Управління талантами закладу освіти як інструмент створення інноваційного освітнього середовища (на матеріалах Черкаського державного технологічного університету, м.Черкаси)

Шолом, Аліна Анатоліївна
Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/8730
Full metadata record
DC Field	Value	Language
dc.contributor.advisor	Проданова, Лариса Василівна	-
dc.contributor.author	Шолом, Аліна Анатоліївна	-
dc.date.accessioned	2026-03-16T11:47:51Z	-
dc.date.available	2026-03-16T11:47:51Z	-
dc.date.issued	2024	-
dc.identifier.uri	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/8730	-
dc.description.abstract	Предметом дослідження є сукупність теоретичних, методичних та практичних аспектів управління талантами закладу освіти. Об’єктом дослідження є процес управління талантами закладу освіти на матеріалах Черкаського державного технологічного університету. Метою роботи є дослідження теоретичних основ та розробка прикладних пропозицій щодо управління талантами закладу освіти з метою формування інноваційного освітнього середовища на матеріалах Черкаського державного технологічного університету. Завдання роботи: обґрунтувати роль і місце талантів та інновацій в процесі розвитку освітнього закладу; визначити сутність, зміст та специфіку управління талантами закладу вищої освіти; виокремити критерії та показники оцінювання талантів та освітнього середовища закладу вищої освіти; надати загальну характеристику Черкаського державного технологічного університету; проаналізувати рівень та динаміку показників талантів закладу вищої освіти; розробити SWOT-аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища закладу вищої освіти; обґрунтувати стратегічні напрями управління талантами з метою формування інноваційного освітнього середовища; запропонувати методи розвитку та утримання талантів в закладах вищої освіти. За результатами дослідження надано рекомендації щодо управління талантами закладу вищої освіти. Одержані результати можуть бути використані у практиці управління Черкаського державного технологічного університету.	uk_UA
dc.language.iso	uk	uk_UA
dc.subject	управління талантами, заклад вищої освіти, інноваційне освітнє середовище, методи розвитку та утримання талантів, рейтинг університетів, SWOT-аналіз	uk_UA
dc.title	Управління талантами закладу освіти як інструмент створення інноваційного освітнього середовища (на матеріалах Черкаського державного технологічного університету, м.Черкаси)	uk_UA
dc.type	Master Thesis	uk_UA
Appears in Collections:	073 Менеджмент (Управління інноваційною діяльністю)
Files in This Item:
File	Description	Size	Format
2024 Шолом А. А. магістр УІД.pdf Restricted Access		1.08 MB	Adobe PDF	View/Open Request a copy
Show simple item record
Extracted text
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ 
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ 
Факультет економіки та управління 
Кафедра менеджменту та бізнес-адміністрування 
 
 
 
Допущено до захисту 
В.о. завідувача кафедри  
____________________________________ 
____________________________________ 
«_____»______________________ 2024 р. 
 
 
 
 
КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА МАГІСТРА 
НА ТЕМУ: 
 
УПРАВЛІННЯ ТАЛАНТАМИ ЗАКЛАДУ ОСВІТИ  
ЯК ІНСТРУМЕНТ СТВОРЕННЯ ІННОВАЦІЙНОГО ОСВІТНЬОГО 
СЕРЕДОВИЩА (НА МАТЕРІАЛАХ ЧЕРКАСЬКОГО ДЕРЖАВНОГО 
ТЕХНОЛОГІЧНОГО УНІВЕРСИТЕТУ, М. ЧЕРКАСИ) 
 
Галузь знань: 07 Управління та адміністрування 
Спеціальність: 073 Менеджмент 
Освітня програма: Управління інноваційною діяльністю 
Рівень вищої освіти: другий (магістерський) 
Форма навчання: денна 
Група УІДМ-23 
 
 
Виконавець роботи:                           
 «____»___________ 2024 р.       ________________     Аліна ШОЛОМ 
                                                                                              (підпис)                       (ім’я та ПРІЗВИЩЕ) 
  
Керівник роботи: 
 
 «____»___________ 2024 р.        _____________  проф. Лариса ПРОДАНОВА 
                                                                                           (підпис)                   (Вчене звання, ім’я та ПРІЗВИЩЕ) 
 
 
 
Черкаси 2024  
 
ЗМІСТ 
ВСТУП……………………………………………………………………….. 6 
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ УПРАВЛІННЯ ТАЛАНТАМИ 
ЗАКЛАДУ ОСВІТИ…………………………………………………………. 9 
1.1 Роль талантів та інновацій в освітньому закладі..……………………… 9 
1.2 Управління талантами закладу вищої освіти…………………………... 17 
1.3 Критерії та показники оцінювання талантів та освітнього середовища 
закладу вищої освіти………………………………………………………… 29 
Висновки до розділу 1……………………………………………………….. 41 
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ ТАЛАНТІВ ТА ДІАГНОСТУВАННЯ ОСВІТНЬОГО 
СЕРЕДОВИЩА ЧЕРКАСЬКОГО ДЕРЖАВНОГО ТЕХНОЛОГІЧНОГО 
УНІВЕРСИТЕТУ…………………………………………………………….. 44 
2.1 Загальна характеристика Черкаського державного технологічного 
університету………………………………………….....…………………….. 44 
2.2 Аналіз основних показників стану талантів закладу вищої освіти…… 60 
2.3 SWOT-аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища закладу 
вищої освіти …………………………………………………………………. 80 
Висновки до розділу 2………………………………………………………. 85 
РОЗДІЛ 3 ВДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ ТАЛАНТАМИ 
ЗАКЛАДУ ОСВІТИ З МЕТОЮ ФОРМУВАННЯ ІННОВАЦІЙНОГО 
ОСВІТНЬОГО СЕРЕДОВИЩА…………………………………………….. 87 
3.1 Обгрунтування стратегічних напрямів управління талантами з метою 
формування інноваційного освітнього середовища.………………………. 87 
3.2 Впровадження методів розвитку та утримання талантів в закладах 
вищої освіти………………………………………………………………….. 92 
Висновки до розділу 3………………………………………………………. 107 
ВИСНОВКИ…………………………………………………………………. 109 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ……………………………………. 111 
ДОДАТКИ……………………………………………………………………. 122 
6 
 
ВСТУП 
 
На сучасному етапі розвитку економіки важливим напрямом для 
діяльності освітніх закладів став розвиток управління талантами.  
Реалії сучасного світу висувають вимоги до закладів вищої освіти, адже 
саме вони готують кваліфікованих випускників, котрі здатні генерувати  
актуальні ідеї і швидко адаптуються до змін у сфері діяльності, що пов’язано з 
умовами, в яких сучасна молодь здобуває знання. Постійні виклики, котрі 
спіткають українців стимулюють пошук альтернативних варіантів ведення як 
звичайної, так і інноваційної, чи дослідницької діяльності. 
Людський ресурс є одним з основних важелів, котрий дозволяє одержати 
конкурентні переваги, що в свою чергу безпосередньо впливає на успіх 
соціально-економічного розвитку закладу. Однак в регіонах відносно повільно 
впроваджують нововведення в сфері управління людськими ресурсами. 
Актуальність дослідження зумовлена потребою сучасного суспільства в 
кадрах, котрі будуть максимально ефективно та продуктивно виконувати 
поставлені задачі.  
Мінливе середовище вимагає талановитих фахівців, котрі зможуть 
адаптуватися до наявних умов та пропонувати ідеї та варіанти вирішення 
можливих критичних ситуацій. Лише за умови впровадження та залучення 
управління талантами в діяльність організації 
Проблематика управління персоналом в умовах інноваційного підходу 
широко висвітлена у працях сучасних науковців. Серед відомих дослідників 
галузі управління талантами можна назвати: Гері Гемела, Пітера Друкера, 
Анатолія Колота, Олену Грішнову, Сергія Попова. Різні аспекти аспекти 
управління талантами в закладах вищої освіти досліджували Клайтон 
Крістенсен, Дейв Улріх, Лінда Граттон, Тетяна Завгородня, Оксана Захарова. 
Проте, не зважаючи на доволі плідний доробок науковців в досліджуваній 
галузі, дослідження інноваційних підходів в управлінні персоналом залишається 
важливим з кількох причин: залучення і утримання талановитих кадрів; 
 
7 
 
потенціал інноваційної діяльності; підвищення конкуретноздатності. 
Метою роботи є дослідження теоретичних основ та розробка прикладних 
пропозицій щодо управління талантами закладу освіти з метою формування 
інноваційного освітнього середовища. 
Поставлена у роботі мета зумовила вирішення наступних завдань: 
обгрунтувати роль і місце талантів та інновацій в процесі розвитку 
освітнього закладу; 
визначити сутність, зміст та специфіку управління талантами закладу 
вищої освіти; 
виокремити критерії та показники оцінювання талантів та освітнього 
середовища закладу вищої освіти; 
надати загальну характеристику Черкаського державного технологічного 
університету; 
проаналізувати рівень та динаміку показників талантів закладу вищої 
освіти;  
здійснити діагностування внутрішнього та зовнішнього середовища 
закладу вищої освіти; 
обгрунтувати стратегічні напрями управління талантами з метою 
формування інноваційного освітнього середовища; 
запропонувати методи розвитку та утримання талантів в закладах вищої 
освіти. 
Предметом дослідження кваліфікаційної роботи є сукупність теоретичних, 
методичних та практичних аспектів управління талантами закладу освіти. 
Об’єктом дослідження є процес управління талантами закладу освіти. 
Робота виконана на основі вивчення спеціальної наукової, методичної, 
навчальної та довідкової літератури з питань управління підприємством та 
менеджменту організацій, управління персоналом, HR-менеджменту, 
управління талантами, використання статистичної звітності, а також звітних 
даних закладу вищої освіти Черкаський державний технологічний університет, 
за результатами особистих спостережень, керуючись Законами України та 
 
8 
 
іншими нормативними актами. 
При виконанні роботи були використані такі методи збору, обробки та 
аналізу як: спостереження, порівняння, групування, індексний метод, рейтингові 
моделі оцінювання, факторний аналіз на основі базисних та ланцюгових 
показників, SWOT-аналіз. 
 
  
 
9 
 
РОЗДІЛ 1 
 ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ УПРАВЛІННЯ ТАЛАНТАМИ ЗАКЛАДУ ОСВІТИ 
 
1.1 Роль талантів та інновацій в освітньому закладі 
 
Термін «інновація» (англ. innovation, лат. іnnovatio – оновлення) 
відрізняється широтою значень. У літературі інновація розглядається як 
об'єктивна даність цивілізованого буття; вкладення коштів в економіку, що 
забезпечує зміну поколінь техніки і технологій; нововведення в галузі техніки, 
технології, організації праці та управління, засновані на використанні досягнень 
науки і передового досвіду, а також використання цих нововведень в різних 
галузях і сферах діяльності; нововведення, нове явище в галузі модернізації, 
наприклад, технологічні інновації; створення та впровадження різного виду 
нововведень, що породжують значущі зміни в соціальній практиці; 
цілеспрямована зміна, що вносить в освітнє середовище стабільні елементи 
(нововведення), які поліпшують характеристики компонентів, окремих частин і 
самої освітньої системи в цілому; нововведення в педагогічній діяльності, зміни 
у змісті та технології навчання і виховання, які мають на меті підвищення їхньої 
ефективності та ін. Узагальнюючи визначення поняття «інновація» 
(«нововведення»), можна сказати, що воно визначається і як нововведення, і як 
процес упровадження цього нововведення в практику. Відмінності у 
визначеннях інновації залежать від того, під яким кутом зору дослідники 
розглядають сутність інноваційного процесу. Ми будемо дотримуватися такого 
визначення поняття «інновація»: нововведення в галузі техніки, технології, 
організації праці та управління, засновані на використанні досягнень науки і 
передового досвіду, а також використання цих нововведень в різних галузях і 
сферах діяльності [1; 2]. 
 
10 
 
Методологія інновацій пов'язана з науково-теоретичним і методико-
практичним обґрунтуванням необхідності інноваційних відносин і процесів, з 
виведенням закономірностей, з установленням причинно-наслідкових зв'язків. 
Інноваційні ідеї – засновані на новому знанні про процеси людського 
розвитку ідеї, які пропонують не використовувані раніше теоретичні підходи до 
розв'язання педагогічних проблем, конкретні практичні технології отримання 
високих результатів [1]. 
Інновації як складова конкурентоспроможності передбачають розробку 
нових продуктів, технологій, процесів і підходів, які дозволяють організації 
виділитися на ринку. Вони сприяють підвищенню продуктивності, створенню 
робочих місць і поліпшенню якості продукції та послуг. Здатність організації до 
інновацій значною мірою залежить від її людських ресурсів, тобто навичок, 
креативності та мотивації її працівників [1; 2]. 
Особливі здібності визначаються співставленням внутрішнього 
психічного стану та вимогами до діяльності. Особливі здібності визначаються 
схильністю до певних конкретних видів діяльності. В рамках деяких особливих 
здібностей проявляється загальна здатність індивіда, яка пов'язана з більш 
загальними умовами основних форм людської діяльності [3; 4]. 
Талант – це унікальне поєднання здібностей, воно залежить від 
ймовірності досягнення успіху у виконанні певних дій. 
Талант – це найвищий рівень здатності людини до певної діяльності. Це 
сукупність здібностей, які дозволяють людині успішно, самостійно і оригінально 
виконувати певні функції. Талант – сукупність можливостей, які дозволяють 
отримати продукт діяльності, що характеризується високим рівнем розвитку 
спеціальних здібностей, інноваціями, високим рівнем передового досвіду і 
соціальної значущості. Вже в дитинстві можуть з'явитися перші ознаки 
обдарованості у таких галузях, як музика, математика, лінгвістика, технології та 
спорт [3]. 
 
11 
 
Поняття «талант» є одним із фундаментальних аспектів психології, 
педагогіки та соціології, оскільки воно описує природні схильності людини та їх 
вплив на її професійний та особистий розвиток. 
Талант можна інтерпретувати, як сукупність природних людських 
здібностей, які дають можливість досягти високих результатів у певній галузі. 
Він не тільки базується на вроджених вміннях, але й розвивається завдяки освіті, 
соціальному середовищу та особистим зусиллям [6; 7]. 
Поняття «талант» спочатку походить від грецького слова talanton, що 
означає вагу або грошову одиницю. З часом він набув значення особливих дарів 
і талантів. У сучасній науці талант інтерпретується як поєднання вроджених 
здібностей, які розвиваються під впливом зусиль навколишнього середовища, 
навчання і самої людини [8]. 
Важливо враховувати історичний розвиток цієї концепції. 
Давнина [11; 12]. Платон вважав талант даром Божим і мав на увазі 
природну схильність до філософії, мистецтва і лідерства. Аристотель 
підкреслював гармонію навчання з вродженою схильністю до формування 
людських здібностей. 
Середньовіччя [13]. Християнські вчення інтерпретують талант, як дар від 
Бога, в якому людина несе відповідальність перед Творцем і суспільством. 
Новий час [14-16]. Жан-Жак Руссо підкреслив важливість освіти для 
розкриття природних здібностей. Мислителі епохи Просвітництва вважали 
талант природним правом кожної людини, яка потребує соціального розвитку. 
Френсіс Гальтон займався дослідженням здібностей і талантів в контексті 
психології. Він запропонував ідею генетичного успадкування таланту. Він 
вивчав видатних особистостей і вважав, що їх досягнення є результатом передачі 
талантів з покоління в покоління. Альфред Біне розробляв тести інтелекту для 
визначення індивідуальних когнітивних здібностей та сильних сторін. Лев 
Виготський підкреслив, що талант формується в результаті взаємодії людини з 
соціальним і культурним середовищем. Він також підкреслив роль навчання у 
розвитку талантів. Говард Гарднер – автор теорії множинного інтелекту. Він 
 
12 
 
заявив, що талант може проявлятися в різних сферах, включаючи музику, мову 
та міжособистісні стосунки. 
Умови для розвитку талантів: 
природна схильність – вроджені здібності складають основу для 
подальшого розвитку; 
соціальне середовище – родина та суспільство впливають на формування 
талантів; 
особисті зусилля – наполеглива праця, терпіння та мотивація мають 
вирішальне значення для розкриття потенціалу. 
Говард Гарднер визначив концепцію множинного інтелекту, в якій 
здатність проявляється в 7 різних типах: лінгвістичному, музичному, логіко-
математичному, просторовому, фізико-кінестетичному, особистому та 
міжособистісному інтелекті. Ця теорія активно використовується для розуміння 
різноманітності людських здібностей в освіті та психології [7; 9]. 
На прикладі творчої особистості Еріха Корнгольда в роботах Лідії 
Ляшкової підкреслюється взаємозв'язок понять «талант» і «самореалізація». 
Дослідження показало, що талант сприяє не тільки професійної реалізації, а й 
повноцінного життя за рахунок гармонійного розвитку особистості [8]. 
Згідно з дослідженням Фундації Дарини Жолдак, лише 20% молодих 
людей отримують підтримку талантів, і більшість людей не знають, як їх 
розвивати. Це підкреслює необхідність створення інструментів підтримки та 
платформ для реалізації творчих здібностей серед молоді [7-10]. 
У сучасному середовищі особлива увага приділяється розвитку творчих 
здібностей за допомогою інтерактивних методів навчання. Розуміння 
різноманітності здібностей допомагає розвинути конкурентоспроможну та 
згуртовану особистість. 
Управління талантами для інновацій має на меті розвиток працівників з 
високим потенціалом та компетентністю, з особливим акцентом на працівників 
з високим потенціалом та компетентністю.  
 
13 
 
Основними аспектами управління талантами в контексті інновацій є [1; 2; 
17-22]:  
залучення креативних професіоналів: Для підтримки інноваційного 
середовища важливо залучати фахівців з нестандартним мисленням, здатністю 
генерувати ідеї та прагненням до особистого розвитку; 
підтримка професійного розвитку: Організації, які інвестують у навчання 
та розвиток своїх співробітників, з більшою ймовірністю створюють інноваційні 
продукти та рішення; 
мотивація та утримання талантів: утримання талановитих працівників та 
заохочення їхньої активної участі в процесі змін шляхом надання можливостей 
для кар'єрного розвитку, справедливої винагороди та програм визнання. 
Елементи управління талантами, що сприяють інноваціям [21; 22]: 
культура інновацій. Створення середовища, яке заохочує працівників 
експериментувати та ризикувати, а також сприяє генеруванню нових ідей, 
проведення різних заходів, котрі сприятимуть проявленню прихованого 
потенціалу робітників; 
співпраця та командна робота. Інновації значною мірою залежать від 
ефективної комунікації між працівниками. Командна робота дозволяє людям 
об'єднувати зусилля та вирішувати складні проблеми, сприяє реалізації ідей, 
котрі надають робітники; 
розвиток креативного мислення. Важливо створити середовище, в якому 
працівники можуть розвивати ідеї. Це включає доступ до ресурсів і новітніх 
технологій, а також наставництво, сюди теж входить проведення курсів, 
тренінгів, заходів на підвищення ефективності діяльності та заохочення 
працівників до креативного мислення. 
Інновації та управління талантами тісно пов'язані між собою. Оскільки 
інновації вимагають творчих, мотивованих і талановитих працівників, 
організації, які активно займаються управлінням талантами, мають більше 
шансів на успіх в інноваціях. Наприклад, компанії, які розвивають системи 
наставництва та коучингу для розвитку талантів, формують висококваліфіковані 
 
14 
 
команди, здатні працювати над складними проектами та розробляти нові 
продукти [21; 22]. 
Застосування методик управління персоналом в умовах війни має важливе 
значення для збереження людського капіталу і розвитку професійних здібностей, 
необхідних для відновлення країни.  
Управління талантами або «Талант менеджмент» (ТМ) як професійний 
термін популяризувався фахівцями людських ресурсів наприкінці 90-х років XX 
століття, коли високотехнологічні компанії почали вести «війну за таланти». 
Цей термін був вигаданий компанією McKinsey в 1997 році після вивчення 
цього явища і опублікування книги тієї ж назви.  
Управління талантами (talent management) – це система, націлена на 
підвищення рівня компетенцій у критичних, з точки зору бізнесу, видах 
діяльності шляхом впровадження і розвитку програм по залученню, придбання, 
розвитку, просуванню і утриманню талантів [18]. 
Говорячи про системи управління талантами, варто мати на увазі конкретні 
практики управління, які можна поділити на: залучення, утримання і розвиток. 
Система управління талантами повинна бути частиною повсякденної стратегії 
регіону на всіх його рівнях, яке передбачає кваліфіковане здійснення 
прогнозування, планування, постійне оцінювання ситуації з персоналом у країні. 
В свою чергу, від персоналу визначальною мірою залежать творчість і 
новаторство, які сприяють успішній діяльності та розвитку регіону і тим самим 
впливають на конкурентні переваги в цілому (табл. 1.1).  
 
Таблиця 1.1 – Характеристики основних елементів системи управління 
талантами 
Основні елементи Характеристика 
системи управління 
талантами 
Ідентифікація талантів Найбільш значущі критерії оцінки талантів - компетенції і 
потенціал. Їх можна оцінити методом Ассессмент-центру. 
Ідентифікація повинна проводитися на регулярній основі як на 
 
15 
 
Основні елементи Характеристика 
системи управління 
талантами 
зовнішньому, так і на внутрішньому ринку праці та 
забезпечувати постійне поповнення пулу талантів в організації 
Розвиток талановитих Для розвитку талантів краще використовувати не типові форми 
співробітників навчання, а можливість реалізації знань та ідей на практиці. 
Складанням плану розвитку співробітників повинні займатися 
не тільки HR-менеджери, а й вище керівництво компанії, адже 
управління талантами в кінцевому рахунку веде до зростання 
вартості бізнесу 
Мотивація і утримання Система компенсацій обов'язково повинна включати змінну 
талановитих частину оплати праці за індивідуальні та командні результати, 
співробітників оскільки талановиті співробітники вкрай негативно ставляться 
до порівняння. При цьому нематеріальна мотивація або 
визнання заслуг має для них більше значення, ніж матеріальна 
мотивація, оскільки талановиті співробітники орієнтовані, в 
першу чергу, на самореалізацію. Для талантів важливі 
можливості для розвитку, цікаві завдання, злагоджена команда, 
визнання заслуг 
Система комунікацій Внутрішні комунікації повинні бути максимально прозорими 
при управлінні при управлінні талантами і відповідати очікуванням 
талантами високопотенційних співробітників. Таланти орієнтовані на 
цілепокладання і виділення пріоритетів у своїй діяльності, для 
чого їм необхідний максимум інформації в рамках виробничої 
діяльності. При цьому вони вкрай чутливі до дотримання 
«правил гри», які були визначені при їх появі в компанії або 
відборі в «пул талантів». Відповідно, в компанії має бути чітко 
сформульовано поняття таланту, розроблені програми 
виявлення та розвитку талантів та умови участі в них, програми 
публічного заохочення досягнень талановитих співробітників. 
Поповнення «Пулу В умовах запеклої війни за таланти залучення талантів можуть 
талантів» дозволити собі, в основному, великі успішні компанії, які 
активно працюють з випускниками шкіл, студентами, 
аспірантами і молодими викладачами, що формують зовнішній 
кадровий резерв з талановитих співробітників дочірніх 
компаній, філій, партнерських компаній та підприємств-
конкурентів. Для більшості організацій набагато більш 
ефективно виявляти, розвивати і утримувати власні таланти 
Джерело: розроблено за [24-26] 
 
Впровадження нового стилю і нових практик управління персоналом, а 
також зміна стратегій вимагають організаційних змін, тому залучення 
 
16 
 
талановитих співробітників як правило включає в себе широкий спектр 
діяльності. Адаптація нових способів залучення, розвитку, мотивації та 
утримання співробітників, все це відбувається через те, що при адаптації та 
впровадженні нових способів роботи і управління на стратегічному рівні, в 
першу чергу повинні змінюватися практики роботи з персоналом, оскільки саме 
люди є основним джерелом змін, тому необхідно намагатися задовольнити 
потреби і очікування працівників у визнанні і отриманні задоволення від роботи, 
а також у їхньому розвитку [24]. 
Переваги управління талантами в області інновацій: 
підвищення конкурентоспроможності – успішне управління талантами 
дозволяє створювати інноваційні продукти та методи навчання, які роблять 
вітчизняні та зарубіжні установи більш конкурентоспроможними; 
створення інноваційного середовища – заохочення співпраці студентів, 
викладачів і дослідників сприяє розвитку нових ідей і проектів, які можуть бути 
використані на практиці в реальному світі; 
підвищення якості освіти – управління талантами допомагає залучити 
кваліфікованих вчителів і талановитих студентів, підвищуючи загальний рівень 
освітнього процесу; 
підтримка регіонального розвитку – інноваційні проекти, що реалізуються, 
можуть створити нові робочі місця, стимулювати економіку і зробити 
позитивний вплив на регіон; 
швидка адаптація до ринку – організація  з компетентною робочою силою 
може швидше адаптуватися до нових тенденцій та вимог ринку; 
підвищення продуктивності – управління талантами дозволяє працівникам 
повністю розкрити свій потенціал і позитивно впливає на результати діяльності 
компанії; 
підвищення лояльності та відданості – створення інноваційного 
середовища за допомогою управління талантами сприяє підвищенню рівня 
задоволеності працівників, покращенню атмосфери в колективі та зменшенню 
плинності кадрів [17; 27]. 
 
17 
 
Недоліки та проблеми: 
висока вартість – програми управління талантами вимагають значних 
фінансових ресурсів, включаючи стипендії, дослідницьке обладнання, заробітну 
плату викладачів та бонуси. Часто навчальні заклади мають обмежені кошти; 
плинність кадрів – талановиті випускники та науковці можуть виїжджати 
за кордон у пошуках кращих умов праці та фінансування, що може призвести до 
звільнення персоналу; 
вимоги до інфраструктури – щоб створити інноваційне середовище, 
потрібна правильна інфраструктура, включаючи доступ до сучасних 
лабораторій, комп'ютерного обладнання, а це майже не можливо реалізувати у 
випадку дефіциту фінансування; 
організаційні бар'єри – інноваційна діяльність вимагає гнучкого підходу до 
управління, який часто суперечить традиційній бюрократії [17; 27]. 
 
1.2 Управління талантами закладу вищої освіти 
 
Освіта є невід’ємною частиною формування світогляду індивіда. Розвиток 
людини, як особистості допомагає не лише здобувати нові знання, а й в 
подальшому формувати підґрунтя для майбутнього розвитку держави, адже 
державу формує саме народ. 
Освіта має на меті всебічний розвиток особистості, як найвищої цінності 
суспільства. Надважливими є набуття та розвиток здібностей та талантів, 
моральних чеснот, котрі в свою чергу дозволяють людям бути здатними до 
свідомого вибору в соціумі та спрямування власної діяльності на користь іншим 
громадянам і людям загалом.. Таким чином відбувається розвиток та збагачення 
інтелектуального, творчого та культурного потенціалу народу, забезпечення 
країни кваліфікованими фахівцями, здатними і готовими до змін [28-30]. 
Виховний процес має бути одним з ключових чинників освітнього процесу 
в цілому. Важливо орієнтуватись на суспільні, культурні та національні цінності 
народу України. Має бути сформоване поняття «значущість активної 
 
18 
 
громадянської позиції», котре базується на основі критичного мислення, 
взаємоповаги, відкритого спілкування та плідної взаємокорисної праці [28, 30]. 
Слід також враховувати те, що розвиток освітнього середовища нашої 
країни відбувається під постійним тиском країни-агресора – російської 
федерації.  Освітня сфера на тимчасово окупованій частині України зазнає 
руйнівного впливу політики, зосередженої на цілковите знищення громадянської 
ідентичності українців, зокрема через інституції, котрі стосуються освіти. Зараз 
ми спостерігаємо спроби обмеження прав дітей та молоді на здобуття освіти 
державною мовою та вивчення предметів українознавчого циклу, замість сфери 
освіти та молодіжної політики на перший план постала мілітаризація в даних 
місцевостях. 
Сучасна система інновацій в освіті являє собою сукупність: 
технологічних інновацій (нові освітні технології); 
педагогічних інновацій (нові навчально-виховні методи, прийоми, 
технології); 
управлінських інновацій (новий зміст, форми, методи, процедури, 
технології управління) [1]. 
Інноваційне управління в системі освіти – специфічна діяльність 
відповідного рівня управління (всеукраїнського, регіонального, місцевого, 
окремого навчального закладу), яка має цілеспрямований характер і передбачає 
застосування, експериментальну перевірку ефективності і можливості 
використання оригінальних управлінських рішень, нових управлінських 
принципів, функцій, технологій, організаційних структур, систем, чи їх 
компонентів [1]. 
Для ефективного функціонування та можливості залучення фінансування 
від держави та іноземних джерел, заклади вищої освіти (далі ЗВО) мають бути 
адаптивними до мінливого середовища та мати ефективну стратегію 
інноваційної діяльності, адже саме це створює умови для залучення більшої 
кількості ресурсів і ,як наслідок, більшої кількості можливостей (табл. 1.2). 
 
19 
 
Таблиця 1.2 –  Класифікація об’єктів управлінських інновацій у навчальних 
закладах 
№ Класифікаційні ознаки Об’єкти управлінських інновацій 
1. Вид ресурсів Матеріальні, нематеріальні, фінансові, 
технічні, часово-просторові, трудові 
2. Елемент системи Мета, функції, методи, процедури, технології, 
управління організаційні структури 
3. Функція управління Аналізування, прогнозування, проектування, 
планування, організація, мотивація, 
стимулювання, контроль 
4. Інструментарій управління Управлінське рішення, управлінська 
технологія, організаційна структура 
Джерело: розроблено за [1] 
 
Одною з базових складових концепцій управління, котрі мають вплив на 
сучасні тенденції розвитку, є управління знаннями. Згідно з дослідженнями 
науковців, управління знаннями в найближчому майбутньому буде 
«перепусткою в лідери» для багатьох освітніх організацій.  
Не рідко складається хибне розуміння про управління знаннями, котре 
засноване на тих інструментах менеджменту, котрі застосовуються закладом в 
даний період, проте дані інструменти слід відносити до технологічного аспекту 
мистецтва управління в перспективі. Системи, котрі відповідають за 
документообіг і підтримування інтернету – є лише інструментами, використання 
яких не є управлінням знаннями. Технології не здатні вирішувати проблеми 
знання, чи створювати певне середовище для обміну знаннями. Розвиток 
культури обміну знань та культури співпраці – процес, котрий є складнішим 
навіть за впровадження складної техніки. 
Основними ресурсами та «важелями» для реалізації можливих стратегій в 
будь-якому закладі є працівники, котрі мають певні компетентності: як вже 
проявлені, які проявляються згідно функціональних завдань, так і приховані [6]. 
Керування функціональними та потенційними (ще не реалізованими) 
знаннями засноване на взаємовизнанні можливостей та внесків кожного 
 
20 
 
робітника. Задля збільшення ефективності, ідеї, знання та інформація мають 
постійно та безперешкодно рухатися в межах закладу від керівної ланки в 
управлінні до працівників, викладачів та безпосередньо до студентства. 
Для вирішення актуальних практичних завдань у галузі управління 
освітою Н. Василенко, З. Ватаманюк, В. Дементьєв, О. Нащекіна І. Тимошенков, 
А. Фролов вважають за необхідність використання досягнень еволюційно-
інституціональної та неоінституціональної економічних теорій. 
Один із найважливіших висновків теорії інституціоналізму полягає в тому, 
що тенденції еволюційного соціально-економічного розвитку суспільства 
визначаються не стільки розуміннями поточної економічної і політичної вигоди 
тих чи інших суспільних груп, скільки суспільними інститутами, закріпленими в 
їхній свідомості та в організаційних формах їхньої діяльності, стійкими 
традиціями і нормами поведінки, які відповідають ментальним особливостям 
населення. 
Управління талантами у вищих навчальних закладах є важливою 
стратегією залучення, розвитку, мотивації та утримання найкращих студентів, 
викладачів та дослідників. Управління талантами створює продуктивне 
середовище, покращує якість освіти та досліджень та зміцнює репутацію вищих 
навчальних закладів [28-30].  
Основними елементами управління персоналом у вищих навчальних 
закладах є: 
визначення та залучення талантів: це включає маркетинг та брендинг для 
залучення студентів та викладачів. Вищі навчальні заклади можуть не тільки 
залучати найкращих студентів за допомогою стипендій, грантів та програм 
обміну, але й заохочувати вчителів та дослідників конкурентними умовами 
роботи; 
розвиток людських ресурсів: професійний розвиток, стажування, 
навчання, підготовка навчальних модулів з суміжних предметів та програми 
обміну досвідом. Це включає впровадження сучасних методів і методик 
навчання, які підвищують якість освіти і ефективність навчання; 
 
21 
 
підтримка та мотивація для забезпечення комфорту та умов для творчої та 
продуктивної роботи. Це включає в себе профорієнтаційне консультування, 
програми наставництва, сприятливе середовище і можливості для особистісного 
зростання; 
утримання талантів: щоб утримати компетентних професіоналів та 
студентів, важливо забезпечити можливості кар'єрного росту та підтримати їх 
дослідження та інноваційні проекти. Сюди входять гнучкий графік роботи, 
доступ до сучасної інфраструктури та можливість брати участь у міжнародних 
проектах; 
культурна оцінка та розвиток: важливо регулярно оцінювати досягнення та 
досягнення та визначати сильні сторони та сфери розвитку. Також важливо 
створити культуру інновацій, розвитку та співпраці; 
інтеграція на ринок праці: вищі навчальні заклади можуть співпрацювати 
з компаніями, щоб забезпечити практичну спрямованість своїх освітніх програм 
та надати можливості працевлаштування випускникам [9-12]. 
Таким чином, управління персоналом у вищих навчальних закладах 
забезпечує всебічний розвиток всіх учасників освітнього процесу і сприяє 
досягненню високих академічних і наукових результатів. 
Управління талантами у вищих навчальних закладах є важливою 
стратегією залучення, розвитку, мотивації та утримання найкращих студентів, 
викладачів та дослідників. Управління талантами створює продуктивне 
середовище, покращує якість освіти та досліджень та зміцнює репутацію вищих 
навчальних закладів [18].  
Керування талантами у вищих навчальних закладах України та за 
кордоном є важливим фактором для забезпечення конкурентоспроможності, 
інноваційного розвитку та якості освітніх послуг. Незважаючи на наявність 
загального підходу, вони унікальні для кожної країни і залежать від освітньої 
стратегії країни, економічних факторів, культурних особливостей і рівня 
розвитку системи вищої освіти [25; 26]. 
 
22 
 
В нашій країні управління талантами у вищих навчальних закладах все ще 
знаходиться на ранній стадії. Основна увага приділяється адаптації 
міжнародного досвіду, підвищенню якості освіти, розширенню дослідницьких 
можливостей та підтримці талановитих студентів та викладачів [25; 26; 28; 31-
33]. 
ЗВО України беруть активну участь у створенні власного бренду і 
привабливості для потенційних студентів: виявлення та залучення видатних 
студентів і викладачів це досягається за рахунок надання стипендій і грантів, 
організації освітніх виставок і конференцій. Однак фінансова підтримка 
видатних студентів обмежена, а державних ресурсів не завжди достатньо для 
реалізації всіх програм [25; 26]. 
Управління людськими ресурсами у вищих навчальних закладах України 
в умовах війни має надважливе значення для підтримки стабільного освітнього 
процесу, збереження наукового потенціалу та розвитку людських ресурсів для 
відновлення країни. Основні складові застосування управління персоналом в цих 
умовах включають наступні сфери [34]. 
Психологічна підтримка та адаптація. Для багатьох представників 
студентства та викладацького складу під час війни стрес, травматичні 
переживання та невпевненість можуть вплинути на їх здатність навчатися та 
ефективно працювати, звичайно, при цьому страждає й інноваційна складова в 
освітньому середовищі, адже за умови постійної загрози для життя, даний вид 
діяльності однозначно не буде пріоритетним. Управління персоналом в ЗВО 
може бути зосереджене на наданні психологічної підтримки, залученні 
психологів та навчанні адаптації до нових умов. Це допомагає підтримувати 
мотивацію декомунізації та зменшує ризик вигорання серед студентів та 
викладацького складу [34]. 
Дистанційне навчання та розробка його гібридних форм. У ситуаціях з 
непередбачуваним станом навколишнього середовища, можливими бойовими 
діями, формат онлайн-навчання дозволяє забезпечувати безперервність 
навчання, навіть якщо вони перебувають у русі. Навчальні заклади не тільки 
 
23 
 
розвивають технічні навички викладачів у використанні онлайн-інструментів, 
але й навчають студентів на половинній відстані ефективному навчанню в 
гібридному середовищі. Технологія також полегшує пересування талановитих 
студентів та науковців та дозволяє їм продовжувати навчання та дослідження з 
будь-якої точки світу [34]. 
Участь у реставраційних та науково-дослідних проектах. Управління 
талантами може включати участь талановитих студентів та молодих вчених у 
проектах, спрямованих на відновлення країни. Це проекти в галузі архітектури, 
інженерії, медицини, психології, соціальної роботи та інших важливих галузей 
для відновлення інфраструктури та соціальних систем. Працюючи з 
міжнародними організаціями та урядовими установами, ми можемо залучити 
талановитих студентів до розробки прикладних досліджень для відновлення 
постраждалих районів [34]. 
Інновації та підприємництво. В умовах війни зростає потреба в інноваціях, 
особливо в галузі цифрових технологій, безпеки та охорони здоров'я. Управління 
талант декомунізацією може бути зосереджено на розвитку підприємницьких 
навичок серед студентів і викладачів, які можуть створювати нові продукти, 
послуги та підприємства, що відповідають потребам часу. Наприклад, у багатьох 
далекосхідних федеральних округах під час війни були створені інноваційні 
центри та бізнес-інкубатори, що підтримують нові рішення для стартапів та 
підтримки [34]. 
Заклик до міжнародної мобільності та субсидій. Підтримка талановитих 
студентів і викладачів включає створення умов для їх міжнародної мобільності, 
тим самим надаючи їм можливість продовжувати вчитися і працювати за 
кордоном, зберігаючи при цьому зв'язки з Україною. Міжнародні грантові 
програми та партнерські проекти із зарубіжними університетами є основою для 
розвитку талантів і повернення фахівців в Україну після закінчення бойових дій. 
Зарубіжний досвід, отриманий українськими студентами і вченими, може дати 
значний внесок у  відновлення країни  після завершення війни та на 
завершальних її етапах [34]. 
 
24 
 
Соціальна відповідальність та волонтерство. Освітні установи 
декомунізують програми, спрямовані на підвищення громадянської обізнаності 
та соціальної відповідальності освітньої спільноти. управління талантами в цій 
галузі включає залучення студентів до волонтерства, підтримку жертв війни, 
психологічну підтримку, соціальну роботу з переміщеними особами тощо. Цей 
підхід розвиває критичні соціальні навички студентів і співробітників, а також 
зміцнює їх мотивацію і почуття приналежності до критичних соціальних змін 
[34]. 
Такі програми підтримки і розвитку в ЗВО України допоможуть 
забезпечити безперервність освіти, підтримати емоційний стан учнів і вчителів, 
а також сформувати нове покоління лідерів, здатних ефективно працювати над 
відновленням нашої Батьківщини після війни [34]. 
Важливим також є вивчення розробки програм обміну та співпраці із 
зарубіжними університетами: українські університети активно співпрацюють із 
західними закладами, надаючи студентам та викладачам можливість брати 
участь у програмах обміну, стажуваннях та навчанні. Українські ЗВО 
пропонують можливість брати участь у програмах міжнародного обміну [35]. 
Однією з найвідоміших програм є Erasmus+, яка надає студентам 
можливість навчатися за кордоном. 
Мотивація та персонал: ЗВО прагнуть підвищити інтерес до академічної 
кар'єри та досліджень, надаючи стипендії та гранти студентам та молодим 
науковцям, але низька заробітна плата та обмежені дослідницькі можливості 
часто призводять до еміграції вчених закордон.  
Підтримка академічної мобільності: збільшення числа програм 
академічної мобільності в Україні дозволить студентам і викладачам працювати 
над спільними проектами з іноземними партнерами. Це не тільки підвищить 
професійний рівень учасників, а й підвищить інноваційний потенціал системи 
освіти [35]. 
Впровадження інноваційних методів навчання: українські заклади  вищої 
освіти поступово переходять до використання сучасних методів навчання, таких 
 
25 
 
як онлайн-курси, дистанційне навчання та інтерактивні методи, але через 
обмежені матеріально-технічні ресурси цей процес відстає від багатьох інших 
країн. 
Управління людськими ресурсами в закордонних вищих навчальних 
закладах, хоча і має свої особливості в різних країнах, зазвичай засноване на 
комплексному підході, що охоплює весь цикл, від виявлення до утримання і 
кар'єрного зростання. Нижче перераховані деякі типові регіони інших країн: 
Розширене фінансування: у таких країнах, як США, Канада, Німеччина та 
Великобританія, університети часто співпрацюють з урядами та корпораціями 
для фінансування цих програм за рахунок великих стипендій, грантів та 
фінансування досліджень, які забезпечують можливості навчання та 
працевлаштування для видатних студентів та дослідників [36-38]. 
Корпоративний альянс: закордонні університети активно співпрацюють з 
підприємствами для розробки партнерських програм, стажувань та досліджень. 
Наприклад, у Сполучених Штатах університети регулярно укладають угоди з 
технологічними компаніями, що дозволяє студентам отримати реальний досвід 
роботи та дозволяє університетам розробляти дослідницькі проекти. 
Інноваційні центри та інкубатори: великі університети мають технологічні 
інкубатори, лабораторії та дослідницькі центри, де студенти та викладачі можуть 
працювати над стартапами, дослідницькими та інноваційними проектами. Це 
також мотивує талановитих студентів залишатися в університетах та країнах 
після закінчення навчання [35; 39; 40].  
Міжнародна міграція: у деяких європейських країнах існують програми 
Erasmus+ та подібні ініціативи, спрямовані на підтримку академічних обмінів. 
Наприклад, у Німеччині німецька служба академічного обміну (DAAD) надає 
стипендії студентам з різних країн для сприяння академічному обміну та обміну 
знаннями [35]. 
Кар'єрне зростання та наставництво: у багатьох зарубіжних університетах 
також є програми наставництва, які допомагають студентам знайти роботу, 
організувати навчання та консультувати з питань написання резюме та 
 
26 
 
професійного розвитку, дозволяючи студентам отримувати підтримку від 
досвідчених викладачів та успішних випускників. 
Підтримка освітніх інновацій: Іноземні університети активно 
впроваджують інтерактивні методи навчання, цифрові технології, дистанційне 
навчання та гнучкі програми навчання, які можуть залучити найкращих 
студентів з усього світу. Наприклад, Массачусетський технологічний інститут 
(MIT) та Стенфордський університет пропонують відкриті онлайн-курси, 
підвищують доступність освіти та розробляють навчальні програми [41]. 
В цілому, через фінансові та інфраструктурні обмеження українські 
університети поки не можуть повноцінно конкурувати з великими західними 
університетами в галузі управління талантами. Але завдяки підтримці 
міжнародних програм, активному використанню грантів і партнерським 
відносинам із зарубіжними університетами ситуація поступово змінюється [41]. 
Фінансування: Іноземні університети мають кращу систему грантів для 
управління людськими ресурсами, що підтримується державними, 
корпоративними та приватними фондами. У випадку України основним 
джерелом фінансування є держава, яка обмежує доступні кошти [41-46]. 
Мобільність: програми обміну доступні для українських студентів, але їх 
кількість і можливості більш обмежені, ніж за кордоном. Інноваційний центр: 
українські університети поступово пропонують інноваційні проекти та 
інкубатори для стартапів, але в набагато менших масштабах, ніж у західних 
країнах [44; 45]. 
Можна узагальнити, що управління талантами є важливим фактором 
успішного функціонування сучасних вищих навчальних закладів. Іноземні 
університети мають великий досвід впровадження систем управління талантами, 
в той час як українські університети поступово переймають міжнародний досвід 
і створюють програми, спрямовані на залучення, розвиток і утримання 
талановитих студентів і дослідників. Завдяки збільшенню інвестицій, державній 
підтримці та співпраці з міжнародними партнерами українські університети 
 
27 
 
мають потенціал для подальшого розвитку та зміцнення своєї міжнародної 
конкурентоспроможності [25; 28; 29; 47]. 
В умовах жорсткої конкуренції між вищими навчальними закладами до 
керівника вишу висуваються надзвичайно високі вимоги. Саме тому в 
розвинених країнах світу велика увага приділяється розвиткові лідерських 
якостей і управлінської компетентності науково-педагогічних працівників вишів 
– потенційних претендентів на керівні посади. Розв’язання означеної проблеми 
здійснюється департаментами людських ресурсів вищих навчальних закладів у 
межах управління талантами. 
Зважаючи на інноваційність управління талантами як напряму діяльності 
вищого навчального закладу, у вітчизняному науковому просторі йому поки що 
не приділено цілісної уваги. У зарубіжній науковій літературі управління 
талантами у вищих навчальних закладах різних країн знайшло висвітлення в 
роботах таких учених, як Н. Гардінг, П. Капеллі, Дж. Келлер, Д. Кларк, Т. 
Кокран, Д. Левенія, Д. Стоянова, С. Фіглі, Дж. Форд та ін. 
Дослідники вказують на необхідність виконання педагогами ролей та 
призначення їх на посади, які найповніше відповідають їх знанням та навичкам. 
Для забезпечення високої ефективності діяльності працівника важливою є його 
зацікавленість в успішності навчального закладу, що може стати одним із шляхів 
розкриття його потенціалу. Для того, щоб розв’язати окреслене завдання, виші 
мають розробити чітку й прозору стратегію управління компенсаціями, що 
полегшить моніторинг прогресу діяльності кадрів та призначення винагород 
найкращим працівникам.  
У межах даної стратегії важливим також є поповнення педагогічного 
штату особами з високим потенціалом через ефективний рекрутинг. Вищі 
навчальні заклади мають шукати талановитих претендентів на керівні посади, які 
б вписалися в унікальну культуру навчального закладу.  
Ефективний інституційний розвиток передбачає й наявність чіткого та 
прозорого кадрового резерву, що дозволить вишу зіставити внутрішню  
пропозицію таланту з майбутніми потребами навчального закладу. Необхідним 
 
28 
 
кроком на шляху ефективного інституційного розвитку є регулярне оновлення 
департаментом людських ресурсів бази даних працівників, що містить відомості 
про їх навички та компетенції. Це дозволить швидко підібрати кандидата, який 
за своїми професійними якостями найбільше відповідає вакантній посаді.  
Зв’язок управління талантами з новими проектами вищого навчального 
закладу чи його підрозділів: незаперечним є факт, що запровадження нових 
проектів вимагає певних зусиль персоналу для досягнення успіху. У цьому 
контексті британські дослідниці Дж. Форд, Н. Гардінг та Д. Стоянова 
пропонують низку заходів, які мають вжити виші у процесі управління 
талантами. Одним із найефективніших заходів є створення централізованої бази 
даних, що передбачає вільний доступ до профілів працівників вишу для 
здійснення ефективного рекрутингу.  
Розвиток інституції потребує наявності такої стратегії рекрутингу, яка 
чітко окреслює кого, коли і як призначати на керівні посади [21]. 
Важливою складовою зазначеної стратегії є плани кар’єрного зростання, 
що допомагають педагогічним працівникам просуватися по  кар’єрних східцях, 
усвідомлюючи при цьому сутність змін, які з ними відбуваються, а також 
подаючи приклад іншим співробітникам не чинити опір цим змінам. У цьому 
контексті слід ще раз наголосити на важливості запровадження вишем програм 
професійного розвитку, спрямованих на розвиток і вдосконалення управлінської 
компетентності педагогічних працівників, зокрема їх лідерських якостей. Крім 
того, інноваційні перетворення в навчальному закладі вимагають від працівників 
набуття нових умінь та навичок, тому професійний розвиток працівників у стінах 
рідного ЗВО є одним із ключових факторів успішного досягнення визначених 
навчальним закладом завдань. 
Зв’язок управління талантами з інституційною ефективністю. Зазначена 
стратегія передбачає досягнення високих успіхів з найменшими затратами. 
Однією зі складових такої тактики є прийняття на роботу якісного персоналу. 
Наймання кращих талантів з самого початку дозволяє ЗВО зекономити кошти на 
заміні посереднього працівника і, таким чином, позитивно впливає на 
 
29 
 
продуктивність закладу. Важливим для вищого навчального закладу є також 
надання вільного доступу будь-якому працівникові до оперативної інформації 
про різні аспекти діяльності вишу, що має стати складовою його організаційної 
культури. Дослідники також наголошують, що доступ до оперативної 
інформації, відкритий тільки для кількох привілейованих осіб, є «рецептом 
демотивації та фрустрації працівників, що має катастрофічні наслідки для 
утримання найкращих талантів» [5; 8; 21].  
Зв’язок управління талантами з інституційними інноваціями. Інноваційний 
розвиток вищого навчального закладу передбачає зміну характеру його 
діяльності, а тому успішність таких змін залежить від здатності працівників з 
ними справлятися. Серед заходів, що можуть бути застосовані вищими 
навчальними закладами з метою допомоги педагогічним працівникам впоратися 
з інституційними змінами, важливе місце займає запровадження системи 
планування ресурсів підприємства (Enterprise Resource Planning – ERP). 
Незважаючи на той факт, що система ERP спочатку розглядалася виключно як 
прерогатива промислової сфери, у сучасних умовах дослідники вказують на її 
ефективність у застосування в освіті. 
 
1.3 Критерії та показники оцінювання талантів та освітнього середовища 
закладу вищої освіти 
 
Управління талантами у вищій освіті стало глобальним стратегічним 
напрямком, і багато закладів лідирують у залученні, розвитку та утриманні 
кваліфікованих випускників, готових до глобальної робочої сили. ЗВО, особливо 
у висококонкурентних країнах з талантами, таких як Швейцарія, Данія та США, 
займають лідируючі позиції у світових рейтингах завдяки підтримці досліджень, 
міжнародної зайнятості та інноваційним методам викладання [39; 48]. 
Світовий рейтинг університетів QS є одним з провідних світових 
оцінювачів академічних інститутів, який побічно вимірює управління талантами 
за допомогою таких факторів, як зайнятість в аспірантурі та інтернаціоналізація, 
 
30 
 
а великі університети, такі як Массачусетський технологічний інститут, 
Стенфорд і Гарвард, незмінно добре працюють в цих областях ці установи 
зосереджені на індивідуальній підтримці кар’єри, глобальній мережі 
випускників та співпраці з галуззю для сприяння працевлаштуванню. Подібним 
чином, рейтинг зайнятості Times Higher Education підкреслює підтримку 
декомунізації такими університетами, як Кембриджський університет, 
Оксфордський університет та Імперський коледж Лондона, для міцних відносин 
з роботодавцями, великих ресурсів для розвитку кар’єри та мережі випускників, 
що об'єднує найкращих фахівців з усього світу [37; 38; 48]. 
Світовий рейтинг людських ресурсів IMD зосереджується не на окремих 
установах, а на тому, як країни розвивають та підтримують свої людські ресурси. 
Ця оцінка оцінює такі фактори, як інвестиції в освіту, якість життя та професійні 
навички. Наприклад, Швейцарія лідирує завдяки високій якості освіти та 
хорошим умовам життя, що робить її найкращим місцем для студентів та 
науковців. Ці звіти дають уявлення про те, як університети та країни стимулюють 
розвиток талантів для створення довгострокової цінності [36-38]. 
Зарубіжний досвід управління людськими ресурсами у вищих навчальних 
закладах (надалі ВНЗ) базується на наукових дослідженнях і різних практиках, 
спрямованих на розвиток індивідуальних здібностей студентів і викладачів. 
Сполучені Штати Америки. У Сполучених Штатах велика увага 
приділяється розробці програм управління талантами, включаючи стипендіальні 
програми, Гранти на дослідження та ділові партнерства. Важливим аспектом є 
також фінансова підтримка талановитих студентів та викладачів,  залучених від 
промислових партнерів, які сприяють розвитку прикладних досліджень та 
практичному навчанню студентів [42-45]. 
Великобританія. Британські університети, такі як Кембридж і Оксфорд, 
активно наймають співробітників в рамках партнерських відносин з великими 
корпораціями і програм міжнародного обміну. Наприклад, університети 
пропонують стипендії та Гранти найталановитішим студентам, які цікавляться 
науковими дослідженнями. Кембридж також інвестує у створення 
 
31 
 
дослідницьких центрів, де талановиті студенти можуть проводити дослідження 
під керівництвом відомих вчених [42-45]. 
Німеччина. Німецькі університети мають тісні партнерські відносини з 
галузями, які допомагають залучати таланти та проводити прикладні 
дослідження. Такі університети, як Технічний університет Мюнхена, 
пропонують студентам та викладачам доступ до інноваційних лабораторій та 
центрів. Важливою частиною управління талантами є "система подвійної 
освіти", яка дозволяє студентам поєднувати навчання з роботою на підприємстві 
і дає їм практичний досвід [42-45]. 
Фінляндія. Навчальні заклади країни, такі як Університет Аалто, 
приділяють особливу увагу розвитку творчості та міждисциплінарному 
навчанню. Університет Аалто створив програму Design Factory, яка об'єднує 
студентів різних спеціальностей для вирішення складних проблем та реалізації 
інноваційних проектів. Фінансова підтримка розвитку ініціатив та культури 
відкритого навчання сприяє виявленню та розвитку здібностей учнів [42-45]. 
Південна Корея. Навчальні заклади Кореї, такі як KAIST (Корейський 
інститут науки і техніки), також активно залучає таланти за допомогою 
інтенсивних освітніх програм та підтримки студентів, зацікавлених у сферах 
STEM. Ці програми включають індивідуальне наставництво, інноваційні 
лабораторії та доступ до новітніх технологій. KAIST також співпрацює з урядами 
та корпораціями для створення програм стажування та обміну досвідом [42-45]. 
Станом на 2023 рік рейтинг країн-лідерів за здатністю утримувати таланти 
є таким: 1) Швейцарія, 2) Сінгапур, 3) Сполучені Штати Америки, 4) Данія, 
5) Нідерланди, 6) Фінляндія, 7) Норвегія, 8) Австралія, 9) Швеція, 
10) Великобританія. 
Найбільш сталими серед даного рейтингу за останні 10 років є Швейцарія, 
Сінгапур, Данія, Нідерланди та Фінляндія. Здебільшого для лідерів даного 
рейтингу характерним є залучення талантів з інших країн світу.  
 
32 
 
Станом на 2023 рік, Україна посідає 64 місце на світовій арені, проте в 2013 
вона займала 66 місце. Наша Батьківщина посідала 61 місце в 2018 році. 
Напередодні війни з росією, в 2021 році ми теж займали 61 місце [49]. 
Україна займає 5-те місце у світі та перше в Європі за відсотком 
працездатного населення з вищою освітою, а саме: 54,55%. За продуктивністю 
праці наша країна посідає 83 місце, при цьому Намібія посідає 78 місце, 
Бортсвана – 73 місце, Туніс – 72 місце, Колумбія – 71 місце, Іран –58 місце. Це є 
свідченням занадто низької утилітарної функції вищої освіти України, тобто 
значній відірваності від ринку праці. За державними видатками на підготовку 
одного студента (згідно до паритету купівельної спроможності) Україна 
розташувалася на 59 місці – між Сенегалом та Кот-д'Івуаром. Лідерами тут є 
розвинуті країни світу. Тут мова йде про недостатні інвестиції, у даному випадку 
держави, у підготовку висококваліфікованого фахівця – випускника закладу 
вищої освіти [49]. 
В Україні існує низка авторитетних університетських рейтингів, які 
оцінюють якість освіти, результати наукових досліджень та управління 
людськими ресурсами. Згідно з рейтингом «ТОП-200 Україна» 2024 року, 
Київський національний університет імені Тараса Шевченка утримує першість 
серед українських університетів. Університет відомий не лише високим рівнем 
освітніх програм, а й розвитком студентських талантів через наукові 
дослідження та міжнародну співпрацю [47-50]. 
До трійки лідерів також увійшли Національний технічний університет 
України «Київський технічний університет імені Ігоря Сікорського» та 
Львівський державний технічний університет, які демонструють відмінні 
результати у створенні можливостей для розвитку студентських талантів, 
особливо на технічних спеціальностях. Важливу роль відіграє співпраця з 
міжнародними організаціями, дослідницькі проекти, участь у різноманітних 
конкурсах та програмах обміну студентами та викладачами [47-50]. 
Серед інших університетів, що посіли високі місця в рейтингу, - 
Харківський національний університет імені В.Н. Каразіна, Сумський 
 
33 
 
національний університет та Національний університет біоресурсів і 
природокористування України. Ці університети активно залучають студентів до 
науково-дослідницької роботи та надають можливість проявити свої таланти, 
дозволяючи молодим людям розвивати практичні навички та професійний досвід 
[33; 47; 50]. 
Такі рейтинги, як «ТОП-200 Україна» та інтегрований рейтинг «Освіта.ua», 
надають вичерпну інформацію про лідерів освіти в Україні, в тому числі про 
їхню діяльність у сфері розвитку людських ресурсів [25; 47]. 
За матеріалами Центру міжнародних проєктів «Євроосвіта» та 
міжнародних експертів IREG Observatory on Academic Ranking and Excellence був 
сформований рейтинг «Топ-200 Україна» за 2024 рік, де зазначаються найкращі 
університети України. Черкаський державний технологічний університет 
посідає там 78-ме місце.  
Якщо аналізувати по місту Черкаси, рейтинг складають два вищі навчальні 
заклади: на першому місці Черкаський національний університет імені Богдана 
Хмельницького (далі ЧНУ) та Черкаський державний технологічний університет 
(далі ЧДТУ) на другому [26]. 
Даний щорічний рейтинг поєднав сучасні тенденції розвитку вищої освіти, 
котра перебуває на етапі глибинних перетворень в ході реформ, котрі активно 
впроваджуються та зазнає вагомих втрат в результаті повномасштабного 
вторгнення росії в Україну [52].  
За основу були використані Берлінські принципи, котрі були узгоджені 
учасниками наради IREG (Берлін, Німеччина, 18-20 травня 2006 року) та 
рекомендації Guidelines 2023 for Stakeholders of Academic Rankings [53; 54]. 
Відповідно до вищезазначених рекомендацій запропоновано використання 
багатокритеріальних підходів до оцінювання ефективності діяльності ЗВО. 
Оцінка закладів вищої освіти була здійснена за наступною методикою [52]: 
зовнішніми незалежними організаціями визначалися рейтинги N 
університетів за показником (номінацією) К (K=1,…,10). Якщо за якоюсь з 
 
34 
 
номінацій той чи інший університет не було рейтинговано, його умовне місце в 
рейтинговій таблиці за цією номінацією приймалося N+1; 
з застосуванням методу Дельфі, експертами проєкту «Топ-200 Україна» 
визначалися вагові коефіцієнти окремих номінацій (W1,W2,…W10). Сума цих 
вагових коефіцієнтів дорівнює 1; 
для кожного університету розраховувалося середнє зважене значення 
Індексу університету за групою номінацій; 
результуючий рейтинг університету по групі номінацій визначався як 
зворотна величина до Індексу університету. 
Для кожного ЗВО розраховується середнє зважене значення Індексу 
закладу за групою номінацій. Наведемо приклад розрахунку загального рейтингу 
по групі номінацій [52]. 
Нехай зовнішніми незалежними організаціями оцінюювалися N 
університетів (в цьому конкретному прикладі приймемо N=3). Назвемо ці 
університети A, B, C. Нехай зовнішні незалежні організації оцінили їх роботу за 
трьома номінаціями, наприклад, за номінаціями Н1, Н2, Н3. За результатами 
вищезазначеного оцінювання дані про рейтинги університетів A, B, C зведено в 
табл. 1.3. Якщо за якоюсь з номінацій той чи інший університет не було 
рейтинговано, його умовне місце в рейтинговій таблиці визначалося, як N+1 
(табл. 1.3) [52]. 
 
Таблиця 1.3 – Дані рейтингу університетів A, B, C 
Рейтинг за Рейтинг за Рейтинг за 
Університет 
номінацією Н1 номінацією Н2 номінацією Н3 
A 1 6 2 
B 3 2 4 (не рейтинговий) 
C 2 3 1 
Джерело: розроблено за [52] 
 
Загальний рейтинг університетів А, В, С за групою номінацій Н1, Н2, Н3 
визначався наступним чином. 
 
35 
 
Експертами задавалися вагові коефіцієнти окремих номінацій, за умови, 
що сума цих вагових коефіцієнтів дорівнює 1. Нехай експерти визначили, що 
WН1 = 0.5, WН2 =0.3, WН3= 0.2. 
Для кожного університету розраховувалося середнє зважене значення  
Індексу університету за групою номінацій. 
Індекс університету А = 0.5*1+0.3*6+0.2*2 = 2.7 
Індекс університету В = 0.5*3+0.3*2+0.2*4 = 2.9 
Індекс університету С = 0.5*2+0.3*3+0.2*1= 1.8 
Результуючий рейтинг університету по групі номінацій визначався як 
зворотна величина до Індексу університету (табл. 1.4). 
 
Таблиця 1.4 – Визначення результуючих рейтингів університетів A, B, C 
за групою трьох номінацій Н1, Н2, Н3 
Університет Місце в рейтингу Підсумкове місце в рейтингу 
A 2,7 2 
B 2,9 3 
C 1,8 1 
Джерело: розроблено за [52] 
 
Оцінювання діяльності українських університетів у 2024 році 
здійснювалося на основі використання набору нижчезазначених показників. 
Перелік цих показників (6 міжнародних і 4 національних) та їх вагові 
коефіцієнти, визначалися експертами проєкту "Топ-200 Україна" з залученням 
експертів IREG Observatory on Academic Ranking and Excellence. Дані про 
кількісні значення цих показників бралися з відкритих джерел (табл. 1.5). 
 
Таблиця 1.5 – Показники оцінки діяльності ЗВО 
Вага Оцінка сфери 
№ Показник Джерело доступу до показника 
показника діяльності 
1 Місце в 0,150 Академічна https://www.topuniversities.com 
світовому діяльність 
рейтингу QS 
 
36 
 
Вага Оцінка сфери 
№ Показник Джерело доступу до показника 
показника діяльності 
2 Наявність в 0,130 Видавничо- https://osvita.ua 
Scopus наукова 
діяльність 
3 Вебометрика 0,100 Оцінка https://webometrics.info 
наукових і 
дослідниць-
ких здобутків 
ЗВО шляхом 
моніторингу їх 
WEB-сайтів 
4 Рейтинг 0,125 Оцінка https://www.timeshighereducation.com/ 
впливу університетсь impactrankings 
університетів кого впливу на 
суспільство в 
сферах 
досліджень, 
інформаційно-
просвітниць-
кій роботі, 
управлінні та 
навчанні 
5 Світовий 0,150 Академічна https://www.timeshighereducation.com/ 
рейтинг діяльність world-university-rankings/2024 
закладів 
вищої освіти 
6 Рейтинг 0,125 Досягнення topuniversities.com/sustainability-rankings 
сталості закладу в 
університетів контексті 17 
Цілей Сталого 
Розвитку ООН  
7 Результати 0,055 Наукова 1.https://cordis.europa.eu, 
участі ЗВО робота 2.https://erasmus-plus.ec.europa.eu/projects, 
України в 3.https://nrfu.org.ua, 
конкурсах 4.https://www.kmu.gov.ua, 
наукових 5.https://mon.gov.ua, 
проектів 6.https://mon.gov.ua/nauka/evropeyska-ta-
(міжнародних evroatlantichna-integratsiya, 
і вітчизняних) 7.https://euroosvita.net 
8 Рейтинг 0,055 Організація 1.https://naqa.gov.ua/, 
експертиз навчально- 2.https://euroosvita.net 
акредитацій наукової 
НАЗЯВО роботи 
2019-2023 
9 Кількість 0,055 Діяльність у 1.https://ukrpatent.org, 
патентів, сфері 2.https://euroosvita.net 
котрі винаходів 
отримали 
вчені ЗВО 
 
37 
 
Вага Оцінка сфери 
№ Показник Джерело доступу до показника 
показника діяльності 
10 Середнє 0,055 Привабливість 1.href="https://vstup2023.edbo.gov.ua/statis
зважене закладу для tics, 
значення для абітурієнтів 2.https://euroosvita.net 
рейтингів 
ЗВО за 
кількістю 
поданих заяв 
абітурієнтами 
та середнім 
конкурсним 
балом 
Джерело: розроблено за [52] 
 
Доцільно розглянути ЗВО Черкаської області, щоб побачити, які позиції в 
даному рейтингу вони займають та проаналізувати індекси, котрі вплинули на 
це. 
В Черкаській області є наступні ЗВО [56]: 
Академія пожежної безпеки імені Героїв Чорнобиля НУЦЗ України; 
Східноєвропейський університет економіки і менеджменту; 
Уманський державний педагогічний університет імені Павла Тичини;  
Уманський національний університет садівництва;  
Уманська медична академія; 
Черкаський державний технологічний університет;  
Черкаський національний університет імені Богдана Хмельницького. 
В рейтингу «Топ-200 Україна» за 2024 рік ВНЗ посіли наступні позиції: 
Черкаський національний університет імені Богдана Хмельницького – 59 
місце; 
Черкаський державний технологічний університет – 78 місце; 
Уманський національний університет садівництва – 135 місце; 
Уманський державний педагогічний університет імені Павла Тичини – 143 
місце. 
Розрахунки коефіцієнтів відображені в табл. 1.6.  
 
 
38 
 
Таблиця 1.6  –  Рейтингова таблиця навчальних закладів  
Черкаської області, 2024 рік 
Черкаський Уманський 
Черкаський Уманський 
національний державний 
Заклад вищої державний національний 
університет педагогічний 
освіти технологічний університет 
імені Богдана університет імені 
університет садівництва 
Хмельницького Павла Тичини 
Рейтинг 2024 59 78 135 143 
∑ індексів ЗВО 28,93 36,25 49,37 52,72 
Рейтинг QS 7 7 7 7 
Індекс для QS 1,05 1,05 1,05 1,05 
Рейтинг Scopus 20 91 146 147 
Індекс для Scopus 2,6 11,83 18,98 19,11 
Рейтинг 81 94 154 117 
вебометрики 
Індекс вебометрики 8,1 9,4 15,4 11,7 
Рейтинг впливу 4 6 6 5 
університетів 
Індекс впливу 0,5 0,75 0,75 0,625 
університетів 
Світовий рейтинг 6 6 6 6 
Індекс для 4 0,9 0,9 0,9 
світового рейтингу 
Рейтинг сталості 0,4 9 9 9 
Індекс сталості 6 1,125 1,125 1,125 
Рейтинг 0,9 26 31 31 
переможців 
наукових конкурсів 
Індекс для 9 1,43 1,705 1,705 
переможців 
наукових конкурсів 
Рейтинг 1,125 50 19 152 
акредитаційних 
справ НАЗЯВО 
2019-2023 
Індекс акредитацій- 23 2,75 1,045 8,36 
них справ НАЗЯВО 
2019-2023 
Рейтинг за 1,265 27 15 27 
кількістю 
отриманих патентів 
Індекс для 131 1,485 0,825 1,485 
отриманих патентів 
 
39 
 
Черкаський Уманський 
Черкаський Уманський 
національний державний 
Заклад вищої державний національний 
університет педагогічний 
освіти технологічний університет 
імені Богдана університет імені 
університет садівництва 
Хмельницького Павла Тичини 
Середнє 7,205 100,5 138 121 
арифметичне 
рейтингових місць 
за заявами 
вступників та СКБ 
Індекс для заяв 37 5,528 7,59 6,655 
вступників та СКБ 
Джерело: розроблено за [52; 57] 
 
ЗВО України рідко потрапляють до світових рейтингів, проте є заклади, 
котрим вдалося увійти до одного з найвпливовіших глобальних рейтингів. 
Мова йде про QS World University Rankings 2024, котрий формують на 
основі глобального дослідження ЗВО світового значення за показниками їх 
досягнень в науковій сфері та в аспектах досягнень. Він обраховується за 
методикою британської консалтингової компанії Quacquarelli Symonds (QS) [36]. 
Даний рейтинг формується за даними критеріями [55]: 
репутація в академічному середовищі; 
цитування наукових публікацій представників закладу; 
співставлення кількості викладачів та студентів; 
результати працевлаштування; 
ставлення роботодавців до випускників; 
репутація випускників серед роботодавців; 
зв’язки з міжнародною науковою мережею; 
відносна чисельність іноземних викладачів і студентів; 
сталість – соціальний та екологічний вплив. 
Найкращими закладами вищої освіти України стали [55]: 
Київський національний університет імені Тараса Шевченка – позиція 681 
– 690; 
Харківський національний університет імені Каразіна – позиція 691 – 700; 
 
40 
 
Національний технічний університет України «Київський політехнічний 
інститут імені Ігоря Сікорського» – позиція 731 – 740; 
Національний технічний університет «Харківський політехнічний 
інститут» – позиція 901 – 950; 
Національний університет «Львівська політехніка» – позиція 951 – 1000; 
Сумський державний університет – позиція 951 – 1000; 
Національний університет «Києво-Могилянська академія» – позиція 1001 
– 1200; 
Одеський національний університет імені Мечникова – позиція 1001 – 
1200; 
Львівський національний університет імені Івана Франка – позиція 1201 – 
1400; 
Харківський національний університет радіоелектроніки – позиція 1201 – 
1400; 
Національний університет біоресурсів і природокористування України – 
позиція 1201 – 1400. 
ЧДТУ активно застосовує нові наукові та науково-технічні знання, залучає 
профільних фахівців, відповідні підрозділи проводять різні заходи для більшого 
залучення студентства в освітньому середовищі університету. Залучення 
майбутніх спеціалістів дозволяє проявити їх здібності та таланти, мотивувати на 
діяльність задля оптимізації та покращення навчання в майбутньому [21, 51]. 
Для дослідження становища ЧДТУ в освітньому середовищі нашої країни 
необхідно проаналізувати динаміку змін контингенту студентів, представників 
аспірантури та докторантури, науково-педагогічних представників. Дані 
показники допоможуть виявити тенденції змін, котрі відбуваються всередині 
закладу. 
ЧДТУ спеціалізується на інноваційних освітніх підходах і працює з 
місцевими громадами для активного розвитку управління талантами студентів і 
співробітників. Університет співпрацюватиме з місцевими роботодавцями для 
сприяння інтеграції студентів у місцеву економіку та розвитку практичних 
 
41 
 
навичок. Проект «Вчися працюй та живи на Черкащині» створює інноваційне 
середовище навчання, в якому учні можуть застосовувати свої знання в реальних 
проектах та встановлювати професійні зв'язки під час навчання. 
Завдяки цій стратегічній орієнтації на управління талантами, наш 
університет має багатий досвід роботи з іноземними студентами для покращення 
їх інтеграції в міжнародний сектор освіти та сприяння обміну ідеями в рамках 
глобальних академічних стандартів, включаючи участь у національних та 
міжнародних конкурсах, на яких студенти представляють свої проекти. 
Цей інноваційний підхід підвищить кваліфікацію студентів, вмотивує їх 
залишатися в регіоні, сприятиме впровадженню нових технологій в освітній 
процес, підвищить репутацію технічної освіти в Україні та створить сучасне 
освітнє середовище, орієнтоване на потреби ринку праці. 
Для виконання даної задачі можна скористатись наступними видами 
звітності: 
Звіт по зарахуванню на навчання за 2019-2023 роки; 
Звіт закінчення навчання за 2019-2023 роки; 
Загальний звіт кількості здобувачів за 2019-2023 роки; 
Звіт про роботу аспірантури за 2019-2023 роки; 
 Звіт про роботу докторантури за 2019-2023 роки; 
Звіт про роботу з іноземцями за 2019-2023 роки; 
Штатний розпис ЧДТУ; 
Звіт про використання та надходження коштів за 2023 рік. 
 
Висновки до розділу 1 
 
Управління персоналом у вищих навчальних закладах забезпечує 
всебічний розвиток всіх учасників освітнього процесу і сприяє досягненню 
високих академічних і наукових результатів. 
Інноваційне управління в системі освіти – специфічна діяльність 
відповідного рівня управління (всеукраїнського, регіонального, місцевого, 
 
42 
 
окремого навчального закладу), яка має цілеспрямований характер і передбачає 
застосування, експериментальну перевірку ефективності і можливості 
використання оригінальних управлінських рішень, нових управлінських 
принципів, функцій, технологій, організаційних структур, систем, чи їх 
компонентів. 
Управління талантами (talent management) – це система, націлена на 
підвищення рівня компетенцій у критичних, з точки зору бізнесу, видах 
діяльності шляхом впровадження і розвитку програм по залученню, придбання, 
розвитку, просуванню і утриманню талантів. 
Основними елементами управління персоналом у вищих навчальних 
закладах є: 
визначення та залучення талантів: це включає маркетинг та брендинг для 
залучення студентів та викладачів. Вищі навчальні заклади можуть не тільки 
залучати найкращих студентів за допомогою стипендій, грантів та програм 
обміну, але й заохочувати вчителів та дослідників конкурентними умовами 
роботи; 
розвиток людських ресурсів: професійний розвиток, стажування, 
навчання, підготовка навчальних модулів з суміжних предметів та програми 
обміну досвідом. Це включає впровадження сучасних методів і методик 
навчання, які підвищують якість освіти і ефективність навчання; 
підтримка та мотивація для забезпечення комфорту та умов для творчої та 
продуктивної роботи. Це включає в себе профорієнтаційне консультування, 
програми наставництва, сприятливе середовище і можливості для особистісного 
зростання; 
утримання талантів: щоб утримати компетентних професіоналів та 
студентів, важливо забезпечити можливості кар'єрного росту та підтримати їх 
дослідження та інноваційні проекти. Сюди входять гнучкий графік роботи, 
доступ до сучасної інфраструктури та можливість брати участь у міжнародних 
проектах; 
 
43 
 
культурна оцінка та розвиток: важливо регулярно оцінювати досягнення та 
досягнення та визначати сильні сторони та сфери розвитку. Для ефективного 
функціонування та можливості залучення фінансування від держави та 
іноземних джерел, заклади вищої освіти (далі ЗВО) мають бути адаптивними до 
мінливого середовища та мати ефективну стратегію інноваційної діяльності, 
адже саме це створює умови для залучення більшої кількості ресурсів і ,як 
наслідок, більшої кількості можливостей. 
Управління людськими ресурсами у вищих навчальних закладах України 
в умовах війни має надважливе значення для підтримки стабільного освітнього 
процесу, збереження наукового потенціалу та розвитку людських ресурсів для 
відновлення країни. Основні складові застосування управління персоналом в цих 
умовах включають наступні сфери: психологічна підтримка та адаптація; 
дистанційне навчання та розробка його гібридних форм; участь у реставраційних 
та науково-дослідних проектах; інновації та підприємництво; заклик до 
міжнародної мобільності та субсидій; соціальна відповідальність та 
волонтерство. 
Застосування методик управління персоналом в умовах війни має важливе 
значення для збереження людського капіталу і розвитку професійних здібностей, 
необхідних для відновлення країни.  
Такі програми підтримки і розвитку в ЗВО України допоможуть 
забезпечити безперервність освіти, підтримати емоційний стан учнів і вчителів, 
а також сформувати нове покоління лідерів, здатних ефективно працювати над 
відновленням нашої Батьківщини після війни.  
 
44 
 
РОЗДІЛ 2  
АНАЛІЗ ТАЛАНТІВ ТА ДІАГНОСТУВАННЯ ОСВІТНЬОГО СЕРЕДОВИЩА 
ЧЕРКАСЬКОГО ДЕРЖАВНОГО ТЕХНОЛОГІЧНОГО УНІВЕРСИТЕТУ 
 
2.1 Загальна характеристика Черкаського державного технологічного 
університету 
 
Повна назва закладу: Черкаський державний технологічний університет. 
Розташування: Черкаси, Черкаська область, бул. Шевченка, 460. 
Форма власності: Державна. 
Черкаський державний технологічний університет (далі – Університет) 
сьогодні – це науково-освітній центр, який високоякісно працює за сучасними 
європейськими стандартами, впроваджуючи новітні технології підготовки 
фахівців, що в умовах сьогодення успішно конкурують і в Україні, і на 
міжнародному рівні [59; 21; 65]. 
У березні 2024 р. Університет відзначив своє 64-річчя від дня створення. 
Стратегія розвитку Університету спрямована на зміцнення його позиції у 
системі освіти в масштабі регіону, країни, європейського простору. В освітній 
політиці серед стратегічних цілей Університету – підготовка 
висококваліфікованих, конкурентноспроможних спеціалістів, інтегрування у 
європейський освітній простір, подальше утвердження позицій на українському 
і міжнародному рівні [21; 61]. 
Основними напрямами діяльності Університету [65] є: 
підготовка фахівців з вищою освітою різних ступенів за обраними ними 
спеціальностями згідно з державними замовленнями та договірними 
зобов’язаннями; 
перепідготовка, підвищення кваліфікації фахівців за ліцензованими 
спеціальностями та освітньо-професійними, освітньо-науковими, науковими 
програмами згідно з державними замовленнями та договірними зобов’язаннями, 
курсова підготовка; 
 
45 
 
підготовка громадян України, іноземних громадян та осіб без 
громадянства до вступу у заклади вищої освіти; 
підготовка і перепідготовка іноземних громадян; 
міжнародна діяльність; 
науково-дослідна робота; 
профорієнтаційна, виховна, культурно-освітня, просвітницька, методична, 
видавнича, поліграфічна, спортивна та оздоровча діяльність; 
фінансово-господарська діяльність. 
До структури Університету входять: п’ять факультетів, що об’єднують 
кафедри та лабораторії [60]: 
факультет електронних технологій, автотранспорту та машинобудування 
(ФЕТАМ); 
факультет економіки та управління (ФЕУ); 
факультет інформаційних технологій і систем (ФІТІС); 
факультет гуманітарних технологій (ФГТ); 
факультет технологій, будівництва та раціонального природокористування 
(ФТБРП); 
Відокремлений структурний підрозділ «Смілянський промислово- 
економічний фаховий коледж Черкаського державного технологічного 
університету» (далі – Фаховий коледж); науково-дослідний інститут, бібліотека, 
підготовче відділення; аспірантура; центри і відділи: навчально-методичний 
відділ, навчально-науковий центр по роботі з іноземними студентами, відділ 
проєктів і програм, відділ студентського розвитку та культурних програм, 
редакційно-видавничий відділ та ін.; адміністративно-управлінські та 
господарські підрозділи, їдальня [59]. 
Пріоритетними напрямами діяльності Університету є: 
забезпечення якості освіти до вимог роботодавців, здійснення підготовки 
фахівців з вищою освітою за відповідними освітньо-професійними, освітньо-
науковими, науковими програмами на різних рівнях вищої освіти; 
 
46 
 
поєднання в освітньому процесі навчальної, наукової, інноваційної та 
виховної діяльності; 
участь у забезпеченні суспільного та економічного розвитку держави та 
регіону через формування людського капіталу; 
формування правової, екологічної культури, моральних цінностей, 
соціальної активності, громадянської позиції та відповідальності, патріотизму, 
здорового способу життя, здатності вільно мислити та навичок самоорганізації в 
сучасних умовах; 
поширення знань серед населення, підвищення освітнього і культурного 
рівня громадян; 
поглиблення інтернаціоналізації освітньої, наукової та суспільної 
діяльності шляхом розширення мережі міжнародних зв’язків та співпраці з 
іноземними партнерами; 
реалізація творчих, просвітницьких, мистецьких, видавничо- 
поліграфічних, культурно-виховних, спортивних та оздоровчих ініціатив, 
заходів, програм. 
За звітний період організаційно-управлінська діяльність в Університеті 
була спрямована, насамперед, на подальше підвищення якості освітнього 
процесу, розвиток наукового потенціалу та міжнародних проєктів, забезпечення 
стабільного матеріально-технічного та фінансового стану, розвиток 
студентського самоврядування, зміцнення науково-педагогічного кадрового 
потенціалу, забезпечення належного статусу та соціальних гарантій усіх членів 
трудового колективу та студентства [65]. 
В Університеті запроваджена та діє комплексна система внутрішнього 
забезпечення якості вищої освіти відповідно до Положення про систему 
внутрішнього забезпечення якості вищої освіти у Черкаському державному 
технологічному університеті (зі змінами), (наказ 351/01 від 16.11.2021) та 
Положення про Комісію з моніторингу освітньої діяльності та якості вищої 
освіти в Черкаському державному технологічному університеті (наказ № 90/01 
від 16.03.2021) [61]. 
 
47 
 
Система внутрішнього забезпечення якості вищої освіти в Університеті 
ґрунтується на принципах: 
відповідності європейським та національним стандартам якості вищої 
освіти; 
автономності Університету; 
системності в управлінні якістю освітнього процесу; 
комплексності в управлінні процесом контролю якості освітньої 
діяльності та вищої освіти; 
систематичності у здійсненні моніторингових процедур з якості; 
неперервності підвищення якості. 
Система внутрішнього забезпечення якості вищої освіти в ЧДТУ 
передбачає здійснення таких процедур і заходів [58; 59; 61; 65]: 
удосконалення планування освітньої діяльності через затвердження, 
моніторинг і періодичний перегляд освітніх програм із залученням 
студентів та роботодавців; 
щорічне оцінювання здобувачів вищої освіти, науково-педагогічних і 
педагогічних працівників та регулярне оприлюднення результатів таких 
оцінювань на офіційному сайті Університету, в будь-який інший спосіб; 
посилення кадрового потенціалу Університету шляхом забезпечення 
підвищення кваліфікації науково-педагогічних працівників, оптимізації 
процедури конкурсного відбору на заміщення посад науково-педагогічних 
працівників; 
забезпечення наявності необхідних ресурсів для організації освітнього 
процесу, в тому числі самостійної роботи здобувачів вищої освіти, за кожною 
освітньою програмою; 
забезпечення наявності інформаційних систем для ефективного 
управління освітнім процесом; 
забезпечення публічності та прозорості інформації про освітні програми, 
ступені вищої освіти та кваліфікації; 
 
48 
 
створення ефективної системи запобігання та виявлення академічного 
плагіату в наукових, навчальних та методичних працях науково-педагогічних 
працівників і здобувачів вищої освіти тощо. 
В рамках внутрішньої системи забезпечення якості вищої освіти в 
Університеті діє Комісія з моніторингу освітньої діяльності та якості вищої 
освіти, яка здійснює контроль якості навчання через моніторинг якості 
підготовки фахівців і аналіз якості викладання, аналіз поточного стану та 
моніторинг динаміки змін в освітньому процесі Університету, аналіз підсумків 
реалізації освітніх програм на факультетах Університету та розробку пропозицій 
щодо їх оновлення та удосконалення, впровадження інноваційного досвіду 
організації освітнього процесу в практику освітньої діяльності Університету, 
досягнення необхідного рівня інформаційного і методичного забезпечення 
освітнього процесу відповідно до Ліцензійних вимог провадження освітньої 
діяльності [21; 58-61]. 
Черкаський державний технологічний університет – заклад вищої освіти 
державної форми власності IV рівня акредитації (табл. 2.1–2.2). 
 
Таблиця 2.1 – Найменування, юридична адреса університету 
Повне найменування українською мовою Черкаський державний технологічний 
університет 
Повне найменування англійською мовою Cherkasy State Technological University 
Скорочене найменування українською ЧДТУ 
мовою 
Юридична адреса Університету бульвар Шевченка, 460, м. Черкаси, 18006, 
Україна 
Телефон, факс +38(0472) 71-00-94 
електронна пошта [email protected] 
офіційний веб-сайт www.chdtu.edu.ua 
Джерело: зозроблено за [2] 
 
Історію свого існування ЧДТУ починає з 1960 року як Черкаський 
загальнотехнічний факультет Київського технологічного інституту харчової 
промисловості (КТІХП), відповідно до наказу Міністра вищої і середньої 
 
49 
 
спеціальної освіти СРСР від 29 лютого 1960 року № 115 «Об организации 
общетехнических факультетов на территории Украинской ССР» [59; 61].  
 
Таблиця 2.2 – Основні історичні етапи становлення та розбудови ЧДТУ 
Етапи Події 
Відповідно до наказу Міністра вищої і середньої спеціальної освіти СРСР 
від 29 лютого 1960 року № 115 «Об организации общетехнических 
1960-1961 
факультетов на территории Украинской ССР» утворено Черкаський 
роки 
загальнотехнічний факультет Київського технологічного інституту 
харчової промисловості 
Відповідно до наказу Міністра вищої та середньої спеціальної освіти УРСР 
1961-1977 від 25.05.1961 р. № 265 Черкаський загальнотехнічний факультет 
роки Київського технологічного інституту харчової промисловості переданий 
Київському інженерно-будівельному інституту 
Наказом від 10.11.1977 р. № 370 «О реорганизации Черкасского 
общетехнического факультета Киевского инженерно-строительного 
1977-1979 
института в филиал», Черкаський загальнотехнічний факультет Київського 
роки 
інженерно-будівельного інституту реорганізовано у Черкаську філію 
Київського інженерно-будівельного інституту 
Відповідно до наказу Мінвузу УРСР від 07.09.1979 р. № 368 «О 
совершенствовании подготовки специалистов инженерно-технического 
1979-1991 
профиля в г. Черкассах» Черкаську філію Київського інженерно-
роки 
будівельного інституту було підпорядковано Київському політехнічному 
інституту 
Відповідно до Постанови Кабінету Міністрів Української РСР від 26.07.1991 
р. № 109 «Про створення Черкаського інженерно-технологічного інституту» 
1991-2001 
на базі Черкаської філії Київському політехнічному інституту створено 
Черкаський інженерно-технологічний інститут 
Відповідно до розпорядження Кабінету Міністрів України від 26.09.2001 р. 
2001- по № 406-р «Про утворення Черкаського державного технологічного 
теперішній університету» на базі Черкаського інженерно-технологічного інституту, що 
час був ліквідований, утворено Черкаський державний технологічний 
університет 
Джерело: розроблено за [21;58-61; 65]  
 
За період 1960-2020 роки факультет КТІХП пройшов декілька етапів 
реорганізації та розвитку (табл. 2.2). Безпосередньо назву Черкаський державний 
технологічний університет, начальний заклад отримав відповідно до 
 
50 
 
розпорядження Кабінету Міністрів України від 26 вересня 2001 року № 406-р 
«Про утворення Черкаського державного технологічного університету» [59]. 
Першим керівником – деканом Черкаського технічного факультету – став 
кандидат технічних наук, доцент Лещенко Д. Д. В той час на факультеті 
навчалось майже 500 студентів. У 1963 р. відбувся перший випуск.  
У 1960-1970-их роках промисловий комплекс Черкаської області для свого 
ефективного розвитку потребував висококваліфікованих інженерних кадрів. Це 
сприяло швидкому формуванню навчального закладу, зміцненню навчально-
матеріальної бази. Саме в 1969-1970 роках за допомогою виробництв хімічної 
промисловості міста Черкас побудовано два навчальні корпуси, які 
функціонують та використовуються і на даний час (корпуси № 2 і  №3). За 
вечірньою та заочною формами в сімдесяті роки навчалось близько 
1200 студентів. Сформоване денне підготовче відділення. Кількість викладачів в 
філії становила 28 осіб. Функціонувало три наукових кафедри: гуманітарних 
наук, загально технічних і загальнонаукових дисциплін [59]. 
З 1970 по 1975 роки загально-технічний факультет Київського 
технологічного інституту харчової промисловості очолював кандидат технічних 
наук, доцент Аліпов Г.І. За цей період побудовано гуртожиток № 1 та 
студентська їдальня на 220 місць. З 1976 року керівником факультету 
призначено кандидата технічних наук, доцента Кайдаша М.Г.  
Із збільшенням кількості студентів, формуванням міцного кадрового 
складу та розширенням навчально-лабораторної бази й інфраструктури рамки 
загально технічного факультету для навчального закладу стали завузькими. 
Тому 10 листопада 1977 р. наказом міністра вищої і середньої спеціальної освіти 
за № 370 його було реорганізовано у Черкаський філіал Київського інженерно-
будівельного інституту. Крім загально технічного, було створено будівельний 
факультет, започатковано спеціальність «Промислове та цивільне будівництво» 
з вечірньою формою навчання. На той час на двох факультетах навчалися понад 
1500 студентів, з яких близько 800 – за заочною формою навчання, і майже 750 
– за вечірньою. Працювало п’ять кафедр: марксизму-ленінізму, загально 
 
51 
 
технічних дисциплін, математики, фізики і хімії та будівництва. Половина 
професорсько-викладацького персоналу мала наукові ступені й вчені 
звання [58; 59].  
В період з кінця 70-их – на початку 80-их років зростає матеріальна та 
наукова база філіалу та кількість лабораторій, побудовано два навчальні 
корпуси, бібліотека, буфет, два гуртожитки та їдальня. У березні 1980 р. 
здійснено будівництво нового дев’ятиповерхового навчально-лабораторного 
корпусу (на даний час це головний корпус Черкаського державного 
технологічного університету). Будівництво даного об’єкта здійснювалось за 
рахунок коштів промислових підприємств Черкаської області. В майбутньому 
передбачалося формування нових факультетів і головна ціль – отримання вищим 
навчальним закладом самостійного статусу [59; 61]. 
З грудня 1979 року Черкаський філіал Київського інженерно-будівельного 
інституту підпорядковано Київському політехнічному інституту, що стало 
каталізатором докорінних змін в діяльності освітнього закладу. Розпочато 
прийом студентів на спеціальності «Технологія машинобудування, 
металорізальні верстати та інструменти», «Прилади точної механіки», 
«Механічне обладнання заводів будівельних матеріалів». Таким чином, було 
впроваджено наскрізну підготовку інженерів від першого курсу до останнього за 
п’ятьма спеціальностями (включаючи спеціальності «Промислове і цивільне 
будівництво» та «Технологія неорганічних речовин») [59]. 
У 1983 р. ведено в експлуатацію новий навчально-лабораторний корпус 
(нині це корпус № 1), завдяки чому розширились навчальні площі, покращилось 
технічне оснащення лабораторій, кабінетів. Був здійснений перший випуск 
інженерів-механіків, розпочато підготовку фахівців за спеціальностями: 
«Радіотехніка», «Електронно-обчислювальні машини» з вечірньою формою 
навчання. Вперше проведено набір студентів на денне відділення за 
спеціальностями: «Технологія машинобудування, металорізальні верстати та 
інструменти», «Прилади точної механіки», що стало основою для формування 
механічного факультету. В цьому ж році відбувся перший випуск інженерів за 
 
52 
 
спеціальністю «Технологія неорганічних речовин». У вісімдесяті роки у 
Черкаському регіоні почали розширювати виробництва такі підприємства, як 
«Азот», фабрика гідровати, завод хімічного волокна, приладобудівний завод, 
машинобудівний завод ім. Г. Петровського, «Фотоприлад», «Уманьферммаш» та 
інші. Через що виникла необхідність забезпечення цих підприємств 
кваліфікованим персоналом. Тому у закладі освіти швидко зростає прийом 
студентів, зокрема на стаціонар – до 125 осіб, на вечірній факультет – до 300 і 
загально технічний – до 340 осіб. Станом на 16 березня 1985 року у філіалі 
налічувалось 2400 студентів: з них 190 – денної форми навчання, 1200 – 
вечірньої, 1010 – заочної, а також 75 слухачів підготовчого відділення. На 
восьми кафедрах працювало 90 викладачів.  
У квітні 1987 р. філіал очолив професор Биков В.І. (який до того з 1985 р. 
очолював кафедру технології машинобудування). В цей період здійснені 
структурні зміни: ліквідовано вечірній факультет, розширено механічний та 
створено приладобудівний. У цей час розпочав свою роботу факультет по роботі 
з іноземними студентами. На денному відділенні розпочато підготовку за 
спеціальностями «Радіотехніка» та «Електронно-обчислювальні машини». 
В 1990 році збудовано навчально-лабораторний корпус № 4. Для відпочинку 
працівників, починаючи з 1988 р., побудовано базу відпочинку «Рось» 
(загальною площею 2 га) [59; 61]. 
За клопотанням керівних органів області, Київського політехнічного 
інституту, Міністерства освіти України 26 липня 1991 року Кабінет Міністрів 
нашої держави прийняв рішення про створення на базі Черкаського філіалу КПІ 
Черкаського інженерно-технологічного інституту (ЧІТІ) як самостійного вузу з 
державною формою власності. Першим ректором інституту обрано Бикова В.І. 
В цей час в почали відкривалися нові спеціальності, збільшувався контингент 
студентів. До шести спеціальностей денної форми навчання, що були на час 
створення інституту, додалося ще десять: фінанси і кредит; облік і аудит; 
менеджмент організацій; економіка підприємства; обробка матеріалів за 
спецтехнологіями; екологія; інформаційні управляючі системи та технології; 
 
53 
 
програмне забезпечення автоматизованих систем; металорізальні верстати та 
системи; прикладна лінгвістика. У розробці наукових тем в той час брали участь 
понад 600 осіб, у тому числі: 30 докторів наук, професорів, понад 420 кандидатів 
наук, 385 доцентів, 56 асистентів. Про значні результати самовідданої праці 
науковців нашого навчального закладу свідчать і такі факти: за період 
1994 – 2000 рр. було подано 121 заявку на винаходи, отримано 118 рішень про 
видачу патентів та авторських свідоцтв, опубліковано 763 наукові статті у 
вітчизняних журналах і збірниках наукових праць, 217 – у зарубіжних журналах 
і збірниках, видано 42 підручники і навчальні посібники, 31 наукову 
монографію. Результати наукових досліджень експонувались на 16 виставках. 
Відбулися й якісні зміни в інтернаціоналізації наукових пошуків. Викладачі 
інституту стали активніше брати участь у міжнародних та національних 
наукових конференціях і семінарах. За десять років (1991 – 2001 рр.) вони 
виступили 232 рази на міжнародних і 820 – на національних науково-
теоретичних конференціях і семінарах [58-61]. 
На початку 1990-х років у системі вищої освіти України відбулися досить 
багато змін: навчальні заклади перейшли до ступеневої підготовки спеціалістів; 
усі вузи пройшли атестацію та отримали відповідну категорію; було здійснено 
реорганізацію і зміну статусу вузів; державою було створено умови для 
відкриття нових вузів і спеціальностей на комерційних засадах. В цей час заклад 
освіти очолив ректор Лега Ю.Г.  На 1 грудня 2000 року у ЧІТІ навчалося 
5450 студентів, із них 3371 – за денною формою, 2079 – за заочною; 
2395 студентів навчалися за рахунок бюджету держави, решта – на умовах 
контракту, коштом фізичних та юридичних осіб. Крім цього, в інституті 
працювали магістратура та екстернат, де навчалося близько 80 осіб [59].  
У жовтні 2000 р. відбулася акредитація інституту. Згідно з рішенням 
міжгалузевої акредитаційної комісії від 15 грудня 2000 року та наказом 
Міністерства освіти і науки України від 25 грудня 2000 року Черкаський 
інженерно-технологічний інститут акредитовано за найвищим ІV рівнем. І як 
вже зазначено раніше, відповідно до розпорядження Кабінету Міністрів України 
 
54 
 
від 26.09.2001 р. № 406-р «Про утворення Черкаського державного 
технологічного університету» на базі Черкаського інженерно-технологічного 
інституту, що був ліквідований, утворено Черкаський державний технологічний 
університет [59-62].  
Посаду ректора ЧДТУ з 28 листопада 2016 року обіймає доктор політичних 
наук, доцент Григор О.О. На сьогоднішній день ЧДТУ залишається флагманом 
наукової та освітньої діяльності в регіоні. В 2020 році Черкаському державному 
технологічному університету виповнилось 60 років. За роки свого існування 
ЧДТУ за допомогою консолідації кадрового потенціалу та накопиченню досвіду 
наукової та навчальної роботи перетворився на провідний центр з підготовки 
висококваліфікованих кадрів у регіоні придніпровської України.  
Наразі ЧДТУ – єдиний технологічний вищий навчальний заклад у регіоні. 
Тут готують фахівців з 11-и унікальних для області спеціальностей: прикладна 
механіка, машинобудування, електроенергетика, електротехніка, 
телекомунікації, інженерія та інші. В університеті навчається майже чотири 
тисячі студентів, працює понад 300 викладачів, серед яких доктори наук, 
професори й кандидати.  
За підсумками 60-річного існування навчального закладу підготовлено 
понад 45 тис. фахівців з вищою освітою, які працюють у різних галузях 
економіки нашої держави. Серед випускників є політичні діячі, народні депутати, 
багато діячів науки, керівників підприємств, установ, організацій різних форм 
власності. Зокрема Михайло Сирота, якого називають «батьком Української 
Конституції», який навчався і викладав в університеті; випускник будівельного 
факультету, доброволець Сергій Амброс; паралімпійський чемпіон Богдан 
Кулинич та ін. [21; 58-61]. 
Станом на 1 вересня 2024 року в університеті функціонує 43 навчальні 
кафедри, 5 факультетів та відділ по роботі з іноземними студентами (табл. 2.3). 
Черкаський державний технологічний університет діє на підставі власного 
статуту. Відповідно до статуту, Університет є юридичною особою публічного 
 
55 
 
права, права і обов’язки якої він набув з дня його державної реєстрації та є 
закладом вищої освіти державної форми власності. 
 
Таблиця 2.3 – Перелік функціонуючих факультетів та кафедр  
Назва факультету Назва кафедр на факультеті 
Факультет Кафедра промислового та цивільного будівництва; 
технологій Кафедра хімічних технологій та водоочищення;  
будівництва та Кафедра екології;  
раціонального Кафедра геодезії, землеустрою та будівельних конструкцій та 
природокористування безпеки життєдіяльності; 
Кафедра лісового господарства та раціонального 
природокористування; 
Кафедра туризмута готельно-рестранної справи;  
Кафедра зарчових технологій 
Факультет Кафедра енерготехнологій;  
комп'ютеризованих Кафедра технології та обладнання машинобудівних 
технологій виробництв;  
машинобудування і Кафедра проектування харчових виробництв та верстатів 
дизайну нового покоління;  
Кафедра механіки, поліграфічних машин і технологій; 
Кафедра автомобілів та технології їх експлуатації;  
Кафедра дизайну;  
Кафедра фундаментальних дисциплін та прикладного 
матеріалознавства 
Факультет Кафедра кафедра робототехнічних і телекомунікаційних систем 
електронних та кібербезпеки; 
технологій, Кафедра приладобудування, мехатроніки та комп’ютеризованих 
автотранспорту та технологій;  
машинобудування Кафедра електротехнічних систем;  
Кафедра автомобілів та технології х експлуатації; 
Кафедра проектування харчових виробництв та верстатів 
нового покоління; 
Кафедра технології та обладнання машинобудівних 
виробництв; 
Кафедра енерготехнологій; 
Кафедра фундаментальних дисциплін а прикладного 
матеріалознавства 
Факультет економіки Кафедра бухгалтерського обліку, аналізу і оподаткування;;  
та управління Кафедра економіки та управління;  
Кафедра економічної кібернетики та маркетингу;  
Кафедра менеджменту та бізнес-адміністрування;  
Кафедра міжнародної економіки та бізнесу;  
 
56 
 
Назва факультету Назва кафедр на факультеті 
Кафедра фінансів 
Факультет Кафедра комп’ютерних наук та системного аналізу;  
інформаційних Кафедра інформаційних технологій проектування;  
технологій і систем Кафедра програмного забезпечення автоматизованих систем;  
Кафедра інформаційної безпеки та комп'ютерної інженерії; 
Кафедра робототехніки та спеціалізованих комп’ютерних 
систем;  
Кафедра статистики та прикладної математики 
Факультет Кафедра іноземних мов та міжнародної комунікації;  
гуманітарних Кафедра історії та права;  
технологій Кафедра прикладної лінгвістики та перекладу;  
Кафедра соціального забезпечення;  
Кафедра української мови та загального мовознавства;  
Кафедра дизайну; 
Кафедра графічного дизайну, моди та стилю; 
Кафедра фізичного виховання та здоров’я людини; 
Кафедра філософських і політичних наук 
Навчально-науковий центр по роботі з іноземними студентами 
Джерело: розроблено за [60] 
 
Університет належить до сфери управління Міністерства освіти і науки 
України та здійснює цивільну правоздатність у повному обсязі для виконання 
завдань і функцій, передбачених Статутом. Основною метою діяльності 
університету є провадження освітньої діяльності та здійснення підготовки 
фахівців з вищою освітою за відповідними освітньо-професійними, освітньо-
науковими, науковими програмами на таких рівнях вищої освіти: початковий 
рівень (короткий цикл) вищої освіти, перший (бакалаврський) рівень, другий 
(магістерський) рівень, третій (освітньо-науковий) рівень, науковий рівень. 
Здобуття вищої освіти на кожному рівні вищої освіти передбачає успішне 
виконання особою, відповідної освітньої або наукової програми, що є підставою 
для присудження відповідного ступеня вищої освіти: молодший спеціаліст, 
фаховий молодший бакалавр, бакалавр, магістр, доктор філософії, доктор наук. 
Університет має майно, веде самостійний баланс, має розрахунковий, поточний, 
валютний та інші рахунки в установах банків, реєстраційні рахунки в органах 
Державної казначейської служби України, може від свого імені набувати 
 
57 
 
майнових і особистих немайнових прав та мати обов’язки, бути позивачем і 
відповідачем у суді. Університет має печатку із зображенням Державного Герба 
України та своїм найменуванням, офіційні бланки і штампи з реквізитами, 
наукові видання, а також може мати зареєстрований у встановленому порядку 
товарний знак та інші необхідні реквізити й атрибути Університету як юридичної 
особи публічного права. Університет має власну символіку та атрибутику – гімн, 
прапор (штандарт), знаки (емблеми). Порядок використання символіки та 
атрибутики визначається рішеннями Вченої ради Університет [59; 61; 65]. 
Університет провадить свою діяльність відповідно до законодавства 
України та Статуту за принципами: автономії та самоврядування; розмежування 
прав, повноважень і відповідальності Міністерства освіти і науки України, 
органів управління Університету та структурних підрозділів університету; 
поєднання колегіальних та єдиноначальних засад; незалежності від політичних 
партій, громадських і релігійних організацій. Освітня діяльність університету 
провадиться з метою забезпечення здобуття вищої, післядипломної освіти і 
задоволення інших освітніх потреб здобувачів вищої освіти та інших осіб [59]. 
Основними напрямами діяльності Університету є: підготовка фахівців з 
вищою освітою різних ступенів за обраними ними спеціальностями згідно з 
державними замовленнями та договірними зобов’язаннями; підвищення 
кваліфікації фахівців за акредитованими освітніми програмами, курсова 
підготовка; підготовка громадян України, іноземних громадян та осіб без 
громадянства до вступу у заклади вищої освіти; підготовка іноземних громадян; 
міжнародна діяльність; наукова, науково-дослідна діяльність; профорієнтаційна, 
виховна, культурно-освітня, просвітницька, методична, видавничо-
поліграфічна, спортивно-оздоровча діяльність; фінансово-господарська 
діяльність в Україні та за її межами [61]. 
Під час своєї діяльності університет ставить перед собою визначені 
завдання (табл. 2.4). 
Черкаський державний технологічний університет функціонує за лінійно-
функціональною організаційною структурою (додаток Б). За такою структурою 
 
58 
 
організація розподіляється на функціональні підсистеми. В кожній з цих 
підсистем формується своя ієрархія служб. 
 
Таблиця 2.4 – Основні завдання діяльності університету 
№ 
Зміст та характеристика завдання 
п/п 
1 провадження на високому рівні освітньої діяльності, яка забезпечує здобуття особами 
вищої освіти відповідного ступеня за обраними ними спеціальностями; 
2 провадження наукової діяльності шляхом проведення наукових досліджень і 
забезпечення творчої діяльності учасників освітнього процесу, підготовки наукових 
кадрів вищої кваліфікації і використання отриманих результатів в освітньому процесі; 
3 участь у забезпеченні суспільного та економічного розвитку держави через 
формування людського капіталу; 
4 формування особистості шляхом патріотичного, правового, екологічного виховання, 
утвердження в учасників освітнього процесу моральних цінностей, соціальної 
активності, громадянської позиції та відповідальності, здорового способу життя, 
вміння вільно мислити та самоорганізовуватися в сучасних умовах; 
5 забезпечення органічного поєднання в освітньому процесі освітньої, наукової та 
інноваційної діяльності; 
6 створення необхідних умов для реалізації учасниками освітнього процесу їхніх 
здібностей і талантів; 
7 збереження та примноження моральних, культурних, наукових цінностей і досягнень 
суспільства; 
8 поширення знань серед населення, підвищення освітнього і культурного рівня 
громадян; 
9 налагодження міжнародних зв’язків та провадження міжнародної діяльності в галузі 
освіти, науки, спорту, мистецтва і культури; 
10 вивчення попиту на окремі спеціальності на ринку праці та сприяння 
працевлаштуванню випускників; 
11 здійснення наукової і науково-технічної, творчої, просвітницької, мистецької, 
видавничо-поліграфічної, культурно-виховної, спортивної та оздоровчої діяльності; 
12 організація і проведення конференцій, симпозіумів, конгресів та інших заходів, у тому 
числі міжнародних; 
13 організація громадського харчування; 
14 надання науково-технічних та інших послуг, які не суперечать законодавству; 
15 інші завдання, що не суперечать законодавству 
Джерело: розроблено за [61; 65] 
 
Визначимо переваги та недоліки даної організаційної структури (табл. 2.5). 
 
 
59 
 
Таблиця 2.5 – Переваги та недоліки лінійно-функціональної організаційної 
структури 
Переваги Недоліки 
Висока компетентність Недостатня гнучкість при вирішенні нових завдань. 
спеціалістів, які відповідають за Ускладнена координація діяльності функціональних 
здійснення конкретних функцій. підрозділів з впровадженні нових програм. 
Відповідність структури обраній Ускладнена реалізація внутрішньовиробничих 
стратегії діяльності організації. конструкторських і технологічних новацій без 
Поєднання принципу спеціалізації залучення керівників вище ланки. 
управління з принципом єдності Надмірний розвиток вертикальної складової системи 
керівництва. управління. 
Джерело: зозроблено за [21; 58-61] 
 
Головним керівником ЧДТУ є ректор, йому підпорядковується: проректор 
з гуманітарно-виховних питань, перший проректор, проректор з науково-
дослідної роботи та міжнародних зв’язків, та проректора з господарчих питань. 
Також ректорату безпосередньо підпорядкований: смілянський промислово-
економічний коледж, навчально-методичний відділ, відділ кадрів, канцелярія, 
бухгалтерія, юридичний відділ, підготовче відділення, їдальня, база відпочинку 
«Топольок», база відпочинку «Рось». Проректору з гуманітарно-виховних 
питань підпорядковується: відділ студентського розвитку та культурних 
програм, рекреаційно-видавничий відділ. Першому проректору 
підпорядкований: факультет електронних технологій і робототехніки, факультет 
комп’ютеризованих технологій машинобудування і дизайну, факультет 
гуманітарних технологій, будівельний факультет, факультет економіки та 
управління, факультет інформаційних технологій і систем, факультет харчових 
технологій та сфери обслуговування, навчально-науковий центр по роботі з 
іноземними студентами, бібліотека. Проректору з науково-дослідної роботи та 
міжнародних зв’язків підпорядковуються: відділ аспірантури, відділ проектів і 
програм, науково-дослідницький інститут. Проректору з господарчих питань 
підпорядковується: відділ охорони праці та цивільного захисту, господарчий 
відділ, експлуатаційно-технічний відділ, виробничо-транспортний відділ, 
 
60 
 
автошкола, відділ матеріально-технічного забезпечення, відділ капітального та 
поточного ремонту [61]. 
 
2.2 Аналіз основних показників стану талантів закладу вищої освіти 
 
Одним з головних елементів структури університету та загалом його 
діяльності являються студенти. Вони являються як ресурсами, що надходить до 
організації так і виробничою силою, адже займаються науковою діяльністю, а 
також готовим продуктом після терміну навчання. Проаналізувавши даний 
елемент ми краще зрозуміємо діяльність університету. Для аналізу ми візьмемо 
навчальні роки 2019-2023 (табл.  2.6-2.15). 
Показники динаміки щодо загальної кількості українських студентів 
свідчать про те ,що щороку кількість нових студентів денної форми зростає, 
проте кількість здобувачів на заочній – зменшується, аналіз показує що ця 
тенденція іде на спад, це можна пояснити початком війни в 2022 році. 
 
Таблиця 2.6 – Чисельність студентів денної форми навчання,  
2019-2023 навчальні роки, осіб 
Навчальний Прийняті за рахунок Прийняті за рахунок Кількість іноземних Всього 
рік державного бюджету коштів студентів навчаються 
фізичних/юридичних  
осіб  
 Бакалавр Магістр Бакалавр Магістр Бакалавр Магістр 
2019 672 389 665 198 49 12 1985 
2020 614 298 745 192 72 9 1930 
2021 610 219 732 95 68 4 1728 
2022 680 237 782 61 41 1 1802 
2023 757 254 986 440 28 1 2466 
Джерело: розроблено за даними звітності ЧДТУ по контингенту студентів 
 
В період 2019-2021 можна спостерігати тенденції до зменшення кількості 
студентів, що свідчить про зміни освітнього середовища в умовах карантину під 
час пандемії Covid-19. В період 2021-2022 даний показник трішки стабілізується 
 
61 
 
і має невелику тенденцію до зростання, котра в період 2022-2023 ще більше 
зросла, навіть попри те, що в нашій країні відбулось повномасштабне вторгнення 
24.02.2022. 
 
Таблиця 2.7 – Чисельність студентів заочної форми навчання, 2019-2023 
навчальні роки, осіб 
Навчальний Прийняті за рахунок Прийняті за рахунок Кількість іноземних Всього 
рік державного коштів студентів навчаються 
бюджету фізичних/юридичних 
осіб 
 Бакалавр Магістр Бакалавр Магістр Бакалавр Магістр  
2019 59 60 256 131 26 0 532 
2020 56 53 199 81 26 5 420 
2021 47 2 116 59 59 5 288 
2022 38 3 84 65 46 7 243 
2023 33 2 60 54 24 1 174 
Джерело: розроблено за даними звітності ЧДТУ по контингенту студентів 
 
Спостерігаються тенденції до зменшення кількості студентів заочної 
форми навчання. 
 
Таблиця 2.8 – Динаміка загальної кількості студентів (денна форма) 
Навчальний Загальна Абсолютний Темп зростання, % Темп приросту, % 
рік кількість приріст, осіб 
прийнятих 
Ланцю- Базисний Ланцю- Базисний Ланцю- Базисний 
на навчання, 
говий говий говий 
осіб 
2019 1985 - - 100 100 - - 
2020 1930 -55 -55 97,22 97,22 -2,78 -2,78 
2021 1728 -202 -257 89,53 87,05 -10,47 -12,95 
2022 1802 74 -183 104,28 90,78 4,28 -9,22 
2023 2466 664 481 136,84 124,23 36,84 24,23 
Джерело: розроблено за даними звітності ЧДТУ по контингенту студентів 
 
Показники динаміки загальної кількості студентів за звітний період 
свідчать про те, що показник кількості постійно спадає, університет кожного 
 
62 
 
року втрачає студентів. Це можна пояснити мінливим середовищем у зв’язку з 
ситуацією в країні.  
 
Таблиця 2.9 – Динаміка загальної кількості студентів (заочна форма) 
Навчальний Загальна Абсолютний Темп зростання, % Темп приросту, % 
рік кількість приріст, осіб 
прийнятих 
Ланцю- Базисний Ланцю- Базисний Ланцю- Базисний 
на навчання, 
говий говий говий 
осіб 
2019 532 - - 100 100 - - 
2020 420 -112 -112 78,94 78,94 -21,06 -21,06 
2021 288 -132 -244 68,57 54,13 -31,43 -45,87 
2022 243 -45 -289 84,37 45,67 -15,63 -54,33 
2023 174 -69 -358 71,60 32,70 -28,40 -67,30 
Джерело: розроблено за даними звітності ЧДТУ по контингенту студентів 
 
Згідно розрахунків, проведених вище, можна спостерігати за тенденцією 
зменшення кількості студентів, котрі навчаються на заочній формі. Даний 
показник зменшився на 67,30% в порівнянні 2019 та 2023 років. 
 
Таблиця 2.10 – Динаміка кількості осіб, прийнятих на навчання за рахунок 
державного бюджету (денна форма) 
Навчальний Прийняті за Абсолютний Темп зростання, % Темп приросту, % 
рік рахунок приріст, осіб 
державного 
Ланцю- Базисний Ланцю- Базисний Ланцю- Базисний 
бюджету 
говий говий говий 
2019 1063 - - 100 100 - - 
2020 914 -149 -149 85,59 85,59 -14,41 -14,41 
2021 829 -85 -232 90,70 77,86 -9,30 -22,14 
2022 917 88 -146 110,61 86,26 10,61 -13,74 
2023 1011 94 -50 110,25 95,10 10,25 -4,90 
Джерело: розроблено за даними звітності ЧДТУ по контингенту студентів 
 
В 2020 році в порівнянні з 2019 навчальним роком, кількість прийнятих за 
рахунок державного бюджету студентів зменшилась на 149 осіб, або на 14,41%. 
Максимальний приріст можна спостерігати в період 2022-2023, проте дані 
 
63 
 
показники залишились меншими, ніж показник в 2019 році. В 2021 році показник 
кількості студентів зменшився на 85 осіб, в порівнянні з 2020 роком. Зростання 
показника спостерігається в періоди 2021-2022, показник зріс на 88 осіб, та в 
період 2022-2023 – показник зріс на 94 особи. 
 
Таблиця 2.11 – Динаміка кількості осіб, прийнятих на навчання за рахунок 
державного бюджету (заочна форма) 
Навчальний Прийняті за Абсолютний Темп зростання, % Темп приросту, % 
рік рахунок приріст, осіб 
державного 
Ланцю- Базисний Ланцю- Базисний Ланцю- Базисний 
бюджету 
говий говий говий 
2019 119 - - 100 100 - - 
2020 109 -10 -10 91,59 91,59 -8,41 -8,41 
2021 49 -60 -70 44,95 41,17 -55,05 -58,83 
2022 41 -8 -78 83,67 34,45 -16,33 -66,55 
2023 35 -6 -84 85,36 29,41 -14,64 -70,59 
Джерело: розроблено за даними звітності ЧДТУ по контингенту студентів 
 
В 2020 році в порівнянні з 2019 навчальним роком, кількість прийнятих за 
рахунок державного бюджету студентів зменшилась на 10 осіб, або на 8,41%. 
Протягом всього звітного періоду спостерігаються тенденції скорочення 
кількості здобувачів освіти за державним замовленням, через обмеження 
державою можливості здобувати освітній рівень за кошти державного бюджету 
а заочній формі. В 2021 році показник кількості студентів зменшився на 60 осіб, 
в порівнянні з 2020 роком. В 2022 навчальному році показник зменшився на 8 
осіб, або 16,33% в порівнянні з попереднім звітним роком. В 2023 році кількість 
студентів зменшилась на 6 осіб в порівнянні з 2022 роком. Якщо порівнювати за 
весь звітний період, кількість здобувачів в 2023 році склала 35, тоді як в 2019 
році – 119, що  вказує на зменшення на 84 особи, чи 70,59%. 
В 2020 році кількість здобувачів освіти денної форми, котрі отримують 
освітній рівень за кошти фізичних та юридичних осіб змінилась з 910 до 1007, 
тобто зросла на 97 осіб, чи 1,23% в порівнянні з попереднім звітним роком. 
 
 
64 
 
Таблиця 2.12 – Динаміка кількості осіб, прийнятих на навчання за рахунок 
коштів фізичних та юридичних осіб (денна форма) 
Навчальний Прийняті за Абсолютний Темп зростання, % Темп приросту, % 
рік рахунок приріст, осіб 
коштів 
Ланцю- Базисний Ланцю- Базисний Ланцю- Базисний 
фізичних та 
говий говий говий 
юридичних 
осіб 
2019 910 - - 100 100 - - 
2020 1007 97 97 110,65 110,65 1,23 1,23 
2021 895 -112 -15 88,77 98,35 -11,23 -1,65 
2022 884 -11 -26 98,77 97,14 1,23 -2,86 
2023 1454 570 544 164,47 159,97 64,47 59,97 
Джерело: розроблено за даними звітності ЧДТУ по контингенту студентів 
 
В 2021 році кількість здобувачів зменшилась з 1007 до 895, тобто на 112 
осіб, чи 11,23% в порівнянні з 2020 роком. В 2022 році показник кількості 
здобувачів, котрі отримують освітній рівень за рахунок коштів фізичних та 
юридичних осіб, зменшилась на 11 осіб, чи 1,23% в порівнянні з попереднім 
звітним роком.  
 
Таблиця 2.13 – Динаміка кількості осіб, прийнятих на навчання за рахунок 
коштів фізичних та юридичних осіб (заочна форма) 
Навчальний Прийняті Абсолютний Темп зростання, Темп приросту, 
рік за рахунок приріст, осіб % % 
коштів 
фізичних Ланцю- Базисний Ланцю- Базисний Ланцю- Базисний 
та говий говий говий 
юридичних 
осіб 
2019 440 - - 100 100 - - 
2020 344 -96 -96 78,18 78,18 -21,82 -21,82 
2021 205 -139 -235 59,59 46,59 -40,41 -53,41 
2022 175 -30 -265 85,36 39,77 -14,64 -60,23 
2023 139 -36 -301 79,42 31,59 -20,58 -68,41 
Джерело: розроблено за даними звітності ЧДТУ по контингенту студентів 
 
Тенденція до зростання спостерігається лише в період 2022-2023, коли 
кількість здобувачів зросла з 884 до 1454, тобто збільшилась на 570 осіб, чи 64, 
 
65 
 
47%. За даний звітний період (2019-2023) загальна кількість здобувачів зросла на 
544 особи, або на 59,97%. 
В 2020 році кількість здобувачів освіти заочної  форми, котрі отримують 
освітній рівень за кошти фізичних та юридичних осіб змінилась з 910 до 1007, 
тобто зросла на 97 осіб, чи 1,23% в порівнянні з попереднім звітним роком. В 
2021 році кількість здобувачів зменшилась з 1007 до 895, тобто на 112 осіб, чи 
11,23% в порівнянні з 2020 роком. В 2022 році показник кількості здобувачів, 
котрі отримують освітній рівень за рахунок коштів фізичних та юридичних осіб, 
зменшилась на 11 осіб, чи 1,23% в порівнянні з попереднім звітним роком. 
Тенденція до зростання спостерігається лише в період 2022-2023, коли кількість 
здобувачів зросла з 884 до 1454, тобто збільшилась на 570 осіб, чи 64, 47%. За 
даний звітний період (2019-2023) загальна кількість здобувачів зросла на 544 
особи, або на 59,97%. 
 
Таблиця 2.14 – Динаміка загальної кількості іноземних студентів  
(денна форма), осіб 
Навчальний Прийняті за Абсолютний Темп зростання, % Темп приросту, % 
рік рахунок приріст, осіб 
коштів 
Ланцю- Базисний Ланцю- Базисний Ланцю- Базисний 
фізичних та 
говий говий говий 
юридичних 
осіб 
2019 61 - - 100 100 - - 
2020 81 20 20 132,78 132,78 32,78 32,78 
2021 72 -9 11 88,88 118,03 -11,22 18,03 
2022 42 -30 -19 58,33 68,85 -41,67 -31,15 
2023 29 -13 -32 69,04 47,54 -30,96 -52,46 
Джерело: розроблено за даними звітності ЧДТУ по контингенту студентів 
 
Згідно даного аналізу можна побачити тенденції до збільшення кількості 
іноземних студентів в 2019-2021 роках, якщо порівнювати до базового року 
(2019). В 2020 році в порівнянні з 2019 кількість здобувачів зросла з 61 до 81, або 
на 32,78%. В період з 2020 по 2021 відбулось зменшення скорочення кількості 
іноземних студентів з 81 до 72, що становить 11,22%. Наступні роки теж 
 
66 
 
характеризуються зменшенням кількості іноземних здобувачів освіти, котрі 
здобувають освітній рівень на денній формі навчання: в період 2021-2022 
кількість скоротилась з 72 до 42, або на 41,67%. В період 2022-2023 кількість 
здобувачів скоротилась з 42 до 29, або на 30,96%. Загалом за даний звітний 
період (2019-2023) кількість іноземних здобувачів нашого закладу, котрі 
навчаються на денній формі зменшилась з 61 до 29 осіб, або на 52,46%. Дану 
динаміку можна пояснити тим, що більшість здобувачів, котрі мають 
громадянство інших країн, обирають для здобування освітнього рівня заочну 
форму навчання. 
 
Таблиця 2.15 – Динаміка загальної кількості іноземних студентів  
(заочна форма), осіб 
Навчальний Прийняті за Абсолютний Темп зростання, % Темп приросту, % 
рік рахунок приріст, осіб 
коштів 
Ланцю- Базисний Ланцю- Базисний Ланцю- Базисний 
фізичних та 
говий говий говий 
юридичних 
осіб 
2019 26 - - 100 100 - - 
2020 31 5 5 119,23 119,23 19,23 19,23 
2021 64 33 38 206,45 246,15 106,45 146,15 
2022 53 -11 27 82,81 203,84 -17,19 103,84 
2023 25 -28 -1 47,16 96,15 -52,84 -3,85 
Джерело: розроблено за даними звітності ЧДТУ по контингенту студентів 
 
Спостерігаються тенденції до збільшення кількості іноземних студентів в 
2019-2021 роках, якщо порівнювати до базового року (2019). В 2020 році в 
порівнянні з 2019 кількість здобувачів зросла з 26 до 31, або на 19,23%. В період 
з 2020 по 2021 даний показник зріс з 31 до 64, що становить 146,15%.  
Наступні роки характеризуються зменшенням кількості іноземних 
здобувачів освіти, котрі здобувають освітній рівень на денній формі навчання: в 
період 2021-2022 кількість скоротилась з 64 до 53, або на 17,19%. В період 2022-
2023 кількість здобувачів скоротилась з 53 до 25, зменшившись вдвічі, або на 
52,84%. Загалом за даний звітний період (2019-2023) кількість іноземних 
 
67 
 
здобувачів нашого закладу, котрі навчаються на денній формі зменшилась з 26 
до 25 осіб, або на 3,85%. Дану динаміку можна пояснити безпековою ситуацією 
в Україні. 
 
Таблиця 2.16 – Кількість аспірантів прийом і випуск 2019-2023, осіб 
Кількість осіб, Кількість осіб, які Кількість аспірантів 
зарахованих до закінчили аспірантуру на кінець звітного 
аспірантури у у звітному році, за року за формами 
звітному році, формами навчання навчання 
за формами 
навчання 
денна вечірня Денна/ у т. ч. з денна вечірня та 
та вечірня захистом заочна 
заочна та дисертації 
заочна 
2019 
29 3 7 - 118 8 30 2 6 
32 7 126 38 
2020 
32 2 17 5 111 7 29 4 7 
34 22 118 40 
2021 
35 7 14 2 111 14 30 6 11 
42 16 125 47 
2022 
53 4 25 2 135 14 22 7 2 
57 27 149 31 
2023 
51 2 15 3 163 13 22 3 4 
53 18 176 29 
Джерело: розроблено за даними звітності про роботу аспірантури та докторантури ЧДТУ 
 
Таблиця 2.17 – Динаміка загальної  кількості аспірантів, 2019-2023 роки 
Навчальний  Кількість Абсолютний Темп зростання, % Темп приросту, % 
рік зарахованих приріст, осіб 
осіб 
Ланцю- Базисний Ланцю- Базисний Ланцю- Базисний 
говий говий говий 
2019 203 - - 100 100 - - 
2020 214 11 11 105,41 105,41 5,41 5,41 
2021 230 16 27 107,47 113,30 7,47 13,30 
2022 264 34 61 114,78 130,04 14,78 30,04 
2023 276 12 73 104,54 135,96 4,54 35,96 
Джерело: розроблено за даними звітності про роботу аспірантури та докторантури ЧДТУ 
 
Кількість аспірантів-
жінок 
Кількість жінок, які 
закінчили аспірантуру 
Кількість жінок, 
зарахованих до 
аспірантури 
68 
 
Згідно аналізу, проведеного вище, можемо зробити висновок, що протягом 
всього звітного періоду (2019-2023) спостерігаються тенденції до зростання 
кількості здобувачів на даному освітньому рівні. В період з 2019 по 2020 рік 
кількість здобувачів зросла з 203 до 214 осіб, або на 5,41%. В 2021 році показник 
кількості зарахованих до аспірантури становив 230 осіб, що на 16 осіб, чи 7,47% 
більше, ніж в 2020 році. В 2022 році кількість здобувачів зросла найбільше за 
даний звітний період: з 230 до 264 осіб, або на 14,78%. В 2023 році показник зріс 
з 264 до 276, або на 4,54%. Базисний темп приросту за даний період (2019-2023) 
становить 73 особи, чи 35,96%. 
 
Таблиця 2.18 – Динаміка кількості осіб, зарахованих до аспірантури у звітних 
роках 2019-2023, (денна форма) 
Навчальний  Кількість Абсолютний Темп зростання, % Темп приросту, % 
рік зарахованих приріст, осіб 
осіб 
Ланцю- Базисний Ланцю- Базисний Ланцю- Базисний 
говий говий говий 
2019 189 - - 100 100 - - 
2020 205 16 16 108,46 108,46 8,46 8.46 
2021 209 4 20 101,95 110,58 1,95 10,58 
2022 244 35 55 116,74 129,10 16,74 29,10 
2023 257 13 68 105,32 135,97 5,32 35,97 
Джерело: розроблено за даними звітності про роботу аспірантури та докторантури ЧДТУ 
 
Згідно аналізу, проведеного вище, можемо зробити висновок, що протягом 
всього звітного періоду (2019-2023) спостерігаються тенденції до зростання 
кількості здобувачів денної форми навчання на даному освітньому рівні. В 
період з 2019 по 2020 рік кількість здобувачів зросла з 189 до 205 осіб, або на 
8,46%. В 2021 році показник кількості зарахованих до аспірантури становив 209 
осіб, що на 5 осіб, чи на 1,95% більше, ніж в 2020 році. В 2022 році кількість 
здобувачів зросла найбільше за даний звітний період: з 209 до 244 осіб, або на 
16,74%. В 2023 році показник зріс з 244 до 257 осіб, або на 5,32%. Базисний темп 
приросту за даний період (2019-2023) становить 68 особи, чи 35,97%. 
 
 
69 
 
Таблиця 2.19 – Розподіл аспірантів за джерелами їх навчання 2019-2023 роки, 
осіб 
Кількість осіб, Кількість осіб, які закінчили Кількість аспірантів на 
зарахованих до аспірантуру у звітному році та кінець звітного року, які 
аспірантури у звітному навчалися за рахунок коштів навчаються за рахунок 
році, за рахунок коштів коштів 
бюджет Контракт бюджет контракт бюджет контракт 
2019 
21 11 3 4 94 32 
32 7 126 
2020 
18 16 15 2 84 34 
34 17 118 
2021 
19 23 13 1 80 45 
42 14 125 
2022 
21 36 19 6 76 73 
      
57 25 149 
2023 
16 37 11 4 75 104 
53 15 179 
Джерело: розроблено за даними звітності про роботу аспірантури та докторантури ЧДТУ 
 
Таблиця 2.20 – Динаміка кількості аспірантів, які навчаються за рахунок коштів 
державного бюджету у звітних роках 2019-2023 
Навчальний  Кількість Абсолютний Темп зростання, % Темп приросту, % 
рік осіб, котрі приріст, осіб 
навчають за 
Ланцю- Базисний Ланцю- Базисний Ланцю- Базисний 
рахунок 
говий говий говий 
державного 
бюджету 
2019 118 - - 100 100 - - 
2020 117 -1 -1 99,15 99,15 -0,85 -0,85 
2021 112 -5 -6 95,72 94,91 -4.28 -5,09 
2022 116 4 -2 103,57 98,30 3,57 -1,7 
2023 102 -14 -16 87,93 86,44 12,07 -13,56 
Джерело: розроблено за даними звітності про роботу аспірантури та докторантури ЧДТУ 
 
Згідно аналізу, проведеного вище, можемо зробити висновок, що протягом 
звітного періоду (2019-2023) спостерігаються коливання кількості здобувачів, 
котрі отримують освітній рівень за рахунок державного бюджету. В період з 2019 
 
70 
 
по 2020 рік кількість здобувачів зменшилась з 118 до 117 осіб, або на 0,85%. В 
2021 році показник кількості зарахованих до аспірантури становив 112 осіб, що 
на 5 осіб, чи 4,28% менше, ніж в 2020 році. В 2022 році кількість здобувачів 
зросла найбільше за даний звітний період: з 112 до 116 осіб, або на 3,57%. В 2023 
році показник зменшився найбільше за звітний період: з 116 до 102, або на 
12,07%. Базисний темп приросту за даний період (2019-2023) є від’ємним, адже 
відбулось скорочення на 16 осіб, чи 13,56%. Дані зміни можна пояснити 
скороченням кількості бюджетних місць, котрі надаються державою. 
 
Таблиця 2.21 – Динаміка кількості аспірантів, які навчаються за рахунок коштів 
фізичних та юридичних осіб у звітних роках 2019-2023 
Навчальний  Кількість Абсолютний Темп зростання, % Темп приросту, % 
рік осіб, котрі приріст, осіб 
навчаються 
Ланцю- Базисний Ланцю- Базисний Ланцю- Базисний 
за рахунок 
говий говий говий 
коштів 
фізичних та 
юридичних 
осіб 
2019 47 - - 100 100 - - 
2020 52 5 5 110,63 110,63 10,63 10,63 
2021 69 17 22 132,69 146,80 32,69 46,80 
2022 115 46 68 166,66 244,68 66,66 144,68 
2023 145 30 98 126,08 308,51 26,08 208,51 
Джерело: розроблено за даними звітності про роботу аспірантури та докторантури ЧДТУ 
 
Аналізуючи проведені вище розрахунки, можемо зробити висновок, що 
протягом звітного періоду (2019-2023) спостерігається стабільне збільшення 
кількості здобувачів, котрі отримують освітній рівень за рахунок коштів 
фізичних та юридичних осіб, що свідчить про зростання зацікавленості 
студентства здобуттям освітньо-наукового рівня.. В період з 2019 по 2020 рік 
кількість здобувачів збільшилась з 47 до 52 осіб, або на 10,63%. В 2021 році 
показник кількості зарахованих до аспірантури становив 69 осіб, що на 17 осіб, 
чи 32,69% більше, ніж в 2020 році. В 2022 році кількість здобувачів зросла 
 
71 
 
найбільше за даний звітний період: з 69 до 115 осіб, або на 66,66%. В 2023 році 
показник теж зріс: з 115 до 145, або на 26,08%. Базисний темп приросту за даний 
період (2019-2023) становить 208,51%, адже кількість здобувачів зросла з 47 до 
145.  
 
Таблиця 2.22 – Кількість докторантів, прийом і випуск 2019-2023 
Кількість осіб, які Кількість 
Кількість осіб, 
закінчили  докторантів на Кількість Кількість 
зарахованих 
докторантуру у кінець жінок, які жінок, 
до 
звітному році звітного року закінчили зарахованих до 
докторантури 
у т.ч. із докторантуру  докторантури  
у звітному із них 
усього захистом усього (з гр.2) (з гр.1)  
році жінок 
дисертації 
2019 
5 3 - 4 6 1 4 
5 3 10 5 
2020 
3 2  8 6 2 2 
3 2 14 4 
2021 
4 10 2 10 8 8 4 
4 12 18 12 
2022 
6 6 3 10 4 4 - 
6 9 14 4 
2023 
- - - - 
Джерело: розроблено за даними звітності про роботу аспірантури та докторантури ЧДТУ 
 
Таблиця 2.23 – Динаміка загальної  кількості докторантів, 2019-2022 роки 
Навчальний  Кількість Абсолютний Темп зростання, % Темп приросту, % 
рік зарахованих приріст, осіб 
осіб 
Ланцю- Базисний Ланцю- Базисний Ланцю- Базисний 
говий говий говий 
2019 23 - - 100 100 - - 
2020 23 0 0 1 1 -99 -99 
2021 46 23 23 2 2 -98 -98 
2022 33 -13 10 71,73 143,47 28,27 43,47 
Джерело: розроблено за даними звітності про роботу аспірантури та докторантури ЧДТУ 
 
Аналізуючи проведені вище розрахунки, можемо зробити висновок, що 
протягом звітного періоду (2019-2022) спостерігаються коливання кількості 
 
72 
 
здобувачів, котрі отримують даний освітній рівень. В період з 2019 по 2020 рік 
кількість здобувачів залишилась сталою – 23 особи. В 2021 році показник 
кількості докторантів становив 46 осіб, що на 23 особи, чи 98% більше, ніж в 
2020 та 2019 році. В 2022 році кількість здобувачів даного рівня становила 33 
особи, що на 13 осіб менше, ніж в попередньому звітному році. Ланцюговий темп 
приросту за період 2021-2022 років становив 28,27%. Базисний темп приросту за 
звітний період (2019-2022) становив 10 осіб, або 43,47%.  
Якщо проаналізувати показники динаміки статистичних даних, зазначених 
вище, можна побачити негативну тенденцію, яка свідчить про те, що університет 
втрачає свій  головний ресурс – студентів, а це означає, що якщо так 
продовжиться і надалі, в майбутньому університет чекають зміни. Перш за все 
це зменшення загального масштабу – зменшення кількості студентів через 
військові дії, зменшення кількості науково-педагогічних працівників, урізання 
фінансування. 
Надважливою складовою функціонування будь-якого навчального закладу 
є кадрове забезпечення. На викладацький склад покладені основні функції 
роботи університету це: наукова діяльність, освітньо-виховна функція, 
організаційна та винахідницька діяльність. Саме висококваліфікований персонал 
являється основною запорукою успішної діяльності університету. Для кращого 
розуміння структури викладацького складу ЧДТУ проаналізуємо зміни в її 
складі за 2019-2023 роки (табл. 2.24). 
Аналізуючи проведені вище розрахунки, можемо зробити висновок, що 
протягом звітного періоду (2019-2023) спостерігаються коливання кількості 
науково-педагогічних працівників. В період з 2019 по 2020 рік кількість науково-
педагогічного персоналу (надалі НПП) становила 325. В період з 2021 по 2022 
рік даний показник зменшився на 20 осіб, або на 6,16%. В період з 2022 по 2023 
рік кількість НПП зросла в порівнянні з попереднім звітним періодом (2021-
2022) на 6 осіб, або на 1,96%. Ланцюговий темп приросту мав тенденцію спаду 
за період 2021-2022 років і  становив -6,16%. Базисний темп приросту за звітний 
 
73 
 
період (2019-2023) зменшився на 6 осіб, що становить 4,31% від базового 
звітного періоду (2019-2020). 
 
Таблиця 2.24  – Кадрове забезпечення освітнього процесу ЧДТУ 
З них: Відсоток 
НПП з 
Загальна науковим 
Навчальний 
кількість Доктори Кандидати ступенем, 
рік Професори Доценти 
НПП наук наук вченим 
званням, 
% 
2019-2020 325 54 40 165 178 79,00 
2021-2022 305 67 49 178 162 80,00 
2022-2023 311 62 57 182 153 80,08 
Джерело: розроблено за даними щорічних звітів Ректора ЧДТУ 
 
Таблиця 2.25 – Динаімка загальної  кількості НПП у звітних роках 2019-2023 
Навчальний  Загальна Абсолютний Темп зростання, % Темп приросту, % 
рік кількість НПП приріст, осіб 
Ланцю- Базисний Ланцю- Базисний Ланцю- Базисний 
говий говий говий 
2019-2020 325 - - 100 100 - - 
2021-2022 305 -20 -20 93,84 93,84 -6,16 -6,16 
2022-2023 311 6 -14 101,96 95,69 1,96 -4,31 
Джерело: розроблено за даними щорічних звітів Ректора ЧДТУ 
 
Таблиця 2.26 – Динаміка загальної  кількості НПП, котрі мають освітній 
ступінь доктора наук  у звітних роках 2019-2023 
Навчальний Абсолютний приріст, Темп зростання, % Темп приросту, % 
рік Доктори осіб 
наук 
 Ланцю- Базисний Ланцю- Базисний Ланцю- Базисний 
говий говий говий 
2019-2020 54 - - 100 100 - - 
2021-2022 67 13 13 124,07 124,07 24,07 24,07 
2022-2023 62 -5 8 92,53 114,81 -7,47 14,81 
Джерело: розроблено за даними щорічних звітів Ректора ЧДТУ 
 
Аналізуючи проведені вище розрахунки, можемо зробити висновок, що 
протягом звітного періоду (2019-2023) спостерігаються коливання кількості 
 
74 
 
науково-педагогічних працівників. В період з 2019 по 2020 рік кількість НПП, 
котрі мають освітній ступінь доктора наук становила 54. В період з 2021 по 2022 
рік даний показник збільшився на 13 осіб, або на 24,07%. В період з 2022 по 2023 
рік кількість показника зменшилась в порівнянні з попереднім звітним періодом 
(2021-2022) на 5 осіб, або на 7,47%. Базисний темп приросту за звітний період 
(2019-2023) збільшився на 14,81% від базового звітного періоду (2019-2020). 
 
Таблиця 2.27 – Динаміка загальної  кількості НПП, котрі мають  вчене звання 
професора у звітних роках 2019-2023 
Навчальний Абсолютний приріст, Темп зростання, % Темп приросту, % 
рік Професори осіб 
 Ланцю- Базисний Ланцю- Базисний Ланцю- Базисний 
говий говий говий 
2019-2020 40 - - 100 100 - - 
2021-2022 49 9 9 122,50 122,50 22,50 22,50 
2022-2023 57 8 17 116,32 142,50 16,32 42,50 
Джерело: розроблено за даними щорічних звітів Ректора ЧДТУ 
 
Аналізуючи проведені вище розрахунки, можемо зробити висновок, що 
протягом звітного періоду (2019-2023) спостерігається постійна тенденція до 
збільшення кількості осіб, котрі здобули дане  вчене звання.. В період з 2019 по 
2020 рік кількість даних НПП становила 40. В період з 2021 по 2022 рік даний 
показник зріс на 9 осіб, або на 22,50%. В період з 2022 по 2023 рік кількість НПП 
зросла в порівнянні з попереднім звітним періодом (2021-2022) на 8 осіб, або на 
16,32%. Абсолютний базисний приріст за звітний період (2019-2023) має 
тенденцію до зростання, а саме: кількість професорів зросла на 17 осіб в 
порівнянні з базисним навчальним роком (2019-2020). Базисний темп приросту 
за звітний період (2019-2023) збільшився на 42,50% від базового звітного періоду 
(2019-2020). 
Аналізуючи проведені вище розрахунки, можемо зробити висновок, що 
протягом звітного періоду (2019-2023) спостерігається постійна тенденція до 
 
75 
 
збільшення кількості осіб, котрі здобули дане  вчене звання. В період з 2019 по 
2020 рік кількість даних НПП становила 165. 
 
Таблиця 2.28 – Динаміка загальної  кількості НПП, котрим присудили науковий 
ступінь кандидата наук у звітних роках 2019-2023 
Навчальний Абсолютний Темп зростання, % Темп приросту, % 
рік Кандидати приріст, осіб 
наук 
 Ланцю- Базисний Ланцю- Базисний Ланцю- Базисний 
говий говий говий 
2019-2020 165 - - 100 100 - - 
2021-2022 178 13 13 107,87 107,87 7,87 7,87 
2022-2023 182 4 17 102,24 110,30 2,24 10,24 
Джерело: розроблено за даними щорічних звітів Ректора ЧДТУ 
 
В період з 2021 по 2022 рік даний показник зріс на 13 осіб, або на 7,87%. В 
період з 2022 по 2023 рік кількість НПП, яким присудили науковий ступінь 
зросла в порівнянні з попереднім звітним періодом (2021-2022) на 4 особи, або 
на 2,24%. Абсолютний базисний приріст за звітний період (2019-2023) має 
тенденцію до зростання, а саме: кількість професорів зросла на 17 осіб в 
порівнянні з базисним навчальним роком (2019-2020). Базисний темп приросту 
за звітний період (2019-2023) збільшився  на 10,24% від базового звітного 
періоду (2019-2020). 
 
Таблиця 2.29 – Динаміка загальної  кількості НПП, котрим здобули вчене 
звання доцента у звітних роках 2019-2023 
Навчальний Абсолютний Темп зростання, % Темп приросту, % 
рік приріст, осіб 
Доценти 
Ланцю- Базисний Ланцю- Базисний Ланцю- Базисний 
говий говий говий 
2019-2020 178 - - 100 100 - - 
2021-2022 162 -16 -16 91,01 91,01 8,99 8,99 
2022-2023 153 -9 -25 94,44 85,95 -5,56 -14,05 
Джерело: розроблено за даними щорічних звітів Ректора ЧДТУ 
 
 
76 
 
Аналізуючи проведені вище розрахунки, можемо зробити висновок, що 
протягом звітного періоду (2019-2023) спостерігається тенденція до зменшення 
кількості осіб, котрі здобули дане  вчене звання. В період з 2019 по 2020 рік 
кількість даних НПП становила 178. В період з 2021 по 2022 рік даний показник 
скоротився на 16 осіб, або на 8,99%. В період з 2022 по 2023 рік кількість НПП, 
які здобули вчене звання доцента скоротилась в порівнянні з попереднім звітним 
періодом (2021-2022) на 9 осіб, або на 5,56%. Абсолютний базисний приріст за 
звітний період (2019-2023) має тенденцію до спадання, а саме: кількість доцентів 
зменшилась на 25 осіб в порівнянні з базисним навчальним роком (2019-2020). 
Базисний темп приросту за звітний період (2019-2023) зменшився  на 14,05% від 
базового звітного періоду (2019-2020). 
Матеріально-технічна база ЧДТУ відповідає сучасним вимогам підготовки 
фахівців вищої кваліфікації. В університеті є достатня кількість навчальних 
площ, аудиторій і лабораторій для підготовки фахівців заявлених обсягів та 
освітньо-кваліфікаційних рівнів. 
Навчальний процес здійснюється у 7-ми навчальних корпусах. Загальна 
площа споруд і будівель, що належать університету і використовуються для 
проведення навчально-лабораторних занять, адміністративних, господарських та 
інших цілей, становить 75788,7 м2, з них навчальна – 53102,9 м2. Інформацію про 
наявність матеріально-технічної бази для провадження освітньої діяльності та 
про структуру наявної матеріально-технічної бази подано в таблицях 2.30 і 2.31. 
 
Таблиця 2.30 – Інформація про загальні площі приміщень, що 
використовуються у навчальному процесі в ЧДТУ 
Навчальна 
№ Найменування Загальна площа 
Адреса приміщення площа 
з/п власника майна (м2) 
(м2) 
1.  бул. Шевченка, 460 (корпус №1) ЧДТУ 10934,4 4468,6 
2.  бул. Шевченка, 460 (корпус №2) ЧДТУ 8300,7 5337,3 
3.  бул. Шевченка, 460 (корпус №3) ЧДТУ 2223,9 1247,3 
4.  бул. Шевченка, 460 (корпус №4) ЧДТУ 6877,8 3789,5 
 
77 
 
Навчальна 
№ Найменування Загальна площа 
Адреса приміщення площа 
з/п власника майна (м2) 
(м2) 
вул. Добровольського, 5 (корпус 
5.  ЧДТУ 2920,3 486,8 
№6 – спортивний комплекс) 
вул. Добровольського, 5 (корпус 
6.  ЧДТУ 1979,2 1384,8 
№7 - спортивний комплекс) 
бул. Шевченка, 333 (корпус 
7.  ЧДТУ 2920,3 1964 
№10) 
8.  вул. Чехова, 42 (гуртожиток) ЧДТУ 9593,1  
вул. Вербовецького, 58 
9.  ЧДТУ 3643,3  
(гуртожиток) 
вул. Смілянська, 97/1 
10.  ЧДТУ 3615,2  
(гуртожиток) 
бул. Шевченка, 333 
11.  ЧДТУ 2097  
(гуртожиток) 
Джерело: розроблено за даними офіційного сайту ЧДТУ 
 
Університет підключений до міжнародної мережі «Internet». Через 
локальну комп’ютерну мережу університету всі підрозділи ЧДТУ мають 
можливість вести навчальну роботу, отримувати наукову інформацію, 
користуватися бібліотечними фондами та проводити наукову роботу [61; 65]. 
В користуванні університету є два спортивно-оздоровчі комплекси 
загальною площею 4693,7 м2, в яких наявні шість спортивних залів та стадіон з 
футбольним полем, біговими доріжками та глядацькими трибунами на чотири 
тисяч місць. У приміщеннях навчальних корпусів працюють їдальні та буфети – 
загальна площа 2683,4 м2 [61; 65]. 
 
Таблиця 2.31 – Забезпечення приміщеннями навчального призначення та 
іншими приміщеннями  
 Площа приміщень (кв. м) 
 Найменування приміщень за 
№ 
функціональним  У тому числі 
з/п 
призначенням Загальні орендо- здано в 
 власні  
вані оренду  
1 Навчальні приміщення, усього: 
75788,7 75788,7 - - 
У тому числі: 
 
78 
 
 Площа приміщень (кв. м) 
 Найменування приміщень за 
№ 
функціональним  У тому числі 
з/п 
призначенням Загальні орендо- здано в 
 власні  
вані оренду  
1.1 Приміщення для занять студентів, 
 курсантів, слухачів (лекційні, 
53102,9 53102,9 - - 
 аудиторні приміщення, кабінети, 
 лабораторії тощо) 
1.2 Комп’ютерні лабораторії 6732 6732 - - 
1.3 Спортивні зали 1871,6 1871,6 -  
2. Приміщення для науково-
педагогічних (педагогічних 2568,75 2568,75 - - 
працівників) 
3. Службові приміщення   - - 
4. Бібліотека, у т. ч. читальні зали 2248,16 2248,16 - - 
5. Гуртожитки 18948,6 18948,6 - - 
6. Їдальні, буфети 2683,4 2683,4 - - 
7. Профілакторії, бази відпочинку 1390,0 1390,0 - - 
8. Медичні пункти 196,2 196,2 - - 
9. Редакційно-видавничий центр 154,1 154,1 - - 
Джерело: розроблено за даними офіційного сайту ЧДТУ 
 
На території студмістечка знаходяться 4 гуртожитки загальною площею 
18948,6 м2 та загальною кількістю місць − 2044. Площа проживання на одного 
студента становить 6,7 м2. У студмістечку функціонують їдальня, буфети, 
медпункти. Стан соціально-побутової сфери університету наведено в таблиці 
2.31-2.32. 
 
Таблиця 2.32 – Інформація про соціальну інфраструктуру Черкаського 
державного технологічного університету 
№ Найменування об’єктів соціальної інфраструктури Кількісні параметри 
з/п 
1. Гуртожитки для студентів 4 
18948,6 м2 
2. Житлова площа, що припадає на одного студента у 
6,7 м2 
гуртожитку 
3 Їдальні та буфети 2683,4 м2 
4. Кількість студентів, що припадає на одне посадкове 8 
місце в їдальнях і буфетах (осіб)  
 
79 
 
№ Найменування об’єктів соціальної інфраструктури Кількісні параметри 
з/п 
5. Актові зали 2 
736,6 м2 
6. Спортивні зали 1871,6 м2 
7. Плавальні басейни - 
8. Інші спортивні споруди:  
стадіони 1 
спортивні майданчики 4 
корти 
- 
9. Студентський палац (клуб) 1 
Джерело: розроблено за даними офіційного сайту ЧДТУ 
 
Основними фондами інформаційного забезпечення викладачів та 
студентів є бібліотека. Бібліотека ЧДТУ є однією з потужних науково-технічних 
бібліотек в області. Наявні приміщення з книгосховищами, зал каталогів, два 
зали для видачі літератури, три читальних зали. Кількість робочих місць для 
відвідувачів читальних залів – 518. Загальний фонд бібліотеки складає 377444 
примірників (таблиці 2.33-2.34). 
У науковій бібліотеці загальною площею 2248,16 м2 функціонує 1 
читальний зал на 518 посадкових місць, зал рідкісних видань, зал каталогів, в 
тому числі електронний каталог спеціалізованої літератури, та довідково-
бібліографічний зал. 
 
Таблиця 2.33 – Інформація про наявність та наповненість бібліотеки 
Наявність 
Обсяг фондів читального 
навчальної, залу, його 
Найменування Площа 
2 наукової площа (м2), Примітка (наявність ЕБ) 
бібліотеки (м ) 
літератури кількість 
(примірників) посадкових 
місць 
Науково- 2248,16 навчальної - 4 читальних Сайт Електронно-бібліотечної 
технічна 197956, зали площею системи 
бібліотека наукової - 1243,3 м2,  http://elib.newlibrary.org.ua 
118359 518 загальний обсяг фонду 
посадкових електронних ресурсів складає 
місць 4193 одиниць зберігання 
Джерело: розроблено за даними офіційного сайту ЧДТУ 
 
80 
 
 
Структура бібліотеки відповідає рекомендаціям Міністерства освіти і науки 
України та основним напрямам навчання в ЧДТУ. Науково-технічна бібліотека 
має 3 абонементи (науковий, навчальний та лінгвістичної літератури), 4 читальні 
зали: економічної та технічної літератури, читальний зал для викладачів, 
наукової періодики та зал бібліотечно-інформаційних ресурсів, забезпечений 19 
комп’ютерами, а також пункти видачі літератури на кафедрах. Бібліотека має 
окремі приміщення для каталогів, періодичних видань, книгосховищ. 
В університеті функціонує редакційно-видавничий центр, обладнаний 
сучасною технікою (15 одиниць копіювальної техніки), який забезпечує 
навчальний процес навчально-методичною та науковою літературою. 
 
2.3 SWOT-аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища закладу вищої 
освіти 
 
Керівництво та управлінська ланка ВНЗ постійно потребує визначення 
найкращого способу планування, навігації, адаптації та реагування, щоб 
позиціонувати заклад для майбутнього успіху. 
Для розуміння середовища, де функціонують ЗВО нашої країни доцільно 
використати  SWOT-аналіз, згідно якого можна проаналізувати стан, в якому 
перебувають освітні установи в Україні (табл. 2.34-2.35). 
 
Таблиця 2.34  – Сильні та слабкі сторони національної системи вищої освіти 
України 
Сильні сторони Слабкі сторони 
Орієнтування держави на розгалуження Недостатній рівень фінансування освітньої 
мережі ЗВО задля можливості системи; 
забезпечення здобуття вищої освіти Недостатній рівень розвитку 
громадян; альтернативних джерел фінансування; 
Прозорість процедури вступу; Вимоги роботодавців, котрі не 
Високий рівень освіченості населення та відповідають компетентностям 
зростаючий попит на здобуття вищої випускників; 
освіти; Обмеження фінансової автономії закладів 
 
81 
 
Сильні сторони Слабкі сторони 
Готовність до змін в контексті вищої освіти бюджетним законодавством; 
євроінтеграції; Недостатній рівень прогнозування потреб 
Застосування заходів задля наближення економіки у фахівцях певних галузей; 
наших стандартів освіти до Європейських; Відсутність моніторингу професійних 
Наявність висококваліфікованих науково- кваліфікацій та працевлаштування 
педагогічних і наукових працівників; випускників закладів вищої освіти; 
Варіативність освітніх програм різних Слабкий рівень ковертації якості здобутої 
типів та спрямування; вищої освіти в добробут; 
Вартість освітніх послуг нижча, ніж в Розосередженість ЗВО між різними 
інших країнах; сферами управління, котре не дозволяє 
Висока якість надаваних освітніх послуг; зосереджуватись на окремих важливих 
Достатній обсяг капітальних споруд для галузях на необхідному суспільству рівні; 
освітнього процесу (до повномасштабного Дублювання та подрібненість напрямів 
вторгнення); підготовки фахівців; 
Досвід міжнародної освітньо-наукової Деградація наявних наукових шкіл та 
кооперації. відсутність нових корисних результатів в 
наукових дослідженнях; 
Високий рівень корупції, імітації та 
застосування недоброчесних практик в 
ЗВО; 
Інноваційна та наукова дослідницька 
діяльність відходить на другий план; 
Низький рівень вмотивованості 
працівників ЗВО та студентства; 
Не актуалізований освітній простір, 
включаючи обладнання для навчання та 
дослідницьку інфраструктуру; 
Недостатнє концентрування уваги на 
створення спеціальних умов для  
комфортного здобування знань осіб з 
інвалідністю та особливими освітніми 
потребами. 
Джерело: розроблено за [52; 66] 
 
Після дослідження даної складової SWOT-аналізу можемо бачити, що 
слабкі сторони переважають над сильними сторонами, це можна пояснити 
мінливим середовищем освітньої галузі нашої країни та політично-економічною 
ситуацією. Важливим фактором у створенні такого рівня національної сфери 
освіти можна також визначити недостатній рівень фінансування, як 
внутрішнього (державного) так і альтернативних джерел і міжнародних 
 
82 
 
інвестицій, адже в умовах війни країни з обережністю обирають напрямки, в які 
будуть здійснювати фінансування. 
  
Таблиця 2.35  – Аналіз можливостей та загроз для національної системи вищої 
освіти України 
Можливості Загрози 
Інтеграція до Європейського освітнього  та Глобалізація як причина посилення 
дослідницького простору; конкуренції у сфері вищої освіти; 
Тенденції до збільшення кількості Пріоритетність вибору між здобуттям 
іноземних студентів; освіти та еміграцією в ЄС і здобуттям 
Розширений доступ до зарубіжних джерел освіти в Україні через різний рівень 
фінасування освітньої та наукової можливостей; 
діяльності; Зростання конкуренції з боку слабких 
Трансформування економіки на іноземних університетів, які пропонують 
високотехнологічній та інноваційній доступне дистанційне навчання; 
основі на світовому рівні; Воєнно-політична ситуація в країні; 
Цифровізація та стабільний розвиток ІТ- Системний негативний вплив зовнішніх 
індустрії; факторів: пандемія, спричинена 
Доступність та відкритість нового та коронавірусом COVID-19, 
актуального освітнього контенту; повномасштабна війна, котру розпочала 
Усвідомлення надважливості здобуття рф 24.02.2022, яка тривала з 2014 року, 
освіти та її розширення впродовж життя; проте не набувала таких масштабів; 
Синергія ЗВО та наукових установ та її Тривала відсутність програмних 
майбутній потенціал;  документів державного рівня у сфері 
Зростання інтересу до співпраці з ЗВО вищої освіти країни; 
України, котре базується на потребах у Несприятлива демографічна ситуація в 
кваліфікованих фахівцях для бізнес- Україні; 
середовища; Можливості в інших країнах, котрі 
Розвиток центрів незалежної думки, котрі спричиняють відтік висококваліфікованих 
наразі потребує суспільство. талановитих кадрів нашої країни; 
Зниження попиту на здобуття вищої 
освіти за складними технічними 
спеціальностями, котрі необхідні для 
стимулювання розвитку науковоємної 
освіти; 
Низьких технологічний устрій 
національної економіки. 
Джерело: розроблено за даними [21; 58; 59; 66] 
 
Для розуміння зовнішнього та внутрішнього середовища об’єкта 
досліджень доцільно використати SWOT-аналіз, згідно якого буде можливо 
 
83 
 
дослідити умови, в яких перебуває заклад, визначити сильні та слабкі сторони, 
проаналізувати можливості та загрози, які можуть виникнути в умовах 
мінливості освітнього середовища нашої країни (табл. 2.36-2.37). 
 
Таблиця 2.36  – Сильні та слабкі сторони, виявлені в ЧДТУ 
Сильні сторони Слабкі сторони 
Співпраця з ВНЗ різних країн; Недостатній рівень фінансування новітніх 
Стійкість та адаптивність до негативного технологій та наукових розробок; 
впливу зовнішніх факторів; Низькі позиції в рейтингу ЗВО України; 
Якісний Статут організації; Тенденція зменшення кількості студентів; 
Концентрація на виявленні та розвитку Перехід частки викладачів на викладання 
талантів спільноти освітян ЧДТУ за сумісництвом. 
Розвинена та налагоджена інфраструктура; 
Висококваліфікований персонал; 
Всебічна підтримка студентства в 
реалізації ідей та надання можливостей 
для їх практичного застосування; 
Допомога з працевлаштуванням 
Джерело: розроблено за даними [21; 58; 59; 66] 
 
Таблиця 2.37  – Можливості та загрози, виявлені в ЧДТУ 
Можливості Загрози 
Формування бренду університету, що Військові дії в країні» 
дозволить просуватися в рейтингу серед Реорганізація структурних підрозділів 
ЗВО України; університету; 
Впровадження нововведень в освітнє Ліквідація кафедр; 
середовище за рахунок залучення Зменшення кількості абітурієнтів, через 
талановитих студентів та співробітників; безпекову ситуацію в Україні; 
Розширення та розвиток міжнародної Зменшення кількості 
співпраці; висококваліфікованого персоналу; 
Розвиток сфери наукової діяльності Зменшення  державного фінансування; 
закладу; Скорочення робочих місць через кризову 
Проведення заходів для виявляння ситуацію; 
талановитих представників освітнього Плинність кадрів; 
середовища закладу; Реструктуризація через можливі бойові 
Проведення заходів для залучення дії. 
студентства в наукову та винахідницьку 
діяльність. 
 
Джерело: розроблено за даними [21; 58; 59; 66] 
 
84 
 
 
SWOT–аналіз досліджуваного закладу можна порівняти з аналізом 
національної системи вищої освіти України. Існують постійні загрози в умовах 
глобалізації, такі як:плинність кадрів та студентства; ризики реорганізації за 
рахунок безпекової та політичної ситуації в країні; низький рівень 
вмотивованості викладацького складу та студентів; недостатній рівень 
фінансування, як окремих закладів, так і освітньої сфери країни загалом. 
Ключовими проблемами як у освітній системі загалом, так і в освітній 
системі ЧДТУ  є: недостатній рівень фінансування через обмежені можливості 
держави в теперішніх умовах та відсутність додаткових альтернативних джерел 
фінансування; плинність кадрового складу та студентства, через складні умови в 
Україні, держава не може забезпечити умови праці та науково-дослідної 
діяльності достатні для того, щоб висококваліфікований персонал та талановиті 
студенти не обирали більш престижні заклади освіти, котрі, на жаль, 
перебувають за межами нашої країни. 
Загалом ситуація з вищою освітою залишається складною і потребує 
значних реформ. Якщо ми не звернемо уваги на ці проблеми зараз, у 
майбутньому ми зможемо стати свідками руйнування національних середніх 
шкіл, втрати інтелектуального капіталу, значного скорочення числа вітчизняних 
вчених і скорочення числа підготовлених фахівців, необхідних для успіху 
економічної діяльності. В цілому, відновлення вищої освіти має бути одним з 
пріоритетів лідерів країн для успішного розвитку в майбутньому. 
Неможливо ігнорувати вплив на освітнє середовище України 
повномасштабного вторгнення рф, адже ситуація з забезпеченням кадрами, 
здобувачами освіти невпинно погіршується. Приміщення, в котрих можна було 
б проводити освітній процес, перебувають в стані постійної загрози, адже ворог 
здійснює обстріли артилерією не лише по об’єктам критичної інфраструктури та 
військовим об’єктам, а й по цивільному населенню, в тому числі по закладам 
освіти.  
Попри надскладні умови для функціонування, держава має приділяти 
 
85 
 
увагу ЗВО та займатись пошуком можливостей для реалізації даних цілей. 
Левова частка проблем, виявлених в аналізі пов’язана з недостатнім рівнем 
фінансування та політично-безпековою ситуацією в Україні. Залучення 
управління талантами допоможе ефективно визначати та розподіляти поставлені 
задачі, задля розвитку інноваційного середовища в закладах та освітній системі 
нашої Батьківщини в цілому. 
 
Висновки до розділу 2 
 
Черкаський державний технологічний університет (далі – Університет) 
сьогодні – це науково-освітній центр, який високоякісно працює за сучасними 
європейськими стандартами, впроваджуючи новітні технології підготовки 
фахівців, що в умовах сьогодення успішно конкурують і в Україні, і на 
міжнародному рівні. 
Стратегія розвитку Університету спрямована на зміцнення його позиції у 
системі освіти в масштабі регіону, країни, європейського простору. В освітній 
політиці серед стратегічних цілей Університету – підготовка 
висококваліфікованих, конкурентноспроможних спеціалістів, інтегрування у 
європейський освітній простір, подальше утвердження позицій на українському 
і міжнародному рівні. 
Основними напрямами діяльності Університету є: 
підготовка фахівців з вищою освітою різних ступенів за обраними ними 
спеціальностями згідно з державними замовленнями та договірними 
зобов’язаннями; 
перепідготовка, підвищення кваліфікації фахівців за ліцензованими 
спеціальностями та освітньо-професійними, освітньо-науковими, науковими 
програмами згідно з державними замовленнями та договірними зобов’язаннями, 
курсова підготовка; 
підготовка громадян України, іноземних громадян та осіб без 
громадянства до вступу у заклади вищої освіти; 
 
86 
 
підготовка і перепідготовка іноземних громадян; 
міжнародна діяльність; 
науково-дослідна робота; 
профорієнтаційна, виховна, культурно-освітня, просвітницька, методична, 
видавнича, поліграфічна, спортивна та оздоровча діяльність; 
фінансово-господарська діяльність. 
Одним з головних елементів структури університету та загалом його 
діяльності являються студенти. Вони являються як ресурсами, що надходить до 
організації так і виробничою силою, адже займаються науковою діяльністю, а 
також готовим продуктом після терміну навчання. Проаналізувавши даний 
елемент можливо краще зрозуміти діяльність університету. Для аналізу було 
використано дані за  навчальні роки: 2019-2023. 
 
  
 
87 
 
РОЗДІЛ 3 
ВДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ ТАЛАНТАМИ ЗАКЛАДУ ОСВІТИ З 
МЕТОЮ ФОРМУВАННЯ ІННОВАЦІЙНОГО ОСВІТНЬОГО СЕРЕДОВИЩА 
 
3.1 Обгрунтування стратегічних напрямів управління талантами з метою 
формування інноваційного освітнього середовища 
 
Управління талантами має надважливе значення в освітньому середовищі. 
Адже організаціям потрібно визначати працівників, котрі будуть ефективними, з 
необхідними знаннями та навичками. 
Аналіз сучасних європейських і внутрішніх тенденцій у вищій освіті 
показує важливість переходу від простої свідомості і освіти до формування 
більш високого рівня компетентності майбутніх фахівців. Організація цього виду 
професійної освіти полягає у володінні якісними талантами, умінням правильно 
розпізнавати освітні інновації, вибудовувати власну систему діяльності, легко 
пристосовуватися до змін в житті і розвивати власні здібності. Європейські 
стратегічні керівні принципи передбачають створення професійно компетентних 
фахівців, застосування індивідуальних переконань творчої особистості в процесі 
підготовки студентів до професійної діяльності, здатність діяти мобільно і 
оперативно реагувати на зміни в соціальному та економічному житті 
суспільства, здійснювати ефективне соціальне і професійне спілкування, а також 
більш гнучко аналізувати і вирішувати різні ситуації за допомогою спілкування. 
На розвиток систем вищої освіти в європейських країнах впливають 
технологічні, економічні та соціальні зміни, що відбуваються у сфері глобальної 
освіти. 
Стратегії зосередження уваги на талановитих кадрах не лише допомагають 
компаніям у їх боротьбі за таланти, вони також надають ноу-хау для досягнення 
конкурентної переваги та фінансового виробництва.   
«Війна талантів», про яку неодноразово говорили вчені потребує значно 
більше уваги як у представників бізнес-сфери так і в академічних колах. 
 
88 
 
Управління талантами відіграє визначальну роль у покращенні 
результативності студентства, впливає на організаційну ефективність та 
привертає все більше уваги дослідників. Додаткове інвестування даного 
напрямку буде стимулювати та мотивувати представників молоді на 
дослідження актуальних тем та пошук нових способів реалізації раніше 
поставлених задач. 
Вищі навчальні заклади повинні працювати над навчанням, 
стимулюванням та утриманням талановитих людей, які будуть впливати на 
політику в перспективі,  вирішувати практичні ситуації, а також допомагати в 
розробці планів управління майбутніми талантами.  
Провідні вищі навчальні заклади визнають, що їхні поточні досягнення не 
гарантують майбутнього успіху в постійно мінливому бізнес-середовищі. 
Натомість залучені майбутні організації постійно переглядають та 
розробляють внутрішні стратегії, щоб адаптувати та зміцнити свої внутрішні 
можливості, щоб забезпечити майбутній успіх в умовах змін та невизначеності 
[72; 73]. 
Це особливо важливо в сучасному світі постійних змін. Погіршення багато 
в чому відбувається в одну мить, включаючи технологічні інновації, 
геополітичні потрясіння та економічну невизначеність. Протягом багатьох років 
ми говорили про таке поняття, як штучний інтелект (який став популярним лише 
нещодавно), котрий став одною з таких проблем, тоді як з'являються інші, такі 
як віддалена робота [72; 73].  
При застосуванні методик управління, котрі будуть концентруватися на 
талантах, необхідно розуміти аспекти, котрі безпосередньо впливають на 
досягнення даної мети. Якщо розглянути детальніше складові, зазначені в 
рисунку 3.1, можна сформувати три сценарії розвитку керування талантами в 
інноваційному освітньому середовищі [66-71]: 
Песимістичний сценарій. Якщо довіра суспільства до національної 
освітньої системи буде зведена нанівець, розпочнеться процес еміграції нашого 
 
89 
 
населення в країни, де будуть більш сприятливі умови, комфортніші для 
проживання та здобуття знань.  
 
Готовність 
держави
Пошук 
Наявність 
джерел 
реалізаторів
фінансування
Управління 
Рівень 
Наявність талантами в 
довіри 
розробників інноваційному населення
середовищі
Мінливість 
Наявність економічного 
виконавців середовища 
України
Рівень 
довіри 
бізнес-сфери
 
Рис. 3.1 – Передумови застосування методик управління талантами в 
інноваційному освітньому середовищі 
Джерело: розроблено за [66-71] 
 
Заходи управління в ЗВО будуть надалі неефективними, прийняття рішень 
стане непрозорим, то корупційні ризики будуть наростати, відповідно 
зацікавленість бізнесу в інвестуванні освітньої сфери зникне. 
Зменшення розміру заробітної плати, котра стане внаслідок цього 
неконкурентоспроможною, зникне мотивація, що в свою чергу спровокує 
деградацію кадрового потенціалу ЗВО, внутрішню та зовнішню еміграцію 
перспективних наукових та науково-педагогічних працівників. 
 
90 
 
Реалістичний сценарій. Поетапна модернізація середовища освіти у вищих 
навчальних закладах дозволить концентруватися на наявних недоліках системи 
при залученні талановитих кадрів закладу.  
Раціональний розподіл коштів державного бюджету, котрі надаються для 
фінансування освітніх установ забезпечить позитивний вплив на розвиток 
закладу загалом та пошук талановитих кадрів, котрі будуть вмотивовані задля 
ефективної плідної співпраці, спрямованої на розвиток ЗВО.  
В такому випадку бізнес продовжить надавати кошти задля розвитку 
перспективних напрямків роботи, котрі реалізують заклади вищої освіти нашої 
країни. При нормальному рівні оплати праці з’являться можливості утримувати 
кращих працівників. Важливим аспектом також є стимулювання студентства, як 
рушійної сили в майбутньому для нашої країни в післявоєнний час.  
Оптимістичний сценарій. Надважливим є наявний системний прогрес 
вищої освіти в умовах сталого соціально-економічного розвитку та підтримки 
держави.  
Якщо у ЗВО будуть збалансовані повноваження та відповідальність 
управлінських органів, менеджмент освітніх установ стане більш 
структурованим, буде проявлений професіоналізм кадрів, якщо вони будуть 
вмотивовані на достатньому рівні.  
Фінансування освітнього сектору нашої країни має стати одним з 
пріоритетних напрямків, адже це сприятиме розвитку держави. 
Після закінчення навчання випускники будуть потребувати 
працевлаштування, якщо держава буде орієнтуватися на взаємозв’язок освітніх 
установ та майбутніх організацій-роботодавців, ми зможемо пропонувати 
роботу, де наші спеціалісти будуть дійсно корисними та будуть сприяти розвитку 
різних сфер діяльності нашої країни, що є надважливим зараз, адже країна 
потребує освічених кадрів, котрі будуть здатні відновлювати економіку нашої 
країни.  
Освітня система України в такому разі отримає довіру роботодавців.  
 
91 
 
Використання цифрових технологій в управлінні дозволить 
впроваджувати та самостійно створювати актуальні конкурентоспроможні 
засоби та інструменти для подальшого розвитку освіти та країни загалом. 
При створенні конкурентного середовища ЗВО, котрі воліють досягти 
світового рівня наукових досягнень, поступово мають здійснювати 
трансформацію дослідницької інфраструктури, яка тепер стане 
систематизованою. 
Наукові та інноваційні здобутки зможуть захищатися патентами та будуть 
придатні для комерціалізації, що в свою чергу буде сприяти  зростанню 
грошового обігу в Україні та за її межами, при вдалій співпраці із 
спонсоруючими організаціями.  
При здійсненні вищезазначених умов, Україна буде розглядатися, як 
надійний партнер країн освітнього простору Європейського Союзу. В такому 
разі стане можливим залучення більшої частки інвестицій [67; 70].  
Академічна мобільність стане більш збалансованою, буде здійснюватись 
стабільний систематичний обмін талановитими кадрами та представниками 
студентства нашої країни та країн-партнерів [66; 68]. 
Відбудеться розвиток та розширення можливостей для того, щоб студенти 
та працівники могли брати участь у міжнародних проєктах та програмах на рівні 
вищому, ніж середні показники країн Східного партнерства [66]. 
Модернізація та цифровізація створять умови для створення та 
впровадження інновацій, ефективного застосування стартапів, їх  освітньої, 
фінансової, інвестиційної та організаційної підтримки. 
Стратегічним завданням реформи вищої освіти в Україні є перетворення 
кількісних показників освітніх послуг у якісні. Цей процес трансформації 
повинен базуватися на принципі національної ідеї вищої освіти, а розвиток вищої 
освіти повинен відповідати законам ринкової економіки.  
Економічна зона дуже важлива для формування логіки соціального 
розвитку. Україні необхідно істотно скорегувати напрямок освітнього процесу. 
Світ вступає в епоху, коли обмін ідеями, технологіями та знаннями між 
 
92 
 
поколіннями відбувається раніше, ніж обмін людьми між поколіннями. Тому 
модернізацію вищої освіти слід розглядати в контексті тенденцій розвитку 
глобальної системи освіти, в тому числі в Європейській спільноті. 
 
3.2 Впровадження методів розвитку та утримання талантів в закладах вищої 
освіти 
 
Впровадження інноваційних методів розвитку та утримання талантів є 
надважливим моментом в управлінні персоналом для сучасного світу. Зазначені 
нижче методи допоможуть ЗВО збільшити відсоток залучення та мотивації, 
зросте можливість утримання найкращих працівників. Ось кілька підходів, котрі 
доцільно застосовувати задля досягнення поставленої мети (рис. 3.2): 
Методи управління талантами в інноваційній діяльності 
освітньої сфери 
Адаптивні та гнучкі умови праці Створення індивідуальних планів 
розвитку 
Програми для навчання та 
розвитку Гнучкі системи оплати праці 
Інновації у застосування Нематеріальне визнання 
технологій 
Гейміфікація 
Оцінка 360° 
Соціальні пакети та психологічна 
Визнання та мотивування підтримка 
Заходи та програми для розвитку Воркшопи та внутрішні тренінги 
якостей лідера 
Електронне навчання (eLearning) 
Наставництво 
Ротація посад Створення культури інклюзивності 
 
Рис. 3.2  – Методи управління талантами в інноваційній сфері вищої освіти 
Джерело: розроблено за [75-82] 
 
Зупинимося на деяких з вищезгаданих методів детальніше. 
 
93 
 
Адаптивні та гнучкі умови праці. Це дозволить працювати віддалено, буде 
можливість підтримки балансу між роботою та особистим життям, ще є 
базовими складовими для утримування талановитих кадрів.  
Програми для навчання та розвитку. Застосування даного аспекту в роботі 
допоможе виявити інтереси працівників, залучити їх до процесу вибору заходів, 
котрі будуть дійсно цікавити персонал, що в свою чергу буде підвищувати 
мотивацію, щоб відвідувати заняття та бути ефективними на них. Також 
доведеним є той факт, що організації, які приділяють увагу розвитку своїх кадрів, 
займаються їх навчанням та моделюванням здорового колективу, мають на 
виході більш вмотивованих співробітників, котрі мають бажання працювати над 
розробками чогось нового, мають бажання проводити додаткові заняття, навчати 
студентство чомусь новому. 
Інновації у застосуванні технологій. Запровадження цифрових платформ, 
котрі слугуватимуть для керування талантами, як от [75]: «SAP SuccessFactors» 
– хмарний ресурс, котрий дає доступ до інструментів управління працівниками, 
заробітною платою, навчанням, розвитком співробітників та слугує для оцінки 
та аналізу продуктивності. Використовує штучний інтелект для оптимізації 
роботи персоналу, керування менеджерів та адаптації організації в цілому; «Zoho 
People» це – система, котра дозволяє менеджеру з персоналу записувати важливі 
дані одразу в інтерфейс, не використовуючи при цьому зайві деталі. Тут можна 
проводити аналітику, вести облік відпрацьованих годин, наявні прості 
конструктори шаблонів та форм, функції для автоматизації рутинних HR- 
завдань; «CakeHR» – новітнє адаптивне рішення для управління, до функцій 
якого входять: складання миттєвих інтерактивних звітів, можливість розробки 
баз даних співробітників, різні опитування та збір відгуків, керування витратами 
компанії; «Workable» – онлайн-система для керування процесами рекрутингу, 
яка поєднує в собі систему відслідковування потенційних кандидатів та 
рекрутингову платформу для адаптивного пошуку релевантних резюме в мережі 
Інтернет; «Workday HCM» – хмарна система, котра дозволяє користуватись 
інструментарієм для управління кадрами, зарплатнею, бенефітами та 
 
94 
 
заохоченнями, розвитком та навчанням персоналу і для аналізування даних про 
кадри. 
Створення культури інклюзивності. Даний процес має характеризуватись 
створенням і забезпеченням рівних умов та можливостей для праці. Метод має 
базуватись на тому, щоб співробітники «були почуті». Робоче середовище 
повинне бути комфортним, щоб робітники могли бути самі собою без страху 
дискримінації чи упередженості. Колектив має бути залученим до життя 
компанії, думка робітників повинна мати значення в майбутніх заходах, чи 
проєктах. У людей має бути мотивація, щоб здійснювати додаткову діяльність, 
де будуть задіяні талановиті представники команди. Важливий розвиток 
лояльності, що сприятиме позитивному сприйняттю працівників закладу [76]. 
Визнання та мотивування. Потрібно працювати над тим, щоб були гідні 
системи винагород, котрі будуть включати не тільки стимули фінансового плану, 
а й нематеріальні: подяки, публічні визнання здобутків) [77]. 
Воркшопи та внутрішні тренінги. Сюди входять різні заходи, спрямовані 
на зближення колективу та залучення їх до спільного проведення часу, щоб 
збільшувати продуктивність діяльності у закладі.  
Електронне навчання (eLearning). Наразі неможливо уявити працівника 
освітньої сфери, котрий не володіє хоча б мінімальними знаннями в умовах 
цифровізації суспільства. Обставини, котрі виникли у світі і в Україні зокрема, 
обумовлюють необхідність переходу до електронного документообігу, 
навчання, праці.  
Ситуація з пандемією стала прикладом такої, яка різко стимулювала 
організації стрімко змінювати модель своєї діяльності. Заклади перейшли на 
дистанційну форму навчання, робота на підприємствах стала віддаленою та не 
потребувала постійного перебування робітників на безпосередньому робочому 
місці, адже всі процеси навчились цифровізувати [76; 77].  
Після послаблення карантинних умов, спричинених пандемією, перед 
українцями виникла нова проблема: військова агресія з боку російської 
федерації. Звичайно, військові дії відбувались на сході України ще з 2014 року, 
 
95 
 
проте, в лютому 2022 року ворог почав повномасштабне вторгнення. 
Прифронтові міста стали непридатними для життя і ,тим паче, для навчання. 
Безпекова ситуація не дозволяла проводити заняття ЗВО на тому рівні, який був 
принаймні до початку війни, в період карантинних обмежень. Проте, влада нашої 
країни знайшла способи, як можна рятувати освітню систему. Певні заклади, 
котрі перебували в небезпечних містах, чи областях зазнали реструктуризації, 
перебазувались в інші міста, чи увійшли до складу ЗВО, котрі знаходились у 
більш раціональному місці з урахуванням безпекової ситуації, та в яких це 
дозволяло б продовжувати навчальний процес. 
Наставництво. Сюди можна віднести різні програми менторства. Важливо 
залучати не тільки спеціалістів та фахівців зі своєї установи, а й запрошувати 
тих, хто має змогу поділитися досвідом ведення діяльності в іншому закладі. 
Проте, не потрібно знецінювати важливість наставництва і в самій установі. Для 
нових працівників важливо побачити, що вони мають значення для організації, 
допомагати з адаптацією та розвитком мають талановиті люди, котрі здатні 
показати вагомість внеску в інноваційну складову діяльності ЗВО. 
Продуктивність робітників залежить і від того, як вмотивований до праці їх 
наставник, адже в більшості це людина, на котру орієнтуються підлеглі [77]. 
Ротація посад. До даного методу можна віднести аналіз посад та 
робітників, для якого можна використати зазначені вище системи (пункт 
Інновації у застосуванні технологій). Постійний аналіз та корегування 
менеджером посад та осіб, котрі їх займають дозволить надати можливість 
різним співробітникам з відповідним рівнем кваліфікації спробувати себе у новій 
сфері та проявити себе в нових напрямках. Метод створений для збільшення 
мотивації робітників за рахунок можливості зайняти посаду за умови ефективної 
та продуктивної діяльності. Для визначення талановитих кадрів у даному 
випадку доцільно використовувати різні опитування колег, аналізувати роботу 
помісячно, створювати заходи, в яких потенційним кандидатам необхідно буде 
запропонувати якесь нововведення, пояснити чому дана посада має розкрити 
 
96 
 
потенціал і які переваги будуть отримані закладом в разі вибору даної 
кандидатури [76; 77]. 
Створення індивідуальних планів розвитку. Даний метод пов’язаний з 
менторством, адже керівник організаціії, відділу,  відповідальний менеджер 
займається розробкою індивідуального плану розвитку працівників, котрі будуть 
засновані на індивідуальних потребах, вміннях та навичках.  
Мають бути проаналізовані показники діяльності, щоб визначити, які 
аспекти виходять найкраще. Індивідуальні плани розвитку сприятимуть 
стимулюванню працівників до нових досягнень, генерування нових ідей і, як 
наслідок, підвищення ефективності, адже рухаючись по індивідуальній 
траєкторії, кожен зможе проявити себе якнайкраще [78-79]. 
Гнучкі системи оплати праці. Надважливим є даний метод для 
стимулювання і мотивації персоналу, що в свою чергу сприятиме розвитку 
талантів та розкриттю потенціалу робітників. Мають бути сформовані певні 
внутрішні фонди, які за потреби будуть залучатися, як додатковий спосіб 
стимулювання. Преміювання є важелем для збільшення продуктивності праці, 
також це дозволить додатково спостерігати за колективом, адже при 
колективному залученні до спільних проєктів, працівники котрі розуміють, що 
заклад цінує їх зусилля і працю, будуть намагатись робити свої функції 
ефективніше та краще [80]. 
Нематеріальне визнання. Не менш важливими в порівнянні з 
матеріальними є нематеріальні заохочення. Подяки, грамоти, визнання перед 
колективом, однозначно підтвердять важливість працівника. Вмотивовані 
робітники будуть прагнути виконувати поставлені задачі якнайкраще, якщо 
будуть відчувати свою значимість для закладу. 
Гейміфікація. Гейміфікація в бізнес-сфері – це впровадження в процес 
роботи ігрові форми, котрі будуть допомагати вирішувати певні завдання, 
особливо у ситуаціях, котрі є кризовими. Застосування даної методики в сфері 
освіти допоможе оптимально пояснити команді принцип дій, котрі потрібно 
виконати задля виконання поставленої цілі.  
 
97 
 
Люди працюють не лише заради отримання заробітної плати, атмосфера в 
колективі має надзвичайно вагоме значення. Як варіант, можна використовувати 
даний спосіб, адже в ігровій формі можуть бути розкриті таланти працівника 
освітнього закладу [78; 79].  
При залученні студентства до даної практики однозначно зросте 
зацікавленість до даної дисципліни та викладача. В ігровій формі студенти краще 
сприймають інформацію та задачі, ніж в конспектах через те, що в такому 
варіанті розширюється діапазон мислення, з’являються варіанти подумати над 
альтернативними версіями вирішення поставленої задачі.  
Дослідження свідчать про те, що 85% співробітників закладів стають більш 
зацікавленими в разі застосування прийомів ігрової форми [78; 79]. 
Соціальні пакети та психологічна підтримка. Наразі робота в закладі вищої 
освіти, як і в більшості сфер діяльності нашої країни, неможлива без стресових, 
чи непередбачуваних факторів, котрі можуть провокувати стресові, чи кризові 
ситуації. Важливо, щоб управлінська ланка закладу слідкувала за ментальним та 
фізичним станом підлеглих. Від ментального стану може залежати загальна 
продуктивність та ідейність людини, адже в умовах стресу люди рідко здатні 
генерувати якісь ідеї, чи проявляти таланти. Психологічна підтримка має бути 
наявна в усіх закладах, котрі прагнуть мати здорове середовище всередині 
колективу. Практикуючий психолог зможе допомагати робітникам справлятись 
з стресом, викликаним різними факторами. В контексті ЗВО психолог може 
проводити тренінги, чи заняття для того, щоб студенти не накопичували 
негативні емоції, а перетворювали їх на щось корисне. Для викладачів було б 
доцільне застосування соціального пакету, адже педагогічна праця є 
виснажливою як розумово, так і фізично [80; 81].  
Заходи та програми для розвитку якостей лідера. Ключовими елементами 
в даному методі є стимулювання та формування якостей, притаманним лідерам. 
До них входить: рішучість, впевненість у собі і своїх силах та ідеях, вміння  
грамотно керувати командою та контролювати процес, вміння стимулювати 
підлеглих та відзначати найактивніших та найкреативніших [82-83].  
 
98 
 
Оцінка 360. Даний метод оцінювання діяльності працівника спрямований 
на те, щоб оцінка відбувалась об’єктивно, без можливості застосування 
суб’єктивної думки, тоді у робітника не виникне питань стосовно правильності і 
коректності підсумування кінцевих етапів його роботи.  
Важливо розуміти те, що дані методи взаємопов’язані і ефективно 
функціонують при раціональному їх поєднанні. Після даного оцінювання 
доцільно проводити мотивацію працівникам, котрі найкраще себе проявили. 
Особливість даного методу заключається в тому, що за рахунок даної 
моделі можна отримати цільну картину особистісних та професійних якостей, 
умінь та навичок людини, її знань, як людина проявляє себе на роботі [83]. 
Тренінги з управління змінами. Правильне пояснення для персоналу 
закладу дозволить навчитися раціонально використовувати свій творчий 
потенціал та талант задля досягнення поставлених керівництвом цілей 
найефективнішими методами, котрі будуть адаптивними до мінливого 
освітнього середовища. 
При оцінюванні ефективності зазначених вище методів стратегії 
управління талантами потрібно орієнтуватись на загальну мету даного 
управління: 
розвиток викладацького складу закладу; 
створення умов для проявлення талантів студентства; 
пошук та застосування нових талантів. 
Специфіка інноваційних заходів в ЧДТУ базується на співпраці з 
місцевими громадами для ефективного розвитку управління талантами студентів 
і робітників закладу. Університет планує здійснювати співпрацю з 
роботодавцями нашої області для сприяння інтеграції студентів у місцеву 
економіку та розвитку  їх практичних навичок. Проєкт «Вчися працюй та живи 
на Черкащині» має на меті створення новітнього навчального середовища, в 
якому студенти можуть використовувати свої  здобуті знання в реальних 
проектах та встановлювати професійні зв'язки під час навчання та практики. 
 
99 
 
Завдяки цій концентрації на стратегічне управління талантами, наш 
університет має тривалий досвід роботи з студентами інших країн для 
можливості поліпшення та спрощення їх інтеграції в міжнародний сектор освіти, 
сприяння обміну ідеями в рамках глобальних академічних стандартів, котрі 
включають участь у конкурсах національного та міжнародного рівня, на яких 
наше студентство представляє свої проєкти. 
Цей інноваційний підхід підвищить кваліфікацію студентів, вмотивує їх 
залишатися в регіоні, сприятиме впровадженню нових технологій в освітній 
процес, підвищить репутацію технічної освіти в Україні та створить сучасне 
освітнє середовище, орієнтоване на потреби ринку праці. 
Кожна організація повинна розробити власну стратегію розвитку для 
ефективного управління. Така стратегія дозволяє використовувати свої сильні 
сторони для майбутнього розвитку і нейтралізувати слабкі сторони в діяльності 
організації. Вищі навчальні заклади створюють інструменти, за допомогою яких 
здійснюється тактичне управління організацією за допомогою встановлених 
концепцій розвитку.  
ЧДТУ активно займається розвитком міжнародних комунікацій. Ось 
міжніродні проєкти, участь в яких заохочує керівництво навчального закладу 
[85-86]: 
Проєкти Erasmus+. Міжнародний проєкт ЄС Еразмус+ «Водна гармонія 
Erasmus+»; «Security Education Center for Unified Resilience and Effective 
Communication» (SECURE); NEXT «Цифрові трансформації для підтримки 
робочої сили нового покоління»; «MOOC-BASED MICRO-CREDENTIALS FOR 
TEACHER PROFESSIONAL DEVELOPMENT». 
Проєкти TEMPUS. Міжнародний проєкт ЄС 543724-TEMPUS-1-2013-1-
LТ-TEMPUS-JPCR «Нова модель третього циклу в інженерній освіті у 
відповідності до Болонського процесу в Білорусі, Росії, Україні» 
Проєкти DAAD. Проєкт «Management of Internationalization and German-
Ukrainian Academic Cooperation 2020-2021; міжнародний проєкт «Fächer der 
 
100 
 
Elektrotechnik für Ukrainische Hochschulen» («Предмети електричної інженерії 
для університетів України»). 
Twinning Intiative. Проєкт English4Ukraine; проєкт Twinning Intiative; 
«Пілотний проєкт – спільна оцінка пошкоджених війною будівель в Україні за 
допомогою дронів» / «The Pilot Project – drone enabled participatory evaluation of 
Ukraine’s war-damaged building». 
Grammarly for Education. Пілотний проєкт «Grammarly for Education». 
Інші проєкти. Програма ЄС/ПРООН «Місцевий розвиток, орієнтований на 
громаду»; CISCO Networking Academy; інформаційний центр ЄС в Україні;   
міжнаолдний проєкт «Amusing Science» за програмою «Meet up! German-
Ukrainian youth encounters»; грантовий проєкт Черкаської обласної організації 
Всеукраїнської екологічної ліги «Cherkasy Green Energy»; міжнародний проєкт 
«Норвегія-Україна». Професійна адаптація. Інтеграція в державну систему  
«NUPASS»; GIST Innovates Ukraine 2021; English or Universities project. British 
Council in Ukraine; Empowerment Peace and Post-Conflict Reconstruction 
Programme for Community Leaders in Ukraine «Peace in Digital Era». 
В даний час одним з основних документів, спрямованих на розвиток вищої 
освіти, є «Стратегія розвитку вищої освіти в Україні на 2021-2031 роки». За 
допомогою цієї стратегії формується освітня ситуація майбутнього. Черкаський 
державний технічний університет має здійснювати свою діяльність відповідно 
до зазначеної стратегії для ефективного та сталого розвитку закладу.  
Міністерство освіти і науки пропонує наступну місію та бачення вищої 
освіти [84]. 
Місія вищої освіти-забезпечити сталий та інноваційний розвиток України 
за допомогою підготовки висококваліфікованих фахівців, створення і 
поширення знань, формування інтелектуального, соціального і духовного 
капіталу суспільства, готового до майбутніх викликів. 
Бачення вищої освіти в Україні – це конкурентоспроможна система різних 
вищих навчальних закладів, орієнтованих на високі досягнення, які за 
допомогою співпраці з науковими установами та бізнес-сектором формують 
 
101 
 
професійний та науково-педагогічний потенціал держави на основі 
безперервного професійного та особистісного зростання. Даний процес 
інтегрований у глобальну сферу викладання та досліджень. 
Університети повинні створити середовище, засноване на кібернетичних 
принципах різноманітності, яка їм потрібна. Суть нової вищої освіти-
дослідницький університет, який забезпечує підготовку з багатьох галузей знань, 
тому Черкаський державний технічний університет має розвивати всі сфери своєї 
діяльності, а 5 функціонуючих факультетів мають забезпечити стабільні позиції 
закладу на сучасному неділю освітніх послуг та забезпечити придбання освітніх 
послуг. здібності, необхідні для всебічної теоретичної підготовки, наукових 
досліджень і практичної діяльності. Стратегія розвитку розглядає вищі навчальні 
заклади як Багатопрофільні організації, які проводять навчання в різних 
областях. 
Галузеві університети, інститути, забезпечують навчання в групах за 
різними спеціальностями з урахуванням специфіки, всебічного навчання, 
набуття навичок, необхідних для практичної діяльності, і саморозвитку в 
певному науковому напрямку. Промислові середні школи є основними 
постачальниками інновацій, впроваджують науково-технічний розвиток для 
задоволення потреб державного та приватного секторів та навчають студентів 
новим технологіям, технологіям, методам тощо. Активно залучає до його 
розробки та впровадження. У структуру таких навчальних закладів входять 
стартап-центр і виробничий підрозділ. Основними формами навчання є денна, 
заочна, подвійне та змішане навчання. Програма навчання характеризується 
гнучкістю, модульністю, орієнтацією на вирішення конкретних практичних 
завдань і посиленням практичного навчання. Він створює власні платформи для 
розповсюдження або використовує інші онлайн-платформи, працює з науково-
дослідними інститутами, дослідницькими університетами та науковими 
установами галузі [84]. 
Перспективною складовою розвитку вищих навчальних закладів є 
створення онлайн-платформ. Віртуальні університети зосереджені на 
 
102 
 
розширенні доступу до вищої освіти для різних категорій населення, 
професійному розвитку, набутті додаткових навичок, оновленні знань, а також 
поширенні передової освітньої практики. Віртуальні університети є основними 
постачальниками неформальної освіти. 
Стратегія розвитку вищої освіти на 2021-2031 роки є базовим документом 
при розгляді даних питань. Вона включає 7 стратегічних цілей, відповідно до 
яких будуть реалізовані зміни у вищій освіті. Саме ці цілі Черкаський державний 
технічний університет має спробувати реалізувати для майбутнього розвитку 
[84].  
Ці цілі включають: вдосконалення системи управління освітою та 
забезпечення автономії системи вищої освіти; забезпечення збалансованого 
ринку праці для фахівців; забезпечення якості та доступності освіти для різних 
верств населення, інтеграцію науки, робочих місць для забезпечення 
економічного зростання в країні; людський потенціал вищих навчальних 
закладів; розвиток систем безперервного навчання; врахування національних 
інтересів, їх інтеграція в європейський та глобальний освітній простір [84]. 
Стратегія розвитку вищої освіти на 2021-2031 роки містить чіткий план 
розвитку вищої освіти в майбутньому. З його допомогою мають бути внесені 
зміни, які призведуть до покращення освітнього середовища в Україні та 
зміцнять університет як головний центр наукової та дослідницької інноваційної 
діяльності в країні.  Черкаський державний технологічний університет повинен 
використовувати всі інструменти розвитку, запропоновані державою, а також 
розробити власну стратегію розвитку на наступне десятиліття. 
Внутрішнє середовище вищих навчальних закладів дещо відрізняється від 
внутрішнього середовища інших установ. Освітні установи переслідують 
однакові цілі і завдання своєї діяльності, формуючи єдину систему надання 
освітніх послуг. Цей принцип відрізняється від діяльності інших організацій у 
сфері надання послуг.  
Основними цілями реалізації концепції освітньої діяльності 
Університету є: 
 
103 
 
забезпечення, із урахуванням розвитку науки і вимог ринку праці, 
відповідності освітніх програм Університету потребам держави і суспільства; 
формування в Університеті культури якості освіти як основи 
конкурентоспроможності закладу та його випускників; 
інтенсифікація освітнього процесу завдяки широкому впровадженню 
інформаційно-комунікаційних технологій; 
удосконалення системи рейтингування та мотивації науково-  педагогічних 
працівників, що підвищить зацікавленість викладацького складу у додаткових 
дослідженнях, залученні студентства для новітніх розробок, аналізу актуальних 
тем, котрі можуть бути корисними для економіки України; 
диверсифікація джерел фінансування освітньої діяльності університету як 
основи реальної академічної автономії і необхідної умови оновлення 
матеріально-технічної бази для навчання і наукових досліджень; 
забезпечення валідності процедур оцінювання; 
формування стійкої позитивної академічної репутації Університету за 
всіма освітніми програмами в Україні та за її межами; 
зростання ролі Університету на міжнародному ринку послуг як завдяки 
збільшенню частки іноземних студентів, так і завдяки участі у міжнародних 
програмах академічної мобільності; 
формування суспільних цінностей та духовних орієнтирів в освітньому й 
науковому процесах. 
Відповідно до завдань, сформульовано рекомендації в наступних сферах: 
освітній процес: 
реалізація принципів студентоцентрованого навчання, що є основою для 
організації освітнього процесу разом з використанням інноваційних технологій 
та різних форм здобуття освіти; 
модернізація навчально-лабораторної бази Університету (щорічне 
часткове оновлення навчально-лабораторної бази Університету сучасними 
комп’ютерними та технічними засобами навчання, залучення роботодавців до 
процесу модернізації навчально-лабораторних баз кафедр Університету); 
 
104 
 
розробка та впровадження системи електронного менеджменту 
навчальної, виховної та наукової роботи здобувачів вищої освіти («електронний 
освітній простір», застосування інформаційних систем для ефективного 
управління освітнім процесом); 
розвиток індивідуальної освітньої траєкторії («освітній процес у 
смартфоні»); впровадження в освітній процес авторських курсів; застосування 
інформаційних систем для ефективного управління освітнім процесом; 
подальший розвиток неперервної комп’ютеризації навчання, 
спрямованого на формування навичок розв’язування інженерних задач на основі 
вільного володіння комп’ютерними засобами (збільшення кількості дисциплін, 
забезпечених технологіями дистанційного навчання, е-середовища якісним 
освітнім компонентом; використання інноваційних методик і технологій в 
освітньому процесі; розвиток здібностей здобувачів вищої освіти щодо 
застосування загального та спеціалізованого програмного забезпечення для 
вирішення професійних задач та здійснення наукових досліджень; підвищення 
кваліфікації викладачів та співробітників Університету щодо перспективних 
інноваційних напрямків розвитку інформаційних технологій); 
інформатизація освітнього процесу (вдосконалення та підтримка 
функціонування комп’ютерної мережі Університету; впровадження сучасних 
програмних засобів; забезпечення наповнення та функціонування сайту, 
електронно-бібліотечної системи, репозиторію та інших інформаційних ресурсів 
Університету); 
інтернаціоналізація освітньої діяльності (запровадження викладання 
окремих компонентів кожної освітньої програми англійською мовою; 
запрошення іноземних фахівців до викладання навчальних компонент освітніх 
програм; подальший розвиток академічної мобільності та стажування здобувачів 
вищої освіти і викладачів у провідних закордонних закладах освіти і компаніях; 
підвищення рівня здатності здобувачів вищої освіти спілкуватися іноземною 
мовою); 
 
105 
 
розвиток інклюзивної освіти (формування інтегрованого освітнього 
середовища шляхом подальшого впровадження комплексу заходів, що 
забезпечують повноцінне залучення здобувачів вищої освіти з особливими 
освітніми потребами у освітній процес для здобуття ними вищої освіти з 
урахуванням їхніх потреб та можливостей). 
наукова діяльність: 
розвиток інноваційного наукового простору (започаткування нових 
напрямків наукових фундаментальних і прикладних досліджень; розвиток 
наукових шкіл; створення науково-дослідницьких центрів і лабораторій як 
базових осередків реалізації наукових досліджень); 
інтернаціоналізація наукових досліджень, інтеграція у світовий науковий 
простір (проведення наукових зустрічей). 
управління університетом: 
вдосконалення системи управління персоналом (мотивація співробітників, 
соціальний захист, поширення практик педагогічної та наукової майстерності). 
Досліджуваний ЗВО знаходиться під тиском факторів навколишнього 
середовища. Такі негативні фактори заважають ефективному функціонуванню 
вищих навчальних закладів. Демографічна криза, яка вплинула на кількість 
людей, зацікавлених у вищій освіті, посилила конкуренцію на неділю освітніх 
послуг, змусивши університети активно брати участь у маркетингу своїх 
навчальних закладів. 
Серед позитивних факторів, що впливають на зовнішнє середовище 
організації, можна визначити тісну співпрацю з університетами різних країн, 
налагодження міжнародних відносин.  Університет також співпрацює з вищими 
навчальними закладами великих країн світу та Європи. Відбувається обмін 
згідно програм академічної мобільності, котрий дозволяє нашим студентам 
ознайомитись з освітнім середовищем інших навчальних закладів, 
познайомитись з культурою та звичаями місця, в якому вони будуть перебувати. 
Внутрішнє середовище ЧДТУ займає стабільне положення, що дозволяє 
ефективно виконувати поставлені завдання. Така робота передбачає підготовку 
 
106 
 
відмінних працівників для ринку праці, проведення наукових досліджень. В 
результаті аналізу було визначено  висококваліфікований персонал, як 
позитивний елемент та зменшення кількості студентів, як негативний.  
Наразі в університеті працює 311 науково-педагогічних працівників, з них 
62 доктора наук, 182 кандадата наук, 57 професорів та 153 доцента. В 
інфраструктуру закладу входять: 2 спортивних корпуси з власним стадіоном, сім 
науково-освітніх корпусів та чотири гуртожитки. 
Черкаський державний технологічний університет володіє достатніми 
силами і можливостями для розробки майбутньої стратегії розвитку, що дозволяє 
нейтралізувати недоліки  в діяльності установи і тактичному управлінні 
організацією. Перш за все, університет повинен покладатися на свій персонал та 
розвинену інфраструктуру. Вони повинні бути першим фактором зростання і 
розвитку вищих навчальних закладів. 
Рекомендовано зосередитись на наступних напрямках діяльності 
досліджуваного закладу, котрі зазначені в Стратегічному плані розвитку ЧДТУ 
на 2024-2028 роки: 
оптимізація освітнього процесу; 
концентрація наукової діяльності на створення умов для майбутніх 
досліджень; 
розвиток наявного рівня міжнародного співробітництва та пошук нових 
партнерів; 
гідний рівень стимулювання та підтримка патріотично-гуманітарної 
складової діяльності ЧДТУ; 
керівництво університетом з урахуванням моделей управління талантами 
та інноваційними методами; 
фінансове забезпечення – залучення альтернативних методів фінансування 
та підтримка власних фондів; 
акцент на розвиток інфраструктури, котра буде адаптивна до 
інноваційного середовища; 
 
107 
 
застосування принципів реалізації заходів із застосуванням методик 
управління талантами в інноваційному середовищі закладу та моніторинг 
результатів. 
 
Висновки до розділу 3 
 
Управління талантами має надважливе значення в освітньому середовищі. 
Адже надважливо переконатися, що організація вміє визначати працівників, 
котрі будуть ефективними, з необхідними знаннями та навичками. 
Необхідно використовувати програми управління талантами задля 
підтримки конкуретноспроможності та сталого рівня у цій «Війні за таланти». 
Використання цифрових технологій в управлінні талантами дозволить 
впроваджувати та самостійно створювати актуальні конкурентоспроможні 
засоби та інструменти для подальшого розвитку освіти та країни загалом. 
Черкаський державний технологічний університет володіє достатніми 
силами і можливостями для розробки майбутньої стратегії розвитку, що дозволяє 
нейтралізувати недоліки  в діяльності установи і тактичному управлінні 
організацією. Перш за все, університет повинен покладатися на свій персонал та 
розвинену інфраструктуру. Вони повинні бути першим фактором зростання і 
розвитку вищих навчальних закладів. 
Стратегія розвитку вищої освіти на 2021-2031 роки є базовим документом 
при розгляді даних питань. Вона включає 7 стратегічних цілей, відповідно до 
яких будуть реалізовані зміни у вищій освіті. Саме ці цілі Черкаський державний 
технічний університет має спробувати реалізувати для майбутнього розвитку.  
Ці цілі включають: вдосконалення системи управління освітою та 
забезпечення автономії системи вищої освіти; забезпечення збалансованого 
ринку праці для фахівців з вищою освітою; забезпечення якості та доступності 
вищої освіти для різних верств населення, інтеграцію науки, освіти та робочих 
місць для забезпечення економічного зростання в країні; людський потенціал 
вищих навчальних закладів; розвиток систем безперервного навчання; 
 
108 
 
врахування національних інтересів, їх інтеграція в європейський та глобальний 
освітній простір. 
При здійсненні вищезазначених умов, Україна буде розглядатися, як 
надійний партнер країн освітнього простору Європейського Союзу. В такому 
разі стане можливим залучення більшої частки інвестицій.  
Академічна мобільність стане більш збалансованою, буде здійснюватись 
стабільний систематичний обмін талановитими кадрами та представниками 
студентства нашої країни та країн-партнерів. 
Відбудеться розвиток та розширення можливостей для того, щоб студенти 
та працівники могли брати участь у міжнародних проєктах та програмах на рівні 
вищому, ніж середні показники країн Східного партнерства. 
Модернізація та цифровізація створять умови для створення та 
впровадження інновацій, ефективного застосування стартапів, їх  освітньої, 
фінансової, інвестиційної та організаційної підтримки. 
 
109 
 
ВИСНОВКИ 
 
Управління талантами у вищій освіті стало глобальним стратегічним 
напрямком, і багато закладів конкурують у залученні, розвитку та утриманні 
кваліфікованих випускників, готових до глобальної діяяльності. ЗВО, особливо 
у висококонкурентних країнах з талантами, таких як Швейцарія, Данія та США 
активно використовують досвід управління людськими ресурсами у ВНЗ, який 
базується на наукових дослідженнях і різних практиках, спрямованих на 
розвиток індивідуальних здібностей студентів і викладачів.  
Черкаський державний технологічний університет сьогодні – це науково-
освітній центр, який високоякісно працює за сучасними європейськими 
стандартами, впроваджуючи новітні технології підготовки фахівців, що в умовах 
сьогодення успішно конкурують і в Україні, і на міжнародному рівні. 
Стратегія розвитку ЧДТУ спрямована на зміцнення його позиції у системі 
освіти в масштабі регіону, країни, європейського простору. В освітній політиці 
серед стратегічних цілей Університету – підготовка висококваліфікованих, 
конкурентноспроможних спеціалістів, інтегрування у європейський освітній 
простір, подальше утвердження позицій на українському і міжнародному рівні. 
Результати SWOT–аналізу досліджуваного закладу можна порівняти з 
результатами аналізу національної системи вищої освіти України. Існують 
постійні загрози в умовах глобалізації, такі як:плинність кадрів та студентства; 
ризики реорганізації за рахунок безпекової та політичної ситуації в країні; 
низький рівень вмотивованості викладацького складу та студентів; недостатній 
рівень фінансування, як окремих закладів, так і освітньої сфери країни загалом. 
Ключовими проблемами як у освітній системі загалом, так і в освітній 
системі ЧДТУ  є: недостатній рівень фінансування через обмежені можливості 
держави в теперішніх умовах та відсутність додаткових альтернативних джерел 
фінансування; плинність кадрового складу та студентства, через складні умови в 
Україні, держава не може забезпечити умови праці та науково-дослідної 
діяльності достатні для того, щоб висококваліфікований персонал та талановиті 
 
110 
 
студенти не обирали більш престижні заклади освіти, котрі, на жаль, 
перебувають за межами нашої країни. 
Одним з головних елементів структури університету та загалом його 
діяльності являються студенти. Вони є як ресурсами, що надходить до організації 
так і виробничою силою, адже займаються науковою діяльністю, так і готовим 
продуктом після терміну навчання. Проаналізувавши даний елемент можливо 
краще зрозуміти діяльність університету. Для аналізу було використано дані за 
2019-2023 навчальні роки. 
Іншою не менш важливою складовою талантів університету є науково-
педагогічні працівники. Наразі в університеті працює 311 науково-педагогічних 
працівників, з них 62 доктора наук, 182 кандадата наук, 57 професорів та 153 
доцента  
Стратегія розвитку вищої освіти на 2021-2031 роки є базовим документом 
при розгляді даних питань. Вона включає 7 стратегічних цілей, відповідно до 
яких будуть реалізовані зміни у вищій освіті. Саме ці цілі Черкаський державний 
технічний університет має реалізувати для майбутнього розвитку.  
Ці цілі включають: вдосконалення системи управління освітою та 
забезпечення автономії системи вищої освіти; забезпечення збалансованого 
ринку праці для фахівців з вищою освітою; забезпечення якості та доступності 
вищої освіти для різних верств населення, інтеграцію науки, освіти та робочих 
місць для забезпечення економічного зростання в країні; людський потенціал 
вищих навчальних закладів; розвиток систем безперервного навчання; 
врахування національних інтересів, їх інтеграція в європейський та глобальний 
освітній простір. 
При здійсненні вищезазначених умов, Україна буде розглядатися, як 
надійний партнер країн освітнього простору Європейського Союзу. В такому 
разі стане можливим залучення більшої частки інвестицій.  
Академічна мобільність стане більш збалансованою, буде здійснюватись 
стабільний систематичний обмін талановитими кадрами та представниками 
студентства нашої країни та країн-партнерів. 
 
111 
 
Відбудеться розвиток та розширення можливостей для того, щоб студенти 
та працівники могли брати участь у міжнародних проєктах та програмах на рівні 
вищому, ніж середні показники країн Східного партнерства. 
Модернізація та цифровізація створять умови для створення та 
впровадження інновацій, ефективного застосування стартапів, їх освітньої, 
фінансової, інвестиційної та організаційної підтримки. 
Рекомендовано зосередитись на наступних напрямках діяльності 
досліджуваного закладу: оптимізація освітнього процесу; концентрація наукової 
діяльності на створення умов для майбутніх досліджень; розвиток наявного рівня 
міжнародного співробітництва та пошук нових партнерів; гідний рівень 
стимулювання та підтримка патріотично-гуманітарної складової діяльності 
ЧДТУ; керівництво університетом з урахуванням моделей управління талантами 
та інноваційними методами; фінансове забезпечення – залучення 
альтернативних методів фінансування та підтримка власних фондів; акцент на 
розвиток інфраструктури, котра буде адаптивна до інноваційного середовища; 
застосування принципів реалізації заходів із застосуванням методик управління 
талантами в інноваційному середовищі закладу та моніторинг результатів. 
  
 
112 
 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ: 
 
1. Інновації як основа змін освітньої практики. Інформаційно-методичний 
збірник /Упорядник Г.О. Сиротенко. – Полтава: ПОІППО, 2005. – 160 с. 
2. Сас Н. Основи інноваційного управління навчальними закладами : навч.-
метод. посіб. /  – Полтава : ПНПУ імені В.Г. Короленка, 2013. – 178 с. 
3. Харківська гуманітарно-педагогічна академія. Поняття про обдарованість, 
талант та геніальність. URL :https://studfile.net/preview/5512010/page:5/ (дата 
звернення 10.09.2024). 
4. Савченко В.Ю. Харківський національний університет внутрішніх справ. 
«Сутність феномену «талант» у науковому дискурсі». Том 23 (73) №1 2024. 
URL : https://www.pubadm.vernadskyjournals.in.ua/journals/2024/1_2024/45.pdf 
5. Загальна психологія, активність та особистість. «Здібності, обдарованість, 
талант». URL : 
https://pidru4niki.com/12931222/psihologiya/zdibnosti_obdarovanist_talant (дата 
звернення 11.09.2024). 
6. Талант як вища сходинка розвитку здібностей. URL 
:https://ru.osvita.ua/vnz/reports/psychology/29176/  (дата звернення 11.09.2024). 
7.  Що таке талант, і чи потрібно його відкривати?. Чоловічий журнал 
«Alexus». 2024. URL :https://alexus.com.ua/shho-take-talant-i-chi-potribno-jogo-
vidkrivati/. 
8. Терехова Д.І.. Талант і його прихильники (Характеристика стимулу талант 
та його корелятів у східнослов’янських мовах за результатами 
психолінгвістичного експерименту). Вісник КНЛУ. Серія філологія. Том 19. URL 
: https://journals.indexcopernicus.com/api/file/viewByFileId/120964.pdf. 
9. Ляшенко Л. Феномен таланту та самоактуалізація: співвідношення понять. 
Альманах «Культура і сучасність», 2021. URL : 
https://journals.uran.ua/kis/article/view/236079. 
10. Ставлення молоді до таланту та креативних індустрій. Журнал 
«Громадський простір». Фундація Дарини Жолдак, 2023. URL : 
 
113 
 
https://www.prostir.ua/?news=molod-ne-vidchuvaje-scho-mozhe-realizuvaty-svij-
talant-v-ukrajini-doslidzhennya. 
11. Платон. Держава (Политея) – Київ: Мистецтво. 
12. Арістотель. Нікомахова етика – Київ: Основи. 
13. Мірошниченко Ю.Р. «Відповідальність людини в християнському 
демократичному суспільстві». Журнал «Українська правда». Режим доступу: 
https://blogs.pravda.com.ua/authors/yurii-miroshnychenko/56c5f27825c21/. 
14. Жан-Жак Руссо: педагогічна діяльність. URL : 
https://osvita.ua/vnz/reports/pedagog/13845/ (дата звернення 14.09.2024). 
15. Ідея вільного та природовідповідного виховання в творчості Жан-Жака 
Руссо. URL : https://studentam.net.ua/content/view/3791/114/ (дата звернення 
16.09.2024). 
16. Варій М. Й. Загальна психологія.: підр. [для студ. вищ. навч. закл.]/ М. Й. 
Варій – [3-тє вид.]. – К.: Центр учбової літератури, 2009. – 1007 с.  
17. Бойченко М. А. Зарубіжний досвід управління талантами у вищому 
навчальному закладі: витоки й сучасність. Педагогічні науки: теорія, історія, 
інноваційні технології. 2015. № 7. С. 433-443. 
18. Щьокіна Є. Ю., Задорожнюк Н. О., Білоусова І. А. Система управління 
талантами в сучасних організаціях. Інфраструктура ринку. 2020. Вип. 43. С. 347-
351. 
19. Щьокіна, Є. Ю. Управління талантами як елемент стратегії розвитку 
регіону. Упр. інновац. розвитком на макро-, мезо- та мікрорівнях : матеріали V 
Міжнарод. наук.-практ. конф., м. Одеса, 6–7 черв. 2019 р. Одеса, 2019. С. 139–
141. 
20. Лігоненко Л. О., Цимбалюк І. О., Демченко О. В. Талант-менеджмент як 
інноваційна концепція та інструмент управління людськими ресурсами бізнес-
організації. Міжнародний науковий журнал «Інтернаука». Серія : Економічні 
науки. 2021. № 2(2). С. 35-43. 
21. Звіт Ректора Черкаського державного технологічного університету щодо 
виконання умов контракту з Міністерством освіти і науки України за 2023 рік. 
 
114 
 
URL :https://chdtu.edu.ua/normative/publichna-informatsiya/item/16019-
shchorichnyi-zvit-rektora-universytetu (дата звернення 16.09.2024). 
22. Офіційний сайт Національного агентства України з питань державної 
служби. URL : https://nads.gov.ua/ (дата звернення 17.09.2024). 
23. А.І. Кашлакова. Система управління талантами на державній службі: 
сутність та необхідність впровадження в Україні. «Державне управління та 
розвиток».  URL : http://www.dy.nayka.com.ua/pdf/9_2020/55.pdf. 
24. Місце України у міжнародній конкуренції за таланти URL : 
https://osvita.ua/vnz/reform/90443/ (дата звернення 18.09.2024). 
25. «200 найкращих університетів України». Рейтинг за 2024 рік. URL : 
https://www.education.ua/vstup/top200/ (дата звернення 19.09.2024). 
26. Черкаський державний технологічний університет. Рейтинг «200 
найкращих університетів». URL : https://www.education.ua/universities/386/ (дата 
звернення 19.09.2024). 
27. Лігоненко Л.О. Талант-менеджмент як інноваційна концепція управління 
людськими ресурсами бізнес-організації. Міжнародний науковий журнал 
«Інтернаука» Серія «Економічні науки» №2 (46), 2 т. URL : 
https://ir.kneu.edu.ua/server/api/core/bitstreams/b7aa44d9-8448-4f09-b43c-
5d018bb36307/content. 
28. Закон України «Про освіту». Документ 2145-VIII. Редакція від 06.10.2024. 
Режим доступу: https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/2145-19. 
29. Дерега В.В. «Пріоритети розвитку освіти в Україні та вимоги Болонського 
процесу». URL : https://lib.chmnu.edu.ua/pdf/posibnuku/315/13.pdf. 
30. Розпорядження Кабінету Міністрів України «Про внесення змін до 
Концепції розвитку громадянської освіти в Україні». URL : 
https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/893-2022-%D1%80#Text. 
31. Як створити гнучку модель управління талантами. URL : 
https://britishmba.in.ua/rozrobka-hnuchkoi-modeli-upravlinnia-talantamy/ (дата 
звернення 20.09.2024). 
 
115 
 
32. Тренди в управлінні талантами 2024 року: перспективи на майбутнє. 
URL : https://www.management.com.ua/tend/tend1439.html (дата звернення 
21.09.2024). 
33. Кустріч Л. О., Кустріч В. І. Інновації в системі управління персоналом. 
Економіка та держава. 2022. № 4. С. 34–38. 
34. Управління людськими ресурсами в умовах війни: мотивація, шляхи і 
способи ефективного застосування особистісного потенціалу. URL : 
https://economdevelopment.in.ua/index.php/journal/article/view/1024 (дата 
звернення 22.09.2024). 
35. Програми обміну «Еразмус+». URL : 
https://erasmusplus.org.ua/opportunities/mozhlyvosti-dlya-indyvidualnyh-
osib/studentam-zakladiv-vyshhoyi-osvity/ (дата звернення 22.09.2024). 
36. QS World University Rankings 2023: найкращі світові університети. 
URL:https://www.topuniversities.com/world-university-
rankings/2023?tab=indicators (дата звернення 23.09.2024). 
37. «Це найкращі університети світу на 2023 рік – і баланс змінюється»: веб-
сайт. URL : https://www.weforum.org/stories/2022/10/times-higher-education-world-
university-rankings-2022/ (дата звернення 24.09.2024). 
38. Світовий рейтинг талантів. URL : https://www.imd.org/centers/wcc/world-
competitiveness-center/rankings/world-talent-ranking/ (дата звернення 26.09.2024). 
39. Глобальний рейтинг університетів з управління талантами 2023. 
URL:https://chatgpt.com/backend-
api/bing/redirect?query=global+ranking+of+universities+for+talent+management+20
23 (дата звернення 27.09.2024). 
40. Рейтинг вишів «ТОП-200 Україна 2024». Центр міжнародних проєктів 
«Євроосвіта». URL : https://osvita.ua/vnz/rating/92375/ (дата звернення 
29.09.2024). 
41. Матеріали міжнародної науково-практичної конференції «Формування 
цифрових компетентностей у процесі викладання дисциплін «Цифрової 
гуманітаристики» та управлінсько-економічного циклу в умовах 
 
116 
 
діджиатлізації».URL:https://dspace.znu.edu.ua/jspui/bitstream/12345/17753/1/0056
698.pdf (дата звернення 01.10.2024). 
42. Руденко Ю.М., Токар В.В. Фінансові системи зарубіжних країн: 
навчальний посібник КНЕУ. . URL 
:https://kneu.edu.ua/get_file/7511/%D0%A4%D1%96%D0%BD%D0%B0%D0%BD
%D1%81%D0%BE%D0%B2%D1%96%20%D1%81%D0%B8%D1%81%D1%82%
D0%B5%D0%BC%D0%B8%20%D0%B7%D0%B0%D1%80%D1%83%D0%B1%
D1%96%D0%B6%D0%BD%D0%B8%D1%85%20%D0%BA%D1%80%D0%B0%
D1%97%D0%BD.pdf  (дата звернення 02.10.2024). 
43. Перелік вишів, у яких можна отримати грант на навчання URL 
:https://osvita.ua/consultations/bachelor/92866/ (дата звернення 03.10.2024). 
44. Освіта за кордоном. URL :https://osvita.ua/abroad/ (дата звернення 
03.10.2024). 
45. Креативна Європа. Гранти ЄС. Програма фінансування ЄС на 2021-
2027роки.URL:https://creativeeurope.in.ua/storage/documents/19102021/aga_ukr.pd
f (дата звернення 04.10.2024). 
46. Грантова система, об’єднання університетів, вступ до аспірантури й інші 
зміни у вищій освіті – розмова із заступником міністра. Веб-ресурс НУШ. URL 
:https://nus.org.ua/articles/grantova-systema-ob-yednannya-universytetiv-vstup-do-
aspirantury-j-inshi-zminy-u-vyshhij-osviti-rozmova-iz-zastupnykom-ministra/ (дата 
звернення 05.10.2024). 
47. Три тенденції від SAP, що змінюють індустрію професійних послуг у 2024 
році. URL :https://itcluster.lviv.ua/try-tendencziyi-shho-zminyuyut-industriyu-
profesijnyh-poslug-u-2024-roczi/ (дата звернення 06.10.2024). 
48. Глобальний індекс конкурентоспроможності талантів. URL 
:https://www.insead.edu/global-talent-competitiveness-index (дата звернення 
06.10.2024). 
49. Раєвнєва О. В., Тоузані Т. Управління поведінкою підприємства в умовах 
нестаціонарності ринкового середовища: концептуальні засади та модельний 
інструментарій : монографія. Харків : ФОП Лібуркіна Л. М., 2021. 292 с. 
 
117 
 
50. Кравченко О., Кравченко Ю. Інвестиція в майбутнє: розвиток та утримання 
талановитих працівників. Економіка та суспільство, 2024. №62. URL 
:https://doi.org/10.32782/2524-0072/2024-62-71. 
51. Офіційний сайт Черкаського державного технологічного університету. 
URL :https://chdtu.edu.ua/ (дата звернення 07.10.2024). 
52. Рейтинг університетів України «Топ-200 Україна 2024» базові принципи 
визначення. URL :https://euroosvita.net/index.php/?category=1&id=8252 (дата 
звернення 07.10.2024). 
53. Berlin Principles on Ranking of Higher Education Institutions. URL 
:https://euroosvita.net/prog/data/doc/BerlinPrinciples.pdf (дата звернення 
08.10.2024). 
54. IREG Observatory on Academic Ranking and Excellence. IREG Guidelines for 
Stakeholders of a Academic Rankings URL : https://ireg-observatory.org/en/wp-
content/uploads/2023/12/IREG-guidelines2023.pdf (дата звернення 10.10.2024). 
55. Профспілка працівників освіти і науки України. «11 українських вишів 
потрапили у світовий рейтинг». URL : https://pon.org.ua/novyny/11081-11-
ukrainskykh-vyshiv-potrapyly-u-svitovyi-reityng.html (дата звернення 11.10.2024). 
56. Вищі навчальні заклади міста Черкаси і Черкаської області: університети, 
академії, інститути. URL : https://s-osvita.com.ua/obuchenie-v-ukraine/universitety-
akademii-instituty-spravochnik/category/cherkaska-oblast (дата звернення 
12.10.2024). 
57. Центр міжнародних проектів «Євроосвіта». Рейтингова таблиця вищих 
навчальних закладів «Топ-200 Україна» – 2024 рік. URL : 
https://euroosvita.net/index.php/?category=49&id=8251 (дата звернення 
14.10.2024). 
58. Контактна інформація. Офіційний сайт Черкаського державного 
технологічного університету. URL : https://chdtu.edu.ua/info/kontaktna-
informatsiya 
59. Історія університету. Офіційний сайт Черкаського державного 
технологічного університету. URL : https://chdtu.edu.ua/info/history 
 
118 
 
60. Факультети Черкаського державного технологічного університету. 
Офіційний сайт Черкаського державного технологічного університету. URL :  
https://chdtu.edu.ua/structure/faculties 
61. Офіційний сайт Черкаського державного технологічного університету. 
URL : https://chdtu.edu.ua/ 
62. Звіт ректора Черкаського державного технологічного університету 
Григора Олега Олександровича про виконання умов контракту з Міністерством 
освіти і науки України за 2021 рік URL : 
https://drive.google.com/file/d/1dSFZACzF_8xcKj-ONtxYzCAY0w8DIl7E/view 
(дата звернення 15.10.2024). 
63. Щорічний звіт ректора Черкаського державного технологічного 
університету Григора Олега Олександровича щодо виконання умов контракту за 
період роботи 01.12.2019  – 01.12.2020. URL: 
https://drive.google.com/file/d/1BhM29DK9-5RpMPkRtNt9ttYZJU22L99J/view 
(дата звернення 15.10.2024) 
64. Штатний розпис. Офіційний сайт Черкаського державного технологічного 
університету. URL: https://chdtu.edu.ua/normative/publichna-
informatsiya/item/16016-shtatnyi-rozpys (дата звернення 16.10.2024) 
65. Публічна інформація. Офіційний сайт Черкаського державного 
технологічного університету. URL: https://chdtu.edu.ua/normative/publichna-
informatsiya (дата звернення 16.10.2024) 
66. Міністерство освіти і науки України. SWOT-аналіз національної системи 
вищої освіти. 15.04.2022. URL : https://mon.gov.ua/static-
objects/mon/sites/1/news/2022/04/15/VO.plan.2022-2032/SWOT.stsenariyi-
23.02.22.pdf (дата звернення 01.11.2024) 
67. Операційний план реалізації у 2022-2024 роках Стратегії розвитку вищої 
освіти в Україні за 2022-2032 роки. URL : https://mon.gov.ua/static-
objects/mon/sites/1/news/2022/04/15/VO.plan.2022-2032/Operatsiynyy.plan.SRVO-
23.02.22.pdf (дата звернення 01.11.2024) 
 
119 
 
68. Тоцька О.Л. SWOT-аналіз системи вищої освіти в Україні. Науковий вісник 
Волинського національного університету імені Лесі Українки. URL : 
https://evnuir.vnu.edu.ua/bitstream/123456789/5088/3/article_37.pdf 
69. Закон України «Про основні засади державної політики у сфері 
утвердження української національної та громадянської ідентичності. Відомості 
Верховної Ради (ВВР), 2023, №46, ст.116). URL : 
https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/2834-20#Text. 
70. Закон України «Про основні засади державної політики у сфері 
утвердження української національної та громадянської ідентичності» від 
13.12.2022 N 2834-IX). Громадянська освіта. URL : 
https://ips.ligazakon.net/document/TM071323. 
71. Розвиток системи забезпечення якості вищої освіти в Україні: 
інформаційно-аналітичний огляд / Укладачі: Добко Т., Золотарьова І., 
Калашнікова С., Ковтунець В., Курбатов С., Линьова І., Луговий В., Прохор І., 
Рашкевич Ю., Сікорська І., Таланова Ж., Фініков Т., Шаров С.; за заг. ред. С. 
Калашнікової та В. Лугового. – Київ : ДП «НВЦ «Пріоритети», 2020. – с... 
72. Is your organization future relevant? From Best Practices to Next Practices – 
What it Takes to be Future Relevant. BTS. March 2024. URL : https://bts.com/insights/is-
your-organization-future-relevant-the-6-next-practices-to-get-you-
there/?utm_source=google&utm_medium=sem&utm_campaign=q4&gad_source=1&gclid=Cj0KC
QiAo5u6BhDJARIsAAVoDWsH7lV489Bno79KXW3HPHW7bs3P6TfzmhJCkvl0q_wXQfsjt4edg
RAaAr-LEALw_wcB (дата звернення 01.11.2024). 
73. Centralize workplace management. Reduce workplace costs and improve 
experience. Envoy. URL : https://envoy.com/solutions/centralize-workplace-
management?utm_source=google&utm_medium=paid-search&utm_campaign=ABX-UK-
NonBrand-
CoreSolution&utm_campaigntype=&utm_adgroup=&utm_content=690887619303&utm_term=wor
kplace%20management&_bt=690887619303&_bk=workplace%20management&_bm=b&_bn=g&
_bg=162798320310&gad_source=1&gclid=Cj0KCQiAo5u6BhDJARIsAAVoDWszENnO1JPdJzY
sutJ7kK5XHfoK-4zyP9FAMUAv3srXLocwY0wO4E0aAqT8EALw_wcB (дата звернення 
02.11.2024). 
 
120 
 
74. Rasmita Behera, Manasee Behera. Talent Management Practices in Higher 
Educational Institutions – A Bibliometric Analysis.   MIER Journal of Educational 
Studies Trends & Practices. May 2024. URL : 
11_2645_Rasmita_Final_Vol_14_No_1docx-2024-05-03-11-38.pdf. 
75. Азарова А., Міронова Ю., Шиян А., Ярмола О. Аналіз недоліків та переваг 
сучасних HRM-систем для оптимізації роботи підприємств. Вісник 
Хмельницького національного університету. №2. 2023. URL : 
http://journals.khnu.km.ua/vestnik/wp-content/uploads/2023/05/2023-316-13.pdf. 
76. «Як побудувати інклюзивну культуру в компанії». Hurma : веб-сайт.  URL 
: https://hurma.work/blog/inklyuzyvnist-ta-riznomanitnist-u-kompaniyi/ (дата 
звернення 03.11.2024). 
77. Deloitte Ukraine Voices. Статистика: веб-сайт. URL : 
https://www2.deloitte.com/ua/uk.html (дата звернення 03.11.2024). 
78. Симоненко М. Гра замість інструкцій на десятки аркушів. Як гейміфікація 
бізнесу підвищує продуктивність компанії. Журнал Forbes. 18.08.2022. Життя. 
URL : https://forbes.ua/lifestyle/gra-zamist-instruktsiy-na-desyatki-arkushiv-yak-
geymifikatsiya-biznesu-pidvishchue-produktivnist-kompanii-18082022-7778 (дата 
звернення 03.11.2024). 
79. Іванова К. Не знаєте, як перетворити трудову рутину на захопливий 
процес? Спробуйте гейміфікацію. Журнал Forbes. 09.03.2021. Компанії. URL : 
https://forbes.ua/company/igrayushchee-pokolenie-03022021-954 (дата звернення 
03.11.2024). 
80. Прохоренко М. Soft skills. Хаб INDIGO Tech Recruiters. 21.09.2021. URL : 
https://indigo.co.ua/ua/blog/soft-skills-chto-eto-takoe-primery-i-sposoby-razvitiya 
(дата звернення 03.11.2024). 
81. Міністерство охорони здоров’я України. Як впоратися зі стресом 
самостійно: посібник від ВООЗ «Важливі навички в періоди стресу». 02.03.2022. 
Офіційна сторінка. URL : https://moz.gov.ua/uk/jak-vporatisja-zi-stresom-
samostijno-posibnik-vid-vooz-vazhlivi-navichki-v-periodi-stresu (дата звернення 
04.11.2024). 
 
121 
 
82. Глобальний звіт Korn Ferry про робочу силу 2024: пріоритети, тенденції, 
сайти. Budni – Медіаплатформа про роботу та життя. Управління 
персоналом: веб-сайт. URL : https://budni.robota.ua/hr/globalniy-zvit-korn-ferry-
pro-robochu-silu-2024-prioriteti-tendentsiyi-insayti (дата звернення 04.11.2024). 
83. Мазур Н.О. Використання методу «360 градусів» для оцінювання 
робітників виробничих підприємств. КНЕУ. URL : 
https://ir.kneu.edu.ua/server/api/core/bitstreams/ca75b1b6-1ab2-4070-a400-
f4dad2c87b7a/content (дата звернення 04.11.2024). 
84. Міністерство освіти і науки України. Стратегія розвитку вищої освіти в 
Україні на 2021-2031 роки. Київ 2020. URL : https://mon.gov.ua/static-
objects/mon/sites/1/rizne/2020/09/25/rozvitku-vishchoi-osviti-v-ukraini-02-10-
2020.pdf (дата звернення 05.11.2024). 
85. Стратегічний план розвитку Черкаського державного технологічного 
університету на 2024-2028 роки. Офіційна сторінка ЧДТУ. Нормативна база. 
URL : https://chdtu.edu.ua/normative/normativni-dokumenti-diyalnosti-
chdtu2/statutni-dokumenti/item/19499-stratehichnyi-plan-rozvytku-cherkaskoho-
derzhavnoho-tekhnolohichnoho-universytetu-na-2024-2028-roky (дата звернення 
06.11.2024). 
86. Міжнародні проєкти в ЧДТУ: офіційний сайт Черкаського державного 
технологічного університету. URL : https://chdtu.edu.ua/md/project (дата 
звернення 07.11.2024).  
 
122 
 
 
 
 
 
 
ДОДАТКИ 
 
123 
 
Додаток А 
Структура Черкаського державного технологічного університету
ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets
