«Удосконалення системи підбору та навчання персоналу підприємства (на матеріалах ТОВ «КОРСУНЬ ЛОГІСТІКС», м. Київ)»

Пістун, Владислав Васильович

Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/7072

Full metadata record

DC Field	Value	Language
dc.contributor.advisor	Демиденко, Віктор Вячеславович	-
dc.contributor.author	Пістун, Владислав Васильович	-
dc.date.accessioned	2026-02-18T15:01:53Z	-
dc.date.available	2026-02-18T15:01:53Z	-
dc.date.issued	2025	-
dc.identifier.uri	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/7072	-
dc.description.abstract	Кваліфікаційної роботи магістра на тему: «Удосконалення системи підбору та навчання персоналу підприємства (на матеріалах ТОВ «КОРСУНЬ ЛОГІСТІКС», м. Київ)» Кваліфікаційна робота магістра містить: 99 сторінок, 17 таблиць, 8 рисунків, список літератури з 63 найменування. Об’єкт дослідження: процес удосконалення процесів підбору та навчання персоналу ТОВ «КОРСУНЬ ЛОГІСТІКС». Предмет дослідження: методичні підходи до удосконалення процесів підбору та навчання персоналу ТОВ «КОРСУНЬ ЛОГІСТІКС». Мета магістерської роботи полягає у розробці методичних підходів до удосконалення процесів підбору та навчання персоналу на підприємстві. Методи дослідження: горизонтального і вертикального аналізу аналітичної звітності досліджуваного підприємства, порівняння, узагальнення та синтезу, абстрагування, системно-структурного та багатофакторного аналізу, експертних оцінок і групувань. За результатами дослідження визначено теоретичні основи реалізації на базі підприємства процедур з підбору і професійного навчання персоналу; здійснено аналіз трудових показників підприємства, яке було обране за базу дослідження; обґрунтовано заходи, спрямовані на удосконалення процедур підбору персоналу та його подальшого навчання і професійного розвитку. Одержані результати доцільно впровадити в практичну діяльність ТОВ «КОРСУНЬ ЛОГІСТІКС», що підвищить кінцеві результати його діяльності. Ключові слова: ПЕРСОНАЛ, ПІДБІР КАДРІВ, НАВЧАННЯ ТА РОЗВИТОК, ПІДПРИЄМСТВО, ПРИБУТОК	uk_UA
dc.language.iso	uk	uk_UA
dc.subject	ПЕРСОНАЛ	uk_UA
dc.subject	ПІДБІР КАДРІВ	uk_UA
dc.subject	НАВЧАННЯ ТА РОЗВИТОК	uk_UA
dc.subject	ПІДПРИЄМСТВО	uk_UA
dc.subject	ПРИБУТОК	uk_UA
dc.title	«Удосконалення системи підбору та навчання персоналу підприємства (на матеріалах ТОВ «КОРСУНЬ ЛОГІСТІКС», м. Київ)»	uk_UA
dc.type	Master Thesis	uk_UA
Appears in Collections:	076 Підприємництво, торгівля і біржова діяльність/Підприємство та торгівля (ОП Підприємництво та економіка підприємства)

Files in This Item:

File	Description	Size	Format
Диплом Пістун.pdf Restricted Access		1.14 MB	Adobe PDF	View/Open Request a copy

Show simple item record

Extracted text

1
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ
КАФЕДРА ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ

Пояснювальна записка
до кваліфікаційної роботи магістра

на тему: «Удосконалення системи підбору та навчання персоналу
підприємства
(на матеріалах ТОВ «КОРСУНЬ ЛОГІСТІКС», м. Київ)»

Виконав: здобувач 2 курсу,
групи ЕПМ-24-2
Спеціальності 076 «Підприємництво та
торгівля»)
_______________Пістун В.В.___________
(прізвище та ініціали)

Керівник _____Демиденко В.В.________________
(прізвище та ініціали)

Рецензент _________________________________
(прізвище та ініціали)

Черкаси 2025 року
2
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Факультет економіки та управління
Кафедра економіки та управління
Освітній рівень: магістр
Спеціальність: 076 «Підприємництво та торгівля»

ЗАТВЕРДЖУЮ
Завідувач кафедри економіки
та управління

__________ проф. Манн Р.В.
“____” ____________ 2025 р.

З А В Д А Н Н Я
на кваліфікаційну роботу магістра здобувачу вищої освіти

____________Пістуну Владиславу Васильовичу__________

1. Тема роботи «Удосконалення системи підбору та навчання персоналу
підприємства (на матеріалах ТОВ «КОРСУНЬ ЛОГІСТІКС», м. Київ)»,
керівник роботи Демиденко В.В., к.е.н., доцент,
( прізвище, ім’я, по батькові, науковий ступінь, вчене звання)
затверджені наказом вищого навчального закладу від 29.09.2025 р. №286/03-03

2. Строк подання ЗВО роботи «30» листопада 2025 р.

3. Вихідні дані до роботи: звітні документи ТОВ «КОРСУНЬ ЛОГІСТІКС» за
2022-2024 рр.; періодичні видання та друковані літературні джерела; офіційний
сайт підприємства.

4. Зміст розрахунково-пояснювальної записки (перелік питань, які потрібно
розробити): Розділ 1. Теоретичні основи організації процесів підбору та
навчання персоналу на підприємстві. Розділ 2. Аналіз трудових показників в
умовах діяльності ТОВ «КОРСУНЬ ЛОГІСТІКС». Розділ 3. Удосконалення
системи пошуку та навчання персоналу ТОВ «КОРСУНЬ ЛОГІСТІКС».

5. Перелік графічного матеріалу (з точним зазначенням обов’язкових креслень,
плакатів) показники діяльності ТОВ «КОРСУНЬ ЛОГІСТІКС» у динаміці за
досліджуваний період; показники, що демонструють функціонування системи
підбору та навчання персоналу на підприємстві.
3
6. Консультанти розділів роботи
Прізвище, ініціали та посада Підпис, дата
Розділ
консультанта завдання видав завдання прийняв
1 Демиденко В.В., доц., к.е.н.
2 Демиденко В.В., доц., к.е.н.
3 Демиденко В.В., доц., к.е.н.

7. Дата видачі завдання «1» вересня 2025 р.

КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН

Строк
№ Назва етапів
виконання Примітка
з/п магістерської роботи
етапів роботи
Підбір літератури, її вивчення і обробка. Укладання виконано
1 13.09.2025
бібліографії по основним джерелам
Укладання плану (змісту) магістерської роботи і виконано
2 20.09.2025
погодження його з керівником
3 Розробка і подання на перевірку першого розділу 04.10.2025 виконано
4 Збір, систематизація та аналіз практичних матеріалів 18.10.2025 виконано
5 Розробка і подання другого розділу 01.11.2025 виконано
6 Розробка і подання третього розділу 15.11.2025 виконано
7 Погодження з керівником висновків і пропозицій 22.11.2025 виконано
8 Переробка (доопрацювання) магістерської роботи у 24.11.2025 виконано
відповідності з зауваженнями і подання її на кафедру
9 Нормоконтроль 25.11.2025 виконано
10 Збір документів (відгук, рецензія) 29.11.2025 виконано
11 Подача на підпис до завідувача кафедри 30.11.2025 виконано
12 Розробка тез доповіді для захисту 30.11.2025 виконано

Здобувач вищої освіти _Владислав ПІСТУН .
( підпис ) (прізвище та ініціали)

Керівник роботи ______________ _Віктор ДЕМИДЕНКО
( підпис ) (прізвище та ініціали)

4
РЕФЕРАТ
Кваліфікаційної роботи магістра
на тему:
«Удосконалення системи підбору та навчання персоналу підприємства (на
матеріалах ТОВ «КОРСУНЬ ЛОГІСТІКС», м. Київ)»

Кваліфікаційна робота магістра містить: 99 сторінок, 17 таблиць, 8 рисунків,
список літератури з 63 найменування.

Об’єкт дослідження: процес удосконалення процесів підбору та навчання
персоналу ТОВ «КОРСУНЬ ЛОГІСТІКС».

Предмет дослідження: методичні підходи до удосконалення процесів підбору
та навчання персоналу ТОВ «КОРСУНЬ ЛОГІСТІКС».

Мета магістерської роботи полягає у розробці методичних підходів до
удосконалення процесів підбору та навчання персоналу на підприємстві.

Методи дослідження: горизонтального і вертикального аналізу аналітичної
звітності досліджуваного підприємства, порівняння, узагальнення та синтезу,
абстрагування, системно-структурного та багатофакторного аналізу,
експертних оцінок і групувань.

За результатами дослідження визначено теоретичні основи реалізації на базі
підприємства процедур з підбору і професійного навчання персоналу; здійснено
аналіз трудових показників підприємства, яке було обране за базу дослідження;
обґрунтовано заходи, спрямовані на удосконалення процедур підбору
персоналу та його подальшого навчання і професійного розвитку.

Одержані результати доцільно впровадити в практичну діяльність
ТОВ «КОРСУНЬ ЛОГІСТІКС», що підвищить кінцеві результати його
діяльності.

Ключові слова: ПЕРСОНАЛ, ПІДБІР КАДРІВ, НАВЧАННЯ ТА РОЗВИТОК,
ПІДПРИЄМСТВО, ПРИБУТОК.
5
ЗМІСТ

ВСТУП................................................................................................................ 6
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ОРГАНІЗАЦІЇ ПРОЦЕСІВ
ПІДБОРУ ТА НАВЧАННЯ ПЕРСОНАЛУ НА
ПІДПРИЄМСТВІ………………………………………………. 9
1.1. Сутність та принципи підбору персоналу…………………..…................ 9
1.2. Сутність, основні цілі та елементи організації навчання персоналу
підприємства...……………………………………………………..…… 17
1.3. Підходи до оцінки ефективності методів навчання персоналу,
запроваджених на підприємстві................................................................... 35
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ТРУДОВИХ ПОКАЗНИКІВ В УМОВАХ
ДІЯЛЬНОСТІ ТОВ «КОРСУНЬ ЛОГІСТІКС»............................. 42
2.1. Аналіз чисельності, складу і руху робочої сили..…………………......... 42
2.2. Аналіз процесів навчання та підвищення кваліфікації персоналу
підприємства………………………………………..……………………… 53
2.3. Аналіз забезпеченості підприємства трудовими ресурсами та
продуктивності праці…………………………………………….……….. 55
РОЗДІЛ 3. УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ ПОШУКУ ТА НАВЧАННЯ
ПЕРСОНАЛУ ТОВ «КОРСУНЬ ЛОГІСТІКС»...……………… 58
3.1. Напрямки удосконалення системи підбору та навчання персоналу
ТОВ «КОРСУНЬ ЛОГІСТІКС»................................................................ 58
3.2. Удосконалення системи розвитку персоналу за рахунок уникнення
можливих кадрових ризиків…….............................................................. 70
3.3. Оцінка ефективності та рекомендації щодо впровадження механізму
удосконалення системи розвитку та навчання персоналу.…………… 80
ВИСНОВКИ......................................................................................................... 90
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ……………....................................... 93

6
ВСТУП

Актуальність теми підбору та розвитку персоналу зумовлена зростанням
ролі людського капіталу як ключового чинника конкурентоспроможності
підприємств у сучасній економіці. В умовах цифровізації, швидких
технологічних змін і нестабільного зовнішнього середовища саме якість
персоналу визначає здатність організації адаптуватися та розвиватися.
Ефективний підбір працівників дозволяє залучати фахівців, компетенції яких
відповідають стратегічним цілям підприємства. Водночас розвиток персоналу
забезпечує постійне оновлення знань, навичок і професійних здібностей
працівників відповідно до вимог ринку праці. Особливої ваги ця проблематика
набуває в умовах дефіциту кваліфікованих кадрів та посилення конкуренції за
таланти. Натомість недостатня увага до розвитку персоналу на рівні окремих
суб’єктів господарювання призводить до зниження продуктивності праці,
зростання тенденцій плинності кадрів і втрати організаційної стійкості. Сучасні
підходи до управління персоналом орієнтуються не лише на формальну
кваліфікацію, а й на потенціал працівника до навчання та професійного
зростання. Підбір і розвиток персоналу також тісно пов’язані з формуванням
корпоративної культури та мотиваційного середовища. В умовах кризових
явищ і воєнних викликів питання збереження та розвитку людського
потенціалу набуває стратегічного значення. Отже, дослідження сучасних
інструментів і моделей підбору та розвитку персоналу є надзвичайно
актуальним для забезпечення сталого розвитку організацій.
Провідні вчені у сфері управління персоналом Баб’як Г., Брич В.,
Вишневська Н., Гемма М., Гордієнко Є., Козак К., Корнілова І., Криворучко О.,
Кузьмін В., Лещенко М., Лінькова О., Літорович О., Маховка В., Оболенцева
Л., Петрова І., Плахотнікова Л., Потьомкін Л., Пухай О., Сальніков О.,
Устіловська А., Хілуха О., Чжоу С., Шимко В. у своїх працях визнають
фундаментальне значення якості персоналу для досягнення запланованих
оперативних та стратегічних показників ефективності діяльності підприємства.
7
Наукові напрацювання дослідників дають підстави стверджувати, що для
ефективної діяльності підприємства в умовах ринку, зміцнення його позицій і
забезпечення сталого розвитку ключового значення набуває якісний підбір і
системний розвиток персоналу. Формування професійної команди, здатної
реалізовувати стратегічні цілі та адаптуватися до змін зовнішнього середовища,
потребує обґрунтованих управлінських рішень щодо добору кадрів, оцінювання
компетентностей і планування процедур професійного навчання. Важливо
визначати відповідність працівників вимогам посад, рівень їх професійних
знань, навичок і потенціалу до розвитку. Окрім цього, підприємствам необхідно
приділяти увагу питанням професійного навчання, підвищення кваліфікації,
формування мотивації та залученості персоналу. Регулярна й систематична
оцінка ефективності підбору та навчання працівників дозволить своєчасно
коригувати кадрову політику та забезпечувати максимальну віддачу людського
капіталу. У підсумку саме ефективна система підбору й розвитку персоналу
створює передумови для підвищення конкурентоспроможності підприємства на
ринку порівняно з конкурентами.
Метою роботи є розробка методичних підходів до удосконалення
процесів підбору та навчання персоналу на підприємстві.
Для досягнення мети в роботі було поставлено та розв’язано такі задачі:
дослідити сутність і зміст процедур підбору і навчання персоналу на
підприємстві;
охарактеризувати методи та моделі реалізації ефективного процесу
підбору та навчання персоналу підприємства;
визначити фактори впливу на процеси підбору та навчання персоналу
підприємства;
представити аналіз трудових показників ТОВ «КОРСУНЬ ЛОГІСТІКС»;
охарактеризувати результативність процесів підбору та навчання
персоналу в умовах ТОВ «КОРСУНЬ ЛОГІСТІКС»;
обґрунтувати методи та інструменти підвищення якості персоналу за
допомогою удосконалення процедур підбору та навчання працівників в умовах
8
ТОВ «КОРСУНЬ ЛОГІСТІКС».
Предметом роботи методичні підходи до удосконалення процесів підбору
та навчання персоналу ТОВ «КОРСУНЬ ЛОГІСТІКС».
Об’єктом дослідження являється процес удосконалення процесів підбору
та навчання персоналу ТОВ «КОРСУНЬ ЛОГІСТІКС».
Методи дослідження, які використано у роботі: горизонтального і
вертикального аналізу аналітичної звітності досліджуваного підприємства,
порівняння, узагальнення та синтезу, абстрагування, системно-структурного та
багатофакторного аналізу, експертних оцінок і групувань.
Інформаційні джерела, які були використані у роботі: звітні матеріали
ТОВ «КОРСУНЬ ЛОГІСТІКС», інформаційні аналітичні бази глобальної
мережі Інтернет, Закони України та нормативні документи, аналітичні огляди
та звітні дані підприємств меблевого сектору, наукові публікації вітчизняних та
закордонних дослідників. Також, використовувалась законодавча база, офіційні
статистичні дані Державного комітету статистики України, збірки наукових
праць, монографії, словники, періодичні видання.
9
РОЗДІЛ 1
ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ОРГАНІЗАЦІЇ ПРОЦЕСІВ ПІДБОРУ
ТА НАВЧАННЯ ПЕРСОНАЛУ НА ПІДПРИЄМСТВІ

1.1. Сутність та принципи підбору персоналу

Процеси підбору персоналу займають ключове місце в системі
управління людськими ресурсами підприємства та безпосередньо впливають на
результати його діяльності. Саме від якості добору кадрів залежить
професійний рівень колективу, здатність організації досягати стратегічних
цілей і адаптуватися до змін ринкового середовища. У сучасних умовах
зростання конкуренції, цифровізації та дефіциту кваліфікованих фахівців
питання ефективного підбору персоналу набуває особливої актуальності [1-5].
Підбір персоналу слід розглядати не лише як формальну процедуру заповнення
вакантних посад, а як складний багатоступеневий процес, спрямований на
пошук і залучення працівників із необхідними компетентностями та
потенціалом розвитку. Він охоплює аналіз потреб підприємства, формування
вимог до кандидатів, вибір каналів пошуку та методів оцінювання. Важливою
складовою цього процесу є узгодження професійних характеристик кандидатів
із корпоративною культурою та цінностями організації. Невдало організований
підбір може призвести до зниження продуктивності праці, зростання плинності
кадрів і додаткових витрат. Водночас ефективна система добору персоналу
сприяє підвищенню мотивації працівників і стабільності трудового колективу.
Тому дослідження сутності процесів підбору персоналу є необхідною
передумовою для вдосконалення кадрової політики підприємства. У цьому
контексті доцільно розглянути основні підходи, принципи та етапи підбору
персоналу в сучасних організаціях.
Кожне підприємство прагне досягти високих фінансово-економічних
результатів через інтенсивний розвиток професійних компетенцій усіх
працівників та впровадження ефективних бізнес-процесів. Однак для
10
досягнення конкурентних переваг необхідно не лише ефективно організовувати
пошук та відбір персоналу, а й створювати сприятливі умови для професійної
та особистісної адаптації нових співробітників [6; 34; 40]. Важливу роль в
цьому відіграє імідж та бренд роботодавця на ринку праці.
У своєму трактаті «Загальне та промислове управління», видатний
світовий науковець у галузі управління Анрі Файоль розглядав процес набору
персоналу як ключовий елемент забезпечення організації необхідними кадрами
[9; 12; 32]. Ця важлива організаційна процедура, за словами А. Файоля, є не
тільки трудомісткою, але і суттєво впливає на ефективність діяльності
підприємства. Виділяючи важливість правильного підбору персоналу,
А. Файоль підкреслює тісний зв'язок між рівнем посади в організаційній
структурі, помилками при виборі кандидата та очікуваними результатами від
його праці. За його думкою, чим вищий рівень посади, тим важче і важливіше
здійснення процедур набору персоналу. Наприклад, для оцінки відповідності
кандидата на робітничу посаду може вистачити декілька днів або годин, тоді як
для кандидата на вищий управлінський рівень може знадобитися кілька місяців
або навіть років для відбору та формування висококваліфікованого фахівця [11;
18; 48].
А. Карпов розглядає процес підбору персоналу як «відбір кандидатів з
потенційного резерву, які, згідно з їхніми професійними та особистісними
характеристиками, найбільш відповідають системі професійно-кваліфікаційних
вимог підприємства» [40; 55]. Виходячи з цього визначення загальний процес
підбору персоналу буде мати вигляд (рис. 1.1).
А. Кібанов визначає підбір персоналу як «сукупність заходів,
спрямованих на залучення кандидатів, обладнаних необхідними якостями для
досягнення цілей підприємства» [45; 59]. Таким чином, можна визначити, що
підбір персоналу або рекрутинг – це комплексний процес ідентифікації та
привласнення найбільш придатних та кваліфікованих особистостей серед
кандидатів на вакансії, з урахуванням всіх обґрунтованих вимог керівництва
щодо бажаного і очікуваного рівня компетентності кожного члена трудового
11
колективу.

Рис. 1.1. Загальна система підбору персоналу на підприємство

У загальному розумінні, процес підбору персоналу на підприємство
включає в себе п’ять основних напрямків забезпечення: науково-методичний,
організаційний, кадровий, матеріально-технічний та програмний. Науково-
методичне забезпечення визначає загальну методологію процесів пошуку,
підбору і відбору кандидатів, включаючи наукові принципи, методи, критерії та
математичні засоби, які лежать в основі всіх етапів цього процесу.
12
Ключове значення має науковий опис таких етапів, як оцінка та перевірка
ефективності процедур підбору, аналіз та узагальнення даних, що стосуються
його проведення, а також характеристика ефективності дій менеджерів з
підбору персоналу. Додатково важливим елементом є розробка рекомендацій з
удосконалення роботи кадрових служб, базуючись на кінцевих результатах
діяльності підприємства [7; 20; 49].
Етап організаційного забезпечення підбору персоналу включає в себе
систему науково-обґрунтованих заходів, які проводяться у паралельному чи
послідовному порядку на різних етапах управління персоналом. Головна мета
цього етапу полягає в скороченні термінів та підвищенні якості процедур
підбору кадрів для вакантних посад. Кадрове забезпечення процесу підбору
персоналу означає ефективне використання фахівців на різних етапах роботи,
від вищого керівництва підприємства до зовнішніх стейкхолдерів. Такий підхід
передбачає диференційоване використання ресурсів та експертів, забезпечуючи
їхню участь на різних етапах управлінського процесу. Це є важливим для
дотримання принципу постійного підвищення якості процесу підбору
персоналу на підприємстві.
Блок матеріально-технічного забезпечення в процесі підбору персоналу
включає в себе управління фінансовими ресурсами, необхідними для
ефективного проведення всіх етапів від пошуку до найму кандидата на
вакантну посаду. Це охоплює визначення доцільних обсягів фінансування, які
гарантують якісне виконання всіх процедур. До матеріально-технічного
забезпечення також входить забезпечення необхідними засобами зв’язку,
оргтехнікою та розхідними матеріалами для безперебійного проведення
процесу підбору персоналу. Ефективність цього блоку також обумовлюється
прогресивністю програмного забезпечення для автоматизації різних етапів
підбору персоналу, яке використовується на підприємстві.
Отже, ефективний підбір персоналу є складним та многоликим процесом,
що базується на науково обґрунтованих принципах та методах і вимагає
повного забезпечення кадровими та матеріальними ресурсами [8; 14; 21]. Серед
13
ключових науково-методичних принципів підбору персоналу на підприємство
можна виокремити наступні:
1. Комплексність – проведення всебічного аналізу та оцінки різноманітних
аспектів особистості кандидата, таких як біографічні дані, професійна кар'єра,
рівень знань та навичок, ділові та особисті якості, фізичне та психологічне
здоров'я, а також відгуки колег та очікування майбутніх співробітників.
2. Об’єктивність – забезпечення повторюваності результатів оцінки
кандидата під час різних етапів відбору, мінімізація суб'єктивності менеджера з
питань персоналу та уникнення суб'єктивізму при остаточних рішеннях.
3. Безперервність – постійне здійснення процедур пошуку, вербування та
відбору фахівців для кожної вакантної посади, а також формування та
управління кадровим резервом для потенційних керівних посад.
4. Науковість – використання останніх наукових досягнень та передових
управлінських технологій під час розробки та впровадження процедур підбору
та відбору персоналу [10; 15-17].
Методично обґрунтована процедура підбору персоналу створює
можливість уникнути суб'єктивних оцінок при визначенні відповідності
кандидата вакантній посаді (рис. 1.2). Це дозволяє уникнути впливу першого
враження та поверхневих оцінок на рішення щодо його прийняття на роботу в
організації. Врахування об’єктивних критеріїв та науково обґрунтованих
методів допомагає уникнути фінансових втрат, які можуть виникнути внаслідок
несумісності кандидата із корпоративною культурою та колективом
підприємства. Такий підхід сприяє ефективному вибору кваліфікованого
персоналу та забезпечує оптимальне використання ресурсів організації.
Науково обґрунтований підбір персоналу базується на якісно розробленій
професіограмі, що представляє собою детальний перелік вимог, специфічних
для певної професії, посади, галузі та конкретного підприємства [43].
Створення професіограми ґрунтується на результативному науковому
дослідженні, відомому як професіографія. Остання є технологією, що дозволяє
деталізовано описувати вимоги професії до особистісних, психофізіологічних
14
та соціально-психологічних характеристик працівника.

Рис. 1.2. Модель процесу регламентації посадових обов’язків та визначення
вимог до рівня професіоналізму працівника

Професіографія охоплює широкий спектр аспектів, включаючи соціальні,
соціально-економічні, гігієнічні, психологічні, психофізіологічні, технічні,
технологічні та правові критерії. Вона визначає вимоги до особистості,
включаючи навички, знання, якості та стан здоров’я. Керівник підприємства
визначає конкретний рівень деталізації та обсягу оцінки кожної складової
професіограми, враховуючи особливості організаційних потреб [13].
Серед видів професіографії виокремлюють інформаційну, корекційну,
діагностичну та формуючу. Інформаційна професіографія орієнтована на
систематичне проведення профорієнтації, надаючи стислі та узагальнені описи
характеристик для поверхневого ознайомлення із професією. Корекційна
професіографія спрямована на підвищення рівня безпеки професійної
діяльності. Вона детально описує характеристики, які стосуються потенційних
небезпечних ситуацій для здоров’я та життя людини, яка обирає конкретну
професію.
Діагностична професіографія спрямована на проведення професійної
психодіагностики та акцентує увагу на технічних, правових, технологічних,
гігієнічних, психологічних, психофізіологічних і соціально-психологічних
характеристиках праці. Основний акцент робиться на етапах діяльності, які
15
найбільше визначають кінцевий результат і, відповідно, вимагають найвищого
рівня відповідальності та точності. Формуюча професіографія, з іншого боку,
призначена для застосування на етапі професійного розвитку персоналу. Її
завданням є опис соціально-економічних, історичних і правових аспектів праці
в конкретній професії, сприяючи вдосконаленню та розвитку фахівців [19; 30;
46].
Діагностична професіографія спрямована на проведення професійної
психодіагностики та акцентує увагу на технічних, правових, технологічних,
гігієнічних, психологічних, психофізіологічних і соціально-психологічних
характеристиках праці. Основний акцент робиться на етапах діяльності, які
найбільше визначають кінцевий результат і вимагають найвищого рівня
відповідальності та точності. Формуюча професіографія, з іншого боку,
призначена для застосування на етапі професійного розвитку персоналу. Її
завданням є опис соціально-економічних, історичних і правових аспектів праці
в конкретній професії, сприяючи вдосконаленню та розвитку фахівців.
У процесі прийняття рішення щодо придатності кандидата для конкретної
вакансії використовуються два основних методи оцінки – метод спостереження
та метод співбесіди. Метод спостереження, завдяки своїй простоті та
доступності, є ефективним і невитратним інструментом. Він включає в себе
систематичний збір, систематизацію, контроль і аналіз всіх дій та операцій,
пов'язаних з остаточним рішенням щодо працевлаштування кандидата. Метод
спостереження може бути реалізований через використання фотографій та
хронометражу, що робить його особливо ефективним для представників
робітничих професій, де дії працівників можна чітко відслідковувати візуально.
Такий підхід дозволяє об'єктивно оцінити професійну діяльність та взаємодію
кандидата з середовищем.
Метод співбесіди або інтерв'ю є складнішим за організаційним та
технологічними аспектами, вимагає попередньої підготовки фахівців. Ця
підготовка передбачає збір необхідної інформації про діяльність кандидатів, як
з їх власної точки зору, так і з відгуків їх безпосередніх керівників. Методика
16
проведення співбесіди базується на використанні письмових анкет або усних
відповідей на спеціально підготовлені питання. Кандидат заповнює
спеціальний опитувальник, або відповідає на питання усно. Подальша обробка
цих відповідей дозволяє фахівцям визначити готовність кандидата до
виконання конкретної посади або виконання певної роботи [25].
Метод експертних оцінок спрямований на детальний аналіз змісту роботи
та визначення ключових професійно-важливих якостей фахівця. Цей метод
базується на незалежних фахових оцінках експертів, які можуть бути як
внутрішніми фахівцями, так і зовнішніми стейкхолдерами, включаючи
керівництво, науковців, представників конкурентів, споживачів та партнерів.
Цей процес сприяє об'єктивному усвідомленню якостей, необхідних для
успішної роботи, та врахуванню різних точок зору [22; 33; 61].
Побудова професіограми – це завдання, яке виконують кваліфіковані
співробітники відділу кадрів за активної участі менеджера з персоналу.
Важливо відзначити, що існують дві основні форми професіограм: загальна та
розгорнута. У загальній професіограмі визначаються основні критерії відбору
кандидатів на посаду, такі як стать, вік, освіта, родинний стан, а також аспекти
психофізіології, які включають темперамент, реакційність, потребу у
спілкуванні або індивідуальності. Крім того, ураховуються особистісні риси,
ділові якості, професійні знання та навички, а також стан здоров’я та стійкість
до професійних захворювань [52; 54; 62].
Упровадження описаних методик в основу нової парадигми управління
персоналом та процедур підбору кадрів є ключовим кроком в напрямку
науково-обґрунтованого управління персоналом. На сучасному етапі в Україні
цей процес тільки розпочинається, і поступово розвиваються інструменти для
ефективного підбору персоналу. Повне впровадження зазначених методів
дозволить оптимізувати витрати на процеси пошуку та відбору персоналу,
скоротити час, необхідний для адаптації нових працівників, і досягти
максимального результату від їхньої діяльності.

17
1.2. Сутність, основні цілі та елементи організації навчання персоналу
підприємства

Ефективний підбір персоналу є лише першим етапом формування
конкурентоспроможного трудового потенціалу підприємства. Навіть найбільш
кваліфіковані працівники потребують постійного розвитку знань і навичок з
урахуванням змін технологій, ринкових вимог і стратегічних цілей організації.
Саме тому логічним продовженням процесів підбору є система навчання та
розвитку персоналу. Навчання персоналу забезпечує адаптацію новоприйнятих
працівників до умов діяльності підприємства та сприяє підвищенню
професійної майстерності наявного кадрового складу. Воно дозволяє скоротити
розрив між наявними компетентностями працівників і тими, що є необхідними
для ефективного виконання посадових обов’язків. Крім того, інвестиції у
навчання персоналу формують основу для інноваційного розвитку та
підвищення продуктивності праці. У цьому контексті доцільно детальніше
розглянути сутність, форми та методи навчання персоналу на підприємстві.
У сучасних умовах якість робочої сили є головним чинником
економічного зростання. Робоча сила у виді навичок і вмінь є визначеним
запасом, розвиток персоналу забезпечує його власнику одержання в
майбутньому більш високого доходу. Роль процесу підвищення якості
персоналу визначається:
можливістю підприємства оцінити сильні та слабкі сторони кадрового
потенціалу з точки зору конкурентних переваг;
оцінкою можливостей та загроз з боку зовнішнього середовища;
створенням бази для розподілу трудових ресурсів;
визначенням альтернативних дій чи комбінацій дій стосовно формування
та ефективного використання кадрового потенціалу.
Сьогодні на багатьох підприємствах України у більшості випадків
спочатку установлюються фінансові показники, потім – цілі стосовно
споживачів, операційні цілі, і тільки в останню чергу – показники, що
18
характеризують розвиток персоналу (можливостей для утворення і творчості),
що, власне, і забезпечують реалізацію всієї стратегії підприємства. Але
вирішувати задачі необхідно в зворотній послідовності: починати з формування
в співробітників конкретних здібностей, потім контролювати як ці здібності,
забезпечуючи операційні процеси, трансформуються в продукцію, що
надходить до споживача, що і дає фінансові результати. Цього неможливо
домогтися без організації розвитку персоналу [23; 37].
Організація розвитку персоналу підприємства – це сукупність дій i
заходів щодо забезпечення ефективного планування, впровадження й контролю
процесу підвищення якості праці, а також мотивації працівників до його
здійснення з метою підвищення ефективності діяльності та зростання
конкурентоспроможності підприємства.
Відповідно, основною метою розвитку персоналу організації є [24; 31]:
вдосконалення структури персоналу, його демографічного і професійно-
кваліфікаційного составу, регулювання чисельності працівників, підвищення їх
освітнього і культурно-технічного рівня;
поліпшення ергономічних, психофізіологічних, санітарно-гігієнічних,
естетичних і інших умов роботи, охорони праці і безпеки працівників;
забезпечення соціального страхування працівників, дотримання їх прав і
соціальних гарантій;
стимулювання засобами як матеріального винагородження, так і етичного
заохочення ефективної праці, ініціативного і творчого відношення до справи,
групової і індивідуальної відповідальності за результати спільної діяльності;
створення і підтримка в колективі здорової морально-психологічної
атмосфери, оптимальних міжособових і міжгрупових зв’язків, сприяючих
злагодженій і дружній роботі, розкриттю інтелектуальних можливостей і
етичного потенціалу кожної особи, задоволеності сумісною працею; зростання
життєвого рівня працівників і їх сімей, задоволення потреб в житлі і
побутовому пристрої, продуктах харчування, непродовольчих товарах і
необхідних послугах, повноцінне використання дозвілля.
19
Система розвитку персоналу підприємства складається з сукупності
елементів. Основні елементи системи розвитку персоналу підприємства
зображено на рис. 1.3 [2, с.36]. Виходячи зі схеми, однією з представлених
категорій є елементи системи розвитку персоналу, пов’язані з конкретними
робочими місцями: горизонтальні та вертикальні переміщення кадрів, як
частина планування кар’єри працівників підприємства; заміщення посад, як
елемент роботи з кадровим резервом; ротація кадрів, як метод практичного
засвоєння навиків роботи на іншій посаді. Вагомою категорією системи є
елементи розвитку персоналу, пов’язані з освітою. До даної категорії входять
наступні складові: перекваліфікація кадрів, як можливість розширення
професійного профілю, тобто професійна переорієнтація, мета якої полягає в
тому, щоб дати можливість працівникам освоїти нову для них спеціальність; а
також підвищення кваліфікації, як надання можливості поліпшення
професійних знань і навиків, тобто підвищення професіональної цінності
працівників.
Не менш важливою є категорія, пов’язана з інформаційним аспектом
розвитку персоналу підприємства. Атестація кадрів, як засіб визначення рівня
професійних знань працівників і можливість їх використання; інформаційні
бази даних про регіон та аналіз потреб в освіті та ринку освіти кадрів, як
елементи визначення потреб у розвитку персоналу та напрямків його реалізації.
Існує кілька базових принципів організації розвитку персоналу: усі процедури,
операції, що відбуваються на підприємстві щодо розвитку персоналу мають
здійснюватися скоординовано й синхронно; витрати, пов’язані з цим, повинні
ретельно обґрунтовуватися з огляду на віддачу, треба поєднувати
централізовані дії з діями керівників на місцях з виявлення резервів підвищення
якості трудових вмінь працівників; усі заходи щодо розвитку працівників
мають бути соціально виправданими.
Важливість організації розвитку персоналу полягає в тому, що
змінюються функції праці. Прості, вузькі, одноманітні функції спеціалізованої
праці при обслуговуванні верстатів, конвеєрних ліній змінюються комплексом
20
нових, більш складних функцій по керуванню, контролю, налагодженню,
переоснащенню, ремонту, програмуванню автоматизованих систем і
роботизованого виробництва.

Рис. 1.3. Основні елементи системи розвитку персоналу підприємства по
категоріях

Збільшується число найменувань професій, що не мають аналогів, що
вимагають від працівників високої кваліфікації, сприяють процесу поглиблення
їхньої спеціалізації. У сучасних умовах, коли суспільне виробництво стає більш
динамічним, постійно міняються задачі виробничих одиниць і методи їхньої
реалізації, у діяльності працівників все більшого значення набувають знання
сучасних методів рішення виникаючих проблем, володіння результатами
найновіших теоретичних досліджень і уміння реалізувати їх на практиці.
Зростає значимість творчих здібностей працівників. З одного боку, людина з
розвитими творчими здібностями більш успішно справляється із задачами
21
професійного навчання, досягає значимих успіхів, з іншого боку розвиті творчі
здібності необхідні в процесі трудової діяльності і її раціоналізації.
Підвищується рівень компетенції працівників, змінюється їхній соціально-
професійний статус у зв’язку зі змінами в чисельності і ролі різних
функціональних груп у виробничому процесі. Змінюється рівень і структура
напруженості праці. Якщо раніш напруженість праці включала насамперед
фізичне навантаження, то тепер – в основному нервово-психічну [26; 41]. Тому
інтенсивна праця в сучасному розумінні припускає високий рівень розвитку
професіональних, психічних і вольових якостей людини.
Роль системи розвитку персоналу і керування знаннями – це
використання кращих методик навчання, створення платформи, з яким зручно
стежити за перспективами майбутнього, проектування нових організаційних
форм навчання персоналу й успішне їхнє впровадження [47].
Для адекватного визначення потреб професійного розвитку кожна із
сторін, що беруть участь у цьому процесі повинна розуміти, під впливом яких
чинників складаються потреби організації в розвитку свого персоналу. Цими
чинниками є:
динаміка зовнішнього середовища (споживачі, конкуренти,
постачальники, держава);
розвиток техніки і технології, що спричиняє за собою появу нової
продукції, послуг і методів виробництва;
створення нової організаційної структури;
освоєння нових видів діяльності.
Розвиток персоналу є одним з найважливіших напрямів діяльності по
управлінню персоналом і чинників успішної діяльності виробництва. При
цьому інвестування в розвиток кадрів грає більшу роль, ніж інвестування в
розвиток і поліпшення виробничих потужностей.
Розвиток кадрів повинен стояти на першому плані, для чого необхідні:
підтримка здібних до навчання працівників;
розповсюдження знань і передового досвіду;
22
навчання молодих кваліфікованих співробітників;
усвідомлення управлінським персоналом важливості розвитку
співробітників; зниження текучості кадрів [42; 56].
Крім внутрішньовиробничого значення в розвитку кадрів, грають
важливу роль
здійснення професійного навчання;
зняття фінансового тягаря з інших освітніх установ;
активізація потенційних можливостей працівника;
підняття загальноосвітнього рівня;
дія на соціальні структури;
зміцнення духу творчості і змагання в колективі.
Організації створюють спеціальні методи і системи управління
професійним розвитком, підготовкою резерву керівників, розвитком кар’єри. В
крупних корпораціях існують спеціальні відділи професійного розвитку,
очолювані фахівцями в цій області, мають великий досвід розвитку людських
ресурсів. Про важливість цього процесу свідчить і те, що мета в області
професійного розвитку включається в особисті плани (від виконання яких
залежить розмір винагороди) вищих керівників, віце-президентів, керівників
національних компаній.
Ведучі організації затрачують на професійний розвиток своїх
співробітників значні кошти – від 2 до 10% фонду заробітної плати [60]. Ці
витрати є капіталовкладеннями організації в розвиток своїх співробітників, від
яких вона чекає віддачі у вигляді підвищення продуктивності.
Крім безпосереднього впливу на фінансові результати компанії,
капіталовкладення в професійний розвиток сприяють створенню сприятливого
клімату в організації, підвищують мотивацію співробітників і їх відданість
організації, забезпечують спадкоємність в управлінні. Професійний розвиток
робить позитивний вплив і на самих співробітників. Підвищуючи кваліфікацію
і набуваючи нові навики і знання, вони стають більш конкурентоздатними на
ринку праці і дістають додаткові можливості для професійного зростання як
23
усередині своєї організації, так і зовні неї. Це особливо важливо в сучасних
умовах швидкого старіння професійних знань.
Коли найважливішим чинником розвитку є підвищення кваліфікації
співробітників, складається план розвитку, який також називають освітнім
планом.
У плані розвитку звичайно вказуються два найважливіші моменти:
1. Мета розвитку, яка підрозділяється за:
робочими місцями – містять конкретні посади, які повинні бути зайняті
після здійснення плану розвитку;
професіями – указують конкретні професії без вказівки на певні посади;
областями – визначають конкретні знання, які повинні бути придбані по
цьому плану розвитку і не мають прямого відношення до конкретної посади;
2. Заходи, необхідні для досягнення названої мети, із сторони:
підприємства – проводяться в робочий час і фінансуються
підприємством;
працедавця – враховуються в плані кадрових витрат, наприклад навчання
на підприємстві, денні курси і семінари зовні підприємства, участь в наукових
конгресах, систематичне варіювання занять, практика всередині підприємства
або асистентська діяльність;
співробітників – приймаються працівниками у вільний час і повністю або
переважно ними фінансуються, наприклад, навчання у вечірньому учбовому
закладі, самонавчання, заочне навчання у вузі, навчання на заочних курсах або
прослуховування телевізійного курсу лекцій.
Розрізняють два типи планів розвитку: стандартний і індивідуальний.
Якщо на підприємстві для досягнення мети розвитку необхідні кілька або
навіть багато співробітників, то рекомендується не розробляти для кожного з
них індивідуальний план розвитку, а працювати із стандартними планами.
Стандартні плани доцільно застосовувати лише там, де:
однакові початкові умови;
існують працівники, які можуть розвиватися за схожими планами.
24
Якщо таких передумов немає, то рекомендується розробити
індивідуальний план розвитку, який враховує індивідуальні якості кожного
працівника.
Якщо в розпорядженні немає відповідного співробітника на вакантне
робоче місце або по інших міркуваннях наймається новий працівник, то
необхідно, особливо якщо йдеться про керівні посади, скласти план освоєння
спеціальності новим співробітником.
Освоєння спеціальності охоплює одночасно декілька задач, які
підлягають виконанню:
знайомство з підприємством;
виконання запропонованих задач;
освоєння спеціальності на незнайомому робочому місці;
вивчення незнайомих методів і технологій;
знайомство з керівниками, колегами і іншими співробітниками.
У план освоєння спеціальності можуть бути включені:
представлення нового співробітника працівникам, з якими він постійно
взаємодіятиме, в короткій ознайомлювальній бесіді;
проведення бесід з тими посадовими особами, чиї компетенція і область
діяльності мають значення для роботи нового співробітника;
участь в обговореннях і конференціях, які пов’язані з виконанням
функцій новим співробітником і необхідні для освоєння нового робочого місця.
Виконання посадових обов’язків вимагає від співробітників знання
робочих процедур і методів, продукції і послуг, що надаються, уміння
працювати на встановленому устаткуванні, що випускається та ін. Потреби в
навчанні, пов’язані з виконанням виробничих обов’язків, визначаються на
основі заявок керівників підрозділів і самих працівників, шляхом проведення
опитів керівників і фахівців (відділ професійної підготовки розсилає анкету з
проханням вказати в ній потреби в професійному навчанні), аналізу результатів
роботи організації, тестування співробітників. З урахуванням стратегії розвитку
підприємства і зібраних заявок формуються (розробляються) перспективні і
25
поточні річні плани навчання персоналу. При цьому в основу закладається
принцип безперервності підвищення кваліфікації кожного співробітника
протягом всієї його виробничої діяльності на фірмі. Система безперервного
фірмового професійного утворення керівників і фахівців припускає наступні
основні види навчання:
первинне навчання осіб, прийнятих на роботу;
щорічне навчання з актуальних питань професійної діяльності керівників
і фахівців;
періодичне навчання (відповідно до потреб, але не рідше встановленій
для кожної категорії осіб періодичності) за спеціальними професійними
освітніми програмами для підтримки кваліфікації всього контингенту
керівників і фахівців на рівні, достатньому для ефективного виконання
посадових обов’язків;
навчання осіб, що підготовлюються до посадових переміщень
(призначення на більш високу посаду або посаду іншого профілю).
Конкретні індивідуальні професійні освітні програми керівників і
фахівців, форми отримання освіти, терміни навчання визначаються кадровою
службою за узгодженням з їх керівниками і, як правило, з самими
працівниками. Напряму кожного керівника і фахівця на навчання повинні
передувати оцінка їх професіоналізму і творчого потенціалу, ефективності
виконання ними посадових обов’язків, а також визначення доцільності і
потреби в навчанні, розробка індивідуального плану професійного навчання
[50; 58].
Професійне навчання – найважливіший компонент розвитку персоналу.
Воно надає наступні переваги:
здатність співробітника усвідомити необхідність регулярного навчання,
щоб відповідати вимогам, що зростають;
здатність колективу усвідомити необхідність командного або групового
управління при активній участі всього персоналу, а не тільки керівників;
здатність організації усвідомити вирішальну роль кожного співробітника
26
і необхідність розвитку його потенціалу.
Вплив навчання на стан показників виробництва характеризується
схемою, що зображена на рис. 1.4 [63].

Навчання Технологія Внутрішнє
середовище
Підвищення Покращення
Здібності Нові навики
ефективності показників
працівників персоналу праці праці
Зовнішнє
Кваліфікацій-
Організація середовище
ний рівень
працівників праці

Рис. 1.4. Вплив навчання на зміну показників праці

Вище приведений рисунок показує, що успішне проходження навчання
приводить до поліпшення здібностей працівника, тобто підвищення його
кваліфікаційного рівня. У результаті працівники отримують нові навики, що
позитивно впливає на реалізацію технології виробництва та процес організації
праці. При цьому дана послідовність призводить до підвищення ефективності
праці.
Залежно від організаційного оформлення і мети навчання можна виділити
два види професійного навчання:
без конкретної спеціалізації, тобто отримання яких-небудь
загальнопрофесійних знань;
з конкретною спеціалізацією, коли, окрім основної професії,
передбачається спеціалізація за певними напрямами і проблемами.
Серед усіх методів навчання персоналу виділяють, як правило, дві великі
27
групи:
навчання на робочому місці (або внутрішньовиробниче);
навчання зовні робочого місця (або вневиробниче).
До методів навчання на робочому місці звичайно відносять: виробничий
інструктаж, ротацію, наставництво (коучинг), стажування, використання
працівників як асистентів, підготовку в проектних групах [27]. Виробничий
інструктаж звичайно припускає ознайомлення працівника з основними для
нього умовами трудової діяльності: освоєння робочого місця, адаптацію,
оволодіння необхідними знаннями [28; 44]. Це недорогий і ефективний засіб
розвитку простих технічних навиків.
Ротація, або тимчасова зміна робочого місця, усередині організації сприяє
отриманню досвіду, нових знань у сферах, суміжних з областю діяльності
співробітника [29]. Завдяки ротації у працівників з’являється можливість
самостійно вчитися і встановлювати нові соціальні контакти, а це позитивно
впливає на їх мотивацію. Проте не варто забувати, що переміщення
співробітника на інше робоче місце може супроводжуватися високими
витратами, викликаними зниженням продуктивності праці.
Наставництво – це взаємостосунки між старшими і молодшими за
посадою і зросту співробітниками, які розвиваються за певною програмою.
Недосвідчений працівник вчиться на прикладі наставника, розвиває свої
професійні навички, компетенцію. Особливо гостра потреба в наставництві
виникає в період проведення змін, що стосуються технології роботи і стратегії
[35; 53].
До одного з сучасних різновидів наставництва можна умовно віднести
коучинг. Умовно, тому що частіше коучинг розглядається як елемент
управлінського консалтингу. Коучинг (англ. тренерство, сумісне досягнення) –
це нова професія, в якій переплелись психологія, психотерапія, бізнес-
консультування, менеджмент, фінанси, філософія, духовні навчання. Вона
направлена на поліпшення професійної діяльності і особистого життя клієнтів
коуча (наставника) [36].
28
Стажування передбачає придбання нових або відновлення втрачених
професійних навиків безпосередньо на робочому місці. Використовування
працівників у якості асистентів засновано на навчанні і ознайомленні
співробітника із задачами і проблемами вищого і якісно нового порядку. При
цьому певна відповідальність покладається і на учня [10; 51].
До методів навчання зовні робочого місця відносяться лекції, ділові ігри,
інсценування, тренінги, метод рішення практичних ситуацій (кейсів),
програмовані курси навчання, методи рішення виробничо-економічних
проблем за допомогою моделей, робочі групи, конференції, семінари, круглі
столи, дискусії, зустрічі з керівництвом, екскурсії, самостійне навчання.
Лекція є методом навчання: матеріал подається у формі розповіді або
презентації з метою викладу теоретичних положень і практичного досвіду.
Даний метод має деякі обмеження по застосуванню, що пов’язані з
психофізіологічними особливостями людей. Відповідно, необхідно це
враховувати і застосовувати додаткові засоби залучення і утримання уваги
аудиторії, а також використовувати в ході навчання матеріал, що відображає
важливі аспекти лекції.
Ділові ігри залучають учнів до різних виробничих ситуацій і учать
ефективно діяти в них. Наприклад, за умов ділової гри необхідно вирішити
конкретний виробничий конфлікт. Студенти пропонують різні варіанти
поведінки в цій ситуації і виявляють найрезультативніші, сприяючи рішенню
поставлених задач.
Одним з видів інсценування є ролеві ігри. Вони базуються на
повчальному ефекті сумісних дій і націлені не на навчання, а швидше на
спілкування і внутрішньоособистісні зміни. Ролевий метод допомагає учням
проявити свою індивідуальність, розвинути творчі здібності, усвідомити
значущість соціально-психологічних чинників у взаємодії з оточуючими,
осмислити норми і правила поведінки і спілкування.
Тренінг – також активний метод навчання, що призначається для
вдосконалення існуючих навиків або вироблення нових моделей. Тренінг є
29
планомірно здійснюваною програмою різноманітних вправ, націленою на
формування і розвиток навиків і умінь, підвищення ефективності діяльності.
Метод рішення практичних ситуацій (кейсів) припускає, що учні
знайомляться з описом ситуації, її обставинами, які можуть бути реальними або
вигаданими, а потім виробляють управлінські рішення [38-40]. Він направлений
не стільки на освоєння знань, скільки на формування психологічних якостей,
нових умінь. Метод аналізу кейсів дозволяє оволодіти навиками всебічного
аналізу ситуації; оперативного ухвалення рішенні в умовах невизначеності.
Крім того, за допомогою даного методу можна навчитися ясно і точно
висловлювати, обґрунтовувати та захищати свою точку зору в усній або
письмовій формі, проводити презентації, одержувати досвід.
Методи рішення виробничо-економічних проблем за допомогою моделей
припускають моделювання процесів, що відбуваються в компаніях-
конкурентах. Учні розподіляють між собою ролі вигаданих конкуруючих
підприємств. Потім, ознайомившись з початковим даними, вони повинні
ухвалити відповідні рішення в області різних функціональних напрямах
виробництва продукції або послуг.
Відомий такий метод навчання, як робочі групи. Молодих фахівців
об’єднують у групу. Вони регулярно організовують зустрічі зовні робочого
місця, на яких обговорюють виробничі ситуації і спільно шукають шляхи
рішення виникаючих проблем. Цей метод найбільш широко застосовується в
Японії.
Конференції як форма навчання, підвищення кваліфікації дозволяють не
тільки отримати нові знання, а й задати виступаючим питання, що цікавлять,
ознайомитися з альтернативними точками зору, пояснити власну позицію і т.д.
Сучасні інформаційні технології дозволяють організовувати інтернет-
конференції, до яких можна привернути набагато більше учасників, що
знаходяться на різних територіях.
Семінарами називають групові заняття, які проводять, щоб здійснити
спеціальну підготовку співробітників і підвищити їх кваліфікацію. На
30
семінарах відбувається обмін знаннями, а не розвиток умінь, навиків і особових
особливостей учасників. На відміну від лекцій, семінари припускають
двосторонню комунікацію: слухачі виступають, обговорюють, ведуть дискусії
[11; 32].
Проте слід пам’ятати, що при виборі форм і методів навчання доцільно не
зупинятися на чомусь одному, адже усі вони мають достоїнства та недоліки.
Найефективніші сучасні учбові програми припускають поєднання різних
методів подачі матеріалу: лекції, ролеві і ділові ігри, відеофільми та ін. Часто
саме комбінація різних форм і методів дає якнайкращий ефект. Сучасними
тенденціями у сфері управління персоналом відповідає перехід від разових
заходів до розвитку системи навчання [12].
Залежно від мети і задач навчання існують форми і методи навчання, що
дещо встояли і прийняті у всьому світі. Найпоширенішими є:
1. Навчання при прийомі на роботу керівників і фахівців, вперше
прийнятих на роботу – проводиться для вивчення специфіки діяльності
підприємства, організації виробництва, економіки, технології, соціальних умов
праці, техніки безпеки і промислової санітарії, екологічних вимог.
2. Щорічне навчання для керівників і фахівців проводиться для
ознайомлення їх з новою технікою і прогресивними технологіями, ефективними
прийомами управління і аналізу виробництва, інноваціями на виробництві і у
сфері управління людськими ресурсами.
3. Підвищення кваліфікації проводиться для оновлення теоретичних і
практичних знань, умінь і навиків керівників і фахівців відповідно до постійно
зростаючих вимог державних освітніх стандартів і особливостей розвитку
виробництва.
4. Стажування – форма навчання, в процесі якого закріплюються на
практиці професійні знання, уміння і навики, отримані в результаті теоретичної
підготовки. Здійснюється також для вивчення передового досвіду, придбання
професійних і організаторських навиків для виконання обов’язків, що
відповідають займаній або більш високій посаді.
31
5. Професійна перепідготовка направлена на отримання керівниками і
фахівцями додаткових знань, умінь і навиків за освітніми програмами, що
передбачають вивчення окремих дисциплін, розділів науки, техніки і
технології, необхідної для виконання нового виду професійної діяльності
6. Перепідготовка керівників і фахівців проводиться для отримання ними
другої освіти з нової спеціальності або кваліфікації на базі наявної вищої або
середньої професійної освіти [13].
Керівникам і фахівцям, що завершили курс навчання за додатковими
професійними освітніми програмами, освітніми установами підвищення
кваліфікації видаються наступні документи державного зразка:
посвідчення про підвищення кваліфікації для осіб, що пройшли
короткострокове навчання або що брали участь в роботі тематичних і
проблемних семінарів за програмою в об’ємі 72-100 годин;
свідоцтво про підвищення кваліфікації для осіб, що пройшли навчання за
програмою в об’ємі понад 100 годин;
диплом про професійну перепідготовку для осіб, що пройшли навчання за
програмою понад 500 годин [14].
Для ефективного вирішення задач організації потрібні придатні для цього
люди, які повинні розвиватися і як працівники, і як особи. Виявлення і розвиток
в організації лідерів, що володіють високим потенціалом, необхідний для
комерційного зростання. У переважній більшості випадків проєкти по talent-
менеджменту торкаються керівництва, що обумовлено, перш за все, їх великою
вартістю. Тому і віддача від співробітника після навчання повинна бути
відповідно високою.
Хоча лідери і виявлені, але без тренувань і підготовки співробітники, що
володіють лідерським потенціалом, не стануть ефективними лідерами.
Враховуючи те, які навики є найкориснішими для компанії, можна створити
базову схему розвитку таланту. Для досягнення найбільшої ефективності
підприємства повинні шукати або розвивати в молодих співробітниках наступні
якості:
32
здатність зрозуміти ті лідерські навики, які вони повинні розвивати;
мотивація, здібності і можливість розвивати дані навики;
готовність для перетворення високого потенціалу у високі результати.
Важливим аспектом є утримання навченого співробітника на
підприємстві, не варто забувати про наступні напрямки:
створення і підтримка можливостей для навчання;
чітке формулювання реальних, досяжних ступенів кар’єрного зростання;
пропозиція системи пільг, що відповідають потребам і інтересам
співробітників;
створення кваліфікованої системи кураторів-наставників;
ухвалення передових принципів управління персоналом і збереження
вірності цим принципам в діловій практиці;
створення робочого середовища, сприяючого зростанню організації;
створення правильної системи винагороди [15; 46].
Серед проблем, що стримують розвиток системи професійного навчання
працюючих: низька мотивація працівників до підвищення свого професійного
рівня, відсутність ефективної системи стимулювання просування по службі,
низький рівень лояльності. Навіть коли роботодавці створюють умови для
професійного навчання, люди часто відмовляються проходити курси
підвищення кваліфікації, особливо якщо це відбувається в неробочий годину.
Роботодавці не завжди мають можливість вплинути на співробітників у цій
ситуації.
Вірність співробітників своїй організації визначається, як «лояльність».
Як фактори, що впливають на виникнення лояльності, виділяються: увага до
співробітника як до особистості, доля у рішенні його проблем, попередній
досвід, почуття гордості за місце роботи. З погляду співробітника – це
позитивне чи нейтральне відношення до компанії. З погляду керівника
відданість організації виражається в сумлінному виконанні всіх доручень і
виявляється в сформованих у колективі дружніх відносинах, у наявності
командного духу. Лояльність завжди заснована на задоволеності працівника
33
важливими аспектами діяльності в компанії і з’являється тоді, коли його власні
життєві плани збігаються зі стратегічними планами її розвитку.
Одним з перших дослідників, що запропонував теорію лояльності
співробітника стосовно організації, був Говард Беккер. Відповідно до його
теорії лояльність є результат деякої «ставки», що робить людина, пов’язуючи
«зовнішні інтереси з відповідним напрямком своєї діяльності». Лояльність
виникає, коли ці «додаткові ставки» (наприклад, обумовлені роботою навики,
вік та ін.) поєднуються і сприймаються співробітником у якості накопичених
інвестицій в організацію, винагород або оцінюються як потребуючі менших
витрат у порівнянні з аналогічною роботою в іншому місці. Цей підхід
поєднуваний з концепцією лояльності, заснованої на теорії обміну. Лояльність
розвивається як результат задоволеності працівника винагородою і
стимулюючими пропозиціями організації. Цими винагородами працівнику
необхідно буде пожертвувати, якщо він залишить компанію. Таким чином,
людина змушена бути відданим організації, тому що грошово-кредитні,
соціальні, психологічні й інші витрати, пов’язані зі звільненням, оцінюються їм
як більш високі, чим можлива винагорода на новому місці [16].
Формування лояльності співробітників є непростим завданням, але цей
феномен приносить достатньо високий результат, який вартий сил і коштів, що
на нього затрачені. Так, за даними американського щорічного довідника
WorkUSA Survey 2000 організації з високо лояльними співробітниками
принесли своїм власникам 112% прибутку, організації з середньою лояльністю
співробітників – 90%, з низькими показниками лояльності – 76% [17; 43].
Теоретичні вишукування і практика свідчать: людина працює не тільки
заради грошей. Для більшості людей поняття «винагорода за працю набагато
ширше»: у нього входять не тільки справедлива і вчасно виплачувана заробітна
плата, але й якісна організація всіх етапів роботи, досягнення високих
результатів. Нематеріальні методи мотивації підвищують лояльність
працівників більш істотно, ніж матеріальні.
34
Найсильнішою мотивацією, що орієнтує співробітника на досягнення
більш високого результату, є внутрішня. Внутрішньо мотивована людина
прагне до максимальної реалізації свого потенціалу, а тому постійно підвищує
професіоналізм, удосконалює знання, збагачує свій досвід [18].
Однак зовнішня мотивація теж сприяє прагненню співробітників
відповідати еталонам професіоналізму. Подарунки від керівництва, що
вручаються в урочистій обстановці, грамоти, призи, можливість навчання за
рахунок підприємства – усі ці й інші форми визнання значимості співробітника
для підприємства, висока оцінка його трудового внеску найчастіше є більш
сильним стимулом, ніж гроші. У сучасних умовах на підприємствах України
багато в чому втрачені такі стимули до роботи, що формують у людини почуття
внутрішньої задоволеності – інтерес до самого процесу праці, причетність до
загальної справи. За даними опитування, близько 60% працівників вважають,
що основний стимул до праці – одержання необхідних засобів до існування.
Тільки 21% респондентів поставили високу заробітну плату на останнє місце в
оцінці, назвавши при цьому головними мотивами цікаву роботу, можливість
самореалізації і професійного зростання, трудову діяльність у стабільному
доброзичливому колективі.
При створенні на підприємстві системи стимулювання праці необхідно
взяти за основу переважні мотиви трудової діяльності. Для наших
співвітчизників у теперішній час головним мотивом є матеріальний чинник.
Однак, це не означає, що ефективність праці залежить тільки від нього.
Стимули до праці пов’язані в багатофакторну систему.
Щоб підприємство плідно працювало і отримувало прибуток, потрібна
висока продуктивність праці персоналу, якої можна досягти за рахунок
керування мотивацією [19]. В умовах зниження прибутковості і твердої
конкуренції саме в мотивації співробітників можуть бути знайдені резерви, що
дозволяти фірмі не тільки пережити лихоліття, але і створити передумови
розвитку і процвітання в майбутньому.

35
1.3. Підходи до оцінки ефективності методів навчання персоналу,
запроваджених на підприємстві

В умовах динамічних змін ринку праці та зростання вимог до професійних
компетентностей працівників особливої актуальності набуває оцінка
ефективності застосовуваних методів розвитку персоналу. Підприємства
інвестують значні ресурси у навчання й розвиток працівників, тому виникає
потреба у визначенні доцільності та результативності таких інвестицій.
Оцінювання ефективності дозволяє з’ясувати, наскільки обрані методи
розвитку сприяють підвищенню продуктивності праці та досягненню
стратегічних цілей організації. Крім того, системна оцінка дає можливість
своєчасно коригувати програми розвитку персоналу з урахуванням реальних
потреб бізнесу. Таким чином, аналіз ефективності методів розвитку персоналу є
важливим інструментом підвищення конкурентоспроможності підприємства та
оптимізації управління людськими ресурсами.
Оцінка ефективності навчання може бути проведена з наступними цілями:
бажання узнати, в якому стані перебувають співробітники після
навчання: чи змінився у них настрій на роботу, чи з’явилося бажання проявляти
ініціативу та ін.;
прагнення оцінити глибину засвоєних співробітником знань для того,
щоб мати надалі нагоду запитати в процесі роботи або доручити йому нове
відповідальне завдання;
проведення оцінки навчання, як правило, стає бажанням керівника
зрозуміти, чи не дарма він вклав гроші в навчання своїх співробітників. І тоді
постає питання про аналіз змін поведінки співробітника на робочому місці;
економічний результат, який отримала компанія, провівши серію
тренінгів або семінарів [30; 44].
Класичним способом оцінки ефективності навчання сьогодні вважається
запропонована в 1975 р. Дональдом Кіркпатріком модель, що складається з
чотирьох рівнів:
36
Рівень 1 – Реакція – яка реакція працівника, що навчається на саме
навчання?
Рівень 2 – Навчання – що працівник засвоїв в процесі навчання?
Рівень 3 – Поведінка – як сильно змінилася поведінка учня після
проходження навчання? – йдеться про застосування отриманих навиків і знань
на робочому місці.
Рівень 4 – Результати – наскільки збільшилася ефективність підприємства
як наслідок проходження навчання?
Розрахувати вартість навчання цього співробітника можна за формулою:
S0 = R  x  n + 5k , (1.1)
де So – вартість навчання;
R – заробітна плата фахівця (грн./особу);
n – об’єм курсу (кількість годин);
5k – вартість курсу.

В оцінці ефективності можна виділити два різні аспекти:
оцінювання самого процесу навчання або механізмів підвищення
ефективності навчання;
оцінювання кінцевого продукту або результату навчання.
Модель Кіркпатріка добре розроблена теоретично, це повноцінна наукова
робота, але сам автор ніколи не брав участь в практичній оцінці ефективності.
Недолік досвіду впровадження моделі привів до відсутності в ній конкретних
кроків і стандартів оцінки [31].
Інші моделі оцінки програм навчання виділилися з того, що вже було
розроблене. Вони націлені на оцінку процесу навчання спочатку, після
внесення змін, на оцінку тієї ситуації, в якій проводиться навчання або в якій
такий тренінг необхідний, на оцінку результату тренінгу і самого процесу
навчання.
Моделі, що базуються на моделі Д. Кіркпатріка:
37
1. Цільовий підхід Тайлера (Tyler’s Objectives Approach). Тайлер вважає,
що однією з головних проблем в області освіти є те, що освітні програми
«визначають свою мету нечітко». Під «метою» він має на увазі задачі навчання.
Цей цільовий підхід лежить в основі того, що запропонував Тайлер. Його
процес оцінки складається з наступних кроків:
1. Постановка розширеної мети і задач.
2. Класифікація цієї мети і задач.
3. Визначення мети і задач у термінах поведінки.
4. Пошук ситуацій, в яких можна перевірити, наскільки мета досягнута.
5. Розробка або відбір технік оцінювання.
6. Збирання даних, що стосуються ефективності навчання.
7. Порівняння даних про ефективність навчання з даними про
ефективність досягнення бажаних моделей поведінки.
Відмінність в ефективності повинні вести до внесення змін до програми,
потім цикл оцінювання повторюється.
2. Прикладна теорія Поля Кірнса (Paul Kearns). Кірнс прагне спростити
деякі речі і зробити їх більш практичними. Він вважає, що найважливішим
аспектом метода навчання є ті питання, які задаються. Крім того, він вважає,
що в процесі оцінки повинна бути встановлений якась початкова лінія (тобто
яка допоможе достовірно порівняти ефективність «до і після» проведення
оцінки); що деякі заходи з навчання повинні бути з ряду охорони здоров’я і
безпеки, як це наказано законодавством; що деякі тренінги є розкішшю для
підприємства і їх відсутність не принесе ніякої шкоди, команді або окремій
людині не залежно від професії і ефективності роботи.
3. Модель Ськрівенса. Модель націлена на результат, вимагає
зовнішнього оцінювача, який не повинен бути обізнаний про поставлені перед
навчанням мету і задачі. Він повинен визначити вартість і цінність програми
навчання на основі результатів. Ця модель практично не має відношення до
визначення кореневих причин низької ефективності або небажаних моделей
поведінки.
38
4. Модель Стафлебіма (CIPP, системна модель). Модель складається з
чотирьох основних компонентів:
контекст – визначається мета, переслідувана аудиторією, а також
визначаються потреби, які повинні бути задоволені;
вхід – визначаються ресурси, можливі альтернативні стратегії, а також
визначається найпростіший спосіб задовольнити потреби, встановлені вище;
процес – оцінюється, наскільки добре виконується розроблений план;
продукт – оцінюються отримані результати, перевіряється, чи була
досягнута мета, вносяться поправки: як слід розробляти план наступного разу.
Ця модель вивчає і сам процес, і його результат. Проте оцінювання
вірогідних результатів безпосередньо перед навчанням не проводиться. На
відміну від моделі Кіркпатріка в рамках даної моделі вимагається поглянути на
ефективність процесу, акцент ставиться на результати.
5. Модель CIRO, розроблена Бердом. Модель охоплює декілька рівнів
моделі Кіркпатріка, а саме рівень 1 і рівень 4 в тому випадку, якщо результати
навчання виражені в термінах комерційного ефекту. Основними компонентами
є контент, вхід, реакція і результат. У багатьох відношеннях ця модель дуже
схожа на модель CIPP і, так само має недолік деталей і рекомендації з того, як
використовувати кожний з чотирьох основних компонентів.
6. Натуралістичний підхід Губа (Guba’s Naturalistic Approach). Даний
підхід ґрунтується на взаємній співпраці зацікавлених осіб і на апріорній довірі
до якості метода навчання.
7. Модель Брюса Аарона. Підставою для неї служить той же підхід, який
використовується в області інформаційних технологій при розробці
програмного забезпечення. Простежується зв’язок між всіма елементами моделі
і парними елементами з різних сторін моделі, що стоять на одному рівні.
Фактично, йдеться про симбіоз аналізу і розробки, вимірювання і оцінки.
У процесі навчання існує декілька моментів, в які можливо проведення
процедур оцінювання. Треба відзначити, що вибір часу оцінки може впливати
на кінцевий результат навчання. Можна провести оцінку перед початком
39
програми навчання. Це дозволить визначити початковий рівень знань і наявних
навиків співробітників. Подібний аналіз дає можливість співвіднести бажане
бачення керівництва підприємства з наявними можливостями і підготувати
вправи, більш адаптовані до рівня учасників і досягнення підприємством
поставленої мети на навчання. Можливо проведення оцінки в останній день
навчання. Це допоможе учасникам усвідомити те, чому вони навчилися, і
проаналізувати застосовність цих знань на підприємстві. Проведення оцінки
через деякий час після проведення навчальних інтервенцій дає можливість
виявити, який вплив на ефективність діяльності фірми надало проведене
навчання – тобто чи існує практичне застосування отриманих знань.
На практиці також використовується метод, який сполучає в собі
елементи двох самих відомих моделей оцінки навчання – ROI Methodology та 4-
рівневої моделі, розробленої Дональдом Кіркпатріком.
Значення даного методу полягає в наступному: послідовно оцінюються
ефекти впливу навчальних інтервенцій на кожному рівні. Всього таких рівнів
п’ять:
1. Рівень реакції. Спосіб оцінки: опити учасників тренінгу.
2. Рівень засвоєних знань і навиків. Спосіб оцінки: іспити, тести, кейси.
3. Рівень зміни поведінки. Спосіб оцінки: спостереження за роботою
співробітника, що пройшов навчання, на робочому місці, збір матеріалу для
атестації, проведення спеціалізованих інтерв’ю, оцінка методом «360 градусів».
4. Рівень ефекту. Спосіб оцінки: вивчення задоволеності клієнтів з
допомогою анкети, дослідження про імідж підприємства, особисті
спостереження керівництва та ін.
5. Рівень повернення інвестицій. Розраховуються фінансові коефіцієнти:
відношення витрат на навчання до загальних витрат, витрати на навчання
одного працівника, дохід в розрахунку на одного працівника за рік.
Визначаються витрати на проведення навчання і розраховується ROI за
наступною формулою:
ROI = ((Д – В) / В) ∙ 100%, (1.2)
40
де Д – дохід від навчання, грн.;
В – витрати на навчання, грн.

Оцінка терміну окупності інвестицій (Break-even analysis) розраховується
за наступною формулою [32]:
Т = В / Виг ∙ 12, (1.3)
де Т – термін окупності інвестицій, міс.;
Виг – вигоди від інвестицій, грн.
Далеко не завжди обов’язково виміряти всі п’ять рівнів ROI Methodology,
у деяких випадках достатньо дійти до 3-го. Але вже якщо оцінка проводиться
до кінця, до вимірювання ROI, дуже важливо ретельно і акуратно провести
роботу по всіх рівнях. Це допоможе визначити, на якому етапі відбувся «збій»,
якщо раптом ROI залишає бажати кращого [33].
Щоб адекватно оцінити ефект реалізованої програми розвитку персоналу
крім вищеописаних способів вимірювання результативності, використовується
наступна методика. Ще на етапі розробки програми розвитку виділяються
релевантні показники (ті показники, на які впливає навчання, наприклад, об’єм
продажів, прибуток, витрати, продуктивність праці по окремих операціях,
трудовитрати). Вони вимірюються до і після навчання. Зафіксовані зміни
бізнес-показників переводяться в грошовий вираз і підсумовуються.
Аналогічно підраховуються витрати на проведення розвиваючих програм і
розраховується ROI.
Найчастіше розрахунки ефективності робляться в припущенні
сприятливого результату заходів, а загрози, ризики і можливі збитки не
розраховуються. І це служить непрямим підтвердженням тому, що
ефективність, що розраховується, – не стільки реальний економічний показник,
скільки інструмент переконання і підтвердження «правильності вибраного
шляху».
Ось лише деякі можливе ризики при здійсненні навчання:
1. Відвідали тренінг, але потрібне не отримали – немає економічного
41
ефекту, негативний соціальний ефект.
2. Знайшли навики і знання, які незастосовні в даній організації в даних
умовах: виникає незадоволеність, незадоволеність – загроза лояльності.
3. Знайшли навики, які більш запитані і більш винагороджувані в іншій
організації, відбувається підвищення «ліквідності» персоналу: навчений
працівник легше знайде собі роботу у іншому місці, якщо умови праці в даній
фірмі його чимось не влаштовуватимуть.
4. У результаті навчання лінійного персоналу виріс рівень вимог до
менеджменту і до системи управління в цілому, адже більш кваліфікованим
персоналом потрібно професіональніше управляти.
5. Збільшення вартості персоналу на ринку праці в результаті навчання.
При всьому цьому марно витрачені гроші на навчання – ще далеко на
найбільший збиток для бізнесу з можливих.
Отже, навчання дасть ефект при забезпеченні наступних умов [34]:
1. Воно доречне і доцільне.
2. Враховані ризики і розроблені заходи щодо їх елімінації (зниженню,
«блокуванню» ризиків).
3. Встановлено (персонально) три види відповідальності: за
функціональний результат (за сам процес навчання); за вертикальний результат
(за віддачу в тих термінах і показниках, в яких замовлялося навчання); за
стратегічний результат (за те, що дані витрати стануть вкладеннями в
реалізацію стратегії підприємства).
4. Відповідальний працівник за кінцеву ефективність наділяється
повноваженнями і важелями впливу на весь ланцюжок досягнення результату.
5. Для отримання запланованого бізнес-ефекту передбачається не тільки
навчання, але весь необхідний комплекс заходів і відповідальності, який
повинен привести до бажаного результату.
6. Характер відповідальності повинен відповідати характеру делегування.
З відповідального за реалізацію конкретної програми навчання не питають за
досягнення запланованого ефекту.
42
РОЗДІЛ 2
АНАЛІЗ ТРУДОВИХ ПОКАЗНИКІВ В УМОВАХ ДІЯЛЬНОСТІ
ТОВ «КОРСУНЬ ЛОГІСТІКС»

2.1. Аналіз чисельності, складу і руху робочої сили

Основними формами первинної облікової документації для визначення
кількісного складу працівників на ТОВ «КОРСУНЬ ЛОГІСТІКС» є:
наказ (розпорядження) про прийом на роботу, переведення на іншу
роботу, припинення трудового договору;
особиста картка;
наказ (розпорядження) про надання відпустки;
контрольний табель;
розрахунково-платіжні відомості;
особисті розрахунки й інші документи, затверджені у встановленому
порядку, що характеризують кількість працівників та їх доход у грошовій i
натуральній формі.
Структура кадрів підприємства характеризується співвідношенням різних
категорій працівників у їхній загальній чисельності, табл. 2.1.

Таблиця 2.1 – Структура працівників ТОВ «КОРСУНЬ ЛОГІСТІКС»
Чисельність, осіб Відхилення, осіб
Категорії персоналу 2023 р./ 2024 р./
2022 р. 2023 р. 2024 р.
2022 р. 2023 р.
Чисельність ПВП всього, у т.ч.: 236 241 245 5 4
Адміністративно-управлінський
персонал, у т.ч.: 59 57 59 -2 2
− керівники 13 15 15 2 0
− спеціалісти 9 10 9 1 -1
− технічні виконавці 37 32 35 -5 3
Робітники 170 180 180 10 0
Допоміжний персонал 9 6 9 -3 3
Середньооблікова чисельність
персоналу 238 243 248 5 5
43
Аналіз даних таблиці показав, що на підприємстві, протягом
аналізованого періоду, чисельність персоналу по категоріям незначно
коливалась. Серед адміністративно-управлінського персоналу з 2022 р. по
2023 р. спостерігалось зменшення персоналу, від 59 осіб до 57, а з 2023 р. по
2024 р. – збільшення з 57 до 59 осіб. Серед робітників у 2023 р. спостерігалося
збільшення на 10 осіб. Чисельність допоміжного персоналу у 2023 р.
зменшилась на 3 особи, а у 2024 р. виросла на 3 особи. Взагалі, чисельність
персоналу виросла у 2024 р. відносно 2022 р. на 10 осіб.
З метою аналізу структури кадрів визначається і порівнюється питома
вага кожної категорії працівників з загальною чисельністю ПВП підприємства,
співвідношення якої розглянемо, скористувавшись даними табл. 2.2.

Таблиця 2.2 – Питома вага працюючих робітників ТОВ «КОРСУНЬ
ЛОГІСТІКС» в чисельності персоналу
Питома вага в чисельності
Відхилення, %
ПВП, %
Категорії персоналу 2023 р./ 2024 р./
2022 р. 2023 р. 2024 р.
2022 р. 2023 р.
Чисельність ПВП всього, у т.ч.: 100,00 100,00 100,00 - -
Адміністративно-управлінський
25,00 23,65 24,08 -1,35 0,43
персонал, у т.ч.:
− керівники 5,50 6,22 6,12 0,72 -0,10
− спеціалісти 3,81 4,14 3,67 0,33 -0,47
− технічні виконавці 15,67 13,27 14,28 -2,40 1,01
Робітники 72,03 74,68 73,46 2,65 -1,22
Допоміжний персонал 3,81 2,48 3,67 -1,33 1,19

Аналіз даних таблиці виявив наступне: у 2022 р. адміністративно-
управлінський персонал складав 25,0%, у 2023 р. він знизився до 23,65%, а в
2024 р. незначно виріс до 24,08%. З 2022 по 2023 рр. відбулося значне
зростання чисельності керівників на 0,72%, спеціалістів на 0,33%, робітників на
2,65%. Незначні зменшення спостерігались серед технічних виконавців – 2,4%.
З 2023 по 2024 рр. відбулося зменшення чисельності керівників на 0,1%,
44
спеціалістів на 0,47%, робітників на 1,22%. Незначне збільшення
спостерігалося серед технічних виконавців – 1,01%. Допоміжний персонал у
2023 р. складав 2,48% від загальної чисельності (6 осіб), а у 2024 р. 3,67%
(9 осіб), тобто їх чисельність зросла на 1,19%. Питому вагу працюючих
робітників ТОВ «КОРСУНЬ ЛОГІСТІКС» в середньообліковій чисельності
персоналу у 2022 і 2024 рр. представимо на рис. 2.1.

80
70
60
50 керівники
спеціалісти
40
тех.виконавці

30 робітники
20
10
0
2 2 000262р р. . 2 2 00273р р.. 2 2 00248 рр..

Рис. 2.1. Питома вага працівників ТОВ «КОРСУНЬ ЛОГІСТІКС» в чисельності
ПВП у 2022-2024 рр.

Таким чином можна зробити висновок, що на підприємстві
простежується наступна тенденція: з 2022 р. по 2023 р. зменшення чисельності
адміністративно-управлінського персоналу на 1,35%, а з 2023 р. по 2024 р. –
зростання на 0,43%. Чисельність робочих, керівництва та спеціалістів з 2022 р.
по 2023 р. зростає. А в період з 2023 р. по 2024 р. зменшення робочих становить
1,22%, керівництва – 0,34%, а спеціалістів – 0,47%.
Щоб зрозуміти як, на протязі двох років, з 2023 по 2024 рр., змінювалась
якість персоналу складемо табл. 2.3.
Дані табл. 2.3 свідчать про те, що якість персоналу змінювалась
наступним чином: чисельність робітників з вищою освітою у 2024 р. зросла на
2 особи порівняльно з 2023 р., але у відношенні до загальної чисельності, було
збільшення на 0,35%, а це свідчить про те, що у 2024 р. якісний склад
%
45
персоналу покращився. Чисельність працівників з середньо-спеціальною та
середньою освітою у 2024 р. зросла у порівнянні з 2023 р. на 2 та 16 осіб
відповідно, у відсотковому вираженні до загальної чисельності зростання було
незначним серед працівників з неповною середньою освітою було скорочення
на 15 осіб у 2024 р. порівняльно з 2023 р., але це позитивно впливає на якісний
склад персоналу.

Таблиця 2.3 − Освітній склад працівників ТОВ «КОРСУНЬ ЛОГІСТІКС»
2023 р. 2024 р.
Показники осіб % осіб %
Початкова освіта - - - -
Неповна середня освіта 30 12,34 15 6,04
Середня загальна освіта 99 40,74 115 46,37
Середня спеціальна освіта 57 23,45 59 23,80
Вища освіта 57 23,45 59 23,80
Разом 243 100,00 248 100,00

Аналізуючи чисельності персоналу, можна зробити висновок, що на
підприємстві спостерігається тенденція до збільшення чисельності персоналу з
середньо загальною, середньо спеціальною та вищою освітами.
Найбільш відповідальний етап в аналізі забезпеченості підприємства
робітничою силою є вивчення руху робочої сили. З метою виконання аналізу
руху персоналу застосовуються абсолютні та відносні показники. Абсолютні
показники знаходять відображення в балансах робочої сили, які складаються на
рівні підприємства (табл. 2.4).
Аналіз руху робочої сили виявив, що чисельність працюючих на початок
2023 р. збільшилась на 5 осіб порівняльно з 2022 р. У 2024 р. цей показник
збільшився на 4 особи від 2023 р. Абсолютне відхилення чисельності персоналу
з 2022 р. по 2024 р. становить 9 осіб. Чисельність прийнятих робітників у
2022 р становило 53 особи, що на 26 осіб більше, ніж у 2022 р. В 2024 р.
чисельність прийнятих зменшилась відносно 2023 р. на 14 осіб і становило 39
осіб.
46
Таблиця 2.4 – Показники руху робочої сили ТОВ «КОРСУНЬ ЛОГІСТІКС»
Чисельність, осіб Абсолютне
відхилення
Категорії персоналу
2022 р. 2023 р. 2024 р. 2022 р./
2024 р., осіб
Чисельність персоналу на початок року 236 241 245 9
Прийнято на роботу 27 53 39 12
Вибуло, у тому числі: 20 49 32 12
− у зв’язку із виходом на пенсію 4 3 3 -1
− за власним бажанням 15 44 24 9
− за станом здоров’я 1 2 5 4
Чисельність персоналу на кінець року 243 248 253 10
Середньорічна чисельність персоналу 239 244 249 10
Середньооблікова чисельність персоналу 238 243 248 10
Середньоявочна чисельність персоналу 140 155 164 24

Аналізуючи чисельність вибулих робітників, можна зробити висновок,
що на підприємстві з 2022 р. по 2023 р. просліджується тенденція до
збільшення чисельності звільнення робітників. Так в 2022 р. чисельність
вибулих становить 20 осіб, у 2023 р. – 49 осіб, а у 2024 р. − 32 особи.
Абсолютне відхилення 2022-2023 рр. становить 12 осіб. Найбільша чисельність
вибулих працівників зафіксована в категорії «за власним бажанням». У 2022 р.
це 15 робітника, у 2023 р. – 44, а в 2024 р. – 24 робітника.
Чисельність працівників на кінець року у 2022 р. становила 243 особи, що
на 5 осіб більш, ніж у 2023 р. У 2024 р. чисельність робітників збільшилась на 5
осіб в зрівнянні з 2023 р. Абсолютне відхилення 2022 р. проти 2024 р.
становило 10 осіб. Середньооблікова чисельність персоналу в 2023 р.
збільшилась на 5 осіб порівняльно з 2022 р. i у 2024 р. на 5 осіб порівняльно з
2023 р. Абсолютне відхилення 2022 р. проти 2024 р. становило 10 осіб.
Оборотом робочої сили називається зміна складу кадрів в результаті
прийому на постійну роботу і звільнення працівників.
1. Оборот з прийому (Опр ) – чисельність прийнятих на підприємство
робітників за звітний період, осіб.
47
2. Оборот з вибуття (О в ) – чисельність працівників, які вибули з підприємства
за звітний період, осіб.
3. Загальний оборот робочої сили (О заг ) − сумарна чисельність прийнятих та
вибулих працівників за звітний період, осіб.
Існують два виду обороту по звільненню:
1. Необхідний оборот (О н ) – чисельність працівників, яка по причинам
виробничого, загальнодержавного або природного характеру були звільнені
(наприклад, закінчення строку договору), осіб.
2. Зайвий оборот (О з ) − чисельність звільнених робітників по причинам, що
зв’язані з плинністю кадрів (кількість звільнених з власним бажанням та з
порушенням трудової дисципліни), осіб.
Для характеристики інтенсивності руху персоналу підприємства і для
проведення порівнювального аналізу використаємо наступні відносні
показники:
1. Коефіцієнт обороту з прийому:
О 100 %
пр
K = , (2.1)
пр
Чсо
де Опр – оборот з прийому, осіб;
Ч со − середньооблікова чисельність, осіб.

2. Коефіцієнт обороту з вибуття:
О  100%
K = в
в , (2.2)
Ч со
де Ов − оборот з вибуття, осіб.

3. Коефіцієнт необхідного обороту:
Он 100%
Kно = , (2.3)
Ч со
де Он − необхідний оборот, осіб.

4. Коефіцієнт заміщення робочої сили:
48
Опр 100%
Кзам = , (2.4)
Ов
де Опр – оборот з прийому, осіб;
Ов − оборот з вибуття, осіб.

5. Коефіцієнт стабільності кадрiв:
Ч 100%
К пос
ск = , (2.5)
Чсо
де Ч пос − чисельність працівників з стажем у п’ять та більше років, осіб.

6. Коефіцієнт постійності кадрiв:
Ч
пк 1р
К = 100%, (2.6)
пк Чсп
де Ч – чисельність працівників, які відпрацювали на даному підприємстві рiк,
пк1р
осiб.
7. Коефіцієнт змінності робочої сили:
О
Кзм =
вп 100%, (2.7)
Чсо
де Овп – чисельність вибулих працівників, на місто яких треба прийняти нових
працівників, осіб.

Аналіз обороту робочої сили розраховується на підставі абсолютних
показників руху робочої сили (табл. 2.5).
Аналіз абсолютних показників руху персоналу показав, що чисельність
прийнятих на підприємство робітників виріс у 2023 р. відносно 2022 р. на
26 осіб, а в 2024 р. знизився на 14 осіб. Чисельність працівників, що вибули у
2023 р. виросла на 29 осіб, а у 2023 р. зменшилася на 17 осіб. У 2023 р. виросла
чисельність працівників які були звільнені по причинам виробничого або
природного характеру на 55 осіб, а у 2024 р. зменшилася на 31 особу. З
розрахунків ми бачимо, що чисельність звільнених робітників по причинам
49
плинності кадрів з 2022 р. по 2023 р. виросла на 22 особи, а у 2024 р. знизилась
на 14 осіб.

Таблиця 2.5 – Абсолютні показники руху персоналу ТОВ «КОРСУНЬ
ЛОГІСТІКС»
Показники руху персоналу 2022 р. 2023 р. 2024 р.
Оборот по прийому (О ), осіб 27 53 39
пр
Оборот по звільненню (О в ) , осіб 20 49 32
Загальний оборот робочої сили (О ) , осіб 47 102 71
заг
- зайвий оборот (О ) , осіб 47 102 71
з
- необхiдний оборот (О ) , осіб 20 42 28
н

Розрахуємо відносні показники руху персоналу (табл. 2.6). Коефіцієнт
обороту з прийому характеризує питому вагу прийнятих робітників за
досліджуваний період.

Таблиця 2.6 – Відносні показники руху персоналу ТОВ «КОРСУНЬ
ЛОГІСТІКС»
Показники 2022 р. 2023 р. 2024 р.
Коефіцієнт обороту з прийому 11,3 21,8 15,7
Коефіцієнт обороту з вибуття 8,4 20,1 12,9
Коефіцієнт необхідного обороту 19,7 41,9 28,6
Коефіцієнт заміщення робочої сили 1,3 1,1 1,2
Коефіцієнт зміни робочої сили 8,4 20,1 12,9
Коефіцієнт повстанства квадрів 99,1 99,1 98,7
Коефіцієнт стабільності квадрів 94,5 94,2 94,3

За даними табл. 2.6 бачимо, що коефіцієнт обороту з прийому у 2024 р.
збільшився на 4,4% відносно 2022 р. Коефіцієнт обороту з вибуття
характеризує питому вагу звільнених робітників за період, що аналізується. В
50
2024 р. цей показник збільшився відносно 2022 р. на 4,5%. Коефіцієнт
необхідного обороту в 2024 р. збільшився відносно 2022 р. на 8,9%.
Коефіцієнт заміщення робочої сили зменшується у 2023 р. на 1,08%, в
2024 р. збільшився до 1,2% у порівнянні з попереднім роком. Коефіцієнт
повстанства квадрів в 2022 р. та 2023 р. був незмінним, а у 2024 р. зменшився
на 0,4% відносно 2022 р. Коефіцієнт стабільності квадрів зменшився з 2022 р.
по 2024 р. на 0,2%. Коефіцієнт зміни робочої сили у 2023 р. збільшився
відносно 2022 р. на 11,7%, а в 2024 р. – зменшився на 7,2%.
В ході аналізу було виявлено, що на підприємстві спостерігається стійка
тенденція до росту чисельності робітників. Основна причина росту – це важке
становище у країні. Багато підприємств закриваються, інші змушені скоротити
штат у зв'язку з кризою. Багато людей лишились без роботи i, хоча на нашому
підприємстві невелика заробітна плата, та люди згодні працювати аби не
лишитись зовсім роботи i заробітку.
Кількість робітників, звільнених по причині зайвого оберту, складають
показник «плинність кадрів». Абсолютний розмір плинності кадрів не
характеризує ступінь плинності кадрів, а для характеристики його
використовується відносний показник – коефіцієнт плинності кадрів.
Коефіцієнт визначається відношенням зайвого обороту персоналу до
середньооблікової чисельності працівників (табл. 2.7):
О
K = з
пл , (2.8)
Ч со
де Оз – зайвий оборот, осіб.

Для аналізу плинності персоналу за декілька років важливо знати, що
робітники з більш тривалим стажем залишаються на підприємстві, тобто
ступінь закріплення кадрів на підприємстві. Для цього використовується
коефіцієнт стійкості кадрів, який визначається відношенням кількості
робітників із стажем роботи більш одного року до чисельності робітників,
прийнятих на протязі року:
51
Чср1р
Kст = , (2.9)
Чпр
де Ч ср1р − чисельність працівників з стажем роботи більш одного року, осіб;
Ч − чисельність робітників, прийнятих на протязі року, осіб.
пр

Таблиця 2.7 – Показники плинності і стійкості кадрів
Показники 2022 р. 2023 р. 2024 р.
Коефіцієнт плинності кадрів, % 19,7 41,9 29,6
Коефіцієнт стійкості кадрів, % 7,9 3,6 5,4

Аналіз даних табл. 2.7 показав, що коефіцієнт плинності кадрів має не
стабільного рівня і з 2022 по 2023 рр. виріс на 22,2%, а з 2023 р. по 2024 р.
зменшився на 12,3%. Цей факт говорить про те, що плинності кадрів являється
не стабільним показником в умовах роботи ТОВ «КОРСУНЬ ЛОГІСТІКС». Це
явище є дуже негативним, але щоб розробити заходи спрямовані на закріплення
робочих кадрів, необхідно знати конкретні причини звільнення з власного
бажання. Аналіз коефіцієнту стійкості кадрів показує, що чисельність
робітників знизилась з 2022 р. по 2023 р. на 4,3%, а в 2024 р. виросла на 1,8%
відносно 2023 р.
Показники вікового складу кадрів надано у табл. 2.8. В ході аналізу
статевого складу персоналу було виявлено, що кількість чоловіків в середньому
становить 48,5% по відношенню до осіб жіночої статі, що зумовлено
специфікою роботи даного підприємства. За віковим складом розподіл
працівників відбувався таким чином: у 2022 р. чисельність робітників у віці 15-
34 років становила 35,7%, в 2023 р. збільшилась до 40,3%, а у 2024 р.
зменшилась до 39,5%. Другу вікову групу становлять робітники за віком 35-49
років. Ця група складає більшість робітників і у 2024 р. її розмір збільшується
на 2 особи порівняльно з 2022 р. Чисельність робітників у віці 50-54 роки
зменшилась у 2023 р. на 2 особи порівняльно з 2022 р., а у 2024 р. збільшилась
52
на 2 особи. Остання вікова група – це робітники у віці 55-59 років, які
складають меншість i характеризуються постійним вибуттям кадрів даної
групи.

Таблиця 2.8 – Показники вікового складу робітників ТОВ «КОРСУНЬ
ЛОГІСТІКС»
2022 р. 2023 р. 2024 р.
Категорії персоналу
осіб % осіб % осіб %
Середньооблікова
238 100,0 243 100 248 100,0
чисельність персоналу
За статевим складом:
− чоловіки 115 48,4 117 48,2 121 48,8
− жінки 123 51,6 126 51,8 127 51,2
За віковим складом:
− 15-34 років 85 35,7 98 40,3 98 39,5
− 35-49 років 102 42,8 98 40,3 104 42,0
− 50-54 років 36 15,1 34 14,0 36 14,5
− 55-59 років 15 6,3 13 5,3 10 4,0
За стажем роботи на
підприємстві:
− до 1 року 27 11,3 53 21,8 39 15,7
− від 1 до 3 років 92 38,6 48 19,7 80 32,2
− від 3 до 10 років 48 20,1 57 23,4 61 24,6
− понад 10 років 71 29,8 85 35,0 68 27,4

Аналізуючи робітників за стажем роботи на підприємстві ми бачимо, що
чисельність працівників, які відпрацювали до 1 року у 2023 р. виросла на
26 осіб (10,5%), а в 2024 р. знизилась на 14 осіб (6,1%); чисельність працівників,
які відпрацювали від 1 до 3 років знизилась у 2023 р. на 44 особи (18,9%), а в
2024 р. виросла відносно 2023 р. на 32 особи (12,5%); чисельність працівників,
які відпрацювали від 3 до 10 років з 2022 р. по 2023 р. виросла на 9 осіб (3,3%),
а з 2023 р. по 2024 р. – виросла на 4 особи (1,2%); а чисельність працівників, які
відпрацювали понад 10 років – з 2022 р. по 2023 р. виросла на 14 осіб (5,2%), а з
2023 р. по 2024 р. знизилась на 17 осіб.

53
2.2. Аналіз процесів навчання та підвищення кваліфікації персоналу
підприємства

Для оцінки інтенсивності процесів підвищення кваліфікації і
перепідготовки кадрів на підприємстві використовуються наступні показники:
1) рівень підвищення кваліфікації (Упк) – характеризує частку працівників, які
підвищили свою кваліфікацію в загальній чисельності працівників, рівень
кваліфікації яких вимагає підвищення в аналізованому періоді:
Ч
У = пк 100%, (2.10)
пк
Чпл
де Чпк – чисельність працівників, які пройшли підвищення кваліфікації в
аналізованому періоді, осiб;
Чпл – чисельність працівників підприємства, які за планом повинні пройти
підвищення кваліфікації в аналізованому періоді, осiб.

2) рівень перепідготовки кадрів (Уппк) – характеризує частку працівників, які
пройшли перепідготовку в загальній чисельності працівників, які за планом
повинні пройти перепідготовку в аналізованому періоді:
Ч
У = ппк 100%, (2.11)
ппк
Чпл
де Ч ппк – чисельність працівників, які пройшли перепідготовку в аналізованому
періоді, осіб;
Чпл – чисельність працівників підприємства, які за планом повинні пройти
перепідготовка в аналізованому періоді, осіб.

Розрахунки показників підвищення кваліфікації та перепідготовки кадрів
подані в табл. 2.9.
Аналізуючи рівень підвищення кваліфікації персоналу підприємства ми
бачимо, що у 2022 р. лише 81,2% підвищили свою кваліфікацію, та у 2023 р.
цей показник знизився на 19,1%, а у 2024 р. виріc на 26,3% та дорівнював –
88,4%.
54
Таблиця 2.9 – Показники підвищення кваліфікації та перепідготовки кадрів
Показники 2022 р. 2023 р. 2024 р.
Рівень підвищення кваліфікації,% 81,2 62,1 88,4
Рівень перепідготовки квадрів,% 98,8 98,8 96,6

Проаналізувавши рівень перепідготовки кадрiв ми бачимо, що у 2022 р.
та 2023 р. доля робітників, які пройшли перепідготовку не змінилася i складала
– 98,8%, а у 2024 р. знизився на 2,2%. Динаміку росту підвищення кваліфікації
та перепідготовки кадрiв робочих на досліджуваному підприємстві за період
2022-2024 рр. представлено на рис. 2.2.

100 96,6
98,8 98,8
90 88,4
81,2
80
70
62,1
60
202026 р. 2200230 7р. 20242 0р0. 8
переподготовка кадрів підвищення кваліфікації

Рис. 2.2. Динаміка росту підвищення кваліфікації та перепідготовки кадрів

З рис. 2.2 ми бачимо, що на підприємстві приділяється достатньо уваги
перепідготовки кадрів та підвищенню кваліфікації працівників, рівень
кваліфікації яких цього вимагає. Ведеться серйозна робота по перепідготовці
резерву керівників структурних підрозділів: навчання по індивідуальним
планам, в школах резерву; навчання по новим напрямам розвитку
підприємства; навчання для ліквідації розриву між вимогами посади та
особистими якостями.

%
55
2.3. Аналіз забезпеченості підприємства трудовими ресурсами
та продуктивності праці

Для оцінки планової потреби у трудових ресурсах скористуємось даними
табл. 2.10.

Таблиця 2.10 – Оцінка планової потреби у трудових ресурсах
Показники 2021 р. 2022 р. 2023 р. 2024 р.
Планова чисельність персоналу, осіб 240 247 256 269
Фактична чисельність, осіб 233 238 243 248
Абсолютне відхилення, осіб -7 -9 -13 -21
Відносне відхилення, % -2,9 -3,6 -5,1 -7,8
Темпи зростання планової чисельності, % - 102,9 103,6 105,0
Темпи зростання фактичної чисельності, % - 102,1 102,1 102,0
Темпи зростання нехватки персоналу, % - 128,5 144,4 161,5

Аналізуючи дані табл. 2.10 ми бачимо, що планова чисельність персоналу
з 2021 р. по 2024 р. виросла на 29 осіб, що становить 4,9%, а фактично персонал
виріс на 15 осіб, що свідчить про нехватку працівників. Темпи росту планової
чисельності з 2022 р. по 2024 р. виросли на 2,1%, а фактичної майже не
змінились, знизились на 0,1%. Нехватка персоналу на підприємстві з 2022 р. по
2024 р. виросла і становить 33%.
Визначимо середні темпи зростання чисельності персоналу по формулі:
n
х = n П Тpi , (2.12)
i=1
де Т pi − темпи зростання чисельності, осіб;
і = 1...n − аналізуємий період, роки [18].

Розрахуємо темпи зростання планової чисельності:
x = 3 102,9 103,6 105,07 =103,85%.
Розрахуємо темпи зростання фактичної чисельності:

х = 3 102,1102,1102,1 =102,06%.

56
Розрахуємо темпи зростання нехватки персоналу:
x = 3 128,57 144,4 161,5 =144,19%.

Розрахунки середніх темпів зростання подані в табл. 2.11.
Аналіз табл. 2.11 показує, що середні темпи зростання планової
чисельності складають 103,85%, а середні темпи зростання фактичної
чисельності – 102,06%. Ці показники за значенням є більшими 100%, що
являється позитивною тенденцією.

Таблиця 2.11 – Середні темпи зростання чисельності персоналу
Показники Темпи зростання чисельності
Середні темпи зростання планової чисельності, % 103,85
Середні темпи зростання фактичної чисельності, % 102,06
Темпи зростання нехватки персоналу, % 144,19

Темпи зростання нехватки персоналу складають 144,19%, що являється
негативною тенденцією. На підприємстві постійно ведеться робота i
виділяються кошти направлені на підготовку, перепідготовку та підвищення
кваліфікації кадрів. Кожен рік працівники проходять перевірку знань по
охороні праці та техніці безпеки. Розвиток персоналу є важливою умовою
успішної роботи підприємства i керівництво підприємства поділяє достатньої
уваги щодо рішення цього важливого питання.
Результати розрахунків даних показників представлені у табл. 2.12.

Таблиця 2.12 – Відносні показники ефективності використання персоналу
Показники 2022 р. 2023 р. 2024 р.
Коефіцієнт непрестижності робіт,% 18,0 14,8 19,3
Коефіцієнт відволікання,% 6,3 9,4 7,2
Рівень укомплектованості,% 96,3 94,9 92,1
Коефіцієнт витрат на підвищення
80,0 120,0 80,0
кваліфікації,%

57
Проаналізувавши данi табл. 2.12 ми бачимо, що кількість робочих
зайнятих на непрестижних роботах з 2022 р. по 2023 р. зменшилась на 3,25%, а
з 2023 р. по 2024 р. виросла на 4,54%.
Кількість робітників які протягом аналізованого періоду були відвернуті
від основної роботи і направлені на виконання інших видів робіт з 2022 р. по
2023 р. виросла на 3,16%, а з 2023 р. по 2024 р. зменшилась на 2,21%.
Проаналізував рівень укомплектованості підприємства персоналом ми бачимо,
що з 2022 р. по 2024 р. він зменшився на 4,16%.

58
РОЗДІЛ 3
УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ ПОШУКУ ТА НАВЧАННЯ
ПЕРСОНАЛУ ТОВ «КОРСУНЬ ЛОГІСТІКС»

3.1. Напрямки удосконалення системи підбору та навчання
персоналу ТОВ «КОРСУНЬ ЛОГІСТІКС»

В умовах посилення конкуренції на ринку праці та дефіциту
кваліфікованих кадрів підприємствам необхідно постійно переглядати й
удосконалювати підходи до пошуку персоналу. Традиційні методи рекрутингу
часто виявляються недостатньо ефективними для залучення фахівців із
сучасними компетентностями та високим рівнем мотивації. Крім того,
цифровізація бізнес-процесів і зміни в цінностях працівників вимагають більш
гнучких та орієнтованих на кандидата рішень. Ефективний пошук персоналу
стає не лише кадровою функцією, а й важливим елементом стратегічного
управління підприємством. Саме тому актуальним є впровадження нових
інструментів і підходів, що дозволяють підвищити якість та швидкість добору
кадрів. Перелічимо основні напрями удосконалення підходів до пошуку
персоналу ТОВ «КОРСУНЬ ЛОГІСТІКС».
По-перше, це використання цифрових платформ і соціальних мереж для
розширення каналів залучення кандидатів. Професійні мережі, спеціалізовані
сайти з пошуку роботи, а також соціальні медіа дозволяють не лише швидко
поширювати інформацію про вакансії, а й здійснювати таргетований пошук
фахівців із необхідними компетентностями. Крім того, цифрові інструменти
дають змогу формувати первинний профіль кандидата, аналізуючи його
професійний досвід, інтереси та активність у професійних спільнотах. У
результаті підприємство підвищує швидкість і точність добору персоналу,
одночасно знижуючи витрати на рекрутингові процеси.
По-друге, це формування сильного бренду роботодавця з метою
підвищення привабливості підприємства для потенційних працівників.
59
Позитивний імідж компанії як роботодавця сприяє зростанню довіри з боку
потенційних кандидатів та формує уявлення про стабільність, можливості
професійного розвитку й комфортні умови праці. Чітко сформульовані
цінності, корпоративна культура та соціальна відповідальність підприємства
дозволяють залучати фахівців, які поділяють ці принципи. У результаті
сильний бренд роботодавця не лише збільшує кількість відгуків на вакансії, а й
підвищує якість залученого персоналу та рівень його лояльності.
По-третє, це застосування компетентнісного підходу при відборі
персоналу з чітким визначенням вимог до посад. Такий підхід дозволяє
оцінювати кандидатів не лише за формальними ознаками (освіта, стаж роботи),
а й за реальними здібностями, знаннями та потенціалом розвитку.
Використання компетентнісних моделей забезпечує об’єктивність і прозорість
процесу відбору, зменшуючи ризик суб’єктивних рішень. У результаті
підприємство отримує працівників, чия кваліфікація та особисті якості
максимально відповідають стратегічним цілям організації.
По-четверте, це активне впровадження аналітичних інструментів та HR-
аналітики для оцінювання ефективності рекрутингових процесів. Аналіз
показників часу закриття вакансій, вартості найму, якості кандидатів та рівня їх
адаптації дозволяє виявляти вузькі місця у процесі підбору персоналу. HR-
аналітика сприяє прогнозуванню потреб у персоналі з урахуванням
стратегічних цілей підприємства та поточних змін ринку праці. У результаті
підвищується результативність процедур рекрутингу, оптимізуються витрати на
пошук, найм та адаптацію персоналу, забезпечується більш точна відповідність
між кандидатами і вимогами посад.
По-п’яте, це розвиток партнерства з закладами освіти та професійними
спільнотами регіону для залучення молодих і перспективних фахівців.
Співпраця у форматі стажувань, дуальної освіти, спільних проєктів і практик
дозволяє підприємству формувати кадровий резерв відповідно до власних
потреб. Такі партнерства сприяють кращій адаптації випускників до вимог
реального бізнес-середовища та скорочують період їх входження в професійну
60
діяльність. Водночас підприємство підвищує свою впізнаваність серед молоді
та зміцнює репутацію соціально відповідального роботодавця.
Приділення уваги керівництвом ТОВ «КОРСУНЬ ЛОГІСТІКС» кожному
з п’яти виокремлених шляхів підвищення якості підбору персоналу дозволить
суттєвим чином скоротити витрати як на пошук, так і на подальше навчання
найманих працівників, що суттєво підвищить ефективність та
конкурентоспроможність підприємства.
Дослідження в області навчання персоналу проведені на ТОВ «КОРСУНЬ
ЛОГІСТІКС» довели, що процес розвитку на підприємстві не сформований в
єдину всеохоплюючу систему. Під системою розвитку персоналу необхідно
розуміти цілеспрямований комплекс інформаційних, освітніх, прив’язаних до
конкретних робочих місць елементів, які сприяють підвищенню кваліфікації
працівників даної організації відповідно до задач її розвитку, потенціалу і
схильностей працівників. Для успішного приведення підприємства у
високоефективний стан потрібне сумісне, збалансоване, скоординоване
управління системними, організаційними і психологічними чинниками. Процес
розвитку персоналу повинен носити не епізодичний характер, а має бути
націленим на безперервне вдосконалення індивідуального і групового
потенціалу працівників і якнайповніше використовуватись в процесі
досягнення мети підприємства. По факту, на ТОВ «КОРСУНЬ ЛОГІСТІКС»
процес розвитку персоналу представляє собою набор елементів, пов’язаних
функціонально, але що не мають чіткої структуризації і взаємозалежності.
Отже, це негативно позначається на ефективності роботи з персоналом і на
успішному розвитку підприємства в цілому.
Працюючи з персоналом в стабільній динаміці, керівництво дістає
можливість уникнути безлічі негативних наслідків у роботі підприємства. Для
структуризації і збільшення ефективності процесу розвитку персоналу фахівці
розробляють Програми розвитку персоналу підприємства. Даний документ
сприяє створенню робочої сили, що володіє більш високими здібностями і
сильною мотивацією до виконання задач, що стоять перед підприємством.
61
Розробка і впровадження Програми розвитку персоналу на ТОВ «КОРСУНЬ
ЛОГІСТІКС» дозволяє підприємству привести у відповідність меті і задачам
діяльності компетенції персоналу, отримати економічний ефект від роботи
компетентніших співробітників, понизити терміни формування і адаптації
кадрового резерву, досягти високого рівня мотивації і залучити співробітників
до процесу змін на підприємстві.
Суть даної програми розвитку полягає в тому, щоб налагодити процес
організації розвитку персоналу на підприємстві з урахуванням усіх його
елементів, сформувавши єдину ефективно працюючу систему.
Метою даної програми є забезпечення постійного розвитку персоналу
відповідно до мети розвитку ТОВ «КОРСУНЬ ЛОГІСТІКС» і потреб
працівників у професійному зростанні. Дана програма враховує умови
діяльності підприємства, стратегію його розвитку і поточний рівень трудового
потенціалу. Програма націлена на рішення задач у наступних областях:
оцінка професійного рівня персоналу;
організація професійного навчання персоналу;
підвищення кваліфікації співробітників підприємства;
планування ділової кар’єри працівників підприємства.
Співробітники підприємства дістають можливість придбати практичні
знання і навики, що дозволяють показувати високі результати в роботі, оцінити
свій рівень і усвідомити важливість подальшого розвитку, набути досвіду і
отримати матеріали для подальшого саморозвитку, отримати відповідні
сертифікати і дипломи для підтвердження отриманого рівня кваліфікації.
Дана програма представляє собою алгоритм дій, направлених на
удосконалення існуючого рівня розвитку персоналу, що є основою для
розробки програм розвитку для конкретних категорій персоналу з визначенням
конкретних працівників, конкретних провайдерів навчання та конкретних
програм навчання. Підґрунтям для програми виступила існуюча система
розвитку персоналу на ТОВ «КОРСУНЬ ЛОГІСТІКС» з корегуванням основних
її етапів на основі вивчення та аналізу наукової літератури.
62
Виходячи з мети і задач програми розвитку персоналу ТОВ «КОРСУНЬ
ЛОГІСТІКС», її напрями реалізації повинні мати наступний вигляд:
1. Визначення потреби у навчанні і розвитку персоналу:
а) аналіз даних анкетування і атестації персоналу підприємства;
б) аналіз заявок керівництва структурних підрозділів;
в) проведення тестування окремих працівників і аналіз отриманих даних;
г) виявлення невідповідності фактичного рівня освіти і кваліфікації
працівників вимогам посади, що вони обіймають, рівня професійної підготовки
задачам реалізації стратегії розвитку підприємства за результатами оцінки;
д) визначення переліку питань і компетенцій, з яких потрібна додаткова
підготовка працівників.
2. Розробка плану навчання:
а) визначення найприйнятніших форм і методів навчання виходячи з
проведеного аналізу;
б) аналіз ринку освітніх послуг;
в) проведення консультацій з постачальниками нового устаткування і
технологій для заводу з метою з'ясування найприйнятніших методів навчання
для працівників і найприйнятніших провайдерів навчальних послуг;
г) вибір провайдерів навчання, типів учбових закладів з урахуванням
документів, підтверджуючих проходження навчання;
д) визначення вартості навчання;
е) визначення викладацького складу для здійснення виробничого
учбового процесу;
є) аналіз якості учбових модулів;
ж) формування загального учбового плану з вказівкою форм і методів
навчання;
з) складання списку працівників, що проходять навчання;
и) визначення календарного учбового плану на рік;
і) формування основних вимог до контролю проходження навчання;
63
к) складання бюджету плану навчання, його узгодження з керівництвом
Центру навчання і економічного відділу, затвердження генеральним
директором;
л) формування індивідуальних планів розвитку співробітників;
м) створення умов для саморозвитку працівників.
3. Визначення економічної і соціальної ефективності програм навчання та
підвищення кваліфікації:
а) визначення поточної ефективності по прямих критеріях:
групове обговорення працівників, що пройшли даний вид навчання на
предмет оцінки корисності учбового матеріалу в контексті діяльності
підприємства і професійних обов’язків навчених фахівців;
проведення анкетування співробітників на предмет задоволеності
процесом навчання;
тестування працівників, що пройшли навчання, яке здійснюють
співробітники Центру навчання при консультуванні фахівців;
підвищення розрядів по професіях;
розширення зони обслуговування;
оволодіння суміжними професіями;
б) визначення довготривалої ефективності:
раціональне використання робочого часу;
випуск якісної продукції;
економія матеріалів і енергоресурсів;
зміна трудової поведінки працівників по опитуваннях (анкетуванню)
структурних керівників;
зменшення виробничого травматизму;
збільшення реакції на непередбачені ситуації персоналу, що пройшов
навчання;
розширення кругозору, збільшення числа даних варіантів при ухваленні
рішень керівними працівниками і фахівцями, що впливає на оптимальність
ухвалених рішень;
64
зниження втрат від неправильної оцінки ситуації і неправильних дій
працівників, пов’язане із закріпленням в процесі навчання навиків більш
грамотного управління устаткуванням;
запобігання збитку від непередбаченого настання небажаних подій і
ситуацій;
зближення особистих інтересів працівників з метою і задачами
підприємства;
зростання здатності до усвідомленої спільної діяльності і ухвалення
рішень;
обмін інформацією між працівниками різних підприємств, що проходять
навчання разом (розповсюдження виробничого досвіду по горизонталі).
4. Комплектація резерву керівних кадрів і планування кар’єри
працівників:
а) формування і коректування переліку посад, по яких складається
кадровий резерв;
б) формування списку кандидатів в резерв по кожній посаді;
в) створення бази даних по кожному учаснику кадрового резерву;
г) визначення вимог до посади, по якій формується резерв, професійних
характеристик фахівця, необхідних для успішної роботи на даній посаді;
д) розробка графічних схем кар’єрного зростання і доведення їх до
співробітників підприємства;
е) доведення до співробітників необхідної інформації з приводу
планування кар’єри.
Графічно удосконалену систему розвитку персоналу ТОВ «КОРСУНЬ
ЛОГІСТІКС» зображено на рис. 3.1. Дану схему побудовано на основі вивчення
та аналізу наукової літератури. При цьому деякі питання надалі більш детально
не розкриваються внаслідок обмеженості об’єму роботи. Першим і основним
етапом в організації розвитку персоналу повинна бути розробка комплексної
багаторівневої програми навчання та розвитку. Вона розробляється строком на
1 рік, направлена на взаємозв’язаний розвиток декількох рівнів фахівців і
65
Корекція попередніх етапів Розробка комплексної багаторівневої
програми навчання та розвитку
персоналу
Планування кар’єри працівників з Аналіз потреби у розвитку персоналу
урахуванням розроблених систем
оцінки та мотивації
Аналіз плану стратегічного розвитку Аналіз заявок структурних
підприємства керівників
Аналіз результатів навчання (оцінка
соціальної та економічної ефективності
розвитку персоналу підприємства)
Оцінка професійного рівня працівників
Організація процесу навчання
Оцінка потреби у професійному Оцінка потреби в інших видах
навчанні підвищення кваліфікації
Розрахунок вартості навчання та
включення витрат у бюджет
Розробка плану навчання
Розробка системи критеріїв і показників
оцінки результатів навчання

Рис. 3.1. Етапи організації розвитку персоналу
65
66

керівників підприємства, включаючи розвиток в рамках певних профілів
компетенцій, і складена з включенням всіх елементів і етапів розвитку.
Згідно зі схемою, наступним кроком в процесі організації розвитку
персоналу рекомендовано провести аналіз потреби у розвитку. До його
складу входить аналіз стратегічного розвитку підприємства з урахуванням
потрібного для його реалізації професійного рівня працівників та аналіз
заявок структурних керівників. На даному етапі проводиться повний
комплекс заходів, направлений на визначення відповідності фактичного
стану освіти і професіонального рівня працівників необхідному для
успішного діяльності підприємства, реалізації оперативних та перспективних
цілей функціонування.
Наступним етапом рекомендується провести оцінку професійного рівня
працівників, в т. ч. оцінку потреби у професійному навчанні й оцінку потреби
в інших видах підвищення кваліфікації.
При цьому використовуються наступні способи оцінки:
проведення атестації працівників;
анкетування співробітників та керівників підрозділів;
проведення тестування;
залучення експертів.
Виходячи з результатів оцінки розробляється план навчання
працівників. На даному етапі організації розвитку персоналу вирішуються всі
питання, пов’язані з організацією навчання та підвищення кваліфікації
працівників: визначення форм і методів навчання, складання списку
працівників, яким необхідно пройти навчання і підвищити кваліфікацію,
визначення календарного плану навчання та ін. Після розробки плану
навчання розраховується його вартість, тобто бюджет коштів, що
направляються на реалізацію процесу навчання, виходячи з існуючої
потреби. Бюджет коштів на навчання розглядається керівниками Центру
навчання та економічного відділу та узгоджується директором
ТОВ «КОРСУНЬ ЛОГІСТІКС».
67
Після визначення бюджету коштів на навчання рекомендовано
організацію безпосередньо процесу навчання працівників. Графічно
організацію навчання зображено на рис. 3.2. Під процесом організації
навчання розуміється реалізація плану навчання, тобто вибір методів
навчання, розробка програм навчання, моніторинг ринку освітніх послуг та
вибір провайдерів навчання. При цьому основними методами професійного
навчання виступають: підготовка та перепідготовка працівників,
короткострокове та довгострокове навчання, стажування на іншій посаді та
на іншому підприємстві та самостійне навчання з професійних питань. Також
проводиться навчання за допомогою інших методів підвищення кваліфікації,
під якими розуміються різноманітні методи, що не пов’язані з
удосконаленням професійних знань, але покращують результати роботи
працівників.
Важливим етапом після реалізації плану навчання є визначення
системи критеріїв і показників оцінки результатів навчання. В якості
критеріїв оцінки виступає економічна та соціальна ефективність проведеного
навчання, що визначається на основі прямих критеріїв у вигляді аналізу рівня
отриманих знань і навиків та непрямих критеріїв у вигляді покращення
результатів роботи і зміни трудової поведінки. Після визначення критеріїв
проводиться аналіз результатів навчання, тобто розраховуються визначені
раніше показники.
Наступним етапом розвитку персоналу рекомендується планування
кар’єри працівників з урахуванням розроблених систем оцінки та мотивації.
На даному етапі проводиться комплекс заходів, пов’язаних з комплектацією
кадрового резерву та професійним просуванням працівників.
Завершальним етапом розвитку персоналу рекомендовано проведення
корегування попередніх його етапів. Даний етап включає в себе аналіз втрат,
пов’язаних з реалізацією програми розвитку, аналіз недоліків системи
розвитку персоналу та розробку заходів зниження або уникнення подібних
недоліків у майбутньому.
68
Реалізація плану навчання
Вибір методів навчання Моніторинг ринку освітніх
послуг
Розробка програм навчання
Вибір провайдера навчання
Проведення навчання
Основні методи професійного Інші методи підвищення
навчання кваліфікації
Підготовка та перепідготовка
робітників
Короткострокове навчання
працівників
Довгострокове навчання
працівників
Стажування на іншій посаді та на
сумісному підприємстві
Самостійне навчання

Рис. 3.2. Організація процесу навчання

Доречно зазначити, що одним з факторів результативності програми
розвитку персоналу є ступінь відповідності даної програми системі розподілу
функцій та взаємозв’язків між елементами організації, що склалася, тобто
системним властивостям підприємства. Програма розвитку персоналу,
приведена вище, максимально адаптована до умов, які склались на
підприємстві, що, є одним з напрямів підвищення результативності.
69
На основі вивчення наукової літератури можна зробити висновок, що
впровадження удосконаленої системи розвитку персоналу дозволить:
залучити персонал у систему змін, підвищити його сприйнятливість і
готовність до змін, тому що безпосередня участь персоналу в проектах змін
забезпечує його компетентність і зацікавленість в упровадженні змін;
підвищити якість виконання персоналом посадових обов’язків – в
процесі навчання і розвитку співробітники підвищують свою кваліфікацію,
використовуючи її потім на своїх робочих місцях;
налагодити сприятливий психологічний клімат у колективі – участь
співробітників в програмах розвитку персоналу розвиває навики командної
роботи і об’єднує співробітників навкруги нових задач;
створити на підприємстві інноваційний клімат – в умовах бурхливого
зростання і впровадження нових технологій і випуску нової продукції все
більш актуальним є розвиток персоналу на випередження;
посилити мотивацію діяльності персоналу – беручи участь в
розвиваючих програмах, співробітники одержують чіткі орієнтири в своїй
діяльності, працюють в рамках поставлених задач, що дає їм упевненість в
своїх силах і стимул до роботи, вони усвідомлюють свою затребуваність і
корисність своєї роботи;
посилити прихильність персоналу підприємству – співробітники,
залучені до програми розвитку, проявляють велику лояльність і відданість;
забезпечити підприємству переваги перед конкурентами:
а) навчений персонал є капіталом підприємства;
б) з висококваліфікованим персоналом підприємство підвищує свої
переваги в конкурентній боротьбі;
в) знижується імовірність переманювання співробітників
конкурентами;
розібратися в проблемних ситуаціях, що створилися, – на будь-якому
підприємстві і в будь-якому колективі є питання і ситуації, які вимагають
рішення, але не є першорядними.
70
3.2. Удосконалення системи розвитку персоналу за рахунок
уникнення можливих кадрових ризиків

При формуванні бюджету коштів на навчання керівництво, як правило,
хвилює виправданість їх направлення. До ризиків, що знижують
передбачуваний ефект навчання керівники, в першу чергу, відносять:
звільнення співробітника після проходження програми навчання, не
відповідність цілей навчання потребам організації, погану якість навчання.
Дані про кількість звільнених керівників, спеціалістів і службовців із
кількості навчених на ТОВ «КОРСУНЬ ЛОГІСТІКС» дозволяють зробити
висновок, що у 2022 р. із загальної чисельності навчених керівників,
спеціалістів, службовців (КСС) звільнились 5,63% працівників. При цьому
найбільшу частину займають КСС, що пройшли стажування на сумісному
підприємстві (58,82%), а найменшу – КСС, що пройшли короткострокове
підвищення кваліфікації (3,25%). У 2023 р. із загальної чисельності КСС
звільнилося 7,57% працівників, при цьому найбільшу частину також
становлять КСС, що пройшли стажування на сумісному підприємстві (50%).
У 2024 р. звільнилось 10,06% навчених КСС. Як свідчать отримані дані,
щорічно кількість звільнень із загальної чисельності навчених росте, це
говорить про існуючі недоліки системи організації навчання і розвитку
персоналу на підприємстві.
Діяльність підприємства завжди супроводжується деякою мірою ризику
і повністю його уникнути неможливо, але для успішного функціонування
необхідно вміти оцінювати і правильно управляти ризиком, щоб зменшити
його вплив. Аналіз ризиків забезпечує їх мінімізацію і включає оцінку дії
чинників середовища, оцінку імовірності прояву загроз, оцінку економічного
збитку від реалізації загроз. Можливий економічний збиток (величина
ризику) визначається помноженням збитку від реалізації конкретної загрози,
включаючи упущену вигоду, і імовірність реалізації цієї загрози.
71
Розрахуємо щорічний середній збиток підприємства від звільнення
навчених працівників, зокрема КСС за формулою:
В
З = заг N , (3.1)
звільн
Nнавч
де З – середня величина збитку підприємства, грн.;
Взаг – загальні витрати на навчання КСС, грн.;
Nнавч – кількість навчених КСС, осіб;
N звільн – кількість звільнених КСС, осіб.

Розрахуємо збиток підприємства у 2022 р.:
342221,62
30 = 19262 грн.
533
У 2023 р. збиток склав:
391527,95
58 = 29645,72 грн.
766
Розрахуємо збиток підприємства у результаті звільнення навчених КСС
у 2024 р.:
245897,53
18 = 24727,13 грн.
179
Отже, у 2022 р. підприємство втратило 5,63% коштів, направлених на
навчання, у 2023 р. – 7,57%, у 2024 р. – 10,06%.
Для того, щоб знизити вплив чинників кадрового ризику на економічну
діяльність підприємства, пропонується розробити так звану карту ризиків. У
ній перераховуються всі можливі найменування кадрових ризиків і опис
заходів попередження їх виникнення і реагування в подібних ситуаціях.
Карту ризиків ТОВ «КОРСУНЬ ЛОГІСТІКС», пов’язаних з розвитком
персоналу, наведено у табл. 3.1.
Перераховані у таблиці ризики є неструктурними, тобто виникають у
результаті відсутності (присутності) будь-яких якостей працівників. Дані
ризики можна усунути, але питання полягає у бажаності такого усунення у
кожному конкретному випадку.
72
Таблиця 3.1 – Карта ризиків, пов’язаних з розвитком персоналу для
ТОВ «КОРСУНЬ ЛОГІСТІКС»
Найменування ризику Метод попередження (реагування)
1 2
Працівник звільняється після 1. Підвищення у посаді.
проходження навчання 2. Прибавка до зарплати за підвищення кваліфікації.
унаслідок незадоволеності 3. Укладення договору про відшкодування вартості
посадою навчання у випадку настання даної ситуації
Працівник звільняється 1. Укладення договору про відшкодування вартості
унаслідок надходження навчання у випадку настання даної ситуації.
більш вигідної пропозиції від 2. Укладення договору про обов’язковий термін роботи
іншого підприємства після проходження навчання
Працівник звільняється в 1. Підвищення працівника у посаді з послідовним
результаті незадоволеності підвищенням зарплати.
низькою зарплатою 2. Підвищення зарплати у зв’язку з підвищенням рівня
кваліфікації.
3. Укладення договору про відшкодування вартості
навчання у випадку настання даної ситуації
Відсутність внутрішньої 1. Методи матеріального стимулювання (надбавка до
мотивації у працівника для зарплати) у перспективі.
сприйняття інформації 2. Методи нематеріального стимулювання (отримання
навчання сертифіката про проходження навчання (як
формального, так і неформального), отримання
похвальних листів, гнучкий графік роботи для
окремих категорій працівників і т. д.) у перспективі.
3. Можливість підвищення професіональної цінності
Моральна незадоволеність 1. Методи матеріального стимулювання.
процесом навчання 2. Методи нематеріального стимулювання
Відсутність у працівника 1. Проведення тестування при направленні на навчання
відповідних здібностей для
ефективного сприйняття
інформації навчання
Погане сприйняття 1. Проведення тестування при направленні на навчання
інформації навчання через 2. Мотивация перспективами після успішного
особистий психологічний проходження навчання
стан
Неможливість працівником 1. Проведення ділової оцінки до і після проходження
застосувати отримані знання навчання
на практиці
73

Продовження табл. 3.1
1 2
Невідповідність змісту навчан- 1. Збір інформації про програму навчання і ретельна її
ня потребам підприємства перевірка
Низька кваліфікація 1. Проведення оцінки викладачів (при навчанні на
викладачів підприємстві).
2. Тестування працівників на можливість проведення
лекцій (при навчанні на підприємстві).
3. Збір і перевірка інформації про викладачів (при
навчанні зовні підприємства)
Низька якість учбових 1. Збір інформації про матеріали навчання та її перевірка
модулів
Невчасність проведення 1. Вивчення результатів атестації.
навчання 2. Проведення оцінки персоналу.
3. Проведення опитування керівництва.
4. Вивчення пропозицій по навчанню і розвитку від
самих співробітників

Після виявлення ризиків на кожному необхідно їх ранжувати виходячи
з імовірності настання кожної ризикової події і можливого збитку. Основна
мета такого аналізу – визначити, які ризики найбільш вагомі, і розробити
методи реагування на них, внести витрати на реагування до бюджету
проекту. Важливо пам’ятати, що управління ризиками – не одноразовий
захід. Необхідно постійно коригувати карту ризиків і механізми ухвалення
рішень залежно від того, що відбувається.
Карта ризиків формується через накоплення, вона повинна постійно
доповнюватись і у міру реалізації процесу навчання вдосконалюватись. Деякі
ризики з часом зникають або виникають нові у зв’язку зі змінами у програмі
розвитку персоналу. Аналіз ризиків необхідно проводити своєчасно, щоб
нові дані були доступні при плануванні нових програм.
В абсолютному вираженні ризик може визначитися величиною
можливих втрат в матеріально-речовому (фізичному) або вартісному
(грошовому) виразі, якщо тільки збиток піддається такому вимірюванню.
74
У відносному виразі ризик визначається як величина можливих втрат,
віднесена до деякої бази, у вигляді якої найбільш зручно приймати або
фінансовий стан підприємства, або загальні витрати ресурсів на реалізацію
програми, або очікуваний дохід (прибуток) від діяльності підприємства. Для
розрахунків за базу приймемо середньорічні збитки підприємства, що
виникають у зв’язку зі звільненням навчених працівників на прикладі такої
категорії персоналу, як КСС.
Розрахуємо імовірність виникнення ризиків виходячи з того, що
імовірність – граничне значення частоти при нескінченно великому числі
експериментів, і оцінка імовірності проводиться за допомогою обчислення
частоти, з якою відбувається дана подія. Частота виникнення деякого рівня
втрат при реалізації процесу навчання розраховується статистичним методом
по формулі:
n(A)
P(A) = , (3.2)
n
де P(A) – імовірність настання події;
n (A) – число випадків настання цього рівня втрат;
n – загальна кількість випадків у статистичній вибірці.

За число випадків настання рівня втрат, що не пов’язані зі звільненням
працівників, приймається інформація, отримана з проведеної оцінки
працівників. В результаті оцінено ступінь задоволеності працівника, що
пройшов навчання, та ступінь задоволеності керівника результативністю
навчання. Оцінка проводилась серед КСС, що пройшли навчання у вересні
2025 р. За загальну кількість випадків приймається загальна кількість КСС,
що пройшли навчання у вищезазначеному місяці. При цьому отримана
імовірність настання події справедлива для всього періоду, що аналізується у
роботі.
Отримані результати наведено у табл. 3.2. Для формування таблиці
візьмемо ризики, що мають найбільший вплив на доходи ТОВ «КОРСУНЬ
ЛОГІСТІКС».
75
Таблиця 3.4 – Імовірності настання ризикової ситуації за видами навчання
на ТОВ «КОРСУНЬ ЛОГІСТІКС»
Імовірність за видами навчання
короткострокове довгострокове стажування
Найменування ризику інші види
підвищення підвищення на сумісному
навчання
кваліфікації кваліфікації підприємстві
Працівник звільняється
після проходження
0,0264 0,0833 0,25 0
навчання унаслідок
незадоволеності посадою
Працівник звільняється
унаслідок надходження
0,0154 0,0833 0 0,1333
більш вигідної пропозиції
від іншого підприємства
Працівник звільняється в
результаті незадоволе- 0,0088 0,25 0,25 0
ності низькою зарплатою
Відсутність внутрішньої
мотивації у працівника
0,0052 0,0035 0,0047 0,0024
для сприйняття інформації
навчання
Моральна незадоволеність
0,0074 0,0177 0,0014 0,0328
процесом навчання
Відсутність у працівника
відповідних здібностей для
0,0007 0,0182 0,0012 0,0412
ефективного сприйняття
інформації навчання
Погане сприйняття інфор-
мації навчання через осо- 0,0005 0,0042 0,001 0,0073
бистий психологічний стан
Неможливість працівни-
ком застосувати отримані 0,0245 0,0258 0,0567 0,0351
знання на практиці
Невідповідність змісту
навчання потребам 0,0031 0,0059 0,0008 0,0013
підприємства
Низька кваліфікація
0,0267 0,0061 0,0431 0,0046
викладачів
Низька якість учбових
0,0043 0,0026 0,0004 0,0015
модулів
Невчасність проведення
0,0078 0,0131 0,0269 0,0009
навчання

Для визначення найбільш істотних ризиків використовується такий
показник, як величина ризику, або ступінь ризику. У зв’язку зі
встановленням взаємозв’язку між величиною ризику і можливим збитком
визначено, що якнайкращим рішенням є мінімізація ризику, що несе для
76
підприємства мінімальні втрати. Величина ризику розраховується за
формулою:
R = П  p , (3.3)
де R – величина ризику;
П – величина втрат;
р – імовірність утрат.

Оскільки можливе настання різних подій, то для кожної з них слід
розрахувати середньозважену ризику за формулою:
− n
R j =a  p → min, i = 1,m , (3.4)
ij j
i=1
де R – середньозважена ризику;
I
a – величина програшу j-го виду;
ij
p – імовірність настання втрат j-го виду.
j

Методика оцінки збитків від різних ризиків в якнайповнішому вигляді
повинна включати облік як прямих, тобто безпосередній збиток, так і
непрямих збитків, що виникають, як наслідок неможливості здійснювати
ефективну діяльність підприємства. До їх числа відносяться: упущена вигода,
втрата кваліфікованих кадрів, втрата іміджу організації і т.д. Зважаючи на те,
що величину непрямих збитків точно розрахувати неможливо, для
розрахунків використаємо показник прямих збитків. Прямі збитки являють
собою втрати підприємства за кожним видом навчання з приводу звільнення
працівників, що пройшли навчання Припускається, що настання ризикової
ситуації призвело до збитків у вигляді повної вартості навчання. При цьому
існує імовірність настання подій, що не мали місця за період, у якому
проводилось опитування, тому величина збитків в даному випадку
розрахована на основі метода експертних оцінок. Дані щодо розміру збитків
представлено у табл. 3.3.

77
Таблиця 3.3 – Збитки ТОВ «КОРСУНЬ ЛОГІСТІКС» у разі настання
ризикової ситуації за кожним видом навчання
Збитки за видами навчання, грн.
короткострокове довгострокове стажування на
Найменування ризику інші види
підвищення підвищення сумісному
навчання
кваліфікації кваліфікації підприємстві
Працівник звільняється
після проходження
8450,7 4230 2175 0
навчання унаслідок
незадоволеності посадою
Працівник звільняється
унаслідок надходження
більш вигідної 4356,6 4564 0 704,5
пропозиції від іншого
підприємства
Працівник звільняється в
результаті незадоволе- 2853,2 5783,5 1840 0
ності низькою зарплатою
Відсутність внутрішньої
мотивації у працівника
3754,2 1198 2765,32 1954,7
для сприйняття
інформації навчання
Моральна незадоволені-
1389,7 2654,8 4632,9 378
сть процесом навчання
Відсутність у працівника
відповідних здібностей
3381,2 972 456,1 1046,2
для ефективного сприйня-
ття інформації навчання
Погане сприйняття інфор-
мації навчання через осо-
2696,5 1810,1 764,1 1112,4
бистий психологічний
стан
Неможливість працівни-
ком застосувати отримані 3982,05 5346,4 1837 2108
знання на практиці
Невідповідність змісту
навчання потребам 939,3 1100 2516,8 452,2
підприємства
Низька кваліфікація
1535,9 1896,7 1497,1 1228,7
викладачів
Низька якість учбових
963,8 1453,5 1006,2 873,7
модулів
Невчасність проведення
872,9 1203,45 594,7 324,3
навчання
Мінімальне значення
872,9 972 0 0
втрат

Отже, втратами вважається зниження прибутку порівняно з
результатами, що очікуються. Для знаходження найбільш доцільної стратегії
78
у розрахунках застосуємо спеціальний показник утрат прибутку, що свідчить,
наскільки конкретна ризикова ситуація впливає на зниження прибутку. Ці
втрати розраховуються як різниця між втратами при настанні конкретної
ризикової ситуації і мінімальним значенням втрат за даним видом навчання
за формулою:
H = a −min a , (3.5)
ij ij ij
де H - втрати прибутку за видом навчання при настанні ризикової ситуації.
ij

Побудуємо матрицю втрат прибутку, що показує величину
недоотриманого прибутку в порівнянні з показником мінімальних втрат. При
цьому розрахуємо середньозважену величину ризику. Результати розрахунків
занесемо до табл. 3.4. Для порівнянності даних результати виражаються у
частках.

Таблиця 3.4 – Матриця збитків при настанні ризикових подій
Збитки за видами навчання, % Середньо-
Найменування короткострокове довгострокове стажування на зважений
ризику інші види
підвищення підвищення сумісному показник
навчання
кваліфікації кваліфікації підприємстві ризику

Працівник звіль-
няється після про-
ходження навчан-
75,78 32,58 21,75 0 10,1519
ня унаслідок
незадоволеності
посадою
Працівник звіль-
няється унаслідок
надходження бі-
34,84 35,92 0 7,045 4,4677
льш вигідної про-
позиції від іншого
підприємства
Працівник звіль-
няється в резуль-
таті незадоволе- 19,8 48,12 18,4 0 16,803
ності низькою
зарплатою
Відсутність внут-
рішньої мотивації 28,81 2,26 27,65 19,55 0,3346
у працівника для
79
Продовження табл. 3.4
1 2 3 4 5 6
сприйняття інфо-

рмації навчання
Моральна незадо-
воленість проце- 5,17 16,83 46,33 3,78 0,5249
сом навчання
Відсутність у пра-
цівника відповід-
них здібностей
25,08 0 4,56 10,46 0,4541
для ефективного
сприйняття інф-
ормації навчання
Погане
сприйняття
інформації
навчання через 18,24 8,38 7,64 11,12 0,1332
особистий
психологічний
стан
Неможливість
працівником
застосувати 31,09 43,74 18,37 21,08 3,6718
отримані знання
на практиці
Невідповідність
змісту навчання
0,66 1,28 25,17 4,52 0,0356
потребам
підприємства
Низька
кваліфікація 6,63 9,25 14,97 12,29 0,9352
викладачів
Низька якість
0,91 4,82 10,06 8,74 0,0336
учбових модулів
Невчасність
проведення 0 2,31 5,95 3,24 0,1932
навчання

Виходячи з критерію мінімізації втрат прибутку найменший вплив на
прибуток матимуть ризикові ситуації, що мають найменшу величину ризику.
Отже, високопріоритетними є ризики з найбільшим значенням
середньозваженого показника. Попередження цих ризикових ситуацій
матиме значний вплив на розмір прибутку підприємства.

80
3.3. Оцінка ефективності та рекомендації щодо впровадження
механізму удосконалення системи розвитку та навчання персоналу

Для кожного з ризиків, що увійшли до списку пріоритетних, необхідно
вибрати стратегію реагування. Вона може бути направлена на те, щоб
уникнути ризику, застрахуватися від нього або пом’якшити його наслідки.
Враховуючи специфіку розглянутих ризикових ситуацій, необхідно вибрати
дії, які, в першу чергу, допоможуть понизити імовірність настання події і її
можливі наслідки.
Найвищі значення величини ризику отримано у ситуаціях, пов’язаних
зі звільненням працівника після проходження навчання. У разі звільнення
працівника підприємство втрачає кошти, затрачені на його навчання,
виникають витрати, пов’язані з пошуком нового працівника подібного рівня,
підприємство недоотримує прибутку з причини невиконання або
непрофесійного виконання обов’язків на даній посаді. Для деяких
працівників можливість професійного розвитку може грати більш істотну
роль, деякі фахівці вважають за краще мати стабільно високий дохід, що не
виходить за рамки їх нинішніх службових повноважень і т. д. Оптимально,
коли всі чинники в комплексі задовольняють потребі ведучих працівників, і в
кожному з них важливо визначити момент, коли існуюче положення перестає
задовольняти співробітника і він починає замислюватися про продовження
кар’єри в іншій організації.
Важливим моментом для запобігання або попередження ситуації, при
якій цінні співробітники почнуть займатися пошуками нового місця роботи, є
правильно сформована система оцінки персоналу. Доцільним буде постійне
використання розроблених анкет. Вони дають змогу зрозуміти, наскільки
ефективно працює співробітник по напрямах і задачах, поставлених перед
ним, і одночасно малює перед керівником картину професійного зростання
співробітника, дають можливість зрозуміти, чи досяг той рівня, при якому
81
реально його подальше просування в плані професійного зростання і його
фінансової складової.
Найбільш високий результат величини ризику простежується у
ситуації, коли працівник звільняється з причини незадоволеності зарплатою
після проходження навчання. Причиною даної ситуації є впевненість
працівника в тому, що підвищення його рівня знань приводить до
підвищення його цінності, як спеціаліста. Тому, необхідно, щоб навчання
проходило своєчасно: за ситуації, коли працівнику дійсно не вистачає
якихось знань для більш якісного виконання своїх обов’язків, або у разі, коли
планується підвищити співробітника на посаді. Тільки при такому підході
витрати на навчання будуть виправдані. Якщо працівник підвищує рівень
кваліфікації, треба покласти на нього додаткові обов’язки, в іншому випадку
він може відчути незадоволеність своєю роботою, своїм положенням і може
почати пошуки нового місця роботи. При цьому необхідно підвищити рівень
зарплатні. Це буде доцільним, якщо матеріальний фактор є для працівника
вагомим мотиватором. Таким чином, це дає можливість зберегти кошти, що
були затрачені на навчання, зберегти цінного спеціаліста, уникнути витрат,
пов’язаних з пошуком нового висококваліфікованого працівника, при цьому
підвищення зарплати є оправданим, враховуючи виконання додаткових
обов’язків.
Високий середньозважений показник ризику отримано у ситуації
звільнення працівника в результаті незадоволеності посадою. Як було,
сказано вище, навчання необхідно проводити своєчасно, коли планується
підвищення працівника у посаді, якщо це є для нього головним
мотиваційним фактором. Превентивною мірою у даному випадку є
планування і управління розвитком кар’єри конкретних працівників. Звісно
це потребує додаткових зусиль, але й має ряд додаткових преваг. Для
співробітника це означає:
більш високий ступінь задоволеності від роботи, що надає йому
можливості професійного зростання і підвищення рівня життя;
82
більш чітке бачення особистих професійних перспектив;
підвищення конкурентоспроможності на ринку праці.
Підприємство при цьому отримує наступні переваги:
має мотивованих і лояльних співробітників, що пов’язують свою
професійну діяльність з даною організацією, що підвищує продуктивність
праці і знижує текучість робочої сили;
можливість планувати професійний розвиток працівників з
урахуванням їх особистих інтересів, що також підвищує лояльність
працівників;
плани розвитку кар’єри окремих співробітників як важливе джерело
визначення потреб у професійному навчанні;
групу зацікавлених в професійному зростанні, підготовлених
співробітників для комплектації ключових посад.
При цьому підвищення у посаді послугує прикладом для
співробітників. Вони зрозуміють, що підвищуючи свою кваліфікацію, можна
піднятися по кар’єрних сходах.
Не менш високий результат середньозваженої величини ризику
отримано у ситуації звільнення працівника з причини надходження більш
вигідної пропозиції від іншої організації. У цілях уникнення матеріальних
втрат і удержання цінного працівника доцільно ввести боргові обов’язки
перед підприємством, оформлені документально, при цьому існує декілька
варіантів:
вартість навчання тимчасово закладається в заробітну платню –
підприємство розраховує платити співробітнику певну суму грошей, частину
грошей співробітник одержує у вигляді зарплатні, а частина йде на оплату
освіти. Після закінчення навчання співробітник як фахівець більш високої
кваліфікації починає одержувати всю раніше обумовлену суму;
грошові відносини по оплаті навчання між співробітником і
підприємством можна оформити у вигляді договору позики. Підприємство
оплачує навчання, і після закінчення обумовленого терміну договір просто
83
знищується, але співробітник не має права піти з місця роботи поки не
поверне кошти, витрачені на його навчання;
підприємство пропонує оплатити навчання, при цьому укладається
договір, у якому працівник зобов’язується відпрацювати визначений термін
на даному підприємстві після закінчення навчання;
у разі, якщо для працівника підвищення у посаді з послідуючим
підвищенням заробітної платні є високим мотивуючим фактором,
підприємство може надати працівникові безпроцентну позику або кредит на
оплату навчання. Різниця між кредитом полягає в тому, що кредит надається
фінансовими закладами, а позика підприємством. При цьому працівник
оплачує навчання за рахунок власних коштів, але в перспективі має
можливість отримати більш високу посаду з високим доходом.
Прояв ризикових подій, що перераховані вище, призводить до
виникнення значних збитків для підприємства. Але методи попередження або
реагування на ризикові ситуації також потребують додаткових коштів. Тому
для прийняття рішення про попередження або усунення конкретної ризикової
ситуації порівняємо вартість методів реагування зі збитками від реалізації
кожного конкретного ризику. Дані про вартість методів попередження
реалізації кожного конкретного ризику за видами навчання на підприємстві
наведено у табл. 3.5.

Таблиця 3.5 – Вартість методів попередження реалізації пріоритетних
ризикових подій
Вартість методів
Метод попередження (реагування)
попередження на рік, грн.
Підвищення у посаді або надбавка до зарплати за
39142,8
підвищення кваліфікації
Проведення оцінки до і після проходження навчання 9564,0
Укладення договору про відшкодування вартості навчання
4207,5
або обов’язковий термін роботи

84
При цьому сума вартості методу попередження ризику визначається
для всіх видів навчання на однаковому рівні виходячи з того, що вид
навчання не впливає на зміну витрати на реалізацію кожного конкретного
методу. Варто зазначити, що вартість методів представлено, як середній
показник за три періоди, що аналізуються.
Нижня межа грошового винагородження, що може зацікавити
працівника складає 15% в загальній сумі грошової виплати, тому витрати на
підвищення у посаді та надбавку до заробітної плати тотожні й
встановлюються на рівні 15% від середньої заробітної плати спеціаліста
підприємства. Середня заробітна плата спеціаліста підприємства – 32622 грн.
Враховуючи те, що надбавка до заробітної плати не є одноразовою, для
розрахунку показника витрат за рік припустимо, що у середньому надбавка
начисляється протягом 6 місяців на рік. Сума витрат розраховується на
середню кількість працівників, що пройшли довгострокове навчання і
звільнились після його проходження за період, що аналізується.
Суму витрат на проведення оцінки працівників розрахуємо на основі
припущення, що проводиться групова оцінка у плановому порядку.
Проведення оцінки потребує витрат часу, отже і матеріальних витрат,
враховуючи відрив працівників, що оцінюють та що оцінюються, від
виконання посадових обов’язків. Інформацію з приводу річних витрат на
проведення оцінки отримано від спеціалістів Центру навчання.
Витрати на такий метод попередження, як укладення договору про
відшкодування вартості навчання або обов’язків термін роботи пропонується
розрахувати, як підвищення заробітної плати юристів підприємства у зв’язку
з розширенням обов’язків. Припускається, що на оформлення одного
договору витрачається 30 хвилин робочого часу працівника юридичного
відділу. Середня заробітна плата юриста – 22970 грн., при цьому за місяць
працівник юридичного відділу у середньому відпрацьовує 174 год. Сума
витрат розраховується на середню загальну кількість навчених працівників.
85
При настанні ризикових ситуацій, пов’язаних із звільненням
працівника після проходження навчання, підвищення у посаді буде
доцільним після проходження довгострокового навчання. Такий метод
попередження, як проведення оцінки доцільно застосовувати для уникнення
такого ризику, як неможливість працівником застосувати отримані знання на
практиці не залежно від виду навчання. Укладення договору є ефективною
превентивною мірою та найменш затратною, тому рекомендується
використовувати даний метод попередження у поєднанні з іншими методами
за всіма видами навчання. При цьому укладення договору є достатньо
жорсткою мірою, і у разі віддання пріоритету цій мірі без використання
інших роботодавець свідомо знизить трудову мотивацію до мінімуму, що
негативно відобразиться на показниках діяльності підприємства. Також у
договорі слід передбачити зменшення суми відшкодування витрат на
навчання працівника при його звільненні пропорційно відпрацьованому часу.
Сама по собі така умова договору не може погіршувати положення
працівника в порівнянні зі встановленим трудовим законодавством, оскільки
працівник, що одержує благо, компенсує його вартість працедавцю або
грошима, або користю від своєї роботи більш високої якості.
Отже, повна вартість методів попередження найбільш пріоритетних
ризиків на рік становить: 39142,8+10564+4207,5=53914,3 грн.
При цьому загальна сума збитків – 44130,95 грн.
У результаті реалізації методів попередження підприємство уникне
збитків у вигляді втрат на навчання, тому 44130,95 грн. можна розглядати як
умовний прибуток підприємства.
За отриманими даними, вартість методів попередження перевищує
суму збитків. Але, враховуючи те, що до суми збитків не включено витрати
коштів на підбір нових працівників, їх навчання, збитки від невиконання
(неналежного виконання) професійних обов’язків і т.д., а представлені
методи попередження дозволять знизити ці витрати до мінімуму, то вартість
86
методів попередження ризиків можна розглядати як інвестиції в персонал.
Тому розрахуємо термін окупності даних інвестицій:
53914,3
12 = 14,7 міс.
44130,95
Отже, у разі застосування запропонованих методів попередження
(реагування) ризиків підприємство уникне збитків у розмірі 44130,95 грн., а
вкладені кошти поверне через 14,2 місяців.
Розглянемо інші методи попередження виникнення ризикових
ситуацій. Методом страхування від звільнення цінного працівника і
послідовних наслідків може стати підготовка заміни фахівцю з числа
співробітників, тобто включення цієї посади до списку кадрового резерву.
Також можна використати такий спосіб, як зустрічна пропозиція після
надходження пропозиції від іншого підприємства, що включає в себе надання
зіставної компенсації та посади. Але такий спосіб не завжди ефективний,
враховуючи високі затрати та його тимчасовий характер.
Превентивною мірою у ситуації, коли працівник не здатний
використати на практиці отримані знання, може також стати правильно
організована і проведена ділова оцінка. Це дасть змогу оцінити, наскільки
співробітник спроможний до освоєння і застосування на практиці нових
знань, а також дасть відповідь на питання, чи потрібно взагалі навчати
конкретного працівника. Важливим також є надання можливості
працівникові застосувати отримані знання. Рекомендується ввести написання
звітів співробітниками про використання нових знань і вмінь у термін 1-го
місяця після проходження навчання.
Проблему відсутності внутрішньої мотивації у працівника для
сприйняття інформації навчання можна вирішити роз’ясненням керівника
важливості цього процесу для підприємства і для самого працівника.
Внутрішня мотивація вважається більш стійкою в часі і дієвою, ніж зовнішня
мотивація. Якщо працівник не бачить доцільності у навчанні, з високою
імовірністю можна сказати, що він не засвоїть матеріал, що викладається.
87
Щоб цього уникнути, потрібно популяризувати програму навчання і
результати, що має можливість отримати працівник. Слід забезпечити
позитивну оцінку навчання, що проводиться, серед колективу. Співробітнику
необхідно пояснити всю необхідність придбання нових навиків і підвищення
рівня своєї професійної компетентності. Він повинен зрозуміти, що
необхідно не тільки для функціонування підприємства, але і для його
особистого успіху, що це один з кроків на шляху до становлення його як
професіонала. Працівникові повинна бути зрозумілою залежність
компенсації праці від його рівня кваліфікації. Він повинен розуміти, що якщо
витрачає сили і час на навчання, то в кінцевому результаті отримає додаткові
можливості, та якщо не пройде навчання – не зможе розраховувати на більш
високу компенсацію у вигляді грошового винагородження, досягнень,
визнання та ін.
Інколи знання, отримані працівником, виявляються настільки
інноваційними, що рівень розвитку процесів на підприємстві не дозволить їх
використовувати. А це веде до демотивації співробітника до роботи, також
проявляється у не тому рівні виконання професійних обов’язків, що
очікувався. Виникає проблема невідповідності змісту навчання потребам
підприємства. Щоб уникнути даної ризикової ситуації необхідно провести
ретельний аналіз програми навчання.
Важливим аспектом у запобіганні виникнення розглянутих ризикових
ситуацій є сама зацікавленість працівника у розвитку, у проходженні
навчання. Потреба до навчання відноситься до самореалізації, тобто до
потреби у розвитку потенціалу та навиків, щоб стати тим, ким може стати
працівник. Існує маса причин, що впливають на відношення працівника до
навчання. Частина з них викликає в нього позитивну мотивацію, тобто
бажання навчатися, частина, навпаки, демотивує його у відношенні до
навчання. Мотивувати працівника до розвитку можуть наступні чинники:
бажання отримати підвищення й зайняти нову посаду;
зацікавленість у підвищенні заробітної плати;
88
прагнення зберегти місце роботи;
інтерес до оволодіння новими знаннями та навиками;
інтерес до саморозвитку;
бажання досягнень і визнання;
можливість творчого прояву;
налагодження нових корисних контактів.
Кожен працівник повинен бути інформований у повній мірі про
можливості розвитку на підприємстві. Подібний підхід дає змогу мотивувати
працівника до активних дій. Якщо йому запропонувати ряд можливостей, з
яких можна вибрати найбільш йому цікаву, то імовірність виникнення
потреби у навчанні та розвитку стане значно вище. При цьому працівник, що
прагне до розвитку, розширення знань, освоєння нових навиків може стати
успішним прикладом для своїх колег.
Одним з важливих моментів в мотивації до навчання є довіра
співробітників до організатора навчання. Якщо між сторонами встановляться
довірчі відносини, то ефект від проведеного навчання буде значно вищим.
Відпрацювання виникаючих заперечень ще до початку навчання сприятиме
надалі кращому засвоєнню матеріалу.
Важливо, щоб тематика навчання співпадала з професійними цілями
самого працівника. Тоді він сприйматиме навчання як інструмент для
досягнення певних задач в своїй роботі. Мотивація до навчання
підвищується, якщо співробітник знає, що зможе найближчим часом
застосувати отримані знання на практиці.
Отже, економічні результати від впровадження заходів щодо
удосконалення системи навчання та розвитку персоналу на підприємстві
визначаються таким комплексом показників:
приріст обсягів наданих послуг унаслідок задоволення додаткової
потреби в працівниках у професійному та кваліфікаційному розрізах;
якість виконання посадових обов’язків;
89
ефект від впровадження винаходів і раціоналізаторських пропозицій
працівників, які пройшли підготовку за навчальними програмами;
зниження рівня плинності з причини незадоволеності можливостями
розвитку;
збільшення обсягів прибутку за рахунок зниження збитків після
проведення навчання в результаті зниження впливу ризиків на результати
навчання і т.д.
Соціальні результати визначаються наступними показниками:
підвищення змістовності праці;
забезпечення відповідності цілей працівників й адміністрації з
управління кар’єрою;
забезпечення оволодіння соціокультурними нормами організації;
формування почуття причетності працівника до організації;
забезпечення механізму зворотного зв’язку з працівниками і т. д.
Процес розвитку не повинен бути у відриві від цінностей і пріоритетів
підприємства. Кожен працівник повинен знати і розділяти цінності, що
диктуються підприємством. У гіршому випадку не можливо очікувати
концентрації зусиль персоналу в потрібному для підприємства напрямку.

90

ВИСНОВКИ

Витрачання коштів на пошук та розвиток персоналу є
капіталовкладеннями підприємства, від яких очікується віддача у вигляді
підвищення продуктивності, тобто збільшення внеску кожного працівника в
досягнення мети діяльності, причому як в довгостроковій, так і в
короткостроковій перспективі. Надання працівникам можливості
професійного розвитку закріплює їх лояльність до працедавця, позитивно
впливає на трудову мотивацію і дисципліну.
У результаті проведеного аналізу в умовах ТОВ «КОРСУНЬ
ЛОГІСТІКС» визначено, що чисельність працівників щорічно знижується. У
2024 р. коефіцієнт плинності має значення на рівні 0,094, що свідчить про
високу плинність кадрів, яка негативно відображається на діяльності
підприємства. Середній вік працівників за даними 2024 р. – 38,4 років, при
цьому в структурі більшу частину займають чоловіки, що пов’язано зі
специфікою підприємства. З аналізу даних про навчання виявлено тенденцію
щорічного зниження показників підготовки, перепідготовки та підвищення
кваліфікації працівників підприємства, що є результатом зниження загальної
кількості працівників, а також збільшення кількості працівників відповідного
рівня підготовки та кваліфікації. При цьому більша частина витрат на
навчання покривається за рахунок прибутку.
Під системою розвитку персоналу необхідно розуміти цілеспрямований
комплекс інформаційних, освітніх, прив’язаних до конкретних робочих місць
елементів, які сприяють підвищенню кваліфікації працівників даної
організації відповідно до задач її розвитку, потенціалу і схильностей
працівників. По факту, на ТОВ «КОРСУНЬ ЛОГІСТІКС» процес розвитку є
набором елементів, пов’язаних функціонально, але що не мають чіткої
структуризації і взаємозалежності. Для успішного приведення підприємства
у високоефективний стан потрібне сумісне, збалансоване, скоординоване
управління системними, організаційними і психологічними чинниками. На
91

основі вивчення і аналізу наукової літератури запропоновано комплексну
систему організації розвитку персоналу на підприємстві, розкрито основні її
етапи.
На основі аналізу даних з підвищення кваліфікації керівників,
спеціалістів і службовців виявлено, що до ризиків, що знижують
передбачуваний ефект навчання відносяться: звільнення співробітника після
проходження програми навчання, не відповідність цілей навчання потребам
організації, низьку якість навчання та ін.
Для того, щоб знизити вплив чинників кадрового ризику на економічну
діяльність підприємства, розроблено карту ризиків. У ній перераховуються
всі можливі найменування кадрових ризиків і опис заходів попередження їх
виникнення та реагування в подібних ситуаціях. Після виявлення ризиків на
кожному необхідно їх ранжувати виходячи з імовірності настання кожної
ризикової події і можливого збитку. В абсолютному вираженні ризик може
визначитися величиною можливих втрат в матеріально-речовому або
вартісному виразі, якщо збиток можливо визначити. У відносному виразі
ризик визначається як величина можливих втрат, віднесена до деякої бази, у
вигляді якої найбільш зручно приймати або фінансовий стан підприємства,
або загальні витрати ресурсів на реалізацію програми, або очікуваний
прибуток від діяльності підприємства. Методика оцінки збитків від різних
ризиків в якнайповнішому вигляді повинна включати облік як прямих, так і
непрямих збитків. До прямих збитків відносять безпосередній збиток, до
непрямих – збитки, що виникають, як наслідок неможливості здійснювати
ефективну діяльність підприємства (упущена вигода, втрата кваліфікованих
кадрів, втрата іміджу організації і т.д.). У результаті розрахунків виявлено
ризики, що найбільше впливають на зниження прибутку підприємства:
звільнення працівника після навчання з різних причин та неможливість
застосовувати на практиці отримані знання. Для кожного з ризиків, що
увійшли до списку пріоритетних, вибирається стратегія реагування. Вона
може бути направлена на те, щоб уникнути ризику, застрахуватися від нього
92

або пом’якшити його наслідки. Прояв ризикових подій призводить до
виникнення значних збитків для підприємства. Запропоновані у роботі
заходи щодо удосконалення системи розвитку персоналу дозволять знизити
або уникнути подібних збитків. При цьому методи попередження або
реагування на ризикові ситуації також потребують додаткових коштів. У разі
застосування представлених у роботі методів для попередження
пріоритетних кадрових ризиків підприємство одержує недоотриманий
прибуток у розмірі 44130,95 грн., вкладені кошти на реалізацію методів
окупить за 14,2 місяців.
Управління ризиками – важливий аспект підвищення ефективності
системи навчання та розвитку персоналу, але для підтримки позитивного
ефекту необхідно готувати план розвитку відповідно до бачення персоналу,
підтримувати і стимулювати навчання, забезпечити персонал можливостями
реалізації отриманих навиків, а головне, сформувати правильну систему
мотивації персоналу.

93

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Баб’як Г., Бенцал Ю. Зарубіжний досвід організації навчання персоналу
(банківська система). Регіональні аспекти розвитку продуктивних сил
України. 2014. Вип. 19. С. 130–133.
2. Бабич С.М., Бабич Д.В. Тренди в управлінні персоналом на
підприємстві. Соціальна економіка. 2023. Вип. 66. С. 41-48.
3. Байрачна О.К. Проблеми професійного навчання управлінського
персоналу в Україні та перспективи розвитку теорії українського
менеджменту. Review of transport economics and managment. 2020. Вип. 3.
С. 198-205.
4. Білоус Л. Роль внутрішньофірмового навчання для досягнення стратегії
розвитку професійних компетенцій виробничим персоналом
підприємств харчової галузі. Економічний аналіз. 2020. Т. 30, № 1(2).
С. 187-197.
5. Богуш Л.Г. Фінансування професійного навчання персоналу на
виробництві: особливості регулювання. Проблеми системного підходу в
економіці. 2019. Вип. 6(3). С. 49-55.
6. Бородієнко О. Коучингова модель управління: впровадження шляхом
навчання й розвитку персоналу. Актуальні питання гуманітарних наук.
2023. Вип. 22(1). С. 93-97.
7. Братко М.В. Моніторинг освітніх потреб корпорації як ключовий
інструмент організації корпоративного навчання та розвитку персоналу.
Педагогічна освіта: теорія і практика. Психологія. Педагогіка. 2025.
№43. С. 13-22.
8. Брич В.Я., Білоус Л.Й. Формування динамічної моделі управління
навчанням робітничого персоналу. Український журнал прикладної
економіки. 2023. Т. 2, № 1. С. 175-183.
9. Ватаманюк-Зелінська У.З., Петрович А.З. Підбір кадрів та управління
персоналом казначейства. Проблеми системного підходу в економіці.
94

2021. Вип. 3. С. 60-66.
10. Вишневська Н.М. Навчання персоналу як основний ресурс забезпечення
продуктивності праці. Вісник Київського інституту бізнесу та
технологій. 2019. №2. С. 49-52.
11. Вишневська Ю.В. Концепції соціальної згуртованості, як елемент
системи управління персоналом в кризових ситуаціях воєнного стану в
Україні. Вісник Маріупольського державного університету. Серія:
Право. 2022. Вип. 23-24. С. 216-227.
12. Гавренкова В.В. Навчання і розвиток персоналу підприємства в
контексті процесного підходу до управління якістю. Вісник Одеського
національного ун-ту. Серія: Економіка. 2018. Т. 23, Вип. 5. С. 52-56.
13. Гавренкова В.В. Якісні основи організації навчання і розвитку
персоналу підприємства. Стратегія економічного розвитку України.
2018. №43. С. 129-140.
14. Гемма М.Основні напрями вдосконалення організаційно-економічного
механізму професійного навчання персоналу на виробництві. Науковий
вісник Одеського національного економічного університету. 2022. №3.
С. 29-45.
15. Гордієнко Є.П., Кожуріна В.М. Трансформація дистанційних методик
управління персоналом в умовах воєнного стану. Актуальні проблеми
державного управління. 2024. № 2. С. 444-463.
16. Жернова Є.В. Гнучка кар’єра як дієвий інструмент підвищення
ефективності управління персоналом підприємства в цифровій
економіці. Вісник економіки транспорту і промисловості. 2025. №90.
С. 18-25.
17. Жмур Є.І. Інформаційні технології у навчанні персоналу в Польщі на
початку ХХІ ст. Наукові записки Вінницького державного педагогічного
університету імені Михайла Коцюбинського. Серія: Історія. 2021.
Вип. 24. С. 288-292.
18. Іваницька С.Б., Неділько Н.В. Особливості організації професійного
95

навчання персоналу підприємства. Modern economics. 2019. №14. С. 87-
91.
19. Каличева Н.Є., Обруч Г.В., Зайцева А.С. Управління персоналом
підприємства в умовах цифровізації: особливості кадрового
забезпечення організації виробничих процесів. Вісник економіки
транспорту і промисловості. 2025. № 90. С. 26-36.
20. Ковалик О.А., Столяренко А.А. Використання методу конкретних
ситуацій (case-study) для навчання персоналу та виявлення талановитих
співробітників. Економіка. Фінанси. Право. 2022. № 6(1). С. 15-17.
21. Козак К.Б., Бойчук К.Г. Інноваційні технології навчання персоналу.
Економіка харчової промисловості. 2019. Т. 11, Вип. 1. С. 66-72.
22. Корнілова І.М., Яблоновський В.М. Методи навчання персоналу
підприємства: вектори цифровізації. Бізнес-навігатор. 2023. Вип. 2.
С. 54-61.
23. Кравченко І.М. Проблеми правового регулювання контролю
роботодавцями найманих працівників із застосуванням технічних
засобів з огляду на захист їхніх персональних даних. Вісник Луганського
державного ун-ту внутрішніх справ ім. Е.О. Дідоренка. 2021. Вип. 1.
С. 233-248.
24. Криворучко Г.В., Аванесова Н.Е., Гетьман О.О., Ткачук Д.В. Теоретико-
практичні рекомендації: найм та управління персоналом підприємства.
Науковий вісник будівництва. 2021. Т. 106, №4. С. 208-213.
25. Криворучко О.М., Шморгун О.А. Розроблення стратегій управління
персоналом в умовах цифровізації. Вісник економіки транспорту і
промисловості. 2025. № 90. С. 37-45.
26. Кузьмін В.В. Соціально-психологічні аспекти управління кар’єрними
стратегіями персоналу та його мотивацією в умовах війни. Габітус.
2024. Вип. 63. С. 184-190.
27. Лещенко М.Є., Філіпович В.М. Використання тренінгових форм
навчання персоналу як інструментів розвитку корпоративної культури в
96

аспекті організаційної психології. Перспективи та інновації науки. 2024.
№ 2. С. 719-731.
28. Литовченко І., Лавриш Ю., Зеліковська О., Яхно Т. Методи й технології
навчання та розвитку персоналу у США: традиції та сучасні інновації.
Освіта. Інноватика. Практика. 2025. Т. 13, № 2. С. 72-80.
29. Лінькова О.Ю. Мотивація персоналу через навчання. Міжнародний
науковий журнал «Інтернаука». Серія: Економічні науки. 2021. № 3(1).
С. 74-78.
30. Лінькова О.Ю. Навчання персоналу як ефективний інструмент
організаційного розвитку. Інтелект XXI. 2021. № 1. С. 87-91.
31. Літорович О.В., Карий О.І. Використання адаптивно-інтерактивних
систем у процесі навчання персоналу. Економічний простір. 2020. №159.
С. 58-62.
32. Літорович О.В., Карий О.І. Роль цифрових компетенцій у процесі
управління персоналом підприємств. Вісник Національного
університету «Львівська політехніка». Серія: Проблеми економіки та
управління. 2024. Т. 8, №2. С. 209-217.
33. Лобза А.В., Пікуліна Н.Ю., Криша В.В. Управління підбором і наймом
персоналу на сучасному українському підприємстві. Держава та
регіони. Серія: Економіка та підприємництво. 2022. № 1. С. 8-14.
34. Лоханова Н.О., Кушнір В.О. Місце професійних стандартів у
забезпеченні якості системи управління персоналом. Науковий вісник
Міжнародного гуманітарного університету. Серія: Економіка і
менеджмент. 2024. Вип. 59. С. 85-92.
35. Маховка В.М., Богатирьова Н.Б., Горшенова Н.О. Інноваційні технології
навчання управлінського персоналу. Причорноморські економічні студії.
2020. Вип. 50(2). С. 66-69.
36. Нагорний В.В., Рубан О.О. Бізнес-коучинг як сучасний інструмент
розвитку та навчання персоналу підприємства. Ефективна економіка.
2023. №9. URL: http://nbuv.gov.ua/UJRN/efek_2023_9_38
97

37. Оболенцева Л.В., Сегеда І.В., Богдан Н.М. Навчання як ключовий аспект
підвищення ефективності роботи персоналу на підприємствах
готельного господарства. Науковий вісник Херсонського державного
університету. Серія: Економічні науки. 2019. Вип. 36. С. 54-58.
38. Олійник В.В. Забезпечення інформаційної відкритості та прозорості
управління персоналом в органах публічної влади. Наукові перспективи.
Серія: Державне управління. 2020. Вип. 3. С. 25-34.
39. Павленко Н.М. Сучасні методи організаційного навчання персоналу в
IT-сфері. Бізнес-навігатор. 2020. Вип. 5. С. 105-110.
40. Парубчак І.О., Гринишин Г.М. Реформування управлінських методів у
реалізації стратегії кадрової політики щодо діяльності найманого
персоналу в компаніях України. Держава та регіони. Серія: Публічне
управління і адміністрування. 2021. № 4. С. 79-84.
41. Петрова І.Л., Кондо У.О. Вплив навчання і розвитку персоналу на його
компетентність та продуктивність. Вчені записки університету «КРОК».
Серія: Економіка. 2020. Вип. 2. С. 112-119.
42. Плахотнікова Л.О. Маркетинг персоналу як ключовий елемент
управління людськими ресурсами: теоретичні засади та практичне
застосування. Формування ринкових відносин в Україні. 2025. №5.
С. 100-106.
43. Полиняк В. Навчання персоналу як механізм формування сучасної
організаційної культури логістичних підприємств. Вісник економіки.
2024. Вип. 1. С. 32-46.
44. Попрозман О.І., Михайлов А.П., Кургузенкова Л.А. Динаміка
управління персоналом спортивної організації в контексті застосування
цифрових технологій. Формування ринкових відносин в Україні. 2025.
№5. С. 77-85.
45. Потьомкін Л.М., Потьомкін М.Л. Системне фінансування національного
виробництва: мотивація найманого персоналу. Актуальні проблеми
інноваційної економіки. 2017. №4. С. 25-31.
98

46. Пухай О.А. Ефективні інструменти HR менеджменту в управлінні
персоналом в умовах війни. Міжнародний науковий журнал
«Інтернаука». Серія: Економічні науки. 2025. №6(1). С. 146-153.
47. Пучина О.В. Засоби навчання на підприємстві: психологічний тренінг
для управлінського персоналу. Науковий вісник Ужгородського
національного університету. Серія: Психологія. 2021. Вип. 1. С. 27-30.
48. Ремньова Л., Забаштанська Т. Концептуальні засади навчання персоналу
в умовах діджитал-трансформації бізнесу. Проблеми і перспективи
економіки та управління. 2021. № 1. С. 45-53.
49. Рудиченко Ф. Можливості соціокомунікаційних технологій у
персоналізації та удоступненні навчання. Наукові праці Національної
бібліотеки України ім. В.І. Вернадського. 2025. Вип. 74. С. 191-203.
50. Сальніков О.О., Козлова Л.В. Реалізація концепції навчання протягом
життя в управлінні персоналом на публічній службі: деякі теоретичні
аспекти. Публічне управління та регіональний розвиток. 2020. №10.
С. 1223-1246.
51. Седікова І.О., Козак К.Б., Курганова А.В. Концептуальні аспекти
навчання персоналу в умовах невизначеності. Економіка харчової
промисловості. 2022. Т. 14, Вип. 4. С. 35-42.
52. Семенова Л.Ю., Карпенко І.А. Організація системи навчання та розвитку
персоналу на підприємстві, шляхи її покращення. Молодий вчений. 2019.
№ 5(2). С. 560-563.
53. Тарасова К.І. Вплив електронного рекрутингу на процес найму
персоналу. Економічний вісник Запорізької державної інженерної
академії. 2018. Вип. 1. С. 157-160.
54. Устіловська А.С., Восвило О.О. Розвиток персоналу транспортного
підприємства через організацію тренінг-хабу з запровадженням онлайн-
платформи дистанційного навчання. Економічний простір. 2025. №197.
С. 287-291.
55. Хілуха О.А. Інтерактивні методи корпоративного навчання та
99

формування компетентностей персоналу. Науковий вісник Херсонського
державного університету. Сер.: Економічні науки. 2019. Вип. 33.
С. 150-153.
56. Хілуха О.А. Корпоративне навчання в процесі розвитку персоналу.
Науковий погляд: економіка та управління. 2021. № 4. С. 54-59.
57. Хілуха О.А. Методи корпоративного навчання і розвитку персоналу.
Вісник Кременчуцького національного ун-ту ім. М. Остроградського.
2020. Вип. 1. С. 17-21.
58. Чжоу С. Структура професійної підготовки майбутніх менеджерів з
персоналу до використання технологій корпоративного навчання. Вісник
Луганського національного ун-ту імені Тараса Шевченка. Педагогічні
науки. 2021. № 6(2). С. 109-118.
59. Чжоу С. Сучасне розуміння технології корпоративного навчання в
контексті підготовки майбутніх менеджерів з персоналу. Педагогічний
альманах. 2021. Вип. 49. С. 223-227.
60. Шимко В.А. Навчальні потреби персоналу як індикатор організаційного
розвитку. Емпіричне дослідження. Науковий вісник Сіверщини. Серія:
Освіта. Соціальні та поведінкові науки. 2023. № 1. С. 268-291.
61. Шкурат І.В., Потапов О.Є. Теоретичний аналіз управління персоналом у
публічній службі в контексті сталого розвитку. Дніпровський науковий
часопис публічного управління, психології, права. 2024. Вип. 2. С. 82-87.
62. Юрченко С.О. Управління персоналом та навчання якісного
обслуговування як ключові складові формування якості послуг у
туризмі. Таврійський науковий вісник. Серія: Економіка. 2023. Вип. 18.
С. 170-175.
63. Ящук І.С., Унгурян Л.М., Бєляєва О.І., Образенко М.С., Волощук Х.Ю.
Навчання персоналу як один зі стратегічних напрямів підвищення
конкурентоспроможності фахівців фармацевтичних підприємств.
Одеський медичний журнал. 2023. № 1. С. 89-92.

ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets