«РОЗРОБЛЕННЯ ПРОГРАМИ ПІДВИЩЕННЯ МОТИВАЦІЇ ПРАЦІВНИКІВ ПІДПРИЄМСТВА (на матеріалах ПП «ІН-АГРО ПРОЄКТИ», м. Черкаси)»

Шевченко, Богдан Валерійович

Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/7983

Full metadata record

DC Field	Value	Language
dc.contributor.advisor	Крилов, Олег Іванович	-
dc.contributor.author	Шевченко, Богдан Валерійович	-
dc.date.accessioned	2026-03-12T11:21:23Z	-
dc.date.available	2026-03-12T11:21:23Z	-
dc.date.issued	2021-06	-
dc.identifier.uri	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/7983	-
dc.description.abstract	Робота містить 71 сторінки, 12 таблиць, 11 рисунки, список літератури з 53 найменувань, 3 додатки. Об’єктом дослідження є виробничо-господарська діяльність ПП «ІН-АГРО». Предметом дослідження є мотивація та стимулювання персоналу підприємства. Метою роботи є дослідження теоретичних та практичних аспектів формування дієвої мотиваційної програми компанії у сфері розробки програмного забезпечення. Основними завданнями дослідження є наступні: - дослідити теоретичні аспекти мотивації персоналу в сучасних ринкових умовах; - провести аналіз виробничо-господарської діяльності компанії; - розробити пропозиції щодо удосконалення мотиваційного механізму ІТ персоналу досліджуваної компанії. За результатами дослідження було розроблено пропозиції щодо підвищення рівня мотивації персоналу підприємства. Практичне значення результатів дослідження полягає у можливості використовувати їх у процесі формування мотиваційної програми підприємства. Одержані результати можуть бути використані у практичній діяльності ПП «ІН-АГРО».	uk_UA
dc.language.iso	uk	uk_UA
dc.subject	МОТИВАЦІЯ	uk_UA
dc.subject	НЕМАТЕРІАЛЬНА МОТИВАЦІЯ	uk_UA
dc.subject	МОТИВАЦІЙНА ПРОГРАМА ПІДПРИЄМСТВА	uk_UA
dc.subject	МАТЕРІАЛЬНА МОТИВАЦІЯ	uk_UA
dc.title	«РОЗРОБЛЕННЯ ПРОГРАМИ ПІДВИЩЕННЯ МОТИВАЦІЇ ПРАЦІВНИКІВ ПІДПРИЄМСТВА (на матеріалах ПП «ІН-АГРО ПРОЄКТИ», м. Черкаси)»	uk_UA
dc.type	Bachelor Thesis	uk_UA
Appears in Collections:	076 Підприємництво, торгівля і біржова діяльність/Підприємство та торгівля (ОП Підприємництво та економіка підприємства)

Files in This Item:

File	Description	Size	Format
Шевченко Богдан_Б_076_2021.pdf Restricted Access		1.34 MB	Adobe PDF	View/Open Request a copy

Show simple item record

Extracted text

5

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ
КАФЕДРА ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ

Пояснювальна записка
до кваліфікаційної роботи
бакалавра

на тему: «РОЗРОБЛЕННЯ ПРОГРАМИ ПІДВИЩЕННЯ
МОТИВАЦІЇ ПРАЦІВНИКІВ ПІДПРИЄМСТВА
(на матеріалах ПП «ІН-АГРО ПРОЄКТИ», м. Черкаси)»

Виконав: здобувач 4 курсу, групи ЕП-174+ск
спеціальності 076 «Підприємництво, торгівля та
біржова діяльність»

Шевченко Богдан Валерійович

Керівник: ст., викл. Крилов О.І.

Рецензент _________________________________
(прізвище та ініціали)

Черкаси 2021 року

6

РЕФЕРАТ
кваліфікаційної роботи бакалавра
на тему: «РОЗРОБЛЕННЯ ПРОГРАМИ ПІДВИЩЕННЯ МОТИВАЦІЇ
ПРАЦІВНИКІВ ПІДПРИЄМСТВА
(на матеріалах ПП «ІН-АГРО ПРОЄКТИ», м. Черкаси)»

Робота містить 71 сторінки, 12 таблиць, 11 рисунки, список літератури з
53 найменувань, 3 додатки.

Об’єктом дослідження є виробничо-господарська діяльність ПП «ІН-
АГРО».

Предметом дослідження є мотивація та стимулювання персоналу
підприємства.

Метою роботи є дослідження теоретичних та практичних аспектів
формування дієвої мотиваційної програми компанії у сфері розробки
програмного забезпечення.
Основними завданнями дослідження є наступні:
- дослідити теоретичні аспекти мотивації персоналу в сучасних
ринкових умовах;
- провести аналіз виробничо-господарської діяльності компанії;
- розробити пропозиції щодо удосконалення мотиваційного механізму
ІТ персоналу досліджуваної компанії.

За результатами дослідження було розроблено пропозиції щодо
підвищення рівня мотивації персоналу підприємства.

Практичне значення результатів дослідження полягає у можливості
використовувати їх у процесі формування мотиваційної програми
підприємства.

Одержані результати можуть бути використані у практичній діяльності
ПП «ІН-АГРО».

КЛЮЧОВІ СЛОВА: МОТИВАЦІЯ, МОТИВАЦІЙНА ПОЛІТИКА
МАТЕРІАЛЬНА МОТИВАЦІЯ, НЕМАТЕРІАЛЬНА МОТИВАЦІЯ,
МОТИВАЦІЙНА ПРОГРАМА ПІДПРИЄМСТВА.

7

ABSTRACT

for bachelor’s qualification work
at the subject "DEVELOPMENT OF A PROGRAM TO INCREASE THE
MOTIVATION OF EMPLOYEES OF THE ENTERPRISE
(as exemplified PE "IN-AGRO PROIECTY", Cherkasy) "

Bachelor’s qualification work consists of the: 71 pages, 12 tables, 11 drawings, list of
references of the 53 names, 3 applications.

The subject of research is a production and economic activity of PE "IN-AGRO".

The object of the study is motivation and stimulation of the enterprise staff.

The purpose of the master's qualification work: to study the theoretical and
practical aspects of forming an effective motivational program of the company in the
field of software development.

The purpose of the work is:
- to investigate the theoretical aspects of staff motivation in modern market
conditions;
- to analyze the production and economic activities of the company;
- to develop proposals for improving the motivational mechanism of IT staff of the
researched company.

According to the results of the research proposals were developed to increase the
level of motivation of the company's staff.

The results obtained can be used results can be used in the practical activities of PE
"IN-AGRO".

KEY WORDS: MOTIVATION, MOTIVATIONAL POLICY MATERIAL
MOTIVATION, INTANGIBLE MOTIVATION, MOTIVATIONAL PROGRAM
OF THE ENTERPRISE.

8

ЗМІСТ

стор.
ВСТУП……………………………………………………… 5
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ МОТИВАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ.. . 7

1.1 Мотивація персоналу: поняття та етапи становлення…….. 7
1.2 Сучасні форми і методи мотивації......................................... 19
1.3 Особливості мотивації інтелектуальної праці персоналу… 25

РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ ВИРОБНИЧОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПП «ІН-АГРО»… 30
2.1 Організаційно-економічна характеристика підприємства... 30
2.2 Аналіз виробничо-господарської діяльності підприємства 32
2.3 Аналіз кадрового складу персоналу………………………... 39
2.4 Аналіз системи управління персоналом підприємства…… 43

РОЗДІЛ 3 НАПРЯМИ ПІДВИЩЕННЯ МОТИВАЦІЇ ПРАЦІ
ПЕРСОНАЛУ ПП «ІН-АГРО»……………………………...
50

3.1 Напрями покращення мотивації персоналу підприємства.. 50
3.2 Методика визначення продуктивності інтелектуальної
праці персоналу підприємства……………………………… 54

ВИСНОВКИ…………………………………………………. 60
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ ……………… …. 66
ДОДАТКИ…………………………………………………… 71

9

ВСТУП

Розвиток інноваційної економіки потребує розробки нових підходів до
управління компаніями. Умови, які створюються компаніями та організаціями
для працівників, є одним із найважливішим чинників, який впливає на
створення нового знання, інновацій, інтелектуального продукту. У
постіндустріальному суспільстві на перший план виходять технології
управління персоналом. Розвиток професійних компетентностей працівників і
способів їх взаємодії є основною цінністю організації. Моральна форма
стимулювання, кар’єрний розвиток стають головними видами мотивації праці
персоналу підприємства. Творча креативна праця фахівця підприємства
передбачає самостійність у пошуку нових рішень, інтелектуальний
саморозвиток і самоосвіту, поєднання виконавчих і управлінських функцій,
самостійності у досягненні необхідного результату.
Оскільки тільки інтелектуальна праця дозволяє генерувати нові товари,
послуги та інші інтелектуальні продукти, то відповідно умови, які створенні на
підприємстві для ефективної інтелектуальної діяльності є найважливішим
чинником активізації людського потенціалу. Чинниками, які сприяють
формуванню певної поведінки фахівців, які здійснюють розроблення
програмного продукту є елементи організації інтелектуальної праці: ділова
репутація, організаційна культура, освіта, підвищення кваліфікації, соціальна
підтримка, організаційна структура, програмне забезпечення, база знань і база
даних, ІКТ-компетенції, професійний інтелект, ефективність виробництва,
цінність продукту для різних груп споживачів.
За таких умов головним завданням стає формування людини, яка володіє
творчим та культурним потенціалами, новаторськими здібностями, креативним
та критичним мисленням. Сучасні виклики суспільства примушують компанії
змінювати відношення до системи управління. Неперервний процес пошуку
нових, кращих та технічних рішень вимагають інших підходів до системи
10

управління працівниками компаній. Система мотивації праці працівників
підприємства повинна сприяти підвищенню ефективності та інноваційності
виготовлених продуктів та послуг.
Актуальність роботи. Сьогодні основою для формування дієвої системи
мотивації персоналу ІТ компаній має бути поєднання двох складових. Перша
складова спрямована на справедливу винагороду за працю, підвищення
ефективності праці, якості виготовлених товарів та послуг. Інша - спрямована
на створення умов, які сприяють творчому процесу, підвищенню лояльності,
саморозвитку і самоорганізації працівників. Це обумовлює актуальність
дослідження, зумовлює тему та мету дослідження.
Метою роботи є дослідження теоретичних та практичних аспектів
формування дієвої мотиваційної програми компанії у сфері розробки
програмного забезпечення.
Основними завданнями дослідження є наступні:
- дослідити теоретичні аспекти мотивації персоналу в сучасних
ринкових умовах;
- провести аналіз виробничо-господарської діяльності компанії;
- розробити пропозиції щодо удосконалення мотиваційного механізму
ІТ персоналу досліджуваної компанії.
Об’єктом дослідження є виробничо-господарська діяльність та система
управління персоналом компанії.
Предметом дослідження є теоретичні, методичні та прикладні засади
розвитку мотиваційної програми ПП «ІН-АГРО».
У дослідження були застосовані наступні методи:
- емпіричні (спостереження, порівняння);
- абстрагування (для емпіричних та теоретичного досліджень);
- системний підхід (для теоретичних досліджень).
Практичне значення роботи полягає у впровадженні практичних
пропозицій щодо формування дієвої програми мотивування персоналу в
компанії ПП «ІН-АГРО».
11

РОЗДІЛ 1
ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ МОТИВАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ

1.1 Мотивація персоналу: поняття та етапи становлення

В умовах трансформації української економіки проблема мотивації
персоналу набула важливого значення, оскільки реалізація завдань
економічного зростання можлива лише за умови створення могутньої
мотиваційної системи, здатної спонукати персонал до ефективної діяльності,
бути вагомим чинником підвищення результативності праці, якості життя і
розвитку особистості.
Якщо Україна обрала інноваційний напрямок розвитку, то для реалізації
цієї програми потрібно створити ефективні, економічно-активні трудові
ресурси. Досягти високого рівня трудової активності населення можна лише за
допомогою дієвої системи мотивації персоналу. Тому лише дієвий
мотиваційний механізм, що відповідає сучасним умовам та є гнучким до
швидких економічних змін, забезпечить ефективне використання трудових
ресурсів.
В наш час персонал є головним джерелом ефективної діяльності всього
підприємства. Від того, як буде сформована система управління персоналом
залежить кінцевий результати виробничо-господарської діяльності організації.
Саме тому таким важливим є дослідження та розробка однієї з найважливіших
підсистем управління персоналом – мотивації працівників підприємства.
Персонал підприємства формується та змінюється під впливом
внутрішніх (характер продукції, технології та організації виробництва) і
зовнішніх (демографічні процеси, юридичні та моральні норми суспільства,
характер ринку праці тощо) факторів. Вплив останніх конкретизується в таких
параметрах макроекономічного характеру: кількість активного (працездатного)
12

населення, загальноосвітній його рівень, пропонування робочої сили, рівень
зайнятості, потенційний резерв робочої сили. У свою чергу, ці характеристики
зумовлюють кількісні та якісні параметри трудових ресурсів.
Трудові ресурси – це частина працездатного населення, що за своїми
віковими,фізичними, освітніми даним відповідає певній сфері діяльності (ті
люди, які вже працюють) та потенційні (ті, що колись можуть бути залучені до
конкретної праці) [7, с.14].
Найбільш важливим елементом продуктивних сил і головним джерелом
розвитку економіки є люди, тобто їхня майстерність, освіта, підготовка,
мотивація діяльності. Існує безпосередня залежність конкурентоспроможності
економіки, рівня добробуту населення від якості трудового потенціалу
персоналу підприємств та організацій даної країни.
Успіх діяльності людини значно залежить від мотивації. Чим вищим є
рівень мотивації (чим більше факторів спонукають людину до діяльності та чим
більша їх сила), тим більше зусиль людина прикладе для досягнення успіху.
Високомотивовані працівники більше працюють, і як правило, досягають
кращих результатів. При управлінні мотивацією на підприємствах необхідно
враховувати, що люди з більшим ступенем мотивації працюють продуктивніше
не залежно від рівня їх здібностей чи навичок [3, с. 23].
Мотивація і стимулювання персоналу підприємства є одною із
найгостріших і важливіших проблем, які виникають перед його керівництвом.
В нашому суспільстві слово «мотивація» поєднується зі страхом. Пра-
цівники мотивовані саме відчуттям страху безробіття, зростання цін, сімейного
незабезпечення. Для багатьох керівників мотивувати - означає примусити
працювати: взяти з людини все, що можна.
Але керівник підприємства, який орієнтується на результат, діє не на ос-
нові страху і не на основі припущень та слухів. Він не вважає себе приро-
дженим знавцем людських душ і знову й знову вивчає фактори поведінки
людей, досить багатопланової і в багатьох випадках необгрунтованої. Такий
керівник свідомо базує свою діяльність з управління індивідами і групами на
13

продуманому уявленні про людину, яке він постійно прагне розвивати. Ефек-
тивний керівник несе відповідальність за добрі результати діяльності не тільки
в теперішньому, але й в майбутньому. Це частина його управлінської роботи,
яку він повинен виконувати ефективно із витрачанням великих зусиль і енергії.
Завдання керівника полягає в тому, щоб розвивати підлеглих таким чи-
ном, щоб вони могли краще, ніж раніше, виконувати поточні завдання і про-
гнозувати потребу розвитку в майбутньому. Це стосується й самого керівника.
Менеджер, який відстав в розвитку і не має мотивації, не зможе внести
потрібний вклад в роботу трудового колективу. Ефективному керівнику слід
взяти на себе головну відповідальність за свій розвиток як особистості і кері-
вника [13, с. 87].
Мотиви та їх формування, все різноманіття потреб, установки, потенціал
особи так або інакше відбиваються, систематизуються і вивчаються в різних
теоретичних концепціях мотивації праці і служать першим кроком в розробці
мотиваційного механізму [3, с. 142].
Вивчення публікацій за обраною тематикою дало змогу з’ясувати, що
сьогодні існує велика кількість підходів до трактування поняття мотивації,
оскільки в ролі мотивів можуть виступати потреби й інтереси, потяги та емоції,
установки й ідеали.
Мотивацію можна вважати одним із методів управління, складовою
частиною процесу управління, спрямованою на досягнення конкретної мети
менеджменту – змусити людей ефективно працювати.
Мотиви праці формуються, якщо [3, с. 167]:
– у розпорядженні суб’єкта управління є необхідний набір благ,
відповідний соціально зумовленим потребам людини;
– для отримання цих благ необхідні особисті трудові зусилля працівника;
– трудова діяльність дає змогу працівнику одержати ці блага з меншими
матеріальними і моральними витратами, ніж будь-які інші види діяльності.
Мотивація праці – найважливіший чинник результативності роботи, що
становить основу трудового потенціалу працівника, що складається із
14

психофізіологічного потенціалу (здібностей і схильностей людини, її здоров’я,
працездатності, витривалості, типу нервової системи) і особистісного
(мотиваційного) потенціалу. Саме мотиваційний потенціал відіграє роль
пускового механізму, що визначає, які здібності і якою мірою працівник буде
розвивати і використовувати у процесі трудової діяльності.
Проблема мотивації людини до праці є однією із ключових і визначає
добробут особистості. Мотивація виступає чинником спонукання до дій, які
дадуть змогу отримати блага, що стануть необхідними для задоволення
життєвих потреб. Мотивація праці розглядається як багатокомпонентний
фактор ефективності. Найважливішими факторами мотиваційної системи
визначаються повага до особистості працівника, уважне ставлення до його
потреб і запитів.
Не грошовою винагородою стають більш цікава, змістовна, різноманітна
за змістом, відповідальна робота, сприятливі умови праці [17, с. 10]. В
економічній літературі поняття «мотивація персоналу» трактують
неоднозначно, хоча більшість його визначень багато в чому схожі.
Одні автори наголошують на тому, що мотивація – це сукупність усіх
мотивів, які справляють вплив на поведінку людини [3, с. 31].
На думку інших, мотивація – це процес свідомого вибору людиною того
або іншого типу поведінки, зумовленої комплексним впливом зовнішніх
(стимули) та внутрішніх (мотиви) чинників [3, с. 32].
Загалом, мотивацію як категорію розуміють у двох аспектах, а саме: як
внутрішній стан особистості та як функцію менеджменту, завданням якої є
формування у персоналу певного рівня необхідності працювати.
Мотивація – це внутрішнє чи зовнішнє спонукання до дій, спрямоване на
задоволення потреби. Мотивацію можна характеризувати як сформований у
свідомості особистості «рівень необхідності» здійснення дій, які призведуть до
задоволення потреби і, тим самим, досягнення власних цілей та цілей
організації [22].
15

Мотивація персоналу – це дуже складний процес, так як мотиви у
кожного працівника різні. Для того, щоб персонал ефективно працював, його
робота повинна бути цікавою і такою, яка приносить певні результати, зокрема
такі, що слугують заохочувальними чинниками і є важливими для конкретного
працівника як необхідна подія для отримання винагороди, так і для організації
як один із кроків на шляху досягнення основних цілей [7, с. 37-38]. Саме
мотивація та стимулювання праці персоналу володіють потужним позитивним
потенціалом, дають змогу ефективно та економно використовувати всі види
матеріальних ресурсів, дають можливість працівникам реалізувати себе як
особистість і як фахівця та забезпечити в результаті найвищу ефективність
праці персоналу.
Аналізуючи різні твердження та погляди авторів, можна зробити
висновок, що в даний час мотивація розглядається досить різнобічно. Її
розглядають, як:
- сукупність факторів, що визначають поведінку людини;
- сукупність мотивів;
- процес психічної регуляції конкретної людської діяльності;
- механізм, що визначає спрямування і спосіб здійснення конкретних
форм діяльності людини чи колективу людей;
- сукупну систему процесів, що відповідають за спонукання й діяльність
індивідів та їх суспільних угрупувань [17, с. 41].
Спроби підвищити мотивацію праці робилися ще на етапах зародження
суспільного виробництва. З кожним роком все більше науковців досліджують
проблеми мотивації, тобто різноманітні аспекти стимулювання, заохочення до
праці.
Значний внесок в розвиток теорії мотивації здійснили зарубіжні та
вітчизняні науковці, зокрема А. Маслоу, Е. Мейо, А. Файоль, Ф. Тейлор, Ф.
Герцберг, Ф. Гілбрет, Л. Гілбрет, Е. Лоулер, А. Колот, А. Кібанов та інші.
В історії розвитку теорії мотивації існували наступні етапи:
16

1. Етап простої мотивації (традиційний підхід). Сутність цього
підходу зводилась до використання «батога і пряника»: дії, які вважаються
корисними - винагороджуються, а шкідливі (небажані) - караються. Прикладом
мотивації такого типу є мотивація за Тейлором. Він запропонував оплачувати
працю тих, хто виробляв більше продукції пропорційно їх внеску. Наслідком
такого підходу до мотивації було значне підвищення продуктивності праці.
Однак працівники сучасних організацій значно більш освіченні і забезпечені,
ніж у минулому, тому мотиви їх трудової діяльності значно складніші для
впливу;
2. Етап соціально-психологічної мотивації, сутність якого зводиться
до використання в управлінні методів психології та соціології. В його основу
покладено дві концепції. Перша - психологічної мотивації: використання теорії
підсвідомого З.Фрейда. Основна теза цієї концепції полягає в тому, що на рівні
підсвідомого людина не завжди поводиться раціонально. Друга концепція -
соціально-психологічної мотивації. Її засновником вважається Елтон Мейо
(Хотторнські експерименти).
До сучасних концепцiй мотивацiї, що засновані на результатах
психологiчних дослiджень, належать змiстовнi та процесні тeopiї.
3містовні теорії мотивації грунтуються на внутрiшнiх спонуканнях
(потребах), якi змушують людину дiяти саме так, а не iнакше, визначають
структуру потреб людини i виявляють серед них такi, що мають прiоритетне
значення.
Процесні теopії мотивацiї базуються на факторах поведiнки людей з
урахуванням їхньoгo сприйняття, пiзнання та набутого досвіду. Вони
зосереджуються швидше на розумових чинниках iндивiдiв, нiж на їх потребах.
До таких теорій відносяться: теорія очікувань, або модель мотивації по В.
Вруму, «теорія справедливості» С. Адамса й теорія або модель Портера-
Лоулера [37, с. 140].
Змістовні теорії прагнуть найперше визначити потреби, що спонукають
людей до дії. Класичними теорiями мотивацiї цiєї групи вважаються такi: теорiя
17

потреб Маслоу; двохфакторна теорія Герцберга; теорiя потреб Мак-Клелланда.
Таблиця 1.1- Основні характеристики основних теорій мотивації [37, с. 141]

Теорія Маслоу
- Потреби діляться на первинні і вторинні й представляють п’ятирівневу структуру, у
якій вони розташовуються відповідно до пріоритету
- Поведінку людини визначає сама нижня незадоволена потреба ієрархічної структури
- Після того, як потреба задоволена, її мотивуючий вплив припиняється
Теорія Мак-Клелланда
- Три потреби, що мотивують людину - це потреба влади, успіху й приналежності
(соціальна потреба)
- Сьогодні особливо важливі ці потреби вищого порядку, оскільки потреби нижчих
рівнів, як правило, уже задоволені
Теорія Герцберга
- Потреби діляться на гігієнічні фактори й мотивації
- Наявність гігієнічних факторів усього лише не дає розвитися незадоволенню роботою
- Мотивації, які приблизно відповідають потребам вищих рівнів у Маслоу й Мак-
Клелланда, активно впливають на поведінку людини
- Для того, щоб ефективно мотивувати підлеглих, керівник повинен сам розібратися в
сутності роботи

Процесні теорії мотивації не заперечують існування потреб, але
наголошують, що поведінка людей в організації визначається не тільки
потребами. Згідно з процесним підходом поведінку працівника в організації
разом з потребами обумовлюють:
1. сприйняття працівником конкретної ситуації;
2. очікування працівника, пов’язані з конкретною ситуацією;
3. оцінка працівником можливих наслідків обраного типу поведінки.
Як вже було зазначено, що до процесних теорій мотивації відносяться:
теорія очікувань (сподівань) В. Врума; теорія справедливості С. Адамса; модель
Портера - Лоулера.
Теорія очікувань В. Врума ґрунтується на посиланні, що мотивація
працівника досягається винагородженням. При цьому сила прагнення до
отримання винагороди залежить від трьох ситуаційних факторів:
1. Наявність зв’язку між затратами праці і досягнутими
результатами, тобто від сподівання, що затрати праці дадуть бажані
результати (З – Р). Якщо такий зв’язок відсутній, мотивація слабшає;
18

2. Реальність отримання винагороди, тобто очікування, що
результати будуть винагородженні (Р– В). Відсутність такого зв’язку
послаблює мотивацію;
3. Цінність винагороди. Через власну систему цінностей
конкретна винагорода може і не представляти для людини цінності, тобто
мотивація залежить від сподівань щодо цінності винагороди (В – Ц).
Теорія справедливості С. Адамса передбачає, що люди суб’єктивно
оцінюють співвідношення отриманої ними винагороди за виконання певної
роботи до зусиль, пов’язаних з її виконанням, і порівнюють таке
співвідношення з аналогічним показником інших працівників. За результатами
порівняння виникає відчуття справедливості або несправедливості [37].
В теорії справедливості вирізняють такі основні складові:
1) працівник – співробітник організації, який оцінює співвідношення
винагорода / зусилля і спроможний відчувати справедливість /
несправедливість;
2) об’єкт порівняння – будь-який інший співробітник даної організації,
який використовується як база для порівняння коефіцієнтів виходу/входу;
«входи» – індивідуальні властивості працівника, які він вкладає у
виконувану ним роботу (освіта, досвід, кваліфікація здібності, зусилля, що
прикладаються для виконання роботи тощо);
«виходи» – все те що працівник отримує за виконання роботи (заробітна
платня, премії, пільги, визнання заслуг, просування за службою тощо).
Модель Портера-Лоулера - комплексна теорія мотивації, що містить
елементи попередніх теорій. На думку авторів, мотивація є одночасно
функцією потреб, очікувань і сприйняття працівниками справедливої
винагороди.
У моделі Портера-Лоулера фігурує п’ять основних ситуаційних факторів:
1. витрачені працівником зусилля;
2. сприйняття;
3. отримані результати;
19

4. винагородження;
5. ступінь задоволення.
Модель Портера - Лоулера дозволяє зробити такі висновки:
1. Результативна праця призводить до задоволення, а не
навпаки – задоволення призводить до досягнення високих результатів в
праці;
2. Мотивація не є простим елементом. Для забезпечення її
ефективності необхідно об’єднати в єдину систему: зусилля, здібності
працівників, результати їх праці, винагороду і задоволення [37, с. 146].
Підсумовуючи всі розглянуті теорії мотивації, можна зробити висновок,
що вони можуть застосовуватись для побудови мотиваційних систем за умови,
що їхнє використання відповідає внутрішньому і зовнішньому середовищу
організації, особливостям груп працівників, їхній кваліфікації, рівню освіти.
Щоб краще розуміти поведінку працівників та впливати на неї належним
чином, менеджерам необхідно знати їх усі. Застосування будь-якої з них у
чистому вигляді на підприємствах України в даний період практично
неможливе. Виникає необхідність створення нової комплексної моделі
мотивації праці у сфері управління підприємством, яка б враховувала сучасні
економічні умови та особливості розвитку ринкових відносин в Україні.
Поступово з переходом до ринкової економіки дедалі стає очевиднішим,
що на ринку праці діють вже зовсім інші закони, цінності та мотиви.
Удосконалення економіки значною мірою залежить від розвитку системи
мотивації персоналу. Тому в усі часи спонукання працівників до праці
залишалося одним з найактуальніших питань.
В Україні поняття «мотивація праці» в економічному значенні з’явилося
порівняно не так давно внаслідок реформування економіки. Раніше воно
вживалося в основному у промисловій соціології, педагогіці та психології.
Донедавна поняття «мотивація», замінювалося поняттям «стимулювання». Таке
вузьке поняття мотиваційного процесу призводило до орієнтації на
20

короткострокові економічні цілі, не викликало зацікавленості у власному
розвитку, самовдосконаленні працівника [30, с. 24].
Мотиваційний механізм повинен будуватися з урахуванням особливостей
персоналу, що працює в організації, які включають потреби, інтереси,
установки і ціннісні орієнтації працівників.
Мотиваційний механізм управління поведінкою співробітників базується
на таких чинниках, як система формальних процедур і правил виконання
функцій і робіт, призначених для досягнення мети фірми та уявлення
менеджменту про реальні інтереси, мотиви, потреби людей, що працюють в
організації, способах їх задоволення, значущих цінностях і нормах поведінки.
Мотивація є тією рушійною силою, яка базується на задоволенні певних
потреб, примушує діяти з максимальним зусиллям для досягнення певних
цілей. Мотивація трудової діяльності не може бути дієвою без застосування
сучасних форм і методів матеріального стимулювання персоналу [6, с. 11].
Мотивація в організаційному контексті – це процес, за допомогою якого
керівник спонукає інших людей працювати для досягнення організаційних
цілей, цим самим задовольняючи їхні особисті бажання і потреби.
.

Потреба Цілеспрямована поведінка Задоволення потреб

Рисунок - 1.1 Модель процесу мотивації [6, с. 11]

Як показано на рис. 1.1, проста модель процесу мотивації має три
елементи: потреби, цілеспрямована поведінка, задоволення потреб
Нагромадження рівнів мотивів відбувається під впливом стимулів. Розрізняють
чотири основні види стимулів: примус, матеріальне та моральне заохочення,
самоствердження. За домінуючої ролі соціально-економічних умов у основу
будь-якої моделі мотивації становить передусім психологічний аспект (рис.
1.2).
21

Ефективність мотивації праці досягають завдяки регулятивним функціям
мотиваційного механізму, який повинен бути невід'ємним складником системи
управління підприємством. Під час створення мотиваційного механізму
потрібно орієнтуватись на гнучкий облік динаміки потреб і інтересів найманих
працівників і формування адекватних мотиваторів, тісний зв'язок оцінки праці
персоналу з проявом ділової активності, трудовим внеском у результати
діяльності підприємства [29, с. 32].
Отже, для досягнення пiдвищення ефективностi використання персоналу
необхiдно передусім розробити та впровадити у практику господарської
дiяльностi як на макро-, так i на мiкрорiвнi сучасний мотивацiйний механiзм,
який би об'єктивно спонукав особистий чинник виробництва до зростання
продуктивностi працi, збільшення доходiв, гармонiйного розвитку особистостi
й суспiльства загалом.

22

Моделі мотивації ґрунтуються на
теорії
Потреби Очікування Справедливості
Суб’єктивне
Очікування щодо визначення
Фізіологічні співвідношень співвідношення
витрат праці та винагороди та
Безпеки та результатів затрат праці
захищеності Порівняння
Очікування щодо особистої
Соціальні співвідношення винагороди із
результатів та заохоченням інших
Поваги винагороди людей, що
виконують
Передбачуваний аналогічну роботу
ступінь відносного
Самовиявлення задоволення від Зняття соціального
отриманої напруження через
винагороди дотримання
принципу
справедливості
Виокремлювані Чинники, що Складові
види впливають
елементи

Рисунок - 1.2. Концептуальні характеристики елементів мотиваційного
механізму трудового потенціалу [29, с. 31]

1.2 Сучасні форми і методи мотивації персоналу

23

Мотивація ефективної праці робітників займає одне з ключових місць у
системі внутрішньофірмового управління. Вона доповнює адміністративне
управління, що полягає в розробці і виконанні планових завдань, посадових та
інших інструкцій, методичних положень і вказівок, наказів, розпоряджень і
являє собою непряме, опосередковане управління через інтереси робітників з
використанням специфічних форм і методів забезпечення їх матеріальної і
моральної зацікавленості щодо праці, у досягненні високих її результатів [7,
с.178].
Добре спланована система мотивації дозволяє суттєво підвищувати
ефективність роботи персоналу, збільшувати обсяги продажу, покращувати
виробничий процес та обслуговування клієнтів, без особливо великих
матеріальних затрат з боку компанії. Адже, коли працівник виконує свої
посадові обов’язки з повною самовіддачею і його цілі саморозвитку включають
розвиток підприємства загалом, тоді коефіцієнт корисної дії зростає в декілька
разів.
В сучасних умовах розвитку суспільства застосування методів мотивації
персоналу дозволяє стимулювати працівників підприємства на досягнення його
стратегічних цілей, що впливає на ефективність діяльності господарюючого
суб’єкта.
Методи мотивації персоналу - це сукупність прийомів і способів
спонукання працівників для досягнення цілей організації на основі узгодження
їх цілей і цілей організації шляхом постійного дослідження та активізації
структури мотивів праці. Ці методи засновані на дії законів та закономірностей
управління, вони передбачають використання різноманітних прийомів впливу
на персонал для активізації його діяльності.
Існує дуже багато способів впливу на мотивацію конкретної людини,
кількість яких лише поповнюється. Важливим є те, що способи забезпечення
ефективного впливу на мотивацію трудової діяльності людини не є сталими. До
того ж один і той самий чинник, що на сьогодні мотивує конкретну людину до
24

ефективного виконання своїх обов’язків та продуктивної діяльності, вже завтра
може сприяти зниженню цих мотиваційних настанов. Тому це лише
підтверджує необхідність та важливість вивчення потреб конкретної людини, її
настанов, бажань, пріоритетів для розроблення дієвих заходів впливу на
поведінку кожного працівника.
Мотивування працівників не є дієвим без застосування сучасних форм і
методів матеріального стимулювання працюючих. Підвищення значення
трудових та статусних мотивів, що спостерігається нині, не означає
абсолютного зниження ролі матеріальних стимулів, які впродовж тривалого
часу були головними. Вони, як і раніше, залишаються важливим способом
впливу на працівників, що здатні значно підвищити їх трудову активність та
сприяють досягненню високих результатів діяльності як окремої особи, так і
колективу в цілому [29]. В першу чергу, стимули можуть бути матеріальними і
нематеріальними.
Метод примусової мотивації також використовується в нашій країні.
Хоча колектив і впливає на кожного окремого свого члена, проте в даному
випадку він не достатньо дієвий, оскільки члени колективу не завжди мають
спільні інтереси та добре взаємодіють між собою. Тому якщо мотивація одного
з них не дієва, то страждає увесь колектив, який хоч і намагається впливати на
цю особу, проте це не завжди виходить [23].
Соціальна мотивація є досить дієвою при її правильному застосуванні.
Якщо працівник, на якого вона спрямована, переймається результатами своєї
діяльності і намагається не заплямувати свою репутацію перед керівником, то
цей метод є дуже ефективним. В Україні цей метод використовується дуже
активно. Прикладом такого використання є багато компаній, серед яких:
«Київстар», «МТС» та інші.
25

Рисунок - 1.3 Види стимулів до праці [29, с. 31]

Мотивування працівників відрізняються у різних країнах на регіонах
світу залежно від їх культур, поглядів, віросповідань, ідей тощо. Так ідля
кожного окремого працівника потрібно підбирати і застосовувати конкретний
метод чи інструмент мотивування, виходячи з особливостей його характеру,
умов життя, соціального статусу, цінності роботи та кар’єри тощо. Основні
методи мотивації відображено у додатку А.
Таким чином, можна зазначити, що в Україні існують певні труднощі з
мотивуванням персоналу. Це, перш за все, пов’язано з тим, що найбільш
дієвими інструментами мотивації у нас є фінансові, проте більшість керівників
прагнуть не витрачати кошти на мотивування персоналу. Тому частіше
використовують певні санкції за невиконання завдання. Винагороди та різного
роду премії також трапляються, але призначені для найкращих працівників.
Нематеріальна мотивація у нас також використовується, але меншою мірою,
оскільки є менш дієвою. Хоч на підприємствах і створюється певна культура та
традиції, що сприяє ефективному виконанню роботи, проте фінансові виплати –
найкращий стимул для українців, оскільки заробітні плати порівняно з цінами
зростають меншими темпами.
Сучасні моделі мотивування включають в себе метод грейдування, який
застосовується у провідних західних компаніях. Як відомо, грейдинг побудови -
це технологія системи управління персоналом, поняття «грейд» - це
26

встановлений інтервал рангів, всередині якого посади вважаються
рівнозначними для організації і мають один діапазон оплати.
Грейдування дозволяє побудувати ієрархію посад залежно від їх цінності
для бізнесу і розробити відповідну систему оплати праці, а саме базового
винагороди, яку працівники отримують за виконання посадових обов’язків.
Сутність грейдування полягає у тому, що усі посади компанії
визначаються за певними критеріями, такими як, наприклад, рівень
відповідальності, вимоги до кваліфікації, впливу на фінансовий результат
тощо., в залежності від специфіки бізнесу компанії. На виході створюєься
система функціонально-посадових рівнів, де посади вибодувані в ієрархію у
відповідністю з їх цінністю для бізнесу. До грейду прив’язується «вилка»
оплати і обсяг соціальних гарантій та пільг.
Таким чином, оплата праці працівників стає не лише прозорою і
справедливою, а і такою, що піддається керуванню. Надто складно знайти
таким універсальний метод стимулювання праці, який би враховував інтереси і
роботодавця, і працівника.
Компанія завжди намагається платити з урахуванням своїх цілей, але
рівно стільки, щоб працівник покидав роботи, а той у свою чергу, прагне
отримувати якомога більше. Саме система грейдування дпровадження цієї
системи перетворює підприємство на конкурентоспроможне на внутрішніх і
зовнішніх ринках, оскільки підвищується прозорість організації для інвесторів
що, значно підвищує їх капіталізацію.
Принципи на яких базується грейдування відкриває більш широкі
перспективи для розвитку організації. Якщо застосовувати грейдування в
сукупності із іншими кадровими технологіями, такими як оцінка персоналу і
моніторинг результативності працівників, планування і реалізація
горизонтальноїі вертикальної кар’єри, формування кадрового резерву,
навчання, матеріальне і нематеріальне стимулювання, то можна стоврити
сучасну ефективну систему мотивації персоналу, управління компетенція ми і
27

кар’єрою. Усе вищезазначене стане стійкою основою для створення ефективної
системи управління персоналом.
Вивчення та аналіз структури трудової мотивації працівників допомагає
службі персоналу компанії більш обґрунтовано вирішувати ключові задачі в
межах виконання наступних функцій управління персоналом: формування
кадрового складу; організація праці; навчання і розвиток; комунікації.
Комунікація покликана спонукати працівників до виконання отриманих
завдань у відповідності із планом. Щоб мотивувати працівників і дати їм
можливість задовольнити їх потреби в обмін на ефективну працю, необхідно
знати, що система мотивації представляє для них найбільшу значущість
визначається великою кількістю складових, які необхідні для створення
ефективної системи управління персоналом.
До основних переваг систем грейдів можна віднести наступні:
1. Вона допомагає керувати фондом оплати праці і робить систему
нарахування заробітної плати більш гнучкі.
2. Підвищує ефективність ФОП на 10-30%.
3. Упорядковує дисбаланс заробітної плати в організації.
4. Є зручним інструментом для визначення базового окладу нової посади.
5. Дозволяє порівнювати виплати своєї організації з виплатами в інших
компаніях в одному сегменті ринку або в межах корпорації.
6. Дозволяє співвіднести середню заробітну плату будь-якої посади в своїй
організації із середньо ринковими.
Але дана система має також і недоліки. До них можна віднести трудомісткість і
затратність впровадження і складання даної системи мотивації, так як вона
потребує достатньо великого періоду часу для прописування усієї системи і
значних грошових ресурсів. Також слід зазначити, що дана система є досить
складною, тому виникає потреба у сторонньому консультуванні для того, щоб
вибудувати та впровадити професійно. Для ефективної роботи системи
необхідно впровадження в організації процедури оцінювання персоналу, і
здійснювати її потрібно не рідше, ніж один раз у рік.
28

За результатами процедури у працівника або залишається попередній
кваліфікаційний рівень і , відповідно, та є зарплатня, або йому присвоюється
більш висока категорія, що збільшує дохід. Усвідомлення працівниками своєї
значимості для компанії позитивно відображається на якості їх внутрішнього
розвитку і стимулює появу нових корисних ініціатив. Тому система оцінки
персоналу є логічним і необхідним продовженням системи грейдів. В якому
обсязі буде реалізована оцінка персоналу, - це вже залежить від можливостей і
особливостей організації. Це може бути, як просто формальна оцінка рівня
освітні професійного стажу, так і більш повна оцінка по професійних
компетенція працівників. Також відомо, що більшість нововведень
наштовхується на невдоволення зі сторони тих, на кого вони розраховані.
У таблиці
Таблиця 1.2 – Відмінності між тарифною системою оплати праці і грейдами
Тарифна система Системи грейдів

Побудовані на основі оцінки Передбачає широку лінійку критеріїв, які
професійних знань, навичок і стажу включають такі показники оцінки посади як:
роботи управління; комунікація; відповідальність;
складність роботи; самостійність тощо

Посади розташовані за зростаючим Грейдинг допускає перетин двох сусідніх
принципом грейдів. В результаті цього працівник нищого
грейду, завдяки своєму професіоналізму, може
мати більш високий посадовий оклад, ніж ті, що
знаходяться поряд у вищому грейді

Ієрархічна структура тарифної сітки Структура грейдів побудована лише на вазі
ґрунтується на мінімальній зарплаті, посади, яка розраховується у балах
помноженої на тарифний коефіцієнт

Усі посади побудовані по зростанню за Посади розташовуються лише за принципом
вертикаллю важливості для організації

1.3 Особливості мотивації інтелектуальної праці персоналу

29

Розвиток інноваційної економіки потребує розробки нових підходів до
управління компаніями. Умови, які створюються компаніями та організаціями
для працівників, є одним із найважливішим чинників, який впливає на
створення нового знання, інновацій, інтелектуального продукту.
Слід зазначити, що в процесі зміни суспільної формації уява про інтереси
та зацікавлення працівників перетерпіло значні зміни. Так в індустріальному
суспільстві підприємство та управління працівниками було чітко
підпорядковано ритмічності виробництва. Оскільки технологія була основною
базовою цінністю підприємства, то праця робітників була покликана
підтримувати високу продуктивність обладнання. За недотримання необхідних
нормативів виконання завдання працівників наказували певним грошовим
штрафом або доганою.
У постіндустріальному суспільстві на перший план виходять технології
управління персоналом. Розвиток професійних компетентностей працівників і
способів їх взаємодії є основною цінністю організації. Моральна форма
стимулювання, кар’єрний розвиток стають головними видами мотивації праці
персоналу підприємства.
В умовах інформаційного суспільства сукупність рушійних та
мисленєвих функцій людини отримує новий зміст і сприяє стрімкому
розвиткові людини. Сучасні виробничі відносини вимагають від працівника
постійної розумової діяльності, самовдосконалення та високого рівня
адаптивності, при цьому вони супроводжуються інтелектуалізацією усіх
процесів та операцій і соціальною мобільністю.
Таким чином, можна виділити принципові відмінності інтелектуальної
праці від інших видів праці. Фізична праця є необхідним компонентом
інтелектуальної праці, а від фізичних характеристик працівника залежить його
працездатність. Творча креативна праця фахівця підприємства передбачає
самостійність у пошуку нових рішень, інтелектуальний саморозвиток і
самоосвіту, поєднання виконавчих і управлінських функцій, самостійності у
30

досягненні необхідного результату. Отже, можна зазначити, що інтелектуальна
праця – це особливий вид трудової діяльності, в основу якого закладені творча
розумова діяльність і фізична праця. Оскільки тільки інтелектуальна праця
дозволяє генерувати нові товари, послуги та інші інтелектуальні продукти, то
відповідно умови, які створенні на підприємстві для ефективної
інтелектуальної діяльності є найважливішим чинником активізації людського
потенціалу.
Чинниками, які сприяють формуванню певної поведінки фахівців, які
здійснюють інтелектуальну працю є елементи організації інтелектуальної
праці: ділова репутація, організаційна культура, освіта, підвищення
кваліфікації, соціальна підтримка, організаційна структура, програмне
забезпечення, база знань і база даних, ІКТ-компетенції, професійний інтелект,
ефективність виробництва,цінність продукту для різних груп споживачів. В
таких умовах головним завданням стає формування людини, яка володіє
творчим та культурним потенціалами, новаторськими здібностями, креативним
та критичним мисленням [2].
Сучасні виклики суспільства примушують компанії змінювати
відношення до системи управління. Неперервний процес пошуку нових,
кращих та технічних рішень вимагають інших підходів до системи управління
працівниками компаній. Система мотивації праці працівників підприємства
повинна сприяти підвищенню ефективності та інноваційності виготовлених
продуктів та послуг. Високий рівень інтелектуалізації праці сучасного
працівника дає можливість сконцентрувати увагу на двоїстості мотивації до
професійної діяльності. Ще у 1959 р. Ф. Херцберг запропонував модель
мотивації, яка складалася із гігієнічних та мотивуючих чинників. До гігієнічних
чинників вчений відніс наступні: політика адміністрації, відносини з
керівництвом, умови праці, розмір заробітної плати, відносини з колегами,
статус та безпека, розпорядок та режим роботи. До групи мотивуючих чинників
відносяться наступні чинники: досягнення мети, визнання, відповідальність,
просування по службовій драбині, професійне зростання тощо. Ф. Херцберг
31

вважав, що гігієнічні чинники не здійснюють значного впливу на поведінку
людини, оскільки працівник звертає на них увагу тільки тоді, коли вони
відхиляються від прийнятої норми. Ґрунтуючись на теорії Ф. Херцберга, для
мотивації інтелектуальної праці необхідно звертатися до мотиваційних
чинників. Гігієнічні чинники спрямовані на підтримку фізичної працездатності
і комфортного перебування на робочому місті. Мотиваційні чинники
спонукають фахівців до активної творчої діяльності. Мотиваційні чинники є
адресними, індивідуальними на відміну від гігієнічних [1].
Особливості інтелектуальної праці вплинули на відношення до факторів,
які сприяють мотивації праці. Потреба у самореалізації потенціалу працівника
формує мотив - бажання і можливість працювати на цій посаді та в цих умовах
підприємства. Якісна праця і професійна діяльність на цій посаді і в цих умовах
є потребами організації. Способом мотивації у даному випадку виступає
організаційно-мотиваційний механізм, а видами стимулювання: моральні і
організаційні мотиви, кар’єра, розвиток тощо. Потреба у відтворюванні
працівника, його фізичних та психологічних характеристик формує мотив
працівника: бажання і можливість отримати достойну зарплатню. Компанія у
свою чергу тим самим задовольняє потребу у безперебійному виробничому
процесі. Способом мотивації у даному випадку виступає система
стимулювання, а видами стимулювання – заробітна плата, плата за участь в
управлінні тощо.
Розроблення програмного забезпечення – це окремий вид діяльності, який
заслуговує особливої уваги. Праця фахівців у цій сфері відрізняється від за
своїм характером від інших спеціальностей. Основні відмінність полягає у
тому, що даний вид праці передбачає суттєву долю творчої праці у порівнянні з
іншими. Це призводить до ускладнення розрахунку ефективності
інтелектуальної праці, тому що творча складова не підлягає простим системам
оплати праці.
У компаніях, що займаються розробленням програмного продукту можна
виділити наступні типи фахівців залежно від їх ролі у реалізації проекту.
32

1 тип – «оператор» - працівник, який має високий рівень кваліфікації.
Його основним завданням є збирання і обробка вихідної інформації.
2 тип – «дослідник» – забезпечує функціонування технічних,
енергетичних систем складних процесів. Акумулює і активно використовує
інформацію про технічні системи.
3 тип – «координатор» – його основним завданням є синхронізація
діяльності об’єктів управління. Є центром збирання інформації і передавання в
оберненому напрямку і найвищі щаблі управління.
4 тип – «аналітик», аналізує та здійснює інтерпретацію результатів, на
основі яких у подальшому може бути прийнято рішення. Може маніпулювати
інформацією, формує нові знання.
5 тип – «організатор» – займається оптимальним роз приділенням
ресурсів і задач. Активно використовує інформацію, здійснює вибір у
багатокритеріальному середовищі.
6 тип – «контролер» – збирає інформацію про поведінку об’єкта
розробки, їх обробляє та аналізує відхилення.
7 тип – «генератор ідей» – фахівець, який володіє активною творчою
компонентою працює над створенням нової інформації.
8 тип - «менеджер проекту» – придає імпульс складним соціотехнічним
системам.
Обслуговування складних програмних продуктів вимагає
висококваліфікованих фахівців у цій сфері. Служби управління персоналом в
таких компаніях знаходяться у постійному пошукові таких фахівців. Керівники
компаній, служби управління персоналом пропонують таким фахівцям різного
роду преференції та пільги. Важливим завданням керівників підприємств, які
займаються розробленням програмного забезпечення є розроблення ефективної
системи мотивації та стимулювання праці.
Слід зазначити, що розвиток системи мотивації інтелектуальної
діяльності прямує до індивідуалізації з врахуванням індивідуальних
професійних компетенцій. Використання дієвих інструментів і методів
33

мотивування персоналу є надто складним завданням без вивчення домінуючих
потреб у кожного фахівця в даний момент. Дослідити основні мотиватори та
потреби фахівців можна за допомогою наступних методик.
 «Потреби або парні порівняння», ця методика дозволяє виявити наданий
момент потреби фахівців (матеріальні, між особові, потреби у
самовизнанні і самореалізації).
 «Діагностика мотиваційної структури особистості», розроблена В.
Мільманом. Ця методика дозволяє виявити домінуючу активність
загально особисту (життєзабезпечення, комфорт, соціальний статус,
спілкування) та робочу (загальна активність, творча активність,
соціальна корисність) направленість особистості фахівця, і на які можна
впливати в процесі мотивування.
 «Оцінка задоволеністю роботою», розроблена В. Розановою. Дозволяє
оцінювати задоволення фахівця різноманітними змінами у роботі, її
організацією, рівнем оплати, взаємодією з керівництвом і колегами,
умовами і утриманням тощо. Ця методика дозволяє виявити ті складові,
які перешкоджають або сприяють ефективній роботі фахівця.
Таким чином, двоїста природа мотивації вимагає від системи мотивації
інтелектуальної праці двох складових. Перша складова спрямована на
справедливу винагороду за працю, підвищення ефективності праці, якості
виготовлених інтелектуального продукту. Інша складова спрямована на
створення умов, які сприяють творчому процесу, підвищенню лояльності,
саморозвитку і самоорганізації працівників.

РОЗДІЛ 2
АНАЛІЗ ВИРОБНИЧО-ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПП «ІН-АГРО»

2.1 Організаційно-економічна характеристика підприємства
34

Об’єктом дослідження є компанія ПП «ІН-АГРО», яка спеціалізується на
розробленні програмних продуктів для управління, в т.ч. спеціалізованих
рішень для агропромислових підприємств (рис.2.1).
Виробництво Агробізнес Фармацевтика
Управління великим Управління середнім та малим
підприємствои ERP- системи бізнесом
Бухгалтерський та Кадровий облік та
Управління бізнес-процесами BPMS
податковий облік зарплата
Узгодження Казначейство Бюджетування Управління
договорів торгівлею

Рисунок 2.1. – Основні напрямки діяльності ПП ІН-АГРО

Компанія ПП «ІН-АГРО» має наступні основні бізнес-інтереси:
 розробка єдиних ІТ- систем для управління бізнесом;
 створення цілісної картини діяльності бізнесу, прискорення
процесів та підвищення рівня сервісу компаній;
 автоматизування бізнес-процесів за допомогою ERP та BPM-
систем;

35

 впровадження, надання в оренду та супровід програм
1С:Підприємство, BAS;
 розробка ІТ-рішень та розширення функцій типових програм
згідно специфіки діяльності бізнесу;
 інтегрування «парк ІТ-рішень» в єдину систему.
Організаційна структура підприємства ПП «ІН-АГРО» побудована за
принципом лінійної організаційної структури управління - це така структура,
між елементами якої існують лише одноканальні взаємодії.
За такої організаційної структури управління кожний підлеглий має
лише одного керівника, який і виконує всі адміністративні та спеціальні
функції у відповідному структурному підрозділі. Перевагами організаційної
структури управління лінійного типу є: чіткість взаємовідносин,
однозначність команд, оперативність підготовки та реалізації управлінських
рішень, надійний контроль. Але керівник при цьому має бути висококвалі-
фікованим універсалом, здатним вирішувати будь-які стратегічні й поточні
питання діяльності підпорядкованих йому підрозділів .
Організаційна структура ПП «ІН-АГРО» складається з 3 рівнів
управління: рівень керівників, рівень фахівців, рівень службовців. До рівня
керівників входять: генеральний директор, виконавчий директор та
технічний директор. Рівень фахівців складається з наступних відділів: офіс
менеджерів, відділ інновацій, відділ проектів, відділ розробок, відділ
проектних впроваджень, відділ впроваджень, відділ продаж; бухгалтерія,
відділ маркетингу, НСЦ. До рівня службовців входить: служба безпеки,
директор з якості, НR, РП, системні адміністратори, програмісти, бухгалтери-
експерти, аналітики, менеджери с продажу послуг.
Як зазначає офіційний сайт кампанії «ІН-АГРО», за 17 років фахівці
підприємства автоматизували 20000 робочих місць, розробили 25 тиражних
рішень власної розробки, реалізували понад 1000 проектів для підприємств
різних сфер: агропромисловість, харчова промисловість, хімічна та
фармацевтичне виробництво, машинобудування, будівництво, оптова та
36

роздрібна торгівля, бюджетна сфера, сфера послуг та інші.
Сфери надання професійних послуг ПП ІТ-АГРО представлені на рис.
2.3.
Сфери надання професійних послуг
- Управління фінансами;
- Комплексна автоматизація виробництва;
- Постановка та ведення обліку;
- Автоматизація агропромислових підприємств;
- Управління документообігом;
- Впровадження та супровід ІТ- систем;
- Управління НДІ;
- Оптимізація швидкодії ІТ- систем;
- Управління персоналом;
- Інтеграція ІТ- рішень;
- Управління взаємовідносинами з клієнтами;
- Навчання персоналу роботі в ІТ- системах

Рисунок 2.3 – Сфери надання професійних послуг підприємства
В Україні компанія ПП «ІН-АГРО» представлена з 2004 року. В даний
час проекти компанії реалізовують понад 85 осіб.
В таблиці 2.9. представлено SWOT – аналіз, який дає можливість
виокремити сильні і слабкі сторони системи управління персоналом які
потрібно удосконалювати.
Таблиця 2.9. - SWOT- аналіз системи управління персоналом компанії
Сильні сторони Можливості вдосконалення
- висока якість послуг; Розробка ефективної системи навчання і
- конкурентоспроможна оплата праці на розвитку персоналу компанії, підвищення
ринку; продуктивності і покращення показників
- індивідуальний підхід до надання
діяльності всіх підрозділів;
консультацій та виявлення потреб кожного
- Зниження кількості незадоволених
клієнта;
клієнтів через неточність роботи програм і
- висококваліфікований персонал.
рівня обслуговування;
- Збільшення зацікавленості персоналу у
роботі;
- Зменшення показника плинності кадрів;
- Покращення показників ефективності
праці.

37

Слабкі сторони Загрози
- низький рівень відповідальності - Невідповідність знань, навичок і вмінь
працівників за результати діяльності персоналу щодо потреб сучасного ІТ-
організації ринку;
- Відсутність структурованої системи - Збільшення кількості скарг клієнтів
навчання розвитку персоналу щодо незадовільного обслуговування та
- Відсутність структурованої програми якості програмного забезпечення.
формування залученості персоналу - Втрата висококваліфікованого
- Незадоволеність клієнтів через рівень і персоналу
якість обслуговування;
- Незацікавленість ІТ-персоналу у
своєму рості та удосконаленні набутих знань;
- Високий коефіцієнт плинності
персоналу

Аналізуючи таблицю 2.9, можна зазначити, що для компанії є загроза
невідповідність навичок, спеціалізованих знань та вмінь ІТ-персоналу щодо
потреб сучасного ІТ-ринку тощо. Для зменшення втрат компанії від цього у 3
розділі роботи будуть представлені рекомендації та пропозиції щодо
підвищення ефективності системи управління персоналом в компанії ПП «ІН
АГРО».

2.2 Аналіз виробничо-господарської діяльності підприємства

На підставі даних показників бухгалтерської звітності: «Баланс» (Ф.
№1) (Додаток А); «Звіт про фінансові результати» (Ф. №2) (Додаток Б);
проведемо аналіз основних техніко-економічних показників діяльності
підприємства та представимо їх у вигляді таблиці 2.1.
Як свідчать дані таблиці 2.1 у 2020 році відбулося покращення
фінансового стану підприємства порівняно з 2019 роком.

38

Таблиця 2.1 - Аналіз основних фінансово-економічних показників
діяльності підприємства за 2018-2020 рр.
Відхилення
Показник 2018 2019 2020 2019/2018 2020/2019 2019/2018 2020/2019
+; - % +; - %
1. Обсяг реалізації
16124,06 18717,08 22376,25 2593,01 116,08 3659,18 119,55
послуг, тис.грн.
2. Собівартість
реалізованих 12899,25 14037,81 17677,24 1138,56 108,83 3639,43 125,93
послуг, тис.грн.
3. Основні засоби та
нематеріальні 601,40 901,68 952,71 300,28 149,93 51,03 105,66
активи, тис.грн.
4. Фондовіддача,
2681,09 2075,80 2348,69 -605,29 77,42 272,89 113,15
грн./грн.
5. Чисельність
75 79 85 4 105,33 6 107,59
працюючих, чол
6. Продуктивність
214,99 236,93 263,25 21,94 110,20 26,33 111,11
праці, тис.грн.
7. Фонд заробітної
11943,75 13864,50 16575,00 1920,75 116,08 2710,50 119,55
плати, тис.грн.
8. Середньомісячна
заробітна плата, 12250,00 13500,00 15000,00 1250,00 110,20 1500,00 111,11
грн.
9. Прибуток тис.грн 3224,81 4679,27 4699,01 1454,46 145,10 19,74 100,42
10. Податок на
580,47 842,27 845,82 261,80 145,10 3,55 100,42
прибуток тис.грн.
11. Чистий
2644,35 3837,00 3853,19 1192,65 145,10 16,19 100,42
прибуток, тис.грн.
12. Рентабельність,
20,50 27,33 21,80 6,83 133,33 -5,54 79,75
%

Слід відмітити зростання обсягів реалізації на 119,55% і відповідно
зростання суми прибутку за 2020 рік на 16,19 тис. грн.
Чистий прибуток за 2019 рік у порівнянні із 2018 роком збільшився на
145,1%. Збільшення прибутку на 16,19 тис. грн. у 2020 році для такої
компанії є порівняно малим, але свідчить про позитивну тенденцію.
Проаналізуємо вплив зміни чисельності персоналу і продуктивності
праці на обсяг чистого доходу за допомогою методу абсолютних різниць.
Вплив зміни чисельності:
39

(85 - 79) * 263,25 = 1579,5 тис. грн.
(85 - 79) * 236,93 = 1421,58 тис. грн.
Підвищення чисельності працівників на 6 осіб у 2020 р. порівняно з
2019 р. збільшило чистий дохід на 1579,5 тис. грн. Аналогічне підвищення
порівняно з 2018 р. збільшило чистий дохід на 1421,58 тис. грн.
Вплив зміни продуктивності праці за 2020 рік:
(263,25 – 236,93) * 85 = 2237,2 тис. грн.
Підвищення продуктивності праці на 26,32 тис. грн. привело до
зростання чистого доходу на 2237,2 тис. грн.
Проведемо діагностику темпів росту продуктивності праці (ПП) та
середньої заробітної плати (ЗП):
263,25
Індекс ПП = = 1,11;
236,93
15000
Індекс ЗП = = 1,15.
13500
Тоді коефіцієнт випередження становитиме 1,15 : 1,11 = 1,03, тобто в
компанії рівень оплати праці випереджає продуктивність.
Протягом аналізованого періоду зросла чисельність персоналу на 6
осіб, а також збільшилася продуктивність праці на 26,33 тис.грн., що є досить
позитивним. Також збільшилась і середньомісячна заробітна плата.
Виявити непродуктивні витрати фонду оплати праці, їх динаміку та
причини виникнення дозволяє факторний аналіз (табл.2.2).
Аналіз фонду оплати праці (факторний аналіз) здійснюємо з
використанням прийомів елімінування за наступною факторною моделлю:
ФОТ = ЧП ∗ Д ∗ Д ∗ Т ∗ ГЗП, (2.1)
де ЧП – середньорічна кількість персоналу, осіб;
Д – середня кільсть днів, відпрацьованих одним працівником за рік;
Т тривалість робочого дня;
ГЗП – середньогодинна заробітна плата одного працівника.

Таблиця 2.2. Аналіз фонду оплати праці персоналу ПП ІН-АГРО
40

2019 2020 Абсолютне
Показник
відхилення
Середньорічна чисельність персоналу, осіб
79 85 6
(ЧП)
Кількість відпрацьованих днів одним
220,88 221,42 0,54
працівником в середньому за рік (Д)
Середня тривалість робочого дня, год. (Т) 8 8 0
Річний фонд оплати праці, тис.грн. (ФЗП) 13864,50 16575,00 2710,50
Заробітна плата 1 працівника, тис.грн.

Середньорічна (ЗПсер.річна) 175,5 195 19,5
Середньоденна (ЗПсер.денна) 0,79454908 0,8807 0,0861
Середньогодинна (ЗПсер.годинна) 0,09931863 0,1101 0,0108

Розраховуємо вплив на величину фонду оплати праці кожного з
факторів:
1) вплив середньорічної чисельності персоналу (ΔФЗПЧП):
ΔФЗПЧП=(ЧПЗВ×Дбаз×Тбаз×ГЗПбаз)-(ЧПбаз×Дбаз×Тбаз×ГЗПбаз) (2.2)
ΔФЗПЧП=(85×220,88×8×0,099)-(79×220,88×8×0,099)=1053 тис.грн.
2) вплив кількості відпрацьованих одним працівником днів (ΔФЗПД):
ΔФЗПД=(ЧПЗВ×ДЗВ×Тбаз×ГЗПбаз)-(ЧПЗВ×Дбаз×Тбаз×ГЗПбаз), (2.3)
ΔФЗПД=(85*221,42*8*0,099) - (85*220,88*8*0,099) = 36,47 тис. грн.
3) вплив середньої тривалості робочого дня (ΔФЗПТ):
ΔФЗПТ=(ЧПЗВ×ДЗВ×ТЗВ×ГЗПбаз) - (ЧПЗВ×ДЗВ×Тбаз×ГЗПбаз), (2.4)
ΔФЗПТ=(85×221,42×8×0,099)- (85×221,42×8×0,099) = 0 тис. грн.
4) вплив середньгодинної заробітної плати (ΔФЗПГЗП):
ΔФЗПГЗП=(ЧПЗВ×ДЗВ×ТЗВ×ГЗПЗВ)- (ЧПЗВ×ДЗВ×ТЗВ×ГЗПбаз), (2.5)
ΔФЗПГЗП=(85×221,42×8×0,1101)- (85×221,42×8×0,099) = 1623,3 тис.грн.
Сумарний вплив факторів скаладає:
ΔФЗП= ΔФЗПЧП+ ΔФЗПД+ ΔФЗПТ+ ΔФЗПГЗП, (2.6)
ΔФЗП = 1053+36,47+0+1623,3=2710,50 тис.грн.
За даними таблиці 2.3. можна сказати, що заробітна плата працівника
за всіма категоріями у 2020 році зросла. Всі фактори, які мали вплив на
сумарну величину фонду заробітної плати підприємства, вплинули
позитивно.
41

Важливим етапом в аналізі забезпеченості робочою силою
підприємства є питання вивчення її руху. Зміна чисельності працівників
підприємства за звітний період характеризується системою показників, таких
як коефіцієнти обороту, коефіцієнт плинності, коефіцієнт постійності,
коефіцієнт внутрішньої мобільності персоналу. Дані цих розрахунків
наведені в таблиці 2.3.
Таблиця 2.3 - Рух робочої сили підприємства протягом 2018-2020 рр.
Роки
Показники
2018 2019 2020
Прийнято в компанію, чол. 12 10 15
Вибуло з підприємства, у тому числі. 8 12 9
- до Збройних сил України 2 3 1
- за скороченням штату - - -
- на пенсію та з інших причин, передбачених
2 3 1
законом
- за власним бажанням 4 6 7
Чисельність працівників, які відпрацювали
75 79 85
протягом усього року
Чисельність працівників, які змінили професії
6 3 6
(посади)
Коефіцієнти обороту: - за прийомом - за
0,23/ 0,15 0,18/ 0,21 0,24/ 0,15
вибуттям
Коефіцієнт плинності (нормативне - 8-10%), % 10,67 15,19 10,59
Коефіцієнт стабільності персоналу, % 89,33 84,81 89,41

Аналіз таблиці 2.3 за аналізований період роки показує, що
досліджуване підприємство характеризується середнім значення коефіцієнтів
руху. Показники руху персоналу характеризують компанію як стійку з
постійним складом персоналу, коефіцієнт стійкості складає 89,41% у 2020 р.
Коефіцієнт плинності в компанії складав 10,59% у 2020 році, при
нормативному до 10%. Дещо негативна тенденція відбулося в 2019 році, цей
коефіцієнт збільшився до 15,19%.
В компанії ПП «ІН-АГРО» протягом аналізованого періоду, окрім
зростаючої тенденції середньооблікової чисельності працівників,
спостерігається зростання чисельності звільнених працівників.
42

Протягом 2020 року було звільнено з різних причин 9 осіб, а у 2019
році - 12 осіб.
Коефіцієнт оновлення (найму) працівників, що показує частку
прийнятих на підприємство працівників у середньосписковій їх чисельності,
зменшився до 0,15 (рис.2.4).
Показник плинності персоналу, який показує динаміку руху
персоналу компанії та є індикатором кадрової безпеки компанії.
Протягом 2019 року плинність персоналу була вищою – 15,19%, при
нормативному припустимому значення плинності для компанії – 8-10%.
Зростання цього показника в 2018 році до 15,19% є негативною
тенденцією, та свідчить на певні проблеми системи управління
персоналом, зокрема, про незадоволеність персоналу. У 2020 році цей
показник знизився до 10,59%, що показує про певні позитивні тенденції в
системі управління персоналом компанії.
Фонд заробітної плати в компанії ПП «ІН-АГРО» має позитивну
тенденцію (рис.2.6).
У 2020 році фонд заробітної плати підприємство зріс в 1,39 рази (на
4631,25 тис. грн.), що можна пов’язати зі зростанням чисельності
персоналу загалом, а також із збільшенням середньої заробітної плати
Ефективність використання персоналу визначається продуктивністю праці,
рентабельністю витрат на персонал.
В таблиці 2.4 наведено розрахунок показників використання
персоналу протягом 2018-2020 рр.
Аналіз таблиці 2.9. показав, що чисельність працівників підприємства у
2020 році становив 85 осіб (жінок - 35, чоловіків - 50). Середньооблікова
чисельність працівників у 2020 році збільшилася на 6 осіб (7,59%) у порівнянні
з 2019 роком. Слід зазначити, що протягом аналізованого періоду також
збільшився показник обсягу реалізованої продукції на 3659,17 тис. грн., ці
показники позитивно вплинули на продуктивність праці, яка збільшилась на
26,32 тис. грн. (11,11%) у 2020 році у порівнянні з 2019 роком.
43

Таблиця 2.4 – Показники ефективності використання персоналу в
підприємства за 2018-2020 рр.
Роки Відхилення
Показники 19/18 20/19 19/18 20/19
2018 2019 2020
+/- % +/- %
Середньооблікова
чисельність 75 79 85 4 105,33 6 107,59
персоналу, осіб
Обсяг реалізованої
16124,06 18717,08 22376,25 2593,02 116,08 3659,17 119,55
продукції, тис. грн.
Продуктивність
214,99 236,93 263,25 21,94 110,21 26,32 111,11
праці, тис. грн.
Темпи росту
х 110,21 111,11 0,90 х х х
продуктивності, %

Розрахуємо ефективність витрат на персонал за формулою:
Еф.витр.персонал = ЧД/ВОП, тис. грн. (2.7)
де ЧД – чистий дохід від реалізації продукції, тис. грн.;
ВОП – витрати на оплату праці, тис. грн.
Результати розрахунку ефективності витрат на персонал в компанії ПП
«ІН-АГРО» представлено в таблиці 2.5.
Аналіз таблиці 2.5 показав, що у 2020 році спостерігається тенденція
збільшення коефіцієнта ефективності витрат на персонал порівняно з
попередніми роками і складає 8,55 грн., тобто 1 грн. витрачена на оплату праці
персоналу принесла компанії 8,55 грн. прибутку.
Таблиця 2.5. – Ефективність витрат на персонал компанії ПП «ІН-АГРО»
протягом 2018-2020 рр.
Роки Відхилення
Показники 19/18 20/19 19/18 20/19
2018 2019 2020
+/- % +/- %
Чистий дохід, тис.
16124,06 18717,08 22376,25 2593,02 116,08 3659,17 119,55
грн.
Витрати на оплату
11943,75 13864,5 16575 1920,75 116,08 2710,50 119,55
праці, тис. грн.
Ефективність витрат
3,35 5,45 8,55 2,1 162,69 3,10 156,88
на персонал, грн.

У 2019 році цей показник становив 5,45 грн., а в 2018 році – 3,35 грн.
44

Тобто, аналіз ефективності витрат на персонал компанії ПП «ІН-АГРО»
протягом аналізованого періоду є задовільним.
Аналіз таблиці 2.5 показав, що у 2020 році спостерігається тенденція
збільшення коефіцієнта ефективності витрат на персонал порівняно з
попередніми роками і складає 8,55 грн., тобто 1 грн. витрачена на оплату
праці персоналу принесла компанії 8,55 грн. прибутку.
У 2019 році цей показник становив 5,45 грн., а в 2018 році – 3,35 грн.
Тобто, аналіз ефективності витрат на персонал компанії ПП «ІН-АГРО»
протягом аналізованого періоду є задовільним.

2.3 Аналіз кадрового складу підприємства

Проведемо аналіз кадрового складу компанії досліджуваного
підприємства. В табл. 2.6 наведено структуру категорій працівників
підприємства.
Дані таблиці 2.6 свідчать, що співвідношення частки працівників за
групами категорій, як за планом, так і фактично, залишалося майже
постійним протягом останніх років. У 2020 році питома вага фахівців
незначно збільшилася. Величина, що визначає кількість персоналу, який
припадає на одного керівника підприємства, у 2020 році фактично становила
сорок три особи.

45

Таблиця 2.6 - структуру категорій працівників підприємства протягом
2018-2020 рр.
Категорія Фактична чисельність Фактично у %
За планом, %
персоналу 2018 р. 2019 р. 2020 р. до плану
Усього
85 75 79 85 102,41
Робітники
4 4 4 4 100,00
Службовці
22 22 23 27 122,73
Керівники
2 2 2 2 100,00
Фахівці
55 47 50 52 94,55

Протягом останніх років структура прийнятих на підприємство
керівників, фахівців, службовців та робітників залишається рівномірною
Віковий склад персоналу представлено в таблиці 2.7. У 2019 році
середній вік тих, хто працює на підприємстві становив 33,4 року.
Загальна кількість працівників, що перевищили повний пенсійний вік,
становить 2 особи.
Таблиця 2.7 - Вікова структура персоналу
№ Вікові групи Кількість, чол. Питома вага, %
п/п
1. Працівники віком 15-25
15 17,65
2. Працівники віком 26-35
50 58,82
3. Працівники віком 36-45
6 7,06
4. Працівники віком 46-55
12 14,12
5. Працівники віком 60 і більше
2 2,35
Всього 85 100,00

46

Структуру вікового складу працівників ПП «ІН-АГРО» наведена на рис. 2.7.
14,12% 2,35%
17,65% Працівники віком 15-25
7,06%
Працівники віком 26-35
Працівники віком 36-45
Працівники віком 46-55
58,82% Працівники віком 60 і
більше

Рисунок 2.7 - Вікова структура персоналу ПП «ІН-АГРО»

Таким чином, можна зазначити, щомаксимальна частка припадає на
працівників віком 26-35 років. Такий високий відсоток працівників даної
вікової групи може свідчити про те, що на підприємстві спостерігається
тенденція «молодіння» персоналу.
Аналізучи соціальний портрет ІТ-спеціаліста в ПП «ІН-АГРО» слід
відмітити, що в середньому ІТ-спеціаліст змінив уже кілька місць праці;
48,5% персоналу компанії не покинули її, якби мали достатньо грошей щоб
не працювати; у своїй роботі ІТ-спеціаліст найбільше цінує – 37,4% розвиток
у технічному напрямку та 18,4% - можливості відряджень закордон.
При пошукові нового місця роботи насамперед ІТ-спеціалісти
звертають увагу на: 26,5% - дохід; 18,8% цікаві проекти та робочі завдання;
12,3% - атмосферу в колективі та хорошу команду, задоволений своєю
роботою на даний момент – 49%.
Соціально-демографічні характеристики: сімейний стан: 37,3%
неодружені; 38,3% - одружені; 13,7% - у стосунках (є пара); 8,4% - живемо
разом; 2,4% - розлучений (на). Діти: 25,4% - діти є; 74,6% - дітей нема; у
54,3% переважно 1 дитина; 3,1% - максимум 3-оє дітей. Житлові питання:
47

48,6% орендують житло; 22,8% живуть з батьками; 26,9% мешкають окремо
у власній квартирі; 1,7% мають власний будинок.
Позитивно характеризує якість трудових ресурсів те, що більша
половина працівників мають вищу та неповну вищу освіту. Тобто персонал
підприємства є в основному висококваліфікованим (див рис. 2.7).
45 41
40 38
36
35 34
31
30
30
25 Вища освіта
20 Неповна освіта
15 Середня освіта
9 10 10
10
5
0
2015 2016 2017

Рисунок 2.8. - Структура освітнього рівня персоналу ПП «ІН- АГРО»
Способи отримання професійних знань спеціалістів компанії ПП «ІН-
АГРО» зображені на рисунку (рис.2.8).
32,1% читають 22,6% проходять 56% постійно
спеціалізовану онлайн-курси використовує
літературу англійську мову у
72,6% не припиняє роботі
розвиватись та навчатись і
Професійні знання,
надалі 11,2% хотів би
самоосвіта опанувати
JavaScript
99,6% володіє
англійською мовою 50,9% сертифікатів, які б
підтверджували його рівень
компетенцій
7,6% хотів би 13,8% хотів би
опанувати Java 86,4% не ходить 72,5% відвідує опанувати
на хакатони тематичні конференції Python

Рисунок 2.8 – Способи отримання професійних знань спеціалістами
48

Основним фактором ефективної роботи підприємства є підвищення
кваліфікації персоналу.
Професійне навчання працівників є безперервним і здійснюється
протягом усієї трудової діяльності з метою послідовного розширення і
поглиблення знань, удосконалення майстерності працівників.
У 2020 році на підприємстві пройшли перепідготовку на курсах
цільового призначення 12 працівників підприємства, що становило 38,5% (у
2019 р - 36,1%, у 2018 р. - 37,5%).
Щорічно з вперше прийнятими ІТ-спеціалістами ПП «ІН-АГРО»
проводиться у встановленому порядку стажування й технічне навчання з
наступними іспитами.
У структурних підрозділах підприємства за звітний період пройшли
практику 8 студентів, з них 5 - студенти вищих навчальних закладів, 3 -
студенти технікумів-коледжів, різних навчальних закладів.
Таким чином, ПП «ІН-АГРО» має добре підібраний трудовий колектив.
Керівники, фахівці та службовці підприємства мають необхідний освітній
рівень для того, щоб виконувати свої функціональні обов'язки.
Це дає змогу підтримувати на високому рівні якість виконуваних робіт.

2.4 Аналіз системи управління персоналом підприємстві

Суть системи управління персоналом ПП «ІН-АГРО» полягає у роботі
з персоналом, відповідно до концепції розвитку підприємства, спрямована на
залучення висококваліфікованих працівників, постійне підвищення їх
професійної майстерності та створення привабливих умов праці для
забезпечення конкурентоспроможності, стабільного розвитку підприємства.
49

Система управління персоналом на підприємстві представлена в
організована на досить високому рівні.
Стосовно залучення висококваліфікованих працівників слід відмітити
що сучасний стан комп’ютерних технологій потребує кваліфікованих ІТ-
спеціалістів, які відповідальні за розробку програмного забезпечення, роботу
комп’ютерної техніки і локальних мереж, розробляють и підтримують web-
сайти компаній. Одним із факторів що знижує плинність персоналу є якісний
підбір та відбір персоналу.
Важливою складовою результативності системи управління
персоналом є залученість персоналу в бізнес–процеси. Залученість персоналу
- це певний стан захоплення організацією, проектом, задачею. Йому
передують рівні задоволеності і лояльності. Залученість працівника
відображає його емоційний стан прихильності до організації, який надихає
його виконувати роботу з максимальною віддачею, використовуючи свій
потенціал, ресурси, методи і підходи ефективного вирішення тактичних
завдань шляхом реалізації власних ідей, досвіду та зусиль в досягненні
стратегічних цілей незалежно від умов, в яких функціонує компанія для того,
щоб організація досягала успіху.
Залучені працівники відчувають свою приналежність до компанії,
розуміють що їм довіряють, вони почуваються відповідальними за
результати власних дій. Таким чином, співробітник перетворюється зі
звичайного працівника, який просто приходить виконати роботу в межах свої
обов’язків, на працівника, який відчуває власну відповідальність за
результати діяльності організації, відчуває себе частиною команди, яка йде
до своєї мети [17]
Для компанії дуже важливо своєчасно відстежувати показник
зацікавленості своїх співробітників у роботі компанії. Людський ресурс дуже
важливо зберігати, піклуватися, посилювати і розвивати. Під час
проходження практики, було проведено дослідження рівня зацікавленості
50

персоналу, по методиці Q12 (додаток В). Методика Q12 складається із 12
тверджень.
В опитуванні прийняли 30 працівникв (20 – чоловіків та 10 - жінок), вік
– від 20-30 років. Результат показав: позитивні відповіді – 176 відповідей
(49%) від усіх питань; негативні відповіді – 184 (51%). Відсоток
зацікавленості роботою в компанії ПП «ІН-АГРО» становить 49%
(176*100/360=49%), що свідчить про високий рівень байдужості ІТ-
персоналу по відношенню до їх роботи, Співробітники не мають
зацікавленості у розвитку компанії і як наслідок, вони не мають
зацікавленості в особистісному розвитку та самореалізації в межах цієї
компанії. Зацікавленість працівників в роботі компанії їх залученість є одним
з важдивих факторів успішного бізнесу.
Компанії необхідно вдосконалювати кадрову політику та покращувати
систему навчання і розвитку персоналу та впроваджувати програми які
дадуть можливість підвищити рівень залученості персоналу.
Однією з підсистем управління персоналом є підсистема маркетингу
персоналу, яка відповідає за забезпечення компанію персоналом. Підбір
персоналу розпочинається із розміщення відкриття вакансії.
Підприємство затверджує бюджет на пошук потрібного спеціаліста,
який залежав від джерел пошуку кандидатів. Такими джерелами можуть бути
як зовнішні джерела так і внутрішні. Внутрішній пошук може зменшити
витрати коштів, часу та має вплив на підвищення кваліфікації і мотивації
спеціалістів – це може бути ротація або сумісництво. Крім того, розроблена
система підготовки, перепідготовки кадрів на підприємстві. Зовнішніми
джерелами пошуку персоналу підприємства є оголошеня у ЗМІ, рекрутингові
агентства, сайти з працевлаштування. Взаємозвязок між джерелами
персоналу показано в табл.2.9.
51

Формування заявки на відкриту вакантну посаду
Внутрішній пошук Зовнішній пошук:
Кадровий резерв Внутрішній
Розміщення
конкурс
оголошень у ЗМІ
Ротація Суміснитцтво
Підбір
Закриття вакантної позиції
Відбір
Закриття вакантної позиції
Рисунок 2.9 – Модель найму спеціалістів в компанії ПП «ІН-АГРО»
Для пошуку кандидатів на вакантні посади спеціалісти з підбору
персоналу використовують такі інстурументи як: хедхантинг, цільовий
пошук прелімінарінг (залучення за допомогою виробничої практики та
стажування перспективних студентів і випускників вузів), скринінг.
Скринінг (від англ. Screening) - первинний відбір кандидатів на ключові
вимогам вакансії, таким як досвід роботи, сфера діяльності, кваліфікація,
знання певних технологій та ін.
Скринінг резюме дозволяє в стислі терміни здійснити первинний відбір
кандидатів на вакансію. Резюме найбільш підходящих кандидатів з
контактною інформацією подаються керівництвудля узгодження рішення про
запрошення на співбесіду [17].
У таблиці 2.8 подано взаємозв’язок між джерелами пошуку та
технологіями підбору персоналу на досліджуваному підприємстві у 2020
році.

52

Таблиця 2.8. - Взаємозвязок між джерелами пошуку та технологіями підбору
персоналу в компанії ПП «ІН- АГРО»
Джерала пошуку працівників Технологія підбору працівників
Внутрішні Використання кадрового резерву Цільовий пошук
Пошук кадрів через власних
Рекрутинг, скринінг
працівників
Використання спеціалізованих
Рекрутинг, скринінг
сайтів пошуку роботи
Розмішення оголошень в
Рекрутинг, скринінг
Зовнішні друкованих ЗМІ
Рекрутингові агенства Хедхантинг, цільовий пошук
Ярмарки вакансій Прелімінарінг
Державні служби зайнятості скринінг

Для автоматизації діяльності по управлінню персоналом компанія ПП
«ІН-АГРО» використовує Програму «Зарплата та управління персоналом»
(Програма ЗУП), яка автоматизує діяльність служби управління персоналом і
лінійних керівників а також працівників бухгалтерії за наступними
напрямками (рис.2.10).
Програма "Зарплата та управління персоналом"
 Планування потреб в персоналі;
 Забезпечення бізнесу кадрами;
 Управління компетенція ми та атестація працівників;
 Управління навчанням персоналу;
 Управління фінансовою мотивацією персоналу;
 Ефективне планування зайнятості персоналу;
 Облік кадрів і аналіз кадрового складу, трудові відносини,
кадрове діловодство;
 Розрахунок заробітної плати персоналу;
 Управління грошовими розрахунками з персоналом
(депонування); розрахунок регламентованих законодавством
податків і внесків з фонду оплати праці;
 Відображення нарахованої зарплати і податків у витратах
підприємства;
 Автоматизація управлінської діяльності менеджерів з
персоналу.

Рисунок 2.10. – Структура програми «Зарплата та управління
персоналом»
53

Програма ЗУП містить наступні інструменти:
- інструмент підбору кадрів, що дозволяє здійснити всю процедуру
підбору кадрів, серед іншого, ведення переписки з кандидатами по
електронній пошті;
- інструмент з планування відпусток працівників;
- інструментарій управління компетенціями та проведення атестацій;
- інструментарій управління навчанням працівників;інструмент
розробки схем мотивації працівників.
Для зручної роботи кадровика основні функції кадрового обліку
зведено в форму робочого стола з кадрового обліку (рис.2.11).
Планування потреб у людських ресурсах на ПП «ІН-АГРО»
здійснюється в кадровому плані. Вихідні дані для планування надходять з
виробничих систем.
Кадровий план дозволяє запланувати організаційно-посадовий склад,
подієвий план змін організаційно-посадового складу, фонд витрат на оплату
праці. За допомогою звітів про стан кадрового плану керівництво одержує
оцінку ефективності робіт з набору співробітників, кількість вакантних
робочих місць. За допомогою опцій програми ЗУП реєструється просування
працівника на підприємстві: прийом на роботу, службові переміщення,
відпустки та відрядження аж до звільнення
Облік стажу роботи працівників підприємства ведеться автоматично в
розрізі видів стажу. Для аналізу кадрового складу підприємства будується
широкий перелік звітів: списки працівників організації, рух кадрів
організації, статистика по кадровому складу в організації тощо.
Програма ЗУП дає можливість документування та автоматизації
процесу підбору та оцінки кандидатів. Підсистема забезпечує зберігання
особистих даних про кандидатів, як про фізичних осіб; зберігання матеріалів,
що використовуються в процесі роботи з кандидатом, від резюме і до
результатів анкетування; підготовку зустрічей з кандидатами і реєстрацію
прийнятих рішень аж до прийняття на роботу. Програма ЗУП є інструментом
54

системи підбору персоналу за допомогою якої менеджер здійснює всі етапи
робіт щодо заповнення вакантних робочих місць.
Програма ЗУП дає можливість планувати навчання співробітників на
внутрішніх і зовнішніх курсах навчання. Зберігає структуру курсів, список
компетенцій, які підвищені завдяки курсу. Фіксує факти проходження курсів
і механізм проведення атестацій дозволяє контролювати ефективність
навчальних заходів.
Для управління компетенціями дана програма забезпечує оцінку
персоналу, контроль результатів і якості оцінки. На підставі оцінки
працівника (атестації) приймаються ключові кадрові рішення: прийом на
роботу, ротації, зміна оплати праці, звільнення.
Програма ЗУП дає можливість розробити і застосовувати схеми
фінансової мотивації працівників з використанням різних показників
ефективності діяльності (KPI) як окремого працівника, так і підприємства в
цілому. При розробці схем мотивації використовується довільна кількість
видів нарахувань, при цьому вона дає можливість конструювати сам
алгоритм розрахунку нарахування. Для того, щоб ІТ-спеціалісти в компанії
ПП «ІН-АГРО», і насамперед керівники, були зацікавленні у своїй роботі та
економічному результаті підприємства, необхідно застосовувати певні
стимули та мотиваційні методи.
До загальних мотиваційних методів відносяться: матеріальні та
нематеріальні. Структура доходу спеціалістів показана на рис.2.12.
Програма ЗУП в компанії ПП «ІН-АГРО» передбачає зберігання не
тільки особистих даних працівників підприємства, але й службової
інформації підрозділ, де значиться працівник, його посада, службові
телефони й інша контактна інформація. Програма ЗУП є зручним
інструментом служби управління персоналом.

55

1,4%
19,8%
52,4%
26,4%
постійна ставка щомісяця, без бонусів/премій
постійна ставка щомісяця, з бонусами/преміями
погодинна оплата
інші

Рисунок 2.12. - Структура доходу ІТ-спеціалістів на підприємстві

До обов'язкових функцій менеджерів з ефективного управління
персоналом належать: розміщення персоналу на відповідних робочих
місцях; залучення в організацію нових працівників; навчання працівників
новій для них роботі; покращення якості роботи кожного
працівника;створення умов для творчого співробітництва і розвитку
добрих взаємовідносин між працівниками; роз'яснення політики та
послідовності дій організації; контроль трудових витрат; розвиток
здібностей кожного працівника; створення і підтримання задовільно
морального клімату в підрозділі; турбота про здоров'я і фізичний стан
працівників Менеджери по персоналу консультують лінійних менеджерів
відносно кращого досягнення основних цілей по роботі з персоналом.

РОЗДІЛ 3
НАПРЯМИ ПІДВИЩЕННЯ МОТИВАЦІЇ ПРАЦІ ПЕРСОНАЛУ

56

3.1 Методи та способи мотивування праці ІТ-фахівців

Результативність діяльності конкретного фахівця компанії
визначається його індивідуальними можливостями та особистою
зацікавленістю, а також усвідомленням його власної ролі у колективі.
Мотивація персоналу у компанії повинна базуватись на гармонізацію її
інтересів та персоналу. Саме таким чином компанія може ефективно
використати здібності розробників програмного забезпечення.
Як відомо, в сучасних умовах розмір заробітної плати, як засобу
мотивації персоналу відіграє ключову та домінуючу роль в ІТ-компаніях.
Цінність праці персоналу залежить від таких чинників як можливості
професійного зростання, просування по службі, рівня заробітної плати
працівника, наявності премій, соціального пакету тощо.
Слід зазначити, що важливим стимулом персоналу до ефективної
роботи є справедлива оцінка виконаного завдання. Але, якщо оцінювання
відбувається із запізненням, або праця оцінюється за стандартом і не
враховуються індивідуальні результати, то мотивація персоналу буде мати
тенденцію до зниження.
Також необхідно сфокусувати увагу на тому, що розміри премій за
особливі досягнення або інші матеріальні винагороди повинні бути
прозорими для колективу, щоб усі працівники могли переконатися, що
ефективна праця, ініціатива, прагнення персоналу вчасно виконати
замовлення на розроблення програмного продукту повинні заохочуватися
керівництвом компанії.
Оскільки ІТ-фахівці компанії – це люди із різними життєвими
цінностями та потребами, то матеріальні заохочення повинні
розраховуватися на підставі результатів виконаної роботи.
57

До нематеріальної мотивації можна віднести цілий комплекс аспектів
серед яких такі як: само мотивація працівника, оцінка колегами його заслуг,
внутрішній клімат компанії, можливість проявити себе у різних аспектах
діяльності компанії, можливість навчитися. Методи нематеріальної мотивації
можуть застосовуватися до конкретного фахівця або реалізовуватися
опосередковано через проведення спільних корпоративних заходів, надання
різних пільг , соціального пакету тощо. Сьогодні соціальний пакет є одним із
найефективніших способів мотивації персоналу компанії. До нього
включається організація безкоштовного харчування, медична страховка,
оплата транспорту та мобільного зв’язку, пільгові або безкоштовні путівки в
санаторії, можливість підвищити кваліфікацію або пройти навчання за
рахунок компанії.
Таким чином, методи мотивації персоналу можна поділити на
економічні та нематеріальні, а за індивідуальними та груповими
особливостями та сферами дії – на прямі та непрямі.
Значення матеріальних стимулів зростає, якщо рівень забезпеченості
працівників підприємств низький і, навпаки, знижується в разі істотного
перевищення його середніх значень. Найчастіше матеріальні стимули
пов’язуються з результатами праці окремого працівника, групи чи організації
загалом.
Здійснення справедливої оплати за результатами праці вимагає від
компанії розроблення методики його кількісної та якісної оцінки. як відомо,
грошові виплати є могутнім стимулом до праці, однак варто зазначити, що
люди сильно відрізняються за своїм ставленням до грошей, за своєю
сприйнятливістю до цього виду стимулів (грошовий фактор становить лише
40% всієї системи мотивації, а її більшу частину займає нематеріальна
мотивація.
Грошова мотивація за своєю природою є насичуваною і людина
швидко звикає до нового, більш високого рівня оплати. Тому, розроблення
дієвої програми мотивації ІТ-фахівців повинно поєднувати як матеріальне,
58

так і нематеріальне стимулювання, саме оптимальне їх поєдання може
забезпечити ефективне зростання продуктивності праці та задовільнити
власні економічні та нематеріальні потреби персоналу.
Пропонуємо економічні та нематеріальні методи мотивації ІТ-фахівців
у компанії, адже саме їх оптимальне поєднання зможе забезпечити зростання
продуктивності праці персоналу з метою досягнення поставлених цілей та
дозволять отримати такі можливості: забезпечення клімату взаємної довіри,
поваги і підтримки; сприяння залученню фахівців до прийняття рішень;
встановлення чітких цілей і завдань, а також справедливих норм
навантаження; зазначення компенсації та винагороди за конкретне завдання;
компенсування витрат зусиль співробітників на основі оцінки їх внеску в
результати роботи підприємства; підвищення заробітної плати та премій
після закінчення поставленої роботи та інше.
Нами пропонується впровадити у компанії наступні способи та методи
мотивації фахівців, що займаються розробленням програмного забезпечення.
1. Комісійні. Фахівець отримує фіксований відсоток від проведеної ним
угоди з клієнтом. Сутність цього методу полягає в тому, що заробіток
безпосередньо залежить від кількості угод, укладених працівником.
2. Грошові винагороди за виконання завдань, що не входять у
повноваження співробітника. Такою формою оплати праці користуються
більшість зарубіжних компаній. Фахівцям виплачують преміальні
(винагороди) за якісне виконання роботи або за виконання завдань, що не
належить до їхньої основної діяльності.
3. Спеціальні індивідуальні винагороди. Такі винагороди виплачують
фахівцям як винагороду за їхню важливість і незмінність для компанії, за
досвід роботи, а також за володіння певними навичками.
4. Програми з розділення прибутку. Фахівці отримують певний
відсоток прибутку організації. Такий спосіб розглядається з двох сторін. З
одного боку, ця програма є індивідуальною винагородою за якісну роботу, а з
другого - психологічним способом об’єднання співробітників компанії.
59

5. Акції. Використовуючи таку систему оплати, співробітникові
надають у власність певну кількість акцій або право на придбання пакета
акції певного розміру.
Серед нематеріальних чинників, які можуть позитивно вплитути на
мотивацію праці фахівців можна виділити наступні: володіння інформацією
про кожного фахівця; випробовування працівників; самостійне складання
фахівцями плани свого розвитку; винагорода за ідею та їх реалізація,гнучкий
графік роботи; матеріальні нефінансові винагороди; організаційні заходи;
винагороди, пов’язані зі змінами робочого місця співробітника; харчування
на роботі; комфортні умови праці і відпочинку (сучасне технологічне
устаткування, просторі приміщення, чистота на робочих місцях, затишна й
обладнана кондиціонером, телевізором кімната відпочинку) мають
відповідати найвищим вимогам комфорту і техніки безпеки.
Компанії потрібний ефективний мотиваційний механізм, який спрямує
діяльність працівників на кінцевий результат відповідно до поставленої мети.
Мотивація повинна забезпечити матеріальну зацікавленість фахівців, тобто
забезпечувати відповідний рівень заробітної плати і матеріального
винагородження в цілому.
Таким чином, керівництву компанії потрібно застосувати ефективну
систему показників, яка буде здатною оцінити ефективність роботи ІТ-
фахівців.

3.2 Методика визначення продуктивності праці ІТ-фахівців

Згідно Національного класифікатора України ДК 003:2010
«Класифікатор професій» найбільш затребуваними у сфері інформаційних
технологій є такі IT- спеціалісти:
- Начальник відділу інформаційних технологій - 1221.2
60

- Адміністратор бази даних (код КП - 2131.2);
- Адміністратор доступу (груповий) (код КП - 2131.2);
- Адміністратор системи (код КП - 2131.2);
- Аналітик з комп’ютерних комунікацій (код КП - 2131.2);
- Аналітик комп’ютерних систем (код КП - 2131.2);
- Аналітик операційного та прикладного програмного забезпечення (код КП
2131.2);
- Інженер із застосування комп’ютерів (код КП — 2139.2);
- Інженер-програміст (код КП - 2132.2);
- Програміст (база даних) (код КП - 2132.2);
- Програміст прикладний (код КП - 2132.2);
- Програміст системний (код КП - 2132.2);
- Технік-програміст (код КП - 3121);
- Фахівець з інформаційних технологій (код КП - 3121);
- Фахівець з розробки та тестування програмного забезпечення (код КП -
3121);
- Фахівець з розроблення комп’ютерних програм (код КП - 3121).
Крім того, загальну сукупність IT-спеціалістів можна класифікувати на
кілька груп:
- фахівці, зайняті розвитком та підтримкою локальних
внутрішньокорпоративних технологій,
- розробники програмного забезпечення, інфопродуктів,
- фахівці сфери управління проектами ІТ,
- консультанти й експерти з впровадження і підтримки ERP-систем (від
англ. Enterprise Resource Planning System - система планування (управління)
ресурсами підприємства) та CRM-систем (від
англ. Customer relationship management - система управлення взаємовідносин
з клієнтами підприємства).
61

Для визначення продуктивності праці ІТ-фахівців пропонуємо
використовувати низку коефіцієнтів. Для розрахунку підсумкового
коефіцієнту ефективності необхідно визначити такі коефіцієнти:
1) коефіцієнт дотримання строків виконання завдання (Кдсвз);
2) коефіцієнт виконання поставлених завдань (Квзпз);
3) коефіцієнт кількості визначених помилок (Кквп);
4) коефіцієнт вартості виправлених виявлених помилок (Кввп).
Визначивши коефіцієнт ефективності розроблення програмного продукту
можна коректно налаштувати систему мотивації фахівців.
Розглянемо цикл розроблення програмного продукту (рис.3.1).
Перший етап – «Постановка задачі». Керівництво компанії визначає
конкретне завдання.
Другий етап – «Визначення строків і витрат на виконання завдання».
Керівництво компанії вже поставило завдання і переходить до етапу
визначення планового строку виконання завдання і очікуваного рівня витрат
на її реалізацію.
На третьому етапі «Розприділення обов’язків» відбувається
безпосередньо саме розприділення обов’язків на виконання поставленого
завдання між фахівцями, тобто кожен фахівець отримує конкретне завдання.
На четвертому, п’ятому та шостому етапах відбувається загальне
оцінювання ефективності роботи спеціалістів, а саме: розраховується строк
виконання конкретного завдання кожним фахівцем при виконанні завдання;
співставивши отримані показники визначається ефективність роботи
проектної групи в цілому та ефективність роботи кожного зокрема.
На сьомому етапі «Рішення про додаткову винагороду», керівництво
компанії приймає рішення про додаткову винагороду (в першу чергу,
матеріальну) окремих фахівців або усієї проектної групи.

1. Постановка завдання

2. Визначення строків і
затрат на виконання
завдання
62

3. Розприділення
обов’язків

4. Виявлення помилок
при виконанні завдання

5. Виявлення помилок
при виконанні завдань

6. Контроль строків

виконання завдання

7. Визначення
ефективності праці

8. Прийняття рішення
про додаткову
винагороду
Рисунок 3.1 – Цикл розроблення програмного продукту
Для розрахунку ефективності роботи окремого фахівця можна
скористатися наступними показниками: коефіцієнтом дотримання строків
виконання завдання.
Коефіцієнт дотримання строків виконання завдання (Ксдвз):
Ксдвз = 1 – ФСВЗ / ПСВЗ * 100%, (3.1)
де ФСВЗ – фактичний строк виконання завдання (днів),
ПСВЗ – запланований строк виконання завдання (днів).
Як видно з даної формули, показник збільшується за умови зниження
фактичного строку виконання завдання по відношенню до запланованого.
Наприклад, запланований строк виконання завдання склав 36 днів, а
фактичний -29 днів, таким чином коефіцієнт строку виконання завдання
складе 19,4%, тобто фактичний строк виконання завдання на 19,4% нижче
запланованого.
63

Таким чином, керівництво компанії, використовує досить дієвий
механізм спонукаючи своїх фахівців до виконання завдань вчасно, що дасть
можливість підвищити продуктивність праці.
Даний показник примушує фахівця вирішувати поставлене завдання у
строк, а у випадку дострокового виконання отримати додаткову винагороду.
Коефіцієнт кількості виконання поставлених завдань (Кквпз):
Кквпз = КВЗ / КПЗ *100% (3.2)
Де КВЗ – кількість виконаних завдань за період,
КВЗ – кількість запланованих завдань за період.
Ідеальним показником буде досягнення 100%, за таких умов можна
вважати, що усі поставлені завдання виконано вчасно.
Припустимо, що компанія запланувала протягом рокук виконати 24
завдання (тобто в середньому 2 завдання в місяць), але поставило перед
проектною групою 20 завдань, але фахівці виконали поставлені завдання
раніше строку, і змогли виконати ще 2 завдання, таким чином, відхилення від
запланованих завдань складе -2, але відхилення від поставлених +2.
Коефіцієнт кількості виконаних запланованих завдань складе 91,7%, а в
середньому коефіцієнт (різницю між запланованим і виконаними
завданнями) складе 100,9%. Таким чином, підвищуючи коефіцієнт
дотримання строків позитивно відобразиться на коефіцієнті виконання
поставлених завдань, тим самим збільшується обсяг виконаної роботи, що
також впливає на продуктивність праці.
Коефіцієнт кількості виявлених помилок при розробленні програмного
продукту (Кквп):
Кквп = 1 – КВП / ЗКП * 100% (3.3)
де КВП – кількість виявлених помилок;
ЗКП – загальна кількість помилок.
Даний коефіцієнт дозволяє визначити помилки конкретного фахівця,
який займається розроблення програмного продукту. Якщо даний коефіцієнт
буде досягати 100%, то це означатиме, що розробник не допустив жодної
64

помилки і процесі виконання завдання. Таким чином, цей коефіцієнт
дозволить керівництву компанії проконтролювати рівень залученості
фахівців у процес розроблення програмного продукту.
Високий відсоток помилок буде свідчити про слабкий рівень
внутрішньої мотивації або некомпетентності фахівців. А показник, що буде
наближатися до 100% буде свідчити про те, що у фахівця достатньо високий
рівень внутрішньої мотивації, що може стати нагодою для додаткової
нагороди зі сторони керівництва. Цей коефіцієнт також може вважатися
одним із показників продуктивності праці фахівців компанії.
Коефіцієнт вартості виправлення помилок (Кввп).
Кввп = 1 - (ОЗ - ФЗ) / ФЗ *100% (3.4)
де ОЗ – основні затрати,
ФЗ – фактичні затрати.
Коефіцієнт вартості виправлення помилок (Кввп) показує рівень
фактичних затрат на виконання проекту. Досягнення цим показником 100%,
буде свідчити про те, що фактичні витрати не перевищили заплановані.
Використовуючи організаційні і стимулюючі заходи можна досягнути
зменшення фактичних витрат, які знаходяться в оберненій залежності від
ефективності праці.
Таким чином, використавши вищезазначені коефіцієнти в одну
формулу можна зробити розрахунок загального коефіцієнта ефективності
розроблення програмного продукту.
КЕ = [(Кдсвз + Кквп) + (Квпз + Кввп)] / 2 (3.5)
де, Кдсвз - коефіцієнт дотримання строків виконання завдання;
Квзпз - коефіцієнт виконання поставлених завдань;
Кквп - коефіцієнт кількості визначених помилок;
Кввп - коефіцієнт вартості виправлених виявлених помилок.
Даний коефіцієнт ефективності дозволяє визначити в цілому
ефективність роботи як окремого фахівця, так і ефективність роботи групи.
Якщо даний коефіцієнт буде меншим за 100%, то це буде свідчити про
65

низький рівень ефективності роботи конкретного фахівця чи групи в цілому.
Основними причинами цього можуть бути недостатня кваліфікація фахівців,
низький рівень оплати праці, відсутність дієвої мотиваційної системи. І
навпаки, якщо цей коефіцієнт буде наближатися до 100%, то це буде
свідчити про достатньо високий рівень ефективності роботи.
Раціональна організація робочого процесу, ефективне використання
інструментів і методів мотивування та стимулювання дозволить не тільки
виявити домінуючі потреби і мотиви у кожного працівника на даний момент,
але й дозволить оцінити ефективність прийнятих заходів і результативність
роботи як окремого фахівця так і цілої групи, що позитивно відобразиться в
кінцевому результаті діяльності компанії.
Таким чином, раціональна організація праці і наявність у спеціалістів
внутрішньої мотивації сприяє дотриманню строків виконання поставлених
задач і зменшенню кількості помилок. А це в свою чергу, забезпечує
зростання продуктивності праці фахівців у сфері розроблення програмного
продукту і призводить до зниження фактичних непродуктивних витрат.
ВИСНОВКИ

На основі проведеного дослідження мотивації персоналу компанії, що
займається розробленням програмного забезпечення можна зробити наступні
висновки.
1. У загальному сенсі мотивація – це внутрішнє чи зовнішнє спонукання до
дій, спрямоване на задоволення потреби. Умовно всі теорії мотивації
поділяють на первинні, в основі яких лежить специфічна «модель»
людини-робітника; змістовні, які аналізують структуру потреб і мотивів
людини, їх прояв; процесуальні, які вивчають вплив на мотивацію
зовнішніх чинників. Успіх діяльності людини значно залежить від
мотивації. Чим вищим є рівень мотивації (чим більше факторів
спонукають людину до діяльності та чим більша їх сила), тим більше
66

зусиль людина прикладе для досягнення успіху. Високомотивовані
працівники більше працюють, і як правило, досягають кращих
результатів. При управлінні мотивацією керівництву необхідно
враховувати, що люди з більшим ступенем мотивації працюють
продуктивніше не залежно від рівня їх здібностей чи навичок.
2. Мотивація персоналу – це складний процес, так як мотиви у кожного
працівника різні. Для того, щоб персонал ефективно працював, його
робота повинна бути цікавою і такою, яка приносить певні результати,
зокрема такі, що слугують заохочувальними чинниками і є важливими для
конкретного працівника як необхідна подія для отримання винагороди,
так і для організації як один із кроків на шляху досягнення основних
цілей.
3. Сучасні моделі мотивування включають в себе метод грейдування, який
застосовується у провідних західних компаніях. Грейдування дозволяє
побудувати ієрархію посад залежно від їх цінності для бізнесу і розробити
відповідну систему оплати праці, а саме базового винагороди, яку
працівники отримують за виконання посадових обов’язків. Сутність
грейдування полягає у тому, що усі посади компанії визначаються за
певними критеріями, такими як, наприклад, рівень відповідальності,
вимоги до кваліфікації, впливу на фінансовий результат тощо., в
залежності від специфіки бізнесу компанії. На виході створюєься система
функціонально-посадових рівнів, де посади вибодувані в ієрархію у
відповідністю з їх цінністю для бізнесу. До грейду прив’язується «вилка»
оплати і обсяг соціальних гарантій та пільг. Таким чином, оплата праці
фахівців піддається керуванню.
4. Чинниками, які сприяють формуванню певної поведінки фахівців, які
здійснюють інтелектуальну працю є елементи організації інтелектуальної
праці: ділова репутація, організаційна культура, освіта, підвищення
кваліфікації, соціальна підтримка, організаційна структура, програмне
забезпечення, база знань і база даних, ІКТ-компетенції, професійний
67

інтелект, ефективність виробництва,цінність продукту для різних груп
споживачів. В таких умовах головним завданням стає формування
людини, яка володіє творчим та культурним потенціалами, новаторськими
здібностями, креативним та критичним мисленням.
5. Двоїста природа мотивації вимагає від системи мотивації інтелектуальної
праці двох складових. Перша складова спрямована на справедливу
винагороду за працю, підвищення ефективності праці, якості
виготовлених інтелектуального продукту. Інша складова - на створення
умов, які сприяють творчому процесу, підвищенню лояльності,
саморозвитку і самоорганізації працівників.
6. Об’єктом дослідження є компанія ПП «ІН-АГРО», яка спеціалізується на
розробленні програмних продуктів для управління Компанія має наступні
основні бізнес-інтереси: розробка єдиних ІТ- систем для управління
бізнесом; створення цілісної картини діяльності бізнесу, прискорення
процесів та підвищення рівня сервісу компаній; автоматизування бізнес-
процесів за допомогою ERP та BPM-систем; впровадження, надання в
оренду та супровід програм 1С:Підприємство, BAS; розробка ІТ-рішень та
розширення функцій типових програм згідно специфіки діяльності
бізнесу; інтегрування «парк ІТ-рішень» в єдину систему.
7. Організаційна структура підприємства ПП «ІН-АГРО» побудована за
принципом лінійної організаційної структури управління - це така
структура, між елементами якої існують лише одноканальні взаємодії.
Організаційна структура ПП «ІН-АГРО» складається з 3 рівнів
управління: рівень керівників, рівень фахівців, рівень службовців. До
рівня керівників входять: генеральний директор, виконавчий директор та
технічний директор. Рівень фахівців складається з наступних відділів:
офіс менеджерів, відділ інновацій, відділ проектів, відділ розробок, відділ
проектних впроваджень, відділ впроваджень, відділ продаж; бухгалтерія,
відділ маркетингу, НСЦ. До рівня службовців входить: служба безпеки,
68

директор з якості, НR, РП, системні адміністратори, програмісти,
бухгалтери-експерти, аналітики, менеджери с продажу послуг.
8. Чистий прибуток за 2019 рік у порівнянні із 2018 роком
збільшився на 145,1%. Збільшення прибутку на 16,19 тис. грн. у 2020 році
для такої компанії є порівняно малим, але свідчить про позитивну
тенденцію. Підвищення чисельності працівників на 6 осіб у 2020 р.
порівняно з 2019 р. збільшило чистий дохід на 1579,5 тис. грн. Аналогічне
підвищення порівняно з 2018 р. збільшило чистий дохід на 1421,58 тис.
грн. Підвищення продуктивності праці на 26,32 тис. грн. привело до
зростання чистого доходу на 2237,2 тис. грн. Протягом аналізованого
періоду зросла чисельність персоналу на 6 осіб, а також збільшилася
продуктивність праці на 26,33 тис.грн., що є досить позитивним. Також
збільшилась і середньомісячна заробітна плата. Показники руху персоналу
характеризують компанію як стійку з постійним складом персоналу,
коефіцієнт стійкості складає 89,41% у 2020 р. Коефіцієнт плинності в
компанії складав 10,59% у 2020 році, при нормативному до 10%. Дещо
негативна тенденція відбулося в 2019 році, цей коефіцієнт збільшився до
15,19%. У 2020 році фонд заробітної плати підприємство зріс в 1,39 рази
(на 4631,25 тис. грн.), що можна пов’язати зі зростанням чисельності
персоналу загалом, а також із збільшенням рівня середньої заробітної
плати.
9. Для автоматизації діяльності по управлінню персоналом компанія ПП
«ІН-АГРО» використовує Програму «Зарплата та управління персоналом»
(Програма ЗУП), яка автоматизує діяльність служби управління
персоналом і лінійних керівників а також працівників бухгалтерії за
наступними напрямками. Дана програма містить наступні інструменти:
інструмент підбору кадрів, що дозволяє здійснити всю процедуру підбору
кадрів, серед іншого, ведення переписки з кандидатами по електронній
пошті; інструмент з планування відпусток працівників; інструментарій
управління компетенціями та проведення атестацій; інструментарій
69

управління навчанням працівників;інструмент розробки схем мотивації
працівників.
10. Планування потреб у людських ресурсах на ПП «ІН-АГРО»
здійснюється в кадровому плані. Вихідні дані для планування надходять з
виробничих систем. Кадровий план дозволяє запланувати організаційно-
посадовий склад, подієвий план змін організаційно-посадового складу,
фонд витрат на оплату праці. За допомогою звітів про стан кадрового
плану керівництво одержує оцінку ефективності робіт з набору
співробітників, кількість вакантних робочих місць. За допомогою опцій
програми ЗУП реєструється просування працівника на підприємстві:
прийом на роботу, службові переміщення, відпустки та відрядження аж до
звільнення
11. Нами пропонується впровадити у компанії наступні способи та
методи мотивації фахівців, що займаються розробленням програмного
забезпечення.
1) Комісійні. Фахівець отримує фіксований відсоток від проведеної ним
угоди з клієнтом. Сутність цього методу полягає в тому, що заробіток
безпосередньо залежить від кількості угод, укладених працівником.
2) Грошові винагороди за виконання завдань, що не входять у
повноваження співробітника. Такою формою оплати праці користуються
більшість зарубіжних компаній. Фахівцям виплачують преміальні
(винагороди) за якісне виконання роботи або за виконання завдань, що не
належить до їхньої основної діяльності.
3) Спеціальні індивідуальні винагороди. Такі винагороди виплачують
фахівцям як винагороду за їхню важливість і незмінність для компанії, за
досвід роботи, а також за володіння певними навичками.
4) Програми з розділення прибутку. Фахівці отримують певний
відсоток прибутку організації. Такий спосіб розглядається з двох сторін. З
одного боку, ця програма є індивідуальною винагородою за якісну роботу, а з
другого - психологічним способом об’єднання співробітників компанії.
70

5) Акції. Використовуючи таку систему оплати, співробітникові
надають у власність певну кількість акцій або право на придбання пакета
акції певного розміру.
12. Серед нематеріальних чинників, які можуть позитивно вплитути на
мотивацію праці фахівців можна виділити наступні: володіння інформацією
про кожного фахівця; випробовування працівників; самостійне складання
фахівцями плани свого розвитку; винагорода за ідею та їх реалізація,гнучкий
графік роботи; матеріальні нефінансові винагороди; організаційні заходи;
винагороди, пов’язані зі змінами робочого місця співробітника; харчування
на роботі; комфортні умови праці і відпочинку (сучасне технологічне
устаткування, просторі приміщення, чистота на робочих місцях, затишна й
обладнана кондиціонером, телевізором кімната відпочинку) мають
відповідати найвищим вимогам комфорту і техніки безпеки.
13. Для підвищення рівня конкурентоспроможності, підвищення продуктиіності
праці, компанія потрібує дієвого мотиваційного механізму, здатного
спрямувати діяльність працівників. Мотивація фахівців компанії повинна
забезпечити їхню матеріальну зацікавленість, тобто забезпечувати
відповідний рівень заробітної плати і матеріального винагородження в
цілому.
14. Для визначення рівня продуктивності праці ІТ-фахівців пропонуємо
використовувати низку коефіцієнтів: коефіцієнт дотримання строків
виконання завдання; коефіцієнт виконання поставлених завдань; коефіцієнт
кількості визначених помилок; коефіцієнт вартості виправлених виявлених
помилок. Визначивши коефіцієнт ефективності розроблення програмного
продукту можна коректно налаштувати систему мотивації фахівців.

71

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Абаєва Є. Н. Оптимізація системи мотивації працівників промислового
підприємства. Науковий вісник ДГМА. 2016. № 2. С. 190–197.
2. Андрєєва Т. Є. Здійснення оцінки ефективності праці персоналу в
організації. Економіка. Управління. Інновації. 2018. № 2. с. 5-13.
3. Аткинсон Д. Теория трудовой мотивации. Москва: Астрель, 2004.288 с.
4. Байда О. Мотивація праці як складова успіху організації. Вісник
національного Хмельницького університету. 2016. № 14. С.55-57.
5. Биба В. В., Теницька Н. Б. Світовий досвід мотивації працівників та
можливості його адаптації до умов підприємств України. Економіка і
суспільство. 2017. Вип. 10. С. 166-171.
6. Богацька Н. М., Демчук І. О. Значення мотивації праці персоналу для
досягнення цілей підприємства. Регіональна економіка. 2019. №6. С.11-
17.
7. Богиня Д. П., Грішнова О. А. Основи економіки праці: навчальний
посібник Київ: Знання-Прес, 2006. 313 с.
8. Богоявленська Ю. В. Праксіологічний підхід у побудові ефективного
механізму мотивації праці. Вісник Житомирського державного
технологічного університету. 2017. №1. с. 215–224.
9. Васюренко О. В. Персонал організації в умовах конкурентного
середовища: мотивація та стимулювання: зб. наук. праць. Вісник
Університету банківської справи Національного банку України / УБС
НБУ, 2018. Вип. 1., С. 127–132.
10. Волгіна О.Н. Особливості і механізми мотивації праці в організаціях
URL: http://www.cfin.ru/books/ examen / descrhr. shtml
11. Галайко Н. Р. Форми і методи стимулювання персоналу для
забезпечення ефективної діяльності організації. Регіональна економіка.
2016. №2. С.156-162.
72

12. Гетьман О. О. Вдосконалення системи стимулювання праці на
вітчизняних сервісних підприємствах. Молодий вчений. 2018. № 5. С.
12 – 16.
13. Гривківська О. В. Мотивація персоналу в зарубіжних компаніях.
Актуальні проблеми економіки. 2018. №9. С.86-91.
14. Гурова К. Д. Формування системи мотивації персоналу підприємства в
умовах глобалізації. Бізнесінформ. 2018. № 4. С. 102–104.
15. Данилевич Н. С., Желтова Н. П. Особливості мотивації працівників
підприємства. Соціально-трудові відносини: теорія та практика. 2018.
№1(5). С.80-86
16. Дигун О. Сучасні реалії мотивації персоналу. Управління персоналом.
2017. №7. С.72-78.
17. Дмитренко Г. А. Мотивація та оцінка персоналу: навч. посіб. Київ:
МАУП, 2018. 248 с.
18. Досвід мотивації праці у розвинутих країнах світу URL:
http://agroua.net/economics/documents/category-82/doc-242.
19. Дуда С. Т. Мотивація та результативність праці персоналу
підприємства: їх сутність та взаємозв’язок. Науковий вісник НЛТУ
України. 2016. № 20. С. 188–193.
20. Живко З. Б. Аналіз та оцінка системи мотивації персоналу як чинника
безпеки. Демографія, економіка праці, соціальна економіка, політика.
2017. № 5. С. 65–73.
21. Живко З. Б. Проблематика матеріальної мотивації праці в сучасному
менеджменті підприємства. Вісник національного університету
«Львівська політехніка». 2018. № 3. С. 271–278.
22. Завіновська Г. Т. Економіка праці: навч. посіб. К. : КНЕУ, 2003. 300 с.
23. Зеленько Г. І., Ганжурова Л. Ю. Мотивація як чинник підвищення
ефективності праці персоналу підприємства. Наукові записки
НаУКМА. Економічні науки. Київ, 2018. Т. 133. С. 65-70.
73

24. Іляш О. І. Посилення мотивації праці в системі управління трудовим
потенціалом підприємства. Науковий вісник НЛТУ України. 2017. №
12.2. С. 167–171.
25. Катречко М.О. Місце нематеріальних стимулів у системі фінансового
стимулювання трудового потенціалу організації. Вісник Університету
банківської справи НБУ. 2016. № 1 (4). С. 126-130.
26. Кебас М. О. Системність ефективної мотивації. Управління
персоналом: Украина. 2018. № 4. С. 52–55.
27. Килимник Ю. Значимость заохочення персоналу організації.
Управління персоналом. 2016. № 3 (33). С. 50-51.
28. Кириченко О. Менеджмент персоналу: навч. посібн. Київ: «Основи».
2018. 671 с.
29. Колот А. М. Мотивація персоналу: підручник. Київ : КНЕУ. 2019. 337
с.
30. Крамаренко В. І. Управління персоналом фірми: навч. посіб; під ред.
В.І. Крамаренко, Б. І. Холод. Київ: ЦУЛ, 2016. 272 с.
31. Кучер Л. Р. Розроблення системи мотивування працівників
комерційних підприємств. Науковий вісник НЛТУ України. 2019. №
15.2. С. 256–261.
32. Лазарев С. В. Японский варіант управління мотивацією персоналу
організації. Управління персоналом. 2017. №1. С. 48-53.
33. Макклелланд Д. Мотивация человека. СПб. : Питер Пресс, 1997. 672 с.
34. Маринич І. А. Мотивація як фактор підвищення ефективності праці
працівників. Науковий вісник НЛТУ України. 2017. № 15.5. С. 376–
380.
35. Маслоу А. Мотивация и личность. Спб. : Питер., 2003. 352 с.
36. Матвієнко П.В. Підвищення ефективності праці персоналу URL:
http://www.nbuv.gov.ua/e-journals/dupt/2007- 1/txts/07mpvppb.htm
37. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. [3-е изд.].
М.: И. Д. Вильямс, 2007. С. 178.
74

38. Мілашенко В. М. Розвиток системи мотивації персоналу підприємства
в умовах кризи. Вісник Української академії банківської справи. 2018.
№ 1. С. 149–155.
39. Мончак З. В. Проблема мотивації праці та створення мотиваційного
механізму. Науковий вісник НЛТУ України 2017. № 17.4. С. 198–201.
40. Мочерний С.В. (відп. ред.) та інші, Економічна енциклопедія у трьох
томах Т.1/ Редкол. К.: Видавний центр «Академія», 2000. 864 с.
41. Овчаренко Г. М. Закордонний досвід мотивації праці URL:
http:///ukr.vipreshebnik.ru/upr-presonal/4427-zakordonnij-dosvidmotivatsiji-
pratsi.html.
42. Офіційний сайт ПП «ІН-АГРО»: http://www.inagroproekt.com.ua
43. Паладій М. І. Сучасні підходи до мотивації праці персоналу.
Управління персоналом. 2018. № 5. С. 29 – 31.
44. Пельтек Л. В. Формування цілісної системи мотивації персоналу
підприємства в контексті управління прибутком підприємства.
Держава та регіони. Серія: Економіка і підприємство. 2018. № 1. С.
159–164.
45. Потьомкіна, О. В. Контролінг як основа ефективної мотиваційної
системи персоналу. Економічні науки: зб. наук. пр. / Луц. нац. техн. ун-
т. Луцьк, 2018. Вип. 12 (45), ч. 3 С. 323-329.
46. Розкішна O. А., Бакшеєва С. О. Мотивація діяльності персоналу в
системі менеджменту організації. Інвестиції: практика та досвід. 2019.
№ 4. С. 121-125.
47. Стрельчук Є. Мотиваційний моніторинг та оцінка ефективності
системи мотивації. Актуальні проблеми економіки. 2018. №8. С. 124–
129.
48. Тарасюк А. В., Чевтаєва І. Д. Грейдування як сучасний метод мотивації
банківського персоналу. Вісник Хмельницького національного
університету. Економічні науки. 2017. Т. 2, № 6. С. 82-84.
75

49. Циганова Н. М. Система мотивації персоналу: проблеми оцінювання та
вдосконалення. Банківська справа. 2017. № 3. С. 61 – 63.
50. Червінська Л.П. Основи мотивації в менеджменті. Суми, ВВП «Мрія-І»
ЛТД, 2015. 191 с.
51. Шаульська Л. В. Мотиваційний механізм ефективного використання
трудового потенціалу. Вісник Технологічного університету. Поділля.
2017. №4. Ч.1. Т.2. С. 203–207.
52. Щербак В.Г. Управління персоналом підприємства: Наукове видання.
Харків: Вид. ХНЕУ, 2018. 220 с.
53. Яковенко Р. В. Розвиток системи мотивації праці та поширення її
творчого характеру як чинник відтворення людського потенціалу.
Наукові праці Кіровоградського національного технічного
університету. Економічні науки. 2017. № 16. С. 132–138.

76

Додаток А
Основні методи мотивації
Метод Характеристика методу Переваги Недоліки
Передбачає наявність різноманіття Створення атмосфери Залежність від
навичок, необхідних для довіри до працівника та ставлення
виконання роботи та завершеності підтримка самостійності в працівника до
виконуваних завдань, надання роботі. Збільшення роботи, його
самостійності працівникові, спілкування з навичок та рівня
створення уявлення щодо працівником, що знижує самостійності
значущості роботи і певні посадові бар’єри
відповідальності, своєчасний
зворотний зв'язок про
відповідність роботи
встановленим вимогам
Передбачає Ефективне мотивування Бажання
конкурентоспроможність працівників, адже працівників
пропонованої заробітної плати, грошові виплати – те, постійного
відповідне співвідношення заради чого людина підвищення
постійної і змінної частини працює. Спрямування оплати праці.
заробітної плати. Існує зв'язок працівника на результат Ризик
оплати і результатів роботи непорозуміння у
компанії за умови реалізації колективі через
соціальних програм. Можливість різну оплату праці
диференціювати оплату
Передбачає широкий набір Постійна моральна Залежність від
нематеріальних стимулів, що підтримка і внутрішніх
використовується як стимулювання. Відчуття мотивів
безпосереднім керівником, так і приналежності до працівника, яким
адміністрацією компанії або філії колективу і компанії іноді недостатньо
просто моральної
підтримки
Передбачає оцінку керівником Індивідуальний підхід до Об’ємність
індивідуальних особливостей кожного конкретного оцінки,
окремого працівника і вибір таких працівника, що створює трудомісткість
підходів, які найбільше для нього уявлення при виборі
відповідають особливостям його значущості та індивідуальних
особистості, характеру, необхідності компанії стимулів,
національності і специфіці необхідність
мотиваційної програми психологічних
знань та вмінь для
керівництва
Передбачає постановку перед Конкретність завдання, Ризик
працівником чітких завдань і спрямування працівників невідповідності
завдань, які повинні бути вирішені на конкретну мету, що завдань
за певний час. Ключовими скорочує виконання особливостям чи
вимогами до мотивувальних другорядних завдань вмінням
завдань є: конкретність, конкретного
привабливість і можливість працівника
реалізації
Мотивування Індивідуальний
Моральне Матеріальне Мотивація через
чере постановку підхід
стимулювання стимулювання організацію робіт
завдань до працівника
77

Характеризується через Володіння працівником Диференційовани
своєчасність і повноту необхідною інформацією й вплив методу на
задоволення потреб працівників полегшує його роботу працівників
значущою для них інформацією
(що особливо важливо для
відрядженого співробітника)
Метод передбачає Створення відчуття Можливість
визначенняцінностей та причетності до колективу невідповідності
пріоритетів, що реалізуються у та підприємства в цілому, ідей та поглядів
практиці взаємодії керівництва і зближення між працівника і
персоналу. Створення традицій працівниками всього колективу
компанії та правил, що визначають
робочу поведінку і взаємодію
співробітників у колективі
Передбачає визначення та Правильні та чіткі якість Можливість
встановлення якості управління, та стиль управління в вибору
яка домінує у компанії, стилю компанії впливають на неправильної
управління і відповідності стилю зацікавленість працею стратегії
управління складності завдань і управління та її
основним характеристикам невідповідність
персоналу (рівень кваліфікації, характеристикам
освіта, досвід, самостійність) персоналу
Характеризується через: Установлення дисципліни Можлива
своєчасність дисциплінарного на робочому місці та в жорстокість
впливу, адекватність покарання, колективі і впливу та
роз'яснення причин відповідальності за непорозуміння з
дисциплінарного впливу. Має роботу. Створення приводу певних
неособистий характер покарань прагнення не допускати покарань, що
помилок може призвести
до звільнення
працівника
Визначення головних цінностей Ефективний метод, Можливе
працівника та вплив через них. оскільки через нього неправильне
Серед цінностей можуть пізнається працівник і тлумачення
розглядатися: самоповага, використовуються саме ті головних
фінансове благополуччя, його цінності, заради цінностей
відповідальність перед командою яких він працює працівника, що
(колективом), відповідальність призведе до
перед співвітчизниками, інтереси відсутності
компанії, кар'єрні перспективи, мотивування
інтереси родини тощо праці
Передбачає вплив на думку, Зміна поглядів Можливий
оцінки і погляди працівника, що працівника в необхідному надмірний вплив,
визначають його відношення до напрямі, збільшення неприйняття
роботи, ситуаціях спілкування з працівником
міжособистісного спілкування керівництвом переконання

Використання
Мотивування Звернення до Мотивування через Вплив через Вплив через
заходів
через найважливіших для практику корпоративну інформування
дисциплінарного
переконання працівника цінностей управління культуру працівників
впливу

ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets