Управління бізнес-процесами на підприємстві на основі інноваційних підходів ( на матеріалах ТОВ «Ресайклінг Пласт», м. Черкаси)

Коцеруба, Іван Дмитрович
Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/8728
Title:	Управління бізнес-процесами на підприємстві на основі інноваційних підходів ( на матеріалах ТОВ «Ресайклінг Пласт», м. Черкаси)
Authors:	Проданова, Лариса Василівна Коцеруба, Іван Дмитрович
Keywords:	інноваційний підхід, переробка вторинної сировини, ресайклінг, циркулярна економіка, система управління бізнес-процесами, цифровізація, оптимізація діяльності.
Issue Date:	2024
Abstract:	Предметом дослідження є сукупність теоретичних, методичних та практичних аспектів управління бізнес-процесами підприємства з урахуванням інноваційних підходів. Об’єктом дослідження є управління бізнес-процесами підприємства на основі інноваційних підходів в умовах ТОВ «РЕСАЙКЛІНГ ПЛАСТ». Метою кваліфікаційної роботи є обґрунтування теоретичних основ та розробка прикладних пропозицій щодо управління бізнес-процесами підприємства на основі інноваційних підходів. Завдання кваліфікаційної роботи магістра: узагальнити наукові підходи до визначення сутності та класифікації бізнес-процесів; визначити управління бізнес-процесами як складову процесного підходу до управління підприємством; обґрунтувати інноваційні підходи до управління бізнес-процесами на підприємстві в умовах цифровізації та циркулярної економіки; надати загальну характеристику діяльності та бізнес-процесів досліджуваного підприємства; праналізувати світовий досвід вдосконалення управління бізнес-процесів підприємств в умовах цифровізації та циркулярної економіки; провести діагностику управління бізнес-процесами підприємств в умовах мілітарного впливу; здійснити організаційно-економічне обґрунтування проєкту створення виробничої лінії для переробки пластику; оцінити економічну ефективність запропонованого проєкту. За результатами дослідження сформульовані пропозиції щодо вдосконалення управління бізнес-процесами підприємства на основі інноваційних підходів в умовах ТОВ «РЕСАЙКЛІНГ ПЛАСТ». Одержані результати можуть бути використані у практиці управління ТОВ «РЕСАЙКЛІНГ ПЛАСТ».
URI:	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/8728
Appears in Collections:	073 Менеджмент (Управління інноваційною діяльністю)
Files in This Item:
File	Description	Size	Format
2024 Коцеруба І.Д. магістр УІД.pdf Restricted Access		1.77 MB	Adobe PDF	View/Open Request a copy
Show full item record
Extracted text
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ 
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ 
Факультет економіки та управління 
Кафедра менеджменту та бізнес-адміністрування 
 
 
 
Допущено до захисту 
В.о. завідувача кафедри  
к.і.н., доц. Білик О.А.________________ 
«_____»______________________ 2024 р. 
 
 
 
 
КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА МАГІСТРА 
НА ТЕМУ: 
 
УПРАВЛІННЯ БІЗНЕС-ПРОЦЕСАМИ НА ПІДПРИЄМСТВІ НА ОСНОВІ 
ІННОВАЦІЙНИХ ПІДХОДІВ  
(НА МАТЕРІАЛАХ ТОВ «РЕСАЙКЛІНГ ПЛАСТ», М. ЧЕРКАСИ) 
 
Галузь знань: 07 Управління та адміністрування 
Спеціальність: 073 Менеджмент 
Освітня програма: Управління інноваційною діяльністю 
Рівень вищої освіти: другий (магістерський) 
Форма навчання: денна 
Група УІДМ-23 
 
 
Виконавець роботи:                           
 «____»___________ 2024 р.       ________________     Іван КОЦЕРУБА 
                                                                                              (підпис)                               (ім’я та ПРІЗВИЩЕ) 
  
Керівник роботи: 
 
 «____»___________ 2024 р.        _____________  проф. Лариса ПРОДАНОВА 
                                                                                         (підпис)                   (Вчене звання, ім’я та ПРІЗВИЩЕ) 
 
 
 
 
Черкаси 2024  
5 
 
ЗМІСТ 
ВСТУП……………………………………………………………………… 6 
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ УПРАВЛІННЯ БІЗНЕС-
ПРОЦЕСАМИ НА ПІДПРИЄМСТВІ НА ОСНОВІ ІННОВАЦІЙНИХ 
ПІДХОДІВ ………………………………………………………………….. 10 
1.1 Сутність та класифікація бізнес-процесів на підприємстві………….. 10 
1.2 Управління бізнес-процесами як складова процесного підходу до 
управління підприємством…………………………………………………. 19 
1.3 Інноваційні підходи до управління бізнес-процесами на підприємстві: 
вплив цифровізації та циркулярної економіки……………………………. 28 
Висновки до розділу 1………………………………………………………. 37 
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ УПРАВЛІННЯ БІЗНЕС-ПРОЦЕСАМИ НА 
ПІДПРИЄМСТВАХ ГАЛУЗІ ПЕРЕРОБКИ ПЛАСТИКУ….……………. 39 
2.1 Загальна характеристика діяльності та бізнес-процесів підприємства 
ТОВ «РЕСАЙКЛІНГ ПЛАСТ»……………………………………………… 39 
2.2 Аналіз світового досвіду вдосконалення управління бізнес-процесів 
підприємств в умовах цифровізації та циркулярної економіки ……..……. 48 
2.3 Діагностика управління бізнес-процесами підприємств в умовах 
мілітарного впливу ………………………………………………………….. 63 
Висновки до розділу 2………………………………………………………... 70 
РОЗДІЛ 3 ВДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ БІЗНЕС-ПРОЦЕСАМИ 
ПІДПРИЄМСТВА НА ОСНОВІ ІННОВАЦІЙНИХ ПІДХОДІВ………..… 73 
3.1 Організаційно-економічне обґрунтування проєкту створення 
виробничої лінії для переробки пластику ………………………………….. 73 
3.2 Оцінка економічної ефективності запропонованого проєкту ………… 80 
Висновки до розділу 3……………………………………………………….. 90 
ВИСНОВКИ………………………………………………………………….. 92 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ…………………………………… 97 
  
6 
 
ВСТУП 
 
Управління бізнес-процесами на підприємстві на основі інноваційних 
підходів є надзвичайно важливим і актуальним питанням в сучасних реаліях 
бізнесу з декількох причин. В умовах посилення глобальної конкуренції 
підприємства змушені постійно шукати нові способи підвищення ефективності 
своєї діяльності: інноваційні підходи до управління бізнес-процесами 
дозволяють компаніям залишатися конкурентоспроможними. Швидкий 
розвиток технологій створює нові можливості для оптимізації бізнес-процесів: 
впровадження інноваційних підходів дозволяє підприємствам використовувати 
переваги нових технологій. В той же час інновації стають ключовим фактором 
конкурентоспроможності, а управління бізнес-процесами на їх основі дозволяє 
підприємствам створювати унікальні конкурентні переваги. Підприємствам 
необхідно оптимізувати свої бізнес-процеси відповідно до світових стандартів 
для успішної інтеграції в глобальні ланцюжки вартості. Сучасні споживачі 
очікують більш якісних продуктів та послуг, швидшого обслуговування та 
персоналізованого підходу: інноваційне управління бізнес-процесами допомагає 
відповідати цим очікуванням. В умовах економічної невизначеності (в умовах 
глобальних та перманентних криз, зокрема таких як пандемії або військові 
конфлікти) підприємства повинні бути гнучкими та адаптивними, здатними 
швидко адаптувати свої бізнес-процеси для виживання та розвитку: інноваційні 
підходи до управління бізнес-процесами підвищують адаптивність підприємств.  
Актуальність обраної теми дослідження підсилюють також: цифрова 
трансформація (процес цифровізації бізнесу вимагає нових підходів до 
управління бізнес-процесами); зміна моделей праці (поява таких нових форм 
зайнятості як віддалена робота, фріланс потребує інноваційних підходів до 
управління); екологічні виклики (інноваційні підходи до управління бізнес-
процесами можуть сприяти більш ефективному використанню ресурсів та 
зменшенню негативного впливу на довкілля); потреба в сталому розвитку 
7 
 
(інноваційні підходи до управління бізнес-процесами можуть сприяти 
досягненню цілей сталого розвитку, що є важливим аспектом сучасного бізнесу). 
Таким чином, актуальність теми зумовлена необхідністю постійного 
вдосконалення діяльності підприємств в умовах динамічного бізнес-середовища, 
технологічних змін та зростаючих очікувань стейкхолдерів.  
Аналізу теоретичних, методичних та прикладних проблем процесного 
підходу в управлінні підприємств, управління бізнес-процесами підприємств 
присвячені роботи таких авторів: Бондар О., Бондаренко Л., Ваніфатова В., 
Воржакова Ю., Ситник Н., Пермінова С., Гречаник О., Хлєбнікова Т., 
Темченко О., Гурова В., Садекова А., Гусєва О., Легомінова С., Залуцька Х., 
Вінярський Б., Ковальчук Т., Вергун А., Ковшова І., Колесников С., 
Корзаченко О., Кофанов О., Зозульов О., Кухарук А., Кий В., Змітрович Д., 
Лисенко О., Марченко О., Проданова Л., Пустіва В., Нестерова С., Пристая В., 
Полінкевич О., Семененко Ю., Таранюк Л., Терлецька Ю., Топалова І., 
Чернишова Л., Борисенко Д., Чумак О., Левіна М., Олексієнко Б., Шкурат М., 
Юздепська А., Шкурат М., Мурована Т., Антонюк Я. та ін. 
Продовження досліджень за означеною тематикою дозволить 
підприємствам залишатися на передовій інновацій, адаптуватися до змін та 
ефективно відповідати на виклики сучасного бізнес-середовища. Особливо це 
стосується підприємств з переробки вторинної сировини та відходів, які 
відіграють важливу роль у вирішенні глобальних екологічних проблем та 
реалізації принципів циркулярної економіки. 
Метою кваліфікаційної роботи є обґрунтування теоретичних основ та 
розробка прикладних пропозицій щодо управління бізнес-процесами 
підприємства на основі інноваційних підходів. 
Поставлена у роботі мета зумовила вирішення наступних завдань: 
узагальнити наукові підходи до визначення сутності та класифікації бізнес-
процесів; 
визначити управління бізнес-процесами як складову процесного підходу 
до управління підприємством; 
8 
 
обґрунтувати інноваційні підходи до управління бізнес-процесами на 
підприємстві в умовах цифровізації та циркулярної економіки; 
надати загальну характеристику діяльності та бізнес-процесів 
підприємства ТОВ «РЕСАЙКЛІНГ ПЛАСТ»;  
праналізувати світовий досвід вдосконалення управління бізнес-процесів 
підприємств в умовах цифровізації та циркулярної економіки;  
провести діагностику управління бізнес-процесами підприємств в умовах 
мілітарного впливу; 
здійснити організаційно-економічне обґрунтування проєкту створення 
виробничої лінії для переробки пластику; 
оцінити економічну ефективність запропонованого проєкту. 
Об’єктом дослідження є управління бізнес-процесами підприємства на 
основі інноваційних підходів в умовах ТОВ «РЕСАЙКЛІНГ ПЛАСТ». 
Предметом дослідження є сукупність теоретичних, методичних та 
практичних аспектів управління бізнес-процесами підприємства з урахуванням 
інноваційних підходів. 
Робота виконана на основі вивчення спеціальної наукової, методичної, 
навчальної та довідкової літератури з питань управління підприємством та 
менеджменту організацій, зокрема управління бізнес-процесами, а також звітних 
даних ТОВ «РЕСАЙКЛІНГ ПЛАСТ», за результатами особистих спостережень, 
керуючись Законами України та іншими нормативними актами. 
При виконанні роботи були використані як традиційні загально-наукові 
методи, так і специфічні методи прикладних досліджень: теоретичні методи 
(аналіз і синтез, систематизації та узагальнення інформації з наукової літератури 
та нормативно-правових документів, порівняльний аналіз різних підходів до 
управління бізнес-процесами); емпіричні методи (спостереження за бізнес-
процесами на підприємстві); економіко-статистичні (збір та аналіз статистичних 
даних, факторний аналіз); графічні методи для візуалізації даних (побудови 
діаграм та графіків); SWOT-аналіз (для оцінки сильних і слабких сторін, 
можливостей і загроз у контексті управління бізнес-процесами); методи 
9 
 
фінансово-економічного аналізу (аналіз фінансових показників підприємства, 
оцінка економічної ефективності впровадження інноваційних підходів); метод 
кейс-стаді (для аналізу конкретних випадків успішного впровадження 
інноваційних підходів в управлінні бізнес-процесами на інших підприємствах). 
Використання цих методів дозволило всебічно дослідити тему, провести 
глибокий аналіз поточної ситуації на підприємстві та розробити обґрунтовані 
рекомендації щодо впровадження інноваційних підходів до управління бізнес-
процесами. 
  
10 
 
РОЗДІЛ 1  
ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ УПРАВЛІННЯ БІЗНЕС-ПРОЦЕСАМИ 
ПІДПРИЄМСТВА НА ОСНОВІ ІННОВАЦІЙНИХ ПІДХОДІВ 
 
1.1. Сутність та класифікація бізнес-процесів на підприємстві 
 
У сучасному швидкому діловому світі компанії повинні мати чітке 
розуміння своїх бізнес-процесів, щоб залишатися конкурентоспроможними. 
Бізнес-процеси ‒ це дії, які компанія здійснює для створення цінності для своїх 
клієнтів і зацікавлених сторін [1]. Вони є тими важливими складниками-блоками 
будь-якої організації та мають вирішальне значення для її успіху. Розуміння 
змісту та сутності цих процесів має вирішальне значення для забезпечення їхньої 
ефективності, ефективності та узгодженості із загальною стратегією компанії. 
Отримавши глибше розуміння своїх бізнес-процесів, компанії можуть 
визначити сфери для вдосконалення, усунути надмірності та оптимізувати свою 
діяльність. Це, у свою чергу, може призвести до підвищення ефективності, 
зниження витрат і підвищення рівня задоволеності клієнтів. Зрештою, здатність 
компанії ефективно керувати своїми бізнес-процесами має вирішальне значення 
для її довгострокового успіху та стійкості. 
Бізнес-процеси – це сукупність дій і завдань, які підприємство виконує для 
досягнення своїх цілей. Ці процеси розроблені для того, щоб гарантувати, що 
організація може працювати ефективно та результативно, надаючи продукти чи 
послуги клієнтам. 
Наведемо декілька визначень сутності поняття «бізнес-процес», які надані 
відомими науковцями (табл. 1.1). Визначення сутності поняття бізнес-процесу, 
яке належить тому або іншому автору, дещо відрізняється, проте всі наведені 
визначення мають спільний підтекст – бізнес-процеси є набором дій та 
активностей, спрямованих на створення вартості для клієнтів, забезпечення 
ефективності та досягнення бізнес-цілей організації.  
 
11 
 
Таблиця 1.1 – Основні підходи до визначення суті поняття «бізнес-процеси» 
Автор Визначення 
Б. Андерсен Бізнес-процес – логічна послідовність дій, які призводять до 
кінцевого результату на вході або виході 
М. Робсон Бізнес-процес – потік роботи, яка в процесі виробництва 
приходить від однієї людини до іншої, а в випадку великих 
підприємств – від одного відділу до іншого 
П. Фінгар Бізнес-процес – це набір пов'язаних дій, які перетворюють 
вхідні ресурси в вихідні продукти або послуги для клієнтів, за 
умови дотримання певних правил, процедур та контролю 
М. Хаммер Бізнес-процес – це послідовність пов'язаних дій або кроків, які 
перетворюють вхідні дані в корисний вихідний результат для 
клієнтів або інших зацікавлених сторін 
Т. Давенпорт Бізнес-процес – це специфікована послідовність кроків та дій, 
які спрямовані на досягнення конкретної мети або результату 
організації. Вони включають у себе вхідні дані, ресурси, 
діяльності та вихідні продукти 
П. Друкер  Бізнес-процес – це збірка логічно пов'язаних дій, які 
перетворюють вхідні ресурси на вихідні, що мають значення 
для клієнта 
М. Портер Бізнес-процеси – це комплекс видів господарської діяльності, 
які використовують організаційні ресурси з метою створення 
цінності товарів чи послуг та визначаються точками «входу» і 
«виходу» 
Джерело: складено за [1-9] 
 
Серед відомих дослідників бізнес-процесів підприємств слід назвати 
Б. Андерсена, М. Робсона, П. Фінгара, М. Хаммера, Т. Давенпорта, П. Друкера, 
М. Портера та ін. Бачення сутності бізнес-процесів саме цих авторів 
представлено в табл. 1.1. 
Наведемо декілька визначень сутності бізнес-процесів, що зустрічаються в 
сучасній літературі. 
М. Хаммер (у співавторстві з Дж. Чампі [5]) розглядає бізнес-процес як 
набір логічно пов'язаних активностей, що перетворюють вхідні дані в корисні 
результати для споживачів. 
Д. Джонсон та Дж. Вомак [10] визначають бізнес-процес як послідовність 
12 
 
кроків або дій, які перетворюють вхідні ресурси (сировину, інформацію, працю) 
у вихідні результати (товари або послуги) для задоволення потреб клієнтів.  
Р. Шонбергер [11] визначає бізнес-процес в аспекті виробничої діяльності і 
уявляє його як послідовність зв'язаних між собою дій або операцій, які 
перетворюють вхідні ресурси у вихідні результати через систему зв'язків, 
взаємодій та керування.  
Відповідно до визначення Дж. Шука та М. Ротера [12], бізнес-процесом 
можна вважати систему, що включає послідовні, цілеспрямовані та 
регламентовані види діяльності. У цій системі вхідні ресурси та керуючий вплив 
перетворюються на результати - вихідні продукти або послуги, які мають 
цінність для споживача. 
А.-В. Шеєр [13] бізнес-процесом вважає повний і координований набір 
об’єднаних бізнес-заходів, спрямованих на задоволення потреб споживачів, який 
відповідає встановленим попередньо правилам. 
Особливої уваги заслуговує підхід до визначення поняття бізнес-процесів, 
запропонований М. Портером та В. Мілларом [14] в контексті розробленої ними 
концепції «ланцюга створення вартості». Бізнес-процеси складаються з 
різноманітних дій, які визначаються початковими і кінцевими точками і 
використовують ресурси організації з метою створення цінності шляхом 
виробництва товарів або надання послуг, які відповідають потребам та 
задовольняють очікування споживачів. Зазначені автори також доводять 
неможливість виділення стандартних бізнес-процесів, які були б застосовні в 
усіх організаціях, оскільки кожне підприємство унікальне за своєю структурою, 
результатами діяльності, конкурентними умовами та створенням цінності. 
Проаналізувавши деякі з існуючих визначень поняття «бізнес-процес», 
можна виділити такий список його ознак та характеристик: 
цілеспрямованість: кожен бізнес-процес має конкретну мету, яка 
узгоджується із загальними цілями організації; 
структурованість: бізнес-процес складається з послідовності 
взаємопов'язаних операцій або завдань; 
13 
 
вхід і вихід: процес має чітко визначені вхідні ресурси та вихідні результати; 
повторюваність: бізнес-процеси зазвичай є циклічними і регулярно 
повторюються; 
вимірюваність: можливість кількісної оцінки ефективності процесу через 
певні показники; 
клієнтоорієнтованість: орієнтація на задоволення потреб внутрішніх або 
зовнішніх клієнтів; 
додана вартість: процес повинен створювати цінність для організації або 
клієнта; 
власник процесу: наявність відповідальної особи або підрозділу за 
виконання та результати процесу; 
гнучкість: можливість адаптації процесу до змін у бізнес-середовищі; 
крос-функціональність: часто бізнес-процеси проходять через різні відділи 
або функціональні області організації. 
В економічній літературі застосовується безліч критеріїв для класифікації 
бізнес-процесів (табл. 1.2). 
 
Таблиця 1.2. – Критерії класифікації та різновиди бізнес-процесів  
Класифікаційна ознака Вид бізнес-процесу 
За функціональною складовою Основні, підтримуючі, забезпечувальні 
та обслуговуючі 
Відносно споживача Зовнішні, внутрішні 
За часовою ознакою Безперервні, циклічні, тимчасові 
За ієрархічною приналежністю Процеси верхнього рівня, підпроцеси, 
операційні 
За взаємодією відносно структури Вертикальні, горизонтальні, 
індивідуальні 
За рівнем ефективності Економічні, соціальні, управлінські 
За значимістю Мета-, макро- та мікропроцеси 
Джерело: складено за [15-19] 
 
За функціональним критерієм бізнес-процеси підприємства можна 
класифікувати як основні, допоміжні та управлінські [15]. Основні бізнес-
14 
 
процеси спрямовані на управління ланцюжком створення вартості та є базою 
діяльності. Вони включають виробництво, обслуговування клієнтів, логістику, 
тобто всі процеси, пов’язані з виконанням основної діяльності підприємства. 
Особливістю допоміжних процесів є те, що вони призначені для надання 
цінності внутрішнім клієнтам, тобто самій організації. Такі процеси не приносять 
дохід безпосередньо, але забезпечують безперебійну роботу основних бізнес-
процесів. До таких процесів відносяться бухгалтерія, HR-відділ, 
адміністрування, ІТ-операції, тобто всі процеси підтримки життєдіяльності 
бізнесу. Процеси управління призначені для контролю основних та допоміжних 
процесів. Адже бізнес-процеси постійно розвиваються, потребують планування, 
управління та оптимізації для забезпечення ефективності робочого процесу. 
Управлінські процеси відстежують потоки бізнес-процесів, контролюють 
показники задоволеності клієнтів, результативності та ефективності та 
використовують дослідження для оптимізації операцій. До таких процесів 
належать планування, прийняття рішень, контроль, управління ресурсами тощо.  
За схожим критерієм виокремлюють також основні, забезпечувальні та 
управлінські бізнес-процеси [18]. Основні бізнес процеси пов’язані з рухом 
грошових коштів, охоплюють сферу виробництва, збуту, маркетингу. 
Забезпечувальні процеси спрямовані на підтримку основних процесів та 
інфраструктури підприємства (допоміжні цехи, їдальні, складські приміщення, 
ремонтний цех та інші). Управлінські бізнес процеси охоплюють сфери 
управління фінансовою стійкістю підприємства, активами, платоспроможністю, 
раціональним розподілом фінансових ресурсів для забезпечення безперервності 
процесу виробництва. 
Деякі автори окрім основних, допоміжних, забезпечувальних та процесів 
управління виокремлюють ще й бізнес-процеси розвитку: розуміння ринку та 
споживачів, стратегії організації, системи управління, розвиток та навчання 
персоналу [19].  
Відносно споживача розрізняють внутрішні та зовнішні бізнес-процеси . 
Зовнішні та внутрішні бізнес-процеси зосереджені на мінімізації факторів, які 
15 
 
впливають на процес виробництва чи на ринкову кон’юнктуру. У внутрішньому 
середовищі до таких факторів можна віднести: недосконалі виробничі 
технології; відсутність мотивації персоналу підприємства; недосконала політика 
управління (неефективний менеджмент на всіх ланках діяльності підприємства); 
недосконала збутова чи маркетингова політика. Зовнішні бізнес-процеси 
спрямовані на адаптацію підприємства до змін у навколишньому середовищі, на 
які підприємство не має засобів впливу. До них відносять: зміни у законодавчому 
полі, податкова політика держави, кон’юнктурні коливання на ринку, епідемічна 
ситуація, взаємодія з постачальниками та кредиторами [18]. 
За часовою ознакою поділ бізнес-процесів відбувається з урахуванням 
потреби та специфіки виробництва на безперервні, циклічні та тимчасові. 
Безперервні бізнес процеси пов’язані з управлінням та технологічним процесом 
(виробництвом продукції). Циклічні бізнес-процеси – це ті, які повторюються у 
часі з рівним часовим інтервалом. Такий процес характерний для підприємств 
сільськогосподарського комплексу, або підприємств з великим терміном 
виробничого циклу. 
Для удосконалення бізнес-процесів необхідною умовою є оцінка їх 
ефективності. З цією метою вони поділені на:  
економічні бізнес-процеси зосереджені на постійному пошуку фінансових 
ресурсів, здатних задовольнити виробничі потреби підприємства, постійний 
моніторинг показників ефективності операційної, фінансової та інвестиційної 
діяльності підприємства тощо;  
соціальні бізнес-процеси спрямовані на створення сприятливого 
середовища професійного розвитку персоналу, забезпечення ефективної 
кадрової політики;  
управлінські бізнес-процеси охоплюють всі стадії виробництва та 
подальшого розподілу продукції з урахуванням економічної ефективності 
підприємства.  
Саме управлінські процеси стали передумовою поділу їх на бізнес-процеси 
мета-, макро- та мікрорівнів (рис. 1.1).  
16 
 
 
 
 
Рис. 1.1 Структура різновидів бізнес-процесів підприємства  
Джерело: складено за [18, с. 42; 17, с. 187] 
 
Процеси мета-рівня зосереджені на процесах планування та фінансового 
забезпечення виробничого процесу, формування відповідальності 
управлінського менеджменту перед власниками та акціонерами підприємства. 
Макропроцеси передбачають закупівлю та організацію процесів перевезення 
сировини до бази переробки, безпосереднє виробництво продукції та розробку 
маркетингової стратегії просування товару на зовнішньому та внутрішньому 
ринках. Мікропроцеси зосереджені на стратегії розповсюдження товарів та 
пошуку альтернативних напрямів збуту. 
Поділ бізнес-процесів на вертикальні, горизонтальні та індивідуальні 
забезпечує ефективну взаємодію всіх структурних підрозділів підприємства. 
Вертикальні процеси виникають у зв’язку з делегуванням повноважень та 
обов’язків від керівного складу підприємства до нижчих рівнів, які пов’язані між 
собою функціональними зв’язками (виробнича та невиробнича сфера). 
Горизонтальні бізнес-процеси передбачають взаємодії структурних одиниць 
17 
 
одного рівня, що спрощує обмін інформацією та мінімізує витрати часу на 
виконання поставлених завдань. Індивідуальні бізнес-процеси передбачають 
виконання обов’язків, відповідальність за які лежить на одній особі згідно 
посадових інструкцій. 
Бізнес-процеси промислового підприємства – це послідовність дій, 
процедур і операцій, які виконуються в організації з метою виробництва та 
постачання товарів або послуг. Ці процеси охоплюють усі аспекти діяльності 
підприємства, від закупівель сировини до виготовлення продукції, контролю 
якості, управління запасами, логістики, маркетингу, продажів і обслуговування 
клієнтів (рис. 1.2).  
 
 
Рисунок 1.2. Основні бізнес-процеси промислового підприємства 
Джерело: складено автором 
 
Промислові підприємства мають унікальні бізнес-процеси, оскільки вони 
18 
 
пов'язані з виробництвом фізичних товарів або реалізацією комплексних послуг. 
Основні бізнес-процеси, які часто присутні у промислових підприємствах, 
включають наступні:  
закупівля сировини та матеріалів: включає планування потреб, вибір 
постачальників, оформлення замовлень та контроль поставок; 
виробництво: охоплює всі етапи перетворення сировини в готову 
продукцію, включаючи планування виробництва, контроль якості та управління 
виробничими потужностями; 
складування та логістика: зберігання сировини, готової продукції, 
управління запасами та організація внутрішніх і зовнішніх поставок; 
продажі та маркетинг: включає дослідження ринку, розробку стратегій 
просування, пошук клієнтів та управління взаємовідносинами з ними; 
післяпродажне обслуговування: надання гарантійного та післягарантійного 
обслуговування, робота зі зворотним зв'язком від клієнтів; 
управління персоналом: підбір, навчання, оцінка та розвиток 
співробітників, управління компенсаціями та пільгами; 
фінансовий менеджмент: бюджетування, фінансове планування, управління 
грошовими потоками, ведення бухгалтерського обліку та підготовка фінансової 
звітності; 
дослідження та розробки: розробка нових продуктів, вдосконалення 
існуючих, впровадження інновацій у виробничі процеси; 
управління якістю: розробка та впровадження стандартів якості, проведення 
аудитів, управління відповідністю продукції встановленим нормам; 
управління інформаційними системами та технологіями: планування, 
розробка, впровадження та підтримка інформаційних систем, які забезпечують 
ефективне функціонування інших бізнес-процесів підприємства. Він охоплює 
управління IT-інфраструктурою, розробку та інтеграцію програмного 
забезпечення, забезпечення інформаційної безпеки, а також навчання персоналу 
роботі з новими технологіями. 
 
19 
 
1.2 Управління бізнес-процесами як складова процесного підходу до 
управління підприємством 
 
Процесний підхід в менеджменті є наріжним каменем ряду стандартів 
ISO 9000:2000 [25]. Така концепція припускає, що система менеджменту якості 
буде удосконалювати вже існуючі процеси, а не призводити до створення нових 
підрозділів і нових бюрократизованих процедур. У тексті тільки одного зі 
стандартів (ISO 9001:2000) термін «процес» і його похідні згадуються понад 
шістдесят разів, що свідчить про цілеспрямованість цього документа на 
удосконалення процесів. У вступному розділі стандарту відзначається, що він 
сприяє застосуванню процесного підходу при розробці, впровадженні та 
поліпшенні результативності й ефективності системи менеджменту якості. При 
цьому основною метою є підвищення задоволеності клієнтів за рахунок 
виконання їх вимог. Відповідно до цього документа організація (підприємство) 
має: виявити процеси, необхідні для системи управління якістю і їх застосування 
у всій організації; установити послідовність взаємодії цих процесів; визначити 
критерії і методи, необхідні для ефективного виконання і управління цими 
процесами; забезпечити наявність ресурсів та інформації, необхідних для 
виконання і контролю процесів; контролювати, вимірювати й аналізувати 
процеси; уживати заходів з досягнення запланованих результатів, а також щодо 
постійного поліпшення процесів. Далі в стандарті відзначається, що якщо 
організація вирішує виділити процес, що впливає на відповідність продукції 
вимогам, вона має забезпечити управління таким процесом. Управління 
виділеними процесами має ідентифікуватися (знайти відображення) у системі 
управління якістю. Процеси, необхідні для системи управління якістю, мають 
охоплювати діяльність керівництва, надання ресурсів, реалізацію (створення) 
продукції і вимір. Управління є не кінцевим результатом, а процесом його 
досягнення – це основний алгоритм управління виробництвом. Подібна 
орієнтованість стандартів дозволяє краще інтеґрувати процеси управління 
якістю в основну діяльність підприємства (компанії). Окрім того, для 
20 
 
результативного й ефективного функціонування організація має здійснювати 
управління численними взаємозалежними видами діяльності. Керована 
діяльність, що використовує ресурси з метою перетворення входів на виходи, 
може розглядатися як процес. У послідовності процесів вихід одного з них 
утворює безпосередньо вхід наступного. Під процесним підходом розуміється 
застосування в організації системи процесів разом з їх ідентифікацією і 
взаємодією, а також управління ними. До числа переваг процесного підходу 
стандарт відносить можливість постійного контролю на стиках окремих процесів 
у рамках усієї системи, а також їх комбінацій і взаємодій. Процесний підхід 
підкреслює важливість: розуміння і виконання вимог замовника; необхідності 
розгляду процесів з точки зору доданої вартості; досягнення результатів 
виконання процесів і їх результативності; постійного поліпшення процесів, що 
базуються на об’єктивному вимірі [25]. 
Процесний підхід до організації бізнес процесів промислового підприємства 
зосереджений на розмежуванні обов’язків та рівнів відповідальності. Це 
потребує формування набору методів та інструментів організації та контролю 
бізнес процесів на всіх рівнях організації, які формують систему управління 
бізнес-процесами підприємства. Управління бізнес-процесами підприємства 
пов’язане з формуванням методів, інструментів, заходів організації та контролю 
за бізнес процесами на всіх стадіях організації виробництва та реалізації 
продукції [26].  
Теоретичною основою формування системи управління бізнес-процесами є 
сукупність підходів, які забезпечують їх раціональну організацію:  
комплексний підхід – забезпечує всебічне дослідження причинно-
наслідкових зав’язків, комплексну оцінку вхідних та вихідних параметрів 
розвитку підприємства за кількісними та якісними ознаками;  
функціональний підхід – передбачає управління рядом функцій, які 
забезпечують основні функції підприємства;  
безперервний підхід – розглядає управління бізнес-процесами як 
безперервність взаємопов’язаних функцій, таких як прогнозування, планування, 
21 
 
коригування, моделювання, адаптація, проведення досліджень у сфері 
інноваційного розвитку;  
нормативний підхід проявляється у встановленні нормативів на всіх етапах 
розвитку підприємства. Це забезпечує підвищення якості виробництва та 
контролю бізнес-процесів;  
адміністративний підхід – чітке встановлення функцій, обов’язків та 
відповідальності працівників підприємства шляхом формування відповідної 
документації (накази, стандарти, інструкції, положення, нормативи тощо);  
інтеграційний підхід – спрямований на посилення взаємозв’язків між 
структурними підрозділами для підвищення ефективності їх співпраці та 
координації дій; 
маркетинговий підхід – орієнтація всіх підрозділів підприємства на 
першочергове задоволення потреб споживача;  
соціальний підхід – створення передумов розвитку персоналу підприємства 
шляхом професійного розвитку, самореалізації та самовираження, підвищення 
рівня мотивації та стимулювання бізнес-процесів;  
інноваційний підхід – спрямований на пошук інноваційних методів 
організації бізнес-процесів для забезпечення ресурсозбереження та економії 
витрат;  
системний підхід – всі елементи розглядаються як взаємозалежне ціле. 
Даний підхід дає розуміння того, що успіх підприємства залежить не від одного 
елемента, а від їх взаємодії як єдиного організму [22].  
Як будь-яка система взаємопов’язаних елементів, управління бізнес-
процесами підприємства базується на визначених принципах, які покликані 
забезпечити цілісність та ефективність організації управління (табл. 1.3). Крім 
того, управління бізнес-процесами повинно бути скореговане відповідно до 
стратегічних цілей виробничого підприємства. 
До пріоритетних принципів організації виробничого процесу варто 
віднести:  
забезпечення виробництва високоякісної продукції згідно стандартів та 
22 
 
технологічних вимог; 
 
Таблиця 1.3 – Принципи організації управління бізнес-процесами підприємства 
Принципи Характеристика 
Безперервності  Постійне вдосконалення бізнес-процесів підприємства 
Адаптація системи управління до змін внутрішнього та 
Гнучкості  
зовнішнього середовища функціонування підприємства 
Система управління бізнес-процесами повинна відповідати 
Цілеспрямованості  
стратегічним цілям підприємства 
Зміни бізнес-процесів не повинні суперечити один одному, 
Сумісності  
знаходитись у постійній взаємодії 
Розглядати різні варіанти вдосконалення бізнес-процесів з 
Альтернативності  
метою утримання конкурентних переваг 
Управління бізнес-процесами повинно проходити з 
Раціональності  раціональним підходом до використання фінансових 
ресурсів підприємства 
Створення системи мотивації персоналу для підвищення 
Відповідальності  
якості бізнес-процесів 
Здійснення управління на основі аналітичних даних 
Аналітичності  
всебічного розвитку підприємства 
Урахування інтересів персоналу та суспільства в цілому при 
Соціальності  
удосконалення бізнес-процесів 
Створення відповідного методичного апарату для швидкого 
Оперативності  
реагування у процесі операційної діяльності підприємства 
Наявність критеріїв, які дозволяють оцінити ефективність 
Визначеності  
організації бізнес-процесів підприємства 
Здатність коригувати бізнес-процеси на кожному етапі 
Керованості  
управління 
Створення рівноваги між системою управління бізнес-
Рівноваги  процесами та навколишнім середовищем організації 
підприємницької діяльності 
Джерело: [7] 
 
ощадливість виробництва – зменшення нераціонального використання 
фінансових ресурсів у процесі виробничої та управлінської діяльності 
промислового підприємства;  
зниження виробничих витрат шляхом вдосконалення технологій 
23 
 
виробництва або скорочення виробничого циклу;  
безперервне навчання персоналу – підвищення професійних здібностей 
працівників підприємства, підвищення рівня їх професійних вмінь та навичок;  
адаптація технологій виробництва до зменшення викидів у атмосферу з 
метою мінімізації забруднення навколишнього середовища;  
комплексна реалізація продукції та товарів похідного значення для 
зменшення частки залишків у складських приміщеннях.  
Управління бізнес-процесами підприємства передбачає постійний контроль 
та оцінку ефективності управління (рис. 1.3): 
1 етап – аналіз результативності бізнес-процесів передбачає виконання 
наступних дій: формування системи показників ефективності управління бізнес-
процесами та проведення діагностики бізнес-процесів на всіх рівнях 
підприємства.  
 
 
Рис. 1.3 Алгоритм оцінювання управління бізнес-процесами підприємства 
Джерело: [18, с. 43; 23, с. 297] 
 
2 етап – виявлення основних бізнес-процесів та проблем, які гальмують їх 
подальший розвиток. Даний етап передбачає SWOT-аналіз бізнес-процесів, їх 
ранжування та виявлення вузьких місць.  
24 
 
3 етап – оцінка резервів фінансових ресурсів, які можна спрямувати на 
подальше удосконалення бізнес-процесів: аналіз виробничого та ринкового 
потенціалу підприємства.  
4 етап – вибір форм та методів удосконалення бізнес-процесів – вибір 
параметрів та індикаторів, системи методів та засобів удосконалення процесів.  
5 етап – розрахунок ефективності заходів – оцінка можливостей скорочення 
витрат та ефективності запропонованих шляхів удосконалення бізнес-процесів 
підприємства.  
6 етап – контроль заходів у напрямку удосконалення бізнес-процесів – 
здійснюється на основі перевірки, коригування та уточнення заходів 
удосконалення.  
Варто відзначити, що організація бізнес-процесів різних рівнів – це 
складний багатофакторний процес, який формується з урахуванням взаємодії 
усіх підрозділів підприємства.  
Організація бізнес-процесу підприємства промислового комплексу 
незалежно від форми організації передбачає наступні етапи [27]:  
1. Встановлення мети створення бізнес-процесу передбачає формування 
чіткої задачі, яка відповідала б на питання: «для чого? з якою метою?». Крім того, 
мета створення бізнес-процесу повинна бути обумовлена стратегічними цілями 
підприємства.  
2. Встановлення меж організації та повноважень – на даному етапі 
відбувається розподіл організаційних та функціональних обов’язків, які 
спрямовані на швидку та ефективну розробку конкретного бізнес-процесу.  
3. Визначення учасників процесу – визначається взаємозв’язок між 
внутрішніми та зовнішніми учасниками, які задіяні в організації та подальшому 
розвитку бізнес-процесу підприємства.  
4. Вимог до ресурсів для забезпечення організації – пошук ресурсів для 
розробки та впровадження бізнес-процесу у виробничий або управлінський 
процес. Їх організація може відбуватись за рахунок власних джерел шляхом 
рефінансування прибутку або шляхом залучення коштів на кредитній або 
25 
 
інвестиційні основі.  
5. Розробка критеріїв оцінки ефективності процесу – передбачає 
формування нормативів, які дозволять надати об’єктивну оцінку 
результативності процесу. Це можуть були як технологічні, так і економічні 
показники. Їх зміст прямо залежить від сфери діяльності виробничого процесу.  
6. Формування діаграми розвитку процесу здійснюється шляхом 
планування відповідних показників (нормативного або економічного змісту) або 
передбачення результатів засобами математичного програмування з 
використанням визначеного алгоритму дій. 
7. Розробка процесів щодо вдосконалення новоствореного процесу – на 
основі імітаційного моделювання або очікуваних результатів вносяться 
відповідні корективи розвитку бізнес-процесу промислового підприємства.  
8. Формування та розробка відповідної структури документів – формується 
на початковому та остаточному етапі організації та впровадження бізнес 
процесів. На даному етапі ведеться розробка технологічної документації, 
наказів, інструкцій, нормативів, актів, встановлення відповідних форм звітності 
тощо.  
Організація бізнес-процесів та їх подальший розвиток зумовлюють 
формування методичних підходів до удосконалення бізнес процесів 
промислових підприємств. Ці методи мають власні особливості організації та 
застосування на практиці.  
В процесі реалізації бізнес-процесів для підвищення їх ефективності 
керівники використовують два концептуальні підходи:  
еволюційний – поступове вдосконалення (оптимізація) бізнес-процесів з 
мінімальними витратами. Такий підхід передбачає поступові зміни у системі 
управління бізнес-процесами на всіх рівнях впродовж тривалого часу. Фахівці, 
що дотримуються такого підходу, вважають, що конкурентоспроможність 
компаній доцільно підвищувати шляхом проведення невеликих, але постійних 
покращень бізнеспроцесів. Волтер Ендрю Шухарт і Вільям Едвардс Демінг 
розробили концепцію загального управління якістю – TQM (Total Quality 
26 
 
Management), в яку закладено еволюційне удосконалення діяльності організації. 
Основна ідея концепції – «покращення якості продукції за рахунок зменшення 
мінливості процесу»;  
революційний – перепроектування та реінжиніринг (Business Process 
Reengineering, BPR) – передбачає суттєві зміни управлінських функцій, зміни 
структури підприємства або повне технологічне переоснащення. Засновниками 
такого підходу вважаються Майкл Хаммер та Джеймс Чампі [10, с. 162]). 
М. Хаммер визначає реінжиніринг як фундаментальне переосмислення і 
радикальне перепланування бізнес-процесів компаній, які мають на меті різке 
поліпшення показників їх діяльності, таких як витрати, якість, сервіс, швидкість.  
Незважаючи на відмінність підходів до покращення бізнес-процесів, вони 
сумісні, і на практиці при оптимізації діяльності компанії застосовують як 
еволюційні, так і революційні підходи. Дані підходи застосовуються на різних 
етапах життєвого циклу організації, або одночасно, але для різноманітних бізнес-
процесів. 
Механізм удосконалення бізнес процесів промислового підприємства 
повинен включати наступні складові:  
підвищення прозорості, керованості та контрольованості процесів на всіх 
рівнях діяльності підприємства;  
зменшення витрат часу на реалізацію бізнес-процесу;  
пошук шляхів зменшення собівартості продукції;  
вдосконалення системи фінансового управління;  
виявлення та ідентифікація ключових бізнес процесів, які мають 
найбільший вплив на кінцевий результат підприємства тощо.  
Залежно від мети діяльності підприємство обирає методичний 
інструментарій, здатний забезпечити всі потреби у сфері управління та 
вдосконалення бізнес-процесів. Узагальнення всіх методів управління та 
вдосконалення бізнес-процесів підприємства, розглянутих в цьому розділі 
роботи, представлено в табл. 1.4.  
 
27 
 
Таблиця 1.4 – Методи управління бізнес-процесами на підприємстві 
Назва методу Опис 
Реінжиніринг  Істотна зміна бізнес-процесів, спрямована на принципово новий 
рівень розвитку організації. Радикальні зміни направлені на 
вирішення причини проблем. Використовується не для 
вдосконалення, а як повністю абстрагований метод процесного 
управління. Реінжиніринг повторюється, поки більша частина 
процесів не буде перепроектована. В результаті правильних змін, 
тривалість циклу процесу може скоротитися до 60-90%, знизяться 
витрати, рівень помилок скоротиться на 40-70% [30]. 
Інжиніринг  Розглядається як метод проектування нових бізнес-процесів або 
процесів у нових організаціях. Призводить до, переважно, 
позитивних результатів. 
Перепроектування Вдосконалення налагоджених процесів, які вимагають змін за 
вимогами клієнта. Часто такий підхід застосовується разом з 
бенчмаркінгом, щоб досліджуваний процес не вийшов гіршим або 
кращим за еталонний. Перепроектування виконується на базі 
імітаційної моделі поточного стану бізнес-процесу. Очікувані 
поліпшення: скорочення часу та витрат, зменшення 
помилок на 30-60%. Недоліки: зміцнює традиційну ієрархічну 
структуру управлінських процесів, не змінюючи зміст. 
Бенчмаркінг  Порівняння бізнес-процесу з еталонним варіантом задля 
виявлення розбіжностей та причин гіршого функціонування. 
Очікувані поліпшення: зменшення витрат і часу на виконання 
циклу процесу, зниження рівня помилок на 20-50%. Преваги: 
швидкість аналізу, незначні витрати. Недоліки: значна імовірність 
розробки неефективних стратегій удосконалення бізнес-процесів 
Методика швидкого Зосередження уваги на будь-якому процесі під час наради, для 
аналізу рішення формування стратегії його поліпшення протягом 3 місяців. 
Використовуються інтуїтивні методи (експертна оцінка, 
брейнсторм). Очікувані поліпшення: скорочення витрат, строків 
виконання циклу. У випадку прийняття ефективних рішень, 
відсоток помилок зменшується на 5-15%. Переваги: швидкість 
формування стратегії, мінімальні витрати. Недоліки: бізнес-
процес розглядається як окремий елемент, без взаємозв’язків з 
іншими системами; зазвичай, вирішується не причина, а наслідок 
проблеми; стратегія покращення не завжди має тривалий ефект. 
Методика ідеалізації В рамках системного підходу метод ідеальної системи, який 
бізнес-процесів полягає в спробі виробити ідеальні бізнес-процеси. Після того, як 
вони розроблені, необхідно виділити тільки ті їх ділянки, які 
неможливо безпосередньо реалізувати на практиці 
Статистичне Головною метою цього методу є виділення чинників, що 
управління бізнес- впливають на його ефективність, і класифікація їх на дві групи: 
процесами чинники, що викликають хронічну варіацію процесу бізнесу; 
28 
 
Назва методу Опис 
чинники, що викликають спорадичну варіацію 
Метод структуризації Дозволяє визначати взаємозв'язки між вимогами і засобами їх 
функції якості задоволення і проводити аналіз виділених взаємозв'язків. Метод 
реалізується шляхом побудови спеціальної таблиці (так званого 
«будинку якості»), в якій накопичуються результати дослідження 
процесів бізнесу 
Джерело: створено за [13-15; 28] 
 
Таким чином, управління бізнес-процесами потребує безперервного 
удосконалення і оптимізації, що реалізується завдяки використанню різних 
методик вдосконалення бізнес-процесів, які розділені на два класи по тривалості 
виконання і ступеня змін, що вносяться в бізнес-процес. Відповідно поділяються 
короткострокові і довгострокові методики. До короткострокових методик 
зазвичай відносять: метод швидкого аналізу; ідеалізація; статистичне управління 
процесами; аналіз робочих осередків; метод структуризації функцій якості. 
Довгострокові методики: перепроектування бізнеспроцесів; спрощення; 
бенчмаркінг; реінжиніринг. 
 
1.3 Інноваційні підходи до управління бізнес-процесами на підприємстві: вплив 
цифровізації та циркулярної економіки 
 
Інноваційний підхід до управління бізнес-процесами – це систематичне 
впровадження новітніх методів, технологій та інструментів з метою суттєвого 
підвищення ефективності бізнес-процесів підприємства з метою підвищення 
його продуктивності та конкурентоспроможності, для досягнення істотних 
покращень ключових показників діяльності компанії. Інноваційний підхід може 
включати впровадження цифрових технологій, реінжиніринг бізнес-процесів, 
застосування методологій Agile чи Lean, використання штучного інтелекту тощо. 
Ретельне вивчення наукової літератури [29-40] та практики провідних 
компаній світу, які стосуються управління бізнес-процесами, дозволяє 
констатувати, що інноваційні підходи в означеній сфері реалізуються в 
29 
 
різноманітних проявах та можуть проявлятися в такому (рис. 1.4): 
 
Рис. 1.4 Інноваційні підходи в управлінні бізнес-процесами підприємств 
Джерело: авторська розробка 
 
цифрова трансформація бізнес-процесів: впровадження технологій 
штучного інтелекту та машинного навчання; використання великих даних (Big 
Data) для оптимізації процесів; автоматизація рутинних операцій за допомогою 
роботизованої автоматизації процесів (RPA); 
застосування Agile-методології в управлінні бізнес-процесами: Scrum, 
Kanban, Lean у виробництві та управлінні; гнучкі підходи до планування та 
реалізації проектів; 
реалізація концепції Індустрії 4.0: Інтернет речей (IoT) у виробництві; 
кіберфізичні системи; SMART-фабрики та їх особливості; 
30 
 
застосування екологічно орієнтованих підходів: циркулярна економіка та її 
вплив на бізнес-процеси; зелені технології у виробництві; концепція сталого 
розвитку в управлінні підприємством; 
застосування клієнтоорієнтованих інновацій: персоналізація продуктів та 
послуг; омніканальність у взаємодії з клієнтами; використання CRM-систем  
нового покоління; 
використання блокчейн-технології в управлінні бізнес-процесами: SMART-
контракти; прозорість та безпека операцій; 
краудсорсинг та відкриті інновації: залучення зовнішніх ресурсів для 
вирішення бізнес-завдань; створення інноваційних екосистем; 
віртуальна та доповнена реальність (VR/AR): використання у навчанні 
персоналу; оптимізація процесів проектування та виробництва; 
створення та застосування бізнес-екосистем та платформні бізнес-моделі: 
інтеграція різних бізнес-процесів в єдину екосистему; створення цифрових 
платформ для оптимізації взаємодії з партнерами та клієнтами. 
Розуміння інноваційних підходів в управлінні в контексті бізнес-процесів 
вимагає глибокого аналізу їх впливу на розвиток і ефективність компаній. 
Інновації не лише стосуються запровадження нових продуктів чи послуг, але й 
охоплюють ширший спектр змін, включаючи удосконалення процесів, 
технологій, організаційних структур та маркетингових стратегій. Ключовим 
аспектом інновацій є їхня здатність створювати додану вартість, яка задовольняє 
потреби клієнтів та сприяє підвищенню конкурентоспроможності 
підприємства [41]. 
Інноваційні технології управління бізнес-процесами відіграють важливу 
роль у формуванні стратегії компаній, оскільки вони дозволяють виявляти та 
реалізовувати нові можливості, а також вирішувати складні завдання в умовах 
постійних змін. Це включає інтеграцію сучасних підходів до управління 
(гнучкість, адаптивність та відкритість до інновацій – про які вже йшлося в нашій 
роботі), що дозволяє компаніям бути більш ефективними у своїй роботі та 
реагувати на виклики сучасного бізнес-середовища [42]. 
31 
 
Процес інновацій в бізнесі є фундаментальним для підтримки та розвитку 
конкурентоспроможності компаній. Він включає в себе виявлення та оцінку 
перспективних нових ідей, вибір тих, які мають найбільший потенціал бізнес-
вигод, виведення цих ідей на ринок та вимірювання їх успіху. Використовуючи 
науково обґрунтоване управління бізнес-процесами, компанії можуть 
забезпечити надійний та стабільний процес інновацій, який приносить бажані 
результати [43]. Прозорість, створена за допомогою управління процесами, 
допомагає підвищити якість процесів інновацій (до прикладу: підтримуючи 
генерацію ідей та відкриттів за допомогою креативних програмних інструментів 
та соціальних медіа; підвищуючи ефективність за допомогою управління 
ідеями). Управління процесами також може підвищити адаптивність, 
дозволяючи компаніям моделювати альтернативні сценарії, а також підвищувати 
дотримання нормативних та інших стандартів, роблячи процедури доступними в 
репозиторії процесів [44].  
Інноваційні технології управління відіграють критичну роль у розвитку та 
оптимізації бізнес-моделей, а також у впровадженні та розширенні 
технологічних інновацій. Ці технології сприяють створенню гнучких та 
адаптивних систем, які дозволяють компаніям швидко реагувати на зміни 
ринкового середовища, вимог споживачів та технологічних трендів. 
 
Рис. 1.5. Вплив інноваційних технологій на бізнес-процеси 
Джерело: [29] 
32 
 
 
Управління процесами може покращити інтеграцію інноваційного процесу 
як всередині, так і ззовні компанії, дозволяючи використовувати механізми 
робочих процесів для маршрутизації ідей та сприяння схваленням, а також 
інтегрувати зовнішні науково-дослідні інститути через відповідні портали. 
Використовуючи управління процесами, компанії можуть використовувати 
методи та інструменти для моніторингу робочих процесів, встановлювати 
управління процесами та ролі та обов'язки, стежити за ключовими показниками 
ефективності та отримувати прозорість у тому, як ідеї «проходять крізь процес». 
Зрештою, як тільки процес інновацій встановлено, управління процесами 
може підсилити контроль організацій над ним, дозволяючи використовувати 
результати постійного моніторингу продуктивності для усунення 
короткострокових проблем та подолання структурних проблем [42].  
Розглянемо деякі інноваційні підходи в управлінні бізнес-процесами 
підприємств більш детально.  
Насамперед зупинимось на тих трендах в інноваційних підходах до 
управління бізнес-процесами, які охоплюють спектр інструментів та методик, 
котрі спрямовані на підвищення продуктивності та ефективності компаній в 
рамках цифрової трансформації: 
штучний інтелект та машинне навчання: інтеграція ШІ та машинного 
навчання в різні операції бізнесу для аналізу великих обсягів даних, 
ідентифікації закономірностей, прогнозування результатів та пропозиції 
оптимальних рішень [45]; 
хмарні рішення: використання хмарних сервісів для зберігання та доступу 
до даних та співпраці над проєктами, що забезпечує гнучкість та скорочує 
потребу в обширній фізичній інфраструктурі [45; 46]; 
BigData: використання інструментів аналітики даних для отримання 
інсайтів про поведінку клієнтів, тенденції ринку та неефективності операцій, що 
дозволяє ухвалювати рішення на основі даних [46]; 
технологія цифрового двійника: cтворення віртуальних копій фізичних 
33 
 
активів або процесів для симуляції та моніторингу реальних сценаріїв, що 
полегшує ідентифікацію вузьких місць і передбачення потенційних 
проблем [46]; 
платформи для співпраці: інтеграція інструментів спілкування, обміну 
документами та управління проектами для забезпечення безперебійної 
командної роботи та пришвидшення прийняття рішень [47]; 
управління відносинами з клієнтами (CRM): використання систем CRM для 
централізації інформації про клієнтів, їх покупки та відгуки, що покращує 
обслуговування клієнтів і маркетинг [47];  
цифрові маркетингові інструменти: застосування аналітичних інструментів 
для підтримки стратегії, заснованої на даних, що дозволяє ухвалювати 
обґрунтовані бізнес-рішення [45]; 
оптимізація каналів комунікації: стрімлайнінг каналів зв'язку для 
покращення співпраці та руйнування інформаційних бар'єрів між командами і 
відділами [47]. 
Ці інноваційні тренди демонструють, як передові технології можуть 
трансформувати управління бізнес-процесами, забезпечуючи зростання 
ефективності, зниження витрат і підвищення загальної продуктивності.  
Узагальнення впливу технологій цифровізації на підвищення ефективності 
бізнес-процесів представлено в табл. 1.5.  
 
Таблиця 1.5 – Використання інноваційних технологій управління для 
підвищення ефективності бізнес-процесів 
Інноваційний тренд Вплив на бізнес-процеси 
Штучний інтелект та Автоматизація рутинних задач скорочує час виконання та 
машинне навчання витрати на працю, покращує прийняття рішень, що сприяє 
підвищенню доходів через оптимізацію процесів 
Хмарні рішення  Знижує капітальні витрати на ІТ-інфраструктуру та 
експлуатаційні витрати на її утримання, сприяє масштабованості 
та гнучкості бізнесу 
Big Data  Оптимізація процесів на основі даних скорочує витрати і час на 
аналіз ринку та поведінки споживачів, підвищує ефективність 
маркетингу та продажів 
34 
 
Інноваційний тренд Вплив на бізнес-процеси 
Технологія цифрового Дозволяє ідентифікувати та оптимізувати вузькі місця в 
двійника процесах без ризику для реальних систем, що знижує витрати на 
виправлення помилок та покращує продуктивність 
Платформи для Зменшує час на координацію діяльності між командами, 
співпраці підвищує продуктивність роботи завдяки поліпшенню обміну 
інформацією та ресурсами 
Управління Покращення обслуговування клієнтів і управління контактами 
відносинами з збільшує лояльність і доходи, знижує витрати на приваблення 
клієнтами (CRM) нових клієнтів 
Цифрові маркетингові Збільшує ROI маркетингу за рахунок цілеспрямованого та 
інструменти оптимізованого використання бюджету, знижує витрати на 
неефективні канали 
Оптимізація каналів Поліпшує внутрішню ефективність, знижує час на обробку 
комунікації запитів та рішення проблем, підвищує загальну продуктивність 
бізнесу 
Джерело: [29] 
 
Ще один напрям реалізації та прояву інноваційних підходів в управлінні 
бізнес-процесами, на якому необхідно зупинитись в контексті нашого 
дослідження, – застосування таких екологічно орієнтованих підходів як 
циркулярна економіка, зелені технології у виробництві. 
Циркулярна економіка – це економічна модель, спрямована на усунення 
відходів та максимальне використання ресурсів. Вона базується на відповідних 
принципах: 
більш ранній варіант моделі – на принципах «3R»: Reduce (зменшення 
використовуваних ресурсів), Reuse (повторне використання відпрацьованих 
виробів шляхом їх відновлення), Recycle (перероблення з метою отримання 
вторинних матеріалів); 
сучасний варіант – на принципах «10R»: Refuse (відмова: критична оцінка 
споживчих звичок і відмова від продуктів, які сприяють надмірному 
марнотратству), Reduce (зменшення: мінімізація споживання та утворення 
відходів шляхом свідомого вибору), Renew/Redesign 
(оновлення/перепроєктування: створення екологічно чистих продуктів, які легко 
переробити), Reuse (повторне використання: подовження терміну служби 
35 
 
продуктів), Repair (ремонт), Refurbish (ремонт, відновлення старих продуктів до 
їхнього початкового стану), Remanufacture (відновлення/переобробка: повторна 
обробка та використання частини старого продукту в нових, таких самих, 
продуктах), Repurpose (перепрофілювання/переорієнтація: переорієнтація 
частини старого виробу у новому продукті з іншим призначенням), Recycle 
(переробка: перетворення відходів на нові продукти), Recover (вилучення 
цінності з відходів за допомогою таких процесів, як перетворення відходів в 
енергію та компостування). 
 
 
Рис. 1.6 Основні підходи в циркулярній економіці  
Джерело: [49] 
 
За визначенням Організації Об'єднаних Націй з промислового розвитку 
(ЮНІДО), циркулярна економіка – це альтернатива традиційній лінійній 
економічній моделі, коли ресурси використовуються якомога довше, з них 
36 
 
отримують максимальну цінність, а відходи повертаються з кінця ланцюга 
постачання на початок, даючи використаним матеріалам нове життя [49]. 
Циркулярна економіка суттєво впливає на інновації в управлінні бізнес-
процесами підприємств наступним чином: 
переосмислення ланцюга створення вартості. Підприємства змушені 
переглядати весь життєвий цикл продукту, від проектування до утилізації. Це 
стимулює інновації у всіх аспектах бізнес-процесів, включаючи дизайн 
продукції, виробництво, логістику та післяпродажне обслуговування; 
розвиток нових бізнес-моделей: поява моделей «продукт як послуга», де 
компанії зосереджуються на наданні послуг, а не на продажу товарів; розвиток 
платформ для спільного використання ресурсів та обміну продуктами; 
інновації в оптимізації використання ресурсів та управлінні відходами: 
впровадження технологій для більш ефективної переробки та повторного 
використання матеріалів; розробка систем зворотної логістики для збору 
використаних продуктів; використання IoT, AI та Big Data для оптимізації 
використання ресурсів та управління відходами; впровадження технологій для 
відстеження руху матеріалів та продуктів протягом усього життєвого циклу; 
міжгалузева співпраця: стимулювання партнерства між компаніями різних 
галузей для обміну ресурсами та відходами; розвиток індустріальних симбіозів, 
де відходи однієї компанії стають ресурсами для іншої; 
інновації в дизайні продукції: розробка продуктів, які легко розбираються, 
ремонтуються та перероблюються; використання біорозкладних або повторно 
використовуваних матеріалів; 
нові підходи до маркетингу та взаємодії з клієнтами: розвиток програм 
лояльності, заснованих на поверненні та переробці продукції; освітні кампанії 
для споживачів щодо правильної утилізації та переробки; 
зміни в управлінні людськими ресурсами: потреба в нових навичках та 
компетенціях працівників, пов'язаних з циркулярною економікою; розвиток 
програм навчання та підвищення кваліфікації персоналу для адаптації до нових 
бізнес-моделей; 
37 
 
інновації в фінансовому управлінні: розробка нових методів оцінки активів 
з урахуванням їх повторного використання та переробки; впровадження систем 
обліку, які враховують вплив на навколишнє середовище; 
трансформація ланцюгів поставок: перехід до локальних та коротших 
ланцюгів поставок для зменшення впливу на довкілля; впровадження принципів 
циркулярності у відносинах з постачальниками та партнерами; 
інновації в управлінні якістю: розробка нових стандартів та методів 
контролю якості для продуктів з вторинної сировини; впровадження систем 
сертифікації для циркулярних продуктів та процесів; 
зміни в стратегічному плануванні: інтеграція принципів циркулярної 
економіки в довгострокові стратегії розвитку компаній; розробка нових KPI, які 
враховують циркулярність бізнес-моделі. 
Важливо зазначити, що вплив циркулярної економіки на інновації в 
управлінні бізнес-процесами є комплексним та системним. Він змушує компанії 
переосмислювати не лише окремі процеси, але й всю філософію ведення бізнесу. 
Це створює як виклики, так і нові можливості для підприємств, стимулюючи 
інновації та креативний підхід до вирішення бізнес-задач. 
 
Висновки до розділу 1 
 
Бізнес-процеси є ключовими елементами функціонування будь-якої 
організації, особливо промислових підприємств. Вони охоплюють всі аспекти 
діяльності. Існує багато підходів до класифікації бізнес-процесів, включаючи 
поділ за функціональною ознакою, відношенням до споживача, часовою 
ознакою, ієрархією та іншими критеріями. Для промислових підприємств 
особливо важливими є такі бізнес-процеси як виробництво, управління якістю, 
логістика, дослідження та розробки, а також управління інформаційними 
системами.  
Теоретичною основою управління бізнес-процесами є сукупність підходів, 
включаючи комплексний, функціональний, безперервний, нормативний, 
38 
 
адміністративний, інтеграційний, маркетинговий, соціальний, інноваційний та 
системний. Процесний підхід є ключовим елементом стандартів ISO 9000:2000, 
спрямованим на вдосконалення існуючих процесів без створення нових 
бюрократичних процедур. Управління бізнес-процесами базується на певних 
принципах, які забезпечують цілісність та ефективність організації управління. 
Існують два підходи до вдосконалення бізнес-процесів: еволюційний (поступове 
вдосконалення) та революційний (реінжиніринг). Методи вдосконалення бізнес-
процесів поділяються на короткострокові (швидкий аналіз, ідеалізація, 
статистичне управління) та довгострокові (перепроектування, бенчмаркінг, 
реінжиніринг). 
Інноваційне управління бізнес-процесами охоплює широкий спектр методів 
та технологій, від цифрової трансформації до екологічно орієнтованих підходів. 
Цифровізація відіграє провідну роль у трансформації бізнес-процесів за рахунок 
використання штучного інтелекту, аналізу великих даних, роботизованої 
автоматизації, цифрових двійників, цифрових платформ для співпраці. Зростає 
важливість екологічно орієнтованих підходів, включаючи циркулярну економіку 
та зелені технології, що відповідає глобальним тенденціям сталого розвитку. 
Циркулярна економіка виступає важливим драйвером інновацій в управлінні 
бізнес-процесами, стимулюючи переосмислення всього ланцюга створення 
вартості та розвиток нових бізнес-моделей.  
Впровадження інноваційних підходів створює як виклики, так і нові 
можливості для підприємств. Впровадження інноваційних підходів до 
управління бізнес-процесами – це безперервний процес, який вимагає постійного 
моніторингу нових тенденцій та технологій, а також готовності до експериментів 
та змін. Загалом, інноваційний підхід до управління бізнес-процесами є 
ключовим фактором успіху в сучасному бізнес-середовищі, що дозволяє 
підприємствам не лише підвищувати свою ефективність та 
конкурентоспроможність, але й вносити позитивний вклад у розвиток економіки 
та суспільства в цілому.  
39 
 
РОЗДІЛ 2  
АНАЛІЗ УПРАВЛІННЯ БІЗНЕС-ПРОЦЕСАМИ НА ПІДПРИЄМСТВАХ 
ГАЛУЗІ ПЕРЕРОБКИ ПЛАСТИКУ 
 
2.1 Загальна характеристика діяльності та бізнес-процесів підприємства 
ТОВ «РЕСАЙКЛІНГ ПЛАСТ» 
 
Товариство з обмеженою відповідальністю «РЕСАЙКЛІНГ ПЛАСТ» (ТОВ 
«РЕСАЙКЛІНГ ПЛАСТ») створено та почало свою роботу в 2024 році. 
Ідентифікаційний код юридичної особи: 45222981. Місцезнаходження 
юридичної особи: Україна, 18003, Черкаська обл., місто Черкаси, вул. Різдвяна, 
будинок 175/5. Основна інформація про підприємство узагальнена в табл. 2.1. 
Підприємство виробляє пластикові гранули, які є сировиною для 
подальшого виробництва продукції з пластику та продається як товар на ринку. 
Види економічної діяльності:  
46.90 Неспеціалізована оптова торгівля (основний).  
7.11 Виробництво паперової маси.  
17.12 Виробництво паперу та картону.  
17.29 Виробництво інших виробів з паперу та картону.  
20.16 Виробництво пластмас у первинних формах.  
22.19 Виробництво інших гумових виробів.  
22.21 Виробництво плит, листів, труб і профілів із пластмас.  
22.22 Виробництво тари з пластмас.  
22.23 Виробництво будівельних виробів із пластмас.  
22.29 Виробництво інших виробів із пластмас.  
38.11 Збирання безпечних відходів.  
38.12 Збирання небезпечних відходів.  
38.21 Оброблення та видалення безпечних відходів.  
38.22 Оброблення та видалення небезпечних відходів.  
40 
 
38.32 Відновлення відсортованих відходів.  
46.19 Діяльність посередників у торгівлі товарами широкого асортименту.  
46.49 Оптова торгівля іншими товарами господарського призначення.  
46.76 Оптова торгівля іншими проміжними продуктами.  
46.77 Оптова торгівля відходами та брухтом.  
52.10 Складське господарство.  
 
Таблиця 2.1 – Реквізити компанії ТОВ «РЕСАЙКЛІНГ ПЛАСТ» 
Повне найменування: ТОВАРИСТВО З ОБМЕЖЕНОЮ 
ВІДПОВІДАЛЬНІСТЮ РЕСАЙКЛІНГ 
ПЛАСТ 
Скорочене ТОВ «РП» 
найменування: 
Статус юридичної Не перебуває в процесі припинення 
особи 
Код ЄДРПОУ 45222981 
Дата реєстрації 13.02.2024 (9 місяців) 
Уповноважені особи Андрущак Олександр Вікторович 
Розмір статутного 1 000,00 грн. 
капіталу 
Організаційно-правова Товариство з обмеженою відповідальністю 
форма 
Форма власності Недержавна власність 
Основний вид діяльності 46.90 Неспеціалізована оптова торгівля 
(код діяльності) 
Інші види діяльності 17.11 Виробництво паперової маси 
17.12 Виробництво паперу та картону 
17.29 Виробництво інших виробів з паперу та 
картону 
Юридична адреса Україна, **3, Черкаська обл., місто Черкаси, 
вул.Різдвяна, будинок **/** 
Телефон +380667141532 
Джерело: складено за [48] 
 
Основним нормативно-правовим актом, що регулює діяльність ТОВ є закон 
України «Про товариства з обмеженою та додатковою відповідальністю» [49].  
Відповідно до статуту ТОВ «РЕСАЙКЛІНГ ПЛАСТ» Управління 
41 
 
Товариством здійснюється його органами управління відповідно до їх 
компетенції. До органів управління Товариством відносяться органи, які 
здійснюють безпосереднє або делеговане керівництво діяльністю Товариства, а 
також органи, які забезпечують контроль за діяльністю делегованих 
управлінських органів, а саме: 
вищим органом Товариства є Загальні збори Учасників; 
виконавчим органом Товариства є Директор Товариства; 
контролюючим органом Товариства є Наглядова Рада Товариства. 
Схематично організаційна структура підприємства передставлена на 
рис. 2.1. 
Загальні збори учасників 
Директор Наглядова рада 
Головний інженер Заступник Начальник 
Головний 
(перший заступник директора по планово- Юрисконсульт 
бухгалтер 
директора) виробництву економічного 
відділу 
 
Рис. 2.1 Організаційна структура управління ТОВ «РЕСАЙКЛІНГ ПЛАСТ» 
 
Вищим органом Товариства є Загальні збори Учасників, які скликаються з 
Учасників Товариства або призначених ними представників.  
Виключною компетенцією Загальних зборів Учасників є: 
визначення основних напрямків діяльності Товариства і затвердження його 
планів та звітів про їх виконання; 
внесення змін до Статуту Товариства, зміна розміру його статутного 
капіталу; 
прийняття рішення про надання згоди на відчуження Учасником своєї 
частки у статутному капіталі Товариства; 
42 
 
обрання та відкликання членів виконавчого органу та наглядової ради 
Товариства; 
затвердження річних результатів діяльності Товариства, включаючи його 
дочірні підприємства; затвердження звітів і висновків наглядової ради, порядку 
розподілу прибутку, строку та порядку сплати частки прибутку, визначення 
порядку покриття збитків; 
створення, реорганізація та ліквідація дочірніх підприємств, філій та 
представництв, затвердження їх статутів та положень; 
винесення рішень про притягнення до майнової відповідальності посадових 
осіб органів управління Товариства; 
затвердження правил процедури та інших внутрішніх документів 
Товариства, визначень організаційної структури Товариства; 
визначення умов оплати праці посадових осіб Товариства, його дочірніх 
підприємств, філій, представництв;  
затвердження договорів (угод), щодо відчуження майна Товариства, 
вартість якого перевищує 50 відсотків вартості усього майна Товариства; 
прийняття рішення про припинення діяльності Товариства, призначення 
ліквідаційної комісії, затвердження ліквідаційного балансу; 
встановлення розміру, форми і порядку внесення Учасниками додаткових 
вкладів; 
вирішення питання про придбання Товариством частки Учасника; 
виключення Учасника з Товариства. 
Виконавчим органом Товариства є Директор. Директор призначається та 
звільняється Загальними зборами Учасників Товариства. Директор здійснює 
оперативне керівництво поточною діяльністю Товариства, він підзвітний 
Загальним зборам Учасників Товариства і відповідає перед ними за діяльність 
Товариства в рамках компетенції і прав, наданих йому даним Статутом, 
рішеннями Загальних зборів Учасників Товариства та іншими внутрішніми 
документами, які затверджують Загальні збори Учасників Товариства. 
Директор вирішує усі питання діяльності Товариства, крім тих, які 
43 
 
віднесено до компетенції Загальних зборів Учасників Товариства, зокрема: 
організовує роботу Товариства в цілому; 
виконує завдання та функції, покладені на нього Статутом та контрактом, 
якщо такий укладався; 
забезпечує виконання поточних і перспективних планів Товариства; 
подає Загальним зборам Учасників Товариства проекти програм і планів 
діяльності Товариства, звіти про виконання попередніх програм і планів; 
укладає контракти, договори та угоди від імені Товариства, забезпечує їх 
виконання, та видає довіреності; 
відкриває та закриває в банках поточний та інші рахунки Товариства; 
має право підпису усіх без винятку документів, які створюються в процесі 
діяльності Товариства, згідно із своїми правами та обов'язками встановленими 
Статутом та іншими внутрішніми документами Товариства;  
без довіреності здійснює дії від імені та в інтересах Товариства в межах, 
встановлених даним Статутом та іншими внутрішніми документами Товариства; 
приймає на роботу і звільняє працівників відповідно до штатного розпису 
Товариства; 
у разі необхідності ініціює скликання позачергових Загальних зборів 
Учасників Товариства учасників; приймає рішення і видає накази з оперативних 
питань внутрішньої діяльності Товариства; 
без довіреності представляє Товариство у відносинах з державними та 
недержавними органами, установами і організаціями України, і також з 
підприємствами інших держав; 
має право першого підпису на фінансових документах в тому числі 
платіжних доручень, рахунків-фактур, чеків, векселів, гарантійних листів, 
податкової документації та інше, затвердження та підписання організаційно- 
правової документації Товариства в тому числі наказів, штатного розкладу, 
інструкцій та положень, що стосуються внутрішньої організації та роботи 
Товариства; 
приймає рішення щодо інших питань поточної діяльності Товариства; 
44 
 
видає довіреності на третіх осіб від імені Товариства. 
Наглядова Рада здійснює перевірку діяльності Виконавчого органу 
Товариства за дорученням Учасників, з власної ініціативи або на вимогу 
Учасників Товариства. Наглядова Рада вправі вимагати від посадових осіб 
Товариства подання їй усіх необхідних матеріалів, бухгалтерських, інших 
документів та особистих письмових пояснень. 
Дослідження ринку діяльності та конкурентів підприємства дозволило 
з’ясувати, що одним з найбільших експортерів вторинної гранули полімерів 
станом на травень 2023 року здійснює ТОВ ТВК ПОЛІМЕР (м. Харків). 
Підприємство експортує свою продукцію (до Молдови, OILTECH SRLMD, 
CHISINAU, 80-110 тон в місяць за ціною 0,97 дол./кг). Одним з найбільших 
імпортерів вторинної гранули полімерів є ТОВ ВП ДніпроПластАвтомат, 
м. Дніпро (з Румунії PLASTIC RECYCLING EXPORT, 0,99 дол./кг 22 тони в 
місяць). Решта підприємств здійснює закупівлю гранул полімерів первинної 
форми. 
В Україні наявна велика кількість підприємств, які здійснюють закупку 
вторинної гранули для подальшого виготовлення матеріалів. Середні ціни 
продажу вторинної гранули наступні: плівка 1 сорту – 46 грн/кг, плівка 2 сорту 
– 44 грн/кг, плівка чорна 34-36 грн/кг, стрейч 41 грн/кг. Щодо виробництва лінії 
мийки та грануляції PP-PE плівки: виявлено 13 підприємств, з них 7 – Україна, 4 
– Китай, 1 – ЄС.  
Проведемо аналіз основних виробничих бізнес-процесів підприємства. 
Одним з важливих питань при визначенні виробничих бізнес-процесів 
підприємства з переробки пластику – це вибір, який тип пластику 
переробляється. Існує шість основних категорій: 
PET (Поліетилентерефталат) – широко використовується для виготовлення 
пляшок і контейнерів для напоїв. Це найчастіше перероблюваний пластик; 
HDPE (Поліетилен високої щільності) – застосовується для виготовлення 
труб, пакувальних матеріалів і контейнерів. Легко переробляється і має високу 
цінність; 
45 
 
PVC (Полівінілхлорид) – використовується для виготовлення вікон, труб і 
підлогових покриттів. Переробка цього типу пластику є складнішою;  
LDPE (Поліетилен низької щільності) – застосовується для виготовлення 
пакетів і плівок. Переробка потребує спеціальних технологій; 
PP (Поліпропілен) – часто використовується для виготовлення 
автомобільних запчастин та упаковки; 
PS (Полістирол) – використовується для виготовлення одноразового 
посуду та ізоляційних матеріалів. 
Рентальність переробки наведених типів пластику представла в табл. 2.2. 
 
Таблиця 2.2 –  Рентабельність переробки різних типів пластику 
Тип пластику Вартість на ринку Попит на Складність 
(дол. за 1 т) перероблену переробки 
сировину 
PET 400-600 Високий Низька 
HDPE 500-700 Високий Середня 
PVC 300-400 Низький Висока 
PP 400-500 Середній Середня 
LDPE 250-350 Середній Висока 
PS 200-300 Низький Висока 
Джерело: [50] 
 
Економічна рентабельність переробки залежить від попиту на перероблену 
сировину та вартості обладнання. PET і HDPE є найбільш вигідними для 
переробки через широкий спектр застосування та високу ринкову вартість. PVC 
і PS можуть бути економічно менш вигідними через складніший процес 
переробки і менший попит на кінцеву продукцію. 
Переробка пластику може відбуватись за різними технологіями. 
Розрізняють механічні та хімічні технології переробки, а також переробку 
першого, другого, третього чи четвертого поорядків (рис. 2.2). Механічна 
переробка є основною та найбільш широко використовуваною технологією 
46 
 
переробки пластику, відповідно до типу вихідного матеріалу, що 
переробляється. 
 
 
Рис. 2.2 Технології переробки пластику  
Джерело: [52] 
 
Переробка пластику – це багатоступеневий процес, який включає 
сортування, очищення, подрібнення, плавлення та формування нової продукції. 
Кожен із цих етапів є критично важливим для забезпечення якості кінцевого 
продукту та рентабельності виробництва (рис. 2.3). 
Збір та сортування сировини. На початковому етапі відбувається прийом 
пластику. Він може надходити у вигляді побутових або промислових відходів. 
Сортування дозволяє відокремити різні види пластику для забезпечення їх 
ефективної переробки. Може застосовуватися як автоматичне так і ручне 
сортування. Автоматичне сортування – використовується на сучасних заводах, 
де впроваджено технології інфрачервоного розпізнавання пластику. Ручне 
сортування – застосовується на етапі попередньої обробки для видалення 
великих домішок або некоректних типів матеріалу. 
47 
 
Очищення та миття. Очищення пластику від домішок та забруднень – 
критично важливий етап. Недостатнє очищення може призвести до зниження 
якості переробленої сировини. Цей процес включає: попереднє миття – для 
видалення поверхневих забруднень; глибоке очищення – за допомогою мийних 
ліній і спеціальних хімічних засобів. 
 
 
Рис. 2.3 Процес переробки пластику та його етапи 
Джерело: [51; 52] 
 
Подрібнення. Після очищення пластик подрібнюють на фракції для 
подальшого плавлення. Сировина після дробарки стає придатною для плавлення 
та екструзії. 
Плавлення та екструзія. На цьому етапі подрібнений пластик плавиться в 
екструдерах, що дозволяє перетворити його в нові форми. Процес екструзії може 
включати виробництво гранул або безпосередньо нової продукції (пляшки, 
труби тощо). 
Грануляція. Після екструзії розплавлений пластик проходить через 
гранулятор, де формується у пластикові гранули — це сировина, яка 
48 
 
використовується для подальшого виробництва продукції або продається як 
товар на ринку. 
Виготовлення готових виробів. Гранули можуть бути використані для 
виробництва готових виробів, таких як пакувальні матеріали, пластикові 
пляшки, труби, будівельні матеріали тощо. 
Кожен етап технологічного процесу вимагає високого рівня автоматизації 
та контролю якості. Це забезпечує стабільність і рентабельність виробництва, а 
також знижує ризики пов’язані з браком або низькою якістю продукції. 
Специфікою виробничих процесів ТОВ «РЕСАЙКЛІНГ ПЛАСТ» є 
переробка PP, PE плівки. А специфікою технології є такий порядок операцій: 
дроблення та мийка плівки; сушка; грануляція. Кінцевий продукт – подрібнений, 
очищений від усіх видів забруднень, висушена плівка у вигляді дробленої маси, 
придатних для подальшої переробки в гранулу, на екструдері (грануляторі). 
 
2.2 Аналіз світового досвіду вдосконалення управління бізнес-процесів 
підприємств в умовах цифровізації та циркулярної економіки 
 
В цьому розділі роботи зупинимося на світовому досвіді управління 
бізнес-процесами провідних компаній світу загалом, а також на досвіді 
управління бізнес-процесами підприємств з переробки пластику зокрема.  
Сьогодні, в умовах активного розвитку цифровізації, бізнес-процес можна 
трактувати як комплекс дій та операцій, які здійснюються компетентними 
фахівцями з обов’язковим застосуванням цифрових технологій (програмного 
забезпечення, сайтів, хмарних технологій зберігання інформації, мобільних 
пристроїв та застосунків, чат-ботів тощо), з метою прийняття необхідних рішень, 
швидкості виконання операцій, автоматизації процесів, а також підвищення 
конкурентоспроможності компанії з урахуванням наявних інновацій і тенденцій 
розвитку галузі. Загалом процес цифровізації передбачає перехід бізнес-процесів 
підприємства в цифрове середовище, із використанням сучасних інформаційних 
технологій [40]. 
49 
 
Розглянемо методи підвищення ефективності бізнес-процесів провідних 
компаній у контексті цифрової трансформації протягом останніх років для 
виявлення ключових технологічних інновацій, що сприяють оптимізації 
операційних витрат, підвищенню продуктивності та поліпшенню якості 
обслуговування (табл. 2.3). 
 
Таблиця 2.3 – Meтoди пiдвищeння eфeктивнocтi бiінec-пpoцeciв пpoвiдниx 
кoмпaнiй світу y кoнтeкcтi цифровізації 
Провідні Meтoди пiдвищeння eфeктивнocтi бiінec-пpoцeciв пpoвiдниx кoмпaнiй світу y 
компанії кoнтeкcтi цифpoвoï тpaнcфopмaцiï 
Amazon атоматизація 3a ocтaннi тpи poки кiлъкicтъ po6oтiв, poзгopнyтиx y 
цeнтpax викoнaння po6iт i нa cклaдax, з6iлъшилacя в 
пoнaд 2 paзи: з 350 000 y 2021 p. дo 750 000 y чepвнi 
2023 p. 
Walmart аналітика великих Walmart пo6yдyвaлa вeликy пpивaтнy xмapy, щo6 
даних o6po6ляти знaчний o6cяг дaниx – 2,5 пeтa6aйтa 
щoгoдини. У 2023 p. цi зycилля cпpияли знижeнню 
зaгaлъниx oпepaцiйниx витpaт нa 5%  
Starbucks мобільні Tpaнзaкцiï Starbucks y мoбiлънoмy зacтocyнкy зpocли дo 
застосунки 30% вiд зaгaлънoгo o6cягy пpoдaжiв y CШA y 2024 p. Цe 
нoвий peкopд, i вiн вищий, нiж нa 27% y квapтaлi 
минyлoгo poкy тa нa 25% двa poки тoмy 
UPS удосконалені 3 мoмeнтy пepшoгo впpoвaджeння ORION кoмпaнiя UPS 
алгоритми зaoщaдилa пpи6лизнo 100 мiльйонів милъ i 10 мiльйонів 
маршрутизації гaлoнiв пaлънoгo нa piк (6лизъкo 450 млн дол. нa piк) 
Microsoft хмарні обчислення Дo 2022 p. пepexiд Microsoft нa xмapнi cepвicи Azure 
знизив витpaти нa IT нa 35%. Швидкicтъ oбpoбки дaниx 
з6iлъшилacя нa 60%, щo пiдвищилo oпepaцiйнy 
eфeктивнicтъ 
Procter & роботизація Дo 2022 p. iнiцiaтиви P&G з RPA cкopoтили чac pyчнoï 
Gamble процесів (RPA) oбpoбки нa 85%. Бyлo aвтoмaтизoвaнo пoнaд 2500 
пpoцeciв, щo пpивeлo дo зaoщaджeння 2,5 млpд дол. 
пpoтягoм чoтиpьox poкiв 
Джерело: складено за [54-59] 
 
Так, американська компанія Amazon досягла значного зниження витрат і 
підвищення ефективності виконання замовлень завдяки збільшенню кількості 
роботів і впровадженню штучного інтелекту (ШІ) для прогнозування попиту. 
50 
 
Walmart поліпшила управління ланцюгами поставок і знизила операційні 
витрати завдяки аналітиці великих даних. Starbucks підвищила утримання 
клієнтів і середню вартість транзакції за допомогою мобільних застосунків та 
програм лояльності. UPS зекономила пальне та скоротила відстані доставки 
шляхом удосконалених алгоритмів маршрутизації. Компанія Microsoft знизила 
ІТ витрати і підвищила швидкість обробки даних через хмарні обчислення Azure. 
Procter & Gamble зменшила час ручної обробки та досягла значних заощаджень 
через роботизацію процесів. Таким чином, за останні роки цифрова 
трансформація стала ключовим фактором удосконалення бізнес-процесів 
компаній у всьому світі [40].  
Пластик є одним із найбільш поширених матеріалів у світі. Проте, близько 
90% пластику не переробляється і накопичується на сміттєзвалищах або в 
океанах, спричиняючи значні екологічні проблеми. Кожен завод з переробки 
пластику сприяє зменшенню цих негативних впливів, допомагаючи перетворити 
відходи на цінну сировину. За деякими оцінками [51]: з кожної тони 
переробленого пластику можна заощадити до 16 барелів нафти; переробка 
пластику зменшує викиди парникових газів на 50-60% порівняно з виробництвом 
нової сировини. 
Глобальний ринок переробки пластику постійно зростає. Попит на 
екологічні рішення, такі як вторинний пластик, особливо високий у таких 
галузях, як автомобілебудування, упаковка та будівництво. Зростає також 
кількість підприємств, які прагнуть знизити свій вуглецевий слід, переходячи на 
перероблені матеріали. Основні економічні переваги, які надає переробка 
пластику: зниження витрат на сировину (вторинний пластик дешевший, ніж нові 
полімери); нові ринки збуту (постійно зростає кількість компаній, які купують 
перероблений пластик для власного виробництва). Глобальний ринок переробки 
пластику у 2023 році оцінювався у 41 мільярд доларів, і, за прогнозами, до 2030 
року він зросте до 65 мільярдів доларів [51].  
За деякими оцінками, за період 1950-2015 роки в світі випущено 8,3 млрд 
тон виробів з пластику. Але за перші 15 років нинішнього XXI століття 
51 
 
вироблено половину від зазначеного обсягу. Полімери все більше витісняють в 
промисловості та побуті вироби з металу, дерева та ін., завдяки багатьом 
перевагам (дешевизна, міцність, зносостійкість, довговічність, несхильність 
корозії і т.п.). Обсяги світового виробництва полімерів щорічно збільшуються на 
8,4%. Попит на пластмаси випередив усі інші сипучі матеріали (наприклад, 
сталь, алюміній або цемент), майже вдвічі з 2000 року. Основними сферами 
споживання полімерів є: тара і упаковка (40%), будівництво (21%), автомобільна 
промисловість (8%), електроніка (5%), а також авіакосмічна галузь, 
суднобудування, транспорт і зв'язок, легка і харчова промисловість, побутова 
техніка і т.п. (26%). Істотні зміни відбуваються в регіональній структурі 
виробництва пластику. Якщо на початку 50-х років минулого століття лідерами 
в його виробництві були США і Канада (43% від загальносвітового випуску) і 
Західна Європа (37%), то за станом на 2013 рік лідируючі позиції зайняли країни 
Азії (39%), ЄС (21%), Північної Америки (20%). Обсяги випуску полімерів в 
країнах Близького Сходу і Африки складають 7% від світових показників, 
Латинської Америки – 5%. Серед країн-виробників пластичних мас лідерами є 
Китай, США, Німеччина, Японія, а також Бельгія і Республіка Корея [61].  
Наразі країни, що розвиваються, використовують у 20 разів менше пластику 
на душу населення, ніж країни з розвиненою економікою. Таке споживання, 
ймовірно, буде зростати в міру їх розвитку. Відповідно до індексу Plastic Waste 
Makers [70] Австралія лідирує в списку країн з найбільшою кількістю 
одноразових пластикових відходів на душу населення – 59 кг (табл. 2.4), 
випереджаючи Сполучені Штати, Південну Корею та Великобританію. Проте, 
найбільшим у світі виробником пластику є провідна виробнича економіка 
Китаю. На щомісячній основі, виробництво пластмас у Китаї коливається від 6 
до 8 млн т. Для порівняння, у 2019 р. вся Латинська Америка виробила приблизно 
14,7 млн. т пластику. Крім того, експорт пластмас Китаю склав 14,23 млн т у 2019 
році [61, с. 35]. 
За даними ООН, станом на 2024 рік: щорічно у світі виробляється понад 400 
мільйонів тон пластику, третина якого використовується лише один раз. Щодня 
52 
 
в океани, річки та озера скидають пластик об’ємом у 2000 сміттєвозів [62]. 
 
Таблиця 2.4 – Рейтинг ТОП-10 країн, які продукують пластикові відходи та 
забруднюють океан пластиком 
Ранг Країна Річні Ранг Країна Річні 
пластикові пластикові 
відходи на відходи в 
одного океані, 
жителя, кг  тис. т 
1 Австралія  59 1 Філіпіни  356,371 
2 США 53 2 Індія 126,513 
3 Велика Британія 44 3 Малайзія 73,098 
4 Південна Корея 44 4 Китай 70,707 
5 Японія 37 5 Індонезія 56,333 
6 Франція 36 6 М'янма 40,000 
7 Саудівська Аравія 35 7 Бразилія 37,799 
8 Канада 34 8 В'єтнам 28,221 
9 Іспанія 34 9 Бангладеш 24,640 
 10 Італія 23 10 Тайланд 22,806 
    Решта світу 176,012 
   Всього 1,012,500 
Джерело: [63; 70] 
 
Згідно з даними нового дослідження, результати якого оприлюднені в 2024 
році [62], найбільшими забруднювачами довкілля пластиком є компанії, що 
займаються виробництвом продуктів харчування та напоїв: Nestlé, PepsiCo, 
Danone і The Coca-Cola Co. Дослідження вкючало 28 570 зразків пластикових 
відходів різних торгових марок, знайдених на пляжах, в річках і в парках у 84 
країнах. Згідно з дослідженням, менше ніж 60 транснаціональних компаній 
відповідальні за понад 50% забруднення навколишнього середовища фірмовим 
пластиком. Аналітики відзначають, що транснаціональні корпорації викидають 
стільки одноразового пластику, що виробництво шкідливого пластику може 
подвоїтися до 2030 року і потроїтися до 2050 року. Упаковка продукції Coca-Cola 
становила найбільший відсоток фірмових пластикових відходів – 11%. Товари 
PepsiCo наслідували цей приклад, склавши 5% виявлених пластикових виробів, 
53 
 
тоді як упаковка продукції Nestlé і Danone становила по 3%. Інші перелічені 
групи продуктів харчування та напоїв включають виробників Bakhresa Group, 
Unilever, Wings, Mayora Indah, Mondelez International, Mars і власника Indofood 
Salim Group [62].  
Відповідно до даних Агентства з охорони навколишнього середовища 
США, якщо в 1960-х роках пластик становив менше 1% твердих побутових 
відходів (ТПВ), то в 2011 році цей показник вже перевищив 12% ТПВ. До 2050р. 
земна поверхня може стати забрудненою 12 млрд. т сміття з пластику, якщо 
відношення до відходів не зміниться. Значна частина полімерних відходів (6,3 
млрд. або 79%) виявилася на звалищах і водоймах. За даними «WorldWatch 
Institute», щорічно від 9 до 18 млн. т пластика потрапляють у Світовий Океан. На 
кожного жителя планети припадає близько 1 тони відходів. Переважна більшість 
виробів з пластмас не відноситься до категорії біорозпадаючих матеріалів. Через 
сміття, що накопичується в річках і озерах, морях і океанах, на земній поверхні, 
страждає і флора, і фауна [61]. 
За даними Visual Capitalist, станом на 2023 рік найбільше забруднюють 
пластиком світовий океан 10 країн: Філіппіни, Індія, Малайзія, Китай, Індонезія, 
М’янма, В’єтнам, Бангладеш, Таїланд та Бразилія. Парадокс у тому, що ці країни 
не споживають найбільше пластику, але при цьому там відсутня якісна система 
поводження з відходами (табл. 2.4).  
Щороку у всьому світі виробляються мільйони тонн пластику. Тоді як 
половина цих пластикових відходів переробляється, спалюється або викидається 
на звалища, значна частина того, що залишилося, зрештою потрапляє у світовий 
океан. Згідно з дослідженням, країни з меншою географічною зоною, більш 
довгою береговою лінією, високим рівнем опадів і поганими системами 
управління відходами частіше викидають пластик в море. Наприклад, Китай 
виробляє в 10 разів більше пластикових відходів, ніж Малайзія. Однак, за 
оцінками, 9% загального обсягу пластикових відходів Малайзії досягають 
океану порівняно з 0,6% у Китаї. Філіппіни – архіпелаг з понад 7 000 островів з 
36 289-кілометровою береговою лінією – за оцінками, викидає 35% пластику в 
54 
 
океан. Крім Філіппін, понад 75% накопиченого пластику в океані, як 
повідомляється, надходить із неправильно керованих відходів в азіатських 
країнах, зокрема Індії, Малайзії, Китаю, Індонезії, М’янми, В’єтнаму, 
Бангладешу та Таїланду. Єдиною неазіатською країною, яка потрапила до цього 
списку топ-10, із 1240 річками, зокрема Амазонкою, є Бразилія [63]. 
Наведені факти свідчать про необхідність вирішення проблеми з 
виробництвом та переробкою пластику не лише на рівні окремих підприємств, а 
й на рівні національних економік та світової економіки. 
Практичне розв’язання усіх проблем на стадіях життєвого циклу пластика 
від його створення до утилізації має бути відображено у відповідних стандартах, 
як на світовому рівні, так і на рівні держави (ДСТУ), і на рівні підприємства 
(СтП). Виробники полімерних виробів дбають, насамперед, про власний 
прибуток. Сфера бізнесу має брати на себе відповідальність за вторинну 
переробку використаної продукції. Саме виробник має відслідковувати рух 
виробленого ним товару через канали дистрибуції (сфера обміну), через сферу 
споживання, в якій би точці земної кулі цей товар не був у вигляді вторинної 
сировини. 
Багато країн вже запровадили програми, спрямовані на зменшення 
використання пластику. Глобальною ініціативою у сфері відповідального 
виробництва і споживання  продукції з пластмас є зобов’язання представників 
національних урядів і бізнесу щодо розвитку нової економіки пластмас. 
Відповідну угоду (New Plastics Economy Global Commitment) у 2018 р. підписали 
представники національних і локальних урядів (більше 1000 урядових та інших 
інституцій), більше 250 брендів у різних секторах економіки [60].  
Зобов’язання щодо розвитку New Plastics Economy передбачає виконання 
таких завдань:  
1) уникати непотрібного паковання у пластик і перейти до багаторазового 
використання пакувальних матеріалів;  
2) впроваджувати інновації для того, щоб 100% паковання з пластику 
безпечно використовувати, переробляти або компостувати до 2025 року;  
55 
 
3) збільшити кількість пластику, який можна використовувати повторно.  
Підписанти Глобальної угоди поступово зменшують обсяги споживання 
первинного пластику (virgin plastic), зобов’язавшись до 2025 р. досягти зниження 
на 19% порівняно з 2018 р. Таке зниження відбувається здебільшого завдяки 
використанню переробленого пластику, зокрема, у твердому ПЕТ-пакуванні. 
 
Таблиця 2.5 – Ключові показники поводження з пластиком найбільших 
виробників споживчих товарів 
Пластикова упаковка, Вміст вторинної 
яка придатна для сировини в 
Багаторазові 
повторного пластиковій Загальний 
Компанії пластикові 
використання, упаковці, % обсяг, тонн 
упаковки, % 
переробки або ціль 
2020 
компостування, % 2025 
Nestlé 66 2 30 1 1 524 000 
PepsiCo 79 4 25 0 2 300 000 
Coca-Cola  99 9,7 25 3 2 981 421 
Unilever  55 5 25 1 700 000 
L’Oréal  30 6,9 50 1 137 280 
Danone S. A. 67 10,6 50 4,3 800 000 
Henkel  75 8,5 30 1,6 361 000 
Essity  56 0,5 25 0 62 927 
Colgate-
63 7 25 0 275 440 
Palmolive  
Джерело: [71] 
 
Прогрес у виконанні зобов’язань з нової економіки пластмас вимірюють у 
щорічних звітах у розрізі компаній і загалом по усіх підписантах Глобальної 
угоди. Моніторинг передбачає використання 63 метрик, ключові з яких 
застосовують на рівні компаній (табл. 2.6). 
Підписанти Глобальної угоди публічно визнають, що політика розширеної 
відповідальності виробника (Extended Producer Responsibility Policy, EPR) є 
єдиним перевіреним способом забезпечити достатнє фінансування для збору, 
сортування та переробки пакування. Більшість з представників національних і 
місцевих урядів – підписантів Глобальної угоди про нову економіку пластику 
зазначили, що встановили або планують запровадити політику EPR до 2025 року. 
56 
 
 
Таблиця 2.5 – Ключові метрики Глобальної угоди з нової економіки пластмас і 
прогрес у їх виконанні (на прикладі The Coca-Cola Company Beverages) 
Ключові метрики 2018 2020 2025 рік 
рік рік (цільове 
(звіт) (звіт) значення) 
Загальна вага пакування з пластику, тис. тонн 2,981 2,961 × 
Зменшення обсягів споживання (ваги) первинного × × 20,0 
пластику за період 2018-2025 рр., % 
Відсоток вторинної споживчої сировини у вазі 9,0 11,5 25,0 
пакування з пластику (до 2025 року перероблений 
вміст призначений лише для ПЕТ-пляшок), % 
Відсоток ваги пакування з пластику, яке придатне для 99,0 99,0 100,0 
багаторазового використання, переробки або 
компостування, % 
Відсоток ваги пакування з пластику, яке придатне для 4,0 1,7 × 
багаторазового використання, % 
Джерело: [64] 
 
Проте, незважаючи на усі зусилля, подолати проблему збільшення 
виробництва та споживання пластику в світовому масштабі поки що не вдалося 
(рис. 2.4).  
 
 
Рис. 2.4 Вага упаковки з первинного пластику та переробленого пластику 
підписантів Глобальної угоди (бренди та роздрібна торгівля) 
Джерело: [65] 
 
57 
 
За даними Звіту про виконання Глобальної угоди за 2023 рік [65], у 
середньому використання первинного пластику залишається відносно 
незмінним (-0,1%) з 2018 року. У той час як використання переробленого 
пластику після споживання продовжує зростати (+0,6%) з 2018 року, кількість 
використаної пластикової упаковки також зростає (+2,6%) з 2018 року [65]. 
Першу загальну стратегію щодо переробки пластику Європейський Союз 
прийняв в січні 2018 року. Європейська стратегія щодо пластику є частиною 
переходу до економіки замкнутого циклу, циркулярної економіки [66]. 
Відповідно до стратегії, планувалось, що вся пластикова упаковка на ринку ЄС 
буде придатна для переробки до 2030 року, споживання одноразового пластику 
буде зменшено, а використання мікропластику буде обмежено. Основними 
завданнями стратегії визначено: зробити переробку прибутковою для бізнесу; 
обмежити пластикові відходи; зупинити розповсюдження та збільшення сміття 
в морі; стимулювати інвестиції та інновації; стимулювати та підтримувати зміни 
в усьому світі [67]. Стратегія ЄС щодо пластику як частина плану дій з економіки 
замкненого циклу більш докладно описує конкретні дії, які стосуються низки 
напрямів, зокрема: біорозкладні пластики, придатні для компостування; 
одноразовий пластик; мікропластик; поліетиленові пакети та упаковка. 
Для боротьби з одноразовими пластиковими виробами у ЄС прийнято 
Директиву ЄС 2019/904, яка охоплює 10 видів виробів (ватні палички; столові 
прилади, тарілки, соломинки та мішалки; повітряні кулі та палички для 
повітряних куль; харчові контейнери; чашки для напоїв; контейнери для напоїв; 
недопалки; пластикові пакети; пакети та обгортки; вологі серветки та предмети 
гігієни. Відповідно до Директиви ЄС 2019/904 до різних виробів застосовуються 
різні заходи. Такі одноразові пластикові вироби, як столові набори, соломинки, 
мішалки та інші, не можуть бути розміщені на ринках у держав-членів ЄС у разі 
наявності і доступності альтернатив. Стосовно інших одноразових пластикових 
виробів, ЄС зосереджується на обмеженні їх споживання шляхом заходів з 
підвищення обізнаності населення шляхом маркування виробів та реалізації 
принципу розширеної відповідальності виробника. Крім зазначених напрямів, 
58 
 
ЄС прагне вирішити проблему зростання кількості мікропластику в 
навколишньому природному середовищі, зокрема у Світовому океані, а також 
продуктах харчування та питній воді [30, с. 140–143]. 
Директива ЄС 2015/720 про поліетиленові пакети є поправкою до 
Директиви 94/62/EC про упаковку та відходи упаковки. Вона була прийнята для 
попередження використання одноразових поліетиленових пакетів з товщиною 
плівки менше 50 мікрон. Директива ЄС 94/62/EC про упаковку та відходи 
упаковки стосуються як дизайну упаковки, так і управління відходами упаковки. 
Директива ЄС 2018/852 є останньою поправкою до Директиви 94/62/EC і містить 
оновлені заходи, спрямовані на запобігання утворенню відходів упаковки, 
сприяння повторному використанню, переробці відходів упаковки тим самим 
прискорюючи перехід до циркулярної економіки. З 2021 року у ЄС почали діяти 
нові правила щодо перевезень пластикових відходів (з прийняттям Регламенту 
ЄС 2020/2174), класифікації, експорту та імпорту пластикових відходів [30, 
с. 144–145]. 
В березні 2020 року Єврокомісія прийняла новий План дій з циркулярної 
економіки (Circular Economy Action Plan, CEAP) [69]. Він є частиною 
європейського «зеленого» (екологічного) курсу (European Green Deal), який 
передбачає низку інновацій та змін, реалізація яких дозволить до 2050 року 
перетворити Європу на кліматично-нейтральний континент, сприятиме 
підвищенню добробуту й рівня життя громадян, екологізації економіки і захисту 
довкілля.  
 
Таблиця 2.6 – Результати розширення циркулярної економіки для ЄС 
Суб’єкт / 
Ціль Результат Завдання 
стейкхолдер 
Інтеграційне досягнення кліматичної забезпечення довгострокової для реалізації цієї амбіції ЄС 
угрупування нейтральності до 2050 конкуренто-спроможності має прискорити перехід до 
(ЄС) та року та відокремлення ЄС, торговельних партнерів моделі відновлюваного 
розвинуті економічного зростання та основних економічних зростання, яка повертає 
країни від використання гравців; планеті більше, ніж вона 
ресурсів, забезпечуючи використання явного і приймає, просунутися до 
при цьому латентного потенціалу для збереження споживання 
59 
 
Суб’єкт / 
Ціль Результат Завдання 
стейкхолдер 
довгострокову економічного зростання, ресурсів у межах планети, 
конкуренто- поява нових ринків, прагнути зменшити 
спроможність ЄС і створення нових робочих споживання та подвоїти свою 
партнерів місць; динамічний циркулярну швидкість 
технологічний розвиток використання матеріалів у 
наступному десятилітті 
Бізнес нові бізнес-можливості в прогресивний і незворотній інноваційні моделі, що 
ЄС і за його межами, перехід до сталої базуються на більш тісних 
прискорений розвиток економічної системи, стосунках із клієнтами, 
індустрії 4.0, імплементація нової масовій адаптації, економіці 
екологізація промислової стратегії ЄС; обміну та спільної роботи, а 
виробництва і торгівлі створення нових бізнес також на цифрових 
моделей і послуг, стійких технологіях, таких як Інтернет 
продуктів, трансформують речей, великі дані, блокчейн 
моделі споживання таким та штучний інтелект; 
чином, щоб не утворюватися прискорення циркулярності 
відходи економіки; 
дематеріалізація економіки та 
зменшення залежності Європи 
від сировини 
Компанії підвищення моделі замкнутого циклу спираючись на єдиний ринок і 
прибутковості, підвищать прибутковість, потенціал цифрових 
створення нових захистять від коливань цін технологій, циркулярна 
робочих місць, на ресурси; економіка може зміцнити 
збереження природного ключові ланцюжки промислову базу ЄС і сприяти 
біорізноманіття створення вартості продукту створенню бізнесу та 
є пріоритетними;  підприємництву серед МСП; 
добре функціонуючий спільна робота над 
внутрішній ринок створенням основи для 
високоякісної вторинної стійких продуктів 
сировини 
Громадяни забезпечення отримання цих продуктів, адаптуватися до нової моделі 
високоякісними, які є ефективними та циркулярної економіки, 
функціональними та доступними, служать довше освоїти інноваційні робочі 
безпечними продуктами, та призначені для місця та вдосконалити знання 
які є ефективнішими, повторного використання, і навички 
доступнішими та ремонту та високоякісної 
екологічно безпечними переробки, а також 
абсолютно нового спектру 
екологічно чистих послуг, 
моделі «продукт як послуга» 
та цифрові рішення 
забезпечать кращу якість 
життя 
Джерело: узагальнено за [76–78] 
 
60 
 
СЕАР має забезпечити упорядкування та пристосування нормативно-
правової бази ЄС відповідно до принципів циркулярної економіки. 
Існує 5 основних бізнес-моделей, що були виділені компанією Accenture на 
основі аналізу більш ніж 120 досліджень компаній, які проводили заходи щодо 
підвищення ефективності бізнес-процесів та продуктивності ресурсів шляхом 
впровадження інновацій [80; 81]. 
Circular Suppliers – Циркулярні постачальники. Бізнес-модель циркулярних 
постачальників заснована на постачанні повністю поновлюваних, придатних для 
вторинної переробки ресурсів, які лежать в основі систем виробництва і 
споживання. Через них, компанії замінюють лінійні підходи до ресурсів і 
поступово припиняють використання обмежених ресурсів при цьому 
скорочуючи відходи. Ця модель є найпотужнішою для компаній, що займаються 
дефіцитними товарами або тими, які мають значний екологічний слід. 
Resource Recovery – Відновлення ресурсів. Бізнес-модель відновлення 
ресурсів поміщає цінність продукту на кінець його життєвого циклу, для 
подальшої його подачі в зворотний ланцюжок поставок і подальшого 
перетворення відходів за допомогою інноваційної переробки. Маючи свою 
основу в традиційних ринках вторинної переробки, ця бізнес-модель 
використовує нові технології і можливості для відновлення практично будь-яких 
видів продукції до будь-якого рівня вартості, еквівалентного або навіть вище 
рівня початкових інвестицій. Рішення в рамках цієї моделі варіюються від 
промислового симбіозу до інтегрованих замкнутих циклів і дизайну, де віддалені 
продукти можуть бути перероблені в нові. 
Product Life Extension – Продовження терміну служби продукту. Модель 
продовження терміну служби продукту дозволяє компаніям продовжити 
життєвий цикл продуктів і активів. Цінність, яка може бути втраченою за 
рахунок викинутих матеріалів, використовується компанією для підтримки або 
навіть поліпшення своєї продукцію шляхом ремонту, модернізації, відновлення 
або продуктового ремаркетингу. Використовуючи таку модель, продукти 
61 
 
залишаються економічно корисними як можна довше і оновлення продукту 
виконуються більш цілеспрямованим чином (наприклад, замінюється лише 
застарілий компонент, а не весь продукт цілком). Дана модель підходить для 
більшості капіталомістких сегментів таких, як промислове обладнання 
Sharing Platforms – Спільне користування. Бізнес-модель спільного 
користування сприяє створенню платформи для спільної роботи серед 
користувачів продуктів, як окремих осіб, так і організацій. Ця модель допомагає 
максимізувати використання, може принести користь компаніям, чиї продукти і 
активи мають низький коефіцієнт використання або володіння. Однак сьогодні 
він найчастіше зустрічається серед компаній, що спеціалізуються на збільшенні 
коефіцієнта використання продуктів, які не займаються самим виробництвом. 
Product as a Service – Продукт як послуга. Бізнес-модель «Продукт як 
послуга» є альтернативою традиційної моделі «купувати і володіти». Продукти 
використовуються одним або декількома клієнтами за допомогою оренди або 
плати за використання. З цією моделлю, довговічність продукту, повторне 
використання та спільне використання більше не розглядаються як ризики 
розукомплектування, а як чинники зростання доходів і зниження витрат. 
Одним з процесів по циркулярному відновленню продукції і продовження 
терміну служби продуктів є ремануфактурінг. Його можна віднести до бізнес-
моделі №2 «Відновлення ресурсів» і одночасно №3 «Продовження терміну 
служби продукції». Саме ремануфактурінг є найбільш ефективною формою 
вторинного використання вжитої продукції і відходів. Це пояснюється тим, що 
витрати на виготовлення продукції за допомогою ремануфактуринга для 
компаній-відновників нижче, і, отже, вартість продукції для споживача також 
нижча. При ремануфактурінг продукт зберігає до 85% своєї початкової цінності. 
Таким чином, описані вище бізнес-моделі є головними елементами для 
існування циркулярної економіки. Вони охоплюють основні етапи життя 
продукту, тим самим створюючи умови для безвідходності протягом усього 
життєвого циклу продукту. При цьому під бізнес-моделями розуміється 
62 
 
концептуальний опис підприємницької діяльності. Бізнес-моделі представлені в 
таблиці 2.7. 
 
Таблиця 2.7 – Основні бізнес-моделі циркулярної економіки 
Приклад європейських 
Назва бізнес-концепції Опис 
компанії 
Циркулярні постачальники Постачальники забезпечують Renault, North European Bio 
доставку ресурсів, які або Tech, IKEA 
поновлювані, або підходять 
для повної вторинної 
переробки 
Відновлення ресурсів  Вилучення корисних ресурсів, Novo Nordisk, Maersk, 
енергії з утилізованих Michelin, Philips 
продуктів 
Платформи для обміну і Спільне використання, Bla Bla car, Nearly New Car, 
спільного використання доступ, право власності BMW, Lyft 
Продовження життєвого Продовження робочого циклу Bosch, H&M, Volvo, Renault, 
циклу продукції виробів та компонентів Rolex, 
шляхом ремонту, модернізації 
Продукт як послуга  Виробник надає у тимчасове Michelin, Mud Jeans 
користування споживачам 
продукт разом пакетом послуг 
Джерело: складено за [82] 
 
Прокоментуємо особливості деяких із зазначених (в табл. 2.7) бізнес-
моделей. Французька компанія Renault є першим автовиробником, який прийняв 
зобов'язання щодо впровадження концепції циркулярної економіки шляхом 
створення в 2008 році дочірньої компанії Renault Environment, що забезпила 
контроль за потоком автомобільних відходів і деталей. Наприкінці 2020 року 
Groupe Renault заснувала RE-Factory, першу в Європі спеціалізовану фабрику з 
циркулярною економікою для транспортних засобів і мобільності. Інший 
приклад пов’язаний з технологією виробництва целюлозного біоетанолу, при 
якій сільськогосподарські залишки (кукурудзяні качани, лушпиння, листя і 
стебла) перетворюються в поновлюване паливо (в енергетичній сфері). 
Реалізація подібних проектів дозволяє фінській компанії North European Bio Tech 
отримувати нове джерело доходу, сприяючи скороченню викидів, створення 
63 
 
робочих місць і зміцненню національної енергетичної безпеки. Швецька 
компанія IKEA постійно проводить роботу по розширенню використання як 
відновлюваних, так і матеріалів, що переробляються. Спільно з постачальником 
в Італії команда IKEA розробила матеріали, повністю виготовлені з переробленої 
деревини і перероблених ПЕТ-пляшок. Відповідно до Стратегії сталого розвитку 
IKEA, продукт з найнижчим виконанням принципів циркулярного дизайну 
становить 28,6 %, а найвищий – 100 %. Наступним кроком для компанії є 
розробка дорожніх карт для всіх категорій продуктів, що описують заходи, 
необхідні для того, щоб усі продукти були циркулярними до 2030 року [82]. 
 
2.3 Діагностика управління бізнес-процесами підприємств в умовах мілітарного 
впливу 
 
Історично важливе рішення Європейської Ради про визнання європейської 
перспективи та надання Україні статусу країни-кандидата датується від 
23.06.2022 р. Країна отримала статус кандидата, що, з однієї сторони, свідчить 
про добрий темп у виконанні вимог ЄС, а з іншої – вимагає відповідних 
трансформацій України в напрямку до циркулярної економіки. Окрім іншого, 
для української сторони дуже важливо продемонструвати стратегічне бачення, 
сформулювати привабливі та переконливі пропозиції для ЄС, які співзвучні з 
пріоритетами «Європейської зеленої угоди». 
Щороку в Україні через неналежну систему управління побутовими 
відходами в населених пунктах, як правило у приватному секторі, утворюється 
близько 20 тис. несанкціонованих звалищ, площею 0,4–0,6 тис. га. На сьогодні в 
Україні діє 94 підприємства, що займаються рециклінгом відходів: 17 
підприємств з переробки макулатури, 39 – з переробки полімерів, 19 – з 
переробки пластикових пляшок, 19 – з переробки склобою. Наразі сьогодні 
потужність підприємств в Україні з рециклінгу усіх видів пластмас складає 
понад 300 тис. тонн на рік, коли водночас відправляється на рециклінг лише 180 
тис. тонн таких відходів [81]. 
64 
 
Дана статистика говорить про те, що Україна зараз живе в рамках так 
званого лінійного типу економіки, який передбачає виробництво, споживання та 
масове розміщення відходів. 
Циркулярна економіка в Україні набуває особливої актуальності в умовах 
війни, оскільки вона пропонує модель сталого розвитку, яка може сприяти 
відновленню та адаптації бізнесу до складних воєнних умов. 
В Україні темпи циркулярного переходу є доволі повільними та додатково 
зазнають негативного впливу від факторів, спричинених воєнною агресією рф. 
Поточна ситуація вимагає створення комбінованих підходів та рішень щодо 
сталого відновлення, заснованого на принципах циркулярної економіки, та 
врахування динаміки змін у соціально-економічному стані держави. З одного 
боку в країні нараховується значна кількість виробництв, які мають зосередитися 
на нових способах стабілізації та оптимізації споживання матеріалів для 
максимізації соціального добробуту, з іншого боку великі руйнування вимагають 
акценту на будівництві інфраструктури та забезпеченні добробуту завдяки 
збільшенню матеріального відбитку. 
В Україні нормативне закріплення категорій циркулярної економіки досі 
відсутнє. У різних нормативно-правових актах та стратегіях вживаються різні 
терміни: «циркулярна економіка», «кругова економіка» та «економіка 
замкненого циклу». Без запровадження цього терміна на законодавчому рівні, в 
Україні буде неможливо використовувати законодавчі норми щодо 
функціонування такої економіки й, відповідно, ролі відходів у виробництві [30, 
с. 124].  
Україна прийняла низку стратегій та програм, які регулюють сферу 
поводження з відходами та запровадження окремих елементів економіки 
замкненого циклу. Ще у 2017 році було прийнято Національну стратегію 
управління відходами в Україні до 2030 року та у 2019 році [83], Національний 
план управління відходами до 2030 року [84]. Ці документи ґрунтуються 
здебільшого на вимогах директив ЄС у сфері управління відходами, тому їх 
виконання без прийняття нового законодавства є неможливим. З 1 січня 2020 
65 
 
року також набули чинності Основні засади (стратегія) державної екологічної 
політики України на період до 2030 року [85]. В 2022 році прийняти та набув 
чинності закон України «Про управління відходами» [86]. 
Попри важливі чинні програмні документи в Україні досі не 
викристалізувалася цілісна політика із підтримки циркулярної економіки. Стан 
розвитку галузей, притаманних циркулярній економіці в Україні, експерти 
оцінюють як дуже низький або відсутній6 . Оскільки Україна вже отримала 
статус кандидата в члени Європейського Союзу, то доцільно використати 
принципи Європейського зеленого курсу (ЄЗК) за основні орієнтири при 
розробленні рішень, спрямованих на забезпечення сталого відновлення із 
акцентом на принципах циркулярного переходу національної економіки. Таким 
нормативним документом є План дій щодо циркулярної економіки (ПДЦЕ, План 
дій), його мета – скорочення споживання в ЄС та подвоєння повторного 
використання ресурсів у найближчі десятиліття, що сприяє економічному 
зростанню. План дій оголошує про ініціативи впродовж усього життєвого циклу 
продуктів. Йдеться про екодизайн товарів, сприяння процесам циркулярної 
економіки, заохочення до сталого споживання, попередження утворенню 
відходів та якнайдовше утримання використаних ресурсів в економіці ЄС. 
План дій також передбачає багатосторонній діалог у питанні просування 
ключових політик та підходів щодо циркулярної економіки на міжнародному 
рівні за допомогою таких інструментів: 
політичний діалог, торгівля, технічна і фінансова допомога, інвестиції для 
сприяння циркулярній економіці у країнах-партнерах (як частина більш широких 
зусиль щодо сприяння кліматичній нейтральності та сталому розвитку);  
узгодження (де доцільно) норм та стандартів щодо циркулярної економіки 
ЄС, відповідних політик (зокрема екодизайн);  
нові бізнес-моделі, ефективне використання ресурсів та застосування більш 
чистих технологій;  
безпечне управління хімічними речовинами;  
66 
 
масштабні заходи щодо запобігання утворенню та належне поводження з 
відходами (зокрема плани про запобігання утворенню та управління відходами, 
узгоджені з ієрархією відходів та цілями циркулярної економіки);  
розширені схеми відповідальності виробників та схеми повернення застави 
для пластикової тари та пакування;  
довготривале використання продуктів та інформування споживачів;  
підвищення кваліфікації та перекваліфікація. 
За результатами Другого міжнародного форуму зі сталого розвитку 
України, який було організовано ASDE та проведено в жовтні 2022 року, 
переробка пластикового сміття – один із пріоритетних напрямків повоєнного 
відновлення країни. Вітчизняні потужності переробляють лише 10% усього 
пластику, який зберігається на сміттєзвалищах. Частка тари та упаковки зі 
вторсировини не перевищує 20% , при цьому на ринку ЄС цей показник 
наближено до 80%.  Отже, переробка сміття – вільна ніша, а продукція в 
ресайклінговій тарі та упаковці – одна із вимог до товарів, які планують вихід до 
країн Західної Європи. Ба більше, переробка пластику здатна створити нові 
робочі місця та зменшити частку безробіття від 30% до 10 %. Другий 
пріоритетний напрямок повоєнного відновлення України – 
будівництво,  відновлення зруйнованого житла та інфраструктури. Тут 
використання предметів з переробленого пластику має необмежені можливості. 
Інші важливі напрямки – креативна індустрія та мода, де пластик слугує 
сировиною. Виведення пластику з сільського господарства збільшує якість та 
цінність продукції, створює попит на міжнародному ринку [88]. 
В умовах військового часу вкрай необхідна оптимізація бізнес-процесів, 
що допомагає продовжувати ефективну роботу паідприємства та створювати 
безпечні умови праці для співробітників. За допомогою засобів автоматизації, 
цифровізація дозволяє спростити та прискорити бізнес-процеси за рахунок 
виключення затримок, які повʼязані в основному із впливом людського фактору. 
У свою чергу проведення трансформаційних процесів у період воєнного стану 
67 
 
має важливий вплив на діяльність підприємств для замовників чи потенційних 
споживачів. 
Трансформаційні зміни діяльності підприємств в умовах воєнного стану 
передбачає цифровізацію ключових блоків їх діяльності, зокрема бізнес-
процесів; бізнес-моделі.  
Основними заходами оптимізації бізнес-процесів підприємства 
виступають:  
1. Перехід підприємств на електронний документообіг з електронним 
підписом. 
2. Впровадження інструментів цифровізації. 
3. Моделювання взаємовідносин із клієнтами через SMM (social media 
marketing). 
4. Вибір іншого варіанту виконання процесу перенесення процесу 
територіально в більш відповідне місце, зменшення кількості перевірок і впливів. 
5. Скорочення кількості погоджень – єдина точка контакту забезпечується 
одним менеджером або автоматизованою системою. 
6. Горизонтальне стиснення процесу, коли кілька субпроцесів 
об’єднується.  
7. Вертикальне стискання процесу (наділення співробітників 
повноваженнями і збільшення ролі кожного з них).  
8. Застосування методу Workflow (система забезпечення виконання 
завдань, поставлена перед виконавцями в рамках процесного управління). 
На рис. 2.5 подана система управління бізнес-процесами з використанням 
сучасних інструментів циіровізації підприємства в умовах воєнного стану. 
Одним з основних заходів оптимізації бізнес-процесів на підприємствах є 
перехід підприємств на електронний документообіг. В умовах воєнних дій 
більшість бізнес-процесів можливо здійснювати онлайн. Відповідно багато 
підприємств і відділів підприємств можуть працювати у віддаленому форматі, 
враховуючи те, що у багатьох регіонах нашої України здійснення оф-лайн роботи 
неможливе.  
68 
 
 
Рис. 2.5 Система управління бізнес-процесами в умовах воєнного стану 
Джерело: [89] 
 
Оптимальним стало відправка та погодження паперових документів в 
електронному форматі, яке дозволяє створювати безпечні умови для роботи та 
69 
 
прискорювати процеси робот із документацією, яка забезпечує усі бізнес-
процеси. 
На сьогоднішній день, електронний документ, підписаний КЕП — 
юридично значущий документ і має таку ж юридичну силу, як і документ 
підписаний на папері фізичним підписом, відповідно до Закону України «Про 
електронні документи та електронний документообіг». Також, використання 
електронних архівів дозволяє надійно зберігати документи без їх втрати. 
Для отримання е-документа достатньо мати електронну пошту чи будь-
який месенджер, куди можна надіслати лінк на документ, а відкрити це 
посилання контрагент зможе просто у веб-браузері. У такий же спосіб можна 
надсилати на погодження документи всередині компанії, наприклад, директору 
чи будь-якому співробітнику на допідписання. Підписати та погодити будь-який 
документ може будь-який учасник документообігу навіть без наявності 
комп’ютера. Достатньо смартфона та доступу до інтернету.  
Важливим заходом оптимізації бізнес-процесів підприємства є 
впровадження таких інструментів цифровізації, як штучний інтелект (AI), блок-
чейн, чат-боти, промислова автоматизація, BigData та інші. 
Штучний інтелект може бути впроваджений у системи управління 
персоналом, системи автоматизації виробництва, контролю якості. Одна з 
важливих можливостей штучного інтелекту (AI) – організація безпеки робочого 
місця. Окрім того, що система може взяти на себе управління у небезпечних для 
людини умовах, вона також може взяти на контроль попереджувальні заходи під 
час війни. Зокрема, проводити оповіщення працівників і контроль виконання 
ними вимоги прослідувати до бомбосховища, планувати безпечні маршрути 
тощо. На тлі війни в умовах дефіциту кваліфікованого персоналу, у зв’язку із 
загибеллю, або службою в армії, штучний інтелект (AI) є рятівним рішенням для 
бізнесу. В кризовий період операційне керування із застосуванням штучного 
інтелекту забезпечує стійкість та гнучкість виробництва. 
Ще одним заходом в системі оптимізації бізнес-процесів підприємства є 
моделювання взаємовідносин із клієнтами через SMM (social media marketing). 
70 
 
Для забезпечення товарообігу необхідно активне залучення споживачів, клієнтів, 
і важливо донести до них, що попри всі тривоги війни, підприємство продовжує 
діяльність. В цей момент інформаційна політика підприємства та комунікація 
надважлива, і має притримуватись деяких принципів: адаптація профілю 
підприємства, оновлення ключової інформації про підприємство, корисна і 
адаптована під кризову ситуацію інформація, випередження питань замовників, 
активна реакція на коментарі, постійний контакт із замовниками через соціальні 
мережі.  
В рамках процесного підходу до опису бізнес-процесів доцільно 
застосовувати метод Workflow. Сутність його полягає в тому, що він пропонує 
підходи до прискорення пристосування та зменшення часу реакції підприємства 
на швидкі зміни бізнес-середовища. Тобто – це впорядкована в часі система, яка 
має безліч робочих завдань, одержуваних і виконуваних співробітниками за 
допомогою засобів автоматизації та механізації. Одне із головних завдань 
Workflow полягає в наборі інструментів для аналізу та автоматизації функцій 
бізнес-процесів. Впровадження технології Workflow підвищує ефективну 
діяльність підприємства.  
Усі ці трансформації призведуть до використання можливостей 
цифровізації в умовах воєнного стану. Цифровізація надає підприємствам 
можливість легшої адаптації до умов нового середовища і розвиватися швидше 
ніж раніше, і мати переваги перед конкурентами.  
 
Висновки до розділу 2 
 
ТОВ «РЕСАЙКЛІНГ ПЛАСТ» – новостворене підприємство (2024 рік), що 
спеціалізується на виробництві пластикових гранул для подальшого 
використання у виробництві пластикових виробів. Підприємство працює на 
конкурентному ринку. Ціни на продукцію варіюються в залежності від типу та 
якості матеріалу. Технологія переробки пластику на підприємстві відповідає 
71 
 
сучасним стандартам і включає всі необхідні етапи: збір та сортування, 
очищення, подрібнення, плавлення та екструзію, грануляцію.  
Глобальна проблема забруднення пластиковими відходами набуває все 
більшого масштабу. Ринок переробки пластику демонструє стабільне зростання, 
що зумовлено підвищенням попиту на екологічні рішення та вторинну сировину 
в різних галузях промисловості. Географія виробництва та споживання пластику 
змінюється - лідерство переходить до країн Азії, зокрема Китаю. При цьому 
найбільшими забруднювачами океану пластиком є країни, що розвиваються, з 
неефективними системами управління відходами. Великі транснаціональні 
корпорації, особливо у харчовій промисловості, несуть значну відповідальність 
за забруднення довкілля пластиковими відходами. Вирішення проблеми 
пластикового забруднення потребує комплексного підходу на рівні окремих 
підприємств, національних економік та світової спільноти в цілому. На 
міжнародному рівні прийнято ряд важливих ініціатив, зокрема Глобальну угоду 
про нову економіку пластику. Європейський Союз впроваджує комплексну 
стратегію щодо пластику як частину переходу до циркулярної економіки. Вона 
передбачає обмеження одноразового пластику, підвищення рівня переробки, 
стимулювання інновацій тощо. Для реалізації принципів циркулярної економіки 
розроблено кілька ключових бізнес-моделей, зокрема циркулярні 
постачальники, відновлення ресурсів, продовження терміну служби продукту, 
спільне користування та інші. Провідні світові компанії активно впроваджують 
принципи циркулярності у своїй діяльності, розробляючи інноваційні підходи до 
виробництва, переробки та повторного використання пластикової продукції. 
Отримання Україною статусу кандидата в ЄС вимагає трансформації 
країни в напрямку циркулярної та цифрової економіки. Відсутність 
нормативного закріплення категорій циркулярної економіки ускладнює 
впровадження відповідного законодавства. Україна прийняла ряд стратегій та 
програм у сфері управління відходами, але цілісна політика підтримки 
циркулярної економіки ще не сформована. Переробка пластикового сміття 
визначена як один з пріоритетних напрямків повоєнного відновлення України, 
72 
 
що має значний потенціал для створення робочих місць та зменшення безробіття. 
Використання переробленого пластику в будівництві, креативній індустрії та 
сільському господарстві відкриває нові можливості для економічного розвитку. 
В умовах воєнного стану оптимізація бізнес-процесів через цифровізацію 
стає критично важливою для ефективної роботи підприємств. Основними 
заходами оптимізації бізнес-процесів є перехід на електронний документообіг, 
використання SMM та методу Workflow. Впровадження технологій штучного 
інтелекту, блокчейну та інших цифрових інструментів сприяє підвищенню 
ефективності та безпеки бізнес-процесів.  Цифровізація в цілому надає 
підприємствам конкурентні переваги та можливості для швидшої адаптації до 
нових умов ведення бізнесу в воєнний час. 
  
73 
 
РОЗДІЛ 3  
ВДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ БІЗНЕС-ПРОЦЕСАМИ ПІДПРИЄМСТВА 
НА ОСНОВІ ІННОВАЦІЙНИХ ПІДХОДІВ 
 
3.1 Організаційно-економічне обґрунтування проєкту створення виробничої 
лінії для переробки пластику 
 
Після визначення сфери реалізації майбутнього проєкту (будь-то відкриття 
заводу з переробки пластику чи створення виробничої лінії для переробки 
пластику, необхідно провести глибоке комплексне дослідження ринку. Таке 
дослідження допоможе прорахувати потенційний попит на перероблений 
пластик у визначеному регіоні, дослідити потенційних конкурентів та специфіку 
їхньої поведінки на ринку, зрозуміти можливі тенденції  зміни попиту у 
найближчий чи віддаленій перспективі (5-10 років). 
В процесі дослідження ринку доцільно дотримуватись такої етапності:  
аналіз споживачів та потенційних партнерів; 
вивчення регіональних вимог та обмежень входу на ринок; 
оцінка наявності сировини (збір пластику, доступність відходів тощо). 
Наступним етапом обґрунтування проєкту має стати бізнес-план. Він 
повинен містити такі основні розділи: 
фінансові прогнози: включають оцінку початкових інвестицій, операційних 
витрат і потенційного прибутку. 
виробничий план: описує процес переробки, необхідне обладнання та 
персонал. 
маркетингова стратегія: охоплює підходи до просування продукції та 
пошуку клієнтів. 
Далі необхідно обрати місце майбутнього розміщення заводу, виробничої 
лінії. Для відкриття заводу необхідно ретельно підібрати місце з урахуванням 
таких факторів: 
74 
 
логістика: місцезнаходження має забезпечувати зручний доступ до 
постачальників сировини і клієнтів; 
комунікації: доцільно обирати територію з доступом до електроенергії, води 
та відведення стічних вод; 
екологічні вимоги: необхідно враховувати місцеві екологічні норми та 
необхідність отримання дозволів. 
Завод з переробки пластику підлягає суворому регулюванню з боку 
держави. Тому для відкриття виробництва та пуску виробничої лінії можуть 
знадобитися: дозвіл на переробку та утилізацію відходів; екологічний сертифікат 
відповідності діяльності стандартам безпеки; санітарні та гігієнічні сертифікати 
для захисту працівників. 
Організація заводу з переробки пластику вимагає інвестицій у специфічне 
обладнання, яке забезпечує всі етапи процесу переробки — від сортування до 
виробництва готової продукції. Правильний вибір обладнання визначає 
ефективність роботи, рентабельність бізнесу і можливість масштабування 
виробництва.  
Розглянемо основне обладнання, яке знадобиться для відкриття заводу. 
Після ретельного вивчення специфіки обраної технології майбутнього 
виробництва (вона описана в розділі 2.1 роботи), доцільно обрати таке 
обладнання: 
1. Стрічковий конвеєр з металодетектором (потужність двигуна - 2,2 кВт, 
ширина стрічкового конвеєра – 690 мм, довжина транспортування - 4500 мм). 
2. Ущільнювач (потужність двигуна – 75 кВт, контроль температури, спосіб 
охолодження – водяне охолодження, кількість обертаючих лопатей – 12 шт., 
кількість фіксованих лез – 15 шт.). 
3. Одношнековий екструдер 130/33 (коробка передач 315: високий 
обертаючий момент, низький рівень шуму, потужність двигуна – 132 кВт). 
4. Одношнековий екструдер 130/12 (коробка передач 250: високий 
обертаючий момент, низький рівень шуму, редуктор з загартованими зубами та 
зовнішнім циркулярним охолодженням, потужність двигуна: 55 кВт ). 
75 
 
5. Теплообмінник гідравлічного фільтра (потужність гідравлічного двигуна: 
3 кВт) 
6. Система торцевої різки (вертикальний торцевий різак, потужність різака 
– 2,2 кВт, потужність водяного насоса – 3 кВт). 
7. Водяний лоток. 
8. Сушильна машина (потужність двигуна: 5,5 кВт, швидкість обертання: 
1400 об/хв). 
9. Система подачі повітродувки (потужність двигуна вентилятора – 5,5 кВт). 
10. Бункер для зберігання (об’єм бункера – 1,5 м3). 
11. Електричний щит. 
Види сировини, які можна переробляти даною лінією: поліетилен (1 і 2 
сорту), поліетилен кольоровий, поліпропілен, стрейч. 
Наступний етап пов’язаний з фінансовим плануванням та визначенням 
інвестиційної стратегії. 
При плануванні капіталовкладень необхідно враховувати такі основні статті 
витрат: закупівля обладнання, витрати на оренду або купівлю земельної ділянки, 
заробітна плата персоналу, ліцензії та екологічні дозволи, маркетингові витрати. 
Важливо оцінити постійні витрати на виробництво. До постійних витрат 
заводу з переробки пластику входять: оплата комунальних послуг 
(електроенергія, вода); витрати на обслуговування обладнання; ооренда складів 
і виробничих приміщень; транспортні витрати на доставку сировини та 
відправку готової продукції. 
Орієнтовні початкові витрати на запуск заводу з переробки пластику 
наведено в табл. 3.1. 
При визначені витрат варто враховувати наступне: 
оренда або купівля приміщень: ціни можуть коливатися в залежності від 
регіону. Наприклад, у Києві та інших великих містах ціни на нерухомість будуть 
значно вищими, ніж у менш розвинених регіонах; 
обладнання: імпортоване обладнання може бути дорожчим через митні 
платежі та логістику. В Україні можна знайти постачальників вживаного 
76 
 
обладнання або локальні компанії, які пропонують більш доступні варіанти; 
операційні витрати: в Україні вартість електроенергії та води залишається 
суттєвим фактором, який впливає на витрати, особливо при великих виробничих 
потужностях; 
ліцензії та дозволи: витрати на отримання необхідних дозволів можуть 
залежати від регіону та конкретної юридичної підтримки; 
маркетинг: Інтернет-просування та партнерство з екологічними 
організаціями можуть бути ефективними для залучення клієнтів та формування 
іміджу екологічно відповідального бізнесу. 
 
Таблиця 3.1 Орієнтовні початкові витрати на запуск заводу з переробки 
пластику 
Орієнтовна сума 
Категорія витрат Опис 
(дол США) 
Оренда або Приміщення для виробництва і складів, залежно від 
100,000 – 
купівля розміру заводу та місцезнаходження (у містах 
300,000 
приміщень дорожче, в регіонах дешевше) 
350,000 – Дробарки, екструдери, мийні лінії, гранулятори, 
Обладнання 
1,000,000 сортувальні комплекси 
Операційні Зарплата персоналу, комунальні послуги 
50,000 – 100,000 
витрати (електроенергія, вода), технічне обслуговування 
Оформлення ліцензій, екологічних дозволів, 
Ліцензії та 
10,000 – 30,000 сертифікацій для відповідності нормам та 
дозволи 
стандартам 
Маркетинг та Розробка маркетингових стратегій, реклама, участь 
5,000 – 20,000 
просування у виставках та заходах, інтернет-просування 
Організація доставки сировини та готової продукції, 
Логістика та 
20,000 – 50,000 включаючи транспортні витрати та витрати на 
транспорт 
зберігання 
Резерв на непередбачені витрати та форс-мажори на 
Резервний фонд 20,000 – 50,000 
перших етапах роботи заводу 
Джерело: складено за даними з відкритих джерел 
 
Наступним етапом повинно стати визначення джерело доходу виробництва 
та визначення орієнтовної рентабельності. Основні джерела доходу заводу з 
переробки пластику наведені в таблиці 3.2.  
77 
 
Таблиця 3.2 – Основні джерела доходу для заводу з переробки пластику 
Джерело доходу Опис Приклад 
Продаж переробленої Продаж переробленого Виробництво упаковки 
сировини (гранули) пластику виробникам 
Виробництво товарів з Виробництво кінцевих Пляшки, труби 
вторинної сировини товарів для ринку 
Надавання послуг переробки Обробка пластику для Промислові контракти 
для інших компаній сторонніх замовників 
Державні субсидії та гранти Фінансування від держави за Екологічні програми 
участь у екологічних 
програмах 
Ліцензування технологій Ліцензування власних Технологічні угоди 
переробки технологій іншим заводам 
Джерело: складено за даними з відкритих джерел 
 
Важливою складовою реалізації проєкту є маркетинг та пошук клієнтів у 
галузі переробки пластику. 
Важливо визначитись із стратегією просування продукції. Зростання 
екологічної свідомості серед споживачів відкриває можливості для просування 
продукції з переробленого пластику як екологічно безпечної альтернативи. Для 
ефективного маркетингу варто використовувати: 
Інтернет-маркетинг: реклама у соціальних мережах, спеціалізовані 
платформи для екологічного бізнесу; 
співпрацю з екологічними організаціями: партнерські програми та участь 
у виставках; 
сертифікацію продукції: отримання сертифікатів екологічної відповідності 
значно підвищить довіру клієнтів. 
Пошук клієнтів: важливо співпрацювати з державними та приватними 
організаціями. Державні установи та великі корпорації можуть стати основними 
клієнтами (споживачами). Вони часто зобов’язані дотримуватися вимог щодо 
використання перероблених матеріалів, що створює стабільний попит на 
вторинну сировину. 
В процесі реалізації проєкту важливо знати та враховувати вимоги до 
дотримання екологічних стандартів. 
78 
 
Одна з важливих груп вимог – вимоги до дотримання міжнародних 
екологічних норм. Щоб завод функціонував без проблем, необхідно 
дотримуватися всіх екологічних вимог, таких як обмеження на викиди СО2, 
стандарти щодо управління відходами та використання води. 
Також важливо дотримуватись норм та правил утилізації залишків 
виробництва та екологічної відповідальності. Навіть при переробці пластику 
утворюються відходи, які необхідно правильно утилізувати. Завод повинен мати 
чітко налагоджену систему для збору залишкових матеріалів та їх подальшої 
утилізації згідно з екологічними стандартами. 
Однією з важливих складових успіху проєкту є впровадження сталих 
технологій та технологічних інновацій у переробку пластику: 
використання відновлюваних джерел енергії на заводах. Одним із трендів у 
галузі переробки є використання відновлюваних джерел енергії, таких як сонячні 
батареї та вітрогенератори. Це знижує витрати на енергію і робить підприємство 
більш екологічним; 
роль технологічних інновацій у зниженні впливу на навколишнє 
середовище. Сучасні технології, такі як хімічна переробка (деполімеризація) 
дозволяють переробляти пластик на молекулярному рівні, що забезпечує більш 
глибоку та ефективну утилізацію матеріалів. 
Світ переробки пластику швидко змінюється. Для того, щоб залишатися 
конкурентоспроможним, потрібно постійно вдосконалювати обладнання, 
досліджувати нові технології та методи переробки. 
Для успішного запуску заводу з переробки пластику необхідно також 
забезпечити бізнес-процеси підбору та навчання персоналу. При підборі 
персоналу слід враховувати, що він повинен бути добре обізнаним з 
технологічними процесами та екологічними стандартами. Регулярне навчання та 
підвищення кваліфікації допоможуть підвищити продуктивність. 
Для зниження витрат на операційні потреби доцільно використовувати 
енергозберігаючі технології, впроваджувати системи управління відходами, які 
мінімізують втрати матеріалів, оптимізовувати логістичні процеси для 
79 
 
зменшення витрат на транспортування сировини. 
Галузь переробки пластику, як і будь-яка інша індустрія, має свої виклики 
та ризики. Щоб успішно запустити та утримувати бізнес, потрібно розуміти 
основні загрози й розробляти стратегії для їхнього уникнення або мінімізації. 
Назвемо основні ризики та способи їх пом’якшення або уникнення:  
коливання цін на сировину. Ціни на перероблену сировину, такі як 
пластикові гранули, можуть суттєво коливатися на ринку через зміни у попиті, 
конкуренцію або регуляторні зміни. Це створює ризик для стабільності доходів 
заводу. Ризик можна зменшити шляхом: укладання довгострокових контрактів із 
постачальниками та покупцями сировини; диверсифікація типів пластику, що 
переробляється; 
залежність від державних субсидій та регулювань. Підтримка екологічних 
програм, таких як субсидії на переробку пластику або податкові пільги, може 
бути змінена або скасована залежно від політичних рішень. Ризики можна 
зменшити шляхом: прогнозування і швидкого реагування на зміни 
законодавства; розробки та реалізації бізнес-моделі, яка може працювати як із 
субсидіями, так і без них; 
технологічна складність та зношування обладнання. Переробка пластику 
вимагає складного обладнання, яке може швидко зношуватися при інтенсивному 
використанні. Це спричиняє необхідність частого технічного обслуговування та 
заміни. Шляхи зменшення ризиків: регулярне обслуговування та оновлення 
обладнання; вибір надійних постачальників і якісного сервісного 
обслуговування; 
низька культура сортування в Україні. Через недостатню культуру 
сортування сміття в Україні сировина для переробки може бути низької якості 
або недостатньо очищеною, що ускладнює її подальшу переробку. Способи 
зменшення ризиків: співпраця з організаціями, які займаються збором відходів; 
розробка власних освітніх ініціатив для населення щодо сортування; 
конкуренція з дешевими матеріалами. Конкуренція з виробниками 
первинного пластику та дешевої продукції може вплинути на попит на 
80 
 
перероблену сировину. Зменшити ризики можна шляхом: фокусування на 
екологічності та сертифікації продукції; вичення нішевих ринків, на яких 
поціновуються екологічні рішення. 
Загалом запуск заводу з переробки пластику – це складний, але 
перспективний проєкт. При правильному підході до дослідження ринку, 
планування та впровадження новітніх технологій, ви можете не тільки досягти 
комерційного успіху, але й внести вагомий внесок у покращення екологічної 
ситуації. Переробка пластику – це бізнес майбутнього, який дозволяє зберігати 
ресурси планети та одночасно створювати економічну цінність. 
 
3.2 Економічна оцінка ефективності запропонованого проєкту 
 
Розрахуємо загальну суму витрат на реалізацію запропонованого проєкту та 
розрахуємо показники ефективності та окупності його впровадження. 
Лінія для переробки пластику складається з таких агрегатів та машин: 
стрічковий конвеєр з металодетектором, ущільнювач, одношнековий екструдер 
130/33, одношнековий екструдер 130/12, теплообмінник гідравлічного фільтра, 
система торцевої різки, водяний лоток, сушильна машина, система подачі 
повітродувки, бункер для зберігання, електричний щит. Біль детально 
характеристика технічних засобів представлена в розділі 3.1.  
Види сировини, які планується переробляти даною лінією: поліетилен 1 
сорт, поліетилен 2 сорт, поліетилен кольоровий, поліпропілен, стрейч. 
Витрати на придбання засобів виробництва для лінії переробки 
представлені в таблиці 3.3. 
Загальна сума витрат на придбання основних агрегатів та облаштування 
лінії становить 3 159 000,00 грн. 
Розрахунок умовно-змінних та умовно-постійних витрат при експлуатації 
лінії представлено в таблиці 3.4. Як видно з даних таблиці, загальна сума витрат, 
пов’язаних з обслуговуванням та експлуатацією лінії переробки пластику 
становить 1 456 452 грн. 
81 
 
Таблиця 3.3 – Витрати на придбання лінії 
Лінія для переробки відходів полімерів на базі одношнекового 
Вартість, грн  
екструдера (універсальна) 
Вартість лінії  2 200 000,00 
Супутні витрати на придбання (доставка, митне оформлення, 
брокерські послуги) 29 000,00 
Роботи демонтажу, встановлення, монтажу та налаштування 480 000,00 
Обслуговування лінії (інженер-налагоджувальник) 100 000,00 
Облаштування додаткових ресурсів: електроенергія 
(підключення, проведення) 100 000,00 
Облаштування додаткових ресурсів: водопостачання, 
водовідведення, очисна споруда (підключення) 250 000,00 
Всього витрат на купівлю та облаштування лінії 3 159 000,00 
 
Таблиця 3.4 – Розрахунок умовно-змінних та умовно-постійних витрат при 
експлуатації лінії 
Витрати Кількість Вартість 
Використання електроенергії для 
виробництва/переробки (200кВт/год) 
(720 год. в мес.) 144 000  
Вартість електроенергії для виробництва/переробки, грн 6,50 936 000,00 
Вхідне ПДВ по електроенергії (враховане в розрахунку 
результату по Ф1)   156 000,00 
Вартість водопостачання для виробництва/переробки 16,600  
Водопостачання для виробництва/переробки, куб.м (12 
куб.м/добу) 360,00 5 976,00 
Вартість водовідведення для виробництва/переробки, 
грн 16,600  
Водовідведення для виробництва/переробки, куб.м (1 
куб.м/добу) 360,00 5 976,00 
Персонал (робітники на лінії) 2зміни по 12годин 12,00 256 000,00 
Середня з/п одного працівника лінії   18 000,00 
інженер-технолог 1,00 40 000,00 
послуги наванажувача 60,00 24 000,00 
мішок поліпропіленовий 7083 42 500,00 
піддони для зберігання готової продукції (шт) 210 42 000,00 
біг-бег поліпропіленовий 50 10 000,00 
сплата % по кредиту при умові кредитування в ДК Груп   44 000,00 
Оренда території   90 000,00 
Всього витрат , грн  1 456 452 
 
Розрахуємо витрати на придбання сировини. Оскільки у нас заплановано 
82 
 
п’ять видів сировини, розрахуємо витрати для кожного з видів (табл. 3.5–3.9). 
 
Таблиця 3.5 – Розрахунок по витратах на придбання поліетилену 1 сорту з 
урахуванням потреб впродовж 1 місяця місяць 
Витрати Ф1 Ф2 
Кількість сировини, завантажено для 
переробки , тон   250,00   250,00 
%втрат, відходів при переробці % 15% 37,50 15% 37,50 
проміжна обробка (втрати сортування)   0,00   0,00 
Кількість виготовленої 
сировини(гранули), тон   212,50   212,50 
Сировина, придбана по ф1, тон 30,00 28 600 250 26 000 
Вартість сировини   858 000   6 500 000 
Сировина, придбана по ф1 (без ПДВ), тон 100,00 26 000     
Вартість сировини   2 600 000     
Сировина, придбана по ф2 120,00 26 000     
Вартість сировини   3 120 000     
Послуги по оформленню товарів на 
надходження (2% від суми надходження)   103 020 2% 198 900 
Витрати на поповнення рахунку по ПДВ 8 666 1 685 666   
Всього витрат на придбання Ф1 8 366 687  Ф2 6 698 900  
 
Таблиця 3.6 – Розрахунок по витратах на придбання поліетилену 2 сорту з 
урахуванням потреб впродовж 1 місяця 
Витрати Ф1 Ф2 
Кількість сировини, завантажено для 
переробки , тон   250,00   250,00 
%втрат, відходів при переробці % 15% 37,50 15% 37,50 
проміжна обробка (втрати сортування)   0,00   0,00 
Кількість виготовленої 
сировини(гранули), тон   212,50   212,50 
Сировина, придбана по ф1, тон 30,00 25 300 250 23 000 
Вартість сировини   759 000   5 750 000 
Сировина, придбана по ф1 (без ПДВ), тон 100,00 23 000     
Вартість сировини   2 300 000     
Сировина, придбана по ф2 120,00 23 000     
Вартість сировини 0,00 2 760 000     
Послуги по оформленню товарів на 
надходження (2% від суми надходження) 0,00 86 700 2% 168 300 
Витрати на поповнення рахунку по ПДВ 7 333 1 402 333     
Всього витрат на придбання Ф1 7 308 033  Ф2 5 918 300  
83 
 
Таблиця 3.7 – Розрахунок по витратах на придбання поліетилену кольорового з 
урахуванням потреб впродовж 1 місяця 
Витрати Ф1 Ф2 
Кількість сировини, завантажено для 
переробки , тон   250,00   250,00 
%втрат, відходів при переробці % 15% 37,50 15% 37,50 
проміжна обробка (втрати сортування)   0,00   0,00 
Кількість виготовленої сировини(гранули), 
тон   212,50   212,50 
Сировина, придбана по ф1, тон 30,00 17 600 250 16 000 
Вартість сировини   528 000   4 000 000 
Сировина, придбана по ф1 (без ПДВ), тон 100,00 16 000     
Вартість сировини   1 600 000     
Сировина, придбана по ф2 120,00 16 000     
Вартість сировини   1 920 000     
Послуги по оформленню товарів на 
надходження (2% від суми надходження)   66 300 2% 130 050 
Витрати на поповнення рахунку по ПДВ 5 666 1 048 166     
Всього витрат на придбання Ф1 5 162 467  Ф2 4 130 050  
 
Таблиця 3.8 – Розрахунок по витратах на придбання поліпропілену з 
урахуванням потреб впродовж 1 місяця 
Витрати Ф1 Ф2 
Кількість сировини, завантажено для 
переробки , тон   250,00   250,00 
%втрат, відходів при переробці % 15% 37,50 15% 37,50 
проміжна обробка (втрати сортування)   0,00   0,00 
Кількість виготовленої сировини(гранули), 
тон   212,50   212,50 
Сировина, придбана по ф1, тон 30,00 22 000 250 20 000 
Вартість сировини   660 000   5 000 000 
Сировина, придбана по ф1 (без ПДВ), тон 100,00 20 000     
Вартість сировини   2 000 000     
Сировина, придбана по ф2 120,00 20 000     
Вартість сировини   2 400 000     
Послуги по оформленню товарів на 
надходження (2% від суми надходження)   78 540 2% 153 000 
Витрати на поповнення рахунку по ПДВ 6 666 1 260 666     
Всього витрат на придбання Ф1 6 399 207  Ф2 5 153 000  
 
 
84 
 
Таблиця 3.9 – Розрахунок по витратах на придбання стрейчу з урахуванням 
потреб впродовж 1 місяця 
Витрати Ф1 Ф2 
Кількість сировини, завантажено для 
переробки , тон   250,00   250,00 
%втрат, відходів при переробці % 15% 37,50 15% 37,50 
проміжна обробка (втрати сортування)   0,00   0,00 
Кількість виготовленої сировини(гранули), 
тон   212,50   212,50 
Сировина, придбана по ф1, тон 30,00 23 650 250 21 500 
Вартість сировини   709 500   5 375 000 
Сировина, придбана по ф1 (без ПДВ), тон 100,00 21 500     
Вартість сировини   2 150 000     
Сировина, придбана по ф2 120,00 21 500     
Вартість сировини   2 580 000     
Послуги по оформленню товарів на 
надходження (2% від суми надходження)   82 212 2% 161 500 
Витрати на поповнення рахунку по ПДВ 6 966 1 480 416     
Всього витрат на придбання Ф1 7 002 129  Ф2 5 536 500  
 
Розрахуємо рентабельність та термін окупності лінії по переробці та 
виготовленню гранул за 1 робочий цикл (місяць). Для цього визначимо витрати 
на переробку та виготовлення вторинної сировини: гранул з відповідного виду 
сировини (табл. 3.10–3.14). 
 
Таблиця 3.10 – Розрахунок витрат на переробку та виготовлення вторинної 
сировини: гранул з плівки 1 сорту 
Вартість, грн 
Показники 
ф1 ф2 
Витрати на придбання сировини, грн 8 366 687 6 698 900 
УЗВ, грн 1 456 452 1 456 452 
всього витрат за місяць, грн 9 823 139 8 155 352 
всього вартість реалізації  за місяць, грн 11 050 000 9 945 000 
Зведений результат проекту (при умові переробки 250 тон 
плівки 1 сорт в місяць, та виготовлення 212,5тон гранул сума, грн сума, грн 
за місяць): 
Всього витрат на купівлю та облаштування лінії, грн 3 159 000 3 159 000 
всього витрат за місяць, грн 9 823 139 8 155 352 
всього вартість реалізації  за місяць, грн 11 050 000 9 945 000 
85 
 
Вартість, грн 
Показники 
ф1 ф2 
дохід за місяць, грн 1 226 861 1 789 648 
рентабельність 11% 18% 
термін окупності лінії (кількість місяців) 2,6 1,8 
 
Таблиця 3.11 – Розрахунок витрат на переробку та виготовлення вторинної 
сировини: гранул з плівки 2 сорт 
Вартість, грн 
Показники 
ф1 ф2 
Витрати на придбання сировини, грн 7 308 033 5 918 300 
УЗВ, грн 1 456 452 1 456 452 
всього витрат за місяць, грн 8 764 485 7 374 752 
всього вартість реалізації  за місяць, грн 9 350 000 8 415 000 
Зведений результат проекту (при умові переробки 250тон 
плівки 2 сорт в місяць, та виготовлення 212,5тон гранул сума, грн сума, грн 
за місяць): 
Всього витрат на купівлю та облаштування лінії, грн 3 159 000 3 159 000 
всього витрат за місяць, грн 8 764 485 7 374 752 
всього вартість реалізації  за місяць, грн 9 350 000 8 415 000 
дохід за місяць, грн 585 515 1 040 248 
рентабельність 6% 12% 
термін окупності лінії (кількість місяців) 5,4 3,0 
 
Таблиця 3.12 – Розрахунок витрат на переробку та виготовлення вторинної 
сировини: гранул з кольорової плівки 
Вартість, грн 
Показники 
ф1 ф2 
Витрати на придбання сировини, грн 5 162 467 4 130 050 
УЗВ, грн 1 456 452 1 456 452 
всього витрат за місяць, грн 6 618 919 5 586 502 
всього вартість реалізації  за місяць, грн 7 225 000 6 502 500 
Зведений результат проекту (при умові переробки 250тон 
плівки кольорової плівки в місяць, та виготовлення сума, грн сума, грн 
212,5тон гранул за місяць): 
Всього витрат на купівлю та облаштування лінії, грн 3 159 000 3 159 000 
всього витрат за місяць, грн 6 618 919 5 586 502 
всього вартість реалізації  за місяць, грн 7 225 000 6 502 500 
дохід за місяць, грн 606 081 915 998 
рентабельність 8% 14% 
термін окупності лінії (кількість місяців) 5,2 3,4 
86 
 
Таблиця 3.13 – Розрахунок витрат на переробку та виготовлення вторинної 
сировини: гранул з поліпропілену 
Показники Вартість, грн 
ф1 ф2 
Витрати на придбання сировини, грн 6 399 207 5 153 000 
УЗВ, грн 1 456 452 1 456 452 
всього витрат за місяць, грн 7 855 659 6 609 452 
всього вартість реалізації  за місяць, грн 8 500 000 7 650 000 
Зведений результат проекту (при умові переробки 
250тон поліпропілену в місяць, та виготовлення сума, грн сума, грн 
212,5тон гранул за місяць): 
Всього витрат на купівлю та облаштування лінії, грн 3 159 000 3 159 000 
всього витрат за місяць, грн 7 855 659 6 609 452 
всього вартість реалізації  за місяць, грн 8 500 000 7 650 000 
дохід за місяць, грн 644 341 1 040 548 
рентабельність 8% 14% 
термін окупності лінії (кількість місяців) 4,9 3,0 
 
Таблиця 3.14 – Розрахунок витрат на переробку та виготовлення вторинної 
сировини: гранул зі стрейчу 
Вартість, грн 
Показники 
ф1 ф2 
Витрати на придбання сировини, грн 7 002 129 5 536 500 
УЗВ, грн 1 456 452 1 456 452 
всього витрат за місяць, грн 8 458 581 6 992 952 
всього вартість реалізації  за місяць, грн 8 882 500 8 075 000 
Зведений результат проекту (при умові переробки 
250тон стрейчу в місяць, та виготовлення 212,5тон сума, грн сума, грн 
гранул за місяць): 
Всього витрат на купівлю та облаштування лінії, грн 3 159 000 3 159 000 
всього витрат за місяць, грн 8 458 581 6 992 952 
всього вартість реалізації  за місяць, грн 8 882 500 8 075 000 
дохід за місяць, грн 423 919 1 082 048 
рентабельність 4,8% 13,4% 
термін окупності лінії (кількість місяців) 7,5 2,9 
 
До вже зазначених в розділі 3.1 ризиків реалізації проєкту, додамо такі: 
забезпечення обсягу сировини для переробки, структура сировини, собівартість 
сировини, якість сировини, відсутність можливості оптимізації витрат (ПДВ). 
87 
 
Місячна економія коштів (П) показує, яку суму підприємство заощаджує 
щомісяця після реалізації проекту, шляхом порівняння планової вартості 
реалізації продукту та загальних витрат на виробництво продукту. 
Розраховується за формулою:  
 
П = Вз − Вп ,                                             (3.1) 
 
де Вз – всього планова вартість реалізації за місяць, грн.; 
Вп – всього витрат за місяць, грн. (витрати на придбання сировини + 
умовно-змінні та умовно-постійні витрати при експлуатації лінії). 
Очікується 15% відходів. 
Розрахуємо економію коштів по кожному виду сировини. 
При умові переробки 250 тон плівки 1 сорту в місяць, та виготовленні 212,5 
тон гранул за місяць економія буде складатиме: 
П 1
1  = 11 050 000 - 9 823 139 = 1 226 861 грн. по ф1 
П 2
1  = 9 945 000 - 8 155 352 = 1 789 648 грн. по ф2 
Аналогічно для інших видів сировини: 
При умові переробки плівки 2 сорту: 
П 1
2  = 9 350 000 - 8 764 485= 585 515 грн. по ф1 
П 2
2  = 8 415 000 - 7 374 752 = 1 040 248 грн. по ф2 
При умові переробки кольорової плівки: 
П 1
3  = 7 225 000 - 6 618 919 = 606 081 грн. по ф1 
П 2
3  = 6 502 500 - 5 586 502 = 915 998 грн. по ф2 
При умові переробки поліпропілена: 
П 1
4  = 8 500 000 - 7 855 659 = 644 341 грн. по ф1 
П 2
4  = 7 650 000 - 6 609 452 = 1 040 548 грн. по ф2 
При умові переробки стретчової плівки: 
П 1
5  = 8 882 500 - 8 458 581 = 423 919 грн. по ф1 
П 2
5  = 8 075 000 - 6 992 952 = 1 082 048 грн. по ф2 
 
88 
 
Термін окупності витрат на впровадження лінії (T) показує, за який період 
початкові капітальні витрати на реалізацію проекту будуть компенсовані завдяки 
отриманій економії коштів або додатковим доходам, що виникають внаслідок її 
впровадження. Розраховується за формулою:  
 
К
Т = ,                                                        (3.2) 
П
 
де К – капітальні витрати на впровадження лінії. 
П – місячний економічний ефект. 
 
При умові переробки плівки 1 сорту термін окупності витрат на 
впровадження лінії буде: 
Т 1
1  = 3 159 000 / 1 226 861 = 2,6 міс. по ф1 
Т 2
1  = 3 159 000 / 1 789 648 = 1,8 міс. по ф2 
Аналогічно для інших видів сировини: 
При умові переробки плівки 2 сорту: 
Т 1
2  = 3 159 000 / 585 515 = 5,4 міс. по ф1 
Т 2
2  = 3 159 000 / 1 040 248 = 3,0 міс. по ф2 
При умові переробки кольорової плівки: 
Т 1
3  = 3 159 000 / 606 081 = 5,2 міс. по ф1 
Т 2
3  = 3 159 000 / 915 998 = 3,4 міс. по ф2 
При умові переробки поліпропілена: 
Т 1
4  = 3 159 000 / 644 341 = 4,9 міс. по ф1 
Т 2
4  = 3 159 000 / 1 040 548 = 3,0 міс. по ф2 
При умові переробки стретчової плівки: 
Т 1
5  = 3 159 000 / 423 919 = 7,5 міс. по ф1 
Т 2
5  = 3 159 000 / 1 082 048 = 2,9 міс. по ф2 
Рентабельність – це відносний показник, який демонструє співвідношення 
прибутку до витрат або інших показників діяльності підприємства, таких як 
89 
 
виручка або активи. Вона показує, наскільки ефективно використовуються 
ресурси для отримання прибутку. 
Загальна формула рентабельності виглядає наступним чином: 
 
П
Р =  × 100%,                                        (3.3) 
К
 
де К – капітальні витрати на впровадження лінії. 
П –  місячний економічний ефект. 
 
При умові переробки плівки 1 сорту рентабельність витрат на впровадження 
лінії буде: 
Р 1
1  = 1 226 861 / 3 159 000 = 11% по ф1 
Р 2
1  = 1 789 648 / 3 159 000 = 18% по ф2 
Аналогічно для інших видів сировини: 
При умові переробки плівки 2 сорту: 
Р 1
2  = 585 515 / 3 159 000  = 6% по ф1 
Р 2
2  = 1 040 248 / 3 159 000 = 12% по ф2 
При умові переробки кольорової плівки: 
Р 1
3  = 606 081 / 3 159 000  = 8% по ф1 
Р 2
3  = 915 998 / 3 159 000 = 14% по ф2 
При умові переробки поліпропілена: 
Р 1
4  = 644 341 / 3 159 000 = 8% по ф1 
Р 2
4  = 1 040 548 / 3 159 000  = 14% по ф2 
При умові переробки стретчової плівки: 
Р 1
5  = 423 919 / 3 159 000 = 4,8% по ф1 
Р 2
5  = 1 082 048 / 3 159 000 = 13,4% по ф2 
Отже, окупність лінії по переробці відходів полімерів (в залежності від 
форм ведення діяльності) складає від 1,8 до 7,5 місяців та рентабельність, навіть 
при мінімальній оптимізації витрат, становить не нижче 4,8%. 
90 
 
Виходячи з вищевказаного, в умовах сьогоднішньої ринкової економіки, 
потребі реформ, розвитку додаткових направлень в сфері галузі вторсировини, 
вважаємо доцільним придбання та використання розглянутої лінії по переробці 
відходів полімерів. 
 
Висновки до розділу 3 
 
Створення заводу з переробки пластику є перспективним, але складним 
проєктом, що вимагає ретельного планування та врахування багатьох факторів. 
Ключові етапи реалізації проєкту включають: дослідження ринку, розробку 
бізнес-плану, вибір локації, отримання необхідних дозволів, закупівлю 
обладнання, фінансове планування та маркетинг. Основні виклики галузі: 
коливання цін на сировину, залежність від державного регулювання, 
технологічна складність обладнання, низька культура сортування відходів в 
Україні та конкуренція з виробниками первинного пластику. 
Успіх проєкту залежить від впровадження інноваційних технологій, 
дотримання екологічних стандартів, ефективного маркетингу та налагодження 
співпраці з постачальниками і клієнтами. Переробка пластику має значний 
потенціал як з економічної, так і з екологічної точки зору, дозволяючи 
створювати цінність та сприяти збереженню довкілля. 
Для мінімізації ризиків важливо диверсифікувати діяльність, постійно 
вдосконалювати технологічні процеси та адаптуватися до змін ринкового 
середовища. Реалізація такого проєкту вимагає значних інвестицій, але при 
правильному підході може забезпечити стабільний прибуток та позитивний 
вплив на екологічну ситуацію в регіоні. 
В роботі розраховано показники економічної ефективності 
запропонованого проєкту запуску лінії з переробки пластику. Розрахунки 
проведено за п’ятьма варіантами, які відрізняються використовуваною 
сировиною та відповідно витратами на її придбання. Окупність лінії по 
переробці відходів полімерів (в залежності від форм ведення діяльності) складає 
91 
 
від 1,8 до 7,5 місяців та рентабельність, навіть при мінімальній оптимізації 
витрат, становить не нижче 4,8%. 
За результатами проведених розрахунків можна констатувати, що в умовах 
сьогоднішньої ринкової економіки, потребі реформ, розвитку додаткових 
направлень в сфері галузі втор-сировини, придбання та використання 
розглянутої лінії по переробці відходів полімерів є доцільним та має 
економічний ефект. 
 
  
92 
 
ВИСНОВКИ 
 
Бізнес-процеси становлять фундамент функціонування організацій, 
особливо у промисловому секторі. Вони пронизують усі сфери діяльності 
компанії. Класифікація бізнес-процесів може здійснюватися за різними 
ознаками, як-от: функціональність, орієнтація на споживача, часові рамки, 
ієрархічна структура та інші критерії. У контексті промислових підприємств 
ключову роль відіграють такі бізнес-процеси: виробничі операції, контроль 
якості, управління ланцюгами поставок, інноваційна діяльність та інформаційно-
технологічне забезпечення. 
Концептуальний фундамент управління бізнес-процесами складається з 
низки методологічних підходів, серед яких: інтегрований, функціональний, 
динамічний, нормативний, адміністративний, синергетичний, 
клієнтоорієнтований, соціально-економічний, інноваційний та системний. 
Процесно-орієнтований підхід є наріжним каменем стандартів ISO 9000:2000, 
націлених на оптимізацію наявних процесів без створення додаткових 
бюрократичних перешкод. 
Менеджмент бізнес-процесів ґрунтується на специфічних принципах, що 
забезпечують цілісність та результативність управлінської системи. Існують дві 
стратегії вдосконалення бізнес-процесів: поступова (еволюційна) та радикальна 
(революційна, реінжиніринг). Методи оптимізації бізнес-процесів можна 
розділити на короткострокові (експрес-аналіз, ідеалізація, статистичне 
регулювання) та довгострокові (реструктуризація, бенчмаркінг, реінжиніринг). 
Сучасні підходи до управління бізнес-процесами охоплюють широкий 
діапазон інноваційних методик та технологій – від діджиталізації до екологічно 
свідомих стратегій. Цифрова трансформація відіграє ключову роль у 
модернізації бізнес-процесів, залучаючи такі передові технології, як штучний 
інтелект, аналітика big data, роботизація, цифрові двійники та колабораційні 
цифрові платформи. 
93 
 
Зростає значущість екологічно орієнтованих підходів, зокрема циркулярної 
економіки та зелених технологій, що відповідає глобальному тренду на сталий 
розвиток. Концепція циркулярної економіки виступає потужним каталізатором 
інновацій в управлінні бізнес-процесами, спонукаючи до переосмислення всього 
ланцюжка створення цінності та розробки інноваційних бізнес-моделей. 
Впровадження інноваційних підходів створює як виклики, так і нові 
можливості для підприємств. Впровадження інноваційних підходів до 
управління бізнес-процесами – це безперервний процес, який вимагає постійного 
моніторингу нових тенденцій та технологій, а також готовності до експериментів 
та змін. Загалом, інноваційний підхід до управління бізнес-процесами є 
ключовим фактором успіху в сучасному бізнес-середовищі, що дозволяє 
підприємствам не лише підвищувати свою ефективність та 
конкурентоспроможність, але й вносити позитивний вклад у розвиток економіки 
та суспільства в цілому. 
ТОВ «РЕСАЙКЛІНГ ПЛАСТ» – це молоде підприємство, засноване у 2024 
році, яке фокусується на виробництві пластикових гранул для подальшого 
застосування у пластиковій промисловості. Компанія оперує на динамічному 
ринку з гнучкою ціновою політикою, що залежить від специфіки та якісних 
характеристик продукції. 
Виробничий процес підприємства базується на передових технологіях 
переробки пластику, які повністю відповідають сучасним галузевим стандартам. 
Цикл переробки охоплює всі ключові етапи: від первинного збору та сортування 
сировини до фінального гранулювання, включаючи проміжні стадії очищення, 
подрібнення, плавлення та екструзії матеріалу. 
Проблема засмічення планети пластиковими відходами набуває 
загрозливих масштабів. Водночас, індустрія рециклінгу пластику демонструє 
сталий розвиток, що зумовлено зростаючим попитом на екологічні альтернативи 
та вторинну сировину в різних галузях. 
Епіцентр виробництва та споживання пластику зміщується до азійського 
регіону, особливо до Китаю. Парадоксально, але найбільшими забруднювачами 
94 
 
світового океану є країни, що розвиваються, через недосконалість систем 
поводження з відходами. Значну частку відповідальності за пластикове 
забруднення несуть транснаціональні корпорації, передусім у сфері харчової 
промисловості. 
Подолання пластикової кризи вимагає комплексного підходу на всіх рівнях 
– від окремих підприємств до глобальної спільноти. На міжнародній арені вже 
започатковано низку ініціатив, зокрема Глобальний пакт про нову пластикову 
економіку. ЄС впроваджує всеосяжну стратегію щодо пластику в рамках 
переходу до циркулярної економіки, яка включає обмеження одноразового 
пластику, посилення переробки та стимулювання інновацій. 
Для реалізації принципів циркулярності розроблено ряд ключових бізнес-
моделей, таких як циркулярні постачання, регенерація ресурсів, пролонгація 
життєвого циклу продукції, шерингова економіка тощо. Провідні світові 
компанії активно інтегрують принципи циркулярності у свою діяльність, 
розробляючи новаторські підходи до виробництва, переробки та повторного 
використання пластикових виробів. 
Отримання Україною статусу кандидата в ЄС вимагає трансформації країни 
в напрямку циркулярної та цифрової економіки. Відсутність нормативного 
закріплення категорій циркулярної економіки ускладнює впровадження 
відповідного законодавства. Україна прийняла ряд стратегій та програм у сфері 
управління відходами, але цілісна політика підтримки циркулярної економіки ще 
не сформована. Переробка пластикового сміття визначена як один з 
пріоритетних напрямків повоєнного відновлення України, що має значний 
потенціал для створення робочих місць та зменшення безробіття. Використання 
переробленого пластику в будівництві, креативній індустрії та сільському 
господарстві відкриває нові можливості для економічного розвитку. 
В умовах воєнного стану оптимізація бізнес-процесів через цифровізацію 
стає критично важливою для ефективної роботи підприємств. Основними 
заходами оптимізації бізнес-процесів є перехід на електронний документообіг, 
використання SMM та методу Workflow. Впровадження технологій штучного 
95 
 
інтелекту, блокчейну та інших цифрових інструментів сприяє підвищенню 
ефективності та безпеки бізнес-процесів. Цифровізація в цілому надає 
підприємствам конкурентні переваги та можливості для швидшої адаптації до 
нових умов ведення бізнесу в воєнний час. 
Запуск підприємства з рециклінгу пластику – це амбітний та 
багатообіцяючий проект, який, однак, вимагає ретельної підготовки та 
врахування численних аспектів. Критичні фази реалізації охоплюють 
маркетингові дослідження, формування бізнес-стратегії, вибір оптимального 
розташування, проходження дозвільних процедур, придбання виробничого 
устаткування, фінансове планування та розробку маркетингової стратегії. 
Галузь стикається з низкою викликів, зокрема: волатильність цін на вхідні 
матеріали, регуляторні обмеження, технічна складність обладнання, недостатня 
культура сортування відходів в Україні та конкуренція з виробниками первинної 
пластикової сировини. 
Ключовими факторами успіху є впровадження передових технологій, 
дотримання екологічних норм, ефективний маркетинг та налагодження міцних 
зв'язків з партнерами та споживачами. Переробка пластику має значний 
економічний та екологічний потенціал, створюючи додану вартість та сприяючи 
охороні навколишнього середовища. 
Для зниження ризиків рекомендується диверсифікувати діяльність, 
постійно оптимізувати виробничі процеси та гнучко реагувати на зміни ринкової 
кон'юнктури. Хоча проект потребує суттєвих капіталовкладень, за умови 
грамотного управління він здатен генерувати стабільний прибуток та позитивно 
впливати на екологічну ситуацію в регіоні. 
У дослідженні проведено оцінку економічної доцільності проєкту з 
впровадження лінії рециклінгу пластику. Аналіз здійснено за п'ятьма сценаріями, 
що різняться типом використовуваної сировини та, відповідно, витратами на її 
закупівлю. 
Результати демонструють, що термін окупності інвестицій у лінію 
переробки полімерних відходів варіюється від 1,8 до 7,5 місяців, залежно від 
96 
 
обраної бізнес-моделі. При цьому рентабельність проєкту навіть за мінімальної 
оптимізації витрат не опускається нижче 4,8%. 
На підставі проведених обчислень можна зробити висновок, що в контексті 
сучасних ринкових умов, необхідності структурних реформ та розвитку нових 
напрямків у сфері вторинної переробки, інвестиції у придбання та експлуатацію 
розглянутої лінії з переробки полімерних відходів є економічно обґрунтованими 
та потенційно прибутковими. 
 
  
97 
 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 
 
1. Вінничук О.Ю. Аналіз систем управління бізнес-процесами для малого і 
середнього бізнесу. Науковий вісник Чернівецького університету. Економіка. 
2012. С. 311-317. 
2. Andersen B. Business Process Improvement Toolbox, Second Edition. 2007. 
URL : 
https://www.researchgate.net/publication/233862777_Business_Process_Improveme
nt_Toolbox_Second_Edition. 
3. Robson M., Ullah F. Practical Guide to Business Process Reengineering. New 
York. New York: Gower Pub Co, 1997. 157 p. 126. 
4. Fingar P., Sinur J., Odell J. J. Business Process Management: The Next Wave. 
Meghan Kiffer Press, 2013. 278 p. 
5. Hammer M, J. Champy. Reengineering the corporation: A manifesto for 
business revolution. New York. New York: Harper Collins, 2006. 272 p.  
6. Davenport T. Process Innovation: Reengineering Work Through Information 
Technology. Harvard Business School Press. Brighton, 2013. 352 p. 
7. Друкер П.Ф. Задачі менеджменту в ХХІ столітті. Видавничий дім 
«Вільямс», 2004. 240 с. 
8. Porter M. E., Millar V. E. HowInformation Gives You Competitive Advantage. 
Harvard Business Review, 1985. №85, (July–August), 149–160. 
9. Павлюк Л.В., Оксенюк К.І. Теоретичні основи дослідження бізнес-
процесів на підприємстві. Економічний форум. 2017. С. 148-151. 
10. Jones D. T., Womack J. P. Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in 
Your Corporation, 2nd Ed. Simon & Schuster Audio, 2003. 396 p. 
11. Schonberger R. World class manufacturing: The next decade : building power, 
strength, and value. New York : Free Press, 1996. 275 p. 
12. Rother M., Shook J. Learning to see value stream mapping to create value and 
eliminate muda. Brookline : Lean Enterprise Institute, 1999. 166 p. 
98 
 
13. Scheer A.-W., Rosing M.V., Scheel H.V. Complete Business Process Handbook 
Vol. 1: Body of Knowledge from Process Modeling to Bpm. Elsevier Science & 
Technology Books, 2014. 776 p. 
14. Porter M. E., Millar V. E. How Information Gives You Competitive Advantage. 
Harvard Business Review. 1985. Vol. 63, no. 4. P. 149–160. 
15. What is Business Process? Definitions & Automation Guide. URL : 
https://jetdocs.io/business-process-guide/.  
16. Демиденко В. Управління бізнес-процесами як складова процесного 
підходу до управління підприємством. Ефективна економіка. 2015. № 11. URL : 
http://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=4517. 
17. Дубініна В. Теоретичні аспекти класифікації бізнес процесів підприємства. 
Науковий вісник Херсонського державного університету. 2014. № 7. С. 186–189.  
18. Шепиленко В.Ю. Теоретичні основи організації бізнес-процесів 
промислового підприємства. Bulletin of Sumy National Agrarian University, 2022. 
№1 (91), С. 39–46. 
19. Мирошниченко Ю. В., Філіпова А. І. Науково-понятійний апарат 
реінжинірингу бізнес-процесів підприємства. Бізнес Інформ. 2012. № 6. С. 203–
206.  
20. Бондаренко Л. А., Ваніфатова В. О. Реінжиніринг бізнес-процесів як 
сучасний підхід управління стратегічними змінами на промисловому 
підприємстві. Економічний вісник Дніпровської політехніки. 2023. № 3. С. 101–
106.  
21. Бондар О.С. Оптимізація бізнес-процесів в управлінні організацією. 
Економіка та управління АПК. 2013. Вип. 11. С. 105–109. 
22. Драган О.І. Підходи до формування системи управління бізнес-процесами 
на підприємстві. Ефективна економіка. 2019. № 2. URL: 
http://www.economy.nayka.com.ua/pdf/2_2019/17.pdf. 
23. Костіна О.М. Діагностика та управління бізнес-процесами у контексті 
антикризового управління підприємством. Економіка і суспільство. 2017. № 10. 
С. 287–297. 
99 
 
24. Смерічевський С.Ф., Захаров В.О. Управління бізнес-процесами: Навч. 
посібник. 2-ге вид. Донецьк: ДонДУУ, 2007. 199 с. 
25. ДСТУ ISO 9000-2001. Системи управління якістю: основні положення та 
словник (34108). URL :  https://dnaop.com/html/34108/doc-
%D0%94%D0%A1%D0%A2%D0%A3_ISO_9000-2001. 
26. Мержинський Є., Комазов П. Побудова інформаційної системи 
структурного моделювання бізнес-процесів. Науковий вісник Ужгородського 
національного університету. 2019. № 25. С. 162–166. 
27. Тур О.В., Матусевич А.С. Управління бізнес – процесами на підприємстві. 
Ефективна економіка. 2018. № 6. URL: 
http://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=6415. 
28. Воржакова Ю. П., Ситник Н. І., Пермінова С. О. Оптимізація бізнес-
процесів підприємств на засадах INDUSTRY 4.0. в умовах воєнного стану. 
Ефективна економіка. 2023. № 5. URL : http://nbuv.gov.ua/UJRN/efek_2023_5_28 
29. Гречаник О. Є., Хлєбнікова Т. М., Темченко О. В. Використання 
інноваційних технологій управління для підвищення ефективності бізнес-
процесів. Ефективна економіка. 2024. № 3. URL : 
http://nbuv.gov.ua/UJRN/efek_2024_3_43 
30. Циркулярна економіка : навчальний посібник / Шевченко Т. І., Шуптар-
Пориваєва Н. Й., Губанова О. Р. та ін. Суми : Університетська книга, 2022. 220 с. 
31. Гурова В. О., Садекова А.І. Оптимізація бізнес-процесів на підприємстві в 
умовах кризи. Український журнал прикладної економіки. 2016. Том 1. № 1. С. 
75–82. 
32. Гусєва О. Ю., Легомінова С. В. Діджиталізація – як інструмент 
удосконалення бізнес-процесів, їх оптимізація. Економіка. Менеджмент. Бізнес. 
2018. № 1. С. 33–39. 
33. Залуцька Х. Я., Вінярський Б. І. Особливості SMART-систем: необхідність 
і доцільність їх використання при моделюванні бізнес-процесів підприємства. 
Проблеми економіки. 2024. № 1. С. 52–57. 
100 
 
34. Колесников С.О. Особливості оптимізації бізнес-процесів на 
підприємствах України. Економічний вісник Донбасу. 2019. № 2 (56). С. 162–169. 
35. Корзаченко О. В. Оптимізація бізнес-процесів українських підприємств: 
проблеми та перспективи. Науковий вісник Херсонського державного 
університету. Сер. : Економічні науки. 2013. Вип. 3. С. 64–69. 
36. Кофанов О. Є., Зозульов О. В., Кофанова О. В. Інноваційність і планування 
бізнес-процесів стартапів у контексті зеленого енергетичного переходу. 
Маркетинг і цифрові технології. 2023. Т. 7, № 3. С. 95–114.  
37. Марченко О. І., Пустіва В. О. Розвиток інноваційних бізнес-процесів на 
підприємстві. Інфраструктура ринку. 2022. Вип. 69. С. 99–103. 
38. Семененко Ю. С. Оптимізація бізнес-процесів відділу маркетингу за 
допомогою інформаційних технологій. Бізнес Інформ. 2024. № 1. С. 95–103. 
39. Топалова І. А. Трансформація сучасних бізнес-процесів на основі 
запровадження цифрових платформ. Проблеми системного підходу в економіці. 
2023. Вип. 4. С. 39–45. 
40. Шкурат М. Є., Узбек Г. Р. Сучасні методи підвищення ефективності бізнес-
процесів компаній в епоху цифрової трансформації. Бізнес Інформ. 2024. № 5. С. 
136–145. 
41. Rajnoha R. Innovation and information business processes and their impact on 
the business performance of industrial companies in Slovakia. New Trends and Issues 
Proceedings on Humanities and Social Sciences. 2018. № 4. С. 280-289. 
42. Kirchmer M. Innovation through Business Process Management. Accenture 
Whitepaper. 2011. URL: 
https://www.researchgate.net/publication/259755101_Innovation_through_Business_
Process_Management. 
43. Kostiuk-Pukaliak О., Khoma І. Economic and mathematical models of cash 
flows for e-commerce enterprises. Інфраструктура ринку. 2019. № 31. Р. 814-822. 
44. Kharchenko T., Bondaruk Y. Innovative Technologies in Management Business 
Processes. State and regions. Series: Economics and Business. 2019. DOI : 
10.32840/1814-1161/2019-4-23. 
101 
 
45. How to Use Technology to Improve Business Process Efficiency. Linkedin, 
2022. URL : https://www.linkedin.com/pulse/how-use-technology-improvebusiness-
process-efficiency-invid-2. 
46. Innovative Solutions for Streamlining Business Processes. Linkedin, 2023. 
URL : https://www.linkedin.com/pulse/innovative-solutions-streamliningbusiness-
processes-garc%C3%ADa-marc. 
47. Driving innovation through efficient business processes. Valley Insights, 2023. 
URL : https://insights.valley.com/business-resources/article/driving-
innovationthrough-efficient-business-processes/. 
48. ТОВАРИСТВО З ОБМЕЖЕНОЮ ВІДПОВІДАЛЬНІСТЮ «РЕСАЙКЛІНГ 
ПЛАСТ». URL : https://opendatabot.ua/c/45222981. 
49. Закон України. Про товариства з обмеженою та додатковою 
відповідальністю. Відомості Верховної Ради, 2018, 13, ст.69. Редакція від 
08.03.2024. URL : https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/2275-19#Text. 
50. Відкриття заводу з переробки пластику: 10 ключових етапів. 
https://business-broker.com.ua/blog/vidkryttia-zavodu-z-pererobky-plastyku-10-
kliuchovykh-etapiv/. 
51. Циркулярна економіка в Україні. Центр ресурсоефективного та чистого 
виробництва. URL : http://www.recpc.org/circular-economy-ua/ 
52. Win Cowger, Kathryn A. Willis, Sybil Bullock, Katie Conlon, Jorge Emmanue. 
Global producer responsibility for plastic pollution. Sience Advances. 2024. No 10. 
URL : https://www.science.org/doi/pdf/10.1126/sciadv.adj8275/ 
53. Beghetto, V., Sole, R., Buranello, C., Al-Abkal, M., & Facchin, M. Recent 
Advancements in Plastic Packaging Recycling: A Mini-Review. Materials. 2021. 
14(17), 4782. URL : https://doi.org/10.3390/ma14174782. 
54. Mann J. Amazon’s warehouse robot army keeps getgting bigger and bigger. 
Yahoo News. URL : https:// ca.news.yahoo.com/amazons-warehouse-robotarmy-
keeps-101712514.html 
55. How Real-Time Data Analysis Empowers Your Business. Rikkeisoft – Trusted 
IT Solutions Provider. URL: http://surl.li/vcxblg 
102 
 
56. Soper T. Starbucks mobile orders surpass 30% of total transactions at U.S. 
stores. GeekWire. URL: https://www.geekwire.com/2024/starbucksmobile-orders-
surpass-30-of-total-transactions-atu-s-stores-for-the-first-time/ 
57. UPS To Enhance ORION With Continuous Delivery Route Optimization. UPS. 
URL : https://about.ups.com/us/en/newsroom/press-releases/innovation-driven/ups-
to-enhance-orion-withcontinuous-delivery-route-optimization.html 
58. Delzer M., Verma K. K., Chisholm E. Costs and Benefits of.NET Application 
Migration to the Cloud. GigaOm. URL: https://gigaom.com/report/costs-and-benefits-
of-net-application-migration-to-the-cloud-2/. 
59. Total Salary Range for Procter & Gamble Robotic Process Automation (RPA) 
Developer. Glassdoor. URL: http://surl.li/xrabmb. 
60. The Global Commitment. Ellen MacArthur Foundation. UN Environment 
Programme 2018. URL: https://ellenmacarthurfoundation.org/global-
commitment/overview. 
61. Герасимчук, В. Г. Стратегія використання пластику у циркулярній 
економіці: розвиток бізнесу, скорочення відходів. Економічний вісник НТУУ 
«КПІ» : збірник наукових праць. 2019. № 16. С. 31–41.  
62. РepsiCo, Nestlé і Danone серед найбільших забруднювачів довкілля 
пластиком – дослідження. URL : https://landlord.ua/news/repsico-nestle-i-danone-
sered-najbilshyh-zabrudnyuvachiv-dovkillya-plastykom-doslidzhennya/ 
63. Which Countries Pollute the Most Ocean Plastic Waste? URL : 
https://www.visualcapitalist.com/cp/visualized-ocean-plastic-waste-pollution-by-country/ 
64. Нова економіка пластмас: потенціал, технології, стимули. Аналітична 
доповідь. Львів. 2022. URL : https://zerowastekharkiv.org.ua/wp-
content/uploads/2023/08 НОВА-ЕКОНОМІКА-ПЛАСТМАС.-АНАЛІТИЧНА-
ДОПОВІДЬ.pdf. 
65. The Global Commitment 2023. Progress Report. URL : 
https://www.ellenmacarthurfoundation.org/global-commitment-2023/overview. 
66.  Commission Staff working document accompanying the document 
«Communication from the Commission to the European Parliament, the Council, the 
103 
 
European Economic and Social Committee and the Committee of the Regions – A 
European Strategy for Plastics in a Circular Economy», SWD(2018)16 final, 
16/01/2018, p. 17. 
67. Plastic Waste: a European strategy to protect the planet, defend our citizens and 
empower our industries. URL : 
https://ec.europa.eu/commission/presscorner/detail/en/ip_18_5 
68. Циркулярна економіка з акцентом на пластмаси і текстиль. URL : 
https://www.astar.agency/wp-
content/uploads/2023/02/22_3889_ASTAR_CircEco_broshyra_UKR.pdf. 
69. Шкурат М. Є., Юздепська А. А. Аналіз трансформації бізнес-процесів 
міжнародної компанії. Бізнес Інформ. 2024. № 4. С. 12–18. 
70. The Plastic Waste Makers Index Report 2020. URL: 
https://cdn.minderoo.org/content/uploads/2021/05/06123145/20210518-Plastic-
Waste-Makers-Index.pdf 
71. The Global Commitment 2020 Progress Report. Ellen MacArthur Foundation 
URL: https://www.newplasticseconomy.org/assets/doc/Global-Commitment-2020-
Progress-Report.pdf. 
72. На шляху до циркулярної економіки в Україні. Оглядовий стратегічний 
Форсайт циркулярної економіки в Україні. Фінальний звіт. URL : 
http://www.recpc.org/wp-content/uploads/2024/08/CE-Foresight_UKR-FF-
online.pdf. 
73. Приклади впровадження циркулярної економіки в Україні. К.: Центр 
ресурсоефективного та чистого виробництва, 2024. 44 с. 
74. Циркулярна економіка для промислового розвитку в Україні. Дослідження 
стану. URL : http://www.recpc.org/wp-content/uploads/2024/08/Baseline-
Report_UKR-web.pdf 
75. Майбутнє циркулярної економіки в Україні: завдання та рамки. Оглядовий 
стратегічний Форсайт щодо циркулярної економіки в Україні. Робочий документ 
(звіт 1). URL : http://www.recpc.org/wp-content/uploads/2024/01/EU4E-Agenda-CE-
foresight-Executive-report-1-Scoping-04-12-23_Ukr.pdf. 
104 
 
76. Circular Economy Action Plan. Website of European commission. URL : 
https://environment.ec.europa.eu/strategy/circular-economy-action-plan_en. 
77. European Green Deal. European Council Council of the European Union. URL: 
https://www.consilium.europa.eu/en/policies/green-deal/. 
78. Yatsenko Olha, Shvydanenko Oleg, Shvydanenko Henefa. Циркулярна 
економіка як основа забезпечення сталого розвитку країни в контексті 
євроінтеграції. Науковий журнал «Економіка і регіон». Полтава: ПНТУ, 2022. 
Т. (4(87). С. 150-167. 
79. Міністерство розвитку громад та територій України. URL: 
https://www.minregion.gov.ua/napryamkidiyalnosti/zhkh/terretory/stan-sfery-
povodzhennyaz-pobutovymy-vidhodamy-v-ukrayini-za-2020-rik/. 
80. Миценко І.М., Хаджинов І.В. Концепції кругових бізнес-моделей 
ключових європейських компаній. Економіка і організація управління. 2022. № 1 
(45). С. 25–38.  
81. Circular Advantage: Innovative Business Models and Technologies to Create 
Value in a World without Limits to Growth. Accenture. 2014. URL: 
https://www.accenture.com/t20150523T053139__w__/usen/_acnmedia/Accenture/C
onversion-Assets/DotCom/Documents/Global/PDF/Strategy_6/Accenture-Circular-
AdvantageInnovative-Business-Models-Technologies-Value-Growth.pdf. 
82. Business Models in a Circular Economy. European Topic Centre Waste and 
Materials in a Green Economy. URL: 
file:///C:/Users/denis/Downloads/2.1.2.4.%20ETC%20Eionet%20Report%20Circular
%20Business%20Models_final_edited%20for%20website%20(4).pdf. 
83. Про схвалення Національної стратегії управління відходами в Україні до 
2030 року. Розпорядження Кабінету міністрів України від 8 листопада 2017 р. № 
820-р. URL: https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/820-2017-%D1%80#Text. 
84. Про затвердження Національного плану управління відходами до 2030 
року. Розпорядження Кабінету міністрів України від від 20 лютого 2019 р. № 
117-р. URL: https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/117-2019-%D1%80#Text. 
105 
 
85. Про Основні засади (стратегію) державної екологічної політики України 
на період до 2030 року. Закон України № 2697-VIII від 28.02.2019. URL: 
https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/2697-19#Text. 
86. Про управління відходами. Закон України № 2320-IX від 20.06.2022. URL: 
https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/2320-20#Text. 
87. Рекомендації щодо пілотування циркулярної економіки в Україні – К.: 
Центр ресурсоефективного та чистого виробництва, 2024. – 37 с. 
88. Нове життя для пластику. Як українські та світові бренди рятують світ від 
сміття. https://shotam.info/nove-zhyttia-dlia-plastyku-yak-ukrainski-ta-svitovi-brendy-
riatuiut-svit-vid-smittia/. 
89. Воржакова Ю.П., Ситник Н.І., Пермінова С.О. Оптимізація бізнес-процесів 
підприємств на засадах INDUSTRY 4.0 в умовах воєнного стану. Ефективна 
економіка. 2023. № 5. URL: https://www.nayka.com.ua/index.php/ee/ 
article/view/1570/1579. 
90. Чумак О. В. Левіна М. В., Олексієнко Б. М. Оптимізація бізнес-процесів 
підприємств у системі стратегічного управління інноваційною діяльністю. Бізнес 
Інформ. 2024. № 1. С. 430–436.
ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets
