Шляхи підвищення конкурентоспромож-ності підприємства (на матеріалах ТОВ «Санітех», м. Черкаси)

Ентель, Андрій Павлович
Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/8771
Full metadata record
DC Field	Value	Language
dc.contributor.advisor	Демиденко, Віктор Вячеславович	-
dc.contributor.author	Ентель, Андрій Павлович	-
dc.date.accessioned	2026-03-16T19:40:52Z	-
dc.date.available	2026-03-16T19:40:52Z	-
dc.date.issued	2020-06	-
dc.identifier.uri	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/8771	-
dc.description.abstract	Кваліфікаційна робота бакалавра містить 81 сторінку, 19 таблиць, 10 рисунків, список літератури з 53 найменувань, 2 додатки. Предметом дослідження є шляхи та методи забезпечення високого рівня конкурентоспроможності підприємства на ринку. Об’єктом дослідження є процес забезпечення конкурентоспроможності ТОВ «Санітех», яке спеціалізується на наданні послуг з будівництва, реконструкції, проектування та виконанні супутніх робіт. Мета кваліфікаційної роботи бакалавра: підвищення конкурентоспроможності ТОВ «Санітех» на основі вивчення теоретичних та методологічних аспектів управління конкурентними перевагами підприємства. Завданнями роботи є: - узагальнити теоретичні засади та методи дослідження конкурентоспроможності підприємства; - проаналізувати господарську діяльність ТОВ «Санітех»; - продіагностувати конкурентні переваги та рівень конкурентоспроможності ТОВ «Санітех»; - надати пропозиції щодо удосконалення конкурентоспроможності ТОВ «Санітех»; - обґрунтувати економічну ефективність запропонованих заходів. За результатами дослідження сформульовані такі висновки теоретичного та науково-практичного характеру, які відображають вирішення завдань випускної роботи відповідно до поставленої мети. Одержані результати можуть бути використані в практичній діяльності ТОВ «Санітех» з метою підвищення його конкурентоспроможності в сучасних умовах.	uk_UA
dc.language.iso	uk	uk_UA
dc.subject	ПІДПРИЄМСТВО	uk_UA
dc.subject	КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЬ	uk_UA
dc.subject	КОНКУРЕНТНІ ПЕРЕВАГИ	uk_UA
dc.subject	МЕТОДИ ОЦІНКИ РІВНЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА	uk_UA
dc.title	Шляхи підвищення конкурентоспромож-ності підприємства (на матеріалах ТОВ «Санітех», м. Черкаси)	uk_UA
dc.type	Bachelor Thesis	uk_UA
Appears in Collections:	076 Підприємництво, торгівля і біржова діяльність/Підприємство та торгівля (ОП Підприємництво та економіка підприємства)
Files in This Item:
File	Description	Size	Format
Ентель А.П..pdf Restricted Access		1.53 MB	Adobe PDF	View/Open Request a copy
Show simple item record
Extracted text
МНІІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ 
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ 
 ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ 
КАФЕДРА ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ 
 
 
 
 
 
 
 
Пояснювальна записка 
 до кваліфікаційної роботи бакалавра 
 
на тему: Шляхи підвищення конкурентоспромож-ності  підприємства (на 
матеріалах ТОВ «Санітех», м. Черкаси) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Виконав: студент 4 курсу, групи ЗЕП-161 
Спеціальності 076 «Підприємництво, торгівля та 
біржова діяльність»    
                                                                           Ентель Андрій Павлович  
 (прізвище та ініціали) 
                                                          Керівник  __ Демиденко В.В. 
(прізвище та ініціали) 
                                                                    Рецензент   __________________________ 
(прізвище та ініціали) 
 
 
 
 
 
 
 
 
Черкаси 2020 року 
 
 
 
 
 
2 
 
РЕФЕРАТ 
на кваліфікаційну роботу бакалавра 
 
на тему: ШЛЯХИ ПІДВИЩЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ  
ПІДПРИЄМСТВА (НА МАТЕРІАЛАХ ТОВ «САНІТЕХ», М. ЧЕРКАСИ) 
 
Кваліфікаційна робота бакалавра містить 81 сторінку, 19 таблиць, 
10 рисунків, список літератури з 53 найменувань, 2 додатки. 
 
Предметом дослідження є шляхи та методи забезпечення високого рівня 
конкурентоспроможності підприємства на ринку. 
Об’єктом дослідження є процес забезпечення конкурентоспроможності 
ТОВ «Санітех», яке спеціалізується на наданні послуг з будівництва, 
реконструкції, проектування та виконанні супутніх робіт. 
Мета кваліфікаційної роботи бакалавра: підвищення 
конкурентоспроможності ТОВ «Санітех» на основі вивчення теоретичних та 
методологічних аспектів управління конкурентними перевагами підприємства.         
Завданнями роботи є: 
- узагальнити теоретичні засади та методи дослідження 
конкурентоспроможності підприємства; 
- проаналізувати господарську діяльність ТОВ «Санітех»;  
- продіагностувати конкурентні переваги та рівень 
конкурентоспроможності ТОВ «Санітех»; 
- надати пропозиції щодо удосконалення конкурентоспроможності ТОВ 
«Санітех»; 
- обґрунтувати економічну ефективність запропонованих заходів.  
За результатами дослідження сформульовані такі висновки 
теоретичного та науково-практичного характеру, які відображають вирішення 
завдань випускної роботи відповідно до поставленої мети. 
Одержані результати можуть бути використані в практичній діяльності 
ТОВ «Санітех» з метою підвищення його конкурентоспроможності в сучасних 
умовах. 
 
КЛЮЧОВІ СЛОВА: КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЬ, КОНКУРЕНТНІ 
ПЕРЕВАГИ, МЕТОДИ ОЦІНКИ РІВНЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ 
ПІДПРИЄМСТВА, ШЛЯХИ ПІДВИЩЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ 
ПІДПРИЄМСТВА.  
  
3 
 
ЗМІСТ 
 
ВСТУП ………………………………………….............................................. 5 
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ УПРАВЛІННЯ 
КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ  ПІДПРИЄМСТВА…………………. 8 
1.1 Сутність  та  формування конкурентних переваг підприємства……… 8 
1.2 Сутність конкурентоспроможності підприємства та чинники, що її 
визначають…………………………………………………………………… 14 
1.3 Визначення рівня конкурентоспроможності підприємства…………… 20 
1.4 Системно-процесний підхід до управління конкурентоспроможністю 
підприємства ………………………………………………………………… 34 
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ  
ТОВ «САНІТЕХ» …………………………………………………………… 40 
2.1 Організаційно-економічна характеристика підприємства 40 
2.2 Аналіз показників виробничо-господарської діяльності підприємства 46 
2.3 Аналіз середовища та визначення конкурентного статусу 
підприємства ……………………………………………………………….... 57 
РОЗДІЛ 3 ШЛЯХИ ПІДВИЩЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ 
ТОВ «САНІТЕХ» …………………………………………………………… 68 
3.1 Стратегія забезпечення  конкурентоспроможності підприємства …… 68 
3.2 Пропозиції щодо підвищення конкурентоспроможності підприємства  72 
ВИСНОВКИ 76 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 78 
ДОДАТКИ  
 
 
 
 
 
 
 
 
  
4 
 
ВСТУП 
 
 
Економічна система ринкового господарства базується на автономії 
господарських суб’єктів, механізму ринку та конкуренції. Підприємство як 
суб’єкт ринкових відносин для здійснення своєї господарської діяльності 
повинно бути, з одного боку, конкурентноспроможним по відношенню до 
аналогічних підприємств, що функціонують на ринку, з другого – взаємодіяти з 
підприємствами інших галузей. 
В умовах ринкових відносин перед підприємством постає багато питань, 
пов’язаних з його діяльністю. Функціонування підприємств ускладнюється 
змінами як у зовнішньому, так і внутрішньому середовищі  його діяльності, що 
обумовлює необхідність розробки нових підходів до визначення його цільової 
функції, обґрунтування економічних передумов досягнення оптимальних 
показників прибутковості, які забезпечують конкурентоспроможність 
підприємства на ринку і визначають перспективи його розвитку.  
Реалізація цих завдань пов’язана з розробкою стратегії діяльності 
підприємства, в якій визначаються мета і завдання діяльності, ресурсне 
забезпечення, шляхи досягнення, цілі і методи вирішення завдань. Від 
підприємств вимагається формування методів ефективної роботи в умовах 
розвитку конкуренції. 
Питання конкурентоспроможності підприємства є  актуальною проблемою 
його функціонування в умовах ринкового середовища. Саме середовище 
невпинно змінюється, й це впливає на конкурентні позиції підприємства. 
Формується необхідність постійного пошуку шляхів підвищення 
конкурентоспроможності – як в тактичному, так і в стратегічному плані. 
Актуальність теми обумовлена тим, що у сучасній господарській 
діяльності конкурентна перевага може набувати різних форм – бренди, низькі 
виробничі витрати, контроль над каналами збуту, прориви в технології та інші, 
але конкурентна перевага не з’являється сама собою, вона створюється на 
протязі тривалого часу, вимагає підтримки та постійної уваги менеджменту 
5 
 
організації. Таким чином, на сучасному етапі розвитку суб’єктів господарювання 
виникає проблема концентрації уваги та зусиль менеджменту на удосконаленні 
процесів управління спрямованих на успіх в умовах жорсткого конкурентного 
середовища.  
На сьогодні проблема конкурентоспроможності підприємства стоїть 
досить гостро. Оскільки в умовах ринкових відносин та загострення 
конкурентної боротьби в лідируючих позиціях залишаються тільки ті 
підприємства, які здатні до швидких змін в організації управління, до постійного 
оновлення виробництва, впровадження інновацій, постійного поліпшення якості 
та характеристик продукції та послуг. Інтенсифікація виробничих процесів з 
використанням новітніх технологій, устаткування, широкого асортименту 
матеріалів вимагає постійного контролю якості виконання технологічних 
операцій для забезпечення високого рівня конкурентоспроможної продукції та 
задоволення потреб споживачів. 
Об’єктом дослідження є процес забезпечення конкурентоспроможності 
ТОВ «Санітех», яке спеціалізується на наданні послуг з будівництва, 
реконструкції, проектування та виконанні супутніх робіт. 
Предметом дослідження в роботі є шляхи та методи забезпечення високого 
рівня конкурентоспроможності підприємства на ринку. 
Головна мета даного дослідження полягає в підвищенні 
конкурентоспроможності ТОВ «Санітех» на основі вивчення теоретичних та 
методологічних аспектів управління конкурентними перевагами підприємства. 
Для досягнення поставленої мети в роботі треба розв’язати наступні 
завдання: 
- узагальнити теоретичні засади та методи дослідження 
конкурентоспроможності підприємства; 
- проаналізувати господарську діяльність ТОВ «Санітех»;  
- продіагностувати конкурентні переваги та рівень 
конкурентоспроможності ТОВ «Санітех»; 
6 
 
- надати пропозиції щодо удосконалення конкурентоспроможності ТОВ 
«Санітех»; 
- обґрунтувати економічну ефективність запропонованих заходів.  
  
 
 
7 
 
РОЗДІЛ 1  
ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ УПРАВЛІННЯ 
КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ  ПІДПРИЄМСТВА 
 
1.1 Сутність  та  формування конкурентних переваг підприємства 
 
У сучасній економічній літературі, що присвячена проблемам виживання 
та стратегічного успіху фірм в умовах конкурентного середовища, велика увага 
приділяється конкурентним перевагам, критеріями для визначення яких є 
фактори успіху підприємства, зокрема ключові та ринкові фактори успіху.  
До ключових факторів успіху (скорочено КФУ) належить сукупність 
чинників ринкової та ресурсної орієнтації, які можуть вплинути на формування 
довгострокової конкурентоспроможності фірми і, відповідно, на її стратегічний 
успіх. Мова йде про компетенції, ресурси та можливості, якими обов’язково 
повинно володіти підприємство, щоб розвиватися у певному напрямку 
діяльності. КФУ властиві кожному напрямку діяльності. Відповідно до цього, 
можна виділити наступні групи критеріїв:  
   - ринкова позиція, яка виражається через ринкову частку та тенденції її 
зміни; 
   - позиція підприємства в аспекті витрат на постачання, виробництво, 
просування товарів, продаж тощо; 
   - відомість товарної марки і комерційна розповсюдженість; 
   - рентабельність і фінансова могутність [14, с. 59].  
Ранжування факторів та наявність їх кількісних характеристик створюють 
можливості для підсумкової оцінки конкурентоспроможної позиції підприємств 
на основі використання квадрату потенціалу, графічне представлення якого 
відображає рисунок 1.1. 
Інформація, представлена на рисунку 1.1, показує, що підприємство Б, 
порівняно з підприємством А, є лідером по всіх зазначених критеріях оцінки. Це 
8 
 
говорить про те, що підприємство Б має міцні позиції на ринку відносно свого 
основного конкурента. 
 
 
Фінансова міцність 
Підприємство А 
1 1 
Ринкова Рівень 
позиція витрат 
1 1 
Підприємство Б 
(лідер) 
Ринкова позиція 
 
Рисунок 1.1 – Порівняння конкурентних позицій підприємств А і Б за 
допомогою квадрату потенціалу 
 
Більшість спеціалістів вважають, що КФУ: по-перше, мають виражений 
галузевий характер; по-друге, є спільними орієнтирами для всіх фірм певної 
галузі. 
Ключові фактори успіху можуть бути класифіковані за наступними 
ознаками:  
- за сферою застосування: загальні – актуальні для багатьох різноманітних 
галузей (якість та ціна товару або послуги); специфічні – характерні лише для 
окремих галузей (репутація швейного підприємства у роздрібних торговців 
одягом).  
- за джерелами походження: ринкові – пов’язані зі сприйняттям продукції 
та  фірми споживачами (ціна продукції, імідж підприємства тощо); ресурсні – 
засновані на оригінальній комбінації ресурсів підприємства (особливі знання 
персоналу). 
- за можливостями реалізації: інструментальні – їх реалізація 
безпосередньо залежить від дій фірми (розвиненість збутової мережі); не 
9 
 
інструментальні – формуються об’єктивно, незалежно від діяльності фірми 
(зростання обсягів ринку). 
З позицій конкретного підприємства найбільш важливою є класифікація 
ключових факторів успіху за можливостями реалізації, оскільки зусилля 
підрозділів компанії треба спрямовувати на використання саме 
інструментальних факторів. 
Зовнішній аспект забезпечення конкурентних переваг – ринкові фактори 
успіху. Сучасні швейцарські та німецькі економісти, які багато уваги приділяють 
розробці концепції факторів успіху підприємства, поділяють всі реалізовані 
підприємством КФУ на дві групи: стратегічні фактори успіху та ключові 
компетенції. 
Перша група – стратегічні фактори успіху – включає реалізовані фактори 
успіху, які мають ринкове походження і безпосередньо сприймаються клієнтом. 
З цього визначення можна побачити, що слово «стратегічні» не відповідає тому 
змісту, який вкладають ці автори у наведене поняття. Тому більш коректним є 
назвати першу групу чинників «ринковими» факторами успіху. Прикладами 
ринкових факторів успіху можуть бути: якість продукції, додаткові послуги, 
ціна, тощо. Тобто, ті фактори, завдяки яким споживачі отримують для себе 
додаткову корисність. 
Внутрішній аспект забезпечення конкурентних переваг – ключові 
компетенції. Вони являють собою сукупність навичок і технологій, яка базується 
на явних та прихованих знаннях, забезпечує формування цінностей у системі 
клієнта, є оригінальною по відношенню до конкурентів і відкриває доступ до 
нових ринків. Поняття «ключові компетенції» означає знання і вміння людей, які 
ширше їх посадових обов’язків. Наприклад, якщо певний товар не користується 
попитом, то ключові компетенції дозволять вийти з іншими пропозиціями. 
Ключові компетенції складно імітувати та передавати. Ресурси фірми 
приймають форму ключових компетенцій, якщо відбір і комбінація ресурсів 
здійснюється краще, оригінальніше, швидше за конкурентів. Ключові 
компетенції повинні стабільно забезпечувати конкурентні переваги та ресурсну 
10 
 
асиметрію відносно ринкових суперників. Можливість відтворення 
конкурентами ключової компетенції веде до її знецінення. 
До особливостей ключових компетенцій слід віднести:  
- ключові компетенції рідко спираються на досвід або діяльність одного 
відділу;  
- формування і вдосконалення компетенцій – завдання вищого 
керівництва; 
- для перетворення ключової компетенції фірми в конкретні можливості, 
що забезпечать довгострокову конкурентну перевагу, фірма повинна вкласти в 
їх створення і зміцнення більше зусиль, засобів і праці, ніж суперники;  
- оскільки потреби клієнтів і ринкові умови змінюються часто і 
непередбачувано, компетенції фірми мають бути достатньо гнучкими і 
широкими, щоб відповідати будь-яким вимогам майбутнього. 
Як правило, ключові компетенції не мають прямого впливу на успіх чи 
невдачу товарної марки, оскільки не орієнтуються безпосередньо на потреби 
споживачів і тому не можуть сприяти закріпленню позиції торгової марки. 
Видатних досягнень на ринку можна домогтися не просто за допомогою чудових 
ресурсів і спроможностей підприємства, а завдяки їх адекватному застосуванню. 
Наприклад, такі параметри, як кваліфікація персоналу або організаційна 
культура, стають основою зміцнення позиції товарної марки у свідомості 
споживача, якщо завдяки їх використанню створюється ефективна послуга. 
Компетенції підприємства є невід’ємною складовою його стратегічних 
активів, яка віддзеркалює комплекс колективного знання, досвіду та здібностей 
підприємства, що в поєднанні з унікальною технологією дозволяє створювати 
(підтримувати) конкурентні переваги та забезпечувати неповторну відмінність 
підприємства у певному ринковому оточенні. 
Результатом реалізації підприємством ключових факторів успіху є 
конкурентна перевага. 
Діяльність будь-якого комерційного підприємства, а саме ефективність її 
результатів, багато в чому визначається конкурентоспроможністю даного 
11 
 
підприємства. Конкурентоспроможність підприємства це здатність 
забезпечувати випуск та реалізацію конкурентоспроможної продукції. Під 
конкурентоспроможністю продукції розуміють сукупність її якісних та 
вартісних властивостей (характеристик), що відбиває міру задоволення 
конкретної потреби споживачів проти представленої на ринку аналогічної 
продукції. Конкурентоспроможність визначає здатність витримувати 
конкуренцію на ринку, тобто мати певні вагомі переваги над іншими 
товаровиробниками. Переваги фірми, які, за результатами порівняльного аналізу 
з фірмами-конкурентами, забезпечують її перевершення конкурентів на 
цільовому ринку, визначають як конкурентні переваги. Вони є важливим та 
невід’ємним фактором успішної діяльності та процвітання підприємства, 
оскільки конкурентні переваги є одним з найважливіших чинників впливу на 
конкурентоспроможність підприємства. 
В історичному аспекті теорія конкурентних переваг прийшла на зміну 
теорії порівняльних переваг. Порівняльні переваги, що лежать в основі 
конкурентоспроможності фірми (країни), визначаються наявністю та 
використанням факторів виробництва – трудових ресурсів, сировини і 
матеріалів, капіталу, інфраструктури тощо. Але по мірі розвитку технологічних 
інновацій та глобалізації бізнесу змінюється структура міжнародної конкуренції 
та на зміну порівняльним перевагам приходять конкурентні переваги. Це, у свою 
чергу, означає що, по-перше, переваги перестали бути статичними, вони 
змінюються під впливом інноваційного процесу, тому, для утримання 
конкурентних переваг необхідне постійне впровадження нововведень; по-друге, 
глобалізація бізнесу змушує компанії враховувати національні та міжнародні 
процеси; по-третє, держава розглядаються як основа стратегії компанії, а не лише 
як місце, де компанія реалізує свою діяльність. 
На сьогоднішній день наукова література пропонує до нашої уваги значну 
кількість визначень поняття конкурентної переваги, які були запропоновані 
видатними науковцями різних часових епох (періодів). Наприклад, на думку 
М. Портера, конкурентні переваги проявляються або в більш низьких, ніж у 
12 
 
конкурента витратах, або у спроможності вимірювати і контролювати додаткову 
вартість, яка перевищує додаткові витрати від диференціації. О. Зозульова 
вважає, що конкурентні переваги – це сукупність заходів, спрямованих на 
вдосконалення власної діяльності, безпосереднє ослаблення конкурентів і вплив 
на зміну ринкового середовища. Н. Задорожна конкурентні переваги розглядає 
як сукупність відносин, що є предметом регулювання за допомогою комплексу 
правових норм. Р. А. Фатхутдинов трактує  конкурентні переваги, як 
ексклюзивну цінність, якою володіє система і яка дає їй перевагу над 
конкурентами [53]. За визначенням І.З. Должанського та Т.О. Загорної 
конкурентна перевага це рівень ефективного використання наявних у 
розпорядженні фірми всіх видів ресурсів[20]. Існує визначення конкурентної 
переваги як конкретного компонента зовнішнього або внутрішнього його 
середовища, за яким воно випереджає підприємства, високої компетентності 
підприємства в будь-якій галузі діяльності або у виготовленні продукції у 
порівнянні з конкуруючими організаціями. Деякі вчені є прихильниками 
визначення конкурентних переваг як унікальних відчутних і невідчутних 
активів, якими володіє фірма, тих галузей діяльності, які стратегічно важливі для 
даного бізнесу, які допомагають перемагати в конкурентній боротьбі. У 
загальному можна сказати, що конкурентна перевага це становище фірми на 
ринку, яке дозволяє їй долати сили конкуренції та приваблювати покупців. 
Тобто, як ми бачимо, єдиного визначення даної економічної категорії 
немає. Але, не зважаючи на різноманітність, сутність даного поняття є досить 
чіткою. Проаналізувавши наведені трактування категорії «конкурентні 
переваги» можна сказати, що конкурентна перевага, насамперед, – це здатність 
підприємства якнайкраще розподілити свої обмежені ресурси, досягаючи більш 
стійкого і тривалого положення на ринку ніж конкуренти. Тобто, підприємству  
потрібно визначити, куди вигідніше спрямовувати ресурси та які можливості їй 
слід розвивати, щоб забезпечити високий рівень конкурентних переваг. 
Конкурентні переваги це безпосередній прояв переваги над конкурентами 
в економічній, технічній, організаційній сферах діяльності підприємства, які 
13 
 
можна виміряти економічними показниками – додатковий прибуток, більш 
висока рентабельність, ринкова частка, обсяг продаж. Тому на їх досягнення 
спрямовуються всі стратегії у бізнесі.  
 
1.2 Сутність конкурентоспроможності підприємства та чинники, що її 
визначають 
 
Найбільш узагальнено конкурентоспроможність підприємства можна 
визначити як потенційну або реалізовану здатність економічного суб’єкта до 
ефективного довготривалого функціонування у релевантному зовнішньому 
середовищі. Конкурентоспроможність підприємства: 
- ґрунтується на конкурентних перевагах підприємства; 
- визначає здатність підприємства витримувати конкуренцію на певному 
ринку; 
- відображає позицію даного підприємства відносно конкурентів. 
Значною мірою конкурентоспроможність підприємства визначається його 
здатністю в умовах, що склалися, проектувати, виготовляти та збувати товари, 
які за ціновими та неціновими характеристиками є більш привабливими для 
споживачів, ніж товари їх конкурентів. З іншого боку, конкурентоспроможним, 
як правило, є те підприємство, що тривалий час може залишатися прибутковим 
в умовах ринкової економіки. 
Оскільки конкурентоспроможність підприємства характеризує ступінь 
реалізації потенційних можливостей підприємства по надбанню та утриманню 
впродовж тривалого періоду часу конкурентної переваги, то під 
конкурентоспроможністю слід розуміти не лише поточну ефективність, але і 
динаміку пристосування підприємства до змінних умов зовнішнього середовища 
Таким чином з точки зору системного підходу конкурентоспроможність може 
бути представленою у вигляді властивості виробничо-економічної системи 
(якою і є підприємство) змінювати траєкторію розвитку або визначений режим 
функціонування в процесі адаптації до впливів зовнішнього середовища з метою 
збереження і розвитку вже наявних, або створення нових конкурентних переваг. 
14 
 
Конкурентоспроможності підприємства притаманні такі ознаки: 
релевантність – конкурентна позиція та конкурентні переваги даного 
економічного суб’єкта відносно інших суб’єктів можуть бути визначеними 
тільки в межах релевантного зовнішнього середовища; 
відносність – конкурентоспроможність проявляється виключно через 
порівняння характеристик даного економічного суб’єкта з характеристиками 
інших суб’єктів, що діють на тому ж ринку; 
динамічність – часовий характер критерію конкурентоспроможності 
характеризує положення суб’єкта у конкурентному полі в координатах часу як 
результат його конкурентної діяльності. 
Перш ніж розглядати чинники конкурентоспроможності, визначимо, що 
означає термін «чинник» взагалі. Чинник (або – фактор; від лат. factor – той, що 
обумовлює) – це рушійна сила або причина будь-якого процесу чи явища, що 
визначає його характер або окремі риси. Звідси випливає, що чинниками 
конкурентоспроможності є ті чи інші причини (суттєві обставини), що частково 
впливають на рівень та характер конкурентоспроможності підприємства, або ж 
повністю визначають його. 
Найбільш поширеним є виокремлення чинників конкурентоспроможності, 
що ґрунтується на класифікаційних ознаках, які наведено у табл. 1.1. 
Залежно від місця виникнення (по відношенню до підприємства) чинники, 
що впливають на конкурентоспроможність, поділяються на внутрішні (чинники 
внутрішнього середовища підприємства, або – ендогенні чинники) та зовнішні 
(чинники зовнішнього середовища функціонування підприємства, або екзогенні 
чинники). 
Виникнення та інтенсивність прояву внутрішніх чинників безпосередньо 
залежить від діяльності підприємства, стану його ресурсної бази, характеру 
організації системи стратегічного управління, системи загального менеджменту 
тощо. Тобто, ці чинники характеризують умови внутрішнього середовища 
підприємства і, з точки зору його конкурентоспроможності, характеризують 
можливість та ефективність адаптації підприємства до умов зовнішнього 
15 
 
середовища. Саме ця група чинників є найбільш значимою для забезпечення 
стійких конкурентних позицій підприємства, оскільки ці чинники є об’єктом 
активного впливу з боку самого підприємства. 
 
Таблиця 1.1 – Класифікація чинників конкурентоспроможності підприємства 
 
Класифікаційна ознака Групи чинників 
Місце виникнення - внутрішні 
- зовнішні 
Сфера походження - науково-технічні 
- організаційно-економічні 
- соціальні 
- екологічні 
- політичні 
Характер чинника - загальні 
- специфічні 
- індивідуальні 
Тривалість дії -  постійні 
- тимчасові 
Ступінь - незалежні 
взаємообумовленості - похідні 
Ступінь корисності - стимулюючі 
- дестимулюючі 
Роль у забезпеченні - основні 
конкурентоспроможності - другорядні 
підприємства 
 
Виникнення та інтенсивність прояву зовнішніх чинників не залежить від 
діяльності підприємства і обумовлюється станом зовнішнього середовища. 
Чинники зовнішнього середовища є вкрай неоднорідними за джерелами свого 
16 
 
походження, оскільки виступають проявом систем різного рівня, і поділяються, 
у свою чергу, принаймні, на три групи: 
- галузеві, тобто ті, що визначаються функціонуванням галузі як системи 
(до них відносять механізми внутрішньогалузевого регулювання, методи та 
рівень внутрішньогалузевої конкуренції, стан попиту тощо); 
- макроекономічні, тобто чинники, що відображають умови 
функціонування національних економік (до них відносять загальногосподарську 
кон’юнктуру, стан та динаміку платоспроможного попиту, механізми 
державного регулювання економіки, наявність та рівень розвитку ринкової 
інфраструктури тощо); 
- чинники світової економіки (до них відносять кон’юнктуру світових 
ринків, міжнародний розподіл праці, динаміку валютних курсів, міжнародні 
угоди у сфері зовнішньої торгівлі тощо). 
Залежно від сфери походження чинники, що впливають на 
конкурентоспроможність, поділяються на науково-технічні, організаційно-
економічні, соціальні, екологічні, політичні. 
Науково-технічні чинники - відображують стан та динаміку науково-
технічного прогресу, рівень техніки та технології, продуктивність та надійність 
устаткування, гнучкість виробничих процесів тощо. 
Організаційно-економічні чинники - відображують, з одного боку, стадію 
циклу розвитку економіки, розвиток інтеграційних процесів у економічному 
просторі, загальногосподарську та галузеву кон’юнктуру, методи та механізми 
регулювання господарської діяльності на рівні держави, регіонів та галузей; з 
іншого боку ці чинники характеризують структуру та ефективність системи 
управління підприємства, рівень організації його маркетингової та фінансово-
економічної діяльності, характер організації виробничих процесів та організації 
праці, ступінь ефективності створених на підприємстві систем прогнозування, 
стратегічного та поточного планування, моніторингу та оперативного 
регулювання тощо. 
17 
 
Соціальні чинники – відображують стан та динаміку соціальних процесів, 
що відбуваються на макро- та мікро- рівнях. Вплив цієї групи чинників на 
конкурентоспроможність підприємства є двобічним: з одного боку, вони 
здійснюють суттєвий вплив на рівень, динаміку та специфічні особливості 
попиту на кожному конкретному ринку, а значить якоюсь мірою впливають на 
конкурентоспроможність продукції, що виробляється тим чи іншим 
підприємством; з іншого боку, ці чинники певною мірою відбиваються на рівні 
ефективності виробничо-господарської діяльності підприємства. 
Екологічні чинники – характеризують взаємозв’язок виробничо-
економічної діяльності підприємства зі станом оточуючого природного 
середовища. До цієї групи чинників слід віднести вимоги екологічного 
законодавства, витрати, що виникають у зв’язку з утилізацією відходів 
виробництва, витрати на утримання та експлуатацію природоохоронних споруд 
тощо. 
Політичні чинники здійснюють суттєвий вплив на рівень 
конкурентоспроможності підприємства, що найяскравіше виявляється при 
реалізації продукції підприємства на зовнішніх ринках, або при придбанні 
імпортних ресурсів. Як найголовніші політичні чинники 
конкурентоспроможності можна виділити, у першу чергу, загальнополітичний 
клімат та стан розвитку міжнародних відносин, політики іноземних країн щодо 
соціально-економічних та політичних перетворень в Україні, військово-
політичні конфлікти в окремих регіонах світу і т. ін. 
Як видно з наведених характеристик та прикладів, всі перелічені групи 
чинників, за винятком політичних, включають у себе як ендогенні, так і екзогенні 
чинники. І лише група політичних чинників має однозначно зовнішній характер 
походження по відношенню до підприємства, через що можливість прямого 
впливу на них з боку підприємства повністю відсутня. 
Залежно від свого характеру чинники, що впливають на 
конкурентоспроможність, поділяються на загальні, специфічні та індивідуальні. 
Загальні чинники здійснюють вплив на конкурентоспроможність усіх 
18 
 
підприємств без винятку; специфічні чинники – це ті, що здійснюють вплив на 
конкурентоспроможність підприємств певної галузі, або певного регіону, або 
тих, що діють на конкретному ринку; дія індивідуальних чинників обумовлює 
зміни конкурентоспроможності окремого підприємства. 
Залежно від тривалості дії чинники, що впливають на 
конкурентоспроможність, поділяються на постійні та тимчасові. Постійні 
чинники визначають загальний рівень конкурентоспроможності підприємства; 
тимчасові – змінюють цей рівень внаслідок тих чи інших подій.  
Переважаюча більшість чинників конкурентоспроможності підприємства 
має постійний характер, оскільки період функціонування самого підприємства і 
період їх дії є співставними. 
Кількість чинників тимчасового впливу є відносно невеликою; вони, як 
правило, пов’язані зі змінами у споживацькому попиті (наприклад – під впливом 
моди) або визначаються сезонними особливостями виробництва (наприклад - 
видобуток первинної сировини, агропромислове виробництво). Крім того до 
чинників тимчасового впливу відносяться випадкові чинники, виникнення яких 
достатньо важко або взагалі неможливо прогнозувати (землетрус, повінь, 
пожежа або ж аварія на виробництві). 
Залежно від ступеню взаємообумовленості чинники, що впливають на 
конкурентоспроможність, поділяються на незалежні (первинні) та похідні 
(вторинні). Незалежні (первинні) чинники самі по собі є наслідком певних подій 
або тенденцій, у той час як похідні (вторинні) являють собою опосередкований 
результат дії первинних чинників. З точки зору управління 
конкурентоспроможністю підприємства необхідно впливати саме на первинні 
чинники, у той же час при цьому слід враховувати ймовірні зміни похідних. 
Залежно від ступеню корисності чинники, що впливають на 
конкурентоспроможність, поділяються на стимулюючі – чинники, що сприяють 
підсиленню конкурентних позицій і стимулюють зростання 
конкурентоспроможності підприємства, та дестимулюючі – чинники, що 
19 
 
здійснюють негативний вплив на конкурентні позиції підприємства і стримують 
процес зростання його конкурентоспроможності. 
Залежно від ролі чинників у забезпеченні конкурентоспроможності 
підприємства вони поділяються на основні та другорядні. Вплив основних 
чинників на рівень конкурентоспроможності є визначальним; саме вони є 
вирішальними у забезпеченні реалізації стратегічних цілей та підпорядкованих 
їм основних завдань підприємства. Вплив другорядних чинників на рівень 
конкурентоспроможності не є визначальним – фактично вони лише створюють 
умови для нормального функціонування підприємства. 
 
 
1.3 Визначення рівня конкурентоспроможності підприємства 
 
Для розв’язання проблеми підвищення рівня конкурентоспроможності 
підприємства необхідна конкретна та зручна методика оцінки цього рівня. 
Розглянемо зміст існуючих на сьогодні методів. Всі вони є доволі різними і 
застосовують для вимірювання рівня конкурентоспроможності підприємства 
різні показники. В таблиці 1.2 запропонована класифікація методів оцінки рівня  
конкурентоспроможності підприємства в залежності від підходів, які покладені 
в основу його визначення. 
   
Таблиця 1.2 – Класифікація методів оцінки рівня  конкурентоспроможності 
підприємства 
Підходи до оцінки рівня Методи оцінки рівня 
конкурентоспроможності конкурентоспроможності 
підприємства підприємства 
Матричні методи (БКГ, Мак Кінзі, 
Продуктовий балансу «життєвих циклів» СЗГ) 
Формалізований метод 
Метод Ансофа 
Статусний 
Метод Градова 
 
20 
 
Продовження таблиці 1.2 
SWOT-аналіз 
Квадрат потенціалу 
Багатокутник 
конкурентоспроможності 
Експертний Метод американської асоціації 
управління 
Метод Кохена 
Метод рангів 
Матриця стратегічних ресурсів 
 
Серед основних підходів розрізняють: 
- продуктовий підхід, який полягає у визначенні конкурентоспроможності 
підприємства на основі оцінки конкурентоспроможності продукту (товарних 
груп) підприємства; 
- статусний підхід, полягає у визначенні показників конкурентного статусу 
підприємства (КСП); 
- експертний підхід, полягає в оцінці різних факторів що формують 
конкурентоспроможність підприємства, шляхом урахування експертних оцінок. 
Охарактеризуємо зазначені методи оцінки рівня конкурентоспроможності 
підприємства.  
Матричні методи виходять з того, що підприємство є сукупністю 
стратегічних зон господарювання (СЗГ). Окремі СЗГ розташовуються у матриці. 
За місцезнаходженням СЗГ в матриці, визначають рівень 
конкурентоспроможності підприємства, як сукупності СЗГ. Головна відмінність 
різних матричних методів зводиться до показників, що використовуються для 
оцінки привабливості ринку та конкурентної позиції СЗГ. 
Першим класичним методом являється метод запропонований 
Бостонською консультативною групою (БКГ). Матриця БКГ складається з 
чотирьох квадрантів. По осях фіксуються темпи росту галузі і відносна частка 
ринку підприємства (див. рис. 1.2).  
 
21 
 
 
Знаки запитання 
Зірки 
 
 
 
 Собаки Дійні корови 
 
 
Низькі Високі 
 
 Відносна частка ринку (рівень 
конкурентоспроможності) 
 
Рис 1.2 Матриця Бостонської консультативної групи 
 
Кожний господарський підрозділ (СЗГ) підприємства зображається у 
вигляді круга, розмір якого визначається пропорційно частці обсягу реалізації  
продукції (прибутку) даного підрозділу в загальному обсязі реалізації (прибутку) 
підприємства. Матриця дозволяє, оцінивши СЗГ підприємства за зазначеними 
показниками, визначити рівень їх конкурентоспроможності. Розрізняють чотири 
основні позиції бізнесу: 
- «Зірка» – висококонкурентний бізнес на швидкозростаючих ринках;  
- «Дійна корова» – висококонкурентний бізнес на зрілих, насичених, 
застійних ринках. Такі СЗГ є джерелом стійких грошових потоків підприємства, 
не вимагаючи при цьому великих капіталовкладень; 
- «Знаки питання» – бізнес, що діє на перспективних ринках не маючи при 
цьому хороших конкурентних позицій; 
- «Собака» – бізнес, що  має слабкі конкурентні позиції і діє на ринках, що 
знаходяться в стані застою – неперспективні СЗГ. 
         Метод БКГ дає змогу порівняти конкурентні позиції СЗГ у складі портфеля 
бізнесу підприємства, розподіляти фінансові ресурси, які має підприємство, 
визначати стратегії подальшого розвитку СЗГ і підприємства в цілому. Недоліки 
методу БКГ полягають в тому, що при побудові матриці враховуються лише два 
               Темпи росту галузі 
Низькі Високі 
22 
 
фактори – ринкову частку і темп росту ринку, інші важливі фактори, які можуть 
впливати на стратегічний стан і конкурентоспроможність потенціалу 
підприємства (якість товарів, ефективність маркетингу та інноваційних процесів, 
інтенсивність інвестицій тощо), залишаються поза увагою. Також метод БКГ не 
дає чітких рекомендацій щодо вибору стратегій для проблемних сфер бізнесу 
(«собака»). 
Одним із варіантів використання методу БКГ є методика, що дозволяє 
модифікувати матрицю БКГ таким чином, щоб з однієї сторони, зберегти її 
основні переваги, включаючи простоту візуального сприйняття і звичну 
термінологію, а з іншої сторони, використати при її побудові кількісну 
інформацію, яка завжди доступна, точна і достовірна, а саме внутрішню 
інформацію підприємства.  
При цьому приймається ряд припущень: 
- підприємство не є «монокультурним», тобто є в деякій мірі 
диверсифікованим; 
- підприємство веде господарську діяльність достатньо довго, тобто є 
необхідний масив інформації для аналізу; 
- підприємство не виробляє збиткової продукції, або ця збитковість може 
бути нівельована шляхом перерозподілу (в межах можливого) загальних 
накладних витрат; 
- підприємство достатньо акуратно веде облік своєї діяльності, в 
крайньому випадку в частині реєстрації кожного факту реалізації товарів та 
послуг; 
- в найближчий час не передбачується різких зростань рівня інфляції. 
Серед матричних методів відомим є також метод консультаційної групи 
Мак Кінзі, який усуває частину недоліків методу БКГ. Метод передбачає 
побудову матриці, яка складається з дев’яти квадрантів (див. рис. 1.3).  
Метод передбачає вивчення та аналіз на кожному ринку певної сукупності 
чинників, що формують оціночні показники – конкурентна позиція та 
привабливість ринку. До них відносяться: місткість та темпи зростання ринку, 
23 
 
динаміка рівня цін, частка контрольованого підприємством ринку, тенденції 
конкурентної боротьби, ефективність виробництва, динаміка зростання 
прибутків конкурентів, стан трудових ресурсів, правові особливості соціально-
політична ситуація тощо. Положення кожного господарського підрозділу 
визначається на основі кількісних оцінок довгострокової привабливості галузі та 
сили і позиції підрозділу в конкуренції. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Висока Середня Низька 
 
 Конкурентна позиція СЗГ 
 Зона Зона  Зона 
росту вибіркового збору 
 росту урожаю 
Рисунок 1.3 – Матриця Мак Кінзі 
 
Перевагами методу Мак Кінзі є більш деталізована (урахування більшої 
кількості чинників з визначенням їх важливості та значимості) оцінка 
конкурентоспроможності потенціалу окремих СЗГ підприємства та можливість 
визначення напрямків пріоритетного інвестування портфеля бізнесу 
підприємства. 
Матриця балансу життєвих циклів СЗГ є більш складною і досконалішою 
моделлю оцінки конкурентоспроможності підприємства, аналізу та формування 
«портфеля» підприємства.  
Привабливість ринку 
Низька Середня Висока 
 
24 
 
В цілому до переваг матричних методів можна віднести можливість 
зорового подання результатів оцінки, можливість прогнозування майбутнього, 
можливість визначення конкретних заходів щодо підвищення рівня 
конкурентоспроможності. 
Недоліками матричних методів є значна спрощеність моделей, 
неможливість оцінити продукти (СЗГ), які знаходяться у середніх позиціях, 
неможливість отримання чисельного значення конкурентоспроможності 
підприємства; неможливо визначити фактори, які впливають саме на таке 
розташування СЗГ в самому підприємстві; неможливо визначити, що саме 
впливає на зміну позицій СЗГ. 
До статусних методів оцінки конкурентоспроможності підприємницького 
потенціалу відносяться методи запропоновані І. Ансофом та А.Градовим. 
Найбільш точну оцінку конкурентоспроможності підприємства можна дати за 
допомогою відомого підходу І.Ансоффа до вивчення положення підприємства в 
конкуренції, а саме оцінки його конкурентного статусу. І.Ансофф трактує 
поняття конкурентного статусу як позицію фірми в конкуренції, як своєрідний 
вимірювач знаходження фірми на ринку. Трактовка І.Ансоффа за економічним 
змістом в якійсь мірі близька до поняття конкурентних переваг  у трактовці 
М.Е.Портера, оскільки і той і другий вважають, що необхідно визначати 
співвідношення фактичної та базової продуктивності використання ресурсів 
фірми. Однак Портер не уточнює показник продуктивності. На відміну від 
М.Е.Портера І.Ансофф визначає цей показник як рентабельність стратегічних 
капітальних вкладень, відкориговану на ступінь «оптимальності» стратегії 
підприємства і ступінь відповідності потенціалу підприємства цій оптимальній 
стратегії. На цій основі І. Ансофф пропонує формулу для розрахунку показника 
КСП: 
КСП= (If - Ik ) / (Io -Ik )* Sf  / So * Cf  / Co ;                 (1.1) 
       де,   If  -  рівень стратегічних капітальних вкладень підприємства; 
25 
 
                Ik - критична точка обсягу капіталовкладень, що знаходиться на   межі 
прибутків та збитків і показує, що обсяг капіталовкладень нижче цієї точки не 
приводить до отримання доходу;  
               Io - точка оптимального обсягу капіталовкладень, після якої збільшення 
капіталовкладень приводить до зниження доходу; 
              Sf ,So  -  відповідно діюча і «оптимальна» стратегія підприємства;    
              Cf ,Co  -  відповідно наявні і оптимальні можливості підприємства. 
Конкурентний статус підприємства являється результатом взаємодії трьох 
факторів: відносного рівня  стратегічних капітальних вкладень підприємства в ту 
або іншу зону господарювання, що забезпечують конкурентний статус на основі 
ефекту масштабів випуску окремих видів продукції, а також ефекту масштабів 
діяльності підприємства в цілому; конкурентної стратегії, що дозволяє 
розмежовувати позиції підприємства і його суперників; мобілізаційні 
можливості підприємства, які полягають в тому, що стратегії забезпечуються 
ефективна підтримка на рівнях планування і виконання планів, а також 
підтримка у вигляді добре налагодженої оперативної роботи після того, як 
стратегія прийнята. Оптимальним є рівень КСП=1. Якщо хоча б один з 
співмножників дорівнює нулю – фірма не отримує прибуток. КСП в діапазоні від 
0 до 0,4 відповідає слабкій, від 0,5 до 0,7 — середній і від 0,8 до 1,0 – міцній 
ринковій позиції.  
Недоліки методу Ансофа полягають в тому, що він не враховує вплив 
факторів зовнішнього середовища, не дає можливості виявити і проаналізувати 
причини зміни рівня конкурентоспроможності та труднощі при практичній 
оцінці фірми за цим методом (невизначеність понять «оптимальна стратегія», 
«оптимальний потенціал»). 
         В розвиток теорії Ансофа А.Г.Градов вдосконалює цю методику, додавши 
норматив, який би врахував вплив факторів зовнішнього середовища: 
детермінанти національного ромбу (ДНР).  Рівень конкурентного статусу 
визначається як ступінь достатності умов для  створення і підтримки 
конкурентних переваг фірми і залежить від рівня корисності стратегічного 
26 
 
потенціалу і характеру та рівня використання умов зовнішнього середовища. 
Ркпф = Q(КСП)                     (1.2) 
Рксф = Q(СПП, Днр),     (1.3) 
де, Ркпф –   рівень конкурентної переваги підприємства; 
      Рксф – рівень конкурентного статусу фірми, тобто ступінь достатності 
передумови для створення і підтримки потрібного рівня конкурентної переваги;  
       СПП – стратегічний потенціал підприємства; 
       Днр – сукупна дія детермінантів «національного ромбу» при умові 
досягнення потрібного рівня конкурентних переваг фірми.  
Суттєвими недоліками статусних методів є те, що їх важко 
використовувати в практичній діяльності через невизначеність деяких 
показників, а також те, що підприємство може мати високий рівень 
конкурентоспроможності на даному ринку в певний час навіть якщо воно не 
використовує оптимальну стратегію та оптимальний потенціал.   
         Експертні методи оцінки потенціалу підприємства знайшли широке 
застосування в практичній діяльності. Існує велика різноманітність методів що 
ґрунтуються на методі експертних оцінок. Розглянемо найбільш важливі з них.  
         Найбільш поширеною у використанні є модель SWOT-аналізу, яка 
використовується при розробленні стратегічних планів на багатьох 
підприємствах. SWOT-аналіз є одним з перших етапів стратегічного планування. 
Матриця SWOT зображена на рисунку 1.4. Його ідея полягає в прийнятті зусиль 
для перетворення слабкостей у силу, а загроз – у можливості, а також у розвитку 
сильних сторін підприємства відповідно до її обмежених можливостей. 
Об’єктом аналізу сильних та слабких сторін фірми є її внутрішні фактори. 
При формуванні показників, за якими визначаються сильні та слабкі сторони 
підприємства виділяють п’ять основних розділів – маркетинг, виробництво, 
фінанси, організація, кадри. Визначають позицію кожного показника щодо 
діяльності фірми. Позиція визначається у п’ятибальному діапазоні: “5» – 
найсильніша, “4» – сильна, “3» – середня, “2» – слабка, “1» – найслабша. 
27 
 
Зовнішнє середовище 
Можливості                                 Загрози 
(О)                                                         (Т)  
перетворення 
Сила 1. Поле SO                   2. Поле ST 
(S)  
Внутрішнє  
середовище  Приведення у 
фірми              перет-     відповід ність 
(оцінка            ворення  
потенціалу) 3. Поле WO                  4. Поле WT                           
Слабкість 
(W) 
 
 
Рисунок 1.4 – Матриця SWOT 
Показникам присвоюється відповідний ранг (вагомість) залежно від його 
важливості для цільового ринку. Ранг визначається в трьохбальному діапазоні : 
«3» – найважливіший,    «2» – важливий, «1» – неважливий. Позиції та ранги 
показників визначають шляхом експертної оцінки. Маркетингові загрози – це 
несприятливі тенденції розвитку маркетингового зовнішнього середовища, які 
можуть негативно вплинути на ринкові позиції фірми. 
Маркетингові можливості та загрози визначаються на основі аналізу 
зовнішнього маркетингового середовища фірми.  
         Визначаючи стратегії щодо сильних і слабких сторін фірми, необхідно 
враховувати також позиції конкурентів за цими напрямами та можливості фірм-
конкурентів стосовно вдосконалення показників. Одним із головних завдань 
аналізу сильних і слабких сторін фірми є визначення її конкурентної переваги. 
Конкурентна перевага фірми – це той показник, який забезпечує їй перевершення 
конкурентів на цільовому ринку. 
До експертних методів також належить графоаналітичний метод «Квадрат 
потенціалу» підприємства. Метод квадрату потенціалу передбачає проведення 
порівняльної комплексної рейтингової оцінки з використанням системи 
показників за наступними функціональними блоками: «Виробництво, розподіл 
та збут продукції», «Організаційна структура та менеджмент», «Маркетинг», 
28 
 
«Фінанси». Алгоритм порівняльної рейтингової оцінки потенціалу підприємства 
складається з наступних етапів: 
- вихідні дані подаються у вигляді матриці (аіj), в якій по строкам записані 
номери показників (і = 1,2,3,…,n), а по стовпцях – назва підприємств, що 
розглядаються (j = 1,2,3,…,m). 
- по кожному показнику знаходиться найкраще значення і проводиться 
ранжування підприємств, з визначенням зайнятого місця. 
- для кожного підприємства знаходимо суму місць (Рj), отриманих у ході 
ранжування за формулою: 
n
Pj aij                             (1.4) 
i1
Трансформуємо отриману у ході ранжування суму місць (Рj) у довжину 
вектора, що створює квадрат потенціалу підприємства (див. рис. 1.5).  
Довжина вектора, що створює квадрат потенціалу підприємства (Вк, де к = 
1, 2, 3, 4), знаходиться за формулою: 
   Вк = 100 – 100 (Рj – n) /(n(m-1))              (1.5) 
1. Визначивши довжину усіх векторів (вектор 1 – «Виробництво, розподіл 
та збут продукції», вектор 2 – «Організаційна структура та менеджмент», вектор 
3 – «Маркетинг», вектор 4 – «Фінанси»), будується квадрат потенціалу. За 
результатами побудови квадрату можна зробити відповідні висновки щодо 
оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства. 
 
1 вектор 
 Виробництво, розподіл та збут продукції 
 
 
 
 
 4 вектор 2 вектор 
 Фінанси Організаційна структура та менеджмент 
 
 
 
 3 вектор 
 Маркетинг 
 
                                   Рисунок 1.5 – Квадрат потенціалу підприємства 
29 
 
Форма квадрату потенціалу може бути двох типів. Перший тип має 
правильну форму квадрату (тобто вектори що створюють його повинні бути 
рівними або близькими до цього) і якщо в результаті аналізу ми будемо мати 
фігуру візуально близьку до квадрату, то розглянуте підприємство має 
збалансований потенціал, що є основою успіху його діяльності. Другий тип має 
викривлену форму квадрату, причина цього може бути двояка: один вектор 
розвинутий більше другого, або усі вектори розвинуті по різному (дисгармонія 
векторів). Якщо підприємство має другий тип форми квадрату то його 
підприємницький потенціал має суттєві недоліки і потребує негайних 
перетворень з метою покращення збалансованості потенціалу. 
Потенціали підприємств за розміром можна поділити на великі, середні 
(довжина векторів в межах 30 – 70 у. од.), малі (довжина векторів до 30 у. од.). 
Наступний метод який використовується для оцінки 
конкурентоспроможності потенціалу підприємства полягає в побудові 
багатокутника конкурентоспроможності. Експертним методом оцінюються такі 
параметри як концепція товару, якість, ціна, фінанси, торгівля, післяпродажне 
обслуговування, зовнішня політика та передпродажна підготовка. Значення цих 
параметрів, оцінених за певною шкалою, відкладаються у різних напрямках. 
З’єднуючи точки, що відповідають різним параметрам, отримують багатокутник 
конкурентоспроможності (див. рис. 1.6). 
Підприємству, яке має найбільший рівень конкурентоспроможності, буде 
відповідати багатокутник з максимальною площею. Якщо проводити вісі, на 
яких відображаються рівні значень кожного з досліджуваних факторів під 
рівними між собою кутами, то досить легко розрахувати площину кожного 
багатокутника за формулою: 
S 1/2sin 360 / n(a *a  a*a ) ,                 (1.6) 
i 1 j nj ij i1 j
де, a - значення і-го інтегрованого факторного показника по j-му 
ij
підприємству, і = 1,5;  j = 1,3; 
        n - кількість факторів конкурентоспроможності. 
 
30 
 
 Якість 
 Концепція 
Ціна 
товару 
 
 
 
Передпродажна 
 підготовка 
Фінанси 
 
 
 
 Торгівля 
 Зовнішня політика 
  Післяпродажне обслуговування 
Рисунок 1.6 – Багатокутник конкурентоспроможності 
Метод американської асоціації управління для проведення аналізу 
конкурентоспроможності підприємства передбачає проведення оцінки по 
чотирьох, основних факторах – продукт, ціна, канали збуту та просування товару 
на ринку. Відповідно з цим методом, кожен показник, який характеризує даний 
фактор, необхідно кількісно оцінити (діапазон оцінок від 0 до 5), а результатом 
аналізу буде максимальна сума балів, яку набере одне з конкуруючих 
підприємств. Загальний підсумок покаже положення підприємства по 
відношенню до основних конкурентів на ринку. 
         Конкурентний статус підприємства (КСП) знаходиться шляхом сумування 
добутків важливості фактора і його рейтингу. Розрахунок КСП зручно 
виконувати в табличній формі (див. табл. 1.3). 
Таблиця 1.3 – Розрахунок КСП за методом Кохена 
Відносна важливість Показник КСФ, 
Фактор КСП Рейтинг, R 
фактора, W WR 
0,40 9 3.6 
Престиж 
0,30 7 2.1 
Продуктивність 
0,15 3 0.45 
Продуктова синергія 
   
Цінова конкурентоспроможність 
0,15 4.5 0.675 
∑ WR   6.825 
31 
 
Метод рангів теж можна віднести до експертних. Методика передбачає 
такі дії експертів-фахівців: для підприємства встановлюють набір характеристик, 
які приваблюють споживачів; ранжують вироби конкурентів по кожній ознаці; 
визначають відносне значення кожної ознаки вибору; визначають середній ранг 
виробу підприємства; визначають конкурентоспроможність виробу; оцінюють 
рівень управління просуванням і збутом товару на ринку; визначають 
інтегрований показник конкурентоспроможності підприємства. 
Аналіз підприємницького потенціалу можна виконувати за допомогою 
матриці стратегічних ресурсів (див. табл. 1.4). Виділяють наступні ресурси 
технічні  (обладнання); технологічні (технології, конкурентоспроможні ідеї); 
кадрові; просторові (характер виробничих приміщень, територій); ресурси 
організаційної структури; інформаційні ресурси (можливість отримання 
інформацію, її обробка); фінансові; підприємницька здатність. 
Таблиця 1.4 – Матриця стратегічних ресурсів 
Ресурси 
Складові стратегічного потенціалу підприємства 
Техніч … Фінан
ні сові 
Здатність реагувати на макроекономічну ситуацію в країні    
Здатність до своєчасного визначення потреб потенціальних    
споживачів 
Здатність до аналізу економічної кон'юнктури ринків та товарів та    
своєчасного задоволення потреб споживачів 
Здатність до висунення конкурентних ідей    
Здатність до реалізації цих ідей    
Здатність до підтримки конкурентного статусу за рахунок управління    
стратегічним наборами зон господарювання 
Здатність забезпечити внутрішню гнучкість виробничої системи за    
рахунок забезпечення технологіями 
Здатність забезпечити внутрішню гнучкість за рахунок кадрового    
потенціалу 
Здатність здійснювати зміни в архітектурно-планових рішеннях    
Здатність забезпечувати високу ефективність фінансування за рахунок    
інвестиційних можливостей 
Здатність забезпечити рівень конкурентоспроможності товарів, щоб    
захопити підприємства по обслуговуванню сегментів ринку 
Здатність забезпечувати ефективну розробку та реалізацію    
стратегічної програми соціального розвитку фірми 
32 
 
Експертні оцінки складаються за такою шкалою: 5 – повна відповідність; 
4 – відповідність в основному; 3 – відповідність у великій кількості елементів; 
2 – незначна відповідність; 1 – відповідність у другорядних елементах; 0 –  
невідповідність. 
Одержані оцінки дають змогу визначити рівень відповідності потенціалу 
підприємства обраним стратегіям по окремих складових. Враховуючи 
значущість цих складових для підприємницького потенціалу, що визначається 
експертами у відповідних коефіцієнтах, можна розрахувати загальну цільову 
оцінку потенціалу підприємства. Одержані значення дозволяють зорієнтуватись 
у характері заходів, які треба здійснити на підприємстві для забезпечення 
виконання стратегій. 
Переваги експертних методів: найбільше підходять в умовах обмеженого 
доступу до інформації про конкурентів; охоплюють всі чинники, включаючи 
навіть ті, які тяжко кількісно вимірювати; прості у використанні. Можливим 
недоліком може бути деяка неточність в оцінці, викликана суб’єктивністю думок 
експертів та рівня їх компетентності в різних галузях.  
Застосування того чи іншого методу оцінки конкурентоспроможності 
підприємства практичній діяльності залежить від ряду ситуаційних факторів, 
таких як: тип підприємства, галузь в якій працює підприємство, рівень 
диверсифікації, специфіка продукції підприємства, типу ринку та рівень 
конкуренції на ньому, стадія життєвого циклу продукції та підприємства, 
наявність необхідної інформації про діяльність підприємств-конкурентів тощо. 
Доцільним є використання не одного методу оцінки 
конкурентоспроможності підприємства, а одночасно кількох методів з метою 
отримання більш обґрунтованих та точних оцінок  рівня 
конкурентоспроможності підприємства.  
 
 
 
33 
 
1.4 Системно-процесний підхід до управління 
конкурентоспроможністю підприємства 
 
Управління конкурентоспроможністю підприємства являє собою певний 
аспект менеджменту підприємства, спрямованого на формування, розвиток та 
реалізацію конкурентних переваг та забезпечення життєздатності підприємства 
як суб’єкта економічної конкуренції. 
Сучасна концепція управління конкурентоспроможністю підприємства 
ґрунтується на використанні базових положень науки управління, відповідно до 
яких основними елементами системи управління є мета, об’єкт і суб’єкт, 
методологія та принципи, процес та функції управління.  
Метою управління конкурентоспроможністю підприємства є забезпечення 
життєздатності та сталого функціонування підприємства за будь-яких 
економічних, політичних, соціальних та інших змін у його зовнішньому 
середовищі. 
Управління конкурентоспроможністю підприємства має бути 
спрямованим на: 
- нейтралізацію (подолання) або обмеження кількості негативних 
(деструктивних) чинників впливу на рівень конкурентоспроможності 
підприємства шляхом формування захисту проти них; 
- використання позитивних зовнішніх чинників впливу для нарощування 
та реалізації конкурентних переваг підприємства; 
- забезпечення гнучкості управлінських дій і рішень – їх синхронізації з 
динамікою дії негативних і позитивних чинників конкуренції на певному ринку. 
Об’єктом управління конкурентоспроможністю підприємства є рівень 
конкурентоспроможності, необхідний і достатній для забезпечення 
життєздатності підприємства як суб’єкта економічної конкуренції. 
Суб’єктами управління конкурентоспроможністю підприємства є певне 
коло осіб, що реалізують його (управління) мету: 
34 
 
- власник підприємства, який за будь-яких умов має брати безпосередню 
участь у формуванні стратегічних цілей та завдань підприємства, пов’язаних з 
економічними інтересами та фінансовими можливостями власника; 
- вищий управлінський персонал підприємства (директор, заступники 
директора та керівники тих підрозділів підприємства, що формують ланцюг 
цінностей підприємства); 
- лінійні менеджери операційних підрозділів підприємства, які є 
відповідальними за ефективну реалізацію планів дій по забезпеченню належного 
рівня конкурентоспроможності; 
 - менеджери-економісти консалтингових фірм, що залучаються на 
підприємство на платній основі для розробки та реалізації стратегії підвищення 
конкурентоспроможності; 
 - державні та відомчі управлінські структури та органи, повноваження 
яких визначаються відповідними нормативними документами. 
Методологічною основою управління конкурентоспроможністю 
підприємства є концептуальні положення сучасної економічної та управлінської 
теорії, зокрема – ключові положення теорії ринку, теорії конкуренції та 
конкурентних переваг, концепції стратегічного управління, сучасної 
управлінської парадигми, а також базові принципи та прикладні інструменти, 
напрацьовані в рамках сучасних управлінських підходів, зокрема – процесного, 
системного, ситуаційного. 
З позиції процесного підходу управління конкурентоспроможністю 
підприємства являє собою процес реалізації певної сукупності управлінських 
функцій – цілепокладання, планування, організації, мотивації та контролю 
діяльності по формуванню конкурентних переваг та забезпеченню 
життєдіяльності підприємства як суб’єкта економічної діяльності (рис 1.7). При 
цьому: 
- функція цілепокладання обумовлює орієнтацію управління 
конкурентоспроможністю підприємства на досягнення певних цілей, під якими 
35 
 
розуміється майбутній рівень конкурентоспроможності об’єкта управління, 
якого передбачається досягти; 
- функція планування передбачає формування стратегії і тактики реалізації 
цілей і завдань, розробку програм, складання планів і графіків реалізації окремих 
заходів нарощування конкурентоспроможності як в цілому по підприємству, так 
і по його окремих структурних підрозділах; 
 - функція організації забезпечує практичну реалізацію прийнятих планів і 
програм; з нею пов’язані питання розподілу матеріальних, фінансових та 
трудових ресурсів між окремими напрямами операційної діяльності; також в 
процесі організаційної діяльності забезпечується необхідна узгодженість дій 
операційних підрозділів та окремих фахівців в реалізації прийнятих планів; 
- функція мотивації забезпечує використання мотиваційних (як 
економічних, так і психологічних) регуляторів активності суб’єктів управління 
конкурентоспроможністю підприємства; 
- функція контролю забезпечує нагляд і перевірку відповідності 
досягнутого рівня конкурентоспроможності підприємства поставленим 
вимогам; передбачає розробку стандартів для контролю у вигляді системи 
кількісних показників. 
 
Цілевстановлення 
Планування Контроль 
Організація Мотивація 
 
Рисунок 1.7 – Цикл управління конкурентоспроможністю підприємства 
 
36 
 
До базових принципів управління конкурентоспроможністю слід віднести: 
1)  принцип єдності теорії та практики управління 
конкурентоспроможністю підприємства – цей принцип передбачає, що будь-яке 
релевантне управлінське рішення має відповідати логіці, принципам та методам 
управління конкурентоспроможністю та розв’язувати принаймні одне з 
практичних завдань; 
2) принцип системності управління – цей принцип передбачає розгляд 
будь-якого об’єкту як системи; системний підхід дає змогу врахувати всі 
необхідні взаємозв’язки та взаємодії в системі управління, дозволяє при 
постановці цілей всебічно зважувати чинники та спрямовувати механізми 
управління на досягнення поставлених цілей; 
3) принцип наукової обґрунтованості управління – цей принцип 
передбачає врахування при формуванні системи управління 
конкурентоспроможністю економічних законів та закономірностей розвитку, 
застосування наукових підходів (зокрема - процесного, системного, 
ситуаційного) і методів моделювання, що сприяють підвищенню стабільності 
функціонування системи управління; 
4) принцип ранжування об’єктів управління за їх важливістю – цей 
принцип вимагає визначення важливості, вагомості, рангу об’єктів (проблем, 
чинників) за їх ефективністю, актуальністю, масштабністю, ступенем ризику; 
оскільки ресурси підприємства завжди обмежені, тому спочатку вони мають 
вкладатися у розв’язок найбільш важливіших проблем підвищення 
конкурентоспроможності; 
5) принцип багатоваріантності – цей принцип передбачає генерацію 
альтернативних варіантів розвитку подій; 
6) принцип співставності управлінських рішень при аналізі їх варіантів – 
цей принцип передбачає, що альтернативні варіанти управлінських рішень щодо 
тих чи інших варіантів розвитку подій приводяться до співставного вигляду по 
параметрах реалістичності, прийнятності наслідків реалізації, відповідності 
наявним ресурсам підприємства, часу, якості, масштабу, ризику та 
37 
 
невизначеності, умов втілення тощо; вибір найбільш ефективного варіанту 
управлінського рішення здійснюється з урахуванням реалій функціонування 
підприємства; 
7) принцип збереження та розвитку конкурентних переваг 
підприємства – цей принцип передбачає обов’язковість вияву сильних та 
слабких сторін об’єкту управління, на основі чого з’являється можливість 
формувати ефективну конкурентну стратегію та домагатися переваг даного 
підприємства у тій чи іншій сфері діяльності у порівнянні з конкурентами; 
8) принцип ринкової орієнтації – цей принцип передбачає, що 
визначальним моментом розвитку підприємства мають виступати можливості, 
що ініціюються змінами зовнішнього середовища його функціонування, 
зокрема – розвитком попиту та потребами ринку; 
9) принцип цільової спрямованості – цей принцип диктує необхідність 
відповідності програм підвищення конкурентоспроможності підприємства цілям 
його конкурентної стратегії; 
10) принцип комплексності – цей принцип передбачає охоплення та 
інтеграцію у єдиний потік потенціалу зростання конкурентоспроможності, який 
міститься в усіх функціональних аспектах діяльності підприємства; 
11) принцип гнучкості – цей принцип передбачає можливість 
стратегічного маневрування на ринку в разу принципових змін його параметрів 
і появи принципово нових загроз та можливостей розвитку підприємства; 
12) принцип етапності – цей принцип передбачає, що процес розробки та 
реалізації конкурентних стратегій підприємства має бути регламентований 
процедурно та в часі. 
Процес управління конкурентоспроможністю підприємства включає в себе 
наступні дії: моніторинг конкурентного середовища та оцінку конкурентної 
ситуації в галузі та на ринку; діагностування конкурентоспроможності 
підприємства та його основних суперників; конкурентне позиціонування 
підприємства – вибір стратегічних господарських підрозділів із перевагами у 
конкурентній боротьбі; розробка концепції та стратегії управління 
38 
 
конкурентоспроможністю підприємства; реалізація конкурентної стратегії 
підприємства. 
В наступному розділі кваліфікаційної роботи проведемо діагностику 
господарської діяльності та оцінку рівня конкурентоспроможності ТОВ 
«Санітех». 
  
39 
 
РОЗДІЛ 2 
АНАЛІЗ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ТОВ «САНІТЕХ» 
 
2.1 Організаційно-економічна характеристика підприємства 
 
Товариство з обмеженою відповідальністю «Санітех» (скорочена назва –
ТОВ «Санітех») створено у вересні 2011 року. Товариство «Санітех» утворено та 
здійснює свою діяльність відповідно до чинного законодавства України та 
власного статуту. Товариство є юридичною особою приватного права. 
Організаційно-правова форма: Товариство з обмеженою відповідальністю. 
Місцезнаходження товариства: Черкаська обл., місто Черкаси, Соснівський 
район, вулиця  Університетська, будинок 33, офіс 9. 
Метою діяльності ТОВ «Санітех» є: 
- здійснення господарської діяльності, одержання прибутку та 
використання його в інтересах учасників товариства, трудового колективу, 
розвитку виробництва і вирішення соціальних задач суспільства вцілому; 
- задоволення попиту населення підприємств установ та організацій у 
товарах народного споживання, харчових продуктах, сировині, послугах, 
устаткуванні та іншій продукції; 
- виробництва товарів, сировини, устаткування та надання послуг з 
реалізації товарів, сировини, устаткування і послуг (робіт).  
Предметом діяльності ТОВ «Санітех» є здійснення оптової та роздрібної 
торгівлі товарами, надання послуг, торговельної, консультаційної, інвестиційної, 
посередницткої, іноваційної, та будь-якої іншої господарської та 
підприємницької діяльності. 
ТОВ «Санітех» здійснює свою діяльність шляхом проведення будь-яких 
операцій не заборонених чинним законодавством України. Товариство 
самостійно планує свою діяльність, вільне у виборі форм господарських 
стосунків, що не суперечать чинному законодавству України.  
40 
 
ТОВ «Санітех» є власником належного йому майна. Здійснюючи право 
власності, товариство володіє, користується та розпоряджається належним йому 
майном відповідно до вимог законодавства України. Майно товариства 
складають матеріальні та нематеріальні активи, а також інші цінності власником 
яких є товариство, а саме: майно, передане йому з засновниками та учасниками 
у власність як вклад до статутного капіталу, продукції виробленої товариством в 
результаті господарської діяльності та іншого майна.  
Розмір статутного капіталу ТОВ «Санітех» (статутного або складеного 
капіталу): 10000 грн. Товариство має право змінювати розмір статутного 
капіталу в порядку, передбаченому чинним законодавством і власним Статутом. 
Вищим органом управління товариством є загальні збори учасників. 
Виконавчим органом товариства є директор товариства. 
Загальні збори мають право приймати рішення по будь-якому питанню 
діяльності товариства, внесеному до порядку денного зборів в порядку 
встановленому статутом товариства. 
Директор здійснює керівництво усією поточною діяльністю товариства. До 
компетенції директора товариства належить вирішення всіх питань, пов’язаних 
з управлінням поточною діяльністю товариства, крім питань, що належать до 
виключної компетенції загальних зборів учасників. Директор підпорядкований 
та підзвітний загальним зборам, рішення яких для нього є обов’язковим.  
У своїй діяльності директор керується чинним законодавством, статутом 
товариства, рішенням загальних зборів, трудовим контрактом, а також іншими 
внутрішніми нормативними актами товариства.  
ТОВ «Санітех» веде оперативний, бухгалтерський та статистичний облік і 
звітність у порядку, який визначений законодавством України, несе 
відповідальність за його достовірність. 
Фінансово-звітний період встановлюється в один рік. Контроль, перевірка 
та ревізія фінансової т агосподарської діяльності ТОВ «Санітех» здійснюється у 
встановленому порядку бухгалтерію, аудиторськими службами, фінансовими 
41 
 
органами, а у разі необхідності також іншими органами управління товариства 
та іншими державними установами у межах їх компетенції.  
Фінансова діяльність ТОВ «Санітех» підзвітна і підконтрольна державним 
фінансовим органам в порядок та спосіб, встановлений чинним законодавством 
України. Товариство проводить повну ревізію своєї фінансово-господарської 
діяльності не менше одного разу на рік, а позачергові ревізії за вимогою 
учасників та в інших випадках, які визначені необхідними загальними зборами.  
ТОВ «Санітех» самостійно, згідно з вимогами діючого законодавства, 
вирішує усі питання кадрового забезпечення своєї діяльності, визначає порядок 
наймання, норми та методи організації праці, принципи та порядок нормування 
праці і перегляду норм, установлює тарифні ставки (оклади) та доплати, визначає 
порядок преміювання, тривалість робочого дня, тривалість та порядок надання 
вихідних та відпусток.  
Трудовий колектив укладає з товариством колективний договір, який 
вважаєьбся основним нормативним документом, що визначає взаємовідносини 
товариства і трудового колективу. Колективний договір, проект якого 
затверджується загальними зборами від імені товариства підписує директор, а 
від імені трудового колективу – представник профспілки або інший 
уповноважений представник трудового колективу.  
Основним видом діяльності ТОВ «Санітех» є будівництво, код основного 
виду економічної діяльності, відповідно до якого встановлено клас ризику - 
41.20.  
Керівництво ТОВ «Санітех» здійснюється директором підприємства, який 
водночас є і засновником підприємства та технічним директором, операції 
з обліку здійснює головний бухгалтер. Бухгалтерський облік ведеться в програмі 
обліку 1С Підприємство 7.7., звітність подається в електронному вигляді через 
програму електронного документообігу МЕ.DOC.  
ТОВ «Санітех» працює за загальною системою оподаткування і 
зареєстроване як платник податків у Черкаській державній податковій інспекції.  
42 
 
В 2018-2019 році підприємство сплачувало до бюджету наступні види 
податків та  платежів: податок на прибуток, податок на додану вартість, податок 
з доходів фізичних осіб, єдиний соціальний внесок з фонду заробітної плати – 
22%, також на підприємстві в 2018 році працював один інвалід, тому з його 
заробітної плати сплачували 8,41%, а в 2019 – два інваліди, та військовий збір. 
Середня кількість працівників у 2018 році – 10 осіб, у 2019 році – 12. 
Перелік робіт, які за ліцензією може виконувати ТОВ «Санітех» 
наступний:  
- улаштування основ та фундаментів збірних та монолітних;  
- зведення металевих конструкцій;  
- зведення збірних та залізо-бетоних конструкцій;  
- зведення монолітних бетонних, залізобетонних та армоцементних 
конструкцій;  
- зведення дерев’яних конструкцій;  
- монтаж інженерних мереж, систем, приладів і засобів вимивання, 
водопроводу та каналізації, опалення, вентиляції та кондиціювання повітря; 
- автоматизація і монтаж контрольно-вимірювальних приладів, зв’язку, 
сигналізації, телебачення, інформаційних мереж;  
- монтаж зовнішніх інженерних мереж, систем, споруд, приладів і засобів 
вимірювання; водопостачання; каналізації; теплових і гарячого водопостачання, 
електромонтажні роботи.  
В 2018 році підприємство запровадило нові види економічної діяльності 
такі як оптова торгівля електронним і телекомунікаційним устаткуванням, 
деталями до нього, оптова торгівля залізними виробами, водопровідним і 
опалювальним устаткуванням і приладдям до нього так як стало офіційним 
представником компанії «Апатор», що дало можливість використовувати в 
роботі та здійснювати торгівлю обладнанням цієї фірми. 
  Всі роботи проводяться матеріалами та засобами, які ТОВ «Санітех» 
самостійно закуповує, або йому передають в роботу замовники. При цьому ТОВ 
43 
 
«Санітех» співпрацює з офіційними представниками відомих іноземних фірм-
виробників матеріалів та обладнання.  
Керівництво та спеціалісти підприємства порстійно підвищують рівень 
кваліфікації шляхом участі у семінарах таких відомих фірм, як наприклад 
«Рехау» та «Апатор», які проводяться як в Україні так і закордоном. 
ТОВ «Санітех» виконує комплекс заходів з монтажу та 
пусконалагоджувальних робіт з подальшою експлуатацією систем зі збору та 
аналізу даних у режимі реального часу та можливість дистанційного керування 
інженерними системами в житловому господарстві. 
Безпосередньо збір, зберігання, аналіз, архівація даних відбувається на 
обладнання, яке монтується в серверні шафи або щити диспетчеризації та 
інтеграції. 
Інтеграція та обробка даних до інформаційних систем підприємств 
постачальників житлово-комунальних послуг (Київводоканал, Київенерго) 
відбувається за допомогою мережі Internet або GSM модулів та на сторонньому 
сервері зберігання. 
Приклади застосування систем автоматизації інженерних мереж, 
проектування, установку та монтаж яких здійснює ТОВ «Санітех»: 
- віддалена система моніторингу і спостереження за технічним станом 
лічильників води, встановлених за технічними умовами ПрАТ Київводоканал. 
Забезпечує постійне підключення і моніторинг роботи лічильників з 
диспетчерського пункту, віддалене зчитування архівних сесій роботи 
лічильників, запуск систем тестування лічильника, тощо; 
- віддалена система керування, моніторингу і відображення стану роботи 
насосних станцій, артезіанських свердловин. Забезпечує дистанційне 
вимірювання тиску води в трубопроводі, вимірювання струму споживання 
двигуном насоса, дистанційне управління насосами, контроль 
несанкціонованого проникнення, архівування, облік витрати води кожної 
квартири; 
44 
 
- віддалена система керування, моніторингу і відображення стану роботи 
котелень, центральних та індивідуальних теплопунктів. Забезпечує дистанційне 
вимірювання температури і тиску теплоносія ГРС і ЦО, дистанційне управління 
насосами і засувками, моніторинг роботи обладнання, контроль 
несанкціонованого проникнення, архівування, облік тепла; 
- диспетчеризація різного типу контролерів, лічильників і приладів з 
інтерфейсом RS-485; 
- керування і управління системами вуличного та прибудинкового 
освітлення. 
 
2.2 Аналіз показників виробничо-господарської діяльності 
підприємства 
 
Розглянемо показники, що характеризують ефективність діяльності ТОВ 
«Санітех». Серед даних показників можна виділити динаміку чистого доходу від 
реалізації продукції  (робіт, послуг), валового та чистого прибутку та інші. 
Період дослідження при цьому складає 3 роки, тобто 2017, 2018 і 2019 роки. За 
даними фінансової звітності за досліджувані періоди складемо таблицю 2.1 
 
Таблиця 2.1 – Аналіз фінансово-економічних показників діяльності ТОВ 
«Санітех»  за 2017-2019 роки 
 
Од. Відхилення 
№ 2017 2018 2019 
Показник вимі 18/17 18/17 19/18 19/18 
п/п рік рік рік 
ру +; - % +; - % 
Чистий дохід від 
реалізації тис. 
1 7910,9 18961,7 33283 +1105,8 +139,7 +14321,3 +75,5 
продукції (товарів, грн 
робіт, послуг) 
Собівартість тис. 
2 реалізованої 7096,6 17863,4 30094,6 +10766,8 +151,7 +12231,2 +68,5 
грн 
продукції 
 
 
 
45 
 
Продовження таблиці 2.1 
 
Середньоспискова 
3 чисельність чол. 7 10 12 +3 +42,9 +2 +20,0 
працюючих 
Продуктивність тис.
4 праці одного грн/ 1130,1 1896,2 2773,6 +766,1 +67,8 +877,4 +46,3 
працюючого чол. 
тис.
5 Фонд оплати праці 313,3 526,4 746,1 +213,1 +68 +219,7 +41,7 
грн 
Середньомісячна 
заробітна плата 
6 грн. 3730 4387 5181 +657 +17,6 +794 +18,1 
одного 
працюючого 
Середньорічна тис.
7 вартість основних 11,5 22,0 464,3 +10,5 +91,3 +442,3 +2010 
грн. 
засобів 
Фондовіддача 
8  687,9 861,9 71,7 +174 +25,3 -790,2 -91,7 
(рядок1/рядок7) 
тис.
9 Валовий прибуток 814,3 1098,3 3188,4 +284 +35 +2090 +190 
грн 
тис.
10 Чистий прибуток 34,4 267,2 982,3 +232,8 +676,7 +715,1 +268 
грн 
 
Отже, виходячи з вищенаведених основних фінансово-економічних 
показників, можна зробити наступні висновки. 
Чистий дохід підприємства за 2018 рік порівняно з 2017 роком зріс на 
1105,8 тис. грн. або на 139,7%. У 2019 році порівняно з 2018 роком чистий дохід 
зріс на 14321,3 тис. грн. або на 75,5%. 
За результатами дослідження собівартість реалізованої продукції 
підприємства у 2018 році порівняно з 2017 роком зросла на 10766,8 тис. грн. або 
на 151,7%; у 2019 році порівняно з 2018 роком собівартість зросла на 12231,2 
тис. грн або на 68,5%. 
Показник продуктивності праці одного працюючого у 2018 році порівняно 
з 2017 роком зріс на 766,1 тис. грн./чол. або на 67,8%, незважаючи на те, що 
середньооблікова чисельність працюючих збільшилась на 3 особи або на 42,9%. 
У 2019 році продуктивність праці, порівняно з 2018 роком, зросла на 877,4 тис. 
грн./чол. або на 46,3%. Крім того, середньоспискова чисельність працюючих у 
46 
 
2019 році збілбшилася на 2 особи або на 20%. 
За рахунок зростання фонду оплати праці у 2018 році, порівняно з 2017 
роком на 213,1 тис. грн. або на 68%, середньомісячна заробітна плата працівників 
зросла на 657 тис. грн. або на 17,6%.  У 2019 році, порівняно з 2018 роком, фонд 
оплати праці зріс на 219,7 тис. грн. або на 18,1%, внаслідок таких змін, 
середньомісячна заробітна плата збільшилась на 794 тис. грн. або на 18,1%. 
У 2018 році порівняно з 2017 роком, фондовіддача збільшилась на 174 або 
на 25,3%, разом з тим середньорічна вартість основних засобів зросла на 10,5 тис. 
грн. або на 91,3%. У 2019 році порівняно з 2018 роком фондовіддача знизилася 
на 790,2 або на 91,7% тому, що середньорічна вартість основних засобів зросла 
на 442,3 тис. грн. або на 2010%. 
У 2018 році порівняно з 2017 роком валовий прибуток збільшився на 284 
тис. грн. або на 35%, разом з тим чистий прибуток зріс на 232,8 тис. грн. або на 
676,7%. У 2019 році порівняно з 2018 роком роком валовий прибуток збільшився 
на 2090 тис. грн. або на 190%, разом з тим чистий прибуток зріс на 715,1 тис. грн. 
або на 268%.  
Для наочності зобразимо основні показники реалізації продукції та її 
собівартості на рисунку 2.1. 
 
 
35000 
30000 
25000 
 Чистий дохід від 
20000   реалізації 
15000 Собівартість  
 реалізованої  
10000  продукції  
  
5000 
0 
2017 рік 2018 рік 2019 рік 
 
Рисунок 2.1 Співвідношення реалізації продукції та її собівартості 
47 
 
На рис. 2.1 видно, що з кожним роком показники збільшуються. Ці зміни 
пов’язані зі збільшенням обсягів робіт.  
Аналіз та порівняльна характеристика трудових ресурсів підприємства 
представимо в табл. 2.2.  
 
Таблиця 2.2 – Дані про чисельність працівників ТОВ «Санітех» за 2017-
2019 роки 
 
Абсолютне Відносне 
 Показник 2017 2018 2019 відхилення відхилення 
2019/ 2018 % 
Середньооблікова 
чисельність штатних 
1. 7 10 12 2 20,0 
працівників облікового 
складу, чол. 
2. Прийнято працівників, чол. 4 4 2 -2  
Вибуло працівників, чол. 
3. 1 2 1 -1 -50 
в тому числі: 
- за власним бажанням;      
 - звільнення за прогул та 1 2 1 -1 -50 
 
інші порушення трудової  
дисципліни 
 
Для оцінки руху трудових ресурсів на підприємстві необхідно розрахувати 
наступні показники: 
- коефіцієнт обороту по прийому,  
- коефіцієнт обороту по вибуттю; 
- коефіцієнт плинності кадрів; 
Розрахунок показників: 
1. Розрахуємо коефіцієнт обороту по прийому за 2017 рік: 
Коб.= Чпр.\Чсп =4/7=0,57                                                                           (2.1) 
Розрахуємо коефіцієнт обороту по прийому за 2018 рік:                          
Коб.=Чпр.\Чсп.= 4/10=0,4 
Розрахуємо коефіцієнт обороту по прийому за 2019рік: 
Коб.=Чпр.\Чсп =2/12=0,17 
48 
 
де Чпр- чисельність прийнятих працівників 
Чсп- середньооблікова чисельність  
2.  Розрахуємо коефіцієнт обороту по вибуттю: 
 Розрахуємо коефіцієнт обороту по вибуттю за 2017 рік: 
Коб.=Чвиб.\Чсп = 1/7 = 0,14                                                                     (2.2) 
Розрахуємо коефіцієнт обороту по вибуттю за 2018 рік: 
Коб.=Чвиб.\Чсп = 2/10 = 0,2 
Розрахуємо коефіцієнт обороту по вибуттю за 2019 рік: 
Коб.=Чвиб.\Чсп = 1/12 = 0,08 
де Чвиб. – чисельність вибулих; 
Чсп- середньооблікова чисельність; 
3. Розрахуємо коефіцієнт плинності кадрів: 
Розрахуємо коефіцієнт плинності кадрів за 2017 рік: 
Кпл.=Чвиб.пл.\Чсп. = 1/7 = 0,14                                                              (2.3) 
Розрахуємо коефіцієнт плинності кадрів за 2018 рік: 
Кпл.=Чвиб.пл.\Чсп.  = 2/10= 0,2 
Розрахуємо коефіцієнт плинності кадрів за 2019 рік: 
Кпл.=Чвиб.пл.\Чсп.   = 1/12= 0,08 
де Чвиб.нп- вибулі з підприємства з неповажних причин; 
Чсп- середньооблікова чисельність. 
Розраховані показники руху трудових ресурсів узагальнено в табл.2.3. 
 
Таблиця 2.3 – Аналіз руху трудових ресурсів ТОВ «Санітех» за 2017-2019 
роки 
Відхилення 
Показник 2017 2018 2019 % 
2019/2018 
Коефіцієнт обороту по 
0,57 0,4 0,17 -0,23 -57,5 
прийому 
Коефіцієнт обороту по 
0,14 0,2 0,08 -0,12 -60 
вибуттю 
Коефіцієнт плинності кадрів 0,14 0,2 0,08 -0,12 -60 
 
49 
 
Проаналізувавши показники коефіцієнтів обороту по прийому та вибуттю 
штатних  працівників за період 2017-2019 рік бачимо, що  коефіцієнт обороту по 
прийому за 2019 рік становить 0,17 та є нижчим, ніж у попередні роки. 
Коефіцієнт обороту по вибуттю у 2019 році складає 0,08 й також 
зменшився порівняно з минулими роками. Ідентичними до нього є значення 
коефіцієнта плинності кадрів. 
Проаналізуємо показники руху та ефективності використання основних 
засобів за даними табл.2.4, 2.5, 2.6: 
- коефіцієнт введення; 
- коефіцієнт вибуття; 
- фондовіддача; 
- фондомісткість. 
 
Таблиця 2.4 – Аналіз руху основних засобів підприємства за 2017 рік 
Залишок 
Залишок Зміни 
на Надійшло 
Основні засоби Вибуло на кінець 
початок (введено) 
року 
року абсолютні % 
1. Машини й 
6,9 4,5 0,3 11,1 +4,2 +60,8 
устаткування 
2.Інструмент 
та інший 2,1 1,0 - 3,1 +1,0 +47,6 
інвентар 
Разом 9,0 4,9 0,3 14,2 +5,2 +57,7 
 
Фондовіддача: 
Fв = ЧД\ОЗ =7910,9/11,5= 687,9                                                                  (2.5) 
де ЧД – чистий дохід від реалізації продукції; 
ОЗ – середньорічна вартість основних засобів. 
Фондомісткість: 
Fм = 1\fв = 1/ 687,9 = 0,0014                                                                              (2.6) 
де Fм – фондомісткість; 
Fм – фондовіддача.  
Коефіцієнт введення основних засобів: 
50 
 
Квв = ОЗвв \ ОЗкп = 4,9/14,2 = 0,34                                                                              (2.7) 
де ОЗвв – введені основні засоби; 
ОЗкп – вартість основних засобів на кінець звітного року. 
Коєфіцієнт вибуття основних засобів: 
Квиб = ОЗвиб / ОЗпп = 0,3/9 = 0,033                                                                    (2.8) 
де, ОЗвиб – основні засоби, що вибули 
ОЗпп – вартість основних засобів на початок звітного року. 
 
Таблиця 2.5 – Аналіз руху основних засобів підприємства за 2018 рік 
Залишок 
Залишок Зміни 
на Надійшло 
Основні засоби Вибуло на кінець 
початок (введено) 
року 
року абсолютні % 
1. Машини й 
11,1 14,9 0,6 25,4 +14,3 +128,8 
устаткування 
2.Інструмент 
та інший 3,1 1,4 0,1 4,4 +1,3 +41,9 
інвентар 
Разом 14,2 16,3 0,7 29,8 +15,6 +109,8 
 
Фондовіддача: 
Fв = ЧД\ОЗ =18961,7/22 = 861,9                                                                  (2.9) 
де ЧД – чистий дохід від реалізації продукції; 
ОЗ – середньорічна вартість основних засобів. 
Фондомісткість: 
Fм = 1\fв = 1/ 861,9 = 0,0012                                                                              (2.10) 
де Fм – фондомісткість; 
Fм – фондовіддача.  
Коефіцієнт введення основних засобів: 
Квв = ОЗвв \ ОЗкп = 16,3/29,8 = 0,55                                                                             (2.11) 
де ОЗвв – введені основні засоби; 
ОЗкп – вартість основних засобів на кінець звітного року. 
Коєфіцієнт вибуття основних засобів: 
Квиб = ОЗвиб / ОЗпп = 0,7/14,2 = 0,049                                                                    (2.12) 
51 
 
де, ОЗвиб – основні засоби, що вибули 
ОЗпп – вартість основних засобів на початок звітного року. 
 
Таблиця 2.6 – Аналіз руху основних засобів підприємства за 2019 рік 
Залишок 
Залишок Зміни 
на Надійшло 
Основні засоби Вибуло на кінець 
початок (введено) 
року 
року абсолютні % 
1. Машини й 
25,4 828,7 15,8 838,3 +812,9 +3200 
устаткування 
2.Інструмент 
та інший 4,4 56,0 - 60,4 +56 +1273 
інвентар 
Разом 29,8 884,7 15,8 898,7 +868,9 +2916 
 
Фондовіддача: 
Fв = ЧД\ОЗ =33283/464,3 = 71,7                                                                  (2.13) 
де ЧД – чистий дохід від реалізації продукції; 
ОЗ – середньорічна вартість основних засобів. 
Фондомісткість: 
Fм = 1\fв = 1/ 71,7 = 0,014                                                                              (2.14) 
де Fм – фондомісткість; 
Fм – фондовіддача.  
Коефіцієнт введення основних засобів: 
Квв = ОЗвв \ ОЗкп = 884,7/898,7 = 0,98                                                                        (2.15) 
де ОЗвв – введені основні засоби; 
ОЗкп – вартість основних засобів на кінець звітного року. 
Коєфіцієнт вибуття основних засобів: 
Квиб = ОЗвиб / ОЗпп = 15,8/29,8 = 0,53                                                                    (2.16) 
де, ОЗвиб – основні засоби, що вибули 
ОЗпп – вартість основних засобів на початок звітного року. 
Розраховані показники руху та ефективності використання основних 
засобів узагальнено в табл.2.7. 
 
52 
 
Таблиця 2.7 – Показники руху та ефективності використання основних засобів 
ТОВ «Санітех» за 2017-2019 роки 
Показники 2017 рік 2018 рік 2019 рік 
Коєфіцієн введення 0,34 0,55 0,98 
Коєфіцієнт вибуття: 0,033 0,049 0,53 
Фондовіддача 678,9 861,9 71,7 
Фондомісткість 0,0014 0,0012 0,014 
  
Проаналізувавши показники руху та ефективності використання основних 
засобів за 2017-2019 роки бачимо, що коефіцієнти введення та вибуття постійно 
зростають. 
Показник фондовіддачі підприємства у 2018 році зріс до 861,9, а у 2019 
році знизився до 71,7 внаслідок зростання вартості основних засобів. Показник 
фондомісткості також змінився з 0,0014 до 0,014.   
Проаналізуємо фінансові показники ТОВ «Санітех» за 2017-2019 роки за 
допомогою Звіту про фінансові результати та Балансу підприємства у таблиці 
2.8.  
Таблиця 2.8 Горизонтальний аналіз фінансових результатів ТОВ «Санітех» 
за 2017-2019 роки 
Абсолютне Відносне 
Код 
Стаття 2017 2018 2019 відхилення відхилення 
рядка 
18/17 19/18 18/17 19/18 
Чистий дохід від реалізації 
продукції (товарів, робіт, 
послуг) 2000 7910,9 18961,7 33283 +1105,8 +14321,3 +139,7 +75,5 
Собівартість реалізованої 
продукції (товарів, робіт, 
послуг) 2050 7096,6 17863,4 30094,6 +10766,8 +12231,2 +151,7 +68,5 
Валовий прибуток 2090 814,3 1098,3 3188,4 +284 +2090 +35 +190 
Інші операційні витрати 2180 772,4 772,4 1990,5 - +1218,1 - +157,7 
Разом витрати  2285 7869,0 18635,8 32085,1 +10766,8 +13449,3 +136,8 +72,2 
Фінансовий результат до 
оподаткування  2290 41,9 325,9 1197,9 +284 +872 +677,8 +267,6 
Податок на прибуток 2300 7,5 58,7 215,6 +51,2 +156,9 +682,7 +267,3 
Чистий прибуток (збиток) 2350 34,4 267,2 982,3 +232,8 +715,1 +676,7 +268 
53 
 
За допомогою горизонтального аналізу спостерігається збільшення 
прибутку ТОВ «Санітех» у порівнянні з попередніми роками.  
Отже, величина чистого прибутку у 2018 році збільшилась на 232,8 тис. 
грн, а у 2019 у порівнянні з попереднім роком ця сума збільшилась на 715,1 тис. 
грн. або 268 %. Собівартість реалізованої продукції у 2018 році зросла на 10766,8 
тис.грн. ніж у 2017 році. А у 2019 році собівартість реалізації зросла на 12231,2 
тис. грн або 68,5%. 
Що стосується валового прибутку, то дані показники зазнали таких змін: у 
2018 році прибуток збільшився на 284 тис. грн, або 35% порівняно з попереднім 
роком, а у 2019 цей показник зріс на 190 % від значення 2018 року. Інші 
операційні витрати у 2018 в порівнянні з 2017 не змінилися, а у 2019 у порівнянні 
з 2018 зросли на 1218,1 тис. грн або 157,7%.  
Загалом фінансовий результат до оподаткування у 2018 року мав значення 
325,9 тис. грн., але у 2017 він становив 41,9 тис. грн, отже це значення у 2018 р. 
зросло на 284 тис. грн. І у 2019 також відбулося зростання цього показнику на 
872 тис. грн або 267,3%. 
Фінансовий стан являє собою важливу частину в дослідженні 
підприємства, він залежить від різних факторів та характеризується групою 
показників, які відображають наявність коштів та їх розміщення, а також 
потенційні можливості фінансової діяльності підприємства. 
Під час дослідження проведено аналіз показників платоспроможності та 
фінансової стійкості ТОВ «Санітех» за 2017-2019 роки за даними додатків. 
Результати подані в табл. 2.9. 
Отже, за результатами аналізу показників, можна зробити наступні 
висновки. 
Коефіцієнт покриття у 2018 році порівняно з 2017 роком знизився на 0,02, 
а у 2019 році порівняно з 2018 роком коефіцієнт покриття зменшився на 0,03. 
Даний показник виходить за межі нормативного значення, тобто за останні роки 
платоспроможність підприємства з низькою. 
 
54 
 
Таблиця 2.9 Аналіз показників платоспроможності та фінансової стійкості ТОВ 
«Санітех» за 2017-2019 роки 
 
№ 2017 2018 2019 Нормативне Відхилення 
Показники 
п/п рік рік рік значення 18/17 19/18 
1 Коефіцієнт покриття 1,12 1,1 1,07 1,5-2,5 -0,02 -0,03 
Проміжний коефіцієнт 
2 0,77 1,1 1,07 0,7-0,8 +0,33 -0,03 
ліквідності 
Коефіцієнт абсолютної 
3 0,002 0,0002 0,007 0,2-0,35 -0,0018 +0,0068 
ліквідності 
Коефіцієнт фінансової 
4 0,11 0,11 0,17 >0,5 - +0,06 
незалежності  
Коефіцієнт фінансової 
5 8,8 10,2 6,8 <2 +1,4 -3,4 
залежності 
Коефіцієнт 
>0 
6 маневреності власного 0,95 0,95 0,42 - -0,53 
збільшення 
капіталу 
 
Проміжний коефіцієнт ліквідності за роки мав різні зміни, так у 2018 році 
порівняно з 2017 роком показник зріс на 0,33, а у 2019 році порівняно з 2018 
роком зменшився на 0,03, що в останні два роки значно перевищує нормативні 
показники. 
Коефіцієнт абсолютної ліквідності у 2018 році порівняно з 2017 роком 
знизився на 0,0018, а у 2019 році порівняно з 2018 роком збільшився на 0,0068, 
судячи з досліджуваного періоду, даний показник зростає, що в майбутньому 
матиме гарний вплив на діяльність підприємства.  
Коефіцієнт фінансової незалежності показав, що не входять у межі норми. 
Так у 2018 році порівняно з 2017 роком показник не змінився, а у 2019 році 
порівняно з 2018 роком зріс на 0,06, що не значно вплинуло на діяльність 
підприємства. 
Коефіцієнт фінансової залежності протягом років мав певні зміни, так у 
2018 році порівняно з 2017 роком показник зріс на1,4, а у 2019 році порівняно з 
2018 роком – зменшився на 3,4. Такі зміни говорять про те, що підприємство має 
певну фінансову залежність.  
55 
 
Коефіцієнт маневреності власного капіталу протягом аналізованих років 
має допустимі значення, що не нижче нормативного. У 2018 році порівняно з 
2017 роком показник не змінився, а у 2019 році порівняно з 2018 роком – 
зменшився на 0,53. 
Тому, можна сказати, що ТОВ «Санітех» має задовільне фінансово-
економічне становище. Платоспроможність підприємства з роками 
підвищується та набуває стабільності, що говорить про готовність підприємства 
виходити на новий рівень фінансової діяльності. Деякі показники мають певні 
відхилення від нормативних значень, але це не заважає підприємству вести 
успішну господарську діяльність та бути конкурентом в галузі та регіоні. 
 
 
2.3 Аналіз середовища та визначення конкурентного статусу 
підприємства 
 
Будівельна галузь є однією з найважливіших галузей народного 
господарства, від якої залежить ефективність функціонування всієї системи 
господарювання в країні. Важливість цієї галузі для економіки будь-якої країни 
можна пояснити наступним чином: капітальне будівництво, напевне, як ніяка 
інша галузь економіки, створює велику кількість робочих місць і споживає 
продукцію багатьох галузей народного господарства. 
 Економічний ефект від розвитку цієї галузі полягає у мультиплікаційному 
ефекті коштів, вкладених у будівництво. Адже з розвитком будівельної галузі 
будуть розвиватися: виробництво будівельних матеріалів і відповідного 
обладнання, машинобудівна галузь, металургія і металообробка, нафтохімія, 
виробництво скла, деревообробна і фарфоро-фаянсова промисловість, 
транспорт, енергетика тощо. І, вочевидь, як ніяка інша галузь економіки, 
будівництво сприяє розвитку підприємств малого бізнесу, особливо того, який 
спеціалізується на оздоблювальних і ремонтних роботах, на виробництві та 
встановленні вбудованих меблів і т. ін.  
56 
 
Отже, ріст будівельної галузі неминуче викликає економічний ріст у країні 
і виникнення необхідних умов для розв'язання багатьох соціальних проблем. Але 
на сучасному етапі її розвитку говорити про будь-яку конкурентоспроможність 
цієї галузі не представляється можливим. Якщо на регіональному рівні чітко 
просліджується тенденція верховенства будівельних організацій центральних 
районів та великих міст-мільйонерів у зв’язку з їх значними потужностями і 
інвестиційною привабливістю, то на глобальному рівні будівельна галузь 
України програє через брак необхідних фінансових та організаційних 
перетворень. 
В даний час і в найближчій перспективі (10-15 років) будівництво нових 
виробничих об’єктів буде вестися в незначних обсягах. Основними напрямами і 
пріоритетами структурної реорганізації промислового будівництва буде 
розширення, реконструкція, перепрофілювання і технічне переоснащення 
існуючих промислових обєктів. На жаль, уряд не приділяє уваги промисловому 
будівництву через підвищення затрат на соціальну сферу.  
Отже, виходячи з вищенаведених даних щодо стану будівельної галузі, 
можна окреслити коло наступних проблем. 
Відсутність джерел фінансування будівництва (значне скорочення обсягів 
державних централізованих капітальних вкладень, зменшення інвестиційних 
можливостей домінуючої частини суб'єктів господарювання, зубожіння значної 
кількості людей). 
Але першочерговою проблемою, яка постає перед будівельною галуззю на 
даному етапі, є питання створення сприятливого інвестиційного клімату в 
Україні, реальних фінансово-кредитних механізмів для стимулювання 
промислового та житлового будівництва з метою підвищення 
конкурентоздатності галузі, через те, що ринкові умови господарювання 
вимагають формування нових засад взаємовідносин учасників інвестиційного 
процесу у капітальному будівництві.  
Таким чином, проблеми ринкової перебудови промислового та житлового 
будівництва в Україні є надзвичайно гострими та актуальними. Їх розв'язання 
57 
 
стане реальним за умови наявності нормативно-правової бази, яка б 
стимулювала роботу всіх сфер і галузей будівельного комплексу, а також 
запровадження принципово нового інвестиційного механізму, що забезпечував 
би надходження до даної сфери економіки коштів з різноманітних джерел 
фінансування: державних, приватних, комерційних, іноземних. Таким 
механізмом могла б стати іпотека.  
І все це повинне будуватися на чіткій, збалансованій загальнодержавній 
програмі, яку б усі суб’єкти влади і господарської діяльності втілювали в життя 
як пріоритетний напрям економічної політики держави. 
Нижче проаналізуємо привабливість галузі  в якій функціонує 
підприємство (див. табл. 2.10, 2.11).  
 
Таблиця 2.10 – Аналіз привабливості галузі в якій функціонує підприємство  
Критерії Питома вага Рейтинг Оцінка 
1. Вплив постачальників 0,12 4 0,40 
2. Вплив споживачів 0,11 1 0.20 
3. Вплив товарів-замінників 0,15 4       0,9 
4. бар'єри входу 0,15 3 0,30 
5, Рівень конкуренції 0,15 2 0.30 
6. Вплив сезонних і циклічних факторів 0,10 1 0,13 
8. Вплив середовища 0,03 5 0,15 
9. Вплив організацій регуля-торів 0.16 2 0.12 
10. насичення попиту 0.03 2 0.1 
11. Темпи зростання 0.04 1 0.16 
12. Прибутковість 0.03 2 0.9 
Усього 1,00 — 2,90 
 
Проведений аналіз доводить, що привабливість галузі вище середнього і 
тому підприємству необхідно розширювати свою діяльність.  
58 
 
Виділимо фактори зовнішнього середовища, що обумовлюють вибір 
стратегії підприємства. 
 До цих факторів відноситься: конкуренція,  постачальники, соціально-
демографічні, споживчі, політичні.  
   
Таблиця 2.11 – Фактори зовнішнього середовища та їх вплив на підприємство 
Можливі відповідні дії 
Група факторів Фактор Прояв 
підприємства 
Загроза Підвищення 
Зростаюча кількість 
конкурентоспроможності 
конкурентів 
продукції 
Конкуренція Зростання дешевших Загроза 
послуг, які надають Зниження собівартост 
конкуренти 
Значний досвід роботи Загроза Навчання персоналу 
Поява постійних Розвиток діяльності 
Постачальники Можливість 
постачальників  
Зі зростанням доходів 
Соціально-
населення збільшуються Можливість Розвиток діяльності 
демографічні 
обсяги споживання послуг 
Споживачі Активізація збутової 
Поява постійних клієнтів Можливість 
 політики 
Поілтична стабільність 
Політичні Можливість Розвиток діяльності 
країни 
 
Проведемо SWOT-аналіз в якому визначимо сильні і слабкі сторони, та 
можливості і загрози для ТОВ «Санітех» (див. табл. 2.12, 2.13). 
 
Таблиця 2.12 – SWOT-аналіз ТОВ «Санітех» 
 
Визначення слабких та сильних сторін ТОВ «Санітех» 
Параметри оцінки Сильні сторони Слабкі сторони 
Високий рівень Не постійність споживачів у 
кваліфікації керівника замовленні послуг 
Взаємодія успішної 
1. Організація співпраці між  
працівниками Сезоний характер робіт 
підрозділами та їх 
керіниками.  
 
59 
 
Продовження таблиці 2.12 
Перевірений і надійний Мала кількість професійних 
 постачальник;  робітників які працюють з новими 
 технологіями. 
Наявність постійних 
В звязку з сезоним характером 
замовників, які мають 
робіт  підприємство має 
великі площі для фронту 
тенденцію плинності кадрів.  
робіт. 
Собівартість послуг Високий ступінь зносу 
2. Виробництво нижче, ніж у  устаткування та обладнання - 
конкурентів, на 10%  до 70% за окремими групами  
 
Значне розширення  
 
асортименту 
 
пропонованих послуг 
 
Наявність постійних 
замовників, які чітко 
підтримуються умов  Сезонний характер надходження 
3. Фінанси 
контрактів та основного потоку коштів 
забеспечують  
фінансування послуг.  
Велика частота 
впроваджень нових   
4. Інновації послуг у підприємство.  
Впровадження в роботу Повільне реагування споживачив, 
нових технологій. на нові впровадження. 
Відсутність маркетингових 
5. Маркетинг   
заходів. 
 
Таблиця 2.13 – Матриця SWOT-аналізу 
Матриця SWOT-аналізу реалізації послуг ТОВ «Санітех» 
Слабкі сторони Сильні сторони 
Взаємодія успішної співпраці між  
Сезоний характер робіт працівниками підрозділами та їх 
керіниками 
Мала кількість професійних 
робітників які працюють з новими Перевірений і надійний постачальник  
технологіями 
В звязку з сезоним характером робіт  
Наявність постійних замовників, які мають 
підприємство має тенденцію 
великі полощі для фронту робіт 
плинності кадрів. 
 
 
 
60 
 
Продовження таблиці 2.13 
Високий ступінь зносу устаткування 
Собівартість послуг нижче, ніж у  
та обладнання - до 70% за окремими 
конкурентів, на 10%  
групами  
Наявність постійних замовників, які чітко 
 Сезонний характер надходження 
підтримуються умов контрактів та 
основного потоку коштів 
забеспечують  фінансування послуг 
Повільне реагування споживачив, Велика частота впроваджень нових послуг 
на нові впровадження. у підприємство 
Можливості  Загрози 
Знаходження можливості 
використовувать сучасні  матеріали 
Зростаюча кількість конкурентів 
які мають якісні характеристики при 
наявності порівняльно низьких цін. 
Розширити видів послуг шляхом Наплив дешевших послуг які надають 
впровадження нових технологій конкуренти. 
Зберігати добрий імідж в очах у 
споживачив, виконуючи якісно і в Погані погодні умови (заморозки, дощ, 
строки умови контракту для град), які заважають при виконанні 
збільшення попиту зовнішніх робіт. 
Використовувати будівельні 
матеріали з безумовною Постійне зростання цін на будівельні 
екологічною безпекою. матерали. 
Уряд прийме програму Падіння попиту через зниження доходів 
фінансування недобудов  населення 
Працюють професіонали вузької 
Розвиток НТП 
спеціалізації 
Зменшення обсягів іпотечного 
Збільшення потенційних 
кредитування та, як наслідок, замовлень на 
працівників на ринку праці 
будівництв 
 Зростання вартості будівельних матеріалів 
 
Проаналізувавши й зіставивши можливості із сильними сторонами ТОВ 
«Санітех», дійдемо висновку, що за даних умов для ТОВ «Санітех» буде вигідно 
розширити номенклатуру послуг шляхом впровадження нових технологій, 
використовувати будівельні матеріали з безумовною екологічною безпекою. 
Крім цього, будуть представлені різні види послуг та додаткові послуги, 
розраховані для декількох груп споживачів залежно від їхнього бажання платити 
додаткову суму за послуги. Спираючись на сильні сторони ТОВ «Санітех», 
можна знижувати загрози, застосовуючи гнучку цінову політику для боротьби з 
61 
 
небажаними конкурентами. Основною зі слабких сторін для реалізації 
можливостей може бути недостатність коштів, необхідних для покупки 
будівельних матеріалів. Основною загрозою, збільшеною слабкими сторонами 
для ТОВ «Санітех», буде сезонний характер надходження основного потоку 
коштів. 
Конкурентний статус підприємства визначає рівень освоєння потенційних 
можливостей господарюючого суб’єкта. Це поняття не слід плутати або 
ототожнювати з такими характеристиками, як конкурентоспроможність, 
конкурентні переваги. На відміну від них, конкурентний статус підприємства 
використовується не для оцінки положення підприємства на ринку (відносно 
його конкурентів). Він характеризує можливості підприємства до ведення 
конкурентної боротьби, передумови досягнення підприємством визначених 
конкурентних переваг. 
Конкурентний статус оцінює ресурсну забезпеченість та підготовленість 
підприємства до реалізацій стратегічних цілей та завдань, ступінь освоєння своїх 
потенційних можливостей, характеризує сприятливість умов зовнішнього 
середовища для створення та підтримки конкурентних переваг. 
Оцінка конкурентного статусу підприємства проводиться в частках 
одиниці та використовується для характеристики його конкурентоспроможності. 
Наприклад, залежність позиції підприємства в конкурентній боротьбі від його 
конкурентного статусу може бути ідентифікована так: 
0 < КСП < або = 0,4  -  слабка позиція; 
0,5 < КСП < або = 0,7  -  середня позиція; 
0,8 < КСП < або = 1,0  -  сильна позиція, 
де КСП – конкурентний статус підприємства. 
Перспективний конкурентний статус підприємства є узагальнюючою 
прогнозною оцінкою перспектив його розвитку в майбутньому. 
Внутрішні перспективи зростання конкурентного статусу доцільно 
досліджувати за окремими функціональними сферами діяльності підприємства, 
насамперед: виробничої, фінансової, маркетингової, потенціалу трудових 
62 
 
ресурсів, менеджменту. Необхідно експертно оцінити можливості 
удосконалення окремих напрямків діяльності підприємства. Для проведення 
кількісної оцінки може використовуватися метод балів, згідно з яким 
перспективи розвитку оцінюються певною кількістю балів.  
Для оцінки можливостей розвитку окремих елементів стратегічного 
потенціалу  ТОВ «Санітех» використаємо 5-бальну систему, в основу якої 
покладені наступні критерії: 
0  –  перспективи розвитку відсутні; 
1 –  незначні можливості розвитку; 
2 –  помірні можливості розвитку; 
3 –  середні можливості розвитку; 
4 –  добрі (суттєві) можливості розвитку; 
5 –  відмінні можливості розвитку. 
 
Таблиця 2.14 – Оцінка можливостей розвитку окремих сфер діяльності ТОВ 
«Санітех» 
 
Сфери діяльності підприємства Кількість балів 
Виробнича 4 
Фінансова 3 
Маркетингова 3 
Трудові ресурси 4 
Система управління 4 
 
Окремі елементи стратегічного потенціалу відіграють різну роль в 
формуванні перспективного конкурентного статусу підприємства.  
Оцінка коефіцієнта значущості кожного з них в загальній оцінці може бути 
проведена за допомогою певної шкали рангів.  
 
  
63 
 
Таблиця 2.15 – Дослідження значущості окремих сфер діяльності  
в оцінці перспектив розвитку ТОВ «Санітех» 
 
Сфери діяльності підприємства Значущість для загальної 
оцінки перспектив зростання 
Виробнича 0,8 
Фінансова  0,6 
Маркетингова 0,7 
Трудові ресурси 0,6 
Система управління 0,8 
 
Узагальнена оцінка перспектив зростання конкурентоспроможності 
підприємства може бути отримана за допомогою формули: 
n
УО =  БОі*Зі  ,     
і1
де БОі – бальна оцінка перспектив зростання і-го показника; 
Зі – значущість і-го показника для загальної оцінки перспектив зростання; 
n – загальна кількість показників оцінки. 
Для досліджуваного підприємства узагальнена оцінка перспектив розвитку 
внутрішнього потенціалу становить:  
 
УО = 4 * 0,8 + 3 * 0,6 + 3 * 0,7 + 4 * 0,6 + 4 * 0,8 = 7,4, 
 
отже індекс перспективних можливостей внутрішнього потенціалу: 
Іп = 0,74 
Пропонуються такі градації КСП: 
0 < КСП < 0,4 - слабка позиція; 
0,5 < КСП < 0,7 - середня позиція; 
0,8 < КСП < 1,0 - сильна позиція. 
 
Фірма володіє «нульовим» КСПФ. Це можливо у трьох випадках: коли 
стратегічні капітальні вкладення фірми відповідають критичній точці; коли 
64 
 
відсутня яка-небудь стратегія фірми; коли фірма не має у своєму розпорядженні 
ніяких («нульові») можливостей. Що стосується першого положення, то це 
цілком можливий варіант. 
При виборі стратегічних зон господарювання, фактори зовнішнього 
середовища впливають на вибір стратегії й напряму формування потенціалу 
фірми, але як це вплине на конкурентну позицію фірми з оцінки за формулою , 
установити не вдається, тому що немає чіткого визначення поняття 
«оптимальна» стратегія й оптимальні можливості фірми. 
Конкурентний статус підприємства = 0,74, а отже являється середнім 
конкурентним статусом підприємства. 
Оцінка впливу зовнішнього середовища на зміну конкурентного статусу 
підприємства може бути проведена на базі використання наступної моделі: 
 
Ізс = (К1 * К3)/К2  
К1 = Іс * КЗс,  К2 = Ік * КЗк,  К3 = Ір * КЗр , 
 
де  К1, К2, К3 – коефіцієнти впливу попиту, умов конкуренції та джерел 
ресурсів; 
Іс, Ік, Ір – прогнозні індекси росту попиту, умов конкуренції та джерел 
ресурсів; 
КЗс, КЗк, КЗр – коефіцієнти значущості, які відповідно характеризують 
ступінь впливу попиту, умов конкуренції та джерел ресурсів на діяльність 
підприємства. 
Для підприємства ТОВ «Санітех» індекс впливу умов зовнішнього 
середовища становить: 
 
Ізс = ((1,1 * 0,8) * (0,9 * 0,7)) / (1,05 * 0,7) = 0,88 * 0,63  / 0,735 = 0,75 
 
Таким чином, перспективний конкурентний статус підприємства: 
 
КСПп = 0,7 * 0,74 * 0,75 = 0,4 
 
65 
 
Отже, в перспективі очікується зниження конкурентного статусу 
досліджуваного підприємства, та все ж він залишиться на рівні середньої позиції 
підприємства в конкурентній боротьбі. 
Але це не кінцеве і не обов’язкове значення показника конкурентного 
статусу в перспективі – при ефективному управлінні всіма наявними ресурсами 
та окремими сферами діяльності підприємства є можливість не допустити такого 
зниження, що потрібно врахувати при розробці заходів щодо підвищенні рівня 
конкурентоспроможності «ТОВ «Санітех». 
Аналіз конкурентів повинен встановити, які сили визначають ступінь 
інтенсивності конкурентної боротьби. 
Конкурентне середовище формується не тільки під впливом боротьби 
внутрішньогалузевих конкурентів. Певний вплив на конкурентне середовище в 
галузі надають підприємства, що виробляють товари-замінники, підприємства з 
інших галузей, а також постачальники і споживачі продукції. За певних умов усі 
вони можуть значно впливати на силу, з якою ведеться конкурентна боротьба, на 
зміну позиції підприємства на ринку. 
Оцінимо конкурентне середовище ТОВ «Санітех». Найбільш інтенсивна 
конкуренція має місце між конкурентами в галузі. Дане вивчення спрямоване на 
те, щоб виявити слабкі і сильні сторони конкурентів і на базі цього будувати 
свою стратегію конкурентної боротьби. 
Конкурентна боротьба йде за величину ринкової частки (особливо на етапі 
галузевого зростання), тому що в більшості випадків саме цей параметр у 
довгостроковому періоді визначає інші. Програш в конкурентній боротьбі 
нерідко зумовлений вже на стадії суперництва за ресурси і можливості 
ринкового просування. 
Інструментами конкурентної боротьби є якість продукції, ціни, гарантії і 
реклама. При всій різноманітності форм конкурентної боротьби головним 
засобом її ведення є продукт. Той чи інший успіх визначається наявними в 
організації конкурентними перевагами. 
66 
 
Що стосується очікуваних дій конкурентів, то можна сказати, що вони 
будуть спрямовані на внутрішнє середовище організації і будуть зачіпати 
виробничу і фінансову сферу. Можливі дії конкуруючих товаровиробників 
будуть спрямовані на активізацію попиту з боку споживачів, що пояснюється 
боротьбою за «свій» сегмент ринку. Інструменти конкурентної боротьби (ціни, 
реклама, система стимулювання) цими підприємствами використовуються 
досить широко, у них є розроблені прийнятні для них конкурентні стратегії. 
Аналіз конкурентного середовища в галузі, складу і структури 
конкурентів, намірів і дій конкурентів, даючи цінну інформацію, повинен 
доповнюватися аналізом стану та конкурентних можливостей організації, що 
розробляє свої стратегії. Аналізуючи дані, можна стверджувати, що найбільшу 
загрозу для ТОВ «Санітех» представляють конкуренти, - в основному це або 
дрібні фірми виграють більш низькими цінами, або це великі підприємства, у 
яких більше можливостей для виконання складних робіт, більше ноу-хау і в них 
високопродуктивне обладнання, яке дуже дорого придбати.                                                   
  
67 
 
РОЗДІЛ 3 
ШЛЯХИ ПІДВИЩЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ  
ТОВ «САНІТЕХ» 
 
3.1 Стратегія забезпечення  конкурентоспроможності підприємства 
 
Підвищення рівня конкурентоспроможності ТОВ «Санітех» потребує 
розробки відповідної стратегії, спрямованої на формування конкурентних 
переваг та їх ефективне використання.   
Стратегія конкурентоспроможності – це план управління окремою сферою 
діяльності підприємства для завоювання сильних довгострокових конкурентних 
позицій. Стратегія конкурентоспроможності передбачає як наступальні, так і 
оборонні довгострокові дії, що вибираються залежно від ситуації на ринку. Від 
них залежать майбутні конкурентні можливості організації та її позиція на ринку. 
Процес формування стратегії конкурентоспроможності ТОВ «Санітех»  
має слідувати наступній послідовності: 
– аналіз конкурентного середовища організації на макро- та мікрорівнях; 
– оцінка конкурентоспроможності ТОВ «Санітех»; 
– визначення зовнішніх і внутрішніх конкурентних переваг ТОВ 
«Санітех»; 
– встановлення напрямів підсилення позиції ТОВ «Санітех» в 
конкурентній боротьбі; 
– формування конкурентної стратегії ТОВ «Санітех» та її оцінка. 
Формування стратегії конкурентоспроможності буде здійснюватись 
керівниками вищої ланки управління ТОВ «Санітех» та періодично має 
оцінюватися її дієвість та вплив на результати діяльності підприємства. 
Стратегія конкурентоспроможності не є самоціллю та має бути спрямована на 
розвиток сильних сторін ТОВ «Санітех».  
У формуванні стратегії конкурентоспроможності особливу увагу слід 
приділяти провідним чинникам у галузі або стратегічним зонам господарювання 
(СЗГ). Провідні чинники успіху – це загальні для всіх підприємств, що працюють 
68 
 
в СЗГ, фактори, реалізація яких дає змогу досягти стійких конкурентних переваг 
успіху в даній сфері бізнесу. ТОВ «Санітех» слід особливу увагу звернути на 
виробничі, фінансові та маркетингові чинники успіху. 
Підвищення конкурентного статусу забезпечує підприємству можливість 
ефективно функціонувати на ринку, а також можливість досягнення ефективної 
фінансово-господарської, зовнішньоекономічної діяльності і лідируючих 
позицій в умовах конкурентного середовища. Належний конкурентний статус 
підприємства   буде забезпечуватися  лише конкурентоспроможністю товарів або 
послуг, які надаються підприємством. На сьогодні ступінь задоволення 
споживача розглядається як ключовий аспект, що визначає успіх підприємства у 
конкурентній боротьбі. Взагалі, підприємство повинно мати в своєму 
розпорядженні два способи утримання споживачів: 
- створення умов, що перешкоджають зверненню споживача до інших 
постачальників товарів та послуг; 
- максимальне задоволення споживача. 
        Якщо перший спосіб пов'язаний з багатьма технічними та юридичними 
складнощами і, до того ж, є непопулярним у суспільстві, то другий забезпечує 
широкий спектр засобів підвищення іміджу підприємства. 
        Для ТОВ «Санітех» суттєве практичне значення має поділ конкурентних 
переваг за джерелами створення та стійкістю до копіювання на переваги: 
          - «низького рівня», які можуть бути легко досягнуті чи скопійовані 
конкурентами (використання дешевої робочої сили, забезпеченість широким 
спектром сировинних ресурсів тощо). Ці переваги базуються на вартості чи 
доступності факторів виробництва і не гарантують стабільного положення на 
ринку; 
          - «високого рівня»,  які є наслідком цілеспрямованої діяльності 
підприємства, як правило, пов’язані зі значними витратами і важко піддаються 
копіюванню (сучасна патентована технологія; спеціалізовані програми 
відтворення робочої сили високої кваліфікації; висока репутація підприємства, 
69 
 
заснована на активній маркетинговій діяльності; наявність розгалуженої 
збутової мережі та мережі технічного обслуговування); 
            - «найвищого рівня», до яких відноситься постійна модернізація бізнес-
процесів і видів діяльності, що супроводжується виснаженням конкурента, якщо 
він їх і досягає. 
          Звичайно, керівництво ТОВ «Санітех» зацікавлене в формуванні й 
підтримці конкурентного потенціалу власного підприємства, воно повинне 
приділяти головну увагу другій і третій групі переваг. Переваги «низького рівня» 
не можуть створювати достатньо надійної та стабільної основи для 
довготривалого утримання стійких конкурентних позицій, оскільки джерела цих 
переваг, як правило, мають зовнішній стосовно підприємства характер, і будь-
яка суттєва зміна оточуючого середовища може призвести до їх зникнення. 
          Значно більш стійкими є переваги другої й третьої груп, які дозволяють не 
лише підвищити конкурентний потенціал підприємства, а й забезпечити 
можливість тривалого збереження досягнутих конкурентних позицій. З точки 
зору підприємства пріоритетною є орієнтація на створення та розвиток саме цих 
переваг, проте процес їх формування в більшості випадків потребує суттєвих 
інвестицій і достатньо тривалого періоду часу. 
Для збереження переваг потрібні зміни, вдосконалення, нововведення. 
Найбільш типовими причинами новацій, що дають конкурентну перевагу, 
виступають:  нові технології; нові або такі, що змінюються, запити споживачів; 
зміна вартості або наявності компонентів виробництва; поява нового сегменту 
галузі; зміна урядового регулювання. 
 
 
 
 
 
 
Рисунок 3.1 – Типові причини новацій, що дають конкурентну перевагу 
70 
 
1. Зміна технології може створити нові можливості для розроблення 
товару, нові способи маркетингу, виробництва або доставки й поліпшення 
супутніх послуг. Саме вона найчастіше передує стратегічно важливим 
нововведенням. Нові галузі з’являються  тоді, коли зміни технології 
уможливлюють появу нового товару. Зміна лідерства, найімовірніше, 
відбувається у тих галузях, де різка зміна технології спричинює застарівання 
знань та засобів колишніх лідерів. 
2. Часто конкурентна перевага виникає або переходить із рук у руки тоді, 
коли в покупців з’являються зовсім нові запити або ж їхнє уявлення «ідеального» 
товару різко змінюється. Ті фірми, які вже закріпилися на ринку, можуть цього 
не помітити, або виявитися не в змозі відреагувати належним чином, бо реакція 
вимагає створення нового ланцюжку цінності. 
3. Конкурентна перевага часто переходить із рук в руки через зміну 
абсолютної або відносної вартості компонентів виробництва, таких як робоча 
сила, сировина, енергія, транспорт, зв'язок, засоби інформації та устаткування. 
Гнучкий менеджмент домагається конкурентної переваги, пристосовуючись до 
нових умов, у той час як конкуренти зв’язані капіталовкладеннями і тактикою, 
пристосованими до старих умов. 
4. Ще одна можливість одержання конкурентної переваги з’являється, 
коли утворюється зовсім новий сегмент галузі або відбувається перегрупування 
існуючих сегментів. Отут є можливість не лише вийти на нову групу покупців, а 
й знайти новий, більш ефективний спосіб випускати деякі види продукції. 
5. Зміна політики уряду в таких областях, як стандарти, охорона 
навколишнього середовища, вимоги до нових галузей і торговельні обмеження, 
– ще один поширений стимул для новацій, що тягнуть за собою конкурентну 
перевагу. Існуючи лідери ринку пристосувались до певних «правил гри», і коли 
ці правила раптом змінюються, вони можуть виявитися не в змозі відповісти на 
ці зміни. 
         Основними конкурентними перевагами ТОВ «Санітех» повинні бути: 
        - використання нового високопродуктивного обладнання; 
71 
 
        - основною стратегією конкурентноздатності буде комплексна стратегія по 
зниженню цін, підвищенню якості і рівня виконання послуг з метою 
проникнення на ринок і розширення обсягу продажів. 
        - зниження витрат за рахунок високої продуктивності устаткування, 
підвищення якості, зниження цін, більш повне задоволення споживачів за 
рахунок розширення спектра послуг і введення гнучкої системи знижок. 
ТОВ «Санітех» потрібно покладатися на власні сили, на вміння більш 
ефективно використовувати свої внутрішньовиробничі резерви, розширювати 
можливості технічного переозброєння й модернізації бізнес-процесів за рахунок 
власних внутрішніх джерел підприємства. 
 
 
3.2  Пропозиції щодо підвищення конкурентоспроможності 
підприємства 
 
На конкурентному ринку питання конкурентоспроможності є 
центральним, оскільки лише ті підприємства можуть існувати в економіці досить 
тривалий час, які дбають про рівень власної конкурентоспроможності. Чим 
вищий рівень конкуренції на ринку, в галузі, тим більше уваги підприємство має 
приділяти цьому питанню. 
Одним із конкретних кроків спрямованих на підвищення 
конкурентоспроможності ТОВ «Санітех» має бути удосконалення управління 
маркетинговою діяльністю підприємства. 
Сучасні тенденції розвитку НТП і зростання вимог до процесу та 
результатів виробництва, а також системні перетворення відносин власності, 
лібералізація економічних відносин, процеси формування системи соціального 
захисту вимагають формування механізму маркетингової діяльності, 
орієнтованого на поєднання соціальних, економічних та екологічних пріоритетів 
розвитку. 
72 
 
Сьогодні маркетинг набув нових форм та розвивається під впливом таких 
факторів як глобалізація, інформатизація та «стиснення» часу. 
У непростих умовах інтеграції до світової спільноти необхідною 
складовою та стрижнем конкурентоспроможності вітчизняних підприємств стає 
соціальна відповідальність маркетингу. 
Основоположник сучасного маркетингу Ф.Котлер зазначав, що: 
«Концепція соціально-відповідального маркетингу полягає у встановленні 
потреб, бажань і інтересів цільових ринків та їхнє задоволення більш 
ефективними і продуктивними, ніж у конкурентів, способами, що зберігають або 
підвищують добробут як споживача, так і суспільства загалом». Це твердження 
залишається і надалі актуальним, оскільки акцентує важливість задоволення 
довготривалих інтересів споживачів, що виступає важливою передумовою для 
сталої і успішної діяльності підприємства. Отже, для впровадження соціально-
відповідального маркетингу, підприємствам необхідно досягнути балансу між 
такими критеріями, як прибуток підприємства, задоволення потреб споживачів 
та інтереси суспільства. 
ТОВ «Санітех», як соціально-відповідальне підприємство повинне 
керуватись  такими принципами: 
1. Стратегічна відповідальність. ТОВ «Санітех» повинне розробити власну 
стратегію відповідального маркетингу з метою економії ресурсів та часу, що 
дозволить більше сконцентруватись на проблемах, які виникають у поточній 
діяльності. 
2. Відповідальність за власні повідомлення. ТОВ «Санітех» повинне 
ставитись з повагою до своєї аудиторії, враховувати інтелектуальні здібності та 
досвід своїх споживачів. Повідомлення мають бути правдивими, поважати 
конфіденційність, не перевантажені рекламою, відповідально ставитись до 
представників молодої аудиторії. 
3. Соціальна відповідальність. ТОВ «Санітех» слід враховувати, що 
маркетинг не лише продає товар, а й впливає на кожний аспект життя людини. 
73 
 
4. Відповідальність за виконання. Завжди потрібно використовувати кращі 
практики. 
5. Відповідальність за відбір та рекрутацію працівників. Менеджмент ТОВ 
«Санітех» повинен бути впевненим у тому, що відповідні працівники займають 
відповідні посади. 
6. Відповідальність перед довкіллям. Необхідно використовувати 
екологічну сировину, екологічні технології для виробництва екологічної 
продукції. 
7. Відповідальність за повернення інвестицій. Слід пам’ятати, що кожне 
рішення має вплив на прибуток підприємства. 
Ці принципи відображають симбіоз соціальних, економічних та 
організаційних принципів функціонування суб’єкта господарювання. 
Відобразимо принципи соціально-відповідального маркетингу у вигляді ієрархії, 
зазначеної на рисунку 3.2. 
 
Рисунок 3.2 – Ієрархія принципів соціально-відповідального маркетингу 
 
В сучасних умовах розвитку суспільства підприємствам (бізнесу) уже 
недостатньо просто давати кошти на соціальні проекти, а потрібно робити 
відповідальність частиною своєї щоденної діяльності, зокрема діяльності 
маркетингової.  
74 
 
Закордонні фахівці виділяють такі переваги впровадження 
відповідального маркетингу: 
- збільшення потенціалу щодо залучення нових споживачів і заохочення 
обирати товари і послуги підприємства; 
- покращення репутації завдяки позитивним відгукам з боку ЗМІ, 
громадських організацій, інших груп зацікавлених сторін; 
- зростання потенційних інвестиційних можливостей, що веде до 
підвищення вартості капіталу (акцій) підприємства; 
- можливість виходу на нові ринки і посилення бренду завдяки виводу на 
ринок нових сталих товарів, розроблених з урахуванням думки споживачів; 
- спільна командна робота співробітників, розвиток їхніх навичок та 
посилення потенціалу як результат спільної роботи; 
- узгодження маркетингової діяльності з політикою корпоративної 
соціальної відповідальності підприємства. 
На основі проведених досліджень, пропонується модернізувати систему 
управління маркетингом ТОВ «Санітех» шляхом переорієнтації на корпоративну 
соціальну відповідальність. Сучасна ефективна система управління маркетингом 
з урахуванням орієнтації на соціальні, економічні та екологічні пріоритети 
розвитку передбачає підпорядкування місії підприємства та необхідність 
реалізації окремих заходів на стратегічному та тактичному рівнях.  
Для впровадження системи маркетингового управління на засадах 
соціальної відповідальності необхідно довести філософію соціально-
відповідального маркетингу до кожного відповідального працівника, і особливо 
до вищої та середньої ланок управління. Слід дати зрозуміти необхідність таких 
суттєвих змін. Важливо, щоб всі працівники, а особливо керівники зрозуміли, що 
фокусування маркетингу на соціальну відповідальність – необхідний важливий 
атрибут функціонування ТОВ «Санітех», який дозволить підвищити рівень його 
конкурентоспроможності. 
  
75 
 
ВИСНОВКИ 
 
У кваліфікаційній роботі проведено комплексний аналіз 
конкурентоспроможності ТОВ «Санітех», також  проаналізовано ринок, на 
якому функціонує дане підприємство. Обґрунтовано пропозиції щодо 
удосконалення механізму формування конкурентних переваг організації. 
Проведене дослідження дало змогу зробити наступні висновки.  
У межах стратегічного аналізу положення підприємства  на ринку,  
підвищення рівня конкурентоспроможності, пов'язане з визначенням 
конкурентних переваг: стратегічних перспектив, сили конкурентної позиції 
підприємства, сильних і слабких сторін діяльності, конкурентоспроможності 
підприємства з витрат. Крім того, потрібно оцінити  рівень 
конкурентоспроможності як товару, так і підприємства. Визначення 
конкурентних переваг підприємства, що приведуть його до стабільного і 
домінантного становища на ринку є досить важливим. 
 Динамічний розвиток ринку ТОВ «Санітех» вимагає забезпечення 
керованості й гнучкості господарської діяльності. Жодне підприємство сьогодні 
не може дозволити собі ігнорувати ріст конкуренції, у зв'язку із чим для 
досягнення стійкого положення на ринку необхідно виявити переваги 
підприємства перед конкурентами, забезпечити створення факторів успіху в 
конкурентній боротьбі.  
Проблему збереження  конкурентоспроможності можливо вирішити за 
допомогою максимального використання внутрішніх та зовнішніх факторів. До 
внутрішніх факторів ефективного функціонування підприємства відносяться – 
організація виробничого процесу, технології виробництва продукції, системи 
стимулювання діяльності працівників; а до зовнішніх факторів – форми 
власності підприємств, нормативно-правова база діяльності; стимулювання 
інвестиційної діяльності. Тобто, це саме ті елементи, які виступають складовими 
продуктивних сил. Підвищення конкурентоспроможності має кілька аспектів: 
технологічний, організаційний, економічний, соціальний, юридичний та 
76 
 
комерційний. І хоча всі вони становлять єдину систему забезпечення 
конкурентоспроможності підприємства, існує певна черговість вирішення 
питань кожного з аспектів. Конкурентна перевага в своїй основі випливає з 
поліпшувань, нововведень та перемін.  Нововведення можуть проявитися у новій 
конструкції виробу, у новому виробничому процесі, у новому підході до 
маркетингу або у новому способі навчання та організації. 
Деякі нововведення створюють конкурентні переваги, коли фірма 
знаходить зовсім нову потребу у покупців або знаходить той сегмент ринку, який 
суперники обійшли увагою. 
Постійна модернізація виробництва й інших видів діяльності - один із 
факторів забезпечення конкурентної переваги. Для того щоб утримати 
конкурентну перевагу, необхідно розширювати набір її джерел і удосконалювати 
їх, переходити до переваг вищого порядку, які довше зберігаються.  
Зростання конкурентоспроможності підприємства також залежить, з 
одного боку, від управлінських рішень на рівні самих підприємств, з іншого – від 
державної та регіональної політики у сфері створення відповідного економіко-
правового середовища й державної підтримки зусиль суб’єктів господарювання 
щодо підвищення їх конкурентоспроможності.  
Щоб продукція відповідала вимогам ринку і в певний період часу була 
конкурентоспроможною, підприємство-виробник повинно впровадити і 
підтримувати на відповідному рівні технічний процес, який забезпечує контроль 
всіх чинників, що впливають на якість продукції та послуг.  
В ході виконання дослідження конкурентоспроможності ТОВ «Санітех», 
були одержані результати, виявлені недоліки, розроблені заходи щодо 
підвищення його конкурентоспроможності. 
  
77 
 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 
 
 
1. Афанасьєв М.В. Економіка підприємства.: навч. посібник / М.В. Афанасьєв. 
– К. : Ліра К, 2013. – 664 с.  
2. Базилюк Я.Б. Конкурентоспроможність національної економіки: сутність та 
умови забезпечення: Монографія. – К.: НІСД, 2002. – 132 с. 
3. Балабанова Л. В. Маркетинговий менеджмент : навч. посібник / Л. В. 
Балабанова. – К. : Знання, 2008. – 354 с. 
4. Балацький О. Ф. Менеджмент для бакалаврів: підручник у 2–х т. / за заг. ред. 
О. Ф. Балацького, О. М. Теліженка. – Суми : Університетська книга, 2009. – 
Т.2. – 592с. – С. 337–406. 
5. Бандурка О.М. Фінансова діяльність підприємства : підручник /  О.М. 
Бандурка, Коробов М.Я, Орлов П.І., та ін. – 2-ге вид., перероб. і доп. – К. : 
Либідь, 2012. – 384 с.  
6. Бачевський Б. Є. Потенціал і розвиток підприємства : навч. посібник / Б. Є. 
Бачевський, І. В. Заблодська, О. О. Решетняк. – К. : Центр учбової 
літератури, 2009. – 400 с. 
7. Березін О.В. Економіка підприємства : навч. посіб. / О.В. Березін, Л.М. 
Березіна, Н.В. Бутенко. – К. : Знання, 2009. – 390 с.   
8. Бєлявцев М. І. Маркетингова політика розподілу: навч. посіб. / М. І. 
Бєлявцев, Г. Д. Леонова, А. М. Зайцева. – Донецьк: Норд-Прес, 2010. – 79 с. 
9. Божко В. М. Маркетинговий потенціал : сутність, складові та взаємозв’язок 
з економічним потенціалом підприємства / В. М. Божко. – Луцьк : 
Економічний форум. – №1. – 2012. − С. 210−217. 
10. Бойчик І.М  Економіка підприємства: підручник. / І.М.Бойчик. – К.: Кондор 
-Видавництво, 2016. – 378 с. 
11. Бойчик І.М. Економіка підприємства : навч. посібник / І.М. Бойчик. – К. : 
Атіка, 2012. – 480 с.  
12. Буділовська Л.Т. Аналіз поняття “конкуренція» // Держава та регіони. – 
Запоріжжя. – 2006.- №4. – с. 421-423. 
78 
 
13. Гаврилюк С. Ф. Стратегія підприємства. - К.: КНЕУ, 2005. - 324с. 
14. Гайдук В.А. Розвиток теорії конкурентних переваг // Інвестиції: практика та 
досвіт. – К. – 2007. - №2. – с. 20-23.  
15. Гетьман О.О. Економіка підприємства : навч. посібник / О.О. Гетьман, В.М. 
Шаповал. - 2-ге вид. – К. : Центр навч. л-ри, 2010. – 488 с.  
16. Гірченко Т.Д. Маркетинг: навчальний посібник / Т. Д. Гірченко,  
О. В. Дубовик. – Київ : Фірма «ІНКОС», Центр навчальної літератури, 2007. 
– 255 с. 
17. Горбонос Ф.В. Економіка підприємств : підручник / Ф.В. Горбонос. – К. : 
Знання, 2010. – 463 с.  
18. Гринчуцький В.І. Економіка підприємства : навчальний посібник / 
В.І.Гринчуцький, Е.Т.Карапетян, Б.В.Погріщук – 2-е вид., перероб. і доп. – 
К.: ЦУЛ, 2012. – 304 с.   
19. Доберчак Н.І. Економіка виробництва : навч. посібник / Н.І. Доберчак. – 
К.:Ліра К, 2012. – 258 с.  
20.  Должанський І.З., Загорна Т.О. Конкурентоспроможність підприємства. - 
К.: Центр навчальної літератури, 2002. - 282 с. 
21. Дорошенко Г.С. Економіка підприємства : теорія і практикум : навч. посібник 
/ Г.С. Дорошенко. – К. : Ліра К, 2013. – 328 с.   
22. Економіка підприємства : Навч. посіб. / Н. М. Яркіна. – Вид. 2-ге перероб. і 
доп. – К. : Видавництво Ліра-К, 2017. – 600 с. 
23. Економіка підприємства: навчальний посібник / О. М.Бандурка, Є. В. 
Ковальов, М. А.Садиков, О. С. Маковоз; за заг. ред. О. М. Бандурки. – Харків: 
ХНУВС. – 2017. – 192 с 
24. Іванілов О.С. Економіка підприємства : підручник / О.С. Іванілов. - 2-ге вид. 
– К. : Центр навч. л-ри, 2011. – 727 с.  
25. Кендюхов О. В. Нужна ли революция в маркетинге ? [Електронний ресурс] / 
О. Кендюхов. – Режим доступу: http://kendyuhоv.іn.ua/nstat/nstat_1.html 
79 
 
26. Ковальчук К.Ф Аналіз господарської діяльності: теорія, методика, розбір 
конкретних ситуацій. : навч. посібник / К.Ф. Ковальчук. – К. : Центр навч.  л-
ри, – 2012. – 326 с  
27. Косянчук Т.Ф., Лук’янова В.В., Майорова Н.І., Швид В.В. Економічна 
діагностика: Навчальний посібник/За заг. ред. Т.Ф. Косянчук – Львів: Новий 
Світ – 2000, 2007.- 452 с. 
28. Котлер Ф. Основы маркетинга : краткий курс : пер. с англ. / Ф. Котлер. – М. : 
Вильямс, 2012. – 488 с.  
29. Куденко Н. В. Стратегічний маркетинг : навч. посібник / Н. В. Куденко. – 2-
ге вид., без змін. – К. : КНЕУ, 2006. – 152 с. 
30. Кулішов В.В. Економіка підприємства: теорія і практикум : навч. посібник / 
В.В. Кулішов. – К. : Ліра К, – 2012 . – 208 с.   
31. Маркетинг : підручн. / А. О. Старостіна, Н. П. Гончарова, Є. В. Крикавський; 
за редакцією А. О. Старостіної. – К. : Знання, 2009. – 565 с. 
32. Маркетинг : підручник / [Павленко А. Ф., Решетнікова І. Л., Войчак А. В. та 
ін.] ; за наук. ред. д–ра екон. наук, проф., акад. АПН України А. Ф. Павленка; 
кер. авт. кол. д–р екон. наук, проф. І. Л. Решетнікова. − К. : КНЕУ, 2008. – 
320 с. 
33. Маркетинг : підручник / О. М. Азарян, Н. Л. Жукова, Л. Л. Авдєєнко та ін. ; 
За заг. ред. О. М. Азарян. – Донецьк : ДонНУЕТ, 2007. − 343 с. 
34. Мельник Л.Г. Економіка підприємства: навч. посібник / за за. ред. д.е.н., 
проф. Л.Г. Мельника. –К. : Ліра К, 2012. – 876 с.  
35. Мескон М.Х. Основы менеджмента : пер. с англ. / М.Х. Мескон. – М. : Дело, 
2005. – 720 с.  
36. Мец В.О. Економічний аналіз фінансових результатів та фінансового стану 
підприємства : навч. посіб. / В.О. Мец. – К. : Вища школа, 2007. – 278 с.  
37. Минцберг Г.,Альстрэнт Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий / Пер. с англ. под. 
ред. Ю.Н. Каптуревского. – СП.:Изд-во “Питер», 2000. – 336 с. 
38. Наливайко А. П. Теорія стратегії підприємства: сучасний стан та перспективи 
розвитку: Монографія. – К.: КНЕУ, 2001, 227с. 
80 
 
39. Оберемчук В. Ф. Стратегія підприємства: Короткий курс лекцій. К: МАУП, 
2000. – 128 с. 
40. Олексієнко А.І. Дослідження механізму формування 
конкурентоспроможності економіки. – К.: Наукова думка, 2002. – 63с. 
41.  Павлова В.А. Конкурентоспроможність підприємства: оцінка та стратегія 
забезпечення: Монографія. - Дніпропетровськ: Вид-во ДУЕП, 2006. - С.37. 
42. Палій Н. С. Маркетингова інноваційна політика : навч. посіб. /  Н. С. Палій. 
– Донецьк, 2008. – 130 с. 
43. Пастернак-Таранущенко Г.Ф, Рожок В. Т. Конкуренция. К., ЦУЛ, 2002 – 
322с. 
44. Позняк С.В. Актуальні проблеми економіки//Конкурентні переваги і 
конкурентоспроможність. - К. - 2002. - №1 – с. 50-54. 
45. Покропивний С.Ф. Економіка підприємства : підручник /  С.Ф. Покропивний. 
- К. : КНЕУ, 2008. – 526 с. 
46.  Портер М. Стратегія конкуренції і методика аналізу галузей і діяльності 
конкурентів. - К.: Основи, 1997. - 451 с. 
47. Портер М.Е. Международная конкуренция. – М: Международные 
отношения, 1993. – 896 с. 
48. Портер М.Е. Стратегія конкуренції. Методика аналізу галузей і діяльності 
конкурентів / А. Олійник ( пер. з англ.). – К.: Основи, 1998. – 390 с. 
49. Савельєв Є. В. Новітній маркетинг / Є. В. Савельєв. – Київ : «Знання», 2008 
– 420 с. 
50. Савицька Г.В. Економічний аналіз діяльності підприємства. Навчальний 
посібник – К.: Знання, 2004. – 654с. 
51. Тарасенко Н.В. Економічний аналіз діяльності промислового підприємства. 
– 2-ге вид., стер. – К.: АЛЕРТА, 2003. – 485с. 
52. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, 
управления. – Москва: ИНФРА-М.–2002 -312с. 
53. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации: Учеб. 
пособие. - М.: Эксмо, 2004. - 544 с.
ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets
