«Вдосконалення процесу адаптації персоналу на підприємстві (на матеріалах ТДВ «Русь», с. Гельмязів, Золотоніський р-н., Черкаська обл.)»

Заяц, Дмитро Миколайович

Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/7516

Full metadata record

DC Field	Value	Language
dc.contributor.advisor	Котенко, Тетяна Миколаївна	-
dc.contributor.author	Заяц, Дмитро Миколайович	-
dc.date.accessioned	2026-03-10T12:49:02Z	-
dc.date.available	2026-03-10T12:49:02Z	-
dc.date.issued	2024-06	-
dc.identifier.uri	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/7516	-
dc.description.abstract	Кваліфікаційна робота бакалавра містить: 92 сторінки, 21 таблиця, 9 рисунків, список літератури з 63 найменування. Об’єкт дослідження: є процес управління адаптацією персоналу ТДВ «Русь», с. Гельмязів, Золотоніський р-н., Черкаська обл. Предмет дослідження: теоретичні і методичні підходи до управління процесом адаптації персоналу на підприємстві. Мета бакалаврської роботи полягає в розробці методичних рекомендацій щодо оптимізації процесу адаптації персоналу на підприємстві. Методи дослідження: аналіз, синтез, наукове спостереження, логіка, опитування, порівняння та аналогія, групування та класифікація. За результатами дослідження визначено сутність, принципи та етапи адаптації персоналу та теоретичні основи оптимізації процесу адаптації персоналу; проведено аналіз стану функціонування конкретного виробництва; розроблено і запропоновано методичні рекомендації, використання яких дозволить значно підвищити ефективність роботи підприємства шляхом зниження витрат часу та фінансових витрат на процес адаптації персоналу. Одержані результати можуть бути використані в практичній діяльності ТДВ «Русь», так як їх впровадження є економічно вигідним.	uk_UA
dc.language.iso	uk	uk_UA
dc.subject	ПЕРСОНАЛ	uk_UA
dc.subject	АДАПТАЦІЯ	uk_UA
dc.subject	СУБ'ЄКТ ГОСПОДАРЮВАННЯ,	uk_UA
dc.subject	УПРАВЛІННЯ	uk_UA
dc.subject	ПРОДУКТИВНІСТЬ ПРАЦІ.	uk_UA
dc.title	«Вдосконалення процесу адаптації персоналу на підприємстві (на матеріалах ТДВ «Русь», с. Гельмязів, Золотоніський р-н., Черкаська обл.)»	uk_UA
dc.type	Bachelor Thesis	uk_UA
Appears in Collections:	076 Підприємництво, торгівля і біржова діяльність/Підприємство та торгівля (ОП Підприємництво та економіка підприємства)

Files in This Item:

File	Description	Size	Format
Заяц Д.М.pdf Restricted Access		977.37 kB	Adobe PDF	View/Open Request a copy

Show simple item record

Extracted text

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ
КАФЕДРА ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ

Пояснювальна записка
до кваліфікаційної роботи
бакалавра

на тему: «Вдосконалення процесу адаптації персоналу на
підприємстві (на матеріалах ТДВ «Русь», с. Гельмязів,
Золотоніський р-н., Черкаська обл.)»

Виконав (ла): здобувач (ка) 4 курсу, групи ЕПск-204
спеціальності 076 «Підприємництво, торгівля та
біржова діяльність»
___________Заяц Д.М.________________
(прізвище та ініціали)
______________________
Керівник _________Котенко Т.М.___________
(прізвище та ініціали)
Рецензент ___________________________________
(прізвище та ініціали)

Черкаси 2024 року
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Факультет економіки та управління
Кафедра економіки та управління
Освітній рівень: бакалавр
Спеціальність: 076 «Підприємництво, торгівля та біржова діяльність»
ЗАТВЕРДЖУЮ
Завідувач кафедри
економіки та управління
_______ Руслан МАНН
“____” ____________ 2024 р.

З А В Д А Н Н Я
на випускну роботу здобувачу вищої освіти
Зайцю Дмитру Миколайовичу
(прізвище, ім’я та по батькові)

1. Тема роботи Вдосконалення процесу адаптації персоналу на підприємстві
(на матеріалах ТДВ «Русь», с. Гельмязів, Золотоніський р-н., Черкаська
обл.)

Керівник роботи Котенко Т.М., к.е.н., доцент
(прізвище, ім’я та по батькові, науковий ступінь, вчене звання)

затверджені наказом ректора ЧДТУ від 18.03.2024 р. № 83/04

2. Строк подання здобувачем роботи 31.05.2024 р.

3. Вихідні дані до роботи фінансові документи ТДВ «Русь» за
2020-2022 рр.; періодичні видання та друковані літературні джерела;
офіційний сайт підприємства, статутні документи підприємства

4. Зміст розрахунково-пояснювальної записки (перелік питань, які потрібно
розробити) Проблеми адаптації персоналу промислових підприємств в
сучасних умовах господарювання. Аналіз трудових показників діяльності
ТДВ «Русь». Вдосконалення процесу адаптації персоналу в умовах
ТДВ «Русь»

5. Перелік графічного матеріалу (з точним зазначенням обов’язкових креслень)
показники діяльності ТДВ «Русь» у динаміці за досліджуваний
період; ілюстрація заходів щодо вдосконалення процесу адаптації
персоналу на підприємстві ТДВ «Русь»

6. Консультанти розділів роботи

Розділ Прізвище, ініціали та посада Підпис, дата
консультанта завдання видав завдання прийняв
1 Котенко Т.М., к.е.н., доц.
2 Котенко Т.М., к.е.н., доц.
3 Котенко Т.М., к.е.н., доц.

7. Дата видачі завдання 1.09.2023 р.

КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН
№ Назва етапів кваліфікаційної Строк виконання
Примітки
з/п роботи бакалавра етапів роботи
1. Підбір літератури, її вивчення і обробка.
Укладання бібліографії по основним 11.02.2024 виконано
джерелам
2. Укладання плану (змісту) випускної роботи
25.02.2024 виконано
і погодження його з керівником
3. Розробка і подання на перевірку першого
04.03.2024 виконано
розділу
4. Збір, систематизація та аналіз практичних
18.03.2024 виконано
матеріалів
5. Розробка і подання другого розділу 29.04.2024 виконано
6. Розробка і подання третього розділу 02.04.2024 виконано
7. Погодження з керівником висновків і
10.04.2024 виконано
пропозицій
8. Переробка (доопрацювання) випускної
роботи у відповідності з зауваженнями і 16.04.2024 виконано
подання її на кафедру
9. Нормоконтроль 25.04.2024 виконано
10. Збір документів (відгук, рецензія) 10.05.2024 виконано
11. Подача на підпис до завідувача кафедри 15.05.2024 виконано
12. Розробка тез доповіді для захисту 24.05.2024 виконано

Здобувач (ка) вищої освіти __________________ _____ Заяц Д.М._
______________________ (підпис) (прізвище та ініціали)

Керівник роботи ____________________ _______ Котенко Т.М.____
(підпис) (прізвище та ініціали)
2
РЕФЕРАТ
Кваліфікаційної роботи бакалавра
на тему:
«Вдосконалення процесу адаптації персоналу на підприємстві (на матеріалах
ТДВ «Русь», с. Гельмязів, Золотоніський р-н., Черкаська обл.)»

Кваліфікаційна робота бакалавра містить: 92 сторінки, 21 таблиця, 9 рисунків,
список літератури з 63 найменування.

Об’єкт дослідження: є процес управління адаптацією персоналу ТДВ «Русь»,
с. Гельмязів, Золотоніський р-н., Черкаська обл.

Предмет дослідження: теоретичні і методичні підходи до управління процесом
адаптації персоналу на підприємстві.

Мета бакалаврської роботи полягає в розробці методичних рекомендацій
щодо оптимізації процесу адаптації персоналу на підприємстві.

Методи дослідження: аналіз, синтез, наукове спостереження, логіка,
опитування, порівняння та аналогія, групування та класифікація.

За результатами дослідження визначено сутність, принципи та етапи
адаптації персоналу та теоретичні основи оптимізації процесу адаптації
персоналу; проведено аналіз стану функціонування конкретного виробництва;
розроблено і запропоновано методичні рекомендації, використання яких
дозволить значно підвищити ефективність роботи підприємства шляхом
зниження витрат часу та фінансових витрат на процес адаптації персоналу.

Одержані результати можуть бути використані в практичній діяльності
ТДВ «Русь», так як їх впровадження є економічно вигідним.

Ключові слова: АДАПТАЦІЯ, ПЕРСОНАЛ, УПРАВЛІННЯ, СУБ'ЄКТ
ГОСПОДАРЮВАННЯ, ПРОДУКТИВНІСТЬ ПРАЦІ.

3
ЗМІСТ

ВСТУП.................................................................................................................. 6
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ОРГАНІЗАЦІЇ ПРОЦЕСУ
АДАПТАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ СУБ'ЄКТІВ ГОСПОДАРЮВАННЯ В
СУЧАСНИХ УМОВАХ …………….………………………………………... 8
1.1. Основні теоретичні положення щодо адаптації персоналу на
підприємстві…………………………………………………………................. 8
1.2. Особливості управління адаптацією персоналу ……….……............... 25
1.3. Сучасний досвід ефективної адаптації персоналу..…………………... 30
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ПРОЦЕСУ АДАПТАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ В УМОВАХ

ТДВ «РУСЬ»………………………………………………………………........ 36
2.1. Аналіз чисельності, складу і руху робочої сили………........................... 36
2.2. Аналіз інтенсивності використання персоналу…….…..…………….…. 47
2.3. Аналіз процесу підбору, оцінки, навчання та адаптації персоналу
підприємства.……….......……………………………………………………… 50
РОЗДІЛ 3. ВДОСКОНАЛЕННЯ ПРОЦЕСУ АДАПТАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ
В УМОВАХ ТДВ «РУСЬ»…............................................................................. 58
3.1. Створення документальної бази раціонального процесу адаптації
персоналу в умовах ТДВ «Русь»………………………….……..................... 58
3.2. Впровадження методичних рекомендацій з оптимізації процесу
адаптації персоналу на підприємстві….…………………..………………….. 65
ВИСНОВКИ......................................................................................................... 84
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ……………....................................... 86
ДОДАТКИ…………………………………………………………………….. 93

4
ВСТУП

Процес формування ринкових відносин у соціально-трудовій сфері
України зазнав значних змін, охопивши всі сегменти та сектори економіки.
Відбулися серйозні перетворення у розподілі праці за галузями, системі
мотивації у виплаті заробітної плати, а також у виборі сфери діяльності. Також
відзначається якісно-кількісна диференціація робочих місць залежно від умов
працевлаштування, рівня трудової мобільності та професійно-кваліфікаційного
рівня. Взаємодія між органами державного регулювання ринку праці,
підприємствами-роботодавцями та сектором зайнятості також претерпіла зміни.
Загальною тенденцією, що спостерігається у всіх аспектах, є зниження ступеня
та ефективності державної політики на ринку праці, втрата керованості
процесом формування нових трудових відносин, а також різке зниження
інформованості щодо економічних та зайнятість пов'язаних тенденцій.
У сучасних соціально-економічних умовах кризи, яка супроводжується
значним вивільненням та перерозподілом робочої сили, а також збільшенням
числа працівників, що змушені здобувати нові навички або змінювати свої
професії та місця праці, важливість проблеми адаптації персоналу ще більше
наростає. Управління ринком праці в умовах кризового стану передбачає
активне використання технологій професійної адаптації для регулювання рівня
зайнятості. При цьому, істотну роль відіграє як первинна, так і вторинна
професійна адаптація.
Першу стадію адаптації можна визначити як професійну орієнтацію, що є
сукупністю організаційно-виховних заходів. Ці заходи спрямовані на
знайомство зацікавлених осіб з наявними видами діяльності, виявлення їх
інтересів, схильностей та придатності до них, а також на демонстрацію
соціального престижу, привабливості та значущості цих видів діяльності та на
формування особистих схильностей. Основний акцент у цьому контексті
здійснюється на професійній орієнтації школярів. Вітчизняним кадровим

5
службам варто використовувати досвід закордонних компаній, які традиційно
приділяють особливу увагу першій стадії адаптації молодих працівників,
оскільки ця категорія працівників потребує спеціального підходу з боку
адміністрації.
Слід зазначити, що в умовах формування і функціонування ринку праці
також зростає роль вторинної адаптації. Вторинна адаптація особливо
актуальна при зміні умов праці, яке тягне за собою за собою зміну трудових
функцій і новий рівень відповідальності.
Відповідно характер заходів в залежності від виду адаптації буде різним.
При первинній адаптації переважно застосовується наставництво (навчання
професії), баддінг (адаптація через приятелювання з колегою), кураторство
(професійний аспект адаптації). Великі можливості по адаптації персоналу у
методики «job shadowing» (слідування як тінь). Причому ця методика нітрохи
не поступається за ефективністю наставництву, а за можливостями та окупності
навіть перевершує його. При вторинної адаптації застосовується наставництво,
а також курси підвищення кваліфікації та внутрішні тренінги.
В сучасних умовах соціальної нестабільності, коли збільшується
безробіття і має місце висока конкуренція на ринку праці, керівництво деяких
організацій (переважно у недержавному секторі зайнятості) стало
застосовувати антисоціальну політику. Будучи змушеними піти на скорочення
персоналу при відносному збереженні обсягів роботи, вони наймають нових
працівників на певному етапі, звільняючи їх відразу ж після закінчення
випробувального терміну (або в ході нього). Така «економія» на персоналі, по
суті, злочинна, і необхідно шукати механізми впливу на подібну практику.
Одним з таких механізмів є впровадження формалізованої системи професійної
адаптації персоналу.
Створення системи і зміна методів управління в Україні
супроводжуються безперервним науковим пошуком оптимального розв’язання
складних економічних та соціально-політичних проблем, радикального

6
оновлення всіх ланок управління, стилю роботи управлінського корпусу країни.
Об’єкт дослідження: є процес управління адаптацією персоналу
ТДВ «Русь», с. Гельмязів, Золотоніський р-н., Черкаська обл.
Предметом роботи виступають теоретичні і методичні підходи до
управління процесом адаптації персоналу на підприємстві.
Мета бакалаврської роботи полягає в розробці методичних рекомендацій
щодо оптимізації процесу адаптації персоналу на підприємстві.
Для реалізації поставленої мети роботи необхідно вирішити такі
завдання:
1. Дослідити сучасні методи адаптації персоналу, вивчити досвід
провідних компаній.
2. Проаналізувати діючу систему адаптації працівників підприємства.
3. Розробити план заходів щодо удосконалення адаптації працівників,
закріпити її у внутрішніх нормативних документах підприємства.
Значний інтерес до даної проблематики відзначається у багатьох
літературних джерелах та наукових статтях, що досліджують не лише
теоретичний аспект адаптації працівників, але й впровадження описаних у них
методів та процедур на практиці. Готовність особистості до професійної
діяльності та її адаптація до нового оточення активно обговорюються в
науковій літературі як вітчизняних, так і зарубіжних вчених різних наукових
дисциплін. Методико-теоретичні основи цієї проблеми представлені в роботах:
С. Батишева [8], Я. Гальперіна [11], Б. Гершунского [13], І. Плєшина [31],
Є. Климова [19; 20], А. Новікова [28], Ж. Піаже [30], Є. Таранова [36],
В. Шепеля [42; 43] та інших дослідників. Ринкові перетворення в Україні
обумовили об'єктивну необхідність подальшого розвитку теоретичних і
методико-прикладних засад утворення і функціонування дієвих систем
управління персоналом з урахуванням особливостей розвитку промислового
виробництва, стану та динаміки ринку праці на Україні, що вказує на
доцільність проведення досліджень по обраній темі.

7
Бакалаврська робота складається з трьох розділів, логічно пов’язаних між
собою, призначених висвітленню теоретичних засад управління персоналом
підприємства в ринкових умовах країни, дослідженню процесу управління
персоналом ТДВ «Русь», розробці напрямів вдосконалення управління
персоналом з врахуванням соціально-психологічних аспектів.
Інформаційною базою дослідження є законодавчі та нормативно-правові
акти, що регулюють діяльність суб'єктів господарювання в Україні, фінансова
звітність досліджуваного суб'єкта господарювання. Використано дані
статистичних щорічників, інформаційно-аналітичних бюлетенів, наукову,
методичну та довідкову літературу, монографічні видання та статті вітчизняних
і зарубіжних учених, офіційні ресурси Інтернет.
Наукова новизна результатів дослідження полягає в обґрунтуванні
рекомендацій щодо оптимізації процесу адаптації персоналу в умовах
сучасного розвитку підприємства. Практична цінність роботи полягає у
розробленні методичних рекомендацій, використання яких дозволить значно
підвищити ефективність роботи підприємства шляхом зниження витрат часу та
фінансових витрат на процес адаптації персоналу. Практична значущість
результатів бакалаврської роботи полягає в тому, що вони можуть
використовуватися в роботі Служби персоналу з метою удосконалення процесу
адаптації персоналу в межах ТДВ «Русь».

8
РОЗДІЛ 1
ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ОРГАНІЗАЦІЇ ПРОЦЕСУ АДАПТАЦІЇ
ПЕРСОНАЛУ СУБ'ЄКТІВ ГОСПОДАРЮВАННЯ В СУЧАСНИХ УМОВАХ

1.1. Основні теоретичні положення щодо адаптації персоналу
на підприємстві

Трансформація українського суспільства, що почалася ще в дев'яності
роки XX ст. і сьогодні характеризується практично повною відсутністю дієвої
стратегії і програми національного розвитку, поступово призвела до системної
кризи, що охопила всі сторони суспільного життя. А останні десять років на цю
кризу наклалася ще й воєнно-політична криза, що суттєво загострило ситуацію
в країні. У соціально-економічній сфері криза проявилася в поглибленому спаді
виробництва основних видів продукції, посиленні кризи неплатежів, зростанні
зовнішньоекономічної залежності, загостренні процесів розшарування
населення та посилення стратифікації суспільства, збільшення темпів
безробіття, зростання рівня бідності в країні тощо. Паралельно в цей період
через агресивного сусіда відбулися потужні за обсягом і тривалі за часом
процеси переселення населення з окупованих, анексованих та таких що
безперервно обстрілюються територій України в більш безпечні й віддалені від
лінії бойових дій місця проживання. Це змусило людей на новому місті шукати
роботу, а, отже, відбувся перерозподіл робочої сили в країні, що
супроводжувалося збільшенням числа працівників, змушених або освоювати
нові професії, або міняти своє робоче місце і колектив. За таких умов суттєво
зростає значимість розгляду теоретичного підґрунтя проблематики трудової
адаптації та пристосування працівників до постійно мінливої виробничої
ситуації, докорінних змін у житті та в країні.
Дана проблематика є однією з ключових областей досліджень у галузі
економічної соціології та вважається важливим аспектом у кадровій діяльності

9
підприємств. Поспішна адаптація працівників позитивно впливає на
ефективність функціонування підприємства, і ті працівники, які успішно
адаптовані, зазвичай характеризуються вищим рівнем задоволеності своєю
професійною діяльністю та загальним життям.
На жаль, не дивлячись на значний зарубіжний досвід у використанні
адаптаційних технік у роботі з персоналом, національні кадрові служби
відводять цій проблемі обмежену увагу. Це частково може бути пояснено
культурними та іншими особливостями українських працівників, а також
специфікою умов, в яких діють українські підприємства. На сьогодні багато
державних та комерційних підприємств навіть не мають базових програм
профорієнтації та адаптації кадрів. Все це підкреслює необхідність наукового
дослідження різних аспектів проблеми трудової адаптації.
Сучасне підприємство вдосконалюється для досягнення найвищих
результатів у професійній діяльності своїх працівників та у впровадженні нових
технологій та бізнес-процесів. Керівництво такого підприємства має розуміти,
що ефективний підбір та адаптація працівників є ключовими інструментами
досягнення конкурентних переваг та мають сприяти створенню позитивного
іміджу підприємства на ринку. Ці процеси також повинні забезпечувати
максимальну ефективність і результативність у всіх сферах діяльності
підприємства та надавати можливості для розвитку кожному працівнику в
умовах даного підприємства [41, с. 269].
Потреба у створенні системи адаптації виникає на етапі інтенсивного
розвитку підприємства. При зростанні масштабів підприємства збільшується
загальна кількість його підрозділів і працівників, що веде до необхідності у
адаптації новоприйнятих працівників до виробничих та соціальних умов у
межах підприємства. У процесі взаємодії між працівниками та підприємством
відбувається взаємне пристосування, яке базується на поступовому включенні
працівників у нові професійні та соціально-економічні умови праці.
Перехід на нове робоче місце є психологічно складним етапом у житті

10
кожної особи. При початку роботи на підприємстві, людина вступає у систему
внутрішньо-організаційних відносин, в якій вона виконує різноманітні ролі,
такі як працівник, колега, підлеглий, керівник, а також член колективного
органу управління. Кожна з цих ролей передбачає відповідні вимоги, норми та
правила поведінки, що визначають соціальну позицію особи у колективі. При
вступі на нове робоче місце людина має власні цілі, потреби та норми
поведінки, відповідно до яких вона висуває вимоги до підприємства, умов праці
та мотивації. Відчуття відсутності підтримки з боку керівництва та
співробітників підприємства може викликати сумніви у правильності вибору
нового місця роботи, а також веде до помилок у роботі, спричинених
психологічною некомфортністю та невпевненістю. В результаті може статися
неприємна ситуація, коли працівник, не здатний адаптуватися до нових умов
роботи та інтегруватися у колектив і виробничий процес, може бути
звільнений, що призведе до зниження ефективності роботи підприємства.
Отже, ефективність процесу взаємного пристосування, відомого як
трудова адаптація, працівника і підприємства залежить від ступеня
відповідності норм і цінностей колективу індивідуальним нормам і цінностям
кожного працівника, а також від швидкості та якості усвідомлення ним своїх
соціальних ролей у колективі. Застосування адаптаційних заходів має на меті
поліпшити організаційні умови для швидкого включення нових працівників у
виробничий процес і запобігти зниженню ефективності роботи підприємства.
Мета застосування адаптаційних заходів полягає в поліпшенні організаційних
умов для швидкого включення нових працівників у виробничий процес і
уникненні зниження ефективності роботи підприємства в цілому.
Різноманітні підходи та точки зору на проблематику адаптації в значній
мірі виникають з різних тлумачень понять професійної адаптації та
адаптивності до оточуючого середовища. Одні автори [3] «адаптацію»
використовують як синонім термінів «освоїтися», «пристосуватися», інші [22;
25; 26] ототожнюють адаптацію та соціалізацію. О. Зотова, І. Кряжева,

11
Д Андрєєва [4; 17; 18] виступають категорично проти такого ототожнення і
доводять, що соціалізація особистості є необхідною умовою адаптації індивіда
в суспільстві, а змінюються умови життя вимагають не стільки
«пристосування» до них, скільки особистого розвитку, нагромадження
людського капіталу відповідно до тенденцій розвитку суспільства.
Як наголошується в роботі В. Весніна адаптація – це пристосування
нового працівника до суті і умов праці, соціального середовища [9, с. 33]. У її
рамках відбувається детальне ознайомлення з колективом і новими
обов'язками; засвоєння стереотипів трудової та особистісної поведінки;
асиміляція – повне пристосування до середовища і, нарешті, ідентифікація –
тотожність особистих інтересів і цілей із загальними.
У зарубіжній психології значного поширення набуло необіхевіорістське
визначення адаптації, яке використовується, наприклад, в роботах Г. Айзенка і
його послідовників. Адаптацію вони визначають двояко [44]:
а) як стан, в якому потреби індивіда, з одного боку, і вимоги середовища
– з іншою повністю задоволені. Це стан гармонії між індивідом і природою або
соціальним середовищем;
б) процес, за допомогою якого це гармонійний стан досягається.
Т. Базарова і Б. Ереміна вважають, що адаптація – процес зміни
знайомства працівника з діяльністю і організацією і зміна власної поведінки
відповідно до вимог середовища [5].
Як зазначає С. Розум, «...якій би конкретний зміст не вкладався би в це
поняття, які б механізми цьому процесові не приписувались, сутність
залишається незмінною – для того, щоб виживати і розвиватися, організми
мають враховувати властивості і особливості оточуючого середовища. У
самому загальному вигляді адаптація – це процес взаємодії двох змінних –
потреб живого організму і особливостей середовища. Зміна умов середовища
ініціює зміну вимог до живих організмів. Зміна організмів у відповідь на
«вимоги» середовища призводить до зміни змісту і предметів потреб. ...у

12
зв'язку з цим адаптація є завжди індивідуальною і відносною, а процес
адаптації є нескінченним» [34, с 19].
Як відзначає Г. Балл, адаптація може розумітися вузько: як
підпорядкування індивіда практично незалежному від нього новому
середовищу, при цьому середовище розглядається як безпосереднє оточення
індивіда або вважається досить обмеженої взаємодії в просторі й часі. У такому
випадку стає очевидним, що поняття адаптації не може бути використане як
єдиний пояснювальний принцип при аналізі функціонування, і тим більше,
розвитку особистості. Автор вказує на те, що ключовим аспектом, який слід
враховувати, є універсальний характер тенденції до встановлення рівноваги між
компонентами реальних систем. У розглянутій матеріальній системі часто
можна визначити активну підсистему та середовище, в якому ця система
функціонує. Тенденція до встановлення рівноваги в процесі їх взаємодії – при
умові, що зазначена активна підсистема не зазнає руйнування й певні
параметри її функціонування підтримуються – саме це і порушується за
допомогою поняття адаптації в широкому розумінні [7].
Таким чином, адаптація виступає взаємним пристосуванням працівника і
організації, що ґрунтується на поступовій процедурі входження працівника в
нові професійні, соціальні і організаційно-економічні умови праці [10].
Виділяють декілька аспектів трудової адаптації, які наглядно представлено на
рис. 1.1 [23].
Психофізіологічний аспект включає в себе процес пристосування людини
до нових фізичних та психологічних навантажень, а також до фізіологічних
умов праці. Під час психофізіологічної адаптації особа засвоює сукупність
умов, які впливають на неї різними психофізіологічними чинниками під час
виконання праці. Ці умови включають в себе фізичні та психічні навантаження,
рівень монотонності праці, відповідність санітарно-гігієнічним стандартам
робочого середовища, ритм праці, комфортність робочого місця, а також
зовнішні фактори впливу, такі як шум, освітлення та інші [33].

13
Аспекти трудової адаптації

Психофізіо- Соціально- Організа-
Професійний
логічний психологічний ційний

Рисунок 1.1 – Аспекти трудової адаптації

Соціально-психологічний аспект охоплює процес пристосування до
відносно нового соціуму, включаючи норми поведінки та взаємини у новому
колективі. У ході соціально-психологічної адаптації відбувається включення
працівника до системи взаємин колективу, враховуючи його традиції, життєві
норми та ціннісні орієнтації. Під час цього процесу працівник отримує
інформацію про систему ділових та особистих відносин у колективі, формальні
та неформальні групи, а також про соціальні позиції окремих членів групи. Цю
інформацію він активно сприймає та аналізує у контексті свого минулого
соціального досвіду та ціннісних орієнтацій. Під час прийняття групових норм
відбувається процес ідентифікації особистості з колективом в цілому або з
певною формальною або неформальною групою.
Професійний аспект адаптації включає в себе поступове поліпшення
трудових здібностей, таких як професійні навички, додаткові знання, навички
співпраці тощо. Професійна адаптація характеризується розширенням
професійних можливостей, освоєнням нових знань та навичок, а також
формуванням необхідних якостей особистості для виконання роботи, а також
позитивним ставленням до неї. Зазвичай, задоволення від виконання роботи
виникає при досягненні певних результатів, що залежить від того, наскільки
працівник освоює специфіку своєї роботи на конкретному робочому місці.
Організаційний аспект адаптації передбачає оволодіння працівником
роллю та статусом його робочого місця та підрозділу в загальній організаційній

14
структурі, а також розуміння особливостей управління підприємством на
організаційному та економічному рівнях. У процесі організаційної адаптації
працівник засвоює особливості організаційно-економічного управління
підприємством, своє місце в підрозділі та в загальній системі цілей і
організаційній структурі. Цей процес сприяє формуванню у працівника
розуміння його власної ролі у виробничому процесі. Важливим аспектом
організаційної адаптації є готовність працівника приймати й реалізовувати
нововведення технічного чи організаційно-економічного характеру.
З розглянутих аспектів витікають і цілі, з якими проводиться адаптація.
До основних цілей адаптації відносяться:
1. Зменшення початкових витрат. Новоприбулий працівник не завжди
ознайомлений з процесами, пов'язаними з виконанням йому доручених
обов'язків. Недостатня продуктивність його праці порівняно з колегами веде до
збільшення витрат. Ефективна адаптація дозволяє новому працівникові швидше
вивчити і прийняти установлені стандарти процесів роботи.
2. Зниження тривожності і невпевненості нового працівника. Ці
аспекти пов'язані з почуттям тривоги перед можливими невдачами та
нечіткістю у робочій обстановці. Психологічна підтримка, надана працівникові,
сприяє його успішній подоланні внутрішньої невпевненості.
3. Скорочення рівня плинності кадрів. Невід'ємною характеристикою
організаційного життя є рух кадрів, але існує помилкове припущення, що якщо
рівень переміщення персоналу вищого та середнього керівництва нижчий, ніж
у робітників, то це не є актуальною виробничою проблемою та не становить
значних кадрових труднощів. Однак кількісні показники не визначають суті
ситуації. Складність та мінливість функцій, що виконуються менеджерами, а
також тривалий час адаптації нових спеціалістів, створюють проблему
збереження кадрів на підприємстві. Тому процесу адаптації менеджерів
середнього та вищого рівня слід приділяти особливу увагу.
4. Економія часу безпосереднього керівника і колег. Працівникові, який

15
здійснює процес адаптації на підприємстві, важливо надавати підтримку
протягом виконання ним обов’язків, які покладені на нього.
5. Формування у нового працівника почуття задоволеності власною
діяльністю, позитивного ставлення до неї. Процес адаптації, який сприяє
формуванню у працівника позитивного ставлення до підприємства, є
необхідною передумовою високих професійних показників. При вступі на
роботу людина вже має певні уявлення про процес вступу в колектив та
освоєння робочого простору. Однак на підприємстві існує вже спільнота людей
з власними цілями, завданнями, системою цінностей та методами взаємодії.
Тому процес адаптації передбачає оптимальне пристосування нового
працівника та підприємства один до одного.
Виділяються два напрями адаптації [32]:
– первинна, тобто пристосування молодих працівників, що не мають
досвіду професійної діяльності (як правило, йдеться в даному випадку про
випускників навчальних закладів різного рівня);
– вторинна, тобто пристосування працівників, що мають досвід
професійної діяльності (як правило, що міняють об'єкт діяльності або свою
професійну роль, наприклад, перехідних в ранг керівника).
В контексті становлення та розвитку ринку праці важливо враховувати
зростаючу значимість вторинної адаптації. В той же час вітчизняні кадрові
служби мають вивчити досвід зарубіжних підприємств, які традиційно
приділяють значну увагу первинній адаптації молодих працівників. Ця
категорія персоналу потребує особливого уваги та підтримки менеджерів.
Слід мати на увазі, що терміни «випробувальний період» та
«адаптаційний період» використовуються порівняно, але мають різний зміст.
Випробувальний період передбачає проведення оцінки для визначення
відповідності працівника виконуваній роботі, і його тривалість може бути
скорочена на розсуд керівництва. У той час як адаптаційний період
залишається без змін та визначається процесом адаптації працівника до нового

16
робочого середовища [12].
Досвід вітчизняних підприємств свідчить про те, що тривалість
адаптаційного періоду для нових працівників визначається залежно від їхньої
посади і може коливатися від одного місяця до півроку. Один з найдовших
термінів адаптації встановлений у Швеції, де перевірка працівників на
професійну придатність триває протягом півроку.
Найтриваліше випробування встановлене для робітників в Бельгії – 7-14
днів. Майже 48% українських компаній встановлюють термін випробування в
один місяць, 16,8% – в два, 31,7% – в три; 3,2% працедавців не мають
заздалегідь точно встановленого терміну випробування і призначають його
залежно від результатів співбесіди з кандидатом [6]. Американські дослідники
стверджують, що час, необхідний для того, щоб працівник почав працювати в
повну силу, складає 8 тижнів для менеджерів молодшої ланки, 20 тижнів – для
середньої і більше 26 – для топ-менеджера [6].
У трудовому кодексі України Стаття 26 (Випробування при прийомі на
роботу) та Стаття 27 (Термін випробування при прийомі на роботу) сказано, що
при укладенні трудового договору угодою сторін може бути обумовлене
випробування працівника в цілях перевірки його відповідності роботі, що
доручається. Умова про випробування має бути вказана в трудовому
договорі [16; 21; 56].
Строк випробування під час прийому на роботу, якщо інше не
встановлено законодавством України, не може перевищувати трьох місяців, а в
деяких випадках, за узгодженням з відповідним виборним органом первинної
профспілкової організації, – шести місяців. Термін випробування під час
прийому на роботу робітників не може перевищувати одного місяця [14; 15].
Перші тижні роботи працівника на новому місті – це завжди стрес. У
відповідності зі шкалою стрес-факторів, складеної американським психологом
М. Аргайлом, звільнення прирівняне до стресу середнього рівня і становить
47% по відношенню до максимального стресу, а за шкалою стресогенних

17
факторів Холмса-Рея зміна мети роботи знаходиться на третьому місці за
силою впливу на людини після смерті близького родича та розлучення [2]. В
разі успішної адаптації працівник починає ефективно працювати вже через
кілька місяців, а в разі спонтанного розвитку – тільки після закінчення року [1].
Крім традиційної (первинної) адаптації нового працівника в компанії
доцільно приділяти увагу також адаптації працівника до нової посади
(вторинній). Перехід працівника на нову посаду зазвичай буває наслідком
однієї з наступних дій:
– просування кар'єрними сходами (вертикальне переміщення);
– ротація в інший підрозділ одного рівня ієрархії компанії або
розширення повноважень в рамках своєї посади, то є професійне зростання
(горизонтальне переміщення).
У разі кар'єрного росту працівника важливо вкоротити строки для
встановлення нових контактів та освоєння бізнес-процесів на новому рівні.
Переведення нового керівника вимагає оперативної інтеграції його серед колег-
керівників підрозділів, надання навичок управління персоналом і усвідомлення
ним своєї нової ролі по відношенню до колишніх партнерів. У випадку
"горизонтального" переходу пріоритетною є адаптація професійних
компетентностей, необхідних для нової посади. Для кожної категорії
працівників (в залежності від посади та вихідного рівня підготовки)
рекомендується використовувати власний набір адаптаційних засобів.
Перед початком процесу адаптації важливо визначити рівень
підготовленості нового працівника, оскільки це впливає на вибір
індивідуального набору адаптаційних заходів. Якщо можливо провести
диференціацію, то оптимально скласти адаптаційний курс різноманітним.
Структура адаптаційного курсу зазвичай включає кілька етапів, спрямованих на
формування необхідної підготовленості для ефективної роботи в новому
колективі (рис. 1.2) [37; 61; 62]:

18
Формування підготовленості
нового працівника
Ознайомлення
Входження на посаду
Дієва орієнтація
Функціонування
Рисунок 1.2 – Етапи формування підготовленості нового працівника

На початковому етапі адаптації нового працівника відбувається його
знайомство з широким спектром аспектів підприємства, таких як його історія,
корпоративні правила, структура, режим роботи, традиції, політика в галузі
управління персоналом та інші. Оцінка рівня підготовленості нового
працівника має важливе значення для розробки належної програми адаптації.
Якщо працівник має не лише відповідну спеціальну підготовку, а й досвід
роботи в аналогічних відділах інших організацій, його період адаптації може
бути скороченим. Однак, через те що організаційна структура залежить від
численних параметрів, таких як технологія виробництва, зовнішня
інфраструктура та персонал, новий працівник неминуче зіштовхується з
незнайомими для нього ситуаціями. Інструменти, що використовуються на
цьому етапі, включають в себе вступні навчання та інструктажі, а також
корпоративну документацію.
На другому етапі, який є фазою вступу на роботу, новий працівник
ознайомлюється з функціями та метою підрозділу, а також визначає цілі та
завдання, які йому покладено. Також він засвоює процедури та правила, а
також встановлює взаємини з колегами. Цей процес ведуть як безпосередні

19
керівники нового працівника, так і спеціалісти служб управління персоналом.
Інструментами цього етапу є: положення про підрозділ, інструкція з посади,
складений план роботи на перші три місяці нового працівника, а також
затверджені регламенти та правила.
На третьому етапі, відомому як етап активної орієнтації, новий працівник
отримує можливість використовувати свої наявні або недавно здобуті знання та
отримує зворотний зв'язок від керівника або наставника. Цей етап
розпочинається не раніше, ніж через тиждень після прийняття працівника.
На четвертому етапі, відомому як функціонування, важливим є володіння
статистикою з тривалості адаптаційного періоду за посадами, що вказує на той
час, через який працівник повинен досягти повної працездатності після
прийняття на роботу. Збір таких даних може бути складним для вищої ланки
управління, але для більш поширених посад, таких як обслуговуючий персонал,
менеджери з продажу, технічні спеціалісти, накопичення аналогічних
відомостей є необхідним. Відсутність цієї статистики може призвести до
недооцінки ефективності заходів з підбору та адаптації, що в подальшому може
себе не окупити з фінансової точки зору.
Перехід між етапами адаптації призводить до виникнення викликів,
відомих як «адаптаційні кризи», оскільки вплив соціального середовища
зазвичай раптово зростає. Це може викликати у працівника стан тривоги,
опору, стресу та потребу в активному освоєнні нового. На кожному з цих етапів
необхідна ретельно продумана система управління адаптацією.
Адаптація працівника в новому середовищі передбачає значну
організаційну діяльність. При переході на нову посаду або в інший підрозділ
увага адаптації зміщується від знайомства з підприємством і внутрішніми
процедурами на освоєння нових професійних знань і навичок, бізнес-процесів,
необхідних для виконання посадових обов'язків.
– прискорення процесу входження в посаду;
– освоєння процесів взаємодії з іншими підрозділами та колегами.

20
Метою системи адаптації є в основному зниження витрат підприємства за
рахунок факторів, зазначених нижче [38; 58; 60]:
1. Прискорення процесу входження нового працівника в посаду:
– досягнення необхідної ефективності роботи в мінімальні терміни.
– зменшення кількості можливих помилок, пов'язаних з освоєнням
функціональних обов'язків.
2. Скорочення плинності кадрів:
– зниження чисельності працівників, які не пройшли випробувальний
термін;
– зменшення кількості працівників, що покинули підприємство протягом
першого року роботи.
3. Формування у нового члена колективу почуття задоволеності роботою,
зниження тривожності і невпевненості. Процес адаптації нового працівника міг
би пройти більш плавно, якби його колеги пояснювали основні аспекти роботи,
проявляли розуміння, надавали навчання та поступово включали його в
самостійну діяльність. В результаті помилки в його роботі зменшувалися, а
задоволеність як собою, так і роботою зростала.
Вигодами, одержуваними працівником після проходження адаптації, є
наступні [24; 54; 56]:
– отримання повної інформації, необхідної для ефективної роботи;
– зниження у людини рівня невизначеності та неспокою;
– підвищення задоволеності у новачка роботою і формування
позитивного відношення до підприємства в цілому;
– освоєння основних норм корпоративної культури та правил поведінки;
– вибудовування схеми взаємодії з новими колегами в колективі;
– отримання ефективного зворотного зв'язку від наставника і лінійного
керівника за підсумками іспитового терміну.
Вигодами, які отримає підприємство з вибудуваної системою адаптації, є:
– створення механізму оцінки професійних та управлінських компетенції

21
працівника і його потенціалу за підсумками роботи в перші місяці;
– виявлення недоліків існуючої системи підбору персоналу;
– можливість кар'єрного зростання нового працівника на період 1-2 року;
– розвиток управлінських компетенцій наставників в лінійних керівників;
– обґрунтування кадрових рішень щодо як новачків, так і наставників
після закінчення адаптаційного періоду;
– підвищення лояльності працівника до підприємства.
Завданнями підрозділу або спеціаліста з управління адаптацією в області
організації технології процесу адаптації, є:
– організація семінарів, курсів за темами, що сприяють швидкої адаптації;
– проведення індивідуальних бесід керівника, наставника з новим
працівником;
– інтенсивні короткострокові курси для керівників, щойно прийнятих;
– спеціальні курси підготовки наставників;
– використання методу поступового ускладнення виконуваних новачком
завдань;
– виконання разових громадських доручень для встановлення контактів
нового працівника з колективом;
– підготовка заміни при ротації кадрів, проведення в колективі
спеціальних рольових ігор по згуртуванню працівників;
– управління проектами з розробки адаптаційних процедур та
інструментів;
– періодичний моніторинг системи адаптації, оцінка ефективності
адаптаційних інструментів і системи в цілому;
– участь у проведенні функціональних заходів з адаптації, наприклад,
проведення вступного інструктажу про правила внутрішнього розпорядку,
нормах техніки безпеки, положення про комерційну таємницю і т.д.;
– емоційна підтримка новачка під час всього періоду адаптації;
– отримання зворотного зв'язку з боку новачка після закінчення

22
адаптаційного періоду.
Методи адаптації персоналу вже використовуються на українських
підприємствах протягом тривалого часу. Однак не всі підприємства наразі
розглядають комплексну систему адаптації як важливу складову стратегії
управління персоналом, хоча саме такий підхід має потенціал значно
підвищити ефективність інших процесів.
Процес адаптації нового працівника має прямий вплив на його подальшу
діяльність у підприємстві і формує його сприйняття роботодавця, що впливає
на загальний імідж компанії. Фахівці у галузі управління персоналом
виокремлюють кілька типів адаптації [39; 49; 52; 53]:
1. Організаційна адаптація, яка полягає в тому, що для того, щоб почати
працювати ефективно, людині необхідно отримати відповіді на питання,
пов'язані з організацією діяльності в компанії, наприклад:
– Які стратегічні цілі і пріоритети підприємства?
– Як здійснюється управління підприємством?
– Хто приймає рішення?
– Яка структура підприємства?
– Що можна робити і що не можна?
– Як вирішувати побутові проблеми?
Організаційна адаптація представляє собою один із найбільш складних
етапів процесу впровадження нового працівника на підприємство, оскільки
вона вимагає засвоєння та обробки великого обсягу інформації. На деяких
підприємствах, на жаль, недостатньо розвинуті правила та процедури, які б
забезпечили структуроване представлення необхідної інформації персоналу. У
таких випадках новому працівникові доводиться самостійно розібратися у всіх
нюансах діяльності підприємства.
2. Соціально-психологічна адаптація представляє собою процес
пристосування індивіда до умов соціального середовища. Цей процес
спрямований на організацію мікросоціальної взаємодії, формування адекватних

23
міжособистісних відносин, врахування впливу оточення та досягнення
соціально значущих цілей.
Одним із показників успішної соціальної адаптації є високий соціальний
статус особи в конкретному середовищі, а також її задоволеність цим
соціальним середовищем взагалі. Зворотно, невдалим вважається той процес
адаптації, під час якого відбувається перехід особи до іншого соціального
середовища або виявляється відхилення у її поведінці [32].
3. Професійна адаптація, яку можна назвати «донавчання», цей аспект
безпосередньо пов'язаний з придбанням новим працівником відсутніх знань і
навичок в професійній області.
Професійна адаптація зазвичай необхідна у двох випадках:
– у випадках, коли новачок свідомий про свої недостатні професійні
компетенції, необхідних для ефективного виконання його посадових обов'язків,
для нього розробляється додатковий план розвитку, в рамках якого він
проходить навчання протягом перших місяців;
– на підприємстві вживаються власні стандарти роботи, які можуть бути
професійними або технологічними. Наприклад, в дистриб'юторських
компаніях, кандидати на посаду супервайзера відділу продажів, незалежно від
їх попереднього досвіду, проходять тренінг «Техніка продажів». Це необхідно
не лише для вдосконалення навичок у сфері продажів, але й для знайомства з
існуючими на підприємстві професійними стандартами у даній галузі.
Психофізіологічна адаптація перш за все передбачає пристосування до
специфічного режиму праці та відпочинку, який часто відрізняється від
звичного. Особливу увагу до цього аспекту адаптації варто звертати у
наступних випадках:
1. Змінний графік роботи. Якщо особа ніколи не мала досвіду роботи в нічний
час, це може об'єктивно ускладнити їй пристосування до роботи у змінний
графік або до зміни часу виконання трудових обов'язків.
2. Графік роботи зрушать. Перехід від одного режиму роботи до іншого може

24
виявитися викликом і створити значні труднощі.
3. Ненормований робочий день. Привчатися до ненормованої роботи може
виявитися важким завданням, особливо якщо на попередньому місці роботи
працівник працював за нормованим графіком. Потреба у виконанні
понаднормових годин повинна бути обговорена під час співбесіди.
4. Тривалі відрядження. Для ряду працівників тривалі від'їзди можуть стати
додатковим стресом.
5. Проектна робота. У разі проектної роботи працівник повинен бути готовий
до пікових навантажень, які зазвичай виникають перед здачею проекту.
Незважаючи на різницю між аспектами адаптації, всі вони перебувають у
постійній взаємодії, що вимагає наявності єдиної системи інструментів дії для
управління процесом, що забезпечує ефективність та успішність адаптації.
Успішність процесу адаптації визначається цілим комплексом умов, серед
головних з яких можна виділити:
– якісний рівень роботи по професійній орієнтації потенційних
працівників;
– об'єктивність ділової оцінки персоналу (як при відборі, так і в процесі
трудової адаптації працівників);
– спрацьованість організаційного механізму управління процесом
адаптації;
– престиж і привабливість професії, роботи по певній спеціальності саме в
даній організації;
– особливості організації праці, що реалізовують мотиваційні установки
працівника;
– наявність відпрацьованої системи впровадження новин;
– гнучкість системи вчення персоналу, організації, що діє усередині;
– особливості соціально-психологічного клімату, що склався в колективі;
– особові властивості працівника, що адаптується, пов'язані з його
психологічними межами, віком, сімейним станом і тому подібне.

25
1.2. Особливості управління адаптацією персоналу

Особливу увагу слід зосередити на організаційному механізмі керування
процесом адаптації, що є ключовою передумовою для успішного здійснення
цього процесу. Недолік справності цього механізму у вітчизняних організаціях
вважається однією з основних причин, що призводить до формального підходу
до управління адаптацією та лише декларативного визнання її важливості.
Управління трудовою адаптацією передбачає, в першу чергу, розробку трьох
ключових організаційних складових:
– структурне закріплення функції управління адаптацією;
– технологія процесу управління адаптацією;
– інформаційне забезпечення цього процесу.
Як можливі організаційні вирішення проблеми структурного закріплення
функцій управління адаптацією можуть бути запропоновані наступні:
1. Виділення відповідного підрозділу (групи, відділу) в оргструктурі
системи управління персоналом. Найчастіше функції по управлінню
адаптацією входять до складу підрозділу по навчанню персоналу.
2. Розподіл кадрових експертів, що відповідають за управління
адаптацією, на різні підрозділи (цехи, відділи) або групи підрозділів. У цьому
випадку спеціаліст з кадрів виступає куратором конкретних підрозділів.
Важливо зауважити, що таким куратором може бути як працівник одного з
підрозділів управління персоналом, так і кваліфікований співробітник іншого
функціонального підрозділу, який підготовлений до цієї ролі.
3. Розвиток системи наставництва, яке останнім часом недооцінено в
українських організаціях. Західні компанії активно використовують
наставництво як прояв довіри до талановитого працівника та як складову
частину його кар'єрного розвитку. При цьому наставництво підтримується
різноманітними матеріальними стимулами. Наставниками можуть бути
висококваліфіковані працівники з багатим досвідом, керівники, а також молоді

26
співробітники, які вже працюють кілька років і зарекомендували себе
позитивно. Цей підхід, ініційований в Японії, у останні роки успішно
впроваджується в європейських компаніях.
4. Розвиток взаємозв'язків між структурою управління персоналом,
зокрема підрозділами, що відповідають за адаптацію персоналу, та службою
організації управління є актуальним питанням, особливо у зарубіжних
компаніях, де ця служба часто включена у систему контроллінгу.
Функціональні взаємозв'язки між цими підрозділами в основному охоплюють
питання організації праці, впровадження нововведень та інші суттєві аспекти.
Цілі та завдання системи управління адаптацією добре сформульовані в
працях А. Кібанова і систематизовано можуть бути представлені у вигляді
схеми на рис. 1.3 [29; 48].
При виконанні завдань також слід акцентувати увагу на значимості
управління нововведеннями. Ефективна реалізація цієї функції виступає
важливим елементом успішної адаптації працівників до нових умов. У
контексті технології управління процесом адаптації можуть бути запропоновані
різноманітні організаційні рішення.
– організація семінарів, курсів і тому подібне по різних аспектах
адаптації;
– проведення індивідуальних бесід керівника, наставника з новим
працівником;
– інтенсивні короткострокові курси для керівників, які вперше входять на
відповідну посаду;
– проведення організаційно-підготовчої роботи при введенні новин;
– спеціальні курси підготовки наставників;
– використання методу поступового ускладнення завдань, що
виконуються новим працівником. Одночасно необхідний контроль з
конструктивним аналізом помилок, допущених при виконанні завдань.
Доцільно при цьому продумати систему додаткового заохочення працівника за

27
успішне вирішення поставлених завдань;
– виконання разових суспільних доручень для встановлення контактів
нового працівника з колективом;
– виконання разових доручень по організації роботи органу управління
(виробничої наради, ради директорів і тому подібне);
– підготовка заміни кадрів при їх ротації;
– проведення в колективі підрозділу спеціальних ролевих ігор по
об'єднанню працівників і розвитку групової динаміки.

Управління адаптацією персоналу підприємства
Подолання дисбалансу в праці Забезпечення поступового
між працівником та входження робітників у
підприємством соціально-економічні та
виробничі умови
Розвиток Формування Розвиток позитивного
психологічного та конкурентно- ставлення до нової
мотиваційного спроможної професії
підходів до вибору кваліфікації
професії працівників
Економія часу
безпосереднього
керівника та працівників
підрозділу
Профвідбір
Скорочення періоду
Профконсультація звикання нових
працівників до професії
Профнавчання
Зменшення стартових
соціально-психологічних
Профінформація витрат у нових
працівників

Рисунок 1.3 – Цілі та завдання управління адаптацією персоналу на підприємстві

28
В успішному здійсненні процесу адаптації нового працівника основний
інтерес виявляється, перш за все, з боку роботодавця. Це пояснюється тим, що
належна адаптація має стратегічне значення не лише для комфорту нового
працівника, але й для формування ефективного та вірного працівника для
підприємства. Протягом випробувального періоду у працівника складається
стійке враження про підприємство, яке надалі може бути складно змінене.
Досвід свідчить, що не всі роботодавці відводять належну увагу процесу
адаптації, передаючи цю відповідальність керівникам відповідних підрозділів,
куди надходять нові співробітники. Проте в останніх не завжди можуть бути
наявні необхідні ресурси (час, бажання та терпіння), щоб забезпечити
повноцінну адаптацію, яка охоплює не лише бізнес-процеси, а й корпоративну
культуру та міжособистісні відносини з колегами.
На деяких підприємствах прийнято вважати, що розвиток персоналу є
виключною прерогативою працівників HR-служби, що в корені невірно.
Ідеальною є ситуація, коли з боку підприємства в адаптації нового працівника
беруть участь три сторони: наставник; безпосередній керівник; служба
персоналу.
На практиці участь усіх сторін зустрічається не на всіх підприємствах.
Зазвичай це обумовлено двома причинами:
– відсутність великої кількості новачків, що робить недоцільним участь
усіх сторін;
– відсутність або надмірна зайнятість якої зі сторін.
І в тому і в іншому випадку функції відсутнього учасника адаптаційного
процесу розподіляються між іншими учасниками: наприклад, безпосередній
керівник, крім своїх власних, може також виконувати функції наставника [27].
Наставництво представляє собою процес навчання, консультування та
оцінки новачка більш досвідченим працівником, який у деяких організаціях
може бути також визначений терміном «куратор». Ця фігура не лише сприяє
адаптації нового співробітника на підприємстві, але й розвиває власні

29
менеджерські навички. Це, безперечно, вимагає додаткової відповідальності,
оскільки успіх адаптації новачка відображає якість роботи самого наставника.
Наставництво може бути як доповненням до основних обов'язків фахівця, так і
основною діяльністю досвідченого працівника на певний період часу. Деякі
підприємства встановлюють спеціальну посаду наставника (тренера,
інструктора), який зосереджується виключно на навчанні новачків. Ці позиції
зазвичай включаються до штатного розпису конкретних підрозділів, а не до
служби персоналу [57].
На практиці діяльності підприємств можна виділити дві категорії: перша
використовує наставництво лише при прийнятті нового працівника, а друга має
постійно діючий інститут наставництва, який використовується як ключовий
інструмент у розвитку та навчанні персоналу, поряд з тренінгами та
самоосвітою. Дії, які здійснює наставник у процесі адаптації, включають в себе:
1. Підготовка робочого місця нового працівника до першого дня роботи.
2. Вітання з початком роботи.
3. Розповідь про діяльність підрозділу і знайомство новачка з колективом.
Часто цю функцію виконує відділ персоналу, але з досвіду, ефективніше, якщо
її візьме на себе наставник. Наставник краще, ніж представник HR-служби,
зможе акцентувати увагу на те, з ким людині доведеться спілкуватися в більшій
мірі, до кого звертатися за допомогою в тих і інших випадках.
4. Ознайомлення з робочим місцем, обладнанням, змістом
функціональних обов'язків, підготовлених керівником.
5. Забезпечення доступу до Інтернету, навчання роботі в корпоративній
базі даних.
6. Навчання в процесі роботи.
7. Надання зворотного зв'язку, яка є інструментом розвитку новачка.
Важливо не стільки довести всю детальну інформацію в перший же день,
скільки пояснити працівнику, де її можна самостійно знайти в майбутньому.
Одна з нових форм наставництва – budding (від англ. Buddy – друг,

30
приятель). В цьому випадку до новачка «прикріплюється» наставник –
«приятель». Він допомагає тільки що прийшов працівнику зорієнтуватися в
негласних правилах підприємства, наприклад пояснює, як прийнято обідати на
підприємстві, вітати колег з днем народження і так далі. Зазвичай статус у
традиційного наставника і «приятеля» відмінний: перший має більший досвід і
може займати більш високу позицію, а другий дорівнює за статусом новачкові.
У деяких випадках ці функції виконує одна людина [59].
На деяких підприємствах можливість виступати наставником
розглядається як привілей, що надається переможцю серед декількох
претендентів під час конкурсу. Цей статус надає працівнику нові можливості
для особистого й професійного розвитку. Часто наставниками призначаються
працівники, які входять до кадрового резерву, де навчання новачків є
складовою частиною їх програми розвитку.
На деяких підприємствах практикується встановлення спеціальних
відзнак для наставників, таких як нагрудні значки або сертифікати. Додатково,
успішним кураторам може бути запропонована можливість самостійного
вибору додаткової програми навчання, яка не включена до їх плану
індивідуального розвитку на поточний рік.
Отже, можна зробити висновок, що управління процесом адаптації є
ключовим аспектом для успішної функціонування персоналу та всього
підприємства в цілому. Важливим активом для організації є наявність
кваліфікованих фахівців з проведення адаптаційних заходів, які
використовують відповідні програми з урахуванням індивідуальних
особливостей нових співробітників.

1.3. Сучасний досвід ефективної адаптації персоналу

Відомо, що значна частина наукових досліджень у галузі управління
персоналом та її ключових аспектів проводиться зарубіжними експертами.

31
Результати цих досліджень визначають розподіл досвіду в управлінні в даній
сфері. Незважаючи на це, система управління та підходи до управління
людськими ресурсами в нашій країні частково залишаються у впливі
традиційних моделей адміністративно-командного типу.
Дослідження свідчать, що західні експерти у галузі теорії організації та
управління персоналом вважають, що жодна з теорій не є універсальною.
Довготривалий успіх економіки Японії спонукав учених та практиків з усього
світу детально вивчати механізми та фактори, що призводять до високої
продуктивності в цій країні. Система підготовки кадрів в Японії має свої
особливості. Учні японських шкіл практично не отримують професійної
підготовки до переходу на другий етап середньої освіти (10-12 класи), тому
більшість японської молоді, після закінчення середньої школи, вступає на
ринок праці без відповідної професійної підготовки та без свідоцтва про
кваліфікацію. Проте це не становить проблему для керівництва японських
підприємств, оскільки професійна підготовка в компаніях є неодмінною
складовою японської системи управління кадрами.
Керівництво підприємств активно розглядає можливість залучення
молодих людей безпосередньо після закінчення школи, оскільки відсутність
попереднього досвіду свідчить про їхню чистоту, неупливованість ззовні,
готовність дотримуватися корпоративних правил та адаптуватися до
особливостей даної організації. Молоді співробітники проходять обов'язковий
курс початкової адаптації, який триває приблизно два місяці.
В Японії після завершення навчання в університеті за кожним новим
фахівцем, який приймається на роботу, закріплюється особа, яку називають
«хрещеним батьком» або наставником, який має широкі повноваження.
Зазвичай наставник є випускником того ж університету, що і новачок, і він
допомагає йому у адаптації на робочому місці, вирішує можливі конфлікти,
ознайомлюється з його сім'єю, хобі та іншими аспектами. Всі питання, що
стосуються професійного розвитку молодого фахівця, вирішуються за участю

32
наставника. Наставництво продовжується до досягнення особою 35 років.
Особлива увага в японських компаніях приділяється програмам,
спрямованим на формування корпоративної культури підприємства,
підвищення його іміджу та виховання почуття гордості за працевлаштування в
конкретній фірмі або корпорації. Цей аспект, відомий як "корпоративний дух",
розвивається за допомогою системи залучення працівника до діяльності
компанії, її атмосфери, завдань і місії.
На кожному підприємстві існує власний стандарт щодо корпоративного
одягу, гасла та, часто, навіть гімну. Постійно реалізуються систематичні
ритуали, проводяться різноманітні збори та конференції. У цьому процесі
значну роль відіграють старожили підприємства, фахівці з певних сфер, а також
особи, які відповідають за формування та утримання корпоративної культури.
В Японії під час адаптації більшість нових працівниців кілька місяців
проходять підготовку за спеціально розробленою фірмою програмою. Навчання
побудовано таким чином, щоб розвивати потужний корпоративний дух вже на
етапі спеціального навчання і брати участь в обговоренні проблем і завдань
підрозділу. Більш того, багато молодих робітників і службовців протягом
кількох років після вступу на роботу живуть у гуртожитках фірми [35; 40; 51].
У табл. 1.1 наведено зміст орієнтаційної програми, прийнятої в багатьох
японських підприємствах і покликаної ознайомити нових працівників з
максимально широким колом відомостей про організацію та її діяльність.
Поглиблені програми адаптації працівників застосовуються на середніх і
великих підприємствах США. У процесі їх проведення беруть участь як
менеджери з управління персоналом, так і лінійні менеджери. На малих
підприємствах програма адаптації проводиться менеджером-практиком, іноді з
включенням працівника профспілки, використовуються найрізноманітніші
програми – від програм, що передбачають, в основному, усну інформацію, до
формалізованих процедур, що зв'язують усні подання з письмовими і
графічними установками. У формальних програмах адаптації часто

33
використовують апаратуру, слайди, фотографії. Вже з 70-х років більшість
керівників американських корпорацій стали розглядати витрати на навчання як
прибуткові капіталовкладення, а відділи розвитку персоналу и внутрішньо-
організаційні учбові центри як підрозділи, що беруть участь у створенні
прибутку. Підрахунки показують, що 1 дол., вкладений в розвиток персоналу,
приносить від 3 до 8 дол. прибутку [50, c. 55].

Таблиця 1.1 – Типова тематика орієнтації нових працівників на японських
підприємствах
Тема Зміст
Основна інформація, оргструктура і основні напрями діяльності
Інформація компанії, довгострокові і короткострокові плани, бюджет і фінансова
про ситуація, ставлення працівників і роботодавця, профспілки, умови
підприємство праці та трудовий розпорядок, структура зарплати, соціальне
забезпечення і додаткові пільги
Основна номенклатура продукції фірми, ціна і користувачі основної
Продукція продукції, її конкурентоспроможність в порівнянні з продукцією
конкурентів
Структура виробництва, принципи роботи, виробничі потоки, діюча
Виробництво система управління виробництвом, основні принципи, що
забезпечують ефективність виробничого процесу
Реклама і частка, яку займає на ринку продукція компанії,
Продажі перспективи і тенденції конкурентної боротьби, організація продажів,
техніка і методи продажів
Основні Оволодіння необхідними професійними знаннями і основними
трудові робочими навичками на рівні, що відповідає вимогам до посади.
навички Встановлення робочих зв'язків, правильна організація робочого місця

У Німеччині введено «Закон про правовий режим підприємства», який
вимагає від роботодавця ознайомлення нового працівника з умовами праці та з
майбутньою сферою його діяльності, а також представлення його майбутнім
колегам по роботі. Працівник має знати режим і умови праці та свої обов'язки.
Для цього використовуються співбесіди. Новачок знайомиться з правилами,
процедурами. Він отримує настанови з боку старших за посадою та ін. [55].

34
Деякі великі західні підприємства, такі «3М», «IBM», «Apple», «Пак
Белл», «Тандем Компьютерс» та ін. розробили та впровадили офіційні
програми виховання корпоративної культури, в яких вказується чого чекає
організація від свого працівника відповідно з іміджем підприємства і незалежно
від займаної ним посади. Наприклад, система цінностей фірми «Apple» в
частині кадрової політики має вигляд [46, c. 319]:
1. Підприємство розраховує на захопленість і досягнення кожного
працівника на більш високому рівні, ніж в галузі в цілому.
2. Кожен працівник – член команди.
3. Підтримується взаємодія працівника і керівника, обмін ідеями,
пропозиціями заради підвищення продуктивності та ефективності праці.
4. У питаннях винагороди за працю враховується внесок кожного
працівника, високі результати діяльності. Винагороди повинні бути
моральними і грошовими одночасно.
5. Повинна створюватися атмосфера радості роботи на підприємстві.
6. Працівники повинні мати підстави довіряти своїм керівникам.
Відношення менеджерів до працівників має першорядне значення. Керівник
відповідає за створення продуктивного середовища, в якій реалізуються
цінності «Apple».
Під час неофіційного спілкування працівники опановують неофіційні
норми підприємства, визначають осіб, які мають реальний вплив, а також
оцінюють можливості для кар'єрного зростання та рівень продуктивності, який
оточуючі колеги вважають задовільним. Під такі норми, відношення до праці та
цінності, прийняті у неформальних групах, можуть сприяти як підтримці, так і
викликати протистояння офіційним цінностям підприємства.
Найбільш популярним способом знайомства нового співробітника з
колективом і посадовими обов'язками є наставництво – цей метод застосовують
36% компаній, які організовують заходи з адаптації новачків. «Закріплюємо за
новачком наставника, який вводить його в курс справи по робочих,

35
організаційних і корпоративних питань. Це дуже добре працює: навіть через
роки вони по-особливому ставляться один до одного.
Чверть підприємств (26%) проводить ознайомчі екскурсії, мета яких –
познайомити нових співробітників з «корпоративною культурою, нормами,
цінностями підприємства». «Безкоштовне навчання і підвищення кваліфікації»
пропонують новачкам 23% підприємств. Стільки ж (23%) респондентів
повідомили, що у них проводяться «виїзні семінари» і вступні тренінги для
нового персоналу.
Особисті розмови (з безпосереднім керівником або спеціалістом з кадрів),
в ході яких нові співробітники отримують корисну інформацію та відповіді на
виникаючі у них питання, проводять 15% компаній. Таке ж число підприємств
забезпечує новачків індивідуальними планами входження в посаду.
У число заходів з адаптації нових співробітників, що проводяться
підприємствами, також увійшли кураторство з боку кадрової служби (9%) і
тестування, що дозволяє оцінити, наскільки успішно співробітник освоюється
на новому місці (8%). Ряд підприємств здійснює введення співробітників в
професію (8%) і інструктаж (4%). Корпоративні заходи, «де представляють
нових співробітників», та стажування організують по 4% компаній. По 3%
підприємств видають новачкам план робіт на випробувальний термін і
проводять атестацію після закінчення терміну випробування.
Однак далеко не всі підприємства приділяють новачкам належну увагу.
Більше третини (37%) підприємств не вважають за потрібне проводити будь-які
заходи з адаптації недавно набраного персоналу: «Якщо співробітник не в змозі
самостійно впоратися зі своїми страхами, то навряд чи він зможе у нас
працювати!» [45; 63].
В Україні ще не набув широкого застосування досвід іноземних держав у
розрізі управління адаптацією персоналу. Лише деякі підприємства надають
адаптації персоналу потрібної уваги та лише окремі нововведення з розвитку
адаптації знайшли місце на українських підприємствах.

36
РОЗДІЛ 2
АНАЛІЗ ПРОЦЕСУ АДАПТАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ В УМОВАХ
ТДВ «РУСЬ»

2.1. Аналіз чисельності, складу і руху робочої сили

Проаналізуємо склад і структуру працівників ТДВ «Русь» за 2020-
2022 рр. Вихідні дані для аналізу складу та структури працівників підприємства
наведено у табл. 2.1.

Таблиця 2.1 – Вихідні дані і структура працівників підприємства
2020 р. 2021 р. 2022 р.
Категорія персоналу
осіб % осіб % осіб %
Чисельність ПВП, у т.ч.: 376 97,66 272 98,55 330 98,80
– працівники основного виду
226 58,70 154 55,80 198 59,28
діяльності
– пусконалагоджувальний
14 3,64 9 3,26 12 3,59
персонал
– персонал з технічного та
22 5,71 14 5,07 16 4,79
сервісного обслуговування
– керівники 15 3,90 12 4,35 12 3,59
– фахівці 77 20,00 68 24,64 73 21,86
– технічні службовці 10 2,60 6 2,17 8 2,40
– охорона 12 3,12 9 3,26 11 3,29
Чисельність непромислового
9 2,34 4 1,45 4 1,20
персоналу
Загалом 385 100,00 276 100,00 334 100,00

Як бачимо з даних табл. 2.1, склад і структура чисельності працівників
ТДВ «Русь» коливається досить суттєво, що можна пояснити тим, що у 2021 р.
підприємство зазнало впливу загальної економічної кризи, що виникла в
наслідок пандемії COVID-19, але вже у 2022 р. спостерігалася загальна
тенденція зростання питомої ваги працівників.

37
Так, у 2020 р. питома вага ПВП складала 97,66%, а вже у 2021 р.
збільшилась на 0,89% і становила 98,55%, у 2022 р. вона збільшилась порівняно
з 2021 р. на 0,25% і становила 98,8%. У той же час питома вага непромислового
персоналу зменшилась з 2,34% у 2020 р. до 1,45% у 2021 р., а у 2022 р.
становила 1,2%. У складі ПВП переважають працівники основного виду
діяльності, так у 2020 р. їх питома вага складала 58,7%, у 2021 р. вона
зменшилась до 55,8%, а у 2022 р. – знову збільшилась до 59,28%. У табл. 2.2
проведемо аналіз відхилення та визначимо темпи росту чисельності
працівників ТДВ «Русь» за періоди, що аналізуються.

Таблиця 2.2 – Аналіз відхилення та темпів росту чисельності працівників
Відхилення Відхилення Відхилення Темп Темп Темп
Категорія 2021 р. до 2022 р. до 2022 р. до росту росту росту
персоналу 2020 р., 2021 р., 2020 р., 2021 р. до 2022 р. до 2022 р. до
осіб осіб осіб 2020 р.,% 2021 р.,% 2020 р., %
Чисельність ПВП, у
-104 58 -46 72,3 121,3 87,8
т.ч.:
– працівники
основного виду -72 44 -28 68,1 128,6 87,6
діяльності
– пусконалагоджу-
-5 3 -2 64,3 133,3 85,7
вальний персонал
– персонал з
технічного та
-8 2 -6 63,6 114,3 72,7
сервісного
обслуговування
– керівники -3 0 -3 80,0 100,0 80,0
– фахівці -9 5 -4 88,3 107,4 94,8
– технічні
-4 2 -2 60,0 133,3 80,0
службовці
– охорона -3 2 -1 75,0 122,2 91,7
Чисельність
непромислового -5 0 -5 44,4 100,0 44,4
персоналу
Загалом -109 58 -51 71,7 121,0 86,8

Результати аналізу відображають високі показники відхилення загальної
чисельності працівників як у абсолютному, так і у відносному вимірі. У 2021 р.
відносно 2020 р. це відхилення становило -109 осіб, у 2022 р. відносно 2021 р.

38
це відхилення було найбільшим за всі періоди і складало 58 осіб. Темпи росту
чисельності працівників, розраховані ланцюговим методом, демонструють
найбільше зростання загальної чисельності працівників у 2022 р. відносно
2021 р. – 121%. Ця тенденція зберігається і відносно динаміки категорій
працівників: найбільше зростання спостерігається у 2022 р. відносно 2021 р.
Для категорії «ПВП» це зростання склало 121,3%, у тому числі для працівників
основного виду діяльності – 128,6%, пусконалагоджувального персоналу –
133,3%, персоналу з технічного та сервісного обслуговування – 114,3%,
фахівців – 107,4%, технічних службовців – 133,3%, охорони – 122,2%.
Чисельність керівників та непромислового персоналу лише в цьому періоді
залишилась незмінною у той час, коли в інших періодах, що аналізуються,
спостерігалася тенденція до зниження. Таким чином, найбільшими темпами
росту у 2022 р. відносно 2021 р. відзначена динаміка чисельності категорії
«технічні службовці», найменшими – «керівники».
Визначимо середній темп росту ряду динаміки за наступною формулою:
T = n T1 T2  ... Tn , (2.1)
де T1 , T2 , Tn – темпи росту першого, другого та n-го періодів.

За результатами розрахунків можна зробити висновок, що середній темп
росту ряду динаміки за три досліджуваних періоди складав 90,96%.
Розглядаючи динаміку чисельності персоналу, можна виділити найбільш
інтенсивний розвиток категорії «працівники основного виду діяльності», адже
вона найбільш чисельна та змінюється найбільш швидкими темпами порівняно
зі зростанням у часі чисельності категорій керівників та фахівців.
Найменш динамічними тенденціями характеризується динаміка
чисельності категорії «керівники», що пояснюється таким чинником:
чисельність цієї категорії протягом трьох досліджуваних років зменшилась
лише на 3 особи, що являється вагомим в порівнянні з чисельністю цієї

39
категорії у 2020 р., яка складала 15 осіб, але, в порівнянні зі змінами в
чисельності категорій фахівців та працівників основного виду діяльності, це
зменшення є найменшим.
Аналізуючи структуру персоналу ТДВ «Русь» за складом, можна
побачити, що у 2020 р. 97,66% працівників підприємства складав ПВП, у складі
якого 58,7% є працівниками основного виду діяльності. У 2021 р. питома вага
ПВП у загальній чисельності персоналу збільшилася до 98,55%, а у 2022 р. –
знов спостерігалася тенденція до зростання питомої ваги ПВП до рівня 98,8%.
Це свідчить про те, що в період кризи підприємство намагалося зберегти склад
працівників основного виду діяльності за рахунок скорочення чисельності
керівників.
Вихідні дані для аналізу руху робочої сили ТДВ «Русь» приведено у
табл. 2.3.

Таблиця 2.3 – Вихідні дані для аналізу руху робочої сили ТДВ «Русь»
2020 р. 2021 р. 2022 р.
Показники
осіб % осіб % осіб %
Чисельність працівників на початок року 412 100,0 385 100,0 276 100,0
Прийнято працівників на підприємство
20 4,9 8 2,1 95 34,4
протягом року
Вибуло з підприємства працівників, всього, в
47 11,4 117 30,4 37 13,4
тому числі:
– переведено на інші підприємства 2 0,5 – 0,0 – 0,0
– звільнено у зв’язку з закінченням робіт і
13 3,2 80 20,8 6 2,2
терміну договору
– звільнено у зв’язку з уходом до озброєних
4 1,0 1 0,3 – 0,0
сил України
– звільнено у зв’язку з виходом на пенсію 6 1,5 4 1,0 2 0,7
– звільнено за власним бажанням 22 5,3 30 7,8 28 10,1
– звільнено за прогули та інші дисциплінарні
– 0,0 2 0,5 1 0,4
порушення
Середньооблікова чисельність працівників 399 96,8 331 86,0 305 110,5
Чисельність працівників на кінець року 385 93,4 276 71,7 334 121,0

Дані табл. 2.3 демонструють інтенсивність руху персоналу на
підприємстві. Так, спостерігаються зміни середньооблікової чисельності

40
працівників у 2021 р. (331 особа) та 2022 р. (305 осіб) порівняно з 2020 р.
(399 осіб); чисельності прийнятих працівників – у 2021 р. (8 осіб) порівняно з
2020 р. (20 осіб) та чисельності працівників, що вибули, за аналогічний період:
47 осіб, а саме 11,4% від чисельності працівників на початок року у 2020 р.,
117 осіб (що склало 30,4% від чисельності працівників на початок року) у
2021 р. та 37 осіб, а саме 13,4% від чисельності працівників на початок року – у
2022 р. Як бачимо, спостерігається висока плинність кадрів, яка знижує
ефективність роботи підприємства, оскільки залучення нових працівників
коштує дорожче, ніж вивчення причин і зменшення плинності кадрів.
Для аналізу руху робочої сили ТДВ «Русь» необхідно розрахувати зайвий
та необхідний обороти, коефіцієнт зайвого обороту, коефіцієнт необхідного
обороту, коефіцієнт обороту з прийому, коефіцієнт обороту з вибуття,
коефіцієнт плинності кадрів. Результати розрахунку зазначених вище
коефіцієнтів та динаміки їх значень наведено у табл. 2.4.

Таблиця 2.4 – Коефіцієнти руху робочої сили та їх динаміка
Відхи- Відхи- Відхи-
лення лення лення
Показники 2020 р. 2021 р. 2022 р.
2021 р. до 2022 р. до 2022 р. до
2020 р., % 2021 р., % 2020 р., %
Зайвий оборот, осіб 22 32 29 45,45 -9,38 31,82
Необхідний оборот, осіб 25 85 8 240,00 -90,59 -68,00
Коефіцієнт зайвого обороту 0,06 0,10 0,10 75,34 -1,65 72,44
Коефіцієнт необхідного обороту 0,06 0,26 0,03 309,85 -89,79 -58,14
Коефіцієнт стабільності кадрів 0,91 0,81 0,78 -11,49 -3,22 -14,34
Коефіцієнт обороту з прийому 0,05 0,02 0,31 -51,78 1188,73 521,39
Коефіцієнт обороту з вибуття 0,12 0,35 0,12 200,08 -65,68 2,99
Коефіцієнт плинності кадрів 0,06 0,10 0,10 75,34 -1,65 72,44

З даних табл. 2.4 можна побачити, що наведені коефіцієнти мають
позитивне значення. Коефіцієнт обороту з прийому був найбільшим у 2022 р. і
складав 0,31, найменшим – у 2021 р. і дорівнював 0,02. Коефіцієнт обороту з
вибуття був найбільшим у 2021 р. – 0,35, найменшим у 2020 р. та 2022 р. – 0,12.

41
Найбільший коефіцієнт плинності кадрів спостерігався у 2021 р. та 2022 р., він
становив 0,10, найменший – у 2020 р. – 0,06. Динаміка коефіцієнту обороту з
прийому не має чітко вираженої тенденції: у 2021 р. відносно 2020 р.
спостерігалося зниження – -51,78%, а в інших періодах можна спостерігати
позитивну динаміку, яка складає у 2022 р. відносно 2021 р. – 1188,73%, а у
2022 р. відносно 2020 р. – 521,39%.
У 2021 р. відносно рівня 2020 р. коефіцієнт обороту з вибуття мав
позитивну динаміку і складав 200,08%, у 2022 р. відносно рівня 2021 р.
ситуація змінилася і відхилення склало -65,68%. При аналізі динаміки
коефіцієнту обороту з вибуття у 2022 р. відносно до 2020 р. можна побачити,
що динаміка була позитивною і складала 2,99%. Коефіцієнт плинності кадрів
характеризувався негативною динамікою лише у 2022 р. відносно рівня 2021 р.
і складав -1,65%, а в інші періоди, що аналізуємо, він характеризувався
позитивною динамікою: у 2021 р. відносно 2020 р. – 75,34% та у 2022 р.
відносно 2020 р. – 72,44%. Значення коефіцієнту плинності кадрів знаходилося
у природних межах лише у 2021 р., коли воно становило 7%. У 2020 та 2022 рр.
значення коефіцієнту плинності кадрів було більше за значення допустимої
межі і складало 10%.
Високий рівень плинності свідчить про загрозу стабільності та цілісності
підприємства і пов'язаними із цим значними витратами. Плинність персоналу
може спричинити чимало економічних втрат, серед яких насамперед можна
виділити прямі втрати, викликані недокомплектованістю робочих місць
виконавцями. Крім того, як правило, продуктивність праці працівників, що
мають намір покинути підприємство, знижується у зв'язку зі зміною їх
ціннісних орієнтацій. В мобільному колективі менше передумов ефективної
праці, ніж у стабільному, оскільки відсутні загальні норми поведінки та не
сформована система взаємних обов'язків і вимог. Реакція такого колективу на
управлінські накази погано прогнозується, отже, управління ним
ускладнюється. Також висока плинність кадрів знижує ефективність витрат на

42
навчання працівників, тому що у разі їх звільнення ефект від навчання виникає
або поза підприємством, що вклало в навчання кошти, або взагалі не виникає,
якщо звільнення пов'язане зі зміною професії.
В цілому слід зробити висновок про те, що динаміка значень коефіцієнтів
обороту з прийому та з вибуття робочої сили не мають чітко визначеної
тенденції, що пояснюється залежністю потреби у персоналі від наявності
кризових явищ протягом досліджуваного періоду.
Дані для аналізу статево-вікового складу персоналу наведено у табл. 2.5.
Вікові групи персоналу підприємства поділено з інтервалом у п’ять років,
починаючи з двадцяти років і завершуючи п’ятидесяттю.

Таблиця 2.5 – Дані для аналізу статево-вікового складу персоналу
Вікова група, років
Рік Показники Разом
20-26 25-31 30-36 35-41 40-46 45-51
Загальна
чисельність 13 41 74 87 140 30 385
2020 р.
Чоловіки 12 37 68 84 136 22 359
Жінки 1 4 6 3 4 8 26
Загальна
чисельність 2 24 44 78 105 23 276
2021 р.
Чоловіки 2 22 39 76 104 20 263
Жінки 0 2 5 2 1 3 13
Загальна
чисельність 9 39 68 82 117 19 334
2022 р.
Чоловіки 9 36 62 80 116 16 319
Жінки 0 3 6 2 1 3 15

Дані табл. 2.5 демонструють перевагу у складі чисельності персоналу
ТДВ «Русь» представників вікової групи «40-45 років», також багато
працівників займають вікові групи «35-40 років» та «30-35 років». Найменша ж
чисельність персоналу спостерігається у вікових групах «20-25 років» та
«45-50 років». Ця ситуація є небезпечною для підприємства, адже для

43
оновлення складу працівників молодь має мати високу питому вагу у загальній
чисельності працівників.
Значний вплив на психологічний клімат у колективі мають представники
вікової групи «40-45 років», проте вони не бажають передавати свої знання та
навички більш молодим працівникам. Цим пояснюється той факт, що вікова
група «20-25 років» є найменш чисельною та у цій групі спостерігається
найбільший рівень плинності кадрів. Ситуація загострюється ще й тим, що
переважна більшість представників вікової групи «40-45 років» у найближчі
декілька років має перейти до складу групи «45-50 років», а її значна питома
вага у загальній чисельності працівників спричинить досить різке старіння
персоналу та зростання середнього віку працівників підприємства, що є досить
негативним процесом.
Аналіз динаміки вікового складу працівників підприємства протягом
досліджуваного періоду наведено у табл. 2.6.

Таблиця 2.6 – Аналіз динаміки вікового складу працівників підприємства
Відхилення 2021 р. до Відхилення 2022 р. до Відхилення 2022 р.
Вікова
2020 р. 2021 р. до 2020 р.
група
осіб % осіб % осіб %
20-25 -11 -84,62 7 350,00 -4 -30,77
25-30 -17 -41,46 15 62,50 -2 -4,88
30-35 -30 -40,54 24 54,55 -6 -8,11
35-40 -9 -10,34 4 5,13 -5 -5,75
40-45 -35 -25,00 12 11,43 -23 -16,43
45-50 -7 -23,33 -4 -17,39 -11 -36,67
Всього -109 -28,31 58 21,01 -51 -13,25

Аналізуючи дані таблиці, можна зробити висновок, що чисельність всіх
вікових груп у 2021 р. відносно 2020 р. мала тенденцію до зниження, що можна
пояснити загальним скороченням чисельності персоналу підприємства під
впливом фінансової кризи. Найбільша чисельність у всіх вікових групах

44
спостерігалася у 2020 р., найменша – у 2021 р. Не зважаючи на наявність
позитивних тенденцій, що спостерігалися у 2022 р. у всіх вікових групах не
було досягнуто того рівня чисельності, який спостерігався у 2020 р.
У 2022 р. відносно до 2021 р. чисельність вікової групи «45-50 років»
продовжувала знижуватися і досягла 19 працівників, проте чисельність всіх
інших вікових груп виявляє тенденцію до збільшення. У 2021 р. відносно до
рівня 2020 р. найбільше зменшення спостерігалося у віковій групі «40-45 років»
і складало -25%, а найменше – у віковій групі «35-40 років» та складало
-10,34%. У 2022 р. відносно до 2021 р. найбільше зростання чисельності
персоналу спостерігалося у віковій групі «20-25 років» і складало 350%, а
найменше – у віковій групі «35-40 років», яке складало 5,13%. Проте в групі
«45-50 років» спостерігається зменшення чисельності працівників на -17,39%.
У 2022 р. відносно до 2020 р. спостерігається загальна тенденція зменшення
чисельності працівників у всіх вікових групах. При цьому найменше значення
спостерігалося у віковій групі «35-40 років», яке дорівнювало -5,75%, а
найбільше зменшення – в групі «45-50 років», що становило -36,67%.
Загальна чисельність працівників у 2021 р. відносно рівня 2020 р.
зменшилася на 109 осіб, що складало -28,31%, у 2022 р. відносно 2021 р.
спостерігалося збільшення загальної чисельності працівників на 58 осіб, що
склало 21,01%. При аналізі зміни чисельності у 2022 р. відносно до 2020 р.
спостерігаємо зменшення загальної чисельності працівників на 51 особу, що
складало -13,25% від загальної чисельності персоналу на початок періоду.
Аналіз динаміки вікового складу працівників підтверджує раніше
зроблений висновок про зростання середнього віку працівників підприємства,
що є негативним фактором, адже одночасне звільнення працівників у зв'язку з
виходом на пенсію може спричинити кадрову кризу.
Для графічного зображення динаміки зміни чисельності вікових груп
побудуємо рис. 2.1. Як бачимо з графіку, загальна тенденція розподілу
персоналу за віковими групами залишається незмінною протягом 2020-2022 рр.

45
140
120
100
80
60
40
20
0
20-25 25-30 30-35 35-40 40-45 45-50
Вікові групи, років
22002009 рр. . 22002110 рр. . 22002121 рр. .

Рисунок 2.1 – Динаміка зміни чисельності вікових груп

За всі три аналізованих періоди найбільш численною залишалася група
«40-45 років», а найменш численною – група «20-25 років». Найбільш різкі
зміни чисельності спостерігалися в групах «25-30 років», «30-35 років» та «40-
45 років», а чисельність працівників «35-40 років» змінювалась найменше. З
побудованого графіку бачимо, що у 2022 р. у жодній віковій групі не було
досягнуто того рівня чисельності персоналу, який спостерігався у 2020 р.
Серед працівників ТДВ «Русь» здебільшого переважають чоловіки, їх
питома вага становила 93,25% у 2020 р., 95,29% у 2021 р. і 95,51% у 2022 р.
Між тим питома вага жіночого персоналу виявляє тенденцію до зниження, бо
складала 6,75% у 2020 р., у 2021 р. вона зменшилася на 2,04% і становила
4,71%, а в 2022 р. – зменшилася до 4,49%. Це можна пояснити специфікою
сфери діяльності підприємства, адже в сфері IT-технологій переважають
працівники чоловічої статі.
Аналіз динаміки освітнього рівня працівників ТДВ «Русь» приведено у
табл. 2.7. Спостерігається позитивна динаміка рівня освіти персоналу
підприємства, що пояснюється політикою ТДВ «Русь», направленою на

Чисельність, осіб
46
сприяння професійному розвитку працівників.

Таблиця 2.7 – Аналіз динаміки освітнього рівня працівників
Відхилення Відхилення Відхилення
Рівень 2021 р. до 2022 р. до 2022 р. до
2020 р. 2021 р. 2022 р.
освіти 2020 р. 2021 р. 2020 р.
осіб % осіб % осіб %
Вища 243 186 249 -57 -23,46 63 33,87 6 2,47
Неповна
вища 29 16 14 -13 -44,83 -2 -12,50 -15 -51,72
Середня
спеціальна 113 74 71 -39 -34,51 -3 -4,05 -42 -37,17
Всього 385 276 334 -109 -28,31 58 21,01 -51 -13,25

У 2021 р. відносно 2020 р. у зв'язку з тенденцією загального скорочення
штату спостерігається зменшення чисельності працівників з вищою освітою на
57 осіб, що склало -23,46%, з неповною вищою освітою – на 13 осіб, що склало
-44,83%, з середньою спеціальною – на 39 осіб, що склало -34,51%.
Період 2022 р. відносно 2021 р. характеризувався зростанням чисельності
працівників з вищою освітою на 63 особи, що склало 33,87% та зменшенням
чисельності працівників з неповною вищою освітою – на 2 особи, що склало
-12,50%, з середньою спеціальною – на 3 особи, що склало -4,05%. У 2022 р.
відносно 2020 р. спостерігається зростання чисельності працівників з вищою
освітою на 6 осіб, що склало 2,47%, зменшення чисельності працівників з
неповною вищою освітою становило 15 осіб, що склало -51,72%, з середньою
спеціальною – 42 особи, або -37,17%.
Вхідні дані для аналізу стану трудової дисципліни працівників та
розрахунок показників трудової дисципліни представлено в табл. 2.8. Як видно
з даних, наведених у таблиці, найбільша чисельність порушників трудової
дисципліни спостерігалася у 2020 р., найменша – у 2022 р. Коефіцієнт трудової
дисципліни становив 0,93 у 2020 р., збільшився до 0,95 у 2021 р., та досяг
максимального значення у 2022 р. – 0,97. Таким чином спостерігається

47
позитивна динаміка стану трудової дисципліни працівників підприємства, що
пояснюється політикою ТДВ «Русь», направленою на підтримку загального
стану трудової дисципліни працівників на достатньо високому рівні.

Таблиця 2.8 – Аналіз стану трудової дисципліни працівників
Відхилення Відхилення Відхилення
Показник 2020 р. 2021 р. 2022 р. 2021 р. до 2022 р. до 2022 р. до
2020 р., % 2021 р., % 2020 р., %
Середньооблікова
чисельність 385 276 334 -28,31 21,01 -13,25
персоналу, осіб
Чисельність
порушників
26 14 10 -46,15 -28,57 -61,54
трудової
дисципліни, осіб
Коефіцієнт
трудової 0,93 0,95 0,97 1,80 2,19 4,03
дисципліни
Питома вага
порушників
6,75 5,07 2,99 -24,89 -40,98 -55,67
трудової
дисципліни, %

Питома вага порушників трудової дисципліни характеризується
тенденцію до зниження протягом трьох аналізованих періодів. З максимального
значення в 6,75% у 2020 р., вона зменшилась на 1,68% і становила 5,07% у
2021 р. А в 2022 р. спостерігається її зменшення на 2,08% порівняно з 2021 р.
Загальне зменшення питомої ваги порушників трудової дисципліни протягом
трьох аналізованих періодів становить 3,76%.

2.2. Аналіз інтенсивності використання персоналу

Вихідні дані для оцінки рівня організації управління підприємством
наведено у табл. 2.9. Дані приведено за всі періоди, які аналізуємо, тобто за
2020-2022 рр.

48
Таблиця 2.9 – Вихідні дані для оцінки рівня організації керування підприємством
Показники 2020 р. 2021 р. 2022 р.
Фактична чисельність адміністративно-управлінських
працівників підприємства, осіб 15 12 12
Загальна кількість адміністративно-управлінських посад
на підприємстві, од. 17 12 12
Середньооблікова чисельність працівників підприємства,
осіб 385 276 334
Число рівнів керування, од. 5 4 4
Фактична чисельність працівників, що приходяться на
одного i-го керівника, осіб 25,7 23,0 27,8
Нормативна чисельність працівників, що приходяться на
одного i-го керівника, осіб 22,6 23,0 27,8
Чисельність фахівців з вищою освітою, що займають
керівні й адміністративно-управлінські посади, осіб 15 12 12
Загальна кількість посад, що вимагають заміщення
фахівцями, од. 15 12 12

Число рівнів керування змінювалось впродовж аналізованих періодів: у
2020 р. було п'ять рівнів, у 2021-2022 рр. їх кількість зменшилась і становила
чотири рівня. Загальна та фактична кількість адміністративно-управлінських
посад на підприємстві дорівнюють одне одному у 2021-2022 рр., а у 2020 р.
різниця між ними становила 2 особи. З огляду на це фактична чисельність
працівників, що приходяться на одного i-го керівника, у 2020 р. була більшою
на 3 особи за нормативну чисельність працівників, що приходяться на одного i-
го керівника. У два наступні періоди фактична чисельність працівників, що
приходиться на одного i-го керівника дорівнювала нормативній. Це свідчить
про те, що навантаження на керівників не відповідало запланованому у 2020 р.,
а у 2021-2022 рр. ситуація змінилась і всі адміністративно-управлінські посади
на підприємстві були зайняті фахівцями.
Як бачимо з даних табл. 2.9 у 2021 р. та 2022 р. чисельність керівників
зменшилась порівняно з 2020 р., але у 2021 р. на одного керівника приходилось
23 працівника, а у 2022 р. – вже 27,8 працівників. Таким чином спостерігається
збільшення навантаження на кожного керівника. Це може бути причиною

49
неякісного або несвоєчасного прийняття управлінських рішень. Також з даних
табл. 2.8 бачимо, що усі фахівці, що займають керівні й адміністративно-
управлінські посади мають вищу освіту і потреби в заміщенні фахівців з
причини недостатньої освіти немає.
Результати розрахунку зазначених вище коефіцієнтів та їх динаміки
наведено у табл. 2.10.

Таблиця 2.10 – Оцінка рівня організації керування підприємством
Відхи- Відхи- Відхи-
лення лення лення
Показники 2020 р. 2021 р. 2022 р.
2021 р. до 2022 р. до 2022 р. до
2020 р. 2021 р. 2020 р.
Коефіцієнт забезпеченості
управлінськими кадрами, % 88,24 100,00 100,00 13,33 0,00 13,33
Питома вага працівників керування в
загальному складі працівників, % 3,90 4,35 3,59 11,59 -17,37 -7,78
Коефіцієнт керованості 1,13 1,00 1,00 -11,76 0,00 -11,76
Показник якості розміщення кадрів
за посадами, % 100,00 100,00 100,00 0,00 0,00 0,00

За даними табл. 2.10 можна побачити, що показник якості розміщення
кадрів за посадами у всіх аналізованих періодах дорівнював 100%. Це свідчить про
те, що підприємство не має управлінських посад, що вимагають наявності вищої
освіти. Питома вага працівників керування в загальному складі персоналу у
2020 р. складала 3,9%, у 2021 р. зросла на 0,45% і становила 4,35%, а у 2022 р. –
зменшилась на 0,76% і склала 3,59%. Таким чином простежується динаміка
зміни чисельності керівників і фахівців, які приходяться на одного
середньооблікового працівника підприємства.
Коефіцієнт керованості у 2020 р. становив 1,13, а у 2021 р. він знизився
на 11,76% і становив 1,0. Відхилення значення цього показника у 2022 р. від
рівня 2020 р. дорівнює нулю. Це свідчить про те, що у 2020 р. фактичні
значення керованості не відповідали їх нормативним значенням, а в період
2021-2022 рр. ситуація покращилась і можемо спостерігати повну відповідність
фактичних значень керованості їх нормативним значенням.

50
2.3. Аналіз процесу підбору, оцінки, навчання та адаптації персоналу
підприємства

Процедура планування персоналу на досліджуваному підприємстві є
фактично відсутньою. Штатний розклад і фонди оплати праці затверджуються
щорічно виходячи з виробничої програми ТДВ «Русь», яка формується за
даними портфеля замовлень. Наймання проводиться за оголошеннями в ЗМІ
або оголошенням вакансій на власному інтернет-порталі. До послуг
спеціалізованих фірм з підбору персоналу підприємство не вдається.
Одним з джерел внутрішнього підбору персоналу є рекомендації
працівників підприємства. Основною перевагою цього методу є високий
ступінь відповідальності, мінус – суб’єктивізм у оцінках претендента на посаду.
Кожна посада (професія) штатного розкладу має відповідну посадову
інструкцію, яка відповідає ЄТКС України. Практикується вимога надавати
рекомендації, характеристики з попереднього місця роботи, здійснюється збір
інформації про кандидатів.
З прийнятим на роботу укладають типовий трудовий договір. Оцінка
кандидатів при прийомі на роботу фактично не проводиться іншими способами,
ніж документальне підтвердження кваліфікації. В ході роботи проводиться
періодична атестація працівників, яким призначено здійснювати доплати за
шкідливі умови праці з метою:
− планування та проведення заходів з охорони та поліпшення умов праці
відповідно до чинних нормативно-правових документів;
− сертифікації виробничих об'єктів на відповідність вимогам охорони
праці;
− вирішення питання про зв'язок захворювання з професією при підозрі на
професійне захворювання, встановлення діагнозу профзахворювання, у тому
числі при вирішенні спорів, розбіжностей в судовому порядку;

51
− розгляду питання про припинення (зупинення) експлуатації цеху,
дільниці, виробничого обладнання, зміну технологій, що представляють
безпосередню загрозу для життя та (або) здоров'я працівників;
− включення до трудового договору (контракту) конкретних вимог до
умов праці працівників;
− ознайомлення працівників з умовами праці на робочих місцях;
− застосування адміністративно-економічних санкцій до винних
посадових осіб у зв'язку з порушенням законодавства про охорону праці.
На підприємстві використовують два види посадового просування:
просування спеціаліста і просування керівника. Останнє, в свою чергу, має два
напрями: просування функціональних керівників і просування лінійних
керівників. Система просування лінійних керівників передбачає п'ять основних
етапів, які представлено на рис. 2.2.

Робота зі студентами старших курсів
Робота з молодими фахівцями
Робота з лінійними керівниками
низової ланки управління
Робота з лінійними керівниками
середньої ланки управління
Робота з лінійними керівниками вищої
ланки управління

Рисунок 2.2 – Етапи системи просування лінійних керівників ТДВ «Русь»

На першому етапі фахівці підрозділу управління персоналом разом з
керівниками відповідних підрозділів, де проходять практику студенти,

52
проводять підбір студентів, найбільш здібних, схильних до керівної роботі, і
починають з ними підготовку до конкретної діяльності у відповідних
підрозділах підприємства. Студентам, які успішно пройшли підготовку і
практику, видається характеристика-рекомендація для направлення на роботу у
відповідні підрозділи підприємства. Молоді фахівці, які не проходили практику
на даному підприємстві, при прийомі на роботу тестуються, їм надається
консультаційна допомога.
Протягом другого етапу молодим фахівцям призначається
випробувальний термін (від двох до трьох місяців), під час якого вони
зобов'язані пройти курс початкового навчання та стажування. На основі аналізу
роботи молодих фахівців за рік, участі їх у проведених заходах, характеристик,
наданих керівником стажування, підводяться підсумки, і робиться перший
відбір фахівців для зарахування в резерв висування на керівні посади.
На третьому етапі до відібраних лінійних керівників цієї ланки
приєднується також частина працівників, які закінчили вечірні та заочні вищі
навчальні заклади, які успішно працюють у своїх колективах і успішно
пройшли відповідні тестування. Протягом усього періоду (2-3 роки) з даною
групою персоналу проводиться конкретна цілеспрямована робота. Вони
заміщають відсутніх керівників, є їх дублерами, навчаються на курсах
підвищення кваліфікації. Після завершення етапу підготовки на підставі аналізу
досягнутих результатів виробничої діяльності кожного конкретного керівника
проводиться вторинний відбір і тестування. Керівники, що успішно пройшли
другий відбір, рекомендуються до висування на вакантні посади начальників
відділів, їх заступників, попередньо пройшовши стажування на цих посадах,
або зараховуються в резерв і при появі вакансій призначаються на посади. Інші
працівники, які пройшли підготовку, продовжують працювати на своїх посадах;
можливі їх горизонтальні переміщення.
На четвертому етапі до вже сформованої групи молодих керівників
приєднуються діючі перспективні начальники відділів та їх заступники.

53
Фахівець підрозділу управління персоналом на підставі проведеного аналізу
професійних знань, навичок претендента розробляє для нього індивідуальний
план підготовки. Щорічно проводиться тестування керівника середньої ланки,
яке виявляє його професійні навички, вміння управляти колективом,
професійно вирішувати складні виробничі завдання. На підставі аналізу
результатів тестування конкретного керівника виносяться пропозиції про його
подальше просування по службі.
Однією з головних проблем п'ятого етапу є вибір кандидата, який
задовольняє багатьом вимогам, адже керівник вищої ланки управління
зобов'язаний добре знати галузь, а також особливості діяльності підприємства.
Ротація, тобто переміщення співробітника з одного підрозділу підприємства до
іншого, починається завчасно, коли керівники перебувають на посадах низової
та середньої ланки управління. Відбір на висування і заміщення вакантних
посад вищої ланки здійснюється на конкурсній основі.
За формами планування та організації навчання поділяється на планове і
позапланове. Планове навчання здійснюється за програмами підвищення
кваліфікації, позапланове – за виробничої необхідності, за заявками керівників
структурних підрозділів підприємства і згідно з потребами співробітників
(після затвердження керівництвом) і може здійснюватися з ініціативи
безпосереднього керівника і за заявкою самого працівника.
За формами проведення навчання поділяється на індивідуальне і групове,
зовнішнє і внутрішнє. Зовнішнє навчання проводиться із залученням
викладачів та тренерів зовнішніх навчальних організацій. Внутрішнє навчання
організовується за допомогою залучення внутрішніх ресурсів і включає:
− корпоративне навчання – навчання з внутрішніми тренерами та
проведення міні-тренінгів (розгорнутої презентації) працівником після
проходження зовнішнього навчання;
− дистанційне навчання;
− використання корпоративної бібліотеки; самонавчання і саморозвиток.

54
При плануванні річного бюджету на навчання 80% бюджетних коштів на
навчання персоналу виділяється на планове навчання, 20% – на позапланове
навчання з виробничої необхідності. План і бюджет на професійне навчання
терміном на рік розробляється менеджером з персоналу та затверджуються
директором підприємства.
Вихідні дані для аналізу інтенсивності процесу навчання на підприємстві
представлено у табл. 2.11.
З аналізу даних табл. 2.11 бачимо, що у 2020 р. підприємство витратило
на навчання своїх працівників 139850 грн., у 2021 р. – 75150 грн., а в 2022 р. –
113510 грн. Таким чином витрати на навчання одного працівника складали: у
2020 р. – 908,12 грн., у 2021 р. – 884,12 грн., а у 2022 р. – 840,82 грн. Це
свідчить про те, що в період загальної кризи керівництво скоротило програми з
професійного навчання працівників, але постійний розвиток сфери
IT-технологій потребує якісно навчених кадрів і, як наслідок, у 2022 р.
спостерігалося збільшення чисельності осіб, які пройшли певний вид
професійного навчання.
Між тим збільшення конкуренції серед навчальних закладів, які
пропонують навчання за необхідними напрямами привело до того, що у 2022 р.
порівняно з іншими аналізованими періодами зменшилась плата за навчання.
Таким чином у 2022 р. відносно до 2020 р. отримали знання на дев'ятнадцять
осіб менше, а витрати на навчання одного працівника зменшились у той же
період на 67,3 грн. У 2022 р. відносно до 2021 р. чисельність осіб, які пройшли
навчання збільшилась на 50 осіб. Це свідчить про те, що підприємство приділяє
значну увагу навчанню власного персоналу і підвищенню рівня його
кваліфікації.
Аналізуючи сформований процес навчання на досліджуваному
підприємстві, бачимо, що планове навчання переважає над позаплановим, що
свідчить про те, що плануванню навчання приділяється достатньо уваги.

55

Таблиця 2.11 – Вихідні дані для аналізу процесу професійного навчання на підприємстві
Внутрішнє навчання Зовнішнє навчання
отримано
планове навчання позапланове навчання планове навчання позапланове навчання
сертифікатів
Рік Показники Разом
керівного окремих окремих керівного окремих окремих
цільових груп цільових груп цільових груп цільових груп профе- міжнарод-
персо- співробіт- співробіт- персо- співробіт- співробіт-
та підрозділів та підрозділів та підрозділів та підрозділів сійних них
налу ників ників налу ників ників
Матеріальні
витрати,
2700 10700 6200 4200 3650 20000 30800 8100 52400 1100 – – 139850
грн./рік

2020
Пройшли
навчання,
6 52 5 16 2 4 22 3 43 1 102 14 154
осіб

Матеріальні
витрати,
1000 6900 4150 2100 0 8400 17600 10200 16600 8200 – – 75150
грн./рік

2021
Пройшли
навчання,
2 41 4 4 0 2 11 3 16 2 69 8 94
осіб

Матеріальні
витрати,
2500 12050 8500 7760 2300 15500 31200 16540 15200 1960 – – 113510
грн./рік

2022
Пройшли
навчання,
5 56 6 11 1 3 26 7 19 1 115 19 135
осіб

55
56

У всіх аналізованих періодах навчання керівників коштує дорожче, ніж
навчання цільових груп та підрозділів у розрахунку на одну особу. Це є
наслідком того, що програми навчання керівників є значно складнішими, ніж
програми навчання працівників підрозділів підприємства. Також у всіх
періодах, що аналізуємо, внутрішнє навчання є значно дешевшим за
зовнішнє, адже підприємство має власний Навчальний центр, на базі якого і
проходить професійне навчання працівників часто навіть без відриву від
виробництва.
Особливо слід відмітити той факт, що у кожному з аналізованих
періодів працівники підприємства отримали сертифікати якості професійних
знань не тільки в галузі, а й на міжнародному рівні. Завдяки цьому зростає
імідж підприємства, його вага та вплив на сучасному ринку IT-технологій.
У 2020 р., порівняно з іншими періодами, що аналізуються, пройшла
навчання найбільша чисельність працівників – 154 особи, з яких 75,3%, а
саме 116 осіб отримали сертифікати, що підтверджують досягнутий рівень
знань. У 2021 р. навчалися лише 85 осіб, було отримано 77 сертифікатів, що
складає 90,6% від загальної чисельності навчених осіб.
У 2022 р. вже 135 осіб пройшли професійне навчання, за результатами
якого було отримано 134 сертифікати, що становило 99,3% від загальної
чисельності осіб, що пройшли навчання. Таким чином можна зробити
висновок, що якість навчання була найнижчою у 2020 р., а найвищою – у
2022 р. Це свідчить про те, що підприємство приділяє значну увагу саме
якісним показникам у здійсненні навчання різних категорій працівників.
Для здійснення організації планової процедури навчання менеджер з
персоналу спільно з керівниками структурних підрозділів за підсумками
проведення щорічної оцінки завдань працівників, що стоять перед
підрозділами на планований рік, розробляє програми навчання та програми
підвищення кваліфікації в рамках плану навчання на звітний період.
Підвищення кваліфікації керівних працівників і фахівців здійснюється в

57

Навчальному центрі підприємства. По завершенні процесу навчання
працівники здають кваліфікаційний іспит кваліфікаційній комісії
ТДВ «Русь». Іспит вважається зданим за умови виконання кваліфікаційної
роботи, а також при наявності у працівника високого рівня теоретичних
знань, передбачених тарифним кваліфікаційним довідником. Робітникам, що
успішно склали іспити, видається свідоцтво про отримання певної
спеціальності та присвоєний розряд. Фахівці отримують сертифікат про
отримання знань в певній галузі.
З метою визначення рівня засвоєння працівником вивченого матеріалу,
застосування отриманих навичок у професійній діяльності, а також
раціональності витрачання коштів, вкладених у навчання, проводиться
оцінка ефективності пройденого навчання. Оцінка ефективності навчання
фахівців та керівників проводиться:
− через 2 дні після закінчення навчання – з метою оцінки якості
наданих підрядниками освітніх послуг;
− за запитом керівника підрозділу менеджер з персоналу проводить
оцінку отриманих при навчанні знань за допомогою методів, визначених
спільно з керівником підрозділу;
− через місяць після проходження співробітником навчання
вищестоящий керівник оцінює практичну ефективність застосування
отриманих співробітником знань під час практичної роботи.
Процесу адаптації персоналу ТДВ «Русь» не наділяється значної уваги.
Так, відсутня технологія адаптації, документація по організації процесу
адаптації, у штаті відсутня посада фахівця, в посадові обов'язки якого
входили б функції з адаптації працівників, не розвинено інститут
наставництва.

58

РОЗДІЛ 3
ВДОСКОНАЛЕННЯ ПРОЦЕСУ АДАПТАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ В
УМОВАХ ТДВ «РУСЬ»

3.1 Створення документальної бази раціонального процесу
адаптації персоналу в умовах ТДВ «Русь»

В умовах ТДВ «Русь» адаптаційна робота з новими працівниками не
носить системного характеру і здебільшого є формальною. Заходи з
професійної адаптації працівників становлять лише негласно існуючі
правила, які не є загально прийнятими і певним чином закріпленими в
корпоративній культурі підприємства. Увага до інших аспектів адаптації
нових працівників приділяється тільки в тій мірі, в якій безпосередній
керівник усвідомлює важливість даного процесу для досягнення
результативності керованого ним структурного підрозділу.
Методика проектування системи адаптації персоналу має передбачати
вибір підходу до формування системи адаптації на підприємстві з
урахуванням її потреб і можливостей, створення інфраструктури адаптації,
відповідної документації та планів впровадження програми адаптації
персоналу.
Процес удосконалення діючої системи адаптації персоналу має бути
розпочатим з його документального забезпечення. На першому етапі
необхідно розробити документацію, достатню для створення умов
раціональної організації процесу адаптації персоналу.
Розробка матеріалів інформативного характеру для нових працівників є
запропонованим інструментом їх інтеграції в систему підприємства. Серед
основних переваг інформаційних матеріалів слід виділити такі:
– задоволення потреби нових працівників в отриманні поточної
інформації;
– можливість скористуватися інформаційними матеріалами для

59

саморозвитку новими працівниками у будь-який час;
– можливість сприймати інформацію новими працівниками незалежно
від власних емоцій або чинників зовнішнього впливу;
– можливість поверхневого первинного ознайомлення з новою
обстановкою, що прискорює процес інтеграції нових працівників у
організаційну середу підприємства.
Проектована система адаптації персоналу в ТДВ «Русь» має містити
такий пакет документів:
− стандарт з адаптації персоналу;
− інформаційну брошуру «Пам'ятка новачка»;
− програму або графік впровадження проекту;
− анкету опитування задоволеності працівників роботою на фірмі;
− бланк оцінки адаптації.
Надалі розроблені документи будуть впроваджені у діяльність
підприємства та застосовуватися в процесі адаптації нового персоналу.
Стандарт з адаптації персоналу є регламентуючим документом, який
повинен дати щойно прийнятим працівникам загальне уявлення про систему
адаптації, впроваджену на підприємстві, ознайомити їх з ключовими
поняттями та порядком проведення адаптації на підприємстві. Тому у роботі
було розроблено та запропоновано до використання в умовах ТДВ «Русь»
стандарт з адаптації працівників, який складається з таких розділів, як:
− загальні положення (надається загальна інформація щодо
визначення процесу адаптації працівників підприємства);
− види адаптації (пояснюються відмінності первинної та вторинної
адаптації працівників);
− порядок проведення адаптації (затверджується порядок проведення
програми з адаптації щойно прийнятих працівників, визначаються
особливості адаптації робітників, керівників та фахівців);
− завершення адаптації (визначається порядок підведення підсумків

60

адаптації працівників на підприємстві).
Розроблений стандарт відповідає вимогам щодо інформаційності
документа та дозволяє щойно прийнятим працівникам ознайомитися з
системою адаптації на підприємстві. Запропоновану форму стандарту з
адаптації працівників підприємства наведено у Додатку А.
Інформаційна брошура «Пам'ятка новачка» – це пам'ятка, яка має
містити вітання та коротку корисну інформацію про підприємство. Цей
документ має бути створеним для полегшення процесу запам'ятовування
мінімально необхідної інформації, а також для того, щоб прищепити основи
корпоративної культури підприємства, що в підсумку має полегшити процес
адаптації працівника в перший робочий день. Для такого документа дуже
важливо не тільки надати корисну інформацію працівнику, але і створити у
нього враження власної затребуваності та відчуття команди, для якої
важливою є кожна людина.
Тому у розробленій пам'ятці є обов'язкове поле, у якому мають бути
вказані особисті дані новачка, що завжди буде особливо приємно для новачка
і відразу ж буде асоціювати його з колективом. Також у розробленому
документі необхідно вказати імена та контактні телефони наставника і
керівника. Важлива інформація про графік роботи і соціальні програми, що
найбільш хвилює співробітників, виведена у документі на передній план.
Таким чином для умов ТДВ «Русь» у роботі було запропоновано
використовувати шаблон «Пам'ятка новачка» нового працівника,
представлений в Додатку Б. В подальшому цей шаблон може коригуватися і
доповнятися залежно від зміни займаної посади кожного нового працівника.
Програма або графік впровадження адаптації є організаційним
документом з управління адаптацією, складеним для конкретного працівника
на період ознайомлювального етапу адаптації. Він має містити перелік
планованих заходів щодо включення працівника в нове для нього виробниче
й соціальне середовище (із зазначенням термінів проведення та переліком

61

призначених відповідальних осіб).
Серед планованих заходів у складі графіка слід виділити наступні:
− передача новому співробітнику інформації, що дає загальні
уявлення про підприємство;
− представлення новачка керівнику, пояснення завдань і вимог до
роботи;
− інформування про норми поведінки і внутрішній розпорядок
підприємства;
− поступове входження в соціально-психологічні відносини в
підрозділі, представлення працівника колективу, працівникам інших
підрозділів, з якими він буде взаємодіяти;
− заходи, що сприяють розвитку базового рівня професійних навичок і
вмінь (навчання, формальне або неформальне наставництво);
− заходи, спрямовані на прискорення процесу освоєння сукупності
умов, необхідних для працівника під час праці (санітарно-гігієнічних,
технологічних);
− інформування про внутрішню економічну ситуацію, що склалася на
підприємстві: форми і системи оплати праці, механізм виплати коштів,
способи участі в прибутку та ін.
На основі загальної програми адаптації менеджер з персоналу має
розробити проект спеціалізованої програми адаптації для кожного нового
працівника з урахуванням його особистісних рис та особливостей характеру
та розробити програму адаптаційного тренінгу. Спеціалізована програма
адаптації має охоплювати питання, пов'язані з конкретним підрозділом або
робочим місцем. Проект має бути узгоджений з безпосереднім керівником.
У роботі запропоновано використовувати розроблений загальний
графік проходження адаптації персоналу підприємства, який наведено у
Додатку В. Даний графік визначає заходи з адаптації, до яких має бути
залучений щойно прийнятий працівник та відповідальних осіб, які мають

62

контролювати виконання цих заходів. Таким чином, за допомогою
розробленого графіку менеджер з персоналу має можливість ознайомити
щойно прийнятого працівника із загальною та спеціалізованою програмами
адаптації, тобто проінформувати про розроблені заходи з управління його
адаптацією та терміни їх проведення. Також додатково визначаються періоди
проведення заходів з адаптації, загальна тривалість яких має не
перевищувати 3 місяці.
Поданий графік є загальним, тобто розробленим для всіх категорій
працівників. При виникненні потреби менеджер з персоналу разом з
безпосереднім керівником новачка на основі загального графіку
проходження адаптації можуть розробити спеціалізований графік адаптації,
який буде відображати специфіку адаптації конкретного працівника залежно
від займаної посади, стажу роботи на попередній посаді, освіти, тощо. У
подальшій роботі безпосередній керівник може вносити зміни в
спеціалізований графік адаптації кожного працівника.
Після закінчення випробувального терміну працівника, тобто через три
місяці, має бути проведена оцінка його професійної діяльності та оцінка
досягнутого рівня його адаптації. Безпосередній керівник має провести з
колективом огляд діяльності нового працівника, виявити думку колективу,
сформувати власну думку та проаналізувати результати діяльності новачка.
За результатами проведених заходів має бути прийнято рішення про рувень
результативності проходження (непроходження або продовження)
випробувального терміну. Результати мають бути доведеними до відома
працівника, який проходив адаптацію. Прийняте рішення має бути
зафіксовано в оціночному листі, який підписується безпосереднім
керівником нового працівника і самим працівником, зрештою цей лист має
бути підшито до особової справи працівника.
Як міру адаптованості працівника до підприємства потрібно
розглянути рівень задоволеності працівника працею, адже чим вище ступінь

63

насичення потреб і вимог адаптантів, тим вище рівень їх адаптації до
мікросередовища. Кількісно виміряти глибину адаптованості працівника
можна за допомогою оцінки задоволеності персоналу виробничою ситуацією
та морально-психологічним кліматом у колективі.
У роботі було розроблено форму анкети з визначення рівня
задоволеності персоналу чинниками морально-психологічного клімату в
колективі ТДВ «Русь» (Додаток Г) та з встановлення задоволеності
відносинами з безпосереднім керівником (Додаток Д). Анкети було складено
на основі опитувальника для оцінки соціально-психологічної професійної
адаптації, запропонованого М. Дмитрієвою [36]. Під час дослідження
працівник має висловити своє ставлення до таких факторів як
взаємовідношення працівників у колективі, відношення колег до
виконування обов’язків, регламенти роботи, згуртованість колективу,
організація дозвілля, перспективи службового зростання, розподіл
навантаження на працівників, відносини з безпосереднім керівником,
взаємодія з іншими підрозділами, справедливість морального та
матеріального стимулювання, забезпечення необхідною для роботи технікою,
можливість спілкування в процесі роботи, побутові умови праці та розмір
заробітної плати. За результатами анкетування менеджером по персоналу
складається загальне уявлення про стан задоволеності працівників та стан
морально-психологічного клімату в колективі.
Разом з анкетуванням було запропоновано проводити усні опитування
працівників та їх керівників, щоб виявити успішність введення нових
працівників у колектив. Ефективність проведення програми з адаптації
запропоновано оцінювати за допомогою наведених у табл. 3.1 критеріїв
оцінки ефективності. За допомогою критеріїв, наведених у табл. 3.1,
запропоновано оцінювати ефективность впровадження програми адаптації на
підприємстві. Менеджер по персоналу має використовувати всі зазначені
засоби та джерела для виявлення найбільш повної картини з адаптації нових

64

працівників. Показником якості проведення програми з результативності
адаптації буде виступати збільшення чисельності працівників, які успішно
пройшли адаптаційний період на підприємстві.

Таблиця 3.1 – Критерії оцінки ефективності проведення програми з адаптації
Критерії Засіб Джерело
Чисельність працівників, які Оцінка новими
Відповідно до анкет з
оцінюють соціально-психо- працівниками успішності
адаптації нових працівників
логічну адаптацію успішно проходження адаптації
Чисельність працівників, які Оцінка думки нових
вважають, що проведення працівників про заходи з Усне опитування
заходів з адаптації є корисним адаптації
Кількість помилок в роботі
нових працівників
Підвищення ефективності Оцінка керівниками та
діяльності після проведення наставниками рівня роботи Усне опитування
заходів з адаптації нових працівників
Успішність входження нових
працівників у колектив
Чисельність працівників, які При адаптаційних бесідах, при
Оцінка менеджером з
успішно пройшли адаптацію в супроводі працівників у період
адаптації нових працівників
колективі випробувального терміну

Оцінка ефективності проведеної адаптації має проходити впродовж
двох тижнів по завершенню програми адаптації для конкретного працівника,
що буде сприяти виявленню найбільш достовірного стану та
результативності процесу адаптації на підприємстві. Оцінка адаптації
конкретного працівника може бути проведеною за допомогою розробленого
та запропонованого у роботі Бланку оцінки адаптіції (Додаток Ж). Оцінка
адаптації працівника має проводитися безпосереднім керівником сумісно з
менеджером по персоналу. При цьому пропонується використовувати 7-
бальну шкалу за такими критеріями, як: виконання дорученої роботи, якість
роботи, рівень професійної підготовки, спільна робота, уміння доводити
розпочату справу до кінця, письмові способи вираження, самостійність та

65

здатність до ділового спілкування. За кожним з наведених критеріїв керівник
має оцінити працівника, відмітивши ту кількість балів, на яку, за його
думкою, заслуговує працівник. Також керівник має охарактеризувати
успішність проходження новим працівником адаптаційного періоду та
висловити пропозиції щодо його подальшої роботи. Менеджер по персоналу
за допомогою розробленого Бланка результатів оцінювання (Додаток З) має
розрахувати середній бал результативності проходження адаптації та зробити
висновки щодо потенціалу працівника та оцінити успішність його адаптації.
Також він має подати рекомендації щодо продовження або припинення
роботи з управління адаптацією.
У разі прийняття рішення про продовження роботи з адаптації
керівником спільно з менеджером по персоналу встановлюється термін,
протягом якого ця робота буде проводитися. Також плануються заходи,
спрямовані на надання допомоги за тими елементами процесу адаптації
(адаптація до умов праці, до колективу, до специфіки професійної діяльності
тощо), за якими при оцінці було виявлено невисокий рівень адаптованості.
Сукупну інформацію по оцінюванню адаптації нових працівників менеджер
по персоналу має доводити до відома директора по персоналу з метою її
подальшої оцінки вищим керівництвом підприємства.

3.2. Впровадження методичних рекомендацій з оптимізації
процесу адаптації персоналу на підприємстві

Впровадження методичних рекомендацій з оптимізації процесу
адаптації персоналу на підприємстві запропоновано проводити в декілька
етапів. Перший етап технології процесу адаптації полягає в представленні
працівника безпосередньому керівнику і членам колективу. У призначений
час менеджер з персоналу має провести нового працівника на його робоче
місце і представити безпосередньому керівнику. Від керівника працівник має

66

отримати спеціальні відомості про роботу, де більш детально роз'яснюються
спеціальні частини інформаційної брошури і даються відповіді на питання,
що виникли. Керівник має довести до відома працівника основні правила та
вимоги до роботи, до яких відносяться:
– правила, характерні тільки для даного виду роботи або для даного
підрозділу;
– відносини з працівниками, що не належать до даного підрозділу;
– особливості та норми поведінки;
– контроль і оцінка виконання роботи;
– контроль за порушеннями;
– вимоги до використання обладнання;
– правила техніки безпеки;
– обов'язки підприємства по відношенню до працівника;
– особливості організації системи комунікацій підприємства.
Керівник має довести до працівника його основні функції, уточнити
обов'язки і відповідальність за інформацію, що містить:
– детальний опис сутності поточної роботи та очікуваних результатів;
– відомості про те, які види робіт співвідноситься з іншими роботами
в підрозділі та на підприємстві в цілому;
– обговорення спільних проблем і методів їх вирішення;
– нормативи якості виконання роботи і основи оцінки її виконання;
– тривалість робочого дня та розклад праці;
– вимоги до виконання обов'язків відсутнього працівника.
Для надання допомоги в пристосуванні до умов праці, керівник має
ознайомити працівника з правилами внутрішнього трудового розпорядку
підприємства. Також він має довести до відома нового працівника, що
паралельно з етапом його безпосередньої роботи буде йти оцінка поточних
результатів його адаптації.
На другому етапі технології процесу адаптації наставник має

67

спостерігати за ходом роботи новачка, допомагати вирішити поточні
проблеми, направляти його в процесі праці. У разі необхідності наставник
має роз'ясняти інформацію, отриману працівником від керівника.
Для надання допомоги новим працівникам в пристосуванні до умов
праці було запропоновано запровадити адаптаційний тренінг, який має
проходити щомісячно в останню п'ятницю місяця для новоприйнятих за
даний термін працівників, але не менше ніж для 3 і не більше, ніж для 5 осіб.
При невиконанні цієї умови термін проведення тренінгів відкладається до
наступного місяця або проводиться одночасно для двох груп.
Відповідальним за проведення тренінгу назначається менеджер з персоналу.
До проведення тренінгу з адаптації необхідно провести підготовчі заходи,
перелік яких наведено в табл. 3.2.

Таблиця 3.2 – Підготовчі заходи до проведення адаптаційного тренінгу
Захід Термін
Повідомити працівників про участь у тренінгу, розробити
При прийомі на роботу
та видати план тренінгу
Перевірити наявність та функціонування наявного Протягом місяця до
обладнання та придбати відсутнє тренінгу
Нагадати знову прийнятим працівникам та їх керівникам За 3 дні до початку
про час і місце проведення тренінгу тренінгу

Тривалість адаптаційного тренінгу може коливатися від 150 до 210
хвилин через зміну змісту тренінгу залежно від груп учасників.
Запропонований адаптаційний тренінг складається з декількох блоків, опис
яких наведено в табл. 3.3.
Слід зауважити, що при підготовці до тренінгу і його проведенні також
необхідно враховувати особливості кожної прийнятої категорії працівників.
Спочатку новому працівнику має бути предоставлений до перегляду фільм
про становлення та розвиток підприємства, у якому чітко представлено

68

місію, цілі, стратегію, принципи діяльності підприємства.

Таблиця 3.3 – Блоки адаптаційного тренінгу
Блок Зміст
Перегляд фільму про Історія компанії, місія, цілі, стратегія, принципи
становлення та розвиток діяльності, стан на ринку
ТДВ «Русь»
Вправа-знайомство Розповідь про себе із зазначенням відмінних рис,
позитивних та негативних якостей людей, явищ в
житті, попарне представлення з подальшою
розповіддю про співрозмовника
Перевірка засвоєння Перевірка знань стосовно прийнятої форми одягу,
представленого в правил користування інформаційними ресурсами,
Положеннях підприємства правил внутрішнього трудового розпорядку
матеріалу у формі діалогу
Знайомство із запрошеним Розповідь про себе, здобуту освіту, досвід роботи; про
працівником зі значним свій шлях на підприємстві, у колективі, про відносини
досвідом роботи на в ньому; про принципи діяльності підприємства, його
підприємстві цінності та традиції
Ознайомлення з політикою Ознайомлення з критерями підбору персоналу на
в області управління підприємство, існуючою системою адаптації та
персоналом наставництва, професійним навчанням та атестацією;
корпоративними заходами та соціальним пакетом
Підведення підсумків, Усно, у формі діалогу з щойно прийнятим
отримання зворотного працівником, оцінюється ступінь засвоєння поданого
зв'язку йому матеріалу, виявляються та більш докладно
розкриваються ті сторони діяльності підприємства, які
не були розкриті в достатній мірі

Фільм може транслюватися в одній зі спеціально обладнаних аудіторій
навчального підрозділу. Після перегляду новачку може бути запропоновано
взяти участь у вправі-знайомстві. У формі діалогу з менеджером з персоналу
та іншими учасниками тренінгу працівник розповідає про себе, свої
позитивні та негативні риси. До участі у тренінгу в якості доповідача може

69

бути запрошений працівник, який вже успішно працює на підприємстві. Він
може поділитися з новачками інформацією про свій шлях на підприємстві,
відносини в колективі, про те, що підприємство робить для працівників та
дати відповіді на питання, що виникли в процесі його доповіді. Наступним
блоком проведення тренінгу є доповідь менеджера з персоналу стосовно
політики підприємства у галузі управління персоналом, а саме стосовно
адаптації і наставництва, професійного навчання та атестації. Також має бути
більш детально розглянутим соціальний пакет, який пропонує підприємство
своїм співробітникам, та охарактеризовано корпоративні заходи, які
проводяться на підприємстві.
Тренінг має надавати достовірну, сучасну інформацію про
підприємство, при необхідності він має доповнюватися, змінюватися,
розширюватися з часом. Окремі блоки можуть коригуватися з урахуванням
віку та посади прийнятих працівників. Вправи і завдання в ньому також
можуть змінюватися та узгоджуватися керівництвом ТДВ «Русь».
По завершенні адаптаційного періоду нового працівника виникає
потреба в оцінюванні рівня його адаптації для подальшої роботи над
розвитком системи адаптації на підприємстві. Спеціалісти з адаптації
вважають, що чим вищим є ступінь насичення потреб і домагань адаптанта,
тим вище рівень його адаптації до мікросередовища [36]. Вони виділяють
такі недоліки в організації праці, які негативно впливають на ефективність
процесу професійної адаптації:
– недостатня забезпеченість необхідними матеріалами та
обладнанням;
– неясність у визначенні посадових обов'язків;
– незручний режим роботи (початок і закінчення робочого дня,
ступінь свободи та ін.);
– відстань місця роботи від місця проживання;
– невисока заробітна плата;

70

– відсутність можливості підвищення кваліфікації;
– неясні перспективи просування по службі (кар'єри);
– недостатня кваліфікація керівництва;
– негативні особливості соціального середовища (соціально-
психологічний клімат в колективі).
Для виявлення задоволеності працівників ТДВ «Русь» факторами
морально-психологічного клімату в колективі та відносинами з
безпосереднім керівником у роботі спільно з працівниками відділу персоналу
протягом 27-31 березня цього року було проведено дослідження
задоволеності працівників ТДВ «Русь» факторами морально-психологічного
клімату в колективі. Обрані методи дослідження – анкетування та оцінка на
основі опитувальника соціально-психологічної професійної адаптації за
методикою, запропонованою М. Дмитрієвою.
Ключова гіпотеза методики полягає у тому, що соціально-психологічна
адаптація людини, що починає кар'єру, залежить від відносин з керівництвом
та колективом. Згідно з методикою, обираються працівники, рівень
соціально-психологічної адаптації яких буде оцінюватися. Їм пропонується
опитувальник, в якому вони мають поставити відмітку біля номера питання,
що відповідає обраної відповіді. Кількість балів, отриманих обстежуваним, є
кількісним виміром його рівня соціально-психологічної адаптації. Чим
вищим є бал, тим вище рівень соціально-психологічної адаптації працівника.
Опитувальник містить кілька оціночних шкал, для виявлення джерел
дезадаптації. Шкали, що були обрані з метою аналізу, наступні:
взаємовідношення у колективі, результати власної праці, відношення колег
до виконування обов'язків, регламенти роботи, згуртованість колективу,
організація дозвілля, перспективи службового зростання, розподіл
навантаження на працівників, відносини з безпосереднім керівником,
взаємодія з іншими підрозділами, справедливість морального та
матеріального стимулювання, забезпеченість необхідною для роботи

71

технікою, можливість спілкування в процесі роботи, побутові умови праці та
розмір заробітної плати. Максимальна кількість можливих балів за шкалами
– 15, мінімальна – 0. Кількість балів за окремими шкалами вказує на джерела
дезадаптації. Для більш детального дослідження відносин з безпосереднім
керівником було проведено опитування за анкетою, наведеною у Додатку Д.
У проведеному дослідженні опитування пройшли 28 працівників з
різних підрозділів підприємства, які відпрацювали на підприємстві три
місяці. Анкетування було проведено анонімно, тому з певною ймовірністю
можемо вважати отримані дані достовірними. Загальну динаміку
задоволеності працівників факторами морально-психологічного клімату в
колективі представлено в табл. 3.4.

Таблиця 3.4 – Задоволеність працівників факторами морально-
психологічного клімату в колективі
Задоволені Не задоволені
№ Критерії
осіб % осіб %
1 Взаємовідношення у колективі 24 85,71 4 14,29
2 Результати власної праці 28 100,00 – –
3 Відношення колег до виконування
21 75,00 7 25,00
обов’язків
4 Регламенти праці 27 96,43 1 3,57
5 Згуртованість колективу 21 75,00 7 25,00
6 Організація дозвілля 25 89,29 3 10,71
7 Перспективи службового зростання 19 67,86 9 32,14
8 Розподіл навантаження на працівників 23 82,14 5 17,86
9 Відносини з безпосереднім керівником 26 92,86 2 7,14
10 Взаємодія з іншими підрозділами 24 85,71 4 14,29
11 Справедливість морального та
26 92,86 2 7,14
матеріального стимулювання
12 Забезпеченість необхідною для роботи
28 100,00 – –
технікою
13 Можливість спілкування в процесі роботи 28 100,00 – –
14 Побутові умови праці 23 82,14 5 17,86
15 Розмір заробітної плати 26 92,86 2 7,14

72

Результати оцінки рівня задоволеності факторами життя працівників
дозволили зробити висновок, що працівників більш за все влаштовують
результати власної праці, забезпеченість необхідною для роботи технікою та
можливість спілкування в процесі роботи. Задоволеність такими факторами
висловили 100% працівників. Разом із тим, 32,14% опитуваних працівників, а
саме 9 осіб, висловили невдоволення перспективами службового зростання.
Згуртованістю колективу та відношенням колег до виконування обов’язків не
задоволені 7 працівників, що становить 25% від загального числа опитаних
працівників підприємства. Взаємовідношення у колективі та взаємодія з
іншими підрозділами задовольняють 85,71% від загального числа опитаних
працівників, що складає 24 особи. Розподіл навантаження на працівників та
побутові умови праці задовольняють 23 особи, що становить 82,14% від
загального числа опитаних працівників.
Відносинами з керівником, справедливістю морального та
матеріального стимулювання та розміром заробітної плати не задоволені 2
особи, що складає 7,14% від загального числа опитаних працівників.
Регламенти роботи не задовольняють лише 1 особу, а саме 3,57% від
загального числа опитаних працівників. Найменший рівень задоволеності, а
саме 67,86% виявлено у факторі «перспективи службового зростання». Як
бачимо, рівень задоволеності серед нових працівників є досить високим.
Проте не можна не надати уваги тому факту, що задоволеність новачків може
бути сформована під впливом першого враження від підприємства та нового
оточення. Саме тому аналіз задоволеності новачків необхідно провести
повторно через три місяці, тобто через півроку після їх введення в посаду.
Загальну структуру рівня задоволеності працівників ТДВ «Русь»
факторами морально-психологічного клімату в колективі представлено на
рис. 3.1, що наочно демонструє, що задоволених факторами морально-
психологічного клімату в колективі працівників значно більше, ніж
незадоволених. За кожним з п'ятнадцяти досліджуваних факторів чисельність

73

задоволених працівників є більшою за 50% від загального числа опитаних.

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Задоволені Не задоволені

Рисунок 3.1 – Структура задоволеності працівників ТДВ «Русь» факторами
морально-психологічного клімату в колективі

Окрім уявлення про загальну задоволеність працівників потрібно
виявити ступінь задоволеності кожного працівника у процесі адаптації, адже
при низькому показнику задоволеності є ймовірність його подальшого
переходу до складу групи незадоволених. Тому важливою стає оцінка
ступеню задоволеності нових працівників за кожним з обраних для аналізу
факторів морально-психологічного клімату в колективі. Виявлення факторів,
які найменшим чином задовольняють працівників, дозволить вчасно піддати

Задоволеність працівників, %
Взаємовідношення у колективі
Результати власної праці
Відношення колег до виконування
обов’язків
Регламенти праці
Згуртованість колективу
Організація дозвілля
Перспективи службового зростання
Розподіл навантаження на працівників
Відносини з безпосереднім керівником
Взаємодія з іншими підрозділами
Справедливість морального та
матеріального стимулювання
Забезпеченність необхідною для роботи
технікою
Можливість спілкування в процесі роботи
Побутові умови праці
Розмір заробітної плати
74

їх коригуванню і таким чином зменшити ймовірний рівень плинності нових
працівників на етапі адаптації та відразу після неї.
На основі даних анкети з дослідження задоволеності персоналу
факторами морально-психологічного клімату в колективі ТДВ «Русь» було
проведено аналіз динаміки ступеню задоволеності працівників за кожним з
виокремлених факторів морально-психологічного клімату. Динаміку
отриманого ступеню задоволеності працівників за кожним з факторів
представлено на рис. 3.2.

26
24
22
20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Цілком задоволений факторЗадоволений
Важко відповісти Не задоволений
Зовсім не задоволений

Рисунок 3.2 – Ступінь задоволеності працівників ТДВ «Русь» за кожним з
виокремлених факторів морально-психологічного клімату

Для того, щоб виявити динаміку ступеню задоволеності працівників
ТДВ «Русь» за кожним з факторів морально-психологічного клімату, було
проведено розрахунок сумарного показника задоволеності – індексу
задоволеності (Iз), який було розраховано за формулою [47]:

Чисельність, осіб .
75

1,0n + 0,5n + (−0,5)n + (−1,0)n
Iз = 1 2 3 4
, (3.1)
n1 + n 2 + n 3 + n 4
де n1 , n 2 , n 3 , n 4 – чисельність респондентів по кожному з варіантів
відповідей за шкалою задоволеності, осіб.

Значення індексу задоволеності серед опитуваних працівників
коливалося від +1,0 (цілком задоволені усіма факторами) до -1,0 (абсолютно
не задоволені) залежно від оцінюваного фактору морально-психологічного
клімату. Загальний індекс задоволеності, розрахований за формулою (3.1)
становить 0,594 бала. Це значення знаходиться в межах від +1,0 до +0,6 балів
і, таким чином, можемо говорити про високий рівень адаптованості
працівників. Але, оскільки значення є близьким до середнього рівня
адаптованості, який лежить в межах від +0,59 до +0,2, то керівництву
потрібно продовжувати приділяти увагу проблемам адаптації персоналу.
Також у той же період було проведено оцінку динаміки задоволеності
щойно прийнятих працівників відносинами з безпосереднім керівником, у
якому працівники анонімно висловили своє ставлення до безпосереднього
керівника та оцінили задоволеність професійними відносинами з ним.
Оцінювання допомагає скласти загальне уявлення про стан морально-
психологічного клімату в колективі. Фактичний стан задоволеності
працівників відносинами з керівником представлено у табл. 3.6.

Таблиця 3.6 – Задоволеність відносинами з безпосереднім керівником
Характеристика керівника Задоволеність, %
Він – добра людина 6,3
Він – керівник 68,8
Він краще знає, як і що робити 32,5
Він знає потреби та піклується про нас 6,3
Він сам показує приклад у роботі 16,2
З ним небезпечно сваритися 6,3
Він справжній професіонал 32,5

76

Як бачимо, більшість респондентів, а саме 68,8% від загального числа
опитаних, виконують розпорядження керівника в силу того, що він володіє
владними повноваженнями (він – керівник). Таким чином при проведенні
аналізу показників роботи підприємства з підвищення задоволеності
персоналу можна зробити висновок, що керівництво ТДВ «Русь» в межах
своїх функцій провело певну організаційну, роз'яснювальну і виховну
роботу, спрямовану на посилення мотивації якісної праці і залучення
персоналу в процес управління виробництвом. Це є позитивним фактором,
адже покращення професійної підготовки персоналу ТДВ «Русь» забезпечує
можливість випуску більш якісної продукції.
Аналіз процедури прийому на роботу нових працівників показав, що
після впровадження запропонованих заходів намітилися такі тенденції:
– посилилися вимоги до професійного рівня кандидатів на вакантну
посаду;
– при прийомі працівників перевага віддається спеціалістам, які мають,
крім основної професії, кілька суміжних професій, тобто спрямованість на
полівалентність кваліфікації;
– відбір фахівців став більш ретельним. Прийом на роботу
здійснюється за запропонованими у роботі рекомендаціями та за
результатами тестування кандидатів.
Таким чином, можна зробити висновок, що працівники ТДВ «Русь» в
цілому задоволені відношенням адміністрації до організації їх трудової
діяльності з точки зору взаємин, як у колективі, так і між адміністрацією та
працівниками. Для виявлення рівня задоволеності персоналу факторами
виробничого середовища з 3 по 7 вересня цього року було проведено
опитування серед співробітників ТДВ «Русь», під яке підпало 40 осіб.
Дослідження проводилося в два етапи: на першому етапі опитувалися
працівники, що пропрацювали понад 10 років на підприємстві, на другому
етапі – працівники, які пропрацювали менше 10 років.

77

Рівень задоволеності та достатності забезпечення факторами
виробничого середовища серед працівників, що мають досвід понад 10 років
роботи, коливається від 72,4% (достатність інструменту) до 93,1% (наявність
місця для зберігання інструменту). Серед працівників, що мають менше 10
років роботи рівень задоволеності коливається від 14,8% (розмір заробітної
плати) до 96,4% (відносини між колегами). У цілому, задоволеність працею в
умовах ТДВ «Русь» підвищується: лояльних до підприємства працівників
після перших років роботи в ТДВ «Русь» виявлено 58,6%, а після 10 років
праці лояльність працівників досягає 64,3% від загального числа
респондентів.
При оцінюванні факторів виробничого середовища ТДВ «Русь»
працівники найбільш негативно оцінили такі фактори:
– низька інформованість про найближчі перспективи розвитку
підприємства – 14,8%;
– можливість підвищення кваліфікації – 10,7%;
– несвоєчасне забезпечення інструментом і оснащенням – 10,7%;
– забезпеченість матеріально-технічними ресурсами – 7,1%;
– стан устаткування і якість його обслуговування – 3,1%;
– оснащення робочого місця – 7,1%.
Працівники, які недавно прийшли на роботу до ТДВ «Русь» при
усному опитуванні відзначають високий рівень задоволеності:
– відносинами з колегами –96,4%;
– якістю планування роботи – 92,9%;
– своєчасністю доведення завдання (плану) – 89,3%;
– забезпеченістю технічною документацією – 82,1%;
– оцінкою якості роботи – 75,0%.
Середній рівень задоволеності відзначений з питань:
– завантаженість роботою – 60,7%;
– забезпечення інструментом та оснащенням – 57,1%.

78

Більше половини адаптантів, а саме 57,1% мають намір краще
освоювати свою ділянку роботи, 53,6% адаптантів зацікавлені в підвищенні
власного рівня кваліфікації. Таким чином, можемо зробити висновок, що
процес адаптації працівників ТДВ «Русь» виявляє тенденцію до покращення.
Проведемо розрахунок ефективності результатів впровадженої
процедури адаптації. До впроваждення рекомендацій щодо адаптації
персоналу підприємство зазнавало збитків на наймання та навчання нових
працівників та на доплати працівникам, які виконують обов’язки відсутніх.
Збитки, пов'язані з плинністю кадрів, яких зазнало підприємство внаслідок
неуспішної адаптації персоналу, представлені в табл. 3.7. У таблиці наведено
усереднені дані, отримані за період 2021-2022 рр.

Таблиця 3.7 – Усереднені збитки підприємства, пов'язані з плинністю кадрів,
за період 2021-2022 рр.
Витрати
№ Показники
грн. %
1 Навчання нових працівників 94330 41,7
2 Наймання нових працівників 76686 33,9
3 Доплати працівникам, які виконують обов'язки відсутніх 55195 24,4
4 Середньорічний збиток підприємства, визначений плинністю
226211 100,0
кадрів

Як бачимо, найбільше, а саме 41,7% від загальної суми витрат,
визначених плинністю кадрів, підприємство витрачало на навчання нових
працівників. Доплати працівникам, які виконують обов'язки відсутніх,
складають лише 24,4% від середньорічних збитків підприємства, визначених
плинністю кадрів. На наймання нових працівників підприємство витрачало
76686 грн., що складає 33,9% від середньорічних збитків підприємства,
визначених плинністю кадрів.
Як бачимо, середньорічний збиток підприємства, визначений
плинністю кадрів, складає 226211 грн., що дорівнює 9,2% від середнього

79

прибутку підприємства від реалізації власної продукції та послуг за рік.
Витрати, пов'язані з впровадженням рекомендацій щодо адаптації персоналу,
з зазначенням відповідної періодичності їх внесення, представлено в
табл. 3.8.

Таблиця 3.8 – Витрати, які пов'язані з впровадженням та реалізацією
рекомендацій щодо адаптації персоналу
Періодичність на Сума,
№ Стаття витрат
рік грн.
1 Підготовка відеоматеріалу Одноразово 2000
2 Видавництво довідника Одноразово 1500
3 Придбання необхідного обладнання Одноразово 2000
Трудовитрати, пов'язані з розробкою Одноразово 1500
4
проекту
5 Разом 7000

Як бачимо з аналізу даних табл. 3.7 та табл. 3.8, збитки підприємства,
пов'язані з плинністю кадрів, у 5,7 разів більші за витрати, які пов'язані з
впровадженням та реалізацією проекту з адаптації персоналу.
Оцінимо зв'язок між чистим отриманим прибутком підприємства,
плинністю кадрів та впровадженням заходів з адаптації працівників. Чистий
отриманий прибуток являє собою прибуток підприємства за вирахуванням
витрат підприємства. Динаміка чистого отриманого підприємством прибутку
та коефіцієнта плинності кадрів за 9 місяців 2023 р. представлена в табл. 3.9.
Як бачимо, періоди з січня по березень, а також з травня по червень
характеризуються меншими обсягами реалізації послуг та продукції
порівняно з квітнем, та періодом з липня по вересень поточного року. У ці
періоди можемо спостерігати зменшення отриманого підприємством чистого
прибутку. Така ситуація пов'язана зі специфікою виробництва та надання
послуг підприємства, адже проведення монтажних та
пусконалагоджувальних робіт регламентовано здійснювати при позитивних

80

температурах повітря. Саме тому у квітні, а також з червня по вересень
спостерігається зростання отриманого підприємством чистого прибутку.

Таблиця 3.9 – Динаміка чистого отриманого прибутку підприємства та
коефіцієнта плинності кадрів за 9 місяців 2023 р.
Чистий отриманий прибуток, Коефіціент
№ Місяць
тис. грн. плинності кадрів, %
1 Січень 96,811 10,0
2 Лютий 86,976 9,8
3 Березень 95,923 10,1
4 Квітень 101,974 9,7
5 Травень 95,784 9,8
6 Червень 97,932 10,0
7 Липень 113,800 8,6
8 Серпень 174,283 8,2
9 Вересень 167,449 8,1

З іншого боку, можемо спостерігати, що коефіцієнт плинності кадрів,
який складав 10,0% у січні, зменшився до 9,8% у лютому, а у березні знов
збільшився до 10,1%. У квітні та травні можемо спостерігати зменшення
плинності кадрів порівняно з початком аналізованого періоду. Проте у червні
коефіцієнт плинності кадрів підвищився та досяг значення 10,0%. У липні,
серпні та вересні можемо спостерігати загальну динаміку зменшення
значення коефіцієнту плинності кадрів. Рівень коефіцієнту плинності кадрів
у липні зменшився порівняно з червнем на 1,4% і становив 8,6%. У
наступних місяцях, а саме у серпні та вересні поточного року, коефіцієнт
плинності кадрів виявляє тенденцію до зменшення і досяг мінімального
значення, яке становило 8,1% у вересні 2023 р. Така ситуація свідчить про те,
що підприємство знаходиться на стадії подолання значної плинності кадрів.
Взявши до уваги факт, що розробка та впровадження заходів з адаптації на
підприємстві відбулося у період з червня по вересень, можемо вважати, що

81

саме ці заходи вплинули на зменшення плинності кадрів. Але рівень
коефіцієнта плинності кадрів все ще є досить високим, тому керівництву
підприємства потрібно продовжувати реалізацію заходів з адаптації, які було
запропоновано у роботі.
Динаміку отриманого підприємством чистого прибутку представлено
на рис. 3.3.

180
160
140
120
100
80
60
40
20
0

Рисунок 3.3 – Динаміка чистого отриманого прибутку ТДВ «Русь»

Рис. 3.3 наочно демонструє позитивну динаміку чистого отриманого
прибутку підприємства у період з січня по вересень 2023 р. Таким чином, на
основі аналізу даних табл. 3.9 та рис. 3.3, можна зробити висновок, що
підприємство значною мірою подолало вплив на його розвиток наслідків
кризових явищ в економіці України, які спостерігалися в посткризовий
період, розвиває своє виробництво та збільшує обсяги реалізації, які
приводять до збільшення отриманого підприємством прибутку. Разом із тим
зменшення витрат, що були пов'язані з плинністю кадрів, привело до
збільшення отриманого підприємством чистого прибутку.

Чистий отриманий прибуток, тис.грн
Січень
Лютий
Березень
Квітень
Травень
Червень
Липень
Серпень
Вересень
82

Динаміку зміни коефіцієнта плинності кадрів представлено на рис. 3.4.

10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0

Рисунок 3.4 – Динаміка коефіцієнта з плинності кадрів ТДВ «Русь»
протягом дев'яти місяців 2023 р.

Разом із тим слід взяти до уваги, що розробка заходів з адаптації
персоналу була розпочата у кінці червня, впровадження розроблених заходів
пройшло у липні та серпні, а у вересні на підприємстві вже функціонувала
запропонована у роботі система адаптації персоналу. Таким чином, з аналізу
даних табл. 3.8, табл. 3.9 та рисунків 3.3 й 3.4, витікає, що впровадження
заходів з адаптації персоналу позитивно вплинуло на стабільність кадрів,
адже наочно можна спостерігати зменшення рівня коефіцієнта плинності
кадрів, а зменшення плинності кадрів, у свою чергу, привело до збільшення
отриманого підприємством чистого прибутку.
Таким чином підприємство отримало наступні результати:
− зниження витрат з пошуку нового персоналу;
− скорочення рівня плинності кадрів;
− формування кадрового резерву (адже наставництво – це можливість

Коефіцієнт плинності кадрів, % .
Січень
Лютий
Березень
Квітень
Травень
Червень
Липень
Серпень
Вересень
83

для досвідченого співробітника набути досвіду керівництва);
− скорочення часу на досягнення певного рівня рентабельності
працінових працівників;
− розвиток позитивного ставлення новачка до роботи та підприємства;
− зниження конфліктних ситуацій в трудовому колективі.
Крім того, необхідно враховувати, що прибуток, отриманий в
результаті впровадження проекту, розраховувався на основі середніх значень
підвищення продуктивності праці нових працівників, що додатково
обгрунтовує можливість збільшення прибутку при реалізації проекту. Крім
того, вплив соціально-психологічної адаптації на результативність трудової
діяльності працівників може бути більш значущим, ніж розрахований нами
вплив в грошовому вираженні. Виходячи з аналізу економічних показників,
можна зробити висновок, що запропонований проект є вигідним.

84

ВИСНОВКИ

Важливість процесу адаптації персоналу за останні роки багаторазово
зросла. Зростаючий дефіцит кадрів на ринку праці, зниження лояльності
працівників – все це змушує підприємство постійно шукати способи залучення
й утримання персоналу. Але при цьому процес адаптації нерідко залишається
в тіні, хоча саме він значною мірою пов’язує процеси залучення й утримання
персоналу. У результаті багато підприємств, докладаючи титанічних зусиль з
пошуку та відбору кандидатів, втрачають більшість новачків через відсутність
якісної адаптації, і процес пошуку починається спочатку. На аналіз причин, як
правило, не вистачає часу, все списується на «тотальну нелояльність»
сучасних працівників або низький рівень заробітної плати на підприємстві.
Відповідно до поставленої мети, у роботі було проаналізовано
літературні джерела з питань проблем адаптації персоналу промислових
підприємств та розглянуто сутність адаптації, її принципи та методи. Було
зроблено висновок, що в Україні в наш час лише формуються культурні
традиції в області адаптації персоналу. Тільки системний, методично
розроблений підхід, дозволить швидко і якісно вирішити проблему адаптації
персоналу.
У ході дипломного проектування розроблено рекомендації щодо
впровадження системи адаптації персоналу на базовому підприємстві –
ТДВ «Русь», які ґрунтуються на сучасних підходах до системи адаптації
кадрів. Рекомендації переслідують мету створення ефективної системи
адаптації на підприємстві, що забезпечує зниження плинності кадрів,
зростання продуктивності праці та соціальних гарантій для працівників.
Головними цілями рекомендацій можна назвати:
зниження негативних трудових показників за рахунок формування
корпоративної трудової культури;

85

забезпечення виробництва кваліфікованими кадрами;
розробку механізму адаптації персоналу до колективу й процесу праці;
загальне підвищення ефективності діяльності підприємства та ін.
Низьковитратний характер проекту, його швидка окупність та
відсутність витрат капітального характеру зробили його впровадження вельми
привабливим для базового підприємства. У той же час, як показали
розрахунки, економічний ефект від впровадження є досить значущим.

86

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Бабенко А.Г., Устіна Ю.В. Організація процесу підбору та адаптації
персоналу. Молодий вчений. 2017. № 11. С. 1096-1099.
2. Белан А., Игнатенко О.В. Психологическая адаптация персонала. Вісник
Київського інституту бізнесу та технологій. 2016. № 2. С. 67-68.
3. Бикова А.Л., Паранько Д.Д. Складові ефективної адаптації персоналу.
Молодий вчений. 2016. № 12.1. С. 640-646.
4. Боровська А.В. Адаптація механізмів добору персоналу на державну
службу у воєнний час. Інвестиції: практика та досвід. 2022. №24. С. 107-
114.
5. Василичев Д.В., Мирошниченко В.А. Організація процесу адаптації
персоналу на підприємстві. Економіка і організація управління. 2014.
Вип. 3-4. С. 44-50.
6. Волкова Н.В., Дроздик А.В. Чинники ефективної адаптації персоналу
підприємств будівельної галузі. ScienceRise. 2015. № 11(1). С. 15-20.
7. Галайда Т.О., Теницька Н.Б., Савело Л.В. Оцінка якості персоналу та
проблеми його відбору й трудової адаптації в системі економічної
безпеки підприємства. Науковий вісник Полтавського університету
економіки і торгівлі. Серія: Економічні науки. 2011. № 3. С. 125-128.
8. Гарват О.А., Голянтус І.О. Основні проблеми та напрями адаптації
персоналу підприємств. Науковий вісник Херсонського державного
університету. Сер.: Економічні науки. 2016. Вип. 17(1). С. 104-107.
9. Гетьман О.О., Петренчук Н.В. Організаційні механізми підбору, найму та
адаптації персоналу. Вісник Одеського національного університету.
Серія: Економіка. 2014. Т. 19, Вип. 2(5). С. 30-34.
10. Дейнеко О.О. Критичний огляд моделі вимірювання соціальної
згуртованості Дж. Чана: перспективи адаптації до українського
контексту. Вісник Національного юридичного університету імені

87

Ярослава Мудрого. Серія: Філософія, філософія права, політологія,
соціологія. 2021. № 4. С. 192-207.
11. Домусчі В.О., Славенко Є.А., Бузунар А.В. Особливості рекрутингу й
адаптації персоналу в сучасних умовах розвитку організації. Бізнес
Інформ. 2021. № 12. С. 268-276.
12. Дхеяб Ахмед Карим Набор, отбор и адаптация персонала туристических
предприятий Ирака. Формування ринкових відносин в Україні. 2014. №1.
С. 69-72.
13. Єльникова Г. Технологія адаптивного управління персоналом організації.
Науковий вісник Інституту професійно-технічної освіти НАПН України.
Професійна педагогіка. 2011. № 1. С. 8-14.
14. Єльникова Г.В., Блізниченко Г.С. Адаптивне управління якістю
професійної діяльності персоналу. Адаптивне управління: теорія і
практика. Економіка. 2019. Вип. 6. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/admthp_2019_6_5.
15. Журавель О.В., Міхляєв М.О. Адаптація теоретичних засад у визначенні
поняття «якість життя» до мотивації управлінського персоналу
промислового підприємства. Бізнес Інформ. 2018. № 4. С. 455-460.
16. Захарчин Г.М., Гладун О.С. Професійна мобільність персоналу як
складова адаптаційної політики підприємства. Вісник Національного
університету «Львівська політехніка». Логістика. 2017. № 863. С. 51-56.
17. Зелінська Г.О., Процишин А.В. Адаптація персоналу підприємства:
сутність та основні чинники. Молодий вчений. 2018. № 10(1). С. 334-337.
18. Золотько Д.О. Первинна службово-трудова адаптація персоналу ОВС:
постановка проблеми. Вісник Харківського національного університету
внутрішніх справ. 2022. Вип. 18. С. 411-414.
19. Золотько Д.О. Управління службово-трудовою адаптацією персоналу
органів внутрішніх справ: сучасні проблеми. Вісник Харківського
національного університету внутрішніх справ. 2022. Вип. 19. С. 271-274.

88

20. Калюжна Є.М., Цибульська Д.К. Особливості використання
біхевіорального підходу в адаптації персоналу до організаційних змін.
Проблеми сучасної психології. 2016. № 1. С. 43-48.
21. Каут О.В. Удосконалення системи набору, добору та адаптації персоналу
на промисловому підприємстві. Ефективна економіка. 2018. №3. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/efek_2018_3_17.
22. Коваленко Н.В., Савенко О.А., Гірняк К.М., Громова О.О. Інформаційний
менеджмент на інноваційно орієнтованому підприємстві в контексті
вдосконалення адаптивних програм управління персоналом. Формування
ринкових відносин в Україні. 2023. № 1. С. 38-44.
23. Колеснікова В.В. Удосконалення системи управління процесом адаптації
персоналу шляхом застосування інноваційних підходів. Теорія та
практика державного управління. 2018. Вип. 1. С. 168-175.
24. Конотопцева Ю.В. Адаптація персоналу державної служби.
Демократичне врядування. 2014. Вип. 14. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/DeVr_2014_14_25.
25. Кудар А.А., Ковтуненко К.В. Адаптація персоналу виробничого
підприємства до умов ЗЕД. Економіка. Фінанси. Право. 2020. № 6(1).
С. 21-24.
26. Куделя В.І., Гриценко Н.В. Управління адаптацією персоналу сучасного
підприємства. Вчені записки Таврійського національного університету
імені В. І. Вернадського. Серія: Економіка і управління. 2020. Т. 31(70),
№4(1). С. 128-131.
27. Леонтьєва І.О. Шляхи оптимальної адаптації системи управління
персоналом воднотранспортного підприємства до змін у
підприємницькому середовищі. Управління розвитком. 2015. № 4. С. 105-
111.
28. Леськова С.В. Системний підхід до адаптації персоналу підприємства.
Міжнародний науковий журнал «Інтернаука». Серія: Економічні науки.

89

2023. № 1. С. 67-73.
29. Лисенко В.Й. Анестезіологія у світлі трансформацій теорії стресу та
адаптації. Перспектива чи скептицизм практичного використання? Pain,
anaesthesia & intensive care. 2022. №4. С. 59-68.
30. Літорович О.В., Карий О.І. Використання адаптивно-інтерактивних
систем у процесі навчання персоналу. Економічний простір. 2020. №159.
С. 58-62.
31. Лобза А.В., Бикова А.Л. Підходи до створення ефективної системи
адаптації персоналу на сучасному вітчизняному підприємстві. Вісник
Академії митної служби України. Серія: Економіка. 2015. № 2. С. 93-103.
32. Лобза А.В., Бикова А.Л., Рябуха Т.В. Розробка програми адаптації для
персоналу. Молодий вчений. 2021. № 1(2). С. 174-178.
33. Лобза А.В., Козир В.В. Розробка програми адаптації персоналу на
підприємстві як необхідна умова утримання конкурентоздатного
персоналу. Молодий вчений. 2018. № 12(1). С. 287-291.
34. Лобза А.В., Юрченко К.А. Сучасні персонал-технології як засіб
забезпечення ефективної системи найму та адаптації персоналу:
вітчизняний та зарубіжний досвід. Молодий вчений. 2015. № 11(2). С. 74-
80.
35. Лозова О. Внутрішні переміщення населення в часи війни: суспільні
потреби, адаптація та перспективи інтеграції мігрантів (кейс м. Одеса).
Економічна та соціальна географія. 2023. Вип. 90. С. 68-74.
36. Любомудрова Н.П., Гойчук В.І. Адаптація персоналу організацій до
роботи в умовах воєнного стану. Міжнародний науковий журнал
«Інтернаука». 2022. № 8. С. 20-25.
37. Максимюк Г.М. Адаптація персоналу: аналіз поглядів вітчизняних та
закордонних науковців. Науковий вісник Херсонського державного
університету. Сер.: Економічні науки. 2016. Вип. 20(1). С. 122-125.
38. Малиновська О.О. Підвищення гнучкості персоналу на шляху

90

покращення адаптивності машинобудівних підприємств України. Вісник
Чернівецького торговельно-економічного інституту. Економічні науки.
2022. Вип. 4. С. 240-246.
39. Матукова Г.І., Багашова Н.В., Матукова-Ярига Д.Г.
Конкурентоспроможність малих підприємств: система адаптивного
управління персоналу. Ефективна економіка. 2022. №8. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/efek_2022_8_11.
40. Маценко Ю.О. Сутність системи адаптації персоналу в сучасних умовах.
Соціально-гуманітарний вісник. 2020. Вип. 32-33. С. 236-240.
41. Міщенко М.І., Пінчук О.П. Удосконалення адаптаційних можливостей
персоналу транспортного будівництва в умовах стратегічного розвитку.
Економічні інновації. 2016. Вип. 62. С. 268-273.
42. Наконечний Ю.В. Засади адаптації систем розвитку персоналу
підприємств до сучасних умов. Вісник економіки транспорту і
промисловості. 2012. № 38. С. 130-131.
43. Наконечний Ю.В. Засади адаптації систем розвитку персоналу портових
підприємств до сучасних умов. Вісник економіки транспорту і
промисловості. 2012. Вип. 39. С. 254-257.
44. Обруч Г.В. Цифрові інструменти управління адаптацією персоналу
підприємств залізничного транспорту в контексті забезпечення їх
збалансованого розвитку. Держава та регіони. Серія: Економіка та
підприємництво. 2020. № 1. С. 113-118.
45. Олійник Н.Ю. Фактори формування політики управління адаптацією
персоналу. Вісник Кам’янець-Подільського національного університету
імені Івана Огієнка. Економічні науки. 2019. Вип. 14. С. 351-358.
46. Олійник Н.Ю. Цільова спрямованість адаптації персоналу організації.
Вісник Кам’янець-Подільського національного університету імені Івана
Огієнка. Економічні науки. 2018. Вип. 13. С. 305-312.
47. Подольська О.В., Оберемок В.В. Процес адаптації персоналу на

91

підприємстві. Вісник Харківського національного технічного
університету сільського господарства імені Петра Василенка. 2019.
Вип. 200. С. 283-290.
48. Процак К.В., Романів Л.В. Психологічні аспекти адаптації персоналу
організації. Вісник Національного університету «Львівська політехніка».
Серія: Проблеми економіки та управління. 2016. № 847. С. 238-243.
49. Рибакова Т.О., Амеліна І.В. Адаптація системи управління персоналом
промислового підприємства до умов функціонування на зовнішньому
ринку. Управління проектами та розвиток виробництва. 2013. № 3.
С. 18-26.
50. Сибірцев В.В., Сочинська-Сибірцева І.М. Креативні технології адаптації
персоналу в умовах форс-мажору. Центральноукраїнський науковий
вісник. Економічні науки. 2022. Вип. 8. С. 49-55.
51. Спіцина А.Є. Механізм реалізації адаптивного управління персоналом
транспортної галузі. Економічний вісник Дніпровської політехніки. 2022.
№ 3. С. 156-169.
52. Стрижеус Л., Тендюк А. Управління адаптацією персоналу організації в
системі менеджменту персоналу. Економічний форум. 2022. № 4. С. 115-
121.
53. Токмакова І.В., Доброскок О.В. Удосконалення процесу адаптації
персоналу підприємств залізничного транспорту. Вісник економіки
транспорту і промисловості. 2019. № 67. С. 79-86.
54. Чернявская И.А. Методики для изучения содержания и факторов
профессиональной адаптации персонала в транснациональных
корпорациях. Актуальні проблеми психології. 2015. Т. 1, Вип. 43. С. 69-74.
55. Чечель А. Професійний розвиток державних службовців: тенденції та
перспективи на засадах адаптивного лідерства. Університети і лідерство.
2022. № 14. С. 20-29.
56. Чигринець О.А. Адаптація як інструмент підвищення стресостійкості

92

персоналу. Наукові праці Національного університету харчових
технологій. 2018. Т. 24, № 4. С. 65-72.
57. Чорнобиль І.Є. Механізм державного управління процесом адаптації
персоналу в органах публічної влади України. Ефективність державного
управління. 2012. Вип. 31. С. 279-288.
58. Чорнобиль О.В. Адаптація персоналу як напрям діяльності систем
навчання та розвитку вітчизняних підприємств. Теорія та практика
державного управління. 2015. Вип. 1. С. 196-202.
59. Чорнобиль О.В. Адаптація персоналу як напрямок діяльності
корпоративних університетів вітчизняних підприємств. Ефективність
державного управління. 2015. Вип. 42. С. 52-60.
60. Шапа Н.М. Науково-методичний підхід до оцінки рівня адаптивності
персоналу до стратегічних змін на підприємстві. Ефективна економіка.
2016. №2. URL: http://nbuv.gov.ua/UJRN/efek_2016_2_38
61. Шапка І.В., Яшкіна Н.В. Інструментарій адаптації персоналу як фактор
ефективної діяльності компанії. Economic synergy. 2023. Iss. 3. С. 38-54.
62. Янченко Н.В. Обґрунтування необхідності і перспективи впровадження
концепції адаптивного управління на підприємствах залізничного
транспорту. Вісник економіки транспорту і промисловості. 2020. № 30.
С. 277.
63. Янченко Н.В. Обґрунтування необхідності і перспективи впровадження
концепції адаптивного управління на підприємствах залізничного
транспорту. Вісник економіки транспорту і промисловості. 2020. № 30.
С. 102-104.

93

ДОДАТКИ

94

Додаток А
Затверджено
наказом Генерального директора
№ _____ від "___" _________20__ р.

Стандарт
з адаптації працівників ТДВ «Русь»

1. Загальні положення

1.1. Цей Стандарт регламентує адаптацію керівників, спеціалістів і робітників, які щойно
працевлаштувалися у ТДВ «Русь», а також працівників, переведених всередині підприємства.
1.2. Адаптація до робочого місця – це комплексний процес професійної та соціальної орієнтації
працівника по відношенню до посади (робочого місця), професії, колективу, підприємства.
1.3. Адаптація працівників підприємства має на меті взаємне пристосування працівника та
Суспільства, засноване на планомірному вивченні працівником професійних знань і навичок, розумінні
соціальних та організаційно-економічних умов праці, залученні до корпоративних цінностей підприємства.
1.4. Тривалість адаптаційного періоду за часом збігається з терміном випробування, якщо такий при
укладенні трудового договору угодою сторін встановлюється працівникові (ст. 27 КЗпП України).
1.5. Функція управління адаптацією працівників підприємства покладається на відділ кадрів.
2. Види адаптації

2.1. Розрізняють два види адаптації: первинну і вторинну.
2.2. Первинна адаптація – для осіб, знову прийнятих на роботу в підприємства. Адаптаційний період
для даної категорії працівників передбачається протягом всього випробувального терміну.
2.3. Вторинна адаптація – для працівників підприємства, переміщених всередині організаційної
структури з одного структурного підрозділу в інший. В цьому випадку адаптація проводиться протягом
одного місяця.

3. Порядок проведення адаптації

3.1. Для належної організації процесу адаптації щойно прийнятому працівнику з числа персоналу
структурного підрозділу за поданням керівника цього підрозділу, погодженим з відділом професійного
розвитку персоналу, наказом по підприємству призначається наставник. У завдання наставника входить
професійне навчання, що сприяє соціальній адаптації щойно прийнятого працівника.
3.2. Наставникам, які здійснюють керівництво адаптацією щойно прийнятих працівників,
встановлюється доплата за наставництво відповідно до Положення про оплату і стимулювання праці.
3.3. Безпосереднім керівником новачка сумісно з відділом кадрів складається індивідуальна
програма та графік адаптаційного періоду, які затверджуються директором з персоналу.
3.4. Індивідуальна програма формується з конкретних заходів і містить два напрямки: професійну і
соціально-організаційну адаптацію.
3.5. Професійна адаптація включає освоєння професійних навичок, а також формування професійно
необхідних якостей особистості.
3.6. Соціально-організаційна адаптація включає засвоєння ролі і статусу займаної посади (робочого
місця) і місця підрозділи в загальній організаційній структурі підприємства, пристосування до найближчого
соціального оточення в колективі, до стилю роботи керівників і співробітників, до особливостей

95

міжособистісних відносин, що склалися в колективі. Соціально-психологічна адаптація працівників,
переведених на нижчестоящі посади всередині підприємства, вимагає особливої уваги та нагляду з боку
керівника підрозділу, куди переведений працівник, і фахівців відділу професійного розвитку персоналу.
3.7. Адаптація різних категорій працівників характеризується певною специфікою.
Особливості адаптації робітників:
− Для щойно прийнятих робітників, які не мають спеціальності, необхідних знань, умінь і
навичок, проводиться виробниче навчання на робочому місці, яке закінчується кваліфікаційним іспитом з
присвоєнням працівникові відповідного кваліфікаційного розряду за визначеною професії (спеціальності); з
такими працівниками укладається учнівський договір на професійне навчання; період учнівства є для них
частиною адаптаційного періоду;
− Для виробничого персоналу, прийнятого на роботу виходячи з наявної кваліфікації за
спеціальністю (професією), період адаптації проходить на робочому місці під керівництвом наставника або
безпосереднього керівника.
Робочі протягом адаптаційного терміну повинні бути ознайомлені з правилами внутрішнього
трудового розпорядку організації, іншими локальними нормативними актами, що мають відношення до
трудових функцій працівника, колективним договором, основними положеннями статуту, Положення про
оплату і стимулювання праці, з переліком відомостей, що становлять комерційну таємницю і відносяться до
іншої конфіденційної інформації підприємства, з короткою історією, основними положеннями
корпоративної культури підприємства. Робочим вручається список керівників (з вказівками службових
телефонів), з якими робітник буде контактувати в своїй професійній діяльності (відділу кадрів, служби
логістики, бухгалтерії та ін.).
Особливості адаптації керівників і фахівців:
– керівники та спеціалісти обов'язково знайомляться з організаційною структурою, кадровим
складом та діяльністю не тільки структурного підрозділу, куди вони безпосередньо прийняті на роботу, а й
інших підрозділів підприємства;
Щойно прийняті працівники забезпечуються письмовими матеріалами, вивчення яких сприяє їх
ефективної адаптації. До числа таких матеріалів, зокрема, відносяться:
− інформаційна брошура, або «Пам'ятка новачка» для нових працівників;
− стандарт з адаптації персоналу;
– організаційна структура підприємства;
– список керівників структурних підрозділів із зазначенням їх службових телефонів;
– політика якості підприємства в поточному році;
– колективний договір;
– правила внутрішнього трудового розпорядку та інші локальні нормативні акти, що мають
відношення до трудових функцій керівника (спеціаліста);
– основні положення статуту і локальних нормативних актів підприємства, які необхідні для
розуміння принципів роботи організації, взаємовідносин з персоналом;
– перелік відомостей, що становлять комерційну таємницю і відносяться до іншої конфіденційної
інформації підприємства.
Конкретний пакет матеріалів, які подаються адаптується для ознайомлення, залежить від рівня
займаної ним посади.

4. Завершення адаптації

4.1. З метою підведення підсумків адаптації відділ кадрів проводить анкетування та опитування
нових працівників підприємства, на основі яких робить аналіз та доповідає директору з персоналу про
підсумки проведення адаптації.

96

4.2. Після закінчення адаптаційного періоду для підбиття підсумків адаптації та з'ясування
задоволеності працівника і керівника структурного підрозділу її результатами директор з персоналу може
проводити з ними співбесіду.
4.3. З метою створення у працівників мотивації до праці і знайомства генерального директора з
кадровим поповненням організовуються щоквартальні особисті зустрічі генерального директора з
працівниками, які пройшли випробувальний термін і успішно адаптувалися в підприємства.
4.4. Адаптація вважається успішною, якщо працівник засвоїв і закріпив базові професійні знання,
уміння і навички, прийнятий колективом, опанував корпоративні цінності підприємства.
4.5. Якщо працівник, що проходить первинну адаптацію, не успішно виконує свої обов'язки під час
терміну випробування і відповідно адаптаційного періоду (пункт 2.2), то за клопотанням керівника
структурного підрозділу він може бути звільнений за ст. 28 КЗпП України (як такий, що не витримав
випробування) або за згодою працівника його може бути переведено на іншу роботу всередині
підприємства.

97

Додаток Б

Пам'ятка новому співробітнику

Шановний/а_________________________!

Сьогодні Ваш перший робочий день, і ми бажаємо Вам стати повноправним співробітником нашого
підприємства!
Ваш безпосередній керівник: ______________________________________
Його телефон: ____________________
Ваш наставник:__________________________________________________
Його телефон: _____________________

Вам необхідно пам'ятати наступне:

Режим праці: з 9.00 до 18.00.
Обід з 12.00 до 15.00 за змінним графіком.
У разі неявки на роботу необхідно до 10.00 годин повідомити про причини своєї відсутності
безпосереднього керівника або відділ персоналу.
Заробітна плата нараховується два рази на місяць: 5-го та 20-го числа.
Відпустка в компанії надається згідно з графіком відпусток. Відпускний період становить ___
календарних днів.
При зміні місця прописки та проживання, зміні складу сім'ї необхідно надати інформацію
менеджеру з персоналу протягом п'яти днів.
Всі заяви та службові записки необхідно спочатку візувати у свого безпосереднього керівника.
За всіма питаннями Ви можете звернутися до свого наставника, керівника підрозділу або у відділ
персоналу.

З побажаннями гарного дня,
_____________________________, менеджер з персоналу.

98

Додаток В

Загальний графік проходження адаптації працівника ТДВ «Русь»

Період Захід Відповідальний
1-й Оформлення. Укладання трудового контракту Менеджер з
тиждень персоналу
Підписання документа про конфіденційність інформації Менеджер з
персоналу
Отримання пакета документів, в якому міститься інформація, що Менеджер з
допомагає співробітникові більш комфортно і якісно входити в фірму персоналу
Знайомство з організаційною структурою Менеджер з
персоналу
Загальне знайомство зі співробітниками підприємства та розташуванням Менеджер з
приміщень персоналу
Проходження інструктажу з техніки безпеки Інженер з охорони
праці
Знайомство зі співробітниками підрозділу, до якого прийнятий Керівник
співробітник підрозділу
Знайомство з посадовими обов'язками і правами. Підписання посадової Керівник
інструкції підрозділу
2-й Знайомство з технологією роботи у своїй діяльності та діяльності Керівник
тиждень підрозділу підрозділу
Знайомство з основними інструкціями (правила роботи на ПК, Керівник
користування міні-АТС і т.д.) підрозділу
Знайомство з історією підприємства, його місією та цілями Керівник
підрозділу
Знайомство з основними принципами корпоративної культури Керівник
підрозділу
Вивчення інструкцій з технології власної роботи та роботи підрозділу Керівник
підрозділу
Знайомство з положенням «Система мотивації та ефективності праці» Керівник
підрозділу
Проходження адаптаційного тренінгу Менеджер з
персоналу
Складання іспиту з оволодіння програмами, отримання паролів на Керівник
користування ПК підрозділу
2-й Вивчення інструкцій, пов'язаних з взаємодією підрозділів підприємства, а Менеджер з
місяць також правилами з документообігу персоналу
Вивчення стратегії розвитку відділу на рік Керівник
підрозділу
Попередній аналіз роботи співробітника. Коригування його діяльності Керівник
підрозділу
3-й Оцінка проходження співробітником випробувального терміну. Керівник
місяць підрозділу

99

Додаток Г

Анкета

Дослідження задоволеності персоналу факторами морально-психологічного
клімату в колективі ТДВ «Русь»
Цілком Задово- Важко Зовсім не
Не задоволений
№ задоволений лений відповісти задоволений
Фактор
+1,0 +0,5 0 -0,5 -1,0
1 Взаємовідношення у

колективі
2 Результати власної

роботи
3 Відношення колег до

виконування обов’язків
4 Регламенти роботи
5 Згуртованість колективу
6 Організація дозвілля
7 Перспективи службового

зростання
8 Розподіл навантаження

на працівників
9 Відносини з
безпосереднім
керівником
10 Взаємодія з іншими

підрозділами
11 Справедливість
морального та

матеріального
стимулювання
12 Забезпеченність
необхідною для роботи
технікою
13 Можливість спілкування

в процесі роботи
14 Побутові умови праці
15 Розмір заробітної плати

100

Додаток Д

Анкета
опитування задоволеністю відносинами з безпосереднім керівником

____________________________
П.І.Б. керівника

Ваша відповідь
Характеристика Вашого керівника
ТАК НІ
Він – добра людина
Він – керівник
Він краще знає, як і що робити
Він знає потреби та піклується про нас
Він сам показує приклад у роботі
З ним небезпечно сваритися
Він справжній професіонал

101

Додаток Ж

Бланк оцінки адаптації працівника ТДВ «Русь»

1. Виконання дорученої роботи (чи справляється працівник з дорученою роботою за
встановлений час)
На роботу витрачається На роботу витрачається
набагато більше часу, ніж це набагато менше часу, ніж це
1 2 3 4 5 6 7
диктується досвідом або диктується досвідом або
планом планом

2. Якість роботи (наскільки ретельно, точно і сумлінно виконується робота, відсутні чи
помилки, чи враховуються вказівки та точка зору керівника)
Робота повинна постійно Результати роботи завжди
1 2 3 4 5 6 7
істотно перероблятися високої якості

3. Рівень професійної підготовки (наскільки добре працівник орієнтується в предметі
своєї діяльності, чи володіє достатніми професійними навичками для виконання своїх
обов'язків)
Відмінно орієнтується в
Знання предмета діяльності
предметі діяльності, має
слабке, професійні навички 1 2 3 4 5 6 7
високий рівень розвитку
розвинені недостатньо
професійних навичок

4. Спільна робота (чи співпрацює працівник з колегами при вирішенні задач, чи є
готовність поділитися знаннями і вміннями, чи робить підтримку, консультується чи)
Виявляє чітко виражену
Не любить і не вміє
схильність до роботи в групі,
працювати в групі, рідко 1 2 3 4 5 6 7
завжди ефективно
приймає і пропонує допомогу
співпрацює з іншими

102

Продовження Додатку Ж
5. Здатність до ділового спілкування (чи вміє працівник чітко висловити свої думки,
вислухати і зрозуміти співрозмовника)
Добре сприймається,
Не вміє слухати переконливий, вміє
співрозмовника, не прагне 1 2 3 4 5 6 7 вислухати співрозмовника,
до взаєморозуміння прагне досягти повного
взаєморозуміння
6. Письмові способи вираження (чи вміє працівник підготувати письмове повідомлення:
написати службову записку, звіт, вести ділову переписку)
Тексти повинні постійно
Тексти завжди відповідають
переробляються, тому що
поставленої мети, легко
вони важкі для сприйняття, 1 2 3 4 5 6 7
сприймаються, відповідають
нелогічні, не відповідають
стандартам
стандартам
7. Самостійність (чи може працівник виконувати доручену роботу без сторонньої
допомоги)
Без сторонньої допомоги не Навіть нестандартні та
знає, що робити, при складні завдання успішно
1 2 3 4 5 6 7
найменших труднощах виконує без сторонньої
розгублюється допомоги
8. Уміння доводити розпочату справу до кінця (чи здатний працівник довести
розпочату справу до кінця без нагадувань і постійного контролю з боку керівництва)
Отримавши завдання,
Вимагає постійного
завжди доводить справу до
нагадування і жорсткого 1 2 3 4 5 6 7
кінця без нагадувань і
контролю виконання роботи
контролю

Відгуки
керівника:____________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

Пропозиції щодо подальшої роботи
працівника:__________________________________________________________________
__________________________________________________

Дата Підпис безпосереднього керівника

103

Додаток З
Результати проходження адаптаційного періоду
_______________________________
(П.І.Б, посада)
Середній бал оцінки _________

ВИСНОВКИ:
Середній
Потенціал
бал
До 3 Працівник не адаптувався до роботи на підприємстві
Від 3 до 4 Працівник не адаптувався до роботи, вимагає подальшого навчання
Від 4 до 5 Працівник адаптувався та в цілому відповідає займаній посаді
Від 5 до 6 Працівник повністю адаптувався та відповідає займаній посаді
Працівник повністю адаптувався та за подальшої успішної праці заслуговує
Більш ніж 6
висунення на вищу посаду
Рекомендації:
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

Висновок:
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets