Шляхи подолання кризових явищ на підприємстві  (на матеріалах ПрАТ «Азот», м. Черкаси)

Поліщук, Станіслав Геннадійович
Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/7895
Full metadata record
DC Field	Value	Language
dc.contributor.advisor	Одінцов, Олег Михайлович	-
dc.contributor.author	Поліщук, Станіслав Геннадійович	-
dc.date.accessioned	2026-03-11T21:27:39Z	-
dc.date.available	2026-03-11T21:27:39Z	-
dc.date.issued	2023-06	-
dc.identifier.uri	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/7895	-
dc.description.abstract	кваліфікаційної роботи бакалавра на тему: «Шляхи подолання кризових явищ на підприємстві (на матеріалах ПрАТ «Азот», м. Черкаси)» Випускна робота містить 96 сторінок, 16 таблиця, 14 рисунків, список літератури з 30 найменувань. Метою кваліфікаційної роботи є аналіз діяльності підприємства з метою визначення кризового стану підприємства, виявлення первинних проблем, що призвели до такого стану та розробка рекомендацій для усунення кризових явищ на підприємстві. Завдання кваліфікаційної роботи: визначити сутність кризового стану підприємства; проаналізувати підходи до визначення кризового стану підприємства; дослідити методу та критерії визначення кризового стану підприємства; провести загальний аналіз господарської діяльності підприємства; запропонувати підприємству заходи для усунення кризових явищ на підприємстві. Об’єктом дослідження є явища і процеси, пов’язані з виникненням кризового стану підприємства. Предметом дослідження є кризова ситуація на підприємстві та шляхи виходу з неї. Методи дослідження. При написанні кваліфікаційної роботи використовувалися наступні методи дослідження: монографічний, аналіз і синтез, узагальнення, розрахунково-аналітичний, аналіз відносних показників, графічний, економіко-математичні, економіко-статистичні. Одержані результати можуть бути використані в практичній діяльності ПрАТ «АЗОТ». КЛЮЧОВІ СЛОВА: КРИЗА, КРИЗОВІ ЯВИЩА, АНТИКРИЗОВЕ УПРАВЛІННЯ, ВИЯВЛЕННЯ КРИЗИ, ПОДОЛАННЯ КРИЗИ НА ПІДПРИЄМСТВІ .	uk_UA
dc.language.iso	uk	uk_UA
dc.subject	КРИЗА	uk_UA
dc.subject	КРИЗОВІ ЯВИЩА	uk_UA
dc.subject	АНТИКРИЗОВЕ УПРАВЛІННЯ	uk_UA
dc.subject	ВИЯВЛЕННЯ КРИЗИ	uk_UA
dc.subject	ПОДОЛАННЯ КРИЗИ НА ПІДПРИЄМСТВІ	uk_UA
dc.title	Шляхи подолання кризових явищ на підприємстві (на матеріалах ПрАТ «Азот», м. Черкаси)	uk_UA
dc.type	Bachelor Thesis	uk_UA
Appears in Collections:	076 Підприємництво, торгівля і біржова діяльність/Підприємство та торгівля (ОП Підприємництво та економіка підприємства)
Files in This Item:
File	Description	Size	Format
Поліщук С. Г..pdf Restricted Access		800.77 kB	Adobe PDF	View/Open Request a copy
Show simple item record
Extracted text
1 
 
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ 
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ 
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ 
КАФЕДРА ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ 
 
 
 
 
 
 
Пояснювальна записка 
до кваліфікаційної роботи 
бакалавра 
 
на тему: «Шляхи подолання кризових явищ на підприємстві 
(на матеріалах ПрАТ «Азот», м. Черкаси)» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Виконав: здобувача 4 курсу, групи ЕП - 194 
спеціальності 076 «Підприємництво, торгівля 
та біржова діяльність»    
Поліщук Станіслав Геннадійович________ 
(прізвище та ініціали) 
                                                         Керівник д.е.н., проф. Одінцов О.М. 
(прізвище та ініціали) 
                                                                    Рецензент _________________________________ 
(прізвище та ініціали) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Черкаси 2023 року  
 
2 
 
РЕФЕРАТ 
кваліфікаційної роботи бакалавра  
на тему:  «Шляхи подолання кризових явищ на підприємстві 
(на матеріалах ПрАТ «Азот», м. Черкаси)» 
 
 
 
Випускна  робота містить 96 сторінок, 16 таблиця, 14 рисунків, список 
літератури з 30 найменувань. 
Метою кваліфікаційної роботи є аналіз діяльності підприємства з метою 
визначення кризового стану підприємства, виявлення первинних проблем, що 
призвели до такого стану та розробка рекомендацій для усунення кризових явищ 
на підприємстві. 
Завдання кваліфікаційної роботи: 
 визначити сутність кризового стану підприємства; 
 проаналізувати підходи до визначення кризового стану підприємства; 
 дослідити методу та критерії визначення кризового стану підприємства; 
 провести загальний аналіз господарської діяльності підприємства; 
 запропонувати підприємству заходи для усунення кризових явищ на 
підприємстві. 
Об’єктом дослідження є явища і процеси, пов’язані з виникненням 
кризового стану підприємства. 
Предметом дослідження є кризова ситуація на підприємстві та шляхи 
виходу з неї. 
Методи дослідження. При написанні кваліфікаційної роботи 
використовувалися наступні методи дослідження: монографічний, аналіз і синтез, 
узагальнення, розрахунково-аналітичний, аналіз відносних показників, 
графічний, економіко-математичні, економіко-статистичні. 
Одержані результати можуть бути використані в практичній діяльності 
ПрАТ «АЗОТ». 
 
КЛЮЧОВІ СЛОВА: КРИЗА, КРИЗОВІ ЯВИЩА, АНТИКРИЗОВЕ 
УПРАВЛІННЯ, ВИЯВЛЕННЯ КРИЗИ, ПОДОЛАННЯ КРИЗИ НА 
ПІДПРИЄМСТВІ . 
 
3 
 
ЗМІСТ 
ВСТУП 6 
РОЗДІЛ 1. КРИЗОВИЙ СТАН ПІДПРИЄМСТВА  8 
1.1 Поняття кризи на підприємстві та їх вплив на підприємство 8 
1.2 Кризи на підприємстві, причини їх виникнення та їх типи 20 
1.3 Антикризове управління на підприємстві 30 
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ ВИРОБНИЧО-ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ 50 
ПрАТ «АЗОТ» 
2.1 Загальна характеристика ПрАТ «АЗОТ» 50 
2.2 Аналіз виробничо-господарської діяльності підприємства 58 
2.3 Визначення кризового стану підприємства                        65 
РОЗДІЛ 3 АНТИКРИЗОВІ ЗАХОДИ ПІДПРИЄМСТВА 76 
3.1 Розробка антикризових заходів підприємства 76 
  
ВИСНОВКИ 91 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ  94 
 
  
 
4 
 
ВСТУП 
 
Актуальність теми кваліфікаційної роботи. Кризи в соціально-
економічному житті, а отже, і в діяльності підприємства як одного з видів 
соціально-економічних систем, є болючим, але загалом природним етапом, який 
вимагає своєчасного розпізнавання передкризової ситуації, адекватної реакції та 
подальшого управління з метою подолання кризи. Головною проблемою 
антикризового управління є оцінка стану підприємства. Поняття стану є 
ключовим при розгляді динаміки будь-якої системи, і воно позначає певний набір 
змінних, які характеризують систему у часі та просторі. 
Поняття передкризового, кризового та посткризового стану соціально-
економічної системи є системними та узагальненими, охоплюють певну множину 
станів у ретроспективі та перспективі. Ця множина станів утворює пучок 
траєкторій у фазовому просторі системи, і її називають метастаном. Елементи 
такої множини задовольняють певні умови, які визначають передкризовість, 
кризовість та інші стани. Визначення таких умов та можливих траєкторій руху 
системи залежно від ситуації, яка характеризується певним збігом економічних, 
соціальних, політичних, інституційних обставин, є актуальною науковою 
проблемою.  
Метою кваліфікаційної роботи є аналіз діяльності підприємства з метою 
визначення кризового стану підприємства, виявлення первинних проблем, що 
призвели до такого стану та розробка рекомендацій для усунення кризових явищ 
на підприємстві. 
Завдання кваліфікаційної роботи: 
  визначити сутність кризового стану підприємства; 
  проаналізувати підходи до визначення кризового стану підприємства; 
  дослідити методу та критерії визначення кризового стану 
підприємства; 
 
5 
 
  провести загальний аналіз господарської діяльності підприємства; 
  запропонувати підприємству заходи для усунення кризових явищ на 
підприємстві. 
Об’єктом дослідження є явища і процеси, пов’язані з виникненням 
кризового стану підприємства. 
Предметом дослідження є кризова ситуація на підприємстві та шляхи 
виходу з неї. 
Методи дослідження. При написанні кваліфікаційної роботи 
використовувалися наступні методи дослідження: монографічний, аналіз і синтез, 
узагальнення, розрахунково-аналітичний, аналіз відносних показників, 
графічний, економіко-математичні, економіко-статистичні. 
Інформаційною базою дослідження була основна бухгалтерська звітність 
ПрАТ «Азот» за 2020-2022 роки. 
Інформаційною базою для написання кваліфікаційно були підручники, 
посібники, монографії, публікації періодичних та інтернет-видань, аналітичні 
матеріали з питань антикризової діяльності підприємства. 
  
 
6 
 
РОЗДІЛ 1. КРИЗОВИЙ СТАН ПІДПРИЄМСТВА 
 
1.1 Поняття кризи на підприємстві та її вплив на підприємство 
 
 
На фоні економічної, політичної та фінансової нестабільності, 
недосконалості ринку товарів і послуг, а також значної кількості банкрутств 
вітчизняних підприємств, стає все більш актуальним вивчення проблем кризових 
явищ, їх природи, факторів, що їх викликають, механізмів попередження та 
ліквідації їх наслідків. 
Теорія циклів і криз вивчає сутність, передумови, характер і наслідки криз у 
макроекономічних системах. Криза (від грецького "krіsіs" - рішення, поворотний 
пункт, результат, вихід, закінчення, суд і вище справедливе покарання) може мати 
два значення: воно означає різкий і складний перехідний стан, а також гостре 
утруднення з чимось, важке положення. 
Кризові явища на підприємствах почали досліджувати такі вчені, як І. 
Ансофф, М.І. Туган-Барановський, М.Д. Кондратьєв, К. Маркс, Дж. Кейнс та 
інші. Українські та зарубіжні фахівці, такі як Е.М. Коротков, В.О. Василенко, В.С. 
Пономаренко, Г.Б. Юн, Л.О. Лігоненко, А.Г. Грязнова, К. Ру-Дюфор, П. Лагадек, 
Р. Хіт, О.Д. Чернявський та інші, сформулювали визначення понять "криза" і 
"кризове явище", запропонували класифікації криз за певними критеріями, 
проаналізували методики діагностики кризового стану. Однак, суперечливість 
тверджень щодо визначення кризового стану підприємства викликає необхідність 
проведення подальших досліджень. 
Потребують подальших досліджень визначення самого кризового стану, 
відсутність обґрунтованої послідовності проведення аналізу кризової ситуації на 
підприємстві та виявлення джерел необхідної інформації для визначення 
імовірності настання кризи на підприємстві. 
 
7 
 
Криза - це екстремальне загострення протиріч у соціально-економічній 
системі, що загрожує її життєздатності в навколишньому середовищі. Вона є 
переломним етапом у функціонуванні будь-якої системи, де вона відчуває вплив 
ззовні та всередині, вимагаючи нових якісних реакцій з її боку. 
Криза є чинником, який порушує стабільність системи, одночасно 
спонукаючи її до радикального оновлення. Стабільний стан і криза є постійними 
протилежностями в розвитку будь-якої системи, при цьому очисна сила кризи має 
таку ж важливу роль для системи, як і стабільне існування. Ці дві сторони, криза 
і стабільність, не можуть існувати одна без одної, вони утворюють закон єдності 
й протистояння протилежностей, оскільки розвиток неможливий без боротьби. 
Отже, кризу (у широкому розумінні) система, що розвивається, потребує так 
само, як і стабільний стан. Кризу слід розглядати як переломний момент у 
розвитку системи, що відкриває нові можливості для економічних змін. 
Будь-яка соціально-економічна система (підприємства, суспільна формація 
тощо) має дві тенденції свого існування: 
- функціонування - забезпечення і підтримка функцій, що визначають 
цілісність соціально-економічної системи, її якісні характеристики та сутність. 
- розвиток - постійні зміни, адаптація до нових умов, впровадження 
інновацій та покращення. 
Фактором розвитку є збільшення продуктивності праці, зміна її характеру, 
введення нових технологій та посилення мотивації діяльності. Взаємозв'язок між 
функціонуванням і розвитком відображає можливість виникнення та подолання 
криз. Функціонування стримує розвиток, але водночас є його живильним 
середовищем. Розвиток може руйнувати багато процесів функціонування, але 
також створює умови для його більш стійкого здійснення. Кризи можуть виникати 
не тільки через протиріччя між функціонуванням і розвитком, але й у самому 
процесі функціонування. Кризи можуть мати різну міру гостроти і не завжди є 
руйнівними. 
 
8 
 
Класифікація криз здійснюється шляхом поділу і групування за 
характерними ознаками різних кризових станів соціально-економічної системи. 
Це робиться з метою узагальнення інструментарію для аналізу, прогнозування та 
визначення перспективних антикризових заходів. Така детальна класифікація 
криз необхідна для розширення набору засобів та методів управління ними. 
Зовнішні причини криз пов'язані з тенденціями та стратегією 
макроекономічного розвитку, а також розвитком світової економіки, 
конкуренцією та політичною ситуацією в країні. Внутрішні причини криз 
включають ризикованість стратегій маркетингу, внутрішні конфлікти, недоліки в 
організації виробництва, недосконалість управління, інноваційну та інвестиційну 
політику. На мікрорівні кризи можуть бути спричинені скороченням або 
захопленням конкурентами стратегічних зон господарювання, невідповідністю 
обсягу й структури продукції підприємства обсягу й структурі попиту 
споживачів, недоліками у стилі, формах та засобах управління підприємством, 
якості персоналу та іншими факторами. Крім того, кризи можуть бути спричинені 
невідповідністю між грошовими доходами та витратами підприємства, загальною 
незбалансованістю фінансового механізму підприємства. 
З різноманіттям причин (спонукань) циклічного відтворення та виникнення 
макро- і мікрокриз ученими різних напрямків запропоновано наступні види 
циклів: 
- цикли Кондратьєва, відомі як довгохвильові цикли тривалістю 40-60 років. 
Головною рушійною силою є радикальні зміни в технологічній базі суспільного 
виробництва та його структурна перебудова. 
- цикли Коваля, їхня тривалість обмежена приблизно 20 роками, а 
рушійними силами є зміни в відтворювальній структурі виробництва (часто 
називають відтворювальними або будівельними циклами). Вони відображають 
вплив валових інвестицій у будівництво на показники національного доходу і 
споживчих витрат. 
 
9 
 
- цикли Жугляра, які повторюються кожні 8-10 років і є наслідком взаємодії 
різних грошово-кредитних факторів. Коливання відсоткових ставок та цін 
співпадають з циклами інвестицій, які впливають на зміни ВНП, інфляції та 
зайнятості. Цей цикл також має інші назви, такі як "промисловий цикл", "бізнес-
цикл" або "середній цикл". 
- цикли Кітчіна тривалістю 3-5 років, що виникають через динаміку 
відносної величини запасів товарно-матеріальних цінностей на підприємствах. 
- часткові господарські цикли, що охоплюють період від одного до 12 років і 
виникають внаслідок коливань інвестиційної активності. 
Представники неокласичної та ліберальної шкіл вважали недоспоживання 
населення причиною кризи, що в результаті призводить до умовного 
надвиробництва. Тому ефективним засобом боротьби з кризами вважалося 
стимулювання споживання. Проте низька платоспроможність є скоріше 
наслідком, а не причиною кризи. 
Фрідріх А. фон Хайєк, прихильник ринкової свободи і послідовний 
противник державного втручання, вважав, що кризи надвиробництва виникають 
через надмірне фінансування з боку держави (дешеві кредити, накачування 
попиту). 
Економічна наука розробила цілу низку різних теорій, які пояснюють 
причини економічних циклів і криз: 
- грошова теорія, яка пояснює цикл експансією (стиском) банківського 
кредиту (Хоутрі та ін.); 
- теорія нововведень, яка пояснює цикл використанням у виробництві 
важливих нововведень (Шумпетер, Хансен); 
- психологічна теорія, яка трактує цикл як наслідок хвиль песимістичного і 
оптимістичного настрою, що охоплюють населення (Пігу, Беджгот та ін.); 
 
10 
 
- теорія недоспоживання, яка бачить причину циклу у занадто великій частці 
доходу, яка припадає багатим і ощадливим людям, порівняно з тим, що може бути 
інвестовано (Гобсон, Фостер, Кетчінгс та ін.); 
- теорія надмірного інвестування, прихильники якої вважають, що причиною 
рецесії є, скоріше, надмірне, ніж недостатнє, інвестування (Хайєк, Мізес та ін.); 
- теорія сонячних плям - погоди - врожаю (Джевонс, Мур). 
Ці різноманітні теорії дають різні пояснення причин виникнення 
економічних циклів і криз. Вони розглядають такі фактори, як грошові процеси, 
нововведення, психологічний настрій населення, недоспоживання, надмірне 
інвестування та вплив погодних умов на врожай. 
Ці теорії допомагають розуміти складність економічних циклів і криз, проте 
жодна з них не є єдиною і повною поясненням. Комбінація різних факторів може 
сприяти виникненню циклів у економіці, і розуміння цих причин є важливим для 
розвитку ефективних стратегій управління та зменшення впливу криз на 
суспільство. 
Дж. М. Кейнс вважав економічні кризи неминучими умовами класичного 
капіталізму і визнавав, що вони випливають з природи ринку, характерного для 
цієї системи. Він висунув ідею державного втручання в економіку як принципово 
необхідного засобу для згладжування проблем кризи та безробіття, шляхом 
стимулювання ефективного сукупного попиту. 
Причиною виникнення проблемних, а часто й кризових ситуацій може бути 
не лише об'єкт управління, але й суб'єкт управління. Навіть більше, сам суб'єкт 
управління може бути джерелом кризи, якщо його стан і розвиток не відповідають 
стану й тенденціям розвитку об'єкта управління. Це може породжувати кризові 
ситуації. Особливо помітний вплив суб'єкта управління на первинні ланки 
економіки, коли він знаходиться на високому ранзі в ієрархічній системі. Важливо 
розуміти це в контексті державного управління. Очевидно, що під суб'єктом 
управління в даному випадку розуміється не лише окрема особа, але й владні 
 
11 
 
органи країни, регіону або галузі, які здійснюють певний вплив на економічну 
політику об'єктів управління. 
Наслідки кризи залежать від ефективності антикризового управління, яке 
може пом'якшувати або загострювати кризу. Перелік можливих позитивних і 
негативних наслідків кризи є значним:  
1) оновлення, оздоровлення, перебудова соціально-економічної системи або 
її руйнування і виникнення нової кризи;  
2) загострення або послаблення кризи;  
3) різкі зміни в соціально-економічній системі або плавний вихід із кризи;  
4) довгострокові, короткострокові, якісні, кількісні зміни або їх поєднання; 
5) незворотні або зворотні зміни.  
Таким чином, криза може привести як до відновлення соціально-економічної 
системи, так і до її руйнування, вирішення накопичених протиріч або виникнення 
нової кризи. Також важливо зазначити, що вихід з кризи не завжди 
супроводжується позитивними наслідками, і може статися перехід у нову, ще 
глибшу і тривалішу кризу. Кризи можуть виникати як ланцюгова реакція, і існує 
можливість консервації кризових ситуацій на тривалий період, що часто 
обумовлено політичними причинами. Тому, прийняття антикризових рішень є 
вкрай відповідальним завданням для керівництва. 
Фактично будь-яке управління повинно мати антикризову спрямованість, а 
соціально-економічна система повинна бути готовою до тривалого існування та 
здатною адаптуватися до мінливих умов. Можливості антикризового управління 
залежать від професіоналізму і мистецтва управління, характеру мотивації, 
розуміння передумов кризи та її наслідків, а також відповідальності посадових 
осіб. 
У тлумаченні кризового стану підприємства можна виділити дві складові: 
- Суб'єктивна складова, коли криза визначається на основі ставлення 
керівництва до явищ, що відбуваються на підприємстві. 
 
12 
 
- Об'єктивна складова, коли криза визначається на основі відповідності 
параметрів підприємства вимогам зовнішнього середовища. 
Криза походить від грецького слова, що означає "різкий перелом", "тяжкий 
перехідний стан", "крайня точка падіння", "гостра нестача", "невідповідність". 
Криза є переломним етапом функціонування будь-якої системи, коли вона 
піддається впливу ззовні або зсередини, що потребує від неї якісно нової реакції. 
Основною особливістю кризи є загроза руйнування системи, частково або 
повністю. 
Таблиця 1.1 – Тлумачення кризи на підприємстві як явища економіки 
підприємства  
Тлумачення кризи як суб’єктивного Тлумачення кризи як об’єктивного явища 
явища 
- розходження між бажаним і реальним - крайнє загострення суперечностей у соціальноекономічній системі 
станом об’єкта управління;  (організації), що загрожує її життєстійкості у навколишньому 
- незапланований і небажаний, середовищі;  
обмежений по часу процес, який може - криза підприємства викликається невідповідністю його фінансово-
істотно завадити або навіть господарських параметрів параметрам навколишнього середовища;  
унеможливити функціонування - сукупність ситуацій, які збільшують імовірність появи 
підприємства; - фінансова криза  неплатоспроможності підприємства та їхні розміри провокують 
– це фаза розбалансованої діяльності виникнення загроз із зовнішнього і внутрішнього середовища та 
підприємства та обмежених можуть призвести до руйнування організаційного, економічного і 
можливостей впливу керівництва на виробничого механізму функціонування;  
фінансові відносини на підприємстві;  - процес зміни, руйнування структури зв’язків та відносин, що 
- пошкодження внутрішніх механізмів склалися, виходом з якого може бути заново сформована структура 
підтримки адаптивності, гнучкості та зв’язків, відносин або ліквідація підприємства;  
сталості, які забезпечують підтримку - економічна криза підприємства виникає тоді, коли воно з 
рівноважного стану підприємства прибуткового стає збитковим;  
- фінансова криза підприємства являє собою втрату потенціалу 
виживання, що полягає у хронічній неможливості здійснення 
фінансового забезпечення господарської діяльності і зумовлено 
впливом як внутрішнього середовища, так і зовнішнього оточення. 
Криза на підприємстві - це загострення суперечностей у соціально-
економічній системі організації, що загрожує її життєздатності в навколишньому 
середовищі та вимагає якісно нових змін. 
 
Криза підприємства є переломним моментом у послідовності процесів і дій. 
Найтиповішими є два варіанти виходу з кризової ситуації: 
 
13 
 
- успішне подолання кризи; 
- ліквідація підприємства як екстремальна форма. 
Найбільш суттєві терміни, що пояснюють сутність кризи: 
а) загострення - більш напружений, нестерпний та непримиренний стан; 
б) загроза - можливість або неминучість виникнення чогось небезпечного, 
неприємного; 
в) життєздатний - здатний виживати у складних умовах, переносити 
неблагоприємні умови; 
г) навколишнє середовище - сукупність економічних умов, в яких 
функціонує підприємство; 
д) якісно нові зміни - перетворення в системі організації підприємства. 
Сутнісні ознаки кризи на рівні підприємства: 
1. Криза відображає сутність і характер наявних протиріч у господарській 
системі, які потребують вирішення для забезпечення подальшого 
функціонування або розвитку системи. Ступінь загострення цих протиріч 
визначає стадію кризи, її тривалість, характер наслідків та інші аспекти. 
2. Криза підприємства є процесом, а не простим явищем, і має певну 
тривалість та часові межі. В процесі кризи можуть бути виділені різні стадії 
залежно від тривалості, форм та інтенсивності проявів, які потребують 
управлінського втручання. 
3. Криза є об'єктивним економічним процесом, що базується на тенденціях 
розвитку окремих видів діяльності підприємства та його управлінських 
підсистем. Кризи розглядаються не лише як неодмінні явища, але й як необхідні, 
оскільки вони мають не лише руйнівний, але й оздоровчий характер, сприяють 
інтенсифікації розвитку підприємства. 
4. Основною ознакою кризи є значне порушення або втрата життєздатного 
стану підприємства внаслідок порушення параметрів життєздатності. Подолання 
 
14 
 
кризи або відновлення життєздатності пов'язані з відновленням параметрів 
життєздатності за допомогою внутрішніх та зовнішніх управлінських заходів. 
5. Криза може виникати на будь-якому етапі життєвого циклу підприємства і 
виступати як гальмо для подальшого розвитку та переходу на наступний етап, або 
сприяти передчасному старінню та ліквідації підприємства. На кожному етапі 
життєвого циклу існують власні причини виникнення, особливості проходження 
та подолання кризи. 
6. Криза має циклічний характер і виникає з певною періодичністю. При 
цьому періодичність є індивідуальною для кожного підприємства і не 
синхронізується в часі з циклами розвитку мезо- (галузь, вид економічної 
діяльності) та макрооточення підприємства, хоча деяким чином може бути 
спричинена ними. 
7. Розгортання кризи генерується взаємодією зовнішніх та внутрішніх 
факторів, при цьому співвідношення та перелік цих факторів також є 
індивідуальними для кожного підприємства. 
8. Виникнення кризи створює певні загрози та ризики для процесу 
функціонування підприємства, а подолання кризи має свої наслідки для 
подальшої долі підприємства - як позитивні, якщо вдається вирішити наявні 
протиріччя та забезпечити оновлення фундаментальних засад бізнесу, так і 
негативні, якщо криза призводить до припинення діяльності підприємства, 
ставлення до ситуації банкрутства або добровільної/примусової ліквідації як 
господарського суб'єкта. 
Кризи відображають не лише протиріччя у функціонуванні та розвитку, але 
можуть виникати і в самому процесі функціонування. Наприклад, це можуть бути 
протиріччя між рівнем технічного обладнання та кваліфікацією персоналу, між 
технологіями та умовами їх застосування (приміщення, кліматичне середовище, 
технологічна культура та інші). 
 
15 
 
Кризові явища в діяльності підприємства виникають внаслідок різкого 
загострення суперечностей, що виникають у процесі взаємодії окремих елементів 
мікроекономічної системи між собою та з зовнішнім оточенням. Такі 
суперечності виникають між: 
1) кількісними та якісними характеристиками продукції (товарів, послуг) та 
відповідними характеристиками ринкового попиту; 
2) можливою та необхідною виробничою потужністю підприємства; 
3) необхідним обсягом ресурсів, які споживає підприємство, та можливістю 
їх залучення, цінами пропозиції і попиту на них; 
4) ринковою вартістю продукції та обсягом витрат, які виникають у процесі 
виробництва і повинні бути компенсовані за рахунок отриманого доходу; 
5) між фактичним та плановим розподілом прибутку підприємства на 
виробничий і соціальний розвиток. 
Накопичення суперечностей призводить до порушення рівноваги 
економічної системи та погіршення її загального стану, тобто виникає ситуація, 
при якій зміна діючих на систему зовнішніх, внутрішніх та вихідних параметрів 
взаємно не компенсується, а їхня сума не дорівнює нулю. Як наслідок, спочатку 
погіршується, а потім поступово втрачається життєздатність підприємства, 
можливість повернення до рівноважного стану, виникає дефіцит ресурсів або 
можливостей підприємства для подальшого розвитку. 
Життєздатність підприємства як мікроекономічної системи та 
господарюючого суб'єкта ринкових відносин обумовлюється дотриманням 
певних "параметрів життєздатності" - найважливіших характеристик 
внутрішнього стану підприємства, порушення яких призводить підприємство до 
економічної загибелі - самостійної або примусової ліквідації. 
В якості параметрів життєздатності використовуються такі характеристики: 
 
16 
 
1) Наявність чистих активів підприємства (різниця між ринковою вартістю 
наявних активів та обсягами зобов'язань) в обсягах, що відповідають державним 
вимогам та цільовим параметрам діяльності - L4. 
2) Наявність активів для забезпечення виконання зобов'язань щодо 
повернення позикового капіталу та забезпечення необхідного рівня ліквідності 
активів, які фінансуються за рахунок позикових коштів (у кореспонденції з 
термінами виконання зобов'язань щодо повернення позикового капіталу) - L3. 
3) Забезпечення фінансової рівноваги, тобто здатності до генерування 
грошових надходжень в обсягах та у терміни, достатні для фінансування 
грошових витрат, пов'язаних з операційною, інвестиційною діяльністю 
підприємства - L2. 
4) Забезпечення беззбиткової діяльності або досягнення цільових показників 
стратегічних цілей та завдань підприємства (найчастіше забезпечення отримання 
певного цільового рівня рентабельності власного капіталу та обсягів прибутку) - 
L1. 
Життєздатний стан господарської системи підприємства має місце тільки в 
разі сумісної наявності усіх чотирьох параметрів життєздатності, тобто як 
ситуація, що описується моделлю: 
L = {L4, L3, L2, L1}.                                 (1.1) 
Виникнення кризи призводить спочатку до порушення параметра L1. Якщо 
необхідні коригуючі дії протягом певного часу (його тривалість обумовлюється 
запасом компенсаторних можливостей окремого підприємства) не будуть 
прийняті, автоматично порушується параметр більш високого рівня (L2), потім 
L3, і з рештою - найвищий - результативний параметр життєздатності L4. 
Зниження чистих активів нижче критичного рівня є свідченням загибелі 
підприємства як господарської системи, оскільки вона втрачає матеріальну 
основу для продовження свого існування. 
 
17 
 
Причини криз, що виникають на підприємствах, можуть бути різними. Вони 
поділяються на об'єктивні, пов'язані з циклічними потребами модернізації і 
реструктуризації підприємств, а також з несприятливими впливами зовнішнього 
середовища організацій, і суб'єктивні, що відбивають помилки і волюнтаризм в 
управлінні. Причини криз можуть також мати природний характер, що 
відбивають явища клімату, землетруси, повені й інші катаклізми природної 
властивості. А можуть мати і техногенний відбиток, пов'язаний з діяльністю 
людини. 
Причини кризи можуть бути зовнішніми і внутрішніми. Перші пов'язані з 
тенденціями і стратегією макроекономічного розвитку чи навіть розвитку 
світової економіки, конкуренцією, політичною ситуацією в країні. Другі - з 
ризикованою стратегією маркетингу, внутрішніми конфліктами, недоліками в 
організації виробництва, недосконалістю управління, інноваційною й 
інвестиційною політикою. 
Якщо кризу розуміти саме таким чином, то можна констатувати ту 
обставину, що небезпека кризи існує завжди і її необхідно передбачати і 
прогнозувати. 
 
Рисунок 1.1 – Причини криз 
 
18 
 
У розумінні кризи велике значення мають не тільки її причини, але й 
різноманітні наслідки: можливе відновлення організації чи її руйнування, 
оздоровлення чи виникнення нової кризи. 
Вихід із кризи не завжди пов'язаний з позитивними наслідками. Не можна 
виключати перехід у стан нової кризи, яка може бути навіть ще більш глибокою і 
тривалою. Кризи можуть виникати як ланцюгова реакція. Існує можливість і 
консервації кризових ситуацій на досить тривалий час, що може пояснюватися 
певними політичними причинами. Взагалі наслідки кризи найтісніше пов'язані з 
двома факторами: його причинами і можливістю управління процесами 
кризового розвитку. 
Наслідки кризи можуть привести до різких змін або м'якого, тривалого і 
послідовного виходу. Післякризові зміни в розвитку організації можуть бути 
довгостроковими і короткостроковими, якісними і кількісними, оборотними і 
необоротними. При цьому вони можуть мати як позитивний, так і негативний 
характер як для самої організації, так і для навколишнього середовища 
(суспільство, екологія і т.д.). Тому керівництво повинно дуже відповідально 
підходити до прийняття рішень антикризового характеру. У багатьох випадках 
рятує ентузіазм. Проте, ентузіазм не може забезпечити тривалий ефект, хоча 
виключати його з програм антикризового управління не варто. При цьому варто 
розуміти, що ентузіазм може мати різне джерело, бути обумовлений 
національними особливостями, традиціями культури і т.і. 
 
 
1.2 Кризи на підприємстві, причини їх виникнення та їх типи  
 
Узагальнюючи історичний досвід діяльності різних підприємств практика 
показує, що кризи неоднакові не тільки за своїми причинами і наслідками, але і 
за своєю суттю. Необхідність у деталізованій класифікації криз пояснюється 
 
19 
 
потребою у розрізненні засобів і способів їх управління. Якщо ми маємо 
типологію і розуміння характеру кризи, з'являються можливості зниження її 
гостроти, скорочення тривалості та забезпечення безболісності протікання 
кризових процесів. 
За проблематикою можна виділити макрокризи і мікрокризи. Макрокризи 
характеризуються значними обсягами та масштабами проблематики. Мікрокризи 
обмежені лише окремою проблемою або групою проблем. 
Особливістю кризи є те, що вона, навіть будучи локальною або мікрокризою, 
може поширюватися на всю систему або всю проблематику розвитку. Це стає 
можливим через органічну взаємодію всіх елементів системи, де проблеми не 
розглядаються окремо. Проте це відбувається, коли немає ефективного кризового 
управління, немає заходів для локалізації кризи та зниження її гостроти. Навпаки, 
коли криза викликається наміром або систематичною мотивацією розвитку, також 
можливе поширення кризових явищ. 
Таблиця 2.4 – Класифікація криз на підприємстві 
Класифікаційна ознака Види кризи Характеристика видів кризи 
кризи 
Масштаб прояву Загальна Охоплює соціально-економічну систему 
Локальна Охоплює частину соціально-економічної системи 
Структура відносин у Економічна Відображає гострі суперечності в економічному стані 
соціальноекономічній окремого підприємства 
системі і диференціації Соціальна Виникає при загостренні суперечностей чи зіткненні 
проблематики інтересів різних соціальних груп чи утворень на 
підприємстві 
Організаційна Проявляється як криза поділу й інтеграції діяльності, 
розподілу функцій, регламентації діяльності окремих 
підрозділів, як відокремлення адміністративних одиниць, 
філій чи дочірніх фірм 
Психологічна Криза в психологічному стані окремих людей, колективу чи 
групи 
Технологічна Загострення суперечностей між тенденціями підприємства, 
можливостями та наслідками в умовах явно вираженої 
потреби в нових технологіях 
Характер виникнення Передбачувана Викликаються об’єктивними причинами та 
(закономірна) нагромадженням факторів. Може бути циклічною та 
нециклічною 
Несподівана Переважно буває результатом грубих помилок в управлінні 
(випадкова) чи впливу природних явищ 
Фактор виникнення Ендогенна Фактори, що спричинили кризу, залежать від підприємства 
кризи (внутрішня) 
 
20 
 
Екзогенна (зовнішня) Фактори, що спричинили кризу, не залежать від 
підприємства 
Стадія життєвого циклу Криза росту Основна причина – брак ресурсів для забезпечення росту 
підприємства, на якій Стагнація Переважною причиною є відсутність перспектив розвитку 
виникла криза Занепад Безперспективність роботи підприємства 
Ступінь наслідків Легка Безпосередньо не загрожує функціонуванню підприємства. 
За умови переведення його на режим антикризового 
управління не впливає на інтенсивність та напрямок роботи 
підприємства 
Важка Загрожує подальшому існуванню підприємства і потребує 
негайної фінансової санації. Спричиняє зміну 
інтенсивності та напрямку роботи підприємства 
Катастрофічна Кризовий стан, який несумісний з подальшим існуванням 
підприємства і призводить до його руйнування як 
самостійної господарської одиниці 
Фаза розвитку Криза прибутковості Перманентні збитки вихолощують власний капітал 
Стратегічна криза  На підприємстві зруйновано виробничий потенціал і 
відсутні довгострокові фактори успіху 
Криза Періодичний дефіцит грошових коштів підприємства для 
платоспроможності виконання ним своїх зобов’язань та фінансування своєї 
поточної діяльності 
Банкрутство Неможливість підприємства задовольнити вимоги 
(неспроможність) кредиторів протягом тривалого часу 
Рівень управлінського Керована Кризовий процес, що піддається управлінському впливу 
впливу на кризу Некерована Напрямок і характер кризового процесу неможливо змінити 
у результаті управлінського впливу 
Локальна сфера прояву Криза збуту (ринкова Викликана невідповідністю обсягу і структури попиту 
криза) покупців (реалізованих товарів) до обсягу і структури 
продукції, що виробляється 
Виробнича криза Невідповідність виробничих можливостей підприємства 
ринковому попиту 
Фінансова криза Неможливість одержання необхідних фінансових ресурсів 
Криза менеджменту Невідповідність стилю, форм і засобів керування 
підприємством його статусу, можливостям та стратегічним 
цілям господарювання 
 
З безпосередніх причин виникнення кризи виділяються природні, суспільні 
та екологічні фактори. Перші пов'язані з природними умовами, що впливають на 
життя та діяльність людини. До таких природних причин криз відносяться 
землетруси, урагани, пожежі, зміни клімату та повені. Усі ці явища не можуть не 
відбиватися на економіці, психології людини, а також на соціальних і політичних 
процесах. Із врахуванням їх масштабів, такі природні явища стають джерелом 
криз. 
Криза може мати суспільні причини, що проявляються в усіх сферах 
взаємин. 
 
21 
 
У сучасних умовах велике значення має розуміння та визначення кризових 
ситуацій у взаємодії людини з природою - екологічних криз. Ці кризи виникають 
в результаті змін природних умов, спричинених людською діяльністю, таких як 
вичерпання ресурсів, забруднення навколишнього середовища, поява 
небезпечних технологій та порушення природного балансу внаслідок неуважного 
ставлення до природи. 
Кризи можуть бути передбачуваними (закономірними) або несподіваними 
(випадковими). Передбачувані кризи виникають як етап розвитку та можуть бути 
прогнозованими. Вони спричинені об'єктивними факторами нагромадження і 
змішування різних чинників. Причини виникнення криз можуть включати 
необхідність реструктуризації виробництва та зміни структури інтересів під 
впливом науково-технічного прогресу. 
Несподівані кризи часто виникають через грубі помилки в управлінні, 
природні явища або економічну залежність, яка сприяє поширенню локальних 
криз. Одним з видів передбачуваних криз є циклічна криза, яка виникає 
періодично і має відомі фази розвитку. 
Крім того, кризи можуть бути явними або латентними (прихованими). Явні 
кризи виявляються помітно і легко, тоді як латентні кризи протікають практично 
непомітно і є найбільш небезпечними. 
Кризи можуть бути глибокими або легкими. Глибокі, гострі кризи часто 
призводять до руйнування різних структур соціально-економічної системи. Вони 
протікають складно і нерівномірно, часто накопичують багато протиріч, 
утворюючи заплутаний клубок. З іншого боку, легкі, м'які кризи протікають більш 
послідовно і безболісно. Їх можна передбачити, і ними легше керувати. 
Криза - це об'єктивне явище в соціально-економічній системі. Це уявлення 
збігається з розумінням, що функціонування та розвиток соціально-економічної 
системи базуються на керованій діяльності людини. Бажання ефективно 
управляти економічною системою може виявлятися в прагненні розширювати 
 
22 
 
сферу управління, тобто знижувати частку некерованих процесів. І до певної міри 
це можливо. Можна припустити, що у майбутньому людина зможе повністю 
усунути кризи з розвитку соціально-економічних систем, а теперішні кризи 
характеризуються лише рівнем розвитку людства, недосконалістю знань та 
управління. 
Таке припущення має логічний підґрунтя. Однак, вся практика розвитку 
суспільства й економіки протягом всіх історичних періодів свідчить про те, що 
незважаючи на "людську природу" криз, їх уникнути досі не вдається. Тому 
надзвичайно важливим і актуальним, на нашу думку, є своєчасне виявлення 
симптомів та розпізнавання початку криз, які настають. 
Між різними видами криз існують тісні причинно-наслідкові зв'язки. 
Наприклад, криза у сфері збуту може призвести до фінансової кризи, яка в свою 
чергу спричиняє втрату ліквідності, надмірну кредиторську заборгованість, 
неплатоспроможність та банкрутство підприємства. 
Часто відбувається так, що вплив факторів, що спричинили кризу, 
припиняється, але кризові явища не зникають. Це пояснюється тим, що 
утворюється замкнений коло між причинами, проявами та наслідками кризових 
явищ, де наслідки породжують нові причини кризових явищ. 
Лавиноподібне зростання причин кризи призводить до ситуації, коли 
підприємство самостійно не здатне подолати кризу. Основною причиною цього є 
недостатня адаптація підприємства до змін, яку визначають люди, їх 
інтелектуальні, професійні та інші характеристики. 
Результативне антикризове управління обов'язково має бути спрямоване на 
протидію ендогенним факторам і причинам. Якщо цього не відбувається, це 
свідчить про недостатній рівень якості управління або навмисне спричинення 
кризових явищ. 
 
 
 
23 
 
Симптоми та розпізнавання кризи 
Класифікаційні ознаки реальної кризи можуть розглядатися як параметри, 
які "підказують" або визначають оцінку ситуації, розробку та вибір успішних 
управлінських рішень. Небезпека кризи завжди існує, навіть коли вона не 
виявляється. Тому дуже важливо знати ознаки початку кризових ситуацій і 
оцінювати можливості їх вирішення. 
Загалом соціально-економічна система є саморегульованою системою. Це 
означає, що в її існуванні діють механізми відновлення необхідної та відносної 
рівноваги. Управління існує як частина цих механізмів, а також для того, щоб, 
спираючись на ці механізми, забезпечувати менш хворобливий і більш 
послідовний з погляду інтересів людини розвиток соціально-економічної 
системи. Але це можливо тільки в тому випадку, якщо будуть відомі тенденції 
поведінки та розвитку соціально-економічної системи, її характеристики та 
ознаки стану, а також встановлені визначені фази цього стану та етапи 
об'єктивного розвитку. 
Подолання кризи - це керований процес. Про це свідчать численні кризи, які 
відбувалися в історії розвитку людства, виробництва та економіки. Успіх 
управління залежить від своєчасного розпізнавання кризи і симптомів її появи. 
Ознаки кризи диференціюються, перш за все, за їх типологічною приналежністю. 
Такими ознаками можуть бути: масштаб, проблематика, гострота, галузь 
розвитку, причини, можливі наслідки і фаза прояву кризи. 
У розпізнаванні кризи велике значення має оцінка взаємозв'язку проблем. 
Існування та характер такого взаємозв'язку можуть багато розповісти про 
небезпеку кризи та її характер. У управлінні соціально-економічною системою 
має функціонувати так званий моніторинг антикризового розвитку. Це контроль 
процесів розвитку та відстеження їх тенденцій за критеріями антикризового 
управління. Адже існує передбачення погоди, землетрусів, сонячної активності. 
 
24 
 
Цим займаються спеціальні служби. Чому в системі управління не може бути 
аналогічних служб? 
Але для такого передбачення необхідний чіткий набір ознак і показників 
кризового розвитку, методологія їхнього розрахунку і використання в аналізі. 
Передбачення кризи можливе лише на основі спеціального аналізу ситуацій та 
тенденцій. Загалом, у розпізнаванні кризи беруть участь всі показники 
оцінювання стану соціально-економічної системи. 
Розпізнавання будується як на діючих показниках управління, так і на 
спеціалізованих, які, можливо, ще потрібно розробити у майбутньому. 
Наприклад, зниження продуктивності праці або ефективності виробництва не 
може не відображати можливість кризи. Це може бути випадковим і епізодичним, 
але також може свідчити про тенденцію кризового розвитку. 
Існуюча система показників, яка застосовується в даний час, не спрямована 
на розпізнавання криз. Вона працювала на управління ситуаціями послідовного і 
"неухильного" розвитку, як мінімум, так вважалося в минулому в нашій країні. 
Тому потрібно розробити нові, очевидно, синтетичні показники, щоб більш точно 
і вчасно визначати імовірність і момент настання кризових ситуацій. 
Велике значення має не лише система показників, що відображають основні 
ознаки кризи, але й методологія їхнього створення і практичного використання. 
У сучасному механізмі управління це є його найбільш слабкою ланкою. Йдеться, 
в кінцевому рахунку, про методологію розпізнавання кризи у всіх аспектах цього 
процесу: ціль, показники, їхнє використання в аналізі ситуацій, практична 
цінність передбачення кризи. 
Методологія розпізнавання кризи найтісніше пов'язана з організацією цієї 
роботи, що передбачає наявність фахівців, їхніх функцій, статусу рекомендацій, 
які вони надають, та взаємодії всередині системи управління. Коли ми говоримо 
про таких фахівців, як менеджери чи аналітики, ми передбачаємо не лише 
підготовку та наявність антикризових менеджерів чи керівників з арбітражу. 
 
25 
 
Проте не слід забувати про спеціалізованих економістів, пов'язаних з 
виробництвом, аналітиків, які розуміють виробництво та можуть працювати у 
тісному співробітництві з інженерами та технологами, які мають глибокі знання 
своєї справи. 
Розпізнавання кризових ситуацій та передбачення криз сьогодні, у зв'язку з 
великою складністю управління та зростаючими масштабами виробничої 
діяльності, повинні ґрунтуватись на професійній основі. 
Розуміння механізму поглиблення кризи ґрунтується на усвідомленні 
фінансово-економічних аспектів появи та поширення імпульсів-каталізаторів 
кризи, зокрема взаємозв'язку розвитку кризи з порушенням "параметрів 
життєздатності підприємства". 
Як імпульси-каталізатори кризи можуть розглядатися будь-які процеси та 
події, що відбуваються у внутрішньому та зовнішньому середовищі підприємства 
і безпосередньо впливають на параметри життєздатності підприємства або 
опосередковано впливають на показники, що підтримують його життєздатність 
та обумовлюють її погіршення. 
Поглиблення кризи свідчить про поступову втрату визначених параметрів 
життєздатності підприємства, які утворюють ієрархічну систему. Ці параметри не 
мають однакової значущості. Втрата цих параметрів під впливом фактора-
ініціатора кризи та процесів, що ним ініційовані, відбувається поступово. 
Спочатку втрачаються параметри життєздатності першого рівня - параметри L1, 
після чого втрачаються параметри L2 і так далі. 
Завершальним явищем розвитку кризи є загроза банкрутства або 
неспроможності підприємства. Одним з економічних ознак неспроможності є 
неможливість повного погашення зовнішніх зобов'язань (параметр L3). Це 
виявляється у нерівності: 
А ЗЗ ринк < 0,                        (1.2) 
 
26 
 
Також спостерігається зниження обсягу чистих активів до критичного рівня 
(параметр L4) після проведення розрахунків з кредиторами: 
А ринк - ЗЗ < ВКнеобх,          (1.3) 
де: 
А ринк - ринкова вартість активів, що контролюється підприємством; 
ЗЗ - загальний обсяг зобов'язань підприємства; 
ВКнеобх - необхідний обсяг власного капіталу підприємства для 
продовження його функціонування (враховуючи законодавчо встановлений 
мінімум або цільові показники розвитку). 
Отже, за їх значущістю для підтримки життєздатності підприємства 
параметри характеризують "кордони життєздатності", які можуть 
використовуватися як індикатори різних фаз поглиблення кризи. 
Систематизація можливих варіантів дотримання параметрів життєздатності 
дозволяє ідентифікувати п'ять станів життєздатності підприємства, які можна 
описати наступним чином: 
SL = {S(L1), S(L2), S(L3), S(L4)}                    (1.4) 
де дотримання відповідного параметра життєздатності визначається таким 
чином: 
- якщо L < 0, то SL = 0,                                     (1.5) 
- якщо L ≥ 0, то SL = 1.                                     (1.6) 
Таким чином, розгортання кризи на рівні мікроекономічної системи 
структурно розкладається на 3 фази кризи: прихована криза (або криза 
ефективності), криза платоспроможності та криза розрахунків по боргах (загроза 
банкрутства, неспроможність). 
1. Повна життєздатність підприємства як господарської системи: 
SL = {1, 1, 1, 1}, де L4 ≥ 0, L3 ≥ 0, L2 ≥ 0, L1 ≥ 0.                  (1.7) 
2. Криза ефективності (прихована криза): 
SL = {0, 1, 1, 1}, де L4 ≥ 0, L3 ≥ 0, L2 ≥ 0, L1 < 0.                  (1.8) 
 
27 
 
3. Криза платоспроможності: 
SL = {0, 0, 1, 1}, де L4 ≥ 0, L3 < 0, L2 < 0, L1 ≥ 0.                  (1.9) 
4. Криза розрахунків по боргах (загроза банкрутства, фінансова 
неспроможність): 
SL = {0, 0, 0, 1}, де L4 ≥ 0, L3 < 0, L2 < 0, L1 < 0.                  (1.10) 
5. Руйнація підприємства як економічної системи: 
SL = {0, 0, 0, 0}, де L4 < 0, L3 < 0, L2 < 0, L1 < 0.                 (1.11) 
Розглянемо зовнішні ознаки кожної фази кризи. 
1 фаза - криза ефективності (прихована криза). Характерними ознаками цієї 
стадії є зниження ефективності діяльності підприємства, яке проявляється через 
негативну динаміку показників прибутковості обороту та капіталу, тривалості 
операційного та фінансового циклу підприємства, його ринкової вартості та 
інших показників. Причиною зниження ефективності є отримання збитків 
спочатку від проведення окремих господарських операцій, потім - в окремі часові 
періоди, і поступово - в цілому за результатами господарсько-фінансової 
діяльності. Спочатку збитки, що виникають, компенсуються за рахунок 
внутрішніх резервів (компенсаторних можливостей) - нерозподілених прибутків 
минулих періодів, ліквідної частини власного капіталу. Поступово внутрішні 
резерви, які протистоять поточній збитковості, вичерпуються, що призводить до 
переходу до наступної фази розвитку кризи. 
2 фаза - криза платоспроможності. Характерними ознаками цієї фази є 
періодичний і все триваліший дефіцит грошових коштів підприємства для 
виконання своїх зобов'язань та фінансування поточної діяльності. Зовнішнім 
проявом такого стану є виникнення ситуації неплатоспроможності, яка 
характеризується затримкою у часі здійснення поточних платежів (порушення 
термінів сплати через недостатність грошей на розрахунковому рахунку), 
сплатою економічних санкцій (штрафів, пені) за невчасну сплату, появою 
простроченої кредиторської заборгованості та непогашених кредитів і позик. 
 
28 
 
3 фаза - криза розрахунків по боргах (загроза банкрутства, фінансова 
неспроможність). Поглиблення кризи платоспроможності призводить до ситуації, 
коли підприємство не може задовольнити вимоги своїх кредиторів протягом 
певного часу (згідно з чинним законодавством, критичний термін виконання 
зобов'язань становить три місяці). Це змушує кредиторів звертатися до судового 
захисту своїх прав шляхом ініціювання справи про банкрутство суб'єкта 
підприємницької діяльності. 
Подолання кризи залежить від методик аналізу кризових ситуацій та 
наявності фахівців у галузі антикризового управління. Професіоналізм 
управління не обмежується навичками звичайного успішного управління. Він 
повинен проявлятися й у умовах підвищеного ризику, екстремальних ситуаціях 
та кризі. 
 
 
 
1.3 Антикризове управління на підприємстві 
 
Причини кризового стану підприємств практично усіх галузей та секторів 
економіки України полягають не лише у впливі зовнішніх факторів, таких як 
зниження платоспроможного попиту, втрата налагоджених господарських 
зв'язків, ринків закупівлі та збуту, суттєве збільшення цін на енергоносії, 
недосконале правове поле господарської діяльності та інше, але й у 
неадекватному управлінні господарсько-фінансовою діяльністю суб'єктів 
господарювання. 
Криза не виникає спонтанно, а має свій власний механізм розвитку, основні 
властивості якого полягають у наступному: 
 
29 
 
- існує не один, а декілька ланцюгів (шляхів), по яких відбувається 
проходження імпульсу-каталізатора кризи та поширення кризових явищ у межах 
підприємства як економічної системи; 
- існуючі ланцюги (шляхи) розгортання кризи не ізольовані один від одного, 
між ними існують зв'язки, через які імпульси розповсюджуються та взаємно 
посилюються; 
- запуск імпульсу-каталізатора кризи обумовлюється не тільки впливом 
зовнішніх факторів, але насамперед внутрішніми властивостями господарської 
системи, якістю організації управління нею; 
- поглиблення кризи відбувається кумулятивно, тобто швидкість наростання 
прояву кризи посилюється в часі. 
Слід відзначити, що механізм виникнення кризового стану, подібно до будь-
якого ланцюга послідовних економічних явищ, запускається суб'єктами, які 
ініціюють вихідні економічні явища. Під впливом цих явищ розпочинається 
процес послідовного поширення, що знаходиться у ланцюжку, в певній 
послідовності взаємозалежних економічних явищ. В кінці цього ланцюжка настає 
завершальне явище - банкрутство. 
У якості вихідних чинників можуть виступати численні і різноманітні за 
характером і силою початкового імпульсу економічні явища, які ініціюються 
агентами як зовнішнього, так і внутрішнього середовища. Передача імпульсів 
здійснюється по своєрідних "каналах зв'язку", що існують між агентами 
внутрішнього і зовнішнього середовища. 
Глибина кризового стану і тривалість періоду, протягом якого він настає, 
залежить від: 
- співвідношення кількості і сили вихідних економічних явищ; 
- числа і ступеня впливу агентів зовнішнього і внутрішнього середовища; 
- інтенсивності процесу виникнення проміжних економічних явищ; 
 
30 
 
- співвідношення і сили проміжних явищ по кожному чиннику стану 
підприємства; 
- значимості кожного чинника стану підприємства конкретно для даного 
підприємства і даної галузі національної економіки. 
Сутність механізму виникнення кризового стану наводить на думку про те, 
що кожне наступне економічне явище в ланцюжку, утвореному певним каналом 
зв'язку, дає, як правило, сигнал більшої сили і тієї ж спрямованості, що і 
попереднє. Проте така проста залежність навряд чи відбиває істотно більш 
складні і суперечливі процеси, що відбуваються в реальному житті. Тому 
необхідно постійне спостереження за ланцюжком, ініційованим певним вихідним 
економічним явищем, що дозволить вчасно виявити характер впливу вихідного 
явища на завершальне. 
Економічний механізм виникнення кризового стану підприємства може бути 
пізнаним лише шляхом постійного сканування середовища підприємства з 
застосуванням комплексу маркетингових досліджень, методів стратегічного 
аналізу і контролінгу, що дозволяє визначати взаємозв'язок і логічну 
послідовність економічних явищ після виявлення певних сигналів, а також 
прийняти рішення або про підсилення позитивних наслідків, або про 
послаблення можливих загроз. 
Очевидно, що сигнали, які несуть інформацію про можливі зміни стану 
підприємства, пов'язані з наступними чинниками зовнішнього середовища: 
показники, що характеризують стан попиту (величина, стабільність, 
еластичність); стан кон'юнктури ринків (сировинних, матеріальних, фінансових, 
трудових ресурсів, засобів виробництва); показники конкурентного середовища; 
стан потенціалу суміжних галузей; діяльність державних владних структур; 
випадкові чинники. 
Що стосується чинників внутрішнього середовища, які можуть служити 
джерелами відповідних сигналів, до них доцільно віднести показники технічних, 
 
31 
 
технологічних, кадрових, просторових ресурсів, показники ресурсів 
організаційної структури, показники інформаційних і фінансових ресурсів, 
стратегічного потенціалу підприємства. 
Для здійснення ефективного сканування середовища підприємства є 
необхідним реалізація певних дій, до головної з яких відноситься вироблення 
переліку основних показників зовнішнього і внутрішнього середовища, які 
підлягають аналізу. Це можуть бути як уже відомі, діючі показники, так і 
спеціалізовані, котрі, імовірно, в майбутньому доведеться розробляти. Зниження 
рівня деяких показників може носити епізодичний характер, а може і свідчити 
про тенденцію кризового розвитку. Важливою є не тільки сама система 
показників, що відображають основні ознаки кризи, а й методологія їх 
формування і практичного використання, що є достатньо слабкою ланкою 
сучасного механізму управління. 
Не менш важливим є визначення періодичності відстеження установлених 
показників, а також виявлення так званих "болючих точок" і способів 
спостереження за ними. "Болючі точки", як правило, відображають найбільш 
суттєвий вплив на стан фірми, його відповідність попередньо сформульованій 
місії. 
Вибір методів внутрішньофірмового економічного аналізу дозволяє 
отримати узагальнені результати спостереження за зміною показників 
зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства, що є базою для 
вироблення антикризових управлінських рішень. Прийняття антикризових 
рішень повинно здійснюватися у відповідності зі стратегічними програмами, 
коригування яких є обов'язковим у випадку змін у зовнішньому і внутрішньому 
середовищі підприємства. 
Структурні зрушення в економіці, нестабільність зовнішнього середовища, 
розриви налагоджених виробничих зав’язків, зміна форм власності і 
реструктуризація підприємств - вимагають перегляду вироблених стереотипів 
 
32 
 
управлінського мислення і переходу до нових форм і методів системи управління. 
Це пов'язано також із триваючим процесом диференціації й інтеграції структур, 
методів й інших елементів систем управління виробництвом, що спостерігаються 
в даний час у світовому співтоваристві. 
Головною проблемою управління всередині організації, підприємства стає 
адекватність стимулів і форм взаємодії параметрів об'єкта і суб'єкта управління 
умовам і методам розв'язання завдань виробництва, його ефективності. 
Варто враховувати, що характеристики зовнішнього і внутрішнього 
середовища підприємства в умовах сучасного виробництва і соціального 
розвитку працівників усіх категорій надзвичайно рухливі. При цьому виробничі 
системи володіють рядом особливостей, знаючи і володіючи якими, можна 
ефективно управляти ними. До них відносяться: 
- нестаціонарність (мінливість) окремих параметрів системи і стохастичність 
(імовірність) її поведінки; 
- унікальність і непередбачуваність поведінки системи в конкретних умовах 
(завдяки наявності в неї активного елемента - людини) і разом з тим наявність у 
неї граничних можливостей, зумовлених наявними ресурсами; 
- здатність змінювати свою структуру і формувати варіанти поведінки; 
- здатність протистояти тенденціям, що руйнують систему; 
- здатність адаптуватися до умов, що змінюються; 
- здатність і прагнення до цілеутворення, тобто формування цілей усередині 
системи. 
Виникнення тієї чи іншої виробничої системи, природно, зумовлено 
виникненням чи формуванням на ринку попиту на продукцію, здатну 
задовольнити вимоги покупців. Інакше кажучи, виробнича система повинна бути 
пристосована до тривалого існування із задоволення купівельного попиту, що 
змінюється. 
 
33 
 
Отже, неминуче виникають виробничо-економічні проблеми оптимізації 
нових зв’язків (зовнішніх і внутрішніх), проблеми їхнього стикування в 
організаційному, економічному і науково-технічному аспектах. 
Відомо, що керівник виконує роботу, системна складність якої дуже висока, 
– здійснює стикування діяльності функціональних підрозділів, рішення 
організаційно-економічних і виробничо-технічних проблем, що виникають у 
взаємодії з іншими організаціями. І чим вище рівень керівника, чим більше 
підрозділів і організацій йому підлеглі, тим більше різних проблемних ситуацій 
він повинен розв’язати. 
Аналіз і синтез виникаючих кризових ситуацій, інтеграція діяльності 
функціонально чи предметно спеціалізованих ланок і складають функцію 
керівництва. 
Реалізація функції керівництва - складна наукова і практична проблема. У 
першу чергу тому, що необхідно мати опис і ранги виникаючих проблемних 
ситуацій, розробити алгоритм вирішення проблем, сформувати відповідну 
нормативну базу. Необхідно визначити і критерії вибору тієї чи іншої стратегії 
вирішення виникаючої проблеми, а це пов'язано з наявністю ресурсів і 
можливостей маневру ними. 
Керівнику, менеджеру необхідно вміти передбачати причини і джерела 
виникнення кризових ситуацій і мати заздалегідь спроектований механізм їхнього 
моделювання і розв'язання, щоб, виходячи з наявних ресурсів і критеріїв 
переваги, вибирати прийнятні варіанти. 
Закордонні фахівці вважають, що характерною рисою ділового життя стало 
загальне наростання нестабільності як основної причини виникнення і розвитку 
кризових ситуацій. Вони характеризуються: 
- наявністю загроз високо пріоритетним цілям і цінностям; 
- раптовістю ефектів для осіб, відповідальних за подолання кризи; 
- гострим дефіцитом часу для реагування на загрозу. 
 
34 
 
Управління за ситуаціями трапляється практично в будь-якій організації, 
коли надзвичайні (форс-мажорні) обставини - зовнішні чи внутрішні - змушують 
керівництво приймати негайні рішення. Кризи виникають, оскільки криза - це 
поворотна точка чи період небезпеки і невизначеності, а в наше стрімке століття 
поворотні точки і небезпечні моменти завжди присутні. 
Управління в кризовій ситуації можна визначити як процес роботи під 
тиском обставин таким чином, що дозволить керівникам аналізувати, планувати, 
організовувати, направляти і контролювати ряд взаємозалежних операцій при 
прийнятті швидких і раціональних рішень з невідкладних проблем, що виникли 
перед фірмою. 
Антикризове управління - це управління, у якому поставлено певним чином 
передбачення небезпеки кризи, аналіз його симптомів, заходів для зниження 
негативних наслідків кризи і використання його факторів для наступного 
розвитку. 
Основні риси антикризового управління: 
- це управління, яке орієнтоване на виведення підприємства із кризового 
стану, яке заздалегідь має спрогнозувати та попередити неплатоспроможність 
підприємства, яке засновано на реалізації програми з підвищення конкурентних 
переваг та фінансового оздоровлення; 
- це управління, що відображає здатність підприємства конструктивно та 
швидко реагувати на зміни, що загрожують його нормальному функціонуванню; 
- це управління, яке відображає здатність розробляти оптимальні шляхи 
виходу з кризової ситуації, визначати пріоритетні цінності підприємства в умовах 
кризи, координувати діяльність підприємства і його працівників по передбаченню 
кризи, добиватися ефективності їх праці в екстремальних умовах; 
- це управління, що спрямовано на завчасне виявлення можливих кризових 
ситуацій, розробку заходів протидії, швидкого реагування на будь-які зміни у 
зовнішньому та внутрішньому середовищі. 
 
35 
 
Антикризове управління підприємством - це комплексна система управління 
підприємством, що відрізняється стратегічним характером і спрямована на 
усунення можливих і наявних проблем в його діяльності шляхом розроблення і 
реалізації спеціальної програми з використанням всього потенціалу сучасного 
менеджменту. 
До основних принципів, на яких повинна базуватись система антикризового 
управління, слід віднести: 
1) рання діагностика кризових явищ в діяльності підприємства; 
2) терміновість реагування на різні кризові явища; 
3) адекватність реагування підприємства на ступінь реальної загрози його 
життєдіяльності; 
4) повна реалізація внутрішнього потенціалу для виходу з кризи. 
Можливість антикризового управління визначається, у першу чергу, 
людським фактором. Усвідомлена діяльність людини дозволяє шукати і знаходити 
шляхи виходу з критичних ситуацій, концентрувати зусилля на вирішенні 
найбільш складних проблем, використовувати накопичений, у тому числі 
тисячоліттями, досвід подолання криз, пристосовуватися до виникаючих 
ситуацій. 
Тому основною метою антикризового управління є забезпечення гарних 
результатів - запланованих чи випадкових - за допомогою здорової організації, що 
досягається шляхом використання оточення на основі добре поставленого 
управління людьми і комунікаціями. 
Реалізація поставленої мети полягає в підтриманні належного балансу між 
вимогами, що виникають у ситуації, і особистими якостями керівника з 
урахуванням його зрілості (компетентності, досвіду) і готовності колективу до 
співробітництва. 
Антикризове управління включає: 
 
36 
 
1) всі завдання з розробки та реалізації заходів, що сприяють послабленню 
кризового процесу; 
2) профілактику і терапію кризових явищ. 
Специфіка цілей і завдань управління кризами зумовлюється принципами 
невизначеності кризової ситуації, відповідно до яких такі параметри, як витрати 
на подолання кризи, кількісна оцінка бажаного результату і терміни досягнення 
окреслених цілей, є тісно взаємозалежними. 
Практично це означає, що в умовах гострого дефіциту часу для реагування і 
обмеження термінів подолання кризи, основне завдання управління полягає в 
оперативному і мінімально ризикованому прийнятті рішень, які б дозволили 
досягти бажаного результату з мінімальними додатковими зусиллями та 
мінімальними негативними наслідками. Це можливо завдяки впровадженню 
спеціальної системи управління кризовими ситуаціями заздалегідь. 
Варто зазначити, що будь-яке управління до певної міри повинно мати 
антикризовий характер і ставати ще більш антикризовим у разі виникнення 
кризового розвитку в організації. Ігнорування цього положення має значні 
негативні наслідки, тоді як врахування його сприяє безболісному та успішному 
подоланню кризових ситуацій. 
Суть антикризового управління виражається в наступних положеннях: 
- Кризи можна передбачати, очікувати і викликати. 
- Кризи можна у певній мірі прискорювати, випереджати і відсувати. 
- Необхідно готуватися до криз, і це є необхідністю. 
- Кризи можна пом'якшувати. 
- Управління в умовах кризи вимагає особливих підходів, спеціальних знань, 
досвіду і мистецтва. 
- Кризові процеси можуть бути контрольованими до певної межі. 
- Управління процесами виходу з кризи може прискорювати ці процеси і 
мінімізувати їхні наслідки. 
 
37 
 
Для того, щоб організація досягла успіху, керівник повинен бути здатним 
передбачати можливість імовірності виникнення різних виробничих ситуацій, 
бути готовим до них і діяти адекватно складеним обставинам. 
Антикризовому управлінню підприємством притаманні ті ж функції, що і 
звичайному управлінню, але кожна з них зазнає істотних змін: 
- планування - це процес визначення цілей організації та їх змін, стратегій і 
програм антикризової стабілізації, ресурсів для їх досягнення. Під час 
антикризового управління підприємством різко зростає роль оперативного 
планування і прийняття рішень з урахуванням поточної ситуації. 
- організація - формування оптимальної структури й обсягу 
використовуваних коштів, апарату управління і кадрів для ефективного 
використання трудових, матеріальних і фінансових ресурсів. Функція організації 
під час проведення антикризових заходів зумовлює необхідність створення 
своєрідного антикризового штабу підприємства з фахівців, що прагнуть зберегти 
організацію. 
- мотивація - система заохочень і санкцій, що створює зацікавленість усього 
колективу і кожного працівника у зростанні ефективності діяльності 
підприємства з метою найшвидшого виходу з кризи. 
- контроль - прогнозування відхилень від намічених цілей для своєчасного 
оперативного внесення змін, спрямованих на підвищення ефективності 
антикризових заходів. 
Крім перерахованих функцій, під час антикризового управління великого 
значення набуває ще функція діагностики кризового стану підприємства, яка 
складається з таких етапів: моніторингу, експрес-діагностики та 
фундаментальної діагностики. 
Моніторинг здійснюється з метою раннього виявлення ознак кризового 
стану, постійного збору необхідної інформації з допомогою "слабких сигналів", 
нагромадження даних, необхідних для експрес-діагностики. Метою експрес-
 
38 
 
діагностики є наочна та проста оцінка фінансової стабільності й динаміки 
розвитку підприємства. Її доповнює і конкретизує фундаментальна діагностика, 
яка уточнює рівень кризи, виявляє її причини. 
Функції антикризового управління можна розділити на основні, специфічні 
та зв'язуючі (рис. 1.2). 
Під основними функціями слід розуміти такі функції, реалізація яких 
необхідна для забезпечення антикризового управління як управлінського процесу 
в цілому. Визначення специфічних функцій зумовлено безпосередньо 
специфічними особливостями антикризового управління як процесу, що і 
обумовлює визначення таких функцій як аналізуюча, інноваційна, діагностична, 
прогнозуюча, оперативне регулювання, цілевизначення та облік. Сутність 
зв'язуючих функцій полягає в створенні взаємозв'язку між основними та 
специфічними функціями з метою забезпечення ефективності та безперервності 
антикризового управління як єдиного процесу. Основними зв'язуючими 
функціями є: прийняття рішень, комунікативна та координуюча. 
 
39 
 
 
Рисунок 1.2 – Класифікація функцій антикризового управління 
підприємством 
Функція "зворотній зв'язок". Головна суть якої полягає у впливі результату 
функціонування системи антикризового управління на загальну систему, а саме в 
ефективності подолання, профілактики та попередження криз як на характер 
подальшого функціонування соціально-економічної системи, так і на 
ефективність самої системи антикризового управління. 
З причин того, що кризи є різними, то і процес управління ними може бути 
різним. Така багатосторонність буде проявлятися в тому числі в системі та 
процесах управління (алгоритми розробки управлінських рішень) і особливо в 
механізмі управління. 
Система антикризового управління підприємством - сукупність 
взаємодоповнюючих та взаємопов'язаних елементів, узгоджена взаємодія яких 
 
40 
 
сприятиме подоланню кризи, виявленню ознак її прояву та відновленню 
стабільного функціонування соціально-економічної системи під впливом 
негативних чинників зовнішнього та внутрішнього середовища. 
Основні елементи системи АУП: суб'єкт, об'єкт, мету та завдання, принципи, 
функції, процес, методологію та систему критеріїв оцінки ефективності 
антикризового управління. 
Система антикризового управління повинна забезпечувати постійний 
моніторинг кризових явищ, здійснювати планування, організацію та реалізацію 
антикризових заходів з метою збереження базових позитивних характеристик 
підприємства, а також відновлення його ефективного функціонування. 
Предметом антикризового управління є передбачувані та реальні причини 
кризи, фактори, що її викликають, симптоми та наслідки, до яких вона 
призводить, тобто, всі прояви порушення рівноваги, які спричиняють загрозу 
настання та розвитку кризи. 
Головною метою антикризового управління є забезпечення в соціально-
економічній системі стійкого положення та стабільного прогресуючого розвитку 
під впливом негативних чинників зовнішнього та внутрішнього середовища. 
Основними завданнями системи антикризового управління підприємством 
визначено: 
- здійснення постійного моніторингу зовнішнього та внутрішнього 
середовища підприємства; 
- здійснення розробки заходів щодо зниження зовнішньої вразливості 
соціально-економічної системи (підприємства, організації); 
- прогнозування можливості виникнення криз на підприємстві; 
- підвищення внутрішньої гнучкості управління підприємством в кризових 
ситуаціях; 
- розробку випереджувальних планів щодо методів управління у кризових 
ситуаціях; 
 
41 
 
- негайне впровадження запланованих практичних антикризових заходів у 
разі виникнення кризової ситуації; 
- управління процесом виходу підприємства з кризи та ліквідації нанесених 
збитків. 
 
Рисунок 1.3 – Антикризове управління: вимоги до системи, механізму та 
процесу управління 
Об'єктом антикризового управління є виникнення та поглиблення кризи 
розвитку підприємства, її усунення та запобігання. 
 
42 
 
Суб'єктами системи антикризового управління є певні особи, які володіють 
знаннями, наділені спеціальною компетенцією та необхідними ресурсами, і які 
здійснюють цілеспрямовані дії з метою забезпечення виконання завдань даної 
системи. До суб'єктів антикризового управління підприємством як керуючої 
підсистеми належать: власник підприємства, економіст-фінансист (фінансовий 
директор), функціональний антикризовий менеджер - співробітник підприємства, 
функціональний антикризовий менеджер - співробітник консалтингової служби, 
представник санатора, представник кредиторів, фахівці Агентства з питань 
банкрутства та інших державних органів. 
Успішність антикризового управління значною мірою залежить від 
дотримання його принципів, які охоплюють весь процес управління, об'єднуючи 
його елементи в єдине ціле, чим забезпечують його ефективність, а саме, 
подолання кризи та відновлення функціонування підприємства. 
Система антикризового управління має включати особливі властивості. 
Головними з них є: 
- гнучкість та адаптивність, що найчастіше присутні у матричних системах 
управління; 
- схиленість до посилення неформального управління, мотивації ентузіазму, 
терпіння та впевненості; 
- диверсифікація управління, пошук найбільш сприятливих типологічних 
ознак ефективного управління в складних ситуаціях; 
- зменшення централізму для забезпечення своєчасного ситуаційного 
реагування на проблеми, що виникають; 
- посилення інтеграційних процесів, що дозволяють концентрувати зусилля 
та більш ефективно використовувати потенціал підприємства. 
Антикризове управління також має особливості в процесах та технологіях. 
Серед таких особливостей слід виділити наступні: 
 
43 
 
- мобільність та динамічність у використанні ресурсів, проведенні змін та 
реалізації інноваційних програм; 
- здійснення програмно-цільових підходів у технологіях розробки та 
реалізації управлінських рішень; 
- збільшення чутливості до фактора часу під час управління, реалізація 
своєчасних дій в динаміці ситуації; 
- посилення уваги до попередніх та остаточних оцінок управлінських рішень 
та вибору альтернатив поведінки і діяльності; 
- використання антикризового критерію якості рішень під час їх розробки та 
реалізації. 
Механізм управління - це сукупність функцій, методів, принципів і засобів 
управління, основних завдань і цілей, форм, структур, технологій для 
ефективного використання ресурсів системи; це система чинників, які мають 
бути спрямовані на координацію функціональних аспектів діяльності соціально-
економічної системи з метою збереження її цілісності, підтримання стабільного 
стану параметрів входу і виходу, оптимального плину процесів у межах підсистем 
і своєчасної реакції на запити оточуючого середовища. 
Механізм управління кризовими ситуаціями містить послідовне виконання 
функцій управління, що дозволяє досягти певного економічного ефекту та 
проявляється в системах і процесах. Зміст і набір функцій, здійснюваних в 
процесі управління, залежить від типу підприємства, його розмірів, сфери 
діяльності, рівня і якості управлінської ієрархії та інших чинників. 
Зміст механізму антикризового управління підприємством полягає в його 
здатності, в процесі наростання кризи, відновлювати ефективну діяльність 
підприємства як мікроекономічної системи на основі самоорганізації, підтримки 
внутрішнього стабільного стану і динамічного зовнішнього оточення. 
 
 
44 
 
Застосування системного підходу в механізмі антикризового управління 
обумовлює системне бачення основних напрямів та етапів його роботи, які 
проводяться для досягнення мети антикризового управління, взаємозв'язків, які 
існують між ними й враховуються під час розробки плану заходів для 
забезпечення ефекту синергії. 
Використання механізму антикризового управління підприємством має 
ґрунтуватися на ситуаційному підході до управління. Це націлює на потребу 
застосування специфічних прийомів і методів управління з урахуванням кризової 
ситуації конкретного підприємства як об'єкта антикризового управління, тобто на 
конкретний набір обставин, які впливають на конкретне підприємство в 
конкретний період часу. 
Практичне застосування ситуаційного підходу у процесі використання 
механізму антикризового управління передбачає: 
а) знання теоретичних засад та інструментів антикризового управління; 
б) критичну оцінку концепцій і методик, визначення сильних і слабких 
аспектів, позитивних і негативних наслідків його застосування; 
в) правильне розуміння та інтерпретацію ситуації конкретного об'єкта 
дослідження підприємства, яке опинилося в кризовому стані, тобто визначення 
найвагоміших чинників виникнення та розвитку кризи в даній унікальній 
соціально-економічній системі, пошук найбільш чутливих елементів системи, 
здатних повернути її до стабільного стану; 
г) розробку прийомів роботи, методів дослідження, інструментів управління 
з урахуванням специфіки конкретної ситуації для забезпечення досягнення цілей 
і завдань антикризового управління в найкоротші терміни та з найменшими 
втратами, тобто найбільш ефективно. 
Механізм антикризового менеджменту не може існувати без ефективного і 
надійного інструментарію діагностики та подолання криз. Саме тому, на сьогодні 
значної актуальності і важливості набуває розробка, обґрунтування та 
 
45 
 
використання дієвих інструментів, що забезпечують стабільний розвиток 
підприємства. Механізм управління, що характеризує засоби впливу, також має 
свої властивості. Не завжди звичайні засоби впливу приносять необхідний ефект 
в передкризовій або кризовій ситуації: 
У механізмі антикризового управління пріоритети мають віддаватися: 
- мотивуванню, що орієнтоване на антикризові заходи, економію ресурсів, 
уникненню помилок, обережності, глибокому аналізу ситуації, професіоналізму 
та ін.; 
- установкам на оптимізм та упевненість, соціально-психологічну 
стабільність діяльності; 
- інтеграції за цінностями професіоналізму; 
- ініціативності в вирішенні проблем та пошуку найкращих варіантів 
розвитку; 
- корпоративності, взаємоприємності, пошуку та підтримці інновацій. 
Всі ці особливості в сукупності мають знайти відображення в стилі 
управління, що слід розуміти як узагальнену характеристику всього управління. 
Пропонується диференціювати антикризове управління залежно від стадії 
(глибини) кризи на такі підвиди: 
- передкризове управління, яке здійснюється для своєчасного виявлення та 
розв'язання проблем (прийняття рішень) з метою запобігання кризі. 
- управління в умовах кризи, метою якого визнається стабілізація нестійких 
станів та збереження керованості системи. 
- управління процесами виходу із кризи, яке здійснюється з метою 
мінімізації втрат та втрачених можливостей під час виведення підприємства зі 
стану кризи. 
 
 
46 
 
Можна виділити основні фактори, що визначають ефективність 
антикризового управління, а їх розуміння й диференціація допомагають успішно 
здійснювати й аналізувати цей процес: 
- професіоналізм антикризового управління й спеціальна підготовка. 
- мистецтво управління, дане природою і набуте в процесі спеціальної 
підготовки, варто виділити особливо в переліку факторів ефективності 
антикризового управління. 
- методологія розробки ризикованих рішень. 
- науковий аналіз обстановки, прогнозування тенденцій. 
- корпоративність, що в організації чи фірмі може виявлятися по-різному. 
Корпоративність є надійною опорою антикризового управління. Але вона не 
виникає сама по собі, а є результатом управління й елементом його мети, а також 
засобом у механізмі управління.  
- лідерство також входить у сукупність факторів ефективного антикризового 
управління.  
- оперативність і гнучкість управління. У кризових ситуаціях часто виникає 
потреба у швидких і рішучих діях, оперативних заходах, зміні управління за 
ситуаціями, що складаються, адаптації до умов кризи. Інерційність у цьому 
випадку може відігравати негативну роль.  
- стратегія і якість антикризових програм. У багатьох ситуаціях можлива 
потреба в зміні стратегії управління й у розробці спеціальних програм 
антикризового розвитку. Якість програм і стратегічних установок можуть бути 
різними. Від цього не може не залежати антикризове управління.  
- система моніторингу кризових ситуацій. Вона являє собою спеціально 
організовані дії з визначення ймовірності й реальності початку кризи і необхідні 
для її своєчасного виявлення і розпізнавання. 
Система антикризового управління покликана виконувати ряд функцій, під 
якими слід розуміти відносно відокремлені напрямки управлінської діяльності, 
 
47 
 
які забезпечують реалізацію антикризових дій. Конкретизуючи визначення 
функцій антикризового управління, слід зауважити, що вони являють собою 
певну сукупність операцій та дій, що мають антикризовий характер, які 
здійснюються з метою узгодження загальної діяльності підприємства у процесі 
подолання кризи. Процес антикризового управління являє собою сукупність чітко 
визначених послідовних цілеспрямованих антикризових дій суб'єкта управління 
з метою виведення підприємства з кризового стану. 
Сучасна економічна ситуація спонукає менеджерів підприємств формувати 
системи антикризового управління у складі загальної структури управління 
підприємствами, які будуть найбільш ефективними в умовах кризового стану 
окремого підприємства. Саме тому в основі методології антикризового 
управління повинна лежати теорія та практика світової науки управління з 
урахуванням специфічних особливостей функціональної спрямованості 
антикризового управління в системі управління підприємством, а також 
особливих соціально-економічних умов функціонування вітчизняних 
підприємств. 
Критерії оцінки ефективності антикризового управління: 
- досягнення зміни найважливіших показників господарсько-фінансової 
діяльності та фінансового стану підприємства за період антикризового 
управління (порівняно з початком реалізації антикризових процедур); 
- швидкість отримання позитивних змін на одиницю часу; 
- економічність отримання позитивного ефекту; 
- достатність змін для відновлення параметрів життєздатності підприємства; 
- швидкість адаптації соціально-економічної системи до змін; 
- швидкість збору необхідної інформації для оперативного прийняття 
антикризових управлінських рішень; 
- актуальність оптимізованих методів, принципів, інструментів, технологій, 
процесів та процедур антикризового управління; 
 
48 
 
- кваліфікованість персоналу. 
Ефективність антикризового управління забезпечується заходами, які 
покладені в його основу, результат застосування яких сприятиме виходу 
підприємства з кризового стану, відновлення його ефективної діяльності та 
недопущення виникнення кризових ситуацій в майбутньому. 
  
 
49 
 
РОЗДІЛ 2 
АНАЛІЗ ВИРОБНИЧО-ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПрАТ «АЗОТ» 
 
2.1 Загальна характеристика ПрАТ «Азот» 
 
Історія створення досліджуваного підприємства розпочалася у серпні 
1962 року, коли було прийнято рішення про початок будівництва заводу азотних 
добрив у місті Черкаси. Протягом трьох років тривали роботи з будівництва 
заводу, який отримав назву Черкаський хімічний комбінат (нині – ПрАТ 
«Азот»). Першу продукцію, аміак, випустили у березні 1965 року. 
У 1967 році на підприємстві було запущено дослідний промисловий цех 
іонообмінного виробництва, що відкрило нові можливості для освоєння нових 
виробничих потужностей, технологій, обладнання та виробництва нових видів 
продукції.1970 рік розпочався для досліджуваного підприємства з введення в 
експлуатацію другої черги аміачного виробництва, потужність якої становила 
360 тис. тон на рік, та цеху з виробництва аміачної селітри, потужність якого 
становила 450 тис. тон на рік. Протягом наступних двох років запустили третю 
чергу виробництва аміаку, потужність якої становила 400 тис. тон на рік, цеху з 
виробництва аміачної селітри, потужністю якого становила 900 тис. тон на рік, 
слабкої азотної кислоти потужністю 720 тис. тон на рік. У травні 1973 р. 
Черкаський хімічний комбінат випустив першу мільйонну тону карбаміду, а у 
червні цього ж року – першу мільйонну тонну аміаку. 
У середині 1970-х рр. процес формування основних виробничих 
потужностей хімкомбінату був майже завершений. У 1975 р. «Черкаський 
хімічний комбінат» було перейменовано на «Черкаське виробниче об’єднання 
«Азот». 
Подальший розвиток «виробничого об’єднання» змінив свій вектор від 
кількісного до якісного зростання.  
 
50 
 
У 1993 р. на підприємстві освоєно нове виробництво рідких комплексних 
добрив карбаміду і аміачної селітри (КАС) потужністю 200 тис. тон на рік. 
Кризу дев'яностих років підприємство зуміло подолати завдяки випуску 
акцій у 1995 р. Таким чином, «Черкаське виробниче об’єднання «Азот» було 
перейменовано на Черкаське ВАТ «Азот». У результаті акціонування на 
Черкаському «Азоті» були збережені кваліфіковані кадри і не відбулося падіння 
обсягів виробництва. 
У 2001 році Черкаське ВАТ «Азот» приєдналося до великого хімічного 
холдингу. Як наслідок, підприємство зміцнило своє становище на українському 
хімічному ринку і розширило присутність на світовому ринку. Підприємство 
розробило і почало реалізовувати програму реконструкції та модернізації, 
переходу на прогресивні енергозберігаючі технології та випуск нових, сучасних 
видів продукції. 
Підсумком напруженої роботи стали стабільне зростання наприкінці 2001 
року обсягів виробництва продукції, розширення асортименту та підвищення 
рівня якості. Уже в першому півріччі 2002 року «Азот» випустив понад 600 
тисяч тон аміачної селітри, майже 500 тисяч тон карбаміду, що на 52 % і на 19 
% відповідно більше, ніж за аналогічний період 2001 р. Тоді ж Черкаське ВАТ 
«Азот» посіло перше місце в рейтингу Міністерства промислової політики 
України з позиції «Обсяг продукції, що випускається з початку року». 
У 2003 році на Черкаському «Азоті» був завершений перший етап 
реконструкції і модернізації виробництва: відновлена друга лінія капролактаму, 
побудовані додаткові потужності кристалізації капролактаму, був завершений 
перший етап стабілізації цехів М-5 (випуск слабкої азотної кислоти) та М-3 
(виробництво аміачної селітри). 
У 2004 р. було розпочато реалізацію другої черги програми модернізації 
«Азоту»: подальше впровадження енергозберігаючих технологій і освоєння 
випуску сучасних видів хімічної продукції на рівні вимог світового ринку. Це 
 
51 
 
дозволило знизити витрати та підвищити конкурентоспроможність продукції. 
На виробництвах капролактаму, аміаку, слабкої азотної кислоти засоби 
автоматизації були замінені розподільчою системою контролю, управління і 
захисту (РСУ). 
До свого сорокаріччя, яке колектив відзначав у 2005 році, «Азот» прийшов 
стабільно працюючим підприємством, що дозволило будувати подальші плани 
щодо його розвитку. 
У цьому ж році були укладені контракти на розробку проекту 
реконструкції агрегату ТЕС -1360 з доведенням його потужності до 1700 тон на 
добу при одночасному зниженні енерговитрат на виробництво одиниці 
продукції. Також був розроблений проект реконструкції одного з агрегатів 
карбаміду зі збільшенням його потужності від 1000 тон проектних до 1600 тон 
продукції на добу. Планувалося збільшення потужностей з виробництва суміші 
карбаміду та аміачної селітри (КАС), але через важке фінансове становище на 
підприємстві, обумовлене фінансово-економічною кризою в країні, довелося 
переносити терміни виконання запланованих заходів, а від виконання деяких 
взагалі відмовитися, вирішуючи першочергові завдання. Таким чином, до осені 
2009 року були завершені всі роботи з досягнення потужності – 1700 тон аміаку 
на добу. У цьому ж році були завершені роботи і щодо збільшення виробництва 
з 200 до 400 тисяч тон на рік рідкого комплексного добрива (КАС). Також були 
виконані окремі роботи по виробництву карбаміду, але через брак коштів 
завершення реконструкції на ньому перенесено на осінь 2010 року. 
Особливо складним виявився для підприємства кінець 2008 року, коли 
попит на хімічну продукцію на світових ринках різко впав, і тільки в перші 
місяці 2009 року мінеральні добрива були затребувані на внутрішньому ринку. 
Наступні місяці роботи характеризувалися високими цінами на природний газ, 
обвальними цінами на продукцію, скороченням внутрішнього і зовнішнього 
попиту, що поставило на межу виживання всю хімічну галузь, в тому числі й 
 
52 
 
Черкаський «Азот». З березня 2010 року намітилися позитивні тенденції на 
ринку збуту, завдяки чому керівництво підприємства змогло спрогнозувати 
подальше виконання намічених програм розвитку підприємства. 
14 березня 2015 року Черкаському публічному  акціонерному товариству 
«АЗОТ» виповнилося 50 років! 
Сьогодні ПрАТ «АЗОТ» – одне з найбільших підприємств України з 
випуску мінеральних добрив. 
За більш ніж піввікову історію (перша продукція була отримана 14 
березня 1965 року), підприємство перетворилося в гіганта хімічної індустрії. За 
цей час «Азот» значно наростив потужності з виробництва аміаку, карбаміду та 
аміачної селітри, а в 1993 році розпочато виробництво рідких добрив – 
карбамідо-аміачної суміші (КАС), обсяги виробництва якої постійно зростають. 
Розвиток міжнародних зв’язків сприяв оновленню системи 
зовнішньоекономічної діяльності. Високоякісні черкаські добрива постачалися 
до багатьох країн світу. Останні роки ж Черкаський «Азот» орієнтований на 
забезпечення добривами саме українських аграріїв. 
З метою залучення та використання сучасних технологій підприємство 
підтримує тісні зв’язки з фірмами «Амонію Казале» (Швейцарія), «Уреа казале» 
(Швейцарія), «Хальдор Топсе» (Данія), «Кеталіст анд Кемікал» (США), 
«Трансонік» (Німеччина ), «Машинен-фабрик Мелерс» (Німеччина), «Акзо 
Нобель» (Швеція), «Монсанто» (США), «Джонсон Маттi» (Англія), «Голанд 
Новохім Б.В.» (Голландія) та іншими. 
ПрАТ «АЗОТ» постійно реалізує проекти, спрямовані на підвищення 
ефективності виробництва, поліпшення якості продукції, захист 
навколишнього середовища. У 2005 році підприємство отримало сертифікат на 
відповідність системи менеджменту якості вимогам ISO 9001, а вже в 2006-му 
були отримані сертифікати стандартів з управління охороною праці OHSAS 
18001 та менеджменту навколишнього середовища ISO 14001. 
 
53 
 
Якість продукції, що випускається – один з головних пріоритетів ПрАТ 
«АЗОТ». На підприємстві запроваджено і підтримуються жорсткі стандарти 
якості. Черкаський «Азот» одним з перших підприємств в Україні включився в 
процес виконання умов Європейського законодавства REACH. 
Підприємство отримало такі міжнародні нагороди: 
Нагорода за якість і досконалість «Міжнародна Золота Зірка», яка була 
отримана в листопаді 1997 року в Мадриді (Іспанія). 
Міжнародна Золота Нагорода «За технологію та якість», яка була 
отримана в червні 1999 року в Франкфурті-на-Майні (Німеччина). 
Нагорода за досконалість і діловий престиж, отримана в липні 2010 року 
в Нью-Йорку (США) на саміті з якості. 
У 2014 році Черкаський «Азот» здобув перемогу в національному 
конкурсі «100 кращих товарів України» в номінації «Товари виробничо-
технічного призначення». 
Основними пріоритетами подальшого розвитку підприємства є 
підвищення енергетичної ефективності діючих виробництв, розробка та 
впровадження інноваційних технологій, підвищення рентабельності продукції, 
що випускається. 
ПрАТ «Азот» випускає такі види продукції: кисень рідкий технічний, 
діоксид вуглецю скраплений, КАС+S (28%-N, 2%-S), карбамідо-аміачна суміш 
(КАС), карбамід марки Б, аміачна селітра марки Б, аміак водний технічний, 
аміак рідкий технічний. 
Протягом досліджуваного періоду діяльність підприємства була 
задовільною – підприємство отримувало прибуток, майно підприємства 
зростало, стан підприємства характеризувався фінансовою рівновагою. Аналіз 
фінансово-господарської діяльності, комплексний аналіз показників 
фінансового стану, а також аналіз структури капіталу підприємства виконувався 
 
54 
 
з використанням показників фінансової звітності підприємства за 2020-2022 
роки. 
Процес формування чистого прибутку досліджуваного підприємства 
відображено у звіті про фінансові результати (звіті про сукупний дохід). Аналіз 
цієї форми звітності за 2020-2022 рр. виконано шляхом узагальнення 
показників і відображено у табл. 2.1. 
 
Таблиця 2.1 – Характеристика фінансових результатів ПрАТ «Азот» 
тис. грн 
Роки Відхилення 
Показник 2021/2020 2022/2021 
2020 2021 2022 
+/- % +/- % 
Чистий дохід від 
2096,8 1840,0
реалізації продукції 5194,9 7291,8 9131,8 40,4 25,2 
8 1 
(товарів, робіт, послуг) 
Собівартість реалізованої 
1561,3 1774,4
продукції (товарів, робіт, 4505,9 6067,2 7841,7 34,7 29,2 
1 5 
послуг) 
535,57
Валовий прибуток 689,0 1224,6 1290,2 77,7 65,558 5,4 
2 
Фінансовий результат від 308,67
110,8 419,4 250,5 278,7 -168,94 -40,3 
операційної діяльності 7 
Фінансовий результат до 311,36
101,4 412,8 244,8 306,9 -168 -40,7 
оподаткування 2 
169,63
Чистий прибуток 100,7 270,3 143,4 168,5 -126,92 -47,0 
7 
 
Аналізуючи наведені у табл. 2.1 розрахунки, доцільно зауважити, що 
чистий прибуток не мав постійної і закономірної тенденції до зростання або 
зменшення. Проаналізуємо його формування кожного року для того, щоб 
виявити найбільш впливовий фактор. Податок на прибуток підприємств ПрАТ 
«Азот» сплачує на загальних умовах. 
 
55 
 
Валовий прибуток у 2020 р. мав найменше значення за досліджуваний 
період, що було викликано високим рівнем собівартості, яка зменшила виручку 
від реалізації на 85,2 %. Різниця між доходами і витратами від операційної 
діяльності зменшила валовий прибуток підприємства на 86,4 %. Обсяг доходів 
і витрат від інвестиційної й фінансової діяльності підприємства мав незначний 
вплив на прибуток – всього 7,9 %. Чистий прибуток підприємства становив у 
2020 р. 100,7 тис. грн. Вплив податкових платежів з податку на прибуток 
підприємств у 2020 р. був мінімальним, оскільки було сплачено до бюджету 
незначну суму податку на прибуток, що призвело до зменшення фінансового 
результату до оподаткування лише на 0,7 %. Таким чином, у 2020 р. факторами, 
які найбільш вплинули на обсяг чистого прибутку в сторону його зменшення, 
були собівартість продукції, а також інші витрати від операційної діяльності.  
У 2021 р. зафіксовано найбільший темп приросту по всім показникам. 
Так, приріст чистого доходу від реалізації продукції становив 40,4 %. 
Собівартість зменшила валовий прибуток підприємства на 82,7 %. Вплив Інші 
доходи і витрати від операційної діяльності зменшили чистий дохід на 68 %. 
Зауважимо, що зростання доходу сприяло формуванню високого фінансового 
результату від операційної діяльності, хоча й зафіксовано приріст витрат від 
операційної діяльності. 
У 2022 р. приріст собівартості продукції був менший за приріст чистого 
доходу від реалізації продукції, тому валовий прибуток підприємства становив 
105,3 % від суми прибутку, яку отримало підприємство у 2021 р. Інші витрати 
від операційної діяльності спричинили зменшення фінансового результату від 
операційної діяльності на 40,3 %. Подальше зменшення фінансового результату 
від операційної діяльності переважно за рахунок суми податку на прибуток, 
спричинили зменшення чистого прибутку 2022 р. на 47,0 %. Зауважимо, що при 
цьому чистий прибуток збільшився порівняно з 2020 р. на 42,4 %. 
 
56 
 
Майно ПрАТ «Азот», яке відображено в активі балансу підприємства, 
протягом 2020-2022 рр. зросло на 73,34 %. Структура активів є неоднозначною, 
постійно змінюється і коливається у бік збільшення чи зменшення основних 
засобів чи оборотних. Так, у 2020 р. зафіксовано, що різниця у питомій вазі 
зазначених груп показників складає 1,68 % на користь необоротних активів, а 
на кінець 2022 р. у зв’язку з нарощуванням оборотних активів їхня частка 
встановилася на рівні 58,21 % від  вартості загальних активів ПрАТ «Азот». 
Щодо складу необоротних активів досліджуваного підприємства, то 
найбільшу частку займають основні засоби. Щодо оборотних активів, то у 2020 
і 2021 рр. найбільшу питому вагу мали виробничі запаси, товари, а у 2022 р. – 
дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги, виробничі запаси, 
товари. 
Протягом 2020 р. чистий рух грошових коштів на підприємстві 
характеризується негативною тенденціє. Це зумовлено, в першу чергу, 
наявністю значних витрат від інвестиційної діяльності, зокрема витратами на 
придбання необоротних активів на суму 205,7 тис. грн, які і забезпечили чистий 
рух грошових коштів від інвестиційної діяльності. Найбільші надходження 
спостерігалися від операційної діяльності. У 2020 р. залишок коштів 
зменшився. Отже, у 2020 році підприємство проводило агресивну інвестиційну 
політику. 
Для 2021 р. характерним є збільшення вхідних потоків, які сформовані за 
рахунок надходжень від операційної діяльності. Такі надходження у 2021 р. 
перевищили різницю витрат на придання необоротних активів на суму 183,2 
тис. грн, а також доходів від реалізації необоротних активів на суму 5,52 тис. 
грн. Як наслідок, залишок коштів на кінець 2021 р. зріс на 2,0 тис. грн. Отже, у 
2021 році спостерігається фінансова рівновага. 
Протягом 2022 р. продовжується тенденція минулих років. Так, хоча 
витрати на придбання необоротних активів порівняно з 2021 р. збільшилися, 
 
57 
 
але надходження від операційної й фінансової діяльності підприємства 
перевищили видатки від інвестиційної діяльності на суму 53,2 тис. грн, що є 
найбільшим чистим позитивним рухом коштів за досліджуваний період. Отже, 
у 2022 році зафіксовано найбільший залишок коштів на кінець року протягом 
досліджуваного 2020-2022 рр., а фінансова рівновага продовжує 
встановлюватися. 
Підсумовуючи результати дослідження можна констатувати, що грошові 
потоки ПрАТ «Азот» характеризуються як позитивні і оптимальні. Враховуючи 
важливість для подальшої діяльності досліджуваного підприємства 
інвестиційних витрат на придбання необоротних активів та необхідність 
нарощувати вихідні грошові потоки, можна відзначити, що фінансова рівновага 
ПрАТ «Азот» є постійною і стабільною. 
Найвищі фінансові результати від здійснення всіх видів діяльності ПрАТ 
«Азот» досягнуло у 2021 році, коли зафіксовано значний приріст чистого 
доходу, витрати від операційної діяльності порівняно з доходами від 
операційної діяльності були найменшими, а чистий прибуток був 
максимальним. 
 
 
2.2 Аналіз виробничо-господарської діяльності підприємства 
 
З метою дослідження ринку й забезпечення конкурентоспроможності 
продукції, необхідно виконувати аналіз фінансово-господарської діяльності 
підприємства, зокрема й аналіз фінансового стану підприємства. Основною 
метою аналізу фінансового стану підприємства є оцінка минулої фінансово-
господарської діяльності підприємства та підготовка інформації, яка буде 
використовуватися для прогнозування показників діяльності підприємства. 
Ефективність використання основних фондів ПрАТ «Азот» 
 
58 
 
характеризується низкою показників (табл. 2.2). 
Наведені розрахунки свідчать про те, що питома вага основних засобів у 
загальній вартості майна підприємства у 2021 р. порівняно з 2020 р. зменшилася 
на 0,016 пунктів, а у 2022 р. порівняно з 2021 р. зросла на 0,413 пунктів. 
Таблиця 2.2 – Аналіз відносних показників ефективності основних засобів 
ПрАТ «Азот» 
Роки Відхилення, +/- 
Показники 
2020 2021 2022 2021/2020 2022/2021 
Показники забезпечення основними засобами 
Коефіцієнт реальної вартості 
основних засобів у майні 
підприємства 0,413 0,397 0,060 -0,016 0,413 
Показники стану основних засобів 
Коефіцієнт зносу 0,579 0,581 0,626 0,003 0,045 
Коефіцієнт придатності 0,291 0,339 0,354 0,047 0,015 
Коефіцієнт оновлення 0,102 0,100 0,101 -0,002 0,001 
Коефіцієнт вибуття 0,000 0,055 0,015 0,055 -0,041 
Показники ефективності використання 
Фондовіддача 3,092 3,974 4,626 0,882 0,651 
Фондомісткість 0,244 0,231 0,208 -0,032 -0,005 
Рентабельність 0,060 0,147 0,073 0,087 -0,075 
 
Коефіцієнт оновлення основних засобів у досліджуваному періоді 
перевищує коефіцієнт вибуття основних засобів. Зауважимо, що оновлення 
основних засобів відбувалося переважно за рахунок придбавання нових об’єктів. 
Оновлення основних засобів сприяло незначному підвищенню коефіцієнта 
придатності за період з 2020 по 2022 рік, найбільше його значення 
спостерігається у 2022 році (коефіцієнт становив 0,354), яке зумовлене значними 
сумами оновлення та вибуття зношених основних засобів. 
Аналіз показників ефективності використання основних засобів 
досліджуваного підприємства свідчить про наступне: фондовіддача у 2020-2022 
 
59 
 
рр. з кожним роком поступово зростає. У 2022 р. фондовіддача становила 4,626, 
що на 0,651 позицію більше за попередній рік. Зауважимо, що збільшення 
рентабельності, тобто чистого прибутку на одну гривню основних засобів, не 
відповідає тенденції збільшення чистого доходу. Рентабельність підприємства у 
2021 році зросла більше, ніж у два рази і становила 14,7 %, а у 2022 році знову 
зменшилась практично до рівня 2020 року і становила 7,3 %. 
Таким чином, можна зробити висновок, що майновий стан ПрАТ «Азот» 
протягом досліджуваного періоду в цілому має тенденцію до покращення, при 
цьому найвищі показники зафіксовані у 2021 році. 
Подальше дослідження виконаємо аналізуючи наявність власних 
оборотних коштів та рівень їхньої достатності для фінансування потреб 
підприємства (табл. 2.3). 
Таблиця 2.3 – Аналіз власних оборотних коштів підприємства 
тис. грн 
Роки Відхилення 
Показники 2021/2020, 2022/2021, 
2020 2021 2022 
+/- +/- 
1 2 3 4 5 6 
Джерело власних коштів 991,5 1318,7 1548,1 327,3 229,4 
Необоротні активи 605,3 677,7 836,2 72,4 158,6 
Наявність власних оборотних 
386,2 641,1 711,9 254,9 70,8 
коштів 
Довгострокові кредити і 
позикові засоби 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 
(довгострокові зобов’язання) 
Наявність власних і 
довгострокових позикових 
386,2 641,1 711,9 254,9 70,8 
джерел засобів для 
формування запасів і витрат 
Короткострокові кредити і 
позикові засоби (поточні 201,4 248,2 519,4 46,8 271,2 
зобов’язання) 
 
60 
 
Загальна величина основних 
джерел засобів для 587,6 889,3 1231,3 301,7 342,0 
формування запасів і витрат 
Загальна величина запасів і 
421,3 659,5 684,3 238,1 24,9 
витрат 
Надлишок (+), брак ( - ) 
-35,1 -18,4 27,5 16,7 45,9 
власних оборотних коштів 
Надлишок (+), брак ( - ) 
власних оборотних і 
довгострокових позикових -35,1 -18,4 27,5 16,7 45,9 
засобів для формування 
запасів і витрат 
Надлишок (+), брак ( - ) 
загальної величини основних 
166,3 229,8 546,9 63,6 317,1 
джерел засобів для 
формування запасів і витрат 
Протягом досліджуваного періоду сума власного оборотного капіталу 
підприємства мала тенденцію до збільшення. Найвищий приріст зафіксовано у 
2022 році. Зауважимо, що на підприємстві власних оборотних коштів не вистачає 
для формування необхідної суми запасів і витрат. В свою чергу обсяг загальних 
джерел фінансування перевищує потребу в них, тим самим створюючи значний 
надлишок. Це є свідченням неефективності політики використання власного 
оборотного капіталу на ПрАТ «Азот». 
Подальше дослідження виконаємо аналізуючи показники рентабельності 
підприємства. Відповідно до розрахунків, відображених у табл. 2.4, зауважимо, 
що норми рентабельності на підприємстві є не високими. Спостерігається 
загальна тенденція найвищих і найкращих показників у 2021 р., оскільки 
показники рентабельності досліджуваного підприємства були найвищими. 
Таблиця 2.4 – Аналіз показників рентабельності підприємства 
Роки Відхилення 
Показник 2021/2020 2022/2021 
2020 2021 2022 
+/- % +/- % 
 
61 
 
Рентабельність активів 0,077 0,176 0,075 0,098 126,9 -0,100 -57,1 
Рентабельність власного 
0,093 0,210 0,095 0,117 125,3 -0,115 -54,7 
капіталу 
Коефіцієнт рентабельності 
0,017 0,034 0,016 0,018 105,9 -0,018 -53,9 
діяльності 
Коефіцієнт рентабельності 
0,047 0,055 0,030 0,008 17,5 -0,025 -45,0 
продукції 
 
Зауважимо, що у 2022 р. спостерігалася тенденція до зниження 
рентабельності, що є негативним для діяльності досліджуваного підприємства. 
Щодо ліквідності та фінансової стійкості підприємства, то у 
досліджуваному періоді ці показники є досить високими, що відображено у табл. 
2.5. 
Таблиця 2.5 – Аналіз показників ліквідності та фінансової стійкості 
підприємства 
Роки Відхилення 
Показник 2021/2020 2022/2021 
2020 2021 2022 
+/- % +/- % 
Коефіцієнт покриття 2,523 3,284 2,303 0,761 30,2 -0,981 -29,9 
Коефіцієнт швидкої 
0,722 0,874 1,029 0,152 21,0 0,155 17,7 
ліквідності 
Коефіцієнт абсолютної 
0,078 0,074 0,147 -0,005 -6,0 0,073 99,7 
ліквідності 
Чистий оборотний капітал, 
382,8 638,2 701,3 255,4 66,7 63,1 9,9 
тис. грн 
Коефіцієнт автономії 0,722 0,773 0,735 0,051 7,0 -0,038 -4,9 
Коефіцієнт фінансування 0,174 0,175 0,333 0,001 0,5 0,158 90,6 
Коефіцієнт фінансової 
4,280 4,793 2,920 0,513 12,0 -1,873 -39,1 
стійкості 
Коефіцієнт забезпечення 
власними оборотними 0,574 0,662 0,559 0,088 15,4 -0,104 -15,7 
коштами 
Коефіцієнт маневреності 
0,339 0,442 0,441 0,102 30,2 -0,001 -0,1 
власного капіталу 
 
62 
 
 
На підприємстві зафіксовано надлишкову забезпеченість поточних 
зобов’язань оборотними активами, швидку ліквідність, забезпеченість поточних 
зобов’язань найбільш ліквідними активами. Ці показники перевищують 
нормативні значення, що є свідченням надлишкової забезпеченості підприємства 
відповідними коштами на випадок виникнення ризику несплати за своїми 
зобов’язаннями. 
Позитивною тенденцією є наявність у підприємства чистого оборотного 
капіталу, який збільшився з 3824,8 тис. грн до 701,3 тис. грн протягом 2020-2022 
рр., тобто приріст становив 66,7 % у 2021 р. порівняно з попереднім роком і лише 
9,9 % у 2022 р. порівняно з 2021 р. 
Розрахунки, наведені у табл. 2.5 свідчать про те, що показники фінансової 
стійкості ПрАТ «Азот» відповідають нормативним значенням. Зауважимо, що у 
2022 р. коефіцієнт фінансування мав значне підвищення порівняно з попереднім 
роком (на 0,158 позицій або на 90,6 %), що є свідченням підвищення залежності 
підприємства від зовнішніх джерел, але така ситуація відбувалася у межах 
нормативних значень. 
У цілому, ПрАТ «Азот» є фінансово стійким, хоча у 2022 р. спостерігалися 
незначні погіршення деяких показників фінансової стійкості підприємства. 
У табл. 2.6 наведені розрахунки ділової активності підприємства, які є 
важливими для забезпечення ефективної його діяльності. 
Таблиця 2.6 – Аналіз показників ділової активності 
Роки Відхилення 
Показник 2021/2020 2022/2021 
2020 2021 2022 
+/- % +/- % 
Коефіцієнт оборотності 
3,985 4,738 4,782 0,753 18,9 0,044 0,9 
активів 
Коефіцієнт оборотності 24,15 25,93 20,36
1,784 7,4 -5,570 -21,5 
кредиторської заборгованості 1 5 4 
 
63 
 
Період оборотності 
11,28 11,74 16,97
кредиторської заборгованості 0,464 4,1 5,225 44,5 
4 8 4 
(за рік (360 днів), в днях) 
Коефіцієнт оборотності 44,02 37,46 26,42 - -
-14,9 -29,5 
дебіторської заборгованості 2 2 1 6,560 11,042 
Період оборотності 
13,08
дебіторської заборгованості (за 6,186 8,133 1,947 31,5 4,950 60,9 
3 
рік (360 днів), в днях) 
Коефіцієнт оборотності 10,21 11,24
8,404 1,808 21,5 1,029 10,1 
запасів 2 1 
Тривалість оборотності запасів 32,41 29,84 30,76 -
-7,9 0,917 3,1 
(за рік (360 днів), в днях) 6 5 2 2,571 
Коефіцієнт оборотності 
3,089 3,974 4,626 0,886 28,7 0,651 16,4 
основних засобів 
Коефіцієнт оборотності 
4,802 5,667 6,066 0,865 18,0 0,399 7,0 
власного капіталу 
Тривалість операційного 
38,60 37,97 43,84 -
циклу (за рік (360 днів), в -1,6 5,868 15,5 
2 8 5 0,624 
днях) 
Тривалість фінансового циклу 27,31 26,22 26,87 -
-4,0 0,642 2,4 
(за рік (360 днів), в днях) 8 9 2 1,089 
 
Аналізуючи результати розрахунків, наведені у табл. 2.6, можна 
констатувати, що значення коефіцієнтів на досліджуваному підприємстві у 
цілому відповідають нормативним. Зауважимо, що коефіцієнт оборотності 
підприємства протягом досліджуваного періоду збільшився з 3,985 у 2020 р. до 
4,782 у 2022 р., тобто на 20,0%. Виключенням є зменшення коефіцієнта 
оборотності кредиторської та коефіцієнта оборотності дебіторської 
заборгованості. Зазначені показники зменшилися протягом 2020-2022 рр. 
відповідно на 15,68 % і 40,0 %. Період оборотності кредиторської заборгованості 
збільшився з 11,284 днів до 16,974 днів, тобто на 50,4 %. Період оборотності 
дебіторської заборгованості збільшився 6,186 днів до 13,083 днів, тобто на 
111,5 %.  
 
64 
 
Таким чином, можемо зробити висновок, що фінансовий стан ПрАТ «Азот» 
у 2020-2022 рр. був задовільним. Менеджери підприємства проводили 
консервативну політику, завдяки чому підприємство мало достатній рівень 
ліквідності, нормальний запас фінансової стійкості, підприємство 
використовувало переважно власні кошти та поступово оновлювало застарілі 
основні засоби. 
 
 
2.3 Визначення кризового стану підприємства 
 
Для визначення кризового стану підприємства проведемо аналіз фінансово-
господарської діяльності підприємства, який не можливо виконувати лише за 
допомогою цифр. У такому випадку отримані результати будуть не повними. 
Кількісний аналіз необхідно обов’язково доповнювати аналізом усіх чинників і 
проблем, які можуть вплинути на фінансово-господарську діяльність 
підприємства. Такими чинниками можуть бути: рівень цін, доступність сировини 
й матеріалів, процентні ставки, рівень інфляції, зміна яких може призвести до 
важливих наслідків для підприємства та його конкурентоспроможності на ринку. 
Тому, кількісний аналіз необхідно виконувати паралельно з якісним 
аналізом, так як тільки таке поєднання аналізу дозволить максимально точно 
виявити низку проблем, які суттєво впливають на показники діяльності 
підприємства. Вчасно виявивши ці проблеми, підприємство матиме шанс на їх 
усунення або зменшення їх наслідків для процесу господарювання.  
Першим етапом дослідження з метою оптимізації структури капіталу 
підприємства має бути виконаний аналіз капіталу підприємства. 
Для цього, по-перше, необхідно виконати порівняльний аналіз динаміки 
обсягу та структури капіталу з динамікою обсягу виробництва та реалізації 
продукції, а також виконати аналіз співвідношення власного та позикового 
 
65 
 
капіталу (табл. 2.7). 
Таблиця 2.7 – Аналіз структури та динаміки капіталу ПрАТ «Азот» 
Роки Відхилення, % 
2020 2021 2022 
Показник 
тис. тис. тис. 2021/2020 2022/2021 
% % % 
грн грн грн 
Зареєстрований 
21,8 2,2 21,8 1,7 21,8 1,4 0,0 0,0 
капітал 
Інший 
додатковий 565,7 57,1 598,2 45,4 637,2 41,2 5,7 6,5 
капітал 
Резервний 
16,4 1,7 18,7 1,4 21,3 1,4 13,7 14,1 
капітал 
Нерозподілени
387,5 39,1 680,1 51,6 867,8 56,1 75,5 27,6 
й прибуток 
Всього власний 
991,5 83,1 1318,7 83,9 1548,1 74,9 33,0 17,4 
капітал 
Кредиторська 
заборгованість 
за товари, 63,7 31,6 139,4 54,9 257,7 49,6 118,9 84,9 
роботи, 
послуги 
Поточні 
зобов’язання за         
розрахунками: 
з одержаних 
61,9 30,8 8,6 3,4 121,1 23,3 -86,0 1300,6 
авансів 
з бюджетом 31,8 15,8 44,4 17,5 46,5 8,9 39,6 4,5 
зі страхування 4,0 2,0 13,7 5,4 18,7 3,6 242,5 36,5 
з оплати праці 20,6 10,2 31,6 12,5 57,3 11,0 53,5 81,1 
Інші поточні 
19,3 9,6 15,9 6,3 18,2 3,5 -17,7 14,7 
зобов’язання 
Всього 
поточних 201,4 16,9 253,7 16,1 519,6 25,1 26,0 104,8 
зобов’язань 
ВСЬОГО 1192,9 100,0 1572,0 100,0 2067,7 100,0 31,8 31,5 
 
 
66 
 
Обсяг зареєстрованого капіталу підприємства становить 21,8 тис. грн, що, 
звичайно ж, є досить незначним. Зауважимо, що капітал власників переважно 
представлений у вигляді іншого додаткового капіталу. 
Структуру капіталу підприємства можливо представити як співвідношення 
часток власних і позикових коштів, якими розпоряджається підприємство при 
здійсненні фінансово-господарської діяльності. Капітал використовується для 
фінансування активів. 
Зауважимо, що на досліджуваному підприємстві приріст власного капіталу 
забезпечується переважно нерозподіленим прибутком, так як всі інші складові 
практично не змінюються. Доцільно також відзначити, що приріст власного 
капіталу відбувається швидшими темпами, ніж приріст поточних зобов’язань. 
У загальному підсумку капітал підприємства збільшився з 1192,9 тис. грн у 
2020 р. до 2067,7 тис. грн у 2022 р., при цьому у 2021 р. порівняно з попереднім 
роком приріст становив 31,8 %, а у 2022 р. порівняно з попереднім роком приріст 
становив 31,5 %. Зауважимо, що основні складові капіталу змінюються 
відповідно до обсягу реалізованої продукції. 
Питома вага власного капіталу у загальному капіталі досліджуваного 
підприємства становить значну його частину. Варто відзначити, що частка 
власного капіталу підприємства зменшилася з 83,1 % у 2020 р. (991,5 тис. грн) до 
74,9 % у 2022 р. (1548,1 тис. грн), тобто зміна становила 8,2 відсоткових пункти. 
Хоча в абсолютному вираженні власний капітал збільшився на 33 % у 2021 р. і на 
т17,4 % у 2022 р. відповідно. 
До складу власного капіталу підприємства входить зареєстрований капітал, 
обсяг якого не змінювався протягом досліджуваного періоду і становив 21,8 тис. 
грн. Натомість питома вага зареєстрованого капіталу зменшилася з 2,2 % до 1,4 
% протягом 2020-2022 рр., тобто на 0,8 відсоткових пункти. 
Вагому частку у власному капіталі займає інший додатковий капітал, обсяг 
якого збільшився з 565,7 тис. грн у 2020 р. до 637,2 тис. грн у 2022 р., тобто на 
 
67 
 
12,6 %. Питома вага іншого додаткового капіталу становила у 2020 р. 57,1 % від 
розміру власного капіталу, а у 2022 р. зменшилася до 41,2 %, тобто на 12,6 
відсоткових пункти. 
Позитивною тенденцією є зростання нерозподіленого прибутку на 
підприємстві. Так, нерозподілений прибуто збільшився з 387,5 тис. грн у 2020 р. 
до 1548,1 тис. грн у 2022 р., тобто на 56,1 %. Питома вага нерозподіленого 
прибутку у власному капіталі зросла з 39,1 % у 2020 р. до 56,1 % у 2022 р., тобто 
на 17 відсоткових пункти.  
Поточні зобов’язання ПрАТ «Азот» протягом 2020-2022 рр. збільшилися з 
201,4 тис. грн до 519,63 тис. грн відповідно, тобто в 2,6 рази. Натомість по 
структурі у загальному капіталі поточним зобов’язанням належить незначна 
частка: 16,9 % у 2020 р. і 25,1 % у 2022 р. 
При дослідженні структури поточних зобов’язань підприємства було 
виявлено, що найбільша питома вага належить кредиторській заборгованості за 
товари, роботи, послуги, яка збільшилася з 31,6 % у 2020 р. до 49,6 % у 2022 р., 
тобто на 18 відсоткових пунктів. Суттєво зросла кредиторська заборгованість за 
товари, роботи, послуги і в абсолютному вираженні: з 63,7 тис. грн до 257,7 тис. 
грн, тобто в 4 рази. Доцільно зауважити, що у балансі зазначаються суми залишків 
по рахунках на початок і кінець року, тому при дослідженні кредиторської 
заборгованості за товари, роботи, послуги кредитні ресурси, які були використані 
протягом року не можливо врахувати. 
Поточні зобов’язання за розрахунками складаються з одержаних авансів, за 
розрахунками з бюджетом, зі страхування і з оплати праці. 
По-друге необхідно проаналізувати фінансову стійкість, яка визначається 
структурою капіталу. Зауважимо, що у попередньому пункті були розраховані 
показники фінансової стійкості досліджуваного підприємства. Зауважимо, що на 
основі розрахунків можна говорити про те, що підприємство є в цілому фінансово 
стійким і стабільно функціонує, незважаючи на те, що деякі показники 
 
68 
 
демонструвати негативні тенденції до зменшення у 2022 році порівняно з 
попередніми роками. 
По-третє, необхідно оцінити ефективність використання капіталу. 
Динаміка показників рентабельності показує, що всі показники змінюються 
за однаковою схемою – різкий ріст у 2021 р. та різкий спад у 2022 р. 
Рентабельність власного капіталу підприємства є невисокою і у 2022 р. становила 
0,095 або 9,5 %, що на 11,5 відсоткових пункти менше за показник рентабельності 
2021 р., значення цього показника у 2021 р. склало 21 %. 
Зміна показників ділової активності досліджуваного підприємства в цілому 
відповідає нормативним значенням, фіксується поступове збільшення 
коефіцієнтів оборотності, за виключенням коефіцієнту оборотності активів, що є 
свідченням зменшення часу з моменту вкладення коштів до моменту одержання 
доходу від реалізації продукції. 
На основі виконаного аналізу управління майном і капіталом ПрАТ «Азот», 
а також дослідивши фінансові результати діяльності підприємства та його 
грошові потоки, можливо зробити висновок про те, що схильність до кризових 
явищ в даний момент є незначною 
 
 
ПрАТ «Азот» користується позиковим капіталом у вигляді кредитуванням 
у формі овердрафту. Видача овердрафних кредитів можлива лише надійним 
позичальникам, у яких висока кредитоспроможність, та які володіють активами, 
які можуть бути в ролі кредитного забезпечення, з чого відповідно можна зробити 
висновок, що досліджуване підприємство відповідає всім цим характеристикам. 
Таким чином, у випадку використання підприємством позикових коштів, 
рентабельність власного капіталу автоматично збільшується, оскільки на неї має 
вплив використаний кредит. Виконаємо аналіз дії фінансового важелю на ПрАТ 
«Азот» (табл. 2.8). 
 
69 
 
Таблиця 2.8 – Розрахунок ефекту фінансового важелю 
Роки Відхилення 
Показник 2021/2020 2022/2021 
2020 2021 2022 
+/- % +/- % 
Економічна 248,96
0,087 0,304 0,157 0,217 -0,147 -48,353 
рентабельність активів 6 
Середня розрахункова -
0,035 0,009 0,010 -0,026 0,001 6,522 
ставка відсотку 73,563 
-
Позикові кошти 83,433 74,630 71,324 -8,803 -3,306 -4,430 
10,551 
1183,58 1476,41 242,45 292,83
Власні кошти 941,123 25,763 24,742 
0 9 8 9 
Диференціал 463,98
0,052 0,294 0,147 0,242 -0,147 -50,068 
фінансового важелю 5 
Плече фінансового -
0,077 0,058 0,047 -0,019 -0,011 -18,841 
важелю 25,145 
Ефект фінансового 296,55
0,003 0,014 0,005 0,011 -0,009 -64,493 
важелю 2 
 
Розрахунки, виконані у табл. 2.8 дозволяють зробити висновок, що 
диференціал фінансового важелю значно зріс у 2021 р. порівняно з попереднім 
роком та різко зменшився у 2022 р., при цьому становлячи більше, ніж 2,5 
диференціала 2020 р. Така ситуація склалася, по-перше, у зв’язку зі значними 
темпами зростання нетто-результату експлуатації інвестицій при одночасному 
зростанні загальної суми активу, але дещо меншими темпами. По-друге, 
зменшилася сума використовуваного кредиту і термін залучення кредиту, що 
вплинуло на зменшення середньої розрахункової ставки відсотку. 
Як свідчать розрахунки, наведені у табл. 2.8, менеджери ПрАТ «Азот» 
мають можливість здійснювати вплив на плече фінансового важелю з метою 
збільшення ефекту фінансового важелю, так навіть незначні зміни плеча 
фінансового важелю мають суттєвий вплив на показник ефекту фінансового 
важелю (левериджу). 
 
70 
 
За умови стабільності інших показників, ефект фінансового важелю при 
нарощенні суми позикових коштів буде мати позитивну динаміку до зростання. 
Зауважимо, що у 2022 р. диференціал фінансового важелю є незначним, а 
тому зростання частки питомої ваги позикових коштів у 2022 р. призвело до 
зменшення ефекту фінансового важелю з 1,4 % до 5 %, тобто на 9 відсоткових 
пунктів. 
Оскільки у 2022 р. сума приросту власного капіталу становила 17,4 %, то 
можна спрогнозувати, що, якщо така тенденція до зростання збережеться, то сума 
власного капіталу становитиме: 1548,1 х 1,174 = 1817,47 тис. грн. 
Таким чином, підприємству одночасно із нарощуванням суми 
кредитування, доцільно також здійснювати заходи щодо впливу на показники 
диференціалу фінансового важелю, зокрема, необхідно збільшити економічну 
рентабельність та зменшити вартість залучення позик. 
Подальше дослідження полягає у виконанні оптимізації структури капіталу 
за критерієм мінімізації його вартості. 
Таблиця 2.9 – Динаміка середньозваженої вартості капіталу 
Роки Відхилення 
Показник 2021/2020 2022/2021 
2020 2021 2022 
+/- % +/- % 
Загальна потреба в 
1024,56 1258,21 1547,74 233,65 22,81 289,53 23,01 
капіталі 
Варіанти структури, %:  
Власний капітал 79,92 86,54 93,48 6,63 8,29 6,94 8,02 
Позиковий капітал 7,08 5,46 4,52 -1,63 -22,96 -0,94 -17,19 
Дивідендні виплати 0,00 0,00 0,00     
Ставка відсотку за 
21,75 23,00 24,50 1,25 5,75 1,50 6,52 
кредит, % 
Податковий коректор 0,65 0,69 0,74 0,04 5,75 0,04 6,52 
Вартість капіталу, %:  
Власного 0,00 0,00 0,00     
Позикового 16,31 17,25 18,38 0,94 5,75 1,13 6,52 
 
71 
 
Середньозважена 
1,24 1,02 0,84 -0,22 -17,92 -0,18 -17,47 
вартість капіталу, % 
 
У табл. 2.9 наведені розрахунки щодо відносних річних витрат по 
обслуговуванню своїх зобов’язань перед власниками та кредиторами на ПрАТ 
«Азот» (табл. 2.9). 
До особливостей формування показника середньозваженої вартості 
капіталу доцільно віднести нульову вартість власних коштів, так як виплати 
дивідендів власникам не здійснювалися, а отримані прибутки були використані 
на потреби розвитку. Також доцільно зауважити, що питома вага власного 
капіталу у структурі капіталу досліджуваного підприємства становила протягом 
2020-2022 рр. близько 80 %. 
Середньозважену вартість капіталу можна розглядати з позиції мінімально 
можливого рівня рентабельності операційної діяльності. У такому випадку, 
виконані розрахунки, які відображені у табл. 2.9, не будуть відповідати обсягу 
фактичних витрат підприємства на залучення капіталу. На нашу думку, доцільно 
розрахунок вартості позикових коштів (у нашому випадку – кредиту овердрафт) 
здійснювати з використанням показника середньої розрахункової ставки відсотку. 
За допомогою саме цього показника є можливим відображення річних витрат 
підприємства. 
У табл. 2.10 виконано розрахунки середньозваженої вартості капіталу з 
врахуванням фактичних витрат на залучення капіталу. 
Таблиця 2.10 – Динаміка фактичної середньозваженої вартості капіталу 
Роки Відхилення 
Показник 2021/2020 2022/2021 
2020 2021 2022 
+/- % +/- % 
Сума капіталу 1024,56 1258,21 1547,74 233,65 22,81 289,53 23,01 
Варіанти структури, %:  
Власний капітал 62,09 67,69 73,40 5,60 9,02 5,71 8,43 
 
72 
 
Позиковий капітал 24,91 24,31 24,60 -0,60 -2,42 0,29 1,20 
Дивідендні виплати 0,00 0,00 0,00     
Ставка відсотку за 
3,63 0,91 0,94 -2,72 -74,89 0,03 3,29 
кредит, % 
Податковий коректор 0,65 0,69 0,74 0,04 5,75 0,04 6,52 
Вартість капіталу, %:  
Власного 0,00 0,00 0,00     
Позикового 2,54 0,68 0,71 -1,86 -73,20 0,02 3,64 
Середньозважена 
0,21 0,04 0,03 -0,17 -82,38 -0,01 -20,11 
вартість капіталу, % 
 
До зменшення показника середньозваженої вартості капіталу призвело 
зменшення у 2020-2022 рр. питомої ваги позикових коштів з 7,09 до 4,52 %. Іншим 
показником, який суттєво вплинув на рівень середньозваженої вартості капіталу 
є плата за користування кредитами, яка зменшилася протягом досліджуваного 
періоду з 3,63 % до 0,94 % річних. 
Відповідно до розрахунків, які наведені у табл. 2.10, ПрАТ «Азот» 
сплачував за користування капіталом у 2020, 2021 і 2022 роках 0,24; 0,04 і 0,03 % 
від вартості капіталу. Отримані результати є надто малими, тому підприємство 
має потенціал до збільшення витрат, витрачених на залучення ресурсів, 
необхідних для здійснення фінансування своїх потреб. 
Виконаємо аналіз зміни середньозваженої вартості капіталу, у випадку, 
якщо збільшиться кредитування підприємства за умови незмінності інших 
показників та чинників (табл. 2.11). 
Таблиця 2.11 – Вплив структури капіталу на зміну 
середньозваженої вартості капіталу 
Варіанти структури 
Показник 2022 рік капіталу 
1 2 3 
Загальна потреба в капіталі 1547,74 100,0 100,0 100,0 
 
73 
 
Варіанти структури, %:  
Власний капітал 73,40 90,0 80,0 70,0 
Позиковий капітал 24,60 10,0 20,0 30,0 
Дивідендні виплати 0,0 0,0 0,0 0,0 
Ставка відсотку за кредит, % 0,94 0,94 0,94 0,94 
Податковий коректор 0,74 0,74 0,74 0,74 
Вартість капіталу, %:  
Власного 0,0 0,0 0,0 0,0 
Позикового 0,71 0,71 0,71 0,71 
Середньозважена вартість капіталу, % 0,03 0,06 0,21 0,13 
 
Отримане мале значення середньозваженої вартості капіталу у всіх трьох 
розглянутих випадках пов’язано з низькою ставкою відсотку за кредит – 0,94 % 
річних. Достовірної інформації про зміну чи незмінність умов кредитування 
(ставки, строків тощо) на разі не можливо отримати, тому зроблено припущення, 
що термін залучення позикових коштів не зміниться.  
Варто зазначити, що якщо питома вага позикових коштів складає до 30 % 
від загального капіталу підприємства, то така ситуація не становить ніякої загрози 
для середньозваженої вартості капіталу ПрАТ «Азот», так як у всіх трьох 
запропонованих варіантах приріст рентабельності власного капіталу від 
залучення коштів перевищив приріст відносних витрат (табл. 2.12). 
Таблиця 2.12 – Вплив структури капіталу на граничну ефективність капіталу 
Приріст, +/- 
Показник 
варіант 1/2022 р. варіант 2/ варіант 1 варіант 3/ варіант 2 
Ефект фінансового 
0,72 1,57 2,02 
важеля 
Середньозважена 
0,06 0,21 0,13 
вартість капіталу 
 
За однакових умов темп приросту ефекту фінансового важеля перевищує 
темп приросту середньозваженої вартості капіталу, що означає, що залучення 
 
74 
 
додаткової одиниці позикових коштів у більшій мірі впливає на підвищення 
рентабельності власних коштів, ніж на зростання витрат щодо такого залучення. 
Аналіз структури капіталу дає можливість запропонувати підприємству 
оптимальну структуру співвідношення власного капіталу до залученого: 80:20, 
тобто 80 % – частка власного капіталу у загальному, 20 % – частка залученого 
капіталу у загальному. Також для підвищення приросту власного капіталу 
підприємству слід звернути увагу на період оборотності капіталу, адже його 
збільшення, яке спостерігається у 2021-2022 роках, негативно характеризує 
віддачу від капіталу. Задачами оптимізації структури капіталу ПрАТ «Азот» є: 
1) максимізація прибутку; 2) нарощення суми власного капіталу.  
Отже, провівши дослідження за 2020 – 2022 роки більшість показників 
фінансово-господарської діяльності підприємства мали позитивні тенденції, що 
свідчить про покращення його діяльності. Ймовірність настання кризових явищ 
або процесів для ПрАТ «Азот» на даний момент є мінімальною. Але ринкова 
ситуація дуже швидко змінюється і підприємству доцільно проводити 
діагностику своєї діяльності на виявлення кризових станів на постійній основі 
для їх попередження в майбутньому. 
  
 
75 
 
РОЗДІЛ 3 
АНТИКРИЗОВІ ЗАХОДИ ПІДПРИЄМСТВА 
 
 
3.1 Розробка антикризових заходів підприємства  
 
Процес виявлення та виведення підприємства із кризового стану має 
відбуватися нехаотично та безсистемно, він має бути належним чином 
організований та скоординований. Розуміння цих аксіоматичних істин обумовлює 
доцільність визначення основних документів, що повинні розроблятися у процесі 
антикризового управління підприємством. Основними документами, які мають 
розроблятися на підприємстві, що опинилося в кризовому стані, є антикризова 
програма та план антикризових заходів. 
Антикризова програма - це спеціально підготовлений внутрішній документ, 
у якому систематизовано викладається перелік основних заходів, що планується 
здійснити в межах підприємства, його структурних підрозділів та 
функціональних служб для досягнення поставленої мети - виведення 
підприємства з кризового стану. 
Антикризова програма має бути укрупненою та розроблятися в цілому по 
підприємству. За потреби можуть розроблятися антикризові програми по окремих 
підрозділах та функціональних службах підприємства (як розвиток, уточнення та 
дезагрегація заходів, передбачених на рівні підприємства). 
Антикризова програма розроблюється на підставі проведеної діагностики 
фінансового стану та загрози банкрутства підприємства, наслідків виникнення 
ситуації банкрутства, оцінки можливостей підприємства щодо локалізації кризи. 
Місце антикризової програми в загальному процесі антикризового управління 
зображено на рисунку 3.1. 
 
 
76 
 
 
Рисунок 3.1 – Концептуальна модель процесу антикризового управління 
підприємством 
Необхідно обговорити та узгодити антикризову програму з власниками 
підприємства, оскільки окремі заходи з відновлення платоспроможності можуть 
 
77 
 
зачіпати їх інтереси, не відповідати стратегічному баченню перспектив розвитку 
підприємства. 
Внутрішня структура антикризової програми не потребує формалізації 
(чіткого та однозначного визначення окремих розділів), оскільки буде 
визначатися стадією кризи та суттю заходів, що включаються до її складу. 
Антикризова програма та план антикризових заходів мають задовольняти 
такі вимоги: 
- забезпечувати комплексне вирішення питань фінансового оздоровлення та 
відновлення працездатності цілісного організму підприємства; 
- бути підпорядкованими стратегічним інтересам підприємства і 
привабливими для власника, керівництва, персоналу підприємства; 
- бути привабливими для зовнішніх інвесторів та забезпечувати залучення 
зовнішніх коштів, необхідних для її здійснення; 
- встановлювати цілі, які кількісно вимірюються та можуть 
контролюватися; 
- містити рішення, що усувають існуючі проблеми і загрозу для 
функціонування підприємства; 
- конкретизувати завдання в розрізі структурних підрозділів та 
функціональних служб підприємства; 
- передбачати змістовні (кількісні та якісні) наслідки запропонованих 
заходів, можливі терміни їх отримання. 
З описаних етапів антикризового управління, стратегічні цілі можуть бути 
досягнуті, якщо кожен етап виконується належним чином. Ось короткий огляд 
кожного етапу: 
1 етап. Діагностика кризового стану і загрози банкрутства. 
На цьому етапі аналізуються причини кризи та проблеми, що потребують 
розв'язання. 
 
 
78 
 
2 етап. Визначення цілей та завдань антикризового управління. 
На цьому етапі визначаються цілі та завдання антикризового управління, 
які стають орієнтиром для впровадження антикризових заходів. 
3 етап. Визначення суб'єкта антикризового управління. 
На цьому етапі визначається, хто буде відповідальним за реалізацію 
антикризових заходів і керування процесом. 
4 етап. Оцінка часових обмежень процесу антикризового управління. 
На цьому етапі встановлюється часовий графік реалізації антикризових 
заходів і визначається конкретний план дій для їх виконання. 
5 етап. Оцінка ресурсного потенціалу антикризового управління. 
На цьому етапі визначається наявний ресурсний потенціал, який може бути 
задіяний для реалізації антикризових заходів. 
6 етап. Розробка антикризової програми підприємства. 
На цьому етапі розробляється детальна антикризова програма, яка містить 
перелік заходів і конкретний план дій для впровадження. 
7 етап. Останнім етапом антикризового управління є розробка та реалізація 
профілактичних заходів щодо запобігання повторенню кризи. На цьому етапі 
розробляються спеціальні планові документи, такі як бізнес-план фінансового 
оздоровлення та план санації, які мають вузьке функціональне призначення. Ці 
документи враховують розроблену антикризову програму та містять конкретні 
заходи для покращення фінансового стану підприємства і запобігання майбутнім 
кризовим ситуаціям. 
Після впровадження антикризової програми та контролю за її виконанням, 
проводиться розробка форм та механізмів контролю з боку зацікавлених сторін, 
таких як власники, кредитори, органи державного управління тощо. Ці форми та 
механізми контролю допомагають відстежувати та оцінювати реалізацію 
програми та забезпечують взаємодію між всіма зацікавленими сторонами у 
процесі управління кризовою ситуацією. 
 
79 
 
Отже, розроблена антикризова програма є основою для розробки інших 
похідних планових документів, які спрямовані на відновлення фінансового стану 
підприємства та забезпечення його стійкого функціонування в майбутньому. 
Формування антикризової програми є важливим та відповідальним 
завданням, оскільки правильний вибір антикризових заходів дозволяє вивести 
підприємство з кризового стану з найменшими втратами та найшвидшим 
способом. Багато вітчизняних та російських авторів пропонують різні методи 
вибору антикризових заходів: 
- залежно від ступеня глибини кризи та стадії фінансової стабілізації 
запропоновано методи оперативного, тактичного та стратегічного механізмів. 
- виділяють оперативні, довгострокові фінансові та довгострокові 
інвестиційні методи, які застосовуються послідовно, якщо бажаний результат не 
досягається. 
- методи санації можуть бути груповані в залежності від кількісних 
показників-індикаторів загрози банкрутства та інших факторів. 
Вибір конкретних антикризових заходів для підприємства повинен 
базуватись на ретельному аналізі ситуації та враховувати особливості 
конкретного підприємства. Для цього можна залучити висококваліфікованих 
експертів та консультантів з досвідом управління кризовими ситуаціями. 
На сьогоднішній день немає однозначної думки щодо послідовності і 
оптимального співвідношення антикризових заходів. Методичний 
інструментарій для кожного етапу антикризових перетворень формується 
емпірично, без належного обґрунтування доцільності кожного конкретного 
заходу. 
У зарубіжних дослідженнях, зокрема професора Лондонської школи 
бізнесу С. Слеттера, акцентується на необхідності індивідуального підбору 
антикризових заходів залежно від наступних факторів: 
- причин кризи; 
 
80 
 
- складності кризи; 
- відношення стейкхолдерів (осіб та організацій, які мають інтерес до 
розвитку підприємства); 
- історичної спадщини підприємства; 
- особливостей галузі; 
- структури витрат підприємства та інших факторів. 
Отже, антикризова програма підприємства повинна розглядатися як 
документ, який документує прийняте рішення щодо шляхів та засобів виходу 
підприємства з кризового стану, а вимоги та принципи її розробки повинні 
базуватися на наукових розробках та інструментах теорії прийняття рішень. 
Навіть якщо процес прийняття рішень має внутрішній характер і 
складається з послідовності когнітивних дій, які не можуть бути безпосередньо 
спостережені, теорія прийняття рішень визначає необхідність виконання типових 
процесів або блоків роботи, які є характерними для будь-якого прийняття рішень. 
Це дає можливість розробити структурну схему гіпотетичної системи 
формування антикризової програми (рис. 3.2) та визначити характер зав’язків між 
основними блоками роботи, які повинні бути виконані. 
 
 
81 
 
Рисунок 3.2 – Гіпотетична схема прийняття рішення щодо змісту 
антикризової програми. 
Блоки 1-3, які включають формування суб'єктивного уявлення про суть 
завдання, оцінку можливих альтернативних наслідків та прогнозування умов, які 
обгрунтовують можливі наслідки, вважаються передрішковою або підготовчою 
роботою. Блок 4, який включає вибір альтернативи, характеризує безпосереднє 
прийняття рішення. Розбиття задачі на етапи розробки антикризової програми 
дозволяє визначити, що окремі блоки (етапи) можуть бути реалізовані різними 
способами. Блоки 1-3 рекомендується здійснювати залученням фахівця 
(експерта), тобто спеціально підібраної та підготовленої особи або групи осіб. 
Блок 4 здійснюється безпосередньо особою, яка приймає рішення (приймачем 
рішення), відповідальність за якість прийнятого рішення несе на себе, але з 
методичною підтримкою фахівців (експертів). 
Формування антикризової програми відноситься до класу відкритих задач. 
Це пояснюється тим, що перед прийняттям рішення множина допустимих 
альтернатив, гіпотез та наслідків є порожньою. 
Формування антикризової програми підприємства слід розглядати як 
вірогідну, динамічну, складну та ризиковану задачу. Для прийняття рішення 
необхідно мати глибоке розуміння структури задачі, що потребує вирішення, 
включаючи основні елементи та взаємозв'язки між ними. 
Основними (базовими) елементами задачі формування антикризової 
програми є: 
- множина альтернатив (A), яка включає повний перелік можливих 
альтернатив для розв'язання задачі. Наявність альтернатив є обов'язковою умовою 
прийняття рішення, оскільки без наявності альтернатив відсутній вибір, а отже, і 
сама задача, яка потребує вирішення. 
- множина гіпотез (Н), яка включає набір припущень або суджень про стан 
зовнішнього та внутрішнього оточення підприємства, які визначаються 
 
82 
 
наслідками прийнятого рішення. Гіпотеза має складну структуру, вона 
визначається певною множиною подій, кожна з яких має свою вірогідність 
виникнення. 
- множина наслідків (W), яка включає функцію наслідків, що визначає 
можливі наслідки прийняття альтернативи Ai в умовах виконання гіпотези Hm. 
Вона характеризує наслідки рішень та допомагає порівнювати їх ефективність. 
Розуміння цих основних елементів та їх взаємозв'язків є необхідною 
передумовою для прийняття рішення щодо формування антикризової програми 
підприємства. 
Формування множин A, H, W передбачає проведення попереднього 
дослідження та визначення наступних передумов постановки задачі: 
- ситуація, що склалася на підприємстві, тобто проблеми, які потребують 
вирішення (So). 
- часові обмеження антикризового процесу, які визначають час для 
прийняття антикризових рішень та досягнення ефекту від їх реалізації (Т). 
- ресурсні обмеження антикризового процесу, які включають наявні 
ресурси або ресурси, які можуть бути отримані за необхідності (R). 
Вибір з множини альтернатив повинен бути підпорядкований певним цілям 
(Ц), здійснюватися за певними критеріями вибору найкращого рішення (К), 
враховувати корисність (ефективність) реалізації можливих альтернатив (Y) і 
відповідати функції задоволення особи, яка приймає рішення (f). 
У формалізованому вигляді задача формування антикризової програми 
може бути записана наступним чином: 
ЗПР = <So, T, R, A, H, W, Ц, f, Y, К>                           (3.1) 
Зліва від вертикальної риски розміщені відомі елементи задачі, а справа - 
елементи, які потрібно попередньо визначити і розробити. 
Процес генерування складових елементів задачі формування антикризової 
програми є продуктивним процесом. Він має евристичний характер і ґрунтується 
 
83 
 
на сукупності евристичних принципів. Цей процес не може бути повністю 
формалізованим. Велику роль у його здійсненні відіграють інтелектуальні та 
професійні здібності експерта, який займається цією роботою. Це підкреслює 
значущість особистісного фактора при підготовці до прийняття рішень у 
відкритих задачах і встановлює вимоги до відбору та організації роботи 
експертів. 
При використанні можливих альтернатив та гіпотез одного експерта існує 
загроза виникнення ситуації, яку в психології називають "діагностичним 
зубожінням". Один з методів протидії цьому є метод паралельної роботи 
експертів. У цій ситуації найбільш доцільним є використовувати не одного, а 
кількох експертів, кожен з яких незалежно від інших формулює свій перелік 
гіпотез. Згідно з концепцією О. Ланге, ймовірність генерування гіпотези групою 
експертів, які працюють паралельно, обчислюється за формулою: 
Pг = 1 - (1 - p) q,                                                       (3.2) 
де Pг - ймовірність генерування гіпотези групою експертів; 
p - ймовірність генерування гіпотези і-м експертом; 
q - ймовірність того, що гіпотеза не буде сформульована; 
Π - кількість експертів. 
Таким чином, завдяки роботі групи експертів ймовірність того, що буде 
сформульовано достатню кількість необхідних гіпотез, зростає. Відповідно 
підвищується якість розв'язування задачі. 
Таким чином, управління розробкою антикризової програми - це 
цілеспрямована діяльність з визначенням оптимальної кількості антикризових 
заходів, які відповідають меті антикризового процесу, ресурсним та часовим 
обмеженням конкретного підприємства. 
Формування антикризової програми має базуватися на дотриманні 
наступних принципів. 
По-перше, принцип забезпечення досягнення цілей антикризового 
 
84 
 
управління, який виявляє відповідність заходів, що включаються до 
антикризового портфеля підприємства, визначеним цілям антикризового 
управління. 
По-друге, принцип орієнтації на проблеми, які потребують свого 
розв'язання, а не на зовнішні ознаки їх прояву. Відповідно до цього принципу 
відбір антикризових заходів для включення до антикризової програми має 
базуватися на визначенні проблем, що існують, та передбачати їх усунення. 
По-третє, принцип забезпечення відповідності антикризової програми 
наявними та можливими до залучення ресурсами підприємства. Реалізація цього 
принципу визначає обмеженість відбору антикризових заходів в рамках 
потенціалу підприємства, необхідного для їх реалізації. 
Четверте - це принцип відповідності часовим обмеженням антикризового 
процесу. Часове обмеження означає час, який має бути витрачений на 
антикризове управління до початку ліквідаційних процедур, передбачених 
законодавством з банкрутства. 
П'яте - це принцип обґрунтованості рішення щодо переліку антикризових 
заходів, який передбачає попереднє визначення складових елементів задачі, таких 
як наявні альтернативні рішення, гіпотези про стан розвитку системи та очікувані 
наслідки управлінських рішень. 
Шосте - принцип багатоваріантності, який передбачає висування та оцінку 
значної кількості альтернативних рішень. Розробка багатоваріантних пропозицій 
визначається необхідністю вибору оптимального переліку заходів шляхом оцінки 
кожного запропонованого варіанта (антикризової ідеї) та порівняння наслідків та 
користі. Це також враховує зміни в умовах діяльності підприємства, стану 
зовнішнього середовища та глибини кризи, що вимагає попередньої розробки 
альтернативних варіантів для випадку очікуваних і неочікуваних змін, а також 
можливості нереалізації запланованих антикризових заходів та їхньої 
недостатньої ефективності. 
 
85 
 
 
Сьоме - принцип професіоналізму. За цим принципом визначається 
необхідність професійного підходу та залучення фахівців (експертів) для 
підготовки проекту антикризової програми, генерації альтернативних варіантів та 
оцінки їхніх наслідків. 
Восьме - принцип колегіальності, який передбачає використання групи 
фахівців (експертів) з метою підвищення якості антикризової програми. 
Дев'ятий - принцип максимізації результативності антикризових заходів. 
Згідно з цим принципом перевага надається антикризовим інструментам та 
заходам, які забезпечують максимальний приріст прибутковості на одиницю 
сукупних витрат, пов'язаних з їх підготовкою та впровадженням. 
Десятий - принцип оптимізації співвідношення ефективності антикризових 
заходів та ризику їх реалізації. Цей принцип передбачає необхідність 
диверсифікації антикризової програми для врахування ризиків невдалих заходів 
та отримання додаткового синергетичного ефекту в разі їх комбінованого 
впровадження. 
Отже, формування та реалізація антикризової програми підприємства є 
актуальним та необхідним завданням, яке кожне підприємство повинно 
вирішувати із дотриманням певних принципів та правил. 
У процесі виявлення потреби в антикризовому управлінні визначається 
основна мета антикризових заходів - стан, який може бути змінений у 
майбутньому відносно поточного стану і який варто, бажано або необхідно 
досягти. З урахуванням різноманітності кризових явищ та їх багатоваріантності 
можна використовувати різні методи антикризового управління як відносно 
окремих параметрів кризового явища, так і відносно кризової ситуації в цілому. 
Це обумовлює необхідність їх класифікації (таблиця 3.1 та таблиця 3.2). 
 
 
 
86 
 
 
Таблиця 8.1 – Систематизація тактичних методів антикризового управління 
 
Методи першої групи (таблиця 3.1) спрямовані на швидке покращення 
фінансових показників підприємства, тобто подолання наслідків кризи. Проте в 
більшості випадків цих методів недостатньо для усунення основної причини 
кризового стану - неефективної системи управління. А це потребує використання 
заходів більш тривалої дії. Тобто застосування стратегічних методів спрямовано 
на покращення якісних характеристик діяльності підприємств (таблиця 3.2). 
Результати застосування стратегічних методів підприємство відчуває, як 
правило, не одразу, проте вони змінюють сутність бізнесу, його якісні 
характеристики, такі як конкурентоспроможність, інвестиційна привабливість, 
інноваційність та інші. 
 
 
 
 
87 
 
 
 
Таблиця 3.2 – Систематизація стратегічних методів антикризового 
управління 
Назва методу Сутність Мета 
Диверсифікація розширення сфери діяльності суб’єкта об’єднання у межах однієї 
господарювання в будь-якому напрямі, щоб не бути організації різних стадій 
залежним від одного ринку, застосовується на початку виробництва та розподілу, різних 
створення підприємства, при перших ознаках кризи видів діяльності задля суттєвої 
економії витрат. 
Регуляризація формування системи стратегічного планування та формування систем управління, 
управлінського обліку; створення комплексної спроможних вирішувати великий 
системи фінансового контролю та планування; обсяг складних задач, пов’язаних 
створення автоматизованої системи обліку; із роботою в ринкових умовах, 
впровадження повноцінних маркетингових служб виходом на міжнародні ринки 
тощо 
Реінжиніринг перепроектування бізнес-процесів підприємства за різке підвищення показників 
рахунок скорочення зайвих ланок та операцій в ефективності діяльності, таких як 
бізнеспроцесах, зайвих витрат часу та інших ресурсів продуктивність праці, час 
обслуговування чи виготовлення 
продукції, собівартість тощо 
Реструктуризація здійснення організаційно-економічних, правових, подолання причин стратегічної 
виробничо-технічних заходів, спрямованих на зміну кризи та кризи прибутковості 
структури підприємства, його управління, форм 
господарювання, які можуть забезпечити 
підприємству фінансове оздоровлення, збільшення 
обсягів випуску конкурентоспроможної продукції, 
підвищення ефективності виробництва 
Злиття об’єднання підприємств (шляхом створення нової досягнення подальшого спільного 
юридичної особи або приєднання підприємств до розподілу ризиків та вигід від 
головного підприємства), у результаті якого власники об’єднання 
(акціонери) підприємств, що об’єдналися, 
здійснюватимуть контроль над усіма чистими 
активами об’єднаних підприємств 
Ліквідація припинення діяльності підприємства, виключення задоволення кредиторських вимог 
його з реєстрів, зняття з обліку в ДПІ та фондах 
соціального страхування 
Розробка та прийняття управлінських рішень здійснюється відповідно до 
мети антикризових заходів - недопущення, нейтралізація (стабілізація) або 
подолання (ліквідація) кризових явищ на підприємстві. 
У разі недопущення кризи ключовий напрям стратегічних рішень 
реалізується в рамках стратегії формування фінансових ресурсів, фінансової 
підтримки прискореного зростання, фінансового забезпечення стійкого 
зростання, досягнення фінансової безпеки. При цьому спрямованість 
управлінських заходів направлена на підтримку інвестування у виробничі 
 
88 
 
процеси; мотивацію акціонерів; обґрунтування здійсненності інвестиційних 
проектів; підтримання платоспроможності за рахунок контролю за розрахунками 
покупців; оптимізацію витрат на виробництво; перегляд системи фінансового 
управління; формування резервних фондів накопичення фінансування 
необхідного приросту оборотних та необоротних активів для забезпечення 
високих темпів росту обсягів виробництва; контроль динаміки короткострокових 
зобов'язань; нарощення власних засобів за рахунок емісії акцій чи залучення 
інвестицій. 
Якщо метою антикризового управління є нейтралізація (стабілізація) кризи, 
то управлінські рішення приймаються в межах стратегії формування фінансових 
ресурсів, фінансової підтримки прискореного зростання, фінансового 
забезпечення стійкого зростання, досягнення фінансової безпеки та спрямовані 
на збалансування способів залучення фінансових ресурсів для мінімізації ризиків 
і забезпечення розширення обсягів реалізації; підбір інвестиційних проектів за 
окупністю, що відповідає темпам росту ринку; управління дебіторською й 
кредиторською заборгованістю; обмеження росту обсягів короткострокових 
пасивів порівняно із довгостроковими; підвищення результативності поточної 
виробничої діяльності; збільшення частки власного капіталу в оборотних коштах; 
підтримання платоспроможності за рахунок контролю за розрахунками покупців; 
оптимізацію витрат на виробництво; перегляд системи фінансового управління; 
формування резервних фондів накопичення; вибір гнучких методів оновлення 
виробничих фондів; скорочення виплат, які здійснюються з прибутку; 
оптимізацію структури активів, досягнення високої інтенсивності їх 
використання; диверсифікацію постачальників; підвищення інтенсивності 
використання ресурсів; оптимізацію цінової політики; реструктуризацію 
портфелю короткострокових кредитів із переведенням частини їх у 
довгострокові. 
У випадку подолання (ліквідації) кризових явищ на підприємстві 
 
89 
 
реалізується стратегія досягнення фінансової безпеки та недопущення 
банкрутства, в межах якої управлінські рішення направлені на економію 
інвестиційних ресурсів шляхом вибору перспективних бізнес-проектів та 
консервацію капіталомістких; страхування фінансових ризиків покриття 
дефіциту власного капіталу; досягнення ритмічності грошових потоків; 
обмеження росту поточних зобов'язань; нарощення частки швидко ліквідних 
активів; економію, скорочення та жорсткий контроль поточних витрат; утримання 
результативності використання капіталу; скорочення виплат з прибутку; 
вживання заходів з стягнення дебіторської заборгованості; скорочення обсягу 
фінансових операцій на найбільш ризикованих напрямах діяльності; покриття 
збитків, недопущення їх накопичення, реалізація невикористаних активів; 
пролонгацію кредитних зобов'язань; ліквідацію портфеля короткострокових 
фінансових вкладень; запровадження антикризової санації та реструктуризацію. 
 
  
 
90 
 
ВИСНОВКИ 
 
Кризовий стан підприємства обумовлюється виникненням кризових явищ у 
різних сферах його діяльності. Такі кризові явища проявляються через 
погіршення показників результатів діяльності підприємства, таких як зниження 
обсягів продажів, збитковість, затримки у виконанні зобов'язань перед 
кредиторами, зростання дебіторської заборгованості та інші. Своєчасне 
передбачення кризових явищ та запобігання виникненню кризового стану на 
підприємстві має вирішальне значення для забезпечення стійкого розвитку. 
Аналіз кризової ситуації є необхідною складовою управління 
підприємством, оскільки дозволяє виявити ймовірність настання кризи на 
підприємстві та з'ясувати причини кризової ситуації. Цей аналіз передбачає 
оцінку внутрішніх та зовнішніх факторів, що впливають на діяльність 
підприємства, виявлення слабких місць та ризикових зон. Він також дозволяє 
оцінити очікувані витрати, пов'язані з наслідками кризи, такі як втрати доходів, 
зростання витрат, втрати ринкової позиції тощо. 
В цілому, аналіз кризової ситуації та вибір антикризових стратегій є 
важливим етапом управління підприємством, оскільки дозволяє попередити 
вирішення поточних проблем та забезпечити стійке функціонування 
підприємства. Аналіз кризової ситуації допомагає виявити потенційні небезпеки 
та ризики, що загрожують підприємству, а також визначити ефективні заходи для 
запобігання їх настанню. 
Однак, важливо пам'ятати, що успішне подолання кризового стану вимагає 
комплексного підходу та взаємодії всіх рівнів управління. Від самого верхнього 
рівня управління до працівників на підприємстві повинна бути спільна свідомість 
щодо необхідності антикризових заходів та згуртованість у виконанні 
запланованих дій. 
Отже, аналіз кризової ситуації є невід'ємною складовою управління 
 
91 
 
підприємством. Він дозволяє не лише передбачити та запобігти виникненню 
кризового стану, а й визначити оптимальну антикризову стратегію. Цей аналіз 
вимагає систематичного підходу, збору та аналізу релевантної інформації, а також 
розуміння основних факторів, що впливають на функціонування підприємства. 
Забезпечуючи своєчасний аналіз кризової ситуації та впровадження відповідних 
заходів, підприємство має можливість ефективно управляти ризиками та досягати 
стабільного розвитку. 
У другому розділі кваліфікаційної роботи проаналізовано діяльність ПрАТ 
«Азот» у 2020-2022 рр. 
Аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства дозволив зробити 
наступні висновки: 
- спостерігається тенденція зростання виручки від реалізації продукції 
протягом досліджуваного періоду; 
- валовий прибуток хоч і незначний, але мав тенденцію до зростання; 
- чистий прибуток з 2020 року зріс на 40 % в порівнянні з 2022 роком; 
- зростає обсяг власного оборотного капіталу в досліджуваному 
періоді; 
- загальний обсяг капіталу на підприємстві мав тенденцію росту; 
- тенденція для прояву та розвитку кризових явищ не виявлено. 
Для недопущення кризових процесів на підприємстві підприємству 
пропонується систематично проводити антикризовий моніторинг, що сприятиме 
покращенню контролю за діяльністю підприємства та вчасному попередженню 
кризових явищ на підприємстві. Також це позитивно вплине на систему 
управління підприємством та сприятиме ефективнішому використанню всіх 
ресурсів. Оскільки переважна частина обладнання підприємства має значний 
знос, то доцільно звернути увагу на оновлення основних засобів підприємства, 
щоб забезпечити безперебійну роботу підприємства та щоб технологічні 
 
92 
 
можливості підприємства відповідали сучасному рівню розвитку техніки і 
технологій. 
  
 
93 
 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 
1. Ананченко А. Е. Методичні рекомендації щодо виявлення ознак 
неплатоспроможності підприємства та ознак дій з приховування 
банкрутства, фіктивного банкрутства чи доведення до банкрутства : Наказ 
міністерства економіки України від 17 січня 2001 р. № 10 // Банкротство в 
Украине. Сб. норм. актов / А. Е. Ананченко, Е. А. Арсирий, В. В. Гуртовой. 
– Харьков : Эспада, 2001. – С. 250–261. 
2. Антикризисное управление : ученик. / под ред. Э. М. Короткова. – Москва : 
ИНФРА-М, 2003. – 423 с.  
3. Антикризове фінансове управління підприємством : навч. посібник. – Київ 
: Центр навчальної літератури, 2005. – 208 с.  
4. Банкрутство і санація підприємства: теорія і практика кризового управління 
/ Т. С. Клебанова, О. М. Бондар, О. В. Мозенков та ін.; за ред. О. В. 
Мозенкова. – Харків : ВД «ІНЖЕК», 2003. – 272 с.  
5. Баринов В. А. Антикризисное управление : учеб. пособие / В. А. Баринов. – 
Москва : ИД ФБК-ПРЕСС, 2002. – 520 с.  
6. Василенко В. О. Антикризове управління підприємством : навч. посібник / 
В. О. Василенко. – Київ : ЦУЛ, 2003. – 504 с.  
7. Гайдук С. В. Модель відновлення платоспроможності підприємств / С. В. 
Гайдук. – Харків : Екограф, 2004. – 35 с. 139  
8. Даніч В.М., Пархоменко Н.О. Визначення кризового стану підприємства. 
Маркетинг і менеджмент інновацій. 2013. № 4. С. 208—218. 
9. Денисюк О.Г., Дерев'янко О.Ю. Сутність, класифікація та причини 
виникнення криз у діяльності підприємств. Вісник ЖДТУ. 2015. № 1. С. 
80—88. 
10. Економічна статистика / Економічна діяльність / Діяльність підприємств. 
URL: http://ukrstat.gov.ua/operativ/menu/menu_u/sze.htm (дата звернення: 
30.03.2021). 
 
94 
 
11. Комеліна О.В., Чайкіна А.О. Сутність і причини виникнення кризових 
процесів на підприємстві в сучасних умовах господарювання. Науковий 
вісник Полтавського університету економіки і торгівлі. 2012. № 1. С. 120—
124. 
12. Кривов’язюк І. В. Антикризове управління підприємством : навч. посібник 
/ І. В. Кривов’язюк. – Київ : Кондор, 2008 – 374 с.  
13. Лігоненко Л. О. Антикризове управління підприємством : підручник / Л. О. 
Лігоненко. – Київ : Київ. нац. торг.-екон. ун-т, 2005. – 824 с. 
14. Масловська Л.Ц., Головач К.С. Формування системи антикризового 
управління сільськогосподарських підприємств. Агросвіт. 2017. № 9. С. 
12—17. 
15. Міждисциплінарний словник з менеджменту: навч. посіб. / Д.М. Черваньов 
та ін.; ред.: Д. Черваньова, О. Жилінської. Київ: Нічлава, 2011. 624 с. 
16. Мних Є. В. Економічний аналіз : підручник / Є. В. Мних; вид. 2-ге, перероб. 
та доп. – Київ : Центр навчальної літератури, 2005. – 472 с.  
17. Постанова Кабінету міністрів України і Національного банку України «Про 
затвердження антикризових заходів фінансової стабілізації» від 10 вересня 
1998 р. № 1413 із змінами і доповненнями, внесеними Постановою Кабінету 
міністрів і Національного банку України від 14 вересня 1998 р. № 1425, 
Постановою Кабінету міністрів від 18 вересня 1998 р. № 1461 // Моніторинг 
інвестиційної діяльності в Україні. – 1998. – № 4. – С. 37–48.  
18. Пухальська Я.П. Особливості функціонування механізму кризового 
менеджменту. Вісник Хмельницького національного університету. 2015. Т. 
2, № 4. С. 108—111. 
19. Луцик І.Б., Юрій Е.О. Головні причини виникнення кризових явищ на 
підприємствах та можливі шляхи їх подолання. Проблеми системного 
підходу в економіці. 2017. № 2. С. 83—88. 
20. Родионова Н. В. Антикризисный менеджмент : учеб. пособие для вузов / Н. 
 
95 
 
В. Родионова. – Москва : ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 223 с.  
21. Савчук Л. М. Діагностика фінансового забезпечення в процесі управління 
підприємством / Л. М. Савчук, І. Г. Сокиринська. – Дніпропетровськ : Зоря, 
2005. – 128 с.  
22. Терещенко О. О. Фінансова санація та банкрутство підприємств : навч. 
посібник / О. О. Терещенко. – Київ : КНЕУ, 2000. – 412 с.  
23. Тимошенко О.В., Буцька О.Ю., Сафарі Ф.Х. Антикризове управління як 
передумова підвищення ефективності діяльності підприємства. 
Економічний аналіз. 2016. Т. 23, № 2. С. 187—192. 
24. Тридід О. М. Методичні рекомендації щодо аналізу та оцінки фінансової 
стійкості підприємства / О. М. Тридід, К. В. Орєхова; Харків. нац. екон. ун-
т. – Харків : ХНЕУ, 2005. – 24 с. 
25. Фінансовий менеджмент : навч. посібник / за ред. проф. Г. Г. Кірейцева; вид. 
третє, перероб. і доп. – Київ : Центр навчальної літератури, 2004. – 531 с. 10. 
Чернявский А. Д. Антикризисное управление : учеб. пособие / А. Д. 
Чернявский. – Киев : МАУП, 2000. – 208 с.  
26. Хто такий кризовий менеджер і чим він займається. Онлайн-консультант. 
Безпека. URL: 
https://bezpeka.isu.net.ua/sites/default/files/pdf/khto_takiy_krizoviy_menedzher
_i_-1831-511532.pdf (дата звернення: 02.04.2021) 
27. Шапуров О.О. Формування концепції антикризового управління на основні 
взаємодії системи латентних процесів та системи діагностики явних загроз. 
Інвестиції: практика та досвід. 2013. № 23. С. 35—40. 
28. Шевчук В.В. Використання превентивного антикризового управління для 
стабілізації ринкової позиції підприємства. БізнесІнформ. 2015. № 5. С. 
264—268.
ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets
