ChSTU repository
ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets
Learn More
Please use this identifier to cite or link to this item:
https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/8980Full metadata record
| DC Field | Value | Language |
|---|---|---|
| dc.contributor.advisor | Руденко, Оксана Анатоліївна | - |
| dc.contributor.author | Івкова, Анастасія Миколаївна | - |
| dc.date.accessioned | 2026-03-23T08:36:37Z | - |
| dc.date.available | 2026-03-23T08:36:37Z | - |
| dc.date.issued | 2024 | - |
| dc.identifier.uri | https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/8980 | - |
| dc.description.abstract | Об’єктом дослідження – розробка стратегії управління організацією. Предметом дослідження є теоретико-прикладні аспекти розробки стратегії управління організацією ФОП «Тараненко І.В.» в сучасних умовах макроекономічної нестабільності. Метою кваліфікаційної роботи магістра є дослідження теоретичних та практичних засад розробки стратегії управління ФОП «Тараненко І.В.». Для досягнення поставленої мети в кваліфікаційній роботі магістра визначено ряд взаємопов’язаних завдань, основними з яких є: – розкрити сутність стратегічного управління організацією; – дослідити слабкі і сильні сторони організації у сфері виробництва, трудових ресурсів, фінансів, маркетингу; – визначити можливості та загрози у внутрішньому та зовнішньому середовищі досліджуваної організації; – проаналізувати процес реалізації стратегії управління ФОП «Тараненко І.В.» за допомогою видів стратегій. – обгрунтування економічної ефективності та розробка заходів щодо стратегії управління досліджуваного підприємства. За результатами дослідження сформульовані пропозиції та надані практичні рекомендації, які є підґрунтям для розробки та удосконалення стратегії управління організацією (на матеріалах ФОП Тараненко І.В., м.Черкаси). Одержані результати можуть бути використані в тому, що теоретичні висновки та узагальнення, зроблені у ній, можуть бути використані у процесі розробки та удосконалення стратегії управління організацією (на матеріалах ФОП Тараненко І.В., м.Черкаси). | uk_UA |
| dc.language.iso | uk | uk_UA |
| dc.subject | стратегічне управління, стратегія розвитку, конкурентоспроможність, мале підприємство, swot-аналіз, бізнес-планування, стратегічний набір. | uk_UA |
| dc.title | Розробка стратегії управління організацією (на матеріалах ФОП Тараненко І.В., м.Черкаси) | uk_UA |
| dc.type | Master Thesis | uk_UA |
| Appears in Collections: | 073 Менеджмент (Менеджмент) | |
Files in This Item:
| File | Description | Size | Format | |
|---|---|---|---|---|
| Івкова _Диплом.pdf Restricted Access | 2.2 MB | Adobe PDF | View/Open Request a copy |
Items in DSpace are protected by copyright, with all rights reserved, unless otherwise indicated.
Extracted text
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ Факультет економіки та управління Кафедра менеджменту та бізнес-адміністрування Допущено до захисту в.о. завідувача кафедри МБА Олександр БІЛИК « » 2024 р. КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА МАГІСТРА НА ТЕМУ: РОЗРОБКА СТРАТЕГІЇ УПРАВЛІННЯ ОРГАНІЗАЦІЄЮ (НА МАТЕРІАЛАХ ФОП ТАРАНЕНКО І.В., М.ЧЕРКАСИ) Галузь знань: 07 Управління та адміністрування Спеціальність: 073 Менеджмент Освітня програма: Менеджмент Рівень вищої освіти: другий (магістерський) Форма навчання: заочна Група ЗММ-231 Виконавець роботи: « » 2024 р. Анастасія ІВКОВА (підпис) (ім’я та ПРІЗВИЩЕ) Керівник роботи: « » 2024 р. к.е.н., доц. Оксана РУДЕНКО (підпис) (Вчене звання, ім’я та ПРІЗВИЩЕ) Черкаси 2024 2 ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ ТА БІЗНЕС-АДМІНІСТРУВАННЯ Галузь знань «07 Управління та адміністрування» (код, назва) Спеціальність 073 «Менеджмент» (код, назва) Освітня програма Менеджмент_ ЗАТВЕРДЖУЮ: в.о. завідувача кафедри МБА « » 20 р. ЗАВДАННЯ НА КВАЛІФІКАЦІЙНУ РОБОТУ МАГІСТРА ЗДОБУВАЧУ ВИЩОЇ ОСВІТИ (прізвище, ім’я, по батькові) 1. Тема роботи Розробка стратегії управління організацією (на матеріалах ФОП Тараненко І.В., м.Черкаси) керівник роботи_к.е.н., доцент Руденко О.А. , ( прізвище, ім’я, по батькові, науковий ступінь, вчене звання) затверджені наказом від «_27_»_вересня 2024 року № 289/04_ 2. Вихідні дані до роботи за 2021-2023 рр.; періодичні видання та друковані літературні джерела 3. Зміст кваліфікаційної роботи (перелік питань, які потрібно розробити) РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ОРГАНІЗАЦІЄЮ В СУЧАСНИХ УМОВАХ РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ СТРАТЕГІЇ УПРАВЛІННЯ ОРГАНІЗАЦІЄЮ У СУЧАСНИХ ТРАНСФОРМАЦІЙНИХ УМОВАХ РОЗДІЛ 3 ОЗРОБЛЕННЯ РЕКОМЕНДАЦІЙ ЩОДО ВДОСКОНАЛЕННЯ СТРАТЕГІЇ УПРАВЛІННЯ ОРГАНІЗАЦІЄЮ 4. Консультанти розділів кваліфікаційної роботи магістра Прізвище, ініціали та посада Підпис, дата Розділ керівника завдання видав завдання прийняв 1 к.е.н., доцент Руденко О.А. 2 к.е.н., доцент Руденко О.А. 3 к.е.н., доцент Руденко О.А. 5. Дата видачі завдання 10 вересня 2024 3 КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН Строк № Назва етапів підготовки виконання Примітка з/п кваліфікаційної роботи магістра етапів роботи Вибір напряму дослідження. Складання 1 попереднього плану кваліфікаційної роботи 10.09.2024 виконано магістра. Опрацювання літературних джерел. 2 20.09.2024 виконано Підготовка та групування матеріалів. Затвердження плану. Підготовка 3 25.09.2024 виконано теоретичного розділу. Доопрацювання теоретичного розділу. Аналіз 4 даних, необхідних для написання 30.09.2024 виконано аналітичного розділу. 5 Підготовка аналітичного розділу. 2.10.2024 виконано 6 Доопрацювання аналітичного розділу. 5.10.2024 виконано Підготовка та написання розрахункового 7 8.11.2024 виконано розділу роботи. 8 Розрахунок пропозицій. 20.11.2024 виконано 9 Доопрацювання розрахункового розділу. 25.11.2024 виконано 10 Підготовка висновків по роботі 27.11.2024 виконано 11 Оформлення кваліфікаційної роботи магістра 29.11.2024 виконано 12 Подання завершеної роботи на кафедру 30.11.2024 виконано Здобувач вищої освіти _Анастасія ІВКОВА ( підпис ) (ім’я та ПРІЗВИЩЕ) Керівник роботи _Оксана РУДЕНКО ( підпис ) (ім’я та ПРІЗВИЩЕ) 4 АНОТАЦІЯ Кваліфікаційна робота магістра містить 97 сторінок, 20 таблиці, 26 рисунків, список літератури з 72 найменування, 1 додаток. РОЗРОБКА СТРАТЕГІЇ УПРАВЛІННЯ ОРГАНІЗАЦІЄЮ (НА МАТЕРІАЛАХ ФОП ТАРАНЕНКО І.В., М.ЧЕРКАСИ) (великими літерами) Студент групи _ ЗММ-231 Івкова Анастасія Миколаївна (шифр групи) (прізвище, ім’я, по батькові) Об’єктом дослідження – розробка стратегії управління організацією. Предметом дослідження є теоретико-прикладні аспекти розробки стратегії управління організацією ФОП «Тараненко І.В.» в сучасних умовах макроекономічної нестабільності. Метою кваліфікаційної роботи магістра є дослідження теоретичних та практичних засад розробки стратегії управління ФОП «Тараненко І.В.». Для досягнення поставленої мети в кваліфікаційній роботі магістра визначено ряд взаємопов’язаних завдань, основними з яких є: – розкрити сутність стратегічного управління організацією; – дослідити слабкі і сильні сторони організації у сфері виробництва, трудових ресурсів, фінансів, маркетингу; – визначити можливості та загрози у внутрішньому та зовнішньому середовищі досліджуваної організації; – проаналізувати процес реалізації стратегії управління ФОП «Тараненко І.В.» за допомогою видів стратегій. – обгрунтування економічної ефективності та розробка заходів щодо стратегії управління досліджуваного підприємства. За результатами дослідження сформульовані пропозиції та надані практичні рекомендації, які є підґрунтям для розробки та удосконалення стратегії управління організацією (на матеріалах ФОП Тараненко І.В., м.Черкаси). Одержані результати можуть бути використані в тому, що теоретичні висновки та узагальнення, зроблені у ній, можуть бути використані у процесі розробки та удосконалення стратегії управління організацією (на матеріалах ФОП Тараненко І.В., м.Черкаси). Рік захисту кваліфікаційної роботи магістра 2024 Підпис студента Дата 5 Зміст ВСТУП 6 РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ СТРАТЕГІЧНОГО 8 УПРАВЛІННЯ ОРГАНІЗАЦІЄЮ В СУЧАСНИХ УМОВАХ 1.1 Сутність та передумови виникнення стратегічного управління 8 розвитком підприємства 1.2 Загальні проблемі аспекти стратегічного управління 21 підприємством 1.3 Структурно-функціональні вектори стратегічного розвитку 26 організації Висновки до розділу 1 33 РОЗДІЛ 2. РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ СТРАТЕГІЇ УПРАВЛІННЯ 35 ОРГАНІЗАЦІЄЮ У СУЧАСНИХ ТРАНСФОРМАЦІЙНИХ УМОВАХ 2.1Організаційно-економічна характеристика 35 2.2 Аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства 37 2.3 Комплексне оцінювання сучасного стану реалізації маркетингової 48 стратегії досліджуваного підприємства Висновки до розділу 2 60 РОЗДІЛ 3. ОЗРОБЛЕННЯ РЕКОМЕНДАЦІЙ ЩОДО 62 ВДОСКОНАЛЕННЯ СТРАТЕГІЇ УПРАВЛІННЯ ОРГАНІЗАЦІЄЮ 3.1 Покращення стратегії управління ФОП «Тараненко І.В.» за 62 рахунок товарної політики 3.2 Вдосконалення управління організацією на основі оновленого 70 виду продукції 3.3 Обґрунтування економічної ефективності каналу розподілу як 73 напряму покращення стратегічної політики підприємства Висновки до розділу 3 82 ВИСНОВКИ 84 СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ 89 ДОДАТКИ 96 6 ВСТУП Актуальність теми зумовлена тим, що розвиток в сучасних умовах особливої актуальності набувають стратегії управління організацією, оскільки за допомогою яких на підприємстві вирішують комплекс виробничо-господарських проблем. В Україні відсутність стратегії гальмує розвиток підприємства. Але, не дивлячись на це, більшість керівників українських підприємств, не приймає це до уваги. Для багатьох підприємств розробка стратегії є лише формальністю і в практиці вони її не використовують, бо взагалі відсутній зв’язок між стратегією і ресурсами. У практиці сучасного господарювання лише 10% підприємств повністю реалізують власну стратегію, 5% виконавців розуміють стратегію та пов’язують її з власною діяльністю, 15% підприємств витрачають на обговорення стратегії більше години на місяць, 25% менеджерів мають стимули, пов’язані зі стратегією, і в 40% підприємств існує зв’язок між бюджетом і стратегією. Слід відзначити, що стратегії управління організацією – це процес розробки стратегій і управління організацією для успішної її реалізації. Організації і керівники, які мислять стратегічно, дивляться вперед і визначають напрямок, в якому вони хочуть рухатися. Не дивлячись на свою впевненість, що бізнес, як і керівники, повинен працювати добре і прямо зараз, щоб добре розвиватися в майбутньому, їх цікавить більш широкий спектр проблем, з якими вони зустрічаються, і загальний напрямок, в якому вони повинні рухатися, щоб вирішувати ці проблеми. Стратегічне управління здійснюється в контексті місії організації, і його фундаментальна задача полягає в тому, щоб забезпечити взаємозв’язок місії з основними цілями організації в умовах змінного економічного середовища. Стратегічне управління стосується й цілей, і засобів. Отже, стратегічне управління – це прогнозне управління, пов’язане з розробкою і концептуалізацією уявлень про те, куди прямує організація [16]. Стратегічне управління повинне суміщатися з практикою поточного управління. Варто зазначити, що окремі сучасні імперативи стратегії управління організацією присвячено ряд робіт закордонних і вітчизняних науковців вчених- 7 економiстiв, зокрема: Ансофф І., Скібіцький О.М., Василенко В.О., Шершньова З.Є., Нємцов В.Д., Забродська Л.Д., Міщенко А.П., Мізюк Б.М. Метою кваліфікаційної роботи магістра є дослідження теоретичних та практичних засад розробки стратегії управління ФОП «Тараненко І.В.». Для досягнення поставленої мети в кваліфікаційній роботі магістра визначено ряд взаємопов’язаних завдань, основними з яких є: – розкрити сутність стратегічного управління організацією; – дослідити слабкі і сильні сторони організації у сфері виробництва, трудових ресурсів, фінансів, маркетингу; – визначити можливості та загрози у внутрішньому та зовнішньому середовищі досліджуваної організації; – проаналізувати процес реалізації стратегії управління ФОП «Тараненко І.В.» за допомогою видів стратегій. – обгрунтування економічної ефективності та розробка заходів щодо стратегії управління досліджуваного підприємства. Об’єктом дослідження – розробка стратегії управління організацією. Предметом дослідження є теоретико-прикладні аспекти розробки стратегії управління організацією ФОП «Тараненко І.В.» в сучасних умовах макроекономічної нестабільності. Методи дослідження. Кваліфікаційну роботу магістра виконано на основі теоретичної, методологічної та інформаційної бази, до складу якої входять закони та нормативні акти України; наукові роботи сучасних вчених з проблем маркетингу, менеджменту, маркетингового менеджменту, маркетингових досліджень, стратегічного маркетингу, стратегічного менеджменту; статистична та бухгалтерська звітність підприємств; дані Державної служби статистики України; матеріали періодичних видань; ресурси Internet. Під час проведення дослідження використано такі методи: загальнонаукові методи, наукового пізнання, аналіз і синтез, ситуаційний аналіз, комплексні дослідження, економіко-статистичні, математичні, кількісного аналізу й експертних оцінок, порівняння, групування, графічний, табличний. 8 РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ОРГАНІЗАЦІЄЮ В СУЧАСНИХ УМОВАХ 1.1. Сутність та передумови виникнення стратегічного управління розвитком підприємства Стратегічне управління – це комплексний процес формування, реалізації та контролю стратегій, що спрямовані на досягнення цілей і підвищення конкурентоспроможності підприємства в умовах динамічного бізнес- середовища [64]. Основною метою стратегічного управління є забезпечення стійкого розвитку підприємства, оптимізація ресурсів та адаптація до змінюваних умов зовнішнього і внутрішнього середовища. Ключові аспекти стратегічного управління: 1. дослідження середовища – аналіз зовнішніх та внутрішніх факторів, які впливають на діяльність підприємства, з метою виявлення можливостей та загроз; 2. формулювання стратегії – визначення довгострокових цілей і шляхів їх досягнення, що ґрунтується на отриманих даних аналізу; 3. реалізація стратегії – впровадження розроблених планів у практику через організаційні зміни, управлінські рішення та використання ресурсів; 4. контроль та коригування: моніторинг виконання стратегій, оцінка їх ефективності та внесення коректив у відповідь на зміни обставин. Передумови виникнення стратегічного управління. Передумови, що сприяють виникненню та розвитку стратегічного управління, можна поділити на зовнішні та внутрішні. Зовнішні передумови: 1. динамічні зміни в економічному середовищі – глобалізація, технологічні інновації, зміни в споживчих перевагах та економічні коливання створюють необхідність адаптації підприємств до нових умов; 9 2. конкуренція – зростаюча конкуренція в різних секторах економіки змушує підприємства шукати нові шляхи для досягнення конкурентних переваг; 3. соціальні та політичні зміни – зміни в політичному кліматі, законодавстві та соціальних тенденціях можуть впливати на стратегії підприємств. Внутрішні передумови: 1. ускладненість управлінських процесів – зростання масштабів підприємств, різноманіття продуктів та послуг вимагає більш комплексного підходу до управління; 2. наявність ресурсів – підприємства, які мають доступ до фінансових, матеріальних і людських ресурсів, здатні впроваджувати стратегічні ініціативи та інновації; 3. системність управління – розуміння важливості системного підходу в управлінні, що включає координацію всіх функцій і підрозділів підприємства для досягнення стратегічних цілей. Стратегічне управління розвитком підприємства є невід’ємною частиною сучасного бізнесу. Воно виникає внаслідок потреби адаптації до змінюваних умов зовнішнього середовища та складності внутрішніх процесів. Для ефективної реалізації стратегічного управління підприємствам необхідно враховувати зовнішні та внутрішні передумови, що впливають на їх діяльність, та розвивати системний підхід до управління. При здійсненні планування розвитку діяльності організації в довгостроковій перспективі базовою основою є стратегічне управління. Особливу роль у посиленні значущості стратегічного управління відіграють постійні зміни внутрішнього та зовнішнього середовища, поведінки конкурентів. У науковій і методичній літературі представлена велика кількість варіантів визначень стратегічного управління, що акцентують увагу на тих або інших аспектах цього складного управлінського процесу [14]. Стратегічне управління організацією – це реалізація концепції, в якій поєднуються цільовий, системний, ситуаційний та інтегральний підходи до діяльності підприємства, що дає змогу встановлювати цілі розвитку, порівнювати 10 їх з наявними можливостями підприємства, розробляючи та реалізуючи систему стратегій [4]. Узагальнимо позиції представників наукових підходів задля встановлення основних недоліків у трактуванні стратегічного управління та формування сучасного його визначення. Згідно з першим підходом стратегічне управління визначається як процес прийняття рішень, який об’єднує внутрішні організаційні можливості з загрозами і сприятливими можливостями, що надаються зовнішнім середовищем (А.Роуз); процес управління з метою здійснення місії організації за допомогою управління взаємодією організації з її оточенням [54]. Підтримують даний підхід і П. Гейк, який акцентував свою увагу в даному визначенні на забезпеченні відповідності підприємства середовищу його розвитку. Відповідно до другого (цільового) підходу, стратегічне управління є комплексом завдань, досягнення яких допомагає підприємству утримувати свої позиції на ринку у довгостроковій перспективі. Представниками даного напряму є: Дж.Пірс і Р.Робінсон; У.Глук і Л.Джаух, А.А. Томпсон і А.Дж. Стрікленд, які розуміють стратегічне управління як набір рішень і дій (план управління підприємством) з формулювання і виконання ефективних стратегій, розроблених для того, щоб досягти мети підприємства [69, 70, 71, 72]. Один з основоположників теорії стратегічного управління І.Ансофф визначає його як діяльність, пов’язану з постановкою мети і завдань організації та підтримки взаємовідносин між організацією і оточенням, які дають можливість їй домагатися своєї мети, відповідають її внутрішнім можливостям і дозволяють залишатися сприйнятливою до зовнішніх вимог. Деякі дослідники вказують, що на стратегічне управління також впливають інтереси працівників, оскільки вони є невід’ємною складовою підприємства. Зокрема, Асель Г. та ін. розуміють стратегічне управління як програмний спосіб мислення й управління, що забезпечує узгодження мети, можливостей організації й інтересів працівників [4, 17, 39]. 11 Представником поєднання двох попередніх підходів є Г.М. Романяк [49], який наводить декілька трактувань поняття «стратегічне управління»: – багатоплановий, формально-поведінковий управлінський процес, який допомагає формулювати та виконувати ефективні стратегії щодо досягнення встановленої мети, що сприяє балансуванню відносин між організацією, враховуючи її окремі частини, та зовнішнім середовищем; – система форм, методів, моделей і прийомів, які застосовуються в організації для визначення та реалізації мети і стратегій, що використовуються для забезпечення адаптації підприємства до змін зовнішнього середовища; – реалізація концепції, в якій поєднуються цільовий та інтегральний підходи до діяльності підприємства, що дає можливість встановлювати цілі розвитку, порівнювати їх з наявними можливостями (потенціалом) підприємства та приводити у відповідність за рахунок розробки та реалізації системи стратегії [59]. Таким чином, стратегічне управління є багатогранним процесом, оскільки містить розробку певних форм, методів, моделей та прийомів для визначення цілей, що мають збалансовувати відносини між підприємством та зовнішнім середовищем. Е.П. Голубков [10] надає таке визначення стратегічному управлінню: процес, що складається з вибору сфери та характеру дій для досягнення довгострокових цілей організації під впливом внутрішнього та зовнішнього середовища. Такий погляд є справедливим, оскільки стратегічне управління не може здійснюватися ізольовано від того, що відбувається на підприємстві: кризових ситуацій, конфліктів. Відповідно до третього (дієвого) підходу, стратегічне управління є процесом, що допомагає в реалізації довгострокових планів суб’єкта господарювання. Д.Шендел і Каттен характеризують його як процес визначення і встановлення зв’язку підприємства з його оточенням, який полягає в реалізації вибраних цілей і в спробах досягти бажаного стану взаємин з цим оточенням за допомогою розподілу ресурсів, що дозволяє ефективно і результативно діяти підприємству та його підрозділам [25]. З позиції Г.Джонсона та К.Скулза, 12 стратегічне управління є такою послідовністю дій: аналіз поточного стану підприємства в конкурентному середовищі; вибір, який передбачає розробку і оцінку альтернатив стратегічного напряму діяльності організації; процес реалізації, здійснення вибраної стратегії. О.С. Віханський надає трактування визначення стратегічного управління як «таке управління організацією, яке спирається на людський потенціал як основу організації, орієнтує виробничу діяльність на потреби споживачів, гнучко реагує і проводить своєчасні зміни в організації, що відповідають виклику з боку оточення і дають можливість досягати конкурентних переваг, що в сукупності дає можливість організації виживати в довготерміновій перспективі, досягаючи при цьому своїх цілей». Перевагою наведеного автором поняття є його тісний взаємозв’язок з процесом досягнення конкурентних переваг підприємства. Однак дослідник не враховує, що не лише зовнішнє середовище впливає на господарську діяльність суб’єкта господарювання, але й існує обернений зв’язок. Наступні два визначення свідчать про те, що стратегічне управління допомагає не лише пристосувати підприємство до тенденцій зовнішнього середовища, але й змінити саме зовнішнє середовище. Так Л.В. Aшиєва та Л.С. Шеховцева визначають стратегічне управління як діяльність з розробки місії, найважливіших цілей підприємства та способів її досягнення, які забезпечують його розвиток у нестабільному зовнішньому середовищі шляхом зміни й самого підприємства та його зовнішнього середовища [28, 50, 4]. Таким чином, проаналізувавши формулювання визначень стратегічного управління, запропоновані Д.Шенделом, Каттеном, Дж.Іггенсом, Дж.Пірсом, Р.Робінсоном, можна зазначити, що в них стратегічне управління прирівнюється безпосередньо до процесу самого управління підприємством, або з окремими його етапами, лише з урахуванням майбутніх перспектив, що значно звужує трактування даного поняття. Крім того, всі наведені вище визначення стратегічного управління, окрім позиції О.С. Віханського, не беруть у свою основу теорію конкурентних переваг. 13 Це є суттєвим недоліком, оскільки ще засновниками теорії стратегічного управління (Р.Акоффом, І.Ансоффом, К.Боуменом, У.Глуком, Л.Джаухом, Т.Коно, Г.Мінцбергом, Д.Пірсом, М.Портером, А.Стріклендом, А.Томпсоном, Р.Форестером, К.аттеном, Д.іггінсом та ін.) було доведено, що конкурентні переваги закладені в її основі. На базі виявлених недоліків у визначеннях, наведених у вказаних підходах, вважаємо необхідним виділити комплексний підхід (замість дієвого, тому що він дублює поєднання двох перших підходів), оскільки для вимірювання впливу факторів зовнішнього середовища на діяльність суб’єкта господарювання слід правильно реалізовувати обрані цільові параметри, раціонально розподіляти ресурси з урахуванням динамічного оновлення стратегії, що забезпечує конкуренті переваги підприємства та дозволяє ефективно і результативно йому функціонувати. Отже, пропонуємо таке трактування підходів до розуміння сучасного стратегічного управління: 1. процесний підхід (передбачає тлумачення стратегічного управління як процесу управління з метою здійснення місії підприємства за допомогою взаємодії його із зовнішнім середовищем); 2. цільовий підхід (орієнтація на цілі і засоби, що ґрунтуються на визначенні довгострокових цілей підприємства і шляхів їх досягнення); 3. комплексний підхід, що ставить основним завданням здійснення реалізації управлінських рішень на основі використання стратегії підприємства з урахуванням можливості ї динамічного оновлення, що забезпечує конкурентні переваги. Представниками визначеного нами комплексного підходу можна назвати С.Л. Байдакова, В.С. Катькала, В.С. Просалову та ін. З позиції С.Л. Байдакова, «стратегічне управління – це управління організацією, яке спирається на людський потенціал як основу організації, орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, здійснює гнучке регулювання та своєчасні зміни в організації, які відповідають виклику з боку середовища та дозволяють досягати 14 конкурентних переваг, що в сукупності дозволяє організації виживати і досягати своєї мети в довгостроковій перспективі» [4]. Погоджуємося з позицією автора В.С. Катькала, який узагальнив наявні визначення стратегічного управління та визначив його як проактивний стиль управління, заснований на баченні майбутнього образу підприємства та на його динамічних організаційних можливостях до оновлення, з урахуванням змін зовнішнього середовища, своєї бізнес-моделі, що забезпечує надання недоступних конкурентам економічних вигід (рент). Автор вказує на декілька переваг наданого визначення: доповнення традиційних трактувань дефініції сучасними дослідженнями; використання ресурсного підходу і концепції динамічних можливостей; акцентування уваги на підприємницькому аспекті, комплексному врахуванні змісту, процесу та контексту стратегій підприємства. Вважаємо, що у визначенні стратегічного управління, наведеному дослідниками В.С. Просаловою та Є.Н. Смоліновою, були враховані усі зазначені вище недоліки існуючих визначень. Так з їх позиції, стратегічне управління – це процес реалізації управлінських рішень, заснований на використанні стратегії підприємства з урахуванням можливості її динамічного оновлення, що забезпечує конкурентні переваги. Крім того, автори розділили поняття «стратегія» та «стратегічне управління», основною відмінністю назвавши перехід від статичної дефініції до динамічної (процес реалізації управлінських рішень). Слід звернути увагу, що стратегічне управління – багатоплановий, формально-поведінковий управлінський процес, який допомагає формулювати та виконувати ефективні стратегії, що сприяють балансуванню відносин між організацією та зовнішнім середовищем, а також досягненню визначених цілей. Стратегія, як вважають американські дослідники М. Мескон, М. Альберт, – це детальний, всебічний, комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досягнення її цілей. На основі проведених досліджень сформовано сучасні трактування щодо поняття стратегічне управління у табл. 1.1. 15 Таблиця 1.1 – Сучасні трактування щодо поняття стратегічне управління Автор Визначення Віссема Х. Стиль управління (мотивований споживачами, орієнтований на майбутнє спрямований на конкуренцію) та методи комунікації, передачі інформації, прийняття рішень і планування, за допомогою яких апарат управління і лінійні керівники своєчасно приймають і конкретизують рішення щодо цілей підприємницької діяльності Шевченко Стратегічне управління — багатоплановий, формально-поведінковий Л. управлінський процес, який допомагає формулювати та виконувати ефективні стратегії, що сприяють балансуванню відносин між організацією, включаючи її окремі частини, та зовнішнім середовищем, а також досягненню встановлених цілей. Thompson Стратегічне управління — це процес, за допомогою якого менеджери A. здійснюють довгострокове керівництво організацією, визначають специфічні цілі діяльності, розроблюють стратегії для досягнення цих цілей, враховуючи всі релевантні (найсуттєвіші) зовнішні та внутрішні умови, а також забезпечують виконання розроблених відповідних планів, постійно розвиваючись і змінюючись Кіндрацька Стратегічний менеджмент — це діяльність, яка забезпечує створення та О. підтримання стратегічної відповідності між цілями організації, її потенціалом і можливостями у зовнішньому середовищі. Джерело: [14, 16, 25, 64] Отже, з урахуванням узагальнення розглянутих трактувань стратегічного управління і його особливостей, відповідно до сучасного розуміння, стратегічне управління можна визначити таким чином: це процес управління підприємством, який враховує людський потенціал, запити споживачів задля здійснення гнучкого регулювання господарської діяльності та своєчасного і швидкого реагування на зміни зовнішнього середовища з метою досягнення конкурентних переваг, що в результаті забезпечує стабільне функціонування і розвиток підприємства в довгостроковій перспективі. Мета стратегічного управління – це комплексна система, яка поєднує місію, ціль та стратегію підприємства, що підвищує конкурентоспроможність та довгострокового перспективного існування. Проте особливості стратегічного управління кожної організації залежать від низки чинників: галузевої належності; розмірів підприємства; типу виробництва, рівня спеціалізації, концентрації та кооперації; характеристик виробничого потенціалу; наявності (відсутності) науково-технічного потенціалу; рівня розвитку управління; рівня кваліфікації персоналу тощо. 16 Виходячи з наведеного, окреслимо основні особливості стратегічного управління: – забезпечення швидкого реагування підприємства на зміни зовнішнього середовища, цілеспрямований вплив на нього, його зміна, створення умов для реалізації стратегії та досягнення цілей (в даному випадку зовнішнє середовище – це область стратегічних змін, що здійснюються в процесі реалізації стратегії); – підкріплення стратегічного плану дослідженнями, фактичними та прогнозними даними; – прогнозування наслідків рішень, що приймаються, впливаючи на ситуацію відповідним розподілом ресурсів, встановленням ефективних зв’язків та формуванням стратегічної поведінки персоналу; – розробка аналітичного інструментарію стратегічного управління (методів і моделей), що потребує підприємницького стилю поведінки топ-менеджерів задля передбачення майбутніх загроз, пошуку нових можливостей та нових управлінських рішень; – використання розвинених систем стратегічного управління як поєднання інтуїції та мистецтва вищого керівництва вести підприємство до стратегічних цілей; – формування стратегічного мислення працівників підприємства задля розуміння стратегії його розвитку за рахунок використання їх високого професіоналізму та творчості, що забезпечує зв’язок підприємства із зовнішнім середовищем [14, 22, 38, 49]. Дотримуючись даних особливостей стратегічного управління, можливо уникнути деяких недоліків (обмежень) його використання. По-перше, за допомогою підкріплення стратегічного плану дослідженнями, фактичними та прогнозними даними стратегічне управління може надати досить детальну картину майбутнього підприємства. По-друге, при використанні розвинених систем стратегічного управління та розробці відповідних стратегічних методів і моделей можна вважати, що стратегічне управління – це не лише певна філософія або ідеологія бізнесу та 17 управління, яка кожним окремим менеджером розуміється та реалізується по- своєму, а теорія, яка передбачає, що і як робити при вирішенні певних завдань або ж у певних ситуаціях. На основі проведених наукових досліджень встановлено, що класично етапи стратегічного управління представлені таким чином: – аналіз середовища(забезпечує основу для визначення місії та цілей підприємства й розробки стратегії); – формування стратегії (процес визначення місії та цілей підприємства, а також вибору стратегії досягнення цих цілей); – реалізація стратегії (процес перетворення стратегії у дії на основі розроблених планів, бюджетів); – оцінка і контроль реалізації стратегії. З огляду на зазначене вище, представимо таку модель стратегічного управління підприємством. Вихідним етапом процесу стратегічного управління підприємством є вибір концепції управління ним. Основною ідеєю концепції стратегічного управління є необхідність врахування взаємозв’язку та взаємовпливу зовнішнього й внутрішнього середовища при визначенні цілей підприємства. Наступний етап – це ретроспективний, оперативний (поточний) та стратегічний аналіз зовнішнього (перелік загроз та можливостей, що знаходяться за межами підприємства та не піддаються короткостроковому контролю з боку керівництва) та внутрішнього (набір сильних та слабких боків підприємства, що контролюються управлінським персоналом протягом короткострокового періоду) середовища підприємства, що дозволяє сформувати базу для визначення як місії та цілей підприємства, так і для вироблення стратегій її поведінки, які дозволяють виконати місію та досягти поставлених цілей. Слід відзначити, що стратегічне управління підприємством неможливо уявити без проведення стратегічного аналізу, що розглядається як виконання відповідної функції управління, орієнтованої на перспективу з високою невизначеністю, як дослідження економічної системи за параметрами, які 18 визначають її майбутній стан. Все це викликає необхідність вивчення методичних підходів до впровадження стратегічного аналізу як інформаційної та організаційної бази прийняття правильних управлінських рішень [14, 18, 43]. Визначення місії та цілей діяльності передбачає з’ясування довгострокової орієнтації підприємства та основних рішень стосовно узгоджених дій з реалізації бачення його розвитку, в чому і полягає управлінська цінність наведених етапів. Значення формування місії у діяльності підприємства досить значне: по-перше, вона визначає причину та сферу існування суб’єкта господарювання; по-друге, єднає зусилля працівників та окреслює загальний діапазон обов’язків; по-третє, визначає пріоритети розподілу коштів; по-четверте, забезпечує прозорість намірів щодо діяльності та слугує встановленню контактів з партнерами. Наступний етап окреслює процес вибору стратегії досягнення намічених цілей підприємства. Етап розробки механізмів реалізації стратегії передбачає процес перетворення стратегії у дії на основі складання оперативних, тактичних та стратегічних планів розвитку підприємства, а також проведення стратегічних змін на підприємстві, що дозволять йому реалізувати стратегію задля завоювання конкурентних переваг, отримання прибутків у майбутньому [46]. З метою забезпечення належного виконання стратегічних планів здійснюється формування підсистем забезпечення стратегічного управління, які підлягають стратегічному контролю та коригуванню, що забезпечує стійкий обернений зв’язок між реалізацією стратегії та цілями підприємства. Стратегічний контроль спрямований на з’ясування того, якою мірою реалізація стратегії призводить до досягнення цілей підприємства. Таким чином, запропонована концептуальна модель стратегічного управління суб’єктом господарювання дає можливість забезпечити довгострокове його функціонування у динамічному невизначеному середовищі за рахунок механізмів впливу на нього з метою зменшення невизначеності і своєчасної реакції. Крім того, дана модель передбачає дотримання таких характерних особливостей, що покладені в основу стратегічного мислення: 19 1. Базується на певному поєднанні теорій менеджменту стосовно діяльності підприємства(зокрема, на системному та ситуаційному аналізі, цільовому й інноваційному підходах до управління тощо); підприємство при цьому розглядається як відкрита соціально-економічна та матеріально-речовинна система. Використання лише однієї із зазначених засад не дає можливість досягти потрібних результатів – розвитку підприємства в довгостроковій перспективі. 2. Орієнтує на вивчення умов, в яких функціонує підприємство. Завдяки цьому вдається створювати адекватні наявним умовам системи стратегічного управління, що відрізнятимуться одна від одної залежно від особливостей підприємства та характеристик зовнішнього середовища. 3. Концентрує увагу на необхідності збору та використання баз стратегічної інформації. Аналіз, інтерпретація та застосування інформації для прийняття стратегічних рішень дозволять визначити зміст та послідовність дій щодо змін на підприємстві завдяки зменшенню невизначеності ситуації. 4. Допомагає прогнозувати наслідки рішень, що приймаються впливаючи на ситуацію відповідним розподілом ресурсів, встановленням ефективних зв’язків та формуванням стратегічної поведінки персоналу. 5. Передбачає застосування певних інструментів і методів розвитку підприємств (цілей, «дерева цілей», стратегій, «стратегічного набору», стратегічних планів, проектів і програм, стратегічного планування та контролю тощо). 6. Створює передумови для організації такої системи управління, яка дає можливість функціонувати організації у стратегічному режимі, що, у свою чергу, забезпечує її існування в довгостроковій перспективі [31, 25, 26]. З огляду на сказане подаємо принципову схему стратегічного управління підприємством (рис. 1.1). Стратегічне управління починається із розробки необхідної стратегії, яка ділиться на такі етапи, як: визначення місії та цілей існування, політики розвитку; аналіз стратегічного потенціалу; аналіз зовнішнього середовища; визначення можливих стратегічних зон 20 господарювання; визначення стратегічних альтернатив та формування “стратегічного набору” підприємства; розробка довгострокових планів, програм, тактичних планів, оперативних організаційних планів. Рис. 1.1 Етапи формального стратегічного планування організації [27] З даного рисунку видно, що головним плановим рішенням являється вибір цілей для підприємства – місії та конкретних цілей, що забезпечують їх реалізацію. Місія підприємства – це його головна загальна ціль, суть існування підприємства. Значення місії полягає в тому, що вона виступає для керівництва як основа, орієнтир для прийняття всіх наступних рішень. Оскільки будь-яке підприємство – це відкрита система і існує завдяки тому, що задовольняє якусь потребу своїх споживачів, клієнтів, то й місія його повинна відшукуватись в навколишньому середовищі, а не всередині підприємства. Отже, прибуток не може бути місією підприємства, бо він цілком внутрішня проблема, хоч і дуже суттєва. Резюмуючи вище описане зазначаємо, що стратегічного управління та умов його виникнення, його можна визначити таким чином: це процес управління підприємством, який враховує людський 21 потенціал, запити споживачів задля здійснення гнучкого регулювання господарської діяльності та своєчасного і швидкого реагування на зміни зовнішнього середовища з метою досягнення конкурентних переваг, що в результаті забезпечує стабільне функціонування і розвиток підприємства в довгостроковій перспективі. 1.2 Загальні проблемі аспекти стратегічного управління підприємством Часті проблеми, такі як високий рівень незначущості, швидкі зміни, глобалізація та сильна конкуренція, зумовлюють необхідність регресивного розвитку стратегії розвитку та створення умів для її успішного впровадження [50, 67]. Стратегічне управління включає вирішення комплексу важливих завдань, серед яких: аналіз довкілля та потенціалу підприємства, визначення його місії та цілей, формування стратегічного плану, а також організація та контроль його реалізації. Ефективне застосування їх знань, заснованих на знаннях теорій та методологій стратегічного управління, а також інструментів прогнозування, планування та аналізу у розумових методах. Менеджери можуть виявити особливу активність своїх підприємств, їх сильні та слабкі сторони, які хочуть бачити людей, які приємні успіху. Таким чином, стратегічне управління стає важливим інструментом для ефективного управління організацією, особливо в умах, у яких спостерігається зростання цін та зростання конкуренції. Стратегічне управління може вплинути на масштабний плановий процес, напрямок на розробку та реалізацію стратегії підприємств з будівництва будівель та споруд. В українських підприємствах проблеми стратегічного управління часто виникають через необхідність одночасно вирішувати як поточні, так і стратегічні завдання. У новостворених компаніях у сфері комунального харчування можуть бути настилки, пов'язані з більш точними дієтами, які полягають у довгостроковому плануванні. У дитячих підприємствах менеджери часто не 22 надають значення плануванню, уламки раніше оминали без нового. Інші причини включають оперативність і мінімальну кількість торгових процесів, збільшення масштабів компаній, зручність форм [47]. Чудово, що із закордонним досвідом, працюючи в американській практиці, більшість успішних компаній регулярно розробляють стратегію свого розвитку. Основний метод такого управління є безтримання прибутковості не кращим у коротких термінах зростання, а й у довгострокових перспективах. Напередодні стратегічних проблем не виникло питань через збільшення прибутків за рахунок нових ринків, проходження через антикризове управління в умовах економічної нестабільності. До основних причин і мотивів криз у розвитку компаній належать [8, 11, 37]: 1. фінансування надмірна частина позикового капіталу; 2. пошта – витрата поштовиків; 3. продуктивність – застаріли технології; 4. наукові розробки та розробки – актуальність власних патентів; 5. управління – неправильний менеджмент; 6. організація – жорстка ієрархічна структура; 7. персонал – висока точність кадрів та недостатня мобільність. Щоб вирішити різні проблеми, необхідно сформулювати стратегію розвитку підприємств, необхідно включити такі ключові компоненти: 1. Усвідомлення місії підприємства. Оцінка поточного періоду формування стратегії, що є основою передового розвитку економіки та кон'юнктури сприятливого ринку. 3. Зазначено стан підвищеного рівня та ступінь його включення до мобільності підприємств. Формування ефективних форм взаємомодій з єдиною cередовищем та внутрішніми зв'язками підприємств. 4. Виберіть стратегічну модель розвитку підприємництва з розвитком стадій його життєвого циклу. Формування систем стратегічних цілей підприємств одноманітним чином пов'язане зі складанням стратегічної моделі. 23 5. Конкретизація цільових показників стратегічного управління, узгодження зусиль щодо реалізації періодів та формулювання політики стратегічного управління для ключових напрямів діяльності підприємств. 6. Прогнозування можливих сценаріїв розвитку подій, у яких функціонують підприємства, із використанням факторів нового середняка; розробка альтернативних стратегій, розробка проектів та варіантів їх реалізації. 7. Створення найбільших ефективних шляхів досягнення стратегічних цілей та реалізації політики стратегічного управління розвитком підприємства. 8. Оцінка розробленої стратегії розвитку підприємства, моніторинг її реалізації та коригування стратегії в умах мінливого середовища. Така сама низька ціна та недобросовісне стратегічне управління підприємством. Головні перетворення стратегічного управління включають: – через більш точні події та реальні результати, організовано перемішування подій (напроти спонтанного прийняття) з прогнозуванням їхніх наслідків; – орієнтація на пошук альтернативних варіантів досяжності клітин, тобто допустимих цілей у межах між зазначеними заставками та зазначеними межами; – значення можливостей та завантажень, сильних та слабких сторін лояльності підприємств, а також їх вторгнення у встановлені цілі та формулювання стратегій для виключення впливу на ці аспекти сьогодні; – підтверджено підготовку до майбутнього; Відповідальність не була більш прямолінійною, а також більш точною та неймовірною діяльністю. До недоліків стратегічного управління належать: – підтримка стратегічної доктрини формальності, забюрократизованості процедур розробки стратегій та планів; – перш за все витратити час на розробку стратегічних планів, що призведе до запізнілих реакцій на зміни середняків; – з огляду на стратегічну та потокову активність, вказівку на те, що явність стратегії автоматично виключає її реалізацію. 24 – підвищене планування, розробка нереалістичних планів, які не відповідають специфіці об'єкта планування та виконання (включають швидкість) впровадження знань; – вказівка на прояв «панацей» для вирішення проблем та зосередження всіх сил та ресурсів на одному, за винятком надійного системного підходу для реалізації стратегічної діяльності. Стратегічні проблеми розвитку підприємств можуть виникнути не тільки при пошуку прибутків через завоювання нових ринків, а також антикризового управління в умовах економічної нестабільності [49, 53, 61]. Таким чином, при впровадженні стратегічного менеджменту в українських підприємствах необхідно: – спочатку, переконатися, що серйозне підприємництво справді ефективно та готове зайнятися стратегічним управлінням; – по-іншому, влада віддала (відділення, управління цим) стратегічного рішення, в якому міститься вказівка на систематизацію всіх стратегічних розробок у формалізованих проектах та пошуку конкретних робіт зі стратегічного менеджменту, тобто реалізації спеціалізовано циклічну активність з розробкою, впровадженням та розвитком стратегії підприємства; – далі допрацьовувати деякі принципи розробки ефективних стратегій, таких як: – при плануванні та впровадженні стратегії дій до досягнення конкурентної позиції підприємства на третій термін; – очевидно, що оцінка і відповідна конкурентна стратегія забезпечення безробіття хороша репутація і визнання в галузях; – частина стратегії, спрямованої на вирішення можливих завдань, дає ще більш незначні результати; – використовувати унікальні стратегії, які є компромісом між нижніми стратегіями та більшими можливостями для диференціації, більшої та меншої ринкової привабливості; – об'єктивно оцінювати конкурентів та їх конкурентів. 25 Сьогодні основна проблема стратегічного управління в українських підприємствах – створення стратегічної та організаційної структури. Важливим значенням є те, що ефективне функціонування підприємств можливо, якщо стратегічна структура керує вдосконаленою організацією. У зв'язку з цим можна побачити проблеми стратегічного управління, з якими стикаються українські підприємства [14, 46]: – несвідомість сутності та важливості стратегічного управління; – недоліки в підсистемах управління; – обмеження доступу до інформаційних ресурсів; – оперативність контролю у всіх рівних організаційних структурах; – розробка нереалістичних стратегій на підприємствах; – низька кваліфікація керуючого персоналу. Ефективним вирішенням цих проблем буде вирішення стратегічного управління. Як показано в інших земних компаніях, формування організаційних підрозділів стратегічного управління є основою його реалізації. При створенні організаційного підрозділу важливо централізувати управління стратегією підприємництва та координувати стратегічні стратегії у всіх галузях управління. Рішення стратегічного управління допоможе вам досягти значних фінансових результатів у будь-який час. Для вашої організації необхідно знайти спеціалістів у галузі стратегічного управління та виключити їх необхідні володіння, що призведе до фінансових витрат. Однак це є необхідним для миру, оскільки від цього можуть послабити конкурентоспроможність підприємств. Важливо відзначити, що фінансові внески не надто великі, а ефект від впровадження стратегічного розвитку має позитивні тенденції, що підтверджують великі зміни у світі. Для вирішення поставлених проблем необхідно враховувати основні засади досягнення стратегічного управління на підприємствах, які були узаконені О.В. Кантаєвою та Н.М. Батіщєвою [10, 14. 29. 47]. Серед них: акцент на жорсткість та адаптивність до постійних змін нової середовища; використання системних методів; застосування ситуаційного підходу; орієнтація на нові уми та 26 чиновники, які відповідають за управління; також практично впровадження нових засад управління. Таким чином, стратегічне управління та донесення складського процесу, який потребує застосування різних факторів та вибору спеціальних методів, є постійно еволюційним. 1.3. Структурно-функціональні вектори стратегічного розвитку організації Структурно-функціональні вектори стратегічного розвитку організації – це напрямки, за якими компанія трансформується для досягнення своїх стратегічних цілей. Вони визначають, як організація буде структурована, якими функціями вона буде виконувати і які ресурси для цього будуть необхідні. Основні вектори розвитку 1. Структурна трансформація: – централізація чи децентралізація – перерозподіл повноважень між центральним офісом та підрозділами; – функціональна або дивізіональна структура – вибір оптимальної структури управління залежно від специфіки бізнесу; – матрична структура – комбінація функціональної та дивізіональної структур для підвищення гнучкості; – мережева структура – розподілена структура, де основні функції виконуються зовнішніми партнерами. 2. Функціональна трансформація: – оптимізація бізнес-процесів – пошук нових, більш ефективних способів виконання завдань; – інновації – впровадження нових продуктів, послуг або технологій; – реінжиніринг бізнес-процесів: радикальна перебудова бізнес-процесів з метою досягнення значного підвищення ефективності. – Outsourcing: передача частини функцій зовнішнім виконавцям. 3. Культурна трансформація: 27 – зміна корпоративної культури – формування нової культури, яка сприяє досягненню стратегічних цілей; – розвиток людських ресурсів – інвестування в навчання та розвиток персоналу; – створення атмосфери інновацій – стимулювання творчості та нових ідей. 4. Технологічна трансформація: – цифрова трансформація – впровадження цифрових технологій у всі сфери діяльності компанії; – автоматизація – використання автоматизованих систем для підвищення ефективності роботи; – інформаційні технології – розробка та впровадження нових інформаційних систем. Фактори, що впливають на вибір векторів розвитку: – зовнішнє середовище – конкуренція, технологічні зміни, регуляторні вимоги, економічні умови; – внутрішні ресурси – фінансові ресурси, людські ресурси, технології, корпоративна культура; – стратегічні цілі – довгострокові цілі компанії; – ризики та можливості – оцінка потенційних ризиків та можливостей, пов'язаних з кожним вектором розвитку. Модель 7-S McKinsey є одним з популярних інструментів для аналізу та управління змінами в організації. Вона включає сім взаємопов'язаних елементів: – Strategy (Стратегія) загальний напрямок розвитку компанії; – Structure (Структура) організаційна структура компанії; – Systems (Системи) бізнес-процеси та системи управління; – Shared values (Загальні цінності) корпоративна культура; – Style (Стиль управління) стиль керівництва та лідерства; – Staff (Персонал) наявність необхідних компетенцій у співробітників; – Skills (Навички) колективні навички організації. Вибір векторів розвитку має ключові питання – Які зміни відбуваються у зовнішньому середовищі? – Які сильні та слабкі сторони має наша компанія? 28 – Які наші стратегічні цілі? – Які ресурси нам необхідні для реалізації стратегії? – Які ризики ми готові прийняти? Вибір структурно-функціональних векторів розвитку – це складний процес, який вимагає глибокого розуміння як внутрішнього, так і зовнішнього середовища організації. Вибираючи стратегію розвитку підприємств, визначають загальний план дій, який може призвести до досягнення поставленої мети в перспективі. Основні напрямки стратегії: зберегти поточний номер; звернутися до внутрішньої стратегії; змінити стратегію нового дня; зверніть увагу на виходи на міжнаціональний ринок; змінити стратегію виведення. Розглянемо ці варіанти стратегічного розвитку детальніше [42]. 1. Збереження потокового стану, стратегія забезпечує підтримку підприємств, яка може забезпечити стабільні позиції та мінімальну складність від вищих досягнень. До них лежать підприємства з довгостроковим життєвим циклом продукції, які включають виробництво автомобілів і автомобілів, а також заклади освіти, охорони здоров'я, судові органи та місцеве самоврядування. Однак, коли ви вибираєте цю стратегію, ви можете запропонувати свої позиції конкурентному ринку. 2. Внутрішній простір – стратегія ґрунтується на заздалегідь продуманій організації, яка працює ефективно, та розширює можливості чесності та ефективності. Для внутрішнього відпочинку є кілька підходів: концентрація на основній активності, ігровий процес (Рис. 1.2). 3. Зовнішнє зростання. Даний крок перед розширенням через приєднання, вертикальну інтеграцію та диверсифікацію, коли ресурси та інвестиції спрямовуються на різні види мобільності, не вплинуть на безпосередню близькість до себе. 29 Така стратегія вимагає від компанії концентруватися на тому, щоб робити в більшому масштабі і краще те, в чому успіх компанії очевидний. Зазвичай ця стратегія буває успішною: Глибше - коли наявні ризики не насичені конкретним товаром або впровадження послугою, пропонованою компанією; на ринок - коли частка наявних покупців може бути значно збільшена; - коли частка ринку у основних конкурентів стає меншою, тоді (концентрація) як продажі по галузі в цілому зростають; - коли спочатку мав місце тісний зв’язок між об’ємом продажів і витратами на маркетинг у вартісному вираженні; - коли збільшений ефект масштабу забезпечує основні конкурентні переваги. В цілому випадку компанія представляє на вже освоєні ринки різні модифікації товарів. Ця стратегія застосована: Розвиток - коли доступні нові канали розподілу – надійні, недорогі і якісні; ринку - коли організація дуже успішна в тому, що вона робить; - коли існують нові невідкладні або ненасичені ринки; - коли організація має необхідний капітал і трудові ресурси для того, щоб справитися з розширенням виробництва; - коли організація має надмірні виробничі потужності. Стратегія припускає значні модифікації продукту або додавання нових до існуючих продуктів з метою розвинути свою присутність на ринку. Стратегія найбільш успішна: - якщо фірма починає нову діяльність; - коли організація має вдалі товари, які знаходяться у стадії Розробка зрілості свого життєвого циклу, ідея полягає в тому, щоб зберегти товару задоволених її товарами (цінами) покупців як споживачів її нової продукції в майбутньому; - є сенс запропонувати нові (покращені) товари, виходячи з позитивного досвіду продажів існуючих товарів і послуг; - коли організація діє в галузі, що характеризується швидким технологічним розвитком. Ця стратегія пов’язана із значними змінами в товарах або послугах. Включає заміну існуючих товарів новими, що означає новий Оновлення життєвий цикл товару. Подібна стратегія має істотно підвищити престиж компанії і створити їй конкурентну перевагу, але є досить дорогою, тому припускає відповідне фінансування. Рис. 1.2 Змістовно-типологічні характеристики стратегії управління організації [37] Тому організація будь-якого з вищезгаданих підприємств, постійно займаючись аналізом середовищ, що забезпечує можливості для забезпечення серйозних сторін та посилення контролю над вищими особами, а також 30 включення до них рішень у структурах компанії. Основні стратегії загального розвитку включають: Горизонтальна інтеграція – об'єднання двох або більших компаній, що працюють у тій же сфері. Дана стратегія, якщо компанія стає конкурентом чи іншою організацією цьому етапі масового бутового виробництва. Вертикальна інтеграція – об'єднання компаній різних компаній, які використовують єдиний метод. Дана стратегія забезпечує швидкий контроль над доходами (зворотна інтеграція) та закупівлями продуктів (пряма інтеграція), що забезпечує стабільність компаній та зарезервовано ресурсів [40]. – якщо менша дистрибуція для організації є надто дорогою, ненадійною або не може обійтися без споживання в постачених продуктах (послугах); – якщо явність певного розміру розподілена в межах та створюється конкурентні перевезення для компаній, що її контролюють; – якщо організація володіла необхідним капіталом та трудовими ресурсами для створення нових замовлень у розподілі своєї продукції; – якщо стабільність виробництва є індивідуальною, і пряма інтеграція може допомогти підвищити попит продукції; – яка рентабельність у місцевих оптових чи розподілених посередині насамперед у компаній, які дозволяють організувати самостійну реалізацію своєї продукції та створення. Поворотна інтеграція є доцільною для умів: – якщо поштові компанії є надто дорогими, ненадійними або не можуть бути завантажені її потреби у матеріалах та компонентах; – коли організація праці у швидкозростаючому секторі економіки перетворюється на перспективніші галузі та більш динамічні; – коли компанія має достатні капітальні та трудові ресурси для забезпечення доставки власної валюти; – коли стабільність цину має особливе значення, і за рахунок ворітної інтеграції організації можна стабілізувати політику у сфері економіки та контролю над ціною. 31 4. Концентрична диверсифікація. Необхідно знайти та використовувати нові можливості у постійному бізнесі для створення додаткових продуктів або послуг за допомогою нових технологій та маркетингу. При цьому основний потенціал залишається пріоритетним, нове діє на базі ще освоєного ринку. Наприклад, будівельна компанія, яка займалася розробкою цього проекту, тепер розширила активність у кількох напрямках, включаючи виробництво тротуарної плитки та парковок. Дану стратегію доцільно використовувати за таких умов [62]: – якщо основна сфера діяльності компанії враховує зниження загальної кількості продажів та прибутків протяжності; – коли додано нових, але постачання товарів здійснюється із зупиненням продажів основний продукції; – які нові продукти можуть бути продані конкурентами; – коли нові товари можуть мати сезонний характер споживання, що призводить до пікових чи спадаючих періодів у роботі компанії; – якщо інші товари підприємства перебувають на стадії за непаду життєвого циклу; – коли у компанії є сильна управлінська команда. 5. Конгломератна диверсифікація. Передано розширення можливостей підприємств збільшення виробництва товарів, які можуть мати технологічного виробництва з його основний продукцією над ринком. Це одна з найбільш складських та ринкових стратегій, яку застосовують: – коли галузь, в якій виробничій компанії, демонструє зниження високих загальних продажів та прибутків; – коли підприємство володіє з достатнім капіталом та має талановиту керівну команду для успішного входу до нової сфери; – коли організація може бути залучена до стороннього бізнесу, що є помітним обсягом інвестицій; – коли буде забезпечено фінансову синергію між підприємствами- покупцями та придбаною компанії; 32 – коли ринок основної продукції підприємств перенасичення; – якщо є законодавче обмеження конкуренції, що можна стимулювати розвиток підприємництва у його традиційній галузі. 6. Стратегія планування чи внесення вкладів. Застосовуватися в кризових умах або за різних змін економічної ситуації. Якщо ця стратегія пов'язана з різними стратегіями, вони важливі для збереження бізнесу. Аналіз – діагноз - прогноз Цілі системи Середовище (об’єктивні (підтвердження, умови функціонування коригування діючих або системи) встановлення нових) Стратегії Розробка системи планів Реалізація планів у вигляді конкретного управлінського впливу Зміна Зміна цілей Функціонування системи середо- системи сере (умов) Оперативне регулювання Облік, контроль та оцінка функціонування системи Рис. 1.3 Модель стратегічного управління підприємством [65] Виділяють чотири типи стратегій: 1. Стратегія «збирання врожаю» – концентрується на короткостроковому скороченні доходів та зниженні довгострокових інвестицій у бізнес. Залишається в неперспективної активності та забезпечує швидке отримання прибутку та максимізацію доходів від продажу нової продукції. 33 2. Внесений внесок, стратегія забезпечує закриття продажів певних частин бізнесу за допомогою методу перерозподілу ресурсів для більш перспективних та нових напрямків, що сприяють досягненню довгострокових цілей організації. 3. Скорочення витрат. Головний метод – це зменшення кількості переглядів за допомогою оптимізації та об'єднання кількох однакових видів. Ця стратегія має характер тайм-годин та спрямована на зниження продуктивності, підвищення ефективності, обмін найкращим чи навивним ефектом. 4. Ліквідація використовується, якщо підприємство більше не зможе продовжувати свою діяльність. Таким чином, для проведення проведених досліджень сформовано схему циклу стратегічного управління (Рис. 1.3). У моделі стратегічного управління основна орієнтація стратегічних процесів, що у результаті реалізації стратегічного процесу перетворюється на результат управління діяльністю. Для успішного впровадження стратегії підприємства необхідно отримати всі структурні елементи, які керуватимуться кадровими, фінансовими, фінансовими та іншими видами діяльності. Успіх цих моделей забезпечується конкурентів, що досягаються на ринку. Орієнтація підприємств на розробку довгострокового будівництва та ретельного розвитку, що забезпечує вибір загальних моделей, методів та інструментів стратегії. Висновок до розділу 1 Доведено, що управління підприємством, орієнтоване на людський потенціал та потребу у споживачах, дозволяє добре регулювати господарську тривалість та свій час реагувати на більш високі рівні. Це з досягненням конкурентних переваг, які, своєю чергою, забезпечують стабільність і довгостроковий рівень розвитку підприємництва. Метастратегічне управління – це комплексний підхід, який поєднує ідеї, цілі та стратегію підприємництва, що сприяють підвищенню конкурентоспроможності та стабільному розвитку [17]. 34 Особливості стратегічного управління кожною організацією залежить від деяких чинників: газової специфіки, особливостей підприємства, типу виробництва, конкретної спеціалізації, співробітництва, промислового потенціалу, наявності науково-технічної бази, підвищення кваліфікації та підвищення кваліфікації персоналу. До головних проблем стратегічного управління в українських підприємствах належать необдуманість його значення, недоліки в управлінні підсистемами, міждисциплінарний доступ до інформаційних ресурсів, чинний контроль на всіх організаційних структурах, нереалістичність історичних стратегій. Якщо необхідно вирішити подібні проблеми, стратегія розвитку підприємств допоможе включити до цього ключового етапу: аналіз загальної середовища та оцінка його впливу; виберіть стратегічну модель розвитку, яка визначає етапи життя; вказівка стратегічних цілей із використанням розробленої моделі розвитку; деталізація колірних показів для етапів реалізації та розробка політики стратегічного управління ключовими моментами; прогнозування розвитку ринку з урахуванням зовнішніх факторів, створення альтернативних стратегічних рішень та сценаристів у їх реалізації; вказано найефективніших шляхів досягнення стратегічних цілей та реалізації політики управління; оцінка стратегії розвитку, моніторингу її реалізації та адаптації до досягнення нового рівня. Вибір стратегії розвитку підприємництва та вибір генерального плану дій, що може призвести до досягнення цілей у довгостроковій перспективі. Безпосередньо стратегічний розвиток можна включити: підтримка постійного статусу, внутрішнє збільшення, підвищення рівня, вихід на міжнаціональний ринок, а також збільшення вкладів. 35 РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ СТРАТЕГІЇ УПРАВЛІННЯ ОРГАНІЗАЦІЄЮ У СУЧАСНИХ ТРАНСФОРМАЦІЙНИХ УМОВАХ 2.1 Організаційно-економічна характеристика підприємства Основною метою ФОП «Тараненко І.В.» є виробництво та реалізація м’ясних продуктів, а також масла, твердих сирів. Місцезнаходження ФОП «Тараненко І.В.»: 47724 Черкаська обл., смт. Березовиця, вул. Промислова. Повне найменування: Фізична особа-підприємець «Тараненко Іван Володимирович». Скорочене найменування: ФОП «Тараненко І.В.». Реєстраційний номер підприємства: 1900008. Cтатус платника – єдиного податку другої групи: 3005004537. Банк: АТ КБ «Приватбанк». МФО: 351005. Р/рахунок: 26008580406200. Ідентифікаційний код ФОП: 2138405552. Основні види досліджуваної підприємницької діяльності за аналізований період: 10.13 Виробництво м’ясних продуктів; 47.22 Роздрібна торівля м’ясом і м’ясними продуктами в спеціалізованих магазинах. 46.32. Роздрібна торгівля масла, твердих сирів. Форма власності: приватна власність. Директор підприємства: Тараненко Іван Володимирович. Електоронна адреса: [email protected]. Телефон для довідок: 0971493359. Фактична чисельність найманих працівників – 5 чол. Досліджуване підприємство по своїй специфіці є платником єдиного податку другої групи. Слід зазначити те, що досліджуване підприємство звітує та є у підпорядкуванні відповідно: Черкаська ДПІ ГУ ДПС (Черкаський район) – 1915. ФОП «Тараненко І.В.» організаційна структура є лінійно-функціональною. Слід відмітити, що як для досліджуваного підприємства, що було створене не так 36 давно, його структура є досить раціональною та ефективною. Це аж ніяк не означає, що вона повністю самодостатня і не потребує вдосконалення. Сьогодні у будь-якій сфері діяльності найбільш важливий фактор – інформація, її швидкий обіг, якість, кількість. Для покращення будь-якої діяльності ФОП «Тараненко І.В.», подбати про більший взаємозв’язок працівників підприємства, про більш жорсткі терміни подання інформації. Організаційна структура досліджуваного підприємства відповідає таким критеріям: – адаптивність (здатність організаційної структури пристосовуватися до змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі); – адекватність (постійна відповідність організаційної структури параметрам керованої системи); – спеціалізація (функціональна замкнутість структурних підрозділів, обмеження та конкретизація сфери діяльності кожної керуючої ланки); – оптимальність (налагодження раціональних зв’язків між рівнями та ланками управління); – надійність (гарантованість достовірної передачі інформації); – економічність (відповідність витрат на утримання органів управління можливостям організації); – простота (легкість для персоналу розуміння та пристосування до даної форми управління та участі у реалізації мети підприємства). ФОП «Тараненко І.В.» є фізичною особою з моменту його державної реєстрації, також підприємство є комерційною організацією, основною метою діяльності якої є отримання прибутку. Підприємство має відособлене майно на правах господарського ведення, бухгалтерську звітність, розрахунковий і інший рахунки в банках, гербову печатку з найменуванням підприємства і власне майно. Організаційно-економічна характеристика підприємства визначає його переваги в порівнянні з іншими приватними підприємцями, які займаються аналогічною діяльністю, або недоліками, яких слід уникати. Споживач оцінює підприємство з точки зору специфіки його функціонування; організаційні 37 питання, їх налагодженість, взаємозв’язок забезпечують передумови для успішного виробництва і реалізації м’ясопереробної продукції. ФОП «Тараненко І.В.» у своїй виробничій структурі має: – забійний цех; – ковбасний цех; – холодильник; – консервний цех. Загальна площа земельної ділянки, що належить підприємству 0,37 га. Загальна виробнича площа дорівнює 1430 кв м. Площа складських приміщень – 200 кв м. Достатній рівень технологічного забезпечення в поєднанні з досвідом працівників підприємства складає потенціальну основу діяльності підприємства. Якість м’яса, з якого виробляють м’ясну продукцію ФОП «Тараненко І.В.» – запорука успішних продажів. Ковбасні вироби найчастіше виробляють з яловичини або свинини. Досліджуване підприємство закуповує м’ясо, як на великих тваринницьких фермах, так і на невеликих приватних фермах. Але обов’язковою умовою є наявність сертифіката якості пропонованого сировини. Для контролю якості продукції, що купується, укладають договір з ветеринарно- санітарної лабораторії, фахівці якої допомагають проводити всі необхідні аналізи тести. Якість м’яса, з якого виробляють м’ясну продукцію ФОП «Тараненко І.В.» – запорука успішних продажів. Ковбасні вироби найчастіше виробляють з яловичини або свинини. Досліджуване підприємство закуповує м’ясо, як на великих тваринницьких фермах, так і на невеликих приватних фермах. 2.2 Аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства З метою проведення аналізу фінансово-господарської діяльності ФОП «Тараненко І.В.» необхідною умовою є проведення систематизації інформації про основні результати діяльності за аналізований період 2021-2023 рр. 38 Здійснюємо аналіз основних показників діяльності та подаємо аналітичну табл. 2.1. Таблиця 2.1 – Динаміка основних фінансово-господарських показників ФОП «Тараненко І.В.» за 2021-2023 рр., грн. Показники 2021 рік 2022 рік 2023 рік Відхилення 2022 / 2021 2023 / 2022 рр. рр. +/- % +/- % Обсяг доходу за звітний 395990 416423 505328 20433 5,16 88905 21,35 (податковий) період Авансові внески платника єдиного податку другої групи І квартал 826,80 1920 2233,8 1093,2 132,2 313,8 16,34 ІІ квартал 826,80 1920 2233,8 1093,2 132,2 313,8 16,34 ІІІ квартал 826,80 1920 2233,8 1093,2 132,2 313,8 16,34 ІV квартал 826,80 1920 2233,8 1093,2 132,2 313,8 16,34 Разом за звітний період 3307,2 7680 8935,2 4372,8 132,2 1255,2 16,34 Єдиний внесок на загальнообов’язкове державне соціальне страхування фізичної особи- підприємця в тому числі: сума, на яку нарах. ЄСВ 16536 8448 9828,72 -8088 -48,67 1380,72 16,34 Екологічний податок 506,28 629,45 756,31 123,17 24,33 126,86 20,15 Рентна плата за 175,96 226,07 281,07 50,11 28,48 55 24,33 спеціальне використання води Фонд оплати праці 51373,68 118800 137628 67426,32 131 18828 15,85 Податок з доходів 4782,54 21384 24773,04 16601,46 347 3389,04 15,85 найманих працівників Військовий збір 770,61 1728,00 2064 957,39 124 336 19,44 Середньосписова 3 3 3 - - - - чисельність працівників Джерело: [розраховано автором 12, 24]. Проведені розрахунки показали, що за аналізований період 2021-2023 рр. у звітному періоді фінансово-господарська діяльність ФОП «Тараненко І.В.» була на вищому рівні порівняно із попереднім періодом. Це свідчить, те що у 2022 р. підприємство отримало прибуток 416423,00 грн., а у 2023 р. одержало прибуток у розмірі 505328,00 грн. В таких умовах, при оцінці виручки реалізації м’ясної продукції спостерігається збільшення на 88905,00 грн. і становить 21,35 %. Неможливо залишити поза увагою те, що авансові внески платника єдиного податку другої групи станом на 2023 р. 8935,2 грн. та зросли на 16,34 %. (рис. 2.1). 39 3307,2 2021 рік 395990 7680 2022 рік 416423 8935,2 2023 рік 505328 0 100000 200000 300000 400000 500000 600000 Авансові внески платника єдиного податку Обсяг доходу за звітний (податковий) період Рис. 2.1 Динаміка основних фінансових показників діяльності ФОП «Тараненко І.В.», 2021-2023 рр. (грн.) Що стосується екологічного податку то згідно даної табл. 2.1 спостерігається ріст на 20,15% і станом на 2023 р. 756,31 грн. Аналогічна ситуація і щодо рентних платежів за спеціальне використання води – 24,33%, 281,07 грн. відповідно (рис.2.2). 175,96 2021 рік 506,28 4,4 2022 рік 629,45 281,07 2023 рік 756,31 0 100 200 300 400 500 600 700 800 Рентна плата за спеціальне Екологічний податок, грн. Рис. 2.2 Динаміка податкових зобов’язань ФОП «Тараненко І.В.», 2021- 2023 рр. (грн.) Джерело: розроблено автором. 40 На основі опрацьованої фінансової звітності, можна зробити висновок, що ФОП «Тараненко І.В.» кожного місяця проводить платежі до єдиного внеску на загальнообов’язкове державне соціальне страхування (табл. 2.2). Таблиця 2.2 – Аналіз єдиного внеску на загальнообов’язкове державне соціальне страхування ФОП «Тараненко І.В.» за 2021-2023 рр., грн. місяць 2021 рік 2022 рік 2023 рік сума, на розмі усього сума, розмі усього сума, розмі усього яку р до на р до на р до нарах. ЄВ сплат яку ЄВ сплат яку ЄВ сплат ЄСВ и нарах и нарах и . . ЄСВ ЄСВ Січень 1378,00 22,00 303,16 3200 22,00 704 3723 22,00 819,06 Лютий 1378,00 22,00 303,16 3200 22,00 704 3723 22,00 819,06 Березень 1378,00 22,00 303,16 3200 22,00 704 3723 22,00 819,06 Квітень 1378,00 22,00 303,16 3200 22,00 704 3723 22,00 819,06 Травень 1450,00 22,00 319,00 3200 22,00 704 3723 22,00 819,06 Червень 1450,00 22,00 319,00 3200 22,00 704 3723 22,00 819,06 Липень 1450,00 22,00 319,00 3200 22,00 704 3723 22,00 819,06 Серпень 1450,00 22,00 319,00 3200 22,00 704 3723 22,00 819,06 Вересень 1450,00 22,00 319,00 3200 22,00 704 3723 22,00 819,06 Жовтень 1450,00 22,00 319,00 3200 22,00 704 3723 22,00 819,06 Листопад 1450,00 22,00 319,00 3200 22,00 704 3723 22,00 819,06 Грудень 1600,00 22,00 352,00 3200 22,00 704 3723 22,00 819,06 Усього 17262,0 3797,64 38400 8448 44676 9828,72 0 Віххиленн 2006,00 -12,7 - 21138 - 4650,36 6276 - 1380,72 я у 1496,2 порівнянні 4 (звітній р. /поперед.р.) Джерело: розроблено автором за [36]. Згідно вище описаної табл. 2.2 слід наголосити, що у 2021 р. сума, на яку нараховано ЄСВ 17262,00 грн., а у 2022 р. 38400,00 грн., тобто на 21138 грн. більше порівняно за попереднім періодом. А ось, що стосується розміру сплати то у загальному підсумку на 1496,24 грн. менше порівняно з 2021р., це пов’язано перш за все із зміною відсоткової ставки з 34,7% до 22%. Щодо проведених досліджень також встановлено, що у 2023 р. сума, на яку нараховано ЄСВ становила 44676, 00 грн., а це більше на 6276 грн. порівняно з 2022 р. Слід також звернути увагу на те, що також була тенденція щодо розміру сплати - 9828,72 грн., більше 1380,72 грн. 41 Таблиця 2.3 – Оцінка доходу працівників ФОП «Тараненко І.В.» за 2021- 2023 рр., грн. Період 2021 рік 2022 рік 2023 рік Відхилення (+/-) сума сума сума сума сума сума виплаче перера виплач перерахо виплач перерахо 2022 / 2021 рр. 2023 / 2022 ного х е ного ва ного е ного ва ного рр. доходу ованог доходу податку доходу податку о податку Розділ І. Суми доходу, нарахованого на користь фізичних осіб, і сум утриманого з них податку І 12420,0 1119,42 29700 5346 34407 6193,26 17280 4226,5 4707 847,2 кварта 0 8 6 л ІІ 12840,0 1195,02 29700 5346 34407 6193,26 17280 4226,5 4707 847,2 кварта 0 8 6 л ІІІ 13050,0 1232,82 29700 5346 34407 6193,26 17280 4226,5 4707 847,2 кварта 0 8 6 л ІV 13063,6 1235,28 29700 5346 34407 6193,26 17280 4226,5 4707 847,2 кварта 8 8 6 л Разом 51373,6 4782,54 11880 21384 13762 24773,04 67426,3 16601,4 1882 3389,04 8 0 8 2 8 Розділ ІІ. Військовий збір І 12420,0 186,30 29700 445,5 34407 516,11 17280 259,2 4707 70,61 кварта 0 л ІІ 12840,0 192,60 29700 445,5 34407 516,11 17280 259,2 4707 70,61 кварта 0 л ІІІ 1350,00 195,75 29700 445,5 34407 516,11 17280 259,2 4707 70,61 кварта л ІV 13063,6 195,96 29700 445,5 34407 516,11 17280 259,2 4707 70,61 кварта 8 л Разом 51373,6 770,61 11880 1782,00 13762 2064,42 67426,3 1011,39 1882 282,42 8 0 8 2 8 Джерело: розроблено автором за [34]. 42 770,61 2021 рік 4782,52 1782 2022 рік 21384 2064,42 2023 рік 24773,04 0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 Військовий збір, грн. Податок з доходів Рис. 2.3 Динаміка податкових зобов’язань з доходу найманих працівників ФОП «Тараненко І.В.», 2021-2023рр. (грн.) [14] Як бачимо згідно вище описаної табл. 2.3. та рис.2.3 можемо відзначити, що фонд оплати найманих працівників у 2023 р. порівняно з 2022 р. збільшився на 18828 грн., а сума перерахованого податку зросла на 3389,04 грн. Що стосується військового збору за аналізований період, то також спостерігається збільшення на 282,42 грн. Неможливо залишити поза увагою те, що у ФОП «Тараненко І.В.» є працівниками згідно основного місця роботи є із присвоєними ідентифікаційними номерами: 3096101937; 2978221470; 2187809299. Аналізування податкового розрахунку сум доходу, нарахованого (сплаченого) на користь фізичних осіб, і сум утриманого з них податку за аналізований період 2021-2023 рр. зведено у попередній табл. 2.3. Загалом на досліджуваному підприємстві є наступне обладнання для реалізації виробництва м’ясної продукції: – холодильні камери – 1 штука. Одна камера необхідна для дозрівання фаршу, друга – для готової продукції; – цех з обробки сировини; – охолоджуюча камера для зберігання сировини; – приміщення для дефростації сировини і подальшої обробки; 43 – цех виробництва процесів подрібнення і засолу сировинних продуктів, замішування фаршу і опади батонів; – відділення для охолодження ковбасних батонів і термічної обробки; – склад сухих і сипучих сировинних продуктів; – підсобні приміщення для зберігання додаткового обладнання, інструменту та матеріалу; – окреме приміщення для підготовки спецій; – приміщення приготування і подальшого зберігання розчину натрію нітриту; – мийне відділення; – приміщення для побутових потреб; – експедиційне приміщення. При покупці обладнання ФОП «Тараненко І.В.» керуються наступними критеріями: – наявність системи управління (автоматизація виробництва); – матеріали виготовлення, зовнішній вигляд і технічні характеристики обладнання; – можливість подальшого сервісного обслуговування та технічної підтримки. Керівник підприємства закуповує обладнання у компанія “ТЕХНО ВУД”, яка є офіційним представником фірми “PSG plus” (Словаччина), пропонує свої послуги з проектування, виробництва та сервісного обслуговування обладнання для харчової промисловості. Для більш детального аналізу основних засобів та виробничих потужностей використаємо коефіцієнт оновлення основних засобів на ФОП ФОП «Тараненко І.В.», з програмою Excel. Розрахунок проводився наступним чином. Вибираємо в якості засобу рішення задачі з визначення коефіцієнта оновлення програмний продукт «Excel». Даний програмний продукт дозволяє вирішити поставлену задачу шляхом створення відповідної програми. Також є 44 можливість створювати наочний матеріал про зміну відповідних показників у вигляді активних графіків і діаграм. Даний коефіцієнт розраховується за формулою 2.1 [13]: Ко = Нр/В (2.1) Таблиця 2.4 – Вхідні дані для розрахунку коефіцієнта оновлення основних засобів ФОП «Тараненко І.В.» Вхідні дані Роки Ідентифікатор 2022 р. 2023 р. Сума надходжень основних засобів на 325,5 296,9 Нр підприємстві, тис.грн. Залишкова вартість основних засобів на 460,3 466,7 Вз кінець року, тис.грн. Вихідні дані Коефіцієнт оновлення основних засобів Kо підприємства Джерело: розроблено автором за [34]. Наша задача складається з обчислення коефіцієнта оновлення основних засобів підприємства за відповідною формулою за два останні роки звітного періоду. Тому при використанні програмного продукту «Excel» доцільно працювати з таблицями: в комірках вхідних даних розміщувати необхідні цифри з документів у додатках, а у комірках вихідних даних розміщувати формули обчислення. За результатами вихідних комірок в автоматичному режимі будуть будуватися відповідні діаграми. Отже, план рішення задачі матиме наступний вигляд: 1. побудова загального вигляду таблиці рішення задачі; 2. заповнення комірок вхідними даними; 3. створення електронного коду реалізації формул рішення; 4. розміщення електронного коду формул розрахунку коефіцієнта оновлення основних засобів у комірках вихідних даних; 5. створення залежної таблиці вихідних даних (даних коефіцієнта оновлення основних засобів за останні два роки) для побудови діаграми; 6. побудова активної діаграми по відповідній таблиці вихідних даних. 45 Будуємо відповідну блок-схему рішення поставленої задачі. Блок-схема, що передбачає відображення усіх складових частин рішення задачі представлена на рис. 2.4. Будуємо відповідну блок-схему рішення поставленої задачі Рис. 2.4 Блок-схема рішення задачі Джерело: [36, 62] Для створенням програмного коду потрібно створити в “Excel” таблицю рішення. В нашому випадку вона буде відповідати таблиці вхідних та вихідних даних. 46 Рис. 2.5 Фотографія екрану таблиці для розв’язку задачі ФОП «Тараненко І.В.» Джерело: розроблено автором. Після розробки таблиці для розв’язку задачі в результуючих комірках C10, D10 потрібно прописати програмний код відповідно до формули рішення: У комірці С10: = С7/C8 У комірці D10: = D7/D8 Для виведення повідомлення (висновку) про відповідність значення коефіцієнта оновлення основних засобів допустимим значенням потрібно в комірках C12, D12 прописати відповідних код: У комірці С12: = ЕСЛИ (C10>0,1); «Коефіцієнт оновлення є достатнім»; «Коефіцієнт оновлення є недостатнім») Аналогічно для комірки D12. Також побудуємо діаграму відносної зміни значень коефіцієнта оновлення основних фондів підприємства. Для цього після розрахункової таблиці створюється таблиця, в комірках якої вписуються адреси результуючих комірок таблиці розрахунку. 47 По даній таблиці будується діаграма відносної зміни значення коефіцієнта: необхідно виділити таблицю курсором мишки та вибрати відповідну кнопку. Після створення програми її можливо використовувати для розрахунку значень коефіцієнта оновлення основних фондів підприємства шляхом введення вхідних даних у відповідні комірки. В нашому випадку результат розрахунку має наступний вигляд на Рис.2.6. Рис. 2.6 Фотографія підсумкових даних екрану розв’язку задачі дослідження коефіцієнта оновлення основних засобів ФОП «Тараненко І.В.» Джерело: розроблено автором. Згідно вище описаного рисунку слід відзначити, що коефіцієнт оновлення основних засобів є достатнім, але необхідно також завжди модернізовувати обладнання, оскільки спостерігається оновлення технологій, а це значно покращить економічну ефективність досліджуваного підприємства. 48 2.3. Комплексне оцінювання сучасного стану реалізації маркетингової стратегії досліджуваного підприємства Сильна клієнтська база ФОП «Тараненко І.В.», централізована система продажів та контроль над всім виробничо-збутовим ланцюгом створюють передумови ефективному веденні збутової політики. Одним з найбільш істотних факторів, які визначають ефективність діяльності підприємства, є цінова політика. Ефективна цінова політика досліджуваного підприємства запланований прибуток, конкурентоспроможність м’ясної продукції, визначає ефективність діяльності всіх ланок виробничо-збутової структури підприємства. Стратегія продажу та цінова політика ФОП «Тараненко І.В.» формується керівником, з огляду на кон’юнктуру ринку, сезонність, аналіз та прогнози ринку. ФОП «Тараненко І.В.» може розраховувати на успіх ринку тільки в тому випадку, якщо воно має активних і компетентних реалізаторів своїх послуг, агресивну, творчо розроблену рекламу, цілісну систему просування товарів до покупця. Головною метою ФОП «Тараненко І.В.» є одержання прибутку, основним джерелом одержання прибутку досліджуваного підприємства є звичайно виручка, яку одержує після реалізації м’ясної продукції. Плановий обсяг реалізації м’ясної продукції визначається у грошовому вираженні. Сформуємо результати наших досліджень реалізації м’ясної продукції ФОП «Тараненко І.В.» та дані подамо у вигляді табл. 2.5 та рис.2.7. Таблиця 2.5 – Обсяги реалізації м’ясної продукції ФОП «Тараненко І.В.» (2021-2023 рр.), грн. Обсяг 2021 р. 2022 р. 2023 р. Відхилення Відхилення реалізації 2022 р. 2023р. до 2021 р. від 2022 р. м’ясної продукції +/- % +/- % підприємства 395990,00 416423,00 505328,00 20433 5,16 88905 21,35 Джерело: розроблено автором за [36] 49 Бачимо, що у 2022 році порівняно з 2021 р. обсяг реалізації м’ясної продукції збільшився на 20433,00 грн. або на 5,16%, що свідчить про загальну позитивну тенденцію в таких умовах функціонування. Звертаємо увагу на те, що аналогічна тенденція зростання 2023 р. порівняно з 2022 р. на 88905 грн. (21,35 %), що становила 505328,00 грн. Для наочного відображення зростання обсягів реалізації м’ясної продукції використаємо рис. 2.7. 2023 рік 505328 2022 рік 416423 2021 рік 395990 0 100000 200000 300000 400000 500000 600000 Рис. 2.7 Обсяг реалізації м’ясної продукції ФОП «Тараненко І.В.» 2021- 2023рр. (грн.) [37] Слід відзначити, що досліджуване підприємство працює на основі підписаних договорів з магазинами, маркетами, організаціями тощо, на основі чого керівник може спрогнозувати потребу виробництва м’ясної продукції. Щодо аналізування асортиментної політики ФОП «Тараненко І.В.» та нами зведено перелік найменувань м’ясної продукції та подано у вигляді табл. 2.6. Згідно даної таблиці зрозуміло, що асортимент м’ясної продукції включає 9 позицій, а це свідчить про досить високий рівень роботи даного підприємства. 50 Таблиця 2.6 – Перелік найменувань асортиментної продукції ФОП «Тараненко І.В.» [36] № п/п Найменування м’ясної продукції Ціна, грн. 1. Фірмова 94,00 2. Гуцульська 110,00 3. Домашня 125,00 4. Домашня на дровах 118,00 5. Дрогобицька 97,00 6. Ребра свині 98,00 7. Хлібець 83,00 8. Шинка по домашньому 127,00 9. Шинкова 114,00 Джерело: розроблено автором. Звертаємо увагу на те, що основними функціями реалізації маркетингової стратегії ФОП «Тараненко І.В.» є: – дослідження споживчих властивостей реалізації м’ясної продукції та збір інформації про рівень задоволення ними покупців; – виявлення системи взаємозв’язку між різними факторами, які впливають на стан ринку м’ясної продукції та обсяг продаж; – аналіз конкурентноздатності реалізації м’ясної продукції підприємства, співставлення споживчих властивостей, ціни, витрат з аналогічними показниками конкурентів; – розрахунок ємності ринку для реалізації м’ясної продукції підприємства; – збір, систематизація і аналіз всієї комерційно-економічної інформації згідно кон’юнктури потенційних ринків реалізації м’ясної продукції підприємства. Створення інформаційного-статистичного банку даних по маркетингу, включаючи дані на замовлення асортиментної м’ясної продукції. Використання цих даних для прискорення реалізації м’ясної продукції: – аналіз сильних та слабких сторін конкурентної м’ясної продукції; – аналіз стану реалізації м’ясної продукції підприємства; 51 – розробка пропозицій щодо стимулювання реалізації м’ясної продукції, яка не має попиту, шляхом підвищення якості та пошуку платоспроможних клієнтів; – дослідження ринку збуту м’ясної продукції; – вибір методу ціноутворення на ФОП «Тараненко І.В.»; – організація рекламної діяльності. Основною метою маркетингової інформаційної системи є розробка необхідної стратегії і тактики підприємства, що задовольняють вимоги існуючого перспективного ринку на виробництва м’ясної продукції та забезпечують рентабельність і прибутковість самого підприємства. Окрім кількісних цілей маркетингової діяльності (збільшення обсягу реалізації послуг, росту доходів, прибутку тощо), на підприємстві повинна переслідувати і цілі якісного характеру. До них насамперед відносяться цілі, пов’язані з піднесенням іміджу ФОП «Тараненко І.В.». Функція маркетингу на підприємстві полягає, перш за все, в розробці і впровадженні ідей по дослідженню ринку збуту м’ясної продукції, організації засобів товаропросування, формуванні на підставі результатів дослідження ринку. Загострення проблеми збуту м’ясної продукції, конкурентна боротьба, не завжди достатньо висока конкурентноздатність – все це вимагає і буде вимагати нових принципів керування підприємством, принципів, які базуються на концепції маркетингу. Директор ФОП «Тараненко І.В.» приймає рішення про проведення конкретного виду реклами, розробляє її зміст, розглядає передбачуваний обсяг повідомлень і іншу інформацію. Неможливо залишити поза увагою те, що директор вивчає вихід реклами “у світ”. Відібраний варіант реклами доходить до свого “абонента” і робить на нього вплив. Через якийсь час після виходу реклами оцінюється її ефективність. Відбувається це шляхом порівняння обсягів продажів до проведення реклами і після. Завдання реклами: 1. охоплення місцевого ринку; 52 2. вибірковість аудиторії; 3. невисока вартість; 4. висока частота повторних контактів. Охоплення місцевого ринку означає, що фірму цікавить вплив реклами лише на місцевому ринку. Формулювання задачі «невисока вартість» говорить сама за себе – ФОП «Тараненко І.В.» прагне використовувати в рекламі своєї продукції не дуже дорогі засоби реклами м’ясної продукції. Задачі рекламної кампанії різні в залежності від сезону року: літом реклама більше носить нагадувальний характер, а в інші сезони року – інформаційний. ФОП «Тараненко І.В.» рекламує в цілому своє ім’я та асортимент м’ясної продукції, тому обираючи товарну стратегію доводилося зорієнтуватися на стадію життєвого циклу. В даний час такою стадією є «ріст». Відповідно до цього підприємство орієнтувалася на наступну маркетингову стратегію: 1. Зниження або стабілізація цін; 2. Ріст витрат на рекламу; 3. Посилення стимулювання збуту; 4.Розширення каналів збуту; 5. Проникнення на нові сегменти ринку. Невід’ємною частиною у рекламній компанії є її планування. Його проводять у грудні місяці кожного року на весь наступний рік, а так само, у міру необхідності, наприкінці місяця. Рекламний бюджет ФОП «Тараненко І.В.» у 2023 році склав 8700 грн. Розподіл рекламного бюджету показано в табл. 2.7, рис. 2.8. Таблиця 2.7 – Розподіл рекламного бюджету ФОП «Тараненко І.В.», 2023 р. № п\ Вид реклами Кількість Витрати, п місяців грн. 1. Витрати на рекламу в газеті 12 2700 2. Витрати на рекламу на радіо “Хіт - FM” 6 2500 3. Витрати на флаєри з характеристикою м’ясної 2 1000 продукції 4. Витрати на виготовлення довідників 4 1300 5. Витрати на виготовлення календариків та візитівок 8 1200 Разом 8700 Джерело: розроблено автором. 53 Інтернет 2700 Радіо "Хіт-FM" 2500 Флаєри 1000 Довідники 1300 Календарі та візитки 1200 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 Рис. 2.8 Розподіл рекламного бюджету ФОП «Тараненко І.В.» [36] З метою аналізування рекламної кампанії ФОП «Тараненко І.В.» використаємо програму ЕОМ та відповідні результати подамо на наступних рис. 2.9 та 2.10. Розглянемо більш докладно кожен вид реклами. ФОП «Тараненко І.В.» використовує для рекламування м’ясної продукції такий засіб реклами як «флаєри», на якому описано основі види продукції та ціни, а також відповідно із зазначеними контактами. Як видно з табл. 2.3, витрати на даний вид рекламному бюджеті компанії становлять 1000 грн. Однак, керівник підприємства вважає, що вони виправдують себе і планує надалі проводити подібні заходи. 54 Рис. 2.9 Фотографія екрану таблиці для розв’язку задачі Джерело: розроблено автором. Витрати на радіо рекламу займають третє місце по питомій вазі серед інших витрат на рекламну компанію. ФОП «Тараненко І.В.» розмістив свої рекламні ролики на радіостанції «Хіт – FM». Вибір був зроблений на підставі найвищих рейтингів серед радіослухачів. Ефективність радіо реклами виражається в потоці дзвінків клієнтів після чергового циклу прокручування ролика в ефірі. 55 Рис. 2.10 Фотографія підсумкових даних екрану розв’язку задачі дослідження розподілу рекламного бюджету ФОП «Тараненко І.В.» Джерело: розроблено автором. Календарі та візитки з логотипом фірми та основними реквізитами роздаються як рекламними агентами на зустрічах з потенційними клієнтами так і всім відвідувачам офісу. Керівник фірми вважає такий засіб реклами достатньо ефективним, і тому надалі календарі та візитки будуть виготовлятися в більшій кількості. Газетна реклама використовується в комплексі стимулювання збуту фірми не перший рік. Саме реклама в газетах має гнучкий характер, добре охоплює місцевість, має широке визнання і сприйняття, до того ж така реклама завжди своєчасна [14]. Для розміщення своєї реклами ФОП «Тараненко І.В.» використовує газети «Місто і передмістя» та «РІА – плюс». Як вважає директор, газетна реклама фірми саме в цих виданнях може впливати на потенційних покупців. Витрати на довідники займають п’яте місце по питомій вазі серед інших витрат на рекламну кампанію. ФОП «Тараненко І.В.» розмістило інформацію про себе в таких трьох довідниках: «Панорама бізнесу», «Золоті Сторінки», 56 «Телефонний довідник–2023». Вибір був зроблений на підставі рейтингу довідників і їх розповсюдження. Ефективність розміщення інформації в довідниках є невисока, оскільки в одному розділі розміщена реклама багатьох фірм-конкурентів. Рекламна діяльність ФОП «Тараненко І.В.» доповнюється зусиллями інших засобів, що входять у комплекс маркетингу, як-от заходами для стимулювання збуту. За останні роки обсяг діяльності по стимулюванню збуту різко зріс. Задачі по стимулюванню збуту ФОП «Тараненко І.В.» ставить щодо покупців і власних агентів по збуту. Серед задач стимулювання покупців – заохочення покупки м’ясної продукції великими партіями, притягнення тих покупців, які купують товари конкурентів. Щодо стимулювання покупців ФОП «Тараненко І.В.» використовуються різні засоби стимулювання, а саме, постійні клієнти мають знижку в розмірі 10-15 %. Стимулювання збуту ще мало використовуваний засіб просування м’ясної продукції і використовує його фірма недостатньо ефективно. Зокрема, відсутня чітка програма по стимулюванню збуту. Причому такі її важливі елементи стимулювання збуту як засоби поширення інформації про програму стимулювання, зведений бюджет на стимулювання збуту, попереднє випробування програми й оцінка результатів програми стимулювання збуту цілком або частково відсутні. Відомо, що стимулювання збуту м’ясної продукції являється найбільш ефективним при використанні його в поєднанні з рекламою. До методів стимулювання збуту рекламної продукції відносяться: знижки з ціни і знижки з кількості. Кожна організація, яка функціонує в умовах ринкових відносин, постійно знаходиться під впливом зовнішнього середовища, яке так чи інакше відображається на внутрішньому середовищі фірми. Ринкове середовище, в якому діє ФОП «Тараненко І.В.», формується, перш за все. як ланцюжок, який зв’язує постачальників, підприємство і споживачів. 57 Стратегією маркетингової діяльності ФОП «Тараненко І.В.» є завоювання позиції лідера на ринку м’ясної продукції, довіри споживачів. Для діючих стратегій підприємства необхідно провести аналіз показників зовнішньої та внутрішньої ефективності стратегії. Зовнішня ефективність стратегії або результативність підприємства характеризується ступенем досягнення поставлених перспективних цілей. При цьому якісна оцінка ступеня досягнення цілі може бути виражена кількісно за допомогою бальної шкали оцінок (табл. 2.3). Максимальна підсумкова оцінка 15 балів свідчить про повне досягнення всіх поставлених цілей ФОП «Тараненко І.В.». Таблиця 2.8 – Ступінь досягнення перспективних цілей* ФОП «Тараненко І.В.» Вид цілі Зміст цілі Ступінь досягнення Повне Неповне Часткове Ціль не досягнення досягнення досягнення досягнута Загальна досягнення високого 2 іміджу підприємства Організа- конкретизація функцій та 2 ційна обов’язків апарату управління Марке- зайняття позиції лідера на тингова ринку по реалізації 3 м’ясної продукції Соціальна збільшення кількості днів відпустки з 25 до 30-ти 2 днів Фінансова підвищення показників рентабельності підприємства на 0 9,5% Підсумкова 9 балів оцінка Примітка. *оцінка ступеня досягнення цілі здійснюється на основі використання такої шкали: повне досягнення цілі – 3 бали; неповне досягнення – 2 бали; часткове досягнення – 1 бал; ціль не досягнута – 0 балів. Однією з причин відхилення від цілей може бути постановка нереальних цілей, невчасне їх коригування з урахуванням імовірних змін умов функціонування підприємства. 58 В будь-якій діяльності підприємства є важливим ступінь досягнення цілей, оскільки вони безпосередньо і визначають результативність бізнесу зокрема. Маркетинг ФОП «Тараненко І.В.» зорієнтований на досягнення таких цілей: – задоволення потреб споживачів; – збільшення частки ринку; – збільшення частки ринку за рахунок впровадження нових видів м’ясної продукції, а також удосконалення існуючих. Вивчення попиту на продукцію здійснюється шляхом його аналізу. Важлива роль при цьому приділяється засобам масової інформації, звідки черпається інформація про попит, ціни та конкурентів. Розташування ж рекламних оголошень в засобах масової інформації допомагає інформувати споживачів про діяльність ФОП «Тараненко І.В.». Оперативне вивчення ринку та прогноз розвитку його потреб здійснюється систематично, взаємопов’язане і узгоджено, щоб одна інформація доповнювала іншу. Тільки це сприяє ефективній діяльності, швидкому обігу та повному споживанню. На табл. 2.9 продемонструємо оцінку маркетингової активності ФОП «Тараненко І.В.». Таблиця 2.9 – Оцінка маркетингової активності ФОП «Тараненко І.В.» Бали* Елементи маркетингової діяльності 1 2 3 Здійснення сегментації ринку + Вивчення потреб і переваг споживачів + Вивчення конкурентів + Ступінь зміни асортименту м’ясної продукції з урахуванням + купівельних переваг Рівень контролю за якістю м’ясної продукції + Використання торгової марки + Облік еластичності попиту при встановленні ціни + Застосування системи знижок з ціни + Використання прогресивних методів продажу + Рівень сервісу + Ефективність руху товарів + Використання заходів СТИЗ + Ефективність рекламних заходів + Джерело: розроблено автором. 59 За результатами проведеного аналізу визначаю ступінь маркетингової активності підприємства в 25 бал. Отже, виходячи з аналізу маркетингової діяльності ФОП «Тараненко І.В.», можна сказати, що на сьогоднішній день роль маркетингової діяльності значно зросла, а конкурентоспроможність м’ясної продукції підприємства на внутрішньому ринку досить висока. Проведемо аудит маркетингової діяльності ФОП «Тараненко І.В.»: 1. Цілі підприємства зорієнтовані на ринок і є досить чіткими. А саме цілями ФОП «Тараненко І.В.» є: – диференціація м’ясної продукції; – розвиток і розширення нових ринків реалізації м’ясної продукції; – збільшення реалізації м’ясної продукції; – зниження собівартості м’ясної продукції; – збільшення фондовіддачі основних фондів. 2. На даний момент маркетингові задачі ФОП «Тараненко І.В.» відповідають наявним ресурсам підприємства і можливостям підприємства. 3. Враховуючи такі фактори, як рівень ризику, залежність від фактора часу обрав для себе стратегію росту. Підприємство диференціаціює м’ясну продукцію та ін. 4. Ресурси підприємства є недостатніми для реалізації стратегії, проте є можливості для досягнення цих ресурсів. 5. Метою маркетингової діяльності є збільшення кола споживачів ФОП «Тараненко І.В.». 6. Керівник аналізує обсяги продажу, прибутковість реалізації м’ясної продукції, ринків та каналів збуту. Таким чином визначається динаміка зміни обсягів продажу, відхилення та причини відхилень, робляться необхідні висновки. Аналіз ринків та каналів збуту здійснюється для того, щоб побачити, які ринки і канали збуту є найприбутковішими, а від яких краще відмовитися. 60 7. ФОП «Тараненко І.В.» планує не втратити популярності на вже здобутих сегментах ринку, а також завоювати нові. При цьому стати конкурентноздатним, як на існуючих, так і на нових сегментах ринку. 8. Методика ціноутворення та її стратегічний напрямок. 9. Витрати підприємства на просування товарів є недостатніми. Тут можна запропонувати виділяти більше коштів на рекламу, а також проводити рекламні акції. Тоді витрати на просування м’ясної продукції стануть ефективнішими. Маркетингова діяльність ФОП «Тараненко І.В.» оцінюється в першу чергу прибутками підприємства, показниками рентабельності продаж, рентабельності реалізації м’ясної продукції. Здатністю підприємства розширювати та утримувати завойовані ринки збуту м’ясної продукції, збирати і якісно аналізувати маркетингову інформацію, налагоджувати канали розподілу та шукати клієнтів, швидко адаптуватись у зовнішньому середовищі, і при цьому бути конкурентноздатною. Висновки до розділу 2 Основна діяльність ФОП «Тараненко І.В.» є розробки та реалізації м'яких продуктів, олій та твердих сирів. Саме те, що потрібно для виробництва продукції, є ключовим моментом, що забезпечує успішний продаж. Для приготування страв обов'язково використовує яловичину чи свинину. Структура підприємств включає цехи з виробництва, цехи з виробництва хлібобулочних виробів, холодильне обладнання та консервні цехи. Аналіз за 2021-2023 роки показав, що фінансово-господарська діяльність підприємств у тривожний період збільшилась у подальшому. Так, у 2022 році акції підприємства відібрали ціну в роздріб 416 423 грн., а у 2023 році ціна – 505 328 грн., що означає збільшення прибутку від реалізації на 88 905 грн. або 21,35%. Також можливе збільшення кількості позаштатних платників одного подарунка іншим групам, які у 2023 році отримали 8 935,2 грн., збільшившись на 16,34%. Розіграші показують, що у 2023 році сума нарахування ЄСВ склала 44 61 676 грн., що більше на 6 276 грн. з'явилося на початку 2022 року. Водночас розмір сплати зріс до 9 828,72 грн., що на 1 380,72 грн. Основні вимоги до реалізації маркетингової стратегії ФОП «Тараненко І.В.» у тому числі: надання можливості отримання м'якої продукції та збору інформації про регулярність закупівель; включення взаємозв'язку між різними факторами, що впливає на ринку м'якої продукції та загальних продажів; аналіз конкурентоспроможності продукції підприємств шляхом сприяння розвитку влади, а також витрати з аналогічними показниками конкурентів; знайти можливості ринку для реалізації моїх ясних дій; також збирання, систематизація та аналіз усієї комерційно-економічної інформації оперативно з кон'юнктурою. Зазвичай у цьому питанні компанія орієнтується такі керуючі стратегії: зниження чи стабілізація цін, посилення на рекламу, активізація стимулювання торгівлі, розширення каналів продажів і проникнення нові сегменти ринку. Ефективність маркетингової активності ФОП «Тараненко І.В.». Насамперед, зазначається, через постачання підприємств, показники рентабельності продажів та рентабельності реалізації моїх продуктів. Важливими аспектами є створення підприємств, які розширюють та видаляють зайняті ринки, активно збирають та аналізують маркетингову інформацію, знаходять канали розподілу, шукають нових клієнтів та швидко адаптуються до нового рівня. Шукай, при цьому залишаючись конкурентоспроможною. 62 РОЗДІЛ 3 РОЗРОБЛЕННЯ РЕКОМЕНДАЦІЙ ЩОДО ВДОСКОНАЛЕННЯ СТРАТЕГІЇ УПРАВЛІННЯ ОРГАНІЗАЦІЄЮ 3.1 Покращення стратегії управління ФОП «Тараненко І.В.» за рахунок товарної політики ФОП «Тараненко І.В.» спеціалізується на реалізації товарів, проте для досягнення сталого розвитку та підвищення конкурентоспроможності важливо адаптувати і вдосконалити стратегію управління, зокрема через покращення товарної політики. Товарна політика включає в себе формування асортименту, цінову стратегію, позиціювання товарів на ринку та обслуговування споживачів. 1. Аналіз поточної товарної політики. Перед тим як вносити зміни, необхідно провести детальний аналіз поточної товарної політики ФОП «Тараненко І.В.», включаючи: асортимент оцінка різноманітності товарів, які пропонуються, та відповідності потребам цільової аудиторії; ціноутворення аналіз цінової стратегії у порівнянні з конкурентами та споживчою поведінкою; позиціювання визначення іміджу товарів у свідомості споживачів та їхньої унікальності. 2. Розширення асортименту. Для покращення товарної політики можна розглянути: введення нових товарів дослідження потреб споживачів та впровадження нових продуктів, які можуть доповнити існуючий асортимент; виробництво під приватні марки розробка товарів під власними брендами, що дозволить знизити залежність від постачальників та підвищити впізнаваність. 3. Цінова стратегія. Оптимізація цінової політики може включати: динамічне ціноутворення, використання різних стратегій ціноутворення залежно від попиту та сезонності; 63 знижки та акції запровадження системи знижок для постійних клієнтів або акційних пропозицій для залучення нових споживачів. 4. Удосконалення позиціювання товарів може передбачати: розробку унікальної торгової пропозиції (УТП) визначення основних переваг товарів ФОП «Тараненко І.В.», які відрізняють їх від конкурентів; маркетингові комунікації: використання ефективних каналів просування, щоб донести інформацію про товар до цільової аудиторії. 5. Покращення обслуговування споживачів. Для підвищення задоволеності клієнтів важливо: забезпечення високого рівня сервісу навчання персоналу для покращення якості обслуговування; зворотний зв'язок: впровадження механізмів збору відгуків та пропозицій від споживачів для оперативного реагування на їхні потреби. 6. Використання технологій. Впровадження новітніх технологій може суттєво покращити товарну політику: E-commerce платформи розвиток онлайн-продажів для залучення більшої кількості клієнтів; автоматизація процесів використання CRM-систем для управління відносинами з клієнтами та оптимізації товарних запасів. Одним із ключових елементів стратегії взаємодії є розширення асортименту, безпосередньо через деталізацію нових видів продукції. Створення нових продуктів призводить до ефективного розвитку підприємств серед конкурентів та характерної ознаки маркетинг-орієнтованих компаній. Перспективний асортимент, деталізація за всіма незвичайними аспектами та можливість визначити конкурентні позиції виробника. У цьому вся званні ми пропонуємо такі кроки на формування перспективного товарного ринку. 1. Вказівка меж для формування варіантів сортування. 2. Постійне ранжування номенклатурних позицій для розгляду економічних питань. 64 3. Розіграш рейтингових відгуків для кожного продукту, а також значення цінового рейтингу, здебільшого яка продукція відповідає загальному пріоритету. 4. Відібравши позицію, можна розглянути можливість подальшого розвитку. Для впровадження стратегії управління ФОП «Тараненко І.В.» актуально є пропозиція розширення асортименту через випуск нової продукції, що містить шпикачок із сиру. Такий вид продукту може бути затребуваний, вискалений, швидко з представленою асортиментною політикою в розпалі 2.3, відповідного розмаїття складових частин на даний момент не має значення. Все більші витрати будуть мінімальними, уламки для виготовлення шпикачка із сиру необхідно буде вибрати одразу м'ясну сироватку, а також додаткові закупівлі. При аналізі поштових відправлень, з якими можна було б знайти співпрацю, переглянути варіанти, знайти найбільш економічно ефективним є звернення до поштової компанії КОМО, внаслідок чого продукція демонструє високі стандарти якості. До того як розмістити поштовика у місті Дубно, дозволяє значно скоротити. Таблиця 3.1 – Перелік постачальників сирів для виробництва шпикачок № Постачальник Найменування Адреса Торгові сиру марки 1 Терра Фуд Сир м. Київ Тульчинка «Український рецепт» 2 Альміра Сир «Віват м. Дніпро «Шишацкий Король» МКК» КОМО Рівненська 3 (ТзОВ «ТД «Західна молочна група» Сир «Гранде» обл. КОМО в складі ВАТ «Дубномолоко») м. Дубно 4 Молочний альянс Сир «Чедер» м. Миколаїв Яготинське 5 Клуб Сиру Сир м. Київ Злагода «Вершковий» 6 Пан Коцький Сир м. Київ Пан «Голландський» Коцький Джерело: розроблено автором. Планується випустити шпикачи з сиром, місячний обсяг яких – 19500 шт. (упаковка по 1 кг), річний – 234000 шт. 65 Річні витрати на основну сировину та матеріали: на одиницю продукції вартість сиру становить – 2,2 грн., то на 23400 шт. становитимуть: 234000 *2,2 = 514800 грн. вартість упаковки на одиницю продукції складає – 0,23 грн., то на весь обсяг продукції складе: 234000*0,23=65520 грн. Тобто, в загальному річні витрати становитимуть: 514800+65520=580320 грн. Основне обладнання для виробництва шпикачок з сиром є куттер (для виробництва паштетного фаршу), шприц, камера варильна, пакувальне обладнання. Тарифна плата за електроенергію становить 2,46 грн. за кВт/год. Оскільки місячні затрати електроенергії куттера 1650кВт, а камери варильної – 1385 кВт, то вартість електроенергії становитиме: 2,46*1650=4059 грн. 2,46*1385=5867 грн. Сумарні річні витрати на електроенергію складуть: (4059+5867)*12=119112 грн. Витрати на оплату праці за одиницю продукції становлять 0,36 грн., отже, річні витрати на весь обсяг м’ясної продукції складуть: 0,36*234000=84240 грн. Амортизаційні відрахування на місяць становлять для куттера 960 грн., а для камери варильної 1043 грн. Витрати на ремонт 123 та 260 грн. відповідно. Отже, річні витрати на утримання та експлуатацію обладнання складуть: (960+123)*12=12996 грн. (1043+260)*12=15636 грн. Сумарні витрати на утримання і експлуатацію обладнання становитимуть: 12996+15636=28632 грн. Загальновиробничі витрати становитимуть 13% від витрат на заробітну плату: 66 84240*0,13=109512 грн. Адміністративні витрати становитимуть 15% від витрат на заробітну плату: 84240*0,15=12636 грн. Таблиця 3.2 – Планові витрати на створення нового виду м’ясної продукції (шпикачки з сиром), грн. Перелік витрат Сума витрат, грн 1. Витрати на сировину для виробництва 580320 2. Витрати енергію на технологічні цілі 119112 3. Витрати на заробітну плату виробничим робітникам 84240 4. Витрати на утримання і експлуатацію обладнання 28632 5.Загальновиробничі витрати 10951 6. Адміністративні витрати 12636 Інші витрати 2200 Разом витрати 838091 Джерело: розроблено автором. Як бачимо, при впровадженні нового продукту, а саме шпикачки з сиром підприємством планується зростання виручки порівняно з 2019 роком. Отже, додаткова виручка від реалізації нової продукції при 20 % рентабельності м’ясної продукції становитиме: 838091*1,2=1005709 грн. Аналіз ефективності розроблених заходів. 1. Прогнозований річний економічний ефект від впровадження нововведень становитиме: Е =1005709 - 838091=167618 грн. 2. Період окупності вкладень визначається за формулою [62]: ���� ���� = , (3.1) ���� де РР – період окупності капітальних вкладень на реалізацію проекту, роки; PN – середньорічний додатковий прибуток чи економія коштів отримані в результатів кладення інвестицій, грн.; IC – величина капітальних вкладень (інвестицій), грн. 67 838091 ���� = = 5,0 року 167618 Отже, при впровадженні нового продукту, а саме шпикачки з сиром підприємством планується зростання виручки порівняно з 2019 роком. Таблиця 3.3 – Економічні результати введення нового продукту (шпикачки з сиром) №п/п Економічні показники Оцінка нововведення 1. Прогнозований додатковий дохід, тис.грн. 1005,709 2. Прогнозований річний економічний ефект, грн. 167618 3. Простий період окупності, роки 5,0 Джерело: розроблено автором. Отже, пропозиція щодо випуску нової продукції є економічно вигідною оскільки, ефект від її впровадження становитиме 167107 грн., а період окупності даної пропозиції складе п’ять років. Зауважте, що підприємство також може придбати нову м'ясну продукцію, що значно спростить цей продукт на ринку. ФОП «Тараненко І.В.» На даний момент не мають достатньої успішності, тому можливості для виходу на національний ринок насамперед представляють продукт на ринку Черкаської області. Згодом підприємство може поетапно завойовувати ринки в інших регіонах, об'єднуючи в них групу найактивніших споживачів та концентруючись на основних зусиллях стимулу. Під час розробки нового виду м'ясної продукції ФОП «Тараненко І.В.» також вдалося визначити ключову цільову аудиторію цього продукту. Для створення ринкової ніші необхідно використовувати спеціальне управління конкурентоспроможністю, як і забезпечити підприємству позицію на профільному ринку. Проблема розвитку конкурентоспроможності має багато аспектів: технологічний, організаційний, економічний, соціальний, юридичний та комерційний. Незважаючи на те, що вони створюють єдину систему, підтримки конкурентоспроможності моєї продукції, є своя послідовність дій у харчуванні ФОП «Тараненко І.В.» надійні методи як нової, і нецінової конкуренції. Ціна конкуренції не є основною, і йдеться про продукцію, створену 68 на рівні середніх галузей. Найбільше необхідно забезпечити нецінову конкуренцію, використовуючи важливий метод. Для ФОП «Тараненко І.В.» важливо дійти рівня вартості м'якої продукції, яка виключає її конкурентоспроможність. Це може бути створення реальних виробників та сучасних технологій. Досягнення високих показників також потрібне для державних підприємств у багатьох сферах управління економічними, організаційними та соціальними організаціями. Важливо також продавати різноманітні форми реалізації сортименту продукції для її просування Аналіз сортування продукції підприємств підприємства зводиться до того, що цей метод конкурентної боротьби розвиватиметься найбільш динамічно, і підприємству неможливо надати цьому великого значення. Крім того, ви можете використовувати рекламу як важливий інструмент конкуренції. Виробники м'якої продукції, що залишилися, значно активізували рекламну активність, таким чином ФОП «Тараненко І.В.» Варто завантажувати радіо та інші медіа, а також іншу додаткову інформацію. Частина спонсорських замовлень може бути ефективною формою реклами. Основний метод всіх цих зусиль - розширення та утримання ринку збуту. Комплекс заходів для підвищення конкурентоспроможності м'якої продукції ФОП «Тараненко І.В.» Можливий розумовий поділ на дві частини: базову та додаткову. До базових частин належать роботи, пов'язані з впровадженням нових та досконалих нових технологій виробництва, а також управлінням якістю продукції, дана система включає управління основними стандартами серії ISO. Якщо забути про більшу конкурентоспроможність, а також про лідерські позиції на ринку, підприємництво може зупинити свій маркетинг. Даний маркетинг, орієнтація на стандарти якості ISO 9000, який реалізується через можливість збільшення потенціалу задоволення потреб і потреб. В основі інформації, що приймається, аналізуються та формуються показники вартості продуктів, які дозволяють прийняти статус лідера на ринку. Для закріплення своїх позицій 69 компанії також можна використовувати визначний маркетинг, для якого нові товари розробляються без попереднього опитування споживачів. Крім того, підвищення конкурентоспроможності продукції на підприємствах призводить до сприяння позитивному іміджу серед покупців, що знаходяться на внутрішніх та зовнішніх ринках, а також виключенню певного прибутку та стабільного фінансового стану. Окуляри нового продукту (шпикачки з сиром) купуються на етапі виходу ринку, у своїй додатково вибираючи інформаційну рекламу до створення попиту. Характер реклами визначає стадію життєвого циклу товару, а за плануванні також враховується рівень конкуренції, регулювання рекламної активності, тип характеристики та індивідуальність цільової аудиторії. Підприємство може постійно діяти ефективно, використовуючи одні й самі методи, які виключають можливість досягнення кращих результатів. Для ФОП «Тараненко І.В.» немає просто мати продуктів. Конкуренти поступово організовують масштабні рекламні кампанії, акції та заходи щодо стимулювання закупівель, щоб збільшити свою частку на ринку. На сьогоднішній момент ФОП «Тараненко І.В.» Можна рекламуватись на місцевому радіо та через буклети, проспекти, календарі, а також публікації в регіональних газетах. Для додаткового розвитку ФОП «Тараненко І.В.» Важливо звернути увагу на збільшену вартість м'ясної продукції, яку можна донести до додаткового підтвердження віртуальних процесів. Мета виявляється при усуненні дефектів, виявлених при ретельному проектуванні органічних продуктів та належному доопрацюванні технологічних можливостей. Кожний практик має доопрацьовувати ідеї підвищення ефективності як основного пріоритету. В умовах конкуренції, якщо є два однакові товари, купують найдешевший, а для рівних цін – вищий. Лише високий рівень дозволити ФОП «Тараненко І.В.» взяти лідерські позиції на ринку Черкащини Компанії-виробники підприємств також дійшли висновку, що необхідно подумати про розширення асортименту продукції. Неможливо провести ретельніше тестування – стежте за новим 70 товаром у кількох місцях, простягаючи тріо та більше вантажів. Крім того, було проведено випробування матеріалів для перевірки екологічної чистоти, нешкідливості, надійності продукту та розробки маркетингових атрибутів, таких як дизайн, назва, торгова марка, упаковка, пряма реклама. 3.2 Вдосконалення управління організацією на основі оновленого виду продукції Єдина пропозиція полягає у досконалому управлінні у ФОП «Тараненко І.В.» є запуск нової різноманітної продукції - копчених ребер у томатному соусі. Віртуальні результати аналізу асортиментної політики у пізніх версіях 2.3 можна побудувати висновок, що такий вид копченостей є перспективним, залишаючи осторонь відсутній у поточному асортименті. Взаємодії з виробництвом також є помірними, уламки основної продукції для м'якої продукції також на підприємствах. Додатково необхідно буде додати інші компоненти для спеціального томатного маринаду. Дуже важливо, щоб цей план готував ребра у томаті, гарантуючи успішний продаж. Для кожної страви замініть яловичину або свинину, і важливо забезпечити належний рівень якості курчати. Проаналізувавши потенційні постачальники томатної пасти, можна вибрати оптимальний варіант, поданий списком у таблиці 3.4. Таблиця 3.4 – Перелік постачальників томатної пасти для виробництва (копчених ребер в томаті) № Постачальник Найменування Адреса Торгові сиру марки 1 Agrofusion Томатна паста Миколаївська обл. «Інагро» плюс 2 ТОВ «Торговий дім «Щедро» Томатний м. Дніпро «Щедро» «Органік» 3 Компанія «Чумак» Томатна паста м. Каховка, «Чумак» 25% Херсонська область, з сіллю (відро (5000 г.) 4 Південь агропереробка, Томатна паста Одеська обл., ТМ Сільськогосподарське ТОВ коцентрована Біляївський р-н, с. «Гурман» Мирне Джерело: розроблено автором. 71 Аналізуючи даний перелік найбільш економічно вигідним є обрання постачальником компанія «Чумак». Це обґрунтовується тим, що якість томатної пасти є високою та щодо цінової політики досить прийнятною. Планується випустити копчені ребра в томаті, місячний обсяг яких – 12200 шт. (упаковка по 0,5 кг), річний – 146400 шт. Річні витрати на основну сировину та матеріали: – на одиницю продукції вартість томатної пасти становить – 0,58 грн., то на 146400 шт. становитимуть: 146400 *0,58 = 84912 грн. – вартість упаковки на одиницю продукції складає – 0,19 грн., то на весь обсяг продукції складе: 146400*0,19=27816 грн. Тобто, в загальному річні витрати становитимуть: 84912+27816=112728 грн. Основне обладнання для виробництва копчених ребер в томаті коптильне термообладнання для приготування продукту та спеціальне обладнання для обсушування копченої продукції, пакувальне обладнання. Тарифна плата за електроенергію становить 2,46 грн. за кВт/год. Оскільки місячні затрати електроенергії термообладнання 1750кВт, а спеціальне обладнання для обсушування копченої продукції – 1185 кВт, то вартість електроенергії становитиме: 2,46*1750=4305 грн. 2,46*1185=2915 грн. Сумарні річні витрати на електроенергію складуть: (4305+2915)*12=86640 грн. Витрати на оплату праці за одиницю продукції становлять 0,33 грн., отже, річні витрати на весь обсяг м’ясної продукції складуть: 0,33*146400=48312 грн. 72 Амортизаційні відрахування на місяць становлять для термообладнання 780 грн., а для спеціальне обладнання для обсушування копченої продукції 980 грн. Витрати на ремонт 113 та 240 грн. відповідно. Отже, річні витрати на утримання та експлуатацію обладнання складуть: (780+113)*12=10716 грн. (980+240)*12=14640 грн. Сумарні витрати на утримання і експлуатацію обладнання становитимуть: 10716+14640=25356 грн. Загальновиробничі витрати становитимуть 13% від витрат на заробітну плату: 48312*0,13=6280 грн. Адміністративні витрати становитимуть 15% від витрат на заробітну плату: 48312*0,15=7247 грн. Таблиці 3.5 – Планові витрати на створення оновленого виду м’ясної продукції (копчені ребра в томаті), грн. Перелік витрат Сума витрат, грн 1. Витрати на додаткову сировину для виробництва 112728 2. Витрати енергію на технологічні цілі 86640 3. Витрати на заробітну плату виробничим робітникам 48312 4. Витрати на утримання і експлуатацію обладнання 25356 5.Загальновиробничі витрати 6280 6. Адміністративні витрати 7247 Інші витрати 2400 Разом витрати 288963 Джерело: розроблено автором. Отже, при впровадженні нового продукту, а саме ребра копчені в томаті підприємством планується зростання виручки порівняно з 2019 роком. Отже, додаткова виручка від реалізації нової продукції при 20% рентабельності м’ясної продукції становитиме: 288963*1,2=346756 грн. Аналіз ефективності розроблених заходів. 73 – Прогнозований річний економічний ефект від впровадження нововведень становитиме: Е =346756 – 288963=57793 грн. – Період окупності вкладень визначається за формулою: 288963 ���� = = 4,8 року 57793 Таблиця 3.6 – Економічні результати введення оновленого виду продукції (копчені ребра в томаті) №п/п Економічні показники Оцінка нововведення 1. Прогнозований додатковий дохід, грн. 346756 2. Прогнозований річний економічний ефект, грн. 57793 3. Простий період окупності, роки 4,8 Джерело: розроблено автором. Отже, пропозиція щодо випуску нової продукції є економічно вигідною оскільки, ефект від її впровадження становитиме 57793 грн., а період окупності даної пропозиції складе 4,8 років. 3.3 Обґрунтування економічної ефективності каналу розподілу як напряму покращення стратегічної політики підприємства На ФОП «Тараненко І.В.» обираються як прямі, і непрямі канали, що поширюють м'ясну продукцію. Для підвищення ефективності управління державною стратегією підприємств необхідно додати новий рівень до торгової точки – відзначте свою торгову точку. У результаті каналі представлено безліч моделей, зображених на рис. 3.1 Рис. 3.1 Запропонований канал розподілу м’ясної продукції ФОП «Тараненко І.В.» Джерело: розроблено автором. 74 Відкриття фірмового магазину «КОВБАСЬКІ – Люкс» для продажу м'якої продукції у м. Черкаси (близько торгово-розважального комплексу «Любава») обговорено пропозицію та уточнення обсягу продажу та інформування про продукцію. Основною метою цього магазину є ФОП «Тараненко І.В.» – забезпечення збуту продукції підприємства та зберігання прибутків. Запити на розгляд стратегії управління асортиментною політичною політикою є перспективними, навколишні базові потреби споживачів. Основні принципи проекту включають: індивідуальний формат, широкий асортимент м'якої продукції, можливість доставки, високу точність продукції, наявність необхідних доз і сертифікатів, а також енергетичну незавершеність через різні акумулятори будинків з місцевих джерел. таке підключення. Такий формат не вимагає великих зусиль щодо маркетингу та реклами: оформлення, ароматизація продукції, закупівля білої продукції – все це є найефективнішим рекламним підходом. Неважливо, що проект не є високорентабельним (чиста притока стає ближчою до 20 %), що призводить до значного потоку клієнтів за точку, що викликає стабільний дохід. Відкриття фірмового магазину «КОВБАСЬКІ – Люкс» – це просте обслуговування, яке дозволяє зменшити ресурсовитрати з точками харчування, що повторюються. Велика точність тут також менша, кількість площ не відповідає великому асортименту, що дозволяє контролювати кількість товарів. Одним із ключових моментів, пов'язаних із переробкою цього проекту, є швидка закупівля, яка забезпечує складські запаси від одного до одного року. Фірмовий магазин «КОВБАСЬКІ – Люкс» має велике значення для зростання, що дозволяє досягти високої вартості продукції. Важливим моментом є те, що у Тернополі є можливість купити найяснішу продукцію з доступними цінами. Правильний вибір розміщення ідеально підходить для успішного проекту. Місце для фірмового магазину «КОВБАСЬКІ – Люкс» вибрано як торгово- роздрібний комплекс «Любава», де є високий рівень потенційних покупців, який приємно залучити клієнтів та підвищити привабливість. 75 Інший важливий аспект харчування, на наш погляд, є формою нашого міні- проекту: чи буде ця стаціонарна точка, чи пересувна. Фірмові точки можуть мати два варіанти оформлення: стаціонарний та мобільний. Стаціонарні точки вже давно стали звичними для покупців та поспішають стати «стабільними». Кожен із них необхідно оформити як малі архітектурні форми (МАФ). Для скасування дозволу на розведення МАФ необхідно звірити у місцевій міській адміністрації. Важливо те, що оформлення МАФ було ясним і нестандартним, іноді таке оформлення буде зручнішим, ніж явність чи близькість до фірмових точок. У цьому випадку пропонується вибрати колірну гаму «вишневий із золотим перламутром» для ФОП «Тараненко І.В.». Неможливо не брехати, що в Україні можна сказати, що це "стихійна торгівля", і все це змушує себе насторожено ставитися до твердих точок, якщо порушення санітарних норм можуть забезпечити їхнє здоров'я. Тому важливо дотримуватися чистоти та повторювати наші рекомендації. Сказано, що пропозиція для фірмової точки «КОВБАСЬКІ – Люкс» сьогодні є одним із найбільших варіантів пропозиції швидкого придбання на відповідній продукції та високій надійності торгових точок. Популярність такого поясу буде меншими прийомами на вході на ринок і приємними термінами для забезпечення стабільного притулку. Перша організація роботи «КОВБАСЬКІ – Люкс» та правильний вибір діючої пропозиції для великих торгових операцій із ключовими факторами, що вливаються в успішний проектний забудову. Не слід забувати про те, що обладнання для фірмових точок можна ідеально використовувати з останніми календарями торговельного обслуговування, такими як холодильники для магазинів та морозильні камери для зберігання м'якої продукції. Додаткові дії щодо відкриття фірмової точки «КОВБАСКИ – Люкс» наведено в таблицях 3.7. 76 Таблиця 3.7 – Кошторис витрат на відкриття фірмової точки «КОВБАСКИ – Люкс» Статті витрат Капітальні витрати, Поточні грн витрати, грн – придбання МАФ з вивіскою “КОВБАСКИ – 260000 Люкс” (3х4); 25000 – оформлення торговельної точки; 5500 – електронні ваги, 20000 – морозильна камера; 85000 – холодильне обладнання. Витрати поточні: – 5000*12=60000 - – витрати на оренду території; – 5500 - – витрати на електроенергію; – 2000 - – витрати на воду; – 42000 - – зарплата з нарахуванням; – 95000 - – матеріальні витрати для виробництва гарячої – 4000 випічки; - – інші витрати. Всього: 395500 208500 Джерело: розроблено автором. Як бачимо з табл. 3.7, на відкриття фірмової точки “КОВБАСКИ – Люкс” у м. Черкаси, та реалізації даного проекту капітальні витрати становитимуть 395500 грн, а поточні витрати – 208500 грн. Отже, загальні витрати на організацію проекту становитимуть 604 тиc.грн. Розраховуємо грошовий потік знаходимо за формулою (3.2) [62]: ГП = Д + А (3.2) де Д – дохід А – амортизаційні відрахування ГП = 604000 + 64500 = 668500 грн. Звідси знаходимо теперішню вартість: ГП ТВ = , (3.3) (1+��)�� де ГП – грошовий потік за певний період, грн. R – річна процентна ставка, % 668500 ТВ1 = 1 = 557,1 тис. грн. (1 + 0,2) 668500 ТВ2 = (1 + 0,2)2 = 464,2 тис. грн. 77 668500 ТВ3 = 3 = 375,6 тис. грн. (1 + 0,2) 668500 ТВ4 = 4 = 322,9 тис. грн. (1 + 0,2) 668500 ТВ5 = 5 = 267,4 тис. грн. (1 + 0,2) Σ ТВ= 557,1 + 464,2 + 375,6 + 322,9 + 267,4 = 1987,2 тис. грн. Період окупності: За перший рік окуповуватиметься 557,1 тис. грн. Тоді залишиться окупити за другий рік таку суму інвестицій: 604,0 – 557,1= 46,9 тис. грн. Знаходимо, яку частину другого року необхідно затратити, щоб повністю окупити початкові інвестиції: 46,9 ∗ 12 = 1 міс. 604,0 Отже, дисконтований період окупності становитиме – 1 рік 1 міс. Чиста теперішня вартість розраховується за формулою [62]: ЧТВ= ΣТВ-ПІ (3.4 ) де ТВ – теперішня вартість майбутніх грошових потоків; ПІ – початкові інвестиції, грн. ЧТВ= 1987,2 – 604,0 = 1383,2 тис. грн. Наступним етапом нашого дослідження є визначення економічної ефективності – різницею між річним приростом прибутку у зв’язку з функціонуванням даного проекту та витратами на її створення. Вибираємо наступну задачу для виконання обчислень з використанням ЕОМ: розрахунок величини індексу прибутковості проектних рішень щодо удосконалення маркетингової діяльності. Вибираємо в якості засобу рішення задачі програмний продукт «Excel». Даний програмний продукт дозволяє вирішити поставлену задачу шляхом створення відповідної програми. Даний коефіцієнт розраховується за формулою: ІП=ТВ (3.5) ПІ 78 де ТВ – теперішня вартість майбутніх грошових потоків; ПІ – початкові інвестиції, тис. грн. Побудуємо таблицю вхідних і вихідних даних. Таблиця 3.8 – Вхідні дані для розрахунку індексу прибутковості проектних рішень ФОП «Тараненко І.В.» Вхідні дані Значення Ідентифікатор Теперішня вартість майбутніх грошових потоків, тис. грн. 1987,2 ТВ Початкові інвестиції, тис. грн. 604,0 ПІ Індекс прибутковості 3,2 ІП Джерело: розроблено автором. Отже, план рішення задачі матиме вигляд: 1) побудова загального вигляду таблиці рішення задачі; 2) заповнення комірок вхідними даними; 3) створення електронного коду реалізації формул рішення; 4) розміщення електронного коду формул розрахунку економічного ефекту; 5) створення залежної таблиці вихідних даних для побудови діаграми; 6) побудова активної діаграми. Будуємо відповідну блок-схему, яка представлена на рис. 3.2. За допомогою введення даних у відповідні комірки електронної таблиці вводяться вхідні дані: отриманий Теперішня вартість майбутніх грошових потоків, тис. грн. – ТВ, Початкові інвестиції, тис. грн – ПІ (блок 2). В результуючих комірках вводиться формула розрахунку, за допомогою якої розраховується індекс прибутковості (блок 3) та виводиться відповідний результат За допомогою введення даних у відповідні комірки електронної таблиці вводяться вхідні дані: отриманий Теперішня вартість майбутніх грошових потоків, тис. грн. – ТВ, Початкові інвестиції, тис. грн – ПІ (блок 2). В результуючих комірках вводиться формула розрахунку, за допомогою якої розраховується індекс прибутковості (блок 3) та виводиться відповідний результат (блок 4). В окремих комірках передбачаємо перевірку умови чи індексу прибутковості є більшим за 0 для виведення повідомлень про те чи доцільно впроваджувати даний проект (блок 5). У цих комірках при справдженні або несправдженні умови повинно виводитись відповідне повідомлення (блок 6, 7). 79 Рис. 3.2 Блок-схема рішення задачі Джерело: розроблено автором. Для вирішення поставлених завдань є власний програмний продукт Excel. Для створення програмного коду спочатку необхідно створити таблиці Excel, які можна буде додати вчасно. У нашому прикладі є таблиці Вхідні дані вводяться в таблиці таблиць, тому: постійна кількість майбутніх великих потоків, тис. грн. (ТБ) та початкові інвестиції, тис. грн. (ПІ) – у блоці 2. У результуючих комірках ввести формулу для розрахунку індексу приросту (блок 3), щоб вивести результат у відповідь у блок 4. 80 Рис. 3.3 Фотографія екрану таблиці для розв’язку задачі Після розробки таблиці для розв’язку задачі в результуючих комірках C11 потрібно прописати програмний код відповідно до формули рішення: У комірці С10: = C7 – C8 Крім того, визначення фірмової точки «КОВБАСКИ – Люкс» є доцільним, осцилятор індексу купівельної спроможності становить 3,2, що свідчить про високу привабливість проекту. У процесі реалізації проекту можна використовувати як звичайні, і внутрішні ризики. До пізніх загроз лежати: поява нових конкурентів, які сприятимуть подібній м'ясній продукції; економічна та політична нестабільність у країні. Під час внутрішніх завантажень можна усунути: можливу поломку обладнання; закупівлі під час доставки м'якої продукції; доступність працівників через хворобу. Таблиця 3.9 – Розрахунок економічного ефекту від реалізації проекту (відкриття фірмової точки «КОВБАСКИ – Люкс») № Показник Результат з\п 1. Річний грошовий потік, грн. 668500 2. Термін окупності, роках 1,1 3. Чиста теперішня вартість, тис. грн. 1383,2 4. Індекс прибутковості 3,2 Джерело: розроблено автором. 81 Аналізуючи дані таблиці 3.8, можна розробити пропозиції, які є дієвими та ефективними для впровадження: високий економічний ефект від визначення фірмової точки «Ковбаски – Люкс» складу 668 500, простий період окупності – 1,1 року. Для швидкого функціонування фірмової точки «Ковбаски – Люкс» необхідно використовувати такі параметри: 1. Дослідити ринок м'ясної продукції. Споживність на м'ясну продукцію постійно швидко зростає, що призведе до зростання цін. Тому надання звичайної пропозиції для розробки є ціла низка правил, особливо з урахуванням високої конкуренції у сфері діяльності та продажу м'якої продукції. 2. Безпечне обладнання для зберігання м'якої продукції. ФОП «Тараненко І.В.» ідеальне ультра сухе холодильне та морозильне обладнання з високими технічними характеристиками, що забезпечує підтримку необхідної якості товарів. 3. Організувати залучення реалізації продукції. Для ручного розміщення автоматизованої лінії необхідно влаштувати площу не менше 20 кв.м. 4. Ринки збуту. Продаж м'якої продукції є територіальним привілеєм. Для збільшення закупівлі та кількості покупок рекомендується розширити асортимент продукції, що буде детальніше розглянуто у розділах 3.2 та 3.3. Даний проект може запропонувати спеціальні техніко-економічні рішення реалізації м'якої продукції. У таких звітах докладно розглянуто капітальні витрати, визначення твердих точок, індивідуальність, затяжні витрати, індикатори приватності та період купівлі. Проведений аналіз підтверджує високу ефективність та доказовість реалізації цього проекту на підприємствах. Важливо, що управління асортиментною політичною політикою ФОП «Тараненко І.В.» Спиралося за такими основними параметрами: - яка м'ясна продукція, підприємство просуває продукцію, що підтверджує природну цінність споживачів; - широкий асортимент, підприємство проводить ефект асортиментної політики, за винятком оптимальної широти та глибини асортименту. 82 - ціна ФОП «Тараненко І.В.» пропонує продукцію з доступними цінами та перевіреними методами стимулювання продажів. Висновки до розділу 3 Посвідчення стратегії управління ФОП «Тараненко І.В.» передбачає від розширення торгової діяльності та збільшення вартості м'якої продукції. Підприємство планує впроваджувати різноманітні форми торгівлі, реклами та маркетингу. У найближчому майбутньому вам доведеться реалізувати як довгострокові, так і короткі плани, складені щодо розширення сортування, розвитку торгової найменшої, а також докладного опису нових маркетингових стратегій та політики розвитку. Аналіз запропонованих у третьому розділі заходів щодо обґрунтування стратегії управління ФОП «Тараненко І.В.». Показання, що ці кроки є досить ефективними і виключають значний економічний ефект. ФОП «Тараненко І.В.» важливо для себе три основні напрямки: розширення продажів м'якої продукції, вертикальна інтеграція, а також що засвідчує бізнес-модель шляхом відкриття фірмової точки «Ковбаски – Люкс», що зручно для управління в певному порядку іментного політичного життя підприємства. Крім того, проаналізувавши запропоновані витрати для розкриття стратегії управління ФОП «Тараненко І.В.», можна відразу підтвердити, що вони є ефективними та виключають значний економічний результат. Для покращення стратегії управління ФОП «Тараненко І.В.» важливою пропозицією є розширення асортименту, зокрема, шляхом випуску нової продукції – шпікачок з сиром. Планові витрати на цей вид виробництва складають 838 091 грн, прогнозований річний економічний ефект – 167 618 грн, а простий період окупності – 5 років. Ще одна пропозиція щодо вдосконалення стратегії управління полягає в оновленні асортименту продукції, зокрема, шляхом виробництва копчених ребер 83 у томаті. Прогнозований річний економічний ефект від цього становить 57 793 грн, а період окупності – 4,8 року, що також свідчить про доцільність впровадження даного виду продукції. Третя пропозиція стосується обґрунтування економічної ефективності каналу розподілу, а саме відкриття фірмової точки “КОВБАСКИ – Люкс”. Розрахунки показують, що чиста теперішня вартість проекту складе 1 383,2 тис. грн, індекс прибутковості – 3,2, а період окупності – 1,1 року. Всі показники демонструють позитивний економічний ефект, що підтверджує доцільність впровадження проекту. Таблиця 3.10 – Оцінка ефективності проектних заходів щодо удосконалення стратегії управління ФОП «Тараненко І.В.» № Назва проектного заходу Плановий річний Простий період п/п економічний ефект, грн. окупності, роки 1 Створення нового продукту 167107 5,0 (шпікачки з сиром) 2 Створення оновленого виду 57793 4,8 продукції (копчені ребра в томаті) 3 Відкриття фірмової точки 668500 1,1 “КОВБАСКИ – Люкс” № Назва проектного заходу Плановий річний Простий період п/п економічний ефект, грн. окупності, роки Джерело: розроблено автором. На основі наведених даних сформовано основні проектні заходи та їх очікуваний ефект для ФОП «Тараненко І.В.», що представлено в таблиці 3.10. 84 ВИСНОВКИ Отже, у представленій магістерській кваліфікаційній роботі проведено теоретичне обґрунтування і запропоновано практичні шляхи розв’язання науково-виробничої проблеми, яка полягає у розробленні рекомендацій щодо стратегії управління організації, розробленні практичних рекомендацій для його вдосконалення, що дало змогу зробити такі висновки: Стратегічне управління являє собою розробку довгострокових цілей підприємства та визначення напрямку його діяльності на основі аналізу постійно мінливого неконтрольованого зовнішнього середовища. У сучасний період кризи, при нестабільній економіці та політики, підприємствам в край необхідно використовувати механізм стратегічного управління. Це дозволить створювати стратегії, які будуть підтримувати життєздатність підприємства у довгостроковій перспективі. Нові стратегії породжують нові завдані, які в свою чергу вимагають від підприємства встановлення нової системи зв’язків між рівнями управління та між підрозділами. Тож для ефективної реалізації стратегії потрібно створювати нову спеціальну структуру, за допомогою якої створюються стійкі зв’язки між кожним підрозділом, що забезпечить надійне функціонування системи. Таким чином, удосконалення стратегії управління дозволить підприємству сформувати управління, що буде спиратися на людський потенціал високо мотивованих працівників, а саме: які будуть прагнуть до тісних відносин із споживачами та на основі цього взаємозв’язку максимально задовольняти їх потреби за рахунок виробництва продукції, близької до ідеалу; які вчасно реагують на зміну зовнішнього середовища та проводять своєчасні зміни в організації, що допомагає їм досягти конкурентних переваг, що в сукупності дозволяє підтримувати рівень конкурентоспроможності як зараз, так і в майбутньому. На основі проведених досліджень встановлено, що це процес управління підприємством, який враховує людський потенціал, запити споживачів задля здійснення гнучкого регулювання господарської діяльності та своєчасного і 85 швидкого реагування на зміни зовнішнього середовища з метою досягнення конкурентних переваг, що в результаті забезпечує стабільне функціонування і розвиток підприємства в довгостроковій перспективі. Мета стратегічного управління – це комплексна система, яка поєднує місію, ціль та стратегію підприємства, що підвищує конкурентоспроможність та довгострокового перспективного існування. Слід зазначити, що особливості стратегічного управління кожної організації залежать від низки чинників: галузевої належності; розмірів підприємства; типу виробництва, рівня спеціалізації, концентрації та кооперації; характеристик виробничого потенціалу; наявності (відсутності) науково- технічного потенціалу; рівня розвитку управління; рівня кваліфікації персоналу тощо. Сьогодні головною проблемою стратегічного управління на вітчизняних підприємствах є: нерозуміння сутності і значення стратегічного управління; недоліки в підсистемах управління; недостатній доступ до інформаційних ресурсів; відсутність контролю на всіх рівнях організаційної структури; на підприємствах часто розробляються нереалістичні стратегії; низька кваліфікація управлінського персоналу. Тому, щоб не виникало таких проблем, формування стратегії розвитку підприємства має охоплювати такі основні складові: 1) усвідомлення місії підприємства; 2) визначення стану зовнішнього середовища та ступеня його впливу на діяльність підприємства; 3) вибір визначаючої стратегічної моделі розвитку підприємства з урахуванням стадії його життєвого циклу; 4) формування системи стратегічних цілей підприємства з врахуванням визначаючої стратегічної моделі розвитку підприємства; 5) конкретизація цільових показників стратегічного управління розвитком підприємства по періодах реалізації та формулювання політики стратегічного управління за найбільш важливими напрямками діяльності підприємства; 6) прогнозування сценаріїв розвитку ринків функціонування підприємства з урахуванням чинників зовнішнього середовища, розроблення альтернативних стратегій розвитку 86 підприємства та сценаріїв їх реалізації; 7) розроблення найбільш ефективних шляхів реалізації стратегічних цілей і політики стратегічного управління розвитком підприємства; 8) оцінка розробленої стратегії розвитку підприємства, моніторинг процесу реалізації стратегії та коригування стратегії розвитку в умовах мінливого середовища. Основною метою ФОП «Тараненко І.В.» є виробництво та реалізація м’ясних продуктів, а також масла, твердих сирів. Якість м’яса, з якого виробляють м’ясну продукцію ФОП «Тараненко І.В.» – запорука успішних продажів. Ковбасні вироби найчастіше виробляють з яловичини або свинини. У своїй виробничій структурі має: забійний цех; ковбасний цех; холодильник; консервний цех. Проведені розрахунки показали, що за аналізований період 2021-2023 рр. у звітному періоді фінансово-господарська діяльність ФОП «Тараненко І.В.» була на вищому рівні порівняно із попереднім періодом. Це свідчить, те що у 2022 р. підприємство отримало прибуток 416423,00 грн., а у 2023 р. одержало прибуток у розмірі 505328,00 грн. В таких умовах, при оцінці виручки реалізації м’ясної продукції спостерігається збільшення на 88905,00 грн. і становить 21,35 %. Неможливо залишити поза увагою те, що авансові внески платника єдиного податку другої групи станом на 2023 р. 8935,2 грн. та зросли на 16,34 %. Щодо проведених досліджень також встановлено, що у 2023 р. сума, на яку нараховано ЄСВ становила 44676, 00 грн., а це більше на 6276 грн. порівняно з 2022 р. Слід також звернути увагу на те, що також була тенденція щодо розміру сплати - 9828,72 грн., більше 1380,72 грн. Звертаємо увагу на те, що основними завданнями реалізації маркетингової стратегії ФОП «Тараненко І.В.»: є дослідження споживчих властивостей реалізації м’ясної продукції та збір інформації про рівень задоволення ними покупців; виявлення системи взаємозв’язку між різними факторами, які впливають на стан ринку м’ясної продукції та обсяг продаж; аналіз конкурентноздатності реалізації м’ясної продукції підприємства, співставлення споживчих властивостей, ціни, витрат з аналогічними показниками конкурентів; 87 розрахунок ємності ринку для реалізації м’ясної продукції підприємства; збір, систематизація і аналіз всієї комерційно-економічної інформації згідно кон’юнктури потенційних ринків реалізації м’ясної продукції підприємства. Відповідно до цього підприємство орієнтувалася на наступну стратегію управління підприємства: зниження або стабілізація цін; ріст витрат на рекламу; посилення стимулювання збуту; розширення каналів збуту; проникнення на нові сегменти ринку. Слід зазначити, що ефективність маркетингової діяльності ФОП «Тараненко І.В.» оцінюється в першу чергу прибутками підприємства, показниками рентабельності продаж, рентабельності реалізації м’ясної продукції. Здатністю підприємства розширювати та утримувати завойовані ринки збуту м’ясної продукції, збирати і якісно аналізувати маркетингову інформацію, налагоджувати канали розподілу та шукати клієнтів, швидко адаптуватись у зовнішньому середовищі, і при цьому бути конкурентноздатною. Удосконалення стратегії управління ФОП «Тараненко І.В.» – подальше розширення торгової мережi, покращення якостi м’ясної продукції. Впроваджуватимуться прогресивнi форми торгiвлi, реклами, маркетингу. На наступнi роки пiдприємство планує продовжувати виконання своїх довгострокових та короткострокових планiв, пов’язаних з розширенням асортиментної політики, розширенням торгiвельної мережi, розробкою нової маркетингової стратегiї та стратегiї цiноутворення. ФОП «Тараненко І.В.» планує розвиватися в трьох основних напрямках: збільшення реалізації м’ясної продукції досліджуваного товариства, зміцнення вертикальної інтеграції і удосконалення ефективної моделі бізнесу за рахунок відкриття фірмової точки “КОВБАСКИ – Люкс”, як засіб покращення стратегії управління асортиментною політикою підприємства. Отже, проводячи аналіз пропозицій щодо вдосконалення стратегії управління ФОП «Тараненко І.В.» представлених в розділі третьому, можемо стверджувати, що запропоновані заходи є достатньо ефективними та мають значний економічний ефект. 88 З метою покращення стратегії управління ФОП «Тараненко І.В.» актуальною пропозицією є розширення асортименту, це можна зробити за рахунок випуску додаткової м’ясної продукції, а саме шпикачки з сиром: планові витрати на дане виробництво 838091 грн., прогнозований річний економічний ефект 167618 грн., простий період окупності 5 років. Наступною пропозицією щодо покращення стратегії управління є оновлення продукції, а саме виробництво копчених ребр в томаті: прогнозований річний економічний ефект 57793 грн., простий період окупності 4,8 роки. Що також свідчить про прибутковість та доцільність впровадження. Третьою пропозиції є обґрунтування економічної ефективності каналу розподілу як напряму покращення стратегії управління організацією, а саме – відкриття фірмової точки «КОВБАСКИ – Люкс»: чиста теперішня вартість становитиме 1383,2 тис.грн, індекс прибутковості – 3,2., період окупності 1,1 роки. Як бачимо, всі показники є позитивними – отже проект можна впроваджувати в практичну діяльність. Резюмуючи вище описане відзначаємо, що комплексний характер управління ФОП «Тараненко І.В.» означає, що система заходів та підходів до стратегії управління повинна бути спрямованою на формування конкурентоспроможної м’ясної продукції, яка б забезпечувала стійкі позиції підприємства на ринку. Саме за допомогою стратегії управління забезпечується досягнення кінцевих цілей ФОП «Тараненко І.В.», пов’язуються воєдино складові маркетингової стратегії та досягається можливість найбільш ефективного розподілу ресурсами. 89 СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 1. Андрейцев В.І. Екологічне право і законодавство суверенної України: проблеми реалізації державної екологічної політики: [монографія] Дніпропетровськ.: Національний гірничий університет, 2011. 370 c. 2. Александрова В.П. Економічні аспекти державного програмування інновацій [Текст] Вісник Інституту економічного прогнозування. 2015. №1. С. 18- 39. 3. Антикризовий менеджмент : методичні рекомендації до практичних занять для студентів денної та заочної форми навчання другого (магістерського) рівня вищої освіти спеціальності 073 «Менеджмент» освітньо-наукової програми «Бізнес-адміністрування» / уклад. О. В. Портна. Харків : ХНУ імені В. Н. Каразіна, 2020.32 с. 4. Безчасний Л. Наукові основи формування національної економічної системи, адаптованої до інноваційного розвитку [Текст] Наука та наукознавство. 2010. №4 С. 3-7. 5. Бутник О. Економіко-математичне моделювання перехідних процесів у соціально-економічних системах [Текст] Х. : ВД “ІНЖЕК”; СПД Лібуркіна Л., 2012. 302 C. 6. Войчак А.В. Сучасні тенденції розвитку каналів розподілу [Текст] Маркетинг в Україні. 2021. № 2. С. 42-43. 7. Вачевський М.В. Маркетинг для менеджера [Текст] М.В. Вачевський, М.І. Долішний, В.Г. Скотний. Стрий: “Просвіта”, 2023. 139с. 8. Гейк П. Вчись аналізувати ринок. Методика та практика. [Текст] П. Гейк, П. Джексон Львів: Укр.-амер. Фонд “Сейбр-світло”, 2006. 270 с. 9. Глогусь О. Логістика: Навч. посіб. [Текст] Т.: Економічна думка, 1998. 138с. 10. Голубков Е.П. Маркетингові дослідження. Теорія і методологія [Текст] К.: АСК, 2000. 221 с. 90 11. Гомонай-Стрижко М. В., Якімцов В. В. Антикризове управління підприємством. Львів: НЛТУ України, 2019. 108 с. URL: http://ep.nltu.edu.ua/images/Kafedra_EP/Kafedra_EP_PDFs/ kl_anticrisis_2019.pdf 12. Глущенко С.В., Івахненков С.В.. Антикризове управління на підприємстві: фінансово-організаційні аспекти : навчальний посібник. Київ : НаУКМА, 2020. 92 с. 11. Добуш З.О. Стан і тенденції розвитку роздрібної торгівлі – детермінанта ефективності її регулювання. Науковий вісник НЛТУ України. 2022 №23.1. С.248-253. 12. Державне управління та державна служба у сфері цивільного захисту : навч. посіб. за заг. ред. М. В. Болотських. Вінниця : ТОВ Вид-во-друк. “Діло”, 2022. 352 с. 13. Економіка підприємства: Навч. посіб. [Текст] А.В. Шегда, Т.М. Литвиненко, М.П. Нахаба та ін.; ред. А.В. Шегди. К.: Знання -Прес, 2006 335с. 14. Економіка України: Стратегія і політика довгострокового розвитку [Текст] /За ред. акад. НАН України В.М. Гейця. К.: Ін-т екон. прогнозування НАН України: Фенікс, 2022. 1008с. 15. Єпіфанова І. Ю., Оранська Н. О. Сутність антикризового управління підприємства. Економіка та суспільство. 2020. № 2. С. 265–269. 16. Житна І.П., Нескреба А. М. Економічний аналіз господарської діяльності підприємств [Текст] К.: Вища школа, 2022. 191с. 17. Жовковська Т. Т. Маркетингові інструменти впливу на поведінку споживача (дослідження ринку підприємств харчової промисловості) [Текст] Інноваційна економіка : Всеукр. науково-виробничий журнал. Тернопіль, 2013. №10 (36). С. 195-198. 18. Зарівняк І. І. Вихідні передумови та порядок розробки моделі управління ризиками в маркетинговій діяльності [Текст] Вісник національного університету „Львівська політехніка”. 2013. №472. с.55-61. 91 19. Закон України “Про підприємства в Україні”, затверджений Постановою ВРУ №888-12 від 27.03.91 р. (із змінами №2470-ІІІ від 29.05.2001 р.) ВВР. 2001. №32. Ст. 172. 20. Заремба В. П. Аналіз організаційної діяльності у сфері маркетингового управління підприємств [Текст] Молода наука України. Перспективи та пріоритети розвитку: матеріали ХІ Всеукр. наук.-практ. заоч. конф. “Молода наука України. Перспективи та пріоритети розвитку” (м.Одеса, 25-27 липня 2012р.) Одеса, 2023. С. 96-97. 21. Заремба В. П. Інтегрована система організаційних механізмів маркетингового управління діяльністю підприємств [Текст] Інвестиції: практика та досвід : наук. журнал. 2013. № 15. С. 82-87. 22. Заремба В. П. Концепція організації маркетингового управління діяльністю підприємств [Текст] Агросвіт : наук. журнал. 2013. № 14. С. 47-50. 21. Кальченко А.Г. Основи логістики: Навч. посіб. [Текст] К.: Товариство “Знання”, КОО, 2019. 135с. 22. Коваль А. Методичні підходи до розробки стратегії інноваційного розвитку підприємств України [Текст] Актуальні проблеми економіки. Вип. 211: К., 2013.С. 143-150. 23. Корольчук О. П. Маркетинг. Ситуаційні, творчі та контрольні завдання: Практикум [Текст] О. П. Корольчук, Л. М. Шульгіна. К.: Київ.нац.торг.-екон. Ун- т, 2023. 259 с. 24. Крикавський Є. Промисловий маркетинг [Текст] Є. Крикавський, Н. Чухрай Львів: Видавництво Національного університету “Львівська політехніка”, 2010. 472 с. 25. Крайник О. П. Економіка підприємства: Навч. посіб. [Текст] О. П. Крайник, Є.С. Барвінська; ред. О.П. Крайник. Львів: Національний університет “Львівська політехніка”, “Інтелект-Захід”, 2008. 208с. 26. Левчук К. О. Цивільний захист: навчальний посібник / К. О. Левчук, Р. Я. Романюк, А. О. Толок – Дніпродзержинськ : ДДТУ, 2021 р. – 325 с. 92 27. Матвійчук-Сосніна Н. Розвиток маркетингових комунікацій в Інтернет- просторі України [Текст] Маркетинг в Україні. 2011. №6. С. 14-16. 28. Матвій І.Є., Сорочак О.З. Проєктний менеджмент: прикладні аспекти: Навч. посібн. Львів: Растр-7, 2021. 332 с. 29. Мікроекономіка [Текст] В. Базилевич, В. Лук’янов, Н. Писаренко, Н. Квіцинська. К.: Четверта хвиля, 1997. 248с. 30. Мороз В.М. Охорона праці [Текст] В. М. Мороз, І. В. Сергета, Н. М. Фещук, М. П. Олійник. Вінниця. НОВА КНИГА, 2015. 544с. 31. Москаленко В. Ф. Екологічні аспекти сучасних проблем [Текст] К.: Либідь, 2002. 384 с. 32. Милейко Я. Ковбаси багато, шинки багато… Пропозиція. 2023. № 5. С. 28-29. 33. Мудрак Р.П. Розширення експортних можливостей м’ясної продукції Економіка АПК. 2019. № 4. С. 122-127. 34. Менеджмент: навч. посіб. Проданова Л. В., Мильніченко С. М., Бєлова О. І., Руденко О. А. ; М-во освіти і науки України, Черкас. держ. технол. ун-т. Черкаси : Видавець Чабаненко Ю. А., 2019. 228 с. 35. Нечаєва І. А., Дьордій Є. А. Управління ризиками підприємства в секторі ІТ-послуг як інструмент підвищення його конкурентоспроможності. Ефективна економіка. 2018. № 12. URL: http://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=6797 36. Нечаєва, І. А. Особливості прийняття управлінських рішень, їх оцінка та оцінювання в умовах кризи. Економічний аналіз, 2019. Т.29., № 1. С. 156-163. 37. Нечаєва І. А. Реформа системи соціального страхування як засіб зміцнення соціально-економічної безпеки України в умовах перманентної кризи. Державне управління: удосконалення та розвиток. 2020. № 4. – URL: http://www.dy.nayka.com.ua/?op=1&z=1634 (дата DOI: 10.32702/2307-2156- 2020.4.58 38. Окландер М.А. Логістична система підприємства [Текст] / М.А. Окландер. О.: “Астропринт”, 2010. 309с. 93 39. Пересадько Г.О. Аналіз маркетингової політики просування та збуту продукції підприємства [Текст] Г.О. Пересадько, О.В. Пересадько, О.В. Радченко, С.І. Науменко Механізм регулювання економіки. Міжнародний науковий журнал. 2023. Т. 3, № 3 (48). С. 72-80. 40. Покрещук О. Місце торгового кодексу в правовій системі України Підприємництво, господарство і право, 2015. № 5. С. 3-6. 41. Підприємцю про підприємництво [Текст] Я.Д. Плоткін, А.В. Дубодєлова, О.В. Захарчук, Т.С. Пурха. Львів: “Вільна Україна”, 2003. 142с. 42. Покропивний С. Ф. Економіка підприємства [Текст] К.:КНЕУ, 2010 456с. 43. Прауде В.Р. Маркетинг [Текст] В.Р. Прауде, О.Б. Білий. К.: Вища школа, 2007. 256с. 44. Пушкар М.С. Планування і організація виробництва на промислових підприємствах, в організаціях та комплексах [Текст] К.: НМК ВО, 2002. 578с. 45. Павленко А. Ф. Маркетинг: посібник [Текст] А. Ф. Павленко, А. В. Вовчак. 2-е, доп. і випр. К.: КНЕУ, 2011. 106 с. 46. Полянська А. С., Станковська І. М. Застосування стратегічного та оперативного аналізу для контролю збутової діяльності на промисловому підприємстві [Текст] Вісник національного університету „Львівська політехніка”. 2021. №552. с.127-132. 47. Прауде В. Р. Маркетинг [Текст] В. Р. Прауде, О. Б. Білий. К.: Вища школа, 2013. 256 с. 48. Піжук О. І. Стратегія підприємства: навч. посібник. Ірпінь: Університет ДФС України, 2018. 390 с 49. Романяк Г. М. Сутність антикризового управління підприємством в умовах нестабільного ринкового середовища. Наукові записки. 2020. № 1. С. 235– 239. 50. Руденко О.А., Мильніченко С.М. Теоретичні засади визначення економічної сутності категорії «стратегічного потенціалу регіону». Сучасні теорія і практика менеджменту та бізнес-адміністрування: Збірник тез 94 доповідей IV Всеукраїнської науково-практичної конференції (м. Черкаси, 30 квітня 2020 р.). Черкаси, Черкаський державний технологічний університет, 2020. С. 26-28 51. Смерічевський С.Ф., Кривов'язюк І.В. Антикризове управління підприємством : навчальний посібник. Київ : Видавничий дім «Кондор», 2020. 396 с. 52. Салій Т.М. Електронна комерція та Інтернет в інформаційному секторі економіки [Текст] Формування ринкових відносин в Україні. 2011. №9. С. 114- 117. 53. Сергатенко В.П. Логістика в бізнесі [Текст] К.: ПрсЦентр, 2010. 608 с. 54. Старостіна А.О. Маркетинг: Навч. посіб. [Текст] А.О. Старостіна, Д.М. Черваньов, О.В. Зозульов. К.: НАУ, 2001. 204с. 55. Скібіцький В. О. Антикризовий менеджмент: навч. посіб. Київ: Центр учб. літ., 2019. 568 с. 149 6. Терещенко О. О. Антикризове фінансове управління на підприємстві: монографія. Київ: КНЕУ, 2020. 268 с. 56. Сумець О. М. Стратегічний менеджмент : підручник / МВС України, Харків. нац. ун-т внутр. справ, Кременч. льот. коледж. Харків : ХНУВС, 2021. 208 с. 57. Тараненко О.О. Тенденції та чинники розвитку роздрібної торгівлі в Україні. Економічний простір. 2014. №64. С.126-131. 58. Ткачова С.С., Пічугіна Т.С., Ткаченко О.П. Стратегічний менеджмент : навч. посібник. Харків: ХДУХТ, 2019. 240 с. 59. Хміль Ф.І. Менеджмент [Текст] К.: Вища школа, 2015. 351с. 60. Ціхановська В.М. Розвиток виробництва ковбасних виробів в Україні: монографія. Вінниця : Вінн. міськ. друк., 2014. 446 с. 61. Чернявський А. Д. Антикризове управління підприємством: навч. посіб. Київ: МАУП, 2020. 256 с. 62. Черчик Л.М., Левицький В.В. Стратегічний менеджмент : конспект лекцій. Луцьк : Волинський національний університет імені Лесі Українки, 2023. 165 с. 95 63. Штангрет А. М. Антикризове управління підприємством: навч. посіб. Львів: Укр. акад. друкарства, 2018. 236 с. 64. Шевченко Л. С. Стратегічний інноваційний менеджмент: навч. посіб. Харків: Нац. юрид. ун-т імені Ярослава Мудрого, 2019. 155 с. 65. Шостак Р.С. Оцінка сучасного стану та розвитку торгівельних мереж в Україні. Економічний простір. 2022. №56/2. С.115-123. 66. Шуст О.А. Ринок продукції м’ясного скотарства в Україні: теоретико- прикладні аспекти розвитку та регулювання : монографія Біла Церква, 2011. 336 с. 67. Ярова І. Інтернет як інструмент просування продукції промислових підприємств [Текст] Економіка України. 2023. №12. C. 48-53. 68. Яценко В. Аналіз стану та стратегія ефективного розвитку агропромислового комплексу України [Текст] Черкаси: ЧДТУ, 2023. 352с. 69. Bowerson D. J. “The Strategic Benefits of Managemrnt Allianus” Bowerson D. J. Harvard Business rev., July-August 2006. P. 35-45. 70. Duhaime, Irene M., Michael A. Hitt, and Majorie A. Lyles (eds), Strategic Management: State of the Field and Its Future (New York, 2021; online edn, Oxford Academic, 21 Oct. 2021). 71. Duhaime, Irene M., Michael A. Hitt, and Majorie A. Lyles (eds), Strategic Management: State of the Field and Its Future (New York, 2021; online edn, Oxford Academic, 21 Oct. 2021). 72. Kumar, V., & Gupta, G. (2021). Strategic Management During a Pandemic (1st ed.). Taylor and Francis (Original work published 2021). 96 ДОДАТКИ 97 Додаток А