Репозиторій ЧДТУ
Репозиторій ЧДТУ зберігає і дозволяє легкий і відкритий доступ до всіх видів цифрового контенту, включаючи текст, зображення, анімовані зображення, MPEG і набори даних
Дізнатися більше
Будь ласка, використовуйте цей ідентифікатор, щоб цитувати або посилатися на цей матеріал:
https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/8084Повний запис метаданих
| Поле DC | Значення | Мова |
|---|---|---|
| dc.contributor.advisor | Котенко, Тетяна Миколаївна | - |
| dc.contributor.author | Венець, Олександр Іванович | - |
| dc.date.accessioned | 2026-03-12T17:08:50Z | - |
| dc.date.available | 2026-03-12T17:08:50Z | - |
| dc.date.issued | 2025-06 | - |
| dc.identifier.uri | https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/8084 | - |
| dc.description.abstract | Метою роботи є дослідження стану розвитку логістичної системи України, а також розробка напрямків розвитку даної системи на основі впровадження міжнародних проектів. Відповідно до мети було визначено наступні завдання дослідження: визначити поняття міжнародних проектів розвитку та їх види; встановити сутність та функції логістичної системи; дослідити складові логістичної системи країни; здійснити дослідження тенденцій розвитку логістичної системи України; визначити основні міжнародні проекти розвитку країн ЄС; дослідити міжнародні проекти розвитку в інших країнах світу; встановити проблеми та загрози розвитку логістичної системи України; надати обґрунтування щодо впровадження міжнародних проектів розвитку логістичної системи в Україні. Об’єктом дослідження є процеси, що відбуваються в логістичній системі України на сучасному етапі. Предметом дослідження є теоретичні та практичні аспекти функціонування логістичної системи країни. Методи дослідження. Під час написання роботи було використано наступні методи дослідження: узагальнення, синтез, індукція, дедукція, порівняння, табличний та графічні методи. Інформаційною базою дослідження є офіційні звітні матеріали Державної служби статистики України, матеріали статистичних збірників, наукові праці вітчизняних і зарубіжних учених з проблеми дослідження, матеріали періодичних фахових видань, результати власних досліджень. | uk_UA |
| dc.language.iso | uk | uk_UA |
| dc.subject | Логістика | uk_UA |
| dc.subject | Логістична система | uk_UA |
| dc.subject | Логістична інфраструктура | uk_UA |
| dc.subject | Підприємницька діяльність | uk_UA |
| dc.subject | Міжнародні проєкти розвитку | uk_UA |
| dc.subject | Транспортні коридори | uk_UA |
| dc.subject | Модернізація логістики | uk_UA |
| dc.subject | Економічний розвиток | uk_UA |
| dc.title | Напрями розвитку логістичної системи в сфері забезпечення підприємницької діяльності | uk_UA |
| dc.type | Bachelor Thesis | uk_UA |
| Розташовується у зібраннях: | 076 Підприємництво, торгівля і біржова діяльність/Підприємство та торгівля (ОП Підприємництво та економіка підприємства) | |
Файли цього матеріалу:
| Файл | Опис | Розмір | Формат | |
|---|---|---|---|---|
| ВЕНЕЦЬ.pdf Restricted Access | 1.22 MB | Adobe PDF | Переглянути/Відкрити Запит копії |
Усі матеріали в архіві електронних ресурсів захищено авторським правом, усі права збережено.
Extracted text
1 МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ КАФЕДРА ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ ПОЯСНЮВАЛЬНА ЗАПИСКА до кваліфікаційної роботи бакалавра на тему: «Напрями розвитку логістичної системи в сфері забезпечення підприємницької діяльності» Виконав : здобувач 4 курсу, групи ЕП-214 спеціальності 076 Підприємництво, торгівля та біржова діяльність Венець О.І. (прізвище та ініціали) Керівник Котенко Т.М. (прізвище та ініціали) Рецензент _________________ (прізвище та ініціали) Черкаси 2025 року 2 ВСТУП За сучасних умов розвитку економічної системи виробництва та загострення ринкової конкуренції товарів і послуг розвитку логістики, особливо логістичної системи, приділяється все більше уваги, адже функціонування країни логістичної системи забезпечує проходження всіх необхідних логістичних заходів по цьому безперервному ланцюжку. Інтеграція України в транспортну систему ЄС, функціонування європейських міжнародних транспортних коридорів та зростання обсягів транспорту зумовлюють необхідність визначення деяких проблем, пов’язаних із функціонуванням та розвитком логістичної системи в Україні. Українська логістика має великий потенціал для розвитку, який був суттєво знищений військовою агресією росії проти України, тому подальший розвиток української логістики є важливим чинником економічного зростання та повоєнного відновлення країни. Розбудова логістичної інфраструктури передбачає будівництво регіональних інформаційних логістичних центрів, а розгалужену термінальну мережу необхідно забезпечити шляхом формування цілісної логістичної системи управління перевезеннями. Структурні реформи в логістиці на сьогодні спрямовані на відновлення логістичної системи та створення основ конкурентоспроможного транспортного комплексу в Україні, які мають певні економічні, соціальні та політичні наслідки. З точки зору розвитку стабільної логістичної системи, найбільш актуальними напрямками в Україні є модернізація логістичної інфраструктури. Логістична інфраструктура відіграє фундаментальну роль у становленні та розвитку всієї логістичної системи, тому її відновлення та розвиток на сьогодні є досить актуальними. Отже, Україна потребує термінових заходів щодо покращення логістичної системи, оскільки вона в деяких регіонах нашої країни є повністю зруйнованою, а в решті - застарілою та неефективною та потребує оновлення, модернізації, 3 вдосконалення системи управління та великих інвестицій. Проте кошти на відновлення всієї логістичної системи в Україні є обмеженими, тому доцільним є залучення міжнародних програм та проектів для її розвитку в Україні. Саме тому питання залучення міжнародних програм розвитку на сьогодні стає таким актуальним. Питанням дослідження проблем розвитку логістики та логістичної системи приділяли увагу такі науковці, як В.Л. Дикань, М.В. Корінь, А.В. Кузьменко, Г.В. Озерська, Ю.Є. Пащенко, О.М. Полякова, О.А. Рудківський, М.О. Устенко, Н.В. Якименко та ін. Незважаючи на наукову та практичну значущість праць названих учених, питання щодо впровадження міжнародних проектів розвитку логістичної системи в Україні залишаються мало досліджуваними. Метою роботи є дослідження стану розвитку логістичної системи України, а також розробка напрямків розвитку даної системи на основі впровадження міжнародних проектів. Відповідно до мети було визначено наступні завдання дослідження: визначити поняття міжнародних проектів розвитку та їх види; встановити сутність та функції логістичної системи; дослідити складові логістичної системи країни; здійснити дослідження тенденцій розвитку логістичної системи України; визначити основні міжнародні проекти розвитку країн ЄС; дослідити міжнародні проекти розвитку в інших країнах світу; встановити проблеми та загрози розвитку логістичної системи України; надати обґрунтування щодо впровадження міжнародних проектів розвитку логістичної системи в Україні. Об’єктом дослідження є процеси, що відбуваються в логістичній системі України на сучасному етапі. Предметом дослідження є теоретичні та практичні аспекти функціонування логістичної системи країни. 4 Методи дослідження. Під час написання роботи було використано наступні методи дослідження: узагальнення, синтез, індукція, дедукція, порівняння, табличний та графічні методи. Інформаційною базою дослідження є офіційні звітні матеріали Державної служби статистики України, матеріали статистичних збірників, наукові праці вітчизняних і зарубіжних учених з проблеми дослідження, матеріали періодичних фахових видань, результати власних досліджень. 5 РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ТА МЕТОДИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ ЛОГІСТИЧНИМИ СИСТЕМАМИ НА ПІДПРИЄМСТВІ 1.1. Сутність і характеристика логістичних систем підприємства Логістична діяльність підприємства – це практична реалізація комплексних логістичних функції та основних логістичних операцій. Науковці виділяють наступні логістичні функції: базисні (постачання, виробництво, збут), ключові (підтримування стандартів обслуговування споживачів, управління закупівлями, транспортування, управління запасами, управління процедурами замовлення, управління виробничими процедурами, ціноутворення, фізичний розподіл) та підтримуючі (складування, вантажопереробка, захисне пакування, забезпечення повернення товару, забезпечення запасними частинами й сервісне обслуговування, збір зворотних відходів, інформаційна комп'ютерна підтримка). Основними складовими логістичних функцій вважаються навантаження, розвантаження, затарювання, експедування вантажів, перевезення та зберігання вантажів, приймання та відпуск товарів зі складу, перевантаження, сортування й комплектація, консолідація вантажів, збір, зберігання й передача інформації про вантажі, розрахунки з постачальниками, страхування вантажів, передача прав власності на товар, митне оформлення та інші логістичні операції, які здійснюються на підприємстві [1]. Загальна мета логістичної діяльності є гармонізація інтересів виробників, постачальників і споживачів, з цього виділено такі спрямування: удосконалення показників вхідних потоків ресурсів шляхом покращення зв'язків з постачальниками; покращення внутрішніх потоків, за допомогою налагодження комунікації між підрозділами, систематизації та автоматизації бізнес-процесів на різних підрозділах підприємства; удосконалення зв'язків з споживачами, шляхом безперечної якості товарів та послуг з відповідним сервісом. 6 Логістична діяльність – це реалізація основного логістичного процесу – координації: - діяльності з оперативно-календарним планом постачання сировини, матеріалів та напівфабрикатів; транспортно-складські роботи з предметами постачання; - діяльності з планом фізичного розподілу під час виробництва продукції; переміщення матеріалів, сировини, запчастин та готової продукції між складами та виробничими підрозділами, завантаження та розвантаження транспортноскладські роботи з незавершеного виробництва тощо; - господарської діяльність з маркетинговим планом під час реалізації продукції, прогнозування попиту, сервісним обслуговуванням, стратегічне планування, отримання та відслідковування замовлень клієнтів, складськими і транспортними роботами [2]. На підприємствах логістична діяльність може бути розглянута як складова логістичної системи. Науковці вважають основним дослідження логістичної діяльності за рахунок вивчення логістичних функцій, що складаються з логістичних процесів та логістичних операцій [3]. Логістичним процесом вважається організована послідовність виконання логістичних операцій, що визначена у часі та спрямована на досягнення заданих ціле. Логістичні процеси – дії, що пов'язані зі змінами параметрів простору (розміщення), часу, форми, властивостей логістичних потоків. Логістичний процес поділяється на дві основні підсистеми (потоки): інформаційну та матеріальну. Початковий етап логістичного процесу включає планування і організацію, тобто поєднує збір і обробку інформації, коли ще не має матеріальних потоків. Інформаційна система включає операції з збором даних, проведенням розрахунків, систематизацією інформації, переговори з іншими учасниками логістичного процесу, підготовку документації, прийняття управлінських рішень та інші. Операції матеріальної підсистеми складаються з транспортування вантажів, складування, перевантаження, формування і розформування вантажних транспортних одиниць (пакетів на піддонах, контейнерів), сортування вантажів, упаковка вантажів, комплектація транспортних партій і так далі. 7 Логістична операція – це сукупність дій, що спричиняють перетворення логістичного потоку, що не можливо декомпозиціювати [4]. Логістичною функцією вважається сукупність логістичних операцій, що реалізують певні завдання логістичної системи, такі як транспортування, розвантаження, прийняття замовлень, управління запасами та інше. Логістичні процеси здійснюються в межах логістичних функцій. Формування логістичних функцій залежить від структурних підрозділів логістичної діяльності підприємства, що відповідає за виділений процес. Загалом транспортування товарів, завантаження та розвантаження, пакування, складування, документооборот, управління складом, фінансові операції розподіляються за особливою організацією, що існує на підприємстві. Інколи компанії передають частину логістичних функцій на аутсорсинг чи інсорсинг. Така організація логістичної діяльності збільшує результативність, але має низку ризиків. Підприємству слід детально оцінити переваги та недоліки делегування логістичних функцій та прийняти оптимальне рішення. Аутсорсинг логістичних функцій – це передача частини процесів на інше підприємство, що може забезпечити виробничий чи логістичний процес. Наприклад, використання готових частин товарів, збір продукції на інших підприємствах, послуги транспортування, зберігання продукції на чужих складах. Аутсорсинг може використовуватися в ланцюгу поставок по-різному: обмежено (делегування деяких функцій) або широко (комплексні рішення, що до управління цілим ланцюгом поставок). Рівень логістичної спеціалізації підприємства визначає як буде впродавжено аутсорсинг. Інсорсинг розуміється як протилежний до попереднього сценарію і визначається як виконання процесів безпосередньо на підприємстві. За фазами логістичну діяльність можна класифікувати використовуючи відокремлення матеріальних, фінансових та інформаційних потоків. Для подальшого поділу використовують фази трансформації логістичного потоку, що співвідноситься з функціональним областям логістики (тобто тими областями діяльності, в яких виконуються логістичні дії: функції та операції). 8 Трансформація матеріального потоку проходить наступні фази: отримання матеріалів, виробництво продукції, збут готових товарів, повернення тари та браку, утилізація відходів. Логістика постачання, збуту та рециклювання включає планування, управління та фізичне опрацювання потоку матеріалів, готової продукції, відпрацьованої продукції, тари та відходів. Виробнича логістика передбачає планування, керування та реалізацію внутрішньовиробничого транспортування та проміжного складування у виробничих підрозділах [1]. Під фінансовою логістикою розуміється сфера діяльності, що включає фінансовий потік як одну зі складових логістичної діяльності. За другою ознакою логістична діяльність визначається за виконанням логістичних завдань та суттю логістичних процесів, тобто являє собою логістичні функції (табл. 1.1). Таблиця 1.1. Класифікація видів логістичної діяльності Основні види фазової логістичної Основні види функціональної діяльності логістичної діяльності логістика постачання управління замовленнями виробнича логістика транспортування логістика збуту (розподілу) складування логістика рециклювання (повторного пакування використання та утилізації) управління запасами фінансова логістика логістичне обслуговування інформаційна логістика Внаслідок ефективного управління замовленнями підприємство може мати високий рівень логістичної діяльності. Діяльність, що пов’язана з опрацюванням та реалізацією замовлень впливає на формування інформаційного потоку між замовником і постачальником щодо постачання певних товарів та надання послуг та вимагає виконання наступних дій: формування замовлень за домовленою формою, передавання, приймання, розміщення замовлення, створення і передача рахунків, комплектування, відправлення у зазначений час, контроль виконання замовлення. 9 Процес транспортування передбачає перевезення вантажів, навантаження, розвантаження, експедування та інші супутні логістичні операції. Транспортування поділяється на внутрішнє та зовнішнє. Переміщення у середині організації, тобто між підрозділами називається внутрішнім, а транспортування іншому підприємству, посереднику, споживачу – зовнішнє. Логістичні функції, що передбачає транспортування, включають планування, організацію та керування транспортними процесами: підбір перевізників, експедиторів, видів транспортування, типів транспорту та формування маршрутів, а також фактичне транспортування матеріалів, товарів, виробів, відходів, тари. Логістичні функції передбачена для виконання у функціональній області логістичної діяльності. Тобто вона присутня у всіх фазах трансформації логістичного потоку, що охоплює процеси що пов’язанні як з матеріальним так і з інформаційним потоком. Розглянемо детальніше суть основних фазових видів логістичної діяльності, це дозволить зрозуміти зміст функцій та процесів, що відбуваються на підприємстві (табл. 1.2.) Таблиця 1.2. Короткий зміст основних видів фазової логістичної діяльності Вид фазової логістичної Фазові логістичні функції та процеси діяльності Розподіл (збут) Планування збутової мережі, координація з планом маркетингу, прогнозування попиту, формування та розвиток господарських зв'язків по поставкам товарів, планування збуту, складування та управління запасами готової продукції, завантажувально- розвантажувальні і транспортно-складські роботи з готовою продукцією, оброблення замовлень та логістичне обслуговування споживачів, пакування, оперативно- календарне планування транспортування готової продукції, доставка продукції клієнтам Підтримка виробництва Координація з планом фактичного розподілу, оперативно-календарне планування переміщення незавершеного виробництва, 10 внутрішньозаводські переміщення матеріалів, завантажувально-розвантажувальні й транспортноскладські роботи з незавершеним виробництвом, оперативне забезпечення виробничих підрозділів сировиною, матеріалами, напівфабрикатами, комплектуючими виробами, складування незавершеного виробництва Постачання Координація з оперативно-календарним планом виробництва, визначення потреб у матеріально-технічному постачанні, розміщення замовлень (вибір і проведення переговорів з постачальниками, укладання договорів), координація з постачальниками та складання оперативно-календарного плану постачання, закупівля, транспортування, складування сировини, матеріалів, напівфабрикатів, комплектуючих виробів, товарів, управління запасами у постачанні, завантажувально-розвантажувальні й транспортно-складські роботи з предметами постачання. Рециклювання Планування процесів рециклювання; складування та зберігання виробничих відходів, відпрацьованої продукції, тари, упаковки; організація транспортування відходів і т.п. до місць переробки, утилізації; організація повернення тари та неякісної продукції, матеріалів; переміщення та проміжне складування в процесі переробки та утилізації відходів. Складування у межах логістичної діяльності включає розміщення на складах, організацію та управління. Одним із головних завдань логістики є вибір типів, розміщення, розмірів, обладнання та управління складськими приміщеннями. Зазвичай 65-75 % витратної частини логістичної діяльності підприємства припадає на транспортування та складування [3]. Пакування продукції – це один із видів логістичної діяльності, що включає формування пакування продукції, що дозволяє переміщувати у пункти призначення. Під управлінням запасами розуміється процес, що передбачає 11 формування, контроль, регулювання запасу продукції на виробництві, складах, дилерських точках. Для удосконалення управління запасами підприємство має динамічно відслідковувати оптимальний рівень запасів та розмір постачання. Потрібно постійно проводити контрольний зріз показників, АВС-аналіз запасів [7]. Логістичне обслуговування передбачає встановлення достатнього рівня обслуговування та його розвиток, номенклатура товарів та стандартизація процесу обслуговування, удосконалення обслуговування. 1.2 Сучасні методи управління логістичними системами Система логістичного менеджменту відіграє ключову позицію у формуванні та реалізації стратегії логістичної діяльності на підприємстві. Розглядаємо концепції управління логістичними системами та особливості їх використання. Термін "логістичний менеджмент" згадується у роботах багатьох науковців та досить по-різному визначається. Функції, що забезпечують менеджмент логістичної діяльності: формування та розробка системи логістики у відповідності до базових принципів і положень; розробка та реалізація стратегії логістики базуючися на ринкової стратегії підприємства; комплексне управління логістичною системою підприємства для раціоналізації потокових процесів; координації важливих функцій управління підприємством в цілому; вирішення проблем специфіки та індивідуальності підприємства. Логістичний менеджмент це складова процесу у ланцюгах поставок, під час якого проводиться планування, реалізація, контроль виробничого потоку товарів, запасів, обслуговування та інформації, що взаємодіють між собою з отримання замовлення до досягнення мети – задоволення потреб кінцевого споживача [8]. 12 Загалом логістичний менеджмент це процес формування та реалізації комплексної системи управління, яка буде поєднувати послідовність дій персоналу, відповідних функціональних ланок, логістичних посередників та контрагентів у процесі формування матеріального та інформаційного потоків під час логістичного ланцюга "постачання-виробництво-збут" у рамках логістичної системи. Ідентифікація основних принципів логістичного управління: - системність (логістична діяльність досліджується в єдиній економіко- виробничій системі, і, також, із взаємодією з іншими самостійними сферами підприємства); - комплексність (характеристика, що розглядає функціонування окремих логістичних операцій та системи в цілому); - координація етапів логістичних ланцюгів постачання (синхронізація та автоматизація процесів логістичної системи); - інтеграційний зв'язок (забезпечує взаємодію функціональних підрозділів); - впровадження бази даних (використання сучасних технологій для збору, зберігання та систематизації інформації, побудова кореляційних залежностей, формування прогнозів та виявлення міжфункціональних зв’язків); - адаптованість (можливість логістичної системи пристосовуватися до змін у зовнішньому середовищі) [10]. Поєднання наведених принципів в організації логістичного менеджменту є запорукою формування ефективної логістичної системи. На підприємствах важливу роль відіграє продукція, тому управління спрямовують на якість, технологічний процес, підготовку та навчання персоналу. Логістичне управління являється конкурентною перевагою для підприємства, бо кінцевий споживач приділяє увагу як отриманому товару та його обслуговування. Впроваджуючи на практиці принципи логістичного менеджменту підприємство удосконалює організаційно-економічної стійкості, зменшує конфліктність між підсистемами, покращує інтегровану взаємодію з 13 логістичними партнерами та отримує важливу конкурентну перевагу. У логістичному менеджменті персонал є ключовим у формуванні процесу. Рівні персоналу логістичного управління: - top management — вищий управлінський персонал, наприклад, директора з логістики, логістичний менеджер, начальник відділу (служби) логістики; - middle management (supervisors) - середній управлінський персонал - керівники структурних підрозділів відділу (служби) логістики, супервайзери (координатори) функціональних частин логістики підприємства або ключових логістичних функції, аналітики, провідні логістичні менеджери ; - lower management - управлінський персонал нижчої ланки служби логістики фірми: логістичні менеджери, аналітики-статистики, допоміжний персонал. Завдання логістичного менеджменту: 1) формування та розвиток логістичної системи (проектування, розробка та постійна трансформація у відповідності до мінливих змін технологій, стану ринку, дій конкурентів та стратегічного планування); 2) формування логістичної стратегії та управління процесами впровадження, що взаємопов'язана з стратегічними напрямками розвитку підприємства в цілому; 3) управління логістичною системою підприємства, що забезпечує раціоналізацію потоків (планування, організація, оперативне регулювання та контроль внутрішньої та зовнішньої діяльності, координація основних функцій менеджменту) [12]. Логістичний менеджмент за стратегічними та оперативними цілями та завданнями (управління процесом закупівлі матеріальних ресурсів, виробництвом та збутом готової продукції) тісно пов'язаний з усіма функціональними складовими менеджменту підприємства (інвестиційним, інноваційним, виробничим, фінансовим, інформаційним, персоналу). Логістичний менеджмент передбачає інтегрування логістичних процесів у операційну діяльність підприємства. 14 Реалізовуючи функцій логістики, персонал залучає до впровадження спеціалістів різних відділів: маркетингу, матеріально технічного постачання, планово-економічний, виробничі, збуту, фінансовий відділ, транспортне і складське господарство. Група логістики зазвичай є кросфункціональною та покращує взаємодію підрозділів підприємства. Для ефективного управління варто використовувати комплексний аналіз та дослідження впливу різних процесів та змін на підприємстві. Інтеграція логістики у роботу інших відділів частково змінює функціонування і переорієнтує діяльність управлінців на інтеграцію зусиль для досягнення цілей підприємства. 1.3 Впровадження інтегрованих логістичних систем на підприємстві Трендом на міжнародному ринку є впровадженням корпоративних інформаційних систем. Вони налагоджують взаємозв’язки між відділами організації та бізнес-процеси підприємства. Організація структури передачі інформації між функціональними підрозділами допомагає створити стійкий інформаційний потік. Синергія відділу логістики, маркетингу, продажів, фінансів, виробництво, транспортування створює додаткову цінність продукції для споживача [14]. Під корпоративними інформаційними системами прийнято розуміти технології управління, що поєднують бізнес-стратегію підприємства та інноваційні програмні продукти. Інформаційні системи спрямованні на об’єднання процесів та функцій з метою запобігання виникнення невідповідностей у внутрішньому середовищі організації. Виділяємо фактори, що обумовлюють цілісність корпоративних інформаційних систем: - концептуальна узгодженість бізнес-процесів, що забезпечує можливість автоматизації та повинна бути збережена на всіх етапах життєвого циклу; - технологічна цілісність, яка визначається вибором оптимальних інформаційних систем для ефективного управління; - відповідність набору функцій робочого 15 місця працівника його посадовим обов’язкам; - єдиність регламентів обслуговування та експлуатації складових інформаційної системи [15]. Такі властивості важливі для формування повноцінної інформаційної системи на підприємстві, що дозволяє оперативно виявляти недоліки та усувати проблеми. Безсистемність інформації у бізнесі має негативні наслідки, що проявляються га різних етапах життєвого циклу. Використання корпоративних інформаційних систем дозволяє автоматизувати збір та облік даних. На основі якісної та повноцінної інформації буде здійснюватися управління організацією. Інформаційні системи за рівнем охоплення організації прийнято виділяти: локальні, середні та великі. Для роботи з конкретним завданням використовуються локальні системи. Тобто отриманні результати не дають розуміння комплексної ситуації на підприємстві, а лише швидко вирішують локальну проблему. Основна цінність локальних систем у тому, що за короткий проміжок часу та з використанням мінімальної кількості ресурсів можна отримати конкретний результат. Найбільші функціональні, комплексні та ресурсонеобхідні називаються великими інтегрованими системами. У них використовуються найсучасніші технології та міжнародні стандарти управління рівнів MRPII та ERP [16]. Проведемо детальну діагностику середніх інтегрованих систем. Програма «Парус» - одна з програмних продуктів, що здійснює автоматизацію фінансової діяльності різних підприємств. В управлінні розповсюджена у державних та приватних підприємствах України та інших пострадянських країн. Модулем «Парус - Бухгалтерія» користуються як елемент системи, що забезпечує зручний облік фінансовий облік, нарахування заробітних плат, облік персоналу та формування бізнес-процесів. Система налаштована для роботи з Міжнародними стандартами бухгалтерського обліку, що дозволяє проводити облік даних та їх трансформацію у заданий вигляд. Визначимо завдання, що вирішує впровадження вищезгаданої системи на підприємстві: - автоматизувати бухгалтерських операцій та формування звітності; - оптимізувати складні бізнес-процеси і сформувати облік «від 16 первинної документації»; - підтримувати різні види обліку фінансової діяльності та забезпечити швидку конвертацію даних; - формувати необхідну документації для розрахунків; - вирішувати оперативні завдання бухгалтерського обліку, в режимі реального часу; - контролювати наявності і руху майна; - раціоналізувати використання виробничих та інших ресурсів. Складові системи: - контур оперативного керування (контур логістики) - відповідає за формування планів, облік даних і контролювання матеріальних потоків (документація, постачання, збут, складування, дебітори-кредитори); - фінансовий контур - проводить бухгалтерський облік, складання фінансового плану (бюджетування), ведення платіжного календаря, аналізує фінансові показники та консолідаціє корпоративну структуру; - виробничий контур - проводить технічну підготовку виробництва, виробниче планування, облік матеріалів та запасів; - контур керування персоналом — відповідає за роботу з працівниками і оплатою винагороди; - контур керування клієнтами - відповідає за базу клієнтів та взаємодію з ними, маркетингові кампанії; - адміністративний контур - відповідає за управління проектами і обліком документів; - контур управління - інформаційна система для керівництва, яка формує оперативні дані і проводить візуалізацію, що дозволяє функції системи підтримки прийняття рішень; - контур галузевих рішень - консолідує роздрібну торгівлю, автотранспорту, капітального будівництва, облік сировини та матеріалів, облік спецодягу, сервісного обслуговування, претензій і позовів; - контур системного адміністрування - використовується фахівцями інформаційних систем для технічної підтримки, захист інформації, налаштування безпечного доступу до баз даних, технічна реалізація звітності [18]. 17 Досить відома програма 1С: Підприємство спеціалізується на впровадженні управління базами даних, що забезпечує автоматизацію бізнес- процесів на підприємстві. Програма є прикладним рішенням, що має загальні принципи та технологічну реалізацію, а також адаптивність до потреб підприємства. Рішення допомагає організувати вирішення значної кількості завдань. Програма постійно розвивається та адаптується до нових реалій, тому є сучасним рішенням для багатьох підприємств. Впровадження 1С: Підприємство дозволяє вирішити наступні завдання: - використовувати програмне забезпечення як локально, так і дистанційно; - використовувати файлову варіативність «клієнт-сервер» (MS SQL Server); - розгортати роботу на різних територіальних точках з синхронізацією інформації в системі з необхідною періодичністю; - використовувати сучасних технологій (web, XML, інтеграція з різними програмними продуктами) [19]. Єдина технологічна платформа та методологія створює спеціалізовані рішення на основі певних стандартів, що враховують галузеву індивідуальність, особливості організації роботи на підприємстві. Створення власної інформаційної системи – це тривалий процес, що потребую матеріальних та трудових затрат, тому для підприємств варто розглядати можливість інтеграції існуючої системи. Функціональність системи є відпрацьованою та продуманою, тобто містить оптимальні шаблони та типові рішення. Можливість індивідуального налаштування завжди залишиться. Робота з професіоналами у впровадженні системи, адаптації та навчання персоналу має більшу ефективність та краще впливає на роботу підприємства в цілому. Планування потреб у матеріалах (від англ. Material Retirements Planning – MRP) – одна з концепцій планування потреб виробництва в матеріальних ресурсах, що визначає необхідний розмір матеріалів шляхом використання інформації про структуру та технології виробництва продукції, планування 18 майбутнього виробництва, запаси на складах, домовленості між постачальниками та контрагентами. MRP-система називається інтегрованою електронною інформаційною системою управління, що реалізовує концепцію планування потреб матеріалів. Планування виробничих ресурсів (від англ. Manufacturing Resource Planning - MRP II) – одна з методологій, що передбачає створення детального плану з розрахунком потреб матеріальних ресурсів для виробництва, що цілком задовольняє попит. Концепція MRP II з’явилася у 80-х роках ХХ століття, коли комп’ютери широко почали використовуватися в організаціях. Відмінність MRP II і MRP, полягає у тому, що планування виробничих ресурсів стосувалося всіх сфер діяльності підприємства, тобто кількість обладнання, персонал, фінанси та інші матеріальні ресурси. Концепція MRP II включає єдину систему, що поєднує логістичний, фінансовий, конструкторський відділи та безпосередньо виробництво [21]. Завданням інформаційних систем класу MRP II є комплексне управління потоками матеріалів (сировини), напівфабрикатів і готових виробів. Проблеми, що можуть виникати у процесі функціонування, вирішуються шляхом інтеграції базових процесів, що існують на підприємстві: постачання, управління запасами, виробництво, продажі і дистрибуція. Наступним етапом розвитку інтегрованих систем стала концепція планування ресурсів підприємства (від анг. Enterprise Resource Planning – ЕRР). У загальному значенні ЕRР розглядається як методологія формування ефективного планування і подальше управління усіма видами ресурсів підприємства, які потрібні на всіх етапах діяльності починаючи від виробництва та закінчуючи постпродажним обслуговуванням. Також ЕRР вважають інформаційною системою, що ідентифікує та створює оптимальний план ресурсів підприємства на майбутні періоди діяльності. У практичному використанні ERP-системи являють собою єдину повнофункціональний програмний продукт, що інтегрований у роботу різних відділів. Єдність системи дозволяє оперативно управляти виробництвом, 19 логістикою, запасами, постачанням, продажами, фінансами. Впроваджена та адаптована ERP-система формує розмежовані блоки інформації для окремого доступу та повноцінний стан підприємства. Управління ланцюгами поставок (від англ. Supply Chain Management - SCM) називається інтегрованим підходом до бізнесу, що відображає базові принципи управління в логістичних процесах. Такий підхід формує функціональну стратегію, структуру організації, методологію прицняття рішень, управління ресурсами, супроводжуючі процеси. SCM удосконалює логістичну дяльність підприємства та забезпечує ефективне управління логістичною діяльністю. Спосіб впровадження управління ланцюгами поставок стосується різних функцій підприємницької діяльності та консолідує роботу відділів у напрямку покращення логістичних процесів. Управління відносинами з клієнтами (від англ. Customer Relationship Management – CRM) – це система управління взаємодією з потенційними клієнтами. На сучасному етапі CRM використовується для систематизації інформації у базі клієнтів, управління процесом продажів та контроль персоналу. Вказана система автоматизує роботу з клієнтами, стандартизує функції персоналу та дозволяє проводити діагностику різних факторів та параметрів впливу. Основні завдання CRM-системи: - сформувати базу клієнтів і контрагентів, використовуючи стандартизовані правила та принципи; - контролювати роботу персоналу та оцінювати як кількісні, так і якісні показники; - аналізувати роботу зворотній зв’язок з клієнтами та впроваджувати оптимальні зміни у систему; - стратегічне планування, що базується на використанні статистичних даних та зібраної інформації. У світовій практиці використовуються наступні технології: 20 – MPS (Master Planning Shedule) - відома методологія об'ємнокалендарного планування; – CRP (Capacity Requirements Planning) - Планування виробничих ресурсів; – FRP (Finance Requirements Planning) - Планування фінансових ресурсів; – CSRP (Customer Synchronized Resources Planning) - Планування ресурсів, синхронізоване з покупцем [22]. Вказані концепції включають різні види діяльності підприємства, що пов’язанні з процесами виробництва, управління персоналом, фінансами, забезпечення ресурсами, планування, формування стратегій та інформаційними потоками. Основна мета впровадження інформаційних систем – це удосконалення діяльності підприємства з отримання економічного ефекту. Такі рішення мають багаторічний практичний досвід використання у міжнародних компаніях. Сучасні компанії орієнтуються на постійне підвищення конкурентоспроможності як на локальному ринку, так і на міжнародному рівні. Інформаційні системи спрямованні на розвиток нових можливостей для підприємства. У сучасних умовах збільшення попит на електронну комерцію, що вимагає впровадження інновацій у підприємницьку діяльність. Інформаційні системи впливають на якість продукції, обслуговування клієнтів та можливості виходу на нові ринки. Рушійні сили розвитку міжнародної економіки – глобалізація, міжнародна співпраця та інтеграція – впливають на функціонування підприємств. Компанії використовують сучасні інформаційні системи для розвитку бізнесу та здобуття конкурентних переваг. ERP-система допомагає налагодити бізнес-процеси підприємства [23]. Впровадження ERP-систем зменшує неточності у розрахунках та облік інформації. Це підтверджено у дослідженнях компанії Panorama Consulting Solutions, 63% міжнародних компаній активно використовують програмне забезпечення ERP, що дозволяє зменшити рівень неефективність бізнес- процесів. На заміну побудови власної системи підприємства вибирають 21 стандартизовану інформаційну систему, що налагоджує матеріальні та інформаційні потоки підрозділів. Для окремого підрозділі формується певний програмний модуль, що вбудований в систему організації, тобто можна відстежувати стан підприємства в цілому, або концентрувати увагу на окремих аспектах. Процеси автоматизовані та синхронізовані, що дозволяє у реальному часі слідкувати за зміними що відбуваються. Шляхом використання ERP-систем підприємства зменшують витратну частину діяльності, покращують продуктивність, розвивають конкурентоспроможність. Проаналізувавши опитування менеджерів відомих компаній ІТ сфери, що здійснила компанія MERІ Project, визначено розмір збитків та втрачені можливості через незаплановане відключення ERPсистем: від $359 тис до $1,09 млн – 43,5 %; від $2,5 млн до $5 млн – 35,7 %; від $9,2 млн до $10,6 млн - до 20,8 % [24]. AMR Research опублікували дані аналізу галузей промисловості і 800 компаній на американському ринку, що визначили на які інформаційні системи здійснюють витрати. Дослідження продемонстрували такі результати: ERP - 43%; CRM - 17 %; SCM - 13 %; інші - 27 %. У галузевому розподілі найбільші витрати високотехнологічних компаній - 28 % бюджету, фармацевтичні - 20 %, а фінансові - 15 %. Основні компанії, що надають послуги програмного забезпечення для управління бізнес-процесами, - це SAP, Oracle і Microsoft. [24]. Вітчизняні підприємства впроваджують новітні інформаційні системи з обережністю, через неготовність до значних структурних змін, переформатування виробництва, зміни у процесі управління та важливий фактор є ціна програмний продукт [25]. Не менш важливими у діяльності будь-якого виробничого підприємства є оцінка ефективності бізнес-процесів, що впроваджується. Вважаємо, що серед усіх ймовірних характеристик якості бізнес-процесів варто виділити: результативність; ефективність; адаптивність; вартість процесу. В економічних джерелах, ефективність показує ступінь ефекту та може бути визначена за формулою (1.1): 22 Ефективність = Результат/Затрати, що супроводжують результат (1.1) Порівняємо ефективність як з бізнес-процесами до змін, так і з схожими процесами, що реалізуються на підприємствах у тій же галузі. Підприємствам України найбільш підходять для впровадження інформаційні системи планування ресурсів виробництва (МRР II) та планування ресурсів підприємства (ЕRР). Найчастіше відбувається впровадження ERP- системи закордоних розробників на сучасних українських підприємствах: «Вааn IV», «R/3 SAP», «Oracle Applications»,«Axapta/Navision», «Frontstep», «IPS Applications» [26]. Вказанні програмні продукти мають високих технологічний розвиток та рівень інформаційної безпеки, що дозволяє планувати ресурси, контролювати бізнеспроцеси, формувати звіти та приймати управлінські рішення. Найчастіше українські компанії вибирають ERP-системи «1С: Підприємство» та SAP. Ці рішення мають багаторічний досвід використання та адаптовані до реалій функціонування вітчизняного ринку. Підприємства активно використовують модуль 1С – «Управління виробничим підприємством», що надає можливість управляти матеріальними потоками. Більш розширену функціональність інформаційної системи обирають відповідно до специфіки діяльності. Висновки до розділу 1 Виявлено основні напрямки формування системного підходу до управління бізнес-процесами – оптимізація ресурсів, якісне прийняття рішень, підвищення продуктивності виробництва, надійність постачання. Сучасні технології дозволяють швидше покращити рівень конкурентоспроможності організації. Логістичний менеджмент передбачає інтеграцію логістичних функцій в інші сфери підприємства. 23 Основна взаємодія з підрозділами відповідальними за збут, виробництво, фінанси, планування, маркетинг, матеріально-технічне забезпечення. Логістичний відділ має бути інтегрований у всі напрямки господарської діяльності, що забезпечить ефективне управління логістичними процесами. Логістичні процеси стосуються матеріальних та інформаційних потоків у внутрішньому та зовнішньому середовищі організації. Корпоративні інформаційні системи допомагають об'єднати бізнес-стратегію підприємства і новітні інформаційні технології. Основні переваги використання сучасних програмних рішень: професійне впровадження, адаптація та підтримка; можливість багатофакторного аналізу; систематизація та структуризація даних; візуалізація основних показників діяльності для контролю; автоматизація звітності. Оптимальним рішенням для впровадження інформаційної системи на підприємстві можна вважати використання готового технічно реалізованого рішення. Професійний підхід до впровадження автоматизованих систем економить ресурси та покращує прогнозовану результативність запропонованих змін. Інформаційні системи зменшують ризики, що пов’язанні з неточністю чи недостовірністю даних. Сформовані математичні моделі замінюють ручні розрахунки, що зменшують вплив людського фактора на якість інформації. Сучасні системи мають високий рівень внутрішнього та зовнішнього захисту шляхом використання надійних серверів для зберігання даних, створенням 38 резервних копій. Використання проектного підходу надає можливість оцінити ефективність використання окремих функцій і усієї системи загалом, у тому числі на ранніх стадіях. а також контролювати відхилення реальних показників від планових. Отже, використання інформаційних систем можна розглядати як системний підхід, що спрямований на покращення управління діяльністю. Інформаційні системи удосконалюють логістичні процеси та налагоджують кросфункціональну взаємодію підрозділів підприємства. 24 РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ СТАНУ ЛОГІСТИЧНИХ СИСТЕМ 2.1. Аналіз розвитку логістичного обслуговування підприємств В аспекті функціонування та розвитку логістичних технологій глобалізація проявляється у впроваджені цифрових технологій, роботизації логістичних процесів, розвитку інтермодальних транспортних перевезень, що позитивно впливає на сучасні логістичні процеси підприємств. Досліджуючи сучасний стан та ефективність логістичного обслуговування підприємств необхідно відмітити, що сучасна логістична система формується та розвивається в напрямку евроінтеграційних процесів і глобального входження на світовий ринок. Схематично представляючи значення вітчизняної логістичної системи необхідно відмітити наявність трьох рівнів даної системи (рис.2.1). Логістична система ЄС Світова (міжнародна) логістична система Інтегрована логістична система України Об'єкти логістичної Регіональні Підприємства, щ надають Забезпечуючі інфраструктури логістичні центри логістичні послуги підсистеми Рис.2.1. Побудова логістичної інфраструктури в Україні Логістична системаУкраїни виступає основою економічної системи країни та складовою частиною міжнародної логістичної системи і дає змогу зайняти лідируючі позиції та конкурентоспроможність на міжнародних логістичних ринках. Визначаючи особливості побудови вітчизняної логістичної системи 25 дослідимо сучасну динаміку розвитку транспортної інфраструктури та транзитний потенціал України. В світовому вимірі розвиток логістичної системи в національній економіці відображає Індекс глобальної конкурентоспроможності (The Global Competitiveness Index), і один із його параметрів «Інфраструктура». Аналізуючи стан логістичної системи України з позиції Індексу глобальної конкурентоспроможності, необхідно відмітити покращення показника, що свідчить покращення якості транспортної інфраструктури за рахунок її модернізації. За критерієм «Транспортна інфраструктура» показник зростає із 88 місця у світовому рейтингу за період 2019/2020 рр. до рівня 63 місце протягом періоду 2021/2022. Найбільший показник зростання – якість доріг (на 36 місць), якість портової інфраструктури (на 11 місць), якість усієї інфраструктури (на 12 місць) та загальний приріст показника за критерієм «Транспортна інфраструктура» (25 місць). Поряд із позитивною динамікою необхідно відзначити негативні тенденції зниження якості залізничної інфраструктури (на 4 місця). Україна має досить зручне та вигідне географічне положення, що обумовлено проходженням через нашу країну основних Пан’європейських транспортних коридорів (програма T-ENT). Основні серед них це:№3 (Берлін – Вроцлав –Катовіце – Львів – Київ) – протяжністю 1640 км. і довжиною 648 км. (залізниця) та 617 км. (дорога) по території України; №5 (Лісабон – Барселона – Трієст – Будапешт – Київ) – протяжністю 1595 км. і довжиною 266 км. (залізниця) та 388 км. (дорога) по території України; №7 (Німеччина – Австрія – Словаччина – Угорщина – Румунія – Болгарія – Молдова) – протяжністю 3400 км. і довжиною 1496 км. (залізниця) та 996 км. (дорога) по території України; №9 (Гельсінкі – Вітебськ –Київ –Кишинів –Пловдів –Салоніки) – протяжністю 3400 км. і довжиною 266 км. (залізниця) та 388 км. (дорога) по території України; трансконтинентальний транспортний коридор (Балтика - Чорне море) – протяжністю 1595 км. і довжиною 975 км по території України; Трансконтинентальний транспортний коридор (ТРАСЕКА) (Європа-Кавказ- 26 Азія) – 4745 км. (залізниця) і протяжністю 1001 км. по території України [29, c.46]. Загальні інвестиції у формування та розвиток Транс’європейської транспортної мережі за період 2016-2022 рр. складали орієнтовно 600 млрд. євро., наша країна також отримала значний пласт фінансових ресурсів (800 млн.дол.) в контексті реалізації даної програми на розвиток власної транспортної мережі. Основними проблемами в побудові ефективної логістичної системи в Україні стали: невідповідність транспортно-експлуатаційних характеристик автомобільних доріг загального користування сучасним вимогам; невідповідність критерії та характеристик залізничного транспорту нормам ЄС; висока вартість логістичного транспортування товарів, що на 40% вища, ніж у Європі; використання всього 3% транспортного потенціалу річок, при цьому частка річкового транспорту в транспортній системі країни менше 0,9% через обміління річок і критично застарілу інфраструктуру; недосконалість вітчизняної законодавчої бази в контексті імплементації норм та основних критерії, щодо формування та розвитку транспортної інфраструктури; невідповідність наявних транспортних технологій сучасним критеріям та вимогам; неефективне оновлення основних засобів (транспортного парку) транспортними підприємствами або відновлення недостатнім темпом; значне відставання темпів розвитку дорожньої мережі від темпів автомобілізації суспільства. Зазначені проблеми вплинули на стан, структуру та динаміку транспортних перевезень протягом 2013-2022 рр., що відображено у табл. 2.1. 27 Таблиця 2.1 Тенденції перевезення вантажів різноманітними видами транспорту в Україні за період 2013-2022 рр., млн.т. Показник Роки 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 Транспорт усього, у 1885 1853 1837 1623 1474 1543 1582 1643 1579 1511 т.ч. залізничний 469 457 444 386 350 343 339 322 313 306 морський 4,1 3,5 3,2 3,1 3,0 3,3 2,1 2,2 2,1 2,2 річковий 5,7 4,3 3,3 3,2 3,1 4,1 4,2 4,4 3,9 3,4 автомобільний 1252 1260 1261 1131 1021 1086 1122 1206 1147 1113 авіаційний 0,09 0,12 0,16 0,18 0,13 0,18 0,17 0,13 0,09 0,1 трубопровідний 154 128 126 100 97 107 115 109 112 86,5 Протягом досліджуваного періоду (2013-2022 рр.) спостерігається зниження обсягів транспортування вантажів в Україні, відповідний показник знижується із 1885 млн.т. у 2013 році до рівня 1511 млн.т. у 2022 році. Досліджуючи обсяги перевезень різновидами транспорту відмічаємо зниження розмірів перевезень вантажів практично усіма видами транспорту, зокрема обсяг перевезень вантажів залізничним транспортом знижується на 34,75% за весь досліджуваний період, морським на 46,34%, річковим на 40,35%, автомобільним на 11,1% та трубопровідним на 43,83%. Досліджуючи структуру перевезення вантажів різноманітними видами транспорту в Україні необхідно відмітити, що найбільше у звітному році перевозилося вантажів автомобільним транспортом - 73,66%; залізничним транспортом – 20,25%; трубопровідним – 5,72%; річковим - 0,23%, а на інші види транспорту припадало 0,16%. Рис.2.2. Структура перевезення вантажів різноманітними видами транспорту в Україні у 2022 році 28 Протягом досліджуваного періоду структура вантажних перевезень не змінювалася найбільші обсяги вантажних перевезень спостерігалися в розрізі автомобільного транспорту, залізничного та трубопровідного. Дані трендового аналізу засвідчують можливе подальше зниження динаміки перевезення вантажів різноманітними видами транспорту в Україні формула тредового рівняння Y=-38,23x + 1863,3 вказує на подальше зниження розмірів перевезення вантажів на 38,23 млн.т. щорічно. Основними чинниками зниження розмірів транспортних перевезень вантажів в Україні стали: воєнно-політичний конфлікт; різке падіння обсягів промислового виробництва внаслідок кон’юнктури зовнішніх ринків, що мають тренд погіршення; зниження обсягів внутрішнього попиту з причини зменшення купівельної спроможності; зростання вартості вантажних перевезень; збільшення розмірів транспортно-логістичних витрат [11]. Опрацювання статистичних даних дало можливість визначити основні аспекти функціонування логістичної системи в сучасних умовах: вихід із ринку слабких гравців, зростання попиту на послугу «збірні вантажі», формування повноцінних бірж транспортних послуг, впровадження аутсорсингу, переведення логістичних заходів в онлайнформат, безконтактна кур’єрська доставка, зростання попиту на послуги ремонту та технічного, обслуговування автопарків та відмова від закупівель, розвиток AntLogistics, впровадження «цифрових двійників», дотримання санітарних норм зі сторони логістичних компаній, розвиток «автопілотних» доставок, розвиток внутрішніх вантажоперевезень, переорієнтація із автомобільного транспорту на залізничний, кадрова політика стосовно віддалених умов праці співробітників, проведення логістичних заходів у онлайн-формат. Зазначені тенденції та виклики негативно вплинули на фінансову результативність функціонування підприємств вітчизняної логістичної системи. 29 Практично чверть із даних підприємств працювала збитково, про що свідчать дані представлені у таблиці 2.2. Таблиця 2.2 Фінансові результати підприємств за видом економічної діяльності «Транспорт, складське господарство, поштова та кур’єрська діяльність» за період 2013–2022 рр. Роки Чистий Підприємства, які одержали Підприємства, які одержали прибуток прибуток збиток (збиток), у % до Фінансовий у % до Фінансовий млн.грн. загальної результат, загальної результат, кількості млн.грн. кількості млн.грн. підприємств підприємств 2013 2839,8 61,4 9890,9 38,6 7051,1 2014 3127,7 60,1 9728,6 39,9 6600,9 2015 -1423,5 62,1 7406,8 37,9 8830,3 2016 -22591,6 61,6 9991,4 38,4 32582,9 2017 -17847,8 70,5 18969,8 29,5 36817,7 2018 7408,7 71,1 23614,2 28,9 16205,5 2019 -16796,7 71,1 23399,0 28,9 40195,7 2020 -24265,4 73,6 25870,6 26,4 50136,0 2021 8369,5 73,3 37261,7 26,7 28892,2 2022 -18744,3 45,6 31439,5 54,4 50183,8 Аналізуючи рівень реалізації логістичних послуг в економіці України необхідно відмітити динаміку до зростання, що представлено у табл. 2.3. Таблиця 2.3. Обсяг реалізації послуг за видами транспорту в Україні за період 2013-2022 рр., млн.грн. Роки Транспорт, Наземний і Водний Авіаційний Складське Поштова складське трубопровід транспорт транспорт господарство та господарство, ний та допоміжна кур’єрська поштова та транспорт діяльність у діяльність кур’єрська сфері діяльність транспорту 2013 210633,11 92306,93 1549,87 15364,90 97863,04 3548,37 2014 199740,68 74963,46 1594,36 16425,91 102810,17 3946,78 2015 196266,63 71203,13 1517,97 12833,97 106651,29 4060,26 2016 192561,41 69753,41 1471,12 13800,42 103698,41 3838,05 2017 282228,61 104836,86 2107,67 22059,08 15596,56 4159,54 2018 340806,43 141464,91 2346,42 29565,76 162623,77 4805,57 2019 410383,98 178705,46 2472,32 39753,88 185010,16 4442,15 2020 468282,42 204390,62 2653,97 49094,76 206609,82 5533,25 2021 510259,35 220757,17 2885,62 15364,90 230399,03 3548,37 2022 413513,26 178901,47 77399,43 33485,87 14487,23 6267,72 30 Дані аналітичної табл. 2.4. засвідчують динаміку до зростання розмірів реалізації послуг, при чому найбільшу частку реалізації послуг дали – наземний та трубопровідний транспорт (43,26%), а також складське господарство (45,15%). Аналізуючи стан та знос основного капіталу необхідно відмітити позитивні тенденції оновлення основних засобів та їх модернізації починаючи із 2017 року, що є позитивною рисою функціонування сфери транспортно- логістичного обслуговування в Україні (табл. 2.4). Таблиця 2.4 Обсяг основного капіталу за видами транспорту в Україні за період 2013-2022 рр., млн.грн. Роки Вартість основних засобів Знос основних засобів Рівень зносу основних засобів 2013 4620921 4449947 96,3 2014 5634650 5437437 96,5 2015 6403272 6191964 96,7 2016 9752902 9528585 97,7 2017 1418312 733267 51,7 2018 1562079 790412 50,6 2019 1280369 609456 47,6 2020 729587 1087910 62,9 2021 187183 642266 54,1 2022 1065832 557430 52,3 Аналізуючи дані представлені у таблиці 2.4. відмічаємо, що спостерігається зниження вартості основного капіталу та зниження зносу основного капіталу. Протягом 2013-2017 рр. хоча вартість основних засобів зростала із 4620921 млн.грн. у 2013 році до рівня 9752902 млн.грн. у 2017 році, що обумовлено переважно знеціненням нашої національної валюти за період 2017-2021 рр. спостерігається зниження вартості основного капіталу до 1187183 млн.грн. у 2021 році, при цьому рівень зносу становив 54,1%. Іншим важливим чинником розвитку галузі повинні стати капітальні інвестицій. Досліджуючи стан та динаміку капітальних інвестиції в формування і оновлення транспортно-логістичного обслуговування в Україні слід відмітити динаміку зростання показника та подальше його зниження (табл. 2.5). 31 Таблиця 2.5 Обсяг капітальних інвестиції за видами транспорту в Україні за період 2013-2022 рр., млн.грн. Роки Транспорт, Наземний і Водний Авіаційний Складське Поштова складське трубопровідний транспорт транспорт господарство та господарство, транспорт та допоміжна кур’єрська поштова та діяльність у діяльність кур’єрська сфері діяльність транспорту 2013 25498,2 8837,8 130,1 841,0 15538,2 151,1 2014 32413,0 15076,9 98,7 774,3 16077,6 385,5 2015 18472,6 4535,1 116,2 536,1 13073,7 211,5 2016 15498,2 3916,2 204,8 410,2 10837,0 130,0 2017 18704,0 8120,1 302,5 647,8 9529,4 104,2 2018 25107,8 15931,1 233,9 616,1 8126,3 200,4 2019 37943,5 22245,7 253,7 1302,5 13757,7 383,9 2020 50078,3 31005,7 198,2 1527,7 16962,7 384,0 2021 43792,8 24569,7 252,4 1767,9 17143,5 59,3 2022 15396,1 9310,9 140,4 327,5 5263,6 353,7 Досліджуючи структуру капітальних інвестицій в сферу логістичного обслуговування в Україні необхідно відзначити найбільшу частку вкладення капіталу у наземний та трубопровідний транспорт, а також в складське господарство та допоміжну діяльність у сфері транспорту. Відповідно, найбільші обсяги інвестицій вкладено було у наземний і трубопровідний транспорт – 56,1%, складське господарство та допоміжну діяльність у сфері транспорту – 39,15%, авіаційний транспорт -4,04%. В цілому, структура капітальних інвестицій протягом досліджуваного періоду не змінювалася, що обумовлено визначенням найбільш важливих напрямів капітального інвестування в транспортно-логістичне забезпечення в Україні. В цілому, необхідно відмітити негативні тенденції в розвитку галузі логістичного обслуговування в Україні, що обумовлено зниженням розміру перевезення вантажів та збитковістю галузі (подальші невтішні прогнози зниження показників при діючій динаміці), неефективним використання основного капіталу та зниженням розмірів капітального інвестування у галузь. Покращення логістичного обслуговування вітчизняних підприємств лежить в площині вироблення зваженої на сучасні реалії стратегії розвитку. Основними напрямами реалізації стратегії розвитку системи логістичного обслуговування в Україні повинні стати: 32 залучення достатнього обсягу інвестиційних ресурсів до логістичного обслуговування, у тому числі за рахунок реалізації проектів державно- приватного партнерства, та коштів міжнародних фінансово-кредитних інституцій; впровадження інноваційних фінансових інструментів і механізмів для залучення приватних інвестицій у розвиток транспортної інфраструктури (зелених інвестицій, проміжного фінансування, проектного фінансування, включаючи облігації й основні інструменти розподілу ризиків і приросту вартості) з підтримкою держави або міжнародних фінансових інститутів; постійне оновлення та модернізація основного капіталу, акцентувати увагу на використанні нових інноваційних технологій вдосконалення логістичного обслуговування підприємств; формування синергетичного механізму взаємодії макро- та мікро систем розвитку логістичного обслуговування підприємства, оскільки загальна стратегія розвитку повинна в основі регіональних та місцевих стратегій розвитку логістичної інфраструктури; імплементація логістичної системи в Євроінтеграційні процеси, котрі слугують драйверами реформ та вироблення інноваційних рішень, у тому числі й тих, що стосуються транспортної інфраструктури країни. Позитивним кроком стало схвалення КМУ у 2018 р. Національної транспортної стратегії України на період до 2030 р. «Drive Ukraine 2030», метою якої є «створення інтегрованого до світової транспортної мережі безпечно функціонуючого та ефективного транспортного комплексу України, задоволення потреб населення у перевезеннях та покращення умов ведення бізнесу для забезпечення конкурентоспроможності та ефективності національної економіки». 33 2.2. Особливості побудови логістичних систем на підприємствах Сучасні умови функціонування підприємств характеризуються необхідністю побудови та впровадження європейських стандартів вантажопереробки, складування та транспортування, а також створення прогресивних логістичних центів, що стимулює надання якісних логістичних послуг. Вітчизняні підприємства під час реалізації господарських процесів орієнтуються на дві системи логістичного забезпечення, а саме формування власної системи логістичного обслуговування, що притаманно великим компаніям із значними амбіціями або реалізації аутсорсингу логістичного обслуговування підприємств, що дає можливість зменшити витрати утримання транспортних засобів, проте орієнтує на купівлю даних послуг у профільних підприємств логістичного забезпечення. В даному контексті вироблення чіткої логістичної концепції та побудова оптимальної логістичної системи вітчизняного підприємства дає ряд переваг над іншими підприємствами за рахунок: упорядкування вантажопотоків підприємства, як наслідок раціоналізація переміщення вантажів; покращення ефективності логістичного обслуговування підприємств за рахунок оптимізації за часовим лагом та відстанню транспортно-логістичних ланцюгів переміщення вантажопотоків; формування та реалізації логістичного потенціалу зростання за рахунок забезпечення широкого спектру транспортно-логістичних послуг підприємства; ефективно сформоване транспортно-логістичне забезпечення промислових підприємств стимулює раціональну реалізацію зовнішньоекономічних операцій, зокрема швидкому проходженню митних формальностей, регулювання умов постачання товарів за договорами купівлі - продажу товарів із використанням правил «Інкотермс», стимулює зростанню експортно-імпортних операцій підприємства. 34 Об’єктом дослідження є підприємства, які мають свою специфіку побудови організаційної структури логістичної системи та мають власні підходи, щодо її функціонування. Ознайомимося із особливостями діяльності підприємств та визначимо практичні аспекти побудови логістичної інфраструктури. Розглядаючи особливості господарської діяльності підприємства ТОВ «МВ Стеллар» необхідно відмітити, що у відповідності до основного КВЕДу (49.41 Вантажний автомобільний транспорт) досліджуване підприємство реалізує діяльність у транспортних перевезеннях. Поряд із основною організаційною структурою даного підприємства, відобразимо організаційну структуру управління логістичною діяльністю. Управління логістичною діяльністю реалізується департаментом логістики, який знаходиться у підпорядкуванні адміністративного директора. Функціональні обов’язки визначені структурою даного департаменту, зокрема даний департамент поділено на чотири функціональні частини – відділ планування, відділ транспортного забезпечення, відділу документального забезпечення, відділ транспортної логістики. Характеризуючи функціональну побудову департаменту логістики підприємства ТОВ «МВ Стеллар» необхідно відмітити централізацію управління, адже створена єдина лінійно-функціональна структура логістичного управління. Важливість лінійно-функціональної побудови системи управління дає можливість усувати дублювання функцій управління та нівелюють ризики браку достатнього обсягу інформації в структурних підрозділах. Безпосередньо реалізацією логістичних процесів підприємства ТОВ «МВ Стеллар» здійснює відділ транспортної логістики, який поділений на сегменти, а саме здійснення диспетчеризації, експедиційний відділ, водії, забезпечення транспортної аналітики, реалізації роботи із сторонніми організаціями. Розглядаючи особливості побудови логістичного департаменту підприємства ТОВ «МВ Стеллар» важливим є визначення взаємодії та тісноти взаємозв’язку між окремими функціональними підрозділами, а також відобразити штат працівників, які формують логістичні компетентності. 35 Відмічаємо наявність досить тісних функціональних взаємозв’язків між подібними (дотичними) функціональними підрозділами – відділ транспортної логістики, відділів ремонтного та документального забезпечення та відділу планування логістичних процесів, менш виражені зв’язки між фінансовим департаментом і вище переліченими функціональними підрозділами (взаємозв’язок та взаємодія обумовлюється фінансовим забезпеченням логістичних процесів, управління фінансами на окремих етапах логістичного забезпечення); важливим є взаємодія відділів логістичного департаменту із департаменту по роботі із кадрами (формування та організація кадрового забезпечення логістичних процесів). В узагальненні, на основі експертних думок представлених у анкеті та матриці SWOT-аналізу визначимо сильні та слабкі сторони, переваги та можливості в побудові логістичної системи підприємства ТОВ «МВ Стеллар», результати дослідження представимо у табл. 2.6. Таблиця 2.6 SWOT-аналіз побудови логістичної системи підприємства ТОВ «МВ Стеллар» Зовнішні можливості Зовнішні загрози Чинники Бали Вагомість ∑ Чинники Бали Вагомість ∑ Розвиток галузі 9 50% 4,5 Неефективний 6 20% 1,2 вплив державних структур Зростання 8 15% 1,2 Інфляційні 8 30% 2,4 обсягів процеси та реалізації зростання витрат логістичних на реалізацію послуг послуг Державна 7 20% 1,4 Через 8 25% 2 підтримка та несприятливе стимулювання економічне розвитку становище - транспортної значне зниження логістики попиту на послуги Потенційно 7 15% 1,05 Велика кількість 8 25% 2 високий попиту конкурентів у на послуги галузі Всього, балів 8,15 Всього, балів 7,6 Внутрішні можливості Внутрішні загрози Чинники Бали Вагомість ∑ Чинники Бали Вагомість ∑ Удосконалення 9 60% 5,4 Зменшення 8 35% 2,8 внутрішніх кількості 36 каналів кваліфікованого комунікацій персоналу Удосконалення 7 10% 0,7 Неефективна 9 15% 1,35 та підвищення організація ефективності транспортно- процесу логістичного контролю за процесу логістичною діяльністю Стимулювання 7 20% 1,4 Переважання 8 30% 2,4 персоналу власних інтересів зайнятих персоналу над логістичними інтересами процесами підприємства Інноваційні 6 10% 0,6 Низька 8 20% 1,6 зміни в функціональна логістичній взаємодія структурі підрозділів підприємства транспортно- логістичного обслуговування Всього, балів 8,1 Всього, балів 8,15 Результати дослідження засвідчують переважання зовнішніх можливостей (рейтинг 8,15 балів) та внутрішніх загроз (рейтинг 8,15 балів) підприємства. Основними проблемами розвитку логістичної системи підприємства ТОВ «МВ Стеллар» вбачаються в наступному: на макрорівні – неефективний вплив державних структур на розвиток логістичного обслуговування в країні, інфляція та зростання витрат, значне зниження попиту на послуги, значна кількість та зростання конкурентоспроможності в галузі; на мікрорівні - зниження кваліфікації та загальної кількості кваліфікованого персоналу, неефективна організація логістичного процесу, переважання власних інтересів персоналу на інтересами підприємства, низька функціональна взаємодія підрозділів в системі логістичного обслуговування підприємства. Аналізуючи дослідження основних фінансово-економічних показників фінансового стану підприємства ТОВ «МВ Стеллар» слід відмітити наступне: спостерігається зростання вартості активів на 129581 тис.грн. або на 78,8%, при цьому зростання відбувається за рахунок приросту як необоротних активів 37 (49502 тис.грн. або на 136,79%) так і оборотних активів (80079 тис.грн. або на 62,43%). В структурі необоротних активів значна частка основного капіталу, а в структурі оборотного капіталу необхідно відмітити наявність запасів, дебіторської заборгованості та грошових коштів. В структурі пасивів підприємства важливою є орієнтація на власний капітал та достатність фінансових ресурсів для забезпечення поточних і довгострокових зобов’язань підприємства. Протягом досліджуваного періоду спостерігається зростання чистого прибутку та чистого доходу від реалізації логістичних послуг. Аналізуючи показники фінансового стану підприємства, необхідно відмітити позитивні тенденції до зростання фінансової стійкості, високу оборотність активів та оборотних активів, зростання продуктивності праці. В цілому, необхідно відмітити ефективну побудову логістичної структури та ефективну реалізацію логістичних процесів досліджуваного підприємства, що обумовлюється високими показниками фінансово-господарської та фінансового стану підприємства. ПрАТ «Пласке» надає повний спектр транспортних, логістичних, митних та фінансових послуг при організації перевезень вантажів різними видами транспорту. Підприємство надає послуги в найбільших портах України: Одеса, Чорноморськ, Південний, Миколаїв, Ізмаїл, Рені. Основним видом діяльності ПрАТ «Пласке» є «експедиція вантажів». ПрАТ «Пласке» організовує надання експедиторських, логістичних, транспортних, митних, фінансових та інших супутніх послуг, що дають можливість знайти індивідуальні логістичні рішення для комбінованих, змішаних і мультимодальних перевезень різними видами транспорту. Це дає можливість в партнерстві з іншими учасниками ринку надавати кращу практику, узагальнену міжнародними та державними, регіональними, локальними, профільними та діловими асоціаціями та об’єднаннями. Для формування індивідуальних логістичних рішень підприємство застосовує можливості поромних, внутрішніх і міжнародних залізничних 38 перевезень. Аналізуючи організаційну структуру даного підприємства, слід відмітити наявність департаменту транспортно-експедиційних послуг, функціонал даного відділу зводиться до реалізації логістичних послуг підприємства. Побудова та реалізації транспортно-логістичних процесів безпосередньо впливає на основні результати фінансово-господарської діяльності підприємства ПрАТ «Пласке» та показники фінансового стану. Дані засвідчують зниження ключових показників фінансово-економічних показників та фінансового стану, що обумовлено зниження вартості активів на 4035 тис.грн. або на 11,78%, за рахунок зниження необоротних активів на 1700 тис.грн. або на 14,28% та оборотних активів на 585 тис.грн. або на 10,45%. Негативним є зниження розміру та невеликий обсяг чистого прибутку підприємства ПрАТ «Пласке», показник знизився на 10476 тис.грн. або на 97,36%. Аналізуючи показники фінансового стану необхідно відмітити орієнтацію на власний капітал, зростання фінансової стійкості, приріст ліквідності, поряд із негативними є тенденції зниження оборотності активів та рентабельності діяльності підприємства. Вирішення проблем та повноцінна реалізація стратегічних завдань розвитку підприємства ПрАТ «Пласке» стимулюватиме оновлення логістичного обслуговування та забезпечить розвиток бізнеспроцесів на даному підприємстві. Досліджуючи особливості побудови логістичної системи приватного акціонерного товариства «ДХЛ Інтернешнл Україна» необхідно відмітити, що компанія DHL – німецьке підприємство (міжнародна компанія) у сфері експрес- доставки вантажів і документів, один із лідерів українського та світового ринку транспортної логістики. Приватне акціонерне товариство «ДХЛ Інтернешнл Україна» функціонує на вітчизняному ринку логістичних послуг із 1997 року реалізуючи за КВЕдами наступні напрями діяльності: 52.29. Інша допоміжна діяльність у сфері транспорту 53.20 - Інша поштова та кур’єрська діяльність 52.10- Складське господарство. 39 Аналізуючи логістичне забезпечення досліджуваного підприємства необхідно відзначити наявність департаменту транспортно-експедиційних операцій, який включає в себе директора департаменту, водіїв-експедиторів, керівника відділу документообігу, завідувача складу, менеджерів із логістики. Основними напрямами діяльності даного структурного підрозділу є доставка посилок, а також вантажні перевезення (авіаперевезення, морські перевезення, перевезення вантажними автомобілями, залізно дорожні перевезення, термінова доставка від дверей до дверей). Основні функціональні напрями діяльності департаменту транспортно-експедиційних операцій – транспортування (організація доставки вантажів, прорахунок оптимальності маршрутів); складування (управління складським господарством, управління розподільним центром, планування роботи центру, вибір місця розташування складу); управління запасами (прорахунок та формування оптимального розміру запасів, забезпечення закупівлі та утримання запасів, визначення оптимального розміру запасів на складах); операції з обробки та пакування вантажів (пакувально- маркувальні роботи, навантажувально-розвантажувальні роботи, облік та обробка вантажів); операції із планування розвитку відділу (прогноз попиту на послуги, дослідження вимог та запитів споживачів, планування комунікацій із споживачами). Необхідно відмітити основний недолік даної високо інтегрованої організаційної структури – відсутність єдиної автоматизованої інформаційної системи управління. Необхідно відмітити, що логістична компанія ПрАТ «ДХЛ Інтернешнл Україна» надає послуги з доставки вантажу повинна забезпечити інформаційні потоки та інформаційну логістики в контексті побудови і оптимізації діяльності департаменту транспортно-експедиційних операцій даного підприємства. Необхідно відмітити позитивні аспекти зміни фінансово-економічних показників діяльності підприємства «ДХЛ Інтернешнл Україна»: спостерігається зростання вартості активів підприємства на 95549 тис.грн. або на 101,79%, за рахунок приросту необоротних активів відповідне зростання складе 40 53026 тис.грн. або на 131,91%, а за рахунок приросту оборотних активів збільшиться на 42523 тис.грн. або на 79,23%; підприємство в своїй діяльності орієнтується на власний капітал, який зростає на 72022 тис.грн. або на 115,52%, відповідно необхідно відмітити фінансову стабільність підприємства та можливість покрити поточні і довгострокові зобов’язання за рахунок власних фінансових ресурсів; в цілому спостерігається зростання чистого прибутку підприємства за весь досліджуваний період на 6723 тис.грн. або на 62,77%, поряд із цим негативною тенденцією є зниження чистого прибутку підприємства за останні два роки на 7170 тис.грн. або на 29,14%; в структурі витрат наявність значних витрат на утримання апарату управління підприємства та витрат на збут розмір яких протягом досліджуваного періоду зростає на 86,58% та 115,14% відповідно; аналізуючи показники фінансового стану, слід відмітити значну фінансову стійкість підприємства (0,709 пунктів у 2022 році), значну оборотність активів та дебіторської заборгованості, позитивні показники рентабельності та зростання продуктивності праці (показник 2021 року був найвищий та становив 3139,82 тис.грн./працівника). Відповідно необхідно відмітити позитивні моменти зростання показників фінансово-господарської діяльності та фінансового стану підприємства ПрАТ «ДХЛ Інтернешнл Україна», що обумовлено ефективною побудованою логістичною системою даного підприємства. Дослідивши профільні підприємства, котрі реалізують діяльність виключно (за КВЕДОМ 52.29. - Інша допоміжна діяльність у сфері транспорту) у сфері надання логістичних операцій необхідно відмітити наявність основного структурного підрозділу департаменту транспортно-експедиційних операцій (департаменту надання транспортно- експедиційних послуг, логістичного департаменту). Найважливіші функції транспортно-експедиторської діяльності даних підприємств полягають у наступному: планування, організація і управління транспортно-переміщають процесами в логістичній системі в після виробничий період; управління товарними запасами; 41 отримання замовлень на поставку продукції та його ефективна обробка; комплектація, упаковка і виконання ряду інших логістичних операцій з підготовки товарних потоків до генерації; організація раціональної відвантаження; управління доставкою та контроль над виконанням транспортно переміщують операцій в логістичних ланцюгах; планування, організація і управління логістичним сервісом. Транспортна логістика даних підприємств виконує наступні функції: оптимізація маршрутів розвезення товару покупцям засобами з урахуванням всіх зовнішніх факторів; оптимізація використання корисного об’єму використовуваних автомобілів; мінімізація часу формування оптимальних маршрутів розвезення; організація обліку і розрахунку оплати за транспорт; видача маршрутних листів з урахуванням додаткових завдань водієві; отримання звітів за результатами виконання завдань. Взаємозв’язки відділу логістики із іншими структурними підрозділами подано у табл. 2.7. Таблиця 2.7. Взаємозв’язки відділу логістики з іншими структурними підрозділами профільних підприємств логістичного обслуговування (КВЕД 52.29) Відділ Відділ логістики отримує надає Фінансово- узгоджені проекти претензій; проекти планів МТЗ; звіти про рух економічна пропозиції з усунення причин матеріалів, їх залишки на кінець служба претензій і санкцій до звітного періоду; копії претензій, підприємства; затверджені заявлених контрагентам; проекти розрахунки нормативів претензій до контрагентів при оборотних засобів; документи й порушенні ними договірних звіти, необхідні для здійснення зобов’язань; звіти про виконання платежів у національній та планів МТЗ; іноземній валюті; консультації по фінансових питаннях Бухгалтерія довідки, відомості, розрахунки, звіти по руху МР; звітні консультації, необхідні для інвентаризаційні відомості МР; дані надання первинної документації для стягнення з постачальників й аналізу окремих напрямків боргів, штрафів і неустойок; звітні діяльності відділу, дані про рух дані про залишки МР на складах на кінець кожного місяця; пакет 42 МР, звітні дані про вартість документів на відвантаження матеріалів товарів Відділ кадрів відомості про порушників дані для статистичної звітності про трудової та виробничої наявність кадрів у підрозділі, про дисципліни; копії наказів, роботу з порушниками трудової та пов’язаних з прийомом, виробничої дисципліни; список переміщенням і звільненням робітників, які потребують навчання працівників; копії наказів з та підвищення кваліфікації; заяви й питань трудової дисципліни, інші документи, пов’язані з зміни правил внутрішнього прийомом, переміщенням та трудового розпорядку звільненням працівників Відділ збуту план продажів за номенклатурою, перспективні й поточні заявки з рекомендації зі зміні цін на експорту, план закупівлі по товари на внутрішньому й кожному клієнту і план зовнішнім ринках, аналіз надходження грошових коштів, політики продажів графік виділення транспорту для дистриб’юторів, відомості про перевезення МР відвантаження товарів Транспортна графіки виділення транспорту для відомості про відвантаження товарів ділянка перевезення МР Склад документація на зберігання ТМЦ звіти, інвентаризаційні звіти Відділ відомості про укладеш договори узагальнену інформацію про матеріально про поставку МР; заявки на поставки, матеріалів, обладнання й технічного проведення аналізу ринку інших МР; відомості про ціни на МР забезпечення сировини, матеріалів, обладнання різних постачальників; інформацію та ін.; звіти про якість МР, плани про стан товарного ринку; відомості й обсяги завезення на про появу нових видів матеріалів, підприємство матеріалів; обсяги обладнання та ін. з додатком крадіжок технічних характеристик; інформацію про попит на МР; заявки на необхідні відділу МР; комерційні відомості про великих постачальників Здійснивши дослідження основних фінансово-господарських показників діяльності та фінансового стану підприємств відмічено позитивні тенденції зростання обсягу реалізації логістичних послуг, фінансову незалежність компаній, зростання оборотності активів та наявність чистого прибутку (позитивні показники рентабельності), що свідчить про оптимальність побудови структури управління логістичними процесами та ефективність використання логістичної системи профільних підприємств. Основними проблемами підприємств є відсутність єдиної автоматизованої інформаційної системи управління, недостатню мотивацію працівників даних підприємств, відсутність орієнтації на автоматизацію транспортно-логістичних процесів та інноваційних 43 розробок в сфері реалізації транспортної логістики, одноманітність транспортування, відсутність мультимодальних перевезень вантажів, неоптимальні строки постачання вантажів та ін. Іншою стороною дослідження є оцінювання особливостей організації діяльності підприємств в основі превалює основна (операційна) діяльність, проте дані підприємства в структурі мають транспортно-логістичні відділи, котрі забезпечують виконання логістичних функцій. Публічне акціонерне товариство «Веско» реалізує діяльність у сфері добування піску, гравію, глин і каоліну. Поряд із цим, в структурі підприємства є відділ логістичного обслуговування, який реалізує транспортну логістику (власний вагонний парк, який гарантує сировинну безпеку та здійснює постачання продукції до кінцевого споживача). Досліджуючи особливості побудови організаційної структури підприємства, котре поряд із виробничою діяльністю (добування піску, гравію, глин і каоліну) реалізує логістичну діяльність необхідно відмітити наявність юридичного, фінансового, відділу кадрів, технолого-технічного відділів (забезпечуючі відділи), основну діяльність реалізують виробничий та транспортно-логістичний відділи. Досліджуючи функції логістичного відділу відмічаємо, що багаторічний досвід у сфері логістики дозволяє пропонувати менеджерам логістики підприємства ПАТ «Веско» найбільш ефективні рішення для наших партнерів і здійснювати доставку глини в більш ніж 30 країн світу (Італія, Іспанія, Туреччина, ОАЕ, Саудівська Аравія, Польща, Індія, Туніс, Єгипет, Мексика, Греція, Оман, Таїланд, Туніс, Індонезія та інші). Продукція виробничого підприємства ПАТ «Веско» постачається морським та залізничним транспортом, при чому п’ять основних портів України є найбільш важливими логістичними партнерами досліджуваного підприємства. Підприємство відвантажує продукцію завантаженням в автотранспорт, а також морським транспортом (танкери), а також залізничним транспортом в напіввагонах, думпкарах і хоперах-обкатишевозах. Можливі умови відвантаження згідно Інкотермс-2010- 44 FCA, HXW. Поряд із цим, підприємство ПАТ «Веско» реалізовує операції складування, а саме глиновидобувні підприємства VESCO готові запропонувати глину як прямий постачальник, так і через мережу дистриб’юторів, які надають максимально широкий спектр послуг кінцевим споживачам. Складські потужності дозволяють зберігати до 900 тис. тонн готової продукції і 2,3 млн. тонн напівфабрикатів, що забезпечує стабільні відвантаження сировини високої якості протягом року. Досліджуване підприємство реалізує виробничо- господарську діяльність, відповідно важливим завданням побудови логістичної системи підприємства є оптимізація та управління внутрішньо-виробничими процесами на підприємстві. Для визначення ефективності реалізації виробничо-господарських процесів, побудови організаційної структури та транспортно-логістичного забезпечення підприємства представимо основні показники фінансово - господарської діяльності та фінансового стану підприємства. Необхідно відмітити значний приріст активів даного підприємства 1832649 тис.грн. або 116,79%, відповідне зростання відбулося за рахунок приросту необоротних активів на 736872 тис.грн. або на 203,95%, а також зростання розміру оборотних активів 1095777 тис.грн. або 90,72%. Досліджуючи джерела формування капіталу даного підприємства, необхідно відмітити орієнтацію на власний капітал та переважання поточних та довгострокових зобов’язань підприємства. Протягом досліджуваного періоду спостерігається зростання фінансових результатів підприємства, а саме приріст чистого доходу від реалізації продукції (послуг) становив 750434 тис.грн. або на 33,06%, при цьому приріст чистого прибутку становив 31103 тис.грн. або 5,87%. Спостерігається зміна показників фінансового стану підприємства ПАТ «Веско», а саме знижується фінансова стійкість підприємства та основні показники ділової активності (оборотність активів, оборотних активів, дебіторської заборгованості), знижується рентабельність активів та реалізації продукції (послуг). Поряд із цим, спостерігається зростання рентабельності власного капіталу на 7,4% та продуктивності праці працівників підприємства на 45 231,11 тис.грн./особу. Аналізуючи особливості логістичної діяльності даного підприємства необхідно відмітити, що продукція даного підприємства відвантажується через п’ять морських портів, які є партнерами даної компанії: Одеса, ТИС, Бердянськ, Чорноморськ, Ніка-Тера. Основними недоліками в побудові логістичного обслуговування досліджуваного підприємства є застарілий транспортний парк, відсутність єдиної інформаційної системи, орієнтація на власну транспортну системи (відсутність повноцінного автомобільного парку, що б дало можливість диверсифікувати напрями постачання продукції), відсутність повноцінної програми розвитку транспортно- логістичної системи. Таблиця 2.8. Результати експертного розподілу логістичних ризиків за значимістю у виробничій діяльності виробничих підприємств Вид логістичної діяльності Тип ризику Оцінка 1. Ризики, які супроводжують Відсутність зворотного зв’язку з компаніями 2 митні процесі при ввозі МТР та Неузгодженість діяльності відділів 2 вивозі товарів координаторів Тривалий термін митного оформлення 3 вантажів Відмова від надання окремих видів послуг 1 при незначних партіях вантажів 2. Ризики, які супроводжують Втрата транспортних документів або 4 процеси транспортування МТР та доставка іншою адресою товарів на підприємстві Відсутність ефективної системи відстеження 3 вантажу Псування товарів внаслідок відсутності 4 ефективної системи перевезень Невиконання договірних зобов’язань 5 перевізниками 3.Ризики, котрі супроводжують Недотримання оптимальних температурних 1 процеси зберігання МТР режимів Неналежне документування 1 Відсутність регламентованих процедур 1 зберігання товарів Недотримання умов зберігання товарів 1 4. Ризики, що супроводжують Недостатній рівень кваліфікації 4 процеси логістичного логістичного персоналу адміністрування на підприємстві Недостатня увага до підвищення кваліфікації 3 логістичного персоналу Недостатність інформаційного забезпечення 2 Висока ціна на послуги логістичного 5 адміністрування 46 У результаті проведених досліджень можна стверджувати, що найбільш негативний вплив на стан логістичної діяльності виробничих підприємств, чинять такі ризики: тривалий термін митного оформлення та митного очищення вантажів; невиконання договірних зобов’язань за термінами доставки МТР чи товарів; недотримання умов зберігання МТР та товарів; недостатній рівень інформаційного забезпечення логістичної системи тощо. 2.3. Економічна оцінка логістичного потенціалу підприємства Для аналізу ефективності управління логістичним обслуговуванням підприємства необхідно визначити групи показників, котрі характеризують наявний логістичний потенціал (коефіцієнт задоволення потреби – К1; коефіцієнт рівномірності поставок продукції на підприємство – К2; коефіцієнт співвідношення вхідних та вихідних односторонніх матеріальних потоків – К3; коефіцієнт співвідношення запасів та вхідного матеріального потоку – К4; коефіцієнт співвідношення запасів та вихідного матеріального потоку –К5 ; коефіцієнт якості обслуговування споживачів – К6 ; коефіцієнт безвідмовності обслуговування споживачів продукції – К7 ; коефіцієнт завантаженості потужностей логістичних об’єктів – К8 ) та ефективність використання системи логістичного обслуговування підприємства (рентабельність логістичного обслуговування (К1); рентабельність інвестицій у логістичну інфраструктуру (К2); частка логістичних витрат в структурі загальних витрат (К3); продуктивність використання транспортних засобів (К4); кількість розвантажень / відвантажень на одного працівника відділу логістики (К5); кількість скомплектованих замовлень на одного працівника відділу логістики (К6); надійність постачання; завантаженість транспортних потужностей (К7); коефіцієнт використання транспортного парку (К8)). Результати аналізу сформуємо в матрицю залежності інтегрального показника наявного логістичного потенціалу і його впливу на формування 47 інтегрального показника ефективності логістичного обслуговування підприємства. Логіка даного дослідження обумовлюється необхідністю порівняння профільних підприємств та їх ефективність використання наявного логістичного потенціалу та підприємств, які поряд із виробничою реалізують логістичну діяльність. Порівняльний аспект дослідження дасть можливість дослідити, які підприємства більш ефективніше використовувати логістичний потенціал та зважено реалізовувати логістичну концепцію підприємств. Здійснимо дослідження логістичного потенціалу підприємств, котрі виключно реалізують транспортно-логістичне забезпечення та не здійснюють іншу діяльність за досліджуваний період. Необхідно відмітити зростання інтегрального показника логістичного потенціалу усіх профільних підприємств, котрі реалізують логістичну діяльність. Аналізуючи інтегральний показник підприємства ТОВ «МВ Стеллар» відмічаємо, те що значення показника збільшувалося із 0,485 пункти (середній рівень) у 2018 році до рівня 0,58 пункти (середній рівень) у 2022 році. Зростання даного параметру відбулося за рахунок підвищення рівня задоволення потреб підприємства до 0,712 пунктів, підвищення рівномірності постачання до показника 0,502 пункти, зростання оборотності матеріальних потоків відповідно (до 0,318 пунктів - коефіцієнт співвідношення вхідних та вихідних односторонніх матеріальних потоків; до 0,41 пункт - коефіцієнт співвідношення запасів та вхідного матеріального потоку; до 0,384 пункти - коефіцієнт співвідношення запасів та вихідного матеріального потоку). Позитивним у підприємства є зростання показників, що впливають на процеси транспортування зокрема та транспортно-логістичне обслуговування в цілому. Зокрема, високими є показник якості обслуговування споживачів – 0,998 пункти, коефіцієнт безвідмовності обслуговування споживачів – 0,903 пукти та завантаженості потужностей логістичних об’єктів – 0,795 пункти. Досліджуючи рівень транспортно-логістичного потенціалу даного підприємства необхідно відмітити, що він протягом даного періоду залився на середньому рівні (ранг матриці - С). 48 Рис.2.3. Пелюсткова діаграма ключових показників логістичного потенціалу підприємства Досліджуючи показники логістичного потенціалу підприємства ПрАТ «Пласке», відмітимо найнижчий рівень показника серед профільних підприємств, відповідне значення показника збільшується за період 2015-2017 рр. із 0,434 пункти (середній рівень) у 2018 році до рівня 0,548 пункти (середній рівень) у 2020 році, в подальшому спостерігаємо зниження інтегрального показника до 0,519 пункти (середній рівень) у 2021 році та 0,439 пункти (середній рівень) у 2022 році. Динаміка зміни інтегрального показника нижчими порівняно із іншими підприємствами показниками рівномірність постачання продукції – 0,801 пункт у 2022 році, оборотності матеріальних потоків - 0,384 пункти у 2022 році, незначні показники - коефіцієнта співвідношення запасів та вхідного матеріального потоку – 0,153 пункти у 2022 році, коефіцієнт співвідношення запасів та вихідного матеріального потоку – 0,174 пункти у 2022 році. Залишаються значними показники, коефіцієнт якості обслуговування, який знижується до рівня 0,972 пункти у звітному 2022 році, коефіцієнт безвідмовності обслуговування споживачів – 0,716 пункти, коефіцієнт завантаженості потужностей логістичних об’єктів – 0,895 пункти. Ключові показники транспортно-логістичного потенціалу досліджуваного підприємства представимо у пелюстковій діаграмі на рисунку 2.4. 49 Рис.2.4. Пелюсткова діаграма ключових показників логістичного потенціалу підприємства ПрАТ «Пласке» Результати аналізу ключових показників наявного транспортно- логістичного потенціалу підприємства ПАТ «ДХЛ Інтернешнл Україна» засвідчують найвищий логістичний потенціал даного підприємства, про що свідчить значення показника, який змінюється із 0,62 пункти (високий рівень) у 2018 році до значення 0,681 пункти (високий рівень) у 2022 році, тільки у 2020 році значення показника дещо знизилося і становило 0,587 пункти (середній рівень). Зазначене вказує на високий рівень наявного логістичного потенціалу, який є найвищим серед представлених профільних підприємств. Основними акцентами формування високого інтегрального показника логістичного потенціалу є високі показники задоволення потреб споживачів (показник варіюється від 0,854 пункти до 0,903 пункти), значні показники оборотності матеріальних потоків (показник співвідношення вхідних та вихідних односторонніх матеріальних потоків варіюється із 0,694 пункти у 2018 році до значення 0,801 пункт у 2021 році), значні показники якості обслуговування – (0,939 – 0,989 пункт), безвідмовності обслуговування споживачів (0,746 – 0,909 пункт), завантаженості потужностей (0,915 – 0,936 пункт). Зведені дані по 50 даному підприємству представлені у пелюстковій діаграмі, що відображена на рис. 2.5. Рис.2.5. Пелюсткова діаграма ключових показників логістичного потенціалу підприємства ПАТ «ДХЛ Інтернешнл Україна» Наступним етапом стане здійснимо дослідження показників ефективності використання логістичного потенціалу та реалізації логістичного обслуговування профільних підприємств (КВЕД 52.29) за період 2018-2022 рр. Необхідно відмітити зниження ключових показників, котрі характеризують ефективність реалізації логістичного обслуговування підприємства ТОВ «МВ Стеллар», зокрема спостерігається зростання рентабельності логістичного обслуговування – 0,067 пункти, рентабельність реалізації послуг становила 0,07 пункти, зростає частка логістичних витрат в структурі загальних витрат збільшується на 0,008 пункти, надійність постачання – 0,018 пункти, коефіцієнт використання транспортного парку збільшується на 0,011 пункти. Поряд із цим, знижуються ключові показники – рентабельність господарської діяльності на 0,014 пункти, чистий прибуток на 1 км. транспортних перевезень вантажів на 0,919 пункти, завантаженість транспортних потужностей на 0,018 пункти. За досліджуваний період знижується інтегральний (узагальнюючий) показник, що характеризує ефективність логістичного обслуговування даного підприємства, відповідне 51 значення показника знижується із 0,51 пункти (середній рівень використання) до 0,22 пункти (низький рівень використання). Таблиця 2.9. Показники матриці залежності наявного логістичного потенціалу і його впливу на ефективність транспортно-логістичного обслуговування профільних підприємств (КВЕД 52.29) Показник матриці Підприємство, період Кількість, Частота появи у од. сегменті матриці, % ВВ ПАТ «ДХЛ Інтернешнл Україна» 4 26,7 (2019, 2020, 2021, 2022) CC ТОВ «МВ Стеллар» (2018, 2019) 7 46,7 ПрАТ «Пласке» (2019, 2020, 2021, 2022) DC ТОВ «МВ Стеллар» (2020, 2021, 3 20 2022) BC ПАТ «ДХЛ Інтернешнл Україна» 1 6,6 (2020) Всього 15 100 Відповідно 46,7% профільних підприємств (КВЕД 52.29) знаходяться в сегменті матриці СС, 26,7% у зоні ВВ, 20% у сегменті DC та 6,6% у сегменті BC. Дослідимо показники ефективності реалізації транспортно-логістичного обслуговування виробничих (сфери послуг) підприємств за період 2020-2022 рр. Основні показники логістичного потенціалу даного підприємства відобразимо у пелюстковій діаграмі, котру представлено на рис. 2.6. Рис.2.6. Пелюсткова діаграма ключових показників транспортно- логістичного потенціалу підприємства ПАТ «Веско» 52 Слід відмітити достатньо високий логістичний потенціал та логістичні можливості даного підприємства, що позначилося на основних показниках та узагальнюючому, інтегральному показникові, який протягом досліджуваного періоду залишався на середньому рівні (коливався в межах від 0,447 пункти до рівня 0,54 пункти у 2022 році). Високу ефективність використання системи логістичного обслуговування підприємства ПАТ «Веско» забезпечують - висока надійність постачання, яка коливається в межах 0,99 пункти до 0,996 пунктів, наявність достатнього розміру чистого прибутку на 1 км. транспортних перевезень (значення показника варіюється в межах 0,275 пунктів до 0,771 пункт), висока завантаженість транспортних потужностей даного підприємства – 0,707 пунктів та достатньо висока ефективність використання транспортного парку – 0,937 пунктів. Слід відмітити низьку ефективність використання логістичного потенціалу виробничих (сфери послуг) підприємств, що визначено основними проблемами: відсутністю зважених на сучасні реалії організаційних дій в сфері управління підприємствами, слабкі стимулюючі можливості для забезпечення ефективності логістичних процесів та розвитку персоналу, відсутністю комплексної програми розвитку даних підприємств, бюрократичні окремих процедур оформлення документації, обмеженість аналітичних розрахунків в контексті визначення передумов майбутнього розвитку транспортно-логістичних процесів досліджуваних підприємств. Узагальнюючі дані дослідження представимо показники та проаналізуємо структуру залежності, аналітичні дані представивши у табл. 2.10. Досліджуючи дані аналітичної табл. 2.10. необхідно відмітити, що 33,3% виробничих (сфери послуг) підприємств знаходяться в сегменті матриці DD, 26,7% досліджуваних підприємства у зоні CC та DC, а також 13,3% у сегменті BC. 53 Таблиця 2.10 Показники матриці залежності наявного логістичного потенціалу і його впливу на ефективність транспортно-логістичного обслуговування виробничих (сфери послуг) підприємств Показник матриці Підприємство, Кількість, од. Частота появи у період сегменті матриці, % BC ПАТ «Веско» 2 13,3 CC ПАТ «Веско» 4 26,7 Необхідно відмітити наступне: дещо більший логістичний потенціал та логістичні можливості профільних логістичних підприємств, що створює умови його більш ефективнішого використання; неефективність використання наявного логістичного потенціалу, як профільних підприємств за КВЕДом 52.29. (більшість із них знаходиться у зоні матриці В, С, D) так і виробничих (сфери) послуг підприємств (більшість із них знаходиться у зонах матриці С, D); основними проблемами профільних підприємств: є відсутність стратегії розвитку логістичної системи, застарілі методи управління персоналом, відсутність відлагодженої системи мотивації та підвищення кваліфікації персоналу, відсутність синергетичного ефекту «держава – транспортні підприємства», що не дає можливості стимулювання їх розвитку; акценти на традиційні логістичні операції, а відповідно відсутність інноваційних моментів впровадження та розвитку профільних підприємств; основними проблемами вітчизняних виробничих (сфери послуг) підприємств, які в структурі мають логістичне забезпечення (логістичні відділи) є відсутністю зважених на сучасні реалії організаційних дій в сфері управління підприємствами, слабкі стимулюючі можливості для забезпечення ефективності логістичних процесів та розвитку персоналу, відсутністю комплексної програми розвитку даних підприємств, бюрократичні окремих процедур оформлення документації, обмеженість аналітичних розрахунків в контексті визначення передумов майбутнього розвитку логістичних процесів досліджуваних підприємств. Зазначені тенденції та проблеми потребують, якісних, зважених на сучасні реалії управлінських рішень, які б дали стимулюючий ефект для розвитку 54 вітчизняних промислових підприємств, що впроваджують транспортно- логістичні процеси. Висновки за розділом 2 Основними напрямами реалізації стратегії розвитку системи логістичного обслуговування в Україні повинні стати: залучення достатнього обсягу інвестиційних ресурсів до логістичного обслуговування, у тому числі за рахунок реалізації проектів державно- приватного партнерства, та коштів міжнародних фінансово-кредитних інституцій; впровадження інноваційних фінансових інструментів і механізмів для залучення приватних інвестицій у розвиток транспортної інфраструктури (зелених інвестицій, проміжного фінансування, проектного фінансування, включаючи облігації й основні інструменти розподілу ризиків і приросту вартості) з підтримкою держави або міжнародних фінансових інститутів; постійне оновлення та модернізація основного капіталу, акцентувати увагу на використанні нових інноваційних технологій вдосконалення логістичного обслуговування промислових підприємств; формування синергетичного механізму взаємодії макро- та мікро систем розвитку логістичного обслуговування вітчизняних підприємства, оскільки загальна стратегія розвитку повинна в основі регіональних та місцевих стратегій розвитку логістичної інфраструктури; імплементація вітчизняної логістичної системи в Євроінтеграційні процеси, котрі слугують драйверами реформ та вироблення інноваційних рішень, у тому числі й тих, що стосуються транспортної інфраструктури країни. За результатами дослідження виявлено наступні особливості: -дещо більший логістичний потенціал та логістичні можливості профільних логістичних підприємств, що створює умови його більш ефективнішого використання; -неефективність використання наявного логістичного потенціалу, 55 так і виробничих (сфери) послуг підприємств (більшість із них знаходиться у зонах матриці С, D); -основними проблемами профільних підприємств: є відсутність стратегії розвитку логістичної системи, застарілі методи управління персоналом, відсутність відлагодженої системи мотивації та підвищення кваліфікації персоналу, відсутність синергетичного ефекту «держава – транспортні підприємства», що не дає можливості стимулювання їх розвитку; акценти на традиційні логістичні операції, а відповідно відсутність інноваційних моментів впровадження та розвитку профільних підприємств; -основними проблемами вітчизняних виробничих (сфери послуг) підприємств, які в структурі мають логістичне забезпечення (логістичні відділи) є відсутністю зважених на сучасні реалії організаційних дій в сфері управління підприємствами, слабкі стимулюючі можливості для забезпечення ефективності логістичних процесів та розвитку персоналу, відсутністю комплексної програми розвитку даних підприємств, бюрократичні окремих процедур оформлення документації, обмеженість аналітичних розрахунків в контексті визначення передумов майбутнього розвитку логістичних процесів досліджуваних підприємств. 56 РОЗДІЛ 3. НАПРЯМИ ЕФЕКТИВНОГО ФУНКЦІОНУВАННЯ ЛОГІСТИЧНОЇ СИСТЕМИ ПІДПРИЄМСТВА 3.1. Умови ефективного функціонування логістичної системи на підприємствах Поточна трансформація ринкових відносин спричинила виникнення у національних товаровиробників певних проблем управління матеріальними потоками. По-перше, вони стали самостійно виходити на ринок, знаходити постачальників, споживачів продукції, засоби й шляхи транспортування сировини, матеріалів, готової продукції, формувати різного виду матеріальні запаси. По-друге, підприємства поступово змінюють орієнтацію, щодо управління забезпеченням матеріальними ресурсами спеціалізованих технологічних операцій, на забезпечення у виробничих та збутових ланцюгах матеріальними ресурсами, які формують ланцюги створення споживчої вартості товару. Для регулювання по-новому організованих матеріальних потоків, необхідно створювати новий механізм, орієнтований на використання технологій нового наукового напрямку забезпечення логістичної системи підприємств. Сутність і зміст цього механізму повинні обґрунтовуватися, з обліком, як методології наукових досліджень, так і практики господарювання. Категорії "механізм" яка має певну історію застосування в різних сферах економічної діяльності, нажаль притаманна відсутність однозначного трактування. Наголосимо на відсутності єдиного науково-методологічного підходу до дослідження категорії "механізм" та наявності значної кількості її трактувань (майже кожен вчений вводить власне тлумачення для). Актуальність наукового обґрунтування сутності й змісту категорії "механізм" в управлінні потоковими процесами підприємства на основах логістики обумовлена, у першу чергу, тим, що вони інтегрують всі інші його 57 процеси, по-друге, – необхідністю прогнозування й структурування інших потоків, якими підтримується в ринковій економіці життєдіяльність підприємства, як складної відкритої бізнес-системи. Ця необхідність відчувається на кожному з етапів її існування. На етапі існування підприємства в стаціонарному режимі рух капіталу, підтримується моніторингом цього режиму й, при необхідності, його корективами, також за допомогою певного механізму управління. Без такого усвідомленого механізму неможливо забезпечити переходи відтвореного процесу капіталу з одного якісного рівня руху на інший (з більш складного на менш складний, і навпаки; з екстенсивного до інтенсивного тощо). Розуміння сутності й функцій механізму управління діяльністю підприємства у цілому й матеріальними потоками, зокрема, дозволяє вчасно вирішувати розбіжності у взаємодіючих елементах керованої системи, забезпечувати її збереження й розвиток. Запропонуємо передумови визначення сутності механізму функціонування саме логістичною системою та обґрунтуємо її особливості по відношенню до підприємства. До головних з них слід віднести такі: − механізм забезпечення та організації ефективного функціонування логістичної системи (МЗОЕФЛС) розподіляється на дві складових субмеханізмів (елементів). Дані субмеханізми як вступають у взаємодію один з одним, так й у відносини з субмеханізмами зовнішнього середовища (елементами об’єкту управління для даного механізму); − ефективність дії механізму залежить від: а) адекватності системи, на яку він впливає; б) особливостей середовища реалізації цього впливу; в) рівня розвитку його істотних характеристик; − для дослідження механізму необхідно оцінити: склад його субмеханізмів (елементів); наявні між ними взаємозв’язки та прояв й силу цих зв’язків; ступінь взаємосприяння і компліментарності субмеханізмів (один з одним та з запитами середовища функціонування); 58 − механізм забезпечення та організації ефективного функціонування логістичної системи підприємства, в аспекті динамічного представлення та у термінах кібернетики, може розглядатися як перетворення певного зовнішнього поштовху (імпульсу на вході логістичної системи) у консолідований результат (корисна цінність на виході логістичної системи). При проектуванні механізму необхідно забезпечити підбір таких його елементів і побудову такої їхньої взаємодії, щоб одержати найкращий результат на виході (необхідні значення всіх істотних параметрів з мінімальними витратами ресурсів, максимізацією коефіцієнту їхньої корисної дії): − поняття "механізм" доцільно визначати в парі з дієсловом, що характеризує певну дію (наприклад, механізм інвестування, механізм постачання, механізм збуту, механізм забезпечення тощо); − механізми впорядковують не тільки процеси створення або прогресивного розвитку чогось, а й процеси уповільнення, руйнування явищ тощо; − якість організації логістичного управління обґрунтовується упорядкованістю складу та надійності зв’язків між субмеханізмами; − гнучкість реагування на запити споживачів забезпечується оптимізацією архітектурної побудови механізму за критеріями адаптивності (стійкий перегляд складу субмеханізмів та означених для виділеної логістичної системи завдань) та надійності (підтримка обраного режиму функціонування механізму після повернення логістичної системи та виділених субмеханізмів у зону стійкості); − обґрунтованість сутності й змісту механізму управління повинне виконуватися з дотриманням основних логічних правил: визначення будь-якого складного поняття через суміжні, чіткіші й найближчі за змістом; - доцільне виконання порівняння нового визначення із суміжними або подібними поняттями, доведення обмеженості останніх й можливість відображення сутності явища або процесу новою категорією або поняттям; 59 − поняття "механізм" необхідно визначити дескриптивно на рівні, що дозволяє за певними ознаками давати оцінку явищу і конструктивно на рівні побудови самого механізму безпосередньо. Для формулювання універсального поняття "механізм", що може створити основу визначення поняття "механізм забезпечення та організації ефективного функціонування логістичної системи підприємства" доцільно уточнити, як узгоджуються між собою близькі за значенням (часто вживані як синоніми) поняття "механізм", "система", "організація". Поняття "система", є більш узагальнюючим поняттям, ніж "механізм". З точки зору потреби формування порівняння сутності й призначення понять "організація" і "механізм" показало складність однозначного трактування їхнього взаємозв'язку, обумовленого складністю визначення поняття "організація". Більшість вчених представляють організацію як певне явище (штучне об’єднання інституціонального характеру. Під організацією розуміють: а) процес; б) упорядкування деякої системи; в) упорядкування процесу; г) результати процесу упорядкування. У зв'язку із цим, поняття "механізм" можна пов’язати з поняттям "організація" в аспектах існування його як технологічного, економічного й соціального явищ. Таблиця 3.1 Приклади підходів до визначення поняття "механізм" Універсальні (тлумачення з ширшим контекстом, придатні для розуміння в різних дисциплінах) Дескриптивні (дозволяють відокремлювати Конструктивні (спрямовані на розроблення механізми від не-механізмів) підходу до створення чи вдосконалення механізму) Комплекс усіх стабільних закономірностей, Взаємозв'язок та взаємна залежність між умов та факторів, на які можна покладатися цілями, засобами, функціями та ланками під час здійснення діяльності на логістично-маркетингової системи, який підприємстві. розгортається у часі та просторі, з урахуванням організаційних структур підприємства. Спеціальні (орієнтовані на вирішення обмежених типів конкретних задач) Дескриптивні (орієнтовані на виділення Конструктивні (перерахування конкретних класифікаційних ознак механізмів) більш зважених елементів механізму) Система впорядкованих та узгоджених Механізм управління потоковими процесами певним чином дій та засобів впливу на на підприємстві, що є взаємозалежним й логістичні процеси, які враховують умови та взаємодіючим сплетенням в часі й просторі ґрунтуються на закономірностях методів реалізації впливу на життєдіяльності об’єкту логістичномаркетингову систему. Він 60 встановлює внутрішні зв'язки, контроль виконання й важелі впливу, охоплюючи ними діяльність всіх ланок логістично- маркетингової системи Структура механізму забезпечення та організації ефективного функціонування логістичної системи підприємства рис. 3.1. Рис. 3.1. Схема механізму забезпечення та організації ефективного функціонування логістичної системи підприємства Даний механізм можна ідентифікувати як систему дії важелів впливу на елементи потокових процесів, що сприяє їхньому узгодженню й упорядкуванню у всіх ланках логістичної системи. Структура важелів впливу механізму на матеріальні потоки залежить від того, яка з означених на рис. 3.2 концепцій побудови логістичної системи використовується підприємством: аналітична, технологічна, маркетингова, інтегральна або комбінована. 61 Рис. 3.2. Структура важелів впливу на матеріальні потоки й бізнес-процеси в різних парадигмах логістики Механізм забезпечення та організації ефективного функціонування логістичної системи підприємства полягає у переорганізації процесів управління матеріальним обігом та відповідної адміністративної структури. Для реалізації цього механізму слід врахувати три елементи: перше – встановлення потрібного формату та основи комплексного управління матеріальними ресурсами; друге – визначення найефективнішої моделі організаційної структури управління, яка кореспондує з логістичними принципами; і третє – застосування інформаційних систем класу ЕRР. Інформаційний аспект механізму оптимізації логістичної системи підприємства є ключовим для підсилення ефективності управління матеріальними ресурсами загалом. В результаті аналізу аналітичних детермінант визначення рівня забезпечення логістичної системи підприємств у виробничих та збутових 62 ланцюгах, були визначені причини виникнення внутрішньо-системних конфліктів, недостатній рівень теоретичної та практичної розробленості забезпечення логістичної системи, які характерні для багатьох підприємств. Знаходження ефективних шляхів їхнього вирішення буде винятково актуальним й необхідним. У вирішенні завдання підвищення ефективності управління матеріальним потоком із урахуванням усунення виявлених причин існування внутрішньо- системних конфліктів у виробничих та збутових ланцюгах, за допомогою розробки механізму забезпечення та організації ефективного функціонування логістичної системи підприємства, першочерговим вбачаємо наступне: - консолідація в організаційній структурі процесів планування та оперативного керівництва матеріальним обігом, що здійснюється на підставі інформаційної системи управління класу МRPII-ERP; - зміцнення ролі координації в оперативному керівництві матеріальним потоком шляхом впровадження підходу до узгодження локальних величин регульованих параметрів матеріального обігу (вирішення проблем, що виникають в межах системи, під час оперативного управління матеріальним потоком). Підставою для використання терміну "принцип логістичної координації" замість "координація управління матеріальним потоком" є акцентування на втіленні ключових принципів логістики у функції координації (рис. 3.3). 63 Рис. 3.3. Основні принципи логістики в системі управлінні матеріальним потоком Логістична система підприємства охоплює низку підходів, методик та моделей, які спрямовані на узгоджене управління матеріальним потоком. Запропонувавши та проаналізувавши основні підходи до формування механізму, визначивши трактовку поняття «механізм забезпечення та організації ефективного функціонування логістичної системи підприємства», сформована загальна структура даного механізму, яка включає економічну та організаційну складову, відповідні цілі, важелі та інструменти механізму, формуючи при цьому адаптовану організаційну структуру системи функціонування логістичної діяльності підприємства. 64 Проведені дослідження дали змогу запропонувати процедуру формування механізму забезпечення та організації ефективного функціонування логістичної системи на підприємствах. Рис. 3.4. Схема формування механізму забезпечення та організації ефективного функціонування логістичної системи підприємства Декомпозиція управління матеріальним потоком визначається доступними засобами збору, передачі, зберігання даних та управлінськими інструментами на момент створення відділів. Проблеми, які виникають у відділах та серед спеціалістів, розв'язуються за допомогою доступних засобів. Щоб адаптуватися до нових інформаційних технологій та інструментів управління матеріальним потоком, потрібно переглянути декомпозицію функцій і адаптувати управлінську структуру. Повну інтеграцію управління матеріальним потоком можна досягти лише з використанням передових інформаційних технологій. Оскільки самостійна інформатизація такого управління є великим завданням для підприємства, зазвичай вони звертаються до стандартних інформаційних систем, 65 таких як ЕRP. Користуючись основними компонентами МRР II, включаючи технологію планування та можливість масштабування, можна досягти інформаційної інтеграції управління матеріальним потоком будь-якого рівня складності. Визначимо основні функціональності інтегрованого процесу управління матеріальним потоком та їхній зміст, відповідно до специфіки виробництва на підприємстві з урахуванням існуючих функцій процесу управління матеріальним потоком на підприємстві та з акцентом на усунення причин виникнення внутрішньо-системних конфліктів. Основний інтегрований процес управління матеріальним потоком на підприємстві має відповідати ряду вимог: планування на основі встановленої специфікації; формування специфікації та технологічного шляху для набору виробів з урахуванням індивідуальних вимог клієнта; оцінка замовлень з урахуванням поточного завантаження та ресурсів підприємства; координація виробництва і вартості на основі замовлень, а також інтеграція з автоматизованими системами проектування. Важливо враховувати замовлення клієнта при плануванні виробництва і закупівель, зміщуючи акцент управління запасами до матеріального планування і надаючи постачальницькій діяльності пріоритетний статус порівняно з іншими підсистемами. Процес управління матеріальним потоком можна поділити на два основних етапи: планування та управління потоком. Кожне підприємство має свої особливості, при створенні інтегрованої системи управління матеріальним потоком важливо враховувати ці нюанси, починаючи з опису процесу та його ключових стадій. Однією з головних особливостей стратегії управління матеріальним потоком є стадія управління замовленнями, де враховуються деталі замовлення під час переговорів з клієнтом і формуються планові специфікації. Управління замовленнями також об'єднує ряд інших завдань, таких як управління відвантаженням, створення комерційної документації та взаєморозрахунки з клієнтом, хоча деякі з цих аспектів виходять за рамки нашого розгляду. 66 Ефективність управління закупівлями визначається наскільки вдалим є задоволення виробничих потреб і оптимальність загальних витрат. Для оптимізації витрат треба вирішувати такі завдання: – встановлення політики закупівель; – управління запасами; – вибір транспортного засобу і його вантажопідйомності; – об'єднання закупівель у різних постачальників; – вибір постачальника за рядом критеріїв; – планування маршрутів доставки. Наразі багато існуючих методів і підходів для вирішення цих завдань є локально-орієнтованими. Це призводить до внутрішніх конфліктів у системі, які заважають підвищенню ефективності управління матеріальним потоком. Коли різні підрозділи або відділи несуть відповідальність за різні аспекти закупівель, це ще більше ускладнює координацію та погіршує взаємодію між ними. Для того щоб подолати внутрішні конфлікти та підвищити ефективність управління закупівлями та матеріальним потоком, важливо централізувати процес прийняття рішень в цих сферах. Такий підхід вимагає перегляду та оптимізації організаційної структури управління на підприємстві. Ключова ідея полягає в створенні "центрального органу", який об'єднує всі функції управління матеріальним потоком під одним "дахом" і під єдиною командою. Цей централізований підхід допоможе досягти кращої координації між транспортуванням, зберіганням, контролем запасів, виробництвом і іншими важливими елементами управління матеріальними ресурсами. Виокремлюють такі ключові структури управління: лінійна, функціональна, лінійно-функціональна (штабна), програмно-цільова, матрична та інші. Основна причина їхнього удосконалення – потреба в координації, інтеграції та узгодженні дій між підсистемами, а також адаптація до ринкової динаміки. Для ефективного створення логістичної системи організаційний механізм вимагає зміцнення горизонтальних зв'язків, ревізії функцій та обов'язків між підрозділами і створення нових координаційних центрів. 67 Посилення горизонтальних зв'язків можна досягти декількома способами: – активізація безпосередніх контактів між керівництвом для вирішення конкретних задач; – встановлення міцних взаємодій між підрозділами, що співпрацюють по ключових аспектах діяльності; – створення додаткових функціональних ланок, відповідальних за управління матеріальним потоком (цей метод найбільш поширений); – призначення специфічного керівного органу або команди для координації управлінських рішень в ключових областях; – впровадження матричних структур управління, які базуються на двох рівнях підпорядкування для оптимізації управління матеріальним потоком. Безпосередні контакти між керівниками служб мають на меті досягти консенсусу, проте таке рішення може не завжди відповідати загальним інтересам підприємства. У функціонально-спрямованій структурі, хоча й працює принцип прямих контактів, відсутність чіткого регламенту узгодження може знижувати ефективність співпраці. Це також стосується співпраці між двома конкретними підрозділами. Для оптимізації управління матеріальним потоком на підприємствах та уникнення внутрішніх конфліктів пропонується формування спеціалізованих відділів. Ці відділи будуть координувати роботу різних підрозділів, зосереджуючись на плануванні, оперативному управлінні та реалізації планів. Створення такого відділу, що відповідає за централізоване планування та управління матеріальним потоком, може сприяти більш ефективному рішенню конфліктів, що виникають між різними відділами підприємства. У рамках традиційних лінійно-функціональних структур підприємства, відповідальність і ефективність управління зосереджені в окремих підрозділах. Зосередження управлінської ефективності в межах одного підрозділу може призводити до обмеженості в підвищенні загальної ефективності підприємства та впливати на його результати. У лінійно-функціональному моделі управлінської структури етапи планування та оперативного керування 68 відзначаються децентралізованою організацією, де управління проводиться відокремлено у межах функціональних підрозділів. При застосуванні лінійно-функціональних структур управління процеси часто знаходяться під недостатнім контролем, тому що обов'язки за окремі етапи діяльності розподілені, але ніхто конкретно не несе відповідальності за загальний процес та його ефективність. Така ситуація виникає через те, що у функціональному управлінні ієрархія працює за принципом «зверху вниз», тоді як матеріальний потік перетинає функціональні підрозділи горизонтально. Таблиця 3.2 Порівняння лінійно-функціональної й матричної схем побудови організаційної структури управління матеріальним потоком Управлінська структура лінійно- Структура управління матеріальним функціонального типу для регулювання потоком на основі матричної організації матеріального потоку підприємства підприємства Об'єкт управління - функція Об'єкт управління - матеріальний потік Орієнтація на функціональне управління Орієнтація на координацію функцій. Головна організаційна структура - це Ключова організаційна структура - це функціональний підрозділ (підсистема) бізнеспроцес, який об'єднує співробітників з підприємства різних функціональних зон підприємства Фрагментація завдань, функціональне Орієнтація на міжфункціональні зв'язки, управління управління потоковими процесами Вирішення виробничих завдань Орієнтація на потреби клієнта Прості завдання - складний процес Складні завдання - спрощений процес узгодження «Вертикальні» структури управління «Горизонтальні» структури управління Орієнтації на ефективність протікання Вимога до результативності та ефективності виробничого процесу усіх виробничо-торговельних операцій, багатоаспектна оптимізація, злиття з постачальниками та клієнтами Головне - діяльність, вузькофункціональна Головне - результат, кінцева сукупна ефективність підсистем ефективність всієї системи в цілому У лінійно-функціональних структурах підприємства можуть виникати проблеми координації між різними відділами, що збільшує час на управлінські процеси. Такі структури часто фокусуються на окремій функціональній ефективності, втрачаючи з виду загальну мету підприємства. Проте підприємства, які базуються на процесній моделі, розглядають діяльність як послідовність операцій, яка інтегрує різні функціональні області. Підприємства повинні централізувати процеси планування, управління матеріальним потоком і системи обробки інформації для більш ефективного управління, намагаючись 69 об'єднати управління в єдиний процес, і оптимізуючи використання інтегрованих інформаційних систем. Матрична організаційна структура дозволяє горизонтально управляти матеріальним потоком через децентралізовану координацію різних організаційних компонентів для досягнення спільних цілей. Головна складова цього процесу - внутрішня системна координація. Впровадження матричної структури впливає на ряд аспектів управління підприємством, включаючи ієрархію, процедури, спеціалізацію, контроль та ресурсне забезпечення. В такій структурі функціональні керівники повинні співпрацювати, акцентуючи увагу на міжфункціональному взаємодії та узгодженні рішень. Вони мають взаємодіяти, плануючи і організовуючи діяльність своїх відділів відповідно до призначених функцій, які вони раніше виконували ізольовано. Матричний підхід є оптимальним рішенням для збалансування робіт з урахуванням ресурсів та досягнення результатів. Сутність матричних організаційних конструкцій в управлінні матеріальним потоком полягає у створенні такої системи, де, зберігаючи формальні адміністративні (лінійні) ланки, акцентується увага на функціональних зв'язках. Водночас, при застосуванні матричних моделей створення організаційних структур керування матеріальним потоком можуть з'являтися певні складнощі, основні з яких представлені в табл. 3.3. Таблиця 3.3 Актуальні проблеми використання матричних організаційних структур управління Проблеми матричних Характеристика проблеми організаційних структур управління матеріальним потоком Проблема обмеження В матричних організаціях може виникати ситуація з повноважень множинною підпорядкованістю, а також двосторонньою залежністю Визнається, що в мультимодельних конструкціях організаційних структур управління розв'язанням конфліктів досягається через колективний процес прийняття рішень. Це надає підстави припустити, що вибору альтернатив при прийнятті управлінських рішень щодо матеріального потоку властивий менший нахил до систематизації, структуризації та 70 програмування, ніж в одномодельних системах організаційного управління. Труднощі у вирішенні Завдяки рівноправному статусу кількох відділів внутрішньо-системних підприємства, конфлікти всередині системи між конфліктів спеціалістами з різних відділів, що знаходяться на перехрестях багатопланових структур управління, перетворюються на специфічну організаційну культуру. Відкрите обговорення цих внутрішніх конфліктів повинно сприяти глибокому їх розв'язанню. Цілеспрямована конфліктогенна структура спрямована на стимулювання пошуку відповідей на виклики. Так, передбачені конфліктні моменти можуть виявитися ефективними. Однак, через індивідуалізацію конфліктів, де людський аспект грає ключову роль у рішенні, прогресивний підхід до ідентифікації потенційних конфліктних зон може стати недієвим, якщо не встановлений реальний механізм колективного розв'язання проблем. Інтенсифікація організаційного Якщо усі нормативні встановлення відносно програмування делегування та визначення повноважень формуються до появи конфліктів, то можна запобігти труднощам, що виникають через неякісне визначення повноважень. Для цього варто мати готові механізми врегулювання конфліктів, які не передбачені заздалегідь і не мають очевидного розв'язку, але побудовані з огляду на конкретні обставини, враховуючи вже існуючі принципи вибору рішень. Щодо характеру регулюючих норм, особливий акцент слід робити на зрозумілість та прозорість процедур управління матеріальним потоком і взаємодії між відділами. Необхідно визначити, як повинна відбуватися ця злагоджена інтегрована діяльність управління матеріальним потоком і співпраці різних відділів підприємства. Слід чітко окреслити параметри подвійного координування, розділити обов'язки та визначити рівень відповідальності за прийняті дії. Матричні організаційні структури стали популярними, тому що вони намагаються комбінувати переваги вертикальних (лінійних) та горизонтальних (функціональних) структур. Однією з основних ідей матричних структур є створення умов двозалежності співробітників, що дозволяє більш ефективно вирішувати завдання на перетині різних функцій і процесів. Цей дублікат відповідальності призначений для підсилення координації та комунікації. Проте, існує і ризик. Двозалежність може призводити до конфліктів щодо відповідальності і прийняття рішень. Щоб уникнути такої двозалежності та можливих конфліктів на машинобудівних підприємствах, можна визначити 71 чіткий поділ функцій між відділами, в тому числі між традиційними функціональними підрозділами та організаційною одиницею з відповідальністю за логістику. Це дозволить ефективно контролювати матеріальний потік, рух та перетворення ресурсів без додаткових проблем з узгодженістю. Особливу увагу в матричній організаційній структурі потрібно приділяти культурі взаємодії між командами. Через те що в структурі існує двозалежність, кожен співробітник повинен розуміти цінність взаємної допомоги та співпраці. Обов'язки відділу логістики включають у себе глобальне та тактичне планування за різними функціональними підсистемами, підтримані інтегрованою інформаційною системою управління класу ЕRP. Вони також займаються обробкою замовлень клієнтів, маркетинговими завданнями, управлінням витратами та моніторингом виконання планів. З іншого боку, функціональні підрозділи, залежно від своєї специфіки, отримують завдання щодо планування та реалізації задуманих робіт, координації, регулювання переходу матеріальних ресурсів у фінішний продукт, висування пропозицій щодо оптимізації використання доступних ресурсів і можливостей, а також ведення обліку всіх необхідних для управління матеріальним потоком індикаторів і критеріїв у рамках вимог, встановлених відділом логістики. 3.2. Впровадження стратегічного підходу до організації логістичного управління підприємства Сформований механізм забезпечення та організації ефективного функціонування логістичної системи підприємства вимагає розвитку потенціалу як критерію якості організації логістичного управління (ЛП(t) ≥ ЛП(t+1)) та підпорядкування дій ресурсній стратегії підприємства. Ця стратегія базується на наборі правил та методів дії підприємства у сферах ключових ресурсів (ЗРР). Логістична стратегія як наслідок управлінських рішень гарантує доставку 72 вибраних ресурсів із ЗРР до відповідних ланок виробничого та збутового ланцюга підприємства. Це включає в себе визначення основних засад та методик міжфункціональної координації потокових діяльностей з метою оптимізації потенціалу оперативних зон логістичної системи і зменшення відповідних витрат. Вироблення ресурсної й логістичної стратегій підпорядковано впливу мінливості й невизначеності оточення логістичної системи. Це відображається в неможливості точного передбачення розвитку подій, у зв'язку з чим наголос тепер роблять на короткострокових реакціях, а не на виробленні деталізованої довгострокової стратегії; високій залежності ступеня невизначеності від сегмента середовища, в якому функціонує підприємство; в необхідності розробки організаційних механізмів і зворотних зв'язків для швидкої адаптації в мінливих умовах; появі можливості не тільки пасивно пристосовуватися, але й активно впливати на зовнішні умови з метою зниження їхньої невизначеності. Підстратегії поділені на різноманіття логістичних стратегій (або функціональних стратегій) відповідно до окремих елементів логістичної системи підприємства (рис. 3.5). Рис. 3.5. Етапи та рівні логістичного планування матеріальних потоків 73 Технологія стратегічного логістичного планування матеріальними потоками підприємства повинна враховувати особливості соціально-економічної ситуації в Україні, що визначають головні вимоги, які ставляться до технології стратегічного планування виробничих та збутових ланцюгів на підприємстві. Ці вимоги мають бути сформульовані для всіх етапів технології, починаючи зі збору інформації і закінчуючи прийняттям рішень. Було розроблено технологічну схему процесу стратегічного планування логістичних потокових процесів у виробничих та збутових ланцюгах Головними елементом даної схеми є прогнозні параметри руху потоків ресурсів та напрямки й правила подолання логістичних конфліктів. 74 Рис. 3.6. Технологія стратегічного планування логістичних потоків 75 Виділимо такі етапи: Перший етап – визначення загальної стратегічної мети планування матеріальних потоків, що провадиться з урахуванням загальної місії підприємства. Ця стратегічна мета збігається з метою логістичної системи управління в цілому та її функціональних підрозділів. В узагальненому вигляді системно й повно вона відображається в 7R правилах логістики. Ці правила свідчать про тісний зв'язок логістичної стратегії з іншими функціональними стратегіями підприємства і про необхідність забезпечення підвищеного рівня гнучкості управління матеріальними потоками. Метою механізму постане ініціювання певних реакцій щодо скорочення інноваційних циклів, технологій, виробничих та транспортних процесів. Можна сформулювати загальну мету стратегічного планування матеріальних потоків на підприємстві: зниження витрат на одиницю виробу на всіх етапах проходження матеріальних потоків (виробничих та збутових ланцюгів), що сприяє підвищенню конкурентоспроможності товарів та зниженню потреб в оборотних коштах підприємства. З точки зору портфельного аналізу тут доречним є використання загальноприйнятих матриць, таких як BCG або Shell. Другий етап зводиться до встановлення часових рамок формованої стратегії. Зведення стратегії (в межах концепції 5P) до вибору ще й принципів, правил та паттернів, дозволяє наголошувати на їх незмінності при кардинальній незмінності умов діяльності підприємства та обраних умов реалізації сформованої системи бізнес-процесів. Третім технологічним етапом стратегічного планування матеріальних потоків на підприємстві є аналіз зовнішнього середовища. Середовище прямого впливу включає чинники, що безпосередньо впливають на матеріальний потік на підприємстві. До цих чинників відносяться закони й органи державної влади, постачальники, партнери, конкуренти, споживачі, в тому числі оптові. Чинники непрямого впливу (економічна ситуація у країни, хвиля розвитку НТП, інституціональне й правове середовище тощо) не мають змоги впливати безпосередньо на логістичні процеси, але певною мірою відбиваються на їх параметрах. Формалізувати ж їх дію можна використовуючи матриці SMART 76 (акронім конкурентний, вимірний, досяжний, значимий й визначений у часі) та PERT (політичних, технологічних, економічний та соціальних факторів) аналізу. Дія механізму забезпечення та організації ефективного функціонування логістичної системи підприємства в рамках проведення аналізу середовища зводиться до визначення сценаріїв реагування на зміну умов життєдіяльності та до організації взаємодії логістичних менеджерів (менеджерів з управління матеріальними потоками) з зовнішніми контрагентами. Центральне місце при цьому займають відносини з партнерами по ринку – з органами державної влади, споживачами, конкурентами, постачальниками, елементами логістичної інфраструктури. Значна залежність якості надаваних підприємством робіт та послуг від параметрів входу бізнес-процесів (якості стратегії присутності підприємства у зоні стратегічних релевантних ресурсів) зумовлюють важливість організації взаємодії з постачальниками ресурсів (така взаємодія є важливим елементом організації логістичного управління). Багато які із законодавчих актів і державних установ також впливають на матеріальний потік підприємства. Взаємодія між покупцями і продавцями кожного ресурсу, який споживається, і товару, що випускається, регулюється численними правовими обмеженнями. Зовнішнє регулювання з боку держави здійснюється шляхом розробки системи економічних нормативів (актів, програм, законів), що спрямована на створення сприятливого нормативно- правового поля конкуренції і реалізацію конкурентних переваг, які є в розпорядженні національних товаровиробників як постачальників, партнерів, виробників, споживачів (антимонопольне законодавство). Конкуренти й споживачі – теж важливі зовнішні чинники, які мають істотний вплив на діяльність підприємства. Базуючись на результатах проведеного аналізу відбувається оцінка сильних і слабих сторін діяльності підприємства, яка й складає четвертий етап технологічної схеми стратегічного планування потокових процесів. Дійсно, діяльність підприємства повинна балансуватися з параметрами оточення забезпечуючи при цьому превентивне реагування на можливу втрату або 77 поліпшення конкурентної позиції. Навіть реалізувати вимогу розвитку потенціалу підприємства (ЛП(t) ≥ ЛП(t+1)) можна лише при гармонійному використанні можливостей підприємства. Технічним підґрунтям співвіднесення можливостей підприємства з запитами середовища (при врахуванні сильних й слабих аспектів життєдіяльності) є застосування матриць SWOT-аналізу (в контексті предмету дослідження та з оглядом на забезпечує баланс ресурсної стратегії, специфічних активів підприємства, можливих загроз для його економічних безпеки та параметрів середовища). Відповідно визначатимуться як найбільш перспективні напрямки розвитку підприємства в цілому, так і принципи логістичної підтримки стратегічних настанов. Встановлення загальних стратегічних настанов розвитку підприємства не є достатнім для остаточного визначення завдань логістики і вимагає забезпечення різноманіття цілей, достатнього для розкриття компетенцій в межах кожного організаційно виділеного логістичного потоку. 3.3. Проектування механізму забезпечення та організації ефективного функціонування логістичної системи підприємства Завершальним етапом організації логістичного управління є розбудова структурної реалізації механізму забезпечення та організації ефективного функціонування логістичної системи підприємства. За для цього розробляються структури логістичного управління, проводиться розподіл відповідальності, проектуються комунікаційні системи обміну інформацією. Зазначені зміни умов й безпеки функціонування поставили вимоги щодо оволодіння нових механізмів забезпечення надійності бізнесу: реінжиніринг, концепція внутрішніх ринків, асоціативні форми організації й управління, проектне управління, розвиток людського капіталу й соціального партнерства. 78 Таблиця 3.6 Сукупність генів для реалізації алгоритму розподілу закупівель Ген Аллель Характеристика Блок відображення включення постачальника до поточного проекту розподілу G1 1 Контрагент (постачальник) підключається до взаємодії з логістичною системою (залучається до входу бізнес- процесу) 0 Контрагент не підключається до взаємодії з логістичною системою (вилучення постачальника від входу бізнес- процесу) G2 1 Прапорець (ідентифікатор) готовності контрагента до співпраці в рамках логістичної взаємодії 0 Прапорець (ідентифікатор) неготовності або небажаня контрагента до співпраці в рамках логістичної взаємодії G3 1 Враховувати успіх майбутньої взаємодії (стратегія лояльності) 0 Байдужість до історії взаємин (стратегія "короткої відстані") G4 1 Подальша взаємодія важлива через значну ресурсну залежність (орієнтація на задоволення вимог постачальника) G5 0 Постачальник може бути переведений до більш низької групи (максимізація використання всіх можливих поступок постачальника) Блок характеристик умов взаємодії з постачальником G6 Число Ціна на потрібні для входу бізнес-процесу ресурси G7 Число Експертна (бальна) оцінка якості надаваних на вхід логістичного потоку (бізнес-процесу) ресурсів G8 1 Накопичена лояльність (наявність у попередньому періоді угод про регламентацію параметрів взаємодії та інституціоналізацію взаємин) 0 Прояв байдужості (відсутність у попередньому періоді угод про регламентацію параметрів взаємодії та інституціоналізацію взаємин) G9 Число Тривалість логістичного циклу (циклу логістики постачань) G10 Число Ліквідність постачальника G11 Число Диапазон поступок при визначенні ціни продукції G12 Число Можливе скорочення циклу постачань Блок врахування синергії взаємодії G13 1 Наявність передумов до інтеграції 0 Відсутність передумов до інтеграції G14 1 Постачальник ігнорує власні наміри 0 Постачальник готовий до співпраці з рештою учасників угоди G15 1 Прапорець (ідентифікатор можливості) виникнення синергії при взаємодії підприємства з відібраним суб’єктом господарювання 0 Прапорець (ідентифікатор відсутності) синергії логістичної взаємодії Блок відображення результатів та розрахунку цільової функції G16 1 Ідентифікатор можливості для логістичної інтеграції 79 0 Ідентифікатор перешкод для логістичної інтеграції G17 Число Обрана ціна при врахуванні знижки G18 Число Тривалість циклу постачань після звуження зони компромісів G19 Число Частка (доля постачальника) матеріального потоку, яка залучатиметься до бізнес-процесів підприємства від даного контрагента Методи комплексного відродження підприємства передбачають відновлення й розвиток усіх без винятку елементів, а особливо – мотивації високопродуктивної роботи. В границях технології реінжинірингу передбачається оптимізація розмірів підприємств, використання потенціалу матричних структур, які органічно поєднують лінійне й проектне управління, можливості діяльності комплексних команд. Концепція внутрішніх ринків передбачає перенесення у внутрішню діяльність підприємств принципів ринкового господарювання. Виділення, у якості окремих цілісних ланок, деяких послідовностей бізнес-процесів, надає можливість впровадження таких нових механізмів фінансового менеджменту, як управлінський облік, бюджетування, створює передумови інтенсифікації відтворених процесів за рахунок використання інформаційних технологій, об'єднання фінансових потоків, розвиток підприємницької культури. Посилення горизонтальних зв'язків у системі управління підприємством скорочує витрати, прискорює прийняття об'єктивних рішень, прискорює адаптацію підприємства до вимог зовнішнього середовища. Асоціативні форми організації й управління орієнтуються на утворення таких об'єднань підприємства й організацій, які надають можливість заощаджувати витрати на науково-технічні розробки, доцільним використати інвестиційні й фінансові ресурси. Нова модель підприємства змінює уяву про границі підприємства. Поєднуючи можливості різних суб'єктів господарювання, асоціативні форми створюють синергетичний ефект об'єднання ресурсів і можливостей. Додаткові гарантії надійності бізнесу надає своєчасний перехід до проектного управління – управління комплексними інноваційними видами діяльності, які вимагають 80 постійного інтегруючого керівництва в умовах посилення обмежень витрат ресурсів, часу і якості результатів. Найбільш розвинену систему управління матеріальними потоками повинні мати великі підприємства, що поступово проходять кілька стадій її формування й розвитку, агрегований перелік яких подано на рис. 3.7. Рис. 3.7. Послідовність формування ефективної структури механізму забезпечення та організації ефективного функціонування логістичної системи підприємства Зведена характеристика варіантів організаційних форм управління бізнес- процесами, їхні особливості й обмеження представлено у табл. 3.7 Таблиця 3.7 Організаційні форми управління логістичними й бізнес- процесами Форма Характеристика Відділ-координатор, що регулює Відділ у системі управління горизонтальні взаємозв'язки у підприємством не може забезпечити логістичних потоках, діє поряд із інтеграційну роль, адже важко стандартними структурними залучити достатньо кваліфікованих одиницями підприємства, які фахівців для вирішення многогранних реалізують специфічні управлінські завдань. Тому, відповідний орган не завдання здатний приймати повну відповідальність за якісне вирішення комплексних питань у управлінні логістичними потоками Виокремлення основного відділу з Негативною стороною та обмеженням поточної організаційної структури цієї структури є не зняття обов'язків з підприємства та делегування йому виділеного відділу у виконанні повноважень та обов'язків у вирішенні специфічних операцій. Безперечно, інтегрального завдання така модель призводить до 81 конфліктних ситуацій при налагодженні взаємодії між підрозділами, руйнує основи відповідального управління і вимагає неперервного нагляду вищих ешелонів управління для приведення в порядок прав і обов’язків у логістичній системі Виділення спеціального підрозділу Централізація виконуваних операцій логістичного управління потоковими дозволяє полегшати подолання процесами логістичних конфліктів. Разом з тим відбувається певна втрата гнучкості реагування на запити ринку й зміну вимог до виходу бізнес-процесу Призначення керівника окремого Варто розглядати цю форму при бізнес-процесу з наданням повної розробці та введенні в дію складних влади над всіма етапами інноваційних бізнес-операцій. Проте її застосування на підприємстві наразі є обмеженим, оскільки кожне підприємство має здатність динамічно адаптувати свої бізнес-процеси та працювати над новими, час створення яких поступово уменшується. Керуючий конкретним бізнеспроцесом, не маючи під собою команду, стикається з постійними конфліктами із керівництвом функціональних відділів через ресурси, які необхідні для забезпечення того бізнес-процесу, до якого він причетний. Проектна структура або цільова В цю команду входять команда висококваліфіковані спеціалісти різних напрямків, експерти, відповідальні за управління конкретним бізнес-процесом або декількома спорідненими бізнес- процесами. Для цієї команди виділяють ресурси, не вимагаючи їхнього постійного оперативного контролю. Команда має самостійно займатися плануванням та організацією виробничого процесу, а також своєчасно та якісно виконувати замовлення клієнта 82 Термін дії такої команди визначається стадіями життя бізнес-процесу. Цей спосіб керівництва бізнеспроцесами підвищує ефективність планування, однак потребує значних витрат і ресурсів для створення нових команд чи перебудови тих, що вже існують Стратегічне управління матеріальними потоками, за логістичною концепцією, повинне бути адекватно методології реінжинірингу бізнес-процесів (РБП). Трансформація традиційного матеріального потоку в логістичний, на основі ідей РБП, передбачає такі істотні зміни: об'єднання декількох технологічних операцій в одну; делегування виконавцям права приймати рішення; за можливістю впровадження послідовно-паралельного виконання процесів; забезпечення варіантності виконання процесів; організація виконання роботи в доцільному для неї місці; зменшення кількості перевірок й управлінських коректив; мінімізація витрат часу й ресурсів на узгодження дій; впровадження посади "власника бізнес-процесу" – менеджера, що забезпечує узгодження робіт. Головною умовою переходу до управління матеріальними потоками за концепцією логістики, є відповідний розвиток інформаційного забезпечення такого управління. Розробка інформаційного забезпечення вимагає подальшої конкретизації операцій управління бізнес-процесами для забезпечення його моделювання в координатах інформаційних потоків. Послідовність впровадження дієвих інформаційних систем (ІС), поєднана з РБП, повинна виступати складовим елементом МОЛУ. Критерієм вибору моделі трансформації інформаційної підтримки логістичних процесів повинні постати максимізація кількості інформаційного забезпечення окремих ЛЛС (та вхідних суб’єктів МЗОЕФЛС). Відповідно можна класифікувати управлінські команди за формою діяльності групи. Виділені в рамках дій МОЛУ групи можуть бути офіційними й неофіційними. 83 Рис. 3.8. Програма формування і розвитку інформаційного забезпечення логістичного управління потоковими процесами підприємства 84 Вони можуть бути як тимчасовими, створюватися під певний бізнес- процес або ситуацію, так і постійними. Такі постійні групи переходять єдиним складом від забезпечення одного бізнес-процесу до іншого. Їх можна створювати на різних рівнях управління (від ради директорів до групи виробничих майстрів). Вони можуть формуватися як по горизонталі, так і по вертикалі системи управління. Рис. 3.9. Форми діяльності груп в межах механізму забезпечення та організації ефективного функціонування логістичної системи підприємства В системі управління може бути виділена група, винятково для виконання першого повноваження – інформаційного забезпечення управління логістичними бізнес-процесами. Така група, приймаючи на себе повноваження інформаційного характеру, організує систему контактів з необхідною кількістю фахівців і менеджерів різних підрозділів, інформує їх про ухвалені рішення. Ця група не приймає рішення, але вчасно й повно передаючи ці рішення різним особам, які будуть брати участь у їхньому виконанні, сприяє своєчасній підготовці до виконання завдань. Інформація групи практично виконує функцію службового листа або записки. Доцільність її використання обмежена лише вищим рівнем управління. Призначені для виконання дорадчої функції групи, ставлять головним завданням – вивчення певної проблеми управління логістичними операціями. Їхнє призначення – якісна й швидка експертиза ситуації. Дорадчі групи доцільно формувати для об'єднання знань, якими володіють фахівці різного профілю. 85 При будь-яких умовах, перехід до управління бізнес-процесами через комітети, вимагає витрат часу, а його ефективність залежить від формування соціальних передумов ефективної взаємодії членів команди, табл. 3.9. Таблиця 3.9 Переваги й проблеми, пов'язані з діяльністю груп як організаційної форми управління бізнес-процесами Переваги Проблеми й погрози Високий рівень згоди в прийнятті рішень Необхідні значні витрати часу й ресурсів на формування команд з управління Забезпечення швидкої координації роботи Витрати часу і ресурсів на управління фахівців різного профілю групами бізнес-процесами важко регламентувати Якісне рішення проблем за рахунок Якщо члени групи продовжують виконувати швидкого обміну думками й узгодження повноваження по основному місцю роботи, різних точок зору на проблему якість роботи невисока Генерування нових ідей Погано відпрацьовує ефект „авторитету”, необхідний у кризових ситуаціях Рішення мають більше інноваційний Можлива поява тенденцій нерішучості в характер, оскільки відповідальність за них прийнятті рішень нечітко певна Надійність рішень вища, оскільки для Якщо рішення групи приймаються на основі їхнього виготовлення реалізується компромісу, вони не завжди гарантують комплексний підхід оптимальність Остаточний вибір форми організації логістичного управління та обґрунтування доречності використання між функціональних команд з управління бізнес-процесами пропонується здійснювати з урахуванням позиції підприємства в розробленому континууму "інтеграційний критерій – повне заміщення". Базувати такий вибір доречно на зазначеному у табл. 3.10 матричному співвіднесення складових континууму та типів суб’єктів управління. Саме воно визначає особливості дії МОЛУ та вибір важелів й інструментів керівного впливу для МЗОЕФЛС. 86 Таблиця 3.10 Розкриття континууму форм організації логістичного управління Параметри Складові континууму форм впровадження МЗОЕФЛС обраної форми матеріальний потік виділення сукупність мережна організації як критерій потоків при основних інтеграція й логістичного узгодження рішень функціональній процесів і логістичні управління без явного структурі процесів провайдери виділення процесів обслуговування та управління Орієнтири для Базові настанови Моніторинг Накладання Узгодження МЗОЕФЛС логістики та руху потокових вимог 7R на різні розширеної подолання процесів ієрархічно логістичної логістичних виділені взаємодії розривів елементи процесів Суб’єкт При опору діям В межах В рамках Недоречність МЗОЕФЛС МОЛУ проектів окремого утворення Цільовий бізнеспроцесу відділ Суб’єкт При готовності За наявності В рамках Недоречність МЗОЕФЛС сприймати МОЛУ влади окремого утворення Окремий бізнеспроцесу підрозділ Суб’єкт Співвідношення Складність При додержанні За наявності МЗОЕФЛС неможливе виділення вимог ISO 9000 влади Хазяїн процесу Суб’єкт Обмежене При сприянні При інтеграцій При м’якій МЗОЕФЛС застосування МОЛУ різних процесів інтеграції Проектна команда Особливості Функціональний Функціонально- Повне Утворення структуризації поділ й процесна форма використання різних форм загальноприйнятий процесного інтеграції підхід управління Форма Підпорядкованість В межах Владне Залежність владних загальній системи подолання підпорядкування від відносин менеджменту локальної в межах одного конфігурації підприємства оптимізації процесу та зон ресурсів компромісів примусу Формування групи проходить кілька етапів: визначення ролей й статусу членів; з'ясування думок членів групи відносно ситуації; погодження методів роботи й управління; перетворення колективу у цілісне утворення; інтенсифікація узгодження цілей членів із цілями групи. Ефективність роботи 87 групи можна оцінювати одним показником – відсутність порушень взаємин ЛЛС. Значною мірою забезпечує досягнення цієї мети відповідна система обміну інформацією. Надійність і ефективність роботи забезпечується об'єднанням у групі процесів співробітництва й конкуренції. Конкуренція активізує старання членів групи знайти й запропонувати рішення складних проблем, але разом з тим вона може обумовити й напруженість відносин. Співробітництво часто допомагає скоріше одержати конструктивні рішення, але сприяє "розмиванню" відповідальності за результати. Тільки об'єднання конкуренції й співробітництва надає можливість зробити групу усталено продуктивною. Практика свідчить, що на підприємствах, які впроваджують таку систему управління, з'являються розбіжності, пов'язані з необґрунтованістю розподілу відповідальності за різні операції. Нагромадження досвіду роботи в команді, при управлінні бізнес- процесами, надає можливості переходу на рівень спілкування й узгодження взаємодій з діловими партнерами, юридично й економічно незалежними від підприємства, через розвинену систему маркетингу. Завдяки ефективному діловому спілкуванню членів міжфункціональної команди, підприємство може знайти можливості передачі частини виробничих або інших функцій своїм партнерам або підрядникам. При цьому члени цих організацій мають можливість залучатися до процесу прийняття рішень, у яких забезпечується взаємна вигода від такої взаємодії. Перевагою логістичного аутсорсингу є концентрація підприємства на профільній діяльності; скорочення витрат, адже логістичні компанії в результаті конкурентної боротьби вимушені застосовувати кращі технології, ефективніше використовувати наявні ресурси; скорочення транспортних витрат й витрати на придбання устаткування. Метою такого виділення процесів є максимальне наближення до наявних компетенцій при подоланні міжурядових бар’єрів. 88 Висновки до розділу 3 Для нейтралізації причин внутрішніх системних розбіжностей на підприємствах було запроектовано механізм забезпечення та організації ефективного діяння логістичної системи підприємства. Він передбачає переосмислення управлінського процесу матеріального обігу, зокрема його централізацію у сферах планування та оперативної контрольної діяльності, а також інтегрування відповідно до технологій управління MRP II. Ця інтеграція у сфері планування забезпечить можливість створення взаємозв’язаних та узгоджених планів (за об'ємом і термінами) для задоволення виробничих потреб у матеріальних активностях, планування виробництва та збуту продукції. Технологія стратегічного логiстичного планування матеріальних потоків підприємства повинна враховувати особливості соціально-економічної ситуації в Україні, які визначають головні вимоги, що ставляться до відбиття місії організації. Запропонований у роботі методичний підхід до технології стратегічного логістичного планування матеріальних потоків до-зволяє розробити ефективну систему методик прийняття управлінських рішень. Логістична стратегія представлена у співвіднесенні з ресурсною через розкриття принципів, правил й паттернів консолідованої координації потокових процесів, формалізованих у вигляді референтного їх переліку. В рамках даного розуміння стратегії запропоновано підхід до її операціоналізації через формування процесно-орієнтованих бюджетів створюваних на підґрунті імітаційного моделювання логістичного циклу. За критерій ефективності й якості розробленої стратегії обрано відсутність логістичних розривів й економічна безпека руху логістичних потоків, що досягається у циклі еволюційного моделювання розподілу закупівель. Запропоновано функціональну оцінку роботи логістичної системи розглядати в розрізі таких складових: логістичні витрати, логістичний сервіс та економічна ефективність. 89 ВИСНОВКИ Логістика, як вчення, активно формується, і її термінологічна база ще не дійшла до стандартного визначення. У роботі представлене тлумачення логістики, орієнтованої на комплексний підхід до управління ресурсними та іншими потоками, з акцентом на "точність доставки". Основні принципи логістичного підходу докладно розглянуті. Для підвищення ефективності управлінської діяльності важливо розробляти логістичну систему. Висунуто концептуальний підхід до створення логістичної системи, в якому враховано низку взаємопов'язаних сфер діяльності, що спрямовані на гармонійну інтеграцію управління ресурсним потоком у підприємствах. Обґрунтовано та запропоновано науково-методичний підхід до оцінювання рівня забезпечення логістичної системи підприємств. який базується на алгоритмізації процесу оцінювання, і спрямований на визначення рівня забезпечення логістичної системи кожного із підприємств у виробничих і збутових ланцюгах та формування їх рейтингу. Розвинено підхід ідентифікування базових процесів у виробничих і збутових ланцюгах на основі принципів управління матеріальними потоками, таких як: виштовхування та витягування, та їх оцінювання за показниками, що характеризують фінансовий стан підприємства, що дозволило надати відповідні пропозиції вибору систем управління ними. Для вибору бізнес-стратегій організаційними структурами, які здійснюють забезпечення логістичної системи підприємств у виробничих і збутових ланцюгах побудовано ієрархічну модель оцінювання рангів факторів показників діяльності підрозділів та запропоновано. 90 СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 1. Адріанова Т.Р. Логістика – ефективний інструмент управління підприємством в нових умовах / Т.Р. Адріанова // Вісник економіки транспорту і промисловості. – 2012. – №3. – С. 4-8. 2. Алькема В. Логістика: Теорія та практика / В. Алькема, О. Сумець. – К.: Професіонал, 2012. – 272 с. 3. Андрушкевич З. М. Маркетинг-логістичне забезпечення діяльності машинобудівних підприємств : автореф. дис. на здобуття наук. ступеня канд. екон. наук : 08.00.04 / З. М. Андрушкевич. – Хмельницький, 2011. – 20 с. 4. Ансофф І.Х. Стратегічне управління / І.Х. Ансофф; переклад з англ. – К.: Видавництво "Ранок", 2008. – 346 с. 5. Антоненко В.О. Логістика: Навч. посібник / В.О. Антоненко. - К: Генеза, 2008. – 327 с. 6. Бакаєв О. О. Теоретичні засади логістики: Підручник для студентів економічних спеціальностей: У 2 томах / О. О. Бакаєв, О. П. Кутах, Л. А. Пономаренко. – Київ: Фенікс, 2010. – 528 c. 7. Балабанова Л. В. Маркетинг підприємства. Навч. посіб / Л. В. Балабанова, В. В. Холод, І. В. Балабанова. – К.: Центр учбової літератури, 2012. – 612 с. 214 8. Бауерсокс Д. Д. Логістика: інтегрований ланцюг постачання / Д. Д. Бауерсокс, Д. Д. Клосс; пер. з англ. – К.: К.І.С., 2011. – 640 с. 9. Бойко В. Б. Логістика для підприємця: основні поняття, положення та процедури: навчальний посібник / В. Б. Бойко, Є. О. Сидоренко. – Харків : "Фоліо", 2012. – 252 с. 10. Болдирєва Л.М. Інновації в логістиці: теоретико-методологічні та практичні аспекти / Л.М. Болдирєва // Економика Крима. – 2010. – №1 (34). – С.18–23. 11. Болт Г. Дж. Практичний посібник з управління збутом / Г. Дж. Болт. – К.: Основа, 2011. – 268 с. 91 12. Водяник М. О. Оцінка маркетингової політики комунікацій: метод аналізу ієрархій / М. О. Водяник // Економіка і суспільство. - 2017. - Вип. 10. - С. 213–220. 13. Гаджинський А.М. Основи логістики: Навч. посіб / А.М. Гаджинський. – К.: К.І.С., 2014. – 124 с. 14. Глогусь О.В. Логістика: Навч.посібник для студентів економічних спеціальностей / О.В. Глогусь. – Тернопіль: Економічна думка, 2018. – 167 с. 15. Горбенко О.В. Логістика: навч. посібник / О.В. Горбенко. - К.: Знання, 2014. - 316 с. 16. Гордон М.П. Логістика товаропросування / М.П. Гордон, С.Б. Карнаухов. – К.: Літера, 2013. – 208 с. 17. Дахно I.I. Регулювання зовнішньоекономічної діяльності: навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл. / I.I. Дахно, В.М. Барановська, Ю.А. Бовтрук та ін. // К.: Центр учбової літератури, 2019. - 472 с. 18. Державний комітет статистики України [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://www.ukrstat.gov.ua/ (дата звернення 10.07.2023). 19. Джонсон Дж. Сучасна логістика, 7-е видання / Дж. Джонсон, Д. Ф. Вуд, Д. Л. Вордлоу, П. Р. Мерфі-мол.; Пер. з англ. – К.: Основа, 2005. – 624 с. 20. Дороніна М.С. Управління економічними та соціальними процесами підприємства: Монографія / М.С. Дороніна. – Харків: ХДЕУ, 2012. – 432 с. 21. Гурочкіна В.В. Особливості формування та функціонування інтегрованих структур в глобальних ланцюгах створення вартості / В.В. Гурочкіна, О.М. Менчинська // Вісник Хмельницького національного університету. Економічні науки. – 2020. – № 3. – С. 248–257. 22. Євстрат Д. І. Застосування методу аналізу ієрархій для оцінки маркетингової активності торговельних підприємств / Д. І. Євстрат, Ю. І. Кушнерук // Проблеми економіки. – 2012. – № 2. – С. 66– 71. 23. Забурмеха Є.М. Формування міжфірмових мереж підприємств в Україні / Є.М. Забурмеха, О.Б. Вальков // Вісник ХНУ. 2017. № 6. Т. 1. С. 104– 109. 92 24. Зубарєва М.А. Маркетингові особливості тактики просування соціального бізнесу у соціальних мережах / М.А. Зубарєва, С.В. Штурхецький // Науковий вісник Полісся. 2018. № 1 (13). Ч. 2. С. 205– 209. 25. Іваніцька Л. Л. Маркетингове забезпечення логістики / Л. Л. Іваніцька // Актуальні проблеми навчання та виховання людей з особливими потребами: зб. наук. пр. – Київ : Університет «Україна», 2007. – № 2. – С. 382– 389. 26. Кальченко А.Г. Логістика: Підручник / А.Г. Кальченко. – К.: КНЕУ, 2013. – 284 с. 27. Карнаухов С.Л. Логістичні системи: витрати и віддача // Маркетинг і менеджмент інновацій. – 2013. - №3. – с. 4-15. 28. Колодізєва Т.О. Інноваційні технології в логістиці / Т.О. Колодізєва, Г.Р. Руденко. – Харків: Альтерра, 2013. – 268 с. 217 29. Коноплянникова М. А. Задачі вибору інформаційного забезпечення маркетингової діяльності підприємств [Електронний ресурс] / М. А Коноплянникова // Ефективна економіка. – 2020. – № 3. – Режим доступу: http://www.economy./ nayka.com.ua/?op=1&z=7740. 30. Короленко Р. П. Системний аналіз у логістиці: підручник / Р. П. Короленко, І. А. Поліщук. – Львів : "Світ", 2011. – 480 с. 31. Крикавський, Є. В. Логістика та управління ланцюгами поставок: підручник / Є. В. Крикавський, О. А. Похильченко, М. Фертч . – Львів : Видавництво Національного університету "Львівська політехніка", 2020 . – 848 с. 32. Крістофер М. Логістика і управління ланцюгами поставок / М. Крістофер. - Львів: Світ, 2004. – 316 с. 33. Лактіонова О.Е. Формування логістичних систем: Методологія і практика: Монографія / О.Е. Лактіонова. - Донецьк: НАН України. Інститут економіки промисловості, 2011. – 319 с. 34. Лиса С. С. Методичні підходи до оцінювання логістичних ланцюгів торговельних мереж / С. С. Лиса // Вісник КНТЕУ. – 2010. – № 4. – С. 56-63. 93 35. Ломотько Д.В. Маркетинг і логістика: Конспект лекцій / Д.В. Ломотько. – Харків: УкрДАЗТ, 2003. 36. Луценко І.С. Логістика і її роль в умовах реформування економіки України / І.С. Луценко // Економіст. – 2000. – №12. – С. 62–63. 37. Майорова І.М. Логістика в міжнародному бізнесі. Монографія / І.М. Майорова. – Маріуполь: Видавничо-поліграфічний центр ДВНЗ «ПДТУ», 2012. – 390 с. 38. Мартиненко Н.М. Менеджмент фірми. Підручник / Н.М. Мартиненко. – К.: МП "Леся", 2014. – 368с. 39. Марченко Г. Логістичні центри в Україні / Г. Марченко, Н. Олійник // Економічний часопис-ХХІ. – 2015. – № 3 (78). – С. 45–48. 40. Мельник О.В. Нові концептуальні підходи в логістиці / О.В. Мельник // Ефективна економіка. – 2013. – № 2. – [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=1825 41. Мескон М.Х. Основи менеджменту / М.Х. Мескон, М. Альберт. – К.: Основа, 2016. – 704 с. 42. Миколайчук Н.С. Науково-технічне прогнозування, навч. посібник / Н.С. Миколайчук, Ю.А. Зевелюк, М.М. Миколайчук. – Херсон: ХНТУ, 2005. – 280 с. 43. Мироненко Л. Б. Ефективність інтегрованої логістики / Л. Б. Мироненко, О. Г. Назаренко // Вісник економіки транспорту і промисловості. – 2014. – № 3. – С. 44–50. 44. Михаліцька Н. Я. Логістичний менеджмент: навчальний посібник / Н. Я. Михаліцька, М. Р. Верескля. - Львів: Львівський державний університет внутрішніх справ, 2020. - 440 с. 45. Мільнер Б.З. Теорія організацій / Б.З. Мільнер. – К.: Основа, 2011. – 336с. 46. Мішина С.В., Мішин О.Ю. Комплексна оцінка ефективності логістичної діяльності / С.В. Мішина, О.Ю. Мішин // Економіка: проблеми теорії 94 та практики: збірник наукових праць. – 2008. – Вип. 237(V). – Дніпропетровськ: ДНУ. – С. 1202—1209. 47. Мороз О. В. Системні фактори ефективності логістичної концепції постачання на підприємствах : монографія / О. В. Мороз, О. В. Музика ; Вінницький національний технічний ун-т. – Вінниця : УНІВЕРСУМВінниця, 2017. - 165 с. 48. Москвітіна, Т.Д. Торговельна логістика : навч. посіб. / Т.Д. Москвітіна. - К. : Київський торговельно-економічний університет, 2017. - 161 с. 49. Ніколайчук В.Е. Логістика: теорія та практика управління / В.Е. Ніколайчук, В.Г. Кузнєцов. – Донецьк: Видавництво "Норд-Прес", 2010. – 540с. 50. Новікова І. В. Маркетингове забезпечення діяльності підприємств телекомунікацій / І. В. Новікова // Економіка та держава. – 2014. – № 3. – С. 61– 64. 51. НПП «Інформаційні технології» [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://www.it.ua/ (дата звернення 10.04.2025). 52. Окландер М.А. Логістична система підприємства / М.А. Окландер. – Одеса: «Астропринт», 2014. – 309 с. 53. Пастухова В.В. Стратегічне управління підприємством: філософія, політика, ефективність: монографія / В.В. Пастухова. – К.: Київський національний торговельно-економічний університет, 2012. – 302 с. 54. Перевозова І. В. Логістична концепція виробничо-промислового підприємств / І. В. Перевозова, А. Ж. Сакун // Науковий вісник Ужгородського національного університету. Серія «Міжнародні економічні відносини та світове господарство». – 2017. – Вип. 14. – Ч. 2. – С. 58–64. 55. Пилипенко А.А. Організація обліково-аналітичного забезпечення стратегічного розвитку підприємства: Наукове видання / А.А. Пилипенко. – Х.: ВИД. ХНЕУ, 2017. – 276 с. 56. Пономарьова Ю.В. Логістика : навч. посібник [Текст] / Ю.В. Пономарьова. - К. : Центр навч. літератури, 2015. - 328 с. 95 57. Про затвердження положення про порядок здійснення аналізу фінансового стану підприємств, що підлягають приватизації [Електронний ресурс] : наказ Міністерства фінансів України та Фонду державного майна України від 26.01.2001 р. № 49/121. Режим доступу: http://zakon4.rada.gov.ua/ (дата звернення 10.07.2023). 58. Рожок В.Д. Теоретичні аспекти логістики / В.Д. Рожок // Вісник Київського державного університету технологій та дизайну. – 2001. –№3. – с. 77- 79. 59. Савченко В.І. Логістика: Підручник / В.І. Савченко: 2-ге вид., перероб. І доп. – Львів : "Львівська політехніка", 2016. – 360 с. 60. Саєнко М. Г. Стратегія підприємства: Підручник / М. Г. Саєнко. - Тернопіль: «Економічна думка», 2006. - 390 с. 61. Смиричинський В.В. Основи логістичного менеджменту: Навч. посіб. для студ. екон. спец. вищ. навч. закл. / В.В. Смиричинський, А. В. Смиричинський. – Тернопіль: Економічна думка, 2003. – 239 с. 62. Тридід О.М., Таньков К.М. Комерційна логістика / О.М. Тридід, К.М. Таньков. – Х.: ІНЖЕК, 2015. – 224 с. 63. Трішкіна Н. І. Критерії оцінки логістичного забезпечення виробничого та збутового ланцюгів / Н. І. Трішкіна // Науковий вісник Ужгородського національного університету. Серія: Міжнародні економічні відносини та світове господарство. – 2017. – Вип. 16 (2). – С. 130–133. 64. Фокіна Н.П. Комерційна логістика як метод зниження та ліквідації ризику незатребуваної продукції / Н.П. Фокіна, Г.В. Євсєєва // Збірник матеріалів всеукраїнської науково-практичної конференції. – К.: МАУП, 2016. – С. 312-320. 65. Фролова Л.В. Механізми логістичного управління торговельним підприємством: Монографія / Л.В. Фролова. – Донецьк: ДонДУЕТ, 2010. – 322 с. 66. Хелдман К. Професійне управління проектом / К. Хелдман. – К.: Видавництво "Генеза", 2015. – 517 с. 67. Цивкунова Т.Н. Планування логістичної стратегії підприємств виробничої інфраструктури / Т.Н. Цивкунова [електронний ресурс]. – Режим 96 доступу: http://www.traktat.ru/tr/referats/id.14212.html (дата звернення 12.03.2025). 68. Чухрай Н.І. Логістичне обслуговування: Підручник / Н.І. Чухрай. - Львів: Видавництво Національного університету "Львівська політехніка", 2006. - 292с. 69. Шевченко О. І. Стратегії логістичної оптимізації: підручник / О. І. Шевченко. – Одеса: Одеський національний університет імені І. І. Мечникова, Видавництво "Південний Вітер", 2024. – 480 с. 70. Шевчук А.Л. Система логістичного забезпечення міжнародного товароруху / А.Л. Шевчук // Innovation and Sustainability. – 2022. – № 2. – С. 155- 162. 71. Шовкун І.А. Локалізація виробництва - світова практика та висновки для України / І.А. Шовкун // Економіка та прогнозування. – 2017. – № 2. – С. 31– 56.