«Управління мотивацією персоналу підприємства (на матеріалах ТОВ «ТД «ЖАЙВІР», м. Шпола, Звенигородський р-н., Черкаська обл.)»

Різник, Віталій Михайлович

Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/7075

Full metadata record

DC Field	Value	Language
dc.contributor.advisor	Григор, Олег Олександрович	-
dc.contributor.author	Різник, Віталій Михайлович	-
dc.date.accessioned	2026-02-18T15:13:15Z	-
dc.date.available	2026-02-18T15:13:15Z	-
dc.date.issued	2025	-
dc.identifier.uri	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/7075	-
dc.description.abstract	Кваліфікаційної роботи магістра на тему: «Управління мотивацією персоналу підприємства (на матеріалах ТОВ «ТД «ЖАЙВІР», м. Шпола, Звенигородський р-н., Черкаська обл.)» Кваліфікаційна робота магістра містить: 97 сторінок, 22 таблиці, 4 рисунки, список літератури з 65 найменування. Об’єкт дослідження: процес управління мотивацією персоналу ТОВ «ТД «ЖАЙВІР». Предмет дослідження: методичні підходи до розробки стратегії управління мотивацією персоналу ТОВ «ТД «ЖАЙВІР». Мета магістерської роботи полягає у розробці стратегії управління мотивацією персоналу задля підвищення результативності діяльності підприємства. Методи дослідження: порівняння, узагальнення та синтезу, абстрагування, системно-структурного та багатофакторного аналізу, експертних оцінок і групувань, горизонтального і вертикального аналізу аналітичної звітності досліджуваного підприємства. За результатами дослідження визначено теоретичні засади управління мотивацією персоналу суб’єкта господарювання; проаналізовано діяльність підприємства, яке було обране за базу дослідження; обґрунтовано заходи, спрямовані на підвищення рівня результативності діяльності суб’єкта господарювання через підняття рівня мотивації персоналу. Одержані результати доцільно впровадити в практичну діяльність ТОВ «ТД «ЖАЙВІР», що підвищить кінцеві результати його діяльності. Ключові слова: ПЕРСОНАЛ, МОТИВАЦІЯ, СТИМУЛ ДО ПРАЦІ, ПРОДУКТИВНІСТЬ ПРАЦІ, ПІДПРИЄМСТВО, ПРИБУТОК	uk_UA
dc.language.iso	uk	uk_UA
dc.subject	ПЕРСОНАЛ	uk_UA
dc.subject	МОТИВАЦІЯ	uk_UA
dc.subject	СТИМУЛ ДО ПРАЦІ	uk_UA
dc.subject	ПРОДУКТИВНІСТЬ ПРАЦІ	uk_UA
dc.subject	ПІДПРИЄМСТВО	uk_UA
dc.subject	ПРИБУТОК	uk_UA
dc.title	«Управління мотивацією персоналу підприємства (на матеріалах ТОВ «ТД «ЖАЙВІР», м. Шпола, Звенигородський р-н., Черкаська обл.)»	uk_UA
dc.type	Master Thesis	uk_UA
Appears in Collections:	076 Підприємництво, торгівля і біржова діяльність/Підприємство та торгівля (ОП Підприємництво та економіка підприємства)

Files in This Item:

File	Description	Size	Format
Диплом Різник.pdf Restricted Access		949.49 kB	Adobe PDF	View/Open Request a copy

Show simple item record

Extracted text

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ
КАФЕДРА ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ

Пояснювальна записка
до кваліфікаційної роботи магістра

на тему: «Управління мотивацією персоналу підприємства
(на матеріалах ТОВ «ТД «ЖАЙВІР», м. Шпола,
Звенигородський р-н., Черкаська обл.)»

Виконав: здобувач 2 курсу,
групи ЕПМ-24-2
Спеціальності 076 «Підприємництво та
торгівля»)
_______________Різник В.М.___________
(прізвище та ініціали)

Керівник _____Григор О.О._____________________
(прізвище та ініціали)

Рецензент _________________________________
(прізвище та ініціали)

Черкаси 2025 року
2
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Факультет економіки та управління
Кафедра економіки та управління
Освітній рівень: магістр
Спеціальність: 076 «Підприємництво та торгівля»

ЗАТВЕРДЖУЮ
Завідувач кафедри економіки
та управління

__________ проф. Манн Р.В.
“____” ____________ 2025 р.

З А В Д А Н Н Я
на кваліфікаційну роботу магістра здобувачу вищої освіти

____________Різнику Віталію Михайловичу__________

1. Тема роботи «Управління мотивацією персоналу підприємства
(на матеріалах ТОВ «ТД «ЖАЙВІР», м. Шпола, Звенигородський р-н.,
Черкаська обл.)»,
керівник роботи Григор О.О., д.політ.н., професор,
( прізвище, ім’я, по батькові, науковий ступінь, вчене звання)
затверджені наказом вищого навчального закладу від 29.09.2025 р. №286/03-
03

2. Строк подання ЗВО роботи «30» листопада 2025 р.

3. Вихідні дані до роботи: звітні документи ТОВ «ТД «ЖАЙВІР» за 2022-
2024 рр.; періодичні видання та друковані літературні джерела; офіційний
сайт підприємства.

4. Зміст розрахунково-пояснювальної записки (перелік питань, які потрібно
розробити): Розділ 1. Управління мотиваційними процесами на підприємстві.
Розділ 2. Аналіз мотиваційної працівників ТОВ «ТД «ЖАЙВІР». Розділ 3.
Розробка рекомендацій з підвищення мотивації трудової діяльності
працівників.

5. Перелік графічного матеріалу (з точним зазначенням обов’язкових
креслень, плакатів) показники діяльності ТОВ «ТД «ЖАЙВІР» у динаміці за
досліджуваний період; інструменти управління мотивацією персоналу
підприємства.
3
6. Консультанти розділів роботи
Прізвище, ініціали та посада Підпис, дата
Розділ
консультанта завдання видав завдання прийняв
1 Григор О.О., д.політ.н., проф.
2 Григор О.О., д.політ.н., проф.
3 Григор О.О., д.політ.н., проф.

7. Дата видачі завдання «1» вересня 2025 р.

КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН

Строк
№ Назва етапів
виконання Примітка
з/п магістерської роботи
етапів роботи
Підбір літератури, її вивчення і обробка. Укладання виконано
1 13.09.2025
бібліографії по основним джерелам
Укладання плану (змісту) магістерської роботи і виконано
2 20.09.2025
погодження його з керівником
3 Розробка і подання на перевірку першого розділу 04.10.2025 виконано
4 Збір, систематизація та аналіз практичних матеріалів 18.10.2025 виконано
5 Розробка і подання другого розділу 01.11.2025 виконано
6 Розробка і подання третього розділу 15.11.2025 виконано
7 Погодження з керівником висновків і пропозицій 22.11.2025 виконано
8 Переробка (доопрацювання) магістерської роботи у 24.11.2025 виконано
відповідності з зауваженнями і подання її на кафедру
9 Нормоконтроль 25.11.2025 виконано
10 Збір документів (відгук, рецензія) 29.11.2025 виконано
11 Подача на підпис до завідувача кафедри 30.11.2025 виконано
12 Розробка тез доповіді для захисту 30.11.2025 виконано

Здобувач вищої освіти _Віталій РІЗНИК .
( підпис ) (прізвище та ініціали)

Керівник роботи ______________ _Олег ГРИГОР
( підпис ) (прізвище та ініціали)

4
РЕФЕРАТ
Кваліфікаційної роботи магістра
на тему:
«Управління мотивацією персоналу підприємства (на матеріалах
ТОВ «ТД «ЖАЙВІР», м. Шпола, Звенигородський р-н., Черкаська обл.)»

Кваліфікаційна робота магістра містить: 97 сторінок, 22 таблиці, 4 рисунки,
список літератури з 65 найменування.

Об’єкт дослідження: процес управління мотивацією персоналу ТОВ «ТД
«ЖАЙВІР».

Предмет дослідження: методичні підходи до розробки стратегії управління
мотивацією персоналу ТОВ «ТД «ЖАЙВІР».

Мета магістерської роботи полягає у розробці стратегії управління
мотивацією персоналу задля підвищення результативності діяльності
підприємства.

Методи дослідження: порівняння, узагальнення та синтезу, абстрагування,
системно-структурного та багатофакторного аналізу, експертних оцінок і
групувань, горизонтального і вертикального аналізу аналітичної звітності
досліджуваного підприємства.

За результатами дослідження визначено теоретичні засади управління
мотивацією персоналу суб’єкта господарювання; проаналізовано діяльність
підприємства, яке було обране за базу дослідження; обґрунтовано заходи,
спрямовані на підвищення рівня результативності діяльності суб’єкта
господарювання через підняття рівня мотивації персоналу.

Одержані результати доцільно впровадити в практичну діяльність ТОВ «ТД
«ЖАЙВІР», що підвищить кінцеві результати його діяльності.

Ключові слова: ПЕРСОНАЛ, МОТИВАЦІЯ, СТИМУЛ ДО ПРАЦІ,
ПРОДУКТИВНІСТЬ ПРАЦІ, ПІДПРИЄМСТВО, ПРИБУТОК.
5
ЗМІСТ

ВСТУП................................................................................................................ 6
РОЗДІЛ 1. УПРАВЛІННЯ МОТИВАЦІЙНИМИ ПРОЦЕСАМИ НА
ПІДПРИЄМСТВІ…………………………………...………….. 9
1.1. Основи системи мотивації на підприємстві…………………................. 9
1.2. Основні методи мотивації персоналу на підприємстві…………..…… 20
1.3. Управління методами мотивації…………………………........................ 29
1.4. Зарубіжний досвід мотивації, актуальність і можливість
його застосування у вітчизняній практиці………………………………. 36
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ МОТИВАЦІЙНОЇ ПРАЦІВНИКІВ
ТОВ «ТД «ЖАЙВІР»....................................................................... 44
2.1. Аналіз складу, структури і руху персоналу ТОВ «ТД «ЖАЙВІР»…… 44
2.2. Аналіз вікового і освітнього складу кадрів ТОВ «ТД «ЖАЙВІР»……. 53
2.3. Аналіз ефективності існуючих програм мотивації персоналу
на підприємстві………………………………………………………….… 56
РОЗДІЛ 3. РОЗРОБКА РЕКОМЕНДАЦІЙ З ПІДВИЩЕННЯ МОТИВАЦІЇ
ТРУДОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПРАЦІВНИКІВ…………………… 59
3.1. Дослідження особливостей мотивації працівників підприємства
ТОВ «ТД «ЖАЙВІР»................................................................................... 59
3.2. Розробка рекомендацій для підвищення мотивації трудової
діяльності на підприємстві……................................................................... 68
3.3. Впровадження нової системи преміювання для підвищення
рівня мотивації персоналу на підприємстві.……………………………. 73
ВИСНОВКИ......................................................................................................... 89
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ……………....................................... 91

6
ВСТУП

З позиції сучасної економічної теорії і міжнародного досвіду
мотиваційний механізм варто розглядати як упорядковану сукупність
мотивів досягнення складної мети. Як і будь-яка система, мотиваційний
механізм повинен мати властивості раціональної цілісності й відокремленості
його елементів. Мотивування праці – це, насамперед, зовнішнє спонукання,
елемент трудової ситуації, що впливає на поведінку людини в сфері праці.
Проте вплив, який робить мотивація безпосередньо на працівника є
унікальним і формує внутрішню потребу до здійснення результативних дій,
спрямованих на отримання працівником бажаного результату, в чому б він не
виражався. Незалежно від того, що стало причиною та який наслідок було
отримано в результаті застосування певного інструменту мотивації, у
виграші завжди залишається як безпосередньо працівник, так і підприємство.
І саме тому керівництво підприємства має приділяти достатньо уваги саме
цьому інструменту підвищення рівня конкурентоспроможності та
прибутковості діяльності суб’єкта господарювання.
Знайти гідного кандидата на заміщення відкритої позиції в компанії –
це тільки половина справи. Далі необхідно забезпечити всі умови комфортної
і якісної роботи не тільки для нових працівників, але і простимулювати до
ефективної праці вже працюючих фахівців. Адже мотивація і управління
персоналом є основним обов’язком кожного менеджера по персоналу.
Проблема мотивації персоналу, як і управління персоналом, завжди була
найважливішим і важчим аспектом в роботі менеджера по персоналу любого
підприємства, незалежно від виду та обсягу його діяльності.
Мотивація персоналу – це один із засобів підвищення продуктивності
праці. Тому саме мотивація є одним з найважливіших аспектів успішного
функціонування підприємства. Більшість дослідників (Аранович Ю.,
Бабич С., Богданова Є., Вишневська Ю., Галайда Т., Гордієнко Є.,
Завальський В., Іванова М., Кара Н., Коваль З., Козак К., Кузьмін В.,
7
Кушнірук В., Махсма М., Мельник Т., Полторак А., Семикіна М., Ханяк К.,
Шатілова І., Якимова Н.) вважає, що саме мотиви являють собою «ядро
особистості». Володіючи знаннями про мотиваційну сферу людини, можна з
високим ступенем впевненості судити про її особистісні особливості. Дана
інформація дає можливість вибудовувати таку систему впливу, яка дозволила
б коректувати поведінку співробітника в потрібному виробничому напрямку
з точки зору поставлених завдань.
Якість роботи, що виконується визначається не тільки здібностями
персоналу, але й мотивацією працівника застосовувати свої здібності та
розкривати свій потенціал. Досліджень про поведінку працівників багато.
Їхній зміст дещо змінився з тих пір, як вісімдесят років тому американський
психолог Абрахам Маслоу написав свою роботу: «Теорія мотивації вчинків
людини». З’явилися багато чисельні та різноманітні теорії про те, які мотиви
і спонукання людини і як відбувається мотивація вчинків людини. Всі ці
теорії базуються на аналізі потреб або інтересів, які спонукають людину до
тих або інших дій («внутрішні теорії мотивації»). Відомі також теорії, що
описують засоби, які спонукають людину до виконання тих або інших
функцій («теорії процесу мотивації»).
Історично всі мотиваційні підходи були побудовані на простому
задоволенні економічних потреб робочої сили і зростанні продуктивності
праці. Сьогодні акцент робиться більше на задоволенні соціальних потреб
робітника, ніж на простій матеріальній вигоді. Далекоглядні керівники, якщо
вони прагнуть підвищити продуктивність праці в колективі, розглядають
потреби своїх працівників цілісно і дають можливість людям керуватися
також іншими мотивами. Пошук відповідних не грошових мотивів, які
спонукають працівників ефективно використовувати свої вміння і таланти –
нелегке завдання. Воно обумовлено динамічним оточуючим середовищем, в
якому функціонують сьогодні підприємства ресторанного господарства.
Багато підприємств розробляють серйозні комплексні програми
мотивації персоналу. Однак ці програми не завжди працюють ефективно, так
8
як не враховують особливості окремих працівників. Система мотивації
повинна розроблятися і запроваджуватися в руслі загальної стратегії
підприємства. Слід пам’ятати, що сама стратегія реалізується на конкретних
робочих місцях. І тут необхідний баланс між інтересами організації в цілому
та окремих працівників. Отже, необхідно побудувати систему мотивації, яка
б викликала конструктивну поведінку членів трудового колективу.
Метою роботи обрано розробку стратегії управління мотивацією
персоналу задля підвищення результативності діяльності підприємства.
Для досягнення мети було поставлено та розв’язано такі задачі:
проаналізувати теоретично-методологічні дослідження мотивації
працівників на підприємстві;
надати загальну характеристику підприємству;
провести аналіз існуючої системи мотивації та розробити рекомендації
для оптимізації рівня мотивації працівників підприємства.
Предметом роботи обрано методичні підходи до розробки стратегії
управління мотивацією персоналу ТОВ «ТД «ЖАЙВІР».
Об’єктом дослідження являється процес управління мотивацією
персоналу ТОВ «ТД «ЖАЙВІР».
Методи дослідження, які використано у роботі: порівняння,
узагальнення та синтезу, абстрагування, системно-структурного та
багатофакторного аналізу, експертних оцінок і групувань, горизонтального і
вертикального аналізу аналітичної звітності досліджуваного підприємства.
Інформаційні джерела, які були використані у роботі: звітні матеріали
ТОВ «ТД «ЖАЙВІР», інформаційні аналітичні бази глобальної мережі
Інтернет, Закони України та нормативні документи, наукові публікації
вітчизняних дослідників. Також, використовувалась законодавча база,
офіційні статистичні дані Державного комітету статистики України, збірки
наукових праць, монографії, словники, періодичні видання.
9
РОЗДІЛ 1
УПРАВЛІННЯ МОТИВАЦІЙНИМИ ПРОЦЕСАМИ
НА ПІДПРИЄМСТВІ

1.1. Основи системи мотивації на підприємстві

Існує велика кількість мотиваційних тенденцій, з яких і складається
поняття мотивації, і які в тій чи іншій мірі притаманні кожній людині. На
жаль, чіткого і загальновизнаного визначення поняття мотивації не існує.
Різні автори, дають визначення мотивації, виходячи зі своєї точки зору.
У загальному розумінні мотивування – це процес впливу на людину
для спонукання його до конкретних дій за допомогою спонукання в ньому
певних мотивів. Мотивація – це внутрішні властивості людини, складова
частина характеру, пов’язана з його інтересами і визначаюча його поведінку
в організації. Мотивація направлена на задоволення вимог та очікувань
працівників.
Задоволення вимог та очікувань працівників, як правило:
1. Економічна винагорода (оплата праці, матеріальне заохочення,
забезпечення безпеки праці, дотримання прав робітників тощо).
2. Внутрішнє задоволення працею (інтерес до роботи, різноманітність,
можливість подальшого росту та ін.).
3. Соціальні взаємовідносини (оточуюче середовище, взаємна
підтримка, належність до групи, статус, соціальна підтримка тощо).
Досліджень про поведінку працівників на виробництві дуже багато.
Основні теорії мотивації відображені в табл. 1.1.
В основі будь-якої моделі мотивації лежать насамперед психологічні
аспекти. Моделі мотивації ґрунтуються на теорії потреб (фізіологічні,
соціальні та інші); очікуванні (щодо співвідношення результатів та
винагороди; передбачуваний рівень відносного задоволення); справедливості
[1; 65].
10
Таблиця 1.1 – Основні теорії мотивації [5; 29; 33; 42; 55; 64]
Теорія Автор Основні концепції
Люди будуть в значній мірі зацікавлені в праці, якщо
Фредерік В
Класична їх винагорода (матеріальна) буде тісно пов’язана з
Тейлор
результатами праці
Коли основні фізіологічні потреби задоволені, пот-
Абрахаам Х.
Теорія потреб реби більш високого порядку стають домінуючими і
Маслоу
повинні бути враховані при мотивації вчинків
Теорія Керівник є ключовим фактором мотивації. Він повинен
людських Ренсіс Лікерт дати відчути робітнику, що той являється членом
відносин колективу і займає в ньому важливе місце
Мотивація робітника залежить від того, що він очікує
Теорія
Віктор Вруум від тих речей, які являються важливими для нього в
очікувань
якості нагороди за його чудову роботу (поведінку)
Фактори підтримки (умови праці) можуть викликати у
робітника почуття незадоволеності, але вони не
Фредерік являються головними мотивуючими факторами. До
Фактор «2»
Херцберг останніх відносяться потреби більш високого порядку,
такі як суспільне визнання, робота сама по собі та
можливість росту
Умови передбачають, що декотрі індивідууми не
люблять працювати. Такі люди можуть добре
Дуглас Мак- працювати тільки під наглядом (теорія X).
Теорія X і Y
Грегор Інші самі мотивують для себе потребу працювати та
знаходять внутрішнє задоволення в праці, якщо для
цього створені необхідні умови (теорія Y)
Теорія Свідомі потреби особистості визначають її дії. Ціль
Едвін. А.
установки буде впливати на зусилля та вливати на вибір
Локе
цілей поведінки
Шляхом встановлення порядку винагороди (визнання,
просування по службі, досягнення певного службового
Теорія потреби Девід. Ц. становища тощо) та підсилення очікування, що
досягнення Мак- Клеланд винагорода буде результатом кращої поведінки
(роботи), можна підсилити мотивацію більш
продуктивної та якісної роботи
Теорія зміни Поведінка може бути керованою, уточненою та
Б.Ф. Скінер
поведінки зміненою завдяки певним змінам в системі заохочень

Вплив керуючої підсистеми підприємства на чинники поведінки
залежить від пізнання елементів не лише індивідуальної психології, що
визначає вчинки кожного працівника, а й колективної психології певних груп
працівників. Це зумовлює сприймання мотивації як імовірного процесу: те
що мотивує одного працівника в конкретній ситуації, не впливатиме на нього
в іншій ситуації або не впливатиме на іншого працівника за аналогічних
умов. Саме цим пояснюється необхідність конструювання багатофакторних
11
моделей мотивації, в яких остання стає функцією потреб, очікувань і
сприйняття працівниками справедливості винагороди. Результативність
діяльності конкретного працівника зумовлюється насамперед
індивідуальними можливостями та особистою зацікавленістю, а також
усвідомленням його власної ролі в колективі. Обсяг витрат праці залежить
від оцінки працівником достатності рівня винагороди й упевненості в тому,
що її буде отримано.
До факторів котрі зумовлюють поведінку працівника і які треба
враховувати в практиці мотивації його трудової діяльності, належать
насамперед такі: фізичний вік особи, стать, рівень самосвідомості та
освіченості, професійна підготовка, психологічний клімат у колективі, вплив
зовнішнього середовища [12; 34].
Людей можуть стимулювати різні фактори. Те що змушує його
працювати з максимальною віддачею, іншого не турбує. Для того, щоб
матеріальна компенсація зберігала свій стимульований потенціал, треба
передбачити одночасно декілька видів винагород: урахувати інтереси
типового службовця, якому потрібен стабільний заробіток, дати кращим
працівникам можливість заслужити винагороду, стимулювати трудову
діяльність цілих колективів. Компенсаційна система оплати праці має чітко
вловлювати вияви проявлення загальної і часткової нерівності, бути
максимально правдивою і справедливою.
Основним та визначальним елементом трудового процесу все-таки є
працівник з його уміннями та кваліфікацією, ставленням до праці, потребами
і можливостями їх задоволення. Тому від ініціативи та розкриття
можливостей кожного, хто бажає працювати та відповідно заробляти,
залежить підвищення продуктивності праці, якість та
конкурентоспроможність продукції, достаток. З цією метою потрібно ширше
використовувати мотиваційний елемент праці.
Як відомо, люди працюючи, мають різні цілі, та вкладають у свою
діяльність різний зміст. Так, дані соціологічних досліджень, свідчать про
12
наявність трьох основних типів працівників:
1. Для кого мотивом праці є інтерес до роботи та її значення.
2. Для кого головне – оплата праці.
3. Для кого потреби, що реалізуються через працю, мають різну
значимість (високу, низьку або середню) [2-4; 18].
Тому зміст, що надається роботі, діє на стратегію поведінки
працівників та систему управління працею. Так, у працівника с першим
типом мотивації система управління працею зводиться до внутрішньої
самодисципліни та організованості. У працівників с другим типом мотивації
ця система включає сумлінність рівно настільки, наскільки від цього
залежить їх заробітна плата. У працівників з третім типом мотивації система
управління працею залежить від обставин, наявних в економіці.
Як свідчать опитування, спостерігається тенденція до зростання маси
працівників з другим типом мотивації. Більше того, ця тенденція буде
посилюватися, тому що перший тип мотивації переважно є характерним
робітникам старшого покоління.
Тому дуже важливо на підприємстві передбачити такі системи
матеріального і морального стимулювання, так побудувати відносини в
колективі, щоб психологічний клімат сприяв покращенню працездатності,
підвищенню ефективності виробництва [6; 43].
На мій погляд, слід приділити велику увагу теоріям мотивацій. Теорії
мотивацій активно стали розроблятися у 20 столітті, хоча багато із мотивів
були відомі в стародавньому світі. Отже, одними з найвідоміших теорій є
теорія мотивації праці: «батога та пряника», «Х», «У» та «Z» [14-17].
Так «батогом» в давні часи більш за все виступав страх, біль,
можливість вигнання з міста за невиконання вказівок, а «пряником»
виступало багатство або породичання з правителями. Ця політика
характеризується простотою мотивів і стимулів для досягнення поставлених
цілей. Вона більш доцільна в екстремальних ситуаціях, коли ціль чітко
поставлена, але вона мало ефективна при виконанні складних проектів з
13
великою тривалістю і значною кількістю працівників. Також заінтересовує
простотою виконання мотивів і стимулів теорія «Х», «У» та «Z», в основі
якої є ставлення людей до праці. «Х», «У» та «Z» це абсолютно різні теорії
мотивацій, орієнтовані на різний рівень потреб, і, відповідно, керівник
повинен застосувати досить різні стимули до праці.
З розвитком продуктивних сил суспільства набули значного поширення
розробки теорії мотивації, в основі яких були різні підходи, що дало
можливість умовно їх розділити на дві великі групи: змістовні та процесійні.
Змістовні теорії мотивацій вивчають потреби людини й пропонують їх
ієрархічну класифікацію, що дозволяє робити висновки щодо механізму
мотивації людини. Із змістовних теорій мотивації найбільш відомими є:
теорія потреб Маслоу; теорія існування, зв’язку та росту Альдерфера; теорія
набутих потреб Мак-Клелланда; теорія двох факторів Герцберга [7-9; 20].
Теорія Маслоу – це теорія психології управління, яка включає такі ідеї:
люди постійно мають якісні потреби, вони виділяють певний набір сильно
виражених потрібностей, які можна об’єднати в групи та ці групи будуть
знаходитися в ієрархічному розміщенні. Якщо потреби не задовольняються,
вони змушують людину діяти. Теорія є однією з найбільш відомих теорій
мотивації [10; 22]. Відповідно до теорії існує п’ять груп потреб:
1. Фізіологічні потреби (їжа, одяг, житло).
2. Потреби в безпеці та впевненості в майбутньому (бажання людей
перебувати у стабільному забезпеченому стані, мати добрі житлові умови,
бути захищеним від страху, болю, хвороби).
3. Потреби в належності до певної соціальної групи (людина хоче бути
членом певної групи людей, брати участь у громадських заходах).
4. Потреби визнання і поваги (бажання людей бути компетентними,
сильними, здібними, впевненими у собі, а також бачити, що оточуючі
визнають їх поважають за це).
5. Потреби у самовираженні (бажання людини нового використання
своїх знань, здібностей, умінь).
14
Теорія К. Альдерфера, що отримала назву «Теорії ERG» (від
англійських слів existence – існування, relatedness – взаємозв’язки і growth –
ріст), як і теорія Маслоу, побудована на класифікації та аналізі потреб,
обґрунтуванні їхнього впливу на поведінку працівників. К. Альдерфер
виокремлює три групи потреб:
1. Потреби існування.
2. Потреби зв’язку.
3. Потреби зростання.
Теорії Альдерфера і Маслоу мають певні загальні риси. Так, обидві
теорії стверджують, що індивід просувається по «драбинці» потреб
послідовно. Про певну схожість теорій Альдерфера і Маслоу свідчить і
порівняльний аналіз груп потреб. Наприклад, потреби існування Альдерфера
кореспондуються з первинними потребами в піраміді Маслоу, зокрема з
фізіологічними та потребами безпеки.
Потреби зростання в теорії Альдерфера частково кореспондуються з
потребами визнання і самоствердження в теорії Маслоу та охоплюють
потреби самовираження цієї теорії. Вони пов’язані з прагненням до
задоволення статусних мотивів, з намаганням досягти впевненості в собі,
самоствердитись та самовдосконалитись. Виділені Альдерфером три групи
потреб, як і в теорії Маслоу, мають певну ієрархічність. Проте є і принципова
різниця: в теорії Маслоу рух від однієї потреби до іншої відбувається тільки
знизу вгору. Після досягнення першочергової мети, тобто задоволення
потреби нижчого рівня, настає черга задоволення потреби вищого рівня і
саме це згідно з теорією Маслоу є основною спонукальною силою поведінки.
Згідно з теорією Альдерфера незадоволення потреби верхнього рівня
збільшує силу впливу потреби нижчого рівня і на задоволення її
переключаються свідомі дії людини. Отже, відповідно до теорії Альдерфера
ієрархія потреб відбиває рух не тільки від нижнього до верхнього рівнів
потреб, а й рух у зворотному порядку, тобто посилення стимулювальної дії
цілком конкретних «нижніх» потреб, якщо не задоволено потреби «верхні».
15
Процес руху вгору за рівнями потреб Альдерфер називає процесом
задоволення потреб, а руху вниз – процесом фрустрації, тобто поразки
Наявність двох напрямків руху для задоволення потреб відкриває додаткові
способи мотивації праці. Так, якщо в організації немає достатніх
можливостей для задоволення потреб зростання працівника, то він може
зосередити свої дії на повнішому задоволенні потреб зв’язку чи потреб іще
нижчого рівня.
Теорія Альдерфера має достатньо і прихильників, і критиків. На нашу
думку, знання сутності цієї теорії є корисним для практики управління,
оскільки є чимало її емпіричних підтверджень. Дотримання положень цієї
теорії потребує від менеджерів пошуку ефективних форм активізації
діяльності підлеглих за умов, коли з об’єктивних чи суб’єктивних причин не
можуть бути задоволені їхні потреби високого рівня [11; 26; 38].
Іншою моделлю мотивації, яка робила основний акцент на потреби
вищих рівнів, була теорія Девіда МакКлелланда. Він вважав, що людям
властиві три потреби: влади, успіху і причетності. Потреба влади
виражається як бажання впливати на інших людей. У рамках ієрархічної
структури Маслоу потреба влади попадає кудись між потребами в повазі і
самовираження. Люди з потребою влади найчастіше виявляють себе як
відверті й енергійні люди, що не бояться конфронтації і прагнуть
відстоювати початкові позиції. Найчастіше вони хороші оратори і вимагають
до себе підвищеної уваги з боку інших. Управління дуже часто залучає
людей з потребою влади, оскільки воно дає багато можливостей виявити і
реалізувати її. Люди з потребою влади – це не обов’язково рвуться до влади
кар’єристи в негативному і найбільш часто уживаній значенні цих слів.
Позитивний або соціалізований образ влади лідера повинен проявлятися в
його зацікавленості у цілях всього колективу, визначенні таких цілей, які
спонукати людей на виконання, в допомозі колективу при формулюванні
цілей, у взятті на себе ініціативи по забезпеченню членів керованого
колективу способами і засобами досягнення цілей, у формуванні у членів
16
колективу впевненості у власних силах і компетентності, що дозволить їм
ефективно працювати.
Мотивація на підставі потреби в причетності по МакКлелланд схожа з
мотивацією по Маслоу. Такі люди зацікавлені в компанії знайомих,
налагодженні дружніх відносин, наданні допомоги іншим. Люди з
розвинутою потребою причетності будуть залучені такою роботою, яка буде
давати їм великі можливості соціального спілкування. Їхні керівники повинні
зберігати атмосферу, не обмежує міжособистісні стосунки та контакти.
Керівник може також забезпечити задоволення їх потреб, приділяючи їм
більше часу і періодично збираючи таких людей окремою групою [13; 27].
Фредерік Герцберг в другій половині 1950-х рр. розробив модель
мотивації, засновану на потреби. В цій моделі він виділив дві великі
категорії, назвавши їх «гігієнічні фактори» і «мотивація» [19; 40]. Гігієнічні
фактори пов’язані з навколишнім середовищем, у якому здійснюється
робота, а мотивація пов’язана із самим характером і сутністю роботи.
На думку Герцберга, при відсутності або недостатньому ступені
гігієнічних факторів у людини наступає незадоволення власною роботою.
Але якщо вони достатні, то самі по собі не викликають задоволення роботою
і не здатні мотивувати людину на що-небудь. Ці фактори відповідають
фізіологічним потребам, потребам в безпеці А. Маслоу, тобто його мотивації
можна порівняти з потребами вищих рівнів Маслоу. Однак Маслоу розглядав
гігієнічні фактори як щось що викликає певну стратегію поведінки, Якщо
менеджер дає можливість задовольнити одну з таких потреб, то щирий у
відповідь на це буде працювати краще. Герцберг ж, навпаки, вважав, що
працівник починає звертати свою увагу на гігієнічні фактори тільки тоді,
коли знайде їх реалізацію неадекватною чи несправедливою.
За теорією Герцберга, гігієнічні фактори не мотивують працівників, а
лише скорочують можливість виникнення почуття незадоволення роботою.
Для того щоб домогтися мотивації, керівник зобов’язаний забезпечити
наявність мотивуючих факторів. Для ефективного використання даної теорії
17
потрібно скласти список гігієнічних і особливо мотивуючих факторів і в той
же час дати співробітникові можливість самому визначити і вказати на те, що
він віддає перевагу, і рахуватися з його бажанням [30; 53].
Змістовні теорії мотивації ґрунтуються на потребах і пов`язаних з ними
факторах, які визначають поведінку людей. Процесійні теорії розглядають
мотивацію з іншого боку. В них аналізується те, як людина розподіляє
зусилля для досягнення різних цілей і як вибирає конкретний тип поведінки.
Вони визнають існування потреб, але вважають, що поведінка визначається
не тільки ними, а є також функцією сприйняття і очікування, пов’язаних з
даною ситуацією, і можливих наслідків вибраного типу поведінки. В даний
час існує три основні процесійні мотивації: теорія очікування Врума, теорія
справедливості Адамса, теорія Портера-Лоулера [21; 32; 62].
Теорія очікувань базується на положенні про те, що наявність активної
потреби не є єдиною необхідною умовою мотивації людини на досягнення
певної мети [23]. Людина повинна також сподіватися на те, що обраний ним
тип поведінки дійсно приведе до задоволення або придбання бажаного. У
теорії очікувань важливе місце займає валентність або цінність винагороди.
Для ефективної мотивації менеджеру треба встановити тісне співвідношення
між результатами і винагородою.
Теорія справедливості Адамса стверджує, що люди визначають
відношення одержаної винагороди до затрачених зусиль, а потім порівнюють
це з винагородою інших людей, які виконують аналогічну роботу [57]. Це
порівняння вказує на дисбаланс і несправедливість, оскільки людина вважає,
що її колега одержав більшу винагороду за аналогічну роботу, внаслідок
цього в людини виникає психологічна напруга.
Теорія Портера-Лоулера ґрунтується на поєднанні елементів теорії
очікувань та справедливості. В теорії фігурує п’ять змінних: затрачені
зусилля, сприйняття, одержаний результат, винагорода, міра задоволення.
Згідно з цією моделлю, досягнуті результати залежать від зусиль працівника,
його здібностей і характеру, а також усвідомленості ним своєї ролі в процесі
18
праці [23-25; 31]. Мотивація – це довготерміновий вплив на працівника з
метою зміни за заданими параметрами структури ціннісних орієнтацій та
інтересів, формування відповідно мотиваційної системи і розвиток на цій
основі трудового потенціалу.
Стимулювання виконує економічну, соціальну і моральну функції.
Економічна функція полягає в тому, що стимулювання праці сприяє
підвищенню ефективності виробництва, що виявляється в підвищені
продуктивності праці та якості продукції [39]. Моральна функція полягає в
тому, що стимули до праці формують активну життєву позицію,
високоморальний клімат у суспільстві. Наразі важливо забезпечити
правильну і обґрунтовану систему стимулів з урахуванням традицій та
історичного досвіду. Соціальна функція забезпечується формуванням
соціальної структури суспільства через різний рівень доходів, що у значній
мірі залежить від впливу стимулів на різних людей. Крім цього формування
потреб, а в результаті і розвиток особистості визначаються формуванням і
стимулюванням праці в суспільстві.
Існують визначені вимоги до організації стимулювання праці. Це
комплексність, диференційованість, гнучкість і оперативність. Комплексність
має на увазі єдність моральних і матеріальних, колективних та
індивідуальних стимулів, значення яких залежить від системи підходів до
керування персоналом, досвіду і традицій підприємства. Диференційованість
означає індивідуальний підхід до стимулювання різних верств і груп
працівників. Відомо, що підходи до забезпечених і малозабезпечених
працівників повинні істотно відрізнятися. Різними повинні бути і підходи до
кваліфікованих й молодих працівників. Гнучкість і оперативність
виявляються в постійному перегляді стимулів залежно від змін, що
відбуваються в суспільстві і колективі [28; 35].
Стимулювання базується на визначених принципах:
1. Доступність – кожен стимул повинен бути доступним для всіх
працівників. Умови стимулювання повинні буду зрозумілими і
19
демократичними.
2. Відчутність – існує якийсь поріг дієвості стимулу, що істотно
відрізняється в різних колективах. Це необхідно врахувати під час
визначення нижнього порога стимулу.
3. Поступовість – матеріальні стимули зазнають постійної корекції у
бік підвищення, що необхідно врахувати, однак різко завищена винагорода,
яка не підтверджена згодом, негативно позначиться на мотивації працівника
в зв`язку з формуванням чекання підвищеної винагороди й виникненням
нового нижнього порога стимулу, що влаштував би працівника [31; 50].
Результат діяльності підприємства значною мірою залежить від
формування системи мотивації персоналу, яка полягає у здійсненні
об'єктивної кількісної та якісної оцінки трудової активності працівника і
визначенні відповідної винагороди Винагорода може бути моральна та
матеріальна, форми і розмір її мають відповідати затраченим зусиллям. І
лише тоді можна говорити про спонукальні мотиви до дії.
Моральні способи мотивації задовольняють психологічні потреби
працівників через публічне визнання перед керівництвом і колективом
особливих результатів, навиків, здібностей, знань і зусиль працівника. Для
цього використовують: вітання керівництва, грамоти, занесення у списки
ліпших працівників підприємства та інше. Деколи підсилюється вплив
моральних стимулів матеріальними: особистою премією, оплатою
оздоровчих чи туристичних путівок, скеруванням на навчання чи
стажування. Якщо підприємство є відомим і визнаним у цьому регіоні за
своїми економічними результатами та соціальними заходами, то кожен
працівник отримує стимул вже через свою приналежність до нього.
Матеріальне стимулювання праці задовольняє, насамперед, первинні
(фізіологічні) потреби працівників в їжі, одягу, житлі, навчанні, а також
матеріалізовані психологічні: престижне авто, дорогий курорт, концерти
відомих артистів та інше. Матеріальне стимулювання має своє відображення
у розмірі та складових заробітної плати.
20
1.2. Основні методи мотивації персоналу на підприємстві

Методи мотивування персоналу можуть бути найрізноманітнішими і
залежать від системи мотивування на підприємстві, загальної системи
керування й особливостей діяльності самого підприємства. Існують наступні
методи мотивування ефективного трудового поведінки: матеріальне
заохочення; організаційні методи; морально-психологічні [37; 37; 41].
Найбільш поширеною формою (методом) матеріального мотивування є
індивідуальна премія. Її доцільно виплачувати один раз на рік, інакше вона
перетвориться на заробітну плату, і позбутися своєї мотивуючої ролі.
Доцільно заздалегідь визначити відсоток премії за підсумками року і
коригувати його відповідно до досягнень співробітника. Розмір премії
повинен, як правило, становити не менше 30% основного заробітку, при
цьому на нижчому рівні керівництва премія повинна бути 10-30%, на
середньому 10-40%, на вищому 15-50%. Ефективність преміювання багато в
чому визначається правильністю вибору показників, їх диференціацією в
залежності від ролі і характеру підрозділів, рівня посад, орієнтацією на
реальний внесок і кінцеві результати, гнучкість критеріїв оцінки досягнень
працівника [51; 63].
Задоволеність матеріальною винагородою, його справедливим рівнем
мотивує ініціативу людей, формує у них прихильність організації, привертає
до неї нових працівників. Хоча праця в нашій країні, на відміну від
високорозвинених країн, на сьогоднішній день розглядається, в основному,
лише як засіб заробітку, можна припустити, що потреба в грошах буде рости
до певної межі, що залежить від рівня життя, після якого гроші стануть
умовою нормального психологічного стану, збереження людської гідності. У
цьому випадку в якості домінуючих можуть виступити інші групи потреб,
пов'язані з потребою у творчості, досягненні успіхів та інші. Для керівника
дуже важливо вміння розпізнавати потреби працівників. Потреба більш
низького рівня повинна задовольнятися перш, ніж потреба наступного рівня
21
стане більш значним фактором, що визначає поведінку людини.
Звичайно, ні одна система матеріальної винагороди не може повною
мірою враховувати характер і складність праці, особистий внесок працівника
і весь обсяг роботи, тому що багато трудові функції взагалі не фіксуються в
нормативних актах та посадових інструкціях. Потреби постійно змінюються,
тому не можна розраховувати, що мотивація, яка спрацювала один раз,
виявиться ефективною і надалі. З розвитком особистості розширюються
можливості, потреби в самовираження. Таким чином, процес мотивації
шляхом задоволення потреб нескінченний [44].
Як зазначалося, крім економічних (матеріальних) способів мотивації
існують не економічні, а саме: організаційні та морально-психологічні.
Організаційні способи мотивації містять у собі: участь у справах організації
(як правило, соціальних); перспектива придбати нові знання та навички;
збагачення змісту праці (надання більш цікавої роботи з перспективами
посадового і професійного зростання).
Морально-психологічні методи мотивування включають в себе:
створення умов, що сприяють формуванню професійної гордості, особистої
відповідальності за роботу (наявність відомої частки ризику, можливість
добитися успіху); присутність виклику, забезпечення можливостей виразити
себе в праці; визнання (особисте і публічне, а також цінні подарунки, почесні
грамоти, Дошка пошани і т.п.). За особливі заслуги – нагородження орденами
і медалями, нагрудними знаками, присвоєння почесних звань та ін.; високі
цілі, надихаючі людей на ефективну працю (будь-яке завдання повинне
містити в собі елемент виклику); атмосфера взаємної поваги, довіри.
Своєрідним комплексним методом мотивації є просування на посаді.
Однак цей метод внутрішньо обмежений, тому що, по-перше, в організації
число посад високого рангу обмежена, по-друге, просування по службі
вимагає підвищених витрат на перепідготовку. У практиці управління, як
правило, одночасно застосовують різні методи і їх комбінації. Для
ефективного керування мотивацією необхідно використати в керуванні
22
підприємством всі три групи методів. Так, використання тільки владних і
матеріальних мотивацій не дозволяє мобілізувати творчу активність
персоналу на досягнення цілей організації. Для досягнення максимальної
ефективності необхідне застосування духовної мотивації [61].
Застосування щодо працівника стимулів, з метою активізації його
зусиль, підвищення старанності, наполегливості, добросовісності у вирішенні
завдань, що стоять перед підприємством, називається стимулюванням.
Розрізняють три види стимулювання: моральне, соціальне і матеріальне.
Моральне стимулювання виражається у виникненні в працівника
почуття внутрішнього задоволення від результатів своєї роботи моральна
винагорода спрямована виключно на задоволення виключно потреб
працівника (згідно з теорією Маслоу) й може виражатись у формі публічної
подяки з боку керівництва, подання до відзначення державними нагородами
тощо. Громадське визнання сприяє підвищенню престижу (подяка, грамота,
дошка пошани, присвоєння почесних звань, нагородження орденами чи
медалями тощо) В даному разі предметом потреби виступають цінності та
явища, які сприяють підвищенню престижу й авторитету об’єкта управління.
Соціальне стимулювання – різновид стимулювання, яке виражається у
зміні соціального (як адміністративного, так і загального) статусу
працівника. Адміністративний соціальний статус – це становище працівника
в організаційній структурі (соціальній ніші суспільства). Винагородою в
цьому разі виступає не лише вертикальне переміщення працівника на вищу
посаду, але й горизонтальне переміщення на посаду того ж ієрархічного
рівня, що більшою мірою задовольняє вторинні потреби працівника (робота
більш творчого характеру, з меншим контролем тощо) [45].
Загальний соціальний статус – це становище працівника у суспільстві.
Спектр винагороди такого роду є досить широким: від висунення працівника
до обрання в органи державної влади (якщо інтереси підприємства
співпадають з інтересами працівника)до надання працівникові персонального
автомобілю чи комфортного житла на період його роботи на підприємстві.
23
Рішення такого плану повинні прийматись з урахуванням інтересів і
психологічних особливостей працівника й бути цілком спрямовані на
задоволення його вторинних потреб.
Однією з найважливіших форм мотивації праці на підприємствах є
матеріальне стимулювання. Система матеріальних стимулів праці
ґрунтується на різноманітних спонукальних мотивах , які доповнюють один
одного й підпорядковані меті щодо створення матеріальної зацікавленості у
здійсненні трудової діяльності. Проблема матеріального стимулювання праці
потребує постійного дослідження факторів, які визначають систему
матеріальних стимулів. Під даними факторами розуміють рушійні сили, які
забезпечують формування й використання сукупності спонукальних мотивів
з метою задоволення колективних та особистих інтересів працівників. За
характером дії на виконавців виділяється три групи факторів, соціально-
психологічні, економічні й організаційні (табл. 1.2) [52].

Таблиця 1.2 – Фактори, які визначають систему матеріальних стимулів
Соціально-психологічні
Економічні фактори Організаційні фактори
фактори
Співвідношення у Джерела матеріального Тарифна система та схеми
заробітній платі різних стимулювання посадових окладів
груп працівників
Структура заробітної Розміри заробітної плати Форми та системи заробітної
плати працівників працівників плати

Структура та якість робочої сили підприємств, зміст праці, резерви
щодо зростання ефективності праці за рахунок фізичних можливостей
працівників потребують нетрадиційних підходів до застосування принципів
матеріального стимулювання. Найефективнішими принципами
матеріального стимулювання в даний період є:
зростання заробітної плати залежно від підвищення ефективності
виробничо-господарської діяльності підприємств;
диференціація заробітної плати залежно від певної групи працівників,
умов праці та трудових досягнень;
24
можливість підвищення заробітної плати за виконання особливих видів
робіт, тобто найбільш відповідальних, важливих і потрібних у процесі
надання послуг;
перспектива зростання заробітної плати на кожному робочому місці;
матеріальні стягнення;
забезпечення випереджаючих темпів зростання продуктивності праці
порівняно з темпами підвищення заробітної плати;
оптимальне поєднання централізації та самостійності окремих
підрозділів підприємства щодо матеріального стимулювання праці.
Однією з основних цілей матеріального стимулювання праці є
забезпечення оптимального співвідношення заробітної плати працівників з
обсягом і якістю виконаної роботи Вирішення даного завдання передбачає
виділення груп працівників підприємства за рівнями оплати праці. Для цього
спочатку визначається базова група, трудові процеси якої найбільшою мірою
забезпечують виконання основних поточних та перспективних завдань, а
потім – склад решти груп працівників.
Іншим напрямом визначення цілей матеріального стимулювання є
обрання структури заробітної плати на основі факторів, що відбивають
трудовий внесок працівників. Усі фактори доцільно поділити на дві групи:
фактори, які визначають трудовий внесок у досягнення поточних результатів;
фактори, які визначаються кінцевими результатами.
Поточні результати виробничо-господарської діяльності визначаються
постійними і змінними факторами. До постійних факторів належать такі, що
формуються шляхом підвищення кваліфікаційного рівня, освоєння трудових
прийомів і методів праці, участі в роботі громадських організацій (освіта,
загальний стаж роботи за даною спеціальністю, досвід, практичні навички,
теоретичні, спеціальні й професійні знання, стиль роботи тощо).
Змінними факторами є ті, які діють в обмежений період (акуратність,
ініціативність, докладені фізичні й інтелектуальні зусилля, відповідальність
за роботу обладнання та безпеку колег або підлеглих, трудова сумлінність,
25
умови праці, взаємодопомога у виконанні трудового процесу, освоєння
суміжних професій та функцій).
Другу групу поділяють на фактори трудового внеску в досягнення
кінцевого результату виробничо-господарської діяльності за кількістю та
якістю.
Кінцевий результат має кількісні та якісні характеристики, виражені
технічними, економічними, соціальними та іншими показниками. Групи
факторів, які визначають трудовий внесок у поточні й кінцеві результати,
перебувають у діалектичному взаємозв'язку. При цьому лише в разі
досягнення високого рівня поточних результатів забезпечується високий
рівень кінцевих результатів. Тобто, для отримання високоякісних послуг
проживання й високоякісної ресторанної продукції в необхідній кількості
потрібно створити на підприємстві умови для підвищення кваліфікації, знань
та умінь працівників, виявлення їхньої старанності, сумлінності, трудового
ентузіазму, розвитку творчих здібностей, навичок, активності тощо. Разом з
тим кінцеві результати не є простою арифметичною сумою поточних. А
відтак виникає об’єктивна необхідність щодо стимулювання факторів, які
визначають трудовий внесок у досягнення результатів.
Матеріальне стимулювання реалізується насамперед через зміцнення та
розвиток особистісних матеріальних стимулів, основною формою яких є
оплата праці. Оплата праці – це будь-який заробіток, обчислений, як правило,
в грошовому виразі, який за трудовою угодою виплачується працівникові за
виконану роботу або за надання послуг. Оплата праці працівників
складається з основної заробітної плати й додаткової. Розміри оплати праці
працівника залежать від обсягу виконаної ним роботи з урахуванням
результатів господарської діяльності підприємства в цілому. Основна
заробітна плата працівника визначається тарифними ставками, розцінками,
посадовими окладами. Рівень додаткової оплати праці встановлюється згідно
з кінцевими результатами діяльності підприємства.
В умовах розвитку підприємництва та існування різних форм власності
26
заробіток працівника може визначатися розміром певного гарантованого
фонду оплати праці й повністю залежати від кінцевих результатів та
одержаних доходів від діяльності підприємства. При цьому слід враховувати,
що працівник як такий все частіше стає більшою або меншою мірою
реальним співвласником підприємства. В цьому разі винагорода
працівникові-власнику нараховується не лише за виконану працю, але й за
вміщення у підприємство капіталу. Ось чому з урахуванням змін у природі та
механізмі формування заробітку працівника замість поняття «заробітна
плата» все частіше використовують терміни «трудовий дохід», «винагорода»,
«оплата праці», «заробіток», «дохід» Але у всіх випадках з орієнтацією на
кінцевий результат відбувається повна компенсація (грошова або не
грошова) за докладені зусилля й особистий внесок кожного працівника у
розвиток підприємства.
Дієвість оплати праці визначається тим, наскільки повно вона виконує
свої основні функції – відновлювальну та стимулюючу (мотивації).
Реалізація відновлювальної функції заробітної плати передбачає
встановлення оплати праці на такому рівні, який забезпечує нормальне
відновлення робочої сили відповідної кваліфікації й водночас дозволяє
застосовувати обґрунтовані норми праці, що гарантують власникові
отримання наміченого результату господарської діяльності.
Реалізація функції стимулювання передбачає, що оплата праці повинна
спонукати кожного працівника до найефективніших дій на робочому місці.
Повне та ефективне використання цих функцій можливе лише за умови
сформування та послідовної реалізації обґрунтованої політики щодо оплати
праці як на макро-, так і мікрорівні. Державна політика оплати праці
реалізується через механізм й регулювання Останній є складовою загального
механізму реалізації соціально-економічної політики держави.
Дієвість оплати праці не залежить лише від досконалості механізму й
регулювання на макро- і на мікрорівні. Ця проблема є набагато складнішою й
має комплексний характер Навіть при ідеальному механізмі оплати праці
27
вона не забезпечить кардинального підвищення й стимулюючої ролі, якщо
система й рівень цін на необхідні товари та послуги не дозволять
задовольнити нагальні потреби працівника.
Використання тих чи інших важелів механізму державного
регулювання оплати праці залежить від впливу ряду факторів. Зокрема,
мінімальна заробітна плата регулюється з урахуванням рівнів економічного
розвитку, продуктивності праці, середньої заробітної плати та вартісної
величини мінімального споживчого бюджету (мінімального споживчого
кошику).
В умовах формування ринку робочої сили особливого значення набуває
реалізація інформаційної функції держави. Остання забезпечує підготовку й
публікацію статистичних даних щоквартальну – щодо середньої заробітної
плати й середньої тривалості робочого часу за галузями, групами професій і
посад, щорічну – щодо вартості робочої сили відповідно до типової
міжнародної класифікації витрат на робочу силу. При всій важливості
державного регулювання заробітної плати політика оплати праці повинна
формуватись переважно на мікроекономічному рівні [12; 41].
В практиці американських фірм «Форд», «Дженерал Моторс» та інших
використовуються різні методи мотивації и гуманізації праці [5]. Багато з них
зв’язані з матеріальними заохочуваннями працівників. Часто використовують
аналітичні системи заробітної платні, особливість яких – диференціальна
оцінка в балах ступені складності праці з урахуванням кваліфікації
працівників, фізичних зусиль, умов праці та інше. При цьому змінна частина
заробітної плати, яка виступає у формі винагороди за підвищення якості
продукції, зріст виробництва праці, економію сировини дістає третини
платні. Використовуючи різноманітні форми участі працівників в розподілі
прибутку. Для рішення виробничих задач формуються коло працівників в
залежності від їх внеску, в тому числі і в піднесенні виробництва праці.
Матеріальне заохочування практикується в різних видах. Велике
розповсюдження у британських фірмах зазнало заохочення у формі
28
подарунків. Так, у фірмі «British Telecom» винагороджують цінними
подарунками та туристичними путівками [54]. Процедура винагородження
проводиться в залежності від досягнутих успіхів: на робітничих місцях, на
святах у колі фірми та інше. Це дозволяє популяризувати досягнення в галузі
підвищення ефективності праці та її якості які до цього були непомітними.
Системи мотивації працівників через підвищення їх по службі можна
звести до ротації з урахуванням особистих якостей і стажу праці. Однією з
форм мотивації, яка зазнала широке застосування у практиці закордонних та
вітчизняних підприємств, є використання гнучких графіків праці. В
державних установах графства Оксфордшир (Велікобрітанія) на початку 90-х
років ХХ ст. як експеримент була введена нова форма організації праці, яка
надавала співпрацівникам значну ступінь волі – можливість працювати як на
робочому місці так і дома, в залежності від конкретних обов’язків
співпрацівника і домовленості між ним та його керівником. В деяких
випадках кількість годин, які працівник повинен проводити в установі,
обговорюються заздалегідь. Можуть бути назначені конкретні години
зустрічі всіх співпрацівників підрозділу для обміну інформацією, доручення
нових завдань. Такий режим рекомендується в першу чергу керівникам. Так,
наприклад, контракт керівника бухгалтерії однієї з установ припускає
слідкуючий розклад робочого часу: 75% (30 год. на тиждень) – в установі,
25% (10 год. на тиждень) – дома. Керівник бухгалтерії дома працює майже
тільки на комп’ютері, перевіряє цифрові данні фінансових документів, а в
установі бере участь в нарадах та займається іншою роботою, яка потребує
контакти із співпрацівниками.
Експеримент не підвів тих, хто його проводив, і був підхвачений
іншими фірмами. Фірма «Брітіш Телеком» прогнозує, що до 2000 року
телероботою буде зайнято 15% робочої сили. Якщо цей прогноз здійсниться,
то з’явиться колосальний ефект: кількість автомобілів на дорогах зменшиться
на 1,6 млн од., а бензину буде спалено на 7,5 млрд літрів менше, фірми
зекономлять по 20 тис. фунтів стерлінгів (біля 33 тис. дол.) на рік на кожному
29
співпрацівникові, а самі працівники будуть економити по 750 фунтів
стерлінгів в рік на бензині та розтратах на дорогу.
Один з дійових методів мотивації – створювання самоправних груп. У
ролі прикладу можна зіслатися на досвід американської фірми «Digital
Eguipment», де такі групи сформувалися в управлінні загального обліку, який
входить в один з 5-ти центрів управління фінансової діяльності. Групи
самостійно вирішують питання з планування праці, проведення нарад,
координація з іншими відділеннями. Члени груп почергово беруть участь в
нарадах менеджерів компаній.

1.3. Управління методами мотивації

Мотивація й стимулювання є вирішальним фактором в управлінні
персоналом. Для ефективного управління мотивацією необхідно:
1. Чітко усвідомити модель основного процесу мотивації:
потреба→мета→дія→досвід→очікування.
2. Знати фактори, які впливають на мотивацію.
3. Набір потреб, що ініціюють рух до здійснення мети і умови, при яких
потреби можуть бути задоволені.
4. Знати, що мотивація – не самоціль, а спосіб задоволення, зростаюча її
доза може призвести до самозадоволення та інерції.
Активно діяти можна тільки тоді, коли ми впевнені, що вибрана тактика
забезпечить досягнення бажаної мети.
Існують три основні підходи до вибору мотиваційної стратегії.
1. Стимули і покарання: люди працюють за винагороди – тим, хто добре
працює, платять добре, а тим, хто працює ще краще, платять ще більше. Тих,
хто працює якісно – карають.
2. Мотивування через саму роботу: дайте людині цікаву роботу, яка
приносить їй задоволення і якість виконання буде високою.
3. Систематичний зв’язок з менеджером: визначайте цілі з підлеглими і
30
дайте позитивну оцінку, коли вони діють правильно та негативну, коли
помиляються [46-49]
Мотиваційна стратегія, яку ми вибираємо, має ґрунтуватись на аналізі
ситуації і бажаному стилі взаємодії керівників з підлеглими. Управління
мотивацією здійснюється з використанням таких методів:
1. Використання грошей як міра нагороди і стимулів.
2. Застосування покарань.
3. Розвиток співучасті.
4 .Мотивація через роботу.
5. Винагороди і визнання досягнень.
6. Залучення людей до управління.
7. Заохочення і винагороди групової роботи, обмеження лімітування
негативних факторів.
Керівник повинен вирішувати два завдання:
1) знизити рівень незадоволеного персоналу, удосконалювати регулятори
мотивації.
2) збільшити рівень задоволеності, посилити основні мотиватори, які
реально підвищать трудову активність працівників [56].
Основні регулятори мотивації та основні мотиватори представлені у
табл. 1.3-1.4.

Таблиця 1.3 – Регулятори мотивації
Робоче середовище Винагороди Безпека
Нормальне робоче місце, Добра зарплата, справедливі вина- Відчуття потреби
низький рівень шуму, городи за результати роботи (пре- працівника на
ергономіка, дизайн, мії, акції, дивіденди), соціальні бла- підприємстві, повага,
столова, чистота, добрі га (житло, медичне обслуговування, визнання керівником і
фізичні умови праці санаторії, спорт, дитячі садки, від- колегами, добрі
починок, безкоштовне харчування) відносини в колективі

В загальному вигляді управління мотивацією здійснюється на основі
економічних методів, цільового методу, методу розширення й збагачення
робіт і методу співучасті. Результативність роботи працівників значною
31
мірою залежить і від психологічного клімату в трудовому колективі та стилю
управління, що застосовує менеджер.

Таблиця 1.4 – Основні мотиватори людини
Особистий ріст Відчуття належності Інтерес і виклик
Можливість навчатись. Відчуття потреби своєї роботи. Цікава робота. Можливість
Ріст кар`єри. Ріст Інформованість про справи, плани, росту майстерності.
відповідальності і перспективи підприємства. Інтерес Підвищена відповідальність.
впливу. Можливість і врахування керівництвом думок Змагальний ефект.
творчого росту, і поглядів працівника. Спільне Вирішення нових складних
самовираження прийняття рішень завдань

Менеджмент підприємства виконує подвійне завдання. З одного боку,
за його допомогою вирішуються управлінські проблеми й досягається мета
діяльності підприємств, з іншого – він вирішує завдання не лише розвитку
підприємства але й держави та суспільства в цілому. Завдання менеджменту
в сфері управління виробничими процесами – виявлення наявності у
працівників підприємства протиріч щодо досягнення цілей і зняття
морально-психологічної напруги на основі чіткої підприємницької політики
та певних функцій управління [58].
Управлінська діяльність – вид суспільної праці, основним завданням
якої є забезпечення цілеспрямованої, скоординованої діяльності як окремих
учасників спільного трудового процесу, так і трудових колективів в цілому. 3
розвитком ринкових відносин і поглибленням процесів поділу й
кооперування праці, управлінська праця відокремлюється як відносно
самостійна сфера й набуває визначених організаційних форм, які створюють
автономну систему управління підприємством. Від рівня управлінської праці
залежить не лише використання поверхневих, але й глибинних, стратегічних
резервів підприємства. Головна особливість цього виду трудової діяльності
полягає в тому, що завдання розвитку й удосконалення діяльності
підприємства керівник вирішує в організаційному аспекті, впливаючи на
працівників, які вирішують ці завдання. Саме ці обставини вимагають від
менеджера творчого підходу й ініціативності. Якість праці менеджера
залежить не лише від рівня його знань і кваліфікації, але й від особистісних
32
якостей, практичного досвіду, інтуїції і здорового глузду.
Управлінська праця – різновид розумової праці. Вона не створює
конкретних матеріальних благ, але є невід’ємною складовою праці
робітників, а тому визначається як виробнича. Основна мета управління –
створення оптимальних умов (організаційних, технічних, соціальних,
психологічних тощо) для реалізації завдань підприємства, досягнення
гармонії між індивідуальними трудовими процесами, координації діяльності
робітників заради досягнення конкретних запланованих результатів. Відтак
управління – це насамперед робота з працівниками підприємства.
Засобами управлінської праці є організаційна й обчислювальна техніка,
а рівень й використання визначає культуру й ефективність управління. У
теорії й практиці менеджменту виділяють кілька видів поділу управлінської
праці. Функціональний поділ праці – виділення функцій, об'єктивно
необхідних для ефективного управління виробництвом, виконання яких
закріплюється за певними працівниками або підрозділами апарату
управління. Ієрархічний – розподіл комплексів робіт для реалізації функцій
за рівнями ієрархи управління, закріплення їх за управлінськими
працівниками й визначення на цій основі делегованих їм повноважень.
Технологічний — диференціація процесу управління на операції по
збиранню, переданню, зберіганню й переробці інформації. Професійний –
пов’язаний з розподілом управлінських працівників за їхньою фаховою
підготовкою. Кваліфікаційний – передбачає розподіл робіт за функціями
управління й закріплення їх за управлінськими працівниками згідно з
кваліфікацією, стажем роботи й особистими здібностями останніх.
Посадовий – відбиває розподіл управлінських працівників в системі
управління організацією за їхньою компетентністю.
Провідне місце серед видів розподілу управлінської праці належить
функціональному розподілу. Існуючий розподіл управлінської праці в
організації є основою класифікації її управлінського персоналу [59].
Управлінський персонал залежно від функціональної ролі в процесі
33
управління поділяється на: керівників, спеціалістів і службовців. Керівник
посідає центральне місце в управлінні організацією. Він очолює колектив,
має необхідні повноваження щодо прийняття рішень, несе всю повноту
відповідальності за результати роботи очолюваного ним колективу.
Спеціалісти – це працівники, які виконують визначені функції
управління. Вони аналізують зібрану інформацію й пропонують варіанти
рішень для керівників відповідного рівня. До спеціалістів відносять
економістів, бухгалтерів, фінансистів, аналітиків, юристів тощо.
Особливістю їхньої діяльності є робота в умовах жорстких обмежень наказів
і розпоряджень керівників, технічно-технологічних нормативів і
організаційних регламентів діяльності, чітких кваліфікаційних вимог щодо
спеціальних знань. В їхній діяльності переважають логічні операції.
Службовці – працівники, які обслуговують діяльність спеціалістів і
керівників. Вони виконують інформаційно-технічні операції. Це секретарі-
референти, молодші техніки. Специфіка їхньої діяльності полягає у
виконанні стандартних процедур і операцій, які переважно піддаються
нормуванню. В їхній праці домінують логічні й технічні операції. Крім
зазначеної класифікації, в теорії й практиці управління розрізняють лінійних
і функціональних менеджерів. До лінійних менеджерів відносять осіб, які
діють на основі одноосібного керівництва й відповідають у повному обсязі за
стан і розвиток підприємства або його структурних підрозділів (директори,
начальники цехів, завідувачі відділами, бригадири) [11; 15].
До функціональних менеджерів відносять працівників, які
відповідають за певну сферу управління й очолюють функціональні
підрозділи (управляючий маркетингом, головний економіст, начальник
відділу кадрів). Згідно з місцем у системі управління підприємством
виділяють працівників трьох рівнів вищого, нижчого й середнього.
Керівники вищого рівня мають найбільшу владу й несуть
відповідальність за діяльність всього підприємства (директори, президенти,
їх заступники віце-президенти). Вони визначають загальні напрями
34
функціонування й розвитку підприємства в цілому, приймають ключові
рішення щодо повсякденних справ майбутнього організації, розробляють
довготермінові плани, формують політику й презентують підприємство за
його межами. Лише вони наділені повноваженнями щодо придбання Іншого
приміщення, впровадження нової технології обслуговування тощо. Їхня
діяльність характеризується масштабністю, складністю, стратегічною і
перспективною спрямованістю, найбільшим зв’язком із зовнішнім
середовищем, різнорідністю прийнятих рішень, напруженим темпом.
Керівник середнього рівня проводить в життя політику вищого
керівництва, виконує його накази, розпорядження, представляє Інтереси
очолюваного колективу, вносить зміни щодо вдосконалення його діяльності,
поліпшення умов праці, направляє, координує й контролює діяльність
керівників нижчого рівня. Керівник нижчого рівня проводить в життя
політику вищого керівництва підприємства, виконує накази, розпорядження
вищого й середнього рівня керівництва, представляє інтереси безпосередньо
працівників, керує ними (табл. 1.5).

Таблиця 1.5 – Орієнтовні витрати робочого часу на виконання різних
видів управлінської праці
Витрати робочого часу до загальних
Вид операції, процедури витрат, %
керівники спеціалісти службовці
Інформаційні 30 30 30
Підготовка й прийняття управлінських рішень 30 30 30
Організаційна робота 30 30 30

У кожного працівника управлінського апарату мотиваційна основа є
індивідуальною й зумовлюється рядом факторів: рівнем добробуту,
соціальним статусом, кваліфікацією, посадою, ціннісною орієнтацією тощо.
Дослідження вітчизняних зарубіжних вчених свідчать, що за умови повного
матеріального достатку лише 20% людей не бажають працювати ані за яких
обставин, 36% – готові працювати в разі виконання цікавої й змістовної
35
роботи, 21% – щоб уникнути самотності й нудьги, 14% – щоб не втратити
себе як особистість, 9% –тому що робота приносить радість.
При анкетуванні працівників управлінської сфери виявилось, що лише
12% з них основним мотивом діяльності вважають гроші. Водночас майже
38% основним мотиваційним елементом вважають славу, 35% – задоволення
від змісту роботи, а близько 15% владу [13; 60].
Класичний менеджер насамперед прагне до просування по службових
сходинках, досягнення влади й високого статусу. Слід зазначити, що між
мотивацією й кінцевими результатами діяльності менеджера немає
однозначного зв’язку через дію випадкових і суб’єктивних факторів
(здібності працівника, настрій у даний момент, розуміння ситуації, вплив
інших осіб). Залежно від необхідності стимулювання діяльності як такої чи її
результату мотивація управлінської праці може виступати у двох формах:
поточного стимулювання й винагороди за досягнення кінцевого результату.
Поточне стимулювання застосовується для стабілізації чи корегування
поточної роботи. Воно стосується результатів, які вже досягнуті, а в разі
відсутності діяльності поточне стимулювання припиняється. Розмір
поточного стимулювання повинен бути мінімальним для постійного
підтримання зацікавленості щодо продовження необхідної діяльності. При
цьому перевагу слід надавати не стільки розміру, скільки формі, способу й
режиму поточного стимулювання. Воно може бути регулярним, епізодичним
(несподіваним), комбінованим (комбінація регулярного й епізодичного).
Іноді доцільним є застосування «авансового» поточного стимулювання, яке
зобов'язує працівника управлінського апарату працювати краще. Проте воно
завжди повинне бути своєчасним і конкретним, щоб працівник знав з чим
воно пов’язане й яким чином йому себе поводити у подальшому. Винагорода
за кінцевий результат діяльності пов’язана з досягнутими показниками, тому
вона повинна відповідати дійсному внеску кожного управлінця, бути
справедливою, спонукати працівника до досягнення в майбутньому вищих
показників.
36
1.4. Зарубіжний досвід мотивації, актуальність і можливість його
застосування у вітчизняній практиці

За нових економічних умов набуває реального значення застосування
зарубіжного досвіду матеріального стимулювання персоналу, який донедавна
мав для нас суто інформаційний, пізнавальний характер, і з відомих причин
впровадженню не підлягає. Втім змушені визнати, що сьогодні не всі
підприємства можуть скористатися наданими правами в галузі оплати праці,
передовим зарубіжним досвідом і запровадити найбільш раціональні підходи
до побудови тарифної системи, вибору форм і систем заробітної плати,
застосовувати прогресивні норми трудових затрат. Перешкодою є низка
причин об’єктивного і суб’єктивного характеру.
На нинішньому етапі трансформації економіки України на
організацію заробітної плати, рівень та динаміку останньої впливають
чинники, які у звичних, нормальних умовах взагалі не стосуються стану
оплати праці. Йдеться про кризу платежів, заборгованість із заробітної плати,
«бартеризацію» економіки, значний податковий пресинг взагалі і у частині,
що стосується нарахувань на фонд оплати праці зокрема. Проте рано чи пізно
закон вартості і ринок усе розставлять на свої місця. В ринково-конкурентній
боротьбі виживуть ті підприємства, для яких мотивація трудової поведінки
персоналу буде не теоретичною абстракцією, а практичною справою,
об’єктом номер один у повсякденних турботах. Тоді нарешті по-
справжньому буде оцінено зарубіжний досвід країн з розвиненою ринковою
економікою. Проте вичікувати становлення стабільних ринкових відносин і
не змінювати традиційних методів матеріальної мотивації не слід. Більше
того, консервація діючих неефективних методів мотивації праці гальмує
становлення економіки ринкового типу. Попри всі негаразди кожен
підприємство має скористатися результатами наукових досліджень,
передовим досвідом задля відпрацювання власної, найбільш прийнятної
системи матеріального стимулювання для вирішення двоєдиного завдання:
37
забезпечити оплату праці кожному працівникові відповідно до кількості,
якості і результатів його праці та вартості послуг робочої сили на ринку
праці; забезпечити роботодавцю досягнення в процесі виробництва такого
результату, який дозволив би йому відшкодувати витрати, отримати
прибуток та закріпити свої позиції на ринку.
З огляду на те, що методи матеріальної мотивації в зарубіжних
країнах здебільшого носять «інтернаціональний» характер, виділяють
найсуттєвіші складові цього досвіду:
1. Відсутність шаблонного мислення, повна самостійність і простір
для експерименту, наближене право вибору в рамках дозволеного законом.
Єдине обмеження – це економічна доцільність, що оцінюється не тільки з
позиції сьогодення, а й з погляду у день завтрашній.
2. Об’єктивна зацікавленість у сприятливій перспективі власника
підприємства, менеджера, найманого працівника. Кожний остерігається
втратити своє джерело доходу, тому ніхто не намагається проїдати все
зароблене, навпаки, прагнуть більше вкласти в нові технології, у підвищення
кваліфікації, в науку. Це одна з причин ефективного функціонування
механізму соціального партнерства.
3. Використання тарифної системи як інструменту диференціації
оплати праці залежно від складності, умов праці, відповідальності за роботу,
що виконується, в різноманітних її модифікаціях (єдина тарифна сітка,
гнучкий тариф, пайова тарифна система тощо). При цьому на тарифну
систему одночасно покладається і функція диференціації оплати праці
залежно від загальноприйнятих зарплатоутворюючих чинників, і функція
відтворення здатності до пращ та підвищення її результативності.
Досвід країн з розвиненою ринковою економікою свідчить про
переважне застосування єдиних тарифних сіток для робітників, спеціалістів і
службовців. Це пов’язано з можливістю запровадження єдиного,
уніфікованого підходу до тарифікації різних категорій працюючих,
спрощенням порядку ведення переговорів між сторонами соціального
38
партнерства при укладенні колективних договорів і угод, зниженням
конфронтації між «синіми» і «білими» комірцями при формуванні тарифних
умов оплати праці на виробничому рівні.
Що стосується «технології» побудови єдиних тарифних сіток, їх
різновидів, то для зарубіжної практики характерна значна їх строкатість.
Кожна галузь, як правило, розробляє свої тарифні сітки, які в свою чергу
модифікуються на рівні фірм.
В Італії у різних галузях число розрядів у тарифній сітці коливається
від шести (у взуттєвій промисловості, будівництві) до одинадцяти (в хімічній
і поліграфічній галузях, банківській сфері, зв’язку»). На рівні підприємства
додатково вводяться проміжні розряди, особливо у верхній частині сітки.
Так, на фірмі «Оліветті» використовується 20-розрядна тарифна сітка, яка
розроблена в межах 9-розрядної галузевої сітки.
В американській автомобільній корпорації «Форд моторс»
застосовується 23-ступенева тарифна сітка. На підприємствах вугільної
промисловості Франції всі працівники (за виключенням директора)
класифікуються за 22-розрядною шкалою і відповідно застосовується 22-
розрядна тарифна сітка.
Суттєві відмінності мають тарифні сітки, що застосовуються у фірмах
Японії. До 70-х рр. ХХ ст. у цій країні в основу оплати пращ найманих
працівників була покладена тарифна система, визначальними елементами
якої були ставки і оклади, що залежали від віку і стажу працівника. У 70-х рр.
ХХ ст. японські фірми спробували запровадити американську систему
тарифних сіток, що ґрунтувалася на кваліфікації, але успіху це не мало.
Сьогодні японські фірми у більшості випадків застосовують
синтезовану систему визначення заробітної плати. При цьому традиційна
ставка визначається на основі врахування віку і стажу, а так звана трудова
ставка – на кваліфікації (розряду або категорії) і результативності праці.
Фактор віку і стажу у 80-х рр. ХХ ст. на фірмах Японії визначав приблизно
39
60% тарифної заробітної плати, але поступово його значення почало
зменшуватися.
4. Переважне застосування погодинної форми заробітної плати в
різних її модифікаціях. Поширення погодинної форми оплати праці в
зарубіжних країнах більшість вітчизняних спеціалістів пов'язують виключно
із змінами в техніці і технології виробництва, підвищенням рівня механізації
і автоматизації, необхідністю підвищення якості продукції.
5. Поважне ставлення до нормування праці, як важливого засобу його
організації. Сфера нормування праці постійно розширюється і охоплює все
нові й нові контингенти працівників не тільки фізичної, а й розумової праці
як у матеріальній, так і нематеріальній сферах виробництва. Спільне
дослідження, проведене у другій половині 80-х рр. ХХ ст. Європейською
Асоціацією продуктивності, свідчить про те, що підприємці провідних країн
(США, Англії, Швеції, Японії, Італії) не тільки не знижують вимоги до
нормування праці, а й розширюють сферу застосування і підвищують якість
діючих норм праці. Так, у США, за вибірковими даними, нормування праці
здійснюється на всіх підприємства машинобудування, на 80% підприємствах
харчової промисловості, 93% підприємств текстильної, 85% підприємствах
хімічної промисловості [45; 47]. Великі корпорації не шкодують коштів для
створення й розвитку власної нормативної бази із застосуванням,
автоматизованих систем проектування технології і норм витрат праці.
Впровадження такої системи в корпорації «Нортен телеком» економить
майже 1 млн дол. в рік. У табл. 1.6 приведені зразки форми ї системи
заробітної плати в промисловості деяких країн Заходу.
6. Почасова форма оплати праці як головна в зарубіжній практиці і
відрядна, що є другорядною, мають багато найрізноманітніших систем
застосування. Це, як правило, системи. Що передбачають преміювання за
якісні показники роботи.
Звертаючись до практики преміювання в конкретних фірмах
зарубіжних країн, наведемо такі приклади. У фірмах США вже тривалий час
40
досить поширеними є дві системи – система Скенлона і Раккера. Перша
застосована на розподілі між працівниками і компанією економії витрат на
заробітну плату, отриманої в результаті підвищення ефективності праці. Ця
економія розподіляється у пропорції 1 до 3 між компанією і працівниками.

Таблиця 1.6 – Форми її системи заробітної плати в промисловості деяких
країн Заходу у 70-80 рр., % охоплення
Форми і системи
Бельгія Франція Німеччина Італія Нідерланди
заробітної плати
Чоловіки
Почасова 80,7 65,5 61,9 67,7 74,2
Почасова з колектив-
12,4 18,9 14,6 15,9 12,9
ним преміюванням
Почасова з індивідуа-
5,2 11,2 10,7 7,2 10,8
льним преміюванням
Зарядна 1,3 0,7 7,2 0,8 0,6
Змішані системи 0,3 3,2 5,6 14,9 1,5
Жінки
Почасова 73,0 57,4 52,6 64,2 66,5
Почасові з колектив-
7,3 16,2 11,4 15,5 7,1
ним преміюванням
Почасова з індивідуа-
13,9 22,6 13,7 11,7 20,0
льним преміюванням
Відрядна 5,5 1,2 14,2 1,3 5,4
Змішані системи 0,4 2,1 8,1 7,4 1,0

Система Раккера базується на формуванні преміального фонду
залежно від збільшення умовно чистої продукції у розрахунку на один долар
заробітної плати. Застосування цієї системи передбачає встановлення так
званого стандарту Раккера – частки фонду оплати праці в обсязі умовно
чистої продукції, яка визначається як середня величина за останні роки.
Характерною особливістю сучасних систем стимулювання на Заході є
заохочення нововведення. Так, на більшості західноєвропейських фірм
формуються преміальні фонди за створення освоєння і випуск нової
продукції, їх розмір пов'язується з приростом обсягу продажу нової
продукції, питомою вагою нової продукції в загальному обсязі виробництва
41
тощо. Наприклад, на німецькій фірмі «Сіменс» діє норматив, згідно з яким
25% обсягу продажу має припадати на нову продукцію.
Широко використовується преміювання за створення нової продукції
у відомій компанії «Фіат». Тут, починаючи з середини 80-х рр. ХХ ст., під
гаслом «Ризик – відповідальність – винагорода» відбувалася перебудова
системи преміювання, а саме: підвищення дієвості стимулювання за
створення нових зразків продукції. При цьому поширилося застосування так
званих відкладених премій. Це означає, що за створення нової продукції
встановлюються премії для персоналу, залученого до процесу нововведення,
але виплата їх відкладається на фіксований термін, наприклад на один або
два роки. Після закінчення цього терміну попередньо встановлений розмір
премії коригується на коефіцієнт від 0 до 1,4 залежно від «поведінки» нової
продукції на ринку, оцінки її споживачем та комерційних результатів від
продажу цієї продукції.
Система «відкладених премій» є надбанням не тільки компанії «Фіат»,
вона знайшла своє застосування в різноманітних варіантах на фірмах
Німеччини, Франції, Англії та інших країн. У Франції, наприклад,
працівникам багатьох підприємств залежно від якості і ефективності праці
нараховується щорічна премія, яка виплачується лише через п’ять років.
Впродовж цього часу винагорода зберігається на банківському рахунку,
проценти за якими не підлягають оподаткуванню. Це створює додаткову
зацікавленість у роботі на підприємстві.
7. Пріоритет якісних показників підтверджується також яскраво
вираженою перевагою в оплаті розумової пращ порівняно з фізичною. Так,
заробітна плата працівників розумової праці в середньому перевищує
заробіток робітників: у Німеччині – на 20%; Італії і Данії – на 22%;
Люксембург – на 44%; Франції і Бельгії – на 61%. Майстри порівняно з
кваліфікованими робітниками одержують більше: у Німеччині – на 15%,
Нідерландах – на 23%, Франції – на 30%, Бельгії – на 40%.
8. Стійка тенденція до індивідуалізації заробітної плати, що базується
42
на оцінці заслуг. Головна ідея політики індивідуалізації заробітної плати
полягає ось у чому працівники фірми, які мають однакову кваліфікацію за
освітою і займають одну й ту саму посаду або виконують роботу за певною
професією, завдяки своїм природним здібностям, мотивам, стажу,
настановам тощо можуть досягати різних результатів в роботі. Ці відмінності
мають знайти відображення і в рівні оплати праці працівників.
Зарубіжна практика свідчить, що оцінка заслуг і індивідуалізація
оплати праці спочатку стосувалися керівників і службовців та згодом
поширилася і на робітників. Нині в США оцінюють заслуги керівників,
спеціалістів у 80% компаній, а робітників – приблизно у 50%. У Франції
індивідуалізація заробітної плати, як особливий метод врахування заслуг
використовується переважно для управлінського персоналу і спеціалістів.
9. Щораз більше ціниться кваліфікація і знання як «білих», так
«синіх комірців». Підприємці і менеджери виходять з того, що працівники
широким професійним профілем чутливіші до нововведень, активніше
плідніше беруть участь в управлінні, раціоналізації виробництва, а тому в
оплаті праці слід враховувати рівень кваліфікації і «запас» знань персоналу.
Реакцією на підвищення кваліфікації персоналу стає поширення системи
«оплати за кваліфікацію», яка охоплює, як висококваліфікованих робітників,
а також керівників середньої і вищої ланок.
Запровадження системи, як свідчить зарубіжний досвід,
супроводжується збільшенням витрат роботодавця на навчання персоналу на
втрат – робочого часу в зв’язку з навчанням. Проте фахівці вважають, що
додаткові витрати на робочу силу компенсуються рядом переваг, здобутків,
які отримує як роботодавець, так і працівник. У ході опитування, проведено
Міністерством пращ США, встановлено такі основні переваги в системі
«оплати за кваліфікацію»; забезпечення більшої мобільності робочої сили на
підприємстві на основі ротації робочих місць; підвищення задоволеності
працею; швидке освоєння нових операцій (робіт) завдяки «запасу» знань,
43
навичок; зменшення плинності кадрів; як результат – підвищення
продуктивності праці і якості продукції.
10. Поширення застосування нетрадиційних методів матеріального
стимулювання персоналу. Йдеться про участь найманих працівників у
прибутках підприємства, в «успіхах фірми», безоплатну передачу акцій,
продаж акцій зі знижкою на певний відсоток від поточного ринкового курсу
акцій, продаж привілейованих акцій без права голосу, заснування товариства
з пайкою участі співробітників, накопичення коштів на спеціальних
рахунках. Такий напрям розвитку мотивації праці дістав назву «стратегії
залучення і партнерства». Вона витісняє стратегію підпорядкування і
жорстокого контролю.
Про масштаби застосування нетрадиційних форм матеріального
стимулювання свідчать такі дані. У середні 80-х рр. у Франції в прибутках
брало участь понад 5 млн осіб. На початку 90-х рр. ця система участі набула
характеру стійкої колективної заінтересованості у більшості західних фірм.
Премії – бонуси досягають 18-20% середньомісячної заробітної плати.
Для всіх країн з розвиненою ринковою економікою характерним є
збільшення частки акціонерів – співробітників в акціонерному капіталі фірм і
відповідне зростання величини доходів від участі у капіталі. У США
кількість внутрішніх акціонерів вже перевищила 12 млн осіб. Однією з
основних причин збільшення частки акціонерів – співробітників є надання
акцій на пільгових умовах. У Франції на багатьох підприємствах створено
індивідуальні ощадні фонди із коштів працівників і відрахувань підприємців.
За рахунок цих фондів працівникам видають на пільгових умовах або
безкоштовно акції, встановлюють доплати до пенсій.
За оцінкою фахівців західних фірм, запровадження зазначених форм
матеріального стимулювання сприяє формуванню у персоналу
підприємницького мислення, зацікавленості у розвитку фірми, залучення до
процесу прийняття рішень.

44
РОЗДІЛ 2
АНАЛІЗ МОТИВАЦІЙНОЇ ПРАЦІВНИКІВ ТОВ «ТД «ЖАЙВІР»

2.1. Аналіз складу, структури і руху персоналу ТОВ «ТД
«ЖАЙВІР»

Для проведення аналізу чисельності, складу і руху робочої сили
використовуються дані про наявність та рух персоналу ТОВ «ТД «ЖАЙВІР»,
тобто дані кадрового обліку. Для здійснення аналізу складу персоналу
розглянемо дані за декілька років за чисельністю різних категорій
працівників, відповідно до існуючої на підприємстві класифікації. Результати
дослідження доцільно звести до табл. 2.1.

Таблиця 2.1 – Склад персоналу підприємства за категоріями
2022 р. 2023 р. 2024 р.
Показник
осіб % осіб % осіб %
Облікова чисельність штатних
632 100,0 595 100,0 539 100,0
працівників на кінець року
Керівники 36 5,69 34 5,72 31 5,76
Спеціалісти 69 10,92 63 10,59 54 10,01
Робітники 527 83,39 498 83,69 454 84,23

Із даних табл. 2.3 видно, що за період 2022-2024 рр. спостерігається
зменшення чисельності персоналу, проте питома вага кожної із
функціональних структур відносно облікової чисельності працівників на
кінець періоду залишилась майже на тому ж рівні.
Зменшення чисельності персоналу пов’язану із трьома основними
причинами. По-перше, у цей період в країні відбувалися економічні кризові
явища, пов’язані із наслідками світової кризи. Це спонукало керівництво
підприємства до зменшення витрат на робочу силу і, відповідно, призвело до
її скорочення. По-друге, на підприємстві реалізуються програми кадрової
45
оптимізації, що допомагають виявити резерви часу, критичні точки, тощо,
задля більш ефективного й економічного виробництва. І по-третє,
скорочення чисельності штатних працівників може бути пов’язане з
незадоволеністю персоналу умовами праці, заробітною платою або іншими
персональними причинами.
Аналіз функціональної структури персоналу показує, що
найчисельнішою категорією персоналу на підприємстві є робітники. Їх
чисельність за період, що розглядається складає більше 80% від облікової
чисельності штатних працівників на кінець року та має тенденцію до
зростання з 83,39% у 2022 р. до 84,23% у 2024 р. Це явище зумовлене
специфікою роботи підприємства.
Розглядаючи структуру, що наведена вище, видно, що спеціалісти
посідають друге місце в структурі, їх чисельність у абсолютних показниках
за розглянутий період зменшилася на 15 осіб. Чисельність керівників теж
піддалася корегуванню у бік зменшення (різниця склала 5 осіб). Але при
цьому питома вага у структурі їх майже не зазнала змін. Стосовно динаміки
чисельності спеціалістів і керівників, то їх питома вага в середньому
становить 10,51% і 5,72% відповідно. Як найбільш велика група працівників
саме робітники здатні істотно впливати на роботу підприємства в цілому,
отже доцільно провести трендовий аналіз на наступний рік і спрогнозувати
можливі зміни у їх чисельності (рис. 2.1).
У 2025 р. частка робітників мала скласти 84,6%. Такі незначні зміни
майже не вплинуть на основний вид діяльності підприємства. Однак,
хотілося б зазначити, що в подальшій діяльності підприємства не завадило
придбання і введення в експлуатацію сучасного і більш автоматизованого
устаткування, яке дасть змогу полегшити ручну працю при процедурах
прийняття-відправлення вантажів від замовників.
Це явище можна пояснити потребами сучасного ринку: зростає
значення для виробництва спеціалістів високої кваліфікації, дипломованих
46
фахівців, виробництво автоматизується, скорочується чисельність робітників
фізичної праці.

85
84,5
84
83,5
84,23%
83,69%
83
83,38%
82,5
22 02029 2 2 01203 2 2 02141 2202 051 2 Рік
Частка робітників Лінійна лінія тренду для робітників

Рис. 2.1. Частка робітників у загальній чисельності персоналу

Рух робочої сили відображає зміни у чисельності персоналу, які
відбуваються за рахунок прийому, переведення і звільнення робітників. З
метою виконання аналізу руху персоналу застосовуються абсолютні і
відносні показники. До абсолютних показників належать:
1. Оберт з прийому (Оп) – чисельність прийнятих на підприємство
працівників протягом звітного періоду, осіб.
2. Оберт із звільнення (Озв) – чисельність звільнених з підприємства
працівників протягом звітного періоду, осіб.
3. Загальний оберт робочої сили (Оз) – сумарна чисельність прийнятих і
звільнених працівників протягом звітного періоду, осіб.
Проведемо аналіз абсолютних показників руху персоналу в умовах
ТОВ «ТД «ЖАЙВІР» протягом 2022-2024 рр., результати розрахунків
зведемо в табл. 2.2.
Частка робітників у загальній
чисельності персоналу, %
47
Таблиця 2.2 – Абсолютні показники руху робочої сили на підприємстві
Відхилення рівня Відхилення рівня
2023 р. від рівня 2024 р. від рівня
Показники, осіб 2022 р. 2023 р. 2024 р.
2022 р. 2023 р.
осіб % осіб %
Середньооблікова
чисельність 654 614 547 -40 -6,11 -67 -10,91
працівників
Оберт з прийому,
63 59 74 -4 -6,35 15 25,43
(Оп)
Оберт зі звільнення,
73 66 80 -7 -9,59 14 21,21
(Озв)
Загальний оберт
136 125 154 -11 -8,08 29 23,20
робочої сили, (Оз)

Так, за даними табл. 2.4 видно, що середньооблікова чисельність
персоналу ТОВ «ТД «ЖАЙВІР» зменшувалась протягом 2022-2024 рр.
Однак, слід зазначити, що це відбувалося нерівномірно: темп приросту
середньооблікової чисельності працівників у 2023 р., порівняно з 2022 р.,
склав -6,11%, а у 2024 р., порівняно з 2023 р. – -10,91%. Це пов’язане із тим,
що показник ΔОп у період 2022-2023 рр. мав негативне значення: у 2023 р.
було прийнято на роботу меншу чисельність працівників, ніж у 2022 р. Саме
це зумовлює негативне значення показника оберту зі звільнення.
Не зважаючи на те, що протягом 2022-2024 рр. теж спостерігається
зниження середньооблікової чисельності працівників, показники ΔОп і Оз
мають тенденцію до зростання. Подібна динаміка зумовлена збільшенням
рівня плинності кадрів на підприємстві.
Відношення чисельності прийнятих і звільнених працівників протягом
2022-2024 рр., залишається майже незмінним і в середньому тримається на
рівні 49% і 51% відповідно. Даний фактор говорить про те, що на
підприємстві ТОВ «ТД «ЖАЙВІР» загальній оберт робочої сили являється
відносно незмінною величиною.
48
Вертикальний аналіз прийнятих працівників підприємства протягом
2022-2024 рр. представлено в табл. 2.3.

Таблиця 2.3 – Вертикальний аналіз прийнятих працівників підприємства
Темп приросту
2022 р. 2023 р. 2024 р. (ланцюговим
Показники
методом), %
осіб % осіб % осіб % 2023 р. 2024 р.
Прийнято
63 100,0 59 100,0 74 100,0 -6,35 25,42
працівників
- за направленням
26 41,13 15 25,43 21 28,38 -42,31 40,00
служби зайнятості
- прийнятих самим
35 55,56 37 62,71 40 54,04 5,71 8,11
підприємством
- переведено з
2 3,31 7 11,86 13 17,58 250,00 85,71
інших підприємств

За даними табл. 2.3 можна сказати, що більшість працівників на роботу
приймає саме підприємство безпосередньо через розміщення оголошень в
місцевій пресі й на спеціалізованих сайтах в інтернет-просторі. Темп
приросту кількості працівників прийнятих самим підприємством у 2023 р.
(порівняно з 2022 р.) становить 5,71%, а в 2024 р. (порівняно з 2023 р.) –
8,11%. Це говорить про проведення ефективних заходів, щодо залучення
нових спеціалістів на підприємство.
Спостерігається досить не стабільна тенденція прийому працівників за
направленням службі зайнятості. У 2023 р. темп приросту працівників носить
негативний характер і складав -42,31%, порівняно з попереднім роком. У
2024 р. цей показник стрімко зростає і досягає 40%, що говорить про більш
сумлінний підбір персоналу центром зайнятості.
Звільнення з роботи в умовах ТОВ «ТД «ЖАЙВІР» відбувається за
різними видами причин, а в основному за власним бажанням працівників.
Чисельність звільнених за власним бажанням за цей період змінювалася
таким чином: спочатку спостерігалось незначне зростання з 54,80% у 2022 р.
до 57,15% у 2023 р., а потім у 2024 р. питома вага цього показника складала
49
73,75% тобто спостерігалось стрімке збільшення звільнень за власним
бажанням. При цьому, найбільша зміна досліджуваних показників, як
відсоткова та і чисельна, спостерігалася у 2024 р.
Вертикальний аналіз динаміки звільнених працівників підприємства за
період, що аналізується, наведено в табл. 2.4.

Таблиця 2.4 – Вертикальний аналіз звільнених працівників підприємства
2022 р. 2023 р. 2024 р.
Показники
осіб % осіб % осіб %
Звільнено працівників, всього 73 100,00 56 100,00 80 100,00
в тому числі:
- у зв’язку з переходом до
навчання, призовом до військової 19 26,02 8 14,29 7 8,75
служби, виходом на пенсію
- через закінчення строку дії
7 9,59 9 16,07 5 6,25
договору
- за власним бажанням 40 54,80 32 57,15 59 73,75
- за порушення трудової
4 5,48 2 3,57 5 6,25
дисципліни
- за іншими причинами 3 4,11 5 8,92 4 5,00

Аналіз причин звільнення працівників показав, що переважна більшість
звільнених – це звільнення за власним бажанням. Так, відсоток працівників
цієї категорії звільнених у періоді, що розглядається, складав 54-74%. Після
аналізу ситуації на підприємстві та характеру його функціонування виявлено,
що здебільшого цей персонал не має вищої, середньої спеціальної освіти або
шукає місця роботи для тимчасового заробітку. А це досить звична картина
для підприємств сегменту ринку, до якого належить ТОВ «ТД «ЖАЙВІР».
Звільнення у зв’язку з порушенням трудової дисципліни та іншими
причинами (серед яких і «договір сторін») протягом досліджуваного періоду
склав трохи більше 6%, що є прикладом високої внутрішньої політики
підприємства стосовно безпеки працівників, їх прихильності до підприємства
тощо.
50
Чисельність працівників, яких було звільнено за причиною закінчення
строку дії договору була максимальною у 2023 р. (16,07%), що пояснюється
кризовими явищами в економіці країни й найпростішим способом
вивільнення надлишкового персоналу з підприємства.
Чисельність працівників, що звільнені з підприємства у зв’язку з
переходом до навчання, призовом до військової служби, виходом на пенсію
коливається від 26,02% у 2022 р. до майже 8,17% у 2024 р. У більшості
випадків саме настання пенсійного віку характеризує кількісно цей показник.
Для характеристики інтенсивності руху персоналу в умовах
ТОВ «ТД «ЖАЙВІР» і для проведення порівняльного аналізу
використовуються також відносні показники, до яких належать:
1. Коефіцієнт обороту з прийому:
О О
Кпр =
п 100% п
або Кпр = 100% , (2.1)
Чоб Ч кп
де Оп – чисельність прийнятих працівників, осіб;
Чоб – середньооблікова чисельність працівників, осіб;
Чкп – чисельність персоналу на кінець досліджуваного періоду, осіб.

2. Коефіцієнт обороту з вибуття:
Ов О
К в
в = 100% або Кв = 100% , (2.2)
Чоб Чпп
де Ов – чисельність вибулих працівників, осіб;
Чпп – чисельність персоналу на початок досліджуваного періоду, осіб.

3. Коефіцієнт необхідного обороту:
О
Кно =
н 100% , (2.3)
Чоб
де Он – необхідний оберт працівників, осіб.

4. Коефіцієнт заміщення робочої сили:
51
О
К п
з = 100% . (2.4)
Ов
5. Коефіцієнт змінюваності кадрів:
О
К = min
зм 100%, (2.5)
Чоб
де Оmin – менше зі значень обороту по прийому й обороту по вибуттю в
досліджуваному періоді, осіб.
6. Повний період змінюваності:
100
П з = . (2.6)
К в
7. Коефіцієнт плинності кадрів:
Онад
Кпл = 100%, (2.7)
Чоб
де Онад – надлишкова чисельність звільнених працівників за причинами
плинності, осіб.

Результати розрахунку зазначених вище показників наведено в
табл. 2.5.

Таблиця 2.5 – Аналіз інтенсивності руху персоналу
Показник 2022 р. 2023 р. 2024 р.
Коефіцієнт обороту з прийому 0,2799 0,3092 0,0723
Коефіцієнт обороту з вибуття 0,2860 0,3321 0,2923
Коефіцієнт необхідного обороту 0,5659 0,6413 0,3646
Коефіцієнт заміщення робочої сили 0,9789 0,9309 0,9476
Коефіцієнт змінюваності кадрів 0,2799 0,3092 0,0724
Повний період змінюваності, років 3,5 3,0 3,4
Коефіцієнт плинності кадрів 0,2521 0,2268 0,1976

52
Як видно з даних табл. 2.7 коефіцієнти обороту персоналу з прийняття
та вибуття не мають постійних тенденцій до зростання чи зменшення. Так,
найбільше значення обох коефіцієнтів було зафіксовано у 2023 р. у інтервалі
31-33%. Загалом спостерігається тенденція на зменшення чисельності
персоналу на підприємстві за умов збільшення обсягів виробництва.
Пояснюється це високим рівнем технічного забезпечення підприємства,
обладнанням, що використовується, та постійним збільшенням рівня
продуктивності праці на підприємстві.
Не дивлячись на те, що динаміка показників коефіцієнтів з прийняття
та вибуття персоналу носить негативний характер, ТОВ «ТД «ЖАЙВІР»
залишається досить привабливим для потенційних і реальних працівників
підприємством через стабільну заробітну плату, сприятливі умови праці та
інші позитивні фактори, які відрізняють підприємство від інших в цій сфері
промисловості.
Коефіцієнт заміщення персоналу протягом 2022-2024 рр. в середньому
складав 0,95. Тобто, якщо значення даного коефіцієнта менше одиниці, то це
означає, що кількість робочих місць на підприємстві в звітному періоді
скорочується.
Коефіцієнт необхідного обороту з прийому персоналу в розглянутому
періоді показує, що руху піддається від 20% до 65% середньооблікової
чисельності працівників підприємства. У 2022 р. показник складає 56,59%, у
2023 р. він зростає до рівня 64,13%, а у 2024 р. він знижується і сягає 36,46%,
що свідчить про зростання потреби у персоналі в умовах ТОВ «ТД
«ЖАЙВІР». Тобто на ТОВ «ТД «ЖАЙВІР» є тенденція до зменшення
тенденцій оновлення персоналу, підприємство тримає виробничий «кістяк»,
працюючи здебільшого над вивільненням персоналу нижчого рівня, низької
кваліфікації.
Проаналізувавши дані табл. 2.5, можна зробити висновок, що рівень
плинності кадрів на підприємстві є високим (19-25%), хоча це пояснюється
багатьма факторами, в тому числі й сезонністю значної кількості
53
виконуваних робіт на підприємстві. Згідно до програми «Кадри» головною
причиною такого рівня плинності кадрів серед працівників відділень є тяжкі
умови праці (шум, фізичні навантаження), другою значущою причиною є
незадоволення рівнем заробітної плати.

2.2. Аналіз вікового і освітнього складу кадрів ТОВ «ТД
«ЖАЙВІР»

Склад персоналу ТОВ «ТД «ЖАЙВІР» за статтю та віком протягом
2022-2024 рр. наведено в табл. 2.6.

Таблиця 2.6 – Склад персоналу підприємства за статтю та віком
2022 р.
Вік, років до 25 25-34 35-44 45-54 55 і більше всього
Чоловіки, осіб 90 81 114 191 0 476
Жінки, осіб 4 21 39 92 0 156
Всього, осіб 94 102 153 283 0 632
2023 р.
Вік, років до 25 25-34 35-44 45-54 55 і більше всього
Чоловіки, осіб 92 79 124 163 0 458
Жінки, осіб 8 24 39 66 0 137
Всього, осіб 100 103 163 229 0 595
2024 р.
Вік, років до 25 25-34 35-44 45-54 55 і більше всього
Чоловіки, осіб 89 50 181 93 0 413
Жінки, осіб 4 27 38 57 0 126
Всього, осіб 93 77 219 150 0 539

Віковий склад працівників підприємства має такі категорії: персонал
молодше 25 років; працівники віком від 25 до 34 років; від 35 до 44 років; від
45 до 54 років та категорія працівників, що старше за 55 років.
54
За результатами даних табл. 2.6 можна зробити висновок, що за період,
що аналізується, найчисельніша вікова категорія серед жінок – це жінки
вікової групи 45-55 років. Віковий склад персоналу серед чоловіків більш
сталий – переважають представники вікових груп 35-44, 45-54 роки. В
періоді, що аналізується, значних змін у віковому складі працівників
підприємства не відбулося, але спостерігається тенденція до «омолодження
персоналу», це є позитивним для підприємства.
Найчисельнішими за роки, що аналізуються, є групи працівників віком
35-44 та 45-54 років (кожного року вони займають більше 60% від загальної
чисельності). Питома вага персоналу віком до 25 років зростає з 10,7% у
2022 р. до 14,0% у 2024 р. Питома вага працівників віком від 25 до 34 років
навпаки зменшилася з 24,0% до 21,5%; віком від 35 до 44 років − зросла з
32,3% до 33,2%; віком від 45 до 54 років − зменшилася з 33,0% до 31,4%.
На підприємстві протягом всього періоду дослідження відсутні
працівники віком старше 55 років, що також характеризує кадрову політику
підприємства як таку, що орієнтована на молодь. Питома вага працівників за
усіма віковими групами залишається майже не змінною. Загалом на
підприємстві спостерігається позитивна вікова динаміка, а персонал є
сталим. Переважну більшість персоналу на кінець розглянутого періоду
складають чоловіки. Їх питома вага в структурі персоналу протягом 2022-
2024 рр. зросла з 75,32% до 76,62%, тобто приблизно на 1,3%.
Протягом цього ж періоду питома вага жінок на підприємстві від
загальної чисельності персоналу зменшилася з 24,68% до 23,38%, тобто на
1,3%. Це позитивна тенденція так, як підприємство займається специфічним
видом діяльності і жінки можуть займати посади лише невиробничої сфери, а
таких місць меншість у штатному розкладі.
У табл. 2.7 наведено дані щодо складу і структури персоналу
підприємства за рівнем освіти по роках за період 2022-2024 рр.
За даними табл. 2.7 можна зробити висновок, що кваліфікаційний
рівень персоналу ТОВ «ТД «ЖАЙВІР», знижується за рахунок зменшення
55
чисельності робітників. Так, наприклад, максимальний відсоток приросту
робітників у 2023 р. становив 17,99%, що відповідає робітникам з вищою
освітою. А мінімальний спостерігався у 2023 р. і складав -17,69%, який
відповідає персоналу з неповною середньою, середньою та середньою
спеціальною освітою. Це може свідчити про те, що на підприємстві
спостерігається дуже високий рівень плинності кадрів, оскільки люди, що
мають середню і неповну середню освіту мають недостатній рівень
професійних навичок в нестабільних умовах виробництва. Саме тому
робітники вимушені були шукати ліпші місця роботи.

Таблиця 2.7 – Склад і структура персоналу підприємства за рівнем освіти
Абсолютне Відносне
відхилення відхилення
Рівень освіти 2022 р. 2023 р. 2024 р. (ланцюговим (ланцюговим
методом), осіб методом), %
2023 р. 2024 р. 2023 р. 2024 р.
Неповна середня,
середня та середня 390 321 316 -69 -5 -17,69 -1,56
спеціальна освіта
Неповна та базова
75 70 44 -5 -26 -6,67 -37,14
вища освіта
Повна вища освіта 189 223 187 34 -36 17,99 -16,14
Разом 654 614 547 -40 -67 -6,12 -10,91

У 2023 р. ситуація трохи змінилася, оскільки темп приросту персоналу
з середньою та неповною середньою освітою виріс на 16,13%, порівняно з
2022 р. і складав -1,56%. Докорінно змінилася ситуація з робітниками, що
мають вищу освіту, їхній відсоток знизився на 34,13% і становив -16,14%.
Стосовно робітників, що мають неповну та базову вищу освіту, то їх рівень
погіршився порівняно з 2022 р., коли він становив -6,67%, а вже у 2023 р. він
склав -37,14%. Наведені дані можуть свідчити про те, що завод створив ліпші
та більш привабливі умови, для робітників з середньою і неповною
середньою освітою, у той же час втратив велику чисельність працівників з
вищою і неповною вищою освітою, що є досить негативною тенденцією.
56
На підставі наведених даних можна сказати, що загалом, рівень освіти
персоналу залишається приблизно на одному рівні протягом досліджуваного
періоду. Наприклад, відсоток працівників з повною вищою освітою у 2022 р.
склав 29,0%, а у 2023 р. він збільшився до 36,3%, у 2024 р. він зменшився до
4,2%, що є негативним фактором, так як рівень освідченості працівників на
підприємстві зменшився. Чисельність працівників, що мають неповну та
базову вищу освіту протягом 2022-2023 рр. становив 11,4%, а у 2024 р. цей
відсоток знизився на 8,0%.
Найчисельнішою групою персоналу ТОВ «ТД «ЖАЙВІР» є персонал з
середньою освітою, який у 2022 р. становив 59,6%. У 2023 р. цей показник
зменшився до 52,3%, а у 2024 р. − виріс на 5,5%. Таку велику чисельність
персоналу, що мають лише середній рівень освіти можна обумовити
специфічним виробництвом ТОВ «ТД «ЖАЙВІР», яке майже не вимагає
довгого та глибоко вивчання, хоча є дуже кропіткою роботою у процесі якої
працівники і робітники підвищують свою кваліфікацію.

2.3. Аналіз ефективності існуючих програм мотивації персоналу на
підприємстві

Рівень трудової мотивації для співробітників підприємства ТОВ «ТД
«ЖАЙВІР», має дуже важливе значення. Від якості виконування
професійних зобов’язань залежить робота на всьому виробництві. Розробка
та впровадження програми шляхів підвищення ефективності трудової
мотивації є одним з головних завдань відділу кадрів. Отже, проаналізуємо
ефективність застосованої програми трудової мотивації персоналу відділом
кадрів за допомогою SWOT-аналізу.
SWOT-аналіз – це метод аналізу у стратегічному плануванні, що
полягає у розділенні внутрішніх та зовнішніх чинників і явищ на чотири
категорії: Strengths (Сильні сторони), Weaknesses (Слабкі сторони),
Opportunities (Можливості) і Threats (Погрози). Swot-аналіз є необхідним
57
елементом досліджень, обов'язковим попереднім етапом при складанні будь-
якого рівня стратегічних і маркетингових планів. Дані, отримані в результаті
ситуаційного аналізу, служать базисними елементами при розробці будь-якої
програми дослідження.
Застосовуючи метод SWOT, вдається встановити зв’язки між силою і
слабкістю, які властиві організації, і зовнішніми погрозами і можливостями.
Методологія SWOT передбачає спочатку виявлення сильних і слабких
сторін, а також погроз і можливостей, а далі – встановлення ланцюжків
зв’язків між ними, які надалі можуть бути використані для формулювання
стратегії організації.
Запропонована процедура SWOT-аналізу дає можливість зробити
наступні висновки: відсутність спеціально розроблених та впроваджених
програм підвищення рівня мотивації персоналу є найгострішим недоліком у
сфері управління мотивацією співробітників підприємства, адже у даному
випадку керівництво не володіє жодною інформацією, щодо стану трудової
мотивації працівників.
Докладніше аналіз мотиваційної програми наведено у табл. 2.8.
Співробітники ТОВ «ТД «ЖАЙВІР», є висококваліфікованими
працівниками, здатними розробити та впровадити програму підвищення
рівня трудової мотивації. Проте відсутність достатніх матеріальних ресурсів
для провадження програми мотивації є суттєвою перешкодою. Але не
зважаючи на це, співробітники служби кадрів впровадили систему
стимулювання персоналу, в яку входить преміювання співробітників
ТОВ «ТД «ЖАЙВІР». Система премій та надбавок має надзвичайно важливе
значення та вплив на рівень мотивації працівників, тому можна зробити
сміливий висновок, що дана форма стимулювання безпосередньо мотивує
співробітників ТОВ «ТД «ЖАЙВІР» до трудової діяльності. Також сильною
стороною в управлінні трудовою мотивацією працівників ТОВ «ТД
«ЖАЙВІР» є система гарантій та компенсацій. Співробітник добре
мотивований, коли почуває безпеку та гарантований захист своїх прав.
58
Матеріальні чинники завжди мотивували працівників до трудової діяльності,
тому своєчасна виплата заробітної плати є ще однією гідністю підприємства.

Таблиця 2.8 – SWOT-аналіз ефективності існуючих програм мотивації на
підприємстві
Сильні сторони (Strengths) Слабі сторони (Weaknesses)
1. Зацікавленість керівництва у розробці 1. Відсутність спеціально розроблених та
і використанні мотиваційної програми. впроваджених мотиваційних програм.
Наявність системи гарантій та 2. Відсутність достатніх матеріальних
компенсацій. ресурсів для впровадження програми
2. Стабільність у виплаті заробітної мотивації персоналу.
плати. 3. Відсутність систематичного
3. Наявність форм та методів моніторінга рівня мотивації персоналу
стимулювання (премії) співробітників та факторів, що
впливають на рівень мотивації
працівників підприємства
Можливості (Opportunities) Погрози (Threats)
1. Наявність висококваліфікованих 1. Відсутність програми ТМ може
співробітників відділу кадрів, що у змозі привести до погіршення трудової
розробити та впровадити програму діяльності працівників та високого
підвищення ТМ. рівня плинності кадрів.
2. Можливість застосування розроблених 2. Загальний рівень соціально-економічної
мотиваційних програм, з використанням нестабільності, наявність елементів
досвіду застосованих програм ТМ інших економічної кризи впливають на
організацій. фінансовий стан підприємства та
3. Вплив мотиваційних програм на задоволення працівників рівнем
підвищення ефективності праці заробітної плати

Але цього не достатньо для контролю рівня трудової мотивації
співробітників ТОВ «ТД «ЖАЙВІР». Відсутність мотиваційної програми
може привести до серйозних наслідків – погіршенню трудової діяльності на
підприємстві та високому рівню плинності кадрів.
Також великою погрозою для ТОВ «ТД «ЖАЙВІР» є загальний рівень
соціально-економічної нестабільності, наявність елементів економічної
кризи, що впливають на фінансовий стан підприємства та задоволення
працівників рівнем заробітної плати. Тому дуже важливо для керівництва
ТОВ «ТД «ЖАЙВІР» дослідити рівень мотивації працівників, розробити та
впровадити програму трудової мотивації з метою підвищення
результативності та ефективності трудової діяльності колективу.
59
РОЗДІЛ 3
РОЗРОБКА РЕКОМЕНДАЦІЙ З ПІДВИЩЕННЯ МОТИВАЦІЇ
ТРУДОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПРАЦІВНИКІВ

3.1. Дослідження особливостей мотивації працівників підприємства
ТОВ «ТД «ЖАЙВІР»

Методи дослідження трудової мотивації дуже різноманітні,
найпопулярнішими у використанні є опитування. Саме цей метод
діагностики і було обрано для дослідження рівня трудової мотивації
співробітників ТОВ «ТД «ЖАЙВІР», адже він дозволяє найширше вивчити
ціннісні орієнтації, потреби та чинники, що впливають на рівень трудової
мотивації працівників. В структуру дослідження входять три опитувальники,
що дозволяють визначити ціннісні орієнтації, потреби та мотиви працівників,
що спонукають їх до трудової діяльності.
1. Тест «Мотиваційний профіль по Річі-Мартіну».
2. Опитувальник для визначення потреб працівників у різних елементах
компенсаційного пакету.
3. Дослідження настрою персоналу в компанії (мотивації).
Тест «Мотиваційний профіль по Річі-Мартіну» розроблений і
апробований спеціально для того, щоб виявляти чинники мотивації, які
високо оцінюються працівником, а також ті чинники, яким він надає мало
значення як потенційним джерелам задоволення виконуваною роботою. Він
дозволить виявити потреби і прагнення працівника, і тим самим отримати
деяке уявлення про його мотиваційні чинники, що так важливо для
дослідження рівня мотивації співробітників підприємства ТОВ «ТД
«ЖАЙВІР». У основу тесту покладено зіставлення значущості ряду
мотиваційних чинників, що представляють важливість з точки зору
керівництва персоналом [3].
60
Для здобуття найкращих результатів на питання слід відповідати
швидко, не роздумуючи довго. Перша, можливо, не цілком усвідомлена
відповідь, ймовірно, і є найбільш вірним віддзеркаленням дійсних відчуттів.
Опитувальному пропонується 33 твердження, у кожного з яких є 4 варіанта
відповіді (a, b, c, d). Необхідно розподілити 11 балів між чотирма варіантами
кожного з тверджень, позначеними буквами. Чим вище бал – тим більше
значення ця відповідь має для опитувального. Він може віддати усі 11 балів
одній відповіді, якщо інші не мають значення, найголовніше, щоб варіанти
по кожному питанню у сумі давали 11 балів.
Завершивши роботу над тестом, ми отримаємо загальний результат по
кожному з 12 мотиваційних чинників: потреба у високій заробітній платі, в
умовах праці, у чіткій структуризації роботи, потреба у стабільних
взаємовідносинах, у признанні, потреба у досягненні складних цілей, потреба
у владі, різноманітті, креативності, потреба у вдосконаленні та корисній
роботі. Велика кількість балів, присуджених якому-небудь чиннику, свідчить
про його високу значущість для опитувального, мала кількість балів показує
низький рівень потреби відносно інших чинників. Після опису кожного
мотиваційного чинника приводяться мода розподілу (найбільш значення, що
часто зустрічається), медіана (середнє значення), завдяки яким ми отримаємо
значення того або іншого фактору для усіх опитувальних в цілому.
«Опитувальник для визначення потреб працівників у різних елементах
компенсаційного пакету» також є дуже актуальним для дослідження рівня
трудової мотивації співробітників підприємства ТОВ «ТД «ЖАЙВІР».
Компенсації є одним з найголовніших елементів системи мотивації
персоналу. Усі види матеріального або нематеріального винагородження, що
отримає співробітник в якості відшкодування за витрачені зусилля, час та
здоров’я, поєднуються поняттям «компенсаційний пакет». Даний
опитувальник передбачає виявлення того, яка саме компенсація може
зацікавити співробітника більш всього. Визначивши перевагу компенсацій
61
можна скласти програму компенсаційного пакету, який із стовідсотковим
попаданням стане стимулювати співробітника до праці.
Опитувальним пропонуються 16 елементів компенсаційного пакету, які
необхідно проранжирувати. Цифра 1 – означає «максимально зацікавлений»,
цифра 16 – «найменш зацікавлений». Кожну цифру можна використовувати
лише один раз. Цей опитувальник обрано у зв’язку з тим, що необхідно
визначити, що саме здатне стимулювати співробітників до трудової
діяльності, визначивши ці фактори, керівництво підрозділом отримує шанс
покращити роботу персоналу.
Опитувальник «Дослідження настрою персоналу в компанії
(мотивації)» допомагає визначити мотиви та фактори, що впливають та
ефективність трудової діяльності працівника. Ця анкета розроблена для
вивчення потреб працівників в організації побудована на базі теорій
А. Маслоу и Д. МакКлеланда, використовуючи реальні фактори мотивації та
стимулювання. Дана анкета не є універсальною, рекомендується
модифікувати її під власні потреби.
Опитувальному пропонується 7 факторів та мотивів, які спонукають
опитувального до трудової діяльності (матеріальні фактори, фактор безпеки,
кар’єри, соціальні фактори, фактор поваги та самовираження, а також
потреби вищого порядку). Йому необхідно лише обрати варіанти серед
запропонованих, або написати власний у відповідному критерії. Фактори та
мотиви, що запропоновано методикою: матеріальні, безпека та захищеність,
кар’єра, соціальні, самоповага, самовираження, потреба вищого порядку.
Для персоналу підприємства ТОВ «ТД «ЖАЙВІР» ця методика цілком
підходить для визначення мотивів, що спонукають співробітників до
трудової діяльності, адже даний опитувальник дозволяє дослідити які саме
фактори впливання на трудову мотивацію є найважливішими для
співробітників підприємства.
За допомогою вищеназваних методик, нами була проведена процедура
дослідження рівня трудової мотивації працівників підприємства ТОВ «ТД
62
«ЖАЙВІР», метою якого було визначення особливостей трудової мотивації
працівників, а саме: рівня задоволеності потреб, що є основою мотивації, та
факторів, що впливають та рівень трудової мотивації. Вік досліджуваних: від
26 до 45 років. Стаж роботи в середньому 5,5 роки. Результати та аналіз
дослідження мотивації працівників підприємства наведено на рис. 3.1-3.3.
Для визначення найбільш незадоволених потреб у працівників
проведемо ранжування по результатам тестування за опитувальником
«Мотиваційний профіль по Річі-Мартіну» (на першому місці найменш
задоволена потреба, на останньому – найбільш).

120,00
100,00
80,00 Медіана
60,00 Мода
40,00
20,00
0,00
Назви потреб

Рисунок 3.1 – Результати дослідження за опитувальником
«Мотиваційний профіль по Річі-Мартіну»
Рівень не задоволенності
Потреба у високій заробітній платні
Потреба в умовах праці
Потреба у чіткій структурізації роботи
Потреба у соціальних контактах
Потреба у стабільних взаємовідносинах
Потреба у признанні
Потреба у досягненні складних цілей
Потреба у владі
Потреба у різноманітті
Потреба у креативності
Потреба у вдосконаленні
Потреба у корисній роботі
63
Потреба у високій заробітній платні та матеріальній винагороді 1
Потреба в цікавій суспільно корисній роботі 2
Потреба у завоюванні визнання з боку інших людей 3
Потреба у чіткій структуризації роботи 4
Потреба у вдосконаленні, зростанні і розвитку як особи 5
Потреба формувати і підтримувати довгострокові стабільні взаємини 6
Потреба в гарних умовах праці 7
Потреба у соціальних контактах: спілкування з широким колом людей, легка
8
міра довіри, тісних зв’язків з колегами
Потреба ставити для себе відважні складні цілі і досягати їх 9
Потреба бути креативним, аналізуючим, думаючим працівником, відкритим
10
для нових ідей
Потреба в різноманітності, змінах і стимуляції; прагнення уникати рутини
11
(нудьги)
Потреба у впливовості і владі, прагнення керувати іншими, наполегливе
12
прагнення до конкуренції і впливовості

Виходячи з вище приведених результатів опитувальних можна зробити
висновок, що найбільш незадоволеною є потреба у високій заробітній платі
та матеріальній винагороді; бажання мати роботу з гарним набором пільг та
надбавок. Показник моди свідчить, що ця потреба на стільки різноманітно
задоволена у кожного з опитуваних, що немає жодного результату, який би
повторювався. У кожного співробітника окремо ця потреба слабо задоволена
(у деяких незадоволеність цієї потреби дуже велика), а в середньому, це
зумовлено не високими вимогами працюючих, а дійсно низьким рівнем
доходів. Мова йде про дохід у житті в цілому, можливі борги або великі
витрати значення цієї потреби посилюють, але матеріальна сторона роботи
при цьому продовжує грати велику роль. Можливо при підвищенні рівня
заробітної платні або вигідних пільг – матеріальній стан кожного з
співробітників стане кращим, а завдяки тому, що покращення здійсниться з
боку підприємства – рівень мотивації до праці на ньому також підвищиться.
Показники незадоволеності можна зустріти серед потреб № 3, №6,
№11, №12. №3 – потреба у чіткій структуризації роботи, наявності
зворотного зв'язку і інформації, що дозволяє судити про результати своєї
роботи, потреба у зниженні невизначеності і встановленні правил і директив
виконання роботи. Мірило потреби в керівництві і визначеності; потреба, яка
може служити індикатором стресу або занепокоєння і яка може зростати або
64
падати, коли людина стикається з серйозними змінами в своєму особистому
житті або на роботі. Різниця показників моди і медіани свідчить про те, що
потреба працівників є адекватною, і структуризація та більш конкретне
ставлення завдань покращать рівень мотивації співробітників. Хоча дехто цій
потребі не призначає жодного значення.
№6 – потреба у завоюванні визнання з боку інших людей, у тому, щоб
ті, що оточують цінували заслуги, досягнення і успіхи індивідуума. Цей
показник вказує на симпатії до інших і хороші соціальні взаємини, це
потреба особи в увазі з боку інших людей, бажання відчувати власну
значущість. Ця потреба тісно пов’язана з наступною, не тільки тим, що має
схожий опис, але й так само, як і наступна, вона не задоволена. Для
співробітників підприємства дуже важливо на хвилі самовдосконалення
відчувати підтримку з боку колег та напарників. Людині потрібні наладжені
соціальні контакти, спілкування та почуття значимості для інших.
№11 – потреба у вдосконаленні, зростанні і розвитку як особи.
Показник бажання самостійності, незалежності і само вдосконалення. Не
зважаючи на те, що кожен з опитувальних обрав для себе роботу працівника,
що не передбачає суттєвих змін та розвитку, виходячи з показників, кожен з
них бажає розвиватися, та самовдосконалюватись. Із 12 потреб ця займає
приблизно 4-5 позицію. Виходячи з усних бесід, багато з них обрали для себе
таку роботу із-за сильно розвинутої матеріальної потреби, що ще раз
підтверджує великий показник потреби №1. Адже графік роботи працівника
підприємства не вимагає перебування на робочому місці щодня, а відповідно
людина може паралельно шукати роботу з частковою зайнятістю, тим самим
збільшуючи свій дохід. Проте розвиток, як особи у цей період не зростає, а
навіть гасне.
№12 – потреба в цікавій суспільно корисній роботі. Це показник
потреби в роботі, наповненій сенсом і значенням, з елементом суспільної
корисності. Показник цієї потреби по результатом пройденої методики
виявився на рівні задоволення потреб №1 і №3, що вельми здивувало мене.
65
Не дивлячись на величезну відповідальність роботи, співробітники бригади
не відчувають себе потрібними і корисними суспільству, не бачать великого
значення у своїй роботі. І що найцікавіше так вважає не просто декілька
людей, а значна частина колективу.
Однією з найбільш задоволених потреб а може просто не важливих для
співробітників підприємства є потреба №8 – потреба у впливовості і владі,
прагнення керувати іншими; наполегливе прагнення до конкуренції і
впливовості. Це показник конкурентної напористості, оскільки передбачає
обов'язкове порівняння з іншими людьми і надання на них впливу. Для
опитувальних, не зважаючи на потребу у соціальних зв’язках та повазі з боку
колективу, на рівні з іншим потребами, найменше потрібна можливість
керувати. Достатньо просто поважного ставлення один до одного. А хто буде
віддавати розпорядження не так вже й важливо.
В цілому можна сказати, що усі показники свідчать про недостатній
рівень задоволеності усіх потреб. Результати визначення потреб працівників
у різних елементах компенсаційного пакету надані у табл. 3.1.
Середні оцінки значення розставлені в ієрархічному порядку від
найважливішого елементу компенсаційного пакету до найменш цікавого
елементу для працівників підприємства. Результати опитування говорять про
те, що найважливішим для співробітників є медичне страхування. Отже
запропонувавши в якості компенсації за відповідальну роботу можливість
добровільного медичного страхування повністю або частково за рахунок
підприємства (адже сьогодні будь-яке страхування передбачає вагомих
матеріальних внесків), вірогідно, це стане стимулюванням до роботи.
Окрім того опитувальні відмітили важливими для себе й інші види
страхування – страхування членів сім’ї, страхування від нещасних випадків,
та на випадок захворювання. Це свідчить про важливість питання власної
безпеки та безпеки рідних не тільки для окремих осіб, а для більшості
опитувальних. Слідом за страхуванням йде зацікавленість в оплаті за
навчання дітей та онуків повністю, або частково за рахунок підприємства.
66
Далі опитувальні обрали участь у програмі забезпечення житлом, і після
цього тільки курси навчання, підвищення кваліфікацій та різноманітні пільги.
При дослідженні настрою персоналу, були виявлені потреби та
фактори, що впливають на настрій працівників, який в свою чергу впливає на
ефективність трудової діяльності. Результати опитування свідчать про те, що
найважливішими факторами, що впливають на настрій персоналу та
готовність до трудової діяльності співробітників підприємства є задоволення
матеріальних факторів, серед яких найголовніше місце займає потреба
постійного отримання заробітної платні.

Таблиця 3.1 – Результати за анкетою «Опитувальник для визначення потреб
працівників у різних елементах компенсаційного пакету»
Ранг Середній
Назва компенсації
бал
Добровільне медичне страхування (включає швидку медичну допо-
1 могу, амбулаторно-поліклінічне обслуговування, лікування в стаціо- 3,18
нарі, стоматологічну допомогу – повністю або частково)
2 Страхування членів сім’ї 4,09
3 Страхування від нещасних випадків 5,18
4 Страхування на випадок захворювання 5,55
5 Оплата за навчання дітей/онуків 6,55
Участь в програмі по забезпеченню житлом (пільгове кредитування за
6 7,82
рахунок компанії)
Навчання (підвищення кваліфікації, участь в профільних семінарах і
7 8,82
тренінгах, сприяння здобуванню додаткової освіти)
8 Участь в програмі недержавного пенсійного забезпечення 9,09
Надання пільгових туристичних путівок, забезпечення санаторно-
9 9,18
курортного лікування
10 Програма підтримки особистих інтересів 9,27
Надання лімітованих пільгових споживчих кредитів на придбання
11 9,45
товарів (у тому числі автомобілів)
12 Участь в програмі недержавного пенсійного забезпечення для родичів 9,73
Безкоштовне відкриття розрахункових рахунків в банці з пільговим
13 9,82
тарифом обслуговування
Можливість відкриття в банці депозитних рахунків з вищою
14 11,18
процентною ставкою
15 Оплата харчування (обіди в офісі) 12,82
16 Оплата проїзду в суспільному транспорті 13,36

Абсолютно всі опитувальні обрали серед матеріальних факторів саме
цей мотив. Наступним важливим фактором впливання є фактор самоповаги,
67
соціальні фактори займають третє за статистикою місце серед опитувальних.
Опитувальні бажають досягти тієї трудової діяльності, яка б дозволила їм
почувати себе корисним робітником колективу, що виконує необхідну
роботу. Фактор кар’єри впливає також на рівень трудової мотивації
опитувальних, а зокрема бажання змінити свій посадовий статус. Фактор
безпеки та захищеності також займає важливе місце, 9 опитувальних
відмітили важливим мотив гарантій соціального характеру (відпустки,
підтримка при захворюванні), фактори вищого порядку займають по
значенню передостаннє місце.

30,00
25,00
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
Фактори

Рисунок 3.2 – Результати оцінювання за опитувальником «Дослідження
настрою персоналу»

Проте 10 опитувальних серед групи цих факторів обрали важливим
мотив успіху. Майже усі співробітники бажають досягти успіху у своїй
професійній діяльності. І не найважливішим опитувальні визначили мотив,
що здатен спонукати до трудової діяльності, це мотив самовираження, а в
вчасності – коли робота дає можливість виразити себе. Слід відмітити, що
при відповіді на питання першого опитувальника потреба самовдосконалення
Рівень значущості
Матеріальні
фактори
Безпека
Карєра
Соціальні
фактори
Повага
Самовираження
Потреби
вищого порядку
68
займає важливе місце в процесі трудової мотивації, в той час, як результати
останнього опитувальника говорять про байдужість до цієї потреби. Це
свідчить про те що, самовдосконалення, як окрема потреба важлива для
співробітників, але, як фактор, що мотивує до трудової діяльності – не
найголовніша.
Проаналізувавши усі аспекти дослідження мотивації працівників
підприємства, враховуючи специфіку роботи розробимо рекомендації для
підвищення рівня мотивації персоналу.

3.2. Розробка рекомендацій для підвищення мотивації трудової
діяльності на підприємстві

Рівень трудової мотивації працівників має знаходитись та увесь час
підтримуватись на високому рівні, тільки у цьому випадку рівень трудової
діяльності співробітників може бути великим та ефективним. Саме тому
необхідно дослідити цей рівень та розробити рекомендації для його
підвищення. Метою надання рекомендацій є підвищення рівня трудової
мотивації та ефективності трудової діяльності працівників підприємства.
Завданням є підвищення рівня трудової мотивації працівників.
Найважливіший вплив на мотивацію персоналу має безпосередньо
рівень доходу співробітників, що знаходиться на низькій стадії задоволення.
Працівників підприємства здатні мотивувати будь-які премії, винагороди,
пільги та інші матеріальні підтримки, і звичайно підвищення заробітної
плати. Більшість працівників має потребу у чіткій структуризації роботи,
наявності зворотного зв’язку і інформації, що дозволяє судити про
результати своєї роботи, потребу у зниженні невизначеності і встановленні
правил і директиву виконання роботи. Якщо ця потреба не буде задоволена,
то це може привести до стресу працівника та серйозним змінам у житті або
на роботі. Більшості працюючих відділу не вистачає визнання з боку інших
людей, та долає бажання, щоб цінували їх заслуги та досягнення. Також
69
присутнє бажання самовдосконалення, зростання і розвитку, як особи, але це
не є найголовнішим фактором впливу на ефективність трудової діяльності
колективу. Працюючі бажають виконувати корисну та цікаву для суспільства
роботу, що скоріш за все приведене до відчуття власної причетності до
суспільства. Більшій частині підприємства не важливі керуючі посади, для
них важливе значення займає чітка постановка завдань, високий рівень
заробітної платні та почуття цінності себе у колективі.
Отже, підведемо висновок, щодо елементів системи трудової мотивації
робітників підприємства, на які слід направити корекційні дії:
рівень заробітної плати;
премії, винагороди, пільги та інші матеріальні підтримки;
чітка структуризація роботи;
наявність зворотного зв’язку та інформації, що дозволяє судити про
результати своєї роботи;
встановлення правил та директиву виконання роботи;
визнання з боку інших людей;
бажання цінності заслуг та досягнень;
самовдосконалення, розвиток, як особи;
виконання корисної та цікавої для суспільства роботи;
причетність до суспільства;
почуття цінності у колективі;
почуття безпеки.
На основі зазначених проблемних зон, розробимо рекомендації для
підвищення рівня трудової мотивації працівників (табл. 3.2). Також у процесі
дослідження було розроблено алгоритм управління трудовою мотивацією
(рис. 3.3), на якому наглядно зображено процеси регулювання мотивації.
Спочатку необхідно виявити рівень мотивації та його зв’язок з
результативністю, після цього слід дослідити рівень задоволення потреб.
Після визначення незадоволених потреб, слід проаналізувати можливості
впливу на рівень трудової мотивації, через задоволення цих потреб.
70
Таблиця 3.2 – Рекомендації щодо підвищення рівня трудової мотивації
працівників підприємства
Проблемні зони Рекомендації
Встановити рівень заробітної плати, відповідно стандартам
Рівень заробітної плати оплати праці на подібні види робіт сучасного ринку праці
України
Премії, винагороди, Впровадити систему пільг, винагород відносно до затрачених
пільги та інші зусиль, за вислугу років по підсумкам роботи за рік
матеріальні підтримки
Розробити систему правил, директив виконання роботи для
Чітка структуризація досягнення чіткого поняття завдань та цілей діяльності,
роботи вдосконалити посадові інструкції
Цікавитися особистими досягненнями співробітників,
підтримувати прагнення до досягнення результатів,
Почуття цінності у відноситися з цінністю і пошаною до кожного працівника,
колективі, визнання з необхідно виховати почуття надійності та шанобливе ставлення
боку інших людей, серед співробітників, стежити за змінами рівня задоволення
бажання цінності потреб та рівня трудової мотивації. Цього можна досягти
заслуг та досягнень, завдяки вдосконаленню організаційної культури
наявність зворотного (індивідуальним бесідам зі співробітниками, проведенню кожні
зв’язку і інформації, що пів року опитування з метою контролю емоційного та
дозволяє судити про психологічного стану працівників, проведення тренінгів, на
результати своєї роботи яких працівники відкрито зможуть ділитися своїми почуттями
та настроєм, а також проводити семінари для керівників з
метою вдосконалення знань щодо управлінської діяльності)
Розробити систему компенсацій (повністю або частково), яка
здатна стимулювати співробітників відділу охорони до
трудової діяльності, в яку б входили:
− добровільне медичне страхування повністю або частково за
рахунок підприємства;
− страхування членів сім’ї;
Система компенсацій − страхування від нещасних випадків;
та стимулювання − страхування на випадок захворювання;
− оплата за навчання дітей;
− участь у програмі по забезпеченню житлом;
− навчання (підвищення кваліфікації, участь у профільних
семінарах та тренінгах, сприяння здобуванню додаткової
освіти)
Провести атестацію робочих місць, покращити умови роботи
для підвищення рівня безпеки, можливо шляхом забезпечення
Безпечність умов праці
найсучаснішим обладнанням безпеки, шляхом покращення
екологічного стану, доданням комфорту робочому місцю

У аналізі можливостей, починається процес розробки стратегії
втручання, після чого впровадження цієї стратегії. Після запропонованої
стратегії слід ще раз виміряти рівень задоволення потреб, адже можуть бути
71
відмічені зміни після втручання. Якщо проблему не вирішено, слід
повернутись знову до розробки стратегії втручання, запропонувавши інші
методи, якщо проблему вирішено залишається лише підтримувати бажаний
рівень мотивації та оцінити його результативність. Отже, дослідження рівня
трудової мотивації працівників підприємства відзначило ряд незадоволених
потреб, які впливають на ефективність трудової діяльності працівників.

Виявлення рівня трудової мотивації

Вимірювання рівня задоволення потреб
працівників

Ви явлення можливостей впливу на трудову

мотивацію

Розробка стратегії втручання

Застосування відповідної стратегії

В имірювання рівня задоволення потреб та
ефективності

Чи вирішено
Ні проблему?

Так

Підтримка бажаного рівня мотивації

Оцінка результативності
Рисун ок 3.3 – Алгоритм управління трудовою мотивацією
72
Нами була розроблена програма підвищення рівня трудової мотивації,
у яку входили наступні рекомендації:
встановити рівень заробітної плати, відносно до затрачених зусиль та їх
відповідності стандартам оплати праці на подібні види робіт сучасного ринку
праці України;
впровадити систему пільг, премій та винагород;
розробити систему правил, директив виконання роботи;
контролювати емоційний та психологічний стан працівників відділу;
розробити систему компенсацій.
Задоволення цих потреб напряму пов’язано з рівнем ефективності
трудової діяльності працівників. Також було розроблено алгоритм
управління трудовою мотивацією працівників підприємства, який складався з
наступної послідовності дій:
виявлення рівня трудової мотивації та його зв’язку з результативністю
праці;
вимірювання рівня задоволення потреб працівників;
виявлення на підставі функціонального аналізу наявних можливостей;
впливу на трудову мотивацію;
розробка стратегії втручання;
застосування стратегії втручання;
вимірювання рівня задоволення потреб, рівня трудової мотивації та
впливу трудової мотивації на ефективність діяльності;
аналіз вирішення проблеми;
підтримка бажаного рівня мотивації;
оцінка результативності.
Програма розроблялася на основі отриманих результатів досліджень та
з урахуванням специфіки і особливостей роботи працівників досліджуваного
підприємства.

73
3.3. Впровадження нової системи преміювання для підвищення
рівня мотивації персоналу на підприємстві

Однією з перешкод у визначенні критеріїв оцінки роботи співробітника
виступає різноманітність посад, які в організаційній структурі компанії
розкидані в широкому діапазоні як по горизонталі, так і по вертикалі
управління. Необхідно визначити якісь загальні уніфіковані показники, які
характерні для всіх категорій посад і які відрізнялися б не більше ніж у
кількісному вимірі. І ці показники є. Пропонується називати їх критеріями
оцінки роботи співробітника і визначимо для них 4 великі групи.
Перша група. «Кількість і Терміни». Враховуючи, що всі співробітники
в процесі роботи виконують певний набір завдань («Кількість роботи») у
визначені керівником або нормативними документами терміни їх виконання
(«Терміни») відносимо до 1-ї групи критеріїв такі показники, як збільшення
обсягу посадових обов’язків у порівнянні із затвердженим у посадової
інструкції необхідним мінімумом, підвищену напруженість робочого графіка
в певний період часу, яка вимагає концентрації додаткових фізичних і
розумових зусиль, виконання додаткових доручень керівника, які не
пов’язані з безпосереднім виконанням обов’язків згідно з посадовою
інструкцією, постійне і чітке дотримання встановлених термінів виконання,
поставлених перед працівником планових та оперативних завдань,
випередження термінів їх виконання у випадку, коли таке випередження не
перевищує 15%.
Що стосується останнього показника про випередження термінів, яке
не повинно перевищувати 15%, то, як показує досвід, перевищення термінів
виконання на більший проміжок часу зазвичай пов’язано не з зусиллями
самого працівника, а з сприятливо склалися зовнішніми обставинами або
через невірно встановлених керівником термінів виконання такого завдання.
По даній групі критеріїв можна з упевненістю сказати, що працівник будь-
якої посади від секретаря до начальника виконує щось до такого-то часу.
74
Друга група. «Якість». Враховується, що кожен співробітник у процесі
своєї роботи виробляє певний «товар» для певного внутрішнього або
зовнішнього клієнта. Тому кожен співробітник на своєму місці відповідає за
якість виробленого їм «товару», який повинен відповідати вимогам клієнта.
Природно, що для робочого цеху це якість деталі, що виробляється з його
безпосередньою участю, а для секретаря – це якість наданих послуг по
забезпеченню, а для постачальника – якість сировини і матеріалів, а для
аналітика – достовірність і якість інформації і т.д. Тому відносимо до цієї
групи критеріїв такі показники, як постійне забезпечення підтримки
обумовлених посадовою інструкцією або нормативними документами і
сферою відповідальності параметрів якості виконання робіт, відсутність
зауважень з боку керівників та «клієнтів» (як зовнішніх так і внутрішніх) до
якості робіт, які лежать у сфері відповідальності співробітника, чітке
дотримання правил і норм поведінки, положень корпоративних і державних
стандартів, дотримання графіка роботи і старанне виконання своїх
обов’язків. Для даної групи критеріїв характерною особливістю роботи
співробітника на будь-якій посаді є визначення того, як співробітник
виконував свою роботу.
Третя група. «Витрати». Враховуючи, що у сфері відповідальності
будь-якого співробітника лежать певні статті витрат підприємства (від витрат
на позапланові зупинки виробничих ліній, що відбулися з недбалості
механіка до витрат на утримання співробітника, включаючи забезпечення
його робочим місцем, інструментами і засобами), відносимо до 3-ї групи
критеріїв такі показники, як відсутність фактів нанесення збитків компанії з
вини працівника, зменшення норм витрат (у т.ч. фінансових) компанії за
напрямами відповідальності співробітника або на організацію його роботи, а
також відсутність фактів використання співробітником свого службового
становища або використання майна або послуг, надаються компанії в своїх
особистих інтересах. По даній групі критеріїв оцінюємо во скільки
обходиться компанії робота даного співробітника: чи виникли в результаті
75
його роботи додаткові статті витрат для компанії або навпаки, чи змогла
заощадити компанія в результаті професійної роботи співробітника.
Четверта група. «Раціоналізація». До цієї групи відноситься власне те,
що роботодавець бажав би отримувати від кожного співробітника, але що не
прописано ні в одній посадовій інструкції і залежить цілком від свідомості,
ініціативності, лояльності та креативності працівника. Відносимо сюди такі
показники, як наявність у співробітника впроваджених методик,
раціоналізаторських пропозицій і ноу-хау, які поліпшили умови роботи,
якість роботи, принесли додаткові фінансові прибутки, підвищили імідж
компанії, сприяли її ефективному розвитку в певних напрямках діяльності.
Гаслом цієї групи критеріїв може бути гасло «ЩО ти зробив для компанії!».
Пропоновані 4 групи критеріїв оцінки представлені як дефініції і
вимагають відповіді на питання: як і на основі яких документів можна на
практиці оцінити і «помацати»?, чи мав місце той чи інший фактор даної
групи критеріїв чи ні?. Позитивні результати якої групи слід оцінити вище,
ніж інші.
Для відповіді на ці питання необхідно виділити характерні риси кожної
групи критеріїв і визначити для кожної з них вид підтверджуючого
документа. Таких рис не може бути більше 5 для кожної групи критеріїв,
вони повинні бути чіткими, зрозумілими і, що найголовніше, просто
обчислюваними (табл. 3.3).
Таким чином, пропонується преміювати співробітників, заохочуючи їх
досягнення в кожній з 4-х груп критеріїв у відповідності з наявністю або
відсутністю характерних рис по оцінюваних параметрах. Однак, якщо
уважніше придивитися до груп, то можна помітити, що самими «значущими»
для будь-якої компанії виявляться 3-я і 4-я група. Справді, відсутність
показників у 1-й і 2-й групах говорить лише про те, що співробітник виконує
свою роботу в межах встановленого мінімуму, що має задовольняти
компанію в цілому. Однак, відсутність показників або негативні показники в
3-й і 4-й групах безпосередньо впливають на темпи розвитку компанії, її
76
фінансове і ринкове благополуччя. Тому завдання роботодавця полягає в
тому, щоб зацікавити співробітників у розвитку креативності, заохочувати їх
зусилля, спрямовані на творчий підхід до виконуваної роботи, пошук шляхів
підвищення ефективності роботи. З іншого боку, 1-а і 2-а групи більше
характеризують безпосередню роботу співробітників, так звану «текучку».

Таблиця 3.3 – Пропоновані риси для кожної групи критеріїв
Група Позитивні риси Негативні риси Основі
1 2 3 4
Висока напруженість - Аналіз плану роботи
робочого графіка або графіка роботи
Виконання додаткових - Облік завдань. Індив.-
доручень план роботи
Наявність не більше 1-го Наявність 2-х і більше Облік критичних
порушення термінів порушень термінів випадків
І виконання завдань виконання завдань
Наявність випереджень Наявність 2-х і більше ви- Облік критичних
термінів виконання, але переджень термінів виконання, випадків
не більше ніж на 15% що перевищують 15%
- Наявність невиконаних Облік критичних
завдань, виконання яких випадків
доручено іншому працівнику
Старанне і відповідальне Виконання обов’язків у Особиста оцінка
ставлення до виконання рамках затверджених керівника
завдань і обов’язків посадових інструкцій
Висока оперативність Інертність при виконанні Особиста оцінка
при виконанні завдань, завдань, відсутність керівника
прояв ініціативи ініціативи
II
Відсутність зауважень з Наявність зауважень з боку Облік критичних
боку керівників та керівників та клієнтів випадків
клієнтів
- Наявність дисциплінарних Накази,
стягнень розпорядження,
службові документи
Зменшення норм витрат - Аналіз фінансових
у сфері відповідальності витрат
працівника або на його
утримання
Постійне дотримання Безпідставне збільшення Аналіз фінансових
норм витрат у сфері від- норм витрат у сфері витрат
III повідальності працівника відповідальності працівника
або на його утримання або на його утримання
Відсутність фактів Наявність фактів Службові документи
використання використання службового
службового становища становища
- Нанесення фінансових Службові документи
збитків компанії
77
1 2 3 4
Подача - Службові документи
раціоналізаторської
пропозиції, яку було
впроваджено, а також
впровадження інших
методик і ноу-хау з
IV ініціативи працівника
Подача 2-х і більше Відсутність будь-яких Службові документи
раціоналізаторських раціоналізаторських
пропозицій незалежно пропозицій
від їх впровадження
- Відсутність будь-якої Особиста оцінка
креативності та ініціативи керівника

Яка більшою мірою характерна для персоналу середніх та молодших
категорій посад. У той же час, 3-я і 4-я групи характеризують формування
стратегічних показників, що більшою мірою характерно для категорій
керівних посад. Відповідальність начальника відділу за можливі збитки від
збільшення норм витрат по лінії його відповідальності набагато вище, ніж від
тих же дій, скажімо, експедитора. У той же час, начальник відділу володіє і
великим ресурсом, ніж експедитор для впровадження раціоналізаторської
пропозиції в рамках компанії. Саме тому пропонується виділити 4 групи
категорій посад, а потім визначити для кожної такої групи кількісний
показник премії, диференційовано по кожній групі критеріїв. Ми виділяємо
наступні 4 групи категорій посад: 1. Вище керівництво компанії, їх
заступники та рівні їм. 2. Керівники середньої ланки, провідні фахівці та
рівні їм. 3. Фахівці і технічні працівники. 4. Молодший технічний персонал.
Групи 1-а і 4-я відрізняються один від одного по максимальному
коефіцієнту характеру виконуваних завдань: від відсутності статистичної
роботи, характерною для перших двох груп критеріїв, у вищого керівництва
до наявності тільки статистичної роботи у функціях молодшого технічного
персоналу. У міру просування від рівня молодшого технічного персоналу до
рівня вищого керівництва відбувається зменшення обсягу статистичних
функцій в обов’язки співробітників і збільшення відповідальності за
стратегічні показники, такі як правильне планування, розподіл фінансових
78
потоків, оптимізація товарних потоків і т.д. Тому і розмір премії за 1-у і 2-ї
групи критеріїв буде зменшуватися від рівня молодшого технічного
персоналу до рівня вищого керівництва, і навпаки, розмір премії за 3-ю і 4-у
групу критеріїв при цьому буде збільшуватися. Крім того, ці відмінності у
функціях груп категорій посад визначають ширший «розліт» мінімальної і
максимальної межі премії для рівня вищого керівництва і вузькі рамки премії
для рівня молодшого технічного персоналу, хоча свій мінімальний рівень,
який буде вищим, ніж у співробітників старших категорій посад, вони
отримають з більшою гарантією.
Для визначення остаточної картини матриці преміальної системи не
вистачає власне цифр – кількісного показника премії. Найбільш оптимальним
періодом для виплати премій є піврічний період або квартальний період.
Виходимо з того, що більш короткий термін (один раз на місяць) позбавляє
систему преміювання своєю суттю, то заради чого її і створюємо –
стимулювання співробітників на досягнення високих результатів. У той же
час, більш довгий строк (один раз на рік) буде занадто тривалим для
співробітників, щоб задовольнити їх очікування на мотивацію. Що
стосується розміру премії, його максимальний показник не повинен
перевищувати розміру потрійного базового окладу.
Виходячи з усього вищевикладеного, остаточна матриця преміальної
системи буде мати наступний вигляд (табл. 3.4):

Таблиця 3.4 – Матриця преміальної системи
Групи критеріїв Мінімальна Максимальна
Група категорій посад
I II III IV риса межа
Вище керівництво
компанії, їх 0% 20% 100% 180% 0% 300%
заступники та рівні їм
Керівники середньої
ланки, провідні 10% 30% 70% 140% 10% 250%
фахівці та рівні їм
Фахівці і технічні
40% 50% 30% 80% 30% 200%
працівники
Молодший технічний
70% 80% нет нет 70% 150%
персонал
79
Ще раз прокоментуємо алгоритм матриці. Найбільший процентний
розмір відноситься до 4-ї групи критеріїв, що пов’язано з необхідністю
постійного заохочення співробітників до креативної діяльності та
спрямованості на підвищення їх кваліфікаційного та професійного рівнів.
Керівні працівники мають більшу залежність від груп «Раціоналізація»
і «Витрати» і меншу залежність від груп «Кількість і терміни» і «Якість». Це
обумовлено тим, що керівники несуть велику відповідальність за
забезпечення стратегічних завдань в цілому і виконують мінімум механічних
і статистичних функцій та робіт. Вплив збільшення витрат від поганої роботи
керівника, так само як вплив впроваджених раціоналізаторських пропозицій і
методик, має більшу вагу для компанії, ніж ті ж дії підлеглих, які не несуть
такої відповідальності і не мають адміністративного ресурсу.
Співробітники нижчої ланки, навпаки, більш залежні від груп
«Кількість і терміни» і «Якість», ніж від груп «Витрати» і «Раціоналізація».
Напруженість роботи співробітників цих категорій в значно більшій мірі
залежить від обсягу виконуваних обов’язків, дотримання встановлених
термінів їх виконання, а також дотримання правил та стандартів роботи.
Таким чином, відкритим залишається питання про те, як же практично
оцінити роботу співробітників, щоб заповнити матрицю конкретними
цифрами в грошовому обчисленні для кожного працівника індивідуально. У
цьому допоможе оцінна форма.
Основою для оцінювання співробітників для пропонованої системи
преміювання буде табл. 3.3, у якій визначені всі характерні риси для кожної
групи критеріїв. Завдання – у кожен певний період часу оцінити наявність
або відсутність тієї чи іншої риси у заданої групи критеріїв. Найбільш
прийнятним періодом для оцінки представляється період в 1 місяць, тобто ми
оцінюємо результати роботи співробітника за кожний минулий місяць.
Звичайно, бажано було б проводити оцінки один-два рази на тиждень, тоді
результати оцінювання були б більш точними і «свіжими», але на практиці
проведення оцінки настільки часто є малоймовірним. У той же час, більш
80
тривалий період для оцінки взагалі нівелює об’єктивність її результатів.
Навряд чи співробітник або його керівник згадає окремі моменти в його
роботі, окрім найбільш значимих. Таким чином, пропонується проводити
оцінювання співробітників щомісяця по кожній групі критеріїв. При
оцінюванні керівник повинен визначити наявність або відсутність
можливості заохочення працівника по даній групі критеріїв. Для цього
уявляється доцільним розширити таблицю 3.6, додавши до неї колонки
місяців з підсумковою колонкою для звітного піврічного періоду (якого
звітного кварталу), а кожну групу критеріїв пропонується завершити рядком
«Загальний бал за критерієм». Один раз на місяць безпосередній керівник
співробітника проставляє бали для кожної риси відповідної групи критеріїв.
Наприклад, в 1-й групі відзначаємо, що в звітному місяці у співробітника був
напружений графік, тому наявність цієї позитивної риси керівник відзначає
зарахуванням 1 бали. Співробітник не мав у звітному місяці ніяких
додаткових завдань. Відсутність цієї позитивної риси керівник відзначає
символом «м», тобто співробітник працював в межах мінімуму, згідно з
посадовою інструкцією. Співробітник більше 2 разів порушував терміни
виконання завдань, тому наявність цієї негативної риси керівник відзначає
присвоєнням 0 балів. Випереджень термінів у співробітника не було зовсім,
тому керівник проставляє символ «м». І, нарешті, співробітник виконав всі
доручені завдання, тому відсутність цієї негативної риси керівник відзначає
символом «м». Аналогічно керівник оцінює роботу співробітника по всіх
групах критеріїв, відзначаючи наявність або відсутність позитивних і
негативних рис кожної групи критеріїв. У результаті можливо оцінити
роботу співробітника за місяць, або зарахувавши на його рахунок 1 бал, або
не зараховуючи балів. Алгоритм нарахування балів повинен бути наступним:
1. Наявність будь-якої позитивної риси при відсутності негативних рис
вважається позитивним результатом і передбачає зарахування 1 балу за всю
групу критеріїв у звітному місяці.
81
2. Наявність будь-якої негативної риси (незалежно від наявності
позитивних рис чи відсутності інших рис) позбавляє працівника права на
зарахування бали за дану групу критеріїв у звітному місяці.
3. Відсутність будь-яких рис також позбавляє працівника права на
зарахування бали за дану групу критеріїв у звітному місяці, так як в цьому
випадку говоримо про те, що він виконував свої обов’язки в рамках
необхідного мінімуму, встановленого посадовою інструкцією, і заохочувати
його немає за що. Отримані співробітником бали протягом періоду
преміювання (6 місяців або квартал) підсумовуються, і обчислюється
грошовий еквівалент премії за кожну групу критеріїв.
1. Видозмінимо матрицю преміювання, замінивши процентні
показники грошовими. Приклад у табл. 3.5.
2. Підрахуємо набрані співробітником бали для кожної групи критеріїв
і замінимо їх грошовими еквівалентами з матриці за алгоритмом:
Якщо кількість балів по групі дорівнює 6 (у разі, коли премія
виплачується раз на 6 місяців) або 3 (у разі, коли премія виплачується раз на
квартал) , співробітник отримує всю суму преміальних, яка відповідає даній
групі критеріїв (наприклад, для молодшого технічного персоналу вона
складає 140 за 1-ї групи і 160 за 2-ю).
Якщо кількість балів по групі дорівнює 0, співробітник позбавляється
права на одержання премії за дану групу критеріїв. Якщо кількість балів по
групі менше максимально можливого, але більше нуля, співробітник отримує
суму преміальних пропорційну максимальній сумі на коефіцієнт набраних
балів. Наприклад, якщо співробітник, що відноситься до групи фахівців,
набрав за 2-у групу критеріїв 4 бали з 6 можливих, йому буде виплачена
сума, що дорівнює
(4 / 6) · 450 = 300.
3. Підрахуємо загальну суму преміальних, нарахованих працівнику за
всі групи критеріїв, і виведемо загальну суму преміальних, які співробітник
отримає за звітний період преміювання.
82
Таблиця 3.5 – Видозмінна матриця преміювання
Група категорій Групи критеріїв Базовий Премія
посад I II III IV оклад
Вище
керівництво
300% або
компанії, їх 0%=0 20%=500 100%=2500 180%=4500 2500
7500
заступники та
рівні їм
Керівники
середньої ланки, 250% або
10%=150 30%=450 70%=1050 140%=2100 1500
провідні фахівці 3750
та рівні їм
Фахівці і технічні 200% або
40%=320 50%=400 30%=240 80%=640 800
працівники 1600
Молодший
150% або
технічний 70%=140 80%=160 немає немає 200
300
персонал

Можливо, в результаті всього представленого залишиться втраченим
відповідь на питання: а як же керівнику власне практично визначити
наявність або відсутність тих чи інших рис у групах критеріїв, щоб вирішити
для себе: ставити заліковий бал чи ні?. Як, наприклад, розрахувати, наскільки
графік співробітника був напруженим у звітному місяці? Як розрахувати
власне напруженість? Для вирішення цього питання пропонується введення
для співробітників спеціальних оціночних форм. Передбачається, що така
оцінна форма видається співробітникові в кінці звітного місяця, в якій він
сам заповнює анкету, що складається з питань, які стосуються оцінки його ж
роботи. Потім ця форма повертається керівнику для заповнення тієї ж анкети,
але зі своїм баченням результатів роботи співробітника. Думка керівника в
цьому випадку є пріоритетним. Оцінна форма буде підставою для керівника
при визначенні розміру премії. Після цього пропонується повернути форму
працівникові для того, щоб співробітник бачив оцінку результатів своєї
роботи, дану йому керівником, яка ляже в основу розміру премії.
Як видно із запропонованої форми (дивитись додаток А), керівник не
бере участі в оцінюванні співробітника по 1-й групі критеріїв. У цю групу
включені питання, які стосуються загальної кількості витраченого
співробітником робочого часу, обсягу виконаних завдань і доручень і їм
83
подібні. Цією інформацією найбільш повно володіє сам співробітник, який
веде індивідуальний план своєї роботи. А ось оцінка по інших групах
критеріїв повинна дозволити визначити і самооцінку співробітника, і
отримати зворотній зв’язок для керівника. Тому рекомендується спільне
заповнення форми в її другий і третій частинах і співробітником, і
керівником.
Таким чином, оцінна форма буде містити показники, необхідні для
заповнення розрахункової таблиці матриці. Однак повернемося до питання
про оцінку рівня напруженості робочого графіка, який явно не вказаний у
оціночній формі. Найбільш оптимальною логікою підрахунку рівня
напруженості буде кількісне порівняння завантаженості восьмигодинного
робочого дня у звітному місяці до середнього показника цієї завантаженості,
взятому за весь період преміювання (6 місяців або квартал). Найкраще такий
розрахунок проводити згідно з поданою нижче розрахункової табл. 3.6.
Облікові параметри беруться з оцінної форми, в якому співробітник
вказує загальну кількість фактично витраченого у звітному місяці робочого
часу, загальну кількість проведених заходів, підготовлених звітно-
аналітичних форм, окремих позапланових доручень керівника, кількість
робочих годин, витрачених на роботу з обліку. Саме цю інформацію і
потрібно прийняти до уваги при визначенні напруженості графіка. Середню
кількість завдань на 1 год. роботи визначаємо відношенням загальної
кількості всіх виконаних співробітником завдань, включаючи заходи, звітні
форми та позапланові завдання керівника до кількості фактично
використаного робочого часу без урахування часу, витраченого на облікову
роботу. Завантаженість восьмигодинного робочого дня за кількістю завдань
визначаємо як добуток середньої кількості завдань за 1 год. роботи на 8
робочих год.
Таким чином, середнім показником напруженості роботи у звітному
місяці буде завантаженість восьмигодинного робочого дня. Визначивши за
аналогією середній показник напруженості роботи для кожного місяця в
84
колонці «Всього», розраховуємо середній арифметичний показник для
періоду преміювання в цілому. І якщо середній показник напруженості
роботи конкретного місяця перевищує середній показник періоду
преміювання, вважається, що в такому місяці працівник мав напружений
графік роботи. Для більш точного розуміння системи підрахунку заповняємо
таблицю даними, з яких випливає, що напруженими слід вважати 1-й, 2-й і 6-
й місяці, тому що їх середній показник напруженості роботи (0,57 і 0,51)
перевищує середній показник за період преміювання в цілому (0,41).

Таблиця 3.6 – Кількісне порівняння завантаженості робочого дня
Місяці
Обліковий параметр
1 2 3 4 5 6 Всього
Кількість фактично витрачених
150 199 199 160 199 150 1057
робочих годин
Кількість організованих заходів 6 8 5 5 4 8 36
Кількість підготовлених звітно-
3 2 0 1 1 1 8
аналітичних форм
Кількість окремих позапланових
1 2 0 1 0 1 5
доручень
Всього виконано завдань 10 12 5 7 5 10 49
Середня кількість завдань на 1
0,07 0,06 0,03 0,05 0,03 0,07 0,05
годину роботи
Кількість годин, облікової роботи 10 10 10 10 10 10 60
Завантаженість 8-го робочого дня 0,57 0,51 0,21 0,37 0,21 0,57 0,39
Середній показник напруженості
0,57 0,51 0,21 0,37 0,21 0,57 0,41
роботи

Таким чином, вищевикладеним пропонується вживати на підприємстві
систему преміювання 4х4. Порахуємо ефективність нової системи
преміювання працівників в порівнянні зі старою системою. Для аналізу
беремо середню премію нараховану працівникам за півріччя. Отримана
премія після впровадження рекомендацій менше ніж премія порахована
раніше. Це пов’язано з тим, що під час підрахунку премії не враховувалися
негативні фактори такі як: порушення термінів виконання, безпідставне
збільшення норм витрат, запізнення на робоче місце і т.д. Премія
розраховувалася за максимальним відсотку (300%), тобто за максимальною
кількістю балів (6) за півріччя. При оцінювання співробітників було
85
виявлено, що в кожній категорії критеріїв оцінювання вони не добирають
бали. Таким чином, було перераховано кількість яка будить нарахована їм за
півріччя.
Для першої групи критеріїв ця категорія посад має відсоток 0. Тобто
премія від даної групи критеріїв не начисляється. Для другої групи критеріїв
ця категорія посад має відсоток 20 при максимально набранім бали (6). Але
як свідчить оцінка співробітників кількість балів дорівнює 2 по даній
категорії. Для третьої групи критеріїв кількість балів дорівнює 6. Для
четвертої групи критеріїв кількість балів дорівнює 3 (табл. 3.7).

Таблиця 3.7– Оцінювання персоналу на прикладі вищого керівництва
Результати по місяцям
Оцінювання
1 місяць 2 місяць 3 місяць 4 місяць 5 місяць 6 місяць Всього
Категорія Група
посад критеріїв
м м м м м м 1
м м м м м м 1
I м м м м м м 1
м м м м м м 1
м м м м м м 1
Загальний
0 0 0 0 0 0 0 грн.
бал
Вище 1 0 0 1 0 1 0
керівниц
1 0 1 1 0 0 0
тво, їх II
1 1 1 1 1 1 1
заступн
ики та м м м м м м 1
рівні їм Загальний 333,5
1 0 0 1 0 0
бал грн.
м м м м м м 1
1 1 1 1 1 1 1
III
1 1 1 1 1 1 1
м м м м м м 1
Загальний 5000
1 1 1 1 1 1
бал грн.
1 м м м м м 1
IV 1 0 0 1 1 0 0
м м м м м м 1
Загальний 4500
1 0 0 1 1 0
бал грн.
9833,5
Усього по співробітникам даної категорії 65,56%
грн
86
Розрахуємо коефіцієнт реального преміювання який показує завишення
нарахованої премії до оцінки персоналу по даної категорії за отриманими
результатами вище. Якщо при 100% ефективності роботи персоналу
співробітники повинні отримувати премію в розмірі 15000 грн., а натомість
отримують 9833,5 грн., то коефіцієнт реального преміювання дорівнює
відношенню фактичної премії к премії нарахованої до оцінювання персоналу
помноженої на 100%.
Преміяф
К рп = 100% = 65,56% (3,2)
Преміяб
де Крп – коефіцієнт реального преміювання;
Преміяф – премія фактична;
Премія б
- премія нарахована до оцінки персоналу.

За приміром зробимо оцінку решти трьох посадових категорій. Дані
занесемо у табл. 3.8.

Таблиця 3.8 – Оцінка персоналу підприємства по 4 критеріям
Категорія посад Критерії оцінки Кількість балів
I 4
Керівники середньої ланки, провідні фахівці та II 3
рівні їм III 6
IV 0
I 3
II 4
Фахівці і технічні працівники
III 6
IV 0
I 6
II 6
Молодший технічний персонал
III 6
IV 5

Отже, практично максимальну кількість балів отримала остання
категорія посад (Молодший технічний персонал). Розрахуємо розмір премії
для кожної категорії посад з урахуванням оцінки персоналу.
87
Для керівників середньої ланки та провідних фахівців розмір середньої
премії менш ніж премія розрахована до оцінки. Розрахуємо коефіцієнт
реального преміювання співробітників цієї категорії посад.
2751
К рп = 100% = 36,68% .
7500
Можливо зробити висновок, що розмір премії нараховується
підприємством даної категорії посад завищений і не обґрунтований. На
обличчя видно матеріальні втрати з боку підприємства. Така ж ситуація
простежується і в категорії фахівці і тех. працівників. Премія для цієї
категорії дорівнює 1660 грн., яка так само сильно відрізняється від премії
нараховується підприємством. Коефіцієнт реального преміювання даної
категорії посад дорівнює:
1660
К рп = 100% = 41,5% .
4000
Цей показник не сильно відрізняється від попереднього, тим самим
актуально сказати, що підприємство не обґрунтовано і не обдумано
нараховує премії своїм співробітникам, тим самим заганяючи себе в збитки.
За даними таблиці можна помітити, що остання категорія набрала
практично максимальний бал. При розрахунку премії для цієї категорії III і
IV критерії оцінки не враховуються, так як написано вище – інноваційна
діяльність не є критерієм оцінки для звичайного працівника. Отже кількість
премія працівника на підприємстві дорівнює 1800 грн., що значно вище ніж
премія розрахована йому підприємством. Порахуємо коефіцієнт реального
преміювання персоналу цієї категорії:
1800
К рп = 100% =100% .
1800
Як видно з розрахунків працівники цієї категорії виконують свої
обов’язки якісно і вчасно, не порушують трудовий договір і дотримуються
трудові обов’язки. Отже, можна зробити наступні висновки:
1. Нова система преміювання більш ретельно оцінює робочий персонал
будь-якої категорії і розраховує обґрунтовані розміри премії, ґрунтуючись
88
роботі співробітників, їх активності, старанності, працездатності. Як видно з
таблиці оцінка персоналу показала що розмір премії призначався не вірно.
2. За допомогою нової системи преміювання так само можна зменшити
матеріальні витрати підприємства на виплату премій. Так як за
розрахованими даними про коефіцієнт реального преміювання видно, що на
повну силу працює тільки одна категорія і ця категорія відноситься до
найнижчого ланці працівників, розмір премії іншим категоріям необхідно
скоротити.
3. Завдяки новій системі преміювання вдається задовольнити потреби в
матеріальній проблемі, що виникла при опитуванні працівників на
підприємстві. Так як розмір премії одержуваний працівниками на
підприємстві значно виростає, то питання про брак коштів поступово йде з
першого місця, тим самим мотивуючи працівника до більш якісної роботи.
Так само величезним плюсом цієї системи є те, що співробітник бачить сам
за що йому нараховується премія і за що вона урізується, тим самим
мотивуючи його до більш ретельного виконання своїх обов’язків і до ведення
інноваційної діяльності.
Отримавши перший та другий місяць премію нижче ніж зазвичай
працівник замислиться, що ж він робить не так. Побачивши оцінний лист з
вартими там нулями він зрозуміє в чому причина і почне покращувати якість
своєї роботи. Зрозуміє, за що саме нараховується йому премія і як отримати
більше. Не що більше не мотивує працівника, як можливість отримати
більшу вигоду від своє роботи, заробити більше грошей і витратити. Тим
самим я вважаю, що ця система преміювання сильно впливає на рівень
мотивації праці працівників, тому що змушує трудиться їх все більше і
більше, підвищуючи економічні показники підприємства і свій особистий
дохід.

89

ВИСНОВКИ

Сьогодні, у період, коли нестабільне економічне становище всередині і
ззовні країни визиває хвилювання та напруженість населення, проблема
трудової мотивації працівників підприємства набирає особливо важливого
значення. Адже високий рівень трудової мотивації працівників є заставою
успішної діяльності будь-якого підприємства.
Мотивація є найважливішим чинником, що впливає на результати
діяльності підприємства. Мотиваційних методів багато, і всі вони впливають
на результати діяльності підприємства і тому не враховувати їх не можна.
Мотивація праці – це, насамперед, зовнішнє спонукання, елемент трудової
ситуації, що впливає на поведінку людини в сфері праці, матеріальна
оболонка мотивації персоналу. Одночасно воно несе в собі й нематеріальне
навантаження, що дозволяє працівникові реалізувати себе як особистість і як
працівника одночасно. Мотивація трудової діяльності не може бути дійовою
без застосування сучасних форм і методів матеріального стимулювання
персоналу. Саме розгляду цих питань і було приділено увагу в теоретичній
частині роботи.
Аналітична частина роботи була присвячені аналізу трудових
показників діяльності досліджуваного підприємства, а саме ТОВ «ТД
«ЖАЙВІР», м. Шпола, Звенигородський р-н., Черкаська обл. В ході
дослідження було проведено SWOT-аналіз існуючих мотиваційних програм,
відмічено ряд проблем, незадоволених потреб, що негативно впливають на
ефективність трудової діяльності співробітників підприємства.
Найгострішими серед проблем стали такі, як недостатній рівень заробітної
плати, проблема чіткої структуризації роботи, встановленні правил та
директиву виконання роботи, потреба у визнанні, самовдосконаленні,
розвитку, як особи, потреба и виконанні корисної та цікавої для суспільства
роботи, причетності до суспільства, а також проблема безпеки. При аналізі
отриманих в ході дослідження результатів, було розроблена програма
90

підвищення ефективності трудової діяльності співробітників підприємства з
наступними рекомендаціями:
1. Встановити рівень заробітної плати, відносно до затрачених зусиль
та відповідності стандартам оплати праці на подібні види робіт сучасного
ринку праці України.
2. Впровадити систему пільг, премій та винагород.
3. Розробити систему правил, директив виконання роботи.
4. Контролювати емоційний та психологічний стан працівників відділу.
5. Розробити систему компенсацій.
Однією зі слабких сторін підприємства ТОВ «ТД «ЖАЙВІР» є
недостатній матеріальний ресурс, це говорить про те, що можливість
повністю реалізувати програму підвищення рівня трудової мотивації
співробітників відсутня, проте вірогідність часткового впровадження
програми існує, що безпосередньо приведе до підвищення ефективності
трудової діяльності працівників підприємства.
Отже, на основі теоретико-методологічних засад мотивації персоналу,
ми дослідили особливості управління трудовою мотивацією співробітників
підприємства, розробили та запропонували програму для покращення рівня
трудової мотивації працівників підприємства та впровадили нову систему
преміювання.

91

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Аранович Ю.В., Сокуренко П.І., Валєнтієва О.В., Чалапко Л.Д.
Інноваційні підходи до мотивації та утримання талантів в умовах
гібридної роботи: виклики та можливості для управління персоналом.
Агросвіт. 2024. №24. С. 88-94.
2. Бабич С.М., Бабич Д.В. Тренди в управлінні персоналом на
підприємстві. Соціальна економіка. 2023. Вип. 66. С. 41-48.
3. Базик О.В. Мотивація персоналу у сфері управління підприємницькою
діяльністю. Економіка. Фінанси. Право. 2024. № 7. С. 129-131.
4. Барбінова А.В. Механізм мотивації персоналу в контексті організаційної
функції менеджменту. Публічне управління і адміністрування в Україні.
2022. Вип. 30. С. 95-100.
5. Березюк Т. Психологічні механізми мотивації персоналу організації в
умовах кризи. Психологія: реальність і перспективи. 2024. Вип. 23. С. 5-
12.
6. Богданова Є., Зелена М. Інноваційні методи мотивації персоналу у
підприємницьких структурах. Облік і фінанси. 2025. № 2. С. 121-127.
7. Борисюк О.М., Клюка А.І. Мотивація персоналу як фактор підвищення
ефективності системи управління в умовах війни. Науковий вісник
Львівського державного університету внутрішніх справ. Серія
психологічна. 2022. Вип. 1. С. 10-16.
8. Васюта В.Б., Радченко А.А. Використання сучасних теорій мотивації в
практиці менеджменту персоналу. Галицький економічний вісник. 2024.
№ 1. С. 134-140.
9. Вишневська Ю.В. Концепції соціальної згуртованості, як елемент
системи управління персоналом в кризових ситуаціях воєнного стану в
Україні. Вісник Маріупольського державного університету. Серія:
Право. 2022. Вип. 23-24. С. 216-227.
10. Гаврилова О.В., Осійчук В.В. Мотивація персоналу як один із методів
92

управління у готельних підприємствах. Modern economics. 2023. №38.
С. 22-27.
11. Галайда Т.О., Горошко Д.В. Грейдування у моделях мотивації праці
персоналу торговельних підприємств. Інфраструктура ринку. 2020.
Вип. 50. С. 92-97.
12. Гарасимлюк М.В., Левицька О.М., Саєць І.А. Мотивація персоналу як
елемент управління діяльністю банку. Регіональна економіка. 2023. № 1.
С. 55-62.
13. Гордієнко Є.П., Кожуріна В.М. Трансформація дистанційних методик
управління персоналом в умовах воєнного стану. Актуальні проблеми
державного управління. 2024. № 2. С. 444-463.
14. Денисенко А.А., Саблук Р.П. Організаційна культура, як фактор впливу
на формування мотиваційних програм персоналу організації. Економіка
і управління. 2024. Вип. 3. С. 92-99.
15. Жернова Є.В. Гнучка кар’єра як дієвий інструмент підвищення
ефективності управління персоналом підприємства в цифровій
економіці. Вісник економіки транспорту і промисловості. 2025. №90.
С. 18-25.
16. Завальський В.В. Мотиваційні аспекти професійного розвитку
персоналу на підприємствах ЄС: досвід для України. Інвестиції:
практика та досвід. 2024. № 24. С. 138-144.
17. Завальський В.В. Проблеми мотивації професійного розвитку персоналу
підприємств: зарубіжний досвід. Ефективна економіка. 2025. №3. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/efek_2025_3_80
18. Замроз М.В., Кульчицька Л.Р. Формування механізму соціально-
економічної мотивації персоналу підприємства. Таврійський науковий
вісник. Серія: Економіка. 2022. Вип. 13. С. 78-84.
19. Звягінцева О.Б., Бандура В.М., Єганов О.Ю. Менеджмент персоналу
підприємств ІТ-сфери: мотивування і стимулювання трудової
активності. Міжнародний науковий журнал «Інтернаука». Серія:
93

Економічні науки. 2025. № 7(1). С. 110-116.
20. Іванова М.І., Саннікова С.Ф., Трифонова О.В., Усатенко О.В., Швець
Л.В. Мотивація персоналу міжнародних проєктів для забезпечення
конкурентоспроможності підприємства з використанням статистичних
та економетричних методів. Бізнес Інформ. 2024. №5. С. 345-356.
21. Каличева Н.Є., Обруч Г.В., Зайцева А.С. Управління персоналом
підприємства в умовах цифровізації: особливості кадрового
забезпечення організації виробничих процесів. Вісник економіки
транспорту і промисловості. 2025. № 90. С. 26-36.
22. Кара Н.І., Паук Н.І. Особливості мотивування персоналу підприємств в
умовах поглиблення міжнародного співробітництва. Management and
entrepreneurship in Ukraine: the stages of formation and problems of
development. 2023. Vol. 5, numb. 1. С. 40-49.
23. Кімлик В.М., Носань Н.С. Управління мотивацією персоналу у
досягненні цілей етики бізнесу та вплив війни на цей процес.
Підприємництво та інновації. 2023. Вип. 28. С. 37-41.
24. Коваль З.О., Мандибур А.А. Аналіз можливостей інтегрування
міжнародного досвіду мотивування персоналу в систему управління
українських підприємств. Економічний простір. 2024. №195. С. 172-176.
25. Ковальов В.Г., Тєстоєдов О.А. Розробка персоналізованої системи
мотивації праці державних службовців. Публічне управління та митне
адміністрування. 2023. № 3. С. 89-94.
26. Козак К.Б., Корсікова Н.М., Петренко Ю.О. Управління мотивацією
персоналу в умовах постпандемії та воєнного стану. Економіка харчової
промисловості. 2022. Т. 14, Вип. 4. С. 26-34.
27. Копитко М.І., Михаліцька Н.Я., Яцик М.Р. Стратегічне управління
кадровим потенціалом підприємства: кадровий аудит, кадрова логістика
та управління мотивацією персоналу. Інвестиції: практика та досвід.
2025. № 1. С. 22-28.
28. Коренєва Н.О. Мотиваційна складова антикризового управління
94

персоналом під час війни. Ефективна економіка. 2024. № 5. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/efek_2024_5_71
29. Корнещук В.В. Експертне оцінювання професійних компетентностей
соціального менеджера щодо мотивації персоналу. Психологія та
соціальна робота. 2024. Вип. 1. С. 151-160.
30. Криворучко О.М., Шморгун О.А. Розроблення стратегій управління
персоналом в умовах цифровізації. Вісник економіки транспорту і
промисловості. 2025. № 90. С. 37-45.
31. Кузьмін В.В. Соціально-психологічні аспекти управління кар’єрними
стратегіями персоналу та його мотивацією в умовах війни. Габітус.
2024. Вип. 63. С. 184-190.
32. Кузьмін В.В. Соціально-психологічні аспекти управління кар’єрними
стратегіями персоналу та його мотивацією в умовах війни. Габітус.
2024. Вип. 63. С. 184-190.
33. Кундицький О.О., Бойко С.Т., Ряшко А.Я. Шляхи вдосконалення
системи мотивації персоналу у сучасних організаціях. Агросвіт. 2024.
№12. С. 86-89.
34. Кушнірук В.С., Голіней В.Я. Мотивація персоналу як фактор
підвищення ефективності використання трудових ресурсів
підприємства. Ефективна економіка. 2024. №6. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/efek_2024_6_58
35. Левчук Н.М., Петровська С.І. Удосконалення мотиваційного механізму
управління персоналом. Автомобільні дороги і дорожнє будівництво.
2022. Вип. 112. С. 387-394.
36. Літорович О.В., Карий О.І. Роль цифрових компетенцій у процесі
управління персоналом підприємств. Вісник Національного
університету «Львівська політехніка». Серія: Проблеми економіки та
управління. 2024. Т. 8, №2. С. 209-217.
37. Лоханова Н.О., Кушнір В.О. Місце професійних стандартів у
забезпеченні якості системи управління персоналом. Науковий вісник
95

Міжнародного гуманітарного університету. Серія: Економіка і
менеджмент. 2024. Вип. 59. С. 85-92.
38. М. Іванова, Міро І. Мотивація персоналу до креативності як фактор
забезпечення конкурентоспроможності, інноваційності та адаптаційної
спроможності підприємства. Збірник наукових праць Черкаського
державного технологічного університету. Серія: Економічні науки.
2024. Т. 25, Вип. 2. С. 110-120.
39. Маковоз О.В., Іщенко В.О. Мотиваційні компоненти управління
персоналом на підприємствах. Економічний вісник Дніпровської
політехніки. 2024. № 1. С. 99-106.
40. Махсма М.Б., Мельник Т.П. Преміювання персоналу як інструмент
розвитку мотиваційного менеджменту. Бізнес Інформ. 2024. №7. С. 459-
465.
41. Обидєннова Т., Лещенко А. Інноваційні методи мотивації професійного
розвитку персоналу підприємств. Адаптивне управління: теорія і
практика. Серія: Економіка. 2024. Вип. 18. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/admthp_2024_18_15
42. Олійник В.В. Забезпечення інформаційної відкритості та прозорості
управління персоналом в органах публічної влади. Наукові перспективи.
Серія: Державне управління; Право; Економіка; Медицина. 2020. Вип. 3.
С. 25-34.
43. Павленко М. Фактори впливу на мотивацію праці та поведінку
персоналу в сучасних умовах. Наука. Освіта. Молодь. 2025. №18.
С. 225-228.
44. Плахотнікова Л.О. Маркетинг персоналу як ключовий елемент
управління людськими ресурсами: теоретичні засади та практичне
застосування. Формування ринкових відносин в Україні. 2025. №5.
С. 100-106.
45. Покровська Н.М., Скрипник Т.В. Мотивація персоналу в ESG концепції.
Економічний простір. 2025. № 199. С. 249-254.
96

46. Полторак А.С. Позитивна психологія як інструмент мотивації персоналу
підприємств. Modern economics. 2023. №38. С. 132-138.
47. Попрозман О.І., Михайлов А.П., Кургузенкова Л.А. Динаміка
управління персоналом спортивної організації в контексті застосування
цифрових технологій. Формування ринкових відносин в Україні. 2025.
№5. С. 77-85.
48. Потьомкін Л.М. Підвищення ефективності функціонування підприємств
та рівня управління процесом мотивації персоналу в умовах воєнного
стану. Вісник соціально-економічних досліджень. 2023. № 3-4. С. 59-75.
49. Пухай О.А. Ефективні інструменти HR менеджменту в управлінні
персоналом в умовах війни. Міжнародний науковий журнал
«Інтернаука». Серія: Економічні науки. 2025. №6(1). С. 146-153.
50. Романюк М.Д., Романюк Т.М. Вагомість впливу нематеріальних
чинників на мотивацію персоналу підприємства. Актуальні проблеми
розвитку економіки регіону. 2023. Вип. 19(1). С. 329-336.
51. Салоїд С.В., Салоїд Г.С. Основні інструменти мотивації в системі
самоменеджменту персоналу в умовах війни. Ефективна економіка.
2025. №4. URL: http://nbuv.gov.ua/UJRN/efek_2025_4_94
52. Семикіна М.В., Костишина А.І., Семикіна А.В. Формування
мотивованості персоналу в умовах інноваційних трансформацій праці,
цифровізації економіки, викликів та загроз. Центральноукраїнський
науковий вісник. Економічні науки. 2024. Вип. 12. С. 7-19.
53. Сербенівська А., Лебідь Д. Актуальні проблеми мотивації персоналу на
підприємствах з урахуванням особливостей воєнного стану. Empirio.
2024. Т.1, № 1. С. 122-130.
54. Степанова Е.Р. Мотивація та залученість персоналу як фактор стійкості
бізнесу під час війни. Бізнес Інформ. 2025. №4. С. 580-585.
55. Стрельбицька Т.А. Мотивація персоналу: історія розвитку, сучасні
виклики й стратегічні підходи. Економіка, фінанси, менеджмент:
актуальні питання науки і практики. 2024. №3. С. 122-140.
97

56. Турло Н.П., Осадчук О.В. Стан ринку праці та мотивація персоналу в
Україні в умовах воєнного стану. Економічний простір. 2024. №191.
С. 97-103.
57. Федорова Ю.В., Колесніченко О.В., Малюта Н.В. Дослідження мотивації
персоналу господарських суб’єктів. Адаптивне управління: теорія і
практика. Серія: Економіка. 2020. Вип. 8. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/admthp_2020_8_11
58. Ханяк К.В. Методика дослідження мотивації професійної діяльності
персоналу Укрзалізниці в стресогенних умовах. Науковий вісник
Ужгородського національного університету. Серія: Психологія. 2024.
Вип. 2. С. 143-149.
59. Ханяк К.В. Психологічний контекст мотивації професійної діяльності
персоналу «Укрзалізниці». Габітус. 2024. Вип. 60. С. 211-216.
60. Харчук О., Боняр С. Професійний розвиток як спосіб мотивації
персоналу та важливий елемент якості послуг салону краси. Актуальні
питання гуманітарних наук. 2023. Вип. 63(2). С. 86-91.
61. Шаповал О.А. Мотиваційний механізм регулювання системи управління
персоналом. Економічний простір. 2024. №189. С. 153-156.
62. Шатілова І.В. Системи мотивації персоналу на підприємстві. Grail of
Science. 2024. № 35. С. 58-60.
63. Шкурат І.В., Потапов О.Є. Теоретичний аналіз управління персоналом у
публічній службі в контексті сталого розвитку. Дніпровський науковий
часопис публічного управління, психології, права. 2024. Вип. 2. С. 82-87.
64. Шульженко І.В., Запорожченко О.В., Сазонова Т.О. Удосконалення
механізму мотивації персоналу сучасного підприємства.
Інфраструктура ринку. 2020. Вип. 47. С. 133-136.
65. Якимова Н.С., Таранич О.В., Байдін С.В. Напрями формування стратегії
управління персоналом підприємства з урахуванням механізмів
матеріальної мотивації. Економіка і організація управління. 2023. Вип. 4.
С. 108-117.

ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets