Розробка єдиної всеукраїнської благодійної онлайн-системи «Мир» на основі проєктного підходу

Федюшкін Віктор Володтитрович, Віктор Володимирович

Будь ласка, використовуйте цей ідентифікатор, щоб цитувати або посилатися на цей матеріал: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/5231

Назва:	Розробка єдиної всеукраїнської благодійної онлайн-системи «Мир» на основі проєктного підходу
Автори:	Ланських , Євген Володимирович Федюшкін Віктор Володтитрович, Віктор Володимирович
Ключові слова:	інформаційні технології;соціальна сфера;онлайн-система;проєктний підхід;розробка
Дата публікації:	20-гру-2022
Короткий огляд (реферат):	Тема дипломної роботи «Розробка єдиної всеукраїнської благодійної онлайн-системи «Мир» на основі проєктного підходу» є актуальною на сьогоднішній день, тому що існує велика кількість людей, які потребують негайної фінансової допомоги для вирішення життєво важливих проблем. Крім того, дана проблема поглиблюється сучасним політичним та економічним становищем України, коли війна, що розв’язана російською федерацією спричиняє ряд демографічних, медичних та соціальних проблем. Ідея даної роботи полягає в поєднанні знань та досвіду в області інформаційних технологій та соціальній сфері задля проєктування інформаційно-благодійної онлайн-системи, де кожен охочий зможе допомогти тим, хто потребує термінової допомоги. Система створюється таким чином, щоб допомогу міг надати кожен охочий без зайвих проблем та складнощів. Актуальність теми. Застосування проєктного підходу в процесі розробки єдиної всеукраїнської благодійної онлайн-системи «Мир», що дасть можливість підвищення ефективність використання необхідних ресурсів та дотриматись заданих часових рамок. Мета дослідження. Метою даної дипломної роботи є розкрити методологію управління проєктом розробки єдиної всеукраїнської благодійної онлайн-системи «Мир» за допомогою теоретичних знань та практичних навичок, що були здобуті за час навчання. Для досягнення поставленої мети були сформульовані та вирішені такі завдання дослідження.: - визначити цілі проєкту; - підготовити обґрунтування та концепцію проєкту; - структурувати проєкт (підцілі, підпроєкти, фази і т.д.); - визначити фінансові потреби і джерела фінансування; - підбор постачальників, підрядчиків і інших виконавців; - розрахувати кошторису і бюджету проєкту; - визначити терміни виконання проєкту і розробити графік реалізації;8 - забезпечити контроль за ходом виконання проєкту і внесення коректив у план реалізації; - управління ризиками в проєкті; - визначення критеріїв якості та контроль їх дотримання; - налагодження комунікації між виконавцями; - інтеграція проєкту; - контроль та мотивація; - управління інформаційною безпекою; - оцінка соціальної ефективності проєкту; - розробка техніко-економічного обґрунтування проєкту. Об’єктом дослідження є проєкт розробки єдиної всеукраїнської благодійної онлайн-системи «Мир». Предмет дослідження – методи та засоби управління проєктом єдиної всеукраїнської благодійної онлайн-системи «Мир». Галузь дослідження - галузь інформаційних технологій. Методи дослідження. В роботі застосовані методи проєктного менеджменту згідно PMBok. Наукова новизна одержаних результатів. Вперше застосовано метод когнітивного аналізу ризиків в управлінні проєктом розробки єдиної всеукраїнської благодійної онлайн-системи «Мир». Практичне значення одержаних результатів. Практична значимість даної роботи полягає в тому, що теоретичні положення та висновки знайшли своє безпосереднє застосування в ході управління проєктом розробки єдиної всеукраїнської благодійної онлайн-системи «Мир». Апробація результатів роботи і публікації. Результати дипломної роботи представлені тезами Особливості моделювання процесів в проєктах галузі інформаційних технологій // Матеріали IX Міжнародної науково-технічної Internet-конференції «Сучасні методи, інформаційне, програмне та технічне забезпечення систем керування організаційно-технічними та технологічними комплексами», 25 листопада 2022. [Електронний ресурс] – К: НУХТ, 2022.
URI (Уніфікований ідентифікатор ресурсу):	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/5231
Розташовується у зібраннях:	126 Інформаційні системи та технології (IT Project Management)

Файли цього матеріалу:

Файл	Опис	Розмір	Формат
РЕП_МАГ_Федюшкін_МІТ-2111.pdf Restricted Access	Розробка єдиної всеукраїнської благодійної онлайн-системи «Мир» на основі проєктного підходу	5.06 MB	Adobe PDF	Переглянути/Відкрити Запит копії

Показати повний опис матеріалу Перегляд статистики

Усі матеріали в архіві електронних ресурсів захищено авторським правом, усі права збережено.

Extracted text

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ФАКУЛЬТЕТ ІНФОРМАЦІЙНИХ ТЕХНОЛОГІЙ І СИСТЕМ
КАФЕДРА ІНФОРМАЦІЙНИХ ТЕХНОЛОГІЙ ПРОЄКТУВАННЯ

ПОЯСНЮВАЛЬНА ЗАПИСКА
до кваліфікаційної роботи магістра
на тему:Розробка єдиної всеукраїнської благодійної онлайн-системи
«Мир» на основі проєктного підходу.

Виконав здобувач другого
(магістерського) рівня вищої освіти
__2___курсу, групи МІТ2111
Спеціальності 126 Інформаційні
системи та технології
ОП «IT Project Management»
Федюшкін Віктор Володтитрович
Керівник: доцент кафедри ІТП, к.т.н.,
доц. Ланських Євген Володимирович
Рецензент: директор ТОВ Андерсен
Україна
Олена МАСЛОВА

Черкаси 2022 року
5

ЗМІСТ
ВСТУП ......................................................................................................................... 7
РОЗДІЛ 1. АНАЛІЗ ВИКОРИСТАННЯ ІНФОРМАЦІЙНИХ
ТЕХНОЛОГІЙ ДЛЯ СОЦІАЛЬНИХ ПРОЄКТІВ .............................................. 9
1.1 Аналіз впровадження інформаційних технологій у соціальну сферу ......... 9
1.2 Аналіз важливості соціальних ІТ-проєктів для сучасного суспільства ..... 17
1.3 Сучасний стан благодійності та благодійних ІТ-проєктів в Україні .......... 21
1.4 Концепція проєкту створення єдиної всеукраїнської благодійної онлайн-
системи «Мир» ....................................................................................................... 25
РОЗДІЛ 2. УПРАВЛІНЯ ПРОЄКТОМ СТВОРЕННЯ ЄДИНОЇ
ВСЕУКРАЇНСЬКОЇ БЛАГОДІЙНОЇ ОНЛАЙН-СИСТЕМИ «МИР» ......... 32
2.1 Управління змістом проєкту ........................................................................... 32
2.2 Управління трудовими ресурсами проєкту ................................................... 33
2.3 Управління часом проєкту .............................................................................. 37
2.4 Управління вартістю проєкту ......................................................................... 40
2.5 Управління закупівлями в проєкті ................................................................. 42
2.6 Управління якістю проєкту ............................................................................. 44
2.7 Управління ризиками проєкту ........................................................................ 47
2.8 Управління інформаційним зв’язком та інтеграцією в проєкт ................... 58
2.9 Контроль проєкту ............................................................................................. 66
РОЗДІЛ 3. ОЦІНКА ЕФЕКТИВНОСТІ ПРОЄКТУ ......................................... 71
3.1 Оцінка економічної ефективності проєкту .................................................... 71
3.2 Оцінка соціальної ефективності проєкту....................................................... 78
ВИСНОВКИ ............................................................................................................. 88
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ ............................................................ 90
ДОДАТОК А. СПИСОК ЗАДАЧ ПРОЄКТУ ........................................................ 98
ДОДАТОК Б. ДІАГРАМА ГАНТА ........................................................................ 99
ДОДАТОК В. БЮДЖЕТ ПРОЄКТУ .................................................................... 100
ДОДАТОК Г. РЕСУРСИ ПРОЄКТУ.................................................................... 101
ДОДАТОК Д. ПРИЗНАЧЕННЯ РЕСУРСІВ НА ЗАДАЧІ ................................. 102
ДОДАТОК Е. ТРИВАЛІСТЬ ЗАДАЧ .................................................................. 103
6

ДОДАТОК Є. ВАРТІСТЬ ВИКОНАННЯ ЗАДАЧ ............................................. 104

7

ВСТУП
Тема дипломної роботи «Розробка єдиної всеукраїнської благодійної
онлайн-системи «Мир» на основі проєктного підходу» є актуальною на
сьогоднішній день, тому що існує велика кількість людей, які потребують
негайної фінансової допомоги для вирішення життєво важливих проблем. Крім
того, дана проблема поглиблюється сучасним політичним та економічним
становищем України, коли війна, що розв’язана російською федерацією
спричиняє ряд демографічних, медичних та соціальних проблем.
Ідея даної роботи полягає в поєднанні знань та досвіду в області
інформаційних технологій та соціальній сфері задля проєктування
інформаційно-благодійної онлайн-системи, де кожен охочий зможе допомогти
тим, хто потребує термінової допомоги. Система створюється таким чином,
щоб допомогу міг надати кожен охочий без зайвих проблем та складнощів.
Актуальність теми. Застосування проєктного підходу в процесі розробки
єдиної всеукраїнської благодійної онлайн-системи «Мир», що дасть можливість
підвищення ефективність використання необхідних ресурсів та дотриматись
заданих часових рамок.
Мета дослідження. Метою даної дипломної роботи є розкрити
методологію управління проєктом розробки єдиної всеукраїнської благодійної
онлайн-системи «Мир» за допомогою теоретичних знань та практичних
навичок, що були здобуті за час навчання.
Для досягнення поставленої мети були сформульовані та вирішені такі
завдання дослідження.:
- визначити цілі проєкту;
- підготовити обґрунтування та концепцію проєкту;
- структурувати проєкт (підцілі, підпроєкти, фази і т.д.);
- визначити фінансові потреби і джерела фінансування;
- підбор постачальників, підрядчиків і інших виконавців;
- розрахувати кошторису і бюджету проєкту;
- визначити терміни виконання проєкту і розробити графік реалізації;
8

- забезпечити контроль за ходом виконання проєкту і внесення коректив у
план реалізації;
- управління ризиками в проєкті;
- визначення критеріїв якості та контроль їх дотримання;
- налагодження комунікації між виконавцями;
- інтеграція проєкту;
- контроль та мотивація;
- управління інформаційною безпекою;
- оцінка соціальної ефективності проєкту;
- розробка техніко-економічного обґрунтування проєкту.
Об’єктом дослідження є проєкт розробки єдиної всеукраїнської
благодійної онлайн-системи «Мир».
Предмет дослідження – методи та засоби управління проєктом єдиної
всеукраїнської благодійної онлайн-системи «Мир».
Галузь дослідження - галузь інформаційних технологій.
Методи дослідження. В роботі застосовані методи проєктного
менеджменту згідно PMBok.
Наукова новизна одержаних результатів. Вперше застосовано метод
когнітивного аналізу ризиків в управлінні проєктом розробки єдиної
всеукраїнської благодійної онлайн-системи «Мир».
Практичне значення одержаних результатів. Практична значимість
даної роботи полягає в тому, що теоретичні положення та висновки знайшли
своє безпосереднє застосування в ході управління проєктом розробки єдиної
всеукраїнської благодійної онлайн-системи «Мир».
Апробація результатів роботи і публікації. Результати дипломної роботи
представлені тезами Особливості моделювання процесів в проєктах галузі
інформаційних технологій // Матеріали IX Міжнародної науково-технічної
Internet-конференції «Сучасні методи, інформаційне, програмне та технічне
забезпечення систем керування організаційно-технічними та технологічними
комплексами», 25 листопада 2022. [Електронний ресурс] – К: НУХТ, 2022.
9

РОЗДІЛ 1
АНАЛІЗ ВИКОРИСТАННЯ ІНФОРМАЦІЙНИХ ТЕХНОЛОГІЙ ДЛЯ
СОЦІАЛЬНИХ ПРОЄКТІВ
1.1 Аналіз впровадження інформаційних технологій у соціальну сферу
Інформаційною технологією називається сукупність методів, виробничих
процесів і програмно-технічних засобів, інтегрованих з метою збирання,
опрацювання, зберігання, розповсюдження, показу і використання інформації в
інтересах її користувачів [1].
Інформаційні технології можна поділити на види, в залежності від
аспектів, що розглядаються [2]. Таку класифікацію зручно подати у вигляді
схеми (рис. 1.1):

Рисунок 1.1 – Класифікація інформаційних технологій
До традиційних інформаційних технологій належать:
• книги та періодичні видання;
• бібліотеки та книгосховища;
• архіви;
• реєстри;
10

• каталоги;
• документосховища;
• інші неелектронні системи зберігання та систематизації інформації.
До нових інформаційних технологій можна віднести:
телефонний зв’язок;
радіо;
мережу Інтернет;
СУБД;
електронні бібліотеки;
магнітні, оптичні носії інформації та флеш-пам’ять;
інші засоби та методи передачі та обробки інформації.
Електронна обробка даних – це обробка даних із застосуванням технічних
засобів, що працюють на програмному управлінні.
Автоматизація функцій управління створюється з метою постійного
контролю за виробничими та невиробничими процесами за допомогою
обчислювальної техніки [3]. Автоматизація функцій управління створюється на
основі:
• математичних методів;
• теорії управління;
• автоматизації управління;
• зборі та обробці інформації.
Підтримка прийняття рішень (або система підтримки прийняття рішень,
СППР) – це комп'ютеризована система, яка шляхом збору та аналізу великої
кількості інформації може впливати на процес прийняття управлінських рішень
в бізнесі та підприємництві [4].
Сучасні системи підтримки прийняття рішень виникли у результаті
злиття управлінських інформаційних систем і систем управління базами даних,
як системи, що максимально пристосовані до розв'язування задач щоденної
управлінської діяльності, і є інструментом, щоб надати допомогу тим, хто
вирішує (робить вибір). За допомогою СППР може проводитись вибір рішень у
11

певних неструктурованих і слабко структурованих задачах, у тому числі й тих,
що мають багато критеріїв [5].
Електронний офіс – це технологія обробки інформації в установі
електронними засобами, що базується на обробці даних, документів, таблиць,
текстів, зображень, графіків [6].
Електронний офіс дозволяє ефективно вирішувати широкий спектр
завдань, що стоять перед кожним підприємством, що прагне до оптимальних
трудовитрат:
• скорочує операційні витрати на управління і прискорює прийняття
рішень;
• знижує непередбачені/надмірні витрати; підвищує якість роботи з
клієнтами, іншими підприємствами, включаючи звітні документи;
• підвищує ефективність командної роботи.
Експертна підтримка (експертна система прийняття рішень) – це система
підтримки прийняття рішень, яка містить знання з певної вузької предметної
області, а також може пропонувати користувачу рішення проблем з цієї галузі і
обґрунтовувати їх [7]. Експертна система складається з:
• бази знань;
• механізму логічного виводу;
• підсистеми обґрунтувань.
Експертна система акумулює професійні знання керівників і фахівців,
використовуючи їх для формування бази знань, яка містить набір
взаємопов'язаних правил. При прийнятті рішень стає можливим аналіз
наслідків різних рішень у вигляді питань "що буде, якщо...", не витрачаючи
часу на трудомісткий процес програмування.
Сьогодні вичерпна інформаційна база є одним із китів, на якому
тримається будь-який проєкт. Дані про користувацький попит на продукт
проєкту, про потенційних клієнтів, про сировинний ринок і т. д. є визначальною
складовою при обрахунку вартості реалізації та аналізу доцільності проєкту.
Особливе місце займають соціальні проєкти, які набирають дедалі більшої
12

популярності як в усьому світі, так і в Україні зокрема. На сьогоднішній день
актуальною проблемою залишається добробут та комфортне життя в
суспільстві окремих верств населення – людей з обмеженими можливостями,
малозабезпечених сімей, дітей-сиріт та інших членів соціуму, які потребують
піклування та захисту. Такі проблеми повинне вирішувати соціальне
проєктування на базі детального дослідження інформації про ці верстви
населення та їх потреби.
Термін “тимчасове” означає, що в будь-якого проекту є чіткий початок і
чітке завершення. Завершення наступає, коли досягнута мета проекту; або
усвідомлено, що мета проекту не буде або не може бути досягнута; або зникла
необхідність у проекті, і він припиняється. “Тимчасовий” не обов'язково
означає коротку тривалість проекту: багато проектів можуть тривати протягом
декількох років, але у всіх випадках проект кінцевий. Проекти не є постійно
триваючою діяльністю. Крім того, "тимчасовий" не ставиться до створюваного
в ході проекту продукту, послуги або результату. Більшість проектів
створюються для досягнення стійкого, тривалого результату. Так, результатом
проекту по зведенню монумента на центральній площі міста стане монумент,
що буде прикрашати місто протягом сторіч. Проекти також можуть приводити
до запланованих або незапланованих впливів на соціальне, економічне й
навколишнє середовище, що перевищує тривалість самого проекту [13, с. 56].
Тимчасова природа може бути характерна, втім, не тільки для проектів, але й
для інших видів діяльності:
– Сприятлива можливість, або ринкове вікно, може тривати досить
обмежений час - деякі проекти обмежені тимчасовими рамками для створення
нового продукту або послуги.
– Команда проекту, як робоча одиниця, рідко переживає проект, тому що
команда, створена винятково для виконання проекту, по завершенні проекту
буде розпущена, і члени команди одержать нові призначення.Соціальні проєкти
можна вважати найбільш важливими, адже вони покликані слугувати
загальносуспільному розвиткові та мають альтруїстичну місію.
13

Соціальні проєкти існували та розвивалися разом з еволюцією людського
суспільства. Проте проєктами вони стали називатися не так давно. Адже
головним аспектом існування будь-якої держави є забезпечення віри людей у
існування сильної та міцної системи, яка піклується про них та зможе
забезпечити їх виживання у складних економічних, політичних або екологічних
ситуаціях. Тому планування будь-яких змін у суспільстві на рівні держави
можна вважати окремим соціальним проєктом, який характеризується
масштабністю наслідків реалізації та централізованим управлінням. Загалом,
можна виділити 5 основних цілей, які переслідують соціальні проєкти (рис.
1.2):

Рисунок 1.2 – Цілі соціальних проєктів
Загалом під соціальним проєктом розуміють сконструйоване ініціатором
проєкту соціальне нововведення, метою якого є створення, модернізація або
підтримка у середовищі, що змінилося, матеріальної або духовної цінності, яке
має просторово-часові та ресурсні обмеження і вплив якого на людей
визнається позитивним за своїм соціальним значенням [12].
Під соціальним нововведенням розуміється різновид управлінського
рішення, яке передбачає цілеспрямовані зміни того чи іншого соціального
явища або процесу та реалізація якого полягає у впровадженні в життя цих змін
[13].
14

Об’єктами діяльності під час соціального проєктування можуть
виступати:
• соціальні явища (куріння, наркоманія, алкоголізм);
• соціальні відносини (відношення до людей похилого віку, до дітей, до
клієнтів, політична взаємодія);
• соціальні інститути (органи влади та управління, політичні партії,
школи, лікарні, магазини, пошти, перукарні);
• соціальне середовище (пандуси, зупинки, реклама, місця відпочинку
та вигулу собак, ігрові майданчики та стадіони) [15].
Технологія розробки соціального проєкту включає в себе 21 пункт:
1. Вивчення громадської думки про стан даної суспільної ситуації в
даний час.
2. Формулювання актуальної соціальної проблеми.
3. Визначення цілей та задач соціального проєкту.
4. Вивчення реальних можливостей проєктної групи.
5. Складання детального плану робіт.
6. Складання робочого графіку для реалізації всіх пунктів плану.
7. Визначення обов’язків та їх розподіл між членами проєктної групи.
8. Визначення необхідних ресурсів та джерел їх фінансування.
9. Складання бюджету проєкту.
10. Розробка системи оцінки ефективності роботи над проєктом.
11. Навчання членів проєктної групи необхідним навичкам та вмінням.
12. Формування громадської думки в місцевому соціумі.
13. Формулювання ділових пропозицій щодо розробленого проєкту.
14. Пошук ділових партнерів для реалізації проєкту.
15. Проведення офіційних переговорів з реальними партнерами.
16. Отримання необхідних ресурсів.
17. Проведення запланованих заходів.
18. Контроль та оцінювання виконання плану.
19. Коректування реалізації проєкту.
15

20. Аналіз результатів роботи над проєктом.
21. Інформування громадськості про результати роботи над проєктом.
Згідно [20], інформаційні технології корисні, перш за все, тим, що дають
змогу зберігати велику кількість інформації у зручному вигляді та
використовувати її в потрібний момент. Така інформація зазвичай зберігається
та використовується у вигляді баз даних. Тому в залежності від типу
соціального проєкту, для якого створюється таке потужне інформаційне
підґрунтя, пропонується поділити бази даних на наступні види (рис. 1.3):

Рисунок 1.3 – Типи баз даних для соціальних проєктів
Інформаційна база науково-методичних матеріалів включає в себе
літературу, статті, періодичні видання та інші джерела наукової, технічної,
розвиваючої інформації, яка може використовуватися для забезпечення
закладів дитячого розвитку, освіти, культури, науки та мистецтва. Крім самих
матеріалів, у таку базу зазвичай входять відповідні списки, каталоги та реєстри,
які дозволяють ці матеріали систематизувати з метою зручного та швидкого до
них доступу[21].
В результаті проекту виникають унікальні результати поставки, що
представляють собою продукти, послуги або результати. В результаті проекту
можуть вийти:
• Продукт і вироблений виріб, який можна виміряти і який може бути як
кінцевою ланкою виробничого ланцюга, так і елементом.
16

• Здатність надати послуги, такі як практичні функції, що сприяють
виробництву або дистрибуції.
• Результати, такі як наслідки або документи. Наприклад, дослідницький
проект одержує дані, які можна використати для визначення наявності
тенденції або користі нового процесу для суспільства.
Унікальність є важливою характеристикою результатів поставки проекту.
Наприклад, споруджені у великій кількості офісні будинки є унікальними, тому
що відрізняються одне від одного власниками, дизайном, місцем розташування,
будівельними організаціями, які їх побудували, і т.д. Наявність повторюваних
елементів не порушує принципової унікальності кожного проекту.
Послідовна розробка – це властивість проектів, нарівні з поняттями
тимчасовості та унікальності. Послідовна розробка означає розвиток по етапах і
протікання по кроках [13, с. 84]. Наприклад, зміст проекту формулюється
загалом на ранніх стадіях проекту і згодом деталізується й конкретизується в
міру того як команда проекту розробляє більш ясне та повне подання про мету
проекту й результати поставки. Послідовну розробку не слід плутати із
кардинальними змінами змісту.
Послідовну розробку специфікацій проекту необхідно ретельно
погоджувати із правильним визначенням змісту проекту, особливо у випадку
виконання проекту за контрактом. Якщо зміст проекту (тобто склад робіт, які
необхідно виконати) визначено правильно, то воно повинні контролюватися в
міру поступового уточнення специфікацій продукту і проекту.
Менеджери проектів часто говорять про “потрійне обмеження” - змісту
проекту, часу і вартості, яке доводиться враховувати при узгодженні різних
вимог проекту. Якість виконання проекту залежить від зрівноважування цих
трьох факторів.
Проекти з високою якістю організації дають необхідний продукт, послугу
або результат, що відповідають змісту проекту, вчасно і в межах установленого
бюджету. Взаємини між цими факторами такі, що, якщо один із цих факторів
зміниться, то з великою часткою імовірності буде порушений як мінімум ще
17

один фактор. Менеджери проекту також управляють проектами, реагуючи на
невизначеність. Ризик проекту - це невизначена подія або умова, що буде мати
позитивний або негативний вплив як мінімум на одну мету проекту, якщо вона
відбудеться.

1.2 Аналіз важливості соціальних ІТ-проєктів для сучасного суспільства
ІТ-проєктом називається проєкт, в рамки якого входять роботи, пов’язані
з інформаційними технологіями [23].
ІТ-проєкти бувають різних видів за своїм призначенням (рис. 1.4) [24].

Рисунок 1.4 – Класифікація ІТ-проєктів за призначенням
У проекті можна виокремити два великих блоки робіт: основна діяльність
за проектом і його забезпечення.
Основна діяльність за проектом містить доінвестиційні дослідження;
планування проекту; розробку технічної, проектної та кошторисної
документації; проведення торгів і укладення контрактів; матеріалізацію
проекту (будівельно-монтажні роботи); виконання пусконалагоджувальних
робіт; здавання проекту; його експлуатацію; випуск продукції; ремонт
устаткування; розвиток виробництва; демонтаж устаткування (закриття
проекту).
Забезпечення проекту передбачає організаційну, правову, фінансову,
матеріально-технічну, комерційну (маркетингову), кадрову та інформаційну
діяльність. Цей перелік неповний, тому чітко й однозначно розподілити роботи
в логічній послідовності та в часі взагалі неможливо.Для ІТ-проєктів
18

характерне використання різних методологій ведення [27]. Найпоширеніші з
них подано у табл. 1:
Таблиця 1
Основні методології управління ІТ-проєктами
Назва методології Автор Предметна область
Міжнародний
Методологія PMI некомерційний інститут Не прив'язана до
управління проєктами предметної області

Методологія IPMA Міжнародна асоціація Не прив'язана до
управління проєктами предметної області
У даний момент не
Центральне комп'ютерне прив'язана до
Методологія PRINCE2 й телекомунікаційне предметної області (на
агентство початку була
Великобританії орієнтована на ІТ-
проєкти)
Методологія MSF Корпорація Майкрософт Орієнтована на
розробку ПЗ
Методологія RUP Корпорація Rational Орієнтована на

Software розробку ПЗ
Альянс Agile (глобальна
Група методологій Agile некомерційна Орієнтовані на розробку
організація) ПЗ

Набір моделей CMMI Університет Карнегі- Орієнтовані на розробку
Мелона ПЗ
Виникнення проекту безпосередньо пов'язано з потребами ринку.
Ідея проекту полягає не в тому, щоб здійснити щось, що ми можемо, а в
тому, щоб задовольнити існуючі потреби. Час від часу результатом може
бути принципово новий товар або послуга, проте і їх успіх визначається
ринком. Отже, значна увага в проектному аналізі надається середовищу, в
якому здійснюється проект. Поява ідеї проекту пов'язана з потребою
задовольнити певні потреби ринку, тому проект слід розглядати у
взаємозв'язку з ринковими умовами. Методологічно вірно розглядати
ринок, як частину більш широкого поняття, а саме, як частину
"зовнішнього середовища".
Відповідно до методології, необхідно визначити середовище, в
якому виникає, існує і завершується проект. Адекватне бачення оточення
проекту має неабияке значення, так як проект є породженням цього
19

середовища і існує для задоволення тих чи інших його потреб. Тому
життєздатність проекту максимальною мірою залежить від того,
наскільки точно подано опис оточення проекту з позиції його взаємодії з
проектом.
Оточення проекту — це чинники впливу на його підготовку та
реалізацію. Зовнішні чинники поділяються на політичні, економічні, суспільні,
правові, науково-технічні, культурні та природні [25; 36].
До політичних чинників належать політична стабільність, підтримка
проекту державними установами, міжнаціональні взаємини, рівень злочинності,
міждержавні стосунки.
До економічних – структура внутрішнього валового продукту, рівень
оподаткування, страхові гарантії, умови регулювання цін, рівень інфляції,
стабільність національної валюти, розвиненість банківської системи, стан
ринків, ступінь свободи підприємництва тощо.
До суспільних — умови та рівень життя, рівень освіти, свобода
пересування, соціальні гарантії та пільги, розвиненість системи охорони
здоров'я, свобода слова, місцеве самоврядування тощо.
До правових — стабільність законодавства, права людини, права
власності, права підприємництва тощо.
До науково-технічних — рівень розвитку фундаментальних та
прикладних наук, рівень інформаційних та промислових технологій, рівень
розвитку енергетики, транспорту, зв'язку та комунікацій тощо.
До культурних чинників належать рівень освіченості, історично-
культурні традиції, релігійність тощо.
До природних — кліматичні умови, наявність природних ре¬сурсів,
вимоги до захисту навколишнього природного середовища тощо.
До внутрішніх належать чинники, пов'язані з організацією проекту.
Організація проекту є розподіл прав, відповідальності та обов'язків між
учасниками проекту.
20

Серед головних учасників проекту виділяють ініціаторів, замовників,
інвесторів, керуючих та контракторів.
До учасників проекту відносять також субконтракторів, постачальників,
органи влади, споживачів продукції проекту тощо.
Учасники проекту можуть виступати у декількох ролях, наприклад,
замовники можуть бути й інвесторами, інвестори — керуючими проектом
тощо.
До внутрішніх чинників відносяться взаємини між учасниками проекту,
професіоналізм команди проекту, стиль керівництва проектом та засоби
комунікації.
Взаємини між учасниками проекту повинні бути такими, щоб їх інтереси
були узгоджені. Ще один інформаційно-соціальний проєкт, який зайняв
призове місце на даному конкурсі, має на меті створення бази даних
сміттєзвалищ за участю активних користувачів. Автор проєкту Уляна Сидор
запропонувала створити інтерактивну карту, на яку українці будуть наносити
мітки, які позначають сміттєзвалища.
Згідно дослідження [28], компанія «Промінь», яка займається навчанням
водіїв автодорожнього та судноплавного транспорту, організувала проєкт,
метою якого є навчання та отримання водійських прав людьми з обмеженими
можливостями. Підприємство прийняло таке рішення на основі соціологічного
дослідження групи студентів, яке полягало у вивченні потреб людей з
обмеженими можливостям у персональному транспорті та труднощами
пересування громадськими автобусами. Результатом дослідження став
висновок, що такі люди навіть не здогадуються про можливість отримання
водійських прав та керування власним засобом пересування. Це ще один
приклад того, як інформація змінює світ.
Місія таких проєктів у суспільстві складається з наступного[29]:
• оперативна та якісна допомога тим, хто її потребує;
• духовне зближення людей з усіх куточків світу;
21

• надання кожному можливості відчути себе учасником процесу
творення добра;
• створення нових можливостей для суспільних активістів для
змінювання світу на краще;
• сприяння обізнаності суспільства про наболілі проблеми певних
верств населення;
• використання надбань науки і техніки на благо людства.
Сьогодні не існує єдиного підходу до розподілу процесу реалізації проекту
на складові елементи. Це пояснюється відмінностями у підходах учасників
проекту до поділу проекту на найважливіші відправні точки, які дозволяють
планувати, відслідковувати, контролювати та оцінювати розвиток проекту й,
якщо необхідно, коригувати його реалізацію.

1.3 Сучасний стан благодійності та благодійних ІТ-проєктів в Україні
Не зважаючи на скрутну політичну та економічну ситуацію у державі,
благодійність, на щастя, лишається популярною сферою вкладання коштів
серед українських бізнесменів та комерційних корпорацій. В Україні створена
та існує велика кількість благодійних фондів, які залучають на допомогу
потребуючим не лише вітчизняні, але і зарубіжні гроші. Найвідоміші з них:
• незалежний приватний міжнародний благодійний Фонд Віктора
Пінчука;
• благодійний Фонд Октая Алієва;
• фонд Рината Ахметова «Розвиток України»;
• Міжнародний благодійний фонд «Карітас України».
За даними на 2012 рік на благодійність в Україні було витрачено
580758013 грн. [34]. Ці кошти було розподілено за різними сферами діяльності
(рис. 1.5), при чому найбільше отримали медицина та соціальна допомога.
22

Міжнародні
ініціативи; 1,20% Інше; 24,70%
Екологія та захист
тварин; 1,30%
Охорона здоров'я;
Наука та 44,20%
освіта; 2,40%
Мистецтво та
культура; 3,20%
Спорт та фізична Соціальна
культура допомога; 18,10%
; 4,90%

Рисунок 1.5 – Діаграма розподілу благодійних коштів
Відомі компанії, які займаються благодійністю в Україні:
• компанія ДТЕК;
• ТОВ «С&А Група»;
• ПАТ «Укрсоцбанк», UniCredit BankTM;
• компанія Крафт Фудз Україна;
• компанія Samsung Electronics Україна.
Як вказано в [30], для української благодійності спостерігаються наступні
тенденції:
1. Найактивнішими та такими, що публічно демонструють свою участь,
є благодійні фонди та організації.
2. Благодійна діяльність компаній та окремих приватних осіб на сьогодні
є менш прозорою, ніж декілька років тому. Це обумовлено поточним
законодавством а також відсутністю державної політики, яка б
сприяла популяризації та розвитку благодійної сфери в Україні.
3. Найбільш пріоритетними сферами залишаються охорона здоров’я та
соціальний захист, тобто найважливіші для життя суспільства, але
недостатньо профінансовані державою.
23

4. Незважаючи на економіко-політичну кризу, обсяг коштів, які
вкладаються в благодійну сферу, щороку збільшується.
Для подальшого стимулювання такої діяльності учасників українського
бізнесу на державному рівні слід:
• запроваджувати нові інструменти, які дозволяють спростити процес
перерахунку коштів;
• використовувати нові технології, що дозволяють розширити кількість
учасників благодійних проєктів;
• удосконалювати нормативно-правову базу задля забезпечення
прозорості благодійних внесків.
Щодо останнього пункту, то тут спостерігаються значні зрушення. 19
березня 2015 року за ініціативою Українського форуму благодійників при
підтримці народних депутатів України у Верховній раді України 8 скликання
зареєстровано законопроєкти щодо впровадження в Україні нового інструменту
– SMS-благодійності [38]. Таке нововведення прискорить та спростить переказ
коштів.
В Україні уже існує діючий аналог проєкту, який пропонується для
реалізації. Він називається Українська Біржа Благодійності. Даний ресурс є
першою в Україні загальнонаціональною незалежною соціальною
інфраструктурою та надає можливість усім охочим допомогти тим, хто цього
потребує, переказавши кошти. Інформація про потреби людей на збір грошей
надається Операторами Допомоги – організаціями, які володіють інформацією
про проблеми цих людей. Найавторитетніші Оператори Допомоги:
• Благодійний фонд «Архангела Михаїла»;
• Всеукраїнський благодійний фонд «Запорука»;
• БФ «Надеюсь и верю»;
• Міжнародний Благодійний Фонд «Карітас України»;
• БФ «Свічадо»;
• БФ «Помогаем»;
• БФ «Щаслива дитина»;
24

• Міжнародний благодійний фонд доктора Берсенєва В.А.;
• благодійна організація «Місто щасливих дітей»;
• БО «Спасибо».
Діяльність Української Біржі Благодійності схожа на діяльність Інтернет-
магазину, який збирає гроші на окремі проєкти. Проєктами є історії людей, які
потребують допомоги. Дані історії подані до ресурсу Операторами Допомоги.
Будь-хто може переказати будь-яку суму на будь-який проєкт трьома
способами:
• карткою;
• через Webmoney;
• готівкою у касі банку.
В діяльності та організації роботи Української Біржі Благодійності було
визначено ряд наступних недоліків:
• дана організація не є фінансово самостійною та її діяльність залежить
від коштів спонсорів та грантів міжнародних і вітчизняних
благодійних організацій;
• проєкти ініціюються лише Операторами Благодійності і тому немає
можливості людям, які потребують допомоги, безпосередньо
залишати свої заявки на сайті;
• у систему переказу коштів не включено використання інших
електронних гаманців, окрім Webmoney, а також систему SMS-
оплати;
• Українська Біржа Благодійності недостатньо розрекламована.
Враховуючи ці недоліки було вирішено розробити проєкт, результатом
якого є аналог Української Біржі Благодійності, але з врахуванням
вищеперерахованих зауважень. Особливостями такого проєкту будуть:
• можливість звичайним користувачам самим залишати заявки про
допомогу на сайті;
• широка розрекламованість, що сприяє високому рівню обізнаності
українських громадян із сервісом;
25

• можливість перерахування грошей за допомогою SMS, а також із
використанням електронних гаманців PayPal та Qiwi;
• здатність системи до фінансового самозабезпечення завдяки
відрахуванню певного відсотка від благодійних внесків;
• перерахування грошей здійснюється невеликими фіксованими
сумами.
Однією з головних особливостей є широка розрекламованість
майбутнього продукту проєкту з метою обізнаності кожного громадянина
України про нього. Адже, якщо тисяча людей відгукнуться на певну проблему
та перерахують хоча би по 10 гривень, то потребуючий отримає уже 10000 грн.
Тобто, така система розрахована на масовість благодійних внесків, за рахунок
чого повинна забезпечуватися висока швидкість збору коштів.
Приймати заяви та розміщувати їх на сайті буде уповноважена його
адміністрація. Як підтвердження достовірності існуючих проблем від заявника
буде вимагатися лише сканування відповідного документу, завірене
нотаріусом.

1.4 Концепція проєкту розробки єдиної всеукраїнської благодійної онлайн-
системи «Мир»
Назва проєкту: «Розробка єдиної всеукраїнської благодійної онлайн-
системи «Мир»».
Метою проєкту є швидкий збір коштів для людей, які терміново цього
потребують. Тобто, у разі виникнення необхідності у складних та дорогих
операціях, лікуванні та інших життєво необхідних проблемах небайдужі
добровольці зможуть їм допомогти.
Проєкт полягає у створенні Інтернет-сайту та мобільних додатків, які
дозволяють ним користуватися, а також багатофункціональної платіжної
системи для перерахунку коштів.
На сайті будуть розміщуватися оголошення із причинами необхідності у
термінових грошах та способи допомоги. Цей проєкт створюється для
26

перерахування невеликих сум – у розмірі 5, 10 та 20 грн. Робиться це для того,
щоб будь-якій людині надати допомогу було нескладно і велика кількість
людей відкликалась на потреби інших.
Орієнтована вартість проєкту складає 800 тис. грн. Після реалізації
продукт проєкту буде існувати за рахунок відсотків, які будуть відраховуватися
від оплачуваних коштів. Орієнтований термін окупності проєкту складає 3
роки. Продукт проєкту буде потребувати постійного та безперервного
обслуговування після свого створення. Обслуговування благодійної онлайн-
системи включає в себе:
• адміністрування сайту;
• реліз оновлень для мобільних додатків;
• удосконалення системи безпеки та захисту від шахрайства;
• технічне обслуговування апаратури.
Для оплати використовуватимуться наступні способи:
• SMS-повідомлення;
• банківська картка;
• електронний гаманець.
Особливу увагу слід приділити системі захисту від шахрайства а також
тому, щоб люди отримали зібрані гроші вчасно, так як в більшості випадків від
цього залежатиме їхнє життя.
Місія та дерево цілей проєкту зображено на рис. 1.6:

Рисунок 1.6 – Місія та цілі проєкту
27

Класифікацію проєкту за різними ознаками подано на рис. 1.7:

Рисунок 1.7 – Класифікація проєкту за різними ознаками
За галузевою приналежністю проект розглядається як стратегічний. Буде
проведено моніторинг серед професійних веб-студій. Вимоги до виконавця –
веб-студії та створюваного продукту:
– помірні ціни;
– гарантія якості;
– величезне портфоліо успішних проектів;
– сучасна система управління;
– унікальний дизайн;
– зручний інтерфейс для роботи з інтернет-магазином;
– підключення домену і хостингу;
– реєстрація в популярних пошукових системах;
– "розкрутка" і просування сайту в Інтернеті;
– гарантована технічна підтримка.
Узагальнену структуру продукту проєкту зображено на рис. 1.8:
28

Рисунок 1.8 – Структура продукту проєкту
Використання різних типів і інструментів комунікацій (комунікаційних
ка-налів) полегшує сприйняття інформації. В загальному випадку бажано
викори-стовувати персоналізовані канали комунікацій – загальні або приватні
зустрічі, наради. Неперсоналізовані канали (інтернет-портали, розсилки новин,
пам’ятки і т.п) не дозволяють так ефективно доносити інформацію до аудиторії.
Однак, ви-користання персоналізованих комунікацій на всіх етапах
неефективно з точки зо-ру витрат. Тому проект можна розпочати з
використанням не персоналізованих каналів, по мірі розвитку проекту
використовувати більш персоналізовані.
Основні та проміжні результати перебігу робіт повинні бути формально
за-документовані. Документування результатів ходу робіт включає в себе: збір
і ве-рифікацію остаточних даних; аналіз і висновки про ступінь досягнення
резуль-татів проекту й ефективності виконаних робіт; архівування результатів з
метою подальшого використання.
Комп'ютерні системи ведення електронних архівів дозволяють автома-
тизувати процеси зберігання та індексації текстових і графічних документів, по-
легшують доступ до архівної інформації
Обмеження на проєкт (рис. 1.9) включають в себе часові та бюджетні
обмеження на реалізацію проєкту. Дані обмеження встановлені задля
уникнення невизначеності.
29

Рисунок 1.9 – Обмеження на проєкт
Основними учасниками проєкту є проєктний менеджер, команда проєкту,
спонсор, органи влади, конкурент, споживачі кінцевої продукції, ініціатор,
підрядники та громадські групи і організації (рис. 1.10).

Рисунок 1.10 – Учасники проєкту
Проєктний менеджер – особа , відповідальна за успіх проєкту, а також за
підбор і роботу своєї команди і завершення проєкту. Це відбувається в рамках
обмежень, накладених зовнішніми умовами стосовно проєктної команди.
Команда проєкту включає в себе головного інженера, менеджера із
закупівель, HR-менеджера, бухгалтера та системного адміністратора. Ці особи
30

будуть відповідати за ключові задачі у проєкті. Замовником, власником та
спонсором проєкт є держава, так як проєкт є некомерційним і благодійним та
має вагоме суспільно-громадське значення.
До органів влади, які впливають на продукт проєкт як фактори
зовнішнього оточення, належать податкова інспекція, санепідемстанція та
Державна служба з надзвичайних ситуацій. Дозволи цих організацій
забезпечать законне та безпроблемне функціонування продукту проєкту. До
громадських груп та організацій, які впливають на проєкт та його продукт,
належать такі установи, які мають безпосередній контакт з людьми, що
потребують термінової фінансової допомоги.
До підрядників належать організація, яка буде надавати послуги із
розробки програмного забезпечення, студія ремонту, яка організує та виконає
ремонт у приміщенні дата-центру, компанія, що займається установкою
мережевого обладнання та рекламне агентство. Споживачами кінцевої
продукції є громадяни України, які потребують або прагнуть надати допомогу.
Основним нормативним документом, що регламентує життєвий цикл
програмного забезпечення, є міжнародний стандарт ISO/IEC 12207 [555] (ISO -
International Organization of Standardization – Міжнародна організація по
стандартизації, IEC – International Electrotechnical Commission – Міжнародна
комісія з електротехніки). Він визначає структуру ЖЦ, що містить процеси, дії і
задачі, що повинні бути виконані під час створення ПЗ [39].
Перед виконанням проєкту було встановлено два основні обмеження.
Перше обмеження – це обмеження за часом: термін проєкту не повинен
перевищувати півтора роки, тобто 18 місяців. Друге обмеження – це обмеження
за бюджетом: витрати на реалізацію проєкту повинні вкладатися в межі 800 тис.
грн. В якості системи контролю та моніторингу виконання задач проєкту
пропонується використання сервісу Redmine, який дозволяє спростити
комунікацію між його учасниками. Крім того, важливим є виконання вимог
зручності та ергономічності програмного забезпечення, що розробляється, а
31

також запровадженні активної рекламної кампанії як одного з головних
напрямків проєкту задля ознайомлення з продуктом проєкту широкої аудиторії

Висновки до розділу 1
Соціальні проєкти мають велике значення для життя суспільства. В
першому розділі розглянуто найпоширеніші приклади таких проєктів,
досліджено основні тенденції соціального проєктування в Україні та світі, а
також наголошено на ролі інформаційних технології в управлінні такими
проєктами.
Проєкт створення онлайн-системи «Мир» відноситься до соціальних та ІТ-
проєктів одночасно за областю застосування свого продукту. Суть проєкту
полягає у розробці програмного забезпечення, яка виконується окремим
підрядником. Програмне забезпечення включає в себе веб-сайт та мобільні
додатки для найпоширеніших мобільних операційних систем (Android, iOS та
Windows Mobile). На сайт розміщуються повідомлення із зазначенням проблем
людей, які потребують допомоги. Під кожним повідомленням розміщується
пропозиція переказати фіксовану суму у розмірі 5, 10 або 20 грн. одним із трьох
способів: банківською карткою, SMS-повідомленням або через електронний
гаманець.
Основними вимогами до онлайн-системи «Мир» є оперативність та
швидкодія, а також відсутність бюрократії та затримок у отриманні коштів
користувачами. Важливим моментом у створенні системи «Мир» є проєктування
та запровадження якісної системи безпеки та захисту від шахрайства.

32

РОЗДІЛ 2
УПРАВЛІНЯ ПРОЄКТОМ СТВОРЕННЯ ЄДИНОЇ ВСЕУКРАЇНСЬКОЇ
БЛАГОДІЙНОЇ ОНЛАЙН-СИСТЕМИ «МИР»
2.1 Управління змістом проєкту
Як зазначено в [31], управління змістом (внутрішнім середовищем)
проєкту включає процеси, необхідні для того, щоб проєкт містив саме ті
роботи, які необхідні для його успішного завершення. В основному управління
змістом проєкту зосереджується на визначенні та контролюванні того, що
включати, а що не включати в проєкт.
Серед головних процесів управління змістом проєкту виділяють:
ініціалізацію, планування змісту, визначення змісту, перевірка змісту.
Ініціалізація проєкту – це процес формального визначення того, що новий
проєкт існує, або того, що існуючий проєкт повинен продовжуватися до своєї
наступної фази. Цей формальний запуск проєкту зв’язує проєкт з поточною
роботою організації, що виконує проєкт. Проєкт затверджений на основі
наступних стимулів: попит на продукцію, що пропонуються; комерційна
потреба; споживчий запит; технологічне просування; вимоги модернізації та
реорганізації.
Планування змісту – це процес розробки (письмово) документа про зміст
як основи майбутніх проєктних рішень, включаючи критерії, що
використовуються для визначення того, чи завершився проєкт або фаза
успішно. Опис змісту формує основу угоди між командою проєкту і
споживачем проєкту з метою визначення як задач проєкту, так і основних робіт
проєкту.
Визначення змісту – це поділ основних робіт проєкту (визначених при
описанні змісту) на дрібніші, більш керовані компоненти з метою:
удосконалення точності оцінок вартості, часу та ресурсів; визначення основи
для контролю виконання; удосконалення розподілення відповідальності.
33

Ієрархічна структура робіт (WBS) [32] – це групування елементів проєкту,
орієнтоване на роботи, яке упорядковує і визначає підсумковий зміст проєкту:
робота, що не має відношення до WBS, стоїть за межами змісту проєкту.
Подібно до описання змісту, WBS часто використовується для вироблення або
підтвердження загального розуміння змісту проєкту. Для опису змісту проєкту
розробимо WBS-структуру на основі Microsoft Project.

Рисунок 2.1 – WBS-структура проєкту
WBS-структура проєкту (рис. 2.1) включає чотири основні фази, які, в
свою чергу, складаються із задач та підзадач: аналіз доцільності реалізації
проєкту, підготовчі процеси, технічна реалізація проєкту та впровадження
системи в дію.
2.2 Управління трудовими ресурсами проєкту
При управлінні ресурсами в проєкті створення онлайн-системи «Мир»
необхідно дослідити процеси, необхідні для забезпечення найбільш ефективного
використання осіб, залучених до проекту. Основні процеси управління
34

трудовими ресурсами згідно [33]: організаційне планування, комплектування
штату, робота з командою.
Управління трудовими ресурсами проекту включає в себе процеси
організації, управління та керівництва проекту. Команда проекту складається з
людей, котрим визначені ролі та відповідальність за виконання проекту. По мірі
виконання проекту професіональний та численний склад команди проекту може
часто змінюватися. Членів команди проекту також іноді називають «персоналом
проекту». Розподіл ролей та відповідальності між членами команди проекту
дозволяє всім членам команди приймати участь в плануванні проекту та
прийнятті рішень, що є цінним для проекту. Допущення членів команди до
участі на ранніх стадіях проекту дозволить використати їх досвід при плануванні
проекту та зміцнити націленість команди на досягнення результатів проекту.
Для визначення необхідностей проекту в трудових ресурсах при
плануванні використовують вимоги до ресурсів операцій. Існують різноманітні
формати документування розподілу ролей та відповідальності членів команди.
Більшість форматів відноситься до одного з трьох видів: ієрархічний, матричний
та текстовий. В проекті створення онлайн-системи «Мир» персонал працює за
різними формами найму, тобто деякі працюють повний робочий день, деякі
частково заняті, а окремі розробники працюють за контрактом – зробили роботу
отримали свою платню. Це зроблено для того, щоб виключити затягування
строків проекту, та досягнення максимально швидкої та якісної роботи.
Команда проекту може мати, а може й не мати повного контролю при
підборі членів команди, тому що на це впливають колективні трудові договори,
використання персоналу субпідрядників.
Ще на етапі планування необхідно визначити яким шляхом буде
проходити процес наймання працівників. Це можна зробити як власними
силами, так і за допомогою спеціальних агентств. На результативність пошуків
власними силами впливають такі обставини, як наявність контактів в тому місті
(регіоні) де здійснюється пошук кадрів. В нашому випадку ми проводитимемо
пошуки на незнайомій території, в регіоні, де бренд компанії не має необхідного
35

розголосу, а знайомі не підкажуть кілька цінних кандидатів. Тому ми
скористаємось послугами кадрового агентства. В цьому є свої переваги:
- завдання для пошуку персоналу можна надати без відриву від
реалізації проекту;
- агентство при підборі кадрів керуватиметься лише тими критеріями,
що було отримати разом із завданням;
- на співбесіди буде запрошено найбільш підходящі кандидатури і
необхідність у відсіюванні кадрів зникне сама по собі. Для відображення
взаємозв’язків між пакетами робіт, операціями та членами команди проекту я
використовую матричну діаграму. Матричний формат показує всі операції, котрі
виконуються однією людиною, та всіх людей, що задіяні у виконанні однієї
операції. У лівій колонці у вигляді операцій відображаються роботи, котрі мають
бути виконані. Назначені ресурси можуть бути показані як окремі виконавці чи
групи осіб.
Проте для того, щоб дана схема та матриця працювали як заплановано
необхідно найняти таких людей, які б змогли скласти команду, спроможну
відповідати висунутим критеріям. Організаційна структура проекту та матриця
відповідальності представлені в Додатках.
Очевидно, проєкти сильно розрізняються в різних організаціях і навіть у
межах однієї організації. У силу цього розподіл працезатрат і робітника графіка
життєвого циклу проєкту також будуть розрізнятися.
Також в проєкті для виконання поставленої задачі необхідно ресурси такі,
як WEB-сервер, інтернет (відноситься до задач пов’язаних с написанням
інтернет-сайту).
Отже в проєкті даний розподіл ресурсів зображено на сітьовому графіку
(рис. 2.2), листі ресурсів і працезатрат (див. додатки).

36

Рисунок 2.2 – Сітьовий графік проєкту
Кількість людей, які необхідні для проєкту вибираються за такими
ознаками:
• від рівня знання програмістів і експертів;
• від оцінки об’єму в проєкті;
• від рішення прийнятих по головним ризикам;
Отже в проєкті ми маємо такі категорії робіт, по яким необхідно розділити
ресурси [34]:
1. Підготовчі роботи – в даній фазі виконується підбір та оренда
приміщення, закупка всього необхідного для проєкту, виконання
ремонтних робіт, установка обладнання, розміщення меблів та
комп’ютерів. За все є відповідальними менеджер із закупівель та
головний інженер проєкту.
2. Аналіз – всі роботи даної галузі виконуються фінансовим
консультантом, бухгалтером та маркетологом. За результати прийнятих
рішень на основі аналізу та досліджень відповідальним є проєктний
менеджер.
3. Проєктування – в даній галузі відповідальним є головний інженер.
4. Реалізація – для даної галузі необхідно такі ресурси: підрядник, який
забезпечує розробку програмного забезпечення, а також будівельні
37

матеріали для ремонтних робіт, обладнання, яке потрібно установити
та закуплені меблі.
5. Тестування – для даної галузі всі роботи виконуються підрядником,
який надає весь спектр послуг щодо розробки програмного
забезпечення.
6. Впровадження – для даної галузі існує необхідність наступних
ресурсів: рекламне агентство, яке надає аутсорсингові рекламні послуг,
підрядник, який забезпечує інтегральне тестування в цілому та HR-
менеджер, який здійснює набір та підготовку персоналу.
Якщо це управління ресурсами, то додати OBS проєкту (організаційну
структуру), матрицю відповідальності, розмір витрат.
Організація може створити спеціальну проектну команду для управління
критично важливим проектом. Така команда може мати багато характеристик
команди проекту в проектній організації. Така команда може включати
працюючий з повною зайнятістю персонал з різних функціональних
підрозділів, може розробити свій власний набір робочих процедур і може
працювати поза стандартною для даної організації формалізованої структури
звітності.
2.3 Управління часом проєкту
Управління часом, тайм-менеджмент (від англ. time management) –
сукупність методик оптимальної організації часу для виконання поточних
задач, проєктів та календарних подій. Типовими підходами в управлінні часом є
постановка пріоритетів, розбиття великих завдань та проєктів на окремі дії та
делегування іншим людям. До управління часом належать також методи впливу
на мотивацію та контролю результатів [38].
Взначення діяльності - ідентифікація робіт, які повинні бути виконані для
отримання результатів і окремих елементів надходжень, передбачених
ієрархічною структурою робіт проекту. У цьому процесі визначають таку
діяльність, яка дозволила вирішити всі завдання проекту. Головною вихідною
38

інформацією для визначення діяльності є ієрархічна структура робіт (WBS -
структура), окрім цього враховуємо інформацію з архіву; обмеження –
чинники, що обмежують варіанти вибору менеджерів проекту; допуски –
чинники, які для цілей планування є реальними або визначеними [39].
Завдання послідовності проекту – включає визначення і документування
взаємозв'язків між роботами. Роботи розміщуються в точному порядку для
полегшення пізнього складання реального і виконання календарного плану. Для
завдання послідовності робіт використовується дискретна залежність, тобто
залежність, яка визначається менеджерами проекту. Дискретну залежність
називають також домінуючою або м'якою структурою. Результатом завдання
послідовності робіт є сітьовий графік проекту (див. додатки) – це схематичне
зображення робіт проекту і логічних зв'язків (залежностей) між ними[38].
Оцінка тривалості робіт включає визначення кількості робочих періодів,
необхідних для завершення певних робіт. Персона або група людей з
командування проекту, яка краще всього ознайомлена з конкретним видом
роботи, який повинен бути виконаний, дає таку оцінку або підтверджує ту, що
існує. Оцінка кількості робочих періодів, необхідних для завершення роботи,
вимагає також облік всього минулого часу. Тривалість роботи залежить від
здібностей людських і матеріальних ресурсів.
Розробка календарного плану означає визначення дат старту і фінішу для
робіт проекту. Дати старту і фінішу є реальними, тому що інакше проект
завершиться, не так як це планувалося.
Розробка календарного плану заснована на математичному аналізі, який
включає розрахунок теоретичних ранніх і пізніх дат старту і фінішу після всіх
робіт проекту безвідносно обмежень по ресурсах. Результуючі дати не є
календарним планом, але вони визначають тимчасові періоди, в яких
спланована робота з розрахунком заданих ресурсних лімітів і інших обмежень.
Існують такі методи і способи для контролю дотримання календарного
плану:
39

Система контролю змін календарного плану. Система контролю змін
календарного плану задає процедури, по яких проект може бути змінений. Вона
включає роботу з документами, системи відстежування і рівні повноважень,
необхідні для підтвердження змін.
Контроль за виконанням. Технологія контролю за виконанням допомагає
оцінити величину наявних відхилень. Важливою частиною контролю
календарного плану є рішення про те, чи вимагає календарний план дій
коректування.
Додаткове планування. Небагато проекти виконуються в повній
відповідності з планом. Потенційні зміни можуть зажадати нових або
скоректованих оцінок тривалості робіт або аналізу альтернативних календарних
планів.
Програмне забезпечення управління проектами. Здатність програмного
забезпечення управління проектами відстежувати планові дати порівняно з
фактичними і прогнозувати ефекти від змін календарного плану, реальних або
потенційних, робить його корисним інструментом для контролю за
календарним планом.
Коректування календарного плану – це будь-яка зміна в календарному
плані, який використовується для управління проектом. При необхідності
повинні бути оповіщені відповідні зацікавлені персони. Коректування
календарного плану може зажадати внесення змін до інших аспектів загального
плану проекту, а може і не зажадати.
Перегляд – це спеціальна категорія коректувань календарного плану.
Перегляд – це зміна в планових датах старту і фінішу затвердженого
календарного плану проекту. Ці дати в основному є видимим тільки у разі
зміни змісту. В деяких випадках затримки календарного плану можуть бути
настільки серйозними, що необхідним стає зміна основи календарного плану,
для того те б подати реалістичні дані для зміни виконання [58].
Існує декілька методів завдання послідовності робіт:
40

1) метод попередніх діаграм (PDM) – метод побудови сітьових діаграм
проекту з використанням вузлів із зазначенням робіт і стрілок для ілюстрації
зв’язків між ними. Цей метод також має назву “робота у вузлі (AON)”. Також
цей граф називають сіттю типу “вершина - робота” (рис. 2.3).

Рисунок 2.3 – Сітьова діаграма в системі РДМ
Система РДМ включає чотири типи залежності між роботами:
• «фініш – старт» – попередня робота повинна фінішувати раніше, ніж
стартуватиме наступна робота;
• «фініш – фініш» – попередня робота повинна фінішувати до того, як
фінішуватиме наступна робота;
• «старт – старт» – попередня робота повинна стартувати перед тим, як
починається наступна робота;
• «старт – фініш» – попередня робота повинна стартувати перед тим, як
фінішуватиме наступна робота.
2) методи умовних діаграм – це методи графічної оцінки й перегляду
PERT і метод моделі системної динаміки – використовуються для робіт без
будь-якої послідовності, таких як цикли (наприклад, коригування проекту,
необхідне лише тоді, коли були виявлені похибки в результаті перевірки).
Жодна з попередніх діаграм (PDM чи ADM) не дозволяють використання
циклів або умовних гілок.
3) сітьові шаблони. Стандартні мережі можуть використовуватись для
полегшення підготовки сітьових діаграм проекту. Вони можуть включати весь
проект або частину проекту. Частини мережі часто називають підмережами, або
41

фрагментами мережі. Підмережі особливо корисні, коли проект включає кілька
ідентичних або майже ідентичних робіт.
В даному проєкті створення онлайн-системи «Мир» для задання
послідовності робіт використовувались три типи зв’язку між ними: «фініш –
старт», «фініш – фініш» та «старт – старт». Докладно послідовність усіх задач
проєкту зображено на діаграмі Ганта (див. додатки).

2.4 Управління вартістю проєкту
Управління вартістю проєкту зв'язане з одним із трьох основних обмежень
у проєктах – по вартості, термінам і вимогам до предметної області. Дотримання
всіх цих обмежень дозволяє завершити проєкт у рамках запланованих термінів і
бюджету при повному задоволенні визначених раніше чекань замовника, (тобто
при повному досягненні всіх заздалегідь визначених результатів)
Затверджений бюджет проєкту 800 тис. грн.
Оцінка вартості представляє собою процес розробки приблизної оцінки
вартості ресурсів, необхідних для виконання операцій проекту [39]. Оцінки
вартості являють собою прогнози, що засновані на інформації, відомій в
конкретний момент часу. Вони включають в себе прояв та розгляд альтернатив
розрахунку вартості для ініціації та виконання проекту. Для досягнення
оптимальних витрат проекту повинні бути розглянуті співвідношення та ризики
вартості, такі як рішення «виробляти чи купляти», «купити чи взяти в оренду», а
також розподіл ресурсів.
В ході виконання проекту рекомендують проводити уточнюючі оцінки
вартості для відображення додаткових деталей по мірі їх прояву.Вартість
оцінюється для всіх ресурсів, котрі будуть задіяні в проекті. До ресурсів
відносяться, робоча сила, матеріали, обладнання, послуги та спорудження, а
також особливі статті витрат, такі як облік рівня інфляції чи витрати на можливі
втрати.
42

Управління вартістю представляє собою процес моніторингу статусу
проекту для корегування проекту та внесення змін в базовий план по вартості.
Корегування бюджету пов’язано з реєстрацією фактичних витрат, понесених на
певну дату. Будь-яке збільшення санкціонованого бюджету може бути
стверджено тільки завдяки процесу загального управління змінами. Моніторинг
витрачання засобів без прийняття до уваги обсяг робіт, що виконуються у
зв’язку з цими витратами, має малу цінність для проекту, якщо тільки не
дозволяє команді проекту залишатися в рамках ствердженого бюджету. Таким
чином, більша частина дій по управлінню вартістю пов’язана з аналізом
взаємозв’язків між витратою грошових засобів проекту та фізичною роботою, що
виконується у зв’язку з цими витратами. Ключовим елементом ефективного
управління вартістю є управління ствердженим базовим планом виконання
вартості та змінами даного базового плану.
Управління вартістю проекту включає в себе [40]:
- вплив на фактори, що викликають зміни санкціонованого базового
плану по вартості;
- забезпечення своєчасної обробки всіх запитів на зміни;
- управління фактичними змінами по мірі їх виникання;
- забезпечення витрачання засобів в межах ствердженого бюджету
протягом певного періоду чи протягом всього проекту;
- моніторинг виконання вартості з метою виявлення та аналізу
відхилень від схваленого базового плану по вартості.
- Моніторинг виконання робіт та їх зіставлення з затраченими
засобами;
- Запобігання включення не схвалених змін у звіти по вартості чи
використаним ресурсам.
- Інформування відповідних зацікавлених сторін проекту про всіх
схвалені зміни та пов’язаної з ними вартості;
43

- Дії по покращенню очікуваного перевитрачання засобів до
прийнятного рівня. Важливим елементом проекту є складання кошторису
проекту.
Отже для визначення вартості проєкту потрібно знати вартість складових
ресурсів проєкту, час виконання робіт і вартість цих робіт. Таким чином, оцінка
вартості проєкту починається після визначення робіт проєкту і структури
необхідних ресурсів. Контроль вартості проєкту здійснюється в процесі
реалізації проєкту такими методами як аналіз освоєного обсягу, прогнозування
витрат і іншими. Отже, що обрахувати вартість проєкту необхідно просумувати:
1. Зарплата проєктної команди і керівника проєкту – 113850 грн.;
2. Вартість матеріальних ресурсів (WEB-сервер, офісні меблі,
комп’ютери) – 308600 грн.
3. Вартість за оренду приміщення та матеріали – 102 тис. грн.;
4. Вартість розробки програмного забезпечення – 191500 грн.;
5. Вартість рекламних послуг – 20 тис. грн..
Більш детальний розподіл коштів зображено в звіті бюджету проєкту (див.
додатки).
2.5 Управління закупівлями в проєкті
Управління закупками в проєкті включає процеси необхідні для придбання
товарів і послуг поза організацією, яка виконує проєкт. Найбільш успішні
проєкти характеризуються плавним і рентабельним надходженням ресурсів на
роботи. Планування закупок – це процес визначення проєктних нестатків, які
повинні задовольнятися найкращим чином, за рахунок закупок товарів і послуг
за межею організації.
Закупки, які необхідно зробити в проєкті для створення онлайн-системи
«Мир»:
• закупки меблів (столи, стільці, шафи, дивани та вішалки);
• закупки обладнання (сервер, ноутбуки, навушники, маршрутизатори,
конектори та кабель);
44

• закупки послуг (послуги розробки програмного забезпечення,
виконання ремонтних робіт та проведення рекламної кампанії).
Процеси управління закупівлями проекту включає в себе роботу з
контрактами, котрі являються юридичними документами, що регулюють правові
відносини між покупцем та продавцем. Контракт – це взаємна згода, що
зобов’язує продавця надати покупцю певні продукти, послуги чи результати, а
покупця – надати продавцю грошове чи інше забезпечення. Угода може бути
простою чи складною; в ній може бути відображено простота чи складність
результатів та необхідних дій.
Закупівельний контракт містить основні положення та умови і може
включати інші пункти, які визначає покупець для вказівки того, що саме
продавець повинен зробити або надати. В обов'язки команди управління
проектом входить забезпечення того, що закупівлі задовольняють конкретним
потребам проекту при дотриманні правил організації щодо процедур закупівлі.
Залежно від прикладної області, контракт також може називатися «угодою»,
«договором», «Субпідряд» або «замовленням на покупку". У більшості
організацій є документовані норми і правила, що визначають порядок здійснення
закупівель та вказують, хто має повноваження підписувати і адмініструвати
подібні угоди від імені організації.
Планування закупівель є процес документування рішень щодо закупівель
для проекту, формування підходу і визначення потенційних продавців (табл.2.3).
У процесі планування закупівель встановлюється, які потреби проекту можна і
потрібно задовольнити шляхом закупівель товарів, послуг або результатів у
сторонніх по відношенню до проекту організацій, а які потреби проекту можна
задовольнити силами команди проекту.
Здійснення закупівель являє собою процес отримання відповідей від
продавців, вибору підходящого продавця і укладення контракту. В ході даного
процесу команда отримує заявки або пропозиції та застосовує заздалегідь певні
критерії для вибору одного або декількох продавців, достатньо кваліфікованих
для виконання роботи і прийнятних в якості продавців.
45

Відносно більшості закуповуваних товарів весь процес запиту пропозицій
від продавців та оцінки даних пропозицій може повторюватися. На основі
попереднього пропозиції може бути складений короткий список відповідних
продавців. Потім може бути проведена більш детальна оцінка на основі
документа з більш конкретними і повними вимогами, запитаного у продавців з
короткого списку.
Управління закупівельною діяльністю являє собою процес управління
відносинами з продавцями, контролю виконання контрактів і, при необхідності,
внесення змін та коригувань. І покупець, і продавець при адмініструванні
закупівельного контракту переслідують одні й ті ж цілі.
Кожна сторона повинна забезпечити, що і вона сама, і партнер виконують
свої обов'язки, передбачені контрактом, і в тому, що їх законні права захищені.
Процес управління закупівельною діяльністю забезпечує виконання продавцем
вимог із закупівель і покупцем своїх зобов'язань за контрактом.
Юридична природа договірних відносин вимагає від команди управління
проектом чіткого усвідомлення юридичних наслідків дій, які здійснюються в
процесі адміністрування будь-якої закупівлі. У великих проектах, в яких має
місце співробітництво з декількома постачальниками, ключовим аспектом
адміністрування контрактів є управління взаємодією між різними
постачальниками. Через розбіжності в організаційних структурах багато
організацій відносяться до адміністрування контрактів як до адміністративної
функції, окремим від організації проекту. Хоча адміністратор закупівель може
бути членом команди проекту, зазвичай його безпосередній начальник
знаходиться в іншому підрозділі. Цей випадок має місце, якщо виконуюча
організація одночасно є і продавцем проекту зовнішньому замовнику.

2.6 Управління якістю проєкту
Проєкт по створенню онлайн-системи «Мир» включає безліч задач,
зв'язаних із загальним управлінням проєктом, розробкою ПО, проєктуванням
46

інформаційного середовища, упровадженням системи онлайн-платежів, кожна з
яких сама по собі є проєктом із властивими йому особливостями.
Як правило, вести такі проєкти без реально діючої системи управління
якістю практично неможливо. Навіть якщо на початковому етапі компанії, що
взялися за реалізацію проєктів, не задумуються про це, усвідомлення
необхідності системи управління якістю проєкту приходить досить швидко.
Особливо, коли проблеми управління починають рости з кожним днем у
геометричній прогресії [53].
Загальні методичні вказівки по управління якістю проєктів дані в ISO
10006:1996 "Адміністративне управління якістю. Провідні вказівки по
забезпеченню якості при управлінні проєктом" [54], ISO 10007:1995
"Адміністративне управління якістю. Провідні вказівки по управлінню
конфігурацією" [55]. По управління якістю проєктів в області інформаційних
технологій (ІТ-проєкти) існують спеціалізовані стандарти, наприклад, стандарти
COBIT або корпоративний стандарт Microsoft MSF.
Забезпечення якості являє собою процес перевірки дотримання вимог до
якості і результатів вимірювань у процесі контролю якості для забезпечення
використання відповідних стандартів якості і метрик якості. Контроль якості
являє собою процес контролю і запису результатів дій, спрямованих на
забезпечення якості, для оцінки виконання та розробки рекомендацій щодо
необхідних змін. Контроль якості здійснюється протягом всього проекту.
стандарти якості включають в себе процеси проекту та цілі по продуктам. До
результатів проекту відносяться як результати робіт, так і управлінські
результати, такі як показники виконання вартості і строків.
Якість будь-якого продукту є одним із найважливіших чинників, які
дозволяють залучити нових клієнтів та сформувати стійку прихильність до
певної компанії.
Тож в даному випадку можна виділити такі показники якості, як:
компетентність працівників компанії;
відповідність умов договору побажанням клієнтів;
47

відсутність у договорах прихованих умов;
уважність працівників до кожного клієнта;
при настанні страхового випадку надати клієнту всю можливу
допомогу;
швидко виплачувати страхове відшкодування клієнтам.
Кожний з цих показників можна оцінити проводячи опитування клієнтів, а
це можливе лише в операційній фазі проекту. Але порівняти їх можна тільки з
результатами інших страхових компаній, оскільки в цій сфері відсутні стандарти
якості.
Договір Персонал
Законодавство Освіта
Політики країни Законодавство
Стратегія розвитку країни Фінансове забезпечення
Бажання навчатись
Досвід роботи
Программа страхування
Відповідність вимогам
Ринок вакансій
Побажання клієнтів Конкуренція Персональні якості
Ліцензії, отримані
компанією
Політика компанії Оточення
Стратегія розвитку компанії
Конкуренція на ринку Якість страхової послуги
Керівництво компанії
Економічна ситуація в країні
Виплата страхових відшкодувань
Соціальна ситуація
Демографічна ситуація
Виконання умов договору
Фонд страхових виплат Політична ситуація
Матеріально-технічне забезпечення
Очікуваний прибуток
Фінансування відділень Тенденції на ринку
Бюджет компанії Очікування акціонерів
Розмір страхових фондів
Знання персоналом продуктів компанії
Ризики
Статистика страхових подій
Керівництво філіалів
Правила компанії по видам страхування Тарифи
Навчання персоналу
Обслуговування

Рисунок 2.4. Причинно-наслідкова діаграма якості продукту проекту.

2.7 Управління ризиками проєкту
Управління проєктними ризиками включає процеси планування
управління ризиками, їх ідентифікації, аналізу, реакції на ризики, а також
моніторингу і контролю під час виконання проєкту [45]. Мета управління
48

проєктними ризиками – підвищення ймовірності позитивних для цілей проєкту
подій і зниження ймовірності несприятливих подій.
Для більш точного дослідження ризиків та причин їх настання побудуємо
когнітивну карту управління ризиками. Вершини когнітивної карти
відповідають факторам (концептам), що визначають (рис.2.5) :
• причина настання ризику;
• оцінка ймовірності прогнозування виникнення та розвитку
ризикових ситуацій;
• показник наслідку виникнення ризикових ситуацій;
• заходи, що необхідні для запобігання або зниження рівня різних
видів ризиків;
• показники ефективності.
Сила впливу між вузлами-концептами відповідає вагам [1, -1], які
характеризують ступінь впливу одного концепту на інший та формуються за
допомогою аналізу експертної інформації.
Рисунок 2.5. Когнітивна карта управління ризиками проєкту
В загальному виді ризик може бути визначений як можливість
виникнення подій, які негативно впливають на досягнення мети проекту [41].
49

Елементами ризику є об’єкт, суб’єкт та джерело ризику. Характеристиками
ризику виступають:
1. Ризикована подія, тобто те, що може відбутися і нанести збиток
проекту.
2. Імовірність ризикованої події.
3. Розміри втрат в результаті наступу ризикованої події.
Ризики проекту завжди відносяться до майбутнього. Ризик - це
невизначена подія або умова, яку, у разі настання, впливає хоча б на одну мету
проекту. Під цілями в даному випадку розуміються зміст, строки, вартість і
якість. Ризик може бути викликаний однією або кількома причинами і в разі
виникнення може вплинути на один або кілька аспектів. Причиною може бути
вимога, допущення, обмеження або умова, яку створює ймовірність негативних
або позитивних результатів. Наприклад, причиною ризику може бути
необхідність отримання дозволу від місцевого комітету з охорони
навколишнього середовища або недолік персоналу, залученого для розробки
проекту. Настанням ризику в першому випадку буде затримка з видачею
дозволу (несприятливий подія), а в другому - недостатній персонал, залучений
для розробки проекту, все ж зуміє своїми силами закінчити роботу вчасно,
отже, на її виконання буде витрачено менше ресурсів. Виникнення будь-якого з
цих точно не відомих заздалегідь подій може вплинути на вартість проекту,
його розклад або виконання. До умов виникнення ризиків можуть також
відноситися аспекти середовища організації або проекту, сприяють збільшенню
ризику (наприклад, невдалий вибір методів при управлінні проектом,
відсутність загальних систем управління, одночасне виконання кількох
проектів або залежність від зовнішніх зацікавлених сторін проекту, яких
неможливо контролювати).
Причиною виникнення ризиків є невизначеність, яка присутня у всіх
проектах. Відомі ризики - це ті ризики, які були визначені й проаналізовані.
Відносно таких ризиків можна спланувати відповідні дії. Але для невідомих
ризиків спланувати відповідні дії неможливо. У таких випадках розумним
50

рішенням для команди проекту є виділення загального резерву на можливі
втрати. Наступив ризик проекту також можна розглядати як проблему.
У ринковій економіці ризик є невід'ємним атрибутом господарювання.
Невизначеність призводить до того, що уникнути ризику неможливо.
Планування та реалізація проектів відбувається в умовах невизначеності,
що породжується зміною внутрішнього та зовнішнього середовища. Під
невизначеністю розуміють відсутність повної та достовірної інформації про
умови реалізації проекту.
Невизначеність, пов’язана з можливістю виникнення в ході реалізації
проекту несприятливих умов, ситуацій та наслідків, називається ризиком.
Ризик являє собою складну економічно-управлінську категорію, при
визначенні якої має місце ряд протиріч.
Управління ризиком - це процес реагування на події та зміни ризиків у
процесі виконання проекту.
При цьому важливим є проведення моніторингу ризиків. Моніторинг
ризиків включає контроль ризиків протягом всього життєвого циклу проекту.
Якісний моніторинг ризиків забезпечує управління інформацією, яка допомагає
приймати ефективні рішення до настання ризикових подій.
Найбільш розповсюдженою характеристикою ризику є загроза або
небезпека виникнення невдач у тій чи іншій діяльності, небезпека виникнення
несприятливих наслідків, змін зовнішнього середовища, які можуть викликати
втрати ресурсів, збитки, а також небезпеку, від якої слід застрахуватися.
При оцінці проектів найбільш суттєвими є такі види невизначеності та
інвестиційних ризиків:
- невизначеність політичної ситуації, ризик несприятливих
соціально-політичних змін у країні та регіоні;
- ризик, пов'язаний із нестабільністю економічного законодавства та
поточної економічної ситуації, умов інвестування та використання прибутку;
- зовнішньоекономічний ризик (можливість введення обмежень на
торгівлю та постачання, закриття кордонів тощо);
51

- неповнота та неточність інформації про динаміку техніко-
економічних показників, параметри нової техніки та технології;
- коливання ринкової кон'юнктури, цін, валютних курсів,
невизначеність природнокліматичних умов, можливість стихійних лих;
- виробничо-технологічний ризик (аварії, виробничий брак);
- невизначеність цілей, інтересів та поведінки учасників; неповнота
та неточність інформації про фінансовий стан та ділові репутації підприємств-
учасників (можливість неплатежів, банкротств, зривів договірних зобов'язань).
За джерелами виникнення ризики класифікуються на:
політичні;
господарські;
форс-мажорні.
Ризики існують на всіх фазах і етапах проектної діяльності, тому функція
управління ними є актуальною аж до закриття проекту. Управління проектними
ризиками "пронизує" всі без винятку напрямки діяльності в межах управління
проектами. Тому виникають різні труднощі (організаційні, кадрові,
психологічні тощо) щодо виокремлення цієї функції в самостійний елемент
організаційної структури управління проектами. У процесі реалізації навіть
великих проектів діяльність з управління ризиками координує керівник
(менеджер) проекту: за чіткої в йому організації управління проектом без
методичної бази щодо управління ризиками можуть виникати великі проблеми.
Якщо проектна команда не врахує хоча б один істотний ризик або не
забезпечить своєчасно кваліфікований захист від нього, крах проекту
неминучий з певними наслідками для всіх або окремих його учасників.
Дослідження показали, що імовірність успішної реалізації проекту коливається
в діапазоні 50-58%, тому облік ризиків і невизначеностей має величезне
значення на всіх стадіях керування проектом. Без аналізу ризиків не можна
забезпечити якісний аналіз і керування проектами. Для того, щоб
запропонувати методи зниження ризику чи зменшити пов’язані з ним
несприятливі наслідки, спочатку потрібно виявити відповідні фактори і оцінити
52

їх значи Теорія та практика виробила чотири основні методи управління
ризиком [46]:
– скасування ризику - означає відмову від даного виду діяльності чи таку
суттєву (радикальну) трансформацію діяльності, після якої даний ризик зникає;
– запобігання і контроль ризику – це організація діяльності таким чином,
щоб учасники проекту могли максимально вплинути на фактори ризику і мали
можливість знижати ймовірність наступу несприятливої події; контроль ризику
- включає комплекс мір направлених на обмеження втрат, якщо несприятлива
подія все-таки таки настала;
– страхування ризику - це метод, який дозволяє знизити збиток,
виникаючий у ході діяльності, за рахунок фінансової компенсації із страхових
фондів;
– поглинання ризику - це такий спосіб ведення діяльності, при якому
збиток у випадку матеріалізації ризику лягає повністю на його учасників.
Даний метод управління ризиком зазвичай використовується, коли ймовірність
ризику невелика або збитки у випадку його настання не робить сильного
негативного впливу на учасників діяльності.
Розглянемо ризики, які вдалося ідентифікувати при аналізі даного
проекту і методи їх мінімізації:
а) технологічна група ризиків:
1) недотримання календарного плану проекту;
2) невірно підібрана CMS, що в майбутньому не дасть розширити
функціонал сайту під нові потреби.
Ймовірність виникнення цієї групи ризиків зведена до мінімуму за
рахунок таких факторів, як:
– гарна репутація виконавця на ринку;
– здійснено перегляд порт фоліо виконавця та перевірено наявність
описаних проектів в мережі Інтернет;
– досягнута попередня домовленість з керівництвом компанії-виконавця з
приводу можливої подальшої співпраці;
53

– ретельно складеного контракту з юридичної точки зору.
б) фінансова група ризиків:
1) блокування банківських операцій
Ймовірність виникнення цієї групи ризиків зведена до мінімуму за
рахунок співпраці з банком ПАТ "Укрсіббанк", який зарекомендував себе, як
фінансово стабільний банк.
в) адміністративна група ризиків:
1) затримка з реєстрацією-покупкою доменного імені в зоні com.ua,
орієнтованій на користувачів України.
Ймовірність виникнення цієї групи ризиків зведена до мінімуму за
рахунок таких факторів, як:
– всі зобов’язання з проходження цієї процедури взяло на себе за
контрактом підприємство-виконавець проекту.
г) ризики форс-мажорних обставин:
1) стихійні лиха;
2) зміни в законодавстві
Ймовірність виникнення цієї групи ризиків не можливо мінімізувати.
Існує багато методик оцінки ризикованості діяльності: статистичний,
експертний, аналітичний методи, метод аналогів, метод доцільності витрат
тощо. Але відсутність повної та достовірної інформації про наявний стан і
можливі тенденції розвитку, її низька доступність для зовнішніх користувачів
на більшості підприємств, значно звужує можливість застосування окремих
запропонованих науковцями методів.
При аналізі даного проекту вдалося ідентифікувати ризики пов’язані з:
- перевитрата часу і коштів.
- незадоволеність клієнтів;
- недостатня релама наших послуг;
- малий попит на послугу.
54

В таблиці 2.1 приводиться список можливих ризиків проекту відкриття
станції технічного обслуговування, ймовірність їх настання та методи
мінімізації.

Таблиця 2.1
Основні ризики проєкту
№ Ризик Методи боротьби
Невірно сформульовані Отримання повної інформації від учасників
1 вимоги проєкту, чітке визначення цілей проєкту
2 Захищення даних Вибір достатнього рівня захищеності
(можливо необхідно найняти спеціаліста)
Вартість проєкту Постійне детальне планування протягом ЖЦ
3 проєкту
Помилки планування Отримання повної інформації від замовника,
4 робіт по проєкту вибір кваліфікованого проєктного менеджера
Проведення ефективних рекламних заходів,
5 Ризик зменшення попиту створення гнучкої політики при роботі з
клієнтами
Помилки при розробці Проведення тестування, своєчасне виявлення
6 продукту та виправлення помилок
Невірний вибір Мати на увазі декілька потенційних
7 виконавців виконавців та їх розцінки
Проблеми між Створення сприятливих умов праці,
8 співробітниками професійне керівництво персоналом,
своєчасне вирішення виникаючих конфліктів
Невірне оформлення Уважність сторін при складанні і підписанні
9 договорів договорів, існування ліцензійної угоди
10 Неякісне впровадження Підбір кваліфікованого персоналу з досвідом
роботи в даній організації
Недостатній обмін
11 даними між учасниками Створення якісного інформаційного звязку
проєкту між учасниками проєкту

12 Зміна кількості робіт Постійне детальне планування протягом ЖЦ
проєкту
Підтримка після Розробка плану и бюджету для підтримки
13 впровадження продукту продукту
14 Економічна криза в країні Резервування коштів
55

Для підвищення ефективності управління проєктами рекомендується
проводити аналіз ризику, що включає:
• ідентифікацію ризику і визначення методів рішення зв'язаних з ним
проблем;
• використання об'єктивної інформації при прийнятті рішень для
скорочення ризиків;
• задоволення регламентованих вимог замовника до припустимого
ризику.
• Застосовуваний метод аналізу ризику повинний бути:
• науково обґрунтованим і відповідати функціям, характеристикам і
складності досліджуваної системи;
• давати результати у формі, що забезпечує розуміння природи погроз,
властивостей ризику і способів його контролю;
• типовим і мати властивості, що забезпечують прослідковуваність,
повторюваність і контрольованість результатів аналізу.
• можливість вибору контрзаходів і прийомів по забезпеченню зниження
ризику.
Усі ці фактори відіграють важливу роль в ефективному керуванні
ризиками незалежно від того, які задачі розглядаються (охорона здоров'я,
безпека, запобігання економічних утрат, забезпечення виконання вимог
замовника програмних засобів). Загальною задачею аналізу ризику є
обґрунтування і підготовка рішень, що стосується скорочення ризиків. Ці
рішення можуть прийматися як частина більш великого процесу управління
ризиками системи, за допомогою зіставлення результатів аналізу ризику
компонентів із критеріями припустимого ризику системи в цілому.
Аналіз ризиків показує, що програма їх зниження повинна бути
направлена на якісне попереднє планування на випадок виникнення певної
події і повинна передбачати певний план дій, який можна було б пристосувати
до кожної окремої ситуації. Так як ризики мають певним чином спільний
характер подій, то основну увагу слід приділити таким фінансовим
56

інструментам як опціони та ф’ючерси. Також на основі спеціального аналізу
ринку буде складено перелік активів в які будуть переводитися кошти на
випадок виникнення економічної кризи.
Таблиця 2.2
Ризики пов’язані з створенням інвестиційного фонду

Заходи для зменшення Ймовірність
Види ризиків негативного впливу ризику
1.1 Залучення декількох
кадрових агентств;
1.2 Створення кращих 0,5
умов праці;
1. Кадровий 1.3 Підвищення
ризик заробітної плати.
2.1 Розрахувати час
2. Ризик очікування поставки з огляду на
пов'язаний з складне географічне положення; 0,25
поставкою технічного 2.2 Замовити варіант
обладнання швидшої доставки.
3.Використовувати такі
3. Валютний фінансові інструменти як 0,75
ризик опціони чи ф’ючерси.
4.1 Заключити
4. Підвищення довгостроковий договір; 0,25
комісії за брокерські 4.2 Продумати варіант
послуги вибору іншого брокеру.
5.Ризик
пов'язаний з якістю 5.1 Придбання власного 0,5
комунікацій обладнання

Виклад планів зниження ризиків:
Загальні
1. Визначення видів ризиків і граничного рівня його припустимої
величини.
2. Визначення імовірності настання ризику і рівня його небезпеки для
успішного завершення проекту.
3. Визначення інтегрального рівня по кожному виду ризику і рішення
питання про прийнятність даного виду ризику для кожного з учасників
проекту.
57

4. Розглянути кілька можливих сценаріїв розвитку проекту з
врахуванням ризиків.
5. Провести повний аналіз ризиків, використовуючи найбільш
ефективний метод.
6. Зробити:
– розподіл ризику між учасниками проекту
– резервування коштів на покриття непередбачених витрат
– зниження ризиків в плані фінансування
7. Страхування майна та відповідальності працівників (застрахувати
проект на випадок настання ризиків).
8. Детальне пророблення підготовчої стадії проекту з метою зниження
ризику непередбачених витрат.
9. Заключення договорів з фіксованими сумами.
Конкретно по передбачуваних ризиках
1. Паралельно розробити і проаналізувати декілька подібних
концепцій передбачуваного проекту.
2. Заздалегідь обговорити умови оплати, документування договору,
взяти задаток.
3. Продумати виконання альтернативних робіт до моменту реалізації
поставки необхідного устаткування, деталей.
4. Правильно спланувати всі роботи проекту і час їх виконання.
5. Вивчити обстановку на ринку подібних послуг, спрогнозувати
можливі варіанти і строки появи альтернатив.
6. Укласти договори на закупівлі, що припускають
стабілізацію/сталість цін.
7. Провести контрольну перевірку процесу та результату
проектування, вивчити критерії вибору устаткування, виключити
недоліки використовуваних технологій, якщо буде потреба – зробити
заміну технологій.
8. Провести експертизу, запросити робітників “із зовні”.
58

9. Навчання + обов'язкова наявність необхідних інструкцій
користувача.
10. Скласти повний список конкурентів і провести порівняльний
аналіз переваг і недоліків.
11. Детально вивчити ринок.
12. Заздалегідь обговорити всі деталі по монтажу обладнання і
зафіксувати це документально.
13. Попередньо уточнити наявність необхідних матеріалів.
14. При формуванні бюджету проекту виділити суму на
непередбачені витрати.
Особи відповідальні за управління різними типами ризиків:
1. Керівник проекту відповідальний за ризики: помилка в розробці
концепції проекту; неплатоспроможність замовника; несвоєчасність
поставки устаткування; недостача кваліфікованої робочої сили;
непередбачувані проблеми з виробничим цехом; непередбачені
додаткові витрати на проект; невиправдане розростання проекту в ході
його реалізації (постійні зміни, зростання вимог основних підрозділів);
недостача кваліфікованої робочої сили.
2. Аналітик відповідальний за ризики: помилки проектування,
неправильний вибір устаткування, недоліки використовуваних
технологій; непередбачувані проблеми з виробничим цехом;
непередбачені додаткові витрати на проект.
3. Менеджер з маркетингу відповідальний за ризики: поява
альтернативної послуги; зміна цін на сировину і матеріали,
перевезення; недооцінювання конкурентів; перенасиченість ринку
подібними послугами; відсутність необхідного товару на складі.
2.8 Управління інформаційним зв’язком та інтеграцією в проєкті
Управління інтеграцією в проєкті (керування взаємодією, інформаційними
зв'язками) – це управлінська функція, спрямована на забезпечення своєчасного
збору, генерації, розподіли і збереження необхідної проєктної інформації.
59

Під інформацією розуміють зібрані, оброблені і розподілені дані. Щоб
бути корисної для прийняття рішень, інформація повинна бути надана вчасно, по
призначенню й у зручній формі. Це вирішується використанням сучасних
інформаційних технологій у рамках системи керування проєктом.
Комунікації і супутня їм інформація є свого роду фундаментом для
забезпечення координації дій учасників проєкту. Схема обміну інформацією під
час створення проєкту представлена на рисунку 2.5.
В якості споживачів інформації проєкту виступають учасники проєкту:
1. Керівник проєкту – для аналізу розбіжностей фактичних показників
виконання робіт від запланованих і прийняття рішень по проєкту.
2. Замовник для поінформованості про хід виконання робіт проєкту.
3. Постачальники при виникненні потреби в матеріалах, устаткуванні і
послугах, необхідних для виконання робіт.
4. Проєктувальники, коли необхідно внести зміни в проєктну
документацію, створення проєктних рішень.
5. Безпосередні виконавці робіт (проєктна команда) на місцях.

Рисунок 2.5 – Інформаційний обмін під час створення проєкту
60

Управління комунікаціями проекту повинно бути націлене на групову
взаємодію в рамках управління проектом і включати в себе:
1. Інформацію проекту, тобто зібрані, оброблені і розподілені дані, що
включають як вихідні дані, так і ті, які одержані в результаті прямих розрахунків,
аналітичної обробки, експертних оцінок і ін.;
2. Засоби обробки інформації, тобто інформаційні технології, що базуються
на сучасних програмних продуктах;
3. Засоби комунікації, що базуються на сучасних засобах зв'язку,
орієнтовані на забезпечення своєчасного збору, генерації, розподілу і збереження
і передачі необхідної проектної інформації;
4. документування робіт – збір, обробка та збереження документації по
проекту.
Комунікації проекту інвестиційного фонду:
Засоби обробки інформації:
• Microsoft Project Manager 2003;
• Microsoft Word 2003;
• Microsoft Excel 2003.
Засоби комунікації:
• Мобільний зв'язок;
• Електронна пошта;
• Віртуальний офіс.
Документування:
• Adobe Acrobat;
• Icloud.
В процесі реалізації проекту менеджерам приходиться оперувати значними
обсягами даних, що можуть бути зібрані й організовані з використанням
комп'ютера. Крім того, багато аналітичних засобів, наприклад, перерахування
графіка робіт з обліком фактичних даних, ресурсний і вартісний аналіз складні
для неавтоматизованого розрахунку алгоритму.
61

На сьогоднішній день інформаційні системи управління проектами зазнали
великих змін завдяки значному розвитку комп’ютерної техніки.
З уведенням стандартів обміну даними між системами, поширенням
мережних і Web-технологій відкрилися нові можливості для подальшого
розвитку систем підтримки процесів керування проектами і їх більш
ефективного використання. Самі проекти стають усе більш складними, що
висуває додаткові вимоги до розвитку інформаційних технологій керування
проектами.
Після персональних комп’ютерів важливе місце займають розподілені
інтегровані системи. Розподілені інтегровані системи в якості основного
інструменту використовують:
Архітектуру “клієнт — сервер”, що дозволяє робочим станціям (“клієнтам”)
і одному чи декільком центральним персональним комп’ютерам (“серверам”)
розподіляти виконання додатків, використовуючи обчислювальну потужність
кожного комп'ютера. Перевага архітектури “клієнт — сервер” полягає в тому, що
і клієнт, і сервер спільно працюють над виконанням додатка. При цьому основна
частина роботи додатка відбувається саме на сервері, а численні клієнти
посилають на нього запити та одержують готові результати, обробляють їх і
видають користувачам. Це не тільки збільшує обчислювальну потужність, але
також і більш ефективно використовує кожен комп'ютер у системі. У середовищі
“клієнт — сервер” безліч клієнтів можуть одночасно одержувати доступ до
даних, що зберігаються на сервері, і спільно використовувати інформацію. Це
дає можливість не тримати однакові дані в різних місцях користування.
Більшість систем “клієнт — сервер” використовують бази даних (БД) і
системи керування базами даних (СУБД). Для сучасних ретрансляційних СУБД
основним засобом доступу до бази даних є мова SQL (Structured Query
Language). Для успішного керування проектом необхідно, щоб дані, отримані під
час планування й виконання проекту, були завжди доступні всім учасникам
проекту.
62

Існують різні підходи до класифікації програмного забезпечення для
управління проектами:
– по вартості – на дороге програмне забезпечення (воно коштує більш
1000$) і недороге програмне забезпечення (що коштує менше 1000 $);
– по кількості підтримуваних функцій на професійне й настільне
(непрофесійне).
Розглянемо найбільш розповсюджене на нашому ринку програмне
забезпечення для керування проектами. Огляд програмних продуктів слід почати
з недорогої та простої частини ринку продуктів даного класу.
Найбільш розповсюдженим можна вважати Microsoft Project (Виробник –
Microsoft Corporation). Microsoft Project є на сьогоднішній день самою
розповсюдженою у світі системою планування проектів. Відмінною рисою
програми є її простота й інтерфейс, запозичений від продуктів серії Microsoft
Office. Розроблювачі не прагнули вкласти в пакет складні алгоритми календарно
– сітьового та ресурсного планування. У той же час значна увага приділяється
використанню сучасних технологій і стандартів, що дозволяють ефективно
інтегрувати програмний продукт з іншими додатками. Наприклад, підтримка
стандартів ODBC (механізм, що забезпечує можливість обміну даними з іншими
додатками) і OLE 2.0 (механізм зв'язку об'єктів у Windows), мов програмування
VBA спрощує задачі інтеграції з іншими додатками. Від версії до версії
розширюється набір функцій по забезпеченню групової роботи на різних рівнях
керування.
Підтримка Microsoft Mail і Microsoft Exchange дозволяє забезпечити обмін
проектною інформацією між учасниками проекту. Ця функція підсилюється
Microsoft Project Central – web-додатком до Microsoft Project, використовуваним
через Internet. Воно надає можливості по плануванню графіків робіт,
відстеженню їхнього виконання (табелі робітників, перегляд списку доручень і
т.д.) і аналізу інформації з портфеля проектів і окремих проектів також.
63

Microsoft Project є додатком, що дозволяє користування одній людині. Але у
той же час одночасний доступ до інформації може бути забезпечений через web-
сайт проекту, що генерується самим додатком.
Настроювання повідомлень для команди проекту включає визначення
складу даних проекту, що пересилаються по електронній пошті й установку
обмежень на доступ до них. Збереження проектів у папках Exchange забезпечує
додаткові засоби розмежування доступу до файлів проекту.
Підтримується експорт/імпорт даних із зовнішніх додатків, таких як Excel,
Access і т.д.Серед переваг пакета слід зазначити досить зручні засоби побудови
звітів. Велика частина з них заздалегідь визначена.
У цілому, Microsoft Project можна рекомендувати як інструмент планування
і контролю невеликих проектів користувачам-непрофесіоналам у керуванні
проектами й новачкам.
Також до недорогих та відносно простих програмних продуктів можна
віднести і Spider Project (Виробник — Spider Technologies Group).
Spider Project є російською розробкою. При цьому він має кілька відмітних
особливостей, що дозволяють йому конкурувати із західними системами.
По-перше, це могутні алгоритми планування використання обмежених
ресурсів. У пакеті реалізована можливість використання при складанні розкладу
робіт взаємозамінних ресурсів. Використання взаємозамінних ресурсів рятує
менеджера від необхідності жорстко призначати виконавців на роботи проекту.
Йому досить указати загальну кількість необхідних для провадження робіт
ресурсів і з яких ресурсів цю кількість вибирати.
Ще однією особливістю пакета є можливість використання нормативно-
довідкової інформації – про продуктивності ресурсів на тих чи інших видах
робіт, витраті матеріалів, коштовність робіт та ресурсів. Spider Project дозволяє
створювати і використовувати в розрахунках будь-які додаткові табличні
документи й бази даних, уводити формули розрахунку. Кількість показників, що
враховуються в проектах, не обмежено.
64

Перевершуючи багато західних пакетів по потужності й гнучкості окремих
функцій, Spider Project, в цілому, поступається в області програмної реалізації
(використання стандартів обміну даними, користувальницький інтерфейс і т.д.).
Він має Windows — інтерфейс, дозволяє вводити й відображати дані в діаграмах
Гантта і PERT, однак програми розрахунку функціонують у DOS. Для створення
користувальницьких табличних звітів по проекті необхідно використовувати
програму електронних таблиць AUTOPLAN (DOS — версія), що входить у
постачання Spider Project.
Інший клас програмних продуктів управління проектами це професійні
програмні продукти.
Програмні продукти фірми Primavera Systems, Inc розробляються
відповідно до ідеології Концентричного Керування Проектами (Concentric
Project Management — СРМ), в основі якої лежить структурований, інтегрований
підхід до координації людей, команд і проектів. У порівнянні з традиційною
методологією керування проектами в СРМ реалізовано кілька важливих переваг:
– візуалізація даних дозволяє відслідковувати кожен проект, навіть якщо
реалізуються одночасно кілька проектів, тому що його результати стають
прозорими для компанії. При цьому зростає роль розкладів по проекті, усі
менеджери компанії, включаючи самих головних, бачать реальний стан справ;
– координація ініціює діалог усередині компанії. Якщо хто-небудь
відхиляється від стратегічного курсу компанії, це негайно виявляється й
приймаються ефективні заходи;
– посилення ролі кожного виконавця досягається за рахунок того, що люди
знають, що їхня робота є частиною виконання загальної великої задачі;
– конкурентні переваги реалізуються за рахунок спеціальних СРМ – засобів
аналізу чутливості й підтримки прийняття рішень, що допомагають вибрати
найбільш конкурентоздатний проект, що забезпечує найбільший прибуток на
інвестований капітал.
Primavera Project Planner (РЗ) 2.0/3.0 — програмний продукт, призначений
для календарно-мережного планування й керування з урахуванням потреб у
65

матеріальних, трудових і фінансових ресурсах. Виконує функцію центрального
сховища проектів, що містить усі дані розкладу, де керівники й планувальники
проекту створюють єдині структури проекту. У Р3 3.0 забезпечується:
– керування групами проектів у середовищі з багатьма користувачами,
характерне для територіально розподілених, короткострокових проектів, що
спільно використовує обмежені ресурси. Дозволяє підтримувати одночасний
санкціонований доступ до файлів проекту, що гарантує оперативність
коректування даних, захищеність і вірогідність інформації;
– ефективний контроль великих проектів і цільових комплексних програм,
що містять до 100 000 робіт, необмежене число ресурсів і цільових планів;
– інтеграцію в будь-яку корпоративну систему керування за рахунок ODBC
сумісної бази даних, підтримки OLE 2.0, читання й записи файлів формату
Microsoft Project, імпорту й експорту у формати dBase, Lotus, а також шляхом
обміну даними з програмними продуктами ведучих світових виробників ERP-
систем — SAP AG, Oracle Corporation, The Baan Company;
– обмін даними по електронній пошті через MAPI/VIM сумісні поштові
системи;
– створення проекту із фрагментів попередніх проектів, з урахуванням
залежностей між роботами, призначеними ресурсами і вартісними даними;
– відстеження робіт із проекту за допомогою гнучкого й могутнього
механізму кодування робіт, що дозволяє легко організувати роботи з
відповідальних, конструктивних елементів, видам роботи, фазі проекту, кодам
СРР і т.д.;
– використання PERT – представлення (Primavera Easy Relationships
Tracing), що спрощує завдання логічної послідовності робіт. Визначення й аналіз
проблемних ситуацій, особливо в мережах великих проектів, за допомогою
спеціальних інструментів Trace Logic і Cosmic View;
– точний розрахунок розкладу при багато проектному, довгостроковому
плануванні, що дозволяє розраховувати резерв кожного проекту при наявності
між проектних залежностей між роботами;
66

– порівняння з необмеженим числом цільових проектів, що є основою для
проведення аналізу “що — якщо”, дозволяє визначити необхідність змін і
підвищити точність оцінок на майбутнє;
– використання ієрархічних ресурсів для розрахунку їхньої потреби на
ранніх етапах планування. Облік нелінійного споживання ресурсів за рахунок
опису кривих споживання. Могутні засоби вирівнювання ресурсів; Q проведення
вартісний аналіз із будь-яким ступенем деталізації за рахунок розподілу витрат
по статтях витрат. Можливість оцінки до і по завершенні, відстеження й
збереження витрат як факт за період і як факт на дату. Підтримка методики
освоєного обсягу;
– швидкий перерахунок і зміна практично будь-яких даних проекту за
допомогою так званих “Глобальних Замін”. Можливість збереження додаткових
даних у виді “Полів для користувачів”;
– звіти, що дають наочне представлення про стан проекту. Представлено
більш ніж 150-ма стандартними табличними, матричними і графічними
формами. Можливість побудови звітів користувачів за рахунок вбудованих
засобів і використання зовнішнього додатка InfoMaker для побудови звітів будь-
якого ступеня складності;
– створення web-сайту проекту.
Огляд існуючих програмних засобів дозволив визначити їх сильні та слабкі
сторони та підібрати програмний продукт для виконання дипломної роботи.
Основні зусилля при роботі над проектом спрямовують саме на
забезпечення його завершення у визначений час. Запорукою успішної реалізацій
проекту є оптимальний розподіл зусиль і ресурсів у часі, що забезпечується
впорядкуванням послідовності виконання робіт і заходів в межах проектної
діяльності. Для цього розробляють спеціальні графіки, де зазначають час
початку та час завершення дій, що необхідні для виконання проекту [45].

2.9 Контроль проєкту
67

Контроль - це процес, в ході якого керівник проекту встановлює, чи
досягаються поставлені цілі, виявляє причини порушень, обґрунтовує
прийняття управлінських рішень, що коригують виконання завдань, перш ніж
буде завдано шкоду виконанню проекту (зрив строків, перевищення у
використанні ресурсів, вартості, низька якість і т. ін.). Контроль дає можливість
керівникові проекту визначити, чи варто переглядати плани, кошториси, якщо
деякі параметри перевищують допустимі значення.
У ході реалізації проект зазнає впливу багатьох зовнішніх і внутрішніх
дестабілізуючих факторів, що зумовлює зміну розрахункових параметрів
(часових і вартісних). Керівникам не завжди вдається своєчасно скоригувати
хід робіт згідно з цими змінами і мобілізувати виконавців на досягнення
поставлених цілей. У цих умовах важливо застосувати контроль: проект-
менеджер визначає, як здійснюється проект (відповідність часу, вартості,
ресурсам), чи не потрібне коригування [55]
Кожен проект має бути оцінений щодо рівня необхідного контролю:
забагато контролю означає втрату часу, замало контролю означає збільшення
ризиків. Якщо контроль проекту впроваджений не вірно, вартість для бізнесу
пояснюється у термінах помилок, виправлень та додаткових витрат на аудит.
Системи контролю необхідні для витрат, ризиків, якості, комунікацій, часу,
змін, закупівель та людських ресурсів. До того ж аудитори мають визначити
наскільки проекти впливають на фінансову звітність, наскільки достовірну
інформацію отримують замовники і скільки точок контролю існує. Аудитори
мають розглянути процес розробки та процедури на предмет способу
впровадження. Процес виробництва та якість кінцевого продукту також може
бути оцінений, якщо така потреба виникає. Бізнес може забажати від
аудиторської фірми фіксування проблем на ранніх етапах з метою зменшення
зусиль необхідних на виправлення. Аудитор може виступати як консультант з
контролю, частина проектної команди або як окремий аудитор, частина аудиту.
Бізнес іноді використовує формалізовані процеси розробки систем. Це
допомагає підтвердити успішність розробки. Формальний процес більш
68

ефективний у створенні сильних точок контролю. Аудитори мають перевірити
такий процес та підтвердити його якісну організацію та відповідність практиці.
Гарний формальний план впровадження системи характеризує:
Стратегія, задля приведення розробки до більш загальних цілей
організації.
Стандарти для нових систем.
Політики управління проектом щодо часу та бюджету.
Процедури, що описують процес.
Оцінка якості змін [64].
Управління і контроль проекту здійснюється сьогодні за допомогою
систем автоматизованого проектування (САПР). Розвиток САПР ґрунтується на
міцній науково-технічній базі. Це сучасні засоби обчислювальної техніки, нові
способи представлення й обробки інформації, створення нових сучасних
методів вирішення інженерних задач та оптимізації. САПР дають можливість
на основі новітніх досягнень фундаментальних наук відпрацьовувати і
вдосконалювати методологію проектування, стимулювати розвиток
математичної теорії проектування складних систем і об’єктів. На даний момент
створені та використовуються засоби та методи, що забезпечують
автоматизацію рутинних процедур та операцій, таких як підготовка текстової
документації, перетворення технічних креслень, побудова графічних зображень
тощо. Системи являють собою не просто об’єднаний набір окремих програмних
рішень, а цілісну інтегровану систему взаємопов’язаних інструментальних
модулів здатних функціонувати на різноманітних технічних платформах,
співпрацювати з іншим виробничим обладнанням, обробляти дані, отримані
шляхом досягнення розробок новітніх технологій.
Проте, навіть використання автоматизованих систем управління не дають
стовідсоткової гарантії своєчасного виконання проекту. Для цього вдаються до
контролювання робочого процесу. Деякі найважливіші види контролю певної
організації можуть приховуватися серед інших функцій управління. Контроль
здійснюється протягом усього життєвого циклу проекту. на стадії розробки
69

проекту та формування організаційних структур здійснюється попередній
контроль, адже він відбувається до фактичного початку робіт. Він, як правило,
реалізується у формі певної політики, процедур і правил. Оскільки правила та
лінії поведінки виробляються з метою забезпечення виконання планів, то їх
суворе додержання — спосіб переконатися, що робота розвивається у заданому
напрямі. попередній контроль застосовується щодо трудових, матеріальних та
фінансових ресурсів.
Поточний контроль здійснюється безпосередньо у процесі виконання
робіт. Його об'єктом є підлеглі співробітники, а власне контроль традиційно
проводять безпосередні начальники. Регулярна перевірка роботи підлеглих,
обговорення проблем, що виникають, і пропозицій з удосконалення роботи
дають змогу уникнути відхилення від намічених планів та інструкцій. Якщо ці
відхилення розвиватимуться, вони можуть перетворитися в серйозні труднощі
для всієї організації.
Поточний контроль не здійснюється одночасно з виконанням самої
роботи. Він ґрунтується на визначенні фактичних результатів, одержаних після
проведення роботи, спрямованої на досягнення бажаних цілей. З метою
здійснення поточного контролю апаратові управління необхідний зворотний
зв'язок — це дані про отримані результати.
Заключний контроль здійснюється після закінчення роботи або якщо
завершився відведений на цю роботу час. За допомогою такого виду контролю
керівництво організації отримує інформацію, потрібну для планування у разі,
коли аналогічні роботи передбачається проводити в майбутньому [94].
Порівнюючи фактично отримані результати з тими, що були потрібні,
керівництво має змогу краще оцінити, наскільки реальними були складені ним
плани. Ця процедура також дозволяє одержати інформацію про проблеми, що
виникли, та сформулювати нові плани так, щоб уникнути їх у майбутньому.
Друга функція заключного контролю полягає в сприянні мотивації. Якщо
керівництво організації пов'язує мотиваційні винагороди з досягненням певного
70

рівня результативності, то, очевидно, що фактично досягнуту результативність
потрібно визначати точно й об'єктивно.
У нашому проекті ми використовуємо всі види контролю. Попередній
контроль здійснюється на стадії розробки проекту. поточний контроль – по
завершенню певних груп робіт. Заключний контроль – по завершенню та перед
здачею проекту

Висновки до розділу 2
В другому розділі дипломної роботи досліджено процеси управління
проєктом розробки благодійної он-лайн системи «Мир» на основі стандарту
PMbok. Застосовано метод когнітивного аналізу ризиків в процесі управління
ризиками даного проєкту.

71

РОЗДІЛ 3
ОЦІНКА ЕФЕКТИВНОСТІ ПРОЄКТУ
3.1 Оцінка економічної ефективності проєкту
Поняття економічної ефективності інвестиційного проекту уособлює
результативність економічної діяльності системи, реалізації економічних
програм та заходів, що характеризуються відношенням отриманого
економічного ефекту (результату) до витрат ресурсів, які обумовили
отримання цього результату. Якщо у якості системи (об’єкту дослідження)
розглядається інвестиційний проект, як форма реалізації інвестиційної
діяльності, під економічним ефектом слід розуміти зростання теперішньої
вартості усіх активів, якими володіє інвестор, що дає підстави для визначення
економічної ефективності як вирішального фактору при прийнятті рішення
стосовно доцільності реалізації інвестиційного проекту.
Суб’єктом аналізу ефективності інвестиційного проекту виступають як
інвестор так і будь-які інші учасники інвестиційного проекту. У випадку
аналізу економічної ефективності інвестиційного проекту інвестором-
ініціатором проекту, об’єктом аналізу виступає сам інвестиційний проект. Для
усіх інших учасників проекту є притаманною індивідуалізація проекту -
об’єкту оцінки, що виражається на практиці у розгляді фактично нового
проекту, у якому учасник інвестиційного проекту аналізує власний
інвестиційний проект у відповідності до базового, що реалізується інвестором-
ініціатором. [21]. Інтенсивність результуючого потоку платежів формується як
різниця між інтенсивністю (витратами в одиницю часу) інвестицій і
інтенсивністю чистого доходу від реалізації проекту.
Чистий дохід – дохід, отриманий у кожному тимчасовому інтервалі від
виробничої діяльності, за винятком тих платежів, що зв'язані з його
одержанням (поточними витратами на оплату праці, сировину, енергію,
податки і т.д.). Нарахування амортизації не відноситься до поточних витрат.
Оцінка ефективності здійснюється за допомогою розрахунку системи
72

показників чи критеріїв ефективності інвестиційного проекту. Усі вони мають
одну важливу особливість. Витрати і доходи, рознесені за часом, приводяться
до одного (базового) моменту часу. Базовим моментом часу зазвичай є дата
початку реалізації проекту, дата початку виробництва продукції чи умовна
дата, що близька до часу проведення розрахунків ефективності проекту.
До інвестиційної фази проекту відносяться затрати, що поділяють на дві
групи (табл. 3.1):
1. Показники, що ґрунтуються на облікових оцінках (не враховують
фактор часу).
2. Показники, що ґрунтуються на дисконтова них оцінках (враховують
фактор часу, для чого використовується процедура дисконтування).
Таблиця 3.1
Показники оцінки ефективності проєктів
Показники, що ґрунтуються на Показники, що ґрунтуються на
облікових оцінках дисконтованих оцінках
Період окупності (РР) NPV
Облікова норма рентабельності
PI
(ARR)
Економічна додана вартість (EVA) IRR
DPP
NTV
Операційна фаза проекту з економічної точки зору складається з доходів
операційної діяльності та витрат операційної діяльності. Прогнозний аналіз
грошових потоків операційної діяльності повинен будуватися на основі
співставлень доходів і витрат за періодами цієї фази та дати картину
формування прибутку.
Метою планування витрат проєкту є:
• економічно обґрунтоване визначення витрат на виконання проєктних
робіт та визначення життєздатності проєкту;
• одержання фінансування та розподіл ресурсів;
• організація внутрішньогосподарського розрахунку та управлінського
обліку у відособлених структурних підрозділах проєктної організації;
• необхідність здійснення контролю;
73

• визначення реальної ціни, за якою проєктна організація спроможна
виконати проєктні роботи
Сумарні витрати на проєкт створення системи «Мир» складають 798 тис.
грн. (табл. 4), що не перевищує встановлених обмежень у розмірі 800 тис. грн.
Тому можна вважати, що задану умову обмеження за бюджетом виконано.

Таблиця 3.2
Помісячні проєктні витрати
Витрати, тис. грн.
1 5,71 100,00 12,00 117,71
2 5,71 11,00 20,00 100,00 20,00 16,00 172,71
3 5,71 11,00 10,00 100,00 10,00 20,00 14,50 171,21
4 5,71 7,00 8,60 15,35 20,00 9,00 65,66
5 5,71 5,50 20,00 8,50 39,71
6 5,71 20,00 8,00 33,71
7 5,71 10,00 7,80 23,51
8 5,71 10,00 7,50 23,21
9 5,71 5,00 10,20 20,91
10 5,71 5,00 13,50 24,21
11 5,71 5,00 11,30 22,01
12 5,71 5,00 13,00 23,71
13 5,71 5,00 10,00 12,50 33,21
14 5,71 4,00 10,00 7,20 26,91
Разом 80,00 22,00 37,00 308,60 5,50 25,35 149,00 20,00 151,00 798,00
Важливим показником будь-якої фінансової діяльності є грошовий потік.
Грошовий потік (англ. Cash Flow) – одне з найважливіших понять сучасного
фінансового аналізу, фінансового планування та управління фінансами.
Грошовий потік – сукупність розподілених у часі надходжень і видатків
грошових коштів та їх еквівалентів, генерованих підприємством у процесі
господарської діяльності [82].
Місяць
Оренда
приміщення
Будівельні
матеріали
Ремонтні роботи
Закупівля
обладнання
Установка
обладнання
Закупівля меблів
Розробка ПЗ
Реклама
Заробітна плата
Разом
74

Для оцінки зміни, динаміки фінансового становища підприємства під
кеш-флоу розуміється план руху грошових коштів підприємства, що враховує
всі надходження грошових коштів і платежі. Використовується для
бюджетування діяльності підприємства, при складанні бізнес-плану, розробці
бюджету руху грошових коштів.
Під кеш-флоу розуміють також звіт про рух грошових коштів (англ. Cash
Flow Statement), в якому відображаються всі надходження (притоки) грошових
коштів та їх витрачання (відтік грошових коштів), що мали місце в минулому.
Чисельне значення грошового потоку характеризує величину припливу
грошей, якщо воно більше нуля, або відтоку грошей, якщо воно менше нуля.
Позитивний грошовий потік формують кошти, що надійшли в
економічний суб'єкт за підсумками за відповідний період, наприклад,
надходження від продажу товарів, виконання робіт, надання послуг.
Негативний грошовий потік формують грошові кошти, що витрачаються
економічним суб'єктом у відповідний період, наприклад, інвестиції, повернення
кредиту, витрати на сировину, енергію, матеріали та інше.
З точки зору проєктного аналізу, грошовий потік обчислюється як
різниця між надходженнями грошових коштів та їх витратами, що виникають у
результаті реалізації проєкту.
Грошові потоки під час реалізації проєкту «Мир» є від’ємними напротязі
усіх 14-ти місяців тривалості проєкту (табл. 5). Це пояснюється наявністю лише
витрат на оренду приміщення, закупівлю необхідних матеріалів та обладнання,
оплату підрядникам, які виконують ряд проєктних робіт, заробітну плату
керівникові проєкту та членам проєктної команди та відсутністю надходжень.
Таблиця 3.3
Грошові потоки проєкту
Місяць 1 2 3 4 5 6 7
Сумарні витрати,
тис. грн. 117,71 172,71 171,21 65,66 39,71 33,71 23,51

Грошовий потік,
тис. грн. -117,71 -172,71 -171,21 -65,66 -39,71 -33,71 -23,51

Дисконтований -117,71 -172,70 -171,18 -65,63 -39,61 -33,55 -23,37
75

грошовий потік,
тис. грн.

Місяць 8 9 10 11 12 13 14
Сумарні витрати,
тис. грн. 23,21 20,91 24,21 22,01 23,71 33,21 26,91

Грошовий потік,
тис. грн. -23,21 -20,91 -24,21 -22,01 -23,71 -33,21 -26,91

Дисконтований
грошовий потік, -23,11 -20,64 -23,88 -21,79 -22,88 -32,76 -26,03
тис. грн.
Після реалізації проєкту розпочинається операційна фаза діяльності
системи «Мир». Для забезпечення життєздатності системи необхідно
утримувати певний штат співробітників, виплачуючи їм зарплату (табл. 6).
Заробітну плату було визначено на 5 років із врахуванням поточної ситуації у
державі, а також після аналізу статистики середніх українських заробітних плат
[88].
Таблиця 3.4
Витрати на заробітну плату працівників системи «Мир»
Заробітна плата, тис. грн.
Рік 1 2 3 4 5
Оператори (15 чол.) 540 540 540 540 540
Системний адміністратор 32 32 32 32 32
Директор 84 84 84 84 84
Секретар 24 24 24 24 24
Спеціаліст з безпеки 60 60 60 60 60
Прибиральниця 24 24 24 24 24
Електрик 36 36 36 36 36
Разом 800 800 800 800 800
Крім заробітної плати утримання продукту проєкту включає в себе
амортизаційні, накладні витрати, плату за оренду приміщення, оплату
рекламних послуг та технічне обслуговування обладнання (табл. 7). Технічне
обслуговування обладнання включає в себе ремонтні роботи, діагностичні
операції, регулярні профілактичні дії а також витрати на спеціалізовані миючі
засоби. Всі витрати на операційну діяльність системи «Мир» було розраховано
на наступні 5 років після реалізації проєкту.
76

Таблиця 3.5
Витрати на забезпечення діяльності продукту проєкту
Витрати, тис. грн.
Рік 1 2 3 4 5
Заробітна плата 800 800 800 800 800
Амортизація 15,71 14,92 14,17 13,47 12,79
Технічне обслуговування 60 60 60 60 60
Оренда 240 240 240 240 240
Реклама 65 65 65 65 65
Накладні витрати 12 12 12 12 12
Разом 1192,71 1191,92 1191,17 1190,47 1189,79
Проєкт створення онлайн-системи «Мир» передбачає забезпечення ї
фінансової самостійності та автономності після реалізації проєкту. Тому для
забезпечення існування системи прийнято відрахування 5 % від усіх транзакцій,
які система проводитиме. Прогнозовані значення сум транзакцій, суми
відрахувань на користь системи та операційні грошові потоки подано у табл. 8.
Також в таблиці розраховано значення дисконтованих грошових потоків на 5
років діяльності системи «Мир».
Таблиця 3.6
Прогнозоване забезпечення продукту проєкту
Сума, тис. грн.
Рік 1 2 3 4 5
Сумарні витрати 1192,71 1191,92 1191,17 1190,47 1189,79
Прогнозовані суми
транзакцій 24000 26000 29000 29000 29000

Відрахування на користь
системи (5 %) 1200 1300 1450 1450 1450

Грошові потоки 7,30 108,08 258,83 259,53 260,21
Дисконтовані грошові
потоки 7,30 90,07 179,74 150,19 125,49

Основним показником забезпеченості системи можна вважати чистий
приведений дохід (NPV). Він визначає здатність системи до фінансового
самозабезпечення та матеріальної незалежності від спонсорів та інвесторів. Для
системи «Мир» є важливим саме такий аспект даної проблеми, адже проєкт є
некомерційним та не передбачає отримання доходу від діяльності організації
сторонніми споживачами.
77

Чистий приведений дохід – це сума поточних ефектів за весь
розрахунковий період, приведена до початкового кроку, або перевищення
інтегральних результатів над інтегральними затратами. Визначається за
формулою (1).
N
CF
NPV = ∑ (1 t (1)
+ i)t ,
t = 0
де N – кількість років, для яких розраховується чистий приведений дохід; t –
номер конкретного року; CF – грошовий потік окремого року; і – ставка
дисконтування.
Характеризуючи показник чистого приведеного доходу, потрібно
зазначити, що його можна використовувати не тільки для порівняльної оцінки
ефективності реальних інвестиційних проєктів, але як критерій цілісності їх
реалізації.
Незалежний інвестиційний проєкт, для якого чистий приведений дохід є
негативним або дорівнює 0, відхиляється, оскільки він не приносить
підприємству додаткових доходів на вкладений капітал. Якщо ж показник
чистого приведеного доходу позитивний, тоді незалежний інвестиційний
проєкт дозволяє збільшити капітал підприємства і його ринкову вартість. Із
системи пропонованих інвестиційних проєктів приймається той, чий показник
чистого приведеного доходу є найвищий.
Для проєкту створення системи «Мир» чистий приведений дохід було
розраховано із врахуванням проєктної та операційної фаз:
NPV = 207,3 [тис. грн.]
Отже, для даного проєкту NPV > 0. Тобто, система «Мир» не лише буде
здатна сама себе забезпечувати, але і буде здатна створити власний грошовий
резерв, який може бути використаний наступним чином:
• для підвищення заробітних плат працівникам та обслуговуючому
персоналу системи «Мир»;
78

• для перерахунку користувачам, допомога яким потрібна
понадтерміново;
• для створення депозитного рахунку у банку, відсотки від якого будуть
перераховані на благодійність;
• для розширення функцій самої системи «Мир»;
• для оновлення обладнання;
• для збільшення обсягу робочих місць з метою підвищення швидкодії
системи;
• для створення додаткового резерву коштів, що будуть використані у
разі виникнення надзвичайних ситуацій або непередбачуваних витрат;
• для організації власного рекламного розділу з метою економії коштів
шляхом припинення користування послугами рекламного агентства.
3.2 Оцінка соціальної ефективності проєкту
Соціальна ефективність – відповідність результатів господарської
діяльності основним соціальним потребам і цілям суспільства інтегруючим
показником соціальної ефективності є підвищення народного добробуту, якості
життя.
Здійснюючи соціальний аналіз проекту, необхідно враховувати, що для
більшості проектів основним є аналіз впливу проекту на рівень життя
залученого персоналу і оцінка його екологічної безпеки. Аналізуючи даний
проект, можна зазначити, що рівень життя залученого персоналу зростатиме,
адже планується надбавки за ефективну і активну роботу. Індексація заробітної
плати відповідно до динаміки роздрібних цін на товари і регулювання
продажних цін на певні види товарів для населення. Що до оцінки екологічної
безпеки, то проект є повністю безпечним.
Для об'єктивної оцінки соціальної ефективності потрібно: по-перше,
виходити з того, що соціальна ефективність повинна визначатися на двох
рівнях: локальному (тобто на тому чи іншому підприємстві щодо ступеня
задоволення певної сукупності соціальних потреб своїх працівників) та
79

муніципальному і загальнодержавному (тобто ступінь соціального захисту
людей і рівня задоволення соціальних потреб різних верств населення з боку
місцевих органів та держави в цілому). По-друге, важливим є визначення
абсолютних масштабів і відносного рівня задоволення різноманітних
соціальних потреб працівників того чи іншого підприємства за рахунок власних
матеріальних і фінансових коштів, нагромаджених ним внаслідок виробничо-
господарської і комерційної діяльності, застосування нових форм
господарювання. До соціальних потреб працівників, які можуть бути
задоволенні підприємством, певною мірою (залежно від наявних можливостей)
належать:
• збільшення розміру оплати праці понад встановлений державою
мінімальний рівень заробітної плати;
• оплата значної частини вартості або надання безкоштовних путівок до
лікувально-оздоровчих закладів;
• дотації закладам підприємств громадського харчування;
• надання безповоротної позички на придбання кооперативного житла і
будівництво дачних будівель;
• будівництво й утримання власного житлового фонду, баз відпочинку,
будинків культури, поліклінік, дитячих дошкільних закладів,
спортивних споруд;
• забезпечення нормальних (нешкідливих для здоров'я) умов праці та
належної охорони навколишнього природного середовища;
• скерування на навчання до середніх спеціальних і вищих навчальних
закладів молодих працівників з виплатою їм стипендії;
• підготовка потрібних для ринково-комерційних структур
підприємства спеціалістів у спеціальних навчальних центрах,
стажування керівників і спеціалістів у зарубіжних фірмах.
По-третє, при загальній оцінці соціальної ефективності треба враховувати
також ряд соціально важливих заходів, постійно здійснюваних за рахунок
муніципальних (місцевих) і загальнодержавного бюджетів, що формується під
80

безпосереднім впливом існуючої системи оподаткування виробничих та інших
прибуткових підприємств, а також їх спонсорської і благодійної діяльності.
Основними з таких заходів є:
• встановлення і регулювання мінімальної заробітної плати всім
категоріям працюючих на підприємствах і в організаціях різних видів
та сфер народного господарства;
• встановлення і виплата пенсій, стипендій, фінансової допомоги
багатодітним сім'ям;
• індексація заробітної плати і пенсій відповідно до динаміки
роздрібних цін на товари і регулювання продажних цін на певні види
товарів для населення і вартість комунальних послуг;
• бюджетне фінансування організацій і підприємств невиробничої
сфери;
• реалізація загальнодержавних соціальних програм.
По-четверте, конкретне визначення рівня соціальної ефективності
повинно охоплювати кількісне вимірювання й оцінку ефекту та витрат за всією
сукупністю заходів, зміст та характер яких дозволяє це зробити, а також якісну
характеристику і виявлення впливу на ефективність тих груп заходів, за якими
кількісне вимірювання прямого ефекту є неможливим.
Результатом функціональної діяльності будь-якої організації чи
підприємства є соціальний ефект для суспільства, якої частини населення або
певної групи людей виконання покладених на неї функцій чи завдань.
Соціальна результативність характеризує використання вкладених коштів з
точки зору задоволення потреб. Вона характеризує користь або вигоду від
надання послуги для її одержувачів.
Завдання соціального аналізу проекту полягає у визначенні його
узгодженості з інтересами груп населення, які так чи інакше відчуватимуть
вплив проекту: працюють на підприємстві, де реалізується проект;
споживатимуть його продукцію; живуть у зоні проекту. Соціально прийнятною
вважається така стратегія проекту, що не суперечить інтересам зазначених груп
81

населення і сприяє додатковому якісному задоволенню соціально-культурних
потреб населення регіону і країни (при відповідному масштабі проекту).
Проект не лише не погіршує соціальне середовище свого розміщення, а й
сприяє його поліпшенню (благоустрій території, поліпшення торгівельної
інфраструктури, додаткові робочі місця, соціальна значущість продукції
проекту). Найважливіше питання – показники рівня життя: грошові і реальні
прибутки на душу населення, що визначаються рівнем заробітної плати
працівників, величиною соціальних виплат і пільг, рівнем податків, індексом
споживчих цін, рівнем інфляції; забезпеченість житлом; кількість
безкоштовних соціальних послуг (освіта, охорона здоров'я, культурне, побутове
і комунальне обслуговування); структура витрат населення; рівень безробіття.
Якість життя – свого роду подовжена величина від рівня життя,
комплексна характеристика рівня життя населення. Якість життя населення
визначається рядом об'єктивних і суб'єктивних показників. Серед об'єктивних –
споживання матеріальних благ, продуктів харчування, якість житлових умов і
зайнятості, розвиток сфери послуг, освіти, культури, соціального забезпечення.
Серед суб'єктивних – задоволеність людини роботою і життєвими умовами,
соціальним статусом, фінансовим положенням і сімейними стосунками.
Суб'єкти соціальних інвестицій – органи державної влади, державні і
муніципальні підприємства, українські і іноземні приватні комерційні і
некомерційні організації, фізичні особи. Для держави цілями соціальних
інвестицій можуть бути підвищення національного доходу і рівня (якості)
життя одночасно, для комерційних структур, іноземних інвесторів і фізичних
осіб – прибуток, для некомерційних організацій – підвищення рівня і якості
життя за допомогою задоволення матеріальних, духовних і соціальних потреб.
Для останніх отримання прибутку не є метою соціального інвестування.
Для будь-якого проєкту ефективність визначається відношенням
отриманого результату до вироблених витрат. Економічна ефективність, як
кінцевий результат господарської діяльності, може характеризуватися
вартісними або натуральними показниками. Стосовно соціальних інвестицій
82

економічна ефективність відбиває тільки одну частину загальних показників
ефективності. Іншу частину відбивають показники соціальної ефективності
соціальних інвестицій.
Соціальне значення створення онлайн-системи «Мир» узагальнено можна
охарактеризувати наступними пунктами:
1. Швидка та оперативна допомога людям, які її потребують.
2. Створення нових робочих місць.
3. Пропаганда взаємопомічі та соціально-духовне зближення широких
мас населення.
4. Надання можливості людям, які хочуть зробити корисну справу,
зробити її швидко та без додаткових зусиль.
5. Концентрація та систематизація інформації про важливі особисті
проблеми окремих членів суспільства.
Швидка та оперативна допомога забезпечується наступними чинниками:
• швидкодією обладнання;
• швидкістю реакції користувачів на проблеми;
• ступенем ознайомленості широких мас із системою;
• швидкості транзакцій;
• зниженням рівня бюрократії до мінімуму;
• оперативністю відслідковування проблем спеціалістами;
• кваліфікованістю та обізнаністю операторів із центру підтримки;
• відлагодженістю самої системи.
Велику увагу потрібно приділити останньому пункту, який до того ж є
узагальнюючим для всіх попередніх.
Ще одним важливим пунктом, який варто зазначити, є боротьба з
недовірою до благодійності к до окремої галузі життя українського суспільства,
а також з пасивністю українських громадян. Пасивність у справі доброчинності
традиційно пояснюють бідністю українського суспільства, хоча насправді
матеріальні статки тут не відіграють провідної ролі. Результати міжнародних
83

досліджень свідчать, що в багатьох державах, які є значно біднішими за нашу,
рівень благодійності набагато вищий та ефективніший.
На думку експертів, досить важливим є максимальне переведення будь-
яких благодійних операцій у безготівкову форму, що одразу відверне
переважну частину корупційно-шахрайських ризиків. Саме цим і призначена
займатися система «Мир».
Крім того, онлайн-систем «Мир» призначена сприяти інформованості
суспільства про спосіб отримання потрібної допомоги. За даними досліджень
українських соціологів люди, які потребують допомоги, дізнаються про
благодійні організації від працівників лікарень та медичних центрів, від
священиків та служителів храмів, від працівників соціальної служби, через
мережу Internet та від людей з аналогічними проблемами. Статистика
відсоткового співвідношення вказаних джерел інформації (рис. 3.1) досить
розсіяна та не ілюструє переважання одного чітко вираженого джерела.
Медичні працівники
20,00% 21,50% Служителі храмів
Працівники соціальної
служби
20,25%
19,80% мережа Internet
18,45% Люди з аналогічними
проблемами

Рисунок 3.1 – Популярність джерел інформації про благодійність
Значення системи «Мир» для людей, які потребують допомоги та
зможуть стати учасниками відповідної соціальної програми на думку експертів
та психологів можна описати наступними пунктами:
• з'явиться віра та надія на краще життя;
84

• покращиться здоров’я та самопочуття, у тому числі, і психологічний
стан здоров’я;
• з’явиться відчуття приналежності до групи людей з такими ж
проблемами;
• зміниться погляд на життя;
• зросте впевненість у майбутньому житті;
• з’явиться віра, що хворобу можна подолати;
• зміниться характер;
• з’являться духовні сили;
• розшириться можливість спілкуватися.
Соціальні верстви, яким буде надана допомога від онлайн-системи
«Мир»:
• люди, яким потрібне дороге лікування;
• люди з обмеженими можливостями;
• діти-сироти;
• безпритульні;
• біженці;
• одинокі люди похилого віку;
• безробітні, хворі на алкоголізм та наркоманію;
• інші.
Важливо зазначити, що здійснення успішної та ефективної благодійної
діяльності залежить від багатьох чинників. Так, однією з важливих умов
ефективної діяльності є чітка постановка цілей, адже результативність є
кращою, якщо є чітко визначена схема дій, інструкція, за якою необхідно діяти.
Іншим чинником є взаємодія трьох секторів – держави, бізнесу та
громадськості, що сприяє зміцненню соціального капіталу та об’єднанню
ресурсів для реалізації благодійної діяльності. Крім того, варто враховувати
особисті якості партнерів та співробітників (організаційні здібності, надійність,
85

відповідальність, професіоналізм тощо), від яких значною мірою залежить
успішна реалізація діяльності.
Для визначення якості послуг, які надаватиме система «Мир»,
застосовуватимуться наступні способи:
1. Проводити опитування набувачів благодійної допомоги щодо їх
задоволеності отриманою допомогою.
2. Отримувати відгуки та зворотній зв'язок від набувачів благодійної
допомоги.
3. Відслідковувати покращення емоційного стану отримувачів допомоги,
забезпечення їх необхідними речами та ліками.
Дані способи дозволять:
• визначити процент ознайомленості із системою;
• визначити основні переваги та недоліки системи;
• визначити відсоток потребуючих, які отримали допомогу;
• визначити ступінь оперативності та швидкості наданої допомоги;
• визначити ефективність та злагодженість роботи системи.
Кількісними показниками оцінювання результатів діяльності системи
«Мир» можуть виступати:
• загальна чисельність людей, яким організація допомогла за період
благодійної діяльності;
• сума витрат організацій на благодійність;
• аналіз витрат і результативності.
Слід зазначити, що відслідковування результатів має бути системним,
тобто із застосування кількісних та якісних показників одночасно. Необхідною
умовою оцінювання результатів є вивчення думки отримувачів благодійної
допомоги, тобто людей, які отримують послуги або грошову допомогу. На
переконання отримувачів благодійної допомоги, підтримка проблем певної
групи людей (реалізація проєктів) є більш прийнятною та ефективною, ніж
надання адресної допомоги конкретним людям, оскільки задовольняє емоційно-
психологічні потреби останніх.
86

Головною метою будь-якого соціального проєкту є створення вигод для
суспільства, тобто позитивний соціальний ефект. Як соціальні вигоди від
реалізації проєктів у суспільному секторі можуть виступати: зниження рівню
безробіття або злочинності; створення нових високооплачуваних робочих
місць; зміни у структурі зайнятості населення; розширення спектру соціальних
послуг або зниження їх вартості тощо.
Чисті поточні вигоди від реалізації соціальних проєктів згідно з
методикою СВА-аналізу розраховуються за тією же формулою, що
використовується для комерційних проєктів (2):
NPB ∑n
B –
= ( t
1 + Cd)tt , (2)
t = 0
де NРB – чисті поточні вигоди (Net Present Benefit); Bt – вигоди в момент часу t;
Ct – витрати в момент часу t; d – соціальна ставка дисконтування; n – життєвий
цикл програми/проєкту [96].
Проте, розрахунок величини d – соціальної ставки дисконтування,
здійснюється за принципово іншими підходами. Ринкова ставка дисконтування
не може застосовуватися для оцінки ефективності соціальних проєктів,
оскільки часто для передбачених їх реалізацією продуктів або послуг ринкових
аналогів не існує.
Методика оцінки ставки дисконтування для соціальних проєктів за
моделлю оцінки соціальних міжчасових переваг розроблена І.Сенчою [97], і
використовується при оцінці соціальних проєктів. Запропонована методика є
необхідною при експертизі некомерційних соціальних проєктів, оскільки саме
вона дозволяє порівнювати грошовий еквівалент соціального ефекту від їх
реалізації та відкидати заведемо неефективні проєкти на етапі їх попередньої
оцінки, що дозволить знизити ризик прийняття невірних управлінських рішень
у суспільному секторі та оптимізувати витрати бюджету. Дана методика
дозволяє довести доцільність фінансування некомерційного соціального
проєкту.
87

При прийнятті рішення про доцільність вкладення коштів в реалізацію
соціального інвестиційного проєкту фінансові організації обов’язково
проводять аналіз соціальної ефективності інвестицій (SROI – Social Return on
Investment).
В основі аналізу соціальної ефективності покладено аналіз витрат, вигод
та соціальний аудит, спрямований на виявлення соціальної цінності (social
value), що створюється проєктом, шляхом знаходження матеріальних,
фінансових і не фінансових еквівалентів для соціальних результатів. Аналіз
SROI вимірює цінність створювани благ і витрати на створення цих благ.
Основними принципами аналізу SROI є:
• увага на заінтересовані сторони та розвиток соціальної мережі;
• використання карти результатів або дорожньої карти з метою
моніторингу як проєкт впливає на зміни та створює суспільну
цінність;
• увага на відповідність результатів проєкту пріоритетам
заінтересованих сторін;
• усунення результатів (благ), які б виникли і без здійснення проєкту.
Важливим інструментом аналізу соціальної ефективності є монетизація –
пошук та визначення фінансових еквівалентів для соціальних явищ, тобто
встановлення ціни (грошове вираження вартості), як показника того, наскільки
суспільство визначає цінність різних благ.
Висновок до розділу 3.
В третьому розділі здійснено розрахунок ефективності проєкту. Зроблено
розподіл коштів на інвестиційній фазі проєкту, розроблено кошторис витрат
інвестиційної фази проєкту. Здійснено дослідження соціальної ефективності
проєкту.
88

ВИСНОВКИ
Отже, в даній магістерській дипломній роботі було досліджено процеси
проєктного менеджменту в сфері інформаційних технологій на прикладі
проєкту розробки єдиної всеукраїнської благодійної онлайн системи «Мир».
Крім того, визначено вплив соціальних проєктів на добробут суспільства,
визначено значення інформаційних технологій для соціального проєктування.
Проєкт системи «Мир» відповідає поставленим до нього вимогам: його
бюджет складає 798 тис. грн. (не перевищує 800 тис. грн.) та тривалість
становить 14 місяців (не перевищує 1,5 роки).
При цьому були вирішені наступні задачі:
• визначено структуру продукту проєкту;
• визначено учасників проєкту;
• визначено типи та кількість необхідних ресурсів;
• розраховано вартість проєктування системи «Мир»;
• визначено задачі та складено WBS-структуру проєкту;
• визначено ризики, які можуть виникнути при реалізації проєкту, та
запропоновано методи боротьби з ними;
• запропоновано систему моніторингу стану задач проєкту та
комунікацій між його учасниками;
• розраховано економічну ефективність проєкту;
• проаналізовано соціальну ефективність продукту проєкту.
З аналізу розрахунків чистого приведеного доходу (1) можна зробити
висновок, що продукт проєкту є життєздатним, здатним до самозабезпечення та
має можливість створити власний фінансовий резерв, який може бути
використаний у наступних цілях:
• розвиток та розширення самого продукту проєкту;
• інвестування коштів у інші проєкти з метою отримання прибутків, які
призначені для благодійності;
• покращення умов праці обслуговуючого персоналу продукту проєкту.
89

Крім фінансової самостійності було визначено також соціальне значення
продукту проєкту, яке полягає в:
6. Швидкій та оперативній допомозі людям, які її потребують.
7. Створенні нових робочих місць.
8. Пропаганді взаємопомічі та соціально-духовне зближення широких
мас населення.
9. Наданні можливості людям, які хочуть зробити корисну справу,
зробити її швидко та без додаткових зусиль.
10. Концентрація та систематизація інформації про важливі особисті
проблеми окремих членів суспільства.
При виконанні магістерської дипломної роботи було проведено управління
проєктом за допомогою Microsoft Office Project, де виконано планування задач
проєкту, побудовано діаграму Ганта, розподілено ресурси між задачами та
розраховано бюджет проєкту.

90

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Інформаційні технології [Електронний ресурс]. – Режим доступу:
https://uk.wikipedia.org/wiki/Інформаційні_технології.
2. Информационные технологии [Электронный ресурс]. – Режим
доступа: http://univer-nn.ru/informacionnye-texnologii/.
3. Прокопенко Т.О. Інформаційні технології управління
організаційно-технологічними системами: [текст] монографія. Черкаси:
Вертикаль, видавець Кандич С.Г., 2015. 224 с.
4. Тесля Ю.М., Білощицький А.О., Тесля Н.Ю. Інформаційна
технологія управління проєктами на базі ERPP (Enterprise Resources Planning In
Project) та APE (Administrated Projects Of The Enterprise) систем. Київ:
Київський національний університет будівництва і архітектури, 2010.– 17 с.
5. Классификация социальных проєктов [Электронный ресурс]. –
Режим доступа: http://bibliofond.ru/view.aspx?id=474867.
6. Видяпина В.И. Бакалавр экономики [Электронный ресурс]. – Режим
доступа: http://lib.vvsu.ru/books/Bakalavr01/page0121.asp.
7. Одаренко С. Полцарства за идею. В Украине социальные проєкты
всё чаще получают финансирование [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
http://focus.ua/society/228076/.
8. Khazan O. Bill Gates's Quest to Determine Why Children Are Dying
[Electronical resource]. – Access mode: http://www.theatlantic.
com/health/archive/2015/05/bill-gates-child-health-mortality-prevention-
surveillance-network/392549/.
9. A Global Movement To End Human Trafficking [Electronical resource].
– Access mode: http://endhumantrafficking.com/campaigns/.
10. Соціальна відповідальність українського бізнесу: результати
опитування. К., 2005. 53 с.
11. Чепурнов В.О. Правовий статус благодійних установ та товариств
за законодавством України : автореф. дис. на здобуття наук. ступеня канд.
91

юрид. наук : спец. 12.00.03 «Цивільне право і цивільний процес; сімейне право;
міжнародне приватне право» / В.О. Чепурнов. К., 2004. – 16 с.
12. European venture philanthropy directory 2007/2008. – 2007. – 105 p.
13. Практика благодійної діяльності бізнес-компаній в Україні:
сучасний досвід. За результатами дослідження. [Гулевська-Черниш А.,
Непочатова Д., Паливода Л., Шендеровський С.]. К. : Салютіс, 2010. 60 с.
14. Омецінська М.В. Сучасний стан благодійництва та меценатства в
Україні: проблеми та перспективи розвитку [Електронний ресурс] Доступно з :
www.nbuv.gov.ua/portal/ Soc_Gum/Vdakk/2010_3/37. pdf.
15. Малик И.П. Развитие социальной ответственности бизнеса в
Украине / И.П. Малик // Економічний простір. 2008. №13. С. 112–123.
16. Закон України «Про благодійництво та благодійні організації» від
16.09 1997 р.
17. Всеукраїнський благодійний фонд «Соціальне партнерство»
[Електронний ресурс]. – режим доступу : http://socpartnerstvo.org/.
18. Азарова Т.В. Технологія оцінки соціальних програм і проєктів. /
Т.В. Матяш, Л.К. Абрамов . Кіровоград, 2007. 100 с.
19. Тесля Ю.М. Системна організація управлінських взаємодій як
інструмент підвищення ефективності реалізації складних проєктів / Ю.М.
Тесля, І.І. Оберемок, О.Г. Тімінський // Вісник ЧДТУ. 2008. №2. С. 100- 105.
20. Тупчієнко О. Управління затратами. Кіровоград: Центральне
українське видавництво, 2004. 220 с.
21. Тян Р.Б. та ін. Управління проєктами: Підручник для вузів К.: ЦНЛ,
2004. 224 с.
22. Управління проєктами: навч.-метод. посібн. для вузів / Л.О.
Збаразька, В.С. Рижиков, І.Ю. Ерфорт та ін. К.: Центр учб. л-ри, 2008. 167 с.
23. Управління ресурсами підприємства: Навч. посібн. для вузів / В.
Крамаренко, Б. Холод, Ю. Воробйов та ін. К.: ЦНЛ, 2004. 288 с.
92

24. Інформаційні системи і технології в економіці: Посібник для
студентів вищих навчальних закладів / За редакцією В.С. Пономаренка. К.:
Видавничий цент “Академія”, 2002. 544 с.
25. Черваньов Д.М., Рейкова Л.І. Менеджмент інноваційно-
інвестиційного розвитку підприємства України. К., 1999.
26. Лавінський Г.В., Оболенська Т.Є. та ін. Автоматизовані системи
обробки економічної інформації.
27. Мізюк Б.М. Особливості стратегічного управління підприємствами
/ Б.М. Мізюк // Фінанси України. 2002. №12. С. 31 – 36.
28. Шаповал М.І. Основи стандартизації, управління якістю і
сертифікації: Навч. Посібник. К.: Вид-во ЄУ, 2001. 173 с.
29. Шелудько В.М. Фінансовий менеджмент: Підручник для вузів. К.:
Знання, 2006. 440 с.
30. Кобиляцький Л.С. Управління проєктами: Навч. посіб. К.: МАУП,
2002. 200 с.: іл. Бібліогр.: с. 193 - 196.
31. Щукін Б.М. Аналіз інвестиційних проєктів: Конспект лекцій / Б.М.
Щукін. К.: МАУП, 2002. 128 с.
32. Вдовічен А.А., Черешньовська Г.М. Методи оцінки ефективності
інвестиційних проєктів // http://intkonf.org/kenvdovichen-aa-chereshnovska-gm-
metodi-otsinki-efektivnosti-investitsiynih-proektiv/.
33. Іваненко І. Оцінка економічної ефективності інвестиційного проек-
ту / І. Іваненко // http://works.tarefer.ru/28/100099/index.html.
34. Киреев Н. Жизненный цикл продукта / Н. Киреев //
http://pmprofy.ru/content/rus/204/2046-article.asp.
35. Schwaber, Ken (2004). "SCRUM Development Process"(PDF).
Advanced Development Methods.
36. Керівництво з питань проєктного менеджменту: Пер. З англ.. / Під
ред. С.Д.Бушуєва, - 2-е вид., перероб. – К.: Видавничий дім „Деловая
Украина”, 2000. – 198 с.
93

37. Pressman, Roger S (2009). Software Engineering: A Practitioner's
Approach (7th ed.). Boston, Mass: McGraw-Hill. ISBN 978-0-07-337597-7.
38. Schwaber, Ken; Sutherland, Jeff (November 2017), The Scrum Guide:
The Definitive Guide to Scrum: The Rules of the Game (PDF), retrieved May 13,
2020
39. Sommerville, Ian (2010) [2010]. Software Engineering (9th ed.).
Harlow, England: Pearson Education. ISBN 978-0-13-703515-1.
40. APM body of knowledge: Fifth edition. (2006). UK.: Association for
project management, 421 c.
41. Ladaniuk A. The model of strategic management of organizational and
technical systems, taking into account risk-based cognitive approach / A. Ladaniuk,
T. Pro-kopenko, V. Reshetiuk // Annals of Warsaw University of Life Sciences –
SGGW Agriculture (Agricultural and Forest Enginweering). – 2014. – № 63. – P.
97–104.
42. Прокопенко Т. О. Комплексна модель стратегічного управління
організаційно-технічними системами в умовах невизначеності / Т. О.
Прокопенко // Вісник Львівського державного університету безпеки
життєдіяльнсті. – 2013. – № 7. – С. 55–60.
43. Прокопенко Т. А. Информационная модель управления
технологическими комплексами непрерывного типа в классе организационно-
технических систем / Т. А. Прокопенко, А. П. Ладанюк // Международный
научно-технический журнал «Проблемы управления и информатики». – 2014.
– № 5. – С. 64–70.
44. Прокопенко Т. О. Концепція мультиагентної інформаційної системи
управ¬ління проєктом в умовах невизначеності / Т. О. Прокопенко, Ю. І.
Урецька // Вісник НТУ «ХПІ» – 2014. – № 2 (1045). – С. 65–69.
45. Р.Б. Тян, Б.І. Холод, В.А. Ткаченко Управління проєктами:
Підручник.. – Київ: Центр навчальної літератури, 2003. – 224 с.
94

46. Руководство по управлению инновационными проєктами и
программами: т.1, версия 1.2 / пер.на рус.язык под ред. С.Д.Бушуева. – К.:
Наук.світ, 2009. – 173 с.
47. Прокопенко Т.О., Лавданська О.В. Інформаційна модель керування
проєктами галузі інформаційних технологій в умовах гнучкої методології
Scrum. Міжнародний науково-технічний журнал Проблеми управління та
інформатики. 2021 №2. С. 129 – 138.
48. Контроль в управлінні проєктами //
http://revolution.allbest.ru/programming/00018602_0.html.
49. Коркишко М. «Полезная» классификация проєктов / М. Коркишко //
http://pmprofy.ru/files/1800/Korkishko01.pdf.
50. Макаровська Т.П., Бондар Н.М. Економіка підприємства: Навч.
посіб. для студ. вищ. навч. закл.. К.: МАУП, 2003. – 304 с. //
http://fingal.com.ua/content/view/519/39/1/0.
51. Мойсеєнко І.П. Інвестування / І.П. Мойсеєнко //
http://pidruchniki.com.ua/13281022/investuvannya.
52. Овчинников І.О. Технологія оцінки ризиків в процесі управління
ризиками на прикладі методу VAR / І.О. Овчинников //
http://www.nbuv.gov.ua/e-journals/PSPE/2007-1/Ovchinnikov_107.html.
53. Управління проєктами / Наукова бібліотека Буковина //
http://buklib.net/component/option,com_jbook/task,view/Itemid,99999999/catid,153/
id,5525/
54. Управління проєктами: Підручник //
http://www.bookz.com.ua/4/index.htm.
55. Практика благодійної діяльності бізнес-компаній в Україні:
сучасний досвід. За результатами дослідження / [Гулевська-Черниш А.,
Непочатова Д., Паливода Л., Шендеровський С.]. К. : Салютіс, 2010. 60 с.
56. Разом до нових висот. Звіт із Прогресу Групи компаній «Воля»
[Електронний ресурс]. – 12 с. – Режим доступу :
http://www.volia.com/user/files/social/COP_Volia_short.pdf.
95

57. Результати другого етапу дослідження «Бізнес, керований
цінностями». Монетаризація цінностей або PR & CSR. – Львів : Львівська
бізнес-школа УКУ, 2008. – 3 с.
58. Римар І. Соціально-відповідальне ведення бізнесу та репутація
підприємства [Електронний ресурс] / І. Римар. - Режим доступу :
http://www.conftiapv.at.ua/publ/konf_14_15_zhovtnja_2010_r/socialno_vidpovidaln
e_vedennja_biznesu_ta_reputacija_pidpriemstva/3-1-0-222
59. Римар І.А. Соціальна відповідальність в системі корпоративного
управління / І.А. Римар // Вісник Хмельницького національного університету. –
2010. - Т.1, № 2. – С. 65-67.
60. Рябова С. Результативная ответственность [Електронний ресурс] /
С. Рябова // Эксперт. Украинский деловой журнал. – 2011. – № 13(299). ––
Режим доступу : http://www.expert.ua/articles/48/0/8767/
61. Савранська Н.О. Етико-філософський аналіз благодійності: дис.
канд. філософ. наук : 09.00.07 / Савранська Наталія Олександрівна. – К., 2008. –
177 с.
62. Саприкіна М. Довговкази компаній або чи любите ви цукерки? /
Марина Саприкіна. - 2010. – 4 с.
63. Семигіна Т. Словник із соціальної політики / Тетяна Семигіна. – К. :
Видавничий дім «Києво-Могилянська академія», 2005. – 253 с.
64. Смаль А. Особливості створення благодійних організацій
[Електронний ресурс] / А. Смаль. – Режим доступу :
www.charity.org.ua/library/7.doc.
65. Социальная ответственность: «кадры решают все». – 2008. – 35 С.
66. Соціальна відповідальність українського бізнесу: результати
опитування. – К., 2005. – 53 с.
67. Ткачов Д.С. Теоретичні засади формування соціально-
відповідального бізнесу / Д.С. Ткачов. – 2010. – 7 с.
68. Кочнова О.А. Благодійність як соціокультурний феномен
(культурологічний аналіз): автореф. дис. на здобуття наук. ступеня канд.
96

культурології : спец. 26.00.01 « Теорія і історія культури» / О.А. Кочнова. –
Сімферополь, 2009. – 22 с.
69. Кочнова О.А. Благодійність як соціокультурний феномен
(культурологічний аналіз): автореф. дис. на здобуття наук. ступеня канд.
культурології : спец. 26.00.01 « Теорія і історія культури» / О.А. Кочнова. –
Сімферополь, 2009. – 22 с.
70. Історія благодійництва в Україні: приклад Коломиї [Електронний
ресурс]. – Режим доступу : http://www.icps.com.ua/files/articles/45/66/Buletin_G
G10_ukr.pdf.
71. Клінтон Б. Час віддавати. Як кожен з нас може змінити світ на
краще / Білл Клінтон. – Львів : Кальварія, 2009. – 240 с.
72. Єдиний вектор Волі. Звіт за 2010 рік [Електронний ресурс]. – 39 с. –
Режим доступу : http://www.volia.com/user/files/social/COP-VOLIA-2010.pdf.
73. Всеукраїнський благодійний фонд «Соціальне партнерство»
[Електронний ресурс]. – режим доступу : http://socpartnerstvo.org/.
74. Глосарій [Електронний ресурс] – Режим доступу :
http://www.inshe.org/charity_ukr.html?lang=ukr.
75. Гулевська-Черниш А. Організована філантропія: український вимір
/ А. Гулевська-Черниш // Громадянське суспільство. – 2009. – № 4(11).
76. Довідник з фандрейзингу. – К. : Творчий центр Каунтерпарт, 2004.
77. Доповідь про діяльність Міжнародного Альянсу з ВІЛ/СНІД в
Україні [Електронний ресурс]. – 6 с. – Режим доступу :
http://www.aidsalliance.org.ua/ru/about/pdf/briefannualreport_ukr.pdf.
78. Божкова В.В. Соціально-відповідальний бізнес як один із напрямків
поліпшення іміджу вітчизняних суб’єктів господарювання / В.В. Божкова, Л.Ю.
Сагер // Механізм регулювання економіки. - 2010. - №1. – С. 145–153.
79. Бутинець М.В. Залучення бізнес-структур до надання соціальних
послуг / Марія Василівна Бутинець. – К., 2010. – 94 с.
97

80. Благодійність бізнесу: корисно для себе, ефективно для інших.
Інформаційно-методичний посібник / [А. Гулевська-Черниш, О. Мацібох, Д.
Мурашко та ін.]. – К.: Книга плюс, 2009. – 152 с.
81. Благодійний фонд «Крона». Річний звіт. [Електронний ресурс]. –
2009 – 32 с. – Режим доступу : http://www.krona.niko.ua/docs/document
s/Krona_Zvit_2009.pdf.
82. Благодійний Фонд «Здоров’я жінки та планування сім’ї». Програми
та проєкти. [Електронний ресурс]. – Режим доступу :
http://www.womenhealth.org.ua/ShowContents.aspx?id=30.
83. Баюра Д. Ответственное будуще / Д. Баюра // Всеукраинская
рейтинговая программа 2008 «Гвардия» Рейтинг социально-ответственных
компаний. – К.: Новый друк, 2008. – С. 11-16.
84. Семигіна Т. Словник із соціальної політики / Тетяна Семигіна. – К. :
Видавничий дім «Києво-Могилянська академія», 2005. – 253 с.
85. Результати другого етапу дослідження «Бізнес, керований
цінностями». Монетаризація цінностей або PR & CSR. – Львів : Львівська
бізнес-школа УКУ, 2008. – 3 с.
86. Посібник із КСВ. Базова інформація з КСВ. – К. : Видавництво
«Енергія», 2008. – 96 с.
87. Мировой рейтинг благотворительности 2010. – CAF, 2010. – 39 с.

98

ДОДАТОК А
СПИСОК ЗАДАЧ ПРОЄКТУ

99

ДОДАТОК Б
ДІАГРАМА ГАНТА

100

ДОДАТОК В
БЮДЖЕТ ПРОЄКТУ

101

ДОДАТОК Г
РЕСУРСИ ПРОЄКТУ

102

ДОДАТОК Д
ПРИЗНАЧЕННЯ РЕСУРСІВ НА ЗАДАЧІ

103

ДОДАТОК Е
ТРИВАЛІСТЬ ЗАДАЧ

104

ДОДАТОК Є
ВАРТІСТЬ ВИКОНАННЯ ЗАДАЧ

Репозиторій ЧДТУ