«Напрями удосконалення системи професійного розвитку персоналу (на матеріалах ПАТ «Черкасиобленерго», м. Черкаси)»

Поліщук, Альона Анатоліївна

Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/7073

Title:	«Напрями удосконалення системи професійного розвитку персоналу (на матеріалах ПАТ «Черкасиобленерго», м. Черкаси)»
Authors:	Манн, Руслан Володимирович Поліщук, Альона Анатоліївна
Keywords:	ПІДПРИЄМСТВО;ПЕРСОНАЛ;ПРОФЕСІЙНИЙ РОЗВИТОК;ЕФЕКТИВНІСТЬ;ЛЮДСЬКИЙ КАПІТАЛ;СИСТЕМА УПРАВЛІННЯ
Issue Date:	2021
Abstract:	Кваліфікаційної роботи магістра на тему: «Напрями удосконалення системи професійного розвитку персоналу (на матеріалах ПАТ «Черкасиобленерго», м. Черкаси)» Кваліфікаційна робота магістра містить: 104 сторінки, 26 таблиць, 14 рисунків, список літератури з 64 найменувань. Об’єкт дослідження: процес професійного розвитку персоналу підприємства. Предмет дослідження: шляхи удосконалення системи професійного розвитку персоналу підприємства. Мета магістерської роботи полягає в з’ясуванні сутності процесу професійного розвитку персоналу підприємства, висвітленні методів підвищення ефективності його реалізації, аналізі операційної діяльності досліджуваного підприємства та розробці заходів, спрямованих на удосконалення системи професійного розвитку персоналу промислового підприємства. Методи дослідження: логічного узагальнення, описовий, порівняльний, системний підхід, абсолютних, відносних та середніх величин. За результатами дослідження сформульовано основні теоретичні аспекти управління процесами професійного розвитку персоналу промислового підприємства, проаналізовано фінансово-господарську діяльність підприємства, обґрунтовано заходи, які дозволять підвищити ефективність професійного розвитку персоналу на підприємстві. Одержані результати можуть бути використані в практичній діяльності ПАТ «Черкасиобленерго», так як їх впровадження є економічно вигідним. Ключові слова: ПІДПРИЄМСТВО, ПЕРСОНАЛ, ПРОФЕСІЙНИЙ РОЗВИТОК, ЕФЕКТИВНІСТЬ, ЛЮДСЬКИЙ КАПІТАЛ, СИСТЕМА УПРАВЛІННЯ.
URI:	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/7073
Appears in Collections:	076 Підприємництво, торгівля і біржова діяльність/Підприємство та торгівля (ОП Підприємництво та економіка підприємства)

Files in This Item:

File	Description	Size	Format
Диплом Поліщук.pdf Restricted Access		1.51 MB	Adobe PDF	View/Open Request a copy

Show full item record

Extracted text

1

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ
КАФЕДРА ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ

Пояснювальна записка
до кваліфікаційної роботи магістра

на тему: «Напрями удосконалення системи професійного
розвитку персоналу
(на матеріалах ПАТ «Черкасиобленерго», м. Черкаси)»

Виконала: здобувачка 2 курсу,
групи ЕПМ-20
Спеціальності 076 «Підприємництво,
торгівля та біржова діяльність»)
______Поліщук А.А.___________
(прізвище та ініціали)

Керівник __Манн Р.В._______________________
(прізвище та ініціали)

Рецензент _________________________________
(прізвище та ініціали)

Черкаси 2021 року
2

ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Факультет економіки та управління
Кафедра економіки та управління
Освітній рівень: магістр
Спеціальність: 076 «Підприємництво, торгівля та біржова діяльність»

ЗАТВЕРДЖУЮ
Завідувач кафедри економіки
та управління

__________ проф. Манн Р.В.
“____” ____________ 2021 р.

З А В Д А Н Н Я
на кваліфікаційну роботу магістра здобувачу вищої освіти
________________Поліщук Альоні Анатоліївні_________________

1. Тема роботи «Напрями удосконалення системи професійного розвитку
персоналу (на матеріалах ПАТ «Черкасиобленерго», м. Черкаси)»,
керівник роботи Манн Р.В., д.е.н., проф. ,
( прізвище, ім’я, по батькові, науковий ступінь, вчене звання)
затверджені наказом вищого навчального закладу від 21.09.2021 р. № 285/01

2. Строк подання ЗВО роботи «30» листопада 2021 р.

3. Вихідні дані до роботи: фінансові документи ПАТ «Черкасиобленерго» за
2018-2020 рр.; періодичні видання та друковані літературні джерела;
офіційний сайт підприємства, статут підприємства.

4. Зміст розрахунково-пояснювальної записки (перелік питань, які потрібно
розробити): Розділ 1. Теоретичні основи організації професійного розвитку
персоналу на підприємстві. Розділ 2. Аналіз діяльності
ПАТ «Черкасиобленерго». Розділ 3. Напрями удосконалення системи
професійного розвитку персоналу ПАТ «Черкасиобленерго».

5. Перелік графічного матеріалу (з точним зазначенням обов’язкових
креслень, плакатів) показники діяльності ПАТ «Черкасиобленерго» у
динаміці за досліджуваний період; напрями удосконалення системи
професійного розвитку персоналу ПАТ «Черкасиобленерго»

3

6. Консультанти розділів роботи
Прізвище, ініціали та посада Підпис, дата
Розділ
консультанта завдання видав завдання прийняв
1 д.е.н., проф. Манн Р.В.
2 д.е.н., проф. Манн Р.В.
3 д.е.н., проф. Манн Р.В.

7. Дата видачі завдання «1» __вересня_ 2021 р.

КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН

Строк
№ Назва етапів
виконання Примітка
з/п магістерської роботи
етапів роботи
Підбір літератури, її вивчення і обробка. Укладання виконано
1 13.09.2021
бібліографії по основним джерелам
Укладання плану (змісту) магістерської роботи і виконано
2 20.09.2021
погодження його з керівником
3 Розробка і подання на перевірку першого розділу 04.10.2021 виконано
4 Збір, систематизація та аналіз практичних матеріалів 18.10.2021 виконано
5 Розробка і подання другого розділу 01.11.2021 виконано
6 Розробка і подання третього розділу 15.11.2021 виконано
7 Погодження з керівником висновків і пропозицій 22.11.2021 виконано
8 Переробка (доопрацювання) магістерської роботи у 24.11.2021 виконано
відповідності з зауваженнями і подання її на кафедру
9 Нормоконтроль 25.11.2021 виконано
10 Збір документів (відгук, рецензія) 29.11.2021 виконано
11 Подача на підпис до завідувача кафедри 30.11.2021 виконано
12 Розробка тез доповіді для захисту 30.11.2021 виконано

Здобувач вищої освіти Поліщук А.А. .
( підпис ) (прізвище та ініціали)
Керівник роботи ______________ Манн Р.В. .
( підпис ) (прізвище та ініціали)

4

РЕФЕРАТ
Кваліфікаційної роботи магістра
на тему:
«Напрями удосконалення системи професійного розвитку персоналу
(на матеріалах ПАТ «Черкасиобленерго», м. Черкаси)»

Кваліфікаційна робота магістра містить: 104 сторінки, 26 таблиць,
14 рисунків, список літератури з 64 найменувань.

Об’єкт дослідження: процес професійного розвитку персоналу
підприємства.

Предмет дослідження: шляхи удосконалення системи професійного
розвитку персоналу підприємства.

Мета магістерської роботи полягає в з’ясуванні сутності процесу
професійного розвитку персоналу підприємства, висвітленні методів
підвищення ефективності його реалізації, аналізі операційної діяльності
досліджуваного підприємства та розробці заходів, спрямованих на
удосконалення системи професійного розвитку персоналу промислового
підприємства.

Методи дослідження: логічного узагальнення, описовий, порівняльний,
системний підхід, абсолютних, відносних та середніх величин.

За результатами дослідження сформульовано основні теоретичні аспекти
управління процесами професійного розвитку персоналу промислового
підприємства, проаналізовано фінансово-господарську діяльність
підприємства, обґрунтовано заходи, які дозволять підвищити ефективність
професійного розвитку персоналу на підприємстві.

Одержані результати можуть бути використані в практичній діяльності
ПАТ «Черкасиобленерго», так як їх впровадження є економічно вигідним.

Ключові слова: ПІДПРИЄМСТВО, ПЕРСОНАЛ, ПРОФЕСІЙНИЙ
РОЗВИТОК, ЕФЕКТИВНІСТЬ, ЛЮДСЬКИЙ КАПІТАЛ, СИСТЕМА
УПРАВЛІННЯ.
5

ЗМІСТ

ВСТУП................................................................................................................ 6
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ОРГАНІЗАЦІЇ ПРОФЕСІЙНОГО
РОЗВИТКУ ПЕРСОНАЛУ НА ПІДПРИЄМСТВІ……….…….…………… 9
1.1. Система професійного розвитку персоналу на
підприємстві........................................................................................................ 9
1.2. Види та форми професійного розвитку персоналу на підприємстві… 18
1.3. Визначення потреби у підготовці персоналу, розробка навчальних
планів і програм........................................................................................... 29
1.4. Оцінка ефективності навчання персоналу на підприємстві…………. 33
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ПАТ «ЧЕРКАСИОБЛЕНЕРГО»............. 43
2.1. Загальна характеристика ПАТ «Черкасиобленерго»............................... 43
2.2. Аналіз основних показників фінансово-економічної діяльності
підприємства ПАТ «Черкасиобленерго»…………………….……………... 46
2.3. Оцінка ефективності управління доходами підприємства
ПАТ «Черкасиобленерго».................................................................................. 54
РОЗДІЛ 3. НАПРЯМИ УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ
ПРОФЕСІЙНОГО РОЗВИТКУ ПЕРСОНАЛУ ПАТ
«ЧЕРКАСИОБЛЕНЕРГО»…………………………………………………..... 70
3.1. Організація процесу професійного розвитку персоналу в умовах
ПАТ «Черкасиобленерго»...................................................................... 70
3.2. Удосконалення системи професійного розвитку працівників в умовах
ПАТ «Черкасиобленерго»…………………………….................................. 75
3.3. Оцінка ступеню ризику від інвестування у професійний розвиток
працівників підприємства…………………………………………………….. 86
ВИСНОВКИ......................................................................................................... 96
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ……………....................................... 99
ДОДАТКИ……………………………………………………………………… 105

6

ВСТУП

Сучасні українські підприємства вимушені працювати в умовах
затяжної соціально-економічної кризи, прояви якої протягом двох останніх
років значно посилилися через запровадження в Україні локдауну з метою
недопущення швидкого поширення серед населення гострої респіраторної
хвороби COVID-19, спричиненої коронавірусом SARS-CoV-2. За таких умов
підприємства вимушені постійно шукати важелі досягнення конкурентних
переваг, щоб не лише вистояти на ринку, а й отримати гідний прибуток для
розвитку власної виробничо-господарської діяльності. Таких важелів може
бути знайдено багато, проте, як показує досвід провідних підприємств
України і світу, найбільш дієвим серед них є власний персонал, вміння,
знання та навички якого дозволять створити міцне підґрунтя для ефективного
функціонування підприємства сьогодні. Водночас, для того, щоб
підприємство набуло реальних можливостей для стратегічного
перспективного зростання, воно має запровадити та чітко реалізовувати на
практиці раціональні програми професійного розвитку працівників, що
мають діяти на безперервній основі, щоб забезпечити виконання принципу
навчання протягом життя, на основі якого будують свою діяльність провідні
підприємства світу.
Професійний розвиток персоналу є найважливішим та найбільш дієвим
інструментом досягнення стратегічних цілей промислового підприємства, яке
орієнтовано на досягнення конкурентоспроможних позицій на ринку на
тривалу перспективу. Успіх у реалізації таких стратегічних цілей багато в
чому буде залежати від того, в якому ступені персонал обізнаний про місію
та сутність стратегічних цілей і наскільки він готовий й внутрішньо
мотивований до їх реалізації на практиці. Необхідність запровадження дієвих
заходів щодо забезпечення здатності організації до виживання в умовах
конкурентної боротьби вимушує керівництво промислових підприємств
переходити від короткострокових програм підвищення кваліфікації та
7

інструктажів до розробки довгострокових стратегічних програм
професійного розвитку персоналу підприємства. Реалізація таких програм
вимагає більш високого рівня професійної підготовки як керівників, так і
рядового персоналу й залучення всіх видів ресурсів. В цих умовах
професійний розвиток персоналу всіх професійно-кваліфікаційних груп
працівників покликаний сприяти успішному досягненню довгострокових і
короткострокових стратегічних цілей підприємства.
За умов проголошеного на світовому рівні принципу «навчання
протягом життя» працівники постійно мають підвищувати свій професійний
рівень, нагромаджувати складові людського капіталу (знання, вміння та
навички) за обраною професією. Професійний розвиток персоналу виступає
підґрунтям для розвитку трудового потенціалу підприємства, що є
визначальною умовою постійного процесу модернізації та оновлення
матеріально-технічної бази, розробки нових технології, оптимізації потоків
документообігу, оновлення інформаційної бази та створення інновацій всіх
видів. Саме тому професійний розвиток персоналу слід розглядати як
цілеспрямовано-організований, планомірно і систематично здійснюваний
процес оволодіння теоретичними знаннями, практичними уміннями,
навичками і способами взаємодії під керівництвом досвідчених викладачів,
фахівців або керівників, результатом якого має стати безперервний процес
нагромадження людського капіталу як особистості, так і підприємства.
Створена на підприємстві система професійного розвитку персоналу
має забезпечити можливості зростання професійної компетентності
працівників, результатом чого має стати підвищення продуктивності та
ефективності праці. Для реалізації цієї мети підприємства використовують
частіш за все внутрішні форми професійного розвитку, що дозволяє
зменшити витрати та оптимізувати соціально-економічну користь. Саме тому
керівництво має з певною періодичністю здійснювати процедури перегляду
як безпосередньо змісту навчальних програм, так і організації самого
процесу навчання, критеріями яких має бути обрано вирішення проблем,
8

специфічних для даного підприємства у сфері професійного розвитку. Ефект
від професійного розвитку персоналу може знаходити свій прояв не тільки в
оновлених продуктах або послугах підприємства, але і в поведінці учасників
навчання в самих різних ситуаціях праці та життєдіяльності, стати значущим
чинником особової самореалізації людини.
Об’єктом дослідження в роботі виступає процес професійного розвитку
персоналу підприємства.
Предметом дослідження обрано шляхи удосконалення системи
професійного розвитку персоналу підприємства.
Мета магістерської роботи полягає в з’ясуванні сутності процесу
професійного розвитку персоналу підприємства, висвітленні методів
підвищення ефективності його реалізації, аналізі операційної діяльності
досліджуваного підприємства та розробці заходів, спрямованих на
удосконалення системи професійного розвитку персоналу промислового
підприємства.
Під час виконання роботи використано такі методи дослідження, як
логічного узагальнення, описовий, порівняльний, системний підхід,
абсолютних, відносних та середніх величин. Використання означених
методів дозволило сформулювати основні теоретичні аспекти управління
процесами професійного розвитку персоналу, проаналізувати фінансово-
господарську діяльність досліджуваного підприємства, обґрунтувати заходи,
які дозволять удосконалити систему професійного розвитку персоналу
досліджуваного підприємства.

9

РОЗДІЛ 1
ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ОРГАНІЗАЦІЇ ПРОФЕСІЙНОГО РОЗВИТКУ
ПЕРСОНАЛУ НА ПІДПРИЄМСТВІ

1.1. Система професійного розвитку персоналу на підприємстві

Обов’язковою складовою ефективної системи управління персоналом
підприємства виступає професійний розвиток людських ресурсів, метою
якого є планомірний та безперервний процес нагромадження людського
капіталу. Основна концептуальна ідея цього процесу полягає в представленні
розмірів коштів, спрямованих на професійний розвиток людини не як
безповоротні витрата або втрати, а як потенційно прибуткові
капіталовкладення, які обов’язково принесуть підприємству економічну та
соціальну віддачу, проте не сьогодні, а через певний проміжок часу. Саме
тому керівництво підприємств не завжди розуміє важливості створення
внутрішньої системи професійного розвитку персоналу через розірваність у
часі моменту капіталовкладень та окупності. Проте розмір ефекту, який
підприємство отримає від професійного розвитку персоналу, буде значно
перевищувати окупність від будь-яких інших видів капіталовкладень.
Термін «розвиток» науковцями описується наступним феноменом:
процес зростання всередині певної структури продовжується до тих пір, поки
не буде досягнуто певної межі, після чого існуюча структура виявляється
неспроможною надалі підтримувати встановлений попередньо порядок [2;
22; 31]. В результаті таких змін відбувається або дезінтеграція всієї системи,
або перспективний перехід її на новий, більш високий рівень
функціонування. Якщо брати це трактування основного терміну нашого
дослідження за основу, зміст розвитку персоналу слід розуміти як суттєві
зміни у професійно-кваліфікаційному рівні працівників, які відбуваються в
результаті накопичення під час навчання або безпосереднього виконання
10

професійних обов’язків необхідного для їх професійної діяльності знань,
вмінь і навичок.
Отже, професійний розвиток персоналу представляє собою систему
навчання, організаційного розвитку і професійного зростання персоналу,
функціонування якої направлено на розв’язання поточних і стратегічних
задач підприємства шляхом досягнення більш високої індивідуальної і
організаційної ефективності [12; 37; 54]. При цьому слід розуміти, що
основною метою професійного розвитку персоналу має стати досягнення
більш високих показників позитивної «віддачі» безпосередньо працівника,
який пройшов навчання, підрозділу де він працює і всього підприємства.
Іншими словами, професійний розвиток персоналу – це цілеспрямована
область діяльності, орієнтована на створення найбільш ефективної системи
всебічного розвитку людини в межах її професії задля максимізації їх внеску
у підвищення конкурентоспроможності підприємства.
Відповідно до загальної теорії людського розвитку, система
професійного розвитку персоналу розглядає будь-яке підприємство як
середовище, яке самостійно навчається у безперервному режимі та при цьому
знання, які було набуто під час навчання одним працівником поширюються
на всіх інших, тим самим відбувається процес привласнення знань [1-5; 18;
62]. Піонерами в усвідомленні тієї думки, що найкращі й найбільш успішніші
компанії, це ті, що навчаються у безперервному режимі, виступили в кінці
70-х років ХХ ст. відомі американські економісти-практики Т. Пітерс і
Р. Уотерман [16; 42; 63]. К. Аргурис, Е. Демінг, Р. Реванс та інші дослідники
вивчали особливості впливу систем професійного розвитку персоналу на
результативність діяльності підприємства [21]. За результатами цих
досліджень було з’ясовано, що відмінною рисою підприємства, яке
навчається, є те, що на ньому відбувається процес не лише отримання нових
знань, а й досить ґрунтовно вивчаються особливості самого процесу
отримання і передачі знань, можливості й мотивацію працівників
реалізовувати отримані знання та навички у практичній діяльності. Тобто
11

можемо зробити певний узагальнюючий висновок, що підприємство, яке
ефективно запроваджує й надалі експлуатує власну систему професійного
розвитку, має спиратися на персонал, який чітко розуміє доцільність
власного професійного зростання й нагромадження нових знань і навичок у
своїй професії [6; 32; 51]. Без усвідомлення доцільності професійного
розвитку спочатку вищим та середнім керівництвом та доведенням вірності
цієї думки до безпосереднього персоналу досягти поставлених перед
підприємством високих стратегічних цілей буде неможливо [33-36]. При
цьому в основі концепції професійного розвитку лежить твердження
стосовно необхідності не лише розвитку людиною свого потенціалу, а й
постійного навчання на власних помилках та нагромадженому під час
професійного життя досвіді.
Система професійного розвитку персоналу на підприємстві виконує
одночасно кілька важливих для стратегічного розвитку виробництва функцій,
таких як: приведення рівня професійної кваліфікації та наявних у працівників
компетенцій у відповідність до вимог робочого місця або посади; оптимальне
задоволення особистих інтересів працівників у професійному розвитку,
самореалізації та кар’єрному просуванні, підвищення рівня продуктивності
та ефективності праці в підрозділі, забезпечення на цій основі
конкурентоспроможності діяльності підприємства. У загальному вигляді така
система має включати в себе [11, с. 50-52]:
процедури професійного розвитку, адаптації, підвищення кваліфікації,
стажування, навчання та професійного перепрофілювання персоналу;
атестацію персоналу, яка згідно з класифікацією професій належить до
відповідних професійно-посадових категорій;
сертифікацію персоналу;
формування кадрового резерву керівного складу підприємства.
Під професійним навчанням розуміється будь-яка освітня або
виробнича діяльність, яка реалізується з метою розвитку і підтримки
ключових компетенцій персоналу, потрібних для виконання роботи в даний
12

час, або для розвитку потенціалу та таланту працівників, необхідних для
якісного виконання професійних обов’язків в майбутньому [13, с. 65-66].
Детальний аналіз наукових праць за тематикою професійного розвитку
персоналу дозволив дійти висновку стосовно того, що науковці розглядають
зміст даного терміну у вузькому та широкому сенсах. Стосовно вузького
розуміння змістовного навантаження сутності поняття «професійний
розвиток персоналу», воно повністю прирівнюється до професійного
навчання. Таке трактування сутності досліджуваного поняття не є повним і
вичерпним і охоплює лише визначальний його процес, проте залишає поза
увагою всі інші його складові. Широке розуміння сутності професійного
розвитку персоналу має охоплювати крім безпосередньо процедур
професійного навчання ще такі досить важливі HR-процедури, як адаптація,
оцінювання та кар’єрне зростання, які у комплексі сприяють нагромадженню
людського капіталу на підприємстві. Другий підхід є більш комплексним та
системний і за умови прийняття його в якості основного орієнтиру для
підприємства дозволить досягти очікуваних конкурентних переваг.
На сучасних підприємствах професійне навчання представляє собою
комплексний неперервний процес, який включає в себе кілька послідовних,
що можуть бути представлені моделлю, наведеною на рис. 1.1 [13-15; 49].
Отже, спираючись на широкий підхід до розуміння сутності процесу
професійного розвитку персоналу, розглянемо більш детально складові цього
важливого для підприємства виду організаційної діяльності, щоб набути
переваг конкурентоспроможності. Початок процедур професійного розвитку
персоналу для конкретного працівника доцільно рахувати з моменту його
працевлаштування та документального зарахування до штатного складу
підприємства. Саме тому першим етапом професійного розвитку має стати
максимально ефективна адаптація нової людини на підприємстві як з
професійної, так і з соціально-психологічної точок зору.
Основну увагу при цьому слід приділити швидкому та результативному
пристосуванню людини до нових умов діяльності, а, отже, встановленню
13

ступеня достатності наявних у нового працівника знань, вмінь і навичок для
виконання затверджених йому професійних обов’язків, його додаткової
корисності для підприємства через наявні таланти і знання, та конкретизації
обсягу знань, які людина має набути на підприємстві, щоб відповідати
встановленим вимогам робочого місця. При цьому при організації процесу
професійного розвитку персоналу на етапі адаптації нового працівника дуже
важливо створити комфортний морально-психологічний клімат, який би
мотивував новачка до саморозвитку та докладання зусиль для повноцінного
закріплення у штаті підприємстві [46; 52]. Від того, наскільки швидко та
результативно буде проведено етап адаптації нового працівника буде
залежати ефективність протікання всіх інших етапів професійного розвитку
персоналу та можливість формування у людини позитивної мотивації до
професійного самовдосконалення.

Визначення
змісту
програм
Визначення Формування Визначення Процедури
потреб у бюджету цілей професійного
навчанні навчання навчання навчання

Вибір методу
навчання
Визначення
критеріїв
оцінки
Оцінка Професійні
ефективності навички та
навчання знання

Рисунок 1.1 – Циклічна модель системи професійного розвитку персоналу

Після закінчення етапу адаптації, нова людина стає повноцінним
командним гравцем та підпадає під вимогу безперервного професійного
14

розвитку, який може бути реалізованим у різних формах – первинне
професійне навчання, перепідготовка, стажування або підвищення
кваліфікації. Кожна з цих форм може бути реалізованою як безпосередньо на
робочому місті, так і поза ним (у тому числі за межами міста, області та
країни) [7-10]. Інструментом, який дозволить встановити настання моменту
необхідності здійснення тієї чи іншої форми професійного розвитку має
стати оцінювання персоналу, яке має проводитися періодично за
встановленими критеріями та показниками.
За умови встановлення необхідності проведення конкретних процедур
професійного розвитку така процедура має бути реалізованою без втрати
часу, що символізує перехід на наступний етап – безпосереднього навчання.
Його результативність можна встановити також на основі проведення
повторного оцінювання, на підґрунті чого робляться висновки про
можливість зміни посади або робочого місця, рівня оплати праці або
переміщення фахівця до кадрового резерву. Відсутність значущих
позитивних результатів буде символізувати або неефективність даної форми
навчання взагалі, або недоцільність її використання саме для даного
працівника або відсутність у працівника мотивації до професійного розвитку
і саморозвитку. За наявності такої ситуації менеджер з персоналу має чітко
проаналізувати причини та запровадити заходи, що дозволять уникнути
надалі таких небажаних результатів [11, с. 50]. За умови ж отримання
бажаного результату набуті одним працівником або групою працівників
знання у обов’язковому порядку мають бути тиражованими, тобто
переданими або поширеними на всіх працівників підприємства, що дозволить
досягти синергетичного результату.
На заключному етапі професійного розвитку персоналу, який
присвячено процесам планування та реалізації професійної кар’єри
працівників, важливо спрогнозувати для кожного фахівця циклічні процеси
розвитку, оцінювання та кар’єрного зростання. Якість проведеного
планування виступає основою забезпечення стабільності та стійкості кадрів,
15

підґрунтям для формування високого рівня мотивації перспективних
працівників на досягнення та підвищення лояльності персоналу до
підприємства.
Отже, виходячи з того, що професійний розвиток персоналу є складним,
багатоетапним, комплексним та тривалим у часі процесом, рівень його
загальної результативності для підприємства буде визначатися якістю
здійснення кожного зі складових етапів [23; 53]. Одночасно простежується
закономірність, відповідно до якої якість здійснення попереднього етапу
розвитку персоналу є підґрунтям забезпечення високого рівня якості та
результативності наступного етапу розвитку. При цьому ключовою та
найважливішою складовою розвитку персоналу є професійне навчання, адже
саме воно створює умови для всебічної самореалізації особистості, розвитку,
збереження і раціонального використання трудового потенціалу працівників
у процесі досягнення стратегічної мети підприємства та забезпечує якісний
професійний розвиток персоналу. Від того, наскільки вдало зможе кадрова
служба підприємства побудувати процедури професійного розвитку
персоналу буде залежати рівень лояльності та мотивації персоналу на
здобутки, а, отже, й ступінь спроможності підприємства до конкурентної
боротьби на ринку.
Наступним етапом професійного розвитку є атестація, яка здійснюється
за розпорядженням керівника підприємства. Цим документом також
визначається склад атестаційної комісії та графік її проведення. Положення
розпорядження доводяться до відома працівників не пізніше ніж за два місяці
до початку проведення атестаційної експертизи. Залежно від чисельності
персоналу та виробничо-господарських особливостей діяльності
підприємства одночасно може утворюватися декілька комісій, що дозволить
забезпечить більшу фаховість їх висновків та швидкість проведення
процедур оцінювання [38]. За результатами атестації комісія приймає
рішення шляхом відкритого голосування, яке вважається дійсним, якщо на
засіданні комісії присутні не менше ніж дві третини членів її складу.
16

Остаточне рішення має бути доведено до працівника не пізніше трьох
днів після його прийняття. При цьому під процедури атестації підлягають
працівники, які за класифікацією професій належать до категорій керівників,
професіоналів і фахівців. Натомість атестації не підлягають працівники, які
перебувають на займаній посаді менш одного року; вагітні жінки; жінки
(чоловіки), які виховують дитину без чоловіка (жінки), які мають дітей віком
до трьох років або дитину-інваліда; одинокі матері, які мають дітей віком до
чотирнадцяти років або дитину-інваліда; неповнолітні; особи, які займають
посади за сумісництвом [24; 41; 50].
За результатами атестації працівника комісія приймає рішення стосовно
того, що працівник відповідає займаній посаді або не відповідає займаній
посаді. У разі прийняття рішення про відповідність працівника займаній
посаді комісія може рекомендувати керівнику зарахувати його до кадрового
резерву, присвоїти чергову категорію, встановити надбавку до заробітної
плати або збільшити її розмір, а працівнику – пройти стажування на більш
високій посаді або підвищити кваліфікацію з метою просування кар’єрними
сходами тощо. У разі прийняття рішення про невідповідність працівника
займаній посаді комісія може рекомендувати керівнику перевести його за
згодою на іншу посаду, відповідно його кваліфікаційному рівню, або
направити на навчання з подальшою (не пізніше ніж через рік) повторною
атестацією. Якщо працівник відмовляється від переведення на іншу посаду,
яка більшою мірою відповідає його доведеному кваліфікаційному рівню, або
від навчання за рахунок коштів роботодавця, керівник має право його
звільнити з обов’язковим дотриманням вимог законодавства [20; 25].
За результатами атестації керівник видає відповідний наказ по
підприємству. Рішення про звільнення або переведення працівника за його
згодою на іншу посаду приймається у термін два місяці з дня атестації. До
цього терміну не включаються періоди, протягом яких працівник не
працював з поважних причин, що ним документально підтверджено. Рішення
комісії може бути оскаржено працівником до керівника протягом десяти днів
17

з дня його отримання [17; 19]. Рішення керівника, прийняте за результатами
атестації, може бути оскаржено працівником у суді за встановленою
процедурою [17, с.111].
Після атестації йде етап сертифікації персоналу, метою якого є [61]:
створення сприятливих умов для ефективної діяльності підприємства
на внутрішньому та зовнішньому ринках, міжнародного економічного і
науково-технічного співробітництва та міжнародної торгівлі завдяки
зростанню інноваційності та конкурентоспроможності продукції, чого
можливо досягти виключно на основі високого професійно-кваліфікаційного
рівня персоналу;
впровадження ефективної системи оцінювання знань і вмінь персоналу,
спроможних об’єктивно визначити або підтвердити рівень його
професіоналізму відповідно до вимог міжнародних стандартів якості ISO.
Сертифікація персоналу на підприємстві проводиться визначеними в
установленому порядку органами із сертифікації відповідно до порядку,
затвердженому Кабінетом Міністрів України [26-28]. За результатами
успішного проходження працівником процедур сертифікації йому видається
сертифікат відповідності. Оскарження дій та рішень органу із сертифікації
може бути здійснено шляхом подання скарги до апеляційної комісії або в
судовому порядку відповідно до чинного законодавства.
Основною метою наступного етапу, дуже важливого для забезпечення
стійкості діяльності підприємства на перспективу, є формування кадрового
резерву підприємства. Результативність реалізації цієї процедури
спрямовується на підвищення результативності та якості підбору керівних
кадрів, підвищення професійного рівня як безпосередньо претендентів, так і
персоналу в цілому, стимулювання управлінської ініціативи та активності
[29; 43]. Основними завданнями формування кадрового резерву має стати:
виявлення серед працівників підприємства осіб, які мають здібності,
необхідні для потенційного зайняття керівних посад;
періодичне проведення процедур професійного навчання й
18

психологічного тренінгу осіб, зарахованих до кадрового резерву;
забезпечення своєчасного заміщення вакантних керівних посад
претендентами з кадрового резерву та пройшли всі етапи підготовки.
Резерв керівників формується з працівників, які відібрані для
висування на керівні посади за результатами їх атестації, оцінки професійної
підготовки, ділових та особистих якостей [30; 39]. Процедури професійного
навчання та тренінги проводяться безпосередньо на підприємстві на
спеціально створених курсах, у школах резерву, шляхом самоосвіти, участі в
роботі семінарів, нарад, конференцій з проблем управління сучасним
виробництвом, стажування на управлінських посадах, вивчення досвіду
роботи інших підприємств, у тому числі зарубіжних, а також на договірній
основі в навчальних закладах післядипломної освіти. Особи, зараховані до
кадрового резерву, мають переважне право на заміщення вакантних посад.

1.2. Види та форми професійного розвитку персоналу на
підприємстві

Основна процедура професійного розвитку персоналу, безпосередньо
пов’язана з професійним навчанням може проводитися за денною, вечірньою,
очно-заочною, дистанційною, екстернатною формами навчання, з відривом і
без відриву від виробництва та за індивідуальними навчальними планами [40;
58]. На практиці доведено, що навчання з відривом від робочого місця є
більш ефективним за результатами, проте несе підприємству суттєві витрати
оскільки пов’язано з необхідністю додаткових фінансових витрат і прямими
втратами підприємства через тимчасове відкликання працівника від його
службових обов’язків. При цьому кінцевий результат від застосування цього
методу професійного розвитку буде визначатися співвідношенням віддачі,
яку отримає підприємство від нових знань працівника, і тих витрат і втрат,
які підприємство витратило на його реалізацію. Методи професійної
підготовки з відривом від робочого місця призначені для отримання
19

теоретичних знань і набуття практичних навичок щодо вміння вирішення
конкретної проблеми, механізму прийняття управлінських рішень. До
переваг даного методу навчання відносять [55, с. 75]: заняття проводяться
досвідченими експертами; використовуються сучасне устаткування та
інформація; працівники одержують значний обсяг інноваційних ідей та
знань. Водночас метод має і суттєві недоліки: значні витрати; відірваність від
практики та перенасиченість теорією; низька мотивація працівників
навчатися у вільний час.
Професійне навчання персоналу на підприємстві забезпечується
шляхом: курсового навчання через формування навчальних груп, що
займаються в навчальних класах; індивідуального навчання, яке передбачає
навчання на робочому місці, під керівництвом кваліфікованих робітників, що
відіграють роль інструкторів виробничого навчання [44-48].
Підприємство самостійно обирає форму професійного навчання
відповідно до умов і цілей навчання та чисельності осіб, які за планом мають
пройти навчання [43]. Для професійного навчання кадрів на підприємстві
застосовуються три його основні види, рис. 1.2.

Види професійного навчання персоналу на підприємстві

Первина
Підвищення
професійна кваліфікації Перепідготовка
підготовка працівників працівників
працівників

Рисунок 1.2 – Види професійного навчання персоналу на підприємстві

Первинна професійна підготовка працівників – це професійно-технічне
навчання осіб, які раніше не мали робітничої професії, що забезпечує рівень
відповідної професійної кваліфікації, необхідний для продуктивної
професійної діяльності [56]. Даний метод навчання використовується для
20

осіб, яких було зараховано на підприємство учнями.
Підготовка працівників з числа жінок або неповнолітніх громадян
здійснюється лише за обмеженими професіями та роботами, на яких
дозволяється використання їх працю [57; 60]. Особи, які направляються на
навчання, мають бути попередньо ознайомленими з вимогами до якості
роботи за професією, з умовами та оплатою праці, Правилами внутрішнього
трудового розпорядку i охорони праці, санітарними нормами та правилами,
виробничими інструкціями, можливістю подальшого підвищення
кваліфікації i професійного зростання.
Нормативний термін підготовки персоналу за робітничими професіями
визначається затвердженими на підприємстві навчальними планами та
навчальними програмами i не може перевищувати одного року. Професійна
підготовка працівника на підприємстві здійснюється шляхом курсового або
індивідуального навчання [57]. При застосуванні курсової форми навчання
теоретичний курс слухачі вивчають у навчальних групах, чисельність яких
коливається у межах від 5 до 30 осіб, а безпосереднє виробниче навчання
здійснюється в два етапи:
спочатку теоретичне навчання проводиться для групи чисельністю 5-
15 осiб під керівництвом провідного фахівця підприємства або майстра
виробничого навчання на власній навчально-виробничій базі;
надалі закріплення отриманих теоретичних знань здійснюється
індивідуально на робочих місцях підприємства, що атестовані за умовами
праці, під керівництвом не звільненого від основної роботи кваліфікованого
працівника – інструктора виробничого навчання.
При індивідуальному навчанні здобувач опановує теоретичний курс
самостійно, а у разі виникнення питань може звернутися за консультацією до
викладачів теоретичного навчання. Виробнича частина індивідуального
навчання здійснюється також індивідуально на робочому місці під
керівництвом інструктора виробничого навчання. Здобувачів, що проходять
індивідуальне навчання, доцільно з раціональної точки зору за можливості
21

об’єднувати в групи чисельністю від 5 до 30 осіб для більш ефективного
опановування спільної частини теоретичного курсу, передбаченої
навчальними планами та програмами [59, с.252].
Кожен здобувач при проходженні індивідуального навчання на весь
період виробничого навчання, а при курсовому – на другому його етапі,
забезпечується робочим місцем, яке має бути оснащеним всім необхідним
обладнанням, інструментом, сировиною та матеріалами. Первинна
професійна підготовка працівників на підприємстві здійснюється за
робочими навчальними планами та програмами, що розробляються i
затверджуються підприємствами на основі типових навчальних планів та
типових навчальних програм і коригуються відповідно до поточних потреб
виробництва з урахуванням всіх змін у техніко-технологічній складових
виробничого процесу та нагромаджених знаннях у цій сфері.
Первинна професійна підготовка працівників, що проходили навчання
завершується кваліфікаційною атестацією. Особам, які успішно пройшли
кваліфікаційну атестацію, присвоюється кваліфікація «кваліфікований
працівник» з набутої професії відповідного розряду та видається свідоцтво
про присвоєння робітничої кваліфікації, зразок якого затверджується
Кабінетом Міністрів України.
Перепідготовка працівників на промисловому підприємстві
характеризується процедурами професійно-технічного навчання,
спрямованого на оволодіння іншою професією працівниками, які здобули
первинну професійну підготовку [59]. Перепідготовка є необхідною для:
навчання персоналу, що вивільнюються у зв’язку з
перепрофілюванням, реорганізацією підприємства тощо;
розширення та зміною професійного профілю, прагненням набути
полівалентну кваліфікацію;
отримання можливостей успішного пошуку нової роботи за умови
відсутності роботи, що відповідає професії працівника, або втраті здатності
виконувати роботу за попередньою професією.
22

Кожна група працівників, що має пройти перепідготовку, визначає ті
особливості, які мають бути врахованими при здійсненні процедур
професійного розвитку (наприклад, вік, досвід роботи, наявність вад здоров’я
тощо). Управління процесом перепідготовки працівників має враховувати:
визначення обсягів перепідготовки і чинників, які впливають на неї;
вибір конкретних форм перепідготовки з конкретизацією очікуваного
результату та розрахунком фінансового плану заходів;
проведення соціологічних досліджень серед контингенту працівників,
які вивільняється та тих, що працюють на підприємстві з метою виявлення
настроїв працівників.
Розподіл вакантних робочих місць та їх вимоги до кваліфікації робочої
сили, а також розподіл працівників, що вивільняються, за рівнем кваліфікації
визначають характер перепідготовки (табл. 1.1) [22].

Таблиця 1.1 – Розподіл працівників, що вивільняються, за рівнем кваліфікації
Нові робочі Працівники, що вивільняються
місця кваліфіковані некваліфіковані
Пред’являють Необхідна перепідготовка з урахуванням Необхідна перепідго-
вимоги до наявних у працівника знань і навичок за товка за типовими
кваліфікації попередніми професіями. Навчання за навчальними планами
працівників індивідуальними учбовими планами
Не пред’яв- Перепідготовка не обов’язкова (варіант Перепідготовка не
ляють вимог до зустрічається рідко і може бути пов’язаний із обов’язкова
кваліфікації зміною умов праці на більш сприятливі)

Перепідготовка та первинна професійна підготовка персоналу
здійснюються через курсове та індивідуальне навчання. Визначення змісту
навчальних програм здійснюється на основі типових документів та
обов’язкового урахування реального рівня знань здобувачів. При цьому
допустимим є скорочення до 30% обсягу навчальних програм через
виключення матеріалу, який було вивчено раніше. Перепідготовка
завершується проведенням кваліфікаційної атестації. Особи з вищою
освітою, які з певних причин оволодівають робітничими професіями,
проходять навчання на загальних підставах [16].
23

Підвищення кваліфікації персоналу – це професійно-технічне навчання
працівників, що дає змогу розширювати i поглиблювати раніше опановані та
закріплені на практиці знання, уміння та навички із дотриманням вимог
виробництва щодо обсягів нових знань, необхідних для інноваційного
зростання [38; 60]. Підвищення кваліфікації працівників здійснюється за
формами, представленими на рис. 1.3 [2].

Школи з вивчення
Курси навчання
передових методів
суміжним професіям Форми праці
підвищення
кваліфікації
працівників

Школи майстрів та
бригадирів Курси цільового
призначення
Виробничо-технічні
курси

Рисунок 1.3 – Форми підвищення кваліфікації працівників підприємства

Заняття на курсах підвищення кваліфікації проводяться в групах
чисельністю від 5 до 30 осіб або індивідуально. Виробничо-технічні курси
реалізуються з метою підвищення кваліфікації працівника, поглиблення та
розширення його професійних знань, навичок та вмінь за обраною професією
до рівня, що відповідає сучасним вимогам виробництва. У результаті
успішного проходження курсів працівнику присвоюється вищій
кваліфікаційний розряд, відбувається професійного або кар’єрне зростання.
До складу навчальних груп виробничо-технічних курсів включаються
переважно представники однієї професії однакового або близьких рівнів
кваліфікації, які мають стаж роботи за професією на даному підприємстві не
менше одного року. Тривалість навчання визначається навчальними
програмами i не може перевищувати одного року. Організація навчального
процесу та підсумкового контролю є аналогічними тим, що застосовуються
при підготовці та перепідготовці персоналу.
24

Метою застосування курсів цільового призначення є вивчення
працівниками особливостей праці на новому обладнанні, ознайомлення з
новими технологіями виготовлення продукції, матеріалами, засобами
механізації й автоматизації, що використовуються у виробничому процесі,
правилами техніки безпеки, технічною документацією, ефективними
методами організації праці, законодавчими та нормативно-правовими актами
тощо. Навчальні групи формуються згідно до тематичної спрямованості та
потреби у знаннях і можуть варіюватися від 5 до 30 осіб. Заняття також
можуть проводитися індивідуально. Тривалість навчання на таких курсах
встановлюється в обсязі не менше 8 навчальних годин. Навчання
закінчується підсумковим заняттям, після чого працівнику видається
посвідчення відповідного зразка.
Інший метод професійного розвитку, а саме школи з вивчення
передових методів праці, має за мету масове опанування персоналом нових
методів праці. Результатом навчання у таких школах є підвищення
продуктивності праці, зростання професійної майстерності та активізація
інноваційної активності працівників.
Підвищення кваліфікації працівників на курсах з оволодіння суміжними
професіями здійснюється з метою трансформації їх професійно-виробничого
профілю. Висока кваліфікація працівників та полівалентна кваліфікація,
тобто володіння одночасно декількома професіями та компетентностями, дає
можливість поліпшувати якість обслуговування устаткування, знижувати
втрати робочого часу, виконувати допоміжні та ремонті роботи власними
силами. Досвід показує, що підвищення кваліфікації працівників на один
розряд дозволяє збільшити продуктивність праці на 6-8% [39, с. 49]. Термін
та зміст програм підвищення кваліфікації робітників визначаються робочими
навчальними планами, а їх періодичність законодавчо регулюється на рівні
не рідше одного разу на 5 років [33].
Досить важливо обрати ті показники, які дозволять обґрунтовано
встановити результативність процедур підвищення кваліфікації персоналу на
25

підприємстві. До складу таких показників на підприємстві доцільно віднести:
питома вага працівників, які пройшли процедури підвищення кваліфікації, в
їх загальній чисельності на підприємстві; структура працівників, що
навчаються за конкретними формами підвищення кваліфікації та за
термінами навчання; питома вага працівників, що підвищили свій
кваліфікаційний розряд в загальній чисельності персоналу; зростання рівня
продуктивності праці; зниження відсотку бракованої продукції тощо.
Підвищення кваліфікації керівних працівників та фахівців на
підприємстві здійснюється з метою підвищення рівня знань, умінь та навичок
за обраною спеціальністю, оволодіння ними новими функціональними
обов’язками i особливостями трудової діяльності, вивчення новітніх методів
управління та ефективної організації праці тощо. Підвищення кваліфікації
керівних працівників та фахівців може здійснюватися за різними формами
(рис. 1.4).

Форми підвищення кваліфікації керівників та фахівців
Спеціалізація Стажування
Довгострокове Короткострокове
підвищення підвищення
кваліфікації кваліфікації
Інші форми

Рисунок 1.4 – Форми підвищення кваліфікації керівників та фахівців

Метою спеціалізації є отримання працівником додаткових спеціальних
знань, умінь та фахових навичок у межах раніше набутої спеціальності за
професійним спрямуванням виробничої діяльності без присвоєння
кваліфікації та зміни освітньо-кваліфікаційного рівня [24; 53]. Дана форма
підвищення кваліфікації реалізується на базі спеціальних закладів, а її
тривалість має бути не меншою за 500 годин. Форма контролю знань
26

встановлюється навчальними планами та записи про проходження процедур
підвищення кваліфікації заносяться до трудової книжки працівника.
Метою реалізації довгострокового підвищення кваліфікації є оволодіння
працівниками сумою знань, умінь та навичок, що сприяють якісному
виконанню професійних обов’язків, розширенню зони відповідальності на
робочому місці, розумінню діючих нормативно-правових актів з професійних
питань, та, у першу чергу, з питань охорони праці, сучасних технологій
виробництва, засобів механізації та автоматизації, передових методів
організації праці, провідного досвіду роботи тощо. Тривалість такої форми
професійного розвитку може коливатися від 72 до 500 год., що потребує
проходження навчання безпосередньо у закладах післядипломної освіти.
Періодичність даного виду навчання керівників різних рівнів визначається
виробничою потребою, але не рідше ніж однин раз на три-п’ять років.
Першочерговому навчанню за даною формою підлягають працівники, яких
було прийнято на роботу, або які отримали переміщення по службі. Дуже
важливим фактором підвищення результативності діяльності керівників є
спроможність створення на підприємстві системи безперервного їх навчання.
Напрямом вдосконалення системи підвищення кваліфікації керівників
можна вважати збільшення частки менеджерів та управлінців, які проходять
навчання в ЗВО України та світу. Терміни окупності витрат підприємства на
довгострокове підвищення кваліфікації керівного персоналу, які є суттєвими
за розмірами, у значній мірі будуть визначатися рівнем перенесення та
апробації нових знань і вмінь в практиці управлінської діяльності
підприємства. Тому доцільним вибір теми випускних робіт, що
розробляються та захищаються за результатами навчання, пов’язувати з
конкретними питаннями та проблемними ситуаціями, що стоять перед
даними управлінцями в їх практичній діяльності на підприємстві.
Процедури підвищення кваліфікації керівних кадрів за довгостроковими
програмами є одним з найбільш ефективних видів професійного розвитку
персоналу на підприємстві. При визначенні потреби у підготовці керівників
27

слід розуміти, що процедури підвищення кваліфікації мають суттєві переваги
над первинною підготовкою фахівців у ЗВО та перепідготовкою фахівців у
закладах післядипломної освіти, оскільки підвищення кваліфікації
відбувається у стислі короткі терміни і вимагають менших коштів [15; 56].
Довгострокове підвищення кваліфікації керівників має певні переваги
також і над короткостроковим підвищенням кваліфікації, яке може бути
реалізованим за період від трьох днів до двох тижнів. Це пов’язано із тим, що
в процесі підвищення кваліфікації забезпечується більш ефективне
опанування та закріплення нового матеріалу через раціональне поєднання
різних навчальних інструментів (кейси, круглі столи, проблемні лекції, ділові
і рольові ігри, соціально-психологічні тренінги, аналіз ситуацій тощо).
Процедури короткострокового підвищення кваліфікації керівників
здійснюються для заглиблення у певну сферу управлінської діяльності, що
може бути корисним через модернізацію, перепрофілювання або структурну
перебудову підприємства, зміни у нормативно-правовій базі тощо.
Тривалість такого навчання встановлюється залежно від мети та змісту
навчальної програми, але не більше ніж 72 год. Програма для
короткотермінового підвищення кваліфікації розробляється та
затверджується безпосереднім керівництвом здобувачів. У разі організації
навчання на договірних умовах навчальна програма розробляється одночасно
підприємством та навчальним закладом, погоджується із замовником.
Періодичність короткотермінового підвищення кваліфікації визначається
підприємством залежно від виробничої потреби, проте за сучасних умов
господарювання не може бути рідше ніж один раз на три роки. Режим, форми
та методи навчання визначаються підприємством і навчальним закладом
відповідно до наявних на момент навчання нормативних вимог [11; 38].
Метою стажування є засвоєння світового провідного досвіду, набуття
знань і практичних навичок у сфері професійних обов’язків на займаній
посаді або на посаді вищого рівня. Стажування може бути реалізовано на
підприємствах, в установах, організаціях як в Україні, так i за її межами за
28

індивідуальним планом, який затверджується керівником підприємства або
підрозділу, що направляє працівника на стажування. Тривалість стажування
не може перевищувати 10 місяців i визначається залежно від мети та
виробничої потреби.
Стажування працівника здійснюється з відривом від основної роботи,
при цьому за таким працівником на час навчання зберігається його посада і
заробітна плата за основним місцем роботи. Крім того працівник, який
проходить стажування у іншому місті, отримує від власного підприємства
розмір коштів, що покриває витрати на проїзд до місця стажування і назад,
добові за час перебування в дорозі та найм житла.
Доволі ефективним та результативним є навчання керівного працівника
в цільовій аспірантурі або докторантурі, проте реальну користь буде
отримано від цього напряму професійного розвитку за умови вибору такої
теми дослідження, яка є актуальною для забезпечення
конкурентоспроможності підприємства, яку спрямовано на розв’язання
актуальних наукових проблем виробництва, підвищення ступеня
інноваційності управлінських рішень та раціональності підходів до
управління виробничими та людськими ресурсами [17]. Ця форма
професійного розвитку персоналу реалізується в порядку, передбаченому
чинним законодавством.
Перепідготовка фахівців з вищою освітою з метою набуття нової
кваліфікації за конкретною спеціальністю, що не веде до підвищення
освітньо-кваліфікаційного рівня, а також післядипломна підготовка з
підвищенням освітньо-кваліфікаційного рівня проводиться на базі інститутів
підвищення кваліфікації або на спеціальних факультетах ЗВО [1].
Перепідготовка фахівців з видачею диплома встановленого зразка та
присвоєння кваліфікації здійснюється в закладах післядипломної освіти
відповідного рівня акредитації та спеціалізованих підрозділах ЗВО.
Нормативний термін навчання з професійної перепідготовки фахівців
визначається затвердженою навчальною програмою. Особи, які успішно
29

пройшли державну атестацію, отримують документи встановленого зразка.
Форми підсумкового контролю визначаються навчальними планами та
програмами, затвердженими та погодженими в установленому порядку. За
результатами:
спеціалізації (як форми підвищення кваліфікації) працівникам
видається диплом про перепідготовку без присвоєння кваліфікації, із
зазначенням у додатку до диплома отриманої спеціалізації в межах
спеціальності та професії за дипломом [35];
довгострокового підвищення кваліфікації – відповідне свідоцтво [35];
короткострокового – посвідчення або довідка;
стажування – довідка довільної форми, що видається за місцем
проходження стажування.
У разі виробничої потреби підприємства можуть застосовувати інші
форми підвищення кваліфікації (семінари, семінари-практикуми, семінари-
наради, круглі столи тощо). За результатами навчання відповідні записи
мають своєчасно вноситися в трудову книжку здобувачів.

1.3. Визначення потреби у підготовці персоналу, розробка
навчальних планів і програм

Визначення потреби у професійному розвитку персоналу реалізується
через встановлення невідповідності між професійними знаннями, вміннями
та навичками, які має мати кадровий склад підприємства для якісного
виконання професійних обов’язків та тими наявними знаннями, уміннями й
навичками, які персонал має сьогодні. Визначення потреби у професійному
розвитку працівника здійснюється на всіх рівнях управління від
підприємства в цілому і до окремого працівника.
Результативність та об’єктивність процедур встановлення потреби у
професійному розвитку будуть досягнутими на підґрунті спільних зусиль
служби управління персоналом, працівника і його безпосереднього
30

керівника. Кадрова служба підприємства при визначенні потреби у
професійному розвитку враховує, насамперед, стратегію управління
підприємством та розвитку персоналу, результати останньої атестації
працівника та оцінку рівня його професійної придатності. Остаточне рішення
про потребу у професійному розвитку приймає керівник підприємства після
консультацій з цих питань з лінійними керівниками.
Досить важливо при обґрунтуванні потреби у професійному розвитку
враховувати такі чинники впливу, як стан зовнішнього середовища, рівень
конкурентної боротьби на ринку, розвиток техніки і технологій, попит на
продукцію на ринку та очікування споживачів щодо її оновлення та
модернізації, зміну організаційної структури і стратегії розвитку
підприємства тощо [22, с. 50]. Обґрунтування потреби в підготовці персоналу
структурного підрозділу здійснюється безпосередньо лінійним керівником,
який має врахувати обсяги виробничої програми підрозділу, результати
оцінки професійного потенціалу працівників, що можливо реалізувати у
співпраці з кадровою службою підприємства.
При встановленні потреби у професійному розвитку персоналу дуже
важливо проаналізувати причини зниження середнього розряду робітників,
відставання розряду робітників від розряду робіт, відсутність інноваційної
активності працівників та причини відсутності позитивних тенденцій у
зростанні рівня продуктивності їх праці, зростання обсягів бракованої
продукції й відходів з вини працівника, порушення трудової та технологічної
дисципліни, поломки обладнання та виробничого травматизму. Важливо
також проаналізувати у часі динаміку основних результуючих показників
роботи підрозділу, кількість скарг клієнтів, величину втрат робочого часу,
плинність кадрів, рівень виконання трудових норм тощо. Важливо також
дати відповідь на питання чи можуть працівники підрозділу заміщати
відсутніх колег, чи відстає підрозділ за ключовими показниками від інших
підрозділів підприємства або аналогічних підрозділів конкурентів тощо.
Для кожного працівника на підприємстві має бути складено його
31

індивідуального плану розвитку, проведення періодичних атестацій та
планування трудової кар’єри, що мають стати основою для прийняття
рішення про необхідність проведення певної процедури професійного
розвитку. При цьому досить важливо встановити компетентнісний профіль
працівника, у основу чого має бути покладено посадову інструкцію,
кваліфікаційну карту, карту компетенцій.
За сучасних умов досить актуально також проводити різні види
психологічного тестування персоналу, що дозволить встановити ступінь
розвитку конкретних особистих професійно важливих якостей працівника.
Ґрунтовне порівняння результатів, отриманих під час тестування, з
портретом ідеального виконавця також дозволить скоригувати потребу в
його професійному навчанні. Тестування має серед іншого також дозволяє
встановити рівень внутрішньої мотивації людини на власний професійний
розвиток та кар’єрне зростання, що має бути врахованим при визначенні
потреби у навчанні. Важливо при цьому на підприємстві створювати умови,
які б забезпечували б матеріальну та моральну зацікавленість персоналу в
професійному розвитку. Мотивами при цьому мають виступати такі:
збереження робочого місця або посади; кар’єрне зростання; підвищення
заробітної плати; зацікавленість процесом опанування новими знаннями,
уміннями і навичками; встановлення в процесі навчання контакту з іншими
учасниками програми.
Якісно виконані процедури професійного розвитку завжди пов’язані з
суттєвими матеріальними, часовими та трудовими витратами і тому дуже
важливо здійснювати контроль всіх витрат, що має реалізовувати кадрова
служба підприємства. При цьому на розмір витрат впливає три основні
фактори: безпосередня потреба підприємства у професійному розвитку
персоналу; фінансові можливості підприємства; стимулювання підготовки
працівників підприємства з боку влади.
При визначенні розміру коштів, які будуть спрямованими на
професійний розвиток персоналу, керівництво підприємства має враховувати
32

власні фінансові можливості, зіставляючи їх з розмірами коштів, які
необхідні для задоволення потреби в навчанні. Якщо розміри цих коштів
суттєво не співпадають, то проводиться коригування сум, необхідних на
навчання персоналу за критерієм пріоритетності, актуальності та окупності.
Загальний обсяг витрат на професійне навчання складається з [12]:
1. Прямі витрати на навчання, що включають витрати на розробку
навчальних матеріалів, проведення занять, оплату праці викладачів.
2. Непрямі витрати, що включають оплату відряджень, пов’язаних з
навчанням, транспортні витрати, витрати на харчування, проживання.
На основі визначення потреби у професійному розвитку підприємства,
кадрова служба формулює конкретні цілі кожної навчальної програми. Ці
цілі мають бути конкретними, такими, що орієнтують на одержання
конкретного результату, вимірними до та після навчання. Цілі професійного
розвитку персоналу мають бути чітко сформульовані, оскільки лише за таких
умов можна оцінити ефективність програми [38].
Навчальні плани і програми для підготовки, перепідготовки та
підвищення кваліфікації працівників є основними документами, на основі
яких здійснюється професійне навчання. Розробка навчальної програми
передбачає визначення її змісту і вибір форм навчання. Кадрова служба при
розробці навчальних програм має дотримуватися таких вимог:
спрямованість на формування нових компетенцій;
враховування сучасного рівня розвитку науки, наукової організації
праці та передового досвіду;
послідовність здійснення різних форм навчання працівника;
поєднання професійного навчання з високопродуктивною працею;
дотримання трудової і виробничої дисципліни, правил внутрішнього
трудового розпорядку, вимог охорони праці та правил безпеки праці.
При виборі форм і методів навчання персоналу підприємства слід
приймати до уваги очікуваний позитивний вплив кожного з них на групи
слухачів. Важливо також враховувати такі принципи навчання дорослих, як:
33

корисність і доступність для розуміння навчального матеріалу; врахування
попереднього досвіду слухача; участь слухача у навчальному процесі,
повторення вивченого матеріалу, зворотній зв’язок з викладачем [42].
На практиці не існує універсальної форми професійного розвитку, яка б
підходила під всі цілі. Кожна форма має свої переваги, недоліки та межи
використання. Вибір конкретної форми професійного розвитку має робитися
у кожному конкретному випадку фахівцями кадрової служби з врахуванням
всіх чинників впливу та критеріїв доцільності.
Залежно від того, хто буде здійснювати процедури навчання та
наскільки високою є зацікавленість підприємства у його результатах,
програма професійного розвитку персоналу може розроблятися
безпосередньо на підприємстві або надаватися навчальними закладами.
Вибір конкретних форм та методів професійного навчання персоналу при
цьому буде залежати від: рівня кваліфікації викладачів; навчально-
матеріальної бази; навчально-методичного забезпечення процесу навчання.

1.4. Оцінка ефективності навчання персоналу на підприємстві

Вчені довели, що ефективність виробництва лише на 30-35% залежить
від інвестицій, що спрямовуються у оновлення та модернізацію техніки і
технології, тоді як інші 65-70% залежать від рівня кваліфікації персоналу,
його інноваційності та талановитості. Розуміючи цей факт великі промислові
підприємства України переходять на випуск продукції відповідно до вимог
міжнародних стандартів серії ISO 9001:2000, які серед іншого містять вимоги
до системи менеджменту якості навчання та комплексної підготовки
персоналу, заснованих на використанні інноваційних методів навчання.
Водночас за офіційними даними в Україні протягом останніх десяти
років число навчальних комбінатів і класів скоротилося у середньому на
30%, а кількість навчальних майстерень та дільниць для практичного
професійного навчання робітників – на 45% [7]. У основі таких негативних
34

тенденцій лежать [9]:
1. Фінансові проблеми у підприємств, що викликають обмеженість
фінансування програм професійного розвитку. Так, провідні зарубіжні
компанії витрачають на професійний розвиток і підготовку персоналу на
підприємстві від 2 до 10% фонду оплати праці (наприклад, Дженерал Моторс
витрачає в середньому на ці цілі понад мільярд доларів на рік). Витрати на
професійний розвиток в США перевищують $100 млрд. щороку. Приблизно
76% американських компаній з числом зайнятих 500 і більше осіб мають
програми професійного розвитку персоналу і розглядають витрати на
навчання персоналу як неодмінний компонент довгострокової економічної
стратегії [7; 18]. В Україні ці витрати не перевищують 2% від фонду оплати
праці і на постійній основі здійснюються лише великими підприємствами.
2. Відсутність у роботодавців розуміння доцільності інвестування у
людський капітал. Відсутність або низький рівень мотивації роботодавців до
інвестування у професійний розвиток персоналу є причиною досить високого
ризику звільнення за власним бажанням працівників, які пройшли процедури
професійного навчання і на розвиток яких було спрямовано кошти
підприємства. При цьому здебільшого такі звільнення відбуваються до
моменту настання окупності від заходів професійного розвитку, що є прямою
втратою коштів підприємства та отриманням переваг конкурентами.
3. Низький рівень мотивації персоналу до власного професійного
розвитку, що здебільшого пов’язано із тим, що немає чіткої прямої
залежності між зростанням рівня знань та підвищенням рівня оплати праці.
Натомість рівень відповідальності та завантаженості робочого часу суттєвим
чином зростає за результатами проходження професійного навчання. Якщо ж
працівник вкладає власні кошти у свій професійний розвиток, то в нього, по-
перше, немає гарантії щодо того, що йому запропонують вакантне робоче
місце вищого рівня, а, по-друге, кошти можуть бути втраченими через
ймовірність його звільнення за ініціативи роботодавця.
4. Відсутність на підприємстві власних потужних навчальних центів або
35

структурних підрозділів, діяльність яких має бути прямим чином пов’язаною
з наданням послуг або організацією процесів професійного розвитку
персоналу. Негативним чином на результати навчання впливають також
низький професійний рівень фахівців, що запрошуються до проведення
процедур професійного розвитку, невикористання новітніх технологій та
методик викладання, відсутність типових навчальних планів які б
відповідали сучасним вимогам інноваційного розвитку.
Оцінка ефективності програм професійного розвитку розглядається з
позиції повернення або окупності коштів, які було спрямовано в навчання.
Доведено на прикладі діяльності світових компаній, що вкладення коштів у
професійний розвиток персоналу є інвестиціями в майбутнє підприємства,
проте вище керівництво все одно вимагає від кадрових служб доказів
стосовно того, що кошти, вкладені в професійний розвиток персоналу
отримали вже або отримають у найближчому майбутньому віддачу. Саме
тому має високу актуальність тематика оцінки ефективності навчання.
Окупність вкладених у професійний розвиток персоналу коштів
створює підприємству конкурентні переваги, які відрізняють його на ринку
високою якістю та інноваційністю товару, його варіативністю видів або
більш низькою собівартістю. Тому професійний розвиток можна вважати
інструментом підвищення рівня конкурентоспроможності підприємства.
Виходячи з цієї тези великі підприємства приділяють значну увагу змісту
навчальних програм, вибору викладачів та методик викладання, оцінюванню
результативності навчального процесу, ступеня засвоєння здобувачами
нового матеріалу та його використання у практичній діяльності.
Інтерес до вимірювання результатів навчання здобувачів є дуже
високим у провідних компаній світу і українські підприємства також
приділяють цьому питанню достатньо уваги. Існують дев’ять базових
моделей оцінки ефективності професійного навчання персоналу [20]. При
цьому виділяють інтегральну оцінку якості професійного навчання і оцінку
якості кожної повчальної програми окремо.
36

Найбільш відомим та результативним інструментом оцінювання є
модель ROI (Return On Investments) Джека Філіпса [3; 23; 45]. Модель є
багаторівневою і кожен рівень застосовує різні інструменти оцінювання,
рис. 1.5 [19]. Рівень 1 моделі присвячений оцінці реакції працівників, що
навчаються. На цьому ступені збирається і аналізується інформація про
ступінь задоволеності учасників навчального процесу.

1. Збір і аналіз
2. Вимірювання
інформації про рівня засвоєння
задоволеність
навчального матеріалу
учасників навчальним здобувачами
процесом

5. Вимірювання
3. Визначення змін
фінансових показників
поведінки працівників,
результатів і витрат на
які повернулися після
постпрограмні заходи
4. Розр ахунок навчання до роботи
повернення інвестицій,
вкладених в навчання в
грошовому еквіваленті
Рисунок 1.5 – Модель оцінки ефективності навчання Джека Філіпса

Рівень 2 присвячено вимірюванню ступеня засвоєння навчального
матеріалу, що здійснюється за допомогою тестових випробувань або
підготовки проєктних робіт. Критеріями оцінювання виступають обсяг
опанованих теоретичних знань, активність здобувачів під час навчання,
доступність викладу матеріалу, професіоналізм викладача, здатність
учасника програми до засвоєння матеріалу.
Рівень 3 характеризує поведінкові зміни, що відбулися у професійній
діяльності працівника за результатами навчання, як працівники
використовують отримані знання в практичній діяльності. Інструментом
оцінювання виступає тестування, яке дозволяє порівняти практичні навички
до та після навчання. Для цього процедура оцінювання проходить до
моменту навчання, у його процесі та через 3-6 місяців після його закінчення.
Рівень 4 присвячено розрахунку грошового еквіваленту окупності
інвестицій у професійний розвиток персоналу. Критерієм окупності обрано
37

порівняння вигоди, отриманої підприємством в результаті навчання
працівників та розміру тих витрат, які було використано на ці цілі.
За показники оцінювання можуть бути використаними: частка витрат на
навчання у загальних витратах підприємства; середній розмір коштів, які
було спрямовано на професійний розвиток одного працівника; середня
вартість однієї години навчальних занять; середній розмір доходу, який було
отримано на одного працівника за рік; середній розмір прибутку
підприємства, який було отримано на одного працівника за рік; середній
рівень браку продукції; середній рівень продуктивності праці персоналу.
Рівень 5 присвячено вимірюванню фінансових показників результатів і
витрат, необхідних на постпрограмні заходи. Це можуть бути міні-лекції,
групові дискусії або ігри, тестові завдання, аналіз навчальних фільмів тощо.
Даний етап допомагає працівникам пригадати і актуалізувати одержані під
час навчання знання і навички, підвищити мотивацію для подальшого
розвитку. Важливою складовою цього етапу також є процедура передачі
отриманих знань і навичок працівником, який пройшов навчання іншим
учасникам колективу, тим самим має відбутися процес привласнення знань.
Сама ж кількісна оцінка на цьому рівні є дуже складною і не завжди
можливою, так як результат на цьому етапі залежить від значного числа
факторів, врахувати кожен з яких досить трудомістко.
Другою за поширеністю методикою оцінювання виступає чотирьох
рівнева модель оцінки ефективності навчання персоналу по Кіркпатріку, яку
було створено в кінці 50-х роках ХХ ст. [20]. Відомо, що модель складається
з чотирьох рівнів, рис. 1.6. Рівень 1, або «Реакція», присвячено оцінюванню
реакції працівника на процедуру навчання. Рівень 2, або безпосередньо
«Навчання», визначає те, що працівник засвоїв у процесі навчання. Рівень 3,
або «Поведінка», присвячено встановленню змін, які відбулися в професійній
поведінці та компетенціях працівника після проходження процедур навчання.
Рівень 4, або «Результати», має дозволити керівництву підприємства
встановити наскільки змінилася ефективність його діяльності в результаті
38

реалізації всіх або окремих форм професійного розвитку персоналу.
Умови навчання
Так
Рівень 1
Реакція
Рівень 2
Потріб-
Навчання
ні Ні
Аналіз зміни
Підтримувати
досягнутий
професійний
рівень
Виробниче середовище працівника
Рівень 3 Рівень 4
Поведінка Результати

Рисунок 1.6 – Чотирьохрівнева модель проведення оцінки ефективності
навчання персоналу по Кіркпатріку

Третьою моделлю є цільовий підхід до оцінювання ефективності
навчання персоналу Тайлера [20]. Метод реалізується шляхом втілення семи
послідовних кроків, представлених на рис. 1.7. Модель ґрунтується на
детальній проробці тих цілей і задач, які ставляться за мету при прийнятті
рішення про доцільність проведення певних процедур професійного
розвитку. За цією моделлю сама процедура оцінювання навчання
починається у проміжках між 3 та 5 кроками. Сьомий крок слід повторити
кілька разів – до моменту навчання, безпосередньо під час проведення
навчання та після його закінчення. Порівняння отриманих результатів
дозволить зробити ґрунтовні висновки стосовно того, наскільки ефективно
були здійсненими заходи професійного розвитку.
39

Постановка обширних цілей і задач
Класифікація цих цілей і задач
Визначення цілей і задач в термінах поведінки
Пошук ситуацій, в яких можна перевірити, наскільки цілі досягнуті
Розробка або відбір техніки оцінювання
Збирання даних, що стосуються ефективності навчання
Порівняння даних про ефективність навчання

Рисунок 1.7 – Цільовий підхід проведення оцінки ефективності навчання
персоналу Тайлера

Ще однією діагностичною моделлю є прикладна теорія проведення
оцінки ефективності навчання персоналу Поля Кірнса, в основу якої
покладено критерій простоти та зрозумілості [27]. Основою методу є
визначення початкової лінії, тобто опису реального стану справ до моменту
навчання і який стане відправною точкою для подальшого оцінювання
результативності проведених процедур навчання. Метод також диференціює
програми навчання на ті, що є обов’язковими за вимогами законодавства, ті,
що приносять надзвичайну користь для економічного розвитку підприємства
та ті, що носять виключно іміджевий характер та нажаль не дають жодного
очікуваного результату.
Відповідно до моделі оцінювання Ськрівенса, яка є націленою на
результат, процедуру оцінювання результатів професійного розвитку
персоналу має здійснювати зовнішній запрошений експерт, який не має знати
поставлені перед навчанням цілі [35]. Експерт за результатами оцінювання
40

має встановити реальну вартість та цінність навчальної програми на основі
тих результатів, які вона показала. Разом із тим використання методу
пов’язано із ризиком необ’єктивності та непрофесіоналізму експерта.
Ще однією моделлю оцінювання ефективності навчання персоналу є
системна модель Стафлебіма CIPP [52]. Модель реалізується через чотири
основних компоненти:
1. Контекст – визначається мета та потреби здобувачів, які вони
очікують реалізувати під час навчання.
2. Вхід – здійснюється інвентаризація ресурсів та стратегій, які будуть
необхідними для реалізації встановлених мети і потреб.
3. Процес – визначається якість виконання встановленого плану.
4. Продукт – здійснюється оцінювання результатів навчання, ступеня
досягнення цілей, обґрунтовуються необхідні зміни.
Модель дозволяє вивчити як безпосередньо результат навчання, так і
його процес, встановити проблемні аспекти, які надалі мають бути
ліквідованими.
Модель Берда CIRO включає перший та четвертий рівні моделі
Киркпатріка, при тому, що її основними компонентами є Контент, Вхід,
Реакція і Результат [27; 51]. Модель є подібною до моделі CIPP і має той же
недолік – не розкриває конкретних рекомендацій стосовно того, як
проводити кількісну оцінку основних її компонентів.
Натуралістичний підхід проведення оцінки ефективності навчання
персоналу Губа є альтернативним підходом до оцінювання та базується на
взаємній співпраці всіх зацікавлених сторін та на довірі до якості навчання
[20]. Водночас на практиці досягти в повній мірі умов методу досить складно
і не представляється повністю можливим.
Модель V проведення оцінки ефективності навчання персоналу Брюса
Аарона є останньою моделлю оцінювання, яка поширена на сьогодні [44]. В
основу моделі покладено підхід, що використовується в інформаційних
технологіях при розробці програмного забезпечення. Засновано метод на
41

графічній побудові латинської букви «V». Її ліва сторона пов’язані із
аналізом і розробкою. Проводячи на папері ліву частину букви зверху вниз
поступово проходимо три рівня – «бізнес-потреби» (рівень 1), «вимоги до
роботи устаткування» (рівень 2) і «вимоги до ефективності роботи
персоналу» (рівень 3). В самій нижній точці букви досягається «результуюча
ефективність». Права сторона букви символізує вимірювання і оцінку.
Рухаючись зверху вниз також проходимо поступово три рівня – «коефіцієнт
повернення на інвестиції (ROI)/бізнес-результати» (рівень 1), «стан
устаткування» (рівень 2) та «вплив людського чинника» (рівень 3).
Для визначення того, яка модель найбільш повно дозволяє здійснити
оцінку ефективності навчання персоналу, проведемо аналіз кожної з них
(табл. 1.2).

Таблиця 1.2 – Аналіз характеристик моделей оцінки ефективності
навчання персоналу підприємства
Модель Область використання Недоліки методу
1 2 3
Визначається реакція здобувачів; рівень знань; Оцінка витрат на
Модель ROI поведінка на робочому місці; розрахунок постпрограмні заходи
Джека повернення на інвестиції в навчання в рідко проводиться, тому
Філіпса грошовому еквіваленті; вимірювання витрат на що це дорого і складно
постпрограмні заходи
Визначається реакція працівників, що Нема грошового
Модель
навчаються; рівень знаній; поведінка на вираження результатів
Киркпатріка
робочому місці; вплив на бізнес навчання
Цільовий Постановка цілей і завдань перед навчанням, Не пов’язана з
підхід розробка методу оцінювання та порівняння результатами повернення
Тайлера ефективності навчання з іншими методиками інвестицій в навчання
Прикладна Ставиться точно задане завдання, за допомо- Нема грошового
теорія Поля гою якого можна оцінити ефективність вираження результатів
Кірнса навчання навчання
Визначення вартості і цінності програм Не пов’язана з
Модель
навчання результатами повернення
Ськрівенса
інвестицій в навчання
Модель Вивчає процес і результат навчання Не пов’язана з
Стафлебіма результатами повернення
CIPP інвестицій в навчання
42

Продовження табл. 1.2
1 2 3
Вивчає процес і результат навчання Не пов’язана з
Модель Берда
результатами повернення
CIRO
інвестицій в навчання
Оцінка спільної співпраці та зацікавленості Не пов’язана з
Підхід Губа працівників у навчанні результатами повернення
інвестицій в навчання
Модель V Розраховується повернення на інвестиції в
–
Брюса Аарона навчання в грошовому еквіваленті

Проведене дослідження дозволяє дійти висновку, що найбільш
придатними для оцінювання слід вважати моделі ROI Джека Філіпса і V
Брюса Аарона, які дозволяють оцінити окупність інвестиції у людський
капітал в грошовому еквіваленті.
У підсумку слід акцентувати увагу на чотирьох основних моментах, які
мають бути врахованими при організації процесів професійного розвитку
персоналу, щоб досягти їх ефективності:
1. У основу побудови ефективного процесу професійного розвитку
персоналу має бути покладено підтримку вищого керівництва.
2. Задля результативної підготовки і проведення професійного розвитку
персоналу необхідно здійснити максимально повний облік організаційних
умов, які можуть вплинути на його результати, і визначення шляхом
підвищення віддачі від навчання.
3. Чим більш ретельно будуть визначеними потреби в навчанні
персоналу, тим краще зміст і форми навчання будуть співвіднесеними з
метою і задачами діяльності та розвитку підприємства.
4. Висока віддача від навчання можлива лише в тому випадку, якщо
підприємство триматиме під постійним контролем питання, пов’язані з
ефективністю навчання та професійного персоналу.
43

РОЗДІЛ 2
АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ПАТ «ЧЕРКАСИОБЛЕНЕРГО»

2.1 Загальна характеристика ПАТ «Черкасиобленерго»

Відповідно до інформації, наведеної на офіційному сайті
ПАТ «Черкасиобленерго» (http://www.cherkasyoblenergo.com/kerivnytstvo),
датою заснування Черкаського (Змагайлівського) району електричних мереж
вважається 1 жовтня 1961 р. На момент створення штат підприємства
налічував 35 осіб і дві дільниці – Тубільську та Худоліївську. При цьому на
балансі підприємства було 330 км ліній електропередачі та 65 підстанцій, із
них три – районних. Підприємство зростало і в 1976 р. на ньому вже
працювали 93 особи на 4 дільницях: Черкаська, Мошнівська, Білозірська і
Худяцька. На той момент до структури підприємства входило дві групи:
централізованого ремонту трансформаторних підстанцій і оперативно-
диспетчерська.
Із червня 2019 р. керівником підприємства став Юрій Батурін. Сьогодні
до організаційної структури ПАТ «Черкасиобленерго» входять чотири
енергодільниці (Мошнівська, Черкаська, Худяківська, Білозірська),
оперативно-диспетчерська служба, бригада централізованого ремонту
трансформаторних підстанцій, комерційна служба, виробничо-технічна
група, бухгалтерія, дільниця механізації і транспорту та господарська група.
ПАТ «Черкасиобленерго» надає послугу з розподілу електроенергії
Черкаського району, на території якого розміщено 596 трансформаторних
підстанцій. Загалом ПАТ «Черкасиобленерго» обслуговує 38396 побутових
споживачів та 852 непобутових споживача.
Працівники ПАТ «Черкасиобленерго» беруть активну участь у житті
підприємства та демонструють навички злагодженої колективної роботи.
Працівники беруть участь у спортивних змаганнях, щорічних Спартакіадах, в
44

яких демонструють результати злагодженої колективної роботи. У травні
2020 р. у фіналі огляду-конкурсу бригад розподільних мереж та оперативно-
виїзних бригад ПАТ «Черкасиобленерго» команда Черкаського району
електричних мереж зайняла почесне третє місце. Підприємство черговий раз
показало гідний рівень підготовки та готовність швидко і якісно реагувати на
можливі аварійні ситуації.
До апарату управління підприємством входять:
Голова правління ;
Уповноважена особа з питань відповідності;
Директор з інвестицій та перспективного розвитку;
Директор виконавчий;
Директор технічний;
Директор з управління персоналом;
Директор з питань безпеки;
Директор комерційний;
Директор з інформаційних технологій та зв’язку;
Директор з економіки та фінансів;
Директор з правових, майнових та корпоративних відносин;
Директор з охорони праці та пожежної безпеки;
Головний бухгалтер.
Основними цілями діяльності ПАТ «Черкасиобленерго» є:
розподіл електричної енергії Користувачам системи розподілу на
умовах укладання договорів за тарифами, які регулюються згідно чинного
законодавства в умовах функціонування єдиної енергосистеми України;
здійснення єдиної інвестиційної політики та залучення капіталу;
проведення єдиної науково-технічної політики і впровадження нових
прогресивних видів техніки і технологій;
отримання прибутку для розвитку компанії, забезпечення інтересів її
акціонерів та задоволення економічних інтересів і соціальних потреб
працівників.
45

Проведемо аналіз динаміки зміни основних показників діяльності
ПАТ «Черкасиобленерго» за період 2018-2020 рр. (табл. 2.1). Дані за 2020 р.
суттєвим чином відрізняються від попередніх років, що пов’язано із впливом
пандемії через COVID-19.

Таблиця 2.1 – Аналіз основних фінансових показників господарської
діяльності підприємства ПАТ «Черкасиобленерго», тис. грн.
Роки Відхилення 2020 р. від
Показники 2018 2019 2020 2018 2019
1. Чистий дохід (виручка) від
253,0 1383,4 440,0 +187 -943,4
реалізації
2. Собівартість наданих
197,0 1233,9 923,0 +726 -310,9
послуг
3. Валовий прибуток 56,0 149,5 -483,0 -539 -632,5
4. Фінансовий результат від
-53,0 -18,0 -560,0 -507 -542
операційної діяльності
5. Фінансовий результат від
-42,0 -8,1 -835,0 -793 -826,9
звичайної діяльності
6. Чистий прибуток (збиток) -42,0 -8,1 -892,0 -850 -883,9
7. Валюта балансу 2780,0 2276,8 1300 -1480 -976,8
8. Середня величина
1252,5 898,7 331,5 -921 -567,2
необоротних активів
9. Середня величина
1616,5 1629,5 1457,0 -159,5 -172,5
оборотних активів
10. Середня величина
-859 -884 -1335 -476 -451
власного капіталу
11. Середня величина
3728,5 3412,3 3123,5 -605 -288,8
залученого капіталу

Отже, характеризуючи показники табл. 2.1 можна побачити, що чистий
дохід за аналізований період збільшилась на 187,0 тис. грн. відносно 2018 р.
та зменшилась на 943,4 тис. грн. по відношенню до 2019 р., що свідчить про
зменшення обсягу наданих послуг. Із зменшенням обсягу наданих послуг
зменшилась їх собівартість на 310,9 тис. грн. по відношенню до 2019 р.
46

Зниження ефективності використання активами підприємства призвело
до зменшення фінансових результатів від звичайної діяльності на 793,0 тис.
грн. по відношенню до 2018 р. і на 826,9 тис. грн. по відношенню до 2019 р.
Підприємство працює збитково, про це свідчить показник чистого прибутку,
який в порівнянні із 2018 р. зменшився на 850,0 тис. грн., із 2019 р. на
883,9 тис. грн.
За аналізовані періоди зменшилась валюта балансу, в активах
підприємства відбулося зменшення вартості необоротних та оборотних
активів. Також негативним показником є перевищення вартості позикового
капіталу над власним, що свідчить про низьку фінансову стійкість
підприємства.

2.2 Аналіз основних показників фінансово-економічної діяльності
підприємства ПАТ «Черкасиобленерго»

В умовах ринкової економіки аналіз фінансового стану призначено для
управління фінансовими потоками підприємства та оцінки фінансової
стійкості його ділових партнерів. Він включає елементи, спільні як для
зовнішнього, так і для внутрішнього аналізу. Основні завдання аналізу
фінансового стану підприємства: загальна оцінка фінансового стану та його
зміна за звітний період; структурний аналіз активів і пасивів; аналіз
фінансової стійкості підприємства; аналіз ліквідності балансу; аналіз ділової
активності і платоспроможності підприємства.
Основними джерелами забезпечення аналізу фінансового стану
підприємства служить річна і квартальна бухгалтерська звітність: форма №1
«Бухгалтерський баланс»; форма №2 «Звіт про прибутки та збитки»; форма
№3 «Звіт про рух капіталу»; форма №4 «Звіт про рух грошових коштів»;
форма №5 «Додаток до бухгалтерського балансу». У процесі аналізу
використовується розшифровка різних статей балансу.
Основні методи аналізу фінансового стану такі: горизонтальний,
47

вертикальний, трендовий, коефіцієнтний і факторний. За допомогою
горизонтального аналізу визначаються абсолютні й відносні зміни величин
різних статей балансу за аналізований період. Вертикальний аналіз
призначено для обчислення питомої ваги окремих статей у підсумку балансу,
тобто вивчається структура активів і пасивів балансу.
Трендовий аналіз застосовується для виявлення тенденцій, що
домінують у динаміці основних показників. Коефіцієнтний аналіз передбачає
вивчення рівнів і динаміки відносних показників фінансового стану
підприємства, їхні значення порівнюються з базисними величинами,
вивчається їхня динаміка. Відносні показники фінансового стану
поділяються на коефіцієнти розподілу та коефіцієнти координації.
Зіставлення швидко реалізованих активів з найбільш терміновими
зобов’язаннями і короткостроковими пасивами дозволяє обчислити поточну
ліквідність і платоспроможність. Якщо ліквідність балансу висока,
підприємство має можливість після погашення найбільш термінових
зобов’язань використати зміну коштів на прискорення строків розрахунків з
банком, постачальниками та іншими структурами. Баланси ліквідності за
кілька періодів дають уявлення про тенденції до зміни фінансового стану
підприємства. Баланс ліквідності – це одне з джерел інформації для
складання фінансового плану.
Для оцінки здатності підприємства виконувати короткострокові
зобов’язання застосовуються показники ліквідності, які дають уявлення не
тільки про його платоспроможність на даний момент, але і в разі
надзвичайних обставин. Різні показники ліквідності важливі не тільки для
керівників і фінансових працівників підприємства, але становлять інтерес і
для різних споживачів аналітичної інформації: коефіцієнт абсолютної
ліквідності – для постачальників сировини й матеріалів; коефіцієнт швидкої
ліквідності – для банків; коефіцієнт покриття – для покупців і власників
акцій та облігацій підприємства.
Отже, проаналізуємо показники ліквідності й платоспроможності на
48

досліджуваному підприємстві (табл. 2.2).

Таблиця 2.2 – Показники ліквідності й платоспроможності
ПАТ «Черкасиобленерго»
Рекомендо- Відхилення 2020 р.
Показники ване 2018 р. 2019 р. 2020 р.
від 2018 р. від 2019 р.
значення
1. Коефіцієнт абсолютної
0,2-0,3 0,0003 0,0006 0,003 +0,003 +0,002
ліквідності
2. Коефіцієнт термінової
0,7-1 0,46 0,41 0,40 -0,06 -0,01
(швидкої) ліквідності
3. Коефіцієнт поточної
1,5-2,5 0,46 0,52 0,40 -0,06 -0,12
(загальної) ліквідності
4. Доля обігових коштів в
- 0,57 0,73 0,96 +0,39 +0,23
активах
5. Доля виробничих запасів в
- 0,003 0,004 - -0,003 -0,004
поточних активах
6. Маневрування
0,3-1 -0,0005 -0,001 -0,005 -0,0045 -0,004
функціонуючого капіталу

Як видно з табл. 2.2 у динаміці зазначено зменшення значення
показника маневрування функціонуючого капіталу – у 2020 р. в порівнянні із
попередніми роками. В даному випадку зниження цього показника
характеризується негативно оскільки в 2020 р. у підприємства активи менші
чим поточні зобов’язання. Для нормально функціонуючого підприємства цей
показник змінюється в межах від 0,3-1,0, в нашому прикладі в 2020 р. він
нижче норми, тобто немає запасу. Відмічено збільшення долі обігових
коштів в активах: так у 2020 р. вони збільшились на 0,39 порівняно з 2018 р.
та на 0,23 відносно 2019 р.
Про деякі труднощі фінансового стану підприємства свідчить значення
коефіцієнта загальної ліквідності: чим вищим є значення цього показника,
тим кращим є фінансовий стан підприємства. Значення цього показника у
2020 р. було нижче норми, яке коливається в межах 1,5-2,5. Це означає, що
підприємство нездатне погасити свої борги за рахунок результатів своєї
діяльності, а саме на кожну гривню короткострокових зобов’язань припадало
49

0,40 грн. поточних активів. Так, у 2020 р. коефіцієнт загальної ліквідності
зменшився на 0,06 відносно 2018 р. та на 0,12 відносно 2019 р. відповідно.
Зниження у динаміці коефіцієнта швидкої ліквідності (у 2018 р. його
значення склало 0,46, у 2019 р. 0,41, а у 2020 р. – 0,40) дозволяє оцінити
зниження можливості погашення підприємством короткострокових
зобов’язань у випадку його критичного стану і визначає цю динаміку як
негативну. У нашому випадку у 2020 р. спостерігається значення коефіцієнта
швидкої ліквідності нижче норми.
Найбільш жорстким критерієм платоспроможності і ліквідності
підприємства є коефіцієнт абсолютної ліквідності. В 2020 р. значення цього
показника нижче норми, яка коливається в межах 0,2-0,35, і дорівнювало
0,003, що вище від 2018-2019 рр. на 0,003 та 0,002 відповідно. Це свідчить
про те, що підприємство немає достатньої кількості грошових коштів, і
частина короткострокових зобов’язань не може бути покрита негайно за їх
рахунок. Отже, підприємство хоча із покращенням деяких показників
неможна вважати ліквідним та платоспроможним.
Аналіз фінансової стійкості підприємства – найважливіша
характеристика його діяльності та фінансово-економічного добробуту, яка
характеризує результат його поточного, інвестиційного і фінансового
розвитку, містить необхідну інформацію для інвесторів, а також відображає
здатність підприємства відповідати за своїми боргами й зобов’язаннями і
нарощувати економічний потенціал. Під фінансовою стійкістю слід розуміти
його платоспроможність у часі з дотриманням умови фінансової рівноваги
між власними і позиковими коштами. Фінансова рівновага являє собою таке
співвідношення власних і позикових коштів підприємства, коли за рахунок
власних коштів повністю погашаються колишні і нові борги. Розрахована за
певними правилами точка фінансової рівноваги не дозволяє підприємству, з
одного боку, збільшувати позикові кошти, а з іншого – нераціонально
використовувати уже накопичені власні кошти.
Треба зважати на те, що власні й позикові фінансові ресурси проходять
50

стадії утворення, розподілу і виплати, а їхня кінцева величина йде на
поповнення майна, і проведення аналізу фінансової стійкості на кожній з цих
стадій дає можливість установити умови зміцнення або втрати фінансової
рівноваги. Проведемо аналіз фінансової стійкості підприємства
ПАТ «Черкасиобленерго» (табл. 2.3).

Таблиця 2.3 – Фінансова стійкість підприємства ПАТ «Черкасиобленерго»
Відхилення 2020 р.
Показники 2018 р. 2019 р. 2020 р.
від 2018 р. від 2019 р.
1. Коефіцієнт концентрацій
-0,32 -0,38 -1,37 -1,05 -0,99
власного капіталу
2. Коефіцієнт фінансової
-3,16 -2,56 -0,73 +2,43 +1,83
залежності
3. Коефіцієнт маневрування
2,11 1,69 1,02 -1,09 -0,67
власного оборотного капіталу
4. Коефіцієнт концентрації
1,32 1,38 2,37 +1,05 +0,99
залученого капіталу
5. Коефіцієнт структури
0,17 - - -0,17 -
довгострокових вкладень
6. Коефіцієнт довгострокового
-0,30 - - +0,3 -
залучення позичених коштів
7. Коефіцієнт структури
0,05 - - -0,05 -
залученого капіталу
8. Коефіцієнт співвідношення
-4,16 -3,56 -1,73 +2,43 +1,83
залученого і власного капіталу

Як видно з даних. Наведених у табл. 2.3, у динаміці протягом трьох
років прослідковується зменшення частки власних коштів, авансованих у
діяльність підприємства, і відповідно, доля залученого капіталу у цьому ж
періоді збільшилась, а саме: у 2020 р. – (-137%) авансованих у діяльність
підприємства коштів були власними і 237% – залученими, які в порівнянні з
2018 р. збільшились на 1,05 пунктів, порівняно із 2019 р. збільшились на
0,99 пунктів.
Відповідно отриманим даним можна сказати, що підприємство є
фінансово залежним, оскільки вважають, що нижня межа коефіцієнта
концентрації власного капіталу 0,5, а в нашому випадку – (-1,37). Такий же
51

висновок можна зробити стосовно і коефіцієнта концентрації залученого
капіталу оскільки його верхньою межею вважають 0,50%, а в нашому
випадку він складав 2,37.
Отже, приходимо до висновку, що у кризовому 2020 р. фінансовий стан
підприємства можна вважати залежним від зовнішніх інвесторів. Про такий
стан свідчить і значення коефіцієнта фінансової залежності, а саме: в
динаміці його значення змінилося від (-3,16) у 2018 р. до – (-0,73) у 2020 р.
Таким чином, підприємство працює повністю за позикові кошти. У 2018 р.
доля авансованого власного капіталу складала (2,11%), у 2019 р. (1,69%), у
2020 р. (1,02%). Ці дані виявлені при розрахунку коефіцієнта маневрування
власного оборотного капіталу.
Ще раз підтверджує залежність даного підприємства від кредиторів.
Оскільки власний капітал істотно нижчий позикового, це свідчить про його
негативний фінансовий стан. У таке підприємство інвестори і кредитори не
будуть вкладати кошти, оскільки воно з меншою ймовірністю може погасити
борги за рахунок власних коштів.
Ділова активність підприємства проявляється у динамічному розвитку
підприємства, досягненні ним поставленої мети. Основним свідченням цього
є: широта ринків збуту, стабільна репутація підприємства, рівень
ефективності використання фінансових ресурсів, високий імідж на ринку
послуг тощо.
Під час поточного аналізу в якості критеріїв ділової активності
найчастіше використовують такі показники, як обсяг наданих послуг,
прибуток, величину капіталу, авансованого в активи підприємства. При
цьому, обов’язково враховують, так зване, «золоте правило» економіки
підприємства, згідно якого прибуток повинен зростати більш високими
темпами, ніж обсяг реалізації послуг та вартість майна підприємства. Це
означає, що витрати виробництва мають знижуватись, а ресурси
підприємства використовуватись ефективніше.
Проведемо аналіз ділової активності підприємства (табл. 2.4).
52

Таблиця 2.4 – Показники ділової активності ПАТ «Черкасиобленерго»
Відхилення 2020 р.
Показники 2018 р. 2019 р. 2020 р.
від 2018 р. від 2019 р.
1. Чистий дохід (виручка) від
253,0 1383,4 440,0 +187 -943,4
наданих послуг, тис. грн.
2. Фінансовий результат від
звичайної діяльності до -42,0 -8,1 -835,0 -793 -826,9
оподаткування, тис. грн.
3. Фондовіддача 0,15 0,85 1,38 +1,23 +0,53
4. Обіговість коштів в розрахунках,
0,16 1,12 0,35 +0,19 -0,77
обігів
5. Обіговість коштів в розрахунках,
2250 321 1028 -1222 +707
дн.
6. Обіговість виробничих запасів,
39,4 184,2 - -39,4 -184,2
обігів
7. Обіговість запасів, дн. 9 2 - -9 -2
8. Тривалість операційного циклу 2259 323 1028 -1231 +705
9. Обіговість власного капіталу -0,28 -1,56 -0,25 +0,03 +1,31
10. Обіговість капіталу 0,09 0,61 0,34 +0,25 -0,27

Аналізуючи показники ділової активності підприємства можна зробити
такі висновки: чистий дохід за аналізований період зменшився в 2020 р.
відносно 2019 р. на 943,4 тис. грн. Фінансові результати до оподаткування в
2020 р. мають тенденцію до зниження відносно попередніх років. Обіговість
коштів в розрахунках мають вповільнення, а кількість днів погашення
збільшилась на 707 днів відносно 2019 р. Збільшення вартості дебіторської
заборгованості призвело до збільшення тривалості операційного циклу, що
призводить до підвищення потреби оборотних коштів.
Можна зробити загальний висновок, що ділова активність підприємства
на низькому рівні. Показники доходності (рентабельності) характеризують
ефективність роботи підприємства в цілому, доходність різних напрямів
діяльності (виробничої, підприємницької, інвестиційної), окупність витрат і
т. д. Вони більш повно, ніж прибуток, характеризують кінцеві результати
господарювання, адже їх величина показує співвідношення ефекту з
наявними або використаними ресурсами, їх використовують для оцінки
діяльності підприємства і як інструмент в інвестиційній політиці та
53

ціноутворенні.
Проведемо аналіз рентабельності підприємства
ПАТ «Черкасиобленерго» (табл. 2.5).

Таблиця 2.5 – Показники рентабельності ПАТ «Черкасиобленерго»
Значення показника Відхилення
Показник 2020 р. від
2018 р. 2019 р. 2020 р.
2018 р. 2019 р.
Фінансовий результат від звичайної
-42,0 -8,1 -835,0 -793 -826,9
діяльності до оподаткування, тис. грн.
Рентабельність основної діяльності, % -27 -1,4 -61 -34 -59,6
Рентабельність наданих послуг, % -21 -1,3 -127,3 -106,3 -126
Рентабельність основного капіталу, % -1,5 -0,3 -64,2 -62,7 -63,9
Рентабельність власного капіталу, % -4,7 -0,9 -46,8 -42,1 -45,9

З даних табл. 2.5 видно, що рентабельність наданих послуг
підприємства у 2020 р. склала (-127,3%), тобто підприємство отримало –
127,3 коп. збитку на гривню наданих послуг. Що стосується рентабельності
основної діяльності, то вона теж досить низька у 2020 р. (-61%), що вказує на
низьку спроможність підприємства у процесі відтворення та розширення
своїх виробничих можливостей і неефективне використання авансованих у
діяльності коштів.
У показника рентабельності основного капіталу тенденція до
зменшення, а точніше у 2020 р. його значення становило (-64,2%), що нижче
від 2018 р. на 62,7 та нижче від 2019 р. на 63,9 пунктів. Показник
рентабельності власного капіталу у 2019 р. мав значення (-46,8%), тобто
власники підприємства отримали збитки з вкладеного у діяльність власного
капіталу. Отже, за рахунок неефективного використання коштів,
підприємство функціонує неефективно та збитково. При цьому можемо
стверджувати, що 2020 р. відбулося різке погіршення фінансового стану
підприємства, що пов’язано з економічною кризою через пандемію.
54

2.3 Оцінка ефективності управління доходами підприємства
ПАТ «Черкасиобленерго»

Відмітимо, що реально формування виручки на підприємстві
ПАТ «Черкасиобленерго» відбувається в міру надання послуг населенню та
суб’єктам господарювання. Прибуток формується, як різниця між виручкою
від реалізації продукції і витратами на виробництво та її продаж. Аналіз
почнемо з аналізу динаміки і структури доходів (табл. 2.6) і витрат, що дає
можливість одержати найбільш загальне подання про фактори, що зробили
вплив на їх формування.

Таблиця 2.6 – Аналіз динаміки й структури доходів підприємства
ПАТ «Черкасиобленерго»
Відхилення 2020 р.
2018 р. 2019 р. 2020 р.
Показник від
тис. грн. % тис. грн. % тис. грн. % 2018 р. 2019 р.
Виручка від реалі-
253,0 74,2 1383,4 96,3 440,0 44,6 +187 -943,4
зації послуг
Інші операційні
9,0 2,6 11,2 0,7 1,0 0,1 -8 -10,2
доходи
Інші доходи 79,0 23,2 41,8 2,9 546,0 55,3 +467 +504,2
Усього 341,0 100 1436,4 100 987,0 100 +646 -449,4

Дані табл. 2.6 показують, що найбільша питома вага у 2018-2020 рр.
займають доходи, отримані в результаті операційної діяльності (відповідно
76,8%, 97%), з них виторг від реалізації послуг становить 74,2%, 96,3%. У
2020 р. найбільшу питому вагу займають інші доходи 55,3%.
Інші види прибутків (від інвестиційної й фінансової діяльності)
займають незначну частину загальних доходів підприємства. Така структура
доходів є нормальною для промислового підприємства, тому що саме
операційна діяльність, насамперед, надання послуг, повинна бути основним
55

джерелом доходів. У звітному році спостерігалася негативна тенденція
зниження загальної суми доходів на 449,4 тис. грн. по відношенню до 2019 р.
Аналіз показав, що знизились інші операційні доходи по відношенню
до 2018-2019 рр. (пояснення можуть бути зниження доходів від реалізації
виробничих запасів, доходів від операційної оренди активів й ін.). Структура
доходів ПАТ «Черкасиобленерго» у 2020 р. наведена на рис. 2.1.

60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Виручка від реалізації Інші операційні доходи Інші доходи
продукції

Рисунок 2.1 – Структура доходів ПАТ «Черкасиобленерго» у 2020 р.

Визначимо динаміку маржинального доходу підприємства
ПАТ «Черкасиобгенерго», табл. 2.7.

Таблиця 2.7 – Визначення маржинального доходу у 2019-2020 р., тис. грн.
Відхилення
Показники 2019 р. 2020 р.
тис. грн. %
1. Чистий дохід (виручка) від реалізації
1383,0 440,0 -943 -68,2
продукції
2. Собівартість реалізованої продукції 1234,0 923,0 -311 -25,2
3. Змінні витрати 864,0 646,1 -217,9 -25,2
4. Постійні витрати (р.2-р.3) 370,0 276,9 -93,1 -25,2
5. Прибуток 149,0 -483,0 -632 -424,2
6. Маржинальний доход (р.1-р.3) 519,0 -206,1 -725,1 -139,7
56

Отже, результати табл. 2.7 свідчать, що маржинальний дохід за
аналізований період зменшився на 725,1 тис. грн. На зменшення розміру
маржинального доходу вплинули такі фактори як зниження обсягу реалізації
наданих послуг на 943,0 тис. грн.
Проведемо розрахунок результатів основної діяльності підприємства
ПАТ «Черкасиобленерго», табл. 2.8.

Таблиця 2.8 – Розрахунок результату основної діяльності
ПАТ «Черкасиобленерго», тис. грн.
Роки Відхилення 2020 р. від:
Показник
2018 2019 2020 2018 2019
Дохід (виручка) від реалізації продукції
304,0 1660,1 528,0 224 -1132,1
(товарів, робіт, послуг)
Податок на додану вартість 51,0 276,7 88,0 37 -188,7
Інші податки - - - - -
Інші вирахування з доходу - - - - -
Чистий дохід від реалізації продукції 253,0 1383,4 440,0 187 -943,4
Собівартість реалізованої продукції 197,0 1233,9 923,0 726 -310,9
Валовий:
прибуток 56,0 149,5 -483,0 -539 -632,5
збиток -483,0 -539 -632,5

Отже, проведено розрахунок результату основної діяльності
підприємства, в результаті якого можна зробити висновок: за аналізований
період дохід (виручка) від реалізації продукції, робіт, послуг в 2020 р.
збільшилась на 224,0 тис. грн. по відношенню до 2018 р. та зменшилась
відносно 2019 р. на 1132,1 тис. грн. це негативний показник який свідчить
про зниження операційної діяльності підприємства. Відповідно зменшився
чистий дохід від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) в 2020 р. на
943,4 тис. грн. по відношенню до 2019 р. Зменшилась собівартість в 2020 р.
по відношенню до 2019 р. на 310,9 тис. грн. Валовий прибуток зменшився на
539 тис. грн. та на 632,5 тис. грн. по відношенню до 2018 р. та 2019 р.
Проведемо аналіз структури витрат підприємства (табл. 2.9).
57

Таблиця 2.9 – Аналіз динаміки й структури витрат підприємства
ПАТ «Черкасиобленерго», тис. грн.
Відхилення
2018 р. 2019 р. 2020 р.
Показник 2020 р. від
сума % сума % сума % 2018 р. 2019 р.
Податок на додану 51,0 14 276,7 16,4 88,0 7,6 +37 -188,7
вартість
Собівартість 197,0 54 1233,9 73 923,0 80,5 +726 -310,9
реалізованих
послуг
Адміністративні 107,0 29,2 140,0 8,3 43,0 3,7 -64 -97
витрати
Витрати на збут - - - - - - - -
Інші операційні 11,0 3 38,7 2,3 35,0 3 +24 -3,7
витрати
Податок на - - - - 57,0 5 +57 +57
прибуток
Усього витрат і 366,0 100 1689,3 100 1146,0 100 +780 -543,3
відрахувань

Як видно з даних табл. 2.9 у витратах найбільша питома вага має
собівартість реалізованих послуг, її сума збільшилась на 726,0 тис. грн. по
відношенню до 2018 р. та зменшилась на 310,9 тис. грн. по відношенню до
2019 р. Позитивним моментом варто вважати зменшення суми
адміністративних витрат. Це може бути наслідком зменшення оплати праці,
або кількості адміністративно-управлінського персоналу підприємства.
Інші операційні витрати підвищились на 24,0 тис. грн. по відношенню
до 2018 р., та зменшились на 3,7 тис. грн. відносно до 2019 р. Так як
зменшення інших операційних витрат супроводжувалося зменшенням інших
операційних доходів, то можна зробити висновок, що у звітному році обсяг
реалізованих виробничих запасів й інших оборотних активів зменшився,
відповідно, зменшились доходи від їхньої реалізації й собівартість
реалізованих запасів. Із зменшенням обсягу від реалізації зменшився податок
на додану вартість на 188,7 тис. грн. по відношенню до 2019 р., підприємство
сплачує 20% ПДВ. Продовжимо діагностику і проаналізуємо динаміку за
показниками фінансових результатів (табл. 2.10).
58

Таблиця 2.10 – Аналіз динаміки фінансових результатів
ПАТ «Черкасиобленерго», тис. грн.
Показник Фактично Відхилення, 2020 р. від
2018 р. 2019 р. 2020 р. 2018 р. 2019 р.
Валовий прибуток 56,0 149,5 -483,0 -539 -632,5
Фінансовий результат від -53,0 -18,0 -560,0 -507 -542
операційної діяльності
Фінансовий результат від звичайної -42,0 -8,1 -835,0 -793 -826,9
діяльності до оподаткування
Фінансовий результат від звичайної -42,0 -8,1 -892,0 -850 -883,9
діяльності
Чистий прибуток -42,0 -8,1 -892,0 -850 -883,9

За результатами табл. 2.10 видно, що у 2020 р. спостерігається
зниження значень всіх показників фінансових результатів підприємства.
Валовий прибуток при цьому знизився на 539,0 тис. грн. відносно 2018 р. та
на 632,5 тис. грн. відносно 2019 р., пояснення, в наслідок зменшення
фізичного обсягу наданих послуг. Зниження чистого прибутку може бути
обумовлено неефективним керуванням податковими платежами, та
витратами на виробництво.
Факторний аналіз – це методика комплексного системного вивчення і
вимірювання впливу чинників на величину результативних показників.
Одним із прийомів проведення факторного аналізу є прийоми елімінування.
Елімінувати означає усунути, вилучити вплив усіх чинників крім одного на
величину результативного показника. Використовуючи цей прийом, на
основі даних табл. 2.11 визначимо вплив кожного чинника на прибуток від
реалізації.
У нашому випадку вплив факторних показників на прибуток
(результативний показник) можна подати у вигляді адитивної моделі:
П = В – С – АВ – ВЗ – ІОВ + ФД – ФВ – ПНП, (2.1)
де В – виручка від реалізації послуг;
С – собівартість реалізованих послуг;
АВ – адміністративні витрати;
59

ВЗ – витрати на збут;
IОВ – інші операційні витрати;
ФД – фінансові доходи;
ФВ – фінансові витрати;
ПНП – податок на прибуток;
ЧП – чистий прибуток.

Таблиця 2.11 – Факторний аналіз прибутку ПАТ «Черкасиобленерго»,
тис. грн.
Код Попередній
Показник 2020 р. Х1 Зміни ΔХ
рядка 2019 р. Хо
1. Виручка від реалізації продукції без
урахування ПДВ, акцизного збору та інших 035 1383,0 440,0 -943
відрахувань з доходів (В)
2. Собівартість реалізованої продукції (С) 040 1234,0 923,0 -311
3. Адміністративні витрати (АВ) 070 140,0 43,0 -97
4. Витрати на збут (ВЗ) 080 - - -
5. Інші операційні витрати (ІОВ) 090 39,0 35,0 -4
6. Фінансові доходи (ФД) 130 42,0 546,0 504
7. Фінансові витрати (ФВ) 140 - - -
8. Податок на прибуток (ПНП) 180 - 57,0 57
9. Чистий прибуток (ЧП) 220 -8,0 -829,0 -821

Як відомо, розмір виручки від реалізації залежить від таких
коефіцієнтів, як ціна реалізованої продукції, частка кожного виду продукції в
загальному обсязі реалізації та кількість реалізованої продукції. Таку
залежність можна відобразити за формулою:
В = N · УД · Ц, (2.2)
де УД – показник структури реалізованих послуг;
N – обсяг реалізованих послуг;
Ц – ціна послуг.

Факторна модель собівартості реалізованих послуг матиме такий
вигляд:
60

С = N · УД · Вз, (2.3)
де Вз – змінні витрати на виробництво одиниці послуг (собівартість одиниці).

Звіт про фінансові результати не дає змоги визначити вплив усіх
перелічених чинників на фінансовий результат з причини відсутності даних
про частку реалізованої та виробленої продукції, обсягу випуску й реалізації,
ціни, собівартості одиниці продукції. Однак це можна зробити на основі
середнього індексу ціни (визначити вплив на розмір чистого прибутку зміни
цін, обсягів реалізованої та виробленої продукції). Припустимо, що ціни на
продукцію у звітному році зменшились на 5%, тобто індекс цін (Іц) становить
0,95. Визначимо вплив чинників на зміну виручки від реалізації. Загальну
зміну виручки від реалізації послуг обчислимо за формулою, де В1, В0 -
відповідно виручка за звітний і базовий періоди:
Δ Взаг = В1 – В0 = 440,0 – 1383,0 = -943,0 тис. грн.

Отже, за звітний період виручка від реалізації продукції зменшилась на
943,0 тис. грн. Ця зміна є результатом впливу двох чинників: ціни реалізації
й обсягу реалізованої продукції (з урахуванням структури). Вплив цих
чинників можна визначити так, де Іц – індекс цін:
Δ ВЦ = В1 – В1 : Іц = 440,0 – 440,0 : 0,95 = 440,0 – 463,2 = -23,2 тис. грн.;
Δ ВNУД = В1 : Іц – В0 = 440,0 : 0,95 – 1383,0 = 463,2 – 1383,0 = -919,8 тис. грн.

Отже, зниження цін сприяло зменшенню виручки від реалізації
продукції на 23,2 тис. грн., а зменшення обсягу випуску продукції – на
919,8 тис. грн. Отже, на підприємстві спостерігається вповільнення
виробництва. Аналогічно розраховують вплив чинників на зміну собівартості
реалізованої продукції, де С1, С0 – відповідно собівартість у звітному і
базовому періодах:
Δ Сзаг = С1 – С0 = 923,0 – 1234,0 = -311,0 тис. грн.
61

Припустимо, що собівартість одиниці продукції змінилася лише за
рахунок зовнішніх чинників, а саме за рахунок загальної зміни цін. Тоді:
Δ С(Nз пер.) = C1 – С1 : Iц = 923,0 – 923,0 : 0,95 = -49,0 тис. грн.;
Δ СNИУД = C1 : Iц = Δ С(Nз пер.) = Cзаг – Δ С(ц з пер.) = -311,0 – (-49,0) =
= -262,0 тис. грн.

Отже, за рахунок зниження обсягу випуску собівартість продукції
зменшилась на 262,0 тис. грн., за рахунок зміни цін – на 49,0 тис. грн. Як
видно із розрахунків, зміна цін вплинула на чистий прибуток через виручку і
собівартість. Вплив зміни цін на розмір чистого прибутку в складі виручки і
собівартості має різноспрямований характер: зростання виручки від
реалізації продукції сприяє збільшенню чистого прибутку, а зростання
собівартості призводить до зменшення прибутку. З урахуванням цього, вплив
зміни цін на розмір чистого прибутку можна визначити так:
Δ Пц = Δ Вц – Δ Сц (з пер.) = -23,2 – (-49,0) = 25,8 тис. грн.

За рахунок зниження собівартості чистий прибуток підприємства
збільшився на 25,8 тис. грн.
Розрахуємо вплив на зміну розміру чистого прибутку інших чинників –
вплив зміни розмірів адміністративних витрат, витрат на збут і інших
операційних витрат. При визначенні впливу даного чинника потрібно
врахувати, що він є чинником зворотного впливу щодо прибутку. У зв’язку з
цим у розрахункову формулу додається знак «–», тобто:
Δ Пр = – [/АВ1 + ВЗ1 + JОB1 – /АВо + ВЗ0 +СР0 + ІОВо /], (2.4)
де Пр – зміна чистого прибутку за рахунок зміни величини вказаних витрат.

За даними табл. 2.10 цей вплив становив:
Δ Пр = – [(43,0 + 35,0) – (140,0 + 39,0) = (78,0 – 179,0) = – 101,0 тис. грн.

Це означає, що перевитрати за непрямими витратами призвели до
62

зниження прибутку в 2020 р. на 101,0 тис. грн. Вплив зміни величини
фінансових доходів на зміну розміру чистого прибутку визначають за
формулою:
Δ ПФД = ФД1 – ФД0, (2.5)
де Δ ПФД – зміна чистого прибутку за рахунок зміни суми фінансових
доходів;
ФД1, ФД0 – відповідно фінансовий дохід звітного й базового періодів.

Вплив цього показника розрахуємо за даними табл. 2.10.
Δ ПДФ = 546,0 – 42,0 = 504,0 тис. грн.

Розмір чистого прибутку збільшився за рахунок підвищення суми
фінансових доходів на 504,0 тис. грн. Вплив суми сплаченого податку на
чистий прибуток можна визначити за формулою:
Δ ППП = –(ПП1 – ПП0), (2.6)
де Δ ППП – зміна чистого прибутку за рахунок змін величини сплаченого
податку на прибуток.

За даними табл. 2.10 цей вплив становить:
Δ ППП = – (57,0 – 0) = – 57,0 тис. грн.

Збільшення розміру сплаченого податку на прибуток призвів до
зниження розміру чистого прибутку на 57,0 тис. грн. Узагальнимо вплив
чинників, що впливають на розмір чистого прибутку (табл. 2.12).
Отже, результати табл. 2.12 свідчать, що проаналізовані фактори
вплинули на зменшення розміру чистого прибутку на 810,0 тис. грн.
Важливим є факторний аналіз показників рентабельності. Розглянемо
його проведення на прикладі дослідження коефіцієнта прибутковості
загального капіталу.

63

Таблиця 2.12 – Зведена таблиця впливу факторів на чистий прибуток 2020 р.
Показники Сума, тис. грн.
Зміна цін 25,8
Обсяг реалізованої продукції -919,8
Обсяг виробленої продукції -262,0
Адміністративні витрати, витрати на збут, інші операційні витрати -101,0
Фінансові доходи 504,0
Податок на прибуток -57,0
Усього -821,0

Для цього перетворимо формулу КП = П/К з урахуванням виручки від
реалізації:
ЧП ЧП ВР
КП ЗГК = =  , (2.7)
ЗГК ВР ЗГК
де КПЗГК – коефіцієнт прибутковості загального капіталу;
ЧП – чистий прибуток;
ВР – виручка від реалізації;
ЗГК – загальний капітал.

Виручка від реалізації, або обсяг реалізованої продукції у вартісному
вимірі, є одним із основних факторів, від якого залежить формування чистого
прибутку. Із формули видно, що прибутковість загального капіталу залежить
 ЧП 
від прибутковості (рентабельності) реалізованої продукції Rр =  та
 ВР 
 ВР 
оберненості загального капіталу Коб =  , тобто відбувається такий
 ЗГК 
взаємозв’язок:
КП ЗГК = R р Коб . (2.8)

У зарубіжних країнах ці показники застосовуються у процесі
проведення фінансового аналізу як основні. Розрахунок впливу факторів на
відхилення прибутковості загального капіталу здійснюється в один із
64

способів елімінування.
Розглянемо методику впливу факторів, використовуючи спосіб
абсолютних різниць. Виділяють два фактори впливу на відхилення
рентабельності за валовим прибутком: ціновий фактор і фактор собівартості.
Факторний аналіз здійснюється за допомогою послідовних підставлянь.
Загальне відхилення дорівнюватиме:
ЧД(ВР) −СРП ЧД(ВР) −СРП
R = R − R = 1 1 − 1 1
ВП ВП ВП (2.9)
1 0 ЧД(ВР)1 ЧД(ВР)1

Вплив зміни ціни на реалізовану продукцію на відхилення
рентабельності за валовим прибутком дорівнює:
RВП ціни на реалізовану продукцію =
(2.10)
ЧД(ВР)1 −СРП0 ЧД(ВР) −СРП
= − 0 0
ЧД(ВР)1 ЧД(ВР)0

Вплив зміни собівартості реалізованої продукції на відхилення
рентабельності за валовим прибутком дорівнює:
ЧД(ВР) − СРП ЧД(ВР) − СРП
R собівартості = 1 1 − 1 0
ВП (2.11)
ЧД(ВР)1 ЧД(ВР)1

Розрахунки показників рентабельності виконаємо за даними Балансу та
Звіту про фінансові результати підприємства. Поряд з оцінкою основних
показників рентабельності слід провести оцінку дохідності обсягу продажу,
яка є одним із найважливіших аспектів аналізу рентабельності. Отже,
розрахуємо рентабельність обсягу продажу та здійснимо його факторний
аналіз. На рентабельність обсягу продажу впливають зміна собівартості та
ціна продукції:
П р ВР−С
Рп = =
ВР ВР . (2.12)

65

Тому оцінимо вплив чинників на рентабельність обсягу продажу за
розрахунками, наведеними в табл. 2.13.

Таблиця 2.13 – Розрахунок та оцінка рентабельності обсягу продажу
ПАТ «Черкасиобленерго»
Позна- Відх. Відх.
Показник 2018 р. 2019 р. 2020 р.
чення 2020/2018 2020/2019
1.Виручка від реалізації
ВР 253,0 1383,4 440,0 187 -943,4
послуг, тис. грн.
2.Собівартість наданих
С 197,0 1233,9 923,0 726 -310,9
послуг, тис. грн.
3.Прибуток від реалізації
послуг, тис. грн. Пр 56,0 149,5 -483,0 -539 -632,5
(рядок 1 – рядок 2)
4.Рентабельність обсягу
продаж, % Рп 22,1 10,8 -109,7 -131,8 -120,5
(рядок 3: рядок 1 · 100)

З табл. 2.13 видно, то за звітний період рентабельність обсягу продаж
знизилася на 131,8 пункту відносно 2018 р. та на 120,5 пунктів відносно
2019 р.
На цей показник впливали виручка від реалізації та собівартість
наданих послуг. Визначимо вплив цих чинників на рентабельність продажу:
1) зменшення виручки від реалізації:
ВР1 −С0 ВР0 −С0
ВР= − ; (2.13)
ВР1 ВР0
440,0 −1233,9 1383,4 −1233,9
ВР = − = −1,91 % .
440,0 1383,4

Отже, за рахунок зменшення виручки від реалізації рентабельність
обсягу продажу знизилась на 1,91 пункти;
2) зменшення собівартості послуг:
ВР1 −С1 ВР1 −С0
С = −
1 1 ; (2.14)
ВР ВР
66

1383,4 − 923,0 440,0 −1233,9
С = − = 2,85 %.
440,0 440,0

Тобто за рахунок зниження собівартості рентабельність обсягу
продажу підвищилась на 2,85 пункти. Загальний вплив двох чинників
становить:
-1,91 + 2,85 = 0,94%.

Наступний етап аналізу – факторний аналіз рентабельності активів. На
рівень рентабельності активів впливають їх оборотність та рентабельність
реалізованих послуг:
ЧП ВР ЧП
РА = =  . (2.15)
А А ВР

Оцінимо вплив на рентабельність активів кожного чинника (табл. 2.14).

Таблиця 2.14 – Вихідні дані для факторного аналізу рентабельності активів
ПАТ «Черкасиобленерго»
Відх. Відх.
Позна- 2020/ 2020/
Показник 2018 р. 2019 р. 2020 р.
чення 2018 2019
рр. рр.
1.Виручка від реалізації послуг,
ВР 253,0 1383,4 440,0 187 -943,4
тис. грн.
2.Середня вартість актив, тис. грн. А 2869,5 2528,4 1788,5 -1081 -739,9
3.Чистий прибуток, тис. грн. ЧП -42,0 -8,1 -892,0 -850 -883,9
4.Оборотність активів, оборотів
Оа 0,08 0,55 0,25 0,17 -0,3
(рядок 1 : рядок 2)
5.Рентабельність реалізації продукції, %
Рр.п -16,6 -0,6 -202,7 -186,1 -202,1
(рядок 3 : рядок 1)
6.Рентабельність активів, %
Ра -1,3 -0,3 -50,7 -49,4 -50,4
(рядок 4 · рядок 5)

За даними табл. 2.13 можемо бачити, що рентабельність активів за
67

звітний період знизилась на 49,4 пунктів відносно 2018 р. та на 50,5 пунктів
порівняно з 2019 р. Це відбулося за рахунок впливу таких чинників, як
вповільнення обороту активів та зниження рентабельності наданих послуг.
1) за рахунок вповільнення обороту активів:
Р (О )=О1 Р 0
а а а р.п −Р 0
а ; (2.16)
Ра (Оа) = -0,25 · (-0,6) – (-0,3) = -0,45%.

Отже, за рахунок вповільнення обороту активів їх рентабельність
знизилась на 0,45 пункти.

2) за рахунок зниження рентабельності реалізації продукції:
Р (Р )=Р1 −О1 0
а р.п а а Р а ; (2.17)
Ра (Рр.п) = -50,7 – 0,25 · (-0,3) = -50,6%.

За рахунок зниження рентабельності наданих послуг рентабельність
активів зменшилась на 50,6 пунктів. Загальний вплив двох чинників на
рентабельність активів становить: -0,45 + (-50,6) = - 51,1%.
Наступним етапом має бути факторний аналіз рентабельності власного
капіталу, на рівень якого впливають зміна чистого прибутку, фондовіддачі та
структури авансованого капіталу. Цю залежність можна подати у вигляді
формули:
Рв.к = РР · Ф · КФ.З (2.18)

Результати розрахунку показника для досліджуваного підприємства
наведено в табл. 2.15.
Результати табл. 2.15 свідчать, що рентабельність власного капіталу
знизилась у 2020 р. на 61,9 пунктів відносно 2018 р. та на 65,9 пунктів
відносно 2019 р. і становить -66,8%. Таке зниження рентабельності власного
капіталу відбулося в результаті впливу наведених вище чинників.
68

Таблиця 2.15 – Вихідні дані для проведення факторного аналізу
рентабельності власного капіталу ПАТ «Черкасиобленерго»
Відх. Відх.
Позна- 2020/ 2020/
Показник 2018 р. 2019 р. 2020 р.
чення 2018 2019
рр. рр.
1. Чистий прибуток, тис. грн. ЧП -42,0 -8,1 -892,0 -850 -883,9
2. Обсяг реалізації послуг, тис. грн. О 253,0 1383,4 440,0 187 -943,4
3. Середня вартість активів, тис. грн. А 2869,5 2528,4 1788,5 -1081 -739,9
4. Середня величина власних коштів,
ВК -859,0 -884,0 -1335,0 -476 -451
тис. грн.
5. Рентабельність реалізації, %
Рр -16,6 -0,6 -202,7 -186,1 -202,1
(рядок 1: рядок 2 · 100)
6. Фондовіддача
Ф 0,08 0,55 0,25 0,17 -0,3
(рядок 2 : рядок 3)
7. Коефіцієнт фінансової залежності
Кф.з -3,3 -2,8 -1,3 2 1,5
(рядок 3 : рядок 4)
8. Рентабельність власного капіталу,
% Рв.к -4,9 -0,9 -66,8 -61,9 -65,9
(рядок 1 : рядок 4 · 100)

Визначимо вплив кожного чинника на рентабельність власного
капіталу:
1) визначимо зниження чистого прибутку на 1 грн. реалізації послуг за
формулою:
Р = (Р )Ф0 0
в.к р К а . (2.19)
Рвк = −202,1  0,55  (−2,8) = −303,2%.

Зниження чистого прибутку на 1 грн. реалізації продукції призвело до
зниження рентабельності власного капіталу на 303,2 пункти;
2) розрахуємо вплив на рентабельність власного капіталу фондовіддачі:
Рв.к = ΔФ  Р1 0
р КФ.З . (2.20)
Рвк = − 0,3  (−202,7)  (−2,8) = −170,3%.
Зменшення фондовіддачі призвело до зниження рівня рентабельності
власного капіталу на 170,3 пункти;
69

3) розрахуємо змін коефіцієнта фінансової залежності на
рентабельність власного капіталу:
Р = ΔК  Р1
в.к ФЗ Р Ф
1 . (2.21)
Рвк = 1,5  (−202,7)  0,25 = −76,0%.

Зміна коефіцієнта фінансової залежності призвело до зниження
рентабельності власного капіталу на 76,0 пункти.
Загальний вплив трьох чинників становить:
-303,2 – (-170,3) – (-76,0) = -56,9%.

Поряд із розрахунком рентабельності власного капіталу визначають
показник періоду його окупності:
ВК
ПО = . . (2.22)
ЧП

Показник періоду окупності показує, за який період власний капітал
буде компенсований чистим прибутком. Відповідно до даних підприємства,
що аналізується, показник періоду окупності становив:
− 880,0
у 2018 р.: ПО = = 20,9;
− 42,0
− 887,9
у 2019 р.: ПО = =109,6;
− 8,1
−1782,0
у 2020 р.: ПО = =1,99.
− 892,0
Отже, на основі цих розрахунків можна дійти висновку, що показник
періоду окупності зазнав негативних змін і в 2020 р. власний капітал
компенсувати чистим прибутком за коротший строк не вдасться, так як
власний капітал і чистий прибуток мають мінусове значення.

70

РОЗДІЛ 3
НАПРЯМИ УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ ПРОФЕСІЙНОГО
РОЗВИТКУ ПЕРСОНАЛУ ПАТ «ЧЕРКАСИОБЛЕНЕРГО»

3.1. Організація процесу професійного розвитку персоналу в умовах
ПАТ «Черкасиобленерго»

Організація та реалізація процесу первинної професійної підготовки,
перепідготовки та підвищення кваліфікації, а також проведення періодичної
оцінки в умовах ПАТ «Черкасиобленерго» регламентують внутрішні
документи, а саме «Первинна професійна підготовка, перепідготовка та
підвищення кваліфікації робітників, професіоналів, фахівців та технічних
службовців» та «Стандарт проведення періодичної оцінки робітників
підприємства функціональних груп «Керівники, «Фахівці», «Службовці»,
«Робітники» відповідно. Навчання персоналу підприємства здійснюється з
метою удосконалення знань, умінь і навичок за спеціальністю, оволодіння
новими функціональними обов’язками, освоєння нових технологій
відповідно до вимог виробництва, удосконалення навичок управління і
ефективної організації праці.
Організація та проведення професійного навчання кадрів на
ПАТ «Черкасиобленерго» проводиться відділом управління персоналом та
лінійними керівниками структурних підрозділів підприємства.
Професійне навчання працівників на підприємстві здійснюється
відповідно до нормативно-правових актів України в сфері освіти, праці та
інших документів, що регулюють суспільні відносини в сфері забезпечення
ПАТ «Черкасиобленерго» кваліфікованим кадрами.
В умовах ПАТ «Черкасиобленерго» використовуються такі форми
підвищення кваліфікації та професійної перепідготовки:
курси цільового призначення (КЦП) – вивчення нового обладнання,
71

виробів, сучасних технологічних процесів, засобів механізації та
автоматизації, що застосовуються на виробництві, правил та вимог їх
безпечної експлуатації, технічної документації, ефективних засобів праці,
питань економіки, підвищення якості наданих послуг, законодавчих та
нормативно-правових актів, тощо;
стажування – засвоєння кращого вітчизняного і зарубіжного досвіду,
придбання практичних вмінь та навичок з виконання обов’язків за займаною
посадою або на посаді віщого рівня;
спеціалізація – отримання працівником додаткових спеціальних знань,
вмінь та професіональних навичок у межах раніше отриманої спеціальності
за професійними напрямами виробничої діяльності без присвоєння
кваліфікації та зміни освітньо-кваліфікаційного рівня;
виробничо-технічні курси (ВТК) – поглиблення та розширення знань та
навичок працівників за наявною у них професії до рівня відповідного
вимогам виробництва;
інші форми професійного навчання: семінари, семінари-практикуми,
семінари-наради, інформаційно-консультаційні семінари, довгострокове
підвищення кваліфікації, короткострокове підвищення кваліфікації, тощо.
Всі працівники, які поступають на підприємство, або працівники, що
переводяться всередині структурного підрозділу або підприємства,
направляються відділом кадрів до відділу управління персоналом для
встановлення відповідності документів, що вони мають в наявності,
кваліфікаційним вимогам до професії на яку вони приймаються або
переводяться.
Відповідно до поданих документів відділ підготовки кадрів,
визначивши рівень необхідної кваліфікації, робить у документах відділу
кадрів одну з відміток:
кваліфікація відповідає вимогам – кваліфікація відповідає вимогам,
якщо під час прийому працівника на роботу або переведення на іншу посаду
всередині підприємства, надані ним документи (диплом, свідоцтво),
72

відповідають вимогам посади та розряду, стаж за даним фахом
підтверджений записом у трудовій книжці та тимчасовий розрив між
закінченням роботи та навчання у професійно-технічних учбових закладах та
датою прийому або переведення на цю посаду складає менше одного року;
підлягає переатестації – підлягає переатестації особа, що приймається
на роботу або працівник, що переводиться всередині підприємства, якщо
надані ним документи відповідають вимогам посади та розряду, стаж за
даним фахом підтверджений записом у трудовій книжці, але розрив між
закінченням роботи або навчання в учбових закладах та датою прийому або
переведення за даним фахом складає більше одного року;
підлягає навчанню – підлягає навчанню особа, що приймається на
роботу, або працівник, що переводиться всередині підприємства, якщо у
нього відсутні документи, що підтверджують надання йому необхідного
рівня кваліфікації за фахом та на посаду на яку він приймається або
переводиться.
Відділ управління персоналом щорічно, з урахуванням пропозицій
структурних підрозділів підприємства, видає наказ про навчання персоналу
ПАТ «Черкасиобленерго», яким затверджуються плани з професійної
підготовки та підвищення кваліфікації кадрів.
Для полегшення процесу проведення періодичної оцінки працівників
після проведення професійної перепідготовки та підвищення кваліфікації, в
умовах ПАТ «Черкасиобленерго» існує класифікація працівників по групах
«А», «В», «С». Тобто за результатами індивідуальної оцінки всі робітники
поділяються на три рівня результативності та розвитку компетенцій:
А – високий рівень – найбільш ефективні, талановиті працівники, що
формують потенціал підприємства. Саме ці працівники можуть
розраховувати на найбільше підвищення окладу, можливо вертикальне
переміщення на посади з більш складними обов’язками та більш високим
рівнем відповідальності, які також можуть бути включені до числа
кандидатів до кадрового резерву;
73

В – середній рівень – самостійні фахівці, що повністю відповідають посаді,
яку займають;
С – низький рівень – складається в основному з працівників, що знаходяться
на стадії професійного розвитку, «пізнання» посади, яким необхідно
пройти підвищення кваліфікації та/або переміщення на посади з менш
складними обов’язками та меншим рівнем відповідальності.
Професійне навчання працівників на підприємстві проводиться за
курсовою або індивідуальною формою. При курсовій формі навчання,
теоретичний курс працівники вивчають в учбових групах загальною
чисельністю від 5 до 30 осіб у відділі підготовки кадрів. При індивідуальній
формі навчання працівник вивчає теоретичний курс самостійно та шляхом
консультацій у викладачів теоретичного навчання. Виробниче навчання
проходить індивідуально на робочому місці під керівництвом інструктора
виробничого навчання.
Періодичність підвищення кваліфікації для різних категорій
працівників ПАТ «Черкасиобленерго» наведена у табл. 3.1.

Таблиця 3.1 – Періодичність підвищення кваліфікації для працівників
в умовах ПАТ «Черкасиобленерго»
Категорії працівників Періодичність підвищення кваліфікації
Встановлюється залежно від виробничої
Керівники, фахівці та технічні службовці
необхідності, але не рідше 1 разу на 5 років
Робітники виробничих підрозділів Залежно від виробничої необхідності, але
підприємства не рідше 1 разу на 5 років

Професійне навчання в умовах ПАТ «Черкасиобленерго» здійснюють
позаштатні викладачі теоретичного навчання (керівники, фахівці та
спеціалісти заводу, що мають повну вищу освіту (магістр, спеціаліст) або
базову вищу освіту (бакалавр) та інструктори виробничого навчання
(кваліфіковані працівники та фахівці підприємства, що мають високий
розряд, високі виробничі показники, досконало володіють своїм фахом,
74

мають досвід практичного навчання на робочому місці та мають стаж роботи
за даним фахом не менше 3-х років). Окрім того ПАТ «Черкасиобленерго»
досить активно співпрацює з Черкаським державним технологічним
університетом та Черкаським національним університетом імені Богдана
Хмельницького. Вищезазначені навчальні заклади надають освітні послуги
ПАТ «Черкасиобленерго» при підготовці керуючого складу, отримання
другої кваліфікації, підвищення кваліфікації керівників, фахівців та
технічних службовців.
Відділ управління персоналом на підставі даних про навчання
персоналу підприємства та службових записок керівників структурних
підрозділів ПАТ «Черкасиобленерго» про причини перевиконання або
невиконання плану навчання працівників щоквартально проводить «Аналіз
виконання плану первинної професійної підготовки, перепідготовки та
підвищення кваліфікації робітничих кадрів та підвищення кваліфікації
керівників, фахівців, професіоналів та технічних службовців за структурними
підрозділами ПАТ «Черкасиобленерго» за квартал», що до 25 числа кожного
першого місяця наступного кварталу надає до технічного управління
ПАТ «Черкасиобленерго» з метою ознайомлення його із станом навчання
кадрів на підприємстві.
Фінансування професійного навчання кадрів на підприємстві
здійснюється за рахунок власних коштів підприємства, а також за рахунок
спонсорських внесків, а також інших джерел, передбачених чинним
законодавством. Фінансування професійного навчання кадрів за заявками
інших підприємств, організацій та навчальних закладів здійснюється на
договірній основі за кошти замовника.
Аналізуючи процес професійного навчання, перепідготовки та
підвищення кваліфікації кадрів в умовах ПАТ «Черкасиобленерго», можна
виявити ряд недоліків, а саме:
1. Присутність ризику звільнення працівників після проходження ними
професійного навчання.
75

2. Необ’єктивність у процесі проведення періодичної оцінки
працівників після проходження ними професійного навчання.
3. Відсутність системи регулярної оцінки працівників.
Саме подоланню цих недоліків і буде присвячено цей розділ роботи.

3.2. Удосконалення системи професійного розвитку працівників в
умовах ПАТ «Черкасиобленерго»

В результаті виявлення певних недоліків у системі професійного
розвитку персоналу в умовах ПАТ «Черкасиобленерго» можна частково
вдосконалити систему професійного навчання на підприємстві за наступною
програмою.
Пункт 1. Ризик звільнення працівників після проходження ними
професійного навчання, а також втрати коштів у результаті інвестування у
людський капітал підприємства.
Коли керівництво підприємства приймає рішення про професійне
навчання своїх працівників, воно має враховувати також той факт, що
навчений персонал повинен приносити підприємству користь протягом
довгого часу. Тому що існує дуже висока імовірність того, що після
проходження навчання працівник може влаштуватися на нове місце роботи,
оскільки в результаті навчання його ринкова вартість збільшується.
Щоб уникнути настання цього ризику пропонується ввести на
ПАТ «Черкасиобленерго» документ, що буде регламентувати обов’язки
кожної з сторін договору. В якості такого документу пропонується договір з
навчання. Цей документ повинен укладатися в письмовій формі в двох
екземплярах і чітко окреслювати час, який має пропрацювати на
підприємстві працівник після закінчення процедур навчання. За законом
такий термін відпрацювання не може перевищувати три роки. Умови
договору не можуть обмежувати працівника в його праві на звільнення за
правилами, передбаченими КЗпП. Строк договору слід встановлювати
76

відповідно до терміну, необхідного для проходження професійного навчання.
Форму договору має розробити відділ управління персоналом спільно з
юридичною службою підприємства.
Договором про відпрацювання можна передбачити відповідальність
працівника у випадку:
самостійного припинення навчання без поважних причин;
дострокового відрахування з навчального закладу;
звільнення до закінчення навчання;
звільнення протягом строку обов’язкового відпрацювання;
неукладення трудового договору після закінчення навчання (якщо
трудові відносини на період навчання переривалися) тощо.
У випадку, якщо працівник після проходження професійного навчання
вирішує звільнитися, або не виконує свої зобов’язання за договором, він
повинен відпрацювати на вимогу керівництва підприємства певний час на
ПАТ «Черкасиобленерго» (цей період прописується в договорі про
навчання), або відшкодувати в установленому розмірі вартість проведеного
навчання, або інші понесені працедавцем витрати у зв’язку з навчанням.
Разом із тим працівник не зобов’язаний відшкодовувати роботодавцю
витрати, які було витрачено на його навчання, якщо він не став до роботи або
був звільнений з роботи у зв’язку з:
встановленням інвалідності;
звільненням за ініціативою роботодавця, яке не пов’язане з учиненням
таким працівником протиправних дій;
призовом на військову службу або направленням на альтернативну
службу;
звільненням за ініціативою працівника у зв’язку з порушенням
роботодавцем трудового законодавства, колективного договору;
необхідністю догляду за дитиною-інвалідом та/або інвалідом I групи.
Пункт 2. Необ’єктивність у процесі проведення періодичної оцінки
працівників та визначення ефективності проведеного навчання.
77

На сьогодні в умовах ПАТ «Черкасиобленерго» діє періодична система
оцінки персоналу, яка заснована на оцінюванні рівня компетенцій
працівників підприємства. На базі цих даних формується рейтинговий список
– документ, який складається відділом управління персоналом за підсумками
оцінок по досягненню результатів і рівня компетенцій.
Ці дані є досить суб’єктивними, оскільки оцінка проводиться
здебільшого безпосереднім керівним працівником. В цьому випадку дуже
складно визначити ефективність проведеного навчання, оскільки під час
оцінки важко уникнути людського фактору (взаємовідносини між
працівниками, бажання керівника показати, що його підрозділ найбільш
ефективно засвоїв надане навчання, тощо).
Враховуючи все вищезазначене, при проведенні оцінки ефективності
здійсненого навчання було запропоновано скористатися моделлю Дональда
Киркпатріка, яка була розроблена ще у 1959 р. і відтоді добре себе
зарекомендувала на практиці. Модель складається з чотирьох основних
рівнів оцінки, рис. 3.1.

Навчання співробітників

Оцінка результатів Перевірка отриманих

навчання Реакція знань одразу після
співробітниками навчання, або через 1
самостійно день

Оцінка результатів Засвоєння Перевірка отриманих
навчання на основі знань через 1 тиждень
кейсів, тестів та ін.

Перевірка отриманих
Поведінка знань через 1 місяць
Оцінка результатів
на вчання керівництвом
Результат Перевірка отриманих
знань через 3-6 місяців
Рисунок 3.1 – Модель оцінки ефективності навчання працівників

Д. Киркпатріка
78

Розглянемо кожен рівень окремо. 1-й рівень – реакція учасників на
навчання. Цю реакцію доцільно встановити або в день навчання, або на
наступний день після проходження процедури навчання. Інструментом
оцінювання виступає анкетування, питання якого покликані визначити думку
про програму, викладача, організацію навчального процесу.
2-й рівень – засвоєння інформації. Неповне засвоєння отриманої
інформації – явище фізіологічне. Фахівцями доведено, що якщо нові для
людини відомості не використовуються відразу, то до кінця першого тижня
втрачається до 40% отриманої інформації. Саме тому доцільно виміряти
через тиждень рівень інформації, яка залишилася в пам’яті працівника,
встановити ступінь її засвоєння. В якості інструментів оцінки можуть бути
використаними інтерв’ю або спеціальні тести.
3-й рівень – зміна поведінки. Дуже важливий рівень, який має
дозволити визначити наскільки отримані під час навчання знання і
професійні навички використовуються в практичній роботі працівника.
Виходячи з того, що в середньому термін доведення навичок до автоматизму
становить 21 день, рекомендується проводити оцінку на цьому рівні через
місяць після закінчення процедур професійного навчання. Основним
інструментом оцінювання найчастіше виступає безпосереднє спостереження.
Доцільно також провести повторну оцінку за методом «360».
4-й показник – вплив на бізнес-результати. Здійснювати вимір певних
результатів впливу навчання на ефективність діяльності підприємства
доцільно через три-шість місяців. Цей час необхідний для того, щоб
працівник зміг повністю привласнити нові знання, закріпити нові способи
професійної поведінки у власній діяльності. В якості інструментів на цьому
етапі оцінюються в динаміці кількісні і якісні показники роботи окремого
працівника або його структурного підрозділу. Повна загальна оцінка
навчання має будуватися на визначенні ефективність вкладених у
професійний розвиток персоналу коштів.
Оцінку економічної ефективності процедур професійного розвитку
79

персоналу в роботі пропонується доповнити моделлю Джека Філіпса,
рис. 3.2. Кількісна оцінка здійснюється на основі розрахунку коефіцієнт ROI
(Return of investment – «повернення на інвестиції»), значення якого
порівнюється з витратами на навчання.

План оцінки ефективності
Збір даних Ефект від навчання
інвестицій

Розрахунок ROI Витрати на навчання «Грошовий ефект»

Рисунок 3.2 – Модель оцінки ефективності інвестицій у персонал Д. Філіпса

Для розрахунку ROI необхідно оцінити витрати і прибуток від
програми навчання за такими пунктами:
1. Планування – складається план оцінки витрат, який містить:
опис показників, динаміка яких характеризує результати проведеного
навчання. Вибрані показники мають бути об’єктивними, а економічний ефект
їх зміни (зростання доходів, зниження витрат) може бути оцінений;
методологію збору даних (анкетування, спостереження за персоналом,
аналіз управлінської звітності і т.д.);
джерела збору даних (звітність підприємства, опитування учасників
навчального процесу, керівників, робочі групи і т.д.);
терміни проведення оцінки;
особи, відповідальних за збір і обробку даних, необхідних для оцінки.
2. Збір даних – здійснюється відповідно до визначеної методології до, під
час та після навчання, що забезпечує об’єктивність оцінки.
3. Визначення ефекту від проведеного навчання – здійснюється для
виключення впливу зовнішніх чинників, не пов’язаних з проведеним
навчанням. З цією медом можуть бути використані такі підходи:
трендовий аналіз попередніх періодів – встановлюється тенденція змін
значень показника до навчання і зіставляється з одержаними у його
результаті даними. Різниця між трендом і фактичним результатом
характеризує вплив навчання;
80

експертна оцінка впливу одержаних знань на динаміку показників – у
якості експертів можуть бути залученими менеджери підприємства, сторонні
спостерігачі або інші учасники процесу навчання.
4. Перетворення одержаних даних у грошовий еквівалент. Як правило,
перетворюються показники, що характеризують продуктивність, якість,
часові витрати. Процедура оцінювання полягає в розділенні результатів
навчання на складові «hard» і «soft». Складова «hard» піддається
традиційному вимірюванню ефективності діяльності підприємства. Ця
інформація є об’єктивною та легко вимірюваною через те, характеризує
одержуваний продукт на виході (вирішені завдання, виконані проєкти тощо),
якість (динаміка кількості брака та переробок), час (час вимушених простоїв,
час понаднормової роботи, вчасно закінчені проєкти тощо) і витрати.
Складова «soft» характеризує робочі звички (спізнення, відсутність на
робочому місці, балачки), робочу атмосферу (конфлікти, задоволеність
роботою), відносини (лояльність, сприйняття) й ініціативу (вислів нових ідей,
інноваційні пропозиції).
5. Розрахунок сумарних витрат на навчання – при розрахунку
враховуються не лише витрати на розробку програми навчання, ілюстративні
та навчальні матеріали, оплату послуг тренера, оренду приміщення, але й
заробітна плата співробітників, адміністративні витрати тощо.
6. Розрахунок значення показника «повернення на інвестиції» (ROI)
проводиться за формулою:
Д −В
ROI = навч
, (3.1)
Внавч
де Д – приріст доходів, грн.;
Внавч – витрати на навчання, грн.

Розрахунок показника ROI допомагає перевести результати навчання у
матеріальний еквівалент через представлення процентного співвідношення
чистого прибутку від певної програми розвитку до суми витрат.
81

Для ілюстрації дієвості вищезазначеної методики на практиці,
здійснимо оцінку ефективності професійного навчання на прикладі
працівників комерційного відділу ПАТ «Черкасиобленерго», табл. 3.2.

Таблиця 3.2 – Результати оцінки працівників комерційного відділу до
проведення навчання, грудень 2020 р.
Ключові компетенції, бали
Посада ПІБ
Начальник
Іванов П.П. 4,99 4,90 4,86 4,50 4,79 4,80 4,94 4,92 5,00 4,85
віділу
Провідний
Бондаренко В.О. 4,91 4,94 4,53 4,60 5,00 4,82 4,95 4,85 4,89 4,82
економіст
Економіст І
Литвинов К.М. 4,96 4,78 4,39 4,19 4,30 4,57 4,59 4,38 4,57 4,50
категорії
Економіст ІІ
Дреко Б.І. 4,39 4,69 4,36 4,29 4,32 4,80 4,32 4,26 4,90 4,49
категорії
Економіст Павленко Д.О. 4,44 4,54 4,19 4,30 4,20 4,68 4,21 4,79 4,44 4,36
Провідний
аналітик
Фоміна А.І. 4,22 4,63 3,99 4,10 3,80 4,63 3,82 4,14 4,21 4,12
консолідованої
інформації

Оцінка проводилася за методикою, прийнятою на підприємстві. За
результатами проведеної оцінки рівень А було виставлено працівникам
Іванову П.П. та Бондаренко В.О., рівень В – Литвинову К.М. та Дреко Б.І. і
рівень С – Павленко Д.О. та Фоміній А.І. Отже останні два працівника мали
пройти професійне навчання, оскільки вони отримали найнижчі результати.
Курси підвищення кваліфікації для працівників всього підприємства
проводилися у вигляді лекцій, на базі ПАТ «Черкасиобленерго». Спеціально
комунікабельність
ввічливість і доброзичливість
витримка, стресостійкість,
самоконтроль
енергійність, здатність
емоційного впливу
здатність переконувати
оперативність і розторопність
ефективне використання часу
орієнтація на результат,
відповідальність за нього
знання технічних характеристик
процедур надання послуг
середня оцінка за
всіма компетенціями
82

для цього були запрошені, у якості лекторів, фахівці з таких організацій:
комп’ютерна академія «Шаг» (м. Черкаси) та викладачі ЧДТУ. У табл. 3.3
наведено дані, щодо видів та термінів проведеного навчання.

Таблиця 3.3 – Види професійного навчання працівників
ПАТ «Черкасиобленерго» за 2021 р.
Чисельність Період
Категорія Форма Вартість,
№ Вид навчання персоналу, проведення,
персоналу проведення тис. грн.
осіб місяць
Програмування та
Непромисловий
1 робота у системі Внутрішній 20645 10 Вересень
персонал
ORACL
Непромисловий
2 Основи роботи на ПК Внутрішній 14690 15 Серпень
персонал
Метрологічні
проблеми і шляхи їх
рішення при
сертифікації систем Непромисловий
3 Внутрішній 33682 10 Серпень
менеджменту якості персонал
підприємств і
акредитації
лабораторій

З метою отримання даних для оцінювання результативності навчання
було запропоновано здійснити повторну оцінку ключових компетенцій
персоналу, який проходив навчання, відразу після його закінчення та
провести оцінку за методом «360» через місяць після закінчення процедур
навчання. Для аналізу змін якісних компетенцій працівників, що навчалися
проаналізуємо результати оцінювання до та після навчання, спираючись на
діюче положення про проведення періодичної оцінки працівників. Дані для
аналізу наведено у табл. 3.4, графічно зміни представлені на рис. 3.3 і
рис. 3.4.
Повторна оцінка зміни компетенцій працівників комерційного відділу
виявила ефективність проведеного навчання. До компетенцій Павленко Д.О.
та Фоміної А.І., які зазнали найбільш значних змін, належать: здатність
83

переконувати та впливати на людей (0,55 і 0,39 бали відповідно); витримка,
стресостійкість, самоконтроль (0,22 і 0,20); комунікабельність, грамотне
стисле виразне мовлення (0,21 і 0,17). Крім того, Павленко Д.О. значно
підвищив впевненість і прагнення брати на себе відповідальність (0,37), а
також ефективне використання часу (0,30), а Фоміна А.І. в свою чергу –
знання технічних характеристик наданих послуг (0,16).

Таблиця 3.4 – Аналіз змін ключових компетенцій працівників комерційного
відділу, які за результатами попередньої оцінки отримали рівень С
Ключові компетенції, бали
ПІБ
до 4,22 4,63 3,99 4,10 3,80 4,63 3,82 4,14 4,21 4,12
Павленко Д.О. після 4,43 4,64 4,21 4,12 4,35 4,72 4,12 4,51 4,22 4,36
відхилення 0,21 0,01 0,22 0,02 0,55 0,09 0,30 0,37 0,01 0,23
до 4,44 4,54 4,19 4,30 4,20 4,68 4,21 4,79 4,44 4,36
Фоміна А.І. після 4,61 4,55 4,39 4,38 4,59 4,70 4,26 4,81 4,60 4,50
відхилення 0,17 0,01 0,20 0,08 0,39 0,02 0,05 0,02 0,16 0,14

Середня оцінка за всіма компетенціями Павленко Д.О. збільшилась на
0,23 бали, а Фоміної А.І. – на 0,14 бали.
Оцінювання результатів діяльності відділу протягом місяця
дослідження також свідчить, що результативність діяльності Павленко Д.О.
та Фоміної А.І. мають тенденцію до зростання, що свідчить про ефективність
обраних для навчання програм.
Проведення оцінки відносно
періоду навчання
комунікабельність
ввічливість і доброзичливість
витримка, стресостійкість,
самоконтроль
енергійність, здатність
емоційного впливу
здатність переконувати
оперативність і розторопність
ефективне використання часу
орієнтація на результат,
відповідальність за нього
знання технічних характеристик
процедур надання послуг
середня оцінка за всіма
компетенціями
84

Комунікабельність.
5
Знання технічних
4,5 Ввічливість і доброзичливість.
характеристик продукції.
4
Орієнтація на результат, 3,5 Витримка, стресостійкість,
відповідальність за нього. самоконтроль.
3
Енергійність, здатність
Ефективне використання часу.
емоційного впливу.
Оперативність і розторопність. Здатність переконувати.
до навчання
після навчання

Рисунок 3.3 – Ілюстрація зміни рівня ключових компетенцій Павленко Д.О.
у результаті професійного навчання

Комунікабельність.
5
Знання технічних Ввічливість і
характеристик продукції. 4,5 доброзичливість.
4
Орієнтація на результат, 3,5 Витримка, стресостійкість,
відповідальність за нього. самоконтроль.
3
Ефективне використання Енергійність, здатність
часу. емоційного впливу.
Оперативність і
Здатність переконувати.
розторопність.
до навчання
після навчання

Рисунок 3.4 – Ілюстрація змін ключових компетенцій Фоміної А.І.
у результаті професійного навчання
85

Після проведення аналізу економічних показників навчених
працівників можна сказати, що після навчання середньомісячний темп росту
продуктивності праці для Павленко Д.О. та Фоміної А.І. склав 100,4% та
101,8% відповідно, а для Дреко Б.І. та Литвинової К.М., які не проходили
навчання – 99,8% та 100,2% відповідно. Таким чином ми можемо ще раз
переконатися в тому, що проведене професійне навчання було досить
ефективним.
Для визначення економічної ефективності проведених заходів
навчання розрахуємо показник ROI за допомогою формули 3.1. У якості
показника приросту доходів використаємо різницю між обсягами наданих
послуг у грошовому еквіваленті до та після процедур навчання. Витрати на
навчання розрахуємо за допомогою даних з табл. 3.3. Таким чином маємо
наступний розрахунок:
Д = 55,5 – 40,9 = 14,6 тис. грн.
Внавч = 20645 / 10 + 14690 / 15 + 33682 / 10 = 2465 грн.
14600−6412
ROI = 100% =128%.
6412

Коефіцієнт ROI виражає процентне співвідношення чистого прибутку
від навчання до суми витрат. Значення ROI для умов досліджуваного
підприємства дорівнює 128%, що свідчить про те, що на кожну вкладену
гривню у проведення тренінгу підприємство отримує «чистих» 1 гривню 28
копійок доходу.
Якщо значення ROI<20%, то здійснені інвестиції неефективні.
Показник в 20% – стандартний для компаній, що займають стійке положення
на ринку; дане значення говорить про збереження стабільної позиції
підприємства на ринку. Якщо 20%<ROI<150%, то інвестиційний проєкт був
вдалий і ефективний. «Агресивні» підприємства повинні орієнтуватися на
ROI близько 150-200% [2; 24]. Таким чином, інвестиції у розвиток персоналу
в умовах ПАТ «Черкасиобленерго» є ефективними.
Пункт 3. Розробка системи регулярної оцінки працівників до і після
86

проходження професійного навчання. На сьогодні в умовах
ПАТ «Черкасиобленерго» діє система оцінки працівників, яка проводиться в
середньому раз на 3-5 років. Ось чому впровадження щорічної системи
періодичної оцінки або атестації працівників є важливим моментом для
отримання більш достовірних даних стосовно рівня підготовки працівників
підприємства, а також встановлення відповідності рівня знань до займаної
посади. Таким чином впровадження системи регулярної оцінки працівників
призведе до більш ефективної оцінки проведеного навчання на підприємстві.

3.3. Оцінка ступеню ризику від інвестування у професійний
розвиток працівників підприємства

Найбільш важливими та економічно оправданим для підприємства є
організація системи підвищення кваліфікації і підготовка та перепідготовка
працівників. Даний вид навчання має найвищий рівень соціально-
економічної ефективності як для підприємства, так і власно для працівника.
Проте, вкладаючи кошти у ці види навчання, підприємство отримує
найбільший ступінь ризику, який пов’язано із високою імовірністю
звільнення працівника відразу після навчання або через нетривалий період
часу, який пройшов із моменту його навчання, що, в першу чергу, викликано
зростанням його вартісної оцінки на ринку праці. І саме цей вид ризику було
встановлено під час аналізу діяльності підприємства як найбільш суттєвий.
Залежно від того, на досягнення чого спрямовано програми
професійного навчання – на переважне засвоєння загальних знань та навичок,
або на вузько спеціалізовану професійну підготовку – спостерігається зміна
рівня ризику звільнення працівника. Таку закономірність можна
обґрунтувати тим, що надання працівнику спеціальних вузькопрофільних
знань у більшості випадків обмежує сферу їх максимально повного
застосування на практиці саме тим підприємством, де вони були отримані,
що декілька знижує ризик того, що даний працівник звільниться внаслідок
87

надходження більш вигідної пропозиції від іншого підприємства. Іншою
причиною звільнення працівника, який пройшов курс професійного навчання
та отримав певний практичний досвід роботи на підприємстві може стати
його незадовільність колишньою посадою.
Виникнення ризику під час інвестування підприємством коштів у
людський капітал здебільшого пов’язано із людським чинником та
неможливістю точного встановлення й оцінки можливої зміни рівня
ефективності праці окремої людини в результаті здійснення певного виду
інвестиційних витрат.
Отже, для підприємства ризик інвестування у людський капітал – це
поєднання імовірності загрози безповоротної, повної або часткової, втрати
коштів, інвестованих підприємством у людський капітал, та імовірності
неотримання підприємством економічної віддачі від інвестування у
людський капітал як у поточних умовах здійснення процесу інвестування,
так і у майбутньому.
Саме тому основною метою впровадження на підприємстві системи
управління ризиком інвестування у людський капітал має стати визначення
оптимального співвідношення між ризиком та очікуваною економічною
віддачею від інвестованих підприємством у професійний розвиток та
охорону здоров’я працівників коштів. Кінцевим результатом успішного
впровадження системи управління ризиком є досягнення підприємством
умов ризикостійкості інвестування у людський капітал, тобто такої
результативності управління ризиками інвестування, коли підприємство
зможе отримати закладений при бюджетному плануванні інвестиційних
витрат рівень соціально-економічного ефекту від інвестованих у людський
капітал коштів.
Ще однією складовою ризику при організації системи підвищення
кваліфікації і підготовки та перепідготовки працівників шляхом створення
відповідних мотиваційних умов, стимулів та зацікавленості працівників у
своєму професійному розвитку. Основними чинниками ризику при
88

здійсненні даних видів навчання є відсутність у працівників бажання
змінювати устояну організацію і зміст праці та невідповідність між
вимогами, які пред’являються керівництвом підприємства до якості праці і
існуючим рівнем її оплати на підприємстві.
Невідповідність навчання потребам підприємства, також є чинником
організації системи підвищення кваліфікації і підготовки та перепідготовки
працівників. Тому що, отримані знання та навички за період навчання,
можуть в дійсності, не відповідати діяльності підприємства, тому працівники
не зможуть застосувати їх на практиці в даній організації.
В якості ще одного чиннику ризику організації цих видів навчання слід
також назвати необґрунтоване спрямування працівників на проходження
навчання за програмами, отримані знання та навички за якими не можуть
повністю або частково бути використаними в умовах даного підприємства
або взагалі не мають практичного використання. В цьому випадку навіть
успішне закінчення такого навчання не дозволить підприємству отримати
пряму економічну віддачу від інвестованих у професійний розвиток
працівників коштів.
Невідповідність кваліфікації викладачів вимогам керівництва
підприємства, є ще одним чинником організації цих видів навчання
персоналу. Так як багато чого залежить від майстерності викладача, як
сприйме інформацію працівник, чи розуміє зміст даного навчання, щоб
надалі він зміг застосувати дані знання і вміння на практиці саме на даному
підприємстві. Тому, якщо це не відбудеться, то підприємство втратить ті
кошти, які воно інвестувало в даного працівника.
З цього випливає, що при виборі того або іншого виду навчання
підприємству слід не лише керуватися прагненням в отриманні ефективності
від даного навчання, але слід також враховувати зацікавленість і мотивацію
самого працівника надалі в його професійному розвитку. Разом із тим
підприємство має своєчасно розробляти і впроваджувати заходи із
управління ризиками при здійсненні кожного виду навчання персоналу.
89

Здійснення підприємством кожного виду навчання персоналу
супроводжується цілою сукупністю ризиків, які як одночасно, так і
послідовно можуть впливати на протікання різних етапів організації
навчання персоналу. При цьому зі всієї сукупності ризиків організації
навчання працівників підприємство має постійно здійснювати виокремлення
найбільш впливових ризиків, дія яких у сучасних умовах функціонування
підприємства має визначальний вплив на процеси формування різних
складових ефективності кожного виду навчання та діяльності підприємства в
цілому, табл. 3.7. Подальші дії підприємства щодо управління ризиками
навчання персоналу мають бути спрямовані саме на виокремленні таким
чином ризики, що буде сприяти мінімізації їх негативного впливу на
ефективність організації професійного навчання персоналу.

Таблиця 3.7 – Ризики, пов’язані з організацією професійного розвитку
персоналу, визначені для умов діяльності ПАТ «Черкасиобленерго»
Види інвестицій у професійний
розвиток персоналу
Види ризиків
Звільнення працівника до моменту повної окупності
Zп Zк Zо
інвестиційних витрат (Z)
Відсутність мотивації у працівника до отримання нових
Yп Yк Yо
знань та набуття професійних навичок (Y)
Низький рівень засвоєння нових знань та набуття
Хп Хк Хо
професійних навичок (X)
Відсутність можливості закріплення нових знань та
Sп Sк Sо
навичок на практиці (S)
Невідповідність змісту навчання потребам
Uп Uк Uо
підприємства (U)
Невідповідність кваліфікації викладачів вимогам
Wп Wк Wо
керівництва підприємства (W)

Всі ризики підприємства, що пов’язані із інвестуванням у людський
підготовка,
перепідготовка
(п)
підвищення
кваліфікації
(к)
навчання з питань
охорони праці
(о)
90

капітал можуть бути поділені на три групи: ризики, що мають високий,
середній та незначний ступінь негативного прояву. При цьому ймовірність
виникнення ризику теж поділяється на три групи: висока, середня та низька.
На рис. 3.5 показано розподіл найбільш впливових ризиків від професійного
навчання персоналу для умов ПАТ «Черкасиобленерго». У відповідності до
такої класифікації найбільшу увагу слід зосередити на управлінні ризиками,
що мають високу ступінь імовірності та загрози для підприємства, що
дозволить спрогнозувати можливі варіанти подій і вибрати найбільш
ефективні види навчання.

Висока Yп Yк Zк Хк
(0,31-060) (3,0-80,0 тис. грн.) (47,81-100,0 тис. грн.) (65,21-135,0 тис. грн.)
Середня Uп Sо Wо Zп Хо
(0,11-0,30) (2,0-20,0 тис. грн.) (17,05-45,0 тис. грн.) (20,11-55,0 тис. грн.)
Низька
Wк Uк Sп
(0,01-
(1,0-12,0 тис. грн.) (1,01-18,0 тис. грн.) (1,91-24,0 тис. грн.)
0,10)
Низька (100-150) Середня (151-200) Висока (201-250)
Ступінь негативного впливу наслідків ризику на ефективність навчання

Рисунок 3.5 – Ранжування найбільш впливових ризиків і економічний збиток
від цих ризиків до удосконалення системи організації професійного навчання
для умов ПАТ «Черкасиобленерго»

Механізм моделювання ступеню ризику є досить динамічним та має
складатися з кількох варіантів прийняття управлінських рішень щодо ризику
залежно від поточного рівня економічної успішності підприємства та
можливого впливу на нього кожного із ризиків інвестування у людський
капітал. Так, керівництвом підприємства може бути обрано один із варіантів
управлінських рішень, а саме: попередження та прогнозування ризику,
відхилення від ризику, прийняття або непротивлення ризику, зниження
Імовірність виникнення ризику
91

ризику або передача відповідальності по ньому. Для кожної групи ризиків
інвестування у людський капітал, залежно від рівня ймовірності їх настання
та ступеня негативного впливу на результативність управління персоналом і
загальний рівень ефективності діяльності підприємства, може бути
рекомендовано вибір певної стратегії моделювання ступеню ризику,
табл. 3.8.

Таблиця 3.8 – Матриця вибору стратегії моделювання ризику від
інвестування у професійний розвиток персоналу
Альтернативні варіанти управлінських рішень щодо
моделювання ризику інвестування у людський капітал
Основні групи ризиків прогнозу-
прийняття передача
інвестування у людський вання та
відхилення або зниження відповідаль-
капітал поперед-
від ризику непротив- ризику ності по
ження
лення ризику ризику
ризику
Звільнення працівника до
моменту повної окупності
інвестиційних витрат
Відсутність мотивації у
працівника до отримання
нових знань та набуття
професійних навичок
Низький рівень засвоєння
нових знань та набуття
професійних навичок
Відсутність можливості
закріплення нових знань
та навичок на практиці
Невідповідність змісту
навчання потребам
підприємства
Невідповідність
кваліфікації викладачів
вимогам керівництва
підприємства

Умовні позначення: – рекомендована стратегія моделювання ризику

– альтернативна стратегія моделювання ризику

Однак при виборі певної стратегії моделювання ризику менеджери з
управління персоналом мають орієнтуватися не лише на особливості
здійснення обраного виду інвестування у людський капітал, але й на наявну
92

ситуацію у сфері управління персоналом та загальний економічний стан
підприємства. Для кожної групи ризиків інвестування у людський капітал
було запропоновано по дві найбільш оптимальні стратегії моделювання –
рекомендовану та альтернативну до неї.
Всі п’ять альтернативних стратегій моделювання ризику інвестування
у людський капітал можуть бути класифіковані на активні та пасивні залежно
від тих заходів та практичних методик, які передбачається здійснювати для їх
фактичного досягнення. Вибір підприємством однієї із активних стратегій
моделювання ризику вимагає здійснення певних витрат, необхідних на її
реалізацію, однак в результаті дозволить підвищити імовірність отримання
додаткового соціально-економічного ефекту. Вибір підприємством однієї із
пасивних стратегій моделювання ризику припускає або повне запобігання
тієї ситуації, яка стовідсотково веде до небажаного у даний момент для
підприємства ризику, або спокійне прийняття того факту, що процедура
інвестування у людський капітал буде неминуче супроводжуватися певним
ризиком. Прийняття менеджером остаточного рішення на користь вибору тієї
або іншої стратегії має здійснюватися на підставі комплексної оцінки
можливих витрат та очікуваного ступеню ризику за кожним видом
інвестиційних витрат підприємства.
До складу активних стратегій моделювання ризику входять дві стратегії
– стратегія прогнозування та попередження ризику і стратегія зниження
ризику. Стратегія прогнозування та попередження ризику інвестування у
людський капітал складається із постійного моніторингу імовірності ризику,
прогнозування рівня його руйнівної сили та здійснення заходів завчасного
реагування із метою попередження його можливій появі. Стратегія зниження
ризику призвана домогтися максимального зниження імовірності ризику, що
виникає при здійсненні певного виду інвестування у людський капітал, та
ослаблення його дії на рівень соціально-економічної ефективності
інвестування у професійний розвиток персоналу.
Стратегії відхилення від ризику, прийняття або непротивлення ризику
93

та передачі відповідальності по ризику носять пасивний характер. Практичне
використання стратегії відхилення від ризику доцільно лише у тому випадку,
коли прогнозується, що очікуваний ризик буде мати дуже серйозні негативні
наслідки для подальшої сталості розвитку підприємства, а тому кращим
рішенням буде його повне запобігання або уникнення. Стратегія прийняття
або непротивлення ризику від здійснення певного виду інвестування у
людський капітал може бути використаною у тому випадку, коли
встановлено, що знизити його рівень досить важно або навіть неможливо.
Однак такий ризик інвестування у людський капітал потребує у постійному
відстеженні та кількісній оцінці. Сутність стратегії передачі відповідальності
по ризику складається у повному або частковому перекладенні ризику від
здійснення окремого виду інвестування у людський капітал безпосередньо на
самого працівника та членів його родини або на третіх осіб у якості яких
можуть виступати як окремі відділи підприємства, так і сторонні організації.
За даними стратегіям були проведеними таки заходи, щодо запобігання
ризиків, які представлені у табл. 3.9.

Таблиця 3.9 – Заходи, щодо запобігання ризиків інвестування у людський
капітал ПАТ «Черкасиобленерго»
Стратегії Заходи
Прогнозування та Впровадження на підприємстві договору з навчання, в якому
попередження необхідно чітко і ґрунтовно описати всі негативні ситуації, що
ризику можуть виникнути для підприємства та інструменти їх запобігання
Оцінка ефективності професійного навчання, а також ґрунтовний
Відхилення від
фаховий аналіз навчальних організацій, яких планується залучити
ризику
для організації процедур навчання на підприємстві
Прийняття або Впровадження системи регулярної оцінки працівників. Мінімальна
непротивлення періодичність такої оцінки має бути встановленою не рідше, ніж
ризику один рік
Впровадження на підприємстві договору з навчання та системи
Зниження ризику
регулярної оцінки працівників

Після впровадження пропонованої стратегії моделювання ризику
94

інвестування у людський капітал було перераховано економічний збиток від
ризиків після удосконалення системи організації професійного навчання,
рис. 3.6.

Висока Yп Yк Zк Хк
(0,31-060) (2,9-69,0 тис. грн.) (35,61-75,0 тис. грн.) (50,21-98,5 тис. грн.)
Середня Uп Sо Wо Zп Хо
(0,11-0,30) (2,0-20,0 тис. грн.) (17,05-45,0 тис. грн.) (18,01-36,0 тис. грн.)
Низька
Wк Uк Sп
(0,01-
(1,0-12,0 тис. грн.) (1,01-18,0 тис. грн) (1,91-24,0 тис. грн.)
0,10)
Низька (100-150) Середня (151-200) Висока (201-250)
Ступінь негативного впливу наслідків ризику на ефективність навчання

Рисунок 3.6 – Ранжування найбільш впливових ризиків і економічний збиток
від цих ризиків після удосконалення системи організації професійного
навчання в умовах ПАТ «Черкасиобленерго»

Після удосконалення системи організації професійного навчання
економічний збиток знизився по таким ризикам, як:
1. Звільнення працівника до моменту повної окупності коштів,
інвестиційних у професійний розвиток персоналу.
2. Відсутність мотивації у працівника до отримання нових знань та
набуття професійних навичок.
3. Низький рівень засвоєння нових знань та набуття професійних
навичок.
4. Відсутність можливості закріплення нових знань та навичок на
практиці.
5. Невідповідність кваліфікації викладачів вимогам керівництва
підприємства.
Після впровадження запропонованих у роботі рекомендацій щодо
Імовірність виникнення ризику
95

удосконалення процедури організації та оцінки результатів професійного
навчання працівників підприємства дозволило скоротити загальний рівень
негативного впливу різних складових ризику інвестування у людський
капітал з 159,1 тис. грн. до 129,7 тис. грн. на нижній межі та з 489,0 тис. грн.
до 397,5 тис. грн. на верхній межі. Таким чином ми зможемо спостерігати
наявність позитивних змін у діяльності підприємства в результаті
впровадження рекомендованих пропозицій. Запровадження на постійній
основі запропонованих рекомендацій дозволить підвищити якість праці
персоналу та стабілізувати фінансово-економічні показники діяльності
підприємства.

96

ВИСНОВКИ

У першому розділі роботи було доведено, що для соціально-
економічного розвитку сучасного інформаційного суспільства характерне
зростання ролі людського фактору. Головним критерієм оцінки ефективності
підприємства в досягненні конкурентних переваг і забезпеченні якісних
параметрів економічного росту виступає людський капітал. Ось чому цим
ресурсом треба грамотно управляти, створювати умови для його розвитку,
своєчасно вкладати в нього достатню кількість коштів. З цією метою
розглянуто сутність професійного розвитку персоналу, його види і форми,
розкрито процедури встановлення програми навчання та критично описано
існуючі моделі оцінювання ефективності професійного розвитку персоналу.
Другий розділ роботи присвячено оцінюванню результативності
діяльності ПАТ «Черкасиобленерго». Було встановлено тенеднцію до
зменшення значення показника маневрування функціонуючого капіталу.
Відмічено падіння долі обігових коштів в активах. Про деякі труднощі
фінансового стану підприємства свідчить динаміка значення коефіцієнта
загальної ліквідності. Це означає, що підприємство нездатне погасити свої
борги за рахунок результатів своєї діяльності, а саме на кожну гривню
короткострокових зобов’язань припадало 0,40 грн. поточних активів.
У динаміці протягом трьох років прослідковується зменшення частки
власних коштів, авансованих у діяльність підприємства, і відповідно, доля
залученого капіталу у цьому ж періоді збільшилась. Відповідно отриманим
даним можна сказати, що підприємство є фінансово залежним. Такий же
висновок можна зробити стосовно і коефіцієнта концентрації залученого
капіталу оскільки його верхньою межею вважають 0,50%, а в нашому
випадку він складав 2,37. Збільшення вартості дебіторської заборгованості
призвело до збільшення тривалості операційного циклу, що призводить до
підвищення потреби оборотних коштів. Можна зробити висновок, що ділова
активність підприємства на низькому рівні.
97

У звітному році спостерігалася негативна тенденція зниження загальної
суми доходів на 449,4 тис. грн. по відношенню до 2019 р. За рахунок
зниження собівартості чистий прибуток підприємства збільшився на 25,8 тис.
грн. Перевитрати за непрямими витратами призвели до зниження прибутку
на 101,0 тис. грн. Розмір чистого прибутку збільшився за рахунок
підвищення суми фінансових доходів на 504,0 тис. грн. Збільшення розміру
сплаченого податку на прибуток призвело до зниження розміру чистого
прибутку на 57,0 тис. грн. Проаналізовані фактори вплинули на зменшення
розміру чистого прибутку на 810,0 тис. грн. За звітний період рентабельність
обсягу продаж знизилася на 131,8 пункту відносно 2018 р. та на 120,5 пунктів
відносно 2019 р. На цей показник впливали виручка від реалізації та
собівартість продукції. За рахунок зменшення виручки від реалізації
рентабельність обсягу продажу знизилась на 1,91 пункта. За рахунок
зниження собівартості рентабельність обсягу продажу підвищилась на 2,85
пункта.
В третьому розділі роботи обґрунтовано методику, яка дозволить
удосконалити систему економічної оцінки інвестування у професійний
розвиток персоналу і частково знизити ризик від вкладених коштів у
навчання працівників. Розроблена методика базується на діючий в умовах
ПАТ «Черкасиобленерго» системі періодичної оцінки (оцінюються
компетенції працівників за допомогою грейдів), а також на впровадженому
показникові ROI (повернення від інвестиції), який дозволяє відобразити
економічний ефект від інвестицій у навчання працівників у грошовому
вимірі. Також було здійснено ранжування наявних ризиків та запропонована
матриця вибору стратегії моделювання ризику інвестування у людський
капітал. Перевагою запропонованого методу є його універсальність та
незначна трудомісткість оцінки, оскільки коефіцієнт ROI достатньо легко
обчислити, окрім того він надає можливість зробити вимірним «людський
фактор». Однак метод розрахунків ROI не завжди враховує вплив внутрішніх
і зовнішніх факторів (організаційних і ринкових), які можна тільки
98

приблизно оцінити кількісно. Тому його доцільно застосовувати в комплексі
з іншими показниками діяльності.
Впровадження зазначених рекомендацій дозволило знизити ризики від
інвестування у професійне навчання працівників. Вищезазначену методику
було впроваджено в умовах комерційного відділу ПАТ «Черкасиобленерго»,
що дозволило знизити негативний вплив різних складових ризику від
інвестування в навчання працівників з 159,1 тис. грн. до 129,7 тис. грн. на
нижній межі та з 489,0 тис. грн. до 397,5 тис. грн. на верхній межі.
99

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Абдурахманов К.Х. Наша страна и экономика открыты для инвестиций, в
том числе и в человеческий капитал. Управление персоналом. 2019.
№2(132). С. 8-17.
2. Абесінова О.К. Методи аналізу професійного розвитку персоналу.
Креативний простір. 2021. № 4. С. 30-31.
3. Абрамян Э., Милова Е. Медицинского представителя пора «готовить»….
Персонал. 2020. URL: http://www.medinform. kiev.ua/publications/6.
4. Адаменко Е. Профессиональное обучение персонала. Менеджеr по
персоналу. 2019. № 11. С. 58-62.
5. Астахова О. Перспективи розвитку професійної освіти в Україні. Україна:
аспекти праці. 2018. № 4. С. 9-12.
6. Баб’як Г., Сич Т. Планування ділової кар’єри і професійного навчання
персоналу на підприємстві. Регіональні аспекти розвитку продуктивних
сил України. 2018. Вип. 23. С. 95-98.
7. Базарова Г. Особенности обучения взрослых. Менеджеr по персоналу.
2017. № 2. С. 42-48.
8. Баранчикова Н. Как измерить отдачу от инвестиций в обучение. URL:
http://www.ubo.ru/articles/?cat=111&pub=989.
9. Білоусова А.Ю., Лисянський Е.О., Омеляненко М.О. Професійний
розвиток персоналу. Економічний форум. 2018. № 3. С. 264-269.
10. Богиня Д.П. Науково-практичні основи визначення
конкурентоспроможності робочої сили на ринку праці. Соціально-
економічний механізм регулювання ринку праці та заробітної плати.
Київ: ІЕ НАНУ, 2017. 300с.
11. Богуш Л.Г. Фінансування професійного навчання персоналу на
виробництві: особливості регулювання. Проблеми системного підходу в
економіці. 2019. Вип. 6(3). С. 49-55.
12. Бородієнко О. Коучингова модель управління: впровадження шляхом
100

навчання й розвитку персоналу. Актуальні питання гуманітарних наук.
2018. Вип. 22(1). С. 93-97.
13. Вапнярчук Н.М. Світовий досвід професійного розвитку персоналу.
Право та інновації. 2020. № 2. С. 63-69.
14. Вишневська Н.М. Навчання персоналу як основний ресурс забезпечення
продуктивності праці. Вісник Київського інституту бізнесу та
технологій. 2019. № 2. С. 49-52.
15. Гаєва В.П., Зінгаєва Н.Є., Стільник В.В. Професійний розвиток персоналу
та його роль в управлінні. Молодий вчений. 2018. № 10(2). С. 734-736.
16. Гафитулин Т.М. Системная модель корпоративного обучения. Управление
развитием персонала. 2016. № 3. С. 164-170.
17. Григорьева Т.О. Современные модели и технологии бизнес-образования и
корпоративного обучения. Управление развитием персонала. 2016. №2. С.
104-115.
18. Грішова О. Проблеми ринкової трансформації освіти та професійної
підготовки. Україна: аспекти праці. 2018. № 1. С. 26-28.
19. Дудко С.В. Професійний розвиток персоналу: технології оцінювання та
механізм мотивації. Вісник Хмельницького національного університету.
Економічні науки. 2017. № 6(2). С. 57-65.
20. Дудко С.В., Маклаков С.М. Мотиваційні чинники забезпечення якісної
зайнятості та професійного розвитку персоналу. Вісник Херсонського
національного технічного університету. 2019. № 4. С. 148-155.
21. Захарова О.В. Управління інвестуванням у людський капітал:
методологія, оцінка, планування: монографія. Донецьк: ДВНЗ «ДонНТУ»,
2010. 378 с.
22. Іваницька С.Б., Неділько Н.В. Особливості організації професійного
навчання персоналу підприємства. Modern economics. 2019. №14. С. 87-
91.
23. Кара Н.І., Пшик-Ковальська О.О. Професійний розвиток персоналу в
умовах міжнародної економічної діяльності підприємств. Актуальні
101

проблеми розвитку економіки регіону. 2018. Вип. 14(1). С. 23-35.
24. Козак К.Б., Бойчук К.Г. Інноваційні технології навчання персоналу.
Економіка харчової промисловості. 2019. Т. 11, Вип. 1. С. 66-72.
25. Коцко Т.А., Гарбарчук К.В. Політика соціальної відповідальності
підприємства та її роль у забезпеченні розвитку персоналу. Збірник
наукових праць «Сучасні підходи до управління підприємством». 2018.
№3. URL: http://spu.fmm.kpi.ua/article/view/142615.
26. Кучеренко С.К., Кот І.П. Сучасне управління професійним розвитком
персоналу підприємства. Молодий вчений. 2019. № 11(2). С. 521-525.
27. Ланська С.П. Удосконалення системи професійного розвитку персоналу
на виробництві – провідна компонента стратегічного розвитку
підприємства. Теоретичні і практичні аспекти економіки та
інтелектуальної власності. 2018. Вип. 17. С. 260-267.
28. Літорович О.В., Карий О.І. Використання адаптивно-інтерактивних
систем у процесі навчання персоналу. Економічний простір. 2020. №159.
С. 58-62.
29. Маховка В.М., Богатирьова Н.Б., Горшенова Н.О. Інноваційні технології
навчання управлінського персоналу. Причорноморські економічні студії.
2020. Вип. 50(2). С. 66-69.
30. Менеджмент персоналу / В.М. Данюк, В.М. Петюх, С.О. Цимбалюк та ін.;
За заг. ред. В.М. Данюка, В.М. Петюха. Київ: КНЕУ, 2015. 398 с.
31. Модель оценки эффективности обучения Д. Киркпатрика. Менеджеr по
персоналу. 2017. № 4. С. 48-59.
32. Новикова Н. Медицинский представитель – профессия настоящего и
будущего. Менеджеr по персоналу. 2010. № 5. С. 60-64.
33. Олейник И. Оценка эффективности обучения на производственном
предприятии. Менеджеr по персоналу. 2017. № 4. С. 44-51.
34. Орленко О.В., Жуйков Г.Є. Професійний розвиток персоналу – основа
ефективності готельно-ресторанного бізнесу. Бізнес-навігатор. 2018.
Вип. 1-1. С. 158-161.
102

35. Партика І.В. Концептуальна модель управління розвитком персоналу
підприємства. Науковий вісник Ужгородського національного
університету. Серія «Міжнародні економічні відносини та світове
господарство». 2019. Вип. 25. С. 51-54.
36. Партика І.В., Ожубко Г.В. Сучасні аспекти професійного розвитку
персоналу організації. Науковий погляд: економіка та управління. 2020.
№2. С. 154-158.
37. Петрова І.Л., Кондо У.О. Вплив навчання і розвитку персоналу на його
компетентність та продуктивність. Вчені записки університету «КРОК».
Серія: Економіка. 2020. Вип. 2. С. 112-119.
38. Петрова Т. Пути решения проблемы дефицита квалифицированных
рабочих. Менеджеr по персоналу. 2018. № 1. С. 8-11.
39. Поваляева М.Н. Порядок обучения персонала. Управление развитием
персонала. 2017. № 1. С. 36-51.
40. Подготовка персонала. Оценка результативности подготовки персонала.
URL: http://www.rostehcert.ru/publications/1240818065.
41. Подра О.П. Інвестиції в професійне навчання як інструмент накопичення
специфічного людського капіталу. Вісник Дніпропетровського
університету. Серія «Економіка». Вип. 5/2. 2018. С. 126-132.
42. Почтовюк А.Б., Семеніхіна В.В. HR-менеджмент та можливості його
використання для професійного розвитку персоналу. Економічний
простір. 2020. № 160. С. 103-107.
43. Ремньова Л., Забаштанська Т. Концептуальні засади навчання персоналу
в умовах діджитал-трансформації бізнесу. Проблеми і перспективи
економіки та управління. 2021. № 1. С. 45-53.
44. Сальникова Н.И. Системы корпоративного обучения. Сочетание внешних
и внутренних тренингов для достижения оптимального результата.
Управление развитием персонала. 2016. №2. С. 116-121.
45. Самойленко В.В. Підвищення кваліфікації персоналу на прикладі
провідних країн світу. Ефективна економіка. 2019. №5. DOI:
103

10.32702/2307-2105-2019.5.33.
46. Семенова Л.Ю., Карпенко І.А. Організація системи навчання та розвитку
персоналу на підприємстві, шляхи її покращення. Молодий вчений. 2019.
№ 5(2). С. 560-563.
47. Синенко Н. Об организации профессионального обучения в Нидерландах
и Дании. Справочник кадровика. 2017. №7. С. 100-103.
48. Синенко Н. Состояние профессионального обучения кадров на
производстве. Справочник кадровика. 2018. №9. С. 68-77.
49. Ситник Н.І. Інноваційні технології в організаційному навчанні персоналу
сучасних організацій. Бізнес Інформ. 2019. № 9. С. 99-103.
50. Скрипачева Л. Побеждает тот, кто владеет современной информацией.
URL: http://www.pharmnews.kz/kfv_db/ Nomera144/ct2.html.
51. Смолякова Г. Зачем расти великану, или Немного об executive
development. Бизнес-проводник. 2018. №10. С. 62-63.
52. Солощук М. Перепідготовка і підвищення кваліфікації кадрів. Довідник
кадровика. 2016. №9. С. 87.
53. Фроленкова Н.А. Освіта і професійний розвиток персоналу як елемент
кадрового менеджменту організацій. Вісник Національного університету
водного господарства та природокористування. Економічні науки. 2020.
Вип. 1. С. 210-218.
54. Хабибуллина С.А., Козлова Е.М. Построение системы обучения в
компании. Управление развитием персонала. 2019. № 3. С. 198-206.
55. Харун О.А. Професійне навчання як засіб розвитку трудового потенціалу
персоналу підприємств за умов євроінтеграції. Вісник Хмельницького
національного університету. Економічні науки. 2019. № 2. С. 73-79.
56. Хілуха О.А. Інтерактивні методи корпоративного навчання та
формування компетентностей персоналу. Науковий вісник Херсонського
державного університету. Сер.: Економічні науки. 2019. Вип. 33. С. 150-
153.
57. Хілуха О.А. Методи корпоративного навчання і розвитку персоналу.
104

Вісник Кременчуцького національного університету імені Михайла
Остроградського. 2020. Вип. 1. С. 17-21.
58. Хілуха О.А. Особливості впровадження електронного навчання в
контексті корпоративного розвитку персоналу. Сучасний стан наукових
досліджень та технологій в промисловості. 2019. № 3. С. 44-52.
59. Чеглова Ю.М. Управление знанием. Управление развитием персонала.
2017. №3. С. 248-254.
60. Чернушкіна О.О. Мотиваційні засади професійного розвитку персоналу
підприємства. Вісник Хмельницького національного університету.
Економічні науки. 2017. № 6(2). С. 85-90.
61. Чичкань Є.О. Напрями оптимізації витрат на виробничий персонал.
Управління розвитком. 2017. № 12. С. 80-81.
62. Щербак Л. З досвіду правового регулювання професійної освіти та
навчання кадрів на виробництві в Республіці Болгарія. Довідник
кадровика. 2016. № 8. С. 91-93.
63. Щербак Л. Професійна освіта і навчання кадрів на виробництві в Іспанії.
Довідник кадровика. 2016. № 5. С. 88-90.
64. Denison E.F. The Unimportance of the Embodied Question. A.E.R., LIV,
1964.

105

ДОДАТКИ

106

Додаток А
Поліщук А.А., Манн Р.В. Професійний розвиток персоналу як інструмент
досягнення конкурентних переваг підприємства. Теорія і практика сучасної
економіки: матеріали ХXІІ Міжнародної науково-практичної конференції: 20
жовтня 2021 р. [Електронний ресурс] / відп. ред. Р.В. Манн; М-во освіти і
науки України, Черкас. держ. технол. ун-т. Черкаси: ЧДТУ, 2021. С. 48-50.

107

Продовження Додатку А

108

Продовження Додатку А

109

Продовження Додатку А

110

Продовження Додатку А

ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets