«Впровадження інноваційної стратегії на підприємстві (на матеріалах ПП «ІН-АГРО», м. Черкаси)»

Ситник, Валентин Володимирович
Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/8791
Full metadata record
DC Field	Value	Language
dc.contributor.advisor	Мартінович, Віктор Геннадійович	-
dc.contributor.author	Ситник, Валентин Володимирович	-
dc.date.accessioned	2026-03-17T08:06:53Z	-
dc.date.available	2026-03-17T08:06:53Z	-
dc.date.issued	2020-06	-
dc.identifier.uri	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/8791	-
dc.description.abstract	Кваліфікаційна робота робота містить 96 сторінок, 23 таблиці, 8 рисунків, список літератури з 31 найменувань, 2 додатки. Предмет дослідження - вивчення змісту, принципів, методів оцінки та засобів впровадження інноваційної стратегії на підприємстві. Об’єктом дослідження виступає приватне підприємство ПП «ІН- АГРО», це IT-компанія, яка створює програмне забезпечення та надає послуги і рішення в різних сферах бізнесу і технологій. Мета роботи є дослідження напрямів підвищення ефективності впровадження інноваційної стратегії на підприємстві. Метод дослідження – описовий статистичний аналіз, системний аналіз, метод порівнянь, методи проектного аналізу. За результатами дослідження здійснено аналіз ефективності впровадження інновацій в компанії встановлено, що впровадження системи бюджетування на підприємстві дозволить прогнозувати економічні показники діяльності компанії, контролювати результати діяльності та координувати роботу підрозділів. Одержані результати можуть бути використані в практичній діяльності досліджуваного підприємства.	uk_UA
dc.language.iso	uk	uk_UA
dc.subject	ПІДПРИЄМСТВО	uk_UA
dc.subject	ІННОВАЦІЙНА СТРАТЕГІЯ	uk_UA
dc.subject	КОПОРАТИВНА КУЛЬТУРА	uk_UA
dc.subject	ІННОВАЦІЇ	uk_UA
dc.title	«Впровадження інноваційної стратегії на підприємстві (на матеріалах ПП «ІН-АГРО», м. Черкаси)»	uk_UA
dc.type	Bachelor Thesis	uk_UA
Appears in Collections:	076 Підприємництво, торгівля і біржова діяльність/Підприємство та торгівля (ОП Підприємництво та економіка підприємства)
Files in This Item:
File	Description	Size	Format
СИТНИК В.В..pdf Restricted Access		1.27 MB	Adobe PDF	View/Open Request a copy
Show simple item record
Extracted text
1 
 
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ 
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ 
 ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ 
КАФЕДРА ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ 
 
 
 
 
 
 
 
Пояснювальна записка 
 до кваліфікаційна робота 
бакалавр 
 
на тему: «Впровадження інноваційної стратегії на підприємстві 
(на матеріалах ПП «ІН-АГРО», м. Черкаси)» 
 
 
 
 
 
 
 
 
Виконав (ла): студент 4 курсу, групи ЕПск-51 
Спеціальності 076 «Підприємництво, торгівля та 
біржова діяльність» 
                                                         Ситника Валентина Володимировича 
(прізвище та ініціали) 
                                                          Керівник _____ к.е.н., доцент  Мартінович В. Г. 
(прізвище та ініціали) 
                                                                    Рецензент _________________________________ 
(прізвище та ініціали) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Черкаси 2020 року 
2 
 
РЕФЕРАТ 
на кваліфікаційну роботу бакалавра 
    
на тему:«ВПРОВАДЖЕННЯ ІННОВАЦІЙНОЇ СТРАТЕГІЇ НА 
ПІДПРИЄМСТВІ (НА МАТЕРІАЛАХ ПП «ІН-АГРО», М. ЧЕРКАСИ)» 
 
Кваліфікаційна робота робота містить   96  сторінок,  23  таблиці,  8 
рисунків, список літератури з  31  найменувань, 2  додатки. 
 
Предмет дослідження - вивчення змісту, принципів, методів оцінки та 
засобів впровадження інноваційної стратегії на підприємстві. 
Об’єктом дослідження виступає приватне підприємство ПП «ІН-
АГРО», це IT-компанія, яка створює програмне забезпечення та надає 
послуги і рішення в різних сферах бізнесу і технологій.  
Мета роботи є дослідження напрямів підвищення ефективності 
впровадження інноваційної стратегії на підприємстві. 
Метод дослідження – описовий статистичний аналіз, системний 
аналіз, метод порівнянь, методи проектного аналізу. 
За результатами дослідження здійснено аналіз ефективності 
впровадження інновацій в компанії встановлено, що впровадження системи 
бюджетування на підприємстві дозволить прогнозувати економічні 
показники діяльності компанії, контролювати результати діяльності та 
координувати роботу підрозділів. 
Одержані результати можуть бути використані в практичній 
діяльності досліджуваного підприємства. 
 
КЛЮЧОВІ СЛОВА: ІННОВАЦІЙНА СТРАТЕГІЯ, 
ІННОВАЦІЙНА ДІЯЛЬНІСТЬ, ЕФЕКТИВНІСТЬ ІННОВАЦІЙНОЇ 
ДІЯЛЬНОСТІ, БЮДЖЕТУВАННЯ, КОПОРАТИВНА КУЛЬТУРА, 
AGILE, ІННОВАЦІЇ.  
3 
 
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ  
Факультет економіки та управління 
Кафедра економіки та управління 
Освітній рівень: бакалавр 
Спеціальність: 076 «Підприємництво, торгівля та біржова діяльність» 
ЗАТВЕРДЖУЮ 
Завідувач кафедри                                  
економіки та управління 
_______ проф. Манн Р.В. 
“____” ____________ 2020 р. 
З А В Д А Н Н Я 
на кваліфікаційну роботу бакалавра студенту 
 
Ситника  Валентина  Володимировича 
(прізвище, ім’я та по батькові) 
1. Тема роботи: «Впровадження інноваційної стратегії на підприємстві 
(на матеріалах ПП «ІН-АГРО», м. Черкаси)» 
керівник роботи  к.е.н., доцент  Мартінович В. Г. 
                              (прізвище, ім’я та по батькові, науковий ступінь, вчене звання) 
затверджені наказом вищого навчального закладу  від 14.01.2020 р. №18/01 
2. Строк подання студентом  
роботи  
3. Вихідні дані до Документи статистичної звітності 
роботи  підприємства  
фінансова звітність підприємства  
 
 
 
4. Зміст розрахунково-пояснювальної записки (перелік питань, які потрібно 
розробити) 
 теоретико-методичні основи формування інноваційної стратегії 
підприємства, аналіз виробничо-господарської діяльності ПП «ІН-АГРО, 
пропозиції щодо підвищення ефективності інноваційної діяльності ПП «ІН-
АГРО» 
5. Перелік графічного матеріалу (з точним зазначенням обов’язкових 
креслень) 
 
 
 
 
 
6. Консультанти розділів роботи 
 
4 
 
Розділ Прізвище, Підпис, дата 
ініціали та посада  завдання видав завдання 
консультанта прийняв 
1 Мартінович В. Г.   
2 Мартінович В. Г.   
3 Мартінович В. Г.   
    
 
7. Дата видачі завдання   
_____________________________________________________________________                               
КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН 
№ Строк виконання 
Назва етапів випускної роботи Примітки 
з/п етапів роботи 
1.  Підбір літератури, її вивчення і 
обробка. Укладання бібліографії по  вик. 
основним джерелам 
2.  Укладання плану (змісту) випускної 
 вик. 
роботи і погодження його з керівником 
3.  Розробка і подання на перевірку 
 вик. 
першого розділу 
4.  Збір, систематизація та аналіз 
 вик. 
практичних матеріалів 
5.  Розробка і подання другого розділу  вик. 
6.  Розробка і подання третього розділу  вик. 
7.  Погодження з керівником висновків і 
 вик. 
пропозицій 
8.  Переробка (доопрацювання) випускної 
роботи у відповідності з зауваженнями і  вик. 
подання її на кафедру 
9.  Нормоконтроль  вик. 
10. Збір документів (відгук, рецензія)  вик. 
11. Подача на підпис до завідувача кафедри  вик. 
12. Розробка тез доповіді для захисту  вик. 
13.    
14.    
15.    
         
   Студент ________________________   Ситник В.В. 
                 (підпис)                  (прізвище та ініціали)    
   Керівник роботи _________________  ________ Мартінович В. Г. 
                                                                               (підпис)                                                (прізвище та ініціали)    
  
5 
 
ЗМІСТ 
 
ВСТУП………………………………………………………………………. 6 
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ОСНОВИ ФОРМУВАННЯ  
ІННОВАЦІЙНОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА………………………………... 8 
1.1 Сутність та поняття інноваційної діяльності……………….………… 8 
1.2 Класифікація інноваційних стратегій…………………………………. 12 
1.3 Особливості оцінки ефективності інноваційної діяльності ………… 18 
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ ВИРОБНИЧО-ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ  
ПП «ІН-АГРО»……………………………………………………………... 26 
2.1 Організаційно-економічна характеристика підприємства…………... 26 
2.2 Аналіз  виробничо-господарської  діяльності ……………………….. 35 
2.3 Аналіз середовища функціонування підприємства …………………. 44 
2.4 Аналіз особливостей впровадження інновацій на підприємстві……. 63 
РОЗДІЛ 3. ПРОПОЗИЦІЇ ЩОДО ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ  
ІННОВАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПП «ІН-АГРО»………………………… 73 
3.1 Напрями інноваційної діяльності підприємства ……………………... 73 
3.2 Ефективність використання системи бюджетування………..……….. 82 
ВИСНОВКИ…………………………………………………………………. 88 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ…………………………………... 90 
ДОДАТКИ…………………………………………………………………… 93 
 
  
6 
 
ВСТУП 
 
Роль інноваційної стратегії на підприємстві в сучасних ринкових умовах 
складно переоцінити. Стратегія інноваційного розвитку підприємства 
визначає найоптимальніші його інноваційні шляхи з урахуванням 
загальноекономічних перспектив, наявності ресурсів і векторів зміни 
зовнішнього середовища. 
Така стратегія — вкрай важливий концептуальний документ, оскільки 
від нього безпосередньо залежить ефективність і спрямованість 
інноваційного процесу на виробництві і у кінцевому рахунку загальна 
ефективність діяльності підприємства. Саме тому розробка концептуальних 
засад стратегії прискорення інноваційного розвитку підприємств — 
найважливіша наукова й практична проблема.  
Стратегія передбачає розподіл ресурсів підприємств, наприклад, 
відношення власних та залучених засобів, співвідношення ресурсів, 
направлених на розвиток власних розробок і придбання ліцензій тощо. На 
теперішній час пошук необхідних нововведень у виробництво, їх реалізація 
стають однією з найважливіших запорук розвитку організації.  
Для успішної діяльності підприємства необхідно своєчасне виявлення, 
освоєння, і практичне використання найновіших досягнень науково-технічного 
процесу. Здійснення цих процесів мають проводитись на основі ціленаправленої 
інноваційної політики. Ціль і стратегія підприємства повинні кореспондуватись 
з можливостями підприємства щодо використання нововведень, досягнень 
світової науки і техніки. 
Метою роботи є дослідження напрямів підвищення ефективності 
впровадження інноваційної стратегії на підприємстві. 
Для досягнення цієї мети необхідно виконати наступні завдання, а 
саме:  
 дослідити теоретико-методологічні засади впровадження 
інноваційної стратегії на підприємстві. 
 провести аналіз виробничо-господарської діяльності ПП «ІН-АГРО»;  
7 
 
 запропонувати пропозиції щодо підвищення ефективності 
впровадження інноваційної стратегії на підприємстві. ПП «ІН-АГРО».  
Об’єкт дослідження - впровадження інноваційної стратегії на 
підприємстві ПП «ІН-АГРО». 
Предмет дослідження – теоретичні і методичні основи підвищення 
ефективності впровадження інноваційної стратегії на підприємстві. 
Методи дослідження. У процесі виконання роботи зaстoсoвувaлaся 
сукупнiсть зaгaльних тa спeцифiчних нaукoвих мeтoдiв, сeрeд яких: 
систeмний пiдхiд; фінансово-економічний аналіз (для дослідження стану 
діяльності підприємства та фінансових показників); метод графічного 
моделювання (для наочного представлення результатів дослідження), метод 
порівняння та метод експертних оцінок. Для oтримaння aнaлiтичнoї 
iнфoрмaцiї були викoристaнi дaнi фінансової звiтнoстi пiдприємствa.  
Для проведення аналізу діяльності підприємства були використані 
методи й прийоми фінансового та економічного аналізу, економіко-
математичні методи. 
  
8 
 
РОЗДІЛ 1.  
ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ОСНОВИ ФОРМУВАННЯ ІННОВАЦІЙНОЇ 
СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА 
 
1.1. Сутність та поняття інноваційної діяльності 
 
Підвищення ефективності матеріального виробництва та забезпечення 
конкурентоспроможності продукції ґрунтується на використанні нової 
високопродуктивної техніки та прогресивної технології, застосуванні 
сучасних організаційних форм та економічних методів господарювання. 
Удосконалення виробництва здійснюється на основі інноваційної діяльності 
на різних стадіях циклу "наука-виробництво". 
В результаті здійснення науково-дослідних або дослідно-
конструкторських робіт одержують інноваційний продукт (новини), а 
запровадження його у господарську практику визнається за інновації 
(нововведення). 
Інноваційний продукт (новина) є результатом виконання інноваційного 
проекту і науково-дослідною або дослідно-конструкторською розробкою 
нової технології (в тому числі інформаційної) чи продукції з виготовленням 
експериментального зразка чи дослідної партії. 
Інновації – це новостворені або вдосконалені конкурентоспроможні 
технології, продукція або послуги, а також організаційно-технічні рішення 
виробничого, адміністративного, комерційного або іншого характеру, що 
істотно поліпшують структуру та якість виробництва або соціальної сфери. 
Процес застосування вперше у виробництві нових наукових здобутків, тобто 
інновацій, започатковує інноваційну діяльність. 
Інноваційну діяльність необхідно розглядати як таку, що спрямована на 
практичне використання інноваційного потенціалу підприємства і 
результатів власних (і/або сторонніх) наукових розробок з метою одержання 
9 
 
нової чи радикально поліпшеної техніки, продукції і технології її 
виробництва. 
В інноваційній діяльності важливо враховувати життєвий цикл 
нововведень – проміжок часу, коли нововведення проходить шлях від 
виникнення ідеї до його комерційного використання, коли спостерігається 
активний попит населення на дане нововведення, після чого відбувається 
перехід нововведення до розряду рядових виробів, процесів, продуктів. У 
цьому випадку для забезпечення надалі конкурентних переваг підприємство 
обов'язково повинно згорнути не ефективне виробництво, коли воно не має 
активного попиту споживачів і розпочати впровадження нового 
нововведення. З впровадженням нового нововведення закінчується життєвий 
цикл попереднього. 
Можна виділити три способи організації інноваційної діяльності: 
– інноваційна діяльність на основі внутрішньої організації, коли 
інновація створюється і освоюється всередині фірми її спеціалізованими 
підрозділами на базі планування і моніторингу їхньої взаємодії по 
інноваційному проекту; 
– інноваційна діяльність на основі зовнішньої організації при допомозі 
контрактів, коли замовлення на створення і освоєння інновації розміщується 
між сторонніми організаціями; 
– інноваційна діяльність на основі зовнішньої організації за допомогою 
діяльності венчурних підприємств. Для реалізації інноваційного проекту 
фірма засновує дочірню венчурну фірму, яка залучає додаткові сторонні 
засоби (кошти). 
Найчастіше використовується другий спосіб організації інноваційної 
діяльності – фірма розміщує замовлення на розробку новини, а освоює її 
власними силами. Відносна рідкість використання першого способу 
пояснюється недостатнім науковим потенціалом підприємств різних галузей 
економіки. 
10 
 
Сутність інноваційної стратегії підприємства полягає в тому, що 
ефективний розвиток підприємства пов'язаний з отриманням переваги над 
конкурентами і збільшенням прибутку шляхом постійного оновлення 
номенклатури виробів та розширення напрямів діяльності підприємства. В 
ринковій економіці перевагу отримують ті підприємства, які активно 
освоюють нововведення. Це дозволяє їм розширити ринки збуту своєї 
продукції, завоювати нові сегменти ринку, а в разі освоєння принципово 
нових нововведень – тимчасово зайняти домінуюче положення на ринку 
нової продукцію, що безпосередньо забезпечує збільшення маси прибутку. 
Інноваційна підприємницька діяльність – це особливий процес 
організації господарювання, оснований на постійному пошуку нових 
можливостей покращання техніко-технологічних факторів виробництва. 
Вона пов'язана з готовністю підприємницької структури брати на себе ризик 
по здійсненню нового проекту, а також виникаючу при цьому фінансову, 
соціальну і моральну відповідальність. У загальному вигляді інноваційну 
підприємницьку діяльність можна визначити як суспільний економічний 
процес, що приводить до створення кращих за своїми властивостями товарів 
(продукції, послуг) і технологій шляхом практичного використання 
нововведень. 
Необхідність інноваційної підприємницької діяльності обумовлена: 
потребами підвищення техніко-технологічного рівня виробництва; 
збільшенням витрат і погіршенням економічних показників діяльності 
підприємства; моральним старінням техніки і технології; підвищенням 
ефективності виробництва на основі впровадження нової техніки; 
економічною доцільністю посилення інтенсивних факторів розвитку 
виробництва на основі використання досягнень науково-технічного прогресу 
у всіх сферах економічної діяльності; важливістю розвитку творчості 
винахідників і раціоналізаторів та використання їхніх пропозицій. 
Реалізація інноваційної стратегії у потребує мобілізації усіх можливих 
фінансових ресурсів: внутрішніх (нерозподілений прибуток, амортизаційні 
11 
 
відрахування і акціонерний капітал) та зовнішніх (прямі іноземні інвестиції, 
кредитування, венчурне інвестування, державна підтримка тощо) джерел 
інвестування. Їх використання залежить від особливостей економічно-
фінансового стану, господарських перспектив та специфіки інноваційних 
проектів, які планується реалізувати. 
На рисунку 1.1 представлено класифікацію інвестицій. Інвестиції 
поділено на дві основні групи - фінансові, головним призначенням яких є 
отримання прибутку, та нефінансові, метою яких є розвиток підприємства та 
покращення окремих параметрів його діяльності. 
Фінансові інвестиції включають інвестиції контролю, спрямовані на 
придбання контрольного пакету акцій, та інвестиції участі, що передбачають 
вкладення коштів у придбання цінних паперів для отримання доходу. 
Нефінансові інвестиції поділяються на виробничі та невиробничі. 
Інвестиції 
 
Рисунок 1. 1. Види інвестицій за ознакою мети інвестування. 
У складі виробничих виділено об’єктні, пов’язані із вкладеннями у 
відтворення основних засобів, технологічні інвестиції, що передбачають 
придбання інноваційних нематеріальних активів, патентів, ліцензій, ноу-хау 
тощо необхідних для ефективного здійснення технологічних операцій, а 
також інтелектуальні, пов’язані із навчанням та підвищенням кваліфікації 
спеціалістів.  
Операційні інвестиції обслуговують виробничу діяльність і просування 
продукції до споживача.  
12 
 
Невиробничі - здійснюють ресурсне забезпечення об’єктів соціальної, 
комунальної та іншої інфраструктури (неопераційні інвестиції). 
Ефективна реалізація обраної інноваційної стратегії розвитку 
нерозривно пов’язана з ефективним використанням кадрового ресурсу, його 
творчого та інтелектуального ресурсу.  
Інноваційний потенціал персоналу можна розглядати як складову 
частину інноваційного потенціалу підприємства, пов’язану зі здатністю 
працівників генерувати власні та освоювати запозичені інновації, 
здійснювати постійний розвиток та удосконалення, зважаючи на внутрішні 
потреби та зовнішні виклики, та забезпечувати таке управління наявною 
сукупністю матеріальних та нематеріальних ресурсів підприємства, яке б 
забезпечило максимізацію ефективності інноваційної діяльності 
підприємства при рівних інших умовах. 
 
1.2 Класифікація інноваційних стратегій 
 
У науковій літературі висвітлено значну кількість поглядів на 
класифікацію інноваційних стратегій підприємств.  
Найповніше всі стратегічні аспекти інноваційного розвитку 
підприємств віддзеркалює класифікація стратегій інноваційного розвитку, 
запропонована Х.Фріманом і підтримана рядом вітчизняних учених [15, с.34 
-36]. 
У ній виділено шість основних стратегій: наступальну, захисну, 
імітаційну, залежну, традиційну та "за нагодою". 
Перша полягає у намаганні фірми досягти технічного та ринкового 
лідерства шляхом створення і впровадження нових продуктів. Наступальна 
стратегія нерозривно пов'язана з власними НДДКР фірми. 
Захисна стратегія передбачає опанування новітньої технології, 
створеної фірмами-піонерами, і завдяки цьому — вихід на нові ринки, 
вперше утворені піонерами. Причому така стратегія потребує істотних 
13 
 
поліпшувальних інновацій, які створюють за суттю нову продукцію на ґрунті 
базової інновації.  
Імітаційна стратегія пов'язана з копіюванням інновації, створеної 
фірмою-піонером. У фірми-імітатора мають бути певні переваги у 
виробництві імітованої продукції (наприклад, зниження її вартості внаслідок 
використання дешевшої робочої сили). Така стратегія може бути вдалою 
тільки за умов, якщо до базової інновації додано певні технічні, економічні 
чи споживчі якості. 
Суттю залежної стратегії є ситуація, коли фірма, що перебуває в тісних 
коопераційних зв'язках із головною фірмою, не може проводити самостійну 
інноваційну стратегію і переважно залежна від технологічної політики 
головного підрядника. 
Традиційна стратегія — це відсутність технологічних змін, якщо за тра-
диційними виробництвами закріплено певні інноваційні форми на досить 
тривалий період.  
Отже — це фактично свідома відмова від оновлення продукції на 
підставі аналізу ринкової ситуації. Однак традиційна стратегія передбачає 
певну інноваційну поведінку, пов'язану з удосконаленням форми і сервісу 
традиційної продукції. 
Стратегія "за нагодою" характеризується відсутністю власної 
інноваційної діяльності підприємства і пов'язана з реагуванням керівництва 
на зовнішні сигнали ринку, тобто зі швидким використанням інформації та 
можливостей, які виникають у зовнішньому середовищі [11,с.74 - 76].  
Взаємозв'язок видів інноваційних стратегій, напрямів їх дії, умов 
застосування на підприємстві та результативність наведений в таблиці 1.2 
Класифікація Х.Фрімана адекватно характеризує всі наявні інноваційні 
стратегії підприємств в індустріальну епоху. Вона фактично відбиває всі 
можливі варіанти інноваційної поведінки підприємств у той період: від 
інноваційного лідерства до здійснення інновацій за нагодою. Завдяки цьому 
така класифікація була найпридатнішою для індустріальної епохи. 
14 
 
 Проте у постіндустріальну епоху в постіндустріально-біфуркаційному 
середовищі, що формується тепер, стратегій, передбачених класифікацією X. 
Фрімана, стає недостатньо через суттєво загострену конкуренцію в освоєнні 
реальних і постіндустріальних ресурсів і біфуркації (якісні стрибки), що 
набувають постійного характеру [20, с. 33 - 36]. 
Таблиця 1.2 -  Взаємозв'язок видів інноваційних стратегій, напрямів їх 
дії, умов застосування на підприємстві та результативність 
Вид Мета та напрями Умови застосування Результативність 
дії інноваційної стратегії 
на підприємстві 
Наступальна Посилення Наявність Суттєве 
: конкурентних потужного підвищення 
-активна; переваг на ринку, наукового соціально-
- помірна; отримання високих потенціалу, високий економічної 
-стратегія прибутків рівень техніко- ефективності 
-створення технологічного посилення 
нового розвитку, висока економічної 
ринку; кваліфікація безпеки 
- працівників у сфері 
«розбійниць НДДКР 
ка» стратегія 
Комбінована Адаптація до Активна Забезпечення 
: вимог ринкового маркетингова рентабельності 
- традиційна; середовища, діяльність, гнучка у підприємства на 
- освоєння використанні середньому рівні 
опортуністич передових апробованих 
на; технологій та технологій та 
- захисна; забезпечення проведенні власних 
- ліцензійна; конкурентоспромо НДДКР 
- проміжна жності продукції 
Оборонна: Утримання на Відсутність Забезпечення 
- залежна; ринку збуту жорсткої мінімальної 
- залишкова; продукції до конкуренції, рентабельності 
- пасивна; реорганізації та невеликі витрати на підприємства та 
- стагнаційна посилення позицій НДДКР попередження 
підприємства банкрутства 
 
За такої ситуації вже не достатньо досягнення технологічного лідерства 
і утримання його протягом тривалого часу.  
15 
 
В нових умовах треба бути готовим постійно відповідати на 
біфуркаційні виклики і навіть випереджати їх. У постіндустріально-
біфуркаційному середовищі вони відбуваються постійно, значно частіше з 
поступовим охопленням практично всіх сфер суспільно-економічного життя, 
тобто набувають характеру "економічної об'ємності". 
Це вимагає від підприємств якісно іншої інноваційної стратегії. Для 
підтримання високої конкурентоспроможності в зазначеному середовищі 
наступальну стратегію необхідно значною мірою замінити стратегією 
прискорення інноваційного розвитку. 
Така стратегія передбачає завоювання ринкового лідерства завдяки 
створенню та впровадженню нової продукції в умовах постійних 
біфуркаційних стрибків і здобуття ринкового лідерства шляхом створення і 
впровадження таких нових продуктів, які за своїми характеристиками  
(економічними, технологічними, споживчими і т.д.) переважали б продукцію 
поточного періоду. 
Та поряд з вище наведеними класифікаціями виділяють стратегії, що 
пов’язані з інноваційною діяльністю підприємств, так звані модифікації 
інноваційних стратегій. Класифікаторами таких стратегій є менеджерській 
поведінка, процес формування інновації, інноваційна орієнтація компанії 
Серед стратегій, які засновані на менеджерській поведінці щодо 
інновацій виділяють такі, як традиційна, оборонна, поглинальна, спонтанна, 
опортуністична, авангардна, конвергенції, упереджуючого маневру. 
Серед стратегій, які засновані на певній інноваційній орієнтації 
компанії розрізняють стратегію товарних ліній, крупних системних 
інвестицій, розгалуженої збутової системи. встановлення точних технічних і 
цінових параметрів. 
Серед стратегій, які описують поведінковий процес формування 
інновації розрізняють стратегію з наміром та спонтанну.  
Перелік даних стратегій та їх зміст наведено в таблиці 1.3. 
 
16 
 
Таблиця 1.3 - Модифікації інноваційних стратегій 
Назва стратегії Зміст 
Стратегії, засновані на менеджерській поведінці щодо інновацій 
Традиційна Підвищення якості товарів на наявній технологічній базі 
Опортуністична Орієнтація на лідера ринку 
Закупка ліцензій з мінімальними витратами на власні НДДКР; 
Імітаційна 
копіювання основних споживчих властивостей новвоведень 
Оборонна Не відставати від інших, не претендуючи на домінування. 
Поглинальна Купівля нововведень. 
Спрямованість на збереження доброї репутації за наявності 
Авангардна сильних (переважно лідируючих) ринкових і технологічних 
позицій 
Конвергенції Орієнтація на зменшення змін, у тому числі і інноваційних, з метою 
(звуження) зменшення ризику діяльності на ринку. Передбачено фокусування на 
ринковій ніші 
Здійснення нових для регіону або певної сфери бізнесу 
Упереджуючого 
стратегічних дій, що, зважаючи на новизну, створюють складні 
маневру 
для копіювання або нейтралізації активи чи компетенції. 
Стратегії формування інновації 
З наміром Прагнення досягнення конкретної мети. Передбачення 
(попередньо попереднього обміркування інноваційних ідей та контролю 
окреслена) процесу їх розробки та подальшої реалізації 
Спонтанна Зорієнтована на спонтанні інноваційні розробки 
Стратегії, засновані на певній інноваційній орієнтації компанії 
Орієнтація на кращі інноваційні проекти та об'єднання менш дохідних 
Товарних ліній Передбачено розгляд різних нових товарних пропозицій зі швидким 
тестуванням наринку розробку системи контролю для виявлення втрат від 
вОпррієонвтаадцжіяе ннан яв пінронвоавдажцеінйн я новинок заради зниження витрат у довго-
Крупних строковому періоді та надійності Передбачає довгострокові прогнози 
системних розвитку ринку і одночасний запуск кількох інноваційних програм з їх 
інвестицій подальшим всебічним тестуванням 
Орієнтація на реалізацію розроблених компанією технічних рішень у 
продуктах її клієнтів. Передбачає створення груп, які працюють у тісній 
Розгалуженої 
взаємодії з ринком. Відмітна особливість — здатність компанії до швид-
збутової системи 
кого розширення виробництва шляхом відбору технологій 
Орієнтація на оптимальне задовшьнення вимог ринку та зниження ризиків 
Встановлення Передбачено детальне опрацювання технології виробництва з намаганням 
точних технічних і із самого початку знизити собівартість одиниці продукції. Відмітна особ-
цінових ливість — компанія, що керується цією стратегією, не поспішає першою 
параметрів представити ринку нові технології 
 
17 
 
Крім того, розрізняють наступні стратегії організації інноваційної 
діяльності в компаніях: 
-  “кишені” – автономні дослідження, що можуть мати будь-яке 
інноваційне спрямування, проводяться у так званому “skunkworks” (кабінеті 
скунса), що практично виключає бюрократичну тяганину за розробки і 
практичної перевірки інноваційного зразка. 
- аллокації ресурсів – визначення загальних довгострокових перспектив 
кожним інноваційних підрозділом компанії та планування їх взаємодії. 
Фактично передбачає комплексне портфельне планування. 
- спонтанного, але імпліцитного концесусу – полягає в 
підтримціімпліцитного якогось одиничного рішення, що створює прецедент 
на ринку ( рішення може бути як в цілому спонтанним, так і продуманим, але 
спонтанно реалізованим). 
- паралельних розробок – інновваційні розробки здійснюють відразу 
кілька команд. Передбачено зростання ймовірності успіху і зменшення часу, 
відведеного на дослідження. Особливість управління конкуруючими 
проектами – складність реінтеграції членів команд, які програли; (можливі 
напрями реінтеграції: нові програми;влиття в команду переможців). 
- підприємницька – орієнтація на ідеї лідера підприємницького типу. 
Провідна теза: найкомфортніші умови для розробки інновацій та нових 
стратегій існують в окремій добре інформованій та добре тямущій голові. 
Передбачено безпосередній контроль з боку керівника. 
- парасолькова – керівник часто контролює дії інших членів компанії, що 
здійснюють інноваційну діяльність, або визначає межі їх дії, не обмежуючи 
свободи [18, с.56 - 62] 
Вибір найдоцільнішої інноваційної стратегії має життєво важливе 
значення для підприємства, оскільки забезпечує посилення його 
конкурентоспроможності. Інноваційна стратегія забезпечує оптимальний 
шлях виходу підприємства на позитивні техніко-економічні результати і 
закладає підґрунтя для ефективної економічної стратегії. 
18 
 
1.3 Особливості оцінки ефективності інноваційної діяльності  
 
Економічна ефективність передбачає отримання економічної вигоди в 
різних сферах діяльності (економічній, фінансовій, соціальній, суспільній), 
яка буде отримана від впровадження інноваційної політики. Показники 
ефективності інноваційних перетворень можуть відображати: 
– співвідношення витрат і отриманих результатів від реалізації 
інноваційного продукту (фінансовий ефект); 
– ефективність інноваційних проектів з точки зору інтересів усього 
національного господарства, а також регіонів, галузей виробництва, 
організацій, що беруть участь у проекті (суспільний ефект); 
– соціальний ефект (насичення ринку продуктами першої необхідності 
невисокого рівня рентабельності); 
– зростання конкурентоспроможності підприємства, освоєння нових 
ринків збуту продукції (економічний ефект). 
При відборі інноваційних проектів і розрахунках показників 
ефективності на рівні підприємства беруться до уваги такі результати 
проекту [1]: 
– кінцеві виробничі результати (виручка від реаліза ції нових товарів та 
інтелектуальної власності – ліцензій, ноу-хау, програм для ЕОМ тощо); 
– соціальні й екологічні результати, розраховані виходячи із спільних 
дій учасників проекту в регіонах; 
– прямі фінансові результати; 
– кредитні позики, інвестиції інших держав, банків, фірм і т. ін.; 
– побічні фінансові результати, що їх обумовлюють при здійсненні 
проекту: зміни доходів сторонніх організацій і громадян, ринкової вартості 
земельних ділянок, будівельних споруд, утрати природних ресурсів й інші 
надзвичайні ситуації. 
В економічній літературі широко представлено систему показників для 
оцінки економічної ефективності інновацій (інноваційних проектів), яка 
19 
 
використовується у вітчизняній практиці. Вона включає три групи 
показників.  
1.Система показників оцінки економічної ефективності: 
1.1. Інтегральний обсяг доданої вартості (чистої продукції), включаючи 
амортизацію, а також її приріст порівняно з аналогом за рахунок створення, 
виробництва і використання інновації, грн. 
1.2. Загальний (інтегральний) обсяг доданої вартості (чистої продукції), 
а також її приріст порівняно з аналогом за рахунок створення, виробництва і 
використання інновації, грн. 
1.3. Загальна (інтегральна) сума доходу (прибутку й амортизації), а 
також його приріст порівняно з аналогом (базисним рівнем) за рахунок 
створення, виробництва і використання інновації, грн. 
1.4. Загальна рентабельність капіталу, спрямованого на створення, 
виробництво і використання нововведення, обчислена на основі річного 
доходу, і її приріст порівняно з аналогом, у відсотках. 
1.5. Економічний ефект, одержаний у сфері виробництва, створення і 
використання нововведення, розрахований на основі чистої продукції, 
включаючи амортизацію, і його приріст, грн. 
1.6. Економічний ефект, що одержаний у сфері виробництва, створення 
і використання нововведення, розрахований на основі чистого доходу, і його 
приріст, грн. 
1.7. Термін окупності капітальних інвестицій, спрямованих на 
реалізацію нововведення, у сфері його створення, виробництва і 
використання, і його зміна порівняно з аналогом, років. 
1.8. Загальна сума податків, що надійшли до бюджету за рахунок 
реалізації нововведення, у сфері його створення, виробництва й 
використання, і її приріст порівняно з аналогом, грн. 
2.Система показників оцінки виробничої (операційної), фінансової та 
інвестиційної ефективності інновацій 
2.1. Показники оцінювання виробничої ефективності нововведень: 
20 
 
 додана вартість (чиста продукція), включаючи амортизацію, що одержана 
за рахунок виробництва (створення або використання) нововведення, та її 
приріст порівняно з аналогом, грн; 
 чиста продукція, одержана за рахунок виробництва (створення або 
використання) нововведення, і її приріст порівняно з аналогом, грн; 
 дохід (прибуток та амортизація) за рахунок виробництва (створення або 
використання) нововведення, і його приріст порівняно з аналогом, грн; 
 економія від зниження собівартості продукції, що одержана за рахунок 
виробництва (створення або використання) нововведення, грн; 
 потенційний прибуток від застосування нововведення і приріст порівняно з 
аналогом, грн. 
2.2. Показники фінансової ефективності нововведень: 
 чистий дохід за рахунок виробництва (створення або використання) 
нововведення і його приріст порівняно з аналогом, грн; 
 чистий прибуток за рахунок виробництва (створення або використання) 
нововведення та її приріст порівняно з аналогом, гри; 
 частка чистого доходу в загальній сумі доходів за рахунок виробництва 
(створення або використання) нововведення і її зміна порівняно з 
аналогом, %; 
 частка чистого прибутку в загальній масі прибутку, одержаного за рахунок 
виробництва (створення або використання) нововведення, і її зміна 
порівняно з аналогом, %; 
 рентабельність продукції, розрахована на основі чистого доходу від 
виробництва (створення або використання) нововведення, і її приріст 
порівняно з аналогом, %; 
 рентабельність продукції, розрахована за чистим прибутком від 
виробництва (створення або використання) нововведення, і її приріст 
порівняно з аналогом, %; 
21 
 
 загальна маса прибутку, одержаного за рахунок виробництва (створення 
або використання) нововведення, і її приріст порівняно з аналогом, гри. 
2.3. Показники інвестиційної ефективності нововведень: 
 економічний ефект (розрахований на основі чистої продукції, включаючи 
амортизацію), одержаний за рахунок виробництва (створення або 
використання) нововведення, і його приріст порівняно з аналогом, грн; 
 економічний ефект (розрахований на основі доходу), одержаний за 
рахунок виробництва (створення або використання) нововведення, і його 
приріст порівняно з аналогом, грн; 
 економічний ефект (розрахований на основі чистого прибутку), одержаний 
за рахунок виробництва (створення або використання) нововведення, і 
його приріст порівняно з аналогом, грн; 
 термін окупності капітальних інвестицій (розрахований на основі чистого 
доходу, одержаного за рахунок виробництва, створення або використання 
нововведення) і його зміна порівняно з аналогом, років; 
 рентабельність капітальних інвестицій, розрахована на основі чистого 
доходу від виробництва (створення або використання) нововведення, і її 
приріст порівняно з аналогом, %. 
3. Система показників бюджетної ефективності нововведень 
3.1. Інтегральний бюджетний ефект за весь термін корисного 
застосування нововведення у сфері його виробництва, створення і 
використання, грн. 
3.2. Інтегральний приведений (дисконтований або нарощений) 
бюджетний ефект за весь термін корисного застосування нововведення у 
сфері його виробництва, створення і використання, грн. 
3.3. Ступінь фінансової участі держави (регіону) у фінансуванні 
нововведення, %. 
Принципові переваги рекомендованих показників оцінювання 
ефективності нововведень від показників економічної ефективності 
інвестиційних проектів полягають у наступному. 
22 
 
По-перше, такий показник, як інтегральний обсяг доданої вартості (у т. 
ч. амортизація) відображає загальний кінцевий результат від реалізації 
нововведення. Ця інформація вкрай важлива для розробників, виробників і 
користувачів нововведення. Вона дає змогу виявити суму коштів, якою вони 
можуть розпоряджатися, щоб спрямувати їх на оплату праці працівників 
підприємства, на розвиток соціальної сфери і на сплату податків.  
Отже, за допомогою цього показника забезпечується зацікавленість 
працівників підприємства у створенні, виробництві і використанні 
нововведення. Відповідно, показники економічної ефективності 
інвестиційних проектів відображають більше інтереси інвесторів і лише 
частково - інтереси підприємств, що реалізовують проект. 
Такий показник, як приріст доданої вартості (у т. ч. амортизація) 
порівняно з аналогом вкрай важливий для підприємств, що створюють, 
проводять і реалізують нововведення. Він дає змогу керівникові 
підприємства дізнатись, наскільки зростуть можливості підприємства для 
збільшення витрат на оплату праці, розвитку соціальної сфери і виробництва. 
 Аналогічну функцію виконує показник доданої вартості і її приріст 
порівняно з доданою вартістю, створеною за допомогою аналога. Проте в 
цьому випадку свідомо обмежується право підприємств використовувати 
амортизацію на оплату праці і розвиток соціальної сфери. 
По-друге, такий показник, як загальна сума доходу (прибуток плюс 
амортизація), відображає можливості підприємства в розвитку виробництва 
(функція накопичення), соціальної сфери і для сплати податків до бюджету. 
Якщо питома вага доходу в загальному обсязі доданої вартості (у т.ч. 
амортизація) порівняно з аналогом збільшується, то упровадження 
нововведення забезпечує підвищення ефективності праці і витрат на його 
оплату, а також матеріальних і фінансових ресурсів. Показники, що 
приймаються для оцінки економічної ефективності інвестиційних проектів, 
таку функцію виконувати не можуть, оскільки вони відображають лише 
23 
 
дисконтований (а не реальний) дохід, тобто дохід за вирахуванням частки, 
що вимагається інвестором. 
По-третє, на основі порівняння загальної рентабельності капіталу, 
спрямованого на створення, виробництво й експлуатацію (використання) 
нововведення, можна зробити висновок про відповідність його ефективності: 
а) народногосподарському рівню; 
б) рівню, досягнутому підприємством щодо ефективності використання 
основних виробничих фондів і виробничих запасів; 
в) рівню ефективності. 
Ефективність впровадження інноваційних технологій, для будь-якого 
виробництва, у т.ч. в сільськогосподарській галузі, представляє собою такий 
рівень розвитку діяльності підприємства, за яким забезпечується баланс 
інтересів усіх зацікавлених сторін. 
Методичний підхід до оцінки ефекту від впровадження інноваційних 
технологій повинен передбачати врахування інтересів різних сторін 
інноваційного процесу, а саме: 
1. Інтереси підприємства: 
– зростання рівня конкурентоспроможності підприємства; 
– зниження собівартості готової продукції та зростання її 
рентабельності; 
– зменшення витрат на зберігання; 
– розширення ринку збуту продукції; 
– зростання інноваційного потенціалу; 
– зростання інвестиційної привабливості. 
2. Інтереси постачальників сировини,  
– зростання попиту на якісну сировину; 
– зростання обсягів вирощування; 
– зростання рентабельності сільгосппродукції; 
– зростання інвестиційної привабливості. 
3. Інтереси держави: 
24 
 
– зростання надходжень до бюджету у вигляді податків; 
– розвиток збутової інфраструктури; 
– задоволення регіональних продовольчих потреб; 
– зниження потреби в дотаціях сільськогосподарському виробництву. 
4. Інтереси суспільства: 
– зростання насиченості ринку якісною вітчизняною екологічно-
чистою і корисною продукцією; 
– зростання зайнятості в аграрному виробництві та в інфраструктурних 
сферах; 
– відповідне зростання виплат заробітної плати і соціального 
забезпечення населення. 
Методичний підхід до оцінки ефекту від впровадження інноваційних 
технологій необхідно затвердити при формуванні інноваційної стратегії 
підприємства, яка, в свою чергу, формується під впливом інноваційних 
можливостей: технічна, ресурсна та фінансова можливості, кадрове 
забезпечення, наукове супроводження, державна підтримка. 
Вважаємо, має місце і зворотній зв’язок: впровадження інноваційних 
перетворень впливає на кожну із вищевказаних складових, що дає 
відповідний ефект. 
Ефекти від впровадження інноваційних технологій мають такі 
класифікаційні ознаки: 
– технічний ефект; 
– маркетинговий ефект; 
– економічний ефект; 
– екологічний ефект; 
– соціальний ефект. 
Оцінку ефективності впровадження інновацій на підприємстві можна 
здійснювати за допомогою рейтингової оцінки відповідно до 
запропонованого методичного підходу: 
25 
 
1. Ефект від інноваційних перетворень за кожною класифікаційною 
ознакою оцінюється за рівнем значущості (використовуємо п’ять 
класифікаційних ознак: технічний, маркетинговий, економічний, 
екологічний, соціальний ефект). 
2. За кожним видом економічних ефектів (сім видів ) 
розраховується ефект по сумі рейтингових оцінок в розрізі 
класифікаційних ознак. 
3. Визначається загальний ефект по сумі рейтингових оцінок за всіма 
видами економічних ефектів. 
4. Оцінюється рівень якісного загального ефекту від інноваційних 
перетворень залежно від значення загального ефекту (низький, середній, 
високий). 
Такий методичний підхід до оцінки ефекту від впровадження 
інноваційних технологій забезпечує вирішення дуже важливої економічної 
задачі – забезпечення балансу інтересів сторін інноваційного процесу.  
До того ж, визначення оцінки рівня якісного загального ефекту від 
інноваційних перетворень є джерелом інформації для прийняття 
управлінських рішень щодо подальшого розвитку інноваційної діяльності 
підприємств. 
Зважаючи на комплексний характер інновацій як економічної, 
екологічної та соціальної категорії варто визначати їх як засіб забезпечення 
корисного ефекту у всіх сферах суспільної діяльності, що полягає в реалізації 
результатів наукової праці та пов’язаний із ризиком 
 
  
26 
 
РОЗДІЛ 2  
АНАЛІЗ ВИРОБНИЧО-ГОСПОДАРСЬКОЇ  
ДІЯЛЬНОСТІ ПП «ІН-АГРО» 
 
2.1 Організаційно-економічна характеристика підприємства 
 
ПП ІН-АГРО - розробник програмних продуктів для управління, в т.ч. 
спеціалізованих рішень для агропромислових підприємств. Організаційна 
структура ПП ІН-АГРО представлена на (рис.2.1). 
Організаційна структура ПП ІН-АГРО побудована за принципом 
лінійної організаційної структури управління — це така структура, між 
елементами якої існують лише одноканальні взаємодії. 
За такої організаційної структури управління кожний підлеглий має 
лише одного керівника, який і виконує всі адміністративні та спеціальні 
функції у відповідному структурному підрозділі. Перевагами організаційної 
структури управління лінійного типу є: чіткість взаємовідносин, 
однозначність команд, оперативність підготовки та реалізації управлінських 
рішень, надійний контроль. Але керівник при цьому має бути висококвалі-
фікованим універсалом, здатним вирішувати будь-які стратегічні й поточні 
питання діяльності підпорядкованих йому підрозділів (ланок). 
Організаційна структура ПП ІН-АГРО складається з 3 рівнів 
управління: рівень керівників, рівень фахівців, рівень службовців.  
До рівня керівників входять: генеральний директор, виконавчий 
директор та технічний директор.  
Рівень фахівців складається з наступних відділів: офіс менеджерів, 
відділ інновацій, відділ проектів, відділ розробок, Житомирський відділ, 
відділ проектних впроваджень, відділ впроваджень, відділ продаж; 
бухгалтерія, відділ маркетинга, НСЦ. 
27 
 
Рисунок 2.1. -  Організаційна структура ПП ІН-АГРО 
28 
 
До рівня службовців входить: служба безпеки, директор з якості, НR, 
РП, системни адміністратори, програмісти, бухгалтери-експертиґ, аналітики, 
менеджери с продажу послуг. 
Стосовно юридичної точки зору то ПП ІН-АГРО є юридичною особою 
з дня його державної реєстрації а тому самостійно планує свою діяльність і 
визначає перспективи розвитку, виходячи з попиту на свої товари, роботи, 
послуги та з необхідності забезпечення господарського та соціального 
розвиткупідприємства, підвищення його доходів.  
Для здійснення своїх статутних завдань ПП ІН-АГРО має право:  
• володіти, користуватися і розпоряджатися майном, що 
знаходиться в його власності, у відповідності з діючим законодавством;  
• набувати майнових та речових прав, нести відповідні обов'язки, 
виступати від свого імені в суді та господарському суді;  
• здійснювати від свого імені будь-які юридичні операції, в тому 
числі укладати угоди (договори, контракти) та інші юридичні акти з 
фізичними та юридичними особами на всій території України та за її межами;  
• користуватися кредитами, наданими юридичними та фізичними 
особами;  
• орендувати та купляти майно у фізичних та юридичних осіб, в 
т.ч. і за готівку, здавати в оренду та суборенду нерухомість, основні фонди, 
інше майно, що належить ПП ІН-АГРО;  
• приймати дольову участь у споруджені громадських, житлових і 
виробничих будівель та будь-яких інших об'єктів спеціального призначення;  
• приймати та звільняти робітників, службовців тощо. 
За 15 років фахівці  ПП «ІН-АГРО» реалізували понад 1500 проектів 
для підприємств різних сфер: агропромисловість, харчова промисловість, 
хімічна та фармацевтичне виробництво, машинобудування, будівництво, 
оптова та роздрібна торгівля, бюджетна сфера, сфера послуг і інші. 
29 
 
ІН-АГРО - провідний розробник спеціалізованих рішень для 
управління на агропромислових підприємствах. Серед його клієнтів, як 
лідери галузей, так і невеликі підприємства. 
Гарантіями успішної реалізації проекту фахівцями «ІН-АГРО» є: 
 15 річний досвід реалізації понад 1500 успішних проектів на 
підприємствах різних сфер діяльності і масштабів 
 масштабність проектів: впроваджено найбільша в Україні 
корпоративна IT-система на базі "1С: Підприємство" - 1420 
користувачів 
 наявність компетенцій для розробки, впровадження ІТ-систем, їх 
обслуговування та навчання користувачів. 
 команда фахівців налічує 100 співробітників: керівники проектів, 
аналітики, консультанти, архітектори, програмісти. 
 комплекс послуг від діагностики існуючої ситуації до 
впровадження і повного супроводу сучасної системи управління. 
Досвід розробки цілого ряду спеціалізованих ІТ-рішень для управління 
і обліку. 
Система менеджменту якості послуг компанії "ІН-АГРО" 
сертифікована відповідно до міжнародного стандарту ISO 9001  
Також компанією реалізуються проекти в рамках Програми підтримки 
малого і середнього бізнесу за підтримки Європейського банку реконструкції 
та розвитку. 
Компанія «ІН-АГРО» підтвердила кваліфікацію для реалізації 
консалтингових проектів для малого і середнього бізнесу за підтримки ЄБРР 
у напрямку: автоматизація обліку та управління на підприємствах України 
(впровадження інформаційних систем). 
ІН-АГРО - член Спілки Автоматізаторів Бізнесу (САБ). Компанія "ІН-
АГРО" входить до Всеукраїнської спілку Автоматізаторів Бізнесу (САБ), що 
об'єднує професіоналів в області автоматизації бізнесу, які використовують 
30 
 
сучасні програмні продукти і платформи для автоматизації бізнес-процесів, 
включаючи програмні продукти і сервіси "BAS," 1С: Підприємство "і ін. 
Члени САБ беруть активну участь у розвитку програм автоматизації 
бізнесу, поліпшення якості послуг і сервісів інформаційно-технологічного 
супроводу користувачів (ІТС), в підвищенні компетенцій фахівців і 
користувачів. САБ стежить за якістю наданих учасниками 
Фахівці  ПП "ІН-АГРО" нададуть професійні послуги для розвитку 
бізнесу в області: 
 управління фінансами; 
 комплексної автоматизації виробництва; 
 постановки та ведення обліку; 
 автоматизації агропромислових підприємств; 
 управління документообігом; 
 впровадженні та супроводі ІТ-систем; 
 управлінні НДІ; 
 оптимізації швидкодії ІТ-систем; 
 управління персоналом; 
 інтеграції ІТ-рішень; 
 управлінні взаємовідносинами з клієнтами; 
 навчанні персоналу роботі в ІТ-системах. 
Бізнес-задачі, які вирішує ПП «ІН-АГРО»: управління фінансами; 
управління документообігом; управління персоналом; управління 
взаємовідносинами з клієнтами (CRM); автоматизація виробництва; 
управління нормативно-довідковою інформацією; уедення бухгалтерського 
обліку; автоматизация предприятий АПК.  
В Україні компанія ПП ІН-АГРО представлена з 2004 року, є лідером 
на ринку аутсорсингу в галузі IT і надає послуги з розробки програмного 
забезпечення для компаній як світового, так і місцевого рівня. Офіси 
компанії розташовані в Черкаси.  
31 
 
На підприємстві пропонуються наступні програмні продукти, які 
користуються на сьогодні популярністю (табл. 1.1). 
Таблиця 1.1 – Програмні продукти, які пропонуються ПП «ІН-АГРО» 
Назва програмного 
Призначення 
продукту 
Управління Призначений для ведення обліку господарської діяльності 
агрохолдингом. та управління великими сільськогосподарськими 
Корпоративне рішення підприємствами, агрохолдингами як в керуючих компаніях, 
так і у виробничих підрозділах 
Управління елеватором Призначений для автоматизації бухгалтерського, 
для України податкового, кількісно-якісного та управлінського обліку 
та організації контролю на хлібоприймальних, 
заготівельних та зернопереробних підприємствах України 
Управління Призначений для кількісно-якісного обліку сировини та 
агрохолдингом. Цукровий управління взаєморозрахунками з постачальниками 
завод сировини для цукрового завода 
ІН-Агро: Помічник Призначений для автоматизації процесів роботи агронома в 
агронома полі, оперативного відображення інформації в системі 
Оперативний склад (для Призначений для автоматизації оперативного обліку 
мобільних пристроїв) залишків та відображення руху ТМЦ на складі та дозволяє 
автоматизувати роботу комірника. Підсистема доступна 
для використання на мобільних приладах та ПК 
Управління Призначений для аналізу, планування та гнучкого 
сільськогосподарським управління сільськогосподарським підприємством 
підприємством для 
України 
Бухгалтерія Оптимальне рішення для автоматизації бухгалтерського та 
сільськогосподарського податкового обліку, отримання інформації для аналізу 
підприємства для України діяльності з виробництва та переробці 
сільськогосподарської продукції 
Управлінський облік на Підсистема для оперативного впровадження 
сільськогосподарському управлінського обліку з інтеграцією в бухгалтерський 
підприємстві. 
Комплексний облік 
Управлінський облік на Підсистема дозволяє зробити процес бюджетного 
сільськогосподарському планування прозорим, оперативно порівнювати план-факт, 
підприємстві: а також дає можливість прогнозувати економічні 
Бюджетування показники діяльності компанії 
Управлінський облік на Підсистема дозволяє повністю автоматизувати оперативну 
сільськогосподарському роботу тока від збору врожаю, його очистки та сушки зерна 
підприємстві. ТІК та до вивезення зерна з тока 
Управлінський облік на Підсистема призначена для ведення оперативного обліку 
сільськогосподарському зайнятості автотранспорту та сільхозтехніки, обліку шин та 
підприємстві. акумуляторів, відображення ремонтів 
Оперативний транспорт 
Управлінський облік на Призначена для автоматизації процесу планування 
сільськогосподарському (складання бізнес-плану) на сільськогосподарських 
підприємстві. Техніко- підприємствах 
економічне планування в 
32 
 
рослинництві. 
Закінчення таблиці 1.1 
Назва програмного Призначення 
продукту 
ІН-АГРО: Виноробство Підсистема дозволяє автоматизувати різні дільниці 
первинного виноробного підприємства: від обліку 
винограду до виробництва та продажу готового 
виноматеріалу 
Селекція в тваринництві. Призначений для автоматизації оперативного обліку на 
Свинарство для України підприємствах, що займаються племінним та товарним 
свинарством 
Бухгалтерія елеватора, Призначено для автоматизації обліку комбінатів 
млина і комбікормового хлібопродуктів, елеваторів, борошномольних та 
заводу для України комбікормових заводів України будь-якого розміру та типу 
ІН-АГРО: Переробка Рішення для автоматизації кількісно-якісного та 
масляних культур виробничого обліку на підприємствах масложирової галузі 
ІН-АГРО: Управління Забезпечення менеджменту компанії відповідним 
торгівлею зерном інструментарієм 
ІН-АГРО: Управління Призначено для автоматизації бухгалтерського, 
бороншномольно- податкового та кількісно-якісного обліку сировини та 
круп’яним виробництвом готової продукції у повній відповідності до вимог 
для України галузевих інструкцій на борошномольно-круп’яних 
виробництвах України 
Зокрема основне завдання продукту «ІН-АГРО: Управління 
агрохолдингом. Корпоративне рішення» полягає у забезпеченні керівництва 
сільськогосподарської компанії оперативною, достовірною та актуальною 
інформацією для прийняття рішення. Дозволяє вирішувати різні завдання в 
наданні інформації для прийняття рішень різного рангу керівників і фахівців. 
Зокрема, власникам, акціонерам і дирекції отримати широкі можливості 
аналізу використання ресурсів, які витрачаються; повноцінний набір 
необхідних даних для прийняття оптимальних рішень. 
Щодо визначення подальшого вектору руху підприємства комплексна 
інформаційна система забезпечує повноцінний збір, зберігання, обробку і 
трансформацію даних, необхідних у процесі прийняття рішень завдань з 
будь-якої області.  
Наприклад, економістам: планувати сільськогосподарську діяльність, 
аналізувати діяльність підприємства, формувати план-фактний аналіз для 
управління витратами, формувати собівартості продукції в різних 
аналітичних розрізах, формувати бюджети на основі показників планування. 
33 
 
Фінансистам: використовувати схеми прогнозування потреб в грошових 
коштах, визначати раціональну структуру грошового потоку, оперативно 
контролювати рух грошових коштів за статтями бюджетів. 
Адміністрації з технічного забезпечення: гнучкість комплексної 
інформаційної системи, легкість налаштування системи під потреби певного 
користувача, з урахуванням його посадових обов’язків, можливість інтеграції 
зовнішнього обладнання до роботи системи.  
Головному бухгалтеру: отримати універсальний механізм ведення 
автоматизованого обліку та формування звітності відповідно до вимог 
чинного законодавства, який реагує на зміни норм і вимог державних 
органів, а також має ряд функцій, які допомагають уникати механічних 
помилок і оптимізувати використання робочого часу бухгалтерії. Як 
результат - скорочення часу підготовки і проведення багатьох (в т. ч. і 
платіжних) документів, розрахунків з постачальниками, споживачами і 
співробітниками.  
Агрономам і зоотехнікам допомагає відслідковувати поточний стан, 
швидко приймати рішення і фіксувати результати нових дій, завдяки 
візуалізація робочих місць ключових фахівців.  
Головному механіку: контролювати поточний стан і наявність кожної 
одиниці техніки, з мінімальними затратами виконувати необхідні операції. 
Диспетчеру: знизити трудовитрати при розподілі техніки, автоматично 
враховувати можливі варіанти зайнятості кожного об’єкта розподілу. 
Юристам: відстежувати виконання умов за кожним договором контрагента, з 
огляду на особливості кожного.  
Комерційному відділу: гнучкі можливості планування поставок товарів 
клієнту, відстеження виконання замовлень в розрізі замовників і замовлених 
ТМЦ. 
Послуги компанії користуються значним попитом як серед невеликих 
фірм, так і крупних компаній. Зокрема клієнтами компанії є : «NCH 
Advisors», «ЛАТАГРО», «ПРОМІНЬ АГРО», «ЗОЛОТИЙ СВІТАНОК», 
34 
 
«Чарівний СВІТАНОК», «Краєвид ІНВЕСТ», «Фрідом Фарм Інтернешн», 
«БІОАГРО», «Укрзернопром Агро», «Синтал», «Кернел Груп», «Укррос», 
«Співдружність», «ЛК Юкрейн Груп», «Маїс», «Комплекс Агромарс», «Агро 
ДІМ», «Украгропром», «Корпорація Украгротех», «Лотуре - Агро» та інші. 
Треба зазначити, що серед клієнтів ПП «ІН-АГРО» більша частка – 
крупні компанії та агрохолдінги (рис. 2.2). Це обумовлено тим, що програмні 
продукти, що пропонуються підприємством є досить дорогими (додаток А), 
крім цього потребують спеціально навчених спеціалістів, які б змогли 
ефективно користуватися даними програмами, що також потребує 
додаткових витрат коштів та фінансових ресурсів. 
Малий бізнес; 
12
Крупні 
компанії та 
агрохолдінги; 
52
Середній 
бізнес; 36
 
Рисунок 2.2 – Структура клієнтів ПП «ІН-АГРО», % 
Нижче перераховано низку проектів, які було розроблені та запущені 
«ІН-АГРО» в Україні: 
- автоматизація Інвестиційного фонду представництва «Ен-Сі-Ейч 
Едвайзорс Інк»; 
-  автоматизація бухгалтерського та податкового обліку холдингу 
«Золотий Світанок»; 
- автоматизація бухгалтерського та податкового обліку холдингу 
«Чарівний світанок»; 
- створення єдиної інформаційної системи для управління та обліку в 
ТОВ «Астарата-Київ»; 
35 
 
- автоматизація господарської діяльності, оперативного обліку зерна 
підприємств ГК «Кернел»; 
- автоматизаця кількісно-якісного обліку зерна та ПАТ «Тако» та інші. 
Крім зазначеного вище «ІН-Агро» пропонує споживачам розробку 
сайту будь-якої складності: стайт-візитівку, сайт-каталог, корпоративний 
сайт, корпоративний портал, оптовий або роздрібний інтернет-магазин, 
тендерний майданчик. 
В цілому компанія, як зазначалося вище, користується гарною 
репутацією. Система менеджменту якості послуг компанії «ІН-АГРО» 
сертифікована згідно міжнародного стандарту (додаток В). 
ПП «ІН-АГРО» є членом Спілки Автоматизаторів Бізнесу (САБ), яка 
об’єднує професіоналів в області автоматизації бізнеса, які використовують 
сучасні програмні продукти та сервіси «BAS», «1С:Підприємство» та інші.  
Члени САБ беруть активну участь в розвитку програми автоматизації 
бізнесу, покращення якості послуг та серверів інформаційно-технологічного 
супроводження користувачів (ІТС), у підвищені компетенцій спеціалістів та 
користувачів. САБ слідкує за якістю послуг, які надаються учасниками, для 
чого вироблена єдина система стандартів якості роботи та просування послуг 
в сфері автоматизації. 
Офіс компанії розміщений у зручному місці – в центрі м. Черкаси. 
Враховуючи специфіку діяльності компанії, працівники забезпечені 
необхідною комп’ютерною технікою, як стаціонарними комп’ютерами, так і 
ноутбуками. 
 
2.2 Аналіз виробничо-господарської діяльності ПП «ІН-АГРО»   
 
На підставі даних показників бухгалтерської звітності: “Баланс” (Ф. 
№1) (Додаток А); “Звіт про фінансові результати” (Ф. №2) (Додаток Б); 
проведем аналіз основних  техніко-економічних  показників  діяльності 
підприємства та представимо їх у вигляді  таблиці 2.1. 
36 
 
З таблиці 2.1 видно, що за 2019 рік відбулося покращення фінансового 
стану ПП «ІН-АГРО  (в порівнянні 2018 роком).  І це проявилося перш за все 
в зростанні обсягів реалізації на 159,08% і відповідно зростанні суми 
прибутку за 2019 рік на 1071,06 тис. грн., або на 188,88%.  
Таблиця 2.1 - Аналіз основних фінансово-економічних показників 
діяльності ПП ІН-АГРО за 2017-2019 роки 
Відхилення 
Показник 2017  2018 2019  18/17 19/18 19/18 
18/17 +; - 
+; - % % 
1 2 3 4 5 6 7 8 
1. Обсяг реалізації 
9048,14 9957,51 15840,7 909,36 110,05 5883,19 159,08 
послуг, тис.грн. 
2. Собівартість 
реалізованих 7416,51 8095,54 12672,6 679,02 109,16 4577,02 156,54 
послуг, тис.грн. 
3. Основні засоби 
та нематеріальні 601,4 901,68 952,71 300,28 149,93 51,03 105,66 
активи, тис.грн. 
4. Фондовіддача, 
15,05 11,04 16,63 -4,00 73,40 5,58 150,56 
грн./грн. 
5. Чисельність 
працюючих, чол 75 79 85 4 105,33 6 107,59 
6. Продуктивність 
121 126 186 5,40 104,48 60,32 147,85 
праці,  тис.грн. 
7. Фонд заробітної 
5298 5783 9052 485,02 109,16 3269,30 156,54 
плати, тис.грн. 
8. Середньом. 
заробітна плата, 5886 6100 8874 213,59 103,63 2774,63 145,49 
грн. 
9.Середньорічні 
залишки оборотних 981,48 1138,2 2049,66 156,72 115,97 911,46 180,08 
засобі, тис.грн.в 
10.Коефіцієнт 
3,33 3,23 3,45 -0,10 97,00 0,22 106,81 
обороту 
11.Тривалість 
одного обороту, 108 111,6 104,4 3,60 103,33 -7,20 93,55 
днів  
12. Прибуток 
1631,63 1861,97 3168,14 230,34 114,12 1306,17 170,15 
тис.грн  
13. Податок на 
293,69 335,16 570,27 41,46 114,12 235,11 170,15 
прибуток тис.грн 
12. Чистий 
1337,94 1526,82 2597,87 188,88 114,12 1071,06 170,15 
прибуток, тис.грн. 
13. Рентабельність, 
18,04 18,86 20,5 0,82 104,55 1,64 108,70 
% 
 
37 
 
Для  виконання якісних робіт та надання послуг було виділено кошти 
на придбання нової техніки та інших основних засобів. Зросла чисельність 
персоналу на 6 осіб в порівнянні з 2018 роком, а також збільшилася 
продуктивність праці, порівняно з минулим роком на 47,85, що є досить 
позитивним. Також збільшилась і середньомісячна заробітна плата на 
2774,63 грн. Отже можна зробити висновок, що підприємство є прибутковим 
і рентабельним. 
Діаграма основних показники діяльності ПП ІН-АГРО показана на 
рис.2.2. 
18000
16000 Обсяг реалізації послуг, 
тис.грн.
14000
12000 Собівартість 
10000 реалізованих послуг, 
тис.грн.
8000
Основні засоби та 
6000 нематеріальні активи, 
4000 тис.грн.
2000 Чистий прибуток, 
тис.грн.
0
2017               2018                  2019
 
Рисунок 2.2. -  Діаграма основних показники діяльності ПП ІН-АГРО   
Як бачимо з таблиці 2.2 обсяг реалізації послуг має тенденцію до 
збільшення (рис. 2.1). В 2017 році обсяг реалізації послуг збільшився на 10%, 
а в 2018 році ще на 59%. 
Збільшення обсягів реалізації відбулося за рахунок збільшення 
кількості клієнтів, оскільки все більше компаній усвідомлюють необхідність 
впровадження комп’ютерізованих систем управління виробництвом. Так, 
наприклад, впровадження ERP-системи, як показує досвід, автоматизувати 
планування, облік та контроль, знизити обсяги матеріальних запасів на 12-
50%, знизити виробничі витрати на 5-10%, знизити операційні витрати на 14-
25%, прискорити обертаємість складських запасів до 21%, підвищити 
прозорість бізнес-процесів, скоротити час підготовки документів до 60%, 
38 
 
знизити обсяги незавершеного виробництва на 20-30%, скоротити податкові 
ризики до 50%, знизити часту несвоєчасних поставок на 80-90%. 
На рис. 2.2 показано, що ПП ІН-АГРО працює стабільно. Чистий 
прибуток за 2018 рік у порівнянні з 2017 роком збільшився на 188,88 тис. 
грн., що є для такої компанії порівняно малим ростом. Проте за 2019 рік ПП 
ІН-АГРО збільшив прибуток на 1071,06 тис. грн.  
Проведемо аналіз кадрового складу ПП ІН-АГРО і визначимо найбільш 
важливі показники інтелектуального потенціалу підприємства.  
Чисельність працівників підприємства станом на 01.01.2019 р. 
становить 85 осіб (жінок - 35, чоловіків - 50). Фактична чисельність 
працівників підприємства в 2019 р. порівняно з плановою чисельністю 
звітного року збільшилася на 2,41%.  
В табл.2.2 наведена забезпеченість підприємства трудовими ресурсами.  
Таблиця 2.2 - Забезпеченість трудовими ресурсами 
Категорія Фактична чисельність Фактично у 
За планом, % 
персоналу 2017 р. 2018 р. 2019 р. % до плану 
Усього 83 75 79 85 102,41 
Робітники 4 4 4 4 100,00 
Службовці 22 22 23 27 122,73 
Керівники 2 2 2 2 100,00 
Фахівці 55 47 50 52 94,55 
 
З табл. 2.2 видно, що співвідношення частки працівників за групами 
категорій, як за планом, так і фактично, залишалося майже постійним 
протягом останніх років. У 2019 р. питома вага фахівців незначно 
збільшилася. Величина, що визначає кількість персоналу, який  припадає на 
одного керівника підприємства, у 2019 р. фактично становила сорок три 
особи.  
39 
 
Традиційним показником статистики людських ресурсів є вік. Зазвичай 
в аналізі розраховується середній вік. Середній вік тих, хто працює на 
підприємстві, у 2019 р. становив 33,4 року.  
Загальна кількість працівників, що перевищили повний пенсійний вік,. 
становить 2 особи серед них: чоловіків - 2.  
Визначимо віковий склад персоналу (табл.2.3).  
Таблиця 2.3  -Вікова структура персоналу 
№ п/п Вікові групи Кількість, чол. Питома вага, % 
1.  Працівники віком 15-25 15 17,65 
2.  Працівники віком 26-35 50 58,82 
3.  Працівники віком 36-45 6 7,06 
4.  Працівники віком 46-55 12 14,12 
5.  Працівники віком 60 і більше 2 2,35 
Всього  85 100,00 
 
Структуру вікового складу працівників ПП ІН-АГРО зображено на рис. 
2.3.  
14,12% 2,35%
17,65% Працівники віком 15-25
7,06%
Працівники віком 26-35
Працівники віком 36-45
Працівники віком 46-55
58,82% Працівники віком 60 і 
більше
 
Рисунок 2.3. -  Структура вікового складу персоналу ПП ІН-АГРО 
 
40 
 
Отже, максимальна частка припадає на працівників віком 26-35 років. 
Такий високий відсоток працівників даної вікової групи може свідчити про 
те, що на підприємстві спостерігається тенденція «омолодіння» персоналу.  
Позитивно характеризує якість трудових ресурсів те, що більша 
половина працівників мають вищу та неповну вищу освіту. Тобто персонал 
підприємства є в основному висококваліфікованим (див рис. 2.4).  
45
41
40 38
36
35 34
31
30
30
25 Вища освіта
20 Неповна освіта
15 Середня освіта
9 10 10
10
5
0
2015 2016 2017
 
Рисунок 2.4. - Структура освітнього рівня персоналу ПП ІН-АГРО   
 
За останні п'ять років структура прийнятих на підприємство керівників, 
фахівців, службовців та робітників залишається рівномірною.  
Співвідношення звільнених/прийнятих за групами категорій 
працівників становило: робітники, відповідно, 2/1, керівники - 1/2, фахівці - 
4/6, службовці - 2/6.  
Важливим етапом в аналізі забезпеченості робочою силою 
підприємства є питання вивчення її руху. Зміна чисельності працівників 
підприємства за звітний період характеризується системою показників, таких 
як коефіцієнти обороту, коефіцієнт плинності, коефіцієнт постійності, 
коефіцієнт внутрішньої мобільності персоналу.  
Дані всіх розрахунків наведені в табл. 2.4. За даними таблиці можна 
зробити висновок, що коефіцієнти приймання і звільнення робітників у 2017 і 
в 2019 роках порівняно не змінилися.  
41 
 
Починаючи з 2018 p., коефіцієнта плинності почав зменшуватися. Це 
свідчить про стабільність персоналу організації. 
Таблиця 2.4  - Рух робочої сили ПП ІН-АГРО   
Роки 
Показники 
2017 2018 2019 
Прийнято на підприємство  12 10 15 
Вибуло з підприємства, у тому числі.  8 12 9 
- до Збройних сил України  2 3 1 
- за скороченням штату  - - - 
- на пенсію та з інших причин, 
2 3 1 
передбачених законом  
- за власним бажанням  2 3 4 
- за порушення трудової дисципліни  2 3 3 
Чисельність працівників, які 
75 79 85 
відпрацювали протягом усього року  
Чисельність працівників, які змінили 
6 3 6 
професії (посади)  
Коефіцієнти обороту: - за прийомом - 
0,23/ 0,15 0,18/ 0,21 0,24/ 0,15 
за вибуттям  
Коефіцієнт плинності, %  10,67 15,19 10,59 
Коефіцієнт постійності, %  89,33 84,81 89,41 
 
Соціальний портрет ІТ-спеціаліста в ПП ІН-АГРО. Опис портрету:  
середньомісячний дохід становить 8874 грн.; загальний досвід роботи в ІТ-
індустрії – 4 роки; досвід роботи з поточною технологією – 3 роки; термін 
роботи в компанії – 2 роки. Середній вік персоналу – 33,4 роки; чоловіків в 
компанії ПП ІН-АГРО становить 58,82%, жінок – 41,18%; з повною вищою 
профільною освітою – 48,3%; задоволений своєю роботою на даний момент – 
52,5%. 
В середньому ІТ-спеціаліст в ПП ІН-АГРО змінив уже два місця праці; 
48,5% персоналу компанії не покинули її, якби в нього було достатньо 
грошей щоб не працювати; у своїй роботі ІТ-спеціалість найбільше цінує – 
37,4% розвиток у технічному напрямку та 18,4% - можливості відряджень 
закордон. При пошуці нового місця праці насамперед звертають ІТ-
спеціалісти: 26,5% - дохід; 18,8% цікаві проекти та робочі завдання; 12,3% - 
42 
 
атмосфера в колективі та хорошу команду. 79,3% персоналу ІТ-компанії ПП 
ІН-АГРО командні гравці; іноді бувають овертайми в 38,8%; позиція work-
life balance у 32,9%. 
Професійні знання, достатні для роботи в ІТ-галузі, ІТ-спеціаліст ПП 
ІН-АГРО здобув завдяки самоосвіті: 
 32,1% читаючи спеціалізовану літературу; 
 22,6% проходячи онлайн-курси; 
 72,6% не припиняє розвиватись та навчатись і надалі; 
 50,9% сертифікатів, які б підтверджували його рівень 
компетенцій, переважно все ще ...; 
 99,6% володіє англійською мовою; 
 56% постійно використовує її у роботі; 
 86,4% не ходить на хакатони; 
 72,5% відвідує тематичні конференції та ком’юніті мітинги; 
 7,6% хотів би опанувати Java; 
 13,8% хотів би опанувати Python; 
 11,2% хотів би опанувати JavaScript. 
Соціально-демографічні характеристики: сімейний стан: 37,3% 
неодружені; 38,3% - одружені; 13,7% - у стосунках (є пара); 8,4% - живемо 
разом; 2,4% - розлучений (на). Діти: 25,4% - діти є; 74,6% - дітей нема; у 
54,3% переважно 1 дитина; 3,1% - максимум 3-оє дітей. Житлові питання: 
48,6% орендують житло; 22,8% живуть з батьками; 26,9% мешкають оокремо 
у власній квартирі; 1,7% мають власний будинок. 
Форма доходу:  
• 52,4% постійна ставка щомісяця, без бонусів/премій; 
• 26,4% постійна ставка щомісяця, з бонусами / преміями; 
• 19,8% погодинна оплата; 
• 1,4% Інше. 
43 
 
У віковій структурі персоналу відзначається використання праці 
чоловіків, це пояснюється характером виробництва. Усі розраховані 
показники (показники вибуття, прибуття, плинності, сталості кадрів) не 
перевищують норми, що свідчить про стабільний кадровий склад 
підприємства.  
Рівень і стан трудової дисципліни залежать від багатьох чинників: 
організації праці і виробництва, системи матеріального і морального 
заохочення, ступеня механізації і автоматизації виробничих процесів.  
Робота по зміцненню трудової дисципліни і формуванню стабільних 
трудових колективів передбачає розробку і здійснення єдиного комплексу 
заходів технічного, економічного, соціального і виховного характеру.  
Головна увага на ПП ІН-АГРО по зміцненню трудової дисципліни 
направлена спрямоване  на усунення причин, що породжують прояв різних  
видів порушень.  
До основних видів порушень трудової дисципліни відносять:  
 запізнення на роботу;  
 невчасне несвоєчасне або не в повному цілковитому  об'ємі обсязі 
виконання трудових обов'язків, неповне і нераціональне використання 
робочого часу для продуктивної праці.  
Найважливішим фактором ефективної роботи підприємства є своєчасна 
і високоякісна підготовка, перепідготовка і підвищення кваліфікації 
персоналу, що сприяє великому діапазону його теоретичних знань, 
практичних умінь і навичок.  
Професійне навчання працівників у системі підвищення кваліфікації та 
перепідготовки кадрів є безперервним і здійснюється протягом усієї трудової 
діяльності з метою послідовного розширення і поглиблення знань, 
удосконалення майстерності працівників.  
У 2019 р. В ПП ІН-АГРО  пройшли перепідготовку на курсах цільового 
призначення 12 працівників підприємства, що становило 38,5% (у 2018 р - 
36,1%, у 2017 р. - 37,5%).  
44 
 
Щорічно з вперше прийнятими ІТ-спеціалістами ПП ІН-АГРО  
проводиться у встановленому порядку стажування й технічне навчання з 
наступними іспитами. У 2019 р. було навчено та допущено до самостійної 
роботи: пройшло теоретичну і практичну підготовку 5 молодих ІТ-
спеціалістів.  
У структурних підрозділах ПП ІН-АГРО за звітний період пройшли 
практику 8 студентів, з них 5 - студенти вищих навчальних закладів, 3 - 
студенти технікумів-коледжів, різних навчальних закладів.  
Для того, щоб ІТ-спеціалісти ПП ІН-АГРО, і насамперед керівники, 
були зацікавленні у своїй роботі та економічному результаті підприємства, 
необхідно застосовувати певні стимули та мотиваційні методи. До загальних 
мотиваційних методів відносяться: матеріальні та нематеріальні.  
Таким чином, ПП ІН-АГРО  має добре підібраний трудовий коллектив, 
який має ще резерви підвищення ефективності використання свої трудових 
ресурсів. Керівники, фахівці та службовці підприємства мають необхідний 
освітній рівень для того, щоб виконувати свої функціональні обов'язки. Крім 
того, розроблена система підготовки, перепідготовки кадрів на підприємстві. 
Це, безумовно, дає змогу підтримувати на високому рівні якість виконуваних 
робіт.  
 
2.3 Аналіз середовища функціонування підприємства 
 
Сучасний етап розвитку економіки обумовив зростання потреб в 
інформації, оскільки саме вона все більше відіграє роль виробничого фактору 
та стратегічного ресурсу. 
Ринок інформаційних технологій (ІТ) – це сукупність відносин з 
поетапного розроблення, продажу та купівлі інформаційних продуктів та 
послуг, які складаються між їх постачальниками і споживачами. В комплексі 
індустрії інформаційних технологій задіяно багато мільйонів керівників, 
45 
 
торгових представників, розробників та інших фахівців. Структуру ринку ІТ 
представлено на рисунку 2.5. 
 
РИНОК ІНФОРМАЦІЙНИХ ТЕХНОЛОГІЙ 
 
 
Апаратне  Програмне Обробка даних  Інформаційні 
забезпечення забезпечення  та освітні 
послуги 
 
Технічне Розроблення Ін формаційне 
Інформаційно-
обслуговува автоматизован забезпечення 
довідкові 
ння та их  та обробка 
послуги 
ремонт інформаційних даних  
систем  
Оренда Розробленя ПЗ Підготовка і Навчання 
обчислювал на замовлення вв едення даних  співробітників 
ьної техніки споживача 
 
Консультації  
з 
експлуатації  
 
Рисунок 2.5 -  Сегменти товарів та послуг ринку ІТ [14, с. 3] 
Слід зазначити, що на сьогодні, за оцінками Information Services Group 
(ISG), 68% обсягу ринку ІТ перепадає на аутсорсинг (форма співпраці, 
визначена договором, коли співробітники однієї організації працюють в 
іншій організації, підпорядковуючись менеджерам організації замовника), 
динаміку розвитку якого наведено на рисунку 2.4. 
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Обсяг наданих послуг, млн.дол.США
  
Рисунок  2.6. -  Динаміка розвитку ІТ-аутсорсингу, 2011-2019 рр. [29, с. 157] 
 
46 
 
ISG надає щорічно статистику кількості і вартості аутсорсингових 
контрактів у світі (враховуються контракти, річна вартість яких не менше 5 
млн дол. США). У 2019 р. загальна кількість контрактів становила 1155 шт., 
що на 2 % більше до попереднього року. Що ж до вартості цих контрактів, то 
у 2019 р. вона зменшилась на 18% і становила 18,7 млрд дол. США. 
Статистика свідчить, що 69,09% припало на нові контракти, а 30,91% – на 
реструктуровані. Кількість нових контрактів у 2019 р. зменшилась на 5% і 
становила 798, а вартість зменшилась на 27% до 11,2 млрд дол. США 
порівняно з 2018 р. Кількість реструктурованих контрактів зросла на 22% і 
становила 357, а їх вартість зменшилась на 2% до 7,5 млрд дол. США [56]. 
Отже, виходячи з цих даних, можна зробити висновок, що з кожним 
роком кількість ІТ-підприємств невпинно зростає, чим зменшує середній чек 
за виконання однієї й тієї ж роботи конкуруючих організацій. 
Вплив світової фінансово-економічної кризи на ринок ІТ не може 
розглядатися однозначно. Незважаючи на деяке зниження темпів зростання 
(на 2-3%), підприємства в умовах кризи продовжували шукати шляхи 
скорочення витрат, в тому числі використовуючи стратегію аутсорсингу. За 
прогнозами аналітиків Міжнародної асоціації професіоналів у сфері ІТ, 
посткризове відновлення економік спричинить повернення на ринок поряд з 
великими компаніями невеликих компаній (малих і середніх підприємств), 
що пред'являють попит на послуги ІТ-аутсорсингу. Відповідно збільшиться 
кількість контрактів і їх вартість [55]. 
Індія, Китай, країни Східної Європи продовжують домінувати на ринку  
в якості основних постачальників ІТ-аутсорсингових послуг. Проте вже 
сьогодні їм складають серйозну конкуренцію Філіппіни, Росія, Україна, 
Польща, країни Південної Африки, Мексика, Коста-Ріка, Сінгапур, Ірландія, 
Канада, Уельс. 
Серед найбільших аутсорингових ІТ-підприємств, є й українські: 
ELEKS, EPAM System, Softserve та інші. 
47 
 
Вітчизняний ринок ІТ перебуває на стадії активного становлення. 
Зокрема збільшується ринок комп’ютеризації підприємств, розширюється 
мережа доступу до Інтернет, зафіксовано відчутне збільшення експорту 
вітчизняної програмної продукції та технологічних послуг [2, с.22]. 
Відзначають наступні характеристики ІТ-ринку України: 
- підвищення професіоналізму серед ІТ-фахівців та компаній-
замовників, що сприяє грамотнішому вибору технологій виконання бізнес-
завдань із урахуванням майбутнього розвитку; 
- зростання інтересу організацій та підприємств до бізнес-рішень для 
підвищення ефективності роботи; 
- усвідомлення необхідності автоматизації процесу управління 
інформацією та збереження даних з метою одержати конкурентні переваги; 
- необхідність відповідності законодавчим вимогам; 
- прагнення до збільшення прозорості бізнесу та інвестиційної 
привабливості [50, с.132]. 
За прогнозами міжнародних аналітичних агенцій, високі темпи 
зростання ринку збережуться протягом наступних п’яти років і 
становитимуть в середньому 9% на рік. Так, за 10 років – з 2003 р. по 2012 р. 
– за оцінками експертів, обсяг фінансових надходжень з продажу 
програмного продукту збільшився у 10 разів: з 130 млн дол. США до 1 млрд 
200 млн дол. США. І якщо у 2013 р. частка IТ-ринку у ВВП України 
становила 0,5-0,8%, а експорт комп’ютерних та інформаційних послуг 
становив на 39% більше ніж у 2012 р. (9,9% у загальному обсязі вітчизняного 
експорту), то до 2019 р. очікується, що його частка становитиме 3,5-7% [30]. 
Що стосується України, то обсяги ринку ІТ-аутсорсингу збільшилась з 
508 млн євро у 2017 р. до 637 млн євро – у 2018 р., тобто на 25,3%, а кількість 
вітчизняних ІТ-фахівців у 2018 р. зросла до 42 тис. осіб [30]. 
У 2017 р. зростання індустрії аутсорсингу досягло близько 20-25%. 
Будучи в рейтингу 30 країн, які є найприйнятнішими для ІТ-аутсорсингу, 
Україна в черговий раз підтвердила свій статус, отримавши перемогу у цьому 
48 
 
році в номінації «Место назначения для IT-аутсорсинга» у рамках European 
Outsourcing Excellent Awards [30]. 
За прогнозами експертів ІТ-індустрії, у 2018 р. доходи від ІТ-
аутсорсингу повинні були зрости на 30%. Тобто в період 2017–2019 рр. 
Прослідковується стійка тенденція до зростання цієї індустрії в Україні і в 
2018 р. темп росту становив приблизно 75% по відношенню до 2014 р. 
Аналіз конкурентного середовища ринку ПП ІН-АГРО  найбільш 
доцільно провести за допомогою моделі Портера (рис. 2.5). Розглянемо його 
за кожним окремим фактором нижче. 
Фактор 1. «Загроза появи нових ІТ-підприємств в галузі», який 
залежить від «висоти» і кількості вхідних бар'єрів у галузь. Розглянемо, які 
форми вхідних бар'єрів є в ІТ-аутсорсингу. 
В аналізованій галузі працює значна кількість фірм, що не дозволяє їм 
координувати ті чи інші дії, навіть якщо вони необхідні всім існуючим 
учасникам галузі. 
Фактор 2 
Високий рівень 
загрози з боку послуг-
замінників 
Фактор 4 Фактор 5 Фактор 3 
Середній рівень Високий рівень Високий ріень 
конкурентного  тиску конкуренції в галузі конкурентного тиску 
з боку ІТ-аутсорсингу з боку споживачів 
постачальників 
Фактор 1 
Середній рівень 
загрози появи нових 
ІТ-підприємств в 
галузі 
 
Рисунок 2.7 - 5-факторна модель М. Портера для ринку ІТ ПП ІН-АГРО  
 
49 
 
В даному випадку координація можлива тільки між  найбільш 
крупними учасниками. Проте в процесі дослідження не виявлено будь-якої 
взаємодії між керівництвом великих фірм-конкурентів щодо можливих нових 
конкурентів. Підприємства вважають за краще протидіяти конкурентам за 
рахунок додаткових сервісних зусиль в обслуговуванні споживачів, а також 
за допомогою оперування цінами на свої продукти (Додаток В). 
Фактор «Загроза появи нових ІТ-підприємств в галузі» передбачає 
наявність наступних бар'єрів: 
- відносні інвестиційні витрати входу в галузь ІТ-аутсорсингу; 
- опір, який чиниться існуючими ІТ-підприємствами; 
- доступність каналів розподілу та постачання; 
- економія від масштабу виробництва існуючих у галузі конкурентів. 
Сформуємо оцінку для кожного елемента даного чинника та 
представимо її у таблиці 2.2, де кожен з балів може варіюватися в інтервалі 
від 1 до 10, де 1 – це фактор, що має мінімальний вплив, а 10 – 
максимальний. 
Таблиця 2.5 - Розрахунок сили впливу фактору загрози появи нових 
підприємств в галузі ІТ-аутсорсингу 
Підсумкова 
Елемент фактору Вага Оцінка 
оцінка впливу 
Інвестиційні витрати входу в галузь 
0,2 4 0,8 
ІТ-аутсорсингу 
Опір, який чиниться існуючими ІТ-
0,45 8 3,6 
підприємствами 
Обмеженість каналів розподілу та 
0,25 5 1,25 
постачання 
Економія від масштабу виробництва 
0,1 2 0,2 
існуючих у галузі конкурентів 
РАЗОМ 1,0  5,85 
 
50 
 
Як можна бачити, вплив даного чинника незначний, але має місце, 
оскільки в тій чи іншій мірі опір входу в галузь з боку існуючих ІТ-
підприємств є, хоча й не явний. 
Фактор 2. «Загроза з боку послуг-замінників». До замінників в данному 
випадку можна віднести альтернативні технологій розроблення 
программного забезпечення, що задовольняють ті ж потреби, що й вже 
використовуються в галузі. Ступінь загрози з боку послуг-замінників буде 
залежати від двох чинників: ступеню відповідності ціни і характеристики 
послуг-замінників і основних послуг та готовності покупця перейти на 
продукт-замінник. 
Сформуємо оцінку для кожного елемента даного чинника у таблиці 2.3 
з аналогічною системою оцінювання від 1 до 10. 
Підсумкова оцінка сили впливу фактору загрози з боку 
послугзамінників склала 8,2.  
Це означає, що цей чинник має значний вплив і може негативно 
вплинути на конкурентне середовище в галузі ІТ-аутсорсингу наступним 
чином: якщо в галузі будуть використовуватись технології які забезпечують 
існуючі потреби, мають той же рівень якості, але дещо менші ціни, то сила 
конкуренції в галузі зросте: існуючі учасники будуть змушені за рахунок 
зниження цін на свої послуги підтримувати лояльність споживачів. 
Таблиця 2.6 - Розрахунок сили впливу послуг-замінників на рівень 
конкуренції ІТ-аутсорсингу ПП ІН-АГРО   
Підсумкова 
Елемент фактору Вага Оцінка 
оцінка впливу 
Ступінь відповідності ціни і 
характеристики послуг- 0,4 7 2,8 
замінників і основних товарів 
Готовність покупя перейти на 
0,6 9 5,4 
продукт-замінник 
51 
 
РАЗОМ 1,0  8,2 
Це означає, що цей чинник має значний вплив і може негативно 
вплинути на конкурентне середовище в галузі ІТ-аутсорсингу наступним 
чином: якщо в галузі будуть використовуватись технології які забезпечують 
існуючі потреби, мають той же рівень якості, але дещо менші ціни, то сила 
конкуренції в галузі зросте: існуючі учасники будуть змушені за рахунок 
зниження цін на свої послуги підтримувати лояльність споживачів. 
Фактор 3. «Конкурентний тиск з боку споживачів». Даний фактор 
формує свій вплив за рахунок наступних сил: 
- кількість споживачів і обсяг їх замовлень; 
- кількість і розмір компаній-постачальників продукту; 
- наявність товарів-замінників і витрати з переходу на них. 
Розрахуємо «бальну вартість» даного чинника (система оцінювання від 
1 до 10, як у попередніх факторів) та занесемо одержані результати до 
таблиці 2.7. 
Таблиця 2.7- Розрахунок сили впливу споживачів на рівень конкуренції  
в галузі ІТ-аутсорсингу ПП ІН-АГРО 
Підсумкова 
Елемент фактору Вага Оцінка 
оцінка впливу 
Кількість споживачів та обсяг їх 
0,2 6 1,2 
покупок 
Кількість компаній-
0,3 7 2,1 
постачальників продукту 
Наявність товарів-заміннкиків і 
0,5 9 4,5 
витрати з переходу на них 
РАЗОМ 1,0  7,8 
 
За результатами розрахунків, цей фактор має значний вплив на галузь 
ІТ-аутсорсингу, адже чим сильніші покупці, ти вище конкуренція в галузі. 
52 
 
Фактор 4. «Конкурентний тиск з боку постачальників». Фірми-
учасники галузі повинні одержувати ресурси, необхідні для здійснення своєї 
діяльності. 
Ці ресурси поділяються на чотири категорії: людські, фінансові, 
матеріальні та інтелектуальні. 
Розглянемо основні фактори, що визначають важелі впливу 
постачальників:  
а) унікальність і дефіцит ресурсу;  
б) витрати з переходу на інший ресурс; 
 в) кількість галузей, що мають потребу в даному виді ресурсу;  
г) кількість і розмір фірм-постачальників ресурсу. 
Для оцінки виділимо наступні види ресурсів та визначимо вагу ресурсу 
залежно від його важливості для діяльності підприємств в галузі, які 
представлено у таблиці 2.8. 
Таблиця 2.8 - Індексу значимості ресурсів для діяльності підприємств 
галузі ІТ-аутсорсингу 
Вид ресурсу Індекс вагомості 
Людські 0,25 
Фінансові 0,25 
Матеріальні 0,25 
Інтелектуальні 0,25 
РАЗОМ 1,0 
 
За результатами розрахунку можна побачити, що вплив даного чинника 
є незначним (про що говорить середня оцінка), проте фактор в тій чи іншій 
мірі впливає на галузь ІТ-аутсорсингу. 
Фактор 5. «Рівень конкуренції в галузі». Конкуренція в галузі 
відбувається як на ціновій, так і неціновій основі. Цінова конкуренція має 
місце між підприємствами, орієнтованими на великі по обсягу замовлення. В 
нашому сегменті спостерігається більше (ніж в інших сегментах) число 
53 
 
підприємств. Нецінова конкуренція проявляється в галузі у вигляді 
пропозиції додаткових сервісних послуг. 
До чинники, які формують рівень конкурентного середовища в галузі 
ІТ-аутсорсингу відносять: «висота» вхідних бар'єрів у галузь, кількість і 
розмір конкурентів у галузі; зрілість галузі та продукту;  ступінь 
прихильності бренду з боку споживачів;  важелі впливу покупців і наявність 
замінників. Тепер розрахуємо бальну оцінку по кожному фактору (табл. 2.9). 
Таблиця 2.9 - Розрахунок бальної оцінки сили впливу постачальників 
на рівень конкуренції в галузі ІТ-аутсорсингу 
Фактор /ресурс 
Унікальність і Людські 0,25 6 1,5 
дефіцит Фінансові 0,25 5 1,25 
3,75 0,2 0,75 
постачає мого Матеріальні 0,25 4 1 
ресурсу Інтелектуальні 0,25 - - 
Витрати з Людські 0,25 3 0,75 
переходу на Фінансові 0,25 5 1,25 
5,75 0,2 1,15 
інший ресурс Матеріальні 0,25 7 1,75 
Інтелектуальні 0,25 8 2 
Кількість Людські 0,25 5 1,25 
галузей, що Фінансові 0,25 6 1,5 
4,75 0,25 1,1875 
мають потребу у Матеріальні 0,25 4 1 
даному ресурсі Інтелектуальні 0,25 8 2 
Кількість і Людські 0,25 3 0,75 
розмір фірм- Фінансові 0,25 5 1,25 
5,25 0,35 1,8375 
постачальників Матеріальні 0,25 7 1,75 
ресурсу Інтелектуальні 0,25 6 1,5 
Значимість 
ресурсу 
Бал ресурсу 
Підсумкова 
оцінка ресурсу  
Бал фактору 
Вага фактору 
Підсумкова 
оцінка 
54 
 
РАЗОМ загальна оцінка      4,925 
 
Визначимо бальну оцінку впливу всього фактору (табл. 2.10). 
Таблиця 2.10 - Розрахунок сили впливу фактору існуючої конкуренції  
в ІТ-галузі ПП ІН-АГРО  
Підсумкова 
Елемент фактору Вага Оцінка 
оцінка впливу 
«Висота» вхідних бар’єрів у галузь, 
0,45 8 3,6 
кількість і розмір конкурентів у галузі  
Зрілість галузі та продукту 0,2 7 1,4 
Ступінь прихильності бренду 0,2 9 1,8 
Важелі впливу покупців і наявність 
0,15 6 0,9 
замінників 
РАЗОМ 1,0  7,7 
 
Говорячи про підсумкову оцінку в 7,7 балів, можна сказати, що фактор 
«Вплив існуючої конкуренції в галузі ІТ», в порівняні з іншими факторами, є 
високим і має значний вплив. 
Розрахунок факторів, що впливають на стан галузі з урахуванням 
середньозваженої оцінки кожного з них дозволяє отримати приблизну оцінку 
ступеня конкуренції в аналізованій галузі, результаті розрахунків надано у 
таблиці 2.10. 
Таблиця 2.10 - Середня оцінка ступеню конкуренції  
в галузі ІТ- 
Вид ресурсу Індекс вагомості 
Загроза появи нових ІТ-підприємств в 
5,85 
галузі 
Загроза з боку продукту-замінника 8,2 
Важелі впливу покупців  7,8 
Важелі впливу постачальників 4,925 
55 
 
Рівень конкуренції в галузі 7,7 
ЗАГАЛЬНА ОЦІНКА  34,48 
 
Максимально ймовірна оцінка стану конкурентного середовища в 
галузі при використанні 10-ти бальної шкали становить 50 балів (10 балів за 
кожний фактор). Зробимо висновок про рівень конкуренції у галузі ІТ-
аутсорсингу на основі рисунку 2.7. 
 
Рисунок 2.7. -  Оцінка ступеню впливу сил конкуренції 
на ринку ІТ ПП ІН-АГРО   
 
Оцінка, отримана в ході розрахунків для галузі ІТ-аутсорсингу ПП ІН-
АГРО становить 34,48.  
Можна вважати, що в досліджуваній галузі конкуренція знаходиться на 
рівні трохи більше середнього значення.  
Основним важелем впливу треба вважати фактор «Загроза з боку 
продукта-замінника», оскільки ринок ІТ – це середовище, що постійно зазнає 
змін у технічному аспекті: кожного дня виходять оновлення для мов 
розроблення, програмного забезпечення та середовищ розроблення, що 
обумовлює скорочення часу на створення ПЗ та підвищення якості продукту, 
що випускається. 
Тобто, ринок ІТ- наукомістких високотехнологічних послуг являє 
собою глобальний механізм,  що забезпечує взаємодію суб'єктів 
господарювання щодо здійснення угод, предметом яких виступають 
інтелектуальні послуги. До числа основних тенденцій розвитку ринку можна 
віднести динамічне зростання і посилення конкуренції, залучення нових 
країн і регіонів, появу нових учасників ринку, а також підвищення попиту на 
наукоємні послуги. 
56 
 
Невдовзі на технологічні колії переведуть і систему управління. 
Найближчими декількома роками спілкування громадян і держави, а також 
обмін інформацією між різноманітними органами влади будуть проходити 
переважно за допомогою електронних засобів зв’язку. 
У Черкасах є офіси більш 50 IT-компаній, в IT-сфері зайнято близько 
1500-1700 фахівців.  
В місті працює кластер IT, а також доступно багато освітніх ініціатив 
для новачків, в тому числі безкоштовний GeekHub [34]. 
Серед стратегічних напрямів розвитку ІТ індустрії в Україні 
визначаємо таке [52, c.168]: 
− розвиток хмарних технологій. При розробці антикризових програм, 
необхідне здійснення аналізу економічної доцільності використання сервісу, 
визначення необхідності та обсягу інформації, що надається на збереження 
іншій компанії, врахування ризику втрати інформації та унеможливлення 
самостійного захисту від хакерських атак, усвідомлення небезпеки втрати 
зв’язку із хмарним сервером, врахування ризиків монополізації хмарного 
ринку; 
− інтеграція мобільних пристроїв (концепція BYOD) і мобільних 
додатків у корпоративне середовище. При врахуванні ризиків впровадження 
концепції BYOD у компанії, необхідно вивчити фінансові аспекти, зокрема: 
витрати пов’язані із поверненням інвестицій і отриману цінність, оскільки 
економія на закупівлі обладнання може не відповідати рівню збільшення 
витрат на системи безпеки та адміністрування.  
Що стосується впровадження мобільних додатків, то з точки зору 
менеджменту компанії варто усвідомлювати такі ризики: значну 
конкуренцію між додатками, вищу вартість мобільного додатку порівняно з 
розробкою веб-сайту, довгостроковість інвестицій; 
− аналітика великих обсягів даних (Big Data). Вважається глобальним 
трендом, що стане основою ведення бізнесу у майбутньому. Поки що не 
57 
 
стали пріоритетним напрямком і не використовуються для основних бізнес-
процесів в Україні; 
− стрімке зростання ринку ІРО. Досвід західних компаній показав, що 
ІРО варто здійснювати компаніям, з достатньо стійкими позиціями на ринку, 
оскільки підготовка до нього та саме розміщення акцій на біржі, особливо на 
світових платформах, вимагає значних витрат. 
Аналіз даних тенденцій показав, що для розвитку конкурентного ІТ-
бізнесу ПП ІН-АГРО   необхідно розвиватися у тренді глобальних тенденцій 
ринку.  
У цьому контексті, зважаючи на певне часове відставання інтеграції 
ПП ІН-АГРО до глобального ринку, менеджмент ПП ІН-АГРО для 
успішнішого прорахунку можливих ризиків обов’язково має враховувати 
досвід західних компаній, адаптуючи його до специфіки національного 
бізнес-середовища. 
Аналіз чинників ризику для розвитку ІТ-бізнесу в Україні показав, що 
успішний розвиток вітчизняної ІТ-сфери передусім пов’язаний зі: 
створенням прозорих і стабільних правил ведення бізнесу та гарантуванням 
його безпеки; сприянням розвитку внутрішнього ринку, зокрема продуктових 
компаній; забезпеченням якісної підготовки професійних кадрів для ІТ-
сфери; формуванням позитивного ІТ-іміджу України; функціонуванням 
адекватної та прозорої фіскальної системи. 
За допомогою методу складання профілю макрооточення і 
безпосереднього оточення вдається оцінити відносну значущість для 
організації окремих чинників зовнішнього середовища.  
У матрицю профілю зовнішнього середовища вписуються окремі 
чинники середовища, кожному з яких експертним шляхом, за допомогою 
робітників ПП ІН-АГРО даються наступні оцінки: 
 - важливість для галузі за шкалою: 3-велика, 2-помірна, 1-слабка; - 
вплив на організацію за шкалою: 3-сильне, 2-помірне, 1-слабке, 0-отсутсвіє 
впливи;  
58 
 
- спрямованість впливу за шкалою: +1-позитивное, -1-негативное 
(табл.2.9). 
Далі всі три експертні оцінки перемножуються і виходить загальна 
інтегральна оцінка, що показує міру важливості конкретного чинника для 
організації.  
За цією оцінкою керівництво компанії може визначити, які з чинників 
середовища мають відносно важливіше значення для організації і, таким 
чином, заслуговують на найсерйознішу увагу. 
Таблиця 2.11 - Матриця профілю зовнішнього середовища  
для ПП ІН-АГРО   
Чинники Важливість Вплив на Спрямованість Міра  
середовища для галузі організацію впливу Важливості 
Економічні 3 2 -1 -6 
Політичні 2 2 -1 -4 
Ринкові 2 2 +1 +4 
Технологічні 3 2 +1 +6 
Конкурентні 2 2 +1 +4 
Міжнародні 1 1 +1 + 1 
Соціальні 1 1 +1 + 1 
Згідно складеного профілю зовнішнього середовища (табл. 2.11), для 
ПП ІН-АГРО найбільшу загрозу представляють економічні і політичні і 
чинники. У той же час великі можливості підприємству дають технологічні, 
ринкові і конкурентні чинники зовнішнього середовища.  
Ринкові чинники це поява конкурентів у даній галузі виробництва, 
проведення сертифікації продукції, поява нових методів роботи з покупцями, 
з врахуванням всіх їх вимог.  
Все це підстібає підприємство до ефективнішої роботи і заставляє 
стежити за чинниками зовнішнього середовища, що постійно змінюються, і 
адекватне на них реагування дозволить фірмі налагодити свою виробничу 
59 
 
діяльність в найбільш перспективному напрямі і підвищити 
конкурентоспроможність свого товару. 
Оцінка мікросередовища здійснюється за 5-бальною шкалою, за 
окремими компонентами менеджменту (табл. 2.12). Оцінимо силу ПП ІН-
АГРО і силу галузі, в якій воно працює. Як наголошувалося раніше, 
підприємство володіє досить кваліфікованими кадрами, виробляє і реалізує 
послуги, що потребує ринок ІТ-послуг. Тому силу підприємства ПП ІН-АГРО 
можна охарактеризувати як помірно сильну. 
Таблиця 2.12 - Мікросередовище потенціалу ПП ІН-АГРО   
Компоненти менеджменту Оцінка 
 1 2 3 4 5 
1. Менеджмент підприємства   
 наявність стратегічного 
    + 
планування  
 думка керівництва     +  
 система мотивації   +   
персоналу 
 організаційна структура     +  
2. Маркетинг   
 функціонування системи 
   +  
маркетингової інформації  
 збутова мережа    +  
 стимулювання реклами    +   
 робота з продуктом     +   
 політика ціноутворення      + 
3. Кадри   
 вік     +  
 кваліфікація     +  
 освіта     +  
4. Фінанси      
 фінансова стійкість    +   
 ліквідність,   +   
 пОлбаітгоовспісртоьм   ожність    +   
 рентабельність    +   
60 
 
Аналіз сильних і слабких сторін ПП ІН-АГРО характеризує 
дослідження внутрішнього середовища підприємства.  
Приступаючи безпосередньо до SWOT - аналізу, побудуємо матриці 
вірогідностей/впливів. Такі матриці приведені у вигляді таблиць 2.13 і 2.14, 
які дозволяють отримати три оцінки міри значущості чинників для 
підприємства: високе, середнє, низьке. 
Позитивний вплив на ПП ІН-АГРО роблять в основному лише чинники 
макросередовища. Для здобуття повнішої вистави, необхідно отримані дані 
ранжувати в порядку убування їх мірі дії в таблиці 2.13. 
Таблиця 2.13 - Матриця «вірогідність/вплив» для позиціювання 
можливостей зовнішнього середовища 
 Висока Слабка 
1. Не повністю задоволений 
попит на продукцію 1. Зниження податків і 
2. Стійкий попит на мит 
Сильне 
продукцію 2. Поява нових 
3. Впровадження в нові виробників 
 сегменти ринку 
1. Вільний вхід на ринок 
1. Зміни переваг 
Помірне 2. Вдосконалення 
споживачів 
менеджменту 
1. Невдала поведінка 1. Державна підтримка 
Слабке 
конкурентів під-ва 
 
В ПП ІН-АГРО чинники найближчого оточення надають сильну 
негативну дію, тобто представляють сильну загрозу. 
Таблиця 2.14 - Матриця «вірогідність/вплив» для позиціювання  
погроз зовнішнього середовища 
 Висока Низька 
1. Поява товарів-
1. Несприятлива субститутів 
Сильне економічна ситуація 2. Поява нових фірм на 
в державі ринку 
3. Посилення конкуренції 
1. Зниження рівня 1. Поява принципово 
Помірне життя населення нового товару 
2. Зростання податків 2. Скачки курсів валют 
Дія 
61 
 
і мит 3. Зміна купівельних 
переваг 
1. Погіршення політичної 
Слабке 1. Зміна рівня цін 
обстановки 
З таблиці 2.15, можна визначити, які з певних зовнішніх чинників 
мають найбільший позитивний або негативний вплив на ПП ІН-АГРО. 
Таблиця 2.15 - Зовнішні можливості і погрози 
Можливості Загрози 
Стійкий попит на Зростання податків і мит 
продукцію Зростання темпів інфляції 
Зниження податків і мит Обмеження в законодавстві 
Підвищення рівня цін Зниження рівня життя населення 
Вільний вхід на ринок Поява товарів-субститутів 
Впровадження в нові Скачки курсів валют 
сегменти ринку Несприятлива економічна ситуація в державі 
Невдала поведінка Посилення конкуренції 
конкурентів Поява принципово нового товару 
Погіршення політичної обстановки 
Аналіз внутрішнього середовища є управлінським обстеженням 
функціональних зон організації з метою визначення сильних і слабких сторін 
організації, представлених в таблиці 2.16. 
Таблиця 2.16 - Сильні і слабкі сторони ПП ІН-АГРО   
Сильні сторони Слабкі сторони 
Достатня популярність Середній рівень цін 
Імідж на ринку Не упроваджена система ІСО-9000 
Фокусування на споживачі Неповна завантаженість персоналу 
Високий контроль якості Слабка структура управління 
Висока рентабельність Неучасть персоналу в ухваленні 
Наявність джерел фінансування управлінських рішень 
Сучасні технології надання послуг Вузька спеціалізація персоналу 
Продумана стратегія у сфері діяльності 
Висока кваліфікація персоналу 
Хороша мотивація персоналу 
Конкурентоздатна цінова політика  
Налагоджена збутова мережа 
 
Оцінку внутрішнього середовища фірми - її силу і слабкість, а також 
зовнішніх можливостей і загроз зазвичай називають SWOT - аналізом. 
SWOT-аналіз — це визначення сильних і слабких сторін вашого 
62 
 
підприємства, а також можливостей і загроз, що витікають з його 
найближчого оточення (зовнішнього середовища). 
На основі даних про організацію, можна побудувати наступну SWOT-
таблицю (табл. 2.17). 
Таблиця 2.17 -SWOT-таблиця ПП ІН-АГРО   
Сильні сторони (S) Слабкі сторони (W) 
Висока якість  
Висока рентабельність 
Наявність джерел фінансування 
Сучасні технології надання послуг 
Неучасть персоналу в ухваленні 
Продумана стратегія у сфері 
управлінських рішень 
діяльності 
Вузька спеціалізація персоналу 
Висока кваліфікація персоналу 
Недост атність власних ІТ-
Хороша мотивація персоналу 
спеціалістів. 
Конкурентоздатна цінова політика  
 Невеликий офіс. 
Налагоджена збутова мережа1. 
Додаткові транспортні витрати. 
Відносно невеликий штат 
Недостатньо високий прибуток. 
організації. 
Гнучка політика керівництва. 
недорогі початкові матеріали. 
Хороша репутація у клієнтів. 
Можливості (O) Загрози (T) 
Поява нових конкурентів. 
Збільшення цін оренду офісу. 
Зростаючий конкурентний тиск. 
 Стійкий попит на продукцію Зниження репутації. 
Зниження податків і мит Банкрутство. 
Підвищення рівня цін Зростання податків і мит 
Вільний вхід на ринок Зростання темпів інфляції 
Впровадження в нові сегменти Обмеження в законодавстві 
ринку Зниження рівня життя населення 
Невдала поведінка конкурентів Поява товарів-субститутів 
Вихід на нові ринки. Скачки курсів валют 
. Несприятлива економічна ситуація 
в державі 
Поява принципово нового товару 
Погіршення політичної обстановки 
Для ПП ІН-АГРО необхідна така стратегія, де будуть збільшені 
внутрішні сили і зовнішні можливості підприємства, і де слід скоротити 
Зовнішнє середовище Внутрішнє середовище 
63 
 
слабкі внутрішні сторони фірми і по можливості пом'якшити негативний 
вплив зовнішніх загроз. 
Найбільш прийнятними для ПП ІН-АГРО в даний час є стратегії 
концентрації зусиль (стратегії ніші). Можливості і загрози можуть 
переходити в свою протилежність. Так, невикористана можливість може 
стати загрозою, якщо її використовує конкурент. 
Мета організації – вихід на регіональні та міжнародні ринки. Для 
здійснення поставленого завдання керівництво ПП ІН-АГРО планує 
наступне: зміцнити свої позиції на ринку та вихід на ринок інших регіонів 
завоювання лідируючих позицій на  ринку Казахстану. 
 
2.4 Аналіз особливостей впровадження інновацій на 
підприємстві. 
 
Динамічність змін у суспільстві вимагає адаптивних технологій в 
управлінні процесами і в управлінні проектами зокрема. Як відомо, однією з 
важливих складових для успішного впровадження інновацій в компанії є 
формування корпоративної культури яка допомагає «включити» працівника 
до досягнення стратегічних цілей компанії.  
Для успішної реалізації інноваційної стратегії розвитку підприємства 
потрібно, щоб засновники та менеджери вищої ланки управління приділяли 
достатню увагу питанням формування інноваційної культури.  
За наявності сильної інноваційної культури керівники та відділи 
всередині організаційної структури здійснюють самоконтроль, що забезпечує 
не тільки високу ефективність їх роботи, але й регламентує функціонування 
підприємства, таким чином зменшуючи кількість конфліктів та професійних 
непорозумінь. 
Значущість розвитку корпоративної культури для успішного 
впровадження інновацій в компанії відзначають більшість керівників в 
компанії. 
64 
 
 Інноваційна корпоративна культура - це система поширених в компанії 
норм і цінностей, що забезпечує високий рівень сприйняття, ініціації і 
реалізації інновацій. 
Корпоративна культура — в основному невидима частина організації. 
Вона може бути детально регламентована документами, можуть бути 
декларовані лише окремі її принципи і врешті вона може існувати без 
будьяких письмових правил, але за умови мотивації працівників. 
 Розвиток корпоративної культури в напрямку зростання інноваційної 
сприйнятливості та активності персоналу дозволяє:  
- забезпечити відповідність і збалансованість стратегічних бізнес-
завдань компанії і тенденцій інноваційного розвитку в галузі і бізнес-
співтоваристві в цілому; 
 - підвищити лояльність співробітників щодо компанії, їх творчу 
активність у напрямку інноваційного розвитку, стимулюючи зростання 
пропозицій щодо вдосконалення бізнес-процесів та інших організаційних 
змін, пов’язаних з підвищенням ефективності та результативності 
управління; 
 - знизити опір впровадженню організаційних змін, що виникає через 
особливості існуючої корпоративної культури; 
 - прискорити процес інтеграції і формування в організації ефективних 
команд, що реалізують інноваційні проекти.  
Носіями інноваційної корпоративної культури в першу чергу є 
керівники організації та топ-менеджери, які будуть «транслювати» елементи 
культури підлеглим.  
 Для роботи в проектах потрібна команда, яка здатна до 
самоорганізації, тобто команда, що сама вирішує як досягти мети, до того ж, 
для того щоб співробітники могли допомагати і підміняти один одного члени 
команди повинні володіти більш ніж однією компетенцією, необхідною для 
реалізації проекту.  
65 
 
Злагодженість роботи ІТ-команди набуває особливої значущості 
оскільки деякі дії, що важливі для успіху проекту можуть бути реалізовані 
тільки завдяки ініціативі та ентузіазму співробітників. Як зазначають 
консультанти, формалізація відносин в компанії може призвести до втрати 
ключових розробників.  
Як відомо, процес розробки ПЗ характеризується суттєвим впливом 
людського фактора. Зрозуміло, що сформувати команду яка б складалася з 
кваліфікованих і досвідчених виконавців, які мають бути максимально 
взаємозамінними, відповідальними, мотивованими, ініціативними, мати 
достатнє розуміння предметної області проекту досить складно.  
Такі вимоги є практично еталонними внаслідок дефіциту 
кваліфікованих кадрів на кадровому ринку, різної спеціалізації виконавців 
для взаємозамінювання, які, як правило, не хотять заглиблюватись в «чюжі» 
задачі. Тому необхідно враховувати тривалість певної підготовки 
співробітників для прийняття принципів гнучкого підходу управління 
проетами в компанії. 
Для формування ефективної корпоративної культури в компанії ІН-
АГРО найбільш широко застосовують наступні технології: 
 - навчальні семінари з метою створення у персоналу настрою на 
ініціацію і сприйняття інновацій;  
- тренінги для управлінської команди, спрямовані на формування 
конкретних навичок, адекватних планованій культури. Вони дозволяють 
топменеджерам краще зрозуміти ситуацію в компанії і визначити роль 
кожного у розвитку інноваційної корпоративної культури; допомагають у 
розробці конкретних інструментів (процедур стимулювання креативності, 
ініціативності, високої інноваційної активності персоналу тощо);  
- розробка і проведення корпоративних заходів, спрямованих на 
прискорення і зростання ефективності впровадження інноваційної 
корпоративної культури.  
66 
 
Важливе значення не тільки в управлінні компанією, а й для активізації 
людського потенціалу має управління комунікацією організації, яка формує 
мотивацію персоналу на нововведення.  
Компанія ІН-АГРО заохочує навчання працівників, усвідомлення ними 
змін, що відбуваються в економіці і у світі; забезпечує доступність 
інформації для всіх співробітників; створює стимули, щоб зацікавити 
співробітників в корпоративних нововведеннях. 
Оскільки проектна команда — засадничий елемент успіху проекту, 
велика увага в компанії управління командами з позиції формування 
цінностей.  
Цінності визначають поведінку людини, яка впливає на прийняття 
рішень, що стосуються особливостей взаємодії в команді, а також 
відповідальності та ініціативності щодо створення цінності продукту проекту 
з урахуванням розуміння проблем клієнта, які в свою чергу обумовлені 
цінностями стейхолдерів проекту.  
Ієрархія цінностей є важливим регулятором активності людини, 
оскільки дозволяє співвідносити індивідуальні потреби та мотиви з 
усвідомленими і визнаними особистістю цінностями й нормами соціуму. 
Особливо важливою є мотивація персоналу на якість і кількість. Як 
правило, мотивація на якість наштовхується на більший опір.  
Важливо відмітити той факт, що на створення цінного продукту 
проекту впливає людський фактор. Команда виконавців проекту, кожен з 
яких має індивідуальну ієрархію цінностей, обирає методи та способи 
підвищення цінності продуктів (результатів) проектів.  
Відповідно індивідуальні цінності впливають на прийняття групових та 
організаційних цінностей, якими керується організація під час розроблення  
стратегії розвитку та прийняття рішень. 
Саме тому, важливим увага в компанії приділяється впровадженю 
ціннісно орієнтованого управління, що направлене на  формування цінностей 
персоналу проектної команди і компанії. Успішна реалізація обраної 
67 
 
методології управління проектом залежить від реального, усвідомленого 
прийняття учасниками проекту правил взаємодії, оскільки лише формальне 
дотримання процедури не призводить до бажаного результату.  
Тому, для успішного вибору та реалізації інструментів гнучкого 
управління проектами необхідно враховувати рівень сприйняття командою 
цінностей на яких базуються методології гнучкого управління проектами . 
Команда  -  це не просто  вдалий збіг обставин, а результат кропіткої 
роботи.  
 Деякі компанії здійснюють цілком очевидну помилку: спочатку 
наймають фахівців, орієнтуючись виключно на їх знання та досвід, а потім 
думають, яку роль відвести їм в команді. Якщо розробити програму 
наймання співробітників виходячи з цінностей корпоративної культури, до 
вас неодмінно прийдуть потрібні люди.  
У компанії заохочується формування робочих «груп за інтересами». 
Всім ясно, що зробити щось видатне можна тільки за умови, що робота 
викликає щире зацікавлення. Такий підхід до розподілу обов’язків допомагає 
не тільки створити хороший продукт, він ще сприяє кар’єрному зростанню 
співробітників, в основі якого - виключно їх розум і компетентність. Ідея 
перетворюється на продукт.  
Головний секрет компанії: наймати людей з «правильним» ставленням 
до справи.  
Компанія звертає увагу не тільки на набір знань і навичок потенційного 
співробітника, але і здебільшого на «правильне» ставлення до роботи.  
Умовою успішного створення бізнес-цінності проекту, яка має 
суб’єктивний характер, є спільне розуміння командою проекту проблеми 
клієнта, що дає можливість сформувати однакове бачення продукту проекту. 
Основою такого спільного розуміння є сприйняття цінностей зацікавлених 
сторін.  
Враховуючи унікальність програмного продукту, і те, що замовник не 
завжди може чітко сформулювати вимоги які, як правило, на початку 
68 
 
проекту, визначаються лише частково, критерії якості розробників можуть не 
співпадати з критеріями замовника. Саме тому впровадження гнучких 
методологій управління проектами має супроводжуватись програмою 
направленою на формування цінностей, які забезпечують розуміння і 
сприйняття цінностей Agile - підходу. В таблиці 2.17 представлено цінності 
найбільш популярних методологій Agile- підходу.  
Таблиця 2.17-Основоположні цінності методологій Agile- підходу 
Методологія  Основні цінності 
Scrum зобов'язання досягати мети кожного спринту(ітерації)  
фокус уваги тільки на основних задачах  
відкритість і прозорість інформації  
повага  
сміливість. 
Kanban розуміння 
узгодження  
повага до людей  
лідерство  
клієнтоорієнтованість  
прозорість інформації  
рівновага задач 
eXtreme комунікація  
Programming простота (максимально прості рішення) 
зворотний зв'язок  
сміливість  
повага 
 
Як видно з таблиці, цінності практичних інструментів Agile підходу 
подібні та взаємодоповнювані. Вони є певним способом мислення і життя, 
що активно використовує зворотний зв'язок, фокусує увагу на проблемах 
клієнта, максимально спрощує усі процеси 
Команда, що формально дотримується усіх заходів (процедур) будь-
якої технології Agile підходу, але не обговорює сміливо та відкрито актуальні 
проблеми, в якій приховується інформація, або має високий рівень 
конформізму, не зможе створити якісний продукт, який задовольняє потреби 
замовника.  
69 
 
Ключовою умовою успіху команди є розвиток такої якості, як 
персональна відповідальність за загальний внесок в розвиток справи, 
оскільки саме вона є поворотним моментом в реалізації змін, та 
впровадженні Agile підходу.  
Практичний критерій особистої відповідальності характеризується 
умінням передбачати наслідки своїх дій, а також наявністю творчої 
актуалізації досвіду щодо вирішення проблемних ситуацій. 
Така відповідальність визначається гуманістичною позицією 
особистості, позитивною мотивацією до взаємодії, потребою у пізнанні 
соціальних норм, професійних правил й обов’язків, особистісною 
мотивацією, професійними інтересами до роботи. 
Потрібно зважати на той факт, що відповідальність не виникає сама по 
собі, а зароджується, розвивається і виховується, закріплюється тими 
суспільними умовами, у яких існує людина. Тому впровадження гнучкого до 
управління проектами підходу супроводжується активною системою 
навчання, що спрямовує працівників як на особисту, так і на спільну 
результативність, направленою на розвиток перш за все таких навиків як:  
• навик формування загальної цілі і прийняття відповідальності за 
її досягнення; 
• навик розподілення лідерства під задачу і гнучкої зміни стилю 
лідерства у відповідності  з особливостями задачі; 
• навик конструктивної взаємодії та самоуправління; 
• навик ефективного використання сильних сторін команди з 
врахуванням особливостей ролевої поведінки; 
• навики створення процедур і стандартів взаємодії; 
• навик передачі знань та досвіду командної роботи. 
Така система навиків сприяє формуванню цінностей на яких базується 
Agile підхід. 
Як відомо, одним з факторів формування особистих цінностей є 
середовище перебування та розвитку індивіда. Тому процес активного 
70 
 
культивування цінностей є однією з найбільш актуальних задач підрозділів, 
що займається формуванням корпоративної культури. Традиційними 
інструментами формування корпоративної культури є знако-символічна 
система, ритуали, легенди.  
 Недостатнє розуміння цінностей усіма членами команди, слабке 
усвідомлення вигод від переходу на нові технології, слабка мотивація - це 
далеко не повний список помилок, здатних привести до того, що гнучкі 
технології можуть дотримуватися лише формально і не призведуть до 
бажаних рузультатів. Ці технології вимагають певної культури організації 
робочого процесу, які формують певний спосіб мислення, що орієнтований 
на командний результат.  
Проте, формальний процес реалізації заходів направлених на 
формування корпоративної культури, який, як правило, має іміджеву 
спрямованість, не сприяє формуванню зазначених цінностей. Цей процес має 
враховувати ідентифікацію домінуючих цінностей членів команди та заходи 
спрямовані на розвиток та реалізацію потенціалу кожного.  
У компанії  «ІН-АГРО» піклуються про співробітників: безкоштовне 
харчування, хімчистка в офісі та інші деталі, які роблять життя зручнішим.  
Аналізуючи проблему впровадження інновацій в компанії, слід 
відзначити інноваційний складник корпоративної культури. Одним із 
способів вдосконалення корпоративної поведінки є введення певних 
стандартів, розроблених на основі аналізу найкращої практики корпоративної 
поведінки. Мета застосування стандартів корпоративної поведінки ─ захист 
інтересів усіх груп, що значно впливає на функціонування організації. 
Компанія ІН-АГРО успішно застосовуює «активний стиль» поведінки 
фірми на ринку. Вона постійно рухається вперед, а ринок потребує 
оперативного впровадження інноваційних технологій. 
Працівники отримують стимули, для того щоб розробляти невеликі 
проекти у вільний час. Навколо кращих ідей формуються команди 
працівників. Компанія приділяє увагу цікавим ідеям.  
71 
 
Наразі компанія вирішила приділити увагу дисципліні, вона випускає 
«інноваційні огляди», в яких начальники відділів обмінюються 
перспективними ідеями з вищим керівництвом, звертаючи тим самим увагу 
керівництва на можливості.  
Компанія намагається вдосконалити розвинути свої інноваційні 
здібності, розширюючи інноваційний процес.  
Для впровадження інноваційної культури необхідно звернути увагу на 
такі аспекти корпоративної культури в системі інноваційної діяльності 
підприємства:  
- виявлення творчих сил і здібностей, талантів, розвиток і реалізація 
креативного потенціалу працівників; 
 - оптимізація кадрового, виробничого, фінансового, науково-
технічного потенціалів для здійснення інноваційного процесу та існування 
інноваційної системи; 
 - стимулювання інтелектуальної та творчої активності за досягнення 
певних цілей через застосування інноваційних ідей; 
 - активізація та оптимізація інноваційних процесів на підприємстві; 
 - формування і впровадження інноваційних стратегій розвитку 
підприємства; - застосування демократичного стилю управління; 
 - ліквідація бар’єрів всередині організаційної структури підприємства 
для вільної комунікації та передачі інформації; 
 - співпраця з усіма учасниками інноваційної інфраструктури;  
- у поєднанні із корпоративною культурою формування інтенсивно 
інтелектуального клімату всередині підприємства, а також створення 
інноваційного іміджу підприємства;  
- організаційно-управлінське забезпечення інноваційного процесу.  
Необхідно усвідомлювати, що корпоративна культура не утворюється 
спонтанно або випадково.  
 Досвід роботи ІТ-компаній свідчить про те, що приєднуючись до 
компанії, нові спеціалісти приносять із собою певний набір культурних знань 
72 
 
і досвіду, отриманих як від суспільства в цілому, так і від конкретних 
навчальних закладів і  попередніх місць роботи.  
Обмін інформацією й знаннями сприяє розвитку і зміцненню 
професійних культур, що, з одного боку, можуть взаємодоповнюватися, а з 
іншого – вступати в протиріччя.  
Ігнорування культурних особливостей може призвести до краху, в той 
час як їх урахування є необхідним, але не достатнім фактором успіху й 
конкурентоспроможності. 
Таким чином, корпоративна культура може служити для уточнення й 
змінення існуючої системи переконань, спрощення процесу адаптації, а 
особливо для впровадження інновацій, та основним засобом впливу, 
спрямованим на досягнення цілей всієї організації. 
Успіх впровадження нових технологій в компанії залежить від 
реального, усвідомленого прийняття персоналом цінностей, на яких 
базується той чи інший підхід. Все це визначає особливість впровадження 
ціннісно-орієнтованого підходу управління інноваційною діяльністю. 
 
РОЗДІЛ 3. 
ПРОПОЗИЦІЇ ЩОДО ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ 
ІННОВАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПП «ІН-АГРО» 
 
3.1 Напрями інноваційної діяльності підприємства  
 
Забезпечення позитивних тенденцій розвитку підприємства залежить 
від ефективного управління процесами з використанням інноваційних 
технологій. Однією з таких технологій управління є бюджетування, що 
відповідає сучасним вимогам та дає змогу підприємству забезпечити 
обґрунтоване планування діяльності, передбачення та запобігання 
виникненню кризових явищ.  
73 
 
Бюджетування найважливіший елемент системи управління 
підприємством на сучасному етапі розвитку економіки, яка охоплює всі 
функціональні сфери діяльності підприємства, а саме маркетинг, управління 
персоналом, виробництво, закупівлі, реалізацію продукції, контроль якості, 
інвестиційну діяльність тощо є важливим напрямом підвищення 
ефективності діяльності компанії Ін-Агро.  
Система бюджетування підвищує ефективність управління фінансами 
підприємства, попереджуючи про нераціональне використання фінансових 
ресурсів як на стадії планування, так і на стадії контролю за їх 
використанням, може якісно змінити підходи до управління потоками 
підприємства та сприяти лімітуванню витрат. 
 Це визначає систему бюджетування як інформаційну систему 
управління фінансовогосподарською діяльністю всередині підприємства є 
динамічна управлінська технологія, яка на основі формування необхідного 
інформаційного забезпечення передбачає складання системи бюджетів, 
доведення їх до виконавців (ЦФВ), організацію виконання, оперативне 
корегування (за потреби), контроль та оцінку їх . 
Отже, система бюджетування - це сукупність взаємопов’язаних 
елементів, що взаємодіють як єдине ціле, забезпечують розробку, 
організацію та реалізацію бюджетного процесу за визначеним та зрозумілим 
порядком, який описується за допомогою певних регламентів.  
Бюджетне управління є формуванням та реалізацією економічного 
потенціалу підприємства за допомогою бюджетів. Воно включає управління 
результатами економічної діяльності, економічними ресурсами (зокрема, 
матеріальними, фінансовими, трудовими, нематеріальними), інтегральними 
характеристиками стану підприємства, зокрема економічною рівновагою, 
безпекою, стійкістю та життєздатністю підприємства.  
Бюджетне управління – це розподілена система погодженого 
управління діяльністю підрозділів підприємства, яка спрямована на 
імплементацію стратегічних цілей у процесі бюджетування, регулювання, 
74 
 
координації, адаптації, стимулювання до виконання тактичних та 
оперативних бюджетів задля зростання цінності підприємства для усіх груп 
стейкхолдерів.  
Склад та послідовність етапів розроблення та впровадження системи 
бюджетування:  
1) визначення кола осіб, що входять до бюджетного комітету та 
займаються розробленням та впровадженням системи бюджетування на 
підприємстві; 
2) розроблення фінансової структури підприємства, визначення центрів 
фінансової відповідальності, її гармонізація з організаційною структурою;  
3) формування інформаційної бази впровадження системи 
бюджетування на підприємстві, адаптація управлінського обліку для цілей 
бюджетування;  
4) проведення ґрунтовного аналізу усіх напрямів діяльності 
підприємства, рівня використання ресурсів, його фінансового становища, 
напрямів розвитку ресурсного потенціалу підприємства, мінімізації 
зовнішніх та внутрішніх загроз як передумова розробки бюджетів на 
подальший період;  
5) визначення методології бюджетування та підходу до складання 
бюджетів;  
6) обґрунтування планових параметрів діяльності підприємства на 
основі формулювання стратегічних цілей, визначення стратегічної карти, 
ключових показників ефективності для кожного центру фінансової 
відповідальності, розроблення системи бюджетів;  
7) розроблення регламентів бюджетування, системи координації 
бюджетного процесу;  
8) моніторинг та діагностика рівня виконання бюджетів, розроблення 
заходів щодо оперативного усунення відхилень від запланованих параметрів;  
9) обґрунтування системи стимулювання виконання бюджетів усіма 
підрозділами підприємства;  
75 
 
10) ознайомлення виконавців з плановими завданнями та системою 
стимулювання виконання бюджетів.  
Основою організації системи бюджетування є формування фінансової 
структури підприємства. 
Основне завдання побудови фінансової структури компанії полягає у 
розподілі відповідальності й повноважень між менеджерами з управління 
доходами і витратами, активами, зобов’язаннями і капіталом підприємства.  
Фінансова структура підприємства – ієрархічна система центрів 
фінансової відповідальності, що визначає порядок формування фінансових 
результатів та розподіл відповідальності за досягнення загального результату 
діяльності підприємства загалом, дає змогу вести внутрішню облікову 
політику, відслідковувати рух ресурсів всередині підприємства, а також 
оцінювати ефективність бізнесу загалом та за окремими структурними 
підрозділами.  
Основними типами центрів фінансової відповідальності є центр витрат, 
доходів, прибутку та інвестицій.  
Центр витрат створюється за критерієм відповідальності за витрати, які 
виникають у центрі, або відповідно до функціональних повноважень. 
Керівник центру контролює витрати, але не контролює доходи й інвестиції в 
активи центру.  
Метою є планування витрат, контроль за виконанням бюджетів, 
оцінювання ефективності та системи стимулювання. Інструментом контролю 
діяльності є аналіз відхилень за витратами.  
Центр доходів створюється за критерієм відповідальності за величину 
доходів (виручки від реалізації). Керівник центру контролює доходи, але не 
контролює витрати на виробництво продукції (робіт, послуг) або придбання 
товарів, що реалізуються, та інвестицій в активи центру. Керівник центру 
доходу може контролювати лише витрати на утримання підрозділу.  
Відсутній прямий зв’язок між витратами центру та його доходом. 
Центри доходів можуть виокремлюватися також за критерієм видів 
76 
 
продукції. Метою формування центру відповідальності є оцінювання впливу 
окремих центрів на загальний результат для оптимізації портфеля продукції. 
Інструмент контролю – аналіз відхилень за доходами. Центр прибутку 
створюється за критерієм відповідальності за витратами, доходами та 
прибутком. Керівник контролює витрати й доходи, але не контролює 
інвестиції в активи центру.  
Наявність прямого зв’язку між витратами та доходом дає керівнику 
підрозділу змогу контролювати прибуток. Інструмент контролю – аналіз 
відхилень за доходами та витратами. Центр інвестицій створюється за 
критерієм відповідальності за рентабельність здійснених вкладень у 
структурну одиницю. Керівник центру контролює витрати, доходи та 
інвестиції в активи центру. Наявний прямий зв’язок між інвестованим 
капіталом у діяльність центру та його прибутком. Інструмент контролю – 
аналіз результатів (рентабельність, додана вартість тощо).  
Фінансова та організаційна структури тісно взаємопов’язані між собою, 
проте не є тотожними поняттями.  
Організаційна структура будується на основі функціональної 
спеціалізації підрозділів підприємства, а фінансова – на основі економічних 
та фінансових взаємовідносин між центрами фінансової відповідальності.  
Організаційна структура відображає ієрархію підпорядкованості, 
фінансова – відповідальності за досягнення цільових фінансових показників. 
Під час побудови фінансової структури, тобто виділення центрів фінансової 
відповідальності, визначення їх ієрархії та взаємозв’язків, важливо з’ясувати, 
як вона співвідноситиметься з організаційною структурою компанії.  
Основою організаційного забезпечення процесу бюджетування є 
бюджетний комітет.  
Бюджетний комітет – це робочий орган, покликаний здійснювати 
загальне керівництво процесом бюджетування, розробляти його методичне 
забезпечення і регламент, узагальнювати дані часткових бюджетів, готувати 
77 
 
спільно з відповідними функціональними підрозділами проект бюджету і 
представляти його на затвердження керівництва.  
Головою бюджетного комітету може призначатися керівник 
підприємства, фінансовий директор чи інша особа з ланки вищого 
керівництва. До складу бюджетного комітету входять керівники центрів 
фінансової відповідальності, спеціалісти економічних та фінансових служб, 
інші компетентні особи.  
Оскільки бюджетний комітет є структурою для управління бюджетним 
процесом, його функції пов’язані з кожним етапом організації системи 
бюджетування: визначення бюджетної політики, узгодження Положення про 
систему бюджетування, аналіз поданих на затвердження бюджетів, 
затвердження бюджетів, аналіз звітів про виконання бюджетів, аналіз 
економічної ефективності діяльності підприємства, розробка рекомендацій 
щодо вдосконалення системи бюджетування.  
Існують три основні підходи до складання бюджетів, що можуть 
застосовуватися на етапах їх планування, узгодження і затвердження: «знизу 
доверху», «зверху вниз», «рух назустріч».  
Метод «знизу доверху» (прогресивне бюджетування) передбачає 
активне залучення до планування працівників підрозділів, керівників 
окремих центрів відповідальності. За цього підходу ключові показники 
основних бюджетів є залишковими величинами окремих часткових 
бюджетів.  
Наприклад, плановий показник прибутку визначається як різниця між 
доходами та витратами, що містяться у часткових бюджетах. Під час 
складання бюджету «зверху вниз» він передається менеджерам структурних 
підрозділів для деталізації та розроблення рекомендацій.  
Ключові показники основних бюджетів задаються вищим рівнем 
керівництва (зверху). Недоліками ретроградного планування («зверху 
донизу») є його чітко виражений адміністративний характер і прогалини в 
інформаційному забезпеченні централізованого підрозділу, який займається 
78 
 
розробленням бюджетів. За прогресивного планування («знизу доверху») 
існує небезпека незбалансованості окремих бюджетів.  
Отже, виникає необхідність у координації з боку вищого ієрархічного 
рівня управління. В обох із зазначених випадків децентралізовані структурні 
одиниці мають переваги в інформаційному забезпеченні і прагнуть 
використати ці переваги на свою користь під час розроблення та виконання 
бюджетів.  
Маніпулювання з прогнозними показниками для формування так 
званого бюджетного зазору є типовим способом отримання інформаційної 
ренти виконавцями бюджетів. Уникнути зазначених недоліків частково дає 
можливість новий підхід до розроблення бюджетів, який дістав назву методу 
«руху назустріч».  
Метод передбачає комбінацію елементів ретроградного та 
прогресивного планування. За цього підходу менеджмент вищої ланки 
визначає стратегічні цілі на довгостроковий період, які служать орієнтиром 
для менеджменту лінійних підрозділів під час розроблення власних 
бюджетів.  
Бюджетні показники уточнюються і конкретизуються на 
децентралізованому рівні. Відповідні часткові бюджети від окремих центрів 
відповідальності передаються для збалансування вищому рівню та 
затверджуються центральним керівництвом. Отже, метод передбачає 
інтенсивну комунікацію між окремими рівнями управління.  
Для формування ефективної системи бюджетування необхідна 
розробка регламентів, які мають містити правила, послідовність і логіку 
управління. Бюджетний регламент – це затверджена процедура розроблення 
бюджету, що включає зведення положень про основні бюджети, про порядок 
обміну інформацією між центрами фінансової відповідальності, контролю і 
оцінки виконання бюджету, стимулювання. Розробка бюджетного 
регламенту дає змогу вивести бюджетування на системну основу, 
79 
 
забезпечити включення в цей процес всіх підрозділів підприємства і 
спрямувати його на досягнення мети підприємства.  
Є такі регламенти, що безпосередньо стосуються системи 
бюджетування:  
1) Положення про систему бюджетування;  
2) Положення про фінансову структуру;  
3) Положення про бюджетний комітет. 
Варто зазначити, що на підприємстві ПП «ІН-АГРО» розроблена лише 
один документ, проте важливим є зазначення у ньому усіх аспектів 
організації системи бюджетування. Таким чином, основним документом, 
який описує систему бюджетування, що діє на підприємстві, визначає 
концептуальні, методологічні та організаційні основи її функціонування, 
регулює організаційно-правові відносини між її учасниками, є Положення 
про систему бюджетування, вимоги якого є обов’язковими для виконання 
усіма структурними підрозділами та посадовими особами підприємства, яких 
вони безпосередньо стосуються.  
Вимоги інших внутрішніх документів підприємства, призначених для 
регламентації організаційної діяльності відповідних підрозділів та посадових 
осіб, мають бути гармонізованими з вимогами Положення.  
Правильно розроблений регламент повинен мати певний формат, який 
включав би в себе призначення, опис і терміни подання як вхідної, так і 
вихідної інформації, етапи виконання регламенту, перерахування підрозділів, 
що беруть участь в управлінні, відповідальних осіб. Типовим в організації 
системи бюджетування підприємства є період старту бюджетного процесу у 
грудні, тривалість бюджетного періоду у 12 місяців з помісячною розбивкою 
всіх бюджетів.  
Звіти про виконання бюджетів складаються щомісяця, місячна 
інформація консолідується у квартальну, а квартальна – у річну . Положення 
про фінансову структуру регламентує функціонування центрів фінансової 
відповідальності, містить їх характеристику, тобто кількість, тип, зазначені 
80 
 
підрозділи, що входять до кожного центру, керівників центрів, а також 
регулюється інтеграція системи мотивації у систему бюджетування.  
Положення про бюджетний комітет регламентує діяльність 
бюджетного комітету, зазначається, яким чином будуть проводитися 
узгодження і затвердження бюджетів, механізм здійснення контролю та 
функції, що покладені на бюджетний комітет.  
Під час розроблення бюджетних регламентів потрібно визначити 
формати всіх документів, необхідних для бюджетного процесу, а також 
правила узгодження операційних та фінансових бюджетів. Необхідно 
враховувати, що система планування повинна бути зрозумілою для 
співробітників, давати змогу їм у встановлені строки формувати бюджети та 
звіти. Після розробки методики складання і затвердження форматів бюджетів 
необхідно забезпечити навчання персоналу щодо роботи в рамках 
бюджетного регламенту  
На підприємстві було запропоновано розробляти на підприємстві такі 
види операційних бюджетів, як бюджет реалізації, бюджет виробництва, 
бюджет прямих матеріальних витрат, бюджет прямих витрат на оплату праці, 
бюджет виробничих накладних витрат, бюджет собівартості продукції, 
бюджет адміністративних витрат, бюджетний звіт про прибуток.  
Бюджет реалізації – прогноз збуту за видами продукції в натуральному 
та вартісному виразі. Бюджет реалізації є основою для всіх інших бюджетів, 
тому що в остаточному підсумку витрати залежать від обсягу виробництва 
продукції, а обсяг виробництва визначається на основі обсягу реалізації 
готової продукції [5; 6; 7].  
Бюджет реалізації формується на підставі результатів прогнозу 
продажу. Бюджет виробництва – це плановий випуск продукції в 
натуральних одиницях на бюджетний період, який входить до сфери 
відповідальності керівника виробництва. Він визначає обсяг ресурсів, 
необхідних для забезпечення безперервного процесу виробництва відповідно 
81 
 
до запланованого обсягу продажу. Також повинен забезпечуватися 
необхідний рівень запасів.  
Бюджет прямих матеріальних витрат складається у натуральному й 
вартісному виразах з метою визначення кількості матеріалів, необхідних для 
виробництва запланованого обсягу продукції й кількості матеріалів, які 
необхідно закупити протягом планованого періоду. Бюджет прямих витрат 
на оплату праці – це плановий документ, у якому відображаються витрати на 
оплату праці для забезпечення виробництва запланованого обсягу продукції, 
виконання робіт та послуг у бюджетному періоді. 
 Бюджет загальновиробничих витрат – деталізований план майбутніх 
виробничих витрат, що відмінні від прямих витрат матеріалів і прямих 
витрат праці. Цей бюджет інтегрує всі бюджети загальновиробничих витрат 
та, акумулюючи інформацію, надає дані для обчислення цих витрат на 
майбутній період. Тобто бюджет загальновиробничих витрат – це планування 
цехових витрат та витрат на експлуатацію машин та устаткування. Ці витрати 
бувають змінними та постійними.  
Бюджет витрат на збут – плановий документ, що відображає постійні та 
змінні витрати, пов’язані зі збутом продукції в бюджетному періоді. Цей 
бюджет формують після складання бюджету реалізації, оскільки він тісно 
пов’язаний з останнім.  
Бюджет витрат на збут повинен співвідноситися з обсягом реалізації. 
Неможливо очікувати зростання обсягу реалізації, одночасно плануючи 
зниження витрат, пов’язаних зі стимулюванням збуту продукції. Значна 
частина статей бюджету витрат на збут планується у відсотках до обсягу 
реалізації, за винятком оренди складських приміщень і транспортних послуг. 
Під час розроблення цього бюджету також розглядаються витрати на 
упакування, транспортування, страхування, збереження товарів на складі. 
Бюджет адміністративних витрат – плановий документ, що відображає 
очікувані витрати на управління й обслуговування підприємства загалом. 
Його складають через об’єднання бюджетів усіх відділів підприємства.  
82 
 
Особливістю його те, що значну частину елементів бюджету складають 
постійні витрати, а змінна частина планується як відсоток від величини 
певного показника. 
Бюджетний звіт про прибуток акумулює у собі інформацію з усіх 
інших бюджетів і дає змогу проаналізувати, який прибуток підприємство 
отримає у бюджетному періоді. На цій підставі проводять аналіз і роблять 
висновок про оптимальність розроблених бюджетів і необхідність 
корегувань.  
 
 
 
 
 
 
3.2 Ефективність застосування системи бюджетування. 
 
Практика розроблення й впровадження систем бюджетування на 
зарубіжних та вітчизняних підприємствах та компаніях дає змогу виділити 
такі типи бюджетів, що найчастіше розробляються та реалізуються:  
 універсальний комплексний бюджет загалом по компанії;  
 бюджети доходів, витрат та прибутків по окремим функціональним 
підрозділам; бюджети окремих видів діяльності;  
 бюджети фінансових потоків;  
 бюджети товарно-матеріальних цінностей. 
Сукупний ефект впровадження інтегрованої системи бюджетування 
визначається сумою окремих ефектів у вигляді додаткового прибутку або 
економії ресурсів, отриманих по підрозділах. Кінцевий ефект господарської 
діяльності організації визначається результатом взаємодії всіх підрозділів.  
83 
 
Для оцінки ефекту впровадження бюджетування цілком достатньо, 
визначити абсолютну зміну фінансового результату за порівнянні періоди до 
й після впровадження інтегрованої системи бюджетування.  
Зміна наведеного фінансового результату за період впровадження й 
функціонування системи бюджетування можна оцінити за наступною 
формулою:  
∆ФР = ФР1-ФР0(1+І) (1)  
де ∆ФР - зміна фінансового результату за період впровадження й 
функціонування системи бюджетування;  
ФР1 - фінансовий результат за період впровадження й функціонування 
системи бюджетування;  
Фро - фінансовий результат за попередній впровадженню період 
порівнянний по тривалості з періодом впровадження й функціонування 
системи бюджетування; 
 I - індекс інфляції.  
Спрямована на оцінку результативності всього підприємства, а також 
підрозділів тільки з фінансової сторони, зокрема порівняння результату 
залежно від зміни затрачуваних ресурсів недостатньо для остаточного 
висновку про ефективність бюджетування.  
У науковій літературі  пропонується порівняння фактичних показників 
з бюджетними й виявлення абсолютних відхилень.  
Проаналізувавши у закордонній літературі [6] запропонований і 
широко вивчений аналіз відхилень і бюджетний контроль виконаємо  аналіз 
відхилень по розробленому дереву відхилень. Основою цього дерева є 
відхилення по прибутку.  
Відхилення по прибутку складається з відхилень сумарних витрат і 
сумарного доходу. Відхилення сумарних витрат складається з відхилень 
витрат на матеріали, на робочу силу, накладних витрат. Відхилення 
сумарного доходу складаються з добутку відхилення ціни й обсягу. Отже, 
при аналізі відхилень детально оцінюються всі галузі цього дерева.  
84 
 
Оцінку ефективності системи бюджетування проводемо методом 
багатофакторного аналізу виходячи із чотиривимірної уяви про неї: 
орієнтація на ресурси, орієнтація на властивості, орієнтація на процеси, 
орієнтація на компетенції підприємства.  
Результатом дослідження є побудова ієрархії компетенцій 
підприємства й одержання висновків про ефективність поточної конфігурації 
бюджетування з точки зору процесного підходу.  
При розробці методики оцінки системи бюджетування для підприємств 
крім того слід ураховувати специфіку діяльності підприємства. Оцінку 
ефективності впровадження інтегрованої системи бюджетування необхідно 
розглядати у двох аспектах: 
 ефективність на рівні бізнес-процесу;  
 ефективність на рівні системи в цілому. 
Ефективність інтегрованої системи бюджетування на рівні системи в 
цілому реалізується у двох площинах:  
 кількісна оцінка ефективності інтегрованої системи бюджетування;  
 якісна оцінка ефективності інтегрованої системи бюджетування.  
В рамках кількісної оцінки потрібно визначити бюджетні показники, по 
яким відношення «факт/план» сформує оцінку показника (Хі), а 
проранжована значимість показника (Yі) в діапазоні від 0 до 1, дасть змогу 
розрахувати суму кількісних критеріїв інтегрованої системи бюджетування за 
формулою:  
Кк = ∑(Хі Yі) (2)  
де Кк – кількісний критерій ефективності інтегрованої системи 
бюджетування;  
хі – оцінка показника по відношенню до запланованого значення;  
yі– значимість показника від 0 до 1.  
В рамках якісної оцінки необхідно виокремити показники, по яким 
неможливо знайти та сформувати числове значення. В рамках кількісної 
85 
 
оцінки потрібно визначається оцінку показника (хі) шляхом експертного 
опитування, значимість показника (yі) задається також в діапазоні 0-1.  
Розрахунок якісного критерію проводимо за формулою:  
Як =∑ (Хі Yі) (3)  
де Як – якісний критерій ефективності інтегрованої системи 
бюджетування; 
 хі – оцінка показника експертним шляхом; 
 yі– значимість показника від 0 до 1.  
Нижче наведемо розрахунки ефективності впровадження інтегрованої 
системи бюджетування на підприємстві.  
Таблиця 3.1 - Показники виконання бюджету за 4 квартал 2019р., 
(тис.грн.) 
Показник План Факт 
Об’єм продажу (П) тис.грн. 332 700 347 934 
Чистий прибуток (ЧП) тис.грн. 31 746 32 156 
Витрати на бюджетування (ВБ) тис.грн 300 300 
Загальна економія прямих витрат (Епв) тис.грн.  350 495 
Загальна економія витрат тис.грн. 850 900 
Приріст обсягу реалізації (ПОР) тис.грн .  15 234 
Собівартість реалізованої продукції (СРП ) тис.грн. 297 054 310 655 
Середньорічна вартість дебіторської заборгованості (Сдз) 274 756 251 479 
тис.грн. 
Середньорічна вартість виробничих запасів (Свз) тис.грн 185 725 182 478 
Позичковий капітал (ПК) тис.грн. 5 800 000 5 796 000 
Обігові засоби (ОЗ) 4 569 875 3 756 489 
Короткострокові зобов'язання ( КЗ) 4 600 000 3 689 754 
 
Представлені в таблиці 3.1 показники будуть використані для оцінки, 
яка наведена в таблиці 3.2 
Таблиця 3.2- Оцінка ефективності впровадження інтегрованої системи 
бюджетування  
 Параметри 
Показник План Факт Оцінка Значимі Загаль
показни сть на 
ка (хі) показни оцінка 
86 
 
ка (Yi) 
Кількісна оцінка ефективності інтегрованої системи бюджетування 
1 Результативність інтегрованої 1,16 2,07 1,79 1,00 1,79 
системи бюджетування в 
управлінні (Епв/ВБ) 
2. Оборотність дебіторської 26,48 22,02 1,17 0,70 0,82 
заборгованості (Сдз/П)*365 
Оборотність запасів 20,05 17,89 1,11 0,90 1,00 
(Свз/Свп)*365 
4. Коеф. Автономії (ВК/ПК) 1,03 1,03 1,00 0,80 0,80 
5. Коеф. поточної ліквідності 0,99 0,99 1,0 0,8 0,82 
(ОЗ/КЗ) 
Якісна оцінка ефективності інтегрованої системи бюджетування 
6. Скорочення часу бюджетування 1,20 0,70 0,84 
7. Зрозумілість стратегічних цілей 1,00  1,00  1,00 
8.Підвищення ефективності управління 1,30 0,70 0,91 
витратами 
9 Підвищення якості обліку 1,30 0,50 0,65 
10 Зрозумілість системи мотивації 1,30 0,60 0,60 
11 Покращення взаємодії підрозділів 1,30 0,40 0,52 
12 Покращення якості управлінської звітності 1,10 0,30 0,33 
Разом оцінка ефективності інтегрованої   9,93 
системи бюджетування 
Таким чином, ефективність інтегрованої системи бюджетування 
визначається як здатність виявлення можливостей досягнення стратегічних 
цілей, збереження тенденцій зростання показників по всіх можливих 
напрямках поліпшень на підприємстві на основі інтеграції бюджетування зі 
стратегічним плануванням, як складовою частиною стратегічного управління 
на основі методології збалансованих показників. 
87 
 
Бюджетування на підприємстві - це основа цілісної оцінки бізнесу, 
прийняття управлінських рішень, і управління ресурсами в розрізі центрів 
фінансової відповідальності. 
Впровадження системи бюджетування на підприємстві дозволить : 
прогнозувати економічні показники діяльності компанії, контролювати 
результати діяльності та координувати роботу підрозділів, своєчасно 
отримувати дані, необхідні для прийняття управлінських рішень. проводити 
всебічний аналіз як бюджетів, так і їх окремих показників. 
  
88 
 
ВИСНОВКИ 
 
Перша частина випускної роботи присвячена аналізу теоретико-
методичних основ формування інноваційної стратегії підприємства. 
Рзглянуто поняття інноваційної діяльності, класифікацію інноваційних 
стратегій та особливості оцінки ефективності інноваційної діяльності 
Друга частина випускної роботи присвячена аналізу господарської 
діяльності та особливостей інноваційної діяльності ПП «ІН-АГРО», яке є 
одним з провідних розробників автоматизованих систем обліку та управління 
підприємствами на ринку України, є офіційним партером фірми «1С».  
В Україні компанія ПП ІН-АГРО представлена з 2004 року, є лідером 
на ринку аутсорсингу в галузі IT і надає послуги з розробки програмного 
забезпечення для компаній як світового, так і місцевого рівня. Офіси 
компанії розташовані в Черкаси. В даний час проекти компанії реалізовують 
понад 85 осіб. За 14 років фахівці  ПП «ІН-АГРО» реалізували понад 1000 
проектів для підприємств різних сфер: агропромисловість, харчова 
промисловість, хімічна та фармацевтичне виробництво, машинобудування, 
будівництво, оптова та роздрібна торгівля, бюджетна сфера, сфера послуг і 
інші. 
Як свідчить проведений аналіз, послуги підприємства на сьогодні 
користуються значним попитом, збільшується кількість клієнтів, а отже і 
обсяги реалізації послуг, відбувається незначне зменшення витрат на 1 грн 
реалізованої продукції, що свідчить про підвищення ефективності 
використання ресурсів підприємства. 
 Відповідно збільшується і прибутковість, а також рентабельність 
підприємства. 
Детальний аналіз трудових ресурсів та у на підприємстві показав, що 
ПП «ІН-АГРО» має персонал високої кваліфікації, досить молодий і 
лояльний до фірми. 
89 
 
Однією з важливих складових для успішного впровадження інновацій в 
компанії є формування корпоративної культури яка допомагає «включити» 
працівника до досягнення стратегічних цілей компанії.  
Для успішної реалізації інноваційної стратегії розвитку підприємства 
на підприємстві приділяється достатньо уваги питанням формування 
інноваційної культури. 
В третій частині випускної роботи розглянуто напрями інноваційної 
діяльності підприємства. Забезпечення позитивних тенденцій розвитку 
підприємства залежить від ефективного управління процесами з 
використанням інноваційних технологій. Однією з таких технологій 
управління є бюджетування, що відповідає сучасним вимогам та дає змогу 
підприємству забезпечити обґрунтоване планування діяльності, 
передбачення та запобігання виникненню кризових явищ. В роботі 
представлено склад та послідовність етапів розроблення та впровадження 
системи бюджетування, та розраховано ефективність використання системи 
бюджетування. 
Ефективність інтегрованої системи бюджетування визначається як 
здатність виявлення можливостей досягнення стратегічних цілей, збереження 
тенденцій зростання показників по всіх можливих напрямках поліпшень на 
підприємстві на основі інтеграції бюджетування зі стратегічним 
плануванням, як складовою частиною стратегічного управління на основі 
методології збалансованих показників. 
Бюджетування на підприємстві - це основа цілісної оцінки бізнесу, 
прийняття управлінських рішень, і управління ресурсами в розрізі центрів 
фінансової відповідальності. 
Впровадження системи бюджетування на підприємстві дозволить : 
прогнозувати економічні показники діяльності компанії, контролювати 
результати діяльності та координувати роботу підрозділів, своєчасно 
отримувати дані, необхідні для прийняття управлінських рішень. проводити 
всебічний аналіз як бюджетів, так і їх окремих показників  
90 
 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 
 
1. Андибур А.П. Визначення пріоритетів інноваційних стратегій 
підприємства як передумови ефективного управління //Проблеми 
науки. – 2006. - № 2. – с.9 – 16 
2. Андрощук Г.А. Прогнозирование инновационной деятельности на 
основе анализа активности глобальных фирм // Проблеми науки – 2006 
- № 5. – с. 40 – 47 
3. Белошапка В.И. На пути к эффективному менеджменту: живая модель 
управленческой результативности. – К.: «КВ О.Капусти», 2009. – 198с.  
4. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной 
деятельности предприятия : [учеб. пособ.] / Т.Б. Бердникова. – М. : 
ИНФРА-М, 2007. 
5. Вербовецька С. Формування центрів відповідальності в системі 
бюджетування підприємства / С. Вербовецька // Вісник 
Хмельницького національного університету. – 2011. – № 3 – С. 46–49  
6. Даниленко О. Упровадження системи бюджетування на шляху 
досягнення беззбитковості та високої конкурентоспроможності 
промислових підприємств України / О. Даниленко // Економічний 
вісник Донбасу. – 2014. – № 1 (35). – С. 115–119.  
7. Деветьярова И. Бюджет в рознице / И. Деветьярова // Управленческий 
учет и финансы. – 2010. – № 4 (24). – С. 284–297. 
8. Долгополова О. Складові елементи системи бюджетування на 
підприємстві / О. Долгополова [Електронний ресурс]. – Режим доступу 
: http://dspace.oneu.edu.ua.  
9. Економіка підприємств : підручник / Ф.В. Горбонос, Г.В. Черевко, 
Н.Ф.Павленчик, А.О. Павленчик. – К. : Знання, 2010. – 463 с 
10. Економіка підприємства: Підручник / За ред. С.Ф. Покропивного. - К.: 
КНЕУ, 2001. - 528 с. 
91 
 
11. Карминский А. Контроллинг в бизнесе: Методологические и 
практические основы построения контроллинга в организациях / А. 
Карминский и др. – 2-е изд. – М. : Финансы и статистика, 2002. – 312 с.  
12. Ковальчук С.В. Формування інноваційної маркетингової стратегії 
управління підприємствами // Вісник Черкаського університету. Серія 
: Економічні науки. – 2006. – вип. 92. – с.134 -138 
13. Когденко В.Г. Экономический анализ : [учеб. пособ.] / В.Г. Когденко ; 2-е 
изд., перераб. и доп. – М. : Юнити-Дана, 2011. – 399 с. 
14. Кошкарьова Є.Л. Cучасні тенденції світового ринку ІТ-аутсорсингу / Є. 
Л. Кошкарьова // Серія «Економічна». – 2018. – № 91. – С. 153-161. 
15. Кулинич О. О. Напрями розвитку ІКТ-сфери у забезпеченні належного 
рівня конкурентоспроможності на міжнародному ринку ІТ-послуг 
[Електронний ресурс] / О.О. Кулинич, С. В. Войтко. // Економіка. 
Управління. Інновації. –2014. – № 1. – Режим доступу: http://nbuv.gov.ua/j-
pdf/eui_2014_1_60.pdf. 
16. Лігоненко Л. Контролінг у торгівлі : [монографія] / Л. Лігоненко, О. 
Вержбицький. – К. : Київ. нац. торг.- екон. ун-т, 2013. – 268 с. 
17. Медведева О.В. Комплексный экономический анализ деятельности 
предприятия : [учебник] / О.В. Медведева, Е.В. Шпилевская, А.В. 
Немова. – Ростов н/Д : Феникс, 2010. – 343 с. 
18. Огляд IT-ринку праці: Черкаси//http://seoblog.org.ua/4564/  
19. Пиріг С. О. Інформаційні технології та їх використання на підприємствах 
України / С. О. Пиріг, О. А. Нужна // Економічний форум. – 2014. – № 3. – 
С. 190-195. 
20. Подрєза С.В. Особливості та проблеми побудови інноваційної 
стратегії в системі стратегічного розвитку підприємства // Формування 
ринкових відносин в Україні. – 2006. - № 7-8. – с. 48 – 52. 
21. Поліщук Н. В. Результативність діяльності суб’єктів господарювання: 
сутність, оцінка, основи регулювання. / Київ. нац. торг.-екон. ун-т. — К., 
2005. — 247 с.  
22. Попович П.Я. Економічний аналіз діяльності суб’єктів господарювання : 
92 
 
підручник / П.Я. Попович. – Тернопіль : Економічна думка, 2009. – 416 с. 
23. Романова Л.Е. Экономический анализ : [учеб. пособие] / Л.Е. Романова, 
Л. В. Давыдова, Г.В. Коршунова. – СПб. : Питер, 2011. – 336 с. 
24. Сухарева Л. Контроллинг – основа управления бизнесом / Л. Сухарева, 
С. Петренко. – К. : Ника-Центр, Эльга, 2002. – 208 с.  
25. Украинские ИТ-компании 85% программ создают для иностранцев 
[Електронний ресурс]. Режим доступу:http://ubr.ua/ukraine-and-
world/technology/ukrainskie-it-kompanii-85-programm-sozdaut-dlia-
inostrancev-357529  
26. Українське ІТ: не програвити майбутнього [Електронний ресурс] – 
Режимдоступу: http://tyzhden.ua/Society/130753  
27. Федорченко О. Удосконалення системи бюджетування на підприємстві 
/ О. Федорченко // Економіка та держава. – 2017. – № 11. – С. 37–39.  
28. Федун І.К. Зарубіжний досвід інвестиційної підтримки інноваційної 
діяльності підприємств. // Економіка АПК. 2006. - № 10. – с. 47 – 54. 
29. Фісун А.О. Інноваційна стратегія як фактор інтенсивного розвитку 
економіки України // Формування ринкових відносин в Україні – 2006. 
- № 7-8. – с.65 – 69. 
30. Хруцкий В. Внутрифирменное бюджетирование : настольная книга по 
постановке финансового планирования / В. Хруцкий, В. Гамаюнов. – 
2-е изд., перераб. и доп. – М. : Финансы и статистика, 2008. – 464 с.  
31. Чайковська М.П. Стратегії розвитку ІТ-ринку України в умовах 
фінансової кризи / М.П. Чайковська // Вісник соціально-економічних 
досліджень. Збірник наукових праць. – 2015. – № 35. – С. 132-138. 
  
93 
 
ДОДАТКИ 
Додаток А 
ПП «ІН-АГРО» 
БАЛАНС (форма №1) 
Код 
АКТИВ 2017 2018 2019 
рядка 
І. НЕОБОРОТНІ АКТИВИ     
Нематеріальні активи:     
залишкова вартість 1000 3600,31 23958,91 33142,78 
первісна вартість  4320,20 26198,06 39620,61 
знос  719,89 2239,15 6477,83 
Незавершене будівництво 020 62166,81 63543,81 122379,64 
Основні засоби:     
залишкова вартість 030 239356,28 174574,10 644159,18 
первісна вартість 031 261336,43 236082,16 821652,00 
знос 032 21980,15 61508,06 177492,82 
Довгострокові фінансові інвестиції:  26500,00 0,00 0,00 
які обліковуються за методом участі в 
040 26500,00   
капіталі інших підприємств 
інші фінансові інвестиції 045    
Довгострокова дебіторська заборгованість 050    
Відстрочені податкові активи 060    
Інші необоротні активи 070    
Усього за розділом І 080 331623,40 262076,82 799681,60 
II. ОБОРОТНІ АКТИВИ     
Запаси:     
виробничі запаси 100 7263,65 1127114,05 1434870,92 
тварини на вирощуванні та відгодівлі 110    
незавершене виробництво 120    
готова продукція 130  330784,77 981038,85 
товари 140 563892,14 58121,06 197468,17 
Векселі одержані 150 185181,39 185181,39 74233,45 
Дебіторська заборгованість за товари, роботи, 
    
послуги: 
чиста реалізаційна вартість 160 411274,78 519322,01 1434217,43 
первісна вартість 161 411274,78 519322,01 1434217,43 
резерв сумнівних боргів 162 0,00  0,00 
Дебіторська заборгованість за розрахунками:     
з бюджетом 170 9619,55 102216,03 69550,22 
за виданими авансами 180  20391,07 248442,69 
за нарахованими доходами 190    
із внутрішніх розрахував s   200    
Інша поточна дебіторська заборгованість 210 14638,51 26683,51 1303,12 
Поточні фінансові інвестиції 220    
Грошові кошти та їх еквіваленти:     
у національній валюті 230 33480,01 89975,32 83386,58 
в іноземній валюті 240   4528,55 
Інші оборотні активи 250 7502,51 1572,46 18936,25 
Усього за розділом II 260 1234366,52 2049422,36 4547976,23 
III. ВИТРАТИ МАЙБУТНІХ ПЕРІОДІВ 270 4076,13 4076,13  
Баланс 280 1574725,24 2346845,77 5347657,83 
94 
 
Код 
ПАСИВ 2017 2018 2019 
рядка 
І. ВЛАСНИЙ КАПІТАЛ     
Статутний капітал 300 38000,00 38000,00 38000,00 
Пайовий капітал 310    
Додатковий вкладений капітал 320    
Інший додатковий капітал 330    
Резервний капітал 340    
Нерозподілений прибуток (не- 350 
349500,93 669202,79 821473,26 
покритий збиток) 
Неоплачений капітал 360    
Вилучений капітал 370    
Усього за розділом І 380 387500,93 707202,79 859473,26 
II. ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ НАСТУПНИХ  
   
ВИТРАТ І ПЛАТЕЖІВ 
Забезпечення виплат персоналу 400    
Інші забезпечення 410    
Цільове фінансування    420    
Усього за розділом II 430    
III. ДОВГОСТРОКОВІ  
   
ЗОБОВ'ЯЗАННЯ 
Довгострокові кредити банків 440    
Інші довгострокові фінансові 450 
   
зобов'язання 
Відстрочені     податкові     зо- 460 
   
бов'язання 
Інші   довгострокові   зобов'язання        470    
Усього за розділом III 480 0,00 0,00 0,00 
IV. ПОТОЧНІ ЗОБОВ'ЯЗАННЯ     
Короткострокові кредити банків 500 208599,80 717434,19 1061337,17 
Поточна заборгованість за до- 510 
   
вгостроковими   зобов'язаннями 
Векселі видані 520  1056857,88 1056857,88 
Кредиторська   заборгованість за 530 
товари, роботи, послуги 1170446,48 1577591,95 2137091,89 
Поточні зобов'язання за розрахунками:     
з одержаних авансів 540 1715,22 3826,92 171467,19 
з бюджетом 550 46790,99 38921,19 41306,94 
з позабюджетних платежів 560    
зі страхування                 570 2903,88 2251,83 4718,59 
з оплати праці 580 6590,77 7046,02 12332,83 
з учасниками 590    
із внутрішніх розрахунків 600   40,61 
інші поточні зобов'язання 610 57,27 8465,43 3031,47 
Усього за розділом IV 620 1437104,41 3412395,41 4488184,57 
V. ДОХОДИ МАЙБУТНІХ 630 
   
ПЕРІОДІВ 
Баланс 640 1574725,24 2346845,77 5347657,83 
95 
 
Додаток Б 
ПП «ІН-АГРО» 
ЗВІТ ПРО ФІНАНСОВІ РЕЗУЛЬТАТИ 
Форма № 2 
І. ФІНАНСОВІ РЕЗУЛЬТАТИ 
Код 
Стаття 2017 2018 2019 
рядка 
Дохід (виручка) від реалізації   продукції  
010 9048,14 9957,51 15840,70 
(товарів, робіт, послуг) 
Податок на додану  вартість 015    
Акцизний збір 020    
 025    
Інші вирахування з доходу 030 42,5 40,8 171,3 
Чистий   дохід   (виручка) від   реалізації   
035 1512,0 2241,2 3260,0 
продукції (товарів, робіт, послуг) 
Собівартість реалізованої продукції (товарів, 
040 7416,51 8095,54 12672,56 
робіт, послуг) 
Валовий:     
прибуток 050 1631,63 1861,97 3168,14 
збиток 055 0,0 0,0  
Інші операційні доходу 060    
Адміністративні витрати 070 89,7 148,2 345,4 
Витрати на збут 080 53,8 46,0 248,2 
Інші операційні витрати 090 13,8 17,1 42,1 
Фінансові результати від операційної 
    
діяльності: 
прибуток 100 1117,0 1420,1 1144,2 
збиток 105 0,0 0,0  
Дохід від участі в капіталі 110    
Інші фінансові доходи 120    
Інші доходи 130    
Фінансові витрати 140    
Втрати від участі в капіталі 150    
Інші витрати 160    
Фінансові результати від звичайної   
    
діяльності   до оподаткування: 
прибуток 170 607,26 521,41 2388,25 
збиток 175 0,0 0,0  
Податок на прибуток від звичайної діяльності 180 92,63 79,54 364,31 
Фінансові результати від звичайної 
    
діяльності 
прибуток 190 514,63 441,87 2023,94 
збиток 195 0,0 0,0  
Надзвичайні:     
доходи 200    
витрати 205    
Податки з надзвичайного прибутку 210    
Чистий:     
прибуток 220 1631,63 1861,97 3168,14 
збиток 225    
96
ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets
