Цифрова трансформація публічного управління: сучасні виклики та перспективи розвитку

Аністратенко, Мирослав Вадимович
Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/10017
Full metadata record
DC Field	Value	Language
dc.contributor.advisor	Табурець, Ігор Іванович	-
dc.contributor.author	Аністратенко, Мирослав Вадимович	-
dc.date.accessioned	2026-09-28T11:40:07Z	-
dc.date.available	2026-09-28T11:40:07Z	-
dc.date.issued	2026-06	-
dc.identifier.uri	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/10017	-
dc.description.abstract	Кваліфікаційна робота бакалавра містить 83 сторінки, 1 рисунків, список літератури з 84 найменувань. Об’єктом дослідження є система публічного управління в умовах цифрової трансформації. Предметом дослідження є теоретичні, організаційні та практичні аспекти цифрової трансформації публічного управління, зокрема цифровізація процесів формування та реалізації державної політики та управління людськими ресурсами у державному секторі. Мета кваліфікаційної робота бакалавра - дослідження теоретичних засад і сучасних напрямів цифрової трансформації публічного управління, аналіз міжнародного досвіду використання цифрових інструментів у процесах формування та реалізації державної політики, а також визначення ролі цифровізації управління людськими ресурсами у підвищенні ефективності функціонування державного сектору. Завданнями роботи є: дослідити теоретичні засади цифрової трансформації публічного управління; визначити сутність і значення моделі Digital Era Governance для сучасного державного управління; охарактеризувати основні цифрові інструменти та напрями цифрової трансформації у сфері публічного управління; проаналізувати міжнародний досвід цифровізації процесів формування та реалізації державної політики; дослідити сучасні підходи до цифрової трансформації систем управління людськими ресурсами в державному секторі; проаналізувати міжнародні практики розвитку людського капіталу у сфері державного управління; визначити можливості використання міжнародного досвіду для вдосконалення цифрової трансформації публічного управління в Україні. Практичне значення одержаних результатів полягає в узагальненні сучасних підходів до цифрової трансформації публічного управління та міжнародного досвіду використання цифрових інструментів, що можуть бути використані при вдосконаленні системи державного управління в Україні. Отримані результати можуть бути корисними для подальшого розвитку цифрових управлінських рішень, удосконалення системи управління людськими ресурсами у державному секторі, а також у навчальному процесі під час викладання дисциплін із публічного управління та цифрового врядування.	uk_UA
dc.language.iso	uk	uk_UA
dc.subject	цифрова трансформація	uk_UA
dc.subject	публічне управління	uk_UA
dc.subject	цифрове врядування	uk_UA
dc.subject	управління цифровою епохою	uk_UA
dc.subject	електронне урядування	uk_UA
dc.subject	відкриті дані	uk_UA
dc.subject	штучний інтелект	uk_UA
dc.title	Цифрова трансформація публічного управління: сучасні виклики та перспективи розвитку	uk_UA
dc.type	Bachelor Thesis	uk_UA
Appears in Collections:	281 Публічне управління та адміністрування (Публічне управління та адміністрування)
Files in This Item:
File	Description	Size	Format
Аністратенко.pdf Restricted Access		610.52 kB	Adobe PDF	View/Open Request a copy
Show simple item record
Extracted text
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ 
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ 
 ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ 
КАФЕДРА ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ 
 
 
 
 
 
 
 
ПОЯСНЮВАЛЬНА ЗАПИСКА 
 до кваліфікаційної роботи 
бакалавра 
 
на тему: «Цифрова трансформація публічного управління: 
сучасні виклики та перспективи розвитку» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Виконав: здобувач 4 курсу, групи ПУА-228 
спеціальності 281 «Публічне управління та 
адміністрування» 
                                                                             ____Аністратенко М.В.___________ 
                         (прізвище та ініціали) 
                                                          Керівник ____Табурець І.І._______ 
(прізвище та ініціали) 
                                                                    Рецензент ________________________________ 
(прізвище та ініціали) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Черкаси 2026 року  
4 
 
ЗМІСТ 
 
ВСТУП……………………………………………………………………. 5 
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ ЦИФРОВОЇ ТРАНСФОРМАЦІЇ  
ПУБЛІЧНОГО УПРАВЛІННЯ…………………………………………. 9 
1.1 Модель Digital Era Governance: сутність, еволюція та значення  
для сучасного публічного управління…………………………………. 9 
1.2 Сутність цифрової трансформація публічного управління …….. 14 
1.3 Основні інструменти цифрової трансформації публічного  
управління……………………………………………………………….. 17 
Висновки до розділу 1…………………………………………………… 21 
РОЗДІЛ 2 ЦИФРОВА ТРАНСФОРМАЦІЯ ПРОЦЕСІВ  
ФОРМУВАННЯ ТА РЕАЛІЗАЦІЇ ДЕРЖАВНОЇ ПОЛІТИКИ:  
МІЖНАРОДНИЙ ДОСВІД І СУЧАСНІ ПРАКТИКИ………………… 23 
2.1 Цифрове формування політики та підтримка прийняття рішень… 23 
2.2  Підходи до використання цифрових інструментів участі: досвід  
Великобританії…………………………………………………………… 32 
2.3 Побудова інтегрованих систем для виконання функцій підтримки  
та інфраструктури даних………………………………………………… 42 
Висновки до розділу 2…………………………………………………… 49 
РОЗДІЛ 3 ЦИФРОВІЗАЦІЯ УПРАВЛІННЯ ЛЮДСЬКИМИ  
РЕСУРСАМИ В ПУБЛІЧНОМУ УПРАВЛІННІ………………………. 51 
3.1 Підходи до розвитку інформаційних систем управління  
людськими ресурсами…………………………………………………… 51 
3.2 Підходи до розвитку людського капіталу в сфері державного  
управління ……………………………………………………………….. 62 
3.3 Напрями підвищення ефективності цифрових інструментів  
прозорості та участі в Україні…………………………………………… 66 
Висновки до розділу 3…………………………………………………… 72 
ВИСНОВКИ……………………………………………………………… 74 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ………………………………... 76 
 
  
5 
 
ВСТУП 
 
 
Цифрова трансформація публічного управління є одним із ключових 
напрямів модернізації держави в умовах розвитку інформаційного суспільства 
та стрімкого поширення цифрових технологій. Сучасні цифрові рішення 
дедалі активніше впливають на функціонування органів влади, змінюють 
механізми прийняття управлінських рішень, трансформують процеси 
вироблення й реалізації державної політики, а також створюють нові формати 
взаємодії держави, громадян та бізнесу. Використання цифрових платформ, 
інформаційних систем, аналітики даних і цифрових сервісів дозволяє 
підвищувати якість публічного управління, забезпечувати прозорість 
діяльності державних інституцій, зміцнювати підзвітність та покращувати 
доступність публічних послуг. У сучасних умовах цифровізація вже 
розглядається не лише як технологічний процес, а як стратегічний напрям 
інституційного розвитку, що визначає ефективність функціонування держави 
та її здатність адаптуватися до нових суспільних викликів. У зв’язку з цим 
дослідження цифрової трансформації публічного управління є актуальним і 
має важливе теоретичне та практичне значення. 
Для України ця проблематика набуває особливої актуальності в умовах 
реформування системи публічного управління, цифровізації державних 
процесів, європейської інтеграції та необхідності зміцнення інституційної 
спроможності держави. Важливим є не лише розвиток електронних сервісів і 
цифрової інфраструктури, а й формування сучасних механізмів цифрового 
управління державними процесами, інтеграція інформаційних систем та 
підвищення якості управлінських рішень на основі даних. Окремої уваги 
потребує цифровізація управління людськими ресурсами, оскільки кадровий 
потенціал є важливим ресурсом забезпечення ефективного функціонування 
органів влади та реалізації державної політики. 
6 
 
Проблематика цифрової трансформації публічного управління, розвитку 
цифрового врядування, модернізації державного сектору та цифровізації 
управлінських процесів знайшла відображення у працях українських і 
зарубіжних науковців, зокрема Д. Данліві, Х. Маргетс, П. Голдфінча, В. Беха, 
Н. Нижник, О. Карпенка, О. Оболенського та інших. Водночас подальшого 
дослідження потребують питання комплексного впровадження цифрових 
інструментів у процеси формування державної політики та розвитку цифрових 
систем управління людськими ресурсами у сфері публічного управління. 
Метою кваліфікаційної роботи бакалавра є дослідження теоретичних 
засад і сучасних напрямів цифрової трансформації публічного управління, 
аналіз міжнародного досвіду використання цифрових інструментів у процесах 
формування та реалізації державної політики, а також визначення ролі 
цифровізації управління людськими ресурсами у підвищенні ефективності 
функціонування державного сектору. 
Для досягнення поставленої мети встановлені наступні завдання: 
– дослідити теоретичні засади цифрової трансформації публічного 
управління; 
– визначити сутність і значення моделі Digital Era Governance для 
сучасного державного управління; 
– охарактеризувати основні цифрові інструменти та напрями цифрової 
трансформації у сфері публічного управління; 
– проаналізувати міжнародний досвід цифровізації процесів формування 
та реалізації державної політики; 
– дослідити сучасні підходи до цифрової трансформації систем 
управління людськими ресурсами в державному секторі; 
– проаналізувати міжнародні практики розвитку людського капіталу у 
сфері державного управління; 
– визначити можливості використання міжнародного досвіду для 
вдосконалення цифрової трансформації публічного управління в Україні. 
 
7 
 
Об’єкт дослідження – система публічного управління в умовах 
цифрової трансформації. 
Предмет дослідження – теоретичні, організаційні та практичні аспекти 
цифрової трансформації публічного управління, зокрема цифровізація 
процесів формування та реалізації державної політики та управління 
людськими ресурсами у державному секторі. 
Інформаційна база дослідження. Законодавчі та нормативно-правові 
акти України та зарубіжних країн, офіційні документи міжнародних 
організацій, аналітичні матеріали органів державної влади, наукові статті, 
монографії, навчальні та методичні посібники, а також інформаційні ресурси 
цифрових платформ і державних порталів. 
Методи дослідження: абстрагування, аналізу та синтезу, порівняння, 
узагальнення, системного підходу та структурно-функціонального аналізу. 
Метод аналізу застосовано для дослідження теоретичних підходів до цифрової 
трансформації публічного управління та сучасних цифрових інструментів. 
Метод порівняння використано для вивчення міжнародного досвіду 
цифровізації державного управління та визначення спільних і відмінних 
характеристик різних моделей. Узагальнення дало змогу сформувати висновки 
щодо сучасних тенденцій цифрової трансформації та можливостей їх 
застосування в Україні. Системний підхід використано для розгляду цифрової 
трансформації як комплексного процесу, що охоплює технологічні, 
організаційні та кадрові зміни. Структурно-функціональний аналіз дозволив 
дослідити особливості функціонування цифрових платформ та систем 
управління людськими ресурсами у структурі публічного управління. 
Практичне значення одержаних результатів полягає в узагальненні 
сучасних підходів до цифрової трансформації публічного управління та 
міжнародного досвіду використання цифрових інструментів, що можуть бути 
використані при вдосконаленні системи державного управління в Україні. 
Отримані результати можуть бути корисними для подальшого розвитку 
цифрових управлінських рішень, удосконалення системи управління 
8 
 
людськими ресурсами у державному секторі, а також у навчальному процесі 
під час викладання дисциплін із публічного управління та цифрового 
врядування. 
Структура та обсяг роботи. Кваліфікаційна робота бакалавра складається 
зі вступу, трьох розділів, висновків та списку використаних джерел. Повний 
обсяг роботи становить 83 сторінки, список використаних джерел складається 
з 84  найменувань, 1 рисунку.  
9 
 
РОЗДІЛ 1 
ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ ЦИФРОВОЇ ТРАНСФОРМАЦІЇ 
ПУБЛІЧНОГО УПРАВЛІННЯ 
 
 
1.1 Модель Digital Era Governance: сутність, еволюція та значення 
для сучасного публічного управління 
 
Розвиток цифрових технологій не оминув і сферу публічного управління 
та адміністрування, а саме призвів до значної трансформації та переходу від 
моделей New Public Management (NPM) та New Public Governance (NPG)  до 
моделі Digital Era Governance (DEG) [1]. Так, якщо NPM ґрунтується на 
застосуванні ринкових інструментів та механізмів в публічному управлінні, а 
також основними принципами цієї концепції є орієнтованість на клієнта і 
результативність та ефективність [2], то NPG – є спільною мережевою 
моделлю державного управління, яка базується на багатосторонніх 
партнерствах (держава, бізнес, громадянське суспільство) та демократичній 
взаємодії для вирішення складних суспільних проблем [3]. Попри значний 
внесок у розвиток публічного управління, модель New Public Governance має 
низку суттєвих обмежень, серед яких можемо назвати такі, як складність 
координації та управління, оскільки мережевий характер NPG призводить до 
розпорошеності відповідальності, знижує швидкість та ефективність 
прийняття рішень через необхідність узгодження інтересів різних 
стейкхолдерів, відсутності комплексного та цілісного бачення на надання 
публічних послуг, зниження ролі держави як провайдера послуг та інше.   
Підвищенню ефективності публічного управління, координації і 
контролю може допомогти широке впровадження цифрових технологій в ці 
процеси, що і обумовило виникнення та розвиток моделі Digital Era 
Governance, яка була обгрунтована П. Данліві, Х. Маргеттс, С. Бастоу, Дж. 
Тінклер на початку 2000-х років. [4; 1]. 
10 
 
В своїх дослідженнях науковці виділили декілька етапів розвитку  DEG, 
які представлено на рис. 1.1  
 
 
Рисунок 1.1 – Етапи розвитку DEG за П. Данліві, Х. Маргеттс 
Джерело: [5] 
 
У першій хвилі розвитку DEG науковці сформулювали базові принципи 
моделі, до яких належать наступні: 
− реінтеграція, яка передбачає подолання наслідків інституційної 
фрагментації, яка виникла в процесі використання моделей NPM та NPG, 
шляхом об’єднання функцій і процесів у межах держави. Це означає відхід від 
роздрібнених агентств і повернення до більш цілісних організаційних 
структур, які здатні забезпечити комплексне надання послуг; 
− орієнтація на потреби громадян, яка означає зміну логіки побудови 
державних сервісів, що мають формуватися відповідно до життєвих ситуацій 
громадян і стати більш інклюзивними, а також спрощення взаємодії між 
державою та громадянами, усунення зайвих витрат на бюрократичні 
процедури, можливість гнучко та швидко реагувати на зміни в зовнішньому 
середовищі [6];  
11 
 
− цифровізація, яка виступає як ключовий інструмент реалізації 
зазначених вище змін, оскільки забезпечує автоматизацію процесів, інтеграцію 
даних і створення електронних сервісів. 
П. Данліві та Х. Маргеттс підкреслювали, що цифрові технології 
дозволяють поєднати переваги централізації та децентралізації. З одного боку, 
забезпечити інтеграцію систем і контроль за даними, а з іншого – надати 
громадянам зручний доступ до послуг і можливості взаємодії з державою. 
Таким чином, держава поступово трансформується у платформу, яка 
забезпечує координацію різних стекхолдерів через цифрову інфраструктуру. 
Другий етап еволюції концепції пов’язаний із розвитком Інтернету 
другого покоління (Web 2.0), соціальних мереж і мобільних технологій. У своїй 
роботі про «другу хвилю» DEG [5] науковці зазначають, що цифрове 
врядування переходить від простої автоматизації до створення інтерактивних 
систем, які забезпечують двосторонню комунікацію між державою та 
громадянами. З’являються нові форми участі, такі як електронні консультації, 
онлайн-петиції та цифрові платформи для формування та реалізації політики. 
У цьому контексті держава вже не лише надає послуги, а й виступає 
фасилітатором взаємодії у цифровому середовищі. 
Важливою характеристикою цієї стадії є також розвиток відкритих даних 
і прозорості. П. Данліві та Х. Маргеттс підкреслюють, що цифрові технології 
дозволяють значно розширити доступ громадян до інформації про діяльність 
держави, що сприяє підвищенню підзвітності та довіри. Водночас це створює 
нові виклики, пов’язані із захистом персональних даних і кібербезпекою. 
Подальша еволюція DEG пов’язана з переходом до платформної моделі 
держави. У цій моделі ключову роль відіграють інтегровані цифрові системи, 
які об’єднують різні державні послуги в єдині екосистеми. Науковці 
наголошують, що сучасні уряди все частіше використовують принцип «once-
only», коли громадяни надають свої дані лише один раз, а всі державні органи 
мають до них доступ через спільні бази. Це значно зменшує адміністративне 
навантаження та підвищує ефективність управління. 
12 
 
Особливості третього етапу розвитку («третьої хвилі») моделі Digital Era 
Governance вчені розкрили в 2023 році в дослідженні «Data science, artificial 
intelligence and the third wave of digital era governance» [7]. Якщо перша хвиля 
була пов’язана з подоланням фрагментації, спричиненої NPM, а друга – із 
розвитком інтернет-технологій та цифрової взаємодії, то третя хвиля, на думку 
науковців, характеризується глибокою інтеграцією Data Science, великих даних 
та штучного інтелекту у процеси державного управління. Ключовим 
положенням дослідження є теза про перехід до так званих «data-intensive 
information regimes», тобто режимів управління, заснованих на інтенсивному 
використанні даних. Автори наголошують, що сучасні держави отримують 
безпрецедентні можливості збору, обробки та аналізу інформації, що дозволяє 
значно підвищити точність і швидкість прийняття управлінських рішень. На 
відміну від традиційної бюрократії, яка змушена була спрощувати інформацію 
через обмеження паперових систем, цифрові технології дають змогу 
працювати з великими масивами даних без втрати їхньої складності [7]. 
Важливим аспектом є також зміна самої логіки прийняття рішень. У 
межах третьої хвилі DEG зростає роль алгоритмів та автоматизованих систем, 
які можуть не лише підтримувати, а й частково замінювати людське прийняття 
рішень. Це проявляється у використанні аналітичних моделей, машинного 
навчання та прогнозних алгоритмів у таких сферах, як соціальна політика, 
охорона здоров’я, податкове адміністрування та безпека. Автори 
підкреслюють, що такі технології дозволяють державі переходити від 
реактивного до проактивного управління, коли рішення приймаються на 
основі прогнозування майбутніх потреб і ризиків [7]. 
Ще одним важливим положенням дослідження є розвиток платформної 
логіки держави. У третій хвилі DEG державні інституції дедалі більше 
функціонують як цифрові платформи, що інтегрують різні джерела даних і 
забезпечують взаємодію між громадянами, бізнесом та органами влади. Це 
означає не лише технічну інтеграцію систем, а й трансформацію 
організаційної структури держави у напрямі більшої гнучкості та 
13 
 
адаптивності,  що дозволяє скоротити транзакційні витрати та підвищити 
якість публічних послуг [7]. 
В рамках моделі DEG також відбувається трансформація ролі держави. 
Так, якщо в попередніх моделях вона виступала або як постачальник послуг 
(NPM), або як координатор мереж (NPG), то в умовах третьої хвилі DEG 
держава стає інформаційним центром, який управляє потоками даних і 
забезпечує їх використання в інтересах суспільства. Це підсилює її 
спроможність до стратегічного управління, але водночас вимагає нових 
компетенцій та інституційних змін [7]. 
В той же час, треба відмінити, що дана модель створює низку нових 
викликів, які супроводжують трансформацію. В першу чергу, це питання 
алгоритмічної прозорості та підзвітності. Використання складних моделей 
штучного інтелекту ускладнює розуміння того, як саме приймаються рішення, 
що може створювати ризики для демократичного контролю. Крім того, 
виникають проблеми захисту персональних даних, кібербезпеки та етичного 
використання інформації, що в свою чергу, потребує відповідного 
нормативного та інституційного забезпечення [7]. 
Отже, можна стверджувати, що третя хвиля Digital Era Governance 
означає якісно новий рівень цифрової трансформації, де ключовим ресурсом 
стають дані, а основним інструментом – алгоритми, що відкриває значні 
можливості для підвищення ефективності публічного управління, але також 
ставить перед державою складні завдання щодо забезпечення прозорості, 
етики та безпеки у використанні новітніх технологій [7].  
Наведене вище дозволяє зазначити, що DEG сьогодні розглядається як 
наступний етап еволюції публічного управління в умовах цифрової епохи, 
оскільки на відміну від NPM та NPG, пропонує більш інтегрований і 
технологічно орієнтований підхід, у якому цифрові інструменти стають 
основою функціонування держави. 
 
 
14 
 
1.2 Сутність цифрової трансформація публічного управління  
 
Як зазначалося вище, цифрова трансформація публічного управління є 
одним із ключових трендів розвитку сучасної держави, що зумовлений 
стрімким поширенням інформаційно-комунікаційних технологій та переходом 
до цифрового суспільства. Вона розглядається науковцями не лише як 
впровадження окремих технологічних рішень, а як комплексний процес 
глибоких змін у функціонуванні публічних інституцій, що охоплює 
організаційні структури, управлінські процеси, способи взаємодії з 
громадянами та бізнесом. 
У найзагальнішому вигляді цифрову трансформацію визначають як 
процес, спрямований на суттєве покращення діяльності організацій через 
інтеграцію цифрових технологій, що призводить до змін у процесах, моделях 
взаємодії та створенні публічної цінності  [8].  
У працях Н. Сорокіної та В. Філатова цифровізація трактується у двох 
вимірах: у вузькому значенні – як переведення інформації у цифрову форму, а 
в широкому – як глобальний суспільний тренд, що охоплює всі сфери життя і 
зумовлює трансформацію інститутів, управлінських процесів та механізмів 
взаємодії влади з громадянами. Автори підкреслюють, що цифровізація 
публічного управління має системний характер і передбачає не лише 
автоматизацію процедур, а й зміну самої логіки функціонування органів 
публічної влади [9]. 
Подібну позицію простежуємо у статті Н. Корчак, А. Рачинського та Н. 
Ларіної, де цифрова трансформація пов’язується з розвитком електронного 
врядування, електронної демократії, цифрової грамотності населення та 
підвищенням якості взаємодії між державою, громадянами і бізнесом. 
Дослідники наголошують, що цифрові технології створюють умови для 
підвищення відкритості державного управління, мінімізації корупційних 
ризиків і формування нової культури публічного адміністрування [10]. 
15 
 
Отже, у сфері публічного управління цифрова трансформація означає не 
лише автоматизацію адміністративних процедур, а й трансформацію логіки 
функціонування держави, а саме від ієрархічної до більш відкритої, мережевої 
та орієнтованої на потреби громадян. 
В контексті вивчення цифрової трансформації державного управління 
важливо розмежовувати суміжні поняття, що часто використовуються як 
синонімічні: оцифрування (digitization), цифровізація (digitalization) та 
цифрова трансформація (digital transformation). Оцифрування передбачає 
переведення інформації у цифрову форму, цифровізація – використання 
цифрових технологій для оптимізації процесів, тоді як цифрова трансформація 
є ширшим явищем, що охоплює системні зміни у всій моделі публічного 
управління [11]. Таким чином, цифрова трансформація виступає 
завершальним етапом еволюції цифрових змін у державному секторі. 
У сучасних умовах цифрова трансформація публічного управління тісно 
пов’язана з концепціями «цифрового уряду» (digital government) та 
«відкритого уряду» (open government), які передбачають підвищення 
прозорості, підзвітності та участі громадян у процесах прийняття рішень. Як 
зазначається в дослідженнях, цифрові технології сприяють спрощенню 
процедур, покращенню доступу до послуг та формуванню нових каналів 
комунікації між державою і суспільством [12]. У цьому контексті держава 
поступово трансформується з постачальника послуг у платформу взаємодії, 
яка забезпечує співтворення публічної цінності разом із громадянами та 
іншими стейкхолдерами. 
Сутність цифрової трансформації публічного управління також полягає 
у переході до управління на основі даних (data-driven governance). 
Використання великих даних, аналітики та штучного інтелекту дозволяє 
підвищити обґрунтованість управлінських рішень, оптимізувати ресурси та 
забезпечити більш точне реагування на потреби суспільства [13]. 
Особливістю цифрової трансформації у публічному секторі є її 
багатовимірний характер. Вона охоплює не лише технологічний вимір 
16 
 
(впровадження ІКТ, електронних сервісів, платформ), але й організаційний 
(реінжиніринг процесів), соціальний (зміна моделей взаємодії з громадянами) 
та інституційний (оновлення правил і норм функціонування держави). Як 
підкреслюють дослідники, цифровізація публічного управління сприяє 
розвитку міжсекторальної взаємодії, відкритих даних, електронної участі та 
партнерств між державою, бізнесом і громадянським суспільством [14]. 
Водночас українські науковці звертають увагу не лише на переваги, а й 
на ризики цифрової трансформації. У дослідженні Т. Поспєлової, О. 
Марухленко, В. Руденко наголошується, що цифрові технології не є 
автоматично позитивним чинником розвитку. Авторки обґрунтовують думку, 
що за відсутності політики цифрової інклюзії цифровізація може посилювати 
вже наявні соціальні та регіональні нерівності. Особливо важливими є 
проблеми цифрової нерівності, нерівного доступу до цифрових послуг, різного 
рівня цифрових компетентностей населення, інформаційної безпеки та 
структурних змін на ринку праці [15]. Це означає, що цифрова трансформація 
повинна супроводжуватися соціальною політикою, освітніми програмами, 
розвитком цифрової грамотності та забезпеченням рівного доступу до 
цифрової інфраструктури. 
Проблемний аспект цифровізації також розкривається у статті Н. 
Бондарчук. Авторка зазначає, що цифровізація публічного управління має 
значний потенціал для зниження адміністративних бар’єрів, спрощення 
взаємодії громадян і бізнесу з державними органами, підвищення прозорості 
та зменшення впливу суб’єктивних чинників, зокрема корупційних. Однак 
серед основних перешкод визначено обмежене фінансування, кадрові 
проблеми, труднощі інтеграції різних даних, недосконалість законодавства, 
недостатній рівень інформаційної безпеки та відсутність єдиних стандартів 
цифровізації [16]. 
Узагальнюючи зазначені дослідження, можна зробити висновок, що 
наукова думка розглядає цифрову трансформацію публічного управління як 
багатовимірний процес, який охоплює технологічні, організаційні, правові, 
17 
 
соціальні та інституційні зміни. Її головними інструментами є електронне 
урядування, електронні послуги, відкриті дані, електронна демократія, 
цифрові платформи, системи електронного документообігу, аналітика даних і 
засоби кібербезпеки. Проте ефективність цих інструментів залежить не лише 
від технічного впровадження, а й від наявності стратегічного бачення, 
належного нормативного регулювання, підготовки кадрів, цифрової 
грамотності громадян та довіри до державних цифрових сервісів. Саме тому 
цифрова трансформація публічного управління в Україні має розглядатися як 
довгостроковий напрям модернізації держави, що поєднує технологічні 
інновації з демократизацією управління, підвищенням прозорості та 
орієнтацією на потреби людини. 
 
1.3 Основні інструменти цифрової трансформації публічного 
управління 
 
Основні інструменти цифрової трансформації публічного управління 
становлять практичну основу реалізації сучасної моделі цифрової держави та 
забезпечують підвищення ефективності, прозорості й доступності публічних 
послуг. Їх використання дозволяє органам влади переходити від традиційних 
адміністративних підходів до інноваційних, орієнтованих на потреби громадян 
і бізнесу. 
Одним із ключових інструментів є системи електронного урядування (e-
government), які передбачають надання адміністративних послуг в електронній 
формі через цифрові платформи. Електронне урядування забезпечує 
спрощення процедур взаємодії громадян із державою, зменшення 
бюрократичних бар’єрів та підвищення оперативності надання послуг. Як 
зазначається у дослідженнях, впровадження e-government сприяє підвищенню 
прозорості діяльності органів влади та зниженню рівня корупційних ризиків 
[17]. 
18 
 
Згідно з підходами Organisation for Economic Co-operation and 
Development, електронне урядування є важливим інструментом переходу до 
цифрового уряду (digital government), який передбачає інтеграцію цифрових 
технологій на всіх етапах публічної політики – від її розроблення до реалізації 
та оцінювання. Технології у цьому контексті виступають стратегічним 
ресурсом, що дозволяє підвищити ефективність державного сектору, зробити 
його більш відкритим, інноваційним і орієнтованим на громадян [18].  
Науковці наголошують, що e-government забезпечує основу для 
подальшого переходу до більш складних форм цифрового врядування, 
включаючи використання штучного інтелекту, аналітики даних та 
прогнозування [19]. Таким чином, електронне урядування виступає 
своєрідним «містком» між традиційною бюрократичною моделлю та сучасною 
цифровою державою. 
Можна зазначити, що e-government виконує три ключові функції: 
сервісну (надання електронних послуг), управлінську (оптимізація внутрішніх 
процесів органів влади) та демократичну (розширення участі громадян у 
прийнятті рішень). При цьому важливим є те, що електронне урядування 
сприяє формуванню нової моделі взаємодії «держава – громадянин – бізнес», 
яка базується на принципах відкритості, доступності та зворотного зв’язку. 
Емпіричні дослідження в країнах OECD показують, що впровадження e-
government має позитивний вплив на продуктивність державного сектору, 
оскільки дозволяє оптимізувати використання ресурсів, скоротити 
адміністративні витрати та підвищити якість послуг [20]. Водночас 
ефективність електронного урядування залежить від рівня розвитку 
інфраструктури, цифрових компетенцій населення та якості інституційного 
середовища. 
У сучасних дослідженнях також підкреслюється роль електронного 
урядування у розвитку управління на основі даних (data-driven governance). 
Перехід від e-government до digital government передбачає активне 
використання даних як основи для прийняття управлінських рішень. Як 
19 
 
зазначається у наукових публікаціях, сучасні системи електронного 
урядування інтегрують різні інформаційні ресурси, що дозволяє формувати 
комплексне бачення соціально-економічних процесів і підвищувати 
обґрунтованість державної політики [21] . 
Важливим інструментом цифрової трансформації є електронні 
адміністративні послуги (e-services), які реалізуються через єдині державні 
портали. В Україні прикладом такого інструменту є платформа «Дія», що 
інтегрує широкий спектр державних послуг в онлайн-форматі. Використання 
електронних сервісів дозволяє значно скоротити час отримання послуг, 
мінімізувати контакт із посадовими особами та підвищити рівень зручності 
для користувачів (diia.gov.ua). 
Прийнято виділяти кілька основних видів електронних 
адміністративних послуг залежно від характеру взаємодії. По-перше, це 
послуги типу G2C (government-to-citizen), які орієнтовані на громадян і 
включають, наприклад, реєстрацію актів цивільного стану, оформлення 
соціальних виплат, отримання довідок тощо. По-друге, G2B (government-to-
business) – послуги для бізнесу, такі як реєстрація підприємств, податкова 
звітність, ліцензування. По-третє, G2G (government-to-government) – 
міжвідомчі сервіси, що забезпечують обмін інформацією між органами влади. 
Деякі дослідники також виділяють G2E (government-to-employee), що охоплює 
цифрові сервіси для державних службовців [18]. 
Наступним важливим інструментом є відкриті дані (open data), які 
передбачають забезпечення вільного доступу до публічної інформації у 
форматах, придатних для автоматизованої обробки. Відкриті дані сприяють 
підвищенню прозорості та підзвітності органів влади, а також створюють 
можливості для розвитку інноваційних сервісів на їх основі. Згідно з 
аналітичними матеріалами European Commission, політика відкритих даних є 
одним із ключових факторів розвитку цифрової економіки та цифрового 
врядування, оскільки вона стимулює залучення громадян і бізнесу до процесів 
управління [22]. 
20 
 
Суттєву роль відіграють цифрові платформи взаємодії, які забезпечують 
інтеграцію різних державних сервісів та створюють єдине середовище для 
комунікації між владою, громадянами та бізнесом. Такі платформи 
функціонують за принципом «єдиного вікна» та дозволяють отримувати 
комплексні послуги без необхідності звернення до різних установ. 
Дослідження підкреслюють, що платформізація державного управління є 
важливим етапом переходу до цифрової держави, оскільки забезпечує більш 
ефективну координацію між органами влади. 
Ще одним інструментом є електронна демократія (e-democracy), яка 
включає механізми електронної участі громадян у процесах прийняття рішень. 
До таких інструментів належать електронні петиції, громадські консультації, 
онлайн-голосування та бюджети участі. Використання цих механізмів сприяє 
підвищенню рівня залученості громадян та формуванню більш відкритої та 
інклюзивної системи управління.  
У сучасних умовах особливого значення набувають інструменти 
управління на основі даних (data-driven governance), зокрема використання 
великих даних (Big Data), аналітики та штучного інтелекту. Ці технології 
дозволяють органам влади здійснювати прогнозування соціально-економічних 
процесів, оптимізувати управлінські рішення та підвищувати ефективність 
використання ресурсів.  
Важливим елементом цифрової трансформації є системи електронного 
документообігу (EDMS), які забезпечують автоматизацію внутрішніх процесів 
органів влади. Вони дозволяють оптимізувати обробку документів, скоротити 
час їх погодження та підвищити контроль за виконанням управлінських 
рішень. Запровадження електронного документообігу є необхідною умовою 
для переходу до безпаперової моделі управління та підвищення ефективності 
адміністративної діяльності. 
Окрему групу інструментів становлять технології кібербезпеки та 
захисту даних, які є критично важливими в умовах цифровізації. Зростання 
обсягів цифрових даних та розширення електронних сервісів підвищують 
21 
 
ризики кіберзагроз, що вимагає впровадження сучасних систем захисту 
інформації.  
Таким чином, інструменти цифрової трансформації публічного 
управління є різноманітними та взаємопов’язаними. Вони охоплюють як 
технологічні рішення (електронні сервіси, платформи, аналітика даних), так і 
інституційні механізми (електронна демократія, відкриті дані), що разом 
формують основу сучасної цифрової держави. Їх ефективне впровадження 
сприяє підвищенню якості публічного управління, забезпечує прозорість 
діяльності органів влади та створює нові можливості для взаємодії держави з 
громадянами. 
 
Висновки до розділу 1 
 
Узагальнюючи результати проведеного теоретичного дослідження, 
можна зробити висновок, що цифрова трансформація публічного управління є 
закономірним етапом розвитку сучасної держави в умовах поширення 
цифрових технологій та переходу до інформаційного суспільства. 
Встановлено, що еволюція підходів до публічного управління від New Public 
Management та New Public Governance до моделі Digital Era Governance 
відображає зміну ролі держави, яка поступово переходить від традиційного 
адміністративного управління до інтегрованої цифрової системи, орієнтованої 
на ефективність, відкритість та потреби громадян. Особливого значення у 
цьому контексті набуває модель Digital Era Governance, яка поєднує 
технологічні інновації з реінтеграцією управлінських процесів, розвитком 
цифрової взаємодії та використанням даних як стратегічного ресурсу для 
прийняття управлінських рішень. 
Дослідження сутності цифрової трансформації публічного управління 
дозволило визначити її як багатовимірний процес, що охоплює не лише 
впровадження інформаційно-комунікаційних технологій, а й глибокі 
організаційні, інституційні та соціальні зміни у функціонуванні органів влади. 
22 
 
Водночас ефективність цифрової трансформації залежить від наявності 
належного нормативно-правового забезпечення, цифрової інфраструктури, 
кадрового потенціалу, рівня цифрової грамотності населення та довіри 
громадян до цифрових сервісів держави. Визначено, що практичну основу 
реалізації цифрової трансформації становлять електронне урядування, 
цифрові адміністративні послуги, відкриті дані, електронна демократія, 
цифрові платформи взаємодії, аналітика даних, системи електронного 
документообігу та засоби кібербезпеки. Їх комплексне впровадження сприяє 
підвищенню якості публічного управління, прозорості діяльності органів 
влади, посиленню підзвітності та формуванню нових механізмів взаємодії 
держави й суспільства. Отже, цифрова трансформація сьогодні виступає одним 
із ключових напрямів модернізації публічного управління та важливою 
передумовою підвищення його результативності й адаптивності до сучасних 
суспільних викликів. 
  
23 
 
РОЗДІЛ 2 
ЦИФРОВА ТРАНСФОРМАЦІЯ ПРОЦЕСІВ ФОРМУВАННЯ ТА 
РЕАЛІЗАЦІЇ ДЕРЖАВНОЇ ПОЛІТИКИ: МІЖНАРОДНИЙ ДОСВІД І 
СУЧАСНІ ПРАКТИКИ 
 
 
2.1 Цифрове формування політики та підтримка прийняття рішень 
 
Одним із напрямів цифрової трансформації державного управління є 
формування єдиного технологічного середовища  для проходження всього 
циклу вироблення та формування політичних документів, що дозволяє 
підвищити контроль, підзвітність, дисципліну виконання, зменшити 
дублювання завдань та робіт, а також зменшити час на проходження всіх 
необхідних етапів політичного циклу [23]. Треба зазначити, що мова йде не про 
просту оцифровку документів, а саме налагодження структурованих 
системних робочих процесів з формування урядових завдань, планування 
роботи над проєктами, підготовку текстів, юридичний аналіз, оцінка впливу, 
міжвідомчу координацію та консультації з громадськістю [24]. 
Найбільш комплексно ця проблема вирішена в Латвії, в якій розроблено 
та впроваджено портал електронного урядування TAP (Tiesību aktu projekti) в 
2021 році [25], основними цілями якого є підвищення ефективності 
державного управління, залучення громадян до процесу участі в політичних 
процесах; забезпечення цифрового управління незалежно від місця та часу; 
перехід від документів до структурованих даних під час розробки 
регуляторних актів [26]. Можемо стверджувати, що платформа ТАР фактично 
інтегрує в єдине цифрове середовище всі ключові етапи підготовки, 
погодження, обговорення та прийняття правових актів, тобто є сучасним 
цифровим інструментом управління повним життєвим циклом регуляторної 
політики. 
24 
 
Однією з ключових характеристик ТАР є його централізований характер, 
так усі державні органи, відповідальні за розробку нормативно-правових актів, 
зобов’язані використовувати цю систему для підготовки та погодження 
документів, що дозволяє уникнути фрагментації процесів, дублювання 
функцій та інформаційної асиметрії між різними інституціями. У межах 
порталу забезпечується електронний документообіг, що значно скорочує час 
підготовки актів і підвищує прозорість міжвідомчої взаємодії. Важливим 
елементом є також можливість відстеження статусу кожного проєкту акта в 
режимі реального часу, що сприяє підвищенню підзвітності органів влади [25]. 
Протягом трьох років в межах даного проєкту було заплановано охопити 
системою 115 установ державного управління та 50 неурядових організацій, 
зменшити частку технічних (неавтоматизованих) операцій у процесі розробки 
та узгодження проєктів нормативно-правових актів зі 100% до 33% та 
збільшити використання публічного електронного сервісу «Громадські 
консультації щодо проєктів нормативно-правових актів» до 85% від усіх 
поданих висновків [27]. Треба зазначити, що впровадження порталу TAP 
дозволила Латвії в 2024 році отримати 75,7 зі 100 балів за показником 
«Прозорість уряду», що є вищим за середній показник ЄС-27 [28]. 
Функціонально ТАР охоплює декілька взаємопов’язаних компонентів. 
По-перше, це модуль підготовки проєктів актів, у якому здійснюється розробка 
текстів документів, супровідних матеріалів та обґрунтувань. По-друге, система 
погодження, яка передбачає електронну  взаємодію між різними державними 
органами, що надають свої висновки та зауваження. По-третє, модуль 
публічних консультацій, який відкриває доступ до проєктів нормативно-
правових актів для громадян, бізнесу та організацій громадянського 
суспільства. У цьому контексті ТАР виконує не лише адміністративну, але й 
демократичну функцію, забезпечуючи можливість участі громадськості у 
процесі нормотворення. 
Особливістю ТАР також є інтеграція принципів відкритого урядування, 
які передбачають доступність інформації, прозорість процедур та залучення 
25 
 
зацікавлених осіб. Так, в даній системі проєкти створюються у 
структурованому форматі, де міністерства заповнюють обов’язкові поля, 
включно з пояснювальною запискою, фінансовою оцінкою чи узгодженням з 
правом ЄС. Координація між міністерствами відбувається повністю в системі: 
зауваження фіксуються автоматично, строки контролюються технічно, а 
позиції кожного органу є прозорими та доступними всім учасникам. ТАР також 
інтегрує публічні консультації, так проєкти автоматично публікуються для 
збору коментарів, які зберігаються в системі та прив’язуються до конкретного 
документа. Після затвердження акти передаються до порядку денного Кабінету 
Міністрів і після прийняття – до офіційний реєстрів [25]. 
З точки зору цифрової трансформації публічного управління, ТАР є 
прикладом переходу від традиційних паперових і форагментованих процедур 
до інтегрованих електронних систем, що забезпечують ефективне управління 
інформаційними потоками. Використання цифрових технологій дозволяє не 
лише оптимізувати внутрішні процеси державного апарату, але й створити нові 
канали взаємодії з громадськістю. У цьому контексті ТАР можна розглядати як 
інструмент реалізації концепції DEG, яка передбачає використання 
інформаційно-комунікаційних технологій для підвищення якості державних 
послуг і управлінських рішень. 
Використання структурованих даних робить ТАР інструментом не лише 
для управління документами, а й для аналітики. Так, уряд може оцінювати 
тривалість підготовки актів, якість підготовки, дисципліну дотримання 
процедур, порівнювати показники між міністерствами [25]. 
Ще одним прикладом цифрової системи, яка застосовується для 
комплексної підтримки процесу розробки, погодження і прийняття 
нормативно-правових актів, є Eelnõude Infosüsteem (EIS) в Естонії [29]. Ця 
система була створена в межах загальної стратегії цифрової трансформації 
державного управління і вона, як і ТАР, охоплює всі етапи нормотворчого 
процесу – від ініціювання проєкту акта до його розгляду урядом і подальшого 
подання до парламенту. Однією з ключових функцій системи є міжвідомча 
26 
 
координація, тобто органи виконавчої влади мають можливість у межах 
єдиного цифрового середовища погоджувати проєкти нормативних актів, 
вносити коментарі, пропозиції та зауваження. Це, в свою чергу, дозволяє 
мінімізувати конфлікт інтересів між інституціями ще на ранніх етапах 
розробки політики та забезпечує узгодженість державних рішень, а цифровий 
формат взаємодії значно скорочує часові витрати на погодження документів і 
зменшує адміністративне навантаження [30]. 
Невід’ємною складовою EIS є вбудована функція публічних 
консультацій, тобто система забезпечує відкритий доступ до проєктів 
нормативно-правових актів, що дозволяє громадянам, експертам, 
представникам бізнесу та організаціям громадянського суспільства 
ознайомлюватися з документами та надавати свої коментарі. Важливо, що 
залучення громадськості відбувається не постфактум, а на етапі розробки 
політики, що підвищує якість кінцевого результату. 
Ще однією суттєвою перевагою EIS є забезпечення прозорості 
нормотворчого процесу, зокрема користувачі можуть відстежувати статус 
розгляду проєкту акта, бачити історію змін, а також отримувати доступ до 
супровідних документів, що формує довіру до державних інституцій. Крім 
того, система дозволяє здійснювати пошук інформації за різними 
параметрами, що робить її ефективним інструментом аналітики і моніторингу. 
EIS також інтегрована з європейським виміром нормотворення, тобто у 
системі відображаються документи, пов’язані з політикою Європейського 
Союзу, що дозволяє органам влади враховувати європейські вимоги та 
координувати національну політику з наднаціональною. Це особливо важливо 
в умовах гармонізації законодавства та участі держави у спільних політичних 
ініціативах. 
В Польщі ключовим інструментом цифровізації урядового 
нормотворчого процесу є система Rządowy Proces Legislacyjny (RPL), яка 
поєднує в собі як процедурний, так і технологічний вимір, забезпечуючи, як і 
в попередніх випадках, відкритість, підзвітність та ефективність підготовки 
27 
 
нормативно-правових актів на рівні виконавчої влади [31]. Її функціонування 
забезпечується через діяльність урядових структур, зокрема Rządowe Centrum 
Legislacji, яке координує процес розробки та юридичної експертизи проєктів 
актів. 
Процеси, які відбуваються в рамках цієї системи, схожі з системами ТАР 
і  EIS. Зокрема, першим є етап ініціювання та розробки проєкту нормативного 
акту, що зазвичай здійснюється відповідним міністерством або іншими 
органом виконавчої влади. На цьому етапі формується концепція документа, 
визначаються його цілі, обґрунтовується необхідність регулювання та 
оцінюється потенційний вплив на суспільство та економіку, а також готуються 
пояснювальні матеріали, які супроводжують проєкт і забезпечують його 
аналітичне підґрунтя.  
Наступним етапом є міжвідомчі погодження та громадські консультації, 
на якому до обговорення можуть долучатися інші державні органи, експерти, 
представники бізнесу та громадянського суспільства. Тобто, у рамках RPL 
забезпечується публічний доступ до проєктів документів, що створює 
можливість для подання зауважень і пропозицій. 
Після завершення консультацій проєкт законодавчо-нормативного акту 
проходить стадію урядового розгляду, зокрема в межах профільних комітетів 
та Постійного комітету Ради Міністрів. На цьому етапі здійснюється 
узгодження позиції різних органів виконавчої влади та підготовка документа 
до остаточного затвердження. Важливою складовою є також юридична 
експертиза, яка проводиться з метою забезпечення відповідності проєкту 
чинному законодавству, принципам правової невизначеності та якості 
нормотворчості. Завершальним етапом урядового процесу є ухвалення 
проєкту Радою Міністрів і його передача до Парламенту, де він набуває статусу 
законодавчої ініціативи. 
Важливим напрямом розвитку RPL є її модернізація в рамках ширшої 
ініціативи e-Legislacja, яка передбачає створення більш інтегрованої цифрової 
екосистеми, яка об’єднує різні елементи законодавчого процесу, включаючи 
28 
 
підготовку, аналіз, ухвалення та імплементацію нормативних актів. Оновлена 
версія має забезпечити кращу інтеграцію з іншими державними 
інформаційними ресурсами, підвищити зручність користування та розширити 
функціональні можливості для різних груп користувачів [32]. 
До латвійської платформи ТАР дуже близькою є словацька система 
електронних консультацій щодо нормативно-правових актів, яка функціонує 
через портал Slov-Lex [33]. Ця платформа є комплексним цифровим 
середовищем для нормотворчої діяльності, що поєднує публікацію 
законодавчих актів, їх підготовку та механізми громадського обговорення. 
Відповідно до законодавства країни, усі проєкти нормативно-правових актів 
мають проходити обов’язкову процедуру міжвідомчого погодження, яке 
реалізується через платформу Slov-Lex. При цьому органи державної влади, 
зацікавлені особи, бізнес-структури та громадяни можуть подавати свої 
зауваження до проєктів актів у встановлені терміни. Відповідно кожен 
коментар фіксується, отримує свій статус (прийнятий, частково врахований, 
відхилений), та супроводжується обґрунтуванням від органу-розробника. На 
порталі публікуються не лише тексти проєктів актів, а й супровідні матеріали, 
такі як пояснювальні записки, оцінки впливу, інформація про терміни 
консультацій та результати їх проведення. Крім того, система дозволяє 
здійснювати пошук і фільтрацію проєктів за різними критеріями, що значно 
підвищує зручність користування. 
Треба зазначити, що багато країн використовують ті чи інші 
інформаційні системи при формуванні та реалізації державної політики, але 
вони можуть бути не такими комплексними та цілісними, як описані вище 
системи, а фокусуватися лише на певних аспектах. 
Так, наприклад, в Нідерландах у законотворчій процес інтегровано 
цифрові інструменти публічних консультацій в рамках системи 
Internetconsultatie, яка функціонує як спеціалізована онлайн-платформа, на 
якій уряд публікує проєкти нормативно-правових актів для публічного 
обговорення.  Сутність цього інструменту полягає у забезпеченні відкритого 
29 
 
доступу громадян, бізнесу та експертного середовища до проєктів 
законодавства ще на етапі їх розробки. Кожен зацікавлений суб’єкт має 
можливість подати коментарі, пропозиції або зауваження, які беруться до 
відома та аналізуються відповідними міністерствами [34] 
Треба зазначити, після пілотного періоду система Internetconsultatie з 
2011 року стала обов’язковим елементом законодавчого процесу, що свідчить 
від експериментальних форм електронної демократії до стабільних 
управлінських практик. 
У Фінляндії в процедурі підготовки нормативних актів рекомендовано 
використовувати сервіс Lausuntopalvelu.fi [35]. Так, у керівництві з 
законопроєктної роботи зазначено, що після стадії підготовки проєкт 
урядового законопроєкту, декрету або регламенту спрямовується на 
консультацію, а разом із запитом на коментарі подіються й матеріали, необхідні 
для розуміння змісту пропозиції. Водночас запит надсилається ключовим 
стейкхолдерам і публікується так, щоб інші зацікавлені особи також могли 
подати свої пропозиції. Для законодавчих пропозицій, як правило, відводиться 
щонайменше шість тижнів, а для масштабних проєктів – вісім тижнів. Крім 
того, отримані в процесі консультацій коментарі мають бути зафіксовані в 
документах проєкту, а в пояснювальних матеріалах до урядової пропозиції 
подається узагальнення консультацій та отримання відгуків [36]. 
В Великій Британії система публічних консультацій реалізується через 
урядовий портал GOV.UK  [37], де сформовано єдине цифрове середовище, де 
відбувається весь цикл взаємодії між державою та зацікавленими сторонами 
щодо проєктів політик і нормативних рішень. 
Ключовим елементом цієї системи є централізований каталог 
консультацій (Policy papers and consultations), який виступає єдиною точкою 
доступу до всіх консультацій уряду, і через який користувач отримує 
можливість знайти актуальні консультації за тематикою, органом влади або 
статусом. Кожна консультація на зазначеному сайті є окремою цифровою 
сторінкою, яка має стандартизовану структуру і включає опис проблеми та 
30 
 
мету політики; обґрунтування запропонованих змін; пов’язані документи; 
чітко визначений період консультацій; інструкції щодо подання відповідей. 
Також, в цьому ж середовищі відбувається подальша обробка та публічне 
представлення результатів консультацій, зокрема, на цій же сторінці 
публікується урядова відповідь, яка містить узагальнення отриманих позицій і 
пояснення, як саме вони були враховані або чому були відхилені.  
Можна зробити висновок, що британська модель є повноцінним 
цифровим інструментом публічних консультацій, який забезпечує 
централізований доступ до інформації, стандартизовану структуру 
консультацій, електронні механізми подання відгуків, інтеграцію з іншими 
державними ресурсами, а також публічне відображення результатів 
обговорення. Зазначимо, що вона є менш орієнтованою на формалізований 
реєстр життєвого циклу нормативного акту, але більш розвинена як цифрова 
комунікаційна платформа між урядом і суспільством. 
Наприклад, в Канаді консультації щодо проєктів регуляторних актів 
здійснюються через Canada Gazette [38], яка є офіційним урядовим виданням, 
де публікуються повідомлення, запропоновані регламенти, чинні регламенти 
та акти парламенту. На сторінці «Comment on proposed regulations» 
(https://gazette.gc.ca/consult/consult-eng.html) зазначається, що федеральні 
департаменти та агентства дозволяють зацікавленим групам та особам 
переглядати та коментувати запропоновані нормативні акти до того, як вони 
стануть офіційними. Система також дозволяє створювати обліковий запис, 
зберігати чернетки, редагувати коментарі до подання, анонімно надсилати 
пропозиції без реєстрації та додавати супровідні матеріали. 
Отже, ми бачимо, що кожна країна має свій підхід до цифровізації 
політичного процесу. Деякі країни, мають інтегровані системи повного циклу 
нормотворення, які забезпечують цифрове супроводження всіх етапів 
політичного процесу – від ініціювання до прийняття актів. До цієї групи 
належать латвійська система ТАР, естонська EIS, польська RPL та словацька 
Slov-Lex. Ключовою характеристикою цих систем є централізація, 
31 
 
обов’язковість використання для органів влади, наявність модулів підготовки, 
погодження, консультацій та моніторингу. 
Низка країн має спеціалізовані системи публічних консультацій, які 
зосереджені переважно на забезпеченні участі громадськості у процесі 
вироблення політики. До цієї категорії належать Internetconsultatie в 
Нідерландах, Lausuntopalvelu.fi у Фінляндії, GOV.UK у Великій Британії та 
Canada Gazette у Канаді. Вони не охоплюють повністю внутрішні урядові 
процеси, але відіграють критично важливу роль у забезпеченні прозорості та 
інклюзивності політики. Деякі системи мають окремі елементи повного циклу 
публічної політики та публічних консультацій, але не досягають рівня повної 
інтеграції. 
Так, порівняльний аналіз дозволяє зазначити, що спільною 
характеристикою для всіх цифрових систем є орієнтація на підвищення 
прозорості, підзвітності та ефективності державного управління, а також усі 
системи передбачають можливість доступу до проєктів нормативних актів, їх 
обговорення та відстеження статусу. Водночас рівень глибини інтеграції цих 
функцій в різних країнах суттєво відрізняється. 
Отже, найбільш розвиненими є системи повного циклу політики, є ТАР 
та EIS, які забезпечують наскрізну цифровізацію процесу нормотворення. Їх 
перевагами є висока ефективність, зменшення адміністративних витрат, 
автоматизація процедур, а також можливість аналітики на основі даних. 
Водночас такі системи потребують значних інституційних і технічних ресурсів 
для впровадження, а також високого рівня цифрової спроможності державного 
апарату. 
Системи типу RPL та Slov-Lex забезпечують значний рівень 
цифровізації, але потребують більшої інтеграції та модернізації. Їх сильними 
сторонами є поєднання процедурної чіткості та цифрових інструментів, але 
вони поступаються комплексним інтегрованим системам за рівнем 
автоматизації та аналітичних можливостей. 
32 
 
Системи публічних консультацій демонструють високий рівень 
відкритості та зручності для користувачів, але їх функціональність 
обмежується переважно комунікаційною складовою. Їх перевагами є 
доступність, орієнтація на користувача, стандартизованість представлення 
інформації та прозорість результатів консультацій. В той же час, їх слабкою 
стороною є відсутність інтеграції з внутрішніми урядовими процесами, що 
знижує загальну ефективність політичного циклу. 
Розглянутий досвід даних країн може бути адаптований та 
імплементований в політичний цикл в Україні. Це є досить актуальним для 
країни, оскільки на сьогодні в Україні немає єдиної платформи, яка б 
охоплювала всі етапи формування державної політики. Але при реалізації 
подібних цифрових проєктів необхідно виходити з правових, інституційних, 
організаційних та фінансових можливостей, щоб забезпечити ефективність 
таких систем. 
 
2.2 Застосування інформаційно-комунікаційних технологій до 
оцінки ефективності реалізації державної політики 
 
В попередньому підрозділі дослідження ми розглянули як країни 
трансформують свої процеси формування політики в умовах комп’ютеризації 
та цифровізації. В той же час, не менш важливим є розуміти на скільки дана 
державна політики є ефективною. В зв’язку з цим необхідно удосконалювати 
системи оцінки ефективності та моніторингу реалізації державних політик на 
рівні окремих агентств та їх відповідність стратегічним пріоритетам уряду. 
Така необхідність виникає через те, що органи влади та державні агентства 
часто звітують в різних форматах, які важко аналізувати і приймати 
обґрунтовані рішення [24].  
Для такого удосконалення також можна застосовувати інформаційно-
комунікаційні технології, задля створення єдиного інструменту для 
моніторингу цілей, показників та результатів роботи уряду [24:]. 
33 
 
Аналіз зарубіжного досвіду показав, що найбільш ефективним 
прикладом такої системи є Фінляндія. Інформаційну систему ефективності 
уряду зобов’язані використовувати всі міністерства та відомства згідно із 
законом [39]. Ця система інтегрує процеси стратегічного планування, 
бюджетування та оцінювання державної політики, забезпечуючи ухвалення 
рішень на основі даних. Ключовою особливістю управління ефективністю є 
те, що воно базується на політичних цілях, викладених в Урядовій програмі, у 
корпоративних цілях гілок влади та у цілях окремих урядових установ та 
державних органів, а також використання угод результативності, які 
укладаються між міністерствами та підвідомчими органами. В цих документах 
визначаються стратегічні цілі, показники результативності,  ресурси, очікувані 
результати діяльності. Система інформації про ефективність забезпечує збір, 
обробку та аналіз даних щодо виконання цих контрактів, що дозволяє 
оцінювати ступінь досягнення поставлених цілей і коригувати політику в разі 
необхідності. 
Відповідно до ресурсів, передбачених в Бюджеті, та початкових цільових 
показників ефективності, міністерства ведуть переговори з урядовими 
установами та державними органами щодо встановлення цільових показників 
ефективності на бюджетний рік та ресурсів, необхідних для досягнення цих 
показників, які потім фіксуються в угоді про ефективність, яка підписується 
обома сторонами. Державні установи та державні органи щорічно звітують 
про виконання встановлених цільових показників [39]. 
Доступ до інформаційної системи щодо ефективності роботи уряду 
мають усі державні установи та державні органи і її використання не потребує 
окремих інвестицій в апаратне чи програмне забезпечення. Інформація, яка 
експортується до системи, визначена у відповідному Положенні, яке видане 
Державним казначейством. Дані, оброблені в системі, зберігаються в 
міністерстві, державній установі чи державному органі до їх оприлюднення. 
Користувачі можуть ввійти до системи через електронні послуги Державного 
казначейства [39]. 
34 
 
Дані про цільові показники ефективності міністерств, державних 
установ та державних органів, а також стан досягнення цих показників можна 
переглянути на веб-сайті exploreadministration.fi у розділі присвяченому 
продуктивності. Користувачі можуть вибрати рік та переглянути ситуацію на 
рівні уряду або конкретного міністерства, державної установи та органу. У 
сервісі також можна переглянути документи з державного планування та 
моніторингу, включаючи угоди про ефективність, а також остаточні звіти [39]. 
Служби аналізу та звітності державного казначейства допомагають 
державним установам та державним органам у вирішенні проблем, 
пропонуючи консультаційні послуги; надають порівняльні дані та аналізи, а 
також визначають сфери, які можна додатково покращити [39]. 
Отже, як бачимо, фінська інформаційна система про ефективність 
діяльності уряду виконує кілька взаємопов’язаних функцій. По-перше, вона 
забезпечує моніторинг виконання державної політики. Через систему 
здійснюється регулярний збір даних про результати діяльності міністерств та 
агентств, що дозволяє відстежувати динаміку досягнення цілей. Такий підхід 
сприяє переходу від управління, орієнтованого на процес, до управління, 
орієнтованого на результат. 
По-друге, система використовується як інструмент підтримки 
бюджетного процесу, що дозволяє забезпечити більш раціональне 
використання державних фінансів і підвищити ефективність державного 
сектору. 
По-третє, система виконує функцію аналітичної підтримки 
управлінських рішень, а саме дані, що генеруються і системі, 
використовуються для підготовки звітів, прогнозів і рекомендацій для уряду. 
Це, в свою чергу, забезпечує можливості прийняття обґрунтованих рішень на 
основі фактичної інформації.  
Також, важливою функцією є забезпечення прозорості та підзвітності 
оскільки частина інформації про результати діяльності уряду є відкритою для 
35 
 
громадськості, що підвищує довіру до державних інституцій та сприяє 
громадському контролю. 
Треба зазначити, що такий інструмент, як угоди результативності було 
запроваджено в Великій Британії наприкінці 1990-х років (Public Service 
Agreements (PSA)), які укладалися між урядовими департаментами та 
Казначейством, і у яких чітко визначалися цілі, показники ефективності та 
очікувані результати державної політики. Зокрема, такі угоди встановлювали 
стратегічні пріоритети діяльності міністерств на кількарічний період і містили 
механізми оцінювання досягнення поставлених цілей [40]. 
Особливістю британської моделі було те, що PSA інтегрувалися у 
бюджетний процес, зокрема через механізм Spending Review, у межах якого 
визначалися ресурси та відповідні результати, яких уряд прагнув досягти. Це 
забезпечувало тісний зв’язок між фінансуванням і результативністю політики, 
дозволяючи суспільству бачити, яких саме результатів держава очікує від 
використання бюджетних коштів [41]. 
У подальшому розвиток системи привів до формування ширшого 
урядового планувально-аналітичного середовища (planning and performance 
framework). Ця рамка об’єднує різні елементи управління, такі як стратегічні 
плани, бюджетування, звітність і оцінювання результатів. Зокрема, уряд 
визначає пріоритети, планує діяльність, розподіляє ресурси та здійснює 
моніторинг виконання через сукупність взаємопов’язаних процесів, 
включаючи річні звіти, фінансову звітність і аналітичні огляди. Такий підхід 
забезпечує цілісність управління та дозволяє оцінювати ефективність політики 
на всіх етапах її реалізації [42]. 
Хоча після 2010 року PSA були формально скасовані, їхні ключові 
принципи, такі як орієнтація на результати, інтеграція з бюджетним процесом 
та підзвітність, залишилися основою сучасних підходів до управління 
ефективністю у Великій Британії, основними інструментами яких є Outcome 
Delivery Plans (ODP) (плани досягнення результатів) [43] та панель спільних 
інструментів. 
36 
 
ODPs є ключовим інструментом планування та управління 
результативністю діяльності урядових департаментів. Вони були впроваджені 
як частина реформ системи управління після 2015 року і виконують функцію 
стратегічних документів, що визначають внесок кожного департаменту у 
досягнення загальноурядових пріоритетів. Як зазначається в офіційних 
документах уряду, ODP «описують, як департамент планує досягати своїх 
результатів, які ресурси використовуються та як буде оцінюватися прогрес». 
Структурно ODP включають: стратегічні цілі, узгоджені з урядовими 
пріоритетами; конкретні показники ефективності; ключові програми та 
політики, що забезпечують досягнення результатів; ресурси, необхідні для 
реалізації; механізми моніторингу та оцінювання. Важливою рисою ODP є їх 
орієнтація саме на результати, а не лише на процеси або види діяльності. Це 
означає, що департаменти оцінюються не за обсягом виконаних завдань, а за 
фактичним впливом їх політики на соціально-економічні показники. При 
цьому ODP мають внутрішній характер і використовуються як управлінський 
інструмент, хоча частина інформації з них може бути відображена у публічних 
звітах департаментів. Крім того, ODP тісно пов’язані з бюджетним процесом і 
Spending Review, що забезпечує узгодженість між фінансовими ресурсами та 
очікуваними результатами. Така інтеграція дозволяє уряду ефективніше 
розподіляти ресурси та оцінювати ефективність витрат [42]. 
Паралельно з впровадженням ODP у Великій Британії було розвинено 
цифрову інфраструктуру для моніторингу ефективності, яка часто описується 
як панель спільних інструментів. Йдеться про сукупність цифрових платформ, 
аналітичних панелей (dashboards) і спільних сервісів, що використовуються 
урядовими структурами для збору, аналізу та візуалізації даних [44]. 
Одним із ключових елементів цієї екосистеми є діяльність Government 
Digital Service (GDS), який забезпечує розвиток цифрових інструментів 
управління. Зокрема, уряд використовує централізовані системи даних та 
аналітичні платформи для: відстеження виконання ODP у реальному часі; 
37 
 
порівняння результативності різних департаментів; виявлення ризиків і 
відхилень від планів; підтримки прийняття управлінських рішень.  
Треба зазначити, що GDS створив одну з перших централізованих 
систем Performance Platform. Ця платформа функціонувала як універсальний 
інструмент для збору та візуалізації даних про діяльність державних сервісів. 
Вона надавала інтерактивні панелі, що відображали інформацію з різних 
джерел, включаючи адміністративні системи, статистичні дані та веб-
аналітику [44]. Але з 2021 року замість єдиної платформи уряд Великої 
Британії перейшов до моделі, в якій окремі департаменти використовують 
власні дашборд-системи, водночас дотримуючись спільних стандартів даних і 
показників. Це забезпечує більшу гнучкість, адаптивність і точність аналізу 
при збереженні узгодженості управління. 
Таким чином, Outcome Delivery Plans та панелі спільних інструментів у 
Великій Британії формують взаємодоповнюючу систему управління 
ефективністю. А саме, ODP визначають що потрібно досягти (цілі та 
результати), а цифрові панелі забезпечують як це відстежується (дані, 
аналітика, моніторинг). У поєднанні вони створюють сучасну модель 
управління, яка є більш гнучкою, цифровізованою та орієнтованою на 
результати порівняно з попередніми підходами. Така система дозволяє уряду 
оперативно реагувати на виклики, підвищувати ефективність політики та 
забезпечувати підзвітність перед суспільством. 
В Канаді система управління результативністю базується на нормативній 
рамці Policy on Results [45], яка встановлює єдині вимоги до збору, аналізу та 
використання інформації про результати діяльності державних органів. Ця 
політика була запроваджена з метою підвищення ефективності державного 
управління, покращення якості прийняття рішень та посилення підзвітності 
уряду перед парламентом і громадянами. Як зазначається в офіційних 
документах, Policy on Results визначає «фундаментальні вимоги до 
підзвітності федеральних департаментів щодо інформації про результати та 
оцінювання» [45]. 
38 
 
Центральним елементом реалізації Policy on Results є Departmental 
Results Framework (DRF), а саме структура результатів, яку зобов’язані 
розробити всі федеральні департаменти. DRF визначає ключові напрями 
діяльності; очікувані результати; показники досягнення результатів [46]. 
Крім того, кожен департамент формує Program Inventory, тобто перелік 
програм, які забезпечують досягнення визначених результатів. Це дозволяє 
встановити чіткий зв’язок між політикою, програмами та кінцевими 
результатами, що є важливим для оцінювання ефективності державних витрат.  
Система Policy on Results передбачає повний цикл управління 
ефективністю, який включає планування (плани діяльності на 3 роки); 
моніторинг (через збір даних про виконання показників); звітність (через 
Departmental Results Reports); оцінювання (через обов’язкові плани оцінки). 
Зокрема, Departmental Results Reports містять інформацію про фактичні 
результати діяльності та їх відповідність запланованим показникам, що 
дозволяє парламенту та громадськості оцінити ефективність урядових 
програм. Водночас обов’язкові оцінювання забезпечують глибший аналіз 
ефективності політики, включаючи її релевантність, ефективність та 
результативність. Таким чином, система є замкненим циклом, у якому 
результати оцінювання впливають на подальше планування політики. 
Паралельно з Policy on Results у Канаді функціонує Performance 
Management Program, яка орієнтована на оцінювання діяльності державних 
службовців, зокрема керівного складу [47]. Ця програма забезпечує 
встановлення індивідуальних цілей; оцінювання результативності роботи; 
зв’язок між досягненням результатів і кар’єрним розвитком. 
Таким чином, система управління результативністю охоплює не лише 
організаційний рівень (департаменти), але й індивідуальний рівень (державні 
службовці), що забезпечує комплексний підхід до управління ефективністю. 
Однією з ключових особливостей канадської моделі є активне 
використання цифрових інструментів для збору, аналізу та поширення 
інформації про результати. Цифровізація охоплює кілька напрямів. По-перше, 
39 
 
важливу роль відіграє платформа GC InfoBase, яка є інтерактивним онлайн-
ресурсом, що містить дані про державні витрати, результати діяльності та 
показники ефективності, і яка адмініструється Treasury Board of Canada 
Secretariat [48]. Через цю систему користувачі можуть аналізувати бюджетні 
витрати; переглядати показники результативності; порівнювати діяльність 
різних департаментів. Дана платформа забезпечує «єдину точку доступу до 
даних про витрати, результати та персонал уряду» [48] і агрегує інформацію з 
офіційних джерел, зокрема, планів відомств (Departmental Plans); звітів про 
результати діяльності відомств (Departmental Results Reports); державних 
рахунків Канади (Public Accounts of Canada); програм інвентаризації (Program 
Inventory); кадрової статистика державної служби. Таким чином, GC InfoBase 
виконує функцію інтегратора даних, що дозволяє аналізувати діяльність уряду 
в комплексі, а не через окремі розрізнені звіти. 
Платформа організована у вигляді інтерактивних розділів (dashboards), 
кожен з яких відповідає за певний аспект державного управління. Основними 
модулями є наступні: фінансовий модуль (Spending), який відображає державні 
витрати за департаментами, програмами та роками, дозволяє аналізувати 
динаміку бюджету та структуру витрат, інтегрується з даними державних 
рахунків; модуль результатів (Results), який містить інформацію про 
Departmental Results Framework, відображає показники досягнення 
результатів, дозволяє порівнювати заплановані та фактичні значення; 
програмний модуль (Programs), що базується на Program Inventory і показує, 
які програми реалізуються та які результати вони забезпечують, а також 
створює зв’язок між витратами та результатами: модуль людських ресурсів  
(People) містить дані про чисельність державних службовців, аналізує 
структуру персоналу, гендерний баланс, регіональний розподіл, а також 
дозволяє оцінювати ефективність управління людськими ресурсами; 
індикаторні панелі (Indicators dashboards), які інтегрують ключові показники 
ефективності, забезпечують візуалізацію трендів і використовуються для 
стратегічного аналізу. 
40 
 
Можемо стверджувати, що GC InfoBase є прикладом сучасної data-driven 
платформи, побудованої на принципах інтерактивної візуалізації даних; 
інтеграції різних джерел інформації; стандартизації показників; відкритих 
даних. 
Важливо, що GC InfoBase інтегрована у внутрішні процеси уряду, а дані, 
які відображаються на платформі, використовуються для підготовки 
бюджетних рішень; оцінювання ефективності програм; стратегічного 
планування; парламентського контролю. Тобто, GC InfoBase виконує функцію 
цифрового ядра системи Policy on Results, оскільки забезпечує 
централізований доступ до даних про результати; підтримує реалізацію 
Departmental Results Framework; дозволяє відстежувати досягнення цілей у 
динаміці; інтегрує фінансові та нефінансові показники. 
Однією з ключових переваг GC InfoBase є її відкритість. А саме, 
платформа доступна не лише для державних службовців, але й для 
дослідників, журналістів, громадських організацій, громадян, що сприяє 
підвищенню підзвітності уряду, розвитку громадського контролю і, 
відповідно, формуванню довіри до державних інституцій. Так, користувачі 
можуть самостійно аналізувати дані, будувати графіки та робити висновки 
щодо ефективності діяльності уряду, що є важливим елементом 
демократичного управління. 
Узагальнення досвіду Фінляндії, Канади та Великої Британії у сфері 
оцінювання результативності державної діяльності дозволяють зробити 
висновки, що цей процес базується на принципах інтеграції даних, орієнтації 
на результати та використання цифрових інструментів для підтримки 
прийняття рішень. Незважаючи на інституційні відмінності, усі три країни 
демонструють перехід від традиційних форм звітності до комплексних 
цифрових систем управління ефективністю, які поєднують стратегічне 
планування, бюджетування, моніторинг і оцінювання політики в єдиному 
інформаційному середовищі. 
41 
 
Так, фінська модель характеризується високим рівнем інтеграції 
управлінських процесів та використанням інформаційних систем для 
забезпечення безперервного моніторингу результатів діяльності уряду. Вона 
орієнтована на узгодженість між цілями, ресурсами та результатами, а також 
на активне використання аналітики в управлінні. Британський підхід, у свою 
чергу, демонструє еволюцію від централізованих систем до гнучкої 
екосистеми цифрових інструментів, що забезпечують оперативний аналіз 
даних і міжвідомчу координацію. Канадська модель вирізняється високим 
рівнем формалізації та нормативного забезпечення, де Policy on Results у 
поєднанні з цифровими платформами, зокрема GC InfoBase, створює системну 
основу для інтеграції фінансових і результативних показників та забезпечує 
прозорість і підзвітність державного управління. 
Спільними рисами цих систем є, по-перше, орієнтація на кінцеві 
результати політики, а не лише процеси її реалізації; по-друге, широке 
використання цифрових платформ і аналітичних панелей для візуалізації та 
інтерпретації даних; по-третє, інтеграція фінансової інформації з показниками 
ефективності; по-четверте, забезпечення відкритості даних і підзвітності 
перед суспільством.  
З точки зору можливостей застосування цього досвіду в Україна, слід 
зазначити, що ключовим є не механічне копіювання окремих інструментів, а 
адаптація системного підходу до управління результативністю. Передусім це 
передбачає створення єдиної нормативної рамки, подібної до канадської Policy 
on Results, яка б визначила вимоги до планування, моніторингу та оцінювання 
державної політики. Паралельно необхідним є розвиток цифрової 
інфраструктури, а саме створення інтегрованих платформ даних і аналітичних 
панелей, що дозволять об’єднати інформацію про ресурси, програми та 
результати. У цьому контексті доцільним є використання підходів Канади 
(централізована платформа відкритих даних) та Великої Британії (гнучка 
система dashboard-інструментів). 
42 
 
Отже, досвід Фінляндії, Канади та Великої Британії демонструє, що 
ефективні цифрові системи оцінювання результативності є невід’ємною 
складовою сучасного публічного управління. Їх впровадження в Україні може 
суттєво підвищити якість державної політики, забезпечити прозорість 
використання ресурсів та сприяти переходу до управління на основі даних, за 
умови комплексного та адаптованого підходу до реформування системи 
державного управління. 
 
2.3 Побудова інтегрованих систем для виконання функцій 
підтримки та інфраструктури даних 
 
Ще однією проблемою, яка знижує ефективність державного управління 
є те, що в уряді важливі адміністративні дані зберігаються в ізольованих 
системах і їх важко використовувати для якісної аналітики і проводити крос-
системний аналіз. Дана проблема вирішується за допомогою відповідної 
інфраструктури обміну даними [24]. 
Однією з найбільш розвинути у світі систем інтеграції адміністративних 
даних, яка використовується для досліджень і формування державної політики 
є Інтегрована інфраструктура даних (Integrated Data Infrastructure, IDI) у Новій 
Зеландії [49]. Це – велика масштабна централізована платформа, створена 
статистичним агентством Statistics New Zealand, яка поєднує знеособлені 
мікродані з різних державних і недержавних джерел про населення та 
домогосподарства. До її складу входять наступні дані [49]: 
• дані про здоров’я, які охоплюють широкий спектр наборів даних, 
включаючи реєстрацію раку, хронічні захворювання, шкільні перевірки B4, 
фармацевтичні препарати, психічне здоров'я та залежності, лабораторні дані, 
смертність тощо; 
• дані про освіту та професійну підготовку включають рівні освіти, 
починаючи від участі в дошкільній освіті, закінчуючи початковою, середньою, 
вищою освітою, оцінюванням компетенцій дорослих та галузевим навчанням; 
43 
 
• дані про пільги та соціальні послуги включають дані про пільги, 
послуги для молоді, CAP, WFF, CYF, заяви про відшкодування збитків від 
травм ACC, студентські позики та допомоги, а також сімейний старт; 
• дані системи юстиції включають мікродані з виправних установ, 
Міністерства юстиції та поліцейських записів; 
• дані про людей та громади включають дані місії міста Окленд та 
транспорту (водійські посвідчення та реєстрація транспортних засобів), а 
також дані з таких опитувань, як опитування мігрантів Імміграційної служби 
Нової Зеландії, поздовжнє імміграційне опитування Нової Зеландії, загальне 
соціальне опитування, опитування щодо інвалідності та Te Kupenga; 
• дані про населення містять інформацію про пересування кордонів, 
заявки на отримання віз, картки виїзду та прибуття, а також особисті дані, такі 
як народження, смерті, шлюби та цивільні союзи; 
• дані про доходи та роботу, які включають мікродані про податки та 
доходи, а також дані опитувань щодо доходів; дані про сім'ю, дохід та 
зайнятість (SoFIE); та дані про економіку домогосподарств (HES); 
• дані про житло включають інформацію про оренду та соціальне 
житло. 
Ключовим елементом архітектури IDI є так звана базова популяційна 
структура, яка виступає своєрідним каркасом для зв’язування даних з різних 
джерел. Саме завдяки цій технології здійснюється зіставлення записів, що 
стосуються однієї й тієї ж особи, але містяться в різних базах даних. У 
результаті формується цілісна картина життєвих траєкторій населення, яка 
дозволяє дослідникам аналізувати взаємозв’язки між освітою, зайнятістю, 
здоров’ям, соціальним становищем та іншими аспектами життя. Такий підхід 
відкриває нові можливості для комплексного аналізу соціально-економічних 
процесів, які неможливо дослідити за допомогою окремих розрізнених наборів 
даних. 
44 
 
Функціонування IDI базується на суворих принципах безпеки та 
контролю доступу. Дані зберігаються у спеціалізованому захищеному 
середовищі, доступ до якого мають лише акредитовані дослідники, які 
працюють у межах чітко визначених правил і процедур. Перед отриманням 
доступу кожен дослідницький проєкт проходить оцінку на предмет суспільної 
користі, етичності та відповідності вимогам захисту даних. Крім того, 
результати досліджень також перевіряються перед публікацією, щоб запобігти 
можливому розкриттю конфіденційної інформації. Така багаторівнева система 
захисту забезпечує баланс між відкритістю даних для наукових цілей і 
захистом приватності громадян. 
Однією з головних цілей створення IDI є підтримка доказової державної 
політики. Завдяки можливості аналізу великих масивів інтегрованих даних 
уряд отримує інструмент для більш точного розуміння соціальних проблем і 
оцінки ефективності державних програм. Наприклад, за допомогою IDI можна 
відстежити, як освітні досягнення впливають на подальшу зайнятість і доходи, 
або як соціальні виплати позначаються на добробуті різних груп населення. Це 
дозволяє не лише оцінювати вже реалізовані політики, але й прогнозувати 
наслідки майбутніх рішень. 
Разом із тим, попри численні переваги, IDI стикається і з певними 
викликами. Одним із них є ризик помилок при зв’язуванні даних, що може 
призводити до неточностей у результатах аналізу. Ще одним аспектом є 
складність доступу до даних. З одного боку, це обмеження є необхідним для 
забезпечення безпеки, але з іншого, воно може ускладнювати проведення 
досліджень і обмежувати коло користувачів системи. Доступ до IDI вимагає 
проходження складної процедури акредитації, що включає підтвердження 
кваліфікації дослідника, обґрунтування наукової або суспільної цінності 
проєкту та дотримання технічних вимог роботи з даними.  
Загалом, IDI Нової Зеландії є яскравим прикладом переходу до нового 
типу публічного управління, що базується на використанні великих даних і 
цифрових технологій. Вона демонструє, як інтеграція інформаційних ресурсів 
45 
 
може суттєво підвищити якість аналізу та прийняття рішень, забезпечити 
більш глибоке розуміння соціальних процесів і сприяти підвищенню 
ефективності державної політики. Досвід Нової Зеландії активно вивчається 
іншими країнами, які прагнуть впровадити подібні системи, що свідчить про 
високий рівень інноваційності та практичної значущості IDI. 
Окрім Нової Зеландії, подібні системи інтеграції адміністративних 
даних активно розвиваються в низці інших країн. Вони мають схожу логіку, а 
саме, поєднання даних із різних державних джерел, їх анонімізація та 
використання для досліджень і формування політики. Нижче наведено ще 
декілька міжнародних прикладів з цієї сфери. 
Так, у Великій Британії ключовою ініціативою є Administrative Data 
Research UK (ADR UK), яка створює інфраструктуру доступу до знеособлених 
державних даних та є однією з найбільш розвинених європейських моделей 
використання державних даних для досліджень і формування публічної 
політики. Ця система функціонує як національна дослідницька 
інфраструктура, що об’єднує ресурси урядових органів, наукових установ і 
статистичних агентств з метою перетворення адміністративних даних на 
аналітичні знання для прийняття рішень [50]. 
ADR UK була створена у 2018 році як інвестиційна програма Economic 
and Social Research Council у складі UK Research and Innovation і стала 
продовженням попередньої ініціативи Administrative Data Research Network. Її 
головна мета полягає у трансформації способів доступу до державних даних 
та їх використання для суспільного блага. Сутність ADR UK полягає у 
створенні інтегрованих наборів даних шляхом поєднання інформації, що 
генерується державними органами у процесі надання публічних послуг. 
Адміністративні дані включають записи про освіту, медичне обслуговування, 
податки, соціальні виплати, судову систему, зайнятість та інші аспекти 
взаємодії громадян із державою. Вони збираються не для досліджень, а для 
операційної діяльності органів влади, однак мають значний аналітичний 
потенціал. 
46 
 
У межах ADR UK ці дані проходять процес інтеграції, у результаті якого 
формуються знеособлені дослідницькі набори. Водночас забезпечується 
можливість аналізу зв’язків між різними сферами життя населення.  
Ключову роль у технічній реалізації цієї системи відіграє Office for 
National Statistics (ONS), яке забезпечує інфраструктуру доступу до даних, їх 
обробку та безпечне зберігання.  
Однією з принципових особливостей ADR UK є використання так 
званих Trusted Research Environments (TREs) (захищених дослідницьких 
середовищ), у яких здійснюється доступ до даних. Так, доступ до інформації 
мають лише акредитовані дослідники, а кожен проєкт проходить попередню 
експертизу щодо суспільної користі, етичності та відповідності стандартам 
захисту даних. 
Важливою функцією ADR UK є підтримка державної політики, що 
базується на доказах. Завдяки інтеграції даних уряд отримує можливість 
приймати рішення, спираючись не на припущення чи обмежені вибіркові 
дослідження, а на повні та достовірні масиви інформації. Це дозволяє більш 
точно оцінювати ефективність державних програм, виявляти проблемні зони 
та прогнозувати наслідки політичних рішень. 
У Канаді інтеграція даних здійснюється через Statistics Canada [51]. 
Однією з ключових особливостей канадської моделі є використання 
адміністративних даних, які спочатку збираються для операційної діяльності 
держави, таких як оподаткування, надання соціальних послуг, ведення реєстрів 
населення, охорони здоров’я тощо. Ці дані не створюються для досліджень, 
однак завдяки своїй повноті, регулярності та масштабності вони становлять 
надзвичайно цінне джерело інформації.  
Інституційною основою інтеграції даних у Канаді є створення 
спеціалізованих середовищ зв’язування, зокрема Social Data Linkage 
Environment (SDLE) [52]. Це платформа, яка дозволяє поєднувати дані на рівні 
індивідів із різних джерел, а самк освіти, доходів, охорони здоров’я, 
правосуддя та інших соціальних сфер. SDLE функціонує як безпечне 
47 
 
середовище, у якому персональні ідентифікатори відокремлюються від 
аналітичних даних, що забезпечує високий рівень конфіденційності . 
Крім SDLE, у Канаді функціонують інші інтегровані середовища, такі як 
Linkable File Environment (LFE) [53], що дозволяє поєднувати бізнес-дані, та 
Longitudinal Administrative Databank (LAD) [54], який містить довготривалі 
податкові записи населення. Сукупно ці інструменти формують комплексну 
інфраструктуру, яка забезпечує багатовимірний аналіз економічних і 
соціальних процесів. Зокрема, LAD охоплює значну частку податкових 
декларацій і використовується для дослідження доходів, зайнятості та 
міжпоколінної мобільності . 
Одним із найбільш відомих прикладів інтеграції адміністративних даних 
у Канаді є Longitudinal Immigration Database (IMDB) [54]. Ця база даних 
поєднує інформацію про іммігрантів із податковими записами, що дозволяє 
відстежувати їх економічну інтеграцію упродовж тривалого часу. IMDB 
об’єднує дані з імміграційних реєстрів та податкових файлів шляхом точного 
зв’язування записів, створюючи повноцінну панельну базу даних для аналізу 
доходів, зайнятості та соціальної мобільності іммігрантів.  
Ще одним важливим елементом канадської системи є провінційні 
платформи інтеграції даних, особливо у сфері охорони здоров’я. Найбільш 
показовим прикладом є ICES (Institute for Clinical Evaluative Sciences) в 
провінції Онтаріо [55]. Ця організація використовує адміністративні медичні 
дані, які збираються в рамках універсальної системи охорони здоров’я, і 
поєднує їх із іншими джерелами, включаючи реєстри населення та соціальні 
дані. Завдяки використанню унікальних ідентифікаторів, дослідники можуть 
відстежувати історії пацієнтів, аналізувати використання медичних послуг і 
оцінювати результати лікування. 
Функціонально системи зв’язування адміністративних даних у Канаді 
виконують низку важливих завдань. По-перше, вони забезпечують можливість 
проведення довготривалих досліджень, що дозволяють відстежувати зміни у 
житті населення протягом років і навіть десятиліть. По-друге, вони 
48 
 
підтримують доказову політику, надаючи уряду інструменти для оцінки 
ефективності державних програм і розробки нових політик. По-третє, вони 
сприяють міждисциплінарним дослідженням, оскільки інтегровані дані 
охоплюють різні сфери життя від економіки до здоров’я та освіти . 
Таким чином, системи зв’язування адміністративних даних у Канаді 
являють собою комплексну багаторівневу інфраструктуру, яка поєднує різні 
джерела інформації для створення інтегрованих аналітичних ресурсів.  
Отже, досвід розвинених країн у сфері інтеграції адміністративних 
даних свідчить, що Нова Зеландія, Великобританія та Канада хоч і мають різні 
організаційні підходи, але базують свої системи на спільних принципах, таких 
як інтеграція розрізнених державних даних, їх деіндетифікація, створення 
безпечних середовищ доступу та використання для формування доказової 
державної політики. Модель в Новій Зеландії характеризується високим 
рівнем централізації. Так, інтеграція даних здійснюється в межах єдиної 
національної платформи, що дозволяє формувати цілісну картину життєвих 
траєкторій населення. Це забезпечує максимальну аналітичну глибину та 
узгодженість даних, але водночас вимагає високого рівня інституційної довіри 
та технічної спроможності держави. Натомість у Великобританії реалізована 
мережева модель (ADR UK), яка базується на партнерстві між урядом і 
науковими установами та використовує розподілену інфраструктуру доступу 
до даних через захищені дослідницькі середовища. Це забезпечує більшу 
гнучкість і залучення академічної спільноти, хоча інтеграція даних є менш 
централізованою. У свою чергу, Канада демонструє багаторівневий підхід, де 
поєднуються національні системи та галузеві або регіональні платформи. Така 
модель дозволяє глибоко аналізувати окремі політичні сфери, але потребує 
координації між різними рівнями управління. 
До ключових елементів успіху цих систем можемо віднести наступні: 
наявність чіткої правової бази; розвиток технічної інфраструктури для 
інтеграції та безпечного доступу до даних; інституційна співпраця між 
державними органами, науковими установами та аналітичними центрами; 
49 
 
високий рівень довіри суспільства, який забезпечується прозорістю та 
етичними стандартами використання даних. 
Застосування цього досвіду в Україні, на нашу думку, є перспективним, 
але потребує поетапного підходу. Передусім необхідно створити нормативно-
правову основу для інтеграції адміністративних даних, зокрема врегулювати 
питання доступу, обміну та захисту інформації між державними органами. 
Важливим кроком є розвиток національної цифрової інфраструктури, 
включаючи створення єдиного або взаємопов’язаних реєстрів і впровадження 
унікальних ідентифікаторів, що дозволять здійснювати зв’язування даних. На 
початковому етапі доцільно орієнтуватися на гібридну модель, яка поєднує 
елементи британського та канадського підходів, а саме створення захищених 
дослідницьких середовищ і пілотних інтегрованих баз даних у ключових 
сферах, таких як соціальна політика, охорона здоров’я, освіта тощо. 
Крім того, важливо забезпечити розвиток аналітичної спроможності 
державного сектору та наукової спільноти, оскільки ефективність 
використання даних залежить не лише від їх наявності, але й від здатності їх 
інтерпретувати. Не менш важливим є формування довіри громадян, що 
потребує відкритої комунікації, прозорих процедур та гарантій захисту 
персональних даних. У довгостроковій перспективі впровадження 
інтегрованих систем даних в Україні може стати основою для переходу до 
повноцінного управління на основі даних, що підвищить ефективність 
державної політики, якість публічних послуг і обґрунтованість управлінських 
рішень. 
 
Висновки до розділу 2 
 
Узагальнюючи результати дослідження міжнародного досвіду цифрової 
трансформації процесів формування та реалізації державної політики, можна 
зробити висновок, що цифрові технології сьогодні виступають одним із 
ключових чинників модернізації механізмів публічного управління та 
50 
 
підвищення якості державної політики. Проведений аналіз засвідчив, що 
цифровізація політичного циклу охоплює всі його основні етапи — від 
підготовки та погодження нормативно-правових актів до моніторингу 
результативності політики та використання інтегрованих даних для підтримки 
управлінських рішень. У практиці зарубіжних країн цифрові інструменти 
забезпечують не лише автоматизацію процедур, а й створюють нові механізми 
координації між органами влади, підвищують прозорість політичних процесів, 
посилюють підзвітність державних інституцій та розширюють можливості 
участі громадян у виробленні державної політики. 
Встановлено, що найбільш ефективними є системи, які поєднують 
комплексний підхід до цифровізації політичного циклу та інтеграцію даних у 
межах єдиного цифрового середовища. Зокрема, приклади Латвії, Естонії, 
Фінляндії, Великої Британії, Канади, Нової Зеландії та інших країн 
демонструють, що цифрові рішення сприяють скороченню адміністративних 
витрат, підвищенню оперативності міжвідомчої взаємодії, забезпеченню 
доступу до актуальної інформації та створенню передумов для прийняття 
обґрунтованих рішень на основі даних. Водночас ефективність таких систем 
залежить від наявності розвиненої цифрової інфраструктури, належного 
нормативно-правового регулювання, міжінституційної координації, захисту 
інформації та достатнього рівня цифрової спроможності органів влади. Отже, 
міжнародний досвід підтверджує, що цифрова трансформація процесів 
формування та реалізації державної політики є необхідною умовою 
підвищення ефективності сучасного публічного управління, а його адаптація в 
Україні має стати важливим напрямом удосконалення державного управління 
та розвитку системи прийняття політичних рішень на основі прозорості, 
відкритості й доказовості. 
51 
 
РОЗДІЛ 3 
ЦИФРОВІЗАЦІЯ УПРАВЛІННЯ ЛЮДСЬКИМИ РЕСУРСАМИ В 
ПУБЛІЧНОМУ УПРАВЛІННІ 
 
 
3.1  Підходи до розвитку інформаційних систем управління 
людськими ресурсами 
 
Критично важливим елементом в державному управлінні є якісні та 
кваліфіковані кадри, що вимагає побудови ефективної системи управління 
людськими ресурсами. В умовах цифрової трансформації, в свою чергу, 
необхідно розвивати інформаційні системи управління людськими ресурсами 
(HRMIS), оскільки така система, в першу чергу, дозволяє автоматизувати 
ключові  HR-процеси від підбору кадрів до оцінювання ефективності та 
планування кар’єри. По-друге, важливою функцією HRMIS є забезпечення 
прозорості та підзвітності державної служби. Єдина база даних дозволяє 
мінімізувати корупційні ризики, унеможливлює маніпуляції з кадровими 
рішеннями та створює передумови для об’єктивного оцінювання персоналу, 
що відповідає принципам належного врядування. Також, HRMIS є основою 
для стратегічного управління людськими ресурсами. Завдяки аналітичним 
інструментам, такия як HR-аналітика, Big Data та інші органи влади можуть 
прогнозувати кадрові потреби, оцінювати ризики плинності кадрів, планувати 
розвиток компетенцій і формувати кадровий резерв. Крім того, розвиток 
HRMIS сприяє підвищенню якості державних послуг, адже ефективне 
управління персоналом безпосередньо впливає на професійність і 
результативність державних службовців. У сучасних умовах цифровізації це 
також дозволяє інтегрувати HR-процеси з іншими державними 
інформаційними системами. 
Треба зазначити, що в Україні впровадження HRMIS є складовою 
реформи державного управління, яка реалізується з урахуванням 
52 
 
європейських стандартів. Система HRMIS була офіційно запущена 31 березня 
2021 року за підтримки Європейського Союзу в межах програми EU4PFM і 
очікувалося, що понад 90% державних органів влади будуть підключені до 
системи до червня 2025 року (станом на травень 2025 року ця цифра складала 
87%) [56]. 
Це свідчить про поступове охоплення системою більшості органів 
державної влади та наближення до повної цифровізації кадрових процесів. 
Важливу роль у цьому процесі відіграє Національне агентство України з 
питань державної служби, яке відповідає за формування політики у сфері 
державної служби та розвиток HRMIS. 
Зазначимо, що HRMIS в Україні включає такі функціональні 
компоненти: облік персоналу та кадрового складу, управління оплатою праці, 
електронні особові справи, автоматизація процесів добору персоналу, 
інтеграція з іншими цифровими платформами (наприклад, портал вакансій 
Career.gov.ua). Таким чином, система поступово перетворюється на єдину 
цифрову інфраструктуру управління людськими ресурсами державної служби. 
Попри значний прогрес, розвиток HRMIS в Україні супроводжується 
низкою системних проблем. По-перше, залишається проблема неповної 
інтеграції та сумісності систем. У різних органах влади можуть 
використовуватися різні підсистеми або рівні впровадження HRMIS, що 
ускладнює обмін даними та формування єдиної аналітики. 
По-друге, існує дефіцит цифрових компетенцій серед державних 
службовців. Ефективне використання HRMIS потребує відповідних навичок 
роботи з цифровими інструментами, аналітикою та даними, що поки що не є 
достатньо поширеним. 
По-третє, важливою проблемою є якість даних і наповнення системи. 
Неповні або некоректні дані знижують ефективність HR-аналітики та 
управлінських рішень. 
Також, зберігаються ризики, пов’язані з кібербезпекою та захистом 
персональних даних. В умовах цифровізації державних процесів ці питання 
53 
 
набувають особливої актуальності, що підтверджується загальними викликами 
електронного урядування в Україні. 
Крім цього, проблемою є обмежена функціональність аналітичних 
інструментів та недостатній розвиток HR-аналітики, що стримує перехід від 
адміністративного до стратегічного управління персоналом [56]. 
Отже, подальший розвиток HRMIS в Україні має бути спрямований на 
поглиблення аналітичних можливостей, повну інтеграцію системи та 
підвищення цифрової зрілості державної служби відповідно до європейських 
стандартів. 
З цією метою доцільно вивчити ефективний зарубіжний досвід 
впровадження HRMIS, адаптувати його та підвищити ефективність 
Інформаційної системи управління людськими ресурсами в Україні. 
Однією з найефективніших систем HRMIS в Європі є Єдина операційна 
платформа (SOP) у Великій Британії, яка є важливим елементом цифрової 
трансформації державного управління, зокрема в частині організації таких 
функцій, як управління людськими ресурсами, фінансами, закупівлями та 
іншими адміністративними процесами.  
Передумови впровадження SOP пов’язані з розвитком концепції 
спільних сервісів, яка передбачає централізацію функцій, що раніше 
виконувалися окремо в кожному державному органі. Такий підхід дозволяє 
уникнути дублювання процесів, стандартизувати процедури та оптимізувати 
використання ресурсів [57]. Як зазначається в дослідженнях, спільні сервіси – 
це модель, за якої одна структура надає послуги для кількох підрозділів або 
організацій, забезпечуючи економію та підвищення якості управління [58]. У 
Великій Британії ця модель активно розвивається на рівні центрального уряду 
під координацією Кабінету Міністрів. 
Функціонально SOP є інтегрованою ERP/HRMIS-системою, яка охоплює 
широкий спектр процесів. Вона використовується для ведення кадрового 
обліку, управління оплатою праці, обліку відпусток і лікарняних, здійснення 
фінансових операцій, а також формування управлінської звітності. Крім того, 
54 
 
система підтримує аналітичні функції, що дозволяє використовувати дані для 
прийняття управлінських рішень. Важливо, що SOP є частиною ширшої 
екосистеми цифрових платформ уряду, яка включає також системи рекрутингу, 
навчання та аналітики даних [59]. 
Технологічною основою SOP є корпоративна ERP-платформа Oracle E-
Business Suite, яка використовується багатьма державними органами. Вона 
обслуговує великі урядові департаменти та охоплює сотні тисяч державних 
службовців. Загалом система спільних сервісів у Великій Британії забезпечує 
адміністративну підтримку для понад 500 тисяч цивільних службовців, а також 
для військових і ветеранів. Це свідчить про системний характер впровадження 
таких платформ і їх критичну роль у функціонуванні державного апарату. 
Важливою особливістю SOP є її роль у стандартизації управлінських 
процесів. Завдяки єдиній платформі всі органи, які її використовують, 
працюють за однаковими правилами, що підвищує узгодженість і прозорість 
діяльності. Крім того, централізація даних дозволяє формувати єдину базу для 
аналізу та прогнозування, що є важливим елементом стратегічного управління 
людськими ресурсами. 
SOP також сприяє підвищенню ефективності державного управління за 
рахунок автоматизації рутинних операцій. Наприклад, такі процеси, як 
оформлення відпусток, нарахування заробітної плати або погодження 
фінансових операцій, можуть здійснюватися в електронному вигляді без 
необхідності використання паперових документів. Це дозволяє зменшити 
адміністративне навантаження на персонал і скоротити час виконання 
операцій. 
Разом з тим, впровадження SOP супроводжується низкою проблем і 
викликів. Однією з ключових проблем є складність інтеграції з іншими 
системами. У державному секторі Великої Британії історично існувала велика 
кількість різних інформаційних систем, що ускладнює їх об’єднання в єдину 
цифрову екосистему. За оцінками National Audit Office, раніше в уряді 
55 
 
використовувалося сотні різних систем, що створювало фрагментацію та 
знижувало ефективність управління [58]. 
Іншою проблемою є технологічне старіння окремих компонентів. 
Використання Oracle E-Business Suite, хоча й забезпечує надійність, водночас 
обмежує гнучкість і потребує поступової модернізації.  
Крім того, користувачі SOP іноді стикаються з проблемами зручності 
використання системи. Зокрема, дослідження показали, що інтерфейс може 
бути складним для розуміння, а деякі функції залишаються недостатньо 
освоєними користувачами [60]. Це вказує на необхідність підвищення 
цифрових компетенцій державних службовців і вдосконалення 
користувацького досвіду. 
Суттєвим викликом також є забезпечення узгодженості даних та їх 
якості. Централізована система потребує високого рівня точності та 
актуальності інформації, оскільки від цього залежить ефективність аналітики 
та управлінських рішень. У разі помилок або затримок у внесенні даних 
знижується ефективність всієї системи. 
У відповідь на ці виклики уряд Великої Британії реалізує нову Shared 
Services Strategy (2021), яка передбачає подальшу модернізацію системи 
спільних сервісів. Основною метою цієї стратегії є створення більш гнучкої, 
ефективної та інтегрованої системи, яка об’єднує основні функції управління 
в єдиному середовищі та дозволяє скоротити адміністративні витрати. 
Важливим елементом цієї стратегії є заміна застарілих систем і впровадження 
нових цифрових платформ [61]. Так, уряд Великої Британії розпочав перехід 
до нової моделі програми Synergy, яка передбачає впровадження сучасніших 
хмарних рішень (зокрема Oracle Fusion Cloud). Метою цієї трансформації є 
створення єдиної платформи нового покоління; покращення HR, фінансових 
та логістичних процесів; підвищення продуктивності та якості послуг для 
громадян [62]. 
В Канаді також функціонує розвинута інформаційна система управління 
людськими ресурсами та нарахування заробітної плати. Центральне місце в цій 
56 
 
системі наразі займає платформа MyGCHR (My Government of Canada Human 
Resources), побудована на базі технологій PeopleSoft [63]. Вона забезпечує 
ведення кадрового обліку, управління інформацією про працівників, а також 
підтримує окремі HR-процеси. Як зазначає уряд Канади, у 2024 році MyGCHR 
було офіційно визначено як тимчасову єдину HR-систему для державної 
служби, яка використовується до впровадження нового покоління системи HR 
та оплати праці [63]. Станом на 2025-2026 роки система охоплює десятки 
державних органів, зокрема, щонайменше 63 департаменти, що свідчить про 
високий рівень її централізації та значення для державного управління [63]. 
Водночас MyGCHR не є повністю інтегрованою з платіжними системами, що 
створює певні обмеження для комплексного управління людськими ресурсами. 
Важливим контекстом розвитку HR-систем у Канаді стала криза, 
пов’язана із функціонуванням платіжної системи Phoenix, яка була запущена у 
2016 році на базі PeopleSoft. Ця система мала на меті централізацію та 
автоматизацію нарахування заробітної плати, однак її впровадження 
супроводжувалося масштабними помилками, зокрема, недоплатами, 
переплатами та затримками виплат для сотень тисяч державних службовців 
[64]. За оцінками, проблеми Phoenix зачепили до 80% працівників федеральної 
служби, а витрати на їх усунення перевищили мільярди доларів [64]. Цей 
досвід став критичним фактором, який зумовив необхідність створення нової, 
більш надійної та інтегрованої системи HR і оплати праці. 
У відповідь на ці виклики уряд Канади ініціював програму Next 
Generation Human Resources and Pay (NextGen HR/Pay). Ця ініціатива була 
започаткована у 2018 році з метою розробки сучасного цифрового рішення, яке 
поєднує функції управління персоналом і нарахування заробітної плати в 
єдиній системі. Основною ідеєю NextGen є створення інтегрованої платформи, 
яка буде орієнтована на потреби користувачів, забезпечить мобільний доступ, 
гнучкість та високий рівень автоматизації процесів [65]. Важливо, що ця 
система розробляється з використанням ітеративного та користувацько-
орієнтованого підходу, що враховує досвід попередніх невдалих реформ. 
57 
 
Організаційно проєкт NextGen HR/Pay реалізується у співпраці кількох 
ключових інституцій. Важливу роль відіграє Секретаріат Казначейської ради 
Канади (Treasury Board Secretariat), який виступає власником політики у сфері 
HR, а також Shared Services Canada, що відповідає за технічну реалізацію 
системи [65]. Така модель дозволяє поєднати стратегічне управління з 
технологічною експертизою та забезпечити інтеграцію HR і IT-компонентів. 
Однією з ключових особливостей NextGen є використання сучасної 
хмарної платформи Dayforce, розробленої компанією Ceridian. Dayforce є 
комплексною системою управління людським капіталом (HCM), яка поєднує 
функції HR, payroll, управління робочою силою, рекрутингу та аналітики в 
єдиному середовищі [66]. Як зазначається в офіційних джерелах уряду Канади, 
ця платформа забезпечує інтегроване рішення для HR і оплати праці, 
включаючи можливості безперервного розрахунку заробітної плати, аналітики 
в реальному часі та автоматизації процесів [67]. Це суттєво відрізняє її від 
попередніх систем, які були фрагментованими та менш гнучкими. 
У 2021 році уряд Канади обрав Ceridian для реалізації пілотного проєкту 
NextGen HR/Pay, що передбачає спільне проєктування та тестування нової 
системи. Подальші етапи включали експериментальні впровадження у 
вибраних департаментах, що дозволило оцінити ефективність платформи в 
умовах реальної складності державного сектору. У 2025 році було оголошено 
про перехід до фінальної фази розробки та тестування Dayforce як основи 
нової системи HR і оплати праці [68]. Очікується, що ця система поступово 
замінить значну кількість існуючих HR-рішень у державному секторі. 
Однією з ключових цілей впровадження NextGen є уніфікація та 
інтеграція процесів управління персоналом і оплати праці. Уряд Канади 
стикається з високим рівнем складності HR-систем, зокрема через наявність 
понад 100 департаментів і агентств та близько 150 колективних договорів, що 
регулюють оплату праці [68]. Це створює значні труднощі для автоматизації та 
стандартизації процесів. Нове рішення має забезпечити гнучкість і 
масштабованість, необхідні для роботи в такому складному середовищі. 
58 
 
Крім того, NextGen орієнтований на покращення користувацького 
досвіду. Серед ключових принципів можемо назвати доступність системи з 
будь-якого пристрою, інтуїтивний інтерфейс та можливість отримання даних 
у реальному часі.  
Водночас процес переходу до нової системи супроводжується значними 
викликами. По-перше, це необхідність забезпечення безперервності виплат 
заробітної плати для сотень тисяч працівників під час переходу. По-друге, 
важливим є питання управління змінами, а саме адаптації персоналу до нової 
системи, навчання користувачів та зміни організаційної культури. По-третє, 
залишається високий рівень ризиків, пов’язаних із масштабом проєкту та 
складністю інтеграції різних систем. 
Таким чином, досвід Канади демонструє еволюційний перехід від 
традиційних HR-систем, таких як MyGCHR, до сучасних хмарних платформ 
нового покоління. MyGCHR наразі виконує роль стабілізуючої системи, яка 
забезпечує функціонування HR-процесів у перехідний період, тоді як NextGen 
HR/Pay з використанням Dayforce має стати довгостроковим рішенням для 
інтегрованого управління людськими ресурсами та оплатою праці. Цей процес 
є складним і тривалим, однак він відображає стратегічне прагнення уряду 
Канади до створення ефективної, гнучкої та орієнтованої на користувача 
цифрової інфраструктури державної служби. 
В Австралії функціонує система управління людськими ресурсами та 
нарахування заробітної плати Aurion, яка широко застосовується як на 
федеральному, так і на рівні штатів і територій, а також у державних установах 
і агенціях, що працюють у моделі спільних послуг. Aurion є інтегрованою 
HRMIS/HCM-платформою, яка забезпечує управління повним життєвим 
циклом працівника від найму до звільнення. Вона поєднує функції кадрового 
обліку, управління персоналом, нарахування заробітної плати, обліку робочого 
часу, навчання та розвитку, а також аналітики. За визначенням самої 
платформи, Aurion дозволяє організаціям «керувати всім життєвим циклом 
працівника — від рекрутингу до завершення трудових відносин — у єдиній 
59 
 
системі в режимі реального часу» [69]. Такий підхід відповідає сучасній 
концепції інтегрованих HRMIS, де ключовим є створення єдиного джерела 
даних про персонал. 
Однією з головних характеристик Aurion є її орієнтація на специфіку 
австралійського законодавства та державного сектору. Система розроблена з 
урахуванням складної системи трудових відносин Австралії, яка включає 
численні колективні угоди, різні види надбавок, соціальних виплат і 
регуляторних вимог. Aurion забезпечує автоматизацію цих складних правил, 
що дозволяє органам влади дотримуватися законодавства та уникати помилок 
у нарахуванні заробітної плати . Це особливо важливо для державного сектору, 
де помилки в payroll можуть мати значні фінансові та репутаційні наслідки. 
Технологічно Aurion функціонує як єдина база даних  для HR і payroll-
даних. Це означає, що всі дані про працівників зберігаються централізовано, 
що забезпечує їх узгодженість, актуальність і доступність для аналітики. 
Система підтримує автоматизовані бізнес-процеси, електронний 
документообіг і функції самообслуговування, що дозволяє працівникам 
самостійно керувати своїми даними, отримувати доступ до платіжних 
відомостей і подавати заявки на відпустки. Це суттєво зменшує 
адміністративне навантаження на HR-підрозділи та підвищує ефективність 
управління. 
Сучасна версія Aurion розвивається у напрямі хмарних технологій 
(SaaS), що відповідає глобальним тенденціям цифровізації. Платформа 
пропонує рішення Software-as-a-Service, а також моделі часткового або 
повного аутсорсингу payroll (APaaS і MPaaS), що дозволяє організаціям 
обирати рівень залучення зовнішніх провайдерів. Використання хмарної 
інфраструктури забезпечує масштабованість, гнучкість і підвищений рівень 
безпеки, що є критично важливим для державних інформаційних систем [69]. 
Функціонально Aurion охоплює широкий спектр HR-процесів. До них 
належать: управління персональними даними працівників; рекрутинг і 
адаптація; управління ефективністю; навчання і розвиток; облік робочого часу 
60 
 
та відсутностей; нарахування заробітної плати та соціальних виплат; 
формування звітності та аналітики. Система також підтримує аналітику в 
реальному часі, що дозволяє керівництву отримувати актуальну інформацію 
про стан персоналу та приймати обґрунтовані управлінські рішення. Це є 
важливою передумовою переходу від адміністративного до стратегічного 
управління людськими ресурсами. 
Разом з тим, досвід впровадження Aurion у державному секторі 
Австралії демонструє і певні виклики. Одним із них є фрагментація систем, 
так різні агентства можуть використовувати різні версії або конфігурації 
системи, що ускладнює інтеграцію та обмін даними. Крім того, впровадження 
таких систем потребує значних ресурсів, включаючи фінансування, навчання 
персоналу та управління змінами. Іншим викликом є складність адаптації 
системи до постійних змін у законодавстві та умовах праці. Австралійська 
система трудових відносин є однією з найбільш складних у світі, що потребує 
постійного оновлення правил і алгоритмів у HRMIS. Aurion вирішує це 
завдання шляхом регулярних оновлень і підтримки відповідності нормативним 
вимогам. 
Узагальнення досвіду Великої Британії, Канади та Австралії у сфері 
розвитку інформаційних систем управління людськими ресурсами (HRMIS) 
дозволяє виокремити ключові підходи, інструменти та уроки, які мають 
практичне значення для вдосконалення державного управління. Попри 
відмінності в інституційних моделях, ці країни демонструють спільну 
стратегічну логіку, а саме перехід від фрагментованих кадрових систем до 
інтегрованих, цифрових та аналітично орієнтованих платформ. 
У Великій Британії розвиток HRMIS реалізується через модель 
централізованих спільних сервісів, де ключову роль відіграє Single Operating 
Platform. Цей підхід забезпечує уніфікацію HR і фінансових процесів, 
зниження адміністративних витрат та стандартизацію процедур у різних 
органах влади. Водночас британський досвід показує, що навіть масштабні 
61 
 
централізовані системи потребують постійної модернізації, зокрема, переходу 
до хмарних рішень і покращення аналітичних можливостей. 
Канада, у свою чергу, демонструє інший важливий аспект, а саме 
управління трансформацією складних HR і payroll-систем. Використання 
платформи MyGCHR на базі PeopleSoft у поєднанні з проблемним досвідом 
платіжної системи Phoenix pay system підкреслило критичну важливість 
інтеграції HR і оплати праці. У відповідь на ці виклики уряд Канади реалізує 
програму NextGen HR/Pay, що передбачає впровадження сучасної хмарної 
платформи. Канадський кейс демонструє, що цифрова трансформація HRMIS 
має здійснюватися поступово, з урахуванням ризиків, тестуванням рішень і 
орієнтацією на користувача. 
Австралія представляє більш децентралізовану, але водночас ефективну 
модель, де значну роль відіграють національні HRMIS-рішення, зокрема 
Aurion HRMIS. Ця система адаптована до складного трудового законодавства 
та широко використовується в моделі shared services. Австралійський підхід 
демонструє важливість гнучкості системи, її відповідності національним 
особливостям і можливості масштабування для різних організацій. 
З огляду на цей досвід, можна сформулювати низку висновків щодо 
можливостей удосконалення системи управління людськими ресурсами в 
Україні. Передусім, доцільним є подальший розвиток HRMIS як єдиної 
інтегрованої платформи, яка об’єднує кадрові процеси та оплату праці. Це 
дозволить підвищити ефективність управління, зменшити адміністративні 
витрати та мінімізувати ризики помилок. Важливим напрямом є також 
поглиблення інтеграції між державними інформаційними системами, що 
забезпечить формування єдиного інформаційного простору. 
Крім того, Україна має приділити увагу розвитку HR-аналітики та 
використанню даних для стратегічного планування, що відповідає сучасним 
підходам до управління людськими ресурсами. Не менш важливими є 
інвестиції в цифрові компетенції державних службовців, оскільки 
62 
 
ефективність будь-якої системи залежить від здатності користувачів її 
застосовувати. 
Водночас досвід Канади застерігає від ризиків швидкої та недостатньо 
підготовленої трансформації. Тому впровадження нових рішень в Україні має 
здійснюватися поетапно, із пілотуванням, оцінкою ризиків і залученням 
користувачів до процесу розробки. Таким чином, поєднання централізації, 
технологічної модернізації та управління змінами може забезпечити 
формування ефективної, сучасної системи HRMIS, яка відповідатиме 
потребам державного управління України. 
 
3.2   Підходи до розвитку людського капіталу в сфері державного 
управління 
 
Необхідність розвитку людського капіталу у сфері державного 
управління сьогодні є не просто актуальною, а стратегічно визначальною 
умовою ефективного функціонування держави. У сучасних умовах 
динамічних соціально-економічних змін, цифрової трансформації, 
євроінтеграційних процесів та зростання складності публічної політики саме 
якість людських ресурсів стає ключовим фактором спроможності державних 
інституцій. Людський капітал у публічному секторі охоплює не лише рівень 
освіти та професійних знань державних службовців, але й їхні компетентності, 
аналітичне мислення, здатність до інновацій, адаптивність і орієнтацію на 
результат. Відповідно, інвестування у розвиток людського капіталу є 
інвестуванням у якість державного управління, ефективність прийняття 
рішень і довіру громадян до влади. 
Актуальність цієї проблеми підтверджують численні дослідження в 
цьому напряму. Так, наприклад Л. Михалевська визначає кадровий потенціал 
як ключовий ресурс державного управління та обґрунтовує необхідність 
формування оптимальної структури кадрів, здатних забезпечити ефективне 
функціонування органів влади, та зазначає необхідність застосування 
63 
 
інноваційних підходів до розвитку персоналу, які включають навчання, 
підвищення кваліфікації та розвиток управлінських компетентностей [70]. 
І. Чудновець наголошує, що людський капітал державної служби є 
фундаментом реалізації державної політики та впровадження реформ, а його 
якість визначає рівень довіри громадян до влади. У роботі також 
підкреслюється необхідність переходу від адміністративного до стратегічного 
управління персоналом, що передбачає системне інвестування у розвиток 
компетентностей службовців [71]. 
Т. Мельничук також підкреслює, що розвиток кадрового потенціалу є 
невід’ємною складовою реформування державної служби, а ефективність 
управління безпосередньо залежить від рівня професіоналізму та 
компетентності службовців. Важливим є те, що в дослідженні акцентується 
увага на необхідності стратегічного підходу до розвитку персоналу, який 
включає планування, оцінювання та безперервне навчання [72]. 
У цьому контексті особливого значення набуває системний підхід до 
розвитку персоналу державної служби, який передбачає не лише підвищення 
кваліфікації, а й формування цілісної екосистеми навчання і розвитку. На нашу 
думку, розвиток людського капіталу має здійснюватися через впровадження 
механізмів безперервного навчання, що дозволяють державним службовцям 
постійно оновлювати свої знання відповідно до нових викликів. 
Так, у сучасних дослідженнях [73] акцентується увага на впровадженні 
інноваційних підходів до розвитку державних службовців, зокрема 
використанні цифрових технологій, аналітики даних та систем оцінювання 
ефективності. Це свідчить про трансформацію підходів до управління 
людським капіталом у державній службі від традиційного навчання до 
комплексних систем розвитку компетентностей. 
Окремо варто відзначити дослідження у сфері кадрової політики 
державної служби, зокрема роботу В. В. Фостікової, де підкреслюється, що 
сучасна державна служба потребує інвестування у розвиток державного 
службовця як носія знань, компетентностей і управлінського потенціалу. 
64 
 
Авторка наголошує, що ефективність державної влади залежить не лише від 
формальних характеристик персоналу, але й від системи мотивації, розвитку 
та реалізації потенціалу працівників [74]. Це вказує на необхідність переходу 
до моделі управління талантами у публічному секторі. 
Отже, можемо зробити висновок, що розвиток людського капіталу 
державних службовців є багатовимірним процесом, який включає професійне 
навчання і підвищення кваліфікації; розвиток компетентностей і 
управлінських навичок; формування кадрового резерву; удосконалення 
кадрової політики; впровадження сучасних HR-технологій. Державна служба 
не може бути ефективною без системного розвитку її людського потенціалу. 
Саме тому навчання, розвиток талантів і управління компетентностями 
повинні розглядатися як стратегічні інструменти модернізації публічного 
управління. В умовах цифрової трансформації та євроінтеграції України це 
набуває особливої актуальності, оскільки від якості державних службовців 
залежить здатність держави реалізовувати реформи, забезпечувати належне 
врядування та відповідати сучасним викликам. 
Ключову роль у цьому процесі відіграють системи управління 
навчанням (LMS) та системи управління навчанням і талантами (TMS), які 
забезпечують цифрову інфраструктуру для організації, планування та 
оцінювання навчання. LMS дозволяють масштабувати освітні процеси, 
забезпечувати доступ до навчання незалежно від часу і місця, а також 
формувати персоналізовані траєкторії розвитку. Водночас TMS розширюють 
ці можливості, інтегруючи навчання з управлінням кар’єрою, оцінкою 
компетентностей та формуванням кадрового резерву. Такий підхід дає змогу 
перейти від формального підвищення кваліфікації до стратегічного управління 
талантами, що є критично важливим для державної служби в умовах 
конкуренції за кваліфіковані кадри. 
Розвиток талантів у публічному секторі означає виявлення, підтримку та 
цілеспрямоване просування працівників з високим потенціалом, здатних 
забезпечити інноваційні зміни та ефективне управління складними процесами. 
65 
 
Це передбачає використання сучасних інструментів оцінювання 
компетентностей, планування кар’єри, наставництва та професійного 
розвитку. У поєднанні з LMS такі системи створюють цілісну модель розвитку 
людського капіталу, де навчання стає не епізодичною активністю, а постійним 
процесом, інтегрованим у професійну діяльність. 
Для України, яка перебуває у стані глибоких трансформацій і водночас 
стикається з викликами війни та відновлення, розвиток людського капіталу у 
державному управлінні набуває особливого значення. Ефективність реформ, 
реалізація європейського курсу та відбудова країни значною мірою залежать 
від спроможності державних службовців працювати в умовах невизначеності, 
приймати обґрунтовані рішення та впроваджувати інновації. Саме тому 
створення сучасної системи навчання і розвитку талантів на базі цифрових 
інструментів має стати одним із пріоритетів державної політики у сфері 
публічного управління. 
Однією з ефективних систем управління навчанням створено в Латвії 
(Mācību Pārvaldības Sistēma (MPS)), яка використовується органами державної 
влади та відомствами для управління та моніторингу навчання кадрів. Дана 
система забезпечує доступ до навчальних курсів і програм; реєстрацію та облік 
учасників навчання; управління навчальними заходами; доступ до навчальних 
матеріалів; комунікацію між учасниками (форуми, повідомлення); моніторинг 
і оцінювання результатів навчання У системі представлений широкий каталог 
курсів (наприклад, з адміністративного права, управління проєктами, 
антикорупційної політики, бюджетування тощо), що свідчить про її орієнтацію 
на розвиток компетентностей публічних службовців [75]. 
Дана система функціонує на базі Valsts administrācijas skola, яка є 
спеціалізованою державною установою, яка відповідає за професійне 
навчання державних службовців, і підпорядковується State Chancellery of 
Latvia, що координує державну політику у сфері публічного управління та 
державної служби. 
66 
 
Система забезпечує повний цикл управління навчанням державних 
службовців від планування і реєстрації до оцінювання результатів та аналітики 
ефективності навчання. Вона функціонує як єдина точка доступу до освітніх 
ресурсів і програм для працівників державного сектору, що дозволяє 
стандартизувати підходи до професійного розвитку та забезпечити їх 
узгодженість із державними пріоритетами Зміст навчальних програм у системі 
відображає стратегічні напрями розвитку державного управління в Латвії. 
Важливою особливістю латвійської LMS є її інтеграція з програмами, що 
фінансуються Європейським Союзом, зокрема з ініціативами щодо зміцнення 
адміністративної спроможності та розвитку публічного управління. У системі 
прямо згадуються проєкти, пов’язані з Європейським соціальним фондом, 
Фондом відновлення ЄС та іншими інструментами фінансової підтримки, що 
спрямовані на модернізацію державного сектору.  
Отже, з точки зору функціональних можливостей, MPS реалізує 
класичний набір інструментів сучасних LMS. По-перше, система забезпечує 
централізований каталог навчальних заходів, що дозволяє державним 
службовцям обирати курси відповідно до своїх потреб і посадових обов’язків. 
По-друге, вона підтримує процеси реєстрації, планування та обліку навчання, 
що забезпечує прозорість і контроль. По-третє, система надає доступ до 
електронних навчальних матеріалів і підтримує дистанційне навчання, що є 
особливо важливим в умовах цифровізації та кризових ситуацій. По-четверте, 
MPS включає інструменти комунікації, які дозволяють учасникам взаємодіяти 
між собою та з викладачами. Нарешті, система забезпечує моніторинг і 
оцінювання результатів навчання, що створює передумови для використання 
HR-аналітики. 
У Великій Британії система навчання державних службовців 
представлена комплексною екосистемою, що поєднує Civil Service Learning (як 
цифрову LMS-платформу) та Government Campus (як стратегічну рамку 
розвитку компетентностей і талантів). Ця модель вважається однією з 
67 
 
найбільш розвинених у Європі, оскільки інтегрує навчання, розвиток кар’єри 
та управління людським капіталом у єдину систему. 
Civil Service Learning є централізованою онлайн-платформою, яка 
забезпечує державних службовців доступом до широкого спектра навчальних 
ресурсів і курсів. Її основною метою є підтримка професійного розвитку 
персоналу для забезпечення якісного надання публічних послуг. Платформа 
дозволяє інтегрувати навчання у професійні плани розвитку, що робить 
навчання системним і безперервним процесом [76]. Важливо, що система 
охоплює як базові знання для нових службовців, так і спеціалізовані 
компетентності для досвідчених управлінців. 
Подальший розвиток цієї системи відбувся через створення Government 
Campus, платформи, яка об’єднує всі навчальні ресурси державної служби в 
єдину структуру. Government Campus забезпечує доступ до навчальних 
програм для всіх рівнів державної служби [77]. У межах цієї системи 
сформовано так званий «єдиний навчальний простір», де поєднуються 
стандартні курси, спеціалізовані програми та індивідуальні освітні траєкторії. 
Однією з ключових характеристик британської моделі є наявність 
структурованого навчального курикулуму, який визначає основні 
компетентності, необхідні державним службовцям [78]. Наприклад, 
Government Campus пропонує програми у сферах лідерства, цифрових 
технологій, управління політикою, аналітики даних та особистої ефективності. 
Це дозволяє формувати єдині стандарти професійної підготовки в усій 
державній службі. 
Важливим елементом системи є також орієнтація на розвиток талантів. 
У межах Government Campus функціонують спеціальні програми 
прискореного розвитку (Accelerated Development Schemes), які спрямовані на 
підготовку майбутніх лідерів державної служби [78]. Таким чином, навчання 
інтегрується з кар’єрним розвитком, що фактично відповідає концепції систем 
управління талантами. 
68 
 
Сучасний етап розвитку системи пов’язаний із впровадженням нової 
цифрової платформи навчання, яка об’єднує всі освітні ресурси державного 
сектору. У 2024 році уряд Великої Британії уклав контракт на створення єдиної 
платформи, що стане «єдиною точкою доступу» до навчання для всіх 
державних службовців [79]. Ця платформа дозволяє формувати 
персоналізовані профілі навичок, відстежувати результати навчання та 
генерувати рекомендації щодо розвитку компетентностей. Крім того, вона 
створює можливості для використання аналітики даних у сфері управління 
людськими ресурсами, що є характерною ознакою сучасних TMS. 
Ще однією важливою рисою британської системи є масштабність і 
доступність навчання. За даними Government Campus, щороку державні 
службовці проходять мільйони навчальних курсів, що свідчить про високу 
інституціоналізацію безперервного навчання [80]. При цьому навчання 
організоване таким чином, щоб бути гнучким, самостійним і адаптованим до 
потреб конкретного працівника. 
В Сінгапурі реалізується ефективна модель розвитку людського капіталу 
державних службовців, центральну роль у якій відіграє Civil Service College 
Singapore (CSC) [81]. Ця інституція виступає не лише як навчальний центр, а 
як стратегічний інструмент формування компетентної, інноваційної та 
адаптивної державної служби. CSC функціонує як ядро системи професійного 
розвитку державних службовців і забезпечує інтеграцію навчання, розвитку 
лідерства та управління талантами в єдину екосистему. 
Однією з ключових характеристик CSC є його орієнтація на формування 
«future-ready public service», тобто державної служби, здатної ефективно 
реагувати на сучасні виклики та працювати в умовах невизначеності [81]. 
Інституція забезпечує розвиток не лише професійних знань, а й стратегічних 
компетентностей, таких як аналітичне мислення, цифрові навички, 
інноваційність та міжвідомча взаємодія. CSC позиціонується як центр 
«learning excellence», що сприяє підготовці державних службовців до 
вирішення складних управлінських завдань [81]. CSC обслуговує понад 140 
69 
 
000 державних службовців, що охоплює всі міністерства та державні агенції 
Сінгапуру [82]. Це свідчить про масштабність і системність підходу до 
розвитку людського капіталу. 
Суттєвим етапом розвитку системи стало впровадження цифрової 
навчальної екосистеми (Digital Learning Eco-System, DLE), яка була створена в 
межах ініціативи LEARN. DLE є інтегрованою цифровою платформою, яка 
охоплює повний цикл навчання від планування і запису на курси до 
оцінювання результатів і аналітики. Важливо, що система була створена у 
надзвичайно короткі строки, так ключові функції були розроблені за шість 
місяців, а повна інтеграція розрізнених навчальних систем приблизно за один 
рік [82].  
До впровадження DLE навчальні процеси були розподілені між кількома 
платформами та інструментами, що ускладнювало управління навчанням і 
доступ до ресурсів. Нова система дозволила консолідувати ці інструменти в 
єдину платформу, яка забезпечує зручний доступ до навчання для всіх 
державних службовців. Вона також створює можливості для персоналізації 
навчання, формування індивідуальних траєкторій розвитку та використання 
аналітики для оцінювання ефективності навчання. 
Ефективність цієї системи підтверджується її визнанням на 
міжнародному рівні. У 2025 році Civil Service College отримав нагороду Digital 
Trailblazer на регіональних преміях OutSystems, що відзначають організації, 
які досягають значних результатів у цифровій трансформації [82]. У цьому 
контексті CSC було відзначено як приклад успішного використання low-code 
технологій та цифрових інновацій для трансформації навчання у державному 
секторі. 
Важливим аспектом ефективності DLE є її здатність забезпечувати 
масштабованість і адаптивність. Система створена як єдина платформа для 
всієї державної служби, що дозволяє швидко впроваджувати нові навчальні 
програми, адаптувати їх до змін у політиці або зовнішньому середовищі та 
70 
 
забезпечувати єдині стандарти підготовки кадрів. Це особливо важливо в 
умовах швидкої цифровізації та зростання складності управлінських процесів. 
Крім того, система сприяє підвищенню ефективності державного 
управління через покращення якості навчання. Завдяки інтеграції різних 
функцій в одній платформі значно спрощується доступ до навчальних 
ресурсів, скорочується час на організацію навчання та підвищується 
залученість державних службовців. Це дозволяє перейти від формального 
підходу до навчання до моделі безперервного професійного розвитку. 
Не менш важливим є те, що CSC активно використовує цифрові 
технології для трансформації навчання. CSC також виконує функцію 
платформи для обміну знаннями та формування професійної спільноти 
державних службовців. Через аналітичні матеріали, дослідження та освітні 
програми забезпечується поширення кращих практик і формування єдиної 
управлінської культури. У цьому контексті навчання розглядається не як 
окремий процес, а як невід’ємна частина управління державою. 
Таким чином, досвід Сінгапуру демонструє, що ефективна система 
розвитку державних службовців базується на інтеграції навчання, цифрових 
технологій і управління талантами. Civil Service College є прикладом того, як 
LMS може еволюціонувати у повноцінну систему TMS, яка не лише 
організовує навчання, а й забезпечує стратегічний розвиток людського 
капіталу. Завдяки цьому Сінгапур зміг сформувати високопрофесійну 
державну службу, здатну ефективно реалізовувати державну політику та 
адаптуватися до сучасних викликів. 
Аналіз досвіду Латвії, Великої Британії та Сінгапуру демонструє, що 
ефективні системи розвитку людського капіталу державних службовців 
базуються на трьох ключових принципах, таких як централізація навчання, 
інтеграція LMS і TMS та стратегічне управління компетентностями. У Латвії 
це реалізовано через єдину державну LMS (MPS), яка забезпечує 
стандартизоване навчання; у Великій Британії – через інтегровану систему 
Government Campus, що поєднує навчання з кар’єрним розвитком; у Сінгапурі 
71 
 
– через Civil Service College, де навчання є складовою комплексної системи 
управління талантами. Спільною рисою цих моделей є те, що навчання 
державних службовців не є ізольованим процесом, а інтегроване в кадрову 
політику, оцінювання ефективності та стратегічне планування. 
Треба зазначити, що в Україні також сформовано інституційну основу 
для розвитку людського капіталу державної служби, зокрема через 
функціонування Порталу управління знаннями [83]. Ця платформа створена з 
метою забезпечення професійного розвитку державних службовців і 
посадових осіб місцевого самоврядування та виступає агрегатором навчальних 
програм, провайдерів і освітніх ресурсів. За даними НАДС, портал інтегрує 
різні аспекти професійного навчання і за кілька років суттєво масштабувався, 
зокрема кількість користувачів зросла у 3,7 раза . Крім того, він охоплює 
широкий спектр програм від базового підвищення кваліфікації до 
спеціалізованих курсів (антикорупційна політика, цифрова грамотність, 
стратегічне управління тощо) [84] . 
Водночас, порівняння з міжнародними практиками дозволяє виявити 
низку системних недоліків української моделі. По-перше, Портал управління 
знаннями виконує переважно функції LMS (організація навчання), але майже 
не інтегрований із системою управління талантами (TMS), тобто не забезпечує 
повноцінного зв’язку між навчанням, кар’єрним розвитком і кадровим 
резервом. По-друге, система має фрагментарний характер, оскільки поряд із 
порталом використовуються численні зовнішні платформи (Prometheus, 
Дія.Освіта, інші курси), що свідчить про відсутність єдиного навчального 
середовища. По-третє, обмежено використовується аналітика даних, а саме 
відсутні розвинені механізми оцінювання ефективності навчання та його 
впливу на результати діяльності державних органів. По-четверте, навчання 
часто має формальний характер і не завжди пов’язане з індивідуальними 
траєкторіями розвитку державних службовців. 
У зв’язку з цим доцільно сформулювати такі ключові рекомендації щодо 
удосконалення системи розвитку людських ресурсів у державному секторі 
72 
 
України. По-перше, необхідно забезпечити інтеграцію LMS із системою 
HRMIS та елементами TMS, що дозволить поєднати навчання з оцінюванням 
компетентностей, кар’єрним плануванням і формуванням кадрового резерву 
(за моделлю Великої Британії та Сінгапуру). Крім цього, доцільно створити 
єдину централізовану цифрову екосистему навчання, яка об’єднає всі освітні 
ресурси державної служби в одному середовищі, аналогічно Government 
Campus або сингапурській DLE. Важливо впровадити персоналізовані 
траєкторії навчання, що базуються на компетентнісних профілях державних 
службовців і потребах конкретних посад. Також, слід розвивати HR-аналітику, 
яка дозволить оцінювати ефективність навчання не лише за кількісними 
показниками, а й за його впливом на якість державного управління. 
Крім того, необхідно посилити розвиток лідерства та управління 
талантами через спеціалізовані програми, наставництво та коучинг, що є 
характерним для Сінгапуру. Важливим напрямом є також формування 
культури безперервного навчання, де професійний розвиток розглядається як 
невід’ємна частина державної служби, а не як формальна вимога. 
Таким чином, міжнародний досвід свідчить, що ефективна система 
розвитку людського капіталу державної служби повинна бути комплексною, 
цифровою та інтегрованою. Україна вже має базову інституційну основу у 
вигляді Порталу управління знаннями, однак її подальший розвиток потребує 
переходу від моделі окремого LMS до цілісної системи управління талантами, 
що забезпечить підвищення професійності державної служби та ефективності 
публічного управління загалом. 
 
Висновки до розділу 3 
 
Узагальнюючи результати проведеного дослідження, можна зробити 
висновок, що цифровізація управління людськими ресурсами є важливою 
складовою модернізації системи публічного управління та одним із ключових 
чинників підвищення її інституційної спроможності. У сучасних умовах 
73 
 
цифрової трансформації ефективне управління персоналом у державному 
секторі потребує впровадження інтегрованих цифрових рішень, які 
забезпечують автоматизацію кадрових процесів, підвищення прозорості 
кадрової політики, покращення якості управлінських рішень та використання 
аналітики для стратегічного планування людських ресурсів. Проведений 
аналіз підтвердив, що сучасні інформаційні системи управління людськими 
ресурсами дозволяють перейти від традиційного адміністративного кадрового 
обліку до більш комплексного та аналітично орієнтованого управління, у 
межах якого кадрові дані стають важливим ресурсом забезпечення 
результативності державної служби. 
Досвід Великої Британії, Канади, Австралії, Латвії та Сінгапуру 
засвідчив, що найбільш ефективними є ті моделі, які поєднують цифровізацію 
HR-процесів із системним розвитком людського капіталу, безперервним 
навчанням, управлінням талантами та використанням сучасних цифрових 
платформ. Такі підходи сприяють формуванню професійної, адаптивної та 
орієнтованої на результат державної служби, здатної ефективно реагувати на 
сучасні виклики та забезпечувати якісне публічне управління. Водночас 
ефективність цих систем залежить від рівня цифрової зрілості державного 
сектору, технічної інтеграції платформ, захисту персональних даних, 
цифрових компетентностей працівників та здатності органів влади до 
управління змінами. Для України це означає необхідність подальшого 
розвитку HRMIS, посилення інтеграції кадрових і навчальних цифрових 
систем, розширення HR-аналітики та переходу до стратегічного управління 
людськими ресурсами. Отже, цифровізація управління людським капіталом 
виступає не лише інструментом підвищення ефективності державної служби, 
а й важливою передумовою зміцнення інституційної спроможності держави та 
успішної реалізації реформ у сфері публічного управління. 
 
  
74 
 
ВИСНОВКИ 
 
 
Узагальнюючи результати проведеного дослідження, можна зробити 
висновок, що цифрова трансформація публічного управління є одним із 
ключових напрямів модернізації сучасної держави та важливою передумовою 
підвищення ефективності діяльності органів влади в умовах розвитку 
цифрового суспільства. Поширення цифрових технологій зумовлює глибокі 
зміни у підходах до організації державного управління, трансформує 
традиційні механізми вироблення та реалізації державної політики, змінює 
форми взаємодії між державою, громадянами та бізнесом, а також створює 
нові можливості для забезпечення прозорості, підзвітності та орієнтації на 
потреби суспільства. Встановлено, що сучасна цифрова трансформація 
виходить за межі автоматизації окремих адміністративних процедур і охоплює 
комплексні технологічні, організаційні, інституційні та кадрові зміни, які 
формують нову модель функціонування держави. 
У процесі дослідження визначено, що концепція Digital Era Governance 
є однією з найбільш актуальних теоретичних основ цифрової трансформації 
публічного управління, оскільки поєднує цифровізацію процесів, реінтеграцію 
функцій держави та використання даних як стратегічного ресурсу для 
прийняття управлінських рішень. Встановлено, що цифрові інструменти 
відіграють важливу роль на всіх етапах політичного циклу: під час формування 
політики, її реалізації, моніторингу результативності та розвитку цифрової 
інфраструктури державного управління. Аналіз міжнародного досвіду 
підтвердив, що ефективна цифровізація політичних процесів забезпечується 
через впровадження інтегрованих цифрових платформ, систем публічних 
консультацій, інструментів аналітики та моніторингу, а також платформ 
управління даними, які дозволяють підвищити якість управлінських рішень і 
перейти до більш доказового та відкритого управління. 
 
75 
 
Окрему увагу в роботі приділено цифровізації управління людськими 
ресурсами як важливій складовій інституційної спроможності держави. 
Доведено, що сучасні інформаційні системи управління персоналом, цифрові 
платформи навчання та системи розвитку талантів забезпечують підвищення 
ефективності кадрової політики, сприяють стратегічному управлінню 
людським капіталом та формують професійну, адаптивну й орієнтовану на 
результат державну службу. Міжнародний досвід засвідчив, що найбільш 
ефективними є комплексні моделі, які поєднують автоматизацію HR-процесів 
із розвитком цифрових компетентностей, аналітикою даних, системним 
навчанням і підтримкою професійного розвитку державних службовців. 
Проведене дослідження дає підстави стверджувати, що для України 
цифрова трансформація публічного управління є стратегічно важливим 
напрямом реформування державного сектору, особливо в умовах 
євроінтеграції, суспільних трансформацій та необхідності зміцнення 
інституційної спроможності держави. Водночас ефективність цього процесу 
залежить від комплексного підходу, що передбачає удосконалення 
нормативно-правової бази, розвиток цифрової інфраструктури, інтеграцію 
інформаційних систем, підвищення рівня кібербезпеки, розвиток цифрової 
грамотності та кадрового потенціалу. Отже, цифрова трансформація 
публічного управління виступає не лише інструментом модернізації 
адміністративної системи, а й важливою передумовою формування сучасної, 
відкритої, ефективної та стійкої держави, здатної забезпечувати якісне 
врядування й відповідати на сучасні суспільні виклики 
  
76 
 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 
 
 
1. Dunleavy P., Margetts H., Bastow S., Tinkler J. Digital Era Governance: IT 
Corporations, the State, and e-Government. Oxford : Oxford University Press, 2006. 
URL: https://doi.org/10.1093/acprof:oso/9780199296194.001.0001  
2. Дзюба Г. Концепція «New Public Management»: основні елементи. 
Galician Economic Journal. 2023. № 4 (83). DOI: 
https://doi.org/10.33108/galicianvisnyk_tntu2023.04 
3. Peña-López I. New Public Governance in Practice: A Toolbox Model for 
Public Policy in Times of Networks, Uncertainty and Complexity. Barcelona : 
College of Economists of Catalonia, 2025. URL: 
https://ictlogy.net/articles/20250302_ismael_pena-lopez_-
_new_public_governance_in_practice.pdf  
4. Dunleavy P., Margetts H., Bastow S., Tinkler J. New Public Management 
Is Dead—Long Live Digital-Era Governance. Journal of Public Administration 
Research and Theory. 2006. Vol. 16. No. 3. P. 467–494. DOI: 
https://doi.org/10.1093/jopart/mui057 
5. Margetts H., Dunleavy P. The second wave of digital-era governance: a 
quasi-paradigm for government on the Web. Philosophical Transactions of the Royal 
Society A. 2013. Vol. 371. DOI: https://doi.org/10.1098/rsta.2012.0382 
6. Białożyt W. Digital Era Governance – a New Chapter of Public 
Management Theory and Practice. URL: 
https://www.mazowszestudiaregionalne.pl/images/pdf/22/msr22_Bialozyt.pdf 
(дата звернення: 27.05.2026). 
7. Dunleavy P., Margetts H. Data science, artificial intelligence and the third 
wave of digital era governance. Public Policy and Administration. 2023. DOI: 
https://doi.org/10.1177/09520767231198737 
8. Kuch F., Jung C., Kreuzer T. et al. The role of digital post systems in 
transforming public administration: a digital infrastructure perspective. Government 
Information Quarterly. 2026. Vol. 43, № 1. DOI: 
https://doi.org/10.1016/j.giq.2026.102110 
77 
 
9. Сорокіна Н., Філатов В. Цифровізація публічного управління в 
Україні: теоретичний аспект. Аспекти публічного управління. 2025. Т. 13. № 1. 
С. 77–81. DOI: https://doi.org/10.15421/152509 
10. Корчак Н., Рачинський А., Ларіна Н. Цифрова трансформація та 
електронне врядування: наукові підходи дослідження в сфері публічного 
управління та адміністрування. Аспекти публічного управління. 2023. Т. 11. № 
3. DOI: https://doi.org/10.15421/152334 
11. Саприкін В. Цифровизація, диджиталізація та цифрова 
трансформація державного управління в Україні. Вісник Київського 
національного університету імені Тараса Шевченка. Державне управління. 
2024. № 19 (1). С. 116–121. DOI: https://doi.org/10.17721/2616-9193.2024/19-
19/22 
12. Digital transformation of public administration and services. European 
Commission. URL: https://knowledge4policy.ec.europa.eu/foresight/digital-
transformation-public-administration-services_en (дата звернення: 27.05.2026). 
13. Лопатка С., Лопатка О. Цифрова трансформація систем управління 
підприємствами на основі аналітики великих даних. Актуальні питання 
економічних наук. 2025. № 17. DOI: https://doi.org/10.5281/zenodo.19075524 
14. Бурик З., Івасютин І., Косоногов Д. Цифровізація в системі 
державного управління. Державне управління та політика. 2025. № 2 (6). DOI: 
https://doi.org/10.70651/3041-2498/2025.2.04 
15. Поспєлова Т. В., Марухленко О. В., Руденко В. С. Цифрова 
трансформація публічного управління: вплив на параметри людського 
розвитку в умовах сучасних суспільних трансформацій в Україні. European 
Scientific Journal of Economic and Financial Innovation. 2024. Т. 14. № 2. 
16. Бондарчук Н. В., Дуброва Н. П. Цифровізація публічного 
управління: стан та перспективи розвитку. Вчені записки ТНУ імені В. І. 
Вернадського. Серія: Публічне управління та адміністрування. 2023. Т. 34 (73). 
№ 1. С. 214–218. URL: https://dspace.dsau.dp.ua/handle/123456789/10197  
17. UN E-Government Survey 2022. United Nations. URL: 
https://publicadministration.un.org/egovkb/en-us/reports/un-e-government-survey-
2022  
78 
 
18. Digital government. OECD. URL: 
https://www.oecd.org/en/topics/policy-issues/digital-government.html  
19. Viana A. C. W. Digital transformation in public administration: from e-
government to digital government. International Journal of Digital Law. 2021. 
20. Corsi M. The productivity of the public sector in OECD countries: 
eGovernment as driver of efficiency and efficacy. Munich : MPRA Paper, 2010. 
URL: 
https://www.researchgate.net/publication/46447254_The_productivity_of_the_pub
lic_sector_in_OECD_countries_eGovernment_as_driver_of_efficiency_and_effica
cy  
21. Бондаренко С., Ліганенко І., Микитенко В. Трансформація 
державного управління в цифрових умовах: світовий досвід, перспективи 
України. Соціальний розвиток і безпека. 2020. Т. 10. № 2. С. 76–89. DOI: 
https://doi.org/10.33445/sds.2020.10.2.9 
22. European Data Portal. URL: https://data.europa.eu/en (дата звернення: 
27.05.2026). 
23. Тренди урядових систем: як перейти від фрагментації до 
керованості. URL: https://par.in.ua/information/publications/496-trendy-
uriadovykh-system-yak-pereity-vid-frahmentatsii-do-kerovanosti  
24. Внутрішня ефективність та цифровізація уряду: міжнародні тренди 
та оцінка поточного стану в Україні / експерти проєкту Європейського Союзу 
EU4PAR. 2025. URL: 
https://api.par.in.ua/uploads/progress_report/file_uk/57/Internal_effectiveness_and
_Digitalisation_of_the_Gov.docx.pdf  
25. New TAP portal to facilitate public participation in legislative process. 
URL: https://www.mk.gov.lv/en/article/new-tap-portal-facilitate-public-
participation-legislative-process  
26. TAP Portal – Development of legislation: From documents to data. 
OECD Observatory of Public Sector Innovation. URL: https://oecd-
opsi.org/innovations/tap-portal-development-of-legislation-from-documents-to-
data/  
79 
 
27. Single Portal for Development and Harmonisation of Draft Legal Acts 
(TAP portal). URL: https://www.mk.gov.lv/en/tap-portals  
28. Reinholde I. Country brief 2024: Latvia. European Commission, 2025. 
URL: https://reforms-investments.ec.europa.eu/document/download/41b196bf-
a2b7-4bfb-9f7f-cf7163b8dc8e_en  
29. Eelnõude Infosüsteem (EIS). URL: https://eelnoud.valitsus.ee/  
30. Riigikantselei. Підготовка законопроєктів в Естонії. URL: 
https://www.riigikantselei.ee/valitsuse-too-planeerimine-ja-korraldamine/istung-ja-
kabinetinoupidamine/eelnoude-ettevalmistamine 
31. Rządowy Proces Legislacyjny. URL: 
https://bip.stat.gov.pl/prawo/projektowanie-aktow-prawnych/rzadowy-proces-
legislacyjny  
32. Rządowe Centrum Legislacji rozpoczyna kolejny etap prac nad 
systemem e-Legislacji. URL: https://rcl.gov.pl/aktualnosci/20260216_04/  
33. Slov-Lex. URL: https://www.slov-lex.sk/ (дата звернення: 27.05.2026). 
34. Internetconsultatie nieuwe wet- en regelgeving. URL: 
https://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/wetgeving/internetconsultatie-nieuwe-
wet--en-regelgeving  
35. Lausuntopalvelu.fi. URL: https://www.lausuntopalvelu.fi/FI  
36. Legislative Drafting Process Guide. URL: 
https://lainvalmistelu.finlex.fi/en/3-lausuntomenettely/  
37. Policy papers and consultations. GOV.UK. URL: 
https://www.gov.uk/search/policy-papers-and-consultations  
38. Canada Gazette. URL: https://gazette.gc.ca/accueil-home-eng.html 
(дата звернення: 27.05.2026). 
39. Central government guidance and direction. URL: 
https://vm.fi/en/systems-for-guidance-and-direction  
40. Public service agreement. URL: 
https://en.wikipedia.org/wiki/Public_service_agreement  
41. Memorandum by the Government (PST 60). UK Parliament. URL: 
https://publications.parliament.uk/pa/cm200203/cmselect/cmpubadm/62-
x/3032406.htm  
80 
 
42. The government’s planning and performance framework. GOV.UK. 
URL: https://www.gov.uk/government/publications/planning-and-performance-
framework/the-governments-planning-and-performance-framework  
43. Outcome Delivery Plans. GOV.UK. URL: 
https://www.gov.uk/government/collections/outcome-delivery-plans  
44. Performance Platform – Service Assessment. URL: 
https://dataingovernment.blog.gov.uk/performance-platform-service-assessment/  
45. Policy on Results. Government of Canada. URL: https://www.tbs-
sct.canada.ca/pol/doc-eng.aspx?id=31300  
46. Departmental Results Framework Indicators. Government of Canada. 
URL: https://www.canada.ca/en/revenue-agency/programs/about-canada-revenue-
agency-cra/income-statistics-gst-hst-statistics/departmental-results-framework.html  
47. Performance management program. Government of Canada. URL: 
https://www.canada.ca/en/privy-council/programs/appointments/governor-council-
appointments/performance-management.html  
48. Expenditure database. Treasury Board of Canada Secretariat. URL: 
https://www.tbs-sct.canada.ca/ems-sgd/edb-bdd/index-eng.html#start  
49. Integrated Data Infrastructure. Stats NZ. URL: 
https://www.stats.govt.nz/integrated-data/integrated-data-infrastructure  
50. Administrative Data Research UK (ADR UK). URL: 
https://www.ukri.org/what-we-do/browse-our-areas-of-investment-and-
support/administrative-data-research-uk-adr-uk/  
51. Statistics Canada. URL: https://www.statcan.gc.ca/en/start  
52. Social Data Linkage Environment (SDLE). Statistics Canada. URL: 
https://www.statcan.gc.ca/en/sdle/index  
53. Business – Linkable File Environment. Statistics Canada. URL: 
https://www.statcan.gc.ca/en/about/statcan/lfe  
54. Longitudinal Administrative Databank (LAD). Statistics Canada. URL: 
https://www23.statcan.gc.ca/imdb/p2SV.pl?Function=getSurvey&SDDS=410  
55. ICES. URL: https://www.ices.on.ca/  
81 
 
56. Цифрова трансформація системи управління людськими ресурсами 
на державній службі. URL: https://www.parlament.org.ua/en/analytics/digital-
transformation-of-the-human-resource-management-system-in-the-civil-service  
57. Shared Services – making government digital on the inside too. UK Civil 
Service Blog. URL: https://civilservice.blog.gov.uk/2018/03/19/shared-services-
making-government-digital-on-the-inside-too/  
58. Government shared services : report by the Comptroller and Auditor 
General. London, 2022. URL: https://www.nao.org.uk/wp-
content/uploads/2022/11/government-shared-services.pdf  
59. Platforms, Data and Interoperability. Government People Group. URL: 
https://www.civil-service-careers.gov.uk/governmentpeoplegroup/platforms-data-
and-interoperability  
60. UK’s Ministry of Justice puts out feelers for SaaS ERP with up to £100m. 
61. Shared Services Strategy for Government. GOV.UK. 2021. URL: 
https://assets.publishing.service.gov.uk/media/604755c0e90e0715427736b5/Share
d-Services-Strategy-for-Government-March-2021.pdf  
62. Four Major UK Government Departments Select Oracle Cloud to 
Transform Corporate Services. Oracle News. URL: 
https://www.oracle.com/news/announcement/four-major-uk-government-
departments-select-oracle-cloud-to-transform-corporate-services-2024-10-21/  
63. Integrated strategy for human resources and pay. Government of Canada. 
URL: https://www.canada.ca/en/public-services-procurement/services/pay-
pension/pay-administration/integrated-strategy-human-resources-pay.html  
64. Phoenix pay system. URL: 
https://en.wikipedia.org/wiki/Phoenix_pay_system  
65. Next generation human resources and pay system for the public service. 
Government of Canada. URL: https://www.canada.ca/en/shared-
services/corporate/next-generation-human-resources-pay-system.html  
66. Dayforce. URL: https://en.wikipedia.org/wiki/Dayforce  
67. Next Generation Human Resources and Pay Final Findings Report. 
Government of Canada. URL: https://www.canada.ca/en/shared-
82 
 
services/corporate/about-us/transparency/publications/2023-24/next-generation-hr-
pay-final-findings-report.html  
68. Government of Canada Moves Forward with HR and Pay 
Transformation Through Dayforce. Newswire. URL: 
https://www.newswire.ca/news-releases/government-of-canada-moves-forward-
with-hr-and-pay-transformation-through-dayforce-887598936.html  
69. Aurion Implementation Support & Project Delivery. URL: 
https://payrollexpertsaustralia.com.au/partners-vendors/aurion  
70. Михалевська Л. Б. Кадровий потенціал органів державної влади як 
об’єкт наукових досліджень. Теорія та практика державного управління і 
місцевого самоврядування. 2015. № 1. URL: 
http://nbuv.gov.ua/UJRN/Ttpdu_2015_1_5  
71. Чудновець І. С. Реалізація кадрового забезпечення державної 
служби в Україні: етапи, особливості та сутність. DOI: 
https://doi.org/10.24144/2788-6018.2025.04.2.66 
72. Мельничук Т. П. Управління кадровим потенціалом державної 
служби. URL: https://pa.stateandregions.zp.ua/archive/1_2019/17.pdf  
73. Костенюк Н., Комаровський І., Коваль Г., Яценко В. Удосконалення 
механізму організаційно-правового регулювання діяльності служби 
управління персоналом у системі публічної влади. DOI: 
https://doi.org/10.35432/tisb332025327205 
74. Фостікова В. В. Кадрова політика у сфері державної служби : дис. 
… д-ра філософії : спец. 281 «Публічне управління та адміністрування». Київ 
: Київський національний університет імені Тараса Шевченка, 2022. URL: 
https://scc.knu.ua/upload/iblock/73e/9pex641fpz48yvjlhv304jirvat1wbxx/Фостіко
ва_дисертація_фінал.pdf  
75. MPS. Educational portal. URL: https://mps.vas.gov.lv/edu/  
76. Civil Service Learning. URL: 
https://www.communications.gov.uk/external-resources/civil-service-learning  
77. Prospectus Online. URL: https://prospectus.governmentcampus.co.uk/  
83 
 
78. Curriculum of recommended learning. GOV.UK. URL: 
https://www.gov.uk/government/collections/the-civil-service-recommended-
curriculum  
79. Pearson to deliver new online UK Government learning platform. 
GOV.UK. URL: https://www.gov.uk/government/news/pearson-to-deliver-new-
online-uk-government-learning-platform  
80. Five of the best Civil Service online learning courses. UK Civil Service 
Blog. 2024. URL: https://civilservice.blog.gov.uk/2024/10/02/five-of-the-best-
civil-service-online-learning-courses/  
81. Civil Service College Singapore. URL: https://www.csc.gov.sg/  
82. OutSystems recognises Singapore’s digital innovation leaders with 
inaugural regional awards. URL: https://en.prnasia.com/releases/apac/outsystems-
recognises-singapore-s-digital-innovation-leaders-with-inaugural-regional-awards-
511723.shtml  
83. Портал управління знаннями НАДС. URL: https://pdp.nacs.gov.ua/  
84. Портал управління знаннями: факти та цифри. Національне 
агентство України з питань державної служби. URL: 
https://nads.gov.ua/en/news/knowledge-management-portal-facts-and-figures
ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets
