«УПРАВЛІННЯ МАРКЕТИНГОВОЮ ДІЯЛЬНІСТЮ ПІДПРИЄМСТВА (НА МАТЕРІАЛАХ ФОП ПАНЮШКІН І.О., М. ЧЕРКАСИ)»

Огілько, Віктор Вікторович
Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/6663
Full metadata record
DC Field	Value	Language
dc.contributor.advisor	Коломицева, Олена Віталіївна	-
dc.contributor.author	Огілько, Віктор Вікторович	-
dc.date.accessioned	2026-01-08T13:14:17Z	-
dc.date.available	2026-01-08T13:14:17Z	-
dc.date.issued	2025-06	-
dc.identifier.uri	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/6663	-
dc.description.abstract	У роботі досліджено процес управління маркетинговою діяльністю підприємства в сучасних умовах господарювання. Метою дослідження є аналіз системи маркетингового управління та розробка рекомендацій щодо підвищення ефективності маркетингової діяльності ФОП Панюшкін І.О., що здійснює діяльність у місті Черкаси. У процесі дослідження використано методи аналізу та синтезу, порівняння, економіко-статистичні методи, а також методи маркетингового аналізу. Проаналізовано внутрішнє та зовнішнє маркетингове середовище підприємства, оцінено маркетингову стратегію, елементи маркетингового комплексу та рівень конкурентоспроможності. За результатами дослідження запропоновано напрями вдосконалення управління маркетинговою діяльністю підприємства з метою підвищення його ринкових позицій та ефективності функціонування.	uk_UA
dc.language.iso	uk	uk_UA
dc.subject	управління маркетинговою діяльністю, маркетинговий менеджмент, маркетингова стратегія, маркетинговий комплекс, ефективність маркетингу, конкурентоспроможність підприємства	uk_UA
dc.title	«УПРАВЛІННЯ МАРКЕТИНГОВОЮ ДІЯЛЬНІСТЮ ПІДПРИЄМСТВА (НА МАТЕРІАЛАХ ФОП ПАНЮШКІН І.О., М. ЧЕРКАСИ)»	uk_UA
dc.type	Bachelor Thesis	uk_UA
Appears in Collections:	075 Маркетинг (Маркетинг)
Files in This Item:
File	Description	Size	Format
КРБ_Огілько_В.В..pdf Restricted Access		2.15 MB	Adobe PDF	View/Open Request a copy
Show simple item record
Extracted text
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ 
Черкаський державний технологічний університет 
Факультет економіки та управління 
Кафедра економічної кібернетики та маркетингу  
 
ОСВІТНЬО-ПРОФЕСІЙНА ПРОГРАМА «МАРКЕТИНГ» 
СПЕЦІАЛЬНІСТЬ 075 «МАРКЕТИНГ 
 
 КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА БАКАЛАВРА 
на тему: 
«УПРАВЛІННЯ МАРКЕТИНГОВОЮ ДІЯЛЬНІСТЮ ПІДПРИЄМСТВА 
(НА МАТЕРІАЛАХ ФОП ПАНЮШКІН І.О.,  М. ЧЕРКАСИ)» 
Здобувача Огілько В.В.      ______________ 
                        (прізвище, ім’я, по батькові )                                             (підпис) 
 
 Науковий керівник    д.е.н., професор Коломицева О. В.   ______________ 
 
 
 Робота допущена  до захисту перед 
екзаменаційною комісією з атестації здобувачів 
вищої освіти (ЕК) 
                 
              Завідувач кафедри: д.е.н., проф. Васильченко Л.С. _______________ 
 
 
 
 
 
 
Черкаси  2025 р. 
3 
 
ЗМІСТ 
ВСТУП……………………………………………………………………… 4 
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ОРГАНІЗАЦІЇ  
МАРКЕТИНГОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ……... 7 
1.1. Особливості управління маркетинговою діяльністю IT-  
підприємства …………………………………………………………….... 7 
1.2 Дослідження формування стратегії маркетингової діяльності 14 
компанії ……... 
1.3 Алгоритм та ключові метрики фреймворку AARRR як основи 23 
маркетингової стратегії підприємства ……....… 
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ ФОП 30 
ПАНЮШКІНА І.О. 
2.1 Організаційно-економічна характеристика ФОП Панюшкін І.О....… 30 
2.2 Аналіз маркетингового середовища підприємства ……………..…... 36 
2.3 Аналіз зовнішнього середовища та рівня конкурентоздатності  
підприємства ……………………………………………………………… 38 
РОЗДІЛ 3. РЕКОМЕНДАЦІЇ З МАРКЕТИНГОВОЇ ПОЛІТИКИ  
ФОП ПАНЮШКІН І.О.……………… 44 
3.1 Розробка заходів щодо оптимізації маркетингової діяльності  44 
підприємства …….……..… 
3.2 Розрахунок економічного ефекту від запропонованих змін по 49 
фреймворку AARRR..…..…… 
ВИСНОВКИ……………………………………………………………...… 64 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ……….…………………….… 67 
ДОДАТКИ………………………………………………………………..… 74 
  
 
  
4 
 
ВСТУП 
 
У сучасному світі, де цифрові технології стають основним рушієм змін у 
бізнес-середовищі, маркетинг зазнає суттєвих трансформацій. Інформаційна 
ера зумовила перехід від класичних інструментів просування до складних, 
багаторівневих стратегій управління маркетинговою діяльністю, які 
передбачають постійний аналіз, адаптацію та інтеграцію цифрових 
інструментів. Висока динаміка ринку, поява нових каналів комунікації та зміна 
споживацьких моделей поведінки вимагають від підприємств нових підходів до 
організації маркетингової діяльності. 
Особливої актуальності ці процеси набувають для ІТ-сфери, де інновації 
та технології не лише визначають продукт, але й формують специфіку 
комунікації з клієнтами. Управління маркетинговою діяльністю підприємств, 
що працюють у сфері розробки програмного забезпечення, потребує глибокого 
розуміння сучасних трендів, цифрових інструментів та високої гнучкості в 
реалізації стратегій. Сьогодні важливо не лише інформувати споживача про 
продукт, а й будувати з ним стійкі відносини, ґрунтуючись на довірі, 
персоналізованому підході та постійній присутності в онлайн-середовищі. 
В умовах стрімкого зростання конкуренції, прискореної цифровізації 
бізнес-процесів та нестабільної економічної ситуації ефективне управління 
маркетингом стає запорукою виживання та розвитку підприємства. Це 
передбачає використання таких інструментів як SEO, контекстна реклама, 
email-маркетинг, SMM, аналіз поведінкових моделей користувачів, CRM-
системи та інші методи, що дозволяють формувати і реалізовувати цілісну 
маркетингову стратегію. 
Особливої уваги набуває комплексне управління маркетингом як 
системою, що охоплює планування, організацію, контроль та аналіз 
ефективності всіх заходів, спрямованих на задоволення потреб клієнтів і 
досягнення бізнес-результатів. Саме тому дослідження процесів управління 
маркетинговою діяльністю в ІТ-сфері, аналіз ефективності існуючих 
5 
 
інструментів та розробка рекомендацій щодо їх удосконалення є надзвичайно 
важливими для підвищення конкурентоспроможності підприємств. 
Вибір теми обумовлений потребою в глибокому дослідженні ролі 
управління маркетингом у діяльності малих підприємств ІТ-сфери, зокрема 
ФОП Панюшкіна І.О., який займається розробкою програмного забезпечення у 
місті Черкаси. Цей приклад дозволяє не лише проаналізувати специфіку 
маркетингових процесів у межах малого бізнесу, але й продемонструвати 
ефективність впровадження сучасних інструментів маркетингу в умовах 
обмежених ресурсів. 
Таким чином, актуальність теми дослідження визначається необхідністю 
удосконалення управлінських рішень у сфері маркетингу, враховуючи 
особливості цифрової трансформації та підвищення вимог з боку споживачів. 
Мета дослідження – обґрунтування теоретичних засад та практичних 
рекомендацій щодо вдосконалення управління маркетингової діяльності 
підприємства. 
Для досягнення поставленої мети необхідний розв’язок слідуючих задач: 
- розкрити поняття та сутність управління маркетинговою діяльністю 
підприємства; 
- розглянути види та способи організації управління маркетинговою 
діяльністю та виділити необхідні для досліджуваного підприємства; 
- визначити параметри ефективності маркетингової діяльності ІТ-
підприємств; 
- надати організаційно-економічну характеристику діяльності 
підприємства; 
- розробити пропозиції щодо вдосконалення маркетингової діяльності 
підприємства. 
Об'єкт дослідження – процес формування системи управління 
маркетингової діяльності підприємства. 
6 
 
Предметом дослідження є теоретико-прикладні засади організації 
системи управління маркетинговою діяльністю підприємства ФОП 
Панюшкін І.О. 
У процесі підготовки дипломної роботи було вивчено фундаментальні 
навчальні посібники, аналітичні дослідження провідних науковців, наукові 
статті як українських, так і іноземних авторів, а також використано довідкову 
літературу, профільні видання та спеціалізовану періодику, присвячену 
просуванню товарів і послуг в онлайн-середовищі.   
7 
 
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ОРГАНІЗАЦІЇ 
МАРКЕТИНГОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ 
 
1.1. Особливості управління маркетинговою діяльністю IT-
підприємства 
 
Управління маркетинговою діяльністю ІТ-компаній виступає одним із 
ключових чинників успішної реалізації бізнес-стратегії в умовах динамічного 
розвитку цифрових технологій та високої конкуренції на ринку інформаційних 
послуг. Сучасні ІТ-підприємства стикаються з низкою викликів, які потребують 
стратегічного підходу та глибокого аналізу. До них належать стрімкий 
технологічний прогрес, що вимагає гнучкості й оперативної адаптації до нових 
рішень, а також інтенсивне зростання конкуренції, що змушує компанії 
створювати унікальні пропозиції та впроваджувати ефективні маркетингові 
інструменти для залучення й утримання клієнтів. 
Окрім цього, важливим аспектом є зміна поведінки споживачів, які 
стають дедалі вимогливішими й очікують не лише високої якості 
обслуговування, а й персоналізованих рішень та швидкого доступу до 
інновацій. Це зумовлює необхідність ретельного вивчення потреб цільової 
аудиторії та розробки відповідних маркетингових стратегій. Економічна 
нестабільність також відіграє важливу роль — зростання інфляції, коливання 
валютного курсу, кризи та інші макроекономічні чинники можуть обмежити 
готовність споживачів до інвестування у цифрові продукти, що, своєю чергою, 
вимагає розробки гнучких і адаптивних рішень у сфері маркетингу [1]. 
Аналіз сучасних досліджень у сфері маркетингу ІТ-підприємств 
підкреслює актуальність впровадження новітніх підходів. Так, Бедзір [2] 
досліджує характерні риси маркетингової діяльності ІТ-компаній і пропонує 
нові підходи до її організації. Виноградова та Недопако [3] висвітлюють етапи 
розвитку digital-маркетингу в Україні, тоді як Шевченко й Васильчук [4] 
аналізують роль цифрових інструментів у бізнес-середовищі. Роботи Шиш, 
8 
 
Малишенко та Трифонової [5] акцентують увагу на значенні маркетингових 
досліджень у процесі ухвалення управлінських рішень, а Булах [6] розглядає 
вплив штучного інтелекту та машинного навчання на продуктивність 
електронної комерції. Марусей [7] присвятив своє дослідження впровадженню 
CRM-систем у маркетинг, тоді як Муратова [8] вивчала автоматизацію 
управління дистрибуцією ІТ-продуктів за допомогою таких систем. 
Метою даної роботи є аналіз сучасних підходів до управління 
маркетинговою діяльністю ІТ-компаній, виявлення основних викликів, з якими 
вони стикаються, та дослідження стратегій, що сприяють зміцненню 
конкурентних позицій на ринку. 
У ході дослідження особливу увагу приділено тому, як ІТ-компанії 
адаптуються до змін зовнішнього середовища, які технологічні інновації вони 
впроваджують та які маркетингові підходи використовують для задоволення 
зростаючих потреб цільової аудиторії. Особливу роль у цьому контексті 
відіграє цифровий маркетинг і соціальні медіа, які стали невід’ємною 
складовою просування ІТ-продуктів. Вони сприяють формуванню довіри до 
бренду, ефективному залученню нових клієнтів і підтримці лояльності наявних. 
Завдяки таким каналам, як вебсайти, електронна пошта, SEO-оптимізація 
та контекстна реклама, ІТ-компанії можуть адресно взаємодіяти з конкретними 
сегментами цільової аудиторії, пропонуючи персоналізовані рішення. 
Платформи на зразок Facebook, Instagram, LinkedIn, Twitter і YouTube стали 
потужними інструментами комунікації, що дозволяють не лише просувати 
продукти, а й вибудовувати спільноти навколо бренду [2]. 
Одним із найефективніших підходів до просування ІТ-продукції через 
соціальні мережі є створення якісного контенту, який формує довіру та 
викликає інтерес у потенційних клієнтів [3]. До таких форматів належать 
інформативні статті, навчальні відео, вебінари, інфографіка тощо. Завдяки 
цьому споживачі мають змогу краще зрозуміти функціональні можливості 
продукту, його переваги та практичну цінність. 
9 
 
Одним із ключових компонентів цифрового маркетингу є впровадження 
аналітики та використання великих даних для оцінки результативності 
рекламних кампаній і подальшого вдосконалення маркетингової стратегії. 
Такий підхід дає змогу IT-компаніям приймати зважені управлінські рішення 
щодо ефективного розподілу ресурсів та покращення взаємодії з клієнтською 
аудиторією. 
Значну роль відіграють і соціальні мережі, які відкривають перед 
компаніями нові можливості, зокрема — співпрацю з інфлюенсерами. Це так 
звані лідери думок, які мають широку та віддану аудиторію. Їхні рекомендації 
часто відіграють вирішальну роль у формуванні довіри до бренду та сприяють 
залученню нових споживачів. Крім того, завдяки активній комунікації з 
користувачами у соцмережах компанії можуть оперативно реагувати на 
коментарі, запити й зауваження, що сприяє покращенню клієнтського досвіду 
та формуванню позитивного іміджу [4]. 
Реклама у соціальних мережах є ще одним важливим інструментом 
цифрового маркетингу. Використання таргетованої реклами дозволяє 
звертатися до чітко визначених груп користувачів, тим самим підвищуючи 
ефективність маркетингових дій та збільшуючи рівень конверсії. 
Збір і аналіз великих обсягів даних стає необхідною умовою для 
ухвалення ефективних маркетингових рішень. Ці інструменти забезпечують 
компаніям глибше розуміння потреб ринку та поведінки клієнтів, що дає змогу 
формувати більш обґрунтовані й точні стратегії [5]. У сучасному 
інформаційному середовищі обсяги даних стрімко зростають, що відкриває 
перед IT-компаніями унікальні можливості для вивчення споживацької 
поведінки, виявлення актуальних трендів і своєчасного вдосконалення 
комунікаційних кампаній. 
Поглиблений аналіз великих даних дозволяє маркетологам створювати 
точні клієнтські профілі, базуючись на таких показниках, як історія покупок, 
активність у соціальних мережах, поведінка на сайті тощо. Це дає змогу 
прогнозувати дії клієнтів і формувати персоналізовані маркетингові кампанії, 
10 
 
які краще відповідають їхнім очікуванням. 
Ще однією перевагою є можливість використання аналітики в реальному 
часі. Завдяки цьому компанії мають змогу оперативно адаптувати свої дії 
відповідно до змін на ринку, точно визначати ефективні канали комунікації, 
обирати оптимальний час запуску кампаній і розраховувати окупність 
інвестицій (ROI). Якщо, наприклад, певний рекламний канал демонструє високі 
показники конверсії, компанія може переорієнтувати ресурси саме на нього з 
метою максимізації прибутку. 
Крім того, аналітика відкриває перспективи для пошуку нових ринкових 
ніш. Аналіз конкурентного середовища, потреб споживачів і тенденцій ринку 
дає можливість виявити незадоволені попити чи сегменти, що залишаються 
поза увагою, і тим самим розширити присутність на ринку. 
Не менш важливою є можливість покращення клієнтського сервісу за 
допомогою аналітики. Виявлення «вузьких місць» у взаємодії з клієнтами 
дозволяє оперативно їх усувати, а автоматизація процесів обслуговування, 
зокрема використання чат-ботів і інструментів машинного навчання, дає змогу 
ефективніше обробляти запити й прогнозувати майбутні потреби споживачів. 
Це, своєю чергою, підвищує рівень задоволеності й лояльності клієнтів. 
Важливу роль у цьому процесі відіграють штучний інтелект (ШІ) та 
машинне навчання (МН), які вже сьогодні стають невід'ємною частиною 
маркетингових стратегій [6]. Ці технології допомагають компаніям глибше 
розуміти поведінку споживачів, автоматизувати рутинні процеси та приймати 
стратегічно обґрунтовані рішення. 
Однією з головних переваг застосування ШІ та МН є їхня здатність 
обробляти великі обсяги даних у реальному часі. Це дозволяє маркетологам 
швидко отримувати аналітичну інформацію про вподобання клієнтів, їхні 
потреби й поведінку, що дає змогу формувати персоналізовані, ефективні та 
цільові кампанії. 
Крім того, автоматизація рутинних завдань є важливою перевагою ШІ. 
Зокрема, алгоритми можуть виконувати сегментацію аудиторії, формувати 
11 
 
персоналізовані повідомлення, планувати рекламні кампанії з мінімальними 
часовими й фінансовими витратами. Наприклад, системи МН здатні 
аналізувати історію покупок, реакції на контент, поведінку користувача на 
сайті, щоб пропонувати індивідуальні рекомендації або спеціальні пропозиції, 
що значно підвищує ймовірність здійснення покупки. 
Також ШІ ефективно допомагає оптимізувати рекламні бюджети. Завдяки 
здатності до самонавчання, такі системи можуть точно визначити найбільш 
результативні канали реклами та раціонально розподілити маркетингові 
ресурси. Це сприяє максимальному поверненню інвестицій (ROI) і 
ефективнішому використанню бюджету. Крім того, можливість проведення 
A/B-тестів у режимі реального часу дозволяє оперативно виявляти 
найуспішніші рішення та швидко коригувати стратегію для досягнення кращих 
результатів. 
Суттєвий внесок у підвищення якості обслуговування клієнтів робить 
штучний інтелект. Зокрема, чат-боти й віртуальні помічники на основі ШІ 
здатні забезпечувати клієнтську підтримку в режимі 24/7, оперативно реагуючи 
на звернення та вирішуючи проблеми користувачів. Це не лише позитивно 
впливає на загальне враження від сервісу, а й дає змогу збирати додаткову 
інформацію про клієнтів, яку згодом можна використати для вдосконалення 
маркетингових стратегій. 
Системи управління взаємовідносинами з клієнтами (CRM) стали 
невід’ємною частиною роботи компаній, що прагнуть забезпечити 
довготривалу лояльність своїх споживачів. Вони дозволяють автоматизувати та 
впорядкувати весь цикл взаємодії з клієнтами — від першого контакту до 
післяпродажного обслуговування, сприяючи налагодженню стабільних 
відносин і високому рівню задоволеності клієнтів [7]. 
Завдяки використанню CRM-систем компанії отримують змогу 
накопичувати, аналізувати й систематизувати важливі дані про своїх клієнтів: 
їхні вподобання, історію покупок, характер взаємодії з продуктами тощо [8]. 
Це, у свою чергу, відкриває широкі можливості для формування 
12 
 
персоналізованих пропозицій і рекламних кампаній, спрямованих на конкретні 
цільові сегменти. Такий індивідуальний підхід не лише підвищує ефективність 
маркетингових заходів, а й створює у клієнта відчуття особистого підходу, що 
підсилює його прихильність до бренду. 
Інтеграція сучасних технологій, таких як штучний інтелект і машинне 
навчання, у CRM-системи дозволяє суттєво розширити їх функціональні 
можливості. Наприклад, алгоритми машинного навчання можуть аналізувати 
великі масиви даних і прогнозувати майбутню поведінку споживачів, що дає 
компаніям змогу своєчасно реагувати на потреби клієнтів ще до їхнього 
формулювання. Автоматизація за допомогою ШІ — як-от генерація відповідей 
на запити чи рекомендація товарів — дозволяє не лише оптимізувати витрати, 
але й істотно підвищити якість обслуговування. 
Практичний досвід і наукові дослідження підтверджують: підприємства, 
які успішно інтегрували CRM-рішення у свої операційні процеси, досягають 
кращих результатів у задоволенні потреб клієнтів і зростанні продажів. Це 
свідчить про те, що CRM-системи є не просто технічним інструментом, а 
стратегічним активом у побудові ефективних взаємин з клієнтами й 
довготривалого розвитку бізнесу. 
Згідно з даними eMarketer, у 2023 році глобальні витрати на цифровий 
маркетинг сягнули 526 мільярдів доларів, що на 16,2% більше порівняно з 
попереднім роком. Це підкреслює зростання значущості цифрових каналів для 
бізнесу в усьому світі. Зокрема, соціальні мережі продовжують відігравати 
ключову роль у маркетингових комунікаціях: за результатами дослідження 
Social Media Examiner, 93% маркетологів використовують ці платформи для 
просування товарів і послуг. Найбільш популярними залишаються Facebook 
(94%), Instagram (76%), LinkedIn (67%) та Twitter (58%) [9]. 
Персоналізація маркетингу також стала важливою складовою сучасних 
стратегій. Як свідчить дослідження Salesforce, 80% клієнтів очікують 
персонального підходу у взаємодії з брендом. Це безпосередньо впливає на 
13 
 
результати — персоналізовані кампанії забезпечують на 29% вищий рівень 
конверсії порівняно зі стандартними підходами [10]. 
Значущість штучного інтелекту у сфері маркетингу продовжує зростати. 
Прогноз дослідницької компанії Gartner передбачає, що до 2025 року понад 
50% маркетингових рішень будуть ухвалюватися з використанням ШІ та 
технологій машинного навчання. Це стосується як аналізу поведінки 
споживачів, так і автоматизації процесів і оптимізації рекламних кампаній [11]. 
Як приклад можна навести сервіс Pencil (https://www.trypencil.com), який 
створює і оптимізує рекламні креативи за допомогою АІ і використовує 
предиктивну оцінку успішності креативів (Ad Scoring) (рис.1.1). 
 
Рис.1.1. Сервіс генерації і оптимізації рекламних креативів  
Ефективність CRM-систем підтверджується і статистикою: згідно з 
дослідженням HubSpot, компанії, які впровадили такі системи, демонструють 
зростання продуктивності продажів на 29%, точності прогнозів — на 42%, а 
рівень задоволеності клієнтів підвищується на 47% [12]. 
Окремо варто відзначити роль мобільних пристроїв у сучасному 
маркетингу. Як повідомляє портал Statista, у 2023 році 58,6% світового трафіку 
на вебсайти здійснювався саме з мобільних пристроїв. Це вимагає від бізнесу 
адаптації маркетингових стратегій до поведінки мобільної аудиторії, 
забезпечуючи зручність доступу до контенту й функціоналу сайтів з мобільних 
платформ [13]. 
14 
 
1.2. Дослідження формування стратегії маркетингової діяльності 
компанії  
 
Розпочинаючи розгляд формування маркетингової стратегії для виходу 
ІТ-компанії на глобальний ринок інформаційних технологій, доцільно 
спиратися на загальний методичний підхід. Згідно з ним, спочатку аналізується 
загальна методика побудови маркетингової стратегії для виходу компанії на 
міжнародний ринок, після чого її ключові елементи адаптуються до специфіки 
саме надзвичайно динамічного, конкурентного, наукоємного та інноваційного 
ринку ІТ. Враховується також поведінка споживачів, особливості ІТ-компаній 
та характер їхніх продуктів або послуг. 
Ієрархічну структуру маркетингових стратегій компанії при виході на 
зовнішній ринок доцільно розглядати як трирівневу систему, що включає: 
 корпоративну маркетингову стратегію виходу на зовнішній ринок 
(корпоративний рівень); 
 бізнес-стратегії конкурентного характеру (бізнес-рівень); 
 функціональні маркетингові стратегії, орієнтовані на цільові сегменти 
зовнішнього ринку (функціональний рівень). 
Ці елементи узгоджуються між собою за принципом вертикальної 
субординації (від вищого до нижчого рівня) та водночас вертикальної 
вкладеності (від часткового до загального). 
Інакше кажучи, функціональні стратегії є похідними й складовими бізнес-
стратегій, а ті, в свою чергу, підпорядковані й інтегровані в загальну 
корпоративну маркетингову стратегію компанії на зовнішніх ринках. 
Таким чином, маркетингова стратегія виходу на зовнішній ринок - це 
корпоративна стратегія компанії, спрямована на реалізацію її місії та 
досягнення довгострокових маркетингових цілей у міжнародному середовищі. 
Вона охоплює три рівні управління та представляє собою цілісну модель 
поточної і потенційної діяльності компанії за межами внутрішнього ринку. 
Основу цієї стратегії складають дії щодо: 
15 
 
 ідентифікації або створення цільових сегментів (ніші); 
 забезпечення ефективної присутності на цих сегментах; 
 задоволення попиту споживачів; 
 конкурентного позиціонування бренду; 
 адаптації міжнародного маркетингового комплексу до специфіки 
зовнішнього ринку, включно з аналізом як зовнішнього, так і внутрішнього 
середовища, а також урахуванням характеристик самої компанії, її 
продуктів/послуг і поведінки споживачів. 
До ключових компонентів маркетингової стратегії виходу на міжнародні 
ринки, які мають бути реалізовані на кожному рівні управління компанії, 
належать: 
1. Формування бізнес-портфеля - визначення структури бізнес-
одиниць компанії, асортименту товарних/сервісних ліній і відповідних 
зовнішніх ринкових сегментів. 
2. Постановка стратегічних цілей і завдань - встановлення кількісних і 
якісних орієнтирів (наприклад, обсяг продажів, прибутковість) для кожної 
бізнес-одиниці та компанії загалом. 
3. Розподіл ресурсів - ефективне управління ресурсами (фінансовими, 
матеріальними, кадровими, інтелектуальними тощо) із фокусом на оптимізацію 
їх використання між видами діяльності та ринковими сегментами. 
4. Формування конкурентних переваг - визначення способів 
конкурентної боротьби на кожному зовнішньому сегменті ринку та в кожному 
напрямі діяльності. 
5. Управління ринковими ризиками - побудова системи для виявлення 
та мінімізації стратегічних, оперативних і тактичних ризиків, пов’язаних з 
діяльністю на зовнішніх ринках. 
6. Забезпечення синергії - визначення механізмів, завдяки яким окремі 
напрями діяльності, цільові ринки та ресурси компанії будуть взаємодіяти, 
доповнювати та підсилювати одне одного для досягнення комплексного 
стратегічного ефекту. 
16 
 
Вважається, що маркетингова стратегія виходу компанії на зовнішній 
ринок на кожному рівні управління повинна обов’язково включати належну 
сегментацію цільового міжнародного ринку - на стратегічному, оперативно-
стратегічному та оперативно-тактичному рівнях. Ця сегментація має 
поєднуватися з ефективним позиціонуванням як ринку, так і товарів/послуг, що 
також має реалізовуватися на всіх управлінських рівнях. Основна мета цих дій 
полягає в створенні довготривалих конкурентних переваг. Завершальним 
результатом розробки маркетингової стратегії є формування комплексу 
міжнародного маркетингу компанії, у якому функціональні стратегії 
виступають як основні інструменти реалізації загальної маркетингової стратегії 
виходу на зовнішній ринок. 
Процес розробки маркетингової стратегії включає щонайменше такі 
ключові етапи: 
 оцінка поточної діяльності компанії на внутрішньому ринку; 
 аналіз зовнішнього ринку, його динаміки та тенденцій; 
 вивчення конкурентного середовища; 
 ідентифікація маркетингових можливостей та потенційних ризиків; 
 вибір пріоритетних зовнішніх ринків; 
 розроблення стратегій щодо обраних ринкових сегментів; 
 визначення оптимального способу виходу на ринок; 
 оцінювання досягнутих результатів та коригування стратегії. 
Для візуалізації цього процесу пропонується ітеративна трирівнева 
модель формування маркетингової стратегії, яка охоплює корпоративний, 
бізнес- і функціональний рівні управління. У межах цієї моделі прийняття 
рішень має послідовний характер - перехід від вищого до нижчого рівня 
управління здійснюється лише за умови виконання відповідних критеріїв 
ефективності на попередньому рівні. 
Ітеративність забезпечується зворотним зв’язком на кожному рівні, що 
дозволяє адаптувати рішення до змін у зовнішньому та внутрішньому 
середовищі. На всіх трьох рівнях управління процес ухвалення рішень 
17 
 
відбувається за єдиною логікою: аналіз, постановка цілей, розробка стратегії, 
реалізація, оцінка ефективності, контроль. 
Особливістю моделі є те, що стратегічні рішення вищого рівня стають 
орієнтирами та завданнями для нижчого. Зокрема, цілі корпоративного рівня 
формуються на основі місії компанії щодо освоєння цільового сегмента 
зовнішнього ринку з перспективою подальшої продуктової та географічної 
експансії. 
На кожному рівні управління компанії передбачено механізми 
внутрішньої реалізації відповідних маркетингових стратегій. Вони орієнтовані 
на забезпечення необхідними ресурсами - організаційними, фінансовими, 
кадровими, матеріальними, інтелектуальними та іншими для ефективного 
втілення як рівневих стратегій, так і загальної маркетингової стратегії виходу 
компанії на зовнішній ринок. 
Для оцінки ефективності реалізації стратегій пропонується 
використовувати такі критерії на відповідних рівнях: 
 корпоративний рівень або рівень загальної готовності ІТ-компанії 
до міжнародного виходу на ринок інформаційних технологій; 
 бізнес-рівень або ступінь готовності окремих стратегічних бізнес-
одиниць компанії до роботи на світовому ІТ-ринку; 
 функціональний рівень або рівень готовності конкретного 
маркетингового підрозділу компанії до виходу на міжнародний ринок. 
Таким чином, оцінюється ступінь готовності компанії та її ключових 
структур до реалізації маркетингових стратегій на всіх рівнях управління. У 
разі потреби, на етапі внутрішньої реалізації, здійснюється коригування 
стратегій відповідно до результатів оцінки ефективності та контролю їх 
виконання. 
Запропонована модель передбачає також систему міжрівневого 
зворотного зв’язку, що дозволяє адаптувати маркетингову стратегію до змін 
ринкової ситуації на етапі зовнішньої реалізації та забезпечити її гнучке 
коригування з урахуванням поточних умов цільового ринку (рис. 1.2). 
18 
 
 
Рис. 1.2. Модель формування маркетингової стратегії виходу компанії 
на зовнішній ринок 
19 
 
Стратегічний маркетинговий аналіз включає оцінку зовнішнього 
середовища компанії (через PEST-аналіз), виявлення сильних і слабких сторін 
(SWOT-аналіз), аналіз ринкових загроз і ризиків, а також визначення 
конкурентних переваг, які будуть зроблені в розділі 2.3. Він дозволяє 
ідентифікувати стратегічні бізнес-одиниці компанії, сформувати цілі, завдання і 
бізнес-портфель для виходу на зовнішній ринок, обґрунтувати корпоративну 
маркетингову стратегію та обрати оптимальний спосіб міжнародного виходу. 
Оперативно-тактичний аналіз, своєю чергою, служить основою для 
постановки конкретних маркетингових цілей функціональних підрозділів 
компанії та формування функціональних стратегій у межах комплексу 
міжнародного маркетингу. 
Формування маркетингових стратегій на кожному з трьох рівнів 
управління передбачає ретельний аналіз стратегічних альтернатив із метою 
обрання таких рішень, що найкраще відповідають цілям і можливостям 
компанії, її бізнес-одиниць і функціональних підрозділів на обраних сегментах 
міжнародного ринку. 
Ці стратегії розробляються на основі класичних і сучасних стратегічних 
альтернатив, банк яких має бути сформований у межах загально-
корпоративного підходу. При цьому враховуються високий рівень конкуренції, 
динамічний розвиток, наукоємність та інноваційність світового ІТ-ринку, 
специфіка ІТ-продуктів та послуг, а також особливості поведінки споживачів на 
цьому ринку. 
У сучасних високотехнологічних ринках успішними стають ті компанії, 
які будують свої конкурентні переваги на основі передових інноваційних 
технологій, мінімізації витрат у своїй галузі та максимальної адаптації до вимог 
і умов ринку. Оскільки саме технологія, яка лежить в основі створення 
продуктів або надання послуг, є ключовим джерелом і інструментом 
формування конкурентних переваг, вона має становити фундамент 
конкурентних стратегій компанії під час виходу на зовнішній 
високотехнологічний ринок. Процес здобуття конкурентної переваги на такому 
20 
 
ринку можна подати у вигляді послідовного ланцюжка: інноваційна технологія, 
висока споживча цінність, ефективне позиціонування у цільовому сегменті, 
диференційована пропозиція, задоволення специфічних потреб клієнтів. 
Особливе значення при формуванні маркетингової стратегії виходу 
компанії на зовнішній ринок має вибір конкурентних маркетингових стратегій, 
що спрямовані на досягнення й утримання конкурентних переваг. До таких 
стратегічних альтернатив слід віднести (Табл.1): 
Таблиця 1 
Порівняння конкурентних стратегій 
Стратегічні альтернативи Підвиди 
за типом конкурентної переваги цінове лідерство,  
диференціація, 
фокусування, 
стратегія оптимальних цін 
за ринковою позицією стратегія лідера ринку 
претендента на лідерство (челенджера) 
послідовника 
нішевого гравця 
 
Таким чином, до стратегічних конкурентних альтернатив ІТ-компаній, 
представників hi-tech галузі, слід віднести також hi-tech стратегії, які 
відображають ступінь розвитку технологій: «стратегію раннього 
технологічного лідерства, стратегію пізнього технологічного лідерства і 
стратегію технологічної послідовності». 
Головними джерелами конкурентних переваг на світовому ринку 
інформаційних технологій є володіння унікальною технологією, інноваційність 
продукції або послуг, а також здатність постійно вдосконалювати якість і 
асортимент товарів чи послуг відповідно до сучасних ринкових вимог. 
Успіх на динамічних високотехнологічних ринках залежить від 
безперервного пошуку нових і нестандартних джерел конкурентних переваг і 
21 
 
застосування комплексних підходів до їх управління. Тому використання лише 
класичних конкурентних стратегій уже не є достатнім. Набувають популярності 
сучасні гібридні (комбіновані) конкурентні стратегії, які поєднують підходи до 
мінімізації витрат і диференціації, базуючись на створенні високої споживчої 
цінності. Ефективність цих гібридних стратегій зумовлена тим, що конкурентні 
переваги на ІТ-ринку є нетривалими, пропозиція часто перевищує попит, а сама 
конкуренція трансформується, що спонукає компанії шукати унікальність і 
відмінність своєї продукції чи послуг. 
З огляду на швидкий розвиток і поширення копій інформаційних 
технологій, пряма конкурентна стратегія на світовому ІТ-ринку стає 
невиправдано дорогою та шкідливою. Через це новітні конкурентні стратегії 
все частіше налаштовані на створення нових ринкових просторів, так званих 
“блакитних океанів”, де можна уникнути жорсткої конкуренції. Стратегія 
блакитного океану базується на інноваціях, які дозволяють компанії 
сформувати унікальний сегмент ринку, запропонувати новий попит і руйнувати 
традиційні компроміси між вартістю і витратами, одночасно забезпечуючи 
диференціацію і низькі витрати. Відповідно цій стратегії компанія повинна 
створити унікальну пропозицію, відмінну від конкурентів хоча б в одному 
напрямку своєї діяльності, що забезпечить їй довгострокове виживання і 
конкурентоспроможність. 
Щодо сучасних маркетингових конкурентних стратегій варто 
враховувати інноваційну концепцію інтелектуального лідерства Г. Хамела та К. 
Прахалада, яка підкреслює, що маркетингові зусилля мають виходити за межі 
простого задоволення існуючих потреб споживачів. Натомість компанії слід 
орієнтуватися на створення таких продуктів і послуг, про які клієнти ще не 
знають, формуючи таким чином нові потреби і відкриваючи нові ринки. Автори 
вважають «ключову компетентність головним активом організації, що лежить в 
основі «стратегічної архітектури фірми», обґрунтовують необхідність 
розуміння фірми не як «портфеля бізнес-одиниць», а як «портфеля 
компетенцій». Учені зробили висновок, що дійсні джерела конкурентної 
22 
 
переваги полягають не стільки у вдалих інвестиціях у привабливі проекти, 
скільки в уміннях менеджменту консолідувати розосереджені по компанії 
технології й виробничі навички в компетенції (наприклад, управління якістю, 
мініатюризація, системна інтеграція), що наділяють окремі бізнеси потенціалом 
швидкої адаптації до мінливих ринкових умов» [14. 
Узагальнюючи дослідження маркетингових конкурентних стратегій, 
можна зазначити, що на глобальному ринку інформаційних технологій 
успішними будуть лише ті ІТ-компанії, які спроможні створити дійсно 
унікальну інноваційну продукцію або послуги, або здатні створити власний 
блакитний океан для формування нових потреб споживачів, створюючи нові 
ринкові сегменти й ніші. 
Головним результатом розробки маркетингової стратегії виходу компанії 
на міжнародний ринок є створення комплексу міжнародного маркетингу, який 
відповідає ринковому середовищу та специфіці цільових сегментів. Цей 
комплекс включає функціональні маркетингові стратегії - основні інструменти 
компанії та її стратегічних бізнес-одиниць для досягнення маркетингових цілей 
у вибраних сегментах. 
Тобто описаний підхід до формування маркетингової стратегії виходу ІТ-
компанії на міжнародний ринок інформаційних технологій виступає 
методичним інструментом, який дозволяє розробити ефективну стратегію, що 
забезпечить досягнення стратегічних маркетингових цілей компанії. 
Враховуючи, що стратегія виходу на зовнішній ринок охоплює ширший 
контекст, ніж окремі функціональні стратегії, і виконує роль маркетингової 
корпоративної стратегії, доцільно використовувати ітеративну трирівневу 
модель її побудови. Вона базується на послідовному прийнятті управлінських 
рішень на трьох рівнях менеджменту компанії, з переходом від вищого до 
нижчого, за умови відповідності критеріям готовності до виходу на глобальний 
ринок. Такий підхід дозволяє вибудувати логічно взаємопов’язаний ланцюг 
цілей, що сприяє досягненню стратегічних орієнтирів компанії завдяки ефекту 
синергії. 
23 
 
1.3. Алгоритм та ключові метрики фреймворку AARRR як основи 
маркетингової стратегії підприємства 
 
Фреймворк AARRR (Pirate Metrics) - це популярна модель аналітики для 
IT-продуктів, яка дозволяє структурувати шлях користувача та відстежувати 
ефективність кожного етапу воронки. Термін запропонований Дейвом 
МакКлюром (Dave McClure), інвестором і засновником 500 Startups. Це 
покрокова воронка або життєвий цикл користувача, і кожен її етап можна 
вимірювати та оптимізувати окремо. Даний фреймворк є корисним для 
визначення вузьких місць у маркетинговій стратегії, пріоритизації роботи над 
продуктом, оцінки зростання користувацької бази та монетизації (рис. 1.3). 
Назва AARRR розшифровується як Acquisition-Activation-Retention- 
Revenue-Referral. 
 
Рис.1.3. Схема «піратської» воронки AARRR 
Опишемо детально ключові продуктові метрики для кожного етапу 
фреймворку. 
1. Acquisition (Залучення), коли користувачі дізнаються про продукт. 
Метою цього етапу є визначення звідки(з якого каналу) і з якою 
24 
 
ефективністю приходять клієнти, як вони дізнаються про продукт компанії і 
взаємодіють з ним. 
Основними каналами є: 
 SEO (Google пошук); 
 PPC рaid Ads (Google Ads, Meta Ads); 
 соціальні мережі; 
 еmail-маркетинг; 
 реферальні кампанії; 
 контент-маркетинг. 
Основними метриками на цьому етапі виступають: 
 кількість унікальних відвідувачів; 
 кількість нових користувачів; 
 Cost per acquisition (CPA) або вартість за залучення - це маркетингова 
метрика, яка показує, скільки в середньому коштує компанії залучити одного 
нового клієнта або отримати певну бажану дію (наприклад, покупку, 
реєстрацію, заповнення форми). CPA допомагає оцінити ефективність 
рекламних кампаній та оптимізувати витрати на маркетинг. 
 Click-through rate (CTR) - показник, який вимірює відсоток 
користувачів, що клікнули на рекламне оголошення, посилання або інший 
елемент, порівняно з кількістю показів цього елемента. Іншими словами, це 
співвідношення кількості кліків до кількості показів, виражене у відсотках.  
 Conversion rate (CR) на етапі переходу - це відсоток користувачів, які 
перейшли на сайт (або на конкретну сторінку) та здійснили певну цільову дію, 
наприклад, заповнили форму, оформили покупку або підписалися на розсилку, 
у порівнянні з загальною кількістю відвідувачів, які потрапили на цей етап 
переходу. 
 CPC / CPA (вартість за клік / за залучення) – це співвідношення двох 
ключових метрик в інтернет-маркетингу, які використовуються для оцінки 
ефективності рекламних кампаній. CPC, або вартість за клік, вказує на те, 
скільки рекламодавець платить за кожен клік по його рекламному оголошенню. 
25 
 
2. Activation (Активація), коли користувачі отримують першу цінність. 
Метою цього етапу є визначення моменту коли користувач вперше 
отримує цінність від продукту. На цьому етапі визначають чи отримав 
користувач перше позитивне враження, чи зрозумів він, як користуватись 
продуктом. 
Ключовими метриками на цьому етапі виступають: 
 Frst meaningful action або перші цінні дії, в якості яких можуть 
виступати реєстрація, налаштування профілю, перше завдання виконане в 
сервісі; 
 Time to value (TTV) – це час, який потрібен клієнту, щоб отримати 
перший відчутний результат або користь від продукту чи послуги після 
покупки або впровадження. Це важливий показник, що впливає на 
задоволеність клієнтів та їх лояльність. Короткий TTV зазвичай позитивно 
впливає на утримання клієнтів та їхню готовність рекомендувати продукт; 
 Activation Rate, тобто показник, що відображає, яка частка 
користувачів, що почали використовувати продукт (наприклад, зареєструвалися 
або встановили додаток), переходить до наступного етапу використання, тобто 
фактично починає використовувати продукт за призначенням. Іншими словами, 
це відсоток користувачів, які виконали ключову дію, що демонструє, що вони 
зрозуміли цінність продукту і готові його використовувати; 
 Onboarding completion rate або показник завершення адаптації 
(onboarding completion rate). Це ключовий показник ефективності (KPI), що 
вимірює, наскільки добре процес адаптації нових користувачів (онбординг) 
допомагає їм виконати необхідні початкові кроки для використання вашого 
продукту або послуги. Іншими словами, це відсоток нових користувачів, які 
успішно завершили всі етапи адаптації, передбачені компанією; 
 Показник відмов після першого візиту (bounce rate) - це відсоток 
відвідувачів, які покинули ваш сайт, переглянувши лише одну сторінку, не 
взаємодіючи з іншими сторінками або функціями. Іншими словами, це ті 
відвідувачі, які зайшли на ваш сайт, але не перейшли на жодну іншу сторінку і 
26 
 
одразу покинули його. 
3. Retention (Утримання), коли користувачі повторно повертаються в 
додаток. 
Метою цього етапу є визначення чи повертаються, як часто користувачі 
повертаються до продукту і продовжують ним користуватись. Тобто чи 
продукт є цінним для споживачів і як довго споживач залишається актинвим 
користувачем. 
Ключовими метриками виступають: 
 DAU (daily active users)/WAU (weekly active users)/MAU (monthly 
active users) - активні користувачі відповідно за день/тиждень/місяць; 
 Churn Rate або коефіцієнт відтоку (також відомий як коефіцієнт 
відтоку, плинність, плинність клієнтів або відхід клієнтів) – це показник 
частки окремих споживачів, що виходять з групи протягом певного періоду. 
Це один із двох основних факторів, що визначають стабільний рівень клієнтів, 
яких підтримуватиме бізнес. Коефіцієнт відтоку широко застосовується в 
бізнесі для контрактних клієнтських баз. Коефіцієнт відтоку також може бути 
вхідним показником для моделювання цінності життя клієнта та 
використовуватися для вимірювання рентабельності маркетингових інвестицій 
за допомогою моделювання маркетингового комплексу. Коефіцієнт відтоку, 
застосовуваний до клієнтської бази, – це частка контрактних клієнтів або 
абонентів, які залишають постачальника протягом певного періоду. Це може 
свідчити про невдоволення клієнтів, дешевші та/або кращі пропозиції від 
конкурентів, більш успішні продажі та/або маркетинг з боку конкурентів або 
причини, пов'язані з життєвим циклом клієнта.  
Коефіцієнт відтоку тісно пов'язаний з концепцією середнього часу життя 
клієнта. Рівень відтоку можна мінімізувати, створюючи бар'єри, які 
перешкоджають клієнтам змінювати постачальників (договірні обов'язкові 
терміни, використання власних технологій, послуги з доданою вартістю, 
унікальні бізнес-моделі тощо), або за допомогою заходів щодо утримання 
клієнтів, таких як програми лояльності. Можливе завищення рівня відтоку, 
27 
 
наприклад, коли споживач відмовляється від послуги, але потім знову її 
використовує протягом того ж року. Таким чином, необхідно чітко розрізняти 
«валовий відтік» – загальну кількість абсолютних відключень, та «чистий 
відтік» – загальну втрату абонентів або учасників. Різниця між цими двома 
показниками полягає в кількості нових абонентів або учасників, які 
приєдналися протягом того ж періоду; 
 Retention Rate (Day 1/7/30) або показник утримання – одна з основних 
маретингових метрик, що показує який % користувачів став постійним 
клієнтом компанії і регулярно повертається. Вимірюється через певні проміжки 
часу, тобто 1, 7, 30 днів. Даний показник дозволяє вирахувати «коефіцієнт 
лояльності», тобто наскільки компанія або власне інформаційний продукт 
здатні вибудовувати довірчі стосунки і є корисними користувачу протягом 
певного періоду часу; 
 Stickiness (DAU/MAU) або метрика липкості, або "Sticky Factor", що 
обчислюється як DAU (щоденно активні користувачі) поділене на MAU 
(щомісяця активні користувачі), вона вимірює частоту використання продукту 
або програми користувачами. Показує, яка частка щомісячної аудиторії 
повертається до продукту щодня. 
4. Revenue (Дохід), етап монетизації. 
Метою цього етапу є визначення способів і потенційних сум заробітку з 
клієнта/групи клієнтів, тобто модель монетизації. Головним питаннями є сума, 
яку приносить один споживач і яка вартість залучення одного клієнта. 
Ключовими метриками виступають: 
 ARPU (Average Revenue Per User) або середній дохід на користувача, 
це показник, який відображає середній дохід, отриманий компанією від одного 
користувача за певний період часу, зазвичай місяць. Він дозволяє оцінити, 
скільки в середньому приносить кожен користувач компанії та є важливим 
показником для аналізу прибутковості та ефективності бізнесу, особливо в 
онлайн-сервісах та телекомунікаціях. Показник ARPU часто використовується 
для оцінки ефктивності проведених маркетингових кампаній, точнішого 
28 
 
прогнозування прибутків, сегментації клієнтів, аналізу цінності продукту 
компанії для споживачів, обрахування ефективності каналів приходу 
споживачів; 
 LTV (Customer Lifetime Value) або пожиттєва цінність клієнта, - 
це показник, що прогнозує загальний прибуток, який компанія може отримати 
від клієнта протягом усього періоду його співпраці з нею. Іншими словами, це 
сума грошей, яку клієнт витратить на товари або послуги вашої компанії за весь 
час, поки він є вашим клієнтом; 
 Conversion to paid або конверсія в платного користувача - це показник, 
який відображає відсоток користувачів, які здійснили покупку або перейшли на 
платну версію сервісу (або додаток) з тих, хто раніше мав безкоштовний доступ 
або встановив додаток, але не здійснив оплату; 
 MRR та ARR – це ключові показники у SaaS-бізнесі, які відображають 
дохід, що повторюється. MRR (Monthly Recurring Revenue) – це щомісячний 
дохід, який компанія регулярно отримує від підписок. ARR (Annual Recurring 
Revenue) – це річний дохід, що розраховується на основі MRR, або ж 
фактичний річний дохід від підписок; 
 CAC (Customer Acquisition Cost) або вартість залучення клієнта - 
це загальна сума витрат компанії на залучення одного нового клієнта. Іншими 
словами, це скільки грошей потрібно витратити, щоб перетворити потенційного 
клієнта на покупця. CAC включає всі витрати, пов'язані з маркетингом та 
продажами, які використовуються для залучення клієнта. Це можуть бути 
витрати на рекламу, просування, зарплати співробітників відділу продажів, 
комісійні та інші супутні витрати. Розрахунок CAC допомагає оцінити 
ефективність маркетингових кампаній та стратегій продажів, а також зрозуміти 
рентабельність бізнесу. Якщо CAC перевищує дохід, який приносить клієнт, 
компанія може втрачати гроші.  
5. Referral (Реферали) 
Метою цього етапу є визначення способів і причин спонукати клієнтів 
ділитись продуктом з своїми друзями, колегами для запуску сарафанного радіо. 
29 
 
Потрібно дізнатись як користувачі рекомендують продукт іншим, наскільки 
охоче діляться продуктом і скільки нових користувачів приходять після 
рекомендацій. Грубо кажучи на цьому етапі можна визначити найлояльніших 
амбасадорів бренду, продукту.  
Ключовими метриками виступають: 
 Invite Rate або частка (%) користувачів, які запросили інших, це 
показник, який відображає кількість або % споживачів, що готові поділитися 
посиланням на продукт компанії. Тобто вони або вважють продукт корисним, 
цікавим, або користуються офером компанії; 
 коефіцієнт вірусності, або K-фактор, це показник, який 
використовується для вимірювання вірусного росту або розповсюдження 
чогось, наприклад, кампанії в соціальних мережах. Він показує, скільки нових 
користувачів залучає кожен існуючий користувач. Значення K-фактора, що 
перевищує 1, свідчить про вірусний потенціал, оскільки кожен користувач 
приводить більше одного нового користувача.  
 коефіцієнт конверсії рефералів (Referral conversion rate) - це відсоток 
людей, які були рекомендовані вашій компанії (або продукту/послузі) і дійсно 
стали клієнтами. Іншими словами, це показник ефективності вашої реферальної 
програми або процесу залучення клієнтів через рекомендації.  
Використання фреймворку AARRR є важливим для використання в 
дипломній роботі, оскільки підприємець працює по моделі SAAS-бізнесу, а 
даний фреймворк фокусує увагу на конкретних етапах шляху користувача; дає 
змогу визначити вузькі місця бізнес-моделі; допомагає визначити пріоритети 
для маркетингу, продакт-менеджменту, аналітики; застосовується як для SaaS, 
так і для мобільних додатків, e-commerce тощо. 
  
30 
 
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ  
ФОП ПАНЮШКІНА І.О. 
 
2.1. Організаційно-економічна характеристика ФОП Панюшкіна І.О 
 
ФОП Панюшкін Ілля Олександрович було створено 02 жовтня 2012 р. 
(активний 12 років 8 місяців) і зареєстровано в м. Черкаси. З моменту 
заснування найманих працівників не було, перебуває на єдиному податку. 
Основним КВЕДом є «53.20 Інша поштова та кур'єрська діяльність» (див. Табл. 
2.1). 
Таблиця 2.1 
Організаційна характеристика ФОП Панюшкін І.О. 
Пункт Опис 
1.Повна та коротка назва ФОП   Панюшкін Ілля Олександрович , ФОП  Панюшкін 
організації, юридична І.О. 
адреса і місце знаходження Адреса: Україна, 18000, Черкаська обл., Черкаський район, 
місто Черкаси, вулиця Благовісна 152 
2. Реєстр неприбуткових Відсутня реєстрація в Реєстрі неприбуткових установ та 
установ та організацій організацій 
(cтаном на 02.04.2025) 
3. Засновник організації Фізична особа Панюшкін Ілля Олександрович 
4. Дані про реєстрацію Найменування ДПІ за основним місцем обліку: 
платником ЄСВ Головне управлiння ДФС у Черкаськiй областi, Черкаське 
управлiння, Черкаська ДПІ (Черкаський р-н) 
Реєстраційний номер платника єдиного внеску: 
10000000771261 
5. Податковий борг згідно з Платник податків не має податкового боргу 
реєстром «Дізнайся більше 
про свого бізнес-партнера» 
(cтаном на 02.04.2025) 
 
6. Реєстр платників Інформація про особу наявна в базі 
єдиного податку Дата (період) обрання або переходу на єдиний 
(cтаном на 02.04.2025) податок: 03.10.2012 
 Ставка: 5,00% 
Група: 3 
7.Член асоціацій, Не входить 
об’єднань, концернів, куди 
входить підприємство 
8.Дочірнє підприємство, Підприємство не є дочірнім 
філіал, підрозділ іншої 
фірми (вказати назву) 
31 
 
1. Місцезнаходження Департамент організаційного забезпечення Черкаської 
реєстраційної справи міської ради 
Продовження таблиці 2.1 
2. Дата та номер ГОЛОВНЕ УПРАВЛІННЯ РЕГІОНАЛЬНОЇ СТАТИСТИКИ 
запису про взяття та Ідентифікаційний код органу: 21680000 
зняття з обліку в Дата взяття на облік: 03.10.2012 
податкових органах ГОЛОВНЕ УПРАВЛІННЯ ДПС У ЧЕРКАСЬКІЙ ОБЛАСТІ, 
УПРАВЛІННЯ У 
М.ЧЕРКАСАХ, ДПІ У М.ЧЕРКАСАХ (М. ЧЕРКАСИ) 
Ідентифікаційний код органу: 43142920 
Відомості про відомчий реєстр: Реєстр платників податків 
Дата взяття на облік: 03.10.2012 
Номер взяття на облік: 57795 
ГОЛОВНЕ УПРАВЛІННЯ ДПС У ЧЕРКАСЬКІЙ ОБЛАСТІ, 
УПРАВЛІННЯ У 
М.ЧЕРКАСАХ, ДПІ У М.ЧЕРКАСАХ (М. ЧЕРКАСИ) 
Ідентифікаційний код органу: 43142920 
Відомості про відомчий реєстр: Реєстр платників єдиного 
внеску 
Дата взяття на облік: 03.10.2012 
Номер взяття на облік: 23270022461 
11. Різновиди 58.29 Видання іншого програмного забезпечення 
зареєстрованої 46.90 Неспеціалізована оптова торгівля 
економічної діяльності 49.41 Вантажний автомобільний транспорт 
52.29 Інша допоміжна діяльність у сфері транспорту 
53.20 Інша поштова та кур'єрська діяльність (основний) 
62.01 Комп'ютерне програмування 
 
ФОП Панюшкін І.О проводить господарську діяльність відповідно до 
класифікатора КВЕД 58.29 Видання іншого програмного забезпечення та 62.01 
Комп'ютерне програмування. Основним господарським напрямом є створення і 
підтримка програмних продуктів.  
Згідно з різновидами зареєстрованої економічної діяльності ФОП має 
здійснювати логістичну і кур’єрську діяльність, але наразі ця діяльність не 
здійснюється. Юридична адреса ФОП зареєстрована у м.Черкаси, але сам ФОП 
в даний момент виконує роботи в дистанційному режимі на замовників з Іспанії 
і має власний програмний продукт, який розповсюджує за моедллю Saas. 
Відповідно до інформації, отриманої з аналітичної системи YouControl, 
ФОП не віднесено до категорії ризикових суб’єктів господарювання та не має 
зареєстрованих судових проваджень у відкритих державних реєстрах. Такий 
32 
 
статус сприяє формуванню позитивного іміджу підприємства, підвищенню 
довіри з боку клієнтів і створює сприятливе соціальне середовище для ведення 
діяльності. Кожен охочий має можливість самостійно ознайомитись з цими 
даними (див. Додаток А). 
 
Рис.2.1. Профіль ФОП Панюшкін І.О в професійній мережі LinkedIn 
Внутрішня структура підприємства охоплює функціональний підхід до 
управління, який включає реалізацію стратегій просування, координацію 
основних напрямів діяльності, надання інформаційних послуг, а також 
комунікацію з потенційними партнерами, зокрема рекламодавцями. 
До початку повномасштабної війни організаційна структура ФОП 
Панюшкін І.О. мала лінійний характер, з одним офіційно працевлаштованим 
співробітником. Така система передбачає наявність прямого управлінського 
контролю: кожен працівник підпорядковується лише одному керівнику, через 
якого проходять усі розпорядження, що стосуються діяльності підприємства. 
Таким чином, уся управлінська відповідальність покладається на одного 
управлінця, який забезпечує ефективність функціонування організації. 
ФОП Панюшкін І.О. має лінійтну організацію, яка базується на 
виробничій основі з урахуванням технічних особливостей бізнесу. Починаючи з 
лютого 2022 року, у зв’язку зі зниженням обсягів замовлень по КВЕД 53.20 
Інша поштова та кур'єрська діяльність, відбулося скорочення штату. З квітня 
2022 року Панюшкін І.О. перестав працювати за основним КВЕДом і здійснює 
тільки діяльність по виданню іншого програмногго забезпечення одноосібно.  
33 
 
На даному етапі підприємство перебуває у процесі пошуку фахівців для 
розширення команди на умовах аутсорсингу: зокрема, front і back-спеціалістів, 
спеціаліста з ведення соціальних мереж (SMM-менеджера) для обробки запитів 
у Threads, X, Facebook та Instagram. 
У рамках написання цієї бакалаврської роботи було здійснено аналіз 
основних економічних показників діяльності ФОП Панюшкін І.О., що охоплює 
динаміку змін за період з 2022 по 2024 роки. Деталізовані результати аналізу 
наведено у таблиці 2.2. 
Таблиця 2.2 
Аналіз економічних показників роботи ФОП Панюшкін І.О. 
Відхилення між Відхилення між 
2022 2023 2024 
Показники  2022 та 2023  рр 2023 та 2024 рр 
рік рік рік 
+/- % +/-. % 
1 2 3 4 5 6 7 8 
1. Виручка від 
реалізації робіт, 
товарів та/чи 
послуг, грн 2220840 3679507 4825350 1458667 39,64% 1145843 24,75% 
2.Собівартість 
реалізації, тис. 
грн. 333126 551926,1 723802,5 218800,1 38,64% 171876,4 23,75% 
3.Чистий 
прибуток 
(збиток), грн. 1887714 3127581 4101548 1239867 39,64% 973966,4 24,75% 
4.Середньорічна 
вартість основних 
засобів, грн. 25000 25000 25000 0 0,00% 0 0,00% 
5.Оборотні 
активи, грн. 78620 134340 145215 55720 41,48% 10875 7,49% 
6. Річний фонд 
оплати праці, грн. 1020000 2100000 2220000 1080000 51,43% 120000 5,41% 
7.Середньообліко
ва чисельність 1 1 1 
працівників, осіб 0 0,00% 0 0,00% 
8.Середня місячна 
заробітна плата 
одного 
працівника, грн 85000 175000 185000 90000 51,43% 10000 5,41% 
За 2022-2023 роки виручка від реалізації послуг зросла на 39,64%, з 
2220,840 тис.грн до 3679,507 тис.грн, в той час як собівартість підвищилась на 
38,64%. В 2022 р. через початок повномасштабної війни сума прибутку впала, 
34 
 
порівняно з попередніми періодами, там з серпня 2022 р. підприємець 
запрацював в нормальному режимі. В 2024 р. виручка порівняно з 2022 р. 
зросла на 2604,510 тис.грн.  
Варто відзначити, що згідно з результатами аналізу економічних 
показників, підприємець має високі шанси на значне покращення фінансового 
стану за умови розширення команди. Збільшення кількості працівників 
дозволить ефективніше охоплювати перспективні канали маркетингових 
комунікацій та зберігати високу якість надання послуг. 
На цей момент ФОП обережно підходить до масштабування бізнесу через 
ризики, пов’язані з можливим загостренням політичної та воєнної ситуації, а 
також загальною економічною нестабільністю. Асортимент формується 
зважено, з урахуванням поточної кон’юнктури. 
Незважаючи на зростання собівартості продукції на 23,75% у 2024 році 
порівняно з 2023 роком, підприємство зберегло прибутковість і продовжує 
стабільну діяльність. 
Рекомендується провести додатковий аналіз з метою оптимізації витрат і 
зниження собівартості продукції. Доцільним буде також переглянути прайс-
лист, підвищити кваліфікацію, створити цікавй додаток (див. табл. 2.3).  
Таблиця 2.3 
Операційні витрати ФОП Панюшкін О.І.  
Відхилення між Відхилення між 
2022 2023 2024 
Показники 2022 та 2023 рр 2023 та 2024 рр 
рік рік рік 
+/- % +/- % 
1 2 3 4 5 6 7 8 
Матеріальні 34500 115300 145200 80800 70,08% 29900 20,59% 
затрати, грн 
Витрати на оплату 1020000 2100000 2220000 1080000 51,43% 120000 5,41% 
праці, грн 
Відрахування на 78500 86320 99600 7820 9,06% 13280 13,33% 
соціальні заходи, 
грн 
Інші операційні 56411 134587 152300 78176 58,09% 17713 11,63% 
витрати, грн 
Як показано в таблиці 2.3, підприємство зазнало суттєвого зростання 
витрат за всіма операційними статтями. Зокрема, у 2024 році матеріальні 
35 
 
витрати збільшилися на 15,6% порівняно з попереднім роком. Основними 
причинами цього стали підвищення орендної плати за складські приміщення, 
зростання тарифів на електроенергію для бізнесу, збільшення вартості 
мобільного зв’язку, Інтернету та ліцензій на програмні продукти, послуг 
хмарних сервісів. Зростання витрат на оплату праці пов’язане з проведенням 
індексації. У графі «відрахування на соціальні витрати» відображена вартість 
волонтерської допомоги, яку підприємець передав волонтерам для 
волонтерських ініціатив. 
Обрахуємо коефіцієнти рентабельності роботи підприємства: 
Крд1=4101548/4825350=0,85                                                                      (2.1) 
Аналіз рентабельності продукції: 
Крп1=4101548/723802,5=5,67                                                                    (2.3) 
Таблиця 2.4 
Основні показники рентабельності підприємства 
Показник Нормативне 2024 р. 
значення 
Коефіцієнт рентабельності діяльності >0, збільш. 0,85 
Коефіцієнт рентабельності продукції >0, збільш. 5,67 
 
Як видно з аналізу таблиці, показники рентабельності мають позитивну 
тенденцію, що свідчить про зростання ефективності та результативності 
діяльності підприємства. Високе значення цього показника підтверджує 
успішність ФОП Панюшкін І.О. у сфері реалізації товарів і послуг. Крім того, 
простежується стабільність фінансових надходжень. 
Водночас важливо враховувати, що рентабельність є відносним 
показником і не гарантує сталих результатів у довгостроковій перспективі. Для 
об’єктивної оцінки доцільно брати до уваги галузеві особливості, масштаб 
бізнесу, етап розвитку клієнтської бази, а також зовнішні та внутрішні фактори. 
Загалом ФОП Панюшкін І.О. демонструє стійку фінансову ефективність, 
забезпечує прибутковість та поступово посилює свої позиції на ринку. У 
контексті подальшого розвитку варто активніше впроваджувати інструменти 
36 
 
маркетингових комунікацій, зокрема для ефективного медіапланування в 
онлайн-середовищі. 
 
2.2. Аналіз маркетингового середовища підприємства 
 
Проведемо аналіз маркетингового середовища ФОП Панюшкін І.О., 
зокрема детальний огляд конкурентів, що працюють на ринку розробки 
програмного забезпечення в Україні. 
Таблиця 2.5 
Загальна картина мікро- та макросередовища ФОП Панюшкіна І.О. 
Фактор Характеристика 
Споживачі (B2B) Українські та іноземні стартапи, SMB, корпорації в 
пошуках аутсорс-послуг 
Підвищений попит на фінтех, SaaS, мобільні та веб-
рішення 
Постачальники та Хостинг, хмарні рішення (AWS, Azure, GCP) 
партнери Інструменти: фреймворки, CI/CD, віддалена команда 
через фриланс-платформи 
Посередники Upwork, Fiverr, Freelancehunt, Kabanchik, локальні 
агенції 
Маркетплейси та агенції (SoftServe, ELEKS) – канали 
виходу на великих клієнтів 
Контактна аудиторія IT-спільнота: DOU, GitHub, Tech-конференції (IT 
Arena, iForum) 
Освітні партнерства: університети, курси, інкубатори. 
Політичні/економічні Війна, курс валют, податки ФОП (єдина ставка: 5–
ризики 5,5%), підтримка IT-сектору (Дія.City) 
Зростання курсу, інфляція впливають на внутрішні 
замовлення – активна робота на експорт 
Розглянемо ключових конкурентів у сегменті SME/стартапів в Україні. 
Таблиця 2.6 
Конкурентний ландшафт ФОП Панюшкіна І.О. 
Назва Розмір Спеціалізація 
AI-платформа для дизайну та 
Awesomic стартап 2020, 1 500+ клієнтів 
інженерії, subscription модель  
37 
 
ISO-сертифікована, офіси в Кастомне ПЗ, освітні проєкти, 
Agiliway 
UA/US/PL training center  
Custom software, testing, 
QArea ~350+ інженерів 
Microsoft Gold partner  
12 000+ співробітників, 58 Великі проєкти у сфері AI, 
SoftServe 
офісів DevOps, IoT, cybersecurity  
Agile, digital transformation з 
Endava ~11 700 співробітників delivery центрами у Східній 
Європі  
Eleks ~1 500+ спеціалістів CRM, Fintech, 4.8/5 рейтинг на Clutch 
Geniusee ~200+ спеціалістів AI, IoT, сертифіковані ISO 
dedicated teams для 
Mobilunity ~200+ інженерів 
європейських/americанських клієнтів 
 
Проведемо порівняльний аналіз конкурентів за розмірами і нішею 
 гіганти (SoftServe, Endava, Eleks), які виконують масштабні проєкти, 
великі бюджети, мають ISO сертифікація, міцний міжнародний бренд; 
 середні (Agiliway, QArea, Geniusee, Mobilunity), що виконують 
кастомні рішення, мають акцент на SME + офшор та стабільну репутацію; 
 нішеві/стартапи (Awesomic, Rocketech, Cody, Redwerk), які 
характеризуються швидкістю, гнучкими моделями роботи, високим рівнем 
задоволеності клієнтів, мають focus на UX/UI, AI. 
Всі ці конкуренти для ФОП Панюшкіна І.О. є досить вагомими,  
більшість гравців націлені на SME/стартап сегмент. У порівнянні з названими 
конкурентами досліджуваний ФОП має унікальні перваги, він гнучкий, з 
індивідуальним підходом, швидко реагує. Ці якості можуть бути ключовими 
точками входу в ринок 
Як рекомендацію по стратегічному позиціонуванню можна назвати 
професійний профіль на Upwork/Freelancehunt з відгуками; нішева експертиза 
(наприклад блокчейн, AI, fintech); активність в: SEO+ контент (кейси), 
таргетована реклама (LinkedIn); стратегічна участь у IT-спільнотах, 
конференціях для  підвищення експертності і медійності. 
ФОП Панюшкін може розвиватися в нішевих AI/ML рішеннях, 
розбудовувати офшорну співпрацю або white-label для агенцій, залучати 
проєкти через платформи. 
38 
 
Загрозами є конкуренція з великими аутсорсерами, волатильна 
економічна ситуація в Україні, можлива міграція клієнтів до автоматизованих 
платформ типу Awesomic. 
 
2.3. Аналіз зовнішнього середовища та рівня конкурентоздатності 
підприємства 
 
Для ефективного ведення господарської діяльності підприємству важливо 
чітко розуміти свої сильні й слабкі сторони, а також своєчасно ідентифікувати 
зовнішні можливості та загрози. Основна мета будь-якого бізнесу полягає не 
лише в започаткуванні діяльності, а й у досягненні прибутковості та успіху, що 
потребує всебічного аналізу перспектив і потенційних ризиків. 
Досягти цього можливо лише за умови глибокого розуміння ринкової 
ніші, позиціонування підприємства та усвідомлення його внутрішніх переваг і 
недоліків. Для цього доцільно скористатися SWOT-аналізом. 
У межах проведеного SWOT-аналізу було сформовано матрицю 
ймовірностей та впливу, яка допомагає ідентифікувати ключові внутрішні й 
зовнішні фактори, що впливають на діяльність ФОП Панюшкін І.О., У 
таблицях відображено як позитивні, так і негативні аспекти функціонування 
підприємства. 
Зокрема, в таблиці 2.7 представлено потенційні загрози, пов’язані з 
внутрішнім середовищем, а в таблиці 2.7 — зовнішні чинники. Для кожного з 
них визначено рівень важливості: високий, середній або низький. 
Таблиця 2.7 
Матриця загроз мікросередовищу ФОП Панюшкін І.О. 
Елемент мікросередовища Характеристика 
Малі та середні підприємства, стартапи, ІТ-компанії, яким 
потрібні індивідуальні програмні рішення. Основні 
Споживачі 
очікування: якість, гнучкість, підтримка, відповідність 
технічним вимогам. 
39 
 
Інші ФОП-програмісти, невеликі аутсорсингові компанії, а 
також великі гравці на ринку (як прямі, так і непрямі 
Конкуренти конкуренти – платформи з шаблонними рішеннями). Основні 
конкуренти – фірми, що працюють у сфері веб- і мобільної 
розробки. 
Постачальники хостингу, доменних імен, серверних 
потужностей, програмних бібліотек та фреймворків. 
Постачальники 
Важливою є стабільність роботи постачальників та їхня 
цінова політика. 
Онлайн-платформи для фрилансу (Upwork, Freelancer, Toptal), 
цифрові маркетплейси, компанії-партнери, які перепродають 
Посередники 
або просувають ПЗ. Від них залежить доступ до нових ринків 
та клієнтів. 
Потенційні інвестори, ІТ-спільнота, професійні форуми, 
освітні заклади, державні установи. Формують репутацію 
Контактні аудиторії 
бренду, створюють інформаційне тло, можуть впливати на 
просування. 
 
Результати аналізу свідчать про значну ймовірність розвитку економічної 
кризи внаслідок військового конфлікту, що, безперечно, матиме негативний 
вплив на роботу ФОП Панюшкіна І.О. 
Аналіз таблиці 2.7 підкреслює необхідність використання методу 
зваженої оцінки впливу кожного з факторів для PEST-аналізу. У першому 
стовпці наведено перелік проаналізованих факторів, а в другому — відповідну 
вагу кожного чинника (див. таблицю 2.8). У процесі аналізу було сформовано 
матрицю загроз, що виникають у внутрішньому середовищі підприємства, із 
розподілом за ймовірністю настання та рівнем важливості. 
Таблиця 2.8 
Матриця внутрішніх загроз для ФОП Панюшкін І.О. 
Ймовірність / Висока важливість 
Середня важливість Низька важливість 
Важливість 
Сильна ймовірність 1. Економічна криза 1. Недосконала 1. Обмежені 
внаслідок війни в маркетингова перспективи 
Україні стратегія розвитку нових 
40 
 
2. Нестабільність продуктів 
фінансової ситуації 
Середня ймовірність 1. Зниження 1. Відсутність 
купівельної доступного 
спроможності фінансування 1. Волатильність 
клієнтів національної валюти 
2. Зростання 2. Часті зміни в 
податкового тиску законодавстві 
3. Посилення 
конкуренції на ринку 
Низька ймовірність 1. Різке коливання 1. Ефективне 
1. Значні ризики, 
цін на товари та управління 
пов’язані з 
послуги витратами 
дебіторською 
2. Висока лояльність 
заборгованістю 
клієнтів 
Результату аналізу матриці внутрішніх загроз підтверджують велику 
ймовірність кризи в економіці в результаті війни і торгових війн в світі, що 
можу вплинути на діяльність ФОП Панюшкіна І.О.  
За результатами проведеного аналізу можна визначити основні 
можливості та загрози зовнішнього середовища, які мають значний вплив на 
стратегічні рішення підприємства. Такий підхід сприяє глибшому розумінню 
ринкових перспектив і потенційних ризиків, що виникають поза зоною 
контролю компанії. 
Таблиця 2.9 містить докладний огляд сильних і слабких сторін 
підприємства. Серед основних переваг ФОП Панюшкіна І.О. слід відзначити 
надійні довготривалі партнерські зв’язки з постачальниками, що ґрунтуються 
на високому рівні довіри, а також стабільні, конструктивні відносини з 
конкурентами. Водночас серед недоліків вирізняється нестабільний фінансовий 
стан, що зумовлений зниженням купівельної спроможності клієнтів. 
Таблиця 2.9 
Сильні та слабкі деталі ФОП Панюшкін І.О. 
Сильні сторони Слабкі сторони 
Високий рівень довіри та Обмежені ресурси та мотивація для повноцінного 
прихильності з боку клієнтів функціонування в умовах воєнного часу 
Різноманіття асортименту продукції, Недостатній рівень автоматизації бізнес-
що реалізується процесів, що впливає на продуктивність команди 
Чітко окреслена цільова аудиторія, Залежність від якості та повноти даних, 
що дозволяє ефективно здійснювати необхідних для оцінки результативності 
маркетинг рекламних кампаній 
41 
 
Активність в соцмережах (X, Threads, Часті зміни у цифрових комунікаціях вимагають 
Facebook і Instagram) постійного оновлення маркетингових стратегій 
Можливість оцінювання ефективності 
Недостатній рівень активності бренду в 
реклами за допомогою KPI та 
соцмережах та слабка залученість у промоцію 
аналітичних інструментів 
Потенціал для розширення Зростаюча конкуренція у сфері таргетованої 
клієнтської бази шляхом освоєння реклами, що підвищує її вартість і знижує 
нових платформ ефективність 
Зростання популярності соцмереж Законодавчі обмеження щодо використання 
відкриває більше інструментів для персональних даних у рекламі (зокрема — норми 
таргетингу ЄС) 
Можливість розширення клієнтської Неналежна якість умов для нормальної роботи 
бази за рахунок залучення нових через постійні авіа-загрози, фізичні та емоційні 
сегментів аудиторії або платформ навантаження 
Розвиток технологій, зокрема ШІ, 
Політична нестабільність у країні ускладнює 
створює нові можливості для 
довгострокове планування 
просування 
Підсумовуючи, можна сказати, що підприємство володіє рядом суттєвих 
переваг, які формують міцний потенціал для подальшого зростання на ринку. 
Наявні слабкі сторони можуть бути скориговані шляхом впровадження 
сучасних підходів до цифрового маркетингу, оптимізації процесів і посилення 
онлайн-присутності. 
Результати SWOT-аналізу демонструють, що попри існуючі виклики та 
внутрішні обмеження, ФОП Панюшкін І.О. зберігає стабільні позиції протягом 
останніх п’яти років. Виявлені недоліки та загрози не мають критичного впливу 
на обсяги продажів, а їх негативний ефект нівелюється сильними сторонами 
компанії. 
З метою формування перспективної стратегії розвитку підприємства на 
середньо- та довгострокову перспективу було здійснено PEST-аналіз. Цей 
інструмент дозволяє проаналізувати макросередовище за політичними, 
економічними, соціальними та технологічними критеріями. Результати 
дослідження відображені в таблиці 2.10 й допомагають сформувати цілісне 
уявлення про зовнішні чинники, що впливають на функціонування ФОП 
Панюшкіна І.О. та визначення стратегічних пріоритетів. 
Таблиця 2.10 
PEST-аналіз факторів впливу на ФОП Панюшкін І.О. 
42 
 
Категорія макрофакторів Оцінка Коефіцієнт 
впливу значущості 
Політичні фактори  0,3 
1. Військові дії в Україні та ближньому Сході 5  
2. Розвиток партнерства з країнами ЄС і США 4 
3. Нестабільність політичної ситуації 5 
4. Залежність від міжнародної фінансової 3 
допомоги 
 17 Бал:5,1 
Економічні фактори  0,2 
1. Зростання тарифів на газ/електрику 4  
2. Валютні коливання 5  
3. Збільшення комісій ІТ-платформ 5  
4. Збільшення податкового навантаження 4  
5. Ризик гіперінфляції 5  
 23 Бал:4,6 
Технологічні фактори  0,4 
1. Поява нових продуктів на ринку 5  
2. Відсутність значних технологічних досягнень 3  
на державному рівні 
3. Державне регулювання технологій та 4  
стандартів 
4. Підвищення продуктивності праці 3  
5. Автоматизація й використання ШІ 5  
 20 Бал: 8 
Соціальні фактори   0,1 
1. Падіння доходів 5  
2. Зміна кон’юнктури ринку 5  
3. Масова еміграція 5  
 15 Бал: 1,5 
 
Аналіз дозволив ідентифікувати ключові зовнішні фактори, що формують 
сучасне середовище функціонування підприємства. Зважаючи на війну в 
Україні, вагомість політичних та економічних чинників значно зросла. 
Кожна група факторів була оцінена за п’ятибальною шкалою впливу (де 1 
— мінімальний, а 5 — максимальний), після чого результати були скориговані 
відповідно до встановленого коефіцієнта значущості (рангу). Загальна сума 
рангів дорівнює 1. 
Результати свідчать, що найбільший вплив на діяльність ФОП 
43 
 
Панюшкіна І.О. мають технологічні чинники. Це пояснюється тим, що такі 
елементи як поява нових продуктів на ринку, стрімкий розвиток ШІ впливають 
на конкурентоздатність підприємця. Валютний курс, ціни на сировину та 
енергоносії, а також загальний рівень доходів населення безпосередньо 
впливають на витрати та купівельну спроможність споживачів, зокрема щодо 
продукції підприємства. 
Водночас технологічні фактори також є важливими, оскільки основна 
діяльність полягає у  створенні програмного коду і додатків. 
На основі проведеного PEST-аналізу можна виокремити як переваги, так і 
слабкі сторони підприємства. До сильних сторін належать: довготривала 
присутність на ринку, професійність управління, активна онлайн-присутність і 
лояльна база клієнтів. Водночас відсутність найманих працівників стримує 
можливості для масштабування. 
Серед найбільших загроз — продовження збройного конфлікту та 
зростаюча конкуренція, вплив ШІ, яка може призвести до втрати частини 
клієнтів. 
У загальному підсумку підприємство демонструє фінансову стійкість і 
прибутковість. Для подальшого зміцнення ринкових позицій доцільно 
впроваджувати сучасні цифрові інструменти маркетингу, що дозволить 
адаптуватися до викликів зовнішнього середовища та забезпечити сталий 
розвиток. 
  
44 
 
РОЗДІЛ 3. РЕКОМЕНДАЦІЇ З МАРКЕТИНГОВОЇ ПОЛІТИКИ ФОП 
ПАНЮШКІН І.О 
 
3.1. Розробка заходів щодо оптимізації маркетингової діяльності  
підприємства 
 
ФОП Панюшкін І.О. є висококваліфікованим IT-спеціалістом і 
розповсюджує власний додаток-конструктор програмного забезпечення на базі 
штучного інтелекту. 
Тому в дипломній роботі було вирішено працювати з даними 
підприємства за фреймворком AARRR. 
Ось пропозиції щодо оптимізації маркетингової діяльності підприємства 
ФОП Панюшкіна І.О. (розробка програмного забезпечення) у рамках 
маркетингового фреймворку 
На етапі Acquisition (Залучення користувачів) привернути цільову 
аудиторію, яка зацікавлена в розробці програмного забезпечення. Для цього 
запустити таргетовану рекламу в LinkedIn, Facebook, Upwork (фокус на B2B-
сегмент). Публікувати експертний контент (кейси, статті, GitHub-проєкти) в IT-
спільнотах, Medium, Stack Overflow, DOU. Провести SEO-оптимізація сайту та 
створення блогу з корисним технічним контентом. Запартнеритися з digital-
агентствами або дизайнерами, які можуть рекомендувати послуги розробки. 
На етапі Activation (Активація користувачів) переконати потенційного 
клієнта, що він отримує цінність від співпраці. Для цього надавати безкоштовні 
консультації або технічний аудит для перших замовників. 
На етапі Retention (Утримання клієнтів) зробити так, щоб клієнт 
повертався з новими замовленнями або залишався на довгострокову співпрацю. 
Для цього створити систему супроводу ПЗ (післярелізна підтримка, оновлення). 
Регулярна комунікувати з клієнтом, надсилати поради, нагадування про 
можливі покращення. Впровадити CRM-систему для ведення клієнтів та 
45 
 
відстеження їхніх запитів. Робити знижки на повторні замовлення або бонуси 
для довгострокових проєктів. 
На етапі Referral (Реферальний маркетинг) заохотити клієнтів 
рекомендувати послуги іншим. Для цього запровадити реферальну програму, 
тобто знижку або бонус за приведеного клієнта. Створити шаблони 
рекомендацій (email, LinkedIn-пости), які клієнти можуть легко використати. 
Публікувати відгуки і кейси клієнтів на сайті з можливістю поширення. 
На етапі Revenue (Зростання доходу) максимізувати дохід з одного 
клієнта або продажу. Для цього пропонувати продаж супутніх послуг 
(наприклад, UX/UI-дизайн, DevOps, інтеграція з API). Запровадити гнучкі 
пакети послуг базовий, розширений, корпоративний. Оптимізувати процеси 
ціноутворення, ввести ціну за результат (value-based pricing) для складних 
рішень. Використовувати підписну модель для SaaS-продуктів або регулярної 
підтримки. 
Надамо рекомендації і дослідимо ретроспективні статистичні дані ФОП 
Панюшкін І.О. (рис. 3.1). 
 
 
Рис.3.1. Результати щодо удосконалення маркетингової політики  
ФОП Панюшкін І.О. на етапі воронки Awareness 
Для забезпечення адекватної кількості нових лідів на верхньому етапі 
воронки, тобто Інформування, підприємець постійно рекламує власну 
продукцію в Google Ads, Meta Ads. Протягом досліджуваного періоду було 
46 
 
залучено 61,1% нових клієнтів, що проводили на сайті в середньому 1 хвилину 
20 секунд. Кількість візитів на 1 користувача знизилась до 1.3. Це може 
означати, що або юзери почали швидше приймати рішення про купівлю 
продукту, бо компанія ремаркетинга приводить на сайт вже теплих лідів (рис. 
3.2). 
 
Рис. 3.2. Когортний аналіз результатів ФОП Панюшкін І.О. на етапі 
воронки Awareness 
Когортний аналіз етапу Інформування(Awareness) показує, що кількість 
лідів зменшується на 0,2-0,5% з кожним днем роботи нової рекламної об’яви, 
тобто бажано оптимізувати постійний показ на нову аудиторію або регулярно 
міняти рекламний креатив. 
Найякісніше охоплення йде через Upwork, він діє менше користувачів, 
але найвищий % дій (40% взаємодія після першого контакту). SEO та LinkedIn 
генерують стабільний та цільовий трафік, з високим рівнем залучення (10–
11%). Facebook Ads має найбільше охоплення, але найнижчу ефективність CTR 
47 
 
= 1,2%, дії = лише 4%.  
Якість джерел важливіша за кількість. Upwork і SEO приносять менш 
чисельні, але більш зацікавлені когорти. Рекламні кампанії на Facebook мають 
низьку ефективність на етапі обізнаності і потребують перегляду креативів, 
таргетингу або повної заміни каналу. LinkedIn outreach варто масштабувати, 
оскільки він приносить зацікавлених користувачів з ділового середовища. 
Рекомендується впровадити UTM-мітки та аналітику поведінки по когортам у 
Google Analytics для глибшого відстеження (рис. 3.3). 
 
 
Рис. 3.3. Когортний аналіз результатів ФОП Панюшкін І.О.  
на етапі воронки Acquisition 
В рамках виконання дипломної роботи були проаналізовані і наступні 
етапи воронки. На етапі Залучення (Acquisition) спостерігається щотижневе 
зниження цікавості до додатку. Підприємцю рекомендовано включити ігрову 
механіку в гру, щоб повертати клієнтів і регулярно їх зацікавлювати . 
 
Рис. 3.4.  Порівняльний аналіз результативності ремаркетингових рекламних 
кампаній ФОП Панюшкін І.О. 
48 
 
В рамках аналізу ефективності воронок було проаналізовано дві різні 
рекламні кампанії на різну аудиторію (рис. 3.4). Компанія А, якою було 
охоплено 10 тис. клієнтів, має вищий рівень конверсії в повторну покупку, і 
нижчий темп зниження конверсії. 
Проаналізуємо інтенсивність покупок в перші дні: 
 Campaign A демонструє вищу активність у перші 5 днів, з піком на 3 
день у 83% повторних покупок; 
 у Campaign B також є активність у перші дні, але значно нижчі 
показники (максимум 61% на день 1). 
Швидкість зниження повторних покупок у кампаній також неоднорідна: 
 у Campaign A показники знижуються поступово з 83% (день 3) до 1% 
(день 14). 
 у Campaign B зниження відбувається набагато стрімкіше з 61% (день 1) 
до 0% уже з 10 дня. 
 Щодо довготривалої лояльності Campaign A має стійкі залишкові 
відсотки повторних покупок до самого кінця аналізованого періоду (1% на день 
14), а Campaign B майже повністю втрачає повторні покупки після дня 6–7. 
Campaign A є ефективнішою за показниками залучення лояльних 
клієнтів: має вищий відсоток повторних покупок; довший життєвий цикл 
користувача; поступовіше падіння інтересу. 
Campaign B, хоч і має вдвічі більше користувачів, демонструє значно 
нижчу якість цих користувачів у плані повторних покупок. 
ФОП Панюшкін І.О. рекомендовано розвивати та масштабувати 
Campaign A як більш прибуткову з точки зору довгострокової цінності клієнта. 
Провести ретроспективний аналіз Campaign B, щоб зрозуміти, чому залучені 
користувачі мають слабку поведінку повторного споживання (можливо, 
нецільова аудиторія або слабша перша взаємодія). Можливо, варто 
оптимізувати витрати на Campaign B або змінити її стратегію. 
49 
 
 
Рис. 3.5.  Порівняльний аналіз результативності ремаркетингових рекламних 
кампаній ФОП Панюшкін І.О. 
Аналіз ефективності показника Traffic source distribution в роботі окремо 
не розглядався в роботі. На рис. 3.5 Наведено розподіл вхідного 
користувацького трафіку для нового користувача за різними джерелами, 
такими як органічний пошук, реферати, платна реклама або органічний 
контент. Прямий трафік має найбільший прибуток, це означає, що клієнт ввів в 
адресному рядку безпосередньо адресу сайту ФОП Панюшкін. 
 
3.2. Розрахунок економічного ефекту від запропонованих змін по 
фреймворку AARRR 
 
Розглянемо детальний аналіз ключових метрик маркетингу та 
продуктової аналітики ФОП Панюшкіна І.О., зроблений за моделлю AARRR. 
Дані по відвідуваності були взяті за 03-09.04.2025 р., всі інші за попередні 
6 міс (табл.3.1). 
50 
 
Таблиця 3.1 
Основні метрики продукту ФОП Панюшкін І.О. за фреймворком AARRR 
Період 
Метрика Пояснення Значення 
(Тиждень/Місяць) 
ACQUISITION    
Нові відвідувачі Відвідувачі сайту / лендингу 03–09 квітня 5000 
Унікальні користувачі Унікальні IP / кукіз 03–09 квітня 3200 
CTR реклами (%) Clicks / Impressions * 100  4,5 
CPA (грн) Вартість за одного користувача  131,2 
Conversion Rate (%) Зареєструвались / відвідували сайт  18 
ACTIVATION    
Реєстрації Користувачі, які створили акаунт  950 
Onboarding completion 
Хто пройшов онбординг  67 
rate (%) 
Зробили ключову дію 
Activation rate (%)  42 
(проект/запит/налаштування) 
Time to value 
Середній час до першої корисної дії  15 
(середній, хв) 
RETENTION    
DAU Щоденні активні користувачі  400 
WAU Тижневі активні  1200 
Churn rate (%) Хто перестав повертатися  12 
Скільки користувачів повернулись на 7 
Retention Day 7 (%)  29 
день 
Stickiness (DAU / 
Залучення користувача  0,35 
MAU) 
REVENUE    
Платні користувачі Купили або підписались  150 
Conversion to paid (%) Платні / зареєстровані  15,8 
ARPU (грн) Дохід / кількість користувачів  512,5 
LTV (грн) Довічна цінність  3075 
MRR (грн) Місячний регулярний дохід  76875 
CAC (грн) Вартість залучення платного користувача  820 
REFERRAL    
Invite rate (%) Хто запросив друзів  11 
Кількість запрошених Усі запрошення  180 
K-factor Вірусність (запрошених / активних)  0,3 
Referral CR (%) Скільки запрошених стали активними  22 
На основі поданої таблиці ключових метрик маркетингу та продуктового 
аналітики для підприємства можна зробити всебічний аналіз за моделлю 
AARRR.  
Розглянемо етап Acquisition (Привернення користувачів). 
Позитивними результатами є: 
 нові відвідувачі, а саме 5000 за тиждень, що є дуже хорошим 
показником трафіку і свідчить про ефективне залучення аудиторії; 
 CTR реклами складає 4,5%, він є вищим за середній ринковий 
показник (2–3%), що вказує на релевантність і якість рекламних оголошень. 
51 
 
Недоліками або недопрацюваннями підприємця є: 
 CPA (вартість за одного користувача) складає 131,2 грн при курсі 
доллара 41, це доволі високий показник, особливо якщо це не платний 
користувач. Підприємець розраховує на високе LTV, яке по сумі з часом 
перекриє витрати; 
 Conversion Rate складає 18% переходу з візитів у реєстрації – це 
нормальний рівень, але є потенціал для зростання. 
На цьому етапі варто провести A/B тестування цільових сторінок 
(лендингів), щоб збільшити CR з 18% до хоча б 22–25%. Також варто 
спробувати оптимізувати рекламу на етапі воронки «перехід - реєстрація», аби 
зменшити CPA хоча б до 100 грн. 
На етапі Activation (Активація користувача) позитивними результатами є: 
 Onboarding completion rate складає 67% - це хороший результат, що 
свідчить про відносно ефективну адаптацію нових користувачів; 
 середній Time to Value складає 15 хв, а це досить короткий проміжок 
часу до першої корисної дії. 
Недоліком або недопрацюваннями підприємця є відносно низький 
показник Activation rate - лише 42% користувачів виконали ключову дію після 
онбордингу, отже, більше половини не досягли цільового результату. 
На цьому етапі варто удосконалити онбординг за допомогою підказок, 
чеклістів, відео або гейміфікації та провести UX-дослідження, щоб зменшити 
фрикції на шляху до «ключової дії». 
На етапі Retention (Утримання користувачів) є такі позитивні результати: 
 WAU (1200 людей) та DAU (400 людей) — показники є стабільними 
для невеликої бази користувачів; 
 Churn rate складає 12%, які є в межах допустимого рівня (до 15%). 
До недоліків можна віднести наступне: 
 Retention Day 7 складає всього 29%, що є дещо нижчим за бажаний 
поріг у 35–40%, треба перевірити причини; 
52 
 
 Stickiness (DAU/MAU) складає 0,35, хоча оптимальним показником 
вважається ≥0,5, тому є над чим працювати. 
На цьому етапі можна надати наступні рекомендації: 
 впровадити нагадування (email/push), персональні рекомендації та 
цінні щоденні активності, щоб повернути користувачів у перший тиждень; 
 працювати над «поверненням користувача»: оновлення інтерфейсу, 
програма лояльності, контент-залучення. 
На етапі Revenue (Дохід) є такі позитивні результати: 
 Conversion to paid складає 15,8%, а це дуже хороший результат 
конверсії в платного користувача. 
 ARPU складає 512,5 грн. та LTV складає 3075 грн — свідчать про 
хорошу монетизацію. 
 CAC ($20) значно нижчий за LTV ($75), що вказує на прибуткову 
модель. 
Недоліком або недопрацюваннями підприємця є відносно невеликий 
показник MRR (76875 грн.), з огляду на масштаб трафіку. 
На цьому етап варто працювати над підвищенням ARPU за допомогою 
апсейлу/кроссейлу або преміум-пакетів та збільшувати частоту покупок, щоб 
підняти MRR і LTV. 
На етапі Referral (Реферальна активність) позитивними результатами є: 
 Referral CR або реферальна конверсія складає 22%, що є  непоганим 
показником, бо майже чверть запрошених стають активними; 
 кількість запрошених складає 180, що для молодої бази користувачів є 
прям непоганим показником. 
Недоліком або недопрацюваннями підприємця є K-factor, що складає 
всього 0,3, тобто рівень вірусності низький (має бути ≥1, щоб бізнес 
масштабувався органічно). Invite rate дорівнює 11%, тобто лише кожен десятий 
користувач запрошує інших. 
На цьому етапі основними рекомандаціями по покращенню становища є: 
53 
 
 створити більш привабливу реферальну програму з бонусами 
(грошовими, функціональними або ігровими); 
 вивести запрошення на головну панель користувача або в онбординг. 
ФОП Панюшкін І.О. демонструє стабільне зростання та ефективну 
монетизацію користувачів, про що свідчить висока конверсія в оплату та 
позитивний розрив між LTV і CAC. 
Проте є зони для покращення: 
 підвищити активацію після реєстрації; 
 посилити повернення користувачів (retention); 
 оптимізувати рекламні витрати (зниження CPA); 
 покращити вірусність продукту, зробивши акцент на реферальному 
механізмі. 
Після впровадження вищенаведених рекомендацій можна очікувати 
зростання ключових метрик: MRR, LTV, Retention і залучення нових 
користувачів без додаткових витрат на рекламу. 
 
 
64 
 
ВИСНОВКИ 
 
У ході виконання дипломної роботи було проведено комплексне 
дослідження маркетингової діяльності ФОП Панюшкіна І.О. з акцентом на 
використання маркетингових технологій. Було комплексно проаналізовано 
сучасний стан маркетингової стратегії підприємства, оцінено ефективність 
комунікацій із клієнтами, виявлено вузькі місця у воронці залучення 
користувачів та розроблено рекомендації щодо підвищення ефективності 
маркетингової діяльності відповідно до моделі AARRR, що є релевантною для 
SaaS-бізнесу. 
У ході дослідження встановлено, що ФОП Панюшкін І.О. є IT-
підприємцем, що спеціалізується на розробці конструкторів програмного 
забезпечення з використанням штучного інтелекту. Підприємець веде свою 
діяльність без найманих працівників, надає послуги як через прямі канали 
комунікації, так і через онлайн-платформи, що зумовлює особливості обраної 
маркетингової стратегії. 
Результати аналізу довели, що підприємство демонструє фінансову 
стабільність та зростаючу рентабельність. 
Дослідження маркетингового середовища підприємства показало, що 
основними конкурентами є невеликі локальні та міжнародні команди 
розробників, які працюють на фриланс-платформах, таких як Upwork, Fiverr та 
ін. У цьому сегменті висока конкуренція, проте зберігається і попит на 
індивідуальні та швидко адаптивні рішення, що створює умови для розвитку 
підприємства за рахунок унікальної пропозиції. 
У рамках PEST- та SWOT-аналізу було виявлено наступне: підприємство 
має сильну сторону у вигляді стабільної клієнтської бази та високої якості 
продукту, проте зіштовхується з ризиками зовнішнього середовища, зокрема з 
нестабільністю політичної ситуації, коливаннями вартості реклами, а також 
відсутністю персоналу, що обмежує масштабування проєкту. 
 
65 
 
Застосування фреймворку AARRR дозволило визначити ефективність 
маркетингової стратегії на різних етапах взаємодії з користувачами. В роботі 
були дані рекомендації по покращенню конверсії різних етапів воронки: 
 рекомендовано переробити креативи та провести A/B тестування 
рекламних повідомлень; 
 оптимізувати лендинг; 
 вдосконалити UI/UX-елементів, спростити перші кроки та налаштувати 
персоналізовані підказки для клієнтів; 
 збільшити замученість через email-маркетинг, гейміфікацію та 
регулярний контент у соцмережах; 
 масштабуватия клієнтську базу; 
 винести CTA на головну сторінку та запропонувати гейміфіковані 
бонуси. 
Таким чином, підприємець має всі передумови для масштабування: 
фінансово прибуткова бізнес-модель, сильний продукт, стабільна база клієнтів.  
В процесі написання роботи була досягнута мета дослідження, тобто 
обґрунтування теоретичних засад та практичних рекомендацій щодо 
вдосконалення управління маркетингової діяльності підприємства. 
Для досягнення поставленої мети розв’язані задачі: 
- розкриті поняття та сутність управління маркетинговою діяльністю 
підприємства; 
- розглянуті види та способи організації управління маркетинговою 
діяльністю та виділені необхідні для досліджуваного підприємства; 
- визначені параметри ефективності маркетингової діяльності ІТ-
підприємств; 
- надані організаційно-економічну характеристику діяльності 
підприємства; 
- розроблені пропозиції щодо вдосконалення маркетингової діяльності 
підприємства. 
66 
 
Загалом, ФОП Панюшкін І.О. є прикладом успішного мікробізнесу у 
сфері ІТ, який ефективно поєднує продуктову експертизу з інтернет-
маркетингом. Успішна реалізація запропонованих заходів дозволить зміцнити 
позиції на ринку, підвищити рентабельність та закласти фундамент для 
масштабування на нові сегменти або ринки. 
 
 
67
ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets
