Проєкт організації комплексних тренінгових програм навчання персоналу на підприємстві готельно-ресторанного господарства

Поліщук, Анна Сергіївна

Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/5937

Full metadata record

DC Field	Value	Language
dc.contributor.advisor	Куракін, Олександр Борисович	-
dc.contributor.author	Поліщук, Анна Сергіївна	-
dc.date.accessioned	2025-10-23T11:56:04Z	-
dc.date.available	2025-10-23T11:56:04Z	-
dc.date.issued	2025-06	-
dc.identifier.uri	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/5937	-
dc.description.abstract	Звіт про кваліфікаційну роботу: 89сторінок, 3 розділи, 12 рисунків, 16 таблиць, 2 додатки, 70 джерел. Об'єктом дослідження є система навчання співробітників підприємств готельно-ресторанного бізнесу. Предметом дослідження виступає процес організації комплексних тренінгових програм на навчання персоналу цих підприємств. Метою виконання кваліфікаційної роботи є розробка проєкту організації комплексних тренінгових програм навчання персоналу підприємств готельно-ресторанного господарств. У роботі досліджуються теоретико-методичні основи організації тренінгових програм навчання персоналу підприємств індустрії гостинності. Так, було проаналізовано сучасні тенденції управління персоналом у сфері готельно-ресторанного господарства. Було досліджено методику оцінки організації комплексних тренінгових програм. Було вивчено методологію аналізу ефективності впровадження тренінгових програм. Проведено аналіз організаційно-економічної характеристики готельно-ресторанного комплексу, його оцінку системи навчання персоналу та ефективність організації тренінгових програм.Було розроблено проєкт організації комплексних тренінгових програм навчання персоналу на підприємстві готельно-ресторанного господарства.	uk_UA
dc.language.iso	uk	uk_UA
dc.subject	ЛЮДСЬКІ РЕСУРСИ	uk_UA
dc.subject	НАВЧАННЯ ПЕРСОНАЛУ	uk_UA
dc.subject	ТРЕНІНГОВІ ПРОГРАМИ	uk_UA
dc.subject	АНАЛІЗ	uk_UA
dc.subject	ЕФЕКТИВНІСТЬ	uk_UA
dc.subject	ОРГАНІЗАЦІЯ	uk_UA
dc.title	Проєкт організації комплексних тренінгових програм навчання персоналу на підприємстві готельно-ресторанного господарства	uk_UA
dc.type	Bachelor Thesis	uk_UA
Appears in Collections:	241 Готельно-ресторанна справа (Готельно-ресторанна справа)

Files in This Item:

File	Description	Size	Format
Поліщук.pdf Restricted Access		1.19 MB	Adobe PDF	View/Open Request a copy

Show simple item record

Extracted text

1
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

Допущено до захисту
Завідувач кафедри туризму та
готельно-ресторанної справи
____________ Лариса ЧЕПУРДА

ПОЯСНЮВАЛЬНА ЗАПИСКА
до кваліфікаційної роботи
першого (бакалаврського) рівня освіти
на тему: «Проєкт організації комплексних тренінгових програм навчання
персоналу на підприємстві готельно-ресторанного господарства»

Виконала студентка 4 курсу,
групи ГРС-12
спеціальності
241 «Готельно-ресторанна справа»
Анна ПОЛІЩУК
Керівникст.викл., Олександр КУРАКІН
Рецензент Олена МОЦНА

Черкаси 2025 р.
2
Черкаський державний технологічний університет
Факультет: Технологій, будівництва та раціонального природокористування
Кафедра: туризму та готельно-ресторанної справи
Освітній рівень: перший (бакалаврський)

ЗАТВЕРДЖУЮ
Завідувач кафедри ______ Лариса ЧЕПУРДА
«___» _______________ 2025 року

ЗАВДАННЯ
НА КВАЛІФІКАЦІЙНУ РОБОТУ БАКАЛАВРА
Поліщук Анни Сергіївни
(прізвище, ім’я, по батькові)

1. Тема кваліфікаційної роботи Проєкт організації комплексних тренінгових
програм навчання персоналу на підприємстві готельно-ресторанного
господарства
Керівник проекту Куракін Олександр Борисович, старший викладач
(прізвище, ім’я, по батькові, науковий ступінь, вчене звання)
Затверджено наказом Черкаського державного технологічного університету від
«10» березня 2025 року № 65/03-03
2. Строк подання студентом проекту 01 червня 2025 р.
3. Вихідні дані до проекту аналітичні та статистичні дані про діяльність ГРК
«Черкаси Палац», дані про економічний стан, та ін.
4. Зміст розрахунково-пояснювальної записки (перелік питань, що їх належить
розробити) вступ (актуальність, мета та завдання кваліфікаційної роботи, об’єкт
та предмет дослідження, теоретико-методичні основи організації тренінгових
програм навчання персоналу підприємств індустрії гостинності (1 розділ),
практичні аспекти організації комплексних тренінгових програм навчання
персоналу ГРК «Черкаси Палац»(2 розділ), розробка проекту організації
комплексних тренінгових програм навчання персоналу підприємств готельно-
ресторанного господарства (3 розділ), висновки, список використаних джерел.
5. Перелік графічного матеріалуаналітичні таблиці, рисунки, схеми.
6. Консультанти розділів проекту
Підпис, дата
Прізвище, ініціали та посада
Розділ Завдання Завдання
консультанта
видав прийняв
Розділ 1 Куракін О.Б., ст.викладач
Розділ 2 Куракін О.Б., ст.викладач
Розділ 3 Куракін О.Б., ст.викладач

7. Дата видачі завдання: «10» березня 2025 року

КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН

Строк виконання
№ Назва етапів кваліфікаційної роботи Примітка
етапів роботи
1 Затвердження теми кваліфікаційної роботи Березень 2025
2 Складання плану Березень 2025
3 Підготовка 1 розділу Квітень 2025
4 Підготовка 2 розділу Квітень 2025
5 Підготовка 3 розділу Травень 2025
6 Робота над формуванням висновків Травень 2025
7 Оформлення та рецензування Травень 2025
8 Попередній захист Червень 2025
9 Захист дипломної роботи Червень 2025

Студент _________________ Анна ПОЛІЩУК
(підпис) (ім’я та прізвище)

Керівник кваліфікаційної роботи _____________ Олександр КУРАКІН
(підпис) (ім’я та прізвище)

РЕФЕРАТ

Звіт про кваліфікаційну роботу: 89сторінок, 3 розділи, 12 рисунків, 16
таблиць, 2 додатки, 70 джерел.
Об'єктом дослідження є система навчання співробітників підприємств
готельно-ресторанного бізнесу.
Предметом дослідження виступає процес організації комплексних
тренінгових програм на навчання персоналу цих підприємств.
Метою виконання кваліфікаційної роботи є розробка проєкту організації
комплексних тренінгових програм навчання персоналу підприємств готельно-
ресторанного господарств.
У роботі досліджуються теоретико-методичні основи організації
тренінгових програм навчання персоналу підприємств індустрії гостинності.
Так, було проаналізовано сучасні тенденції управління персоналом у сфері
готельно-ресторанного господарства. Було досліджено методику оцінки
організації комплексних тренінгових програм. Було вивчено методологію
аналізу ефективності впровадження тренінгових програм. Проведено аналіз
організаційно-економічної характеристики готельно-ресторанного комплексу,
його оцінку системи навчання персоналу та ефективність організації
тренінгових програм.Було розроблено проєкт організації комплексних
тренінгових програм навчання персоналу на підприємстві готельно-
ресторанного господарства.

КЛЮЧОВІ СЛОВА: ЛЮДСЬКІ РЕСУРСИ, НАВЧАННЯ ПЕРСОНАЛУ,
ТРЕНІНГОВІ ПРОГРАМИ, АНАЛІЗ, ЕФЕКТИВНІСТЬ, ОРГАНІЗАЦІЯ

ЗМІСТ

Вступ…………………………………………………………………………… 6
Розділ 1Теоретико-методичні основи організації тренінгових програм
навчання персоналу підприємств індустрії гостинності……………………. 8
1.1 Сучасні тенденції управління персоналом підприємств готельно-
ресторанного підприємства…………………………………………………… 8
1.2 Методика оцінки організації комплексних тренінгових програм
навчання персоналу підприємств готельно-ресторанного господарства…. 21
1.3 Методологія аналізу ефективності комплексних тренінгових програм
навчання персоналу готельно-ресторанного господарства……………...... 31
Розділ 2Практичні аспекти організації комплексних тренінгових програм
навчання персоналу ГРК «Черкаси Палац»…………………………………. 36
2.1Організаційно-економічна характеристика ГРК «Черкаси Палац»……. 36
2.2 Оцінка організації системи професійного навчання персоналу ГРК
«Черкаси Палац»…………………………………………………………….. 46
2.3 Аналіз ефективності організації комплексних тренінгових програм
навчання у ГРК «Черкаси Палац»…………………………………………... 52
Розділ 3 Розробка проекту організації комплексних тренінгових програм
навчання персоналу підприємств готельно-ресторанного господарства….... 55
Висновки……………………………………………………………………… 88
Список використаної літератури…………………………………………….. 90
Додатки………………………………………………………………………… 97

ВСТУП

Сучасна індустрія гостинності відзначається високою конкуренцією та
постійними змінами вимог споживачів до якості обслуговування. У таких
умовах підприємствам готельно-ресторанного господарства необхідний
кваліфікований персонал, здатний забезпечити високий рівень сервісу та
ефективно реагувати на нові виклики ринку. Одним із головних завдань
сучасних підприємств у цій сфері є розробка та впровадження ефективних
систем навчання для співробітників, що підкреслює актуальність даного
дослідження.
Комплексні тренінгові програми для навчання персоналу є ключовими
для забезпечення конкурентоспроможності підприємств у сфері готельно-
ресторанного господарства. Вони ґрунтуються на таких принципах, як
систематичний професійний розвиток працівників, відповідність навчальних
програм специфіці діяльності підприємства, комплексний підхід до розвитку
професійних і особистісних компетенцій, а також ефективне використання
ресурсів для навчання. У зв'язку зі зростанням вимог до професійної
підготовки, постійними змінами стандартів обслуговування та технологій,
зростає потреба у впровадженні інноваційних підходів до організації навчання.
Це, в свою чергу, сприяє підвищенню ефективності роботи підприємств і
формуванню їх позитивного іміджу.
Дослідження проблеми є актуальним, оскільки теоретичні знання щодо
організації навчання персоналу підприємств готельно-ресторанного
господарства утворюють основу для практичної частини роботи – розробки
проєкту комплексних тренінгових програм.
Об'єктом дослідження є система навчання співробітників підприємств
готельно-ресторанного бізнесу.
Предметом дослідження виступає процес організації комплексних
тренінгових програм на навчання персоналу цих підприємств.
7
Метою виконання кваліфікаційної роботи є розробка проєкту організації
комплексних тренінгових програм навчання персоналу підприємств готельно-
ресторанного господарств.
Завданнями кваліфаційної роботи є:
– проаналізувати сучасні тенденції управління персоналом підприємств
готельно-ресторанного господарства;
– дослідити методику оцінки організації комплексних тренінгових
програм навчання персоналу підприємств готельно-ресторанного господарства;
– вивчити методологію аналізу ефективності комплексних тренінгових
програм навчання персоналу готельно-ресторанного господарства;
– проаналізувати організаційно-економічну характеристику готельно-
ресторанного комплексу;
– оцінити організацію системи професійного навчання персоналу
підприємства;
– проаналізувати ефективність організації комплексних тренінгових
програм навчання готельно-ресторанного комплексу;
– розробити проєкт організації комплексних тренінгових програм
навчання персоналу підприємств готельно-ресторанного господарства.
Для вивчення проблеми застосовувалися як теоретичні методи (аналіз
джерел інформації, вивчення та узагальнення теоретичних даних, аналіз та
синтез практичної інформації, моделювання), так і емпіричні методи
(спостереження, анкетування, інтерв'ювання, проектування).
Кваліфікаційна робота складається зі вступу, 3 розділів, висновків, списку
використаних джерел та додатків. Загальний обсяг роботи складає 90 сторінок,
основний текст подано у вигляді 89 сторінок. Кваліфікаційна робота містить 12
ілюстративних матеріалів у вигляді рисунків та 16 таблиць. Загальна кількість
сторінок, виділених на додатки, складає 6 сторінок.

8
Розділ 1 ТЕОРИТИКО-МЕТОДИЧНІ ОСНОВИ ОРГАНІЗАЦІЇ ТРЕНІНГОВИХ
ПРОГРАМ НАВЧАННЯ ПЕРСОНАЛУ ПІДПРИЄМСТВ ІНДУСТРІЇ
ГОСТИННОСТІ

1.1 Сучасні тенденції управління персоналом підприємств готельно-
ресторанного господарства

В умовах сучасного динамічного розвитку готельної та ресторанної
галузі, що характеризуються високою конкуренцією, постійним покращенням
якості обслуговування та впровадженням інноваційних технологій, управління
персоналом набуває дедалі більшого значення для забезпечення
конкурентоспроможності готельних та ресторанних підприємств. Персонал стає
основним стратегічним ресурсом, що визначає успіх закладу або компанії на
ринку послуг гостинності.
Ефективне управління людськими ресурсами вимагає системного
підходу, що включає відбір співробітників, навчання, мотивацію та розвиток. У
нинішніх умовах компанії повинні адаптуватися до нових викликів та
впроваджувати інноваційні методи роботи, щоб підвищити свою
конкурентоспроможність і забезпечити сталий розвиток.
Як було зазначено вище персонал є основним стратегічним ресурсом, а
також стає ключовим компонентом успішності будь-яких підприємств
готельно-ресторанного господарства. Від професіоналізму співробітників та
ефективного управління людськими ресурсами залежить якість
обслуговування, задоволеність клієнтів та гостей, конкурентоспроможність і
прибуток закладу.
Використання нетрадиційних методів залучення персоналу (лізинг,
аутсорсинг, аутстафінг) в тій або іншій формі дає готельному підприємству
необхідну гнучкість.
Аутсорсинг – це передача певних функцій компанії, сторонній
9
організації, що має потенціал і штатні одиниці для реалізації цих функцій.
Аутсорсинг персоналу звільняє підприємство від необхідності утримувати
дорогий штат і надає можливість користуватися послугами кваліфікованих
фахівців.
Аутстафінг – це вивід персоналу за штат компанії-замовника і
оформлення його у штат компанії-провайдера. Ідея аутстафінгу персоналу
полягає у тому, що співробітники, формально працевлаштовані в компанії-
провайдері, але водночас виконують свої обов’язки на попередньому місці
роботи.
Лізинг персоналу (від Personal-leasing), або надання персоналу в
тимчасову аренду – це управлінська технологія, що дозволяє забезпечити
бізнес-процес компанії необхідними трудовими ресурсами, використовуючи
послуги сторонньої організації [1].
Усі три види нетрадиційного залучення персоналу схожі, але спрямовані
на різні аспекти організаційної діяльності [2]. Їхні відмінності наведені в
таблиці 1.1.

Таблиця 1.1 – Порівняльна характеристика видів нетрадиційного
залучення персоналу
Критерій Аутсорсинг Аутстафінг Лізинг
1 2 3 4
Предмет
Надання послуг Надання персоналу Надання персоналу
договору
Оформлення Роботодавцем є Роботодавцем є Роботодавцем є
трудових аутсорсингова аутсорсингова аутсорсингова
відносин компанія компанія компанія
Менеджмент на Менеджмент на
Управління Менеджмент на
стороні компанії- стороні аутсорсингової
персоналом стороні виконавця
замовника компанії
Працівники,
Виконавці Зовнішній спеціаліст Співробітники з іншої орендовані
завдань або компанія компанії або агенції аутсорсинговою
компанією
Залежить від проєкту Залежить від або Короткотривалі, до 2-4
Тривалість
або завдання завдання місяців
Погодинна, проєктна Оплачується згідно з Виплачує
Оплата праці або щомісячна, політикою виплати аутсорсингова
здійснюється заробітної плати компанія
10
Продовження таблиці 1.1
1 2 3 4
аутсорсинговою компанії-замовника (2
компанією чи 1 раз на місяць).
Виплачує
аутсорсингова
компанія
Відповідальність Виконавець Компанія замовник Компанія посередник

Основні ролі персоналу в сервісно-виробничій діяльності готельно-
ресторанних підприємств представлені на рисунку 1.1.

Основні ролі
персоналу
забезпечення економічна
високого рівню ефективність
обслуговування

виробнича маркетингова
діяльність складова

управління
операційними
процесами

Рис. 1.1 – Основні ролі персоналу в сервісно-виробничій діяльності готельно-
ресторанних підприємств

Розглянемо характеристику кожної з них[3–9]:
− забезпечення високого рівню обслуговування, що включає в себе
безпосередній контакт з гостями та формування першого враження про заклад
або готель, обслуговування до потреб різних категорій споживачів, оперативне
реагування на запити та вирішення проблемних ситуацій, а також створення
затишної і позитивної атмосфери;
− виробнича діяльність, тобто дотримання стандартів якості продукції та
послуг та оптимізація виробничих процесів та впровадження інновацій;
11
− управління операційними процесами: координація роботи різних
підрозділів закладу, безперебійна робота всіх служб, планування
завантаженості та розподіл ресурсів, контроль за дотриманням технологічних
та сервісних стандартів;
− маркетингова складова: презентація самого закладу та його послуг,
формування позитивного іміджу підприємства, збір та аналізування відгуків
гостей, просування додаткових послуг та спеціальних пропозицій;
− економічна ефективність: раціональне використання ресурсів,
запобігання втратам та мінімалізація відходів, оптимізація робочого часу та
трудових ресурсів, підвищення прибутку.
До персоналу, як до одного з ключових компонентів готельно-
ресторанного підприємства, висувається багато високих, як професійних, так і
психо-емоційних вимог.
Сучасні стандарти в готельно-ресторанній галузі вимагають від
працівників наявності підготовки та практичних навичок, що відповідають
вимогам ринку. Це включає володіння іноземними мовами, особливо для
персоналу, який безпосередньо контактує з іноземними клієнтами, а також
здатність використовувати сучасні технології та програмне забезпечення, що
застосовуються в готельно-ресторанній галузі. Крім того, здатність професійно
розвиватися та адаптуватися до нових тенденцій у сфері послуг також є
важливою [10].
Психологічний стан працівників такий же важливий, як і професійна
підготовка. У сфері гостинності визначним є вміння встановлювати
психологічний зв’язок з гостями та розуміти їхні потреби та очікування.
Працівники повинні бути емоційно стабільними, мати навички саморегуляції та
вміти ефективно вирішувати конфліктні ситуації. Також важливо вміння
працювати в команді та проявляти ініціативу та відповідальність у своїй
роботі [11,12].
На сучасному етапі розвитку індустрії гостинності можна виділити такі
тенденції в управлінні персоналом у готельно-ресторанних закладах:
12
‒ клієнтоорієнтований підхід до управління персоналом;
‒ диджиталізація процесів управління людськими ресурсами;
‒ розвиток корпоративної культури гостинності;
‒ увага на розвиток емоційного інтелекту співробітників;
‒ впровадження гнучких форм зайнятості та організації праці;
‒ індивідуалізація програм стимулювання та винагород;
‒ особлива увага та фокус на самопочуття працівників;
‒ розвиток міжкультурних навичок персоналу;
‒ впровадження технології штучного інтелекту (ШІ) для підтримки
персоналу.
Клієнтоорієнтований підхід до управління персоналом – це концепція
внутрішнього маркетингу, яка передбачає ставлення до співробітників як до
внутрішніх клієнтів, стає все більш поширеною. Як відомо з досліджень
Котлера Ф. [13], задоволення від своєї роботи працівників позитивно впливає
на якість послуг, що надаються зовнішнім клієнтам. За даними Міжнародної
асоціації готелів та ресторанів, компанії, які впроваджують програми розвитку
внутрішнього маркетингу, демонструють зростання задоволеності клієнтів на
18–24% [14].
Впровадження нових цифрових технологій, тобто диджиталізація, дає
можливість покращити рутинні процеси в забезпеченні більш ефективного
прийняття рішень та підвищенні роботи відділів кадрів[15,16].
Розвиток корпоративної культури є невід’ємною складовою гостинності
та ключовим інструментом для ефективнішого залучення персоналу та
зменшення плинності кадрів. Дослідження показують, що готелі та ресторани з
розвиненою корпоративною культурою демонструють на 22% вищий рівень
утримання персоналу [17].
Враховуючи високий рівень емоційного стресу в індустрії гостинності,
важливим моментом є підвищенна увага на розвиток емоційного інтелекту
співробітників, що стає одним із найпріорітетніших напрямків навчання
персоналу. Згідно з дослідженням Кім Х.Дж. та Аграуса Дж.Дж., рівень
13
емоційного інтелекту персоналу першої лінії пов’язаний з показниками
задоволеності гостей на рівні 0,78 [18].
Впровадження гнучких форм зайнятості та організації праці – це
глобальна тенденція до гнучкого робочого графіку та стилів роботи, що також
спостерігається в готельно-ресторанному бізнесі. Це дозволяє брати участь
широкому колу працівників, включаючи студентів, молодь та людей похилого
віку [19,20].
Індивідуалізація програм заохочення та винагород передбачає,
щостандартні системи стимулювання замінюються гнучкими,
персоналізованими програмами, які беруть до уваги індивідуальні потреби та
цінності працівників. Дослідження PwC показує, що системи персонального
винагородження підвищують залученість співробітників на 28-35% [21].
При організації роботи персоналу особливу увагу та фокус слід
зосереджуватина самопочутті працівників. Програми підтримки фізичного,
емоційного та соціального благополуччя персоналу стають важливою
складовою стратегій управління персоналом у сфері гостинності. Такий підхід
дозволяє зменшити рівень стресу, підвищити енергійність персоналу та
покращити якість обслуговування гостей [22,23].
З поглядом на розвиток міжкультурних навичок персоналу слід
враховувати, що глобалізація туристичних потоків вимагає від співробітників
готельно-ресторанних підприємств вміння ефективно спілкуватися з
представниками різних культур. Навчання персоналу ключовим принципам
міжкультурної комунікації стає необхідною передумовою
конкурентоспроможності [24,25].
Впровадження технології штучного інтелекту для підтримки персоналу
полягає у використанні чат-ботів, віртуальних асистентів та інших рішень на
основі ШІ для підтримки персоналу підвищує швидкість та якість
обслуговування гостей. За даними McKinsey, впровадження таких технологій
може підвищити продуктивність персоналу на 20–30% [26].
14
Важливою рисою сучасної тенденції в керуванні людськими ресурсами є
впровадження комплексних програм навчання та розвитку співробітників, що
містять різні форми та методи навчання, зокрема програми підвищення
кваліфікації. Навчальні програми дозволяють ефективніше розвивати технічні
навички та компетенції працівників, які необхідні для надання якісних послуг у
сфері гостинності.
Швидкий розвиток технологій надання послуг, очікувань гостей та
стандартів якості вимагає впровадження безперервного навчання персоналу. За
даними Американської готельної асоціації, компанії, які інвестують у навчання
персоналу, отримують збільшення прибутку на 16 % [27].
Як зазначено в роботі Непочатенко В., навчальні програми знайомлять
співробітників не тільки з мистецтвом продажу послуг, але й з історією
готельного підприємства, маркетинговою політикою, особливостями ринку та
конкурентів [28]. Потреба в професійному навчанні (коли працівник має
низький рівень знань та навичок, необхідних для правильного виконання
завдання) може бути результатом багатьох факторів:
− недостатнє виконання працівником його робочих завдань;
− зміни в організаційному положенні;
− організаційні зміни;
− впровадження нової техніки, законодавчі зміни тощо.
Форми професійного навчання персоналу, які застосовуються на різних
організаціях, зокрема і на готельно-ресторанних підприємствах, можна
поділити на дві групи: навчання безпосередньо на робочому місці й навчання
поза робочим місцем в організації та за її межами [29]. Ці дві групи наведено на
рисунку 1.1.
З рисунку 1.1 бачимо, що до першої групи відносяться: інструктаж,
учнівство, ротація, наставництво, коучинг, баддинг, стрегчинг, метод
ускладнених завдань.
15
Навчання безпосередньо на Навчання поза робочим місцем в
робочому місці організації та за її межами
Інструктаж, учнівство, ротація, Урок, лекція, контактні завдання,
наставництво, коучинг, баддинг, розгляд практичних ситуацій, ділові
стречинг, метод ускладнених ігри, моделювання, тренінги,
завдань самостійне, відкрите та дистанційне
навчання, електронне та інше

Рисунок 1.1 – Групи професійного навчання

До другої групи відносяться: урок, лекція, контактні завдання, розгляд
практичних ситуацій, ділові ігри, моделювання, тренінги, самостійне навчання,
відкрите навчання, дистанційне навчання, електронне навчання та інше.
Навчання безпосередньо на робочому місці характеризується взаємодією
учня або слухача з роботою у звичайній виробничій ситуації. Для такої
підготовки характерним є те, що вона проводиться спеціально для певної
організації та лише для її персоналу. Навчання в межах компанії може також
здійснюватися викладачами навчальних закладів.
Інструктаж – це пояснення та демонстрація методів роботи безпосередньо
на робочому місці. Він може проводитися кваліфікованим працівником
інструктором з виробничого навчання. Інструктаж характеризується коротким
терміном навчання та має на меті опанування конкретних операцій чи методів,
що входять до професійних обов’язків учня або слухача; компаніям не потрібно
витрачати значні суми на його проведення.
Учнівство (або копіювання) – це традиційна форма навчання
співробітників, які поряд з майстром, кваліфікованим спеціалістом, опановують
професією та поступово отримують самостійність у виконанні виробничих
завдань. Ця форма використовується й сьогодні для навчання не лише
робітників, а й фахівців (лікарів, управлінців тощо). Така форма є доволі
16
ефективна для оволодіння працівниками навичок й практичних здібностей,
необхідних для вирішення поточних завдань; характеризується низькими
витратами на здійснення навчання.
Ротація – це форма самостійного навчання, за якого працівника
послідовно переводять з одного робочого місця на інше для оволодіння
додатковими знаннями, уміннями та навичками для розширення виробничого
кругозору. Для ротації характерний нетривалий термін навчання. Ця форма
навчання використовується для підготовки працівників широкого профілю, які
володіють кількома професіями.
До переваг ротації можна віднести подолання професійної обмеженості
працівника, підвищення рівня його корпоративної культури, створення умов
для всебічного ознайомлення з роботою інших структурних підрозділів
організації, встановлення тісніших міжособистісних зв’язків між працівниками.
Ротація полегшує визначення навичок, сильних та слабких сторін
співробітників і допомагає знаходити можливості для їх ефективної інтеграції в
компанію. Одним із недоліків ротації є зниження продуктивності через
переміщення співробітників з одного робочого місця на інше.
Наставництво – це діяльність досвідченого працівника з молодим
робітником чи фахівцем у процесі щоденної роботи. Наставник допомагає
своїм підопічним оволодіти секретами професійних навичок, передовими
методами праці, а також залучає молодь до технічної творчості. Наставництво
характеризується переважно директивним підходом, при якому наставник має
вищий рівень навичок та професійного досвіду, ніж його підопічний.
Національні організації зазвичай приділяють мало часу наставництву,
тоді як сам наставник повинен присвячувати значну частину свого часу
професійній підготовці свого підопічного. Це знижує зацікавленість
наставників у навчанні молоді та значно обмежує можливості наставництва з
точки зору розвитку персоналу в організації.
Стретчинг є дієвим інструментом розвитку персоналу, що застосовується
прогресивними підприємствами. Стретчинг передбачає надання працівникові
17
можливості підвищувати професійний рівень шляхом делегування йому
завдань, що виходять за межі його безпосередніх обов’язків. Працівник
отримує завдання, яке:
– виходить за межі його поточних можливостей;
– змушує його вийти за рамки своєї звичної зони комфорту;
– вийти на новий, більш високий професійний рівень;
– подолати перешкоди, до яких людина поки не підготовлена;
дає можливість набути нові знання та навички у функціональних сферах,
котрі поки не входять до компетенції і зони відповідальності працівника.
Коучинг – це не просто спілкування між тренером і клієнтом. Це, так би
мовити партнерство, яке допомагає клієнту зосередитися на досягненні
конкретних результатів у різних сферах життя. Коуч працює над тим, щоб
подолати розрив між поточним станом клієнта і його бажаним результатом.
Коучинг включає низку технік, спрямованих на розкриття потенціалу людини
та досягнення нею визначених цілей[30]. Особливість коучингу полягає в тому,
що коуч допомагає працівникам знайти власне рішення, а не розв’язує
проблеми за них.
Баддинг – це програма адаптації, розроблена для об’єднання людей у
пари для взаємної підтримки, зміцнення почуття безпеки та полегшення
навчання. Цей метод широко використовують в таких сферах, як освіта,
військова справа, реагування на надзвичайні ситуації, спорт та управління
персоналом, особливо під час адаптації нових співробітників[31].
Ускладнені завдання – це певна програма робочих дій, структурована за
їхньою важливістю, яка розширює обсяг завдань та збільшує їхню складність.
Після закінчення навчання учень або слухач здатний самостійно виконувати
виробниче завдання. Для оптимізації ефективності цього навчання необхідно
надавати учням, слухачам та практикантам актуальний та своєчасний
зворотний зв’язок щодо ефективності конкретних дій та завдань [32].
Навчання персоналу поза робочим місцем в організації або за її межами в
навчальних закладах дає змогу працівникам установити тісні зв’язки з колегами
18
інших структурних підрозділів організації чи споріднених підприємств,
поділитися власним досвідом і перейняти передові досягнення колег.
Воднораз навчання персоналу в навчальних закладах поза робочим
місцем може здійснюватися на навчально-методичному забезпеченні, якого
немає на підприємстві, висококваліфікованими викладачами, які є лише в
навчальному закладі.
Урок, як одного з основних форм організації теоретичного навчання
персоналу на виробництві, полягає в засвоєнні учнями та слухачами знань,
умінь та практичних навичок, розвиток здібностей працівників, досвіду їх
діяльності і спілкування. Структура уроку включає в себе чотири елементи:
опитування, пояснення, закріплення навчального матеріалу та домашнє
завдання [33].
Лекція – це традиційна форма навчання, де викладач читає монолог перед
аудиторією, яка слухає навчальний матеріал. У цьому випадку лектор може
використовувати наочні посібники, плакати, слайди тощо. У наш час лекцію
можна записати на відео та транслювати для великої аудиторії. Це зменшує
витрати та підвищує ефективність навчального процесу. Лекція – це
ефективний спосіб викласти великий обсяг теоретичного матеріалу за відносно
короткий час. Це дозволяє людям сформулювати та запропонувати кілька нових
ідей протягом одного заняття, щоб висвітлити актуальні проблеми [34].
Для контактних занять характерне використання таких прийомів як само
презентація слухачів, часткове опитування засвоєного матеріалу на лекції,
викладання навчальних дисциплін в інтерактивному режимі [35]. Переваги
контактних занять полягають у наступному:
– поєднання теорії і практики та забезпечення безперервності опанування
дисциплін навчального плану;
– контактний формат занять забезпечує постійний зворотний зв’язок
викладачів та слухачів;
– переведення навчання в інтерактивний формат та загальне розширення
діапазону дидактичних форм навчання.
19
Розгляд практичних ситуацій (кейсів) – це форма навчання, в якій
працівники аналізують та обговорюють конкретні виробничі ситуації в групі,
що може бути виражено у формі опису, відео тощо. Метою цієї форми навчання
є підготовка слухачів до самостійної роботи або командної співпраці,
визначення основних проблем та розробка оптимальних багатоваріантних
способів їх вирішення [36].
Ділова гра – колективне заняття з використанням комп’ютерів, воно
передбачає розбір навчального матеріалу на основі ситуації, яка моделює
конкретні аспекти професійної діяльності слухачів. У процесі навчання
учасники гри отримують ролі в діловій ситуації, придумують рішення та
обговорюють імовірні наслідки їх упровадження. Ця форма навчання ефективна
за умови наближення ситуації до реальної виробничої діяльності слухачів [37].
Моделювання – форма навчання, що передбачає відтворення реальних
умов на робочому місці з допомогою тренажерів, макетів тощо [38].
Рольові ігри (моделювання рольової поведінки) передбачають, що слухач
ставить себе на чиє-небудь місце, щоб отримати практичний досвід роботи
(насамперед в міжособистісному спілкуванні) та підтвердити правильність
щодо своєї поведінки (зазвичай через фільми).
Самостійне навчання – це найдоступніший метод навчання для
співробітників компанії. Ця форма навчання не потребує викладача,
спеціального приміщення та певного графіка: учні чи слухачі відвідують
заняття де завгодно та коли завгодно. Компанії також можуть скористатися
перевагами самостійного навчання, за умови, що вони розроблять та нададуть
учням і слухачам сучасні навчальні матеріали: аудіо- та відеокасети, посібники,
навчальні посібники тощо [39].
Відкрите навчання – форма навчання, за якої слухач і викладач-
консультант розділені в часі та просторі, двосторонні навчальні контакти
здійснюються з переважним використанням інформаційно-комунікативних
систем. У такому разі застосовуються різні методи навчання – від читання до
перегляду відеоматеріалів і роботи з комп’ютерними програмами (іноді в
20
режимі online). Відкрите навчання налає можливість слухачеві опанувати
навчальну програму в результаті самоосвіти незалежно від віку, місця
проживання, термінів і періоду навчання [40].
Дистанційне навчання – індивідуалізований процес набуття знань, умінь,
навичок та способів пізнавальної діяльності людини, який відбувається
переважно через опосередковану взаємодію між учасниками освітнього
процесу, які дистанційно перебувають один від одного у спеціалізованому
середовищі, що функціонує на основі сучасних психолого-педагогічних та
інформаційно-комунікаційних технологій [41].
Електронне навчання (e-learning) – форма навчання з використанням
комп’ютерної навчальної програми. Вона охоплює підготовку на основі
комп’ютера, електронні системи забезпечення виконання (ЕСЗВ), дистанційне
навчання й навчання за допомогою Інтернету. Навчальний процес в e-learning
проводиться на основі електронних навчальних курсів.
Особливу увагу та популярність набуває один із видів професійного
навчання співробітників, а саме тренінг.
Тренінг – це запланований процес, призначений подати або поновити
знання та навички і перевірити ставлення до проблеми чи ідеї, поведінку з
метою їхньої зміни чи оновлення[42].
Тренінги можна класифікувати за наступними ознаками:
− за формою проведення (індивідуальні, групові, регулярні, інтенсивні,
дистанційні, виїзні);
− за складом груп ( чоловічі, жіночі, дитячі, підліткові, лідерів та
керівників);
− за цілями та завданнями (комунікативні, інтелектуальні, спеціальних
умінь, регулятивні, особистого росту, соціально-педагогічні, соціально-
просвітницькі).
Мета тренінгів – це інформування та набуття учасниками тренінгу нових
профілактичних навичок та умінь.
Тренінги дозволяють не лише підвищити професійну підготовку
21
персоналу, але й формують корпоративну культуру, мотивують до розвитку та
сприяють зниженню плинності кадрів. Як зазначає Н. М. Скрипник, тренінгові
програми у сфері готельно-ресторанного господарства орієнтовані на розвиток
гнучких навичок – комунікації, емоційного інтелекту, стресостійкості, що є
критично важливими в обслуговуванні клієнтів[43].
У дослідженні О. І. Шевченко наголошується, що підприємства готельно-
ресторанної сфери активно впроваджують інтерактивні тренінги, ділові ігри та
моделювання ситуацій для навчання персоналу [44].
Це дає змогу працівникам набути практичного досвіду в безризиковому
середовищі, що сприяє ефективному закріпленню знань.Важливим аспектом є і
адаптаційні тренінги, які проводяться для нових співробітників.
За даними дослідження І. В. Лисенко, своєчасна адаптація персоналу
через тренінги знижує рівень стресу, покращує залучення та сприяє швидшому
входженню в корпоративне середовище [45].
Таким чином, застосування комплексних тренінгових програм можна
розглядати як ефективний інструмент адаптації працівника та підвищення його
кваліфікації. Тренінгові програми дозволяють працівникам максимально
швидко адаптуватися до змін як зовнішньому, так і внутрішнього середовища,
знаходити шляхи підвищення ефективності власної діяльності в нових умовах,
виявляти в собі резерви для швидкої адаптації до нових умов, досягати
максимальної самореалізації.

1.2 Методика оцінки організації комплексних тренінгових програм
навчання персоналу підприємств готельно-ресторанного господарства

Аналізуючи міжнародну практику у сфері готельно-ресторанного
господарства другої половини 2000-х років можна спостерігати зростання ролі
системного навчання персоналу, зокрема через комплексні тренінгові
програми. Ефективна організація таких програм розглядається не лише як засіб
передачі знань і навичок, а й як стратегічний інструмент розвитку персоналу та
22
підвищення конкурентоспроможності підприємств[46].
Однією з провідних тенденцій є впровадження інноваційних підходів до
навчання, які дозволяють краще адаптувати навчальний процес до реальних
умов праці та різних категорій працівників. До інноваційних підходів начання
відносяться гейміфікація, мікронавчання, блендінг та доповненна реальність
[47,48,40,50]. Коротка характеристика інноваційних методів навчання, які
активно використовуються в країнах ЄС та США, представлені в таблиці 1.2.

Таблиця 1.2 – Характеристика інноваційних методів навчання
Назва методу Характеристика методу
Застосування підходів, характерних для комп’ютерних ігор в
програмних інструментах для неігрових процесів з метою
Гейміфікація
залучення користувачів, споживачів і учнів, залучення їх у
вирішення прикладних задач, використання продуктів, послуг.
Підхід до формату навчання, коли замість узагальненого
вивчення, учень отримує інформацію дозовано; у мікронавчанні
Модулі мікронавчання використовується інтервальне повторення – розбиття
навчальних тем на маленькі частини. Програма курсу поділена
на модулі за принципом «1 модуль – 1 думка – 1 навичка»
Сучасна ефективна методика навчання, яка поєднує в собі
Блендінг-методики основні переваги класичного навчання (офлайн) та
дистанційного (онлайн)
Будь-які проєкти, які доповнюють фізичний світ цифровими
Елементи доповненої
даними в режимі реального часу за допомогою комп’ютерної
реальності
техніки

Прикладом є досвід компаній Marriott та Hilton, які у 2022–2023 роках
започаткували програми підготовки лідерів для працівників з груп, що зазнають
дискримінації, а також використання віртуальних тренінгів для навчання нових
співробітників. Такі ініціативи свідчать про глобальний перехід до
персоналізованого, цифровоорієнтованого підходу до навчання [51].
Комплексні тренінгові програми зазвичай базуються на глибокому аналізі
потреб підприємства. Організація таких програм передбачає кілька етапів:
діагностику професійних потреб працівників, розробку змісту навчального
курсу з урахуванням актуальних компетенцій, вибір ефективних методів
навчання, реалізацію програми та подальшу оцінку її результативності.
Оцінка організації тренінгових програм включає аналіз змісту, логістики,
23
кадрового забезпечення, адаптації навчальних матеріалів до особливостей
підприємства. Крім того, важливо враховувати рівень залучення учасників,
зручність платформи, тривалість занять, а також відгуки учасників, що
дозволяє отримати цілісну картину ефективності реалізації програми [52].
Методика оцінки комплексної тренінгової програми повинна
ґрунтуватися на декількох взаємопов’язаних критеріях: відповідність
навчального контенту цілям програми, наявність професійних викладачів або
бізнес-тренерів, технічне забезпечення, якість зворотного зв’язку, можливість
подальшої адаптації та масштабування програми. Завершальний етап –
аналітичне оцінювання результатів навчання. Серед найефективніших
інструментів – модель Дональда Кіркпатріка, яка передбачає оцінку чотирьох
рівнів: реакція учасників, засвоєння знань, зміна поведінки на робочому місці
та фінансовий або організаційний ефект. Іншим важливим методом є
розрахунок ROI – співвідношення витрат на навчання до отриманої вигоди
(наприклад, підвищення продуктивності, зниження плинності кадрів) [53].
Успішна організація тренінгових програм має опиратися також на
національні та галузеві стандарти. В українському контексті важливим є
поєднання міжнародного досвіду з урахуванням місцевої специфіки – мови
навчання, рівня цифрової грамотності працівників, кадрового потенціалу.
Наприклад, використання e-learning платформ в українських готелях може
супроводжуватися офлайн-консультаціями або наставництвом, що дозволяє
краще адаптувати знання до практики.
Загалом, методика оцінки організації тренінгових програм має бути
комплексною, адаптивною та базуватись на принципах якості, гнучкості й
орієнтації на результат. Це дозволяє підприємствам індустрії гостинності не
лише покращувати професійний рівень персоналу, але й формувати культуру
постійного навчання та вдосконалення.
Однією з ключових умов успішної реалізації тренінгових програм є чітке
визначення їхньої структури. Добре структурована програма дозволяє досягти
навчальних цілей, забезпечує логічну послідовність матеріалу та сприяє високій
24
залученості персоналу [54]. Згідно з рекомендаціями Всесвітньої туристичної
організації (UNWTO) та Європейської асоціації готелів, ресторанів і кафе
(HOTREC), ефективна структура тренінгової програми включає кілька базових
компонентів, представлених на рисунку 1.3.

Основнанавчальн
а частина
Вступниймодуль Інтеграційнийабо
або етап адаптації
Структуратренінгов прикладний блок
ої програми
Оцінюваннярезультатів
і надання зворотного
зв’язку

Рисунок 1.3 – Структура тренінгової програми

По-перше, це вступний модуль або етап адаптації. Його мета –
ознайомити учасників з цілями програми, загальними вимогами до навчання,
сформувати мотивацію до участі. На цьому етапі може проводитись
діагностика початкового рівня знань і навичок. Ця діагностика може
здійснюватися за допомогою анкетування, опитування, психометричних тестів,
тестування знань (тобто використання різних форм тестів: гомогенних,
гетерогенних, інтегрованих), психологічні практикуми та онлайн-тестування.
Другим блоком виступає основна навчальна частина, яка включає
теоретичний матеріал та практичні завдання. Залежно від тематики тренінгу,
вона може бути розділена на модулі за напрямками: обслуговування клієнтів,
25
управління стресом, техніки продажів, міжкультурна комунікація, безпека та
гігієна праці тощо. Кожен модуль повинен завершуватись проміжною оцінкою
засвоєного матеріалу (тестуванням, кейсами, рольовими іграми) [55].
Третім етапом є інтеграційний або прикладний блок. На цьому рівні
учасники застосовують отримані знання у змодельованих або реальних
ситуаціях. Таке навчання може реалізовуватись у формі стажування,
практичних занять на робочому місці або супервізії з боку наставників.
Фінальним етапом тренінгової програми є оцінювання результатів і
надання зворотного зв’язку. Він передбачає підсумкове тестування,
індивідуальні співбесіди або самооцінку учасників. Успішне завершення
програми зазвичай підтверджується сертифікатом або внутрішнім документом
компанії.
До кожного етапу тренінгової програми мають бути додані відповідні
навчальні матеріали, методичні посібники, візуальні засоби тощо. Важливо
також передбачити механізми підтримки після завершення програми,
наприклад – періодичні зустрічі, електронну розсилку матеріалів, доступ до
відеолекцій.
Згідно з дослідженнями McKinsey & Company, структура тренінгів із
чітко визначеними модулями, зворотним зв’язком і елементами гейміфікації
демонструє на 40% вищу ефективність у порівнянні з неструктурованими
формами навчання. Крім того, важливо забезпечити адаптацію структури до
особливостей персоналу: рівня освіти, мовних компетенцій, досвіду [56].
Отже, структурована тренінгова програма – це не лише навчальний
інструмент, а частина стратегічного розвитку персоналу. Її належне планування
й оцінювання сприяє досягненню високих стандартів сервісу та підвищує
конкурентоспроможність підприємства.
Організаційна оцінка комплексних програм навчання співробітників є
важливим кроком в управлінні розвитком людських ресурсів у готельно-
ресторанних компаніях. Процес якісної оцінки не лише дозволяє визначити
ефективність впроваджених програм, але й надає інформацію для
26
обґрунтування інвестицій у навчання співробітників та прийняття
управлінських рішень щодо покращення якості розвитку персоналу.
Аналіз наукових досліджень Кібанова А.Я. [57], Савченка В.А. [58],
Хентце Й. [59], Becker B. [60], Kirkpatrick D. [61] та практики організації
тренінгових програм у провідних готельних мережах дозволяє запропонувати
комплексну методику оцінки організації тренінгових програм навчання
персоналу підприємств готельно-ресторанного господарства.
Запропонована методика включає в себе сім основних компонентів
оцінки:
− оцінка стратегічної відповідності тренінгових програм;
− оцінка організаційного забезпечення тренінгових програм;
− змістовної складової тренінгових програм;
− методології тренінгових програм;
− процесу адміністрування тренінгових програм;
− ресурсного забезпечення тренінгових програм;
− комплексна оцінка організації тренінгових програм.
Оцінка стратегічної відповідності тренінгових програм. Цей етап
передбачає оцінку сталості навчальної програми з урахуванням фінансових
цілей компанії та специфіки сектору гостинності.
Для оцінки фінансової спроможності доцільно використовувати такі
критерії:
− рівень інтеграції тренінгових програм у загальну стратегію розвитку
підприємства;
− відповідність тренінгових програм стандартам обслуговування у
готельно-ресторанному бізнесі;
− орієнтація тренінгових програм на формування ключових компетенцій
персоналу, необхідних для забезпечення конкурентних переваг підприємства.
Для подальшої кількісної оцінки фінансової придатності навчальних
програм пропонується використовувати метод експертної оцінки та
розраховувати інтегральний показник за формулою:
27
���� = ∑��
�� = ���� ∗ ���� , (1.1)
Де ���� – інтегральний показник стратегічної відповідності тренінгових
програм;
���� – вага і-ог критерію
���� – бальна оцінка і-го критерію стратегічної відповідності
�� – к-сть критеріїв оцінки.
Дляпроведення оцінювання та віднесення фінансової придатності
навчальних програм до відповіднихгруп було використано наступний алгоритм:
‒ понад 75 балів – високий рівень;
‒ від 51 до 75 балів – оптимальний рівень;
‒ від 26 до 50 балів – задовільний рівень;
‒ до 25 балів – низький рівень.
Оцінка організаційного забезпечення тренінгових програм. Цей
компонент методики спрямований на оцінку якості організації тренінгового
процесу та включає наступні критерії:
− рівень кваліфікації тренерів;
− якість навчально-методичних матеріалів;
− відповідність технічного оснащення цілям тренінгу;
− оптимальність чисельності та складу тренінгових груп;
− ефективність розкладу та тривалості тренінгових сесій;
− якість організації передтренінгової діагностики та посттренінгового
супроводу.
Для оцінки організаційного забезпечення тренінгових програм
пропонується використовувати комбінацію методів експертної оцінки та
анкетування учасників тренінгів. Інтегральний показник організаційного
забезпечення розраховується за формулою:
�� ��
���� = (�� × ∑��
��=1 ���� × ����
�� ) + (�� × ∑��=1 ���� × ���� ), (1.2)

Де ���� – інтегральний показник організаційного забезпечення;
����–вага j-го критерію організаційного забезпечення при експертній оцінці;
28
����
�� – експертна бальна оцінка j-го критерію організаційного забезпечення;
����– вага k-го критерію організаційного забезпечення при оцінці
учасниками;
��
���� – середня бальна оцінка k-го критерію організаційного забезпечення
учасниками тренінгу;
�� та �� – коефіцієнти значущості експертної оцінки та оцінки учасників
відповідно (�� + �� = 1 );
�� – кількість критеріїв експертної оцінки;
�� – кількість критеріїв оцінки учасниками.
Дляпроведення оцінювання організаційного забезпечення навчальних
програм до відповіднихгруп було використано наступний алгоритм:
‒ понад 80 балів – високий рівень;
‒ від 61 до 80 балів – оптимальний рівень;
‒ від 41 до 60 балів – задовільний рівень;
‒ від 21 до 40 балів – низький рівень;
‒ до 20 балів – критичний рівень.
Оцінка змістовної складової тренінгових програм. Даний компонент
методики передбачає оцінку змісту тренінгових програм з точки зору їх
актуальності, практичної спрямованості та відповідності потребам цільової
аудиторії. Критеріями оцінки змістовної складової є:
− актуальність змісту тренінгу для вирішення поточних та перспективних
завдань підприємства;
− практична спрямованість навчальних матеріалів;
− відповідність рівня складності змісту рівню підготовки учасників;
− збалансованість теоретичної та практичної складових;
− відповідність змісту тренінгу специфіці діяльності працівників різних
підрозділів готельно-ресторанного підприємства.
Для оцінки змістовної складової тренінгових програм рекомендується
використовувати комбінований підхід, що включає експертну оцінку та оцінку
29
учасниками тренінгу. Інтегральний показник змістовної складової
розраховується аналогічно показнику організаційного забезпечення.
Оцінка методології тренінгових програм. Цей компонент методики
спрямований на оцінку ефективності використаних методів та технологій
навчання. Критеріями оцінки методології тренінгових програм є:
− різноманітність використаних методів навчання;
− відповідність методів навчання цілям тренінгу та специфіці цільової
аудиторії;
− ефективність використання інтерактивних методів навчання;
− адаптованість методів навчання до специфіки готельно-ресторанного
бізнесу.
Оцінка методології тренінгових програм здійснюється експертами у сфері
навчання персоналу та учасниками тренінгів. Інтегральний показник оцінки
методології розраховується за аналогічним принципом з використанням
вагових коефіцієнтів для кожного критерію.
Оцінка процесу адміністрування тренінгових програм. Даний компонент
методики передбачає оцінку ефективності процесів планування, організації,
координації та контролю тренінгових програм. Критеріями оцінки процесу
адміністрування є:
− якість планування тренінгових програм;
− ефективність інформаційного забезпечення учасників;
− якість документаційного забезпечення тренінгових програм;
− ефективність системи моніторингу та контролю реалізації тренінгових
програм;
− оперативність реагування на проблеми та зміни в процесі реалізації
тренінгових програм.
Оцінка процесу адміністрування здійснюється переважно з
використанням методу експертних оцінок. Інтегральний показник
адміністрування розраховується за формулою:
���� = ∑��
��=1 ���� × ����, (1.3)
30
Де ���� – інтегральний показник адміністрування тренінгових програм;
����–вага l-го критерію адміністрування;
����–бальна оцінка l-го критерію адміністрування;
�� –кількість критеріїв оцінки адміністрування.
Дляпроведення оцінювання процесу адміністрування навчальних програм
до відповіднихгруп було використано наступний алгоритм:
‒ понад 75 балів – високий рівень;
‒ від 51 до 75 балів – оптимальний рівень;
‒ від 26 до 50 балів – задовільний рівень;
‒ до 25 балів – низький рівень.
Оцінка ресурсного забезпечення тренінгових програм. Цей компонент
методики спрямований на оцінку достатності та ефективності використання
ресурсів для реалізації тренінгових програм. Критеріями оцінки ресурсного
забезпечення є:
− достатність фінансових ресурсів для реалізації тренінгових програм;
− відповідність матеріально-технічної бази вимогам тренінгових
програм;
− якість інформаційного забезпечення тренінгових програм;
− достатність кадрових ресурсів для реалізації тренінгових програм;
− ефективність використання виділених ресурсів.
Оцінка ресурсного забезпечення здійснюється з використанням методу
експертних оцінок та аналізу документації. Інтегральний показник ресурсного
забезпечення розраховується з використанням вагових коефіцієнтів для
кожного критерію.
Комплексна оцінка організації тренінгових програм. На основі
розрахованих інтегральних показників за кожним компонентом методики
розраховується загальний інтегральний показник оцінки організації
комплексних тренінгових програм навчання персоналу за формулою:
�������� = ∑6
��=1 ���� × ����, (1.4)
Де �������� – загальний інтегральний показник оцінки організації
31
комплексних тренінгових програм;
����– вага r-го компонента методики оцінки;
����–значення інтегрального показника r-го компонента методики;
R – порядковий номер компонента методики (від 1 до 6).

Для інтерпретації отриманих результатів пропонується використовувати
наступну шкалу:
‒ понад 80 балів – високий рівень;
‒ від 61 до 80 балів – оптимальний рівень;
‒ від 41 до 60 балів – задовільний рівень;
‒ від 21 до 40 балів – низький рівень.
Запропонована методика дозволяє комплексно оцінити організацію
тренінгових програм навчання персоналу підприємств готельно-ресторанного
господарства з урахуванням специфіки галузі та забезпечити інформаційну базу
для прийняття обґрунтованих управлінських рішень щодо вдосконалення
системи навчання персоналу.

1.3 Методологія аналізу ефективності комплексних тренінгових програм
навчання персоналу готельно-ресторанного господарства

Аналіз ефективності комплексних тренінгових програм навчання
співробітників є важливим кроком у системі управління розвитком персоналу
готельно-ресторанних підприємств. Обґрунтованість управлінських рішень
щодо вдосконалення систем навчання персоналу та інвестицій у розвиток
людського капіталу компанії залежить від об’єктивності та повноти цього
аналізу.
Дослідження наукових праць Колпакова В.М. [62], Мажник Н.А. [63],
Савченка В.А. [64], Phillips J. [65], Holton E. [66] дозволяє розробити
методологію аналізу ефективності комплексних тренінгових програм навчання
для персоналу готельно-ресторанних підприємств, яка враховує специфіку
32
галузі та сучасні тенденції оцінки ефективності навчання персоналу.
Запропонована методологія ґрунтується на багаторівневому підході до
аналізу ефективності тренінгових програм та включає п’ять наступних
ключових ступенів аналізу: аналіз реакції учасників на тренінгові програми,
аналіз навчальних результатів, зміни поведінки на робочому місці, впливу
тренінгових програм на результати діяльності підприємства, рентабельності
інвестицій у тренінгові програми. Розглянемо кожен із них більш детальніше.
Аналіз реакції учасників на тренінгові програми. На цьому рівні
аналізується суб’єктивне сприйняття учасниками якості тренінгових програм.
Інструментами аналізу є:
− анкетування учасників тренінгу після його завершення;
− проведення фокус-груп з учасниками;
− аналіз відгуків учасників у спеціальних формах зворотного зв’язку.
Основними показниками, що аналізуються на цьому рівні, є:
− загальна задоволеність учасників тренінгом;
− оцінка якості роботи тренера;
− оцінка актуальності та корисності інформації;
− оцінка методів навчання;
− оцінка організації тренінгу.
Для кількісної оцінки реакції учасників пропонується розраховувати
індекс задоволеності учасників (ISP) за формулою:
∑��
��=1 ����
������ = × 100, (1.5)
��×��������
Де ����– сума балів, виставлених i-м учасником за всіма критеріями оцінки;
�� – кількість учасників;
��������– максимально можлива сума балів.
Для проведеннякількісної оцінки реакції учасників навчальних програм
було використано наступний алгоритм:
‒ понад 75 балів – високий рівень;
‒ від 51 до 75 балів – оптимальний рівень;
33
‒ від 26 до 50 балів – задовільний рівень;
‒ до 25 балів – низький рівень.
Для якісного аналізу реакції учасників доцільно використовувати
контент-аналіз відкритих відповідей та коментарів 33роек учасників.
Аналіз навчальних результатів. На цьому рівні аналізуються зміни у
знаннях, уміннях та навичках учасників тренінгових програм. Інструментами
аналізу є:
− тестування знань до і після тренінгу;
− оцінка практичних навичок за допомогою кейсів та симуляцій;
− оцінка за методом «таємний гість»;
− оцінка за методом «360 градусів».
Основними показниками, що аналізуються на цьому рівні, є:
− приріст рівня знань учасників;
− рівень оволодіння практичними навичками;
− рівень відповідності продемонстрованих компетенцій стандартам
підприємства.
Для того, щоб оцінити зміни рівня знань пропонується використовувати
коефіцієнт приросту знань (KI), який розраховується за формулою:
��2−��
���� = 1 × 100, (1.6)
��������−��1
Де ��1– рівень знань до початку тренінгу;
��2–рівень знань після завершення тренінгу;
��������–максимально можливий рівень знань.
Для проведенняоцінки зміни рівня знань учасників навчальних програм
було використано наступний алгоритм:
‒ понад 50% – високий рівень;
‒ від 30% до 50% – оптимальний рівень;
‒ від 10% до 30% задовільний рівень;
‒ менше 10% – низький рівень.
Для оцінювання зміни практичних навичок пропонується
34
використовувати метод структурованого спостереження з використанням чек-
листів, що містять перелік ключових поведінкових індикаторів для кожної
компетенції.
Аналіз зміни поведінки на робочому місці. На цьому рівні аналізується
ступінь застосування учасниками отриманих знань, умінь та навичок у
практичній діяльності. Інструментами аналізу є:
− спостереження за роботою співробітників;
− опитування керівників підрозділів;
− аналіз результатів оцінки якості роботи персоналу;
− опитування колег за методом «360 градусів».
На цьому ступені аналізуються три основні показники: частота
застосування нових методів роботи, якість застосування нових навичок та
стійкість змін у робочій поведінці.
Для кількісної оцінки зміни поведінки пропонується використовувати
індекс впровадження компетенцій (IIC), який розраховується як
середньозважене значення оцінок за всіма поведінковими індикаторами
компетенцій, що були предметом тренінгу.
Аналіз впливу тренінгових програм на результати діяльності
підприємства. На цьому рівні аналізується вплив тренінгових програм на
ключові показники ефективності підприємства ГРГ. Інструментами аналізу є:
− аналіз динаміки ключових показників ефективності;
− порівняльний аналіз показників у контрольній та експериментальній
групах;
− кореляційно-регресійний аналіз взаємозв’язку між навчанням
персоналу та результатами діяльності підприємства.
Основними показниками, що аналізуються на цьому рівні, є:
− показники якості обслуговування (індекс задоволеності гостей,
кількість скарг, кількість позитивних відгуків);
− операційні показники (час обслуговування, завантаженість номерного
фонду, середній чек);
35
− фінансові показники (дохід, прибуток, рентабельність);
− показники роботи з персоналом (плинність кадрів, рівень залученості,
продуктивність праці).
Для того, щоб відгородити ефект тренінгових програм від впливу інших
факторів рекомендується використовувати метод контрольних груп або метод
тренд-аналізу з урахуванням сезонних коливань показників.
Аналіз рентабельності інвестицій у тренінгові програми. На цьому рівні
аналізується економічна ефективність інвестицій у тренінгові програми.
Інструментами аналізу є:
− розрахунок коефіцієнта повернення інвестицій (ROI);
− аналіз співвідношення вигід і витрат (BCR);
− розрахунок періоду окупності інвестицій у навчання.
Для розрахунку ROI тренінгових програм використовується формула:
��−��
������ = × 100, (1.7)
��
Де �� – грошова оцінка вигід від тренінгових програм;
�� – витрати на реалізацію тренінгових програм.
Зауважимо, що застосування досліджених підходів дозволить провести
ґрунтовний аналіз ефективності комплексних тренінгових програм навчання
персоналу готельно-ресторанного господарства.

36
Розділ 2 ПРАКТИЧНІ АСПЕКТИ ОРГАНІЗАЦІЇ КОМПЛЕКСНИХ
ТРЕНІНГОВИХ ПРОГРАМ НАВЧАННЯ ПЕРСОНАЛУ ГРК «ЧЕРКАСИ
ПАЛАЦ»

2.1 Організаційно-економічна характеристика ГРК «Черкаси Палац»

Готельно-ресторанний комплекс «Черкаси Палац» є чотирьох зірковим та
знаходиться за адресою:вул. Верхня Горова, 145. Здійснює свою діяльність як
«Черкаси Палац» з 26 серпня 2020 року (до цього готель носив назву
«Апельсин») та позиціонує себе як бізнес-готель. За формою власності є
товариством з обмеженою відповідальністю, уповноваженою особою якого є
Байбарза Петро Миколайович. Розмір статутного капіталу складає до 23 млн.,
код ЄДРПОУ: 43770110 [67].
Основним видом діяльності є: 55.10 Діяльність готелів і подібних засобів
тимчасового розміщування. Окрім основного виду діяльності, «Черкаси Палац»
здійснює наступні додаткові:
− 56.10 Діяльність ресторанів, надання послуг мобільного харчування;
− 79.11 Діяльність туристичних агентств;
− 79.12 Діяльність туристичних операторів;
− 93.13 Діяльність фітнес-центрів;
− 96.04 Діяльність із забезпечення фізичного комфорту;
− 55.20 Діяльність засобів розміщування на період відпустки та іншого
тимчасового проживання;
− 93.29 Організування інших видів відпочинку та розваг;
− 96.02 Надання послуг перукарнями та салонами краси;
− 68.20 Надання в оренду й експлуатацію власного чи орендованого
нерухомого майна;
− 49.39 Інший пасажирський наземний транспорт, н.в.і.у;
− 82.30 Організування конгресів і торговельних виставок;
37
− 92.00 Організування азартних ігор.
Перевагами «Черкаси Палац» є зручне розташування, адже неподалік
готелю знаходяться парки, річковий вокзал, торгові центри та кінотеатр;
комфортне перебування в номерах, які обладнані всім необхідним; широкий
спектр послуг, включаючи СПА, спортзал та інше; професійний персонал,
безпека та укриття, цілодобова рецепція, програма лояльності та ресторан на
території, який працює з 8:00–21:00.
Номерний фонд готелю складає 65 номерів різних категорій, а саме
стандарт, покращений, трикімнатний стандарт, напівлюкс, люкс і
президентський. Також готель має два коференц-зали: малий, який може
вмістити до 40 осіб та великий, який вміщує до 100 осіб[68].
Характеристика номерного фонду представлена в таблиці 2.1

Таблиця 2.1 – Характеристика номерів готельно-ресторанного
комплексу «Черкаси Палац»
Тип номеру Характеристика
Розмір номера 17 м2, 1 широке двоспальне ліжко або 2 односпальні
Стандарт
ліжка, душ, номер з кондиціонером та міні-баром, ціна: 1430 грн.
Розмір 36 м2, двокімнатний номер з двоспальним ліжком або двома
Покращений окремим ліжками та диваном, душ, кондиціонер та міні-бар, ціна: 1530
грн.
Трикімнатний Розмір 36 м2, трикімнатний або двокімнатні номери з 4-5 окремими
стандарт ліжками, душ, вітальня+диван, кондиціонер та міні-бар, ціна: 3040 грн.
Розмір 44 м2, 1 широке двоспальне ліжко, ванна, кондиціонер та міні-
Напівлюкс
бар, до послуг гостей зона відпочинку, ціна: 2030 грн
Розмір 55 м2, двокімнатний номер з двоспальним ліжком та
Люкс розкладним диваном, 2 ванні кімнати, кондиціонер, міні-бар та
холодильник, телевізор із плоским екраном, шафа одягу, ціна: 2930 грн.
Розмір 90 м2, двокімнатний номер з двоспальним ліжком та двома
Президентський розкладними диванами, 2 ванні кімнати, до послуг гідромасажна ванна,
покращені оформлення, ціна: 3230 грн.

Як бачимо, усі номери, не залежно від типу, оснащені всім необхідним
для комфортного та приємного проживання.
Основними послугами є надання проживання, харчування та конференц-
сервісу[69]. Додаткові послуги включають в себе:
− фітнес-зал;
38
− зона барбекю та літній майданчик;
− сніданки у форматі «шведський стіл»;
− оздоровчий, загальний та арома-масаж;
− послуги салонів краси;
− банкети, весілля та інші свята;
− послуги таксі та транспортного обслуговування;
− екскурсії та активний відпочинок.
Дляготельно-ресторанного комплексу «Черкаси Палац» характериний
такий набір служб:
− адміністративно-управлінська служба;
− служба управління номерним фондом;
− служба організації харчування;
− комерційна служба;
− інженерні (технічні) служби;
− допоміжні та додаткові служби.
Організаційно-управлінська структура «Черкаси Палац» є лінійно-
функціональною, коли лінійний керівник бере на себе відповідальність та
очолює колектив. Організаційно управлінська структура готелю зображена на
рисунку 2.1.
Генеральний директор
Відділ з прийому та Відділ з організації Фінансовий відділ
розміщення харчування
Інженерно-
Відділ бронювання Маркетинговий
експлуатаційний
відділ
відділ
Відділ з
обслуговування
номерного фонду

Рисунок 2.1 – Організаційно-управлінська структура ГРК «Черкаси Палац»
39
Адміністративно-управлінська служба у готелі забезпечує організацію
управління всіма структурними підрозділами готельного комплексу, приймає
загальні рішення щодо його функціонування – вирішення проблеми
фінансового і кадрового забезпечення, модернізації підприємства,
корпоративних стосунків та визначення напрямків діяльності [70]. До складу
цієї служби входять: адміністратор, фінансова служба, кадрова служба,
інспектори з протипожежної безпеки та техніки безпеки.
Служба управління номерним фондом (або відділ обслуговування)
займається вирішенням питань, пов’язаних із бронюванням кімнат, прийомом
гостей, їх реєстрацією, розміщенням у кімнатах-номерах. До складу цієї служби
входять: директор або менеджер з експлуатації номерів, служба прийому і
розміщення, покоївки, швейцари, працівники гаражного господарства, портьє,
консьєрж, посильні, служба безпеки.
Служба організації харчування надає гостям обслуговування в
ресторанах, кафе, барах готелю та вирішують питання з організацій бенкетів,
презентацій тощо. До складу цієї служби входять: кухарі, офіціанти та бармени.
Комерційна служба (або відділ маркетингу і продажу) займається
питаннями оперативного і стратегічного планування,аналізує результати
господарської і фінансової діяльності. Склад цієї служби складається з
комерційного директора та служби маркетингу.
Інженерні (технічні) служби створюють умови для функціонування
систем кондиціонування, теплопостачання, санітарно-технічного обладнання,
електрики, служб ремонтуі будівництва, телебачення і зв’язку. До складу цієї
служби входять: головний інженер, служба поточного ремонту, служба зв’язку
тощо.
Допоміжні служби забезпечують процес роботи готельного комплексу,
наприклад пропонують послуги прання, кравецької служби, служби
прибирання приміщень, послуги складу тощо.
Додаткові служби включають в себе платні послуги. Наприклад:
− басейни;
40
− сауни;
− солярії;
− спортзали тощо.
Для визначення фінансового стану ГРК «Черкаси Палац», потрібно
проаналізувати основні фінансові показники, структуру активів та пасивів,
рентабельності та фінансових ресурсів закладу.
Показники фінансового аналізу готельно-ресторанного комплексу
«Черкаси Палац» зазначено у таблиці 2.2

Таблиця 2.2 – Аналіз основних фінансових показників ГРК «Черкаси
Палац» за 2022–2024 роки
Абсолютне відхилення Динаміка, %
№ Показник
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Дохід від
реалізації
1 7236,8 7767,5 1408,5 530,7 6314 6844,7 7,33 81,29 94,58
продукції
(тис. грн.)
Податок на
додану
2 1447,4 1553,5 2816,3 106,14 1262,8 1368,94 7,33 81,29 94,58
вартість, (тис.
грн.)
Чистий дохід
від реалізації
3 5789,44 6214 11265,2 424,56 5051,2 5475,76 7,33 81,29 94,58
продукції,
(тис. грн.)
Собівартість
реалізованої
продукції, -
4 5157,8 1009,9 0 -4147,9 -1009,9 -5157,8 -80,42 -100,00
товарів, 100,00
послуг, (тис.
грн.)
Чисельність
5 працівників, 20 18 22 -6 2 -4 -85,71 200,00 -57,14
(осіб)
Продуктив-
6 361,84 431,5 640,10 69,66 208,60 278,26 19,30 48,30 79,90
ність праці
Основні
7 20378,7 20974,1 18220,4 595,4 -2753,7 -2158,3 2,92 -13,13 -10,59
фонди
Фондовід-
8 0,36 0,37 0,77 0,02 0,40 0,42 4,29 108,69 117,63
дача, %
Фондоєм-
9 2,82 2,70 1,29 -0,12 -1,41 -1,52 -4,11 -52,08 -54,05
ність, %
2022 рік
2023 рік
2024 рік
2023 до 2022
2024 до 2023
2024 до 2022
2023 до 2022
2024 до 2023
2024 до 2022
41
Продовження таблиці 2.2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Власні
10 джерела, (тис. 22698 22792,1 22248,5 94,1 -543,6 -449,5 0,41 -2,39 -1,98
грн.)
Залучені
11 кошти, (тис. 200,9 4180,2 1704 3979,3 -2476,2 1503,1 1980,70 -59,24 748,18
грн.)
Прибуток від
12 реалізації, 60,4 94,1 -543,6 33,8 -637,7 -604,0 55,96 -677,40 -1000,51
(тис. грн.)
Податок на
13 прибуток, 10,9 16,9 0 6 -16,9 -10,9 55,05 -100,00 -100,00
18 %
Чистий
14 прибуток, 49,5 77,2 -543,6 27,7 -620,8 -593,1 55,96 -804,15 -1198,18
(тис. грн.)
15 Рентабель-
0,2 0,4 -3,0 0,1 -3,4 -3,2 51,53 -910,56 -1328,27
. ність, %

З результатів таблиці 2.2 ми можемо спостерігати, що впродовж 2022–
2024 років ГРК «Черкаси Палац» демонструє нестабільну фінансово-
господарську динаміку.
Чистий дохід від реалізації у 2024 році досягнув 11 265,2 тис. грн., що на
94,58% більше порівняно з 2022 роком. Це свідчить про суттєве розширення
діяльності або зростання цінової складової
Позитивним аспектом є зростання продуктивності праці – на 278,26
одиниць за аналізований період, що свідчить про ефективніше використання
людських ресурсів. Також спостерігається поліпшення фондовіддачі – з 0,36 до
0,77, що вказує на підвищення ефективності використання основних фондів.
Однак кількість працівників у 2023 році знизилася на 6 осіб, а вже у 2024-му
знову зросла, що може свідчити про нестабільну кадрову політику або
адаптацію до нових обсягів навантаження.
У 2024 році ГРК «Черкаси Палац» зазнав збитків у розмірі 543,6 тис. грн.,
а рентабельність знизилась до -3,0%. Падіння прибутковості може бути
пов’язане з неефективним управлінням витратами, внутрішніми структурними
проблемами або зовнішніми економічними факторами.
Отже, попри позитивну динаміку доходів, загальна рентабельність і
фінансова стійкість ГРК потребують уваги та оптимізації.
42
Враховуючи проведення реконструкції готельно-ресторанного комплексу
«Черкаси Палац» варто проаналізувати динаміку складу майна та джерел
фінансування підприємства. Аналіз динаміки складу майна готельно-
ресторанного комплексу «Черкаси Палац» наведений у таблиці 2.3.

Таблиця 2.3 – Динаміка складу майна «Черкаси Палац» за 2022-2024 роки
2022 р. 2023 р. 2024 р. Відх. 2024/2022
Статті балансу тис. тис.
тис. грн. % тис. грн. % % %
грн. грн.
1. Необоротні
активи, усього за 20378,7 89,0 19297,7 76,3 18220,4 76,1 -2158,3 89,4
розділом, тис. грн..
1.1.Основні засоби,
20378,7 100,0 19297,7 100,0 18220,4 100,0 -2158,3 89,4
тис. грн..
2.Оборотні активи,
усього за розділом, 2520,2 11,0 5998,2 23,7 5732,1 23,9 3211,9 227,5
тис. грн..
2.1.Запаси, тис. грн.. 714,6 28,4 115,0 1,9 967,5 16,9 252,9 135,4
2.2.Дебіторська
заборгованість за
667,5 26,5 1489,2 24,8 240,0 4,2 -427,5 36,0
товари, роботу,
послуги, тис. грн..
2.3.Поточні
фінансові інвестиції, 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
тис. грн..
2.4.Гроші та їх
еквіваленти, тис. 163,6 6,5 370,5 6,2 377,2 6,6 213,6 230,6
грн..
2.5.Витрати
майбутніх періодів, 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
тис. грн..
2.6.Інші оборотні
852,6 33,8 1782,5 29,7 3385,0 59,1 2532,4 397,0
активи, тис. грн.
Баланс, тис. грн. 22898,9 100,0 25295,9 100,0 23952,5 100,0 1053,6 104,6

Структура активів ГРК «Черкаси Палац» за 2022–2024 роки демонструє
поступове зменшення необоротних активів (на 2 158,3 тис. грн), що
супроводжується зростанням оборотних активів. Зниження вартості основних
засобів на 10,59% може бути наслідком амортизації або часткової реалізації
активів.
Зростання оборотних активів, зокрема запасів (на 135,4%) та інших
оборотних активів (на 397%), свідчить про збільшення обсягів обігових коштів,
необхідних для підтримки операційної діяльності. Водночас дебіторська
43
заборгованість зменшилась, що позитивно впливає на ліквідність.
Загалом, спостерігається трансформація структури майна у напрямі
підвищення мобільності активів, що є характерним для підприємств сфери
послуг.
Наступним є аналіз основних показників джерел фінансування
готельно-ресторанного комплексу «Черкаси Палац», який наведений у
таблиці 2.4.

Таблиця 2.4 – Основні показники джерел фінансування «Черкаси
Палац» за 2022–2024 роки
Відх.
2022 р. 2023 р. 2024 р.
2024 – 2022
Статті балансу
тис.
тис. грн. % тис. грн. % тис. грн. % %
грн.
1. Власний
капітал, усього за
22698,0 99,12 21115,7 83,5 22248,5 92,9 -449,5 98,0
розділом, тис.
грн.
1.1 Статутний
22922,1 100,99 22922,1 108,55 22922,1 103,03 0,0 100,0
капітал, тис. грн.
1.2. Інший
додатковий 0,0 0,00 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
капітал, тис. грн.
1.3.
Нерозподілений
-224,1 -1 -1806,4 -8,6 -673,6 -3,0 -449,5 300,6
прибуток, тис.
грн.
2. Довгострокові
зобов’язання, тис. 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
грн.
3. Поточні
зобов’язання,
усього за 200,9 0,9 4180,2 16,5 1704,0 7,1 1503,1 848,9
розділом, тис.
грн.
Баланс, тис. грн. 22898,9 100,0 25295,9 100,0 23952,5 100,0 1053,6 104,6

З таблиці 2.4 ми спостерігаємо, що власний капітал підприємства
залишається основним джерелом фінансування, незважаючи на незначне
зменшення у 2023 році.
У 2024 році його частка зросла до 92,9%, що свідчить про відносну
фінансову незалежність.
44
Поточні зобов’язання у 2023 році зросли до 4 180,2 тис. грн, але вже у
2024-му зменшились удвічі, що позитивно вплинуло на показник автономії.
Загалом, ГРК «Черкаси Палац» підтримує достатній рівень власного
фінансування, хоча динаміка нерозподіленого прибутку свідчить про минулі
збитки.
Основні показники фінансово-господарської діяльності готельно-
ресторанного комплексу «Черкаси Палац» наведені у таблиці 2.5.

Таблиця 2.5 – Основні показники фінансово-господарської діяльності
готельно-ресторанного комплексу «Черкаси Палац» за 2022–2024 роки
Відх. Відх.
Статті балансу 2022 р. 2023 р. 2024 р.
2024/2022 2024/2023
Коефіцієнт поточної
12,54 1,43 3,36 -9,18 1,93
ліквідності
Коефіцієнт абсолютної
0,81 0,09 0,22 -0,59 0,13
ліквідності
Коефіцієнт швидкої
8,99 1,41 2,80 -6,19 1,39
ліквідності
Коефіцієнт автономії 0,99 0,83 0,93 -0,06 0,1
Рентабельність активів 0,00 0,00 -0,02 -0,02 -0,02
Рентабельність власного
0,00 0,00 -0,02 -0,02 -0,02
капіталу
Чиста маржа 0,01 0,01 -0,04 -0,05 -0,05
Коефіцієнт покриття
необоротних активів 1,11 1,09 1,22 0,11 0,13
власним капіталом
Коефіцієнт заборгованості 0,01 0,17 0,07 0,06 -0,1

Результати таблиці 2.5 висвітлюють, що показники ліквідності
демонструють нестабільну динаміку: у 2023 році відбулося значне зниження
(коефіцієнт поточної ліквідності – 1,43), але у 2024-му ситуація покращилася до
рівня 3,36. Коефіцієнт автономії лишається на високому рівні (0,93), що
свідчить про фінансову стійкість.
Проте всі показники рентабельності є негативними у 2024 році:
рентабельність активів і власного капіталу на рівні -0,02, чиста маржа – -0,04.
Це свідчить про наявність збитковості, що потребує перегляду стратегії
управління витратами.
45
Попри певні покращення ліквідності, загальний фінансовий стан
залишається напруженим через збитки та падіння рентабельності.
Отже, підсумовуючи організаційно-економічну характеристику ГРК
«Черкаси Палац», ми можемо бачити, що готель тримає непогану планку на
ринку гостинності. Готель є одним із провідних підприємств у сфері
гостинності Черкаського регіону, пропонуючи своїм відвідувачам комфортне
проживання та різноманітну низку послуг, щоб залишити гостям після себе
гарне враження та бажання приїжджати сюди.
Якщо ми звернемо увагу на фінансовий аналіз діяльності готелю, то слід
відзначити значне зростання доходів підприємства, зокрема чистого доходу від
реалізації, який збільшився майже вдвічі. Це свідчить про активізацію
операційної діяльності та розширення ринку послуг. Поряд із цим, позитивну
динаміку продемонстрували показники продуктивності праці та фондовіддачі,
що вказує на підвищення ефективності використання ресурсів.
Однак, попри позитивну тенденцію в доходах, показники прибутковості
мають негативну динаміку. У 2024 році підприємство зазнало збитків, а
рентабельність стала від’ємною. Це може свідчити про неефективне управління
витратами або зростання зовнішніх ризиків, таких як підвищення вартості
ресурсів чи зниження попиту.
У структурі активів спостерігається зниження частки необоротних
активів і зростання оборотних, що є типовим для підприємств сфери послуг, які
прагнуть до більшої гнучкості. Значне збільшення запасів та грошових коштів
свідчить про зростання обсягів поточної діяльності.
Фінансування ГРК «Черкаси Палац» здебільшого відбувається за
рахунок власного капіталу, хоча у 2023 році мала місце активізація
короткострокового кредитування. Незважаючи на певне зменшення власного
капіталу, коефіцієнт автономії у 2024 році становив 0,93, що є свідченням
фінансової стійкості. Показники ліквідності, попри зниження у 2023 році, у
2024-му суттєво покращились. Проте рентабельність активів, власного капіталу
та чиста маржа залишаються негативними, що потребує посилення
46
управлінських рішень щодо оптимізації витрат, підвищення ефективності
використання ресурсів та вдосконалення операційної моделі.

2.2 Оцінка організації системи професійного навчання персоналу ГРК
«Черкаси Палац»

Слід зазначити, що ефективну і злагоджену роботу персоналу,
підвищення якості надання послуг забезпечує менеджмент підприємства:
«методи управління у готельному бізнесі формують комплекс управлінських
підходів, які сприяють ефективній організації діяльності. Використання
адміністративних, економічних, правових, соціологічних і психологічних
методів забезпечує злагодженість і результативність роботи команди. Їхнє
комбіноване застосування дозволяє досягати чіткої координації дій,
оперативності рішень, високого рівня дисципліни та ініціативності
працівників.
У будь-якому з аспектів руху персоналу усередині відділу, підрозділу або
готелю важливо пам’ятати про необхідність допомогти працівнику
адаптуватися до нових умов. Будь-то новий співробітник, який тільки поступив
на роботу, співробітник, якого перевели в інший відділ на аналогічну по
посадовому статусу одиницю, або співробітник, якого підвищили або
знизили, – усі вони потребують професійної адаптації.
При цьому важливо не плутати поняття «Випробувальний термін» і
«Адаптаційний період». Під професійною адаптацією розуміють взаємне
пристосування фахівця (співробітника) і колективу готелю (в даному випадку
готелі), внаслідок чого працівник освоюється у готелі. Це означає, що він
вчиться жити у відносно нових для нього соціально-професійних і
організаційно-економічних умовах, знаходить своє місце в структурі
підприємства як фахівець, здатний вирішувати завдання певного рівня. У такий
період працівник засвоює професійну культуру і включається у систему між
особистих зв’язків і відносин, які склалися до його приходу.
При цьому колектив, в який поступає працювати новий працівник або
47
усередині якого відбувається пересування по ієрархічних сходах супідрядності,
також переживає процес реадаптації. Це пов’язано з ломкою вже існуючих
взаємозв’язків і взаємовідносин, які були встановлені в колективі на певному
етапі його розвитку. Перерозподіл цих зв’язків і створення нових свідчить про
ті динамічні процеси, які характерні для групи як «живого організму».
Для зняття тривожності і мобілізації професійної активності фахівця
доцільно використати психологічне консультування, а в окремих випадках і
тренінги саморегуляції емоційних станів. Практика показує, що найбільшу
складність у нових працівників викликає засвоєння групових норм і включення
в систему міжособистісних зв’язків, що вже склалася. В деяких випадках
можуть виникати конфліктні ситуації, обумовлені недотриманням групових
норм поведінки, що є досить частим. Тоді потрібна допомога психолога чи
іншого працівника відділу персоналу у розв’язанні конфлікту.
Успішна професійна адаптація робить роботу привабливою, підвищує
шанс на більш високу оплату праці і професійне зростання, створює
передумови для адаптації співробітника. Психологічний супровід тут зводиться
до оцінки реальної компетентності фахівця, надання допомоги в підвищенні
кваліфікації, подоланні почуття професійної неповноцінності, що з’явилося,
формуванні адекватної професійної самооцінки. Психологічний супровід
припускає корекцію самооцінки: навчання умінню порівнювати себе лише з
самим собою, допомога у відпрацюванні надійних критеріїв самооцінки.
У своїй діяльності ГРК «Черкаси Палац» значну увагу звертає на рівень
підготовки та кваліфікацію працівників. З метою адаптації нових працівників
на підприємстві впроваджено систему професійного навчання, що включає в
себе як навчання на робочому місці, так і позаробочому місці.У готельно-
ресторанному комплексі проводяться детальні інструктажі та стажування для
нових працівників.Важливою складовою адаптації працівників до робочого
процесу є менторство. Більш досвідчені співробітники у якості наставників
допомагають тим, хто нещодавно влаштувався на роботу.
З метою покращення професіоналізму, на підприємстві впроваджені
навчальні програми, що допомагають підвищити рівень кваліфікацію
48
персоналу.Співробітники «Черкаси Палац» відвідують онлайн та офлайн лекції,
їздять на різні конференції, тренінги, що також підвищують кваліфікацію та
допомагають розвинути організацію управління людськими ресурсами.
Готельно-ресторанний комплекс «Черкаси Палац» є одним із провідних
закладів Черкаської області, що надає якісні послуги у сфері гостинності та
впроваджує сучасні підходи до сервісу й управління. У сучасних умовах
функціонування індустрії гостинності кваліфікація персоналу є визначальним
чинником конкурентоспроможності. Високий рівень обслуговування, здатність
персоналу ефективно реагувати на потреби гостей, володіння новітніми
технологіями та стандартами – усе це вимагає системного підходу до навчання
та розвитку персоналу.
ГРК «Черкаси Палац» приділяє значну увагу професійному навчанню, яке
охоплює як первинну підготовку нових працівників, так і безперервне
вдосконалення знань та навичок чинного персоналу.
Аналіз основних компонентів системи професійного навчання
комплексу наведеноу таблиці 2.6.

Таблиця 2.6 – Аналіз основних компонентів системи професійного
навчання комплексу«Черкаси Палац»
Компонент Ефективність
Опис Коментарі персоналу
системи навчання (1–5)
Вступне навчання нових Сприяє адаптації,
Первинна
працівників, ознайомлення зі 4,7 зменшує кількість
підготовка
стандартами обслуговування помилок
Регулярні тренінги з сервісу, Актуальні теми,
Тематичні
комунікації, роботи з 4,5 хочеться більше
тренінги
конфліктами практики
Доступ до освітніх платформ, Гнучкий формат, іноді
Онлайн-курси 4,3
навчання у зручний час бракує інтерактиву
Допомагає
Закріплення за новачками
Наставництво 4,9 адаптуватись, формує
досвідчених працівників
командний дух
Враховуються
Опитування працівників щодо
Зворотний зв’язок 4,6 пропозиції, адаптується
якості навчання
програма
Система професійного навчання в ГРК «Черкаси Палац» охоплює всі
49
етапи розвитку працівника. Під час первинної підготовки нові співробітники
проходять ознайомлення з місією, стандартами сервісу, етичними нормами
поведінки у сфері гостинності, а також особливостями роботи конкретного
підрозділу (ресторан, рецепція, служба прибирання тощо). Цей етап є
визначальним для швидкої адаптації персоналу.
У межах безперервного навчання проводяться регулярні тренінги на теми
ефективної комунікації, управління стресовими ситуаціями, підвищення
процесу обслуговування, впровадження нових меню або систем обліку. Частина
навчань проходить у формі внутрішніх семінарів із залученням досвідчених
працівників, частина – у вигляді запрошених тренерів із зовнішніх освітніх
компаній.
Одним із компонентів є онлайн-навчання, що проводиться через
платформи, такі як Prometheus або Coursera, з адаптованими курсами для сфери
HoReCa. Це дозволяє персоналу поєднувати роботу й навчання без шкоди
основним обов’язкам.
Наставництво в готельно-ресторанному комплексі «Черкаси Палац»
передбачає закріплення за кожним новачком досвідченого працівника, який
слідкує за його роботою протягом перших тижнів. Такий підхід підвищує
лояльність працівників і знижує стрес при входженні в колектив.
Оцінка ефективності навчання базується на анкетуваннях, спостереженні
за виконанням обов’язків та зворотному зв’язку від клієнтів. Це дозволяє
оперативно виявляти слабкі місця в системі підготовки кадрів та
вдосконалювати програми.
З метою оцінки організації системи професійного навчання персоналу
ГРК «Черкаси Палац» було використано методику, розглянуту у розділі 1.2, яка
передбачає оцінку фінансової спроможності, організаційного забезпечення,
адміністрування та комплексну оцінку організації тренінгових програм.
Оцінка фінансової спроможності навчальних програм розраховується
за формулою 1.1. Оцінювання критеріїв наведені в таблиці 2.7.
50
Таблиця 2.7 – Оцінювання критеріїв фінансової спроможності
навчальних програм ГРК «Черкаси Палац»
Критерій Вага коефіцієнта Бальна оцінка
Рівень інтеграції 0,1 40
Відповідність 0,4 60
Орієнтація 0,5 70

IS = 0,1 × 40 + 0,4 × 60 + 0,5 × 70 = 4 + 24 + 35 = 63

Отримані результати демонструють, що фінансова спроможність
навчальних програм у готельно-ресторанному комплексі «Черкаси Палац»
знаходиться на оптимальному рівні (51–75 бали), що свідчить про потенціал
для підвищення.
Оцінку організаційного забезпечення тренінгових програм готельно-
ресторанного комплексу «Черкаси Палац» розраховуємо за формулою 1.2.
Критерії оцінювання представлені у таблиці 2.8.

Таблиця 2.8 – Оцінка організаційного забезпечення тренінгових програм
«Черкаси Палац»
Експертна оцінка Оцінка учасниками
Критерій
Вага Бальна Вага Бальна
Кваліфікація тренерів 0,25 70 0,3 80
Якість навчально-методичних матеріалів 0,25 60 0,25 60
Відповідність оснащення 0,15 60 0,15 70
Чисельність груп 0,15 80 0,1 75
Розклад 0,1 65 0,1 60
Якість організації 0,15 75 0,1 65

���� = (0,4 × (0,25 × 70 + 0,25 × 60 + 0,15 × 60 + 0,15 × 80 + 0,1 × 65 + 0,15 × 75) +
0,6 × (0,3 × 80 + 0,25 × 60 + 0,15 × 70 + 0,1 × 75 × 0,1 × 60 + 0,1 × 65)) = 69

З результатів оцінки організаційного забезпечення тренінгових програм,
можна зробити висновки, що в «Черкаси Палац даний показник також
знаходиться на оптимальному рівні (61–80 балів). Це свідчить про достатній
рівень забезпеченнята наявний потенціал.
Оцінку процесу адміністрування розрахуємо за формулою 1.3. Критерії
51
оцінювання представлені в таблиці 2.9.

Таблиця 2.9 – Критерії оцінювання процесу адміністрування тренінгових
програм в ГРК «Черкаси Палац»
Критерій Вага Оцінка
Планування 0,2 50
Ефективність інформаційного забезпечення 0,2 60
Якість документаційного забезпечення 0,1 55
Моніторинг 0,2 70
Оперативність 0,3 70

���� = 0,2 × 50 + 0,2 × 60 + 0,1 × 55 + 0,2 × 70 + 0,3 × 70 = 62,5

Аналіз оцінки адміністрування демонструє знаходження цього критерію у
готельно-ресторанному комплексі «Черкаси Палац» на оптимальному рівні (51–
75 балів).
З метою визначення комплексної оцінки організації тренінгових програм
було використано формулу 1.4. Основними компонентами оцінки є фінансова
спроможність, організація забезпечення та адміністрування (таблиця 2.10).

Таблиця 2.10 – Комплексна оцінка організації тренінгових програм в ГРК
«Черкаси Палац»
Компонент Вага Оцінка
Фінансова спроможність 0,15 63
Організаційність забезпечення 0,6 69
Адміністрування 0,25 62,5

ІСТР = 0,15 × 63 + 0,6 × 69 + 0,25 × 62,5 = 66,475

Виходячи із розрахунків формули 1.4, ми бачимо, що комплексна оцінка
організації тренінгових програм в ГРК «Черкаси Палац» знаходиться знову на
оптимальному рівні (61–80 балів).
Отже, якщо розглядати методику оцінки організації тренінгових програм
на прикладі «Черкаси Палац», то ми бачимо, що кожен із компонентів
знаходиться на оптимальному рівні, що відповідає категорії готелю.
52
Підприємство тримає планку оптимального рівня, проте має потенціал
підвищити її. Це залежить від керівництва готелю та їхньої готовності
розвивати кваліфікацію працівників.

2.3 Аналіз ефективності організації комплексних тренінгових програм
персоналу в ГРК «Черкаси Палац»

Процес адаптації персоналу в ГРК «Черкаси Палац» здійснюється
відповідно до внутрішнього регламенту закладу, який встановлює єдині вимоги
до організації адаптаційного процесу для нових співробітників або працівників,
переведених на нові посади. Цей процес охоплює період від моменту прийняття
кандидатом пропозиції роботи до фінальної оцінки його успішності після
завершення випробувального терміну.
Основною метою адаптації є забезпечення швидкого і безконфліктного
входження нових працівників у трудовий колектив, ефективне освоєння нових
функціональних обов’язків та зниження стресу, що супроводжує зміну
робочого середовища. Системна організація адаптації дозволяє зменшити
кількість помилок у роботі, скоротити період звикання до нових обов’язків,
підвищити продуктивність праці й мотивацію персоналу.
У ГРК «Черкаси Палац» адаптація включає ознайомлення з
корпоративною культурою закладу, стандартами обслуговування, внутрішніми
регламентами, етичними принципами взаємодії з клієнтами, а також з усіма
нюансами виконання конкретних посадових обов’язків. Новоприйнятий
працівник отримує підтримку з боку наставника – досвідченого колеги, що
працює у структурному підрозділі щонайменше два роки.
Наставник здійснює соціально-психологічний супровід, допомагає
розібратися у внутрішніх процедурах та інструкціях, стежить за своєчасним
забезпеченням працівника необхідними ресурсами (форменим одягом,
інструкціями, доступом до облікових систем), а також сприяє формуванню у
новачка впевненості та готовності до самостійного виконання завдань.
Адаптація реалізується за індивідуальним планом, що складається
53
керівником підрозділу разом із менеджером з персоналу. План адаптаційних
заходів містить перелік завдань, модулів ознайомлення, тренінгів і форм
контролю їх виконання. Завершення кожного етапу підтверджується підписом
відповідальної особи.
Оцінка результатів адаптації проводиться наприкінці випробувального
терміну та базується на ступені виконання плану, рівні засвоєння знань,
результатах практичних завдань і загальному враженні від роботи працівника в
колективі. Якщо оцінка є позитивною, працівникові пропонуються нові
професійні цілі на найближчий період, а також можливості розвитку.
У ГРК «Черкаси Палац» також впроваджено низку інструментів, які
супроводжують процес адаптації: Welcome-тренінг для новачків, спеціальні
інструктажі з техніки безпеки та охорони праці. Важливим елементом є
індивідуалізація підходу до різних категорій персоналу – адміністративного,
обслуговуючого, технічного.
Основними труднощами, що іноді можуть виникати у процесі адаптації, є
надлишкова інформація на старті роботи, одноманітність методів введення в
посаду для працівників з різним досвідом та відсутність достатньо ефективного
контролю за розумінням поставлених завдань. У зв’язку з цим, керівництво
комплексу розглядає можливість поетапного удосконалення адаптаційного
процесу з упровадженням гнучких підходів і кращих HR-практик.
Система адаптації в «Черкаси Палац» спрямована на створення
комфортного середовища для професійного зростання нових працівників та
підвищення ефективності їх діяльності з перших днів роботи.
Аналіз ефективності організації комплексних тренінгових програм у ГРК
«Черкаси Палац» здійснено за такими рівнями, що передбачають оцінку:
реакції учасників та навчальних результатів.
Кількісна оцінка реакції учасників розраховується за формулою 1.5:

1960 1960
������ = × 100 = × 100 = 78,4
25 × 10 250
Кількісна реакція учасників, виходячи з розрахунків, показує достатньо
54
високий рівень, що свідчить про задоволення учасників під час проведення
тренінгових програм.
Аналіз навчальних результатів. Оцінка зміни рівня знань розраховується
за формулою 1.6:
Група – 25 осіб
K1 (cередній) – 136 балів;
K2 (середній) – 164,8 бала.
Критерії оцінювання рівня знань слухачів зазначені в таблиці 2.11.

Таблиця 2.11 – Критерії оцінювання рівня знань слухачів
Рівень Кількість
Критерії оцінювання
компетентності балів
Слухач виявляє особливі здібності, демонструє самостійно
здобуті знання, використовує набуті знання і вміння в
Високий 37-40
нестандартних ситуаціях, переконливо аргументує відповіді,
самостійно розвиває власні обдарування і нахили.
Слухач вільно володіє вивченим обсягом матеріалу, застосовує
його на практиці, самостійно виправляє допущені помилки, 34-36
кількість яких незначна.
Слухач вміє зіставляти, узагальнювати, систематизувати
Достатній
інформацію під керівництвом викладача, в цілому самостійно
застосовувати її на практиці, контролювати власну діяльність, 31-33
виправляти помилки, серед яких є суттєві, добирати аргументи
на підтвердження певних думок.
Слухач відтворює значну частину теоретичного матеріалу,
виявляє знання і розуміння основних положень, з допомогою
28-30
викладача може аналізувати матеріал, виправляти помилки,
Середній
серед яких є значна кількість суттєвих.
Слухач володіє матеріалом на рівні, вищому за початковий,
24-27
значну частину його відтворює на репродуктивному рівні.
Слухач володіє матеріалом на рівні окремих фрагментів, що
14-23
становлять незначну частину навчального матеріалу.
Низький
Слухач володіє матеріалом на рівні елементарного розпізнання і
1-13
відтворення окремих фактів, елементів, об’єктів.

164,8 − 136 28,8
���� = × 100 = × 100 = 45%
200 − 136 64
Виходячи з розрахунків, ми бачимо, що коефіцієнт приросту знань в ГРК
«Черкаси Палац» знаходиться на оптимальному рівні, що свідчить про
достатню кваліфікацію працівників.
55
Розділ 3 РОЗРОБКА ПРОЄКТУ ОРГАНІЗАЦІЇ КОМПЛЕКСНИХ
ТРЕНІНГОВИХ ПРОГРАМ НАВЧАННЯ ПЕРСОНАЛУ ПІДПРИЄМСТВ
ГОТЕЛЬНО-РЕСТОРАННОГО ГОСПОДАРСТВА

Метою кваліфікаційної роботи є розробка проєкту організації
комплексних тренінгових програм навчання персоналу для підприємств
готельно-ресторанного господарства. Для досягнення поставленої мети нами
було проаналізовано сучасні тенденції управління персоналом підприємств
готельно-ресторанного господарства, досліджено методичні підходи до оцінки
організації комплексних тренінгових програм навчання персоналу підприємств
готельно-ресторанного господарства та методологічні аспекти аналізу
ефективності комплексних тренінгових програм навчання персоналу готельно-
ресторанного господарства. Також проведено оцінку організації комплексних
тренінгових програм навчання персоналу та ефективності їх організації на
підприємстві. Отримані результати досліджень лягли в основу розробленої
програми навчання персоналу.
За результатами досліджень, проведених у розділах 1 та 2 нами
запропонована програма навчання з метою підготовки кадрового потенціалу
управлінського персоналу. Пропонується комплексна програма під назвою
«Технологічний процес обслуговування гостей».
Мета програми полягає у формуванні персоналу готельно-ресторанних
підприємств цілісного уявлення про технологічний процес обслуговування
гостей, виконання обслуговування на всіх етапах – від прийому гостей до
завершення контакту з ними. Також, ця програма спрямована на підвищення
кваліфікації персоналу з метою подальшого кар’єрного їх просування,
забезпечення високого рівня сервісу та покращення репутації підприємства.
Програма «Технологічний процес обслуговування гостей», включатиме
наступні види занять:
– онлайн та офлайн лекції;
56
– тестування;
– розбір кейсів (розгляд практичних ситуацій);
– рольові ігри та ігри з використання програм доповненої реальності.
Термін тривалості тренінгової програми розрахований на місяць.
Навчальна програма буле складатися з двох блоків: теоретичний курс,
який передбачатиме підготовку інформаційних матеріалів та проведення
лекцій, та практичну підготовку (робота з кейсами, ділові ігри). Перед початком
вивчення курсу для слухачів буде проведено вхідний контроль з метою оцінки
рівня знань (додаток А).
Нижче наведений інформаційний матеріал, який формуватиме основу
теоретичного блоку запропонованої тренінгової програми.Ключові моменти, на
які акцентована увага під час навчання наведена на рисунку 3.1.

Складові навчального курсу
Технології готельного
Гостьовий цикл
обслуговування
Бронювання Прийом та розміщення
Обслуговування на поверхах Харчування
Надання додаткових послуг Організація виїзду гостя

Рисунок 3.1 – Структура курсу

У результаті тренінгової програми працівники:
– ознайомляться зі змістом організаційно-технологічної підготовки до
57
готельного обслуговування;
– визначитимуть порядок гостьового циклу обслуговування клієнтів на
готельно-ресторанних підприємствах;
– засвоять аспекти бронювання готельного номеру;
– зрозуміють ключові моменти процесу прийому та розміщення;
– вивчать процес обслуговування на поверхах;
– ознайомляться з технікою надання харчування;
– засвоять процес надання додаткових послуг;
– вивчать процес організації виїзду гостя.
Основні положення модуля «Технології готельного обслуговування», на
які звертатимуть увагу запрошені лектори, представлений у таблиці 3.1.

Таблиця 3.1 – Зміст організаційно-технологічної підготовки до готельного
обслуговування.
Стадія Зміст
Вибір форми організації процесу обслуговування.
Розробка проекту
Визначення ресурсів, необхідних для організації процесу
організації основного
обслуговування.
процесу
Розробка чи удосконалення системи оперативного планування
обслуговування
обслуговування
Складання схеми внутрішнього товароруху (склади, транспорт,
Розробка проекту служба технічної експлуатації і ремонту тощо).
допоміжних процесів Вибір і встановлення необхідних засобів складського зберігання,
обслуговування тари, транспортування, ремонтного і експлуатаційного
обслуговування тощо
Створення раціонального проекту розділення і кооперації праці.
Розробка проекту організації трудового процесу, організації
Розробка системи
робочих місць, організації режиму праці і відпочинку.
організації і оплати
Підготовка і перепідготовка кадрів.
праці персоналу
Вибір і обґрунтування системи оплати праці персоналу готелю, у
готелю
тому числі при розробці нових видів готельних послуг.
Розробка системи преміювання персоналу готелю
Створення нормативної
бази для внутрішнього
техніко-економічного і Розрахунок матеріальних, трудових й інших нормативів.
оперативно- Калькулювання собівартості готельних послуг і встановлення цін
виробничого на нові послуги
планування діяльності
готелю

58
Гостьовий цикл обслуговування клієнтів у засобах розміщення – це
послідовність етапів, через які проходять гості від моменту першого контакту з
готелем до завершення перебування в ньому. Цикл включає в себе чотири
стадії:
– до прибуття гостя;
– прибуття гостя;
– перебування та обслуговування;
– виїзд.
Повний гостьовий цикл зображений на рисунку 3.2.

До прибуття Заявка на бронювання
Підтвердження бронювання/Ануляція
Зустріч, привітання гостя
Реєстрація
Прибуття
Перевірка платоспроможності
Відкриття рахунка
Поселення в номер
Перебування та Обслуговування
Нічний аудит
обслуговування
Розрахунок із клієнтом
Виїзд
Виписка із готелю

Рисунок 3.2 – Гостьовий цикл обслуговування гостей у засобах розміщення

Наступний модуль – це бронювання готельного номеру. До
бронювання номеру входять такі процедури як:
– підготовка робочого місця до роботи;
– розбирання та реєстрація листів-заявок;
– пошук по базі даних номерного фонду готелю, необхідних гостю
59
місця/номера;
– внесення у базу даних програмного продукту чи у карту завантаження
номерного фонду;
– анулювання чи зміна заявок на прохання гостя;
– формування графіку заїзду гостя на кожен день, тиждень, місяць;
– планування діяльності служби бронювання.
Регламент процесу бронювання готельного номеру зображений на
рисунку 3.3, а нижче наведений алгоритм.

Процедури:

▪ підготовка робочого місця до роботи;
▪ розбирання та реєстрація листів-заявок;
▪ пошук по базі даних номерного фонду готелю, необхідних гостю місця /
номера;
▪ внесення у базу даних «Завантаження номерного фонду на дату і час»
програмного продукту чи у карту завантаження номерного фонду;
▪ анулювання чи зміна заявок на прохання гостя (у письмовій формі);
▪ формування графіку заїзду гостей на кожний день, тиждень, місяць;
▪ планування діяльності служби бронювання
Періодичність процесу:
Призначення процесу:
▪ по відношенню до індивідуальної
▪ формування попереднього замовлення готельної послуги – з моменту отримання
на заявки на бронювання до моменту
місце / номер у готелі; прибуття гостя у готель з метою
▪ забезпечення максимального заселення;
завантаження житлового фонду готелю; ▪ по відношенню до комплексу готельних
▪ маркетингові дослідження ринку послуг – у продовж певного періоду
готельних (день, місяць, квартал, півріччя, рік)
послуг
Відповідальний за виконання процесу: старший адміністратор
Права відповідального: отримання інформації про хід виконання процесу, при необхідності
його коригування
Обов’язки відповідального: планування, забезпечення, реалізація, аналіз і коригування
процесу
Ресурси, які знаходяться у розпорядженні відповідального: трудовими (адміністратори);
матеріальними (офісні меблі,комп’ютерна і організаційна техніка; інформаційними
(програмні продукти, бланки звітної документації тощо)

Рисунок 3.3 – Бронювання готельного номеру

60
Алгоритм процесу бронювання готельного номеру
Підготовка робочого місця до роботи. Умовами виконання цієї процедури
є: забезпечення телефонного зв’язку та доступу до мережі Інтернет; підготовка
необхідної документації у кількості не менше 50 примірників кожного типу:
бланки суворої звітності, журнали реєстрації заявок від фізичних осіб та
підприємств з вільними сторінками, форми підтвердження та відмови щодо
бронювання; налаштування факсимільного апарату для отримання повідомлень.
Періодичність: щоденно
Виконавець: черговий адміністратор.
Розбирання та реєстрація листів-заявок на бронювання номерів. Умови
виконання: усі заявки від юридичних та фізичних осіб мають містити відмітку
чергового адміністратора із зазначенням часу, дати надходження та
реєстраційного номера. Ведення обліку у відповідних журналах реєстрації.
Надання відповіді на електронні заявки протягом трьох годин на вказану
адресу. Телефонні консультації – протягом трьох годин за номером із заявки.
Особисті звернення обробляються протягом трьох годин у запропонованій
замовником формі.
Періодичність:щоденно за надходженням заявок.
Виконавець: черговий адміністратор.
Пошук по базі даних номерного фонду готелю необхідного клієнту
місця / номеру. Умови виконання: володіння навичками роботи з
сертифікованим програмним забезпеченням. Забезпечення відповідності карти
завантаження номерного фонду фактичному стану готелю.
Періодичність: щоденно за надходженням заявок.
Виконавець: черговий адміністратор.
Внесення у базу даних «Завантаження номерного фонду на дату і час».
Умови виконання: компетентне використання сертифікованого програмного
забезпечення. Підтримання актуальності карти завантаження номерного фонду
відповідно до реального стану готелю. Надання письмової відповіді на поштові,
телеграфні та факсимільні заявки протягом двох діб з відправленням поштою з
61
повідомленням про вручення.
Періодичність: щоденно за надходженням заявок.
Виконавець: черговий адміністратор.
Анулювання чи зміна заявок на прохання клієнта.. Умови виконання:
прийняття запитів на скасування або зміну бронювання у письмовій формі
(пошта, телеграф, факс) або усно (телефон, особисте звернення).
Періодичність: щоденно з надходженням запитів
Виконавець: черговий адміністратор.
Внесення змін у базу даних «Завантаження номерного фонду на дату і час
програмного продукту» чи у карту завантаження номерного фонду (згідно
заявці про зміни чи анулювання заявки). Умови виконання: професійне
володіння сертифікованим програмним продуктом. Забезпечення актуальності
карти завантаження номерного фонду. Внесення змін до бази даних протягом
години з моменту отримання інформації про скасування або модифікацію
заявки.
Періодичність: щоденно за надходженням змін.
Виконавець: черговий адміністратор.
Інформування клієнта про те, що бажані ним зміни у бронюванні були
проведені. Умовою виконання є інформування клієнта про виконані зміни у
бронюванні протягом двох годин з моменту їх здійснення.
Періодичність: щоденно за фактом внесення змін.
Виконавець: черговий адміністратор.
Формування графіку заїзду гостей на кожний день, тиждень, місяць.
Умовами виконання процедури є:
– кваліфіковане використання сертифікованого проограмного
забезпечення.
– забезпечення відповідності карти завантаження номерного фонду
реальним показникам готелю.
Періодичність: щоденно за надходженням заявок.
Виконавець: черговий адміністратор.
62
Планування діяльності служби бронювання. Умовою виконання
процедури є складання щомісячного графіку чергувань адміністраторів
відповідно до встановленого режиму роботи адміністративного персоналу
готелю.
Періодичність: щомісячно до 25 числа попереднього місяця.
Виконавець: старший адміністратор.
Після бронювання номеру починається наступний модуль – прийом і
розміщення. Цей етап включає в себе безліч процедур, наприклад як зустріч
гостя в аеропорту, у вестибюлі; реєстрація гостя який має броню; реєстрація
гостя, який не має попередньої броні і т.д. Регламент процесу прийому та
розміщення гостя зображений на рисунку 3.4, а нижче наведений алгоритм.
Алгоритм процесу прийому та розміщення
Отримання від гостя заявки про необхідність його зустрічі на далеких
підступах (аеропорт, залізничний вокзал). Умови виконання: Реєстрація
отриманої від гостя заявки у «Книзі обліку заявок на зустріч». Протягом години
інформування водія транспортного засобу, відповідального за трансфер гостей.
Оформлення наряду на зустріч гостя черговим адміністратором.
Періодичність: щоденно за надходженням заявок.
Виконавець: черговий адміністратор.
Зустріч гостя на далеких підступах (аеропорт, залізничний вокзал).
Умовами виконання є:
– зустрічаючий персонал та водій мають бути одягнені у корпоративну
форму готелю та дотримуватися норм ділового етикету;
– зустрічаючий тримає табличку з назвою готелю, супроводжує гостя до
автомобіля та надає інформацію про готель і послуги під час поїздки.
Періодичність: щоденно за надходженням заявок.
Виконавець: черговий адміністратор.
Зустріч гостя у вестибюлі (на ближніх підступах). Умовою виконання є
те, що черговий адміністратор зустрічає та вітає гостя стоячи, дотримуючись
норм ділового етикету, уточнює програму перебування в готелі.
63
Тривалість процедури: якщо це індивідуальний гість – 8 хвилин; якщо
група до 30 осіб – 15 хвилин; якщо група 30–100 осіб – 40 хвилин.
Виконавець: черговий адміністратор/касир.

Процедури:

▪ отримання від гостя заявки;
▪ зустріч гостя у аеропорту / залізничному вокзалі / автовокзалі;
▪ зустріч гостя у вестибюлі готелю;
▪ надання гостем черговому адміністратору документа, який підтверджує його
особу;
▪ реєстрація гостя, який має броню;
▪ реєстрація гостя, який не має попередньої броні;
▪ повернення гостю грошових коштів;
▪ здача квитанції на повернення грошових коштів у бухгалтерію;
▪ складання касового звіту
Періодичність процесу:
Призначення процесу: ▪ по відношенню до індивідуальної послуги
▪ розподілення готельних номерів та облік – з моменту зустрічі гостя при входженні у
вільних місць; готель чи у аеропорту (залізничному вокзалі)
до моменту поселення його у готельний
▪ привітання гостей і виконання необхідних
номер;
формальностей при їх заїзді у готель; ▪ по відношенню до комплексу готельних
▪ проведення розрахунків із гостями послуг
▪ у продовж певного періоду (день, місяць,
квартал, півріччя, рік)
Відповідальний за виконання процесу: старший адміністратор
Права відповідального: отримання інформації про хід виконання процесу, при необхідності його
коригування
Обов’язки відповідального: планування, забезпечення, реалізація, аналіз і коригування процесу
Ресурси, які знаходяться у розпорядженні відповідального: трудовими (адміністратори);
матеріальними (офісні меблі, комп’ютерна і організаційна техніка; інформаційними (програмні
продукти, бланки звітної документації тощо)
Рисунок 3.4 – Прийом та розміщення гостей

Підтвердження особи гостя. Умови виконання є пред’явлення гостем
паспорта або іншого документа, що посвідчує особу. Документ повинен
містити фотографію та прописку, не бути простроченим.
Періодичність: при прибутті кожного гостя.
64
Виконавець: черговий адміністратор.
Реєстрація гостя, який має броню. Умови виконання: при підтвердженні
розміщення гість заповнює реєстраційну картку (анкету), яка є договором між
ним і готелем. В анкеті зазначається адреса постійного проживання, адреса
організації-платника (за необхідності) та спосіб оплати (готівка, кредитна
картка, чек).
Періодичність: при прибутті гостей.
Виконавець: черговий адміністратор.
Уточнення номеру заявки гостя. Умови виконання: робота з відповідним
модулем комп’ютерної програми або картою завантаження номерного фонду.
Володіння навичками роботи з сертифікованим програмним забезпеченням.
Забезпечення відповідності карти завантаження фактичному стану готелю.
Періодичність: при прибутті гостей.
Виконавець: черговий адміністратор.
Укладання угоди між гостем і готелем. Умовами даної процедури
виконання є:
– заповнення гостем реєстраційної картки та книги обліку іноземних
громадян (за необхідності);
– знання правил правильного заповнення документації.
Періодичність: при прибутті гостей.
Виконавець: черговий адміністратор.
Виписка дозволу на поселення гостя для бухгалтера. Умовою виконання є
остаточне узгодження з гостем дозволу на поселення у конкретний номер.
Періодичність: при прибутті гостя, виконавцем виступає черговий
адміністратор.
Виписка дозволу на заселення для покоївки. Умови виконання: остаточне
узгодження з гостем дозволу на поселення у конкретний номер.
Періодичність: При прибутті гостей.
Виконавець: Черговий адміністратор.
Виписка гостю рахунку за проживання. Умови виконання: оформлення
65
рахунку у двох екземплярах з розрахунком оплати за весь період проживання.
Додатково стягується плата за бронювання номера.
Періодичність: при прибутті гостей.
Виконавець: касир.
Повна чи часткова оплата вартості проживання. Умовою виконання є
здійснення оплати у національній валюті з видачею касового чека.
Періодичність: при прибутті та реєстрації гостей.
Виконавець: касир.
Заповнення картки гостя (візитної картки). Умовами виконання є:
– заповнення анкети у двох екземплярах (для касира і портьє або
чергового по поверху, і в картотеку для контролю виїзду);
– звірення даних анкети з паспортом гостя, внесення номера кімнати,
дати та часу прибуття з підписом адміністратора;
– інформування гостя про правила користування візитною карткою.
Періодичність: при прибутті та реєстрації гостей.
Виконавець: черговий адміністратор.
Вручення гостю ключа від номеру. Умовою виконання є інформування
гостя про розташування номера та правила здавання/отримання ключів.
Періодичність: при прибутті та реєстрації гостей.
Виконавець: черговий адміністратор.
Реєстрація гостя, який не має попередньої броні. Умова виконання:
заповнення гостем реєстраційної картки (договору з готелем) з зазначенням
адреси постійного проживання, адреси організації-платника (за необхідності) та
способу оплати.
Періодичність: при прибутті гостей.
Виконавець: черговий адміністратор.
Встановлення характеру розміщення, необхідно гостю (вид номеру, його
вартість, терміни розміщення, порядок оплати. Умовами виконання є:
– з'ясування типу номера, його вартості, термінів розміщення та порядку
оплати;
66
– робота з сертифікованим програмним забезпеченням;
– відповідність карти завантаження фактичному стану готелю.
Періодичність: при прибутті та реєстрації гостей.
Виконавець: черговий адміністратор.
Укладення угоди між гостем і готелем, який не має броні. Умови
виконання: заповнення реєстраційної картки та книги обліку іноземних
громадян (за необхідності). Знання правил оформлення документації.
Періодичність: при прибутті та реєстрації гостей.
Виконавець: черговий адміністратор.
Виписка дозволу на поселення гостя, який не має броні для бухгалтера.
Умовою виконання є остаточне узгодження з гостем дозволу на поселення у
конкретний номер.
Періодичність: при прибутті та реєстрації гостей.
Виконавець: черговий адміністратор.
Виписка дозволу на заселення гостя, який не має броні для покоївки.
Умови виконання: остаточне узгодження з гостем дозволу на поселення у
конкретний номер.
Періодичність: при прибутті та реєстрації гостей.
Виконавець: черговий адміністратор.
Виписка рахунку за проживання для гостя, який не має броні. Умовою
виконання є оформлення рахунку у двох екземплярах з розрахунком оплати за
весь період проживання.
Періодичність: при прибутті та реєстрації гостей.
Виконавець: черговий адміністратор.
Повна чи часткова оплата вартості проживання гостя, який на має броні.
Умовами виконання є:
– виписування рахунку за проживання (2-й екземпляр) з включенням
тарифу номера, 66роект66вання на кількість діб, оплати за додаткові послуги та
готельні збори;
– оплата у національній валюті з видачею 66роект66ва чека.
67
Періодичність: при прибутті та реєстрації гостей.
Виконавець: черговий адміністратор.
Заповнення картки гостя (візитної картки) гостю, який не має броні.
Умовами виконання є:
– заповнення візитної картки (документа на право входу в готель та
отримання ключа) в одному екземплярі;
– включення прізвища гостя, номера кімнати та терміну проживання;
– зазначення інформації для підношувачів багажу щодо доставки речей.
Періодичність: при прибутті та реєстрації гостей.
Виконавець: черговий адміністратор.
Вручення гостю, який не має броні, ключа від номеру. Умовою виконання
є передача ключа з інформуванням про розташування номера та правила
здавання/отримання ключів.
Періодичність: при прибутті та реєстрації гостей.
Виконавець: черговий адміністратор.
Повернення гостю грошових коштів. Умови виконання: при
достроковому виїзді гостя, який сплатив повну вартість проживання при
заселенні, оформлюється квитанція на повернення коштів.
Періодичність: за необхідності.
Виконавець: черговий адміністратор.
Здача квитанції на повернення грошових коштів у бухгалтерію. Умовою
виконання є передача квитанції на повернення коштів бухгалтеру без
виправлень.
Періодичність: за необхідності.
Виконавець: черговий адміністратор.
Повернення грошових коштів гостю. Умовою виконання є повернення
гостю коштів у розмірі, зазначеному в квитанції, з відміткою про здійснення
повернення.
Періодичність: за необхідності.
Виконавець: бухгалтер.
68
Заповнення анкети гостя. Умовою виконання є заповнення та підписання
анкети гостем. Періодичність: за необхідності, виконавцем виступає черговий
адміністратор.
Складання касового звіту. Умови виконання: за підсумками фінансового
дня оформлення касового звіту у двох екземплярах працівником,
відповідальним за розрахунки з гостями. Перший екземпляр разом з рахунками
або контрольною касовою стрічкою щоденно здається до бухгалтерії, другий
зберігається у підзвітної особи.
Періодичність: за необхідності.
Виконавець: старший адміністратор.
Після завершення всіх процедур прийому та розміщення, слідує
наступний модуль – обслуговування на поверхах. Цей етап складається з
наступних процедур:
– підготовка номерів до поселення;
– організація прибиральних робіт у номерах;
– прибирання приміщень загального користування;
– прибирання санвузлів у номерах і загального користування.
Регламент процесу обслуговування на поверхах зображений на
рисунку 3.5, а нижче наведений алгоритм.
Алгоритм процесу обслуговування на поверхах
Підготовка номерів до поселення. Умовами виконання є:
– наявність актуальної інформації про стан номерного фонду всіх
категорій, паспортних даних гостей та бухгалтерських даних (рахунки за
проживання, харчування тощо);
– заповнення інформаційних листків черговими по поверху на кожному
поверсі готелю.
Періодичність: щоденно
Виконавець: менеджер служби готельного фонду (черговий по поверху).
Організація прибиральних робіт. Умовою виконання є забезпечення
висококваліфікованими та професійно підготовленими працівниками, сучасним
69
інвентарем, прибиральними матеріалами та механізмами.

Процедури:

▪ підготовка номерів до поселення;
▪ організація прибиральних робіт у номерах;
▪ прибирання приміщень загального користування;
▪ прибирання санвузлів у номерах і загального користування
Періодичність процесу:
Призначення процесу:
Щоденно
▪ утримання приміщень готелю згідно
вимогам санітарного утримання;
▪ надання гостям комплексу платних і без-
платних послуг;
▪ забезпечення культури поведінки і
ділового спілкування персоналу готелю
Відповідальний за виконання процесу: менеджер служби номерного фонду (черговий по
поверху)
Права відповідального: отримання інформації про хід виконання процесу, при необхідність його
коригування.
Обов’язки відповідального: планування, забезпечення, реалізація, аналіз і коригування процесу.
Ресурси, які знаходяться у розпорядженні відповідального: трудові (покоївки, прибиральники,
сантехніки, електрики і т.д.); матеріальні (офісні меблі, комп’ютерна і організаційна техніка;
інформаційними (програмні продукти, бланки звітної документації тощо); номерний інвентар і
витратні матеріали (м’який інвентар, посуд, побутова хімічні засоби тощо)

Рисунок 3.5 – Обслуговування на поверхах

Періодичність: щоденно.
Виконавець: старша покоївка.
Підготовка покоївки до роботи. Умовою виконання є відповідність
працівника вимогам посадової інструкції.
Періодичність: щоденно.
Виконавець: старша покоївка.
70
Виконання прибиральних робіт у номерах. Умови виконання включають
в себе:
– забезпечення покоївкою повної готовності номера до прибуття гостя;
– контроль за роботою побутової техніки у номері;
– повідомлення старшій покоївці або черговому по поверху про виявлені
несправності.
Щоденне поточне прибирання номерів. Трикімнатний номер включає такі
умови виконання: прибирання у послідовності – спальня → вітальня → кабінет
→ передпокій → санвузол.
Тривалість: згідно з нормативами (розрахунок на 1 м²).
Виконавець: покоївка.
Двокімнатний номер: прибирання у послідовності – спальня → вітальня
→ санвузол.
Тривалість: згідно з нормативами (розрахунок на 1 м²).
Виконавець: покоївка.
Однокімнатний номер: прибирання за годинниковою стрілкою – обідній
стіл → ліжко → письмовий стіл → протирання вологою серветкою телефону,
настільної лампи → сухою серветкою книг, журналів, телевізора.
Тривалість: згідно з нормативами (розрахунок на 1 м²).
Виконавець: покоївка.
Генеральне прибирання. Умови виконання цього виду прибирання є:
– ретельне прибирання із застосуванням спеціального інвентарю,
матеріалів та машин (охоплення об'єктів, які не підлягають щоденному
прибиранню);
– проведення санітарно-гігієнічних заходів згідно з нормативними
термінами;
– заходи косметичного ремонту (підфарбування, підклеювання шпалер
тощо);
– перевірка придатності номера до проживання шляхом огляду
інженерних систем;
71
– миття стін з протиранням насухо, чистка вентиляційних решіток,
драпування, матраців, перин;
– чистка та миття вікон і дверей;
– додаткові роботи: миття підлоги, килимових покриттів, фарбування та
натирання підлоги, механізоване прибирання стелі, стін, вентиляційних
решіток.
Періодичність: кожні 7–14 днів згідно з нормативами (розрахунок на
1 м²), виконавцем виступає покоївка.
Експрес-прибирання. Умови виконання включають в себе: прибирання
номера на прохання гостя за додаткову оплату; миття посуду, протирання
обіднього столу; перестилання або зміна постільної білизни; прибирання
санвузла (миття раковини, ванної, унітаза); приготування ванни, зміна
рушників; миття або механізоване прибирання підлоги.
Періодичність: На прохання гостя згідно з нормативами (розрахунок на
1 м²), виконавцем виступає покоївка.
Прибирання приміщень загального користування. Умови виконання:
– миття підлоги з мийними засобами, механізоване прибирання;
– натирання металевих деталей і устаткування спеціальними засобами;
– чистка скла, дверей, підніжних щіток, решіток, підвіконь і дзеркал;
– видалення сміття та миття попільниць;
– видалення пилу з обробкою столів, стійок, дзеркал;
– контроль протягом дня за чистотою вестибюлю, вхідних дверей, вікон,
скла та накопиченням сміття у корзинах і попільничках.
Періодичність: основне прибирання здійснюється рано вранці, пізно
ввечері або вночі згідно з нормативами (розрахунок на 1 м²)
Виконавець: прибиральник, швейцар.
Прибирання санвузлів у номерах. Прибирання проходить у такій
послідовності: дзеркало → скляна туалетна поличка та туалетні приладдя →
умивальник → ванна → кахельні плитки стін → біде → підлога.
72
Періодичність: згідно з нормативами (розрахунок на 1 м²).
Виконавець: покоївка.
Прибирання санвузлів загального користування. Умовами виконання
даної процедури є:
– протирання навісних скляних поличок з дзеркалами
– миття умивальників, унітазів, пісуарів
– протирання кахельних плиток навколо сантехнічних приладів
– протирання дверей і перегородок, миття підлоги.
Періодичність: згідно з нормативами (розрахунок на 1 м²).
Виконавець: прибиральник.
Однією із основних послуг у готельно-ресторанних підприємствах є
харчування. Цей етап включає безліч процедур, таких як: резервування столу,
зустріч відвідувачів, подача карт-меню, приймання замовлення по карті-меню,
приймання замовлення по карті вин, завершення приймання замовлення,
передача замовлення на виробництво та інше.
Регламент процесу організації харчування гостей зображений на
рисунку 3.6, а нижче наведений алгоритм.
Алгоритм процесу організації харчування гостей
Резервування столу. Умови виконання включають в себе: реєстрація
замовлення на стіл із зазначенням прізвища клієнта, дати, часу та кількості осіб.
Уточнення індивідуальних побажань гостей.
Періодичність: за надходженням звернень
Виконавець: метрдотель, черговий офіціант або бармен.
Зустріч відвідувачів. Умовами виконання процедури є:
– привітання із зазначенням імені, прізвища або звання клієнта;
– надання допомоги в гардеробі;
– супровід до столу;
– представлення офіціанта, відповідального за обслуговування.
Періодичність: за кожним прибуттям гостей
73
Виконавець: швейцар, гардеробник, метрдотель, директор ресторану.
Процедури:

▪ резервування столу;
▪ зустріч відвідувачів;
▪ подача карт-меню;
▪ приймання замовлення по карті-меню;
▪ приймання замовлення по карті вин;
▪ завершення приймання замовлення;
▪ передача замовлення на виробництво;
▪ підготовка до обслуговування;
▪ подача закусок і напоїв до них;
▪ подача перших страв;
▪ подача напоїв перед гарячими стравами;
▪ подача основного гарячої страви;
▪ обслуговування після подачі гарячої страви;
▪ подача десертів і напоїв до десертів;
▪ подача кави, чаю, діжестивів;
▪ подача рахунку;
▪ проводи відвідувачів
Призначення процесу: Періодичність процесу:

▪ задоволення потреб гостей у ▪ по відношенню до індивідуальної
харчуванні; послуги – з моменту повідомлення гостя
▪ організація дозвілля гостей готелю про бажання скористуватися послугами
закладу харчування до моменту його
проводів із закладу;
▪ по відношенню до комплексу
готельних послуг
▪ у продовж певного періоду (день,
місяць, квартал, півріччя, рік)
Відповідальний за виконання процесу: директор ресторану

Права відповідального: отримання інформації про хід виконання процесу, при необхідності
його коригування.
Обов’язки відповідального: планування, забезпечення, реалізація, аналіз і коригування
процесу.
Ресурси, які знаходяться у розпорядженні відповідального: трудові (шеф-повар, сомельє,
ресторанні менеджери /метрдотелі, офіціанти, бармени, оператор касового терміналу,
швейцар, прибиральники, гардеробники); матеріальні (меблі, комп’ютерна і організаційна
техніка, білизна, посуд, прилади, інвентар); інформаційні (програмні продукти, бланки звітної
документації тощо)
Рисунок 3.6 – Організація харчування гостей

74
Подача карт-меню. Умовами виконання є привітання гостей за столом,
подача карт страв та вин, пропозиція аперитиву, надання часу для
ознайомлення з меню.
Періодичність: після розміщення гостей
Виконавець: метрдотель, офіціант, сомельє.
Прийом замовлення по карті страв. Умовою виконання є ознайомлення
гостей з фірмовими, черговими стравами та відповідями на запитання щодо
позицій, які зацікавили клієнтів.
Періодичність: після ознайомлення з меню.
Виконавець: офіціант.
Прийом замовлення по карті вин. Умовою виконання цієї процедури є
надання інформації про напої, рекомендації щодо поєднання з обраними
стравами, уточнення побажань до температури і порядку подачі.
Періодичність: одразу після замовлення страв.
Виконавець: сомельє.
Завершення прийому замовлення. Умовами виконання є:
– подача аперитиву;
– озвучення замовлення з підтвердженням;
– прибирання карт-меню, табличок «зарезервовано» та номерів столів.
Періодичність: після прийняття повного замовлення
Виконавець: офіціант, сомельє.
Передача замовлення на виробництво. Умови виконання включають в
себе складання плану подачі страв, повідомлення кухарю про особливі
побажання, інформування гостей про час очікування, фіксацію замовлення
через касовий термінал.
Періодичність: негайно після підтвердження замовлення.
Виконавець: офіціант, оператор касового терміналу.
Підготовка до якісного обслуговування. Умовою виконання є: додаткова
сервіровка столу, подача хліба, випічки та мінеральної води.
Періодичність: до подачі перших страв.
75
Виконавець: офіціант, сомельє.
Подача закусок і напоїв до них. Умови виконання включають в себе:
наповнення бокалів, подача закусок, дотримання температурного режиму,
пропозиція спецій, соусів, льоду.
Періодичність: після сервірування.
Виконавець: офіціант, сомельє.
Подача перших страв (супів). Умови виконання: прибирання посуду після
закусок, повторна пропозиція хліба та води, подача супу.
Періодичність: після споживання закусок.
Виконавець: офіціант.
Подача напоїв перед гарячою стравою. Умовами виконання процедури є:
– прибирання використаного посуду;
– презентація вина, наповнення бокалів;
– підготовка до подачі основної страви.
Періодичність: перед основною стравою, виконавцем виступають
офіціант і сомельє.
Подача основної гарячої страви. Умови виконання: перевірка
відповідності приборів, подача основної страви, гарніру та соусу (за потреби).
Періодичність: після завершення попереднього етапу.
Виконавець: офіціант.
Обслуговування після подачі гарячої страви. Умовами виконання є:
– повне прибирання посуду, включно з тарілками для хліба, соусниками,
наборами спецій;
– зачистка столу.
Періодичність: після споживання гарячої страви.
Виконавець: офіціант.
Подача десерту і напоїв до десертів. Умови виконання процедури
включають в себе:
– уточнення або доповнення замовлення на десерт;
– сервірування столу;
76
– подача десертів і відповідних напоїв.
Періодичність: після основної страви.
Виконавець: офіціант.
Подача кави, чаю, діжестивів. Умовами виконання є уточнення уподобань
щодо сорту кави або чаю та подача діжестивів та гарячих напоїв.
Періодичність: після десерту.
Виконавець: офіціант, сомельє.
Подача рахунку. Ця процедура включає в себе подачу рахунку,
проведення рахунку та видачі решти.
Періодичність: на прохання гостя.
Виконавець: офіціант, метрдотель.
Проводи відвідувачів. Умови виконання завершальної процедури
включають в себе:
– надання допомоги при вставанні;
– супровід до гардеробу;
– допомога з одяганням.
Періодичність: по завершенню обслуговування.
Виконавець: офіціант, метрдотель, гардеробник.
Наступний модуль в технологічному процесі обслуговування гостей – це
надання додаткових послуг, які є у кожному готелі. Вони включають в себе
платні додаткові послуги та безкоштовні.
Регламент процесу надання додаткових послуг зображений на
рисунку 3.7, а нижче наведений алгоритм.
Алгоритм процесу надання додаткових послуг
Надання безкоштовних додаткових послуг. Ця процедура включає в себе
такий перелік послуг:
– здійснення зберігання багажу в камерах схову (до двох одиниць);
– доставка телеграми або іншої кореспонденції безпосередньо до номера;
– виклик швидкої медичної допомоги у разі необхідності;
– доставка до номера термометра та базових медичних препаратів;
77
– побудка гостей у будь-який зручний для них час за попереднім
запитом;
– доставка до номера рекламних матеріалів, фірмових конвертів та
паперу;
– забезпечення зберігання грошей і цінних паперів згідно з описом;
– надання довідкової інформації про розташування і графік роботи
закладів побутового обслуговування та інших сервісів;
– прибирання номерів відповідно до затвердженого переліку та
регламенту з надання послуг.

Процедури:

▪ надання гостям безкоштовних додаткових послуг;
▪ надання гостям платних додаткових послуг
Призначення процесу: Періодичність процесу:

▪ зробити перебування гостей у готелі ▪ по відношенню до індивідуальної
зручним і комфортабельним послуги – з моменту повідомлення гостя
про бажання скористуватися додатковою
готельною послугою до моменту її
отримання;
▪ по відношенню до комплексу готельних
послуг;
▪ у продовж певного періоду (день, місяць,
квартал, півріччя, рік)
Відповідальний за виконання процесу: старший адміністратор

Права відповідального: отримання інформації про хід виконання процесу, при необхідності його
коригування.
Обов’язки відповідального: планування, забезпечення, реалізація, аналіз і коригування процесу.
Ресурси, які знаходяться у розпорядженні відповідального: трудовими (адміністратори);
матеріальними (офісні меблі, комп’ютерна і організаційна техніка; інформаційними (програмні
продукти, бланки звітної документації тощо)

Рисунок 3.7 – Надання додаткових послуг

78
Термін виконання процедури: за потреби.
Відповідальний за процедуру: менеджер служби готельного фонду
(черговий по поверху).
Надання платних додаткових готельних послуг. Ця процедура включає в
себе наступний перелік платних додаткових послуг:
– організація екскурсій для гостей;
– надання послуг гідів-перекладачів;
– придбання квитків до театрів, цирків, на концерти та інші заходи;
– продаж квитків на всі види транспорту;
– замовлення автотранспорту на прохання клієнта;
– виклик таксі;
– оформлення оренди автомобіля;
– бронювання місць у міських ресторанах;
– купівля і доставка квітів;
– реалізація сувенірів, листівок та іншої поліграфічної продукції;
– надання послуг з ремонту взуття;
– ремонт, прасування, прання і хімчистка одягу;
– надання доступу до сауни;
– послуги перукарні;
– оренда конференц-залів або переговорних кімнат;
– обслуговування в бізнес-центрі.
Термін виконання процедури: за потреби.
Відповідальний за процедуру: менеджер служби готельного фонду
(черговий по поверху).
Завершальний етап у технології обслуговування гостей – це організація
виїзду гостя, який складається з таких процедур як:
– отримання від гостя повідомлення про його наміри виїхати із готелю,
– огляд готельного номеру на предмет цілісності матеріальних цінностей,
– оплати гостем зіпсованих матеріальних цінностей, остаточний
розрахунок гостя по його від’їзду із готелю.
79
Цей етап вимагає такої ж ретельної підготовки, як і зустріч гостя при
заїзді в готель, оскільки останні враження часто визначають загальне
сприйняття всього візиту. Правильно організований виїзд демонструє повагу до
гостя та високий рівень гостинності приймаючої сторони.
Регламент процесу організації виїзду гостя зображений на рисунку 3.8, а
нижче після нього наведений алгоритм.

Процедури:

▪ отримання від гостя повідомлення про його наміри виїхати із готелю;
▪ огляд готельного номеру на предмет цілісності матеріальних цінностей;
▪ оплата гостем зіпсованих матеріальних цінностей;
▪ остаточний розрахунок гостя по його від’їзду із готелю
Призначення процесу: Періодичність процесу:

▪ звільнення номерного фонду готелю; ▪ по відношенню до індивідуальної
▪ контроль за збереженістю матеріальних послуги – з моменту повідомлення гостя
цінностей у готельних номерах про бажання виїхати із готелю до моменту
його виїзду;
▪ по відношенню до комплексу готельних
послуг;
▪ у продовж певного періоду (день, місяць,
квартал, півріччя, рік)
Відповідальний за виконання процесу: старший адміністратор

Права відповідального: отримання інформації про хід виконання процесу, при необхідності його
коригування.
Обов’язки відповідального: планування, забезпечення, реалізація, аналіз і коригування процесу.
Ресурси, які знаходяться у розпорядженні відповідального: трудові (адміністратори); матеріальні
(офісні меблі, комп’ютерна і організаційна техніка; інформаційні (програмні продукти, бланки
звітної документації, анкета про якість готельних послуг тощо)

Рисунок 3.8 – Організація виїзду гостя

Алгоритм процесу організації виїзду гостя
Отримання від гостя повідомлення про його наміри виїхати із готелю.
80
Вимогою виконання цієї процедури є наявність інформації про наміри гостя
щодо виїзду та завершення терміну його проживання у готелі.
Термін виконання процедури: за потреби, відповідно до графіку
завантаженості готелю.
Відповідальний за процедуру: черговий адміністратор.
Огляд готельного номеру на предмет цілісності матеріальних цінностей.
Вимогою до виконання процедури є огляд номеру, який здійснюється у
присутності гостя або без неї. У разі виявлення пошкоджень оформлюється
відповідний акт.
Термін виконання процедури: за потреби.
Відповідальний за процедуру: черговий по поверху.
Оплата гостем зіпсованих матеріальних цінностей. Вимогою виконання
процедури є оплата пошкодженого майна, яка здійснюється через старшого
адміністратора з видачею касового чека.
Термін виконання процедури: за потреби.
Відповідальний за процедуру: черговий адміністратор.
Остаточний розрахунок гостя по його від’їзду із готелю. Під час виїзду
проводиться остаточний розрахунок, включаючи оплату додаткових платних
послуг. Якщо виїзд затримується до 6 годин після розрахункової години (з
12:00 до 17:59), застосовується погодинна оплата. У разі виїзду з 18:00 до 23:59
– оплата за пів доби, а при затримці понад 12 годин – за повну добу.
Оплата готівкою при від’їзді гостя. Вимогою до виконання процедури є
те, що при оплаті готівкою оформлюється відповідний рахунок на проживання,
бронювання та додаткові послуги.
Термін виконання процедури: за потреби.
Відповідальний за процедуру: черговий адміністратор.
Попередня оплата готельних послуг (авансом). Вимогою виконання
процедури є аванс, який розраховується відповідно до тарифу (добового або
погодинного) з урахуванням терміну проживання. У разі повернення
невикористаного авансу оформлюється відповідний бланк і робиться відмітка в
81
рахунку.
Термін виконання процедури: за потреби.
Відповідальний за процедуру: черговий адміністратор.
Оплата готельних послуг по безготівковому розрахунку. Вимогою до
виконання процедури є оформлення адміністратором рахунку у двох
примірниках, який разом із рахунком-фактурою передається підприємству-
платнику.
Термін виконання процедури: за потреби.
Відповідальний за процедуру: черговий адміністратор.
Звіт чергового адміністратора щодо проведених розрахунків з гостями.
Вимогою до виконання процедури є те, що адміністратор подає до бухгалтерії
звіт (касовий звіт із доданими касовими бланками або контрольної стрічкою).
Термін виконання процедури: за потреби.
Відповідальний за процедуру: черговий по поверху.
Видача перепустки для виносу особистих речей гостя. Вимогою до
виконання процедури є оформлення дозволу гостю на винесення особистих
речей з готелю.
Термін виконання процедури: за потреби.
Відповідальний за процедуру: черговий по поверху.
Виїзд гостя з готелю. Вимогою до виконання процедури є те, що гість
здає ключі від номеру адміністратору та заповнює анкету оцінювання якості
обслуговування.
Термін виконання процедури: за потреби.
Відповідальний за процедуру: черговий по поверху.
Нижче розглянемо практичний блок комплексної тренінгової програми
«Технологічний процес обслуговування гостей».
Після проходження теоретичного навчання, згідно порядку організації та
проведення комплексних тренінгових програм, потрібно визначити рівень
засвоєння матеріалу. Ступінь засвоєння навчальних матеріалів
оцінюватиметься шляхом тестування. Тестові завдання, розроблені для
82
діагностики отриманих результатів наведені у додатку Б.
Практичний блок, передбачений запропонованою програмою, складається
із ряду кейсів, які передбачають групове обговорення ситуаційних завдань та
розробку пропозицій, необхідних для їх вирішення.
Нижче наведені ситуаційні завдання (розгляд кейсів) та ділових ігор, які є
однією із основ практичного блоку тренінгової програми.
Перелік ситуаційних завдань (розглядання кейсів):
Ситуація 1. Готельний комплекс «Сахара» здійснює резервування кімнат
в електронному форматі, приймаючи замовлення через власний веб-сайт та
популярну платформу Booking.com. Підтвердження резервування відбувається
без потреби у фінансових гарантіях від клієнтів. Гості не зобов’язані
здійснювати попередню оплату чи надавати банківські реквізити для покриття
можливих штрафних санкцій при відмові від бронювання. В результаті таких
умов готель регулярно стикається з проблемою надмірного резервування
номерів з метою штучного підвищення рівня завантаження. Проаналізуйте
заходи, які може вжити керівництво готелю при появі замовника, що
зарезервував номер умовно (без гарантій оплати), коли всі номери відповідної
категорії вже зайняті іншими гостями.
Ситуація 2. Готель «Глорія» практикує систему бронювання номерів в
онлайн-форматі, приймаючи заявки через офіційний портал та сервіс
Booking.com. Верифікація бронювання здійснюється після внесення клієнтом
платіжних даних. Визначте дії керівника готелю в ситуації, коли гість
відмовляється від заброньованих послуг, а вартість цих послуг перевищує три
доби до моменту запланованого заселення.
Ситуація 3. Готель «Таурус» використовує онлайн-систему бронювання
номерів, оформлюючи замовлення через власний портал та платформу
Booking.com. Верифікація резервування проводиться після надання гостем
банківських реквізитів. Визначте дії керівника готелю при відмові замовника
від заброньованих послуг менше ніж за добу до зазначеної дати заселення.
Ситуація 4. Готель «Ратуша» здійснює бронювання номерів через онлайн-
83
платформи, оформлюючи заявки через власний сайт та портал Booking.com.
Верифікація резервування відбувається після внесення попередньої оплати за
готельні послуги. Визначте дії керівника готелю при відмові клієнта від
заброньованих послуг менше ніж за добу до дати запланованого прибуття.
Ситуація 5. Постоялець готелю «Арізона» оформив індивідуальне
замовлення певних номерів. Опишіть дії персоналу та керівництва готелю в разі
виникнення подібної ситуації.
Ситуація 6. Гість готелю «Сфера» висловив незадоволення щодо втрати
особистих коштовностей, які знаходились у номері під час його перебування.
Опишіть дії керівництва готелю при вирішенні даної проблеми.
Ситуація 7. Відвідувач готелю «Флоренція» заявив про втрату особистих
речей, які залишались у номері протягом його відпочинку. Опишіть заходи
керівництва готелю для врегулювання цієї ситуації.
Ситуація 8. Гість готелю «Купол» систематично порушував внутрішні
правила перебування, що спричиняло матеріальні збитки та створювало
дискомфорт для інших мешканців. Опишіть дії керівництва готелю для
вирішення даної проблеми.
Ситуація 9. Клієнт готелю «Скарлет» висловив претензії щодо певних
недоліків у наданих йому послугах. Опишіть права споживача послуг та дії
керівництва готелю при врегулюванні такої ситуації.
Ситуація 10. Відвідувач готелю «Ассоль» висловив бажання
відшкодувати кошти виключно за умови користування басейном. Проте його
попередили, що дана послуга надається лише у комплексі з користуванням
лазнею, тому був виставлений рахунок за обидві послуги. Опишіть дії
керівництва готелю при вирішенні цієї ситуації.
Перелік рольових ігор:
Гра № 1: «Конфлікт на рецепції»
Кількість учасників: 3–4 особи (адміністратор, гість, менеджер,
спостерігач). Ситуація: гість прибув о 14:00, але його номер ще не готовий. Він
має важливу ділову зустріч о 16:00 і дуже нервує.
84
Завдання: знайти компромісне рішення, зберегти репутацію готелю та
задовольнити потреби клієнта. Час: 15 хвилин на рольову гру + 10 хвилин на
аналіз.
Гра № 2: «Загублений багаж»
Кількість учасників: 4–5 осіб (гість, портьє, служба безпеки, менеджер,
авіакомпанія). Ситуація: Гість заселився без багажу через затримку рейсу. Йому
потрібен діловий костюм на завтрашню презентацію.
Завдання: Організувати допомогу гостю та координацію з різними
службами. Час: 20 хвилин + обговорення.
Гра № 3: «VIP-клієнт з особливими потребами»
Кількість учасників 5–6 осіб (VIP-клієнт, персональний менеджер, шеф-
кухар, покоївка, консьєрж). Ситуація: відомий бізнесмен із харчовою алергією
потребує спеціального меню та додаткових послуг.
Завдання: забезпечити високий рівень обслуговування з урахуванням усіх
побажань. Час: 25 хвилин
Гра № 4: «Технічна аварія»
Кількість учасників: 6 осіб (гості різних номерів, технічний персонал,
менеджер, адміністратор). Ситуація: відключення електроенергії у готелі на 2
години у вечірній час.
Завдання: Організувати роботу готелю в екстремальних умовах та
забезпечити комфорт гостей. Час: 30 хвилин.
Гра № 5: «Переоформлення бронювання»
Кількість учасників: 3–4 особи (сімейна пара з дитиною, адміністратор,
менеджер). Ситуація: сім’я забронювала стандартний номер, але приїхала з
немовлям і потребує сімейний номер, якого немає у наявності.
Завдання: Знайти альтернативне рішення та задовольнити потреби
родини. Час: 15 хвилин.
Гра № 6: «Скарга на шум»
Кількість учасників: 5 осіб (гість-скаржник, шумні сусіди, адміністратор
нічної зміни, охоронець, менеджер). Ситуація: гість скаржиться на шумних
85
сусідів о 23:30, які святкують день народження.
Завдання: врегулювати конфлікт між гостями, не порушуючи права
жодної зі сторін. Час: 20 хвилин.
Гра № 7: «Проблема з рестораном»
Кількість учасників: 4–5 осіб (гість, офіціант, шеф-кухар, менеджер
ресторану, менеджер готелю). Ситуація: гостю подали неякісну страву, через
що він отруївся напередодні важливої ділової зустрічі.
Завдання: Врегулювати ситуацію, надати компенсацію та запобігти
негативним відгукам. Час: 30 хвилин.
Гра № 8: «Overbookingситуація»
Кількість учасників: 6–7 осіб (кілька гостей з бронюванням,
адміністратор, менеджер, представник партнерського готелю). Ситуація: у
готелі виявилось більше бронювань, ніж доступних номерів через системну
помилку.
Завдання: розмістити всіх гостей та мінімізувати незадоволення. Час: 30
хвилин.
Гра № 9: «Культурні відмінності»
Кількість учасників: 4–5 осіб (іноземні гості різних культур, перекладач,
менеджер, консьєрж). Ситуація: гості з різних країн мають конфліктуючі
культурні потреби щодо харчування та розміщення.
Завдання: знайти компроміс та забезпечити комфорт для всіх,
враховуючи культурні особливості. Час: 25 хвилин.
Гра № 10 «Екстрена евакуація»
Кількість учасників: 8–10 (гості, персонал різних відділів, менеджер,
служба безпеки). Ситуація: спрацювала пожежна сигналізація у готелі в нічний
час.
Завдання: організувати швидку та безпечну евакуацію гостей,
координуючи дії всього персоналу. Час: 35 хвилин.
Перед кожною грою роздаються картки учасникам з описом їх ролей.
Після звершення кожної гри обов’язково проводиться аналіз дій та
86
альтернативних рішень. Потрібно заохочувати креативні підходи до вирішення
проблем. Особлива увага під час гри акцентується на командній роботі та
комунікації між учасниками. Також, потрібно записувати ключові моменти для
подальшого обговорення.
Критерії оцінювання ділових ігор:професійність у спілкуванні;швидкість
реагування на проблему;креативність рішень;робота в команді;орієнтованість
на клієнта;дотримання стандартів готельного сервісу.
Як було зазначено у розділі 1, до інноваційних підходів навчання
відносяться гейміфікація та елементи доповненої реальності. Ці підходи до
навчання не тільки несуть користь у підвищенні кваліфікації працівників, але й
допомагають розвинути роботу у команді та поліпшити настрій у колективі.
Тому комплексна програма «Технологічний процес обслуговування гостей»
пропонує впровадити елементи доповненої реальності, щоб урізноманітнити
практичні навички та підігріти інтерес співробітників до навчання.
Цифрові платформи та рішення в сфері віртуальної та доповненої
реальності для навчальних программ представлені у таблиці 3.2

Таблиця 3.2 – Цифрові платформи та рішення в сфері віртуальної та
доповненої реальності для навчальних программ
Назва платформи Тип та функціонал Фокус навчання Особливості/Переваги
Платформа для Підтримує 3D-
HTNG AR & VR Room service,
впровадження інструкції, віртуальні
Solutions прибирання, сервіс
AR/VR у готелях тури
Innerspace VR VR-платформа для Check-in/check-out, Інтерактивна симуляція,
Hospitality Training навчання персоналу комунікація підтримка VR-шоломів
Онлайн-платформа
Гейміфіковані сценарії,
Oaky для покращення Upselling, сервіс
кастомізація
гостєвого досвіду
Віртуальна Готельне
Сценарії з
HotelEmpower VR навчальна обслуговування,
реалістичними гостями
платформа спілкування
Відеотренінги та Етикет, сервіровка, Оцінювання,
Typsy
онлайн-курси рецепція інтерактивні завдання
VR-платформа з
VR Hotel Training VIP-гості, кризові Можна використовувати
симуляцією
Suite ситуації без шолома
поведінки
87
Цифрова трансформація готельно-ресторанного бізнесу є не лише
актуальним трендом, а й необхідністю для підприємств, які прагнуть
забезпечити стабільний розвиток у конкурентному середовищі. Програми VR-
навчання персоналу створюють нові можливості для підвищення якості послуг
та ефективності управління, що в перспективі сприятиме зростанню
прибутковості та розширенню ринкових можливостей готельних підприємств.
Що стосується VR-тренінгів для персоналу підприємств готельно-
ресторанного господарства, платформи як Oculus for Business чи Google VR
дозволяють створювати змодельовані навчальні середовища, які зменшують
потребу в фізичній присутності тренера та дозволяють співробітникам
тренувати свої навички в реалістичному віртуальному середовищі. Такі
тренінги можуть охоплювати різні аспекти діяльності підприємств, від
обслуговування гостей до аварійних ситуацій, що дозволить забезпечити
високий рівень підготовки персоналу та ефективне вирішення проблем в
реальних умовах.
Крім того, використання таких платформ дозволяє постійно оновлювати
та адаптувати тренінгові програми згідно з потребами індустрії, не вимагаючи
значних витрат на фізичне обладнання або перевезення тренерів. Враховуючи
швидкий розвиток технологій, таких підходів у навчанні можна очікувати
зростання в найближчі роки. Впровадження концепції інтеграції VR-тренінгів
сприятиме розвитку сфери гостинності. Початковий етап реалізації
передбачатиме створення пілотного проекту, що дозволить протестувати
технології в реальних умовах та оцінити їх ефективність. Вибір кількох готелів
для запуску такого проекту надасть можливість детально дослідити вплив 3D-
турів на рівень задоволеності клієнтів, а також на кількість бронювань та
рейтинг готелів.
Таким чином, запропонована комплексна тренінгові програма дозволить
сприяти підвищенню професійної кваліфікації персоналу.

88
ВИСНОВКИ

За результатами виконання кваліфікаційної роботи можна зробити
висновок, що ефективна організація навчання персоналу в готельно-
ресторанному господарстві є одним із ключових чинників підвищення
конкурентоспроможності підприємств та якості надання послуг. Комплексні
тренінгові програми дозволяють не лише вдосконалити професійні та
особистісні компетенції працівників, а й підвищити рівень задоволеності
гостей, що позитивно впливає на імідж закладу.
Мета дипломної роботи – розробка проєкту організації комплексних
тренінгових програм навчання персоналу підприємств готельно-ресторанного
господарства – була досягнута шляхом теоретичного обґрунтування та
практичної реалізації основних етапів проєктування програми навчання.
У процесі дослідження було виконано всі поставлені завдання, а саме:
– проаналізовано сучасні тенденції управління персоналом у сфері
готельно-ресторанного господарства;
– досліджено методику оцінки організації комплексних тренінгових
програм навчання персоналу;
– вивчено методологію аналізу ефективності впровадження таких
програм;
– проведено аналіз організаційно-економічної характеристики
досліджуваного готельно-ресторанного комплексу;
– здійснено оцінку існуючої системи професійного навчання персоналу;
– проаналізовано ефективність впроваджених комплексних тренінгових
програм у досліджуваному підприємстві;
– запропоновано проєкт організації тренінгової програми, яка враховує
особливості діяльності підприємства, потреби персоналу та актуальні тенденції
у сфері навчання.
Теоретичною основою для дослідження стали праці вітчизняних і
89
зарубіжних науковців, що розкривають підходи до навчання персоналу, сучасні
технології тренінгів та управління людськими ресурсами. Інформаційну базу
роботи склали нормативні документи, статистичні дані, а також внутрішня
звітна документація підприємства.
У роботі було застосовано комплекс наукових методів, зокрема аналіз,
синтез, моделювання, анкетування та інші емпіричні й теоретичні методи
дослідження, що дозволили об’єктивно оцінити поточний стан та перспективи
розвитку системи навчання персоналу.
Таким чином, можна зробити висновок, що впровадження розробленої
комплексної тренінгової програми сприятиме професійному зростанню
працівників, підвищенню ефективності діяльності підприємства та
забезпеченню високого рівня сервісу в умовах жорсткої конкуренції на ринку
готельно-ресторанних послуг.

90
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Лізинг персоналу. URL: https://outsorcing.in.ua/leasing.html(дата
звернення 02.05.2025)
2. Що таке аутсорсинг персоналуURL: https://fillin.ua/stati/autsorsing-chto-
eto/ (дата звернення 02.05.2025)
3. Панчехін Д. Вплив корпоративної культури менеджера на культуру
обслуговування споживачів готельно-ресторанного підприємства /
Д. Панчехін // Збірник наукових праць ХНПУ імені Г. С. Сковороди. – 2022. – №
45. – С. 145–151.
4. Ощипок І. М. Специфіка функціонування підприємств готельно-
ресторанного бізнесу в умовах цифрового господарювання / І. М. Ощипок //
Вісник Львівського торговельно-економічного університету. Серія
економічна. – 2022. – Вип. 65. – С. 158–165.
5. Березівська О. Й., Стадник М. Є. Сервісологія як складова розвитку
сучасного готельно-ресторанного бізнесу / О. Й. Березівська, М. Є. Стадник //
Актуальні проблеми економіки і суспільства. – 2023. – № 1(49). – С. 67–72.
6. Якименко-Терещенко Н. В., Куниця К. В. Обліково-аналітичне
забезпечення управління трудовими ресурсами підприємств готельно-
ресторанного бізнесу / Н. В. Якименко-Терещенко, К. В. Куниця // Наукові
праці НТУ «ХПІ». Серія: Економічні науки. – 2021. – № 7(2). – С. 44–50.
7. Приймак Н. С., Ніколайчук О. А. Організація управління готельно-
ресторанним бізнесом / Н. С. Приймак, О. А. Ніколайчук // Торгівля, комерція,
підприємництво. – 2022. – № 43. – С. 57–61.
8. Нікітенко К. С. Конкурентоспроможність готельно-ресторанного
бізнесу в умовах цифрової трансформації туризму / К. С. Нікітенко //
Теоретичні та практичні аспекти економіки та інтелектуальної власності. –
2023. – № 1(25). – С. 94–98.
9. Шеянова Е. Економічна ефективність підприємств готельно-
91
ресторанної справи в Україні / Е. Шеянова // Наукові праці НТУ «ХПІ». Серія:
Економічні науки. – 2019. – № 23. – С. 91–97.
10. Ринкові вимоги до підготовки фахівців готельно-ресторанної сфери.
URL: https://tourlib.net/statti_ukr/kudla4.htm (дата звернення 02.05.2025)
11. Психологія для персоналу готельно-ресторанного бізнесу.
URL:https://www.htek.km.ua/news/article/637 (дата звернення 02.05.2025)
12. Управління персоналом готельно-ресторанних підприємств під час
війни: збереження кадрів та мотивація. URL: https://reicst.com.ua/
pmt/article/view/2024-16-04-05 (02.05.2025)
13. Котлер Ф. Маркетинг гостинності та туризму: підручник / Ф. Котлер,
Дж. Боуен, Дж. Мейкенз; пер. з англ. – К.: Видавництво Олексія Капусти,
2020. – 590 с.
14. Kandampully J. Service management: The new paradigm in hospitality /
J. Kandampully, C. Solnet, R. Solnet. – New York: Kendall Hunt Publishing, 2020. –
449 p.
15. Данилова О.І. Діджиталізація HR-процесів у сучасних реаліях /
О.І. Данилова, Л.С. Савченко // Економіка і організація управління. – 2021. – №
1 (41). – С. 110-117.
16. Claus L. HR disruption–Time already to reinvent talent management /
L. Claus // BRQ Business Research Quarterly. – 2022. – Vol. 22, No. 3. – P. 207-215.
17. Романова Г.М. Корпоративна культура як чинник підвищення
конкурентоспроможності підприємств гостинності / Г. М. Романова,
Д. А. Петрова // Ефективна економіка. – 2021. – № 8. – URL:
http://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=9209 (дата звернення 02.05.2025)
18. Kim H.J. The Effect of Manager's Leadership Style on the Employees' Job
Satisfaction in the Hotel Industry / H.J. Kim, J. Agrusa // International Journal of
Hospitality & Tourism Administration. – 2020. – Vol. 22, No. 2. – P. 121-141.
19. Капліна А.С. Організаційно-економічний механізм управління
розвитком підприємств готельного господарства: монографія / А.С. Капліна. –
Полтава: ПУЕТ, 2019. – 325 с.
92
20. Goh E. Strategies to enhance flexible working arrangements in hospitality
during pandemic / E. Goh, F. Okumus // International Journal of Hospitality
Management. – 2022. – Vol. 50. – P. 67-75.
21. PwC. Reward, recognition and retention in hospitality: 2022 report. –
2022. – London: PwC.
22. Малік М.В. Концепція well-being як інноваційний підхід у системі
управління персоналом / М.В. Малік // Вісник соціально-економічних
досліджень. – 2021. – № 2 (76). – С. 49-58.
23. Torres E.N. Employee Wellness Practices in the Hospitality Industry / E.N.
Torres, H. Ju // Journal of Human Resources in Hospitality & Tourism. – 2021. –
Vol. 20, No. 1. – P. 68-90.
24. Зеленко О.О. Крос-культурний менеджмент у туризмі та готельному
бізнесі / О.О. Зеленко, В.Г. Перепелиця. – Київ: Видавництво Ліра-К, 2020. –
288 с.
25. Phillips J.J. Return on Investment in Training and Performance
Improvement Programs / J.J. Phillips. – New York: Routledge, 2021. – 392 p.
26. Holton E.F. The Theory of Training Transfer: An Update / E.F. Holton,
K.L. Bates, A.E. Bookter // Adult Education Quarterly. – 2019. – Vol. 69, No. 2. – P.
135-154.
27. Bowen D.E. Understanding HRM-Firm Performance Linkages: The Role
of the "Strength" of the HRM System / D.E. Bowen, C. Ostroff // Academy of
Management Review. – 2020. – Vol. 34, No. 2. – P. 203-221.
28. Непочатенко, В. (2022). Підвищення кваліфікації персоналу як
складова успішного розвитку підприємств індустрії гостинності. Економіка та
суспільство, 39 с.
29. Форми професійного навчання персоналу. URL:
https://pidru4niki.com/82016/menedzhment/formi_profesiynogo_navchannya_person
alu_obgruntuvannya_viboru_organizatsiyi (дата звернення 03.05.2025)
30. Що таке коучинг: розкриття суті і технік. URL:
https://hurma.work/blog/shho-take-kouchyng-ta-navishho-potriben/ (дата звернення
93
03.05.2025)
31. Що таке Buddy System?. URL: https://peopleforce.io/uk/hr-
glossary/buddy-system (дата звернення 03.05.2025)
32. Гавренкова В. В. Якісні основи організації навчання і розвитку
персоналу підприємства // Соціально-економічні проблеми сучасного періоду
України. – 2018. – Вип. 43. – С. 129–140.
33. Чекалюк В. В., Дроздова Л. І. Концептуальні аспекти навчання
персоналу в умовах невизначеності. URL:https://www.researchgate.net/
publication/366678040_Konceptualni_aspekti_navcanna_personalu_v_umovah_nevi
znacenosti (дата звернення 03.05.2025)
34. Ковальчук О. В. Лекційна форма навчання у системі підвищення
кваліфікації персоналу // Науковий вісник Ужгородського університету. Серія:
Педагогіка. – 2019. – № 2(45). – С. 112–116.
35. Мельник І. П. Контактні заняття як ефективна форма професійного
навчання персоналу // Педагогічний альманах. – 2020. – № 45. – С. 78–82.
36. Сидоренко Т. М. Метод кейсів у професійному навчанні персоналу:
теорія та практика // Вісник Київського національного університету імені
Тараса Шевченка. Серія: Педагогіка. – 2018. – № 1(7). – С. 45–49.
37. Гриценко Л. В. Ділові ігри як метод активного навчання у підготовці
персоналу // Освітній дискурс. – 2019. – № 3(28). – С. 90–95.
38. Кравченко О. С. Моделювання професійних ситуацій у процесі
навчання персоналу // Педагогіка і психологія професійної освіти. – 2021. –
№ 2. – С. 60–65.
39. Бондаренко І. М. Самостійне навчання як чинник професійного
розвитку персоналу // Наукові записки. Серія: Педагогіка. – 2020. – № 1(93). –
С. 123–127.
40. Шевченко Н. О. Відкрите навчання у системі підвищення кваліфікації
персоналу // Освіта та розвиток обдарованої особистості. – 2018. – № 5(72).
– С. 34–38.
41. Дорошенко Л. І., Кириченко О. М. Професійна підготовка публічних
94
службовців в сучасних умовах цифровізації освіти.
URL:https://aspects.org.ua/index.php/journal/article/view/950 (дата звернення
03.05.2025)
42. Тренінгові технології. URL: https://naurok.com.ua/prezentaciya-
treningovi-tehnologi-228923.html (дата звернення 03.05.2025)
43. Скрипник Н. М. Підготовка персоналу в індустрії гостинності:
тренінгові технології // Вісник Київського нац. ун-ту культури і мистецтв. –
2020. С. 8.
44. Шевченко О. І. Роль тренінгів у формуванні навичок персоналу в
сфері HoReCa // Менеджмент і підприємництво. – 2021. С. 7
45. Лисенко І. В. Адаптація нових працівників у готельно-ресторанному
бізнесі // Економіка та управління. – 2022. С. 9
46. Globibo Blog (2022). The Future of Hospitality Training. URL:
https://globibo.blog/the-future-of-hospitality-training-trends-and-innovations-for-
enhanced-service (дата звернення 05.05.2025)
47. Гейміфікація. URL: http://librarychl.kr.ua/kn_in/informatoria/inf-g.php
(дата звернення 05.05.2025)
48. Мікронавчання: освітній тренд для підвищення ефективності.
URL:https://skillzrun.com/blog/microlearning/(дата звернення 05.05.2025)
49. Блендінг-методики. URL:https://www.futureschool.online/blended/ (дата
звернення 05.05.2025)
50. Технології доповненої реальності для української освіти: 7 корисних
застосунків. URL:https://mezha.media/articles/dopovnena-realnist-v-osviti/ (дата
звернення 05.05.2025)
51. Condé Nast Traveler (2022). A Wave of Hospitality Training Programs.
URL:https://www.cntraveler.com/story/a-wave-of-hospitality-training-programs-aim-
to-create-a-more-diverse-workforce (дата звернення 05.05.2025)
52. Martins, B.R. et al. (2021). Towards augmented reality for corporate.
URL:training. arXiv https://arxiv.org/abs/2102.09453 (дата звернення 05.05.2025)
53. Skills Caravan (2022). Top Corporate Training Programs for Hospitality.
95
URL: https://www.skillscaravan.com/post/top-corporate-training-programs-for-
hospitality-industry-success (дата звернення 05.05.2025)
54. HOTREC & EFFAT (2022). Guide for Hospitality Training Programmes
55. UNWTO (2023). Human Resource Development in Tourism.
56. McKinsey & Company (2023). Future of Work in Hospitality Sector
57. Кібанов А.Я. Управління персоналом організації: підручник /
А.Я Кібанов. – К.: КНЕУ, 2021. – 695 с.
58. Савченко В.А. Управління розвитком персоналу: навч. посіб. /
В.А Савченко. – К.: КНЕУ, 2018. – 351 с.
59. Хентце Й. Теорія управління персоналом в ринковій економіці: навч.
посіб. / Й. Хентце, Й. Метцнер; пер. з нім. – К.: Кондор, 2019. – 312 с.
60. Becker B. The HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance /
B. Becker, M. Huselid, D. Ulrich. – Boston: Harvard Business School Press, 2021. –
316 p.
61. Kirkpatrick D.L. Evaluating Training Programs: The Four Levels / D.L.
Kirkpatrick, J.D. Kirkpatrick. – San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2019. –
304 p.
62. Колпаков В.М. Методи управління розвитком персоналу: навч.-метод.
посіб. / В.М. Колпаков. – К.: МАУП, 2019. – 196 с.
63. Мажник Н.А. Теоретичні основи управління професійним розвитком
персоналу підприємства / Н.А. Мажник, Д.А. Костін // Бізнес Інформ. – 2018. –
№ 1. – С. 194-201.
64. Савченко В.А. Управління розвитком персоналу: навч. посіб. / В.А.
Савченко. – К.: КНЕУ, 2018. – 351 с.
65. Phillips J.J. Return on Investment in Training and Performance
Improvement Programs / J.J. Phillips. – New York: Routledge, 2021. – 392 p.
66. Holton E.F. The Theory of Training Transfer: An Update / E.F. Holton,
K.L. Bates, A.E. Bookter // Adult Education Quarterly. – 2019. – Vol. 69, No. 2. – P.
135-154.
67. ТОВ «Черкаси Палац». URL: https://youcontrol.com.ua/catalog/
96
company_details/ (дата звернення 08.05.2025 )
68. Офіційний сайт «Черкаси Палац». URL:https://cherkasypalace.com/
(дата звернення 08.05.2025)
69. Послуги в ГРК «Черкаси Палац». URL:
https://hotels24.ua/uk/Cherkasy/Hotel-Cherkasy-Palace-413.html (дата звернення
08.05.2025)
70. Організація та функції адміністративно-управлінської служби у
готелях. URL: https://pidru4niki.com/18340719/turizm/organizatsiya_
funktsiyi_administrativno-upravlinskoyi_sluzhbi_gotelyah (дата звернення
10.05.2025)

97

ДОДАТКИ

98
Додаток А

Тестові завдання (Блок 1)
Завдання мають 4 варіанти відповіді, серед яких лише один правильний.
Виберіть варіант відповіді, який Ви вважаєте правильним.
1. До служб готелю, які створюють прямий дохід, належать:
а) адміністративно-управлінська служба; б) служба організації
харчування;в) інженерно-технічна служба; г) служба постачання і складування.
2. За ступенем контакту з клієнтами, до зовнішніх (контактних) служб
готелів належить:
а) фінансово-економічна служба;
б) служба безпеки;
в) служба маркетингу;
г) служба прийому і розміщення.
3. Правильним твердженням згідно з класифікацією служб закладів
готельного господарства є:
а) фітнес-центр належить до основних сервісних служб;
б) служба організації харчування є зовнішньою (контактною) службою;
в) служба експлуатації номерного фонду є допоміжною службою;
г) бухгалтерія приносить прямий дохід.
4. Неправильним твердженням про вимоги до генерального директора
(керуючого) готеля згідно з «Довідником кваліфікаційних характеристик
професій працівників» є:
а) належить до категорії «керівники»;
б) повинен мати повну вищу професійну освіту (магістр або бакалавр);
в) повинен мати післядипломну освіту в галузі управління;
г) стаж роботи за професіями керівників нижчого рівня – не менше ніж 5
років.
5. Правильним твердженням про типові вимоги до організації роботи
служби експлуатації номерного фонду є:
99
а) прибиральниці займаються прибиранням номерів та застиланням
ліжок;
б) кастелянші замінюють постільну білизну та рушники в номерах;
в) покоївки 1 розряду повинні мати стаж роботи в готелі не менше ніж 0,5
року;
г) супервайзер має контролювати дотримування покоївками стандартів
обслуговування.
6. Неправильним твердженням про вимоги до портьє згідно з
«Довідником кваліфікаційних характеристик професій працівників» є:
а) повинен мати професійну освіту (як мінімум, молодший бакалавр)
б) повинен пройти стажування (індивідуальну підготовку)
в) має володіти однією з іноземних мов в обсязі спеціальних курсів
г) вимоги до стажу роботи в готельному господарстві відсутні.
7. Неправильним твердженням про вимоги до адміністратора СПіР згідно
з «Довідником кваліфікаційних характеристик професій працівників» є:
а) неповна вища освіта (молодший бакалавр), без вимог до стажу роботи;
б) повна середня освіта, індивідуальна підготовка та стаж роботи в
готельному господарстві не менше ніж 2 роки;
в) обов'язкове стажування для придбання навичок роботи в якості касира
СПіР;
г) володіння однією з іноземних мов в обсязі спеціальних курсів.
8. Правильним твердженням про типові вимоги до організації роботи
служби прийому і розміщення є:
а) нічні аудитори коректують роботу денної зміни по рахунках клієнтів;
б) СПіР поділяється на два основні відділи – прийому клієнтів і
розміщення клієнтів;
в) консьєржі займаються видачею ключів від номерів;
г) відділ обслуговування займається прийманням заявок на бронювання
місць.
9. Форма 1-Г – це:
100
а) рахунок;
б) візитна картка;
в) реєстраційна картка;
г) анкета особи, що проживає.
10. Форма 6-Г – це:
а) рахунок;
б) анкета особи, що проживає;
в) журнал обліку громадян, які проживають у готелі;
г) журнал обліку іноземців, які проживають у готелі.

101

Додаток Б

Тестові завдання (Блок 2)
Завдання мають 4 варіанти відповіді, серед яких лише один
правильний. Виберіть варіант відповіді, який Ви вважаєте правильним.
1. Згідно з Постановою КМУ «Про порядок надання послуг з
тимчасового розміщення (проживання)», до послуг розміщення належать:
а) безоплатне розміщення фізичною особою членів своєї сім'ї та інших
осіб, яким належить;
б) розміщення юридичною особою своїх працівників у засобі
розміщення, що їй належить;
в) розміщення осіб, з якими підписується договір про оренду житла на
строк, що не перевищує один місяць;
г) розміщення осіб, які навчаються в навчальному закладі, у засобі
розміщення, що належить цьому закладу.
2. Згідно з «Правилами користування готелями й аналогічними
засобами розміщення», вид послуг, за який готель може запросити додаткову
оплату:
а) викликання швидкої допомоги;
б) надання необхідного інвентарю в залежності від категорії готелю;
в) доставка в номер страв і напоїв;
г) доставка в номер кореспонденції.
3. Неправильним твердженням про бронювання готельного місця
згідно з «Правилами користування готелями й аналогічними засобами
розміщення» є:
а) при бронюванні номера (місця) готель може запросити передплату за
надання готельних послуг;
б) передплата за бронювання може враховуватися в оплаті готельних
послуг та в остаточному розрахунку з клієнтом;
102
в) у разі відмови споживача оплатити броню, його розміщення у готелі
проводиться у порядку загальної черги;
г) якщо заброньований номер не був підготовлений вчасно до
заселення, готель має надати знижку у розмірі 50% від першої доби
проживання.
4. Згідно з «Правилами користування готелями й аналогічними
засобами розміщення» існують такі види анулювання замовлення:
а) раннє, пізнє, повне анулювання;
б) безкоштовне, з оплатою, зі штрафними санкціями;
в) своєчасне анулювання, неприбуття, пізнє анулювання;
г) складне, просте анулювання.
5. Правильним твердженням про своєчасне анулювання готельних
послуг згідно з «Правилами користування готелями й аналогічними засобами
розміщення» є відмова замовника від заброньованих послуг у строк:
а) менше ніж за 24 години до дати заїзду;
б) не пізніше ніж за 3 доби до дати заїзду;
в) не пізніше ніж за 1 добу до дати заїзду;
г) не пізніше ніж за 10 діб до дати заїзду.
6. Згідно з ДСТУ 4527:2006 поняття «повний пансіон» означає:
а) харчування за методом самообслуговування;
б) розміщення та триразове харчування;
в) триразове харчування в засобі розміщення;
г) зустріч клієнта, трансфер у готель, розміщення та триразове
харчування.
7. Неправильним твердженням згідно з «Правилами користування
готелями й аналогічними засобами розміщення» є:
а) обідня розрахункова година покається в 12:00 за місцевим часом;
б) готель вправі змінювати єдину розрахункову годину з урахуванням
місцевих особливостей;
в) при проживанні клієнта менше ніж одну добу готель самостійно
103
визначає розмір оплати за надання місця;
г) при ранньому заїзді або пізньому виїзді клієнт зобов'язаний оплатити
50% від вартості основного тарифу за добу.
8. Правильним твердженням про надання готелями фінансових послуг
згідно з ДСТУ 4269:2003 є:
а) готель будь-якої категорії повинен мати банкомат з видачі готівки;
б) готелі мають право приймати оплату готівкою в іноземній валюті;
в) в готелях категорій 4-5 зірок має бути цілодобовий пункт обміну
валют;
г) для готелів категорій 1-2 зірки обов'язковою умовою є наявність
банкомата на відстані як мінімум 100 м від входу.
9. Неправильним твердженням про надання побутових послуг у готелі
відповідно до ДСТУ 4269:2003 є:
а) послуги прасування особистих речей клієнтів обов'язкові для готелів
усіх категорій;
б) послуги дрібного ремонту одягу обов'язкові для готелів усіх
категорій;
в) послуги хімчистки мають надаватися готелями категорій 3-5 зірок;
г) послуги чищення взуття обов'язкові для готелів категорій 3-5 зірок
10. Правильним твердженням відповідно до «Правил користування
готелями й аналогічними засобами розміщення» є:
а) при розміщенні дитини віком до 12 років застосовується знижка в
розмірі 50% від основного тарифу;
б) плата за проживання дитини віком до 5 років в одному номері з
батьками не стягується;
в) при наданні студентського квитка студенти мають право отримати
знижку в розмірі 25% від основного тарифу під час канікул;
г) при розміщенні дитини на додаткове місце в номері потрібно
стягувати оплату в розмірі 50% від основного тарифу.

ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets