Формування конкурентних переваг консалтингових агенцій на міжнародних ринках (на матеріалах ТОВ «Теміс-Консалтинг», м.Черкаси)

Косьмина, Костянтин Володимирович
Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/8982
Full metadata record
DC Field	Value	Language
dc.contributor.advisor	Руденко, Оксана Анатоліївна	-
dc.contributor.author	Косьмина, Костянтин Володимирович	-
dc.date.accessioned	2026-03-23T08:39:09Z	-
dc.date.available	2026-03-23T08:39:09Z	-
dc.date.issued	2024	-
dc.identifier.uri	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/8982	-
dc.description.abstract	Об’єктом кваліфікаційної роботи магістра виступають процеси формування конкурентної стратегії консалтингових агенцій на міжнародних ринках. Предмет кваліфікаційної роботи магістра є теоретичні, методичні та прикладні аспекти розробки конкурентної стратегії консалтингових агенцій на міжнародних ринках. Метою кваліфікаційної роботи магістра є дослідження теоретичних основ і діагностика стану конкурентних переваг консалтингової агенції «Теміс-Консалтинг» для розробки ефективної стратегії та розширення діяльності на нових міжнародних ринках. Виходячи з поставленої мети, основними завданнями є: - дослідити економічну сутність конкурентних переваг консалтингового підприємства; - обґрунтувати механізм здійснення ефективної конкурентної стратегії на основі конкурентних переваг компанії ТОВ «Теміс-Консалтинг»; - здійснити аналіз та надати оцінку чинникам, що забезпечують ефективність конкурентної стратегії; - провести аналіз та надати оцінку конкурентному середовищу консалтингових агенцій; - сформувати стратегічний набір консалтингових агенцій в умовах сучасної цифровізації; - розробити теоретичні підходи до формування конкурентних переваг компанії на міжнародному ринку; - сформувати механізм адаптації конкурентної стратегії на міжнародних ринках в умовах цифровізації. За результатами дослідження сформульовані пропозиції та надані практичні рекомендації, які є підґрунтям для формування конкурентних переваг консалтингових агенцій на міжнародних ринках (на матеріалах ТОВ «Теміс-Консалтинг» м.Черкаси). Одержані результати можуть бути використані в тому, що теоретичні висновки та узагальнення, зроблені у ній, можуть бути використані у процесі формування конкурентних переваг консалтингових агенцій на міжнародних ринках (на матеріалах ТОВ «Теміс-Консалтинг» м.Черкаси).	uk_UA
dc.language.iso	uk	uk_UA
dc.subject	конкурентні переваги, консалтингова агенція, міжнародний ринок, стратегічний набір, цифровізація.	uk_UA
dc.title	Формування конкурентних переваг консалтингових агенцій на міжнародних ринках (на матеріалах ТОВ «Теміс-Консалтинг», м.Черкаси)	uk_UA
dc.type	Master Thesis	uk_UA
Appears in Collections:	073 Менеджмент (Менеджмент)
Files in This Item:
File	Description	Size	Format
Косьмина_Диплом.pdf Restricted Access		1.89 MB	Adobe PDF	View/Open Request a copy
Show simple item record
Extracted text
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ 
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ 
Факультет економіки та управління 
Кафедра менеджменту та бізнес-адміністрування 
 
 
 
 
Допущено до захисту 
В.о. завідувача кафедри МБА 
Олександр БІЛИК_______________ 
____________________________________ 
«_____»______________________ 2024 р. 
 
 
 
КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА МАГІСТРА 
НА ТЕМУ: 
ФОРМУВАННЯ КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ 
КОНСАЛТИНГОВИХ АГЕНЦІЙ НА МІЖНАРОДНИХ РИНКАХ 
(НА МАТЕРІАЛАХ ТОВ «ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ», 
М.ЧЕРКАСИ) 
 
Галузь знань: 07 Управління та адміністрування 
Спеціальність: 073 Менеджмент 
Освітня програма: Управління інноваційною діяльністю 
Рівень вищої освіти: другий (магістерський) 
Форма навчання: денна_ 
Група _ММ-23_ 
 
 
Виконавець роботи:                           
 «____»___________ 2024 р.       ___________        _Костянтин КОСЬМИНА_ 
ім’я та ПРІЗВИЩЕ
                                                                                             (підпис)                              ( )                          
   
Керівник роботи: 
                              
 
 «____»_________ 2024 р.        __________         к.е.н., доц. Оксана РУДЕНКО 
ім’я та ПРІЗВИЩЕ
                                                                                  (підпис)                          (Вчене звання, )   
 
 
 
 
 
Черкаси 2024 
2 
 
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ 
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ  
КАФЕДРА  МЕНЕДЖМЕНТУ ТА БІЗНЕС-АДМІНІСТРУВАННЯ 
 
Галузь знань   «07 Управління та адміністрування»   
       (код, назва) 
Спеціальність     073 «Менеджмент»                         
(код, назва) 
Освітня програма  Менеджмент_____________________   
ЗАТВЕРДЖУЮ: 
В.о. завідувача кафедри МБА 
____________  
«_____» __________20___ р. 
ЗАВДАННЯ 
НА КВАЛІФІКАЦІЙНУ РОБОТУ МАГІСТРА 
 ЗДОБУВАЧУ ВИЩОЇ ОСВІТИ 
 
___ Косьмина Костянтин Володимирович ________________________________ 
(прізвище, ім’я,  по батькові)  
1. Тема роботи _ Формування конкурентних переваг консалтингових агенцій на 
міжнародних ринках (на матеріалах ТОВ «Теміс-Консалтинг»,  
м.Черкаси)_________________________________ 
керівник роботи_к.е.н., доцент Руденко О.А._____________, 
( прізвище, ім’я, по батькові, науковий ступінь, вчене звання) 
затверджені наказом від «_27_»__09___2024__року №_289/04__ 
2. Вихідні дані до роботи _________ за 2020-2023 рр.; періодичні видання та 
друковані літературні джерела  
3. Зміст кваліфікаційної роботи (перелік питань, які потрібно розробити) 
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ КОНКУРЕНЦІЇ ПІДПРИЄМСТВ НА 
МІЖНАРОДНИХ РИНКАХ 
РОЗДІЛ 2 СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛІЗ СКЛАДОВИХ КОНКУРЕНТНИХ 
ПЕРЕВАГ КОНСАЛТИНГОВИХ АГЕНЦІЙ 
РОЗДІЛ 3 УДОСКОНАЛЕННЯ КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ 
КОНСАЛТИНГОВИХ АГЕНЦІЙ НА МІЖНАРОДНИХ РИНКАХ 
 
4. Консультанти розділів кваліфікаційної роботи магістра 
Прізвище, ініціали та посада Підпис, дата 
Розділ 
керівника завдання видав завдання прийняв 
1 к.е.н., доцент Руденко О.А.   
2 к.е.н., доцент Руденко О.А.   
3 к.е.н., доцент Руденко О.А.   
 
5. Дата видачі завдання__10 вересня 2024 року___________________________ 
 
 
 
 
 
3 
 
КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН 
 
Строк 
№ Назва етапів підготовки виконання 
Примітка  
з/п кваліфікаційної роботи магістра етапів 
роботи 
Вибір напряму дослідження. Складання 
1 попереднього плану кваліфікаційної роботи 10.09.2024 виконано 
магістра. 
Опрацювання літературних джерел. 
2 20.09.2024 виконано 
Підготовка та групування матеріалів. 
Затвердження плану. Підготовка 
3 25.09.2024 виконано 
теоретичного розділу. 
Доопрацювання теоретичного розділу. Аналіз 
4 даних, необхідних для написання 30.09.2024 виконано 
аналітичного розділу. 
5 Підготовка аналітичного розділу. 2.10.2024 виконано 
6 Доопрацювання аналітичного розділу. 5.10.2024 виконано 
Підготовка  та написання розрахункового 
7 8.11.2024 виконано 
розділу роботи. 
8 Розрахунок пропозицій. 20.11.2024 виконано 
9 Доопрацювання розрахункового розділу. 25.11.2024 виконано 
10 Підготовка висновків по роботі 27.11.2024 виконано 
11 Оформлення кваліфікаційної роботи магістра 29.11.2024 виконано 
12 Подання завершеної роботи на кафедру 30.11.2024 виконано 
 
 
 
 
Здобувач вищої освіти       ______              _Костянтин КОСЬМИНА__ 
                                               ( підпис )                      (ім’я та ПРІЗВИЩЕ) 
Керівник роботи                _______             _Оксана РУДЕНКО________ 
                                                                          ( підпис )                     (ім’я та ПРІЗВИЩЕ) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 
 
АНОТАЦІЯ 
Кваліфікаційна робота магістра містить 83 сторінки, 18 таблиці, 11 рисунків, 
список літератури з 61 найменування, 2 додатки. 
ФОРМУВАННЯ КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ КОНСАЛТИНГОВИХ 
АГЕНЦІЙ НА МІЖНАРОДНИХ РИНКАХ (НА МАТЕРІАЛАХ ТОВ 
«ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ», М.ЧЕРКАСИ)  
(великими літерами) 
    Студент  групи _ ММ-23 Косьмина Костянтин Володимирович ____ 
                       (шифр групи)                     (прізвище, ім’я, по батькові) 
 
Об’єктом кваліфікаційної роботи магістра виступають процеси 
формування конкурентної стратегії консалтингових агенцій на міжнародних 
ринках.  
Предмет кваліфікаційної роботи магістра є теоретичні, методичні та 
прикладні аспекти розробки конкурентної стратегії консалтингових агенцій на 
міжнародних ринках.  
Метою кваліфікаційної роботи магістра є дослідження теоретичних основ 
і діагностика стану конкурентних переваг консалтингової агенції «Теміс-
Консалтинг» для розробки ефективної стратегії та розширення діяльності на 
нових міжнародних ринках.  
Виходячи з поставленої мети, основними завданнями є:  
- дослідити економічну сутність конкурентних переваг консалтингового 
підприємства;  
- обґрунтувати механізм здійснення ефективної конкурентної стратегії на 
основі конкурентних переваг компанії ТОВ «Теміс-Консалтинг»; 
- здійснити аналіз та надати оцінку чинникам, що забезпечують 
ефективність конкурентної стратегії;  
- провести аналіз та надати оцінку конкурентному середовищу 
консалтингових агенцій;  
- сформувати стратегічний набір консалтингових агенцій в умовах 
сучасної цифровізації; 
- розробити теоретичні підходи до формування конкурентних переваг 
компанії на міжнародному ринку; 
- сформувати механізм адаптації конкурентної стратегії на міжнародних 
ринках в умовах цифровізації.  
За результатами дослідження сформульовані пропозиції та надані 
практичні рекомендації, які є підґрунтям для формування конкурентних переваг 
консалтингових агенцій на міжнародних ринках (на матеріалах ТОВ «Теміс-
Консалтинг» м.Черкаси). 
Одержані результати можуть бути використані в тому, що теоретичні 
висновки та узагальнення, зроблені у ній, можуть бути використані у процесі 
формування конкурентних переваг консалтингових агенцій на міжнародних 
ринках (на матеріалах ТОВ «Теміс-Консалтинг» м.Черкаси). 
                        Рік захисту кваліфікаційної роботи магістра       2024 
Підпис студента ____________________ 
Дата ______________________________ 
5 
 
Зміст 
ВСТУП 6 
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ КОНКУРЕНЦІЇ ПІДПРИЄМСТВ 9 
НА МІЖНАРОДНИХ РИНКАХ  
1.1 Визначення змісту та видів конкурентних переваг підприємства 9 
1.2 Засади функціонування міжнародних ринків в умовах конкуренції 17 
1.3 Методичні засади забезпечення результативності підприємств на 22 
міжнародних ринках 
Висновки до розділу 1 23 
РОЗДІЛ 2 СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛІЗ СКЛАДОВИХ 25 
КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ КОНСАЛТИНГОВИХ АГЕНЦІЙ 
2.1 Діагностика конкурентного середовища консалтингових агенцій в 25 
умовах глобалізації 
2.2 Джерела конкурентних переваг консалтингових агенцій на 35 
міжнародних ринках 
2.3 Стратегічний набір консалтингових агенцій в умовах цифровізації 45 
Висновки до розділу 2 52 
РОЗДІЛ 3 УДОСКОНАЛЕННЯ КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ 54 
КОНСАЛТИНГОВИХ АГЕНЦІЙ НА МІЖНАРОДНИХ РИНКАХ 
3.1 Етапізація процесу розробки конкурентної стратегії 54 
консалтингових агенцій на основі основних конкурентних переваг 
3.2 Адаптація конкурентної стратегії консалтингових агенцій на 62 
міжнародних ринках в умовах цифровізації 
Висновки до розділу 3 71 
ВИСНОВКИ  73 
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ  76 
ДОДАТКИ 82 
 
 
 
 
6 
 
ВСТУП 
 
Сучасний стан світової економіки характеризується потребою у визначенні 
нових напрямів соціально-економічного розвитку. Наразі спільнота перебуває у 
стані кардинальної зміни орієнтації світогляду та філософії життя. На сьогодні, 
інформація, як ресурс, може використовуватися будь-яким суб’єктом 
господарювання, що нею володіє. Консалтинг, як один із різновидів 
інформаційного ресурсу, набуває широкого використання серед усіх країн світу, 
адже його метою є професійне комплексне стратегічне вирішення проблем 
підприємців у конкретному напрямі. Саме тому постає питання у якісному 
аналізі та формуванні конкурентних переваг консалтингових агенцій на 
міжнародних ринках. Тільки якісно нова модель надання послуг дає можливість 
швидко захоплювати нові ринки та користуватися попитом.  
Актуальність магістерської кваліфікаційної роботи полягає у дослідженні 
перспектив розширення географії надання консалтингових послуг шляхом 
переформатування на online модель ведення бізнесу у сучасних умовах.  
Теоретично-методична база кваліфікаційної роботи магістра базується на 
роботах вітчизняних та зарубіжних вчених, монографіях, матеріалах 
міжнародних та всеукраїнських науково-технічних конференцій, навчальній 
літературі, статистичних матеріалах, а також матеріалах поточної діяльності 
провідних міжнародних консалтингових компаній.  
Вивченням теоретичних аспектів у процесі формування конкурентних 
переваг присвячені роботи таких вчених та науковців: С. Бондаренко, А.Шегда, 
Р.Фатхутдінов, Ж.-Ж. Ламбен. Аналіз методичних основ показав, що питання 
формування конкурентних переваг консалтингових компаній на міжнародних 
ринках потребує якісної трансформації та впровадження цифрових технологій 
для підвищення рівня їх конкурентоспроможності.  
Метою кваліфікаційної роботи магістра є дослідження теоретичних основ 
і діагностика стану конкурентних переваг консалтингової агенції «Теміс-
7 
 
Консалтинг» для розробки ефективної стратегії та розширення діяльності на 
нових міжнародних ринках.  
Виходячи з поставленої мети, основними завданнями є:  
- дослідити економічну сутність конкурентних переваг консалтингового 
підприємства; 
- обґрунтувати механізм здійснення ефективної конкурентної стратегії на 
основі конкурентних переваг компанії ТОВ «Теміс-Консалтинг»;  
- здійснити аналіз та надати оцінку чинникам, що забезпечують 
ефективність конкурентної стратегії; 
- провести аналіз та надати оцінку конкурентному середовищу 
консалтингових агенцій; 
- сформувати стратегічний набір консалтингових агенцій в умовах сучасної 
цифровізації; 
- розробити теоретичні підходи до формування конкурентних переваг 
компанії на міжнародному ринку; 
- сформувати механізм адаптації конкурентної стратегії на міжнародних 
ринках в умовах цифровізації.  
Об’єктом дослідження виступають процеси формування конкурентної 
стратегії консалтингових агенцій на міжнародних ринках. Предмет дослідження 
є теоретичні, методичні та прикладні аспекти розробки конкурентної стратегії 
консалтингових агенцій на міжнародних ринках.  
Для досягнення мети роботи використано низку специфічних та 
загальнонаукових методів пізнання, які взаємопов’язані між собою, а також 
послідовно застосовані відповідно до загальної логіки аналізу: синтезу та аналізу, 
класифікаційно-аналітичний метод, статистичний та економічний аналіз, SWOT-
аналіз, метод графічної візуалізації, конкретизації, порівняння та прогнозування.  
Практична цінність отриманих результатів дослідження спирається на 
можливості їх впровадження у практику діяльності консалтингових компаній 
«Теміс-Консалтинг».  
8 
 
Новизна одержаних результатів полягає у дослідженні та подальшому 
розвитку процесу формування конкурентних переваг з впровадженням їх у 
міжнародну стратегію розвитку консалтингових компаній на умовах 
цифровізації. Сформульовані та обґрунтовані в кваліфікаційній роботі магістра 
положення можуть бути використані у подальшій діяльності консалтингових 
компаній «Теміс-Консалтинг» для здійснення діяльності та розширення ринків 
надання послуг.  
Отримані результати, які мають практичне значення, полягають у 
наступних положеннях: розроблені рекомендації для компаній «Теміс-
Консалтинг» стосовно переходу на online формат надання консалтингових 
послуг; розроблений стратегічний набір консалтинговий агенцій в умовах 
цифровізації.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
9 
 
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ КОНКУРЕНЦІЇ ПІДПРИЄМСТВ НА 
МІЖНАРОДНИХ РИНКАХ  
 
1.1 Визначення змісту та видів конкурентних переваг підприємства 
 
Конкуренція на міжнародних ринках є складним і багатогранним явищем, 
що охоплює суперництво між підприємствами різних країн за частку ринку, 
споживачів, ресурси та інноваційні можливості. У цьому контексті, дослідження 
основ конкуренції включає аналіз економічних теорій та підходів до визначення 
конкурентних переваг, стратегій адаптації підприємств до умов глобальної 
економіки та цифрових трансформацій. 
Основою конкурентної боротьби на міжнародних ринках є поняття 
конкурентної переваги. Згідно з підходом М. Портера, конкурентну перевагу 
можна отримати шляхом мінімізації витрат (стратегія лідерства за витратами) або 
шляхом створення унікальних продуктів чи послуг, які забезпечують додану 
цінність (стратегія диференціації) [49, 50, 51, 52, 55]. Обидва підходи 
передбачають орієнтацію на розширення ринків та підвищення ефективності 
підприємства для посилення його конкурентних позицій. 
Міжнародні стратегії конкуренції також включають адаптацію до 
культурних, політичних, економічних та регуляторних особливостей окремих 
ринків, а також створення стратегічних альянсів і партнерств. Дані стратегії 
дозволяють підприємствам підвищити свою гнучкість, знизити ризики і 
забезпечити стійкість на глобальному ринку. 
З огляду на зростання значення цифровізації, сучасна теорія конкуренції 
також розглядає роль інновацій і технологій у формуванні конкурентних переваг. 
Завдяки цифровим технологіям підприємства отримують доступ до нових 
каналів збуту, інструментів аналітики, та оптимізації операційних процесів, що 
створює умови для успішної конкуренції на глобальних ринках. 
Таким чином, теоретичні основи конкуренції на міжнародних ринках 
включають комплекс стратегій і підходів, спрямованих на формування 
10 
 
конкурентних переваг шляхом ефективного використання ресурсів, інновацій, 
адаптації до зовнішнього середовища і впровадження новітніх технологій. 
Зміст конкурентних переваг підприємства. Конкурентні переваги 
підприємства – це характеристики, які дозволяють йому виділятися серед 
конкурентів і досягати кращих результатів у певній галузі [15, 19, 26, 39]. Вони 
можуть ґрунтуватися на різних аспектах, таких як якість продукції, ціна, 
обслуговування клієнтів, інновації тощо. Основна мета конкурентних переваг – 
забезпечення довгострокової стійкості на ринку, підвищення прибутковості та 
створення вартості для споживачів. 
Основні види конкурентних переваг можна виділити наступним чином. 
Конкурентні переваги можна класифікувати за різними критеріями [4-9]: 
a) За джерелом: 
 вартісні переваги, підприємство пропонує продукцію або послуги за 
нижчою ціною, ніж конкуренти, без зниження якості, що може бути досягнуто 
завдяки економії на масштабах, зменшенню витрат, впровадженню нових 
технологій тощо; 
 нецінові переваги, підприємство забезпечує високу якість продукції, 
унікальні функції, або додаткові послуги, які створюють цінність для споживачів, 
що може включати кращу обслуговування клієнтів, інноваційність, надійність 
бренду та інше. 
б) За характеристиками продукту: 
 якісні переваги, підприємство виготовляє продукцію високої якості, що 
перевищує аналогічні товари конкурентів, що може бути досягнуто за рахунок 
використання кращих матеріалів, ретельного контролю якості та інноваційного 
дизайну; 
 інноваційні переваги, підприємство пропонує нові або вдосконалені 
продукти, які задовольняють потреби споживачів, що може включати 
технологічні нововведення, унікальні функції та адаптацію до змінюваного 
ринку. 
в) За ринковою стратегією: 
11 
 
 стратегія диференціації – підприємство намагається створити 
унікальність свого товару чи послуги, щоб виділитися серед конкурентів, що 
може бути досягнуто через брендинг, дизайн, якість або обслуговування; 
 стратегія фокусування – підприємство спеціалізується на певному 
сегменті ринку, що дозволяє йому краще задовольняти потреби цієї групи 
споживачів. Це може бути досягнуто через персоналізацію товарів або послуг. 
г) За ринковим позиціонуванням: 
 лідер ринку, підприємство має найбільшу частку ринку і здатне 
встановлювати ціни та стандарти в галузі; 
 нішевий гравець підприємство зосереджене на специфічному сегменті 
ринку, де може запропонувати спеціалізовані рішення, що створюють цінність 
для цільової аудиторії. 
Конкурентні переваги є важливим чинником, що визначає успіх 
підприємства на ринку [3]. Розуміння їх змісту та видів дозволяє підприємствам 
адаптувати свої стратегії, оптимізувати ресурси та максимально задовольняти 
потреби споживачів. Ефективне використання конкурентних переваг сприяє 
зростанню прибутковості, покращенню іміджу та зміцненню позицій на ринку. 
Конкурентоспроможність підприємства є одним із фундаментальних понять, 
яким оперують у дослідженнях процесів ринкової економіки. Дана властивість 
забезпечує підприємству можливість пристосування до умов конкурентного 
середовища. Конкуренція утворює сферу відносин між суб’єктами економіки, 
котра має характеристики, умови розвитку та джерела, що формують сучасну 
економічну систему з її конкурентним середовищем [41].  
Процеси конкуренції мають вагоме значення у системі забезпечення 
зовнішньоекономічної діяльність підприємства, виступаючи зовнішніми по 
відношенню до підприємства чинниками. Міжнародна діяльність, в силу свого 
особливого положення, є своєрідним «мостом» який поєднує світове та 
національне господарство. При цьому конкурентне положення 
експортоорієнтованого підприємства знаходиться під дією екзогенних та 
ендогенних факторів, що мають тактичне та стратегічне значення в умовах 
12 
 
глобалізації світової економіки. Комплекс даних факторів зумовлює складний 
характер конкурентного середовища зовнішньоекономічної діяльності, проте 
відіграє вагому роль і від якої залежить ефективність інтеграції у світові ринки 
[10].  
Діяльність підприємств у сучасних умовах, які характеризуються 
динамічністю ринку, непередбачуваністю поведінки конкурентів, зміною 
пріоритетів розвитку національної економіки, потребує постійного створення та 
реалізації конкурентних переваг, які надавали б можливість досягати 
поставлених цілей та підтримувати високий рівень конкурентоспроможності 
підприємств у довгостроковій перспективі.  
Сучасне визначення терміну ну «конкурентні переваги» може бути 
трактоване по різному. Далі розглянемо детальніше трактування у табл. 1.1  
Таблиця 1.1 – Трактування терміну конкурентні переваги 
Автор  Тлумачення  
С. Це відносна категорія, для якої притаманна здатність адаптації до умов, що 
Бондаренко  змінюються, певний рівень стійкості та ефективності, що в сукупності 
визначає можливості успішного функціонування підприємства в 
конкурентному середовищі.  
Ж.-Ж. Це характеристики і властивості товару (марки), які створюють для 
Ламбен  організації певну перевагу над своїми прямими конкурентами. Ці 
характеристики можуть бути найрізноманітнішими, можуть стосуватися як 
самого товару (базової послуги), так і додаткових послуг, що 
супроводжують базову, форм виробництва, збуту чи продажу, які є 
специфічними для підприємства чи товару. Зазначена перевага є відносною 
і визначається порівняно з конкурентам який займає найкращу позицію на 
ринку чи в сегменті ринку.  
Р.Фатхутдінов  Певна ексклюзивна цінність, властива системі, яка надає їй перевагу над 
конкурентами. Конкурентна перевага означає перевагу, високу 
компетентність фірми в будь-якій сфері діяльності.  
А.Шегда  Висока компетентність виробника у будь якій сфері, що надає йому 
можливість залучати й зберігати клієнтів  
Джерело: розроблено за [41, 40, 58, 59, 60]. 
Конкурентні переваги (атрибути) – можуть бути найрізноманітнішими і 
мати відношення як до самого товару (базова послуга), так і до додаткових 
послуг, котрі доповнюють та супроводжують базову, до форм виробництва, збуту 
або продажу. Проте наявність у системи таких виняткових особливостей 
(цінностей) не завжди пов’язана з перевагою над конкурентами. Так, володіння 
економічною системою навіть унікальними національними, політичними, 
13 
 
духовними, культурними, соціальними особливостями, цінностями не гарантує 
появи переваги над конкурентами в економічній, технічній, організаційній 
сферах діяльності. Для того, аби задовольняти потреби стратегічних факторів 
успіху компанії, конкурентні переваги мають відповідати вимогам які 
представлені у вигляді схеми (рис. 1.1). 
Базуються на 
можливостях та 
Забезпечують Задовольняють специфічні 
ресурсах компанії, 
довгострокову потреби клієнтів, тобто 
котрі мають бути 
унікальність дають релевантну вигоду 
оригінальними у 
торгівельної марки для даної цільової групи 
порівнянні з 
у порівнянні з 
конкурентами котрі споживачів 
конкурентами 
важко або 
неможливо імітувати 
 
Рис. 1.1 Критерії стратегічних конкурентних переваг компанії  
Складено автором на основі джерел [17, 3, 21] 
Конкурентні переваги підприємства можна визначити на основі аналізу 
ресурсів, які воно має. Ресурси, займають найвагоміші місце при створенні 
конкурентних переваг, збільшення рівня конкурентоспроможності підприємства, 
створюються як і ними самостійно, так і іншими суб’єктами системи створення 
цінностей і всієї національної економіки у результаті їх діяльності на підставі 
різноманітних процесів [37].  
Конкурентна перевага є порівняльною, а отже, відносною, а не 
абсолютною, тому що вона може бути оцінена тільки шляхом порівняння 
характеристик, які впливають на економічну ефективність продаж. У 
маркетингових дослідженнях є спеціальний вид оцінки конкурентних переваг 
товарів, який називають «аналізом пар». Він полягає в тому, що споживачеві 
пропонують одночасно порівняти пари конкуруючих товарів, і він повинен 
зробити вибір, сформулювати переваги.  
Другою характеристикою конкурентної переваги є її схильність 
неоднозначному впливу безлічі різнорідних факторів. Для того, щоб домогтися 
конкурентної переваги, необхідні комплексні зусилля. Іноді і їх виявляється 
14 
 
недостатньо через дію зовнішніх, неконтрольованих факторів. Більше того, ті 
самі фактори можуть, як підсилювати, так і послаблювати конкурентну перевагу. 
В залежності від факторів, що впливають на конкурентні переваги 
розрізняють наступні (рис. 1.2). 
 
Рис. 1.2 Конкурентні переваги в залежності від факторів, що на них 
впливають  
Складено на основі [15, 4]. 
Таким чином, конкурентні переваги підприємств можуть бути визначені: 
швидкістю створення, удосконалення, забезпечення, пристосування і 
використання ресурсів у процесі їх діяльності. Оскільки, загалом усі ресурси 
одночасно є і взаємодоповняльними і взаємозамінними, то наступною 
обставиною, котра впливає на конкурентні переваги підприємства, є пропорції 
ресурсів.  
15 
 
Переважними мають бути саме ті фактори, які визначають 
конкурентоспроможність у галузі або своєю дешевизною, або високоякісною 
спеціалізацією, або унікальністю. Найбільш характерні ключові переваги 
підприємств визначають, як виробництво, технологія, ресурси, кадри, 
управління, представлені у таблиці 1.2.  
Таблиця 1.2 – Ключові внутрішні конкурентні переваги підприємства 
Фактор Форма висвітлення конкурентної переваги  
конкурентної 
переваги  
Виробництво  Наявність винаходів, патентів, ноу-хау, товарного знаку; прогресивного 
технологічного обладнання; спеціалізація і концентрація виробництва; 
місцезнаходження виробництва (підприємства).  
Технологія  Зниження витрат праці за рахунок механізації та автоматизації; 
регіональне використання сировини та обладнання; удосконалення якості 
товарів  
Ресурси  Доступ до якісної та дешевої сировини, матеріальних, паливно-
енергетичних, фінансових, інформаційних ресурсів; доступ до ринку 
нових технологій; низькі логістичні витрати  
Кадри  Покращення продуктивності і якості праці; покращення організації праці 
та виробництва; підвищення рівня кваліфікації, створення умов для 
просування персоналу і мотивація до ефективної роботи  
Управління  Високий рівень управлінської культури, кваліфікація та дисципліна 
менеджерів; організація поставок сировини, матеріалів, комплектуючих 
деталей, ресурсів по принципу «точно у строк»; організація 
сертифікованої системи управління якістю по міжнародним стандартам 
ISO 900:2000; здібність створювати, виробляти і продавати свою є 
продукцію більш ефективно; здібність аналізувати свою діяльність, 
діяльність конкурентів, ринок, споживачів і на основі цього аналізу 
розробляти і реалізовувати стратегію сталого розвитку підприємства.  
Джерело: Складено за [4, 5, 13] 
Основою загальних конкурентних переваг є внутрішні ресурси, що 
перелічені у табл. 1.2. Зовнішні конкурентні переваги орієнтують компанії на 
розвиток та використання свого потенціалу та забезпечують стійкі конкурентні 
позиції на основі того, що направляють діяльність на задоволення групи 
споживачів, а саме – їх потреб. 
16 
 
 
Рис. 1.3 Класифікація конкурентних переваг підприємства  
Джерело: Складено за [3, 12, 15] 
Таблиця 1.3 – Ключові зовнішні конкурентні переваги 
Фактор Форма висвітлення конкурентної переваги  
конкурентної 
переваги  
Інформаційні  Діючі на підприємстві системи збору та обробки даних, міра 
поінформованості підприємства про стан та тенденції розвитку ринку, 
дію сил та умов навколишнього маркетингового середовища, поведінку 
споживачів, конкурентів та інших господарюючих суб’єктів;  
Конструктивні  Технічні характеристики продукції, її дизайн, упаковка;  
Якісні  Рівень якості продукції за оцінками споживачів;  
Поведінкові  Міра розповсюдження філософії маркетингу серед працівників 
підприємства. Націленість його діяльності на задоволення потреб 
споживачів конкретних цільових ринків;  
Кон’юнктурні  Ринкові умови діяльності, конкурентне середовище, (кількість і 
поведінка конкурентів, гострота конкуренції);  
Сервісні  Рівень та якість послуг, що надаються підприємством;  
Іміджеві  Загальні уявлення споживачів про підприємство та його товари, 
популярність;  
17 
 
Фактор Форма висвітлення конкурентної переваги  
конкурентної 
переваги  
Цінові  Рівень та можлива динаміка цін, їх соціальна спрямованість, ринкова 
влада підприємства;  
Збутові  Портфель замовлень, прийоми та методи розподілу продукції;  
Комунікаційні  Канали і способи розповсюдження інформації про підприємство, 
наявність і використання зв’язку.  
Джерело: Складено за [12, 48, 52] 
Класифікація переваг не обмежується зовнішніми та внутрішніми 
конкурентними перевагами, також поділ може бути здійснений за стратегічною 
направленістю. За класифікацією виділяють наступні: 
– конкурентні переваги, що створення у результаті унікального набору 
властивостей, характеристик, дій і як наслідок більш значимих цінностей для 
споживачів у одній і тій же сфері діяльності, де і пріоритетні конкуренти; 
– конкурентні переваги, що виникають у результаті вибору підприємством 
свідомо нових шляхів задоволення та нових потреб споживачів, що відмінні від 
пріоритетних конкурентів видів і сфер діяльності. 
Важливо зазначити, що саме конкурентні переваги стратегічної 
направленості вважаються найпрогресивнішими, адже сприяють досягненню 
вагомих результатів та допомагають економити підприємству на витратах, що 
пов’язані з конкурентними діями [8]. 
 
1.2 Засади функціонування міжнародних ринків в умовах конкуренції 
 
Функціонування міжнародних ринків в умовах конкуренції ґрунтується на 
низці ключових засад, що забезпечують ефективність і стійкість ринкових 
відносин між країнами. До основних засад належать [33]: 
1. Принцип вільної торгівлі забезпечує свободу економічної діяльності, 
зменшує торговельні бар'єри (мита, квоти, податки), що сприяє розширенню 
міжнародного обміну товарами та послугами та підвищує доступ до нових 
ринків, стимулює виробників підвищувати якість продукції та знижувати ціни. 
2. Міжнародна конкуренція: сприяє розвитку інновацій і впровадженню 
нових технологій. Конкуренція на глобальних ринках змушує компанії 
18 
 
підвищувати ефективність, знижувати витрати та вдосконалювати продукти й 
послуги. Це також зменшує монопольний вплив окремих компаній на ринок. 
3. Регулювання за стандартами якості, міжнародні ринки вимагають 
дотримання певних стандартів якості, які визначаються міжнародними 
організаціями (ISO, WTO тощо), що сприяє довірі споживачів до товарів і послуг 
і підвищує рівень конкуренції, оскільки стандарти є загальноприйнятими для 
всіх учасників ринку. 
4. Взаємна вигода та взаємозалежність, країни вступають в економічні 
відносини на основі обопільної вигоди, що сприяє зміцненню економічної 
інтеграції та глобалізації. Спільні економічні інтереси та взаємна залежність 
стимулюють збереження миру та стабільності, адже економічна співпраця 
зменшує ризик політичних конфліктів. 
5. Транснаціональні корпорації (ТНК), їх діяльність є важливим фактором 
на міжнародних ринках. ТНК сприяють перенесенню інвестицій і технологій, 
створенню нових робочих місць, зростанню виробничих потужностей, проте 
можуть мати значний вплив на економічні процеси в окремих країнах, інколи 
домінуючи на певних ринках. 
6. Інформаційна прозорість, на міжнародних ринках важливо забезпечити 
вільний доступ до інформації про ціни, попит, пропозицію, а також політичні та 
економічні зміни, що дозволяє учасникам ринку швидко адаптуватися до нових 
умов, приймати обґрунтовані рішення та мінімізувати ризики. 
7. Розвиток інфраструктури, глобальні ринки потребують добре розвиненої 
інфраструктури (транспортної, фінансової, інформаційної), яка підтримує 
безперервний рух товарів, послуг, капіталу й інформації. Інфраструктурна база є 
фундаментом для міжнародних торгових відносин і сприяє зниженню витрат і 
часу на здійснення транзакцій. 
8. Роль міжнародних організацій – такі організації, як Світова організація 
торгівлі (СОТ), Міжнародний валютний фонд (МВФ) і Світовий банк, регулюють 
торговельні відносини, допомагають вирішувати торговельні суперечки, 
19 
 
сприяють економічній стабільності й розвитку країн. Вони також впроваджують 
правила для забезпечення справедливої конкуренції. 
9. Фінансовий ринок та обмінні курси – фінансові ринки сприяють 
інвестиціям та перетоку капіталу між країнами, а обмінні курси впливають на 
конкурентоспроможність продукції на міжнародних ринках. Стабільність валют 
і доступ до фінансових ресурсів є вирішальними для стабільного функціонування 
міжнародної торгівлі. 
Дані засади забезпечують основні механізми функціонування міжнародних 
ринків, сприяючи їх динамічному розвитку й адаптації до умов глобалізації, а 
також дають змогу країнам з різними економічними можливостями співіснувати 
та розвиватися в умовах взаємної конкуренції. 
Перш ніж розглядати основні засади функціонування міжнародних ринків, 
варто ще раз звернутися до ключового терміну. 
Міжнародний ринок – це частина світового господарства, що охоплює 
сферу попиту та пропозиції, а також комерційного обміну товарами і послугами 
[21, 29]. Він формується як система стійких товарно-грошових відносин між 
країнами, підприємствами, комерційними організаціями та фірмами різних 
держав, пов’язаних міжнародним поділом праці [32]. 
По-перше, важливо зрозуміти, чому компанії обирають вихід на 
міжнародний ринок. Основні причини цього рішення представлені в таблиці 1.4. 
Таблиця 1.4 – Основні причини виходу компаній на міжнародні ринки 
Причина  Переваги  
Скорочення витрат і Багато компаній стикаються з необхідністю експортувати 
підвищення продукцію, оскільки максимальний обсяг продажів на їх 
конкурентоспроможності  внутрішніх ринках недостатній для досягнення економії на 
масштабі виробництва або за рахунок ефекту обізнаності та 
забезпечення на цій основі конкурентоспроможного рівня 
витрат.  
Переваги за рахунок Компанія з конкурентними можливостями і компетенціями 
ключової компетенції  досягає конкурентної переваги не тільки на внутрішніх 
ринках, а й на закордонних  
Зниження ризиків за рахунок Освоєння зарубіжних ринків знижує підприємницький 
розширення ринку  ризик, зменшуючи залежність компанії від операцій на 
внутрішньому ринку  
Залучення нових клієнтів  Розширення клієнтської бази  
Джерело: складено за [8, 15, 32] 
20 
 
Конкуренція розглядається не як зовнішній фактор, що впливає на ринкову 
економічну систему, а як природне явище, властиве самій ринковій системі, яке 
зумовлене економічною відокремленістю окремих виробників. Будучи основним 
рушієм ринкової економіки, конкуренція не встановлює її закони, а лише 
«виконує» закони, внутрішньо притаманні товарному виробництву, зокрема 
закон максимізації прибутку, який є головною метою та мотивом діяльності 
економічних суб'єктів. 
У ринковій економіці конкуренція має суперечливу роль. З одного боку, 
вона стимулює виробників знижувати витрати, щоб збільшити прибуток, що в 
результаті підвищує продуктивність праці, знижує виробничі витрати й дає 
можливість компаніям зменшувати роздрібні ціни на свою продукцію [33]. Таким 
чином, підвищуючи ефективність виробництва, конкуренція сприяє зниженню 
цін. З іншого боку, в умовах недосконалої конкуренції продавці мають більшу 
свободу у визначенні цін, адже реалізують свою продукцію в умовах 
монополістичної конкуренції або олігополії. 
Міжнародна конкуренція означає змагання між виробниками товарів і 
послуг на світовому ринку, яке включає як внутрішньогалузеву, так і міжгалузеву 
конкуренцію. Об’єктами конкурентних відносин виступають також держави, 
інтереси яких представляються через різні установи та великі компанії. 
Очевидно, що кожна країна має власні умови та ресурси для здобуття 
конкурентних переваг, що залежить від низки факторів: природних умов, 
наявності мінеральних ресурсів, матеріально-технічної бази для їх освоєння, 
історичних традицій суспільства та рівня його розвитку тощо. Водночас існують 
загальні закономірності розвитку конкуренції, які впливають на зростання 
національних економік. Однією з основних характеристик сучасного етапу 
світової економіки є збільшення обсягів міжнародної торгівлі, що проявляється 
як у зростанні обсягів обміну, так і в структурі експортно-імпортних відносин. 
Аналіз динаміки зовнішньоторговельних відносин показує, що на 
світовому ринку останні десятиліття активно зростає орієнтація на експорт. 
Стосується як розвинених країн, так і тих, що розвиваються. Розширення 
21 
 
експортних угод дозволяє кожній країні спеціалізуватися в галузях і на ринках, 
де вона має конкурентні переваги. Знімає необхідність виробляти всі товари 
самостійно, оскільки споживчий попит можна задовольняти за рахунок імпорту 
з тих країн, які мають відповідні переваги. Таким чином, розширення експортно-
імпортних відносин сприяє підвищенню продуктивності власного виробництва 
[33, 34]. 
В умовах посиленої як відносної, так і абсолютної конкуренції вихід на 
світові ринки для окремих підприємств та країн є неоднозначним і може 
відбуватися через прямий вхід або шляхом поглинання, що залежить від низки 
факторів: економічної та технологічної самодостатності, позиції щодо 
конкурентів, насиченості ринку відповідними товарами тощо. Прямий вхід 
вважається кращим варіантом, оскільки при поглинанні одна зі сторін може стати 
аутсайдером, а вигоди отримає інша. 
Методи конкуренції між монополіями та всередині країн є різноманітними. 
В сучасних умовах часто використовуються силові методи. Серед економічних 
методів можна назвати витіснення конкурента з ринків сировини та збуту, 
обмеження доступу до кредитів, зниження цін, скупку патентів, захоплення 
ринку робочої сили, випуск нових товарів тощо [4]. 
Іноді застосовуються методи прямого насильства: вибухи, підпали, 
ліквідація конкурентів, шпигунство, використання державних переговорів тощо. 
Отже, конкуренція має не лише позитивні, а й негативні сторони. Тому в багатьох 
країнах з розвиненою економікою діють спеціальні антитрестові закони та 
механізми, створені за участю держави, щоб утримувати конкурентів у межах 
цивілізованих відносин. 
Отже, до основних засад функціонування міжнародних ринків в умовах 
конкуренції відносять: повний доступ до ринків: без урахування різних 
можливостей для всіх учасників; огляд: доступ до інформації про ціни, попити 
та пропозиції; захист прав інтелектуальної влади: стимулювання інновацій; 
справедлива конкуренція: об'єднання монополій та карткових змов; регулювання 
торгівлі: дотримання міжнародних стандартів та стандартів; технологічна 
22 
 
інтеграція: використання цифрових платформ та автоматизація; екологічність: 
дотримання принципів сталого розвитку; диверсифікація через розширення 
товарних та географічних ринків. 
 
1.3 Методичні засади забезпечення результативності підприємств на 
міжнародних ринках 
 
Забезпечити результативність підприємства, як одного з агрегуючих 
показників, і зробити його комплексну оцінку можна за рахунок 3-х його 
складових: економічність, ефективність та адаптивність (гнучкість). У більшості 
наукових видань, на сьогодні домінує тривимірна модель визначення 
результативності економічних процесів, яка розроблена на основі робіт Мосенга 
та Бредапа (рис. 1.4). 
 
Рис. 1.4 Тривимірна модель визначення результативності підприємства  
Складено за [33] 
���� = √����21 + �� 2
1��1 + ����
2
1                                             (1.1) 
Вектор DB1 відображає результативність – її розмір та напрямок, тобто він 
надає як кількісну, так і якісну характеристику [33]. 
23 
 
Результативність, як економічна категорія, є наступним етапом у розвитку 
теорії економічної ефективності. Водночас результативність має практичне 
значення і застосовується для оцінки розвитку господарюючих суб'єктів. 
Далі розглянемо сутність показників, які є складовими тривимірної моделі, 
у таблиці 1.5. 
Таблиця 1.5 – Складові тривимірної моделі результативності підприємства 
Показник  Чим представлений  
Ефективність  відношення між результатами (Р) і витратами (В) або між продукцією, яка 
вироблена і витратами на виробництво цієї продукції.  
Гнучкість  організація ресурсів підприємства, що дозволяє швидко та ефективно 
перейти до нової продукції  
Економічність  економне та оптимальне використання ресурсів підприємства  
Джерело: складено за [7] 
Отже, результативність можна розглядати як комплексну оцінку 
конкурентоспроможності, стійкого економічного та фінансового розвитку, а 
також економічності й ефективності господарюючих суб’єктів. Для визначення 
результативності необхідно дотримуватись певної структури:  
– вибір показників, які можуть замінити «гнучкість», при цьому слід 
акцентувати увагу на фінансових показниках в моделі оцінки результативності;  
– систематизація та структурування показників;  
– оцінка змін у системі показників і їх економічна інтерпретація;  
– моделювання результативності [7]. 
Розрахунок результативності проводиться за формулою (1.1), наведеною 
вище. Результати, отримані в ході моделювання, можуть слугувати основою для 
розробки стратегії розвитку підприємства як на внутрішньому, так і на 
зовнішньому ринках. 
 
Висновки до розділу 1 
 
За результатами виконання першого розділу були зроблені такі теоретичні 
висновки: 
1. Аналіз наукових джерел дозволив визначити сутність та види 
конкурентних переваг підприємства. Виявлено, що поняття конкурентних 
24 
 
переваг може стосуватися не тільки товарів (робіт, послуг), а й додаткових 
(супровідних) послуг, форм виробництва, збуту чи продажу. Установлено, що 
міжнародна конкуренція передбачає економічне суперництво між виробниками 
на світовому ринку, охоплюючи як внутрішньогалузеву, так і міжгалузеву 
конкуренцію. Суб’єктами цих відносин можуть бути підприємства, галузі та 
країни. 
2. На основі опрацювання наукової літератури, розкрито принципи 
функціонування міжнародних ринків в умовах конкуренції. Виділено основні 
причини, що спонукають підприємства до виходу на міжнародні ринки, серед 
яких важливими є: скорочення витрат і підвищення конкурентоспроможності; 
здобуття переваг завдяки ключовій компетенції; зменшення ризиків через 
розширення ринку; залучення нових клієнтів. 
3. У процесі дослідження визначено особливості забезпечення 
результативності підприємств на міжнародних ринках за допомогою тривимірної 
моделі результативності. Обґрунтовано, що для оцінки результативності 
необхідно враховувати показники гнучкості управління підприємством, а також 
фінансові та структурні показники, аналіз тенденцій змін системи показників та 
їх економічну інтерпретацію. 
Отримані висновки дозволяють глибше зрозуміти процес формування 
конкурентних переваг підприємств на міжнародних ринках на основі економічної 
результативності. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
25 
 
РОЗДІЛ 2 СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛІЗ СКЛАДОВИХ КОНКУРЕНТНИХ 
ПЕРЕВАГ КОНСАЛТИНГОВИХ АГЕНЦІЙ 
 
2.1 Діагностика конкурентного середовища консалтингових агенцій в 
умовах глобалізації 
 
Консалтингові агенції, що працюють на міжнародних ринках, стикаються з 
численними викликами у вигляді конкуренції, динамічних змін у технологіях та 
постійних вимог клієнтів до інноваційних рішень. Стратегічний аналіз складових 
конкурентних переваг допомагає визначити, як агенції можуть ефективно 
позиціонувати себе на ринку, відрізнятися від конкурентів та досягати 
довгострокового успіху. 
Фаховий досвід та експертиза – є однією з основних складових 
конкурентної переваги консалтингових агенцій є високий рівень фаховості їхніх 
консультантів. Експертиза у конкретних галузях або функціональних напрямках 
дозволяє агенціям надавати цінні інсайти, які допомагають клієнтам вирішувати 
складні бізнес-проблеми. Конкурентні переваги формується через: 
 наявність сертифікацій, нагород та визнаних стандартів; 
 розробка інноваційних підходів і методик у консалтингових послугах; 
 постійний розвиток співробітників через тренінги та навчальні 
програми. 
Інноваційні технології та цифровізація. В умовах цифровізації 
консалтингові агенції, які успішно інтегрують новітні технології в свої послуги, 
отримують суттєву конкурентну перевагу. Сучасні агенції використовують 
цифрові інструменти для збору даних, аналітики, автоматизації процесів та 
надання більш точних і швидких рекомендацій. Ключовими факторами є: 
 використання систем аналітики великих даних (Big Data) та штучного 
інтелекту (AI); 
 розробка цифрових платформ для онлайн-консультування та навчання; 
26 
 
 автоматизація процесів і вдосконалення процесу збору та обробки даних 
для клієнтів. 
Індивідуальний підхід до клієнтів. Одним із важливих аспектів стратегії 
консалтингових агенцій є здатність пропонувати індивідуально налаштовані 
рішення для кожного клієнта. Такий підхід дозволяє агенціям не лише 
задовольнити потреби клієнтів, але й отримати їх лояльність. Ключові елементи 
включають: 
 поглиблене розуміння бізнесу клієнта та його індивідуальних потреб; 
 використання персоналізованих консалтингових послуг; 
 встановлення довгострокових партнерських відносин з клієнтами. 
Гнучкість і здатність адаптуватися до змін. Консалтингові агенції, що 
швидко реагують на зміни у зовнішньому середовищі та адаптують свої стратегії 
до нових умов, здобувають конкурентну перевагу. Гнучкість дозволяє компаніям 
скорочувати час на розробку рішень, знижувати ризики та підвищувати 
ефективність. Важливими аспектами є: 
 здатність швидко змінювати стратегії відповідно до змін на ринку; 
 оперативне реагування на зміни в законодавчому, політичному та 
економічному середовищі; 
 адаптація бізнес-моделей під вплив глобальних трендів. 
Глобальна мережа та партнерства. Консалтингові агенції, які мають 
глобальну мережу партнерів і клієнтів, здобувають конкурентні переваги завдяки 
можливості запропонувати рішення, що охоплюють міжнародні аспекти. Це 
також забезпечує доступ до нових ринків, що є важливим для зростання та 
масштабування бізнесу. До основних факторів належать: 
 створення стратегічних альянсів з іншими консалтинговими компаніями 
або організаціями; 
 міжнародні офіси та представництва, що дозволяють працювати з 
клієнтами по всьому світу; 
 можливість вирішення комплексних завдань, що включають 
мультикультурні аспекти. 
27 
 
Репутація та довіра. Репутація компанії в сфері консалтингу є важливим 
чинником конкурентної переваги. Для створення сильної репутації необхідно 
дотримуватися високих стандартів етики та прозорості, а також досягати високих 
результатів для клієнтів. Основними елементами є [34]: 
 системи контролю якості та регулярне відстеження ефективності 
наданих послуг; 
 довготривалі партнерства з відомими компаніями та брендами; 
 публікації позитивних кейсів і відгуків від задоволених клієнтів. 
Стратегічний аналіз складових конкурентних переваг консалтингових 
агенцій дозволяє визначити ключові фактори, які можуть забезпечити їм 
лідерство на ринку. Інтеграція інноваційних технологій, підвищення кваліфікації 
персоналу, індивідуалізація послуг, гнучкість у реагуванні на зміни та розвиток 
партнерств – це ті основи, на яких можуть будуватися успішні стратегії 
консалтингових компаній для забезпечення довгострокового успіху. Конкурентне 
середовище консалтингових агенцій в умовах глобалізації є надзвичайно 
динамічним та складним. Глобалізація відкриває нові можливості для зростання, 
але водночас посилює конкуренцію та висуває нові вимоги до компаній. 
Ключові аспекти діагностики: 
1. Глобальні тренди: 
 цифрова трансформація – розуміння того, як цифрові технології 
змінюють бізнес-процеси та споживчі очікування є критичним; 
 стійкість – зростаюча зацікавленість клієнтів у соціальній 
відповідальності та екологічності бізнесу; 
 глобалізація та локалізація – збалансування глобальних стратегій з 
потребами локальних ринків; 
 регуляторне середовище – розуміння міжнародних та національних 
регулятивних вимог. 
2. Конкуренти: 
 прямі конкуренти – аналіз сильних і слабких сторін прямих конкурентів, 
їхніх стратегій та позиціонування на ринку. 
28 
 
 непрямі конкуренти – ідентифікація компаній, які пропонують 
альтернативні рішення для клієнтів. 
 нові учасники ринку – моніторинг появи нових гравців та їхнього впливу 
на ринок. 
3. Клієнти: 
 потреби та очікування – глибоке розуміння потреб і очікувань клієнтів, 
їхніх болів і бажань; 
 сегментація клієнтів – розподіл клієнтів на сегменти за різними 
критеріями для розробки більш цільових пропозицій; 
 лояльність клієнтів – оцінка рівня лояльності клієнтів та факторів, що 
впливають на їхню відданість. 
4. Внутрішні ресурси: 
 компетенції – аналіз наявності необхідних компетенцій у компанії та їх 
відповідності ринковим вимогам; 
 ресурси – оцінка фінансових, людських та технологічних ресурсів; 
 культура компанії – аналіз корпоративної культури та її впливу на 
ефективність роботи. 
Методи діагностики: 
 аналіз SWOT – оцінка сильних і слабких сторін компанії, можливостей 
та загроз зовнішнього середовища; 
 конкурентний аналіз – порівняння компанії з основними конкурентами 
за різними параметрами; 
 опитування клієнтів – збір інформації про потреби, очікування та 
задоволеність клієнтів; 
 аналіз ринку – вивчення загальних тенденцій на ринку, розміру ринку, 
темпів зростання тощо; 
 benchmarking: порівняння власних показників з показниками кращих 
компаній у галузі. 
Результати діагностики дозволяють: 
 визначити конкурентні переваги та недоліки компанії; 
29 
 
 ідентифікувати ключові фактори успіху на ринку; 
 розробити ефективну стратегію розвитку компанії; 
 оптимізувати використання ресурсів; 
 збільшити конкурентоспроможність на глобальному ринку. 
Діагностика конкурентного середовища є неперервним процесом, який 
дозволяє консалтинговим агенціям адаптуватися до змін на ринку та забезпечити 
своє довготривале зростання. Завдяки комплексному аналізу внутрішнього та 
зовнішнього середовища компанії можуть приймати обґрунтовані рішення та 
досягати своїх стратегічних цілей. 
Конкурентні переваги підприємства – це характеристики, які дозволяють 
йому виділятися серед конкурентів і досягати кращих результатів у певній галузі. 
Вони можуть ґрунтуватися на різних аспектах, таких як якість продукції, ціна, 
обслуговування клієнтів, інновації тощо. Основна мета конкурентних переваг – 
забезпечення довгострокової стійкості на ринку, підвищення прибутковості та 
створення вартості для споживачів [12]. 
Діагностика конкурентного середовища консалтингових агенцій в умовах 
глобалізації є важливим інструментом для оцінки їхньої 
конкурентоспроможності та розробки стратегій розвитку. Успішна діяльність на 
ринку консалтингових послуг вимагає постійного моніторингу зовнішніх і 
внутрішніх факторів, адаптації до змін та впровадження інновацій. Використання 
аналітичних моделей дозволяє агенціям не лише зрозуміти свою позицію на 
ринку, але й сформувати ефективні стратегії для досягнення довгострокового 
успіху [31]. 
Наразі розвиток світового господарства характеризується концентрацією 
ресурсів та зусиль на інкубації інноваційної діяльності. Дане твердження 
стосується і консалтингового ринку, оскільки він базується на генерації нових 
рішень, ідей для ведення бізнесу у мінливому конкурентному середовищі, що 
формується в умовах глобалізації. Кон'юнктура ринку є основоположним 
фактором, що формує так звані межі для консалтингових агенцій в умовах 
нестабільного економічного простору.  
30 
 
Згідно останніх опублікованих даних, на початок 2020 року лідерами 
консалтингових компаній у сфері управління є наступні компанії з їх 
орієнтовними частками на світовому ринку (рис. 2.1). 
 
Рис. 2.1 Структура часток консалтингового ринку серед компаній-лідерів, 
у % на початок 2020 року  
Розроблено за даними [47, 49, 55] 
На основі секторної діаграми можна зробити висновок, що найбільшу долю 
світового ринку займають компанії Deloitte, PwC, EY, KPMG з приблизними 
частками ринку 19%, 18%, 16% та 13% відповідно. Дані компанії формують так 
звану «Велику четвірку» та здійснюють свою діяльність більш ніж у 150 країнах 
світу, не виключенням є і Україна.  
У загальній сукупності, доля компаній «Великої четвірки» складає 38,4% 
від світового ринку консалтингових послуг.  
Консалтингові послуги в Україні почали розвиватися з 1991 року, після 
проголошення незалежності країни. Незважаючи на економічну нестабільність, 
попит на ці послуги поступово знижувався на тлі інших видів послуг. Далі 
розглянемо аналіз управлінського консалтингу та діяльності консалтингових 
агентств, які спеціалізуються на цьому напрямі. Основою їх діяльності є надання 
незалежних і об’єктивних порад, а також технічної допомоги клієнтам через 
фахівців і організації, які сприяють вирішенню управлінських проблем, 
допомагають у їх визначенні та пошуку оптимальних рішень, а також 
впровадженні методологічних рекомендацій [30]. 
31 
 
Далі розглянемо структурний аналіз консалтингового ринку в Україні на 
початок 2020 року (рис. 2.2). 
 
Рис. 2.2 Види послуг, що надаються українськими консалтинговими 
компаніями, у %  
Сформовано за даними [30, 34, 44] 
У 2019 році серед 60 найбільших консалтингових компаній, які брали 
участь у дослідженні, близько 70% надають послуги операційного 
управлінського консалтингу. Наступними за популярністю є послуги HR-
консалтингу (48%) та стратегічного консалтингу (47%). Юридичні послуги 
пропонують 38% консалтингових фірм, а послуги інвестиційного, фінансового та 
маркетингового консалтингу становлять від 33% до 35%. Варто зазначити, що IT-
консалтингом займається лише 10% компаній, оскільки в дослідження було 
включено тільки ті фірми, діяльність яких безпосередньо пов’язана з IT-
консалтингом (згідно з описаними вище критеріями), а не ті, що займаються 
лише впровадженням програмного забезпечення. 
Далі зосередимо увагу на консалтингових компаніях, які направлені на 
управлінський консалтинг представлені в Україні та мають міжнародні філії 
(табл. 2.1).  
 
 
 
32 
 
Таблиця 2.1 – Компанії управлінського консалтингу, які представлені в 
Україні 
Назва Спеціалізація  Філії  Цільова Річний 
компанії  аудиторія  прибуток  
Visotsky Систематизація бізнесу, Україна, Власники малого 3,5 млн. 
Consultung  освітній консалтинг, Казахстан, та середнього долл. США  
управління  США, Тайвань  бізнесу  
Бізнес Систематизація бізнесу, Україна, Власники малого 2,2 
Концентрат  фінанси, маркетинг та Казахстан  бізнесу  млн.долл. 
продажі, освітній США  
консалтинг  
Лаба  Освітній консалтинг, Україна Підприємці, топ- 1,5 
маркетинг, фінанси, менеджери, млн.долл. 
управління, HR, програми  студенти  США  
Складено на основі [33, 41] 
З систематизованих даних можна зробити висновок, що прямих 
конкурентів серед компаній немає. Кожна консалтингова компанія має свою 
спеціалізацію та різну цільову аудиторію. Далі перейдемо до детального аналізу.  
Visotsky Consultung компанія яка надає консалтингові послуги з 
систематизації компаній шляхом впровадження інструментів управління.  
Теміс-Консалтинг – консалтингова компанія, що заснована у 2009 році [28]. 
Спеціалізується на впровадженні інструментів управління малими та середніми 
підприємствами. Основний продукт – консалтинговий проект Школа Власників 
Бізнесу з впровадження системи управління в бізнесі, який включає організуючу 
схему, систему вимірювання результатів, фінансове планування, стратегічне 
управління, систему нарад і координацій на всіх рівнях, що основані на роботах 
Hubbart Management System [17].  
Особливість проекту – безпосередня участь власника компанії у 
впровадженні, триває 13 місяців, вартість основного продукту стартує від 800 тис 
грн. Наразі компанія представлена у Києві, Нью-Йорк, Тайбей.  
Має додаткові послуги:  
– для топ-менеджерів компанії – Школа Керівників;  
– для співробітників Система Дистанційного Навчання – Online Academy;  
– бізнес-література з основних інструментів управління від засновника;  
– бізнес-практикум з розробки Організаційної структури компанії;  
33 
 
Прямих конкурентів, тобто тих що несуть безпосередню загрозу діяльності 
компанії, не виявлено.  
До потенційних конкурентів (ті що нещодавно з’явилися на ринку або їх 
продукт діяльності відрізняться): Теміс-Консалтинг (Україна), Statistical Process 
Control (Україна), Evolution Management, A-Solutions Group.   
На даний момент компанія «Теміс-Консалтинг» займає лідируюче місце 
серед консалтингових компаній зі систематизації бізнесу. Дана компанія досить 
давно почала надавати послуги з консультування та закріпила свій авторитет на 
ринку України. Філія була відкрита відносно нещодавно (2018 рік), однак за цей 
час кількість клієнтів щороку зростає. Філії у Тайбеї (Тайвань) та Нью-Йорку 
(США) засновані у 2019 році.  
Компанія «Теміс-Консалтинг» займається управлінським консалтингом. 
Сильною перевагою даної компанії є зосередженість на основних «болючих 
питаннях» початкових підприємців з уклоном на фінанси, маркетинг, HR [28].  
Почала своє існування у 2010 році. Основний продукт – консалтинговий 
проект «Власник Бізнесу».  
Додаткові послуги:  
- фінансовий директор – програма для топ-менеджерів;  
- топ-менеджер – програма для топ-менеджерів;  
- операційне управління бізнесом – програма-інтенсив для операційного 
директора;  
- фінансове управління бізнесом – програма-інтенсив для власника бізнесу;  
- управління персоналом – програма-інтенсив для операційного директора;  
- Business Camp – бізнес-навчання разом з відпочинком;  
Прямих конкурентів, тобто тих що несуть безпосередню загрозу діяльності 
компанії, не виявлено.  
Laba – онлайн-портал з наданням освітньо-консалтингових послуг за 
різними профілями: маркетинг, фінанси, управління, HR, програми. Почала своє 
існування компанія у 2015 році, наразі представлена в Україні. Особливість 
продукту: онлайн-навчання з консультуванням клієнтів після виконаних завдань.  
34 
 
Основні продукти представлені у наступній таблиці (табл. 2.2).  
Таблиця 2.2 – Основні онлайн-курси компанії LABA за профілями 
HR та рекрутинг  Маркетинг та Фінанси  Бізнес та Програми  
PR  управління  
Старт кар’єри  Маркетинг  Для бухгалтерів  Бізнес-процеси  Power 
Управління і бізнес- Бренд- Для управлінців  Продажі  Point  
партнерство  менеджмент  Для фінансових Product MS Excel  
Мотивація та Комунікації  менеджерів  management  Keynote  
утримання    Аналітика  PowerB  
Пошук Проектний  
співробітників  менеджмент  
Бренд роботодавця  Менеджмент та 
 стратегія  
 
Розроблено автором на основі [53]  
Прямих конкурентів, які надають весь спект послуг немає. Потенційними 
конкурентами є онлайн-ресурси для навчання: Теміс-Консалтинг, Спалах, 
Академія Бізнесу EY. Однак онлайн курси на даних платформах не представлені 
різноманіттям програм або це не основний вид надання послуг.  
Базова стратегія конкуренції являє собою основу конкурентної поведінки 
підприємства на ринку і описує схему забезпечення переваг над конкурентами, є 
центральним моментом у стратегічній орієнтації підприємства. Від її 
правильного вибору залежать подальші дії підприємства.  
Проаналізувавши основні відомості стосовно обраних компаній, можна 
сказати, що Теміс-Консалтинг та Laba на міжнародному ринку країн СНГ, на 
основі матриці «Мах-Кінзі» називаються «Лідер» (переможець один). Компанії є 
лідером на ринку консалтингових послуг в Україні (для Теміс-Консалтинг) та 
мають сильну позицію на ринках. Частка ринку становить до 45%, темпи 
зростання продажів в середньому 8,4% та 3,2% на рік відповідно.  
Завдяки доволі відомому pr імені засновника компанії та репутації – 
клієнти ставляться позитивно: відзначають високу якість послуг та їх 
практичність. Частка найбільшого конкурента «Теміс-Консалтинг» менша в два 
рази, їй може загрожувати посилення позицій окремих конкурентів, тому фірма 
повинна бути націлена на захист свого становища за рахунок додаткових 
інвестицій. Треба максимально зміцнювати і підтримувати товари в даній 
35 
 
позиції, нарощуючи обсяги виробництва і продажів за рахунок стимулювання 
збуту, рекламної кампанії.  
Аналізуючи становище компанії по матриці Ансоффа (рис. 2.3), можна 
зробити дійти висновку, що компанії «Теміс-Консалтинг», «Бізнес-Концентрат» 
та « LABA» дотримуються стратегії розвитку ринку. 
 
Рис. 2.3 Матриця Ансоффа  
Джерело: Складено за [1, 30]  
Дана стратегія направлена на розширення територій надання послуг на 
різні країни, але без активного просування це неможливо. При проведенні даної 
стратегії, значними будуть витрати на інвестування, необхідно шукати потенційні 
джерела фінансування. Ймовірність успіху 30%.  
Слід зазначити, з якої б моделі ні вівся аналіз конкурентних стратегій, 
можна простежити наявність загальних тенденцій в подальшій конкурентній 
боротьбі: це – посилення позицій на ринку, розширення ринків збуту, зниження 
витрат, контроль за діями підприємств-конкурентів.  
У ході аналізу можна зробити висновок, що положення компаній «Теміс-
Консалтинг» має більш сприятливе положення та досвід серед непрямих 
конкурентів у сфері управлінського консалтингу. «LABA» представляє собою 
більше онлайн-платформу з вкрапленнями консалтингу, саме тому подальший 
аналіз буде зосереджено на «Теміс-Консалтинг» та «Бізнес-Концентраті». 
 
2.2. Джерела конкурентних переваг консалтингових агенцій на 
міжнародних ринках 
 
Джерела конкурентних переваг консалтингових агентств на міжнародних 
ринках включають різноманітні фактори, які допомагають їм досягати успіху в 
глобальному середовищі та утримувати свою позицію серед конкурентів. 
36 
 
Основні джерела конкурентних переваг для консалтингових компаній можуть 
включати [30]: 
1. Інноваційні підходи та методики: 
 розробка нових, ефективних методів консалтингу, що дозволяють 
вирішувати специфічні проблеми клієнтів, знижувати витрати чи підвищувати 
продуктивність; 
 використання новітніх технологій та інструментів, таких як аналіз даних, 
штучний інтелект, машинне навчання, що підвищують точність оцінок і 
рекомендацій. 
2. Високий рівень професіоналізму та досвіду: 
 наявність висококваліфікованих спеціалістів з глибокими знаннями в 
конкретних галузях (фінанси, HR, маркетинг, стратегічне управління тощо); 
 досвід роботи з міжнародними компаніями і розуміння специфіки різних 
ринків, культурних і економічних відмінностей. 
3. Міжнародна мережа та репутація: 
 міжнародні контакти та партнерства, що дають доступ до нових ринків та 
можливостей; 
 сильний бренд і репутація на міжнародному рівні, що забезпечує довіру з 
боку клієнтів і партнерів. 
4. Гнучкість і адаптивність: 
 здатність швидко адаптуватися до змін на ринку, змінювати стратегію 
залежно від нових умов або запитів клієнтів; 
 можливість пропонувати індивідуальні рішення для різних клієнтів, 
враховуючи їх специфіку та потреби. 
5. Інвестування в знання та розвиток: 
 постійне навчання персоналу, впровадження програм підвищення 
кваліфікації, що дозволяє підтримувати високу якість послуг; 
 інвестиції в розробку власних інтелектуальних ресурсів, таких як 
методології, інструменти і платформи для більш ефективної роботи з клієнтами. 
6. Цінова конкуренція та оптимізація витрат: 
37 
 
 забезпечення високої ефективності роботи при конкурентоспроможних 
цінах; 
 вміння оптимізувати витрати без шкоди для якості послуг, що дозволяє 
знижувати ціну для клієнтів і збільшувати обсяги продажу. 
7. Спеціалізація на нішевих ринках:.  
 консалтингові агентства, які спеціалізуються на певних нішах (наприклад, 
екологічний консалтинг, інвестиційні послуги, консалтинг для стартапів), 
можуть мати конкурентну перевагу завдяки глибоким знанням і експертизі в цих 
галузях. 
8. Інтеграція технологій: 
 використання сучасних технологій для автоматизації процесів, 
управління проектами, аналітики та оцінки результатів; 
 впровадження в роботу інструментів для спільної роботи та комунікації з 
клієнтами, таких як платформи для відеоконференцій, спеціалізовані 
інструменти для управління консалтинговими проектами. 
Дані фактори можуть значно підвищити здатність консалтингової агенції 
на міжнародному ринку забезпечувати високу якість послуг і відповідати 
вимогам глобальних клієнтів, що робить її конкурентоспроможною в умовах 
постійних змін та нових викликів.  
Формування конкурентних переваг консалтингових агенцій на 
міжнародних ринках безпосередньо залежить від впливу як внутрішніх, так і 
зовнішніх факторів. 
Швидким методом оцінки внутрішнього середовища консалтингової 
агенції є SWOT-аналіз, який дозволяє виявити сильні та слабкі сторони, 
можливості та загрози. Цей інструмент показує, що стратегія агенції повинна 
ґрунтуватися на її внутрішніх можливостях, узгоджених із зовнішніми умовами. 
Далі ми розглянемо SWOT-аналіз компанії «Теміс-Консалтинг» у таблиці 2.3. 
Таблиця 2.3 – SWOT аналіз «Теміс-Консалтинг» 
Сильні сторони  Слабкі сторони  
Досвід впровадження інструментів Висока ціна послуги у тому числі через 
управління та сертифікація випускників;  авторські права на технологію;  
Ефективна технологія;  Тривалість основного проекту;  
38 
 
Наявність внутрішнього навчання Наявність чорного піару;  
консультантів;  Потрібен тривалий час на адаптацію 
Диверсифікований портфель послуг;  компанії на новому ринку.  
Наявність чіткої та зрозумілої стратегії 
розвитку компанії.  
Впізнаваність бренду;  
Сильна партнерська підтримка.  
Можливості  Загрози  
Розширення сітки продуктів коротшими та Несприятливі умови для залучення 
більш дешевими курсами;  інвестицій;  
Розширення мережі філій компанії;  Зниження попиту на послуги через негативне 
Впровадження автоматизованої платформи економічне становище.  
для інструментів управління;  
Перехід на online формат надання послуг.  
Розроблено автором на основі [28] 
Консалтинговій агенції «Теміс-Консалтинг» варто звернути увагу на 
зниження вартості основних послуг, оскільки це є одним з головних чинників, які 
стримують потенційних клієнтів у всіх містах, де компанія наразі представлена. 
Крім того, необхідно розробити короткострокові програми, спрямовані на 
вирішення актуальних проблем клієнтів, таких як продажі, маркетинг, управління 
персоналом та фінансами.  
Запуск цих нових продуктів повинен сприяти зростанню попиту на 
послуги, що, в свою чергу, стане додатковою перевагою при залученні інвестицій 
та розширенні мережі філій. Іншою потенційною перевагою, яка може значно 
підвищити попит, є перехід на онлайн формат надання послуг. 
Далі розглянемо SWOT-аналіз компанії «Бізнес Конструктор» у таблиці 2.4. 
Таблиця 2.4 – SWOT аналіз «Бізнес Конструктора» 
Сильні сторони  Слабкі сторони  
Авторська програма від власника;  Мала кількість кваліфікованих кадрів для 
Наявність програм, що закривають основні розширення надання послуг;  
проблеми власників (фінанси, HR, Відсутність чіткої стратегії;  
маркетинг та PR);  Недостатня кількість фінансових ресурсів 
Репутація серед малих підприємців;  для розширення за власний кошт;  
Мала кількість вводних послуг, що закривали 
б клієнтів на основний проект;  
Можливості  Загрози  
Обслуговування додаткових груп Закріплення лідера ринку у ніші малих 
підприємців, вихід на нові ринки; підприємств;  
Збільшення попиту на послуги.  Несприятливе економічне положення;  
Втрата потенційних клієнтів через проміжки 
між стартами основної послуги.  
Розроблено автором на основі [29] 
39 
 
Зазначимо, що ситуація «Бізнес Конструктора» на відміну від «Теміс-
Консалтинг» має інші слабкі сторони. Компанії варто звернути увагу на 
необхідність підготовки кваліфікованих кадрів для надання послуг у інших 
країнах, оскільки на даний момент лише засновник компанії має можливість 
надавати основні консалтингові послуги. На думку автора, ресурси і зусилля 
засновника слід спрямувати на стратегічні питання, а також розширити команду 
консультантів. 
Зараз аналіз ресурсного потенціалу можливий лише на основі 
неформальних джерел, оскільки компанії є приватними, і доступ до їхніх даних 
для аналізу ресурсного потенціалу обмежений. 
Отже, основною конкурентною перевагою обраних консалтингових 
агенцій є технології. «Теміс-Консалтинг» має значний досвід в управлінні 
мережею філій, тому вихід на нові ринки для компанії не є новим завданням. 
Водночас, компанії варто зосередитися на залученні інвестицій і, на основі 
отриманих коштів, розробити унікальне IT-рішення з єдиною пропозицією щодо 
адаптації управлінських інструментів. 
«Бізнес Конструктор» має свою конкурентну перевагу завдяки авторській 
унікальній технології, але обмеження послуг, що надаються виключно 
засновником, стримує можливість масштабування бізнесу. 
Для подальшого аналізу діяльності консалтингових компаній слід 
розглянути внутрішнє середовище та ключові компетенції компаній «Великої 
четвірки», що дозволить перенести досвід на практику. 
Ernst & Young надають послуги в сфері аудиту та бухгалтерського обліку 
[48]. KPMG — міжнародна мережа фірм, яка спеціалізується на аудиторських, 
податкових та консалтингових послугах, допомагаючи клієнтам зменшити 
ризики та реалізувати можливості для їх бізнесу [50]. 
PricewaterhouseCoopers (Прайс Уотерхаус Куперс) – компанія 
спеціалізується на аудиторських послугах, робота спеціалістів компанії 
організована за галузевим принципом, що дозволяє їм накопичувати професійніі 
знання і досвід у п'яти стратегічно важливих для України галузях: банківський 
40 
 
сектор, енергетика, промислове виробництво, телекомунікації і виробництво 
споживчої продукції [52].  
Далі розглянемо розглянемо SWOT аналіз «KPMG» у табл. 2.5.  
Таблиця 2.5 – SWOT аналіз «KPMG» 
Сильні сторони  Слабкі сторони  
Широка географічна зона покриття бізнесу  Неможливість працювати з рядом клієнтів 
Виручка надходить від проектів, пов'язаних через високі ціни на послуги  
з різними галузями  Жорстка конкуренція в особі «великої 
Консалтингова практика підкріплена трійки» обмежує можливості збільшення 
сильною базою в аудиті та податковому частки ринку  
консультуванні  
Компанія публікує статті та аналітичні 
огляди  
Компанія займається благодійністю і 
спонсорством  
Компанія сфокусована на маркетингу та 
просуванні бренду  
Можливості  Загрози  
Для Компанії існують величезні Послаблення контролю за діяльністю 
перспективи зростання на ринках, що консалтингового бізнесу з боку 
розвиваються  законодавства може спровокувати появу 
Збільшення витрат на інфраструктуру може нових конкурентів  
стимулювати попит на консультаційні Стагнація економіки буде перешкоджати 
послуги  зростанню бізнесу  
Придбання невеликих фірм може посилити Зростання бізнесу конкурентів означає 
позицію КПМГ в галузі  скорочення частки ринку КПМГ  
Розроблено автором на основі даних [26] 
В цілому SWOT аналіз дозволяє зробити висновок, що KPMG відстає від 
лідерів консалтингового бізнесу в Україні через те, що не витримує конкуренцію 
на ряду з лідерами ринку. Основні стратегічні направлення компанії мають бути 
зосереджені на покращення якості надання послуг, внесення інноваційних ідей, 
фокусуванні на клієнтах, інвестування у світові пріоритети та залучення 
талановитих людей у компанію.  
Перейдемо до аналізу компанії Ернст&Янг (Ernst & Young) у табл. 2.6.  
Таблиця 2.6 – SWOT аналіз «Ernst & Young» 
Сильні сторони  Слабкі сторони  
Велике глобальне охоплення та значний Відсутність ліцензії на здійснення 
спект послуг  банківського аудиту у філіях  
Тісна кооперація з ВНЗ для більш Високі ціни  
ефективного навчання студентів на нових Деякі, пов’язані з працею спори, наносили 
співробітників  шкоди іміджу  
Розвинена система мотивації  
41 
 
Сильна база маркетингової інформаційної 
системи  
Висока фінансова незалежність і 
можливість для проведення незалежної 
фінансової політики  
Пізнаваність бренду  
Крупна клієнтська база  
Можливості  Загрози  
Можливість використовувати ділову Попит на послуги більш локального 
репутацію і високий професіоналізм для характеру можуть зменшити попит  
утримання клієнтів і протидії конкурентам  Відсутність некваліфікованих кадрів може 
Націленість на молодих співробітників  знизити темпи розвитку  
Експансія на інші країни  Збільшення частки конкурентів  
Розроблено автором на основі даних [25]. 
Компанія EY набула репутації лідируючої компанії по наданню 
професійних консультаційних послуг. Компанія націлена на розвиток 
довгострокових відносин з клієнтами та підтримує широкий спектр і потенціал у 
наданні послуг на усіх обслуговуючих галузевих і функціональних ринках.  
Розглянемо SWOT аналіз ще однієї з компаній «Великої четвірки» у табл. 
2.7.  
На основі діяльності компанії PWC можна виділити такі основні напрямки: 
1. угоди – підтримка клієнтів у галузі злиттів і поглинань, з наданням 
повного спектру послуг на всіх етапах, починаючи з підготовчої фази і до 
завершення угоди; 
2. технології та цифровізація – допомога клієнтам у створенні цифрових 
бізнесів та удосконаленні бізнес-процесів через впровадження технологій; 
3. послуги з управління ризиками – PWC активно використовує 
технології та має сильні компетенції в міжнародній мережі для консультування 
клієнтів щодо управління ризиками; 
4. фінансові послуги – компанія підтримує клієнтів у фінансовому 
секторі, що стикається з численними викликами, допомагаючи адаптувати бізнес 
до змінних економічних умов. 
Таблиця 2.7 – SWOT аналіз «PricewaterhouseCoopers» 
Сильні сторони  Слабкі сторони  
Велика клієнтська база, більшість з них – Існує робочі чвари, що є відомими на весь 
постійні клієнти  світ і наносять збиток репутації компанії 
(Люксембурзький скандал)  
Конкуренція серед компаній великої четвірки  
42 
 
Спеціалісти компанії проходять жорсткий 
відбір, однією із ключових переваг компанії 
є професійний склад команди  
Бренд компанії є дуже відомим в усіх 
країнах світу  
Унікальних механізм менеджменту  
Компанія постійно спонсує у велику 
кількість проектів, що також збільшує 
впізнаваність  
Можливості  Загрози  
Перспективи зростання на ринках, що Нестабільність глобальної економіки  
розвиваються  Збільшення частки конкурентів на ринку, 
Придбання невеликих фірм для зміцнення у може нанести збитків для компанії  
галузях  
Розроблено автором за даними [27]. 
Компанія увійшла до десятки найвпливовіших брендів за підсумками 2019 
року за версією рейтингу Brand Finance. PwC робить акцент на унікальних 
аналітичних дослідженнях та наданні консалтингових послуг. На сьогодні лише 
PwC розраховує показник Engagement Rate (рейтинг залученості). Таким чином, 
компанія за роки своєї діяльності створила потужний бренд, з яким важко 
конкурувати іншим фірмам. 
Показники рентабельності відображають інтенсивність використання 
ресурсів компанії, її здатність генерувати доходи та прибуток. Вони дають 
уявлення як про фінансовий стан підприємства, так і про ефективність 
управління діяльністю, активами та капіталом, вкладеним власниками. У таблиці 
2.8 представлені показники рентабельності компаній «Великої четвірки» за 2018-
2019 роки на ринку України. 
Таблиця 2.8 – Показники рентабельності компаній «Великої Четвірки» у 
2018-2019 рр. 
Компанія  Показник  2018 р.  2019 р.  
KPMG Рентабельність продажів (ROS), %  32,8  31,3  
Рентабельність власного капіталу (ROE), %  11,2  15,4  
Рентабельність активів (ROА), %  10,6  9,5  
Коефіцієнт капіталізації %  4,4  6,5  
EY Рентабельність продажів (ROS), %  20,7  24,7  
Рентабельність власного капіталу (ROE), %  9,8  13,6  
Рентабельність активів (ROА), %  9,2  12,9  
Коефіцієнт капіталізації %  7,2  5,1  
PWC Рентабельність продажів (ROS), %  3,5  4,2  
Рентабельність власного капіталу (ROE), %  5,4  10,1  
Рентабельність активів (ROА), %  1,8  2,4  
43 
 
Компанія  Показник  2018 р.  2019 р.  
Коефіцієнт капіталізації %  4,3  4,1  
Розроблено автором на основі аналітичної інформації з джерел [28, 30, 27]. 
Рентабельність продажів відображає частку прибутку в кожному доларі 
доходу від продажу. У 2019 році цей показник знизився у компанії «KPMG» через 
збільшення комерційних витрат, досягнувши 31,3%. Проте, незважаючи на спад, 
він залишився на досить високому рівні. Компанія «EY» покращила свої позиції 
на 4% порівняно з попереднім роком, а найбільший приріст зафіксовано у 
компанії «PWC», де він склав майже 5%. Для показників рентабельності немає 
встановлених нормованих значень; вони визначаються залежно від ринкової 
ситуації та порівняння з аналогічними компаніями. Керівництво компанії 
самостійно встановлює цільові рівні рентабельності для свого бізнесу. 
Рентабельність чистого прибутку, економічна рентабельність та 
рентабельність власного капіталу в 2019 році зросли у всіх консалтингових 
компаніях, що свідчить про підвищення ефективності їх діяльності. 
Згідно з загальноприйнятими методичними підходами до оцінки 
конкурентоспроможності компаній «Великої четвірки», можна виділити 
матричний аналіз. У порівнянні з, наприклад, коефіцієнтним аналізом, 
матричний аналіз дає можливість представити дані у розгорнутому вигляді, що 
дозволяє розробити відповідну стратегію підвищення конкурентоспроможності. 
При аналізі кожного ринку спочатку виділяються ключові фактори, що 
відповідають специфіці цього ринку, і оцінюються за трьома рівнями — високий, 
середній і низький. Потім визначаються фактори, що характеризують 
конкурентну позицію компанії на кожному з цих рівнів. 
У ході дослідження запропоновано авторський варіант оцінки 
«конкурентоспроможності аудиторських консалтингових компаній» у вигляді 
матриці. В якості узагальнюючих показників для аналізу обрано відносний темп 
приросту доходів консалтингових компаній та відносну частку ринку, яку займає 
компанія. Сегментацію цієї матриці розглянемо через кодовані дані в таблиці 2.8. 
 
 
44 
 
Таблиця 2.9 – Матриця конкурентоспроможності 
Темпи приросту/ відносна частка Відносна частка ринку 
Висока Низька 
Темпи приросту Високі «Зірки» (1/1) Важкі діти (1/0) 
доходів Низькі Дійні корови (0/1) Собаки (0/0) 
Складено на основі [8]  
Аналіз на глобальному ринку конкурентоспроможності компаній «Великої 
четвірки» представлено у рис. 2.4. 
 
Рис. 2.4 Матриця компаній «Великої четвірки» на глобальному ринку  
Розроблено автором на основі [8, 15, 28, 30, 27] 
Проведений аналіз показав, що серед лідерів на ринку консалтингових 
послуг перебувають компанії «PWC» та «Deloitte». Їхні темпи приросту доходів 
і ринкова частка перевищують показники конкурентів. Зокрема, темп зростання 
доходів і ринкова частка «PWC» у 2019 році порівняно з 2018 роком склали 6,8%, 
а у «Deloitte» – 7,8%, тоді як середній приріст доходів для обраних компаній 
становить 6,5%. 
До категорії «важких гравців» відноситься компанія «EY», яка демонструє 
високі темпи приросту доходів – 6,9%, але має низьку частку ринку – 22%. Така 
позиція свідчить про стратегію активного розвитку, яка може допомогти компанії 
стати лідером у сфері аудиторського та консалтингового бізнесу. 
Компанія «KPMG» займає слабшу позицію в порівнянні з конкурентами, 
що виражається в гірших результатах за всіма показниками. 
45 
 
На основі проведеного аналізу можна зробити висновок, що фінансовий 
стан компаній стабільний, оскільки більшість фінансових коефіцієнтів 
знаходяться в межах допустимих значень. 
Загалом, можна стверджувати, що кожна з розглянутих консалтингових 
компаній має свої конкурентні переваги. Враховуючи досвід міжнародних 
гравців, таких як «KPMG», «EY» та «PWC», які вже утвердили свої позиції на 
світовому ринку, можна впровадити успішні стратегії для розширення діяльності 
компаній «Теміс-Консалтинг» та «Бізнес Конструктор». 
 
2.3 Стратегічний набір консалтингових агенцій в умовах цифровізації 
 
Стратегічний набір консалтингових агенцій в умовах цифровізації охоплює 
кілька ключових аспектів, що дозволяють компаніям адаптуватися до швидко 
змінюваного цифрового середовища і залишатися конкурентоспроможними. 
Основні напрямки такого набору включають: 
1. Інноваційні технології та цифрові рішення: консалтингові компанії 
все більше інвестують у новітні технології, включаючи штучний інтелект, 
блокчейн, аналітику великих даних (Big Data), машинне навчання та 
автоматизацію бізнес-процесів. Дані технології допомагають клієнтам 
зменшувати витрати, підвищувати ефективність і впроваджувати нові бізнес-
моделі. 
2. Цифрова трансформація бізнес-процесів: допомога клієнтам у 
перебудові їхніх організаційних структур і бізнес-процесів з урахуванням нових 
цифрових технологій. Консультанти допомагають визначити можливості для 
автоматизації, оптимізації та інтеграції цифрових рішень у всі аспекти бізнесу. 
3. Кібербезпека та управління ризиками: в умовах цифровізації 
компанії стикаються з новими ризиками, зокрема кіберзагрозами. Консалтингові 
агенції повинні надавати послуги з аналізу та мінімізації цих ризиків, а також 
забезпечення кібербезпеки, щоб захистити дані і підтримати безперервність 
бізнесу. 
46 
 
4. Мобільні та онлайн-платформи для взаємодії з клієнтами: зростання 
важливості онлайн-комунікацій та надання послуг через цифрові канали вимагає 
від консалтингових компаній створення нових платформ і сервісів для клієнтів, 
що дозволяють здійснювати консультації, проводити тренінги, аналізи та 
презентації онлайн. 
5. Адаптація до нових бізнес-моделей: цифровізація сприяє появі нових 
бізнес-моделей, таких як підписка, SaaS (програмне забезпечення як послуга), 
платформи для спільної роботи. Консалтингові компанії повинні враховувати ці 
моделі в своїй діяльності, щоб допомогти клієнтам інтегрувати ці підходи у 
власний бізнес. 
6. Розвиток навичок і компетенцій у сфері цифрових технологій: 
консалтингові агенції повинні активно інвестувати в розвиток власних 
співробітників, навчання новим цифровим інструментам та методологіям, таким 
як Agile, DevOps, аналітика даних, щоб залишатися конкурентоспроможними та 
забезпечувати високоякісні послуги. 
7. Глобальна експансія через цифрові канали: завдяки цифровим 
платформам і інтернету консалтингові компанії можуть розширювати свою 
діяльність на міжнародні ринки без необхідності фізичної присутності. Це 
створює нові можливості для розширення бізнесу і залучення клієнтів з різних 
регіонів. 
8. Індивідуалізація послуг для клієнтів: цифрові інструменти 
дозволяють створювати персоналізовані стратегії для кожного клієнта. Виходячи 
з аналітики даних та тенденцій ринку, консалтингові компанії можуть 
пропонувати більш точні і адаптовані рекомендації. 
9. Партнерства та екосистеми: консалтингові агенції мають все більше 
залучати партнерів з інших галузей для створення комплексних рішень, які 
відповідають потребам клієнтів у умовах цифровізації. Це може включати 
технологічні компанії, стартапи, університети та інші бізнеси. 
Успіх консалтингової компанії в умовах цифрової трансформації залежить 
від здатності швидко адаптуватися до нових технологій, ефективно інтегрувати 
47 
 
їх у свою діяльність і пропонувати інноваційні рішення для клієнтів. 
Цифровізація суттєво змінює ландшафт бізнесу та впливає на всі сфери 
діяльності, включаючи консалтинг. Консалтингові агенції повинні адаптувати 
свої стратегії до нових реалій, що виникають внаслідок цифрових 
трансформацій, що вимагає впровадження нових технологій, змін у підходах до 
обслуговування клієнтів та розвитку нових послуг. 
Цифровізація створює нові можливості та виклики для консалтингових 
агенцій. Стратегічний набір, що включає впровадження нових технологій, 
розвиток інноваційних послуг, клієнтоорієнтований підхід і гнучкість, стане 
ключовим фактором успіху в умовах сучасного бізнес-середовища. 
Консалтингові агенції, які зможуть ефективно інтегрувати ці елементи у свою 
стратегію, зможуть не тільки вижити, але й процвітати в умовах цифровізації. 
Стратегія – найефективніший інструмент забезпечення високого рівня 
конкурентоспроможності, а також реалізації та формування конкурентних 
переваг підприємств. Виходячи із визначення, стратегія – це довгостроковий 
план розвитку підприємства, що має комплексний характер та містить ефективні 
механізми реалізації, що базуються виключно на потенціалі компанії, наявних 
можливостях зовнішнього середовища та враховують напрями розвитку 
підприємства з метою реалізації конкурентних переваг і забезпечення 
конкурентоспроможність компанії [58].  
Наразі людство стоїть на переході у епоху цифровізації. Цифрова 
трансформація – це впровадження технологій у сфери життя, у тому числі бізнес 
і виробництво. Дана концепція широко впроваджується в усіх, без вийнятку 
країнах. Не вийнятком є впровадження цифровізації на рівнях уряді, так в Україні 
впроваджується нові електронні послуги документів «Diia Summit» [59, 61], 
урядам багатьох країн вже впроваджений пошук злочинців через камери на 
вулицях багатьох міст. За підрахунками експертів, впровадження та використання 
цифрових технологій у бізнесу, прискорить зростання його показників у 2-3 рази.  
Індустрія 4.0 являє собою шанс для будь-якої компанії та країни, у цілому 
змінити її роль в глобальній економічній конкуренції, здійснити комплексну 
48 
 
автоматизацію виробничих процесів, забезпечити зростання продуктивності 
праці, підвищити конкурентоспроможність і ефективність. У повній міру 
наявний потенціал економіка в даний час поки не використовує.  
Галузі економіки, які мають доступ до великих масивів даних, отримають 
можливість радикально підвищити якість прийнятих рішень на їх основі, 
особливо рутинних. Це відноситься до банківських, юридичних послуг, 
страхування, бухгалтерії, управління, консалтингу та аудиту, метрологічного 
забезпечення, охорони здоров'я.  
Однією з основних помилок впровадження проектів «Індустрія 4.0» є 
відсутність обліку стратегії розвитку бізнесу в перспективі на 3-5 років.  
На ринку капіталу спостерігаються структурні зрушення: зростання 
інвестицій у глобальні проекти на основі формування консорціумів та 
інтеграційних угруповань; глобальні інвестиційні потоки спрямовуються як в 
технології «масового попиту», так і в технології зберігання масивів баз даних; 
розвиток глобального та локальних цифрових ринків створює сприятливі 
передумови для країн з високим рівнем освіти населення та рівня інформатизації 
національних економік. Оцінка перспективних ніш та сегментів глобального 
цифрового ринку потребує розробки нових методичних підходів щодо 
прогнозування дохідності інвестицій та оцінки інвестиційних ризиків цифрових 
технологій.  
В умовах цифрової економіки особлива увага приділяється стратегічного 
управлінню корпоративними знаннями, що забезпечують виживання і розвиток 
підприємств різних галузей. До корпоративних знань відноситься все, що має 
цінність для підприємства і закладено в працюючих на ньому людях чи виникає 
з виробничих процесах, системах або корпоративній культурі [9, 18].  
Відтак, розробка та впровадження цифрових технологій можна віднести до 
стратегічних інструментів, які вплинуть на темпи зростання та розширення 
підприємств. Розглянемо ще раз процес формування стратегічного набору 
підприємства (рис. 2.5). 
49 
 
 
Рис. 2.5 Етапи формування стратегічного набору компанії  
Джерело: складено за [15]  
Слід приділити особливу увагу обгрунтованості стратегічного набору, що 
є правильним і оптимальним для підприємства при наявному потенціалі та 
зусиллях щодо трансформації для довгострокової тривалості 
конкурентоспроможних показників компанії.  
Важливо, на розсуд автора, приділити особливу увагу етапу «розробка та 
оцінка стратегічних альтернатив». Можливо, необхідно саме зараз передивитися 
діючу стратегію та внести у неї коррекції з вкрапленням елементів цифрової 
трансформації надання послуг та/або ведення бізнесу адже зовсім скоро можна 
втратити те чи інше положення на ринку, оскільки конкурентні переваги не 
будуть актуальними для клієнтів. 
Наявність стратегії цифровізації у консалтингових компаніях особливо 
важливе, оскільки в сучасних умовах це важливо, так як за рахунок 
впровадження елементів – компанії можуть отримувати такі результати:  
– збільшити продажі за рахунок нових клієнтів, орієнтованих на 
консалтинг в online, і збереження вже існуючих клієнтів, що можливо завдяки 
формуванню для них нових пропозицій, що дозволяють економити час і гроші, а 
50 
 
також більш якісна підтримка клієнтів і більш швидке виведення на ринок нових 
продуктів;  
– скоротити витрати шляхом створення цифрових ланцюжків поставок, які 
дозволяють виключити певні етапи або мінімізувати витрати на їх реалізацію 
(наприклад виїзд консультантів до компаній клієнтів на інспекції);  
– збільшити вартість бізнесу – як правило, інвестори більш високо 
оцінюють вартість високотехнологічних компаній, так як в більшій мірі вірять в 
їх перспективи.  
Як видно з рис. 2.5, цифровізація будь-якій галузі починається з 
зародження трендів в даній області. Це можуть бути спроби окремих компаній 
застосувати досвід з інших галузей або розмови менеджерів компаній про 
необхідність цифровізації, або певні очікування клієнтів. В результаті 
з'являються інноваційні стартапи, які пропонують інноваційні цифрові моделі 
бізнесу. Вони, як правило, є лідерами цифровізації галузі [49]. Поступово 
напрацювання цих стартапів починають впроваджувати перші послідовники (вже 
існуючі гравці, які найбільш відкриті до інновацій). Щоб не нашкодити своєму 
бізнесу, вони можуть робити це шляхом запуску окремого бізнесу, заснованого 
на використанні цифровий бізнес-моделі. За ними слідують інші найбільш 
розвинені компанії галузі, які також впроваджують цифрові моделі бізнесу, після 
чого ключові клієнти схвалюють і приймають цю модель як новий стандарт в 
галузі. Далі настає переломний момент цифровізації [15].  
Частина гравців, які вчасно не вжили відповідних заходів, змушені піти з 
ринку або переглядати свою бізнес-модель і значно інвестувати в її розвиток, щоб 
продовжити існування, що не завжди закінчується успіхом. В кінцевому підсумку 
залишаються тільки ті, хто зміг вловити тренди і своєчасно відреагувати на їх 
прояви. З огляду на значимість цифровізації бізнесу, компаніям важливо 
зрозуміти, коли потрібно почати робити активні кроки в цій галузі і як не 
пропустити той момент, коли будь-які дії можуть бути марними. 
51 
 
 
Рис. 2.6 Цикл цифрової трансформації галузі  
Джерело [46]  
Важливо розуміти ключові фактори успіху розробки та реалізації стратегії 
цифровізації бізнесу, до яких можна віднести:  
– наявність усвідомлення керівництвом компанії того, що їй потрібна 
стратегія цифровізації бізнесу;  
– чітке розуміння у керівництва і всіх співробітників, навіщо потрібна 
стратегія цифровізації бізнесу і як вона буде інтегрована в традиційний бізнес;  
– «нестандарний» погляд на розвиток галузі і своєї позиції в ній при 
розробці стратегії цифровізації;  
– наявність фахівців, здатних створити таку стратегію і забезпечити її 
впровадження – її розробка може бути передана на аутсорсинг;  
– необхідність розробки технологічної платформи, здатної інтегрувати в 
бізнес-екосистему різних гравців;  
– чітке розуміння ризиків стратегії цифровізації бізнесу і необхідних 
інвестицій, в тому числі їх джерел.   
Серед консалтингових аудиторських компаній «Великої четвірки» вже 
почався процес використання цифрових технологій. Відтак за даними річних 
звітів Deloitte, інноваціонні проекти на базі когнітивних технологій забезпечать 
у 2020 році приріст доходів на 30%. Результати дослідження Wоrld «Економічний 
форум» показують, що до 2025 р. близько 29% аудиторських перевірок буде 
52 
 
проводитись з використанням AI-технологій. Більшість компаній співпрацюють 
з головним світовим лідером на ринку цифрових технологій – IBM Watson, який 
має широкий спектр програм (API) для витягу та розпізнавання інформації, 
досвід машинного і глибокого навчання. Інноваційні технології дозволяють 
зчитувати інформацію з високою швидкістю – близько 800 млн. сторінок у 
секунду, що робить ефективнішою аудиторську перевірку, у той же час завдання 
аудитора зводиться до обробки та аналізу інформації, отриманої роботами, 
зокрема у виявлених закономірностях і ризиках операцій [46].  
Аудиторська і консалтингова компанія Ernst & Young вкладається в 
розвиток НДДКР протягом багатьох років. Результатом стала розробка 
спеціальних продуктів, пов'язаних з роботизації, машинним навчання і штучним 
інтелектом. Наприклад, чат-боти, які застосовуються повсюдно для роботи з 
клієнтами. Крім того розроблена технологія Blockchain Analyzer, яка дозволяє 
збільшувати ефективність аудиту блокчейн-рішень і значно розширює 
можливості проведення поглибленої перевірки операцій з криптовалюта [60]. 
завдяки великим інвестицій компанії в НДДКР, Ernst & Young займає одну з 
провідних рядків рейтингу аудиторських та консалтингових компаній в світі. 
 
Висновки до розділу 2 
 
За підсумками виконання другого розділу були отримані наступні висновки 
з практичним значенням. 
Аналіз міжнародних аналітичних звітів і статистичних даних дозволив 
визначити специфіку конкурентного середовища консалтингових агенцій в 
умовах глобалізації. Проведено частковий аналіз міжнародного ринку 
консалтингових послуг та структурний огляд консалтингового ринку в Україні. 
Зроблено порівняння компаній, що спеціалізуються на управлінському 
консалтингу, за основними показниками діяльності, виявлено суттєві відмінності 
у їхній здатності конкурувати на міжнародному ринку. 
53 
 
На основі SWOT-аналізу діяльності консалтингових компаній були 
представлені детальні відомості про джерела конкурентних переваг на 
міжнародних ринках. Встановлено, що основними конкурентними перевагами 
для проаналізованих компаній можуть бути технології управління, що 
потребують інвестування в відповідне програмне забезпечення та ІТ-рішення. 
З урахуванням результатів проведеного аналізу діяльності консалтингових 
компаній окреслено етапи формування стратегічного набору, зокрема: 
проведення стратегічного та ситуаційного аналізу компанії з урахуванням 
особливостей внутрішнього і зовнішнього середовища, вимірювання впливу цих 
факторів на стратегічний набір, розробка і оцінка стратегічних альтернатив, 
прийняття рішень і подальше вдосконалення стратегічного набору. Пояснено 
ключові фактори успіху консалтингового бізнесу з урахуванням циклу цифрової 
трансформації галузі. 
Здійснений аналіз дає можливість підтримати висновки першого розділу та 
підкріпити аналітичну основу для рекомендацій, що будуть викладені в третьому 
розділі. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
54 
 
РОЗДІЛ 3 УДОСКОНАЛЕННЯ КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ 
КОНСАЛТИНГОВИХ АГЕНЦІЙ НА МІЖНАРОДНИХ РИНКАХ 
 
3.1 Етапізація процесу розробки конкурентної стратегії консалтингових 
агенцій на основі основних конкурентних переваг 
 
Консалтингові агенції на міжнародних ринках мають постійну потребу у 
вдосконаленні своїх конкурентних переваг для того, щоб зберігати лідерство в 
умовах високої конкуренції, змін у технологіях та постійних вимог до якості 
послуг. Удосконалення конкурентних переваг дозволяє не тільки збільшувати 
прибутковість, але й зміцнювати репутацію та сприяти довгостроковому 
розвитку бізнесу. Основними напрямками удосконалення конкурентних переваг 
консалтингових агенцій є: 
1. Інноваційне використання цифрових технологій. Цифрові технології 
відіграють ключову роль у модернізації консалтингових послуг. Удосконалення 
цифрових інструментів та платформ дозволяє агенціям надавати більш швидкі, 
точні та персоналізовані рішення для клієнтів, що дає їм змогу зберігати 
конкурентні переваги, а саме: 
 автоматизація процесів, впровадження автоматизованих рішень для 
збору, аналізу та обробки даних дозволяє значно знижувати витрати часу та 
ресурсів, а також підвищувати точність консалтингових послуг; 
 інтеграція штучного інтелекту (AI), використання AI для аналізу великих 
даних дає змогу виявляти нові тенденції на ринку, допомагаючи агенціям 
передбачати зміни та адаптувати стратегії на ранніх етапах; 
 онлайн-платформи, розвиток онлайн-платформ для надання послуг 
дозволяє охопити глобальні ринки, знижуючи витрати на фізичну 
інфраструктуру та забезпечуючи доступ до послуг у будь-який час. 
2. Посилення кадрового потенціалу. Найціннішим ресурсом для 
консалтингових агенцій є їхні співробітники. Стратегічні інвестиції в розвиток 
55 
 
кадрів допомагають підвищити ефективність роботи, покращити якість послуг і 
зміцнити конкурентні позиції, а саме: 
 навчання та розвиток, постійне вдосконалення кваліфікації 
співробітників через тренінги, сертифікаційні програми та участь у професійних 
заходах підвищує їхню компетентність; 
 розвиток лідерства, важливо створювати програми розвитку лідерських 
якостей, що дозволяють менеджерам та консультантам краще орієнтуватися в 
міжнародних ринках і будувати ефективні стратегії для клієнтів; 
 інтернаціоналізація команди, формування різноманітних команд з 
фахівців з різних культур і регіонів допомагає враховувати глобальні та локальні 
фактори при розробці стратегій для клієнтів. 
3. Удосконалення стратегії клієнтського обслуговування. В умовах високої 
конкуренції консалтингові агенції мають орієнтуватися на високий рівень 
обслуговування клієнтів. Персоналізація послуг і стратегічний підхід до кожного 
клієнта дають змогу досягти значних конкурентних переваг, а саме: 
 індивідуалізовані рішення –  розробка послуг, що враховують специфіку 
діяльності кожного клієнта, дозволяє надавати найбільш ефективні рішення і 
збільшити лояльність клієнтів; 
 прозорість і комунікація, постійне спілкування з клієнтами, обмін 
інформацією та відгуками допомагають створити довгострокові відносини та 
забезпечити високу якість консалтингових послуг; 
 швидка реакція на потреби клієнтів, здатність швидко адаптувати 
послуги до змін у бізнес-середовищі клієнта допомагає зміцнити конкурентні 
переваги агенції. 
4. Глобальна експансія та локалізація. Розширення діяльності 
консалтингової агенції на міжнародні ринки потребує стратегії, яка поєднує 
глобальний підхід з урахуванням локальних особливостей, що дозволяє досягати 
значної конкурентної переваги та успіху на нових ринках. 
56 
 
 локалізація послуг – адаптація послуг до особливостей конкретних 
ринків, з урахуванням культурних, економічних та регуляторних чинників, 
дозволяє краще задовольняти потреби локальних клієнтів; 
 міжнародна мережа партнерств – створення стратегічних альянсів з 
міжнародними компаніями та організаціями допомагає зміцнити позиції на 
нових ринках та забезпечити доступ до нових клієнтів; 
 регулювання та відповідність – постійний моніторинг змін у 
законодавстві та регулювання на різних ринках дозволяє знижувати ризики, 
пов’язані з міжнародною експансією. 
5. Покращення маркетингових стратегій. Маркетингові стратегії відіграють 
важливу роль у формуванні конкурентних переваг. Для консалтингових агенцій 
важливо правильно позиціонувати свої послуги на ринку та активно просувати 
їх серед цільової аудиторії, а саме: 
 цифровий маркетинг – використання сучасних інструментів цифрового 
маркетингу, таких як соціальні мережі, SEO, контекстна реклама та email-
маркетинг, дозволяє ефективно залучати клієнтів та покращити видимість 
бренду; 
 імідж та репутація – побудова позитивного іміджу агенції через 
публікації в авторитетних виданнях, участь у професійних конференціях та 
розповсюдження відгуків клієнтів допомагає зміцнити репутацію компанії; 
 контент-маркетинг – створення цінного та релевантного контенту для 
клієнтів у вигляді статей, досліджень, вебінарів, що демонструють експертизу 
компанії, допомагає залучити нових клієнтів та зберегти лояльність існуючих. 
6. Вдосконалення системи управління. Для забезпечення стабільного 
розвитку та конкурентоспроможності важливо створити ефективну систему 
управління, що дозволяє оперативно приймати рішення та швидко реагувати на 
зміни в зовнішньому середовищі, а саме: 
 інтеграція сучасних управлінських підходів – використання ефективних 
управлінських моделей, таких як Agile, Lean або Six Sigma, дозволяє знижувати 
57 
 
витрати, підвищувати продуктивність та забезпечувати високу якість надання 
послуг; 
 аналітика і моніторинг результатів – впровадження систем аналітики для 
постійного моніторингу результатів діяльності допомагає приймати обґрунтовані 
управлінські рішення та коригувати стратегії у реальному часі. 
Удосконалення конкурентних переваг консалтингових агенцій на 
міжнародних ринках є комплексним процесом, що включає інновації в 
технологіях, підвищення кваліфікації персоналу, розширення клієнтських 
відносин, стратегічну глобалізацію, покращення маркетингових стратегій і 
вдосконалення управлінських практик. За умови системного підходу та адаптації 
до змінних умов ринку, консалтингові агенції можуть не лише зберігати 
конкурентні переваги, але й значно зміцнювати свої позиції на міжнародних 
ринках. 
Етапізація процесу розробки конкурентної стратегії консалтингових 
агенцій на основі основних конкурентних переваг може виглядати наступним 
чином [17]: 
1. Аналіз поточної ситуації та визначення конкурентних переваг: 
 оцінка внутрішнього середовища, виконання SWOT-аналізу для 
визначення сильних і слабких сторін компанії. Визначення внутрішніх ресурсів, 
таких як технології, людський капітал, інноваційні можливості; 
 аналіз зовнішнього середовища, вивчення зовнішніх факторів 
(політичних, економічних, соціальних, технологічних), що впливають на 
діяльність консалтингової агенції. Включає в себе дослідження конкурентів, 
ринкових трендів і змін у галузі; 
 визначення ключових конкурентних переваг: оцінка таких аспектів, як 
унікальність технологій, доступ до ресурсів, здатність до інновацій, репутація, 
які дозволяють компанії домінувати на ринку. 
2. Формулювання місії та стратегічних цілей: 
 місія компанії: опис того, чим консалтингова агенція відрізняється від 
конкурентів і яку додаткову цінність вона надає клієнтам; 
58 
 
 стратегічні цілі – визначення довгострокових і короткострокових цілей, 
що орієнтовані на реалізацію конкурентних переваг, що може включати 
покращення сервісу, впровадження нових технологій або вихід на нові ринки. 
3. Оцінка та вибір стратегічних альтернатив: 
 аналіз стратегічних альтернатив: розгляд різних варіантів стратегій, 
таких як диференціація, концентрація на певному сегменті ринку, стратегія 
витрат. Оцінка кожної альтернативи з точки зору її впливу на використання 
конкурентних переваг; 
 вибір стратегії, тобто визначення найбільш ефективної стратегії, що 
використовує наявні конкурентні переваги для досягнення визначених цілей. 
4. Розробка плану впровадження стратегії: 
 планування ресурсів: визначення необхідних ресурсів для реалізації 
стратегії, включаючи фінанси, людські ресурси, технології; 
 розробка заходів та дій: створення детального плану з конкретними 
кроками, що включають зміни в структурі компанії, маркетингові кампанії, 
навчання персоналу, покращення процесів; 
 визначення ключових показників ефективності (KPI), встановлення 
критеріїв для моніторингу прогресу в реалізації стратегії. 
5. Впровадження стратегії: 
 оперативне управління: впровадження запланованих заходів в рамках 
обраної стратегії, включаючи розподіл завдань серед підрозділів і команд, 
моніторинг виконання; 
 адаптація та коригування, підготовка до змін в разі, якщо первісний план 
не дає бажаних результатів. Внесення коректив в стратегію на основі 
внутрішнього аналізу та зовнішніх змін. 
6. Оцінка результатів і удосконалення стратегії: 
 оцінка ефективності, використання KPI для оцінки результатів реалізації 
стратегії. Порівняння досягнутих результатів з початковими цілями та 
очікуваннями; 
59 
 
 коригування стратегії: враховуючи отримані дані, коригування 
стратегічного плану для підвищення ефективності використання конкурентних 
переваг. 
7. Підтримка сталого розвитку та інновацій: 
 постійне удосконалення, впровадження стратегії постійного 
вдосконалення на основі зворотного зв’язку від клієнтів і співробітників; 
 інноваційні підходи: акцент на нові технології, інновації та адаптацію до 
змін у ринкових умовах для збереження та зміцнення конкурентних переваг на 
довгострокову перспективу. 
Даний процес допомагає консалтинговим агенціям ефективно 
використовувати свої конкурентні переваги для побудови стійкої стратегії, що 
дозволить зберегти лідерські позиції на ринку навіть в умовах швидких змін. 
Конкурентна стратегія спирається на набір аналітичних інструментів 
комплексного характеру, що, взаємодіючи між собою, утворюють механізм. Така 
система елементів створює інструментарій для керування діяльністю 
підприємств на конкурентному ринку, спрямований на досягнення цілей в умовах 
впливу внутрішніх та зовнішніх факторів. Основними компонентами цього 
механізму є концепція, цілі, принципи, стратегія, функції, інструменти та 
забезпечення [17]. 
Етапи розробки конкурентної стратегії наведені на рис. 2.5. Дана схема 
наочно показує, що стратегічне планування в консалтингових компаніях 
здійснюється на основі ключових принципів, а саме правил розробки та 
реалізації стратегії на ринку: 
 накопичення; 
 етапізація; 
 циклічність. 
Принцип накопичення та спадковості конкурентної стратегії передбачає, 
що аналіз попереднього досвіду є важливим початковим етапом, оскільки 
дозволяє визначити дії, актуальні в поточних умовах ринку, а також корисні на 
60 
 
конкурентному ринку. Крім того, аналіз попереднього досвіду допомагає 
уникнути помилок у майбутньому. 
Принцип послідовності означає, що кожен етап розробки стратегії 
залежить від виконання попереднього. Дпний принцип важливий для оцінки та 
коригування ходу реалізації стратегії відповідно до ринкових умов. Результати 
реалізації стратегії повинні бути детально проаналізовані та враховані при 
розробці наступного етапу конкурентної стратегії, що відображає принцип 
циклічності. Конкурентна стратегія має ключову особливість – здатність 
адаптуватися до змін у середовищі. 
Для топ-менеджменту компанії конкурентна стратегія є пріоритетним 
інструментом, спрямованим на вирішення таких завдань: 
 структура стратегії повинна бути представлена у вигляді аналітичного 
матеріалу, що дає змогу візуалізувати положення компанії на ринку, її роль, 
реалістичність цілей та шляхи їх досягнення; 
 стратегія компанії набуває організаційно-розпорядчого характеру, 
зосереджуючи зусилля на досягненні визначених цілей; 
 аналіз діяльності дозволяє вдосконалювати та розширювати сферу 
діяльності, посилювати позиції на ринку, виходити на нові ринки та адаптуватися 
до ринкових змін. 
Першим етапом розробки конкурентної стратегії є аналіз ринкової 
кон’юнктури. На початковому етапі важливо розуміти, що «Теміс-Консалтинг» 
формує свою стратегію з акцентом на зміцнення позицій на вже освоєних ринках 
і розробку конкурентних пропозицій, які дозволять надавати послуги більш 
локального характеру малим компаніям. Внутрішній аудит показує, що серед 
клієнтів, які не потребують основних послуг компанії, є попит на такі послуги. 
Для «Бізнес Концентрату» важливо вдосконалити структуру надання 
послуг та масштабуватися шляхом переходу на онлайн-продукт, оскільки 
основна проблема полягає у концентрації досвіду в руках власника, що обмежує 
можливості компанії на ринку. 
61 
 
Детальний аналіз конкурентної стратегії «Теміс-Консалтинг» наведено в 
табл. 3.1. 
Таблиця 3.1 – Етапи розробки конкурентної стратегії «Теміс-Консалтинг» 
1 2 3 
Етап  Характеристика етапу  Прикладне значення для компанії  
Установка Розробка і установка коротко-, Короткострокова ціль підприємства: 
цілей  середньо- та довгострокових розробка нового продукту компанії, 
цілей підприємства вимагає що включає в себе перелік основник 
зваженого підходу, оскільки це стислих інструментів, що закривають 
фундамент у виборі конкурентної локальні потреби власників бізнесу;  
стратегії.  Середньострокова стратегія: 
адаптація основних послуг компанії на 
online формат та розробка IT рішення 
для клієнтів по єдиному місцю 
управління організацією (перенесення 
організаційних політик, 
організаційної структури, 
статистичного центру у єдину 
платформу. Довгострокова 
перспектива: розширення мережі 
філій компанії за рахунок залучення 
потенційних партнерів для здійснення 
діяльності.  
Аналіз Аналіз включає дослідження двох Даний аналіз має бути сформований з 
внутрішнього областей організації: урахуванням усіх наявних ресурсів 
середовища  макросередовища (порівняння компанії. На даний момент, для аналізу 
ресурсів фірми і ефективності їх компанії Теміс-Консалтинг відомо 
використання з іншими тільки про унікальну технологію та 
організаціями галузі (регіону) для досвід, «ноу-хау» що також є 
вибору оптимального конкурентною перевагою і одним із 
конкурентного розвитку) ресурсів для реалізації цілей. До 
мікросередовища  реалізації IT-платформи однозначно 
необхідно залучати інвесторів.  
Визначення Визначення на основі Альтернативною стратегією можна 
мети і комплексного аналізу обрати стратегію «зростання», яка 
постановка зовнішнього і внутрішнього направлена на об’єднання продуктової 
завдань  середовища, обмежень в лінійки «Теміс-Консалтинг» та 
діяльності підприємства, загроз і компанії засновника «Бізнес Бустер» у 
можливостей, перспектив єдину мережу з продуктами які будуть 
розвитку.  різнитися тільки формою надання 
Реалізація обраної стратегії послуг «онлайн» та «офлайн».  
вимагає формування набору 
стратегічних альтернатив, які 
враховують специфіку  
Планування Розробка детального плану 1) Розробка технології нового 
реалізації  впровадження в реальність продукту;  
обраної стратегії з визначенням 2) Упаковка продукту та запис відео;  
термінів поетапної реалізації та 3) Просування послуги та продажі;  
очікуваних результатів  4) Переклад на англійську мову та 
додавання китайських субтитрів;  
62 
 
1 2 3 
Етап  Характеристика етапу  Прикладне значення для компанії  
5) Надання послуг;  
6) Пошук інвесторів.  
7) Пошук потенційних ринків.  
8) Пошук потенційних виконавчих 
директорів;  
9) Пошук та навчання персоналу;  
10) Планування запуску діяльності;  
11) Надання послуг на нових ринках.  
Реалізація Здійснюється за напрямами: 1) Формування планів розширення 
стратегічних використання адміністративних мережі, створення форми організації 
рішень  важелів; 2) за допомогою «холдинг», формування фінансової 
економічних важелів, шляхом моделі, залучення інвестицій та 
формування бюджету, пошук виконавчих директорів для 
застосування системи показників нових філій.  
та управління за цілями.  
Складено автором на основі [28]. 
Аналіз результатів SWOT-аналізу підтверджує релевантність поставлених 
стратегічних цілей, оскільки сильні сторони та можливості сприяють їх 
досягненню, а слабкі сторони й загрози, за умов належного та ефективного 
контролю, матимуть мінімальний негативний вплив на реалізацію цілей. 
Для втілення комплексу стратегічних цілей необхідна розробка наступних 
блоків, що забезпечать системний підхід до створення стратегічних планів 
компанії: 
1. система ключових цінностей компанії; 
2. стратегічні напрями розвитку; 
3. комплекс цілей, сформованих на основі стратегічних напрямів розвитку. 
Розгляньмо детально кожен блок стосовно аналізованої компанії. Ключові 
цінності компанії. Цей блок часто не отримує достатньої уваги в бізнес-практиці, 
і консалтинг – не виняток. Проте, для міжнародної компанії цей перелік 
принципів є основою діяльності. Основні цінності «Теміс-Консалтинг» [28]: 
Керівництво особистим прикладом. Компанія завжди демонструє своїм 
співробітникам і клієнтам приклад через власні дії.  
Єдність та залученість у роботі. Компанія підтримує кожного, 
допомагаючи розкривати свій потенціал і формувати міцні професійні зв'язки, що 
базуються на залученості кожного співробітника. 
63 
 
Цінність особистості. Компанія цінує не лише знання та навички, але й 
індивідуальність кожного члена команди. 
Найкращі рішення через комплексний аналіз. Критичне мислення та 
ґрунтовний аналіз дозволяють зміцнювати репутацію надійного та об'єктивного 
партнера. 
Чесність і відкритість у взаєминах. Компанія постійно обмінюється 
інформацією, висновками та рекомендаціями з клієнтами і прагне до 
конструктивного діалогу, рішуче діючи у складних ситуаціях. 
Соціальна відповідальність. Компанія визнає свою відповідальність перед 
суспільством, удосконалюючи свої знання та досвід для створення нових 
перспектив співпраці. 
Дані принципи складають кредо компанії та відображають, як вона 
позиціонує себе на ринку. Вони демонструють зацікавленість у співробітниках і 
їхньому розвитку, що забезпечує синергетичний ефект: працівники мотивовані 
кар’єрно зростати, а компанія отримує фахівців, які ефективно представляють її, 
поширюючи корпоративні цінності та зміцнюючи її позитивний імідж. 
Стратегічні напрями розвитку. Основними стратегічними напрямами 
розвитку вважаються: 
1. підвищення конкурентоспроможності; 
2. зростання прибутковості на вкладений капітал; 
3. розвиток кадрового, виробничого й економічного потенціалу компанії. 
Розгляньмо дані напрями стосовно аналізованої компанії. Зростання 
конкурентоспроможності означає, що ключові конкурентні переваги впливають 
на дохід компанії лише точково, а не комплексно, що могло б мати більший ефект. 
У цьому випадку компанія має певні обмеження, зокрема високу вартість 
проєктів. Серед клієнтів «Теміс-Консалтинг» у країнах менше середнього та 
малого бізнесу, ніж, наприклад, у Європі, що зменшує потенційний ринок через 
меншу платоспроможність цих підприємств. Ціни на послуги «Теміс-
Консалтинг» можуть собі дозволити лише обмежена кількість компаній, відомих 
усім. 
64 
 
Цей аналіз дозволив дійти висновку, що, попри наявні конкурентні 
переваги, «Теміс-Консалтинг» стикається з кількома потенційними ризиками: 
1. висока плинність кадрів через обмежені бюджети; 
2. невідповідність задекларованих принципів діяльності фактичній 
роботі компанії; 
3. обмежений вибір партнерів з мікро- та макроекономічних причин. 
Перейдемо до аналізу конкурентної стратегії «Бізнес Концентрату», 
базуючись на даних з офіційного сайту компанії, представлених у табл. 3.2. 
Таблиця 3.2 – Етапи розробки конкурентної стратегії «Бізнес Концентрат» 
Етап  Характеристика етапу  Прикладне значення для компанії  
Установка Розробка і установка коротко-, Короткострокова ціль підприємства – 
цілей  середньо- та довгострокових навчання технічного персоналу для 
цілей підприємства вимагає супроводу клієнтів;  
зваженого підходу, оскільки це Середньострокова стратегія: 
фундамент у виборі конкурентної адаптація основних послуг компанії 
стратегії.  на online формат та переклад на 
англійську мову для тестування на 
нових ринках;  
Довгострокова перспектива: 
розширення мережі філій компанії за 
рахунок залучення потенційних 
партнерів для здійснення діяльності.  
Аналіз Аналіз включає дослідження двох Даний аналіз має бути сформований з 
внутрішнього областей організації: урахуванням усіх наявних ресурсів 
середовища  макросередовища (порівняння компанії. На даний момент, для аналізу 
ресурсів фірми і ефективності їх компанії «Бізнес Концентрат» відомо 
використання з іншими тільки про унікальну авторську 
організаціями галузі (регіону) для технологію. До реалізації стратегії та 
вибору оптимального розширення мережі надання послуг 
конкурентного розвитку) необхідно активно просувати послуги 
мікросередовища  на різних цільових ринках.  
Визначення Визначення на основі Альтернативною стратегією можна 
мети і комплексного аналізу обрати стратегію «зростання», яка 
постановка зовнішнього і внутрішнього направлена на об’єднання малих 
завдань  середовища, обмежень в консалтингових філій під однією 
діяльності підприємства, загроз і продуктовою лінійкою та 
можливостей, перспектив диверсифікування досвіду.  
розвитку.  
Реалізація обраної стратегії 
вимагає формування набору 
стратегічних альтернатив, які 
враховують специфіку  
Планування Розробка детального плану Пошук та навчання консультантів, що 
реалізації  впровадження в реальність перейматись успішний досвід та 
обраної стратегії з визначенням практику від власника;  
65 
 
Етап  Характеристика етапу  Прикладне значення для компанії  
термінів поетапної реалізації та Формування онлайн продуктів для 
очікуваних результатів  розширення географії діяльності;  
Просування та надання послуг на 
нових територіях;  
Реалізація Здійснюється за напрямами: Формування планів розширення 
стратегічних 1)використання адміністративних надання послуг, створення 
рішень  важелів; 2) за допомогою міжнародної юридично безпечної 
економічних важелів, шляхом форми організації.  
формування бюджету, 
застосування системи показників 
та управління за цілями.  
Складено автором [29] 
На основі аналізу стратегії та конкурентних переваг компанії «Бізнес 
Концентрат» варто зосередитися на розширенні штату фахівців, які надають 
послуги та дозволить власнику зосередитись на розвитку програми та створенні 
нових продуктів. Компанія має добру репутацію серед лідерів думок, що сприяє 
зростанню попиту на її послуги серед малого бізнесу. 
Стратегічні напрями розвитку. Основними напрямами розвитку 
вважаються: 
1. підвищення конкурентоспроможності; 
2. збільшення прибутковості на інвестований капітал; 
3. розвиток кадрового, виробничого та економічного потенціалу компанії; 
4. перехід до онлайн-формату надання послуг. 
 
3.2 Адаптація конкурентної стратегії консалтингових агенцій на 
міжнародних ринках в умовах цифровізації 
 
Адаптація конкурентної стратегії консалтингових агенцій на міжнародних 
ринках в умовах цифровізації передбачає гнучке реагування на швидкі зміни в 
середовищі та використання цифрових технологій для підвищення ефективності, 
оптимізації процесів і розширення можливостей взаємодії з клієнтами. Для 
успішної адаптації необхідно враховувати такі ключові елементи: 
1. Інтеграція цифрових рішень: використання цифрових інструментів для 
вдосконалення операційних процесів, таких як автоматизація робочих процесів, 
66 
 
аналітика великих даних і штучний інтелект, що дозволяє значно прискорити 
обробку запитів клієнтів і підвищити якість послуг. 
2. Локалізація стратегій: розробка адаптованих рішень для кожного ринку 
з урахуванням його специфічних вимог, економічних умов та культурних 
особливостей, що дозволяє врахувати місцеві тенденції та очікування клієнтів, 
забезпечуючи актуальність консалтингових послуг. 
3. Масштабування через онлайн-платформи: перехід до онлайн-форматів 
взаємодії з клієнтами, які включають віддалені консультації, вебінари, навчальні 
програми та інші цифрові сервіси, що знижує бар'єри для виходу на нові ринки 
та підвищує доступність послуг для широкої аудиторії. 
4. Посилення конкурентних переваг: в умовах цифрової трансформації 
ключові конкурентні переваги, такі як репутація, досвід та інноваційність, стають 
ще більш важливими. Важливо постійно інвестувати у підвищення кваліфікації 
команди, розвиток нових послуг та технологій, щоб зберегти лідерські позиції на 
ринку. 
5. Фокус на кібербезпеку та конфіденційність даних: при використанні 
цифрових платформ для надання консалтингових послуг необхідно забезпечити 
високий рівень захисту даних клієнтів, що допоможе зміцнити довіру клієнтів і 
захистити репутацію компанії на міжнародному рівні. 
Загалом адаптація стратегій консалтингових агенцій до міжнародного 
ринку в умовах цифровізації дозволяє забезпечити конкурентну перевагу за 
рахунок технологічного розвитку, локалізованого підходу та максимальної 
доступності послуг. 
Сучасний бізнес-ландшафт, під впливом цифровізації, зазнає суттєвих 
змін, які створюють нові можливості та виклики для консалтингових агенцій на 
міжнародних ринках. Конкурентна стратегія консалтингових компаній повинна 
адаптуватися до швидко змінюваних умов, враховуючи глобальні тенденції, 
технологічні інновації та зростаючі потреби клієнтів. 
Адаптація конкурентної стратегії консалтингових агенцій на міжнародних 
ринках в умовах цифровізації є невід’ємною частиною їх успіху. Впровадження 
67 
 
новітніх технологій, інноваційних послуг, орієнтація на клієнта та глобальна 
експансія створюють можливості для розвитку та зростання. Консалтингові 
агенції, які зможуть ефективно інтегрувати ці елементи у свою стратегію, 
зможуть зміцнити свої позиції на міжнародному ринку та забезпечити стійке 
зростання у сучасному бізнес-середовищі. 
Більшість видів бізнесу надають перевагу стратегії цифрової 
трансформації, як рушійну силу конкурентної переваги для цілих галузей від 
інформаційних каналів просування до супроводу крупних проектів на нових 
платформах. Блокчейн-технології допомагають суттєво знизити час 
використання кредитних ресурсів аж до мікро-платежів з по хвилинною оплатою 
та коректуванням трафіку. Консалтинг, як сфера діяльності не є виключенням. 
Впровадження цифрових рішень активно використовуються, наприклад 
компаніями «Великої четвірки» [16].  
Віртуальні консалтингові послуги можуть включати широкий спектр 
можливостей, починаючи з відеоконференцій і бізнес-коучингу через інтернет і 
закінчуючи незалежними додатками системи самообслуговування. Існуючі 
технології (наприклад, інструменти для проведення відеоконференцій або 
мобільні додатки) дозволяють консалтинговим компаніям оптимізувати свої 
внутрішнія і зовнішні процеси. Використання технологій віртуалізації дозволяє 
разрозробляти більш оперативні, ефективні і клієнтоорієнтовані процеси 
консультування. Досить великі консалтингові компанії з річним оборотом понад 
10 мільйонів євро розглядають віртуалізацію як очевидну можливість. Зазвичай 
великі консалтингові компанії пропонують комплексні рішення для своїх клієнтів 
з широким спектром консалтингових послуг. В цьому випадку віртуалізація може 
допомогти консультантам надалі створити додаткову вартість. Можливість більш 
ефективної взаємодії консультантів між собою і оперативного обміну знаннями 
підтримує ефективність і якість надання послуг, що особливо важливо для 
великих консалтингових компаній [2].  
На основі даних компанії PwP було сформовано основні напрямки 
віртуалізації у консалтингових компаніях. Ключові з них, виділені у табл. 3.3.  
68 
 
Таблиця 3.3 – Ключові варіанти впровадження віртуалізації у 
консалтингові компанії 
Взаємодія через інтернет  Пошук інформації та робота з великими обсягами даних  
Віддалений аналіз  Віртуальне управління проектами  
Наставництво через інтернет  Віртуальна оцінка  
Надання інформації через Управління знаннями через інтернет  
інтернет  
Дистанційне навчання  Тестування програмних продуктів  
Складено автором на основі [16, 51]. 
Успіх консалтингового бізнесу багато в чому залежить від кваліфікації його 
співробітників. Віртуалізація в формі дистанційного навчання вже сприяє 
підвищенню кваліфікації консультантів. Внаслідок цього спостерігається 
локальне розсередженість консультантів. Щоб надати консультанту знання, 
необхідні для виконання проекту, на кожному етапі консалтингового проекту 
можна скористатися наявними можливостями дистанційного навчання. Надання 
послуг приклади відносяться до всіх етапів процесу консультування. Однак поки 
існує лише кілька конкретних опцій про те, як можуть виглядати віртуалізовані 
консалтингові послуги. В зв'язку з цим учасникам опитування було 
запропоновано оцінити важливість технологій для віртуалізації консалтингових 
послуг. Дані були зібрані на основі роботи, результати представлену у рис. 3.1. 
Екологічна безпека IT
Доповнена реальність
Використання власних пристроїв
Технології забезпечення безпеки
Інтернет-технології
Соціальні технології
Big data та аналітика
Хмарні технології
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%
Висока Середня Низька
 
Рис. 3.1 Важливість технологій для віртуалізації консалтингових послуг  
Складено автором на основі даних [18]  
69 
 
Внутрішні бізнес-програми та програми для клієнтів можуть допомагати в 
наданні консалтингових послуг або навіть служити автономними 
консалтинговими продуктами. Будучи постійно доступними на відповідних 
пристроях, системи, що використовуються для повністю автоматизованого і 
незалежними від місця розташування аналізу масиву даних, можуть бути корисні 
для оцінки ситуації клієнта або надання підтримки при прийнятті рішень. 
Використання мобільних технологій стане ключем до масштабного 
впровадження віртуалізації в консалтингу. Але для використання цих технологій 
необхідна відповідна кваліфікація і підтримка внутрішніх співробітників і 
клієнтів, що вимагає додаткової передачі ресурсів, зокрема, на початку життєвого 
циклу продукту.  
Шляхом аналізу досвіду впровадження передових технологій компаніями 
«Великої четвірки» в умовах цифровізації, для обраних компаній «Теміс-
Консалтинг» можливо впровадження наступних інноваційних рішень [28].  
Консалтингова компанія «Теміс-Консалтинг» в умовах пандемії постала 
перед питанням, як надавати послуги клієнтам, адже усі послуги проходили 
безпосередньо при оффлайн форматі. Такі умови були моментом перевороту, 
адже при варіанті що будь-якого рішення не знайшлося, то компанія опинилась б 
на межі закриття та великої кількості збитків.  
Оскільки формат матеріалів основного продукту «ШВБ» та тренінгу 
«Оргсхема» є у електронному вигляді, а відео-матеріали записані та 
відцифровані, то є можливість перевести продукту на онлайн формат. Обраним 
сервісом був Study Jet, який дає змогу створити онлайн-класи та слідкувати за 
тим, що в даний момент вивчає кожен з клієнтів та з’єднання по відео-
конференції на даній платформі.  
Дані умови та швидке впровадження цифрового формату надання послуги 
допомогли стабільно отримувати потік клієнтів та покривати фінансові витрати. 
Старти практикуму з розробки Організаційної схеми були надані більше 8 групам 
(до 40 чоловік) за 3 місяці. За даними компанії, дохід від одного такого 
практикуму складав 10 тис. долл., що показує прийняте стратегічно правильне 
70 
 
рішення. Формат надання послуг через платформу Study Jet показав успішний 
досвід, можливим рішенням переходу на якісно новий рівень є адаптація усіх 
матеріалів від дану платформу та розширення мережі надання послуг через 
онлайн формат. Наразі компаній не буде потребувати у витратах на офіс, а при 
умові що усі нові старти надання послуг будуть надаватися у новій моделі, значна 
кількість коштів буде заощаджена через відсутність необхідності лекторів.  
Ефектом від успішного впровадження цифровізації у компанію «Теміс-
Консалтинг» будуть:  
1) збільшення попиту на послуги, оскільки у клієнтів не буде потреби 
приїжджати у міста, де розташовані філії компаній, а онлайн формат навчання з 
кожним роком дедалі популярним; 
2) зменшення вартості послуг – адміністрування платформи та вартість по 
хвилинного перебування клієнта на платформі менша, ніж витрати на 
обслуговування у філіях; 
3) розширення географії надання послуг – саме онлайн формат навчання та 
впровадження інструментів надасть змогу не тільки залучати клієнтів з різних 
міст, а й з різних країн. Можливим наступним кроком має бути переклад 
матеріалів на мови країн світу потенціальних клієнтів; 
4) якість надання послуг та стандарти впровадження будуть відповідати 
нормам компанії, адже виклад основного матеріалу буде через відео Олександра 
Вишcького.  
Повний економічний результат від надання послуг практикуму Оргсхема 
представлений у табл. 3.4 при умові що на практикум зібрано клієнтів.  
Таблиця 3.4 – Економічний результат онлайн формату надання послуги 
практикуму 
Стаття  %  Фінансовий показник (у 
долл)  
Вартість пакету «ВІП»  -  1500  
Вартість пакету «Стандарт»  -  1000  
Вартість пакету «Мінімум»  -  500  
Загальна вартість продажів  -  10000  
Витрати на податки, роялті  42%  4203  
Вартість на адміністрування(ЗП, використання 17,73%  1773  
платформи)  
71 
 
Стаття  %  Фінансовий показник (у 
долл)  
Витрати на просування та продажі  25%  2500  
Витрати на допоміжні матеріали  1,4%  140  
Фінансовий результат  13,84%  1383  
Складено автором на основі даних [33] 
Отже, базуючись на аналізі одного з продуктів компанії, що вже 
адаптований до цифрового формату послуг, можна зробити висновок про 
економічну доцільність цього рішення. При комплексному підході стратегічний 
перехід на онлайн-формат послуг виявляється фінансово вигідним. 
Для компанії «Бізнес Концентрат» доцільним було б перейняти досвід 
компанії «Теміс-Консалтинг». Однак, окрім переходу на онлайн-формат, 
потрібно також записати навчальні відео за участю автора технології Тараса 
Курницького та інвестувати у підготовку консультантів-інструкторів для 
супроводу клієнтів у дистанційному форматі. 
Наразі немає змоги детально проаналізувати фінансову модель цього 
цифрового впровадження через обмеженість у доступі до фінансових показників 
компанії. Проте, враховуючи нижчу ціну послуг у порівнянні з «Теміс-
Консалтинг», «Бізнес Концентрат» зможе покрити витрати на реалізацію даного 
стратегічного кроку. 
Загалом, головною зміною для аналізованих компаній є перехід на онлайн-
формат надання послуг. Дане рішення дозволить знизити собівартість продуктів 
і розширити охоплення ринків у країнах, де потрібна систематизація бізнес-
процесів. 
 
Висновки до розділу 3 
 
За результатами виконання третього розділу було досягнуто таких 
результатів: 
1. Проаналізовано конкурентні стратегії компаній «Теміс-Консалтинг» 
і «Бізнес Концентрат» з урахуванням їх конкурентних переваг. Висновки щодо 
обраних стратегій розвитку є обґрунтованими з огляду на поточні умови та 
можливість їх поступового впровадження. 
72 
 
2. Систематизовано основні варіанти впровадження цифровізації у 
консалтингову сферу, беручи до уваги досвід компаній «Великої четвірки». 
Переважна кількість бізнесів обирає стратегію цифрової трансформації як 
ключовий чинник конкурентної переваги – від інформаційних каналів 
просування до реалізації великих проектів на нових платформах. 
3. Проведено аналіз фінансових результатів впровадження онлайн-
формату послуг на прикладі «Теміс-Консалтинг». Перехід одного з продуктів на 
новий формат дозволив збільшити надходження компанії під час пандемії, 
підтверджуючи фінансову доцільність цього підходу. Практика компанії є 
позитивним прикладом для впровадження в «Бізнес Концентрат» з метою 
розширення можливостей надання послуг. 
4. Надано рекомендації щодо вибору та адаптації цифрових 
трансформацій в умовах поточної діяльності обраних консалтингових компаній. 
Ключовим стратегічним рішенням є перехід на онлайн-формат надання послуг, 
що дозволить знизити вартість продуктів і розширити охоплення ринків у країнах 
із високим попитом на систематизацію бізнес-процесів. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
73 
 
ВИСНОВКИ 
 
У кваліфікаційній роботі магістра було проаналізовано та систематизовано 
теоретичну та практичну бази, стосовно формування конкурентних переваг 
консалтингових компаній на міжнародних. Загальні науково-практичні 
результати роботи полягають вирішенні ряду завдань.  
На основі аналізу наукових джерел визначено зміст та види конкурентних 
переваг підприємства. З’ясовано, що поняття конкурентних переваг може бути 
застосоване як відносно товару (роботи, послуги), так і відносно додаткових 
(супровідних) послуг, форм виробництва, збуту або продажу. Встановлено, що 
міжнародна конкуренція передбачає економічне суперництво виробників на 
світовому ринку і включає в себе як внутрішньогалузеву, так і міжгалузеву 
форми, а суб’єктами конкурентних відносин можуть виступати підприємства, 
галузі, країни.  
Базуючись на результатах опрацювання тематичної наукової літератури, 
пояснено засади функціонування міжнародних ринків в умовах конкуренції. 
Представлено основні причини виходу підприємств на міжнародні ринки, серед 
яких вагома роль належить наступним: скорочення витрат і підвищення 
конкурентоспроможності; переваги за рахунок ключової компетенції; зниження 
ризиків за рахунок розширення ринку; залучення нових клієнтів.  
У ході дослідження визначено особливості забезпечення результативності 
підприємств на міжнародних ринках на основі тривимірної моделі 
результативності. Обґрунтовано, що дослідження результативності має 
враховувати показники гнучкості управління підприємством, а також фінансові 
та структурні показники, оцінку тенденцій зміни системи показників, їх 
правильну економічну інтерпретацію.  
Отримані висновки надають можливість поглибити розуміння процесу 
формування конкурентних переваг підприємств на міжнародних ринках на 
засадах економічної результативності.  
74 
 
На основі аналізу даних міжнародних аналітичних звітів та статистичної 
інформації визначено особливості конкурентного середовища консалтингових 
агенцій в умовах глобалізації. Виконано фрагментарний аналіз міжнародного 
ринку консалтингових послуг та проведено структурний аналіз консалтингового 
ринку в Україні. Представлено порівняння компаній, що спеціалізуються на 
послугах з управлінського консалтингу за основними показниками їх діяльності 
та виявлено суттєві відмінності у можливості конкурувати на міжнародному 
ринку.  
За результатами SWOT-аналізу діяльності консалтингових компаній 
представлено деталізованих опис джерел конкурентних переваг на міжнародних 
ринках. Встановлено, що основними конкурентними перевагами 
проаналізованих підприємств можуть бути технології управління, котрі 
потребують інвестування у релевантне програмне забезпечення та ІТ рішення.  
З урахуванням отриманих результатів проведеного аналізу діяльності 
консалтингових компаній окреслено етапи формування їх стратегічного набору 
компанії, зокрема: проведення стратегічний та ситуаційного аналізу 
підприємства з урахуванням особливостей внутрішнього і зовнішнього 
середовища, вимірювання впливу внутрішніх і зовнішніх факторів на 
стратегічний набір, розробка та оцінка стратегічних альтернатив, ухвалення та 
подальше удосконалення стратегічного набору. Пояснено ключові фактори 
успіху консалтингового бізнесу з урахуванням циклу цифрової трансформації 
галузі.  
Проведений аналіз надає можливість змістовного підкріплення висновків 
першого розділу та аналітичного забезпечення рекомендацій третього розділу.  
Проаналізовано конкурентні стратегії компаній «Теміс-Консалтинг» та 
«Бізнес Концентрат» на основі конкурентних переваг компаній. Висновки 
стосовно обраних стратегій розвитку є доцільними при нинішніх умовах та 
поетапному їх впровадженні.  
Структуровано основні можливі варіанти впровадження цифровізації у 
консалтингову сферу діяльності за існуючих нині умов на основі досвіду 
75 
 
компаній «Великої четвірки». Більшість видів бізнесу надають перевагу стратегії 
цифрової трансформації, як рушійну силу конкурентної переваги для цілих 
галузей від інформаційних каналів просування до супроводу крупних проектів 
на нових платформах.  
Був зроблений аналіз фінансового результату впровадження формату 
онлайн надання послуг на основі досвіду компанії «Теміс-Консалтинг», при 
переході одного з продуктів на новий формат, який дав можливість наростити 
надходження у компанію в умовах Пандемії. Фінансова модель такого формату 
надання послуг є прибутковою. Практичне рішення компанії є позитивним 
прикладом для залучення ідеї у агенцію «Бізнес Концентрат» та розширення 
можливостей її надання послуг.  
Надано рекомендації стосовно вибору цифрових трансформацій та їх 
адаптація у нинішні умови функціонування в обраних для дослідження 
консалтингових агенціях. Основним ключовим стратегічно важливим рішення є 
перехід на онлайн-формат надання послуг. Дане рішення дозволить зменшити 
вартість продуктів та збільшить кількість ринків країн, де є потреба у 
впровадження систематизації у бізнесі.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
76 
 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 
 
1. Алексєєнко Е. А. Особливості здійснення покупок і комунікації в 
онлайновому просторі. Теорія і практика суспільного розвитку. 2013. №5 98-99 с.  
2. Алькема В. Г. Логістичний консалтинг як інструмент забезпечення 
конкурентоздатності підприємств агропродовольчого комплексу. Вісник 
Харківського національного технічного університету сільського господарства 
імені Петра Василенка № 171. 2016. С. 9-20.  
3. Верба В.А. Консалтингова підтримка розвитку українських підприємств 
[Текст]: Вісник Хмельницького національного університету. 2009. Т. 2. С. 55-59. 
4. Верба В., Решетняк Т. Організація консалтингової діяльності. Навчальний 
посібник. К.: КНЕУ, 2000. 244 с.  
5. Верба В.А. Управлінське консультування: концепція, організація, 
розвиток : монографія К. : КНЕУ, 2011. 327 с. 
6. Герасимчук Г. В., Войтко С.В.  Міжнародна економіка. К: Знання, 2009 
524с. 
5. Горбонос Ф. В., Черевко Г. В., Павленчик Н. Ф., Павленчик А. О. 
Економіка підприємства. К. : Знання, 2010. 463 с.  
7. Дарміць Р.З., Вацик Н. О. Взаємозв’язок результативності та економічної 
ефективності в системі менеджменту підприємства. НЛТУ У-ни. 2010. Вип. 
20.12. С.153-160.  
8. Костюк О. Конкурентні стратегії підприємства в маркетинговій і 
логістичній інтерпретації. Вісник Тернопільської академії народного 
господарства. 2015. № 3. С. 152-161.  
9. Косянчук Т. Ф., Галкіна Ю. Г. Результативність діяльності підприємства 
та її діагностика. Вісник Хмельницького національного університету. 2010. №3.  
С. 121-124.  
10. Кривов`язюк І. В. Феномен часу в розвитку економічних систем. Акт. 
пробл. економіки. 2014. № 8. С. 24-28. Бібліогр.: 12 назв.  
77 
 
11. Кальченко, А. Г. Логістика [Текст]: навч. посібник А. Г. Кальченко, В. В. 
Кривещенко. К. : КНЕУ, 2008. –472 с.  
12. Кальченко, А.Г. Логістика [Текст]: навч. Посібник. К.: КНЕУ, 2000. 208 с.  
13. Крикавський Є. В., Чорнописька Н. В. Логістичні системи [Текст] Л. : 
Вид-во нац. ун-ту «Львівська політехніка», 2009. 264 с.  
14. Крикавський, Є.В. Логістичне управління [Текст]: Підручник Львів: 
Видавництво Національного університету «Львівська політехніка», 2005. 684 с.  
15. Кулик, В.А. Логістичний менеджмент [Текст]: навч. Посібник. В.А. 
Кулик, М. Ю. Григорак, Л. В. Костюченко. К.:НАУ, 2012. 260 с.  
16. Карпенко О.О. Перспективи розвитку консалтингової діяльності в 
Україні на основі європейського досвіду [Текст] Причорноморські економічні 
студії. 2018. № 27. С. 54-58.  
17. Ковальська К.В. Особливості і тенденції розвитку ринку консалтингових 
послуг в Україні. Ефективна економіка. 2014. № 6. Режим доступу: 
http://nbuv.gov.ua/UJRN/efek_2014_6_69.  
18. Козак Л. С., Левіщенко О. С. Сутність і методи логістичного консалтингу 
[Текст] Управління проектами, системний аналіз і логістика Науковий журнал: в 
2 ч. Ч. 2: Серія: «Економічні науки» К.: НТУ, 2014. Вип. 14. С. 78-84.  
19. Козаченко С.В., Новицький В.Є., Довгий О.С. Консалтинг у сучасній 
ринковій економіці [Текст] С.В. Козаченко, В.Є. Новицький, О.С. Довгий. Київ : 
Арістей, 2016. 380 с.  
20. Маковій Ю. Г. Механізми державного регулювання розвитку 
енергозбереження та підвищення енергоефективності в Україні. Інвестиції: 
практика та досвід. 2017. № 13. С. 94–97. Бібліогр.: 6 назв.  
21. Міністерство юстиції України. Єдиний державний реєстр юридичних 
осіб, фізичних осіб-підприємців та громадських формувань [Електронний 
ресурс]. Режим доступу: https://usr.minjust.gov.ua/content/free-search/person-result.  
22. Олексюк О.І. «Технологія оцінки результативності діяльності 
підприємства» ДВНЗ «Київський національний економічний університет ім. В. 
Гетьмана». Економічні науки, випуск 22. 169с.  
78 
 
23. Орищенко М. Антикризовий консалтинг. Попит зростає [Текст] 
Консалтинг в Україні. 2014. № 59. С. 4-7. 
24. Офіційний сайт «Deloitte» [Електронний ресурс]. [Режим доступу]: 
https://www2.deloitte.com/ua/uk.html  
25. Офіційний сайт «EY» [Електронний ресурс]. [Режим доступу]: 
https://www.ey.com/en_ua/who-we-are  
26. Офіційний сайт «KPMG» [Електронний ресурс]. [Режим доступу]: 
https://home.kpmg/ua/uk/home.html  
27. Офіційний сайт «PwC» [Електронний ресурс]. [Режим доступу]: 
https://www.pwc.com/ua/ru/about.html  
28. Офіційний сайт ТОВ «Теміс-Консалтинг» [Електронний ресурс].  
[Режим доступу]: https://visotsky.com/  
29. Офіційний сайт ТОВ «Бізнес Концентрат» [Електронний ресурс].  
[Режим доступу]: https://bizconstructor.com/about/  
30. Охріменко О.О., Кухарук А.Д. Міжнародний консалтинг: навч. посіб.  К. 
: НТУУ «КПІ», 2016. 184 с.  
31. Павлова В.А. Конкурентоспроможність підприємства: управління, 
оцінка, стратегія: монографія. В.А. Павлова, О.В. Кузьменко, В.М. Орлова, Г.А. 
Рижкова. Дніпропетровськ: ДУЕП імені Альфреда Нобеля, 2011. 352 с. 132-135  
32. Прахалад К. К. Майбутнє конкуренції. Творення унікальної цінності 
спільно з клієнтами. К. К. Прахалад, Венкат Рамасвамі ; [пер. з англ. Михайла 
Сливоцького]. К. : Видавництво Олексія Капусти (підрозділ «Агенція 
Стандарт»), 2005. 258 с.  
33. Прахалад К. К., Рамасвамі Венкат. Майбутнє конкуренції. Творення 
унікальної цінності спільно з клієнтами. Пер. з англ. Михайла Ставицького. К.: 
Видавництво Олексія Капусти (підрозділ «Агенція «Стандарт»), 2005. 258 с. 18  
34. Петруня, Ю.Є. Прийняття управлінських рішень [Текст]: навч. посіб. 
Петруня Ю.Є., Говоруха В.Б., Літовченко Б.В. 2–ге вид. К.: Центр учбової 
літератури, 2011. 216 с.  
79 
 
35. Порядок розрахунку внутрішньої норми рентабельності [Електроний 
ресурс]. Режим доступу: https://helpiks.org/5-7693.html.  
36. Порядок розрахунку дисконтованого періоду окупності [Електроний 
ресурс]. Режим доступу: http://monetary-flow.com/yak-viznatchiti-okupnsty-ta-
efektivnsty-nvestitsy/.  
37. Порядок розрахунку чистої приведеної вартості [Електроний ресурс]. 
Режим доступу: http://epi.cc.ua/chistaya-privedennaya-stoimost.html.  
38. Тарнавська Н. Зміна акцентів у формуванні конкурентних переваг. 
Вісник Тернопільської академії народного господарства. 2012. № 5. С. 137-140.  
39. Тарнавська Н. Особливості формування і реалізації конкурентних 
стратегій малих і середніх фірм у постсоціалістичному просторі СНД : приклад 
України. Проблеми маркетингу в постсоціалістичних країнах : зб. наук. праць ; 
за наук. ред. проф. А. Ліманського, проф. Д. Штефанича. Тернопіль - Катовіце : 
Джура, 2021. С. 73-82.  
40. Тарнавська Н. П. Управління конкурентоспроможністю підприємств: 
теорія, методологія, практика. Тернопіль: Економічна думка, 2018. 570 с.  
41. Теоретичні основи конкурентної стратегії підприємництва: наукове 
видання. Ю.Б. Іванов [та ін.]; ред. Ю.Б. Іванов, О.М. Тищенко; Харківський 
національний економічний ун-т. – Харків: ВД «ІНЖЕК», 2016. 382 с.  
42. Теоретичні основи конкурентної стратегії підприємництва: наукове 
видання. Ю.Б. Іванов [та ін.]; ред. Ю.Б. Іванов, О.М. Тищенко; Харківський 
національний економічний ун-т. Харків: ВД «ІНЖЕК», 2006. 382 с.  
43. Фінансовий аналіз підприємства: розрахунки та висновки [Електронний 
ресурс]. Режим доступу: https://www.finalon.com/.  
44. Юхименко П. І. Міжнародний менеджмент [Навчальний посібник] К.: 
Центр учбової літератури, 2011. 488 с.  
45. Ярова І. Інтернет як інструмент просування продукції промислових 
підприємств [Текст] Економіка України. 2023. №12. C. 48-53.  
80 
 
46. Bharadwaj A., El Sawy O.A., Pavlou P. A, Venkatraman N. 2013. Digital 
business strategy: toward a next generation of insights. MIS Quarterly. Vol. 37. No 2. 
PP. 471-482.  
47. Infographic: Why you are overdue for a digital transformation. 2018. 
McKinsey [Электронный ресурс]. Режим доступу : http://www.feaco.org/en/.  
48. Chan Y. E., Reich B. H. 2007. IT alignment: what have we learned? Journal 
of Information Technology. Vol. 22. PP. 297-315.  
49. Cepel, Martin, Beáta Gavurová, Ján Dvorský a Jaroslav Belás. The impact of 
the COVID-19 crisis on the perception of business risk in the SME segment. Journal 
of International Studies [Electronic resource]. 2020. vol. 13. iss. 3. P. 248-263. Access 
mode: https://www.jois.eu/?637,en_the-impact-of-the-covid-19-crisis-on-the-
perception-of-business-risk-in-the-sme-segment.  
50. Coronavirus: the economic impact – 10 July 2020 [Electronic resource]. 
Access mode: https://www.unido.org/stories/coronavirus-economic-impact-10-july-
2020.  
51. Customer Orientation Examples [Electronic resource]. Access mode: 
https://smallbusiness.chron.com/examples-developing-market-orientation-13126.html  
52. European Federation of Management Consultancies Associations (FEACO) 
[Електронний ресурс]. – Режим доступу : http://www.feaco.org/en/.  
53. Global Strategy Consulting Market to 2025: Rising Competence Across 
Business Sectors Driving the Needs for Consulting and Gain Competitive Edge 
[Електронний ресурс]. [Режим доступу]: https://www.prnewswire.com/news-
releases/global-strategy-consulting-market-to-2025-rising-competence-across-
business-sectors-driving-the-needs-for-consulting-and-gain-competitive-edge-
300768075.html  
54. Hill Charles W.L. International Business: Competing in the Global 
Marketplace. McGraw-Hill Higher Education, 2004.  
55. International LPI. Global Rankings 2020. [Електронний ресурс]. [Режим 
доступу]: https://lpi.worldbank.org/international/  
81 
 
56. The International Council of Management Consulting Institutes 
[Електронний ресурс]. Режим доступу : http://www.icmci.com/mission_vision.  
57. 43 Social Media Advertising Statistics that Matter to Marketers in 2020 
[Electronic resource]. Access mode: https://blog.hootsuite.com/social-media-
advertising-stats/.  
58. Bowerson D. J. “The Strategic Benefits of Managemrnt Allianus” Bowerson 
D. J. Harvard Business rev., July-August 2006. P. 35-45.  
59. Duhaime, Irene M., Michael A. Hitt, and Majorie A. Lyles (eds),  Strategic 
Management: State of the Field and Its Future (New York, 2021; online edn, Oxford 
Academic, 21 Oct. 2021).  
60. Duhaime, Irene M., Michael A. Hitt, and Majorie A. Lyles (eds),  Strategic 
Management: State of the Field and Its Future (New York, 2021; online edn, Oxford 
Academic, 21 Oct. 2021). 
61. Kumar, V., & Gupta, G. (2021). Strategic Management During a Pandemic 
(1st ed.). Taylor and Francis (Original work published 2021).  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
82 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ДОДАТКИ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Додаток А 
83 
 
 
Додаток Б
ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets
