ChSTU repository
ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets
Learn More
Please use this identifier to cite or link to this item:
https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/6605Full metadata record
| DC Field | Value | Language |
|---|---|---|
| dc.contributor.advisor | Одінцов, Олег Михайлович | - |
| dc.contributor.author | Геновська, Аліна Ігорівна | - |
| dc.date.accessioned | 2026-01-06T06:30:34Z | - |
| dc.date.available | 2026-01-06T06:30:34Z | - |
| dc.date.issued | 2025-12 | - |
| dc.identifier.uri | https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/6605 | - |
| dc.description.abstract | Кваліфікаційна робота магістра: 74 сторінки, 22 таблиці, 11 рисунків, список літератури з 32 найменувань. Тема дослідження: Підвищення ефективності кадрової політики на підприємстві (на матеріалах ТОВ «Сільпо -Фуд», м. Черкаси) Об’єкт дослідження - кадрова політика та система управління персоналом ТОВ «Сільпо-Фуд» (м. Черкаси) Предмет дослідження - виступає система добору персоналу та шляхи підвищення її ефективності в умовах діяльності ТОВ «Сільпо-Фуд». Мета дослідження - розроблення практичних рекомендацій щодо підвищення ефективності системи добору персоналу в ТОВ «Сільпо-Фуд» на основі діагностики поточного стану, оцінювання результативності існуючих підходів та формування удосконалених механізмів із урахуванням сучасних вимог ринку праці Завдання дослідження - розкрити сутність та значення добору персоналу в системі управління персоналом підприємства; - проаналізувати принципи, методи та етапи добору кадрів; - розглянути методи оцінювання ефективності функціонування системи добору персоналу; - проаналізувати чинну систему добору персоналу на підприємстві; - провести оцінку ефективності наявної системи добору кадрів; Методи дослідження - системний підхід, статистичні методи, методи загальнонаукового пізнання: аналіз та синтез, порівняння та опис, систематизація, а також методи економіко-статистичного збору та обробки інформації. Наукова новизна отриманих результатів полягає у визначенні напрямів удосконалення кадрової політики ТОВ «Сільпо-Фуд» (м. Черкаси) з урахуванням сучасних підходів до мотивації, розвитку персоналу та формування ефективної системи управління людськими ресурсами. Одержані результати дослідження проаналізовано сучасний стан кадрової політики ТОВ «Сільпо-Фуд» (м. Черкаси) та виявлено основні проблеми в управлінні персоналом. Розроблено практичні рекомендації щодо підвищення ефективності кадрової роботи, зокрема вдосконалення системи мотивації, підвищення кваліфікації працівників і покращення внутрішніх комунікацій. Запропоновані заходи сприятимуть зростанню продуктивності праці та підвищенню конкурентоспроможності підприємства. | uk_UA |
| dc.description.abstract | Master’s thesis contains 74 pages, 22 tables, 11 figures, bibliography of 32 titles. Theme of study: Improving the effectiveness of HR policy at the enterprise (based on materials of Silpo-Food LLC, Cherkasy) Оbject of study: HR policy and personnel management system of Silpo-Food LLC (Cherkasy) Subject of study: The personnel selection system and ways to increase its efficiency in the operating conditions of Silpo-Food LLC are presented. The purpose of study development of practical recommendations for increasing the efficiency of the personnel selection system at Silpo-Food LLC based on diagnostics of the current state, assessment of the effectiveness of existing approaches and formation of improved mechanisms taking into account modern labor market requirements The tasks of study: to reveal the essence and importance of personnel selection in the enterprise's personnel management system analyze the principles, methods and stages of personnel selection consider methods for assessing the effectiveness of the personnel selection system analyze the current personnel selection system at the enterprise assess the effectiveness of the existing recruitment system Research method: systematic approach, statistical methods, methods of general scientific knowledge: analysis and synthesis, comparison and description, systematization, as well as methods of economic and statistical collection and processing of information. The scientific novelty of the obtained results consists in determining the directions of improving the personnel policy of Silpo-Food LLC (Cherkasy city), taking into account modern approaches to motivation, personnel development and the formation of an effective human resources management system The practical significance of the obtained results study analyzes the current state of personnel policy at Silpo-Food LLC (Cherkasy) and identifies the main problems in personnel management. Practical recommendations have been developed to improve the effectiveness of personnel work, in particular, to improve the motivation system, upgrade employee qualifications, and improve internal communications. The proposed measures will contribute to increased labor productivity and competitiveness of the enterprise. | uk_UA |
| dc.language.iso | uk | uk_UA |
| dc.subject | КАДРОВА ПОЛІТИКА | uk_UA |
| dc.subject | МОТИВАЦІЯ | uk_UA |
| dc.subject | УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ | uk_UA |
| dc.subject | ПІДПРИЄМСТВО | uk_UA |
| dc.subject | ЕФЕКТИВНІСТЬ ПРАЦІ | uk_UA |
| dc.subject | РОЗВИТОК ПЕРСОНАЛУ | uk_UA |
| dc.title | Підвищення ефективності кадрової політики на підприємстві (на матеріалах ТОВ «Сільпо -Фуд», м. Черкаси) | uk_UA |
| dc.type | Master Thesis | uk_UA |
| Appears in Collections: | 076 Підприємництво, торгівля і біржова діяльність/Підприємство та торгівля (ОП Підприємництво та економіка підприємства) | |
Files in This Item:
| File | Description | Size | Format | |
|---|---|---|---|---|
| Генновська.pdf Restricted Access | 2.22 MB | Adobe PDF | View/Open Request a copy |
Items in DSpace are protected by copyright, with all rights reserved, unless otherwise indicated.
Extracted text
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ КАФЕДРА ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ Пояснювальна записка до кваліфікаційної роботи магістра на тему: «Підвищення ефективності кадрової політики на підприємстві (на матеріалах ТОВ «Сільпо -Фуд», м. Черкаси)» Виконав: здобувач 2 курсу, групи ЕПМ-24 -1 спеціальності 076 «Підприємництво та торгівля» _______Геновська Аліна Ігорівна______ (прізвище та ініціали) Керівник ________ Одінцов О.М.___________________ (прізвище та ініціали) Рецензент _________________________________________ (прізвище та ініціали) Черкаси 2025 року 5 ЗМІСТ ВСТУП .............................................................................................................................. 6 РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ДОБОРУ ПЕРСОНАЛУ ................................... 8 1.1. Сутність та значення добору персоналу в системі управління персоналом компанії ......................................................................................................................... 8 1.2. Основні принципи, методи та етапи добору персоналу ................................. 13 1.3 Сучасні підходи до організації процесу добору кадрів в умовах цифровізації та ринку праці ............................................................................................................ 18 1.4 Методи оцінювання ефективності системи добору персоналу в компанії .... 25 РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ СТАНУ СИСТЕМИ ДОБОРУ ПЕРСОНАЛУ ТОВ «СІЛЬПО- ФУД» ............................................................................................................................... 30 2.1. Організаційно-економічна характеристика підприємства ............................. 30 2.2. Аналіз діючої системи добору персоналу........................................................ 40 2.3. Оцінювання ефективності системи добору персоналу на підприємстві ...... 47 РОЗДІЛ 3 .....НАПРЯМИ УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ ДОБОРУ ПЕРСОНАЛУ ТОВ «СІЛЬПО-ФУД» .................................................................................................... 55 3.1. Пропозиції щодо удосконалення добору кадрів в організації ....................... 55 3.3. Соціально-економічна оцінка ефективності реалізації запропонованих заходів ......................................................................................................................... 60 ВИСНОВКИ ................................................................................................................... 68 СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ ..................................................................... 71 ДОДАТКИ ...................................................................................................................... 75 6 ВСТУП У сучасних умовах динамічного розвитку економіки, посиленої конкуренції на ринку праці та стрімкої цифровізації бізнес-процесів особливого значення набуває ефективна система добору персоналу. Для великих компаній роздрібної торгівлі, зокрема ТОВ «Сільпо-Фуд», добір кадрів не лише визначає якісний склад трудового колективу, а й безпосередньо впливає на продуктивність, якість обслуговування клієнтів і загальну стійкість компанії. Підбір компетентного, мотивованого персоналу стає не просто елементом HR-менеджменту, а стратегічним інструментом розвитку. Актуальність теми полягає в необхідності пошуку та впровадження нових підходів до управління добором кадрів в умовах змін у трудовому законодавстві, активного використання цифрових технологій і зростання очікувань з боку працівників. Застарілі процедури добору не відповідають сучасним запитам ринку праці, тому для компаній, які прагнуть зберегти конкурентоспроможність, актуальним є вдосконалення системи добору з акцентом на її ефективність, адаптивність та економічну доцільність. Метою кваліфікаційної роботи магістра є розроблення практичних рекомендацій щодо підвищення ефективності системи добору персоналу в ТОВ «Сільпо-Фуд» на основі діагностики поточного стану, оцінювання результативності існуючих підходів та формування удосконалених механізмів із урахуванням сучасних вимог ринку праці. Завдання дослідження: - розкрити сутність та значення добору персоналу в системі управління персоналом підприємства; - проаналізувати принципи, методи та етапи добору кадрів; - дослідити сучасні підходи до організації процесу добору в умовах цифрової трансформації та змін ринку праці; - розглянути методи оцінювання ефективності функціонування системи добору персоналу; 7 - надати організаційно-економічну характеристику ТОВ «Сільпо-Фуд»; - проаналізувати чинну систему добору персоналу на підприємстві; - провести оцінку ефективності наявної системи добору кадрів; - розробити пропозиції щодо удосконалення процесу добору кадрів; - провести соціально-економічну оцінку очікуваних результатів від реалізації запропонованих змін. Об’єктом дослідження є процес управління персоналом у торговельному підприємстві. Предметом дослідження виступає система добору персоналу та шляхи підвищення її ефективності в умовах діяльності ТОВ «Сільпо-Фуд». Методи дослідження включають системний, порівняльний та структурно- логічний аналіз, анкетування персоналу, економічне моделювання та елементи експертної оцінки. Інформаційна база дослідження охоплює внутрішню звітність ТОВ «Сільпо- Фуд», результати опитувань працівників, статистичні дані Державної служби зайнятості та Держстату України, нормативно-правові акти, а також наукові й аналітичні публікації з теми управління персоналом. Практичне значення роботи полягає у можливості впровадження розроблених заходів у систему управління кадрами підприємства з метою підвищення її результативності, зниження витрат на підбір персоналу та скорочення плинності кадрів. Запропоновані заходи можуть бути адаптовані також іншими компаніями роздрібної торгівлі для покращення власної кадрової політики. 8 РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ДОБОРУ ПЕРСОНАЛУ 1.1. Сутність та значення добору персоналу в системі управління персоналом компанії Добір персоналу є базовим елементом усього комплексу управління людськими ресурсами, оскільки саме він забезпечує відповідність між потребами компанії та професійними якостями працівників. У сучасних умовах ринку праці, що постійно змінюється, цей процес уже давно вийшов за межі простого заповнення вакансій. Йдеться про стратегічну діяльність, яка безпосередньо впливає на ефективність, гнучкість і конкурентоспроможність підприємства. Підбір кваліфікованих кадрів, які поділяють цінності компанії та здатні адаптуватися до змін, формує основу стабільного розвитку та реалізації довгострокових цілей. Це підтверджує необхідність глибшого осмислення сутності добору персоналу як складного й багаторівневого процесу. Для кращого розуміння цього явища доцільно звернутися до різних підходів щодо його визначення, узагальнених у таблиці 1.1. Таблиця 1.1 – Визначення сутності поняття «добір персоналу» Автор Визначення 1 2 В.П. Варга, Н.Ю. це процес виявлення, оцінки та відбору кандидатів на Кубіній вакантні посади з метою забезпечення підприємства кваліфікованими працівниками, які відповідають як професійним вимогам, так і ціннісним орієнтирам організації Т.В. Вонберг, це цілеспрямована діяльність служби управління А.А. Головко персоналом, спрямована на формування якісного кадрового складу через застосування методів аналізу резюме, співбесід, тестування та інших інструментів оцінювання кандидатів 9 Продовження таблиці 1.1 1 2 Х.В. це елемент системи стратегічного управління людськими Дрималовська ресурсами, який передбачає пошук, аналіз та прийняття рішень щодо кандидатів, що найкраще відповідають поточним і перспективним потребам компанії О.В. Кушнерик це управлінський процес, що забезпечує раціональне поєднання професійних компетенцій кандидата з організаційними потребами, мінімізуючи ризики плинності кадрів і невідповідності посадовим обов’язкам К.О. Скібська це комплекс заходів з оцінки особистісного та професійного потенціалу претендентів, спрямований на прийняття обґрунтованого рішення про їх включення до кадрового складу компанії Висновок за результатами аналізу таблиці 1.1 дозволяє узагальнити, що добір персоналу розглядається як багатокомпонентний процес, інтегрований у загальну систему управління людськими ресурсами. Визначення сутності цього поняття підкреслюють його стратегічний характер, орієнтацію на забезпечення відповідності між потребами компанії та потенціалом кандидатів, а також важливість обґрунтованого, поетапного підходу. Усі наведені трактування акцентують увагу на необхідності професійної оцінки, раціонального відбору та узгодження особистісних якостей претендентів із культурою і цілями організації, що створює основу для стабільного розвитку компанії. Сутність процесу добору полягає у комплексному аналізі вимог до посади, оцінці кандидатів на відповідність цим вимогам та прийнятті рішення щодо їхнього залучення до організації. Успішний добір - це не лише професійна відповідність, а й гармонійне включення нових працівників у корпоративну культуру та командну динаміку. Якщо на цьому етапі допущено помилки, вони можуть мати системні наслідки: зниження продуктивності, зростання плинності кадрів, формування 10 конфліктного середовища. З огляду на це, доцільно розглянути основні функції добору персоналу в контексті загальної системи управління персоналом, адже саме вони відображають зв’язок між якісним підбором кадрів і стабільністю внутрішньоорганізаційних процесів. Візуалізація цих функцій представлена на рисунку 1.1. Функції добору персоналу Визначення Формування Залучення потреб у вимог до Відбір Адаптація кандидатів персоналі кандидатів Рисунок 1.1 - Основні функції добору персоналу в системі управління персоналом Добір персоналу - це багатофункціональний процес, який охоплює всі ключові аспекти управління трудовими ресурсами: від виявлення потреби в кадрах до адаптації нових співробітників. Успішне виконання кожної з функцій забезпечує безперервність і ефективність діяльності підприємства, дозволяючи йому швидко реагувати на зміни внутрішнього й зовнішнього середовища. Функції добору є логічно взаємопов’язаними. Аналіз потреб у персоналі закладає основу для формування конкретних вимог до кандидатів, а ці вимоги, у свою чергу, визначають стратегії залучення та критерії відбору. Ефективність цих етапів значною мірою впливає на якість кадрів, а отже - на продуктивність і стабільність підприємства. Водночас належна адаптація нових працівників допомагає мінімізувати плинність, скоротити період входження в посаду та підвищити рівень лояльності. Отже, функції добору персоналу відіграють стратегічну роль у забезпеченні компанії кваліфікованими кадрами. Їх комплексне виконання дає змогу не лише 11 задовольнити поточні кадрові потреби, а й сформувати кадровий резерв на майбутнє, сприяючи реалізації довгострокових цілей підприємства. Продуктивність праці Зниження плинності кадрів Корпоративна культура Репутація роботодавця Реалізація стратегічних цілей Рисунок 1.2 - Значення ефективного добору персоналу для компанії Отже, ефективний добір персоналу прямо впливає на продуктивність праці в організації. Професійно підібрані працівники здатні швидше адаптуватися до виробничих процесів, приймати ефективні рішення та якісно виконувати поставлені завдання. Це знижує навантаження на інші функціональні підрозділи та підвищує загальну результативність діяльності компанії. Скорочення плинності кадрів є ще одним вагомим наслідком ефективного рекрутингу. Добре підібрані співробітники, які відповідають корпоративній культурі та розділяють цінності організації, залишаються в компанії надовго. Це дозволяє зменшити витрати на повторне навчання, уникнути втрати досвіду та зберегти стабільність у команді. Крім того, ефективний добір персоналу зміцнює імідж роботодавця на ринку праці, сприяє формуванню позитивної репутації та залученню нових талановитих кандидатів. У результаті організація отримує кадри, здатні підтримати реалізацію стратегічних бізнес-цілей і забезпечити конкурентні переваги на довгострокову перспективу. У цьому контексті важливо враховувати, що добір персоналу не є ізольованою функцією, а тісно пов’язаний з іншими елементами системи 12 управління людськими ресурсами. Саме взаємодія з такими підсистемами, як адаптація, навчання, розвиток і мотивація працівників, визначає загальну ефективність HR-політики компанії. Цей взаємозв’язок відображено у таблиці 1.2. Таблиця 1.2 - Взаємозв’язок добору персоналу з іншими елементами HR- системи Елемент HR-системи Взаємозв’язок із добором персоналу Планування трудових Добір базується на прогнозі потреб у кадрах ресурсів Навчання та розвиток Відібрані кадри проходять подальше професійне зростання Оцінювання Результати добору впливають на оцінку ефективності результативності HR-стратегії Мотивація і Успішний добір забезпечує залучення працівників із винагородження високою мотивацією Кадровий резерв Добір створює основу для формування потенційних керівників Джерело: Почтовюк А.Б., Семеніхіна В.В. HR-менеджмент та можливості його використання для професійного розвитку персоналу. Економічний простір. 2020. № 160. С. 106. Висновок на основі даних таблиці 1.2 свідчить, що добір персоналу виступає системоутворюючим елементом HR-управління, адже саме з нього починається життєвий цикл працівника в організації. Його ефективність визначає якість кадрового складу, на основі якого формуються стратегії навчання, розвитку, мотивації та оцінювання результативності. Злагоджена взаємодія між добором і плануванням трудових ресурсів дозволяє уникати кадрових дисбалансів, забезпечуючи підприємство спеціалістами, які відповідають актуальним і прогнозованим потребам бізнесу. Крім того, процес добору персоналу безпосередньо впливає на якість 13 формування кадрового резерву, адже відібрані працівники можуть стати майбутніми лідерами і керівниками підрозділів. Водночас залучення осіб із високим рівнем внутрішньої мотивації та професійної підготовки створює сприятливе середовище для впровадження ефективних систем винагородження й розвитку. Таким чином, добір персоналу є не ізольованим процесом, а ключовим елементом, що визначає цілісність і результативність усієї HR-системи компанії. Таким чином, добір персоналу не лише виконує функцію забезпечення підприємства кваліфікованими кадрами, а й формує основу для побудови ефективної системи управління людськими ресурсами. Його роль полягає у встановленні балансу між потребами бізнесу та потенціалом працівників, що в подальшому впливає на якість корпоративної культури, динаміку розвитку колективу та здатність організації до стратегічного зростання. Системність, узгодженість і аналітична обґрунтованість у процесі добору створюють передумови для сталого функціонування HR-політики, в якій добір виступає відправною точкою для подальших управлінських рішень у сфері адаптації, навчання, розвитку та мотивації персоналу. 1.2. Основні принципи, методи та етапи добору персоналу Процес добору персоналу є стратегічним інструментом забезпечення підприємства трудовими ресурсами, які відповідають його поточним і перспективним цілям. У сучасних умовах динамічного ринку праці ефективність системи добору значною мірою визначає конкурентоспроможність організації. Комплексність цього процесу зумовлює необхідність його побудови на чітких принципах, застосування адаптованих методів і дотримання логічної послідовності етапів. Візуалізація основних принципів добору дозволяє глибше усвідомити фундаментальні засади, на яких базується ефективна система підбору кадрів. 14 Професійна відповідність Обʼєктивність Прозорість Недискримінація Економічні доцільність Безперервність Рисунок 1.3 - Основні принципи добору персоналу Висновок за результатами аналізу рисунку 1.3 дозволяє узагальнити, що принципи добору персоналу формують методологічну основу для побудови ефективної кадрової політики підприємства. Професійна відповідність забезпечує якісний склад працівників, здатних оперативно адаптуватися до вимог посади, тоді як об’єктивність і прозорість процедур створюють передумови для довіри кандидатів до організації, мінімізуючи ризики суб’єктивного впливу. Дотримання принципу недискримінації сприяє формуванню інклюзивного робочого середовища, що позитивно впливає на репутацію компанії та розширює базу кандидатів. Економічна доцільність, у свою чергу, дозволяє зберігати баланс між якістю добору та раціональним використанням ресурсів, знижуючи витрати на залучення персоналу без втрати ефективності. Принцип безперервності передбачає системну роботу з кадровим резервом, що особливо актуально в умовах високої плинності кадрів і швидких змін на ринку праці. Загалом, реалізація зазначених принципів у комплексі створює передумови для формування стабільної, професійної та лояльної команди, яка відповідає стратегічним завданням організації. Для забезпечення практичної реалізації цих принципів важливе значення має вибір ефективних методів добору персоналу, які дозволяють адаптувати процес до специфіки діяльності підприємства та ринкових 15 умов. • базовий метод оцінки мотивації, Співбесіда комунікабельності, сумісності • Виявлення рівня професійних знань, Тестування логічного мислення, емоційного інтелекту • Первинна оцінка досвіду, кваліфікації та Аналіз резюме та анкет освіти кандидата • Комплексан оцінка потенціалу в умовах Центри оцінювання наближених до робочих ситуацій • Перевірка благонадійності й репутації Рекомендації з попередніх місць кандидата • Актуальний метод для попереднього Відеоінтервʼю/онлайн-інтервʼю відбору на дистанційній основі Рисунок 1.4 - Основні методи добору персоналу Методи добору персоналу відіграють вирішальну роль у формуванні якісного кадрового складу, здатного ефективно реалізовувати стратегічні цілі компанії. Застосування таких інструментів, як співбесіда та тестування, дозволяє не лише перевірити відповідність кандидата формальним вимогам, а й оцінити його особистісні якості, мотивацію та здатність до взаємодії в колективі. Важливо, що поєднання декількох методів сприяє комплексній діагностиці компетенцій та мінімізації ризику помилкового вибору. Одним із найрезультативніших інструментів є центри оцінювання, які дають змогу моделювати робочі ситуації та оцінювати поведінку кандидата в реальному часі. Це забезпечує більш глибоке розуміння його потенціалу, лідерських якостей і стресостійкості. Паралельно, попередній аналіз резюме, анкет і рекомендацій дозволяє звузити коло претендентів до найбільш перспективних, що суттєво економить ресурси відділу кадрів. У сучасних умовах цифровізації дедалі більшого значення набувають онлайн- інструменти добору, зокрема відеоінтерв’ю, які дають змогу ефективно проводити попередній відбір у дистанційному форматі. Це розширює географію пошуку 16 кандидатів, забезпечуючи більшу гнучкість процесу рекрутингу. Раціональне поєднання традиційних і цифрових методів створює передумови для підвищення якості підбору персоналу та адаптації компанії до сучасних викликів ринку праці. Ефективність застосування методів добору безпосередньо залежить від дотримання чіткої послідовності етапів цього процесу. Кожна стадія - від виявлення потреби в персоналі до ухвалення рішення про прийом на роботу - відіграє важливу роль у формуванні збалансованої кадрової політики (рис. 1.5). Визначення потреби в персоналі Формування вимог до кандидатів Пошук кандидатів Первинний відбір Проведення оцінювання Прийняття рішення Адаптація нового працівника Рисунок 1.5 - Етапи процесу добору персоналу Процес добору персоналу є логічно структурованою послідовністю дій, що забезпечують відповідність нового працівника вимогам підприємства. Визначення потреби в персоналі та формування вимог до кандидатів закладають основу якісного підбору, оскільки дозволяють чітко окреслити компетентнісний профіль посади й сформулювати критерії відбору. На цьому етапі формується стратегічне бачення, кого саме потребує компанія для досягнення своїх цілей. 17 Подальші етапи - пошук кандидатів, первинний відбір і проведення оцінювання - зосереджені на ідентифікації та фільтрації кандидатів відповідно до встановлених вимог. Ефективне поєднання рекламних каналів і професійних інструментів оцінювання (тестів, співбесід, ситуаційних завдань) дозволяє не лише обрати фахівця з відповідною кваліфікацією, а й спрогнозувати його адаптивність до корпоративної культури підприємства. Особливої актуальності в сучасних умовах набуває використання цифрових платформ для добору, що підвищує охоплення аудиторії та оперативність комунікації. Завершальні етапи - прийняття рішення та адаптація нового працівника - відіграють критичну роль у формуванні стабільної кадрової політики. Вибір оптимального кандидата має супроводжуватися не лише формальним погодженням умов, а й ефективним впровадженням в робочий процес через системи наставництва, тренінгів та пробних періодів. Таким чином, послідовне проходження всіх етапів добору забезпечує не лише заповнення вакансій, а й формування ефективної, мотивованої та лояльної команди. Узагальнюючи результати аналізу принципів, методів та етапів добору персоналу, слід наголосити, що лише їх комплексне впровадження забезпечує справді ефективну систему підбору кадрів. Принципи, як методологічний фундамент, визначають стандарти прозорості, професійності й об’єктивності, тоді як методи забезпечують інструментарій для всебічного оцінювання кандидатів, адаптований до умов ринку праці та специфіки підприємства. Етапність процесу добору, своєю чергою, надає структурованість і керованість усім кадровим процедурам. В умовах цифровізації та конкуренції за таланти синергія цих складових дозволяє не лише оперативно закривати вакансії, а й формувати кадровий потенціал, що відповідає стратегічним цілям компанії. 18 1.3 Сучасні підходи до організації процесу добору кадрів в умовах цифровізації та ринку праці Формування ефективної системи добору персоналу є ключовим завданням в управлінні людськими ресурсами, оскільки саме від якості кадрів залежить здатність підприємства адаптуватися до викликів ринку, забезпечувати стабільність виробництва та реалізовувати стратегічні цілі. Підсистема планування пошуку та добору персоналу не функціонує ізольовано, а навпаки - тісно взаємодіє з усіма структурними підрозділами компанії. Кожен підрозділ надає інформацію щодо поточних і прогнозованих кадрових потреб, що дозволяє HR-фахівцям будувати гнучку та обґрунтовану стратегію рекрутингу. Досвід країн Західної Європи демонструє, що головною метою управління персоналом є не лише укомплектування штату, але й забезпечення ефективного використання людського капіталу, створення умов для професійного зростання та соціальної інтеграції працівників у корпоративну культуру. З цією метою доцільно створювати на підприємстві спеціалізовані робочі групи з планування, пошуку та добору кадрів. Їхні функції охоплюють не лише підбір працівників, але й розробку механізмів кар’єрного росту, прогнозування кадрових ризиків, зниження залежності від зовнішнього ринку праці, а також оптимізацію використання робочого часу. Планування персоналу може здійснюватися у двох основних напрямах: на основі внутрішніх резервів та шляхом відкритого набору. Перший передбачає створення та підтримку актуальної бази даних працівників і колишніх співробітників, які потенційно можуть бути залучені до заміщення вакантних посад. Такий підхід є менш витратним, сприяє підвищенню лояльності працівників, знижує адаптаційний бар’єр. Водночас він не забезпечує припливу нових ідей, інноваційного досвіду й може спричинити застій у кадровому розвитку. Другий напрям - відкритий набір - дозволяє залучити на підприємство кандидатів із ширшого ринку праці, використовуючи засоби масової інформації, 19 інтернет-ресурси, HR-агентства та спеціалізовані онлайн-платформи. Цей шлях забезпечує доступ до ширшого кола фахівців, але вимагає більших витрат часу й коштів, зокрема на попередню оцінку, адаптацію та навчання нових працівників. Перевагою агентського підходу є наявність у таких організацій готових методик, практичного досвіду та можливостей супроводу персоналу на всіх етапах - від добору до мотивації. Американський підхід до рекрутингу структурується у три послідовні етапи: формування вимог, залучення кандидатів і відбір. У процесі формування вимог складаються посадові інструкції, визначаються умови працевлаштування. На другому етапі організовується пошук кандидатів через внутрішні та зовнішні джерела. Завершальним є ретельний відбір за результатами анкетування, співбесід, тестування та рекомендацій. Вивчення міжнародного досвіду у сфері підбору персоналу дозволяє глибше усвідомити культурні, організаційні та професійні відмінності в підходах до формування трудових колективів. Особливо показовим у цьому контексті є японський підхід, де ключову роль відіграє не лише професійна підготовка кандидата, а й його готовність інтегруватися в корпоративну культуру. В японських компаніях відбір передбачає складні екзамени, випробувальні періоди та ретельну перевірку рекомендацій. Підприємства прагнуть виявити не просто кваліфікованого працівника, а майбутнього командного гравця, здатного працювати в умовах довгострокового партнерства та взаємної довіри. Єдиний стартовий рівень зарплати для всіх новачків також свідчить про акцент на колективізм, а не на індивідуальні досягнення. Ці підходи суттєво контрастують із більш ринковою моделлю, поширеною у США та частині європейських країн, де увага зосереджена на відповідності кандидата посаді через анкетування, співбесіди та оцінювання. Українські науковці, зокрема О. Панасюк та К. Скібська, підкреслюють, що підбір - це складна процедура аналізу професійних, психологічних і особистісних характеристик працівника, яка має на меті встановлення його відповідності вимогам конкретного робочого місця. Такий підхід дозволяє досягти високої точності у визначенні 20 потенціалу працівника, але водночас вимагає наявності підготовлених фахівців з HR-менеджменту. Суттєвою складовою процесу добору персоналу виступає рекрутинг. Це поняття в українських реаліях поки що не має однозначного трактування. Згідно з широким підходом, рекрутинг розглядається як сектор ринку праці, що функціонує завдяки діяльності агентств, які спеціалізуються на доборі персоналу. Водночас вузьке тлумачення позиціонує рекрутинг як технологію пошуку кадрів поза межами організації з метою оперативного закриття вакансій. В обох випадках рекрутинг є першою ланкою в механізмі формування кадрового потенціалу, від якості якої залежить не лише заповнення вакансій, а й створення умов для довгострокового розвитку підприємства. Рекрутинг охоплює аналіз вакансії, визначення каналів залучення, активну роботу з кандидатами, а також формування первинної бази даних претендентів. Згідно з підходом Т.В. Глушко, цей процес поєднує як психологічне, так і професійне оцінювання, спрямоване на формування синергії між інтересами організації та особистими якостями майбутнього працівника. Особливе значення в рекрутингу має перше враження, здатність до адаптації, ціннісна відповідність корпоративній культурі - ті чинники, які не завжди можна оцінити формально, але які суттєво впливають на ефективність інтеграції новачка в команду. У сучасних умовах рекрутинг перетворюється на цілісну комунікативну бізнес-діяльність, що ґрунтується на ефективному управлінні інформаційними потоками, знаннях ринку праці та глибокому розумінні людських ресурсів. Як зазначає Х.В. Дрималовська рекрутинг охоплює не лише набір і відбір, а й адаптацію, оцінювання та розстановку персоналу, з урахуванням як стратегічних інтересів підприємства, так і мотиваційних очікувань кандидатів. Помилки на будь- якому з цих етапів можуть мати тривалі негативні наслідки для кадрової безпеки підприємства - від зниження продуктивності до втрати лояльних працівників. Особливість сучасного рекрутингу полягає в його етапності та комплексності. Після отримання замовлення на добір персоналу рекрутер здійснює аналіз кадрового ринку, проводить первинний пошук, формує пул кандидатів, здійснює 21 фільтрацію на основі професійних і психологічних критеріїв та готує остаточний відбір. Подальша адаптація новачка та контроль за його інтеграцією в колектив стають завершальними, проте не менш значущими ланками цього процесу. На цьому етапі також активізується роль внутрішнього HR-супроводу або рекрутингових агентств. Різні форми рекрутингу - внутрішній і зовнішній - мають свої переваги. Внутрішній дозволяє оптимізувати витрати, стимулює кар’єрне зростання і сприяє формуванню стабільної команди. Зовнішній - відкриває доступ до нових ідей, свіжих поглядів і спеціалізованого досвіду. Ефективна кадрова стратегія передбачає поєднання обох підходів залежно від ситуації, посади та перспектив розвитку компанії. Водночас підбір і відбір персоналу - це не тотожні процеси. Підбір передбачає формування сукупності можливих кандидатів, тоді як відбір - це вже цільова оцінка відповідності цих осіб вимогам вакансії. Нехтування цим розмежуванням призводить до зниження ефективності рекрутингу, неправильного позиціонування кандидатів або кадрових втрат уже на етапі випробувального строку. Тенденції сучасного ринку праці суттєво впливають на інструменти та підходи в рекрутингу. Зменшується роль класичних job-порталів і масової реклами, оскільки кандидати все частіше орієнтуються на репутацію роботодавця, корпоративну культуру та умови праці. Значно зростає значення соціальних мереж, зокрема LinkedIn, Telegram та Facebook, які дозволяють не лише оцінити фахові навички кандидата, а й зрозуміти його цінності, стиль комунікації та професійне середовище. Сучасні рекрутери стикаються також із новими викликами: дефіцитом якісного людського капіталу, необхідністю роботи з молоддю в регіонах, конкуренцією між агентствами та зростаючими очікуваннями з боку шукачів. Все це зумовлює потребу в гнучкості, високій професійній компетенції та впровадженні нових технологічних рішень. Успішне функціонування системи рекрутингу дедалі більше залежить від здатності компанії не просто знайти співробітника, а сформувати з ним довгострокове партнерство на основі взаємної довіри, розвитку 22 та спільних цілей. В умовах цифровізації ринку праці компанії дедалі активніше впроваджують інноваційні рішення для підвищення ефективності рекрутингу та оптимізації процесів взаємодії з кандидатами. Саме цифрові інструменти стають відповіддю на нові виклики, дозволяючи автоматизувати рутинні завдання, покращити аналітику, розширити географію пошуку персоналу та зробити комунікацію зі здобувачами більш персоналізованою. У цьому контексті доцільно розглянути основні цифрові інструменти, які використовуються в сучасній системі добору кадрів. Таблиця 1.3 - Сучасні цифрові інструменти у процесі добору персоналу Інструмент Опис Приклад ATS (Applicant Автоматизований відбір та Workable, BambooHR, Tracking System) сортування резюме кандидатів Zoho Recruit Відеоінтерв’ю Дистанційне оцінювання Zoom, HireVue, Google кандидатів у реальному часі або Meet асинхронно Соціальні мережі Пошук талантів через LinkedIn, Реклама вакансій, Facebook, Instagram пасивний пошук кандидатів Кар’єрні чат-боти Автоматизовані помічники для Olivia, XOR відповідей на запитання кандидатів Онлайн- Оцінка знань, навичок і TestGorilla, TalentScan, тестування здібностей у цифровому форматі Kahoot Аналіз цифрових інструментів, наведених у таблиці 1.3, свідчить про зростаючу роль технологій у процесі добору персоналу. Застосування систем ATS дозволяє рекрутерам оперативно опрацьовувати великий обсяг резюме, знижуючи ризик суб’єктивності та прискорюючи прийняття рішень. Інструменти відеоінтерв’ю розширюють можливості оцінювання кандидатів незалежно від 23 їхнього місцезнаходження, що особливо актуально для віддалених вакансій та міжнародного рекрутингу. Водночас соціальні мережі трансформуються на потужні платформи для залучення та відбору талантів, дозволяючи охоплювати ширшу цільову аудиторію. Використання кар’єрних чат-ботів та онлайн-тестування також посилює автоматизацію та об’єктивність рекрутингового процесу. Чат-боти забезпечують цілодобову підтримку кандидатів, підвищуючи їхній досвід взаємодії з роботодавцем, тоді як цифрові тести дозволяють швидко й ефективно оцінити професійні та когнітивні якості претендентів. Комплексне застосування таких інструментів не лише підвищує якість добору, а й дозволяє компаніям адаптуватися до нових реалій ринку праці, формуючи конкурентну перевагу через сучасний, прозорий і технологічно просунутий рекрутинг. Таблиця 1.4 - Переваги цифрового рекрутингу в умовах сучасного ринку праці Перевага Характеристика Швидкість процесу Автоматизація скорочує час на перевірку резюме та комунікацію з кандидатами Ширший доступ до Можливість залучати фахівців незалежно від їхнього талантів географічного розташування Аналітика та Дані про кандидатів дозволяють вдосконалювати оптимізація підходи до найму Економія ресурсів Зменшення витрат на паперовий документообіг і особисті зустрічі Покращення досвіду Інтерактивні платформи створюють комфортні умови кандидатів взаємодії У цьому контексті цифровий рекрутинг виступає не просто як набір технічних засобів, а як стратегічний інструмент, що забезпечує ефективну взаємодію між компанією та кандидатами на кожному етапі добору. Його 24 впровадження сприяє не лише оперативності та масштабованості процесів, а й покращенню якості кадрових рішень завдяки аналітичним можливостям, персоналізованим підходам та гнучкості в управлінні людським капіталом. В умовах динамічного розвитку цифрових технологій використання цифрового рекрутингу надає підприємствам суттєві конкурентні переваги. Автоматизовані системи дозволяють значно скоротити тривалість процесу добору, забезпечуючи оперативну реакцію на потребу в персоналі. Крім того, онлайн- формати розширюють географічні межі пошуку, залучаючи кваліфікованих спеціалістів з різних регіонів та країн, що особливо актуально в умовах глобалізації та гнучких форм зайнятості. Окремої уваги заслуговує можливість глибшого аналізу даних про кандидатів, що дає змогу вдосконалювати методи підбору персоналу на основі реальних показників ефективності. Це, у свою чергу, сприяє економії ресурсів компанії та покращенню взаємодії з потенційними працівниками. Інтерактивні цифрові платформи створюють позитивний кандидатський досвід, підвищуючи лояльність до бренду роботодавця та формуючи імідж сучасної, технологічно адаптованої організації. Формування ефективної системи добору персоналу вимагає поєднання класичних методів із сучасними цифровими інструментами, що дозволяє забезпечити гнучкість, оперативність і стратегічну сталість кадрової політики. Інтеграція ATS-систем, чат-ботів, відеоінтерв’ю та аналітики дає змогу автоматизувати процеси, розширити доступ до талантів і підвищити точність відбору. Такий підхід не лише оптимізує витрати та скорочує час пошуку, а й формує позитивний досвід кандидатів, зміцнюючи бренд роботодавця та створюючи передумови для довгострокового партнерства з персоналом. 25 1.4 Методи оцінювання ефективності системи добору персоналу в компанії Ефективна система добору персоналу відіграє ключову роль у досягненні стратегічних цілей компанії, оскільки від її якості залежить укомплектованість штату кваліфікованими, вмотивованими та лояльними працівниками. У зв’язку з цим, оцінювання ефективності добору не може зводитись лише до кількісного аналізу заповнених вакансій. Йдеться про глибший аналітичний процес, який дозволяє виявити сильні й слабкі сторони рекрутингової політики, обґрунтувати потребу в її удосконаленні та забезпечити відповідність між потребами бізнесу й людським капіталом. У цьому контексті доцільним є візуальне представлення основних методів оцінювання, що застосовуються на практиці для аналізу результативності рекрутингових заходів. Аналіз коефіцієнта плинності кадрів Оцінка періоду адаптації ROI рекрутингу Оцінка відповідності профілю Рисунок 1.6 - Методи оцінювання ефективності добору персоналу Ефективність добору персоналу може бути оцінена як за допомогою кількісних, так і якісних показників. Наприклад, коефіцієнт плинності кадрів є простим у розрахунку та дозволяє швидко виявити загальні тенденції у сфері збереження персоналу. Однак цей метод не дає повної картини причин звільнення чи якості інтеграції нових працівників, що обмежує його аналітичну цінність без додаткових показників. 26 Інформативнішою є оцінка періоду адаптації, яка дає змогу виміряти, наскільки швидко нові співробітники входять у робочий ритм і досягають необхідного рівня продуктивності. Цей показник більш глибоко відображає відповідність добору реальним вимогам посади, але вимагає чіткого обліку та тривалого моніторингу. Також перспективним методом є розрахунок ROI рекрутингу, який дозволяє оцінити економічну ефективність найму, однак точність результату залежить від здатності компанії об'єктивно оцінити вигоди від нового працівника. З-поміж усіх розглянутих методів особливе значення має оцінка відповідності профілю кандидата посадовим вимогам. Цей підхід передбачає застосування системи компетенцій і дозволяє не лише оцінити професійну відповідність, а й виявити потенціал для подальшого розвитку. Водночас для досягнення високої точності такого методу потрібно мати формалізовані критерії оцінки й стандартизовані профілі посад. Таким чином, поєднання кількох взаємодоповнюючих методів забезпечує більш повну й об’єктивну оцінку ефективності системи добору персоналу. У зв’язку з цим доцільним є доповнення методів оцінювання конкретними кількісними індикаторами, які дозволяють стандартизувати аналіз результатів рекрутингової діяльності та забезпечити їхню зіставність у динаміці. Таблиця 1.5 - Ключові показники ефективності добору персоналу (HR KPI) Показник Опис Цільове Інтерпретація значення результату Середній час Кількість днів від < 30 днів Швидкість реагування закриття відкриття до найму (залежно HR-служби на вакансії від посади) кадровий запит Вартість Сума витрат на добір / Оптимальна Фінансова закриття кількість найнятих в межах ефективність процесу вакансії бюджету Рівень % працівників, які > 80% Якість добору та утримання залишилися після 6 або адаптації 12 місяців 27 нових працівників Індекс Опитування керівників > 8 Суб’єктивна оцінка задоволеності щодо нових працівників релевантності добору керівників (шкала 1–10) Аналіз ключових показників ефективності добору персоналу, наведених у таблиці 1.5, дає змогу отримати цілісне уявлення про якість та результативність роботи HR-служби. Середній час закриття вакансії слугує маркером оперативності реагування на кадрові потреби, а його перевищення може свідчити про труднощі в комунікації між підрозділами, неефективну стратегію пошуку або низьку привабливість роботодавця на ринку праці. Досягнення цільового рівня цього показника є передумовою для стабільного функціонування бізнес-процесів. Оцінка вартості закриття вакансії дозволяє зіставити витрати на підбір із фактичним результатом, що особливо важливо в умовах обмеженого бюджету. Оптимальне співвідношення витрат і результатів означає ефективне використання ресурсів компанії та здатність HR-відділу досягати цілей без перевитрат. Водночас надмірна економія може свідчити про компроміси в якості кандидатів, що негативно вплине на довгострокову стабільність кадрів. Показники утримання нових працівників та індекс задоволеності керівників мають якісну природу, але є критично важливими для розуміння відповідності кандидатів не лише посадовим вимогам, а й корпоративній культурі. Високий рівень утримання працівників після адаптаційного періоду свідчить про вдало налагоджену систему добору й ефективне впровадження у колектив. Своєю чергою, суб’єктивна оцінка керівників допомагає оперативно виявити слабкі місця у підборі та скоригувати критерії оцінювання кандидатів. У комплексі ці KPI формують базу для прийняття обґрунтованих управлінських рішень у сфері HR. З метою забезпечення об’єктивності оцінювання ключових показників ефективності добору персоналу доцільно використовувати структуровані інструменти збору й аналізу інформації, які дозволяють систематизувати дані, порівнювати їх у динаміці та виявляти закономірності. 28 Таблиця 1.6 - Інструменти збору та аналізу інформації про ефективність добору Інструмент Призначення Приклади використання Анкетування Оцінка відповідності Збір зворотного зв’язку менеджерів кандидата очікуванням після випробувального терміну Інтерв’ю з новими Визначення складнощів Застосування після 1–3 працівниками адаптації, рівня задоволеності місяців роботи HR-аналітика (BI- Візуалізація та моніторинг Дашборди Power BI, системи) KPI, аналіз динаміки Excel-аналітика Оцінка адаптації Система балів за успішне Онлайн-опитування, (onboarding score) проходження етапів адаптації performance-tracking Інструменти збору та аналізу інформації про ефективність добору персоналу забезпечують системну оцінку якості рекрутингових процесів та дозволяють виявити слабкі місця у взаємодії з новими працівниками. Зокрема, анкетування менеджерів після завершення випробувального терміну дає змогу зіставити фактичну результативність новачка з очікуваннями керівництва, що допомагає уточнювати профілі вакансій і вдосконалювати критерії відбору. Такий зворотний зв’язок є основою для формування більш релевантної кадрової стратегії. Інтерв’ю з новими співробітниками, проведені протягом перших місяців роботи, допомагають з’ясувати рівень задоволеності умовами праці, виявити труднощі адаптації та ступінь відповідності робочого процесу їхнім очікуванням. Це створює передумови для оперативного реагування на проблеми, зменшення ймовірності плинності кадрів і підвищення ефективності комунікації між HR-відділом та персоналом. Таким чином, суб’єктивна думка нових працівників стає джерелом об’єктивних управлінських рішень. Використання HR-аналітики на базі BI-систем дозволяє інтегрувати всі дані щодо добору та адаптації у зручні візуальні формати, моніторити ключові показники ефективності та приймати рішення на основі трендів, а не інтуїції. 29 Наприклад, оцінка адаптації за системою балів (onboarding score) дає змогу стандартизувати підхід до аналізу успішності новачків. У сукупності ці інструменти формують прозору, гнучку та керовану модель управління якістю добору персоналу. Отже, оцінювання ефективності добору персоналу потребує багаторівневого підходу, який поєднує кількісні показники, якісні оцінки та структуровані аналітичні інструменти. Індикатори типу часу закриття вакансії, вартості найму чи рівня утримання працівників дозволяють вимірювати результативність процесу, тоді як методи на кшталт анкетування, інтерв’ю та BI-аналітики надають глибший контекст для інтерпретації отриманих даних. Комплексне застосування цих засобів забезпечує не лише точну діагностику поточного стану системи добору, а й формує підґрунтя для її цільового вдосконалення відповідно до стратегічних завдань компанії. 30 РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ СТАНУ СИСТЕМИ ДОБОРУ ПЕРСОНАЛУ ТОВ «СІЛЬПО-ФУД» 2.1. Організаційно-економічна характеристика підприємства ТОВ «Сільпо-Фуд» є одним із провідних гравців українського ринку роздрібної торгівлі, входячи до складу впливової торгово-промислової групи Fozzy Group. Заснована у 1997 році у Києві, компанія з моменту свого створення поступово нарощувала обсяги діяльності, ставши важливою частиною національного торговельного простору. Сьогодні Fozzy Group об’єднує понад 600 торговельних точок по всій Україні, здійснюючи не лише роздрібну торгівлю, а й розвиваючи власне виробництво харчових продуктів, банківський та ресторанний бізнес. Основною сферою діяльності ТОВ «Сільпо-Фуд» є роздрібна торгівля продуктами харчування та товарами для дому через мережу супермаркетів «Сільпо». Компанія також керує преміальними делікатес-маркетами Le Silpo, оптовими гіпермаркетами Fozzy у форматі cash&carry, магазинами «Фора» та дискаунтерами Thrash. Власні торгові марки, такі як «Премія», Premіya Select, «Повна чаша», «Повна чарка», «Зелена країна», Protex, EXTRA! та програма «Власний імпорт» дозволяють формувати унікальну пропозицію для споживачів, водночас зміцнюючи позиції компанії на ринку. Організаційна структура управління ТОВ «Сільпо-Фуд», представлена на рисунку 2.1, є багаторівневою і відповідає класичній лінійно-функціональній моделі. Центральне місце у цій системі займає Генеральний директор, до функціональних обов’язків якого входить стратегічне керівництво підприємством, координація ключових напрямів діяльності та ухвалення управлінських рішень, спрямованих на забезпечення стабільного розвитку компанії. Структура підприємства передбачає чіткий поділ функцій між основними офісами, серед яких: фінансовий офіс, офіс маркетингу, комерційний офіс, офіс 31 персоналу, офіс управління логістикою та власне виробництво. Це дозволяє оптимізувати процеси управління, забезпечити контроль над усіма важливими сферами діяльності та оперативно реагувати на виклики зовнішнього середовища. Напрям операційної діяльності підпорядковується Директору з операційної діяльності. До складу цього блоку входять Операційний офіс, Офіс управління проектами, Адміністративний офіс, а також Служба охорони, що забезпечує безпеку об’єктів компанії. Додатково передбачено функціональні підрозділи, відповідальні за управління регіонами, магазинами, а також регіональні ритейл- директори, які здійснюють безпосереднє керівництво торговими об’єктами на місцях. Генеральний директор Директор з Власне Управління Фінансовий Офіс Комерційний Офіс операційної виробництво логістики офіс маркетингу офіс персоналу діяльності Офіс Офіс будивництва Операційний Адміністратив управління та управління офіс ний офіс проектами нерухомістю Заступник Служба директора з охорони операційної діяльності Регіональні Управління ритейл- регіонами директори Управління магазинами Рисунок 2.1 - Організаційна структура управління ТОВ «Сільпо-Фуд» Наявність Офісу будівництва та управління нерухомістю свідчить про активний розвиток торговельної мережі та постійну модернізацію інфраструктури. Такий підхід дозволяє компанії зберігати конкурентні позиції на ринку роздрібної торгівлі, забезпечуючи високий рівень обслуговування клієнтів. Структура управління ТОВ «Сільпо-Фуд» демонструє високу ступінь формалізації управлінських процесів, водночас зберігаючи гнучкість у прийнятті рішень на оперативному рівні. Це забезпечує ефективну взаємодію між підрозділами, 32 оптимізацію бізнес-процесів, чіткий розподіл відповідальності та сприяє досягненню стратегічних цілей компанії. Таблиця 2.1 - Основні фінансово-економічні показники ТОВ «Сільпо-Фуд», млн.грн. Рік 2024 р. Показники у % до 2022 2023 2024 2022 р. Власний капітал -10572,0 -10434,6 -8519,2 80,5 Виручка від реалізації валової 69990,6 84727,9 93017,4 132,8 продукції Собівартість реалізованої продукції 50815,3 60419,4 65098,3 128,1 Валовий прибуток 19175,2 24308,5 27919,1 145,5 Чистий прибуток (збиток) -7632,3 -1850,9 205,8 -2,6 Фонд оплати праці 6301,3 7064,2 0,0 0,0 Середньорічна вартість основних 16748,8 16185,7 15079,8 90,0 засобів Середньорічна вартість оборотних 13231,1 12213,2 13267,3 100,2 коштів Рентабельність основної 0,02 0,02 0,03 109,5 діяльності, % Дебіторська заборгованість 1682,2 3228,9 3346,8 198,9 Кредиторська заборгованість 28105,7 29747,4 29669,2 105,5 Аналіз фінансово-економічних показників ТОВ «Сільпо-Фуд» за 2022–2024 роки демонструє позитивну динаміку ключових показників діяльності підприємства, попри окремі дисбаланси в структурі капіталу. Виручка від реалізації продукції зросла на 32,8 %, що супроводжувалося збільшенням валового прибутку на 45,5 %, що свідчить про зростання ефективності комерційної діяльності. Водночас, підприємству вдалося подолати збитковість: у 2022 році чистий збиток становив понад 7,6 млн грн, тоді як у 2024 році був зафіксований незначний чистий прибуток. Це вказує на ознаки фінансової стабілізації. 33 Разом із тим, структура балансу залишається напруженою: власний капітал залишається від’ємним, хоча його дефіцит зменшився на 19,5 %, а рівень кредиторської заборгованості зберігається на високому рівні. Це свідчить про залежність підприємства від зовнішніх джерел фінансування та необхідність реструктуризації зобов’язань. Зростання дебіторської заборгованості майже вдвічі може вказувати на послаблення контролю за розрахунковою дисципліною або збільшення частки товарного кредиту в продажах. Також спостерігається поступове зменшення середньорічної вартості основних засобів, що може свідчити про зношеність виробничого фонду або скорочення капітальних інвестицій. Водночас, не відображено показник фонду оплати праці за 2024 рік, що ускладнює повну оцінку динаміки витрат на персонал. Загалом, фінансова ситуація підприємства характеризується поступовим виходом із кризової зони, проте потребує подальшої оптимізації витрат, підвищення фінансової незалежності та ефективного управління активами. З метою детальнішої оцінки фінансових результатів діяльності підприємства доцільно проаналізувати динаміку основних показників прибутковості, що наведені у таблиці 2.2. Таблиця 2.2 - Показники фінансових результатів ТОВ «Сільпо-Фуд», млн.грн. Рік 2024 р. у % до Показник 2022 2023 2024 2022 р. 1 2 3 4 5 Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, 69990,6 84727,9 93017,4 132,9 робіт, послуг) Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, 50815,3 60419,4 65098,3 128,1 послуг) Валовий прибуток (збиток) 19175,2 24308,5 27919,1 145,6 Інші операційні доходи 725,1 906,9 931,1 128,4 Адміністративні витрати 3379,9 4342,2 4551,1 134,7 34 Продовження таблиці 2.2 1 2 3 4 5 Витрати на збут 17517,1 19669,1 21367,2 122 Інші операційні витрати 160,3 63,8 20,1 12,6 Фінансовий результат від -1157,0 1140,2 2911,7 -251,7 операційної діяльності Інші фінансові доходи 58,7 384,1 349,6 595,1 Інші доходи 514,9 571,7 986,2 191,5 Фінансові витрати 2503,1 2909,2 2792,4 111,6 Інші витрати 4344,7 1028,1 1240,2 28,5 Аналіз показників фінансових результатів ТОВ «Сільпо-Фуд» за 2022–2024 роки демонструє значне покращення операційної ефективності компанії. Чистий дохід зріс на 32,9 %, при цьому валовий прибуток підвищився на 45,6 %, що свідчить про зростання маржинальності бізнесу. Суттєве зниження інших операційних витрат (на 87,4 %) дозволило значно покращити фінансовий результат від операційної діяльності: з негативного значення у 2022 році (-1157,0 млн грн) до позитивного у 2024 році (2911,7 млн грн), що є показником зламу негативного тренду та переходу до прибутковості. Загальне зростання адміністративних і збутових витрат є очікуваним на тлі розширення обсягів діяльності, однак їхній приріст стриманий і не перевищує динаміку виручки, що вказує на відносну стабільність управлінських витрат. Також помітно зменшення витрат за статтею «інші витрати» у понад 3 рази, що дозволило компанії знизити навантаження на чистий прибуток. Попри збільшення інших доходів і стабільні фінансові витрати, структура фінансових потоків свідчить про посилену роботу компанії над залученням додаткових джерел фінансування та оптимізацією витрат. Зростання інших фінансових доходів у понад 5 разів також може вказувати на підвищення ефективності розміщення вільних коштів або перегляд фінансової стратегії. Отже, ТОВ «Сільпо-Фуд» демонструє ознаки фінансового оздоровлення та виходу з фази збитковості завдяки зростанню виручки, контролю за витратами та зміцненню операційної результативності (табл. 2.3). 35 Таблиця 2.3 - Показники фінансового стану ТОВ «Сільпо-Фуд», % Рік 2024 р. Нормативне Показник у % до значення 2022 2023 2024 2022 р. 1. Аналіз ліквідності підприємства 1.1. Коефіцієнт покриття >1 0,77 0,77 0,83 107,8 1.2. Коефіцієнт швидкої 0,56 0,58 0,68 121,4 0,6-0,8 ліквідності 1.3. Коефіцієнт абсолютної >0 0,04 0,05 0,06 150,0 ліквідності Збільшення 2. Аналіз платоспроможності (фінансової стійкості) підприємства 2.1. Коефіцієнт -0,08 -0,08 -0,25 312,5 >0,5 платоспроможності 2.2. Коефіцієнт фінансування -13,65 - -5,01 36,7 <1 13,4 6 2.3. Коефіцієнт забезпеченості -0,09 -0,08 -0,06 66,7 власними оборотними >0,1 засобами 2.4. Коефіцієнт маневреності >0 0,0 0,0 0,0 - власного капіталу збільшення 3. Аналіз ділової активності підприємства 3.1. Коефіцієнт оборотності 1,81 2,72 2,72 150,3 Збільшення активів 3.2. Коефіцієнт оборотності 4,22 6,33 6,33 150,0 Збільшення основних засобів 3.3. Коефіцієнт оборотності -22,89 -3,58 -3,58 15,6 Збільшення власного капіталу 4. Аналіз рентабельності підприємства 4.1 Коефіцієнт рентабельності >0 -19,74 -3,47 -3,47 17,6 активів збільшення 4.2. Коефіцієнт рентабельності >0 246,7 2,42 2,42 1,0 власного капіталу збільшення 2 4.3. Коефіцієнт рентабельності >0 27,39 29,9 29,9 109,5 продукції збільшення 9 9 У цьому контексті особливого значення набуває аналіз показників фінансового стану ТОВ «Сільпо-Фуд», які відображають динаміку ліквідності, платоспроможності та забезпеченості власними оборотними засобами. Ці показники є визначальними для оцінки здатності підприємства виконувати свої фінансові зобов’язання, формувати достатній резерв власного капіталу та 36 підтримувати оптимальну структуру джерел фінансування. Аналіз фінансового стану ТОВ «Сільпо-Фуд» за даними таблиці 2.3 свідчить про певне покращення ліквідності та ділової активності підприємства, однак платоспроможність і рентабельність залишаються на низькому рівні. Зокрема, коефіцієнт покриття у 2024 році досягнув 0,83, наблизившись до нормативного значення (>1), а коефіцієнт швидкої ліквідності зріс до 0,68, що вже відповідає рекомендованому діапазону. Абсолютна ліквідність також продемонструвала позитивну динаміку. Це свідчить про поступове відновлення короткострокової фінансової стабільності та здатності компанії виконувати поточні зобов’язання. Платоспроможність залишається критично низькою: коефіцієнт платоспроможності у 2024 році становить -0,25, що свідчить про від’ємне значення власного капіталу і надмірну залежність від позикових ресурсів. Коефіцієнт фінансування також перевищує норматив, однак покращився з -13,65 до -5,01, що можна трактувати як спробу вирівнювання фінансової структури. Водночас коефіцієнт забезпеченості власними оборотними засобами залишається від’ємним, що свідчить про хронічну нестачу внутрішніх джерел фінансування поточної діяльності. У сфері ділової активності підприємство демонструє стабільні позитивні результати: оборотність активів та основних засобів зросла у півтора раза, що свідчить про підвищення ефективності використання ресурсів. Однак рентабельність активів і власного капіталу залишається низькою та недостатньою для повноцінного фінансування розвитку. Показник рентабельності продукції зростає і досягає 29,99 %, що є позитивним сигналом для оцінки операційної ефективності. Отже, хоча ТОВ «Сільпо-Фуд» демонструє ознаки фінансового оздоровлення, структура капіталу і рівень фінансової незалежності залишаються вразливими та потребують подальшої реорганізації. Аналіз структури персоналу ТОВ «Сільпо-Фуд» за 2022–2024 роки свідчить про певні коливання чисельності працівників з подальшим відновленням. Загальна кількість персоналу у 2023 році зменшилася на 18,1%, проте вже у 2024 році продемонструвала зростання на 4,9%, що свідчить про адаптацію компанії до змін 37 у внутрішньому чи зовнішньому середовищі. Зниження чисельності виробничого персоналу у 2023 році (на 19,5%) з подальшим приростом на 4,7% у 2024 році вказує на можливу оптимізацію виробничих процесів або зміну обсягу операційної діяльності. Водночас структура офісного персоналу демонструє стійке зростання: зокрема, частка керівників у загальній чисельності персоналу зросла до 3,5%, а спеціалістів - до 18,1%, що може свідчити про посилення управлінського контролю та потребу в аналітичній підтримці операційної діяльності. Загалом, зростання темпів у ключових категоріях персоналу в 2024 році є ознакою стабілізації кадрової політики та поступової адаптації до нових бізнес-реалій. Таблиця 2.4 - Структура персоналу ТОВ «Сільпо-Фуд» Категорія 2022 2023 2024 Темп зайнятих росту,% осіб % осіб % осіб % 2023- 2024- 2022 2023 Персонал, усього 36496 100,0 29888 100,0 31366 100,0 81,9 104,9 Виробничий 29196 80,0 23500 78,6 24600 78,4 80,5 104,7 персонал Офісний персонал 7300 20,0 6388 21,4 6766 21,6 87,5 105,9 В т. ч.: 1200 3,3 1000 3,3 1100 3,5 83,3 110,0 Керівники/ управлінці Спеціалісти/ 6100 16,7 5388 18,0 5666 18,1 88,3 105,2 операційний персонал У цьому контексті доцільно розглянути вікову структуру працівників підприємства, яка безпосередньо впливає на формування кадрового потенціалу, рівень досвіду, адаптивність до інновацій і потребу в мотиваційних інструментах. 38 Таблиця 2.5 - Аналіз вікового розподілення працівників ТОВ «Сільпо-Фуд», осіб Показник 2022 2023 2024 Темп росту, % До 30 10949 8966 9410 85,92 30-50 18248 14944 15683 85,92 Більше 50 6569 5380 5646 85,96 Пенсіонерів 730 598 627 85,89 Аналіз вікового розподілення працівників ТОВ «Сільпо-Фуд» за 2022–2024 роки свідчить про зменшення чисельності персоналу в усіх вікових категоріях у 2023 році з подальшим незначним відновленням у 2024 році. Темп скорочення виявився практично однаковим для всіх груп - близько 14% у 2023 році, що вказує на загальну тенденцію до оптимізації штату без чіткого акценту на певну вікову групу. Найчисельнішою категорією залишаються працівники віком 30–50 років, які формують основний трудовий потенціал підприємства, демонструючи відносну стабільність. Молоді фахівці віком до 30 років утримують друге місце за чисельністю, що може свідчити про активне залучення нових кадрів і певний кадровий резерв на перспективу. Водночас незначне зменшення частки працівників віком понад 50 років, зокрема пенсіонерів, може бути пов’язане як з природним відтоком кадрів, так і з поступовою зміною вікової структури на користь молодших поколінь. Така динаміка підтверджує прагнення компанії до оновлення персоналу, збереження балансу досвіду та гнучкості, а також створення умов для сталого розвитку кадрового потенціалу. Аналіз динаміки структури персоналу ТОВ «Сільпо-Фуд» за стажем роботи у 2022–2024 роках вказує на загальне зменшення чисельності працівників у порівнянні з 2021 роком, з темпом скорочення на рівні 10,75%. 39 Таблиця 2.6 - Динаміка структури персоналу за стажем роботи ТОВ «Сільпо- Фуд» за 2022-2024 рр. Стаж роботи 2021 2022 2023 Темп росту, % Менше 1 року 3601 2901 3201 88,89 1-3 роки 7801 6601 6901 88,46 3-5 роки 6501 5301 5701 87,69 5-10 роки 7901 6801 7201 91,14 10-20 роки 3401 2801 3001 88,24 Понад 20 років 1501 1201 1401 93,34 Разом 30706 25606 27406 89,25 Найбільші втрати зафіксовано серед категорій зі стажем 3–5 та 1–3 роки, що може свідчити про складнощі з утриманням співробітників на етапі їх професійного закріплення. Водночас збереження та навіть часткове відновлення кількості працівників із досвідом понад 20 років (темп зростання 93,34%) може свідчити про відносну стабільність у категорії лояльного персоналу. Зменшення частки нових працівників також вказує на обережну політику добору кадрів, що, ймовірно, є відповіддю на зовнішні виклики чи внутрішні процеси оптимізації. Узагальнюючи результати аналізу організаційно-економічної характеристики ТОВ «Сільпо-Фуд», можна зробити висновок, що підприємство демонструє ознаки стратегічної адаптації та поступового виходу з кризової фази. Структура управління побудована за лінійно-функціональним принципом, що забезпечує чіткий розподіл відповідальності, оперативну взаємодію між підрозділами та гнучкість у прийнятті рішень. Незважаючи на наявність структурних дисбалансів у капіталі та залежність від зовнішніх джерел фінансування, компанія досягла позитивної динаміки фінансових результатів, зокрема переходу від збитковості до прибутковості, зростання виручки та поліпшення рентабельності продукції. Кадрова політика свідчить про цілеспрямовану оптимізацію штату, оновлення 40 персоналу та прагнення до формування збалансованого трудового потенціалу, що забезпечує стійкість і конкурентоспроможність підприємства в умовах змінного ринкового середовища. 2.2. Аналіз діючої системи добору персоналу У сучасному бізнес-середовищі ефективність управління персоналом є ключовим чинником стійкого розвитку компанії. У ТОВ «Сільпо-Фуд» ця ефективність досягається завдяки поєднанню глибоко укоріненої корпоративної культури, що підтримує ідею єдності колективу, з продуманою багаторівневою системою добору персоналу. Організаційна культура компанії формує не лише атмосферу взаємоповаги та довіри, а й виступає інструментом мотивації, інтеграції новачків та утримання цінних кадрів. Колектив «Сільпо-Фуд» функціонує як єдина команда, де кожен співробітник розглядається не як найманий працівник, а як рівноправний товариш по службі. Ця традиція знаходить своє відображення у внутрішніх документах компанії та в повсякденній взаємодії між колегами. Новачкам активно передаються не лише професійні навички, а й цінності компанії, що сприяє формуванню спільної ідентичності та зниженню плинності кадрів. Такий підхід до формування корпоративної культури тісно пов’язаний із системним плануванням персоналу, яке здійснюється на підприємстві. У ТОВ «Сільпо-Фуд» процес управління кадрами базується на попередньому аналізі потреб у трудових ресурсах, що дозволяє не лише своєчасно реагувати на кадрові виклики, а й забезпечувати спадкоємність у колективі. Візуалізація етапів цього процесу представлена на рисунку 2.2. Рисунок 2.2 ілюструє структуру процесу планування персоналу в ТОВ «Сільпо-Фуд», який передбачає не лише кількісне прогнозування кадрових потреб, а й вибір стратегічного підходу до їх задоволення. Залежно від поточної ситуації компанія застосовує один із трьох напрямів: пошук персоналу серед наявних співробітників (внутрішній резерв), залучення працівників ззовні або оптимізацію 41 чисельності через скорочення. Така модель дозволяє гнучко реагувати на динаміку ринку праці та внутрішні потреби компанії, забезпечуючи стабільність і розвиток кадрового потенціалу. Планування персоналу Пошук персоналу з Пошук персоналу Скорочення внутрішніх ресурсів ззовні персоналу Рисунок 2.2 - Планування персоналу у ТОВ «Сільпо-Фуд» Особливого значення в компанії набувають ініціативи, спрямовані на подолання бар’єрів між управлінськими та виконавчими рівнями. Прикладом є практика проведення «тижня антибюрократії», під час якого керівники тимчасово виконують функції продавців, а рядові працівники – навпаки. Це створює простір для кращого взаєморозуміння між рівнями організації, підвищує лояльність персоналу й дає змогу керівництву бачити реальну ситуацію на робочих місцях. Складовою HR-стратегії ТОВ «Сільпо-Фуд» є система підбору персоналу, яка поєднує стратегічне планування, сучасні методи оцінювання кандидатів та індивідуалізований підхід до кожної вакансії. Добір нових працівників починається з аналізу кадрової потреби, складання профілю посади та підготовки посадової інструкції. Надалі використовується кваліфікаційна карта – інструмент, що дозволяє не лише точно визначити відповідність кандидата вимогам, а й порівняти кількох претендентів за ключовими компетенціями. Активно застосовуються методи як внутрішнього, так і зовнішнього рекрутингу. Компанія спершу намагається заповнити вакансію шляхом внутрішнього переміщення персоналу, а вже потім звертається до зовнішніх джерел 42 - оголошень у ЗМІ, спеціалізованих платформ і ярмарків вакансій. Такий підхід забезпечує баланс між збереженням внутрішнього потенціалу та залученням нових ресурсів. Після відбору компанія приділяє увагу адаптації працівників, контролюючи їхній перехід до повноцінного виконання обов’язків. Для цього впроваджено системи зворотного зв’язку, оцінювання результатів, а також навчальні програми, що дозволяють новим співробітникам розвиватися у межах організації. Оцінка персоналу відбувається системно, з акцентом на комунікативні навички, здатність до адаптації та клієнтоорієнтованість. Успішна адаптація персоналу є логічним продовженням ефективного процесу добору, однак не менш важливу роль відіграє і стратегія залучення кандидатів. Саме на цьому етапі формується початкове зацікавлення потенційних працівників, яке згодом трансформується у подання заявки. Таблиця 2.7 демонструє основні джерела, які ТОВ «Сільпо-Фуд» використовує для залучення персоналу, що дозволяє сформувати стабільний потік кандидатів та забезпечити якісне кадрове оновлення. Таблиця 2.7 - Джерела залучення персоналу ТОВ «Сільпо-Фуд» Зовнішні джерела Внутрішні джерела Сайти з пошуку роботи (Work.ua, Внутрішні кадрові резерви Rabota.ua, Jooble) Центри зайнятості населення Кар’єрне зростання чинних співробітників Спеціалізовані рекрутингові агентства Переведення працівників між магазинами мережі Участь у ярмарках вакансій та Внутрішні оголошення про відкриті вакансії кар’єрних заходах Освітні заклади (університети, Рекомендації від працівників компанії коледжі) Професійні та соціальні мережі Тимчасове переведення або стажування (LinkedIn, Facebook) Зовнішні рекламні кампанії (ЗМІ, Повернення колишніх співробітників (ре-хайринг) білборди) 43 Аналіз таблиці 2.7 засвідчує, що ТОВ «Сільпо-Фуд» використовує широкий спектр як зовнішніх, так і внутрішніх джерел залучення персоналу. Такий підхід дозволяє забезпечити гнучкість рекрутингової політики та швидко реагувати на кадрові потреби. Зовнішні джерела, зокрема сайти з працевлаштування, рекрутингові агентства та соціальні мережі, сприяють залученню нових кадрів із різним рівнем досвіду та кваліфікації, що розширює вибір для HR-служби. Водночас співпраця з навчальними закладами формує довгострокову стратегію формування молодого кадрового потенціалу. Внутрішні джерела залучення персоналу свідчать про наявність продуманої системи кар’єрного розвитку всередині компанії. Переведення між магазинами, кар’єрне зростання, ре-хайринг і внутрішні вакансії дозволяють утримувати цінних працівників, знижуючи витрати на пошук і адаптацію нових кадрів. Також такі заходи сприяють формуванню сильної корпоративної культури, що базується на принципах внутрішньої мобільності, довіри й мотивації. Баланс між зовнішніми й внутрішніми джерелами забезпечує стабільність та ефективність добору персоналу в динамічних умовах ринку. Таким чином, ефективне поєднання зовнішніх і внутрішніх джерел дозволяє ТОВ «Сільпо-Фуд» не лише оперативно закривати вакансії, а й стратегічно будувати кадрову політику. Це особливо актуально під час підбору управлінського персоналу, де помилки у відборі можуть мати довгострокові наслідки для ефективності роботи підрозділів. Процес підбору персоналу на позиції начальників відділу в ТОВ «Сільпо- Фуд» побудований як багаторівнева система, що передбачає як ретельний відбір, так і поступове занурення в управлінську діяльність. 44 Таблиця 2.8 - Процес підбору персоналу на позиції начальників відділу ТОВ «Сільпо-Фуд» Захід Етапи Примітка 1.1 Подача заявки на До заявки необхідно додати участь у програмі резюме, супровідний лист Заповнення анкети, проходження 1.2 Мотиваційний лист тесту на аналітичні здібності Оцінка рівня англійської, виконання завдань у форматі 1.3 Телефонне інтерв’ю центру оцінювання 1. Відбір (2–4 Співбесіда з директором, у разі місяці) 1.4 Фінальне інтерв’ю успіху - запрошення до програми Стажування у відділі, знайомство 2.1 Робота на позиції з внутрішніми процесами та продавця командою 2. Участь у Виконання індивідуальних програмі з добору 2.2 Бізнес-завдання завдань, організація процесів та розвитку лідерів 2.3 Лідерські Участь у тренінгах та реалізація (9–12 місяців) активності бізнес-проєкту Початковий етап включає формальну перевірку відповідності (резюме, мотиваційний лист), оцінювання професійних і комунікаційних навичок через телефонне інтерв’ю та центр оцінювання, а також фінальну співбесіду з керівництвом. Такий підхід дозволяє ще до зарахування до програми сформувати вичерпне уявлення про потенціал кандидата. Участь у програмі розвитку триває до року та має практичну орієнтацію: кандидат проходить шлях від рядового працівника до виконавця управлінських завдань. Завдяки поєднанню навчання «на місці», виконання бізнес-завдань і залучення до лідерських ініціатив, створюється комплексне розуміння роботи компанії. Такий алгоритм не лише забезпечує глибоку адаптацію нового керівника, 45 а й формує кадровий резерв із високим рівнем лояльності та управлінської компетентності. На посади лінійного персоналу процес добору також передбачає проходження кількох послідовних етапів (рис. 2.3). 1. Подання заявки на вакансію 2. Аналіз документів киндидата 3. Інтервʼю з начальником відділу 4. Оформлення до штату Рисунок 2.3 - Підбір персоналу на рядові позиції Рисунок 2.3 ілюструє спрощений та структурований процес підбору персоналу на рядові позиції в ТОВ «Сільпо-Фуд». Він охоплює чотири базові етапи: подання заявки, перевірку документів, співбесіду з керівником відділу та оформлення на посаду. Такий підхід забезпечує ефективну обробку великого потоку кандидатів, дозволяючи швидко оцінити їхню відповідність базовим вимогам і мінімізувати витрати часу на початковому етапі відбору. Спрощена модель підбору є доцільною для вакансій із типізованими функціональними обов’язками, де головну роль відіграють базові навички, дисциплінованість і мотивація до праці. Проведення інтерв’ю виключно з керівником відділу дозволяє оперативно оцінити практичну придатність кандидата до роботи в конкретному середовищі. У підсумку, така система сприяє підтриманню стабільного кадрового складу на операційному рівні, не перевантажуючи HR-службу. ТОВ «Сільпо-Фуд» інформує про наявні вакансії через офіційний сайт, а 46 також використовує додаткові канали, зокрема розповсюдження листівок на вулицях, розміщення оголошень у пакуванні власної продукції та участь у ярмарках вакансій. Отже, загальну схему організації процесу підбору персоналу в ТОВ «Сільпо- Фуд» можна представити у вигляді таблиці 2.9. Таблиця 2.9 - Підбір персоналу ТОВ «Сільпо-Фуд» Посадові позиції Методи набору Методи відбору персоналу персоналу Публікація вакансій HR-брендинг, анкетування, Начальники відділів, на сайті ТОВ інтерв'ю, рольові ігри, директори магазинів «Сільпо-Фуд» стажування Публікація вакансій на сайті ТОВ HR-брендинг, анкетування, Менеджери «Сільпо-Фуд», інтерв'ю, рольові ігри листівки Ярмарок вакансій, HR-брендинг, анкетування, Рядові співробітники листівки інтерв'ю Аналіз таблиці 2.9 демонструє, що ТОВ «Сільпо-Фуд» використовує диференційований підхід до підбору персоналу залежно від посади. Для управлінського складу - начальників відділів і директорів магазинів - основним каналом комунікації з кандидатами виступає офіційний сайт компанії. При цьому процес відбору включає низку етапів, зокрема анкетування, інтерв'ю, рольові ігри та стажування, що дозволяє всебічно оцінити управлінські компетенції, професійні навички та здатність адаптуватися до корпоративної культури. У випадку менеджерів і рядових співробітників ТОВ «Сільпо-Фуд» застосовує як традиційні, так і альтернативні канали набору, включаючи розповсюдження листівок і участь у ярмарках вакансій. Методи відбору залишаються багатоетапними, проте для лінійного персоналу процес є дещо 47 спрощеним і не передбачає стажування. Такий підхід дозволяє оперативно закривати вакансії, водночас зберігаючи якість відбору за рахунок використання HR-брендингу та стандартизованих інструментів оцінювання кандидатів. Таким чином, кадрова політика ТОВ «Сільпо-Фуд» являє собою продуману систему, що охоплює всі етапи управління персоналом - від стратегічного планування до адаптації новачків. Поєднання сильної корпоративної культури, багаторівневої системи добору, використання як внутрішніх, так і зовнішніх джерел, а також диференційованого підходу до відбору залежно від посади забезпечує ефективне укомплектування персоналу. Така модель дозволяє компанії залишатися конкурентоспроможною, формувати лояльний кадровий резерв і гнучко реагувати на виклики динамічного ринку праці. 2.3. Оцінювання ефективності системи добору персоналу на підприємстві У сучасних умовах динамічного розвитку ринку роздрібної торгівлі, де конкуренція за кваліфікованих працівників лише зростає, підприємства змушені не просто шукати кадри, а формувати стратегічно обґрунтовану систему добору персоналу. У ТОВ «Сільпо-Фуд», яке входить до складу Fozzy Group, ця система є невіддільною частиною загальної HR-стратегії, спрямованої на формування сталого кадрового потенціалу, що поділяє цінності компанії та готовий до роботи в інтенсивному сервісному середовищі. Ефективність системи добору персоналу може бути проаналізована з точки зору її економічної доцільності, тобто здатності досягати запланованих результатів за умов мінімізації витрат. Відтак, скорочення витрат доцільно розглядати як один із критеріїв ефективності, проте лише у зв’язку з досягненням необхідного рівня якісних і кількісних характеристик трудового потенціалу. Крім того, доцільність вибору конкретного методу добору повинна визначатися через відповідність отриманих результатів попередньо сформульованим цілям. 48 Оцінювання економічної ефективності методів добору охоплює кілька послідовних етапів: 1. Фіксація обсягу як прямих, так і непрямих витрат, пов’язаних із реалізацією обраного способу добору. 2. Аналіз якісних характеристик результатів добору. Інформацію для визначення рівня якості добору можна отримати під час проведення оцінювання працівників: на етапі їхнього прийняття, по завершенні випробувального терміну або в ході подальшої професійної діяльності. Розрахунок коефіцієнта якості добору (Кк) здійснюється за спеціальною формулою. (К1 + К2 + К3) Кк = (2.1) Ч Де: K1 - показник якості виконання службових обов’язків новоприйнятих працівників, визначений за підсумками атестації; K2 - частка нових працівників, які за перший рік продемонстрували кар’єрне зростання; K3 - частка працівників, що залишилися в компанії після завершення першого року роботи. Ч - загальна кількість використаних критеріїв для розрахунку інтегрального показника. Розрахунок коефіцієнта K1 здійснюється за формулою: Оц К1 = (2.2) Оц. ������ де Оц - середнє значення оцінок за всіма критеріями ефективності для працівників, прийнятих за певною методикою добору; Оц. max - максимально можлива оцінка за відповідною шкалою. Наступним етапом є визначення витрат на одиницю ефективної праці (Зед. тр.), що дозволяє оцінити економічну доцільність обраного методу набору. Вн. пр + Вн. непрям. Зед. тр. = (2.3) Чприйн × Кк де: Вн.пр - прямі витрати на організацію процесу набору, грн; Вн.непрям - непрямі витрати, пов’язані з додатковими витратами на підбір 49 персоналу, грн; Чприйн. - кількість прийнятих на роботу працівників; Кк - коефіцієнт якості добору персоналу. В рамках дослідження встановлено, що загальна сума витрат на процедури добору й відбору персоналу протягом аналізованого періоду становила 199,6 тис. грн. Прямі витрати, а також кількість кандидатів, які подали заявки на вакантні посади через різні канали пошуку, деталізовані у таблиці 2.10. Непрямі витрати було розподілено пропорційно до кількості осіб, які проходили добір за відповідним методом. Зокрема, для методу оголошень у друкованих виданнях розрахунок здійснено наступним чином: 199,6 Вн. непрям = × 52 = 87,9 тис. грн. 1180 де 1180 - загальна кількість кандидатів, а 52 - кількість претендентів, що відповідали на оголошення в газеті. Такий підхід дозволяє об'єктивно порівняти ефективність витрат на персонал, залучений за різними методами, і сформувати обґрунтовані управлінські рішення щодо вдосконалення стратегії добору. Таблиця 2.10 - Ефективність різних методів набору персоналу ТОВ «Сільпо- Фуд» Витрати Кількість Прямі Непрямі Чисельність Коефіцієнт на тих, хто Метод набору витрати, витрати, найнятих якості одиницю звернувся, тис. грн. тис. грн. працівників набору праці, чол. тис. грн. 1 2 3 4 5 6 7 Оголошення в газеті 12 52 87,9 12 0,32 26 Рекрутська агенція 45 3 5,1 3 0,76 21,9 Оголошення по 108 28 47,4 9 0,31 55,7 радіо 50 Продовження таблиці 2.10 1 2 3 4 5 6 7 Інтернет 7,2 15 25,4 9 0,57 6,35 Держ.центри зайнятості, біржі - 20 33,8 4 0,31 27,3 праці Усього - 118 199,6 37 - - Аналіз ефективності різних методів набору персоналу ТОВ «Сільпо-Фуд», представлений у таблиці 2.10, виявив істотні відмінності у витратах, результативності та якості кандидатів, залучених кожним способом. Найнижчі витрати на одиницю праці спостерігаються при використанні Інтернету - лише 6,35 тис. грн., що робить цей метод найекономнішим. До того ж коефіцієнт якості тут становить 0,57, що свідчить про високу відповідність кандидатів вимогам компанії. Значну ефективність також показала співпраця з рекрутськими агенціями, де коефіцієнт якості досяг 0,76, хоча вартість однієї найнятої особи була вищою - 21,9 тис. грн. Натомість традиційні методи - оголошення в газетах і по радіо - виявилися менш продуктивними: витрати на одного працівника становили 26,0 та 55,7 тис. грн. відповідно, а коефіцієнти якості були низькими (0,32 та 0,31). Це свідчить про невисоку конверсію звернень у працевлаштування. Співпраця з державними центрами зайнятості також дала невисокий результат: коефіцієнт якості 0,31 і витрати 27,3 тис. грн. Таким чином, для ТОВ «Сільпо-Фуд» найбільш доцільним є посилення онлайн-рекрутингу та точкове використання рекрутингових агенцій для позицій із підвищеними вимогами до якості персоналу. У такому контексті доцільним стає подальший аналіз якісних параметрів добору персоналу, що дає змогу більш точно оцінити відповідність кандидатів потребам компанії. Саме з цією метою у таблиці 2.11 подано вихідні дані для розрахунку показників якості набору, які дозволяють оцінити ефективність рекрутингової стратегії не лише з погляду вартості, а й з урахуванням рівня відповідності працівників посадовим вимогам. 51 Таблиця 2.11 - Вихідні дані для розрахунку показників якості набору Показник Оголошення Рекрутська Оголошення Інтернет Держ. в газеті агенція по радіо центри зайнятості 1 Кваліфікація 3,4 4,8 3,4 4,5 3,3 2 Знання роботи 3,5 4,9 3,8 4,7 3,5 3 Навчання 3,4 4,5 3,5 4,8 3,4 4 Дисципліна 3,5 4,7 3,6 4,7 3,5 5. Психологічна сумісність із групою 4 4,4 4 4,9 4 6. Адаптованість до специфіки роботи 3,3 5 3,3 4,6 3,3 Сума середніх оцінок 21,2 28,3 21,7 28,4 21 Аналіз вихідних даних з Таблиці 2.11 дає змогу здійснити комплексну оцінку ефективності різних каналів набору персоналу з точки зору якості кандидатів. Найвищі сукупні бали отримали інтернет-рекрутинг (28,4) та рекрутингові агенції (28,3), що свідчить про їхню здатність забезпечити підприємство працівниками, які найкраще відповідають вимогам до професійної підготовки, навичок, поведінкових характеристик та адаптаційного потенціалу. Зокрема, саме ці канали мають стабільно високі оцінки за критеріями кваліфікації, знань роботи, здатності до навчання та адаптованості до специфіки діяльності підприємства. Крім того, показники психологічної сумісності кандидатів, отриманих через інтернет та агенції, також є вищими, що вказує на більшу вірогідність ефективного включення нових працівників у робочі колективи. На противагу цьому, традиційні канали, як-от оголошення в газетах (21,2), по радіо (21,7) та співпраця з державними центрами зайнятості (21,0), продемонстрували значно нижчі показники за всіма критеріями. Це може свідчити про обмежену ефективність цих джерел у сучасному ринку праці, де зростає попит на технологічну грамотність кандидатів, швидку комунікацію та гнучке реагування на зміну вимог до вакансій. Зниження якості кадрів із традиційних джерел також 52 пов’язане з їхньою обмеженою здатністю до адаптації, що ускладнює інтеграцію в корпоративну культуру. Таким чином, отримані дані дають підстави для висновку про доцільність зосередження зусиль ТОВ «Сільпо-Фуд» на розвитку цифрових та професійно орієнтованих каналів набору. Розширення онлайн-платформ, співпраця з рекрутинговими агентствами та впровадження аналітичних інструментів для відстеження якості кандидатів дозволять не лише зменшити плинність персоналу, а й суттєво підвищити продуктивність роботи завдяки вивіреному добору відповідних фахівців. Розрахунок коефіцієнта якості набору: К1.1 = 0,71; К2.1 = 0; К3.1 = 0,25; Кк1 = 0,32 К1.2 = 0,94; К2.2 = 0,33; К3.2 = 1; Кк2 = 0,76; К1.3 = 0,72; К2.3 = 0; К3.3 = 0,22; Кк3 = 0,31; К1.4 = 0,95; К2.4 = 0,33; К3.4 = 0,44; Кк4 = 0,57; К1.5 = 0,7; К2.5 = 0; К3.5 = 0,25; Кк5 = 0,31. Далі розрахуємо витрати на одиницю праці: 12 + 87,9 Зед. тр. = = 26,0 тис. грн. 12 × 0,32 Результати розрахунку коефіцієнтів якості набору засвідчують істотні відмінності у ефективності використаних каналів рекрутингу. Найвищий інтегральний показник якості (Кк2 = 0,76) зафіксовано для другого каналу, що вказує на його здатність залучати кандидатів, які не лише відповідають вимогам роботодавця, а й успішно проходять адаптацію. Натомість інші канали, зокрема перший, третій та п’ятий, продемонстрували суттєво нижчі значення коефіцієнта (Кк1 = 0,32; Кк3 = 0,31; Кк5 = 0,31), що свідчить про обмежену результативність у перетворенні звернень на стабільне працевлаштування. Окрему увагу слід звернути на економічний аспект: витрати на одну ефективну одиницю праці в межах першого каналу становили 26,0 тис. грн. Це дозволяє поєднати якісну та вартісну оцінки, виявляючи співвідношення між вкладеними ресурсами та фактичним результатом. Таким чином, прийняття 53 управлінських рішень щодо оптимізації каналів набору має ґрунтуватися як на комплексних коефіцієнтах якості, так і на витратах, що супроводжують процес залучення персоналу. У цьому контексті доцільно проаналізувати динаміку кадрового складу підприємства як один із ключових показників ефективності системи добору. Адже рівень прийняття, закріплення та утримання персоналу безпосередньо впливає на стабільність бізнес-процесів і витрати на рекрутинг. З цією метою звернемося до даних, наведених у таблиці 2.12 . Таблиця 2.12 - Аналіз руху працівників ТОВ «Сільпо-Фуд» 2022-2024 рр. Показники Рік Відхилення 2024-2022 2022 2023 2024 +- % Середньооблікова кількість 36496,0 29888,0 31366,0 -5130,0 85,94 штатних працівників, осіб Кількість прийнятих 5400,0 4500,0 4700,0 -700,0 87,04 штатних працівників, осіб Кількість звільнених 6000,0 4800,0 5000,0 -1000,0 83,33 штатних працівників, осіб всього - із причин плинності кадрів 4200,0 3360,0 3500,0 -700,0 83,33 (за власним бажанням, за угодою сторін, порушення трудової дисципліни, тощо) Облікова кількість штатних 36496,0 29888,0 31366,0 -5130,0 85,94 працівників на кінець звітного періоду, осіб Коефіцієнт загального 32,88 31,24 31,95 -0,93 97,17 обороту, % Коефіцієнт обороту по 14,8 15,06 14,99 0,18 101,28 прийому, % Коефіцієнт обороту по 16,45 16,06 15,94 -0,50 96,9 вибуттю, % Коефіцієнт плинності 11,51 11,24 11,16 -0,34 96,96 кадрів, % Коефіцієнт відновлення 90,0 93,75 94,0 4,0 104,44 працівників, % Коефіцієнт постійності 83,55 83,94 84,06 0,51 100,61 кадрів, % 54 Аналіз руху працівників ТОВ «Сільпо-Фуд» за 2022-2024 роки свідчить про загальну тенденцію до скорочення чисельності персоналу, що зумовлено як впливом зовнішніх економічних чинників, так і внутрішніми управлінськими рішеннями щодо оптимізації трудових ресурсів. Зниження середньооблікової кількості штатних працівників на 5130 осіб (до 85,94 % від рівня 2022 року) супроводжується зменшенням кількості прийнятих та звільнених працівників, зокрема через плинність кадрів (на 700 осіб або 83,33 %). Попри це, коефіцієнт обороту по прийому демонструє незначне зростання (на 0,18 п.п.), що свідчить про зусилля компанії щодо підтримання кадрового потенціалу в умовах скорочення загальної чисельності працівників. Показники обороту по вибуттю та плинності кадрів знизилися відповідно на 0,50 та 0,34 п.п., відображаючи стабілізацію ситуації на ринку праці та ефективні заходи щодо утримання персоналу. Позитивною динамікою відзначаються коефіцієнти відновлення працівників (зростання на 4,0 п.п.) та постійності кадрів (зростання на 0,51 п.п.), що вказує на поступове зміцнення кадрової стабільності. Ці тенденції свідчать про вдосконалення підходів до управління персоналом, спрямованих на підвищення залученості працівників і зниження рівня плинності. Таким чином, результати проведеного аналізу свідчать, що система добору персоналу в ТОВ «Сільпо-Фуд» є структурованою, економічно обґрунтованою та здатною адаптуватися до викликів ринку праці. Компанія не лише активно застосовує сучасні канали рекрутингу, як-от інтернет та рекрутингові агенції, але й здійснює глибоку аналітичну оцінку їхньої ефективності за допомогою кількісних і якісних показників. Поєднання коефіцієнтів якості добору з розрахунками витрат на одиницю праці дає змогу обґрунтовано визначати пріоритетні методи набору, скорочувати плинність кадрів і підвищувати стабільність зайнятості. Зафіксована позитивна динаміка показників постійності та відновлення персоналу свідчить про дієвість існуючої кадрової політики та створює передумови для подальшого вдосконалення HR-стратегії, орієнтованої на збереження й розвиток трудового потенціалу підприємства. 55 РОЗДІЛ 3 НАПРЯМИ УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ ДОБОРУ ПЕРСОНАЛУ ТОВ «СІЛЬПО-ФУД» 3.1. Пропозиції щодо удосконалення добору кадрів в організації Успішність роздрібної мережі ТОВ «Сільпо-Фуд» великою мірою залежить від якості її персоналу, адже саме працівники безпосередньо формують клієнтський досвід і визначають конкурентоспроможність бренду. Попри наявність розгалуженої системи підбору кадрів, аналіз існуючої практики засвідчує наявність низки викликів: високий рівень плинності, нерівномірність у заповненні вакансій у різних регіонах, а також певні прогалини у точності відповідності кандидатів культурі компанії. У зв’язку з цим постає необхідність у вдосконаленні системи добору персоналу з урахуванням сучасних викликів ринку праці та цифрових можливостей. У дослідженні запропоновано модернізовану систему проведення конкурсного відбору кандидатів на відкриту вакансію. Поняття конкурсу трактується як змагальний процес між двома чи більше претендентами на заміщення вільної посади. До ключових елементів конкурсної процедури належать: 1. наявність кандидатів, які подають свої документи для участі у відборі; 2. створення конкурсної комісії, яка згідно з регламентом конкурсу обирає форми та методи його проведення; 3. застосування механізмів оцінювання особистісних і професійних якостей претендентів та ухвалення рішень за підсумками конкурсу; 4. забезпечення прозорої комунікації з учасниками конкурсу та іншими зацікавленими сторонами щодо його перебігу та результатів. Таким чином, конкурсне заповнення вакантних посад виступає важливим інструментом управління персоналом, що сприяє підвищенню загальної ефективності функціонування підприємства. 56 На рисунку 3.1 подано основні етапи, які формують основу розробленої методики конкурсного відбору персоналу. У подальшому буде розроблено детальний алгоритм конкурсного добору для ТОВ «Сільпо-Фуд», що функціонує відповідно до ринкової моделі управління. У межах такої моделі відбір вважається найприйнятнішою формою проведення конкурсних процедур. Вибір парадигми конкурсу Етап 1. Створення конкурсної комісії Етап 2. Підготовка проведення конкурсу Етап 3. Здійснення заходів основного етапу конкурсу Етап 4. Створення конкурсної комісії Етап 5. Підготовка проведення виборів Етап 6. Здійснення заходів основного етапу конкурсного відбору Рисунок 3.1 - Процедура конкурсного відбору персоналу на зайняття вакантної посади Обрання саме цієї парадигми конкурсного відбору пояснюється тим, що метод відбору є найбільш неупередженим та ефективним способом організації процедури заповнення вакансій. Такий підхід особливо доречний для невеликих підприємств, зокрема для ТОВ «Сільпо-Фуд». Хоча альтернативні варіанти - такі як підбір чи вибори - теоретично можливі, проте рівень результативності й обґрунтованості прийнятих рішень при їх застосуванні поступається відбору. Запропонована методика конкурсного відбору включає кілька ключових етапів. 1. Формування конкурсної комісії. 57 Основним завданням конкурсної комісії є забезпечення прозорого та об’єктивного відбору кандидатів на вакантну посаду на основі заздалегідь визначених професійних, управлінських та особистісних критеріїв. До функцій конкурсної комісії належать: – розроблення правил проведення конкурсу; – організація всіх процедур, пов’язаних із конкурсом; – забезпечення неупередженості під час оцінювання претендентів та дотримання затвердженого регламенту. До складу конкурсної комісії мають входити представники всіх зацікавлених підрозділів, які мають відповідну компетентність у сфері управління персоналом. Наприклад, у ТОВ «Сільпо-Фуд» це можуть бути: менеджер із рекрутингу, менеджер з розвитку персоналу, менеджер із навчання та менеджер з персоналу. 2. Підготовчий етап. На цьому етапі здійснюється комплекс організаційних заходів, спрямованих на належну підготовку до проведення конкурсного відбору (деталізація подається в таблиці 3.1). Таблиця 3.1 - Заходи щодо підготовки добору ТОВ «Сільпо-Фуд» № Захід з підготовки конкурсу 1 Визначення кадрової потреби та обґрунтування вакансій 2 Формування вимог до кандидатів (профіль посади) 3 Розробка критеріїв оцінювання кандидатів 4 Призначення відповідальних осіб та створення комісії 5 Підготовка конкурсної документації 6 Визначення та погодження каналів поширення інформації про вакансії Розміщення оголошення про вакансії у внутрішніх та зовнішніх 7 джерелах 8 Розробка тестових завдань або кейсів (за потреби) 9 Підготовка приміщень і технічних засобів для проведення співбесід 10 Узгодження графіка проведення добору 58 Етап 3. Проведення основного етапу конкурсного добору. На цьому етапі відбувається практична реалізація процедури добору кандидатів. Для збору необхідної інформації про претендентів застосовуються такі методи: – проходження тестових завдань; – опитування експертів. Після цього здійснюється аналіз отриманих результатів та формування проміжних висновків, які передаються конкурсній комісії. Вона, у свою чергу, приймає рішення щодо доцільності призначення кандидата на вакантну посаду. Таким чином, на основі зазначених інструментів формується цілісна методика проведення конкурсного добору персоналу у форматі відбору. Методика конкурсного добору персоналу у форматі «виборів», що використовується як модель відбору кандидатів на керівну посаду, передбачає кілька послідовних етапів. Етап 4. Формування конкурсної (виборчої) комісії. Головним завданням комісії є забезпечення неупередженого та об’єктивного оцінювання кандидатів відповідно до встановлених професійних, управлінських та інших критеріїв. Функції та цілі комісії залишаються незмінними незалежно від форми проведення конкурсу. Отже, перш ніж розпочати основну процедуру виборів на посаду, необхідно провести попередній відбір – сформувати склад виборчої комісії. Етап 5. Організація підготовчої частини виборів. На цьому етапі реалізується комплекс підготовчих заходів, детальний перелік яких подано у таблиці 3.2. 59 Таблиця 3.2 - Заходи підготовчого етапу при організації конкурсу у формі виборів № Захід з підготовки конкурсу 1 Визначення переліку посад, на які оголошуються вибори 2 Розробка та затвердження положення про проведення конкурсу 3 Формування складу виборчої комісії 4 Визначення вимог до кандидатів та критеріїв оцінювання 5 Інформування персоналу про відкриті вакансії та умови участі 6 Підготовка документів для реєстрації кандидатів 7 Встановлення строків подачі заявок та графіка голосування 8 Організація агітаційної кампанії (за потреби) 9 Підготовка місць для голосування (фізично або онлайн) 10 Визначення способу підрахунку голосів та підбиття результатів Етап 6. Реалізація основного етапу конкурсного добору. На цьому етапі здійснюється безпосереднє проведення добору кандидатів. Для отримання всебічної інформації про претендентів застосовуються такі інструменти: – індивідуальні співбесіди; – публічні презентації або виступи кандидатів; – анкетування працівників, клієнтів і партнерів компанії з метою збирання зворотного зв’язку. Уся зібрана інформація передається виборчій комісії для аналізу. На завершальному етапі комісія ухвалює рішення щодо подальших дій - чи допускати кандидатів до наступного етапу відбору, чи рекомендувати їх до призначення на посаду. Результати прийнятих рішень публікуються відкрито. З метою підвищення ефективності процесів найму, відбору та прийняття персоналу в ТОВ «Сільпо-Фуд» запропоновано впровадити методику конкурсного добору кандидатів. Для реалізації цього підходу доцільно виконати такі кроки: – насамперед організувати тренінги для лінійних керівників, спрямовані на 60 формування навичок визначення вимог до кандидатів та проведення інтерв’ю для оцінки їх відповідності; – забезпечити системну комунікацію між HR-фахівцями та лінійними менеджерами на всіх етапах конкурсного відбору; – розробити цілісну стратегію проведення конкурсного добору персоналу з урахуванням специфіки діяльності компанії. Узагальнюючи викладене, можна стверджувати, що впровадження модернізованої методики конкурсного добору персоналу у ТОВ «Сільпо-Фуд» є обґрунтованим кроком у напрямі підвищення ефективності HR-процесів. Застосування чіткої поетапної процедури з формалізованими правилами, створенням конкурсної комісії, оцінюванням професійних і особистісних характеристик кандидатів, а також залученням інструментів цифрової взаємодії та публічного зворотного зв’язку дозволить не лише знизити рівень плинності кадрів, а й підвищити якість укомплектування штатів. Такий підхід забезпечить прозорість, неупередженість та стратегічну відповідність персоналу культурі й потребам компанії, що в умовах конкурентного ринку роздрібної торгівлі є вирішальним чинником її довгострокового успіху. 3.3. Соціально-економічна оцінка ефективності реалізації запропонованих заходів У багатьох організаціях виникає проблема невідповідності між наявними трудовими ресурсами та актуальними потребами в персоналі. Для її подолання доцільно розробляти програми, спрямовані на коригування якісного й кількісного складу працівників. Аналіз кадрової ситуації в ТОВ «Сільпо-Фуд» засвідчив наявність стабільної плинності кадрів, яка у середньому становить 13,4% на рік. Для протидії цій тенденції доцільним є впровадження нової моделі управління персоналом, що передбачає використання механізму лізингу персоналу. 61 Лізинг персоналу (staff leasing) полягає в тому, що кадрове агентство укладає трудовий договір із працівником від свого імені, після чого направляє його для тимчасового виконання обов’язків в іншу компанію. Застосування цього підходу дозволить ТОВ «Сільпо-Фуд» зменшити витрати на кадрове адміністрування, скоротити обсяги документообігу та зосередити увагу на ключових бізнес-процесах. Серед очікуваних результатів - формальне зниження кількості штатних працівників без втрати кваліфікованого складу, оптимізація трудових відносин і можливість залучення персоналу на гнучких умовах. Використання лізингової моделі дасть змогу оперативно змінювати чисельність персоналу відповідно до поточних потреб, що є складним завданням при формуванні постійного штату. Такий підхід дозволить зменшити рівень плинності кадрів, уникнути проблем з прогулами чи запізненнями та забезпечити стабільну якість виконання робіт. Для впровадження цієї практики передбачається співпраця з кадровим холдингом «Кадри+», який є піонером у наданні відповідних послуг на українському ринку. Кадровий холдинг «Кадри+» має низку переваг порівняно з іншими компаніями, що працюють у сфері аутсорсингу персоналу. Зокрема, для реалізації кожного окремого проєкту формується спеціалізована проєктна група, до складу якої входять досвідчені рекрутери. Це дозволяє забезпечити високу якість підбору персоналу, адаптовану до потреб конкретного клієнта. Усі питання узгоджуються через закріпленого координатора, що значно спрощує комунікацію та сприяє оперативному вирішенню організаційних моментів. ТОВ «Сільпо-Фуд» бере на себе зобов’язання щодо своєчасної оплати рахунків та забезпечення лізинговому працівнику визначених умов праці. У свою чергу, «Кадри+» гарантує конфіденційність інформації, з якою матиме доступ персонал, та високу якість виконуваних обов’язків. У разі непередбачуваних обставин, як-от хвороба чи відмова від роботи, агентство бере на себе відповідальність за оперативну заміну працівника. Лізинговий спеціаліст працює на основі укладеного договору (постійного або тимчасового), що забезпечує 62 правові гарантії обом сторонам. Оцінка практики підбору персоналу в ТОВ «Сільпо-Фуд» свідчить про домінування традиційних методів, зокрема стандартного інтерв’ю. Хоча співбесіда дозволяє отримати уявлення про кандидата, її ефективність обмежена суб’єктивністю оцінки, що знижує точність добору у динамічному середовищі. Це ще раз підтверджує доцільність залучення професійного зовнішнього партнера з широким інструментарієм сучасного рекрутингу. Однією з ключових рекомендацій є розширення переліку каналів для підбору персоналу шляхом впровадження сучасних інструментів пошуку кандидатів. Доцільно звернути увагу на такі напрями: – залучення кандидатів через соціальні мережі. З огляду на популярність платформ Facebook та LinkedIn, особливо серед молоді, активне використання цих ресурсів дозволяє залучати випускників вищих навчальних закладів, які лише починають свій професійний шлях і активно шукають роботу; – використання корпоративного блогу. Ведення блогу працівниками компанії сприяє формуванню позитивного іміджу організації та може слугувати інструментом комунікації з цільовою аудиторією. Такий формат популярний серед молодих фахівців і може привернути додаткову увагу до бренду роботодавця; – налагодження співпраці з коледжами та технікумами. Залучення молодших спеціалістів на стартові позиції можливе через проведення лекцій, тренінгів і майстер-класів, що створює майданчик для ранньої професійної орієнтації студентів. Крім того, особливе значення має система оцінювання персоналу, яка є центральним інструментом у діяльності HR-менеджера. Вона дозволяє виявити рівень професійної підготовки працівників, здатність діяти в нестандартних умовах, а також оцінити відповідність особистісних характеристик вимогам посади. Саме якісна оцінка дозволяє визначити потенціал розвитку кожного співробітника, забезпечуючи ефективне формування команди, яка відповідає цілям та стандартам компанії. Першим напрямом удосконалення кадрового менеджменту доцільно вважати 63 розширення практики використання центру оцінки (Assessment Center). Наразі цей інструмент застосовується виключно для підбору керівного складу, хоча його потенціал значно ширший. Завдяки комплексному підходу – поєднанню інтерв’ю, самопрезентацій, тестування та моделювання робочих ситуацій – центр оцінки дозволяє сформувати повне уявлення про компетентності, реакції та поведінкові особливості кандидата. Такий інструмент слід активно використовувати також при доборі фахівців середньої ланки та молодшого персоналу. Ще одним перспективним методом підвищення ефективності оцінювання є впровадження гейміфікації. В умовах, коли зростає запит на креативність і нестандартне мислення, саме ігрові підходи можуть забезпечити високу залученість кандидатів. Гейміфікація сприяє емоційному залученню, усуває стандартні шаблони поведінки й дозволяє спостерігати за природною реакцією працівників у змодельованих ситуаціях. Водночас вона дає змогу оцінювати як окремих працівників, так і командну взаємодію. Система Система оцінки пошуку персоналу персоналу • Більш широке • Пошук у використання соціальних центра оцінки мережах • Гейміфікація • Створення блогу • пошук через ЗВО Рисунок 3.2 - Вдосконалення системи підбору персоналу ТОВ «Сільпо-Фуд» Важливо враховувати, що ефективність гейміфікації напряму залежить від 64 віку учасників: покоління Y, а згодом і Z, демонструють високу відкритість до таких форматів взаємодії. Це свідчить про перспективність гейміфікації як одного з провідних інструментів оцінювання персоналу в найближчі роки. При цьому важливо дотримуватись чітких умов гри: правила мають бути простими та зрозумілими, а система оцінювання і нагород – прозорою та логічною для всіх учасників. Такий підхід сприятиме не лише об’єктивному оцінюванню, а й підвищенню мотивації працівників. У контексті посилення конкурентоспроможності підприємства доцільно задіяти весь арсенал доступних інструментів і підходів для ефективного виявлення та реалізації потенціалу кандидатів у процесі працевлаштування. Одним із таких сучасних рішень є гейміфікація, яка дозволяє оцінити як приховані, так і явні професійні якості кандидатів через інтерактивні формати взаємодії. Крім того, доцільно впроваджувати новітні канали залучення персоналу, зокрема використання соціальних мереж, ведення корпоративного блогу та активну присутність у цифровому просторі. Перспективним напрямом є налагодження співпраці з коледжами та університетами, що може реалізовуватись через проведення майстер-класів, гостьових лекцій та презентацій компанії, спрямованих на добір молодих фахівців для стартових позицій. Що стосується розвитку компетенцій HR-підрозділу ТОВ «Сільпо-Фуд», то основними цілями навчання є підтримка професійного рівня співробітників, забезпечення ефективного використання їхнього потенціалу та створення умов для кар’єрного зростання. У межах цього підходу заплановано направлення чотирьох менеджерів відділу кадрів на курси підвищення кваліфікації. Запропонована навчальна програма орієнтована на розвиток практичних навичок у сфері підбору персоналу та укомплектування штату. Методика курсу передбачає активну участь слухачів у навчальному процесі, що забезпечує високу ефективність засвоєння матеріалу. Заняття проводять фахівці з реальним досвідом роботи у великих компаніях, що дозволяє учасникам отримати актуальні знання та прикладні інструменти для професійної діяльності. Навчальна програма курсу «Сучасні методи управління персоналом» 65 охоплює широкий спектр тем, що поєднують теоретичні основи та прикладні інструменти кадрової роботи. Серед ключових блоків: 1. Сучасні моделі управління персоналом у контексті новітніх управлінських концепцій і бізнес-практик. 2. Регулювання трудових відносин відповідно до положень Кодексу законів про працю, зокрема вирішення спірних ситуацій, уникнення «кадрових пасток» і механізми врегулювання трудових конфліктів. 3. Особливості укладання індивідуальних та колективних трудових договорів, їхні переваги й обмеження. 4. Інформаційні ресурси та інструменти, що використовуються у сфері HR, зокрема спеціалізовані періодичні видання, кадрові веб-ресурси та профільна література. 5. Можливості використання стандартного програмного забезпечення для розв’язання завдань управління персоналом. 6. Основи формування системи підбору кадрів, правове забезпечення найму, методики адаптації нових працівників. 7. Системи оцінювання результативності персоналу, інструменти атестації, подолання внутрішнього спротиву та впровадження ефективних методів зворотного зв’язку. 8. Організація навчання працівників із використанням різноманітних форматів - як індивідуальних, так і групових, включаючи новітні психотехнології. 9. Психологічне консультування в HR-практиці з використанням сучасних психотехнологічних підходів. 10. Проведення бізнес-тренінгів: структурування змісту, методика подання матеріалу та форми організації навчального процесу. Загальна вартість проходження курсу для чотирьох менеджерів відділу кадрів ТОВ «Сільпо-Фуд» становитиме 39 000 грн. Навчання організовано у вечірній час і на вихідних, що унеможливлює конфлікт із основним графіком роботи працівників. Загальна тривалість навчального курсу – 32 академічні години. Економічна ефективність навчання персоналу визначається через порівняння 66 витрат на організацію та реалізацію навчального процесу з очікуваними позитивними фінансовими результатами, які виражаються у зростанні продуктивності, зниженні витрат, посиленні кадрового потенціалу та зменшенні ризиків для компанії. Очікуваним наслідком запропонованого навчання для менеджерів з персоналу ТОВ «Сільпо-Фуд» стане оптимізація процесу найму та укомплектування штатів, що дозволить значно скоротити потребу у зовнішньому залученні фахівців. У результаті зменшаться витрати на підбір персоналу, що сьогодні складають близько 35% від середньої місячної заробітної плати нового працівника. Конкретний розрахунок ефективності реалізації заходів щодо навчання фахівців відділу кадрів ТОВ «Сільпо-Фуд» наведено в таблиці 3.3, що дозволяє оцінити фінансову доцільність і стратегічну значущість даного інвестування. Таблиця 3.3 - Розрахунок ефективності заходу щодо підвищення кваліфікації менеджерів відділу кадрів ТОВ «Сільпо-Фуд» Значення Значення Економічний ефект від заходу Витрати на захід (ефект) витрат 1. Кількість 1. Відсоток покращення системи 60 менеджерів, 4 відбору та найму персоналу, % охоплених заходом, чол. 2. Витрати на залучення 2. Вартість навчання, 1563051 9750 персоналу у 2020 році, грн. грн./1 чол. 3. Загальне зменшення суми 3. Загальна вартість витрат за залучення персоналу 937830,6 39000 навчання, грн. після проведення заходу, грн. Річний економічний ефект, грн. 898830,6 Запропонований захід із підвищення кваліфікації менеджерів відділу кадрів ТОВ «Сільпо-Фуд» засвідчив не лише свою результативність у якісному вимірі, а й 67 значний економічний ефект. Після навчання чотирьох спеціалістів загальною вартістю 39 000 грн спостерігається покращення системи відбору та найму персоналу на 60%. Це покращення безпосередньо позначилося на зниженні витрат на залучення працівників: якщо у 2020 році компанія витратила 1 563 051 грн на цей процес, то після реалізації заходу ця сума зменшилася на 937 830,6 грн. Отже, річний економічний ефект становить 898 830,6 грн. Ці результати демонструють високу рентабельність інвестицій у розвиток HR-компетенцій: кожна вкладена гривня принесла понад 23 грн економії. Така ефективність зумовлена тим, що навчені менеджери краще ідентифікують відповідних кандидатів, зменшуючи плинність кадрів і скорочуючи витрати на повторне залучення персоналу. Крім того, удосконалення навичок інтерв’ювання, аналізу резюме, оцінювання психологічної сумісності та професійних якостей дозволяє формувати стійкі команди з вищим рівнем адаптації та продуктивності. У довгостроковій перспективі це підвищує якість обслуговування, зміцнює імідж компанії як роботодавця та формує стабільну кадрову основу для подальшого розвитку мережі «Сільпо». Узагальнюючи результати дослідження, можна зробити висновок, що підвищення ефективності системи добору персоналу в ТОВ «Сільпо-Фуд» вимагає комплексного підходу, який охоплює як організаційні, так і інноваційні рішення. Запровадження лізингової моделі дозволяє знизити адміністративне навантаження, адаптувати чисельність персоналу до поточних потреб і зменшити витрати на управління кадрами. Паралельно, інвестування у навчання HR-фахівців дає змогу досягти значного фінансового ефекту - майже 900 тис. грн економії на рік - за рахунок покращення якості найму. Використання сучасних каналів залучення кандидатів, таких як соціальні мережі, блоги й партнерства з освітніми закладами, розширює кадрову воронку та підвищує шанси на влучне закриття вакансій. У поєднанні з прогресивними інструментами оцінки, як-от центр оцінки та гейміфікація, це формує гнучку, адаптивну та результативну модель рекрутингу, що відповідає викликам сучасного ринку праці та сприяє довгостроковому зміцненню кадрового потенціалу підприємства. 68 ВИСНОВКИ Узагальнюючи результати першого розділу дослідження, можна дійти висновку, що добір персоналу є не просто етапом закриття вакансій, а ключовим елементом системи стратегічного управління людськими ресурсами. Його ефективність визначає не лише якісний склад колективу, а й загальну конкурентоспроможність компанії в умовах динамічного ринку праці. Аналіз підходів до визначення сутності добору, його функцій, принципів, методів та етапів показав, що цей процес має бути чітко структурованим, адаптованим до специфіки підприємства та зорієнтованим на досягнення довгострокових цілей організації. Розгляд сучасних тенденцій у сфері рекрутингу продемонстрував необхідність поєднання класичних інструментів із цифровими рішеннями. Використання систем ATS, відеоінтерв’ю, чат-ботів і HR-аналітики дозволяє не лише пришвидшити й здешевити процес підбору, а й покращити якість кандидатського досвіду, посилити точність оцінювання та зміцнити бренд роботодавця. При цьому ефективна організація добору вимагає тісної інтеграції з іншими елементами HR-системи - плануванням, навчанням, адаптацією та мотивацією. Методи оцінювання ефективності добору підтверджують, що однієї лише кількісної статистики недостатньо. Тільки поєднання KPI, суб’єктивних оцінок, аналітичних інструментів і регулярного зворотного зв’язку дозволяє сформувати повну картину якості рекрутингу та виявити напрями для вдосконалення. У цьому контексті добір персоналу виступає не лише точкою входу в організацію, а й стартом для побудови цілісної та продуктивної системи управління людським капіталом, яка підтримує стабільність, розвиток і гнучкість компанії на ринку. Проведений аналіз діяльності ТОВ «Сільпо-Фуд» засвідчує комплексне зростання економічної результативності, кадрової стабільності та ефективності HR-процесів. У 2024 році компанії вдалося перейти від збитковості до прибуткової діяльності: чистий збиток 2022 року у розмірі -7632,3 млн грн був трансформований у прибуток 205,8 млн грн, що стало результатом збільшення 69 виручки на 32,8 % та зростання валового прибутку на 45,5 %. Показники ліквідності поступово наближаються до нормативних значень (коефіцієнт покриття – 0,83; швидкої ліквідності – 0,68), а оборотність активів зросла на 50 %, що свідчить про покращення управління ресурсами. Водночас фінансова структура залишається напруженою: власний капітал має від’ємне значення (-8519,2 млн грн), а коефіцієнт платоспроможності у 2024 році становив -0,25, що потребує заходів із реструктуризації заборгованості та підвищення фінансової незалежності. На рівні кадрової політики спостерігається ознака відновлення: у 2024 році кількість працівників зросла на 4,9 % після суттєвого скорочення в 2023-му. Показники обороту за прийомом і вибуттям стабілізувалися на рівні 15 %, коефіцієнт плинності кадрів зменшився до 11,16 %, а коефіцієнт постійності зріс до 84,06 %. У структурі персоналу зросла частка управлінців (до 3,5 %) та аналітичних фахівців (до 18,1 %), що вказує на зміщення акценту на підвищення управлінської ефективності. Водночас зберігається тенденція до оновлення вікового складу: частка молодих працівників до 30 років становить близько 30 %, що формує підґрунтя для довгострокового кадрового розвитку. Ефективність добору персоналу підтверджено як якісними, так і вартісними показниками: найкращі результати продемонстрували інтернет-рекрутинг (коефіцієнт якості 0,57, витрати – 6,35 тис. грн) і рекрутингові агенції (Кк = 0,76, витрати – 21,9 тис. грн). Водночас традиційні методи, зокрема оголошення в газетах, виявилися найменш результативними (Кк = 0,32, витрати – 26,0 тис. грн). Компанія демонструє здатність не лише до адаптації, а й до впровадження прогресивних механізмів управління людськими ресурсами, що дозволяє забезпечити стабільність функціонування в умовах конкурентного тиску. У перспективі доцільним є подальше вдосконалення стратегії добору через автоматизацію рекрутингових процесів, зміцнення внутрішнього кадрового резерву та формування аналітичної системи контролю за ефективністю HR-інструментів. Запропоновані заходи з удосконалення системи добору персоналу в ТОВ «Сільпо-Фуд» засвідчують значний потенціал для підвищення кадрової стабільності та зниження витрат на HR-процеси. Упровадження конкурсної моделі 70 відбору, яка базується на формалізованих етапах і прозорих критеріях, дозволяє суттєво підвищити якість комплектування штатів. В умовах стабільної плинності кадрів на рівні 13,4% на рік та витрат на підбір персоналу, що раніше досягали 1 563 051 грн, модернізація підходів до рекрутингу виявилася фінансово ефективною. Зокрема, навчання лише чотирьох HR-менеджерів на суму 39 000 грн забезпечило зменшення витрат на залучення персоналу на 937 830,6 грн та річний економічний ефект у 898 830,6 грн. Це означає, що кожна вкладена гривня принесла компанії понад 23 грн економії. Окрім цього, інтеграція таких інструментів, як гейміфікація, центр оцінки, соціальні мережі та співпраця з навчальними закладами, дозволяє розширити канали залучення персоналу та підвищити точність відбору. Використання моделі лізингу персоналу сприяє оптимізації чисельності штатів без втрати функціональної ефективності, а також знижує адміністративне навантаження. У сукупності ці заходи формують адаптивну модель HR-менеджменту, здатну ефективно реагувати на виклики ринку праці, скорочувати витрати та забезпечувати стратегічну стійкість підприємства. 71 СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 1. 17 kluczowych wskaźników rekrutacji, które każdy rekruter powinien znać. URL: https://erecruiter.pl/blog/17-kluczowych-wskaznikow-rekrutacji-ktore-kazdy- rekruter-powinien-znac/ 2. Березянко Т.В., Осадчук О.П. Удосконалення методів менеджменту, адміністрування та стратегічного управління розвитком людського ресурсу. Економіка та суспільство. 2022. № 43. URL: https://economyandsociety.in.ua/index.php/journal/article/view/1695 3. Варга В. П., Кубіній Н. Ю. Сучасні підходи до відбору персоналу на підприємстві. Науковий Вісник Ужгородського університету. 2020. № 2(56). С.108-113. DOI: https://doi.org/10.24144/2409-6857.2020.2(56). 4. Вонберг Т. В., Головко А. А. Рекрутинг персоналу в епоху діджиталізації. Бізнес Інформ, 2020. № 6. С. 313–318. DOI:https://doi.org/10.32983/2222-4459-2020-6-313-318 5. Глушко Т.В., Камінський В.В. Інноваційний HR-інжиніринг на засадах компетентнісного підходу. Вісник ХНТУ. 2022. № 2 (81). С. 202–208. 6. Грищенко Н. В. Організаційно-економічні засади формування стратегій розвитку кадрового потенціалу бізнес-суб'єктів аграрного сектору. Економічний простір. 2022. № 180. С. 105-110 7. Джерела найму: види, ефективність та актуальні тенденції 2022. URL: https://hurma.work/blog/dzherela-najmu-vydy-efektyvnist-ta-aktualni- tendencziyi/ 8. Долга Г. В., Хитрова О. А. Кадровий потенціал підприємств торгівлі: сутність та методи оцінки ефективності його використання. Вісник Одеського національного університету. Серія: Економіка. 2022. Т. 27. Вип.1. С. 38-46. 9. Дрималовська Х.В. Сутність та значення HR-менеджменту в умовах глобалізації. Наукові праці Міжрегіональної Академії управління персоналом. Економічні науки. 2022. № 3 (66). C. 58-62 72 10. Земляна Л. С. Науково-методологічний базис кадрового потенціалу аграрного підприємства. Innovation and Sustainability. 2022. Iss. 4. С. 207-214. 11. Зотова О. М., Копейкіна В. В., Кулакова С. Ю. Управління процессом рекрутингу на підприємствах в сучасних умовах. Ефективна економіка. 2018. № 1. URL: http://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=6054 12. Кравчук О. І., Варіс І. О., Бідна Т. О. Цифрові технології рекрутингу персоналу. Маркетинг і цифрові технології. 2022. № 6 (1). С. 92– 110. DOI: https://doi.org/10.15276/mdt.6.1.2021.7 13. Кравчук О.І., Варіс І.О., Заривних, К.В. Цифрові технології менеджменту персоналу: тенденції та виклики в умовах пандемії COVID. Економіка та суспільство, 2021. № 26. URL: https://doi.org/10.32782/2524-0072/2021-26-73 14. Кушнерик О. В. HR-менеджмент: інноваційний підхід до управління персоналом. Підприємництво та інновації. 2020. № 12. С. 125-129 15. Леськова С. В. Компетентнісний підхід в управлінні кадровим потенціалом сучасного підприємства. Трансформаційна економіка. 2023. № 3. С. 26-31 16. Осадчук О. П. Менеджмент персоналу: переваги та недоліки застосування технологій рекрутингу та аудиту найму персоналу. Економіка та суспільство. 2022. № 42. URL: https://economyandsociety.in.ua/index.php/journal/article/view/1674. 17. Павликівська О. І., Галиняк Л. О. Стратегічне забезпечення кадрового потенціалу підприємств. Галицький економічний вісник. 2022. № 1. С. 103-111. 18. Панасюк О., Скібська К. Рекрутинг як складова цифрової стратегії менеджменту персоналу. Вісник Хмельницького національного університету. Економічні науки. 2023. № 2 (316). C. 7–12. DOI: https://doi.org/10.31891/2307- 5740-2023-316-2-1 19. Почтовюк А.Б., Семеніхіна В.В. HR-менеджмент та можливості його використання для професійного розвитку персоналу. Економічний простір. 2020. № 160. С. 103–107. 20. Психологія управління : навч.-метод. посіб. для студентів екон. спец. ден. та заоч. форми навчання. Харків : Вид-во Іванченка І. С., 2021. 163 с. 73 21. Рамазанов С., Слободянюк М. Проблема економічного стимулювання розвитку сфери штучного інтелекту. Сучасні інформаційні технології та системи в управлінні: збірник матеріалів ІІІ Міжнародної наукової практики, КНЕУ. Київ, 2021. С. 17. 22. Рекрутинг в соціальних мережах: 8 ефективних способів пошуку співробітників. Cleveestaff. 2020. URL: https://cleverstaff.net/blog/uk/rekruting- v-sotsialnih-merezhah-8-efektivnih-sposobiv-poshuku-spivrobitnikiv/ 23. Сватюк О. Р., Захарец А. О., Ситник Й. С. Цифровізація управлінської праці HR-менеджера Менеджмент та підприємництво в Україні: етапи становлення та проблеми розвитку. 2022. № 2 (8). С. 212. 24. Скібська К. O. Використання інструментів штучного інтелекту в рекрутингу. Галицький економічний вісник. 2023. № 4 (83). С. 116. 25. ТОВ «Сільпо-Фуд». Офіційний сайт. URL: https://silpo.ua/assets/Report_Silpo%20Food_2018_site.pdf?srsltid=AfmBOoqp K1VZORq3QH8UnJLJUdAxDERp4Ohb0CKhDwHTq9_NaIuL2Zce 26. ТОВ «Сільпо-Фуд». YouControl. URL: https://youcontrol.com.ua/ru/catalog/company_details/40720198/ 27. Хаак Т. 12 трендів рекрутингу в 2018. HR-tv. URL: https://hr-tv./articles/trendi- rekrutinga 28. Хитра О. В., Чаплій А. В. Особливості застосування рекрутингу в системі управління персоналом підприємствам. Приазовський економічний вісник. 2019. Вип. 4. С. 230–238. DOI: https://doi.org/10.32840/2522-4263/2019-4-38 29. Czym jest system ATS i jak wspiera efektywność procesu rekrutacyjnego? URL: https://inewi.pl/blog/czym-jest-system-ats-i-jak-wspiera-efektywnosc-procesu- rekrutacyjnego 30. Inna Povorozniuk, Liudmyla Neshchadym, Oksana Lytvyn, Tetiana Berbets,Iryna Filimonova, Liudmyla Zotsenko, Yevheniia Hushcha. Modelling of Demand Determinants for Full-Time Bachelor’s Degree Programs in Hospitalityand Catering: The Case of Ukrainian Higher Education Institutions. IJCSNS International Journal of Computer Science and Network 74 Security, VOL.22 №.1,January 2022. р. 347-357. URL: http://paper.ijcsns.org/07_book/202201/20220149.pdf 31. Oczekiwanie na ofertę pracy nawet dwa i pół miesiąca? Ten raport pokazuje, jak długo trwają rekrutacje w Polsce. URL: https://prnews.pl/oczekiwanie-na-oferte- pracy-nawet-dwa-i-pol-miesiaca-ten-raport-pokazuje-jak-dlugo-trwaja- rekrutacje-w-polsce-483178 32. Systemy rekrutacyjne zmieniły oblicze HR. URL: https://www.rp.pl/biznes/art40728311-systemy-rekrutacyjne-zmienily-oblicze-hr 75 ДОДАТКИ Додаток А 76 77 78 79 80 81 82 83 84 Додаток Б 85 86 87 88 23 89 90 91 92