«Удосконалення системи підбору персоналу на підприємство (на матеріалах ТОВ «Черлис», с. Білозір’я, Черкаський р-н., Черкаська обл.)»

Муренко, Іван Андрійович

Будь ласка, використовуйте цей ідентифікатор, щоб цитувати або посилатися на цей матеріал: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/7069

Повний запис метаданих

Поле DC	Значення	Мова
dc.contributor.advisor	Котенко, Тетяна Миколаївна	-
dc.contributor.author	Муренко, Іван Андрійович	-
dc.date.accessioned	2026-02-18T14:51:53Z	-
dc.date.available	2026-02-18T14:51:53Z	-
dc.date.issued	2023	-
dc.identifier.uri	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/7069	-
dc.description.abstract	Кваліфікаційної роботи магістра на тему: «Удосконалення системи підбору персоналу на підприємство (на матеріалах ТОВ «Черлис», с. Білозір’я, Черкаський р-н., Черкаська обл.)» Кваліфікаційна робота магістра містить: 86 сторінок, 16 таблиць, 12 рисунків, список літератури з 64 найменувань. Об’єкт дослідження: процес підбору персоналу на підприємство. Предмет дослідження: шляхи удосконалення процесу підбору персоналу на підприємство за сучасних умов господарювання. Мета магістерської роботи полягає у дослідженні діючої системи підбору персоналу на підприємстві та розробці більш досконалої системи підбору персоналу для досліджуваного підприємства. Методи дослідження: абсолютних, відносних та середніх величин, логічного узагальнення, описовий, порівняльний, системний підхід. За результатами дослідження сформульовано основні теоретичні аспекти процесу підбору персоналу різних кваліфікаційних рівнів на українські підприємства; проаналізовано особливості діяльності суб'єкта господарювання, обраного за базу дослідження; обґрунтовано заходи, які дозволять підвищити результативність та економічну ефективність підбору працівників на вакантні посади в межах досліджуваного підприємства. Одержані результати можуть бути використані в практичній діяльності ТОВ «Черлис», так як їх впровадження є економічно доцільним. Ключові слова: ЕФЕКТИВНІСТЬ, ПЕРСОНАЛ, ПІДПРИЄМСТВО, ПІДБІР ПЕРСОНАЛУ, СИСТЕМА, РЕЗУЛЬТАТИВНІСТЬ, ОЦІНКА	uk_UA
dc.language.iso	uk	uk_UA
dc.subject	ЕФЕКТИВНІСТЬ, ПЕРСОНАЛ, ПІДПРИЄМСТВО, ПІДБІР ПЕРСОНАЛУ	uk_UA
dc.subject	СИСТЕМА, РЕЗУЛЬТАТИВНІСТЬ, ОЦІНКА	uk_UA
dc.title	«Удосконалення системи підбору персоналу на підприємство (на матеріалах ТОВ «Черлис», с. Білозір’я, Черкаський р-н., Черкаська обл.)»	uk_UA
dc.type	Master Thesis	uk_UA
Розташовується у зібраннях:	076 Підприємництво, торгівля і біржова діяльність/Підприємство та торгівля (ОП Підприємництво та економіка підприємства)

Файли цього матеріалу:

Файл	Опис	Розмір	Формат
Диплом Муренко.pdf Restricted Access		1.03 MB	Adobe PDF	Переглянути/Відкрити Запит копії

Показати базовий опис матеріалу Перегляд статистики

Усі матеріали в архіві електронних ресурсів захищено авторським правом, усі права збережено.

Extracted text

1

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ
КАФЕДРА ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ

Пояснювальна записка
до кваліфікаційної роботи магістра

на тему: «Удосконалення системи підбору персоналу на
підприємство (на матеріалах ТОВ «Черлис», с. Білозір’я,
Черкаський р-н., Черкаська обл.)»

Виконав: здобувач 2 курсу,
групи ЕПМ-22-2
Спеціальності 076 «Підприємництво,
торгівля та біржова діяльність»)
_______________Муренко І.А.___________
(прізвище та ініціали)

Керівник __Котенко Т.М._____________________
(прізвище та ініціали)

Рецензент _________________________________
(прізвище та ініціали)

Черкаси 2023 року
2

ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Факультет економіки та управління
Кафедра економіки та управління
Освітній рівень: магістр
Спеціальність: 076 «Підприємництво, торгівля та біржова діяльність»

ЗАТВЕРДЖУЮ
Завідувач кафедри економіки
та управління

__________ проф. Манн Р.В.
“____” ____________ 2023 р.

З А В Д А Н Н Я
на кваліфікаційну роботу магістра здобувачу вищої освіти
_______________Муренку Івану Андрійовичу ____________

1. Тема роботи «Удосконалення системи підбору персоналу на підприємство
(на матеріалах ТОВ «Черлис», с. Білозір’я, Черкаський р-н., Черкаська обл.)»,
керівник роботи Котенко Т.М., доц., к.е.н., доцент ,
( прізвище, ім’я, по батькові, науковий ступінь, вчене звання)
затверджені наказом вищого навчального закладу від 25.09.2023 р. № 248/04

2. Строк подання ЗВО роботи «30» листопада 2023 р.

3. Вихідні дані до роботи: звітні документи ТОВ «Черлис» за 2020-2022 рр.;
періодичні видання та друковані літературні джерела; офіційний сайт
підприємства.

4. Зміст розрахунково-пояснювальної записки (перелік питань, які потрібно
розробити): Розділ 1. Теоретичні основи організації та удосконалення процесу
підбору персоналу на підприємстві. Розділ 2. Аналіз діяльності ТОВ «Черлис».
Розділ 3. Вдосконалення методів підбору персоналу в умовах ТОВ «Черлис».

5. Перелік графічного матеріалу (з точним зазначенням обов’язкових креслень,
плакатів) показники діяльності ТОВ «Черлис» у динаміці за досліджуваний
період; результати запровадження удосконаленої системи підбору персоналу в
межах ТОВ «Черлис».
3

6. Консультанти розділів роботи
Прізвище, ініціали та посада Підпис, дата
Розділ
консультанта завдання видав завдання прийняв
1 Котенко Т.М., доц., к.е.н., доцент
2 Котенко Т.М., доц., к.е.н., доцент
3 Котенко Т.М., доц., к.е.н., доцент

7. Дата видачі завдання «1» __вересня_ 2023 р.

КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН

Строк
№ Назва етапів
виконання Примітка
з/п магістерської роботи
етапів роботи
Підбір літератури, її вивчення і обробка. Укладання виконано
1 13.09.2023
бібліографії по основним джерелам
Укладання плану (змісту) магістерської роботи і виконано
2 20.09.2023
погодження його з керівником
3 Розробка і подання на перевірку першого розділу 04.10.2023 виконано
4 Збір, систематизація та аналіз практичних матеріалів 18.10.2023 виконано
5 Розробка і подання другого розділу 01.11.2023 виконано
6 Розробка і подання третього розділу 15.11.2023 виконано
7 Погодження з керівником висновків і пропозицій 22.11.2023 виконано
8 Переробка (доопрацювання) магістерської роботи у 24.11.2023 виконано
відповідності з зауваженнями і подання її на кафедру
9 Нормоконтроль 25.11.2023 виконано
10 Збір документів (відгук, рецензія) 29.11.2023 виконано
11 Подача на підпис до завідувача кафедри 30.11.2023 виконано
12 Розробка тез доповіді для захисту 30.11.2023 виконано

Здобувач вищої освіти _Іван МУРЕНКО .
( підпис ) (прізвище та ініціали)
Керівник роботи ______________ _Тетяна КОТЕНКО__.
( підпис ) (прізвище та ініціали)

4

РЕФЕРАТ
Кваліфікаційної роботи магістра
на тему:
«Удосконалення системи підбору персоналу на підприємство
(на матеріалах ТОВ «Черлис», с. Білозір’я, Черкаський р-н.,
Черкаська обл.)»

Кваліфікаційна робота магістра містить: 86 сторінок, 16 таблиць, 12 рисунків,
список літератури з 64 найменувань.

Об’єкт дослідження: процес підбору персоналу на підприємство.

Предмет дослідження: шляхи удосконалення процесу підбору персоналу на
підприємство за сучасних умов господарювання.

Мета магістерської роботи полягає у дослідженні діючої системи підбору
персоналу на підприємстві та розробці більш досконалої системи підбору
персоналу для досліджуваного підприємства.

Методи дослідження: абсолютних, відносних та середніх величин, логічного
узагальнення, описовий, порівняльний, системний підхід.

За результатами дослідження сформульовано основні теоретичні аспекти
процесу підбору персоналу різних кваліфікаційних рівнів на українські
підприємства; проаналізовано особливості діяльності суб'єкта господарювання,
обраного за базу дослідження; обґрунтовано заходи, які дозволять підвищити
результативність та економічну ефективність підбору працівників на вакантні
посади в межах досліджуваного підприємства.

Одержані результати можуть бути використані в практичній діяльності
ТОВ «Черлис», так як їх впровадження є економічно доцільним.

Ключові слова: ЕФЕКТИВНІСТЬ, ПЕРСОНАЛ, ПІДПРИЄМСТВО, ПІДБІР
ПЕРСОНАЛУ, СИСТЕМА, РЕЗУЛЬТАТИВНІСТЬ, ОЦІНКА.
5

ЗМІСТ

ВСТУП................................................................................................................ 6
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ОРГАНІЗАЦІЇ ТА
УДОСКОНАЛЕННЯ ПРОЦЕСУ ПІДБОРУ ПЕРСОНАЛУ НА
ПІДПРИЄМСТВІ ……………………………………………….…. 9
1.1. Сутність та принципи підбору персоналу................................................ 9
1.2. Етапи та засоби підбору персоналу …………………………………..… 16
1.3. Особливості підбору керівників та ключових фахівців…..................... 35
42
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ТОВ «ЧЕРЛИС»………..........................
2.1. Загальна характеристика ТОВ «Черлис»……….……………………...... 42
2.2. Аналіз економічних показників діяльності ТОВ «Черлис»..…………... 45
РОЗДІЛ 3. ВДОСКОНАЛЕННЯ МЕТОДІВ ПІДБОРУ ПЕРСОНАЛУ В
УМОВАХ ТОВ «ЧЕРЛИС»………..……………………………. 57
3.1. Аналіз інтенсивності звернень з різних джерел інформації з метою
виявлення найефективніших джерел інформації про вакансії
ТОВ «Черлис».............................................................................................. 57
3.2. Розрахунок економічного результату від впровадження методичних
рекомендацій з оптимізації процесу підбору персоналу…….………… 69

ВИСНОВКИ......................................................................................................... 78
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ……………....................................... 80

6

ВСТУП

В умовах сучасної трансформації економіки стає очевидним, що
конкурентоспроможність підприємств вже не так сильно залежить від запасів
корисних копалин та витрат на виробничі фактори, як це було раніше, ще років
десять або двадцять тому. Ключовим фактором для досягнення довгострокових
конкурентних переваг в сучасній справедливій ринковій боротьбі виступають
людські ресурси та найбільш цінна їх частина – таланти. Тобто, іншими
словами прибуток підприємства та його конкурентоспроможність на ринку
прямим чином залежать від людей, їхніх трудових пріоритетів, бажання
досягати поставлених цілей, рівня їхніх знань і системи цінностей, творчих та
інноваційних здібностей, особистісних талантів, а також соціального та
емоційного капіталу.
Створення ефективного виробництва завжди тісно пов'язане з тими
працівниками та рівнем їх професіоналізму, які безпосередньо зайняті на
підприємстві. Хоча важливу роль відіграють правильно обрані принципи
організації виробництва та оптимальні системи діяльності, реалізація нових
методів керування залежить від конкретних людей – їхніх знань,
компетентності, кваліфікації, дисципліни, мотивації та здатності швидко
реагувати на виробничі проблеми. Для підприємства, що прагне здобути
конкурентні переваги, кожен працівник повинен мати не лише достатні знання
та навички, але й вміти їх успішно впроваджувати для створення
високоякісного та, бажано, інноваційного продукту, який задовольнить потреби
споживачів.
У сучасних умовах трансформації економіки в Україні важливою умовою
визначається переосмислення кадрової політики підприємств. Ця потреба
випливає з ряду причин, таких як структурні зміни в організаціях та збільшення
ролі людського фактору на всіх рівнях управління. Менеджерам українських
компаній варто активно пристосовувати традиційні підходи до управління
персоналом до нових викликів, що виникають у зв'язку із змінами в бізнес-
7

середовищі, які останнім часом спостерігаються в країні. Розрив між
застарілими методиками управління кадрами та сучасними вимогами ділового
світу вимагає запровадження суттєвих змін і у стратегії підбору персоналу, що
дозволить суттєвим чином скоротити негативні наслідки від потужних
зовнішніх впливів.
На сьогоднішній день важливими аспектами стали підвищена значущість
найму нових працівників і ускладнення самого процесу підбору, яке
обумовлене більш жорсткими вимогами бізнес-середовища. Крім того,
змінилися організаційні структури, бізнес фокусується на продуктах і
споживачах, а конкуренція стала більш активною. У цьому контексті зростає
важливість знань і навичок кандидатів на вакансії, а також потреба у
вдосконаленні процесу управління персоналом для забезпечення
конкурентоспроможності підприємства.
Процес підбору персоналу виступає однією з ключових ланок у системі
управління персоналом, важливість якої визначається можливими
матеріальними витратами, втратами часу та необхідністю витрат на повторний
пошук персоналу у разі прийняття невірного рішення. У сучасних умовах
ринкової конкуренції кадрова політика підприємства приділяє велику увагу
особистості працівника, його індивідуальним здібностям та професійним
якостям, вбачаючи в них ключовий елемент досягнення
конкурентоспроможності на ринку. Успішність цього процесу визначається
компетентністю менеджера з підбору персоналу. Від його вміння оцінити та
обрати кваліфікованих фахівців залежить якість підбору, а в подальшому –
ефективність виробничо-господарської діяльності підприємства.
Вибір теми дослідження, її актуальність і значущість обумовлені
теоретичними та практичними потребами у вирішенні проблем даного напряму
на сучасних українських підприємствах.
В Україні науковці вивчають та систематизують питання трансформації
процедур підбору персоналу на місцевих підприємствах. Дослідження І. Кичко
та О. Горбачової присвячені інноваційним методам підбору та оцінки
8

персоналу, де особливу ефективність продемонструвало використання інтерв’ю
як актуального методу підбору. А. Федорова та В. Бокій вивчили причини та
наслідки невдалих відборів кандидатів, а також визначили шляхи усунення
проблем у цьому напрямку. Г. Назарова підкреслює важливість використання
сучасних технологій у підборі персоналу. В. Шипуліна та О. Каспрук
розглядають новітні підходи до залучення кадрових ресурсів на підприємство.
В. Мальбє та А. Холодницька досліджують переваги методів, таких як
тестування, рекрутинг, використання автоматизованих інформаційних систем
та економіко-математичне моделювання. Навіть з усією глибиною наукових
досліджень, проблематика якісного та обґрунтованого інструментального
підбору фахівців на підприємства різних галузей економіки в Україні вимагає
подальшого ретельного вивчення.
Об’єктом дослідження кваліфікаційної роботи магістра виступає процес
підбору персоналу на підприємство.
Предметом дослідження в кваліфікаційній роботі магістра обрано шляхи
удосконалення процесу підбору персоналу на підприємство за сучасних умов
господарювання.
Метою кваліфікаційної роботи магістра визначено дослідження діючої
системи підбору персоналу на підприємстві та розробку більш досконалої
системи підбору персоналу для досліджуваного підприємства.
Для досягнення поставленої мети в роботі було вирішено такі завдання:
визначити сутність і принципи підбору персоналу на підприємстві;
встановити етапи та охарактеризувати засоби підбору персоналу на
підприємстві;
охарактеризувати особливості підбору керівників та ключових фахівців;
провести комплексний аналіз діяльності досліджуваного підприємства;
обґрунтувати конкретні рекомендації щодо удосконалення процесу
підбору персоналу в умовах досліджуваного підприємства.
9

РОЗДІЛ 1
ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ОРГАНІЗАЦІЇ ТА УДОСКОНАЛЕННЯ
ПРОЦЕСУ ПІДБОРУ ПЕРСОНАЛУ НА ПІДПРИЄМСТВІ

1.1. Сутність та принципи підбору персоналу

Кожне підприємство прагне досягти високих фінансово-економічних
результатів через інтенсивний розвиток професійних компетенцій усіх
працівників та впровадження ефективних бізнес-процесів. Однак для
досягнення конкурентних переваг необхідно не лише ефективно організовувати
пошук та відбір персоналу, а й створювати сприятливі умови для професійної
та особистісної адаптації нових співробітників [34; 40]. Важливу роль в цьому
відіграє імідж та бренд роботодавця на ринку праці.
У своєму трактаті «Загальне та промислове управління», видатний
світовий науковець у галузі управління Анрі Файоль розглядав процес набору
персоналу як ключовий елемент забезпечення організації необхідними кадрами
[12; 32, с. 209-211]. Ця важлива організаційна процедура, за словами А. Файоля,
є не тільки трудомісткою, але і суттєво впливає на ефективність діяльності
підприємства. Виділяючи важливість правильного підбору персоналу,
А. Файоль підкреслює тісний зв'язок між рівнем посади в організаційній
структурі, помилками при виборі кандидата та очікуваними результатами від
його праці. За його думкою, чим вищий рівень посади, тим важче і важливіше
здійснення процедур набору персоналу. Наприклад, для оцінки відповідності
кандидата на робітничу посаду може вистачити декілька днів або годин, тоді як
для кандидата на вищий управлінський рівень може знадобитися кілька місяців
або навіть років для відбору та формування висококваліфікованого фахівця [1;
18; 48].
А. Карпов розглядає процес підбору персоналу як «відбір кандидатів з
потенційного резерву, які, згідно з їхніми професійними та особистісними
характеристиками, найбільш відповідають системі професійно-кваліфікаційних
10

вимог підприємства» [40, с. 354]. Виходячи з цього визначення загальний
процес підбору персоналу буде мати вигляд (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Загальна система підбору персоналу на підприємство

А. Кібанов визначає підбір персоналу як «сукупність заходів,
спрямованих на залучення кандидатів, обладнаних необхідними якостями для
досягнення цілей підприємства» [45]. Таким чином, можна визначити, що
підбір персоналу або рекрутинг – це комплексний процес ідентифікації та
11

привласнення найбільш придатних та кваліфікованих особистостей серед
кандидатів на вакансії, з урахуванням всіх обґрунтованих вимог щодо
компетентності.
У загальному розумінні, процес підбору персоналу на підприємство
включає в себе п'ять основних напрямків забезпечення: науково-методичний,
організаційний, кадровий, матеріально-технічний та програмний. Науково-
методичне забезпечення визначає загальну методологію процесів пошуку,
підбору і відбору кандидатів, включаючи наукові принципи, методи, критерії та
математичні засоби, які лежать в основі всіх етапів цього процесу.
Ключове значення має науковий опис таких етапів, як оцінка та перевірка
ефективності процедур підбору, аналіз та узагальнення даних, що стосуються
його проведення, а також характеристика ефективності дій менеджерів з
підбору персоналу. Додатково важливим елементом є розробка рекомендацій з
удосконалення роботи кадрових служб, базуючись на кінцевих результатах
діяльності підприємства [2-5].
Етап організаційного забезпечення підбору персоналу включає в себе
систему науково-обґрунтованих заходів, які проводяться у паралельному чи
послідовному порядку на різних етапах управління персоналом. Головна мета
цього етапу полягає в скороченні термінів та підвищенні якості процедур
підбору кадрів для вакантних посад. Кадрове забезпечення процесу підбору
персоналу означає ефективне використання фахівців на різних етапах роботи,
від вищого керівництва підприємства до зовнішніх стейкхолдерів. Такий підхід
передбачає диференційоване використання ресурсів та експертів, забезпечуючи
їхню участь на різних етапах управлінського процесу. Це є важливим для
дотримання принципу постійного підвищення якості процесу підбору
персоналу на підприємстві.
Блок матеріально-технічного забезпечення в процесі підбору персоналу
включає в себе управління фінансовими ресурсами, необхідними для
ефективного проведення всіх етапів від пошуку до найму кандидата на
вакантну посаду. Це охоплює визначення доцільних обсягів фінансування, які
12

гарантують якісне виконання всіх процедур. До матеріально-технічного
забезпечення також входить забезпечення необхідними засобами зв’язку,
оргтехнікою та розхідними матеріалами для безперебійного проведення
процесу підбору персоналу. Ефективність цього блоку також обумовлюється
прогресивністю програмного забезпечення для автоматизації різних етапів
підбору персоналу, яке використовується на підприємстві.
Отже, ефективний підбір персоналу є складним та многоликим процесом,
що базується на науково обґрунтованих принципах та методах і вимагає
повного забезпечення кадровими та матеріальними ресурсами [7; 14, с. 405; 20].
Серед ключових науково-методичних принципів підбору персоналу на
підприємство можна виокремити наступні:
1. Комплексність – проведення всебічного аналізу та оцінки різноманітних
аспектів особистості кандидата, таких як біографічні дані, професійна кар'єра,
рівень знань та навичок, ділові та особисті якості, фізичне та психологічне
здоров'я, а також відгуки колег та очікування майбутніх співробітників.
2. Об’єктивність – забезпечення повторюваності результатів оцінки
кандидата під час різних етапів відбору, мінімізація суб'єктивності менеджера з
питань персоналу та уникнення суб'єктивізму при остаточних рішеннях.
3. Безперервність – постійне здійснення процедур пошуку, вербування та
відбору фахівців для кожної вакантної посади, а також формування та
управління кадровим резервом для потенційних керівних посад.
4. Науковість – використання останніх наукових досягнень та передових
управлінських технологій під час розробки та впровадження процедур підбору
та відбору персоналу [6; 8-10].
Методично обґрунтована процедура підбору персоналу створює
можливість уникнути суб'єктивних оцінок при визначенні відповідності
кандидата вакантній посаді (рис. 1.2). Це дозволяє уникнути впливу першого
враження та поверхневих оцінок на рішення щодо його прийняття на роботу в
організації. Врахування об’єктивних критеріїв та науково обґрунтованих
методів допомагає уникнути фінансових втрат, які можуть виникнути внаслідок
13

несумісності кандидата із корпоративною культурою та колективом
підприємства. Такий підхід сприяє ефективному вибору кваліфікованого
персоналу та забезпечує оптимальне використання ресурсів організації.

Рис. 1.2. Модель процесу регламентації посадових обов’язків та визначення
вимог до рівня професіоналізму працівника

Науково обґрунтований підбір персоналу базується на якісно розробленій
професіограмі, що представляє собою детальний перелік вимог, специфічних
для певної професії, посади, галузі та конкретного підприємства [43].
Створення професіограми ґрунтується на результативному науковому
дослідженні, відомому як професіографія. Остання є технологією, що дозволяє
деталізовано описувати вимоги професії до особистісних, психофізіологічних
та соціально-психологічних характеристик працівника.
Професіографія охоплює широкий спектр аспектів, включаючи соціальні,
соціально-економічні, гігієнічні, психологічні, психофізіологічні, технічні,
технологічні та правові критерії. Вона визначає вимоги до особистості,
включаючи навички, знання, якості та стан здоров’я. Керівник підприємства
визначає конкретний рівень деталізації та обсягу оцінки кожної складової
професіограми, враховуючи особливості організаційних потреб [11].
Серед видів професіографії виокремлюють інформаційну, корекційну,
діагностичну та формуючу. Інформаційна професіографія орієнтована на
14

систематичне проведення профорієнтації, надаючи стислі та узагальнені описи
характеристик для поверхневого ознайомлення із професією. Корекційна
професіографія спрямована на підвищення рівня безпеки професійної
діяльності. Вона детально описує характеристики, які стосуються потенційних
небезпечних ситуацій для здоров’я та життя людини, яка обирає конкретну
професію.
Діагностична професіографія спрямована на проведення професійної
психодіагностики та акцентує увагу на технічних, правових, технологічних,
гігієнічних, психологічних, психофізіологічних і соціально-психологічних
характеристиках праці. Основний акцент робиться на етапах діяльності, які
найбільше визначають кінцевий результат і, відповідно, вимагають найвищого
рівня відповідальності та точності. Формуюча професіографія, з іншого боку,
призначена для застосування на етапі професійного розвитку персоналу. Її
завданням є опис соціально-економічних, історичних і правових аспектів праці
в конкретній професії, сприяючи вдосконаленню та розвитку фахівців [15; 30].
Діагностична професіографія спрямована на проведення професійної
психодіагностики та акцентує увагу на технічних, правових, технологічних,
гігієнічних, психологічних, психофізіологічних і соціально-психологічних
характеристиках праці. Основний акцент робиться на етапах діяльності, які
найбільше визначають кінцевий результат і вимагають найвищого рівня
відповідальності та точності. Формуюча професіографія, з іншого боку,
призначена для застосування на етапі професійного розвитку персоналу. Її
завданням є опис соціально-економічних, історичних і правових аспектів праці
в конкретній професії, сприяючи вдосконаленню та розвитку фахівців.
У процесі прийняття рішення щодо придатності кандидата для конкретної
вакансії використовуються два основних методи оцінки – метод спостереження
та метод співбесіди. Метод спостереження, завдяки своїй простоті та
доступності, є ефективним і невитратним інструментом. Він включає в себе
систематичний збір, систематизацію, контроль і аналіз всіх дій та операцій,
пов'язаних з остаточним рішенням щодо працевлаштування кандидата. Метод
15

спостереження може бути реалізований через використання фотографій та
хронометражу, що робить його особливо ефективним для представників
робітничих професій, де дії працівників можна чітко відслідковувати візуально.
Такий підхід дозволяє об'єктивно оцінити професійну діяльність та взаємодію
кандидата з середовищем.
Метод співбесіди або інтерв'ю є складнішим за організаційним та
технологічними аспектами, вимагає попередньої підготовки фахівців. Ця
підготовка передбачає збір необхідної інформації про діяльність кандидатів, як
з їх власної точки зору, так і з відгуків їх безпосередніх керівників. Методика
проведення співбесіди базується на використанні письмових анкет або усних
відповідей на спеціально підготовлені питання. Кандидат заповнює
спеціальний опитувальник, або відповідає на питання усно. Подальша обробка
цих відповідей дозволяє фахівцям визначити готовність кандидата до
виконання конкретної посади або виконання певної роботи [25].
Метод експертних оцінок спрямований на детальний аналіз змісту роботи
та визначення ключових професійно-важливих якостей фахівця. Цей метод
базується на незалежних фахових оцінках експертів, які можуть бути як
внутрішніми фахівцями, так і зовнішніми стейкхолдерами, включаючи
керівництво, науковців, представників конкурентів, споживачів та партнерів.
Цей процес сприяє об'єктивному усвідомленню якостей, необхідних для
успішної роботи, та врахуванню різних точок зору [11; 33; 61].
Побудова професіограми – це завдання, яке виконують кваліфіковані
співробітники відділу кадрів за активної участі менеджера з персоналу.
Важливо відзначити, що існують дві основні форми професіограм: загальна та
розгорнута. У загальній професіограмі визначаються основні критерії відбору
кандидатів на посаду, такі як стать, вік, освіта, родинний стан, а також аспекти
психофізіології, які включають темперамент, реакційність, потребу у
спілкуванні або індивідуальності. Крім того, ураховуються особистісні риси,
ділові якості, професійні знання та навички, а також стан здоров’я та стійкість
до професійних захворювань [52, с. 45; 54; 62].
16

Упровадження описаних методик в основу нової парадигми управління
персоналом та процедур підбору кадрів є ключовим кроком в напрямку
науково-обґрунтованого управління персоналом. На сучасному етапі в Україні
цей процес тільки розпочинається, і поступово розвиваються інструменти для
ефективного підбору персоналу. Повне впровадження зазначених методів
дозволить оптимізувати витрати на процеси пошуку та відбору персоналу,
скоротити час, необхідний для адаптації нових працівників, і досягти
максимального результату від їхньої діяльності.

1.2. Етапи та засоби підбору персоналу

У широкому розумінні, процес підбору персоналу представляє собою
обґрунтований і професійний відбір кандидатів для відповідності вимогам,
встановленим керівництвом підприємства для конкретної посади [13; 36]. За
результати цього процесу відповідають фахівці служби управління персоналом,
що може включати в себе як кілька підрозділів, так і одного фахівця.
Ефективність підбору значно залежить від точності формулювання вимог до
кандидатів, завдання, яке покладається на лінійних керівників на всіх рівнях,
які здійснюють та систематично корегують цей процес.
Для великого промислового підприємства система підбору персоналу є
постійним процесом, що охоплює весь рік і базується на сформованому резерві
кандидатів для будь-якої вакансії на підприємстві. Наявність такої бази
виступає гарантією та заходом страхування від потенційних простоїв, які
можуть виникнути через відсутність фахівців певного рівня. Крім того,
менеджери з персоналу повинні орієнтуватися не тільки на поточні потреби у
кадрах, але і на прогнозні дані щодо їхньої зміни в майбутньому. Важливо
враховувати фактори, такі як виходження працівників за віком, стан здоров’я,
професійний розвиток і набуття нових навичок для коригування кадрових
потреб [35; 41; 47].
17

При формуванні збалансованого кадрового складу, підприємство
використовує різноманітні методи набору персоналу, орієнтовані на зовнішні та
внутрішні джерела. Зовнішні ресурси включають публікацію оголошень у
місцевих газетах, на спеціальних веб-ресурсах і професійних журналах, а також
співпрацю з кадровими агентствами та навчальними закладами. Підприємство
також активно залучається до профорієнтації молоді в регіоні.
Планомірна робота із збору замовлень на працевлаштування від
місцевого населення дозволяє формувати кадровий резерв, який може бути
використаний для заповнення вакантних посад, коли така потреба виникає.
Потенційний кадровий резерв охоплює всіх мешканців території, здатних до
ефективної праці, які на даний момент не працюють на підприємстві. Це
можуть бути безробітні, студенти або працівники інших компаній в регіоні.
Внутрішній кадровий резерв визначається наявними працівниками на
підприємстві, а його можливості розширення розглядаються через членів їхніх
родин та знайомих колег [21; 46].
Процес підбору персоналу складається з сімох ключових етапів, які
спрямовані на максимізацію ефективності та доцільності відбору найбільш
підходящих кандидатів. Починаючи з ґрунтовного аналізу існуючих підходів до
підбору персоналу на підприємстві, процес включає в себе визначення
оптимальних методів пошуку кандидатів [22, с. 35-36].
Безпосереднє залучення потенційних кандидатів та аналіз їхніх резюме та
анкетних даних є наступним етапом. Далі відбувається проведення первинних
співбесід та інтерв'ю з обраною групою кандидатів, під час яких здійснюється
перевірка відповідності їхніх навичок та досвіду встановленим критеріям.
Остаточне рішення щодо прийняття кандидата приймається на основі
уважного аналізу та порівняння кожного кандидата з встановленими вимогами.
Такий структурований підхід забезпечує якісний та обґрунтований підбір
персоналу на підприємстві, рис. 1.3 [50; 56].

18

Аналіз підходів до підбору
Визначення методів пошуку кандидатів
Залучення кандидатів до підприємства
Аналіз резюме й анкетних даних кандидатів
– Проведення пер- +
винної співбесіди
+
– Проведення
відбірного
інтерв’ю
Ухвалення рішення про прийом
Рис. 1.3. Схема етапів реалізації процесу підбору персоналу на підприємство

На практиці не завжди виникає необхідність проводити всі сім етапів
підбору персоналу. Однак ефективність загального процесу управління
персоналом та підприємством залежить від якісної реалізації кожного окремого
етапу. Якщо кожен етап виконується на високому рівні, це призводить до
отримання максимального результату.
Важливим є акцент менеджера з персоналу на підготовці чітких та
вичерпних вимог до кандидата для конкретного робочого місця. Цей процес
19

повинен бути проведений завчасно, і в ньому повинні брати участь лінійні
менеджери в режимі обговорення і конференцій. Крім того, важливо залучати
інших стейкхолдерів, особливо в ключових позиціях, для забезпечення
конкурентоздатності підприємства [19; 37; 57].
На першому етапі вирішальним є конкретизація характеру та
особливостей праці на конкретній посаді. Це включає загальний опис трудової
діяльності, характеристику норм і нормативів праці, умови досягнення високої
продуктивності, детальний опис робочого процесу та обов'язкових соціальних і
виробничих взаємодій, умови праці та потреби у використанні додаткових
засобів безпеки, а також характеристику комплектування робочого місця. Ці
характеристики визначають вимоги до працівника, якого шукають на ринку
праці.
Отримана інформація також використовується як норматив при
визначенні успішності проходження працівником терміну адаптації або
випробування, а також при проведенні атестації працівників через певний
період роботи на підприємстві. Одним із формалізованих результатів на даному
етапі є створення посадової інструкції, яка докладно описує основні функції
працівника на робочому місці [16]. Важливо уникати помилок на цьому етапі,
оскільки вони можуть стати на заваді подальшому розвитку підприємства.
Посадова інструкція виступає своєрідним професійним портретом
фахівця на конкретному робочому місці, який використовується менеджером з
підбору персоналу для оцінки кандидата. Це дозволяє порівнювати досвід,
здібності та професійні якості претендента з вимогами, визначеними в
інструкції [17; 60]. Рішення щодо прийняття або відхилення кандидата на
роботу на підприємство ґрунтується на обґрунтованому порівнянні.
За допомогою посадової інструкції лінійний керівник спільно зі службою
персоналу створює кваліфікаційну карту для кожного робочого місця. Ця карта
включає конкретні професійно-кваліфікаційні компетенції, необхідні для
зайняття вакансії. Такий інструмент спрощує проведення ретельного
дослідження щодо кожного кандидата та дозволяє порівнювати їх у межах
20

одного робочого місця. Однак менеджер з персоналу повинен усвідомлювати,
що кваліфікаційна карта не враховує всі аспекти важливі для працевлаштування
та подальшої ефективної роботи, такі як особисті якості (працелюбність,
наполегливість, емпатія, доброзичливість), мотивація до постійного розвитку та
навички комунікації.
Карта компетенцій, що представляє собою в суті портфоліо ідеального
працівника для конкретної посади, розв’язує цей недолік та істотно підвищує
ефективність процесу підбору персоналу. У цьому випадку термін
«компетенція» означає «особистісні якості, здатності виконувати різні функції,
типи поведінки та соціальні ролі» [51]. Іншими словами, це перелік ключових
характеристик кандидата, необхідних для виконання посадових обов'язків.
Розробка такої карти вимагає від фахівців кадрової служби спеціальних знань і
навичок у галузі кадрового моделювання, оскільки вона передбачає детальний
аналіз кожної якості, що є важливою для майбутнього фахівця. Процедура
використання карти компетентності повністю відповідає методиці застосування
кваліфікаційної карти.
Підприємства використовують різноманітні методи пошуку кандидатів,
включаючи альтернативні підходи, такі як [22; 31; 63]:
1. Внутрішній пошук – знаходження кандидатів серед працівників, що
вже працюють на інших посадах або в різних відділах підприємства.
2. Особисті контакти працівників – залучення працівників підприємства
до пошуку кандидатів на вакантні посади серед їх перевірених знайомих та
надання об’єктивних рекомендацій.
3. Розгляд резюме самостійних кандидатів – аналіз резюме осіб, що
активно шукають роботу через державні та приватні агентства зайнятості.
4. Оголошення в ЗМІ та соціальних мережах – подання оголошень про
вакансії в різноманітних засобах масової інформації та соціальних мережах.
5. Профорієнтація випускників – залучення випускників загальноосвітніх
шкіл через спеціальні заходи профорієнтації.
21

6. Партнерство з освітніми закладами – підписання довготривалих
договорів із закладами освіти для проведення практики та стажувань студентів,
що дозволяє відібрати талановитих випускників для подальшого
працевлаштування.
Ефективним методом стимулювання зацікавленості кандидатів у вакансії
є внутрішнє оголошення, аналіз особових справ та рекомендації лінійних
керівників. Цей підхід, особливо ефективний для вакансій у керівництві,
забезпечує економію витрат на зовнішній пошук, спирається на довіру до
внутрішніх кандидатів та стимулює їхню бажану продуктивність. Основні
переваги цього методу включають відсутність необхідності витрачати кошти на
зовнішні рекрутингові заходи. Крім того, внутрішні кандидати уже є частиною
організаційної культури та їм довіряється, оскільки їхні навички та здатності
вже відомі. Такий підхід також спонукає кандидатів до підвищення
ефективності, оскільки вони оцінюють можливість отримати більш цікаву,
важливу та високооплачувану роботу. Проте, важливо враховувати, що цей
метод може обмежувати можливості оновлення та омолодження команди, що
може призвести до стагнації та втрати динаміки в розвитку діяльності
підприємства [21-24; 64].
Ефективним методом внутрішнього розширення кадрового резерву на
керівницьких посадах є систематичне використання ротації. Цей інструмент
дозволяє сформувати групу висококваліфікованих та універсальних
менеджерів, здатних ефективно виконувати функції на різних рівнях
управління. Регулярна ротація не лише підвищує продуктивність роботи
персоналу відділу, але й розкриває та розвиває приховані потенціали
співробітників, сприяє командній роботі.
Додатково, пошук кандидатів на вакансії серед власного кола робочих та
знайомих працівників є привабливим методом з меншим рівнем ризику
порівняно із зовнішніми джерелами. Цей метод економить кошти на зовнішніх
пошукових процедурах, хоча існує ризик влаштувати вакансію знайомої, але не
повністю відповідної вимогам посади особи. Такий підхід може бути
22

ефективним, особливо на менших посадах, але для керівницьких вакансій слід
використовувати його обережно, чітко визначаючи необхідні критерії та
забезпечуючи залучення талановитих та інноваційно налаштованих фахівців.
Необхідність у заповненні вакансій на підприємстві піддається постійним
змінам – від збільшення до скорочення кількості робочих місць. Однак потік
кандидатів, які подають свої заявки на працевлаштування у великих
підприємств, залишається стабільно великим. З цієї причини розумно створити
електронну базу даних для зберігання цих заявок [26; 53]. При створенні такої
бази слід максимально повно охоплювати інформацію, яка відображає
професійні профілі всіх робочих місць на підприємстві. Ефективне наповнення
цієї бази даних дозволить в разі потреби швидко отримувати перелік кандидатів
за обраними параметрами пошуку, на яких можна здійснити подальший
телефонний контакт.
У разі потреби в широкому охопленні цільової аудиторії ключовими
інструментами стають засоби масової інформації та соціальні мережі. Ці канали
забезпечують швидке залучення великої кількості кандидатів, але при цьому
середня якість таких звернень залишається невисокою, що робить розумним їх
використання лише для заповнення вакантних посад на робочому рівні. Для
підвищення якісних параметрів вхідного потоку кандидатів слід уважно
обирати засоби масової інформації, надаючи перевагу тим, які дозволяють
спрямовувати пошукові запити точно. Рекомендується провести детальний
аналіз витрат та результатів рекламної кампанії, враховуючи попередні періоди,
та працювати лише з найбільш ефективними засобами масової інформації [58,
с. 111; 61]. Практика вказує на високу ефективність та оптимальне
співвідношення витрат і результатів у рекламних оголошеннях, розміщених у
спеціалізованих виданнях.
У процесі створення рекламних оголошень щодо вакансій, рекрутери
повинні використовувати технології, які спрямовані на підвищення іміджу
підприємства та формування привабливого бренду роботодавця –
відповідального та привабливого для працевлаштування. Для досягнення цієї
23

мети необхідно розробити маркетингову стратегію та поетапно впроваджувати
її. У рекламних оголошеннях важливо включити загальну інформацію про
підприємство та його контактні дані, а також деталізовані відомості про
вакантну посаду та конкретні вимоги до кандидатів [38; 59]. Особливу увагу
слід приділити ефективному інструменту підбору персоналу – мережам
Інтернет. Цей інструмент дозволяє не лише знаходити та оцінювати
потенційних кандидатів в режимі реального часу, але і проводити всі інші етапи
процесу працевлаштування.
Одним із перспективних методів успішного підбору кваліфікованого
персоналу є тісна взаємодія з ЗВО [64]. При правильно організованій стратегії
такої співпраці компанія може налагоджувати системний потік молодих
талановитих фахівців, які активно прагнуть до власного професійного
зростання, хоча ще не мають значного практичного досвіду. Методи взаємодії
можуть варіюватися від інформаційних презентацій та одноразових екскурсій
до створення спеціального простору на підприємстві для студентської
практики, стажування та проведення подій для професійного розвитку.
У випадку потреби в залученні висококваліфікованого фахівця чи лідера
на роботу, підприємство може взяти на озброєння допоміжні структури, такі як
державні, приватні або спеціалізовані агенції. Використання їхніх послуг
передбачає певні фінансові витрати, але варто зазначити, що такі витрати, як
правило, швидко окупаються і можуть бути розглянуті як інвестиції у розвиток
людського капіталу. Зазначені агенції також можуть допомагати у пошуку
тимчасового персоналу. Проте, слід підкреслити, що при взаємодії з цією
категорією працівників важливо бути обережним, оскільки вони можуть не
мати необхідної кваліфікації та можуть не завжди проявляти відданість
інтересам компанії [27; 42].
Підбивши підсумки, можна виділити позитивні аспекти як для зовнішніх,
так і внутрішніх джерел підбору персоналу, як подано у табл. 1.1. Маючи на
увазі зовнішні джерела, варто зазначити їхню відносно невелику вартість
адаптації нового працівника, оскільки можна знайти вже досвідчених
24

кандидатів. Також слід відзначити, що новозакрита посада може дозволити
працівнику швидше завоювати повагу у колективі, оскільки його попередньо
ніхто не знав. Зокрема, такий підхід може стимулювати економічний розвиток
підприємства, завдяки залученню талановитих і мотивованих працівників,
готових до активної участі у розвитку компанії.

Таблиця 1.1 – Переваги та недоліки джерел набору персоналу [26-29]
Тип
Переваги Недоліки
набору
Здатність відбирати кандидатів із Значні фінансові витрати, можливе
великого пулу претендентів є важливою погіршення морально-
перевагою. Прийняття нових працівників психологічного клімату в колективі,
вносить свіжі ідеї та інновації в ризик, пов'язаний із
Зовнішні
колектив. Це сприяє розширенню непередбачуваністю особливостей
джерела
методів та підходів до роботи. Залучення претендента та необхідність у
набору
нових осіб може також знизити загальну тривалій адаптації нового
потребу в робочих ресурсах, сприяючи співробітника, представляють
оптимізації ефективності та розподілу суттєві виклики та недоліки цього
завдань в команді підходу
Здатність планувати процес залучення Обмежена кількість доступних
кадрів, низькі витрати порівняно з вакансій, обмежений вибір місць
іншими методами, надання працівникам застосування праці, додаткові
перспектив професійного зростання для витрати на переосвіту, напруження
підвищення їхнього задоволення від в колективі через внутрішню
Внутрішні
роботи та віри в себе, можливість збере- конкуренцію, можливість
джерела
ження основного складу при скороченні виникнення «сімейності» та
набору
штату та швидке заповнення вакансій під зниження активності тих, хто не
час втрат посад, добре знання претенден- отримав посадового просування —
тами організації для полегшення це деякі з обмежень даного підходу.
адаптації, і вирішення питань зайнятості Крім того, він може підтримувати
— це переваги даного методу загальний дефіцит робочої сили

Використання внутрішніх джерел для пошуку кандидатів на вакантні
посади характеризується великою кількістю переваг, серед яких основним є
розгортання широких можливостей для професійного та кар'єрного зростання
працівників, які вже є частинами колективу. Крім того, цей підхід сприяє
оптимізації організаційної структури управління персоналом та раціональному
використанню робочих ресурсів.
Досить важливим є момент оцінювання якості процедур підбору
персоналу, який доцільно здійснювати за формулою [6; 16-17]:
25

ЯН = (РЯ + ВП + ЗП)/К, (1.1)
де ЯН – якість набраних працівників, %;
РЯ – усереднений сумарний рейтинг якості виконуваної роботи набраними
працівниками;
ВП – відсоток нових працівників, що просунулися по службі протягом
одного року, %;
ЗП – відсоток нових працівників, що залишилися працювати після одного
року, %;
К – загальна кількість показників, врахованих при розрахунку.

Розробка ефективної стратегії пошуку кандидатів для вакантних посад
визначається необхідністю забезпечення неперервності та оптимальності
роботи підприємства. Для досягнення цієї мети важливо створити тактику
пошуку, яка базується на системі управлінських рішень. Ці рішення включають
в себе різноманітні методи, прийоми, інструменти та заходи. Важливо також
враховувати, що тактика пошуку має бути обґрунтованою і відповідати
готовності підприємства адаптувати вимоги до кандидатів залежно від трьох
ключових координат: якості, вартості і часу. Раціональний розподіл ресурсів і
правильний вибір методів пошуку є важливими компонентами успішної
тактики, спрямованої на залучення найкращих кандидатів для підприємства,
рис. 1.4 [28; 31; 32].
У пошуку висококваліфікованого персоналу для високих посад часто
визначальною є висока якість кандидатів, яку важко змінити. Успішність
стратегії, в цьому випадку, залежатиме від ефективності витраченого часу,
наявних фінансових ресурсів та рівня професіоналізму працівників, які
відповідають за пошук. Важливо, щоб розподіл ресурсів у цьому процесі
відображав значення вакансії для конкурентоспроможності підприємства, а
також був адаптований під стратегічні цілі розвитку компанії.

26

Рис. 1.4. Координати вимог побудови тактики процедури підбору персоналу

При виборі конкретної стратегії пошуку кандидатів важливо здійснити
аналіз слабких сторін кожного потенційного методу. Для ретельної оцінки
можливостей оптимізації цього процесу можна використати SWOT-аналіз. Цей
інструмент дозволяє виділити сильні та слабкі сторони, переваги та можливі
наслідки використання різних методів пошуку кандидатів на вакансію.
Оскільки вплив на якість осіб, що шукають роботу, обмежений, SWOT-аналіз
оцінює переважно час та вартість. Тому рекомендується розглядати структуру
витрат за напрямами та етапами пошуку для кожної ключової посади або
компетенції, важливої для розвитку підприємства.
Витрати на підбір кандидата на вакансію є складними та включають
оплату робочого часу працівників, які займаються пошуком, оплату послуг
зовнішніх провайдерів та втрати через відсутність працівника на робочому
місці. Загалом, етап пошуку кандидата є найбільш витратним, оскільки включає
в себе оплату часу працівників, зайнятих прямим пошуком. Другим за
витратністю є етап відбору кандидатів, де працівники кадрової служби, лінійні
менеджери та зовнішні консультанти витрачають час на проведення інтерв’ю та
оцінку кандидатів відносно вакантної посади [29; 44; 55].
У випадку, коли керівництво підприємства, у зв'язку із фінансовими
труднощами, вирішує здійснювати економію фінансових ресурсів, пошук
кандидатів доцільно проводити власними зусиллями, без залучення зовнішніх
фахівців і консультантів. Це може призвести до значного зменшення
27

тимчасових витрат, але несе в собі ризик вплинути на кінцеву якість всього
процесу підбору, рис. 1.5-1.6 [49].

вихід на роботу опис
відбір
пошук
опис пошук відбір вихід на роботу

Рис. 1.5. Узагальнена структура складової пошуку кандидатів на вакансію
за шкалою Cost

Суттєву частину структури якості визначають два чинники: опис вимог
до кандидата і відбір кандидатів на його основі, рис. 1.7 [39; 49].

вихід на
роботу опис
відбір
пошук
опис пошук відбір вихід на роботу

Рис. 1.6. Узагальнена структура складової пошуку кандидатів на вакансію
за шкалою Time

28

вихід на роботу
опис
відбір
пошук
опис пошук відбір вихід на роботу

Рис. 1.7. Узагальнена структура складової пошуку кандидатів на вакансію
за шкалою Quality

Найвищий ризик забезпечення належного рівня якості у процесі підбору
персоналу виникає на етапі відбору. Ефективність цього етапу визначатиме
остаточний результат всього процесу підбору персоналу. Якість відбору, у свою
чергу, залежить від точності сформульованих вимог і критеріїв на попередніх
етапах процесу.
Кожна з розглянутих координат (вартість, час і якість) має між собою
неявний, але прямий та визначений зв'язок. Зменшення якості супроводжується
відповідним зменшенням прямих фінансових витрат підприємства. Стремління
до більш ретельного відбору вимагає розширення списку кандидатів на
вакансію, що передбачає використання більш складних методик оцінки та
значно збільшує час, необхідний для проведення цього етапу. Це, в свою чергу,
може викликати подовження періоду відсутності працівника на вакантній
посаді та негайні прямі збитки для підприємства.
Отже, приймаючи рішення щодо методів пошуку та організації процедур
підбору персоналу, важливо враховувати не лише теоретичні переваги кожного
методу, але й ретельно обраховувати можливі втрати для кожного виділеного
критерію оцінки. З цією метою менеджер з персоналу спільно з лінійним
керівництвом повинні докладно проаналізувати ситуації для кожної вакансії,
29

використовуючи SWOT-аналіз і виділяючи витрати як найбільш потужний
спільний знаменник (рис. 1.8). Цей підхід дозволяє менеджеру по персоналу
встановлювати пріоритети та обирати стратегії, керуючись корпоративними
інтересами і уникнути фатальних помилок [25].
Time
Втрати
Quality

Рис. 1.8 Оцінка стратегії

Вивчення зазначених вище методів підбору кандидатів на вакантні
посади дозволяє зробити простий, але ключовий висновок – ідеального методу
не існує. Таким чином, відділ з управління персоналом повинен володіти
різноманітними прийомами, методами та інструментами, щоб ефективно
створювати систему залучення кандидатів. Використовуючи цей різноманітний
набір засобів, відділ може адаптувати свій підхід залежно від конкретних
завдань та вимог до претендентів. Це надає можливість більш гнучко реагувати
на різноманітні ситуації та забезпечує оптимальний вибір кандидатів для
вакантних посад [7,; 59].
Результати опитування фахівців в галузі управління персоналом в
промисловій та обслуговуючій сферах в США розкрили основні джерела, які
вони найчастіше використовують у своїй практиці. Ці джерела впорядковані за
ступенем важливості та включають:
1. Довідники-списки осіб, які активно шукають роботу.
2. Випадкові відвідувачі підприємств, які виявляють інтерес до вакансій.
3. Оголошення в газетах та на місцевих дошках оголошень.
4. Співробітництво із школами та службами працевлаштування.
30

5. Приватні кадрові агентства, організація спеціальних зборів.
6. Співпраця з коледжами та університетами.
7. Оголошення в спеціалізованих виданнях та професійних суспільствах.
8. Реклама в радіо та на телебаченні.
9. Послуги фірм пошуку та профспілки.
Ці джерела становлять різноманітну палітру можливостей для залучення
кваліфікованих працівників відповідно до потреб підприємств у США.
Результати опитування менеджерів різних галузей промисловості США щодо
джерел основних підбору персоналу наведено у табл. 1.2.

Таблиця 1.2 – Результати опитування менеджерів підприємств різних галузей
промисловості США [63, с. 70-72]
Найменування джерела підбору Питома вага, %
1. Рекомендації друзів і родичів 24,0
2. Рекомендації консультативних фірм, що спеціалізуються на
23,0
пошуку й просуванні персоналу
3. Оголошення, реклама 21,0
4. Внутрішні джерела підбору 13,0
5. Ініціативні листи-звернення про прийом 7,0
6. Ініціативні дзвінки по телефону в компанії 7,0
7. Інші джерела 5,0
Усього 100,0

На теренах України існує різноманіття джерел, які стали найбільш
поширеними у пошуку потенційних кандидатів для вакансій. Ці джерела
включають: випадкових відвідувачів підприємства, які шукають роботу;
оголошення в газетах; заклади освіти, такі як середні школи, технікуми,
професійно-технічні училища та вищі навчальні заклади; служби зайнятості та
кадрові агенції; приватні агентства з найму персоналу; оголошення по радіо та
телебаченню; профспілки та інші [46, с. 187]. Здебільшого, включення різних
31

методів залучення кандидатів менеджером з персоналу веде до росту
ймовірності успішного знаходження відповідного фахівця.
Після визначення конкретних вимог до потенційного кандидата, що
можуть бути викладені у посадовій інструкції, кваліфікаційній карті або
іншому відповідному документі, менеджер по персоналу готує оголошення про
вакансію. Цей текст розміщується у різних джерелах, таких як засоби масової
інформації, Інтернет, агентства з працевлаштування тощо. У випадку, коли на
ринку праці достатньо кандидатів із потрібною спеціальністю та рівнем
кваліфікації, можна використовувати простіші та зрозумілі інформаційні
повідомлення.
Однак, якщо підприємство шукає фахівця рідкісної або високої
кваліфікації, важливо створити текст оголошення з особливою увагою та
професіоналізмом. Для залучення молодих фахівців та випускників можна
організовувати зустрічі, участь у ярмарках вакансій та інших подібних заходах,
співпрацюючи з органами регіональної влади та службами зайнятості. Проте,
ефективніше може бути встановлення тривалих партнерських відносин з
провідними профільними ЗВО регіону.
При використанні внутрішніх кадрових резервів підприємства, що
включає в себе другорядне наймання, важливо активно використовувати
внутрішні комунікаційні засоби для розміщення оголошення про вакансію.
Оголошення має містити чіткий опис вимог до майбутніх кандидатів. Разом із
тим, важливо чітко визначити умови конкурсу та його строкові рамки.
Менеджер по персоналу та лінійні керівники повинні ретельно
розповсюджувати інформацію щодо процедури подання документів: коли та як
подавати документи, які саме документи слід підготувати та доповнити, як
заповнювати та завіряти анкети. Також слід роз'яснити, які додаткові матеріали
чи тести необхідно представити для підтвердження кваліфікації.
Необхідність систематичного ведення внутрішньої роботи з резервом в
компанії визначається тим, що працівники повинні мати можливість першими
дізнаватися про вакансії, що виникають на підприємстві. Для забезпечення
32

ефективного внутрішнього процесу заміщення вакантних посад необхідно
створити сприятливі умови для працівників щодо підвищення кваліфікації та
опанування суміжних професій. Ці заходи, хоча й пов'язані із значними
фінансовими витратами, проте нададуть значну соціально-економічну вигоду у
найближчому майбутньому, особливо в контексті впровадження процедур
підбору персоналу на вакантні посади.
Під час здійснення процедур підбору персоналу менеджер по персоналу
підприємства виконує аналіз резюме та анкетних даних усіх кандидатів,
відбирає тих, хто найкраще відповідає встановленим формальним і
неформальним вимогам. Обрані кандидати повідомляються про запрошення на
наступний етап у відборі.
Зазвичай, кандидати, що повністю відповідають усім вимогам,
пред'явленим до претендентів на певну посаду чи робоче місце, є рідкісним
явищем. З цієї причини розподіл отриманих резюме на три основні групи стає
необхідним:
перша група – кандидати, які в основному відповідають вимогам;
друга група – ті, хто умовно відповідає;
третя група – ті, хто абсолютно не відповідає.
Під час початкового аналізу документів кандидатів слід звертати увагу на
такі ключові аспекти: відповідність освітнього рівня та професійної підготовки
кандидата вимогам вакансії; наявність практичного досвіду роботи за
спеціальністю або на схожій посаді; послідовність та обґрунтованість кар'єрних
змін; відсутність тривалих перерв у трудовій діяльності; тривалість роботи на
попередніх посадах.
Перед проведенням подальших відбіркових етапів викликають
кандидатів, чиї анкетні дані і характеристики найкраще відповідають вимогам
вакансії, на первинну співбесіду в офіс підприємства. На даному етапі
менеджер з кадрів перевіряє достовірність наданих документів, ретельно вивчає
мотивацію зміни робочого місця. Якщо конкретна посада передбачає значний
стрес чи велику відповідальність, можливо проведення психологічного
33

тестування для оцінки рівня стресостійкості та особливостей нервової системи
претендента. Під час першої співбесіди важливо, щоб менеджер по кадрах
надавав докладну інформацію про підприємство, розкривав умови праці та
систему оплати праці, а також акцентував увагу на необхідних кваліфікаційних
вимогах [26].
Після першої стадії співбесіди кандидати отримують запрошення на
відбірне інтерв’ю, орієнтоване на кілька ключових аспектів:
1. Оцінка професійної кваліфікації. Мета полягає в визначенні рівня
експертизи кандидата та його відповідності вимогам вакансії.
2. Мотивація та відповідність. Вивчення ступеня зацікавленості
кандидата у роботі на конкретній посаді та на певному підприємстві.
3. Прогноз адаптації. Оцінка ймовірності успішної адаптації кандидата до
нових умов праці та корпоративного клімату.
Вступ до інтерв’ю починається зі знайомства інтерв’юера з кандидатом,
надання повної інформації про підприємство та конкретну вакансію. Для
зменшення психологічного напруження та підвищення ефективності розмови,
менеджер з персоналу має створити розслаблену атмосферу шляхом
неформальної бесіди на загальні теми та дозволу кандидату висловити свої
думки.
Менеджеру з персоналу підприємства слід дотримуватися таких правил
проведення інтерв’ю:
1) запропонувати кандидату зняти верхній одяг та присісти;
2) не відволікатися під час бесіди на інші справи;
3) виявляти неупередженість, дружелюбність, згадувати ім’я претендента;
4) докладно відповідати на питання і репліки кандидата;
5) не показувати свого ставлення до його особистих документів;
6) не поспішати давати авансів на майбутнє;
7) приховувати свій настрій;
8) вивчати чи вгадувати психологічний стан відвідувача;
9) навчитися відмовляти так, щоб за це дякували;
34

10) дотримуватися вимог трудового законодавства [27, с. 10-12].
Існує кілька типів співбесід, кожен з яких спрямований на вивчення
певних аспектів кандидатського потенціалу:
1. Біографічна співбесіда. Оцінює минулі заслуги кандидата, але не надає
повної картини мотивації для майбутньої роботи. Дослідження конкретного
періоду часу може допомогти у з'ясуванні ключових моментів життєвого
шляху.
2. Ситуативна співбесіда. Кандидатові пропонується вирішити одну або
декілька ситуативних задач чи проблем. Вибір методу розв’язання допомагає
визначити загальні й аналітичні здібності, а також уміння ефективно
взаємодіяти зі складними завданнями.
3. Оцінка професійних і особистих якостей. Виділяється до 30% часу
співбесіди. Ставляться питання, спрямовані на виявлення поведінкового
відгуку кандидата у професійних умовах. Оцінка відповідей здійснюється за
визначеними критеріями. Цей тип співбесіди вимагає більш детальної
підготовки і проводиться виключно досвідченими кадровиками [22, с. 25].
На підставі висновків після співбесіди, лінійний менеджер, за
рекомендацією відділу управління персоналом, обирає найбільш відповідного
кандидата для вакантної посади. Відділ управління персоналом готує лист-
пропозицію для обраного кандидата, який включає в себе умови його
працевлаштування, такі як дата початку роботи, посада, підпорядкування,
розмір заробітної плати, соціальний пакет, робочий графік, відпустка і так далі.
Цей документ, затверджений керівництвом організації чи відповідним
підрозділом, висилається обраному кандидату.
Основна відповідальність за ухвалення рішення про прийняття кандидата
на роботу лежить на безпосередньому керівнику майбутнього працівника.
Важливо прийняти рішення протягом трьох-п'яти днів з моменту проведення
останнього інтерв'ю, враховуючи різноманітні аспекти, такі як корпоративна
культура, морально-психологічний клімат, стиль керування та особистісні
особливості кандидата. При ухваленні рішення важливо дотримуватися
35

об'єктивності, враховувати готовність та здатність кандидата до навчання, його
інноваційний та професійний потенціал, і не затримувати процес запрошення
обраного кандидата на роботу [46; 49].
Отже, підбір персоналу – це тривалий і зазвичай витратний процес для
будь-якого підприємства. Вартість помилки може виявитися великою як у
випадку вибору працівника, що не має необхідних компетенцій, так і в втраті
таланту, який не зміг впоратися з умовами на підприємстві через
невідповідність сприятливих умов. Це питання вимагає серйозної уваги від
керівництва підприємства з огляду на його потенційні матеріальні втрати.

1.3. Особливості підбору керівників та ключових фахівців

Здійснення підбору кандидатів на високі управлінські посади становить
великий виклик для підприємства, адже це охоплює найвищий рівень
управління, такий як керівники підприємства, їх заступники та керівники
ключових напрямків. Оцінка якості вищих керівників ґрунтується на
закономірностях: чим вища посада, тим обмеженіше число кандидатів на ринку
праці, здатних витримати вимоги цієї ролі та відповідальності. Головною
причиною цього обмеження є низький рівень фахової підготовки лінійних
менеджерів в управлінні персоналом. Щоденна рутинна діяльність обмежує їхні
знання в області управлінської практики, ставлячи вузькі рамки для розуміння
проблем, що стосуються їхніх відділів. Запровадження принципів наукового
підходу до кадрового добору стає неприорітетним завданням через високий
робочий тиск. Однак винятком є менеджери, які професійно займаються
підбором персоналу. Крім того, проблема полягає в тенденції шукати
кандидатів, які будуть лояльними особам, що займаються самим процесом
підбору [45; 48].
Під час впровадження процедур підбору управлінських кадрів
рекомендується дотримуватися наступної послідовності етапів:
36

1. Планування і прогнозування потреби в управлінських кадрах. Аналіз
поточних і майбутніх вимог організації, визначення необхідності в нових
управлінських кадрах.
2. Оцінка особистих і ділових якостей кандидатів на керівні посади.
Систематичний аналіз компетенцій, досвіду та навичок кандидатів для
визначення їхньої відповідності вимогам.
3. Формування резерву керівників і процедури безперервної підготовки.
Розробка та реалізація програми навчання та розвитку перспективних
співробітників для готовності до управлінської діяльності.
4. Добір і розстановка кадрів з резерву. Відбір та розподіл кандидатів у
вакантні посади з урахуванням їхніх навичок і спеціалізацій.
5. Організація роботи з резервом. Забезпечення ефективного
функціонування кадрового резерву, надання підтримки та контролю за його
розвитком.
6. Оцінка ділових, моральних якостей, результатів роботи.
Систематичний аналіз професійних та етичних характеристик керівників,
оцінка їхніх досягнень та внеску у розвиток організації.
Дотримання цієї послідовності етапів сприяє ефективному підбору та
розвитку управлінських кадрів в організації.
Сучасні теорії управління визначають важливі характеристики, які
повинен мати кандидат на управлінську посаду. Серед них виокремлюються
навички, прагнення та здібності, такі як:
1. Здатність до соціальної комунікації. Вміння ефективно спілкуватися і
взаємодіяти з різними стейкхолдерами.
2. Гнучкість в поведінці. Здатність адаптуватися до різних ситуацій і
змінювати стратегії відповідно.
3. Організація і планування. Навички організації роботи та планування
дій для досягнення поставлених цілей.
4. Усвідомлення потреби в професійному зростанні. Бажання постійно
розвиватися і покращувати свої навички.
37

5. Прийняття ефективних управлінських рішень. Здатність приймати
обґрунтовані та ефективні управлінські рішення.
6. Вміння переконувати. Здатність впливати на інших та переконувати їх
в правильності своїх позицій.
7. Творчість. Здатність генерувати нові ідеї та підходи для вирішення
завдань.
8. Уміння протистояти стресу. Здатність ефективно працювати під час
стресових ситуацій.
9. Сприйняття роботи як важливої частини життя. Розуміння важливості
та відданість роботі.
10. Педагогічні навички. Здатність передавати знання та керувати
розвитком своєї команди.
11. Спрямованість інтересів. Визначені і цілеспрямовані інтереси, що
відповідають стратегії підприємства.
12. Об’єктивне оцінювання ситуації та прогнозування. Здатність
аналізувати ситуації та робити прогнози.
13. Гнучкість цілей. Здатність адаптувати свої цілі до змінних умов.
14. Соціальна об’єктивність. Врахування соціальних аспектів та потреб
інших людей.
15. Сприйнятливість до почуттів і потреб інших людей. Уміння емпатії та
ефективно взаємодіяти з іншими.
Аналіз цих критеріїв дозволяє ефективно оцінювати потенціал кандидата
для зайняття вакантної управлінської посади [19; 37; 48].
Американські компанії розробили конкретні підходи до пошуку
кандидатів на керівні посади, враховуючи наступні принципи:
1. Компромісні рішення. Враховуючи навіть у найкращих працівників
обмежень у резюме, кінцеве рішення про прийняття на роботу повинно
базуватися на ключових якостях кандидата, необхідних саме для цієї посади.
2. Різні комбінації якостей. Різноманітні комбінації професійних та
особистісних якостей можуть бути еквівалентними для успішного виконання
38

посадових обов'язків.
3. Уникання помилок. Керівники та фахівці мають уникати частих
помилок та чітко визначати вимоги до кандидатів, розрізняючи обов'язкові
якості на момент працевлаштування та ті, які можна розвивати під час роботи.
4. Підвищення вимог. Збільшення професійних вимог може призвести до
недооцінки загального потенціалу працівника та його майбутньої вартості.
5. Чітке визначення вимог. Визначення чітких вимог до посади допомагає
уникнути суб'єктивних оцінок та сприяє об'єктивності.
6. Обсяг вибору. Збільшення кількості розглядуваних кандидатів
підвищує ймовірність успішного відбору, і навпаки.
7. Компенсація слабкостей команди. При визначенні кваліфікаційних
вимог можна компенсувати окремі слабкі сторони команди, формулюючи
додаткові вимоги до кандидата. Морально-психологічний клімат та характери
членів керівництва впливають на необхідні якості кандидата.
Для ефективного підбору кандидатів на вакантні вищі управлінські посади
доцільно звертатися до спеціалізованих кадрових агенцій, які спеціалізуються
саме на вищому топ-менеджменті. Це обумовлено необхідністю залучення
кандидатів, що відповідають конкретним особливостям і вимогам
підприємства, визначеним його цілями і стратегією розвитку. Керівники на
ключових посадах мають володіти унікальними якостями, специфічними для
конкретного бізнесу, особливо в умовах конкурентного середовища. Зазвичай,
середньостатистичний менеджер не завжди може впоратися з вимогами
швидкого та інноваційного прийняття рішень в агресивних умовах
функціонування підприємства.
Важливою перевагою використання спеціалізованих агенцій є можливість
консультантів вивчати компанію-замовника, детально аналізувати її потреби та
розробляти механізм спеціалізованого підбору кандидатів. Процес такого
пошуку часто супроводжується витратами ресурсів і проводиться в умовах
строго засекреченого режиму.
39

Підбір фахівців на високі керівні посади часто вимагає широкої географії
пошуку, що не обмежується лише регіоном, де розташована компанія. Здатність
організовувати такий пошук є ключовою компетенцією спеціалізованих
кадрових агенцій. Саме ті компанії, які мають розвинену мережу міжнародних
філій, зазвичай займають лідерські позиції в галузі підбору керівництва.
Наприклад, швейцарська компанія «Egon Zehnder International» представлена
мережею офісів у 52 містах світу [2]. Це дозволяє здійснювати ефективний
пошук кандидатів на світовому рівні та відповідати географічно розподіленій
потребі ринку висококваліфікованих керівників.
Поняття «executive search» охоплює методи та інструменти, спрямовані на
відбір високопрофесійних керівників, часто застосовуючи мистецтво
переконання [13]. Цей підхід включає в себе ряд етапів, починаючи від аналізу
ринку праці і закінчуючи підбором та представленням гідних кандидатів
клієнту. Вартість послуг з підбору вищих керівників має свої особливості і
часто визначається високими лімітами витрат, може сягати мільйона доларів за
одну позицію. Однією з найпоширеніших схем оплати таких послуг є така:
передоплата при початку процесу пошуку (25-30% від загальної суми
гонорару), наступний платіж після представлення клієнту списку потенційних
кандидатів та подання звіту про здійснену роботу (25-30%), остаточна оплата
здійснюється після прийняття на роботу рекомендованого кандидата [50; 58].
Останнім часом на ринку підбору ключового персоналу відбулися зміни і
підбір здійснюється з такими особливостями: «розмивання» класичного
сегменту executive search; змішування понять «executive search» і «прямий
пошук»; «eхесutіvе search» та хедхантингом намагаються займатися практично
всі відділи по роботі з персоналом клієнтських компаній [34].
Термін «executive search» охоплює як сам термін для позначення певного
сегменту в сфері підбору персоналу, так і конкретну технологію рекрутингу. У
контексті підбору високооплачуваного персоналу, найбільш важливим
аспектом є якість проведення цього процесу, яка складається з кількох
ключових складових:
40

1. Кандидат повністю відповідає вимогам замовника.
2. Кандидат гармонійно вписується в корпоративну культуру замовника.
3. Кандидат сумісний із психотипом та стилем вищого керівництва.
4. Кандидат виявляє бажання працювати в компанії замовника.
5. Кадрове агентство працює до повного закриття вакансії, забезпечуючи
майже 100% гарантію отримання клієнтом необхідного кандидата.
6. Тривалість процесу підбору відповідає узгодженому графіку або, за
згодою сторін, трохи перевищує його.
7. Кандидат успішно працює в компанії протягом двох-трьох років.
Багато компаній, які позиціонують себе в галузі «executive search»,
додають до процесу елементи прямого пошуку і хантингу, розширюючи
технічний спектр. Проте «executive search» – це не лише активний пошук, а
комплексний набір етапів і прийомів, що призводить до успішного трудового
впорядкування якісного кандидата на вакантній посаді у компанії-замовнику.
Якість виконання «executive search» визначається кількома ключовими
аспектами. По-перше, важливо мати глибоке розуміння процесів
функціонування та розвитку бізнесу клієнта, щоб діяти як консультант, а не
лише як виконавець завдань з підбору персоналу. По-друге, необхідно вміти
скласти вірний професійний профіль потрібного кандидата. По-третє, ключове
значення має ефективна організація процесу прямого пошуку відповідного
фахівця. По-четверте, навички успішного проведення інтерв'ю з кандидатом є
важливим етапом. По-п'яте, розуміння мотиваційної структури кандидата і
вміння «продати» йому компанію клієнта є важливим елементом успішного
«executive search». По-шосте, навички «продажу» обраного кандидата клієнту
визначають успішність підбору. По-сьоме, використання прямого пошуку та
інших методів «executive search» є дорогими процедурами, які вимагають
відділення кадрів та мати відповідні ресурси.
У сфері «executive search» виділяють дві ключові групи компаній. Перша
група працює за стандартною методологією «executive search» із середньою
ефективністю у межах 50-60%. Друга група використовує технологію «преміум
41

executive search», що вирізняється високим рівнем професіоналізму. В рамках
цієї технології важливий кандидат завжди готовий взяти на себе
відповідальність, швидко вирішувати завдання та успішно інтегруватися в
робочий процес замовника, табл. 1.3 [62].

Таблиця 1.3 – Характеристика сегментів «executive search» [62]
Ефективність
№
Основна технологія Кого підбирають підбору, % Вартість підбору
п/п
закритих вакансій
Рекрутинг з
Заробітна плата 1-1,5 заробітних
1 елементами 5-15
кандидата до 4000$ плат кандидата
«executive search»
Класичний Кращі кандидати в 33% річного
2 50-60
«executive search» галузі заробітку
Стартапер;
Преміум «executive 33-100% річного
3 менеджер, здатний 95-100
search» заробітку
узяти частку ринку

В процесі вибору кандидатів на ключові посади, можна виділити кілька
підходів, кожен з яких має свої переваги та недоліки. Зазвичай, найбільш
ефективною, але водночас і найбільш витратною є технологія «executive search
преміум». Цей метод забезпечує високий рівень персоналізації та врахування
індивідуальних потреб підприємства, але його вартість може бути значною. З
іншого боку, рекрутинг з деякими елементами «executive search» може бути
менш витратним, але й менш ефективним в порівнянні з повністю преміальним
підходом. «Золота середина» часто полягає в застосуванні класичного методу
«executive search», що забезпечує баланс між якістю та витратами. Обираючи
технологію, кожне підприємство ма враховувати конкретні потреби та
обставини. Такий вибір може залежати від рівня фахівця, якого шукає компанія,
та відповідності методу обраній стратегії у певний період часу.
42

РОЗДІЛ 2
АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ТОВ «ЧЕРЛИС»

2.1. Загальна характеристика ТОВ «Черлис»

Сільськогосподарське товариство з обмеженою відповідальністю
«Черлис» – це підприємство, яке було створено 14.11.2006 р. Місце
розташування – Черкаський р-н, село Білозір'я. Керівник підприємства –
Манажи Лоїк, його уповноважена особа – Толокновський Дмитро Євгенович.
Юридичною особою-засновником виступає Спрощене Акціонерне Товариство
«Лідеа Франція» (Франція, Авеню Гастон Фоебус, 64230 Лєскар). Розмір внеску
до статутного фонду засновником становить 24418,2 тис. грн. (100,0%).
Підприємство спеціалізується на виробництві та реалізації зернових та
технічних культур. Відповідно до класифікації КВЕД задекларовано, що
ТОВ «Черлис» може виконувати такі види робіт:
01.11 – вирощування зернових культур (крім рису), бобових культур і
насіння олійних культур (основний);
01.61 – допоміжна діяльність у рослинництві;
01.64 – оброблення насіння для відтворення;
46.21 – оптова торгівля зерном, необробленим тютюном, насінням і
кормами для тварин;
46.22 – оптова торгівля квітами та рослинами;
46.33 – оптова торгівля молочними продуктами, яйцями, харчовими
оліями та жирами;
46.75 – оптова торгівля хімічними продуктами;
47.11 – роздрібна торгівля в неспеціалізованих магазинах переважно
продуктами харчування, напоями та тютюновими виробами;
47.30 – роздрібна торгівля пальним;
49.41 – вантажний автомобільний транспорт;
52.10 – складське господарство;
43

78.30 – інша діяльність із забезпечення трудовими ресурсами.
ТОВ «Черлис» діє на підставі Статуту, Законів України «Про
господарські товариства», «Про власність», «Про зовнішньоекономічну
діяльність», «Про колективне сільськогосподарське підприємство», та іншого
чинного в Україні законодавства для здійснення підприємницької діяльності та
отримання прибутку на основі повного господарського розрахунку,
самофінансування та самоокупності.
Компанія, як юридична особа, оперує з власним балансом, рахунками в
банківських установах, а також володіє різноманітною ідентифікаційною
атрибутикою, такою як кругла печатка, кутовий штамп із власною назвою,
фірмові бланки та торговельний знак для товарів та послуг. Ця юридична
сутність має право укладати договори та угоди власною ініціативою, набувати
майнові та пов'язані з ними немайнові права, а також нести відповідальність та
брати на себе обов'язки. Крім того, вона може виступати як позивач або
відповідач у судових та господарських процедурах.
Вищим органом управління підприємством є Загальні збори, які за
потреби обирають Голову Товариства. Виконавчим органом Товариства, що
здійснює управління його поточною діяльністю, є директор. Директор вирішує
усі питання діяльності підприємства, крім тих що віднесено до компетенції
Загальних зборів. Загальні збори можуть приймати рішення про передачу
частини прав, що належать їм, до компетенції директора.
Директор підзвітний Загальним зборам і організовує виконання їх рішень.
Директор має право:
− без довіреності здійснювати дії від імені Товариства;
− затверджувати Правила внутрішнього трудового розпорядку;
− приймати та звільняти працівників;
− вчиняти правочини та чинити юридичні дії від імені Товариства;
− давати доручення, відкривати та використовувати рахунки Товариства в
установах банків;
44

− вирішувати інші питання в межах прав, що надані йому Зборами
Учасників.
Для досягнення статутної мети Товариство:
− відкриває рахунки в будь-яких фінансово-кредитних установах та
проводить через них всі касові та кредитно-розрахункові операції в
національній та в іноземній валюті, по безготівковому розрахунку без
обмежень сум платежів;
− вивчає кон’юнктуру ринку товарів та послуг;
− здійснює види діяльності, передбачені Статутом;
− набуває, отримує в оренду чи на лізингових умовах техніку, будівлі,
споруди та інше майно, необхідне для статутної діяльності;
− отримує від будь-яких фінансово-кредитних установ кредити на договірних
умовах;
− самостійно встановлює порядок і умови отримання та передачі майна, а
також ціни, ставки, тарифи та розцінки на товари, послуги та роботи, що
реалізуються, надаються чи виконуються Товариством;
− організовує підготовку та підвищення кваліфікації кадрів по всіх напрямках
своєї діяльності.
Компанія веде бухгалтерський облік результатів своєї діяльності та подає
статистичну інформацію, а також адміністративні дані відповідно до чинного
законодавства і визначених нормативів щодо форм та строків. Вона несе
відповідальність за достовірність наданих даних. У випадку необхідності
перевірки фінансової та господарської діяльності, компанія може залучати
спеціалізовані служби, включаючи аудиторські, для проведення необхідних
перевірок.
Підприємство має прекрасні умови для розвитку інфраструктури
(транспорт, зв'язок, енерго- та водопостачання). Розташоване в Черкаському
районі на багатому чорноземі. Наявність автотранспортного господарства, доріг
з твердим покриттям по всіх виробничих підрозділах забезпечує своєчасне
45

постачання сировини і відправку готової продукції для зберігання на власних
складських приміщеннях.
Структура посівної площі ТОВ «Черлис» наведена в табл. 2.1.

Таблиця 2.1 − Структура посівної площі ТОВ «Черлис» у 2022 р.
Площа
Культури
га %
Зернові і зернобобові, з них: 4305 55,8
пшениця озима 2068 26,8
пшениця яра 161 2,1
Гречка 10 0,1
кукурудза на зерно 1435 18,6
ячмінь ярий 631 8,2
ріпак озимий 717 9,3
Соняшник 209 2,7
Соя 1594 20,6
Горох 841 10,9
Овес 55 0,7
Вся посівна площа 7721 100,0

У 2022 р. питома вага зернових в структурі посівів господарства складала
55,8%. Посіви сої склали 20,6%. Частка ріпака в структурі посівних площ
склала 9,3 %, гороху – 10,9%. Найнижча частка спостерігалася для вівсу та
гречки: 0,7 і 0,1% від загальної структури посівних площ відповідно. Питома
вага соняшника склала 2,7%. Підприємство розвивається у вірному напрямку та
має гарну перспективу у майбутньому.

2.2. Аналіз економічних показників діяльності ТОВ «Черлис»

Стан фінансів підприємства є складним концептом, що визначається
різноманіттям показників, що відображають наявність, розподіл та ефективне
використання його фінансових ресурсів. Цю інформацію в основному
отримують з бухгалтерської звітності, зокрема з таких документів, як «Баланс»
та «Звіт про фінансові результати». Основні показники діяльності
46

досліджуваного підприємства наведено в табл. 2.2.

Таблиця 2.2 − Основні показники діяльності ТОВ «Черлис» за 2020-2022 рр.
Відхилення Динаміка, %
№ 2021- 2022- 2021/ 2022/
Назва показника 2020 р. 2021 р. 2022 р.
з/п 2020 2021 2020 2021
рр. рр. рр. рр.
Обсяг виробленої
2 (реалізованої) продукції 33680 37805 53386 4125 15581 112,2 141,2
(робіт, послуг), тис. грн.
3 Обсяг витрат, тис. грн. 21844 26816 41988 4972 15172 122,8 156,6
Середня заробітна плата на 1
4 65563 74578 83700 9015 9122 113,8 112,2
працівника, тис грн. (річна)
5 Прибуток, тис. грн. 12800 12868 13749 68 881 102,5 106,8
6 Рентабельність, % 38,0 34,0 25,7 -4 -5,3 89,5 75,6

Проаналізувавши дані табл. 2.2, можна зробити висновки, що протягом
періоду, що аналізувався, підприємство у 2022 р. збільшило обсяги доходу від
реалізації на 15581 тис. грн. або на 41,2% порівняно з 2021 р., обсяг витрат у
2022 р. збільшився на 15172 тис. грн., порівняно з 2021 р. витрати становили
26816 тис. грн. Прибуток підприємства у 2022 р. збільшився на 881 тис. грн. або
на 6,8% порівняно з 2021 р. і становить 13749 тис. грн. Але негативним є значне
зменшення рентабельності у звітному році на 15,4% – значення показника у
2022 р. становило 25,7% порівняно з 34,0% у 2021 р.
Аналіз динаміки показників платоспроможності, фінансової стійкості та
ділової активності підприємства наведено у табл. 2.3.
Аналіз платоспроможності (фінансової стійкості) підприємства показав:
− величина власного оборотного капіталу дає можливість підприємству
погасити всі або більшу частину своїх короткострокових зобов’язань. У
2022 р. даний показник становить 29353 тис. грн., порівняно з 2021 р., де
показник склав 23747 тис. грн., що на 394 тис. грн. менше;
− коефіцієнт забезпеченості власними оборотними засобами (характеризує
рівень забезпеченості ресурсами для проведення незалежної фінансової
47

Таблиця 2.3 − Аналіз динаміки показників платоспроможності, фінансової
стійкості та ділової активності підприємства ТОВ «Черлис» за 2021-2022 рр.
Відхилення
Роки
Показник НЗ 2022/2021 рр., 2022/2021 рр.,
2021 2022 грн. %
Величина власного
29747 29353 сер. по галузі -394 98,7
оборотного капіталу
Коефіцієнт забезпе-
ченості власними 22,1 12,1 >0,1 -10 54,8
оборотними засобами
Коефіцієнт маневреності
власного оборотного 0,4 0,3 >0 -0,1 75
капіталу
Співвідношення дебіто-

рської та кредиторської 32,5 1,8 >1 -30,7
5,5
заборгованості
Аналіз динаміки показників фінансової стійкості підприємства
Коефіцієнт
0,02 0,03 <0,5 0,01 150,0
заборгованості
Коефіцієнт фінансової
53,6 35,4 >1 -18,2 66,0
стабільності
Коефіцієнт фінансової
0,98 0,97 >0,5 -0,1 99,0
незалежності (автономії)
Коефіцієнт фінансової
1,02 1,03 <1,0 0,01 101,0
залежності
Коефіцієнт співвідно-
шення позикових та 0,02 0,03 <0,5 0,01 150,0
власних коштів
Коефіцієнт концентрації
0,98 0,97 >0,5 -0,01 99,0
власного капіталу
Коефіцієнт маневреності
0,43 0,37 0,4-0,6 -0,06 86,0
власних коштів
Оборотність дебітор-
8,0 16,7 Збільшення 8,7 208,8
ської заборгованості
Оборотність кредито-
35,5 34,6 Збільшення -0,9 97,5
рської заборгованості
Середній період
погашення дебіторської 45 22 Скорочення -23 48,9
заборгованості
Середній період
погашення
10 10 Скорочення -- 100
кредиторської
заборгованості
Оборотність активів 0,56 0,66 Збільшення 0,1 117,9
Рентабельність продажу,
34,0 25,8 Збільшення -8,2 75,9
%
48

політики) у 2021 р. склав 22,1, а у 2022 р. – 12,1, що перевищує його
критичне значення 0,1, але на 10 одиниць менше ніж у попередньому році;
− коефіцієнт маневреності власного оборотного (вимірює фінансовий ризик,
тобто ймовірність банкрутства) у 2021 р. становить 0,4 та 2022 р. – 0,3, що
перевищує нормативні значення.
Співвідношення дебіторської та кредиторської заборгованості показує
здатність розрахуватись з кредиторами за рахунок дебіторів протягом одного
року. По підприємству в 2021 р. цей показник має значення 32,5, у 2022 р.
спостерігається зниження частки дебіторської заборгованості та даний
показник зменшився до рівня 1,8, що на 30,7 менший за попередній рік і
свідчить про низький рівень дебіторської заборгованості на підприємстві, що
впливає на обіговість його оборотних коштів.
Для розрахунку фінансової стійкості підприємства ТОВ «Черлис»
використовуємо такі показники:
− коефіцієнт заборгованості свідчить про низьку залежність підприємства від
позичкового капіталу як у 2021 р. (0,02) так і в 2022 р. (0,03). Даний
показник вище норми на протязі всього періоду;
− коефіцієнт фінансової стабільності − характеризує частку в загальній
вартості майна підприємства всіх джерел коштів і протягом останніх двох
років спостерігається зменшення значення коефіцієнта. У 2021 р. він склав
53,6, у 2022 р. – 35,4, що є значним перевищенням нормативного значення;
− коефіцієнт фінансової незалежності (питома вага власних засобів у
структурі джерел фінансування) – у 2021 та 2022 рр. він складав відповідно
0,98 та 0,97, що вище нормативного значення, і свідчить про стабільну його
позицію;
− коефіцієнт співвідношення залученого і власного капіталу − показує скільки
гривень залученого капіталу припадає на 1 грн. власного капіталу. У 2021 та
2022 рр. він становив відповідно 0,02 та 0,03, що є меншим за норму;
− коефіцієнт концентрації власного капіталу − відображає частку власників
49

підприємства в загальній сумі коштів, авансованих у його діяльність.
Значення даного показника знаходиться на рівні 0,98 та 0,97 за останні роки,
що вище нормативного значення та є позитивним явищем;
− коефіцієнт фінансової залежності − визначає частку позичених коштів у
фінансуванні підприємства і його рівень перевищує нормативне значення у
2021 та 2022 рр. і складає відповідно − 1,02 та 1,03, що свідчить про низький
рівень залучених коштів;
− коефіцієнт маневреності власного капіталу − показує, яка частка власного
капіталу використовується для фінансування поточної діяльності
підприємства. Значення показника знаходиться у межах нормативу і складає
0,43 у 2021 р., а у 2022 р. рівень коефіцієнта зменшився на 0,06 і становить
0,37, а отже підприємство може маневрувати своїм капіталом.
Оцінка бізнес-активності дозволяє ретельно проаналізувати
результативність основної діяльності підприємства, що визначається
швидкістю обороту фінансових ресурсів. Цей аналіз виконується за допомогою
визначених коефіцієнтів оборотності.
Оцінка оборотності дебіторської заборгованості ТОВ «Черлис» свідчить
про позитивні тенденції, а саме спостерігається зменшення періоду її
оборотності та погашення. У 2021 р. значення показника дорівнювало 8,0, а у
2022 р. – зросло до 16,7. Щодо кредиторської оборотності підприємства та
строків її погашення, то ситуація на підприємстві свідчить про негативні
тенденції, а саме спостерігається збільшення періоду їх погашення. Оскільки у
2022 р. коефіцієнт зменшився на 0,9 і становить 34,6, у 2021 р. він склав 35,5.
Показник рентабельності є важливим показником вартості ефективності
виробництва, відображаючи, наскільки результативно використовуються
активи та капітал у процесі виробництва. Аналіз рентабельності підприємства
допомагає визначити ефективність інвестицій у компанію та обґрунтованість
їхнього використання. Рентабельність продажів виступає ключовим
показником ефективності фірми, вказуючи на обсяг операційного прибутку,
50

отриманого з кожної гривні проданої продукції.
Показник рентабельності у 2021 р. для досліджуваного підприємства
становив 34,0%. У 2022 р. спостерігається погіршення ситуації на підприємстві
що відповідає зменшенню рівня рентабельності до 25,8%, що є досить
негативним показником для досягнення стратегічних цілей підприємства та
можливостей його подальшого розвитку.
У сучасній ринковій економіці існує ризик банкрутства підприємств, що
наголошує на важливості показника ліквідності для оцінки їхнього фінансового
стану. Ліквідність підприємства визначається його здатністю швидко та
ефективно перетворювати активи на грошові кошти для вчасного виконання
всіх фінансових зобов'язань (табл. 2.4).

Таблиця 2.4 − Аналіз показників, що характеризують ліквідність
підприємства ТОВ «Черлис» за 2020-2022 рр.
Відхилення
№ +,- %
Показник 2020 2021 2022 НЗ
п/п 2021/ 2022/ 2021/ 2022/
2020 2021 2020 2021
Коефіцієнт абсолютної
1 0,21 0,51 0,33 > 0,2 +0,3 -0,18 242,9 64,7
ліквідності
Коефіцієнт швидкої
2 4,12 3,29 1,42 > 0,6 -0,83 -1,87 79,9 43,2
ліквідності
Коефіцієнт проміжної
3 3,9 2,7 1,1 > 0,7 -1,2 -1,6 69,2 40,7
ліквідності
Коефіцієнт покриття
4 (загальний коефіцієнт 17,3 23,1 13,1 > 1 +5,8 -10 133,5 56,7
ліквідності)

Коефіцієнт абсолютної ліквідності характеризує негайну готовність
підприємства ліквідувати короткострокову заборгованість, у 2020 р. його
значення було на дуже високому рівні, але на 2021 р. спостерігається його
зниження до 0,51 (на 0,3), у 2022 р. рівень коефіцієнта ще знизився на 0,18 і
склав 0,33, хоча все-одно показник не доходить до нижньої межі нормативного
значення.
Коефіцієнт швидкої ліквідності вказує на те, яка частина поточних
зобов'язань може бути погашена не лише готівкою, але й за рахунок очікуваних
51

фінансових поступлень. Значення коефіцієнта у 2021 р. становить 4,12, що
значно більше за нормативне значення та спостерігається його зниження
протягом 2021 та 2022 рр. і становить відповідно 3,29 та 1,42.
Коефіцієнт проміжної ліквідності оцінює здатність підприємства
виконувати свої поточні зобов'язання за допомогою високоліквідних активів.
Цей показник вказує на те, чи може підприємство, у випадку зниження обсягів
продажів, надалі забезпечити виплату своїх зобов'язань перед кредиторами. У
2020 р. значення цього показника для підприємства становило 3,9, що значно
перевищує нормативне значення та негативним є те, що воно зменшується до
рівня у 2021 р. – 2,7 (на 1,2), а у 2022 р. – 1,1 (на 1,6).
Коефіцієнт покриття (загальний коефіцієнт ліквідності) характеризує
достатність оборотних засобів для покриття підприємством своїх боргів. У
2020 р. значення показника перебувало на рівні вище норми (17,3), що є досить
позитивним явищем. У 2021 р. відбулося його значне збільшення на 5,8 і
коефіцієнт став дорівнювати 23,1. Проте у 2022 р. значення показника
зменшилося на 10 одиниць і тепер дорівнює 13,1, що суттєво перевищує
мінімальне нормативне значення.
За проаналізованими даними можемо зробити висновок про загальний
рівень ефективності діяльності підприємства. ТОВ «Черлис» являється
платоспроможним підприємством, спостерігається зростання рівня його
фінансової стійкості, зменшення частки дебіторської заборгованості, що
позитивно впливає на обігові кошти та в цілому фінансовий стан підприємства
протягом останніх двох років. У 2022 р. на підприємстві отримано прибуток та
рентабельність на рівні 25,8%, що є досить високим показником. Проведений
аналіз ліквідності підприємства показує, що воно має високий рівень
ліквідності та майже всі коефіцієнти мають високі значення, більші за їх
нормативне або оптимальне значення. Такий фінансовий стан дозволяє
підприємству вистояти сьогодні в дуже важкий час для країни, коли йде
несправедлива загарбницька війна від сусідньої країни.
Отже, для визначення фінансових результатів, підприємство
52

систематично порівнює доходи та витрати за різними видами діяльності.
Великою мірою успішність підприємства та його перспективи розвитку
залежать від витрат. Це ключовий показник, що обмежує обсяг прибутку.
Витрати визначають найнижчу ціну продукції та впливають на
конкурентоспроможність підприємства. У умовах ринкової економіки важливо
забезпечити оптимізацію витрат, тобто використання мінімальної кількості
ресурсів для виробництва максимально якісної продукції, що відповідає
сучасним вимогам.
Собівартість продукції (або послуг) є ключовим показником
господарсько-фінансової діяльності підприємства. Виробнича собівартість
представляє собою суму поточних витрат на виробництво продукції, виражених
у грошовій формі. З іншого боку, повна собівартість продукції включає в себе
виробничу собівартість, а також адміністративні та витрати на збут у
грошовому вираженні. Таким чином, ця величина відображає загальні витрати
на виробництво та реалізацію продукції.
Для більш глибокого розуміння собівартості сільськогосподарської
продукції у галузі рослинництва розгляд структури цих витрат є доцільним для
проведення аналізу (табл. 2.5).

Таблиця 2.5 − Структура виробничої собівартості рослинництва
2020 р. 2021 р. 2022 р. 2022 до
Статті витрат
тис. грн. % тис. грн. % тис. грн. % 2020, %
1 2 3 4 5 6 7 8
Витрати – всього 49093 100 50536 100 112504 100 229,2
матеріальні витрати 33874 69,0 36724 72,7 93493 83,1 276,0
з них:
- насіння та
посадковий матеріал 6253 12,7 7237 14,3 10827 9,6 173,1
- мінеральні добрива 10095 20,6 7016 13,9 45054 40,0 446,3
- пальне та
7371 15,0 11700 23,2 32414 28,8 439,8
мастильні матеріали
- електроенергія 521 1,1 680 1,3 1034 0,9 198,5
53

Продовження табл. 2.5
1 2 3 4 5 6 7 8
- паливо та енергія 1754 3,6 1744 3,5 303 0,3 17,3
- запасні частини,
3356 6,8 2282 4,5 720 0,6 21,5
будівельні матеріали
- оплата послуг і
4274 8,7 5367 10,6 3141 2,8 73,5
робіт
витрати на оплату
4890 10,0 4920 9,7 7460 6,6 152,6
праці
відрахування на
1818 3,7 1830 3,6 2657 2,4 146,1
соціальні заходи
Амортизація 1662 3,4 1922 3,8 2722 2,4 163,8
інші операційні
6849 14,0 5140 10,2 6172 5,5 90,1
витрати

Частка витрат на оплату праці зменшилась із 10,0% до 6,6% впродовж
2020-2022 рр. По інших операційних витратах відмічається зниження частки їх
у структурі виробничих витрат на 8,5%.
Збільшення відносної ваги матеріальних витрат у виробництві
сільськогосподарської продукції переважно пояснюється підвищенням цін на
необхідні оборотні засоби індустріального характеру, такі як добрива,
отрутохімікати, та нафтопродукти. Цей тенденційний ріст також стосується
вартості виробничих послуг. Важливим аспектом у структурі матеріальних
витрат, за винятком амортизації основних засобів, є динаміка цих витрат, що
свідчить про збільшення розриву між цінами на продукцію
сільськогосподарського сектору та цінами на промислові товари. З кожним
наступним роком частка матеріальних витрат в структурі собівартості продукції
постійно зростає. Так, якщо в 2020 р. вона становила 69,0%, то в 2022 р. –
83,1%. Найбільшу частку серед витрат становили витрати на мінеральні
добрива та паливно-мастильні матеріали – 40,0% і 28,8% відповідно в 2022 р.
Це спричинено в основному зростанням їхньої вартості на ринку матеріалів.
Найнижча частка витрат в 2022 р. припадала на паливо та енергію – 0,3%,
запасні частини та будівельні матеріали – 0,6% та електроенергію – 0,9%.
Отже, на величину собівартості рослинництва найбільше впливають
54

обсяги мінеральних добрив та паливно-мастильних матеріалів, які
використовуються у виробництві, адже на їхню частку припадало в 2022 р.
68,8% від всієї виробничої собівартості.
Розміри господарств повинні оптимізувати обсяги виробництва,
сприяючи високій ефективності галузей і раціональному використанню
трудових ресурсів та основних засобів. Це сприяє зниженню собівартості
продукції та підвищенню продуктивності праці. Важливим аспектом є
взаємозв'язок між обсягом виробництва та рівнем витрат, який визначається
наявністю критерію класифікації витрат на постійні та змінні.
Ціна реалізації продукції включає в себе собівартість та націнку
(прибуток). Оскільки ціни формуються під впливом ринкових умов і
конкуренції, підприємство самостійно не може контролювати їхні рівні. Таким
чином, зниження собівартості виробництва виступає ключовим шляхом до
підвищення прибутковості підприємства. Прямий вплив на собівартість та,
відповідно, на кінцеві результати, здійснюється через врожайність. Чим вищою
є врожайність, тим більший потенційний прибуток може отримати
підприємство.
Основним критерієм раціональної структури посівних площ є досягнення
високої продуктивності ріллі. Мета полягає в максимізації виходу
конкурентоспроможної продукції з кожної одиниці площі при оптимальних
затратах праці та матеріально-грошових ресурсів на одиницю продукції. Отож,
розглянемо основні економічні показники виробництва зернових та
зернобобових, які наведені в табл. 2.6.
У 2020 р. врожайність зернових та зернобобових склала 49,8 ц/га, а у
2022 р. значення цього показника зросло і становило 55,4 ц/га, що можна
вважати успішною тенденцією для стратегічного розвитку підприємства та
вірності обраних підходів. Висока собівартість (144 грн./ц) і низька ціна
(110 ц/га) стали у 2022 р. причиною загальних збитків підприємства у розмірі
6983,7 тис. грн. На 1 ц продукції збиток становив 33,0 грн. Рентабельність у
2022 р. збільшилася порівняно із 2020 р. і становила – 79,4%.
55

Таблиця 2.6 − Основні економічні показники виробництва зернових
та зернобобових в умовах ТОВ «Черлис»
Відхилення
Показники 2020 р. 2021 р. 2022 р. +/- %
2021/2020 2022/2021 2021/2021 2022/2021
Урожайність, ц/га 49,8 69,5 55,4 19,7 -14,1 139,5 79,7
Посівна площа, га 4242 4288 4305 46 17 101,1 100,4
Валовий збір, ц 211161 298010 238512 86849 -59498 141,1 80,0
Виробничі
витрати, тис. грн. 32139 24641 41581 -7498 16940 76,7 168,7
- всього
в т.ч.
на 1 га посівів,
7576 5747 9659 -1829 3912 75,9 168,1
грн.
на 1 ц
152 83 174 -69 91 54,6 209,6
продукції, грн.
Повна
собівартість 1 ц 144 90 138 -54 48 62,5 153,3
продукції, грн.
Ціна реалізації 1ц
110 135 247 25 112 122,7 182,9
продукції, грн.
Очікуваний
прибуток, тис. -6983,7 13378,3 26061,6 20362 12683,3 -191,7 195,0
грн. - всього
в т.ч.
на 1 га посівів,
-1646 3120 6054 4766 2934 -189,5 194,0
грн.
на 1 ц продукції,
-33 45 109 78 64 -136,4 242,2
грн.
Рентабельність
-23,0 50,1 79,4 73,1 29,3 -217,8 158,5
виробництва, %

Впродовж 2021-2022 рр. фінансові результати діяльності підприємства
були позитивними і воно отримало прибуток. Так, у 2021 р. прибуток
підприємства становив 13378,3 тис. грн., а у 2022 р. – 26061,6 тис. грн.
Прибуток на 1 ц виробленої продукції в 2020-2021 рр. становив 45 і 109 грн.
відповідно. Зростання прибутку спричинене вищими темпами зростання ціни і
нижчими темпами зростання собівартості 1 продукції, що призвело до
збільшення їхньої різниці.
Рентабельність у 2021 р. становила 50,1%, а у 2022 р. – 79,4%. Для
порівняння, середня рентабельність зернових та зернобобових в Україні в
2020 р. становила 43,2%, тобто в умовах ТОВ «Черлис» було досягнуто
56

значення показника на 36,2% більше, що свідчить про ефективне
господарювання.
Конкурентоспроможність сільського господарства визначається якістю
продукції та економічною ефективністю виробництва, які непосредственно
залежать від використання передових інноваційних технологій. Тільки
впровадження сучасних технологій може гарантувати відповідність світовим
стандартам якості продукції та забезпечити прибутковість сільського
господарства. Особливе значення для підвищення конкурентоспроможності
сільського господарства має рівень техніко-технологічне оновлення всіх етапів
виробничого процесу.
Для ТОВ «Черлис» характерні позитивні тенденції в технічному
забезпеченні сільського господарства: за останні п’ять років підприємство
придбало три нових й високопродуктивних трактори, два прогресивних
зернозбиральних комбайни. Проте для того, щоб в Україні аграрне виробництво
вийшло на перші місця за розвитком та отриманим прибутком, необхідно, щоб
подібні тенденції відбувалися на кожному сільськогосподарському
підприємстві. Тому слід подолати наявну негативну тенденцію і в найближчій
перспективі, скоріш за все це можливо буде зробити у повній мірі вже в
повоєнні часи, проте і зараз слід докладати значних зусиль для цього, провести
техніко-технологічне оновлення галузі на інноваційній основі. Це дозволить
вітчизняному товаровиробнику на рівних умовах конкурувати на світовому
ринку продовольства. А саме такі перспективи очікують аграрний сектор
України найближчі роки, якщо наша країна стане повноправним членом ЄС.
Водночас слід чітко розуміти, що досягти всіх намічених планів можливо
виключно на засадах забезпечення всіх підприємств галузі
висококваліфікованим та досвідченим персоналом. І важливу роль у цьому
процесі має зіграти оптимальний вибір методів і джерел підбору персоналу для
кожного типу посадових рівнів.

57

РОЗДІЛ 3
ВДОСКОНАЛЕННЯ МЕТОДІВ ПІДБОРУ ПЕРСОНАЛУ В УМОВАХ
ТОВ «ЧЕРЛИС»

3.1. Аналіз інтенсивності звернень з різних джерел інформації з метою
виявлення найефективніших джерел інформації про вакансії
ТОВ «Черлис»

З метою виявлення найбільш ефективних джерел підбору персоналу на
кожну конкретну вакансію співробітники відділу управління персоналом
щотижня подають «Звіт про інтенсивність звернень з різних джерел інформації
(Черкаси)» і «Звіт про інтенсивність звернень з різних джерел інформації
(Область)» на ім’я начальника відділу персоналу, де відображається загальна
кількість телефонних дзвінків від претендентів за тиждень, проводиться аналіз
найбільш і найменш ефективних джерел інформації, найбільш і найменш
популярних вакансій. Також, питання про джерело інформації про вакансію є у
вхідній анкеті претендента. Проте на підприємстві не існує зведеного звіту за
джерелами підбору персоналу, який дозволив би виявити найефективніші
джерела підбору персоналу.
З метою виявлення найбільш ефективних джерел інформації для кожної
конкретної вакансії запропоновано провести комплексний аналіз інтенсивності
звернень з різних джерел інформації. Пропонується складати зведені звіти про
інтенсивність звернень з різних джерел інформації по місту та області після
проведення щотижневого аналізу джерел інформації протягом місяця. У
«Зведеному звіті про інтенсивність звернень з різних джерел інформації»
відображати всі джерела інформації про вакансії, з якими велась робота
протягом досліджуваного місяця, а також проводити аналіз найбільш та
найменш ефективних джерел інформації, найбільш та найменш популярних
вакансій. Зведений звіт запропоновано виконувати менеджеру по персоналу та
подавати начальнику відділу управління персоналом не пізніш третього числа
58

наступного місяця. Результати вважати дійсними впродовж трьох наступних
місяців, за винятком випадків, коли економічна або політична ситуація в країні
різко змінюється, тобто під час нестабільності розвитку економіки країни.
Запропонований алгоритм аналізу інтенсивності звернень з різних джерел
інформації про вакансії з метою виявлення найефективніших джерел для
подальшої роботи з ними та відмови від співпраці з джерелами, ефективність
яких не було доведено, рис. 3.1.
«Звіт про інтенсивність звернень з «Звіт про інтенсивність звернень з
різних джерел інформації (Черкаси)» різних джерел інформації (Область)» за
за тиждень тиждень
«Зведений звіт про інтенсивність «Зведений звіт про інтенсивність
звернень з різних джерел інформації звернень з різних джерел інформації
(Черкаси)» за місяць (Область)» за місяць
Виявлення найефективніших джерел інформації за
кожною вакансією

Рис. 3.1. Пропонований алгоритм аналізу інтенсивності звернень з різних
джерел інформації про вакансії ТОВ «Черлис»

Рис. 3.1 демонструє, що «Зведений звіт про інтенсивність звернень з
різних джерел інформації», який виконується один раз в місяць, узагальнює в
собі дані щотижневого «Звіту про інтенсивність звернень з різних джерел
інформації» відповідно по Черкасам та області. У результаті аналізу «Зведеного
звіту про інтенсивність звернень з різних джерел інформації про вакансії»
виявимо п’ять найефективніших джерел інформації за кожною вакансією по
м. Черкаси та чотири найефективніших джерела по області. Критерієм відбору
прийнято кількість звернень по кожному джерелу стосовно кожної вакансії.
Розглянемо дію запропонованого алгоритму на прикладі даних про
59

інтенсивність звернень з різних джерел інформації за вересень 2023 р. У
табл. 3.1 наведено діючий «Звіт про інтенсивність звернень з різних джерел
інформації (Черкаси)» за період з 4.09 по 8.09.2023 р.

Таблиця 3.1 – «Звіт про інтенсивність звернень з різних джерел інформації
(Черкаси)» ТОВ «Черлис»
Число звернень, од.
Вакансія
Керівники 0 1 0 1 0 1 0 0 3 0,75
Фахівці та
1 0 1 0 2 0 0 0 4 1
спеціалісти
Збут 11 19 14 5 1 12 4 1 67 16,75
Виробництво 169 94 0 0 27 1 0 1 292 73,00
Склад 20 7 0 1 2 0 4 0 34 8,50
Всього 201 121 15 7 32 14 8 2 400 100,00
Питома вага, % 50,25 30,25 3,75 1,75 8,00 3,50 2,00 0,50 100,00

Дані табл. 3.1 показують, що у «Звіті про інтенсивність звернень з різних
джерел інформації (Черкаси)» відображається загальна кількість телефонних
дзвінків від претендентів за тиждень по кожному з представлених джерел
підбору (засоби масової інформації, Інтернет, зовнішні носії, рекомендації,
державна служба зайнятості (ДСЗ)) на кожну з наявних вакансій, проводиться
аналіз найбільш і найменш ефективних джерел інформації, найбільш і найменш
популярних вакансій. В даному випадку найбільш популярним джерелом
інформації про вакансії виявилась газета «От и дО», питома вага відгуків
склала 50,25% від загальної кількості, найменш популярним – державна служба
зайнятості, питома вага відгуків склала 0,5% від загального числа звернень.
Найбільш популярними вакансіями являються вакансії виробництва, відгуки за
якими складають 73,0% від загального числа звернень, найменш популярними
«От и дО»
«Робота в Черкасах»
«OBYAVA»
«АНОНС»
Інтернет
зовнішні носії
рекомендації
ДСЗ
Всього
Питома вага, %
60

стали керівні вакансії – 0,75% відгуків від загальної їх кількості.
У табл. 3.2 приведемо діючий «Звіт про інтенсивність звернень з різних
джерел інформації (Область)» за період з 4.09 по 8.09.2023 р.

Таблиця 3.2 – «Звіт про інтенсивність звернень з різних джерел інформації
(Область)» ТОВ «Черлис»
Число звернень, од.
Вакансія
Керівники 1 0 2 0 0 0 3 12,5
Фахівці та спеціалісти 0 0 0 6 0 1 7 29,17
Збут 1 0 0 1 0 0 2 8,33
Виробництво 0 0 8 0 1 0 9 37,50
Склад 1 1 1 0 0 0 3 12,50
Всього 3 1 11 7 1 1 24 100,00
Питома вага, % 12,50 4,17 45,83 29,17 4,17 4,17 100,00

Розглянувши дані табл. 3.2, можна побачити, що в даному випадку
найбільш популярним джерелом інформації про вакансії виявилась реклама,
яку було розміщено в газеті «Терміново робота», питома вага відгуків склала
45,83% від загальної їх кількості, на другому місці за інтенсивністю
знаходяться зовнішні носії – 29,17% відгуків. Найменш популярними
джерелами інформації про вакансії виявились державна служба зайнятості та
рекомендації, питома вага відгуків за якими склала 4,17% від загальної
кількості звернень. Найбільш популярними є вакансії виробництва, відгуки за
якими складають 37,50% від загальної кількості відгуків, найменш
популярними стали вакансії у сфері збуту – 8,33% відгуків від загальної їх
кількості протягом звітного тижня.
Запропонований для виявлення джерел інформації про вакансії, які
являються найефективнішими з метою подальшої співпраці саме з цими
«Робота Сміла»
«Сміла.UA»
«Терміново робота»
зовнішні носії
рекомендації
ДСЗ
Всього
Питома вага, %
61

джерелами і відмови від співпраці з іншими, «Зведений звіт про інтенсивність
звернень з різних джерел інформації (Черкаси)», який заповнюється на основі
«Звітів про інтенсивність звернень з різних джерел інформації (Черкаси)» за
періоди 4.09-8.09, 11.09-15.09, 18.09-22.09, 25.09-29.09.2023 р. наведено у
табл. 3.3.

Таблиця 3.3 – «Зведений звіт про інтенсивність звернень з різних джерел
інформації (Черкаси)» ТОВ «Черлис» за вересень 2023 р.
Число звернень, од.
Вакансія
Керівники 6 4 8 11 0 3 2 0 0 0 34 1,42
Фахівці та
15 12 2 7 19 35 3 3 16 9 121 5,06
спеціалісти
Виробництво 631 312 112 33 319 0 7 3 0 0 1417 59,31
Збут 53 65 71 27 5 78 19 7 41 73 439 18,38
Склад 93 38 7 3 13 9 4 1 3 0 171 7,16
Допоміжний
4 1 0 0 0 10 3 6 42 74 140 5,86
персонал
Непромисловий
17 7 5 9 19 3 2 1 0 4 67 2,80
персонал
Всього 819 439 205 90 375 138 40 21 102 160 2389 100,00
Питома вага, % 34,28 18,38 8,58 3,77 15,70 5,78 1,67 0,88 4,27 6,70 100,00

Дані табл. 3.3, тобто «Зведений звіт про інтенсивність звернень з різних
джерел інформації (Черкаси)», в якому відображено число звернень з різних
джерел інформації стосовно кожної вакансії протягом періоду, який аналізуємо,
дають нам інформацію, з якої можна побачити, що найбільш ефективним
джерелом інформації про вакансії компанії протягом досліджуваного періоду
стала газета «От и дО», питома вага звернень з якої склала 34,28% від загальної
«От и дО»
«Робота в Черкасах»
«OBYAVA»
«АНОНС»
Інтернет
зовнішні носії
рекомендації
ДСЗ
листівки
банер
Всього
Питома вага, %
62

чисельності звернень. Найменш ефективним джерелом інформації про відкриті
вакансії підприємства стали послуги державної служби зайнятості, адже питома
вага відгуків від даного джерела інформації про вакансії становить 0,88% від
числа звернень.
Найбільш популярними вакансіями виявилися вакансії виробництва,
питома вага відгуків за цими вакансіями склала 59,31% від загальної кількості
звернень. Найменшою популярністю в досліджуваний період користувалися
керівні вакансії, питома вага відгуків за цими вакансіями склала лише 1,42% від
загальної кількості звернень.
Приведемо аналогічний «Зведений звіт про інтенсивність звернень з
різних джерел інформації (Область)», який було заповнено за періоди 4.09-8.09,
11.09-15.09, 18.09-22.09, 25.09-29.09.2023 р., табл. 3.4.

Таблиця 3.4 – «Зведений звіт про інтенсивність звернень з різних джерел
інформації ТОВ «Черлис» (Область)» за вересень 2023 р.
Число звернень, од.
Вакансія
Керівники 3 2 1 1 2 0 2 0 11 3,36
Фахівці та
4 9 1 3 0 0 17 3 37 11,31
спеціалісти
Збут 6 13 10 15 0 2 32 7 85 25,99
Виробництво 9 7 11 21 3 5 47 42 145 44,34
Склад 3 5 4 16 0 4 12 5 49 14,98
Всього 25 36 27 56 5 11 110 57 327 100,00
Питома вага, % 7,65 11,01 8,26 17,13 1,53 3,36 33,64 17,43 100,00

Як бачимо з даних табл. 3.4, тобто «Зведеного звіту про інтенсивність
різних джерел інформації про вакансії (Область)», протягом досліджуваного
періоду найбільш ефективним джерелом інформації про вакансії стали банера.
«Робота Сміла»
«Сміла.UA»
«Терміново
робота»
«TRUDUA»
рекомендації
ДСЗ
банер
зовнішні носії
Всього
Питома вага, %
63

Питома вага звернень з цього джерела склала 33,64% від загальної кількості
звернень. Найменш популярним джерелом виявились рекомендації, питома вага
по ньому склала лише 1,57%. При цьому найбільшою популярністю
користувалися вакансії виробництва, питома вага звернень за якими склала
44,34% від загальної кількості звернень від претендентів. Найменш популярною
у досліджуваному періоді виявилась вакансія керівників. Питома вага відгуків
за цією вакансією дорівнює лише 3,36%.
Щоб виявити найефективніше джерело інформації за кожною вакансією,
розрахуємо структуру звернень за джерелами інформації за кожною вакансією,
використавши для цього наступну формулу:
ЧЗij
Д і = , (3.1)
ЗЧЗ j
де Д і – питома вага i-го джерела в структурі звернень за j-ю вакансією, %;
ЧЗij – число звернень з i-го джерела стосовно j-ї вакансії, од.;
ЗЧЗ j – загальна чисельність звернень стосовно j-ї вакансії, од.

Результати розрахунку структури звернень за джерелами інформації за
кожною вакансією за вересень 2023 р. представлено у табл. 3.5.

Таблиця 3.5 – Структура звернень за джерелами інформації за кожною
вакансією ТОВ «Черлис» (Черкаси)
Питома вага звернень за джерелами інформації за вакансіями, %
Вакансія
Керівники 12,07 16,81 16,17 6,15 1,14 17,77 4,33 1,59 9,34 14,63 100,00
Фахівці та спеціалісти 2,86 0,71 0,00 0,00 0,00 7,14 2,14 4,29 30,00 52,86 100,00
Виробництво 44,53 22,02 7,90 2,33 22,51 0,00 0,49 0,21 0,00 0,00 100,00
Збут 17,65 11,76 23,53 32,35 0,00 8,82 5,88 0,00 0,00 0,00 100,00
Склад 54,39 22,22 4,09 1,75 7,60 5,26 2,34 0,58 1,75 0,00 100,00
Допоміжний персонал 25,37 10,45 7,46 13,43 28,36 4,48 2,99 1,49 0,00 5,97 100,00
Непромисловий персонал 12,40 9,92 1,65 5,79 15,70 28,93 2,48 2,48 13,22 7,44 100,00
Всього 34,28 18,38 8,58 3,77 15,70 5,78 1,67 0,88 4,27 6,70 100,00
«От и дО»
«Робота в
Черкасах»
«OBYAVA»
«АНОНС»
Інтернет
зовнішні носії
рекомендації
ДСЗ
листівки
банера
Всього
64

Аналіз даних табл. 3.5 дозволяє нам виявити найефективніші джерела
інформації за кожною вакансією по м. Черкаси. Так, в даному випадку
найефективнішими джерелами для підбору персоналу на вакансії «Керівники»
виявився зовнішні носії (17,77%), газета «Робота в Черкасах» (16,81%) та
банери (14,63%). Відгуки за вакансіями «Фахівці та спеціалісти» надходили від
банерів (52,86%), з листівок (30,00%) та зовнішніх носіїв (7,14%). Позицією
«Виробництво» цікавилися частіше, отримавши інформацію про неї з газети
«От и дО», у мережі Інтернет (22,51%), а також з газети «Робота в Черкасах»
(22,02%). Вакансії зі збуту привертали увагу читачів газет «АНОНС» (32,35%),
«OBYAVA» (23,53%), «От и дО» (17,65%) та «Робота в Черкасах» (11,76%), а
також звертали на себе увагу зовнішні носії (8,82%). Вакансіями складу
цікавилися найчастіше читачі газет «От и дО» (54,39%), «Робота в Черкасах»
(22,22%) та користувачі мережі Інтернет (7,60%). Найефективнішими
джерелами підбору допоміжного персоналу на вакантні місця виявилися
Інтернет (28,36%) та газети «От и дО» (25,37%) та «Робота в Черкасах»
(10,45%). Вакансії непромислового персоналу знайшли найбільший відклик
серед оглядачів зовнішніх носіїв (28,93%), користувачів мережі Інтернет
(15,70%) та читачі листівок (13,22%). Всього по всім вакансіям протягом місяця
найбільшу віддачу принесли оголошення у газетах «От и дО» (34,28%) та
«Робота в Черкасах» (18,38%), Інтернеті (15,70%).
За допомогою структури звернень з кожного джерела інформації
стосовно кожної вакансії відберемо п’ять найефективніших джерел інформації
для кожної вакансії, що являються актуальними для м. Чекраси, рис. 3.2. На
даній схемі відобразимо вакансії, з якими велася робота у вересні 2023 р. та
найефективніші джерела інформації для кожної вакансії в порядку зменшення
інтенсивності звернень. Так, для вакансії «Керівники» найефективнішими
джерелами інформації являється зовнішні носії, а також газети «Робота в
Черкасах», «OBYAVA», банер та газета «От и дО». Для вакансії «фахівці та
спеціалісти» найефективнішими джерелами інформації виявились банер,
листівки, зовнішні носії, ДСЗ та газета «От и дО».

65

Найефективніші джерела підбору персоналу для кожної вакансії по м. Черкаси

Фахівці та Допоміжний Непромисловий
Керівники Виробництво Збут Склад
спеціалісти персонал персонал
Зовнішні Банер «От и дО» «АНОНС» «От и дО» Інтернет Зовнішні
носії носії

«Робота в Листівки Інтернет «OBYAVA» «Робота в «От и дО» Інтернет
Черкасах» Черкасах»

«OBYAVA» Зовнішні «Робота в «От и дО» Інтернет «АНОНС» Листівки
носії Черкасах»

Банер ДСЗ «OBYAVA» «Робота в Зовнішні «Робота в «От и дО»
Черкасах» носії Черкасах»

«От и дО» «От и дО» «АНОНС» Зовнішні «OBYAVA» «OBYAVA» «Робота в
носії Черкасах»

Рис. 3.2. Найефективніші джерела підбору персоналу для кожної вакансії ТОВ «Черлис» по м. Черкаси

77
66

Для вакансій «Виробництво» – газета «От и дО», Інтернет, газети
«Робота в Черкасах», «OBYAVA», «АНОНС». Для вакансій «Збут» – газети
«АНОНС», «OBYAVA», «От и дО», «Робота в Черкасах», зовнішні носії.
Вакансії «Склад» набули популярності у газетах «От и дО», «Робота в
Черкасах», мережі Інтернет, газеті «OBYAVA» та зовнішніх носіях. Для
вакансії «Допоміжний персонал» найефективнішим джерелом інформації про
вакансію виявилися Інтернет, газети «От и дО», «АНОНС», «Робота в
Черкасах», «OBYAVA». Для вакансії «Непромисловий персонал» – зовнішні
носії, розміщення інформації про вакансії в мережі Інтернет, листівки, газети
«От и дО», «Робота в Черкасах».
Рис. 3.2 наочно демонструє перелік джерел інформації про вакансії, які
запропоновано для подальшої роботи по м. Черкаси. Джерела приведено в
порядку зменшення інтенсивності звернень, які надходили з них по кожній
конкретній вакансії.
Розрахуємо структуру звернень за джерелами інформації за кожною
вакансією (Область) та приведемо дану структуру у табл. 3.6.

Таблиця 3.6 – Структура звернень за джерелами інформації за кожною
вакансією ТОВ «Черлис» (Область)
Питома вага звернень за джерелами інформації за вакансіями, %
Вакансія
Керівники 7,06 15,29 11,76 17,65 0,00 2,35 37,65 8,24 100,00
Фахівці та
6,21 4,83 7,59 14,48 2,07 3,45 32,41 28,97 100,00
спеціалісти
Збут 6,12 10,20 8,16 32,65 0,00 8,16 24,49 10,20 100,00
Виробництво 10,81 24,32 2,70 8,11 0,00 0,00 45,95 8,11 100,00
Склад 27,27 18,18 9,09 9,09 18,18 0,00 18,18 0,00 100,00
Всього 7,65 11,01 8,26 17,13 1,53 3,36 33,64 17,43 100,00

«Робота Сміла»
«Сміла.UA»
«Терміново
робота»
«TRUDUA»
рекомендації
ДСЗ
банер
зовнішні носії
Всього
67

За допомогою даних табл. 3.6 виявимо найефективніші джерела
інформації за кожною конкретною вакансією по області. За вакансією
«Керівники» найбільше відгуків надходило від претендентів, які отримали
інформацію про вакансію з банерів на магазинах (37,65%), газет «TRUDUA»
(17,65%), «Сміла.UA» (15,29%) та «Терміново робота» (11,76%). Найбільш
ефективними джерелами для підбору персоналу на вакансії «фахівці та
спеціалісти» стали банери на магазинах (32,41%), зовнішні носії (28,97%) та
газети «TRUDUA» (14,48%) та «Терміново робота» (7,59%). Звернення на
позицію «Збут» найчастіше надходили від претендентів, які отримали
інформацію з газет «TRUDUA» (32,65%), «Сміла.UA» (10,20%), з зовнішніх
носіїв (10,20%), а також банерів на магазинах (24,49%). Найефективнішими
джерелами для підбору персоналу на вакансії виробництва стали банери на
магазинах (45,95%), газети «Сміла.UA» (24,32%) та «Робота Сміла» (10,81%),
а також зовнішні носії (8,11%), на вакансії «Склад» – газети «Робота Сміла»
(27,27%), «Сміла.UA» (18,18%), рекомендації (18,18%) та банера на
магазинах (18,18%).
На основі даних, розрахованих у табл. 3.6, побудуємо діаграму
структури звернень з кожного джерела інформації стосовно кожної вакансії
по області та приведемо її на рис. 3.3. Рис. 3.3 наочно демонструє перелік
джерел інформації про вакансії, які запропоновано для подальшої роботи
області. Джерела приведено в порядку зменшення інтенсивності звернень, які
надходили з них по кожній конкретній вакансії.
Із скороченням кількості джерел, в яких надається інформація про
вакансії є ймовірність оптимізації потоку претендентів на вакантні посади.
Для обґрунтування підвищення якості підбору персоналу в результаті
скорочення кількості джерел інформації про вакансії розрахуємо середню
швидкість закриття вакансій до та після введення рекомендацій по
оптимізації процесу підбору персоналу за допомогою формули 3.2:
К
пр
Ш = 100,% (3.2)
зв
К
д
68

де Ш – швидкість закриття вакансії, осіб/дн.;
зв
К – загальна кількість прийнятих за звітний період, осіб;
пр
К – число днів роботи над усіма вакансіями за звітний період, дн.
д
Найефективніші джерела підбору персоналу для кожної вакансії по області
Керівники Фахівці та Збут Виробництво Склад
спеціалісти
Банер Банер «TRUDUA» Банер «Робота
Сміла»

«TRUDUA» Зовнішні Банер «Сміла.UA» Банер
носії

«Сміла.UA» «TRUDUA» «Сміла.UA» «Робота Сміла.UA
Сміла»

«Терміново «Терміново Зовнішні Зовнішні Рекомен-
робота» робота» носії носії дації

Рис. 3.3. Найефективніші джерела підбору персоналу для кожної вакансії
ТОВ «Черлис» по області

Для розрахунку кількості днів роботи над усіма вакансіями, тобто
показника К , складемо табл. 3.7, в якій відобразимо розбивку процесу
д
підбору персоналу за днями, до та після ведення методичних рекомендацій
по оптимізації процесу підбору персоналу в умовах ТОВ «Черлис».
За даними табл. 3.7, можна зробити висновок, що кількість днів роботи
над вакансіями зменшилася після введення рекомендацій з оптимізації
процесу підбору персоналу з 40 до 30 днів, тобто на 25%. За допомогою цих
даних, а також плану підбору персоналу на лютий 2020 р. (572 особи з м.
Черкаси та 84 особи з області), який приведено у табл. 3.8, розрахуємо
середню швидкість закриття вакансій до та після впровадження рекомендацій
по оптимізації процесу підбору персоналу за допомогою формули 3.2.
69

Таблиця 3.7 – Етапи процесу підбору персоналу ТОВ «Черлис»
Кількість днів в етапі, дн.
№
Етапи процесу підбору персоналу до введення після введення
п/п
рекомендацій рекомендацій
Заповнення стандартного блоку заявки про
1 1 1
вакансію
2 Узгодження заявки на всіх рівнях 3 3
3 Заявочна компанія, в т.ч.
розміщення інформації про вакансії у
3.1 7 4
джерелах підбору
3.2 аналіз резюме 5 3
3.3 первинна співбесіда 3 2
3.4 вторинна співбесіда 7 5
3.5 пропозиція для керівника 3 2
4 Відбіркова співбесіда з керівником 1 1
5 Узгодження з вищим керівництвом 3 3
Перевірка кандидатури службою безпеки
6 4 3
компанії
7 Оформлення на роботу 3 3
8 Всього 40 30

Середня швидкість закриття вакансій до введення рекомендацій для
м. Черкаси складала 14,3 особи/день, по області – 2,1 особи/день. Після
впровадження рекомендацій середня швидкість закриття вакансій
підвищилася по м. Черкаси до 19,07 осіб/день, тобто на 33,36%; по області –
до 2,8 осіб/день, тобто на 33,33%. Приведені дані свідчать про позитивність
впливу оптимізації процесу підбору персоналу на його якість.

3.2. Розрахунок економічного результату від впровадження
методичних рекомендацій з оптимізації процесу підбору персоналу

З метою визначення середньої собівартості закриття однієї вакансії
розрахуємо витрати для підприємства за кожним джерелом інформації.
1. Засоби масової інформації:
70

1.1 «От и дО». Вартість оголошення в газеті «От и дО» складає
300 грн./тиждень, за умови, що видання виходить щотижня, вартість
співпраці з газетою «От и дО» для компанії становить 1200 грн./місяць.
1.2 «OBYAVA». Вартість оголошення розміром 43 38 мм, тобто 16,5 см2 на
першій сторінці дорівнює 139 грн., на восьмій сторінці – 79 грн. Вартість
рекламної статті розміром 133157 мм складає 389 грн. Підприємство
використовує два стандартних блоки на восьмій сторінці. Можна
розрахувати щомісячні витрати на дане видання за умови, що газета
виходить щотижня за допомогою формули 3.3:
В = В К К , (3.3)
щ б б в
де Вщ – витрати щомісячні на розміщення оголошення про вакансії у
даному виданні, грн.;
Вб – вартість одного рекламного блоку, грн.;
Кб – кількість рекламних блоків, що використовуються, од.;
Кв – кількість виходів газети за місяць, од.

Таким чином, щомісячні витрати на розміщення оголошення у газеті
«OBYAVA» складають:
Вщ =79  2  4 = 632 грн./місяць.
1.3 «Робота в Черкасах». Розмір стандартного блоку у виданні «Робота в
Черкасах» складає 3,7 4,6 мм, тобто 17 см2. Вартість розміщення
оголошення на першій повнокольоровій сторінці складає 136 грн.,
розміщення оголошення в тематичних рубриках у кольорі коштує 85 грн.,
0,5 блоку в тематичних рубриках коштує 42,5 грн. Підприємство розміщує
оголошення про вакансії у тематичних рубриках, використовуючи 3,5
блоки. Розрахуємо щомісячні витрати на розміщення оголошення у газеті
«Робота в Черкасах» за допомогою формули 3.2 за умови, що газета
виходить чотири рази на тиждень:
Вщ =85 3,5  4 = 1190 грн./місяць.
71

1.4 «АНОНС». Вартість 1 см2 реклами у газеті «АНОНС» складає 6 грн.,
компанія зазвичай використовує 51 см2 у кожному випуску, газета
виходить щотижня. Таким чином, щомісячні витрати на розміщення
реклами у даному виданні дорівнюють 1224 грн.
1.5 «Робота Сміла». Розмір стандартного блоку інформації у виданні «Робота
Сміла» складає 12,938,7 мм, тобто 4,73 см2. Вартість розміщення
оголошення на першій сторінці складає 100 грн., на другій та третій – 50
грн., розміщення кольорового оголошення на внутрішніх сторінках
коштує 35 грн., чорно-білого – 25 грн. Розрахуємо щомісячні витрати на
розміщення оголошення у газеті «Робота Сміла» за допомогою формули
3.2, за умови, що компанія використовує три стандартних рекламних
блока на внутрішніх сторінках у кольорі, а газета виходить чотири рази на
місяць.
Вщ =35 3  4 = 420 грн./місяць.
1.6 «Сміла.UA». Вартість оголошення в газеті «Сміла.UA» складає 90 грн. на
тиждень. За умови, що газета виходить щотижнево, щомісячні витрати на
співробітництво з цим виданням склали 360 грн.
1.7 «Терміново робота». Вартість 1 см2 рекламної площі у цьому виданні
складає 3,5 грн. За умови використання 68 см2 щотижнево та виходу
газети раз на тиждень, щомісячні витрати на розміщення оголошення про
вакансії у цьому виданні склали 952 грн.
1.8 «TRUDUA». Газета виходить два рази на тиждень: в середу та суботу.
Вартість 1 см2 рекламної площі складає 2 грн. в середу та 2,4 грн. в
суботу. Зазвичай компанія використовує в середу 51 см2 рекламної площі
та 68 см2 в суботу. Розрахуємо щомісячні витрати на співробітництво з
цим виданням:
Вщ = (2 51+ 2,4 68) 4 = 1060,8 грн./місяць.
2. Інтернет. Оголошення про вакансії компанія зазвичай розміщує на
безкоштовних сайтах, присвячених пошуку персоналу. Розміщення
оголошень входить в обов’язки помічника менеджера по персоналу, який
72

займається цим щовівторка протягом п’яти годин, тобто 20 годин в місяць
(п’ять годин щовівторка помножимо на чотири вівторка в кожному місяці).
Таким чином, знаючи розмір заробітної плати помічника менеджера по
персоналу, який складає 7700 грн./міс., ми можемо підрахувати частину його
заробітної плати за роботу з сайтами працевлаштування. Для цього спочатку
знайдемо вартість однієї години роботи помічника менеджера по персоналу,
розділивши його заробітну плату на місячний фонд робочого часу, який
складає 160 год. (20 робочих днів помножили на 8-годинний робочий день).
Отже, щоб знайти вартість однієї години роботи помічника менеджера по
персоналу розділимо 7700 грн. на 160 год., і отримаємо 48,125 грн./год.
Таким чином, частина заробітної плати помічника менеджера по персоналу,
яка приходиться на розміщення оголошень на сайтах по підбору персоналу
дорівнює 962,5 грн./міс. (20 год./місяць помножили на 10,625 грн./год.).
3. Зовнішні носії (Черкаси). Для розрахунку витрат на зовнішні носії,
тобто оголошень з інформацією про вакансії, які розклеюються на вулицях,
підсумуємо заробітну плату розклеювача оголошень, яка складає 12 грн./год.,
та собівартість оголошень. Розклеювач оголошень працює щопонеділка по
4 години. Таким чином, щоб розрахувати заробітну плату його за місяць
необхідно 4 год./тиждень помножити на 4 тижня та помножити на
12 грн./год., що дорівнює 192 грн./місяць. Собівартість оголошень складає
0,15 коп./од. В місяць звичайно виготовляється 300 оголошень, тобто витрати
на виробництво оголошень складають 45 грн./місць. Таким чином загальні
витрати на зовнішні носії (Черкаси) дорівнюють сумі 192 грн./місяць та
45 грн./місяць, тобто 237 грн./місяць.
4. Зовнішні носії (Область). Витрати на зовнішні носії (Область)
розрахуємо за таким же принципом, як і витрати на зовнішні носії (Черкаси).
Розклеювач оголошень працює також щопонеділка по 4 години, але його
заробітна плата складає 10 грн./год. Таким чином, щоб розрахувати його
заробітну плату за місяць необхідно 4 год./тиждень помножити на 4 тижні та
помножити на 10 грн./год., що дорівнює 160 грн./місяць. Собівартість
73

оголошень складає 0,15 коп./од. В місяць звичайно виготовляється 250
оголошень, тобто витрати на виробництво оголошень складають 37,5
грн./місць. Таким чином загальний розмір витрат на зовнішні носії (Область)
дорівнює сумі 160 та 37,5 грн./місяць, тобто 197,5 грн./місяць.
5. Рекомендації. Витратами на рекомендації можна знехтувати у
загальному розрахунку, адже сповіщення співробітників про відкриття нової
вакансії автоматично здійснюється на внутрішньому порталі підприємства та
на дошках оголошень.
6. Державна служба зайнятості. Послуги державної служби зайнятості
також являються безкоштовними для компанії.
7. Листівки (Черкаси). Витрати на листівки розраховуються аналогічно
витратам на зовнішні носії, тобто підсумовуються витрати на виготовлення
листівок та заробітну плату промоутера, що їх розповсюджує. Витрати на
виготовлення листівок за умови, що їх собівартість складає 0,2 грн./од., а
тираж 1000 од./місяць, складають 200 грн./місяць. Заробітна плата
промоутера складає 11 грн./год., за умови, що промоутери (2 особи)
працюють 6 днів на тиждень по 4 години в день. Місячний фонд заробітної
плати промоутерів розраховується шляхом множення наведених даних і
складає 528 грн./місяць. Таким чином, загальні витрати на листівки (Черкаси)
дорівнюють сумі 200 та 528 грн./місяць, тобто 728 грн./місяць.
8. Листівки (Область). Витрати на виготовлення листівок ті ж самі, що і
для умов м. Черкаси, але працює один промоутер протягом п’яти днів по три
години та його заробітна плата складає 9,5 грн./год. Отже фонд заробітної
плати промоутера складе 142,5 грн./місяць. Таким чином, загальні витрати на
листівки (Область) дорівнюють сумі 200 та 142,5 грн./місяць, тобто
342,5 грн./місяць.
9. Банер. Вартість виготовлення банеру з інформацією про вакансії
дорівнює 77 грн./м2. За умови, що розмір банеру складає 18 м2, його вартість
дорівнює 1386 грн./од. Щомісячну вартість банеру розрахуємо шляхом
74

ділення його повної вартості на його нормативний строк служби, який
дорівнює 18 місяців.
1386
Вщ = = 77 грн./місяць.
18
Введення додаткового «Звіту про інтенсивність звернень з різних
джерел інформації» спричинило появу додаткових витрат у вигляді доплати
виконробу у розмірі 7% його основного заробітку, який в середньому складає
1000$. Розрахуємо щомісячну надбавку виконроба, прийнявши вересневий
курс долару на рівні 37,53 грн.
Надбавка = 1000 ⋅ 37,53 ⋅ 0,07 = 2627,1 грн./місяць.
Введення «зведеного звіту про інтенсивність звернень з різних джерел
інформації» не спричинило додаткових витрат у вигляді доплати менеджеру
з персоналу, який його виконує, адже в даному випадку присутня
нематеріальна мотивація праці, бо менеджер з персоналу зацікавлений у
створенні чіткого алгоритму підбору персоналу з метою спрощення
подальшої роботи в цьому напрямку і, як наслідок, економії його робочого
часу.
Щомісячні витрати на підбор персоналу по підприємству до
впровадження рекомендацій дорівнювали:
ЗВщ0 = ЗВщД0 + ЗВщОб0 = 5500,50 + 3029,80 = 8530,3 грн./місяць.

При використанні ефективних джерел підбору персоналу, щомісячні
витрати на підбор персоналу по області скоротилися до 847,05 грн.
Загальні щомісячні витрати підприємства при використанні
ефективних джерел підбору персоналу представляють собою суму витрат на
підбор персоналу по м. Черкаси та по області, тобто:
ЗВ = ЗВ + ЗВ = 3855,58 + 2041,03= 5896,51 грн./місяць.
щ1 щД1 щОб1
Можна розрахувати економію від використання найбільш ефективних
джерел підбору персоналу за формулою 3.4:
Е еф = ЗВщ0 − ЗВщ1 −Н , грн. (3.4)
75

де Ееф – економія від використання найбільш ефективних джерел підбору
персоналу, грн.;
ЗВщ0 – загальні щомісячні витрати компанії на підбор персоналу базові,
грн.;
ЗВщ1 – загальні щомісячні витрати компанії при використанні
ефективних джерел підбору персоналу, грн.;
Н – щомісячна надбавка виконробу за заповнення «Звіту про
інтенсивність звернень з різних джерел інформації».

Ееф =8530,3 − 5896,51− 352,1= 2281,69 грн./місяць.
Таким чином, економія від проведення аналізу інтенсивності та
подальшого використання ефективних джерел інформації складає 2281,69
грн., або (2281,69 /8530,30) 100 = 26,75% .
Розраховану економію пропонується направити на покращення
представлення інформації про вакансії у джерелах, потік звернень з яких
стосовно кожної вакансії являється найбільшим. Заходи з покращення
представлення інформації про вакансії у джерелах:
1. Інтернет. Роботу в мережі Інтернет можна покращити збільшенням на
2 години в тиждень час роботи помічника менеджера по персоналу в мережі з
метою пошуку та розміщення інформації про вакансії на нових сайтах з
працевлаштування та покращення якості роботи з сайтами, які вже
напрацьовано. Додаткові витрати в цьому випадку складуть 85 грн./місяць (2
години щотижнево помножили на 4 тижня та на вартість роботи однієї
години помічника менеджера по персоналу – 10,625 грн.).
2. Зовнішні носії. Розклеювач оголошень працює щопонеділка по 4
години, пропонується ввести 3 додаткові години роботи розклеювача
оголошень щосереди. Таким чином, додаткові витрати на оплату роботи
розклеювача складуть: 3год.  4тижні 12грн./год.=144грн. Витрати на
додатковий випуск оголошень у кількості 225 од. по 0,15 коп. за одиницю
76

складуть 33,75 грн. Загальні додаткові витрати на зовнішні носії складуть
177,75 грн./місяць.
3. «АНОНС». Пропонується збільшити розмір оголошення у щотижневих
випусках газети з 51 см2 до 68 см2, тобто збільшити на 17 см2, за умови
вартості 1 см2 рекламної площі 6 грн., додаткові витрати на покращення
представлення інформації про вакансії у газеті «АНОНС» складуть:
17  6  4тижня = 408грн./мясяць .
4. «TRUDUA». Пропонується у випуску газети, який виходить щосереди
збільшити розмір оголошення з 51 см2 до 68 см2, тобто на 17 см2, за умови
вартості 1 см2 рекламної площі 2 грн., додаткові витрати на покращення
представлення інформації про вакансії у газеті «TRUDUA» складуть:
17  2  4тижня =136грн./мясяць .
5. «Робота Сміла». Замість розміщення трьох стандартних блоків
оголошень на внутрішніх сторінках пропонується розміщувати чотири блоки
оголошення про вакансії на другій сторінці, при вартості одного блоку
50 грн. За умови виходу газети чотири рази на тиждень додаткові витрати на
покращення представлення інформації складуть: 50  4  4 = 380 грн./місяць.
6. «От и дО». Посилення співпраці з газетою «От и дО» пропонується
провести шляхом вибору більш помітного представлення інформації про
вакансії компанії у даному виданні. На це додатково виділити
94,94 грн./щомісяця.
7. Банер. Посилення представлення інформації на банері не
передбачається, адже банер виготовляється заздалегідь та використовується
протягом встановленого терміну.
Підсумувавши всі додаткові витрати, отримаємо загальні додаткові
витрати на покращення представлення інформації про вакансії, які складуть:
85 +177,75 + 408 +136 + 380 + 94,94 =1281,69грн./місяць.
Таким чином у фонді зекономлених в результаті впровадження
рекомендацій залишилося 2281,69 −1281,69 =1000 грн./місяць.
77

Таким чином, впровадження рекомендацій щодо оптимізації процесу
підбору персоналу дозволило виявити найефективніші джерела інформації
про вакансії. Це дозволило підвищити швидкість закриття вакансій з 1,3 до
19,07 осіб/дн. тобто на 33,36%. Розрахувавши загальні витрати та витрати на
кожну позицію на процес підбору персоналу до та після впровадження
рекомендацій, побачили, що економія склала 2281,69 грн./місяць, тобто
26,75%. Зекономлені кошти було запропоновано направити на покращення
представлення інформації про вакансії, потік звернень з яких стосовно
кожної вакансії являється найбільшим, на що витратили 1281,69 грн./місяць.
Після чого у фонді зекономлених коштів залишилася 1000 грн., яку
запропоновано направити на преміювання менеджера по персоналу, який
виконав аналіз інтенсивності звернень з різних джерел інформації.

78

ВИСНОВКИ

У першому розділі роботи було проведено аналіз наукових джерел,
присвячених управлінню персоналом та його ключовому аспекту —
процедурі підбору. Розглядалися питання алгоритму, сутності, принципів і
методів цього процесу. За результатами дослідження зроблено висновок, що
в Україні на сучасному етапі формуються культурні традиції у сфері підбору
персоналу. Зазначено, що вітчизняні та зарубіжні експерти вбачають
більшість витрат в соціальній, політичній та економічній сферах країни у
відсутності науково обґрунтованої системи підбору персоналу. Висловлено
думку, що кадрова політика, яка визнає головну роль людської особистості, її
здібностей та професійної майстерності, в умовах ринкових відносин,
вимагає системного та методично розробленого підходу для ефективного
вирішення завдань підбору персоналу.
За сьогоднішніх умов господарювання підприємству необхідно не
просто заповнити штатний розклад, а підібрати його так, щоб прийнята
людина працювала найбільш ефективно, тому що від цього залежить
прибуток організації. І зробити це можливо лише за умови об’єктивної
оцінки кандидата, причому не тільки його кваліфікації, але і вій його
психологічного здоров'я. Звичайно, немаловажним фактором є
компетентність кадрової служби. Саме тому підбор персоналу є тривалим і
найчастіше дорогим процесом. Ціна помилки, що може проявлятися як у
виборі співробітника, який не володіє необхідними компетенціями, так і у
відмові від співпраці талановитого співробітника, що не прижився в
компанії, може вимірятися великими втратами часу та, відповідно,
матеріальними витратами.
У другому розділі роботи надано характеристику та проведено
комплексний аналіз фінансового стану ТОВ «Черлис» за період 2020-2022 рр.
Результати аналізу дозволили зробити висновок про достатній рівень
прибутковості та рентабельності діяльності підприємства, проте також
79

встановлено, що існують певні негативні тенденції, запобігти яких можливо
через високу якість та професійний рівень персоналу.
У третьому розділі, присвяченому вдосконаленню процесу підбору
персоналу в умовах ТОВ «Черлис» проведено аналіз інтенсивності звернень з
різних джерел інформації з метою виявлення найефективніших джерел
інформації про вакансії, а також розраховано економічний результат від
впровадження рекомендацій щодо оптимізації процесу підбору персоналу.
Таким чином, впровадження методичних рекомендацій щодо оптимізації
процесу підбору персоналу дозволило виявити найефективніші джерела
інформації про вакансії по м. Черкаси та області відповідно. Це дозволило
підвищити швидкість закриття вакансій по м. Черкаси з 1,3 до 19,07 осіб/дн.,
тобто на 33,36%, та по області з 2,1 до 2,8 осіб/дн., тобто на 33,33%.
Розрахувавши загальні витрати та витрати на кожну позицію на процес
підбору персоналу до та після впровадження методичних рекомендацій,
побачили, що економія склала 2281,69 грн./місяць, тобто 26,75%.
Зекономлені кошти було запропоновано направити на покращення
представлення інформації про вакансії, потік звернень з яких стосовно
кожної вакансії являється найбільшим, на що витратили 1281,69 грн./місяць.
Після чого у фонді зекономлених коштів залишилася 1000 грн., яку
запропоновано направити на преміювання менеджера по персоналу, який
виконав аналіз інтенсивності звернень з різних джерел інформації. після
перерозподілу коштів до 2209,01 грн./місяць. Після перерозподілу коштів
загальні витрати по м. Черкаси та області склали 6502,1 грн., що на
2028,20 грн. або на 23,78% менше, ніж до впровадження рекомендацій.
Тобто, вдосконалення процесу підбору персоналу по результатам роботи у
третьому розділі, відбувається шляхом скорочення джерел інформації про
вакансії шляхом вибору найефективніших з них, відмови від роботи з іншими
джерелами інформації, та перерозподілу коштів, що зекономлено в даному
процесі на посилення представлення інформації про вакансії компанії у
джерелах, кількість звернень з яких являється найбільшою.
80

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Бабенко А.Г., Устіна Ю.В. Організація процесу підбору та адаптації
персоналу. Молодий вчений. 2017. № 11. С. 1096-1099.
2. Башук Т.О., Смірнова Я.І. Підбір персоналу та ухвалення рішень у
креативному управлінні організацією. Маркетинг і менеджмент
інновацій. 2012. № 1. С. 148-155.
3. Бившева Л.О., Кондратенко О.О. Особливості найму та підбору
персоналу в сучасних організаціях. Науковий вісник Донбаської
державної машинобудівної академії. 2019. № 3. С. 266-272.
4. Бившева Л.О., Кондратенко О.О. Особливості найму та підбору
персоналу в сучасних організаціях. Научный вестник Донбасской
государственной машиностроительной академии. 2015. № 3. С. 266-272.
5. Бившева Л.О., Кондратенко О.О., Моховіков А.Г., Шапаренко О.А.
Шляхи формування ефективної системи управління персоналом
організації в умовах сучасного етапу розвитку менеджменту в Україні.
Економічний вісник Донбасу. 2023. №1. С. 18-25.
6. Бикова А.Л., Полтавець А.О. Управління підбором і наймом персоналу на
прикладі Товариства з обмеженою відповідальністю «М’ясна фабрика
«Фаворит плюс». Молодий вчений. 2017. № 11. С. 1100-1103.
7. Божкова В.В. Методичні підходи до підбору персоналу на біржі праці.
Маркетинг і менеджмент інновацій. 2016. № 4. С. 235-242.
8. Борщук Є.М., Шевченко С.Г., Гураш А.А. Можливості та перспективи
використання сучасних методів підбору персоналу в органах влади.
Ефективність державного управління. 2017. Вип. 2. С. 215-221.
9. Валінкевич Н.В., Атаманюк Г.М., Любарський М.В., Яковенко О.С.
Організація та управління персоналом підприємницьких структур.
Агросвіт. 2023. № 13. С. 46-53.
10. Ватаманюк-Зелінська У.З., Петрович А.З. Підбір кадрів та управління
персоналом казначейства. Проблеми системного підходу в економіці.
81

2021. Вип. 3. С. 60-66.
11. Вдовенко В.В. Особливості підбору та відбору персоналу на
промисловому підприємстві. Управління розвитком. 2014. №3. С. 74-77.
12. Вдовенко В.В. Формування системи підбору та найму персоналу на
промисловому підприємстві. Управління розвитком. 2013. № 23. С. 94-96.
13. Винничук Р.О. Особливості підбору персоналу в системі талант-
менеджменту організації. Вісник Одеського національного університету.
Серія: Економіка. 2017. Т. 22, Вип. 2. С. 130-133.
14. Водянка Л.Д., Ратушняк Д.В., Лусте О.О. Iнноваційні методи підбору
персоналу в умовах диджиталізації. Бізнес Інформ. 2022. №1. С. 403-409.
15. Гетьман О.О., Петренчук Н.В. Організаційні механізми підбору, найму та
адаптації персоналу. Вісник Одеського національного університету.
Серія: Економіка. 2014. Т. 19, Вип. 2(5). С. 30-34.
16. Гетьман О.О., Шаляпіна А.С. Застосування сучасних персонал-технологій
підбору і найму персоналу на вітчизняних. Науковий вісник Чернівецького
університету. Економіка. 2017. Вип. 794. С.45-54.
17. Гримак А.В. Ефективність маркетингу при підборі та оцінці компетенції
персоналу підприємств ветмедицини. Науково-технічний бюлетень
Державного науково-дослідного контрольного інституту ветеринарних
препаратів та кормових добавок і Інституту біології тварин. 2020.
Вип.21, № 1. С. 60-64.
18. Дашко І.М., Бехтер Л.А., Михайліченко Л.В. Формування стратегії
управління персоналом як напрям розвитку підприємств промисловості.
Ефективна економіка. 2023. №6. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/efek_2023_6_15
19. Дідур К.М. Значення професійного підбору персоналу при формуванні
якісного кадрового складу аграрного підприємства. Інвестиції: практика
та досвід. 2019. № 19. С. 9-15.
20. Дронова О.С. Психологічні особливості пошуку та підбору персоналу.
Правничий вісник Університету «КРОК». 2012. Вип. 14. С. 88-90.
82

21. Дронь Є.В. Кваліфікаційні рівні та їх використання при підборі
персоналу. Науковий вісник Чернівецького університету. Економіка.
2020. Вип. 495. С. 79-82.
22. Жежерун О.П., Рєпкін М.С. Класифікаційна система з підбору персоналу,
базована на аналізаторі української мови. Проблеми програмування. 2020.
№4. С. 34-40.
23. Жежерун О.П., Рєпкін М.С. Класифікаційна система з підбору персоналу.
Наукові записки НаУКМА. Комп'ютерні науки. 2019. Т. 2. С. 38-42.
24. Жиляєва І.Ю. Методичне забезпечення використання сучасних методів
підбору персоналу на машинобудівних підприємствах. Бізнес Інформ.
2013. № 1. С. 223-227.
25. Ігнатенко О.В. Особливості та досвід впровадження on-line системи при
підборі персоналу у компанії (на прикладі підприємства «Hanwha
Techwin»). Вісник Київського інституту бізнесу та технологій. 2017.
№1. С. 36-41.
26. Кириченко Н.В., Алєщенко Л.О. Характерні риси, складові та методи
оцінювання лідерських компетенцій управлінського персоналу. Агросвіт.
2023. - № 12. - С. 48-55.
27. Кичко І., Горбачова О. Інноваційні методи підбору та оцінки персоналу.
Проблеми і перспективи економіки та управління. 2017. № 2. С. 7-14.
28. Котляревська К.Ю. Економіко-математична модель впливу процесу
наймання персоналу на діяльність підприємства. Молодий вчений. 2017.
№ 6. С. 458-461.
29. Котляревська К.Ю. Типологія трудової дискримінації в процесі найму
персоналу підприємства. Бізнес Інформ. 2017. № 6. С. 166-170.
30. Котляревська К.Ю. Удосконалення організаційно-економічного
механізму наймання персоналу підприємства в контексті соціальної
відповідальності. Чернігівський науковий часопис. Серія 1: Економіка і
управління. 2016. Вип. 1. С. 26-32.
31. Кравченко І.М. Проблеми правового регулювання контролю
83

роботодавцями найманих працівників із застосуванням технічних засобів
з огляду на захист їхніх персональних даних. Вісник Луганського
державного університету внутрішніх справ імені Е.О. Дідоренка. 2021.
Вип. 1. С. 233-248.
32. Криворучко Г.В., Аванесова Н.Е., Гетьман О.О., Ткачук Д.В. Теоретико-
практичні рекомендації: найм та управління персоналом підприємства.
Науковий вісник будівництва. 2021. Т. 106, № 4. С. 208-213.
33. Куделя В.І., Гриценко Н.В. Управління адаптацією персоналу сучасного
підприємства. Вчені записки Таврійського національного університету
імені В. І. Вернадського. Серія: Економіка і управління. 2020. Т. 31(70),
№4(1). С. 128-131.
34. Литвин Н. Особливості організації підбору персоналу на підприємствах
деревообробної промисловості. Регіональні аспекти розвитку
продуктивних сил України. 2015. Вип. 20. С. 132-136.
35. Лобза А.В., Бикова А.Л., Рябуха Т.В. Розробка програми адаптації для
персоналу. Молодий вчений. 2021. № 1(2). С. 174-178.
36. Лобза А.В., Бикова А.Л., Семенова Л.Ю. Підходи до створення
ефективної системи найму персоналу на сучасному вітчизняному
підприємстві. Науковий вісник Ужгородського університету. Серія:
Економіка. 2016. Вип. 1(1). С. 245-252.
37. Лобза А.В., Клименко С.Ю. Особливості підбору персоналу на сучасних
українських підприємствах, тенденції розвитку рекрутингу. Молодий
вчений. 2016. № 5. С. 87-90.
38. Назарова Г.В., Котляревська К.Ю. Порівняльний аналіз політики
наймання персоналу: найкращі світові та українські практики. Бізнес
Інформ. 2015. № 10. С. 56-60.
39. Найденова М.В., Громова Е.В., Паламарчук И.В. Использование
зарубежного опыта политики найма персонала в украинских реалиях.
Вісник Національного технічного університету «ХПІ». Серія: Нові
рішення в сучасних технологіях. 2012. №68. С. 100-104.
84

40. Олійник Н.Ю. Фактори формування політики управління адаптацією
персоналу. Вісник Кам’янець-Подільського національного університету
імені Івана Огієнка. Економічні науки. 2019. Вип. 14. С. 351-358.
41. Олійник Н.Ю. Цільова спрямованість адаптації персоналу організації.
Вісник Кам’янець-Подільського національного університету імені Івана
Огієнка. Економічні науки. 2018. Вип. 13. С. 305-312.
42. Осовська Г.В., Волківська А.М., Аксьонова О.В., Осовський О.А.,
Демчук А.В. Удосконалення системи управління персоналом
підприємства. Ефективна економіка. 2023. №6. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/efek_2023_6_40
43. Павленко К.О., Шульгіна Т.С. Сучасні технології підбору персоналу.
Науковий вісник Херсонського державного університету. Сер.:
Економічні науки. 2017. Вип. 23(3). С. 30-33.
44. Павлюк Т.С., Шишкін В.О., Виноградова А.В. Удосконалення системи
управління персоналом у ТОВ «Елсі» в період реструктуризації.
Причорноморські економічні студії. 2021. Вип. 72(1). С. 144-148.
45. Палагусинець Р.В. Система підбору персоналу до дипломатичної служби:
недоліки та переваги. Наукові записки Інституту законодавства
Верховної Ради України. 2020. №5. С. 128-136.
46. Петровська О.М., Бендяк А.В. Оптимізація шляхів підбору персоналу
логістичних компаній України. Східна Європа: економіка, бізнес та
управління. 2020. Вип. 1. С. 185-190.
47. Полякова О.Б. Щодо співвідношення аутсорсингу з аутстафінгом,
лізингом та тимчасовим підбором персоналу. Науковий вісник
Дніпропетровського державного університету внутрішніх справ. 2013.
№4. С. 126-131.
48. Потьомкін Л.М. Матеріальна мотивація найманого персоналу: сучасні
проблеми і їх вирішення. Актуальні проблеми інноваційної економіки.
2018. № 2. С. 54-60.
49. Потьомкін Л.М. Сучасні системі мотивації найманого персоналу:
85

ефективна цікавість. Формування ринкових відносин в Україні. 2013. №9.
С. 153-157.
50. Рекун Г.П., Маліновська Я.C. Особливості використання технологій
підбору персоналу на підприємстві. Науковий вісник Міжнародного
гуманітарного університету. Серія: Економіка і менеджмент. 2019.
Вип. 12. С. 114-118.
51. Сакун Л.М., Шаповалова М.А. Використання методології IDEF в процесі
підбору персоналу підприємства. Економічний форум. 2016. № 3. С. 346-
349.
52. Самчук К.І. Документування операцій з бухгалтерського обліку витрат на
підбір персоналу. Вісник Житомирського державного технологічного
університету. Серія: Економічні науки. 2017. № 1. С. 44-52.
53. Самчук К.І. Оцінка та калькулювання витрат на підбір персоналу. Бізнес
Інформ. 2017. № 3. С. 352-356.
54. Свириденко Н.М. Сучасні вимоги міжнародних стандартів до підбору та
підготовки пенітенціарного персоналу. Журнал східноєвропейського
права. 2020. № 75. С. 119-127.
55. Следь О.М., Нечаєва А.В. Аналіз особливостей застосування сучасних
методів підбору персоналу. Ефективна економіка. 2013. №1. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/efek_2013_1_23
56. Сливка О.А. Вплив організаційної культури на процес підбору та відбору
персоналу організації. Проблеми і перспективи розвитку
підприємництва. 2016. № 3(2). С. 45-50.
57. Тарасова К.И. Влияние электронного рекрутинга на процесс найма
персонала. Економічний вісник Запорізької державної інженерної
академії. 2018. Вип. 1. С. 157-160.
58. Тісагдіо І.Ю., Семенькова А.В. Сучасні проблеми підбору персоналу і
механізм їх реалізації. Економіка та держава. 2009. № 5. С. 110-112.
59. Федорова А.С., Бокій В.І. Сучасні проблеми у процесі відбору та найму
персоналу в організації. Вісник Київського національного університету
86

технологій та дизайну. 2014. №1. С. 187-193.
60. Фурман Д.Г. Імперативи стратегічного управління персоналом
підприємства. Ефективна економіка. 2023. №4. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/efek_2023_4_21
61. Холодницька А.В. Сучасні технології підбору персоналу та можливості
їхнього практичного використання. Науковий вісник Полісся. 2015. Вип.1.
С. 61-64.
62. Чернишова Л.І., Яковенко О.І. Сучасний погляд на прелімінаринг як
ефективну технологію підбору персоналу. Економіка. Фінанси. Право.
2020. № 5(2). С. 16-20.
63. Чорна М.В., Білоножко М.М. Підбір персоналу на підприємстві:
системний та процесний підходи. Економічна стратегія і перспективи
розвитку сфери торгівлі та послуг. 2013. Вип. 1(2). С. 69-76.
64. Шкурко Я.І. Особливості підбору персоналу в сучасних умовах: аналіз
компетенцій співробітника в умовах віддаленого робочого місця.
Чернігівський науковий часопис. Серія 1: Економіка і управління. 2019.
Вип. 1. С. 69-72.

Репозиторій ЧДТУ