«УПРАВЛІННЯ КАДРОВИМ ПОТЕНЦІАЛОМ ПІДПРИЄМСТВА (НА МАТЕРІАЛАХ ТОВ «МОШУРІВСЬКИЙ КОНСЕРВНИЙ ЗАВОД», С. МОШУРІВ ЗВЕНИГОРОДСЬКИЙ Р-Н., ЧЕРКАСЬКА ОБЛ.)»

Прядка, Микола Олегович
Будь ласка, використовуйте цей ідентифікатор, щоб цитувати або посилатися на цей матеріал: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9241
Повний запис метаданих
Поле DC	Значення	Мова
dc.contributor.advisor	Бітюк, Інна Миколаївна	-
dc.contributor.author	Прядка, Микола Олегович	-
dc.date.accessioned	2026-03-30T12:46:57Z	-
dc.date.available	2026-03-30T12:46:57Z	-
dc.date.issued	2023	-
dc.identifier.uri	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9241	-
dc.description.abstract	Предметом дослідження є управління кадровим потенціалом підприємства. Об’єктом дослідження є процес управління кадровим потенціалом підприємства ТОВ «МОШУРІВСЬКИЙ КОНСЕРВНИЙ ЗАВОД». Метою кваліфікаційної роботи бакалавра є дослідження управління розвитком кадрового потенціалу підприємства та управлінських заходів його забезпечення. Завдання кваліфікаційної роботи бакалавра: дослідити поняття, структура та класифікація персоналу; дослідити сучасний стан та основні складові процесу розвитку персоналу на підприємстві; дослідити планування та управління кар’єрою в сучасних умовах; навести загальну характеристику підприємства; проаналізувати техніко-економічні показники підприємства; проаналізувати кадрове планування на підприємстві; сформувати пріоритетні напрями формування стратегії розвитку персоналу підприємства; дослідити ефективне управління персоналом на підприємстві. За результатами дослідження сформовано пріоритетні напрями формування стратегії розвитку персоналу підприємства. Наведено основні принципи формування та реалізації стратегії розвитку персоналу. Розроблено факторно-критеріальну оцінка роботи працівників підприємства ТОВ «Мошурівський консервний завод». Наведено заходи щодо забезпечення інтеграції діяльності персоналу виробничої організації Одержані результати можуть бути використані при розробці та формуванні стратегії розвитку підприємства.	uk_UA
dc.language.iso	uk	uk_UA
dc.subject	Управління, кадровий потенціал, кадрове планування, розвиток персоналу	uk_UA
dc.title	«УПРАВЛІННЯ КАДРОВИМ ПОТЕНЦІАЛОМ ПІДПРИЄМСТВА (НА МАТЕРІАЛАХ ТОВ «МОШУРІВСЬКИЙ КОНСЕРВНИЙ ЗАВОД», С. МОШУРІВ ЗВЕНИГОРОДСЬКИЙ Р-Н., ЧЕРКАСЬКА ОБЛ.)»	uk_UA
dc.type	Bachelor Thesis	uk_UA
Розташовується у зібраннях:	073 Менеджмент (Менеджмент)
Файли цього матеріалу:
Файл	Опис	Розмір	Формат
Прядка Микола М-195 +.pdf Restricted Access		1.93 MB	Adobe PDF	Переглянути/Відкрити Запит копії
Показати базовий опис матеріалу Перегляд статистики
Усі матеріали в архіві електронних ресурсів захищено авторським правом, усі права збережено.
Extracted text
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ 
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ 
Факультет економіки та управління 
Кафедра менеджменту та бізнес-адміністрування 
 
 
 
Допущено до захисту 
завідувач кафедри  
____________________________________ 
____________________________________ 
«_____»________________________ 2023 р. 
 
 
 
 
КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА БАКАЛАВРА 
НА ТЕМУ: 
«УПРАВЛІННЯ КАДРОВИМ ПОТЕНЦІАЛОМ ПІДПРИЄМСТВА (НА 
МАТЕРІАЛАХ ТОВ «МОШУРІВСЬКИЙ КОНСЕРВНИЙ ЗАВОД»,  
С. МОШУРІВ ЗВЕНИГОРОДСЬКИЙ Р-Н., ЧЕРКАСЬКА ОБЛ.)» 
 
 
 
Галузь знань: 07 Управління та адміністрування 
Спеціальність: 073 Менеджмент 
Освітня програма: Менеджмент 
Рівень вищої освіти: перший (бакалаврський) 
Форма навчання: денна 
Група М-195 
 
Виконавець роботи:                           
 «____»___________ 2023 р.       ________________         _Микола ПРЯДКА_ 
ім’я та ПРІЗВИЩЕ
                                                                                             (підпис)                                        ( )                          
   
Керівник роботи: 
                              
 
 «____»___________ 2023 р.        ________________        ___доц. Інна БІТЮК__ 
ім’я та ПРІЗВИЩЕ
                                                                                     (підпис)                                 (Вчене звання, )   
 
 
 
Черкаси 2023 
 
2 
 
 
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ 
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ  
КАФЕДРА  МЕНЕДЖМЕНТУ ТА БІЗНЕС-АДМІНІСТРУВАННЯ 
 
Галузь знань   «07 Управління та адміністрування»   
       (код, назва) 
Спеціальність     073 «Менеджмент»                         
(код, назва) 
Освітня програма   Менеджмент                        
ЗАТВЕРДЖУЮ: 
Завідувач кафедри  
____________  
«_____» __________20___ р. 
ЗАВДАННЯ 
НА КВАЛІФІКАЦІЙНУ РОБОТУ БАКАЛАВРА 
 ЗДОБУВАЧУ ВИЩОЇ ОСВІТИ 
 
_________________Прядка Микола Олегович _______________________ 
(прізвище, ім’я,  по батькові)  
1. Тема роботи «УПРАВЛІННЯ КАДРОВИМ ПОТЕНЦІАЛОМ 
ПІДПРИЄМСТВА (НА МАТЕРІАЛАХ ТОВ «МОШУРІВСЬКИЙ 
КОНСЕРВНИЙ ЗАВОД», С. МОШУРІВ ЗВЕНИГОРОДСЬКИЙ Р-Н., 
ЧЕРКАСЬКА ОБЛ.)» 
керівник роботи____ к.е.н., доцент Бітюк Інна Миколаївна ________________, 
( прізвище, ім’я, по батькові, науковий ступінь, вчене звання) 
затверджені наказом від «__»_____20__року №__ 
2. Вихідні дані до роботи___ баланси  та звіти про фінансові результати 
діяльності підприємства; періодичні видання та друковані літературні 
джерела.__________________________________________________________ 
3. Зміст кваліфікаційної роботи (перелік питань, які потрібно розробити)  
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ 
РОЗДІЛ 2 КАДРОВА ПОЛІТИКА ТА СИСТЕМА УПРАВЛІННЯ 
ПЕРСОНАЛОМ ПІДПРИЄМСТВА 
РОЗДІЛ 3 НАПРЯМИ ВДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ КАДРОВИМ 
ПОТЕНЦІАЛОМ ПІДПРИЄМСТВА 
 
4. Консультанти розділів кваліфікаційної роботи бакалавра 
Прізвище, ініціали та посада Підпис, дата 
Розділ 
керівника завдання видав завдання прийняв 
1 к.е.н., доц. Бітюк І.М.   
2 к.е.н., доц. Бітюк І.М.   
3 к.е.н., доц. Бітюк І.М.   
 
5. Дата видачі завдання______________________________________________ 
 
 
3 
 
КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН 
 
Строк 
№ Назва етапів підготовки 
виконання Примітка  
з/п кваліфікаційної роботи бакалавра 
етапів роботи 
Вибір напряму дослідження. Складання попереднього 10.01.2023 виконано 
1 
плану робот. 
Опрацювання літературних джерел. Підготовка та 20.01.2023 виконано 
2 
групування матеріалів. 
3 Затвердження плану. Підготовка теоретичного розділу. 05.02.2023 виконано 
Доопрацювання теоретичного розділу. Аналіз даних, 07.02.2023 виконано 
4 
необхідних для написання аналітичного розділу. 
5 Підготовка аналітичного розділу. 10.03.2023 виконано 
6 Доопрацювання аналітичного розділу. 17.03.2023 виконано 
7 Підготовка  та написання розрахункового розділу 26.03.2023 виконано 
роботи. 
8 Розрахунок пропозицій. 04.04.2023 виконано 
9 Доопрацювання розрахункового розділу. 08.04.2023 виконано 
10 Підготовка висновків по роботі 20.04.2023 виконано 
11 Оформлення роботи 01.05.2023 виконано 
12 Подання завершеної роботи на кафедру 10.05.2023 виконано 
 
 
 
 
Здобувач вищої освіти       ______________  __ Микола ПРЯДКА____ 
                                                           ( підпис )                      (ім’я та ПРІЗВИЩЕ) 
Керівник роботи                _______________  ___  Інна БІТЮК_____ 
                                                                                           ( підпис )                     (ім’я та ПРІЗВИЩЕ) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 
 
АНОТАЦІЯ 
 
Кваліфікаційна робота бакалавра містить 105 сторінок, 18 таблиць, 6 
рисунків, список використаних джерел з 58 найменувань, 3 додатки. 
 
 
«УПРАВЛІННЯ КАДРОВИМ ПОТЕНЦІАЛОМ ПІДПРИЄМСТВА (НА 
МАТЕРІАЛАХ ТОВ «МОШУРІВСЬКИЙ КОНСЕРВНИЙ ЗАВОД», С. 
МОШУРІВ ЗВЕНИГОРОДСЬКИЙ Р-Н., ЧЕРКАСЬКА ОБЛ.)» 
 
 
Предметом дослідження є управління кадровим потенціалом 
підприємства. 
Об’єктом дослідження є процес управління кадровим потенціалом 
підприємства ТОВ «МОШУРІВСЬКИЙ КОНСЕРВНИЙ ЗАВОД». 
Метою кваліфікаційної роботи бакалавра є дослідження управління 
розвитком кадрового потенціалу підприємства та управлінських заходів його 
забезпечення. 
Завдання кваліфікаційної роботи бакалавра:  
дослідити поняття, структура та класифікація персоналу; 
дослідити сучасний стан та основні складові процесу розвитку персоналу 
на підприємстві; 
дослідити планування та управління кар’єрою в сучасних умовах; 
навести загальну характеристику підприємства; 
проаналізувати техніко-економічні показники підприємства; 
проаналізувати кадрове планування на підприємстві; 
сформувати пріоритетні напрями формування стратегії розвитку 
персоналу   підприємства;  
дослідити ефективне управління персоналом на підприємстві. 
За результатами дослідження сформовано пріоритетні напрями 
формування стратегії розвитку персоналу   підприємства. Наведено основні 
принципи формування та реалізації стратегії розвитку персоналу. Розроблено 
факторно-критеріальну оцінка роботи працівників підприємства ТОВ 
«Мошурівський консервний завод». Наведено заходи щодо забезпечення 
інтеграції діяльності персоналу виробничої організації 
Одержані результати можуть бути використані при розробці та 
формуванні стратегії розвитку підприємства. 
Рік захисту кваліфікаційної роботи бакалавра ____________ 
 
Підпис здобувача вищої освіти ____________________ 
Дата ___________________________________________ 
 
 
5 
 
ЗМІСТ 
 
ВСТУП 6 
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ 8 
ПЕРСОНАЛОМ 
1.1 Поняття, структура та класифікація персоналу 8 
1.2 Сучасний стан та основні складові процесу розвитку 18 
персоналу на підприємстві 
1.3 Планування та управління кар’єрою в сучасних умовах 26 
РОЗДІЛ 2 КАДРОВА ПОЛІТИКА ТА СИСТЕМА  
УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ПІДПРИЄМСТВА 39 
2.1 Загальна характеристика підприємства 39 
2.2 Аналіз техніко-економічних показників підприємства 41 
2.3 Кадрове планування на підприємстві  48 
РОЗДІЛ 3 НАПРЯМИ ВДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ  
КАДРОВИМ ПОТЕНЦІАЛОМ ПІДПРИЄМСТВА 57 
3.1 Пріоритетні напрями формування стратегії розвитку 57 
персоналу   підприємства  
3.2 Ефективне управління персоналом на підприємстві 76 
ВИСНОВКИ 88 
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ 90 
ДОДАТКИ 96 
 
 
 
 
 
 
 
6 
 
ВСТУП 
 
Людські ресурси – специфічний і найважливіший з усіх видів економічних 
ресурсів підприємства. Специфіка людських ресурсів порівняно з іншими 
чинниками економічного розвитку полягає в тому, що, по-перше, люди не лише 
створюють, а й споживають матеріальні та духовні цінності; по-друге, 
багатогранність людського життя не вичерпується лише трудовою діяльністю, а 
отже, щоб ефективно використовувати людську працю, потрібно завжди 
враховувати потреби людини як особистості; по-третє, науково-технічний 
прогрес і гуманізація суспільного життя стрімко збільшують економічну роль 
знань, моральності, інтелектуального потенціалу та інших особистих якостей 
працівників, які формуються роками і поколіннями, а розкриваються людиною 
лише за сприятливих умов. 
За останні роки в Україні намагаються змінити застарілу концепцію 
управління персоналом, але поки що це мало кому вдалося. Основною 
причиною цього є слабка забезпеченість необхідними кадрами, які здатні 
нетрадиційно, на високому професійному рівні вирішувати складні завдання 
переходу до ринкової економіки. Перш ніж змінювати концепцію управління 
персоналом, доцільно створити продуману систему роботи з трудовими 
ресурсами. Існуюча система, неефективність якої все більше очевидна, 
радикально не змінюється. Недостатньо глибоко розуміються в основах 
кадрової політики керівники різних рівнів і спеціалісти кадрових служб, серед 
яких більше осіб із технічною освітою, що визначає технократичну орієнтацію 
системи управління підприємством в цілому.  
Значний внесок у дослідження проблем пов’язаних з системою управління 
кадровим потенціалом здійснено такими зарубіжними вченими: М. Амстронг, 
Б. Беккер, Г. Десслер, П. Друкер, Є. Маслов, М. Мескон, М. Хучек. 
Проблематику використання інноваційних підходів у формуванні стратегії 
розвитку персоналу аграрного підприємства та інші аспекти управління 
кадровим потенціалом опрацьовано у роботах вітчизняних науковців, зокрема: 
7 
 
О. Амосова, Ж. Балабанюка, В. Безсмертної,  Н. Верхоглядової, О. Гайдамаки, 
Л. Гармідера, О. Герасименко В. Павлової, О. Ястремської та інших. 
Проблемами стратегії і тактики управління персоналом підприємств, у тому 
числі і кадровим потенціалом суб’єктів аграрного господарювання, присвячено 
велику кількість вітчизняних публікацій: О. Білоусов, В. Веснін, І. Герчикова, 
А. Дмитренко,  І. Іртищева, М. Кулапов, С. Сухарєв, В. Колпаков, А. Ковтунов 
та багато інших. 
Предметом дослідження є управління кадровим потенціалом підприємства 
ТОВ «Мошурівський консервний завод». 
Об’єктом дослідження є процес управління кадровим потенціалом 
підприємства. 
Метою кваліфікаційної роботи бакалавра є дослідження управління 
розвитком кадрового потенціалу підприємства та управлінських заходів його 
забезпечення. 
Завдання кваліфікаційної роботи бакалавра:  
дослідити поняття, структура та класифікація персоналу; 
дослідити сучасний стан та основні складові процесу розвитку персоналу 
на підприємстві; 
дослідити планування та управління кар’єрою в сучасних умовах; 
навести загальну характеристику підприємства; 
проаналізувати техніко-економічні показники підприємства; 
проаналізувати кадрове планування на підприємстві; 
сформувати пріоритетні напрями формування стратегії розвитку персоналу   
підприємства;  
дослідити ефективне управління персоналом на підприємстві. 
 Інформаційною базою для написання кваліфікаційної роботи бакалавра є 
законодавчі та нормативні документи, навчально-методична література, 
фінансова звітність підприємства, узагальнення, які отримані під час 
проходження практики. 
8 
 
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ 
 
1.1 Поняття, структура та класифікація персоналу 
 
Найбільш важливим елементом продуктивних сил і головним джерелом 
розвитку економіки є люди, тобто їхня майстерність, освіта, підготовка, 
мотивація діяльності. Існує безпосередня залежність конкурентоспроможності 
економіки, рівня добробуту населення від якості трудового потенціалу 
персоналу підприємств та організацій даної країни. 
Персонал підприємства формується та змінюється під впливом 
внутрішніх (характер продукції, технології та організації виробництва) і 
зовнішніх (демографічні процеси, юридичні та моральні норми суспільства, 
характер ринку праці тощо) факторів. Вплив останніх конкретизується в таких 
параметрах макроекономічного характеру: кількість активного (працездатного) 
населення, загальноосвітній його рівень, пропонування робочої сили, рівень 
зайнятості, потенційний резерв робочої сили. У свою чергу, ці характеристики 
зумовлюють кількісні та якісні параметри трудових ресурсів [7]. 
Трудові ресурси – це частина працездатного населення, що за своїми 
віковими, фізичними, освітніми даними відповідає певній сфері діяльності. 
Слід відрізняти трудові ресурси реальні (ті люди, які вже працюють) та 
потенційні (ті, що колись можуть бути залучені до конкретної праці). 
Для характеристики всієї сукупності працівників підприємства 
застосовуються терміни – персонал, кадри, трудовий колектив. 
Персонал підприємства – це сукупність постійних працівників, що 
отримали необхідну професійну підготовку та (або) мають досвід практичної 
діяльності . Окрім постійних працівників, у діяльності підприємства можуть 
брати участь інші працездатні особи на підставі тимчасового трудового 
договору (контракту) [47, 51]. 
З огляду на те, що багато підприємств поза основною діяльністю 
виконують функції, які не відповідають головному їхньому призначенню, усіх 
9 
 
працівників підрозділяють на дві групи: персонал основної діяльності та 
персонал неосновної діяльності. Зокрема у промисловості до першої групи – 
промислово-виробничого персоналу – відносять працівників основних, 
допоміжних та обслуговуючих виробництв, науково-дослідних підрозділів та 
лабораторій, заводоуправління, складів, охорони – тобто всіх зайнятих у 
виробництві або його безпосередньому обслуговуванні. До групи 
непромислового персоналу входять працівники структур, які хоч і перебувають 
на балансі підприємства, але не зв'язані безпосередньо з процесами 
промислового виробництва: житлово-комунальне господарство, дитячі садки та 
ясла, амбулаторії, навчальні заклади тощо [23]. 
Такий розподіл персоналу підприємства на дві групи необхідний для 
розрахунків заробітної плати, узгодження трудових показників з вимірниками 
результатів виробничої діяльності (для визначення продуктивності праці 
береться, як правило, чисельність тільки промислово-виробничого персоналу). 
Водночас поширення процесів інтеграції промислових систем з банківськими, 
комерційними та іншими господарськими структурами робить таке групування 
персоналу все умовнішим. Згідно з характером функцій, що виконуються, 
персонал підприємства поділяється здебільшого на чотири категорії: керівники, 
спеціалісти, службовці, робітники. 
Керівники – це працівники, що займають посади керівників підприємств 
та їхніх структурних підрозділів. До них належать директори (генеральні 
директори), начальники, завідувачі, керуючі, виконроби, майстри на 
підприємствах, у структурних одиницях та підрозділах; головні спеціалісти 
(головний бухгалтер, головний інженер, головний механік тощо), а також 
заступники перелічених керівників [9, 17]. 
Спеціалістами вважаються працівники, що виконують спеціальні 
інженерно-технічні, економічні та інші роботи: інженери, економісти, 
бухгалтери, нормувальники, адміністратори, юрисконсульти, соціологи тощо. 
До службовців належать працівники, що здійснюють підготовку та 
оформлення документації, облік та контроль, господарське обслуговування 
10 
 
(тобто виконують суто технічну роботу), зокрема – діловоди, обліковці, 
архіваріуси, агенти, креслярі, секретарі-друкарки, стенографісти тощо. 
Робітники – це персонал, безпосередньо зайнятий у процесі створення 
матеріальних цінностей, а також зайнятий ремонтом, переміщенням вантажів, 
перевезенням пасажирів, наданням матеріальних послуг та ін. Окрім того, до 
складу робітників включають двірників, прибиральниць, охоронців, кур'єрів, 
гардеробників [26, 47]. 
В аналітичних цілях усіх робітників можна поділити на основних – тих, 
що безпосередньо беруть участь у процесі створення продукції, та допоміжних 
– тих, які виконують функції обслуговування основного виробництва. 
Поступово, з розвитком виробництва, його механізації та автоматизації чіткі 
межі між основними та допоміжними робітниками зникають, а роль останніх 
(зокрема наладчиків, механіків) зростає. 
Важливим напрямом класифікації персоналу підприємства є його 
розподіл за професіями та спеціальностями. 
Професія – це вид трудової діяльності, здійснювання якої потребує 
відповідного комплексу спеціальних знань та практичних навичок. 
Спеціальність – це більш-менш вузький різновид трудової діяльності в 
межах професії.Відповідно до цих визначень, наприклад, професія токаря 
охоплює спеціальності токаря-карусельника, токаря-револьверника, токаря-
розточувальника тощо [10, 44]. 
Професійний склад персоналу підприємства залежить від специфіки 
діяльності, характеру продукції чи послуг, що надаються, від рівня технічного 
розвитку. Кожна галузь має властиві лише їй професії та спеціальності. 
Водночас існують загальні (наскрізні) професії робітників та службовців. Так, 
наприклад, у харчовій промисловості налічується 850 професій та 
спеціальностей, а з них тільки близько половини є специфічними для цієї 
галузі. 
11 
 
Кваліфікація – це сукупність спеціальних знань та практичних навичок, 
що визначають ступінь підготовленості працівника до виконання професійних 
функцій відповідної складності. 
За рівнем кваліфікації робітників поділяють на чотири групи: 
висококваліфіковані, кваліфіковані, малокваліфіковані й некваліфіковані. Вони 
виконують різні за складністю роботи і мають неоднакову професійну 
підготовку (табл. 1.1). 
Таблиця 1.1  Групи робітників за рівнем кваліфікації, виконувані ними 
роботи й терміни їхньої підготовки 
Кваліфікаційні Основні виконувані роботи Терміни підготовки, 
групи робітників стажування, досвід 
Висококваліфіковані Особливо складні та відповідальні Понад 2–3 роки, 
роботи (ремонт і наладка складного періодичне стажування, 
обладнання, виготовлення меблів великий практичний 
тощо) досвід роботи 
Кваліфіковані Складні роботи (метало – та 1–2 роки, чималий досвід 
деревообробні, ремонтні, слюсарні, роботи 
будівельні тощо) 
Малокваліфіковані Нескладні роботи (апаратурні, деякі Кілька тижнів, певний 
складальні, технічний нагляд тощо) досвід роботи 
Некваліфіковані Допоміжні та обслуговуючі Не потребують 
(вантажники, гардеробники, спеціальної підготовки 
прибиральники тощо) 
*Джерело: складено автором на основі [11, 25, 32] 
 
Рівень кваліфікації керівників, спеціалістів та службовців 
характеризується рівнем освіти, досвідом роботи на тій чи тій посаді. 
Вирізняють спеціалістів найвищої кваліфікації (працівники, що мають наукові 
ступені та звання), спеціалістів вищої кваліфікації (працівники з вищою 
спеціальною освітою та значним практичним досвідом), спеціалістів середньої 
кваліфікації (працівники із середньою спеціальною освітою та певним 
практичним досвідом), спеціалістів-практиків (працівники, що займають 
12 
 
відповідні посади, наприклад, інженерні та економічні, але не мають 
спеціальної освіти). 
Ці класифікаційні ознаки персоналу підприємства поряд з іншими (стать, 
вік, ступінь механізації праці, стаж) служать основою для розрахунків різних 
видів структур. Для ефективного управління важлива не проста констатація 
чисельності (або її динаміки) окремих категорій працівників, а вивчення 
співвідношення між ними (рис. 1.1) [35]. 
Це дає змогу не тільки виявити вплив фактора персоналу на кінцеві 
результати діяльності підприємства, а й встановити найсуттєвіші структурні 
зміни, їхні рушійні сили, тенденції і на цій підставі формувати реальну 
стратегію щодо розвитку трудових ресурсів. 
 
Рис. 1.1 Категорії та орієнтовна структура персоналу підприємств 
промисловості України 
*Джерело: складено автором на основі [11, 35, 45] 
 
На формування різних видів структур персоналу та трудових ресурсів в 
Україні (як на макро-, так і на мікрорівні) у найближчі роки впливатимуть такі 
фактори та загальні тенденції: 
– Інтенсивний перерозподіл працівників із промисловості та сільського 
господарства в інформаційну сферу та у сферу праці з обслуговування 
населення. 
– Включення до складу трудових ресурсів працівників з більш високим 
освітнім рівнем, ніж у тих, що вибувають за межі працездатного віку. 
13 
 
– Підвищення частки допоміжної розумової праці (нині вона в кілька 
разів менша, ніж у розвинутих країнах з ринковою економікою). 
– Зростання попиту на кваліфіковану робочу силу (операторів, 
наладчиків, програмістів-експлуатаційників), що може значною мірою 
задовольнятись за рахунок безробітних з категорій керівників та спеціалістів. 
– Уповільнення темпів зниження частки мало – та некваліфікованої праці 
у зв'язку з різким скороченням за останні п'ять років технічного переозброєння 
діючих підприємств. 
– Інерція системи освіти, яка продовжує відтворювати кваліфіковані 
кадри в основному за старою фаховою схемою [2, 11]. 
Кваліфікація працівника визначається такими чинниками, як рівень 
загальноосвітньої і спеціальної підготовки, досвід роботи на аналогічних 
посадах, необхідний для освоєння професії. Передумовою високої кваліфікації 
є професійна придатність, яка включає сукупність особистих якостей, 
характеристик і нахилів, потрібних для успішного виконання певних 
професійних обов'язків. Стосовно керівників різного рівня необхідною 
складовою кваліфікації є також організаційні здібності та навички. 
Рівень кваліфікації визначається та присвоюється працівнику 
спеціальною кваліфікаційною комісією на основі порівняння його знань та 
досвіду з вимогами, викладеними у тарифно-кваліфікаційних довідниках 
(характеристиках), і юридичне закріплюється в документах: дипломах, 
посвідченнях тощо. 
Кількісними показниками рівня кваліфікації є розряди або класи (для 
робітників), категорії (для спеціалістів), наукові ступені і вчені звання (для 
науковців) тощо. Якісним показником кваліфікації є компетентність, тобто 
рівень загальної та професійної підготовки, що дає змогу адекватно реагувати 
на вимоги конкретного робочого місця чи виконуваної роботи, які постійно 
змінюються. Компетентність людини залежить, крім рівня її кваліфікації, ще і 
від її ставлення до своєї роботи, досвіду, старання та вміння поповнювати свої 
14 
 
знання. Компетентність, або професіоналізм, може змінюватися як у бік 
підвищення, так і у бік зниження. 
Слід мати на увазі, що оптимальною для підприємства ситуацією є 
відповідність рівня кваліфікації працівників рівню складності виконуваних 
робіт. Саме по собі підвищення кваліфікації працівників не дасть економічного 
ефекту, якщо воно не пов'язане з переходом до виконання складніших робіт. 
Разом з тим не можна забезпечити прогрес виробництва без відповідної 
кваліфікації співробітників. Тому слід приділяти пильну увагу аналізу рівня 
кваліфікації працівників і рівня її використання. Визначити ці показники можна 
за допомогою відповідних коефіцієнтів. 
Коефіцієнт кваліфікації (Ккв) показує достатність (недостатність) 
кваліфікації працівників для виконання доручених їм робіт. Він не може бути 
більшим 1. Якщо Ккв = 1, це означає, що і освіта, і практичний досвід усіх 
працівників відповідає кваліфікаційним вимогам. Коефіцієнт кваліфікації 
розраховується за формулою  [7]. 
 
Ккв  Ч осЧ д /Ч заг ,       (1.1) 
 
де Чос – чисельність працівників підприємства, що мають відповідну 
кваліфікаційним вимогам освіту; 
Чд – чисельність працівників, що мають відповідний кваліфікаційним 
вимогам досвід; 
Чзаг – загальна чисельність працівників. 
Коефіцієнт використання кваліфікації (Кв.кв) показує раціональність 
використання кваліфікації працівників при виконанні доручених їм робіт [9]: 
 
Кв.кв = ΣПв.кв / ΣПзаг,       (1.2) 
де ΣПв.кв – сума затрат праці на виконання робіт відповідно до 
кваліфікації за певний період; 
15 
 
ΣПзаг – сума загальних витрат праці за цей період. 
Забезпечити на підприємстві для кожного кваліфікованого працівника 
можливість виконання ним роботи лише відповідної його кваліфікації 
практично неможливо (у такому разі Кв.кв = 1), але доцільно прагнути до того, 
щоб максимально наблизити значення цього коефіцієнта до 1. 
Співвідношення між окремими групами працівників підприємства 
утворює структуру персоналу. Залежно від ознаки, покладеної в основу 
класифікації персоналу, можна розрахувати різні види структури (соціальна, 
професійна, кваліфікаційна, статева, вікова, за стажем роботи та ін.) [5]. 
Професія і кваліфікація – основні якісні ознаки індивідуальної робочої 
сили. Професійна та кваліфікаційна структура – основні якісні ознаки 
персоналу підприємства. Професійна структура – це частки груп працівників 
певних професій у загальній кількості співробітників підприємства, виражені у 
відсотках. Зрушення в професійній структурі працівників підприємства 
визначаються змінами, що відбуваються в характері і змісті праці під впливом 
науково-технічного прогресу, що обумовлює появу нових і відмирання старих 
професій, ускладнення і зміну функціонального змісту трудових операцій. 
Кваліфікаційна структура – це процентне співвідношення груп 
працівників різних рівнів кваліфікації в загальній чисельності персоналу. Зміни 
кваліфікаційної структури визначаються якісними змінами в трудовому 
потенціалі підприємства (набуття вмінь, знань, навичок) і відображають 
передусім зміни в індивідуальних характеристиках робочої сили [11, 19].  
Зазвичай кваліфікаційну структуру визначають окремо для різних 
категорій персоналу, оскільки їм притаманні різні кваліфікаційні ознаки. 
Наприклад, кваліфікаційна структура робітників промислового підприємства 
визначається процентними частками груп робітників різних розрядів у 
загальній кількості робітників; кваліфікаційна структура наукової організації – 
частками спеціалістів, що мають наукові ступені кандидатів та докторів наук 
тощо. 
16 
 
Вікова структура персоналу характеризується часткою працівників 
відповідного віку в їх загальній чисельності. При вивченні вікового складу 
застосовуються такі групування: 16, 17, 18, 19, 20–24, 25–29, 30–34, 35–39, 40–
44, 45–49, 50–54, 55–59, 60–64, 65 і старші. 
Соціальна структура персоналу підприємства – це кількісне 
співвідношення між різними категоріями працівників, що розрізняються за 
характером трудових функцій. Згідно з Державним класифікатором професій 
(класифікатор професій ДК 003–95) персонал поділяється на п'ять категорій: 
керівники; професіонали; фахівці; технічні службовці; робітники. 
Керівники здійснюють функції загального управління. Умовно їх 
поділяють на три рівні: вищий (організація в цілому) – генеральний директор, 
директори; середній (основні структурні підрозділи) – начальники цехів, 
відділів, центрів тощо; і первинний (керівники безпосередніх виконавців) – 
начальники лабораторій, бюро, змін тощо. До керівників належать також 
головні спеціалісти (головний інженер, головний технолог, головний бухгалтер 
та ін.), а також заступники всіх названих працівників [22, 30]. 
Професіонали вирішують питання, що стосуються створення і 
впровадження у виробництво нових знань у формі теоретичних та прикладних 
розробок, а також розробляють варіанти вирішення окремих виробничих і 
управлінських проблем, остаточне розв'язання яких входить до компетенції 
керівників. На підприємстві це передусім інженери, економісти, юристи та ін. 
Підготовка професіонала потребує відповідної вищої освіти III–IV рівня 
(кваліфікація: спеціаліст, магістр), а на окремих роботах – і наукового ступеня 
(кандидата, доктора відповідних наук) або вченого звання (старшого наукового 
співробітника, доцента, професора). З ідеологічних міркувань у радянські часи 
штучно принижувалася роль високоосвічених спеціалістів та інтелігенції 
взагалі, проте реально саме їхні знання та вміння в сучасних умовах стають 
рушійною силою прогресу суспільства в цілому і кожного окремого 
підприємства зокрема. 
17 
 
Професійні завдання фахівців полягають у виконанні спеціальних робіт, 
пов'язаних із застосуванням положень і використанням методів відповідних 
наук (бухгалтери, касири-експерти, техніки на виробництві, фахівці в галузі 
обчислювальної техніки, інспектори з кадрів). Робота фахівців також пов'язана 
з аналізом та обробкою інформації і потребує кваліфікації молодшого 
спеціаліста, бакалавра, а на деяких роботах – і спеціаліста. 
Технічні службовці здійснюють підготовку й оформлення документів, 
облік, контроль, господарське обслуговування, виконуючи при цьому чітко 
регламентовану суто технічну роботу (наприклад, касири, діловоди, 
коменданти, секретарі тощо). Злагоджена робота технічних службовців 
вивільнює робочий час спеціалістів та керівників від простої, але необхідної 
роботи, сприяючи повнішому використанню кваліфікаційного потенціалу 
персоналу [16, 29, 41]. 
Робітники безпосередньо створюють матеріальні цінності або надають 
послуги виробничого характеру, керують машинами та механізмами, 
ремонтують, налагоджують і обслуговують обладнання. Для розрахунку 
трудомісткості виробництва, організації оплати праці тощо заведено розрізняти 
основних та допоміжних робітників. Основні робітники безпосередньо беруть 
участь у технологічних процесах: змінюють форму, структуру, характеристики 
предмета праці, його розташування тощо. У результаті створюються 
матеріальні продукти чи послуги. Допоміжні робітники обслуговують 
обладнання та робочі місця і в основному, і в допоміжному виробництві. 
Серед робітників розрізняють також працівників ручної і механізованої 
праці за такими категоріями: робота за допомогою автоматів; робота за 
допомогою машин, механізмів, приладів, установок; обслуговування машин, 
верстатів, установок, приладів; робота без застосування машин і механізмів 
(ручна); ремонт та налагодження машин і механізмів. До робітників відносять 
також молодший обслуговуючий персонал, що надає послуги, здебільшого не 
18 
 
пов'язані з основною діяльністю (двірники, прибиральники, кур'єри, охоронці, 
гардеробники, водії персональних автомобілів та ін.) [4, 27, 33]. 
Основою віднесення працівників до тієї чи іншої з названих вище 
категорій є посада, яку вони обіймають, тобто штатна одиниця підприємства, 
що характеризується сукупністю кваліфікаційних вимог, трудових прав, 
обов'язків і відповідальності працівника. 
 
1.2 Сучасний стан та основні складові процесу розвитку персоналу на 
підприємстві 
 
Розвиток персоналу – найважливіша складова діяльності організації з 
управління персоналом, що здійснюється як сукупність організаційно-
економічних заходів у сфері навчання персоналу, його перепідготовки та 
підвищення кваліфікації. Основна мета цих заходів – розвиток 
кадровогопотенціалу організації. Комплекс елементів, що забезпечують 
підвищення кадрового потенціалу виробничої організації відповідно до її 
цілями і завданнями, являє собою систему розвитку персоналу організації [12, 
с.138]. 
Узагальнюючи думку авторів, які вивчають проблему розвитку персоналу 
організації [12, с. 139, 27, с. 195, с. 205, с. 215, 20, с. 143], можна виділити 
основні складові системи розвитку персоналу організації (таблиця 1.2). 
Розвиток персоналу розглядається нами як зміна особистісного 
потенціалу працівників в напрямку досягнення гармонійної особистості, 
підвищення професійної кваліфікації персоналу, розширення і поглиблення 
знань, придбання нових і вдосконалення наявних навичок в стратегічних 
інтересах організації, що проводить соціально-відповідальну господарську 
політику. 
У спеціалізованих літературних джерелах поняття розвитку персоналу 
часом необґрунтовано редукується як поняття «підвищення кваліфікації». 
19 
 
Виняток становлять роботи [7, с. 186-187, 18, с. 54], в яких розвиток 
персоналу трактується досить близьким чином. Слід погодитися з 
авторами цих робіт в тому, що основну роль у заходах з розвитку персоналу  
Таблиця 1.2 - Основні елементи системи розвитку  
персоналу організації 
Елемент системи Характеристика елемента системи 
розвитку  
персоналу організації 
Навчання персоналу Навчання - основний шлях отримання професійної освіти. 
Іншими словами - це цілеспрямований і планомірний процес 
оволодіння знаннями, вміннями і навичками під керівництвом 
ментора. Розрізняють три види навчання: підготовка кадрів, 
підвищення ї х кваліфікації і перепідготовка. Окремі види 
навчання не слід розглядати у відриві один від одного.  
Цілеспрямоване навчання кваліфікованих кадрів 
передбачає тісний зв’язок і координацію між усіма видами 
навчання 
Професійна адаптація Освоєння спеціальності, набуття практичних навичок і 
прийомів роботи, обумовлених техніко-технологічними 
особливостями виробничої діяльності 
Службово-професійне  Це поступальний переміщення співробітника по різних 
просування кадрів посадах, що реалізовується за допомогою сукупності засобів і 
методів посадового просування персоналу Характеризується 
зміною положення співробітника в посадовий структурі і 
оплаті праці, причинами якого є зростання його кваліфікації і 
необхідність надання роботи відповідної складності   
Планування і управління  З точки зору співробітника, кар’єра  - це його 
діловою кар’єрою індивідуально усвідомлена позиція і поведінка (в тому числі і 
в організації) з урахуванням професійних знань і трудового 
досвіду Поступальний рух співробітника по службових 
сходах можливо тільки в разі розширення спектра навичок, 
здібностей і кваліфікаційних можливостей, якими він має  
Успішне просування по етапах трудової кар’єри залежить 
від ряду суб’єктивних і об’єктивних факторів, найважливішим 
з яких є наявність у співробітника необхідних 
інтелектуальних і функціональних здібностей до адаптації і 
включенню в конкретний вид трудової діяльності Планування 
ділової кар’єри є планомірне горизонтальне і вертикальне 
просування працівника по системі посад або робочих місць. 
Важлива складова планування  - наявність у співробітника 
даних про те, яких показників він повинен домогтися для 
просування по службі Управління діловою кар’єрою - 
комплекс заходів по мотивації і контролю службового 
зростання працівника, з урахуванням його цілей, потреб, 
можливостей і здібностей. В даному випадку системою 
обмежень виступають цілі, потреби, можливості і умови 
організації. 
 
20 
 
Продовження таблиці 1.2 
Робота з кадровим Кадровий резерв - підготовлена частина персоналу 
резервом організації, здатна заміщати вищі посади або проходить 
планомірну підготовку для заняття робочих місць вищої 
кваліфікації  
Організація роботи з кадровим резервом спрямована на 
якісну підготовку фахівців до самостійної діяльності на більш 
високому  рівні  
Підготовка кадрового резерву передбачає не тільки 
додаткове професійне навчання фахівців і керівників, а й 
всебічне вивчення їх поведінки в повсякденному виробничої 
діяльності. 
Мотивація трудової  Являє собою комплекс заходів, що  забезпечують 
поведінки створення необхідних і достатніх умов для ефективної 
діяльності не тільки всього персоналу організації, а й 
розкриття трудового потенціалу кожного співробітника. 
Розумне використання сукупності мотивів і стимулів, що 
спонукають працівника до ефективної діяльності, що 
визначають задоволення його потреб і забезпечують 
досягнення особистих цілей.   
Оцінка роботи Оцінка персоналу  - це вираження ставлення до досягнень і  
персоналу  недоліків працівників в процесі їх трудової діяльності Оцінка 
(включаючи: атестацію  персоналу реалізує три функції адміністративну, мотиваційну 
персоналу і оцінку  і інформаційну, переслідуючи наступні цілі: сприяє 
кандидатів на вакантну  визначенню професійної компетентності працівників, виявляє 
посаду) потребу в професійному навчанні, спонукає персонал 
працювати більш результативно, розвиваючи при цьому свої 
навички та здібності, є вирішальним фактором в посадовому і 
професійному просуванні. Атестація персоналу є 
безперервним процесом оцінки співробітників при виконанні 
ними посадових функцій.   
*Джерело: складено автором на основі [4, 35, 87, 94] 
 
Виняток становлять роботи [7, с. 186-187, 18, с. 54], в яких розвиток 
персоналу трактується досить близьким чином. Слід погодитися з авторами цих 
робіт в тому, що основну роль у заходах з розвитку персоналу  відіграє його 
професійне навчання. Прийнято розрізняти три види навчання, як основного 
шляху отримання професійної освіти: 
- професійна підготовка, яка в формі загальної та професійної освіти дає 
необхідні базові знання, навички та досвід; 
21 
 
- підвищення кваліфікації, завдання якого – поліпшення і актуалізація 
професійних знань і навичок у зв’язку з ростом вимог до професії або 
підвищенням на посаді; 
- перепідготовка (перекваліфікація), під якою розуміється будь-яка 
професійна переорієнтація, що дає можливість працівникам опанувати новий 
(додаткову) спеціальність. 
Очевидно, що і в основі методології розвитку персоналу виробничих 
організацій лежать процеси професійної підготовки, підвищення кваліфікації та 
перепідготовки (таблиця 1.3). 
Автори практично всіх спеціалізованих досліджень єдині в думці, що 
професійна підготовка персоналу – це свідомо проведена діяльність, 
спрямована на поліпшення здібностей персоналу, потрібних для виконання 
роботи в даний час, або для розвитку потенціалу співробітників, необхідного 
для виконання роботи у майбутньому. При цьому процес підготовки, як 
правило, націлений на досягнення заздалегідь визначених кінцевих результатів 
і представляє собою цілеспрямований, планомірний і систематичний процес 
оволодіння новими знаннями, навичками і вміннями під керівництвом педагогів 
або наставників. 
Поняття підвищення кваліфікації трактується дослідниками більш ширше 
[30, 35, 39, 41]. Однак всі вони сходяться в одному – підвищення кваліфікації є 
процесом систематичного вдосконалення знань, умінь і навичок співробітників 
за допомогою навчання всередині і поза організацією, що забезпечує зростання 
ефективності праці, результати якого є одним з факторів забезпечення 
успішності діяльності виробничої організації. Отже, підвищення кваліфікації 
пов’язано з послідовною зміною деяких приватних характеристик 
особистісного потенціалу працівників. Мета підвищення кваліфікації – 
забезпечити збільшення сукупного, конкурентоспроможного потенціалу 
організації і поліпшення якості роботи персоналу за допомогою освоєння нових 
22 
 
знань техніки і технології, методів управління, з огляду на інтереси 
майбутнього розвитку. 
Таблиця 1.3 - Характеристика видів навчання персоналу організації 
Вид навчання  Характеристика виду навчання персоналу організації 
 
Професійна підготовка Планомірне і організоване навчання кваліфікованих 
 кадрів, які володіють сукупністю спеціальних знань, 
умінь, навичок і способів спілкування 
Включає в себе початкову і спеціалізовану професійну 
підготовку 
Підвищення Розширення знань, умінь, навичок з метою їх приведення 
кваліфікації  у 
 відповідність з діючими вимогами організації і (або) 
стимулювання професійного зростання 
Перепідготовка Отримання знань, умінь, навичок для оволодіння новою 
професією або якісно інший професійної діяльності 
Перепідготовка може бути частковою, викликаної 
модернізацією трудового процесу, що виконується 
конкретним співробітником або 
повної, в разі відмирання або різкого скорочення попиту 
на ту чи іншу професію 
*Джерело: складено автором на основі [30, 35, 39, 41] 
 
Перепідготовка є освоєння співробітниками нових знань і умінь у зв’язку 
зі зміненими вимогами до результатів праці та його змістом або з необхідністю 
оволодіння новою професією. Перепідготовка може бути частковою, 
викликаної модернізацією трудового процесу, що виконується конкретним 
співробітником або повною, у разі зникнення або різкого скорочення попиту на 
ту чи іншу професію. 
Однією з ключових проблем організації навчання персоналу, є 
правильний вибір пріоритетних видів навчання та формування структури цілей 
і завдань навчання персоналу організації. Структура цілей і завдань навчання у 
контексті розвитку персоналу організації може бути сформована таким чином 
(табл. 1.4). 
 
 
23 
 
Таблиця 1.4  - Структура цілей і завдань навчання персоналу організації 
Мета навчання  Завдання навчання сукупність цілей 
персоналу колективу  конкретного  
організації   працівника 
 
Стратегічні Поглиблення і Розвиток кадрового  Поглиблення і  
вдосконалення знань, потенціалу   розширення 
умінь, навичок і Придбання та (або)  особистої безпеки і 
поведінкових розвиток  стабільності в 
характеристик інноваційних організації  
персоналу, необхідних якостей Заняття новим 
для успішної роботи видом  
організації та розвитку її діяльності 
конкурентних переваг 
Тактичні Задоволення потреб Розвиток персоналу  Підвищення  
персоналу, пов’язаних із відповідно до змін  кваліфікації  
самореалізацією і організації   Просування по  
розвитком  службових сходах   
Підвищення кваліфікації наставництво 
для поглиблення 
спеціальних  знань за 
фахом 
Оперативні Своєчасна адаптація і Своєчасна адаптація Освоєння роботи  
пристосування  і пристосування  самоствердження  
персоналу до нових умов персоналу до нових досягнення  
роботи   умов роботи  незалежності  
Підготовка поза сферою Підготовка поза  
діяльності в поєднанні з сферою діяльності в 
практичною підготовкою поєднанні з 
за фахом   практичною 
підготовкою за 
фахом 
*Джерело: складено автором на основі [30, 35, 39, 41] 
 
Проведений  аналіз  основних  елементів  системи  розвитку  персоналу  
організації,  цілей  і  завдань  професійного  навчання  кадрів,  дозволяє  уявити 
процес навчання персоналу організації, як комплексний безперервний процес, 
що включає в себе кілька етапів (рис.   1.7).   
24 
 
 
Рис. 1.2  Етапи процесу навчання персоналу організації 
*Джерело: складено автором на основі [30, 48, 44] 
 
Характеристика  етапів,  процесу  навчання  персоналу  організації, 
представлена в табл.   1.5.   
Таблиця 1.5  - Основні етапи процесу навчання персоналу організації 
Етап Зміст етапу процесу навчання 
Визначення потреб Формуються на базі потреб розвитку персоналу 
організації, структурного підрозділу або конкретного 
співробітника. При цьому потреби організації можуть бути 
сформульовані в спеціальних документах (наприклад, 
стратегії розвитку організації) Потреби розвитку персоналу 
можуть бути визначені на основі заявок кадрової служби, 
керівників підрозділів або самих працівників.  
Необхідна інформація може бути отримана шляхом 
проведення опитувань керівників і фахівців, аналізу 
результатів роботи організації або структурного підрозділу, 
тестування співробітників, обробки заявок і побажань 
окремих співробітників 
Формування бюджету На величину формованого бюджету впливають два 
навчання фактори: потреби організації в навчанні і фінансовий стан 
організації   
При формуванні бюджету важливо встановити 
відповідність його розміру виявленим потребам. Для цього 
слід встановити пріоритети в програмах навчання 
 
 
25 
 
Продовження таблиці 1.5 
Визначення цілей і Цілі і завдання кожної програми навчання формулюються 
завдань на підставі аналізу виявлених потреб у навчанні 
навчання 
Визначення критеріїв Розглядаючи витрати на професійне навчання як 
оцінки капіталовкладення  в розвиток персоналу організації, слід 
ефективності навчання очікувати віддачі у вигляді підвищення ефективності 
діяльності організації та отримання додаткового прибутку   
Наступний критерій  - ступінь досягнення цілей, 
поставлених перед конкретною програмою навчання  
Якісні та кількісні зміни знань в конкретних областях у 
минулих навчання, також можуть служити критерієм 
ефективності навчання 
Визначення змісту Зміст конкретної програми навчання визначається що 
навчальних стоять перед нею цілями і завданнями, що  відбивають 
програм потреби в професійному навчанні конкретної організації 
(структурного підрозділу) 
Вибір форм і методів Основним критерієм є ефективність впливу форми і 
навчання методи навчання на конкретну групу учнів   Не існує єдиного 
універсального методу навчання. Кожен має свої переваги і 
недоліки. Тому найбільш доцільно забезпечити поєднання 
різних методів навчання в рамках конкретної програми   
Організація процесу Можливі три основні варіанти організації процесу 
навчання навчання:  
1. Процес навчання реалізується освітньою структурою 
організації  
2. Процес навчання реалізується спеціалізованим 
навчальним центром (навчальним закладом)   
3. Процес навчання реалізується освітньою структурою 
організації з залученням зовнішніх консультантів, освітян або 
фахівців   
При виборі варіанту організації процесу навчання, 
вирішальним фактором є аналіз переваг і витрат ("cost-
benefitsanalysis") 
Оцінка ефективності Є центральним моментом управління професійним 
навчання навчанням. Як правило,  ефективність навчальної  програми 
оцінюється за ступенем досягнення стояли перед даною 
програмою цілей . Оцінку ефективності програми можуть 
дати самі навчаються в процесі спеціального анкетування або 
в ході відкритого обговорення Корисною є проведення 
повторної оцінки ефективності програми навчання шляхом 
аналізу змін в результатах робот и прошедшіх її 
співробітників через певний період часу.  
Це дає можливість оцінити довгостроковий ефект 
програми 
*Джерело: складено автором на основі [30, 42, 46] 
26 
 
Позитивні результати навчання персоналу організації можуть знайти свій 
вияв у різних формах. Наприклад, організація повинна мати персонал, який 
здатний більш ефективно забезпечити реалізацію комплексної стратегії, тому 
що зросте рівень його кваліфікації та особистісного розвитку.  
Слід очікувати  отримання  організацією  інноваційного  ефекту.  Завдяки  
розвитку персоналу у всіх його формах організація наповниться новими 
знаннями, що будуть сприяти знаходженню принципово нових рішень наявних 
проблем або значно  полегшать  цю  процедуру.  Навчання  персоналу  сприяє  
створенню  особливого  інноваційного  клімату  у  колективі,  розширює  
горизонт працівників як фахівців  у   певній професійній  сфері, покращиться 
здатність адаптуватися до зміни трудових завдань. 
 
1.3 Планування та управління кар’єрою в сучасних умовах 
 
Задоволеність  співробітників  організації  результатами  свого 
професійного зростання функціонально відіграє роль регулятора у   механізмі 
функціонування  мотивації.  У   даному  випадку  зростання  ступеня 
задоволеності  по  відношенню  до   трудового  поведінки  персоналу  може 
посилити  трудову  активність  і  віддачу  окремих  співробітників.  Позитивні 
результати навчання позитивним чином позначаться на соціальних і духовно-
моральних  результатах  роботи  співробітників,  прояві  творчої  ініціативи, 
готовності  до  партнерського  співробітництва  та  інших  факторах,  що 
визначають їх прагнення до корисної для організації діяльності.   
Згадані  ефекти,  не  досягаються  автоматично.  Вони  можливі  тільки  в 
тому випадку, якщо заходи з розвитку персоналу організації, йог о навчання не 
є розрізненим набором методик, розпоряджень, програм і не перебувають у 
відриві  від  цілей  і  завдань  організації,  а  є  складовими  стратегії  розвитку 
персоналу виробничої організації.   
Професійна  адаптація  –   друга  складова  процесу  розвитку  персоналу 
виробничої організації, що являє собою процес пристосування працівника до 
27 
 
змісту і умов праці на конкретному робочому місці. Іншими словами це процес 
взаємодії працівника і виробничого середовища, що сприяє засвоєнню їм нової 
соціальної ролі, змісту і умов трудового процесу. Реалізація даного процесу 
забезпечує задоволення взаємних інтересів і потреб працівника та виробничої 
організації.  Професійна  адаптація  спрямована  на  освоєння  працівником 
спеціальності,  набуття  нею  практичних  прийомів  і  навичок  роботи, 
обумовлених технікою і технологією діяльності на робочому місці.   
Виділяють  два  напрями  професійної  адаптації:  первинна,  адаптація 
молодих  співробітників,  які  не  мають  досвіду  професійної  діяльності  (як  
правило,  це  випускники  навчальних  закладів),  вторинна,  адаптація 
співробітників  мають  досвід  професійної  діяльності  і  змінюють  об’єкт 
діяльності або свою професійну роль. 
В сучасних умовах, що характеризуються високою мобільністю кадрів,  
зростає  роль  вторинної  адаптації.  Однак  досвід  провідних  світових  фірм  
свідчить  про  необхідність  підвищеної  уваги  з  боку  служб  управління 
персоналом  вітчизняних  виробничих  організацій  до  первинної  адаптації  
молодих співробітників. Її успіх сприяє закріпленню молодих співробітників і 
зростання їх мотивації до високопродуктивної та ефективної діяльності. Це 
пов’язано  з  тим,  що  задоволеність  працею  настає  при  досягненні  певних 
результатів, а останні приходять у міру успішного освоєння співробітником 
специфіки роботи на конкретному робочому місці.   
Тривалість  професійної  адаптації  залежить  від  того,  опанував  чи 
працівник при отриманні спеціальності необхідним мінімумом знань і навичок 
для ефективної роботи  на новому робочому місці, і в якій мірі він має почуття 
відповідальності та ініціативності при виконанні своїх посадових обов’язків.  
Процес  управління  вимагає  наявності  єдиної  системи  інструментів 
впливу, які забезпечують швидкість і успішність адаптації. Особливий інтерес 
представляє встановлення умов, за допомогою яких процес адаптації може бути 
прискорений і спрямований  у соціальнокорисномуу  напрямі , до якого 
28 
 
належить і розвиток персоналу. Під умовами адаптації слід розуміти комплекс 
факторів, які безпосередньо впливають на перебіг і результати даного процесу.  
До числа найбільш значущих умов успішності процесу адаптації слід 
віднести:  
відпрацювання   організаційного  механізму  управління  процесом  
адаптації;  
престиж і привабливість професії  у   даній організації;  
гнучкість внутрішньо-організаційної   системи  навчання  персоналу;  
особистісні властивості співробітника,   що адаптується,   пов’язані з його 
психологічними рисами;  
особливостями   соціально- психологічного клімату у   колективі.  
Нині  на  практиці  можуть  бути  реалізовані  наступні  організаційні 
рішення проблеми структурного закріплення функцій управління адаптацією:  
-   виділення  відповідного  структурного  підрозділу  (групи,  відділу)  в 
організаційній структурі системи управління персоналом; 
-   розподіл фахівців, зайнятих управлінням адаптацією, по підрозділах 
виробничої організації або групам підрозділів;  
-   розвиток  наставництва.  В  якості  наставників  можуть  виступати 
досвідчені  працівники  зі  стажем  і  молоді  співробітники,  які  пропрацювали 
кілька років та   позитивно  себе зарекомендували .   
Збір  і  обробку  інформації  про  рівень  і  тривалості  адаптації  доцільно 
проводити  у межах   процедури поточної ділової оцінки персоналу. Основна 
відмінність у   даному ви падку полягає в тому, що по відношенню до нових 
співробітників  процедура  ділової  оцінки  повин на  мати  більш  високу 
періодичність у   межах терміну адаптації.   
Службово-професійне  просування  кадрів  –   пропонована  організацією 
послідовність різних ступенів (посад, робочих місць, положень у колективі), які  
співробітник  потенційно  може  пройти  [87,  с.308].  Саме  потенційність 
відрізняє  службово - професійне  просування  від  такої  категорії,  як  кар’єра.  
29 
 
Кар’єра  –   фізична послідовність займаних посад, робочих місць  тощо.   
Отже, можна говорити про близькість, але не однаковості цих категорій.  
На  практиці  службово-професійне  просування  кадрів  реалізується  як 
серія  переміщень  за   різними  посада ми,  що  сприяє  розвитку  не  тільки 
конкретного співробітника, але і організації в цілому.   Переміщення можуть 
бути вертикальними і горизонтальними.  
Система  службово-професійного  просування  –   сукупність  засобів  і  
методів  посадового  просування  персоналу,  що  застосовуються  в  різних 
організаціях.  У  практиці  управління  розрізняють  два  види  посадового 
просування: просування спеціаліста та просування керівника. Останнє, в свою 
чергу, має два напрями: просування функціональних керівників і просування 
лінійних  керівників.  Реалізується  дана  система  у  межах   типових  схем 
службово-професійного  просування,  що  формують  служби  управління 
персоналом  виробничих  організацій.  Типова  схема  може  передбачати 
проходження молодим співробітником випробувального терміну, результати 
роботи  в  його  межах   дають  можливість  визначити  реальну  цінність 
співробітника.  Позитивні  результати  роботи  упродовж  випробувального 
терміну,  у   сукупності  з  лояльністю  співробітника  по  відношенню  до 
виробничої організації дають, як правило, підстав и   до планомірної ротації з 
посади на посаду, з відділу у відділ. Додатково повинна бути передбачена і  
сформована система відповідальних доручень, ускладнюються з часом.  
Розрізняють два види кар’єри: професійну і внутрішньо-організаційні.   
Професійна  кар’єра  характеризує  проходження  конкретним 
працівником  у   процесі своєї професійної діяльності різних стадій розвитку: 
навчання,  в ходження  на  роботу,  професійний  ріст,  вдосконалення 
індивідуальних професійних здібностей, вихід на пенсію. Представлені стадії 
працівник може пройти як в одній,  так і в декількох організаціях.  
Внутрішньо-організаційна  кар’єра  охоплює  послідовну  зміну  стадій 
розвитку працівника в рамках однієї організації.   
Головне  завдання  управління  кар’єрою  –   забезпечення  взаємодії 
30 
 
професійної  і  внутрішньо-організаційної  кар’єри.  Успішне  її  рішення 
забезпечується:  узгодженням  цілей   організації  і  конкретного  працівника; 
плануванням  кар’єри  конкретного  працівника  з  урахуванням  його 
індивідуальних потреб і очікувань; відкритістю процесу управління кар’єрою; 
підвищенням якості процесу планування кар’єри; формуванням сприйняття 
критеріїв   службового  зростання,  що  використовуються  у   конкретних 
кар’єрних  рішеннях;  аналізом  кар’єрного  потенціалу  працівника  з 
використанням  обґрунтованих  оцінок  для  зведення  до  мінімуму 
нереалістичних очікувань.  У таблиці 1.6 наведені завдання, що  вирішуються 
як на рівні конкретного працівника, так і організації у   процесі планування та 
управління діловою кар’єрою [8].   
Управління кар’єрою  –   складний, що вимагає значних ресурсів,   
процес, що  сам  по  собі  не  гарантує  реалізацію  професійних  і  кар’єрних  
очікувань працівника. Однак його відсутність викликає збільшення плинності 
кадрів і обмежує  здатність  організації  ефективно  управляти  процесом  
заняття вакантних посад.  
Таблиця 1.6  - Завдання,  що  вирішуються у   процесі планування та 
управління діловою кар’єрою 
Завдання конкретного працівника   Завдання організації 
Досягнення більш високого ступеня  Планування професійного розвитку 
задоволеності роботою в організації, що  конкретних працівників і організації в 
забезпечує йому можливості професійного  цілому з урахуванням їх особистих 
зростання і підвищення рівня життя інтересів   
Забезпечення бачення професійних Формування планів розвитку кар’єри 
особистих перспектив   окремих працівників з метою визначення 
потреб у їх професійному навчанні 
Забезпечення цілеспрямованої підготовки Підвищення продуктивності праці і 
до майбутньої професійної діяльності   зниження плинності кадрів за рахунок 
зростання мотивації трудової діяльності 
Підвищення конкурентоспроможності на  Формування групи зацікавлених у 
ринку праці професійному зростанні, підготовлених і 
мотивованих працівників для просування їх 
на ключові посади   
*Джерело: складено автором на основі [8, 11, 19] 
 
Сучасні  організації  зацікавлені  у   професійному  зростанні  своїх 
31 
 
працівників на всіх рівнях ієрархії. Однак існує група посад, яким організація  
приділяє особливу увагу. Це посади керівників вищої та середньої ланки, що 
винятково   в пливають  на розвиток організації. Здатність виявляти і успішно  
готувати до роботи на високій посаді майбутніх керівників –  важливий фактор 
успіху  організації у   конкурентній  боротьбі.  У  зв’язку  з  цим  формування 
кадрового резерву слід розглядати як стратегічно важливе завдання, що стоїть 
перед службою управління персоналом організації. 
Кадровий  резерв  являє  собою  групу  спеціально  підготовлених 
працівників, які за своїми професійними і особистими якостями з урахуванням 
ситуації,  що  складається  в  будь - який  час  можуть  бути  висунуті  на  вищі 
плановані  посади.  Формування  кадрового  резерву  доцільно  проводити  на 
основі результатів оцінки персоналу та аналізу кар’єрних планів працівників 
організації [19].   
Система  підготовки  резерву  керівників  повинна  включати  в  себе 
вирішення  наступних  завдань:  визначення  ключових  посад  і  формування 
плану  їх  заміщення;  визначення  вимог  до  майбутніх  керівників;  виявлення 
працівників  організації,  що  мають  потенціал  для  заняття  керівних  посад; 
розробка і практична реалізація індивідуальних планів розвитку працівників; 
оцінка  виконання  індивідуальних  планів  розвитку;  планове  заміщення 
звільнилася посади та  адаптація в ній нового працівника.   
Формування  кадрового  резерву  повинне  здійснюватися  стосовно 
конкретних посад з урахуванням наступних критеріїв:   
-   відповідності  індивідуальних  характеристик  кандидата  розробленим 
профілем вимог для конкретної посади;  
-   результатів своєї роботи на   даний момент займаної посади а також на  
займаних раніше посадах;  
-   ступеня  професійної  та  психологічної  готовності  кандидата  до 
виконання посадових обов’язків на новій посаді.  
Резерв працівників повинен бути максимально мобільний, що дозволить 
організації маневрувати при посадових  призначеннях . Важливим є розуміння 
32 
 
того, що відсутність реальних перспектив кар’єрного рос ту може серйозним 
чином  позначитися  на  зниженні  трудової  активності  працівників,  які 
перебувають у складі резерву.   
Структура  резерву  кадрів  може  бути  визнана  оптимальною  в  тому 
випадку, якщо вона: відображає всі рівні управління організації; відповідає 
структурі посад, які можуть бути зайняті працівниками, які входять в 
резерв;забезпечує  визначення  посад,  які  є  ключовими  для  організації  не  
тільки сьогодні, але будуть затребувані і через кілька років.   
Індивідуальний розвиток працівників передбачає активну   і позитивну  
участь  не  тільки  служби  управління  персоналом  організації,  але  і  самого  
працівника.  Це  повинно  знаходити   відображення у   постійному  інтересі  до 
придбання нових знань і навичок, розширення соціальних контактів, участі в 
роботі міжфункціональних груп [19].  
Формування  та  підготовка  кадрового  резерву  є  ефективним  засобом 
оптимізації  використання  персоналу  організації,   підбору  і  переміщення 
керівних  кадрів,  забезпечення  наступності  керівництва,  і  на  цій  основі 
підвищення ефективності роботи всієї організації.   
Організації, котрі успішно керують цим процесом, отримують значну 
віддачу від часу і коштів, вкладених  у  роботу  з резервом, у вигляді 
безболісної зміни поколінь, збереження традицій і привнесення інноваційних 
поглядів, що знаходить  відображення  в  успішній  виробничої  діяльності  
упродовж тривалого періоду часу.  
Мотивація трудової поведінки, як ключова управлінська компетенція,  
являє собою комплекс заходів, що забезпечують:  
-   створення необхідних і достатніх умов для ефективної діяльності не 
тільки  всього  персоналу  організації,  а  й  розкриття  трудового  потенціалу 
кожного співробітника;  
-   розумне використання сукупності  мотивів і стимулів, що спонукають 
працівника до ефективної діяльності, що визначають задоволення його потреб і 
забезпечують досягнення особистих цілей [20, 22].   
33 
 
Мотивація  високопродуктивної  праці  дозволяє  забезпечити  поряд  з 
нормальною  працездатністю   працівників  підвищення  місця,  займаного 
цінністю  праці, у   загальній  структурі  соціальних  цінностей,  формування 
нового  трудового  свідомості  і  трудової  етики.  Мотивація  заснована  на 
довгостроковому  впливі  на  працівника  з  метою  зміни  за   заданими 
параметрами  структури  ціннісних  орієнтацій  і  інтересів  працівника, 
формування  відповідного  мотиваційного  ядра  й  розвитку  на  цій  основі 
трудового потенціалу.   
Розробка  або  вдосконалення  системи  мотивації  трудової  поведінки 
передбачає:  
-   створення ясних і прозорих для персоналу організації мотиваційних 
схем;  
-   впровадження  системи  компенсацій,  адаптованої  до  зовнішніх  і 
внутрішніх  умов  функціонування  організації  і  стратегічним  і  тактичним 
завданням, що стоять перед нею [6, 24, 30].  
У  сучасних  умовах  побудова  системи  мотивації  має  базуватися  на 
наступних складових:   
1. Система персональної та командної відповідальності, що забезпечує 
напрям зусиль працівників на досягнення стратегічних цілей організації. Для 
цього доцільно розробити основні показники діяльності, критерії і процедури 
оцінки  досягнення показників.  Надалі  вони  повинні  бути  використані  для 
розробки системи оплати праці.   
2. Система матеріальної мотивації, що дозволяє управляти задоволенням 
матеріальних потреб співробітників. Дана система повинна включати в себе: 
систему преміювання, засновану на розподілі преміального фонду залежно від 
досягнення поставлених цілей перед структурним підрозділом або окремим 
працівником; систему розподілу соціальних пакетів  у   залежності від цінності 
співробітника для організації з точки зору займаної посади і виконуваного кола 
посадових обов’язків.  
3.  Система  нематеріальної  мотивації,  спрямована  на  управління 
34 
 
задоволеністю  потреб  персоналу  у   навчанні,  професійному  та  кар’єрному 
зростанні [13, 25, 45].  
Пропоноване побудова системи мотивації трудової поведінки створює 
інструменти   мотивування  працівників  з  урахуванням  цінності  виконуваної 
ними роботи для організації і налаштовує роботу персоналу на досягнення 
певних  показників,  забезпечуючи  зростання  ефективності  роботи  кожного 
співробітника і організації в цілому.   
Розробка  і  впровадження  ефективної  системи  мотивації  передбачає 
реалізацію трьох етапів: діагностика мотиваційного середовища організації; 
розробка  сегментованої   системи  мотивації  з  комплексним  застосуванням 
матеріальних і моральних засобів мотивації; регулярний моніторинг і корекція 
мотиваційної системи.   
Перший  етап:  діагностика  мотиваційного  середовища  організації 
(системи  стимулюючих  умов).  У  межах  етапу  слід  розробити  методи 
об’єктивного і однозначного виміру результатів роботи  співробітників. При 
цьому  слід  забезпечити:  формування  чітких  критеріїв  виміру  результатів; 
простоту  і  зрозумілість  засобів  оцінки  результатів;  зв’язок  результатів 
трудової  діяльності  і  заохочення;  розробку,  контроль  і  перегляд 
використовуваних трудових нормативів.  
Другий  етап  –   побудова  сегментованої   мотивуючої  системи  і  облік 
психологічних  особливостей  працівників.  Використовуючи  процедуру 
іменного анкетування працівників організації, слід сформувати базові групи 
працівників, які складуть основу сегментованої   системи мотивації. Додаткове 
психологічне  тестування  працівників  всередині  кожної  групи  дозволить 
врахувати  їх  індивідуальні  очікування  і  забезпечить  реалізацію 
індивідуального підходу відповідно психотипам окремих працівників.  
Третій  етап  –   моніторинг  і  корекція  мотиваційної  системи,  що 
передбачає  обов’язкове  проведення  не  рідше  одного  разу  на  півроку 
вимірювання  мотивуючих  факторів  у  співробітників  організації.  Отримана 
інформація  повинна  бути  використана  для  своєчасно го   коригування 
35 
 
мотиваційної системи [1-3].   
Чинну в організації систему мотивації трудового поведінки слід визнати 
неефективною у   тому випадку:  
-  якщо співробітники оцінюють свою роботу як незначну для організації;   
-   якщо  у  працівників  присутня   виражена  незадоволеність  кар’єрним 
ростом і заробітною платою;   
-   якщо працівники заявляють про нестачу самостійності  у   роботі;  
-   якщо  присутні  нечіткі  вимоги  з  боку  керівництва  організації  або 
структурних підрозділів;   
-   якщо  у   роботі більшості співробітників є значне   недовантаження 
[18].  
Таким  чином,  розробка  і  впровадження  системи  мотивації  або 
вдосконалення  діючої  системи  стає  необхідною  при  зниженні  ентузіазму  і 
втрати інтересу до роботи у великого числа працівників організації, а також при 
заміщенні їх професійних інтересів іншими інтересами, не пов’язаними   з 
виконанням посадових обов’язків.  
Оцінка роботи персоналу або оцінка результатів праці персоналу –  одна з  
функцій  управління  персоналом,  спрямована  на  визначення  рівня 
ефективності  виконання  роботи.  Оцінка  результатів  праці  є  складовою 
частиною  ділової  оцінки  персоналу  разом  з  оцінкою  його  професійної 
поведінки  і  особистісних  якостей  і  полягає  у  визначенні  відповідності 
результатів праці працівника поставленим цілям, запланованим показникам, 
нормативним вимогам.   
На  показники  кінцевих  результатів  праці  працівників  впливає 
сукупність  наступних  факторів:  природно - біологічних,  соціально-
економічних, техніко-організаційних і соціально-психологічних.   
Облік впливу зазначених факторів обов’язковий при проведенні оцінки  
результативності праці конкретних працівників у конкретних умовах місця і  
часу,  том у  що  підвищує  ступінь  обґрунтованості,  об’єктивності  і 
достовірності висновків, які формуються на основі отриманих результатів.  
36 
 
Оцінка  результатів  праці  різних  категорій  працівників  відрізняється 
своїми  завданнями,  значимістю,  використовуваними  показниками  або 
застосовуваними характеристиками, складністю виконання розрахунків.  
Показники,  за  якими  оцінюються  працівники,  різноманітні.  До  них 
відносяться  якість  виконуваної  роботи,  її  кількість,  ціннісна  оцінка 
результатів. Для оцінки результативності праці, як  правило, потрібна велика 
кількість показників, що охоплюють і  обсяг роботи, і її результати.  
На практиці прийнято вважати, що процедура оцінки результатів праці 
буде, ефективної при дотриманні наступних обов’язкових умов: встановлення 
чітких  «стандартів» результатів  праці  кожної  посади  (робочого  місця)  і 
критеріїв  її  оцінки;  вироблення  процедури  проведення  оцінки  результатів 
праці;  надання  повної  та  достовірної  інформації  про  результати  праці 
працівника;  обговорення  результатів  оцінки  з  працівником;  прийняття 
рішення за результатами оцінки і документування   оцінки [29, 32].  
Важливим  видається  й  напрям,  пов’язаний  з оцінкою  працівника  в 
широкому  організаційному  контексті,  розглядаючи  при  цьому  структурний 
підрозділ або робочу групу в якості основної одиниці організації. Працівники 
та  результати  їх  діяльності  повинні  оцінюватися  у   даному  випадку 
безпосереднім  керівником,  колегами,  діловими  партнерами  і  підлеглими.  
Конкретні механізми оцінки можуть бути досить різноманітними за 
формою і змістом,  але  сформулювані   результати  завжди  повинні  бути  
спрямовані  на отримання всебічного зворотного зв’язку.  
Нові підходи до оцінки персоналу мають певні недоліки. Розширення 
складу співробітників, які беруть безпосередню участь у   цій процедурі, може 
стати причиною конфлікту між оцінюваним співробітником і його колегами або  
підлеглими  у   межах   сприйняття  їх  оцінки  як  об’єктивної.  Зміщення 
акценту  у   бік  потенціалу,  який  досить  складно  оцінити,  також  може  стати 
причиною виникнення конфліктної ситуації.  
У  зв’язку  з  цим  ефективним  видається  шлях  паралельного 
функціонування старої   і нової систем оцінки роботи персоналу організації, 
37 
 
кожна з яких покликана вирішувати самостійні завдання.   
Всі проаналізовані елементи системи розвитку персоналу організації для 
практичного  вирішення  поставлених  перед  ними  завдань  використовують 
інформаційну базу,  що  містить: персоніфіковану інформацію про поточний 
стан  і  перспективи  розвитку  персоналу  організації,  дані  про  пропозиції  та 
попит  на  освітні  послуги  всередині  організації,  результати  аналізу  ринку 
освіти, результати атестації та оцінки роботи персоналу [10, 30].  
Вивчення  основних  складових  –   цілей,  завдань,  принципів  і  форм 
розвитку персоналу виробничої організації дозволило виділити три основні 
його аспекти: управлінський, особистісний та соціальний. Розвиток персоналу 
орієнтований  як на поліпшення змісту праці (при дбання працівником нових 
знань  і  умінь),  так  і  на  процеси,  що  служать  визнанню  соціальної 
сприйнятливості і поліпшення міжособистісних відносин.   
Це пояснюється тим, що розвиток персоналу базується на підвищенні 
його кваліфікації,  що в свою чергу виступає  основою професійних знань, що 
визначають  зміст  і  характер  праці.  У  свою  чергу,  процес  підвищення 
кваліфікації  є,  
 по-перше,  засобом  збільшення  професійних  знань співробітників;  
по - друге, розширює загальну культуру і світогляд персоналу, сприяє 
його інтелектуальному вдосконаленню;  
по-третє, прищеплює звичку до постійного набуттю знань;  
і, нарешті, є суттєвою передумовою соціальної відповідальності 
персоналу організації [39, 40].   
Пошук нових шляхів розвитку персоналу, що дозволяє організації вийти 
на якісно високий рівень за рахунок більш ефективного використання свого 
кадрового  потенціалу,  належить  до  числа  стратегічних  завдань  управління.  
Формування  та  впровадження  науково-обгрунтованої  системи  
розвитку персоналу  –  найважливіший напрям, що  забезпечує  вирішення  
підприємством основних  завдань  з  управління  своїм  персоналом.  Дана  
система  повинна базуватися:   
38 
 
-   на безперервному навчанні персоналу;   
-   на системному розвитку і навчанні співробітників не тільки  у сфері 
професійних знань, а й практичних навичок і умінь;  
-   навчання   повинно розвивати організацію, а не тільки окремо взятих 
співробітників [33, 36].   
Система розвитку персоналу повинна у  пріоритеті вирішувати не тільки 
завдання підвищення кваліфікації та перепідготовки, а й формування єдиної 
культури всередині організації, вироблення єдиних стандартів якості роботи, 
створення кадрового резерву, запобігання втраті накопичених знань і розриву 
технологічного ланцюжка при  підготовці  співробітників, утримання цінних 
працівників через кваліфіковану систему мотивації. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
39 
 
РОЗДІЛ 2 КАДРОВА ПОЛІТИКА ТА СИСТЕМА УПРАВЛІННЯ 
ПЕРСОНАЛОМ ПІДПРИЄМСТВА 
 
2.1 Загальна характеристика підприємства 
 
Мошурівський консервний завод засновано в 1969 році як підприємство 
по переробці плодів і овочів колгоспу-гіганта «Великий Жовтень», створеного в 
1953 році шляхом об’єднання існуючих з 1923 року декількох товариств 
спільної обробки землі. Але мошурівська культура приготування овочів і 
фруктів має набагато глибше коріння і сягає XVIII століття, коли Мошурів 
належав відомому аристократичному роду, графам Потоцьким – багато наших 
рецептів сягають саме того часу. 
Основними видами продукції, які випускає підприємство є: 
- зелений горошок; 
- томатна паста; 
- повидло яблучне; 
- повидло гарбузове; 
- сік березовий; 
- сік яблучний концентрований; 
- кукурудза цукрова. 
Виробничі потужності Мошурівського консервного заводу складають: 
1. Дві лінії по виробництву консервів "Зелений горошок" ж/банка 1/2, 
продуктивністю по 25 тисяч, банок за змін/ кожна 
2.  Дві лінії по виробництву консервів "Зелений горошок" склобанка 1-82-
500, продуктивністю по 25 тисяч банок за зміну кожна. 
3. Лінія по виробництву консервів "Кукурудза цукрова", 
продуктивністю 20 тисяч банок за зміну. 
4. Виробництво томат пасти: 
а) Випарні станції: 
-   "Ланг-300" продуктивністю 85тн/див по сировині; 
40 
 
-   "ГД - 500", продуктивністю 85 тн/див по сировині; 
-   "ВР-300" продуктивністю 85тн/див - 2шт. 
б)  - Дві лінії по фасовці томат пасти в ж/банки, продуктивністю по 10 
тисяч банок у зміну; 
      - лінія по фасовці томат насті в ж/банки, продуктивністю 3000 банок 
у зміну; 
5. Лінія по виробництву яблучного повидла в ж/банки продуктивністю 
1000 банок у зміну. 
6. Лінія по виробництву гарбузового пюре, продуктивністю  15тн за 
зміну по сировині. 
7. Лінія по виробництву "Соку яблучного натурального", 
продуктивністю 30 т за зміну по сировині. 
Великі надії, які покладались на прихід до підприємства нового 
керівництва вже починають справджуватися. Інвестори мають далекосяжні 
плани, спрямовані на розвиток Славутського солодового заводу. Вже сьогодні 
відбувається чимало позитивних змін, які дозволяють стверджувати, що усі 
можливості потужного підприємства із грандіозним потенціалом будуть 
задіяні. 
Згідно статуту товариство має право самостійно здійснювати 
зовнішньоекономічну діяльність, у відповідності до законодавства України. 
Товариство має право створювати свої філії, представництва, дочірні 
підприємства за межами України, а також приймати участь у створенні 
підприємств із змішаними капіталами, як на території України, так і за її 
межами. Товариство здійснює наступні види зовнішньоекономічної діяльності: 
– експорт та імпорт товарів, капіталів; 
– надання послуг іноземним суб’єктам господарської діяльності, у т.ч.: 
виробничих, транспортно-експедиційних, консультаційних, маркетингових, 
експортних, брокерських, агентських, консигнаційних; 
41 
 
– виробничу, учбову та іншу кооперацію з іноземними суб’єктами 
господарської діяльності, організацію навчання та підготовки спеціалістів на 
комерційній основі у відповідності до закону України «Про освіту»; 
– спільну підприємницьку діяльність, включаючи створення спільних 
підприємств різних видів та форм, проведення спільних господарських 
операцій та спільне володіння майном як на території України, так і за її 
межами; 
– підприємницька діяльність на території України, пов’язана з виданням 
ліцензій, патентів, ноу-хау, торгових марок та інших нематеріальних об’єктів 
власності з боку іноземних суб’єктів господарської діяльності; 
– організація та здійснення діяльності у сфері проведення виставок, 
аукціонів, торгів, конференцій, семінарів та інших подібних заходів, 
здійснюваних на комерційній основі, з участю суб’єктів зовнішньоекономічної 
діяльності; 
– організація та здійснення оптової, консигнаційної та роздрібної торгівлі 
на території України за іноземну валюту в передбачених законами України 
випадках; 
– товарообмінні (бартерні) операції та інша діяльність, побудована на 
формах зустрічної торгівлі з іноземними суб’єктами господарської діяльності; 
– орендні операції з участю іноземних суб’єктів господарської 
діяльності. 
 
2.2 Аналіз техніко-економічних показників підприємства 
 
Діяльність ТОВ «Мошурівський консервний завод» за останні три роки 
характеризується наступними техніко-економічними показниками (табл. 2.1), 
проаналізувавши яку по прорахованим показникам ми можемо оцінити та 
виявити недоліки та приховані резерви в фінансово – господарській та 
виробничій діяльності підприємства. 
 
42 
 
Таблиця 2.1 Основні техніко – економічні показники ТОВ 
«Мошурівський консервний завод» 
№п/п Темпи 
Роки 
Одиниці зростання 
Показники 
виміру 2020 2021 2022 2021/ 2022/ 
2020 2021 
1. Дохід (виручка) від тис. грн. 111937,1 120226 184177 101,1 101,5 
реалізації продукції, ,3 ,5 
робіт та послуг (без 
ПДВ та акцизу) 
2. Середньооблікова осіб 276 246 193 89,0 78,0 
чисельність. 
працівників  210 174 133 83,0 76,0 
робітників  405569,2 488724 954287 120,0 195,0 
,8 ,6 
3. Продуктивність грн/особ 511340 675310 147177 132,0 218,0 
праці у 0 
 одного працівника  5021,90 5328,3 4997,7 106,0 94,0 
0 0 
 одного робітника  511340 675310 147177 132,0 218,0 
0 
4. Фонд заробітної тис. грн. 50021,90 53028, 49097, 106,0 94,0 
плати працівників 30 70 
5. Середньорічна грн/особ 10516,27 15804, 20157, 119,0 120,0 
заробітна плата у 98 90 
одного працівника 
6 Витратомісткість грн./грн 0,72 0,75 0,73 104,0 97,0 
продукції (витрати 
на 1 грн. 
реалізованої 
продукції) 
7. Загальні витрати тис. грн. 80253 90191, 134459 112,0 149,0 
(собівартість) 8 ,9 
8. Прибуток до тис. грн. 31684,10 30034, 49717, 95,0 166,0 
оподаткування 50 60 
(збиток) 
9. Рентабельність: %      
9.1. доходу  28,30 25,00 27,00 88,0 108,0 
9.2. витрат  39,48 33,30 36,97 84,0 111,0 
10. Середньорічна тис. грн. 62329,55 65131, 67356, 104,0 103,0 
вартість основних 65 15 
фондів 
11. Фондовіддача грн. 1,8 1,9 2,7 105,6 1,4 
*Джерело: складено автором на основі фінансової статистичної звітності 
підприємства 
43 
 
Узагальнюючий висновок аналізу даної таблиці можна зробити такий – 
протягом останніх трьох років на підприємстві склалася позитивна тенденція 
розвитку, про що свідчать темпи зростання майже всіх показників: 
 Дохід від реалізації продукції. робіт, послуг (без ПДВ і акцизу) зріс на 
8289,2 тис. грн. (7%) у 2021 р., і на 63951,2 тис. грн (53%) у 2022 р. Загалом за 
цей період зростання реалізації продукції відбулося на 72240,4 тис. грн. (65%); 
 Середньооблікова чисельність працюючих постійно зменшувалася 
спочатку на 28 працівника (10%) у 2021 р., а потім ще на 55 чоловік (28%) у 
2022 р.; середньооблікова чисельність робітників також, як і чисельність 
працюючих зменшилась на 36 осіб в 2021 р. (17%), а в 2022 р. на 41 особу 
(24%). 
Динаміку продуктивності праці на підприємстві покажемо на рис. 2.1. 
Продуктивність, грн.
1600000
1400000
1200000
1000000
800000
600000
400000
200000
0
2020 рік 2021 рік 2022 рік
Продуктивність, грн. 511340 675310 1471770
 
Рис. 2.1 Динаміка продуктивності праці на ТОВ «Мошурівський 
консервний завод» за 2020–2022 рр. 
*Джерело: складено автором на основі фінансової статистичної звітності 
підприємства 
 
44 
 
111937,1
ППп2020   405569,2 грн. / особу ; 
276
120226,3
ППп2021  488724,8 грн. / особу ; 
246
184177,5
ППп2022   954287,6 грн. / особу ; 
193
111937,1
ППр2020   511340 грн. / особу  
210
120226,3
ППр2021   675310 грн. / особу ; 
174
184177,5
ППр2022  1471770 грн. / особу . 
133
Аналіз трудових показників виконаємо за наступною схемою: 
1) Склад і структура працівників. Даний аналіз виконаємо за 
допомогою табл. 2.2 
Таблиця 2.2. Склад і структура працівників  ТОВ «Мошурівський 
консервний завод» за 2020–2022 р.р. 
Чисельність, осіб Структура кадрів, % 
Показник 
2020 р. 2021 р. 2022 р. 2020 р. 2021 р. 2022 р. 
Середньооблікова 276 246 193 х х х 
чисельність працівників 
облікового складу, 
З них 
-працівники основної 256 229 178 100 100 100 
діяльності в т.ч. 
- керівники 6 6 6 2,3 2,6 3,4 
- професіонали 12 12 13 4,7 5,2 7,3 
- фахівці 23 34 23 9,0 14,8 12,9 
- технічні 5 3 3 2,0 1,3 1,7 
службовці 
- робітники 210 174 133 82,0 76,1 74,7 
*Джерело: складено автором на основі фінансової статистичної звітності 
підприємства 
 
45 
 
Проаналізувавши табл. 2.2 ми бачимо, що на підприємстві досить висока 
доля таких категорій працівників, як фахівці, професіонали та робітники, хоча 
такий поділ можна зобразити умовно. З проведеного аналізу видно, що на тлі 
зменшення загальної чисельності працюючих була збільшена доля фахівців, що 
сприяє досягненню підприємством високих результатів. 
2) Динаміку руху робочої сили дослідимо за допомогою табл. 2.3 
Коефіцієнт обороту по прийому розраховується за формулою 2.1 [16]: 
Ч пр
Kn = ;  (2.1) 
С
де: Кп – коефіцієнт обороту по прийому; 
Чпр – чисельність працівників, прийнятих на роботу; 
С – середньооблікова чисельність всіх працюючих. 
коефіцієнт обороту по прийому у 2020 р. буде дорівнювати [16]: 
8
Kn = = 0,029;
276  
коефіцієнт обороту по прийому у 2021 р. буде дорівнювати [16]: 
2
Kn = = 0,008;
246  
коефіцієнт обороту по прийому у 2022 р. буде дорівнювати [16]: 
3
K n = = 0,016.   
193
Коефіцієнт обороту розраховується за формулою 2.2 [16]: 
Ч
K = зв
o  (2.2) 
С ,
де: Ко – коефіцієнт обороту по звільненню; 
Чзв – чисельність звільнених з роботи;  
C  – середньооблікова чисельність всіх працюючих. 
Отже, коефіцієнт обороту по звільненню у 2020 р. буде дорівнювати [16]: 
 
46 
 
Таблиця 2.3 Динаміка руху робочої сили ТОВ «Мошурівський 
консервний завод» за 2020–2022 р.р. 
Рік Абсолютні тис. грн. Відносні, % 
Показник 2020 2021 2022 2021/2020 2022/2021 2021/2020 2022/2021 
р.р.. р.р.. р.р.. р.р.. 
1 2 3 4 5 6 7 8 
Середньооблікова 276 246 193 -30 -53 -10,9 -21,5 
чисельність 
працівників, осіб 
Кількість 8 2 3 -6 1 -75,0 50,0 
прийнятих на 
роботу, осіб 
Кількість 24 32 55 8 23 33,3 71,9 
звільнених з 
роботи, осіб 
Кількість 24 32 55 8 23 33,3 71,9 
звільнених за 
власним 
бажанням та 
порушення 
трудової 
дисципліни, осіб 
Коефіцієнт 0,029 0,008 0,016 -0,021 0,008 -72,4 100 
обороту по 
прийому 
персоналу 
Коефіцієнт 0,087 0,13 0,29 0,043 0,16 49,4 123,1 
обороту по 
вибуттю 
персоналу 
Коефіцієнт 0 0 0 0 0 0 0 
плинності кадрів 
*Джерело: складено автором на основі фінансової статистичної звітності 
підприємства 
 
24
Kо= = 0,087;  
276
Коефіцієнт обороту по звільненню у 2021 р. буде дорівнювати [16]: 
32
K n = = 0,13;  
246
коефіцієнт обороту по звільненню у 2022 р. буде дорівнювати [16]: 
47 
 
55
K n = = 0,29.  
193
Як видно, у 2022 р. темпи скорочення працівників дещо збільшилось. 
Коефіцієнт плинності кадрів розраховується за формулою 2.3 [16]: 
Ч Ч
K з в
ПK =  (2.3) 
С ,
де: КПК – коефіцієнт плинності кадрів; 
Чз – чисельність працівників звільнених в поточному році; 
Чв – чисельність працівників звільнених за власним бажанням; 
C  – середньооблікова чисельність всіх працюючих. 
Отже, коефіцієнт плинності кадрів у 2020,2021 та 2022 р. буде 
дорівнювати 0 так як звільнених по причинах незалежних від підприємства не 
було (пенсія, навчання, армія). 
Очевидно, що у 2022 р. порівняно з 2021 р. скоротилось більше 
працівників, тобто кадри були менш стабільнішими. Зменшення кількості 
працівників негативно впливає на роботу підприємства. Звільняються 
спеціалісти, а на їх місце приходять нові некваліфіковані або працівники з 
інших дільниць – це додаткові затрати на підготовку кадрів. Отже необхідно 
саме на підприємстві створювати такі умови праці, щоб зменшити коефіцієнт 
обороту по звільненню. 
3) Використання трудових ресурсів ТОВ «Мошурівський консервний 
завод» покажемо у вигляді табл. 2.4 
Таблиця 2.4. Динаміка руху робочої сили ТОВ «Мошурівський 
консервний завод» за 2020–2022 рр. 
Рік Відхилення 
Показник 
2020 2021 2022 2021/2020 2022/2021 
1 2 3 4 5 6 
Середньооблікова 276 246 193 -30 -53 
чисельність 
працівників, осіб 
 
48 
 
Продовження таблиці 2.4 
Відпрацьовано за 229 225 233 -4 8 
рік одним 
працівником: 
– днів 
-годин 1828 1801 1861 -27 60 
Середня 8 8 8 х х 
тривалість 
робочого дня, год 
Відпрацьовано 504629 443137 359267 -61492 -83870 
людино-годин за 
рік 
В т.ч. – - - -   
понаднормово 
*Джерело: складено автором на основі фінансової статистичної звітності 
підприємства 
 
Аналіз використання трудових ресурсів ТОВ «Мошурівський консервний 
завод» показав, що зі зменшенням чисельності працівників збільшилося 
кількість робочого часу відпрацьованого одним працівником, тобто 
керівництвом організації через комплекс проведених заходів вдалося зменшити 
вимушені простої обладнання під час поломок, частково замінивши зношений 
парк основних засобів, а також зменшити перебої з поставками сировини, 
зацікавлюючи місцевих товаровиробників. 
 
2.3 Кадрове планування на підприємстві  
 
У виробничій діяльності ТОВ «Мошурівський консервний завод» зайнято 
193 особи, в тому числі адміністративний апарат (керівництво, бухгалтерія, 
служба головного інженера) – 18 людини, робітники, які займаються 
безпосередньо виробництвом продукції і наданням додаткових послуг – 133 
49 
 
чоловік, обслуговуючий персонал – 15 чоловік, робітники допоміжних служб 
(транспортний цех, складські приміщення, лабораторії) – 27 чоловік. Наочно 
структуру всього наявного персоналу ТОВ «Мошурівський консервний завод»  
можна побачити на рис. 2.2. До відділу з питань кадрового забезпечення і 
роботи з персоналом входить начальник кадрового відділу, його замісник і два 
службовці, що разом відносяться до адміністративного апарату підприємства. 
До основних обов’язків працівників служби управління персоналом входять: 
– визначення потреби в персоналі; 
– якісне забезпечення виробництва кваліфікованими робітниками; 
– додаткове навчання персоналу, підвищення кваліфікації і 
перекваліфікації робітників, виходячи з поточних потреб виробництва 
продукції; 
– вживання заходів щодо підвищення результативності праці на робочих 
місцях; 
– вирішення конфліктних ситуацій на виробництві між робітниками і 
службовцями; 
– правове регулювання трудових взаємостосунків, облік і статистика 
персоналу ТОВ «Мошурівський консервний завод», розробка кадрової політики 
на майбутнє, виходячи із виробничих цілей підприємства. 
 
14% 9% Адміністративний персонал
8%
Виробничий персонал
Обслуговуючий персонал
69%
Службовий персонал
 
Рис. 2.2 Структура персоналу ТОВ «Мошурівський консервний завод» 
*Джерело: складено автором на основі фінансової статистичної звітності 
підприємства 
 
Отже, серед основних функціональних обов’язків працівників кадрового 
відділу по роботі із персоналом підприємства є побудова оперативного плану 
50 
 
роботи з персоналом із врахуванням поточних потреб і вимог виробництва 
лакофарбової продукції ТОВ «Мошурівський консервний завод» і збуту її 
споживачам. 
Визначення потреби в персоналі – одне з найважливіших напрямків 
менеджменту персоналу, що дозволяє установити на заданий період часу 
якісний і кількісний склад персоналу. 
Завдання визначення кількісної потреби в персоналі зводиться як до 
вибору методу розрахунку чисельності співробітників, так і до встановлення 
вихідних даних для розрахунку і безпосереднього розрахунку необхідної 
чисельності працівників на визначений тимчасовий період. 
Слід зазначити, що принципових відмінностей у підходах до визначення 
чисельності персоналу, прийнятих у вітчизняній і закордонної практиці, не 
спостерігається. Можна виділити декілька основних методів розрахунку 
кількісної потреби в персоналі. 
Одним з таких методів, що застосовується в ТОВ «Мошурівський 
консервний завод» є метод, заснований на використанні даних про час 
трудового процесу. Для визначення оптимальної кількості на підприємстві 
чисельності робітників для виробництва нових видів продукції він практично 
не застосовується. Різновид даного методу використовується кадровою 
службою, як підхід для визначення чисельності адміністративно-
управлінського персоналу з використанням формули Розенкранца, що має в 
загальному випадку наступний вид [31]: 
n
mi  ti t
i1 p K рнч
Ч  Kнрв   , (2.4) 
T T Kahч
де Кнрч – коефіцієнт необхідного розподілу часу; 
Кфрч – коефіцієнт фактичного розподілу часу; 
Ч – кількість адміністративно-управлінського персоналу визначеної 
професії, фаху, підрозділу і т. і.; 
51 
 
n – кількість видів організаційно-управлінських робіт, що визначають 
завантаженість даної категорії фахівців; 
mi – середня кількість визначених дій (розрахунків, опрацювання 
замовлень, переговорів і т. і.) у рамках інформаційного організаційно-
управлінського виду робіт за встановлений проміжок часу (наприклад, за рік); 
ti – час, необхідний для виконання одиниці m у рамках інформаційного 
організаційно-управлінського виду робіт; 
Т – робочий час фахівця відповідно до трудового договору (контракту) за 
відповідний проміжок календарного часу, прийнятий у розрахунках; 
tp – час на різні роботи, що неможливо врахувати в попередніх (планових) 
розрахунках. 
Коефіцієнт необхідного розподілу часу (Кнрч) розраховується в такий 
спосіб [31]: 
Kнрч  Kдр Kо KП , (2.5) 
де КП – коефіцієнт перерахування явочної кількості в облікову; 
Кдр – коефіцієнт, що враховує витрати на додаткові роботи, заздалегідь не 
враховані в часу, необхідному для визначеного процесу (m  t ); як правило, 
знаходиться в межах 1,12  Kдр 1,4 ; 
Ко – коефіцієнт, що враховує витрати часу на відпочинок співробітників 
протягом робочого дня; як правило, установлюється на рівні 1,1; 
Коефіцієнт фактичного розподілу часу (Кфрч) визначається відношенням 
загального фонду робочого часу будь-якого підрозділу до часу, розрахованому 
[31] 
n
 як (mi  ti ). 
i1
52 
 
Слід зазначити, що в загальному виді формула Розенкранца служить для 
перевірки відповідності фактичної чисельності (наприклад, підрозділу) до 
необхідної, що задається завантаженістю даного підрозділу. 
Формула Розенкранца в планових розрахунках має такий вид [31]: 
n
mi  ti
Ч  i1 K , (2.6) 
нрв
T
так як величини tp та Kфрч в даному випадку не відомі 
Приклад розрахунку чисельності адміністративно-управлінського 
персоналу в ТОВ «Мошурівський консервний завод» з використанням формули 
Розенкранца наведений нижче на підставі вихідних даних, зазначених у таблиці 
2.5 [31]. 
Сумарний час виконання організаційно-управлінських робіт визначається 
як (400х 1) + (2000 х 0,5) + (400 х 3) = 2700. 
Коефіцієнт необхідного розподілу часу: 
Кнрч = 1,15 х 1,1 х 1,05 = 1,3. 
 
Коефіцієнт фактичного розподілу часу: 
Кфрч = 170 х 20 / (400х 1) + (2000 х 0,5) + (400 х 3) = 3400 / 2600 = 1,31 
 
Розрахунок необхідної кількості підрозділу ведеться за повною 
формулою Розенкранца в такий спосіб: 
Ч = 2600 / 170 х 1,3 + 200 / 170 х 1,3 / 1,31= 21,04 
 
Фактична кількість адміністративно-управлінського персоналу дорівнює 
18 чол. Таким чином, розрахунок необхідної кількості показав деяку нестачу 
фактичної кількості співробітників адміністрації. 
Розрахунок кількості робочого персоналу в ТОВ «Мошурівський 
консервний завод» додатково розраховується за методом розрахунку по нормах 
обслуговування. 
53 
 
 
 
Таблиця 2.5 Вихідні дані для розрахунку необхідної кількості 
адміністративно-управлінського персоналу в ТОВ «Мошурівський консервний 
завод» 
Організаційно-управлінські види робіт Кількість дій щодо Час, необхідний на 
виконання виду робіт виконання дії, 
години 
Фінансово-економічний відділ 400 1 
Бухгалтерія 2000 0,5 
Плановий відділ 400 3 
Місячний фонд часу одного  170 
співробітника згідно із контрактом, 
години 
Коефіцієнт витрат часу на додаткові  1,15 
роботи 
Коефіцієнт витрат часу на відпочинок  1,1 
співробітників 
Коефіцієнт перерахунку кількості  1,05 
Час, що виділяється на різноманітні  200 
роботи, які не враховані в планових 
розрахунках 
Фактична кількість підрозділу, чол.  20 
*Джерело: складено автором на основі фінансової статистичної звітності 
підприємства 
 
В літературі прийнята назва «агрегат – метод», що показує залежність 
кількості персоналу, що розраховується, від кількості машин, агрегатів і інших 
об'єктів, які ними обслуговуються. 
Кількість робітників або службовців по нормах обслуговування 
розраховується за наступною формулою [43]: 
54 
 
N K
Ч  З Kперерахунку , (2.7) 
Нo
 
де N – кількість агрегатів, що обслуговуються; 
Кз – коефіцієнт завантаженості агрегатів; 
Но – норма обслуговування. 
В свою чергу норма обслуговування (Но) визначаються за формулою 
[43]: 
Tкор , (2.8) 
HO 
n
tобі nPi TД
i1
де n – кількість видів робіт з обслуговування об'єкту; 
tобі – час, необхідний для виконання одиниця обсягу і-го виду робіт; 
nPi – число одиниць обсягу і-го виду робіт на одиницю устаткування або 
іншого об'єкту розрахунку (наприклад, одиницю виробничої площі); 
Ткор – корисний фонд часу працівника за день (зміну); 
Тд – час, необхідний для виконання працівником додаткових функцій, що 
не включаються в tоб. 
Розрахунок чисельності персоналу з використанням норм 
обслуговування ведеться за вихідними даними, зазначеним у таблиці 4.6. 
Насамперед визначається норма обслуговування [43]: 
Н0 = 7,0 / [(0,02 – 60) + (0,08 – 120) + (0,03 – 60) + 1,4] = 7,0 / 14,0 = 0,5 
Звідси чисельність персоналу: 
Ч = 5 – 1,5 / 0,5 = 15 
 В практиці  ТОВ «Мошурівський консервний завод» також 
застосовується метод розрахунку по робочих місцях і нормативам чисельності. 
Даний метод варто розглядати як окремий випадок використання методу 
норм обслуговування, тому що і необхідне число працівників по числу робочих 
55 
 
місць, і нормативи чисельності встановлюють, виходячи з норм 
обслуговування. 
 
Таблиця 2.6. Вихідні дані для розрахунку необхідної кількості 
виробничого персоналу по обслуговуванню комплексу агрегатів в 
ТОВ «Мошурівський консервний завод» 
Вид робіт Час виконання операції, Кількість операцій за зміну 
годин 
Завантаження агрегату 0,02 60 
Контроль виробничого 0,08 120 
процесу 
Розвантаження агрегату 0,03 60 
Кількість агрегатів  5 
Коефіцієнт завантаженості  1,5 
Корисний фонд часу одного  7,0 
робочого місця за зміну, 
година 
Час на додаткові операції  1,4 
щодо обслуговування 
агрегату, година 
*Джерело: складено автором на основі фінансової статистичної звітності 
підприємства 
 
Чисельність працівників (Ч) по робочих місцях визначається за 
формулою [38]: 
Ч  K рм ЗКперерахунку , (2.9) 
де З – завантаженість; 
Крм – необхідна кількість робітників (кількість робочих місць). 
Нормативи кількості визначаються наступним чином [38] 
НЧ = О / НО, 
56 
 
де О – обсяг роботи. 
В якості специфічного випадку застосування методу норм 
обслуговування розглядається визначення кількості керівників через норми 
керованості. В якості загальних рекомендацій по їх встановленню можна 
прийняти наступні: 
– для керівних посад у підрозділах із значною питомою вагою робіт 
творчого нестандартного характеру, високої кваліфікації або частих відхилень 
від заздалегідь наміченої технології процесу норма керованості повинна лежати 
в межах 5–7 чоловік; 
– для керівних посад із достатньо стійким характером робіт, значною 
мірою обумовленим стандартними організаційно-управлінськими процедурами, 
норма керованості повинна лежати в межах 10–12 чоловік; 
– у будь-якому іншому випадку норма керованості не повинна 
перевищувати 15–17 чоловік, інакше колектив стає некерованим. 
Застосовуваний у розрахунках по всіх методах визначення кількості 
коефіцієнт перерахування явочної чисельності в облікову (спискову) дозволяє 
врахувати ймовірну відсутність персоналу на робочих місцях протягом 
планового проміжку часу через: хворобу; чергову або додаткову відпустки; 
відпустки по навчанню; інших поважних причин. Зазначений коефіцієнт 
перерахування можна визначити, виходячи з балансу корисного фонду часу 
одного працівника для планового календарного проміжку часу, через 
відношення числа фактичних робочих днів до загального числа календарних 
робочих днів. 
 
 
 
 
 
 
 
57 
 
 
 
 
РОЗДІЛ 3 
НАПРЯМИ ВДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ КАДРОВИМ 
ПОТЕНЦІАЛОМ ПІДПРИЄМСТВА 
 
3.1 Пріоритетні напрями формування стратегії розвитку персоналу   
підприємства  
  
Одна  з  основних  проблем  у   діяльності  аграрних   організацій,  як 
зазначається багатьма економістами і господарськими керівниками [23, 45],  
пов’язана  з  неузгодженістю  дій  персоналу  на  різних   рівнях  управління. 
Створення необхідних умов і координація дій персоналу під час 
керування діяльністю  організації  є  сьогодні  найважливішими  чинниками  її  
успішного позиціонування на ринку.  
У  цих  умовах  особливого  значення  набуває  спільне  бачення 
майбутнього організації, яке слід розглядати як певну модель, що характеризує 
перспективи  розвитку  організації  на  тривалому  часовому  відрізку.  Бачення 
може  бути  сформульовано  як  рішення  певної  споживчої  проблеми,  як 
досягнення певної конкурентної позиції, ролі на ринку або в суспільстві, як 
зміна,  яке  організації  належить  здійснити.  Вирішальна  роль  у  формуванні 
спільного бачення майбутнього організації належить стратегії її розвитку. В 
процесі практичної реалізації стратегії розвитку організації   посилюється роль 
людських ресурсів (персонал як фактор виробництва, розвиток персоналу як 
фактор зміцнення конкурентоспроможності та ринкового потенціалу).  
У   життєвому  циклі  існування  практично  будь - якого  конкретного  
бізнесу,  в  тому  числі  і  пов’язаного  із   задоволенням  базисних   потреб  
суспільства,  розрізняються  періоди  створення,  трансформації  та  ліквідації.  
58 
 
Періоду  створення  відповідають  стадії  виникнення  і  становлення  
бізнесу; продуктивному  періоду  трансформації  –   стадії  росту  і  насичення  
потреби традиційної  групи  споживачів  в  профільної  продукції;  період  
ліквідації обумовлений  падінням  зовнішнього  попиту  і  втратою  внутрішньої  
енергії виробничої організації.  
Як показує досвід багатьох відомих підприємств у  період трансформації 
бізнесу –  переходу від комплексного менеджменту, здійснюваного невеликою 
командою  однодумців,  до  диференційованого  управління  з  використанням 
великої  кількості  вузькоспеціалізованих  фахівців  (а  в  деяких  випадках  –   і 
зворотні  переходи), найбільший інтерес виявляється до проблем управління 
кадрами  і,  зокрема,  розвитку  персоналу  організації.  У  цей  період 
здійснюються кадрові перестановки, створюються нові підрозділи і відділи 
управління, існуючі підрозділи реорганізуються або ліквідуються, змінюється 
структура  фінансових  потоків  і  структура  управління.  Все  це  викликає 
необхідність формування поряд зі стратегією розвитку організації в цілому і 
стратегії розвитку її персоналу.   
Значення формування стратегії розвитку  персоналу для успіху сучасної 
організації  проявляється  в  наступному.  По - перше,  з  ростом  динамічності 
середовища знижується її прогнозованість і орієнтиром для організації стають 
не  стільки  фінансові  показники,  скільки  перспектив и  розвитку  персоналу, 
здатного  виконати   фінансові  показники.  По - друге,  стратегія  розвитку 
персоналу  організації  забезпечує  розробку  і  реалізацію  довгострокових  і 
якісно  певних  напрямів  у   роботі  з  персоналом,  основною  метою  яких  є 
розробка  складу  і  послідовності  прийнятих  рішень  для  забезпечення 
підвищення кадрового потенціалу організації.   
Можна  виділити  ряд  ознак,  за  якими  слід  судити  про  необхідність  і 
доцільність формування стратегії розвитку персоналу організації:  
-   неясність  і  суперечливість  сценаріїв  майбутнього  у  працівників  
організації, що проявляється  у   низькій мотивації їх трудової діяльності;   
59 
 
-   зниження  внеску  кожного  працівника  в  досягнення  організаційних 
цілей,   
-  низька ефективність системи роботи з кадровим резервом та молодими 
спеціалістами.  
У  сучасних  умовах  швидкого  старіння  професійних  знань  і  навичок 
здатність керівництва організації приділяти увагу і виділяти необхідні кошти на 
розвиток свого персоналу є важливим фактором довгострокового успіху.   
Проведені  дослідження  сучасних  підходів  до  проблеми  розвитку 
персоналу  організації  дають  підстави  розуміти  під  стратегією  розвитку 
персоналу організації сукупність дій і послідовність прийнятих рішень, що 
дозволяють оцінити, проаналізувати та розробити необхідну систему впливів на  
персонал  для  забезпечення  досягнення  нею  необхідного  сукупного 
конкурентоспроможного  потенціалу  з  метою  реалізації  обраної  стратегії 
розвитку організації .   
Стратегія розвитку персоналу створює необхідні умови для прийняття 
рішень у  стратегічному плані усувають суперечності інтересів організації та її 
персоналу.  Важливим  є  розуміння  того,  наскільки  можна  реалізувати ся  
стратегія на практиці і які зміни в роботі організації потрібні.   
Безумовно, стратегія розвитку персоналу є похідною від комплексної 
стратегії  організації  або  стратегії  управління  персоналом  організації  та 
визначається їх цілями, завданнями на кожному етапі свого розвитку. Однак 
слід  говорити  про  деяку  самостійність  при  розробці  стратегічного  плану 
розвитку персоналу. Ця самостійність розробки стратегії розвитку персоналу 
знаходить  своє  відображення  в  етапах  стратегічного  управління  розвитком 
персоналу організації (рис. 3.1).   
Реалізація стратегії розвитку персоналу організації визначається двома 
групами факторів (рис.   3.2).   
Під  зовнішніми  факторами  слід  розуміти  економіко-соціальне 
середовище  існування організації.   
До числа внутрішніх факторів належать:  
60 
 
-   прийнята  комплексна  стратегія  розвитку  організації  або  стратегія  
управління персоналом організації;  
-   існуюча структура управління організацією;  
-   склад і структура персоналу організації;  
-   розмір організації   та   її організаційно - правовий статус. 
 
Рис. 3.1 Етапи стратегічного управління розвитком персоналу організації 
*Джерело: складено автором на основі [16, 24, 47, 51] 
61 
 
Формування  стратегії  розвитку  персоналу  є  важливою  частиною 
системи  управління  персоналом  організації,  основою  для  прийняття 
стратегічних та оперативних рішень.  Відсутність стратегії позбавляє службу 
управління персоналом орієнтирів розвитку та при зводить до різнокерованості 
прийнятих рішень і подальших дій. Результатом є випадковий  стан, в якому 
може  опинитися  система  розвитку  персоналу  організації,  що  відображає 
сумарні  різноспрямовані  зусилля  служби  управління  персоналом  по 
підвищенню  кваліфікації  та  перепідготовки  кадрів.  Подібна  ситуація  може 
скластися не тільки при відсутності стратегії розвитку персоналу, але і при 
формальному  ставленні  до  її  формування,  а  також  при  недостатній 
координації зусиль при практичній реалізації раніше розробленої стратегії. 
 
  
Рис. 3.2. Групи чинників, що впливають на стратегію розвитку  персоналу 
організації 
*Джерело: складено автором на основі [7, 11, 40, 50] 
 
62 
 
В  умовах  організаційного  розвитку  та  супутніх  змін  в  управлінні 
організацією  формування стратегії розвитку персоналу має певну специфіку.  
Досить часто стратегія підмінюється красивими гаслами, які не 
визначають напрями,  особливості  та  методи  розвитку. Нахил  у   практичній  
діяльності робиться  в  основному  на  поточні  «реактивні»  дії  замість  
активних  дій, спрямованих на досягнення поставлених стратегічних цілей.  
В  основу  формування  і  реалізації  стратегії  розвитку  персоналу 
підприємства   повинні бути покладені певні принципи, якими слід керуватися  
при вирішенні методичних і практичних питань (табл.   3.1).   
З точки зору складу, якості персоналу виробничої організації і напрямів  
його подальшого розвитку особливо важливим є взаємоув’язка стратегічних  
цілей  і  спрямованості  комплексної  (корпоративної)  стратегії  організації  і  
стратегії розвитку її  персоналу. Актуальність даного положення визначається 
тим, що напрям   корпоративної стратегії має визначати вимоги до кадрового 
забезпечення та стратегічні цілі розвитку персоналу виробничої організації.   
Наприклад,  у   тому  випадку,  якщо  основою  реалізації  корпоративної 
стратегії є максимізація якості продукції, що випускається, то працівники, які 
перебувають  на  ключових  постах  з  точки  зору  реалізації  якості,  а  також 
колектив  в  цілому  повинні  володіти  максимально  професійним  рівнем  і 
компетентністю, що дозволяє реалізувати рівень якості незалежно від витрат на 
можливі виробничі та технологічні збої.   
Інноваційний тип корпоративної стратегії, що передбачає впровадження 
найбільш  прогресивних  технологій,  вимагає  від  працівників  максимальної 
гнучкості,  широкої  професійної  ерудиції,  готовності  до  сприйняття  нових 
технологій і видів техніки.   
Техніко-технологічна спрямованість корпоративної стратегії, пов’язана з 
факторами зміни профільної технології виробництва, спирається, як правило, 
на  внутрішній  науково - технічний  потенціал  виробничої  організації.  При 
цьому внутрішня орієнтація не передбачає активного вивчення технологічної 
63 
 
стратегії  конкурентів,  а  спрямована  на  власні  технічні  та  технологічні 
розробки і модернізацію вже наявних виробничих процесів. Дана стратегія 
вимагає від працівників ініціативи, творчості, активної участі в проведених 
науково-дослідних роботах. 
 
 
Таблиця 3.1  - Основні принципи формування та реалізації стратегії розвитку 
персоналу 
Принципи Зміст і характеристика принципу 
формування та 
реалізації стратегії 
Комплексність   Принцип комплексного підходу до розвитку персоналу означає 
розгляд даного процесу, як що складається з різних елементів і має 
певну внутрішню організацію.  
Розвиток персоналу повинно здійснюватися в усіх напрямках, 
враховуючи всі аспекти - організаційний, правовий, економічний, 
психофізіологічний і соціальний 
Системність Доповнює принцип комплексності. Якщо комплексність вимагає 
повноти охоплення всіх напрямків і аспектів розвитку персоналу, 
системність передбачає взаємозв’язок всіх елементів розвитку 
персоналу з метою усунення суперечностей, які можуть виникнути 
при ізольованому їх вирішенні 
Цілеспрямованість Політика розвитку персоналу повинна носити цілеспрямований 
характер, що передбачає обґрунтований вибір для конкретного 
розглянутого часового періоду цілей і завдань розвитку, груп і 
спеціалізацій працівників. Принциповим тут є розгляд проблеми 
розвитку персоналу в контексті комплексної стратегії організації і 
загальної політики кадрового забезпечення 
Цілеспрямована  Переслідує дві взаємозалежні цілі: забезпечення творчого підходу 
творчість при розробці планів розвитку і їх практичної  реалізації і максимальне 
використання творчого потенціалу працівників 
Професіоналізм Дотримання цього принципу означає, що в процесі навчання 
працівникам необхідно опановувати відповідними теоретичними 
знаннями  і практичними навичками вирішення поставлених перед 
ними завдань відповідно до нових умов господарювання. При 
формуванні навчальних програм ключове місце повинні займати 
розділи, засвоєння матеріалів яких буде безпосередньо впливати на 
якість виконання відповідних посадових обов’язків працівниками 
Безперервність   При формуванні планів розвитку персоналу необхідно 
орієнтуватися на принцип безперервності розвитку. Головне тут – 
забезпечення постійного зростання кваліфікації працівників, виходячи 
з  «виробничої»  потреби (існуючої і прогнозованої) організації або її 
структурних підрозділів. Важливою умовою безперервності розвитку 
персоналу є і обґрунтований вибір моменту навчання. Ці моменти 
можуть визначатися, зокрема, стратегічними завданнями розвитку 
64 
 
виробничої організації, що мають місце організаційними змінами, 
виникненням принципово нових задач управління  тощо. 
Диференційованіст Дотримання принципу диференційованості на увазі використання 
ь різних форм і методів навчання, підготовки і перепідготовки, 
виходячи з цілей розвитку, з урахуванням  виконуваних персоналом 
функцій, вимог до знань, рівнем освіти   
Циклічність Процес розвитку персоналу складається із сукупності 
взаємопов’язаних етапів. Замикаючись в цикл вони повторюються 
знову на більш високому рівні 
 
Продовження таблиці 3.1 
Індивідуалізація  Необхідність розвитку персоналу не є абстрактною, абстрактній 
навчання   категорією. Це процес конкретний, він прив’язаний до певної 
корпоративної ситуації і певної сукупності працівників. У свою чергу, 
це обумовлює індивідуалізацію навчання, яку можна розуміти як 
формування змісту навчання (програми навчання) стосовно до 
конкретного працівника або їх якісно однорідної групі, тобто групі 
працівників, що займають ідентичні посади і виконують однаковий 
(близький) коло службових обов’язків з однаковим рівнем підготовки   
Ефективність Визначальним принципом розвитку персоналу є принцип 
ефективності. Про загальну ефективність можна судити за ступенем 
досягнення поставлених організацією цілей в області розвитку 
персоналу. Складовими загальної ефективності є, в першу чергу, 
соціальна і економічна ефективність. Соціальна  - виражається в 
поліпшенні якості персоналу, економічна  - в прирості 
результативності його праці   
*Джерело: складено автором на основі [7, 11, 40, 50] 
 
Важливість  обліку  спрямованості  корпоративної стратегії  організації  
пояснюється тим, що успішна її реалізація самим прямим чином пов’язана з 
кваліфікаційним  рівнем  персоналу  організації  і  багато  в  чому  визначає  
сукупність перспективних вимог до персоналу організації.   
У свою чергу, розробка сукупності  перспективних вимог до персоналу є 
обов’язковим і необхідною умовою формування стратегії  розвитку персоналу 
організації.   
Можливі  два  основні  варіанти  ситуації,  що  склалася  до  моменту 
розробки  стратегії  розвитку  персоналу:  або  організація  вже  роз робила 
комплексну стратегію свого розвитку або її основні елементи, але зазначений 
вид  стратегії  не  був  розроблений,  або  розробка  комплексної  стратегії  або 
65 
 
окремих її елементів ще належить. Друга з розглянутих ситуацій передбачає 
обов’язкове  подальше  формування  і  обговорення  варіантів  корпоративної 
стратегії  організації  з  урахуванням  різних  її  складових,  що  сприятиме  як 
розвитку персоналу, так і   розвитку організації в цілому.   
У  будь-якому  випадку  стратегія  розвитку  персоналу  визначається 
комплексною стратегією організації (в основному соціальної та  управлінської 
її компонентами).   
При  розробці  стратегії  розвитку  персоналу  найбільш  ефективна 
наступна послідовність дій:   
-   аналіз  соціально - економічного  потенціалу  організації,  виявлення  
внутрішніх точок генерації   можливих конкурентних переваг (навіть в умовах 
структурного монополізму цей аспект має вагоме   значення);   
-   аналіз ринку продукції і виявлення зон господарювання;  
-   формування  товарно-ринкової,  ресурсно-ринкової  і  інтеграційної 
стратегії виробничої організації;   
-   формування фінансово-інвестиційної стратегії;  
-   формування соціальної стратегії;  
-   розробка перспективних вимог до персоналу виробничої організації,  
специфіковані  по  підрозділах  організації  і  по  персоналу  в  цілому 
(корпоративна  культура,  соціально-психологічний  клімат,  взаємини 
співробітника і організації  тощо);   
-   формування стратегії розвитку персоналу організації.  
У  загальному  випадку  організація  повинна  сформувати  не  тільки 
повномасштабну стратегію діяльності та розвитку свого персоналу, а й всі  інші 
види перерахованих стратегій вищого рівня.  
Після  завершення  формування  стратегії  розвитку  персоналу 
передбачається  розробка  системи  управління  розвитком  персоналу,  що 
включає  в  себе  методичне,  технічне,  інформаційне  та  організаційне 
забезпечення.   
66 
 
Можлива  ситуація,  коли  продумана  комплексна  стратегія  відсутня,  а 
часу  на  її  розробку  недостатньо.  У   цьому  випадку  можна  скористатися 
гранично спрощеним  угрупованням  трудових  колективів  виробничої 
організації,  виконаної  з  точки  зору  рівня  їх  «інноваційності».  Для  цього 
будемо  використовувати  лінійну  шкалу  (відрізок),  у   лівій  частині  якого 
«розмістимо» трудовий колектив організації, що характеризується найбільш 
рутинним характером діяльності, а в правій  –   колектив інноваційного типу, 
який  активно  реагує  на  зміни  зовнішнього  середовища  шляхом  прийняття 
нестандартних, творчих рішень. Внутрішнім точкам шкали будуть відповідати 
інші проміжні варіанти.  
Внутрішнім точкам шкали будуть відповідати інші проміжні варіанти.  
Характерними з цієї точки зору є три основних типи  трудових 
колективів, що відрізняються  не  тільки  рівнем  «інноваційності»,  а  й  рівнем  
професійної підготовки і розвитку працівників, що входять до їх складу.   
«Ранньо-індустріальний» тип. Відмітними рисами даного типу трудового 
колективу  є  наявність  суворого  дисциплінарного  механізму  реалізації 
планових  завдань,  підкріпленого  жорстким  ієрархічним  (лінійним) 
керівництвом та націленість на кооперацію зусиль працівників, що входять до 
його  складу.  Працівників  відрізняє  вузькопрофесійна  підготовка,  що 
передбачає  виконання   практичних  завдань  керівництва  строго  у   межах 
посадових обов’язків. 
«Технократичний», що характеризується адміністративно - економічним 
механізмом,  спрямованим  на  забезпечення  функціонування  соціо-технічних 
систем  і  здійснюваний  лінійно - функціональним  ієрархічним  керівником  за 
допомогою поєднання економічних, адміністративних і мотиваційних методів.  
Для  соціотехнічних  систем,  до  складу  яких  входить  більшість  
виробничих підрозділів організації, вирішальне значення в забезпеченні 
ефективної роботи має правильна організація не тільки міжособистісних, а й 
людино - машинних, ергономічних  взаємодій.  Працівників  відрізняє  високий  
67 
 
рівень  професійної підготовки,  що  передбачає  виконання  практичних  
завдань  керівництва  в межах посадових обов’язків, але з елемента ми 
творчості і невисокого ступеня «інноваційності».   
«Інноваційний»  тип  трудового  колективу,  що  характеризується 
змагальністю  працівників  на  чолі  з  керівником-лідером.  Зусилля керівника 
спрямовані  на  забезпечення  трьох  основних  складових  даного  типу 
управління:  
-   взаємодія працівників і груп в повсякденному трудовому процесі;  
-   активізацію  їх  професійного,  творчого,  особистісного  та 
організаційного потенціалу;  
-   інтеграцію  зусиль  працівників,  мікроколективів,  орієнтацію  всього 
персоналу на реалізацію  цілей організації і досягнення кінцевого результату.   
Після угруповання трудових колективів виробничої організації за рівнем 
їх  «інноваційності»,  доцільно  розробити  систему  заходів,  спрямованих  на 
підвищення  інноваційної  активності  колективів,  віднесених  до  категорій 
ранньоіндустріальної   і  технократичних.   
Дана  система  повинна  включати  в себе організаційні заходи, 
спрямовані на забезпечення: ефективної взаємодії членів  колективу,  
активізацію  їх  професійного  і  творчого  потенціалу  та забезпечення  
інтеграції  трудової  діяльності.  Практична  реалізація  цих організаційних 
заходів буде складовою частиною процесу розвитку персоналу виробничої 
організації.  
Деякі  традиційні  засоби  реалізації  зусиль  менеджменту  в  сфері 
організації  взаємодії  в  умовах  розвитку  персоналу  виробничої  організації  
представлені в таблиці 3.2.   
Активізація творчого начала працівників, пробудження у   них  «смаку»   і 
інтересу до інноваційної діяльності, як на ініціативних засадах, так і в порядку 
виконання  своїх  посадових  обов’язків  є  однією  з  найважливіших  цілей 
процесу  розвитку  персоналу  виробничої  організації.  Саме  цей  фактор  є 
68 
 
наріжним  каменем  в  організаціях,  стурбованих  проблемами  галузевого 
лідерства,  оновлення  технології,  гнучкості  реагування  на  зовнішні  зміни.  
 
Таблиця 3.2  - Заходи щодо забезпечення взаємодії  працівників виробничої 
організації 
Організаційні заходи   Принципи управління   Очікувані результати 
Створення організаційно  Деіндивідуалізація Зміцнення внутрішньогрупових 
оформлених робочих управління   відносин   
груп, бригад Управління бригадами  Ослаблення між групових зв’язків  
«Бригадна» оплата праці Надмірна концентрація уваги і  
інтересів внутрішньогрупових  
відносинах 
Створення «виробничих  Бінарне управління Зміцнення взаємодії між окремими 
пар»   працівниками   
Можливо ослаблення групових  
зв’язків 
Створення тимчасових  Функціональне  Зміцнення групової  взаємодії   
неформальних груп.   управління   Можливі протиріччя між  
Стимулювання внутрішнь огрупових і 
прийняття  ієрархічними відносинами 
групових завдань і  
зобов’язань 
*Джерело: складено автором на основі [7, 15, 30, 40] 
 
Принципи  та  методи  формування  умов  для  новаторської  діяльності 
працівників виробничої організації відображені в табл.   3.2.   
Завдання управління розвитком персоналу, пов’язана із забезпеченням 
інтеграції  зусиль  працівників,  полягає  в  консолідації  їхніх   інтересів  та 
інтересів  організації,  створенні  мультиплікативний  ефект  від  спільної 
інноваційної діяльності працівників. Детальна  регламентація, характерна для 
«до  інноваціонних»  форм  управління,  повинна  змінитися  інтеграцією  як  
природною  формою  спільного  функціонування  працівників  і  керівництва.  
Організаційно-управлінські  заходи  по  реалізації  внутрішньо-фірмової 
інтеграції персоналу   виробничої організації наведені в таблиці 3.3. 
  Успіх розвитку персоналу виробничої організації залежить від здатності 
співробітників засвоювати і використовувати на робочому місці нові знання і 
навички. У цих умовах система управління розвитком персоналу покликана 
69 
 
організувати процес підготовки співробітників організації до виконання нових 
виробничих функцій, заняттю нових посад, таким чином, щоб в повній мірі 
враховувалася динаміка розвитку і практична реалізація комплексної стратегії 
виробничої організації.   
Таблиця 3.3  - Заходи щодо активізації творчого потенціалу працівників 
виробничої  організації 
Організаційні заходи    Принципи управління   Очікувані результати 
Створення сприятливого  Довіра до працівника  Більш імпульсивна 
соціально-психологічного  Допустимість пошукових  поведінка  
клімату в організації помилок   Зростання творчої 
активності   
Зміцнення віри в себе  
Можливо погіршення 
керованості працівників 
Створення системи  Вільний обмін інформацією   Ефект від взаємодії ідей  
внутріфірмових комунікацій Відкрита стратегія Інтелектуальна рухливість  
керівництва У деяких випадках - боязнь 
генерації власних ідей 
Формування системи  Ініціативне формулювання  Поділ відповідальності і 
визначення мети цілей  спільне висунення нових 
ініціативна самоатестація   ідей  
Винагорода за прийняття  зниження конформізму   
додаткового ризику Можливо порушення 
єдності цілей організації і 
окремих працівників 
Реформування механізмів  Допущення самоконтролю   Пріоритет різноманітності і  
контролю Ув’язка індивідуального  творчості на одноманітністю 
контролю з діяльністю  і пристосовництвом   
організації в цілому Розширення сфери творчості  
Можливі функціональні 
конфлікти 
*Джерело: складено автором на основі [7, 11, 40, 42] 
 
Працездатність  системи  управління  розвитком  персоналу  позитивно 
позначається  на  створенні  сприятливого  клімату  в  організації,  підвищення 
мотивації співробітників, забезпечує спадкоємність в управлінні.  
Позитивний вплив виявляється і на самих співробітників. Купуючи нові 
знання і навички, вони стають більш конкурентоспроможними на ринку праці і  
отримують  додаткові  можливості  для  професійного  зростання  як  в 
організації, так і поза нею.  
70 
 
 
Таблиця 3.4  - Заходи щодо забезпечення інтеграції діяльності персоналу 
виробничої організації 
Організаційні заходи    Принципи управління   Очікувані результати 
Створення системи  Участь більшості Зближення інтересів 
делегування працівників до  працівників в підготовці, працівників і керівників  
органів, які приймають прийнятті та контролі за Усвідомлення цілей 
рішення (наглядова рада реалізацією найважливіших організації  
тощо)   управлінських рішень Можлива незначна 
дезорганізація  
виробничої сфери   
Відмова від ієрархічності  Переконання замість накази   Пом’якшення 
управління і лінійни х  Пріоритет дій за прикладом  адміністративних протиріч   
керівників лідера 
Створення системи  Координаційно-цільове  Інформованість працівників  
стратегічного планування  управління   про принципи і стратегії 
виробничої організації   Прозора інформаційна організації  
структура Можливе зростання витрат 
за рахунок витрат на  
інформатизацію організації 
та роботу зі стратегічного  
планування. 
*Джерело: складено автором на основі [7, 11, 40, 80] 
 
Проведений  аналіз  показує,  що  розробка дієвої  стратегії  і  системи  
управління  розвитком  персоналу  виробничої  організації  можлива  в  тому 
випадку, якщо:     
-   визначені стратегічні цілі виробничої організації,  що  є передумовою 
для планування розвитку персоналу на найближчі роки;  
-   сформована  загальна  стратегія  розвитку  організації,  що  дозволяє 
провести оцінку, аналіз і вибір необхідної системи впливів на персонал для її 
успішної реалізації на практиці;   
-   проведена  оцінка  персоналу  для  з’ясування  поточних  здібностей  і 
можливостей співробітників організації. Результати оцінки можуть слугувати 
вихідною інформацією для прийняття рішень з розвитку, як персоналу, так і 
всієї організації;  
-   з’ясовані цілі і завдання, що стоять перед співробітниками. 
71 
 
Виконання цієї  умови  дозволить  успішно  вирішити  завдання  
підвищення   кваліфікації співробітників організації;   
-   встановлена динаміка вимог до персоналу організації.  
Під вимогами до персоналу у  даному випадку розуміються, перш за все, 
ділові якості, а також ті особливості в роботі, що властиві  конкретн ій   посаді.  
До них слід  віднести освіту і його профіль, вік, стаж роботи. Відмінності 
у вимогах обумовлені різноманітністю вирішуваних завдань і їх 
диференціацією залежно від рівня і масштабів управління.  
Розвиток персоналу, розширення ступеня його участі в життєдіяльності 
виробничої  організації,  життєво  важливо  для  подолання  вельми 
непродуктивного,  але  все  ще  широко  поширеного  авторитарно-командного 
стилю  управління.  Без  поліпшення  трудових  відносин  вітчизняні 
підприємства і організації не зможуть значно підняти продуктивність і якість 
праці  і  впоратися  з  завданнями,  які  ставить  динамічна  міжнародна 
конкуренція.   
Актуальна світова тенденція в управлінні полягає в тому, що найбільш 
просунуті  компанії  протягом  90- х  років  різко  підвищили  ступінь 
демократизації  планування  і  стратегічного  управління.  Рекорд  тут,  мабуть, 
належить американській компанії «Electronic Data Systems Corp.», що залучає 
до  2,5  тис.  своїх  співробітників  (з  55  тис.  зайнятих)  до  участі  у   розробці  
корпоративної  стратегії.  Західних  підприємців  не  треба  переконувати  у 
вигідності вкладень в охорону, безпеку і створення комфортних умов праці. У 
той  же  час  для  багатьох  же  наших  власників  і  менеджерів  необхідність 
подібного витрачання коштів далеко не очевидна.  
У міру виходу вітчизняної економіки з кризи, включення  її в світове 
господарство саме чинники, пов’язані з розвитком персоналу, консолідацією, 
керованістю і ефективністю роботи колективу організації, визначатимуть її  
місце  у   діловому  середовищі.  Кращі  із  соціального  і  організаційно-
технологічного рівня організації, у   кінцевому рахунку, стануть кращими  за  
показниками  фінансово-економічному стану.   
72 
 
Не  випадково  багато  сучасних  дослідників  відзначають,  що  основне 
завдання нової стратегії суспільства щодо конкретної виробничої організації 
полягає  в  створенні  умов  і  стимулів  для  розвитку  персоналу  організації, 
консолідації  інтересів  і  взаємного  контролю  діяльності  всіх  учасників 
управлінської  діяльності.  Мета  змін  –   активізація  участі  в  стратегічному 
управлінні, а через нього активізація прагнень до розвитку.  
Для  цього  необхідно  розмежувати  питання  поточного  управління  і 
питання  вироблення  стратегії  організації.  Якщо  для  вирішення  першого 
завдання  достатньою  умовою  є  дотримання  внутрішньовиробничої 
дисципліни,  то  для  вирішення  другого  необхідна  внутрішньовиробнича  
демократія.   
Людський  капітал  для  більшості  підприємств  –   нині  головна  
конкурентна   перевага   тому  більшість  керівників  починають  це 
усвідомлювати. Згідно з дослідженнями, проведеними асоціацією менеджерів, 
створення і розвиток працездатного колективу  –   основне завдання сучасного 
керівника (так розуміють 68% керівників першу дефініцію слова управління).   
А  створення  такого  колективу  можливо  лише  тоді,  коли  працівники 
чітко усвідомлюють і приймають місію, цілі і завдання організації, у   розробці 
яких брали безпосередню участь.   
У   ринкових умовах відбувається перехід від ієрархічного управління, 
жорсткої  системи  адміністративних  впливів  до  взаємин  власників,  що 
базуються на економічних методах. Це спричинило необхідність розширення 
кола функцій кадрових служб організацій  –   від питань кадрового обліку до 
вивчення  ринку  трудових  ресурсів,  управління  професійним  просуванням 
тощо.   Проте,  на  нашу  думку,  і  в  даний  час  роль  системи  управління 
персоналом, що реалізує широкий спектр функцій від прийому до звільнення 
працівників виробничої організації, недооцінюється.  
Тим часом навіть  спосіб просування по службовим східцям, особливо 
для молодих людей, відіграє визначальну роль не тільки  у   системі управління 
конкретною організацією. Від того, які чинники і умови визначають кар’єрне 
73 
 
зростання окремого працівника сьогодні, завтра буде залежати керівний склад 
представників різних гілок   влади в країні і панівний тип економіки.    
Якщо  кар’єрний  ріст  можливий  лише  за  умови  беззаперечного 
підпорядкування начальству і повної втрати власної думки, а не в результаті 
творчо ї   і високопродуктивної праці, то в керівництві, в кінці кінців, неминуче 
опиняються люди, єдиними інтересами яких є особисті, егоїстичні інтереси.   
Раніше,  система  підбору  і  розстановки  кадрів  передбачала  крім 
виробничого  зростання  рух  «по  громадській  лінії»  (комсомол,  партія, 
профспілка, різні громадські організації). У   наш час, по суті, єдиний спосіб 
просування  пов’язаний  з  кар’єрним  ростом  в  організації,  де  основою 
кар’єрного  зростання,  в  свою  чергу,  служить  зростання  професійної 
майстерності і професійних знань працівника. Дане положення дає підставу 
стверджувати, що система  розвитку персоналу повинна грати  у   формуванні 
досягнутого організацією рівня соціально-економічного розвитку куди більш 
значну роль, ніж це уявляють більшість її керівників.   
Впровадження  на  підприємствах  безперервної  і  цілісної  системи 
розвитку  персоналу,  як  видається,  буде  сприяти  переходу  до  більш 
раціонального,  продуманого,  цілеспрямованого  і  збалансованого  стилю 
управління. Дана система повинна бути спрямована на усунення імпульсивних і  
волюнтаристських  кадрових  рішень,  що  негативно  позначаються  на 
економічному розвитку організації.  
Основою  стратегії  ринкових  дій  організацій,  які  домагаються 
переважної  переваги  на  сучасному  ринку,  є  орієнтація  на  переваг у  в 
інноваційній діяльності над своїми конкурентами і нарощування цієї переваги.  
Система  заходів  з  розвитку  персоналу  в  максимальному  ступені  
сприяє нарощуванню рівня його знань і, як ми вже відзначали, створює 
додаткову конкурентну перевагу.   
Зазвичай  організація  формує  комплексну  стратегію  у  вигляді 
обговореного і прийнятого всіма ключовими співробітниками документа, в 
якому визначені основні способи здійснення місії організації. Якщо товарно-
74 
 
ринкова  складова  комплексної  стратегії  насамперед  пов’язана  з  діяльністю 
організації на ринку, то соціальна стратегія і стратегія розвитку персоналу 
виробничої організації в якості об’єкта повинні мати потенціал і конкурентні 
переваги персоналу.   
Найбільш  перспективні  стратегії  пов’язані  останнім  часом  з 
вирішальним  значенням  знань  для  розвитку  виробничих  організацій,  
діяльність  яких  все  більше  залежить  від  наявності  інформації,  ступеня 
кваліфікації та навченості персоналу, і його здатності до розвитку і в тому числі  
до засвоєння нововведень [33].   
Втілення  стратегії  виробничої  організації  в  життя  і  мобілізація 
колективу  на  рішення  даної  проблеми  вимагає  особливих  управлінських 
навичок  і  реалізації  найрізноманітніших  завдань.  Якщо  успішна  розробка 
стратегії  залежить  від  бачення  ситуації,  якісного  аналізу  стану  виробничої 
організації  на  ринку,  підприємницького  творчого  підходу,  то  її  успішне 
здійснення  залежить  від  грамотного  керівництва  персоналом,  мотивації 
співробітників, а також забезпечення належної «ув’язування» основних видів 
діяльності організації  і завдань реалізації стратегії.   
Реалізація стратегії є більш складним і вимагає часу  на впровадження  в 
порівнянні з її розробкою, тому що вона передбачає виконання широкого кола 
дій,  різноманіття  варіантів,  формування  та  реалізацію  ініціатив,  рішення 
величезного  числа  питань  і  опір  змінам.  Реалізація  стратегії  передбачає 
трансформацію  стратегічного  плану  виробничої  організації  в  дії,  а  потім  в 
результати.   
Вміла  реалізація  стратегії  багато  в  чому  залежить  від  кваліфікації 
персоналу.  Інколи   не  виробнича  організація,  а  її  персонал  реалізують 
стратегію.  У  зв’язку  з  цим  виключно  важливим  є  стратегічний  підхід  до 
проблеми розвитку персоналу організації. Першорядне значення мають три 
аспекти  зазначеного  завдання:  підвищення  компетентності  персоналу 
організації, навчання персоналу   і  підбір управлінських кадрів.  
75 
 
Підвищення компетентності своїм основним завданням має формування у  
персоналу  організації  нових  навичок,  практичних  знань  і  організаційних 
здібностей,  які  б  виявилися  надійною  основою  для  отримання  переваг  в 
конкурентній боротьбі. У   даному випадку мова йде про сукупність ключових 
навичок і знань, що формуються у   різних підрозділах організації і утворюють 
у   сумі  унікальні  організаційні  якості,  притаманні  тільки  конкретній  
організації.  Ключові  навички  та  знання  формуються  у   результаті  спільних 
зусиль різних робочих груп і відділів.  
Формування ключових навичок включає в себе: не традиційні методи 
управління персоналом з урахуванням кола вирішуваних завдань, якісно нові 
підходи  до  координації  роботи  робочих  груп  і  підрозділів  організації  по 
всьому циклу створення вартості тощо.  Найчастіше нові навички складаються 
поступово, в міру накопичення і узагальнення минулого досвіду і придбання 
нових знань.  
Для  того  щоб  навички  і  знання  перетворилися у   довгострокову 
конкурентну перевагу, на їх  формування необхідно направити більше уваги і 
зусиль , ніж це роблять конкуренти. При цьому база нових навичок і знань 
повинна бути досить великою і гнучкою, що передбачає швидке реагування на 
майбутні події. Ключові навички слід постійно розширювати і поглиблювати з  
урахуванням  змін,  що  відбуваються  у  внутрішньому  і  зовнішньому 
середовищі організації.  
Увагу  керівництва підприємства   до  питання  формування  стратегічно 
орієнтованих  ключових  навичок  і  придбання  персоналом  нових  знань  є 
запорукою   успішної  реалізації  стратегії.  Важливим  елементом  реалізації 
стратегії  організації  є  професійна  підготовка  та  перепідготовка.  Якщо 
персонал організації позбавляється переваги в знаннях і досвіді, то компанія 
позбавляється можливості конкурувати на ринку. Якщо стратегія організації 
передбачає впровадження нових технологій, виробничих процесів чи розробку і  
випуск  нової  продукції,  то  навчання  повинно  знаходитися  на  одному  з 
перших місць у   програмі дій ранній стаді ї процесу реалізації стратегії.   
76 
 
Формування  сильної  управлінської  команди  з  належним  поєднанням 
особистісних  якостей  і  виробничих  навичок  –   необхідна  умова  успішної 
реалізації  стратегії  виробничої  організації.  Для  цього  необхідно  визначити 
структуру  управлінської  команди,  а  потім  здійснити  підбір  відповідних 
фахівців на кожну посаду.   
Розвиток персоналу є кадрово-економічною функцією  підприємства ,  що 
спрямована на те, щоб сприяти членам робочого колективу всіх ієрархічних 
ступенів в успішному оволодінні кваліфікацією, необхідною для виконання 
теперішніх  та  майбутніх  професійних  вимог.  У  певному  сенсі  розвиток 
персонал у  передбачає  сприяння  розвитку  індивідуальних  схильностей  і 
здібностей  працівників  з  урахуванням  характеру  діяльності  організації, 
завдань зміцнення її конкурентоспроможності та вирішення найважливіших 
економічних завдань.   
Особливе місце в діяльності виробничої організації займає стратегічне 
планування, яке є однією з основних функцій управління і представляє собою  
процес  визначення  цілей  функціонування  організації,  а  також  шляхів  їх 
досягнення.  Стратегічний  підхід  передбачає  організацію  процесу  розвитку 
персоналу  з  урахуванням  стратегічних  цілей  виробничої  організації,  що 
передбачають  досягнення,  таких  соціальних  цілей,  як  поліпшення 
виробничого потенціалу персоналу в цілому і його окремих представників. На 
практиці це положення може бути реалізовано тільки   у   тому випадку, якщо 
буде забезпечено   взаємозв’язок і взаємозумовленість не тільки корпоративної 
стратегії  і  стратегії  управління  персоналом  організації,  але  і  спадкоємність 
стратегії управління персоналом і стратегії його розвитку.   
 
3.2 Ефективне управління персоналом на підприємстві 
 
Кожна посада на підприємстві ТОВ «Мошурівський консервний завод» 
передбачає певний набір функцій, виконання яких гарантує найбільш 
ефективний перебіг бізнес-процесів кожного відділу або департаменту. У свою 
77 
 
чергу якість виконання певної функції залежить від наявних компетенцій 
працівника або кандидата на посаду. 
Фундамент для співпраці – відповідність професійних і особистих 
компетенцій працівника вимогам посади, яку він обіймає або на яку претендує. 
Департамент по роботі з персоналом шукає справжніх фахівців та 
визначає рівень їх відповідності тій чи іншій посаді. Для підприємства важливо 
не просто знайти спеціаліста з потрібним досвідом роботи, а зуміти визначити, 
чи має він необхідні ключові компетенції, чи має він здібності для їх розвитку, 
і, головне, яка в нього мотивація. 
Кожен, хто працює в ТОВ «Мошурівський консервний завод», довів і 
продовжує доводити щодня, що відповідає вимогам своєї посади і, відповідно, 
вимогам компанії. Але, незважаючи на відносну стабільність бізнеспроцесів, 
кожен працівник ТОВ «Мошурівський консервний завод»  покликаний ставати 
дедалі якіснішим працівником: адже поки компанія крокує вперед, стояти на 
місці – неправильно.  
На підприємстві розроблена та діє Кадрова політика.   
Усі кадрові політики і процедури ТОВ «Мошурівський консервний 
завод» спрямовані на вирішення таких задач: 
- Планування та регулювання чисельності персоналу на рівні 
необхідному для вирішення і виконання поставлених завдань. 
- Зниження плинності персоналу, підтримання ротації персоналу на 
потрібному на поточний момент рівні. 
- Забезпечення високої якості підбору персоналу через виявлення 
кандидатів як всередині компанії, так і на зовнішньому ринку праці. 
- Формування і підготовка внутрішнього і зовнішнього кадрового 
резерву, з числа висококваліфікованих фахівців для висування на керівні 
посади (адміністративні і технічні). 
- Створення умов для об'єктивної оцінки і визнання заслуг всіх і кожного 
зі співробітників. 
- Формування системи навчання і розвитку наставництва. 
78 
 
- Інформування працівників, залучення їх до участі в розробці і реалізації 
питань управління компанією в тих аспектах діяльності, в яких співробітники 
можуть проявити свою компетентність. 
- Розвиток системи оплати праці та мотивації персоналу. 
Враховуючи, проведений аналіз Кадрової політики підприємства 
вважаємо за доцільне запропонувати систему матеріального та нематеріального 
заохочення персоналу підприємства ТОВ «Мошурівський консервний завод». 
У сучасних умовах ринкової економіки головним завданням керівників на 
підприємстві є процес управління в цілому: координація різних функцій, їхнє 
узгодження; підбір керівників відповідних служб і підрозділів; організація 
ієрархії управляючої системи в цілому. Вважається, що керівник на 
підприємстві повинен не наказувати своїм підлеглим, а навпаки направляти їхні 
зусилля, допомагати розкриттю їхніх здібностей. Мотивація персоналу стає 
одним із найважливіших чинників, що може впливати на розв’язок цілої низки 
проблем, що постають перед керівництвом. Адже, саме мотивація персоналу є 
основним засобом забезпечення оптимального використання ресурсів, 
мобілізації кадрового потенціалу тощо. Саме цей факт обумовлює актуальність 
обраної теми дослідження. 
Для керівництва підприємства персонал є найбільш цінним ресурсом – 
адже саме персонал може постійно удосконалюватись. Мотивація персоналу є 
одним з найважливіших факторів, що впливають на розвиток підприємства в 
цілому. Високий ступінь вмотивованості підлеглих, нинішні керівники ставлять 
на перше місце в ряді внутрішніх факторів підвищення конкурентоздатності 
своєї діяльності. Проте, варто відмітити, що мотивація персоналу на 
підприємстві, у сучасних умовах зазнала істотні зміни: істотне значення набули 
соціально-економічні і соціально-психологічні методи управління персоналом 
над адміністративними; управління тепер спрямоване на здійснення 
співробітництва персоналу та адміністрації для досягнення намічених цілей. 
В загальному розумінні, мотивація людини до діяльності – це сукупність 
зовнішніх і внутрішніх сил, що спонукають людину до активної діяльності, 
79 
 
визначають поведінку, форми діяльності, надають цій діяльності 
спрямованості, орієнтованої на досягнення особистих цілей і цілей організації. 
Зв’язок між окремими силами і діями людини опосередковано дуже складною 
системою взаємодій, у результаті чого різні люди можуть по-різному реагувати 
на однаковий вплив однакових сил. Більше того, поведінка людини та здійснені 
нею дії, в свою чергу, також можуть вплинути на її реакцію, в результаті чого 
може змінюватися як ступінь впливу, так і спрямованість поведінки, що 
викликана цим впливом.  
Варто відмітити відмінність понять "мотивація праці" і "мотивація 
трудової діяльності", останнє має ширший зміст.  
Праця – це цілеспрямована діяльність людини з видозміни і 
пристосування предметів природи для задоволення своїх потреб. Процес праці 
містить три моменти: власне працю, предмети праці й засоби праці. Але 
трудова діяльність не обмежується тільки процесом праці. 
 Діяльність – це специфічна форма ставлення до навколишнього світу, 
змістом якої є його доцільна зміна і перетворення в інтересах людей, зміна, яка 
включає мету, засоби, результат і сам процес [51].  
Сучасні теорії мотивації, що базуються на результатах психологічних 
досліджень, доводять, що справжні причини, що націлюють людину віддавати 
роботі свої сили, надзвичайно складні. На думку одних вчених, поведінка 
людини пояснюється її потребами. На думку інших, поведінка людини є також і 
функцією її сприйняття і очікувань. 
Різні теорії мотивації не суперечать одна одній, а взаємодоповнюються, 
відображаючи багатогранність і нестандартність процесу мотивації та 
визначають необхідність комплексного підходу до вирішення цієї складної 
проблеми. Відсутність чіткого розмежування внутрішньої і зовнішньої 
мотивації не знижує, а, навпаки, підвищує значення їх аналізу. Якщо мотивацію 
розглядати як процес впливу на поведінку людини факторів-мотиваторів, то 
теоретично її можна розподілити на шість стадій, що наступають одна за 
одною, а саме [43]:  
80 
 
І стадія – потреба виявляється як відчуття людиною нестачі чогось. Ця 
нестача дає про себе знати і "вимагає" свого задоволення.  
ІІ стадія – наявність потреби вимагає від людини певної реакції. Люди по 
різному можуть домагатись усунення потреби: задовольнити, притлумити, не 
помічати. Але в більшості випадків виникає необхідність щось зробити, 
здійснити, вжити певних заходів.  
ІІІ стадія – людина визначає, що їй треба конкретно отримати та зробити 
для задоволення потреб. 
 ІV стадія – на цій стадії людина докладає зусиль для того, щоб досягти 
поставлених цілей.  
V стадія – зробивши певні зусилля, людина отримує те, що має 
задовольнити потребу або те, що вона може обміняти на бажаний об'єкт. На цій 
стадії з'ясовується, наскільки здійснення людиною збігається з очікуваним 
результатом. Залежно від цього відбувається послаблення, збереження або 
посилення мотивації.  
VІ стадія – залежно від рівня задоволення потреби, величина винагороди і 
її адекватності зробленим зусиллям людина припиняє діяльність до виникнення 
нової потреби або продовжує пошуки заходів для задоволення потреби наявної.  
Мотивація працівників має здійснюватись комплексно та системно. 
Мотивацію персоналу слід розглядати не просто як окрему функцію 
управління, а як складову, як підсистему корпоративної культури підприємства. 
Ефективність трудової діяльності залежить від мотивації. Проте ця залежність 
досить складна і неоднозначна. Буває так, що людина, яка під впливом 
внутрішніх і зовнішніх чинників-мотиваторів дуже зацікавлена у досягненні 
високих кінцевих результатів, на практиці матиме гірші результати, ніж 
людина, яка значно менше змотивована до ефективної праці.  
Відсутність однозначного взаємозв'язку між мотивацією і кінцевими 
результатами діяльності зумовлена тим, що на результати праці впливає безліч 
інших чинників, як, наприклад, кваліфікація працівника, його професійні 
здібності та навички, правильне розуміння поставлених завдань, зовнішнє 
81 
 
середовище тощо. Неоднозначність даного взаємозв’язку породжує вагому 
проблему для керівництва: як оцінювати результати роботи окремого 
працівника і як його винагороджувати?  
Якщо рівень винагороди зв'язувати тільки з результатами праці, то це 
буде демотивувати працівника, що отримав дещо нижчий результат, але 
виявляв ретельність, доклав більше зусиль. З іншого боку, якщо 
винагороджувати працівника тільки "за добрі наміри", без повного врахування 
реальних результатів його праці – це може бути несправедливим щодо інших 
працівників, продуктивність праці яких вища [45].  
Однак, при розробленні системи мотивації найбільш поширеною 
помилкою є її розроблення на тривалий термін. У цьому випадку з часом вона 
перетворюється на систему заохочень, яка передбачає винагороду за вже 
досягнуті результати, водночас як система мотивації покликана мотивувати 
персонал до досягнення цілей, визначених завдань, подолання труднощів. Тому 
необхідно періодично переглядати системи мотивації.  
При розробленні нової програми повинні ураховуватись недоліки, 
помилки, зміни внутрішнього та зовнішнього середовища, визначатися нові цілі 
та завдання. 
Побудова ефективної системи мотивації на підприємстві є важливим 
стратегічним завданням, оскільки вона безпосередньо впливає на 
продуктивність використаної праці, від продуктивності праці залежить 
величина прибутку підприємства, його конкурентоспроможність. Мотивація, 
якщо розглядати її комплексно, - найважливіший фактор залучення робочої 
сили до вищої якості, збереження найцінніших кадрів. 
Щодо удосконалення матеріального стимулювання працівників 
невідкладними є такі моменти: 
- підвищення мінімальної заробітної плати до рівня мінімального 
споживчого бюджету; 
- обмеження необґрунтованої диференціації працівників в оплаті праці; 
82 
 
- запровадження моделей гнучкого регулювання тарифних ставок і 
окладів у певних межа і у тісному зв’язку зі зміною тарифів на житлово-
комунальні послуги; 
- розроблення методик і рекомендацій щодо оцінки 
конкурентоспроможності праці відповідно до чинного законодавства та 
матеріального заохочення працівника на основі посилення зв’язку оплати праці 
з кінцевими результатами діяльності працівника. 
Проаналізувавши систему матеріального стимулювання праці працівників 
підприємства ТОВ «Мошурівський консервний завод» слід зазначити, що 
процес мотивації включає дві системи: матеріального і нематеріального 
стимулювання. 
Головною складовою матеріального стимулювання на підприємстві як і 
на будь-якому іншому є заробітна плата. Заробітна плата встановлюється за 
погодинною або погодинно-преміальною формою оплати праці. Така форма 
оплати праці дозволяє нараховувати доплати, надбавки. 
Система винагород на підприємстві має достатньо стимулюючий 
характер. Винагорода за підсумками робіт за рік, виплачується працівникам, 
підприємств, що входять до складу об’єднання після підбиття підсумків роботи 
за рік і при наявності прибутку, що залишається в розпорядженні підприємства. 
Надбавка за високі досягнення у праці нараховується щомісячно за 
високий рівень знань та ділові якості,досвід роботи в даній галузі в розмірі до 
20% від посадового окладу. 
Недоліком даної надбавки є те, що вона встановлюється один раз на рік 
чи два як відсоток до основної заробітної плати і тому не враховує поточних 
успіхів чи невдач у трудовій діяльності. Надбавка має справді стимулююче 
значення для ефективної праці, коли працівник виконуючи функціональні 
повноваження додаткові завдання, обов’язки і в кінці місяця відчуває 
винагороду. В нашому випадку працівник знає, що він отримає надбавку в 
будь-якому випадку і не має зацікавленості краще чи швидше виконувати 
поставлені перед ним задачі. 
83 
 
Для удосконалення матеріального стимулювання праці персоналу 
можливо було б запровадити нарахування надбавки за високу кваліфікацію. 
Згідно чинного законодавства максимальна персональна надбавка не може бути 
більше 50% його окладу. Запровадження цієї надбавки можливе через 
оцінювання результатів праці. Універсальною базовою методикою оцінки 
результатів праці виступає кваліметрична оцінка роботи працівників. Оцінка 
роботи працівників усіх категорій через оцінку кількості чи обсягу виконаних 
робіт, своєчасності й якості тісно пов’язана з кінцевими результатами праці. 
Оцінка роботи працівників полягає у самообліку праці, кожен працівник 
записує в оціночний лист виконанні ним завдання протягом місяця. Наприкінці 
місяця результати праці розраховують за формулами, враховуючи якість і час 
виконання поставлених завдань. 
Факторно-критеріальна оцінка роботи працівників наведена в таблиці 3.5. 
Таблиця 3.5 - Факторно-критеріальна оцінка роботи працівника 
Запропоновані 
№ Фактори Запропонована 
Критеріїї оцінки значення 
п/п складності вагомість робіт 
критеріїв 
1. Ступінь 0,3 Праця: 1,0 
творчості 
Творча 
Формальна 0,6 
Технічна 0,2 
2. Ступінь новизни 0,25 Робота: 1,0 
Розпочинається 
Повторюється не 0,5 
регулярно 
Повторюється регулярно 0,2 
3. Ступінь 0,2 Виконання роботи: 1,0 
самостійного 
Самостійно 
виконання 
За загальним керівництвом 0,6 
чи згідно інструкції 
84 
 
Продовження таблиці 3.5 
   За безпосереднього 0,2 
керівництва начальника 
4. Ступінь 0,15 Відповідальний: 1,0 
відповідальності 
За колектив 
За роботу групи 0,6 
Лише за себе 0,3 
5. Ступінь 0,1 Робота: 1,0 
спеціалізації 
Різнопланова із усіх робіт 
підрозділу 
Різнопланова за 0,6 
визначенням розділами 
певної сфери 
Однопланова 0,1 
вузькоспеціалізована 
*Джерело: складено автором на основі [3, 12, 18, 22] 
Фактори складності при факторно-критеріальній оцінці роботи 
працівників були виділені такі: 
- Ступінь творчості; 
- Ступінь новизни; 
- Ступінь самостійного виконання; 
- Ступінь відповідальності; 
- Ступінь спеціалізації. 
Самооблік ведеться у відповідності витраченого часу під час виконання 
робіт і завдань фактичному робочому часу, проставленому в табелі робочого 
часу для нарахування заробітної плати. 
Для прикладу визначимо суму надбавки за кваліфікацію для будь-якого 
працівника. 
Сума місячного фонду заробітної плати одного працівника становить 
28000 грн.; 
85 
 
Всього інженерно-технічного персоналу – 1 особа;  
Фонд надбавки для всіх в сумі 20% становить 5600 грн.; 
Визначимо складність робіт для інженерно-технічного працівника. 
Таблиця 3.6 - Складність робіт для інженерно-технічного працівника 
Перелік Час, Визначення складності Коефіцієнт Час * на 
робіт годин робіт складностві складність 
Зведення 46 1) 0,3*0,2=0,06 0,285 13,11 
даних 2)  0,25*0,2=0,05 
3) 0,2*0,6=0,12 
4) 0,15*0,3=0,045 
5) 0,1*0,1=0,01 
 
Складність робіт розраховуємо за кваліметричною факторіальною-
критеріальною оцінкою робіт за формулою: 
Кскл  Аi * X ij      (3.1) 
Де Кскл – коефіцієнт складності робіт; 
Аij – вагомість робіт; 
Хij  - значення критеріїв. 
Відпрацьований фактично час за складністю робіт обраховується за 
формулою: 
Чскл = К скл * Ч 
Де Ч – відпрацьований час по виконанню завдання; 
Чскл – відпрацьовано фактичну часу за складністю робіт 
Чскл = 0,285 * 46 = 13,11 годин 
Надбавка за кваліфікацію нараховується таким чином: 
(13,11*1250)/176 годин = 93,11 грн. 
Запровадження системи нарахування надбавки за високу кваліфікацію дає 
змогу вирішити такі проблеми: 
86 
 
- зникнуть проблеми із тимчасовою заміною працівника, оскільки 
замінюючи один одного за виконану роботу буде нараховно надбавку; 
- з’явиться новий стимул у працівників для підвищення власної 
кваліфікації; 
- не буде підстав для виникнення конфліктів на рахунок несправедливої 
виплати винагороди; 
- дана надбавка стимулює працівників займатись конкретними справами; 
- дозволить виявити інформацію про виконання робіт і завдань. 
Система преміювання на підприємстві недосконала. Передбачено 
преміювання апараті управління підприємства за сукупні основні результати 
господарської діяльності, не враховуючи трудового внеску кожного працівника. 
Премія має обґрунтовуватись особистим трудовим внеском кожного 
працівника у загальні результати. Пропоную ввести на підприємстві систему 
преміювання, до якої входять такі премії: 
- премії за виконання надважливих завдань, щоб стимулювати вияв 
творчої ініціативи працівників для досягнення ними виняткових результатів 
праці; 
- одноразові премії за трудові досягнення або значні заслуги перед 
підприємством. 
Системі нематерільного стимулювання персоналу на підприємстві не 
надається важливого значення. Тут існує лише система заохочення персоналу 
наданням додаткових відпусток працівникам з ненормованим робочим днем та 
за важкі умови праці. 
 Українські вчені приділяють значну увагу методам нематеріального 
стимулювання. На жаль в реаліях українського економічного світу вони не 
мають свого повномасштабного втілення.  
Керівництву підприємства треба було б звернути увагу на можливість 
створення робітничих рад чи спільних комітетів робітників, які б могли 
приймати участь в прийнятті управлінських рішень. З світвого досвіду багатьох 
87 
 
розвинутих краї ми бачимо, що участь працівників у прийнятті управлінських 
рішень приносить лише користь підприємствам. 
Бажано було б запровадити заходи щодо підвищення резервів трудової 
активності зв’язаних з гуманізацією праці, а саме: 
- суміщення основних функцій робітників основного виробництва і 
допоміжного; 
- створити досконаліші умови праці; 
- впровадити гнучкий режим праці і відпочинку, де це можливо.  
На підставі вивчення теоретичних основ та сучасних тенденцій мотивації 
праці слід відзначити той факт, що які б не були геніальні ідеї, новітні 
технології, сприятливі зовнішньоекономічні умови, якщо на підприємстві не 
сформована мотивація персоналу, високоефективної роботи домогтися майже 
неможливо. Стабільний економічний розвиток підприємства значною мірою 
залежить від зацікавленості персоналу в ефективній діяльності, коли людина є 
найважливішим елементом виробничого процесу і тією основою, за якої 
можливе досягнення ринкового успіху.  
Таким чином, чим краще узгоджена система мотивації персоналу, тим 
активніше працівники досягатимуть результатів, направлених на реалізацію 
потреб підприємства. На сьогодні очевидно, що потрібні нові механізми і 
інструменти, які б створили могутні стимули для продуктивної, якісної праці і 
максимальної реалізації потенційних здібностей людини. Тому подальша 
робота в даному напрямі дасть змогу пов’язати очікування та поведінку 
персоналу з ефективною роботою підприємств. 
 
 
 
 
 
 
 
88 
 
ВИСНОВКИ 
 
Отже, найбільш важливим елементом продуктивних сил і головним 
джерелом розвитку економіки є люди, тобто їхня майстерність, освіта, 
підготовка, мотивація діяльності. Існує безпосередня залежність 
конкурентоспроможності економіки, рівня добробуту населення від якості 
трудового потенціалу персоналу підприємств та організацій даної країни. 
Персонал підприємства формується та змінюється під впливом внутрішніх 
(характер продукції, технології та організації виробництва) і зовнішніх 
(демографічні процеси, юридичні та моральні норми суспільства, характер 
ринку праці тощо) факторів. Вплив останніх конкретизується в таких 
параметрах макроекономічного характеру: кількість активного (працездатного) 
населення, загальноосвітній його рівень, пропонування робочої сили, рівень 
зайнятості, потенційний резерв робочої сили. У свою чергу, ці характеристики 
зумовлюють кількісні та якісні параметри трудових ресурсів. 
Професійний склад персоналу підприємства залежить від специфіки 
діяльності, характеру продукції чи послуг, що надаються, від рівня технічного 
розвитку. Кожна галузь має властиві лише їй професії та спеціальності. 
Водночас існують загальні (наскрізні) професії робітників та службовців. Так, 
наприклад, у харчовій промисловості налічується 850 професій та 
спеціальностей, а з них тільки близько половини є специфічними для цієї 
галузі. 
Співвідношення між окремими групами працівників підприємства утворює 
структуру персоналу. Залежно від ознаки, покладеної в основу класифікації 
персоналу, можна розрахувати різні види структури (соціальна, професійна, 
кваліфікаційна, статева, вікова, за стажем роботи та ін.). 
Розвиток  персоналу  підприємства  є  процесом,  пов’язаним  з 
послідовною  зміною  стану  предмета  дослідження,  з  послідовною  зміною 
індивідуального  і  групового  стану  персоналу   підприємства,  в  якому 
89 
 
виражаються об’єктивні закономірності зростання потенціалу організації, що 
враховують вимоги зовнішнього і внутрішнього середовища організації. 
Формування  стратегії  розвитку  персоналу  є  важливою  частиною 
системи  управління  персоналом  організації,  основою  для  прийняття 
стратегічних та оперативних рішень. Відсутність стратегії позбавляє службу 
управління  персона лом  орієнтирів  розвитку  та  призводить  до керованості  
прийнятих  рішень  і  подальших  дій.  Результатом  є випадковий  стан,  в  
якому  може  опинитися  система  розвитку  персоналу організації,  що  
відображає  сумарні  різноспрямовані  зусилля  служби управління персоналом 
по підвищенню кваліфікації та перепідготовки кадрів.  
Подібна ситуація може скластися не тільки при відсутності стратегії 
розвитку персоналу, але і при формальному ставленні до її формування, а 
також при недостатній координації зусиль при практичній реалізації раніше 
розробленої стратегії. 
Вивчено  основні  складові  системи  розвитку  персоналу  виробничої 
організації,  їх  цілі,  завдання,  принципи  і  форми  практичної  реалізації. 
Отримані результати дозволили зробити висновок про те, що система розвитку 
персоналу повинна розглядатися в трьох основних аспектах: управлінському, 
особистісному і соціальному.   
Розвиток  персоналу  базується  на  підвищенні  його  кваліфікації. Процес  
підвищення  кваліфікації:  є  засобом  збільшення  професійних  знань 
співробітників; розширює загальну культуру і світогляд персоналу, сприяючи 
його  інтелектуальному  вдосконаленню;  прищеплює  звичку  до  постійного 
придбання  знань;  є  вагомою  передумовою  соціальної  відповідальності 
персоналу організації.   
 
 
 
 
 
90 
 
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ 
 
1. Балабанова Л.Б. Управління персоналом : [навч. посібник] / Л.Б. 
Балабанова, О.В. Сардак. – К. : Професіонал, 2006. – 512 с.  
2. Безсмертна В.В. Стратегічне управління кадровим потенціалом 
підприємства / В.В. Безсмертна // Экономика и управление : научно-
практический журнал. – 2007. – № 3. – С. 48–53. 
3. Головкова Л.С. Сутність і завдання управлінням кадровим 
потенціалом підприємства / Л.С. Головкова, О.О. Лукашов, А.Є. Головкова // 
Держава та регіони. Серія «Економіка та підприємництво». – 2008. – № 5. – С. 
33–39. 
4. Економіка праці і соціально-трудові відносини : [підручник] / [А.М. 
Колот, О.А. Грішнова, О.О. Герасименко та ін.] ; за ред. А.М. Колота. – К. : 
КНЕУ, 2009. – 711 с. 
5. Мочерний С.В. Економічний енциклопедичний словник : у 2 т. / 
С.В. Мочерний, Я.С. Ларіна, О.А. Устенко, С.І. Юрій ; за ред. С.В. Мочерного. 
– Львів : Світ, 2005. – Т. 2. – 568 с.  
6. Касіч-Пилипенко Т.М. Кадровий потенціал як ключова складова 
конкурентної переваги підприємства / Т.М. Касіч-Пилипенко, Т.А. Дячко // 
Бізнес-Інформ. – 2011. – № 4. – С. 147–150. 
7. Краснокутська Н.С. Потенціал підприємства: формування та оцінка 
: [навч. посібник] / Н.С. Краснокутська. – Х. : ХДУХТ, 2004. – 587 с.  
8. Прижигалкіна Н.В. Формування кадрового потенціалу аграрного 
сектора регіону / Н.В. Прижигалкіна // Вісник аграрної науки Причорномор’я. – 
2007. – № 3(42). – С. 43–48. 
9. Слиньков В.Н. Персонал и его менеджмент: практичні рекомендації 
/ В.Н. Слиньков. – К. : КНТ , 2007. – 476 с.  
10. Федонін О.С. Потенціал підприємства: формування та оцінка : 
[навч. посібник] / О.С. Федонін, І.М. Рєпіна, О.І. Олексюк. – К. : КНЕУ, 2003. – 
316 с. 
91 
 
11. Доманчук Д. П., Лучик С.Д., Чикуркова А.Д. Аграрні соціально- 
трудові відносини - 7-е вид., доп. і перероб. - Кам’янець-Подільський: 
Видавництво Абетка Світ, 2009. - 320 с.  
12. Шаульська Л. Умови розвитку трудового потенціалу // Економіст. – 
2009. - №2. С.11-27. 
13. Смоляр Л.Г. Дослідження тенденцій розвитку кадрового потенціалу 
на промислових підприємствах України/ Л.М. Смоляр// Економіка & держава-
2008-№5 с.9-96. 
14. Малік М. Й. Кадровий потенціал аграрних підприємств: 
управлінський аспект [Текст] / М. Й. Малік, О. Г. Шпикуляк. - К. : ННЦ 
"Інститут аграрної економіки", 2005. - 368 с.: рис., табл. - Бібліогр.: С. 348-366. 
15. Прижигалінська Н.В. Формування кадрового потенціалу аграрного 
сектора регіону / Н.В. Прижигалінська // Вісник аграрної науки Причорномор’я. 
– Миколаїв. – Спеціальний випуск 3 (42) - 2007. - С. 43-48. 
16. Якуба М.М. Кадровий потенціал як ключовий елемент потенціалу 
підприємства в умовах глобалізації/ М.М. Якуба// Науковий вісник НЛТУ 
України -2009.- №7 с.302-305. 
17. Колтунович О.С. Методичні аспекти оцінки кадрового потенціалу 
підприємства // Україна: аспекти праці. – 2007. - №5. – С.42-47. 
18. Аграрний сектор економіки України (стан і перспективи розвитку) / 
[Присяжнюк М.В., Зубець М.В., Саблук П.Т. та ін.]; за ред. М.В. Присяжнюка, 
М.В. Зубця, П.Т. Саблука, В.Я. Месель-Веселяка, М.М. Федорова. – К.: ННЦ 
«ІАЕ», 2011. – 1008 с.  
19. Амосов О.Ю. Оцінка потенціалу конкурентоспроможності як 
основного аспекту розвитку підприємства / О.Ю. Амосов // Економіка та 
управління підприємством. – 2011.– №3. – С. 79–84. 
20. Андрійчук В. Г. Ефективність діяльності аграрних підприємств: 
теорія, методика, аналіз [монографія] / Андрійчук В.Г. – К.: КНЕУ, 2005. – 292 
с. 8. 
92 
 
21. Андрійчук В. Г. Капіталізація сільського господарства: стан та 
економічне регулювання розвитку / В. Г. Андрійчук. – Ніжин: ТОВ 
«Видавництво» «Аспект-Поліграф», 2007. – 216 с.  
22. Андрійчук В.Г. Економіка аграрних підприємств: підруч. - 2-ге вид. 
допов. і перероб. /В.Г. Андрійчук. - К.: КНЕУ. - 2002. - 624 с.  
23. Ареф’єва О. В. Економічні засади формування потенціалу 
підприємства / О. В. Ареф’єва, Т. В. Харчук // Актуальні проблеми економіки. – 
2012. – №7(85). – С. 71–76. 
24. Афанасьєв М.В. Економічна діагностика : навч. метод. посіб. / М.В. 
Афанасьєв, Г.В. Білоконенко. – Х.: ВД „ІНЖЕК”, 2007. – 296 с. 
25. Бауліна Т.В. Кадровий потенціал як головний фактор управління 
змінами на під- приємстві / Т.В. Бауліна // Економіка і управління. – 2008. – № 
1. – С. 67-71. 
26. Безус П. І. Моделювання процесу економічного розвитку 
виробничого підприємства: автореф. дис. на здобуття наук. ступеня канд.  екон. 
наук : спец. 08.00.11 / Київ. нац. економ. ун-т ім. Вадима Гетьмана / П. І. Безус. 
– К., 2007. – 19 с.  
27. Бугуцький О.А. Ефективність виробництва сільськогосподарської 
продукції /О.А. Бугуцький // Економіка АПК. — 1998. — № 8. — С.45—51. 
28. Вишневська О.М. Ресурсний потенціал підприємництва / О.М. 
Вишневська // Еконо- міка АПК. – 2008. – № 12. – С. 32-37. 
29. Вітковський Ю.П. Інноваційний розвиток технічного забезпечення 
сільськогосподарських підприємств / Ю.П. Вітковський // Економіка країни: 
стан, досягнення та перспективи подальшого співробітництва з країнами ЄС: 
матеріали Міжнародної наук.-практ. конф. – Одеса: ОНУ ім. І.І.Мечникова, 
2014. – С. 88-91 
30. Гавва В. Н. Потенціал підприємства: формування та оцінювання : 
навч. посібник / В. Н. Гавва, Е. А. Божко. – К.: Центр навчальної літератури, 
2004. – 221 с. 31.  
31. Геєць В.М. Перехідна економіка / В. М. Геєць. – К.: Вища школа, 
2003. – 591 с.  
93 
 
32. Головатюк В.М. Вимірювання інноваційного потенціалу в контексті 
формування стратегії розвитку підприємства / В.М. Головатюк, В.П. Соловйов 
// Механізм регулювання економіки. – 2009. – № 1. – С. 102- 111. 
33. Гуткевич С. О. Дослідження факторів інвестування / С. О. Гуткевич 
// Актуальні питання еко- номіки : теорія і практика / С. О. Гуткевич ; гол. ред. 
– д.е.н. В. Є. Новицький. – К. : Вид-во Європ. ун-ту, 2011. – Вип. 1. – С. 5–8. 
34. Жидяк О.Р. Економічний потенціал підприємства аграрної справи: 
особливості його структуризації / О. Р. Жидяк , У. Я. Петриняк // Ефективність 
державного управління: Збірник наукових праць, 2014. – Вип. 38. – С. 424-430. 
35. Жук В.М. Обліково-аналітичне забезпечення земельних відносин / 
В.М. Жук // Агроінком. – 2011. – № 7-9. – С.116-121. 
36. Заїка С. О. Інвестиційний потенціал підприємства та варіанти його 
формування / С.О. Заїка // Науковий вісник Херсонського державного 
університету. «Економічні науки». – 2015. – Вип. 13. Ч. 1. – С. 84-87. 
37. Залізко В.Д Економічний потенціал сільських територій: генезис, 
структура, властивості, пріоритети зміцнення/ В.Д. Залізко // Економіка 
України. – 2014. – №4. – С. 73-82. 
38. Кирилов О.Д. Формування ефективної стратегії розвитку 
підприємства в умовах інвестиційної уразливості / О.Д. Кирилов // Академічний 
простір. – 2008. – № 12. – С. 244-250. 
39. Кірейцев Г. Г. Фінансовий менеджмент [Текст] : навчальний 
посібник для студ. вузів /Г.Г. Кірейцев. - 2-ге вид., перероб. та доп. - К.: ЦУЛ, 
2002. - 496 с.  
40. Коренков О.В. Виробничий потенціал як складова частина 
потенціалу підприємства / О.В. Коренков // Вісник Харківського національного 
університету ім. В.Н. Каразіна. – Сер.: Економічна. – 2006. – № 565. – С. 186-
190.  
41. Краснокутська Н. С. Потенціал підприємс-тва: формування та 
оцінка : навч. посібник / Н. С. Краснокутська. – К. : Центр навчальної 
літератури, 2012. – 352 с.  
94 
 
42. Лапін Е. В. Економічний потенціал підприємства / Е. В. Лапін. – 
Суми: Университетская книга, 2002. – 309 с. 55. Лугідін О.Є., Фемішин С.В. 
Статистика національної та міжнародної економіки: Навч. посібник. – Львів: 
«Новий світ-2000», 2008. – 471 с.  
43. Мармоза А. Т. Статистика: підручник [для студентів вищ. навч. 
закладів]. / А. Т. Мармоза. - К.: Ельга-Н, КНТ, 2009. - 896 с.  
44. Маршалок М.С. Потенціал аграрного підприємства: наукові підходи 
до трактування [Електронний ресурс] / М.С. Маршалок. – Режим доступу: 
http://www.nbuv.gov.ua/ portal/chem_biol/nvnau/2010_154_1/10mms.pdf  
45. Мягких І. М. Аналіз та оцінка використання ресурсного потенціалу 
в системі споживчої кооперації / І. М. М’яких // Актуальні проблеми економіки. 
– 2013. – №1(91). – С. 136–142. 
46. Романовська Ю. А. Критерії оцінювання розвитку стратегічного 
потенціалу підприємства // Економіка: проблеми теорії та практики : зб. наук. 
праць. – Дніпропетровськ : ДНУ, 2011. – С. 51–59. 
47. Россоха В.В. Організаційно-економічні передумови підвищення 
ефективності виробничого потенціалу підприємств АПК // Економіка АПК. -
№1. – 2004. – С. 43 – 48. 
48. Россоха В.В. Теоретико-методичні засади формування, розвитку та 
оцінювання виробничого потенціалу сільськогосподарського підприємства / 
В.В. Россоха. — К.: ННЦ ІАЕ, 2009. — 94 с.  
49. Рульєв В. А. Менеджмент : навч. посіб. / В. А. Рульєв, С. О. 
Гуткевич. – К. : Центр учбо- вої літератури, 2011. – 312 с. 
50. Рябоконь В.П. Використання земельних ресурсів господарств 
населення в кооперативних умовах / В.П. Рябоконь // Економіка АПК. - 2009. - 
№ 3. - С. 82-87. 
51. Статистичний бюлетень. Основні економічні показники 
виробництва продукції сільського господарства в сільськогосподарських 
підприємствах за 2015 рік: Відповідальна за випуск Савчук В.І. – Тернопіль: – 
2016. – 49 с. 
95 
 
52. Статистичний довідник: Сільськогосподарські товаровиробники 
Тернопільської області станом на 1 листопада 2016 року. Відповідальна за 
випуск В. І. Савчук. Електронний ресурс. Режим доступу: 
http://www.te.ukrstat.gov.ua/files/Bul/slrg_d1_2016.pdf 
53. Статистичний щорічник України за 2014 рік: статистичний збірник / 
Державна служба статистики України. – К.: 2015. – 588 с. – [Електронний 
ресурс] – Режим доступу: http://www.ukrstat.gov.ua/ 
/druk/publicat/kat_u/publ1_u.htm  
54. Трегобчук В.М. Відтворення та ефективність використання 
ресурсного потенціалу АПК (теоретичні та практичні аспекти) / Відп. редактор 
акад. УААН В.М. Трегобчук. – К.: Ін-т економіки НАН України, 2003. – 259с.  
55. Ульянченко О.В. Управління ресурсним потенціалом в аграрному 
секторі: автореф. дис... д-ра екон. наук: 08.00.03 / О.В.Ульянченко; Нац. наук. 
центр «Ін-т аграр. Економіки» УААН. – К., 2008. – 38 с. 
56. Фінагіна О.В., Бітюк І.М., Коміренко В.І. Національні економічні 
інтереси розвитку українського сектору малого та середнього бізнесу: політика 
євроінтеграції та цільові технології HR-менеджменту. / Сучасні тенденції 
сталого розвитку: теорія, методологія, практика: колективна монографія / За 
заг. ред. д.е.н., проф. Т. В. Полозової. Харків: ХНУРЕ, 2022, с. 47-56. 
57. Шебанін В.С., Червен І.І., Шебаніна О.В., Кареба М.І. Зміцнення та 
ефективне використання ресурсного потенціалу сільськогосподарських 
підприємств: монографія / Миколаївський державний аграрний університет. - 
Миколаїв 2010.  
58. Ярема Я.Р. Потенціал ресурсозбереження: теоретичні аспекти та 
практичне застосування / Я.Р. Ярема, Ю.О. Свинороєв // Культура народов 
Причерноморья. Науч. журнал. – Симферополь: ТНУ им. В. И. Вернадського. – 
2011. – № 214. – С. 85-88.  
 
 
 
96 
 
Додаток А 
УДК 336.11:334.72 
Олександр Ніколенко, 
 Микола Прядка, 
 Максим Белов 
 
ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ ФІНАНСАМИ 
ПІДПРИЄМСТВА 
 
Oleksandr Nikolenko, 
 Mykola Pryadka, 
 Maxim Belov 
THEORETICAL FUNDAMENTALS OF ENTERPRISE FINANCE 
MANAGEMENT 
 
Науковий керівник: 
к.е.н., доцент Бітюк Інна Миколаївна 
 
Досліджено поняття «фінанси», «інвестиції» та «фінансовий 
менеджмент». Визначено види інвестицій, коли підприємство спрямоване на 
отримання економічної вигоди. Наведено глобальні фінансові цілі 
підприємства: безперервність діяльності, нарощення вартості компанії та 
формування грошового потоку (виплата девідентів). Сформовано основні 
напрямки корпоративного фінансового менеджменту: розвиток компанії 
шляхом поглинання; розрахунок фінансових показників і їх порівняння з іншими 
подібними підприємствами; управління матеріальними та фінансовими 
вкладеннями; бюджетування; фінансування капіталу підприємства; контроль 
ризиків діяльності підприємства. 
Ключові слова:фінанси, фінансовий менеджмент, капітал, інвестиції, 
фінансові цілі, економічні вигоди, вартість підприємства. 
The concepts of "finances", "investments" and "financial management" were 
studied. The types of investments are defined when the enterprise is aimed at 
obtaining economic benefits. The global financial goals of the enterprise are given: 
business continuity, increasing the value of the company and the formation of cash 
flow (dividend payment). The main areas of corporate financial management have 
been formed: development of the company through takeover; calculation of financial 
indicators and their comparison with other similar enterprises; management of 
material and financial investments; budgeting; financing of enterprise capital; risk 
control of enterprise activity. 
Keywords: finance, financial management, capital, investments, financial 
goals, economic benefits, enterprise value. 
Постановка проблеми у загальному вигляді та її зв’язок із важливими 
науковими чи практичними завданнями. В умовах посилення впливу фінансової 
97 
 
кризи національної економіки найважливішими чинниками успішного розвитку 
вітчизняних підприємств у довгостроковій перспективі є наявність 
фундаментальної мети розвитку і побудова ефективної системи управління їх 
фінансами, орієнтованої на досягнення цієї мети. Досвід розвинених країн, 
розвиток управлінських технологій, упровадження вартісного підходу до 
управління бізнесом на українських підприємствах переконливо довели, що 
пріоритетною метою розвитку підприємства є максимізація його вартості. 
Управління фінансами в ринкових умовах спрямоване на підвищення ринкової 
вартості й інвестиційної привабливості підприємства. 
Аналіз останніх досліджень і публікацій, в яких започатковано 
розв'язання даної проблеми і на які спирається автор, виділення невирішених 
раніше частин загальної проблеми, яким присвячується дана стаття. Значний 
внесок у розвиток теорії управління фінансовими ресурсами підприємств 
зробили як вітчизняні, так і зарубіжні вчені, а саме: І. Бланк, Ю. Брігхем, Д. Ван 
Хорн, І. Гуцал, О. Василик, О. Заруба, О. Квасовський, О. Кнейслер, В. 
Костецький, О. Кулинич, Д. Коллис, Л. Лігоненко, А. Мазаракі, С. Монтгомери, 
К. Павлюк,   В. Палій,   А. Поддєрьогін,   Ж. Рішар,   Д. Сігел, Н. Спасів, В. 
Терьохін, О. Орлов, Р. Холт та ін. 
Формулювання цілей  статті (постановка завдання). Мета статті полягає 
у з’ясуванні та уточненні сутності поняття «управління фінансами» визначені 
основних засад формування глобальної фінансової цілі підприємства. Виклад 
основного матеріалу дослідження з повним обґрунтуванням отриманих 
наукових результатів. Управління фінансами підприємства, як процес, являє 
собою послідовність дій, які спрямовані на заздалегідь визначену мету. Тому, 
одним із найважливіших етапів цього процесу є формування мети діяльності 
підприємства. 
Фінансова мета підприємства повинна бути сформульована конкретно, 
чітко і виміряна кількісно. Уміння вимірювати мету необхідне, тому що в 
менеджменті необхідно знати, чи мета вже досягнута або ще присутній рух до 
неї. Як ми вже зазначали, з точки зору менеджменту такі цілі, як «успішне 
підприємство», «лідер ринку», навіть «прибуткова діяльність» є надто 
загальними та невимірними, оскільки незрозуміло як оцінити, чи була ця мета 
досягнута. Нерідкі випадки, коли люди, компанії та держави «пливуть за 
течією», і коли відбувається та чи інша подія, вони стверджують, що це саме те, 
до чого вони прагнули. Така ситуація дуже часто зустрічається у сфері 
фінансів, коли компанія здійснює ті чи інші дії (зменшує витрати, заощаджує, 
отримує кредит, інвестує), не усвідомлюючи, як це може вплине на його 
фінансове становище в майбутньому.  Досить часто сукупність цих дій 
називають фінансовим менеджментом. 
При цьому необхідно зазначити, що управління без заздалегідь 
визначеної мети навіть не може вважатися управлінням. Це просто процес або 
моделювання діяльності. Навіть дуже інтенсивна діяльність, без розуміння того, 
чого шукають, навряд чи дасть відчутні результати. 
98 
 
Вирішення цього питання, мабуть, слід починати зі з’ясування, з якою 
метою створюється підприємство. Як правило, підприємство є однією з 
можливих форм реалізації бізнес-ідеї власника компанії. 
Таким чином, мета створення підприємства – допомогти вирішити 
існуючі проблеми інших людей і отримати за це певні економічні вигоди або ж 
задоволення соціальних проблем (неприбуткові організації). Тому при 
формулюванні мети корпоративних фінансів перш за все, потрібно шукати, як 
це проявляється, як вимірюється і яка економічна вигода. Тут дуже важливо 
відзначити, що, розглядаючи мету фінансів підприємства, потрібно в першу чергу 
враховувати фінанси власника, цілі та переваги, які вони приносять. Однак на 
перший погляд це може здатися парадоксальним, що фінансові цілі компанії 
визначаються саме фінансовими цілями її власника. Іншими словами, при 
формулюванні фінансової цілі підприємства, спочатку потрібно знати яке місце 
займає компанія в особистій фінансовій системі власника. 
Розглядаючи підприємство та його фінанси з цієї точки зору, стає 
зрозуміло, що компанія, як елемент особистої фінансової системи власника, має 
визначену і досить чітку функцію – бути активним у цій системі. В останні 
роки, як у науковій літературі можна знайти деякі інші міркування про 
підприємство та його фінансові функції. Деякі вчені стверджують, що 
справжніми бенефіціарами в компанії повинні бути її співробітники, або 
громада, в районі проживання якої працює компанія [1; 2]. Проте, варто 
зазначити, що нині існуючі корпоративні фінанси та парадигма управління не 
залишає іншого вибору, як збереження кінцевим бенефіціаром безпосередньо 
власника підприємства [3]. І тільки від самого власника, його моральних 
цінностей залежатиме, наскільки він погодиться поділитися своєю 
економічною вигодою з працівниками компанії (платити їм гідну зарплату), 
клієнтів (надавати якісні послуги, які будуть відповідати ціні), громада 
(реалізація важливих соціальних проектів для громади) і, нарешті, держава 
(оплата податків в повній мірі). Якщо підприємство, будучи соціально 
відповідальним, стає пасивною у турботі про працівників, клієнтів, громаду чи 
державу в особисту фінансову систему власника (іншими словами, з нього 
почнуть вимагати гроші для утримання компанії та створення іншого багатства 
шляхом зменшення особистого багатства власника), воно буде просто 
ліквідоване як невиконання своєї основної функції. У цьому випадку ні 
працівники, ні громадськість не мають реальний вплив на прийняття рішення 
подібного характеру. 
Економічна вигода підприємства найкраще проявляється через аналіз 
його видів інвестування. Тобто, коли підприємство спрямоване на отримання 
економічної вигоди в його діяльності можна відзначити три види інвестицій 
(рис. 1). 
Функція інвестицій у грошовий потік полягає у створенні з самого 
початку грошового потоку, що складається з отриманого прибутку за мінусом 
індексованих інвестицій, на розмір інфляції в країні. 
99 
 
Капітальні інвестиції – це інвестиції, вартість яких збільшується протягом 
певного періоду часу. Пізніше ця інвестиція (в нашому випадку підприємство) 
перетворюється на фінанси (продається) і власник починає використовувати ці 
фінанси для власних потреб. 
 
Інвестиції 
Грошовий потік Капітал Змішаний вид 
 
 
Рисунок 1. Види інвестицій 
Джерело: розроблено за [4] 
 
Кожному виду інвестицій відповідають різні інвестиційні стратегії. 
Однією зі стратегій є створення активів системи особистих фінансів, постійно 
генеруючи грошовий потік. Інша стратегія полягає у створенні активів, вартість 
яких з часом зростає. В ідеалі можна створити активи, які не тільки генерують 
грошовий потік, але й збільшують вартість з часом [5]. Кожна інвестиційна 
стратегія має свою специфіку і вимагає певних вимог та конкретні управлінські 
рішення. Управління інвестиціями грошових потоків здійснюється шляхом 
моніторингу грошових потоків, які вони генерують. До витрат, пов’язаних з 
інвестиціями в грошовий потік, також варто включити податки, які сплачені 
власником бізнесу, пов’язані з цією інвестицією та отримані доходи. Усі 
рішення у випадку інвестування грошових потоків приймаються лише для того, 
щоб гарантувати вищий грошовий потік, ніж є витрати. Здається, вартість 
інвестицій стає менш важливою. 
Додатковою вимогою в цьому випадку є те, що прибуток, отриманий 
компанією, повинен бути конвертований у гроші, і ці гроші виплачуються у 
вигляді дивідендів або іншим способом (залежно від типу компанії) власнику 
компанії. Тому в даному випадку формулюють внутрішньокорпоративні 
фінанси. 
Мета фінансового менеджменту формулюється за допомогою поняття 
виплачуваних грошей (дивідендів). Іншими словами, компанія має на меті 
працювати прибутково та отримати достатню рентабельність і виплатити гроші 
у формі девідентів після перетворення їх на прибуток [7]. 
Управління капітальними інвестиціями здійснюється шляхом 
спостереження за зростанням їх вартості. Метою цієї інвестиції є прагнення до 
постійного збільшення вартості інвестиції (підприємства). 
Це означає, що капіталовкладення у цьому випадку виплата грошей 
(дивідендів) не є основною метою. Власник більш схильний зберігати отримані 
прибутки в компанії для її розширення, і в результаті вартість підприємства 
збільшиться. Слід зазначити, що вимірювання ефективності таких інвестицій в 
середині підприємства є доволі складним процесом, адже виміряти зовнішню 
вартість компанії або потенційну ціну продажу компанії досить важко. В цьому 
100 
 
випадку можна, наприклад, застосувати показник чистої вартості компанії, що 
дасть змогу хоча б мінімально оцінити статки підприємства. 
Змішані інвестиції – це інвестиції, які створюють грошовий потік і 
водночас збільшують вартість. Ці компанії є найкращими з точки зору 
корисності, оскільки вони генерують як грошовий потік, так і вартість. 
Прикладом такого інвестування можуть бути компанії з нерухомості, які 
майно здають в оренду (грошові надходження) і збільшуються в ціні під час 
економічного піднесення. Управління таким бізнесом вимагає більшої уваги. В 
першу чергу таке вкладення слід розглядати як капітальне вкладення, оскільки 
його вартість може не тільки збільшуватися, а й зменшуватися. У випадку 
зменшення потрібно приймати рішення щодо можливого продажу. Якщо так, то 
коли і за яких умов це передбачається зробити також необхідно врахувати всі 
витрати та майбутні податки, які доведеться сплатити після продажу компанії. 
Варто зазначити, щодо ефективні інвестиції лиш тоді, коли вони 
економічно вигідні для власника протягом відносно тривалого часу, іншими 
словами, нові вимоги компанії до сталого розвитку не чітко підкреслені. В 
ідеальному випадку рішення про припинення діяльності компанії або передачу 
її іншим особам, власники бізнесу повинні діяти на розсуд, не відчуваючи 
жодного впливу негативних зовнішніх факторів, таких як платоспроможність 
компанії або інші проблеми. Враховуючи цей дуже важливий аспект можна 
сформулювати глобальну мету корпоративних фінансів. Отже, це створення 
стійких економічних вигод для власників компанії. Крім того варто зазначити 
основні аспекти корпоративних фінансів:. 
По-перше, прямими, єдиними та реальними бенефіціарами переваг, які 
надає підприємство, є її власники. 
По-друге, варто чітко визначити мету: чи це гонитва за прибутком чи 
нарощення вартості капіталу підприємства. 
Третій аспект, особливо очевидний останніми роками, – економічна 
стійкість підприємства та безперервна діяльність в умовах мінливості 
економіки. 
Отже, підсумовуючи вище сказане можна виділити глобальні фінансові 
цілі підприємства (рисунок 2.). 
Таке виділення трьох проміжних цілей і розкриття пріоритетів дозволило 
б з іншого боку оцінити прийняті рішення і уникнути подібних ситуацій, де 
екологічні фактори «приносяться в жертву» заради короткострокової вигоди. 
Після підсумовування цілей управління фінансами компанії таким чином 
стає зрозуміло виділяється вимога стійкості компанії, яка проявляється в 
безперервності діяльності. При такій системі управління підприємством 
глобальні та проміжні цілі потрібно узгоджувати один з одним, а управлінські 
рішення в компанії прийматися беручи до уваги вже не короткий період 
майбутнього, а багато років, а може, й десятиліть вперед. 
 
101 
 
Стійкі економічні вигоди для 
власників 
Нарощення «вартості» компанії Безперервність діяльності 
Формування грошового потоку 
(дивідендів) 
 
 
Рисунок 2. Глобальні фінансові цілі підприємства 
Джерело: розроблено за [6] 
 
У свою чергу, проміжні цілі нижчого рівня слід далі деталізувати в 
конкретних стратегіях, які показують, як можна досягти економічної вигоди. 
Наприклад, як можна реалізувати бажання власників отримати економічну 
вигоду від розвитку компанії? За рахунок послідовного підвищення вартості 
компанії. Це проміжна мета і її можна виміряти шляхом оцінки ринкової ціни 
компанії (рівня капіталізації) на певний момент або (за допомогою внутрішніх 
показників компанії) – збільшення власного капіталу компанії. Прагнення 
власників до економічної вигоди у вигляді грошового потоку (дивідендів) 
реалізується, коли компанія заробляє достатній прибуток і та має правильне 
управління грошовими потоками. 
Зазвичай економічні вигоди вважаються реалізованими, коли власник 
компанії отримує від компанії більше грошей, ніж він у неї інвестував. Ця 
користь може реалізовуватися шляхом постійного створення грошового потоку 
для власників (шляхом виплати дивідендів) та/або одноразової суми грошей, 
отриманої від продажу компанії). 
При аналізі аспекту стійкості діяльності компанії виникає проблема 
інтерпретації та вимірювання цього поняття. Основна концепція концепції 
стійкості описується як здатність об’єкта зберігатися в постійно мінливому 
середовищі в середовищі. Коли йдеться про фінанси компанії, це поняття слід 
розуміти як здатність підприємства підтримувати свій фінансовий стан на 
належному рівні, щоб підприємство могло гарантувати довгострокові фінансові 
очікування власників компанії [7]. 
При цьому слід наголошувати не лише на виживанні підприємства як 
об’єкта управління (безперервної діяльності), а й на належному підтриманні 
його фінансової спроможності з метою безперервної виплати коштів 
(дивідендів) власникам або отримання відповідної суми готівки від продажу 
бізнесу. 
Зі сказаного можна зробити висновок, що стійкість у контексті 
корпоративних фінансів може вимірюватися за допомогою параметрів часу та 
вартості. Іншими словами, управління фінансами компанії в поточних умовах, 
на додаток до вже використовуваних розмірів грошового потоку або вартості 
102 
 
компанії, необхідно ввести додатковий вимір - період, протягом якого має бути 
забезпечена величина, виміряна в розмірах досягнення мети. Це означає, що 
якщо власники розглядають компанію як інвестицію в грошовий потік, з точки 
зору сталого розвитку компанія повинна працювати принаймні до тих пір, поки 
початкові інвестиції окупляться. 
Незважаючи на те, що управління будь-яким бізнесом включає в себе 
багато проміжних цілей - головна з них – в сучасних умовах господарювання 
все ж таки залишається – отримання прибутку. Управління фінансами бізнесу 
допомагає робити це ефективніше. Це абсолютно нормально, враховуючи, що 
головною метою кожної компанії є підвищення доходів для її акціонерів у 
довгостроковій перспективі 
Незалежно від того, наскільки успішним чи неуспішним є бізнес, 
правильний фінансовий менеджмент завжди може сприяти кращим фінансовим 
результатам компанії. Корпоративний фінансовий менеджмент може включати 
наступні напрямки [8]: 
1. Розрахунок фінансових показників і їх порівняння з іншими 
подібними підприємствами можуть допомогти ефективніше управляти багатьма 
ресурсами та краще контролювати витрати; більш ефективне управління 
оборотним капіталом. 
2. Для досягнення мети також необхідно управління як 
матеріальними, так і фінансовими вкладеннями. Вибір і оцінка найбільш 
ефективних вкладень, використання вільних коштів на інвестиції повинні бути 
прораховані і точно оцінені. 
3. Бюджетування також залишається популярним інструментом 
фінансового менеджменту, але поступово втрачає свою привабливість. Це тому, 
що часто важко передбачити багато обставин, і це споживає багато ресурсів. 
Однак бюджетування приносить користь одним підприємствам більше, іншим – 
менше. 
4. Фінансування капіталу підприємства є одним із найважливіших 
завдань фінансового менеджменту підприємства. Використовуваний капітал 
може бути як власним, залученим від нових випусків акцій, так і позиковим. 
Вибір найбільш ефективної структури капіталу та отримання фінансування на 
найкращих умовах є складним завданням у сфері корпоративних фінансів, але 
воно також може мати значний вплив на прибутки акціонерів. 
5. Контроль ризиків діяльності підприємства невіддільний від 
управління фінансами. Це може включати не лише управління ризиком 
фінансової ефективності, а й управління всіма операційними ризиками, 
оскільки будь-який вплив операційного ризику може мати значний вплив на 
фінанси компанії. 
Розвиток компанії шляхом поглинань також пов’язаний з фінансовим менеджментом 
компанії. Такий розвиток можна класифікувати як інвестиції, але це не звичайні фінансові інвестиції 
чи інвестиції в матеріальні активи, що використовуються в діяльності, а ці інвестиції є стратегічними 
придбаннями контрольних пакетів інших компаній з метою збільшення частки 
ринку або виходу на нові ринки. 
103 
 
Висновки і перспективи подальшого дослідження даної теми. Отже, 
можна зробити висновок, що в сучасних умовах при формулюванні мети 
управління фінансами підприємства і управлінні самими фінансами 
підприємства вже недостатньо обмежуватися формулюванням однорівневих 
цілей. З метою управління фінансами компанії таким чином, щоб компанія 
виконувала свою функцію власника компанії у системі особистих фінансів 
доцільно сформулювати ієрархічну систему корпоративних фінансових цілей, у 
якій глобальна фінансова ціль була б конкретизована за допомогою 
специфічних фінансових цілей нижчого рівня. У свою чергу згодом цілі 
повинні бути конкретизовані до рівня показників, що описують діяльність і 
стан компанії. 
 
Список літератури 
Гетьман О. О., Шаповал В. М. Економіка підприємства: Навч. посіб. 2-ге 
видання. К.: Центр учбової літератури, 2010. 488 с. 
Зятковський І. В. Фінанси підприємств: Навч. Посібник. 2-ге вид., 
перероб. і доп. К: Кондор, 2003. 364 с. 
Karadag, H. Financial management challenges in small and medium-sized 
enterprises: A strategic management approach. EMAJ: Emerging Markets Journal. 
2015. Vol. 5(1). Pp. 26–40. 
Карлін М. І., Борисюк О.В. Управління державними фінансами: [навч. 
посібн.]. Луцьк : ПП Іванюк , 2013. 273 с. 
Близнюк О. П., Горпинченко А.П. Класифікація джерел формування 
фінансових ресурсів підприємства. Вісник Міжнародного слов'янського 
університету. Сер. : Економічні науки. 2013. Т. 15, № 2. С. 52–58. 
Волинчук Ю. Особливості формування та використання фінансових 
ресурсів підприємств. Економічний аналіз. Т., 2013. Вип. 11, ч. 2. С. 96–101. 
Кнейслер О.В., Шупа Л.З. Теоретико-прагматичні підходи до визначення 
фінансових потоків. Наукові записки Національного університету “Острозька 
академія”. Серія “Економіка”: збірник наукових праць. Острог: Видавництво 
Національного університету “Острозька академія”, 2015. Вип. 28. С. 113–118. 
Сарана Л.А., Білан О.В., Бітюк І.М. Управління ризиками підприємства в 
сучасних умовах господарювання. Збірник наукових праць Національного 
авіаційного університету. Проблеми системного підходу в економіці. Київ, 2022. Вип. 2 
(82). С. 107–112. 
 
 
 
 
 
 
 
 
104 
 
Додаток Б 
 
Рис. Основні форми навчання персоналу організації 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
105 
 
Додаток В 
 
Рис. Схема планування кар’єри виробничих робітників
Репозиторій ЧДТУ
