Управління формуванням системи мотивації праці персоналу підприємства (на матеріалах ПрАТ «ФРАУ МАРТА»,  м.Черкаси)

Лазоренко, Олександр Володимирович

Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/6624

Title:	Управління формуванням системи мотивації праці персоналу підприємства (на матеріалах ПрАТ «ФРАУ МАРТА», м.Черкаси)
Authors:	Мильніченко, Сергій Михайлович Лазоренко, Олександр Володимирович
Keywords:	Мотивація праці, персонал підприємства, стратегія розвитку підприємства, модель мотивації праці персоналу, система мотивації.
Issue Date:	2025
Abstract:	Предметом дослідження є сукупність теоретичних та практичних аспектів управління формуванням системи мотивації праці персоналу на підприємстві. Об’єктом дослідження є особливості управління та удосконалення мотивації праці персоналу на підприємстві ПРАТ «ФРАУ МАРТА». Метою кваліфікаційної роботи магістра є дослідження мотивації праці персоналу на підприємстві. За результатами дослідження сформульовано пропозиції щодо управління системою мотивації праці персоналу підприємства. Також було сформовано пріоритетні напрями формування стратегії розвитку персоналу підприємства. На основі аналізу підприємства було запропоновано, обґрунтовано та розроблено модель мотивації праці персоналу підприємства.
URI:	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/6624
Appears in Collections:	073 Менеджмент (Бізнес-адміністрування)

Files in This Item:

File	Description	Size	Format
КРМ_Лазоренко О.В..pdf Restricted Access		1.93 MB	Adobe PDF	View/Open Request a copy

Show full item record

Extracted text

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Факультет економіки та управління
Кафедра менеджменту та бізнес-адміністрування

Допущено до захисту
В.о завідувача кафедри
__Олександр БІЛИК___________
_____________________________
«_____»________________ 2025 р.

КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА МАГІСТРА
НА ТЕМУ:
«УПРАВЛІННЯ ФОРМУВАННЯМ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ ПРАЦІ
ПЕРСОНАЛУ ПІДПРИЄМСТВА (НА МАТЕРІАЛАХ ПРАТ «ФРАУ
МАРТА», М. ЧЕРКАСИ)»

Галузь знань: 07 Управління та адміністрування
Спеціальність: 073 Менеджмент
Освітня програма: Бізнес-адміністрування
Рівень вищої освіти: другий (магістерський)
Форма здобуття освіти: денна
Група: БАМ-23

Виконавець роботи:
«____»___________ 2025 р. ________________ Олександр ЛАЗОРЕНКО_

Керівник роботи:

«____»___________ 2025 р. ______________ Сергій МИЛЬНІЧЕНКО_

Черкаси 2025
5
ЗМІСТ

ВСТУП 6
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ СИСТЕМОЮ
МОТИВАЦІЇ ПРАЦІ ПЕРСОНАЛУ НА ПІДПРИЄМСТВІ 9
1.1 Поняття, структура та класифікація персоналу 9
1.2 Сутність і зміст механізму, системи мотивації та методів
мотивації праці персоналу підприємства 19
1.3 Сучасний стан та основні складові процесу розвитку персоналу на
підприємстві 38
Висновки до розділу 1 4 6
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ ОРГАНІЗАЦІЙНО-ЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ
ПІДПРИЄМСТВА ПРАТ «ФРАУ МАРТА» 48
2.1 Загальна характеристика організаційної діяльності підприємства 48
2.2 Оцінка господарсько-економічної діяльності підприємства 53
2.3 Аналіз виробничої діяльності підприємства 59
Висновки до розділу 2 6 7
РОЗДІЛ 3 НАПРЯМИ ВДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ
МОТИВАЦІЄЮ ПРАЦІ ПЕРСОНАЛУ НА ПІДПРИЄМСТВІ
ПРАТ «ФРАУ МАРТА» 69
3.1 Пріоритетні напрями формування стратегії розвитку персоналу
підприємства 69
3.2 Розробка моделі мотивації праці персоналу підприємства 89
Висновки до розділу 3 96
ВИСНОВКИ 97
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 1 00
ДОДАТКИ 111

6
ВСТУП

У сучасних умовах динамічного розвитку економіки, посилення
конкуренції на внутрішньому і зовнішньому ринках, а також зростаючих вимог
до ефективності бізнес-процесів, особливої актуальності набуває проблема
формування дієвої системи мотивації праці персоналу. Саме працівники є
головним рушієм успіху будь-якого підприємства, а ефективне управління їх
мотивацією виступає ключовим фактором підвищення продуктивності,
лояльності, ініціативності та загальної конкурентоспроможності підприємства.
У сучасній конкурентоспроможній економіці однією з найсерйозніших
проблем управління є використання потенціалу працівників, щоб досягнуті
ними результати були якомога вищими. Особливої актуальності система
управління ефективністю трудових ресурсів набула в період пандемії, коли
змінився формат праці та перехід на нові форми мотивації та стимулювання
праці. Саме тому формування дієвого механізму системи мотивації працівників
в реаліях сьогодення є доцільним для поглибленого вивчення як один з
факторів підвищення ефективності діяльності підприємства
Система мотивації – це не лише сукупність матеріальних і
нематеріальних стимулів, а й стратегічний інструмент управління людськими
ресурсами, який має ґрунтуватися на глибокому розумінні потреб персоналу,
особливостей організаційної культури та стратегічних цілей підприємства.
Успішне підприємство повинне вміло поєднувати фінансові винагороди,
можливості кар’єрного зростання, визнання досягнень, комфортні умови праці
та залученість працівників до процесів управління.
Актуальність теми дослідження зумовлена необхідністю удосконалення
підходів до мотивації персоналу в умовах постійних змін ринкової ситуації,
трансформації цінностей поколінь працівників та інтеграції цифрових
інструментів управління персоналом. Особливої важливості ця проблема
набуває для підприємств харчової промисловості, де продуктивність праці
7
прямо впливає на обсяги виробництва, якість продукції та задоволення потреб
споживачів.
Проблематику мотивації праці досліджували багато науковців. Амоша О.
І. [1] під мотивацією розуміє орієнтування на використання спонукачів
людської активності для регламентації і ефективного управління поведінкою
співробітників заради досягнення цілей організації. Про матеріальну складову
системи мотивації вказували В. Ю. Лисак та В. В. Ткачук [2]. Мотивацію праці
на промислових підприємствах вивчав Зайцев В. С. [3], який дослідив
мотивацію праці на основі збалансованої системи показників промислового
підприємства. Але різні сфери діяльності підприємств потребують розробки
своєї системи мотивації праці персоналу.
Проте, ряд питань пов’язаних із дослідженням особливостей формування
системи мотивації персоналу на підприємстві залишаються невирішеними, що
зумовлює необхідність та актуальність дослідження вказаних проблем.
Предметом дослідження є сукупність теоретичних та практичних аспектів
управління формуванням системи мотивації праці персоналу на підприємстві.
Об’єктом дослідження є особливості управління та удосконалення
мотивації праці персоналу на підприємстві ПРАТ «ФРАУ МАРТА».
Метою кваліфікаційної роботи магістра є дослідження мотивації праці
персоналу на підприємстві.
Для досягнення зазначеної мети були поставлені наступні завдання:
дослідити поняття, структуру та класифікацію персоналу;
дослідити сутність і зміст механізму, системи мотивації та методів
мотивації праці персоналу підприємства;
дослідити сучасний стан та основні складові процесу розвитку персоналу
на підприємстві;
навести загальну характеристику організаційної діяльності підприємства;
провести оцінку господарсько-економічної діяльності підприємства;
проаналізувати виробничу діяльність підприємства;
8
сформувати пріоритетні напрями формування стратегії розвитку
персоналу підприємства;
запропонувати, обґрунтувати та розробити модель мотивації праці
персоналу підприємства.
Практична цінність роботи полягає у можливості впровадження
запропонованих заходів у діяльність ПрАТ «ФРАУ МАРТА» для підвищення
трудової активності, зниження рівня плинності кадрів, зміцнення
корпоративної культури та досягнення стратегічних цілей підприємства.
Інформаційною базою для написання кваліфікаційної роботи магістра є
законодавчі та нормативні документи, навчально-методична література,
періодичні інтернет-видання, фінансова звітність підприємства, Статут
підприємства та узагальнення, отримані під час проходження практики.

9
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ СИСТЕМОЮ
МОТИВАЦІЇ ПРАЦІ ПЕРСОНАЛУ НА ПІДПРИЄМСТВІ

1.1 Поняття, структура та класифікація персоналу

Найбільш важливим елементом продуктивних сил і головним джерелом
розвитку економіки є люди, тобто їхня майстерність, освіта, підготовка,
мотивація діяльності. Існує безпосередня залежність конкурентоспроможності
економіки, рівня добробуту населення від якості трудового потенціалу
персоналу підприємств та організацій даної країни.
Персонал підприємства формується та змінюється під впливом
внутрішніх (характер продукції, технології та організації виробництва) і
зовнішніх (демографічні процеси, юридичні та моральні норми суспільства,
характер ринку праці тощо) факторів. Вплив останніх конкретизується в таких
параметрах макроекономічного характеру: кількість активного (працездатного)
населення, загальноосвітній його рівень, пропонування робочої сили, рівень
зайнятості, потенційний резерв робочої сили. У свою чергу, ці характеристики
зумовлюють кількісні та якісні параметри трудових ресурсів [4]. Трудові
ресурси – це частина працездатного населення, що за своїми віковими,
фізичними, освітніми даними відповідає певній сфері діяльності. Слід
відрізняти трудові ресурси реальні (ті люди, які вже працюють) та потенційні
(ті, що колись можуть бути залучені до конкретної праці).
Для характеристики всієї сукупності працівників підприємства
застосовуються терміни – персонал, кадри, трудовий колектив.
Персонал підприємства – це сукупність постійних працівників, що
отримали необхідну професійну підготовку та (або) мають досвід практичної
діяльності . Окрім постійних працівників, у діяльності підприємства можуть
брати участь інші працездатні особи на підставі тимчасового трудового
договору (контракту) [5].
10
З огляду на те, що багато підприємств поза основною діяльністю
виконують функції, які не відповідають головному їхньому призначенню, усіх
працівників підрозділяють на дві групи: персонал основної діяльності та
персонал неосновної діяльності. Зокрема у промисловості до першої групи –
промислово-виробничого персоналу – відносять працівників основних,
допоміжних та обслуговуючих виробництв, науково-дослідних підрозділів та
лабораторій, заводоуправління, складів, охорони – тобто всіх зайнятих у
виробництві або його безпосередньому обслуговуванні. До групи
непромислового персоналу входять працівники структур, які хоч і перебувають
на балансі підприємства, але не зв'язані безпосередньо з процесами
промислового виробництва: житлово-комунальне господарство, дитячі садки та
ясла, амбулаторії, навчальні заклади тощо [6, 7].
Такий розподіл персоналу підприємства на дві групи необхідний для
розрахунків заробітної плати, узгодження трудових показників з вимірниками
результатів виробничої діяльності (для визначення продуктивності праці
береться, як правило, чисельність тільки промислово-виробничого персоналу).
Водночас поширення процесів інтеграції промислових систем з банківськими,
комерційними та іншими господарськими структурами робить таке групування
персоналу все умовнішим. Згідно з характером функцій, що виконуються,
персонал підприємства поділяється здебільшого на чотири категорії: керівники,
спеціалісти, службовці, робітники.
Керівники – це працівники, що займають посади керівників підприємств
та їхніх структурних підрозділів. До них належать директори (генеральні
директори), начальники, завідувачі, керуючі, виконроби, майстри на
підприємствах, у структурних одиницях та підрозділах; головні спеціалісти
(головний бухгалтер, головний інженер, головний механік тощо), а також
заступники перелічених керівників [8, 9].
Спеціалістами вважаються працівники, що виконують спеціальні
інженерно-технічні, економічні та інші роботи: інженери, економісти,
бухгалтери, нормувальники, адміністратори, юрисконсульти, соціологи тощо.
11
До службовців належать працівники, що здійснюють підготовку та
оформлення документації, облік та контроль, господарське обслуговування
(тобто виконують суто технічну роботу), зокрема – діловоди, обліковці,
архіваріуси, агенти, креслярі, секретарі-друкарки, стенографісти тощо.
Робітники – це персонал, безпосередньо зайнятий у процесі створення
матеріальних цінностей, а також зайнятий ремонтом, переміщенням вантажів,
перевезенням пасажирів, наданням матеріальних послуг та ін. Окрім того, до
складу робітників включають двірників, прибиральниць, охоронців, кур'єрів,
гардеробників [10].
В аналітичних цілях усіх робітників можна поділити на основних – тих,
що безпосередньо беруть участь у процесі створення продукції, та допоміжних
– тих, які виконують функції обслуговування основного виробництва.
Поступово, з розвитком виробництва, його механізації та автоматизації чіткі
межі між основними та допоміжними робітниками зникають, а роль останніх
(зокрема наладчиків, механіків) зростає.
Важливим напрямом класифікації персоналу підприємства є його
розподіл за професіями та спеціальностями.
Професія – це вид трудової діяльності, здійснювання якої потребує
відповідного комплексу спеціальних знань та практичних навичок.
Спеціальність – це більш-менш вузький різновид трудової діяльності в
межах професії.Відповідно до цих визначень, наприклад, професія токаря
охоплює спеціальності токаря-карусельника, токаря-револьверника, токаря-
розточувальника тощо [11, 12].
Професійний склад персоналу підприємства залежить від специфіки
діяльності, характеру продукції чи послуг, що надаються, від рівня технічного
розвитку. Кожна галузь має властиві лише їй професії та спеціальності.
Водночас існують загальні (наскрізні) професії робітників та службовців. Так,
наприклад, у харчовій промисловості налічується 850 професій та
спеціальностей, а з них тільки близько половини є специфічними для цієї
галузі.
12
Кваліфікація – це сукупність спеціальних знань та практичних навичок,
що визначають ступінь підготовленості працівника до виконання професійних
функцій відповідної складності.
За рівнем кваліфікації робітників поділяють на чотири групи:
висококваліфіковані, кваліфіковані, малокваліфіковані й некваліфіковані. Вони
виконують різні за складністю роботи і мають неоднакову професійну
підготовку (табл. 1.1).
Таблиця 1.1 – Групи робітників за рівнем кваліфікації, виконувані ними
роботи й терміни їхньої підготовки
Кваліфікаційні Основні виконувані роботи Терміни підготовки,
групи робітників стажування, досвід
Висококваліфіковані Особливо складні та відповідальні Понад 2–3 роки,
роботи (ремонт і наладка складного періодичне стажування,
обладнання, виготовлення меблів великий практичний
тощо) досвід роботи
Кваліфіковані Складні роботи (метало – та 1–2 роки, чималий досвід
деревообробні, ремонтні, слюсарні, роботи
будівельні тощо)
Малокваліфіковані Нескладні роботи (апаратурні, деякі Кілька тижнів, певний
складальні, технічний нагляд тощо) досвід роботи
Некваліфіковані Допоміжні та обслуговуючі Не потребують
(вантажники, гардеробники, спеціальної підготовки
прибиральники тощо)
*Джерело: складено автором на основі [13 - 16]

Рівень кваліфікації керівників, спеціалістів та службовців
характеризується рівнем освіти, досвідом роботи на тій чи тій посаді.
Вирізняють спеціалістів найвищої кваліфікації (працівники, що мають наукові
ступені та звання), спеціалістів вищої кваліфікації (працівники з вищою
спеціальною освітою та значним практичним досвідом), спеціалістів середньої
кваліфікації (працівники із середньою спеціальною освітою та певним
практичним досвідом), спеціалістів-практиків (працівники, що займають
13
відповідні посади, наприклад, інженерні та економічні, але не мають
спеціальної освіти).
Ці класифікаційні ознаки персоналу підприємства поряд з іншими (стать,
вік, ступінь механізації праці, стаж) служать основою для розрахунків різних
видів структур. Для ефективного управління важлива не проста констатація
чисельності (або її динаміки) окремих категорій працівників, а вивчення
співвідношення між ними (рис. 1.1) [17].
Це дає змогу не тільки виявити вплив фактора персоналу на кінцеві
результати діяльності підприємства, а й встановити найсуттєвіші структурні
зміни, їхні рушійні сили, тенденції і на цій підставі формувати реальну
стратегію щодо розвитку трудових ресурсів.

Рис. 1.1 Категорії та орієнтовна структура персоналу підприємств
промисловості України
*Джерело: складено автором на основі [18 - 20]

На формування різних видів структур персоналу та трудових ресурсів в
Україні (як на макро-, так і на мікрорівні) у найближчі роки впливатимуть такі
фактори та загальні тенденції:
– Інтенсивний перерозподіл працівників із промисловості та сільського
господарства в інформаційну сферу та у сферу праці з обслуговування
населення.
– Включення до складу трудових ресурсів працівників з більш високим
освітнім рівнем, ніж у тих, що вибувають за межі працездатного віку.
14
– Підвищення частки допоміжної розумової праці (нині вона в кілька
разів менша, ніж у розвинутих країнах з ринковою економікою).
– Зростання попиту на кваліфіковану робочу силу (операторів,
наладчиків, програмістів-експлуатаційників), що може значною мірою
задовольнятись за рахунок безробітних з категорій керівників та спеціалістів.
– Уповільнення темпів зниження частки мало – та некваліфікованої праці
у зв'язку з різким скороченням за останні п'ять років технічного переозброєння
діючих підприємств.
– Інерція системи освіти, яка продовжує відтворювати кваліфіковані
кадри в основному за старою фаховою схемою [21]. Кваліфікація працівника
визначається такими чинниками, як рівень загальноосвітньої і спеціальної
підготовки, досвід роботи на аналогічних посадах, необхідний для освоєння
професії. Передумовою високої кваліфікації є професійна придатність, яка
включає сукупність особистих якостей, характеристик і нахилів, потрібних для
успішного виконання певних професійних обов'язків. Стосовно керівників
різного рівня необхідною складовою кваліфікації є також організаційні
здібності та навички.
Рівень кваліфікації визначається та присвоюється працівнику
спеціальною кваліфікаційною комісією на основі порівняння його знань та
досвіду з вимогами, викладеними у тарифно-кваліфікаційних довідниках
(характеристиках), і юридичне закріплюється в документах: дипломах,
посвідченнях тощо.
Кількісними показниками рівня кваліфікації є розряди або класи (для
робітників), категорії (для спеціалістів), наукові ступені і вчені звання (для
науковців) тощо. Якісним показником кваліфікації є компетентність, тобто
рівень загальної та професійної підготовки, що дає змогу адекватно реагувати
на вимоги конкретного робочого місця чи виконуваної роботи, які постійно
змінюються. Компетентність людини залежить, крім рівня її кваліфікації, ще і
від її ставлення до своєї роботи, досвіду, старання та вміння поповнювати свої
15
знання. Компетентність, або професіоналізм, може змінюватися як у бік
підвищення, так і у бік зниження.
Слід мати на увазі, що оптимальною для підприємства ситуацією є
відповідність рівня кваліфікації працівників рівню складності виконуваних
робіт. Саме по собі підвищення кваліфікації працівників не дасть економічного
ефекту, якщо воно не пов'язане з переходом до виконання складніших робіт.
Разом з тим не можна забезпечити прогрес виробництва без відповідної
кваліфікації співробітників. Тому слід приділяти пильну увагу аналізу рівня
кваліфікації працівників і рівня її використання. Визначити ці показники можна
за допомогою відповідних коефіцієнтів.
Коефіцієнт кваліфікації (Ккв) показує достатність (недостатність)
кваліфікації працівників для виконання доручених їм робіт. Він не може бути
більшим 1. Якщо Ккв = 1, це означає, що і освіта, і практичний досвід усіх
працівників відповідає кваліфікаційним вимогам. Коефіцієнт кваліфікації
розраховується за формулою [22].

Ккв  Ч осЧ д /Ч заг , (1.1)

де Чос – чисельність працівників підприємства, що мають відповідну
кваліфікаційним вимогам освіту;
Чд – чисельність працівників, що мають відповідний кваліфікаційним
вимогам досвід;
Чзаг – загальна чисельність працівників.
Коефіцієнт використання кваліфікації (Кв.кв) показує раціональність
використання кваліфікації працівників при виконанні доручених їм робіт [9]:

Кв.кв = ΣПв.кв / ΣПзаг, (1.2)
де ΣПв.кв – сума затрат праці на виконання робіт відповідно до
кваліфікації за певний період;
ΣПзаг – сума загальних витрат праці за цей період.
16
Забезпечити на підприємстві для кожного кваліфікованого працівника
можливість виконання ним роботи лише відповідної його кваліфікації
практично неможливо (у такому разі Кв.кв = 1), але доцільно прагнути до того,
щоб максимально наблизити значення цього коефіцієнта до 1.
Співвідношення між окремими групами працівників підприємства
утворює структуру персоналу. Залежно від ознаки, покладеної в основу
класифікації персоналу, можна розрахувати різні види структури (соціальна,
професійна, кваліфікаційна, статева, вікова, за стажем роботи та ін.) [23].
Професія і кваліфікація – основні якісні ознаки індивідуальної робочої сили.
Професійна та кваліфікаційна структура – основні якісні ознаки персоналу
підприємства. Професійна структура – це частки груп працівників певних
професій у загальній кількості співробітників підприємства, виражені у
відсотках. Зрушення в професійній структурі працівників підприємства
визначаються змінами, що відбуваються в характері і змісті праці під впливом
науково-технічного прогресу, що обумовлює появу нових і відмирання старих
професій, ускладнення і зміну функціонального змісту трудових операцій.
Кваліфікаційна структура – це процентне співвідношення груп
працівників різних рівнів кваліфікації в загальній чисельності персоналу. Зміни
кваліфікаційної структури визначаються якісними змінами в трудовому
потенціалі підприємства (набуття вмінь, знань, навичок) і відображають
передусім зміни в індивідуальних характеристиках робочої сили [24-26].
Зазвичай кваліфікаційну структуру визначають окремо для різних
категорій персоналу, оскільки їм притаманні різні кваліфікаційні ознаки.
Наприклад, кваліфікаційна структура робітників промислового підприємства
визначається процентними частками груп робітників різних розрядів у
загальній кількості робітників; кваліфікаційна структура наукової організації –
частками спеціалістів, що мають наукові ступені кандидатів та докторів наук
тощо.
17
Вікова структура персоналу характеризується часткою працівників
відповідного віку в їх загальній чисельності. При вивченні вікового складу
застосовуються такі групування: 16, 17, 18, 19, 20–24, 25–29, 30–34, 35–39, 40–
44, 45–49, 50–54, 55–59, 60–64, 65 і старші.
Соціальна структура персоналу підприємства – це кількісне
співвідношення між різними категоріями працівників, що розрізняються за
характером трудових функцій. Згідно з Державним класифікатором професій
(класифікатор професій ДК 003–95) персонал поділяється на п'ять категорій:
керівники; професіонали; фахівці; технічні службовці; робітники.
Керівники здійснюють функції загального управління. Умовно їх
поділяють на три рівні: вищий (організація в цілому) – генеральний директор,
директори; середній (основні структурні підрозділи) – начальники цехів,
відділів, центрів тощо; і первинний (керівники безпосередніх виконавців) –
начальники лабораторій, бюро, змін тощо. До керівників належать також
головні спеціалісти (головний інженер, головний технолог, головний бухгалтер
та ін.), а також заступники всіх названих працівників [27-29].
Професіонали вирішують питання, що стосуються створення і
впровадження у виробництво нових знань у формі теоретичних та прикладних
розробок, а також розробляють варіанти вирішення окремих виробничих і
управлінських проблем, остаточне розв'язання яких входить до компетенції
керівників. На підприємстві це передусім інженери, економісти, юристи та ін.
Підготовка професіонала потребує відповідної вищої освіти III–IV рівня
(кваліфікація: спеціаліст, магістр), а на окремих роботах – і наукового ступеня
(кандидата, доктора відповідних наук) або вченого звання (старшого наукового
співробітника, доцента, професора). З ідеологічних міркувань у радянські часи
штучно принижувалася роль високоосвічених спеціалістів та інтелігенції
взагалі, проте реально саме їхні знання та вміння в сучасних умовах стають
рушійною силою прогресу суспільства в цілому і кожного окремого
підприємства зокрема.
18
Професійні завдання фахівців полягають у виконанні спеціальних робіт,
пов'язаних із застосуванням положень і використанням методів відповідних
наук (бухгалтери, касири-експерти, техніки на виробництві, фахівці в галузі
обчислювальної техніки, інспектори з кадрів). Робота фахівців також пов'язана
з аналізом та обробкою інформації і потребує кваліфікації молодшого
спеціаліста, бакалавра, а на деяких роботах – і спеціаліста.
Технічні службовці здійснюють підготовку й оформлення документів,
облік, контроль, господарське обслуговування, виконуючи при цьому чітко
регламентовану суто технічну роботу (наприклад, касири, діловоди,
коменданти, секретарі тощо). Злагоджена робота технічних службовців
вивільнює робочий час спеціалістів та керівників від простої, але необхідної
роботи, сприяючи повнішому використанню кваліфікаційного потенціалу
персоналу [30-33].
Робітники безпосередньо створюють матеріальні цінності або надають
послуги виробничого характеру, керують машинами та механізмами,
ремонтують, налагоджують і обслуговують обладнання. Для розрахунку
трудомісткості виробництва, організації оплати праці тощо заведено розрізняти
основних та допоміжних робітників. Основні робітники безпосередньо беруть
участь у технологічних процесах: змінюють форму, структуру, характеристики
предмета праці, його розташування тощо. У результаті створюються
матеріальні продукти чи послуги. Допоміжні робітники обслуговують
обладнання та робочі місця і в основному, і в допоміжному виробництві.
Серед робітників розрізняють також працівників ручної і механізованої
праці за такими категоріями: робота за допомогою автоматів; робота за
допомогою машин, механізмів, приладів, установок; обслуговування машин,
верстатів, установок, приладів; робота без застосування машин і механізмів
(ручна); ремонт та налагодження машин і механізмів. До робітників відносять
також молодший обслуговуючий персонал, що надає послуги, здебільшого не
19
пов'язані з основною діяльністю (двірники, прибиральники, кур'єри, охоронці,
гардеробники, водії персональних автомобілів та ін.) [34-36].
Основою віднесення працівників до тієї чи іншої з названих вище
категорій є посада, яку вони обіймають, тобто штатна одиниця підприємства,
що характеризується сукупністю кваліфікаційних вимог, трудових прав,
обов'язків і відповідальності працівника.

1.2 Сутність і зміст механізму, системи мотивації та методів мотивації
праці персоналу підприємства

На сучасному етапі розвитку економіки України основним ресурсом
підприємства стає персонал, який впливає на зростання продуктивності праці та
ефективність діяльності. Ефективне використання та розвиток персоналу на
кожному підприємстві суттєво залежить від мотивації праці як спонукання
людини до продуктивної діяльності. Мотивація є головним елементом в
активізації людського фактору, який не тільки створює матеріальні передумови
виробництва, але і забезпечує їх ефективне функціонування [37].
Навіть досконало складені плани та найсучасніша структура
підприємства не ефективні, якщо мотивація праці персоналу не направлена на
підвищення результатів діяльності. Жодна система управління не буде
функціонувати, якщо в масштабі країни, регіону або окремого підприємства не
буде розроблено ефективну систему мотивації праці персоналу, яка буде
спонукати кожного працівника працювати продуктивно для досягнення
особистих цілей та цілей підприємства. Висока віддача працівників можлива
лише у випадку, якщо вони зацікавлені у високому результаті, який дозволить
працівникові отримати задоволення його найважливіших потреб [38].
Еволюція формування наукових поглядів на мотивацію праці відбувалася
у тісному діалектичному взаємозв’язку з розвитком суспільного виробництва,
підвищенням якості робочої сили, поліпшенням добробуту людей, наявними
суспільними умовами, потребами, культурою, релігією. При цьому, протягом
20
тисячоліть людство, намагаючись змінити поведінку людини, керувалося не
науковими підходами, а методом «спроб і помилок».
Значний внесок у формування і розвиток теоретико-прикладних
положень сфери мотивування на підприємствах зробило чимало вітчизняних і
зарубіжних науковців, серед яких варто виокремити праці М. Басакова, Н.
Булкіна, О. Виноградової, Ю. Вінтюка, М. Гринишин, Р. Гріфіна, Р. Дафта, В.
Діденка, Г. Дмитренка, О. Єськова, Є. Ільїна, А. Кібанова, М. Коваленка, А.
Колота, О. Кузьміна, С. Макаренка, Т. Максименко, Н. Малої, О. Мельник, К.
Пілігрим, А. Полозової, І. Процик, В. Сладкевича, О. Чернушкіної, Е.
Шарапатової, В. Яцурита багатьох інших. У працях цих та інших авторів
розглянуто змістове наповнення сутності мотивування, охарактеризовано його
структуру і послідовність, розкрито підходи до вибору методів мотивування
залежно від типу керівників, висвітлено чинники, які впливають на
результативність використання інструментів мотивування тощо.
Попри це, низка важливих завдань із вказаної тематики досі не
розв’язана. Зокрема, існуючі напрацювання, попри свою ґрунтовність, є
дискусійними і суперечливими. Окремі поняття цієї сфери нерідко вживаються
як взаємозамінні та розглядаються фрагментарно. Інтерес до проблем мотивації
виник ще до появи теорії управління як науки. Науковому вивченню причин
активності людини поклали початок великі мислителі давнини Аристотель,
Геракліт, Демокріт, Лукрецій, Платон, Сократ.
Одним з головних завдань сучасних компаній є формування ефективної
системи управління, в реалізації якої величезну роль відіграє налагоджена
система мотивації персоналу.
У наш час різні наукові та бізнес-видання публікують результати
досліджень, які проведені з метою визначення результативних співробітників та
пошуку оптимальних методів мотивації, в якому беруть участь керівники й
співробітники більше тисячі компаній. Виявляється, що у середньостатистичної
компанії 5% співробітників завжди працюють добре, стільки ж (5-7%)
співробітників завжди працюють погано, а для ефективної роботи інших 88%
21
завжди потрібна правильна постановка цілей і завдань з обов'язковим
контролем їх виконання. [38]
Трудова мотивація – процес спонукання працівника до ефективної праці,
в якому формується трудова поведінка індивіда, працівника відповідно до цілей
його роботи, особливостям та умовам праці в організації. Відповідно до
словника Фролова: «Система – сукупність елементів, що знаходяться у
відносинах і зв'язках між собою і утворюють певну цілісність, єдність» [39].
Так і система мотивації є сукупністю безлічі теорій і моделей, типів, методів і
підходів, які надають їй цілісність.
Ефективність тієї чи іншої системи мотивації у практичному плані багато
в чому залежить від керівництва підприємства, де грамотна система мотивації
дозволяє втілювати в життя цілі, що стоять перед організацією. При цьому
важливо розробити ту систему мотивації, яка підходить саме даному
підприємству, і підібрати відповідні способи мотивування окремо для кожного
працівника. По суті, менеджмент організації повинен намагатися сам вибирати,
яким чином мотивувати кожного працівника для виконання основного
завдання. Головне здійснити правильний вибір, в управлінському плані
«вгадати» спосіб орієнтування співробітників, спрямувавши їх на досягнення
цілей організації.
Для цього необхідно проаналізувати структуру інтересів та особливості
характеру кожного з членів трудового колективу і, на підставі цього,
побудувати таку систему мотивації, яка викликала б гранично конструктивну
організаційну поведінку і забезпечувала б досягнення організаційного
результату.
Не існує якоїсь однієї «правильної» системи мотивації, дотримуючись
якої, організація може максимізувати працездатність і віддачу кожного
співробітника для досягнення цілей організації. Будь-яка система мотивації має
свій термін придатності, лише з тієї причини, що у кожної людини з часом
змінюються вподобання і потреби, які могли б задовольнити, за внесену ними
працю для досягнення цілей організації. Сукупність окремо взятих з
22
нижчеперелічених елементів кожної підгрупи є класичним прикладом системи
мотивації [40-42].
Існує безліч видів мотивації персоналу, що зустрічаються в мотиваційних
теоріях. Але слід позначити основні, які залишаються незмінними для
будьякого виду організації:
матеріальна – підвищення окладу, доплати і надбавки, змінна частина
заробітку – премії, комісійні;
нематеріальна – винагорода за заслуги, має грошовий вираз, але
видається працівникові в негрошовій формі (путівки, подарункові сертифікати,
продукція компанії);
моральна – винагороди, що не мають грошового вираження: визнання
статусу і заслуг (зустрічі з керівництвом, грамоти, дипломи), надання окремим
співробітникам особливих умов роботи (гнучкий або вільний графік,
самоконтроль якості і т. п.) й додаткових можливостей розпоряджатися
ресурсами організації;
організаційна – створення організаційної культури, що підтримує
мотивацію співробітників на досягнення цілей компанії [43].
Процес мотивації складний і неоднозначний, існує досить значна
кількість різних теорій, що пояснюють зацікавленість співробітників у своїй
роботі різними потребами індивідуума й умовами його існування. Численні
дослідження трудової мотивації тривають і сьогодні, вони сприяють появі
нових і розвитку існуючих концепцій мотивації персоналу. До сих пір жодна
теорія трудової мотивації не може повністю охопити і пояснити трудову
поведінку людини, але кожна з них дає можливість оцінити і впливати на
окремі ситуації, розглядаючи поведінку працівника з різних точок зору. Тому
розглядаючи різні моделі і теорії можна отримати більш повне розуміння
управлінням людською поведінкою.
Теорії трудової мотивації зазвичай розбиваються на дві групи:
23
змістовні (структурні) – відображають різні думки дослідників про
конкретні переліки і структурі внутрішніх спонукань (потреб, мотивів),
специфічних для тих чи інших груп працівників;
процесуальні – розглядають і акцентують різні аспекти сприйняття і
пізнання працівниками трудової ситуації. Змістовні теорії мотивації в свою
чергу гуртуються на ідентифікації систем внутрішніх спонукань, що
визначають специфіку трудової поведінки працівників.
До них відноситься класична теорія, засновником, якої є Ф. У. Тейлор, де
головним трудовим мотивом є високий заробіток, обґрунтований вищим
результатом роботи.
Трифакторна модель Д. МакКлелланда, де він виділив три приблизно
рівноправні категорії людських мотивів, кожна з яких може виявитися
превалюючою у різних працівників і в організаціях різного типу: потреба у
владі; потреба в успіху або досягненні цілей; потреба в приналежності до
колективу, певної спільноти.
Двухфакторна модель Ф. Герцберга, яка є результатом аналізу серії
інтерв'ю з 200 інженерами та бухгалтерами, яких попросили детально описати
події, що змусили їх відчувати повне задоволення або незадоволення від
роботи. Позитивні емоції, викликані роботою, зв'язувалися ними з виконанням
певних завдань (фактор змісту роботи), а не з такими зовнішніми факторами, як
умови праці. Разом з тим погані умови праці викликали у людей
незадоволеність роботою (фактор контексту). Іншими словами, позитивні
емоції зв'язувалися з факторами, що відносяться до змісту роботи, а негативні –
з факторами контексту. Відповідно до теорії Ф. Герцберга, людям притаманні
два види потреб: потреба уникати страждання; потреба психологічного
зростання. Так само існують гігієнічні фактори, що допомагають запобігти
невдоволеність співробітників роботою та мотивуючі чинники, що визначають
зміст роботи – визнання успіху, зростання відповідальності і т.п. [44].
Процесуальні теорії мотивації розглядають і акцентують різні аспекти
сприйняття і пізнання працівниками трудової ситуації. Вони гуртуються на
24
особливостях поведінки людей в різних трудових ситуаціях, що залежать від їх
сприйняття та поінформованості. В теоріях цього типу трудова мотивація
розглядається як підсистема процесу управління, в якому власне мотивація
(внутрішні спонукання працівника) формується під впливом конкретних
організаційних умов, особливостей особистості та системи зовнішніх
спонукань – стимулів, що застосовуються до працівника менеджментом
підприємства. Так, наприклад теорія очікування В. Врума, де рівень трудової
мотивації безпосередньо залежить від виконання очікувань працівників між
витратами праці, його результатами, винагороди та цінності цієї винагороди.
Теорія справедливості, яка дуже схожа на попередню, наголошує, що
цінність винагороди для будь-якого працівника має відносний характер та
залежить не тільки від сформованого у нього стандарту споживання і рівня цін
на споживчому ринку, але й від цін на професійному ринку праці та сталого в
даній організації рівня оплати.
Модель Л. Портера, Е. Лоулера, яка об'єднує теорію очікування і теорію
справедливості. У наведеній моделі мова йде про систему винагороди за
результатами праці самого працівника, тобто про ту систему розподілу по
праці, яка склалася всередині організації [45].
У нинішніх умовах, кризи світової економіки основною метою кожної
країни є забезпечення належної конкуренції на ринку. Така політика змушує
організації дотримуватися тієї стратегії, яка може допомогти підприємству
придбати стабільне положення, зміцнити свої позиції і розвиватися в умовах
гнучкої та динамічної конкуренції на ринку. У подібних умовах виникає
об'єктивна необхідність організації здійснювати діяльність таким чином, щоб
дозволити підприємству досягти максимальної продуктивності і прибутковості.
Для досягнення такого результату однією з найважливіших проблем для
організації є правильний вибір людських ресурсів та ефективне управління.
Кожна організація завжди прагне залучати таких співробітників, які зможуть
досягти всіх цілей організації, найбільш ефективно використовуючи розумові
та фізичні можливості. За нинішньої конкуренції, крім залучення таких
25
професіоналів, для організації найважливішою проблемою стає їх мотивування,
щоб утримати в лавах свого підприємства.
Для досягнення цієї мети, в даних умовах ринкової економіки і
конкурентного середовища організації впроваджують як загальновідомі та
традиційні системи мотивації, які були перераховані вище, так й інноваційні
моделі мотивації працівників. Багато з інноваційних моделей включають в себе
сучасний метод грейдування, який застосовується в провідних західних
компаніях, що дозволяє підвищити ефективність системи мотивації, зробити її
зрозумілою і прозорою для співробітників.
В. П. Чемеков дає такі визначення поняття «грейдінг» – технологія
побудови системи управління персоналом і поняття «грейд» – встановлений
інтервал «ваги» або рангів, всередині якого посади вважаються рівнозначними
для організації і мають один діапазон оплати [46].
Грейдування дозволяє побудувати ієрархію посад в залежності від їх
цінності для бізнесу та розробити відповідну систему оплати праці, точніше,
базового винагороди, яке співробітники отримують за виконання посадових
обов'язків на «нормальному» рівні.
Дуже важко знайти такий універсальний метод оплати праці, який
враховував би інтереси і роботодавця, і працівника. Підприємство завжди
намагається платити з урахуванням своїх цілей, але рівно стільки, щоб
працівник не йшов, а останній, в свою чергу, прагне отримувати якомога
більше. Саме система грейдування дозволяє «пов'язати» оплату праці і логіку
бізнесу, а також розв'язати вузол проблем, пов'язаних з мотивацією персоналу.
Суть грейдування (від англ. Grade – ступінь, клас) проста: всі посади компанії
оцінюються по ряду критеріїв, таких, наприклад, як рівень відповідальності,
вимоги до кваліфікації, вплив на фінансовий результат і т.д., в залежності від
специфіки бізнесу компанії.
На виході створюється система функціонально посадових рівнів, де
посади збудовані в ієрархію відповідно до їх цінністю для бізнесу. До грейду
26
прив'язується «вилка» оплати і обсяг соціальних гарантій та пільг. Таким
чином, оплата праці співробітників стає не тільки прозорою і справедливою,
але, що дуже важливо – керованою. Принципи, що лежать в основі технології
грейдування, відкривають ширші перспективи для розвитку організації. Якщо
застосовувати грейдування в сукупності з іншими кадровими технологіями,
такими, як оцінка персоналу та моніторинг результативності співробітників,
планування і реалізація горизонтальної та вертикальної кар'єри, формування
кадрового резерву, навчання, матеріальне і нематеріальне стимулювання, то
можна створити сучасну ефективну систему мотивації персоналу, управління
компетенціями і кар'єрою. Та все це буде стійкою основою для створення
ефективної системи управління людськими ресурсами в організації [47-49].
Знання і аналіз структури трудової мотивації працівників допомагає
службі персоналу компанії більш обґрунтовано вирішувати ряд ключових
завдань в рамках виконання наступних функцій управління персоналом:
формування кадрового складу; організація праці; навчання і розвиток;
комунікації.
Мотивація покликана спонукати співробітників до виконання доручених
завдань відповідно до плану. Щоб мотивувати працівників і дати їм можливість
задовольнити їх потреби в обмін на ефективну працю, необхідно знати, що
являє для них найбільшу значимість.
При детальному аналізі можна побачити безліч способів спонукання
працівників у трудовій діяльності. Спочатку слід визначити систему по
розподілу всіляких благ усередині найманих працівників в країні, в якій слід
врахувати об’єктивну ситуацію в економіці. Сюди відносять механізми попиту
та пропозиції в межах ринку праці, забезпечення яких-небудь гарантій в оплаті
праці та прийоми захисту від негативних явищ ринкової кон'юнктури, система
податкового регулювання в оплаті праці, визначення частки зарплати
працівника в ВВП і багато інших [50].
27
Стимулювання – це методи впливу на працівника з метою задоволення
певних потреб. Ці методи спрямовані на спонукання працівника до поліпшення
його трудової діяльності. Якщо провести більш поглиблений аналіз різних
методів стимулювання, то стає можливим виділення інших аспектів
класифікації. Тут варто почати з основної, а також додаткової заробітної плати
за працю. У світі основна заробітна плата визначається виробленою роботою за
тарифними ставками. Однак додаткова зарплата є заохоченням за досягнуті
позитивні результати, які перевершують очікуваний результат від діяльності
працівника, що дозволяє поліпшити загальний результат виробництва. Під
механізмом мотивації розуміється комплексна система взаємопов'язаних форм і
методів, застосовуваних інструментів і схем впливу на працівників, які
забезпечують зацікавленість працівника в підсумкових результатах діяльності
компанії через надання впливу на його трудову діяльність [51].
Мета мотиваційного механізму – сформувати або активізувати стан
особистості, яке визначає, наскільки ефективно і з якою активністю і
спрямованістю людина готова діяти в певній ситуації.
В цілому мотиваційний механізм включає два основних елементи:
механізм зовнішнього цілеспрямованого стимулюючого впливу на людину
(спонукання і примусу) і механізм реалізації внутрішньої психологічної
схильності до тієї чи іншої діяльності.
У мотиваційному механізмі задоволеність працею грає роль регулятора:
по відношенню до мотивації вона може стабілізувати її структуру, або
ініціювати її зміна; по відношенню до трудового поведінки – посилювати чи
знижувати активність працівника. Важливим проявом задоволеності працею є
формування у працівників почуття вірності, відданості організації, що включає
позитивну оцінку співробітником свого перебування в організації, намір діяти
на благо цієї організації заради її цілей і зберігати своє членство в ній. В
цілому, побудова механізму мотивації персоналу в організації представляє із
28
себе процес визначення основних форм і методів взаємодії об'єкта мотивації
(співробітника) і організації.

Рис. 1.2 Формування механізму мотивації праці
Джерело: побудовано автором на основі [52]

Показником результативності мотиваційного механізму є рівень
задоволеності працею, що досягається працівником, який являє собою оцінку
якості трудової діяльності за критеріями задоволення значущих та актуальних
потреб працівника.
Мотиваційний механізм повинен ґрунтуватися з урахуванням особливості
персоналу підприємства, що включають в себе потреби, інтереси, установки і
ціннісні орієнтації його співробітників, а також враховувати наявну структуру
управління персоналом організації, фактори, що впливають на організацію
29
всередині і ззовні, і сформувалися на підприємстві традиції та історичний
досвід роботи.
Мотиваційний механізм на підприємстві вимагає вирішення цілої низки
непростих завдань, серед яких виділимо:
- виявлення обставин, що обумовлюють структуру мотиваційного
механізму, конкретизацію їх сутності в умовах встановленого соціального
середовища, оцінку впливу на мотивацію співробітників факторів внутрішнього
і зовнішнього середовища;
- виявлення можливості спонтанного або навмисного зміни факторів
відповідно до умов розвитку виробничої системи; - вибір ефективних методів
впливу на мотивацію, їх раціональне комплексне поєднання;
- вибір належного комплексу інструментів впливу на трудову поведінку
персоналу і вироблення важливих функцій такого комплексу;
- виявлення мотиваційних ресурсів в управлінні (організація праці,
принципи громадського партнерства, можливості соціальної політики
підприємства);
- оцінку результативності мотиваційної політики господарюючого
суб'єкта [53].
Розв’язання означених питань являє собою процес формування
мотиваційного механізму на підприємстві, який починається з виявлення і
подальшої конкретизації факторів та відображають їх вплив показників, що
впливають на рівень мотивації персоналу. Висновки, зроблені на цьому етапі,
укладаються в основу побудови мотиваційної моделі, що враховує підбір
методів та інструментів зазначеного впливу.
Отримана мотиваційна модель служить причиною для розкриття
необхідних мотиваційних ресурсів і розробки стратегії подальших розвідок у
даному напрямку, що передбачає проведення належних заходів. Аналіз
результатів реалізації розробленої стратегії дозволяє визначити можливі
відхилення від намічених цілей, оцінити їх і встановити причини виникнення,
що, в свою чергу, робить можливим формування управлінських рішень,
30
коригувальних побудовану мотиваційну модель управління персоналом
підприємства.
Виявлений алгоритм етапів механізму мотивації відтворює природний
напрямок розвитку мотивації на суб'єктивно-особистісному рівні, проте слід
зазначити, що в цьому алгоритмі можливі і зворотні рухи, обумовлені
внутрішніми коливаннями співробітника щодо справедливості зробленого
вибору. Ключовим результатом існування механізму мотивації на
організаційноуправлінському рівні, на відміну від суб'єктивно-особистісного
рівня, є не створення мотивів, а регулювання структури мотивації в залежності
від тих цілей, які ставить керівництво організації перед найманим персоналом
[54].
З метою раціонального використання різних методів стимулювання праці
можна визначити конкретну систему оплати праці. Таких системи всього дві:
відрядна і погодинна.
Для реалізації методів стимулювання слід розробити конкретну тарифну
систему, в якій будуть визначені ставки, оклади, доплати, надбавки та інші
методи заохочення працівників. Така система встановлюється роботодавцем за
участю профспілки за допомогою нормативних актів і колективних договорів
Головним фактором в процесі стимулювання є заробітна плата та організація
оплати праці. Головними функціями заробітної плати є відтворювальна і
стимулююча функції. Варто приділити увагу тому факту, що деякі автори
згадують ще про регулюючі функції.
Однак часто упускають функцію забезпечення соціальної справедливості.
Основою функції є оплата праці. В економічній науці радянського часу
розподіл по праці вважався важливим економічним законом. Даний закон був
сформульований К. Марксом в 1875 році в книзі «Критика Готської програми».
«Принцип» К. Маркса в майбутньому був сформований як закон. На ділі ж
розподіл по праці виявився тінню в справедливості розподілу фонду оплати
праці в рамках ринкової економіки. В основному це має місце бути на
підприємствах і організаціях.
31

Рис. 1.3 Механізм мотивації праці персоналу підприємства
Джерело: побудовано автором на основі [55]
32
Побічно-матеріальне стимулювання є основою для появи у працівника
такої якості як «залученість». Залученість – це наявність інтересу в досягненні
успіху своєї компанії. Цьому питанню приділяє велику увагу Дж. Хоуден в
своїй книзі «Мистецтво залучення: як максимально повно розкрити потенціал
своїх співробітників» (2011). Очолюючи свою компанію, він дає
топменеджерам знання в сфері взаємодії з працівниками з метою формування
якості залученості. Суть даної якості полягає в розумінні стратегії розвитку
своєї форми і готовності навчатися для підвищення ефективності роботи.
Хоуден пише, що людям слід: представляти картину бізнесу і бачити кінцеву
мету, знати важливість своєї роботи в компанії. Так само він вказує: «Залучені,
24 коли люди по-справжньому захоплені».
Таблиця 1.2 – Основні методи стимулювання праці персоналу
Метод Зміст
стимулювання
Заробітна плата 1) оплата праці найманого працівника (основна і додаткова зарплата);
2) премії;
3) надбавка за професійну майстерність;
4) доплата за важкі умови праці;
5) доплата за сумісництво;
6) доплата за роботу в нічний час;
7) доплата годуючим матерям і підліткам;
8) доплата за понаднормову роботу і роботу у святкові та недільні
дні;
9) доплата за керівництво бригадою;
10) оплата або компенсація за відпустку
Різні бонуси Разові виплати з прибутку організації, спрямовані на винагороду і т.п.
Приклад з-за кордону - різдвяний або новорічний бонус, який
зазвичай пов'язаний зі стажем і розміром зарплати. Існують види
бонусів: річний, за вислугу років, за відсутність прогулів
Участь в Придбання акцій і отримання дивідендів. Придбанням-ня акцій за
акціонерному пільговими цінами або безоплатне отримання акцій.
капіталі
Участь у прибутку Формування заохочувального фонду за допомогою установки частки
прибутку. Поширюється на персонал, котрий здатний впливати на
прибуток. Зазвичай це управлінці, частка частини прибутку яких
регулюється положенням в службовій ієрархії.
Плани додаткових Найчастіше плани пов'язують з працівниками збутових організацій і
виплат стимулюють шляхів збуту для максимізації збуту. Прикладами є
подарунки від фірми, особисті витрати і т.д.
Джерело: побудовано на основі [57]

33
Метою даних правил є об'єднання керівництва, менеджерів і рядових
працівників організації. На думку Дж. Хоуден віра в лідера – найголовніше на
підприємстві [56]. Звичайно, поява залученості у працівників є підвищення їх
зацікавленості в успішній роботі і відмови від опортуністичної поведінки.
Однак тут не враховується значення участі простих працівників в рішеннях
управлінських проблем.
У заробітній платі, як формі доходів найманих працівників, закладено
значний мотиваційний потенціал. Намагання людини поліпшити свій добробут,
задовольнити різні потреби спонукає її до активної трудової діяльності,
підвищення якості своєї робочої сили, повної реалізації свого трудового
потенціалу, більшої результативності праці. За таких умов заробітна плата має
стати основною ланкою мотивації високоефективної праці через встановлення
безпосередньої залежності заробітної плати від кількості та якості праці
кожного працівника, його трудового внеску [58].
Схематично зв’язок заробітної плати, ефективності та доходу показано на
рисунку 1.4.
Окрім заробітної плати мотиваційний вплив на працівників мають такі
форми грошової оплати праці: - тарифна оплата праці; - доплати та надбавки; -
преміювання за результат та бонуси. Тарифна система – це сукупність
нормативних матеріалів, за допомогою яких визначається рівень заробітної
плати працівників залежно від складності роботи (кваліфікації,
відповідальності) та умов праці [60].
До основних елементі в тарифної системи відносять тарифні сітки,
тарифні ставки, посадові оклади, довідник кваліфікаційних характеристик
професій.
Тарифна сітка – сукупність кваліфікаційних розрядів і відповідних
тарифних коефіцієнтів, за допомогою яких встановлюється безпосередня
залежність заробітної плати працівників від їхньої кваліфікації.
34
Тарифний коефіцієнт як елемент тарифної сітки характеризує
співвідношення між тарифною ставкою першого розряду та наступним
розрядом.

Рис. 1.4 Взаємозв’язок заробітної плати, ефективності та доходів
Джерело: побудовано на основі [59]

Кількістю кваліфікаційних розрядів та коефіцієнтів визначається
складність виробництва й робіт, що виконуються.
Тарифна ставка – виражений у грошовій формі абсолютний розмір
заробітної плати за одиницю робочого часу (годину, день, місяць). На основі
тарифної сітки та тарифної ставки робітника першого розряду розраховуються
тарифні ставки кожного наступного розряду [60].
Задля оплати праці керівників, професіоналів, фахівців й технічних
службовців використовуються посадові оклади. Їхні розміри встановлюються
35
залежно від посад, зазначених категорій працівників, їхньої кваліфікації, умов
праці, масштабів й складності виробництва, обсягів й складності робіт.
Довідник кваліфікаційних характеристик професій працівників – це
систематизований за видами економічної діяльності збірник описів професій,
що включені до чинного класифікатора професій. У вітчизняній та зарубіжній
практиці застосовуються різноманітні підходи до проєктування тарифної
системи.
Найпоширенішими ϵ наступні:
- окреме формування тарифних ставок задля оплати праці керівників,
професіоналів, фахівців та технічних службовців;
- застосування єдиної тарифної системи оплати праці, котра передбачає
застосування уніфікованого підходу до оцінки складності робіт й
диверсифікації тарифних умов оплати праці всіх категорій персоналу на засаді
використання єдиної тарифної сітки;
- запровадження безтарифної оплати праці; - використання єдиної гнучкої
тарифної системи.
Тарифна система оплати праці відіграє вагому роль мотиваційного
характеру, позаяк стимулює виконання робіт більшої складності,
відповідальності інтенсивності.
Доплати та надбавки – це самостійний елемент заробітної плати ɜ огляду
ïï структури. Водночас вони ϵ складовою тарифної структури, ïï елементом, за
допомогою якого компенсуються суттєві відхилення від умов праці, що
визнаються нормальними та безпосередньо не враховуються у тарифних
ставках й посадових окладах.
Перша відмінність доплат й надбавок від тарифу – необов`язковість,
позаяк відповідні відхилення можуть бути, a можуть й небути.
Друга відмінність – рухливість, диференціація, залежно від відношення
фактичних й нормативних умов праці.
36
Третя відмінність – непостійність. Їх нараховують доти, доки фактичні
умови роботи будуть відхилятися від нормативних.
Перелік доплат і надбавок, які застосовуються підприємствами, налічує
понад 50 назв (видів). Закон України «Про оплату праці» (стаття 15)
передбачає, що умови запровадження й розміри надбавок, доплат, винагород та
інших заохочувальних, компенсаційних і гарантійних виплат визначаються у
колективному договорі із дотриманням норм і гарантій, передбачених
законодавством, генеральною та галузевими (регіональними) угодами. Нині
визначення переліку, розмірів доплат і надбавок та умов їх запровадження – це
виключне право підприємства. Водночас, розміри доплат і надбавок не можуть
бути меншими за передбачені законодавством, генеральними та галузевими
(регіональними) угодами. Обмежувачами встановлення доплат і надбавок є
економічна та соціальна доцільність та фінансові можливості підприємства
[61].
Розглядаючи сутність надбавок, зазначимо, що вони пов`язані ɜ якістю
роботи конкретного працівника, мають чіткий стимулюючий характер й перелік
ïx, що склався на практиці, достатньо обмежений.
У комплексі проблем, безпосередньо пов`язаних зі формуванням якісно
нових мотиваційних настанов працівників, винятково важлива роль належить
удосконаленню системи заробітної плати, більшість ɜ котрих передбачає
преміювання персоналу за досягнення певних кількісних й якісних результатів
діяльності.
За критерій ефективності преміювання слід брати реальну зацікавленість
працівників у досягненні якомога ліпших індивідуальних і колективних
результатів праці, у якомога повнішому використанні свого творчого
потенціалу. Відображенням реальної зацікавленості, тобто її виявленням,
практичною реалізацією, стає досягнення стратегічних і тактичних цілей
членами колективу і підприємством у цілому: здобуття бажаних індивідуальних
результатів та відповідної винагороди за ці результати, максимізація прибутку,
37
розширення ринків збуту, підвищення конкурентоспроможності продукції тощо
[62].
Щодо нематеріальних засобів мотивації, сучасна практика
господарювання незаперечно свідчить, що їх роль постійно зростає. Наукові
дослідження в галузі праці підтверджують, що для тих, хто розпочав трудову
діяльність на межі 90-х років минулого століття, характерний не тільки «розпад
трудової моралі», «відчуження праці», скільки зміна ціннісних орієнтацій,
спонукальних мотивів до трудової діяльності [63]. Останнім часом також
помітно збільшився інтерес роботодавців до ефективних стратегій утримання
працівників: коли раніше основний акцент в політиці підприємств робився на
залучення, відбір й оцінку персоналу, то на разі увага відділів кадрів змістилася
у сторону мотивації.
Відносно нещодавно основним інструментом мотивації розглядалася
система матеріального стимулювання. Як правило, використання
нематеріальної мотивації вирішує лише проблему залучення потрібних
підприємству спеціалістів, працівників. Дослідження ж показують, що як
фактор утримання, рівень заробітної плати швидко втрачає своє значення, саме
тому працедавцям необхідно шукати інші способи стабілізації чисельності
працівників [64]. За оцінкою спеціалістів у сфері менеджменту персоналу, нині
в країнах з розвинутою економікою не більше 45% найманих працівників у
структурі мотивів першість віддають матеріальній винагороді. При цьому за
останні роки частка тих, хто віддає перевагу нематеріальним мотивам, різко
зросла [65].
Тепер нематеріальні системи мотивації можуть передбачати різні
переваги задля працівників компанії. Найпоширенішими способами
нематеріального стимулювання ϵ:
гуманізація праці на підприємстві;
надання соціальних виплат;
навчання та розвиток персоналу;
38
планування кар`єри.
Отже, мотиваційний механізм трудової діяльності людини ϵ надто
складною структурою, що включає психологічний, трудовий, правовий,
соціальний, економічний, організаційний та інші види контролю, a також
система зв`язків між ними що створюють динамічну структуру контролю
поведінки людини, як продуктивної сила виробництва, як покупця його товару.
Мотивація – як стимул до роботи, що виконується ɜ метою отримання частини
свого продукту, ϵ головним елементом цього мотиваційного механізму.

1.3 Сучасний стан та основні складові процесу розвитку персоналу на
підприємстві

Розвиток персоналу – найважливіша складова діяльності організації з
управління персоналом, що здійснюється як сукупність організаційно-
економічних заходів у сфері навчання персоналу, його перепідготовки та
підвищення кваліфікації. Основна мета цих заходів – розвиток
кадровогопотенціалу організації. Комплекс елементів, що забезпечують
підвищення кадрового потенціалу виробничої організації відповідно до її
цілями і завданнями, являє собою систему розвитку персоналу організації [66].
Узагальнюючи думку авторів, які вивчають проблему розвитку персоналу
організації [67-70], можна виділити основні складові системи розвитку
персоналу організації (таблиця 1.2). Розвиток персоналу розглядається нами як
зміна особистісного потенціалу працівників в напрямку досягнення гармонійної
особистості, підвищення професійної кваліфікації персоналу, розширення і
поглиблення знань, придбання нових і вдосконалення наявних навичок в
стратегічних інтересах організації, що проводить соціально-відповідальну
господарську політику.
У спеціалізованих літературних джерелах поняття розвитку персоналу
часом необґрунтовано редукується як поняття «підвищення кваліфікації».
39
Виняток становлять роботи [68, 71], в яких розвиток персоналу трактується
досить близьким чином. Слід погодитися з авторами цих робіт в тому, що
основну роль у заходах з розвитку персоналу
Таблиця 1.3 – Основні елементи системи розвитку
персоналу організації
Елемент системи Характеристика елемента системи
розвитку
персоналу організації
Навчання персоналу Навчання - основний шлях отримання професійної освіти.
Іншими словами - це цілеспрямований і планомірний процес
оволодіння знаннями, вміннями і навичками під керівництвом
ментора. Розрізняють три види навчання: підготовка кадрів,
підвищення ї х кваліфікації і перепідготовка. Окремі види
навчання не слід розглядати у відриві один від одного.
Цілеспрямоване навчання кваліфікованих кадрів
передбачає тісний зв’язок і координацію між усіма видами
навчання
Професійна адаптація Освоєння спеціальності, набуття практичних навичок і
прийомів роботи, обумовлених техніко-технологічними
особливостями виробничої діяльності
Службово-професійне Це поступальний переміщення співробітника по різних
просування кадрів посадах, що реалізовується за допомогою сукупності засобів і
методів посадового просування персоналу Характеризується
зміною положення співробітника в посадовий структурі і
оплаті праці, причинами якого є зростання його кваліфікації і
необхідність надання роботи відповідної складності
Планування і управління З точки зору співробітника, кар’єра - це його
діловою кар’єрою індивідуально усвідомлена позиція і поведінка (в тому числі і
в організації) з урахуванням професійних знань і трудового
досвіду Поступальний рух співробітника по службових
сходах можливо тільки в разі розширення спектра навичок,
здібностей і кваліфікаційних можливостей, якими він має
Успішне просування по етапах трудової кар’єри залежить
від ряду суб’єктивних і об’єктивних факторів, найважливішим
з яких є наявність у співробітника необхідних
інтелектуальних і функціональних здібностей до адаптації і
включенню в конкретний вид трудової діяльності Планування
ділової кар’єри є планомірне горизонтальне і вертикальне
просування працівника по системі посад або робочих місць.
Важлива складова планування - наявність у співробітника
даних про те, яких показників він повинен домогтися для
просування по службі Управління діловою кар’єрою -
комплекс заходів по мотивації і контролю службового
зростання працівника, з урахуванням його цілей, потреб,
можливостей і здібностей. В даному випадку системою
обмежень виступають цілі, потреби, можливості і умови
організації.

40
Продовження таблиці 1.3
Робота з кадровим Кадровий резерв - підготовлена частина персоналу
резервом організації, здатна заміщати вищі посади або проходить
планомірну підготовку для заняття робочих місць вищої
кваліфікації
Організація роботи з кадровим резервом спрямована на
якісну підготовку фахівців до самостійної діяльності на більш
високому рівні
Підготовка кадрового резерву передбачає не тільки
додаткове професійне навчання фахівців і керівників, а й
всебічне вивчення їх поведінки в повсякденному виробничої
діяльності.
Мотивація трудової Являє собою комплекс заходів, що забезпечують
поведінки створення необхідних і достатніх умов для ефективної
діяльності не тільки всього персоналу організації, а й
розкриття трудового потенціалу кожного співробітника.
Розумне використання сукупності мотивів і стимулів, що
спонукають працівника до ефективної діяльності, що
визначають задоволення його потреб і забезпечують
досягнення особистих цілей.
Оцінка роботи Оцінка персоналу - це вираження ставлення до досягнень і
персоналу недоліків працівників в процесі їх трудової діяльності Оцінка
(включаючи: атестацію персоналу реалізує три функції адміністративну, мотиваційну
персоналу і оцінку і інформаційну, переслідуючи наступні цілі: сприяє
кандидатів на вакантну визначенню професійної компетентності працівників, виявляє
посаду) потребу в професійному навчанні, спонукає персонал
працювати більш результативно, розвиваючи при цьому свої
навички та здібності, є вирішальним фактором в посадовому і
професійному просуванні. Атестація персоналу є
безперервним процесом оцінки співробітників при виконанні
ними посадових функцій.
*Джерело: складено автором на основі [67-71]

Виняток становлять роботи [72, 73], в яких розвиток персоналу
трактується досить близьким чином. Слід погодитися з авторами цих робіт в
тому, що основну роль у заходах з розвитку персоналу відіграє його
професійне навчання. Прийнято розрізняти три види навчання, як основного
шляху отримання професійної освіти:
- професійна підготовка, яка в формі загальної та професійної освіти дає
необхідні базові знання, навички та досвід;
- підвищення кваліфікації, завдання якого – поліпшення і актуалізація
професійних знань і навичок у зв’язку з ростом вимог до професії або
підвищенням на посаді;
41
- перепідготовка (перекваліфікація), під якою розуміється будь-яка
професійна переорієнтація, що дає можливість працівникам опанувати новий
(додаткову) спеціальність.
Очевидно, що і в основі методології розвитку персоналу виробничих
організацій лежать процеси професійної підготовки, підвищення кваліфікації та
перепідготовки (таблиця 1.3).
Автори практично всіх спеціалізованих досліджень єдині в думці, що
професійна підготовка персоналу – це свідомо проведена діяльність,
спрямована на поліпшення здібностей персоналу, потрібних для виконання
роботи в даний час, або для розвитку потенціалу співробітників, необхідного
для виконання роботи у майбутньому. При цьому процес підготовки, як
правило, націлений на досягнення заздалегідь визначених кінцевих результатів
і представляє собою цілеспрямований, планомірний і систематичний процес
оволодіння новими знаннями, навичками і вміннями під керівництвом педагогів
або наставників.
Поняття підвищення кваліфікації трактується дослідниками більш ширше
[30, 35, 39, 41]. Однак всі вони сходяться в одному – підвищення кваліфікації є
процесом систематичного вдосконалення знань, умінь і навичок співробітників
за допомогою навчання всередині і поза організацією, що забезпечує зростання
ефективності праці, результати якого є одним з факторів забезпечення
успішності діяльності виробничої організації. Отже, підвищення кваліфікації
пов’язано з послідовною зміною деяких приватних характеристик
особистісного потенціалу працівників. Мета підвищення кваліфікації –
забезпечити збільшення сукупного, конкурентоспроможного потенціалу
організації і поліпшення якості роботи персоналу за допомогою освоєння нових
знань техніки і технології, методів управління, з огляду на інтереси
майбутнього розвитку.

42
Таблиця 1.4 - Характеристика видів навчання персоналу організації
Вид навчання Характеристика виду навчання персоналу організації

Професійна підготовка Планомірне і організоване навчання кваліфікованих
кадрів, які володіють сукупністю спеціальних знань,
умінь, навичок і способів спілкування
Включає в себе початкову і спеціалізовану професійну
підготовку
Підвищення Розширення знань, умінь, навичок з метою їх приведення
кваліфікації у
відповідність з діючими вимогами організації і (або)
стимулювання професійного зростання
Перепідготовка Отримання знань, умінь, навичок для оволодіння новою
професією або якісно інший професійної діяльності
Перепідготовка може бути частковою, викликаної
модернізацією трудового процесу, що виконується
конкретним співробітником або
повної, в разі відмирання або різкого скорочення попиту
на ту чи іншу професію
*Джерело: складено автором на основі [74-75]

Перепідготовка є освоєння співробітниками нових знань і умінь у зв’язку
зі зміненими вимогами до результатів праці та його змістом або з необхідністю
оволодіння новою професією. Перепідготовка може бути частковою,
викликаної модернізацією трудового процесу, що виконується конкретним
співробітником або повною, у разі зникнення або різкого скорочення попиту на
ту чи іншу професію.
Однією з ключових проблем організації навчання персоналу, є
правильний вибір пріоритетних видів навчання та формування структури цілей
і завдань навчання персоналу організації. Структура цілей і завдань навчання у
контексті розвитку персоналу організації може бути сформована таким чином
(табл. 1.5).

43
Таблиця 1.5 - Структура цілей і завдань навчання персоналу організації
Мета навчання Завдання навчання сукупність цілей
персоналу колективу конкретного
організації працівника

Стратегічні Поглиблення і Розвиток кадрового Поглиблення і
вдосконалення знань, потенціалу розширення
умінь, навичок і Придбання та (або) особистої безпеки і
поведінкових розвиток стабільності в
характеристик інноваційних організації
персоналу, необхідних якостей Заняття новим
для успішної роботи видом
організації та розвитку її діяльності
конкурентних переваг
Тактичні Задоволення потреб Розвиток персоналу Підвищення
персоналу, пов’язаних із відповідно до змін кваліфікації
самореалізацією і організації Просування по
розвитком службових сходах
Підвищення кваліфікації наставництво
для поглиблення
спеціальних знань за
фахом
Оперативні Своєчасна адаптація і Своєчасна адаптація Освоєння роботи
пристосування і пристосування самоствердження
персоналу до нових умов персоналу до нових досягнення
роботи умов роботи незалежності
Підготовка поза сферою Підготовка поза
діяльності в поєднанні з сферою діяльності в
практичною підготовкою поєднанні з
за фахом практичною
підготовкою за
фахом
*Джерело: складено автором на основі [70-75]

Проведений аналіз основних елементів системи розвитку персоналу
організації, цілей і завдань професійного навчання кадрів, дозволяє уявити
процес навчання персоналу організації, як комплексний безперервний процес,
що включає в себе кілька етапів (рис. 1.5).
44

Рис. 1.5 Етапи процесу навчання персоналу організації
*Джерело: складено автором на основі [76-79]

Характеристика етапів, процесу навчання персоналу організації,
представлена в табл. 1.6.
Таблиця 1.6 - Основні етапи процесу навчання персоналу організації
Етап Зміст етапу процесу навчання
Визначення потреб Формуються на базі потреб розвитку персоналу
організації, структурного підрозділу або конкретного
співробітника. При цьому потреби організації можуть бути
сформульовані в спеціальних документах (наприклад,
стратегії розвитку організації) Потреби розвитку персоналу
можуть бути визначені на основі заявок кадрової служби,
керівників підрозділів або самих працівників.
Необхідна інформація може бути отримана шляхом
проведення опитувань керівників і фахівців, аналізу
результатів роботи організації або структурного підрозділу,
тестування співробітників, обробки заявок і побажань
окремих співробітників
Формування бюджету На величину формованого бюджету впливають два
навчання фактори: потреби організації в навчанні і фінансовий стан
організації
При формуванні бюджету важливо встановити
відповідність його розміру виявленим потребам. Для цього
слід встановити пріоритети в програмах навчання

45
Продовження таблиці 1.6
Визначення цілей і Цілі і завдання кожної програми навчання формулюються
завдань на підставі аналізу виявлених потреб у навчанні
навчання
Визначення критеріїв Розглядаючи витрати на професійне навчання як
оцінки капіталовкладення в розвиток персоналу організації, слід
ефективності навчання очікувати віддачі у вигляді підвищення ефективності
діяльності організації та отримання додаткового прибутку
Наступний критерій - ступінь досягнення цілей,
поставлених перед конкретною програмою навчання
Якісні та кількісні зміни знань в конкретних областях у
минулих навчання, також можуть служити критерієм
ефективності навчання
Визначення змісту Зміст конкретної програми навчання визначається що
навчальних стоять перед нею цілями і завданнями, що відбивають
програм потреби в професійному навчанні конкретної організації
(структурного підрозділу)
Вибір форм і методів Основним критерієм є ефективність впливу форми і
навчання методи навчання на конкретну групу учнів Не існує єдиного
універсального методу навчання. Кожен має свої переваги і
недоліки. Тому найбільш доцільно забезпечити поєднання
різних методів навчання в рамках конкретної програми
Організація процесу Можливі три основні варіанти організації процесу
навчання навчання:
1. Процес навчання реалізується освітньою структурою
організації
2. Процес навчання реалізується спеціалізованим
навчальним центром (навчальним закладом)
3. Процес навчання реалізується освітньою структурою
організації з залученням зовнішніх консультантів, освітян або
фахівців
При виборі варіанту організації процесу навчання,
вирішальним фактором є аналіз переваг і витрат ("cost-
benefitsanalysis")
Оцінка ефективності Є центральним моментом управління професійним
навчання навчанням. Як правило, ефективність навчальної програми
оцінюється за ступенем досягнення стояли перед даною
програмою цілей . Оцінку ефективності програми можуть
дати самі навчаються в процесі спеціального анкетування або
в ході відкритого обговорення Корисною є проведення
повторної оцінки ефективності програми навчання шляхом
аналізу змін в результатах робот и прошедшіх її
співробітників через певний період часу.
Це дає можливість оцінити довгостроковий ефект
програми
*Джерело: складено автором на основі [76-79]
46
Позитивні результати навчання персоналу організації можуть знайти свій
вияв у різних формах. Наприклад, організація повинна мати персонал, який
здатний більш ефективно забезпечити реалізацію комплексної стратегії, тому
що зросте рівень його кваліфікації та особистісного розвитку.
Слід очікувати отримання організацією інноваційного ефекту. Завдяки
розвитку персоналу у всіх його формах організація наповниться новими
знаннями, що будуть сприяти знаходженню принципово нових рішень наявних
проблем або значно полегшать цю процедуру. Навчання персоналу сприяє
створенню особливого інноваційного клімату у колективі, розширює
горизонт працівників як фахівців у певній професійній сфері, покращиться
здатність адаптуватися до зміни трудових завдань.

Висновки до розділу 1

Мотиваційний механізм трудової діяльності людини ϵ надто складною
структурою, що включає психологічний, трудовий, правовий, соціальний,
економічний, організаційний та інші види контролю, a також система зв`язків
між ними що створюють динамічну структуру контролю поведінки людини, як
продуктивної сила виробництва, як покупця його товару. Мотивація – як
стимул до роботи, що виконується ɜ метою отримання частини свого продукту,
ϵ головним елементом цього мотиваційного механізму.
Розвиток персоналу – найважливіша складова діяльності організації з
управління персоналом, що здійснюється як сукупність організаційно-
економічних заходів у сфері навчання персоналу, його перепідготовки та
підвищення кваліфікації. Основна мета цих заходів – розвиток
кадровогопотенціалу організації. Комплекс елементів, що забезпечують
підвищення кадрового потенціалу виробничої організації відповідно до її
цілями і завданнями, являє собою систему розвитку персоналу організації.
Розвиток персоналу розглядається нами як зміна особистісного
потенціалу працівників в напрямку досягнення гармонійної особистості,
47
підвищення професійної кваліфікації персоналу, розширення і поглиблення
знань, придбання нових і вдосконалення наявних навичок в стратегічних
інтересах організації, що проводить соціально-відповідальну господарську
політику.
Персонал підприємства формується та змінюється під впливом
внутрішніх (характер продукції, технології та організації виробництва) і
зовнішніх (демографічні процеси, юридичні та моральні норми суспільства,
характер ринку праці тощо) факторів. Вплив останніх конкретизується в таких
параметрах макроекономічного характеру: кількість активного (працездатного)
населення, загальноосвітній його рівень, пропонування робочої сили, рівень
зайнятості, потенційний резерв робочої сили.

48
РОЗДІЛ 2
АНАЛІЗ ОРГАНІЗАЦІЙНО-ЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА
ПРАТ «ФРАУ МАРТА»

2.1 Загальна характеристика організаційної діяльності підприємства

Приватне акціонерне товариство «ФРАУ МАРТА» – переробне
підприємство по виробництву свіжозаморожених овочів, розташоване в
промисловій зоні в м. Черкаси по вул. Смілянська, 169.
Підприємство було створене 15 жовтня 2003 року на Установчих зборах
засновників (Протокол Установчих зборів засновників №1 від 01 жовтня 2003
року).
ПрАТ «ФРАУ МАРТА» - найбільший в Україні виробник заморожених
овочів. Компанія створена в 2003 році з залученням іноземних інвестицій, що
стало можливим завдяки спільним зусиллям європейських партнерів і
українських фахівців - людей, які вклали багато сил, часу і ентузіазму в
улюблену справу. На базі обладнання, поставленого провідними європейськими
виробниками, фахівці побудували сучасне підприємство з заморожування
овочевої продукції з використанням найактуальніших технологій. Виробничий
цикл компанії включає в себе всі технологічні етапи виготовлення кінцевого
продукту: обробка земель, посів, вирощування, збирання врожаю, переробка та
заморозка.
Основу асортименту становить традиційна для галузі група овочів -
горошок і кукурудза, до якої згодом додалися нові продукти: цибуля, перець,
капуста - кольорова і брокколі. Починаючи з 2022 року, компанія переробляє і
фруктову лінійку, призначену для оптових покупців. Вся продукція надходить
на прилавки України та країн СНД, освоюються нові перспективні ринки.
Перебуваючи в безперервному пошуку найкращих шляхів для реалізації
продукції максимальної якості, «Фрау Марта» за роки свого існування створила
сучасну сировинну зону, що охоплює території в радіусі 60 км від переробної
49
майданчика. Всі сільгосппідприємства, а це понад 6000 га родючої черкаської
землі, вирощують овочі для переробного комплексу, грунтуючись на передових
технологіях, європейський досвід і кращому сировинному матеріалі, що
дозволяє компанії впевнено займати лідируючу позицію на українському
ринку.
Метою діяльності Товариства є отримання прибутку в валюті України та
іноземній валюті.
Прибуток Товариства утворюється з надходжень від господарської
діяльності після покриття матеріальних та прирівняних до них витрат і витрат
на оплату праці. З балансового прибутку підприємства відраховуються
передбачені законодавством України податки та інші платежі до бюджету.
Загальні збори вирішують порядок виплати частки прибутку (дивідендів)
один раз на рік за підсумками календарного року.
Основними видами діяльності підприємства є:
 вирощування і переробка сільськогосподарськогої продукції (овочі,
фрукт, зернові);
 виробництво заморожених напівфабрикатів;
 заморожування харчових продуктів;
 виробництво овочевих консервів;
 надання послуг по зберіганню продукції;
 зовнішньоекономічна діяльність;
 закупівля сільськогосподарської продукції та сировини від
населення за готівку з метою отримання прибутку.
ПрАТ «ФРАУ МАРТА» самостійно визначає перспективи розвитку,
планує та здійснює свою діяльність, виходячи з попиту на продукцію та
необхідності забезпечення виробничого та соціального розвитку Товариства.
Товариство реалізує свою продукцію, майно за цінами і тарифами, що
встановлюються самостійно або на договірній основі, а у випадках,
передбачених діючим законодавством – за державними цінами і тарифами.
50
Ефективність діяльності будь-якого підприємства залежить від логічного
взаємовідношення рівнів управління і підрозділів. Приватне акціонерне
підприємство ПрАТ «ФРАУ МАРТА» має лінійну організаційну структуру
управління (рис. 2.1), яка базується на реальних відношеннях керівник-
підлеглий. Перевагами лінійної структури є: єдине і чітке управління,
погодження дій виконавців, чітка система взаємозв’язків між керівником і
підлеглими, швидкість реакції у відповідь на прямі накази, особиста
відповідальність керівника за кінцеві результати діяльності свого підрозділу.
Недоліки цієї структури в тому, що прийняття рішень в складних і
неадекватних ситуаціях потребує багато часу, проявляється схильність до
бюрократії, подавляється ініціатива. При цьому пред’являються високі вимоги
до керівника, який повинен мати різносторонні знання і досвід по всім
функціям управління і сферам діяльності.
Вищим органом управління акціонерного товариства є загальні збори
товариства. У цих зборах мають право брати участь усі акціонери, незалежно
від кількості та класу акцій, власниками яких вони є. До компетенції загальних
зборів належить: визначення основних напрямів діяльності акціонерного
товариства і затвердження його планів та звітів про їх виконання; внесення змін
і доповнень до статуту товариства; обрання та відкликання Голови правління;
затвердження річних результатів діяльності підприємства, порядку розподілу
прибутку, строк та порядок виплати частки прибутку (дивідендів), визначення
порядку покриття збитків.
Голова правління (генеральний директор) є керівником виконавчого
органу і організує його роботу відповідно до вимог Зборів. Голова правління
укладає від імені товариства контракти, угоди та забезпечує їх виконання;
відкриває в банках розрахункові рахунки; видає накази та розпорядження,
обов’язкові для виконання працівниками товариства.
Генеральному директору підпорядковуються: фінансовий директор;
директор виробничо-складського комплексу; комерційний директор; директор з
сировини; юрист, начальник відділу кадрів; начальник служби безпеки;
51
заступник директора з питань цивільної оборони та надзвичайних ситуацій;
завідувач кухні.
В обов’язки фінансового директора входить прийняття рішень щодо
організації та нормування праці на підприємстві, організації обліку та
формування звітності, маркетингової діяльності тощо. Йому
підпорядковуються планово-економічний відділ, головний бухгалтер та
начальник відділу маркетингу.
Директор виробничо-складського комплексу керує науково-дослідними
та експериментальними роботами, безпосередньо відповідає за організацію
робіт і результати вдосконалення техніки, технології і організації виробництва.
До його обов’язків входять також технічна підготовка та обслуговування
виробництва, розроблення і втілення заходів для підвищення якості продукції й
дотримання технологічної дисципліни.
Директор з сировини – це виконання виробничих планів підприємства,
контроль та регулювання перебігу виробничого процесу. Заступнику з
виробництва підпорядковуються начальники цехів.
Начальник відділу постачання організовує процес постачання сировини
та матеріалів на підприємство.
Головною метою аналізу основних економічних показників діяльності
підприємства ПрАТ «ФРАУ МАРТА» є оцінка досягнутих результатів, а також
виявлення недоліків, помилок та оперативний вплив на процес виробництва.
Враховуючи те, що будь-який процес управління підприємством
спрямований на досягнення найвищого результату діяльності, центральною
функцією даного аналізу і його основним завданням є пошук резервів
підвищення ефективності виробництва та розробка рекомендацій щодо
використання цих резервів.

ЗАГАЛЬНІ ЗБОРИ АКЦІОНЕРІВ 52
ТОВАРИСТВА

НАГЛЯДОВА РАДА ГЕНЕРАЛЬНИЙ РЕВІЗІЙНА КОМІСІЯ
ДИРЕКТОР

СЛ УЖБА ЮРИДИЧНИ ФІНАНСОВО- ТРАНСПОРТ ВИРОБНИЧО- КОМЕРЦІЙНИ НЕПРОМИСЛОВ СІЛЬСЬКОГОС
БЕЗПЕКИ Й ВІДДІЛ ЕКОНОМІЧНА НИЙ ВІДДІЛ СКЛАДСЬКИЙ
Й ВІДДІЛ ИЙ ПЕРСОНАЛ ПОДАРСЬКИЙ
СЛУЖБА КОМПЛЕКС ВІДДІЛ

ТЕХНІЧНИЙ ФІНАНСОВО- БУХГАЛТЕРІЯ ВІДДІЛ ВІДДІЛ ЗБУТУ
ВІДДІЛ ЕКОНОМІЧНИЙ ПОСТАЧАННЯ
ВІДДІЛ
СЛУЖБА ГОЛОВНОГО
ІНЖЕНЕРА

СЛУЖБА СЛУЖБА ВИРОБНИЦТВО ЛАБОРАТОРІЯ РЕМОНТНО- КОМПРЕСО
ГОЛОВНОГО ГОЛОВНОГО БУДІВЕЛЬНА РНИЙ ЦЕХ
МЕХАНІКА
ЕНЕРГЕТИКА ДІЛЬНИЦЯ

ТЕХНОЛОГІЧНИЙ ХОЛОДИЛЬНИЙ
ЦЕХ ЦЕХ

ДІЛЯНКА ПРИЙМАННЯ ЦЕХ ПЕРВИННОЇ ЦЕХ
СИРОВИНИ ПЕРЕРОБКИ УПАКОВКИ
2.1 Організаційна структура підприємства *Джерело: складено автором
2.2 Оцінка господарсько-економічної діяльності підприємства

За умов переходу економіки України до ринкових відносин, суттєвого
розширення прав підприємств у галузі фінансово–економічної діяльності
значно зростає роль своєчасного та якісного аналізу фінансового стану
підприємств, оцінки їхньої ліквідності, платоспроможності і фінансової
стійкості та пошуку шляхів підвищення і зміцнення фінансової стабільності.
Особливого значення набуває своєчасна та об'єктивна оцінка фінансового
стану підприємств за виникнення різноманітних форм власності, оскільки
жодний власник не повинен нехтувати потенційними можливостями
збільшення прибутку (доходу) фірми, які можна виявити тільки на підставі
своєчасного й об'єктивного аналізу фінансового стану підприємств.
Беззаперечно, що основним економічним чинником, який в значній мірі
визначає прибутковість підприємства, є фінансовий результат підприємства.
При цьому фінансовий результат виступає тим комплексним показником, який
узагальнює усі результати виробничо-господарської діяльності підприємства та
визначає її ефективність/ Систематичний аналіз фінансового стану
підприємства, його платоспроможності, ліквідності та фінансової стійкості
необхідний ще й тому, що дохідність будь–якого підприємства, розмір його
прибутку багато в чому залежать від його платоспроможності. Ураховують
фінансовий стан підприємства і банки, розглядаючи режим його кредитування
та диференціацію відсоткових ставок.
Фінансова дiяльнiсть виконується за рахунок: фінансово–господарської
дiяльностi підприємства, притягнення кредитних коштів банків та інших
кредитних лiнiй. Основні завдання фінансової діяльності такі: вибір
оптимальних форм фінансування, структури капіталу підприємства і напрямків
його використання з метою забезпечення стабільно високої прибутковості;
збалансування за часом надходжень і видатків платіжних засобів; підтримання
належної ліквідності та своєчасність розрахунків [23, 49].
54
Для проведення аналізу економічної діяльності ПрАТ «ФРАУ МАРТА»
використовуються аналітичні дані, наведені в таких формах звітності
підприємства як «Баланс» та «Звіт про фінансові результати» за 2022–2024 роки
(табл. 2.1).
Таблиця 2.1 - Аналіз основних економічних показників діяльності підприємства
за 2022-2024 роки
Відхилення Відхилення
Од. 20/19, 19/20,
№ Показник 2022 2023 20/19 2024 19/20
вим. тис. тис.
% %
грн. грн.
Обсяги
тис. +11213,
1 реалізованої 990,6 7632,8 +6642,2 770,52 18846,3 246,91
грн. 5
продукції
Вартість
тис.
2 основних 6572,3 40157,3 +33585 611,01 50130,7 +9973,4 124,84
грн.
фондів
Собівартість тис. +10001,
3 - 4426,3 +4426,3 - 14427,4 325,95
продукції грн. 1
Витрати на
одну гривню
4 грн. - 0,58 +0,58 - 0,77 +0,19 132,76
реалізованої
продукції
Валовий
тис.
5 прибуток 825,5 2974,0 +2148,5 360,27 3957,1 +983,1 133,06
грн.
(збиток)
Фінансовий
результат
діяльності
тис. 2936,3
6 підприємства -47,6 -1397,7 -1350,1 -2718,8 -1321,1 194,52
грн. 4
до
оподаткуван
ня
Чистий тис. 3006,3
7 -47,6 -1431 -1383,4 -2718,8 -1287,8 189,99
прибуток грн. 0
Чисельність
8 чол. 75 127 +52 169,33 177 +50 139,37
персоналу
Фонд оплати
тис.
9 праці по 476,9 1109,4 +632,5 232,63 1800,2 +690,8 162,27
грн.
підприємству
Виробіток на
тис.
10 одного 13,21 60,10 +46,89 454,96 106,48 +46,38 177,17
грн.
працівника
Середня
заробітна
11 грн. 6359 8735 +2376 137,36 10171 +1436 116,44
плата
працівників
*Джерело: складено автором на основі фінансової звітності підприємства [80]
55
Як видно з таблиці 2.1 обсяг реалізованої продукції у 2023 році в
порівнянні з 2022 роком зріс на 6642,2 тис. грн. або на 770,52%; у 2024 році по
відношенню до 2023 року на 11213,5 тис. грн. або на 246,91%. Це свідчить про
нарощення виробничих потужностей на ПрАТ «ФРАУ МАРТА».
Обсяги реалізованої продукції
20000
18000
16000
14000
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
2022 2023 2024
Обсяги реалізованої продукції 990.6 7632.8 18846.3

Рис. 2.1 Обсяги реалізованої продукції підприємства за 2022-2024 рр.
*Джерело: складено автором на основі фінансової звітності підприємства [80]

Вартість основних фондів значно зросла у 2023 році у порівнянні з 2022
роком на 33585 тис.грн. або на 611,01%; а у 2024 році по відношенню до 2023
року на 9973,4 тис.грн., тобто на 124,84%.
Витрати на одну гривню продукції мають тенденцію до збільшення,
тобто з кожної гривні випущеної продукції підприємство отримує менший
прибуток.
Валовий прибуток має тенденцію до постійного збільшення: на 2148,5
тис.грн. або на 360,27% у 2023 році в порівнянні з 2022 р. і на 983,1 тис.грн. або
133,06% у 2024 році в порівнянні з 2023 роком.
В 2023 році збиток ПрАТ «ФРАУ МАРТА» зріс на 1383,4 тис. грн. або
на 3006,3% в порівнянні з 2022 роком, а в 2024 році він вже становив 2718,8
56
тис. грн., що збільшилося на 1287,8 тис. грн. або на 189,99% по відношенню до
2023 року.
Чисельність персоналу щороку збільшується – у 2024 році на
підприємстві працює 250 чоловік, тобто на 102 працівників більше, ніж у 2022
році.
Фонд оплати праці підприємства у 2023 році, в порівнянні з 2022, зріс на
632,5 тис. грн., а у 2024 році – на 690,8 тис.грн. (в порівнянні з 2023 р.).
Виробіток на одного працівника має тенденцію до зростання. Так, у 2023 році,
у порівнянні з 2022 роком, відбулося зростання цього показника на 46,89 тис.
грн. або на 454,96%. У 2024 році виробіток на одного працівника зріс на 46,38
тис. грн. або на 177,17%. При фінансовому аналізі на ПрАТ «ФРАУ МАРТА»
використовуються фінансові коефіцієнти. Їх аналіз дозволяє виявити симптоми
прихованих явищ, проблеми, що потребують глибокого вивчення.
Найважливішими коефіцієнтами є: ліквідність, фінансова стійкість, ділова
активність.
Розглянемо динаміку основних показників ліквідності ПрАТ «ФРАУ
МАРТА», наведених в таблиці 2.2.
Таблиця 2.2 - Аналіз динаміки показників ліквідності підприємства ПрАТ
«ФРАУ МАРТА» за 2022-2024 роки
Абс.від Абс.відх
Нормативне
Показник 2022 2023 хилення 2024 илення
значення
22/23 23/24
Коефіцієнт
≥ 2 2,23 1,61 -0,62 0,84 -0,77
покриття
Коефіцієнт
швидкої ≥ 0,7 2,20 0,70 -1,5 0,17 -0,53
ліквідності
Коефіцієнт
≥ 0,2
абсолютної 0,66 0,08 -0,58 0,01 -0,07

ліквідності
Чистий
> 0
оборотний 2437,3 4832,2 2394,9 -2677 -7509,2
збільшення
капітал
*Джерело: складено автором на основі фінансової звітності підприємства [80]
57
Аналіз ліквідності підприємства дозволяє визначити спроможність
підприємства сплачувати свої поточні зобов’язання.
Коефіцієнт покриття характеризує співвідношення оборотних активів і
поточних зобов’язань. Для нормального функціонування підприємства цей
показник має бути більшим за двійку. На ПрАТ «ФРАУ МАРТА» цей показник
в 2022 році підлягає нормі, він становить 2,23, проте з 2023 року коефіцієнт
починає зменшуватися: в 2023 році – 1,61, в 2024 році – 0,84. Це означає, що
оборотні активи не в змозі покрити поточні зобов’язання. Це негативна сторона
діяльності підприємства. До того, ж коефіцієнт покриття має найменше
значення у 2024 році, що свідчить про необхідність вдосконалення діяльності
ПрАТ «ФРАУ МАРТА».
Коефіцієнт швидкої ліквідності аналогічний коефіцієнту покриття, але
обчислюється за вужчим колом поточних активів (з розрахунку виключають
найменш ліквідну їх частину – виробничі запаси та незавершене виробництво).
Коефіцієнт швидкої ліквідності на ПрАТ «ФРАУ МАРТА» в 2024 році значно
нижче за нормативне значення (0,17), проте у 2022 та 2023 році він підлягав
нормі (2,20 та 0,7 відповідно).
Коефіцієнт абсолютної ліквідності є найбільш жорстким критерієм
ліквідності підприємства і показує, яку частину короткострокових зобов’язань
можна за необхідності погасити негайно. В даному випадку цей показник
постійно зменшується: в 2023 році в порівнянні з 2022 роком на 0,58, а в 2024
році в порівнянні з 2024 роком на 0,07.
Чистий оборотний капітал розраховується як різниця між оборотними
активами підприємства та його поточними зобов’язаннями. На ПрАТ «ФРАУ
МАРТА» 2023 року, в порівнянні з 2022 роком, цей показник має тенденцію до
зростання на 2394,9. Проте в 2024 році він різко зменшується (на 7509,2), а,
отже, свідчить про неспроможність підприємства сплачувати свої поточні
зобов’язання.
Здійснимо аналіз динаміки показників фінансової стійкості
підприємства за 2022-2024 роки, наведених в таблиці 2.3.
58
Коефіцієнт автономії (платоспроможності) характеризує частку
власного капіталу підприємства у загальній сумі коштів, інвестованих у його
діяльність.
Коефіцієнт фінансування в 2023 році, по відношенню до 2022 року,
збільшується. Однак в 2024 році даний показник значно зменшується. Але в
будь-якому випадку відповідає нормативу. Коефіцієнт забезпеченості власними
оборотними коштами розраховується як відношення величини чистого
оборотного капіталу до величини оборотних активів підприємства.
Коефіцієнт маневреності власного капіталу показує, яка частина власного
капіталу використовується для фінансування поточної діяльності, тобто яку
вкладено в оборотні кошти, а яку капіталізовано. Цей показник на підприємстві,
що аналізується, має тенденцію до зменшення. Це негативна тенденція, яка
говорить про зниження частки власного оборотного капіталу.
Аналіз вищезгаданих показників показав, що ПрАТ «ФРАУ МАРТА» має
низькі показники ліквідності. Це свідчить про незадовільний фінансовий стан
підприємства, який потребує значних зрушень.
Отже, підприємству потрібно зосередити увагу на формуванні
рекомендацій для подолання фінансових труднощів.
Збитковість роботи підприємства пояснюється, в основному, високою
собівартістю продукції, яка перевищує оптово-відпускні ціни заводу. Така
ситуація пояснюється наступними основними факторами:
 виробничі потужності підприємства завантажені на 20-30% (40-50
тон на добу в порівнянні з потужністю підприємства-100 тон на добу).
 застаріле обладнання, яке потребує постійного ремонту та догляду,
що обумовлює зниження якості продукції, перевитрати сировини та матеріалів,
упаковки тощо.
 високі ціни на енергоносії (газ та електроенергія).

59
2.3 Аналіз виробничої діяльності підприємства

Важливим інструментом у системі управління витратами на ПрАТ
«ФРАУ МАРТА» є аналіз витрат на виробництво (собівартості продукції), що
дозволяє вивчити тенденції зміни ії рівня, визначити відхилення фактичних
витрат від нормативних і їхні причини, виявити резерви зниження собівартості
продукції і виробити заходи з їх освоєння.
Мета аналізу витрат на виробництво продукції ПрАТ «ФРАУ
МАРТА» полягає у виявленні можливості раціонального використання
виробничих ресурсів, інформаційному забезпеченні та всебічній оцінці
досягнутих результатів щодо оптимізації витрат, обґрунтуванні управлінських
рішень.
Ефективність системи управління витратами багато в чому
залежить від організації їхнього аналізу.
Основні завдання аналізу витрат на виробництво на
досліджуваному підприємстві наступні:
 визначення динаміки показників собівартості;
 вивчення собівартості за статтями та елементами витрат;
 оцінка структури витрат, її динаміки;
 виявлення резервів зниження витрат на виробництво продукції.
Об’єктами аналізу собівартості продукції ПрАТ «ФРАУ МАРТА»
виступають: собівартість продукції в цілому, окремі елементи і статті витрат,
собівартість окремих видів молочної продукції, резерви зниження витрат на
виробництво. Аналіз витрат на ПрАТ „Фрау Марта” пропонується проводити з
вивчення загальної суми витрат в цілому та за основними елементами. На
цьому етапі необхідно визначити відхилення звітних показників від
минулорічних, оцінити їх динаміку, визначити питому вагу окремих елементів
витрат у загальній сумі витрат, тобто їх структуру.
60
Проаналізуємо структуру витрат підприємства за елементами за 2022-
2024 роки, скориставшись таблицею 2.3, в якій перераховуються елементи
витрат і відображається їх абсолютна величина та питома вага.
Таблиця 2.3 - Аналіз витрат на виробництво продукції за елементами за 2022-
2024 роки
2022 2023 Абс.відхи 2024 Абс.від
Елементи витрат Сума, Питома Сума, Питома лення Сума, Пит. хилення
тис. вага, % тис. вага, % 22/23, тис. вага, 23/24,
грн грн. тис.грн. грн % тис.грн.
Матеріальні
363,7 40,4 2373,3 10,4 +2009,6 5982,6 9,8 +3609,3
витрати
Витрати на оплату
240,3 26,7 1111,7 4,9 +871,4 1816,7 3,0 +705
праці
Відрахування на
соціальні заходи 89,3 9,9 438,7 1,9 +349,4 683,8 1,1 +245,1
Амортизація
192,2 21,4 3399,5 14,9 +3207,3 2791,3 4,6 -608,2
Інші операційні
витрати 14,1 1,6 15534,3 68,0 +15520,2 49616,8 81,5 +34082,5
Разом 100,0
899,6 100,00 22857,5 100,00 +21957,9 60891,2 +38033,7
0
*Джерело: складено автором на основі фінансової звітності підприємства [80]

За даними таблиці 2.3 можна дійти висновку, що загальні витрати на
ПрАТ «ФРАУ МАРТА» мають тенденцію до постійного зростання. Так, у 2023
році в порівнянні з 2022 роком, витрати збільшились на 21957,9 тис. грн.; у
2024 році по відношенню до 2023 – на 38033,7 тис. грн.
Найбільша зміна відбулася у вартості інших операційних витрат, які
збільшилися на 15520,2 тис. грн. у 2023 році і на 34082,5 тис. грн. у 2024 році.
Відбулося збільшення витрат на оплату праці, відповідно на 871,4 і 705 тис.
грн., а також відрахувань на соціальні заходи – на 349,4 і 245,1 тис. грн.
61
Матеріальні витрати
2%
21% Витрати на оплату праці
40% Відрахування на соціальні
заходи
10%
Амортизація
27%
Інші операційні витрати

Рис. 2.2. Структура витрат на виробництво продукції за 2022 рік
*Джерело: складено автором на основі фінансової звітності підприємства [80]

Але структура витрат суттєво не змінилася. Найбільшу питому вагу у
2023-2024 році у структурі витрат займають інші операційні витрати –
відповідно 68%, 81,5%; у 2022 році – 1,6%. Витрати на оплату праці складають
у 2022 році 26,7%, у 2023 році – 4,9%; у 2022 році – 3% (рис 2.2 – 2.4).
Аналіз структури витрат дозволяє оцінити матеріаломісткість,
трудомісткість, енергомісткість продукції, виявити тенденцію їх змін і вплив на
собівартість продукції, своєчасно реагувати на відхилення від прогнозних,
нормативних показників собівартості, приймати відповідні управлінські
рішення тощо.
Матеріальні витрати
10% 5%
Витрати на оплату праці
2%
15% Відрахування на соціальні
заходи
Амортизація
68%
Інші операційні витрати

Рис. 2.3. Структура витрат на виробництво продукції за 2023 рік
*Джерело: складено автором на основі фінансової звітності підприємства [80]
62
Відобразимо структуру витрат на виробництво продукції за 2024 рік на
рис. 2.4.
Матеріальні витрати
10% 3% 1%
Витрати на оплату праці
5%
Відрахування на соціальні
81% заходи
Амортизація
Інші операційні витрати

Рис. 2.4. Структура витрат на виробництво продукції за 2024 рік
*Джерело: складено автором на основі фінансової звітності підприємства [80]

Отже, аналіз структури витрат за наведеними елементами, а також змін,
які відбувалися за 2022-2024 роки на підприємстві ПрАТ «ФРАУ МАРТА» дає
можливість зробити наступні висновки:
- зменшення питомої ваги витрат на заробітну плату є наслідком
зменшення трудомісткості продукції;
- зменшення питомої ваги матеріальних витрат є наслідком спадання
продуктивності праці.
Виробництво овочевої продукції на підприємстві ПрАТ «ФРАУ МАРТА»
пов’язане зі споживанням у великих обсягах електроенергії, води та інших
енергоносіїв (пари, гарячої води). Тому доцільно здійснити аналіз цих витрат на
підприємстві за 2022-2024 роки.
В даний час підприємство користується послугами Черкасиобленерго по
постачанню електроенергії. Ціна електроенергії, що постачає
Черкасиобленерго, складає в середньому 34 коп. за 1 кВт/год.
Для одержання пари, необхідної для технології виробничого процесу,
ПрАТ «ФРАУ МАРТА» користується послугами котельної Цукрового
63
комбінату, розташованого поруч. Цукровий комбінат постачає пару,
виробляючи ії з природного газу, при цьому місячна потреба підприємства в
теплоенергії складає в середньому 19,96 тис. грн.
Витрати електроенергії, природного газу та води на ПрАТ «ФРАУ
МАРТА» наведені в таблиці 2.4.
Таблиця 2.4 - Аналіз витрат електроенергії, води та природного газу за 2022-
2024 роки
2022 2023 Абс.від 2024 Абс.
Показник Всього Сума, Всього Сума, хилен. Всього Сума, від
т.грн. т.грн. 22/23, т.грн. хил.
тис. 23/24,
грн. тис. грн.
Електро
енергія, 458601 149,225 2491169 810,608 661,383 3599000 1272,795 462,187
кВт/год
Вода,
2982 6,978 61040 158,394 151,416 81940 232,827 74,433
куб. метр
Теплоенергі
я,
Гкал 131 13,817 1723 207,622 193,805 2295 497,058 289,436
*Джерело: складено автором на основі фінансової звітності підприємства [80]

Як видно з таблиці 2.4, найбільше електроенергії на ПрАТ «ФРАУ
МАРТА» було спожито у 2024 році (на 462,187 тис. грн. більше у порівнянні з
2023). Витрати на воду у цьому ж році складають 232,827 тис. грн. (на 74,433
тис. грн. більше по відношенню до 2023 року). Також відбулося збільшення
витрат на теплоенергію – на 289,436 тис грн. Все це відбулося у зв’язку з
нарощуванням виробничого потенціалу.
Аналіз витрат на заробітну плату на ПрАТ «ФРАУ МАРТА» займає
особливе місце у дослідженні витрат, так як це є стимул для підвищення
продуктивності праці і, як наслідок, є найбільш вагомим фактором зниження
собівартості продукції.
Аналіз використання коштів на оплату праці проводиться способом
порівняння фактично нарахованої заробітної плати наростаючим підсумком з
початку року (за місяць, квартал, рік) з плановою (або минулорічною) в цілому
64
по підприємству, за категоріями і групами персоналу, а також цехами,
дільницями, бригадами. Під час аналізу на ПрАТ «ФРАУ МАРТА»
виконуються такі завдання: визначається абсолютна економія чи перевитрата;
дається оцінка використання кошторису з оплати праці; виявляються фактори
та визначається розмір їх впливу на економію чи перевитрату коштів з оплати
праці; обґрунтовуються зміни коштів на оплату праці; пропонуються заходи
для ліквідації причин перевитрат з оплати праці.
На підставі економічних показників складена таблиця 2.5
Таблиця 2.5 - Оцінка витрачання фонду заробітної плати за 2022-2024 рр, тис.
грн.
Темп зростання
№ Показник 2022 рік 2023 рік 2024 рік 2022/2023, 2024-
% 2023, %
Обсяг реалізованої
1 990,6 7632,8 18846,3 770,52 246,91
продукції, тис. грн.
Фонд заробітної
2 476,9 1109,4 1800,2 232,63 162,27
плати, тис. грн.
Чисельність
3 75 127 250 169,33 139,37
працівників,чол.
Продуктивність
4 13208 60100,79 106476 455,03 177,16
праці, грн./ чол.
Середня заробітна
5 6359 8735 10171 137,36 116,44
плата, грн.
*Джерело: складено автором на основі фінансової звітності підприємства [80]

Дані таблиці 2.5 свідчать, що на підприємстві фонд оплати праці зріс у
2023 році на 232,63 %; у 2024 році значення показника склало 162,27 %. У 2023
та 2024 роках зростання середньої заробітної плати відставало від зростання
продуктивності праці, що сприяло підвищенню ефективності витрат на оплату
праці.
На підставі облікової інформації необхідно реально оцінити ефективність
використання коштів на оплату праці на ПрАТ «ФРАУ МАРТА». Враховуючи,
що фонд оплати праці працівників основної діяльності тісно пов’язаний з
обсягом виробництва продукції та продуктивністю праці, визначимо, крім
абсолютної, ще й відносну економію (перевитрату). Вона визначається як різниця
між фактично нарахованою заробітною платою і базовим (минулорічним)
65
фондом, скоригованим на фактичний темп зростання обсягу виробництва
продукції і продуктивності праці.
Розрахунок ведеться так: базовий фонд заробітної плати — 1111,7 тис.
грн.; середній темп зростання продуктивності праці за планом %, фактичний —
117,71 %; норматив приросту фонду заробітної плати за кожний відсоток
приросту виробництва продукції 0,5 %. Отже, базовий загальний фонд заробітної
плати, скоригований на підвищення середнього темпу зростання продуктивності
праці, становитиме, тис. грн.:
Фпр = 1002 + 1002 х (127,05 - 123) х 0,5 / 100 = 1022,3
Темп приросту обсягу виробництва продукції за звітний рік становить
31,7 %. Сума фонду заробітної плати до виплати персоналу становитиме, тис.
грн.:
Фв = 1022,3 + 1022,3 х 31,7 х 0,5 /100 = 1184,4.
Відносна перевитрата фонду заробітної плати, тис. грн.:
1222,9 – 1184,5 = 38,5.
Розрахунок показує, що керівники підприємства допустили перевитрату
фонду заробітної плати у сумі 38,5 тис. грн. Даючи оцінку перевитратам,
необхідно враховувати стан економіки: зростання інфляції, брак індексації,
рівень споживання, умови життя та ін.
На зміну відрахувань на соціальні заходи впливає зміна норм
відрахувань і суми заробітної плати. Норми відрахувань на соціальні заходи
диференціюють за галузями народного господарства, змінюють централізовано
і залишають постійними протягом певного часу. Вплив зміни цього фактора
розраховують множенням різниці між фактичною і плановою нормою
відрахувань на планову суму основної і додаткової заробітної плати. У 2003 -
2022 роках норма відрахувань була незмінною і становила 37,5 %, тому її вплив
був відсутній. Аналогічно розраховуємо вплив другого фактора, тис. грн.:
38,5 х 37,5 / 100 = 14,4.
Усунення перевитрат заробітної плати забезпечило б зменшення
невиправданих відрахувань на соціальні заходи на суму 14,4 тис. грн.
66
Отже, проведений факторний аналіз виявив, що ефективність
використання коштів на оплату праці у звітному році дещо погіршилась.
Основним завданням плану виробництва та реалізації продукції на
ПрАТ «ФРАУ МАРТА» є максимальне задоволення потреб споживачів і
народного господарства в цілому у високоякісній, конкурентноздатній овочевій
продукції при найкращому використанні ресурсів з метою отримання прибутку.
Проведемо аналіз виробничої діяльності підприємства, скориставшись
таблицею 2.6.
Таблиця 2.6 - Обсяги виробництва продукції ПрАТ «ФРАУ МАРТА» за 2022-
2024 роки
Абс.від Абс.
Од.
Види продукції 2022 2023 хил. 2024 відхил.
виміру
20/19 21/20

Овочевий горошок - 2070,64 +2070,64 3864,68 +1794,04
тонн
Цукрова кукурудза тонн - 3836,63 +3836,63 5001,48 +1164,85

Перець солодкий - - - 207 +207
тон
Капуста цвітна тонн - - - 64 +64
Всього тонн - 5907,27 +5907,27 9137,16 +3229,89
*Джерело: складено автором на основі фінансової звітності підприємства [80]

Як видно з таблиці 2.6, найменші обсяги виробництва на ПрАТ «ФРАУ
МАРТА» були у 2023 році – 5907,27 тонн. Це, як правило, традиційна овочева
продукція – овочевий горошок, цукрова кукурудза.
У 2024 році, у порівнянні з 2023 роком, обсяги виробництва продукції
зросли на 3229,89 тонн. Це відбулося за рахунок збільшення виробництва
овочевих культур. До того ж у 2024 році почалося виробництво солодкого
перцю та цвітної капусти, що також сприяло збільшенню обсягів виробництва
продукції.
Для здійснення виробничої діяльності підприємство використовує
виробничі потужності, наведені в табл. 2.7.
67
Таблиця 2.7 - Виробничі потужності на ПрАТ «ФРАУ МАРТА»
Рік введення в Планова Фактична % освоєння
Виробничі дільниці
експлуатацію потужність потужність потужності
Технологічний цех,
2023 10 8,8 88,0
тонн/год
Технологічний цех,
2024 20 19,1 95,5
тонн/год
Холодильний цех,
тонн/умовна 1975 5500 5500 100,0
місткість
Компрессорний цех,
1975 790 500 63,3
кВт(Q)
Компрессорний цех,
2023 1845 1750 94,9
кВт(Q)
*Джерело: складено автором на основі фінансової звітності підприємства [80]

Як свідчать дані таблиці 2.7, на підприємстві, для виробництва
продукції, поряд з новим, використовується застаріле обладнання (1975 року
введення в експлуатацію), яке потребує постійного ремонту, а, отже, і
додаткових витрат.
Виробничі потужності в цілому по підприємству завантажені в межах
норми – на 88%. Але підприємство все-таки потребує залучення фінансових
інвестицій, що дозволять здійснити оновлення застарілих виробничих фондів
ПрАТ «ФРАУ МАРТА» і, в свою чергу, знизити витрати на виробництво
продукції.

Висновки до 2 розділу

ПрАТ «ФРАУ МАРТА» - найбільший в Україні виробник заморожених
овочів. Компанія створена в 2003 році з залученням іноземних інвестицій, що
стало можливим завдяки спільним зусиллям європейських партнерів і
українських фахівців - людей, які вклали багато сил, часу і ентузіазму в
улюблену справу. На базі обладнання, поставленого провідними європейськими
виробниками, фахівці побудували сучасне підприємство з заморожування
овочевої продукції з використанням найактуальніших технологій. Виробничий
68
цикл компанії включає в себе всі технологічні етапи виготовлення кінцевого
продукту: обробка земель, посів, вирощування, збирання врожаю, переробка та
заморозка.
Основу асортименту становить традиційна для галузі група овочів -
горошок і кукурудза, до якої згодом додалися нові продукти: цибуля, перець,
капуста - кольорова і броколі. Починаючи з 2022 року, компанія переробляє і
фруктову лінійку, призначену для оптових покупців. Вся продукція надходить
на прилавки України та країн СНД, освоюються нові перспективні ринки.
Перебуваючи в безперервному пошуку найкращих шляхів для реалізації
продукції максимальної якості, «Фрау Марта» за роки свого існування створила
сучасну сировинну зону, що охоплює території в радіусі 60 км від переробної
майданчика. Всі сільгосппідприємства, а це понад 6000 га родючої черкаської
землі, вирощують овочі для переробного комплексу, ґрунтуючись на передових
технологіях, європейський досвід і кращому сировинному матеріалі, що
дозволяє компанії впевнено займати лідируючу позицію на українському
ринку.
Прибуток Товариства утворюється з надходжень від господарської
діяльності після покриття матеріальних та прирівняних до них витрат і витрат
на оплату праці. З балансового прибутку підприємства відраховуються
передбачені законодавством України податки та інші платежі до бюджету.

69
РОЗДІЛ 3 НАПРЯМИ ВДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ
МОТИВАЦІЄЮ ПРАЦІ ПЕРСОНАЛУ НА ПІДПРИЄМСТВІ ПРАТ «ФРАУ
МАРТА»

3.1 Пріоритетні напрями формування стратегії розвитку персоналу
підприємства

Одна з основних проблем у діяльності аграрних організацій, як
зазначається багатьма економістами і господарськими керівниками, пов’язана
з неузгодженістю дій персоналу на різних рівнях управління.
Створення необхідних умов і координація дій персоналу під час
керування діяльністю організації є сьогодні найважливішими чинниками її
успішного позиціонування на ринку [81, 82].
У цих умовах особливого значення набуває спільне бачення
майбутнього організації, яке слід розглядати як певну модель, що характеризує
перспективи розвитку організації на тривалому часовому відрізку. Бачення
може бути сформульовано як рішення певної споживчої проблеми, як
досягнення певної конкурентної позиції, ролі на ринку або в суспільстві, як
зміна, яке організації належить здійснити. Вирішальна роль у формуванні
спільного бачення майбутнього організації належить стратегії її розвитку. В
процесі практичної реалізації стратегії розвитку організації посилюється роль
людських ресурсів (персонал як фактор виробництва, розвиток персоналу як
фактор зміцнення конкурентоспроможності та ринкового потенціалу).
У життєвому циклі існування практично будь - якого конкретного
бізнесу, в тому числі і пов’язаного із задоволенням базисних потреб
суспільства, розрізняються періоди створення, трансформації та ліквідації.
Періоду створення відповідають стадії виникнення і становлення
бізнесу; продуктивному періоду трансформації – стадії росту і насичення
потреби традиційної групи споживачів в профільної продукції; період
70
ліквідації обумовлений падінням зовнішнього попиту і втратою внутрішньої
енергії виробничої організації.
Як показує досвід багатьох відомих підприємств у період трансформації
бізнесу – переходу від комплексного менеджменту, здійснюваного невеликою
командою однодумців, до диференційованого управління з використанням
великої кількості вузькоспеціалізованих фахівців (а в деяких випадках – і
зворотні переходи), найбільший інтерес виявляється до проблем управління
кадрами і, зокрема, розвитку персоналу організації. У цей період
здійснюються кадрові перестановки, створюються нові підрозділи і відділи
управління, існуючі підрозділи реорганізуються або ліквідуються, змінюється
структура фінансових потоків і структура управління. Все це викликає
необхідність формування поряд зі стратегією розвитку організації в цілому і
стратегії розвитку її персоналу [83-85].
Значення формування стратегії розвитку персоналу для успіху сучасної
організації проявляється в наступному. По - перше, з ростом динамічності
середовища знижується її прогнозованість і орієнтиром для організації стають
не стільки фінансові показники, скільки перспектив и розвитку персоналу,
здатного виконати фінансові показники. По - друге, стратегія розвитку
персоналу організації забезпечує розробку і реалізацію довгострокових і
якісно певних напрямів у роботі з персоналом, основною метою яких є
розробка складу і послідовності прийнятих рішень для забезпечення
підвищення кадрового потенціалу організації.
Можна виділити ряд ознак, за якими слід судити про необхідність і
доцільність формування стратегії розвитку персоналу організації:
- неясність і суперечливість сценаріїв майбутнього у працівників
організації, що проявляється у низькій мотивації їх трудової діяльності;
- зниження внеску кожного працівника в досягнення організаційних
цілей,
- низька ефективність системи роботи з кадровим резервом та молодими
спеціалістами [86].
71
У сучасних умовах швидкого старіння професійних знань і навичок
здатність керівництва організації приділяти увагу і виділяти необхідні кошти на
розвиток свого персоналу є важливим фактором довгострокового успіху.
Проведені дослідження сучасних підходів до проблеми розвитку
персоналу організації дають підстави розуміти під стратегією розвитку
персоналу організації сукупність дій і послідовність прийнятих рішень, що
дозволяють оцінити, проаналізувати та розробити необхідну систему впливів на
персонал для забезпечення досягнення нею необхідного сукупного
конкурентоспроможного потенціалу з метою реалізації обраної стратегії
розвитку організації .
Стратегія розвитку персоналу створює необхідні умови для прийняття
рішень у стратегічному плані усувають суперечності інтересів організації та її
персоналу. Важливим є розуміння того, наскільки можна реалізувати ся
стратегія на практиці і які зміни в роботі організації потрібні.
Безумовно, стратегія розвитку персоналу є похідною від комплексної
стратегії організації або стратегії управління персоналом організації та
визначається їх цілями, завданнями на кожному етапі свого розвитку. Однак
слід говорити про деяку самостійність при розробці стратегічного плану
розвитку персоналу. Ця самостійність розробки стратегії розвитку персоналу
знаходить своє відображення в етапах стратегічного управління розвитком
персоналу організації (рис. 3.1).
Реалізація стратегії розвитку персоналу організації визначається двома
групами факторів (рис. 3.2).
Під зовнішніми факторами слід розуміти економіко-соціальне
середовище існування організації.
До числа внутрішніх факторів належать:
- прийнята комплексна стратегія розвитку організації або стратегія
управління персоналом організації;
- існуюча структура управління організацією;
- склад і структура персоналу організації;
72
- розмір організації та її організаційно - правовий статус.

Рис. 3.1 Етапи стратегічного управління розвитком персоналу організації
*Джерело: складено автором на основі [87-89]

Формування стратегії розвитку персоналу є важливою частиною
системи управління персоналом організації, основою для прийняття
стратегічних та оперативних рішень. Відсутність стратегії позбавляє службу
управління персоналом орієнтирів розвитку та при зводить до різнокерованості
73
прийнятих рішень і подальших дій. Результатом є випадковий стан, в якому
може опинитися система розвитку персоналу організації, що відображає
сумарні різноспрямовані зусилля служби управління персоналом по
підвищенню кваліфікації та перепідготовки кадрів. Подібна ситуація може
скластися не тільки при відсутності стратегії розвитку персоналу, але і при
формальному ставленні до її формування, а також при недостатній
координації зусиль при практичній реалізації раніше розробленої стратегії [90,
91].

Рис. 3.2 Групи чинників, що впливають на стратегію розвитку персоналу
організації
*Джерело: складено автором на основі [87-91]

В умовах організаційного розвитку та супутніх змін в управлінні
організацією формування стратегії розвитку персоналу має певну специфіку.
Досить часто стратегія підмінюється красивими гаслами, які не
визначають напрями, особливості та методи розвитку. Нахил у практичній
74
діяльності робиться в основному на поточні «реактивні» дії замість
активних дій, спрямованих на досягнення поставлених стратегічних цілей.
В основу формування і реалізації стратегії розвитку персоналу
підприємства повинні бути покладені певні принципи, якими слід керуватися
при вирішенні методичних і практичних питань (табл. 3.1).
З точки зору складу, якості персоналу виробничої організації і напрямів
його подальшого розвитку особливо важливим є взаємоув’язка стратегічних
цілей і спрямованості комплексної (корпоративної) стратегії організації і
стратегії розвитку її персоналу. Актуальність даного положення визначається
тим, що напрям корпоративної стратегії має визначати вимоги до кадрового
забезпечення та стратегічні цілі розвитку персоналу виробничої організації.
Наприклад, у тому випадку, якщо основою реалізації корпоративної
стратегії є максимізація якості продукції, що випускається, то працівники, які
перебувають на ключових постах з точки зору реалізації якості, а також
колектив в цілому повинні володіти максимально професійним рівнем і
компетентністю, що дозволяє реалізувати рівень якості незалежно від витрат на
можливі виробничі та технологічні збої.
Інноваційний тип корпоративної стратегії, що передбачає впровадження
найбільш прогресивних технологій, вимагає від працівників максимальної
гнучкості, широкої професійної ерудиції, готовності до сприйняття нових
технологій і видів техніки.
Техніко-технологічна спрямованість корпоративної стратегії, пов’язана з
факторами зміни профільної технології виробництва, спирається, як правило,
на внутрішній науково - технічний потенціал виробничої організації. При
цьому внутрішня орієнтація не передбачає активного вивчення технологічної
стратегії конкурентів, а спрямована на власні технічні та технологічні
розробки і модернізацію вже наявних виробничих процесів. Дана стратегія
вимагає від працівників ініціативи, творчості, активної участі в проведених
науково-дослідних роботах.
75
Таблиця 3.1 - Основні принципи формування та реалізації стратегії розвитку
персоналу
Принципи Зміст і характеристика принципу
формування та
реалізації стратегії
Комплексність Принцип комплексного підходу до розвитку персоналу означає
розгляд даного процесу, як що складається з різних елементів і має
певну внутрішню організацію.
Розвиток персоналу повинно здійснюватися в усіх напрямках,
враховуючи всі аспекти - організаційний, правовий, економічний,
психофізіологічний і соціальний
Системність Доповнює принцип комплексності. Якщо комплексність вимагає
повноти охоплення всіх напрямків і аспектів розвитку персоналу,
системність передбачає взаємозв’язок всіх елементів розвитку
персоналу з метою усунення суперечностей, які можуть виникнути
при ізольованому їх вирішенні
Цілеспрямованість Політика розвитку персоналу повинна носити цілеспрямований
характер, що передбачає обґрунтований вибір для конкретного
розглянутого часового періоду цілей і завдань розвитку, груп і
спеціалізацій працівників. Принциповим тут є розгляд проблеми
розвитку персоналу в контексті комплексної стратегії організації і
загальної політики кадрового забезпечення
Цілеспрямована Переслідує дві взаємозалежні цілі: забезпечення творчого підходу
творчість при розробці планів розвитку і їх практичної реалізації і максимальне
використання творчого потенціалу працівників
Професіоналізм Дотримання цього принципу означає, що в процесі навчання
працівникам необхідно опановувати відповідними теоретичними
знаннями і практичними навичками вирішення поставлених перед
ними завдань відповідно до нових умов господарювання. При
формуванні навчальних програм ключове місце повинні займати
розділи, засвоєння матеріалів яких буде безпосередньо впливати на
якість виконання відповідних посадових обов’язків працівниками
Безперервність При формуванні планів розвитку персоналу необхідно
орієнтуватися на принцип безперервності розвитку. Головне тут –
забезпечення постійного зростання кваліфікації працівників, виходячи
з «виробничої» потреби (існуючої і прогнозованої) організації або її
структурних підрозділів. Важливою умовою безперервності розвитку
персоналу є і обґрунтований вибір моменту навчання. Ці моменти
можуть визначатися, зокрема, стратегічними завданнями розвитку
виробничої організації, що мають місце організаційними змінами,
виникненням принципово нових задач управління тощо.
Диференційованіст Дотримання принципу диференційованості на увазі використання
ь різних форм і методів навчання, підготовки і перепідготовки,
виходячи з цілей розвитку, з урахуванням виконуваних персоналом
функцій, вимог до знань, рівнем освіти
Циклічність Процес розвитку персоналу складається із сукупності
взаємопов’язаних етапів. Замикаючись в цикл вони повторюються
знову на більш високому рівні

76
Продовження таблиці 3.1
Індивідуалізація Необхідність розвитку персоналу не є абстрактною, абстрактній
навчання категорією. Це процес конкретний, він прив’язаний до певної
корпоративної ситуації і певної сукупності працівників. У свою чергу,
це обумовлює індивідуалізацію навчання, яку можна розуміти як
формування змісту навчання (програми навчання) стосовно до
конкретного працівника або їх якісно однорідної групі, тобто групі
працівників, що займають ідентичні посади і виконують однаковий
(близький) коло службових обов’язків з однаковим рівнем підготовки
Ефективність Визначальним принципом розвитку персоналу є принцип
ефективності. Про загальну ефективність можна судити за ступенем
досягнення поставлених організацією цілей в області розвитку
персоналу. Складовими загальної ефективності є, в першу чергу,
соціальна і економічна ефективність. Соціальна - виражається в
поліпшенні якості персоналу, економічна - в прирості
результативності його праці
*Джерело: складено автором на основі [92-94]

Важливість обліку спрямованості корпоративної стратегії організації
пояснюється тим, що успішна її реалізація самим прямим чином пов’язана з
кваліфікаційним рівнем персоналу організації і багато в чому визначає
сукупність перспективних вимог до персоналу організації [95]. У свою чергу,
розробка сукупності перспективних вимог до персоналу є обов’язковим і
необхідною умовою формування стратегії розвитку персоналу організації.
Можливі два основні варіанти ситуації, що склалася до моменту
розробки стратегії розвитку персоналу: або організація вже роз робила
комплексну стратегію свого розвитку або її основні елементи, але зазначений
вид стратегії не був розроблений, або розробка комплексної стратегії або
окремих її елементів ще належить. Друга з розглянутих ситуацій передбачає
обов’язкове подальше формування і обговорення варіантів корпоративної
стратегії організації з урахуванням різних її складових, що сприятиме як
розвитку персоналу, так і розвитку організації в цілому.
У будь-якому випадку стратегія розвитку персоналу визначається
комплексною стратегією організації (в основному соціальної та управлінської
її компонентами).
77
При розробці стратегії розвитку персоналу найбільш ефективна
наступна послідовність дій:
- аналіз соціально - економічного потенціалу організації, виявлення
внутрішніх точок генерації можливих конкурентних переваг (навіть в умовах
структурного монополізму цей аспект має вагоме значення);
- аналіз ринку продукції і виявлення зон господарювання;
- формування товарно-ринкової, ресурсно-ринкової і інтеграційної
стратегії виробничої організації;
- формування фінансово-інвестиційної стратегії;
- формування соціальної стратегії;
- розробка перспективних вимог до персоналу виробничої організації,
специфіковані по підрозділах організації і по персоналу в цілому
(корпоративна культура, соціально-психологічний клімат, взаємини
співробітника і організації тощо);
- формування стратегії розвитку персоналу організації [96, 97].
У загальному випадку організація повинна сформувати не тільки
повномасштабну стратегію діяльності та розвитку свого персоналу, а й всі інші
види перерахованих стратегій вищого рівня.
Після завершення формування стратегії розвитку персоналу
передбачається розробка системи управління розвитком персоналу, що
включає в себе методичне, технічне, інформаційне та організаційне
забезпечення.
Можлива ситуація, коли продумана комплексна стратегія відсутня, а
часу на її розробку недостатньо. У цьому випадку можна скористатися
гранично спрощеним угрупованням трудових колективів виробничої
організації, виконаної з точки зору рівня їх «інноваційності». Для цього
будемо використовувати лінійну шкалу (відрізок), у лівій частині якого
«розмістимо» трудовий колектив організації, що характеризується найбільш
рутинним характером діяльності, а в правій – колектив інноваційного типу,
78
який активно реагує на зміни зовнішнього середовища шляхом прийняття
нестандартних, творчих рішень. Внутрішнім точкам шкали будуть відповідати
інші проміжні варіанти.
Внутрішнім точкам шкали будуть відповідати інші проміжні варіанти.
Характерними з цієї точки зору є три основних типи трудових
колективів, що відрізняються не тільки рівнем «інноваційності», а й рівнем
професійної підготовки і розвитку працівників, що входять до їх складу.
«Ранньо-індустріальний» тип. Відмітними рисами даного типу трудового
колективу є наявність суворого дисциплінарного механізму реалізації
планових завдань, підкріпленого жорстким ієрархічним (лінійним)
керівництвом та націленість на кооперацію зусиль працівників, що входять до
його складу. Працівників відрізняє вузькопрофесійна підготовка, що
передбачає виконання практичних завдань керівництва строго у межах
посадових обов’язків.
«Технократичний», що характеризується адміністративно - економічним
механізмом, спрямованим на забезпечення функціонування соціо-технічних
систем і здійснюваний лінійно - функціональним ієрархічним керівником за
допомогою поєднання економічних, адміністративних і мотиваційних методів.
Для соціотехнічних систем, до складу яких входить більшість
виробничих підрозділів організації, вирішальне значення в забезпеченні
ефективної роботи має правильна організація не тільки міжособистісних, а й
людино - машинних, ергономічних взаємодій. Працівників відрізняє високий
рівень професійної підготовки, що передбачає виконання практичних
завдань керівництва в межах посадових обов’язків, але з елемента ми
творчості і невисокого ступеня «інноваційності».
«Інноваційний» тип трудового колективу, що характеризується
змагальністю працівників на чолі з керівником-лідером. Зусилля керівника
спрямовані на забезпечення трьох основних складових даного типу
управління:
79
- взаємодія працівників і груп в повсякденному трудовому процесі;
- активізацію їх професійного, творчого, особистісного та
організаційного потенціалу;
- інтеграцію зусиль працівників, мікроколективів, орієнтацію всього
персоналу на реалізацію цілей організації і досягнення кінцевого результату.
Після угруповання трудових колективів виробничої організації за рівнем
їх «інноваційності», доцільно розробити систему заходів, спрямованих на
підвищення інноваційної активності колективів, віднесених до категорій
ранньоіндустріальної і технократичних.
Дана система повинна включати в себе організаційні заходи,
спрямовані на забезпечення: ефективної взаємодії членів колективу,
активізацію їх професійного і творчого потенціалу та забезпечення
інтеграції трудової діяльності. Практична реалізація цих організаційних
заходів буде складовою частиною процесу розвитку персоналу виробничої
організації [98-100].
Деякі традиційні засоби реалізації зусиль менеджменту в сфері
організації взаємодії в умовах розвитку персоналу виробничої організації
представлені в таблиці 3.2.
Активізація творчого начала працівників, пробудження у них «смаку» і
інтересу до інноваційної діяльності, як на ініціативних засадах, так і в порядку
виконання своїх посадових обов’язків є однією з найважливіших цілей
процесу розвитку персоналу виробничої організації. Саме цей фактор є
наріжним каменем в організаціях, стурбованих проблемами галузевого
лідерства, оновлення технології, гнучкості реагування на зовнішні зміни.

80
Таблиця 3.2 - Заходи щодо забезпечення взаємодії працівників виробничої
організації
Організаційні заходи Принципи управління Очікувані результати
Створення організаційно Деіндивідуалізація Зміцнення внутрішньогрупових
оформлених робочих управління відносин
груп, бригад Управління бригадами Ослаблення між групових зв’язків
«Бригадна» оплата праці Надмірна концентрація уваги і
інтересів внутрішньогрупових
відносинах
Створення «виробничих Бінарне управління Зміцнення взаємодії між окремими
пар» працівниками
Можливо ослаблення групових
зв’язків
Створення тимчасових Функціональне Зміцнення групової взаємодії
неформальних груп. управління Можливі протиріччя між
Стимулювання внутрішнь огрупових і
прийняття ієрархічними відносинами
групових завдань і
зобов’язань
*Джерело: складено автором на основі [101, 102]

Принципи та методи формування умов для новаторської діяльності
працівників виробничої організації відображені в табл. 3.2.
Завдання управління розвитком персоналу, пов’язана із забезпеченням
інтеграції зусиль працівників, полягає в консолідації їхніх інтересів та
інтересів організації, створенні мультиплікативний ефект від спільної
інноваційної діяльності працівників. Детальна регламентація, характерна для
«до інноваціонних» форм управління, повинна змінитися інтеграцією як
природною формою спільного функціонування працівників і керівництва.
Організаційно-управлінські заходи по реалізації внутрішньо-фірмової
інтеграції персоналу виробничої організації наведені в таблиці 3.3.
Успіх розвитку персоналу виробничої організації залежить від здатності
співробітників засвоювати і використовувати на робочому місці нові знання і
навички. У цих умовах система управління розвитком персоналу покликана
організувати процес підготовки співробітників організації до виконання нових
виробничих функцій, заняттю нових посад, таким чином, щоб в повній мірі
81
враховувалася динаміка розвитку і практична реалізація комплексної стратегії
виробничої організації.
Таблиця 3.3 - Заходи щодо активізації творчого потенціалу працівників
виробничої організації
Організаційні заходи Принципи управління Очікувані результати
Створення сприятливого Довіра до працівника Більш імпульсивна
соціально-психологічного Допустимість пошукових поведінка
клімату в організації помилок Зростання творчої
активності
Зміцнення віри в себе
Можливо погіршення
керованості працівників
Створення системи Вільний обмін інформацією Ефект від взаємодії ідей
внутріфірмових комунікацій Відкрита стратегія Інтелектуальна рухливість
керівництва У деяких випадках - боязнь
генерації власних ідей
Формування системи Ініціативне формулювання Поділ відповідальності і
визначення мети цілей спільне висунення нових
ініціативна самоатестація ідей
Винагорода за прийняття зниження конформізму
додаткового ризику Можливо порушення
єдності цілей організації і
окремих працівників
Реформування механізмів Допущення самоконтролю Пріоритет різноманітності і
контролю Ув’язка індивідуального творчості на одноманітністю
контролю з діяльністю і пристосовництвом
організації в цілому Розширення сфери творчості
Можливі функціональні
конфлікти
*Джерело: складено автором на основі [103-105]

Працездатність системи управління розвитком персоналу позитивно
позначається на створенні сприятливого клімату в організації, підвищення
мотивації співробітників, забезпечує спадкоємність в управлінні.
Позитивний вплив виявляється і на самих співробітників. Купуючи нові
знання і навички, вони стають більш конкурентоспроможними на ринку праці і
отримують додаткові можливості для професійного зростання як в
організації, так і поза нею.
82
Таблиця 3.4 - Заходи щодо забезпечення інтеграції діяльності персоналу
виробничої організації
Організаційні заходи Принципи управління Очікувані результати
Створення системи Участь більшості Зближення інтересів
делегування працівників до працівників в підготовці, працівників і керівників
органів, які приймають прийнятті та контролі за Усвідомлення цілей
рішення (наглядова рада реалізацією найважливіших організації
тощо) управлінських рішень Можлива незначна
дезорганізація
виробничої сфери
Відмова від ієрархічності Переконання замість накази Пом’якшення
управління і лінійни х Пріоритет дій за прикладом адміністративних протиріч
керівників лідера
Створення системи Координаційно-цільове Інформованість працівників
стратегічного планування управління про принципи і стратегії
виробничої організації Прозора інформаційна організації
структура Можливе зростання витрат
за рахунок витрат на
інформатизацію організації
та роботу зі стратегічного
планування.
*Джерело: складено автором на основі [106-108]

Проведений аналіз показує, що розробка дієвої стратегії і системи
управління розвитком персоналу виробничої організації можлива в тому
випадку, якщо:
- визначені стратегічні цілі виробничої організації, що є передумовою
для планування розвитку персоналу на найближчі роки;
- сформована загальна стратегія розвитку організації, що дозволяє
провести оцінку, аналіз і вибір необхідної системи впливів на персонал для її
успішної реалізації на практиці;
- проведена оцінка персоналу для з’ясування поточних здібностей і
можливостей співробітників організації. Результати оцінки можуть слугувати
вихідною інформацією для прийняття рішень з розвитку, як персоналу, так і
всієї організації;
83
- з’ясовані цілі і завдання, що стоять перед співробітниками. Виконання
цієї умови дозволить успішно вирішити завдання підвищення кваліфікації
співробітників організації;
- встановлена динаміка вимог до персоналу організації.
Під вимогами до персоналу у даному випадку розуміються, перш за все,
ділові якості, а також ті особливості в роботі, що властиві конкретн ій посаді.
До них слід віднести освіту і його профіль, вік, стаж роботи. Відмінності
у вимогах обумовлені різноманітністю вирішуваних завдань і їх
диференціацією залежно від рівня і масштабів управління.
Розвиток персоналу, розширення ступеня його участі в життєдіяльності
виробничої організації, життєво важливо для подолання вельми
непродуктивного, але все ще широко поширеного авторитарно-командного
стилю управління. Без поліпшення трудових відносин вітчизняні
підприємства і організації не зможуть значно підняти продуктивність і якість
праці і впоратися з завданнями, які ставить динамічна міжнародна
конкуренція.
Актуальна світова тенденція в управлінні полягає в тому, що найбільш
просунуті компанії протягом 90- х років різко підвищили ступінь
демократизації планування і стратегічного управління. Рекорд тут, мабуть,
належить американській компанії «Electronic Data Systems Corp.», що залучає
до 2,5 тис. своїх співробітників (з 55 тис. зайнятих) до участі у розробці
корпоративної стратегії. Західних підприємців не треба переконувати у
вигідності вкладень в охорону, безпеку і створення комфортних умов праці. У
той же час для багатьох же наших власників і менеджерів необхідність
подібного витрачання коштів далеко не очевидна [109].
У міру виходу вітчизняної економіки з кризи, включення її в світове
господарство саме чинники, пов’язані з розвитком персоналу, консолідацією,
керованістю і ефективністю роботи колективу організації, визначатимуть її
84
місце у діловому середовищі. Кращі із соціального і організаційно-
технологічного рівня організації, у кінцевому рахунку, стануть кращими за
показниками фінансово-економічному стану.
Не випадково багато сучасних дослідників відзначають, що основне
завдання нової стратегії суспільства щодо конкретної виробничої організації
полягає в створенні умов і стимулів для розвитку персоналу організації,
консолідації інтересів і взаємного контролю діяльності всіх учасників
управлінської діяльності. Мета змін – активізація участі в стратегічному
управлінні, а через нього активізація прагнень до розвитку.
Для цього необхідно розмежувати питання поточного управління і
питання вироблення стратегії організації. Якщо для вирішення першого
завдання достатньою умовою є дотримання внутрішньовиробничої
дисципліни, то для вирішення другого необхідна внутрішньовиробнича
демократія.
Людський капітал для більшості підприємств – нині головна
конкурентна перевага тому більшість керівників починають це
усвідомлювати. Згідно з дослідженнями, проведеними асоціацією менеджерів,
створення і розвиток працездатного колективу – основне завдання сучасного
керівника (так розуміють 68% керівників першу дефініцію слова управління).
А створення такого колективу можливо лише тоді, коли працівники
чітко усвідомлюють і приймають місію, цілі і завдання організації, у розробці
яких брали безпосередню участь.
У ринкових умовах відбувається перехід від ієрархічного управління,
жорсткої системи адміністративних впливів до взаємин власників, що
базуються на економічних методах. Це спричинило необхідність розширення
кола функцій кадрових служб організацій – від питань кадрового обліку до
вивчення ринку трудових ресурсів, управління професійним просуванням
тощо. Проте, на нашу думку, і в даний час роль системи управління
персоналом, що реалізує широкий спектр функцій від прийому до звільнення
працівників виробничої організації, недооцінюється.
85
Тим часом навіть спосіб просування по службовим східцям, особливо
для молодих людей, відіграє визначальну роль не тільки у системі управління
конкретною організацією. Від того, які чинники і умови визначають кар’єрне
зростання окремого працівника сьогодні, завтра буде залежати керівний склад
представників різних гілок влади в країні і панівний тип економіки [110].
Якщо кар’єрний ріст можливий лише за умови беззаперечного
підпорядкування начальству і повної втрати власної думки, а не в результаті
творчо ї і високопродуктивної праці, то в керівництві, в кінці кінців, неминуче
опиняються люди, єдиними інтересами яких є особисті, егоїстичні інтереси.
Раніше, система підбору і розстановки кадрів передбачала крім
виробничого зростання рух «по громадській лінії» (комсомол, партія,
профспілка, різні громадські організації). У наш час, по суті, єдиний спосіб
просування пов’язаний з кар’єрним ростом в організації, де основою
кар’єрного зростання, в свою чергу, служить зростання професійної
майстерності і професійних знань працівника. Дане положення дає підставу
стверджувати, що система розвитку персоналу повинна грати у формуванні
досягнутого організацією рівня соціально-економічного розвитку куди більш
значну роль, ніж це уявляють більшість її керівників.
Впровадження на підприємствах безперервної і цілісної системи
розвитку персоналу, як видається, буде сприяти переходу до більш
раціонального, продуманого, цілеспрямованого і збалансованого стилю
управління. Дана система повинна бути спрямована на усунення імпульсивних і
волюнтаристських кадрових рішень, що негативно позначаються на
економічному розвитку організації [111].
Основою стратегії ринкових дій організацій, які домагаються
переважної переваги на сучасному ринку, є орієнтація на переваг у в
інноваційній діяльності над своїми конкурентами і нарощування цієї переваги.
Система заходів з розвитку персоналу в максимальному ступені
сприяє нарощуванню рівня його знань і, як ми вже відзначали, створює
додаткову конкурентну перевагу.
86
Зазвичай організація формує комплексну стратегію у вигляді
обговореного і прийнятого всіма ключовими співробітниками документа, в
якому визначені основні способи здійснення місії організації. Якщо товарно-
ринкова складова комплексної стратегії насамперед пов’язана з діяльністю
організації на ринку, то соціальна стратегія і стратегія розвитку персоналу
виробничої організації в якості об’єкта повинні мати потенціал і конкурентні
переваги персоналу.
Найбільш перспективні стратегії пов’язані останнім часом з
вирішальним значенням знань для розвитку виробничих організацій,
діяльність яких все більше залежить від наявності інформації, ступеня
кваліфікації та навченості персоналу, і його здатності до розвитку і в тому числі
до засвоєння нововведень [112].
Втілення стратегії виробничої організації в життя і мобілізація
колективу на рішення даної проблеми вимагає особливих управлінських
навичок і реалізації найрізноманітніших завдань. Якщо успішна розробка
стратегії залежить від бачення ситуації, якісного аналізу стану виробничої
організації на ринку, підприємницького творчого підходу, то її успішне
здійснення залежить від грамотного керівництва персоналом, мотивації
співробітників, а також забезпечення належної «ув’язування» основних видів
діяльності організації і завдань реалізації стратегії.
Реалізація стратегії є більш складним і вимагає часу на впровадження в
порівнянні з її розробкою, тому що вона передбачає виконання широкого кола
дій, різноманіття варіантів, формування та реалізацію ініціатив, рішення
величезного числа питань і опір змінам. Реалізація стратегії передбачає
трансформацію стратегічного плану виробничої організації в дії, а потім в
результати.
Вміла реалізація стратегії багато в чому залежить від кваліфікації
персоналу. Інколи не виробнича організація, а її персонал реалізують
стратегію. У зв’язку з цим виключно важливим є стратегічний підхід до
проблеми розвитку персоналу організації. Першорядне значення мають три
87
аспекти зазначеного завдання: підвищення компетентності персоналу
організації, навчання персоналу і підбір управлінських кадрів.
Підвищення компетентності своїм основним завданням має формування у
персоналу організації нових навичок, практичних знань і організаційних
здібностей, які б виявилися надійною основою для отримання переваг в
конкурентній боротьбі. У даному випадку мова йде про сукупність ключових
навичок і знань, що формуються у різних підрозділах організації і утворюють
у сумі унікальні організаційні якості, притаманні тільки конкретній
організації. Ключові навички та знання формуються у результаті спільних
зусиль різних робочих груп і відділів.
Формування ключових навичок включає в себе: не традиційні методи
управління персоналом з урахуванням кола вирішуваних завдань, якісно нові
підходи до координації роботи робочих груп і підрозділів організації по
всьому циклу створення вартості тощо. Найчастіше нові навички складаються
поступово, в міру накопичення і узагальнення минулого досвіду і придбання
нових знань [113].
Для того щоб навички і знання перетворилися у довгострокову
конкурентну перевагу, на їх формування необхідно направити більше уваги і
зусиль , ніж це роблять конкуренти. При цьому база нових навичок і знань
повинна бути досить великою і гнучкою, що передбачає швидке реагування на
майбутні події. Ключові навички слід постійно розширювати і поглиблювати з
урахуванням змін, що відбуваються у внутрішньому і зовнішньому
середовищі організації.
Увагу керівництва підприємства до питання формування стратегічно
орієнтованих ключових навичок і придбання персоналом нових знань є
запорукою успішної реалізації стратегії. Важливим елементом реалізації
стратегії організації є професійна підготовка та перепідготовка. Якщо
персонал організації позбавляється переваги в знаннях і досвіді, то компанія
позбавляється можливості конкурувати на ринку. Якщо стратегія організації
передбачає впровадження нових технологій, виробничих процесів чи розробку і
88
випуск нової продукції, то навчання повинно знаходитися на одному з
перших місць у програмі дій ранній стаді ї процесу реалізації стратегії.
Формування сильної управлінської команди з належним поєднанням
особистісних якостей і виробничих навичок – необхідна умова успішної
реалізації стратегії виробничої організації. Для цього необхідно визначити
структуру управлінської команди, а потім здійснити підбір відповідних
фахівців на кожну посаду.
Розвиток персоналу є кадрово-економічною функцією підприємства , що
спрямована на те, щоб сприяти членам робочого колективу всіх ієрархічних
ступенів в успішному оволодінні кваліфікацією, необхідною для виконання
теперішніх та майбутніх професійних вимог. У певному сенсі розвиток
персонал у передбачає сприяння розвитку індивідуальних схильностей і
здібностей працівників з урахуванням характеру діяльності організації,
завдань зміцнення її конкурентоспроможності та вирішення найважливіших
економічних завдань [114-115].
Особливе місце в діяльності виробничої організації займає стратегічне
планування, яке є однією з основних функцій управління і представляє собою
процес визначення цілей функціонування організації, а також шляхів їх
досягнення. Стратегічний підхід передбачає організацію процесу розвитку
персоналу з урахуванням стратегічних цілей виробничої організації, що
передбачають досягнення, таких соціальних цілей, як поліпшення
виробничого потенціалу персоналу в цілому і його окремих представників. На
практиці це положення може бути реалізовано тільки у тому випадку, якщо
буде забезпечено взаємозв’язок і взаємозумовленість не тільки корпоративної
стратегії і стратегії управління персоналом організації, але і спадкоємність
стратегії управління персоналом і стратегії його розвитку.

89
3.2 Розробка моделі мотивації праці персоналу підприємства

Аналіз складових системи мотивації є важливим для успішного
управління персоналом та досягнення стратегічних цілей ПрАТ «ФРАУ
МАРТА» Вивчення різноманітних аспектів, таких як матеріальні та
нематеріальні стимули, системи винагороди, можливості професійного
зростання, допомагає керівництву зрозуміти, які фактори найбільше мотивують
працівників.
Аналізуючи ефективність інструментів мотивації, підприємство може
виявити потенційні проблеми та вдосконалити свої стратегії, що дозволить
залучити та утримати кваліфікований персонал, підвищити продуктивність та
конкурентоспроможність на ринку. Аналіз елементів системи мотивації
допомагає виявити які аспекти потребують покращення, так і ті, які є найбільш
успішними. Він надає підприємству об’єктивні дані та стратегії для підтримки
високої вмотивованості, збереження талановитого персоналу та досягнення
стратегічних цілей. Аналіз не лише оцінює ефективність мотиваційних заходів,
але й надає напрямок для подальших дій у підтримці розвитку та успіху
підприємства.
Успішна система мотивації повинна враховувати як зовнішні економічні
умови, так і внутрішні особливості функціонування підприємства, а також
індивідуальні потреби персоналу. Для цього доцільним є впровадження
інтегрованої моделі мотивації праці, яка поєднує матеріальні, нематеріальні,
індивідуальні та організаційні чинники стимулювання.
Запропонована модель складається з чотирьох взаємопов’язаних блоків
(Рис. 3.3):
90
Блок матеріальної мотивації
Блок нематеріальної мотивації Блок індивідуалізації мотивації
«Блок оцінювання
ефективності мотивації»

Рис. 3.3 Інтегрована модель мотивації праці персоналу підприємства

Перший блок: «Блок матеріальної мотивації». Спрямований на
забезпечення базових потреб працівників та формування стабільного рівня
доходу. До нього входять:
базова заробітна плата (на основі посадового окладу та тарифної сітки);
преміальна система (щомісячні та квартальні бонуси за виконання KPI);
надбавки та доплати за стаж, інтенсивність, роботу в складних умовах;
одноразові заохочення (подарунки, матеріальна допомога);
участь у системі соціального пакету (страхування, харчування,
транспорт).
Другий блок: «Блок нематеріальної мотивації». Враховує психологічні,
емоційні та соціальні потреби персоналу:
визнання досягнень (публічне оголошення подяк, звання «Працівник
місяця»);
можливості професійного зростання (тренінги, сертифікації, внутрішні
освітні програми);
кар’єрне просування (прозорі критерії підвищення);
участь у прийнятті рішень (робочі групи, опитування);
внутрішні заходи (корпоративи, дні народження, спортивні події).

91
Третій блок: «Блок індивідуалізації мотивації». Передбачає
персоналізований підхід:
діагностика мотиваційного профілю працівників (анкетування,
співбесіди);
гнучкий графік роботи або часткова віддаленість;
індивідуальні цілі в системі оцінювання (замість лише командних
показників);
мотиваційна карта співробітника (в якій фіксуються переваги, потреби,
очікування).
Четвертий блок: «Блок оцінювання ефективності мотивації». Модель
передбачає регулярний аналіз результативності мотиваційних заходів:
система KPI для мотивації: продуктивність, плинність кадрів, рівень
залученості;
опитування задоволеності персоналу;
аналіз зв’язку між мотивацією та результатами діяльності підрозділів;
щорічне оновлення мотиваційної стратегії.
Таким чином, запропонована модель є гнучкою, адаптивною і здатною
враховувати індивідуальні особливості персоналу, що дозволяє системно та
ефективно управляти трудовою мотивацією на ПрАТ «Фрау Марта» відповідно
до стратегічних цілей підприємства.
Очікуваний ефект від впровадження моделі:
підвищення мотивації та лояльності працівників;
зменшення плинності кадрів;
зростання продуктивності праці та якості виконання завдань;
формування стабільного кадрового ядра підприємства;
покращення іміджу роботодавця та підвищення його привабливості на
ринку праці.
За результатами аналізу персоналу ПрАТ «Фрау Марта» встановлено:
 загальна кількість працівників – 250 осіб;
 середня заробітна плата – 12 500 грн/міс;
92
 річна плинність кадрів – 18%;
 середній рівень виконання виробничого плану – 87%;
 середній рівень задоволеності працівників (за внутрішнім
опитуванням) – 64%.
Запропонована система мотивації на ПрАТ «Фрау Марта» базується на
інтегрованому підході, який об'єднує класичні й сучасні підходи до управління
персоналом. Модель побудована з урахуванням потреб працівників, специфіки
галузі та стратегічних цілей підприємства, і складається з чотирьох
функціональних блоків: матеріальна мотивація, нематеріальна мотивація,
індивідуалізація мотивації та оцінювання її ефективності.
1. Матеріальна мотивація
Цей блок забезпечує задоволення базових потреб персоналу відповідно до
теорії Маслоу, і є основою мотиваційної піраміди. На підприємстві
передбачається:
 встановлення прозорої системи оплати праці, що включає базову
ставку та змінну частину;
 введення преміальної системи, де 70% працівників можуть
отримувати бонус у розмірі 10% за перевиконання індивідуальних KPI
(продуктивність, якість, участь у вдосконаленні процесів);
 виплата одноразових заохочень до свят, за ініціативу або
економічні досягнення;
 надання соціальних пільг – медичне страхування, харчування на
виробництві, часткове покриття витрат на проїзд.
Такі інструменти підвищують фінансову стабільність працівників і
зменшують ризик плинності кадрів, особливо серед висококваліфікованого
виробничого персоналу.
2. Нематеріальна мотивація
Важливою складовою є створення комфортного психологічного клімату,
що підтримує лояльність і залученість працівників. Передбачено:
93
 система визнання заслуг: внутрішні нагороди, грамоти, вітання у
внутрішньому бюлетені, публічне визнання результатів;
 розвиток і навчання: проведення семінарів, виробничих тренінгів,
курсів підвищення кваліфікації з видачею сертифікатів;
 участь у прийнятті рішень: створення ініціативних груп,
опитування думки персоналу;
 формування корпоративної культури через святкування подій,
створення традицій, корпоративний бренд і символіку;
 впровадження менторської підтримки для нових працівників, що
сприяє адаптації.
Ці нематеріальні фактори підвищують внутрішню мотивацію, зміцнюють
відчуття приналежності до команди та збільшують ініціативність працівників.
3. Індивідуалізація мотивації
У сучасних умовах мотивація не може бути однаковою для всіх.
Підприємство повинне знати, що саме мотивує кожного окремого працівника.
Запропоновано:
 регулярне анкетування щодо мотиваційних пріоритетів працівників
(гнучкий графік, додаткові вихідні, розвиток, премії тощо);
 створення персональної мотиваційної карти для кожного
співробітника, де фіксуються його цілі, сильні сторони та очікування;
 гнучкі форми організації праці — гнучкий графік, позмінна робота,
часткова віддалена зайнятість для окремих категорій;
 індивідуальні шляхи кар’єрного розвитку, засновані на результатах
діяльності та самооцінюванні.
Такий підхід дозволяє підвищити точність стимулювання і зменшити
втрату потенціалу працівників через "одноманітне" управління.
4. Оцінювання ефективності мотивації
 Без постійного моніторингу мотиваційні програми можуть втрачати
актуальність. Тому до моделі включено блок, що дозволяє:
94
 запровадити систему KPI та KRI (ключові показники
результативності і ризиків) для оцінки впливу мотивації на продуктивність,
плинність кадрів, якість виконаних робіт;
 здійснювати періодичні опитування задоволеності персоналу;
 впровадити інструменти зворотного зв’язку – щоквартальні міні-
звіти/інтерв’ю між керівниками та працівниками;
 щороку проводити аудит мотиваційної системи, щоб оновлювати її
відповідно до змін внутрішнього й зовнішнього середовища.
Внесемо запропоновані пропозиції про мотиваці праці персоналу
підприємства ПрАТ «ФРАУ МАРТА» в таблицю 3.5.
Таблиця 3.5 - Впровадження нової системи мотивації праці підприємства
ПрАТ «ФРАУ МАРТА»
Елемент витрат Опис Витрати, грн/рік
Преміальна система (KPI- 10% доплати до зарплати 2 625 000
бонуси) для 70% працівників

Тренінги/навчання З програми щорічно 150000
Соціальні бонуси 300 грн/міс. На 900000
(страхування, харчування) працівника
Визнання і конкурси Грамоти, нагороди, 25000
(нематеріальні) інтерактиви
ІТ-інстумент оцінки Впровадження + ліцензія 100000
персоналу (платформа)
Загальні додаткові витрати 3800000
на мотивацію

Отже, враховуючі всі елементи витрат на впровадження нової системи
мотивації праці підприємства потрібно витратити 3,8 млн. грн на рік.
Розглянемо прогнозовані показники діяльності підприємства після
впровадження нової моделі мотивації персоналу підприємства (Таблиця 3.6).

95
Таблиця 3.6 – Прогнозовані показники після впровадження нової моделі
мотивації персоналу підприємства ПрАТ «ФРАУ МАРТА»
Показник Було Стане Зміна
Плинність кадрів 18 % 9% -50 %
Виконання 87 % 95 % +8 %
виробничого
плану
Задоволеність 64 % + 18 п.п.
працівників
Виробіток на 85000 93000 + 9,4 %
одного працівника
в місяць, грн..

Розрахуємо економічне обґрунтування доцільності впровадження проєкту
моделі мотивації персоналу підприємства.
Розрахунок додаткового прибутку:
Приріст виробітку на одного працівника в місяць = 93000 – 85000 = 8000
грн/міс
Приріст виробітку загальна в рік = 8000 * 250 * 12 = 24,0 млн. грн..
При рентабельності продукції 20 %:
Додатковий прибуток = 4,8 млн. грн..
Проведемо порівняння витрат і вигод:
 Витрати на впровадження запропонованої моделі мотивації праці
персоналу – 3,8 млн. грн..
 Додатковий прибуток – 4,8 млн. грн..
 Ефект: + 1,0 млн. грн. чистого прогнозованого прибутку.
Розрахуємо рентабельність інвестицій у мотивацію праці персоналу
підприємства:
прибуток − витрати 4800000 − 3800000
������ = × 100 % = × 100 %
витрати 3800000
= 26,3%
Отже, запропонована модель системи мотивації персоналу є економічно
доцільною та управлінські ефективною. Вона не лише підвищує показники
96
задоволеності й продуктивності, але й дає змогу реально зменшити витрати,
пов’язані з плинністю кадрів, і збільшити прибуток підприємства. Зважаючи на
це, ПрАТ «ФРАУ МАРТА» доцільно впровадити інтегровану систему
мотивації, адаптовану до особливостей персоналу та специфіки виробничої
діяльності.

Висновок до розділу 3

Аналізуючи ефективність інструментів мотивації, підприємство може
виявити потенційні проблеми та вдосконалити свої стратегії, що дозволить
залучити та утримати кваліфікований персонал, підвищити продуктивність та
конкурентоспроможність на ринку. Аналіз елементів системи мотивації
допомагає виявити які аспекти потребують покращення, так і ті, які є найбільш
успішними. Він надає підприємству об’єктивні дані та стратегії для підтримки
високої вмотивованості, збереження талановитого персоналу та досягнення
стратегічних цілей. Аналіз не лише оцінює ефективність мотиваційних заходів,
але й надає напрямок для подальших дій у підтримці розвитку та успіху
підприємства.
Успішна система мотивації повинна враховувати як зовнішні економічні
умови, так і внутрішні особливості функціонування підприємства, а також
індивідуальні потреби персоналу. Для цього доцільним є впровадження
інтегрованої моделі мотивації праці, яка поєднує матеріальні, нематеріальні,
індивідуальні та організаційні чинники стимулювання
Отже, запропонована модель системи мотивації персоналу є економічно
доцільною та управлінські ефективною. Вона не лише підвищує показники
задоволеності й продуктивності, але й дає змогу реально зменшити витрати,
пов’язані з плинністю кадрів, і збільшити прибуток підприємства.

97
ВИСНОВКИ

У процесі дослідження було з’ясовано, що система мотивації персоналу є
ключовим елементом стратегічного управління підприємством, що
безпосередньо впливає на ефективність праці, рівень задоволеності
працівників, стабільність кадрового складу та конкурентоспроможність
організації в цілому.
На основі вивчення теоретичних основ мотивації встановлено, що сучасні
концепції управління персоналом передбачають комплексний підхід до
стимулювання працівників, у якому поєднуються як матеріальні (заробітна
плата, премії, бонуси), так і нематеріальні стимули (визнання, розвиток, умови
праці, корпоративна культура тощо). Найефективнішою є саме та система, яка
враховує індивідуальні потреби працівників, забезпечує зворотний зв’язок і
дозволяє розвивати їхній потенціал.
ПрАТ «ФРАУ МАРТА» - найбільший в Україні виробник заморожених
овочів. Компанія створена в 2003 році з залученням іноземних інвестицій, що
стало можливим завдяки спільним зусиллям європейських партнерів і
українських фахівців - людей, які вклали багато сил, часу і ентузіазму в
улюблену справу. На базі обладнання, поставленого провідними європейськими
виробниками, фахівці побудували сучасне підприємство з заморожування
овочевої продукції з використанням найактуальніших технологій. Виробничий
цикл компанії включає в себе всі технологічні етапи виготовлення кінцевого
продукту: обробка земель, посів, вирощування, збирання врожаю, переробка та
заморозка.
Основу асортименту становить традиційна для галузі група овочів -
горошок і кукурудза, до якої згодом додалися нові продукти: цибуля, перець,
капуста - кольорова і брокколі. Починаючи з 2022 року, компанія переробляє і
фруктову лінійку, призначену для оптових покупців. Вся продукція надходить
на прилавки України та країн СНД, освоюються нові перспективні ринки.
Перебуваючи в безперервному пошуку найкращих шляхів для реалізації
98
продукції максимальної якості, «Фрау Марта» за роки свого існування створила
сучасну сировинну зону, що охоплює території в радіусі 60 км від переробної
майданчика. Всі сільгосппідприємства, а це понад 6000 га родючої черкаської
землі, вирощують овочі для переробного комплексу, грунтуючись на передових
технологіях, європейський досвід і кращому сировинному матеріалі, що
дозволяє компанії впевнено займати лідируючу позицію на українському
ринку.
Проведений аналіз системи мотивації на ПрАТ «Фрау Марта» виявив ряд
сильних сторін, серед яких: стабільний рівень оплати праці, наявність
додаткових соціальних гарантій, розвиток корпоративної культури та
відповідальне ставлення керівництва до умов праці. Проте також були
зафіксовані певні проблеми: обмежена гнучкість у використанні
нематеріальних мотиваційних інструментів, недостатня індивідуалізація
стимулювання, відсутність системи оцінювання ефективності мотивації та її
впливу на продуктивність праці.
На основі виявлених проблем було запропоновано комплекс заходів щодо
удосконалення системи мотивації праці на підприємстві, зокрема:
впровадження гнучкої системи преміювання з урахуванням досягнення
індивідуальних і колективних результатів;
розробка системи нематеріального стимулювання, яка включає програми
визнання, кар’єрного зростання, навчання та розвитку персоналу;
формування прозорої системи оцінювання персоналу та регулярного
зворотного зв’язку між керівництвом і працівниками;
використання елементів гейміфікації та внутрішніх конкурсів для
підвищення залученості;
розвиток внутрішньої комунікації та посилення емоційного зв’язку між
працівниками і компанією.
У результаті впровадження зазначених заходів підприємство зможе
досягти:
підвищення рівня задоволеності та залученості персоналу;
99
зменшення плинності кадрів;
зростання продуктивності праці;
формування позитивного іміджу роботодавця;
зміцнення внутрішньої корпоративної єдності.
Отже, можна зробити висновок, що вдосконалення системи мотивації
праці персоналу є не разовим заходом, а безперервним процесом, який потребує
адаптації до змін як у зовнішньому середовищі, так і в потребах самих
працівників. Успішне управління цим процесом дає підприємству змогу
перетворити персонал із простої робочої сили на ключовий стратегічний ресурс
розвитку.

100
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Амоша О. І., Єськов О. Л., Дарченко Н. Д. Мотивація персоналу
підприємства в ринкових умовах : наоч. навч.–метод. матеріали. Донецьк : Ін–т
економіки пром–сті НАНУ, 2011. 199 с.
2. Лисак В. Ю., Ткачук В. В. Мотивація праці управлінського та
виробничого персоналу: теоретичні аспекти. Причорноморські економічні
студії. 2017. Вип. 13(2). С. 108–111.
3. Зайцев В. С. Мотивація праці на основі збалансованої системи
показників промислового підприємства. Науковий вісник Донбаської державної
машинобудівної академії. 2016. № 3. С. 200–206.
4. Краснокутська Н.С. Потенціал підприємства: формування та оцінка
: [навч. посібник] / Н.С. Краснокутська. – Х. : ХДУХТ, 2004. – 587 с.
5. Романовська Ю. А. Критерії оцінювання розвитку стратегічного
потенціалу підприємства // Економіка: проблеми теорії та практики : зб. наук.
праць. – Дніпропетровськ : ДНУ, 2011. – С. 51–59.
6. Василенко В.А., Ткаченко Т. І. Стратегічний менеджмент. Навч.
посібник. К.: ЦУЛ, 2002. 356 с.
7. Вербицька Г. Л. Мотивування персоналу на вітчизняних
промислових підприємствах. Вісник Національного університету «Львівська
політехніка». 2012. № 727. С. 10–15.
8. Власенко О.С., Чарикова Ю.В. Мотивація персоналу в умовах
кризи. Глобальні та національні проблеми економіки. 2017. Вип. 17. С. 224–229.
9. Воронкова В. Г. Філософія управління персоналом: Монографія /
Під ред. В.Г. Воронкової. Запоріжжя: Вид-во ЗДІА, 2005. 472 с.
10. Колот А.М. Мотивація персоналу.Підручник. Вид. 2-ге, без змін.
К.: КНЕУ, 2011. 340 с
11. Пучкова С. Ключові напрямки антикризового управління
персоналом. Вісник Хмельницького національного університету. 2011. № 3. С.
232–235.
101
12. Сардак О. Кадрові аспекти антикризового управління
підприємствами. Механізм регулювання економіки. 2010. № 3. С. 141–148.
13. Стратегічне управління персоналом підприємства в умовах
сучасного розвитку ринку праці : монографія /І. Бузько, О. Вартанова, Г.
Надьон та ін. Луганськ : Вид-во СНУ ім. В. Даля, 2009. С. 272–279.
14. Узун М.В. Стратегії стимулювання праці персоналу підприємства.
Теоретичні і практичні аспекти економіки та інтелектуальної власності. 2015.
Вип. 2 (12), Т. 3. С. 107-112
15. Bieniok H. i zespół: Metody sprawnego zarządzania, Agencja
Wydawnicza «Placet», Warszawa 2014.
16. Koźmiński A.K., Piotrowski W.: Zarządzanie. Teoria i praktyka,
Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 2014.
17. Заярна Н.М. Зарубіжний досвід мотивації праці та доцільність його
використання в Україні. Науковий вісник НЛТУ України. 2011. № 21 (5). С.
368–372.
18. Зеленько Г. І. Мотивація як чинник підвищення ефективності праці
персоналу підприємства. Наукові записки НаУКМА. 2012. Т. 133: Економічні
науки. С. 65-70.
19. Зіновчук В. В., Штерма Т. В. Нематеріальна мотивація персоналу
сільськогосподарських підприємств. Чернівці: Буковинський ун-т. 2012. С. 228.
20. Іванов С.Л. Роль нематеріальних чинників мотивації праці у
формуванні людського капіталу сучасного підприємства в Україні. Наукові
праці НДФІ. 2010. № 5. с. 34-38.
21. Дрогомирецька М. І. Мотивація праці як інструмент ефективного
управління персоналом сучасної організації. Вісник Одеського національного
університету. Економіка. 2013. Т. 18, Вип. 1(1). С.97-101.
22. Данюк В. Мотивування як чинник активізації трудової поведінки.
Україна: аспекти праці. 2008. №4. С.32-36.
102
23. Гринько І. М. Вдосконалення матеріальної мотивації праці в
системі управління промисловими підприємствами. URL :
http://www.nbuv.gov.ua
24. Завадський Й. С., Червінська Л. П. Мотивація праці в менеджменті.
Економіка АПК. 1997. № 6. С. 78–82.
25. Іванченко Г. В. Особливості використання нематеріальних
стимулів на вітчизняних підприємствах. Економіст. 2010. № 3. С. 21–23.
26. Козак К. Б. Вплив мотивації на ефективність використання та
розвитку трудового потенціалу персоналу. Економіка харчової промисловості.
2011. № 1 (7). C. 69–74.
27. Колот А. М., Цимбалюк С. О. Мотивація персоналу : підручник.
Київ, 2011. 397 с.
28. Кузьмін О. Є., Ходикіна І. Ю., Подольчак Н. Ю. Матеріальне
стимулювання науковців вищих навчальних закладів. Культура народов
Причерноморья. 2005. № 73. С. 144–147.
29. Тимченко І.П., Левіна А.П. Методичний підхід до оцінювання
системи мотивації персоналу на підприємстві у умовах Covid-19. Економічний
простір. 2021. № 169. С. 84–91. URL: http://www.prostir.pdaba.dp.ua/
index.php/journal/article/view/890/863.
30. Іншин М. І.Мотивація працівників у зарубіжних країнах. Часопис
Київського університету права. 2015. № 2. С. 140-143.
31. Квіта Г. М. Прогнозування трудової активності персоналу
промислового підприємства. Вісник Київського національного університету
технологій та дизайну. К. : КНУТД. 2010. № 5(55). 150с.
32. Кендюхов О. Ефективність мотивації інноваційної активності
персоналу машинобудівного підприємства. Управлінські інновації. 2012. №2.
Вип. 2. С. 88-99.
33. Киш Л. М. Мотивація праці на підприємствах України. Вісник
Дніпропетровського університету. Сер.: Економіка. 2014. Т. 22. вип. 8(1). С. 65-
72.
103
34. Ігнатенко О.О. Вплив мотивації праці управлінського персоналу на
ефективність діяльності підприємства. Вісник НУ ДПС України. 2010. № 2.
URL : http://www.rusnauka.com/2_ANR_2010/Eco№mics/6_56683.doc. htm.
35. Ільєнко Р. Вплив мотивації персоналу на підвищення рівня
продуктивності праці. Проблеми і перспективи економіки та управління. 2017.
№ 1. С.58-62.
36. Ільченко В.М. Підвищення ефективності управління мотивацією
праці управлінського персоналу. Економіка і регіон ПолтНТУ. 2012. № 5. 36 с.
37. Герасимчук В. Г. Діагностика системи управління підприємством :
Навч. Посібник. К. : ІСДО. 1995. 120 с.
38. Богацька Н.М. Мотивація як основний чинник підвищення
ефективності праці на підприємстві. Глобальні та національні проблеми
економіки. 2015. № 3. С. 210–214.
39. Бродська О. Формування корпоративного духу. Секретар-референт.
2008. №6. C. 38-41
40. Клименко М.П. Мотивація управлінського персоналу в реалізації
загальної стратегії підприємства. Сталий розвиток економіки. 2011. №5. с. 81 –
85.
41. Климчук А.О., Михайлов А.Н., Мотивація та стимулювання
персоналу в ефективному управлінні підприємством та підвищенні
інноваційної діяльності. Маркетинг і менеджмент інновацій. 2018. № 1. URL :
https://mmi.fem.sumdu.edu.ua/sites/default/files/mmi2018_1_218_234.pdf
42. Кліпкова О. І. Дослідження мотиваційного процесу в аспектах
формування креативного потенціалу працівників підприємства. Європейські
перспективи. 2014. № 2. С.192-196.
43. Базалійська Н. П. Стан системи мотивації персоналу на
вітчизняних підприємствах. Науково-виробничий журнал «Інноваційна
економіка». 2013. № 5(43) С. 103-105.
44. Богиня Д.П. Основи економіки праці : навч. посібн.. К.: Вид-во
«Знання-Прес». 2000. 313 с.
104
45. Вечеря С.В. Удосконалення методики оцінки мотиваційного
механізму сільськогосподарського підприємства. Ефективна економіка. 2015.
№ 10. URL: http://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=4431
46. Бондаренко О.О. Трудова мотивація: проблеми та розвиток. 2015.
№ 4. С. 64-66.
47. Лещенко Л. О. Мотивація праці як фактор підвищення
прибутковості виробництва. Ефективна економіка. 2016. № 4. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/efek_2016_4_46. (дата звернення: 24.10.2021).
48. Урманов Ф. Ш. Мотивація – основний чинник ефективності
управлінської праці. Вісник Житомирського державного технологічного
університету. Серія : Економічні науки. 2017. № 4. С. 98–102
49. Ущаповський К. В. Мотивація трудової діяльності в
інфраструктурних галузях : монографія. Харків : Компанія СМІТ, 2015. 216 с.
50. Шпикуляк О.Г. Менеджмент персоналу та мотивація праці в
аграрних підприємствах : Дис... канд. екон. наук: 08.06.01; Національний
науковий центр "Інститут аграрної економіки". К., 2014. 244 с.
51. Азьмук Н. А. Зайнятість і мотивація праці в інформаційній
економіці: трансформація і взаємозв’язок. Проблеми економіки. 2017. № 4. С.
376–383.
52. Внутрішній економічний механізм підприємства: Навч. пос. Круш
П.В., Тульчинська С.О. К.: Центр учбової літератури. 2008. 206 с.
53. Васюта В. Б., Бульбаха Л. І. Мотивація праці персоналу на
підприємстві в сучасних умовах господарювання. Ефективна економіка. № 6.
2016. URL: http://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=5041.
54. Вернадський А. А. Механізм мотивації персоналу. Київ, 2000. 410
с.
55. Верхоглядова Н. І., Ядранський Д. М., Іваннікова Н. А. Економіка
підприємства. Київ : «Видавничий дім «Професіонал», 2008. 384 с.
105
56. Войнаренко М. П., Гребінська С. І. Аналіз впливу мотивуючих
факторів на результати діяльності машинобудівних підприємств. Вісник
економічної науки України. 2012. № 1 (21). С. 41–44.
57. Климчук А.О., Михайлов А.Н., Мотивація та стимулювання
персоналу в ефективному управлінні підприємством та підвищенні
інноваційної діяльності. Маркетинг і менеджмент інновацій. 2018. № 1. URL :
https://mmi.fem.sumdu.edu.ua/sites/default/files/mmi2018_1_218_234.pdf
58. Доплати та надбавки до заробітної плати: сутність і класифікація.
URL: https://library.if.ua/book/116/7809.html
59. Квіта Г. М. Прогнозування трудової активності персоналу
промислового підприємства. Вісник Київського національного університету
технологій та дизайну. К. : КНУТД. 2010. № 5(55). 150с.
60. Данюк В. Мотивування як чинник активізації трудової поведінки.
Україна: аспекти праці. 2008. №4. С.32-36.
61. Дороніна М.С. Трудовий менталітет як предмет менеджменту. URL
: http://www.nbuv.gov.ua
62. Лук’янченко Н.Д., Бунтовська Л.Л. Мотивація персоналу:
Навчальний посібник. Донецьк, ДонНУ. 2004.- 302 с.
63. Оплата за cереднім заробітком із розрахунку виплат за два місяці:
приклади розрахунків. Бухгалтерська електронна газета. бухгалтерія». №
119/2018. URL : https://interbuh.com.ua/ua/documents/oneanalytics/3705
64. Внутрішній економічний механізм підприємства: Навч. пос. Круш
П.В., Тульчинська С.О. К.: Центр учбової літератури. 2008. 206 с.
65. Письменна М.С. Системний підхід до мотивації управлінського
персоналу. Науковий вісник НЛТУ України: зб. наук.-техн. праць. Львів : РВВ
НЛТУ України. 2014. Вип. 24 (9). URL : http://nltu.edu.ua/nv/Archive/
2014/24_9/67.pdf
66. Урманов Ф.Ш., Касімова А.А. Мотивація – основний чинник
ефективності управлінської праці. ВІСНИК ЖДТУ. 2018. № 4 (82). С. 98-102.
106
67. Плужніков В.О. Вплив мотивації праці на підвищення
ефективності виробництва. Економіка АПК : міжнар. наук.-виробн. журнал.
2008. № 4. С.149-157.
68. Польова В.В. Мотивація як фактор підвищення ефективності
трудової поведінки працівників. Економіка. Управління. Інновації. 2014. №1
URL : http://nbuv.gov.ua/j-pdf/eui_2014_1_90.pdf.
69. Процик І.С. Теоретичні аспекти мотивування управлінських
працівників на вітчизняних підприємствах. Науковий вісник ОНМА : зб. наук.-
техн. праць. Одеса :Центр "Видавінформ. 2006. № 14(34). С. 29-35.
70. Рябоконь В. П. Адаптація системи мотивації праці до умов ринку.
Фінанси України. 2001. № 5. С. 10–16.
71. Шостак І. В. Оцінювання ефективності систем стимулювання праці
персоналу та їх вплив на результативність діяльності торговельного
підприємства. 2015. №5((167)). С.257-266.
72. Назаришин Р. Фундаментальні поняття мотиватики як науки про
мотивацію праці. Україна: аспекти праці. 2013. №3. С. 38–42.
73. Оніщук Ю.Ю. Мотивація як одна зі складових ефективного
управління розвитком людських ресурсів організації. Управління розвитком.
2013. №. 12. С. 137-139.
74. Лукашевич Ю. Стимулювання персоналу як підтримка
стратегічного розвитку підприємства. [URL :
http://www.nbuv.gov.ua/portal/soc_gum/Evu/2010_14/Lukashevich%20UL.pdf
75. Лук’янченко Н.Д., Бунтовська Л.Л. Мотивація персоналу:
Навчальний посібник. Донецьк, ДонНУ. 2004.- 302 с.
76. Клочков А. Р. Мотивація персоналу на стратегію компанії.
Управління персоналом. Економіст. 2010. № 9. С. 32-36.
77. Козак К.Б. Мотиваційна політика підприємства як фактор його
конкурентоспроможності. Економіка харчової промисловості. 2013. № 1(17). С.
21-24.
107
78. Колєснік Т. В. Сучасні підходи до застосування мотивації і
стимулювання працівників. Право і Безпека. 2015 № 3. С. 114-120.
79. Колот А.М. Мотивація персоналу. К. : Вид-во КНЕУ 2006. 340 с.
80. Офіційний сайт підприємства. Режим доступу: fraumarta.com.ua
81. Мягких І. М. Аналіз та оцінка використання ресурсного потенціалу
в системі споживчої кооперації / І. М. М’яких // Актуальні проблеми економіки.
– 2013. – №1(91). – С. 136–142.
82. Бауліна Т.В. Кадровий потенціал як головний фактор управління
змінами на під- приємстві / Т.В. Бауліна // Економіка і управління. – 2008. – №
1. – С. 67-71.
83. Балабанова Л.Б. Управління персоналом : [навч. посібник] / Л.Б.
Балабанова, О.В. Сардак. – К. : Професіонал, 2006. – 512 с.
84. Безсмертна В.В. Стратегічне управління кадровим потенціалом
підприємства / В.В. Безсмертна // Экономика и управление : научно-
практический журнал. – 2007. – № 3. – С. 48–53.
85. Головкова Л.С. Сутність і завдання управлінням кадровим
потенціалом підприємства / Л.С. Головкова, О.О. Лукашов, А.Є. Головкова //
Держава та регіони. Серія «Економіка та підприємництво». – 2008. – № 5. – С.
33–39/
86. Економіка праці і соціально-трудові відносини : [підручник] /
[А.М. Колот, О.А. Грішнова, О.О. Герасименко та ін.] ; за ред. А.М. Колота. –
К. : КНЕУ, 2009. – 711 с.
87. Касіч-Пилипенко Т.М. Кадровий потенціал як ключова складова
конкурентної переваги підприємства / Т.М. Касіч-Пилипенко, Т.А. Дячко //
Бізнес-Інформ. – 2011. – № 4. – С. 147–150.
88. Краснокутська Н.С. Потенціал підприємства: формування та оцінка
: [навч. посібник] / Н.С. Краснокутська. – Х. : ХДУХТ, 2004. – 587 с.
89. Прижигалкіна Н.В. Формування кадрового потенціалу аграрного
сектора регіону / Н.В. Прижигалкіна // Вісник аграрної науки Причорномор’я. –
2007. – № 3(42). – С. 43–48.
108
90. Шаульська Л. Умови розвитку трудового потенціалу // Економіст. –
2009. - №2. С.11-27.
91. Смоляр Л.Г. Дослідження тенденцій розвитку кадрового
потенціалу на промислових підприємствах України/ Л.М. Смоляр// Економіка
& держава-2008-№5 с.9-96.
92. Малік М. Й. Кадровий потенціал аграрних підприємств:
управлінський аспект [Текст] / М. Й. Малік, О. Г. Шпикуляк. - К. : ННЦ
"Інститут аграрної економіки", 2005. - 368 с.: рис., табл. - Бібліогр.: С. 348-366.
93. Прижигалінська Н.В. Формування кадрового потенціалу аграрного
сектора регіону / Н.В. Прижигалінська // Вісник аграрної науки Причорномор’я.
– Миколаїв. – Спеціальний випуск 3 (42) - 2007. - С. 43-48.
94. Якуба М.М. Кадровий потенціал як ключовий елемент потенціалу
підприємства в умовах глобалізації/ М.М. Якуба// Науковий вісник НЛТУ
України -2009.- №7 с.302-305.
95. Колтунович О.С. Методичні аспекти оцінки кадрового потенціалу
підприємства // Україна: аспекти праці. – 2007. - №5. – С.42-47.
96. Білик О.М., Полошко А.В. Формування ефективної корпоративної
системи мотивації праці на підприємстві. Інфраструктура ринку. 2018. Вип. 17.
С. 111–117.
97. Полтавська О.В. Матеріальне стимулювання персоналу
підприємств готельного господарства на основі компетентнісного підходу.
Економічна наука. 2015. Вип. 1. С. 67–72.
98. Дідур К. М. Сутність мотивації праці та методи її оцінки.
Агросвіт.2011. Вип. 11. С. 56–62.
99. Скиба В.В. Методичні підходи до оцінки системи мотивації
персоналупідприємства. Осінні наукові читання: тези доп. ХХIІI міжнар. наук.-
практ.інтернет-конф. Тернопіль, 2019. С. 93–97.
100. Купчик К., Хомюк Н. Теоретико-методичні основи аналізу
складових та оцінки функціонування системи мотивації персоналу
109
підприємства. Сучасні технології менеджменту: матеріали Міжнар. наук.-практ.
конф. 15 листопада 2023 р. Луцьк: ВНУ імені Лесі Українки, 2023. С. 169–172.
101. Ільєнко Р., Губенко Д. Вплив мотивації персоналу на підвищення
рівня продуктивності праці. Теоретичні проблеми розвитку національної
економіки. 2016. Вип. 1. С. 58–62.
102. Головатий М.Ф., Лукашевич М.П., Дмитренко Г.А. та ін.
Управлінські аспекти соціальної роботи: курс лекцій. К.: МАУП, 2004. 368 с.
103. Заставнюк Л. І., Липовецька Т. Р. Проблематика системи мотивації
персоналу в сучасному менеджменті підприємства. Приазовський економічний
вісник. 2019. Вип. 3. С. 166–172.
104. Квасній Л.Г., Солтисик О.О., Федишин В.В. Роль мотивації і
стимулювання персоналу в системі забезпечення розвитку підприємства.
Економіка і суспільство. 2017. Вип. 11. С. 233–237.
105. Рихлевич Л. І. Формування системи мотивації персоналу
підприємства. URL:
http://dspace.wunu.edu.ua/bitstream/316497/16947/1/Рихлевич% 20Л. % 20I.pdf
106. Прозоровська С. А. Мотивація персоналу підприємств в умовах
сучасних викликів. Трансформаційна економіка. 2023. Вип. 2. С. 45–48.
107. Рукасов С. В. Аналіз систем мотивації персоналу з урахуванням
досвіду провідних країн світу. Вісник Хмельницького національного
університету. 2009. Вип. 5. С. 93–96.
108. Вергун А.М., Жук Т.В. Оцінка мотиваційного потенціалу
підприємства. Актуальні проблеми інноваційного розвитку кластерного
підприємництва в Україні: зб. ст. за матеріалами Всеукр. наук.-практ. конф. (30
березня 2017 р., м. Київ). Київ: КНУТД, 2017. С. 200–207.
109. Колот А. М. Мотивація персоналу: підручник. К.: КНЕУ, 2002. 337
с.
110. Ігнатюк В., Туніна Г. Мотивація персоналу як фактор підвищення
ефективності системи управління підприємством. International Science Journal of
Management, Economics & Finance. 2023. Вип. 2. С. 75–83.
110
111. Пустовіт О.Г., Басюк Є. В. Сутність мотивації персоналу як основа
розвитку підприємства. Розвиток методів управління та господарювання на
транспорті. 2021. Вип. 3. С. 47–63.
112. Нікітін Ю.О., Рукас-Пасічнюк В.Г. Сучасні моделі та механізми
мотивації персоналу українських підприємств. Актуальні проблеми економіки.
2014. Вип. 4. С. 238–246.
113. Заставнюк Л. І. Мотивація персоналу як фактор підвищення
конкурентоспроможності підприємства. Економіка та суспільство. 2022. Вип.
45. URL:
https://economyandsociety.in.ua/index.php/journal/article/download/1966/1893/
114. Покропивний С.Ф. Економіка підприємства: підручник. К.: КНЕУ,
2001. 528 с.
115. Єлець О.П. Мотивація інноваційної діяльності персоналу.
Економічний вісник Запорізької державної інженерної академії. 2016. Вип. 2.
С.78–83.

111
Додаток А

112
Додаток Б

Рис. Алгоритм впровадження моделі мотивації праці персоналу підпримства

113
Додаток В

Рис. Схема процесу управління проектом удосконалення системи мотивації на
підприємстві

ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets