Управління проєктом розробки додатку SM Planner

Лохно, Олексій Вікторович

Будь ласка, використовуйте цей ідентифікатор, щоб цитувати або посилатися на цей матеріал: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/7297

Назва:	Управління проєктом розробки додатку SM Planner
Автори:	Прокопенко , Тетяна Олександрівна Лохно, Олексій Вікторович
Ключові слова:	інформаційна система;SMM;WBS;ІТ компанія;проєктний аналіз
Дата публікації:	4-гру-2021
Короткий огляд (реферат):	В наш час інформаційні технології дуже розвиненими і використовуються у дуже багатьох інших галузях. Відбувається постійна оптимізація повсякденних процесів, що робить життя людей легшим та простішим. За останнє двадцятиліття технічний прогрес надав людству такі технології як інтернет, ноутбуки та смартфони, соціальні мережі та можливість вести бізнес в інтернеті. Для досягнення цих здобутків було виконано незліченну кількість проектів. Також багато проектів не були успішними, або навіть і провальними. Для вирішення вищезгаданої проблеми, тобто значно збільшити шанси на успішну реалізацію проекту, або завчасну відмову від його виконання (при виявленні того, що проект з самого початку не є ефективним); використовуються методології управління IT-проектами. Вони дозволяють виявити задачі та цілі проекту, на основі чого можна визначити потрібну кількість часових, трудових, грошових та матеріальних ресурсів проекту. Також згадані вище методології дозволяють контролювати хід виконання проекту та поточний стан використання ресурсів; виявляти та запобігати ризикам, які можуть загрожувати успішній реалізації проекту. В цілому можна сказати, методології управління IT-проектами це інструменти оптимізації та контролю ресурсів проектів, що довели свою ефективність незліченною кількістю успішно виконаних проектів.
URI (Уніфікований ідентифікатор ресурсу):	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/7297
Розташовується у зібраннях:	126 Інформаційні системи та технології (IT Project Management)

Файли цього матеріалу:

Файл	Опис	Розмір	Формат
РЕП_МАГ_Лохно_МІТ-2010.pdf Restricted Access		1.62 MB	Adobe PDF	Переглянути/Відкрити Запит копії

Показати повний опис матеріалу Перегляд статистики

Усі матеріали в архіві електронних ресурсів захищено авторським правом, усі права збережено.

Extracted text

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

ФАКУЛЬТЕТ ІНФОРМАЦІЙНИХ ТЕХНОЛОГІЙ І СИСТЕМ

Кафедра інформаційних технологій проектування

Пояснювальна записка
до кваліфікаційної роботи

магістра
(освітньо-кваліфікаційний рівень)

на тему: «Управління проєктом розробки додатку SM Planner»

Виконав: студент 2 курсу, групи МІТ-2011
Спеціальності
122 «Комп’ютерні науки» »
(шифр і назва спеціальності)
Освітньої програми
Управління ІТ-проектами я

Лохно О.В.
(прізвище та ініціали)
Керівник Прокопенко Т.О.
(прізвище та ініціали)
Рецензент Катаєв Д.С.
(прізвище та ініціали)

Черкаси 2021 року

ЗМІСТ

СПИСОК УМОВНИХ СКОРОЧЕНЬ 4
ВСТУП 5
РОЗДІЛ І. КОНЦЕПЦІЯ ПРОЕКТУ 7
1.1 Управління інформаційними ресурсами 7
1.2 Формування ідеї та цілей проекту 14
1.3 SWOT, PEST аналіз проекту 15
1.4 Резюме проекту 18
РОЗДІЛ ІІ. ПРОЕКТНИЙ АНАЛІЗ 20
2.1 Управління змістом проекту 20
2.2 Управління ресурсами проекту 21
2.3 Управління часом проекту 22
2.4 Управління вартістю проекту 23
2.5 Управління якістю проекту 26
2.6 Управління ризиками проекту 27
2.7 Управління інформаційним зв’язком та інтеграцією в проекті 30
2.8 Контроль та мотивація проекту 34
РОЗДІЛ Ш. ОБҐРУНТУВАННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ IT ПРОЕКТУ 35
3.1 Сучасні форми організації інвестиційних процесів ІТ компанії 35
3.2 Опис проектної ситуації 37
3.3 Початкові дані проекту 38
3.4 Розробка зведеного кошторису витрат інвестиційної фази проекту 47
3.5 Прогнозування показників операційної діяльності 49
3.6 Планування амортизаційних витрат операційної діяльності 51
3.7 Планування кредитних процесів операційної діяльності 53
3.8 Прогноз доходів операційної діяльності 55
3.9 Прогноз витрат операційної діяльності 56
3.10 Прогноз грошових потоків операційної діяльності 59
3.11 Прогноз грошових потоків проекту 62
3.12 Оцінка показників ефективності проекту 64
3.13 Аналіз беззбитковості операційної діяльності проекту 66
ВИСНОВКИ 68
2
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 70
ДОДАТКИ 75
Додаток А 75
Додаток Б 76
Додаток В 77
Додаток Г 78
Додаток Д 79
Додаток Е 80

3
СПИСОК УМОВНИХ СКОРОЧЕНЬ

- ІТ – Інформаційні технології;
- ПК – Персональний комп’ютер;
- OC – Операційна система;
- SMM – Social media marketing;
- PR – Public relations;
- UI – User interface;
- UX – User experience;
- WBS - Work breakdown structure;
- ТЗ – Технічне завдання;
- QA – quality assurance;
- ПМ (PM) – Проектний менеджер;
- ІД – Інвестиційна діяльність;
- ОД – Операційна діяльність.
4
ВСТУП
В наш час інформаційні технології дуже розвиненими і використовуються у
дуже багатьох інших галузях. Відбувається постійна оптимізація повсякденних
процесів, що робить життя людей легшим та простішим. За останнє двадцятиліття
технічний прогрес надав людству такі технології як інтернет, ноутбуки та смартфони,
соціальні мережі та можливість вести бізнес в інтернеті. Для досягнення цих
здобутків було виконано незліченну кількість проектів. Також багато проектів не
були успішними, або навіть і провальними.
Для вирішення вищезгаданої проблеми, тобто значно збільшити шанси на
успішну реалізацію проекту, або завчасну відмову від його виконання (при виявленні
того, що проект з самого початку не є ефективним); використовуються методології
управління IT-проектами. Вони дозволяють виявити задачі та цілі проекту, на основі
чого можна визначити потрібну кількість часових, трудових, грошових та
матеріальних ресурсів проекту. Також згадані вище методології дозволяють
контролювати хід виконання проекту та поточний стан використання ресурсів;
виявляти та запобігати ризикам, які можуть загрожувати успішній реалізації проекту.
В цілому можна сказати, методології управління IT-проектами це інструменти
оптимізації та контролю ресурсів проектів, що довели свою ефективність
незліченною кількістю успішно виконаних проектів.
Актуальність теми. Застосування проектного підходу в процесі розробки
додатку "SM Planner" для автоматизації роботи SMM агентства, що дасть
можливість підвищення ефективність використання необхідних ресурсів та
дотримуватися заданих часових рамок.
Мета дослідження. Метою даної роботи є розкриття методології управління
проектом розробки додатку "SM Planner" за допомогою теоретичних знань та
практичних навичок, що були здобуті під час навчання.
Для досягнення поставленої мети були сформульовані та вирішені такі
завдання дослідження.:
- визначити цілі проекту;
- підготувати обґрунтування та концепцію проекту;
5
- структурувати проект (підцілі, підпроекти, фази і т.д.);
- визначити фінансові потреби і джерела фінансування;
- розрахувати кошторис і бюджет проекту;
- визначити терміни виконання проекту і розробити графік реалізації;
- забезпечити контроль за ходом виконання проекту і внесення коректив у план
реалізації;
- управління ризиками в проекті;
- визначення критеріїв якості та контроль їх дотримання;
- налагодження комунікації між виконавцями;
- інтеграція проекту;
- контроль та мотивація.
Об’єктом дослідження є проект розробки додатку "SM Planner" для
автоматизації роботи SMM агентства.
Предмет дослідження – методи та засоби управління проектом розробки
додатку "SM Planner" для автоматизації роботи SMM агентства.
Галузь дослідження - галузь інформаційних технологій.
Методи дослідження. В роботі застосовані методи проектного
менеджменту згідно PMBok.
Наукова новизна та. Вперше застосовано метод дерева цілей при
формулюванні мети проєкту розробки додатку SM Planner.
Практичне значення. Автоматизація роботи SMM агентств.
Апробація. Лохно О. В. Використання технології Progressive Web App
для розробки мульти-платформних додатків// Матеріали VІIІ Міжнародної
науково-технічної Internet-конференції «Сучасні методи, інформаційне,
програмне та технічне забезпечення систем керування організаційно-
технічними та технологічними комплексами», 26 листопада 2021.
[Електронний ресурс] – К: НУХТ, 2021 – C.180. — Режим доступу:
https://nuft.edu.ua/naukova-diyalnist/naukovi-konferencii/
6
РОЗДІЛ І. КОНЦЕПЦІЯ ПРОЕКТУ
1.1 Управління інформаційними ресурсами
Впровадження інформаційних технологій як інструмент вирішення бізнес-
завдань підприємства завжди несе в собі як вигоди, так і ризики. І в міру росту
масштабів ІТ-проектів забезпечення повернення інвестицій у створення й розвиток
ІТ-інфраструктури підприємств стає усе більше важливою умовою для грамотного
управління бізнесом.
У рамках даного напрямку управління інформаційними ресурсами допомагає своїм
замовникам вирішити наступні завдання:
1. Вироблення концепції інвестиційного ІТ-проекту в компанії.
2. Оцінка повноти й вірогідності вихідних даних проекту.
3. Аналіз проектних ризиків.
4. Формування експертного висновку:
● опис цілей та інтересів учасників проекту;
● оцінка реалізованості проекту;
● оцінка фінансової спроможності проекту, що включає оцінку загальної
потреби проекту у фінансуванні;
● визначення складу проектних матеріалів та їхня розробка;
● оцінка економічної ефективності проекту з погляду власника й оператора
проекту.
5. Подання проекту потенційним інвесторам:
● підготовка на підставі результатів оцінки проекту меморандуму й
презентаційних матеріалів для потенційних інвесторів;
● формування критеріїв відбору потенційних інвесторів (партнерів);
● проведення комплексу заходів щодо просування проекту: розсилання
пропозицій з обраного сегменту потенційних інвесторів, організація зустрічей
і презентацій.
6. Рекомендації зі зміни концепції інвестиційного проекту.
Інвестиції в IT у широкому сенсі – це будь-які витрати IT-департаменту: на
придбання комп’ютерів, ліцензій, підтримання мереж тощо. На початку інвестиції в
7
IT розглядалися як фінансові вкладення в устаткування, його обслуговування і базові
технології. З іншого боку, інвестиції в IT асоціювалися з витратами, керованими на
придбання нових комп’ютерів, телекомунікацій, програмного забезпечення та
виплату заробітної плати персоналу, який займається управлінням IT . Ми
використовуватимемо повніше визначення [8], а саме: «інвестиції в ІТ – це всі
компоненти, які дають змогу ефективно управляти інформаційними системами»
Основними компонентами вкладу ІТ в бізнес підприємства є:
• продуктивність, тобто можливість надання більшого обсягу послуг за менші
кошти;
• ефективність, тобто прямий внесок ІТ в оптимізацію бізнес-процесів
поліпшенням інформаційних потоків, скороченням періоду виходу на ринок і
спрощенням опрацювання транзакцій;
• інновації, тобто допомога підприємству в збільшенні частки ринку
диференціацією його продуктів і послуг.
Для більшості публічних компаній привабливість їх акцій на ринку є одним з
важливих показників успіху в бізнесі. Ринкова капіталізація як сукупна вартість акцій
компанії, що присутні на ринку – це індикатор ефективності роботи будь-якої
компанії. Якщо акції компанії можуть конкурувати на ринку за увагу інвесторів, то їй
легше отримати додатковий капітал для розширення свого бізнесу. В країнах з
перехідною економікою фондовий ринок – це в абсолютній більшості випадків єдине
джерело залучення додаткового капіталу. У сучасних умовах в цих країнах через
наявність асиметричної інформації та непрозорість ринку більшості інвесторів
невідома справжня вартість компанії. Інвестори можуть зробити правильні висновки
про рівень інвестицій компанії лише за умови, що вони знають і правильно розуміють
інвестиційні можливості компанії. Інвестування в IT також може бути позитивним
сигналом для інвесторів, оскільки така подія може сигналізувати про підвищення
вартості компанії на ринку. Наприклад, світові лідери промислового комплексу,
зокрема, Boeing і BritichAerospace, успішно впровадили систему BAAN, яка дала їм
змогу збільшити ринкову капіталізацію і, як наслідок, підвищити цінність компанії.
8
Основними видами інвестицій в ІТ є: власні кошти; кредити; посівне
фінансування (Seed Capital, SC); венчурне інвестування (VC); приватні інвестори;
стратегічне інвестування; акціонерний капітал
Власні кошти. У цьому випадку гроші можна отримати без відсотків (або під
мінімальний відсоток), оформлення численних документів не вимагається, та й
швидкість отримання коштів у цьому випадку значна. Головні плюси такого підходу
полягають у швидкості отримання грошей і можливості витрачати їх досить вільно
(на відміну, наприклад, від грошей венчурних фондів і фондів прямих інвестицій),
мінуси пов’язані з невеликими розмірами таких інвестицій і відсутністю зовнішньої
експертизи та консультаційної підтримки. Власні кошти компаній або засновників в
багатьох випадках є основним джерелом фінансування нових ІТ-проектів, а
подальший розвиток бізнесу забезпечується за рахунок рефінансування
одержуваного прибутку.
Кредити. Це не такий поширений, але тим не менше вельми адекватний спосіб
фінансування свого проекту на стадії перших продажів. У країнах з перехідною
економікою зазвичай неможливо відкрити кредитну лінію без застави нерухомості.
Цей спосіб пасує для ІТ-компаній, що володіють певною матеріальною базою.
Компанії можуть розраховувати на позики як на підставі забезпечення, так і без
забезпечення, якщо компанія вже має хороший кредитний рейтинг. У цьому випадку
процентну ставку можна зменшити внаслідок переговорів. Час розгляду запиту та
оформлення документів є значним і може бути скороченим лише за наявності гаранта
повернення коштів (застава або поручитель). Набагато більше шансів отримати
кредит у компаній малого та середнього бізнесу, які функціонують понад 3 місяці.
Інноваційний характер проектів ІТ-сфери звужує сферу боргового фінансування.
Саме у випадку з ІТ інвестору складно уявити якісь матеріальні гарантії, тому що
вартість основних засобів незначна, а весь капітал компанії – у людях. Необхідність
забезпечення кредиту є істотним обмеженням для залучення кредитного
фінансування в ІТ-компанії, але цілком прийнятна для виробників «заліза». Власник
бізнесу не поділяє контроль над своєю компанією з інвестором [9].
9
Посівне фінансування (Seed Capital, SC). Зазвичай обсяг такого способу
залучення коштів – $ 150–200 тис. Посівним фінансуванням займаються спільноти
приватних інвесторів і невеликі венчурні фонди. Мета – дати старт команді, що
створила прототип з високим ринковим потенціалом, але з невеликою історією
успіху. При цьому вважають, що капітал буде використано для доведення продукту
до промислового прототипу, налагодження зв’язків з дистриб’юторами і розроблення
операційного плану виходу на ринок. Найчастіше приватні інвестори є успішними
підприємцями і беруть на себе керівництво оперативною діяльністю, допомагаючи
швидкому розвитку і підготовці до раунду венчурного фінансування.
Венчурне інвестування (Venture Capital, VC) – надання коштів на довгий термін
молодим компаніям, що знаходяться на ранній стадії розвитку, в обмін на частку в
цих компаніях. 407 Венчурний капітал є фінансовою ланкою інноваційної
інфраструктури, що об`єднує носіїв капіталу і носіїв технологій, і саме він вирішує
проблему фінансової недостатності в секторі стартових інноваційних проектів.
Завдяки венчурному капіталу було створено такі компанії, як Intel, Microsoft, Google
та інші. Венчурний інвестор вимагає захисту свого вкладення від подальшого
розмивання частки і права контролю під час прийняття важливих рішень, однак має
дуже хороші зв’язки серед потенційних покупців і партнерів, корисні для розвитку
проекту. У галузі ІТ венчурні інвестори зазвичай фінансують бізнес-проекти, які
знаходяться в «сильній» ринковій ніші (Web 2.0, соціальні мережі), належать до
наукомісткої ніші (алгоритми опрацювання інформації, криптотехнології), мають
масштабовану бізнес-модель, успішну команду менеджерів. Основною проблемою
венчурного інвестування для власника ІТ-компанії є можливість втручання інвестора
в оперативне управління компанією.
Приватні інвестори. На початкових етапах розвитку нових
високотехнологічних компаній джерелом коштів можуть бути приватні інвестиції так
званих «бізнес-ангелів». Це заможні люди або об’єднання приватних інвесторів, що
мають відносно вільні кошти і готові їх інвестувати в підприємницькі проекти
початківців, зокрема і високоризикові, розраховуючи через декілька років отримати
суму, що набагато перевищує початкові інвестиції. Бізнес-ангели інвестують частину
10
власних коштів в інноваційні компанії на найраніших стадіях розвитку – «пасивній»
(seed) і початковій (start-up). Переваги цього виду інвестицій полягають у швидкості
ухвалення рішення про фінансування, можливості отримати кошти для компаній, які
не мають забезпечення і не є на цей момент прибутковими. Інвестор переважно бере
активну участь у житті компанії як консультант, радник, партнер, надаючи експертну
підтримку. Прибуток не вилучається, а реінвестується, і темпи розвитку підприємства
пришвидшуються [9].
Стратегічне інвестування. Стратегічний інвестор зазвичай зацікавлений у
придбанні великого пакета акцій для того, щоб брати участь в управлінні або
отримати контроль над компанією. Стратегічний інвестор, придбавши частку в
компанії і профінансувавши програму її розвитку, розраховує, що ця частка
приноситиме йому стійкий дохід протягом часу перебування в якості акціонера або
дасть певні стратегічні переваги для роботи на нових ринках. Для такого інвестора
важливо брати участь в управлінні компанією і переважно йому потрібна частка в
розмірі як мінімум блокуючого пакета (але зазвичай не більше контрольного пакета).
Плюси цього виду залучення коштів – значний обсяг інвестицій, експертна допомога,
сприяння швидкому входженню в ринок. Мінуси – тривалий процес отримання
коштів іноді викликає уповільнення прийняття операційних рішень.
Акціонерний капітал. Основний спосіб залучення такого капіталу – публічне
розміщення акцій – IPO (Initial Public Offering). Цей шлях фінансування не відповідає
малому і середньому бізнесу, зокрема на початкових стадіях розвитку, тому що
компанія, яка зважилася залучати акціонерний капітал, повинна займати міцну
позицію на ринку (бажано лідерство в сегменті), мати хороші перспективи зростання,
прозору фінансову звітність та інформаційну відкритість. Стратегія розвитку
організації повинна бути чітко продуманою, керівництву компанії слід бути готовим
до часткової втрати контролю над підприємством. Переваги і недоліки цього виду
фінансування: плюси – великий розмір коштів, зміцнення репутації компанії; мінуси
– дуже тривалий і трудомісткий процес отримання грошей, залучені кошти
обходяться доволі дорого компаніям, є необхідність публікації великого обсягу
внутрішньої інформації [9].
11
Інші джерела фінансування. Ці джерела фінансування доцільно
використовувати на початковому етапі за умови вичерпання інших з метою
уникнення необхідності ділитися часткою в компанії. До них належать: державне
стимулювання (гранти, податкові преференції, посівні інвестиції через державні
фонди); спеціалізовані центри (бізнес-інкубатори); програми підтримки (субвенції,
програми провідних ІТ-фірм – наприклад, Microsoft, конкурси бізнес-планів, торгове
партнерство, програми мотивації розробників).
Важливе місце серед систем управління інвестиційною діяльністю належить
підсистемі оподаткування. Податкова система для учасників інвестиційної діяльності
будується на основі відповідно Закону України. Важливим елементом системи
управління інвестиційною діяльністю є система платежів за виробничі, природні та
інші ресурси, яка повинна мати стимулюючий характер.
У процесі інвестування, що являє собою динамічний процес, відбувається зміна
форм капіталу, а саме: перетворення початкових ресурсів в інвестиційні витрати і
перетворення вкладених коштів у приріст капітальної вартості в формі доходу або
соціального ефекту. Сучасна теорія інвестицій заснована на роботах Гаррі
Марковица, який на основі запропонованої математичної моделі формування
оптимального портфеля цінних паперів і методів побудови таких портфелів,
формалізував поняття прибутковості й ризику, запропонував моделі для
інвестиційних задач і методи їх аналізу та рішення. Організація інвестиційного
процесу на підприємстві ґрунтується на інвестиційній політиці, яка передбачає
цільові настанови в галузі інвестицій і механізм його реалізації [9].
Інвестиційна діяльність підприємства здійснюється з урахуванням його мети і
цілей інвестора та має забезпечувати відповідність між рівнем прибутковості і
ризиком вкладення капіталу. Крім того, необхідно забезпечити ліквідність і здійснити
мінімізацію фактора ризику на основі формування диверсифікованого портфеля
інвестицій.
З огляду на нестабільність економіки і той факт, що підвищується
ризикованість інвестицій, існують серйозні труднощі в розробці довгострокових
інвестиційних програм, необхідно проводити ретельний аналіз і розробляти
12
перспективні плани вкладення коштів. Врахувати в процесі планування всі тенденції
і зміни економічної ситуації неможливо, тому доцільно враховувати альтернативні
варіанти розвитку інвестиційної діяльності й можливість їх адаптивної зміни на
основі розробки організаційно-економічного механізму прийняття інвестиційних
рішень в умовах ризику і невизначеності. Розвиток інвестиційної діяльності стримує
відсутність достатньо обґрунтованої нормативної та законодавчої бази [9].
Вагомий внесок у дослідження питань залучення іноземних інвестицій зробив
О. Шаров, який виділяє три моделі їх державного регулювання: 1) лібералізація
правил інвестування за принципом “відкритого вікна”, коли максимально
спрощуються правила контролю за здійсненням капітальних вкладень, що має
привабити іноземних інвесторів простотою інвестування; 2) проведення моніторингу
за рухом іноземних інвестицій, коли спрощення правил інвестування одночасно
поєднуються з відстеженням основних тенденцій руху капіталу з метою вжиття
відповідних заходів у разі виникнення серйозних загроз безпеці держави; 3) цільове
залучення іноземних інвестицій, коли держава не просто створює привабливі умови
для іноземного інвестування, а ставить перед собою конкретні цілі щодо обсягів,
географічних і галузевих напрямів руху іноземного капіталу в національній
економіці.

13
1.2 Формування ідеї та цілей проекту
Даний проект має на меті реалізацію програмного продукту, який дозволяє
автоматизувати та оптимізувати роботу SMM-агентства. Такі агентства займаються
рекламуванням та розвитку бізнесу, який працює в соціальних мережах.
Розроблюваний додаток надасть можливість покращити доступ до бізнес-сторінок
клієнтів для кожного члена агентства, оптимізувати їх роботу та вести спільний
контроль змін для облікового запису.

Рисунок 1.1 — Цілі проекту
Наукова новизна. Вперше застосовано метод дерева цілей при формулюванні мети
проєкту розробки додатку SM Planner.

14
1.3 SWOT, PEST аналіз проекту
Для того щоб успішно реалізувати проект потрібно звертати увагу на потреби
користувачів. Найбільш розповсюдженою помилкою під час реалізації проекту є те,
що замовник, проектний менеджер чи члени проектної команди, усвідомлено і
частіше неусвідомлено реалізовуваний продукт підлаштовують під свої власні умови
та потреби, але вони можуть не збігатися з потребами майбутніх користувачів
продукту і відповідно не будуть користуватись у них попитом. Що в свою чергу
спричинить низьку зацікавленість та низькі продажі продукту. Такий результат
шкодить компанії та проектній команді. Можуть бути наступні негативні наслідки:
1) грошові збитки;
2) втрата репутації;
3) втрата часових ресурсів.
Для уникнення таких результатів потрібно проаналізувати потреби потенційних
користувачів. В умовах сучасності у сфері інформаційних технологій для проекту
користувачами можуть бути люди з різних країн і відповідно живуть у різних умовах,
слідують різним законам, мають відмінні віросповідання та мають відмінні культури.
Для групування та подальшої демонстрації сприятливих та несприятливих умов
для проекту використовують такий інструмент як PEST-аналіз.
PEST-аналіз — це абревіатура політичний, економічний, соціальний,
технологічний (англ. Political, Economic, Social, Technological) аналіз проекту, що
допомагає зрозуміти вплив відповідних зовнішніх факторів на проект. Метод
розроблений 1967 році професором з Гарвардського університету Френсісом
Агіларом[9].
Фактор P - політичний
Урядові постанови та правові питання впливають на здатність компанії бути
прибутковою та успішною, і цей фактор розглядає, як це може статися. Питання, які
необхідно враховувати, включають податкові настанови, авторське право та права
власності, політичну стабільність, торговельне регулювання, соціальну та екологічну
політику, законодавство про зайнятість та правила безпеки. Компанії також повинні
розглянути питання про їх структуру влади та обговорити, як очікувані зміни влади
15
можуть вплинути на їхній бізнес.
Фактор Е - економічний.
Економічний фактор розглядає зовнішні економічні питання, які можуть
зіграти роль в успіху компанії. Для проведення цього аналізу варто звернути увагу на
процентні ставки, валютну інфляцію, безробіття, валовий внутрішній продукт,
доступність кредитів та зростання та падіння середнього класу.
Фактор S - соціальний
За допомогою соціального фактору можна проаналізувати соціально-
економічне середовище ринку та відповідної до проекту галузі, щоб зрозуміти, як
формуються потреби споживачів і що приводить їх на ринок для придбання. Серед
питань, які слід вивчити, - демографічні показники, темпи зростання населення,
розподіл за віком, ставлення до роботи та тенденції на ринку праці.
Фактор T - Технології
Технології відіграють чинять значний вплив на IT-проекти, і це може вплинути на це
або негативно, або позитивно. Завдяки впровадженню нових продуктів, нових
технологій та послуг, певний ринок може затягувати час для отримання
максимальних прибутків, тому важливо оцінювати технологію з усіх кутів. Варто
звернути увагу на державні витрати на технологічні дослідження, життєвий цикл
сучасних технологій, роль Інтернету та те, як можуть відбуватися будь-які зміни в
ньому, а також вплив потенційних інформаційних технологій, що, можливо, будуть
використовуватись у майбутньому[10].

16
Рисунок 1.2 — PEST-аналіз

Також було проведено SWOT-аналіз проекту для виявлення його слабких та сильних
сторін:

Рисунок 1.3 — SWOT-аналіз проекту

17
1.4 Резюме проекту
Назва проекту: SM-Planner
Мета проекту: Автоматизація роботи SMM агентства.
Класифікація проекту:
• за класом – монопроект;
• за типом – економічний;
• за видом – інвестиційний;
• за тривалістю – короткостроковим;
• за масштабом – малий;
• за ступенем складності – простий.
Учасники проекту:

Рисунок 1.4 — Схема учасники проекту
Обмеження на проект:
Програмний продукт обмежений вимогами API соц.мереж, так як він буде напряму
підключатись до облікових записів, що є дуже відповідальним.
Вимоги до результату проекту:
Програмний продукт повинен бути зручний у користуванні та легким у розумінні для
SMM менеджерів. Має відповідати політикам конфіденційності соц.мереж.
Альтернативи реалізації проекту:
1. Наявна альтернатива, коли SMM агентство виконує свої задачі на пряму через
додатки соц.мереж (не потрібно розробляти програмний продукт, але великі затрати
18
часу, не зручно).
2. Один SMM менеджер, він виконує всю роботу сам (не потрібно нічого нікому
пояснювати та контролювати (про підлеглих), але надскладні для реалізації).
Особливості проекту:
На відміну від альтернатив проект спрощує роботу SMM менеджера та дозволяє
ефективно працювати SMM-агентству.
Даний програмний продукт оптимізовує управління комерційними обліковими
записами, робить доступ для кожного з членів агентства простіше, дозволяє
розподіляти ролі для них та має спільну історію дій. Останнє дозволяє моніторити
роботу кожного із членів агентства.
19
РОЗДІЛ ІІ. ПРОЕКТНИЙ АНАЛІЗ
2.1 Управління змістом проекту
Для управління змістом проекту було розроблено WBS-діаграму (Додаток А)
проекту, що розділяє проект на до-інвестиційну, інвестиційну та операційну фази.
Останні поділяються на основні задачі проекту.
Також за допомогою програми MS Project було створено список завдань
проекту (Додаток Б) з часом виконання, призначеними ресурсами та витратами[12].
20

2.2 Управління ресурсами проекту
Для управління ресурсів також було використано програму MS Project. На
Рисунку 2.1 зображено трудові, матеріальні та витратні ресурси проекту з такими
характеристиками як ціна, вартість та час роботи (для трудових ресурсів).

Рисунок 2.1 — Ресурси проекту

21
2.3 Управління часом проекту
Для управління часовими ресурсами проекту було створено сітьовий графік
(Додаток В) та діаграму Ганта (Додаток Г).
Сітьовий графік було створено за допомогою програми для управління
проектами MS Project. Номери блоків відповідають номерам завдань Додатку Б.
Червоні блоки відображають критичний шлях проекту.
Критичний шлях – це беззупинна послідовність критичних робіт, що зв’язує
початкові і завершальні події. Для побудови критичного шляху потрібно знайти всі
критичні роботи, для яких резерв часу = 0.
Діаграма Ганта, як і сітьовий, графік показує взаємозв’язки між завданнями
проекту та його критичний шлях, але окрім цього з нього можна зрозуміти тривалість
та стан виконання задач, призначені ресурси тощо.

22
2.4 Управління вартістю проекту
Управління вартістю проекту також здійснювалось за допомогою програми MS
Project. Було створено локальні та зведені кошториси для витрат на ресурси та
завдання проекту.
Витрати на трудові ресурси

Рисунок 2.2 — Графік витрат на трудові ресурси
23

Рисунок 2.3— Витрати на трудові ресурси

Витрати на матеріальні та витратним ресурсам

Рисунок 2.4 — Витрати на матеріали ресурси

Рисунок 2.5 — Витратні ресурси проекту

Зведений кошторис по ресурсам

Рисунок 2.6 — Зведений кошторис ресурсів
Витрати по завданням проекту
24
Витрати на завдання проекту відображено у таблиці (Додаток Д.1) та за
допомогою графіка (Додаток Д.2). На основі цих даних в ms project було згенеровано
зведений кошторис витрат на завдання проекту за фазами.

Рисунок 2.7 — Зведений кошторис витрат на завдання проекту за фазами

Загальна сума витрат на проект: 55 785 доларів США.

25
2.5 Управління якістю проекту
Для управління якістю проекту було створено діаграму Ісікави (Додаток Е).
Вона відображає фактори, які можуть вплинути на якість програмного продукту. Для
запобігання негативного впливу від даних факторів проектному менеджеру потрібно
звернути на них увагу та вжити запобіжних заходів.
Виділено основні фактори впливу на якість проекту:
● Використовуване програмне забезпечення
● Апаратне забезпечення
● Умови взаємодії соціальних мереж з розбролюваним продуктом
● Технології розробки
● Проектна команда
Також на діаграмі зображено підпункти, що конкретизують які саме чинники даної
категорії можуть впливати на якість програмного продукту.
26
2.6 Управління ризиками проекту
Управління ризиками включає планування менеджменту ризиків, визначення
стану і моніторинг ризиків. Поряд з оцінюванням ризиків ці компоненти повинні
підтримуватися наборами інструментів і методик.
Під час планування менеджменту ризиків використовуються інструменти по
одержанню інформації і методики, що дозволяють уникнути прояву ризиків. Також
застосовується передача, редукція елементів і інтеграція планування. Виробляється
підписання контрактів з консультантами-експертами по основних питаннях,
одержання інформації з баз даних, що містять цікавлячі питання, а також надання
дослідницьких послуг.
Модель управління ризиками з використанням 12 категорій потенційного
ризику для визначеного проекту. Для кожної категорії детально представлені
фактори, що впливають на ризики, і рекомендується проводити їхньої оцінки по трьох
рівнях можливого прояву (низька, середня, висока очевидність погрози ризику),
опису змісту й атрибутів яких представлено у великій таблиці[16]. План управління
проектними ризиками для конкретного ІС рекомендується моделювати категоріями:
1. Задачі і цілі проекту
2. Організаційний менеджмент
3. Замовник
4. Бюджет (вартість)
5. Графік робіт
6. Зміст проекту
7. Виконання
8. Управління проектом
9. Процеси розробки
10. Середовище розробки
11. Персонал
12. Підтримка

27
Було визначено ризики для розроблюваного проекту.
Категорія ризику Назва Опис
1. Задачі і цілі проекту - зміна кількості робіт - Поява додаткових вимог від замовника
2. Організаційний - розподіл ролей - Неправильний розподіл ролей проектної
менеджмент команди
3. Замовник - постійний зв’язок з - Відсутність постійного зв’язку з
замовником замовником
4. Бюджет (вартість) - надмірні витрати на - Купівля обладнання занадто рано
обладнання - Ризик виходу за бюджет
- вартість проекту
5. Графік робіт - тісний графік робіт - Можливість не встигнути реалізувати
проект у зазначений термін
- розтягнутий графік робіт - Вихід за рамки бюджету через
надлишкові витрати пов’язані з
розтягнутим графіком
6. Зміст проекту - застосовність - Не можливість використання продукту
проекту відповідно до вимог
7. Виконання - тестування - Новостворена система не коректно
виконує свої функції під час тестування
- ПЗ - Невідповідність програмного
забезпечення
- надійність ІС - Ризик пов’язаний з надійністю нової ІС
8. Управління проектом - досвід PM - Малоефективне управління проектом
через відсутність досвіду проектного
менеджера
9. Процеси розробки - розуміння задач - Неточне розуміння задач проектною
командою
10. Середовище - вибір середовища розробки - Середовище розробки не сумісне з
розробки поставленими завданнями
11. Персонал - мотивація - Недостатня мотивація
- комунікація - Неефективна комунікація
12. Підтримка - можливість підтримки - Не можливість підтримки, через
особливості реалізації проекту
- документування - Відсутність документації
Таблиця 2.1 — Ризики проекту за категоріями

28
Категорія
ризику Назва Малий Середній Великий Оцінка ризиків

1. Задачі і цілі - зміна кількості робіт + 10
проекту
2. Організаційний - розподіл ролей + 6
менеджмент
3. Замовник - постійний зв’язок з + 8
замовником
4. Бюджет - надмірні витрати на + 6
(вартість) обладнання
- вартість проекту + 9
5. Графік робіт - тісний графік робіт + 8

- розтягнутий графік + 2
робіт
6. Зміст проекту - застосовність + 7
7. Виконання - тестування + 10
- ПЗ + 7
- надійність ІС + 8
8. Управління - досвід PM + 7
проектом
9. Процеси - розуміння задач + 9
розробки
10. Середовище - вибір середовища + 8
розробки розробки
11. Персонал - мотивація + 7
- комунікація + 9
12. Підтримка - можливість + 8
підтримки

- документування + 3
Таблиця 2.2 — Оцінки ризиків проекту
Також для них було проведено оцінювання, тобто на даному етапі можна
визначити які ризики найбільш критичні та приділити більше уваги для їх
запобігання. На основі Таблиця 2.2 було створено відповідний до ризиків набір
вирішень (Таблиця 2.3).

Назва Оцінка ризиків Вирішення
- зміна кількості робіт 10 Створення технічного завдання та специфікації
29
проекту, а також підписання контракту з
замовником на основі цих документів.
- тестування Підбір технологій та підходів розробки, який не
10 має конфліктів для тестування та розробки
- вартість проекту Спланувати витрати, включити резерв коштів.
9 Спланувати графік робіт.
- розуміння задач Ознайомлення членів проектної команди із
9 технічним завданням та специфікацією.
Проводити щоденні наради.
- комунікація 9 Проводити тімбілдинг та щоденні наради.
- постійний зв’язок з Домовитись із замовником про комунікацію, для
замовником 8 максимальної відповідності розроблюваного
продукту проектним вимогам.
- тісний графік робіт Спланувати чіткі вимоги до завдань та терміни з
8 проектною командою.
- надійність ІС Внести в специфікацію вимоги до надійності та
8 слідувати ним.
- вибір середовища Спільно з проектною командою проектний
розробки менеджер обирають найбільш оптимальне
8 середовище для розробки. Офіс має бути
комфортним.
- можливість підтримки У специфікацію закласти вимоги того щоб
8 реалізувати проект з можливістю супроводу
- Застосовність Вписати вимоги до того що повинен виконувати
7 продукти, яким чином та інші деталі.
- ПЗ Вибрати програмне забезпечення що є
7 оптимальним для даного проекту
- досвід PM 7 Вибрати PM з досвідом
- мотивація Мотивувати проектну команду фінансово та
7 додатковими засобами
- розподіл ролей Вирішити проектному менеджеру та проектній
6 команді спільно дане питання
- надмірні витрати на Визначити межі доінвестиційної та інвестиційної
обладнання 6 фаз проекту і максимально змістити витрати з
доінвестиційної на наступні фази
- документування Використовувати ПЗ для автоматичного
3 документування
- розтягнутий графік Оптимізувати графік для якнайшвидшої
робіт 2
реалізації прототипу продукту

Таблиця 2.3 — Оцінки ризиків та методи боротьби з ними
2.7 Управління інформаційним зв’язком та інтеграцією в проекті
Для розроблюваного проекту було обрано метод управління проектами SCRUM.
30
Управління зв’язками проекту відповідатиме правилам даного методу.
Опис роботи методології
Що таке Scrum?
Scrum — це методологія управління проектами, дуже популярна серед
програмістів. Вона виникла, коли стало зрозуміло, що традиційний метод Waterfall
(каскадна модель) не підходить для середовища, наповненого невизначеністю, яка
виникає під час розробки програмного забезпечення.
Потрібен був процес, який дозволив би швидше випустити програмне
забезпечення, щоб його можна було тестувати та збирати дані про те, що потрібно
змінити під час наступної ітерації.
Як працює Scrum
Ви розділяєте свій проєкт на часові інтервали, так звані спринти. Багато
компаній використовують для спринтів двотижневий проміжок часу, хоча ви можете
встановити інший: однотижневий або тритижневий. Але вони не мають бути надто
короткими або довгими.
Ідея полягає в тому, щоб розбити велику задачу на якнайменші підзадачі, які можна
виконати в цей часовий період. Для цього корисно підготувати структуру роботи.
Як і в Kanban, для кожного завдання ви використовуєте картки та створюєте
загальну дошку, розділену на періоди. Різниця полягає в тому, що Scrum має більше
елементів планування.
Протягом кожного спринту команда декілька разів зустрічається на спільне
обговорення: для планування спринту, його огляду, на ретроспективну зустріч, а
також на щоденні наради.
Для кожного спринту під час планування встановлюється мета. І всі задачі на
спринт мають бути прив’язані до цієї мети. Потім, під час огляду спринту, результати
роботи оцінюються і, якщо їх затверджено, випускаються в світ.
Якість спринту обговорюють на ретроспективних зустрічах — це зворотний
зв’язок для поліпшення процесу.
Scrum також передбачає розподілення конкретних ролей у команді. Власник
продукту, який представляє замовника, забезпечує роботу колективу. Scrum-майстер
31
контролює процес та полегшує його для команди.
Решта команди — це ті, хто виконує роботу, зазвичай — команда розробників,
оскільки найчастіше Scrum використовується в IT.
Щоб зрозуміти, як працює Scrum, уявіть собі автобус, який їде від зупинки до
зупинки. Він рухається за графіком і коли від’їжджає від зупинки, більше ніхто не
може сісти або вийти з автобуса. Тобто не можна додати або скасувати завдання.
Також в автобусі є водій, кондуктор та пасажири — кожен на своєму місці.
Методологія Scrum добре працює для проектів, в яких потрібно швидко
рухатися по задачах. Але потрібно слідкувати, щоб процес відповідав потребам
бізнесу.
Scrum відмінно підходить для розробки програмного забезпечення, але також
може використовуватися в інших галузях, таких як реклама, будівництво та
планування заходів[19].
Переваги Scrum
Передбачуваність.
В Scrum більше планування, і це може бути як перевагою, так і недоліком. Наприклад,
це зручно у разі, якщо потрібно добре контролювати випуск різних частин
програмного забезпечення та їх відповідності конкретним бізнес-цілям на кожен
квартал. Scrum також вимагає, щоб під час спринту задача була завершена, так що
коли він скінчиться, у вас будуть конкретні результати. Планування в Scrum дозволяє
краще підготувати до виходу продукту чи його частини інші команди, наприклад,
продажу та маркетингу.
Швидке вдосконалення продукту.
Scrum забезпечує швидкі ітерації та швидке поліпшення. Певна частина роботи вже
завершена та випущена, її відразу можна тестувати і робити висновки. Тож, якщо
потрібно щось змінити, правки можуть бути внесені вже в наступному спринті.
Краща взаємодія в колективі.
Співробітники мають координувати роботу один з одним, регулярно спілкуватися та
співпрацювати, щоб виконати завдання протягом обмеженого в часі спринту.
Самоорганізація.
32
Scrum-команди самоорганізуються. Це означає, що вони самі керують своїм часом та
роботою в межах спринту. Немає потреби в управлінському нагляді, що дозволяє
швидше приймати рішення.

Взаємодія проектної команди

Рисунок 2.8 — Схема інформаційної взаємодії проектної команди

Всі члени проектної команди мають доступ до інформації про проект. Контроль
за дотримання методу SCRUM відповідає Project Manager, як SCRUM Master проекту.
Всі інші члени проектної команди повинні комунікувати не менше ніж це обумовлено
методом.
33
2.8 Контроль та мотивація проекту
Для поліпшення контролю над проектною командою було розділено
відповідальності за основні процеси проекту за допомогою матриці відповідальності
(Рисунок 2.9).

Рисунок 2.9 — Матриця відповідальності проекту
Інші аспекти взаємодії, контролю та мотивації проектної команди відповідають
правилам методу управління проектами SCRUM, які вже було описано в пункті
2.7.Управління інформаційним зв’язком та інтеграцією в проекті.
34
РОЗДІЛ Ш. ОБҐРУНТУВАННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ IT ПРОЕКТУ
3.1 Сучасні форми організації інвестиційних процесів ІТ компанії
Ефективність ІТ проекту необхідно оцінити та спрогнозувати вже на фазі до-
інвестиційних досліджень, так як саме на цій фазі закладаються основи оптимізації
вартісних та кількісних показників та досягається оптимальне співвідношення між
витратами та ризиками при прийнятті рішень в ході реалізації ІТ проекту. В термінах
проектного менеджменту коло задач подібної проробки ідеї проекту має назву
“передінвестиційної фази життєвого циклу проекту”.
Метою доінвестиційної фази є отримання обґрунтувань можливості та
доцільності реалізації ідей проектів, на підставі яких приймається доленосне
управлінське рішення – варто здійснювати ідеї, чи ні. Багатоваріантна проробка як
ідей проектів в цілому, так і окремих її аспектів з метою пошуку найбільш
раціональних варіантів проектних та управлінських рішень є тим методологічним
підходом, що гарантує розробку ефективного ІТ проекту [9].
Передінвестиційна фаза передбачає вирішення широкого кола задач, що
потребують координації зусиль навколо ідей проекту спеціалістів різного профілю
діяльності. Зокрема, стандарти проектного менеджменту відокремлюють в складі
передінвестиційної фази такі основні задачі (етапи):
- розробка концепції ІТ проекту;
- аналіз інвестиційних можливостей ІТ проекту;
- техніко-економічне обґрунтування ІТ проекту;
- прийняття рішень відносно інвестиційного забезпечення ІТ проекту.
Вже сам перелік цих задач об’єктивно свідчить про ступінь важливості
передінвестиційної фази для ефективної реалізації ідей проекту та важливість
професійних знань і навичок за визначеним напрямком в діяльності фахівця за
спеціалізацією “Управління ІТ проектами”.
Невід'ємним елементом передінвестиційної фази, з точки зору класичних засад
проектного менеджменту, є багатоваріантна проробка як ідеї проекту в цілому, так і
окремих її аспектів, з метою пошуку найбільш раціональних варіантів проектних та
35
управлінських рішень. Лише такий методологічний підхід є гарантом появи
ефективних проектів.

36
3.2 Опис проектної ситуації
Об’єктивно реалізація будь-якої підприємницької ідеї завжди передбачає
наявність проекту другого типу, що обов’язково охоплює як інвестиційну, так і
операційну фази проекту, бо тільки співставлення показників цих фаз дозволяє
зробити висновки, щодо очікуваної ефективності ідеї в цілому. Тому реалізація
проектів першого типу є лише варіантом другого типу, коли поняття “проект” та його
цілі розглядаються більш вузько – з позицій безпосереднього виконання задачі
інвестиційної частини підприємницького проекту.
Реалізація проектів як першого, так і другого типів передбачає виявлення та
ретельний аналіз всього кола задач інвестиційної фази проекту, логіки їх виконання і
обґрунтування потреби в ресурсах для їх виконання. Кінцевим результатом
прогнозування інвестиційної фази проекту є отримання двох планових фінансових
документів:
1. кошторису витрат на реалізацію інвестиційної фази проекту, котрий
визначає загальну потребу у фінансових ресурсах;
2. графік фінансування, котрий визначає очікувані потреби у грошових
ресурсах за періодами реалізації проекту.
Ці два документи об’єктивно є ключовими для управління процесами реалізації
будь-якого проекту. Розуміння сутності та навички процесу їх розробки є
обов’язковою умовою підготовки спеціаліста з управління проектами [9].
Вільного капіталу на реалізацію проекту у компанії не має, тому його
фінансування передбачається забезпечити за рахунок залучення кредитного капіталу.
Має місце попередня згода на надання кредиту від комерційного банку, що
обслуговує компанію. Проектом передбачається довготривалий рівномірний
щорічний випуск продукції.
Отримана інформація в процесі перед проектних досліджень та розробки ідей
проекту дозволяє приступити до вирішення питань фінансового та економічного
обґрунтування проекту та прогнозної оцінки його ефективності.
37
3.3 Початкові дані проекту

Сітьова модель процесів реалізації інвестиційної фази проекту наведена на
рисунку (Рисунок 3.1). Прогноз витрат на реалізацію окремих її процесів наведені у
таблиці (Таблиця 3.2), прогноз показників операційної діяльності – у таблиці
(Таблиця. 3.6), прогноз динаміки показників операційної діяльності – у таблиці
(Таблиця 3.7).

1 2 3 4 5 7 1
6 8
9
1 м 2 м 3 м 4 м 5 м 6 м 7 м 8 м
Т = 8 місяців

Рисунок 3.1 — Сітьова модель процесів реалізації інвестиційної фази проект
38

Напрямки витрат Код
(процеси) процесу тис. грн.

1. Планування процесів
проекту, придбання 1 – 2 20
документації на продукт
2. Технологічне
проектування 2 – 3 30

3. Аналіз ринку,
маркетингові дослідження 2 – 4 60

4. Оренда і утримання
офісних приміщень 2 – 5 6
(щомісячно)
5. Утримання дирекції та
адміністративні витрати 2 – 10 10
(щомісячно)
6. Проектування ІС 3 – 4 40
7. Придбання обладнання 3 – 5 1600
8. Розробка ІС 4 – 5 800
9. Придбання меблів,
комп’ютерів 4 – 7 110

10. Утримання групи
спеціалістів (щомісячно) 4 – 10 8

11. Створення
матеріальних запасів 5 – 6 80

12. Тестування 5 – 7 200
13. Утримання
виробничих площ 5 – 9 20
(щомісячно)
14. Рекламні заходи та
створення реалізаційної 5 – 10 60
мережі
15. Набір і навчання
персоналу 7 – 8 100

16. Впровадження 7 – 10 50
17. Логічний зв’язок
(фіктивний процес) 6 – 7

18. Логічний зв’язок
(фіктивний процес) 8 – 10

19. Логічний зв’язок
(фіктивний процес) 9 – 10

Таблиця 3.1 — Опис процесів проекту
39
Капіталовкла Відсоток за Дисконтовані
Потреби в дення з користуван Коефіцієнт Дисконтовані капіталовкладення
капіталовк накопиченим ня дисконтува капіталовкла з накопиченим
Місяці ладеннях підсумком кредитом ння дення підсумком
1 20 20 19,6 0,980392157 19,60784314 19,60784314
2 76 96 74,48 0,961168781 73,04882737 92,272203
3 486 582 476,28 0,942322335 457,9686546 548,4315987
4 718,1 1300,1 703,738 0,923845426 663,4134004 1201,091438
5 718,1 2018,2 703,738 0,90573081 650,4052945 1827,94592
6 718,1 2736,3 703,738 0,887971382 637,6522495 2429,756093
7 375,5 3111,8 367,99 0,870560179 326,8953471 2709,009164
8 218 3329,8 213,64 0,853490371 186,0609009 2841,952238
Всього 3329,8 13194,2 3263,204 3015,052518 11670,0665

Таблиця 3.2 — Прогноз дисконтованих капіталовкладень з наростаючим
підсумком

Рисунок 3.2 — Графік розбитих витрат на реалізацію

40

Рисунок 3.3 — Графік дисконтованих капіталовкладень з наростаючим
підсумком

Напрямки
витрат Код Місяці, тис. грн.

(процеси) процес
у 1 2 3 4 5 6 7 8 Всього

1. Планування
процесів проекту,
придбання 1 – 2 20 20
документації на
продукт
2. Технологічне
проектування 2 – 3 30 30

3. Аналіз ринку,
маркетингові 2 – 4 30 30 60
дослідження
4. Оренда і
утримання
офісних 2 – 5 6 6 6 6 6 30
приміщень
(щомісячно)
5. Утримання
дирекції та
адміністративні 2 – 10 10 10 10 10 10 10 10 70
витрати
(щомісячно)
41
6. Проектування
ІС 3 – 4 40 40

7. Придбання
обладнання 3 – 5 400 400 400 400 1600

8. Розробка ІС 4 – 5 266,6 266,6 266,6 799,8
9. Придбання
меблів, 4 – 7 27,5 27,5 27,5 27,5 110
комп’ютерів
10. Утримання
групи
спеціалістів 4 – 10 8 8 8 8 8 40
(щомісячно)
11. Створення
матеріальних 5 – 6 80 80
запасів
12. Тестування 5 – 7 200 200
13. Утримання
виробничих
площ 5 – 9 20 20 40
(щомісячно)
14. Рекламні
заходи та
створення 5 – 10 30 30 60
реалізаційної
мережі
15. Набір і
навчання 7 – 8 100 100
персоналу
16.
Впровадження 7 – 10 50 50

17. Логічний
зв’язок
(фіктивний 6 – 7
процес)
18. Логічний
зв’язок
(фіктивний 8 – 10
процес)
19. Логічний
зв’язок
(фіктивний 9 – 10
процес)
Всього 20 76 486 718,1 718,1 718,1 375,5 218 3329,8

Таблиця 3.3 — Прогноз витрат на реалізацію окремих процесів проекту
Напрямки витрат Код Місяці, тис. грн.
42
(процеси) процес
у 1 2 3 4 5 6 7 8 Всього

1. Планування
процесів проекту,
придбання 1 – 2 20 20
документації на
продукт
2. Технологічне
проектування 2 – 3 30 30

3. Аналіз ринку,
маркетингові 2 – 4 30 30 60
дослідження
4. Оренда і
утримання офісних
приміщень 2 – 5 6 6 6 6 6 30
(щомісячно)
5. Утримання
дирекції та
адміністративні 2 – 10 10 10 10 10 10 10 10 70
витрати (щомісячно)
6. Проектування ІС 3 – 4 40 40
7. Придбання
обладнання 3 – 5 1600 1600

8. Розробка ІС 4 – 5 266,6 266,6 266,6 799,8
9. Придбання
меблів, комп’ютерів 4 – 7 110 110

10. Утримання
групи спеціалістів 4 – 10 8 8 8 8 8 40
(щомісячно)
11. Створення
матеріальних 5 – 6 80 80
запасів
12. Тестування 5 – 7 200 200
13. Утримання
виробничих площ 5 – 9 20 20 40
(щомісячно)
14. Рекламні заходи
та створення
реалізаційної 5 – 10 30 30 60
мережі
15. Набір і навчання
персоналу 7 – 8 100 100

16. Впровадження 7 – 10 50 50
17. Логічний зв’язок
(фіктивний процес) 6 – 7

43
18. Логічний зв’язок
(фіктивний процес) 8 – 10

19. Логічний зв’язок
(фіктивний процес) 9 – 10

Всього 20 76 86 290,6 290,6 1890,6 458 218 3329,8

Таблиця 3.4 — Прогноз цільних витрат на реалізацію процесів проекту
Капіталовкладе Відсоток за Дисконтовані
Потреби в ння з користуван Коефіцієнт Дисконтовані капіталовкладенн
Міся капіталовк накопиченим ня дисконтува капіталовкла я з накопиченим
ці ладеннях підсумком кредитом ння дення підсумком
1 20 20 19,6 0,980392157 19,60784314 19,60784314
2 76 96 74,48 0,961168781 73,04882737 92,272203
3 86 182 84,28 0,942322335 81,03972077 171,5026649
4 290,6 472,6 284,788 0,923845426 268,4694808 436,6093483
5 290,6 763,2 284,788 0,90573081 263,2053733 691,2537541
6 1890,6 2653,8 1852,788 0,887971382 1678,798695 2356,498454
7 458 3111,8 448,84 0,870560179 398,7165618 2709,009164
8 218 3329,8 213,64 0,853490371 186,0609009 2841,952238
Всьог
о 3329,8 3329,8 3263,204 2968,947403 9318,705669

Таблиця 3.5 — Прогноз дисконтованих капіталовкладень з наростаючим
підсумком
44

Рисунок 3.4 — Графік цільних витрат на реалізацію

Рисунок 3.5 — Графік дисконтованих капіталовкладень з наростаючим
підсумком

45
Показники Значення
1. Середньорічний обсяг
реалізації продукції (ОР), 28
тис. одиниць
2. Ціна реалізації
одиниці продукції (Ц), 100
грн./одиницю
3. Прямі витрати на
матеріали на одиницю
продукції (М), 3,0
грн./одиницю
4. Прямі витрати на
оплату праці (ОП),
грн./одиницю, (з 18
нарахуваннями)
5. Постійні витрати
операційної діяльності 410
(ПВ), тис.грн./рік

Таблиця 3.6 — Прогноз показників операційної діяльності
Показники Значення
1. Коефіцієнт щорічного зростання (зниження) ціни
продукції 0,97

2. Коефіцієнт щорічного зростання (зниження) ціни на
матеріали 0,98

3. Коефіцієнт щорічного зростання (зниження) рівня
оплати праці 1,02

4. Коефіцієнт щорічного зростання рівня постійних
витрат 1,02

Таблиця 3.7 — Прогноз показників операційної діяльності

46
3.4 Розробка зведеного кошторису витрат інвестиційної фази проекту
Основою для розробки планового зведеного кошторису (бюджету) витрат
інвестиційної фази проекту служать дані прогнозу витрат окремих процесів і
визначеної загальної суми виплат процентів за кредит – ВП (за оптимізованим
варіантом плану фінансування). Для процесів, витрати на які в таблиці (Таблиця
3.2) визначені як щомісячні, розраховуються загальні суми витрат, що враховують
кількість кварталів.
У кошторисі фігурують всі процеси, що потребують фінансових витрат
(крім фіктивних процесів), останнім пунктом визначаються потреби на оплату
процентів за кредити.
Зведений кошторис є одним з найважливіших планово-координуючих
документів, що забезпечує процеси управління ходом реалізації проекту.
Кошторис розробляється як окремий планово-фінансовий документ, який
затверджує керівник проекту, за наступною формою:

Процеси, роботи Шифр процесу Всього
1. Планування процесів проекту, придбання документації
на продукт 1 – 2
20
2. Технологічне проектування 2 – 3
30
3. Аналіз ринку, маркетингові дослідження 2 – 4
60
4. Оренда і утримання офісних приміщень (щомісячно) 2 – 5
30
5. Утримання дирекції та адміністративні витрати
(щомісячно) 2 – 10
70
6. Проектування ІС 3 – 4 40
7. Придбання обладнання 3 – 5 1600
8. Розробка ІС 4 – 5 799,8
9. Придбання меблів, комп’ютерів 4 – 7 110
10. Утримання групи спеціалістів (щомісячно) 4 – 10 60
47
11. Створення матеріальних запасів 5 – 6 80
12. Тестування 5 – 7 220
13. Утримання виробничих площ (щомісячно) 5 – 9 40
14. Рекламні заходи та створення реалізаційної мережі 5 – 10 60
15. Набір і навчання персоналу 7 – 8 100
16. Впровадження 7 – 10 50
17. Логічний зв’язок (фіктивний процес) 6 – 7
18. Логічний зв’язок (фіктивний процес) 8 – 10
19. Логічний зв’язок (фіктивний процес) 9 – 10
Витрати з процентом 3263,204

Таблиця 3.7 — Зведений кошторис планових витрат інвестиційної фази проекту

48
3.5 Прогнозування показників операційної діяльності
Метою розробки даного пункту розрахунків є прогнозування вартісних
показників операційної діяльності, що мають тенденцію до змін за роками
проекту і обумовлюють річні операційні доходи та витрати. Прогнозування
повинно дати відповіді на наступні запитання: як буде змінюватися ціна реалізації
одиниці продукції, як будуть мінятися витрати на матеріали внаслідок зміни цін
на матеріальні ресурси, як будуть змінюватися витрати на оплату праці внаслідок
зміни цін на трудові ресурси, як будуть вести себе за роками проекту витрати
постійного характеру. Основою розрахунків є прогнози динаміки показників
операційної діяльності, що наведені у таблиці 3 вихідних даних.
Прогнозування значення показників за роками операційної діяльності (для
t-го року) складуть:
- прогноз ціни одиниці продукції
Ц t = Ц t-1 * ∆Ц, грн./одиницю;
- прогноз прямих матеріальних витрат
М t = М t-1 * ∆Ц м, грн./одиницю;
- прогноз прямих витрат на оплату праці
ОП t = ОП t-1 * ∆ОП, грн./одиницю;
- прогноз рівня постійних витрат операційної діяльності
ПВ t = ПВ t-1 * ∆ПВ, грн./рік,
де Ц t-1,М t-1, ОП t-1, ПВ t-1 - відповідні показники попереднього року
операційної діяльності;
∆Ц, ∆Цм, ∆ОП, ∆ПВ – коефіцієнти темпу зміни(зростання чи зниження)
значення показників для кожного наступного року операційної діяльності [9]
(Таблиця 3.2).
Розраховані прогнозні значення показників систематизуються у
формі (Таблиця 3.8), розрахунки робляться для 10 років операційної
діяльності. Отримані значення вартісних показників будуть використані при
розрахунку операційних доходів і витрат за роками проекту.
49
Показн Роки операційної діяльності
ики
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Ціна
одиниці
продукці 100,00 97,00 94,09 91,27 88,53 85,87 83,30 80,80 78,37 76,02
ї (Цt),
грн./од.
2. Прямі
матеріал
ьні
витрати 3,00 2,94 2,88 2,82 2,77 2,71 2,66 2,60 2,55 2,50
(Мt),
грн./од.
3. Прямі
витрати
на
оплату 18,00 18,36 18,73 19,10 19,48 19,87 20,27 20,68 21,09 21,51
праці
(ОПt),
грн./од.
4.
Постійні
витрати 410,00 418,20 426,56 435,10 443,80 452,67 461,73 470,96 480,38 489,99
(ПВt),
грн./од.

Таблиця 3.8 — Прогноз динаміки вартісних показників операційної діяльності

50
3.6 Планування амортизаційних витрат операційної діяльності
Метою розробки цього комплексу розрахунків є обґрунтування
амортизаційних витрат за роками операційної діяльності. Стандарти
бухгалтерського обліку передбачають право суб'єкта господарської діяльності
самостійно вирішувати питання про строк і метод погашення амортизаційних
витрат. В розпорядженні суб`єкта господарської діяльності є шість можливих
методів амортизації:
- прямолінійного списання;
- зменшення залишкової вартості;
- прискореного зменшення залишкової вартості;
- кумулятивний;
- виробничий.
Амортизація основних засобів у податковому обліку нараховується з
використанням тих самих методів, які застосовуються до об'єктів основних
засобів у бухгалтерському обліку та які при цьому застережені в наказі про
облікову політику підприємства з метою складання фінансової звітності (пп.
145.1.5, 145.1.9 ПКУ). Причому податкова амортизація, як і бухоблікова,
нараховується щомісячно (починаючи з місяця, наступного за місяцем введення
об'єкта в експлуатацію), а квартальна сума податкової амортизації (за кожним
об'єктом) — визначається як сума нарахованих амортизаційних відрахувань за
об'єктом за 3 місяці розрахункового кварталу [9].
Діюче податкове законодавство відокремлює у складі основних фондів
суб‘єктів господарської діяльності 16 груп фондів, для кожної з яких встановлено
свій метод нарахування амортизації. Для групи 4, до якої відносяться
електронно-обчислювальні машини та програмне забезпечення застосовується
метод прискореного зменшення залишкової вартості. Мінімальний строк
корисного використання становить 2 роки.
Річна сума амортизації згідно даного методу визначається як добуток
залишкової вартості об’єкта на початок звітного періоду або первісної вартості на
дату початку нарахування амортизації та річної норми амортизації, яка
51
обчислюється відповідно до строку корисного використання об’єкта і
подвоюється.
Розмір річної амортизації групи основних фондів для t-го року операційної
діяльності складає
, грн.,
де – залишкова вартість об’єкта на початок звітного періоду, грн.;
–норма річної амортизації (не більше граничних норм), %.
Амортизаційна вартість розраховується як різниця первісної вартості та
ліквідаційної вартості.
Розрахунок амортизаційних витрат виконується на протязі 10 років
операційної діяльності за формою (Таблиця 3.9).

Групи Первісна Річна Роки операційної діяльності
основних вартість, норма
фондів тис.грн. амортиз
ації, %
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4 група 1600,00 960,00 640,0 256,00 102,40 40,96 16,38 6,55 2,62 1,05 0,4 0,17
6
група 110,00 33,00 77,00 53,90 37,73 26,41 18,49 12,9 9,06 6,34 4,4 3,11
Разом 717,0 309,90 140,13 67,37 34,87 19,5 11,6 7,39 4,8 3,27

Таблиця 3.9 — Розрахунок амортизаційних витрат за роками операційної
діяльності

52
3.7 Планування кредитних процесів операційної діяльності

В процесі операційної діяльності треба забезпечити повернення сум
кредитів, які використовуються на інвестиційній фазі проекту, і забезпечити
оплату процентів за використання сум кредитів. Перші платежі забезпечуються за
рахунок прибутку, другі – відносяться до складу операційних витрат.
В роботі пропонується дослідити два можливих варіанта побудови
кредитного процесу. Перший варіант – більш “жорсткий”, з коротким терміном
повернення кредитів, другий – більш “м’який”, з більшим терміном повернення
кредитів і можливими часовими відстрочками. Наприклад, для першого варіанту
пропонується така схема повернення кредиту – за перші 3 роки операційної
діяльності у розмірі по 33,3 % щорічно; для другого – відстрочка повернення
кредиту на 1-й рік операційної діяльності і наступним його поверненням за 4 роки
по 25 % щорічно [9]. Схема використання та повернення кредиту за формою
наступної таблиц:

Роки операційної діяльності
Показники
1 2 3 4 5
1 варіант

1.Повернення
суми кредиту, тис. 2211,00 1474,00 982,67
грн. (%)
2. Використана за
рік сума кредиту, 6633,00 4422,00 2948,00 - -
тис. грн. (%)
3.Оплата
процентів,тис. 1591,92 1061,28 707,52
грн.
2 варіант

53
1.Повернення
суми кредиту, тис. 1658,251 1658,251 1658,251 1658,251
грн. (%)
2. Використана за
рік сума кредиту, 6633,004 6633,004 4974,753 3316,502 1658,251
тис. грн. (%)
3.Оплата
процентів,тис. 1591,92096 1591,92096 1193,94072 795,96048 397,98024
грн.
Таблиця 3.10 — Схема використання та повернення кредиту за роками
операційної діяльності
Величина річної процентної ставки за кредит повинна відповідати
нормативу, застосованому при плануванні кредитних процесів для інвестиційної
фази проекту.
Розраховані річні суми повернення кредиту будуть використані при
визначенні грошових потоків фінансової діяльності, а річні суми оплати
процентів – при розрахунку операційних витрат.

54
3.8 Прогноз доходів операційної діяльності

Операційні доходи за роками операційної діяльності визначаються
запланованими обсягами виробництва і реалізації продукції і рівнем цін на
продукції, що були спрогнозовані і визначені у таблиці (Таблиця 3.8). Розрахунок
річних сум доходів виконується за 10 років операційної фази проекту за формою
наступної таблиці:

Показни Роки операційної діяльності
ки
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Річні о 280 280 280 280 280 280 280 280 280 280
бсяги
реалізації
продукції
2. Ціна 100 97 94,09 91,26 88,52 85,87 83,29 80,79 78,37 76,02
одиниці
3. Річний 28000 27160 26345 25554,84 24788,20 24044,55 23323,22 22623,52 21944,81 21286,47
,20
дохід
Таблиця 3.11 — Прогноз доходів операційної діяльності

55

3.9 Прогноз витрат операційної діяльності

Річні суми операційних витрат для t-го року операційної фази проекту
складають
, (тис. грн.)
де – витрати змінного характеру (тис. грн.)
- витрати постійного характеру (тис. грн.) (із табл. 4)
– амортизаційні погашення(тис. грн.) (із табл. 5)
– оплата процентів за кредити(тис. грн.) (із табл. 6)

Річні суми витрат змінного характеру для t-го року операційної фази проекту
складуть

, тис.грн.

де – обсяг реалізації продукції, одиниць;
– витрати на прямі матеріали на одиницю продукції, грн./од. (із табл.4);
– витрати на пряму оплату праці (з нарахуваннями) на одиницю
продукції, грн./од. [9] (Таблиця 3.8).
Операційні витрати розраховуються для перших 10 років операційної діяльності.
Розрахунки оформлення за допомогою таблиці.

Показники Роки операційної діяльності
56
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5,88 5,96 6,05 6,14 6,23 6,32 6,42 6,52 6,62 6,72
1. Витрати змінні
443,8 452,6
Витрати постійні 410,00 418,20 426,56 435,10 461,73 470,96 480,38 489,99
2. 0 7
3. Амортизація 717,00 309,90 140,13 67,37 34,87 19,49 11,68 7,39 4,86 3,27
4. Процент за
кредит 1591,92 1061,28 707,52
Разом операційні 484,9 478,4
2724,80 1795,34 1280,26 508,61 479,83 484,87 491,86 499,99
витрати 0 9

Таблиця 3.12 — Прогноз витрат операційної діяльності за першою схемою
кредитування
57

Роки операційної діяльності
Показники
1 2 3
1. Витрати 5,88 5,96 6,05 6,14 6,23 6,32 6,42 6,52 6,62 6,72
змінні
2. Витрати
410,00 418,20 426,56 435,10 443,80 452,67 461,73 470,96 480,38 489,99
постійні
3. Амортизація 717,00 309,90 140,13 67,37 34,87 19,49 11,68 7,39 4,86 3,27
4. Процент за
1591,92 1591,92 1193,94 795,96 397,98
кредит
Разом
операційні 2725,80 2327,98 1769,69 1308,57 887,88 478,49 479,83 484,87 491,86 499,99
витрати
Таблиця 3.13 — Прогноз витрат операційної діяльності за другою схемою
кредитування

58
3.10 Прогноз грошових потоків операційної діяльності

Прогнозний аналіз грошових потоків операційної діяльності повинен на
основі співставлень доходів і витрат за роками цієї фази дати картину формування
прибутку. Розрахунки виконуються для 10 років операційної діяльності за
формою (Таблиця 3.13).
Розрахунок грошових потоків базується на використанні попередніх
таблиць.
Розмір балансового прибутку t-го року проекту складе:
, тис. грн.
Оподаткований прибуток t-го року операційної фази проекту складе:
, тис. грн.
Податок на прибуток t-го року складе:
, тис. грн.,
де - діюча на момент розрахунків ставка (норма) податку на прибуток,
%.
Чистий прибуток t-го року:
, тис. грн. [9].

Показники Роки операційної діяльності
, тис. грн.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Доход від
реалізації 2800,00 2716,00 2634,52 2555,48 2478,82 2404,46 2332,32 2262,35 2194,48 2128,65
2.
Операційні
витрати 2724,80 1795,34 1280,26 508,61 484,90 478,49 479,83 484,87 491,86 499,99
3.
Балансовий
прибуток 75,20 920,66 1354,26 2046,88 1993,92 1925,96 1852,49 1777,48 1702,62 1628,66
59
4.
Амортизаці
я 717,00 309,90 140,13 67,37 34,87 19,49 11,68 7,39 4,86 3,27
5.
Оподаткова
ний
прибуток -641,80 610,76 1214,13 1979,51 1959,05 1906,47 1840,81 1770,09 1697,76 1625,39
6. Податок
на прибуток -115,52 109,94 218,54 356,31 352,63 343,16 331,35 318,62 305,60 292,57
7. Чистий
прибуток -526,28 500,82 995,58 1623,20 1606,42 1563,30 1509,47 1451,48 1392,17 1332,82
Таблиця 3.14 — Прогноз грошових потоків операційної діяльності за першою
схемою кредитування

Показники, Роки операційної діяльності
тис. грн.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Доход від
26345,2 25554,8 24788,2 24044,5 23323,2 22623,5 21944,8 21286,4
реалізації 28000,00 27160,00 0 4 0 5 2 2 1 7
2. Операційні
2725,80 2327,98 1769,69 1308,57 887,88 478,49 479,83 484,87 491,86 499,99
витрати
3. Балансовий
24575,5 24246,2 23900,3 23566,0 22843,3 22138,6 21452,9 20786,4
прибуток 25274,20 24832,02 1 8 2 6 9 5 6 8
4. Амортизація 717,00 309,90 140,13 67,37 34,87 19,49 11,68 7,39 4,86 3,27
5.
Оподаткований
24435,3 24178,9 23865,4 23546,5 22831,7 22131,2 21448,1 20783,2
прибуток 24557,20 24522,12 8 1 5 7 1 6 0 1
6. Податок на
прибуток 4420,30 4413,98 4398,37 4352,20 4295,78 4238,38 4109,71 3983,63 3860,66 3740,98
60
7. Чистий
20037,0 19826,7 19569,6 19308,1 18722,0 18147,6 17587,4 17042,2
прибуток 20136,90 20108,13 2 0 7 8 0 3 4 3

Таблиця 3.15 — Прогноз грошових потоків операційної діяльності за другою
схемою кредитування
Розраховується і оформлюється два варіанти прогнозу грошових потоків
операційної діяльності - для "жорсткого" та " м'якого " варіантів схем повернення
кредиту. Якщо потоки чистого прибутку "жорсткого" варіанту забезпечують
повернення кредиту в оговорені сроки для подальшої розробки обирається саме
цей варіант господарської діяльності - доцільно як можна швидко розрахуватись
з кредитним боргом. При невиконанні цього розглядається більш "м`який" варіант
повернення кредиту. Якщо і цей варіант своїми прибутками не забезпечує
своєчасне повернення кредиту, то треба домовлятись з кредитором про
продовження строків повернення кредиту, з оплатою відповідних процентів, або
приймати рішення про відмову від комерційно неефективного проекту[37].

61
3.11 Прогноз грошових потоків проекту

Метою виконання даних прогнозних розрахунків є співставлення грошових
потоків інвестиційної, операційної, і фінансової діяльності в межах даного
проекту з тим, щоб переконатися в його ефективності. При виконанні даної
роботи розрахунки виконуються за перші 2 роки інвестиційної фази (з розбивкою
за кварталами) та послідуючі 10 років операційної фази проекту. Саме такий
підхід застосовується у практиці проектного аналізу.
Так, як фінансування інвестиційної фази проекту повністю забезпечується за
рахунок залучення кредитного капіталу, тобто не має місце інвестування власного
капіталу, то грошових потоків інвестиційної діяльності не буде. Грошові потоки
від фінансової діяльності являють собою для інвестиційної фази щоквартальні
інвестування за рахунок кредиту, що були визначені на початку розрахунків на
фазі операційної діяльності – це поступові річні суми повернення кредиту [9].
В цілому картина грошових потоків проекту , в ситуації що моделюється в
роботі , має вигляд за формою таблиці 10. Методику розрахунку грошових
потоків демонструє умовний числовий приклад, що наведений у цій таблиці. При
виконанні власних розрахунків треба пам’ятати, що коефіцієнти дисконтування
для квартальних періодів інвестиційної фази визначаються за квартальною
нормою доходу, а для річних періодів операційної фази – за річними нормами
доходу на капітал. Для t-го періоду значення коефіцієнта дисконтування складає
,
де – норма доходу на капітал.
Величину студент визначає самостійно, виходячи із ситуації у
банківських та інвестиційних сферах на момент виконання роботи .

За результатами розрахунку грошових потоків розробляється графічний
варіант схеми номінальних (реальних) грошових потоків проекту (сальдо
62
реальних грошей). Для інвестиційної фази вказуються річні сумарні грошові
потоки [9].

Фази, роки, квартали проекту
Місяці інвестиційної фази Роки операційної фази
Показники
1 2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8
міс міс міс міс міс міс міс міс
1. Грошові
потоки
інвестицій
ної 1890,6
діяльності 20,00 76,00 86,00 290,60 290,60 0 458,00 218,00
2. Чистий
прибуток
операційно 2013 20108, 2003 19826, 19569, 19308, 18722, 18147, 17587, 17042,
ї діяльності 6,90 13 7,02 70 67 18 00 63 44 23
3.
Амортизаці 1890,6 717, 140,1
я 20,00 76,00 86,00 290,60 290,60 0 458,00 218,00 00 309,90 3 67,37 34,87 19,49 11,68 7,39 4,86 3,27
4. Грошові
потоки
фінансової
діяльності 1658,2 1658, 1658,2 1658,2
(отримання
5 25 5 5
та
повернення 1890,6
кредиту) 20,00 76,00 86,00 290,60 290,60 0 458,00 218,00
5. Сальдо
реальних -
- - 1890,6 - - 1941 18139, 1823 18101, 17876, 19288, 18710, 18140, 17582, 17038,
грошей -20,00 -76,00 -86,00 290,60 290,60 0 458,00 218,00 9,90 98 8,63 08 54 69 32 24 58 96
6.
Коефіцієнт
дисконтува
ння 0,98 0,96 0,94 0,92 0,91 0,89 0,87 0,85 0,81 0,65 0,52 0,42 0,34 0,28 0,22 0,18 0,14 0,12
7.
Дисконтов
аний потік
грошей за 1566 11797, 9565, 7656,2 6097,8 5306,0 4150,7 3245,4 2536,8 1982,5
періодами 19,61 73,05 457,97 663,41 650,41 637,65 326,90 186,06 1,21 60 93 8 3 7 8 1 1 6
8.
Дисконтов
аний потік
грошей
наростаюч
им 1201,0 1827,9 2429,7 2709,0 2841,9 1566 27458, 3702 44681, 50778, 56084, 60235, 63481, 66017, 68000,
підсумком 19,61 92,27 548,43 9 5 6 1 5 1,21 81 4,74 02 85 91 69 10 91 47
Таблиця 3.16 — Прогноз грошових потоків проект
63
3.12 Оцінка показників ефективності проекту

Розрахунок показників ефективності проекту робиться на підставі
прогнозу і по реалізації за 12 років. За формалізованим підходом показник
абсолютного ефекту проекту визначається як різниця між накопиченими
грошовими притоками і відтоками проекту. Якщо мова йде про дисконтовані
грошові потоки, то цей показник має назву чистого дисконтованого прибутку
(доходу) проекту – ЧДП (ЧДД).
= 2357 - 2343 = +14 тис. грн.,
де - поточні грошові притоки, тис. грн.;
- поточні грошові відтоки, тис. грн.
Але це з точки зору використання капіталу. Так як передбачається, що
інвестиційна фаза буде повністю профінансована за рахунок запозиченого
кредитного капіталу, тобто для власника проекту сума інвестиційних відтоків
складає нуль, то з його точки зору
0 = 2357 – 0 = +2357 тис. грн.
Таке значення ЧДП свідчить про високу комерційну ефективність проекту.
Показник відносної ефективності використання кредитного капіталу – індекс
прибутковості (доходності) капітала проекту

В даному випадку з точки зору власника проекту це лише формальний
показник [9].
Для розрахунку строку окупності капіталу, що передбачається вкласти у
проект, визначається величина середньорічних грошових притоків
тис. грн.,
де - тривалість операційного періоду генерування грошових
притоків, років.
Очікуваний строк окупності капіталу, що буде вкладений у проект
64
років.
Показник внутрішньої норми доходності проекту (ВНД) визначається на
підставі рішення рівняння

Якщо підставити вираз , отримуємо наступне
вирішення цього рівняння

Вирішення цього рівняння відносно , дає значення , яке
являє собою показник ВНД. Цей показник повинен бути більшим ніж норми
доходу на капітал, яка покладена в основу розрахунків показників
ефективності проекту [9].

Чистий дисконтований
прибутк 68000,46642
Індекс прибутковості 23,92737834
Величина середньорічних
грошових притоків 6800,046642
Очікуваний строк окупності
капіталу 0,417931286
Внутрішня норма доходності 35%
Таблиця 3.17 — Показники ефективності проекту
65
3.13 Аналіз беззбитковості операційної діяльності проекту

Метою класичного аналізу беззбитковості будь-якого виду операційної
діяльності є визначення мінімальних (критичних) обсягів операцій з яких
операційна система починає покривати свої постійні затрати і генерувати
прибуток. Так як у даному випадку показники операційної діяльності за
роками проекту змінюються, то мову треба вести про аналіз беззбитковості для
окремих років його операційної фази [9].
Критичний обсяг виробництва і реалізації продукції для t-го року
операційної діяльності складе:
, одиниць продукції,
де – постійні витрати t-го року, грн.;
– ціна за одиницю продукції t-го року, грн./одиницю;
– змінні витрати на одиницю продукції, грн./од.

Величина визначається наступним чином:
, грн./одиницю,
де – прямі матеріальні витрати на одиницю продукції,
грн./одиницю,
– прямі витрати на оплату праці (з нарахуванням) на одиницю
продукції для t-го року операційної фази проекту, грн./од.
Якщо мова йде про рік,в якому треба повернути визначену суму частки
кредиту - , то визначається за формулою
, одиниць продукції [9].

66
Роки операційної діяльності

1 3 5

Змінні витрати на
одиницю
продукції 21 21,6084 22,25088336
Точка критичного
обсягу
виробництва 436,5921519 446,064908 5,93776789
Таблиця 3.18 — Беззбитковість операційної діяльності
67
ВИСНОВКИ

В даній роботі розглянуто управління проектом розробки додатку "SM
Planner" для автоматизації роботи SMM агентства. Для того щоб успішно
реалізувати проект використано методології управління IT-проектами. Вони
дозволяють виявити задачі та цілі проекту, на основі чого можна визначити потрібну
кількість часових, трудових, грошових та матеріальних ресурсів проекту. Також
згадані вище методології дозволяють контролювати хід виконання проекту та
поточний стан використання ресурсів; виявляти та запобігати ризикам, які можуть
загрожувати успішній реалізації проекту.
При цьому були вирішені наступні задачі:
− проведено управління проектом розробки додатку "SM Planner" для
автоматизації роботи SMM агентства;
− визначено структуру продукту проекту;
− визначено учасників проекту;
− визначено типи та кількість необхідних ресурсів;
− розраховано вартість розробки додатку "SM Planner" для автоматизації роботи
SMM агентства;
− визначено задачі та складено WBS-структуру проекту;
− визначено ризики, які можуть виникнути при реалізації проекту, та
запропоновано методи боротьби з ними;
− запропоновано систему моніторингу стану задач проекту та комунікацій між
його учасниками.
Для реалізації даного проекту була сформована проектна команда.
Для управління часом та вартістю проекту застосовано програму сітьового
планування проектного менеджменту MS Project, що дало змогу розрахувати
планові терміни виконання робіт, визначити необхідні витрати на реалізацію
проекту і його окремих фаз, а також оперативно коректувати складені плани
виконання робіт відповідно до ходу виконання проекту.
При аналізі проекту були ідентифіковані ризики. Також були розроблені та
вжиті дії для зменшення негативної дії ризиків на проект, та для запобігання
68
виникнення самих ризиків. При управлінні ризиками в роботі, зроблено
висновок, потрібно часто комунікувати із замовником, точно визначати вимоги
та контролювати хід виконання проекту.
В результаті управління проектом розробки додатку "SM Planner" для
автоматизації роботи SMM агентства визначено цілі, завдання, ресурси проекту.
А також була створена проектна документація, яка дозволить допомогти
успішно реалізувати даний проект.
Також було розглянуто сучасні форми організації інвестиційних процесів
ІТ компанії. Проведено аналіз беззбитковості операційної діяльності проекту.
Обраховано оцінку показників ефективності проекту, прогноз витрат
операційної діяльності, прогноз грошових потоків проекту, прогноз витрат,
прогноз динаміки показників операційної діяльності. Було проведено розробку
кошторису та побудовано схему використання та повернення кредиту за роками
операційної діяльністю. Засвоєно навички роботи з фінансово-економічним та
звітно-аналітичним аспектами роботи проектного менеджера.
Проект розбитий на до-інвестиційну, інвестиційну та операційну фази.
Більш детальний поділ на завдання проекту можна переглянути у списку завдань
проекту (Додаток Б).
69
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Прокопенко Т.О. Інформаційні технології управління організаційно-
технологічними системами: [текст] монографія / Т.О. Прокопенко, А.П.
Ладанюк. – Черкаси: Вертикаль, видавець Кандич С.Г., 2015. – 224 с.
2. Тесля Ю.М., Білощицький А.О., Тесля Н.Ю. Інформаційна технологія
управління проектами на базі ERPP (Enterprise Resources Planning In Project)
та APE (Administrated Projects Of The Enterprise) систем. – Київ: Київський
національний університет будівництва і архітектури,2010. – 17с.
3. A Global Movement To End Human Trafficking [Electronical resource]. –
Access mode: http://endhumantrafficking.com/campaigns/.
4. Дитхелм Г. Управление проектами / Герд Дитхелм. – Санкт-Петербург:
Бизнес-пресса, 2004. – 400 с. – (2).
5. Управление проектами – Самара: Самарский Государственный
Технический Университет, 2015. – 95 с.
6. Amadeo K. What Is Competitive Advantage? Three Strategies That Work
[Електронний ресурс] / Kimberly Amadeo. – 2018. – Режим доступу до
ресурсу: https://www.thebalance.com/what-is-competitive-advantage-3-
strategies-that-work-3305828.
7. Patel N. Online Marketing Made Simple: A Step-by-Step Guide [Електронний
ресурс] / Neil Patel. – 2015. – Режим доступу до ресурсу:
https://neilpatel.com/what-is-online-marketing/.
8. Т.О. Прокопенко, «Проектний аналіз» навчально-методичний посібник,
2020.
9. Дослідження фінансово-економічних результатів та ефективності діяльності
підприємства [Електронний ресурс] – Режим доступу до ресурсу:
https://knowledge.allbest.ru/finance/3c0b65625a3ad69a5d43a89421306c27_0.ht
ml
10. Таргетированная реклама [Електронний ресурс] – Режим доступу до
ресурсу: https://apollo-8.ru/targetirovannaya-reklama.
11. СММ (SMM) Маркетинг социальных медиа [Електронний ресурс] – Режим
70
доступу до ресурсу:
12. Стратегічний менеджмент / [М. П. Бутко, М. Ю. Дітковська, С. М.
Задорожна та ін.]. – К.: Центр учбової літератури, 2016. – 376 с.
13. Управління змістом проекту, цілі та задачі [Електронний ресурс] – Режим
доступу до ресурсу: http://www.managerhelp.org/hoks-1134-1.html.
14. Чорна М. В. Проектний аналіз / М. В. Чорна.–Харків: Консум, 2003.– 228с.
15. Управління проектами – Хмельницький: Хмельницький національний
університет, 2015. – 276 с.
16. Павленко А. Ф. Маркетинг / А. Ф. Павленко, А. В. Войчак. – К.: КНЕУ, 2003.
– 246 с.
17. Elevating Expectations: 5 Ways Product Quality Impacts Your Brand
[Електронний ресурс]. – 2018. – Режим доступу до ресурсу:
https://www.business.com/articles/5-reasons-why-product-quality-matters/.
18. SWOT Analysis and PEST Analysis – When to Use Them [Електронний
ресурс]. – 2018. – Режим доступу до ресурсу:
https://creately.com/blog/diagrams/swot-analysis-vs-pest-analysis/.
19. Project Scope Triangle [Електронний ресурс]. – 2006. – Режим доступу до
ресурсу: http://www.projectscopetemplate.com/project-scope-triangle-
213.html.
20. Гудзь О. Є. Менеджмент ідей та управління проектами / О. Є. Гудзь, А. А.
Глушенкова., 2016. – 156 с.
21. Мороз Л. А. Маркетинг / Л. А. Мороз, Н. І. Чухрай. – К.: „Інтелект-Захід”,
2002. – 244 с.
22. Управління вартістю проекту на етапі виконання проекту [Електронний
ресурс] – Режим доступу до ресурсу: http://www.managerhelp.org/hoks- 1141-
1.html.
23. Прокопенко Т. О. Методологія управління ІТ проектами / Т. О. Прокопенко.
– Черкаси: ЧДТУ, 2017. – 109 с.
24. Скляр І. Д. Проектне фінансування. Конспект лекцій / І. Д. Скляр. – Суми:
СумДУ, 2008. – 77 с.
71
25. Lavanya N. Risk analysis and management: a vital key to effective project
management. [Електронний ресурс] / N. Lavanya, T. Malarvizhi. – 2008. –
Режим доступу до ресурсу: https://www.pmi.org/learning/library/risk-
analysis-project-management-7070.
26. What is Scrum Project Management? [Електронний ресурс] – Режим доступу
до ресурсу: https://www.versionone.com/scrum-project- management/.
27. Shmidt T. Strategic Project Management Made Simple: Practical Tools for
Leaders / Terry Shmidt. – Hardcover, 2009. – 296 с.
28. Крушельницька О. В. Управління персоналом / О. В. Крушельницька. – К.:
Кондор, 2003. – 272 с.
29. Введення в інформаційний бізнес /ред. В.П.Тихомирова та
А.В.Хорошилова. – М.: Фінанси і Статистика (ФіС). 1996 -240с.
30. Костров А.В. Основи інформаційного менеджмента - М.: ФіС, 2001. - 336 с.
31. Методичні рекомендаціï по вивченню навчальноï дисципліни “Економіка
підприємства”, 1997.
32. Економіка підприємства: Підручник /За заг.ред. С.Ф.Покропивного.- Вид. 2-
ге, перероб. та доп. – К.: КНЕУ, 2000 – 528с.
33. Положення (стандарти) бухгалтерського обліку – публікації в періодичному
друку за 2000-2001 р.р.
34. Харічкін О.Г.: Методичні вказівки до виконання розрахунково-аналітичної
роботи з “Економіки підприємства” на тему “Планово-економічне
проектування процесів створення на підприємстві нового товару”,
Кременчук, ІЕНТ, 2000 р.
35. Закон Украïни “Про власність” Відомості Верхов. Ради Украïни 1991 №20.
36. Управление проектами / Под ред. В.Д.Шапиро - М., 1996 – 610 с.
37. Проектний аналіз . Навч. посібн. / За ред. Москвіна С.О. – К. 1999 – 368с.
38. Р.Б. Тян, Б.І. Холод, В.А. Ткаченко Управління проектами: Підручник.. – К.:
Центр навчальної літератури, 2003. – 224 с.
39. Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство
РМВоК). – 4-е изд. Project Management Institute – 2008.
72
40. Прокопенко Т.О., Олєйнікова Т.Ю. Модель стратегічного управління
проектом в сфері малого бізнесу. Східно-Європейський журнал передових
технологій. – 2011. - №1/6(49). – С.26 -28.
41. Ноздрева Р. Б. Маркетинг: как побеждать на рынке / Р. Б. Ноздрева, Л. И.
Цыгичко. – Москва: Финансы и статистика, 1991. – 304 с.
42. Верзух, Э. Управление проектами : ускоренный курс по программе МВА.
: Пер.с англ. – М.: ООО «И. Д. Вильямс», 2008. – 480 с.
43. PEST Analysis [Електронний ресурс] – Режим доступу до ресурсу:
https://www.investopedia.com/terms/p/pest-analysis.asp
44. Strength, Weakness, Opportunity, and Threat (SWOT) Analysis [Електронний
ресурс] – Режим доступу до ресурсу:
https://www.investopedia.com/terms/s/swot.asp
45. Freemium business model [Електронний ресурс] – Режим доступу до ресурсу:
https://bmtoolbox.net/patterns/freemium/
46. 10 Kinds of Advertising [Електронний ресурс] – Режим доступу до ресурсу:
https://bizfluent.com/info-7736409-10-kinds-advertising.html
47. What is Scrumban? [Електронний ресурс] – Режим доступу до ресурсу:
https://leankit.com/learn/agile/what-is-scrumban/
48. What is Work Breakdown Structure? [Електронний ресурс] – Режим доступу
до ресурсу: https://www.visual-paradigm.com/guide/project-management/what-
is-work-breakdown-structure/
49. Organization Breakdown Structure (OBS) [Електронний ресурс] – Режим
доступу до ресурсу: https://uplandsoftware.com/psa/resources/glossary/
organization-breakdown-structure-obs/
50. Advantages and Disadvantages of the Scrum Project Management Methodology
[Електронний ресурс] – Режим доступу до ресурсу:
https://smallbusiness.chron.com/advantages-disadvantages-scrum-project-
management-methodology-36099.html
51. What is a Gantt Chart in Project Management? [Електронний ресурс] – Режим
доступу до ресурсу: https://www.wrike.com/project-management-
73
guide/faq/what-is-a-gantt-chart-in-project-management/
52. What is Critical Path in Project Management? [Електронний ресурс] – Режим
доступу до ресурсу: https://www.clarizen.com/what-is-critical-path-in-project-
management/
53. Project Management Network Diagrams – Types, Explanation, & Examples
[Електронний ресурс] – Режим доступу до ресурсу:
https://www.pmbypm.com/project-network-diagram/#.XfYKImT7S00
54. Why we need WIP limits [Електронний ресурс] – Режим доступу до ресурсу:
https://leankit.com/learn/kanban/why-we-need-wip-limits/
55. 7 Key Product Owner Responsibilities [Електронний ресурс] – Режим доступу
до ресурсу: https://www.lucidchart.com/blog/product-owner-roles-and-
responsibilities
56. The Project Management Triangle – Time, Quality, Cost – you can have any two
[Електронний ресурс] – Режим доступу до ресурсу: https://rapidbi.com/time-
quality-cost-you-can-have-any-two/
57. Risk management [Електронний ресурс] – Режим доступу до ресурсу:
https://searchcompliance.techtarget.com/definition/risk-management
58. Estimation Calibration [Електронний ресурс] – Режим доступу до ресурсу:
https://scrumandkanban.co.uk/estimation-calibration/
59. Кошторис: поняття, види, правове значення [Електронний ресурс] – Режим
доступу до ресурсу: https://studopedia.su/16_104396_koshtoris-ponyattya-vidi-
pravove-znachennya.html
60. Руководство к своду знаний по управлению проектами – atlanta: project
management institute, inc., 2012.
61. A Guidebook of Project & Program Management for Enterprise Innovation,
Project Management Professionals Certification Center, 2004.
62. The Definitive Guide to Scrum: The Rules of the Game / S. Ken, S. Jeff., 2017.
63. Хенрік К. SCRUM И Kanban : Выжимаем Максимум / К. Хенрік, С. Маттіас.,
2010.
74
ДОДАТКИ

Додаток А
WBS-діаграмa робіт проекту

75
Додаток Б
Список завдань проекту

76
Додаток В
Сітьовий графік

77
Додаток Г
Діаграма Ганта з віхами проекту

78
Додаток Д
Витрати по завданням проекту

Додаток Д.1 — Витрати на завдання проекту

Додаток Д.2 — Графік витрат на завдання проекту
79
Додаток Е
Діаграма Ісікави

80

81

Репозиторій ЧДТУ