«Удосконалення корпоративної культури на підприємстві (на матеріалах ПП «Будпостач», м. Черкаси)»

Заяць, Орест Денисович

Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/7515

Full metadata record

DC Field	Value	Language
dc.contributor.advisor	Котенко, Тетяна Миколаївна	-
dc.contributor.author	Заяць, Орест Денисович	-
dc.date.accessioned	2026-03-10T12:45:51Z	-
dc.date.available	2026-03-10T12:45:51Z	-
dc.date.issued	2024-06	-
dc.identifier.uri	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/7515	-
dc.description.abstract	Кваліфікаційна робота бакалавра містить: 90 сторінок, 20 таблиць, 11 рисунків, список літератури з 60 найменування. Об’єкт дослідження: є процес управління корпоративною культурою на базі ПП «Будпостач». Предмет дослідження: теоретичні і методичні підходи до управління корпоративною культурою на підприємстві. Мета бакалаврської роботи полягає в розробці підходів щодо удосконалення корпоративної культури сучасного підприємства. Методи дослідження: логічного узагальнення, описовий, порівняльний, системний підхід, абсолютних, відносних та середніх величин. За результатами дослідження розроблено та економічно обґрунтовано заходи щодо підвищення рівня корпоративної культури в межах досліджуваного підприємства. Рекомендації було запропоновано спираючись на проведений аналіз трудових показників досліджуваного суб'єкта господарювання та додаткового проведення дослідження щодо наявних зв’язків в колективі. Одержані результати можуть бути використані в практичній діяльності ПП «Будпостач», так як їх впровадження є економічно вигідним.	uk_UA
dc.language.iso	uk	uk_UA
dc.subject	ПІДПРИЄМСТВО	uk_UA
dc.subject	КОРПОРАТИВНА КУЛЬТУРА	uk_UA
dc.subject	ПРОДУКТИВНІСТЬ ПРАЦІ	uk_UA
dc.subject	ПЕРСОНАЛ	uk_UA
dc.title	«Удосконалення корпоративної культури на підприємстві (на матеріалах ПП «Будпостач», м. Черкаси)»	uk_UA
dc.type	Bachelor Thesis	uk_UA
Appears in Collections:	076 Підприємництво, торгівля і біржова діяльність/Підприємство та торгівля (ОП Підприємництво та економіка підприємства)

Files in This Item:

File	Description	Size	Format
Заяць О.Д.pdf Restricted Access		1.25 MB	Adobe PDF	View/Open Request a copy

Show simple item record

Extracted text

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ
КАФЕДРА ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ

Пояснювальна записка
до кваліфікаційної роботи
бакалавра

на тему: «Удосконалення корпоративної культури на
підприємстві (на матеріалах ПП «Будпостач», м. Черкаси)»

Виконав (ла): здобувач (ка) 4 курсу, групи ЕПск-204
спеціальності 076 «Підприємництво, торгівля та
біржова діяльність»
___________Заяць О.Д.________________
(прізвище та ініціали)
______________________
Керівник _________Котенко Т.М.___________
(прізвище та ініціали)
Рецензент ___________________________________
(прізвище та ініціали)

Черкаси 2024 року
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Факультет економіки та управління
Кафедра економіки та управління
Освітній рівень: бакалавр
Спеціальність: 076 «Підприємництво, торгівля та біржова діяльність»
ЗАТВЕРДЖУЮ
Завідувач кафедри
економіки та управління
_______ Руслан МАНН
“____” ____________ 2024 р.

З А В Д А Н Н Я
на випускну роботу здобувачу вищої освіти
Зайцю Оресту Денисовичу
(прізвище, ім’я та по батькові)

1. Тема роботи Удосконалення корпоративної культури на підприємстві
(на матеріалах ПП «Будпостач», м. Черкаси)

Керівник роботи Котенко Т.М., к.е.н., доцент
(прізвище, ім’я та по батькові, науковий ступінь, вчене звання)

затверджені наказом ректора ЧДТУ від 18.03.2024 р. № 83/04

2. Строк подання здобувачем роботи 31.05.2024 р.

3. Вихідні дані до роботи фінансові документи ПП «Будпостач» за
2020-2022 рр.; періодичні видання та друковані літературні джерела; офіційний
сайт підприємства, статутні документи підприємства

4. Зміст розрахунково-пояснювальної записки (перелік питань, які потрібно
розробити) Розділ 1. Теоретичні та методичні основи формування корпоративної
культури на підприємстві. Розділ 2. Аналіз трудових показників ПП «Будпостач»
Розділ 3. Удосконалення корпоративної культури в ПП «Будпостач»

5. Перелік графічного матеріалу (з точним зазначенням обов’язкових креслень)
показники діяльності ПП «Будпостач» у динаміці за досліджуваний
період; ілюстрація заходів щодо вдосконалення корпоративної культури на
підприємстві ПП «Будпостач»

6. Консультанти розділів роботи

Розділ Прізвище, ініціали та посада Підпис, дата
консультанта завдання видав завдання прийняв
1 Котенко Т.М., к.е.н., доц.
2 Котенко Т.М., к.е.н., доц.
3 Котенко Т.М., к.е.н., доц.

7. Дата видачі завдання 1.09.2023 р.________________________

КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН
№ Назва етапів кваліфікаційної Строк виконання
Примітки
з/п роботи бакалавра етапів роботи
1. Підбір літератури, її вивчення і обробка.
Укладання бібліографії по основним 11.02.2024 виконано
джерелам
2. Укладання плану (змісту) випускної роботи
25.02.2024 виконано
і погодження його з керівником
3. Розробка і подання на перевірку першого
04.03.2024 виконано
розділу
4. Збір, систематизація та аналіз практичних
18.03.2024 виконано
матеріалів
5. Розробка і подання другого розділу 29.04.2024 виконано
6. Розробка і подання третього розділу 02.04.2024 виконано
7. Погодження з керівником висновків і
10.04.2024 виконано
пропозицій
8. Переробка (доопрацювання) випускної
роботи у відповідності з зауваженнями і 16.04.2024 виконано
подання її на кафедру
9. Нормоконтроль 25.04.2024 виконано
10. Збір документів (відгук, рецензія) 10.05.2024 виконано
11. Подача на підпис до завідувача кафедри 15.05.2024 виконано
12. Розробка тез доповіді для захисту 24.05.2024 виконано

Здобувач (ка) вищої освіти __________________ _____ Заяць О.Д._
______________________ (підпис) (прізвище та ініціали)

Керівник роботи ____________________ _______ Котенко Т.М.____
(підпис) (прізвище та ініціали)
4

РЕФЕРАТ
Кваліфікаційної роботи бакалавра
на тему:
«Удосконалення корпоративної культури на підприємстві
(на матеріалах ПП «Будпостач», м. Черкаси)»

Кваліфікаційна робота бакалавра містить: 90 сторінок, 20 таблиць,
11 рисунків, список літератури з 60 найменування.

Об’єкт дослідження: є процес управління корпоративною культурою на базі
ПП «Будпостач».

Предмет дослідження: теоретичні і методичні підходи до управління
корпоративною культурою на підприємстві.

Мета бакалаврської роботи полягає в розробці підходів щодо
удосконалення корпоративної культури сучасного підприємства.

Методи дослідження: логічного узагальнення, описовий, порівняльний,
системний підхід, абсолютних, відносних та середніх величин.

За результатами дослідження розроблено та економічно обґрунтовано
заходи щодо підвищення рівня корпоративної культури в межах
досліджуваного підприємства. Рекомендації було запропоновано спираючись
на проведений аналіз трудових показників досліджуваного суб'єкта
господарювання та додаткового проведення дослідження щодо наявних
зв’язків в колективі.

Одержані результати можуть бути використані в практичній діяльності
ПП «Будпостач», так як їх впровадження є економічно вигідним.

Ключові слова: КОРПОРАТИВНА КУЛЬТУРА, ПЕРСОНАЛ,
ПІДПРИЄМСТВО, ПРОДУКТИВНІСТЬ ПРАЦІ.

5

ЗМІСТ

ВСТУП.................................................................................................................. 6
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ТА МЕТОДИЧНІ ОСНОВИ ФОРМУВАННЯ
КОРПОРАТИВНОЇ КУЛЬТУРИ НА ПІДПРИЄМСТВІ…………….……… 8
1.1. Корпоративна культура як система трудових цінностей...................... 8
1.2. Рівні і типи корпоративної культури підприємства………..…….…… 15
1.3. Вплив корпоративної культури на управління
персоналом………………....................................................................... 24
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ТРУДОВИХ ПОКАЗНИКІВ ПП «БУДПОСТАЧ»…… 38
2.1. Аналіз чисельності, складу і руху робочої сили………..………............. 38
2.2. Аналіз плинності кадрів……………………………...…..…………….…. 43
2.3. Аналіз умов праці на підприємстві.……….......…………………….…… 49
2.4. Аналіз соціально-психологічного факторів, які впливають на
корпоративну культуру підприємства………………………………….. 52
РОЗДІЛ 3. УДОСКОНАЛЕННЯ КОРПОРАТИВНОЇ КУЛЬТУРИ В
ПП «БУДПОСТАЧ»............................................................................................ 55
3.1. Аналіз корпоративної культури в умовах
ПП «Будпостач»…………............................................................................ 55
3.2. Розробка програми розвитку корпоративної культури
на підприємстві…………………………………………………………… 67
3.3. Оцінка ефективності розвитку корпоративної культури………………. 71
ВИСНОВКИ......................................................................................................... 81
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ……………....................................... 84
ДОДАТКИ…………………………………………………………………….. 91

6

ВСТУП

Успіх ринкових та соціальних перетворень в Україні визначатиметься
не лише глобальними стратегіями, але й мікроекономічними змінами, що
відбудуться на виробничому рівні, в ключових ланцюгах виробництва.
Навіть при впровадженні радикальних заходів, таких як перетворення
власності, розподіл монополій та створення ринкової інфраструктури,
розв'язання широкого спектру проблем, пов'язаних із управлінням
підприємствами, не можна вважати автоматичним. Потрібні рішучі кроки,
великі зусилля та детальна організаційна робота, щоб забезпечити виробничі
відносини на мікрорівні відповідно до макроекономічних змін. Оптимізація
соціально-трудових відносин та створення й прогресивний розвиток
корпоративної культури є важливими елементами системи, спрямованої на
забезпечення конкурентоспроможності підприємства.
Досліджувати явище корпоративної культури як одну з ефективних
сучасних форм управління досліджують у західній економічній літературі
почали з 80-х років ХХ ст. Основоположниками можна вважати таких
дослідників, як Т. Пітерс та Р. Уотермен. Значним чином розвинули теорію
корпоративної культури І. Ансофф, М. Армстронг, П. Вейл, Г. Даулінг,
К. Камерон, Ф. Котлер, Р. Кричевский, А. Маслоу, Б. Мільнер, Р. Рюттенгер.
Декілька вчених зосереджуються на дослідженні специфіки корпоративної
культури в окремих країнах. Це важливо для вивчення можливостей
застосування як теоретичних, так і практичних розробок у формуванні
корпоративної культури в межах національної економіки.
Досвід багатьох успішних компаній демонструє, що впровадження
принципів корпоративної культури сприяє підвищенню ефективності
виробництва, розвитку зайнятості та збільшенню конкурентоспроможності.
Проте, в умовах української економіки, з урахуванням її історичного та
сучасного контексту, ідеї корпоративної культури та розвиток соціально-

7

трудових відносин ще не отримали широкого практичного впровадження.
Недостатній прогрес у цій сфері обумовлений, зокрема, відсутністю
системного підходу до теоретичних досліджень у галузі корпоративної
культури та її впливу на розвиток соціально-трудових відносин.
Важливість та соціальна значущість питань становлення та розвитку
корпоративної культури як складника соціально-трудових відносин
визначили обрання теми, формулювання мети та завдань дипломної роботи.
Метою дослідження є розробка підходів щодо удосконалення
корпоративної культури сучасного підприємства.
Досягнення цієї мети зумовило необхідність постановки та розв’язання
комплексу завдань:
- проаналізувати характеристики процесу формування корпоративної
культури, розглянути її зміст і структуру, виокремити та аргументувати її
значення в діяльності вітчизняних підприємств;
- встановити зв'язок між рівнем корпоративної культури та соціально-
економічними результатами діяльності підприємств;
- проаналізувати основні стратегії та особливості формування
корпоративної культури на підприємствах, дослідити фактори, що впливають
на ці процеси, визначити ключові позитивні та негативні тенденції її зміни в
сучасних умовах;
- оцінити роль соціально-психологічного клімату як одного з
інструментів регулювання корпоративної культури;
- розробити практичні рекомендації стосовно основних напрямів
регулювання корпоративної культури та оптимізації соціально-трудових
відносин з використанням корпоративної культури.
Об’єктом дослідження є процес управління корпоративною культурою
на базі ПП «Будпостач».
Предметом дослідження виступають теоретичні і методичні підходи до
управління корпоративною культурою на підприємстві.

8

РОЗДІЛ 1
ТЕОРЕТИЧНІ ТА МЕТОДИЧНІ ОСНОВИ ФОРМУВАННЯ
КОРПОРАТИВНОЇ КУЛЬТУРИ НА ПІДПРИЄМСТВІ

1.1. Корпоративна культура як система трудових цінностей

Вперше поняття «корпоративна культура» з'явилося у XIX столітті, але
приклади свідомого формування такої культури можна віднайти навіть у
середньовіччі. У ті часи правила поведінки встановлювалися та
дотримувалися всередині різних професійних співтовариств, таких як
ремісничі та торговельні гільдії. Ці правила іноді поважалися в суспільстві
навіть більше, ніж державні закони, і порушення їх можливо було покаране
виключенням та професійною дискваліфікацією. Навпаки, відданість цим
правилам гарантувала приналежність до обраної спільноти та впевненість у
майбутньому. Часи змінюються, але система основних людських цінностей
майже не змінюється, а коли вона і змінюється, то це лише незначно.
Сьогодні корпоративна культура для кожного працівника підприємства є
набором найважливіших припущень, які члени організації приймають, і вони
виявляються у заявлених цінностях організації, що визначають орієнтири для
поведінки та дій людей [3; 5].
Організаційна або корпоративна культура з точки зору теорії
«філософії підприємства» розуміється в літературі з двох різних точок зору.
По-перше, корпоративна культура відображає систему цінностей, норм
поведінки та філософію управління, що є характерним для певної організації.
Ці цінності, ідеологія та очікування відбиваються у цінностях, переконаннях
та стандартах поведінки членів організації і визначають типовий підхід до
розв'язання проблем. По-друге, корпоративна культура відображається у
загальній уяві про кінцеві цілі розвитку організації. Ця система цінностей, які
спільно приймає персонал, визначає кожне рішення, кожен крок та загальну

9

діяльність персоналу в цілому, відображаючи спрямованість та стратегію
розвитку підприємства [14; 33; 56].
Система цінностей компанії формується впливом різноманітних
чинників, серед яких ключове значення мають особливості самого бізнесу,
соціально-політичні традиції країни та особисті переконання керівництва. Ця
різноманітність факторів могла б створити складнощі в утворенні єдиної
системи принципів, але на практиці цього не відбувається. Навіть у різних
країнах і компаніях існують спільні риси в системах цінностей та
корпоративних культурах. Зростаюча тенденція до інтернаціоналізації
бізнесу в останні десятиліття призвела до більшої уваги до національних
особливостей. Для успішного виходу на міжнародний ринок тепер необхідно
не лише високий рівень розвитку бізнесу, але й відповідність певним
культурним і етичним нормам.
Корпоративна система цінностей включає у себе трудові цінності, які є
ключовими для професійної діяльності в компанії, а також загальнолюдські
цінності, необхідні для життєдіяльності та успішної праці. Культура визначає
місце організації в загальній системі навколишнього середовища та
внутрішніх відносин. Організаційна культура регулює міжособистісні
взаємовідносини у колективі, співробітницькі відносини між керівництвом та
підлеглими, а також діяльність в технологічному середовищі. Вона є
внутрішньою свідомістю організації, яка визначає її цінності та ставлення до
різних аспектів діяльності [30; 45].
Можна стверджувати, що корпоративна культура виступає
специфічною формою взаємозалежної системи, так як включає в себе [1; 15]:
1) ієрархію цінностей, що переважає серед працівників;
2) сукупність способів їх реалізації, що переважають в фірмі на
певному етапі її розвитку.
Корпоративна культура – це, з одного боку, система особистих і
колективних цінностей, які приймаються та поділяються всіма учасниками

10

корпорації. З іншого боку, це набір прийомів і правил, спрямованих на
розв'язання проблем зовнішньої адаптації та внутрішньої інтеграції
працівників. Ці правила і прийоми вже успішно використовувалися в
минулому і довели свою ефективність, підтверджуючи свою актуальність й
сьогодні. Складовими корпоративної культури доцільно вважати:
- прийняту система лідерства;
- стилі розв'язання конфліктів, що використовуються на підприємстві;
- діюча система комунікації між всіма учасниками трудового
процесу;
- місце інваліда в системі управління підприємством;
- прийнята символіка і гасла, герби, ритуали.
На корпоративну культуру підприємства найбільшим чином впливають
звички та вподобання окремих його співробітників, їх потреби й інтереси,
політичні погляди, професійні інтереси, моральні цінності, темперамент [4;
24]. Корпоративна культура має величезне значення. Багато компаній
активно розповсюджують свою культуру, сприяючи близькому спілкуванню
між центральним офісом і відділеннями у різних країнах. Переміщення
працівників з однієї країни до іншої розширює їхнє розуміння та підвищує
відданість системі цінностей та цілям компанії. Зазвичай, люди, які пройшли
підготовку в центральному офісі компанії, вбирають у себе менталітет і
спосіб діяльності, що відповідає культурі компанії.
Отже, корпоративна культура охоплює систему як формальних, так і
неформальних правил та норм, що регулюють діяльність організації. Вона
включає у себе звичаї, традиції, індивідуальні та групові інтереси,
особливості поведінки персоналу, стиль керівництва, рівень задоволеності
працівників умовами праці, а також взаємодію між колегами та організацією,
і перспективи розвитку.
Корпоративну культуру підприємства можна розглядати як похідну з
двох складових припущень тих, хто її створив, досвіду, привнесеного їх

11

послідовниками, табл. 1.1. Її підтримка на необхідному рівні безпосередньо
залежить від підбору працівників, дій вищих керівників і тих методів
соціалізації, які використовує керівництво [8; 23].

Таблиця 1.1 – Елементи організаційної культури підприємства
Додаткові елементи організаційної
Організаційна культура управління
культури підприємства
Філософія бізнесу Уявлення і пропозиції працівників
Символіка підприємства Ціннісні орієнтації працівників
Моральні норми управління і поведінки Вірування працівників
Економічні норми, правила и положення Очікування працівників
Організаційні норми Відношення або розташування працівників
Технічні норми Соціальні норми
Естетичні норми і вимоги Міфи
Організаційна структура управління Легенди
Будівля і дизайн Історії
Технологія і обладнання Анекдоти
Культура працівників апарату управління Обряди
Культура організації процесу управління Ритуали
Культура умов роботи Церемонії
Культура ведення документації Звичаї
Комунікаційна система Традиції
Процедури прийняття рішень Герої колективу
Методи і способи управління Герої підприємства
Кадрова і соціальна політика
Трудова етика и мотивація
Умови удосконалення працівників
Фірмовий одяг і нагороди

Американський теоретик менеджменту Дж. Чемп в своїй книзі
«Перебудова управління» зазначає наступне: «Важко постійно зберігати
високий робочий дух і доброту, перебуваючи в гущі нескінченних змін, якщо
тільки цей дух не підтримується відповідною системою цінностей. За умов,
коли все навколо нас стрімко змінюється, ми потребуємо чимось надійному і
незмінному, щоб вхопитися за це та знайти свою лінію поведінки» [36].

12

Ціннісна система, що працює на підприємстві, визначає стандарти
поведінки у будь-яких ситуаціях. Ця система є спільною для керівництва та
персоналу, вона є ключовим і визначаючим елементом корпоративної
культури.
Організаційна культура вважається основаною на цінностях, які не
лише мають довгострокове значення, але й надають сенс діяльності членів
організації. Цінності є серцевиною, яка визначає корпоративну культуру
взагалі. Важливо зазначити, що система корпоративних цінностей
розвивається відповідно до базових цінностей конкретної культури, що є
типовими для більшості працівників. Встановлені цінності визначають як
стилі поведінки, так і стилі спілкування з колегами та клієнтами, рівень
мотивації, активність і багато іншого. Значення цих цінностей особливо
відчувається в критичних моментах, коли моральні аспекти лідирують.
Значна кількість дослідників переконані, що основними переносниками
цінностей корпоративної культури є керівники підприємства, які своїм
прикладом формують цю культуру серед інших працівників. У останні роки
відбуваються значні зміни в цінностях працівників. Традиційні цінності, такі
як обов'язок, дисципліна та покора, поступово втрачають свою актуальність,
замінюючись цінностями, пов'язаними з індивідуальним самовираженням.
Керівництво підприємства має враховувати цю тенденцію і сприяти творчій
діяльності, свободі вибору та відповідальності, розширювати комунікацію
між керівництвом і персоналом, підвищувати рівень кваліфікації тощо.
Формуючи свій стиль управління і методи мотивації персоналу, слід
враховувати ці важливі аспекти. Корпоративна культура грає вирішальну
роль у житті будь-якої організації, тому необхідно приділяти особливу увагу
її створенню та розвитку [20].
Як зазначає у своїй статті М. Магура, приналежність і відданість
працівників колективу та підприємству є елементами особливого
психологічного стану, який визначає очікування, установки працівників,

13

специфіку їх поведінки на робочому місці і т.д. [18; 31; 53]. Ставлення
працівника до організації відображає його трудові цінності, етику праці,
мотивацію та рівень задоволеності від виконаної роботи. Це відображається у
його установках щодо роботи, взаємин з клієнтами, ставленні до керівництва
та загального сприйняття організації.
Ставлення працівників до організації визначається не лише зовнішніми
факторами, такими як оплата праці, пільги та умови праці, але й
внутрішніми, такими як характер роботи, можливості для професійного
зростання та визнання досягнень. Сприйнятливість персоналу до цих
аспектів залежить від їхньої прихильності до організації та відповідних
трудових цінностей. Активна участь та відданість працівників часто
сприяють розвитку творчості та ініціативи, що є важливими для збереження
конкурентоспроможності організації на ринку.
Великі компанії з усього світу продемонстрували, що досягнення
високого рівня прихильності та відданості персоналу можливе, якщо
керівництво враховує інтереси та цілі працівників. Це відбувається через
широке залучення їх до процесів вирішення корпоративних завдань.
Важливо, щоб співробітники відчували себе частиною спільної команди, що
їх думка важлива, і їхні можливості для кар'єрного зростання враховуються.
Такі підходи включають створення комфортних умов для працівників,
розвитку їхнього потенціалу та інші заходи, спрямовані на підтримку
персоналу. Персоналу підприємства дуже важливо відчувати до себе увагу з
боку керівництва і знати, що вони є невід'ємною частиною «загального
організму», «спільної сім'ї» [21; 22; 54].
Підходи до управління людськими ресурсами, що ґрунтуються на
жорсткому контролі та вимагають слухняності, часто призводять до низького
рівня прив'язаності працівників до підприємства. У такій моделі працівники
відчувають себе лише інструментами для досягнення результату, а не
активними учасниками спільної справи. Ефективність та продуктивність на

14

ринку часто залежать від рівня залученості працівників до діяльності
підприємства, а також від їхньої прив'язаності і відданості спільній меті.
Управління цими процесами включає в себе вибір методів мотивації, які
залежать від цінностей та орієнтацій керівництва підприємства, що, у свою
чергу, можуть бути відповідними або не відповідати загальним цінностям
організації, тобто її корпоративної культури.
Філософія підприємства є певним натяком на те, які цінності та норми
притаманні даному трудовому колективу. Це може вплинути на
привабливість робочого місця, оскільки корпоративна система поведінки
може не збігатися з внутрішніми цінностями та принципами конкретної
особистості.
Людина, завжди прагне знайти сенс у житті, особливо під час кризових
моментів. Подолати ці випробування можна за допомогою творчої праці та
розгляду різних цінностей. На думку Г. Хамідулліної, сьогодні в суспільстві
домінує людина «економічно раціональна», для якої праця – це не сама по
собі наповнена змістом людська діяльність, а засіб для отримання грошової
винагороди. В цьому її позиція схожа з точкою зору соціального філософа
Е. Фромма, який вважає, що людина, примушує себе до певної трудової
діяльності, яка для нього не є сенсом життя, свідомо погоджується бути
відчуженим у праці за умови певного рівня матеріальної компенсації з боку
суспільства [16; 44].
Українське суспільство переживає період нестабільності, де населення
працює, не завжди розуміючи мету організацій, у яких вони зайняті. У той же
час, еліта країни формує стратегії та норми поведінки в різних
організаційних структурах. Кризові моменти відображаються на цінностях і
підходах до праці, які також зазнають перетворень під впливом економічних
криз і реформ. Однак неоднозначність і нестабільність економічних процесів
значно впливають на формування цінностей, особливо в сфері праці.
Філософія розвитку підприємства та його корпоративна культура

15

виступають як стимул для внутрішньої мотивації працівників та сприяють
усвідомленню сенсу життя через активну творчу діяльність. Корпоративна
культура не лише відображає культурні особливості та традиції країни, але й
відзначається як унікальний вираз національної спадщини. Кожна країна
притаманна власною культурною ідентичністю, яка впливає на формування
ідеалів та цінностей, що відзначаються у діяльності підприємств.

1.2. Рівні і типи корпоративної культури підприємства

Різноманіття визначень корпоративної культури пояснюється різними
підходами до розуміння та визначення її складових. Ця культура може
проявлятися на різних рівнях, включаючи відкриті зовнішні аспекти, які
сприймаються через органи чуття, а також глибинні, підсвідомі базові
уявлення, відомі як сутність культури [38; 40]. Між зовнішніми проявами та
глибинними засадами культури розташовуються колективні цінності, норми і
правила поведінки. Ці елементи виступають важливими складовими
культурного ландшафту та служать засобом вираження та передачі
культурних звичаїв і традицій. Дана структура рівнів культури та їх
характеристика зображена на рис. 1.1.
Артефакти представляють собою зовнішній рівень культурних проявів,
які можна спостерігати, відчувати та сприймати при взаємодії з новою
групою або організацією. Ці елементи включають в себе видимі аспекти, такі
як архітектура та організація простору, мова та комунікаційні практики,
технології та продукція, стиль спілкування та емоційна атмосфера, а також
міфи, історії та цінності, які відображаються в корпоративних обрядах,
святкуваннях та інших церемоніях.
Для аналізу культури важливо враховувати її вигляд на поверхневому
рівні, де спостерігається видима поведінка групи та організаційні процеси.
Особливість цього рівня полягає у тому, що артефакти можна легко

16

помітити, але їх справжнє значення не завжди очевидно і потребує глибшого
аналізу. Наприклад, якщо розглядати піраміди, побудовані як єгипетськими
фараонами, так і майями, у кожній культурі вони мали різне призначення.
Так, для одних вони були храмами, а для інших – надгробками. Таким чином,
спостерігач може описати зовнішній вигляд та звуки, але не завжди зможе
розкрити справжнє значення цих артефактів без глибшого розуміння
культурних контекстів.

Видимі організаційні структури, технології,
мова, стиль спілкування та одягу, міфи та
Артефакти
історії, ритуали та церемонії, поведінка
групи

Проголошувані
Цілі, стратегії їх досягнення, філософія та
цінності принципи роботи, що декларуються

Підсвідомі, які здаються чимось очевидним
Базові уявлення переконання, особливості сприйняття,
думки та почуття

Рисунок 1.1 – Рівні культури та їх характеристика

На думку Е. Шейна особливу небезпеку становлять спроби визначення
глибинних уявлень на основі дослідження одних тільки артефактів, оскільки
такі інтерпретації неминуче виявляються проекціями власних почуттів і
реакцій дослідника [38]. Припустимо, якщо людина взаємодіє з
неформальною, вільною організацією, вона може вважати її неефективною,
якщо її особиста позиція ґрунтується на думці, що неформальність
рівнозначна несерйозному ставленню до роботи. З іншого боку, коли вона
зіштовхується з вкрай формалізованою організацією, може виникнути

17

враження, що жорсткість свідчить про відсутність інноваційного потенціалу,
якщо власний досвід базується на уявленні, що формальне – це синонім
бюрократії. Таким чином, оцінка корпоративної культури, заснована
виключно на аналізі зовнішніх проявів, може бути поверхневою та неточною.
Наприклад, в компанії Federated Department Stores (одна з найбільших
роздрібних мереж в США) співробітники не мають доступу до Інтернету [2;
6; 34]. З цього можна було б зробити висновок, що FDS – це консервативна
компанія, яка звикла працювати по-старому. Однак, причина в іншому – до
корпоративної мережі компанії підключено касові апарати всіх магазинів, що
їй належать. Тому співробітники FDS не користуються Інтернетом в цілях
безпеки.
У кожній групі існують конкретні артефакти, які відображають різні
аспекти життя колективу. Це ускладнює класифікацію, оскільки різні
спостерігачі звертають увагу на різні аспекти. Зокрема, при описі
корпоративної культури важко порівняти різні описи, оскільки вони
базуються на різних артефактах. Після тривалого перебування в групі
значення цих артефактів стає більш очевидним. Ті, хто бажає зрозуміти
ситуацію швидше, повинні аналізувати проголошені цінності, норми і
правила, які лежать в основі щоденних дій, що використовують члени групи.
Це дослідження допомагає перейти на наступний рівень корпоративної
культури – проголошені цінності [35; 41].
При формуванні групи або вирішенні нових завдань кожен учасник
спирається на свої власні уявлення про правильність і неправильність,
ефективність та неефективність. Ті, хто мають ініціативу і впливають на
прийняття рішення, можуть потім стати лідерами, але на початковому етапі
група ще не має колективного досвіду, оскільки не розвинула механізму
реагування на нові ситуації. Тому будь-яка пропозиція має лише умовне
значення, поки група не виконає спільні дії і не побачить їх результатів.
Якщо менеджер переконає групу діяти за його пропозиціями, і вони

18

приведуть до успіху, то ці пропозиції стануть загальноприйнятими
переконаннями, а в деяких випадках – і підтримуваними діями [39; 42].
Підтримувані цінності – це уявлення та норми поведінки, які група визнає і
приймає. Серед них можна відзначити філософію та принципи, що
становлять основу роботи, а також стратегічні цілі та шляхи досягнення цих
цілей, які група визначає для себе.
Наприклад, у корпорації Nestle, основним декларованим принципом
діяльності є орієнтація на людей – споживачів, партнерів, співробітників. За
словами глави компанії П. Брабека, люди в Nestle цінуються більше, ніж
системи [7; 9; 32]. Так, у компанії відсутні ретельно опрацьована система
компенсацій та пільг з відповідними рангами і ієрархіями. При прийнятті
рішення про винагороду, в першу чергу, враховується внесок співробітника в
конкретну справу.
Проголошувані цінності не завжди збігаються з базовими уявленнями.
Важливо чітко розрізняти між цінностями, які відповідають основним
переконанням, і тими, що суперечать їм та можуть виникнути на основі
певних висновків або претензій. Наприклад, введення принципів командної
роботи в компанії може суперечити базовим уявленням співробітників, які
вважають, що для досягнення успіху і руху вгору по кар'єрній драбині
головними є індивідуальні досягнення.
Основні цінності, які визначаються засновниками та найвпливовішими
членами корпорації, стають ядром корпоративної культури. Ці цінності
визначають норми та форми поведінки всередині організації і відіграють
ключову роль у сплоченості персоналу, формуванні єдності в поглядах і діях,
що, в свою чергу, сприяє досягненню цілей компанії [25; 29; 60].
Цінності у корпоративній культурі виступають як важливі цілі, що
визначаються особистістю у процесі оцінки зовнішнього середовища. Вони
відображаються як бажані результати, які стимулюють взаємодію та
сприяють формуванню відносин у комунікації.

19

У суспільстві і в організаціях цінності не розподіляються рівномірно
через наявність соціальної нерівності. Це стає фундаментом для виникнення
відносин влади й підпорядкування, економічних та соціальних зв'язків,
дружби та партнерства. Розподіл цінностей у соціальній групі, такій як
колектив співробітників, називається ціннісним образом. Кожен працівник в
межах загального ціннісного образу має свою індивідуальну ціннісну
позицію, яка змінюється внаслідок міжособистісної взаємодії та обміну
цінностями.
Виділяють цінності добробуту, під якими розуміють ті цінності, які є
необхідною умовою для підтримання фізичної та розумової активності
людей. Соціолог С. Фролов відносить до них наступні цінності: добробут
(включає в себе здоров'я і безпеку), багатство (володіння різними
матеріальними благами і послугами), майстерність (професіоналізм в певних
видах діяльності), освіченість (знання, інформаційний потенціал та культурні
зв'язки), повагу (включає в себе статус, престиж, славу і репутацію) [28; 51].
До групи моральних цінностей відносять доброту, справедливість та інші
моральні якості (такі цінності Е. Шейн розглядає як базові припущення і
вважає їх чимось самим собою зрозумілим).
Корпоративні цінності та норми, з точки зору консультантів з
управління та корпоративної культури, включають в себе різноманітні
аспекти. Серед них можуть бути:
1. Призначення корпорації та її імідж, яке включає в себе високий рівень
технологій, лідерство у своїй галузі, відданість професійному духу,
новаторство тощо.
2. Старшинство і влада, що виражається в повноваженнях, повазі до
старшинства, критеріях влади тощо.
3. Значення керівних посад і функцій, включаючи важливість посад, ролі та
повноваження відділів і служб.

20

4. Поведінка по відношенню до людей, яка охоплює турботу про їхні
потреби, неупереджене ставлення, привілеї, повагу до індивідуальних
прав, навчання та можливості кар'єрного зростання, справедливість у
винагороді, мотивація тощо.
5. Критерії вибору на керівні та контролюючі посади, включаючи
старшинство або ефективність роботи, пріоритети при внутрішньому
виборі, вплив неформальних відносин тощо.
6. Організація роботи і дисципліна, де може бути як добровільна, так і
примусова дисципліна, гнучкість у зміні ролей, використання нових форм
організації роботи тощо.
7. Стиль керівництва та управління, який може бути авторитарним,
консультативним або співпраці, використання цільових груп, особистий
приклад, гнучкість і здатність пристосовуватися тощо.
8. Процеси прийняття рішень, які включають хто приймає рішення, з ким
проводяться консультації, індивідуальне або колективне прийняття
рішень, необхідність згоди, можливість компромісів тощо.
9. Поширення та обмін інформацією, де важлива інформованість
співробітників, легкість обміну інформацією.
10. Характер контактів, включаючи перевагу особистих або письмових
контактів, жорсткість або гнучкість у використанні сталих каналів
спілкування, значення формальних аспектів, можливість контактів з
вищим керівництвом тощо.
11. Характер соціалізації, що включає те, хто з ким спілкується під час і після
роботи, існуючі бар'єри, особливі умови спілкування.
12. Шляхи вирішення конфліктів, де важливе бажання уникнути конфлікту,
перевага застосування офіційних або неофіційних шляхів, участь вищого
керівництва у вирішенні конфліктних ситуацій тощо.
13. Оцінка ефективності роботи, яка може бути реальною чи формальною,
прихованою або відкритою, проводитися різними особами, а також

21

використовуватися в різних цілях [37; 52].
Звичайно, складно навести узагальнений перелік корпоративних
цінностей, оскільки кожна корпоративна культура унікальна та має свою
власну суміш цінностей, відносин, норм, звичок, традицій і форм поведінки.
Прагнення до спільних цінностей може об'єднати людей у групи, створюючи
потужну силу для досягнення спільних цілей. Це сприяє підвищенню
ефективності діяльності організації та сприяє її успішному функціонуванню.
Щоб проникнути глибше у культуру організації та зрозуміти її
докладніше, необхідно розглянути останній рівень культури – базові
уявлення. Ці уявлення включають судження, вірування та установки, що
група приймає на підсвідомому рівні як неоспоримі та вірні. Коли група
приділяє значення певному базовому уявленню, будь-яка поведінка, яка не
відповідає цьому уявленню, може виглядати для неї незрозумілою або
неприйнятною.
Базові припущення є важливим джерелом походження цінностей та дій
компанії. Вони формуються індивідуумами або групами протягом життя, під
впливом культурних, національних, сімейних та інших факторів. Оскільки
базові уявлення приймаються нами без сумнівів чи заперечень, їх важко
змінити, оскільки це стосується основ нашої особистості та накопиченого
досвіду [10-13; 17; 19].
Культура, яка складається з базових уявлень, визначає нашу увагу,
інтерпретацію явищ і предметів, а також емоційну реакцію на події. Розробка
системи таких уявлень визначає наш комфорт у взаємодії з людьми, які
поділяють наше сприйняття світу, а також викликає дискомфорт у ситуаціях,
де діє інша система уявлень. В таких випадках ми можемо не розуміти, що
відбувається, або спотворено сприймати дії інших людей і надавати їм
помилкову інтерпретацію.
Культуру будь-якої групи можна розглядати на трьох рівнях:
артефакти, цінності і базові уявлення. Проте, якщо дослідник не розшифрує

22

базові уявлення компанії, важко правильно інтерпретувати артефакти та
оцінювати прийняті цінності. Це означає, що суть корпоративної культури
можна зрозуміти тільки на рівні базових уявлень, що лежать в основі
діяльності організації. Якщо ці уявлення встановлені, можна розкрити сенс
більш поверхневих проявів культури та дати їм відповідну оцінку.
На нашу думку, організаційна культура складається з певних рівнів
(табл. 1.2), її пізнання розпочинається з першого, «зовнішнього» – що містить
такі видимі зовнішні атрибути: унікальний фірмовий стиль, символи,
організаційні церемонії, – тобто все, що можна відчувати і сприймати через
п'ять чуттів людини (зір, слух, відчуття смаку і запаху, дотик). На цьому рівні
речі і явища виявити легко, але не завжди їх легко інтерпретувати і
розшифровувати у термінах корпоративної культури.

Таблиця 1.2 – Рівні корпоративної культури
Рівень Характер атрибутів Приклади атрибутів
Зовнішній Зовнішні, або видимі Фірмовий стиль, символи, слогани,
організаційні церемонії
Базовий Офіційні Місія компанії, кодекс компанії
Внутрішній Латентні, або приховані Неписані правила взаємин
співробітників

На базовому рівні відбувається глибше розуміння корпоративних
цінностей. Ці цінності, хоча продовжують ідеї попереднього рівня,
виявляються більш глибокими та складними. Вони формують основу для
норм і форм поведінки, що підтримуються засновниками та впливовими
постійними членами організації. Цей рівень є ключовим у формуванні
єдності у поглядах і діях всіх учасників. Це місія компанії, її кодекс, правила
міжособистісних відносин між співробітниками.
Важливо відзначити, що окрім двох основних рівнів корпоративної
культури, існує й третій рівень, який можна назвати «внутрішнім». Цей
рівень залишається прихованим від погляду сторонніх осіб, оскільки включає

23

незаявлені правила, що регулюють взаємини серед працівників компанії як
всередині організації, так і зовнішніми сторонами. Вплинути на процес
формування цього неофіційного кодексу поведінки досить складно. Однак
він безперечно важливий, оскільки може мати значний вплив на розвиток та
реалізацію перших двох рівнів корпоративної культури.
Структуру елементів корпоративної культури можна відобразити у
вигляді «двоголової» піраміди, яка включає в себе елементи внутрішньої і
зовнішньої культури, а також матеріальну і духовну культуру (рис. 1.2) [26;
27; 43].

Рисунок 1.2 – Структура елементів корпоративної культури

Підкреслення важливості неповторності кожної корпоративної
культури свідчить про те, що жодне узагальнене представлення не може
відображати всю мінливість та індивідуальність кожної організації.
Враховуючи унікальність кожного елемента культури та шляхи їх розвитку,

24

стає очевидним, що кожна компанія є неповторною. Хоча загальна схема, яка
враховує елементи культури та їх взаємодію, може бути корисною для
формування ставлення до матеріальних аспектів як основоположних, духовні
аспекти часто виявляються визначальними.

1.3. Вплив корпоративної культури на управління персоналом

У останні роки управлінські служби активно переглядають своє
ставлення до корпоративної культури, розглядаючи її як ключовий фактор,
що сприяє підвищенню конкурентоспроможності, адаптивності та
ефективності виробництва й управління. Загальновизнано, що корпоративна
культура впливає на процеси управління персоналом та загальну діяльність
підприємства. На підприємствах з вищим рівнем корпоративної культури
працівники менше потребують жорсткого регламентування, директив та
інструкцій. Більш високий рівень корпоративної культури також сприяє
підвищенню престижу та конкурентоспроможності підприємства [48-50].
Корпоративна культура в контексті управління персоналом
підприємства є ключовим стратегічним інструментом. Вона спрямовує всі
підрозділи та працівників на спільні цілі, сприяє зростанню ініціативності
серед персоналу, забезпечує відданість загальному виробничому процесу та
сприяє полегшенню комунікації всередині організації.
Корпоративна культура визначається організаційною культурою і
відображає усі аспекти управління підприємством. Вона охоплює стратегічні
напрямки, поставлені цілі, обрані ринкові стратегії, рівень продуктивності
праці, якість виробів, а також ставлення до споживачів і конкурентів.
Сутність корпоративної культури у системі управління персоналом
підприємства визначають:
- загальнолюдські цінності, сполучення інтересів персоналу
(співробітництво, новаторство, довіра і т. д.) з корпоративними

25

інтересами (підвищення конкурентоспроможності, завоювання
ринкової ніші і т. д.);
- реальні ринкові вимоги до управління підприємством (пріоритет
споживача, якість роботи та ін.) і вимоги до персоналу (відданість
підприємству, акцент на почутті спільності, причетності до загальної
справи підприємства та ін.) [55; 57-59].
Метою корпоративної культури є формування поведінки персоналу, що
сприяє досягненню цілей підприємства.
Для досягнення даної мети в процесі управління персоналом
підприємства необхідно вирішувати наступні задачі:
- розвиток у персоналу почуття причетності до справ підприємства;
заохочення залучення персоналу у спільну діяльність на благо
підприємства;
- зміцнення стабільності системи соціальних відносин;
- підтримка індивідуальної ініціативи працівників;
- надання допомоги персоналу в досягненні особистого успіху;
- створення атмосфери єдності менеджерів і персоналу у підприємстві;
- делегування відповідальності;
- зміцнення корпоративної родини (поздоровлення персоналу із
сімейними, трудовими святами, подіями і т. д.) [25].
У даній роботі особлива увага приділяється ролі менеджерів, їхній
організаційній культурі та вмінню ефективно взаємодіяти з персоналом.
Управління корпоративною культурою на підприємстві здійснюється,
передусім, через участь всього менеджерського складу на основі постійного і
продовженого впливу.
Як об'єкт вивчення і управління корпоративна культура:
- регулює поведінку працівників;
- є соціальною, тому що на процес її формування впливають працівники
підприємства;

26

- є багатогранною;
- є результатом дій та думок персоналу;
- здатна змінюватися;
- усвідомлено або неусвідомлено сприймається всіма працівниками; має
багато традицій, тому що проходить певний історичний процес
розвитку;
- знаходиться в постійному розвитку [19].
Серед слабких сторін більшості великих компаній можна виділити
невисоку оперативність у процесі прийняття рішень. Коли структура
компанії побудована на жорстких корпоративних правилах, будь-яке
оперативне рішення повинно пройти ряд етапів. Однак сильною стороною
фірми є її ідентичність у представленні (однакові вивіски, виставки
продукції, рівень обслуговування), що сприяє створенню певного іміджу та
образу в очах покупців.
Сила корпоративної культури відображається у її стійкості та
ефективності в умовах конкуренції з іншими тенденціями. Визначити цю
силу можна за допомогою таких показників:
1) товщина корпоративної культури (кількість важливих припущень,
що поділяються працівниками, розчленованість представлень про
корпоративну культуру, конкретизація окремих її елементів);
2) розділюваність корпоративної культури (кількість працівників, що
розділяють принципи корпоративної культури);
3) ясність пріоритетів корпоративної культури (визначеність,
обґрунтованість варіантів поведінки у різних ситуаціях) [21; 54].
У тих підприємствах, де керівник розуміє і приймає корпоративну
культуру, є спеціальні підрозділи, що відповідають за:
- розробку програм корпоративної культури, їхнє впровадження,
контроль, реалізацію;
- впровадження у свідомість персоналу вищих цінностей підприємства;

27

- створення у підприємстві сприятливої атмосфери для сприйняття
корпоративної культури;
- формування лояльності персоналу до керівників підприємства;
розробку нормативних принципів поведінки персоналу;
- формування системи цінностей і мотивації персоналу, необхідних для
забезпечення успішної діяльності підприємства;
- розвиток у персоналу вигідної для підприємства економічної і
соціальної поведінки.
Про високий рівень корпоративної культури свідчать, наприклад,
досвід Київської фірми по збору комп'ютерів «МДМ-Servісе». Цій
сприятливій атмосфері сприяє чітка система планування, оплати праці та
кар'єрного росту, орієнтована на кінцеві результати. Кожен менеджер
отримує щомісячний план продажів, а невиконання цієї мети може призвести
до переведення в нижчу категорію, а у випадку повторного невиконання – до
звільнення. Наради та п'ятихвилинки проходять у діловому стилі, нагадуючи
аукціон «незгод». Однак, коли рішення ухвалено, жодні протести чи скарги
не приймаються до уваги. Контроль за виконанням рішень вкрай жорсткий.
Адміністрацію цікавлять не лише поточні дії персоналу, але й результати, а
також те, як працівники використовують свій робочий час. У цій компанії
існує високий рівень делегування повноважень і добре розвинені
горизонтальні зв'язки. Ця система створює умови для вільного обміну
інформацією між різними відділами та підрозділами фірми. Керівництво
вважає, що успішна діяльність компанії є результатом демократичного стилю
управління, а також вимагає певної жорсткості, відкритості, економічності,
поступовості та наполегливості [8; 21].
Раніше в управлінні соціально-економічними процесами української
традиції переважала концепція, в якій передбачувані та однозначні наслідки
зовнішнього управлінського впливу були ключовими. Не враховувалося, що
соціальні системи мають свої внутрішні джерела руху, і не віддавалася

28

належна увага самоорганізаційній динаміці їхнього розвитку. Сучасні
тенденції свідчать про активні процеси самоорганізації в суспільстві, де
ключове значення має розуміння суспільного поступу як процесу
самоорганізації. Особливо в кризові моменти оцінка перспектив суспільного
розвитку з урахуванням можливостей самої суспільної системи та її
альтернативних шляхів стає вирішальною. У таких умовах успіх організацій
визначається не лише конкурентоспроможністю і рентабельністю, але й
їхньою гнучкістю, адаптивністю і здатністю до постійного розвитку.
Успіх будь-якої організації – це результат спільних зусиль її членів, які
мають високу кваліфікацію. Це означає, що колективна взаємодія, яка
базується на мінімальних формальних обмеженнях і максимальній творчості,
можлива лише тоді, коли в колективі існує згода, спільні цілі, довіра та
ідентичність. У такому випадку індивідуальні цілі кожного члена колективу
узгоджуються з загальними цілями організації. Лише коли зусилля
спрямовані у одному напрямку, вони можуть поєднатися та збільшити
ефективність. В таких умовах, завдяки співпраці та згуртованості фахівців,
виникає корпоративна культура, яка починає своє життя як самостійна
сутність. В загальному розумінні це завжди асоціюється з позитивними
цінностями та підтримкою [3].
Культура сама по собі означає існування спільного цілого, яке
визначається звичаями, соціально-психологічним кліматом, цінностями та
моделями поведінки. Зазвичай культуру розглядають як колективний досвід
певної групи. Формування культури завжди пов'язане з прагненням до
структурування та інтеграції. У багатьох відношеннях процес формування
культури аналогічний процесу створення самої групи або організації.
Потрібно відзначити, що формальна організація є лише однією з частин
реально існуючої соціальної структури. У цьому контексті існує також
неформальна організація, яка складається з системи неофіційних соціальних
ролей, неофіційних інститутів та неофіційних санкцій, еталонів поведінки,

29

що виникають природно в процесі щоденних взаємодій – іншими словами,
корпоративна культура. Рівень розвинутості цієї культури свідчить про
недосконалість системи управління формальною організацією. Тому
неформальна організація виявляється дуже важливою для функціонування
організації, оскільки вона компенсує недоліки діючої системи управління,
але також показує потребу в її корекції. Герберт Саймон підкреслив, що
«жодна формальна організація не може ефективно працювати без відповідної
неформальної організації». Таким чином, завдання полягає не у видаленні
суб'єктивних аспектів, а в їх аналізі та використанні на користь організації,
перетворюючи їх на інструменти задоволення її потреб.
Розмежуємо формальні та неформальні відносини. У формальних
відносинах властива сувора ієрархічність; зв'язки між підрозділами на
одному рівні організаційної структури встановлюються через центр; існують
жорсткі посадові інструкції; підлеглі отримують вичерпні завдання, і їм
стимулюється ретельність; для працівника головне – виконати вказівки
керівника. З іншого боку, неформальна система дозволяє діяти, обходячи
службові ланки; вона сприяє горизонтальним зв'язкам; від людей очікується,
що вони самі формуватимуть свою посаду, незважаючи на інструкції;
підлеглому просто ставлять завдання, і його ділом є, як він їх вирішуватиме;
сприяється ініціативі та творчому підходу до роботи; для працівника головне
– розв'язати проблему, представити результат; нарешті, працівник бере
участь у формулюванні самого завдання, яке він має виконати.
Присутність у формальній організації неформальних відносин є
об'єктивно необхідною, тому що через ці відносини виявляється
нереалізована частина соціальної інформації про суб'єктів відносин і
діяльності. Наявність неформальних відносин у процесі функціонування
формальної організації не є недоліком способу організації такої соціальної
системи, а об'єктивною засадою її існування взагалі [36].
У розвиненій неформальній організації співробітництво між відділами

30

іноді виявляється більш ефективним, ніж в рамках формальної організаційної
структури, що може ускладнювати процес управління. Важливо відзначити,
що формальна система ґрунтується на організаційній структурі організації,
тоді як неформальна система базується на корпоративній культурі. У
неформальній системі також існує опір працівників, але це опір саме
культурі, а не структурі. Входячи в формальну систему, людина
підпорядковується структурі, тоді як входячи в неформальну систему, вона
адаптується до культурного середовища. Це призводить до того, що
неформальна система витісняє формальну по мірі того, як робота вищого
рівня значимості витісняє роботу нижчого рівня. Формальний підхід
ефективний лише у випадках, коли роботу можна чітко регламентувати,
виміряти кількісно та порівняти.
Важливо відзначити, що формування певних установок, системи
цінностей або «моделі світу» в межах корпоративної культури дозволяє
прогнозувати, планувати та «відроджувати» бажану поведінку персоналу. З
позицій синергетики впровадження корпоративної культури відбувається як
специфічна зміна вже існуючих паттернів поведінки у напрямку розв'язання
певних завдань. Формування корпоративних культур у організаціях є
спробою вирішення кризи культури, яку суспільство переживає, і спробою
відійти від масової культури, що належить цьому суспільству. Психологія та
відповідна їй масова культура вже не відповідають потребам сучасного
бізнесу, який вимагає високого рівня розвитку людини як в особистісній, так
і в професійній сфері. Належність до маси робить людину анонімною та
забезпечує перевагу несвідомості. На відміну від мас, корпоративна культура
надає працівникам відчуття їхньої ідентичності, передає неписані правила та
настанови про те, як можна досягти успіху в організації, а також сприяє
стабільності соціальної системи. Позитивна корпоративна культура здатна
ефективно впливати на персонал в цілому, але вирішальним є узгоджене
зусилля та можливий залишковий результат для кожного індивіда [24].

31

Основна мета впровадження корпоративної культури у функціонування
організації полягає в створенні єдності серед співробітників у процесі
прийняття рішень. Корпоративна культура передбачає передбачуваність та
керованість поведінки, тактичну або стратегічну орієнтацію; її вплив
спрямований на людей. Оцінка корпоративної культури як «успішної» може
бути надана лише в тому випадку, коли вона сприяє формуванню відчуття
добробуту та сприяє досягненню поставлених цілей.
Важливо відзначити, що корпоративна культура, як управлінське
явище, не лише дозволяє впроваджувати, але й сприяє дотриманню
стандартів якості в управлінні. Іншими словами, впровадження
корпоративної культури в діяльність організації можна розглядати як
впровадження певного стандарту в управлінні.
На нашу думку, ідеальна корпоративна культура організації
характеризується тим, що весь її персонал розуміє, які дії потрібно
здійснювати, володіє необхідними знаннями та вміннями для виконання
завдань, і має бажання допомагати досягненню цілей організації. Крім того,
корпоративна культура відображає різноманітні аспекти діяльності
організації і іноді допомагає пояснити навіть незвичайні або ірраціональні
аспекти функціонування окремих груп чи організації в цілому.
Загалом, на характер і рівень корпоративної культури організації мають
значний вплив політико-адміністративний устрій, економічний стан,
географічне та геостратегічне положення країни. Деякі дослідники вважають
визначальними елементами корпоративної культури розмір країни, традиції
та методи відбору та підготовки фахівців. Загалом, рівень культури можна
визначити через дотримання системою в цілому та її складовими моральних,
правових, економічних, організаційних, технічних та етичних норм [4].
При дослідженні впливу національного характеру українців на
формування корпоративної культури організації важливо враховувати
особливості світогляду та цінностей української культури. У ній значне

32

значення приділяється не лише формальному мисленню, але й тим
скринькам, що відкривають шлях до морального життя, до «серця», що
становить основу глибин людської душі. Цей архетип визначається як
принцип індивідуальності та джерело гуманності, виявляється як внутрішній
світ, що відтіняє Бога, як шлях до гармонії з природою і ідеалом, як
провідник душі до добра і краси, до вічності. Формування корпоративної
культури організації передбачає засвоєння кожним працівником певного
мінімуму загальних корпоративних норм та принципів внутрішньої культури
організації як індивідуумом.
Крім того, варто звернути увагу на те, що сучасна економічна
обстановка диктує необхідність усвідомленої корпоративної культури для
функціонування організацій, ставлячи нові вимоги. Тепер кожен працівник,
від фахівця конкретного підрозділу до керівника, повинен спрямовувати
свою діяльність на систему, в якій всі функції взаємопов'язані. У роботу
організацій входить технологія формування команд – гнучких тимчасових
творчих груп, спрямованих на створення нового або удосконалення
існуючого «продукту». Створення інноваційного потенціалу стає запорукою
їхнього успіху. Для цього на кожному рівні управління необхідно
стимулювати експерименти, новаторські починання, творче використання
продуктивних ідей (бенчмаркінг), формувати серед персоналу інноваційний
клімат. Очевидно, що організаційна структура, спрямована на споживача,
повинна відповідати реаліям української політичної, економічної та
соціальної ситуації [23].
Зміни в управлінському процесі неминуче призводять до перетворення
систем навчання, атестації і винагород. У працівників розвивається
орієнтація на результат, а не лише на керівника. Для цього всередині
організації використовується система оплати праці, що ґрунтується на
виконанні завдань, а не на фіксованій зарплаті. У такому підході
продуктивність кожного працівника в процесі оцінки аналізується через

33

призму його співробітників, керівництва, клієнтів та інших зацікавлених
сторін.
Перетворення умов праці спричинюють радикальні зміни у відносинах
власності, кар'єрного зростання та перегляду особистих цілей фахівців.
Основна увага приділяється взаємному співробітництву. Основна мета
полягає в стимулюванні спілкування між працівниками з різних підрозділів,
обговоренні загальних питань і сприянні розвитку комунікаційних зв'язків.
Це сприяє обміну інформацією та спільному пошуку рішень для вирішення
конкретних проблем.
Необхідно враховувати, що в інформаційній економіці і сучасному
інформаційному суспільстві ключове значення набувають нематеріальні
ресурси, такі як організаційні та інтелектуальні. Проте незалежно від цього,
найважливішим нематеріальним ресурсом у соціально-історичному процесі
завжди були та залишаються люди. Це означає, що ключ до соціально-
економічного прогресу в епоху інформації полягає в максимальному
використанні інтелектуального потенціалу людей на всіх рівнях соціального
життя, зокрема, у кожній окремій організації. Це вимагає наявності
висококваліфікованого менеджменту з управління людськими ресурсами.
Отже, важливо розглядати організацію не лише як місце матеріальної
діяльності, але й як спільноту, живий організм, який потребує підтримки,
розвитку та мотивації. Тільки така організація зможе існувати та розвиватися
з покоління в покоління, приносячи користь для всіх своїх учасників [30].
Процес модернізації управління в організації зазвичай розпочинається з
формування нової команди керівників. Основна мета полягає в тому, щоб
кожне завдання було призначене конкретному працівникові. При формуванні
команди враховуються такі критерії, щоб не було потреби пояснювати, що
саме робити, а замість цього можна було ставити значні загальні завдання.
Досвід організацій, які вже здійснили реорганізацію управління або мають
намір це зробити, показує, що не варто боятися змінювати персонал до тих

34

пір, поки не буде знайдений працівник, який відповідає потребам цієї роботи.
Це підтверджує і висловлює А. Файоль, який стверджував: «Вибіркове
звільнення неефективних працівників вимагає від керівника найвищих
моральних якостей та виявлення громадянської мужності, яка іноді потребує
більше зусиль, ніж вояцька відвага». В той же час, на нашу думку,
працівникам з потенціалом, які не пройшли конкурсний відбір, варто надати
можливість навчання з подальшим залученням їх до роботи в нових умовах.
В основному, корпоративна культура будь-якої організації формує свій
унікальний організаційний стиль. Управління кожного суб'єкта має власну
філософію, принципи, особливі методи вирішення проблем і прийняття
рішень, а також власну ділову практику та систему цінностей, які мають
вирішальне значення. Крім того, кожна організація має свою систему
внутрішніх взаємовідносин. Таким чином, головне завдання керівництва
полягає у забезпеченні ефективного функціонування, стійкого розвитку та
виживання організації.
Вивчення свідчить, що корпоративна культура відрізняється у різних
організаціях і має різний вплив на їхню діяльність та норми поведінки. Ця
культура може бути слабкою або розірваною, особливо коли в організації
існують численні субкультури, де відсутні загальні цінності, правила
поведінки та традиції. Тому сильна корпоративна культура, що ґрунтується
на етичних принципах і встановлених цінностях, виступає каталізатором
стратегічного успіху. Позитивні цінності та етичні норми надають
позитивного поштовху корпоративній культурі, забезпечуючи її
відповідність. Після визначення етичних норм і цінностей вони мають бути
ратифікованими та включеними в корпоративну політику, практику та
поведінку [28].
Вміння створювати міцну індивідуальну відповідальність за
стратегічний успіх і забезпечити атмосферу, в якій усе налаштовано на
досягнення кінцевого результату, є одним із найцінніших навичок у

35

реалізації стратегії. Коли результати організації наближаються до
максимально можливого рівня, стратегічний успіх визначається не лише
бездоганною діяльністю, але й корпоративною культурою, яка включає в
себе культуру постійного удосконалення. Важливо розрізняти культуру
удосконалення від таких понять, як задоволення, щастя чи просто хороша
робота. Організація з вираженою культурою удосконалення зосереджується
на своїх досягненнях та перевагах, її корпоративна культура орієнтована на
результат, а політика та практика управління спрямовані на стимулювання
працівників робити свою роботу ще краще.
Дух досконалості формує комплексну систему, що включає практичні
методи, дискурси, символи, стилі управління, цінності та політику. Ця
система створює умови для досягнення видатних результатів від рутинної
праці пересічних працівників. Віра в призначення особистості, увага
керівництва до безпеки та просування працівників, а також мотиваційна
практика менеджменту, яка підштовхує працівників до гордості за вміння
впоратися з процесами, є основними чинниками цієї системи. Одним з
результатів впровадження нової моделі управління є зміна ролі працівників,
що вимагає безперервного навчання, особливо в техніках вирішення
проблем. Це підвищує ефективність роботи та стимулює працівників до
більш активної участі. Організації, що дбають про своїх працівників,
зазнають позитивних змін у самовіддачі, моральному дусі і лояльності. Проте
працівники, які не прагнуть до удосконалення та не розуміють важливості
самовдосконалення, повинні бути відпущені. У підсумку, важливо
сформувати та систематично реалізовувати ідеологічну схему впливу
організації на масову свідомість персоналу, де корпоративна культура
служить не просто стратегії, а філософії або принципам існування.
При здійсненні запропонованих заходів ми маємо справу з реальними
діями по вчиненню ухвалених рішень. Те, яким чином це відбувається,
найчастіше залежить від того, наскільки різноманітні компоненти організації

36

спроможні своєю роботою і взаємодією створити таку систему по
впровадженню рішень у дію, яка у порівнянні буде працювати більш
ефективно, ніж ті, що діють в аналогічних організаціях [33].
У останній час виникає нове явище – «корпоративна совість» (corporate
conscience), коли керівники керуються не лише «відповідальністю перед
персоналом», але також свідомістю своєї відповідальності перед
суспільством загалом. Тому важливо підкреслити, що кожна організація несе
відповідальність перед суспільством, в якому вона функціонує. Перш за все,
це означає залишатися сильною та ефективною, сприяючи благополуччю як
працівників, так і суспільства в цілому, і одночасно вносячи суттєвий внесок
у економіку та процвітання країни. Вплив організації на корпоративне
оточення можна розглядати як політичний, тому що будь-яка соціальна
діяльність організації має свої політичні наслідки. Проте, важливо розрізняти
соціальну політику від політики взагалі. На практиці, корпоративна соціальна
відповідальність може бути розділена на кілька категорій:
1. Організація: підтримка і розвиток ініціатив, спрямованих на
підтримку підшефних організацій, і на розвиток самої організації.
2. Освіта: сприяння створенню нових можливостей для молоді.
3. Культура і мистецтво: допомога, різноманітні творчі діяльності і
консолідація громадськості.
4. Навколишнє середовище: підтримка зусиль, спрямованих на захист
навколишнього середовища і на підвищення якості життя.
Підходячи до питання корпоративної соціальної відповідальності,
організація не має за мету отримати додаткову рекламу або позиціонувати
себе в очах громадськості. Її мотивацією є доброзичливість і віра у те, що
соціальна відповідальність – це правильне і важливе рішення. Згідно з
аналізом, корпоративна культура може бути подібна до айсберга – видно
лише верхню частину, яка виходить назовні, але суттєва та впливова частина
залишається прихованою. Проте найбільший вплив на корпоративну

37

культуру зазвичай відбувається зверху. Утворюється чітка ієрархія впливу
від верхнього керівництва до нижніх рівнів, тоді як сама корпоративна
культура проявляється від нижнього рівня до верхнього. Тут також існує
певна інерція, що може ускладнювати зміни.
Вдосконалення управлінської діяльності вимагає ефективної
корпоративної культури, що сприяє підвищенню ефективності управління як
цілісного організму. Важливо відзначити, що для успішного функціонування
організації необхідна мобілізація фахівців різних рангів. Таким чином,
активна позиція стає важливою для гармонійної роботи організації [8].
Корпоративна культура в управлінні персоналом організації – це
культура дії, тому вона не може бути нейтральною. Основне завдання
керівництва управління корпоративною культурою полягає у розвитку
позитивних аспектів, щоб привертати лише позитивні чинники.

38

РОЗДІЛ 2
АНАЛІЗ ТРУДОВИХ ПОКАЗНИКІВ ПП «БУДПОСТАЧ»

2.1. Аналіз чисельності, складу і руху робочої сили

Склад персоналу ПП «Будпостач» за категоріями працівників в 2020-
2022 рр. наведено в табл. 2.1.

Таблиця 2.1 – Склад персоналу підприємства за категоріями
Відхилення
абсолютне, осіб відносне, %
Показник 2020 р. 2021 р. 2022 р. 2021 р. 2022 р. 2021 р. 2022 р.
до до до до
2020 р. 2021 р. 2020 р. 2021 р.
Облікова чисельність
штатних працівників 156 132 144 -24 12 -18,18 8,33
на кінець року, осіб
Керівники, осіб 24 21 22 -3 1 -14,29 4,55
Спеціалісти, осіб 88 70 80 -18 10 -25,71 12,50
Службовці, осіб 22 22 22 0 0 0,00 0,00
Робітники, осіб 22 19 20 -3 1 -15,79 5,00

Чисельність керівників у 2020 р. була найбільшою за період з 2020-
2022 рр. і становила 24 особи. У 2021 р. цей показник зменшився на 3 особи,
а в 2022 р. виріс до 22 осіб. Скорочення чисельності керівників пов’язане зі
структурними перебудовами і скороченням персоналу. Чисельність
спеціалістів за всі 3 роки була незмінною.
Чисельність службовців на підприємстві у 2020 р. становила 88 осіб. У
2021 р. цей показник зменшився на 18 осіб, а у 2022 р. збільшився на 10 осіб.
Чисельність робітників змінилася в 2021 р., скоротившись на 3 особи, а у
2022 р. збільшилася на одного працівника.
Порівнюючи дані 2022 р. із даними 2021 р., можна зробити висновок,

39

що структура складу персоналу зазнала суттєвих змін. Чисельність
керівників, службовців і робітників збільшилась.
Чисельність ПВП за період з 2020-2022 роки представлена у табл. 2.2.

Таблиця 2.2 − Горизонтальний аналіз чисельності ПВП ПП «Будпостач»
ПВП, осіб Відхилення від плану
Рік
план факт абсолютне, осіб відносне, %
2020 163 156 -7 -4,49
2021 140 132 -8 -6,06
2022 145 144 -1 -0,69

За даними табл. 2.2 можна зробити висновок, що планова і фактична
чисельність робочої сили у 2021 р. знизилась порівняно з 2020 р. на 23 та 24
особи відповідно. Проте в 2022 р. порівняно з 2021 р. ці показники
збільшились на 5 та 12 осіб. Протягом 2020-2022 р. фактична чисельність
персоналу була завжди менша за планову. Аналізуючи дані 2020 р., можна
зробити висновок, що фактична чисельність персоналу менша за планову на
7 осіб. У 2021 і 2022 рр. фактична чисельність персоналу була меншою за
планову на 8 і 1 особу відповідно. Якщо чисельність фактична менше
чисельності планової, кажуть про дефіцит робочих кадрів. Причин дефіциту
професійних кадрів існує декілька, але основні з них − це відсутність на
ринку кандидатів необхідної кваліфікації через низьку кваліфікацію шукачів
та завищених фінансових очікувань кандидатів. Так само труднощі в підборі
персоналу пов'язані із загальною нестачею персоналу в регіоні.
Розрахуємо темпи росту і приросту фактичної чисельності працюючих
ланцюговим і базисним способами. Розраховані дані занесемо до табл. 2.3.
Розрахуємо ланцюговий середньорічний темп росту за 2021-2022 рр.:
ТР = 84,62 109,09 = 96,08%.
Розрахуємо базисний середньорічний темп росту за 2021-2022 рр.:

40

ТР = 84,62 92,31 = 88,38
Розрахуємо ланцюговий середньорічний темп приросту за 2021-
2022 рр.:
ТПР = 96,08−100 = −3,92%.
Розрахуємо базисний середньорічний темп приросту за 2021-2022 рр.:
ТПР = 88,38−100 = −11,62%.

Таблиця 2.3 – Аналіз темпів росту і приросту чисельності персоналу
Рік
Показники
2020 2021 2022
Чисельність ПВП, осіб 156 132 144
ланцюговий - 84,62 109,09
Темп росту (ТР), %
базисний - 84,62 92,31
Темп приросту (ТПР), ланцюговий - -15,38 9,09
% базисний -- -15,38 -7,69

За даними табл. 2.3 можна зробити висновок, що темп росту
розрахований ланцюговим і базисним способами у 2021 р. становив 84,62%, а
у 2022 р. 109,09 і 92,31 відповідно.
За даними розрахунками, можна зробити висновок, що ланцюговий
середньорічний темп росту є більшим за базисний. Ланцюговий
середньорічний темп приросту становить -3,92%, а базисний середньорічний
темп приросту -11,62%. Середньорічний темп росту розрахований
ланцюговим методом становить 96,08%. Середньорічний темп росту
розрахований базисним методом становить 88,38%. Таким чином, кількість
персоналу була найменшою у 2021 р. Цей показник збільшився у 2022 р., але
не досяг рівня 2020 р., коли спостерігається найбільша кількість персоналу на
підприємстві за досліджуваний період. Це пов’язано зі структурними
перебудовами та реформами.
Для виконання детального аналізу вікового складу підприємства,

41

чисельність працівників ПП «Будпостач» за 2020-2022 рр. було поділено за
такими віковими групами: 1 група – до 30 років; 2 група – 30-41 років;
3 група – 41-50 років.
Дані вікового складу ПП «Будпостач» за 2020-2022 рр. наведено у
табл. 2.4.

Таблиця 2.4 – Аналіз вікового складу кадрів ПП «Будпостач»
2020 р. 2021 р. 2022 р.
Показники
осіб % осіб % осіб %
ПВП, осіб, у т.ч.: 156 100 132 100 144 100
- до 30 років 127 81,41 100 75,76 117 81,25
- 30-41 років 27 17,31 30 22,73 25 17,36
- 41-50 років 2 1,28 2 1,52 2 1,39

Аналізуючи дані табл. 2.4 можна зробити висновок, що найбільша
чисельність працівників у 2020 р. була у працівників у віці до 30 років і
дорівнювала 127 осіб (81,41%). Це найбільший показник за період 2020-
2022 рр. Чисельність працівників у віці до 30-41 років, дорівнювала 27 осіб
(17,31%). Чисельність персоналу у віці 41-50 років, становила 2 особи
(1,28%). Найменше у 2021 р. було працівників у віці 41-50 років. Їх
чисельність дорівнювала 2 особи (1,28%). Це свідчить, проте, що склад
персоналу досить молодий, це пов’язано зі специфікою сфери діяльності
підприємства.
У 2021 р. чисельність персоналу підприємства зменшилась, але вікова
структура залишилася без змін. Чисельність працівників у 2021 р. у віці 30-
41 років збільшилася до 30 осіб (22,73%) порівняно з 2020 р. Чисельність
працівників віком до 30 років зменшилася до 100 осіб (75,76%) порівняно з
2020 р. У групі віком 41-50 чисельність працівників лишилася незмінною.
Чисельність працівників у віці до 30 років у 2022 р. становить 117 осіб
(81,25%). У 2022 р. чисельність працівників у віці 41-50 років не змінилася

42

порівняно з 2020 і 2021 рр. Чисельність працівників у 2022 р. віком від 30 до
41 років збільшилася у порівнянні з 2021 р., але зменшилася, порівнюючи з
2020 р. Таким чином, вікова структура персоналу підприємства неоднорідна.
Виходячи з проведеного дослідження, можна зробити висновок, що
підприємство зацікавлене в молодих фахівцях, а кадрова політика
спрямована на їх залучення.
Освітня диференціація персоналу представлена чотирма складовими:
1) середня освіта; 2) середня спеціальна; 3) неповна вища; 4) вища освіта.
Найбільша чисельність працівників підприємства має вищу освіту, а
найменша – середню.
На даний момент на підприємстві розроблена значна кількість програм,
щодо залучення працівників із вищою освітою. Технічне переоснащення, а
також впровадження нових технологій вимагає залучення кваліфікованих
працівників, рівень кваліфікації яких відповідав би рівню робіт, що
виконуються.
На наступні 10 років підприємство розробило ряд програм направлених
на залучення та виховання кваліфікованих кадрів. Підприємство підписало
угоду з технікумом промислової автоматики, який займається підготовкою
фахівців для підприємства.
У табл. 2.5 представлено диференціацію персоналу ПП «Будпостач» за
освітнім рівнем.

Таблиця 2.5 – Аналіз освітнього складу кадрів
2020 р. 2021 р. 2022 р.
Показники
осіб % осіб % осіб %
ПВП, осіб 156 100,0 132 100,0 144 100,0
Вища освіта 58 37,18 55 41,67 56 38,89
Неповна вища 54 34,62 48 36,36 52 36,11
Середня спеціальна 34 21,79 22 16,67 30 20,83
Середня 10 6,41 7 5,30 6 4,17

43

Аналізуючи дані табл. 2.5, можна, зробити висновок, що у 2020 р. на
ПП «Будпостач» чисельність працівників із вищою освітою дорівнювала
58 осіб (37,18%), чисельність працівників із середньою спеціальною освітою
– 34 особи (21,79%). Чисельність працівників із неповною вищою освітою,
становила 54 особи (34,62%). Чисельність персоналу з середньою освітою
дорівнювала 10 осіб (6,41%).
У 2021 р. чисельність працівників з вищою освітою зменшилась до
55 осіб, їх рівень в освітній структурі зменшився на 5,17%. Чисельність
працівників із середньою спеціальною освітою зменшилась до 22 осіб, що
становить 16,67%.
Чисельність працівників із неповною вищою освітою в 2021 р.
зменшилась у порівнянні з 2020 р. на 6 осіб. Працівники з середньою освітою
у 2021 р. склали 7 осіб (5,3%), що у порівнянні з 2020 р. на 30% менше. В
2021 р. позитивним моментом є збільшення чисельності працівників із
вищою освітою порівняно з попереднім роком до 56 осіб (38,89%) та
неповною вищою − до 52 осіб (36,11%).
Чисельність працівників із середньою освітою у 2021 р. дорівнювала
6 осіб (4,14%). Чисельність працівників із середньою спеціальною освітою
склала 30 осіб (20,83%). Судячи за даними, наведеними в таблиці, рівень
освіти на підприємстві повільно, але постійно зростає за рахунок скорочення
частки працівників, які не мають вищої освіти. У той же час, частка
працівників з вищою освітою залишається практично постійною.

2.2. Аналіз плинності кадрів

У 2020 р. чисельність прийнятих працівників становить 31 особу. У
2021 р. спостерігалося зменшення числа прийнятих працівників на 14 осіб.
Такий негативний показник пояснюється структурними перебудовами
підприємства. У 2022 р. чисельність прийнятих працівників була найбільшою

44

у діапазоні 2020-2022 рр. і дорівнювала 34 особи. Це свідчить про те, що
реформи проведені в рамках підприємства підвищили зацікавленість в праці.
Чисельність звільнених працівників у 2020 р. становила 8 осіб. Чисельність
працівників звільнених за власним бажанням дорівнювала 5 осіб. Звільнених
у зв’язку з уходом до армії − 2 особи, що становить 1,38% середньооблікової
чисельності персоналу. Звільнено за прогули та інші дисциплінарні
порушення 1 особу.
Загалом, у 2020 р. звільнено 5,54% середньооблікової чисельності
працівників. У 2021 р. чисельність звільнених працівників збільшилась на
33 особи. У 2022 р. спостерігається зменшення кількості звільнень на 19 осіб
порівняно з попереднім роком. Звільнених за власним бажання у 2020 і
2021 рр. було 34 і 17 осіб відповідно. Чисельність працівників звільнених у
зв’язку з уходом до армії у 2021 р. збільшилася до 4 осіб, що становить 2,78%
середньооблікової чисельності персоналу, а у 2022 р. було звільнено 1 особу.

Таблиця 2.6 – Показники руху працівників ПП «Будпостач»
Рік
Показники, осіб 2020 2021 2022
осіб % осіб % осіб %
Чисельність персоналу на початок року 133 92,04 156 108,33 132 95,65
Прийнято на підприємство 31 21,45 17 11,81 34 24,64
Вибуло з підприємства робітників, всього 8 5,54 41 28,47 22 15,94
в тому числі:
переведено на інші підприємства 0 0 3 2,08 2 1,45
звільнено у зв’язку з уходом до армії 2 1,38 4 2,78 1 0,72
звільнено за власним бажанням 5 3,46 34 23,61 17 12,32
звільнено за прогули та інші дисциплінарні порушення 1 0,69 0 0 2 1,45
Середньооблікова кількість працівників 145 100,00 144 100,00 138 100,00
Чисельність робітників на кінець року 156 107,96 132 91,67 144 104,35

Чисельність звільнених працівників через порушення трудової
дисципліни у 2021 р. не спостерігалось, а у 2022 р. – збільшилося до 2 осіб.

45

Розрахуємо коефіцієнт обороту по прийому для прийнятого персоналу
за 2020-2022 рр.
; ;
.

Таблиця 2.7 – Відхилення в показниках руху працівників ПП «Будпостач»
Абсолютне Відносне
відхилення, осіб відхилення, %
Показники, осіб 2021 р. 2022 р. 2021 р. 2022 р.
від від від від
2020 р. 2021 р. 2020 р. 2021 р.
Чисельність персоналу на початок року 23,00 -24,00 17,29 -15,38
Прийнято на підприємство -14,00 17,00 -45,16 100,00
Вибуло з підприємства робітників, всього 33,00 -19,00 412,50 -46,34
в тому числі:
переведено на інші підприємства 3,00 -1,00 300,00 -33,33
звільнено у зв’язку з уходом до армії 2,00 -3,00 100,00 -75,00
звільнено за власним бажанням 29,00 -17,00 580,00 -50,00
звільнено за прогули і інші дисциплінарні порушення -1,00 2,00 -100,00 200,00
Середньооблікова кількість працівників -0,50 -6,00 -0,35 -4,17
Чисельність робітників на кінець року -24,00 12,00 -15,38 9,09

Розрахуємо коефіцієнт обороту по вибуттю для звільнених працівників
ПП «Будпостач» за 2020-2022 рр.:
; ;
.

Розрахуємо коефіцієнт плинності кадрів за період з 2020-2022 рр.:
; ;

46

.

Розрахуємо значення коефіцієнт необхідного обороту для звільнених у
зв’язку з виходом на пенсію та через інші причини з 2020-2022 рр.:
; ;
.

Розрахуємо коефіцієнт заміщення для підприємства за 2020-2022 рр.:
; ;
.

Розрахуємо коефіцієнт загального обороту персоналу для підприємства
ПП «Будпостач» з 2020-2022 рр.
;
;
.

Розрахуємо коефіцієнт змінюваності для підприємства з 2020-2022 рр.
; ;
.

Розрахуємо повний період змінюваності персоналу для підприємства з
2020-2022 рр.:
років; роки;
років.

Розрахуємо коефіцієнти сталості і стабільності кадрів, які відбивають
рівень задоволеності працівників оплатою й умовами праці, трудовими і
соціальними пільгами, що діють на підприємстві. Розрахуємо ці коефіцієнти

47

для підприємства з 2020-2022 рр.:
; ;
; ;
; .

Розраховані показники свідчать проте, що повна зміна персоналу за
даними 2020 р. буде через 18,06 років. За даними 2021 р. зміна персоналу
відбудеться через 3,51 роки. За даними 2022 р. − через 6,27 років. Така
швидка зміна персоналу пов’язана з великою плинністю кадрів на
підприємстві. Скорочення темпів плинності кадрів збільшить аналізований
показник вже в наступному плановому році. Ряд програм розроблених на
підприємстві направлено на формування стабільності персоналу. Результати
розрахунку показників представлено у табл. 2.7.

Таблиця 2.7 − Результати розрахунків коефіцієнтів руху персоналу
Рік
Показники
2020 2021 2022
Зайвий оборот, осіб 6 34 19
Необхідний оборот, осіб 2 7 3
Коефіцієнт зайвого обороту 4,15 23,61 13,77
Коефіцієнт необхідного обороту 1,38 4,86 2,17
Коефіцієнт обороту з прийому 21,45 11,81 24,64
Коефіцієнт обороту з вибуття 5,54 28,47 15,94
Коефіцієнт плинності кадрів 4,15 23,61 13,77
Коефіцієнт заміщення кадрів 25,81 241,18 64,71
Коефіцієнт загального обороту кадрів 26,99 40,28 40,58
Коефіцієнт змінюваності кадрів 5,54 11,81 15,94
Період змінюваності кадрів 18,06 3,51 6,27
Коефіцієнт сталості кадрів 77,51 74,31 78,99
Коефіцієнт стабільності кадрів 29,76 31,94 31,88

Аналіз руху персоналу на підприємстві ПП «Будпостач» склав
наступну картину. Коефіцієнт обороту з прийому у 2020 р. становить 21,45%.
У 2021 р. цей показник знизився на 9,65%. Зниження коефіцієнту обороту з

48

прийому пояснюється структурними перебудовами на підприємстві. У
2022 р. показник обороту з прийому становить 24,64%. Це найбільший
коефіцієнт за період 2020-2022 рр. Стрімке збільшення коефіцієнту обороту з
прийняття свідчить про те, що структурні перебудови позитивно відбилися
на діяльності підприємства. Відкриття нових магазинів стимулює
організацію нових робочих місць і розширення діяльності підприємства.
Коефіцієнт обороту з вибуття у 2020 р. становить 5,54%. У 2021 р. цей
показник збільшився до 28,47%. Збільшення коефіцієнту з вибуття
пояснюється структурною перебудовою та частковим скороченням кількості
філіалів. У 2022 р. показник обороту з вибуття зменшився до 15,94%. Це
свідчить про збільшення зацікавленості працівників в праці і стабільне
функціонування підприємства. Коефіцієнт плинності на підприємстві досить
високий потягом 2020-2022 рр. У 2020 р. коефіцієнт плинності становить
4,15%. У 2021 і 2022 рр. − 23,61 і 13,77 відповідно. Високий показник
плинності кадрів пояснюється перебудовою на підприємстві та скороченням
кількості магазинів. Звісно такий великий показник негативно
відображається на діяльності підприємства, але зменшити його на даному
етапі не представляється можливим. Планується скорочення плинності кадрів
до 4%, як то було у 2020 р.
Коефіцієнт необхідного обороту у 2020 р. становить 1,38%. У 2021 р.
розрахований показник збільшився до 4,86%. Це пояснюється збільшенням
чисельності працівників звільнених у зв’язку з уходом до армії та
переведеннями до інших підрозділів. У 2022 р. коефіцієнт необхідного
обороту склав 2,17%.
У 2020 р. коефіцієнт заміщення становить 25,81%. Це означає, що
чисельність прийнятих працівників була більшою за чисельність звільнених.
Аналогічна ситуація простежується і в 2022 р. Лише у 2021 р. коефіцієнт
заміщення був більшим за 100%, а це означає, що чисельність звільнених
працівників була більшою за прийнятих. Коефіцієнт загального обороту був

49

найбільшим у 2022 р. і дорівнював 40,58%. Повний період змінюваності за
даними 2020 наступить через 18,06 р., а за даними 2021 і 2022 рр. через 3,51 і
6,27 років відповідно. Це означає, що персонал підприємства повністю
зміниться за цей період.

2.3. Аналіз умов праці на підприємстві

Характеристику умов праці ПП «Будпостач» представлено у табл. 2.8.

Таблиця 2.8 – Показники умов праці на підприємстві
Одиниця
Назва показників 2020 р. 2021 р. 2022 р.
виміру
1 2 3 4 5
Середньооблікова кількість працюючих осіб 145 144 138
Чисельність робітників на кінець року осіб 156 132 144
Кількість календарних днів захворюваності на 100 осіб люд.-дн. 9,6 7 10,3
Кількість днів непрацездатності дн. 2160 1878 1946
Кількість людино-днів непрацездатності в травмованих люд.-дн. 210 138 96
Кількість робочих місць зі сприятливими умовами
од. 112 136 151
праці
Загальна кількість робочих місць од. 112 136 151
Кількість робочих місць з несприятливими умовами
од. 0 0 0
праці
Загальна кількість відпрацьованого часу люд.-год. 312624 264528 287424
Сумарний час, невикористаний в зв'язку зі скоро-
люд.-год. 20 17 21
ченням робочого дня і наданням додаткових відпусток
Чисельність працівників підприємства забезпечених
осіб 153 130 144
житлом
Загальна кількість посадкових місць у їдальні од. 30 30 30
Чисельність працюючих в одну зміну осіб 22 22 22
Рівень захворюваності в звітному періоді в порівнянні з
- 72,92 147,14
попереднім (Уз)
Кількість днів непрацездатності на 100 працівників по
найбільш розповсюджених видах захворювань по днів 1489,66 1304,17 1410,14
підприємству в цілому (Ун)
Рівень травматизму в розрахунку на 100 працівників
144,83 95,83 69,57
(Ут)
Питома вага робочих місць, віднесених за умовами
100 100 100
праці до сприятливої зони (Кб.м)

50

Продовження табл. 2.8
1 2 3 4 5
Питома вага робочих місць, віднесених за умовами
0 0 0
праці до несприятливої зони (Кн.м)
Коефіцієнт використання робочого часу (Кисп) з
урахуванням скорочення робочого дня і надання 0,99993 0,99993 0,99992
додаткових відпусток працівникам
Частка працівників, забезпечених житлом по діючих
98,08 98,48 100,00
нормах (Уж)
Число посадкових місць у їдальні підприємства в
од. 136,36 136,36 136,36
розрахунку на 100 працюючим (Чп)

Для оцінки ступеня ефективності використання ефективного фонду часу
на підприємстві і рівня охорони праці використовуються такі показники.
Рівень захворюваності в звітному періоді порівняно з попереднім (Уз)
– дозволяє визначити ріст або зниження захворюваності працівників
підприємства, а, отже, і рівень використання робочого часу. Таким чином, у
2021 р. рівень захворюваності становить 72,92%. У 2021 р. цей показник
збільшився на 74,23%. Цей аналіз дає загальне представлення про резерви
поліпшення використання робочого часу, але не дозволяє визначити їхній
зв'язок з умовами праці. Аналіз структури найбільш розповсюджених
захворювань, що супроводжуються тимчасовою втратою працездатності, по
підприємству й окремим його підрозділам покаже прямий зв'язок
несприятливих умов праці і захворюваності.
Кількість днів непрацездатності на 100 працівників по найбільш
розповсюджених видах захворювань по підприємству в цілому (Ун) –
дозволяє оцінити кількість днів непрацездатності, що приходяться в даному
періоді на 100 працівників підрозділу або підприємства в цілому. У 2020 р.
кількість днів непрацездатності на 100 працівників по найбільш
розповсюджених видах захворювань по підприємству в цілому становила
1489,66. В 2021 р. цей показник зменшився на 185,49 люд-год., а в 2022 р. у
порівнянні з попереднім – збільшився на 105,98 и склав 1410,14 люд-год.
У 2020 р. рівень травматизму в розрахунку на 100 працівників становив

51

144,83. В 2021 р. цей показник зменшився на 48,99, а в 2022 р. порівняно з
попереднім було зафіксовано також падіння рівня травматизму ще на 26,27.
Таким чином, в 2022 р. рівень травматизму в розрахунку на 100 працівників
становив 69,57. Зниження цих показників обумовлено введенням
обов'язкового медогляду, навчання та інших заходів, спрямованих на
дотримання правил охорони праці та зниження травматизму як на
підприємстві, так и в життєвих умовах.
Оцінку санітарно-гігієнічної обстановки на ділянках варто робити по
відхиленнях від діючих санітарно-гігієнічних норм. Абсолютні розміри
відхилень прийняті відносити до трьох зон: сприятливої (працювати зручно),
несприятливої (відчуття незручності) і неприпустимої. При характеристиці
санітарно-гігієнічної обстановки враховуються наступні фактори:
освітленість; шкідливі речовини, пари, гази, аерозолі; мікроклімат
(температура повітря, відносна вологість, швидкість руху повітря); механічні
коливання (вібрація, шум, ультразвук); випромінювання (інфрачервоні,
іонізуючі, електромагнітні хвилі); атмосферний тиск (підвищене, знижене).
Для оцінки санітарно-гігієнічної обстановки використовуються такі
показники. Питома вага робочих місць, віднесених за умовами праці до
сприятливої зони – за нашими даними у звітному періоді питома вага
робочих місць, віднесених за умовами праці до сприятливої зони складає
100%, тобто усі робочі місця на підприємстві відповідають необхідним
нормам.
Питома вага робочих місць, віднесених за умовами праці до
несприятливої зони за умовами праці до несприятливої зони складає 0%.
Коефіцієнт використання робочого часу у звітному періоді за всі 3 роки
значно не змінювався и складає 0,99.
Соціальні результати здійснюваних заходів для удосконалювання
санітарно-гігієнічної обстановки характеризують наступні показники:

52

- збільшення числа працівників, робочі місця яких відповідають за
умовами праці нормативним вимогам;
- зниження професійної, виробничо-обумовленої, загальної
захворюваності, а також виробничого травматизму, викликаних
несприятливими умовами праці;
- зниження плинності кадрів і внутрівиробничої міграції, зв'язаних з
незадовільними умовами праці.
Для оцінки соціально-культурних і житло-побутових умов працівників
підприємства застосовуються наступні показники:
У 2020 р. частка працівників, забезпечених житлом по діючих нормах
складала 98,08. У 2021 р. він збільшився на 0,41, а у 2022 р. було досягнуто
показника в 100%. Це обумовлено кадровою політикою підприємства, яка
спрямована на сприяння іногороднім працівникам в пошуку житла, та
співробітництві з гуртожитками.
У звітному періоді число посадкових місць у їдальні підприємства в
розрахунку на 100 осіб складає 136,36%, тобто усі працівники, які працюють
в одну зміну, забезпечені облаштованими місцями для прийому їжі.

2.4. Аналіз соціально-психологічного факторів, які впливають на
корпоративну культуру підприємства

За результатами дослідження минулого року у межах бакалаврської
роботи були отримані наступні результати:
1. За результатами діагностики було визначено, що загальна
задоволеність роботою у працівників дирекції підрозділу ПП «Будпостач» на
середньому рівні. Низькі показники були виявлені за такими факторами, як
задоволеність злагодженістю дій робітників та стилем керівництва (14 і 10
респондентів), високі показники – за факторами «вдоволеність
підприємством», «вдоволеність вимогами роботи до інтелекту» та
«вдоволеність тривалістю робочого дня у робітників». Причиною таких

53

результатів можуть служити фактори нематеріальної мотивації застосовані
на цьому підприємстві, такі, як скорочення робочого дня на 15 хвилин за
рахунок скорочення обідньої перерви на відповідний інтервал часу, постійні
навчання, як нових, так і вже давно працюючих робітників, заохочення нових
ідей та розвиненою внутрішньою PR політикою підприємства.
2. За методикою діагностики міжособистісних відносин і міжгрупових
відносин (соціометрія) Дж. Морено було отримано наступні результати:
а) групова єдність колективу на середньому рівні – 0,4;
б) групова конфліктність в даному колективі на низькому рівні – 0,15;
в) досліджувана група недостатньо згуртована індекс групової
«згуртованості» – 0,25;
г) у групі є чітко визначений неформальний лідер.
3. Проведене дослідження за методикою «Дослідження взаємостосунків
адміністрації і колективу» (Л. Карамушки) показало, що керівник не
користується належною повагою у своїх підлеглих (середній бал по всіх
показниках становить 3,7). Але такі уміння, як використовування влади та
уміння підтримувати прагнення до розвитку підлеглих було оцінено
персоналом на достатньо високому рівні (5,0 та 5,1), а організаційний
потенціал, уміння планувати свою діяльність, уміння приймати рішення та
авторитет керівника у працівників було відзначено на середньому та
низькому рівнях (3,3; 2,7; 3,3; 2,9).
4. За методикою Смекала-Кучера було встановлено, що 42% має
спрямованість на себе, 36% – на завдання та 22% – на взаємодію.
5. За методикою виміру лояльного відношення співробітника до
організації були отримані наступні дані: високий рівень лояльності
встановлений у 8% працівників, середній – у 81% і низький – у 11%.
Під час проведення тренінгу аудиторія була активна, позитивно
оцінювала необхідність вдосконалення. Усвідомлювали результат кожного,
загалом, результати команди. Висока лояльність до своєї професії.

54

Мікроклімат усередині групи позитивний. У колективі співробітники
спілкуються на «ти» незалежно від віку і професіоналізму. За
спостереженнями, на каво-паузі виявилися неформальні лідери. Загальне
враження від роботи з колективом позитивне, люди відповідальні,
доброзичливі, налаштовані на результат. Завдання тренера виконувалися
повністю, активно. Після закінчення тренінгу було виявлено бажання групи
продовжити подальшу взаємодію.
Після проведення тренінгу було проведено дослідження за методиками
минулого року для підтвердження значущості експерименту та аналізу
корпоративної культури підприємства.

55

РОЗДІЛ 3
УДОСКОНАЛЕННЯ КОРПОРАТИВНОЇ КУЛЬТУРИ В
ПП «БУДПОСТАЧ»

3.1. Аналіз корпоративної культури в умовах ПП «Будпостач»

Структура управління ПП «Будпостач» є ієрархічною. Ієрархічні
структури управління (їх ще називають часом: формальні, механістичні,
бюрократичні, класичні, традиційні) характеризуються твердою ієрархією
влади в організації, формалізацією правил і процедур, які використовуються
централізованим прийняттям рішень, вузько визначеною відповідальністю в
діяльності. Для ієрархічної структури ПП «Будпостач» характерні:
- стабільність і не складність зовнішнього середовища;
- цілі і завдання прості та ясні; завдання піддаються розподілу; роботи
можна вимірювати;
- постійна повторюваність одних і тих самих робіт, що дозволяє їх
регламентувати; призначається дана влада.
Ієрархічний тип структури має багато різновидів, але самої
розповсюдженою є лінійно-функціональна організація управління, до якої
належить організаційна структура ПП «Будпостач».
Лінійно-функціональні структури базуються на концепції "шахти", де
управління розподіляється за функціональними підрозділами (такими як
маркетинг, виробництво, дослідження та розробка, фінанси, персонал тощо),
кожен з яких має свою ієрархію. Результати діяльності кожного підрозділу
оцінюються за показниками, що відображають досягнення ними власних
цілей і завдань.
Головне завдання діяльності психолога І. Омельченко у даній компанії
є набір професійних співробітників і подальша робота з ними в штаті.
Менеджер з персоналу займає одну із провідних посад у даній
організації, тому що ефективна робота з персоналом визначає майбутній

56

успіх діяльності організації в цілому. У даній компанії питанням персоналу
приділяється достатня кількість часу й фінансів. Керівництво компанії досить
близько знайомо з усіма працівниками організації, тому тут велика увага
приділяється проблемі «плинності» кадрів. Значна роль менеджера по
персоналу в ПП «Будпостач» визначається розробкою й впровадженням
корпоративної культури. Колектив компанії великий та не дуже згуртований,
що перешкоджає злагодженій роботі всіх співробітників. Корпоративні
заходи плануються з урахуванням побажань усіх членів трудового колективу
й проводяться в обов'язковому порядку по всіх святах (відзначаються й дні
народження співробітників компанії за участю керівництва).
З метою визначення різних параметрів корпоративної культури, яка
сформувалася на підприємстві, в роботі було використано різні методики:
«методика дослідження взаємостосунків адміністрації і колективу»
(Л. Карамушки) (Додаток А); методика В. Смекала і М. Кучера щодо
вивчення спрямованості особистості; методика діагностики міжособистісних
відносин і межгрупових відносин (соціометрія) Дж. Морено; методика
«Задоволеність роботою» В. Уразаєвой.
Процедура побудови шкали і методика виміру лояльного відношення
співробітника до організації були створені Л. Почебут і О. Корольовою в
1999 р. на основі застосування шкали інтервалів Л. Терстоуна.
Випробовуваному видаються картки з судженнями і лист відповідей.
Якщо в процесі роботи у випробовуваного виникнуть питання, то
експериментатор повинен дати роз'яснення, але так, щоб випробовуваний не
виявився зорієнтованим цим роз'ясненням на ту або іншу відповідь.
За результатами дослідження минулого року та рекомендаціями щодо
покращення соціально-психологічного клімату у компанії, було розроблено
тренінг групової згуртованості колективу.
Мета тренінгу – підвищення ефективності роботи команди за
основними показниками: продуктивність, згуртованість, лояльність і

57

інтеграція.
Завдання тренінгу:
1. Формування і зміцнення командної самоідентичності.
Усвідомлення вигід і переваг командної роботи.
2. Поліпшення комунікацій в команді. Підвищення якості
інформаційного обміну і використання колективного інтелекту. Оптимізація
міжособових стосунків в групі.
3. Виявлення і закріплення командних ролей. Розподіл обов'язків і
делегування повноважень усередині команди.
4. Вироблення і прийняття групових норм.
5. Підвищення ефективності ухвалення рішень в команді.
Тренування навиків спільного вирішення проблем.
6. Навчання конструктивній взаємодії в конфліктній ситуації.
Використання енергії конфлікту для вдосконалення командної роботи.
Як можна бачити з табл. 3.1, у колективі присутня низька задоволеність
злагодженістю дій робітників та компетентністю керівництва, що становить 5
і 6 респондентів відповідно. Також можна відзначити, що вдоволеність
підприємством, вдоволеність вимогами роботи до інтелекту та вдоволеність
тривалістю робочого дня у робітників цього підприємства на високому рівні.
Методика діагностики міжособистісних відносин і міжгрупових
відносин (соціометрія) Дж. Морено була обрана не випадково.
Соціометрична техніка застосовується для діагностики міжособистісних і
міжгрупових відносин з метою зміни, поліпшення й удосконалювання. За
допомогою соціометрії можна більш глибоко й професіонально вивчати
типологію соціальної поведінки людей в умовах групової діяльності, робити
висновки про соціально-психологічну сумісність членів конкретних груп,
трудового колективу.
Для того щоб використовувати кількісні характеристики при вивченні
соціальних взаємодій у групі застосовується соціометрія.

58

Таблиця 3.1 – Результати за методикою «Задоволеність роботою»
Цілком Не цілком Не Вкрай не
№ Перелік питань Задовільно
задовільно задовільно задовільно задовільно
1. Задоволеність підприємством 5 7 5 4 1
Задоволеність фізичними умовами
2. 4 6 7 3 2
(спека, холод, шум і т.д.)
3. Задоволеність роботою 6 6 3 5 2
Задоволеність злагодженістю дій
4. 3 5 7 5 2
працівників
5. Задоволеність стилем керівництва 7 6 8 1 0
Задоволеність професійною
6. 3 5 7 6 1
компетентністю начальника
Задоволеність зарплатою в сенсі
7. 5 7 5 5 0
відповідності її з трудовитратами
Задоволеність зарплатою в порівнянні з
8. тим, скільки за таку ж робіт платять на 5 6 5 4 2
інших підприємствах
Задоволеність службовим
9. 6 4 4 3 5
(професійним) просуванням
Задоволеність можливостями
10. 8 6 5 2 1
просування
Задоволеність можливістю
11. 7 3 8 2 2
використовувати свій досвід і здібності
Задоволеність вимогами роботи до
12. 8 5 4 3 2
інтелекту
13. Задоволеність тривалістю робочого дня 9 6 4 2 2
В якій мірі задоволеність роботою
14. вплинула б на ваше рішення, якщо б ви 7 7 7 1 0
шукали ін роботу
Підсумок 83 79 79 46 22

Результати відповідей переносять на матриці вибору або соціоматриці
– таблиці, у які вносяться результати опитування. Їхнє число відповідає
числу критеріїв. Матриця вибору є основою для соціометричного аналізу
(Додаток Б). Для зручності обробки даних кожний член групи одержує свій
номер і далі протягом усіх етапів експерименту фігурує під ним.
Із числа позитивних виборів усіх респондентів виділимо кількість
взаємних виборів. Це дає можливість визначити індекс групової єдності
групи за допомогою формули:

59

СК + +
Ігє = . (3.1)
n(n −1)
де CK + + – це сума взаємних позитивних виборів у групі.

323
Ігє = = 0,7 .
467

Величина Ігє приймає максимальне значення, рівне 1, якщо всі вибори
респондентів є взаємними. Мінімальне значення (Ігє=0) величина Ігє приймає
у випадку, коли серед усіх виборів респондентів не виявляється жодного
взаємного. Ситуація практично, нереальна, особливо в трудовому колективі,
де всі члени прагнуть до досягнення єдиного результату.
Тому що показник високої групової згуртованості становить 0,75-0,9,
отже, досліджувана група є недостатньо згуртованою.
Зіставлений показник для аналізу міжособистісних відносин – показник
роз'єднаності. Роз'єднаність або індекс групової конфліктності характеризує
ступінь переваги антипатій над симпатіями кожного члена групи стосовно
інших членів колективу і знаходимо за формулою:
СК −−
Ігр = , (3.2)
n(n −1)
де CК − − – це сума взаємних негативних виборів у групі.
46
Ігр = = 0,1.
462
Індекс групової «згуртованості», згідно із соціометричними даними,
визначається як різниця між показниками групової єдності та роз'єднаності:
Ізг = Ігє − Ігр . (3.3)

Ігз = 0,7 − 0,1= 0,6 .

Отримані результати показників єдності, роз'єднаності та згуртованості
відображають загальний стан справ на підприємстві. Дані опитування
свідчать про низький рівень задоволеності якістю життя та умовами праці, а
також про невисокий матеріальний статус працівників організації. Ще одним

60

важливим негативним фактором є низький рівень мотивації до забезпечення
соціальної стабільності, що призводить до високої текучості персоналу.
Проте, важливо зауважити, що соціометрія лише надає загальний опис
комунікативної мережі. Її не можна використовувати для визначення мотивів
виборів окремих членів групи. Модель групи, яка лежить в основі
соціометричних досліджень, обмежується реєстрацією взаємодій, емоційних
оцінок і потягів, не враховуючи цілеспрямованої діяльності групи та її
членів. Такий підхід не враховує значення соціальних норм, цінностей та
індивідуальних оцінок, що може значно обмежити аналіз міжособистісних
відносин.
Впровадження методичної процедури виділення мотиваційного ядра
відкриває можливість перейти від аналізу зовнішнього шару комунікації до
вивчення його більш глибоких аспектів. Мотиваційне ядро представляє
собою систему мотивів, що лежить в основі індивідуального вибору у
соціометричних дослідженнях.
Розкриття мотиваційного ядра виявляється корисним у випадках, коли
виникає питання про природу соціометричної карти у групі: чому один член
групи обирає іншого, чому деякі учасники визначаються як «зірки», а інші –
як «відсторонені». Суть мотиваційного ядра вибору партнера у структурі
міжособистісних відносин може свідчити про рівень, на якому перебуває
група як колектив. На початкових етапах формування групи вибір партнера
базується на емоційних та особистісних симпатіях, але з часом, коли
колектив зростає, мотиваційне ядро змінюється: вибір здійснюється не лише
на основі зовнішніх якостей, але і на моральних та професійних
характеристиках особистості.
Наступний етап роботи – визначення діагностичних показників
соціометричного дослідження і їх інтерпретація. У якості таких виступають:
соціометричний статус людини в системі міжособистісних відносин.
Статус визначається числом отриманих їм виборів (рис. 3.1). Учасники
можуть бути віднесені залежно від цього до однієї з 4-х статусних категорій:
1 – «зірки» – 5 і більш виборів; 2 – «бажані» – 3-4 виборів;
3 – «прийняті» – 1-2 виборів; 4 – «не прийняті» – 0 виборів.

61

Рисунок 3.1 – Соціограма персоналу ПП «Будпостач»

1 і 2 статусна групи є сприятливими. Звідси можна зрозуміти, наскільки
сприятливим є статус кожного учасника в групі, тобто, наскільки бажаним
він є для інших учасників у міжособистих відносинах. Це відображається в
тому, чи викликає він симпатію у інших. В залежності від цього можна
говорити про емоційний клімат групи для кожного: чи він є теплим,
сприятливим, холодним або відчуженим.
У групі чітко визначений лідер, що набрав максимальну кількість
виборів, так званий лідер-зірка (респондент 11). Треба зазначити, що це не є
керівник мережі, тобто у колективі існує так званий неформальний лідер,
який користується більшою повагою в колективі ніж лідер формальний. У
зону, що воліються ввійшли 9 членів групи (респонденти 2, 5, 6, 9, 12, 15, 17,
20, 21) – це особи, що набрали виборів у кількості вище за середнє показника.
У зону небажаних увійшло 12 членів групи (респонденти 1, 3, 4, 7, 8,

62

10, 13, 14, 16, 18, 19, 22). Це особи, що набрали виборів у кількості нижче
середнього показника, тобто менше 9 виборів.

Таблиця 3.2 – Результати за методикою дослідження взаємостосунків
адміністрації і колективу
Уміння Середній бал
інноваційний потенціал 4,3
організаційний потенціал 3,8
уміння планувати свою діяльність 3,2
уміння використовувати владу 4,9
уміння приймати рішення 3,7
здатність контролювати оцінювання діяльності підлеглих 5,1
уміння підтримувати прагнення до розвитку підлеглих 5,3
особистісні характеристики та комунікативний потенціал керівника 5
авторитет керівника у працівників 3,4

Виходячи з отриманих даних, можна припустити, що повага до
керівника в колективі знаходиться на середньому рівні (середній бал по всіх
показниках дорівнює 4,3). Але треба зазначити, що такі уміння, як здатність
контролювати оцінювання діяльності підлеглих та уміння підтримувати
прагнення до розвитку підлеглих було оцінено персоналом на достатньо
високому рівні (5,1 та 5,3 відповідно), а організаційний потенціал, уміння
планувати свою діяльність, уміння приймати рішення та авторитет керівника
у працівників було відзначено на середньому рівні (3,8; 3,2; 3,7; 3,4), що
може свідчити про те, що у існуючого керівника не достатньо розвинені
організаційні здібності. Це відображено на рис. 3.2.
Характер взаємин у колективі визначається цілями групи,
психологічними характеристиками учасників та іншими чинниками. Велике
значення має статус особи в колективі та її ставлення до групи. Під час
аналізу поведінки людини у колективі важливо враховувати її інтереси та
цінності.
Процедура побудови шкали і методика виміру лояльного відношення
співробітника до організації (Додаток В) були створені Л. Почебут і
О. Королевою в 1999 р. на основі застосування шкали інтервалів Луї
Терстоуна.

63

6
5
4
3
2
1
0
Середній бал
інноваційний потенціал
організаційний потенціал
уміння планувати свою діяльність
уміння використовувати владу
уміння приймати рішення
здатність контролювати оцінювання діяльності підлеглих
уміння підтримувати прагнення до розвитку підлеглих
особистісні характеристики та комунікативний потенціал керівника
авторитет керівника у працівників

Рисунок 3.2 – Результати за методикою дослідження взаємостосунків
адміністрації і колективу

За результатами проведеної методики виміру лояльного відношення
співробітника до організації були отримані такі дані: високий рівень
лояльності було виявлено у 2 співробітників, низький – у 2 співробітників,
лояльність до компанії в інших 18 чоловік на середньому рівні. Результати
відображені у табл. 3.3 та на рис. 3.3.
Лояльний працівник активно сприяє розвитку компанії, а успішна
компанія не лише забезпечує адекватну матеріальну винагороду своїм
працівникам, але й вносить вагомий внесок у соціальний розвиток
суспільства. Сильне суспільство, у свою чергу, створює сприятливі умови як
для окремих особистостей, так і для бізнесу в цілому.
У результаті стає очевидна зацікавленість персоналу не тільки під
внутрішньо корпоративної соціально-орієнтованої політики, але й у
здійсненні більш масштабних програм соціальної відповідальності.

64

Таблиця 3.3 – Результати за методикою виміру лояльного відношення
співробітника до організації
Кількість Рівень Кількість Рівень
№ п/п № п/п
балів лояльності балів лояльності
1 33 середній 12 41 середній
2 52 середній 13 32 середній
3 18 середній 14 46 середній
4 57 високий 15 49 середній
5 19 середній 16 29 середній
6 26 середній 17 17 низький
7 31 середній 18 44 середній
8 28 середній 19 19 середній
9 55 високий 20 15 низький
10 51 середній 21 25 середній
11 43 середній 22 39 середній
Підсумок 35 середній

90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Високий Середній Низький

Рисунок 3.3 – Результати за методикою виміру лояльного відношення
співробітника до організації

Аналізуючи досвід успішних кадрових стратегій на підприємствах –
лідерах ринку, дослідники традиційно виділяють три основні чинники
формування лояльності:
1) матеріальне стимулювання (за умови, що співробітники бачать, як
особистий внесок у роботу компанії впливає на величину отриманої премії);

65

2) принцип зворотного зв'язку передбачає можливість співробітникам
різного рівня висловлювати свою думку щодо ефективності управління та
загальної політики організації, а також надавати власні пропозиції щодо
поліпшення ситуації;
3) нематеріальне стимулювання включає забезпечення соціальних
пакетів, проведення тренінгів та навчальних програм, організацію
корпоративних заходів, а також визнання індивідуальних досягнень
співробітників, з урахуванням їхніх особистих потреб. Ці заходи сприяють
розвитку в працівника відчуття власної значущості для компанії, що впливає
на його ставлення до неї та мотивацію виправдати довіру.
Отже, успішне формування лояльності вимагає ефективного поєднання
матеріальних та нематеріальних заохочень, а також розвитку зворотного
зв'язку. У випадку, коли матеріальна винагорода є однаковою, нематеріальні
фактори стимулювання набувають пріоритетного значення в привабленні
кваліфікованих кадрів. Особливо важливими серед них є соціальна підтримка
та участь у значущій місії, яку компанія взяла на себе (табл. 3.4, рис. 3.4).

Таблиця 3.4 – Результати за методикою Смекала-Кучера
Спрямова- Спрямова- Спрямова- Спрямова- Спрямова-
№ Спрямова-
ність на ність на № п/п ність на ність на ність на
п/п ність на себе
справу взаємодію себе справу взаємодію
1 36 24 30 12 31 27 32
2 27 30 33 13 35 26 29
3 32 28 30 14 36 20 34
4 32 24 34 15 29 30 31
5 33 22 35 16 36 25 29
6 30 29 31 17 39 27 24
7 30 30 30 18 31 27 32
8 29 30 31 19 28 31 33
9 36 25 29 20 35 26 29
10 39 27 24 21 36 20 34
11 31 27 32 22 29 30 31

За результатами методики Смекала-Кучера у 6 осіб домінує
«спрямованість на себе». Особиста спрямованість пріоритизує власне

66

благополуччя, стремління до визнання та перевагу особистих цілей. Така
особистість переважно занурена в себе, у свої власні емоції та прагнення,
мало уваги приділяє потребам оточуючих і часто ігнорує співробітників чи
їхню роботу. Робота для неї – це можливість задовольнити власні амбіції,
незалежно від інтересів інших. У восьми осіб переважає «спрямованість на
справу»: їхня мотивація визначається досягненням спільної мети. Такий
працівник бере на себе відповідальність за результат. Під час вибору
завдання він старається обґрунтовано просунути свою точку зору, яка
сприятиме досягненню мети. Зазвичай він бажає співпрацювати з командою
та максимізувати продуктивність роботи підлеглих. Для такої особистості
характерні захоплення вивченням нових навичок, інтерес до самого процесу
діяльності та бажання досягнення нових знань.
40
35
30
25
20
15
10
5
0
На себе На завдання На взаємодію
Рисунок 3.4 – Результати за методикою Смекала-Кучера

У 8 чоловік домінує спрямованість на взаємодію. Спрямованість на
взаємодію має місце, коли вчинки працівника визначаються його потребою в
спілкуванні, прагненням підтримувати гарні відносини з товаришами по
роботі. Як правило, особи з спрямованістю на взаємодію поступаються тиску
групи, не приймають на себе керівництва. Такий працівник виявляє інтерес
до спільної діяльності, навіть якщо це не сприяє успішному виконанню
завдання, і його фактична допомога – мінімальна. Його цікавить не стільки
кінцевий результат діяльності, скільки сама спільна діяльність.

67

3.2. Розробка програми розвитку корпоративної культури на
підприємстві

Для визначення напрямків удосконалення корпоративної культури в
організації проводилися дослідження, що включали спостереження в
природних умовах та застосування тестування. Метою цих досліджень було
виявлення чинників, які негативно впливають на соціально-психологічний
клімат. Удосконалення умов формування корпоративної культури передбачає
розробку та практичну реалізацію комплексу заходів, які забезпечуються
технічно, економічно та організаційно. Ці заходи спрямовані на
систематичну зміну чинників, що отримали негативну оцінку.
Управління корпоративною культурою виявляє специфіку в залежності
від рівня формування та прояву культурних аспектів. На рівні всієї
організації найбільший вплив мають матеріальні та організаційні фактори,
такі як умови праці та стимулювання працівників, тоді як у малих групах
важливими є соціально-психологічні аспекти та міжособистісні взаємодії. На
рівні індивідуальних працівників ключовим фактором сприятливої
корпоративної культури є формування стійкої трудової мотивації.
Для початку в колективі провели діагностику корпоративної культури,
тобто, як персонал оцінює його в цілому. За результатами тестування
корпоративна культура в ПП «Будпостач» має середній рівень сприятливості.
Потім проводилася діагностика деяких факторів окремо, які в цілому дають
загальну картину сприятливості культури.
Отже, ми визначили основні напрями для покращення корпоративної
культури: підвищення ефективності керівництва, збільшення задоволеності
праці та створення сприятливого соціально-психологічного середовища в
колективі. Процес удосконалення умов формування корпоративної культури
може включати кілька етапів, залежно від конкретних факторів, що
потребують уваги. Першим кроком у цьому процесі є покращення методів
керівництва. Наряду з діючою системою управління ПП «Будпостач», на
підприємстві доцільно створити систему аналізу управлінської діяльності
керівництвом підприємства. Ця методика виявляється потужним
інструментом управління на підприємстві, спроможним усунути конфлікти
між відділами, покращити комунікації та збільшити співпрацю з зовнішніми

68

структурами. Запропонуємо ретельніше розглянути сутність цього підходу.
Так, в ПП «Будпостач» треба час від часу проводити ряд засідань, які б
формувалися з вищого керівництва підприємством. Головна мета проведення
засідань полягає в забезпеченні постійної ефективності, адаптованості і
результативності системи управління компанії. Це включає прийняття
своєчасних заходів для поліпшення функціонування, а також ухвалення
рішень щодо необхідності внесення змін у стратегічні аспекти управління,
включаючи політику та поставлені цілі. Періодичність проведення аналізу
управлінської діяльності у ПП «Будпостач» повинна бути проведена не рідше
двох разів на рік. Підготовка до засідання має розпочинатися заздалегідь і
включати збір та обробку інформації. Керівники середнього рівня спільно з
провідними спеціалістами відповідних підрозділів мають за встановлений
термін проводити оцінку управлінської діяльності. Вони заповнюють анкети
та передають їх вищому керівництву для подальшого аналізу та
використання цієї інформації у поліпшенні управління на підприємстві.
Структура анкети формується на основі конкретних потреб і характеристик
організації:
представлення результатів реалізації заходів, запланованих на
попередніх засіданнях;
аналізу виконання плану заходів з удосконалення управлінської
діяльності;
огляду результатів внутрішніх та зовнішніх аудитів;
порівняльного аналізу звітів про відхилення;
розгляду отриманого зворотного зв'язку;
аналізу ефективності коригувальних та попереджувальних заходів;
оцінки функціонування основних процесів;
ревізії результатів роботи середнього керівництва.
Також доцільно використовувати інформацію про погіршення системи
управління за різними критеріями для підготовки засідань. У разі потреби,
згідно з пропозицією директора, на засідання може бути запрошено
керівника будь-якого структурного підрозділу. Крім того, керівники
структурних підрозділів готують короткі повідомлення щодо
функціонування процесів за різними критеріями.

69

Етап розвитку соціально-психологічного клімату в колективі відіграє
важливу роль у процесі удосконалення корпоративної культури. Цей клімат
виникає внаслідок міжособистісної взаємодії та впливу фізичного
середовища, таких як речі, об'єкти, природні явища і т. д. Настрій однієї
людини має великий вплив на настрій інших, відображається у різних
проявах поведінки та активації життєвих сфер людини.
Для вирішення цієї ситуації необхідно створити умови, що сприяють
кращому взаєморозумінню та співпраці в колективі. Звернення до фахівця,
зокрема психолога, для проведення тренінгів з поліпшення соціально-
психологічного клімату може стати ефективним інструментом. Ці тренінги
дозволять співробітникам краще ознайомитися один з одним, відкрити свої
внутрішні якості та зрозуміти мотивацію своєї поведінки. Такий підхід
сприятиме покращенню атмосфери в колективі та зміцненню взаємодії між
його учасниками.
Різноманітні тренінгові програми та сесії для вирішення проблем
можуть мати різну спрямованість: вирішення організаційно-управлінських
або технічних питань, освоєння методів оцінки нових ідей та проектів,
розвиток навичок колективного прийняття рішень, формування толерантного
ставлення до нововведень і ризику, а також поліпшення соціально-
психологічного клімату. Тренінги та семінари можуть бути спрямовані на
різні категорії учасників (залежно від статусу, професійної підготовки, віку).
Таким чином, під час вибору навчальної програми враховується її специфіка,
можливості та очікувані результати від проведення. Тренінгові програми та
сесії з поліпшення соціально-психологічного клімату набувають особливої
популярності за кордоном, оскільки за правильної організації вони
забезпечують швидке покращення продуктивності.
Цей тренінг вирішує низку проблем у колективі, забезпечуючи швидку
адаптацію новачків та підсилюючи зв'язки між досвідченими працівниками.
Під час таких заходів відкриваються внутрішні аспекти особистості кожного
учасника, що допомагає покращити взаєморозуміння. Протягом п'яти днів
учасники працюють з психологом, відділяючись від роботи, що дозволяє їм
повністю зосередитися на тренінгу.
Даний тренінг не лише допомагає вирішувати конфліктні ситуації, але

70

й сприяє їхньому правильному вирішенню. Оцінюючи взаємини, ми часто
звертаємо увагу на рівень конфліктності протягом певного періоду.
Конфлікти, як такі, є необхідною складовою життєвого процесу. Головне,
щоб внаслідок їх вирішення зникала все те, що гальмує розвиток колективів
та особистісний зріст.
Удосконалення корпоративної культури на третьому етапі включає
підвищення загального рівня задоволеності працею. Інтегральне задоволення
в роботі відображає комфорт або дискомфорт, що відчуває особистість у
робочому колективі.
Загальне задоволення працею включає оцінку таких аспектів, як умови
праці, стимулювання та організація праці, зацікавленість у виконанні
обов'язків, досягнення у роботі, якість взаємин з колегами та керівництвом,
рівень відповідальності у професійній діяльності та професійна мораль.
Загальна оцінка цих факторів в сукупності визначає загальне задоволення
працею.
Першим аспектом, на який варто звернути увагу, є стимулювання та
організація праці. Покращення у цьому напрямку може значно підвищити
загальне задоволення праці та, отже, поліпшити соціально-психологічний
клімат в організації.
Оптимізація організації праці передбачає розвиток у таких напрямках:
удосконалення методів розподілу та співробітництва, покращення організації
та ергономіки робочих місць, оптимізація нормування праці, підвищення
кваліфікації персоналу, та раціоналізація робочого графіку і відпочинку. Ці
напрямки вимагають систематичного дослідження та використання
спеціалізованих методик для ефективної реалізації.
Система стимулювання відіграє складну та суперечливу роль у
формуванні корпоративної культури. Матеріальні та моральні підбадьори є
ключовим елементом, який визначає соціально-психологічний статус людини
у колективі. Основним завданням є забезпечення співробітників не лише
матеріальними стимулами для їхньої мотивації, але й нематеріальними.
Проведення конкурсів та вікторин сприяє не лише розвитку інновацій у
діяльності компанії, але й підвищує соціальний статус у колективі.
Нагородження певних звань, таких як «Кращий працівник місяця», «Кращий

71

працівник року», «Найкраща ідея» або «Почесний працівник», стимулює
працівників до творчості та досягнень. Окрім індивідуальних особливостей,
сприйняття стимулів також впливає групова думка, умови праці та життя, а
також традиції, норми і цінності.
Основними передумовами сприятливого соціально-психологічного
сприйняття системи мотивації працівників є наступні фактори: зрозумілість
механізму зв'язку між зусиллями працівників та їхньою винагородою,
врахування соціально-демографічних, особистісних індивідуальних рис
працівників та характеристик первинного колективу, таких як норми,
цінності та традиції.
Основне – це забезпечити розуміння працівниками систему оцінки їх
праці та винагороди за неї. Кожен має мати зрозумілість, за що він отримує
матеріальну компенсацію. Крім того, для стимулювання персоналу можна
розробити положення про кар'єрний розвиток працівників. Це створить
умови, в яких кожен працівник побачить можливості для росту і розвитку у
межах організації, що посилює мотивацію до праці, творчості та
самореалізації.
Ще одним ключовим елементом підвищення задоволення від роботи є
покращення умов праці. Це відіграє важливу роль, оскільки умови праці не
лише впливають на ставлення до роботи, але й об'єктивно визначають
кінцевий результат.
В цілому керівництво ПП «Будпостач» до умов праці ставиться
серйозно, робочі міста оснащені всім необхідним для роботи. Такі показники
умов праці, як шум, вібрація, освітлення, знаходяться в межах встановлених
норм. Персонал працює в сучасних і сприятливих умовах. Запропоновані
рекомендації впроваджуються в організацію за допомогою ряду заходів задля
вдосконалення корпоративної культури.

3.3. Оцінка ефективності розвитку корпоративної культури

Важливість корпоративної культури полягає також у тому, що вона
може впливати на ефективність різних соціальних явищ і процесів, а також
слугувати індикатором їхнього стану та змін під впливом соціального та

72

науково-технічного прогресу. Корпоративна культура виступає як
многовимірний показник психологічної унікальності особистості в контексті
діяльності, ефективності психологічних заходів у цій діяльності, рівня
психічного потенціалу як окремої особистості, так і колективу, а також
розміру та глибини перешкод, що перешкоджають розкриттю психологічного
потенціалу колективу.
Для обробки результатів дослідження найчастіше використовуються
статистичні методи. Це способи аналізу та інтерпретації емпіричних даних,
отриманих під час дослідження, з метою перевірки гіпотез та висновків.
Методи обробки результатів можна поділити на статистичний аналіз
(розрахунок розподілу ознак, середніх значень, кореляційний аналіз,
регресійний аналіз, факторний аналіз, дисперсійний аналіз) та методи
моделювання та прогнозування.
Критерій Стьюдента оцінює відмінності середніх значень вибірок, що
мають нормальний розподіл. Критерій застосовний для порівняння середніх
значень двох вибірок отриманих до і після дії чинника.
Дані у вибірці виміряні за шкалою інтервалів або за шкалою стосунків
Порівнювані дані повинні мати нормальний закон розподілу. Порівнюваних
вибірок дві для одної групи об'єктів спостереження, причому має місце
парність спостережень у вибірках.
1. Заздалегідь перевіряється нормальність закону розподілу по одному
з критеріїв згоди.
2. Розраховується  i = xi − yi (i=1...n) – попарні різниці варіант, x i і y i
результати вимірів для i-го об'єкту до і після дії деякого чинника. Величину
 i вважатимемо незалежною для різних об'єктів і нормально розподіленою.
3. Розраховуються (краще в табличній формі): сума попарних різниць
2
n n  n 
 i і допоміжні параметри 2
 i і  i  .
i=1 i=1  i=1 
4. Розраховується tЕмп – емпіричне значення критерію  = (n −1) мірами
свободи по формулі
n
 i , (3.4)
t = i=1
n n
2
n − ( )2
i i
i=1 i=1
n −1

73

5. Емпіричне значення критерію Стьюдента, що знайшли tЕмп ,
порівнюється з критичним значенням tКр (по таблиці 1 застосування) для
даного числа мір свободи.
Нульова гіпотеза H 0 при заданому рівні значущості  приймається,
якщо емпіричне значення t'Емп  tКр . Критичне значення для вибраної
вірогідності і заданого числа мір свободи можна знайти по вбудованій в
Excel функції СТЬЮДРАСПОБР. Результати наведено у табл 3.5, рис. 3.5.
За методикою «Дослідження взаємостосунків адміністрації і
колективу», було отримано такі дані: tЕмп = 3.8. tКр інтерпретовані таким
чином: якщо p≤0.05, то tКр=2.31; якщо p≤0.01, то tКр=3.36
Нульова гіпотеза стверджує відсутність відмінностей середніх значень
в двох вибірках випробовуваних.

Таблиця 3.5 – Результати за методикою «Дослідження взаємостосунків
адміністрації і колективу»
Вибірка 1 Вибірка 2 Відхилення Квадрати відхилень
№
(В.1) (В.2) (В.1 - В.2) (В.1 - В.2)2
1 4.3 4.3 0 0
2 3.3 3.8 -0.5 0.25
3 2.7 3.2 -0.5 0.25
4 5.0 4.9 0.1 0.01
5 3.3 3.7 -0.4 0.16
6 4.9 5.1 -0.2 0.04
7 5.1 5.3 -0.2 0.04
8 4.8 5 -0.2 0.04
9 2.9 3.4 -0.5 0.25
Загалом: 36.3 38.7 -2.4 1,04

Зона невизначенності
Зона незначущості Зона значущості
0 . 0 5 0.01

Fкк = 3,36
Fкк = 2,31
Рисунок 3.5 – Результати за методикою «Дослідження взаємостосунків
адміністрації і колективу»

74

Отже, набуте емпіричне значення t знаходиться в зоні значущості, що
говорить про наявність достовірних відмінностей між цими вибірками. Тому
нульова гіпотеза про відсутність відмінностей відхиляється.
За методикою «Задоволеність роботою», було отримано дані, табл. 3.6.

Таблиця 3.6 – Результати за методикою «Задоволеність роботою»
Вибірка 1 Вибірка 2 Відхилення Квадрати відхилень
№
(В.1) (В.2) (В.1 - В.2) (В.1 - В.2)2
1 74 82 -8 64
2 88 79 9 81
3 79 79 0 0
4 47 46 1 1
5 20 22 -2 4
Загалом: 308 308 0 150

Результат: tЕмп = 0; tКр інтепретовані таким чином: якщо p≤0.05, то
tКр=2.78; якщо p≤0.01, то tКр=4.6, рис.3.6.
Нульова гіпотеза стверджує відсутність відмінностей середніх значень
в двох вибірках випробовуваних. Альтернативна гіпотеза свідчить про
існування відмінностей між середніми показниками.
H 0 : 1 = 2

H1 : 1 = 2

Зона невизначенності
Зона незначущості Зона значущості
0 . 0 5 0.01

Fкк = 4,6
Fкк = 2,78

Рисунок 3.6 – Результати за методикою «Задоволеність роботою»

Отже, набуте емпіричне значення t (0) знаходиться в зоні незначущості,
що говорить про відсутність достовірних відмінностей між цими вибірками.
Тому гіпотеза Н1 про наявність відмінностей відхиляється.
За методикою «Соціометрія», було отримано дані, табл. 3.7.

75

Таблиця 3.7 – Результати за методикою «Соціометрія»
Вибірка 1 Вибірка 2 Відхилення Квадрати відхилень
№
(В.1) (В.2) (В.1 - В.2) (В.1 - В.2)2
1 0.4 0.7 -0.3 0.09
2 0.15 0.1 0.05 0
3 0.25 0.6 -0.35 0.12
Загалом: 0.8 1.4 -0.6 0.21

Результат: tЭмп = 1.7. tКр інтерпретовані таким чином: якщо p≤0.05, то
tКр=0.94; якщо p≤0.01, то tКр=1.53, рис. 3.7.
Нульова гіпотеза стверджує відсутність відмінностей середніх значень
в двох вибірках випробовуваних. Альтернативна гіпотеза свідчить про
існування відмінностей між середніми показниками.
H 0 : 1 = 2

H1 : 1 = 2

Зона невизначенності
Зона незначущості Зона значущості
0 . 0 5 0.01

Fкк = 1,53
Fкк = 0,94

Рисунок 3.7 – Результати за методикою «Соціометрія»

Отже, набуте емпіричне значення t знаходиться в зоні значущості, що
говорить про наявність достовірних відмінностей між цими вибірками. Таким
чином, нульова гіпотеза про відсутність відмінностей відхиляється.
За методикою Смекала-Кучера, було отримано дані, табл. 3.8.

Таблиця 3.8 – Результати за методикою Смекала-Кучера
Вибірка 1 Вибірка 2 Відхилення Квадрати відхилень
№
(В.1) (В.2) (В.1 - В.2) (В.1 - В.2)2
1 42 27 15 225
2 36 37 -1 1
3 22 36 -14 196
Загалом: 100 100 0 422

76

Результат: tЭмп = 0; tКр інтерпретовані таким чином: якщо p≤0.05, то
tКр=4.3; якщо p≤0.01, то tКр=9.92, рис. 3.8.
Нульова гіпотеза стверджує відсутність відмінностей середніх значень
в двох вибірках випробовуваних. Альтернативна гіпотеза свідчить про
існування відмінностей між середніми показниками.
H 0 : 1 = 2

H1 : 1 = 2

Зона невизначенності
Зона незначущості Зона значущості
0 . 0 5 0.01

Fкк = 9,92
Fкк = 4,3
Рисунок 3.8 – Результати за методикою Смекала-Кучера

Отже, набуте емпіричне значення t знаходиться в зоні незначущості,
що говорить про відсутність достовірних відмінностей між цими вибірками.
Отже, гіпотеза Н1 про наявність відмінностей відхиляється.
За методикою виміру лояльності відношення співробітників до
організації, було отримано такі дані. Результат: tЭмп = 1.9; tКр інтерпретовані
таким чином: якщо p≤0.05, то tКр=2.08; якщо p≤0.01, то tКр=2.83.
Нульова гіпотеза стверджує відсутність відмінностей середніх значень
в двох вибірках випробовуваних. Альтернативна гіпотеза свідчить про
існування відмінностей між середніми показниками.
H 0 : 1 = 2

H1 : 1 = 2

Зона невизначенності
Зона незначущості Зона значущості
0 . 0 5 0.01

Fкк = 2,83
Fкк = 2,08

Рисунок 3.9 – Результати за методикою виміру лояльності відношення
співробітників до організації

77

Отже, набуте емпіричне значення t знаходиться в зоні незначущості,
що говорить про відсутність достовірних відмінностей між цими вибірками.
Тому гіпотеза Н1 про наявність відмінностей відхиляється.
Створення сприятливого соціально-психологічного середовища в
колективі впливає на підвищення економічних показників організації. Така
атмосфера сприяє збільшенню продуктивності працівників, постійному
удосконаленню наданих послуг та покращенню їх якості, зниженню
собівартості та витрат на управління персоналом, а також формуванню
позитивної репутації та іміджу організації, табл. 3.9.

Таблиця 3.9 – Результати за методикою виміру лояльності відношення
співробітників до організації
Вибірка 1 Вибірка 2 Відхилення Квадрати відхилень
№
(В.1) (В.2) (В.1 - В.2) (В.1 - В.2)2
1 31 33 -2 4
2 52 52 0 0
3 17 18 -1 1
4 58 57 1 1
5 22 19 3 9
6 25 26 -1 1
7 33 31 2 4
8 25 28 -3 9
9 51 55 -4 16
10 49 51 -2 4
11 39 43 -4 16
12 40 41 -1 1
13 31 32 -1 1
14 48 46 2 4
15 51 49 2 4
16 32 29 3 9
17 15 17 -2 4
18 40 44 -4 16
19 17 19 -2 4
20 11 15 -4 16
21 25 25 0 0
22 36 39 -3 9
Загалом: 748 769 -21 133

78

Основним критерієм соціально-економічної ефективності є ступінь
задоволення потреб суспільства, зокрема, тих, що стосуються розвитку
людської особистості. Система вважається соціально-економічно
ефективною, якщо вона насамперед забезпечує задоволення різноманітних
потреб людей: матеріальних, соціальних, духовних, сприяючи високому
рівню і якості життя. Оцінювати ефективність проекту слід як з
економічного, так і з соціального погляду. Економічна ефективність полягає
в досягненні значних результатів за тих самих витрат або у зменшенні витрат
при досягненні тих самих результатів. Соціальна ефективність системи
будівництва сприятливого соціально-психологічного середовища
проявляється в можливості досягнення позитивних змін з соціальної точки
зору та уникненні негативних наслідків.
У сучасних умовах кризи і високої конкуренції виживають та
процвітають лише ті компанії, які вміють найефективніше управляти своїм
бізнесом. Одним з головних критеріїв успішності є отриманий прибуток.
Зменшення витрат є ключовим резервом для оптимізації прибутку, зниження
вартості продукції і, отже, підвищення конкурентоспроможності та
фінансової стійкості компанії. Кошторис витрат для реалізації проекту
представлено в табл. 3.10.

Таблиця 3.10 – Кошторис витрат для реалізації проекту з удосконалення
соціально-психологічного клімату
Витрати Сума, грн.
Проведення тренінгу, у тому числі: 4620
-послуги тренера 3300
-господарські витрати (матеріал для тренінгу, каво-паузи) 320
-оренда приміщення 1000

Проведення тренінгу з поліпшення соціально-психологічного клімату
колективу проводиться в дводенний термін. При цьому робота головного
офісу підприємства не зупиняється на час його проведення.

79

Для прийняття рішення про реалізацію того чи іншого проекту
(рекомендацій) необхідний розрахунок і оцінка економічного ефекту –
прибутку, яку отримає компанія в зв'язку з реалізацією даного проекту.
Розглянемо оцінку ефективності, застосовувану в системі управління
персоналом. Вона розраховується за наступною формулою:
, (3.5)
де Е – ефективність;
З – витрати на персонал;
РП – виручка від реалізації продукції.

Згідно цій формулі, розраховуємо ефективність витрат на персонал:

тобто на гривню виручки припадає 9 копійок витрат на персонал.
Відповідно до запропонованих рекомендацій, планується, що виручка
від реалізації збільшиться до 25%. А за рахунок впровадження
запропонованих рекомендацій витрати на персонал збільшиться на суму
тренінгу 4620 гривень. Отже, ефективність витрат на персонал дорівнює:

Тобто на гривню виручки вже буде припадати 8 копійок витрат на
персонал, економія становить 1 копійку, яку можна направити на додаткові
заохочення і виплати співробітникам, а також на проведення корпоративних
заходів.
Важливо звернути увагу на тісний зв'язок між економічною та
соціальною ефективністю у побудові корпоративної культури. Цей зв'язок
пояснюється наступним чином: з одного боку, соціальну ефективність у
вигляді стимулів для персоналу можна забезпечити тільки в разі, коли
організація є фінансово стабільною та отримує достатній прибуток для
забезпечення цих стимулів. З іншого боку, економічну ефективність можна

80

досягти лише в тому випадку, якщо співробітники надають організації свою
робочу силу, що вони, зазвичай, готові зробити лише при належному рівні
соціальної ефективності.
Корпоративна культура має своїм основоположником та об'єктом
управління самих працівників, тоді як перші особи організації виступають її
суб'єктом управління. Освічені керівники розуміють, що на їхніх плечах
лежить велика відповідальність передбачити правильність обраної стратегії
та переконати персонал у необхідності її виконання, як оптимального шляху
досягнення успіху організації. У процесі керівництва корпоративною
культурою кожен крок спрямовується з вершини управлінської піраміди і
поступово опускається до нижніх рівнів, до працівників. Зворотній зв'язок
корпоративної культури виявляється у створенні ефективної організаційної
системи, що здатна оперативно адаптуватися до будь-яких змін, виходячи
при цьому на лідерські позиції у своїй галузі, а також вирішувати соціальні
завдання, діючи відповідно до місії та цінностей.
Створення корпоративної культури, що відповідає стратегії організації,
є ключовим для успішного виконання поставлених завдань. Це через те, що
культура організації формує соціально-психологічний клімат та
корпоративний дух, які сприяють досягненню цілей та внесенню свого
внеску у досягнення успіху. Корпоративна культура визначається тим, як
відбувається діяльність організації: які цінності та переконання висуває
керівництво, яка філософія лежить в основі ключових політик, які традиції
дотримується організація, які етичні норми є обов'язковими для всіх, та яка
моральна атмосфера в організації.
Проведений аналіз показує, що запропонована модель розвитку
корпоративної культури є досить ефективною, вона дозволяє підприємству
встановити систематизований тип корпоративної культури та визначити
пріоритетні напрями її розвитку.

81

ВИСНОВКИ

Удосконалення корпоративної культури не лише сприяє розгортанню
соціального та психологічного потенціалу суспільства та особистості, але й
сприяє створенню найбільш повноцінного способу життя для людей.
Формування сприятливої корпоративної культури вважається однією з
ключових умов для досягнення зростання продуктивності праці і підвищення
якості надаваних послуг. Крім того, корпоративна культура та клімат вказують
на рівень соціального розвитку колективу та його психологічні резерви, що
можуть бути використані для більш повного розвитку.
Корпоративна культура визначається як сукупність прийнятих
організацією моделей поведінки, що формуються під впливом адаптації до
зовнішнього середовища та внутрішньої інтеграції. Ці моделі доведеної
ефективності та прийняті більшістю членів колективу.
На базі ПП «Будпостач» за допомогою включеного спостереження і
методу тестування досліджувалася корпоративна культура. В рамках методу
тестування були застосовані п’ять методик: методика «Задоволеність
роботою» В. Уразаєвой, методика діагностики міжособистісних відносин і
межгрупповых відносин (соціометрія) Дж. Морено, «Методика дослідження
взаємостосунків адміністрації і колективу» (Л. Карамушки), вивчення
спрямованості особистості (методика В. Смекала і М. Кучера) та методика
виміру лояльного відношення співробітника до організації були створені Л.
Почебут і О. Королевою.
У результаті були отримані наступні висновки:
1. За результатами діагностики було визначено, що повага до керівника
в колективі знаходиться на середньому рівні, але такі уміння, як здатність
контролювати оцінювання діяльності підлеглих та уміння підтримувати
прагнення до розвитку підлеглих було оцінено персоналом на достатньо

82

високому рівні, а організаційний потенціал, уміння планувати свою діяльність,
уміння приймати рішення та авторитет керівника у працівників було
відзначено на середньому рівні, що може свідчити про те, що у існуючого
керівника не достатньо розвинені організаційні здібності. За результатами
обробки за допомогою математичних методів, була прийнята гіпотеза Н1 про
наявність достовірних відмінностей між вибірками.
2. Загальна вдоволеність роботою у працівників дирекції підрозділу
виявлена на середньому рівні. У колективі присутня низька задоволеність
злагодженістю дій робітників та компетентністю керівництва, але
вдоволеність підприємством, вдоволеність вимогами роботи до інтелекту та
вдоволеність тривалістю робочого дня у робітників цього підприємства на
високому рівні. За результатами обробки за допомогою математичних методів,
була прийнята гіпотеза Н0 про відсутність достовірних відмінностей між
вибірками.
3. За методикою діагностики міжособистісних відносин і міжгрупових
відносин (соціометрія) Дж. Морено було отримано наступні результати:
д) групова єдність колективу на середньому рівні – 0,7.
е) групова конфліктність в даному колективі на низькому рівні – 0,1
ж) досліджувана група недостатньо згуртована, індекс групової
«згуртованості» – 0,6
Ці показники значно вище, ніж при дослідженні минулого року, тобто
наша гіпотеза про те, що тренінг є ефективним засобом формування групової
згуртованості підтвердилася. Це було доведено також за допомогою
математичних методів: за результатами аналізу була прийнята гіпотеза Н1 про
про наявність достовірних відмінностей між вибірками.
4. За результатами методики Смекала-Кучера у 6 осіб домінує
«спрямованість на себе», у 8 осіб – «спрямованість на справу», у 8 осіб –
спрямованість на взаємодію. За результатами обробки за допомогою
математичних методів, була прийнята гіпотеза Н0 про відсутність достовірних

83

відмінностей між вибірками.
5. За результатами проведеної методики виміру лояльного відношення
співробітника до організації були отримані такі дані: високий рівень
лояльності було виявлено у 2 співробітників, низький – у 2 співробітників,
лояльність до компанії в інших 18 чоловік на середньому рівні. За
результатами обробки за допомогою математичних методів, була прийнята
гіпотеза Н0 про відсутність достовірних відмінностей між вибірками.
Були виявлені причини, що заважають оптимальному розвитку
корпоративної культури:
- персонал не згоден з висунутим формальним лідером;
- виражена конфліктність між персоналом і керівником;
- розбіжність цілей і інтересів працівників та організації.
Економічний ефект впровадження даних заходів перевищує витрати.
Планується, що отримана сума економії зі всіх співробітників з кожним роком
буде зростати.
Таким чином, втілення цих заходів позитивно відбитися на розвитку
соціально-психологічного клімату и корпоративної культури в цілому.
Завдання керівника полягає в тому, щоб постійно підтримувати розвиток
сприятливого клімату.

84

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Алдошина М.В., Касенкова К.В. Корпоративна культура в системі
управління туристичних підприємств. Ефективна економіка. 2023. №6.
URL: http://nbuv.gov.ua/UJRN/efek_2023_6_45.
2. Амеліна С.М., Кубіцький С.О. Корпоративна культура у системі
управління персоналом. Міжнародний науковий журнал «Інтернаука».
Серія : Економічні науки. 2020. №7. С. 59-66.
3. Баніт О. Корпоративна культура підприємства в умовах пандемії/
Економіка. Управління. Інновації. Серія: Економічні науки. 2022. Вип. 1.
URL: http://nbuv.gov.ua/UJRN/eui_2022_1_5.
4. Безрукова О.А., Бондаренко О.В. Адаптація методики конкуруючих
цінностей для типологізації корпоративної культури соціально-
економічного простору України. Габітус. 2020. Вип. 16. С. 65-70.
5. Бугаєвська Ю.В. Поняття корпоративної культури: її суть і структура.
Засоби навчальної та науково-дослідної роботи. 2011. Вип. 36. С. 12-17.
6. Володченко Ж.М., Кондратьєв І.М. Гендерні особливості корпоративної
культури соціальної організації. Вісник Національного університету
«Чернігівський колегіум» імені Т.Г. Шевченка. Серія: Педагогічні науки.
2020. Вип. 11. С. 17-22.
7. Грішнова О.А., Банніков П.О. Організаційна культура як драйвер
корпоративного волонтерства в Україні в умовах сучасних викликів.
Інтелект XXI. 2022. №3. С. 87-92.
8. Гуменна О.В., Бедій Н.І. Корпоративна культурна відповідальність як
складова брендингу компанії в Україні. Наукові записки НаУКМА.
Економічні науки. 2022. Т. 7, Вип. 1. С. 41-47.
9. Гусєва О.Ю. Стратегія проактивного управління корпоративною
культурою телекомунікаційних підприємств. Наукові записки
Державного університету телекомунікацій. 2022. №1. С. 22-30.

85

10. Гусєва О.Ю., Сукурова Н.М. Вплив етичних компонентів на розвиток
корпоративної культури телекомунікаційних підприємств. Бізнес Інформ.
2021. № 8. С. 196-203.
11. Д’яконова І.І., Долгошеєва О.І., Іванова Л.С., Сіняговський Ю.В.,
Васюкова В.В. Сучасні парадигми формування корпоративної культури
як ефективного інструменту менеджменту персоналу. Сумського
державного університету. Серія: Економіка. 2021. № 4. С. 215-224.
12. Дорошенко Г.О., Овчаренко B.М. Управління розвитком організаційної
культури корпорацій. Ефективна економіка. 2021. №4. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/efek_2021_4_6.
13. Євтушенко В.А., Кудінова М.М., Задесенець А.В. Діджитал-інструменти
управління корпоративною культурою підприємства. Причорноморські
економічні студії. 2021. Вип. 72(1). С. 89-94.
14. Запухляк І.Б., Сабадош В.В. Корпоративна культура у реалізації стратегії
розвитку підприємства. Науковий вісник Івано-Франківського
національного технічного університету нафти і газу. Серія: Економіка
та управління в нафтовій і газовій промисловості. 2020. № 2. С. 60-71.
15. Зелінська Г.О., Андрусів У.Я. Управління розвитком персоналу суб'єктів
господарювання через призму формування корпоративної культури.
Науковий вісник Івано-Франківського національного технічного
університету нафти і газу. Серія: Економіка та управління в нафтовій і
газовій промисловості. 2020. № 2. С. 72-80.
16. Калюжна Н.Г., Хома В.М. Типізація корпоративних культур міжнародних
компаній на основі методу ОСАІ. Бізнес Інформ. 2023. №5. С. 214-222.
17. Качмала В.І., Фонотова О.В. Ефективність управління підприємством в
контексті формування корпоративної культури. Економіка. Менеджмент.
Бізнес. 2021. №1. С. 56-61.
18. Кінаш І.П., Станьковська І.М. Особливості розвитку корпоративної
культури нафтогазових підприємств. Вісник Хмельницького національного

86

університету. Економічні науки. 2020. №6. С. 120-124.
19. Клочко В.М., Богоявленський О.В., Постольна Н.О. Управління за
цінностями як головний елемент створення корпоративної культури
підприємства. Бізнес Інформ. 2021. №4. С. 270-275.
20. Копитко М.І., Михаліцька Н.Я., Верескля М.Р. Корпоративна культура як
стратегічний напрям управління підприємством в умовах сучасних
викликів. Вчені записки університету «КРОК». Серія: Економіка. 2021.
Вип. 2. С. 92-99.
21. Кравченко В., Бандура О. Роль корпоративної культури підприємства в
концепції організаційних змін. Науковий вісник Одеського національного
економічного університету. 2018. № 10. С. 120-145.
22. Краснокутська Н.С., Кришталєва О.В. Розвиток корпоративної культури в
умовах віддаленого режиму роботи. Вчені записки Таврійського
національного університету імені В.І. Вернадського. Серія: Економіка і
управління. 2021. Т. 32(71), № 4. С. 53-57.
23. Курянов В.М. Проблеми формування корпоративної культури
підприємств готельно-ресторанного бізнесу. Економіка харчової
промисловості. 2023. Т. 15, Вип. 2. С. 62-71.
24. Лесь А.В., Ращенко А.В., Якименко М.М. Формування корпоративної
культури підприємства. Ефективна економіка. 2023. №2. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/efek_2023_2_52.
25. Лещенко М.Є., Філіпович В.М. Використання тренінгових форм навчання
персоналу як інструментів розвитку корпоративної культури в аспекті
організаційної психології. Перспективи та інновації науки (Серія
«Педагогіка», Серія «Психологія», Серія «Медицина»). 2024. № 2. С. 719-
731.
26. Литовка В.А., Пилипенко Г.М., Прушківська Е.В. Напрями
вдосконалення корпоративної культури підприємств металургійної
промисловості. Економічний простір. 2023. № 187. С. 118-123.

87

27. Литовка В.А., Прушківська Е.В., Пилипенко Г.М. Діагностика
корпоративної культури підприємств металургійної промисловості в
умовах інноваційного розвитку. Бізнес Інформ. 2023. №10. С. 240-246.
28. Мельник А.О., Давиденко Н.В. Роль та значення корпоративної культури
в діяльності вітчизняних підприємств. Modern economics. 2020. №24.
С. 113-118.
29. Некрасов А.Є. Чинники становлення корпоративної культури майбутніх
фахівців. Габітус. 2022. Вип. 40. С. 166-171.
30. Олексів І.Б., Кравець І.С. Практика планування витрат на розвиток
корпоративної культури підприємства. Міжнародний науковий журнал
«Інтернаука». Серія: Економічні науки. 2020. № 4(1). С. 59-66.
31. Опанасюк Б.А., Кравчук Н.І. Трансформація елементів корпоративної
культури в епоху пандемії Covid-19: досвід світових корпорацій.
Приазовський економічний вісник. 2021. Вип. 5. С. 92-97.
32. Остропольська З.М. Корпоративна культура як ключовий елемент
формування соціальної відповідальності організації. Міжнародний
науковий журнал «Інтернаука». Серія: Економічні науки. 2022. №11.
С. 180-184.
33. Панасенко Ю.А., Тащенко А.Ю. Вплив міжособистісних відносин як
складника корпоративної культури на організаційну ефективність.
Актуальні проблеми філософії та соціології. 2021. Вип. 30. С. 71-77.
34. Парій Л.В., Фатєєва В.В. Визначення напрямків підтримки ефективної
корпоративної культури на підприємстві «Лайт ІТ». Підприємництво та
інновації. 2023. Вип. 27. С. 64-67.
35. Подолян Г.П. Соціальні засади корпоративної культури. Українські
культурологічні студії. 2018. № 1. С. 32-36.
36. Подолян Г.П. Соціально-економічні практики у процесах формування
корпоративної культури. Молодий вчений. 2022. №9. С. 33-38.
37. Полянська А.С., Дюк О.М. Інтелектуальний аналіз даних у дослідженні

88

корпоративної культури підприємства. Економічний вісник Національного
технічного університету України «Київський політехнічний інститут».
2021. №19. С. 169-176.
38. Полянська А.С., Тимошенко Д.В. Комунікаційні цінності корпоративного
управління в умовах розвитку цифрової культури. Науковий вісник Івано-
Франківського національного технічного університету нафти і газу.
Серія: Економіка та управління в нафтовій і газовій промисловості.
2021. №1. С. 21-34.
39. Присяжнюк О.Ф., Плотнікова М.Ф., Муренко Я.А. Роль проєкт-
менеджменту у формуванні корпоративної культури безконфліктного
середовища фармацевтичних компаній та оздоровчого туризму.
Підприємництво та інновації. 2022. Вип. 22. С. 26-30.
40. Прокопенко Н.С., Коваленко Н.В. Корпоративна культура та
метаморфози управління корпоративною етикою. Економіка і управління.
2020. № 2. С. 79-85.
41. Прудиус Л.В. Розвиток корпоративної культури державних службовців в
умовах європейської інтеграції України. Держава та регіони. Серія:
Державне управління. 2017. №1. С. 120-125.
42. Прушківський В.Г., Прушківська Е.В., Литовка В.А. Цінності як основа
корпоративної культури. Економічний вісник Дніпровської політехніки.
2021. № 1. С. 45-54.
43. Савченко М.В., Шкуренко О.В. Організаційна культура в контексті
розвитку корпоративної соціальної відповідальності суб’єктів
міжнародного бізнесу. Управління економікою: теорія та практика.
2020. С. 95-111.
44. Сеник Ю.І. Аналіз стану корпоративної культури молокопереробного
підприємства України. Innovation and Sustainability. 2022. Iss. 4. С. 232-
239.
45. Смєсова В.Л., Яшкіна Н.В., Аніщенко Л.О. Аналіз корпоративної

89

культури підприємства та її вплив на управління персоналом. Ефективна
економіка. 2023. №7. URL: http://nbuv.gov.ua/UJRN/efek_2023_7_19.
46. Судук О.Ю. Корпоративна культура – інструмент підвищення
конкурентоспроможності підприємства. Вісник Національного
університету водного господарства та природокористування.
Економічні науки. 2020. Вип. 4. С. 409-415.
47. Темнюк Т.О. Визначення структури організаційної культури
корпоративних підприємств. Причорноморські економічні студії. 2016.
Вип. 2. 2021. №4. С. 152-157.
48. Темнюк Т.О. Методи оцінки організаційної культури корпоративних
підприємств. Таврійський науковий вісник. 2022. Вип. 82. С. 334-339.
49. Тєшева Л.В., Унгур’ян К.Д. Особливості формування корпоративної
культури в сучасній компанії. Молодий вчений. 2022. №10. С. 84-90.
50. Тимошенко Д.В., Слюсар І.В. Корпоративна культура: рівні та цінності.
Науковий вісник Івано-Франківського національного технічного
університету нафти і газу. Серія: Економіка та управління в нафтовій і
газовій промисловості. 2022. № 1. С. 110-118.
51. Топалова С.О. Корпоративна культура, орієнтація на клієнта, інновації як
функції менеджменту та базові передумови ефективності бізнесу. Modern
economics. 2023. № 38. С. 158-163.
52. Химич І.Г., Химич О.І., Тимошик Н.С., Подвірна Т.В. Корпоративна
культура організацій в умовах пандемії. Галицький економічний вісник.
2021. № 6. С. 97-103.
53. Хмара М.П., Пилипенко Б.Г. Крос-культурний менеджмент міжнародних
корпорацій. Держава та регіони. Серія: Економіка та підприємництво.
2020. № 6. С. 20-28.
54. Чеботарьов Є.В. Порівняльний аналіз корпоративних культур України та
Польщі: методика обґрунтування, теоретичне значення, практичні

90

висновки. Управління економікою: теорія та практика. 2022. 2022. С. 83-
100.
55. Чернух Д.В. Існуючі методики діагностики та підходи до оцінювання
рівня розвитку корпоративної культури підприємств. Економічний вісник
Донбасу. 2023. № 2. С. 79-91.
56. Чернух Д.В. Корпоративна культура польських та українських
підприємств в умовах цифровізації: порівняльний аналіз. Вісник
економічної науки України. 2023. № 1. С. 151-160.
57. Шпильова В.О., Романенко М.М. Корпоративна культура як фактор
підвищення конкурентоспроможності підприємства. Економіка і
управління. 2023. №1. С. 35-41.
58. Яковенко Ю.І., Хомерікі М.М. Стан корпоративної культури соціологів
як передумова змістового розвитку дисципліни. Габітус. 2022. Вип. 33.
С. 34-40.
59. Gorton G.B., Grennan J., Zentefis A.K. Corporate culture. Annual Review of
Financial Economics. 2022. №14. Рр. 535-561.
60. Graham J.R., et al. Corporate culture: Evidence from the field. Journal of
financial economics. 2022. №146.2. Рр. 552-593.

91

ДОДАТКИ

92

Додаток А
Методика дослідження взаємостосунків адміністрації і колективу
Ознака 1
5 — занадто захоплюється різноманітними нововведеннями і реорганізаціями;
4 — намагається вчасно підтримати будь-яке починання, але іноді надто захоплюється нововведеннями;
3 — іноді може підтримати корисний почин, хоча не дуже захоплюється різними нововведеннями і
реорганізаціями;
2 — скептично ставиться до нововведень і реорганізацій, намагається триматися від них поодаль;
1 — надзвичайно консервативний, великий супротивник будь-яких нововведень.
Ознака 2
6 — чудово вміє планувати роботу, домагається високої життєдіяльності і реалістичності плану;
5 — вміє добре планувати роботу;
4 — 3 плануванням роботи в цілому справляється добре;
3 — з плануванням роботи справляється не дуже добре;
2 — погано справляється з плануванням роботи, його плани нереальні;
1 — не здатний планувати навіть найпростішу роботу.
Ознака З
6 — природжений організатор, бездоганно вміє «розташувати» людей і розподілити між ними обов'язки,
організувати колектив на виконання професійних завдань;
5 — хороший організатор, вміє належним чином «розташувати» людей і розподілити між ними обов'язки;
4 — володіє необхідними організаційними навичками, може організувати колектив на виконання
професійних завдань;
3 — не дуже добрий організатор, не завжди вміє мобілізувати колектив па виконання професійних завдань;
2 — поганий організатор, не вміє розподілити обов'язки між людьми і мобілізувати колектив на виконання
професійних завдань;
1 — не здатний впоратися з організаційними питаннями, до такої роботи зовсім не придатний.
Ознака 4
6 — постійно перевищує свої повноваження, права і владу, ніби вони нічим необмежені;
5 — часто перевищує свої повноваження, права і владу;
4 — повною мірою використовує свої повноваження, права і владу, іноді навіть дещо зловживаючи ними;
3 — ніколи не перевищує своїх повноважень, прав і влади, іноді навіть використовує їх неповною мірою;
2 — недостатньо використовує свої повноваження, права і владу, навіть у тих випадках, коли необхідно їх
застосувати;
1 — зовсім не вміє використовувати свої повноваження, права і владу, справляє враження безпомічного і
безправного.
Ознака 5
6 — рішучий, рішення приймає швидко, не гаючись;
5 — доволі рішучий, приймає рішення своєчасно;
4 — не завжди швидко приймає рішення, але й назвати його занадто повільним не можна;
3 — нерішучий, іноді не може своєчасно прийняти необхідне рішення;
2 — нерішучий, не може своєчасно прийняти необхідні рішення, зупинитися на чомусь визначеному;
1 — вкрай нерішучий, довго вагається перед вирішенням найдріб'язковішого питання.
Ознака 6
6 — приймає завжди продумані, винятково кваліфіковані управлінські рішення, які можуть слугувати
прикладом із аналогічних випадках;
5 — зазвичай приймає продумані, кваліфіковані рішення;
4 — може приймати продумані, доволі кваліфіковані управлінські рішення;

93

3 — управлінські рішення, які він приймає, не завжди продумані і глибоко обґрунтовані;
2 — іноді приймає некваліфіковані, необґрунтовані управлінські рішення, це завдає певної шкоди справі;
1 — не вміє приймати грамотних управлінських рішень і не намагається навчитися.
Ознака 7
6 —- здатний тримати під своїм контролем велику кількість справ і деталі постійно реагувати на будь-яке
відхилення від плану;
5 — здатний і вміє здійснити правильний і своєчасний контроль за справами;
4 — здатний тримати під своїм контролем основні моменти під час роботи;
3 — не завжди вміє здійснити своєчасний контроль за справами, може її зважати на окремі моменти;
2 — не вміє здійснювати своєчасний контроль за перебігом справ;
1 — ділком не здатний здійснити будь-який контроль за справами.
Ознака 8
6 — вкрай вимогливий до інших, вимогливий до дріб'язкових моментів, постійно прискіпується, працювати
поруч з ним надзвичайно складно і неприємно;
5 — доволі вимогливий до інших, часто прискіпливий, працювати поруч складно і не дуже приємно;
4 — вимогливий до інших, як правило, цілком обґрунтовано, працювати з ним складно, але можливо;
3 — вимогливий до інших, але не прискіпується до дрібниць, можливо, йому варто було б виявляти більше
суворості;
2 — не особливо вимогливий до інших, часто заплющує очі на чужі провини
1 — зовсім не вимогливий до інших, нездатний навіть у разі необхідності закликати інших до порядку.
Ознака 9
6 — повсякчас втручається у роботу підлеглих і намагається всі питання вирі шити самостійно;
5 — часто втручається без потреби у роботу підлеглих і вирішує замість різноманітні питання;
4 — іноді без особливої потреби втручається у роботу підлеглих і вирішує замість них різноманітні питання;
3 — іноді без особливої потреби передоручає підлеглим вирішення тих питань які мав вирішити сам;
2 — часто передоручає підлеглим виконання своїх власних обов'язків, не маючи па те жодних підстав;
1 — постійно перекладає виконання своїх обов'язків па підлеглих.
Ознака 10
6 — об'єктивно оцінює своїх підлеглих і результати їхньої діяльності і школі не керується своїм настроєм,
симпатіями чи антипатіями;
5 — об'єктивно оцінює підлеглих і результати їхньої діяльності;
4 — здатний доволі об'єктивно оцінювати підлеглих і результати їхньої діяльності;
3 — не завжди об'єктивно оцінює своїх підлеглих і результати їхньої діяльності;
2 — необ'єктивно оцінює своїх підлеглих і результати їхньої діяльності, підвладний пристрастям і настрою;
1 — цілком не здатний об'єктивно оцінювати своїх підлеглих і результати їхньої діяльності, повністю
керується своїми симпатіями, антипатіями і настроєм.
Ознака 11
6 — всіляко сприяє підвищенню кваліфікації підлеглих, використовуючи для цього всі існуючі можливості;
5 — турбується про підвищення кваліфікації підлеглих;
4 — виявляє певну зацікавленість у підвищенні кваліфікації підлеглих;
3 — не особливо турбується про підвищення кваліфікації підлеглих;
2 — зовсім не турбується про підвищення кваліфікації підлеглих;
1 — не тільки не турбується про підвищення кваліфікації підлеглих, але певною мірою перешкоджає цьому.
Ознака 12
6 — всіляко сприяє службовому зростанню підлеглих і пишається їхніми успіхами;
5 — сприяє службовому зростанню підлеглих;
4 — виявляє певну зацікавленість у службовому зростанні підлеглих;

94

3 — не виявляє зацікавленості у службовому зростанні підлеглих;
2 — перешкоджає службовому зростанню підлеглих;
1 — всіляко перешкоджає службовому зростанню підлеглих, остерігаючись конкуренції з їхнього боку.
Ознака 13
6 — чудово вміє завойовувати прихильність людей, знаходить з ними спільну мову, схиляє до відвертості;
5 — вміє завойовувати прихильність людей і знаходити з ними спільну мову;
4 — хоча й не завжди, але здатний привабити до себе людей і знаходити з ними спільну мову;
3 — іноді не здатний привабити до себе людей і знаходити з ними спільну мову;
2 — не вміє завойовувати прихильність людей і знаходити з ними спільну мову;
1 — постійно налаштовує людей проти себе, неспроможний знайти з ними спільну мову. Для роботи з
людьми зовсім непридатний.
Ознака 14
6 — надто любить свою роботу, практично віддає їй весь вільний час і енергію;
5 — любить свою роботу;
4 — до роботи ставиться з цікавістю;
3 — до роботи ставиться байдуже;
2 — не любить своєї роботи, але змирився з необхідністю її виконувати;
1 — вкрай не любить своєї роботи і не приховує цього.
Ознака 15
6 — вкрай самовпевнений, постійно переоцінює свої можливості, не бажає слухати розумних порад, досвід
його нічому не вчить;
5 — надміру самовпевнений, часто переоцінює свої можливості;
4 — іноді трохи себе переоцінює, надміру впевнений у собі;
3 — іноді недооцінює свої можливості, невпевнений у собі;
2 — недостатньо вірить у свої сили, часто недооцінює свої можливості; 1 — вкрай невпевнений у собі.
Постійно недооцінює свої можливості.
Ознака 16
6 — винятково впертий, не змінює своєї точки зору, навіть якщо сам усвідомлює її абсурдність;
5 — доволі впертий, неохоче змінює власну думку, навіть якщо попа вочевидь неправильна;
4 — дещо впертий, неохоче змінює свою точку зору;
3 — іноді під «тиском» зверху може змінити свою думку;
2 — якщо чинити тиск, легко змінює свою думку;
1 — вкрай легко змінює свою думку.
Ознака 17
6 — готовий відповідати за свої вчинки, легше візьме провину па себе, ніж підведе друзів;
5 — зазвичай відповідає за свої вчинки, визнає свою провину, якщо винний;
4 — відповідає за свої вчинки, хоча й неохоче, але визнає свою провину;
3 — неохоче визнає свою провину, навіть якщо справді винний;
2 — зазвичай не визнає своєї провини, навіть якщо справді винний, перекладає її на інших;
1 — ніколи не визнає своєї провини і всіляко намагається перекласти її па інших.
Ознака 18
6 — може миттєво зрозуміти суть питання, плутаючись у дрібницях;
5 — здатний швидко зрозуміти суть питання і виділити головне;
4 — здатний під час розгляду того чи іншого питання виділити головне;
3 — не завжди здатний під час розгляду того чи іншого питання виділити головне;
2 — часто під час розгляду того чи іншого питання не здатний виділити головне, плутається у дрібницях;
1 — не вміє вирізняти головне, постійно плутається у дрібницях.

95

Ознака 19
6 — завжди охоче падає допомогу товаришам по роботі, не шкодуючи для цього ні свого часу, ні сил;
5 — охоче надає допомогу товаришам по роботі;
4 — не відмовляє у допомозі товаришам по роботі, якщо до нього звертаються;
3 — не завжди надає допомогу товаришам по роботі;
2 — не любить надавати допомогу товаришам по роботі, по можливості намагається уникнути цього;
1 — ніколи не надає допомогу товаришам по роботі, швидше схильний перешкоджати їм у їхніх рішеннях.
Ознака 20
6 — винятково ввічливий і коректний, ніколи не дозволяє нетактовності стосовно іншого;
5 — ввічливий і коректний до оточуючих;
4 — достатньо ввічливий і коректний у стосунках з оточуючими;
3 — не завжди достатньо ввічливий і коректний у стосунках з оточуючими;
2 — неввічливий і некоректний з оточуючими;
1 — іноді дозволяє собі грубість і нетактовність стосовно інших людей, неспроможних дати належну відсіч.
Ознака 21
6 — має великий і заслужений авторитет у колективі, повагу всіх працівників;
5 — має великий успіх у колективі;
4 — має певний авторитет у колективі;
3 — має деякий авторитет у колективі, але не у всіх;
2 — не має в колективі достатньої поваги й авторитету;
1 — зовсім не має поваги й авторитету у колективі.

96

Додаток Б
Социоматриця
№
працівника 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
1 1 2 3 1
2 3 2 1 2 1
3 3 2 1 1
4 2 1 3 -2 3
5 1 3
6 3 1 2 2
-
7 1 3 2 1
8 2 1 1 3 1
9 1 2 1 -2
10 2 1 3 1
-
11 3 1 2 2
12 1 2 2
13 3 2 1 1
14 1
15 1 2 3
-
16 2 1 3 -3 1
17 1 2 2
- -
18 2 1 -2
19 3 1 1
20
-
21 1 2 3
22 1 2 3
Число
виборів 8 3 1 8 11 8 7 11 1 0 15 1 4 0 2 1 0 8 1 4 0 8
Число
взаємних
виборів 3 1 0 2 3 2 2 2 0 0 2 0 1 0 2 0 2 0 1 0 0 3

97

Додаток В
Таблиця – Результати за методикою дослідження взаємостосунків
адміністрації і колективу
Компоненти Уміння Ознаки Середній бал Підсумок
інноваційний потенціал 1 4,3 4,3
3 3,5
5 3,3
організаційний потенціал 8 3,1 3,8
уміння планувати свою діяльність 2 3,2 3,2
Функціональний 4 4,7
компонент уміння використовувати владу 9 5,1 4,9
управлінської 6 3,6
діяльності уміння приймати рішення 18 3,7 3,7
7 5,3
здатність контролювати оцінювання
діяльності підлеглих 10 4,9 5,1
11 5,7
12 5,6
уміння підтримувати прагнення до
розвитку підлеглих 19 4,7 5,3
Особистісні 13 4,9
характеристики та 15 4,8
комунікативний 16 5,0
потенціал 17 5,3
керівника 20 4,8 5
Авторитет 14 3,4
керівника у
працівників 21 3,3 3,4

ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets