Розвиток кадрового потенціалу в підприємницькій діяльності (на матеріалах ФОП Ковальов Є.О.,  м. Краматорськ, Донецька обл.)

Громова, Руслана Олеговича

Будь ласка, використовуйте цей ідентифікатор, щоб цитувати або посилатися на цей матеріал: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/8085

Повний запис метаданих

Поле DC	Значення	Мова
dc.contributor.advisor	Григор , Олег Олександрович	-
dc.contributor.author	Громова, Руслана Олеговича	-
dc.date.accessioned	2026-03-12T17:21:06Z	-
dc.date.available	2026-03-12T17:21:06Z	-
dc.date.issued	2023-12	-
dc.identifier.uri	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/8085	-
dc.description.abstract	Об’єктом дослідження є процеси відтворення та використання кадрового потенціалу ФОП Ковальов Є.О. Предметом дослідження є теоретичні, методичні та прикладні аспекти підвищення ефективності відтворення і використання кадрового потенціалу ФОП Ковальов Є.О. Метою дослідження є аналіз теоретико-методичних підходів та розробка практичних рекомендацій щодо покращення процесів використання кадрового потенціалу ФОП Ковальов Є.О. Відповідно до поставленої мети було сформульовано такі завдання: - узагальнити теоретичні положення щодо сутності понять кадрового потенціалу, його відтворення та оцінки ефективності використання; - дослідити умови, у яких відбуваються процеси формування, відтворення та використання кадрів підприємств; - виявити найбільш вагомі фактори підвищення ефективності використання кадрового потенціалу підприємства, - обґрунтувати шляхи удосконалення стимулювання якісної праці. За результатами дослідження сформульовані основні теоретичні та методологічні аспекти розвитку кадрового потенціалу в підприємницькій діяльності Одержані результати можуть бути використані для удосконалення механізмів кадрового потенціалу підприємств.	uk_UA
dc.language.iso	uk	uk_UA
dc.subject	Кадровий потенціал	uk_UA
dc.subject	Підприємство	uk_UA
dc.subject	Відділ кадрів	uk_UA
dc.subject	Ефективність	uk_UA
dc.title	Розвиток кадрового потенціалу в підприємницькій діяльності (на матеріалах ФОП Ковальов Є.О., м. Краматорськ, Донецька обл.)	uk_UA
dc.type	Master Thesis	uk_UA
Розташовується у зібраннях:	076 Підприємництво, торгівля і біржова діяльність/Підприємство та торгівля (ОП Підприємництво та економіка підприємства)

Файли цього матеріалу:

Файл	Опис	Розмір	Формат
ГРОМОВ.pdf Restricted Access		516.01 kB	Adobe PDF	Переглянути/Відкрити Запит копії

Показати базовий опис матеріалу Перегляд статистики

Усі матеріали в архіві електронних ресурсів захищено авторським правом, усі права збережено.

Extracted text

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ
КАФЕДРА ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ
ПОЯСНЮВАЛЬНА ЗАПИСКА
до кваліфікаційної роботи магістра
на тему:Розвиток кадрового потенціалу в підприємницькій
діяльності (на матеріалах ФОП Ковальов Є.О., м. Краматорськ,
Донецька обл.)
Виконав : здобувач 2 курсу,
групи ЕПМ-22-1
спеціальності 076 Підприємництво, торгівля
та біржова діяльність
Громов Р.О.
(прізвище та ініціали)
Керівник Григор О.О.
(прізвище та ініціали)
Рецензент Ковальов Є.О.
(прізвище та ініціали)
Черкаси 2023 року
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Факультет економіки та управління
Кафедра економіки та управління
Освітній рівень: магістр
Спеціальність: 076 Підприємництво, торгівля та біржова діяльність
ЗАТВЕРДЖУЮ
Завідувач кафедри
економіки та управління
_______ проф. Манн Р.В.
«____» ____________ 2023 р.
З А В Д А Н Н Я
на кваліфікаційну роботу магістра
Громова Руслана Олеговича
(прізвище, ім’я та по батькові)
1.Тема роботи Розвиток кадрового потенціалу в підприємницькій діяльності (на
матеріалах ФОП Ковальов Є.О., м. Краматорськ, Донецька обл.)
керівник роботи Григор Олег Олександрович д.політ.н., проф.
(прізвище, ім’я по батькові, науковий ступінь, вчене звання)
затверджені наказом ректора ЧДТУ від 25.09.2023 р. № 248/04
2. Строк подання здобувачем роботи
3. Вихідні дані до роботи Наукові статті, монографії, законодавчі акти,
аналітичні та статистичні дослідження, Інтернет джерела, доробки науковців у
сфері реалізації державної політики
4. Зміст розрахунково-пояснювальної записки (перелік питань, які потрібно розробити)
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ДОСЛІДЖЕННЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦІАЛУ
ПІДПРИЄМТВА
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ГОСПОДАРСЬКОЇ ТА ФІНАНСОВО-ЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ
ФОП КОВАЛЬОВ Є.О.
РОЗДІЛ 3. ОСНОВНІ НАПРЯМКИ УДОСКОНАЛЕННЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНІЗАЦІЇ
5. Перелік графічного матеріалу (з точним зазначенням обов’язкових креслень)
Таблиці, рисунки
6. Консультанти розділів роботи
Розділ Прізвище, ініціали та посада Підпис, дата
консультанта завдання видав завдання
прийняв
1 Григор О.О., д.політ.н., проф.
2 Григор О.О., д.політ.н., проф.
3 Григор О.О., д.політ.н., проф.
7. Дата видачі завдання ____________________________________________________
КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН
№ Назва етапів магістерської роботи Строк виконання
з/п етапів роботи Примітки
1. Підбір літератури, її вивчення і обробка. 01.09-20.09
Укладання бібліографії по основним
джерелам
2. Укладання плану (змісту) магістерської 21.09-24.09
роботи і погодження його з керівником
3. Розробка і подання на перевірку першого 25.09-15.10
розділу
4. Збір, систематизація та аналіз практичних 16.10-20.10
матеріалів
5. Розробка і подання другого розділу 21.10-31.10
6. Розробка і подання третього розділу 01.11-15.11
7. Погодження з керівником висновків і 16.11-20.11
пропозицій
8. Переробка (доопрацювання) магістерської 21.11-29.11
роботи у відповідності з зауваженнями і
подання її на кафедру
9. Нормоконтроль 30.11-01.12
10. Збір документів (відгук, рецензія) 02.12
11. Подача на підпис до завідувача кафедри 03.12
12. Розробка тез доповіді для захисту 04.12.
Здобувач _______________________ Громов Р.О.
(підпис) (прізвище та ініціали)
Керівник роботи ____________________________ Григор О.О.
(підпис) (прізвище та ініціали)
4
РЕФЕРАТ
Кваліфікаційна робота магістра містить 109 сторінок, 16 таблиць,
10 рисунків, список літератури з 85 найменувань.
Тема роботи: Розвиток кадрового потенціалу в підприємницькій
діяльності (на матеріалах ФОП Ковальов Є.О., м. Краматорськ, Донецька обл.)
Об’єктом дослідження є процеси відтворення та використання кадрового
потенціалу ФОП Ковальов Є.О.
Предметом дослідження є теоретичні, методичні та прикладні аспекти
підвищення ефективності відтворення і використання кадрового потенціалу
ФОП Ковальов Є.О.
Метою дослідження є аналіз теоретико-методичних підходів та розробка
практичних рекомендацій щодо покращення процесів використання кадрового
потенціалу ФОП Ковальов Є.О.
Відповідно до поставленої мети було сформульовано такі завдання:
- узагальнити теоретичні положення щодо сутності понять кадрового
потенціалу, його відтворення та оцінки ефективності використання;
- дослідити умови, у яких відбуваються процеси формування, відтворення
та використання кадрів підприємств;
- виявити найбільш вагомі фактори підвищення ефективності
використання кадрового потенціалу підприємства,
- обґрунтувати шляхи удосконалення стимулювання якісної праці.
За результатами дослідження сформульовані основні теоретичні та
методологічні аспекти розвитку кадрового потенціалу в підприємницькій
діяльності
Одержані результати можуть бути використані для удосконалення
механізмів кадрового потенціалу підприємств.
КЛЮЧОВІ СЛОВА: КАДРОВИЙ ПОТЕНЦІАЛ, ПІДПРИЄМСТВО,
ВІДДІЛ КАДРІВ, ФОП КОВАЛЬОВ Є.О., ЕФЕКТИВНІСТЬ
5
ABSTRACT
The master's thesis contains 109 pages, 16 tables, 10 figures, a list of references
of 85 titles.
Theme of study: Development of human resources in entrepreneurship (as
exemplified PE Kovalov Ye.O., Kramatorsk, Donetsk region)
The object of the research is the processes of reproduction and use of the
personnel potential of the FOP E.O. Kovalev.
The subject of the study is the theoretical, methodical and applied aspects of
increasing the efficiency of reproduction and use of the personnel potential of the FOP
Kovalev E.O.
The purpose of the study is the analysis of theoretical and methodological
approaches and the development of practical recommendations for improving the
processes of using the personnel potential of the FOP Kovalev E.O.
In accordance with the set goal, the following tasks were formulated:
- generalize the theoretical provisions regarding the essence of the concepts of
personnel potential, its reproduction and evaluation of the effectiveness of its use;
- to investigate the conditions under which the processes of formation,
reproduction and use of personnel of enterprises take place;
- to identify the most important factors for increasing the efficiency of the use of
the company's personnel potential,
- justify ways of improving the stimulation of quality work.
Based on the results of the study, the main theoretical and methodological
aspects of the development of personnel potential in entrepreneurial activity were
formulated
The obtained results can be used to improve the personnel potential mechanisms
of enterprises.
KEY WORDS: PERSONNEL POTENTIAL, ENTERPRISE, HR
DEPARTMENT, FOP E.O. KOVALYOV, EFFICIENCY
6
ЗМІСТ
ВСТУП 7
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ДОСЛІДЖЕННЯ 9
КАДРОВОГО ПОТЕНЦІАЛУ ПІДПРИЄМТВА
1.1. Сутність і структура кадрового потенціалу 9
1.2 Функції управління кадровим потенціалом підприємства 15
1.3. Моделі системи управління кадровим потенціалом 24
1.4. Методичні підходи до аналізу стану управління персоналом 32
Висновки до розділу 1 40
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ГОСПОДАРСЬКОЇ ТА ФІНАНСОВО- 41
ЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ФОП КОВАЛЬОВ Є.О.
2.1. Аналіз фінансово-економічної діяльності ФОП Ковальов Є.О. за 41
2018-2021 роки
2.2. Сучасний стан кадрового потенціалу ФОП Ковальов Є.О. 54
Висновки до розділу 2 70
РОЗДІЛ 3. ОСНОВНІ НАПРЯМКИ УДОСКОНАЛЕННЯ 71
КАДРОВОГО ПОТЕНЦІАЛУ ПІДПРИЄМСТВА
3.1. Особливості управління персоналом у процесі забезпечення 71
кадрової безпеки на підприємстві
3.2. Шляхи удосконалення управління кадровим потенціалом 80
підприємства
3.3. Напрями підвищення ефективності кадрового потенціалу 91
Висновок до розділу 3 97
ВИСНОВКИ 98
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 102
7
ВСТУП
В останні десятиріччя відбувається перерозподіл структури працюючих у
бік скорочення обсягів фізичної праці та збільшення розумової внаслідок
використання прогресивних технологій. При цьому виробники значно
скорочують або повністю відмовляються від трудомістких виробництв. На
загальнодержавному рівні проголошується необхідність реформування науки,
освіти, дорадництва, їх інтеграції з виробництвом, метою якого є досягнення
інноваційного розвитку сільгоспвиробництва. Впровадити у життя ці задачі
здатні високопрофесійні кадри усіх категорій, освіта, досвід і творчий підхід
яких є метою та засобом досягнення вищезазначених перетворень. Отже,
науковий пошук удосконалення питань підготовки кадрів, формування
кадрового складу у підприємствах різних форм господарювання та розмірів,
використання кадрового потенціалу суб'єктами виробництва є надзвичайно
важливим.
Теоретичні і прикладні дослідження формування кадрів у підприємствах
висвітлено у працях зарубіжних – Г.К. Беккера, К. Маркса, Ф.К. Мохера та
вітчизняних науковців – В.Я. Амбросова, І.В. Бізюкової, О.М. Бородіної,
В.К. Горкавого, О.А. Грішнової, В.С. Дієсперова, Г.М. Курошевої,
К.І. Левківського, Т.І. Олійник, В.І. Перебийноса, В.В. Россохи та ін.
Недостатньо дослідженими залишаються особливості відтворення
кадрового складу підприємств; якісні показники ефективності використання
кадрового потенціалу господарств; професійний попит, принципи формування
та використання кадрів у підприємствах різних форм господарювання та
розмірів; вплив більш кваліфікованої праці на її продуктивність та результати
діяльності підприємств; питання визначення потреби у поповненні кадрів різних
професій.
Метою дослідження є аналіз теоретико-методичних підходів та розробка
практичних рекомендацій щодо покращення процесів використання кадрового
потенціалу ФОП Ковальов Є.О.
8
Відповідно до поставленої мети було сформульовано такі завдання:
- узагальнити теоретичні положення щодо сутності понять кадрового
потенціалу, його відтворення та оцінки ефективності використання;
- дослідити умови, у яких відбуваються процеси формування, відтворення
та використання кадрів підприємств;
- виявити найбільш вагомі фактори підвищення ефективності
використання кадрового потенціалу підприємства,
обґрунтувати шляхи удосконалення стимулювання якісної праці.
Об’єктом дослідження є процеси відтворення та використання кадрового
потенціалу ФОП Ковальов Є.О.
Предметом дослідження є теоретичні, методичні та прикладні аспекти
підвищення ефективності відтворення і використання кадрового потенціалу
ФОП Ковальов Є.О.
У роботі використані такі методи дослідження: абстрактно-логічний;
розрахунково-конструктивний та метод наукового узагальнення; анкетне
опитування; графічний; факторного аналізу; групувань.
Інформаційною базою дослідження є законодавчі і нормативні акти
України, матеріали досліджень учених, довідкові джерела, ресурси мережі
Інтернет.
9
РОЗДІЛ 1.
ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ДОСЛІДЖЕННЯ КАДРОВОГО
ПОТЕНЦІАЛУ ПІДПРИЄМТВА
1.2. Сутність і структура кадрового потенціалу
Сучасний стан розвитку суспільства, що характеризується кризою
економік, соціальними суперечностями, потребує пильної уваги до питання
відтворення кадрового потенціалу країни, підприємств, та безпосередньо
особистостей. Все це зумовлює необхідність активізації наукових досліджень у
сфері формування кадрових ресурсів сільського господарства.
На сучасному етапі розвиток економіки відбувається за рахунок
впровадження нових виробничих технологій, новацій у техніці і росту
ефективності використання людського потенціалу. Потенційні можливості
кадрів виробничого та загальнонаціонального рівнів мають стати головною
ланкою стратегії державного розвитку.
Становлення та розвиток підприємництва залежить від оптимального
забезпечення ресурсами, їх якісних характеристик. Безпосередню участь у
процесі виробництва приймають трудові ресурси, за їх участю здійснюється
зв’язок між природою та матеріальними ресурсами, відбувається процес
виробництва. Макроекономічні дослідження доводять, що трудові ресурси є
найважливішим чинником росту національного доходу, тоді як земельні
практично перестали впливати на цей ріст.
З метою глибокого розкриття сутності категорії «кадровий потенціал»
визначимо її місце в складі терміну «потенціал». Вивчення еволюції трактування
наукою терміну «потенціал» дає змогу зробити висновок, що він історично
вживався для характеристики фізіологічних можливостей та інтелектуальних
10
здібностей людини. З розвитком науково-технічного прогресу бачення категорії
«потенціал» змінилось.
Відповідно до визначення Великого економічного словника «потенціал»
як економічна категорія становить наявні можливості, ресурси, запаси, засоби,
що можуть бути використані для досягнення, здійснення будь-чого [5,с.322]. В
масштабах держави доцільно виділити «потенціал економічний» – сукупність
економічних можливостей держави, які можуть бути використані для потреб
суспільства, відображають економічну могутність країни, досягнутий рівень
розвитку продуктивних сил, обсяг національного багатства, можливості їх
зростання [6,с.244]. На рівні підприємства поняття «потенціал» О.І.Олексюк
характеризує наступним чином: «потенціал підприємства –максимально
можлива сукупність активних і пасивних, явних і прихованих можливостей
якісного розвитку підприємства у певному середовищі господарювання»[7].
Найбільш повне визначення потенціалу підприємства бачимо у О.С.Федоніна –
це «інтегральне відображення (оцінка) поточних і майбутніх можливостей
економічної системи трансформувати вхідні ресурси за допомогою притаманних
її персоналу підприємницьких здібностей в економічні блага, максимально
задовольняючи в такий спосіб корпоративні та суспільні інтереси» [8, с.11].
Місце «кадрового потенціалу» в структурі потенціалу підприємства
відобразимо на рис.1.1. Зі схеми стає зрозумілим, що крім інших, до складу
кадрового потенціалу підприємства вважаємо доцільним включити потенціал
організаційної структури управління, який розуміємо як механізм
функціонування підприємства, який включає рівень організації його
функціональних елементів та особливості їхньої взаємодії. Адже створення умов
для ефективного контакту працівників та розвитку колективу є найважливішою
складовою відтворення кадрового ресурсу підприємства.
11
Кадровий потенціал підприємства
Виробничий потенціал: Управлінський Інноваційний Потенціал Маркетинговий Підприємницький
1. Засоби виробництва: Потенціал відтворення потенціал потенціал організаційної потенціал потенціал
потенціал землі та природно- структури управління
кліматичні умови, потенціал
основних фондів, потенціал
оборотних фондів, потенціал
нематеріальних активів;
2. Потенціал технологічного
персоналу: індивідуальний
потенціал працівника
Рис.1.1. - Структура кадрового потенціалу
В процесі дослідження необхідно розкрити деякі особливості стосовно
категорій «робоча сила», «трудові ресурси», «трудовий» та «кадровий
потенціал».
Деякі вчені цю категорію розглядають в новому ракурсі, як «частину
працездатного населення, що за своїми віковими, фізичними, освітніми даними
відповідає певній сфері діяльності» [12, с.74].
Розкриваючи особливості категорії «трудовий потенціал», Т.І.Олійник
визначає її місце у системі близьких за змістом категорій у такий спосіб:
інтегруючи у собі зміст категорій «робоча сила», «трудові ресурси»,
«людський капітал», «персонал», «кадри», «трудовий потенціал» відображає
найбільш широкий спектр можливостей наявного ресурсу праці суспільства
[14,с.22].
М.Й.Малік вважає, що кадровий та трудовий потенціали у широкому
розумінні тотожні - це людський капітал, людський розвиток.
Відмінність між ними, полягає в тому, що «трудовий потенціал» має
територіальну прив’язку та являє собою сукупність кількісних і якісних
характеристик економічно активного, працездатного населення певної території,
які визначають можливості цієї категорії населення виступати в ролі
потенційних працівників; «кадровий потенціал підприємства» -це сукупність
кількісних і якісних характеристик персоналу, зайнятого на підприємстві, куди
відносять кількість працівників, їх вік, стать, освітній рівень та професійно-
12
кваліфікаційні здібності [15, с.6]. Крушельницька О.В. дає наступну трактовку
категорії «кадри» – це штатні кваліфіковані працівники з певною професійною
підготовкою, які мають спеціальні знання, трудові навички чи досвід роботи у
вибраній сфері діяльності [16, с.11]. Що ж до категорії «персонал»,
Курошева Г.М. відносить до його складу «постійних та тимчасових працівників,
представників кваліфікованої та некваліфікованої праці» [17, с.33]. Щокін В.Г.
доводить, що, на відміну від категорії «кадри», «персонал» є більш широким
поняттям, яке слід розглядати як «сукупність живих істот, особистостей,
суб’єктів виробничих функцій, носіїв відповідної корпоративної культури, які
входять до особового складу працівників підприємства; при цьому основні
характерні складові поняття «кадри» - постійність та кваліфікація працівників -
для поняття «персонал» не є обов’язковими» [10,с.19].
Поняття «кадри» є дуже змістовним, одночасно відображає особливості
суспільного розподілу праці, соціальної структури та ієрархії, що можна
відобразити в таких класифікаціях: за сферами суспільства (політичні, духовні),
за демографічно-соціальною ознакою (вік, стать, освіта, стаж), за соціально-
професійною ознакою (наукові, військові), за галузевою приналежністю
(сільськогосподарська, будівельна, інформаційна праця), за категоріями
(керівники, фахівці, службовці, робітники), за складом праці (зайняті фізичною
чи розумовою працею), за ступенем кваліфікації (висококваліфіковані,
некваліфіковані), за професіями (лікарі, інженери) та ін. На нашу думку,
доцільно виділити такі аспекти вивчення кадрового потенціалу: рівень
суспільства та його підструктур; рівень колективу; особистісний рівень.
Здоровцов О.І. характеризує категорію «кадри» як частину трудових
ресурсів, яка постійно функціонує у даній галузі, та одночасно сукупність
кваліфікованих працівників, які пройшли професійну підготовку та мають
спеціальну освіту [11, с.62]. Але більш доцільним, на нашу думку, є
використання цієї категорії на рівні підприємства. Такий підхід бачимо в
розумінні Краснокутської Н.С.: «кадровий потенціал» - сукупність здібностей і
13
можливостей кадрів забезпечувати досягнення цілей довгострокового,
перспективного розвитку підприємства [18, с.239].
Наближеним до особистості є визначення категорії «кадровий потенціал»
у Федоніна О.С. – «це: а) професійні знання, уміння і навички, що обумовлюють
професійну компетентність (кваліфікаційний потенціал); б)пізнавальні здібності
(освітній потенціал) [8, с.205]. К.Маркс головним багатством суспільства
називав різноманітність здібностей і потреб саме індивідів, творчих обдарувань,
рівень розвитку їх особистостей, їх виробничий досвід і знання, працелюбність і
працездатність.
Вирішальну роль у формуванні високоякісного кадрового потенціалу на
підприємстві відіграють індивідуальні професійні характеристики працівника,
потенціал його кваліфікації. Кваліфікація - якісна характеристика працівників
певної професії, ступінь підготовленості кожного працівника до виконання ним
професійниїх функцій [28, c.218]. Вона визначається рівнем професійних знань,
вмінь, навичок, досвіду і здібностей до відповідної праці. В процесі набуття
високої кваліфікації працівник проходить етапи – загальна освіта, спеціальна
професійна освіта, набуття професійних навичок, виробничого досвіду, постійне
підвищення кваліфікації.
Потенціал працівника формується в процесі його життєдіяльності. До
складових формування потенціалу кадрів можна віднести первинні задатки
особистості (талант, рівень інтелекту, мотиваційні пріорітети) та
характеристики, що набуваються на протязі життя (професія, рівень освіти,
рівень кваліфікації). З погляду максимальної реалізації якісних характеристик
людини треба звернути увагу на таку категорію, як «людський фактор», яку
Крисальний О.В. визначив як сукупність характеристик людської діяльності
(пам’ять, сприйняття, знання, навички, досвід, майстерність, фізична сила,
творча енергія, ініціатива тощо), які виявляються у конкретних умовах у їх
погодженому функціонуванні з речовинними елементами продуктивних сил і
забезпечують одержання певних кінцевих результатів [33,с.151]. У цьому
14
контексті людський фактор слід розглядати у взаємозв’язку характеристик
кадрів підприємств.
Характеристики кадрового потенціалу напряму залежать від рівня
розвитку підприємств-споживачів праці, тому як можливості залучити
професійно компетентні, вмотивовані і зорієнтовані на найвищі результати
кадри прямо пропорційно залежать від результатів господарської діяльності
роботодавця, які дають змогу використовувати кваліфіковану працю.
За кожним напрямом діяльності підприємства мають бути ключові фахівці.
Вважаємо, що потенціал ключових фахівців і потенціал міжгрупового зв’язку
складають ядро кадрового потенціалу підприємства.
Вони розробляють, виконують та контролюють дії, які в майбутньому
забезпечать високий рівень реалізації можливостей суб’єкта господарювання.
В складі кадрового потенціалу виділяють групи, що грають різну роль у
процесі досягнення цілей розвитку підприємства:
1.працівники, що визначають цілі розвитку підприємства;
2.працівники, що розробляють засоби досягнення цілей (науково-
дослідницькі розробки, технології);
3.працівники, що організують процесс створення засобів;
4.працівники, що безпосередньо їх створюють;
5.працівники, що обслуговують процес створення засобів [18,с.239].
Перші три групи є найбільш активною частиною кадрового складу
підприємства, останні ж дві групи являють собою потенційні можливості
зростання кадрового потенціалу. Зрозуміло, що чим вищий рівень
компетентності працівників кожної групи та результат їх взаємодії, тим вищий
сукупний кадровий потенціал і результати діяльності підприємства у визначеній
сфері.
За умов впровадження нових технологій все більше зростає потреба
залучення в процес управління робітників. Автоматизація виробництва
обумовлює необхідність включення безпосередніх виконавців в управління
технологічними процесами, вимагає інформованості про весь виробничий цикл.
15
Залучення безпосередніх виробників до обговорення та управління сприятиме
підвищенню їх самооцінки, зацікавленості у подальшому навчанні та, як
наслідок, прискорить розвиток підприємств зокрема та економіки країни взагалі.
Деякі науковці тлумачать людину як унікальне за своєю складністю явище
потрійної природи – біологічної, соціальної та економічної одночасно:
біологічна природа потенціалу кадрів визначається їх потребою вести здоровий
спосіб життя, раціонально поєднувати працю і відпочинок і, відповідно,
продовжувати свій працездатний вік; соціальний аспект полягає у соціальній
сутності людини і розглядає кадровий потенціал з позицій трудових ресурсів;
ознакою економічного аспекту є результативність, ефективність діяльності й
відповідний підхід з цих позицій до всіх якостей працівників [2,с.41].
Узагальнюючи вищевикладене визначимо кадровий потенціал так:
- «кадровий потенціал особистості» являє собою сукупність потенціалу
освіти, потенціалу кваліфікації та потенціалу виробничого досвіду, що
обумовлюють наявну та можливу професійну компетентність;
- «кадровий потенціал підприємства» є основною складовою ресурсного
потенціалу підприємства, якість якої залежить від організаційної культури
підприємства, що повинна забезпечити розкриття потенційних можливостей
кадрів [34, с. 321]
1.2 Функції управління кадровим потенціалом підприємства
Розвиток персоналу охоплює підтримку і розвиток усіх без винятку
співробітників організації. Предметом розвитку є не тільки організація навчання
та підвищення кваліфікації, а й цілеспрямоване планування руху співробітників
службовими щаблями з метою інтегрувати особисті честолюбні прагнення у
процесі реалізації виробничих цілей і тим самим поставити підвищення
кваліфікації в залежність від ступеня вмотивованості співробітників. [26, 45]
16
Необхідно постійно підвищувати рівень кваліфікації керівників, оскільки
в міру службового просування та здійснення заходів, пов’язаних з
реорганізацією чи розширенням виробництва, завдання постійно змінюються, а
прискорення науково-технічного прогресу висуває нові вимоги до управління.
У сучасних умовах ефективність роботи організації залежить від таких
факторів:
сприятливого ділового навколишнього середовища;
правильної стратегії організації;
якості трудових ресурсів [28, с. 355-356].
Рівень кадрового потенціалу залежить від взаємопов'язаних організаційно-
економічних і соціальних заходів щодо формування, розподілу, перерозподілу
робочої сили на рівні підприємства, від створення умов для використання і
розвитку трудового потенціалу кожного працівника [29, с. 48-49]. Кадровий
потенціал формується державою і керівництвом підприємства і знаходить
конкретний вираз у вигляді кваліфікованих кадрів за всіма функціями
управління [30, с. 216-217]. Виходячи зі сказаного, виникає необхідність
управління кадровим потенціалом підприємства.
Характеристики кадрового потенціалу можна класифікувати наступним
чином:
1) психофізіологічний потенціал (здібності та нахили людини, стан її
здоров 'я, працездатність, витривалість);
2) кваліфікаційний потенціал (обсяг, глибина і різнобічність загальних і
спеціальних знань, трудових навичок і вмінь, що обумовлюють здатність
працівника до праці певного змісту і складності);
3) особистісний потенціал (ступінь освоєння працівником норм ставлення
до праці) [31, с. 93].
Важливий аспект кадрової політики – її спрямованість на вирішення
завдань ефективного використання кадрового потенціалу підприємства,
створення відповідної нормативно-методичної бази, що регламентує діяльність
кожного з учасників процесу виробництва.
17
Від управління кадровим потенціалом, від результативності діяльності
кожного працівника залежить ефективність діяльності підприємства.
На думку багатьох вчених-економістів, зараз гостро постає проблема
мотивації персоналу на підприємстві, яка є необхідною умовою розвитку та
збереження рівня кадрового потенціалу [83;82; 81]. Саме тому необхідною
умовою розвитку кадрового потенціалу підприємства є оптимізація застосування
мотиваційних важелів за допомогою підвищення ефективності використання
матеріальних і моральних стимулів, удосконалення організації оплати праці,
здійснення інших заходів, що сприятимуть розвитку кадрового потенціалу.
В основі політики управління кадровим потенціалом мають лежати три
фактори:
1) кадровий потенціал підприємства та потенціал окремого працівника;
2) його фактичне використання;
3) рівень кадрового потенціалу, що необхідний за умовами виробництва.
У перспективі актуальним стає завдання управління кадровим потенціалом
шляхом впровадження досконалих технологічних процедур: оцінки кадрового
потенціалу підприємства, оцінки потреби в персоналі, розвиток інформаційної
та нормативно-методичної бази.
Управління кадровим потенціалом багатогранне та складне поняття, що
охоплює широке коло взаємозв’язаних проблем, необхідне для розкриття
існуючих та потенційних можливостей працівників шляхом використання
стратегічних і логічно послідовних заходів. У систему управління кадровим
потенціалом включаються такі традиційні елементи кадрової роботи: кадрове
планування; пошук і відбір кадрів; адаптація нових працівників; аналіз роботи і
нормування праці; система мотивації праці; навчання і розвиток персоналу;
оцінка роботи персоналу; внутрішньо-організаційні призначення
працівників;
формування та підтримка організаційної культури. Це лише неповний
перелік використовуваних кадрових технологій, але він дозволяє представити
18
діапазон роботи з персоналом. Всі елементи системи управління кадровим
потенціалом умовно можна розділити на три блоки:
1) технології формування персоналу, до яких відносяться кадрове
планування, визначення потреби в наймі, набір, відбір, прийом, вивільнення,
іноді сюди включають адаптацію працівників;
2) технології розвитку персоналу, які об'єднують навчання, кар'єру і
формування кадрового резерву;
3) технології раціонального використання персоналу, що включають
оцінку, мотивацію, нормування праці.
Для успішного виконання завдань в галузі ефективного управління
кадровим потенціалом першорядне значення має вивчення зовнішніх і
внутрішніх факторів впливу на кадрову роботу. Серед зовнішніх факторів
впливу на управління кадровим потенціалом вітчизняних підприємств слід
виділити: економіко-політичну кризу в країні; складну демографічну ситуація, у
тому числі існуючі диспропорції на ринку праці; зміни в системі вітчизняної
освіти; поширення інноваційно-інформаційних технологій в суспільстві; зміни в
трудовому законодавстві. До внутрішніх факторів впливу на реалізацію
управління кадровим потенціалом слід віднести: стан внутрішнього ринку праці;
стан бізнесу, конкурентні позиції підприємства; обрана стратегія розвитку;
специфіка діяльності підприємства, у тому числі організаційноправова форма,
рівень інноваційності; невідповідність інструментів управління кадровим
потенціалом умовам сьогодення.
Дія вище означених факторів спонукає удосконалювати системи
управління кадровим потенціалом на вітчизняних підприємствах, які в сфері
трансформації людського ресурсу включають такі тренди:
1. Велика різноманітність функцій співробітників, зростання числа
тимчасово залучених працівників, фрілансерів;
2. Зростання цінності особистого, вільного часу, люди орієнтовані на
можливості управляти своїм робочим ритмом;
19
3. Кастомізація – максимальне врахування і узгодження потреб
підприємства в зростанні ефективності та індивідуальних потреб працівника.
Кастомізоване робоче місце характеризується тим, що: індивіди самі є
підприємцями, які планують своє трудове життя; відповідальність за долю і
фективність підприємства поділяється між працівниками, менеджерами та
власниками. Це вимагає нового розуміння феномену довіри між співробітниками
і організацією;
4. Портфельний спосіб життя (кар'єра) передбачає, що для досягнення
особистих цілей, розвитку, узгодження інтересів праці та семи співробітники
змінюють звичну постійну роботу на тимчасову роботу в проектах, часто йдуть
паралельно;
5. Розбірливість співробітників. Компанії починають конкурувати на
ринку робочої сили. Це пов'язано як зі скороченням людського ресурсу, так і з
ростом активності потенційних і реальних співробітників;
6. Формування креативного класу, що пов'язане з ростом ролі «економіки
ідей», коли конкуренція переходить від області виробництва в область створення
концепцій, знань, нових підходів та ідей товарів, що впливає і на класову
структуру суспільства.
Розвиток кадрового потенціалу є невід'ємною частиною кадрової політики
кожного сучасного підприємства, незалежно від виду та особливостей його
діяльності. У теорії управління персоналом під кадровою політикою прийнято
розуміти нормативно встановлену сукупність цілей, задач, принципів, методів,
технологій, засобів та ресурсів із відбору, навчання, використання, розвитку
професійних знань, вмінь, навичок, можливостей спеціалістів, керівників, інших
учасників професійно-трудових відносин. Головна мета формування кадрового
потенціалу підприємства – забезпечити підприємство необхідними трудовими
ресурсами, здатними вирішити завдання та досягнути підприємством поточних і
стратегічних цілей. Мета розвитку кадрового потенціалу підприємства визначає
підцілі та принципи системи управління персоналом. Останні – це правила,
основні положення й норми, якими повинні оперувати керівники та фахівці в
20
процесі управління кадрами. Розвиток кадрового потенціалу передбачає
реалізацію стратегічних аспектів управління підприємством, такі, наприклад, як
розроблення й здійснення кадрової політики, в межах якої принципи управління
персоналом відображають об'єктивні тенденції, соціальні й економічні закони,
враховують наукові рекомендації суспільної психології, теорії менеджменту й
організації, тобто всі засоби наукового знання, які визначають можливості
ефективного регулювання та координацію людської діяльності.
Одним із ключових факторів підвищення ефективності діяльності
підприємства є відношення до кадрів підприємства. Щоб мати
висококваліфікованих фахівців, складових ядра промислового підприємства,
створити у них стимул до ефективної роботи, керівники змушені
використовувати систему управління кадровим потенціалом. Нові умови
господарювання на підприємствах висувають нові вимоги до формування і
використання їхнього кадрового потенціалу [4].
Підвищенню ефективності формування і використання кадрового
потенціалу підприємства сприяє скорочення втрат робочого часу та забезпечення
його раціонального використання, удосконалення режимів праці й відпочинку.
Важливими резервами підвищення ефективності формування і використання
кадрового потенціалу підприємства є зростання продуктивності праці та
підвищення кваліфікації працівників відповідно до потреб підприємства,
поліпшення системи перепідготовки кадрів, а також поліпшення умов праці.
Відповідно до виявлених резервів формуються напрями розвитку кадрового
потенціалу підприємства у складі відповідної стратегії.
Трудовий потенціал працівника безупинно змінюється, працездатність
людини й акумульовані (накопичені) у процесі трудової діяльності творчі
здібності працівника (досвід) підвищуються в міру розвитку й удосконалювання
знань і навичок, зміцнення здоров'я, поліпшення умов праці та життєдіяльності.
Але вони можуть і знижуватися, якщо, зокрема, погіршується стан здоров'я
працівника, посилюється режим праці тощо. Коли йдеться про управління
персоналом, необхідно пам'ятати, що потенціал характеризується не ступенем
21
підготовленості працівника в поточний момент до заняття тієї чи іншої посади,
а його можливостями в довгостроковій перспективі – з урахуванням віку,
практичного досвіду, ділових якостей, рівня отивації.
Управління кадровим потенціалом підприємств включає в себе наступні
етапи: кадрове планування;
набір персоналу; відбір персоналу; профорієнтацію і адаптацію персоналу;
навчання і розвиток персоналу; оцінку трудової діяльності персоналу;
ротацію; мотивацію; просування по службі та управління діловою кар’єрою.
Дослідниця Haslinda A. визначає зміст поняття «управління кадровим
потенціалом» як процес формування, розвитку і збереження колективних знань,
навичок і умінь працівників шляхом впровадження процесів і систем,
спрямованих на досягнення мети підприємства та зазначає такі складові процесу
управління кадровим потенціалом: набір і відбір персоналу;
компенсації та пільги; праця і трудові відносини; безпека праці та здоров'я
працівників [15, с. 184].
Іноземні вчені Mudor H. та Tooksoon P. запропонували концептуальну
основу, що складається з трьох аспектів: практики управління кадровим
потенціалом, задоволеності роботою і результатами роботи та пояснили
взаємозв'язок між цими змінними (рис. 1.2). Основна ідея концепції полягає у
тому, що практика управління кадровим потенціалом позитивно і значущо
впливає на задоволеність працівників від роботи, відповідно, задоволення від
роботи відіграє важливу роль в якості результатів праці.
Практика управління кадровим потенціалом:
кадровий аналіз, професійне навчання,
мотивація
Задоволеність роботою Результати роботи
Рис. 1.2 – Взаємозв’язок практики управління кадровим потенціалом,
задоволеності роботою та результатами роботи
22
Практика управління кадровим потенціалом створює сприятливі умови для
зростання задоволеності роботи. Три основні змінні практики управління
кадровим потенціалом, а саме кадровий аналіз, професійне навчання та
мотивація відіграють важливу роль для підвищення задоволеності працівників
роботою.
Функції управління складають аналіз, планування, організація і контроль.
Саме вони, послідовно змінюючи одна одну, утворюють управлінський цикл.
Кожна окрема функція має загальну та конкретну мету. Загальна мета співпадає
з метою управління в цілому (забезпечення оптимального функціонування та
розвитку соціально-педагогічної системи), а конкретна мета пов’язана із
завданнями, які керівник розв’язує на певному етапі управлінського циклу.
Кожна із операційних функцій має своє місце в загальній системі циклу,
виконує тільки їй єдиній притаманну роль і не може бути ігнорована без ризику
припустити диспропорції в управлінській діяльності.
Так, функція аналізу спрямована на аналіз управлінської інформації,
встановлення закономірностей і тенденцій розвитку окремих явищ, на
встановлення причинно-наслідкових зв’язків, об’єктивну оцінку ситуації,
формулювання проблем, складання прогнозу щодо майбутнього. Планування –
це функція управління, сутність якої полягає у визначенні перспектив, цілей та
шляхів їхнього досягнення. Умовну модель функції можна представити як
ланцюг: місія – загальна мета – цілі-напрями – цілі-завдання – комплекс заходів
– прогнозовані результати.
Сутність функцій організації полягає у визначенні місця і ролі кожного
члену колективу в досягненні поставлених цілей та реалізації планів. Ця функція
визначає суттєві зв’язки між людьми, задачами та роботою; вона дозволяє
інтегрувати та координувати всі наявні ресурси: час, кадри, матеріально-
технічні, фінансові.
Функція контролю забезпечує моніторинг досягнення цілей. Сучасне
тлумачення функції пов’язане з відстеженням дотримання стандартів, норм,
планів та вивчення реального стану явищ. Контроль втрачає свою авторитарно-
23
бюрократичну сутність. Він отримує нове забарвлення: гуманістичний характер,
оптимістичність, навчально-методична спрямованість, гласність та
інформаційна достатність. На другий план відходять перевірки з кількісними
оцінками, які замінено на експертні процедури та самоатестацію. Більше уваги
під час контролю тепер приділяється кінцевим результатам та їх якості.
Система управління кадровим потенціалом підприємства складається з
комплексу взаємопов’язних підсистем, які виділені за функціональними
елементами або організаційними ознаками, кожна яких виконує певні завдання.
Оптимальна система управління кадровим потенціалом підприємства має
забезпечувати: своєчасне укомплектування кадрами з метою забезпечення
безперебійного функціонування виробничого процесу Види кадрового
потенціалу підприємства класифікують за наступними ознаками:
1) за рівнем агрегованості оцінок (кадровий потенціал працівника,
груповий кадровий потенціал, кадровий потенціал підприємства);
2) за спектром охоплення можливостей (індивідуальний кадровий
потенціал, колективний кадровий потенціал);
3) за характером участі у виробничо-господарському процесі (потенціал
технологічного персоналу, управлінський потенціал);
4) за місцем у соціально-економічній системі підприємства
(структурноформуючий потенціал, підприємницький кадровий потенціал,
продуктивний кадровий потенціал).
Система управління кадровим потенціалом підприємства складається з
комплексу взаємопов’язаних підсистем, які виділені за функціональними
елементами або організаційними ознаками, кожна із яких виконує певні
завдання. Система управління кадровим потенціалом, запропонована
Е.Онищенко, яка охоплює чотири підсистеми [22]. Перша підсистема охоплює
цикл робіт щодо формування кадрового потенціалу підприємства та складається
з чотирьох напрямів: планування потреби у персоналі; найм працівників;
комплектування управлінського персоналу на підприємстві та рівень оплати
праці і склад пільг, що надаються. Друга підсистема управління розвитком
24
кадрового потенціалу є реалізацією кадрової політики і стратегії підприємства
щодо розвитку персоналу, враховуючи роботу зі штатними працівниками
підприємства і реалізацію прогнозів щодо забезпечення потреби в персоналі у
стратегічній перспективі. Третя підсистема у кадровому управлінні – це
управління якістю трудового життя, що означає міру задоволення працівниками
своїх особистих потреб у процесі роботи на підприємстві. Четверта складова в
системі управління – це управління використанням кадрового потенціалу.
Суть організації праці полягає в установленні певного порядку побудови і
здійснення трудового процесу і розкривається через проектування умов праці,
нормування праці, проектування робочих місць. В результаті застосування усіх
чотирьох складових системи управління кадровим потенціалом змінюється
ефективність праці співробітників, поліпшується структура колективу.
Управління кадровим потенціалом неможливо відокремити від системи
управління підприємством в цілому. Значний вплив на досягнення мети
підприємства має рівень розвитку кадрового потенціалу, адже чим він вищий,
тим краще реалізуються завдання та цілі підприємства.
1.3. Моделі системи управління кадровим потенціалом
Зміни, що відбуваються в системі виробничих відносин, гуманізація
управлінських процесів не тільки змінили цільові установки та пріоритети
підприємства, а й зажадали забезпечення взаємної узгодженості прийнятих
керівництвом організації рішень з її колективом. Досить тривалий час
використовувалася обмежена за своєю суттю практика «роботи з кадрами», яка
була здатна бути результативною лише в умовах повної зайнятості на ринку та
передбачуваності економіки конкретного підприємства, а також при
використанні жорстких організаційних структур. Сьогодні дана практика не
здатна підтримувати ефективний розвиток підприємства.
25
Потрібні нові моделі управління, що націлені на: створення умов для
безперервного розвитку організації на основі розвитку її персоналу;
використання варіативних мотиваційних програм, що залежать не тільки
від поточної (оперативної) результативності конкретного працівника, але і
враховують колективний характер праці при активному делегуванні
повноважень працівникам в частині прийняття управлінських рішень;
формування нових організаційних цінностей, норм, установок; гнучкі
організаційні структури, що дозволяють найбільш ефективно використовувати
творчий потенціал «людських ресурсів» підприємства, підвищувати їх
активність, формувати навички самолідерства.
Одночасно неможливо ігнорувати процеси, що відбуваються в сучасному
суспільстві. Підвищення якості життя, що виражається насамперед у зростанні
рівня задоволеності різноманітних як матеріальних, так і духовних потреб,
позначається і на виробничій сфері. Працівник не просто позиціонує себе як
частину системи, але усвідомлює себе як особистість. В таких умовах неможливо
мотивувати персонал без урахування вимог до якості трудового життя з боку
працівника.
Необхідно враховувати, що сучасна теорія та практика управління виділяє
три основні рівні управління персоналом на підприємстві:
стратегічний, тактичний, оперативний. Таким чином, моделюючи систему
управління персоналом, необхідно не тільки враховувати поточні аспекти
управління (поточну мотивацію, поточну оцінку тощо), але і забезпечувати
стратегічну орієнтацію як діяльності організації, так і інтересів працівника
(перспективна мотивація, стратегічний розвиток персоналу тощо).
Стратегічний рівень спрямований на підвищення готовності організації до
конкуренції, її інвестиційної привабливості, підтримку ділової стратегії
підприємства [24, с. 19]. У зв'язку з цим стратегічне управління персоналом
повинно бути, перш за все, націлене на довгострокове закріплення працівника,
формування такої організаційної середовища, яка дозволяла б йому проектувати
своє майбутнє саме в зв'язку з цим конкретним підприємством.
26
Тактичний рівень, визначає принципи та інструменти роботи з кадрами,
виходячи не тільки із загальної стратегії управління персоналом, але і з
урахуванням що стоять перед підприємством поточних завдань.
Оперативний рівень впливає безпосередньо на працівника в процесі його
трудової діяльності.
Класична модель системи управління кадровим потенціалом на
підприємстві представлена на рис. 1.3.
Методи управління кадровим потенціалом
адміністративні Економічні Соціально - психологічні
Встановлення держзамовлень,
формування структури органів Соціальний аналіз у колективі
управління, затвердження Техніко-економічний аналіз, робітників, соціальне планування,
адміністративних норм і техніко-економічне створення творчої атмосфери в
нормативів, правове регулювання, обґрунтування, планування, колективі, участь робітників в
видання наказів, вказівок і матеріальне стимулювання, управлінні, соціальне
розпоряджень, інструктування, кредитування, ціноутворення, стимулювання розвитку колективу,
відбір, добір і розставляння кадрів, участь у прибутках і капіталі, задоволення культурних і духовних
затвердження методик і оподаткування, встановлення потреб, формування колективів,
рекомендацій, розробка положень, економічних норм і груп, створення нормального
посадових інструкцій, стандартів нормативів, страхування, психологічного клімату,
організації, встановлення встановлення матеріальних встановлення соціальних норм
адміністративних санкцій і санкцій і заохочень поведінки, розвиток у робітників
заохочень ініціативи і відповідальності
Рис. 1.3. Модель управління кадровим потенціалом
Традиційно під філософією управління персоналом мається на увазі
філософсько-понятійне осмислення організацією тих підходів, принципів, норм,
правил в роботі з персоналом, які виділяють дану конкретну організацію з безлічі
інших. Безумовно, формування філософії управління персоналом на
27
підприємстві відбувається не одномоментно та спирається на загальну
філософію організації. У найбільш розвинених організаціях філософія
управління персоналом знаходить своє оформлення у відповідних документах.
Однак, навіть якщо вона не сформульована у вигляді конкретних правил та
атрибутів, вона все одно присутня у всіх організаціях [8, с. 41].
Тактичний рівень пов'язаний з формуванням та функціонуванням власне
системи управління персоналом. Визначення системи управління персоналом та
її структури (про що говорилося нами раніше) різними авторами розглядається
по-різному. Однак можна виділити ряд загальних складових, що виділяються
практично всіма авторами: фахівці апарату управління, технічні засоби системи
управління персоналом, інформаційна база управління персоналом, методи і
методики організації праці, правова база, сукупність програм управління
персоналом [45, с. 217].
Система управління кадровим потенціалом, спираючись на філософію
менеджменту, виробляє та використовує механізм управління персоналом на
основі організаційних підходів і систем. Класична загальноприйнята модель
інтуїтивно досить приваблива, проте, має деякі недоліки: перш за все, лінійний
характер розгляду процесів управління персоналом в часі; в дійсності в практиці
господарської діяльності підприємств в залежності від галузевої специфіки
розвиток процесу в часі може бути не настільки очевидним; модель не показує
систему взаємозв'язків між окремими елементами системи управління
персоналом в організації.
Однією з перших моделей системи управління, яка спиралася на
концепцію «управління людськими ресурсами», стала «модель відповідності».
Розробили дану модель дослідники Мічиганської школи. Прихильники
даного підходу вважали, що «системи людських ресурсів та структура
організації повинні регулюватися так, щоб відповідати організаційній стратегії
(звідси назва «Модель відповідності»)» [2]. Існує певний цикл людських
ресурсів, який складається з чотирьох основних процесів або функцій. Ці функції
повинні виконуватися в системі управління людськими ресурсами будь-якої
28
організації. До них автори віднесли відбір, атестацію, винагороду та розвиток
людських ресурсів. Саме дані ключові елементи, на думку дослідників
Мічиганської школи, є модель системи управління персоналом. Сучасні підходи
до моделювання системи управління кадровим потенціалом виходять з
необхідності застосування системного і програмно-цільового підходів.
Системний підхід виражається, перш за все, в системності сприйняття
самого об'єкта управління (персонал або людські ресурси). Таким чином, об'єкт
управління виступає як сукупність груп (спільнот) та окремих співробітників
(особистостей), які взаємодіють і безпосередньо впливають один на одного.
Конкретний працівник з позиції системного підходу, також може
розглядатися як система. Одночасно системність управління передбачає, що і
сама система управління кадровим потенціалом виступає як один з ключових
елементів системи управління підприємством.
Використання програмно-цільового підходу покликане забезпечити
ув'язку цілей та завдань, системи управління кадровим потенціалом з основними
орієнтирами, що стоять перед підприємством в цілому. Теорія управління
людськими ресурсами в якості однієї з моделей системи управління персоналом
пропонує використовувати Гарвардської схему (рис. 1.4).
Інтереси груп впливу
Варіанти політики Вихід
управління людськими людських Довгострокові
ресурсами ресурсів наслідки
Ситуаційні фактори
Рис. 1.4. Гарвардська модель управління людськими ресурсами
29
Представники Гарвардської школи виходили з того, що система
управління людськими ресурсами спочатку володіє двома характерними
особливостями: значна (переважна) частина відповідальності за забезпечення
реалізації ефективної політики щодо персоналу, як правило, покладається на
менеджерів середньої ланки; працівникам необхідно розробляти принципи, що
покликані забезпечувати розвиток діяльності персоналу.
Принципи повинні застосовуватися таким чином, щоб взаємно підсилити
обидва рівня в системі управління. В основу гарвардської моделі покладено
врахування інтересів всіх груп впливу в організації: акціонерів, керівництва,
працівників, держави та профспілок. Модель визнає важливість компромісу
(вираженого або прихованого) між інтересами всіх сторінучасниць, а також між
групами інтересів. Модель робить акцент на стратегічному виборі та враховує
активний вплив зовнішнього і внутрішнього середовища організації на процес
прийняття керівництвом управлінських рішень, в тому числі стратегічних.
Виходячи з цього, на думку дослідників, потрібно інтеграція ринкових, товарних
і соціально-культурних аспектів діяльності підприємства [2]. Перевагами даної
моделі є, перш за все, її стратегічна орієнтація і безумовне лідерство керівника в
реалізації даної функції. Однак з урахуванням умов господарської діяльності
організацій дана модель може використовуватися тільки фрагментарно, оскільки
визначає лише загальну концепцію.
Таким чином, загальна система людських ресурсів повинна базуватися на
стратегії бізнесу та забезпечувати її реалізацію. Одночасно вона покликана
визначати зміст і створювати конкретні підсистеми управління людськими
ресурсами. Як і в попередній моделі, в основі ефективного її функціонування
лежить об'єктивна та систематична оцінка стану факторів зовнішнього і
внутрішнього середовища організації.
30
Бізнес стратегія
Внутрішнє середовище Зовнішнє середовище
Загальна система
людських
ресурсів
Система Система
розвитку Система Система
забезпечення людських винагороди взаємовідносин
ресурсами ресурсів працівників
Рис. 1.5. Лінійна модель системи управління кадровим потенціалом
Таким чином, модель системи управління кадровим потенціалом може
розглядатися як сукупність основних підходів, принципів, методів побудови та
реалізації стратегії в сфері управління персоналом підприємства. Лінійність
розглянутої моделі визначає обмеженість можливостей її застосування.
Досліджуючи моделі системи управління кадровим потенціалом на
підприємстві доцільно охарактеризувати також моделі формування даної
системи. На рис. 1.6 наведено трьохстадійну модель побудови системи [28].
2. організаційна 3. організація
1. побудова дерева побудова інформаційного
цілей структури забезпечення системи
управління управління
персоналом персоналом
Рис. 1.6. Модель побудови системи управління кадровим потенціалом
31
Формування системи управління кадровим потенціалом на підприємстві
передбачає на першому етапі побудову «дерева цілей», причому як цілей
працівників, так і цілей адміністрації, забезпечення їхньої найменшої
суперечливості, виявлення ролі та місця управління персоналом у забезпеченні
головних цілей фірми.
Після побудови дерева цілей необхідно перейти до другого етапу, на якому
повинні бути досліджені аспекти, що піднімають питання організаційного
оформлення системи управління кадровим потенціалом на підприємстві -
виявлення структурних ланок кадрової служби, формулювання їх завдань та
функцій, побудова структури управління персоналом в залежності від специфіки
роботи підприємства ( галузь, розміри, масштаб діяльності тощо).
На третьому етапі формування системи управління кадровим потенціалом
в залежності від організаційно-структурної побудови служби управління
кадровим потенціалом необхідно вибудувати систему інформаційного
забезпечення прийняття управлінських рішень в сфері управління персоналом.
Колектив вчених під керівництвом О.А. Висоцького в якості основних
етапів формування системи управління кадровим потенціалом виділяє [11]:
розробку програми системи управління мотивацією праці; розробку стратегічної
програми, поточного та оперативного планів системи мотивації праці; розробку
процедур моніторингу та системи контролю виконавської дисципліни; розробку
показників вимірювання та оцінки підпроцесів та процедур системи управління
мотивацією праці; організацію функціонування стратегічного підпроцесу;
організацію функціонування поточного підпроцесу; організацію
функціонування оперативного підпроцесу. Процесний підхід, покладений в
основу даної моделі, є її незаперечною перевагою. Однак система, багато в чому
побудована на показниках експертної оцінки, що не завжди дає достовірний
результат.
В сучасній теорії та практиці побудови системи управління кадровим
потенціалом на підприємствах представлені як загальні підходи, так і окремі
випадки, які передбачають зміну філософії управління.
32
Сучасна вітчизняна та зарубіжна теорія має великий арсенал різноманітних
підходів до моделювання системи управління кадровим потенціалом, які
відрізняються складом підсистем, загальними принципами формування, рівнем
опрацювання економічного обґрунтування, а також ступенем апробованості в
практиці господарської діяльності організацій. Але при всьому різноманітті
підходів та моделей системи управління кадровим потенціалом вони мають
цілий ряд обмежень. Перш за все, вони базуються на традиційних підходах до
управління кадровим потенціалом (в основному використовується концепція
«управління людськими ресурсами»). Прискорений розвиток факторів
виробництва (праці, капіталу, інформації), перехід їх до якісно нового стану
(перш за все це стосується виробничі та інформаційні технології) передбачає
необхідність зміни і управлінських технологій. Зазнає істотних змін також
людський капітал як основна рушійна сила зростання ефективності економіки.
Таким чином, як було відзначено нами раніше, перехід до використання
концепції «управління людським капіталом» зажадає зміни структури та змісту
системи управління персоналом, зміни механізму її функціонування, перебудови
концептуальних підходів, зміни філософії, архітектури побудови моделі системи
управління кадровим потенціалом.
1.4. Методичні підходи до аналізу стану управління персоналом
Проблеми управління кадровим потенціалом детально аналізуються в
сучасній теорії менеджменту. Інструментарій, який сьогодні пропонується в
літературі, є досить повним та об'єктивним. Він дозволяє не тільки проводити
польові дослідження, але і робити статистичні узагальнення. Варто, однак,
відзначити, що протягом існування науки управління персоналом відбувалося
сутнісна та методологічна зміна підходів до оцінки даної функції.
33
Розширення та ускладнення об'єкта відбилося на методиці аналізу. Під
методикою розуміється «сукупність способів, правил найбільш доцільного
виконання якої-небудь роботи» [38, с. 94]. В аналізі діяльності суб'єктів
господарювання методика розглядається як сукупність аналітичних способів,
правил дослідження діяльності підприємства, необхідних для досягнення
поставленої мети аналізу. В економічному аналізі виділяють загальну та
приватні методики. Останні покликані конкретизувати загальну методику щодо
певних галузей, визначеного об'єкта.
В умовах ринку комерційна організація існує з метою постійного
зростання її вартості, який можливий при злагодженій роботі всіх підсистем:
фінансової, комерційної, виробничої та, безумовно, соціальної. Кожен
елемент повинен функціонувати в оптимальному режимі. І в даному контексті
важливо, з одного боку, визначати критерій оптимальності, а з іншого -
організаційно визначити, яким чином оцінювати оптимальність функціонування.
Відповідно до «управлінського кубу» реалізація даної функції покладено на
контроль, облік, аналіз, оскільки вони відповідають за проведення спостережень
і перевірку відповідності процесу функціонування об'єкта управління прийнятим
управлінським рішенням.
Розглядаючи підходи до системи оцінки, необхідно враховувати цільову
орієнтацію і суб'єктів (споживачів результатів) оцінки. З позицій цілей та
завдань, що вирішуються в процесі дослідження системи управління
персоналом, в якості ключових можна виділити: виявлення сильних та слабких
сторін кадрового менеджменту; прийняття управлінських рішень в сфері
управління персоналом; забезпечення зацікавленого партнерства тощо.
Ключовими суб'єктами оцінки системи управління кадровим потенціалом
виступають співробітники кадрових служб, керівництво організації, власники,
зовнішні партнери, працівники підприємства. Кожен з розглянутих суб'єктів
характеризується ступенем спеціальної підготовки в сфері кадрового
менеджменту, а також певними цілями.
34
В даний час існує два принципові напрями в оцінці в системі управління
кадровим потенціалом: оцінка персоналу та оцінка системи управління
персоналом.
З позицій всіх зацікавлених сторін (власника, керівника, працівників тощо)
система повинна працювати в певному оптимальному режимі і ступінь
оптимальності повинен бути оціненим. Таким чином, в системі кадрового
менеджменту повинні бути присутніми три види оцінки:
– оцінка персоналу (його потенціалу, результатів його праці тощо),
проводиться на трьох рівнях (одинична, періодична і поточна);
– оцінка кадрового діловодства та документації (на предмет відповідності
правовим нормам, вимогам до організації документообігу на підприємстві
тощо);
– оцінка стану та роботи системи управління персоналом, тобто всіх її
підсистем.
Підприємству необхідно використовувати методику оцінки стану системи
управління кадровим потенціалом, яка відповідала б цілій низці вимог:
– своєчасність та гнучкість (оцінка повинна надавати всю необхідну
інформацію як за підсумками певного періоду, так і в поточному режимі);
– прозорість (система оцінки і, що важливо, результати повинні бути
зрозумілі не тільки тому, хто її проводив, але і всім потенційним споживачам
результатів оцінки);
– система повинна не тільки встановлювати причинно-наслідкові зв'язки, а
й давати їм кількісну оцінку;
– достовірність результату (повинна бути можливість перевірки
отриманого результату);
– економічність та простота (система не повинна бути надмірно
трудомісткою, бажано використовувати простий інструментарій, із
застосуванням сучасних інформаційних технологій і, головне, при тимчасовій
відсутності відповідального за оцінку працівника повинна бути можливість його
35
заміни, тобто системою оцінки повинен бути здатний опанувати не один, а кілька
співробітників організації).
Кадровий аудит є спеціальним аналізом кадрового стану організації,
оцінкою рівня її кадрового забезпечення.
Аудиторська перевірка в області персоналу здійснюється за наступними
напрямками:
– оцінка кадрового потенціалу організації, якісних та кількісних
характеристик персоналу. Найбільш часто використовують такі методи як
ассесмент-центр, кейс-інтерв'ю, соціологічні дослідження;
– діагностика кадрових процесів та процедур управління, оцінка їх
ефективності, при цьому використовуються аналіз документації, анкетування,
структуроване інтерв'ю.
Іноді під кадровим аудитом розуміється виключно перевірку кадрового
діловодства [14, с. 31].
Безумовно, кадровий аудит – важливий інструмент не тільки
спостереження, а й управління в сфері менеджменту персоналу. Більш того
існуючі численні підходи до філософії та змісту кадрового аудиту дозволяють
досить варіативно тлумачити його сутність. Однак, виходячи із завдань
кадрового аудиту, які формулюються в більшості видань з цього питання, його
філософія фокусується на:
– виявленні відповідності кадрового потенціалу підприємства його цілям
та стратегії розвитку;
– дослідженні структури системи управління персоналом у взаємозв'язку з
організаційною структурою організації;
– перевірці дотримання нормативно-правових актів як локальних, так і
більш високого рівня;
– вивченні причин трудових конфліктів та інших проблем соціально-
трудової сфери, вироблення рекомендацій по їх вирішенню, запобіганню та
зниженню негативного впливу.
36
Досить часто при розкритті сутності та значення кадрового аудиту
проводяться аналогії з аудитом бухгалтерського обліку як формою фінансового
контролю. Ми вважаємо, що саме в цьому лежить принципова відмінність
кадрового аудиту від інших методик оцінки.
Тобто філософія оцінки системи управління кадровим потенціалом
повинна відображати її значення виходячи з ефективного розвитку підприємства
(рис. 1.7). В основі ефективного розвитку організації лежить оцінка ефективності
її діяльності, що дозволяє сформулювати резерви зростання результативності,
прибутковості. А основними факторами зростання ефективності з позицій
економіки підприємства виступає ефективність використання засобів праці,
предметів праці і, безумовно, трудових ресурсів як основних виробничих
факторів.
Оцінка
Оцінка ефективності ефективності Резерви ефективного
системи управління системи розвитку
кадровим потенціалом управління підприємства
підприємством
Рис. 1.7. Логічна модель системи оцінки ефективності розвитку
підприємства
Саме філософія кадрового аудиту, формулює його цільові установки,
визначає методологію його проведення, і перш за все інструментарій, які оцінює
не стільки ефективність, скільки відповідність стандартам і нормативно-
правовим актам. Традиційно методологія кадрового аудиту використовує:
організаційно-аналітичні методи, соціально-психологічні методи і економічні
методи [2, с. 19]. Однак основну увагу приділяє перевірці документації,
наприклад, за допомогою візуального вивчення, проведення контент-аналізу
тощо. Також використовуються анкетування, спостереження, опитування,
тестування і ряд інших методів.
37
Однією з основних проблем, яка виникає при проведенні аналізу системи
управління персоналом на підприємстві, є складність кількісного опису процесів,
що розглядаються, і об'єктів. В даний час пропонуються різноманітні методики
оцінки системи управління персоналом на підприємстві.
Перший підхід - економічний, в ході використання якого, акцентується
увага на оцінці економічних показників. Виділяється сім груп показників оцінки:
використання робочої сили, використання робочого часу, якість праці,
інтенсивність праці, умови праці, задоволеність працею і стабільність трудового
колективу. Методику повністю побудовано на кількісних показниках, отже є
досить об'єктивною. Однак, на наш погляд, для проведення комплексного
аналізу системи управління персоналом з урахуванням об'єктивних вимог часу
доцільно не тільки розглядати кінцеві результати, а й оцінювати процеси та
спочатку задані характеристики. Таким чином, дана методика може лягти в
основу аналізу системи управління персоналом за умови адаптації її до сучасних
вимог.
Аналіз використання персоналу організації можна проводити за
допомогою методик, запропонованих у виданнях з аналізу та планування
господарської діяльності [1, с. 36]. Дані методики відрізняються глибиною
опрацювання можливостей використання факторного аналізу, що дозволяє
визначати причини проблем. Істотним недоліком даних методик є те, що вони
розглядають тільки деякі аспекти: забезпеченість персоналом, соціальний захист
членів трудового колективу, використання фонду робочого часу, продуктивність
праці, трудомісткість продукції, ефективність використання персоналу та фонд
заробітної плати.
Другий підхід – процесний, він передбачає концентрацію в оцінці системи
управління персоналом на процесах. Дана методика пропонує розглядати
функцію управління мотивацією на підприємстві (управління персоналом) як
загальну функцію впливу мотивів індивідуального характеру та соціального
характеру.
38
Основними параметрами оцінки матеріального стимулювання виступають
система нормування праці, система оцінки результатів праці, система
формування основної заробітної плати, система преміювання та система
депреміювання [43, с. 99].
Основними елементами системи нематеріального стимулювання
відповідно до даної методології виступають: формування почуття гордості у
працівників, оцінка та мотивація можливостей працівників, оцінка та
формування почуття сімейності у працівників, оцінка та мотивація потреби в
праці у працівників організації, соціально-психологічна робота з персоналом,
оцінка та формування гарантій для працівників.
Останньою складовою системи комплексної оцінки рівня керованості
функцією мотивації виступає, як було зазначено вище, функція управління
мотивацією праці, яка оцінюється такими параметрами, як діяльність підрозділу
по роботі з кадрами, система роботи з персоналом організації та ін.
У процесі проведення діагностики системи управління мотивацією праці
використовуються такі методи збору інформації: групове анкетування,
індивідуальне анкетування, опитування, спостереження, вивчення документів.
Перевагою даної методики є її комплексність. Однак її орієнтація на
виняткове застосування методів експертної оцінки не дозволяє досягти високого
рівня об'єктивності результатів.
Третій підхід – функціональний – передбачає оцінку функцій управління
персоналом. Так, деякі автори не розглядають комплексно оцінку системи
управління персоналом, а зачіпають тільки деякі її елементи. Наприклад, в роботі
«Організаційна поведінка» Дж.В. Ньюстром, К. Девіс торкаються питань оцінки
рівня задоволеності працею, атестацію за результатами діяльності [32].
Четвертий підхід – комплексний (заснований на оцінці результативності).
Можна виділити наступні показники (параметри) результативності:
фінансові показники, результати діяльності, досягнення відповідності стандарту
(«вплив»), судження третіх осіб («відгук»), час. Існують також інші підходи до
структурування показників, що характеризують результативність, наприклад
39
задоволеність зацікавлених осіб, якість процесу та стратегії, наявність
здібностей і компетенцій, внесок зацікавлених осіб (по Е. Нілі і К. Адамсу).
Відмітною ознакою даних підходів виступає їх орієнтація на оцінку досягнення
запланованого результату та використання декількох напрямків оцінки системи
управління персоналом. При цьому прихильники даного підходу виділяють
кілька методів (моделей), які дають змогу вимірювати результативність:
використання Індексу людського капіталу (Human Capital Index) Уотсона
Уайтта; використання моніторингу людського капіталу Е. Мейо; реалізація
моделі Sears Roebuck; застосування моделі інвестицій в людський капітал
«Genome»; використання системи збалансованих показників Р. Каплана та Д.
Нортона; застосування моделі якості EFQM. Якщо оцінювати дані підходи з
позицій їх застосування, то, перш за все, виникає проблема управління
результативністю, оскільки не всі види діяльності дозволяють це здійснювати.
Як наслідок, не по всіх видах діяльності можна об'єктивно оцінювати
результативність. Однак слід вишукувати можливість цю оцінку проводити.
Поступовий перехід до використання глобальних телекомунікаційних
інформаційних мереж призведе до формування якісно нових управлінських
систем. Уже сьогодні спостерігається зростання ступеню автоматизації
практично всіх процесів (виробничих, обслуговуючих, управлінських).
Роль людини в виробничих та обслуговуючих процесах поступово
зводиться до реалізації контрольної функції. Змінюються не тільки вимоги до
компетенцій сучасного працівника, відбувається трансформація самої системи
управління. Використання кластерів, аутсорсингових схем вимагає кардинально
інших підходів, в тому числі і до функціонування системи управління
персоналом на підприємстві.
Найімовірніше, процес реформування управлінських систем буде
припускати формування віртуальних офісів, перехід на повністю електронний
документообіг, формування та використання хмарної інфраструктури. У цих
умовах відбудеться зміна змісту роботи в сфері управління персоналом на
підприємстві, а отже буде необхідно шукати нові методологічні підходи, що
40
дозволяють оцінювати систему управління персоналом в «організаціях
майбутнього».
Висновки до розділу 1
1. Управління кадровим потенціалом –це система заходів спрямованих на
створення умов нормального розвитку та використання потенціалу людей, які
колективно та індивідуально вносять вклад у вирішення цілей і завдань
підприємства.
2. Сучасна вітчизняна та зарубіжна теорія має великий арсенал
різноманітних підходів до моделювання системи управління кадровим
потенціалом, які відрізняються складом підсистем, загальними принципами
формування, рівнем опрацювання економічного обґрунтування, а також
ступенем апробованості в практиці господарської діяльності організацій.
3. В системі управління кадровим потенціалом повинні бути присутніми
три види оцінки: оцінка персоналу (його потенціалу, результатів його праці
тощо), проводиться на трьох рівнях (одинична, періодична і поточна); оцінка
кадрового діловодства та документації (на предмет відповідності правовим
нормам, вимогам до організації документообігу на підприємстві тощо); оцінка
стану та роботи системи управління персоналом, тобто всіх її підсистем
41
РОЗДІЛ 2.
АНАЛІЗ ГОСПОДАРСЬКОЇ ТА ФІНАНСОВО-ЕКОНОМІЧНОЇ
ДІЯЛЬНОСТІ ФОП КОВАЛЬОВ Є.О.
2.1. Аналіз фінансово-економічної діяльності ФОП Ковальов Є.О. за
2018-2021 роки
Для утримання стабільної тенденції розвитку фінансово-економічної
діяльності ФОП Ковальов Є.О. в умовах постійного загострення конкурентної
боротьби необхідно достовірно оцінювати фінансовий стан підприємства.
Фінансовий стан підприємства, характеризує забезпеченість власними
оборотними коштами, оптимальне співвідношення запасів товарно-матеріальних
цінностей з потребами виробництва, а також своєчасне проведення
розрахункових операцій і платоспроможність.
Оцінка фінансового стану ФОП Ковальов Є.О. показує в яких конкретних
напрямах потрібно вести цю роботу. Відповідно до цього, результати аналізу
надають відповідь на питання, які існують найважливіші способи поліпшення
фінансового стану підприємства в конкретний період його діяльності.
Аналіз фінансово-економічного стану ФОП Ковальов Є.О. проводиться із
використанням коефіцієнтів, що дозволяє встановити зв'язок одного показника з
іншим. У світовій практиці виділяють такі групи показників, що описують
майновий стан підприємства:
ліквідність підприємства;
ділова активність підприємства;
фінансова стійкість (платоспроможність) підприємства;
рентабельність фінансово-господарської діяльності.
Економічний аналіз діяльності ФОП Ковальов Є.О. припускає одержання
об'єктивної інформації про використання наявного виробничого,
42
інтелектуального та фінансового потенціалу. З цією метою були проаналізовані
основні показники виробничо-господарської діяльності ФОП Ковальов Є.О.
Оцінка ліквідності підприємства проводиться для виявлення його
спроможності швидко реалізувати активи й одержати гроші для оплати своїх
зобов’язань. Для оцінки ліквідності підприємства використаємо наступні
коефіцієнти [73]:
1. Коефіцієнт абсолютної ліквідності відображає, яка частина
короткострокової заборгованості може бути погашена за рахунок найбільш
ліквідних активів на дату складання балансу.
2. Коефіцієнт швидкої ліквідності відображає, яка частина
короткострокових зобов’язань може бути погашена не тільки за рахунок
грошових коштів та короткострокових фінансових вкладень, але й за рахунок
очікуваних надходжень від дебіторів.
3. Коефіцієнт загальної ліквідності показує, в якій частині оборотні активи
покриваються короткостроковими зобов’язаннями.
4. Коефіцієнт фінансової незалежності (автономії) відображає питому вагу
власного капіталу в валюті балансу.
5. Коефіцієнт маневреності відображає питому вагу вільних грошових
коштів у власному капіталі підприємства.
6. Коефіцієнт заборгованості характеризує частку залучених засобів в
загальній сумі активів.
7. Коефіцієнт фінансування відображає співвідношення між власними та
запозиченими коштами.
8. Коефіцієнт фінансової напруги показує питому вагу запозичених коштів
в валюті балансу позичальника.
9. Коефіцієнт загальної фінансової стійкості показує питому вагу засобів,
які має в своєму розпорядженні компанії в валюті балансу.
10. Коефіцієнт зносу основних засобів характеризує частку зношених
основних засобів у загальній їхній вартості.
43
11. Коефіцієнт оновлення основних засобів характеризує інтенсивність
уведення в дію нових основних засобів.
12. Коефіцієнт вибуття показує інтенсивність вибуття основних засобів.
Чистий оборотний капітал засвідчує про перевищення обігових активів над
поточними пасивами. Оцінка платоспроможності та фінансової стійкості
компанії проводиться для виявлення спроможності компанії своєчасно й цілком
виконати свої платіжні зобов’язання, які випливають із кредитних та інших
операцій грошового характеру, що мають певні терміни сплати. Власний
оборотний капітал характеризує ту частину власного капіталу підприємства, що
є джерелом покриття його поточних активів.
Оцінка майнового стану ФОП Ковальов Є.О. проводиться задля
визначення стану активів, які характеризують виробничий потенціал
підприємства. Для аналізу розраховуються наступні показники:
коефіцієнт зносу основних засобів;
коефіцієнт оновлення основних засобів;
коефіцієнт вибуття основних засобів.
Оцінка рентабельності підприємства проводиться для оцінки ступеня
ефективності використання ресурсів. Економічна рентабельність активів
відображає питому вагу прибутку, що припадає на 1 грн. активів. Економічна
рентабельність оборотних активів відображає питому вагу прибутку, що
припадає на 1 грн. оборотних активів. Чиста рентабельність власного капіталу
відображає питому вагу від реалізації, що припадає на 1 грн. власного капіталу.
Операційна рентабельність продажу відображає питому вагу операційного
прибутку в чистий виручці від реалізації [73].
Для економічної характеристики ФОП Ковальов Є.О. було отримано і
систематизуємо інформацію про основні результати його діяльності за 3 роки.
Проаналізуємо основні показники діяльності та побудуємо аналітичну табл. 2.1.
44
Таблиця 2.1. - Аналіз та оцінка основних показників діяльності ФОП
Ковальов Є.О. за 2019-2021 рр., тис. грн.
Показник Періоди Абсолютне відхилення
2019 р. 2020 р. 2021 р. 20/19 рр. 21/20 рр.
Чистий дохід від реалізації 58540 53680 50920 -4860 -2760
продукції
Собівартість реалізації 57940 52340 53340 -5600 1000
продукції
Усього активів 48000 52560 35860 4560 -16700
Основні засоби 1740 1728 1420 -12 -308
Виробничі запаси 43340 46280 27480 2940 -18800
Дебіторська заборгованість за 2720 1860 4020 -860 2160
товари, роботи, послуги
Поточні зобов'язання 15320 11080 12700 -4240 1620
Прибуток (-збиток) 600 1340 -2420 740 -3760
Власний капітал 6260 13400 13460 3120 60
Відповідно до даних, отриманих в табл. 2.1, побудуємо графіки для більш
наглядного представлення результатів.
Провівши аналіз основних показників виробничо-господарської та
фінансової діяльності ФОП Ковальов Є.О. за 2019-2021 рр., було визначено, що
найбільші зміни у 2021 році торкнулись виробничих запасів (зменшення на
40,6%, що свідчить про ефективне управління запасами), дебіторської
заборгованості (збільшення на 116,1%, що свідчить про неплатоспроможність
частини покупців), збитку (збільшення на 280%, що свідчить про зниження
фінансових результатів підприємства).
За 3 досліджувані роки частка основних засобів в структурі необоротних
активів становить 100%.
Обсяги необоротних активів підприємства мають тенденцію до
зменшення. Це відбувається безпосередньо за рахунок зниження кількості
основних засобів ФОП Ковальов Є.О. Таке стрімке зменшення основних засобів
є результатом введення в експлуатацію нових об’єктів –фітнес-клубів.
Аналізуючи показники прибутковості (рентабельності), використаємо три
коефіцієнти, найширше застосовувані для визначення ефективності
використання активів і управління бізнесом. На особливу увагу при визначенні
45
цих показників заслуговує величина чистого прибутку, що використовується в
чисельнику формул коефіцієнтів цієї групи.
Дуже важливий показник для підприємства коефіцієнт чистого прибутку,
або рентабельність продажів, що розраховується за формулою (2.1):
Кчистого прибутку = Чистий прибуток/Чистий дохід (2.1)
Результати розрахунків коефіцієнта чистого прибутку ФОП Ковальов Є.О.
подано у вигляді табл. 2.2.
Таблиця 2.2. - Розрахунок коефіцієнта чистого прибутку ФОП Ковальов
Є.О. за 2019-2021 роки
Показник Періоди Абсолютне відхилення
2019 р. 2020 р. 2019 р. 20/19 рр. 21/20 рр.
1. Чистий прибуток (- 600 1340 -2420 740 -3760
збиток), тис. грн.
2. Чистий дохід, тис. 58540 53680 50920 -4860 -2760
грн.
3. Коефіцієнт чистого 1,02 2,50 -4,75 1,48 -7,25
прибутку, %
Таким чином, у 2020 році підприємство ФОП Ковальов Є.О. отримало
0,00274 грн. чистого прибутку з кожної гривні чистого доходу, або 0,274 %, що
на 0,00228 грн., або на 0,228 %, більше, ніж у попередньому році. У 2021 році
підприємство отримало 0,00239 грн. чистого прибутку з кожної гривні чистого
доходу, або 0,239 %, що на 0,00036 грн., або на 0,036 %, менше, ніж у 2020-му.
Аналіз рентабельності полягає в дослідженні рівнів і динаміки фінансових
коефіцієнтів рентабельності. Результати розрахунків показників рентабельності
представлено в табл. 2.3.
46
Таблиця 2.3. - Аналіз рентабельності ФОП Ковальов Є.О. за період 2019-
2021 рр.
Показник Періоди Абсолютне відхилення
2019 р. 2020 р. 2021 р. 20/19 рр. 21/20 рр.
Коефіцієнт рентабельності 0,09 0,17 -0,19 0,08 -0,36
активів
Коефіцієнт рентабельності 0,22 0,45 -0,55 0,22 -0,9
власного капіталу
Коефіцієнт рентабельності 0,07 0,16 -0,27 0,08 -0,43
продажу
Коефіцієнт рентабельності -0,11 -0,24 -0,41 -0,12 -0,17
продукції
Для визначення виявлення найбільш вагомих факторів впливу на
діяльність ФОП Ковальов Є.О. рекомендується провести факторний аналіз зміни
рентабельності за формулою (2.2):
Рвк = а × б × в × г × д (2.2)
де, a – рентабельність продаж;
б – коефіцієнт фінансового левериджу;
в – коефіцієнт поточної заборгованості;
г – коефіцієнт покриття;
д – коефіцієнт оборотності активів.
Визначаємо загальну зміну рентабельності власного капіталу ФОП
Ковальов Є.О.за формулою (2.3):
∆Рвк = Рвкз − Рвкп (2.3)
∆Рвк = 0,55 − 0,45 = 0,10
Визначаємо зміну рентабельності власного капіталу ФОП Ковальов Є.О.
внаслідок зміни прибутковості продаж за формулою (2.4):
∆Рвка=(аз − ап)× бп × вп × гп × дп (2.4)
∆Рвка=(0,27-0,16)× 2,59 × 0,27 × 1,63 × 2,39 = 0,299
Визначимо зміну рентабельності власного капіталу ФОП Ковальов Є.О. за
рахунок зміни коефіцієнта фінансового левериджу за формулою (2.5):
∆Рвкб=аз × (бз − бп)× вп × гп × дп (2.5)
47
∆Рвкб=0,27 × (2,80 − 2,59) × 0,27 × 1,63 × 2,39 = 0,0596
Визначимо зміну рентабельності власного капіталу за рахунок зміни
ефективності використання оборотних активів за формулою (2.6):
∆Рвкд = аз × бз × вз × гз × (дз − дп) (2,6)
∆Рвкд = 0,27 × 2,80 × 0,49 × 0,68 × (2,13 − 2,39) = −0,0654
Визначаємо зміну рентабельності під впливом вищезазначених факторів за
формулою (2.7):
∆Рвк = ∆Рвка + ∆Рвкб + ∆Рвкв + ∆Рвкг + ∆Рвкд (2.7)
∆Рвк = 0,299 + 0,059 + 0,647 + 0,841 + 0,0654 = 0,0986
Визначимо зміну рентабельності власного капіталу ФОП Ковальов Є.О. за
рахунок зміни коефіцієнта поточної заборгованості за формулою (2.8):
∆Рвкв = аз × бз × (вз − вп) × гп × дп (2.8)
∆Рвкв = 0,27 × 2,80 × (0,49 − 0,27) × 1,63 × 2,39 = 0,647
Визначимо зміну рентабельності власного капіталу за рахунок зміни
загальної ліквідності (покриття) ФОП Ковальов Є.О. за формулою (2.9):
∆Рвкг = аз × бз × вз × (гз − гп) × дп (2.9)
∆Рвкг = 0,27 × 2,80 × 0,49 × (0,68 − 1,63) × 2,39 = −0,841
Результати факторного аналізу ФОП Ковальов Є.О. узагальнимо в табл.
2.4.
Таблиця 2.4. - Результати факторного аналізу зміни рентабельності ФОП
Ковальов Є.О.
Показник Вплив
Загальна зміна рентабельності власного 0,0986
капіталу
в т.ч. за рахунок зміни:
- рентабельності продажів 0,299
- коефіцієнта фінансового левериджу 0,059
- коефіцієнта поточної заборгованості 0,647
- коефіцієнта покриття -0,841
- коефіцієнта оборотності активів -0,0654
48
Коефіцієнт рентабельності активів, показує збільшення з 0,173 до 0,196 в
величині отриманого прибутку в розрахунку активів. Рентабельність власного
капіталу, свідчить про не значне збільшення з 0,450 до 0,550 в величині
отриманого прибутку. Рентабельність продажу показує збільшення з 0,163 до
0,272 в величині чистого прибутку від продажу продукції та являється
позитивним для даного підприємства. Рентабельність продукції, показує
збільшення з 0,242 до 0,413 в розмірі чистого прибутку, одержуваного
підприємством в розрахунку витрат, понесених при формуванні собівартості
продукції. Зміна коефіцієнта оборотності активів негативно вплинула,
зменшивши рентабельності власного капіталу на 0,0654 пунктів. Для того, щоб
покращити рівень рентабельності власного капіталу підприємству необхідно
збільшувати його розмір, але не за рахунок зовнішніх джерел.
Оцінка основних показників ФОП Ковальов Є.О. свідчить про не достатню
ефективність функціонування підприємства. Існує необхідність підвищення
рівня даних показників в майбутньому для більшої прибутковості та
ефективності діяльності досліджуваного підприємства на цільовому ринку.
Для аналізу ліквідності підприємства розрахуємо коефіцієнти покриття,
швидкої та абсолютної ліквідності, чистий оборотний капітал (табл. 2.5).
Таблиця 2.5. - Аналіз ліквідності ФОП Ковальов Є.О.
Назва коефіцієнта Періоди Абсолютне Відносне
відхилення відхилення,%
2019 р. 2020 р. 2021 р. 20/19 21/20 20/19 21/20
Коефіцієнт покриття 3,0 4,5 2,7 1,5 -1,9 51,8 40,8
Коефіцієнт швидкої -2,5 -3,5 -1,5 -0,9 2,0 38,0 -56,1
ліквідності
Коефіцієнт абсолютної 0,04 0,16 0,04 0,1 -0,1 446,5 -72,8
ліквідності
Чистий оборотний 30920 39740 21740 8820 -18000 28,5 -45,2
капітал (тис. грн.)
Коефіцієнт покриття за аналізований період демонструє тенденцію до
зниження. Якщо у 2019 році даний показник становив 3,0, тобто на одну гривню
поточних зобов’язань припадало 3,0 гривні поточних активів, то станом на
2021 рік знизився до 2,7. Проте таке значення є цілком допустимим (нормативно
49
він має бути більше 1) і дає право говорити про успішне функціонування
підприємства.
Коефіцієнт швидкої ліквідності за всі 3 аналізовані роки є від’ємним, в той
час як допустимі значення складають 0,6-0,8. Це означає, що грошових і
ліквідних активів може бути недостатньо для погашення поточних зобов'язань,
тому необхідно встановити контроль за його динамікою.
Коефіцієнт абсолютної ліквідності за період 2019-2021 рр. був більшим 0
та постійно коливався в допустимих межах. Це свідчить про те, що ФОП
Ковальов Є.О. зберігає поточну платоспроможність. Однак у 2021 році
спостерігається істотне падіння коефіцієнта абсолютної ліквідності з 0,16 до
0,044. Це могло бути наслідком якихось об'єктивних причин або результатом
неефективного управління грошовими потоками компанії.
Чистий оборотний капітал хоч і демонструє тенденцію до зниження, проте
має плюсові значення. Отже, перевищення оборотних коштів над
короткостроковими зобов'язаннями означає, що підприємство не тільки може
погасити свої короткострокові зобов'язання, але і має резерви для розширення
діяльності.
Аналіз платоспроможності (фінансової стійкості) ФОП Ковальов Є.О.
проведемо шляхом розрахунку та аналізу коефіцієнтів автономії, фінансування,
забезпеченості власними основними засобами (ОЗ) та маневреності власного
капіталу (табл. 2.6).
Таблиця 2.6. - Аналіз платоспроможності ФОП Ковальов Є.О.
Назва коефіцієнта Періоди Абсолютне Відносне
відхилення відхилення,%
2019 р. 2020 р. 2021 р. 20/19 21/20 20/19 21/20
Коефіцієнт автономії 0,15 0,27 0,30 0,11 0,04 72,7 14,1
Коефіцієнт 11,4 5,8 3,3 - 5,5 -2,5 -48,8 -42,9
фінансування
Коефіцієнт 2,0 3,5 1,7 1,5 -1,8 77,5 -52,2
забезпечення
власними ОЗ
Коефіцієнт 4,3 2,9 1,6 -1,3 -1,3 -31,4 -45,4
маневреності
власного капіталу
50
Нормальне мінімальне значення коефіцієнта автономії орієнтовано
оцінюється на рівні 0,5, що припускає забезпеченість позикових коштів
власними, тобто, реалізувавши майно, сформоване із власних джерел,
підприємство зможе погасити зобов’язання. Як бачимо, коефіцієнт автономії за
обчислюваний період знаходиться в межах норми, що свідчить про відсутність
залежності від зовнішніх джерел фінансування.
Коефіцієнт фінансування за досліджуваний період стрімко зменшується.
Якщо у 2019 році складав 11,4 то у 2021 уже 3,3 (а має бути <1). Таким
чином, фінансова стійкість підприємства сягає критичного значення, проте
спостерігаються певні тенденції в сторону покращення.
Коефіцієнт забезпеченості власними оборотними засобами протягом
всього аналізованого періоду задовольняє рекомендовані значення (>0,1), що
свідчить про високий рівень платоспроможності та кредитоспроможності
підприємства.
Коефіцієнт маневреності власного капіталу демонструє тенденцію до
зниження, за останні 3 роки з 4,3 у 2019 він зменшився до 1,6 у 2021 році. Це
свідчить про недостатню гнучкість у використанні власного капіталу
ФОП Ковальов Є.О..
Ділова активність – це комплексна характеристика, яка втілює різні
аспекти діяльності ФОП Ковальов Є.О., а тому визначається системою таких
критеріїв, як місце підприємства на ринку фітнес-послуг в Україні, географія
ділових відносин, репутація підприємства як партнера, активність інноваційно-
інвестиційної діяльності, конкурентоспроможність.
Таким чином, ділова активність може характеризуватись динамікою
показників ефективності виробничо-господарської діяльності у цілому.
Позитивна динаміка цих показників сприятиме зміцненню фінансового стану
ФОП Ковальов Є.О..
Аналіз ділової активності включає аналіз коефіцієнтів оборотності активів,
оборотності кредиторської заборгованості, оборотності дебіторської
заборгованості, оборотності матеріальних запасів, фондовіддачі, оборотності
51
власного капіталу та строки погашення кредиторської і дебіторської
заборгованостей. На рис 2.7 представлено строки погашення дебіторської і
кредиторської заборгованостей за аналізований період.
Коефіцієнт оборотності активів за період 2019-2021 рр. постійно
збільшувався, що є позитивною тенденцією та свідчить про зростання
ефективності використання активів.
Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості демонструє
тенденцію до збільшення, що розцінюємо як позитивну тенденцію, оскільки
зростання коефіцієнта означає збільшення швидкості оплати заборгованості
підприємства. Строк погашення кредиторської заборгованості зменшується,
отже, у підприємства немає проблем з даним показником.
Таблиця 2.7. - Аналіз ділової активності ФОП Ковальов Є.О.
Назва коефіцієнта Періоди Абсолютне Відносне
відхилення відхилення,%
2019 р. 2020 р. 2021 р. 20/19 21/20 20/19 21/20
Коефіцієнт 1,4 3,8 4,2 2,3 0,3 159,2 8,8
оборотності активів
Коефіцієнт 4,8 5,5 5,9 0,7 0,4 14,7 7,2
оборотності
кредиторської
заборгованості
Коефіцієнт 27,5 24,4 13,6 -3,1 -10,7 -11,2 -44,0
оборотності
дебіторської
заборгованості
Строк погашення 13 15 27 1,6 11,7 12,6 78,6
дебіторської
заборгованості (дні)
Строк погашення 76 66 62 -9,7 -4,4 -12,8 -6,7
кредиторської
заборгованості (дні)
Коефіцієнт 2,8 1,1 1,4 -1,6 0,2 -60,1 24,5
оборотності
матеріальних запасів
Коефіцієнт 108,4 95,8 36,5 -12,5 -59,2 -11,5 -61,8
фондовіддачі
Коефіцієнт 6,1 5,2 3,7 -0,9 -1,4 -14,6 -27,4
оборотності власного
капіталу
Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості за останній рік значно
зменшився. Як правило, чим вище цей показник, тим краще, тому що
52
підприємство швидше одержує оплату по рахунках. Строк погашення
дебіторської заборгованості за останні 3 роки постійно зростає. З 13 днів у 2019
році даний показник піднявся до 27 в 2021 році, що є негативною тенденцією.
Коефіцієнт оборотності матеріальних запасів різко зменшився у 2020 році
(на 60,1% порівняно з аналогічним періодом 2019 року). Це є негативною
тенденцією і свідчить про неліквідну структуру оборотних активів й нестійке
фінансове становище підприємства. Проте в 2021 році ситуацію частково
покращилась.
Коефіцієнт оборотності власного капіталу поступово зменшується, що
негативно впливає на фінансовий стан ФОП Ковальов Є.О. та свідчить про
неефективне використання власного капіталу. Підприємство має ряд проблем
економічного характеру, які потребують реагування та вирішення.
Напрямами підвищення ділової активності ФОП Ковальов Є.О., наступні:
підвищення продуктивності праці за рахунок преміювання працівників та
кращого мотивування їх;
скорочення періоду обігу потребує більш ефективного і раціонального
використання ресурсів, прискорення документообігу і розрахунків. Чим швидше
обертаються ресурси підприємства, тим менший обсяг їх потрібен для
здійснення операційної діяльності і тим ефективніша діяльність підприємства;
підвищення ефективності діяльності підприємства здійснюється за
рахунок прискорення обертання ресурсів і скорочення періоду їх обороту;
підвищення фондоозброєності, за рахунок збільшення основних фондів
(виконується за допомогою реінвестування вільних коштів у розвиток
фітнесклубів).
Щоб здійснити виконання перелічених напрямів підвищення ділової
активності ФОП Ковальов Є.О., потрібно виконати певний набір заходів:
удосконалення організаційної структури, за рахунок перегляду
повноважень кожного працівника підприємства;
53
прискорення науково-технічного та організаційного прогресу (досягається
за рахунок підвищення техніко-технологічного рівня управління, організаційних
систем управління, швидкого оновлення обладнання);
підвищення конкурентоспроможності послуг, за рахунок підвищення
якості послуг.
Отже, ділова активність ФОП Ковальов Є.О. в сучасних ринкових умовах
стає інтегральною характеристикою підприємства щодо його відповідності
об’єктивним економічним умовам. Основними напрямами підвищення ділової
активності підприємства є підвищення конкурентоспроможності продукції,
зменшення періоду операційного та фінансового циклів, підвищення
ефективності використання майна, максимізація прибутку, пошук нових ринків
збуту.
2.2. Сучасний стан кадрового потенціалу ФОП Ковальов Є.О.
В умовах ринкової економіки одним із вирішальних чинників ефективності
та конкурентоспроможності підприємства є забезпечення високої якості
кадрового потенціалу. На основі проведення виваженої кадрової політики
досягається відповідність персоналу підприємства його виробничим потребам.
Поступовий розвиток економіки сприяє появі нових великих організацій,
завдяки чому управління персоналом перетворюється на особливу функцію
управління, що вимагає спеціальних знань і навичок. Сьогодні в розвитку
економіки багатьох країн, найбільш серйозними проблемами вважаються
проблеми у сфері роботи з людськими ресурсами. Кадри – це основний штатний
склад кваліфікованих працівників організації, що володіють спеціальними
знаннями, трудовими навичками і виконують різноманітні виробничо-
господарські функції.
54
Мета кадрової політики полягає в забезпеченні оптимального балансу між
потребами підприємства, вимогами чинного законодавства, станом ринку праці
та процесів комплектування, збереження і розвитку персоналу. В останні
десятиліття в розвинених країнах, у тому числі і в України, увага до соціально-
психологічних аспектів, «людського» чинника управління значно збільшилася.
Для того, щоб створити дієву систему управління на ФОП Ковальов Є.О.,
розробити власну фірмову філософію управління персоналом, слід виходити з
досвіду провідних світових компаній, а крім того, накопичувати власний досвід
роботи.
Основними складовими кадрової політики ФОП Ковальов Є.О. є: політика
набору, відбору і розстановки кадрів; політика профорієнтації, адаптації та
підвищення кваліфікації кадрів; політика зайнятості; політика управління
службовим зростанням; політика стимулювання; соціальна політика.
Призначення кадрової політики – своєчасно формулювати цілі відповідно
до стратегії розвитку ФОП Ковальов Є.О., порушувати проблеми і ставити
завдання, знаходити способи досягнення цілей. Для досягнення поставлених
цілей особливо важливо забезпечити необхідну організацію виробничої
поведінки кожного з її співробітників.
Кадрова полiтика має за головну мету забезпечення cьогоднi та у
майбутньому кожної поcади i робочого мicця перcоналом належної квалiфiкацiї.
Безумовно, головною її метою є формування та оптимальне використання кадрiв
для досягнення цiлей ФОП Ковальов Є.О..
Отже, кадрова політика повинна бути спрямована на формування такої
системи роботи з кадрами, яка б орієнтувалася на одержання не тільки
економічного ефекту для ФОП Ковальов Є.О., але й соціального ефекту, за
умови дотримання чинного законодавства, нормативно правових актів.
Cучаcний пiдхiд до кадрової полiтики ФОП Ковальов Є.О. базуєтьcя в
оcновному не на адмiнicтративних методах, а на економічних cтимулах i
соціальних гарантiях, орiєнтованих на зближення інтересів працiвника з
інтересами органiзацiї в досягненні високої продуктивності працi, пiдвищеннi
55
ефективноcтi виробництва, одержаннi органiзацiєю найкращих економічних
результатiв.
В ФОП Ковальов Є.О. підрозділом, що відповідає за здійснення діяльності
з управління персоналом є відділ кадрів. Відповідно до Положення про відділ
кадрів ФОП Ковальов Є.О., відділ кадрів – це самостійний структурний
підрозділ, підпорядкований директору підприємства.
Положення також визначає завдання та функції відділу.
Основними завданнями відділу кадрів ФОП Ковальов Є.О. є:
1. Забезпечення підрозділів згідно з штатним розписом необхідною
кількістю працівників відповідної кваліфікації.
2. Оформлення прийому, переведення, переміщень і звільнення
працівників, облік відпусток працівників і здійснення контролю за їх наданням.
3. Організація обліку особового складу підрозділів і звітності по кадрах,
облік військовозобов'язаних і оформлення їх на спецоблік.
4. Виконання роботи по плануванню і організації різних форм навчання
працівників, облік спеціалістів, які завершили навчання.
5. Забезпечення діяльності працівників, які виконують кадрову роботу в
представництвах, надання їм методичної допомоги.
Функції відділу кадрів ФОП Ковальов Є.О.:
1. Оформлення документів про прийом, переведення, переміщення і
звільнення працівників, видача їм необхідних довідок та інших документів,
пов'язаних з роботою.
2. Заповнення, зберігання і видача трудових книжок у відповідності до
діючої інструкції.
3. Ознайомлення працівників з правилами внутрішнього трудового
розпорядку.
4. Забезпечення ведення обліку і звітності з особового складу, ведення
обліку наказів директора з особового складу.
5. Організація ведення табельного обліку працівників.
56
6. Оформлення відпусток і листків тимчасової непрацездатності
працівників.
7. Оформлення і видача виписки з трудових книжок працівникам про
трудовий стаж їх роботи для оформлення пенсій, надання допомог та інше.
8. Ведення обліку військовозобов'язаних за всіма категоріями військового
обліку.
9. Організація систематичного контролю за станом трудової дисципліни,
оформлення матеріалів щодо її порушників для накладення на них
дисциплінарного стягнення.
10. Здійснення організаційно-методичного керівництва підготовкою та
підвищенням кваліфікації працівників.
11. Складання на підставі потреб підрозділів річних та щоквартальних
планів підвищення кваліфікації кадрів і кошторису витрат на кадрове
забезпечення, контроль їх виконання.
12. Встановлення зв'язків з учбовими закладами підготовки та підвищення
кваліфікації кадрів, а також з вищими учбовими закладами для забезпечення
перепідготовки та підвищення кваліфікації працівників.
13. Організація учбового процесу за всіма формах підвищення кваліфікації.
14. Формування кадрового резерву, забезпечення його підготовки,
організація стажування працівників.
Розподіл завдань між відділом кадрів та іншими структурними
підрозділами ФОП Ковальов Є.О., представлено в табл. 2.8.
57
Таблиця 2.8. - Розподіл завдань між відділом кадрів та іншими
структурними підрозділами ФОП Ковальов Є.О.
Завдання Керівники лінійних і Відділ кадрів
функціональних
підрозділів
1. Прогнозування і планування +
чисельності персоналу
2. Професійний підбір кадрів +
3. Виробнича і соціальна адаптація +
4. Навчання персоналу +
5. Проектування трудових процесів +
6. Нормування праці +
7. Організація та обслуговування +
робочих місць
8. Оплата праці +
9. Охорона праці +
10. Контроль за використанням +
робочого часу
11. Формування і підготовка +
кадрового резерву
12. Планування ділової кар’єри +
13. Наймання, переміщення і +
звільнення працівників
14. Облік наявності та руху персоналу +
15. Розгляд заяв, скарг і пропозицій +
працівників
16. Ведення і зберігання трудових +
книжок працівників
17. Ведення особових справ +
Головна мета кадрової політики ФОП Ковальов Є.О. полягає у
забезпеченні кожного робочого місця, кожної посади персоналом відповідних
професій та спеціальностей і належної кваліфікації. ФОП Ковальов Є.О.
використовує відкриту кадрову політику, яка характеризується тим, що
організація є прозорою для потенційних працівників будь-якого рівня, можна
прийти і починати роботу як із низької посади, так і з найвищої.
Товариство готове прийняти на роботу будь-якого спеціаліста, якщо він
має відповідну кваліфікацію без врахування досвіду роботи. Товариство
орієнтоване на швидке зростання і вихід на передові позиції в своїй галузі.
Трудова адаптація нових працівників у ФОП Ковальов Є.О. є прямим
продовженням процесу наймання.
58
До цілей трудової адаптації нових працівників ФОП Ковальов Є.О.
належать:
1. Зменшення стартових витрат. Так, новий працівник не завжди знає
роботу і вимоги підприємства. Поки він працює менш ефективно, ніж досвідчені
співпрацівники, його робота потребує від підприємства більш високих витрат.
Ефективна адаптація зменшує ці витрати і дає можливість новому працівникові
скоріше досягти встановлених стандартів виконання роботи.
2. Зниження тривожності і невпевненості у нового працівника.
Тривожність і невпевненість пов'язані з неповною орієнтацією у робочій
ситуації, зі страхом перед новим і невідомим.
3. Скорочення плинності кадрів. Якщо працівники не змогли вчасно
освоїтися у підприємстві, вони можуть відреагувати на це звільненням.
4. Економія часу безпосереднього керівника і рядових працівників.
Працівник, що недостатньо адаптувався до роботи у підприємстві, вимагає
значно більше часу на допомогу в процесі виконання покладених на нього
обов'язків.
5. Розвиток у нового працівника задоволеності роботою, позитивного
відношення до роботи і реалізму в очікуваннях.
Виділяють два напрямки адаптації:
первинна, тобто пристосування молодих працівників, які не мають досвіду
професійної діяльності (як правило, випускників навчальних закладів);
вторинна, тобто пристосування працівників, які мають досвід професійної
діяльності (тих, що змінюють об'єкт діяльності або свою професійну роль).
В умовах формування і функціонування ринку праці зростає роль
вторинної адаптації. З іншого боку, відповідальним кадровим службам
необхідно звертатися до досвіду закордонних фірм, що приділяють традиційно
підвищену увагу первинній адаптації молодих працівників. Ця категорія
працівників має потребу в особливій турботі з боку адміністрації.
Виділяють такі аспекти трудової адаптації в ФОП Ковальов Є.О.:
59
1. Психофізіологічний аспект передбачає пристосування до нових
фізичних і психологічних навантажень, фізіологічних умов праці. В процесі
психофізіологічної адаптації відбувається освоєння сукупності усіх умов, що
справляють різний психофізіологічний вплив на працівника під час праці. До цих
умов належать: фізичні і психічні навантаження, рівень монотонності праці,
санітарно-гігієнічні норми робочого середовища, ритм праці, зручність робочого
місця, зовнішні фактори впливу (шум, освітлення і т.п.).
2. Соціально-психологічний аспект передбачає пристосування до відносно
нового соціуму, норм поведінки і взаємин у новому колективі. В процесі
соціально-психологічної адаптації відбувається включення працівника в систему
взаємин колективу з його традиціями, нормами життя, ціннісними орієнтаціями.
У ході такої адаптації працівник одержує інформацію про систему ділових і
особистих відносин у колективі, формальні і неформальні групи, про соціальні
позиції окремих членів групи. Цю інформацію він сприймає активно і
співвідносить її зі своїм минулим соціальним досвідом, зі своїми ціннісними
орієнтаціями. При прийнятті працівниками групових норм відбувається процес
ідентифікації особистості або з колективом у цілому, або з якою-небудь
формальною чи неформальною групою.
3. Професійний аспект передбачає поступове удосконалення трудових
здібностей (професійних навичок, додаткових знань і т.п.). Професійна адаптація
характеризується додатковим освоєнням професійних можливостей (знань,
навичок), а також формуванням професійно - необхідних якостей особистості,
позитивного ставлення до роботи. Як правило, задоволеність працею настає при
досягненні певних результатів, а останнє відбувається в міру освоєння
працівником специфіки роботи на конкретному робочому місці.
4. Організаційний аспект передбачає засвоєння ролі і організаційного
статусу робочого місця і підрозділу в загальній організаційній структурі, а також
розуміння особливостей організаційного та економічного механізму управління
підприємством. В процесі організаційної адаптації працівник знайомиться з
особливостями організаційно-економічного управління підприємством, місцем
60
свого підрозділу і посади в загальній системі цілей і організаційній структурі.
При даній адаптації у працівника повинно сформуватися розуміння власної ролі
в загальному виробничому процесі. Варто виділити ще один важливий і
специфічний бік організаційної адаптації – підготовленість працівника до
сприйняття і реалізації нововведень (технічного або організаційно-економічного
характеру).
У рамках сучасного підходу до управління людськими ресурсами на ФОП
Ковальов Є.О. персонал розглядається як найбільш дорогий ресурс компанії, а
розвиток потенціалу працівників стає важливою стратегічною метою для
досягнення ефективної діяльності підприємства узагалі. Персонал підприємства
є об'єктом загальної корпоративної стратегії й інвестицій, фактором
конкурентної переваги.
Найважливіші цілі кадрової політики полягають у забезпеченні
оптимального балансу чисельності та складу персоналу відповідно до мінливих
потреб ФОП Ковальов Є.О., вимог законодавства і стану ринку праці, а також в
організації ефективного його використання. Сучасний підхід до управління
персоналом підприємства передбачає не тільки «фізичне» управління і
переміщення співробітників, але й включає певну систему нематеріальних
факторів мотивації, просування і професійного зростання, що відбиває підхід до
персоналу як до одного з найважливіших факторів виробництва. Тобто кадрова
стратегія нематеріальної мотивації також входить у загальну систему управління
людськими ресурсами.
Кадрова політика, що зумовлена певною філософією і принципами,
реалізованими керівництвом відносно людських ресурсів підприємства, є однією
з найважливіших зі складових частин стратегії ФОП Ковальов Є.О.. Вона у
цілому визначає пріоритети підприємства у сфері управління персоналом.
Сформульовані цілі кадрової політики реалізуються за допомогою конкретних
кадрових стратегій підприємств (наприклад, стратегії добору та найму
персоналу, стратегії мотивації персоналу).
61
Під час аналізу та вибору можливих варіантів кадрової політики ФОП
Ковальов Є.О. використовує світовий досвід. Вибір кадрової стратегії
підприємства включає вибір конкретних засобів, за допомогою яких ФОП
Ковальов Є.О. збирається вирішувати задачі і досягати мети, поставленої
загальною політикою компанії. Тобто розробка кадрових стратегій підприємства
полягає у визначенні довгострокового напрямку розвитку певних систем
управління персоналом, які спрямовані на досягнення цілей, обумовлених
кадровою політикою компанії Schmitz Cargobull AG в тій чи іншій країні.
Вже при аналізі внутрішнього середовища компанії, при опрацюванні
довгострокової стратегії, кадровим аспектам приділяється велика увага з
аналізом організаційних, виробничих, фінансових та інших аспектів діяльності
Schmitz Cargobull AG. Аналізуються всі фактори руху кадрів – від їх найму,
навчання і просування до оцінки результатів їх праці й мотивації.
Ефективна політика управління персоналом прямо впливає на успішну
реалізацію стратегії ФОП Ковальов Є.О. і основним при цьому є добір кадрів.
При реалізації цілей кадрової політики ФОП Ковальов Є.О. застосовують певні
кадрові стратегії: формування кадрового складу, підтримку працездатності
персоналу, оптимізацію кадрового потенціалу тощо.
Рівні усвідомленості кадрових стратегій ФОП Ковальов Є.О. представлені
в табл. 2.9.
Таблиця 2.9. - Рівні усвідомленості кадрових стратегій ФОП Ковальов Є.О.
Види стратегій Характеристика діяльності
Пасивна Керівництво підприємства не має вираженої політики відносно
персоналу, кадрова робота зводиться до рутинного функціонування,
характерна відсутність кадрового планування, засобів оцінки
персоналу
Реактивна Основний контроль здійснюється за можливими негативними
процесами, пов’язаними з персоналом, для цього здійснюється
моніторинг висококваліфікованої робочої сили і мотивації персоналу
Превентивна Керівництво підприємства має обґрунтовані прогнози розвитку
ситуації і ефективно вживає запобіжних заходів
Активна Керівництво підприємства має не тільки прогноз, але і засоби впливу
на ситуацію, кадрова служба здатна розробити цільові кадрові
програми і здійснювати регулярний моніторинг ситуації, коригувати
виконання програм відповідно до параметрів зовнішнього та
внутрішнього середовища
62
Раціональна Керівництво має обґрунтований прогноз розвитку ситуації і має у
своєму розпорядженні засоби впливу на неї. Кадрова служба
підприємства володіє не тільки засобами діагностики персоналу, але і
методами прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий і
довгостроковий періоди, а програма розвитку компанії містить різні
за часом прогнози потреби в кадрах. Раціональна кадрова політика
дозволяє реалізувати стратегії управління персоналом з урахуванням
здійснення декількох проектів чи напрямків діяльності, а також
використовувати необхідних фахівців для максимально ефективного
вирішення задач на визначеній стадії реалізації проекту. Така
політика дозволяє планувати довгострокову кар'єру для персоналу
Авантюристична Має місце тоді, коли в керівництва немає обґрунтованого прогнозу
розвитку ситуації, але воно прагне впливати на неї. Кадрова служба в
такому разі теж не має засобів прогнозування кадрової ситуації і
діагностики персоналу. Робота з персоналом будується на емоційному
уявленні про цілі роботи з персоналом.
Усі кадрові стратегії є взаємозалежними і впливають значною мірою на
ефективність діяльності Schmitz Cargobull AG.
За ступенем відкритості ФОП Ковальов Є.О. стосовно зовнішнього
середовища при формуванні кадрового складу (орієнтація на внутрішні чи
зовнішні джерела кадрів) можна виділити два види кадрової політики: відкриту
та закриту, що представлено в табл. 2.10.
Таблиця 2.10. -Порівняльні характеристики відкритої та закритої кадрових
політик для ФОП Ковальов Є.О.
Кадровий процес Тип кадрової політики
Відкрита Закрита
Набір персоналу Висока конкуренція на ринку Дефіцит робочої сили
праці
Адаптація персоналу Швидке включення до Ефективна адаптація за
конкурентних відносин, рахунок інституту
впровадження нових для наставників, високої єдності
організації підходів, команди, включення до
запропонованих новачками традиційних підходів
Навчання та розвиток Часто проводиться в зовнішніх Часто проводиться у
персоналу центрах, сприяє запозиченню внутрішньо корпоративних
нового досвіду центрах, сприяє формуванню
єдиного погляду,
дотриманню єдиної
технології, адаптовано до
специфіки роботи організації
Просування персоналу Можливість зростання Перевага при призначенні на
ускладнена за рахунок вищі посади віддається
постійного припливу нових заслуженим співробітникам
кадрів, але ймовірне швидке компанії, проводиться
планування кар’єри
63
кар’єрне зростання за рахунок
високої мобільності кадрів
Мотивація та Перевага віддається Перевага віддається
стимулювання стимулюванню праці, перш за нематеріальній мотивації:
все матеріальному задоволення потреб у
стабільності, безпеці,
соціальному визнанні та
захисті
Впровадження інновацій Постійний інноваційний вплив Інноваційна поведінка або
з боку нових співробітників спеціально ініціюється, або є
наслідком усвідомлення
робітником єдності з
підприємством
Негативні умови праці компенсуються різним набором позитивних
мотиваторів, у тому числі й опосередкованих (непрямих). Робота в успішному
колективі може стати додатковим мотиватором. Ним може бути і стиль
керівництва, який ґрунтується на максимальному використанні досвіду кожного
співробітника, забезпеченні взаємодії членів групи й одержанні інформації про
працівників, що сприяє формуванню цілей і задач кадрової політики ФОП
Ковальов Є.О.
Існує необхідність доцільного поєднання інтересів справи – бізнесу,
виробництва з принципом справедливості стосовно людини. Реалізація
планування використання персоналу забезпечує оптимальний ступінь
задоволеності працівників своїм статусом, становищем з урахуванням їх
здібностей, стажу, вмінь, вимог та мотивації.
Результати діючих взаємозв’язків у плануванні потреби персоналу ФОП
Ковальов Є.О. наведені в табл. 2.11.
При визначенні місця роботи у процесі планування використання кадрів
поряд із врахуванням кваліфікаційних ознак, беруться до уваги також психічні і
фізичні навантаження на людину на тому чи іншому робочому місці, їх
відповідність можливостям людини, прийнятої на роботу. За допомогою такої
конкретизації використання робочої сили уникається завищення чи заниження
вимог до працівників, а тому потреби у заміщенні кадрів через причини, не
зумовлені економічними результатами роботи ФОП Ковальов Є.О..
64
Особливі проблеми у плануванні використання кадрів виникають при
забезпеченні зайнятості таких груп працюючих, як молодь, літні працівники і
люди з обмеженими фізичними та психічними можливостями. Ці категорії
працівників особливо важливо використовувати відповідно до їхньої
кваліфікації та можливостей і без шкоди для виробництва напівпричепів і
причепів.
В ідеалі ФОП Ковальов Є.О. складає плани кадрового забезпечення на
кожний із цих періодів. Табл. 2.12 містить головні фактори, які впливають на
кожний із періодів кадрового планування.
Таблиця 2.11. - Взаємозв'язки при плануванні потреби персоналу ФОП
Ковальов Є.О.
Фактори Їхній вплив Методи визначення
1. Фактори, що існують поза підприємством (зовнішні)
Зміна кон’юнктури Збутові можливості Аналіз тенденцій, оцінка
Зміна структури ринку підприємства Аналіз ринку напівпричепів і
напівпричепів і причепів Собівартість причепів
Конкурентні відносини Аналіз становища на ринку
Дані, обумовлені Аналіз економічності даних
економічною політикою процесів
Тарифна угода Прогноз наслідків, аналіз
прийнятих угод
2. Фактори, існуючі на підприємстві (внутрішні)
Запланований обсяг збуту на Кількісні і якісні потреби в Прийняття підприємницьких
ринку напівпричепів і кадрах (новий попит чи рішень відповідно до оцінки
причепів знижений попит) факторів, перерахованих у
пункті 1
Техніка, технологія, Обсяг і якість напівпричепів Показники на основі
організація виробництва й причепів емпіричних даних
напівпричепів й причепів, і Чисельність необхідного організаційного характеру і
праці персоналу науки про працю
Плинність кадрів Додаткова потреба у Обік збитків
працівниках для заміни
вибулих
Простої Нераціональне використання Визначення частки
персоналу плинності кадрів і простоїв
Скорочення обсягу
виробництва і збуту
напівпричепів і причепів
При формуванні будь-яких колективів, важливим є врахування такого
немало важливого фактора, як національна приналежність персоналу.
65
Культурні, економічні, соціальні й політичні розходження між етнічними
групами значно впливають на формування стилів менеджменту, адаптацію
виробництва і збуту. Це позначається на продуктивності праці і кінцевому
прибутку підприємства.
Таблиця 2.12. - Фактори, що впливають на часові рамки кадрового
планування в ФОП Ковальов Є.О.
Фактор прогнозу Короткострокове Середньострокове Довгострокове
планування (0-2 планування (2-5 планування (більш 5
року) років) років)
Попит Виправдана Потреби виводяться Аналогічно
зайнятість, з ресурсів і планів середньостроковому,
включаючи або методом
зростання, зміни й експертних оцінок
обіг)
Пропозиція Перепис службовців Вакансії персоналу Управлінські
без очікуваних втрат очікуються виходячи сподівання на зміни
плюс можливі з конкретних даних діючих
підтримки залежних про підвищення характеристик і
груп продуктивності, майбутні можливості
похідних із планів персоналу
розвитку
Мережа потреб Кількість і види Кількості, види, дані Управлінські
необхідного і рівні потреб очікування
персоналу майбутніх умов, які
впливають на
безпосереднє
рішення
Для інструментів формування та розвитку корпоративної культури ФОП
Ковальов Є.О. характерні наступні інструменти:
спільне навчання співробітників підприємства з різних національних
культур;
ротація серед керівництва;
створення офіційної системи комунікацій, системи неформального
спілкування;
створення універсальної знаково-символічної системи компанії
(найменування, знаки, система фірмової ідентифікації).
Всі ці заходи сприяють зміцненню і взаємопроникненню загальної
корпоративної культури в усі відділення ФОП Ковальов Є.О..
66
Поєднання в колективі представників різних культур стимулює
підвищення ефективності робіт, збільшує здатність до розв’язання задач та
прийняття рішень, тому що багатонаціональний колектив дозволяє глянути на
проблему ширше з різних точок зору. І тому результат може виявитися
нестандартним й більш оптимальним. Сполучення представників різних культур
дозволяє з максимальною корисністю використовувати всі позитивні сторони
кожного національного характеру. Все це може служити яскравим зразком для
формування різнокультурного колективу конкурентоспроможного ФОП
Ковальов Є.О..
Особливості національних культур різних країн, специфічні особливості
культур різних типів організацій впливають на реалізацію процесів управління
персоналом. Для стратегії управління персоналом, пов'язаної з ототожненням
ФОП Ковальов Є.О. зі своїми співробітниками, використовуються різні методи
– зокрема довічного найму (японський стиль), система виробничого стажу, на
якій базується й оплата праці. Пріоритет при наймі на керівні посади віддається
своїм співробітникам, бо людина, яка претендує на таку посаду, має досвід
роботи в цій фірмі, знає компанію «зсередини». Цьому всьому (досвід) навчитися
у будь-якій освітній системі – неможливо.
Тобто процес управління персоналом у ФОП Ковальов Є.О. ефективно
сполучає особливості національних культур, стимулює співробітництво
керівників та персоналу. Це вимагає толерантності і гнучкості у прийнятті інших
культур, відкритості іншим культурам, можливості ефективного вирішення
проблем, які виникають через національні особливості.
Останнім часом стало популярним навчання по підвищенню кваліфікації
за програмами МВА (Master of Business Administration, Магістр бізнес-
адміністрування) в українських навчальних центрах, оскільки їх програми
погоджені з іноземними навчальними центрами та методиками викладання.
Отже, конкурентні переваги управління персоналом у ФОП Ковальов Є.О.
представимо в табл. 2.13.
67
Таблиця 2.13. - Конкурентні переваги управління персоналом на ФОП
Ковальов Є.О.
Елементи системи Персонал підприємств з Персонал ФОП Ковальов
управління персоналом низьким або середнім рівнем Є.О.
конкуренції
Кадрова політика – використання персоналу – отримання ефекту від
лише з вітчизняним досвідом поєднання національних
роботи активів, людей і досвіду із
знаннями, технологіями і
бізнес-процесами західних
компаній
Розвиток персоналу – вдосконалення професійних – вдосконалення
навичок і знань співробітників професійних навичок і знань
недостатньо фінансується; співробітників має значне
– підвищення кваліфікації фінансування;
проходить на території – для підвищення
України, більшою мірою у кваліфікації персоналу
межах свого підприємства; використовують закордонні
– власна система освіти на відрядження;
підприємствах є – розробляються власні
недосконалою; системи освіти для всіх
– заходи з розвитку спрямовані категорій співробітників;
лише на окремі підрозділи. – існують різні види
тренінгів, які охоплюють
всіх співробітників.
Планування кар’єри – внутрішнє по вертикалі за – внутрішнє по вертикалі за
рівнями ієрархії; рівнями ієрархії;
– перехід з організації в – внутрішнє по горизонталі
організацію. між структурними
підрозділами;
– перехід з організації в
організацію.
Корпоративні цінності – недостатній рівень – високий рівень
корпоративної культури. корпоративної культури з
інтеграцією різних
національних цінностей.
Охорона праці – впроваджуються нові – активно упроваджуються
стандарти лише за нові стандарти і процедури у
необхідності. сфері охорони праці,
промислової безпеки та
охорони навколишнього
середовища.
Система інформування – низька якість; – висока якість;
– створюється на основі – використовуються всі
власного досвіду новітні досягнення у сфері
комунікацій
Рівень освіти керівників – не мають додаткової освіти з – спеціально навчаються
управління персоналом методам управління
персоналом
68
Однією з найважливіших функцій антикризового управлінського апарату є
розробка планів управління кризовими ситуаціями. Вважається, що такі плани
сприяють мінімізації негативного впливу кризових ситуацій на справи компанії,
підвищують її здатність пристосовуватися до змін у зовнішньому середовищі.
Приблизний зміст антикризових планів сучасної компаній містить такі
статті:
1) визначення меж поширення кризової ситуації;
2) визначення наслідків кризової ситуації та ступінь впливу цих наслідків
на діяльність компанії;
3) перелік заходів, які необхідно здійснити при виникненні кризової
ситуації;
4) наслідки дій, що здійснюються в особливих умовах;
5) функції центру з контролю за виконанням робіт в кризовій ситуації;
6) визначення персонального складу співробітників оперативних
антикризових груп підрозділів;
7) комплекс заходів щодо забезпечення роботи засобами зв'язку [4].
Комплекс заходів, що реалізується в кризовій ситуації сприяє поліпшенню
морального клімату на ФОП Ковальов Є.О. та створенню впевненості в
ефективному управлінні. У кризовій ситуації кадрове ядро – це найбільш
кваліфікована, стабільна, лояльна частина трудового колективу, цілі якої
повністю ідентифіковані із цілями організації. Кадрове ядро повинне бути
сформоване, мотивоване, навчатися й розвиватися з метою забезпечення
технологічного прориву.
При сучасних ринкових умовах, у процесі розробки антикризової кадрової
політики ФОП Ковальов Є.О. необхідно враховувати наступні правила:
1) у процесі оптимізації та реструктуризації скорочувати чергу рівні
управління, а не робочі місця;
2) періодично проводити переоцінку кадрової структури підприємства;
69
3) у процесі розробки та реалізації враховувати вимоги сучасних систем
якості, які чітко визначають яких працівників з якими компетенція ми
потребувати виробничий процес;
4) розробляти перспективи розвитку кадрової політики враховуючи ті
нововведення, які уже здійснюються і які планується здійснити;
5) проводити децентралізацію структури управління шляхом делегування
повноважень, що дозволить забезпечити гнучкість процесу управління як на
стратегічному, так і операційному рівні;
6) виявляти, підтримувати та навчати працівників, які проявляють якості
лідера та здібності до управлінської діяльності;
7) формувати кадровий резерв працівників;
8) підтримувати професійне зростання не тільки працівників апарату
управління, але і виробничого персоналу.
На ФОП Ковальов Є.О. успішно впроваджена така функціональність:
набір персоналу;
основні дані персоналу;
організаційний менеджмент;
введення профілів кваліфікацій співробітників і профілів вимог до посад;
управління планами професійного зростання співробітників;
планування кар'єри молодих фахівців;
управління заходами щодо навчання;
формування кадрового резерву;
управління системами атестацій співробітників;
розрахунок заробітної плати.
Отже, в ФОП Ковальов Є.О. створена система, яка дозволяє оцінити
кожного співробітника на основі об'єктивних критеріїв, оптимально
використовувати професійний і особистий потенціал фахівців, розраховувати
заробітну плату, планувати зростання і управляти кар'єрою співробітників.
70
Висновки до розділу 2
Позитивний сигнал ринку причіпної продукції дав активізацію роздрібної
та оптової торгівлі в Україні. У 2021 році було подолано падіння товарообігу,
викликане зниженням ділової активності в країні на тлі економіко-політичної
нестабільності, зростанням витрат перевізників, втратою частини ринку збуту.
Показники оптового та роздрібного товарообороту в Україні в 2021 році
зросли на 32% та 15% відповідно.
Ділова активність ФОП Ковальов Є.О. в сучасних ринкових умовах стає
інтегральною характеристикою підприємства щодо його відповідності
об’єктивним економічним умовам. Основними напрямами підвищення ділової
активності підприємства є підвищення конкурентоспроможності продукції,
зменшення періоду операційного та фінансового циклів, підвищення
ефективності використання майна, максимізація прибутку, пошук нових ринків
збуту.
Cучаcний пiдхiд до кадрової полiтики ФОП Ковальов Є.О. базуєтьcя в
оcновному не на адмiнicтративних методах, а на економічних cтимулах i
соціальних гарантiях, орiєнтованих на зближення інтересів працiвника з
інтересами органiзацiї в досягненні високої продуктивності працi, пiдвищеннi
ефективноcтi виробництва, одержаннi органiзацiєю найкращих економічних
інтересів.
71
РОЗДІЛ 3.
ОСНОВНІ НАПРЯМКИ УДОСКОНАЛЕННЯ КАДРОВОГО
ПОТЕНЦІАЛУ ПІДПРИЄМСТВА
3.1. Особливості управління персоналом у процесі забезпечення
кадрової безпеки на підприємстві
Тема забезпечення кадрової безпеки в ході антикризового управління
досить складна, оскільки пов’язана з різними напрямами і є предметом
досліджень з питань управління в умовах кризи та організаційними змінами,
управління персоналом, економічної безпеки тощо. У наукових виданнях з
антикризового управління в контексті управління персоналом досліджуються
питання, пов’язані з виявленням можливостей опору кризовим ситуаціям, що
склались на підприємстві [15; 53; 64]. У рамках економічної безпеки кадрову
складову розглядають з точки зору інформаційного забезпечення роботи з
кадрами, перевірки персоналу в процесі найму та вивільнення [71].
Незважаючи на те, що більшість вчених-економістів по-різному трактують
окремі аспекти та складові управління персоналом в системі антикризового
управління, узагальнення їх напрацювань дозволяє визначити основні
теоретичні засади та методичні принципи організації роботи з подолання паніки
та антистресової підготовки персоналу, які повинні використовуватись
суб’єктом антикризового управління.
На думку науковців, особливістю підходу до вирішення проблем в
антикризовому управлінні є системний підхід до діагностики, попередження,
подолання наслідків кризи, розробка стратегії реструктуризації підприємства і
застосування нестандартних методів управління персоналом [15; 53; 64].
Необхідно відзначити, що розробка системи антикризового управління
персоналом має базуватися на певних принципах, яких повинні дотримуватися
керівники в процесі управління: системності та командної єдності; правової та
соціальної захищеності; участі персоналу в прийнятті рішень; дотримання
72
балансу інтересів керівників та усіх членів колективу; взаємодії та співпраці з
профспілковими органами та громадськими організаціями.
Враховуючи сказане, на рис. 3.1 наведена схема, яка характеризує основні
етапи антикризового управління персоналом у процесі забезпечення кадрової
безпеки на підприємстві.
Діагностика стану трудових ресурів і кадрової безпеки на підприємстві
Визначення методів і завдань
антикризового управління персоналом
для забезпечення кадрової безпеки на
підприємстві
Оцінка кадрового потенціалу
та часових обмежень процесу
актикризового кадрового
потенціалу
Формування оптимального
пакету актикризових заходів
зі зміцнення кадрової безпеки
Впроадження заходів та
контроль за їх реалізацією
Оцінка ефективності частково Коригування пакету
антикризових заходів антикризовихзаходів
Продовження реалізації
антикризових заходів
зміцнення кадрової безпеки
Розробка та впровадження
профілактичних заходів з підтримки
кадрової безпеки на підприємстві
Рис. 3.1. Основні етапи антикризового управління персоналом у процесі
забезпечення кадрової безпеки на підприємстві
73
Зміст кожного етапу процесу антикризового управління персоналом у
процесі забезпечення кадрової безпеки полягає у нижчезазначеному.
Діагностика стану трудових ресурсів і кадрової безпеки на підприємстві
може здійснюватися безпосередньо співробітниками підприємства або
зовнішніми незалежними експертами. На цьому етапі роботи шляхом
використання спеціальних прийомів і методів діагностичного дослідження
необхідно:
1. здійснити комплексний аналіз забезпеченості підприємства персоналом
у цілому та його структурних підрозділів за категоріями та професіями;
2. оцінити стан і рух кадрів, детально проаналізувати плинність кадрів;
3. проаналізувати використання робочого часу, виявити причини втрат
часу та непродуктивні його витрати;
4. здійснити факторний аналіз продуктивності праці, за результатами
аналізу визначити резерви її збільшення;
5. проаналізувати ефективність використання персоналу;
6. оцінити рівень кадрової безпеки та соціальної захищеності трудового
колективу, проаналізувати аналіз ефективності використання фонду оплати
праці.
Проведення описаного комплексу досліджень дає можливість сформувати
необхідне аналітичне підґрунтя для визначення мети антикризового управління
персоналом для забезпечення кадрової безпеки на підприємстві, що
передбачають вирішення наступного кола завдань [70]:
- зниження соціально-психологічної напруги в колективі;
- антистресова підготовка персоналу до проходження кризового стану;
- оцінка кадрового потенціалу підприємства;
- збереження ядра кадрового потенціалу підприємства (тобто найбільш
кваліфікованих працівників, здатних забезпечити виживання підприємства в
умовах кризи та відновити його життєздатність);
- забезпечення соціального захисту та працевлаштування працівників
підприємств, що звільняються;
74
- формування команди адаптивних менеджерів, здатних розробити та
реалізувати антикризову програму підприємства;
- мобілізація кадрового потенціалу на розв’язання завдань реалізації
антикризової програми підприємства, переборення опору нововведення та
змінами, передбаченими програмою.
Кадровий потенціал підприємства в процесі антикризового управління –
здатність працівників до інноваційної діяльності, відповідні освітні та
кваліфікаційні рівні, психофізіологічні характеристики, що можуть бути
використані за допомогою мотиваційних важелів для досягнення стратегічних
цілей підприємства, зокрема виходу його з кризового стану та забезпечення
кадрової безпеки. Оцінюючи кадровий потенціал підприємства у процесі
антикризового управління, необхідно звернути увагу на такі його
характеристики:
- достатність ресурсів для вирішення поставлених завдань та
комплексність кадрового потенціалу;
- гнучкість і адаптованість кадрового потенціалу, що визначає
спроможність підприємства до інновацій;
- перспективність кадрового потенціалу або наявність життєздатного ядра.
Оцінка часових обмежень процесу антикризового управління
визначаються часом, наявним у підприємства до адміністративного обмеження
повноважень існуючого керівництва. Часові обмеження антикризових процедур
визначаються інтенсивністю поширення кризових явищ. Розуміння цього
обумовлює недопущення подальшого поглиблення кризи, оскільки подолання
глибшої кризи пов’язане з більшими витратами і труднощами.
Сформований оптимальний пакет антикризових заходів зміцнення
кадрової безпеки має бути вжитий для досягнення визначених цілей та задач
антикризового управління. Його зміст обумовлюється результатами проведеної
діагностики, часовими та ресурсними обмеженнями антикризового процесу.
Залежно від фази кризи, жорсткості часових та ресурсних обмежень в пакеті
антикризових заходів має бути знайдене оптимальне поєднання оперативних,
75
тактичних і стратегічних рішень. Раціональне співвідношення між
оперативними, тактичними і стратегічними заходами виведення підприємства з
кризи та зміцнення кадрової безпеки пропонується визначати залежно від
характеру прояву часових і ресурсних обмежень антикризового процесу [70].
Найважливішою управлінською функцією на етапі безпосереднього
проведення запланованих заходів є організація контролю за перебігом
своєчасного вжиття заходів модернізації або корегування раніше розробленої
політики (процедур, заходів) у зв’язку з непрогнозованими збуреннями у
внутрішньому і зовнішньому середовищах та поведінкою окремих контрагентів.
Система контролю має забезпечувати, по-перше, відстеження динаміки
зовнішніх проявів кризових явищ, причин і чинників розвитку кризи,
інтегральних показників кризового стану; по-друге, оцінку результатів вжитих
анти- кризових заходів (за їх характером, термінами, наслідками реалізації).
Метою розробки та впровадження профілактичних заходів підтримки
кадрової безпеки на підприємстві є створення або модернізація основних
елементів системи протидії банкрутству на рівні підприємства, розробка та
реалізація превентивних заходів із запобігання повторенню кризи в
майбутньому.
Важливим напрямком антикризового управління персоналом у
забезпеченні кадрової безпеки на підприємстві вважається проведення кадрового
маркетингу, спрямованого на вивільнення найманих працівників та пошук
персоналу необхідної кількості та якості. Для цього доцільним є залучення
спеціальних рекрутингових агентств по звільненню та підбору необхідних
фахівців для підприємств-замовників, послугами яких користуються
підприємства усіх розвинених країн. На перший погляд, така діяльність сприяє
виникненню додаткових витрат, тому більшість керівників не вважають її
необхідною та першочерговою, особливо в умовах значного дефіциту ресурсів.
Водночас, працівники повинні професійно відповідати сучасним реаліям, бути
спроможні легко адаптуватися до змін та нововведень, брати на себе додаткову
76
відповідальність та повноваження з розв’язання завдань антикризового та
інноваційного характеру [70].
На сьогодні серед основних послуг рекрутингових агентств виділяють
наступні [45]:
1. класичний рекрутмент – пошук та відбір керівництва середньої ланки,
спеціалістів та офісного персоналу;
2. executive search – пошук та відбір керівництва вищої ланки та
висококваліфікованих спеціалістів;
3. хедхантинг (headhunting) — активний пошук та відбір керівництва вищої
ланки (в суворій конфіденційності), «переманювання» ексклюзивних
спеціалістів (відоме ім’я та посада) для компанії-замовника;
4. аутплейсмент (outplacement) — послуги з працевлаштування персоналу,
який звільняється з компанії-замовника у визначені терміни на визначених
умовах (послуга надається за кошти компанії-замовника),
5. лізинг (leasing) — послуги з оренди співробітників, що знаходяться у
трудових відносинах з агенцією, на визначений період і визначених умовах.
Найскладнішим, але дієвим інструментом у ході здійснення управління
персоналом у період кризи є прямий пошук кандидатів шляхом хедхантингу.
Сьогодні дуже важко схилити співробітника, що має стабільне положення в
компанії, до зміни місця роботи, навіть з істотно вищою фінансовою
компенсацією. Але криза відкриває нові можливості для висококваліфікованих
фахівців, які своєю діяльністю сприяють успішному функціонуванню компанії в
умовах кризи. За цей час антикризові менеджери зможуть отримати неоціненний
досвід, який надалі дуже сприятливо позначиться на розвитку їх кар’єри.
Серед усіх можливих методів звільнення в процесі антикризового
управління персоналом найбільш м’яким експерти вважають аутплейсмент, який
передбачає максимально активне сприяння роботодавцю щодо
працевлаштування звільненого працівника та допомагає уникнути соціальних
виплат, негативної рекламації, зберегти позитивний імідж роботодавця.
77
Це є одним з найбільш витратних методів вивільнення персоналу. Так, для
типових посад – до 15% річного доходу співробітника, для робітничих
спеціальностей – до 10% або встановлюється фіксована ціна за одну людину,
якщо мова йде про реструктуризацію великої компанії в процесі виводу її з кризи
[56]. Залежно від особистості кандидата, його кар’єрних планів, сфери діяльності
і побажань компанії пакет послуг з аутплейсменту може бути різноманітний: від
проведення співбесід і тестування спеціаліста з метою оцінки його шансів на
ринку праці – до підготовки кандидатів до співбесіди в конкретній компанії.
Найчастіше аутплейсмент застосовують компанії країн ЄС, які мають
корпоративну культуру та піклуються про власний імідж після скорочення штату
у випадку реорганізації компаній в умовах кризи. Наприклад, у Франції агентств
з надання цієї послуги налічується близька 70 [56]. За досвідом управління
персоналом у Великій Британії майже 97% компаній проводять заходи з
підтримки персоналу, що вивільняється через скорочення [56]. Серед них
найбільш популярними є:
- надання перерв протягом робочого дня для самостійного пошуку роботи;
- надання додаткового оплачуваного вихідного дня для пошуку роботи або
здійснення підвищення кваліфікації;
- проведення тренінгів із персоналом, що вивільняється, з розвитку
навичок ефективної самопрезентації (складання резюме, успішного пошуку
роботи тощо);
- сприяння працевлаштуванню через професійні рекрутингові агентства.
Не дивлячись на те, що в країнах Європи аутплейсмент став повноцінною
рекрутинговою послугою, в Україні його пропозиція зовсім незначна, оскільки
корпоративна культура більшості вітчизняних підприємств не дозріла до
користування таким видом послуг.
Безумовно, звільнення працівників має відбуватися з максимальною
обережністю, особливо в умовах кризи. Слід спробувати усі варіанти збереження
кадрового ядра, наприклад, переведення на неповний робочий день (тиждень),
відпустка за власний рахунок або з частковою компенсацією, направлення на
78
навчання, перекваліфікацію тощо. Важливу роль у підтримці існуючого та
підвищення рівня кадрового потенціалу підприємств під час подолання кризи
має організація навчання та підвищення кваліфікації персоналу. Практика
свідчить, що головна увага повинна приділятись професійним здібностям
працівника. Виходячи з цього, основними напрямами антикризового управління
персоналом доцільно вважати такі:
- підтримка необхідного професійного рівня персоналу, в тому числі
тимчасово непрацюючого, ознайомлення його з сучасними досягненнями науки,
техніки відповідно до профілю підприємства (фундаментальна фахова
підготовка);
- забезпечення працівників знаннями та навичками, необхідними для
роботи в нових умовах, у тому числі з урахуванням змін, передбачених анти-
кризовою програмою (випереджувальне навчання);
- формування оптимального психологічного клімату в колективі,
взаєморозуміння та співробітництва в нових умовах (командна підготовка);
- професійна перепідготовка працівників у зв’язку із звільненням
(адаптаційна підготовка).
По відношенню до працівників, що звільняються з ініціативи адміністрації,
у разі неплатоспроможності або початку ліквідації підприємства, слід керуватись
основними нормативними актами, що регламентують права працівників
українського законодавства. Рекомендації згідно захисту вимог трудящих у
випадку неплатоспроможності підприємства були прийняті Генеральною
конференцією Міжнародної організації праці в Женеві у 1992 році. Вони чітко
визначають, що обов’язковому виконанню підлягають вимоги найманих
працівників щодо виплати заробітної плати, оплати понаднормової роботи,
виплати комісійних за роботу, що була виконана протягом встановленого
чинним законодавством періоду (не менше 12 місяців) та передувала
неплатоспроможності підприємства і припиненню трудових відносин [56].
Відповідно до ст. 26 Закону України «Про зайнятість населення»
працівникам, трудовий договір з якими було розірвано за ініціативи власника або
79
уповноваженого ним органу в зв’язку із змінами в організації виробництва і
праці, у т.ч. ліквідацією, реорганізацією, перепрофілюванням підприємств,
установ, організацій, скороченням чисельності працюючих або штату без права
на пенсію, за умови їх реєстрації в службі зайнятості протягом 7 календарних
днів після звільнення як таких, що шукають роботу, гарантується:
- надання статусу безробітного (якщо протягом 7 днів працівнику не було
рекомендовано інше місце роботи);
- право на отримання допомоги по безробіттю у розмірі 100% від середньої
заробітної плати за останнім місцем роботи протягом 60 календарних днів, 75%
– протягом 90 календарних днів, 50% – протягом наступних 210 календарних
днів, але не більше середньої зарплати, що склалася у національному
господарстві відповідної галузі за минулий місяць і не нижче встановленого
законодавством розміру мінімальної заробітної плати; збереження на новому
місці роботи на весь період професійного перенавчання з відривом від
виробництва, середньої заробітної плати за попереднім місцем роботи;
- право на достроковий вихід на пенсію за 1,5 року до встановленого
законодавством строку осіб передпенсійного віку, які мають встановлений
законодавством необхідний трудових стаж роботи (у т.ч. на пільгових умовах).
Під час здійснення антикризового управління персоналом слід своєчасно
інформувати трудовий колектив і безпосередньо кожного працівника стосовно
їх прав як на виплату нарахованої заробітної плати, компенсації за відпустку, так
і про розміри та порядок виплати вихідної допомоги та забезпечувати своєчасну
виплату усіх законодавчо визначених виплат, використовуючи на це як власні,
так і кредитні ресурси [70].
Отже, виконання всіх цих заходів допоможе виходу підприємства з
кризового стану, реалізації антикризової програми, істотно змінить методичні
засади управління персоналом та сприятиме забезпеченню кадрової безпеки на
підприємстві. Розробка комплексного методичного апарату та поетапного
алгоритму впровадження антикризового управління персоналом у процесі
80
забезпечення кадрової безпеки на підприємстві є перспективним напрямком
подальших досліджень із зазначеної проблематики.
3.2. Шляхи удосконалення управління кадровим потенціалом
підприємства
Аналізуючи світові тенденції розвитку, варто виділити основу формування
кадрового потенціалу сучасних підприємств – персонал.
Розвиток концепції управління кадровим потенціалом перетворюється на
одну із важливих тенденцій, що перебуває в найтіснішому взаємозв’язку і
взаємозалежності з іншими основними напрямами загальної еволюції
управлінської думки: переходом від традиційних принципів управління до нових
(партнерство, гуманізація тощо); застосуванням системи планування та
резервування кадрів; розвитком комп’ютерного й телекомунікаційного
забезпечення процесів управління та його віртуалізації.
Важливою особливістю потенціалу сучасних підприємств є їх
інформатизація, що тісно пов’язана із кадровим потенціалом. Зв’язок
реалізується через процеси нагромадження та обробки комерційної інформації
персоналом підприємства в процесі ведення бізнесу. Таким чином, цінність
кадрового потенціалу визначається інформаційними потоками, які він генерує в
процесі господарювання [16].
В умовах сучасного посткризового стану економіки особливо важливим
стає питання практичного застосування певних методів удосконалення
управління кадровим потенціалом, що дають підприємству можливість досягти
стратегічних цілей.
Стратегічне управління на досліджуваному підприємстві не можна
характеризувати як повноцінну систему, воно має фрагментарний і ситуативний
характер. Практично не застосовується довгострокове планування і
прогнозування. У більшості випадків вирішувані стратегічні завдання
81
перебувають на рівні функціональної стратегії, частково – бізнес-стратегії, рівні
корпоративної й операційної стратегій практично відсутні.
Найчастіше при вирішенні завдань стратегічного управління
використовується підприємницький підхід, який ґрунтується на досвіді, інтуїції
й баченні головного керівника підприємства і деяких провідних фахівців. На
сьогодні на досліджуваному підприємстві кадрове планування перебуває на
досить низькому рівні стосовно набору та оцінювання наявних кадрів.
Тому одним із шляхів удосконалення управління кадровим потенціалом на
ФОП КОВАЛЬОВ Є.О. є вдосконалення системи кадрового планування.
Оперативний план роботи з кадрами повинен включати такі основні
положення:
- планування залучення персоналу – планування заходів щодо наймання та
прийому з метою задоволення в перспективі потреби підприємства в кадрах за
рахунок внутрішніх і зовнішніх джерел;
- планування звільнення або скорочення персоналу – має істотне значення
в процесі кадрового планування і дає змогу уникнути передачі на зовнішній
ринок праці кваліфікованих кадрів та створення для цієї категорії персоналу
труднощів;
- планування використання персоналу – здійснюється за допомогою
розробки плану заміщення штатних посад;
- планування ділової кар’єри, службово-фахового просування – полягає в
тому, що, починаючи з моменту прийняття робітника на підприємство і
закінчуючи можливим звільненням, необхідно організувати планомірне
горизонтальне та вертикальне його кар’єрне просування;
- планування витрат на персонал – насамперед, варто мати на увазі такі
статті витрат, як основна і додаткова заробітна плата, відрахування на соціальне
страхування, витрати на відрядження, на підготовку, перепідготовку і
підвищення кваліфікації, оплата за навчання, оплата за навчальну відпустку.
В основі стратегічного планування кадрового потенціалу підприємства
лежить організаційно-кадровий аудит, що являє собою оцінювання відповідності
82
структурного і кадрового потенціалу організації її цілям і стратегії розвитку.
Проводиться він із метою підготовки до прийняття стратегічних рішень про
розвиток бізнесу, розробки програми реформування організації. Оцінюванню
можуть підлягати три основних аспекти організаційної діяльності:
- кадрові процеси – напрями діяльності підприємства стосовно персоналу;
- структура підприємства – співвідношення і співпідпорядкованість
основних елементів, ступінь жорсткості/гнучкості організаційної конфігурації;
- якісні і кількісні характеристики персоналу [11].
Менеджеру з персоналу, котрий проводить кадровий аудит, важливо
зрозуміти, які процеси і з якою ефективністю йдуть в організації. Стислий опис
таких процесів наведено в таблиця 3.1.
Таблиця 3.1. - Хід проведення кадрового аудиту на ФОП КОВАЛЬОВ Є.О.
Провідні кадрові процеси Індикатори аудиту
Планування трудових ресурсів Оцінка наявних ресурсів, цілей, умов і
перспектив розвитку організації, потреби в
кадрах
Набір персоналу Опис засобів поширення інформації про
потребу в персоналі, використовуваних
засобів набору.
Оцінка результативності набору. Оцінка
перспективного списку кандидатів на
роботу, забезпеченості вакансій
кандидатами
Розробка системи стимулювання Аналіз структури оплати праці, частки
базової і преміальної ставок, наявність схем,
що персоніфікують виплати відповідно до
ефективності. Оцінка відповідності
розроблених принципів, структури зарплати
і пільг умовам на ринку праці,
продуктивності і прибутковості організації.
Проведення порівняльних досліджень,
визначення ефективної системи винагороди
Адаптація персоналу Опис використовуваних процедур адаптації,
оцінка їх ефективності. Опис проблем, що
виникають у період адаптації
Навчання персоналу Аналіз цілей і використовуваних форм
навчання. Оцінка кількості минулих
навчань. Аналіз процесу збору і поширення
в організації інформації про програми
навчання. Аналіз системи оцінювання
ефективності навчання
Оцінювання трудової діяльності Оцінка атестації, періодичності її
проведення, результатів і рішень, прийнятих
за результатами атестації
83
Підвищення, зниження, переведення, Оцінка ефективності використовуваної
звільнення системи кадрового моніторингу, адаптація
комп’ютерних методів кадрового
моніторингу. Оцінка результативності
методів планування кар’єри
Підготовка керівних кадрів Аналіз і проектування управлінської
діяльності в організації. Оцінка
управлінського потенціалу і визначення
потреби в підготуванні управлінського
персоналу
Моніторинг соціально-психологічної Діагностика кадрових процесів і соціально-
ситуації та організація комунікації в межах психологічного клімату, оцінка рівня
підприємства соціальної напруженості в організації.
Діагностика організаційної культури, типу
управлінської команди, оцінка рівня їх
відповідності іншим елементам організації.
Встановлення потреби в підготовці і
реалізації програм розвитку внутрішньо-
організаційної комунікації
Проводячи організаційно-кадровий аудит, співробітник відділу кадрів
повинен вирішити важливі питання: чи має підприємство достатні людські
ресурси функціонування і заміни; чи спроможний персонал працювати
достатньо ефективно й відповідно до обраної стратегії.
Для цього необхідно оцінити фактичний склад персоналу, а також його
особливості, наявність професійно важливих якостей і характеристик.
Оцінювання кадрового складу має включати: оцінювання
укомплектованості кадрового складу в цілому і за рівнями управління,
включаючи оцінювання забезпечення персоналом технологічного процесу;
оцінювання відповідності рівня підготовленості персоналу вимогам
діяльності; аналіз структури кадрового складу відповідно до вимог
технології
класифікатора посад; аналіз структури кадрового складу за соціально-
демографічними характеристиками; оцінювання плинності кадрів.
Аудит кадрового складу і кадрового потенціалу дає можливість виявити:
рівень кадрової забезпеченості і потребу в персоналі; потреби в навчанні; стилі
управління; соціально-психологічний клімат; інноваційний потенціал; основні
84
джерела опору змінам; розподіл персоналу в межах організації (за рівнями
ієрархії та функціональними напрямами).
Недосконалість існуючих методик оцінювання системи управління
персоналом полягає в тому, що процес оцінювання закінчується фактом
отримання результатів. Але ж оцінювання має виконуватись із певною метою,
насамперед, це виявлення основних проблем у розвитку та їх усунення. Логічним
завершенням процесу оцінювання є певні дії з оптимізації та вдосконалення
кадрового потенціалу підприємства.
Кадровий потенціал як систему, яка залежить від багатьох факторів,
насамперед психологічних, важко точно оцінити та спрогнозувати, але існує
загальновідомий факт, що не можна управляти тим, чого не можна виміряти.
Тому метою проведення оцінювання кадрового потенціалу є визначення
рівня використання кадрового потенціалу, виявлення можливостей його
розвитку. Оцінювання кадрового потенціалу підприємства слугує підґрунтям для
визначення потреби в навчанні, заходів з розвитку персоналу, перспектив
кар’єрного зростання, розрахунку витрат. Результати оцінювання кадрового
потенціалу дають змогу приймати більш обґрунтовані рішення, спрямовані на
його формування, збереження та розвиток.
Ефективність оцінювання кадрового потенціалу для його функціонування
та розвитку залежить від дієвості механізму оцінювання, що використовується.
Механізм оцінювання кадрового потенціалу підприємства зображено на
рис. 3.2. Він дає можливість пов’язати сукупність заходів, які необхідно
реалізувати для оцінювання кадрового потенціалу.
85
Субєкти оцінювання-працівники підприємства
Прийняття рішення про розробку
Цілі підприємства методичних рекомендацій щодо оцінювання Цілі працівників
кадрового потенціалу
Структура, форм, Еталони
домінанти Методи Нормативи
Оцінювання кадрового
потенціалу підприємства
Чинники внутрішнього Чинники зовнішнього
середовища середовища
Пряме проведення Вірогідність оцінювання
оцінювання
Обєкт оцінювання - кадровий
потенціал працівників
підприємства
Рис. 3.2. Техніка оцінювання кадрового потенціалу ФОП Ковальов Є.О.
Головна умова при прийнятті рішення про проведення оцінювання
кадрового потенціалу – впевненість керівництва у його доцільності. На цьому
етапі необхідно визначити цілі оцінювання та його вплив на удосконалення
мотивації працівників. З метою ефективного мотивування працівників
корпорації необхідно провести їх опитування.
Наступним кроком має бути вибір принципів і методу оцінювання, його
структури, набору компетенцій, оцінювальної шкали, варіантів форм.
86
Важливою складовою, яка впливає на потенціал робітника, є його
компетентність. Компетентність робітника включає декілька складових,
зокрема: загальні, комунікативні, організаційні, спеціальні.
На нашу думку, однією із головних є загальна компетентність, пов’язана із
загальним рівнем освіти співробітника, знаннями у сфері економіки, фінансів,
менеджменту, маркетингу, психології, – це все, що необхідно для роботи на
ринку, але не пов’язано з безпосередньою діяльністю його підрозділу.
Компетентність працівників належить до групи якісних показників.
Для якісного оцінювання кадрового потенціалу необхідно виділити окремо
якісні та кількісні показники (табл. 3.2).
Таблиця 3.2. - Якісні та кількісні дані кадрового потенціалу підприємства
Показники
Якісні Особистісно-кваліфікаційний потенціал кожного працівника
Індивідуальні характеристики: працездатність,
відповідальність, сумлінність, організованість і вимогливість
до себе, культурний розвиток, рівень освіти
Соціально-психологічні та організаційні параметри групової
динаміки
Кількісні Чисельність працівників
Професійно-кваліфікаційний склад кадрів
Статево-віковий склад
Стаж роботи на підприємстві і на певній посаді
Укомплектованість підприємства кадрами
Рівень ротації кадрів
Продуктивність праці
Рентабельність праці
Вимоги до показників кадрового потенціалу зводяться до того, що вони
повинні бути [10]:
1. аналізованими, тобто придатними для економіко-статистичного та
статистико-математичного аналізу й аналітичними, тобто пояснювати причини
явищ, відображуваних аналізованими показниками;
2. коректними, тобто забезпечувати потрібну для практичних цілей
вірогідність відображуваного досліджуваного об’єкта;
3. прогностичними і динамічними, тобто придатними для відображення
зміни чи процесу явища в часі;
87
4. однозначними, тобто при інтерпретації допускати тільки одне
тлумачення;
5. вимірними, тобто піддаватися кількісному вимірюванню;
6. документальними, тобто ґрунтуватися на достовірних даних первинного
обліку та звітності;
7. ефективними, тобто результат при застосуванні повинен перевищувати
витрати, пов’язані з одержанням цього результату. Система показників
кадрового потенціалу повинна виключати суб’єктивізм під час оцінювання або
принаймні зменшувати його ризик. Мають бути враховані ділові, професійні, а
також особистісні якості працівників.
Водночас під час розроблення названої системи показників доцільно
дотримуватись таких принципів [58]:
- урахування специфічних особливостей як галузевого характеру
(машинобудування), так і конкретного підприємства;
- функціонування системи повинно забезпечуватись на всіх рівнях
управління підприємством: підприємство загалом, його структурні підрозділи,
окремі працівники;
- усередині системи мають бути забезпечені, з одного боку, статичність
(стабільність) її елементів (показників), а з іншого - високий рівень їхньої
адаптації до змін зовнішнього та внутрішнього середовищ підприємства;
- головним елементом системи є інтегральний показник, що характеризує
трудовий потенціал підприємства.
Кадровий потенціал підприємства повинен бути оцінений з різних позицій
залежно від кількісних та якісних характеристик, набір яких визначає кадрова
служба підприємства при плануванні та розробці методичних рекомендацій
щодо методів, критеріїв оцінювання кадрового потенціалу.
Відмінність аналізу трудових ресурсів і кадрового потенціалу полягає у
тому, що при аналізі кадрового потенціалу слід використовувати не тільки
результати оцінювання з кількісної сторони, а й проводити детальний аналіз
якісних характеристик працівників підприємства, їх можливостей та здібностей,
88
а також визначати чинники, що впливають на якісну характеристику персоналу,
та розраховувати резерви покращення ефективності використання кадрового
потенціалу підприємства. З метою якісної характеристики кадрового потенціалу
виникає необхідність застосування соціологічних методів.
Аналізуючи показники кадрового потенціалу підприємства, ми зазвичай
втрачаємо суть показників індивідуального потенціалу працівника. І тільки
аналіз сукупності індивідуальних показників кожного працівника, а також
узагальнення цих даних у поєднанні з аналізом показників, які ми можемо
обчислити математичним способом, дасть нам повну картину для оцінки
кадрового потенціалу підприємства.
З цією метою необхідно проводити аналіз з урахуванням таких
компонентів кадрового потенціалу, як здоров’я, моральність, творчий потенціал,
активність, організованість і зібраність, освіта, професіоналізм, ресурси
робочого часу [10].
Аналізуючи компонент здоров’я, необхідно не тільки звернути увагу на
працездатність, втрати робочого часу через хвороби і травми, а й визначити
можливі причини негативного впливу роботи на здоров’я працівників, усунення
яких підвищуватиме рівень використання трудового потенціалу підприємства за
цим компонентом.
Компонент моральності взагалі важко оцінити за допомогою економічних
показників діяльності підприємства. З цією метою доцільно проводити
опитування працівників та давати експертні оцінки, адже взаємовідносини між
співробітниками, атмосфера в колективі, втрати від конфліктів (рівень
конфліктності), задоволення працівника роботою завжди мали важливе значення
для досягнення відповідного рівня продуктивності праці та економічної
ефективності діяльності підприємства. Тому дослідження цього компонента й
покращення показників цього напряму безпосередньо впливають на кадровий
потенціал підприємства.
До індивідуальних показників творчого потенціалу належать творчі
здібності, а до активності – бажання до реалізації здібностей та підприємливість.
89
Однак при оцінюванні творчого потенціалу підприємства й загальної активності
працівників зазвичай використовуються такі показники, як кількість винаходів,
патентів, пропозицій щодо раціоналізації роботи, кількість нових винаходів на
одного працівника.
Необхідно зазначити, що обраний напрям дослідження потенціалу
підприємства має вагоме значення, проте не всі підприємства застосовують цю
методику щодо оцінювання індивідуальних показників творчого потенціалу, що
не є відображенням низького рівня творчого потенціалу підприємства [59].
Дані бухгалтерської та фінансової звітності не є достатніми для
оцінювання таких рис, як підприємливість, бажання (або небажання) працівників
до реалізації власних здібностей і впровадження нових бізнес-ідей.
Натомість, особистісне оцінювання працівниками цих показників
підприємства у поєднанні із проведенням спеціалізованих тестувань та
виконанням завдань, що потребують творчих здібностей, можуть показати
творчий потенціал підприємства та активність його працівників.
Організованість і зібраність як компонент індивідуального трудового
потенціалу працівника визначаються такими показниками, як акуратність,
раціональність, дисциплінованість та обов’язковість, але аналіз трудового
потенціалу підприємства зводитися до аналізу втрат від порушень дисципліни,
чистоти, сумлінності та ефективності праці. Деякі з вищенаведених показників
важко оцінити тільки за допомогою фактичних даних у документації
підприємства, тому для оцінювання показників цього компонента доцільно
застосовувати додатково соціологічні методи [10].
Освіта характеризується такими показниками, як освітній рівень
працівників, структура персоналу підприємства за ознакою освіти, а також
витрати на підвищення кваліфікації працівників. Однак для оцінки кадрового
потенціалу підприємства за компонентом освіти важливе значення також має
бажання (небажання) працівника підвищувати рівень кваліфікації або ж
навчатися.
90
При аналізі професіоналізму необхідно враховувати показники якості
продукції та втрати від браку, а також сукупність індивідуальних умінь
працівників та рівня їх кваліфікації. Зміна кваліфікації внаслідок її підвищення,
як і через зниження внаслідок втрати вмінь та кваліфікації, безпосередньо
впливають на трудовий потенціал.
Компонент ресурсу робочого часу аналізується із використанням
показників кількості працівників та кількості годин праці за рік на одного
працівника. Важливим напрямом є пошук резервів збільшення ресурсів робочого
часу за рахунок зменшення неявок працівників. Отже, для оцінки кадрового
потенціалу підприємства необхідно проводити аналіз по кожному компоненту за
допомогою економічно-математичних методів у поєднанні із соціологічними
методами, зокрема соціологічним опитуванням [14].
Таким чином, виявлені певні резерви підвищення ефективності
використання кадрового потенціалу підприємства дали змогу, з нашої точки
зору, запропонувати відповідні заходи, а саме [47]:
1. проведення організаційно-кадрового аудиту;
2. здійснення кадрового планування, яке, відбиваючи політику і стратегію
підприємства, окреслює якісну і кількісну потребу в персоналі;
3. удосконалення нормування праці та контроль за виконанням
поставлених цілей:
3.1. виконання правил трудового розпорядку з урахуванням специфіки
робіт, що виконуються;
3.2. приведення робочих місць цеху у безпечний стан згідно з вимогами
правил техніки безпеки;
3.3. проведення контролю за правильністю застосування норм
обслуговування з фактичним завантаженням робітників;
3.4. щорічне проведення навчання робітників з метою підвищення їхньої
професійної підготовки та опанування ними суміжних професій тощо;
4. запровадження єдиної гнучкої тарифної системи, яка забезпечує
механізм врахування в тарифі відмінностей ефективності праці конкретних
91
працівників, дає змогу скоротити втрати робочого часу, сприяє підвищенню
продуктивності праці, підвищенню якості виконання замовлень за рахунок
зниження браку, що дозволить скоротити матеріальні витрати;
5. удосконалення системи стимулювання працівників, яка має орієнтацію
на особистісні якості людини;
6. підвищення організаційної культури на підприємствах з метою
спрямування дій колективу на досягнення загальної мети; залучення працівників
до процесу прийняття рішень та вирішення проблем;
7. розробка на підприємстві «прозорої» кар’єрної політики, що передбачає
визначення ролі у команді кожного працівника;
8. запровадження системи заходів для адаптації нових працівників до
роботи на підприємстві тощо.
Таким чином, запропоновані заходи сприятимуть підвищенню мотивації та
ефективності роботи персоналу, що матиме позитивний вплив на результати
діяльності підприємства в цілому та безпосередньо на результативність
кадрового потенціалу, що дасть змогу підприємству підвищити свою
конкурентоспроможність та зайняти тверду позицію лідера на ринку.
3.3. Напрями підвищення ефективності кадрового потенціалу
В умовах безперервної зміни соціально-економічної 5ситуації питання
кадрової політики набувають особливої значимості, оскільки її основною метою
є забезпечення оптимального балансу процесів відновлення й збереження
чисельного і якісного складу кадрів у його розвитку відповідно до потреб самого
підприємства, вимогам чинного законодавства й станом ринку праці; при цьому
кадрова політика повинна бути націлена на підвищення ефективності роботи
персоналу, проведення таких заходів, які дозволять із більшою продуктивністю
використати трудові ресурси.
92
Сільське господарство залишається одним з найбільш консервативних
секторів економіки в плані використання ринкових каналів мобільності трудової
сили. Звичайно, існує значна галузева специфіка, але, у цілому, менеджмент
таких підприємств, як і раніше надає перевагу використанню традиційних
підходів до найму працівників, звертаючись, насамперед, до використання
людських ресурсів самого підприємства – різного роду мереж працівників,
особливо, для набору більш високооплачуваного кваліфікованого персоналу.
Аналіз структури й функцій підрозділів, що мають відношення до
формування й реалізації кадрового потенціалу на підприємствах, виявив їх
роз’єднаність [29]. Нерідко вони виконують однакові завдання, використовуючи
при цьому різні інструменти, що приводить до неузгодженості, збільшує
кількість помилок, подовжує процедуру прийняття й реалізації кадрових рішень.
Єдина функціональна підпорядкованість кадрових служб могла б здійснити їх
координацію, щоб не гаяти час на різні узгодження й перевірки, виключить
дублювання.
Для формування нових механізмів господарювання, орієнтованих на
ринкову економіку, необхідно проводити безперервні зміни, пристосовуючи всі
сторони виробничої діяльності до мінливої ситуації. У зв’язку із цим варто
постійно вдосконалювати структуру управління, вишукувати ефективні способи
управління працею, виділяючи актуальні напрямки трансформації кадрової
політики, формуючи кадрову політику як основу стратегічного управління.
Проведений аналіз проблем у сфері управління персоналом дав можливість
виділити актуальні напрямки вдосконалення кадрової політики для підвищення
ефективності використання трудових ресурсів ФОП КОВАЛЬОВ Є.О. (рис. 3.3).
93
Напрямки підвищення ефективності кадровим потенціалом
Покращення Обгрунтування Оцінка ефективності
Поліпшення статегічного мотивації Інфомаційне
Удосконалення стратегії Удосконалення системи управління
планування і управління трудової забезпечення
системи управління підвищення кадрового соціальних персоналом і
кадровим складом діяльності персоналом ефективності
працівника потенціалу взаємозв'язків запровадження
праці контролінгу персоналу
Рис. 3.3. Найважливіші напрямки підвищення ефективності управління
персоналом ФОП КОВАЛЬОВ Є.О.
Головні з них пов’язані з необхідністю удосконалення стратегії
планування й системи управління кадровим складом, мотивації кадрової
політики, удосконалення соціальних відношень та оцінки ефективності системи
управління персоналом за допомогою контролінгу персоналу.
Стратегія планування персоналу припускає, що кадрова політика повинна
базуватися на стратегічних планах підприємства. Фактично це означає, що цілі
кадрової політики повинні бути похідними від цілей підприємства, тобто
специфічні вихідні вимоги у вигляді набору характеристик, якими мають
володіти працівники, визначаються виходячи із цілей усього підприємства [90].
Сьогодні підприємствам потрібно вдосконалювати систему соціальних
відносин, які здатні забезпечити певний рівень соціальних гарантій. Нові
завдання управління персоналом вимагають, у свою чергу, оптимізації роботи
кадрової служби, її участі в розв’язанні перспективних кадрових задач,
включаючи кваліфікацію кадрів, створення кадрового резерву, процедури
відбору й найму на роботу, внутрівиробничу конкуренцію.
Необхідно й поліпшення технології кадрової роботи, її технічного й
інформаційного забезпечення. Розробляючи програми формування та
вдосконалення кадрової політики, варто враховувати її вплив не тільки на
показники ефективності роботи підприємства, але й на ресурсне забезпечення
підприємства, насамперед на обмеження фінансових ресурсів [113].
Ефективність кадрової політики організації при здійсненні основних
напрямків кадрової роботи (формування, використання й розвиток трудового
потенціалу) визначається також реалізацією функції контролінгу персоналу, що
94
ставить метою підтримку планування всіх заходів у даній сфері, управління
ними, контролювання й інформаційного забезпечення.
Кінцева мета контролінгу полягає в регулярній, об’єктивній і комплексній
оцінці діяльності персоналу, яка має бути спрямована, насамперед, на
оптимізацію управлінських рішень в сфері кадрової політики й забезпечення
конкурентоздатної стратегії організації в області людських ресурсів. Кадрова
політика має бути адекватна стратегії розвитку підприємства, орієнтована на
тенденції й плани його розвитку і покликана враховувати забезпечення
необхідного зростання виробничих показників, збереження фінансової рівноваги
і конкурентних позицій на ринку.
Удосконалення організації управління персоналом передбачає розробку
напрямків з ефективного управлінню трудовими ресурсами, що покликане
забезпечити збалансованість трудових ресурсів і робочих місць й ефективне
використання робочої сили в діючому виробництві.
Завдання поліпшення системи організації управління трудовими
ресурсами підприємства може бути ефективно вирішено без попереднього
вдосконалення загальної системи управління й організації діяльності персоналу,
тому авторами пропонується наступна послідовність реалізації цих заходів:
1. Проведення заходів щодо оптимізації загальної системи управління.
2. Вдосконалення роботи в області управління персоналом.
3. Заходи щодо поліпшення системи організації й оплати праці
працівників, їх мотивації.
Структурні компоненти системи управління персоналом, на які можуть
бути спрямовані пропоновані заходи, наведені в таблиці 3.3.
Отже, до проблем ефективного використання кадрового потенціалу
підприємства можна віднести такі елементи:
1. Специфіка історично сформованого трудового менталітету.
2. Проблема, на яку менеджери поки не звертають належної уваги, є відрив
планування розвитку кадрового потенціалу на підприємствах від реальної
ситуації щодо формування кадрового потенціалу в певному регіоні.
95
Упродовж останніх років у результаті економічної та демографічної кризи,
викривлень у соціальній політиці, прорахунків у приватизаційних процесах,
регулюванні доходів, недоліків у проведенні реструктуризації виробництва
трудовий потенціал регіонів України зайняв якісної та кількісної руйнації,
використовується неефективно, нераціонально.
Таблиця 3.3. - Перелік деяких структурних компонентів та резервів
підвищення ефективності системи управління персоналом підприємства
Найменування Резерви підвищення ефективності
Структура персоналу: чисельність, Постійні й змінні дані обліку й статистики
кваліфікаційна й вікова структура, групи персоналу, інформація про результати його
співробітників за стажем роботи на навчання, ділова оцінка (атестація)
підприємстві, потенціалом розвитку,
рольовим статусом на підприємстві і його
підрозділах
Структура розвитку персоналу Планування потреби в персоналі, заміщення
вакансій, заходи щодо розвитку персоналу
Організаційна структура: формальна Схеми організаційних структур, діаграми
ієрархія й неформальні структурні групи виконання функцій і комунікаційних
зав’язків, опитування співробітників і
керівників
Організація праці: розміщення персоналу, План посад і робочих місць (штатний
робочі місця і їх взаємозв’язки розклад), опис робіт і посад (посадові
інструкції), діагностика робочих місць,
опитування співробітників
Культура управління: стиль керівництва, Методи соціальних досліджень, робота з
соціально-психологічний клімат, працівниками, яких звільняють
задоволеність працею
Мотиваційні установки Опитування працівників, групові дискусії,
аналіз застосування теорій мотивації
3. Кадровий дефіцит, який зростає внаслідок збільшення обсягів трудової
міграції в інші країни, де на підприємствах пропонується більш приваблива
заробітна плата.
4. Обсяги і структура кадрів сьогодні не відповідають кадровим потребам,
вона орієнтована на попит абітурієнтів, їх уявлення про престижність професій і
можливі доходи, тому з одного боку, наявне “перевиробництво” юристів,
економістів, менеджерів у 4-8 разів, а з іншого – спостерігається гостра нестача
інженерів.
5. Менеджерів підприємств не влаштовує якість підготовки кадрів у
регіонах. Однак підприємці-роботодавці, справедливо наголошуючи на тому, що
96
підготовка фахівців і робітників навчальними закладами лише частково
відповідає сучасним вимогам, украй рідко беруть участь у фінансуванні
навчання, організації практики та стажування студентів і аспірантів,
вдосконаленні освітніх програм.
Для того, щоб визначити шляхи підвищення ефективного використання
кадрового потенціалу потрібно мати детальну характеристику персоналу,
проаналізувати кожного із працівників та відповідність кваліфікації до посади та
інше.
Підвищення ефективного використання кадрового потенціалу
підприємства призведе до зростання продуктивності праці, обсягу продукції та
інших економічних показників. Такими шляхами: організувати всім працівникам
без винятку атестацію на відповідальність теоретичних і практичних знань своїй
посаді чи робочому місці; позбавитися некваліфікованих і малокваліфікованих
працівників на їхні місця прийняти кваліфікованих і висококваліфікованих на
конкурсній основі з числа своїх працівників із тих що приймаються на дане
підприємство; запровадити конкурсно-контрактну систему прийому всіх
працівників дотримуватися умов контракту; відстоювати можливості вчасно
проводити службову ротацію кадрів; організувати перепідготовку і підвищення
кваліфікації працівників на підприємстві з метою освоєння кожним працівником
суміжної професії; розширювати зони обслуговування працівниками: оператори
машин і механізмів одночасно є їх наладчиками; елеваторники, бульдозеристи
одночасно є водіями вантажних транспортних засобів, об’єднати професії
електриків, механіків і інших споріднених професій і спеціальностей; вивільнені
місця працівників, що звільняються з виходом на пенсію замовити працівниками
свого підприємства; за рахунок комп’ютеризації робочих місць економістів,
бухгалтерів, керівника підприємства залишити їх чисельність на 1-2 особи;
зацікавити і створити умови для здобуття вищої і середньої спеціальної освіти
серед широкого кола робітників без відриву від виробництва; регулярно
інформувати колектив про вакансії і про перспективу підприємства, звертатися
до працівників щоб вони рекомендували на вакантні місця своїх знайомих і
97
друзів; створити систему матеріального заохочення всіх працівників, кожна
добра ініціатива, новація, що ведуть до росту продуктивності праці, має бути
врахована, оцінена та відповідно оплачена; періодично доводити до відома всіх
працюючих про основні економічні показники, результати спільної праці,
постійно переконувати колектив у тому, що основою зростання заробітної плати
є зростання продуктивності праці; вчасно вирішувати соціальні питання
,створити належні умови праці і відпочинку; створити у колективі позитивний
психологічний клімат, проводити заходи ,що зміцнюють колектив; керівнику
підприємства постійно підвищувати свій авторитет, завоювати у колективі до
себе довіру та повагу.
Висновок до розділу 3
Отже, управління кадровим потенціалом, безпосередньо залежить
ефективність діяльності підприємства.
Першочерговими заходами цього розділу вважаємо наступні:
1. запровадити системне планування роботи з персоналом;
2. звернути увагу на якісний склад вищого керівництва, від
професіоналізму та майстерності якого залежить здатність фірми зберегти
конкурентні позиції на ринку;
3. переглянути розміри оплати праці та врегулювати їх відносно ринкових;
4. мінімізувати заборгованість із виплати заробітної плати.
Формування кадрового потенціалу підприємства складна і довготривала
справа, потрібно постійно співпрацювати з навчальними закладами, розробляти
нові системи мотивації та результативності персоналу.
98
ВИСНОВКИ
Кадровий потенціал підприємства – це сукупність якісних і кількісних
характеристик персоналу, що працює за наймом на досягнення певних цілей
підприємства, які включають чисельність, склад і структуру, фізичні і
психологічні можливості працівників, інтелектуальні та креативні здібності, їх
професійні знання та кваліфікаційні навички, комунікативність і здатність до
співпраці, ставлення до праці та інші якісні характеристики.
У першому розділі були розглянуті теоретичні основи використання
кадрового потенціалу підприємства, досліджено сутність понять «потенціал»,
«кадровий потенціал» «персонал організації», «кадри», «структура кадрів»,
досліджено роль управлінського персоналу в ефективності діяльності
організації. Поняття «потенціал персоналу» включає потенційні можливості
працівників підприємства, які безпосередньо залежать від чисельності
працівників, їх віку, статі, рівня освіти, особистісних якостей, характеристик
трудової і творчої активності. Водночас все ще немає єдиного підходу до
структури категорії «потенціал персоналу» і її компонентного складу,
потенціалу, як працівника, так і підприємства в цілому, притаманні не тільки
кількісні, але і якісні характеристики.
Після проведеного ґрунтовного дослідження літературних джерел
визначено, що управлінський персонал підприємства є частиною кадрового
потенціалу і включає тільки тих працівників, які мають спеціальну підготовку і
виконують управлінські функції. Управлінський персонал в організації складає
найбільш важливий людський ресурс організації, так як вищі керівники фірми і
менеджери всіх рівнів, і спеціалісти, і робітники – всі вони складають єдину і
складну систему людських та організаційних взаємовідносин. Розвиток
кадрового потенціалу виступає важливим стратегічним напрямком розвитку
кожної організації та засобом досягнення стійких конкурентних переваг в умовах
жорсткої конкурентної боротьби.
99
Дослідження процесу формування кадрового потенціалу дало змогу
виділити основні його види залежно від рівня управління та викоремити його
видові прояви. Виходячи з цього розвинуто класифікацію видів кадрового
потенціалу в розрізі ознак: за рівнем агрегованості оцінок; за спектром
охоплення можливостей; за характером участі у виробничо-господарському
процесі; за місцем у соціально-економічній системі підприємства.
Встановлено основні чинники формування кадрового потенціалу
підприємства, визначено його кількісні й якісні компоненти, які об’єднано в такі
групи: демографічні, соціально-економічні, техніко-економічні та організаційні
чинники. Визначено, що кадровий потенціал підприємства залежить від повноти
його використання, що підтверджується результатами аналізу його
ефективності.
З’ясовано, що управління кадровим потенціалом підприємства включає:
постановку мети і задач управління кадровим потенціалом;
визначення змісту і учасників управління кадровим потенціалом; умови
підвищення ефективності управління кадровим потенціалом; оцінку персоналу.
У другому розділі, присвяченому ефективності використання кадрового
потенціалу персоналу підприємства, розглядається персонал ФОП КОВАЛЬОВ
Є.О. Підприємство динамічно розвивається, збільшуючи кількість партнерів з
кожним днем.
Загалом, кадровий потенціал підприємства відіграє основну роль у
розв’язанні науково-технічних, організаційних і економічних завдань
господарювання.
Аналіз управління кадровим потенціалом підприємства виконано за
матеріалами ФОП КОВАЛЬОВ Є.О.. Організація роботи по управлінню
персоналом на досліджуваному підприємстві поєднує в собі роботу з найму
персоналу, організації праці, мотивації та стимулювання, професійної
підготовки та підвищення кваліфікації тощо.
Кожен претендент на вакантну посаду проходить складний процес
професійного добору й оцінки, що включає:
100
1. Співбесіда з фахівцем кадрової служби.
2. Психологічне (психофізіологічне) тестування.
3. Співбесіда з керівником структурного підрозділу.
Стратегія роботи відділу кадрів ФОП КОВАЛЬОВ Є.О. передбачає не
тільки підбор кваліфікованого персоналу, але і «формування кадрів» усередині
підприємства.
Позитивні характеристики щодо управління трудовими ресурсами на
досліджуваному підприємстві такі: залучення додаткової кількості персоналу,
скорочення продуктивності праці на підприємств, збільшення рівня
комерційного доходу на 1 працюючого, скорочення питомої ваги витрат на
оплату праці у комерційному доході. Для створення ефективної служби
персоналу підприємства, підвищення ступеня організованості і націленості на
результат її персоналу, скорочення плинності кадрів, зниження витрат на підбір,
адаптацію і навчання нових співробітників, і відповідно, зростання доходу ФОП
КОВАЛЬОВ Є.О. повинно ґрунтуватися на організаційних стратегічних планах.
Це означає, що цілі планування повинні залежати та бути похідними від цілей
всієї організації.
У ході проведених досліджень було виявлено, що загальний рівень
розвитку персоналу досить високий, у колективі склалися дружні та
доброзичливі відносини. На першому місці у працівників підприємства все ж
таки залишаються фінансові мотиви та можливість кар’єрного зростання.
Було розглянуто основні напрямки удосконалення управління кадровим
потенціалом підприємства у контексті підвищення ефективності його діяльності.
Сучасна економіка України знаходиться на початковій стадії вдосконалення
використання кадрового потенціалу підприємства, ефективного використання
персоналу, тому досить важливо, щоб вітчизняні підприємства використовували
досвід зарубіжних країн, особливо країн з розвиненою економікою.
Задля усунення недоліків у використанні трудових ресурсів ФОП
КОВАЛЬОВ Є.О. було розглянуто заходи щодо оптимізації та підвищення
ефективності використання кадрового потенціалу, зокрема:
101
1. Підвищення кваліфікації працівників та організація навчання.
2. Сприяння зниженню плинності кадрів в організації.
3. Організація підготовки кадрового резерву організації.
4. Оптимізація проведення атестації персоналу.
Слід зазначити, що для підвищення ефективності праці й якості трудового
життя необхідне вживання комплексних заходів в усіх напрямках моделі
трудової діяльності, у тому числі за допомогою державної політики та
соціальних інструментів, що сприяють підвищенню громадянської й творчої
активності співробітників, залученню їх до вирішення постійно виникаючих
проблем в сфері організації виробництва й праці. Ці міри трансформуються в
загальну кадрову політику підприємства.
102
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Адміністративне управління трудовим потенціалом: навч. посібн. / В.М.
Гриньова, М.М. Новікова, М.М. Салун та ін. – Х.: Вид. ХНЕУ, 2013. – 428 с.
2. Андрійчук В.Г. Економіка аграрних підприємств. Підручник. — 2-ге
вид., доп. і перероблене. – К.: КНЕУ, 2013. – 624 с.
3. Бажан І.І. Сутність категорії «трудовий потенціал» та її економічна
природа / І.І. Бажан // Проблеми регіонального розвитку та соціальнотрудових
відносин. – 2016. – № 1 (20). – С. 69-74.
4. Балабанова Л.В., Сардак О.В. Організація праці менеджера: підручник
для студ. вищ. навч. закл. – Донецьк: ДонНУЕТ, 2015. – 480 с.
5. Балабанова Л.В., Сардак О.В. Управління персоналом: Навч. посіб. – К.:
ВД-Професіонал, 2012. – 512 с.
6. Білорус Т.В. Інформаційне забезпечення прийняття управлінських
рішень в системі кадрового менеджменту/ Т.В. Білорус // Актуальні проблеми
економіки. – 2014. – № 4 (34). – С. 170-175.
7. Богиня Д.П. Трудовий менталітет у системі мотивації праці: монографія
/ Д.П. Богиня, М. В. Семикіна. – Кіровоград: Поліграфія – Терція, 2012. – 226 с.
8. Богиня Д.П., Грішнова О.А. Основи економіки праці: навч. посібн., [2-ге
вид.]. – К.: Знання-Прес, 2015. – 314 с.
9. Вареник Т. Під прицілом / Т. Вареник // Кадрова безпека підприємства.
–2011.– № 6 // hrprofi.blogspot.com.
10. Василенко В.О. Антикризове управління підприємством. – К.: ЦУЛ,
2013. – 504 с.
11. Васильченко В.С., Гриненко А.М., Грiшнова О.А., Керб Л.П. Управлiння
трудовим потенціалом: навчальний посібник. – К.: КНЕУ, 2015. – 403 с.
12. Васильченко В.С., Гриненко А.М., Грішнова О.А., Керб Л.П. Трудовий
потенціал підприємства: навч. посіб. – К.:КНЕУ, 2014. – 325 с.
103
13. Верхоглядова Н.І., Іваннікова Н.А., Лаврінченко О.В. Управління
трудовим потенціалом підприємств: монографія. – Дніпропетровськ: Пороги,
2017. – 284 с.
14. Верхоглядова Н.І., Іваннікова Н.А., Лавріченко О.В. Управління
трудовим потенціалом підприємств. – К.: Пороги, 2017. – 284 с.
15. Виноградський М.Д., Виноградська А.М., Шканова О.М. Управління
персоналом: навч. посіб. – 2-ге вид. – К.: ЦУЛ, 2019. – 500 c.
16. Гавкалова Н.Л., Маркова Н.С. Формування та використання
інтелектуального капіталу. – Х.: ХНЕУ, 2016. – 252 с.
17. Германюк Н.В. Трудовий потенціал як фактор інноваційного розвитку
підприємств / Н.В. Германюк // Всеукраїнський науково-виробничий журнал
«ЕКОНОМІКА.ФІНАНСИ. МЕНЕДЖМЕНТ: актуальні питання науки і
практики». – 2015. – Вип. 4. – С. 50-55.
18. Гречаний В. Роль соціально-психологічних чинників у прийнятті
ефективних управлінських рішень / В. Гречаний // Економіка АПК. – 2016. –№ 8.
– С. 15 -26.
19. Гриньова В.М., Писаревська Г.І. Управління кадровим потенціалом
підприємства: монографія. – Х.: Вид. ХНЕУ. – 2012. – 228 с.
20. Даниленко С.В. Підходи до управління кадровою безпекою
підприємства в ході реструктуризації // Проблеми економіки.– 2012.– № 4. –
С. 146-150.
21. Джаин И.О. Оценка трудового потенциала: монография. – Сумы: ИТД
«Университетская книга», 2015. – 250 с.
22. Долішній М.І. Соціально-психологічні компоненти кадрового
потенціалу/ М.І. Долішній // Демографічні аспекти відтворення трудового
потенціалу. – К., 2015. – Ч. 3. – С. 86-92.
23. Дряхлов Н.И. Системы мотивации персонала в западной Европе и США
/ Н.И. Дряхлов, Е.А. Куприянов // Проблемы теории и практики управления. –
2012. – № 2. – С. 83-88.
104
24. Дуда С.Т. Трудовий потенціал підприємства: оцінювання та засоби
підвищення ефективності використання / С.Т. Дуда, С.В. Попівняк // Науковий
вісник НЛТУ України. – 2013. – Вип. 23.3. – С. 370-375.
25. Дудар А.П. Менеджмент людських ресурсів у сфері обігу. –
Сімферополь: Таврія, 2015. – 287 с.
26. Дядечко Л.П. Мотивація персоналу в системі ефективного
функціонування транснаціональних корпорацій / Л.П. Дядечко, К.С. Хрипунова
// Экономические науки. – 2010. – № 3. – С. 5-6.
27. Загороднюк О.В. Особливості організації управлінської праці у
сільськогосподарських підприємствах / О.В. Загороднюк // Вісник Донецького
державного університету. Серія: Економіка і організація управління. – 2014. –
№ 1 (17) . – С. 104-111.
28. Згалат-Лозинська Л.О. Економічний механізм ефективного
використання кадрового потенціалуза умов формування ринкових відносин:
автореф. дис. канд. екон. наук: 08.02.03 – організація управління, планування і
регулювання економікою. – К.: Науково-дослідний економічний інститут
Міністерства економіки та з питань європейської інтеграції України, 2017. –
19 с.
29. Караченцева П.О., Швець О.О. Управління трудовими ресурсами: навч.
посібн. – К.: Юрид. кн., 2015. – 245 с.
30. Качан Є.П., Шушпанов Д.Г. Управління трудовими ресурсами: навч.
посібн. – К.: Юрид. кн., 2016. – 358 с.
31. Ким М.Н. Трудовой потенциал: формирование, использование,
управление: учебн. пособ. – Х.: ХНУ им. В.Н. Каразина, 2014. – 250 с.
32. Киш Л.М. Реалізація кадрової політики на підприємствах АПК / Л.М.
Киш // Всеукраїнський науково-виробничий журнал «ЕКОНОМІКА. ФІНАНСИ.
МЕНЕДЖМЕНТ: актуальні питання науки і практики». – 2018. – Вип. 2. – С. 27-
27.
105
33. Ковальська А.І. Економічна сутність кадрового потенціалу та його роль
у забезпеченні конкурентоспроможності підприємства / А.І. Ковальська //
Ефективна економіка. – 2017. – № 12. – С. 24-35.
34. Копнін С.М. Методологічні аспекти оцінки ефективності використання
кадрового потенціалу / С.М. Копнін // Актуальні проблеми сучасної науки. –
2019. – № 1. – С. 42-44.
35. .Корнієнко О.В. Сутність та структура персоналу підприємства / О.В.
Корнієнко [Електронний ресурс]. – Режим доступу:
www.nbuv.gov.ua/portal/Soc_Gum/ Ekpr/2019_31/Zmist/20PDF.pdf
36. Кошеленко В. Аналіз закордонного досвіду мотивації робочої сили як
важливого чинника розвитку національної економіки / В. Кошеленко // Схід :
аналітично-інформаційний журнал. – 2018. – № 3 (87). – С. 47-49.
37. Краснокутська Н.С. Потенціал підприємства: формування та оцінка:
навчальний посібник. – К.: Центр навчальної літератури, 2013. – 352 с.
38. Крещенко Н. Досвід країн Європейського Союзу з управління
персоналом підприємства в умовах фінансово-економічної кризи // Національна
служба посередництва і примирення // www.nspp.gov.ua.
39. Криклій А.С. Освіта і професійне навчання як чинники розвитку
кадрового потенціалу. – К.: Репрографіка, 2015. – 472 с.
40. Крушельницька О. В., Мельничук Д.П. Управління персоналом: навч.
посіб. – К.: Кондор, 2018. – 308 с.
41. Лапін Є.В. Економічний потенціал підприємств промисловості:
формування, оцінка, управління / Є.В. Лапін // Вісник СумДУ.–Економіка. –
2016. – № 1. – С. 63-71.
42. Лисак В.Ю. Управління і мотивація персоналу переробно-харчових
підприємств: зарубіжні інновації та вітчизняна практика / В.Ю. Лисак // Вісник
Сумського національного аграрного університету Серія «Фінанси і кредит». –
2017. – № 1. – С. 11-14.
43. Лігоненко Л.О. Антикризове управління підприємством. – К.: Київ. нац.
торг.-екон. ун-т, 2016. – 824 с.
106
44. Методичні рекомендації щодо проведення атестації робочих місць за
умовами праці. Постанова Мінпраці України від 01.09.1992 р. № 41.
45. Мізік Ю., Ганна І. Особливості антикризового управління персоналом у
процесі забезпечення кадрової безпеки на підприємстві // Актуальніі проблеми
економіки. – 2014. – №7. (157). – С. 365-372.
46. Назарова Г. Передумови створення системи кадрової безпеки
підприємства / Г. Назарова // Регіональні аспекти розвитку продуктивних сил
України.– 2010.– Вип. 15. – С. 34-37.
47. Ничипор Д.Н. Аналіз забезпеченості трудовими ресурсами та
ефективності їх використання на підприємствах торгівлі / Д.Н. Ничипор //
Планово-економічний відділ. – 2012. – № 4. – С. 68-72.
48. Обліково-аналітичне забезпечення стратегічного управління фінансово-
економічною безпекою суб’єктів господарювання будівельної галузі та житлово-
комунального комплексу України: Монографія / За ред. Т.В. Момот. – Х.:
Фактор, 2012. – 536 с.
49. Оленцевич Н.В. Трудовий потенціал в умовах переходу до ринкових
відносин: формування та використання: автореф. дис. канд. екон. наук: 08.01.01
– економічна теорія. – К.: Київський університет ім. Тараса Шевченка, 2015. –
22 с.
50. Онищенко Е.К. Кадровий потенціал та його місце в структурі потенціалу
підприємства / Е.К. Онищенко // Економіка менеджмент підприємництво.
Збірник наук праць Східноукраїнський національний університет ім.
Володимира Даля. 2015. – № 23. – С.155-168.
51. Осовська Г.В., Крушельницька О.В. Управління трудовими ресурсами:
навч. посібн. для студ. вищ. навч. закл.; за ред. Є.В. Кліменчук. – К.: Кондор,
2018. – 223 с.
52. Осовська Г.В., Крушельницька О.В. Управління трудовими ресурсами:
навч. посібник. – К.: Кондор, 2018. – 224 с.
53. Парубець О.М. Траєкторії взаємодії й розвитку транскордонних
транспортних мереж / Сич Є.М., Парубець О.М. // Проблеми підвищення
107
ефективності інфраструктури. Збірник наукових праць. – Київ: НАУ, 2012. –
Випуск 33. − С. 208-219.
54. Петюх В.М. Управління персоналом: Навч.-метод. посібник для самост.
вивч. дисц. – К.: КНЕУ, 2017. – 124 с.
55. Писаревська Г.І. Кадровий потенціал підприємства як фактор
підвищення його конкурентоспроможності / Г.І. Писаревська // Матеріали
міжнародної науково-практичної конференції молодих вчених та студентів
«Інтеграційні процеси в економіці України» (Харків, 11-12 квітня 2017 р.).
Управління розвитком. – 2017. – № 9. – С. 74-75.
56. Польова О.Л. Методологічні підходи до оцінки продуктивності праці у
сільськогосподарських підприємствах / О.Л. Польова // Всеукраїнський науково-
виробничий журнал «ЕКОНОМІКА.ФІНАНСИ. МЕНЕДЖМЕНТ: актуальні
питання науки і практики». – 2016. – Вип. 3. – С. 7-20.
57. Про зайнятість населення України: Закон України від 05.07.2012 №5067-
VI // zakon.rada.gov.ua.
58. Рисін И.Е., Трещевский Ю.И. Економіка участі. Навч. посібник. – К.:
Знання, 2010. – 310 с.
59. Рульєв В.А., Гуткевич С.О. Менеджмент: навчальний посібник. – К.:
ЦУЛ, 2011. – 312 с.
60. Савченко М.В. Управління економічним потенціалом промислових
підприємств: дис.. канд.. екон. Наук / М.В.Савченко. – Х., 2004 – 185 с.
61. Симонова І.Ф. Деякі аспекти формування системи управління розвитком
персоналу організації / І.Ф. Симонова, Л.М. Дудаєва // Управління персоналом.
– 2016. – № 1. – С. 16-18.
62. Синиця Т.В. Формування та використання кадрового
потенціалупідприємства [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://
www.lib.ua-ru.net/inode/ 39476.html
63. Скібіцька Л.І. Організація праці менеджера: навч. посібник. – К.: Центр
учбової літератури, 2010. – 360 с.
108
64. Слиньков В.Н. Управление персоналом (Практические рекомендации).
–К.: Алерта, 2014. – 240 с.
65. Смоляр Л.Г. Дослідження тенденцій розвитку кадрового потенціалу на
промислових підприємствах України / Л.М. Смоляр// Економіка & держава. –
2016. – № 5. – С. 17-29.
66. Томаневич Л.М. Кадрова безпека підприємства як об’єкт теоретичного
дослідження / Л.М. Томаневич // Збірник наукових праць Львівського
державного університету внутрішніх справ.– Серія: Економічні науки. –2016. –
№1. – С. 1-8.
67. Трудовий потенціал і зайнятість: теоретичні основи та регіональні
особливості / М.І. Долішній, С.М. Злупко, С.І. Бандур та ін.; НАН України. –
Ужгород: Карпати, 2017. – 422 с.
68. Федонiн О.С., Рєпiна I.М., Олексюк О.I. Потенцiал підприємства:
формування та оцінка: навчальний посібник. – К.: КНЕУ, 2015 – 316 с.
69. Федонін О.С., Репіна І.М., Олексюк О.Т. Потенціал підприємства:
формування та оцінка: навч. посібник. – Вид. 2-ге, без змін. – К.: КНЕУ, 2016. –
316 с.
70. Федулова Л.І. Менеджмент організацій: підручник. – К.: Либідь, 2014. –
448 с.
71. Царенко Ю. Позаботьтесь о кадровой безопасности / Ю. Царенко //
Кадровое дело. – 2015.– №1. – C. 69-73.
72. Циганков В.Г. Трудовий потенціал: умови ефективного використання /
В.Г. Циганков // Людина і праця. – 2010. – № 12. – С. 40-43.
73. Череп А.В. Методичні підходи до оцінки ефективності використання
трудового потенціалу підприємств / А.В. Череп, І.М. Дашко // Агросвіт. –2017. –
№ 15. – С. 48-50.
74. Чернега І.І. Проблеми ефективності використання кадрового потенціалу
[Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://udau.-edu.ua/library
109
75. Шаульська Л.В. Соціально-трудові відносини як чинник розвитку
трудового потенціалу: [Удосконалення соціально-трудових відносин в Україні] /
Л.В. Шаульська // Актуальні проблеми економіки. – 2015. – № 6. – С. 136-143.
76. Швец И.Б. Теория компетенций в управлении персоналом / И.Б. Швец,
С.В. Позднякова, И.Я. Тупик // Економічний вісник НТУ «КПІ». – 2018. –№ 3. –
С. 192-198.
77. Швець Н. Методи виявлення і збереження кадрової безпеки, або як
перемогти зловживання персоналу / Н. Швець // Персонал. – 2016. – № 5 //
www.personal.in.ua.
78. Шегда А.В. Менеджмент: Навч. посібник. – К.: Знання. – 2014. – 583 с.
79. Шостак Л.В. Зарубіжний досвід формування потенціалу підприємства /
Л.В. Шостак // Вісник Національного університету «Львівська політехніка».
Менеджмент та підприємництво в Україні: етапи становлення і проблеми
розвитку. – 2015. – № 819. – С. 449-454.
80. Шпикуляк О.Г. Мотивація трудової діяльності в економіці та організації:
теоретичний аспект / О.Г. Шпикуляк // Збірник наукових праць Вінницького
національного аграрного університету. – 2017. –Випуск 29. – С. 172-185.
81. Шугаев А.А. Социальные программы на предприятиях Германии /
А.А. Шугаев // Проблемы теории и практики управления. – 2014. – № 3. – С. 96-
101.
82. Шульга А.Ю. Методика формирования кадровой стратегии на
предприятии на основе компонентов трудового потенциала / А.Ю. Шульга //
Економіка розвитку. – 2014. – № 4 (36). – С. 66-69.
83. Щекин Г.В. Теория социального управления: монография. – К.:
МАУП. – 2016. – 408 с.
84. Яворська А. Особливості зайнятості та відродження кадрового
потенціалу / А. Яворська // Україна: аспекти праці. – 2017. – № 6. – С. 46-51.
85. Statut TOV Kovіnko-Kovbasi. – [Електронний ресурс]. – Режим
доступу:https://kovinkokovbasi.business-guide.com.uа

Репозиторій ЧДТУ