«ДОСЛІДЖЕННЯ НАПРЯМІВ ПІДВИЩЕННЯ КЛІЄНТООРІЄНТОВАНОСТІ ОРГАНІЗАЦІЇ (на матеріалах ПАТ АБ «Укргазбанк», м. Черкаси)»

Ярош, Валерія Юріївна

Будь ласка, використовуйте цей ідентифікатор, щоб цитувати або посилатися на цей матеріал: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/8036

Повний запис метаданих

Поле DC	Значення	Мова
dc.contributor.advisor	Демиденко, Віктор Вячеславович	-
dc.contributor.author	Ярош, Валерія Юріївна	-
dc.date.accessioned	2026-03-12T12:47:23Z	-
dc.date.available	2026-03-12T12:47:23Z	-
dc.date.issued	2021-06	-
dc.identifier.uri	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/8036	-
dc.description.abstract	Об’єктом дослідження є комерційна діяльність АБ «Укргазбанк». Предметом дослідження є клієнтоорієнтованість АБ «Укргазбанк». Метою роботи є дослідження основних напрямків підвищення клієнтоорієнтованості АБ «Укргазбанк» як основної умови забезпечення високого рівня конкурентоспроможності. Основними завданнями дослідження є наступні: - дослідження сучасних підходів щодо вивчення теоретичних аспектів формування клієнтоорієнтованої стратегії банку; - аналіз основних фінансових показників діяльності банку; - розроблення напрямів підвищення клієнтоорієнтованості банку. За результатами дослідження було розроблено пропозиції щодо підвищення рівня клієнтоорієнтованості банку. Практичне значення результатів дослідження полягає у можливості використовувати їх у процесі формування клієнтоорієнтованої стратегії банку. Одержані результати можуть бути використані у практичній діяльності АБ «Укргазбанк».	uk_UA
dc.language.iso	uk	uk_UA
dc.subject	КЛІЄНТОРІЄНТОВАНІСТЬ БАНК	uk_UA
dc.subject	ПОЛІТИКА УТРИМАННЯ КЛІЄНТА	uk_UA
dc.subject	CRM-СТРАТЕГІЯ	uk_UA
dc.subject	МОТИВАЦІЯ ПЕРСОНАЛУ БАНКУ	uk_UA
dc.title	«ДОСЛІДЖЕННЯ НАПРЯМІВ ПІДВИЩЕННЯ КЛІЄНТООРІЄНТОВАНОСТІ ОРГАНІЗАЦІЇ (на матеріалах ПАТ АБ «Укргазбанк», м. Черкаси)»	uk_UA
dc.type	Bachelor Thesis	uk_UA
Розташовується у зібраннях:	076 Підприємництво, торгівля і біржова діяльність/Підприємство та торгівля (ОП Підприємництво та економіка підприємства)

Файли цього матеріалу:

Файл	Опис	Розмір	Формат
Ярош В.Ю. _Б_076_21.pdf Restricted Access		1.02 MB	Adobe PDF	Переглянути/Відкрити Запит копії

Показати базовий опис матеріалу Перегляд статистики

Усі матеріали в архіві електронних ресурсів захищено авторським правом, усі права збережено.

Extracted text

1

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ
КАФЕДРА ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ

Пояснювальна записка
до кваліфікаційної роботи
бакалавра

на тему: «ДОСЛІДЖЕННЯ НАПРЯМІВ ПІДВИЩЕННЯ
КЛІЄНТООРІЄНТОВАНОСТІ ОРГАНІЗАЦІЇ
(на матеріалах ПАТ АБ «Укргазбанк», м. Черкаси)»

Виконала: здобувачка 4 курсу, групи ЗЕП-174+ск
спеціальності 076 «Підприємництво, торгівля та
біржова діяльність»

Ярош Валерія Юріївна

Керівник: к.е.н., доц. Демиденко В.В.

Рецензент _________________________________
(прізвище та ініціали)

Черкаси 2021 року

2

РЕФЕРАТ
кваліфікаційної роботи бакалавра
на тему: «Дослідження напрямів підвищення клієнтоорієнтованості
організації»
(на матеріалах ПАТ АБ «Укргазбанк», м. Черкаси)

Робота містить 73 сторінки, 12 таблиць, 3 рисунки, список літератури з
46 найменувань, 5 додатки.

Об’єктом дослідження є комерційна діяльність АБ «Укргазбанк».

Предметом дослідження є клієнтоорієнтованість АБ «Укргазбанк».

Метою роботи є дослідження основних напрямків підвищення
клієнтоорієнтованості АБ «Укргазбанк» як основної умови забезпечення
високого рівня конкурентоспроможності.

Основними завданнями дослідження є наступні:
- дослідження сучасних підходів щодо вивчення теоретичних аспектів
формування клієнтоорієнтованої стратегії банку;
- аналіз основних фінансових показників діяльності банку;
- розроблення напрямів підвищення клієнтоорієнтованості банку.
За результатами дослідження було розроблено пропозиції щодо
підвищення рівня клієнтоорієнтованості банку.

Практичне значення результатів дослідження полягає у можливості
використовувати їх у процесі формування клієнтоорієнтованої стратегії банку.

Одержані результати можуть бути використані у практичній діяльності
АБ «Укргазбанк».

КЛЮЧОВІ СЛОВА: КЛІЄНТОРІЄНТОВАНІСТЬ БАНКУ, ПОЛІТИКА
УТРИМАННЯ КЛІЄНТА, ПЕРСОНІФІКАЦІЯ ПОСЛУГ, РОЗРОБЛЕННЯ
ІНДИВІДУАЛЬНОГО БАНКІВСЬКОГО ПРОДУКТУ, CRM-СТРАТЕГІЯ,
МОТИВАЦІЯ ПЕРСОНАЛУ БАНКУ.

3

ЗМІСТ

стор.

ВСТУП……………………………………………………… 5
ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ФОРМУВАННЯ
РОЗДІЛ 1 7
КЛІЄНТООРІЄНТОВАНОЇ СТРАТЕГІЇ БАНКУ…………
1.1 Сутність поняття «клієнтоорієнтованість»………………... 7
1.2 Клієнтоорієнтованість як стратегія банківської установи 11
1.3 Етапи створення клієнтоорієнтованості компанії………… 22
1.4 Персоналізація послуг як інструмент клієнто-
орієнтованості банку………………………………………... 23

РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ПАТ АБ «УКРГАЗБАНК»……. 30
2.1 Організаційно-економічна характеристика банку………. 30
2.2 Аналіз основних показників діяльності банку………….. 37
2.3 Оцінка кадрового потенціалу банку……………………… 41

РОЗДІЛ 3 НАПРЯМИ ПІДВИЩЕННЯ КЛІЄНТООРІЄНТОВА-
НОСТІ ПАТ АБ «УКРГАЗБАНК»…………………………
50
3.1 Основні складові політики утримання клієнтів……………
50
3.2 Напрями підвищення ефективності кадрового потенціалу

банку…………………………………………………………..
54
3.3 Удосконалення системи мотивації персоналу банку ……..
58
ВИСНОВКИ………………………………………………. 62
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ ……………… . 70
ДОДАТКИ…………………………………………………. 74

4

РОЗДІЛ 1
ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ФОРМУВАННЯ КЛІЄНТООРІЄНТОВНОЇ
СТРАТЕГІЇ БАНКУ

1.1. Сутність поняття «клієнтоорієнтованость»

Сучасні умови господарювання вимагають від підприємств
швидкого та ефективного реагувати на запити споживачів для
формування власного успіху і стратегічної стійкості.
Клієнтоорієнтованість повинна стати сучасною парадигмою бізнесу,
орієнтованого на виявлення і задоволення потреб споживачів,
підвищення їх лояльності з метою отримання прибутку і сталого
розвитку підприємства.
Сьогодні клієнтоорієнтованість стала предметом багатьох
наукових дискусій. Значний внесок у розробку теоретико-методичних
аспектів цього наукового напрямку зробили такі науковці, як:
Боярська М.О.[4], Воржакова Ю.П. [7], Вороніна А.В. [8], Голишева
Є.О. [10], Голубковський Р. М. [11], Довгань Л.Є. [12], Ковальчук С.В.
[19], Хуторський П.С. [47] та інші.
Сучасні компанії намагаються побудувати ефективну багаторівневу
систему моніторингу та задоволення потреб споживачів товарів і
послуг, створювати для клієнтів додаткові цінності. Це привертає
увагу споживачів, та зміцнює конкурентні позиції підприємства на
ринку зміцнює. Таким чином, багато дослідників вважають, що
клієнтоорієнтований підхід до ведення бізнесу з’явився як продукт
синергії концепцій маркетингу та менеджменту.
Формування концепції маркетингу та взаємовідносин на ринках
товарів і послуг особливо активно почало простежуватися у 1980-ті
роки 20 ст. Подальший розвиток цієї концепції супроводжувалося
низкою позитивних змін у здійснені ділової активності, до яких

5

можна віднести такі: стрімке зростання сфери послуг, зміни у
функціях управління якістю, розвиток партнерських відносин,
розповсюдження інформаційних технологій. Головною ідеєю цієї
концепції стало те, що об’єктом управлінського впливу у маркетингу
стає не загальне управлінське рішення, а розвиток комунікаційних
зв’язків зі споживачами [18; с.14].
У 90-х роках 20 століття клієнтоорієнтовані компанії стали
розглядатися як підприємства, що прагнуть знайти та задовольнити
потреби клієнтів. А клієнтоорієнтований підхід еволюціонував у
напрямку від товарно-домінантної до сервісно-домінантної логіки [19;
с.9].
Еволюцію концепції управління взаємовідносинами з клієнтами
представимо на рис. 1.1.

1. Концентрація ресурсів компанії на продукті

2. Концентрація ресурсів компанії на споживачі

3. Концентрація ресурсів компанії на обслуговуванні
споживача

4. Концентрація ресурсів компанії на концепції
тривалої взаємодії

5. Управління клієнтською базою даних компанії

Рисунок 1.1 – Еволюція концепції управління взаємовідносинами з
клієнтами [20; с.25]
Слід зазначити, що сьогодні в економічному обігу відсутнє
загальноприйняте трактування дефініції «клієнтоорієнтованість».
Дослідники поки що не дійшли до спільного бачення ключової сутності даного
поняття. Наведемо систематизацію науково-практичних підходів до тлумачення
поняття «клієнтоорієнтованість» в економічній літературі з таких позицій як:
стратегії ведення бізнесу; характеристики бізнесу; клієнтського досвіду.

6

Основні підходи до визначення поняття «клієнтоорієнтованість» наведемо у
таблиці 1.1.
Таблиця 1.1 – Підходи до визначення поняття «клієнтоорієнтованість»

Автори Визначення поняття «клієнтоорієнтованість»

Підхід з позиції стратегії ведення бізнесу

Голубовський Р. Бізнес-стратегія компанії, відповідно до якої вона (компанія) робить дії, спрямовані на
[11] задоволення потреб клієнта, з метою перетворити його в лояльного клієнта

Тишина Н. Спосіб ведення бізнесу, за якого споживач – це жива людина зі своїми бажаннями і
[45] потребами, які можуть і повинні бути почуті та задоволені.

Кареєва Ю. Стратегічний підхід до розвитку організації, який забезпечує підвищення її
[17] конкурентоспроможності і зростання прибутковості, що припускає мобілізацію усіх її
ресурсів на виявлення, залучення клієнтів та утримання найбільш прибуткових із них за
рахунок підвищення якості обслуговування та задоволення їх потреб.

Воржакова Ю.П. Стратегія ведення бізнесу, що характеризується глибоким розумінням та пошуком шляхів
[7] ефективного задоволення клієнтів, передбачає підвищення якості обслуговування та
адаптацію внутрішніх бізнес процесів відповідно до споживчих запитів, націлена на
отримання стійких конкурентних переваг та зростання прибутковості організації.

Мухортова О.Н. Це стратегія ведення бізнесу, яка має на меті задоволення потреб клієнта. Результатами
[38] цієї стратегії є: лояльність клієнтів, прибуток, стабільний грошовий потік, підвищення
рівня передбачуваності поведінки клієнтів.

Підхід із позиції характеристики бізнесу

Новіков О. Характеристика самого бізнесу, що відображає місце інтересів клієнта в системі
[39] пріоритетів керівництва і власників. Це інструмент, який дозволяє підприємству
отримувати лояльних клієнтів. Користування цим інструментом вимагає деяких
інвестицій.

Хуторський П., Це концепція ведення бізнесу, спрямована на задоволення, передбачення формування
Степура В. потреб кінцевих споживачів, що реалізується на свіх рівнях менеджменту у всіх
[47] функціональних підрозділах, орієнтована на інноваційний розвиток з метою досягнення
стійких конкурентних переваг.

Лучков В. Це здатність компанії створювати додаткових потік клієнтів і додатковий прибуток за
[32] рахунок глибокого розуміння і задоволення потреб клієнтів.

Підхід із позиції клієнтського досвіду
Азар В.І. Це інструмент управління стосунками з клієнтами, націлений на отримання стійкого
[1] продукту в довгостроковому періоді, що ґрунтується на трьох критеріях:ключової
компетенції, цільових клієнтах і рівності позицій.

Харський К.В. Це оцінка клієнтом видимої частини діяльності компанії.
[46]
Голишева Є.О. Це вміння виявляти потреби клієнта та ефективно задовольняти їх.
[10]
Ковальчук С. Інструмент партнерської взаємодії підприємства і клієнта щодо задоволення його потреб,
[20] спрямований на підвищення конкурентних переваг підприємства у довгостроковому
періоді за допомогою відповідних ключових компетенцій організації

7

Незважаючи на те, що визначення сутності клієнтоорієнтованого підходу є
достатньо неоднозначним, усі автори дійшли згоди, що клієнтоорієнтованість – це
побудова з клієнтами довгострокових та взаємовигідних відносин на основі
максимального передбачення їх очікувань та задоволення їх потреб. У кінцевому
підсумку такі відносини з клієнтами дозволяють утримувати їх лояльність досить
довго і одержувати сталий прибуток, що у свою чергу і буде формувати
конкурентні переваги і стратегічну адаптивність підприємства [11 ].
Застосування клієнтоорієнтованого підходу є дуже важливим у тих сферах
бізнесу, де успішність діяльності пов’язана із взаємодією з людьми, тому
діяльність щодо надання фінансових та банківських послуг безпосередньо
залежить від якості надання клієнтоорієнтованого обслуговування, оскільки
пропонує послуги, якими клієнти користуються у момент і місці їх придбання
[17].
Клієнтоорієнтований підхід стає необхідним у банківській діяльності, де
технологічний процес пов'язаний із комунікацією між людьми. Використання
стандартизованих банківських послуг призводить до формування повторюваних
маркетингових рішень. Тому єдиний спосіб утримати споживача – це
індивідуалізація стосунків з ним, що можливо на основі розвитку довготермінової
взаємодії на принципах партнерства. Відносини банківської установи і клієнтів як
результат ефективної взаємодії стають продуктом, у якому поєднуються
інтелектуальний та інформаційний ресурси та інтегруються у безперервні та
ефективні взаємовідносини [11].
Оскільки, головною особливістю клієнтоорієнтованого підходу у наданні
банківських послуг є фокусування уваги на клієнтові, ланцюжок створення
цінності туристичного продукту за цих умов формується від клієнта до продукту,
а не навпаки.
Необхідно зазначити те, що клієнти можуть бути зовнішніми та внутрішніми.
Зовнішній клієнт – це особа чи суб’єкт господарювання, який звернувся у
банківську установу з метою отримання необхідних послуг.
Внутрішнім клієнтом є будь-який співпрацівник банку, який може з будь-якого

8

приводу звертатися у будь-який підрозділ організації. Орієнтованість
співпрацівників компанії на внутрішнього клієнта у своїй роботі дає можливість
швидко вирішувати задачі за рахунок налагодженої взаємодії між підрозділами.

1.2 Клієнтоорієнтованість як стратегія банківської установи

В сучасних умовах господарювання основою для формування
конкурентних переваг банку є встановлення тривалих, взаємовигідних та
стійких відносин із клієнтами. Це призводить до зміни сучасної поведінки
банківських установ на ринку.
Зарубіжні дослідники сфери маркетингу та клієнтоорієнтованості, такі як: М.
Фьостер [50], Д. Блекуелл [3] та інші акцентують увагу на те, що під час
управління якістю продукції і послуг головним є орієнтація на споживача. Чим
старанніше організація задовольняє запити і бажання споживача, тим вищим є
його економічний ефект.
Якісні зміни у реальній практичній роботі банківських установ створили
передумови для формування їхньої клієнтоорієнтованості. Посилення
«оберненого зв’язку» із клієнтами та іншими ринковими партнерами, перехід
банків до системи управління якістю, розвиток інформаційних технологій
підвищили стратегічну важливість клієнтоорієнтованості [45].
Розроблення стратегії взаємовідносин із клієнтами стало можливим
завдяки стрімкому розвитку у галузі інформаційних технологій. Нині банківські
установи удосконалюють свою роботу із клієнтами, використовуючи широкий
спектр технологій управління базами даних, а також зростаюче число додатків
для CRM [46].
А.А. Крюкова зазначає, що «такий розвиток подій дозволяє створювати бази
даних клієнтів, гарантує широкий зворотний зв'язок із клієнтами і дає змогу
аналізувати, інтерпретувати і конструктивно використовувати отримані дані.

9

Крім того, поряд зі зростанням переваг, що надаються все більш і більш
потужним комп'ютерним обладнанням, програмами та електронними сервісами,
вартість їх обслуговування знижується» [27].
Н.П. Рябоконь вказує на те, що «розвиток відносин із клієнтами трактується як
одне із найбільш важливих джерел конкурентних переваг сучасного
підприємства» [44]. Важливим елементом орієнтації на клієнта вважає
«здатність компанії використовувати клієнтську інформацію для зміни процесу
створення цінності, реагуючи на зміни в споживчих перевагах або реалізуючи
програму проактивного розвитку» [44].
О.В. Ковальчук, Р.П. Скопюк, В.П. Скопюк вважають, що «для організацій
актуальними є питання, пов'язані з особливостями конкурентного
функціонування: можливість залучення ресурсів конкурентів, нових клієнтів,
утримання поточних» [18, с. 14].
А.І. Азар вважає, що «банківський бізнес ставить на меті формування
емоційного відгуку у клієнта. У сучасних умовах позитивний функціональний
досвід нікого вже не може здивувати, тому компанія, яка стежить не тільки за
тим, що вона продає, а й за тим, як це відбувається (привітність співробітників,
які спілкуються з клієнтами, і їхня готовність і вміння допомогти), є всі шанси
на лідерство» [1, с. 87].
В.І. Ільїн констатує, що «основним інструментом, що формує можливості для
успішного розвитку компаній, є клієнт – він забезпечує виникнення оборотних
коштів, які можуть бути використані для становлення компанійа у бізнес-
середовищі» [16, с. 59].
А. Максименко вважає, що для підвищення ступеня задоволеності клієнта
провідним інструментом залишається формування зворотного зв'язку, де
продавець виступає вже не як надавач товару та пролонгатор діяльності, а як
сервісний чинник [33, с. 145].
Діяльність банківських установ значно залежить від споживачів, а тому банки
повинні розуміти поточні та майбутні потреби споживачів, а також відповідати
їхнім вимогам і прагнути до перевищення їхніх очікувань.

10

У країнах із ринковою економікою вже досить давно усвідомили, що основним
гаслом діяльності банківських установ є формування лояльності і забезпечення
бізнес-середовища її функціонування.
Згідно із Законом України «Про банки та банківську діяльність» клієнтом банку
є будь-яка фізична чи юридична особа, що користується послугами банку [15].
Ф. Котлер та К.Л. Келлер підкреслюють, що розуміння поведінки споживачів та
способу, яким вони вибирають продукти та послуги, є важливим як для
виробників, так і для постачальників, оскільки це забезпечує їм стійкі
конкурентні переваги на ринку. Наприклад, вони можуть використовувати
знання, отримані шляхом вивчення поведінки покупців, щоби встановити свою
стратегію щодо того, яким чином пропонувати певні продукти та послуги
відповідній аудиторії клієнтів, що найбільш адекватно відображатиме їхні
потреби та бажання [25, с. 118].
Орієнтація на клієнта є однією із основоположних ідей маркетингу та сучасного
бізнесу, проте активні дослідження з цього питання почалися відносно недавно.
Перші спроби конкретизації поняття «орієнтація на клієнта» були зроблені
лише на початку 90-х років 20 століття.
Як відомо, клієнтоорієнтованість дає можливість банку сформувати додатковий
потік клієнтів, а також додатковий прибуток, через задоволення основних
потреб клієнтів. Використання клієнтоорієнтованого підходу є обов’язковим
атрибутом успішної діяльності банку. Саме такий підхід в ринкових умовах є
запорукою стратегічного розвитку банківських установ. Він передбачає
широкий спектр заходів та управлінських рішень, які призводять до
встановлення довготривалих стосунків із клієнтами.
За умов застосування клієнтоорієнтованого підходу клієнт виступає ключовою
фігурою у системі пріоритетів банку, і потребує відповідної орієнтації та
взаємодії усіх його структурних підрозділів [18].
Також, слід зазначити, що клієнтоорієнтованість банківської установи значною
мірою залежить від готовності роботи персоналу банку на основі таких
принципів, які відповідають запитам клієнта. Кожен працівник банківської

11

установи повинен слідувати інтересам клієнта як своїм особистим.
Клієнтоорієнтований працівник повинен мати досвід психологічного
спілкування з клієнтом та вміти вселяти йому довіру.
Клієнтоорієнтованість працівника банківської установи є важливою
професійною компетенцією, яка проявляється у готовності допомогти і знайти
те, що потрібно клієнтові. Тому застосування індивідуального підходу,
розуміння індивідуальних особливостей клієнта відіграє важливу роль при
обслуговуванні. Клієнтоорієнтований працівник банку повинен проявляти
активність у визначенні потреб клієнта й оперативно здійснювати пошук
можливостей їх задоволення.
Лояльність клієнтів безпосередньо залежить від персоналу. Правильний вибір
кандидатів, які здатні стати клієнтоорієнтованими співробітниками, вигідний
усім: працівники будуть отримувати задоволення від процесу трудової
діяльності, клієнти – від високоякісного сервісу, а у банківській установі буде
зростати клієнтська база і, відповідно, прибуток.
Протягом останнього часу усе більшої актуальності набирає популяризація
програм через соціальні ресурси – Twitter, Facebook тощо.
Створення спільнот у соціальних мережах дає змогу формувати групи
споживачів об’єднаних за інтересами (у продуктах, акціях тощо). Тому
банківським установам потрібно утримувати поруч зі своїм брендом якомога
більше клієнтів, постійно підтримувати з ними обернений зв'язок і пропонувати
нові продукти та послуги.
Необхідно кваліфіковано підійти до проблеми формування з клієнтами
відповідного співтовариства, яке не лише зможе принести банку прибуток, але
й допоможе постійно удосконалювати банківський продукт чи послугу через
відгуки та обернений зв'язок зі споживачами.
Досліджуючи проблеми управління поведінкою споживачів банківських
підприємств можна навести наступні переваги використання засад
клієнтоорієнтованості, а саме:

12

1) наявність постійних клієнтів, що свідчить про якість банківського
продукту чи послуги;
2) постійне запровадження знижок, акцій, бонусів, преференцій для
постійних клієнтів тощо;
3) удосконалення якості реклами;
4) постійне збільшення клієнтської бази із числа потенційних та
потенційних споживачів банківського продукту чи послуги.
Наведемо основні перешкоди та складнощі, які виникають під час організації
роботи з клієнтами банківської установи:
1) недостатня розробленість нормативних документів, що
регламентують організацію роботи зі споживачами послуг;
2) відсутність регулярного зворотного зв'язку з клієнтами;
3) відсутність можливостей у більшості невеликих банків здійснювати
регулярні маркетингові дослідження щодо вивчення попиту на банківські
послуги;
4) недостатня інформованість споживачів про додаткові послуги.
Таким чином, можна зазначити, що клієнтоорієнтованість є ключовою
стратегією, яка здатна забезпечити високий рівень стратегічної адаптивності
банківської установи на ринку у довгостроковій перспективі.
Банківські установи, які сповідують філософію клієнтоорієнтованого підходу у
своїй діяльності мають наступні конкурентні переваги:
1) унікальна конкурентна пропозиція, яку важко повторити
конкурентами, полягає у наданні максимальної споживчої цінності клієнтам;
2) стійкий емоційний зв’язок між клієнтами та банком, що зменшує
ймовірність їх переходу до конкурентів;
3) коло постійних та лояльних клієнтів, що дозволяє отримувати
додатковий дохід та залучати нових клієнтів унаслідок рекомендацій наявних;
4) наявність якісних змін в усіх аспектах діяльності банку, що
призводить до підвищення рівня його прибутковості;
5) акумулювання ресурсів на пріоритетних аспектах ведення бізнесу.

13

Таким чином, можна зазначити, що результативність продажів банківської
установи залежить від процесів залучення, утримання та обслуговування
клієнтів. Відповідальність за відносини з клієнтами повинна ділитися між усіма
підрозділами. Якість обслуговування клієнтів передбачає спільну роботу усіх
структурних підрозділів банку. Стають актуальними питання обслуговування і
побудови повного ланцюжка обслуговування клієнтів. Набуває виняткової
актуальності наявність єдиної інформаційної системи як основи взаємодії з
клієнтами.

1.3 Етапи створення клієнтоорієнтованої банківської установи

Для отримання стійкого прибутку банківські установи повинні застосовувати
клієнтоорієнтований підхід до своєї діяльності. Оскільки, клієнтоорієнтованість
- це знаряддя партнерських взаємовідносин банку та цільових споживачів для
задоволення їхніх потреб, що спрямоване на одержання постійного
довготривалого прибутку через певні ключові компетенції установи [20].
На рисунку 1.2 наведемо основні елементи, які формують
клієнтоорієнтованість банківської установи.
Рисунок 1.2 ілюструє те, що взаємозв'язок між внутрішнім і зовнішнім
середовищем банківської установи формується за рахунок механізмів
клієнтоорієнтованості, і чим ефективніше будуть працювати комунікаційні
зв’язки та партнерство, тим ефективніше будуть стосунки між ними.
Кожна банківської установи повинна формувати власну клієнтоорієнтовану
стратегію, тобто фокусуватися на потреби споживачів. Потреби й уподобання
клієнтів повинно бути ядром, навколо якого формуватимуться основна
діяльність банку.
Встановлення тривалих позитивних відносин із клієнтом дає відчутний
прибуток та відбувається закономірний процес утримання вже існуючих

14

споживачів, а це є найважливішим чинником забезпечення конкурентних
переваг банку [17].

Клієнтоорієнтованість

Клієнти Банківська
Партнерство установа

Потреби Компетенції
Комунікації

Рисунок 1.2 – Складові елементи клієнтоорієнтованості банківської установи
Наведемо основні позиції щодо застосування клієнтоорієнтованого підходу у
діяльності банківської установи:
1) глибоке розуміння потреб клієнтів;
2) ефективне задоволення потреб клієнтів;
3) отримання банком додаткового прибутку за рахунок перших двох
позицій.
Продаж додаткових товарів і послуг приносить банківській установі
додатковий прибуток. Наслідками переходу до клієнтоорієнтованості є висока
оцінка клієнтом стратегії і тактики банку та формування відповідного
позитивного клієнтоорієнтованого іміджу.
Основні вигоди, які отримують клієнтоорієнтовані банківські установи є такі:
1) психологічні (відносини з банком);
2) соціальні (відносини з персоналом банку);
3) економічні (участь в акційних пропозиціях, отримання знижок,
бонусів, індивідуального сервісу і банківського продукту продукту, який
орієнтований під конкретного споживача) [10].

15

Для того, щоб перетворити потенційного споживача на постійного і не дати
йому можливості перейти до конкурентів, необхідно впроваджувати у
діяльність банків концепцію індивідуалізації клієнта, а саме пропонувати йому
такий продукт, який буде відповідати його потребам, надавати відповідний
індивідуальний сервіс та обслуговування.
Тривалі довірчі відносин, які виникають в результаті співпраці банківської
установи з клієнтам призводить до зниження транзакційних витрат, а саме ті,
які стосуються пошуку інформації, укладання договорів і контрактів,
налагодження комунікацій тощо.
На нашу думку, необхідно охарактеризувати основні етапи побудови
клієнтоорієнтованої банківської установи, які повинні ґрунтуватися на
виділенні та реалізації основних елементів клієнтоорієнтованості (рис. 1.3).
На першому етапі побудови клієнтоорієнтованості банківська установа повинна
визначити ключових клієнтів і з’ясувати за якими критеріями вони її будуть
оцінювати.
Другий етап даного процесу передбачає наймання на роботу таких
співробітників, які поділяють цінності та цілі банку. Слід розробити певні
критерії відбору працівників, які відповідатимуть корпоративній культурі
банку, орієнтованій на клієнта. Для відбору працівників можна
використовувати різноманітні тести, анкети, інтерв’ю [11].
Підвищити якість обслуговування споживачів можна тільки тоді, коли персонал
чітко зрозуміє наявний взаємозв'язок між власними інтересами й
орієнтованістю банку на кожного клієнта.

16

1. Розуміння (усвідомлення) своїх цільових споживачів

2. Відбір відповідних співробітників

3. Виховання лояльності співробітників

4. Навчання і/або тренінг співробітників.
Розвиток клієнтоорієнтованої корпоративної культури

5. Мотивування співробітників

6. Технологізація клієнтоорієнтованості

7. Моніторинг клієнтоорієнтованості

Рисунок 1.3 - Етапи впровадження клієнтоорієнтованої стратегії
банківською установою [11]

Крім того, співробітники повинні вміти демонструвати і проявляти свою
орієнтованість на клієнта таким чином, щоб клієнт це міг помітити та оцінити.
Для підвищення клієнтоорієнтованості необхідно підбирати
клієнтоорієнтованих співробітників. Відбираючи і приймаючи на роботу нових
працівників, необхідно враховувати найбільший ступінь поєднання
корпоративних інтересів та цінностей, корпоративної культури із особистими
цінностями, цілями та культурою претендентів на ті чи інші посади.
На наступному етапі процесу впровадження клієнтоорієнтованої стратегії
банківська установа повинна донести до своїх співробітників, якою є місія та
основні цілі її діяльності, хто є її цільовими споживачами (клієнтами), у чому
полягає її основна стратегія і тактика і, відповідно, якого світогляду вона
вимагає від самого співробітника [17].

17

Як вже було зазначено, основні цілі діяльності банку, повинні співпадати
із внутрішніми особистісними цілями співробітника, і тільки у такому разі
працівник зможе відповідати критеріям компанії, підвищувати свою
продуктивність праці.
На четвертому етапі необхідно проводити навчання співробітників. Для
підвищення рівня клієнтоорієнтованості банк повинен навчити своїх
співробітників різним способам та методам реалізації робочих завдань,
правильно реагувати на типові і нетипові робочі ситуації. Співробітники банку
повинні отримати повне уявлення про клієнтів та вміти запропонувати
відповідний банківський продукт або послугу [17].
П’ятий етап формування клієнтоорієнтованості банку передбачає матеріальну і
моральну мотивацію співробітників. Важливим також є формування
сприятливого психологічного клімату у колективі. Від того, як працівники
відчуватимуть себе на робочому місці, напряму буде залежати обслуговування
клієнтів.
На нашу думку, основною проблемою впровадження
клієнтоорієнтованості у банківській установі є його технологізація через
використання обладнання, технічних засобів в процесі діяльності. Основною
проблемою впровадження клієнтоорієнтованості – це розроблення системи
управління, при якій клієнтоорієнтованість повинна бути частиною
технологічного процесу.
Важливими елементами створення клієнтоорієнтованості банку є її моніторинг.
Моніторинг повинен включати як оцінку внутрішньої клієнтоорієнтованості
(задоволеність співробітників), так і оцінку клієнтоорієнтованості
співробітників (їх ставлення до клієнтів) через установлення зворотного зв’язку
[17].
З метою становлення клієнтоорієнтованого підходу у банківських установах,
потрібно дотримуватися таких принципів:
1. Орієнтація на утримання клієнтів. Оскільки постійно збільшувати частку
ринку і залучати нових клієнтів стає все дедалі важче, банкам вигідніше

18

використовувати власну клієнтську базу і забезпечувати зростання продажу за
рахунок підвищення інтенсивності співпраці із вже існуючими клієнтами.
2. Встановлення індивідуальних комунікацій з клієнтами. Із розвитком
інформаційних технологій вирішити цю проблему стає реальним. Потрібно
враховувати персональні особливості кожного клієнта і пропонувати йому
відповідний банківський продукт.
3. Співпраця між клієнтами повинна ґрунтуватися на відносинах, а не на
банківському продукті. Оскільки програми банківського обслуговування дуже
подібні, як за умовами, так і за якістю, основою для збереження і розвитку
співпраці між банком і клієнтами стають відносини, які забезпечують кращий
рівень надання благ. Це призведе до того, що клієнти почнуть сприймати
банківську установу як носія певної ідеї, що має для них особливу цінність [32].
Для великих банків втрата кількох клієнтів не є дуже відчутною та майже не
помітно відображається на фінансово-економічних показниках діяльності, але
для невеликих банків важливо зберегти кожного клієнта, оскільки коло
споживачів у них є доволі обмеженим. До того ж, з огляду на специфіку
банківських послуг, клієнти можуть активно спілкуватися між собою, тому і
втрата одного може обернутися втратою інших. За цих умов стратегічною
метою невеликої банківської устанвои має стати формування постійного
контингенту клієнтів, що сприятиме забезпеченню стабільності його
функціонування [37].
Таким чином, клієнтоорієнтованість банківської установи в сучасних умовах
господарювання зумовлює її здатність отримувати додатковий прибуток за
рахунок глибокого розуміння й ефективного задоволення потреб клієнтів.
Організація роботи з клієнтами – це безперервний процес, спрямований на
вибудовування взаємовигідних відносин споживача і банківської установ на
основі якісного збору, обробки й аналізу та інтерпретації інформації, а також
підтримки зворотного зв'язку із клієнтами [38].
Отже, за правильного управління відносинами банківські установи отримують
лояльного клієнта, який готовий приносити стабільний прибуток у

19

довгостроковому періоді. Проблема управління відносинами з клієнтами
нерозривно пов'язана з іншими теоретичними і практичними питаннями
маркетингу, а саме: створенням лояльності клієнтів за допомогою брендингу,
позиціювання, ініціації програм лояльності, індивідуалізації продукту або
послуги і, як результат, – створення і донесення цінності безпосередньо до
клієнта.
Застосовуючи клієнтоорієнтовану стратегію, банківська установа отримує:
хороше позиціонування і диференціацію послуг; зростання обсягу продажів за
рахунок позитивного іміджу та хорошої репутації серед клієнтів; виникає
низька чутливість до ціни у лояльних клієнтів; відгуки лояльних клієнти є
дієвою рекламою.
Слід зазначити, що впровадження клієнтоорієнтованої стратегії у банківській
установі може призвести до таких наслідків: регулярні перевірки виконаної
роботи; постійний процес підвищення продуктивності праці; регулярна
доступність для клієнтів; постійне удосконалення інформаційної бази тощо.

1.4 Персоналізація послуг як інструмент клієнтоорієнтованості

Персоналізація послуг пов’язана з поняттям клієнтоорієнтованості. Адже
сучасна фінансова сфера вважає клієнтів і стосунки з ними найважливішим
ресурсом, який дозволяє створювати конкурентні переваги і є джерелом
зростання доходів фірми. Якщо банківська установа враховує інтереси клієнтів,
то клієнти у свою чергу, звертаються до послуг банку частіше, довше та
рекомендують іншим послуги цієї банківської установи.
П. Друкер зазначав, що «основним джерелом прибутку банку є клієнт».
Клієнтоорієнтованість підвищує лояльність клієнтів по відношенню до
банківської установи. Сьогодні політика «Знай свого клієнта (англ. «know your
customer» - KYC) стає новою парадигмою бізнесу. З огляду на те, що практично

20

усі споживачі у тій чи іншій формі демонструють свої переваги, це відкриває
банкам нові можливості через лояльність і підвищення якості обслуговування.
У сфері банківських послуг персоналізація означає, що клієнтські профілі
мають постійно оновлюватися з кожним новим зверненням клієнта. Для цього
банкам необхідно використовувати ефективні рішення з оброблювання
персональних даних з метою отримання конкретних даних, які будуть
використовуватися під час формування кастомізованих пропозицій. Іншими
словами, це постійний процес роботи з даними, в основі якого має знаходитися
надійна технологічна платформа.
Саме персоналізація бізнес-процесів зможе вирішити три ключові
завдання банківської установи:
- залучення нових клієнтів на фоні демографічних змін, що відбувається
в усьому світі;
- утримання поточного потоку клієнтів;
- збереження конкурентних переваг на ринку фінансових послуг, який
постійно поповнюється новими гравцями.
Постійні зміни в банківській сфері, зміна даних та нові очікування
клієнтів постійно ускладнюють процес роботи. Сьогодні існує маса даних про
клієнтів, але щоб конвертувати їх у персональний підхід потрібно здійснити ряд
послідовних дій.
1. Персоналізація клієнтів. Банківська установа повинна мати
достатньо інформації про своїх клієнтів.
2. Вибір способів донесення персонального послання до
клієнтів. Зростання кількості цифрових каналів збуту і багатоканальне
середовище дозволять персоналізувати спілкування з клієнтами.
Електронні листи сьогодні є найважливішим каналом доставки
особистих повідомлень. 8 із 10 приватних повідомлень доставляються
за допомогою електронної пошти і віддача від них досить висока.
3. Починати роботу із даними клієнтів потрібно дуже обережно,
щоб уникнути вторгнення в приватне життя клієнта. Дані, які вже

21

введені в PSM – або CRM – системи, - ідеальний варіант того, як
почати персональні стосунки з клієнтами, особливо, якщо мова йде
про постійних клієнтів. З новими клієнтами – дещо складніше –
потрібно заповнити прогалину в даних, щоб почати з ними
персональну розмову.
4. Потрібно чітко розуміти життєвий цикл клієнта. У сфері
банківських послуг залучення клієнта зростає у процесі руху його
життєвого циклу. На ранніх стадіях, особливо на етапі пошуку-вибору
все дуже неточно. Персоналізація, тобто володіння інформацією про
клієнтів, його фінансової історії і відгуків, відіграє важливу роль.
Іншими словами, персоналізація дуже важлива на етапі, коли клієнт сам не
дуже розуміє, що він хоче. А коли він вже визначився із вибором, придбав
банківський продукт, отримав досвід і готовий ним поділитися, саме
персоналізація може допомогти зробити його лояльність публічною і
перетворити його у агента продажів банківських послуг.
Найкраща можливість для персоналізації – це знайомий клієнт із широким
полем пошуку. І мета полягає не стільки у тому, щоб утримати клієнта, скільки
перетворити його у промоутера банку, та довести йому, що відданість
нагороджується. Тому персоналізація – це особлива можливість підвищити
прибуток, а також поліпшити досвід клієнта.
Сьогодні персоналізація є однією із найцікавіших і важливих областей
електронної комерції і цифрового маркетингу у сфері надання банківських
послуг. Цей процес допомагає банкам надавати кращий сервіс, створюючи
міцні відносини з клієнтами, які вигідні і клієнту і компанії і, отримати
лояльність споживачів.
Персоналізація має низку переваг, таких як відповідність інформації запитам
клієнтів, економія його часу, краща якість наданої послуги. Персоналізація є
одним із чинників підвищення конкурентоспроможності та ефективності
бізнесу.

22

Моделювання алгоритмів поведінки користувачів і персоналізація відіграють
ключову роль в адаптації інтелектуальних систем до специфічних
характеристик їх користувачів. У цьому випадку дуже важливо визначити
ефективні і точні методи отримання інформації про користувача, його
перевагах і інтересах для використання їх у подальшому в процесі адаптації
усього масиву інформації.
Зростаючий обсяг інформації в мережі Інтернет виявляє величезну потребу в
персоналізації онлайн-інформації. Звичайно, труднощі, пов’язані з пошуком
потрібної, корисної інформації, в кінцевому рахунку можуть відштовхнути
клієнтів від використання сервісів електронного пошуку. Але, саме
персоналізація допоможе вирішити дану проблему. Багато сайтів застосовують
технологію персоналізації, орієнтуючись на повторні заходи користувачів на
сайт.
Вирішуючи завдання вибору свого цільового ринку, працівники банку зазвичай
вивчають аналогічні банківськи продукти конкурентів, що допомагає краще
оцінити можливості проникнення на ринок і сформувати заходи успішного їх
освоєння. Визначення потреб клієнтів і надання конкретних банківських
продуктів на ринку по відношенню до вже існуючих називається операцією
позиціонування.
Оскільки ключовим завданням банку є максимальне наближення характеристик
банківських продуктів до вимог клієнтів. Тому для цього необхідно здійснити
вибір таких параметрів банківського продукту та відповідних елементів
комплексу маркетингу, які можуть забезпечити йому конкурентні переваги.
Позиціонування є логічним продовженням процесу сегментації і початком
планування комплексу маркетингу для обрання сегмента ринку.
Позиціонування банківських послуг передбачає оцінку споживачами їх
основних характеристик.
Позиціонування в банківській установі повинно здійснюватися у чотири етапи:

23

1) визначення можливих конкурентних переваг, на яких можна з’ясувати
позицію банківського продукту, проведення їх ранжування з метою
визначення пріоритетності;
2) складання переліку конкуруючих банківських продуктів, що
володіють аналогічними конкурентними перевагами;
3) вибір оптимального набору конкурентних переваг, а також ефективних
інструментів їх формування на ринку;
4) просування обраної позиції банківського продукту (набору
конкурентних переваг) на цільовий ринок.
Персоналізація, яка ґрунтується на даних, є бажаною метою будь-якої компанії.
Але її невірне застосування може відвернути клієнтів і зіпсувати образ бренду
банківської установи. Для досягнення ще кращого результату потрібно обрати
так звану імпульсну або невидиму персоналізацію.
Невидима персоналізація є непомітною. Персоналізація стає видимою, тільки
коли проводиться неправильно. Збирання даних для невидимої персоналізації
має бути настільки непомітним і ненав’язливим, наскільки це можливо. Клієнти
зазвичай не проти, якщо надається базова інформація, але обурюється великій
кількості цільової реклами. Тому потрібно відшукати ту межу клієнтської
толерантності, яку не можна переступати. Для збирання подібних даних є такі
джерела: сайт, точка продажу та електронна пошта.
Невидиму персоналізацію можна впровадити з використанням техніки
моделювання. За допомогою наявних даних створюються моделі, які
відображають приблизний портрет клієнтів і сегментують базу за цими
моделями. Таким чином, банк буде вести діалог з клієнтом, не втручаючись в
його особистий простір.
Мета імпульсної персоналізації – залучати користувачів відкрито, а не
приховано. Деякі банки рекламують персоналізацію на сайті як послугу і
наполегливо випрошують у клієнтів їхні дані, щоб надати послугу найбільш
коректно. Суть в тому, щоб бути повністю відвертим із клієнтами, потрібно
пояснювати їм що ви збираєтеся робити із його особистою інформацією.

24

Допоки банки залишаються чесними з клієнтами, до тих пір вони будуть
ділитися інформацією про себе, оскільки самі зацікавлені в тому, щоб отримати
максимально зручний клієнтський досвід.
На наш погляд, потрібно знайти такі точки дотику невидимої та імпульсної
персоналізації, які б змогли підтримати високий рівень довіри до бренду банку,
а також надаючи найвигідніші пропозиції в обмін на дані, які допоможуть
персоналізувати клієнтський досвід прозоро та на високому рівні.
Як відомо, однією із найперспективних стратегій щодо підвищення
ефективності функціонування банків є встановлення тісних довготривалих
контактів з існуючими та потенційними клієнтами є клієнтоорієнтована
стратегія, що базується на концепції CRM (Customer Relationship Management) –
стратегія управління відносинами з клієнтами.
CRM – це стратегічний підхід, спрямований на підвищення ефективності
діяльності комерційної організації за допомогою побудови і підтримки
стабільних відносин з клієнтами і клієнтськими сегментами.
Метою впровадження CRM у банківських установах є: підвищення
ефективності діяльності клієнтських і взаємозалежних служб банківських
структур у реалізації найбільш важливих процесів зі збереження, розвитку,
залучення клієнтів, а також процесів, пов’язаних з управлінням кредитним
портфелем.
Назвемо основні причини, які визначили підвищення інтересу до CRM-стратегії
і необхідність її впровадження:
1. Зростання конкуренції, внаслідок якої актуальним стає питання утримання
клієнтів, а не залучення нових;
2. Розвиток інтернет-технологій, що скасовує територіальну залежність клієнта
від банку;
3. Жорсткі вимоги клієнтів до якості обслуговування в банку,
багатофакторність вибору клієнтом банку, що вимагає від банків тісного
контакту з клієнтами з налагодженою системою зворотного зв’язку;

25

4. Необхідність пропозиції клієнтам багатоканальних схем співробітництва як
традиційних, так і альтернативних: особисті зустрічі, контакт-центр, веб-сайт,
телефон, Інтернет, АТМ тощо;
5. Необхідність зниження витрат на обслуговування клієнтів, що можливо при
використанні інформаційних технологій;
6. Необхідність розробки й пропозиції клієнтам індивідуальних, варіативних
банківських продуктів з урахуванням потреб клієнтів, що мають динамічний
розвиток;
7. Конкуренція не тільки на рівні якості та характеристик банківського
продукту, але й посилення конкуренції на рівні якості обслуговування клієнтів.
Взаємодія цих чинників призвела до необхідності розвитку нової
клієнтоорієнтованої стратегії у всіх сферах фінансово-економічного ринку.
Основними етапами впровадження CRM-стратегії є:
1. Проведення ідентифікації клієнтів, формування актуальних клієнтських баз з
даними про існуючих і потенційних клієнтів;
2. Сегментація клієнтів. Даний етап передбачає розподіл клієнтів по сегментах
на підставі критеріїв сегментації, наприклад для проведення сегментації
фізичних осіб критерієм є активи і дохід клієнта (сегменти: престиж, середній,
масовий). Клієнтська сегментація визначає формування окремих наборів
банківських продуктів, які найбільше відповідають потребам клієнтів одного
сегмента і будуть ключовими при продажу клієнтам певного сегмента;
3. Алокація клієнтської бази. На даному етапі проводиться закріплення за
конкретним співробітником банку певної кількості клієнтів, які належать до
певного сегмента, з метою персонального банківського обслуговування;
4. Формування єдиної ІТ-платформи, що поєднує автоматизацію сервісу,
маркетингу, продажів. CRM-технологія повинна забезпечити збір, аналіз,
систематизацію необхідних даних про клієнта, на їх підставі спрогнозувати
подальшу роботу з клієнтом, а також забезпечити спрощення контактів з
клієнтом.
Результативність CRM-стратегії визначається такими передумовами:

26

1. Узгодженість CRM-стратегії з загальною глобальною стратегією банку на
даний період;
2. Формування стратегічних цілей CRM - стратегії, які її деталізують і
визначають завдання для різних рівнів і підрозділів;
3. Наявність вимірних параметрів для визначення CRM - завдань та оцінки
ефективності клієнтоорієнтованої діяльності;
4. Забезпечення стратегії інформаційними системами, наявність CRMсистеми,
що консолідує структуру і багатофункціональність інформаційної систем;
5. Кадрова політика, прийняття, розуміння і просування кожним
співробітником банку принципів клієнторієнтованої стратегії.
Таким чином, CRM-стратегії у банківській діяльності – це концептуально новий
підхід до взаємодії з клієнтами, виникнення якого визначено глобальними
змінами на фінансовому ринку, який передбачає якісно нову співпрацю з
клієнтом, підвищення якості обслуговування і за рахунок цього досягнення
частки на ринку прибутковості.

27

РОЗДІЛ 2
АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ПАТ АБ «УКРГАЗБАНК»

2.1 Організаційно-економічна характеристика банку

Сьогодні ПАТ АБ «Укргазбанк» - це комерційний банк України, бенефіціарним
власником якого є держава в особі Міністерства фінансів України (94,94%
акцій). Банк має більше ніж 25-річний досвід роботи на фінансовому ринку.
Входить до переліку об’єктів державної власності, що має стратегічне значення
для економіки та безпеки держави. Входить до шести найбільших банків
України за обсягом активів. Представлений 246 відділеннями, що розміщені на
території України. АТ АБ «Укргазбанк» є правонаступником ЗАТ
«Інтергазбанк» та АТЗТ «Хаджибейбанк», зареєстрованого Національним
Банком України 21 липня 1993 року (реєстраційний № 183) [42].
У таблиці 2.1 представлена загальні інформація про банківську установу.
Таблиця 2.1 - Загальна інформація про установу [42]
Повна назва ПУБЛІЧНЕ АКЦІОНЕРНЕ ТОВАРИСТВО АКЦІОНЕРНИЙ БАНК
«УКРГАЗБАНК»
Адреса 03087, м. Київ, Солом’янський район, вул. Єреванська, б.1
Дата заснування 21.07.1993
Код ЄДРПОУ 23697280
Статутний капітал 13 837 000 000 грн.
Основний вид 64.19 інші види грошового посередництва
діяльності

У 1993 році створено та зареєстровано акціонерне товариство закритого типу –
Акціонерний Комерційний Банк «Хаджибейбанк». У 1995 році Нове
керівництво АКБ «Хаджибейбанк» визначає такі стратегічні орієнтири
розвитку банку: універсалізація банківських послуг; стабільність
прибутковості; провідне місце в обслуговуванні національної економіки;
висока якість банківських послуг; досягнення високого рівня
конкурентоспроможності.
Для реалізації нової стратегії розвитку Правління банку збільшує статутний
фонд до 100000000000 карбованців, здійснивши другу емісію акцій товариства.

28

Головний офіс банку переведено з м. Одеси до м. Києва (із створенням
Одеської філії). Назву банку змінено на АБ «Інтергазбанк». Розпочинається
активна комерційна і фінансова діяльність банку. Впроваджено програмний
комплекс «Клієнт-Банк», що дозволяє забезпечити якісне та оперативне
обслуговування клієнтів [42].
1996 року банк змінює назву на АБ «Укргазбанк», отримує ліцензію НБУ на
право здійснення операцій з валютними цінностями і приєднується до
міжнародної системи REUTERS, яка дає змогу в найкоротші терміни
здійснювати всі види міжнародних фінансових розрахунків та вести активну
діяльність на валютному ринку України.
1997 року банк активно інтегрується до газового комплексу України: його
клієнтами стають потужні газопостачальники – ДАХК «Укргаз», АТЗТ
«Інтергаз» та інші. Для підвищення рівня надійності та платоспроможності, а
також достатності капіталу банк збільшує статутний фонд до 2300000 гривень.
На виконання рішень загальних зборів акціонерів банк реорганізовано у
відкрите акціонерне товариство АБ «Укргазбанк», засновниками якого є ДАХК
«Укргаз», АТ «Київоблгаз», СП «Арго» та інші.
24 липня 1997 року АТ АБ «Укргазбанк» отримав генеральну ліцензію № 123
на право здійснення банківських операцій. Банк стає повноправним членом
Української Міжбанківської Валютної Біржі (УМВБ).
У 1998 році клієнтом банку стає одна з найпотужніших компаній паливно-
енергетичного комплексу – НАК «Нафтогаз України».
АТ АБ «Укргазбанк» починає здійснювати конверсійні та арбітражні операції з
іноземною валютою для якісного обслуговування грошових потоків клієнтів,
пов`язаних з експортно-імпортними операціями.
Для покращення обслуговування клієнтів у регіонах шляхом розвитку
регіональних представництв на виконання рішень загальних зборів акціонерів
АТ АБ «Укргазбанк» і АКБ «Укрнафтогазбанк» здійснено реорганізацію АКБ
«Укрнафтогазбанк» шляхом приєднання до АТ АБ «Укргазбанк». Внаслідок

29

об`єднання кількість установ банку, розташованих у регіонах України, зросла
до дев`яти.
У 2000 році у рамках концепції універсалізації банківських послуг
«Укргазбанк» проведено емісію локальних платіжних карток «ЕНЕРГІЯ™», за
допомогою яких впроваджено проекти із зарплат для найбільших клієнтів.
28 вересня 2000 року банк став принциповим членом міжнародної асоціації
Еuropay Іnternational. Розпочато власну емісію міжнародних платіжних карток
Еurocard/Маster Сагd. Відкрито регіональні відділення у містах Суми, Полтава
та Бориспіль. У результаті (станом на початок 2001 року) кількість філій банку
зросла до 12 установ. У серпні 2000 року банк розширив ліцензію на здійснення
валютних операцій на міжнародних ринках, запровадив нову послугу з надання
клієнтам у користування індивідуальних депозитних сейфів. Для забезпечення
фінансової стійкості та захисту інтересів клієнтів проведено п’яту емісію акцій
та збільшено статутний фонд до 36567571 грн.
У 2001 році банк змінив офіційну назву на АТ АБ «Укргазбанк». З метою
активного просування банківських послуг у регіони банк збільшив кількість
регіональних відділень в Україні до 40 установ. Цього ж року отримав статус
фінансового менеджера та агента із залучення фінансових інвестицій ЗАТ
«Єврокар».
У 2002 році банк розширює присутність на ринку. Започаткували роботу ще 5
філій банку: у містах Дніпропетровську, Донецьку, Києві, Рівному, Харкові. На
кінець 2002 року функціонувало 17 філій та 34 безбалансових відділень банку в
13 областях України.
Враховуючи динамічне зростання обсягу активних та пасивних операцій АБ
«Укргазбанк» у порівнянні з іншими банками Комісія з питань нагляду та
регулювання діяльності банків своїм рішенням включила АБ «Укргазбанк» до
групи крупних банків.
У 2002 році банк активно нарощував масштаби діяльності, як шляхом
збільшення обсягу операцій на банківському ринку так і шляхом теріторіальної
експансії.

30

У 2003 році АБ «Укргазбанк» виграв тендер Всесвітнього банку по
обслуговуванню рахунків для розміщення коштів Всесвітнього банку,
спрямованих на фінансування проекту «Розвиток приватного сектору».
У 2004 році власний капітал банку збільшився до 120 млн. грн. Було відкрито
філії у містах Херсоні та Тернополі. Відкрито 29 відділень у містах Києві
(Київський області), Львові, Полтаві, Сумах, Донецьку, Дніпропетровську,
Луганську, Рівне, Закарпатський області [42].
У 2016 році ПАТ АБ «Укргазбанк» обрав нішову стратегію розвитку «ЕКО-
банку» для підвищення енергоефективності та енергетичної незалежності
України, а також для всебічної підтримки проектів, пов'язаних з ефективним
використанням енергоресурсів та зменшенням шкідливого впливу на довкілля.
17 травня 2016 року Міжнародна фінансова корпорація (IFC) та «Укргазбанк»
підписали угоду зі спрощення доступу до фінансування для компаній, що
бажають запровадити відновлювальні та енергозберігаючі технології і
допомогти розкрити «зелений» економічний потенціал країни[19].
У 2015 році ПАТ АБ «Укргазбанк» увійшов до переліку об'єктів державної
власності, що мають стратегічне значення для економіки та безпеки держави.
Відповідно до рішення ДФС, у 2016 році «Укргазбанк» став уповноваженим
банком на здійснення розрахунків за митними платежами.
ПАТ АБ «Укргазбанк» нині є однією з самих надійних та динамічних
фінансових структур України, яка вже протягом багатьох років успішно
функціонує на ринку банківських послуг. Впевнене просування нових
банківських продуктів на внутрішніх та міжнародних ринках забезпечили банку
впевнене зростання ділової репутації, основних фінансових показників та
клієнтської бази. Банк активно нарощує масштаби діяльності, як шляхом
збільшення обсягу операцій на банківському ринку так і шляхом територіальної
експансії.
У 2020 році ПАТ АБ «Укргазбанк» обслуговував: підприємства нафтогазової,
транспортної, енергетичної промисловості; підприємства оборонного

31

комплексу; бюджетні установи та заклади освіти; підприємства сфери
транспорту та логістики; підприємства агропромислового комплексу;
підприємства будівельної галузі та виробництва будівельних матеріалів;
небанківські фінансові установи; виробників продуктів харчування та напоїв;
виробників та дистриб’юторів медичних та лікарських препаратів;
виробників машин та устаткування; підприємства дистрибуції та сфери
роздрібної торгівлі усіх видів споживчих товарів, тощо.
Сьогодні ПАТ АБ «Укргазбанк» є лідером у «зеленому» фінансуванні. АБ
«Укргазбанк» і працює за трьома напрямами. Перший – фінансування
альтернативної енергетики – сонячної, гідроенергії, енергії вітру тощо. Другий
– фінансування енергозберігаючих технологій: починаючи від встановлення
енергозберігаючих лампочок до величезних проектів модернізації
устаткування. І третій напрям – захист довкілля [42].
АБ «Укргазбанк» входить до п’ятірки найбільших банків України за обсягом
активів. 94,94% акціонерного капіталу Банку належить Державі Україна в особі
Міністерства фінансів України.
Головна установа банку (ГУБ) – установа банку, в штаті якої знаходяться
Голова Правління, заступники Голови Правління, головний бухгалтер,
профільні служби, структурні підрозділи (департаменти, управління, відділи,
сектори), що спрямовують та підтримують діяльність банку в цілому.
Дирекція – регіональна/обласна дирекція – відокремлений структурний
підрозділ банку, елемент дворівневої структури менеджменту (управління)
банку, який здійснює керівні функції по відношенню до адміністративно
підпорядкованих йому відділень.
Основними завданнями дирекції є:
- забезпечення ефективної та прибуткової діяльності адміністративно
підпорядкованих відділень;
- забезпечення ефективної роботи по погашенню проблемної заборгованості;
- організація та координація діяльності відділень з питань продажу банківських
продуктів;

32

- надання до профільного підрозділу головної установи банку пропозицій щодо
розробки та впровадження банківських продуктів (послуг), які запитуються
клієнтами, удосконаленню існуючих бізнес-процесів за банківськими
операціями
- координація та контроль за дотриманням відділеннями продуктових програм
та бізнес-процесів в частині роботи з клієнтами, інших актів внутрішнього
регулювання Банку;
- забезпечення реалізації стратегії Банку щодо ефективного ведення бізнесу
відділеннями в усіх цільових сегментах продажу банківських продуктів та
надання фінансових послуг клієнтам, а також стратегії Банку з розвитку мережі
[42].
Відділення – це відокремлений структурний підрозділ – структурна одиниця
Банку – точка продажів, створюється на балансі головної установи Банку,
здійснює банківські операції згідно з положенням про відділення та в
залежності від переліку банківських послуг та операцій, що здійснюються
відділенням, поділяються на категорії: «Базове відділення», «А», «Б», «В».
Відділення не має статусу юридичної особи, здійснює свою діяльність від імені
банку в 60 межах повноважень, наданих йому положенням про відділення.
Аналізуючи географію покриття території України мережею відділень АБ
«Укргазбанк» у 2020 р. можна зазначити, що найбільша кількість відділень
знаходиться у м. Київ – 31 та Одеській обл. – 22, а найменша - у Луганській та
Миколаївській – по 4. У Черкаській області знаходиться 9 відділень банку,
серед яких 3 – у м. Черкаси [42].
Для виконання покладених завдань відділення має право надавати банківські та
інші фінансові послуги (крім послуг у сфері страхування), а також здійснювати
іншу діяльність, виходячи з переліку банківських, фінансових послуг та інших
видів діяльності, які має право здійснювати банк відповідно до отриманих ним
ліцензій та вимог чинного законодавства України, з урахуванням наявності
технічних та інших умов, фахівців відповідної кваліфікації тощо, потрібних для
забезпечення здійснення цих видів діяльності та їх обліку.

33

Категорія відділення – «Базове відділення», «А», «Б», «В» – інтегрований
критерій, який характеризує відділення банку та класифікує їх за переліком
банківських операцій та фінансових послуг, що здійснюються/надаються
відділенням. Особливості структури мережі в залежності від напрямків
діяльності: Відділення категорії «Базове відділення», «А» та «Б» – це
універсальне відділення, яке обслуговує корпоративних клієнтів, клієнтів
малого та середнього бізнесу – юридичних осіб та фізичних осіб – суб’єктів
господарювання, фізичних осіб (як резидентів так і нерезидентів).
Відділення категорії «В» – це спеціалізоване відділення на території
клієнта/клієнтів для прийому платежів від фізичних осіб на користь юридичних
(МРЕВ, БТІ, підрозділи ДФСУ, автосалони, оптові бази, страхові компанії
тощо) або для обслуговування зарплатного проекту корпоративного клієнта з
метою отримання стабільних комісійних доходів.
Метою створення відділень АБ «Укргазбанк» є отримання прибутку.
Основними функціями відділень є надання банківських та інших фінансових
послуг клієнтам Банку.
Основним завданням відділення є: обслуговування клієнтів відповідно до вимог
чинного законодавства України та внутрішніх документів; формування та
розширення ресурсної бази; розширення кола клієнтів та сфери послуг банку,
впровадження нових форм і методів обслуговування клієнтів; забезпечення
прибуткової діяльності у кожному звітному періоді.
На 1 січня 2020 року в обігу перебуває близько 852 тисячі платіжних карток,
емітованих АБ «Укргазбанк», із них активних понад 440 тисяч. В 2020 році
Банк активно розвивав власний мультиплатформовий мобільний додаток «ЕКО
банк» [42].

34

2.2. Аналіз основних показників діяльності банку

За даними ПАТ АБ «Укргазбанк» на 01.01.2020 року 60% його активів та
56% зобов’язань були зосереджені в операціях з держкомпаніями, НБУ,
держбанками та держбанками (на кінець 2016 року було відповідно 61% та
40%) [42].
Перед тим, як провести аналіз основних показників діяльності банку, протягом
2019-2020 рр. охарактеризуємо основні позиції АБ «Укргазбанк» на
банківському ринку України (таблиця 2.2).
Таблиця 2.2 – Позиції АБ «Укргазбанк» на банківському ринку України на
01.01.2020 року [42]
Показники Частка ринку,%
Власний капітал 3,93
Активи 6,02
Портфель цінних паперів 7,38
Кредити та заборгованості клієнтів, у т.ч. 4,07
- юридичних осіб 4,99
- фізичних осіб 3,28
Кошти клієнтів, у т.ч. 6,77%
- юридичних осіб 10,21
- фізичних осіб 4,13

Дані таблиці 2.2 свідчать про те, що на ринку банківських послуг України «АБ
Укргазбанк» найбільшу частку займає в акумулюванні коштів юридичних та
фізичних осіб.
Таблиця 2.3 - Бізнес-модель діяльності «АБ Укргазбанк» на 01.01.2020
Складові Питома вага, %
Кошти юридичних осіб 63,46
Резерви 6,99
Готівка 16,97
Міжбанківські активи 23,25
Міжбанківські пасиви 2,75
Цінні папери 24,56
Капітал 6,95
Кошти фізичних осіб 23,12

35

Кредити юридичним особам 30,22
Кредити фізичним особам 2,36
Всього: 100

Аналізуючи дані таблиці 2.3, можна пересвідчитися у тому, що
пріоритетними напрямами в розвитку банку є робота з корпоративним, малим
та середнім бізнесом, а також робота з фізичними особами.
Проведемо аналіз основних фінансових показників діяльності банку за
аналізований період і дані занесемо у таблицю 2.4.
Таблиця 2.4 – Аналіз основних фінансових показників діяльності
АБ «Укргазбанк» за 2019-2020 рр.
Показники Роки, тис. грн. Зміна
2018 2017 Абсолютна, Відносна, %
тис.грн.
Активи, в т.ч. 82224995 69213277 13011718 18,80
Грошові кошти та їх 124035435 7264287 116771148 93,21
еквіваленти
Кредити клієнтам 45236844 33646433 11590411 34,45
Зобов’язання, в т.ч. 76468980 65587914 10881066 20,26
Кошти НБУ 4303770 414104 3889666 939,3
Кошти клієнтів 65121926 60646118 4475808 7,38
Власний капітал: 5756015 5625313 130702 2,32
Статутний капітал 13837000 13837000 - 0,00
Чисті процентні 2409100 1665388 743712 44,66
витрати/доходи
Чисті комісійні доходи 760891 551700 209191 37,92
Результат від операцій з 292890 225118 67772 30,11
іноземними валютами та
похідними фінансовими
інструментами
Інші доходи 174 963 191642 -16679 -8,70
Непроцентні витрати 2773013 2154347 618666 28,72
Чистий прибуток/збиток 786698 627812 158886 22,44

Аналізуючи дані таблиці 2.4 можна зазначити, що протягом аналізованого
періоду переважна більшість фінансових показників діяльності банку мала
позитивну тенденцію. Активи банку у 2020 році порівняно з 2019 роком зросли
на 13 млрд. грн. (або на 18,8%). Серед активів банку суттєве зростання мали
суми грошових коштів та їх еквіваленти, їх зростання відбулося майже на 93%
або на 11,68 млрд. грн. Кредити клієнтам також мали значне зростання - на

36

11,59 млрд. грн. або 34,45%. Серед зобов’язань банку значне зростання мали
суми Коштів НБУ, вони зросли на 38,8 млрд. грн. або на 939%.
Протягом аналізованого періоду значно зросли результативні показники
діяльності банку, а саме: сума чистих процентних доходів зросла на 44,7% або
743,7 млн. грн.; чисті комісійні доходи – на 37,92% або 209,2 млн. грн.; чистий
прибуток зріс на 22,4% або на 158,9 млн. грн.
Станом на 01.01.2020 р. кредитний портфель корпоративних клієнтів АБ
«Укргазбанк» (до очікуваних кредитних збитків/резервів під зменшення
корисності) склав 42,3 млрд. грн., збільшившись з початку року на 8,2 млрд.
грн.
Протягом 2020 року Банк розвивав наступні кредитні продукти для клієнтів
сегменту корпоративного бізнесу:
- кредитування в рамках співпраці з Міжнародною фінансовою
корпорацією у напрямках впровадження енергоефективних технологій,
використання поновлюваних джерел енергії, більш ефективне
використання природних ресурсів (ресурсоефективність), зниження
шкідливих викидів у навколишнє середовище;
- кредитування на поповнення оборотних коштів;
- надання кредитів за цільовими банківськими продуктами на придбання
сільськогосподарської техніки, транспорту, обладнання, устаткування;
- надання кредитів під заставу майнових прав за договором банківського
вкладу (депозиту);
- кредитування в рамках Проекту Європейського інвестиційного банку
«Основний кредит для малих та середніх підприємств та компаній з
середнім рівнем капіталізації»;
- надання гарантій, акредитивів, авалювання векселів [42].
Обсяг портфелю ЕКО-кредитів корпоративним клієнтам за підсумками 2020
року (станом на 01.01.2020 р.) склав 11,0 млрд. грн., або 27% загального
кредитного портфелю корпоративного бізнесу. Крім того, обсяг зобов’язань з
еко-кредитування становить 2,2 млрд. грн. [42].

37

У таблиці 2.5 наведено основні нормативи, які дотримувався банк у своїй
діяльності протягом 2020 році.
Аналізуючи дані таблиці 2.5 можна зазначити, що протягом аналізованого
періоду основні коефіцієнти фінансової діяльності банку були значно менше
нормативних, що свідчить про високий рівень стабільності, платоспроможності
банку і низький рівень ризику.
Таблиця 2.5 – Основні нормативи фінансової діяльності банку у 2020 році
Показники Значення Нормативне значення
Миттєва ліквідність 52,97% не менше 20%
Поточна ліквідність 53,68% не менше 40%
Короткострокова ліквідність 69,73% не менше 60%
LCR (коефіцієнту покриття 103,78% не менше 80%
ліквідністю) у всіх валютах
LCR в іноземній валюті 64,03% не менше 50%
Довга відкрита валютна позиція 0,3768% не більше 5%
Коротка відкрита валютна позиція 1,1418% не більше 5%
Адекватність капіталу 12,07% не менше 10%
Достатність основного капіталу 12,41%, не менше 7%

На наступний рік бюджетом банку передбачено отримання прибутку у розмірі
93 млн. грн. При цьому процентні доходи заплановано в розмірі 9 102 млн. грн.,
з яких 5 227 млн. грн. – процентні доходи корпоративного бізнесу, 2 705 млн.
грн. – процентні доходи за операціями з цінними паперами та на
міжбанківському ринку, 596 млн. грн. процентні доходи малого та середнього
бізнесу, 574 млн. грн. – процентні доходи роздрібного бізнесу [42].
Обсяг непроцентних доходів заплановано на рівні 1 652 млн. грн., в тому
числі чистий комісійний дохід 994 млн. грн., торгівельний результат 336 млн.
грн., позитивний результат від продажу основних засобів, що не приймають
участь в операційній діяльності 122 млн. грн. [42].

38

2.3 Оцінка кадрового потенціалу банку

У 2019 році персонал АБ «Укргазбанк» зріс на 133 працівника. На
початку 2020 року загальна кількість працівників всієї мережі банку сягнула
4187, з яких 2987 (або 71,5 % ) – жінки та 1200 (або 28,5% ) – чоловіки [42].
У 2020 році 179 працівників банку отримали підвищення. На вищі позиції
перейшли 81 співробітник банку, у тому числі 36 чоловіків і 45 жінок. Цього ж
року на стажування було прийнято 51 студента [42].
Понад 87% працівників у віці від 25 до 49 років, середній вік працівників – 39
років. Середній стаж роботи в банку – 4 роки [42].
Протягом 2019-2020 рр. працівники банку проходили тренінги та дистанційні
курси навчання, приймали участь у конференціях та відкритих навчальних
заходах. У таблиці 2.6 проведено аналіз структури витрат банку за аналізований
період.
Аналізуючи дані таблиці 2.6, можна зазначити, що у 2020 році у порівнянні з
2019 роком витрати на оплату праці зросли на 233278 тис. грн. або на 31,51%,
що обумовлено збільшенням кількості працюючих на 113 особи. Нарахування
на заробітну плату також мали тенденцію до збільшення на 33,54% (або на
160744 тис. грн.). Інші витрати на персонал протягом аналізованого періоду
зросли на 12966 тис. грн. або на 30,7 %.
Таким чином, протягом 2019-2020 рр. витрати на персонал в АБ «Укргазбанк»
зросли на 289884 тис. грн. або на 31,76%, що підвищило рівень ефективності та
вмотивованості персоналу банку.
Таблиця 2.6. Склад і структура витрат АБ «Укргазбанк» на персонал та інші
операційні витрати за 2019-2020 рр.
Показники Значення Структура Відхилення
2020 2019 2020 2019 Абсол. Відносне

Заробітна плата та 973665 740387 80,96 81,12 233278 31,51
премії

39

Нарахування на 173755 130115 14,45 14,26 160744 33,54
фонд плати праці
Інші витрати на 55197 42231 4,59 4,62 12966 30,70
персонал
Всього: 1202617 912733 100 100 289884 31,76

З метою забезпечення прав працівників та забезпечення зайнятості в АБ
«Укргазбанк» Правлінням банку у 2020 році затверджено Положення про
кадрову політику та процедури управління персоналом АБ «Укргазбанк».
Зокрема, відповідно до цього положення кадрова політика банку базується на
принципі рівних можливостей та взаємоповазі між усіма працівниками
незалежно від посад, підрозділів в яких працюють працівники.
Кожен працівник має право на рівну повагу та гідне ставлення до своєї роботи
та особистості з боку всіх працівників та керівників банку. Керівництвом АБ
«Укргазбанк» у 2020 році приділялось багато уваги вдосконаленню існуючих
інструментів управління персоналом в банку, запроваджено систему мотивації
працівників, що спрямована на досягнення поставлених завдань та цілей,
виконання планових бізнес-показників, а також направлена на підвищення
об’єктивності оцінки діяльності структурних підрозділів банку.
На постійній основі здійснюється підвищення рівня ЕКО-відповідальності та
обізнаності персоналу, підтримуються еко-ініціативи працівників на рівні
банку. Працівники банку приймали активну участь у конференціях за
напрямками зеленої енергетики та охорони довкілля [42].
Протягом 2020 року керівництво банку доклало значних зусиль для
покращення соціальних стандартів своїх працівників, а також спільно з
профспілкою працівників АБ «Укргазбанк» продовжує реалізовувати програми
підтримки та заохочення працівників. Банк на постійній основі вдосконалює
свої підходи до управління і розвитку персоналу, гарантує високі соціальні
стандарти, гідну оплату праці, забезпечує охорону праці та безпеку персоналу.
Протягом 2020 року проводилась робота, спрямована на підвищення
професійного рівня працівників, працівники банку проходили тренінги та
дистанційні курси навчання, приймали участь у конференціях та відкритих

40

навчальних заходах. До проведення дистанційного навчання/тестування було
залучено всіх працівників банку. АБ «Укргазбанк» особливу увагу приділяють
розвитку та внутрішньому кар’єрному просуванню працівників Банку, тим
самим надаючи пріоритет внутрішнім переміщенням, у порівнянні із зовнішнім
наймом. З метою посилення кадрового потенціалу в банку створено та діє
кадровий резерв на керівні посади [42].
Окрім цього, з метою надання більших кар’єрних можливостей для працівників,
запроваджено окремі програми підготовки працівників на окремі важливі
посади, зокрема в 2020 році було запроваджено програму «Школа начальника
відділення». У банку на постійній основі функціонує дискусійно-
координаційний клуб, на засіданнях якого, кожен працівник банку має
можливість висловити свої ідеї щодо покращення роботи банку. Найкращі ідеї
працівників вже впроваджені або впроваджуються в діяльності банку [42].
Слід зазначити, що особливий акцент у навчанні персоналу у 2020 році був
спрямований на розвиток ЕКО напрямку, були створені нові програми навчання
спрямовані на просування для приватних клієнтів встановлення СЕС, сонячних
колекторів та іншого енергозберігаючого обладнання. Банк протягом
аналізованого періоду активно залучав на практику студентів вищих
навчальних заходів, найкращі з яких стали працівниками банку.
Досвід залучення студентів на практику був розповсюджений на усі регіони. З
2020 року банк запускає повноцінну програму підтримки студентів-екологів.
Банк гарантує високі соціальні стандарти, гідну оплату праці, навчання та
розвиток персоналу, забезпечує охорону праці та безпеку персоналу. Крім того,
АБ «Укргазбанк» активно співпрацює з багатьма українськими вузами та
центрами зайнятості. Майже 80% працівників банку мають повну вищу освіту.
Співробітники банка отримують зарплату в середньому на 10% більшу, ніж
персонал в інших банках. Банк надає співробітникам повний соціальний пакет,
систему пільгового кредитування, створює можливості для участі у програмі
недержавного пенсійного фонду, отримання пільгових путівок на відпочинок
тощо [42].

41

Зарплата співробітників АБ «Укргазбанк» складається зі ставки та бонусів.
Працівнику понад основного заробітку (окладу) нараховується премія за
виконання/перевиконання встановлених кількісних і якісних показників
роботи. Але основний акцент банк робить на бонусну частину заробітної плати.
Така політика, на думку керівництва банку, сприяє зростанню зацікавленості
працівників у досягненні високих результатів роботи установи.
Система стимулювання персоналу в АБ «Укргазбанк» розрізняється залежно
від посади. Так, оплата праці співробітників фронт-офісу здійснюється за
Положенням, відповідно до якого доходи ефективних співробітників банку
повинні бути на 10% вище [42].
Якщо дохід співробітників масових банківських професій нижче цільового,
централізовано здійснюється підвищення рівня доходу за рахунок
синхронізаційних доплат. Якщо дохід співробітника вище цільового, то він
виплачується в повному розмірі, понижуючі коефіцієнти не застосовуються.
Регламент виплати змінної частини винагороди (бонуси, надбавки)
встановлюється внутрішніми наказами.
Бонуси за крос-селінг (надання супутніх послуг) виплачуються за фактом
здійснення продажу продукту щодня. Підвищення окладу можливо тільки при
переміщенні на іншу посаду, для якої передбачений вищий оклад.
До встановленого окладу співробітників, що перебувають на однакових
посадах, але працюють у різних регіонах, застосовуються регіональні
коефіцієнти, встановлені виходячи з різного рівня доходу співробітників на
ринках праці в різних регіонах країни. Бонус співробітника складається з
основного бонусу (по своїй професії) і бонусу за крос-селінг.
Основний бонус співробітника – це доплати за виконані транзакції згідно із
затвердженим реєстром розцінок банку. Бонуси за крос-селінг – це доплати
працівнику за продаж послуг, які не входять до його основної діяльності. Усі
зароблені бонуси виплачуються в повному обсязі.
Надбавка за ефективність – це додаткова заохочувальна виплата для
співробітників масових професій, які стабільно працюють з вищою

42

ефективністю. Вона виплачується пропорційно відпрацьованому часу фахівцям,
які за результатами тримісячного рейтингу за показником «бонус на годину»
знаходяться: у групі «краща ефективність» – 50% від фіксованого окладу; у
групі «висока ефективність» – 15% від фіксованого окладу [42].
Для досвідчених фахівців банку, які пропрацювали в одній професії не менше
трьох місяців і були переміщені (або передислоковані) в нові відділення,
передбачена доплата до середнього рівня їх бонусів за останні 3 місяці роботи
до переміщення. Доплати за стаж роботи в банку не проводяться. Оплата праці
залежить тільки від результатів роботи співробітника.
Слід зазначити, що синхронізаційні доплати – це додаткові виплати
співробітникам однієї професії для приведення середньо сукупного доходу за
цією професією до затвердженого цільовим доходу.
З метою утримання нових співробітників банку і зниження плинності кадрів в
перший місяць роботи в банку як матеріальне стимулювання виплачується
адаптаційна надбавка в розмірі 50% від окладу. Її мета – забезпечити дохід
«новачків» на рівні середнього по професії. Адаптаційна надбавка виплачується
пропорційно фактично відпрацьованому часу [42].
Але разом із бонусною системою у банку введена розгалужена система
штрафів: за неякісне обслуговування; за невиконання мінімальної норми
транзакцій; штраф від керівника; за підтвердженою скаргою клієнта; за
порушення інформаційної безпеки; за порушення стандарту дрес-коду; за
підтверджену скаргу «з’ясування відносин з клієнтом»; за порушення
процедури табелювання (понад 4 дні у місяці закриті за заявками на
коригування табеля і/або понад 1 день – без пояснення причин) [42].
Нематеріальна мотивація працівників зводиться до формування соціального
пакета (сукупності пільг, привілеїв, благ і заохочень).
До соціального пакета АБ «Укргазбанк» входять: пільги на придбання авто за
пільговою ціною; надання послуг корпоративного мобільного зв’язку;
консультаційні послуги (юридичні, психологічні, фінансові тощо); проведення
корпоративних заходів; безпека співробітників та членів їх сімей; організація

43

літнього відпочинку дітей співробітників; забезпечення питною водою на
робочих місцях; забезпечення пільговими путівками в санаторії України; пільги
на придбання туристичних путівок для відпочинку за кордоном співробітників і
членів їх сімей; доставка на роботу/з роботи корпоративним транспортом,
новорічні подарунки дітям співробітників, страхування (життя, здоров’я)
співробітників тощо [42].
Наведемо розрахунок показника плинності кадрів та залучення клієнтів
протягом чотирьох кварталів 2020 року одного із черкаських відділень АБ
«Укргазбанк».
Таблиця 2.7 - Коефіцієнт плинності кадрів та залучення клієнтів у відділенні АБ
«Укргазбанк» (м. Черкаси) у 2020 р.
Показник 1-й квартал 2-й квартал 3-й квартал 4-й квартал
Коефіцієнт 0,97 0,86 0,98 1,02
плинності, %
Коефіцієнт 1,70 1,68 1,83 1,41
залучення
клієнтів,%

Як свідчать дані таблиці 2.7 коефіцієнт плинності кадрів черкаського
відділення АБ «Укргазбанк» протягом 2020 року мав тенденцію до зростання,
що є негативним явищем, і свідчить про недостатність матеріальної та
нематеріальної мотивації працівників банку.
Таким чином, можна зазначити, що в АБ «Укргазбанк» є недоліки у
функціонуванні системи мотивації (низький рівень оплати праці; брак
просування по службі; відсутність цікавої і творчої роботи; нерівномірна
завантаженість протягом дня (місяця) і часта робота в режимі понаднормового
часу; відсутність самореалізації та самовдосконалення; зростаючий
протекціонізм при висуванні на роботу і підвищенні в посаді, в результаті чого
до управління залучаються некваліфіковані кадри), через що існує плинність
кадрів на низьких посадах і низька зацікавленість рядових співробітників в
розвитку банку, що помітно може вплинути на репутацію банку серед клієнтів.

44

Протягом 2020 р. коефіцієнт залучення клієнтів у вищезазначеному
черкаському відділенні АБ «Укргазбанк» мав тенденцію до зниження, що
негативно позначилося на фінансових результатах роботи відділення.
Аналізуючи дані таблиці 2.7, можна простежити обернений зв'язок між
показником плинності кадрів банку та коефіцієнтом залучення клієнтів: чим
вищим буде коефіцієнт плинності кадрів, тим нижче буде коефіцієнт залучення
клієнтів. Для утримання клієнтів необхідно розробити дієву систему мотивації
працівників банку для того, що не порушувалася технологія персонального
менеджменту. Адже основним завданням банку в сучасних умовах є одночасно
отримання прибутку та діяльність по залученню клієнтів і розширення сфери
збуту послуг.
Звідси можна визначити основні завдання щодо формування клієнтської бази у
банку:
1) знайти клієнта, надати йому послуги, забезпечити прибуток банкові,
створити систему мотивації персоналу банку;
2) здійснювати активну діяльність щодо реалізації політики
маркетингового підходу до роботи з клієнтами, проводити глибоку
дослідницьку роботу по визначенню їх потреб.
Слід зазначити, що враження клієнта про банк складається на підставі низки
параметрів. Організація телефонного контакту з клієнтом – це лише один із
параметрів, що характеризує процедуру контакту з клієнтом. Так, робота
повинна забезпечувати не лише позитивне враження клієнта про банк, але
давати широкі можливості щодо розширення цієї співпраці. Це можливо
здійснити за рахунок правильної ідентифікації всього комолим ексу проблем
клієнта, пропонувати йому розв’язати ці проблеми за допомогою користування
послугами і надання рекомендацій супутніх послуг, що забезпечують додаткові
зручності обслуговування.
Також у 2020 році серед працівників черкаського відділення АБ «Укргазбанк»
було проведено анкетування, в якому кожному виду стимулювання праці були
виставлені оцінки: 3 бали - дуже важливо; 2 бали - важливо; 1 бал – зовсім

45

неважливо. Розглянемо оцінку стимулів працівників «Укргазбанку» за
допомогою бальної шкали (табл. 2.8.).
Оцінивши результати анкетування, можна зробити висновок, що найважливіші
стимули для працівників є такі: заробітна плата, програми виплат з тимчасової
непрацездатності, програми з підвищення кваліфікації працівників, програма
медичного обслуговування, консультативні підрозділи, гнучкі соціальні
виплати, страхові послуги, оплата відпустки, відрахування в пенсійний фонд.
Таблиця 2.8 – Оцінка стимулів праці працівниками АБ «Укргазбанк»
Перелік стимулів Критерії оцінювання
Актуальні для Актуальні для
працівників керівників
1 Заробітна плата 2 3
2 Участь у акціонерному капіталі установи 3 3
3 Моральне стимулювання 1 3
4 Програми виплат з тимчасової 3 1
непрацездатності
5 Розрахунок транспортних витрат чи 3 2
обслуговування власного транспорту
6 Організація харчування 1 0
7 Програми підвищення кваліфікації працівників 3 3
8 Програма медичного обслуговування 3 2
9 Організація відпочинку для персоналу 2 1
10 Культурні програми для колективу 2 3
11 Консультативні підрозділи
12 Гнучкі соціальні виплати 3 2
13 Страхові послуги 3 1
14 Відрахування у недержавний пенсійний фонд 3 1
15 Оплата відпустки 3 1

У керівників банків ступінь важливості стимулів не зовсім співпадає з
персоналом. Найбільш значні відхилення спостерігаються у стимулах 14, 15, 12,
4, 2. Це відбувається тому, що керівники організації багато стимулів
розглядають як додаткові витрати для підприємства. Таке розуміння не вірне.
Враховуючи те, що визначені стимули є дуже важливими для персоналу, їхнє
ігнорування дає негативний пролонгований ефект та значно зменшує
ефективність праці персоналу.
Якщо проводити аналіз стимулів керівництва підприємства, то ця
ситуація є більш складною. Ступінь важливості кожного зі стимулів для

46

підприємства і для працівника не співпадає. Керівники переслідують зовсім
інші цілі, вони не дуже зацікавлені в стимулах, які важливі для їх працівників.
Тому і виникає проблема злагодженої та продуктивної роботи самого
підприємства та його робітників.

47

РОЗДІЛ 3

НАПРЯМИ ПІДВИЩЕННЯ КЛІЄНТООРІЄНТОВАНОСТІ БАНКУ

3.1 Основні складові політики утримування клієнтів

Як відомо, найважливішим завданням сучасного банку є утримання
власних клієнтів. Тому кожна банківська установа сьогодні повинна працювати
над створення власної ефективної клієнтської бази. Для того, щоб вдало
виконати ці завдання, необхідно розробити клієнтську політику банку, яка
включатиме в себе основні стратегічні і тактичні завдання банку у роботі з
клієнтами. Клієнтська політика є найважливішим стратегічним документом
банку.
Для утримання клієнтів необхідно дотримуватися таких правил:
1) Необхідно розробити систему ефективної співпраці з клієнтами, у тому
числі на сонові застосування системного підходу до формування їх
лояльності;
2) Регламентувати процедури по роботі з клієнтами на всіх етапах надання
банківських послуг;
3) Забезпечити виконання регламентів за допомогою посадових інструкцій
або автоматизованої системи управління;
4) Індивідуалізувати роботу з кожним клієнтом за допомогою
впровадження CRM - системи;
5) Використовувати весь обсяг інформації про клієнта – реагувати на
побажання, зауваження у відповідності з його очікуваннями, надавати
пропозицію лише тільки по тим товарним групам, якими цікавиться
клієнт.
Слід зазначити, що для утримання клієнтів банк повинен здійснювати
регулярні моніторинги, а саме: рівня якості обслуговування рівня напруженості
комунікацій з клієнтом, рівня лояльності клієнта до банку; рівня

48

інформованості клієнта про банківський продукт, морально-психологічний
клімат в колективі та офісах банку.
Основним принципом роботи з клієнтами повинен бути
клієнтоорієнтований підхід. Робота по утриманню клієнта у банку повинна
бути спрямована на створення продуктів, які відповідають профілю
споживання і збереження клієнта. Але розробка стратегії і тактики роботи з
клієнтом немає сенсу, поки не будуть вивчені поточні та потенціальні потреби
споживачів. У зв’язку з цим при проведенні політики утримання є важливим
принцип сегментації, який спрямований на напрацювання клієнтської бази та її
капіталізацію.
Основні мета сегментації клієнтської бази – це пропонування клієнтам
конкретних адресних пропозицій. При здійсненні сегментації важливо
визначити: принципи і критерії, по яких клієнтів відносять до того чи іншого
сегменту; пріоритетні сегменти; стратегії співпраці з іншими групами клієнтів.
Чим більше сегментація клієнтської бази і вище професійні вміння працювати з
кожною категорією клієнтів, тим ефективніша робота з клієнтами банку.
Створення такої моделі поведінки, яка орієнтована на задоволення потреб
конкретного клієнта, вимагає значної деталізації даних.
Основними критеріями для сегментації можуть бути фінансова
дисципліна, рівень доходів і витрат. Спираючись на споживчу модель
поведінки, можна виділити декілька великих клієнтських груп з типовою
поведінкою. Банк повинен розробити спеціальні продукти, орієнтовані на
окремі групи, що дозволить більш ефективно впливати на кожний сегмент
клієнтської бази та більш вдало продати свої продукти та послуги.
Клієнтів банку можна поділити на фізичних осіб, корпоративних клієнтів
(юридичні особи та підприємці) та VIP- клієнти.
Сектор корпоративних споживачів традиційно є найпривабливішим для
українських банків. Ідеальною є модель «один клієнт – одна стратегія
обслуговування». Основними завданнями щодо утримання корпоративних
клієнтів повинні бути: максимально повне зібрання інформації про клієнта

49

через рух грошових коштів на його розрахунковому рахунку; постійний
контроль взаємодії клієнта з працюючими з ним підрозділами банку;
передбачення дій конкурентів і випередження їх дій.
Сьогодні у банках особливого значення надається обслуговуванню VIP
клієнтові розвитку приват-банкінгу. Критерієм VIP статусу є величина
розміщених грошових коштів, а також купівля преміальних банківських
продуктів. Клієнти даного сегменту можуть розраховувати на принципово
інший рівень відносин і довіри між банком і клієнтом, більш якісний рівень
обслуговування, доступ до додаткових сервісів. При розробці клієнтської
політики ВІП клієнтам потрібно приділити особливу увагу.
Таким чином, можна виділити наступні основні напрямки діяльності баків,
яким необхідно приділити особливу увагу з метою утримання клієнтів.
1. З метою встановлення і розвитку взаємовигідних відносин з
клієнтами в банках необхідно впроваджувати технологію персонального
менеджменту клієнтів. Для цього необхідно створити спеціальний підрозділ в
структурі банку, а також закріпити персональних менеджерів за ключовими
клієнтами. Замість поняття «клієнт» в обіг вводиться поняття «партнер банку».
Таке визначення клієнтів стає елементом корпоративної культури, а стандарти
взаємодії з партнерами – частина кодексу поведінки банківських працівників.
В обов’язки персональних менеджерів повинно входити: вивчення
інформації про інші банки, у яких відкрито рахунки клієнтів, встановлення
сильних та слабких сторін діяльності цих банків; створення для клієнта
індивідуальної комерційної пропозиції, розроблення індивідуальних схем
обслуговування, участь у розробленні маркетингового плану банку.
2. Запровадження CRM-системи - програмного продукту для
автоматизації та підвищення ефективності процесів взаємодії з клієнтами. Це
дасть можливість персоналізувати взаємовідносини з клієнтами з метою
мінімізації операційних, адміністративних та інших витрат.
3. Особливу увагу слід приділити покращенню параметрів якісного
обслуговування: до консультації, доброзичливе відношення працівників банку

50

до клієнтів, професіоналізм працівників банку, відсутність черг, комфортні
умови, зручний режим роботи, швидкість обслуговування при здійсненні
операцій, можливість отримання детальної консультації, наявність рекламно-
інформаційного матеріалу у залі.
4. Необхідно розвивати дистанційні форми обслуговування і роботу
фінансових посередників. Для створення клієнтської бази необхідно розробити
спеціальну пропозицію для достатньо широкого сегменту споживачів, чутливих
до цінового фактора при обранні постачальника банківських послуг. У даному
випадку важливо знайти шляхи зниження собівартості, скорочуючи витрати і
застосовуючи новий підхід до ціноутворення. Електронні послуги дозволяють
збільшити кількість транзакцій з мінімальними витратами і високою точністю.
Дані технології дозволяють створювати базу даних клієнтів і керувати нею.
5. При дистанційному обслуговуванні клієнтів відділення банків
повинні стати центрами консультування і продажу складних фінансових
продуктів. Але переважна більшість послуг можуть здійснюватися он-лайн
(багатофункціональні банкомати, coll-центри). Це дозволить розгрузити
відділення і сконцентруватися на консультуванні і продажі.
6. Управління якістю роботи персоналу є одним із ефективних
способів підвищення лояльності клієнтів. Необхідно регулярно навчати
працівників навичкам ведення ділових переговорів і управлінню конфліктними
ситуаціями, розробити систему постановки цілей, оцінки дій персоналу та дієву
систему мотивації.
7. Особливу увагу необхідно приділити рекламі. При цьому важливо
виділити два її типи: іміджева реклама і реклама продуктів і послуг. При цьому
перша необхідна для утримання діючих клієнтів банку, а для залучення нових –
інша, яка вимагає обов’язкової наявності конкретної систематизованої
інформації по тарифах на рекламний продукт.
8. Важливим також є формування ефективної філіальної мережі.
Правильна побудова каналів дистрибуції допоможе знайти оптимальне
рішення, досягти більшої функціональності, ефективності і продуктивності.

51

9. Залишається актуальним впровадження продуктів, які відповідають
потребам різних сегментів. Розроблення пропозицій фінансових послуг
повинно здійснюватися в залежності від мотивів поведінки споживачів із
врахуванням соціально-економічного профілю клієнтів та їх привабливості для
фінансової організації. Так, наприклад, умови обслуговування клієнтів можуть
визначатися періодом часу, протягом якого даний клієнт співпрацює з банком.
Отже, наведені пропозиції будуть сприяти удосконаленню механізму
утримання клієнтів банку. Комплексне застосування цих заходів буде сприяти
проведенню ефективної політики по утриманню клієнтів в банку.

3.2 Напрями підвищення ефективності кадрового потенціалу банку

Підвищення ефективності кадрового потенціалу банку передбачає
запровадження наступних кроків.
1. Запровадження методу самооцінки власної роботи (кожен працівник
банку повинен вміти реально оцінити результат своєї роботи, а також
значимість цієї роботи для діяльності усього банку. Самоаналіз дасть змогу
кожному працівнику відчути себе частинкою цього банку, який працює як
злагоджений механізм);
2. Реалізація якісних програм підвищення кваліфікації (якщо банк
зацікавлений в самореалізації та самовдосконаленні персоналу і кожен
працівник бачить цю зацікавленість в конкретних кроках, в конкретній
допомозі, то позитивні результати такого вдосконалення відчують на собі
обидві сторони);
3. Скорочення розриву між розмірами мінімальної та максимальної
заробітної плати (цей метод є надзвичайно важким для виконання на теренах
нашої країни. Проте його не слід відкидати, адже кожен банк, кожне
підприємство може розпочати з себе. Менеджмент банку може обрати політику,

52

яка буде спрямована на скорочення розриву між рівнями заробітних плат. В
рамках цієї політики, банк повинен взяти курс на посилене стимулювання
персоналу нематеріальними способами мотивації);
4. Індивідуалізація оплати праці (сьогодні існує така ситуація, коли дві
різні особистості, які займають однакову посаду на підприємстві або в банку,
мають однаковий рівень заробітної плати. Проте вони можуть мати різний
рівень кваліфікації, а також виконувати роботу на якісно різних рівнях. Саме
тому, ми пропонуємо українським банкам активно впроваджувати такий
механізм стимулювання праці, як індивідуалізація заробітної плати. Це
послугує потужним поштовхом активності персоналу, що призведе до
підвищення ефективності їхньої праці). Для цього потрібно мати у своєму
штабі HR-менеджера (фахівця по роботі з персоналом).
5. Участь у прибутках банку (цей метод, на нашу думку, є найбільш
актуальним для українських банків. По-перше, рівень капіталізації українських
банків стрімко скорочується. По-друге, враховуючи низький рівень
капіталізації банків, кількість банківських установ значно скорочується. Якщо
правильно та ефективно використати такий механізм стимулювання праці
робітників, як участь у прибутках банку, за допомогою купівлі акцій
працівниками банківської установи, то можна досягти наступних результатів:
вмотивувати персонал до більш ефективної праці з метою покращення стану
всієї установи, а також підвищення рівня капіталізації українських банків, що
на глобальному рівні вплине на покращення стану всієї банківської системи
України. Проте, негативним моментом даного методу є низька довіра населення
до банківських установ, зокрема, і працівників цих банків);
6. Підвищення рівня ініціативності серед працівників (на жаль, на багатьох
українських підприємствах рівень ініціативності працівників є досить низьким.
Це пов’язано з багатьма факторами(«придушенням» ініціативності працівників
керівництвом, небажанням персоналу брати на себе певну відповідальність,
відсутність матеріальної складової тощо). Використовуючи метод підвищення
рівня ініціативності серед працівників можна досягти зростання зацікавленості

53

персоналу в діяльності банку, зростання кількості певних ідей, які можуть бути
корисними і ефективними для впровадження в діяльність банківської установи).
7. Посилення рівня клієнтоорієнтованості банку. Оскільки праця в банку
носить колективний характер, результат окремо взятих працівників формує
загальну картину. Тому мотивувати кожного працівника треба таким чином,
щоб він усвідомлював, що його власне благополуччя та впевненість у
завтрашньому дні залежать від фінансового стану банку, клієнтів та іміджу.
Чим кращою буде робота персоналу, тим кращими будуть відгуки клієнтів та й
довіра до банку в цілому. І це призведе до збільшення клієнтської бази з
відповідним фінансовим зростанням, яке при правильних рішеннях керівництва
має бути відчутним для працівників. Необхідно розробити комплекс заходів
щодо посилення зворотної реакції цільової аудиторії, що містить дослідження,
контроль, інформаційну підтримку, навчання персоналу та заходи щодо
оптимізації філіальної мережі (розвиток формату міні-офісів, банкомати з
розширеними функціями тощо), використання широкого арсеналу методів TQM
(тотальної системи якості): ставлення керівництвом довгострокових
зобов’язань по впровадженню систем управління якістю обслуговування;
зацікавленість, проведена роль і безпосередня участь керівництва; стандарт
роботи, що виражається в формулюванні «нуль помилок»; приділення основної
уваги вдосконаленню процесів, а не людей тощо.
7. Створення комфортних умов для ефективної роботи, упроваджувати
передові форми і методи управління, надавати співробітникам адекватну і
несуперечливу інформацію про все, що відбувається в банку, з метою
збільшення їх внеску в результати діяльності установи
8. Кар’єрне зростання. Якщо навіть робота буде цікавою,
високооплачуваною, але без подальшого просування, втримати хорошого
фахівця з великими планами на майбутнє практично неможливо, оскільки з
часом йому стане нецікаво і робота здасться безглуздою. Бажання працювати
краще виникає під впливом таких факторів, як: усні заохочення керівництва,
рейтинги працівників, письмові подяки, про які буде знати весь колектив,

54

особисті поздоровлення від керівництва з пам’ятними датами та багато інших.
Уміло використовуючи знання про ці фактори, роботодавець може, з
мінімальними витратами для себе, домогтися від персоналу кращих результатів.
До того ж треба розуміти, що винагороди, матеріальні вони чи ні, повинні
робитися вчасно, виражатися в негайній і справедливій реакції на дії
співробітників. У зв’язку з цим відмітимо, що непередбачувані заохочення
мотивують краще, ніж передбачувані
9. Ефективна корпоративна культура, зокрема таким заходам, як
упровадження стандартів корпоративної етики та поведінки, організація та
безпека робочих місць, корпоративні святкові заходи, внутрішні та зовнішні
спортивні та інтелектуальні змагання, корпоративна соціальна відповідальність
тощо.

3.3 Удосконалення системи мотивації персоналу банку

Керівництво АБ «Укргазбанк» щороку збільшує витрати на персонал,
постійно здійснює удосконалення системи мотивації працівників (виплачує
премії, здійснює нематеріальні заохочення, покращує склад компенсаційного
пакета, проводить навчання персоналу. Банк намагається справедливо
оцінювати внесок кожного співробітника у розвиток організації. Але не
зважаючи на це, у діючі системі оплати та мотивації праці банку існують певні
недоліки.
До основних недоліків системи мотивування персоналу АБ «Укргазбанк»
можна віднести наступні: низька ставка і невисокий процент від виконання
роботи, який зараховуються до конусної частини заробітної плати. Окрім того
при розроблені соціального пакету не здійснюється диференціація його
складових в залежності від значущості для кожної категорії працівників, що у
свою чергу, повною мірою не сприяє підвищенню ефективності праці на
робочому місці. Наприклад, оплата послуг мобільного зв’язку касирами банку

55

відноситься до мотиваційного важелю, однак, на ефективність їх праці це не
впливає.
На нашу думку, для удосконалення системи мотивації персоналу
необхідно впровадити диференційовану систему преміювання та надбавок,
впровадження якої дасть можливість підвищити продуктивність праці
персоналу банку.
Як вже було зазначено, що заробітна плата (відрядно-преміальна)
співробітників банку складається із ставки і бонусів. Працівникам понад
основного заробітку нараховується премія за виконання і перевиконання
встановлених конкретних кількісних і якісних показників роботи. Для різних
категорія працівників існує певна ставка, але основний акцент банк робить на
бонусну частину заробітної плати.
Для того, щоб забезпечити високий рівень продуктивності і зацікавлення
у працівників банку, необхідно розробити дієву систему преміювання. Суть цієї
системи повинна полягати у тому, що премія виплачуватиметься лише за тих
умов, коли працівник дійсно вплинув на загальний рівень досягнень банку.
Премію потрібно поділити на дві частини: основну і додаткову. Основні
премія повинна виплачуватися за умов досягнення результатів основні
діяльності. Додаткова премія призначена призначається для того, щоб
мотивувати працівника на виконання конкретної послуги чи продукту.
Періодичність виплат основної премії повинна бути прямо пов’язана зі
строками отримання кінцевого результату діяльності працівників: І група
преміювання – 1 раз на рік; ІІ група – 1 раз на півріччя; ІІІ група – 1 раз на
квартал; ІV і V - 1 раз на місяць. Величина основної премії працівників ІІІ і ІV
групи повинна залежать від досягнень цілі, яка була поставлена керівником на
звітний період, а також від ступеня досягнення мети підрозділу або відділу.
У таблиці 3.1 показана приблизна величина премій, яка буде
виплачуватися співробітникам банку ІІІ і ІV груп преміювання.

56

Таблиця 3.1 – Преміювання співробітників банку ІІІ і ІV груп
Група Розмір премії у % в залежності від результатів роботи

Норма вище норми значний внесок
ІІІ 10-18 19-23 24-26
ІV 7-9 10-12 -
Опишемо критерії оцінювання даного преміювання: норма досягається
тоді, коли співробітник досягає мети у відповідності з поставленими вимогами;
вище норми – результати співробітника перевищують поставлену мету;
значний внесок – показники праці оцінюються як «вище норми» при цьому
співробітник демонструє особливі досягнення, має вплив на підвищення
результативності всього підрозділу, є прикладом для підрозділу.
Розташування співробітників підрозділу в залежності від ступеня
виконання показників ефективності повинно відповідати залежності, яка
представлена у таблиці 3.2.
Таблиця 3.2 – Розташування співробітників підрозділу залежно від
ступеня виконання показників ефективності
Нижче норми норма вище норми значний внесок

ІІІ група
10% 55% 30% 5%
ІV група
20% 60% 20%

Премія не буде виплачуватися співробітникам банку, які покажуть у
звітному періоді незадовільні результати роботи нижче встановленого рівня, в
період випробувального строку, а також перед звільненням. У різ якщо
працівник звільнятиметься, не відпрацювавши звітний період, то премія йому
буде виплачуватися за відпрацьований час.
Перед складанням преміальних відомостей керівник повинен повідомити
співробітника про оцінку досягнутих ним результатів і розмірів премії.
Важливою є бесіда керівника і підлеглого щодо подальшого розвитку
останнього з мето підвищення продуктивності.

57

Ефективність нематеріальної мотивації у колективі потрібно створювати
шляхом створення сприятливого робочого клімату: надання можливості
професійного та кар’єрного зростання, ротації персоналу; надання можливості
працівникові самостійно приймати рішення у межах свої повноважень;
забезпечення сприятливого психологічного клімату у колективі; організація
наставництва; комфортні умови роботи тощо.
Для того, щоб відбувався постійний процес індивідуалізації оплати
праці потрібно мати у своєму штабі HR-менеджера (фахівця по роботі з
персоналом), який професійно зможе провести необхідну роботу та
порекомендувати, які методи мотивації краще застосовувати.
Загалом, для досягнення високих результатів у своїй діяльності банку
слід використовувати систему ефективної мотивації працівників як комплекс
заходів, що стимулюють персонал не лише до роботи, за яку платять гроші, але
й до особливої старанності та активного бажання працювати саме в цій
установі. Методи і форми мотивації персоналу, що входять до загальної
системи мотивації в банку, необхідно постійно розвивати і вдосконалювати
незалежно від певних звичаїв або встановлених.

58

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Алекперова Л.В. Методи та критерії оцінки трудового потенціалу
промислових підприємств // Інноваційна економіка. 2012. - Вип. 12 (38). –
С. 174–177.
2. Балабанова Л. В. Маркетинг: підручник, 2-ге вид., перероб. і доп. Київ:
Знання-Прес, 2004. 645 с.
3. Блэкуэлл Д., Миниард П., Энджел Дж. Поведение потребителей / пер. с
англ. под ред. Л. А. Волковой. СПб.: Питер, 2007. 944 с.
4. Боярська М.О. Сутність та визначення економіки вражень на сучасному
етапі розвитку економіки України: Молодий вчений. 2016. № 4. С. 25-27.
5. Богоявленська Ю.В. Індивідуальна мотивація праці в умовах інноваційної
економіки // Вісник Хмельницького національного університету. 2018. –
№ 3, т. 3. – C. 65–68
6. Войчак А. В. Маркетинговий менеджмент: підручник. Київ : КНЕУ, 2017.
– 268 с.
7. Воржакова Ю.П. Використання клієнтоорієнтованого підходу при
формуванні конкурентної політики підприємства URL: http://ir.kneu.
edu.ua:8080/handle/ 2010/9012 10.
8. Вороніна А.В., Зєніна-Біліченко А.С. Формування системи адаптивного
стратегічного управління розвитком організації. Глобальні та
національні проблеми економіки. 2016. - №11. - С. 294-299.
9. Герасимчук В. І. Маркетинг: теорія і практика: навчальний посібник.
Київ: Вища школа, 2004. -327 с.
10. Голишева Є.О. Клієнтоорієнтована концепція: сутність, особливості та
модель переходу. Економіка та підприємництво. 2019. - Вип. 34-35. Ч. 2.
С. 105-114.
11. Голубовський Р. Клієнтоорієнтованість та як нею скористатись клієнту:
URL: http://blog. golubovsky. com/ client-orientation-for-client

59

12. Довгань Л.Є., Мохонько Г.А. Стратегічна стійкість у системі
стратегічного управління підприємством. Актуальні проблеми економіки.
2019. - №11(113). - С. 115-122.
13. Дубілет, О. Основні критерії ефективності українських банків // Вісник
НБУ. 2018. – № 3. – С. 54-56.
14. Економічна енциклопедія : у 3 т. / редкол.: С.В. Мочерний (відп. ред.) та ін.
– К. : Академія, 2001. – Т. 1. – 864 с.
15. Закон України «Про банки та банківську діяльність». URL :
https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/2121-14#Text
16. Ильин В.И. Поведение потребителей. СПб.: Питер, 2000. 224 с.
17. Кареєва Ю. Клієнтоорієнтований підхід у розвитку організації URL :
http://kareeva-konstruktiv.соm.
18. Ковальчук О.В., Скопюк Р.П., Скопюк В.П. Проблеми формування
клієнтоорієнтованої HR-політики вітчизняних компаній, які працюють на
міжнародних ринках товарів промислового призначення. Сучасні тренди
поведінки споживачів товарів і послуг: матеріали Міжнар. наук.-практ.
конф., м. Рівне, 15-16 грудня 2017 р. Рівне : РДГУ, 2017. С. 14–15.
19. Ковальчук С.В. Клієнтоорієнтованість – сучасне спрямування
маркетингової концепції. Актуальні проблеми та перспективи розвитку
маркетингового управління. Київ: КНУТД, - 2016. - С. 9-10.
20. Ковальчук С.В. Розвиток клієнтоорієнтованості засобами краудсорсингу.
Маркетинг в Україні. - 2015. - № 5. - С. 34-48.
21. Котлер Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии: Как создать, завоевать и
удержать рынок. Москва : АСТ, - 2001. - 272 с.
22. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Пер. с англ., под ред. Л. А. Волковой,
Ю. Н. Контуревского. СПб. : Питер, 2003. - 488 с.
23. Котлер Ф., Амстронг П., Сондерс Д. Основы маркетинга. Пер. с англ. 2-е
европ. изд. СПб. : Вильямс, 2000. -944 с.

60

24. Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и
туризм. Учебник для вузов. Пер. с англ., под ред. Ноздревой Р.Б. Москва:
ЮНИТИ, 2008. - 420 с.
25. Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинговий менеджмент. Київ: Вид-во
Хімджест, 2008. - 720 с.
26. Крикавський Є. В., Косар Н. С., Чубала А.М. Маркетингова політика
розподілу: навч. посібник. Львів : НУЛП, 2009. - 232 с.
27. Ламбен Ж. Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Пер.
с франц. СПб. : Наука, 1996. 589 с.
28. Липчук В. В., Дудяк А. П., Бугіль С. Я. Маркетинг: основи теорії та
практики: навчальний посібник. За загальною редакцією В.В. Липчука.
Львів: «Новий Світ – 2000». 2003. - 288 с.
29. Лігоненко Л.О., Кустова Н.П. Сучасні інформаційні технології
економічних досліджень: навч. посіб. Київ.: КНТЕУ, 2017.-103 с.
30. Лук’янець Т.І. Рекламний менеджмент: навч. посібник. 2-ге вид., доп.
Київ: КНЕУ, 2003. 440 с.
31. Лучков В. Что такое клиентоориентированность. URL :
http://victorluchkov. ru/articles/chto-takoe-klientoorientirovannost.html.
32. Максименко А. Споживча поведінка: концептуалізація поняття та
чинники, що її детермінують. Соціальні технології: актуальні проблеми
теорії та практики : зб. наук. пр. / КНУ ім. Т. Шевченка та ін. Запоріжжя:
КПУ, 2019. Вип. 44. С. 140–146.
33. Маркетинг: бакалаврський курс: навчальний посібник. За заг. ред.проф.
д.е.н., С. М. Ілляшенка. Суми: ВТД «Університетська книга», 2018. - 976
с.
34. Маркетингова товарна політика: навч. посібник за заг. ред. Крикавського
Є.В. Львів : НУЛП, 2008. - 276 с.
35. Маркетинговий менеджмент: підручник за заг. ред. Ф. Котлера:
Хімджест, 2018. - 720 с.

61

36.Примак Т. О. Від маркетингу відносин до маркетингу утримування
клієнтів. Маркетинг в Україні. 2016. №3 (37). С. 42–45.
37. Примак Т. О. Маркетинг: навч. посіб. Київ : МАУП, 2004. 228 с.
38. Парасій-Вергуненко, І.М. Аналіз банківської діяльності: навч.- метод. посіб.
для самост. вивч. дисципліни / І. М. Парасій-Вергуненко.– К. : КНЕУ, 2003.
– 347 с.
39. Рябоконь Н.П. До питання формування клієнтоорієнтованості як
ключової компетенції компанії. Ефективна економіка. - 2015,т- № 10.
40. Хуторськой П.О. Клієнтоорієнтованість стратегічного менеджменту як
виклик економічній нестабільності. URL:
http://www.confcontact.com/2017-ekonomika-i-
menedzhment/5_hutor_stepura.htm
41. Юрчак А. Как различить клиентоцентричную организацию: основные
характеристики. URL: http://b2b-insight.management.com.ua/tag/ danfoss-
ukrayna
42. Офіційний сайт АТ АБ «Укргазбанк»: http://www.ukrgasbank.ua
43. Червинская, Л. Управление мотивацией персонала банковских организаций:
Л. Червинская // Справочник кадровика. – 2009. – № 12. – С. 95-101.
44. Череп А.В. Теоретико-методичні підходи до визначення ефективності праці
персоналу комерційного банку / А.В. Череп, О.Г. Череп // Сталий розвиток
економіки: Науково-виробничий журнал. 2011. - №3 – с. 259-264.
45. Шамарова Г.М. Проблемы управления человеческим потенциалом / Г.М.
Шамарова // Управление персоналом. 2009. – № 8. – С. 4.
46. Щекин Г.В. Теория и практика управления персоналом: учеб.- метод. пособ.
/ Г.В. Щекин. – 2-е изд., стереотип. – К.: МАУП, 2003. – 280 с.
47. Янковська Л. А. Оптимізація трудового потенціалу в системі менеджменту
персоналу промислового підприємства // Актуальні проблеми економіки.
2016. - № 9. - С. 200-203.

62

Репозиторій ЧДТУ