«Удосконалення системи зниження плинності персоналу»

Тертичний, Микола Миколайович
Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/8299
Title:	«Удосконалення системи зниження плинності персоналу»
Authors:	Манн, Руслан Володимирович Тертичний, Микола Миколайович
Keywords:	плинність персоналу;показники ефективності діяльності компанії;методи управління плинністю кадрів;економічна ефективність.
Issue Date:	Dec-2023
Abstract:	Кваліфікаційна робота магістра містить 81 сторінок, 8 таблиць, 19 рисунків, література 19 найменувань. Тема дослідження: «Удосконалення системи зниження плинності персоналу» Об’єкт дослідження: процеси руху персоналу на підприємстві. Предмет дослідження: теоретичні, методичні та практичні аспекти зменшення плинності кадрів в ТОВ «Ютекс». Мета дослідження: на основі проведення критичного аналізу теоретико-методичних засад та практичних досліджень плинності кадрів як об'єкта управління персоналом, оцінити стан плинності кадрів на підприємстві та обґрунтувати практичні рекомендації щодо зниження її рівня. Завдання дослідження: розкрити сутність поняття плинності персоналу та його впливу на показники ефективності діяльності компанії; проаналізувати підходи до визначення оптимального рівня плинності кадрів; дослідити методи управління плинністю кадрів; проаналізувати стан плинності персоналу в компанії з погляду її впливу на економічні показники діяльності; обґрунтувати практичні рекомендації щодо зниження рівня плинності кадрів в ТОВ «Ютекс»; розрахувати економічну ефективність впровадження даних рекомендацій в діяльність підприємства та обґрунтувати їх соціально-економічну ефективність. Методи дослідження: дослідження включають в себе методи економічного аналізу, статистичні методи, соціологічного опитування, анкетування, експертних оцінок, метод Парето, діаграма Ісікави, метод бальної оцінки тощо. У процесі виконання магістерської дипломної роботи було використано такі методи, як: метод узагальнення, аналізу та синтезу; класифікаційно-аналітичний метод; метод статистичного аналізу; соціологічне опитування; метод системного та економічного аналізу; графічний метод (діаграми, таблиці та інше). Наукова новизна отриманих результатів: у даній роботі було запропоновано практичні рекомендацій із зменшення рівня плинності кадрів, розроблено та розраховано вартість програми заходів з оптимізації рівня плинності кадрів. Програма включає в себе два напрямки: реформування систем добору та адаптації кадрів, а також системи розвитку персоналу.
URI:	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/8299
Appears in Collections:	076 Підприємництво, торгівля і біржова діяльність/Підприємство та торгівля (ОП Підприємництво та економіка підприємства)
Files in This Item:
File	Description	Size	Format
Тертичний М.М..pdf Restricted Access		2.34 MB	Adobe PDF	View/Open Request a copy
Show full item record
Extracted text
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ 
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ 
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ 
КАФЕДРА ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ 
 
 
 
 
 
 
 
Пояснювальна записка 
до кваліфікаційної роботи магістра 
 
 
на тему: «Удосконалення системи зниження плинності персоналу» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Виконав: здобувач 2 курсу, групи ЕПМ-22-2 
спеціальності 076 «Підприємництво, торгівля та 
біржова діяльність»    
                                                                       _______Тертичний М.М______ 
(прізвище та ініціали) 
                                                          Керівник   Манн Р.В.                         
(прізвище та ініціали) 
                                                                    Рецензент _______________________________________ 
(прізвище та ініціали) 
 
 
 
 
 
 
 
 
Черкаси 2023 року 
 
 
 
ЗМІСТ 
 
ВСТУП...................................................................................................................... 6 
1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ПЛИННОСТІ КАДРІВ ............................................. 8 
1.1 Сутність та види плинності кадрів .................................................................. 8 
1.2 Причини виникнення та наслідки високої плинності кадрів для компанії10 
1.3 Показники вимірювання плинності кадрів ................................................... 14 
1.4 Підходи до визначення оптимального рівня плинності кадрів .................. 19 
1.5 Управління процесом плинності персоналу та методи зниження її рівня 21 
2 АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ТА ПЛИННОСТІ ПЕРСОНАЛУ У ТОВ 
«ЮТЕКС» ............................................................................................................... 25 
2.1 Організаційно-економічна характеристика підприємства .......................... 25 
2.2 Оцінка плинності персоналу та її впливу на економічні показники 
підприємства .......................................................................................................... 41 
3 ПРОПОЗИЦІЇ ЩОДО ЗНИЖЕННЯ ПЛИННОСТІ ПЕРСОНАЛУ В ТОВ 
«ЮТЕКС» ............................................................................................................... 51 
3.1 Програма заходів з зниження рівня плинності кадрів в компанії .............. 51 
3.2 Оцінка соціально-економічної ефективності впровадження рекомендацій 
по зменшенню плинності кадрів в організації ................................................... 57 
ВИСНОВКИ ........................................................................................................... 63 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ ............................................................. 67 
ДОДАТКИ .............................................................................................................. 70 
 
 
 
 
 
 
 
  
ВСТУП 
 
 
Актуальність обраної теми магістерської роботи полягає у тому, що 
персонал є найважливішим ресурсом організації, від якого залежить її 
економічна ефективність та стабільність. Висока плинність кадрів 
негативно позначається на всіх показниках діяльності компанії та спричиняє 
економічні, організаційні, кадрові, технологічні та психологічні труднощі. 
Саме тому питання обґрунтування практичних рекомендацій щодо 
зменшення плинності кадрів в організації потребують постійного 
дослідження і залишаються актуальними для сучасних підприємств.  
Мета роботи: на основі проведення критичного аналізу теоретико-
методичних засад та практичних досліджень плинності кадрів як об'єкта 
управління персоналом, оцінити стан плинності кадрів на підприємстві та 
обґрунтувати практичні рекомендації щодо зниження її рівня. 
Для досягнення поставленої мети було поставлено та вирішено наступні 
завдання кваліфікаційної  роботи магістра: 
- розкрити сутність поняття плинності персоналу та його впливу на 
показники ефективності діяльності компанії; 
- проаналізувати підходи до визначення оптимального рівня плинності 
кадрів; 
- дослідити методи управління плинністю кадрів; 
- проаналізувати стан плинності персоналу в компанії з погляду її 
впливу на економічні показники діяльності; 
- обґрунтувати практичні рекомендації щодо зниження рівня плинності 
кадрів в ТОВ «Ютекс»; 
- розрахувати економічну ефективність впровадження даних 
рекомендацій в діяльність підприємства та обґрунтувати їх соціально-
економічну ефективність. 
Об’єктом даної кваліфікаційної роботи магістра є процеси руху 
персоналу на підприємстві. 
Предметом дослідження є теоретичні, методичні та практичні аспекти 
зменшення плинності кадрів  в ТОВ «Ютекс».  
Методи дослідження включають в себе методи економічного аналізу, 
статистичні методи, соціологічного опитування, анкетування, експертних 
оцінок, метод Парето, діаграма Ісікави, метод бальної оцінки тощо. 
Методи дослідження. У процесі виконання магістерської дипломної 
роботи було використано такі методи, як: метод узагальнення, аналізу та 
синтезу; класифікаційно-аналітичний метод; метод статистичного аналізу; 
соціологічне опитування; метод системного та економічного аналізу; 
графічний метод (діаграми, таблиці та інше). 
Інформаційною базою для написання магістерської дипломної роботи 
стали праці провідних вчених в галузі управління персоналом, зокрема, 
управління рухом кадрів в компанії, та внутрішня звітність підприємства. 
Аналіз досліджень і публікацій. Тематику управління плинністю кадрів 
розглянуто у наукових та практичних дослідженнях таких науковців і 
практиків як Армстронг М., Балабанюк Ж.М., Богданова Н.В., Вагонова 
О.Г., Гелета І.В., Дашко І. М., Крилов Д. В., Сєрова В. Ю., Лісогор Л., 
Самолюк Н.М., Юрчик Г.М. та інші. 
Практичне значення дослідження: обґрунтовані практичні 
рекомендації можуть бути використані в ТОВ «Ютекс» для зменшення 
плинності кадрів. 
Робота складається зі вступу, 3 розділів, висновків, списку 
використаних  джерел.        
  
1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ПЛИННОСТІ КАДРІВ 
 
 
1.1 Сутність та види плинності кадрів 
 
Плинність кадрів – це одне з найбільш актуальних питань, з якими 
щодня стикаються сучасні підприємства. Вивченню даної проблеми 
присвячено багато досліджень, серед яких публікації таких вчених, як: 
В.Данюк, А.Золотарьов, А.Колот, М.Мак-Клелланд, Н.Прокопенко, 
Л.Ситник, С.Шекшня, Р.Штольберг та інших. 
На підставі аналізу теоретико-методичних досліджень можна  виділити 
декілька підходів до розуміння самого терміну «плинність персоналу». 
Більш розгорнуте визначення наводить Лисак У. розглядаючи плинність як 
рух робочої сили, який відбувається у всіх галузях економіки та не 
обмежується рамками одного підприємства. Прихильники іншого, більш 
вузького підходу, серед яких Смолюк Н. та Щьокін Г. розглядають рух 
робочої сили який відбувається в рамках окремих підприємств. Тобто під 
природою самого явища плинності зазвичай розуміється рух робочої сили, 
який протиставляється «організованим» формам перерозподілу трудових 
ресурсів [1;2;3]. 
Наразі під плинністю персоналу в теорії управління розЖуміється рух 
робочої сили, обумовлений незадоволеністю працівника робочим місцем 
або незадоволеністю організації конкретним працівником. При чому цей 
процес розглядається у комплексі, різнобічно. Як зазначає Н.В.Богданова, з 
економічної точки зору під плинністю кадрів розуміють «сукупність 
працівників, які звільнили займану посаду з різних причин: за власним 
бажанням, за прогули й інші порушення трудової дисципліни. З точки зору 
правління персоналом – це втрата людського ресурсу та витрати сил, умінь 
та часу для відновлення ефективної роботи колективу» [4]. 
 
 
Процик І.С. зазначає, що «плинність кадрів – це процес, що відображає 
зміну працівників організації у разі звільнення за власним бажанням або за 
ініціативою керівництва підприємства» [5]. 
Як зазначає Губарєва Ю., яка досліджувала психологчний бік плинності 
кадрів,  «у психології плинність кадрів розглядається як зміни у складі 
членів організації, за якими одні співробітники звільняються, а їхні посади 
заміщають нові люди. Крім того, цей термін стосується членів організації, 
що вибувають, та визначає звільнення співробітника та його внутрішні 
психологічні реакції при цьому як багатовимірний процес» [6]. 
Варто розмежувати поняття «плинність» та поняття «вибуття 
персоналу». Адже вибуття працівників відбувається з причин, які не 
залежать від підприємства (наприклад, виклик на службу в армії, 
погіршення здоров'я, зміна місця проживання, сімейні обставини тощо). До 
плинності ж слід віднести такі ситуації, коли працівники залишають 
підприємство за своєю ініціативою, за ініціативою наймача або за згодою 
сторін. 
Поняття «плинність кадрів» розглядаєьтся двох напрямках: як процес і 
як показник. 
Як процес Вагонова О.Г. визначає плинність кадрів як «елемент 
загального руху трудових ресурсів, який складається з звільнень 
працівників з організації у зв'язку з розірванням трудового договору з 
ініціативи працівника або роботодавця, а також за незалежними від волі 
сторін обставинами» [7]. 
Плинність як показник розглядає Піхняк Т., яка пише, що «плинність 
кадрів це відношення кількості працівників, що пішли з компанії, до 
середньооблікового числа працівників» [8]. 
На підставі проведеного аналізу автор вважає, що під терміном 
«плинність кадрів» доцільно розглядати складний, багатосторонній процес, 
який є складовою загального руху людських ресурсів у системі суспільного 
виробництва, розподілу та споживання благ, та який, у свою чергу,  
складається з індивідуального переміщення окремих працівників та 
потребує одночасного розгляду з економічної, управлінської та 
психологічної точок зору. 
У практичній діяльності до плинності персоналу відносять звільнення 
за власним бажанням та звільнення з ініціативи адміністрації підприємства 
у разі порушення договірних зобов'язань між працівником та 
адміністрацією. 
Плинність кадрів можна розглядати за багатьма ознаками, зокрема за  
ініціативою звільнення, що наведено на рисунку 1 [9;10]. 
 
Ініційована  Ініційована 
працівником роботодавцем 
   
«звільнення працівників «зумовлена незадоволеністю 
відбувається через їх керівників організації 
невдоволення умовами праці, стосовно роботи персоналу, 
заробітною платою,  виконання своїх 
політикою компанії, функціональних повноважень, 
кар’єрним зростанням, ставлення до роботи та 
атмосферою та кліматом в компанії та трудової 
організації тощо» дисципліни тощо» 
 
Рисунок 1. Види плинності персоналу за ініціативою звільнення 
Джерело: складено автором  
 
Також виділяють наступні види плинності: 
 сезонна плинність кадрів; 
 реакційна плинність кадрів; 
 природна плинність кадрів. 
Сезонна плинність кадрів виникає на підприємствах, діяльність яких 
залежна від сезонності попиту на їх діяльність (сфера туризму, сільське 
 
 
господарство, сфера продажу тощо). Співробітники на таких підприємствах 
масово звільняються у певний період року, після закінчення активного для 
певної сфери діяльності періоду. Це часто пов'язано з зменшенням оплати 
праці в «неактивний період» діяльності, особливо якщо більша частина 
оплати праці складається з комісійних, відсотків від продажу, винагороди за 
виконаний обсяг робіт тощо.  
Реакційна плинність пов’язана з негативною реакцією персоналу на 
зміни в організації: зміна керівництва, зміна системи оплати праці, зміна 
корпоративних цінностей тощо. Негативне сприйняття персоналом змін 
призводить до невдоволеності і втраті лояльності до компанії, що 
проявляється в масовому звільненні персоналу. 
Природна плинність кадрів є нормальним процесом оновлення штату 
компанії внаслідок звільнення персоналу за суб’єктивних причин (сімейні 
обставини, зміна місця проживання, професійних інтересів тощо), коли 
працівники вирішують добровільно залишити компанію. Природна 
плинність становить 3-5% на рік та не є небезпечним явищем для компанії, 
коли мова йде не про ключові позиції в організаційній структурі 
підприємства. А от надмірна плинність кадрів викликає значні економічні 
втрати, і навіть створює кадрові, технологічні, організаційні та соціально-
психологічні  труднощі.  
 
1.2 Причини виникнення та наслідки високої плинності кадрів для 
компанії 
 
В процесі оцінки плинності кадрів необхідно виявити  причини 
плинності персоналу та спрогнозувати її можливі наслідки для компанії. 
Розглянемо модель моніторингу плинності кадрів на підприємстві,  
розроблену Шаповал О.І., яку наведено на рис. 1.2. 
 
 
 
 Виявлення Аналіз Визначення 
причин причин Проведення коригуючих 
з вільнення плинності оцінки заходів з 
пе рсоналу за персоналу та наслідків метою 
д опомогою проведення плинності зниження 
 Feedback оцінки сили персоналу  плинності 
оп итування  їх впливу персоналу 
 
 
Рисунок 2 Модель моніторингу плинності кадрів на підприємстві 
Джерело: складено автором на основі Шаповал О.А., Іваній А.О., 
Гальченюк А.О.: Кадрова політика підприємства як інструмент системи 
управління персоналом. Економічний вісник Запорізької державної 
інженерної академії. 2018. № 5 (17). С. 149–151[11]. 
 
 
Плинність персоналу породжується завдяки ряду причин і факторів, під 
впливом яких плинність кадрів може досягти значних розмірів. Фактори, 
викликають плинність персоналу, мають різні джерела, характер та силу 
впливу. 
Серед основних причин високої плинності персоналу можна виділити: 
умови праці, рівень заробітної плати та недієвість системи стимулювання, 
графік роботи, обмеження кар'єрного зростання та самореалізації, 
конфлікти з керівником та колегами, незадоволеність змістом праці тощо. 
Причини плинності кадрів можна згрупувати на основі чинників, що 
їх формують (рис.3). 
 
 
 
• формуються в середині підприємства,
зокрема: рівень оплати праці, умови та
охорона праці, перспектива кар’єрного
зростання, рівень автоматизації праці та її
Організаційні чинники
інтенсивність, психологічний клімат в
колективі, конфліктність та культура в
організації, кадрова робота на підприємстві
тощо
• формуються під впливом індивідуцльних
чинників, зокрема: вік та стать працівників,
Особистісні чинники рівень освіти, досвід та стаж роботи,
кваліфікація, фізіологічні та психологічні
якості та характеристики персоналу тощо
• формуються під підвпливом незалежних від
компанії чинників, зокрема: економічна та
політична ситуація в країні і регіоні,
Зовнішні чинники
епідеміологічна та екологічна ситуація в
країні і світи в цілому, конкурентні та ринкові
умови в сегменті діяльності тощо.
 
 
 
 
Рисунок 3. Групи чинників, що впливають на плинність кадрів в 
організації 
Джерело: складено автором на основі Процик І., Кара Н.: Плинність кадрів 
на підприємстві та шляхи її зменшення. Молодий вчений, (2020). № 3 (79), с. 
246-252. 
 
 
Втрата персоналу супроводжується цілою низкою економічних втрат 
для кампанії: 
1) «втрати через перерву в роботі (виконанні посадових обов’язків), що 
викликана  плинністю кадрів; 
2) витрати на навчання та адаптацію нових працівників – 
«визначаються як добуток витрат на навчання та загальної кількості 
вибулих»; 
3) втрати через зниження ефективності праці працівників, які 
готуються до звільнення;  
4) втрати через недостатній рівень ефективності праці ново найманих 
працівників;  
5) втрати, пов'язані з витратами на організацію додаткового залучення 
персоналу» [12]. 
Для зниження плинності кадрів застосовують різні методи контролінгу. 
Під контролінгом плинності кадрів прийнято вважати «систему 
внутрішньофірмового управління та контролю у сфері руху персоналу, яка 
забезпечує реалізацію кадрової стратегії компанії, а також формує основні 
положення з управління персоналом» 13]. Таким чином, ефективне 
управління плинністю кадрів є найважливішим напрямом діяльності 
менеджменту компанії. У зв'язку з цим управлінню плинністю кадрів 
необхідно приділяти підвищену увагу та активно використовувати різні 
соціально-економічні, психологічні та інші інструменти, що дозволяють не 
допускати значної кількості звільнень та утримувати в компанії її 
найцінніший ресурс - кадри.  
За допомогою цього ефективного менеджменту можна спрогнозувати 
кількість звільнень, виявити співробітників, які перебувають у зоні ризику, 
а також тих, хто зможе бути взаємозамінними, що загалом дозволить 
максимально знівелювати негативний вплив плинності кадрів на 
господарську діяльність підприємства. 
 
1.3 Показники вимірювання плинності кадрів 
 
Оскільки рух кадрів слід розглядати комплексно, існує декілька 
показників, які  характеризують плинність персоналу в організації. 
Основним з них є «коефіцієнт плинності кадрів, що використовують для 
оцінки масштабів плинності в цілому в організації і в окремих її підрозділах. 
Його ще іноді називають «індексом втрати трудових ресурсів» [14]. 
 
 
Оскільки рух кадрів може відбуватись як всередині підприємства так і 
за його межу, показники плинності кадрів також варто розглядати як ті, що 
оцінюють зовнішній рух персоналу організації, так і ті, що оцінюють 
внутрішній рух персоналу організації (таблиця 1). 
Таблиця 1. Показники руху кадрів 
Показники, що оцінюють  Показники, що оцінюють  
зовнішній рух персоналу організації внутрішній рух персоналу 
організації 
 Коефіцієнт обороту кадрів з  Коефіцієнт стабільності 
прийняття кадрів 
 Коефіцієнт обороту кадрів зі  Коефіцієнт постійності 
звільнення кадрового складу 
 Коефіцієнт загального обороту  Коефіцієнт внутрішньої 
кадрів мобільності 
 Коефіцієнт плинності кадрів 
 Коефіцієнт співвідношення 
прийнятих і звільнених працівників 
 Коефіцієнт інтенсивності 
плинності кадрів 
 Коефіцієнт закріпленості 
 Коефіцієнт загальної трудової 
мобільності 
  
Джерело: Балабанюк Ж.М. Аналіз показників руху персоналу 
організації. Ефективна економіка, 2011. № 8. С. 22-31. 
Окрім традиційних коефіцієнтів плинності ряд авторів  рекомендують 
використовувати додаткові коефіцієнти, а саме: «коефіцієнт трудової 
дисципліни, структури персоналу, коефіцієнт постійності складу персоналу, 
а також коефіцієнти внутрішньої ротації, задоволеності та вмотивованості 
працівників тощо» [15]. 
Коефіцієнт плинності кадрів можна розрахувати як «відношення числа 
звільнених працівників підприємства, що вибули за даний період з причин 
плинності (за власним бажанням, за прогули, за порушення техніки безпеки 
тощо) до середньооблікової чисельності за той самий період» [16] 
Чзв
Кпл = ∗ 100%, де    (1) 
Чср
Кпл - коефіцієнт плинності кадрів, 
Чзв – чисельність звільнених з причин плинності за період часу (місяць), 
Чср – середньооблікова чисельність працівників за період (місяць). 
 
Середньооблікова чисельність персоналу визначається сумою 
чисельності облікового складу персоналу у досліджуваному періоді за 
кожний календарний день, включаючи святкові і вихідні дні, та діленням на 
кількість цих календарних днів у даному періоді.  
Розрахувавши коефіцієнт плинності, слід пам’ятати, що загальна 
плинність по усій компанії не завжди є показовою характеристикою. Це 
доцільніше для невеликих підприємств. Якщо аналізується рівень плинності 
персоналу у великих організаціях, неодмінно доведеться використовувати 
додаткові показники, які приймають до уваги особливості переміщення 
конкретних груп персоналу або персоналу окремого відділу, департаменту. 
Коефіцієнт інтенсивності плинності кадрів - це «відношення 
конкретного коефіцієнта плинності в даній групі або в окремому підрозділі 
до коефіцієнта плинності, визначеного по організації в цілому. Він показує 
в скільки разів конкретний коефіцієнт плинності в даній групі більший або 
менший у порівнянні із організацією в цілому. Якщо він дорівнює 1, це 
свідчить про те, що рівень плинності в проаналізованій групі відповідає 
середньому в організації; якщо < 1 — інтенсивність плинності менша її 
 
 
середнього рівня, тобто група є стабільною, і навпаки. Однак, варто 
відзначити, що низькі значення коефіцієнта інтенсивності плинності не 
завжди свідчать про нормальний розвиток соціальних процесів у колективі. 
Адже у ряді професійних груп значення Кпл = 0,5 часто свідчить про старіння 
колективу» [17]. 
При аналізі плинності кадрів варто розрахувати індекс стабільності 
робочої сили, який визначає частку працівників, що пропрацювали в 
компанії щонайменше один рік. Він розраховується наступним чином: 
 
Чр
Іст = ∗ 100 %, де:     (2) 
Чпмр
Іст – індекс стабільності робочої сили, 
Чр - чисельність працівників, що пропрацювали не менше одного року, 
Чпмр  - кількість працівників, прийнятих рік тому. 
 
Разом із коефіцієнтом та індексом, які характеризують плинність та 
стабільність кадрів, варто розглядати ще кілька важливих показників, серед 
яких: 
 
- Коефіцієнт обороту з прийому кадрів: 
Чпр
Коб. пр. = ∗ 100%, де:     (3) 
Чср
Коб.пр - коефіцієнт обороту з прийому кадрів, 
Чпр - чисельність прийнятих за період, 
Чср – середньооблікова чисельність працівників за період. 
 
- Коефіцієнт обороту зі звільнень: 
Чзв
Коб. зв. = ∗ 100%, де:     (4) 
Чср
Коб.зв - коефіцієнт обороту зі звільнень, 
Чзв - чисельність звільнених за період за будь-якими причинами, 
Чср – середньооблікова чисельність працівників за період. 
 
- Коефіцієнт сталості кадрів за певний період: 
Чс−Чзв
Кст. = ∗ 100%, де:   (5) 
Чср
Кст - коефіцієнт сталості кадрів, 
Чс - облікова чисельність на початок періоду, 
Чср – середньооблікова чисельність працівників за період. 
 
- Коефіцієнт загальної трудової мобільності  
Чзв+Чст+Чпр
Кзтм = ,    (6) 
Чср
тобто співвідношення суми чисельності всіх звільнених, незмінної частини 
персоналу та чисельності всіх прийнятих за певний період до 
середньооблікової кількості працівників за відповідний період. 
Загальний стан плинності кадрів необхідно аналізувати як по 
підприємству в цілому, так і у розрізі статево-вікових та професійних груп, 
і окремо по підрозділам.  
Алгоритм аналізу плинності кадрів можна представити наступним 
чином: 
1) оцінити динаміку коефіцієнта плинності порівняно з попередніми 
періодами;  
2) виділити підрозділи (професійні, статево-вікові та інші групи 
працівників), схильні до високої плинності з найбільшим 
значенням коефіцієнта плинності; 
3) визначаються умови, які провокують таку плинність кадрів, якщо 
вона виявляється вище норми;  
4) сформулювати план дій та обґрунтувати заходи зниження 
плинності. 
 
 
 
Детальний аналіз показників плинності кадрів варто проводити один 
раз на рік. При виявленні негативних тенденцій і впровадження заходів 
щодо зниження плинності кадрів, для моніторингу ефективності дій – варто 
розраховувати показники плинності станом на початок кожного кварталу по 
організації в цілому і її структурним підрозділам, порівнюючи результати з 
відповідними значеннями коефіцієнта плинності у відповідний період 
попереднього року. 
Отже, розрахунок показників плинності персоналу є джерелом цінної 
інформації при прогнозуванні розвитку та управлінні підприємством. 
Орієнтуючись на виявлені тенденції та зважаючи на закономірності 
плинності кадрів, можна обґрунтовано та своєчасно застосовувати різні 
способи утримання працівників, а також мінімізувати негативні наслідки 
плинності персоналу для організації. 
 
1.4 Підходи до визначення оптимального рівня плинності кадрів 
 
У будь-якій сфері економічної діяльності є свої норми плинності, в 
межах яких вона вважається позитивним фактором для успішного розвитку 
компанії. Однак точки зору з приводу визначення цих норм значно 
різняться. 
Деякі дослідники оптимальним рівнем плинності вважають так звану 
«природню плинність», яка лежить у межах 3-5%. Так Губарєва Ю.В. 
стверджує, що «природна плинність (3-5% на рік) сприяє своєчасному 
оновленню колективу і не вимагає особливих заходів з боку керівництва та 
кадрової служби» [16]. Зокрема, економісти підрахували, що «прийнятний 
рівень плинності кадрів складає не більш 5% в рік і відповідає природному. 
Він сприяє своєчасному оновленню колективу, забезпечує приток свіжих 
сил, ідей і не вимагає особливих заходів з боку керівництва і кадрової 
служби» [17]. 
При розгляді питання про плинність кадрів береться до уваги тільки 
підвищена плинність кадрів, що складає більше 5% на рік. «Підвищена 
плинність кадрів практично не має позитивних рис: все новаторство, яке 
могло бути залученим, просто не встигає прижитися, організація постійно 
несе підвищені витрати на підбір і навчання персоналу, які не окупаються і 
тут же "витікають" в інші організації» [18].  Тобто, показник плинності 
кадрів в межах 3-5% сприяє природньому оновленню кадрів. Показники 
вище 5-6% можуть викликати значні економічні втрати, створити кадрові, 
технологічні, організаційні і навіть психологічні труднощі.  
Проте, для деяких сфер економіки високий рівень плинності, навпаки, 
є нормальним. Наприклад, для роздрібних компаній, для торгових мереж, 
сфери ресторанів швидкого харчування, служб доставки тощо. Показник 
плинності на підприємствах в таких сферах господарської діяльності може 
ця цифра може коливатися від 20% до 70% на рік. Таким чином, норма 
плинності може відрізнятися залежно від галузі та регіону локації компанії.  
Таким чином, очевидно, що чітко встановленої ідеальної норми 
плинності персоналу не існує. Кожне підприємство має орієнтуватись на 
власну динаміку показників плинності кадрів і власний досвід впливу рівня 
плинності персоналу на його економічні показники діяльності. 
Навіть в межах однієї компанії, у різних підрозділів може бути своя 
норма плинності. Відрізняється відсоток норми і для різних рівнів 
персоналу: «для управлінської ланки плинність не повинна перевищувати 
5%, для лінійного персоналу 10-30%, для некваліфікованого персоналу - 
80%. Помічено, що чим нижче кваліфікація, тим більше прагнення до зміни 
місця роботи» [19]. 
Норма плинності залежить й від стратегії компанії. Компанії-
«захисники» тяжіють до мінімальної плинності. Плинність кадрів у фірмах 
– «інноваторах» свідомо підтримується на рівні 20-25% на рік з метою 
припливу свіжих ідей та нової інформації. Оптимальним рівнем плинності 
 
 
для фірм – «проспекторів» вважається 10-15%. При цьому особлива увага 
приділяється закріпленню цінних співробітників» [20]. 
Деякі експерти, для визначення оптимального рівня плинності 
пропонують використовувати метод «бенчмаркінгу», тобто орієнтуватись 
на середній показник по галузі. Однак, «по-перше, це можливо лише у 
випадку, коли фірми-конкуренти лишають ці інформацію доступною для 
інших гравців ринку.  По-друге, в різні періоди компанія-лідер ставить 
перед собою різні цілі. І якщо лідер націлений на експансію ринку, в цей 
момент він допускає високу плинність. І навпаки, під час підвищення якості 
продукції чи послуг, закріплення лідерських позицій нижчий відсоток 
плинності буде більш прийнятним» [21].  
На основі проведеного дослідження ми робимо висновок, що 
загальноприйнятих універсальних норм плинності персоналу немає. Щоб 
точніше визначити норми плинності для власної компанії, треба 
враховувати всі особливості бізнесу, розташування компанії, спрогнозувати 
кількість людей, які можуть звільнитись, природну плинність персоналу, а 
також фактор сезонності робіт.  
Найкращим підходом у визначенні оптимального рівня плинності 
кадрів є індивідуальний підхід. Тобто обчислення норми плинності 
проводиться у кожному конкретному випадку для окремо взятого 
підприємства. Такий індивідуальний підхід полягає у розрахунку того 
періоду роботи працівника в компанії, за який окупляться кошти вкладені в 
його найм і навчання, а також буде отриманий максимальний дохід від його 
діяльності. Для цього потрібно врахувати термін підготовки новачка і 
термін виходу його на середню та максимальну результативність діяльності, 
і, навпаки, термін роботи, після якого результативність знижується. Також 
до уваги варто брати досвід компанії щодо впливу відтоку персоналу на 
діяльність компанії. А для повноти картини плинність можна 
проаналізувати додатково в динаміці, порівнюючи з нормами по галузі і у 
конкурентів. 
 
1.5 Управління процесом плинності персоналу та методи зниження 
її рівня 
 
Незалежно від норми плинності кадрів, встановленої для галузі, 
конкретного підприємства чи його відділу, її перевищення негативно 
впливає на економічні показники ефективності діяльності компанії. «Якщо 
в організації існує висока плинність кадрів, потрібно постійно шукати 
заміну звільненим співробітникам, проводити адаптацію і навчання 
новачків, вирішувати проблему наступності і безпеки комерційної 
інформації. Для компанії з високою плинністю складніше формувати імідж 
привабливого роботодавця і створювати сприятливий клімат у колективі. 
Тому невипадково плинність персоналу є одним з основних показників, що 
характеризує ефективність системи управління людськими ресурсами в 
підприємстві» [21].  
Кожне підприємство раніше чи пізніше зіштовхується з питанням 
управління плинністю. Умовно цей процес можна розділити на декілька 
послідовних стадій: 
По-перше, визначити норму плинності для своєї компанії, а також її 
фактичний рівень та його відповідність бізнес-стратегії компанії.  
По-друге, розрахувати рівень економічних втрат, викликаних рухом 
кадрів. При визначенні економічного збитку, викликаного звільненнями, 
експерти радять враховувати: 
 втрати, викликані перервами в роботі; 
 втрати, зумовлені необхідністю навчання і перенавчання нових 
працівників; 
 
 
 втрати, пов'язані зі зниженням продуктивності праці у робітників 
перед звільненням; 
 втрати, викликані недостатнім рівнем продуктивності праці 
прийнятих робітників; 
 витрати на добір персоналу в результаті плинності; 
 втрати через недоліки в роботі нових співробітників тощо. 
По-третє, слід визначити причини плинності кадрів та розробити 
заходи для нормалізації руху персоналу. Досить ефективним методом 
виявлення причин незадоволеності персоналу є проведення інтерв’ювання 
чи анкетування працівників, що звільняються. Більш ефективно проводити 
таке опитування за умов анонімності. 
Самі заходи, що визначають напрямки управління плинністю кадрів, 
можна умовно згрупувати залежно від характеру причин відтоку кадрів 
(рис.4). 
 
Групи заходів 
управління плинностю кадрів в компанії
техніко- соціально- культурно-
організаційні виховні
економічні психологічні побутові 
 
 
Рисунок 4. Групи заходів управління плинністю кадрів в компанії 
Джерело: розроблено автором на основі Чабан Г.В. значення 
організації управління персоналом  у вирішенні проблеми плинності кадрів 
на підприємствах. Економіка та управління, 2022. Випуск № 52. С. 73-77. 
• техніко-економічні (поліпшення умов праці; вдосконалення системи 
матеріального стимулювання, організації і нормування праці, тощо); 
• організаційні (вдосконалення процедур прийому і звільнення 
працівників, системи професійного просування тощо); 
• соціально-психологічні (вдосконалення стилю і методів керівництва, 
взаємовідносин у колективі, системи морального заохочення тощо); 
• культурно-побутові (поліпшення побутового обслуговування 
збільшення забезпеченості житлом, базами та будинками відпочинку тощо); 
• виховні заходи (формування в працівників відповідального ставлення 
до праці, свідомої дисципліни, культури поведінки тощо). 
Плинність кадрів потребує уваги з урахуванням кожної із підсистем 
управління персоналом: підбору, адаптації, оцінки, розвитку та мотивації. 
Оскільки більшість працівників покидає компанію ще у перші місяці 
роботи, більшість дослідників радять звертати увагу на якість адаптації 
персоналу. Оскільки «близько третини співробітників покидають компанію 
протягом перших двох-трьох місяців роботи. Основні причини звільнень - 
розбіжність між реальністю та очікуваннями працівника і важкістю 
вливання у нову організаційну середу. Спеціально розроблені програми 
адаптації позитивно впливають на ставлення нових співробітників до 
організації, сприяють швидшому «включенню» в посаду і в кінцевому 
підсумку скорочують плинність кадрів» [22].  
Варто зазначити, що «для компанії набагато вигідніше впроваджувати 
заходи з адаптації нових співробітників, ніж відчувати постійний брак 
кадрів внаслідок підвищеної плинності, а також витрачати час і кошти на 
пошук, оцінку і навчання нових працівників. Система адаптації персоналу є 
свого роду індикатором успішності роботи з пошуку, відбору та найму 
персоналу - якщо вона не налагоджена належним чином, всі зусилля з 
рекрутингу людських ресурсів будуть зведені нанівець наступними 
швидкими звільненнями прийнятих співробітників» [23]. 
Впроваджувати заходи з управління рухом кадрів можливо на будь-
якому етапі роботи з кардами. На нашу думку, оптимальним є пошук 
найбільш «вузького» місця у роботі з персоналом, визначення за допомогою 
 
 
кривої тривалості роботи проблемних стадій, на яких найбільше та 
найчастіше звільняються працівники.  
Оскільки провідні фахівці схильні вважати, що основна кількість 
звільнень припадає на етап адаптації, тому автор вважає, що найпершим та 
найголовнішим етапом у роботі із плинністю кадрів є детальна розробка та 
впровадження ефективної системи адаптації нового працівника у компанії. 
Адже, якщо у цей період у працівника сформується лояльність до компанії, 
вона матиме довготривалий та стійкий характер. Якщо вона не буде 
сформована на цій стадії, скоріш за все, вона вже не з'явиться ніколи. За 
даними іноземних досліджень, «якісна програма адаптації одразу ж знижує 
плинність кадрів на 10-20% на рік» [24].  
Якщо правильно підійти до цього етапу, працювати на інших буде 
значно легше та ефективніше. При реалізації програми адаптації, на нашу 
думку, краще орієнтуватись на певні індикатори, ніж встановлювати чіткі 
часові рамки. Адже кожен працівник має свої індивідуальні характеристики.  
Таким чином, грамотно організований процес адаптації дозволить 
новим співробітникам відчути себе комфортно в незнайомій обстановці і 
перейнятися бажанням внести гідний внесок в роботу колективу. А 
організації допоможе заощадити зусилля і кошти на підборі персоналу.  
Завершальною стадією у роботі із плинністю персоналу завжди має 
бути визначення ефекту від впроваджених дій та коригування розробленої 
системи заходів. 
  
2 АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ТА ПЛИННОСТІ ПЕРСОНАЛУ У ТОВ 
«ЮТЕКС» 
 
2.1 Організаційно-економічна характеристика підприємства 
 
Дана дипломна робота виконується на матеріалах фінансової і кадрової 
звітності ТОВ «Ютекс», головним предметом діяльності якого є 
будівництво мостів, шляхових естакад та тунелів.  
Офіс ТОВ «Ютекс» знаходиться у Києві. Кількість штатних 
працівників на кінець 2022 року складала 205 осіб. Зміну чисельності 
персоналу за 2018 - 2022 роки зображено на рисунку 5. 
400
350
300
250
200
150
100
50
0
2018 р. 2019 р. 2020 р. 2021 р. 2022 р.
Середньооблікова 355 243 183 202 227
На кінець року 340 186 211 238 205
 
 
Рисунок 5. Чисельність працівників ТОВ «Ютекс» за 2018-2022 рр. 
Джерело: складено автором на основі даних кадрової звітності ТОВ 
«Ютекс» 
Після поширення пандемії COVID-19 спостерігався значний спад 
чисельності персоналу компанії, звільнено майже половину штату компанії. 
В 2021 році поступово ситуація почала покращуватись, чисельність штату 
зростати, однак все одно не досягає рівня докризового періоду. Крім того, 
розгортання повномасштабних військових дій на території України не дає 
можливості компанії повноцінно відновити свою діяльність. Тобто 
 
 
наприкінці 2022 року відмічаємо тенденцію до збільшення рівня плинності 
кадрів. 
Для управління персоналом в компанії створені окремі відділи 
нормування праці, планування, нарахування заробітної плати та є окремий 
відділ кадрів. Крім того, вони мало укомплектовані персоналом. 
Організаційна структура ТОВ «Ютекс» зображена на рисунку 6. 
Відділ головного механіка
Відділ матеріального та 
технічного постачання
Відділ кадрів
Відділ охорони праці
Бухгалтерія
Начальник зміни №1 Бригада №1
Відділ нормування та заробітної 
плати
Бригада №2
Планово-технічний відділ Начальник зміни №2
Бригада №5
Начальник дільниці №1
Начальник зміни №3 Бригада №3
Начальник зміни №4 Бригада №4
Головний інженер Механік дільниці Служба механіків
Начальник зміни №1 Бригада №1
Бригада №2
Начальник зміни №2
Заступник директора з Начальник дільниці №2 Бригада №4
виробничих питань
Начальник зміни №3 Бригада №3
Механік дільниці Служба механіків
Начальник зміни №1 Бригада №1
Бригада №2
Начальник зміни №2
Бригада №5
Начальник дільниці №3
Начальник зміни №3 Бригада №3
Начальник зміни №4 Бригада №4
Механік дільниці Служба механіків
 
Рисунок 6. Організаційна структура ТОВ «Ютекс» 
 
 
Директор
З метою подальшої діагностики проблем у сфері управління 
персоналом проведемо більш детальний аналіз результатів діяльності ТОВ 
«Ютекс», структури численності персоналу та системи управління 
персоналом в компанії. 
У підприємстві склався неоднорідний колектив: на кінець 2022 року на 
підприємстві, у відповідності зі штатним розписом, працювало 205 осіб, з 
них 171 – чоловіків, 34 – жінок (рис. 7): 
 
Осіб
34
171
чоловіки жінки
 
Рисунок 7. Статева структура персоналу ТОВ "Ютекс» 
Джерело: складено автором на основі даних кадрової звітності ТОВ 
«Ютекс» 
 
Як ми бачимо, у колективі існує гендерна нерівність у плані 
чисельності. Кількість чоловіків значно переважає кількість жінок. Це 
пов’язано із специфікою роботи підприємства. У сфері будівництва та 
використання фізичної робочої сили традиційно переважають чоловіки. 
Хоча у даному випадку жінки працюють не лише в адміністрації, але й  у 
робочих бригадах також. 
При аналізі фактичної питомої ваги чисельності окремих груп 
працівників наприкінці 2022 р. (рисунок 8) ми бачимо, що найбільше у 
структурі персоналу робітників - 68,8%, що обумовлено специфікою 
діяльності компанії. 
 
Частка у загальній чисельності
Керівники Професіонали Фахівці Службовці Робітники
4%
7%
9%
11%
69%
 
Рисунок 8. Професійна структура персоналу ТОВ «Ютекс» 
Джерело: складено автором на основі даних кадрової звітності ТОВ 
«Ютекс» 
 
Оскільки напрямок діяльності товариства вимагає великої кількості 
працівників робочих спеціальностей, готових працювати фізично та у важких 
умовах, переважна більшість персоналу має професійно-технічну освіту, а 
саме 147 осіб. Вищу освіту мають керівники, професіонали та деякі фахівці. У 
загальній чисельності працюючих, повну вищу освіту мають лише 17,6% 
працюючих (рисунок 9). 
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
Професійно-технічна 
Вища освіта Базова вища
освіта
З них жінок 7 5 22
Усього 36 22 147
  
 
 
Осіб
Рисунок 9. Структура персоналу ТОВ «Ютекс» за рівнем освіти 
Джерело: складено автором на основі даних кадрової звітності ТОВ 
«Ютекс» 
Дослідження складу колективу за віком (рисунок 10) показало, що на 
підприємстві переважна кількість працівників у віці від 24 до 41 року - 63% 
від загальної чисельності персоналу.  
Частка працівників за віком
6% 13% 18-23 роки
8%
11% 24-29 років
23%
30-35 років
14% 36-41 рік
42-47 років
25%
48-55 років
56 та більше
 
Рисунок 10. Структура  персоналу ТОВ «Ютек» за віком 
Джерело: складено автором на основі даних кадрової звітності ТОВ 
«Ютекс» 
 
Можна припустити, що в тому числі, саме молодий вік персоналу, який 
завжди знаходиться на шляху «пошуку кращої долі», провокує на 
підприємстві високу плинність, яку ми відмітили на рисунку 5. 
Для загальної характеристики ТОВ «Ютекс» як об’єкта дослідження, 
попередньо проведемо аналіз основних фінансово-економічних показників, 
що характеризують, в тому числі, стан використання персоналу підприємства 
протягом останнього періоду за результатами фінансових та статистичних 
звітів підприємства (таблиця 2). 
На основі проведених розрахунків, ми бачимо, що за звітний період ТОВ 
«Ютекс» збільшувало обсяги наданих послуг за основною діяльністю. Так, 
порівняно з 2020 роком, підприємство збільшило валовий прибуток від 
30 
 
діяльності на 11954,0 тис. грн. На жаль, відповідним чином зростали і витрати, 
але їх темпи були дещо менші (211,4% та 4,4% відповідно), що дозволило 
підприємству у порівнянні із 2020 р. збільшити чистий прибуток на 7324,1 тис. 
грн. Так, рентабельність ТОВ «Ютекс» зросла зі збиткової роботи 
підприємства в той період до 3,5%.  
Однак спостерігається невтішний факт, що у жоден з досліджуваних 
років частка заробітної плати у собівартості реалізованої продукції та послуг 
не перевищувала 8%. А разом з відрахуваннями в соціальні фонди - до 11%.  
 
 
Таблиця 2. Аналіз основних показників діяльності ТОВ «Ютекс» за 2020-2022 рр., тис. грн. 
Відхилення 
Рік 
2020р. до 2021р. 2021р. до 2022р. 
Показники 
Абсол., Відносне, Абсол., Відносне, 
2020 2021 2022 
+ - % + - % 
Доход (виручка) від реалізації продукції 
83 527,0 231 289,0 248 711,0 147 762,0 176,9 17 422,0 7,5 
(товарів, робіт, послуг) 
Інші доходи 905,0 1 884,0 1 342,0 979,0 108,2 -542,0 -28,8 
Собівартість реалізованої продукції 
68 301,0 179 482,0 187 170,0 111 181,0 162,8 7 688,0 4,3 
(товарів, робіт, послуг) 
Податки 12 917,1 37 550,0 43 431,0 24 632,9 190,7 5 881,0 15,7 
Адміністративні, операційні та інші витрати 3 963,0 12 339,0 12 877,0 8 376,0 211,4 538,0 4,4 
у т.ч.: витрати на оплату праці 5 371,0 9 899,0 10 601,0 4 528,0 84,3 702,0 7,1 
Відрахування на соціальні заходи 1 944,0 3 658,0 4 123,0 1 714,0 88,2 465,0 12,7 
Частка заробітної плати у собівартості, % 7,9 5,5 5,7 -2,3 -29,9 0,1 2,7 
Частка заробітної плати та соціальних 
10,7 7,6 7,9 -3,2 -29,5 0,3 4,1 
відрахувань у собівартості, % 
Валовий прибуток 1 305,0 13 259,0 20 089,0 11 954,0 916,0 6 830,0 51,5 
Чистий прибуток -749,1 3 802,0 6 575,0 4 551,1 у 5 разів 2 773,0 72,9 
Рентабельність реалізованої продукції, % - 2,1 3,5 - - - - 
Джерело: складено автором на основі даних звітності ТОВ «Ютекс» 
32 
 
За даними статистичної та фінансової звітності підприємства, а також 
визначимо трудові показники (таблиця 3). 
Дуже важливим є дані розрахованого коефіцієнту співвідношення 
темпів росту продуктивності праці й заробітної плати (рисунок 11). 
 
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
2021 2022
Темпи зростання 
2,09 1,18
заробітної плати 
Темпи зростання 
2,77 1,08
продуктивності праці 
Співвідношення 0,8 1,1
 
Рисунок 11. Співвідношення темпів зростання заробітної плати і 
продуктивності праці працівника в ТОВ «Ютекс», 2021-2022 рр. 
Джерело: складено автором на основі даних кадрової звітності ТОВ 
«Ютекс» 
 
Аналіз даних показав, що темпи зростання заробітної плати та 
продуктивності праці зменшились за звітний рік майже у два рази. Однак 
останній показник впав більш стрімко. У 2021 р. рівень росту 
продуктивності праці на 20% випереджав рівень росту заробітної плати, що 
забезпечило зростання валового прибутку. Але у 2022 році ріст заробітної 
плати вже перевищував ріст продуктивності праці на 10%, що вказує на 
нераціональне використання людських ресурсів і фонду оплати праці.  
 
 
Таблиця 3. Аналіз основних трудових показників ТОВ «Ютекс» за 2020-2022 рр. 
Відхилення 
Рік 
2020 р. до 2021  р. 2020 р. до 2022 р. 
Показники 
Абсол., Відносне, Абсол., Відносне, 
2020 2021 2022 
+ - % + - % 
Річний фонд заробітної плати, 
4207,8 8791,6 10404,0 4583,8 108,9 1612,4 18,3 
тис. грн. 
Зарплатомісткість 
5,0 3,8 4,2 -1,2 -24,5 0,4 10,1 
реалізованої продукції, % 
Середньооблікова 
183 202 227 19,0 10,4 25,0 12,4 
чисельність, осіб 
Середньорічний виробіток 
456,4 1145,0 1095,6 688,6 150,9 -49,4 -4,3 
одного працівника, тис. грн. 
Середньорічний виробіток 
83527,0 231289,0 248711,0 147762,0 176,9 17422,0 7,5 
усіх працівників, тис. грн. 
Середньомісячна зарплата 
15161 18269 20194 6892 12,3 1925 1,5 
одного працівника, грн. 
Коефіцієнт співвідношення 
темпів зростання заробітної 
- 0,8 1,1 - - 0,3 45,9 
плати і продуктивності праці 
працівника 
Джерело: складено автором на основі даних звітності ТОВ «Ютекс» 
34 
 
З метою більш точного окреслення головних проблем ТОВ «Ютекс», 
нами було проведено експертне опитування. У фокус-групу ввійшли 8 
працівників, що займають управлінські посади та відповідають за розвиток 
компанії та її положення на будівельному ринку України. 
Ми попросили експертів оцінити можливі проблеми та їхній ступінь 
впливу на підприємство від 1 (найменший вплив) до 10 (найбільший вплив). 
Результати опитування наведено у  таблиці 4.  
 
Таблиця 4. Підсумки експертного опитування виявлення причини 
фінансової нестабільності підприємства 
Причини фінансової Оцінка експертів, бал 
Усього, Частка, 
№ нестабільності 
1 2 3 4 5 6 7 8 бал % 
підприємства 
Нестабільність 
1 10 6 7 10 8 8 9 7 65 17,5 
замовлень 
Висока вартість 
2 5 6 4 5 5 4 5 3 37 9,9 
ресурсів, сировини 
Фінансова криза на 
3 7 6 3 4 4 1 4 4 33 8,9 
ринку 
4 Плинність персоналу 9 8 6 9 10 8 6 7 63 16,9 
Недостатній рівень 
5 кваліфікації 6 8 7 6 6 7 5 6 51 13,7 
працівників 
Швидке зношення 
6 7 5 3 4 5 5 4 6 39 10,5 
техніки 
Низька продуктивність 
7 5 8 4 6 2 3 5 6 39 10,5 
праці 
Нераціональне 
8 управління 6 8 3 5 4 5 8 6 45 12,1 
оборотними коштами 
Усього 447 100 
Експертне опитування виявило, що найбільший вплив на низьку 
рентабельність та дохідність підприємства, на думку респондентів, мають 
нестабільність замовлень (17,5%), плинність персоналу (16,9%), недостатній 
 
 
рівень кваліфікації працівників (13,7%) та нераціональне управління 
оборотними коштами, тобто визнали помилковими деякі управлінські рішення 
(12,1%). 
За результатами опитування будуємо діаграму Парето (рис. 12). Експерти 
відзначили серед основних проблем підприємства також важливі недоліки у 
сфері управління персоналом, які, на їхню думку, заважають ефективному 
розвитку ТОВ «Ютекс», а саме: плинність персоналу, яку ми також відмітили 
раніше на рисунку 5, що займає друге місце серед усіх найвагоміших причин 
недоотримання прибутку підприємством. 
100 100
90 81,2
80 82 91,1
70 69
60 54
50
39
40
30 20 Вплив
20 Сумарний вплив 9
10 18
17 14 12 11 11 10
0
 
Рисунок 12. Причини низької ефективності підприємства 
 
Для подальшого аналізу ефективності управління персоналом та 
підтвердження високої плинності кадрів на підприємстві, проаналізуємо 
динаміку руху кадрів за звітні роки (рис. 13, рис.14, рис.15): 
36 
 
Кількість 
звільнених; 85
Середньооблікова 
чисельність; 202
Кількість 
прийнятих; 112
  
Рисунок 13. Рух кадрів на ТОВ «Ютекс Україна» за 2020 рік, осіб 
Джерело: складено автором на основі даних кадрової звітності ТОВ «Ютекс» 
 
Кількість 
звільнених; 47
Кількість 
прийнятих; 72 Середньооблікова 
чисельність; 183
 
Рисунок 14. Рух кадрів на ТОВ «Ютекс Україна» за 2021 рік, осіб 
Джерело: складено автором на основі даних кадрової звітності ТОВ 
«Ютекс» 
 
 
Кількість 
звільнених; 72
Кількість 
прийнятих; 39 Середньообліков
а чисельність; 
227
 
Рисунок 15. Рух кадрів на ТОВ «Ютекс Україна» за 2022 рік, осіб 
Джерело: складено автором на основі даних кадрової звітності ТОВ 
«Ютекс» 
 
Рух кадрів в динаміці за 2020-2022 роки наведено на рис.16. 
 
 
250
200
150
Чисельність прийнятих
Чисельність звільнених
100
Середньорічна чисельність
50
0
2020р. 2021р. 2022р.
 
Рисунок 16. Динаміка руху кадрів в ТОВ "Ютекс" за 2020-2022 рр., осіб 
Джерело: складено автором на основі даних кадрової звітності ТОВ 
«Ютекс» 
 
За наявними даними можна розрахувати коефіцієнти плинності кадрів і 
провести порівняльний аналіз руху кадрів за період 2020-2022рр. (табл. 5): 
 
 
 
 
 
Таблиця 5. Порівняльний аналіз руху кадрів за 2020-2022рр. 
Відхилення 
2020р. до 2021р. до 
2021р. 2022р. 
Показник 2020р. 2021р. 2022р. 
Абсол Відно Абсол.
Віднос
., сне, , 
не, % 
+ - % + - 
Середньооблікова 
183 202 227 19 10,4 25 12,4 
чисельність, осіб 
Прийнято, осіб 72 112 39 40 55,6 -73 -65,2 
38 
 
Вибуло, осіб 47 85 72 38 80,9 -13 -15,3 
у т.ч.: з причин 
47 85 72 38 80,9 -13 -15,3 
плинності кадрів 
Коефіцієнт плин-
25,7 42,1 31,7 16,4 63,8 -10,4 -24,6 
ності кадрів, % 
Коефіцієнт 
обороту з 39,3 55,4 17,2 16,1 40,9 -38,3 -69,0 
прийому,% 
Коефіцієнт 
загальн. обороту, 65,0 97,5 48,9 32,5 50,0 -48,6 -49,9 
% 
Коефіцієнт 
відновлення 1,5 1,3 0,5 -0,2 -14,0 -0,8 -58,9 
кадрів 
Джерело: складено автором на основі даних кадрової звітності ТОВ 
«Ютекс» 
Як видно з табл. 5, коефіцієнт плинності персоналу є дуже високим 
протягом усього досліджуваного періоду, що підтверджує думку опитаних 
експертів. Це також підкреслює коефіцієнт відновлення кадрів за 2022 рік, у 
якому було залучено до роботи приблизно вполовину менше, ніж звільнилося 
з причин плинності. 
Це означає, що підприємство втрачає багато людських ресурсів та не 
встигає їх відновлювати. Йдуть вже навчені працівники із досвідом та не 
встигають передати свої знання новачкам. Найбільша небезпека для 
підприємства криється у невмінні утримати інтелектуальні ресурси та, 
навчивши цінні кадри, упустити їх до конкурентів. Досвідчені та ефективні 
кадри – це стратегічна перевага будь-якої компанії. 
Отже, в результаті проведеного дослідження, ми вважаємо, що плинність 
кадрів є одним із найбільш вагомих факторів, які впливають на зниження 
темпів росту продуктивності праці (дані рисунку 11) в ТОВ «Ютекс». На нашу 
думку, якщо провести заходи із зниження плинності кадрів, рентабельність 
 
 
реалізованої продукції та послуг, а також чистий прибуток від основної 
діяльності збільшиться за рахунок підвищення якості кадрового складу 
підприємства та зменшення супутніх втрат. 
 
2.2 Оцінка плинності персоналу та її впливу на економічні показники 
підприємства  
 
Щоб виявити причини підвищеного рівня плинності кадрів, було 
проведено інтерв'ю із працівниками, що звільняються. Інтерв’ю проводилось 
у співпраці з професійним психологом. Нами було розроблено дві анкети: 
перша – іменна для працівників, що вирішили звільнитись, друга – анонімна 
для тих, хто наразі працює в компанії. Вищезазначені анкети наведено у 
Додатку 1 та Додатку 2. Було опитано 33 звільнених працівників та 76, що 
працюють у компанії. Результати опитування працівників, що звільнялися, 
показали наступне (табл. 6): 
Таблиця 6. Результати соціологічного дослідження: строки прийняття 
рішення про звільнення 
Рішення про звільнення Відсоток від загальної Сумарний вплив, 
було прийнято через: кількості звільнених, % % 
- з моменту 
10,4 10,4 
працевлаштування 
- протягом перших тижнів 
22,6 33,0 
роботи 
- протягом першого року 
25,3 58,3 
роботи 
- після одного-двох років 
13,8 72,1 
роботи 
- після трьох років роботи 21,5 93,6 
- після більш, ніж п’яти 
6,4 100 
років роботи 
Джерело: складено автором на основі проведення опитування цільових груп 
 
 
 
Виявлено: 
По-перше, значна кількість звільнених прийняла рішення про зміну місця 
роботи досить швидко після її початку. Як ми бачимо з таблиці 6, 58,3% 
звільнених переконалися у тому, що хочуть звільнитися вже протягом 
першого року роботи у «Ютекс», що є дуже тривожною ознакою, оскільки 
добір та навчання нового персоналу вимагає значних коштів та часу, а у 
даному випадку 58,3% зусиль на підбір витрачалися неефективно та 
приносили в перспективі самі збитки. Отже, слід звернути особливу увагу на 
якість добору та адаптації нового персоналу. 
Також є помітним певний стрибок у кількості звільнень після трьох років 
роботи на підприємстві, що дає змогу припустити, що персонал мав певні 
несправджені очікування стосовно кар’єрного просування, яке зазвичай 
відбувається протягом перших кількох років роботи. Це є другим фактором, 
на який варто звернути увагу та який вимагає подальшого підтвердження. 
Дані проведеного опитування також вказують, що якщо працівник 
успішно пройшов цей етап адаптації і становлення та залишився у компанії, то 
ймовірність його звільнення поступово знижується. Це викликано тим, що чим 
вище стаж роботи на підприємстві, тим, за інших рівних умов, нижче 
схильність працівника до добровільного звільнення. Відбувається адаптація та 
асиміляція працівника, який звикає до умов праці, колективу, керівництва 
тощо. Після приблизно чотирьох років стажу звичним є різке зниження 
плинності. 
Крім того, зазвичай, чим більший стаж, тим більший вік працівника. А 
більш старші фахівці менш схильні до звільнень, позаяк у вітчизняних 
економічних умовах працівникам передпенсійного віку рідше надходять 
вигідні пропозиції. Особливо це стосується даної професійної сфери, оскільки 
в Україні досить небагато підприємств, що мають ліцензію на підземні роботи. 
Головною альтернативою стають закордонні проекти. А в похилому віці 
нелегко наважитись покинути країну та поїхати на заробітки. 
 
 
При цьому  молодь, навпаки, схильна активно шукати та підбирати більш 
зручну та високооплачувану роботу, вони менше прив’язані до одного місця 
проживання, тобто більш мобільні. Цю думку підтверджують результати 
опитування звільнених працівників у розрізі їх віку (рис. 17): 
Вік
18-23 роки 24-29 років 30-35 років 36-41 рік
42-47 років 48-55 років 56 та більше
8% 7% 13%
11%
22%
15%
24%
 
Рисунок 17. Структура звільнених працівників ТОВ «Ютекс» за віком, 2022 
р. 
Джерело: складено автором на основі проведення опитування цільових 
груп 
 
По-друге, дослідження показало, що середньостатистичний працівник, 
який звільнявся за досліджуваний період з «Ютекс» є чоловіком із середньою 
професійною або незакінченою вищою освітою, віком від 24 до 35 років. 
Проте, це досить розповсюджена ситуація: чим вище рівень освіти, тим нижче 
схильність працівника до добровільного звільнення. Адже краще освічені 
працівники зазвичай більше вкладають у свій розвиток. Тому роботодавці 
сильніше зацікавлені у збереженні таких працівників, оскільки продуктивність 
їхньої праці вища, ніж менш освічених.  
Наші попередні висновки також підтверджують результати відповідей на 
ключові питання у анкеті для працівників, що звільнилися. У них 
запропоновано визначити головні причини, що змусили працівника 
звільнитись та оцінити існуючий стан компанії. Працівники мали змогу обрати 
декілька відповідей, що дало змогу більш комплексно визначити слабкі місця 
 
 
у системі управління персоналом компанії. Результати відповідей наведено на 
рисунку 18.  
Нечіткість 
завдань та 
обов’язків
Незручне 45
40 Незадовільна 
розташування 
35 оплата праці
місця роботи 30
25
Труднощі при 20 Незадоволеність 
"вході" у 15 соціальною 
посаду/адаптація 10 політикою
5
0
Недоліки у 
Великий обсяг 
кар’єрному 
роботи Частота 
просуванні згадування по 
Незадоволеність Відсутність умов відношенню 
методами для підвищення до кількості 
керівництва кваліфікації опитаних, %
Інші причини
 
Рисунок 18. Основні причини звільнення працівників з ТОВ «Ютекс» 
 
Працівники обрали за головні причини недоліки у системі адаптації, а 
також додатково відмітили нечіткість у постановці завдань та визначенні 
обов’язків. По-друге, відзначили незадовільну оплату праці та  недостатні 
можливості для кар’єрного зростання й підвищення кваліфікації. Як 
проблемний аспект відзначили стиль і методи керівництва та обсяг роботи, яку 
виконує рядовий працівник. Однак, це можна пояснити тим, що, через високу 
плинність, постійно не вистачає кваліфікованих кадрів, тому досвідчених 
працівників часто завантажують надмірно, не довіряючи роботу новому 
персоналу. Тобто існує нераціональний розподіл обов’язків у колективі. 
В аспектах роботи у «Ютекс Україна» як найменш задовільні (питання 
№4) також було виділено проблеми адаптації, рівень заробітної плати та 
перспективи службової кар'єри. Одним з варіантів вирішення проблеми є 
підвищення результативності, тобто продуктивності персоналу, а отже й 
прибутку, що стає можливим за умови зниження плинності кадрів. 
 
 
 
Визначимо обсяги фінансових втрат, які зазнало підприємство «завдяки»  
високій плинності у 2022 році: 
З табл. 2.4. ми визначили, що з причин плинності у 2022 році звільнилося 
72 працівники. Припустимо, що в кожного з 72 осіб продуктивність праці 
зменшувалась приблизно на 30% упродовж двох тижнів перед звільненням. 
Зменшення продуктивності праці можна прирівняти до втрат робочого часу 
працівником (t). Відтак втрати робочого часу перед звільненням становили: 
 
400724÷12÷227
t1 = 72 ∗ ( ) ∗ 0.3 = 1588,8 годин, 
2
де 400724 людино-годин – фонд робочого часу усього за 2022 рік, а 227 
осіб – середньооблікова кількість працівників. 
Припускаємо також, що у новоприйнятих 39 осіб продуктивність праці за 
перші два місяці буде меншою проти звичайної на 30%. Втрати робочого часу 
нових працівників за перші два місяці роботи: 
t2 = 39 ∗ (400724 ÷ 12 ÷ 227) ∗ 2 ∗ 0.3 = 3442,4 годин 
 
Від фахівців підприємства відомо, що від дня звільнення до прийняття на 
те саме місце іншого працівника проходить приблизно 14 днів. Припустимо, 
що не усі 72 вакантних місця необхідно закрити, згідно виробничим потребам, 
а лише ті 39, на які було прийнято людей. Втрати робочого часу внаслідок 
простоїв робочих місць у період від звільнення одних працівників до наймання 
інших склали: 
400724 ÷ 12 ÷ 227
t3 = 39 ∗ ( ) =  2868,6 годин 
2
Сумарні втрати робочого часу ( t ) становитимуть: 
∑ t = 1588,8 + 3442,4 + 2868,6 = 7899,8 годин 
Така ціна плинності робочої сили внаслідок недосконалої роботи із 
персоналом. Щоб компенсувати ці втрати і не зменшувати обсяги виробництва 
підприємство вимушене тримати надлишкових працівників: 
 
 
7899,8
Чн = = 4,5 ≈ 5 осіб 
400724 ÷ 227
Прямі збитки компанії на утримання цих п’ятьох осіб у розрахунку на рік 
складаються з витрат на оплату праці та нарахувань на заробітну плату. 
Крім того, до суми збитків слід додати витрати на пошук нового 
персоналу. Орієнтовно ці витрати становлять 9 000 грн (розміщення 
оголошення в ЗМІ). 
Витрати на заробітну плату надлишковому персоналу з нарахуваннями 
(36,8%) дорівнюють: 
Взп=18194*5*12*1,368=313 496,35 грн 
 
Разом прямі витрати складають: 
∑ прямих витрат = 9000 + 313 496,35 =  322 496,35 грн 
 
Плинність кадрів також позначилась на прибутку, що отримало 
підприємство. Розрахуємо прогнозовану продуктивність праці кадрів у 
грошовому еквіваленті, яка могла би бути у 2022 році за умови ефективного 
управління персоналом, тобто, у нашому випадку, за прийнятного рівня 
плинності: 
 
Пп (2022) = 231 289,0 *  (1,18*1,1) = 300 213,12 тис. грн, 
де 1,18 – ріст заробітної плати, а 231 289,0 – середньорічний виробіток 
усіх працівників (продуктивність) за минулий рік. 
 
Як показують дані, у 2022 році отримало лише 248 711,0 тис.грн, 
порівняно з можливими 300 213,12 тис.грн. Тобто недоотриманий прибуток 
склав: 
Нп = 300 213,12 - 248 711,0 = 51 502,12 тис.грн 
 
 
 
З них 16,9% (у відповідності із даними таблиці 4) спричинила плинність 
персоналу, що у грошовому еквіваленті складає: 
Нп плинність = 51 502,12 * 0,169 = 8 703,86 тис.грн 
 
Таким чином, загалом прямі витрати та недоотримання прибутку через 
плинність кадрів складають: 
∑ втрат = 322 496,35 + 8 703 860,00 = 9 026 356,35 грн 
 
Якщо таким збиткам запобігти, то відповідно зменшиться собівартість 
продукції та збільшиться прибуток. Таким чином, передбачається, що 
приведення плинності кадрів до бажаного рівня принесе економічний ефект у 
розмірі не менше 9 млн.грн, завдяки чому можна буде підвищити посадовий 
оклад працівникам та подбати про більш привабливий соціальний пакет. 
Отже, провівши комплексне дослідження діяльності підприємства, ми 
підтвердили високий рівень плинності персоналу у досліджуваній компанії. 
Він створює негативний вплив на функціонування ТОВ «Ютекс», знижуючи 
продуктивність праці та викликаючи значні економічні втрати. За 
результатами опитувань та анкетування, ми виокремили наступні «вузькі 
місця» у кадровій політиці ТОВ «Ютекс», які стали причиною такої ситуації 
(Рис.19):  
 відсутність систем управління адаптацією та розвитку кадрів, 
 низька мотивація персоналу,  
 незадовільні умови праці. 
Крім того, поза опитуванням ми виявили такий фактор, як низька якість 
кадрів. Оскільки діаграма Ісікави будувалась на основі опитування самих же 
працівників, вони, звичайно, не вказували на власну низьку кваліфікацію або 
брак досвіду. Однак, це відмітили експерти. І, хоча ми не можемо на основі 
опитування працівників визначити зважений вплив саме цього фактора, ним 
не варто нехтувати.  
 
 
Головне завдання в галузі управління персоналом полягає в «здатності 
створити умови для реалізації кожним працівником своїх потенційних 
можливостей. Щоб компанія розвивалася, необхідно розвивати її головний 
потенціал – кадри. Завдяки процесам навчання та розвитку підвищується 
продуктивність праці та ефективність роботи підприємства в цілому» [22]. 
Результати анкетування працюючого персоналу за анкетою з Додатку №2 
цього дослідження підтвердили попередні висновки. Переважна більшість 
персоналу висловлює відчутну потребу у подальшому навчанні та існуюча 
система розвитку, підготовки й підвищення кваліфікації багатьох не 
влаштовує. 
33,6% працівників, що покинули компанію, серед причин свого 
звільнення назвали недоліки у кар’єрному просуванні, а 33,4% - відсутність 
умов для підвищення кваліфікації. Загалом проблеми розвитку персоналу 
набрали 24,42% від загальної суми впливу всіх передумов високого рівня 
плинності кадрів (Рис.19.). 
 
 
 
 
 Низька мотивація – 22,59% Відсутність системи управління адаптацією – 26,09% 
 Недооцінка важливості 
 Зниження темпу адаптації 
росту 
 Недосконалість існуючої 
продуктивності 
системи адаптації 
 
Недосконалість системи Необхідність додаткових 
 мотивації витрат на систему адаптації Неоптимальний 
розподіл 
 Нестабільність Небажання кваліфікованих працівників відповідальнос
підприємства ставати наставниками ті 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Низьк а якість кадрів Незадовільні умови праці – 24,23% Відсутність системи розвитку персоналу – 24,42% 
Рисунок 19. Причини високої плинності кадрів у ТОВ «Ютекс» 
 
 
Висока плинність кадрів 
 
Як було визначено раніше, переважна кількість працівників, що 
звільнилися, мали вік від 24 до 35 років. У цьому віці працівники зазвичай 
перебувають на етапах становлення та просування кар’єри. У цих умовах 
основними трудовими цілями працівників є: «формування кваліфікованого 
працівника, посилення самоствердження, підвищення рівня кваліфікації, 
професійно-кваліфікаційне просування, набуття нових навиків і досвіду 
роботи» [23]. 
Під час інтерв'ю із працівниками, що звільнялися, ми виявили, що 
колективу не вистачає як умов для підвищення кваліфікації – освітніх заходів 
з удосконалення професії, так й перепідготовки — заходів з освоєння інших 
(суміжних) професій і навиків. Очевидно, якщо підприємство не дає 
можливості розвитку кадрам, вони шукатимуть інші місця для професійної 
реалізації.  
Серед інших причин, які особливо виділили експерти та працівники, що 
звільнилися, було також зазначено певні недоліки у системі адаптації, 
питома вага яких серед усіх причин плинності склала 26,09%. 
В результаті проведеного дослідження, ми визначили дві головних 
проблеми, які провокують високу плинність кадрів у ТОВ «Ютекс»: недоліки 
адаптації та розвитку персоналу. Разом вони спричинили майже 51% з усіх 
звільнень протягом досліджуваного періоду, або втрати у розмірі: 
Втрати (адаптація+розвиток) = 9 026 356,35 * 0,51 = 4 559 212,59 грн. 
Результати проведеного дослідження показали, що плинність персоналу 
у ТОВ «Ютекс» завдає значних збитків підприємству, необхідною умовою для 
подальшого економічного прогресу компанії є розробка та втілення заходів з 
утримання та розвитку кадрів. 
  
 
 
3 ПРОПОЗИЦІЇ ЩОДО ЗНИЖЕННЯ ПЛИННОСТІ ПЕРСОНАЛУ В 
ТОВ «ЮТЕКС» 
 
 
3.1 Програма заходів з зниження рівня плинності кадрів в компанії 
 
Оскільки ми визначили, що плинність персоналу у ТОВ «Ютекс» завдає 
збитків підприємству, необхідною умовою для подальшого економічного 
прогресу компанії є розробка та втілення заходів з утримання та розвитку 
кадрів. 
Ми визначили, що основними проблемними аспектами у сфері 
управління персоналом на підприємстві є неякісні добір, адаптація та розвиток 
персоналу.  
1. Заходи з оптимізації процесів добору та адаптації кадрів: 
 Оскільки відділ кадрів на підприємстві складається лише з 2 осіб, які 
задіяні переважно у кадровому діловодстві, необхідною умовою 
оптимізації процесу підбору та адаптації кадрів є виконання однієї з двох 
умов: або у штат відділу кадрів ввести фахівця, відповідального за 
проведення співбесід та організацію процесу адаптації, або розподілити 
обов'язки між існуючими працівниками відділу кадрів, щоб один займався 
кадровим діловодством, а інший – системою підбору та адаптації.  
 Слід звернути увагу на систему наставництва. Зробити цей обов'язок 
привабливим для досвідчених працівників можуть надбавки за навчання 
учнів, розмір яких може бути обумовлений колективним договором 
організації. 
 На підприємстві необхідно налагодити систему планування роботи 
новачка під час періоду адаптації, а також оцінку його роботи за цей 
період. У будь-яких випадках корисним є організація наступних зустрічей 
з новими співробітниками з певною періодичністю. Це дозволить 
переконатися, що працівник належним чином проходить період адаптації 
 
 
(і реорганізувати програму адаптації, якщо вона виявилася 
неадекватною). 
 Провести тренінг командоутворення (тімбілдінг) серед новачків та 
«старожилів». Такий груповий тренінг дозволить персоналу краще 
познайомитись та згуртуватись.  
 Впровадити методи нематеріальної мотивації. 
Підбір можна вважати успішним, якщо працівник затримається на 
робочому місці не менше року. А адаптація вважатиметься такою у випадку, 
якщо: 
- результати роботи нового співробітника відповідають нормативам і 
влаштовують його безпосереднього керівника.  
- працівник подолав стрес, нове місце стало для нього звичним, він 
задоволений змістом роботи, своїми показниками і вважає, що витрачені 
зусилля оцінюють справедливо.  
- співробітник вписався в організаційну культуру підприємства, 
налагодив робочі стосунки з колегами. 
2. Заходи з оптимізації процесів розвитку кадрів: 
 Підвищення кваліфікації потребують, перш за все, керівники, які 
визначають політику підприємства, напрямок розвитку, здійснюють 
управління фінансовими ресурсами, оскільки експерти визнали 
невисокою якість управлінських рішень, яка вагомо впливає на рівень 
втрат компанії. Підвищення кваліфікації та навчання потребує також 
нижчий за рангом адміністративний персонал. В цьому випадку не 
обов’язково направляти працівників на повноцінні курси, можна 
організувати семінарські заняття для тих, хто цього більше потребує. 
 Під час інтерв'ю із працівниками, що звільнювалися, а також за 
результатами анкетування було виявлено, що колективу не вистачає й 
програм перепідготовки - заходів з освоєння суміжних професій і 
навиків. Це стосується, перш за все, малокваліфікованих робітників-
 
 
різноробів. Оскільки таких кадрів досить багато, ми пропонуємо два 
напрямки з перепідготовки:  
 розробити програми навчання разом із Інститутом післядипломної 
освіти Київського національного університету будівництва та 
архітектури, який проводить низку курсів для працівників будівельних 
спеціальностей.  
 перепідготовка на робочому місці та впровадження наставництва. 
Після проведення програм з навчання, слід надавати змогу навченим 
кадрам реалізовувати свої нові знання. Необхідно розробити 
алгоритми делегування та ротації кадрів у бригадах для 
поглиблення отриманих навиків. 
Оскільки реформація та щоденна підтримка системи розвитку персоналу 
потребує значних зусиль, на нашу думку, необхідно найняти ще одного 
працівника у відділ управління персоналом, який буде задіяний суто у цьому 
напрямку. Таким чином, відділ кадрів скрадатиметься з трьох або чотирьох 
фахівців: один-двоє займатимуться кадровим діловодством, інший – 
програмами набору, адаптації, мотивування та ще одну людину слід найняти 
для роботи із розвитком та адаптацією персоналу.  
Детальний опис рекомендацій щодо впровадження заходів, що 
сприятимуть  зниженню плинності кадрів в ТОВ «Ютекс» наведено в таблиці 
7.    
 
 
Таблиця 7. Заходи зі зниження рівня плинності кадрів 
Термін розробки Передбачена 
№ Заходи Відповідальні системи або її Контроль вартість 
виконання 
Система підбору та адаптації кадрів 
- Найм додаткового  фахів-ця у 
2 тижні на пошук 
відділ кадрів, що буде задіяний у 
нового спеціаліста, Контроль результатів через два 
системі підбору, адаптації та, в 63 606,0 грн 
 або  місяці після впровадження змін 
подальшому, у мотивації кадрів.  
Відділ кадрів та 2 тижні на шляхом контролю строків 
Або   
1 заступник директора перерозподіл виконання завдань (закриття 
- перерозподіл обов'язків між  
з виробничих питань обов’язків та вакансій, якості підбору кадрів, 
двома працівниками відділу  
розробку нових зменшення плинності нових 
кадрів, створення раціональних 27 390,00 грн 
посадових кадрів) 
схем роботи із персоналом, 
інструкцій 
усунення дублювання функцій. 
Контроль результатів через три 
Розробка системи наставництва, 
Відділ кадрів, відділ місяці (перевірка  якості 
введення надбавок за наставництво у 
2 нормування та 2 тижні підготовки новачків, для яких 14 865,66 грн 
колективний договір, роз’яснювальна 
заробітної плати було проведено наставницький 
робота із колективом 
інструктаж) 
Відділ кадрів та 3-4 тижні після Контроль через три місяці 
планово-технічний визначення (перевірка якості робіт та строків 
Планування роботи новачка під час 
відділ із залученням відповідальних виконання їх новачками, відгуки 
3 періоду адаптації (розробка схем, анкет, 0,00 грн 
безпосереднього осіб + 3 дні після наставників, проведення 
виробничих планів) 
керівника нового виходу нового зустрічей із новими 
працівника працівника співробітниками) 
 
 
2,5-3 місяці на 
Контроль через 2 тижні після 
ґрунтовний 
Відділ кадрів, відділ введення змін (перевірка знання 
Перегляд, адаптація нових посадових перегляд 
охорони праці, відділ працівниками своїх прав та 
4 інструкцій та ознайомлення з ними посадових 80 458,13 грн 
нормування та обов’язків, спостереження за 
працівників інструкцій та 
заробітної плати виконанням нових інструкцій та 
доведення змін до 
фіксація порушень) 
відома працівників 
Відділ кадрів Регулярно, із 
Контроль через тиждень після 
(самостійно чи з періодичністю в 1 
Проведення періодичних тренінгів з проведення тренінгу 
5 залученням найманих квартал або після 23 806,67 грн 
командоутворення (спостереження за персоналом, за 
тренерів або масового наймання 
комунікаціями між ними) 
психологів) кадрів 
Контроль раз у 6 місяців 
(опитування експертів, експертна 
6 Схема методів нематеріальної мотивації Відділ кадрів 1 раз на квартал 2 000,0 грн 
оцінка якості роботи працівників, 
яких стимулювали) 
Система розвитку кадрів 
Система підвищення кваліфікації 
Контроль через 1 місяць 
 Відділ кадрів, відділ 1-2  рази на рік 155 686,67 грн 
(результати інвестиційної 
- для керівників: курси нормування та   
діяльності, думка експертів, 
 заробітної плати,   
7 економічна оцінка) 
 бухгалтерія   
Контроль через 1 місяць (якість 
- для адміністративних кадрів:    
та час виконання робіт, думка 
семінари, лекції, ділові ігри Відділ кадрів 1 день на етап 4 800,00 грн 
експертів) 
 
Система перепідготовки робочих кадрів: - 1 раз на два - Контроль через 1 місяць (якість  
- Відділ кадрів, відділ 
8 - Спільна програма із ІПО КНУБА квартали та час виконання робіт, думка  
нормування та 
для окремих працівників  експертів) 18 000,0 грн 
 
 
- Перепідготовка на робочому заробітної плати,    
місці для інших (Схеми бухгалтерія    
наставництва,  делегування   - Контроль результатів через три  
обов’язків та повноважень, - Відділ кадрів, відділ  місяці (перевірка  якості 0,00 грн 
ротації кадрів для реалізації нормування та - 2 тижні підготовки робітників та 
нових знань та вмінь) заробітної плати за динаміки якості та швидкості 
погодженням із виконання робіт, рівня браку) 
начальниками 
дільниць 
Контроль через 1 тиждень та 1 
Відділ кадрів, 
місяць після проведення 
планово-технічний 
навчання безпосереднім 
Оцінювання працівників, що пройшли відділ, начальники 
9 1 тиждень керівником, визначення впливу 0,00 грн 
навчання дільниць, начальники 
навчання на виробництво через 3 
змін, головні 
місяці, економічна оцінка через 6 
бригадири 
місяців 
Схеми та методи переміщення, Відділ кадрів, Контроль через 2 місяці 
10 підготовка кадрового резерву, розробка планово-технічний 1 місяць (перевірка обґрунтованості 0,00 грн 
процедур звільнення відділ кадрового резерву) 
Контроль через 2 місяці після 
1 місяць на пошук 
введення у посаду у ТОВ 
Відділ кадрів та фахівця, 3 місяці 
«Ютекс» (наявність розробле-
соціальної роботи, на стажування, 2 
11 Наймання додаткового фахівця  них схем із розвитку кадрів, 57 039,6 грн 
планово-технічний місяці на 
ознайомлення із наявними 
відділ ТОВ «Ютекс» адаптацію у ТОВ 
проблемами, розробка варіантів 
«Ютекс Україна» 
їх вирішення) 
 
 
В результаті впровадження рекомендацій передбачаються кардинальні 
позитивні зміни у роботі із персоналом, які приведуть до значного зниження 
плинності кадрів та покращення якісного складу працівників підприємства. 
Однак, досягти результату можна лиш тоді, коли робота з проблемою 
носить системний характер. Усі перелічені заходи однаково важливі і 
взаємопов'язані, тому що разом вони націлені на єдиний результат - 
скорочення плинності персоналу і, як наслідок, зміцнення корпоративної 
культури всередині компанії, адже саме лояльні, мотивовані і навчені 
співробітники приносять прибуток бізнесу. 
 
3.2 Оцінка соціально-економічної ефективності впровадження 
рекомендацій по зменшенню плинності кадрів в організації  
 
Як було розраховано, приблизні очікувані затрати на внесення змін у 
роботу із кадрами складають: 
∑ витрат 1 рік = 148 550,45 + 235 526,27= 384 076,72 грн, 
∑ витрат 2 рік = 40 702,33 + 237 584,27=278 286,60  грн 
Тобто, за інших незмінних умов, подальші щорічні  витрати на успішну 
систему адаптації та розвитку складатимуть менше 300 тисяч гривень. 
Звичайно, такий бюджет на реформування роботи із кадрами може 
здаватися завеликим. Тому, для зваженої оцінки акціонерами або 
керівництвом запропонованих змін, необхідно підрахувати той зиск, який 
отримає компанія після їх реалізації. 
Отже, по-перше, за даними досліджень, «якісна програма адаптації одразу 
ж знижує плинність кадрів на 15-30% на рік» [24]. Впровадження 
обґрунтованих нами рекомендацій допоможе персоналу відчути турботу про 
себе, перспективи покращення умов роботи, тому плинність за перший рік має 
впасти на 15%. На другий рік, на нашу думку, плинність має зменшитись ще 
значніше, оскільки на повну силу запрацюють запропоновані технології та 
 
 
персонал відчує результати реформ та збільшення можливостей. Тому, на 
нашу думку, плинність має впасти на 30%: 
Плинність 1рік = 31,7 * 0,85 = 26,9 % 
Плинність 2рік = 26,9 * 0,7 = 18,8 %, який є прийнятним показником для 
будівельної галузі. Таким чином, лише прямий зиск від зменшення плинності 
кадрів завдяки нашій програмі у грошовому еквіваленті складатиме: 
 
Економіяза 1 рік = 4 559 212,59 - (4 559 212,59 * 26,9) / 31,7 = 690353,96 грн,  
де 4 559 212,59грн - прямі витрати та недоотримання прибутку через 
плинність кадрів, спричинену недоліками у адаптації та розвитку кадрів. 
 
∑ за 2 роки
прямої економії  = 4 559 212,59 - (4 559 212,59* 18,8) / 31,7 = 1 855 
326,26грн,  
 
Отже, вже за перший рік прямий зиск майже у два рази перевищить 
витрати за цей рік. А загалом прямий зиск втричі перевищить затрати за два 
роки. Автор вважає, що у подальшому плинність може ще більше наблизитись 
до еталонних 5% й зиск збільшиться. 
По-друге, проведені заходи повинні також відобразитись на якості роботи 
персоналу, на продуктивності праці та, у свою чергу, на чистому прибутку 
підприємства: 
А. Система підбору та адаптації кадрів. 
- Розподіл обов’язків  
Як зазначалось раніше, ми вважаємо, що продуктивність роботи 
працівника відділу кадрів може зменшитись на 30% протягом двох тижнів. 
Далі близько півтора місяці продуктивність залишатиметься на рівні, що був 
до змін, а після цього  продуктивність повинна зрости. Ми опитали експертів, 
у числі яких переважно керівний та адміністративний персонал, який 
визначав, яким чином повинна змінитись продуктивність працівників після 
тих чи інших реформ. Стосовно цього етапу експерти висловили думку, що 
 
 
продуктивність працівника відділу кадрів, який матиме нові, більш чітко 
окреслені обов’язки, повноваження та відповідальність за окрему сферу 
діяльності, зросте на 2,5% та підтримуватиметься на такому ж рівні протягом 
втілення розробленої нами дворічної програми. 
Таким чином, зиск складатиме: 
Зиск 1 = 91 300,0 * 0,025 * (10+12) =  50 215,00 грн, 
де 0,1 – 10% додаткового прибутку, а (10+12) – кількість місяців протягом 
двох років, коли працівник показуватиме більш високу продуктивність. 
- Система наставництва 
Принесе зиск у вигляді меншої плинності новачків та їхньої більшої 
продуктивності. Перший фактор ми вже врахували у попередніх розрахунках. 
Збільшення продуктивності новачків експерти передбачають на рівні 
додаткових 4,6% протягом наставницького кураторства. Тривалість цього 
періоду повинна визначатися для кожного новачка окремо, але ми у 
розрахунках приймемо середній показник у два місяці. 
Якщо за рік ми прийматимемо, як і вважали у попередніх розрахунках, по 
39 осіб, а продуктивність праці новачків, на думку експертів, на 30% менша за 
продуктивність середньостатистичного працівника, зиск за два роки програми 
складатиме: 
Зиск 2 = 91 300 * 0,7 * 0,046 * 2 * (39+39) =  458 618,16 грн, 
- Планування роботи новачка 
Розробка конкретних та чітких схем роботи, постановка зрозумілих 
виробничих планів, цілей та завдань на час адаптації значно полегшує влиття 
у колектив, підвищує якість виконання роботи. Експерти визначили, що ця 
пропозиція збільшить продуктивність новачків на 3,8% протягом часу 
адаптації. За умови, що в середньому тривалість цього періоду також 
складатиме 2 місяці, зиск за два роки становитиме: 
Зиск 3 = 91 300 * 0,7 * 0,038 * 2 * (39+39) =  378 858,48 грн 
- Перегляд посадових інструкцій 
 
 
На думку експертів, більш ефективні та зрозумілі посадові інструкції 
мають покращити взаєморозуміння у колективі та співпрацю між 
підрозділами, що дасть принаймні додаткових 0,8 % через півроку після 
їхнього впровадження. Якщо прийняти, що розробка нових посадових 
інструкцій для 141 робітника займе у працівника відділу кадрів приблизно 1 
квартал (3 місяці), то: 
Зиск 4 = 91 300 * 0,008 * 141 * (3+12) =  1 544 796,00 грн, 
де (3+12) – кількість місяців за два роки, коли нові посадові інструкції 
впливатимуть на роботу робітників. 
- Командостворюючі тренінги 
Подібні тренінги ми запропонували проводити, перш за все, для новачків 
(39 осіб на рік), а для інших час від часу організовувати виїзди на природу, 
командні ігри, конкурси, творчі вечори, КВК тощо. Експерти визначили цю 
пропозицію як таку, яка незначно впливатиме на продуктивність – а саме 
0,25% для тих, хто прийматиме участь у тренінгах. 
Якщо прийняти чисельність у 2012 році – 227 осіб, з яких 39 новачків - як 
базову та вважати, що не весь колектив проявить бажання чи змогу прийняти 
участь, а лише близько 40% (не враховуючи новачків, для яких тренінг 
обов’язковий), а також, усереднимо тривалість роботи новачків як 6 місяців за 
звітний рік, то зиск за два роки складатиме: 
Зиск 5 = ((39+39) * (6+6) * 91 300 * 0,7 * 0,0025) + ((227*0,4 + ((227+39)* 
0,4)) * (12+12) * 91 300 * 0,0025) = 1 229 811,00 грн 
- Схема методів нематеріальної мотивації  
Призначена впливати не на рівень продуктивності, а на загальну 
атмосферу у колективі, на рівень плинності кадрів та їхню лояльність компанії, 
яка неявно, але поступово має відобразитися на роботі підприємства. Виміряти 
можна ріст продуктивності у тих працівників, яких буде відзначено на дошці 
пошани (20 працівників за 2 роки) та званнями кращого співробітника, який 
визначатиметься раз на квартал (8 працівників за 2 роки), у розмірі 4% 
протягом місяця після нагородження: 
 
 
Зиск 6 = 91 300 * 0,04* (20+8) * 1 =  102 256,00 грн, 
Б. Система розвитку кадрів. 
- Підвищення кваліфікації  
Вища кваліфікація 6 лінійних керівників дозволить їм приймати більш 
виважені управлінські рішення. До змін підприємство втрачало щороку: 
Втратиупр.ріш. = 51 502,12 тис.грн * 0,121 = 6 231 756,52 грн 
Розмір цих втрат після кожного етапу навчання повинен зменшуватись на 
5%, тобто за два роки зиск складе:  
Зиск 7 = 6 231 756,52 * 0,05 + 6 231 756,52 * 0,95* 0,05  =  607 596,26грн, 
Семінари з управління персоналом не приноситимуть прямого зиску, але 
сприятимуть зменшенню плинності персоналу. 
Навчання адміністративного персоналу також прямого зиску не дає, але 
впливає на якість виконання робіт. Лише навчання з тайм-менеджменту може 
прямо покращити швидкість, а разом із тим й продуктивність праці. Нехай з 
11 навчених успішно засвоюють знання 5 працівників, тобто 10 за 2 роки, а 
їхня продуктивність зросте на 1,5%: 
Зиск 8 = 91 300 * 10 * 24 * 0,015 = 328 680,00 грн 
- Перепідготовка робітників 
Кадри, що пройшли навчання у ІПО КНУБА (30 осіб за 2 роки) на думку 
експертів, повинні демонструвати значне покращення продуктивності у 
розмірі, щонайменше 6,5%: 
Зиск 9 = 91 300*15*24* 0,065 + 91 300 * 15 * 12 * 0,065 = 3 204 630,00грн 
Кадри, які проходили перепідготовку на робочому місці не 
демонструватимуть підвищеної продуктивності праці, але повинні розвинути 
кращу лояльність до компанії та будуть менш схильні до звільнення у 
подальшому, адже відчуватимуть увагу підприємства до себе. 
- Оцінка працівників, що пройшли навчання 
Також не дає прямого зиску підприємству. Цей етап дозволяє коригувати 
програми розвитку та навчання кадрів, за необхідності, адаптувати її до 
існуючих ринкових умов. 
 
 
- Схеми та методи переміщення 
Мають на меті полегшення роботи працівника відділу кадрів, а також 
покращення розуміння працівниками своїх кар’єрних можливостей у 
конкретній компанії. Це знання є додатковим фактором, який може затримати 
працівника у підприємстві. 
- Наймання додаткового працівника у відділ кадрів 
Експерти висловили думку, що цей етап не дасть прямого підвищення 
продуктивності, але лише за умови найму ще одного фахівця у відділ кадрів 
стає можливою реалізація нашої програми. Ми лише можемо підрахувати 
прямий зиск у  вигляді різниці між середньою продуктивністю праці та 
витратами на працівника: 
Зиск 10 = (91 300 - 57039,60)  + (91 300 - 59097,6) = 66 462,80 грн 
Сумарний зиск, який передбачається завдяки проведеним заходам 
складає: 
∑ зиску = 1 855 326,26 +  50 215,00 + 458 618,16 + 378 858,48 + 1 544 796,00 
+ 1 229 811,00 + 102 256,00 + 607 596,26 + 328 680,00 + 3 204 630,00 + 66 462,80 
= 9 827 249,96 грн 
Загальний прибуток = 9 827 249,96 – (370 381,72 + 278 286,60) = 9 178 
581,64 грн 
Отже, ми можемо припустити, що наші пропозиції не лише приведуть 
плинність до прийнятного рівня, але й забезпечать компанії прибуток у розмірі 
більше 9 млн.грн за два роки проведення заходів з оптимізації систем адаптації 
та розвитку персоналу. 
  
 
 
ВИСНОВКИ 
 
Плинність кадрів – це проблема, яка неоднозначно сприймається багатьма 
дослідниками. Деякі науковці розглядають її лише з негативної точки зору, 
інші – вбачають у ній можливість притоку нових ідей, свіжих думок. Однак 
безперечним є факт, що від управління плинністю персоналу залежить 
ефективність роботи будь-якого підприємства. 
Незважаючи на важливість даної проблеми, сучасна наука не має 
однозначного погляду на як на саме поняття «плинність кадрів», так і його 
визначення. В результаті критичного аналізу поглядів різних дослідників, ми 
сформували авторське визначення поняття «плинності кадрів»: це 
багатосторонній процес, який є складовою загального руху людських ресурсів 
у системі суспільного виробництва, розподілу та споживання благ, та який, у 
свою чергу,  складається з індивідуального переміщення окремих працівників 
і потребує одночасного розгляду з економічної, управлінської та 
психологічної точок зору. 
Головним показником руху кадрів, є коефіцієнт плинності, який, зокрема, 
є індикатором здоров'я компанії і вірності прийнятих управлінських рішень. 
Високий відсоток плинності персоналу є наслідком неякісного підбору 
персоналу, неефективної адаптації чи нездорової корпоративної культури в 
компанії. 
Проведене комплексне дослідження діяльності будівельного 
підприємства ТОВ «Ютекс» показав, що рентабельність компанії за 
досліджуваний період зросла зі збиткової роботи підприємства до 3,5%. Однак 
темпи росту у звітний 2022 рік значно сповільнились (з 2,77 до 1,08). Зниження 
темпів росту продуктивності праці може привести до нового витку кризи у 
ТОВ «Ютекс». Досліджуючи причини такого явища нами виявлено високу 
плинність персоналу у компанії: 42,1% у базовому 2021 р. та 31,7% у звітному 
2023 р. Важливість проблеми підтверджено результатами проведеного 
соціологічного дослідження, яке показало, що на 16,9% фінансові збитки 
 
 
підприємства спричинені саме високою плинністю кадрів. Проведене 
опитування та анкетування експертів і працівників, що звільнились протягом 
досліджуваного періоду, а також тих, хто наразі працює у компанії, дало нам 
можливість визначили основні недоліки у кадровій політиці ТОВ «Ютекс», які 
викликають незадоволеність колективу і, як наслідок, його звільнення з 
компанії: непродумані системи адаптації та розвитку кадрів.  
Серед основних причин також відмічено - розбіжність реальності з 
очікуваннями новоприбулих і складність інтеграції в нову організацію. 58,3% 
зі звільнених зізнались, що вже протягом першого року роботи у «Ютекс» 
переконались у своєму бажанні покинути компанію у найближчий час, що 
прямо вказує на низьку якість адаптації. Допомогти співробітнику успішно 
влитися в нове середовище - найважливіше завдання його керівника, 
наставника і співробітників відділу кадрів. Використання комплексу 
професійної та психологічної адаптації є більш ефективним і економічно 
доцільним, ніж невдале завершення випробувального терміну, пошук, оцінка 
та навчання нових кандидатів на звільнену вакансію. Питома вага недоліків у 
сфері адаптації склала 26,09% відносно усіх причин високої плинності, які 
загалом виділили експерти та працівники підприємства.  
Не менш важливим є розвиток співробітників. 33,6% звільнених 
зазначили як вагомий фактор недоліки у кар’єрному просуванні, а 33,4% - 
відсутність умов для підвищення кваліфікації. В умовах, коли ключовими 
показниками успішної культури компанії виступають рівень освіти персоналу, 
його професіоналізм і вміння працювати в команді, стратегічного значення 
набуває професійна підготовка і перепідготовка персоналу.  
Проведені розрахунки показали, що лише за звітний 2022 рік 
підприємство втратило близько 9 млн. гривень через високу плинність 
персоналу. Акцентовані нами проблеми у розвитку та адаптації кадрів разом 
призвели приблизно до 4,5 млн гривень з них. 
Для вирішення проблем високої плинності кадрів у ТОВ «Ютекс» нами 
було обґрунтовано ряд практичних рекомендацій із зменшення рівня 
 
 
плинності кадрів, розроблено та розраховано вартість програми заходів з 
оптимізації рівня плинності кадрів. Програма включає в себе два напрямки: 
реформування систем добору та адаптації кадрів, а також системи розвитку 
персоналу. 
Рекомендації з реформування систем добору та адаптації кадрів включає 
в себе: 
-  перерозподіл обов'язків між двома працівниками відділу кадрів або 
найм додаткового фахівця у відділ кадрів; 
- розробку системи наставництва; 
- планування роботи новачка під час періоду адаптації; 
- перегляд та адаптацію нових посадових інструкцій; 
- проведення тренінгів з командоутворення;  
- схему методів нематеріальної мотивації. 
Рекомендації з реформування системи розвитку персоналу зводяться до 
наступного: 
- вдосконалення системи підвищення кваліфікації не лише робітників, а й 
керівників та адміністративних кадрів; 
-  оцінку результатів трудової діяльності працівників, що пройшли 
навчання;  
- створення нових схем та методів стимулювання розвитку кадрів. 
 
Узагальнення виявлених проблем та відповідних їм пропозицій за темою 
магістерської роботи «Зменшення плинності кадрів в організації» наведена в 
Таблиці 8. 
Розрахунки показали, що вартість впровадження даної програми заходів 
складає приблизно 384 тис.грн. за перший рік та 278 тис. грн. за другий та 
наступні роки. Це досить недешево, але, по-перше, прогнозований прямий 
зиск цієї програми у вигляді зниження плинності з 32% до 19% за два роки, що 
принесе 1,9 млн. грн. прибутку, що втричі перевищить затрати за ці ж роки. 
 
 
По-друге, проведені заходи відобразяться на якості роботи персоналу, на 
продуктивності його праці та, у свою чергу, на прибутковості підприємства в 
цілому. Сумарний зиск, який передбачається завдяки проведеним заходам 
складає 9,8 млн. грн., а чистий прибуток після вирахування витрат на 
реалізацію Програми становитиме за два роки додаткових 9,1 млн. грн. зиску 
для підприємства. 
В результаті проведеного комплексного дослідження теоретичних 
аспектів плинності кадрів та практичного аналізу на прикладі конкретного 
підприємства, ми дійшли висновку, що успішність компанії, значно залежить 
від рівня плинності кадрів. Саме люди є найціннішим інтелектуальним 
ресурсом організації, її головним капіталом, що забезпечує конкурентні 
переваги на ринку. Тому розробка системи утримання якісного та 
кваліфікованого персоналу повинна стати одним з найважливіших напрямків 
діяльності HR-служби.  
 
 
 
Таблиця 8. Узагальнення виявлених проблем та відповідних їм пропозицій за темою магістерської роботи 
«Зменшення плинності кадрів в організації» 
№ Проблема Пропозиція 
п/п 
Низька якість підбору та адаптації кадрів (58,3% звільнених прийняли це рішення протягом першого року роботи; 43,3% опитаних відмітили 
в анкеті незадоволеність адаптацією): 
Відсутність системи управління підбором й адаптацією  Перерозподіл обов'язків між двома працівниками відділу кадрів, 
1 
персоналу (26,09%  впливу на високу плинність) створення раціональних схем роботи із персоналом 
Нечіткість завдань та обов’язків перед новим - Перегляд та адаптація нових посадових інструкцій 
2 
працівником (виділили 28,3% опитаних) - Розробка системи наставництва 
Неоптимальний розподіл відповідальності та Планування роботи новачка під час періоду адаптації (розробка схем, 
3 
перевантаження (виділили 26,5%) анкет, виробничих планів) 
Незадоволеність соціальною політикою (19,8%) та - Проведення тренінгів з командоутворення 
4 
низька згуртованість - Розробка схеми методів нематеріальної мотивації 
До звільнення більш схильні працівники із середньою професійною (68%) або незакінченою вищою освітою (25%), оскільки вони мають 
обмежені умови для розвитку. Недостатній рівень кваліфікації працівників також відмітили експерти (13,7% фінансових втрат спричинені 
низькою кваліфікацію персоналу): 
- Наймання додаткового фахівця у відділ кадрів суто для роботи із 
Відсутність системи розвитку персоналу (24,42%  впливу 
5 розвитком персоналу 
на високу плинність) 
- Розробка системи розвитку персоналу 
Недоліки у кар’єрному просуванні відмітили як 
Створення нових схем та методів переміщення, звільнення, формування 
6 працівники, що звільнялися (33,6%), так й працюючі 
кадрового резерву 
кадри 
- Розробка системи підвищення кваліфікації для керівників (курси) та 
адміністративних кадрів (семінари, лекції, ділові ігри) 
Відсутність умов для підвищення кваліфікації  та 
7 - Розробка системи перепідготовки робочих кадрів 
перепідготовки (33,4%) 
- Удосконалення системи оцінювання персоналу, що пройшов 
навчання 
 
 
 
 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 
 
 
1. Балабанюк Ж.М.: Аналіз показників руху персоналу організації. 
Ефективна економіка, 2011. № 8. С. 22-31. 
2. Богданова Н.В.: Мотивація професійної діяльності молодих державних 
службовців як шлях до зменшення плинності кадрів. Теоретичні та 
прикладні питання державотворення. 2011. Вип. 8. С.112-123. 
3. Вагонова О. Г.:  Визначення основних мотивів плинності  кадрів  на  
підприємствах в  сучасних  умовах господарювання. Економіка 
промисловості, 2015. № 2. С. 126-132. 
4. Вагонова О.Г. Визначення основних мотивів плинності кадрів на 
підприємствах в сучасних умовах господарювання. Економічний вісник 
Національного гірничого університету, 2015. № 2. С. 126–133. 
5. Гавкалова Н. М.: Теоретичні засади ефективного менеджменту 
персоналу. Україна: аспекти праці, 2017.  № 3. С. 23-24. 
6. Губарєва Ю.В.: Задоволеність роботою як один з факторів плинності 
кадрів. Збірник наукових праць «Проблеми екстремальної та кризової 
психології». Харків: УЦЗУ, 2010. Вип. 7. 424 с.  
7. Дашко І. М., Крилов Д. В., Сєрова В. Ю. Сучасні системи управління 
персоналом. Фінансові стратегії інноваційного розвитку економіки. 
2021. Вип. 4(52). С. 121-128. 
8. Застрожнікова І. В.  Проблеми взаємозв’язку та взаємоузгодження 
стратегії управління персоналом та загальної стратегії підприємства. 
Український журнал прикладної економіки, 2020. Т. 5. № 3. С. 329-335. 
9. Коцалап С.О., Уласевич В.Ю.:  Аналіз  проблем  плинності  кадрів  на  
підприємствах  різних  сфер  діяльності. Енергозбереження, Енергетика, 
Енергоаудит,  2013. № 8. С. 67–71. 
 
 
10. Лисак У.: Плинність кадрів: причини, наслідки і як з нею впоратися. 
Довідник кадровика. 2010. №2. С. 80-82. 
11. Лісогор Л. Кадровий потенціал забезпечення соціально-економічного 
розвитку України в сучасних умовах. Журнал «Економіка», 2022. № 
4(221). С. 19-26. DOI: https://doi.org/10.17721/1728-2667.2022/221-4/3 
12. Нікіфорова Л. Аналізуйте плинність персоналу, і ви багато дізнаєтеся про 
компанію. Кадрова справа, 2006. №2. С. 35-48. 
13. Піхняк Т.: Аналіз показників плинності персоналу виробничого 
підприємства. Modeling the development of the economic systems, 2022. № 
2. С. 154–160. URL: https://doi.org/10.31891/mdes/2022-4-20 
14. Процик І., Кара Н.: Плинність кадрів на підприємстві та шляхи її 
зменшення. Молодий вчений, (2020). № 3 (79), с. 246-252. URL: 
https://doi.org/10.32839/2304-5809/2020-3-79-52 
15. Рульєв В.А. Гуткевич С.О. Мостенська Т.Л.: Управління персоналом: 
Навч. посіб. К.: КОНДОР, 2012. 324 с. 
16. Самолюк Н.М., Юрчик Г.М.: Плинність персоналу: індикатор кадрової 
безпеки підприємства. Вісник Національного університету водного 
господарства та природокористування. 2017. №12. С. 507-508. 
17. Тарнавський М. І., Бала Р. Д.: Фактори плинності кадрів на підприємствах 
в умовах розвитку міжнародних економічних зв’язків. Бізнес Інформ, 
2018. № 1. С.177-182. 
18. Чабан Г.В. Значення організації управління персоналом  у вирішенні 
проблеми плинності кадрів на підприємствах. Економіка та управління, 
2022. Випуск № 52. С. 73-77. DOI:10.31470/2306-546X-2022-52-73-77. 
19. Шаповал О.А., Іваній А.О., Гальченюк А.О.: Кадрова політика 
підприємства як інструмент системи управління персоналом. 
Економічний вісник Запорізької державної інженерної академії. 2018. № 
5 (17). С. 149-151. 
  
 
 
 
ДОДАТКИ 
Додаток 1 
 
 
Анкета для працівників, що звільняються 
 
Шановний колего! Ми із сумом констатуємо той факт, що Ви вирішили 
покинути нашу компанію. Проте ми бажаємо врахувати свої помилки та 
просимо Вас допомогти нам у цьому. Будь-ласка, заповніть цю анкету. В 
якості відповіді виберіть найбільш прийнятний для Вас варіант або напишіть 
свій варіант на вільному рядку. 
 
 
1. Чи відповідала робота в Компанії Вашим очікуванням? 
- так; 
- ні. (Якщо Ви обрали цей варіант, коротко опишіть чому) 
- важко відповісти. 
 
2. Як давно Ви прийняли рішення звільнитися? 
- з моменту працевлаштування; 
- через _____ днів/тижнів/років після працевлаштування; 
- важко відповісти; 
- свій варіант __________________________________________________. 
 
3. Що стало головною причиною Вашого звільнення (оберіть декілька 
головних факторів)? 
- Не бачите можливості для кар’єрного просування; 
- Незадовільний рівень заробітної плати; 
- Незадоволеність соціальною політикою підприємства (недостатня 
турбота про людей); 
- Нечіткість поставлених завдань та обов’язків; 
- Складнощі у процесі «влиття» у роботу та колектив; 
- Недоліки соціально-побутових умов і пільг; 
- Неможливість повною мірою реалізувати свої знання, досвід і навички; 
- Відсутність умов для підвищення освіти; 
- Великий обсяг роботи та/або перенапруження на робочому місці 
(втома); 
 
 
- Незручне розташування місця роботи/віддаленість від місця 
проживання; 
- Незадоволеність стилем і методами керівництва; 
- Конфліктність в колективі та/або відсутність взаємодопомоги і 
взаєморозуміння в колективі; 
- Особисті причини; 
- Інше: _____________________________________________________ 
 
 
 
 
4. Якою мірою вас задовольняли наступні моменти роботи в Компанії: 
Не Важко 
 Цілком Не зовсім 
задовольняли відповісти 
Зміст 
виконуваної     
роботи 
Морально-
психологічний     
клімат 
Перспективи 
службової     
кар'єри 
Рівень 
соціальної     
захищеності 
Рівень оплати 
    
праці 
5. Повідомте нам, будь ласка, деякі відомості про себе: 
- Ваш вік ______. Ваша стать: Чол. / Жін. 
- Освіта: вища, незакінчена вища, середня професійна, середня. 
- Стаж роботи в організації _________ років ________ місяців 
- Остання займана посада ___________________________ у відділі  
6. В якому випадку Ви готові переглянути своє рішення стосовно 
звільнення?  
Дата заповнення ______________ 20___р. 
 
Дякуємо Вам за участь в опитуванні та надану допомогу! 
  
 
 
Додаток 2 
 
Анкета для працюючого колективу 
 
Шановний колего! Будь ласка, заповніть цю анкету. Її мета полягає у 
кращому розумінні потреб співробітників, виявленні можливих проблем та 
шляхів їхнього вирішення. Це опитування є анонімним! Ваші відверті 
відповіді нам дуже допоможуть у подальшому самовдосконаленні. 
 
1. Що, на Ваш погляд, є найбільш цінним в організації? 
- Її надійність, перспективи росту і розвитку.  
- Професіоналізм керівників і співробітників.  
- Взаємовідносини у колективі.  
- Інше _____________________________________________________ 
___________________________________________________________. 
 
2. Працівникам нашого відділу подобається знаходитися у колективі, 
працювати та проводити вільний час разом: 
так  ні        важко відповісти 
 
3. Я вважаю, що оплата праці відповідає об’єму роботи, що я виконую: 
так  ні  важко відповісти 
 
4. У нашому відділі справедливо розподіляються блага та пільги: 
так  ні  важко відповісти 
 
5. Я оцінюю перспективи компанії на (де 1 – незадовільно, 5 – відмінно): 
1 2 3 4 5 
 
6. Я чітко уявляю собі коло своїх посадових обов’язків: 
так  ні  важко відповісти 
 
7. Я докладаю максимум зусиль для втілення спільної мети: 
так  ні  важко відповісти 
 
8. Які пільги Ви хотіли б отримувати додатково до заробітної плати: 
 
 
9. Я є членом єдиної команди та з моєю думкою рахуються колеги і 
керівництво: 
так  ні  важко відповісти 
 
10. Я оцінюю ефективність роботи адміністрації на (де 1 – незадовільно, 
5 – відмінно): 
1 2 3 4 5 
        
11. Керівництво дає мені конкретні та зрозумілі завдання: 
так  ні  важко відповісти 
 
12. Я вважаю прийнятним затриматись на роботі після робочого дня за 
наявності термінової роботи: 
так  ні  важко відповісти 
13. Для мене було б важливим заохочення за особливі досягнення у 
вигляді (оберіть 1-3 варіанти відповідей): 
 Премії 
 Підвищення 
 Визнання оточуючих 
 Сувеніри, подарунки 
 Додаткова освіта 
 Корпоративний відпочинок 
 Оплата мобільного зв’язку 
 Путівки 
 Похвала 
 Дошка пошани 
 Інше _____________________________________________________ 
___________________________________________________________ 
 
14. Моя ініціатива заохочується: 
так  ні  важко відповісти 
 
15. Я відчуваю потребу у підвищенні кваліфікації: 
так  ні  важко відповісти 
 
16. Мене влаштовує рівень заробітної плати: 
так  ні  важко відповісти 
 
 
 
17. Я повністю реалізовую свої можливості: 
так  ні  важко відповісти 
 
18. Чи маєте Ви намір змінити місце роботи у найближчий час: 
так  ні  важко відповісти 
19. Мене влаштовує існуюча система навчання, підготовки й підвищення 
кваліфікації: 
так  ні  важко відповісти 
 
20. Назвіть причину, за якою Ви були б готові змінити місце роботи 
(відмітьте декілька найбільш вагомих для Вас причин): 
 гарні умови та організація праці на новому місці;  
 більш висока оплата праці;  
 більш цікава робота / робота за спеціальністю; 
 краща атмосфера у колективі; 
 кращі стосунки з керівництвом; 
 краще соціальне забезпечення; 
 особисті мотиви; 
 побоювання, що підприємство закриється; 
 не змінив/ла би у жодному випадку; 
 інше ______________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
  
21. Якби зараз перед Вами стояла проблема вибору роботи, то який 
фактор мав би для Вас найбільше значення (відмітьте три найкращі варіанти 
цифрами від 1 до 3, де 3 – найважливіше особисто для Вас): 
 престижність організації; 
 вірогідність тривалих стосунків із роботодавцем;  
 достойна оплата праці;  
 соціальні пільги;  
 можливість кар’єрного зростання;  
 інше (вкажіть що саме) _________________________________________ 
___________________________________________________________ 
___________________________________________________________ 
 
 
 
 
 
22. Чи задовольняють Вас наступні моменти в роботі? 
 так ні важко відповісти 
Зміст роботи    
Морально-    
психологічний клімат 
Перспективи    
кар’єрного зростання 
Розподіл прав та    
обов’язків 
Рівень соціальної    
захищеності 
 
23. Що, на Вашу думку, заважає Вам повністю реалізовувати свої 
посадові обов'язки на даному робочому місці?  
 Нічого не заважає, я повністю реалізовую свої посадові обов’язки. 
 Відсутність чітких завдань з боку керівництва. 
 Недостатньо високий рівень відповідальності та старанності з боку колег 
чи підлеглих. 
 Несправедливе ставлення керівництва до підлеглих. 
 Керівництво ставить завдання, що не відповідають посадових обов'язкам 
та відволікають від прямих обов’язків. 
 Нераціональний розподіл робіт між працівниками. 
 Інше ________________________________________________________ 
____________________________________________________________ 
 
24. Вкажіть у вільній формі ті питання та проблеми, які не були враховані 
в цій анкеті, але мають для Вас певне значення 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
Ваша думка дуже важлива для нас! Дякуємо! 
 
 
Додаток 3 
 
Затверджую 
Директор ТОВ «Ютекс Україна» 
_________________ Мазур І.М. 
Дата _______________________ 
 
План роботи на випробувальний термін для нового співробітника 
П.І.Б. працівника ____________________________ 
Структурний підрозділ бригада №4 
Посада оператор 
Безпосередній керівник начальник зміни 
Наставник __________________________________ 
Строки виконання ___________________________ 
№ Найменування Відповідальний Заплановані строки Дата Результат, відмітка про 
виконання виконання виконання 
1 Ознайомлення працівника із внутрішніми Менеджер з персоналу 1 тиждень   
нормативними документами 
№ Найменування Відповідальний Заплановані строки Дата Результат, відмітка про 
виконання виконання виконання 
2 Вступний інструктаж Менеджер з персоналу, 1 зміна   
Начальник зміни 
3 Ознайомлення з організаційною схемою Начальник зміни 1 зміна   
підприємства, з розташуванням 
ключових відділів, знарядь праці  
 
 
4 Ознайомлення із робочим місцем, із Начальник зміни 1 зміна   
колективом, з умовами праці 
5 Ознайомлення із відповідними Наставник 1 зміна   
нормативними актами, виробничими 
інструкціями 
6 Вивчення принципу роботи наявного Наставник 1-2 зміни   
обладнання, матеріалів, необхідних 
інструментів, налаштування обладнання 
№ Найменування Відповідальний Заплановані строки Дата Результат, відмітка про 
виконання виконання виконання 
7 Інструктаж на робочому місці Начальник зміни 2 зміна   
8 Вивчення робочого процесу Наставник 2 зміна   
9 Спостереження за колегами та виконання Наставник 2 зміна   
окремих процесів самостійно 
10 Повністю самостійна робота Наставник 3 зміна та усі   
наступні 
11 Виправлення браку та  обговорення Наставник 3 зміна та усі   
помилок наступні 
12 Співбесіда за результатами Начальник зміни За п’ять днів до   
випробувального терміну завершення 
випробувального 
терміну 
 
План розробив _________________________  
Ознайомлено __________________________ 
Дата _________________________________ 
 
 
Додаток 4 
Оцінка працівника після випробувального періоду 
П.І.Б. ________________________________________ 
Посада ________________________________________ 
Підрозділ ________________________________________ 
Дата виходу на роботу _______________ Випроб. термін _______ місяців 
Показник Погано Задовільно Добре Дуже добре 
Результативність роботи         
Коментар: _______________________________ 
_________________________________________ 
Знання та навички за посадою         
Коментар: _______________________________ 
_________________________________________ 
Ставлення до роботи         
Коментар: _______________________________ 
_________________________________________ 
Ініціативність         
Коментар: _______________________________ 
_________________________________________ 
Дисциплінованість         
Коментар: _______________________________ 
_________________________________________ 
Показник Погано Задовільно Добре Дуже добре 
Взаємовідносини з керівництвом         
Коментар: _______________________________ 
_________________________________________ 
Взаємовідносини з колегами         
Коментар: _______________________________ 
_________________________________________ 
Лояльність до компанії         
Коментар: _______________________________ 
_________________________________________ 
 
 
Рекомендації  (виділіть номер оптимального рішення): 
1. Вважати проходження випробувального терміну успішним 
2. Звільнити 
3. Почати шукати нового кандидата у зв’язку із пропонованим звільненням 
даного працівника. 
4. Інше______________________________________________________________ 
 
______________________ _______________________ _______________________ 
П.І.Б. Підпис Дата 
  
 
 
Додаток 5 
Анкета для нового співробітника 
ТОВ «Ютекс Україна» 
 
Шановний колего! Будь ласка, заповніть цю анкету.  
1. Оцініть свою задоволеність умовами праці (від 1 до 5, де 1 – найгірший 
результат, а 5 – найкращий) 
№ Критерії оцінки Оцінка Коментар 
1 Зміст виконуваної роботи   
2 Обсяг виконуваної роботи   
3 Можливості для вияву   
самостійності та ініціативи 
4 Можливості   
професіонального розвитку 
5 Можливості кар’єрного   
просування 
6 Надійність, стабільність місця   
роботи 
7 Розмір заробітної плати   
2. Оцініть наступні ствердження з точки зору реалізації їх у колективі (від 1 до 5, 
де 1 – найгірший результат, а 5 – найкращий) 
№ Ствердження Оцінка 
1 У колективі склались дружні відносини, атмосфера підтримки  
№ Ствердження Оцінка 
2 Колеги мене цінують та поважають   
3 Я відчуваю симпатію до співробітників  
4 Мене запрошують до обговорення робочих питань  
5 Мою думку приймають до уваги  
3. Оцініть роботу Вашого наставника (від 1 до 5, де 1 – найгірший результат, а 5 
– найкращий) 
 
 
 
 
 
№ Ствердження Оцінка 
1 Наставник добре знає зміст роботи на моєму робочому місці  
2 Наставник підтримував мене та допомагав у роботі  
3 Наставник вірно та справедливо оцінював мої здобутки  
4 Наставник проявляв вимогливість до мене  
5 Критика наставника була виправданою  
 
4. Оцініть роботу Вашого безпосереднього керівника (від 1 до 5, де 1 – найгірший 
результат, а 5 – найкращий) 
№ Ствердження Оцінка 
1 Керівник підтримує ініціативу підлеглих  
2 Мені подобається стиль управління керівника  
3 Керівник ставив переді мною чіткі, зрозумілі завдання  
4 Керівник підтримував зворотній зв'язок зі мною з приводу моєї  
роботи 
№ Ствердження Оцінка 
5 Керівник давав мені поради та допомагав  
 
5. Оцінка лояльності до компанії 
Питання Так Скоріше, Сумні- Скоріше, Ні 
так ваюсь ні 
5 4 3 2 1 
1. Влаштовує Вас ТОВ      
«Ютекс Україна» у якості 
роботодавця на наступні 3 
роки? 
2. Чи запросите Ви на      
роботу у ТОВ «Ютекс 
Україна» своїх знайомих?  
3. Чи пишаєтесь Ви тим,      
що працюєте у ТОВ 
«Ютекс Україна»?
ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets
