Предметом дослідження є сукупність, методичних і практичних  аспектів формування й розвитку інформаційного менеджменту.  Об’єктом дослідження є процес формування та розвитку системи  інформаційного менеджменту в освіті.   Метою роботи є обґрунтування теоретико-методологічних та  концептуальних засад, практичних рекомендацій щодо формування й  розвитку наукового напряму інформаційного менеджменту в освіті.  Для досягнення поставленої мети виконано такі завдання: узагальнено й  систематизовано підходи щодо визначення змісту понять «інформація»,  «інформаційне суспільство», «інформаційний менеджмент»; виявлено  особливості  інституціоналізації  інформаційного  менеджменту;  систематизовано сучасні школи з розвитку інформаційного менеджменту;  систематизовано методологічні підходи щодо розвитку інформаційного  менеджменту в освіті; розкрито роль та місце інформаційного потенціалу в  системі розвитку знань інформаційного менеджменту.   За результатами дослідження сформульовані шляхи удосконалення  технологій розвитку інформаційного менеджменту та досліджено  специфіку особливостей даної проблематики. Розкрито сутність інформації в  інформаційному суспільстві та досліджено вплив інформаційного  менеджментуна діяльність підприємства в цілому. Розглянуто та  проаналізовано теоретичні основи та особливості розвитку інформаційного  менеджменту; Проведений аналіз і розрахунок фінансово-економічних  показників діяльності Черкаського державного технологічного університету;  розглянуто сучасні напрями розвитку освіти за допомогою технологій  інформаційного менеджменту та запропоновано підхід до формування  моделі розвитку освіти в умовах діджиталізації.

Дяченко, Євген Васильович

Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9362

Title:	Предметом дослідження є сукупність, методичних і практичних аспектів формування й розвитку інформаційного менеджменту. Об’єктом дослідження є процес формування та розвитку системи інформаційного менеджменту в освіті. Метою роботи є обґрунтування теоретико-методологічних та концептуальних засад, практичних рекомендацій щодо формування й розвитку наукового напряму інформаційного менеджменту в освіті. Для досягнення поставленої мети виконано такі завдання: узагальнено й систематизовано підходи щодо визначення змісту понять «інформація», «інформаційне суспільство», «інформаційний менеджмент»; виявлено особливості інституціоналізації інформаційного менеджменту; систематизовано сучасні школи з розвитку інформаційного менеджменту; систематизовано методологічні підходи щодо розвитку інформаційного менеджменту в освіті; розкрито роль та місце інформаційного потенціалу в системі розвитку знань інформаційного менеджменту. За результатами дослідження сформульовані шляхи удосконалення технологій розвитку інформаційного менеджменту та досліджено специфіку особливостей даної проблематики. Розкрито сутність інформації в інформаційному суспільстві та досліджено вплив інформаційного менеджментуна діяльність підприємства в цілому. Розглянуто та проаналізовано теоретичні основи та особливості розвитку інформаційного менеджменту; Проведений аналіз і розрахунок фінансово-економічних показників діяльності Черкаського державного технологічного університету; розглянуто сучасні напрями розвитку освіти за допомогою технологій інформаційного менеджменту та запропоновано підхід до формування моделі розвитку освіти в умовах діджиталізації.
Authors:	Бітюк, Інна Миколаївна Дяченко, Євген Васильович
Keywords:	Менеджмент, мотивація, мотиваційний менеджмент, організаційна культура
Issue Date:	2024
Abstract:	Предметом дослідження є сукупність теоретичних, методичних та практичних аспектів формування мотиваційного менеджменту задля підвищення ефективності діяльності підприємства. . Об’єктом дослідження є процес удосконалення мотиваційного менеджменту на підприємстві ТОВ ПІІ «Буцький завод продтоварів». Метою кваліфікаційної роботи бакалавра є обґрунтування теоретичних положень та розробка практичних рекомендацій щодо удосконалення мотиваційного менеджменту на підприємстві. Завдання роботи: проаналізувати трактування поняття «мотивація» вітчизняними та зарубіжними вченими; узагальнити та обґрунтувати основні теорії та моделі мотивації; охарактеризувати діяльність ТОВ ПІІ «Буцький завод продтоварів»; провести соціологічне опитування задля визначення особливостей формування та впровадження мотиваційного менеджменту в організації; дослідити основні важелі формування і підтримки організаційної культури та мотиваційної системи в ТОВ ПІІ «Буцький завод продтоварів»; проаналізувати зарубіжний досвід формування системи мотивації праці працівників компанії; дослідити вплив мотивації на ефективність діяльності різних поколінь; розробити мотиваційний менеджмент для працівників в ТОВ ПІІ «Буцький завод продтоварів». За результатами дослідження сформульовані пропозиції: проаналізувано трактування поняття «мотивація» вітчизняними та зарубіжними вченими; узагальнено та обґрунтувано основні теорії та моделі мотивації; охарактеризовано діяльність ТОВ ПІІ «Буцький завод продтоварів»; проведено соціологічне опитування задля визначення особливостей формування та впровадження мотиваційного менеджменту в організації; досліджено основні важелі формування і підтримки організаційної культури та мотиваційної системи в ТОВ ПІІ «Буцький завод продтоварів»; проаналізувано зарубіжний досвід формування системи мотивації праці працівників компанії; досліджено вплив мотивації на ефективність діяльності різних поколінь; розроблено мотиваційний менеджмент для працівників в ТОВ ПІІ «Буцький завод продтоварів».
URI:	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9362
Appears in Collections:	073 Менеджмент (Менеджмент)

Files in This Item:

File	Description	Size	Format
Диплом Дяченко_Б.pdf Restricted Access		2.69 MB	Adobe PDF	View/Open Request a copy

Show full item record

Extracted text

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Факультет економіки та управління
Кафедра менеджменту та бізнес адміністрування

Допущено до захисту
завідувач кафедри
Олеся ФІНАГІНА_______________
____________________________________
«_____»______________________ 2024 р.

КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА БАКАЛАВРА
НА ТЕМУ:
УДОСКОНАЛЕННЯ МОТИВАЦІЙНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ НА
ПІДПРИЄМСТВІ (НА МАТЕРІАЛАХ ТОВ «ПІІ «БУЦЬКІЙ ЗАВОД
ПРОДТОВАРІВ»», С. БУКИ, МАНЬКІВСЬКИЙ Р-Н,
ЧЕРКАСЬКА ОБЛ.)

Галузь знань: 07 Управління та адміністрування
Спеціальність: 073 Менеджмент
Освітня програма: Менеджмент
Рівень вищої освіти: перший (бакалаврський)
Форма навчання: денна_
Група М-205__

Виконавець роботи:
«____»___________ 2024р. _______________ _Євген ДЯЧЕНКО___
ім’я та ПРІЗВИЩЕ
(підпис) ( )

Керівник роботи:

«____»_________ 2024 р. ___________ _Інна БІТЮК_____
ім’я та ПРІЗВИЩЕ
(підпис) (Вчене звання, )

Черкаси 2024

ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ
КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ ТА БІЗНЕС-АДМІНІСТРУВАННЯ

Галузь знань «07 Управління та адміністрування»
(код, назва)
Спеціальність 073 «Менеджмент»
(код, назва)
Освітня програма Менеджмент
ЗАТВЕРДЖУЮ:
Завідувач кафедри
____________
«_____» __________20___ р.
ЗАВДАННЯ
НА КВАЛІФІКАЦІЙНУ РОБОТУ БАКАЛАВРА
ЗДОБУВАЧУ ВИЩОЇ ОСВІТИ

___Дяченко Євген Васильович________________________________________
(прізвище, ім’я, по батькові)
1. Тема роботи УДОСКОНАЛЕННЯ МОТИВАЦІЙНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
НА ПІДПРИЄМСТВІ (НА МАТЕРІАЛАХ ТОВ «ПІІ «БУЦЬКІЙ ЗАВОД
ПРОДТОВАРІВ»», С. БУКИ, МАНЬКІВСЬКИЙ Р-Н, ЧЕРКАСЬКА ОБЛ.
керівник роботи____к.е.н., доц. Бітюк Інна Миколаївна__________,
( прізвище, ім’я, по батькові, науковий ступінь, вчене звання)
затверджені наказом від «_18_»__03_2024__року №_83/04_
2. Вихідні дані до роботи ТОВ «ПІІ «БУЦЬКІЙ ЗАВОД ПРОДТОВАРІВ» за
2020-2022 рр.; періодичні видання та друковані літературні джерела
3. Зміст кваліфікаційної роботи (перелік питань, які потрібно розробити)
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ФОРМУВАННЯ МОТИВАЦІЙНОГО
МЕНЕДЖМЕНТУ НА ПІДПРИЄМСТВІ РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ТА ОЦІНКА
МОТИВАЦІЙНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ В ТОВ «ПІІ «БУЦЬКИЙ ЗАВОД
ПРОДТОВАРІВ»» РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ УДОСКОНАЛЕННЯ
МОТИВАЦІЙНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ В ТОВ ПІІ «БУЦЬКИЙ ЗАВОД
ПРОДТОВАРІВ».
4. Консультанти розділів кваліфікаційної роботи магістра
Прізвище, ініціали та посада Підпис, дата
Розділ
керівника завдання видав завдання прийняв
1 К.е.н., доцент Бітюк І.М.
2 К.е.н., доцент Бітюк І.М.
3 К.е.н., доцент Бітюк І.М.

5. Дата видачі завдання______________________________________________

КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН

Строк
№ Назва етапів підготовки
виконання Примітка
з/п кваліфікаційної роботи магістра
етапів роботи
Вибір напряму дослідження. Складання
1 28.02.2024 виконано
попереднього плану випускної роботи.
Опрацювання літературних джерел. Підготовка та
2 10.3.2024 виконано
групування матеріалів.
Затвердження плану. Підготовка теоретичного
3 15.03.2024 виконано
розділу.
Доопрацювання теоретичного розділу. Аналіз даних,
4 9.04.2024 виконано
необхідних для написання аналітичного розділу.
5 Підготовка аналітичного розділу. 30.04.2024 виконано
6 Доопрацювання аналітичного розділу. 5.05.2024 виконано
Підготовка та написання розрахункового розділу
7 18.05.2024 виконано
роботи.
8 Розрахунок пропозицій. 20.05.2024 виконано
9 Доопрацювання розрахункового розділу. 25.05.2024 виконано
10 Підготовка висновків по роботі 1.06.2024 виконано
11 Оформлення випускної роботи 3.06.2024 виконано
12 Подання завершеної роботи на кафедру 7.06.2024 виконано

Здобувач вищої освіти ______ _____Євген ДЯЧЕНКО_____
( підпис ) (ім’я та ПРІЗВИЩЕ)
Керівник роботи _______ _____ІННА БІТЮК_____
( підпис ) (ім’я та ПРІЗВИЩЕ)

АНОТАЦІЯ

Робота містить 96 сторінок, 17 таблиць, 25 рисунків, список літератури
з 71 найменувань, 1 додаток.

УДОСКОНАЛЕННЯ МОТИВАЦІЙНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ НА
ПІДПРИЄМСТВІ (НА МАТЕРІАЛАХ ТОВ «ПІІ «БУЦЬКІЙ ЗАВОД
ПРОДТОВАРІВ»», С. БУКИ, МАНЬКІВСЬКИЙ Р-Н, ЧЕРКАСЬКА ОБЛ.
Предметом дослідження є сукупність теоретичних, методичних та
практичних аспектів формування мотиваційного менеджменту задля
підвищення ефективності діяльності підприємства. .
Об’єктом дослідження є процес удосконалення мотиваційного
менеджменту на підприємстві ТОВ ПІІ «Буцький завод продтоварів».
Метою кваліфікаційної роботи бакалавра є обґрунтування теоретичних
положень та розробка практичних рекомендацій щодо удосконалення
мотиваційного менеджменту на підприємстві.
Завдання роботи: проаналізувати трактування поняття «мотивація»
вітчизняними та зарубіжними вченими; узагальнити та обґрунтувати основні
теорії та моделі мотивації; охарактеризувати діяльність ТОВ ПІІ «Буцький
завод продтоварів»; провести соціологічне опитування задля визначення
особливостей формування та впровадження мотиваційного менеджменту в
організації; дослідити основні важелі формування і підтримки організаційної
культури та мотиваційної системи в ТОВ ПІІ «Буцький завод продтоварів»;
проаналізувати зарубіжний досвід формування системи мотивації праці
працівників компанії; дослідити вплив мотивації на ефективність діяльності
різних поколінь; розробити мотиваційний менеджмент для працівників в
ТОВ ПІІ «Буцький завод продтоварів».
За результатами дослідження сформульовані пропозиції:
проаналізувано трактування поняття «мотивація» вітчизняними та
зарубіжними вченими; узагальнено та обґрунтувано основні теорії та моделі
мотивації; охарактеризовано діяльність ТОВ ПІІ «Буцький завод
продтоварів»; проведено соціологічне опитування задля визначення
особливостей формування та впровадження мотиваційного менеджменту в
організації; досліджено основні важелі формування і підтримки
організаційної культури та мотиваційної системи в ТОВ ПІІ «Буцький завод
продтоварів»; проаналізувано зарубіжний досвід формування системи
мотивації праці працівників компанії; досліджено вплив мотивації на
ефективність діяльності різних поколінь; розроблено мотиваційний
менеджмент для працівників в ТОВ ПІІ «Буцький завод продтоварів».

Рік захисту роботи – 2024

Підпис студента_______________ Євген ДЯЧЕНКО
Дата ________________________
5
ЗМІСТ
ВСТУП 6
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ФОРМУВАННЯ
МОТИВАЦІЙНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ НА ПІДПРИЄМСТВІ 9
1.1 Сутність поняття «мотивація праці» та її класифікація 9
1.2 Теорії та моделі мотиваційного менеджменту 16
1.3 Рекомендації щодо специфіки застосування мотиваційного
менеджменту в діяльності підприємства 26
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ ТА ОЦІНКА МОТИВАЦІЙНОГО
МЕНЕДЖМЕНТУ В ТОВ «ПІІ «БУЦЬКИЙ ЗАВОД ПРОДТОВАРІВ»» 34
2.1 Загальна характеристика та структура управління підприємством 34
2.2 Аналіз показників діяльності підприємства 46
2.3 Особливості формування та впровадження мотиваційного
менеджменту в діяльність підприємства 55
РОЗДІЛ 3 ШЛЯХИ УДОСКОНАЛЕННЯ МОТИВАЦІЙНОГО
МЕНЕДЖМЕНТУ В ТОВ ПІІ «БУЦЬКИЙ ЗАВОД ПРОДТОВАРІВ» 63
3.1 Зарубіжний досвід розробки мотиваційного менеджменту на
підприємстві 63
3.2 Дослідження впливу мотиваційного менеджменту на ефективність
діяльності різних поколінь 74
3.3 Шляхи удосконалення мотиваційного менеджменту на підприємстві 85
ВИСНОВКИ 94
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 97
ДОДАТКИ 104

6
ВСТУП

Актуальність теми. В сучасних умовах проблема мотивації праці набуває
вагомого значення. Відсутність ефективного мотиваційного менеджменту в
організаціях, належної заробітної плати, робочого зумовлюють виникнення у
працівників незадоволення своєю роботою та як наслідок, зниження
продуктивності праці. Неефективна система мотивації в організації призводить
до кризи ринку праці загалом. Формування дієвого мотиваційного
менеджменту, що відповідає умовам сучасності та є гнучким до швидких
економічних змін є важливою умовою використання трудових ресурсів.
Питаннями дослідження мотивації займались багато вітчизняних та
зарубіжних вчених, а саме: М. Армстронг [1], В. М. Данюк [2], Р. Дафт [3],
В. В. Бала [4], І. Д. Бех [5], Д. П. Богиня [6], А. І. Горенко [7], І. М. Гринько [8],
Н. В. Дикань [9], С. С. Занюк [10], Л. Г. Квасній [11], А. Я. Кибанов [12],
М. К. Комлев [13], А. М. Колот [14], Г. Т. Куліков [15], М. Мескон [16],
В. Лаврененко [17] та інші.
Водночас окремі теоретико-методологічні та організаційні аспекти
розробки мотиваційного менеджменту для працівників у сучасних умовах
потребують додаткового поглибленого дослідження з урахуванням зміни
мислення людей та їх потреб.
Метою кваліфікаційної роботи бакалаврає обґрунтування теоретичних
положень та розробка практичних рекомендацій щодо удосконаленння
мотиваційного менеджменту на підприємстві.
Основними завданнями роботи є:
1) проаналізувати трактування поняття «мотивація» вітчизняними та
зарубіжними вченими;
2) узагальнити та обґрунтувати основні теорії та моделі мотивації;
3) охарактеризувати діяльність ТОВ ПІІ «Буцький завод продтоварів»;
4) провести соціологічне опитування задля визначення особливостей
формування та впровадження мотиваційного менеджменту в організації;
7
5) дослідити основні важелі формування і підтримки організаційної
культури та мотиваційної системи в ТОВ ПІІ «Буцький завод продтоварів»;
6) проаналізувати зарубіжний досвід формування системи мотивації
праці працівників компанії;
7) дослідити вплив мотивації на ефективність діяльності різних
поколінь;
8) розробити мотиваційний менеджмент для працівників в ТОВ ПІІ
«Буцький завод продтоварів».
Об’єктом дослідження є процес удосконалення мотиваційного
менеджментуна підприємстві ТОВ «Буцький завод продтоварів».
Предметом дослідження є сукупність теоретичних, методичних та
практичних аспектів формування мотиваційного менеджменту задля
підвищення ефективності діяльності підприємства.
Методи дослідження. Теоретичну основу для дослідження склали
положення вітчизняної та зарубіжної економічної наукової діяльності з питань
мотивації працівників.
Для виконання поставлених завдань у роботі використовувались загальні
та спеціальні методи дослідження: історичний метод – для вивчення умов
виникнення та розвитку теорій і понять, що характеризують термін
«мотивація»; метод теоретичного узагальнення – для фіксації загальних ознак
поняття «мотивація»; системний підхід, порівняльний та структурний аналіз –
для обґрунтування основних теорій мотивації працівників, дослідження
зарубіжного досвіду формування мотиваційної системи та впливу мотивації на
ефективність діяльності різних поколінь; соціологічне опитування – для
визначення особливостей формування та впровадження мотиваційного
менеджменту на підприємстві; ситуаційний підхід – для виокремлення та
вивчення часткових характеристик розробки менеджменту мотивації
працівників. Обробку даних здійснено з використанням сучасних
інформаційних технологій та графічних методів.
8
Практичне значення одержаних результатів дослідження полягає в
розробці мотиваційного менеджменту на підприємстві задля підвищення
ефективності. Отримані результати дослідження напрямів щодо удосконалення
мотиваційного менеджменту прийнято для використання у теоретичній і
практичній діяльності ТОВ ПІІ «Буцький завод продтоварів».
Апробація результатів дослідження. Основні результати дослідження
пройшли апробацію на конференції, тези доповіді на тему «Роль мотиваційного
менеджменту в управлінні персоналом на підприємстві».

9
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ФОРМУВАННЯ МОТИВАЦІЙНОГО
МЕНЕДЖМЕНТУ НА ПІДПРИЄМСТВІ

1.1 Сутність поняття «мотивація праці» та її класифікація

Мотиваційний менеджмент для ефективності праці в сучасних умовах –
дуже важливий елемент в менеджменті та розвитку сучасної організації, адже з
його допомогою можна створити такі умови праці для кожного працівника, що
дозволять йому максимально використати свої здібності та реалізувати цілі та
завдання організації.
Сучасні власники, менеджери і керівники всіх рівнів в рамках своїх
посадових обов’язків повинні розуміти, що на продуктивність праці
конкретного працівника впливає не тільки матеріальна винагорода у вигляді
оплати праці, застосування різних видів трудових і соціальних пільг, але й інші
умови, що є складовими менеджменту мотивації праці.
Багато досліджень підтверджують те, що людина протягом трудової
активності реалізує себе не більш, ніж на 30-40%, а вирішальним чинником
результативності їхньої діяльності є мотивація.
Поняття мотивації є предметом дослідження багатьох вчених-
економістів. Вперше слово «мотивація» використав А. Шопенгауер у своїй
праці «Чотири принципи достатньої причини» (1890-1910 рр.) [5]. І. Гринько
зазначив, що «останніми роками питання, пов’язані з мотивацією праці,
настільки ускладнилися, а науковцями накопичено такий інформаційний та
статистичний матеріал, що мотивація почала формуватися як самостійний
науковий напрям» [8].
Різноаспектність проблеми мотивації є передумовою множинності
підходів до розуміння її змісту та значення, а також до способів її вивчення,
через що цей термін тлумачиться вченими по-різному. У таблиці 1.1 наведемо
окремі дефініції терміну «мотивація», що запропоновані різними вченими:
вітчизняними і зарубіжними.
10
Таблиця 1.1 – Інтерпретація поняття «мотивація» вітчизняними та
зарубіжними вченими*
Автор Трактування
Бех І. [5] Мотивація є динамічним процесом формування мотиву як
підґрунтя вчинку
Маскон І.В. Бутко М., Мотивація є процесом емоційно-чуттєвого співставлення образу
Белокур Є. [19] власної потреби із образом зовнішнього предмету, або, це -
внутрішній психічний механізм людини, який забезпечує пізнання
предмету відповідно до потреби людини і який запускає
правильну поведінку людини на привласнення цього предмету
Дикань Н., Борисенко І. Мотивація – це готовність людей докласти максимальних зусиль з
[9] метою досягнення організаційних цілей
Занюк С. [10] Мотивація – це сукупність спонукальних факторів, які визначають
активність особистості, тобто всі мотиви, потреби, стимули,
ситуативні чинники, які спонукають поведінку людини.
Крушельницька О. [21] Мотивація – це довготерміновий вплив на працівників з метою
зміни за заданими параметрами структури ціннісних орієнтацій та
інтересів, формування відповідної мотиваційної системи і
розвиток на цій основі трудового потенціалу
Мескон М. [7] Мотивація − процес стимулювання будь-кого до діяльності, що
спрямована на досягнення цілей організації.
Мотивація – це усвідомлене та цілеспрямоване спонукання
Мочерний С. [16] працівника до праці, шляхом стабільного впливу на його потреби
Мушкін І. [23] Мотивація – функція керівництва, що створює у підлеглих стимул
до праці з максимальним прибутком для підприємства
Шильнікова З. [24] Мотивація праці – це сукупність заходів, які активізують та
спонукають працівника або трудовий колектив до виконання
певних дій.
Колот Л. [14] Мотивація – це сукупність зовнішніх і внутрішніх сил, які
спонукають до діяльності, визначають поведінку, форми
діяльності, надають цій діяльності спрямованості, орієнтованої на
досягнення особистих цілей і цілей організації
*Джерело: сформовано автором на основі [5; 7; 9; 10; 14; 16; 19; 21; 23; 24].
Підсумовуючи визначення відомих вчених можемо зазначити, що,
мотивація – це сукупність індивідуальних чинників, що впливають на
працівника для підвищення ефективності його діяльності, спрямованої на
досягнення власних цілей та цілей організації.
Мотиваційний менеджмент є комплексом організаційних, економічних,
соціальних, матеріальних, психологічних інструментів і методів спонукання до
11
ефективної діяльності працівника задля досягнення місії організації [25, с. 16].
Менеджмент мотивації праці широко застосовується у багатьох країнах і, в
основному, застосовується для досягнення успіху організації в умовах
конкуренції. Його функціонування забезпечує гнучкість управління і
сприйняття нововведень в організації.
Менеджмент мотивації персоналу організації передбачає виконання таких
завдань (рис. 1.1):
Залучення
персоналу в
організацію
Забезпечення
Збереження
особистісного
співробітників в
розвитку та
організації та
кар’єрного
забезпечення їх
зростання
лояльності
працівників
Підвищення Завдання
корпоративної мотиваційного Стимулювання
культури і продуктивної
соціальної менеджменту поведінки
відповідальності

Рис. 1.1 Завдання мотиваційного менеджменту*
*Джерело: [26].

Для того, щоб досягти ефективності мотиваційного менеджменту
керівництву доцільно застосовувати в практичній роботі різні способи
мотивації персоналу.
В основному вчені виділяють такі методи мотиваційного характеру (рис.
1.2):
Розглянемо суть кожного з наведених методів.
Методи прямої мотивації можна умовно розділити на матеріальну
(грошову) і нематеріальну мотивацію. Щодо першої, то грошова винагорода
працівника є одним з найбільш ефективних і поширених методів мотивації
12
персоналу, проте вона ефективна лише в тому випадку, коли працівник вважає
заробітну плату справедливою і гідною щодо його праці.

Методи
мотивації
Методи
Методи прямої непрямої
мотивації (п римусової)
мотивації
Розпорядчі
Матеріальна
Нематеріальна документи
(грошова)
мотивація (н акази,
мотивація
розпорядження)
Соціально-
Соціальна Моральна
психологічна
мотивація мотивація
мотивація

Рис. 1.2 Класифікація методів мотивації персоналу*
*Джерело: сформовано автором на основі [27-32].

Взаємозв’язок високої заробітної плати, ефективності і зростання доходів
схематично було представлено Колотом А. [14] (рис. 1.3).
Висока заробітна плата є чинником підвищення старанного,
відповідального ставлення до праці та дає змогу відібрати на ринку праці
найбільш підготовлених, досвідчених, ініціативних, орієнтованих на успіх
працівників. Вищий рівень заробітної плати сприяє зниженню плинності
працівників, а отже, забезпечує формування стабільного трудового колективу.

13
1. Зростання
заробітної плати
2. Підвищення
6. Зростання доходів
мотивації праці
5. Зростання обсягів 3 . Збільшення
продажу продуктивності
4 . Зниження цін

Рис. 1.3 Взаємозв’язок заробітної плати, ефективності та доходів*
*Джерело: [14, c. 53].

Сьогодні, враховуючи специфіку діяльності багатьох організацій, дуже
часто виникає враження, шо роботодавець не об’єктивно оцінює ефективність і
обсяг роботи в окремих працівників, що призводить до їхнього незадоволення
оплатою праці та зниження продуктивності [29]. Крім грошової винагороди,
керівництво може застосовувати такі способи мотивації, як надання або оплата
путівок на санаторно-курортне оздоровлення працівника, надання допомоги в
отриманні житла, забезпечення харчуванням (в тому числі безкоштовним) та
службовим транспортом, знижки на придбання продукції організації, надання
медичних послуг та ін. Важливим моментом є і мотивація працівника, що
полягає у самовираженні і самоактуалізації. Роботодавець також може
запропонувати, за необхідності, роботу з гнучкими формами зайнятості –
гнучким графіком, неповним робочим днем, що дозволить бути задіяними у
14
трудовій діяльності жінкам, які мають малолітніх дітей, студентам,
неповнолітнім, особам з обмеженими можливостями здоров’я [30].
Нематеріальна мотивація класифікується на соціальну, моральну,
соціально-психологічну [31]. Соціальна мотивація полягає у престижності
роботи, можливості прийняття рішень самостійно. Моральна мотивація
пов’язана з можливістю реалізації творчого потенціалу та визнання працівника.
На підставі того, як складаються соціально-психологічні відносини працівника
з керівництвом і колективом, також формується задоволеність працею [32].
Непряма (примусова) мотивація базується на примушенні працівника
виконувати те чи інше завдання, доручене керівництвом. Як правило, при
надмірному застосуванні примусової мотивації відбувається обмеження бажань
та потреб працівників. Інструментами даного методу є різні розпорядчі
документи, такі як накази, розпорядження та ін.
Під впливом методів прямої і непрямої мотивації в правильному
співвідношенні працівники виконують свою роботу найбільш раціонально та
ефективно, досягаючи при цьому найкращих результатів, підвищуючи
продуктивність праці. Керівник при використанні різних методів мотивації
повинен враховувати не тільки соціальні, але і психологічні фактори впливу на
поведінку персоналу, враховуючи його індивідуальні та психологічні
особливості. Сьогодні все частіше в сучасних організаціях можна спостерігати
ситуацію, коли керівництво вважає за необхідне в більшій мірі
використовувати методи моральної мотивації. Це пов’язано з тим, що в
організації не завжди є фінансові можливості для матеріальної мотивації
працівників з допомогою грошового винагороди [33]. При цьому моральна
мотивація для керівництва обходиться значно дешевше. На підставі
узагальнення у таблиці 1.2. систематизуємо пріоритетні види матеріальної та
нематеріальної мотивації працівників.
Керівнику організації слід організувати процес роботи таким чином, щоб
був дотриманий баланс інтересів і потреб працівників із завданнями та
інтересами керівництва, а також розвитком організації в цілому [36]. Щоб
15
впливати на ефективну трудову діяльність, керівнику необхідно більш ретельно
аналізувати і підбирати форми і методи мотивації персоналу. Робота має бути
організованою таким чином, щоб працівник міг реалізувати свої можливості,
розвинути та застосувати у практичній діяльності всі свої професійні якості.
Таблиця 1.2 – Пріоритетні види матеріальної і нематеріальної мотивації
працівників*
Матеріальна мотивація Нематеріальна мотивація
1) заробітна плата, премії, надбавки, 1) надання працівникові (за бажанням і
бонуси, коефіцієнти; за необхідності) гнучких форм зайнятості;
2) організація харчування та субсидії на 2) надання в робочий час (на прохання
харчування; працівника) можливості для вирішення
3) оплата санаторно-курортного питань, пов’язаних з особистими
лікування працівників; інтересами; 3) забезпечення професійного
4) знижки на придбання продукції розвитку та особистісного кар’єрного
організації; зростання;
5) надання медичних послуг, часткова 4) створення сприятливого
компенсація їх вартості; психологічного клімату в колективі;
6) організація навчання і підвищення 5) надання можливості працівникам (в
кваліфікації працівників; залежності від посади та рівня
7) надання допомоги у придбанні компетентності) права приймати рішення
працівником житла; самостійно, у тому числі можливості
особисто керувати процесом виробництва та
8) надання службового транспорту;
ін.
*Джерело: [34-35].

Мотивація персоналу не має бути нав’язаною співробітникам, а має
відповідати інтересам працівників організації. Вони повинні знати про
перспективи, що чекатимуть їх в майбутньому, внаслідок сумлінної та якісної
праці в своїй організації. Також правильно було б періодично проводити певні
соціологічні опитування для виявлення ставлення працівників до існуючого
мотиваційного менеджменту в організації.
На нашу думку, мотиваційний менеджмент персоналу – це система
заходів, спрямованих на досягнення особистих потреб працівників та місії
організації, що визначаються взаємозалежністю кінцевих результатів діяльності
організації з індивідуальним вкладом кожного працівника.
В умовах формування конкурентного середовища саме від вибору
прийнятного мотиваційного менеджменту та забезпечення їх раціональної
16
взаємодії в короткостроковому та довгостроковому періодах залежить
отримання додаткового, синергічного ефекту мотиваційної системи управління
персоналом у цілому, посилення конкурентних позицій сучасної організації
[37].
Виходячи з наведених визначень, можна дійти до таких висновків:
1) мотивація – це сукупність певних чинників, що впливають на
діяльність працівника;
2) мотиваційний менеджмент – це сукупність певних інструментів і
методів, які можна застосовувати для підвищення ефективності праці
працівника та досягнення цілей організації;
3) правильно організований мотиваційний менеджмент підвищить
ефективність системи управління персоналом організації та покращить
організацію соціально-трудових відносин між працівниками і роботодавцями.
В сучасному світі «кадри вирішують все». Тепер ні одна організація не
може існувати без творчих особистостей, що своїми креативними ідеями ведуть
її вперед, уникаючи труднощів, підходять до проблем професійно та
відповідально. Саме формування дієвого мотиваційного менеджменту
дозволить створити найкращі умови для діяльності будь-якої організації та
уникнути втрати цінних працівників.

1.2 Теорії та моделі мотиваційного менеджменту

В сучасних умовах основою будь-якого мотиваційного менеджменту є
психологічні аспекти, що закладені в теоріях мотивації. Їхнє використання
допомагає менеджеру розробити стратегію і тактику впливу на підлеглого,
враховуючи конкретні умови існування організації та особливості кожного
працівника.
Сьогодні ж існує достатня кількість таких теорій мотиваційного
менеджменту, які можна обґрунтовано розділити на 3 основні групи (рис. 1.4):
17
Теорія «батога і
пряника»
Первинні теорії
Теорія «Х- Y- Z »
Теорія потреб
А. Маслоу
Теорія
К. Альдерфера
Змістовні теорії
Теорії мотивації
Теорія Д. Мак-
Клелланда
Теорія двох
факторів
Ф. Герцберга
Теорія очікувань
В. Врума
Теорія
Процесуальні
справедливості
теорії
С. Адамса
Теорія Портера-
Лоулера

Рис. 1.4 Класифікація основних теорій мотивації*
*Джерело: авторська розробка.

Основою первинних теорій мотивацій став історичний досвід поведінки
людини під час застосування матеріальної і моральної мотивації.
Найвідомішою із них є теорія «батога і пряника». «Батіг» був уособленням
будь-якого покарання, вигнання з країни чи навіть смерті, а «пряник» –
свободи, заможності і достатку, а також «зближення» з господарем. Звісно,
зараз система мотивації працівників є більш різноманітною. Однак, «батогом»
все-таки є критика і зауваження, що використовує кожен управлінець, а
18
«пряником» – похвала і винагороди для працівника за сумлінне виконання своєї
роботи. Застосовуючи теорію «батога і пряника», необхідно дотримуватись
балансу і знати, як вона впливає на кожного співробітника. Вважають, що
похвала і критика мають бути в оптимальному співвідношенні 5:1.
Наступною теорією є теорія «Х-Y-Z». Над її розробкою працювали три
вчені: Ф. Тейлор (теорію «X»), Д. Мак-Грегор (теорія «Y») і В. Оучі (теорія
«Z»). Між з собою вони зовсім різні, адже кожна з них має свій рівень потреб
людини, а відповідно й методи мотивації (табл. 1.3).
Таблиця 1.3 – Основні тези теорій мотивацій «Х», «Y», «Z»*
Теорія «X» Теорія «Y» Теорія «Z»
− мотивом людини є − мотивом людини є − мотивом людини є
біологічна потреба; соціальна потреба і поєднання соціальних і
− працівник намагається прагнення працювати; біологічних потреб;
уникати роботи, тому за ним − працівник фізично і − працівникам до вподоби
потрібно постійно емоційно налаштований на згуртована праця та
слідкувати; роботу; колективне прийняття рішень;
− необхідність застосування − робота для працівника є − працівник повинен
примусу для того, щоб джерелом задоволення або самостійно нести
працівник досягав цілей покарання, що залежить від відповідальність відповідно до
організації; її умов; результатів своєї діяльності;
− працівники не хочуть − працівники відзначаються − контроль за результатами
брати на себе будь-яку за відповідальність та праці має бути неформальним;
відповідальність, а дотримання вимог праці; − обов’язковими
прагнуть, щоб ними − більшість працівників інструментами мотивації
постійно управляли; прагнуть застосовувати свої працівників організації є
− якість роботи є низькою і знання і вміння, а також підвищення їхньої кваліфікації,
потребує постійного особисто відповідальні за додаткове навчання,
контролю. свої дії. професійний та кар’єрний
зріст;
− керівник повинен постійно
піклуватися про свого
підлеглого і пам’ятати про те,
що кожен працівник є
частинкою колективу і
допомагає забезпечити успіх
організації.
*Джерело: [7].
Теорія «X» передбачає, що людина ледача і намагається уникати роботи.
Людей потрібно примушувати до праці; вони хочуть, щоб ними керували; вони
не хочуть відповідальності, не терплять змін; їм не можна довіряти. В теорії
«Y» особлива увага приділяється природі взаємин, створенню середовища, яке
19
сприяло б виникненню відданості, що супроводжуватиметься максимальним
проявом ініціативи та винахідливості. Теорія «Z» пов’язує індивідуальні
інтереси працівника з інтересами організації.
Таким чином, за допомогою теорії «Х-Y-Z» охарактеризовано різні типи
працівників, яких, відповідно до їхніх потреб, мотивують певні методи та
інструменти мотивації.
Змістовні теорії мотивації – це теорії, які ґрунтуються на формуванні,
аналізі, виявленні структури мотивів і потреб працівника та пропонують
ієрархічну класифікацію цих мотивів. Теорія Абрахама Маслоу, відома також
як ієрархічна теорія потреб або «піраміда потреб», виникла в 1954 році (рис.
1.5). Її основою є дослідження потреб людини. Абрахам Маслоу, зібравши
найосновніші, поділив їх на п’ять основних рівнів зі строгою ієрархічною
послідовністю і подав у вигляді піраміди, основою якої стали фізіологічні
потреби, а вершиною – духовні потреби. Розглянемо кожен із них:
1) фізіологічні, чи базові потреби такі, як повітря, вода, їжа, сон;
2) потреби в безпеці, захищеності від хворіб, переконання у
задоволенні базових потреб і впевненості в майбутньому;
3) соціальні потреби: спілкування з людьми, підтримка, дружба, сім’я;
4) потреба в повазі, самовизнанні, статусі, прагнення лідерства, слави;
5) духовні потреби: демонстрація творчих можливостей, прагнення
використовувати свій талант, знання, здібності, вміння.
Ключовими аспектами теорії є те, що перших два рівні потреб є
первинними, а останні три – вторинними, а також те, що задоволення потреб
людини нижчих рівнів є пріоритетним.
Потреби реалізуються у висхідному порядку – від потреб нижчих рівнів
до потреб вищих рівнів.
20
Духовні
потреби
Визнання та
повага
Соціальні потреби (дружба,
родина, кохання)
Безпека (житло, одяг)
Фізіологічні потреби (повітря, їжа, вода, сон)

Рис. 1.5. Піраміда потреб Абрахама Маслоу*
*Джерело: сформовано автором на основі [33].

Наступною є теорія К. Альдерфера, основою якої є три групи потреб
людини, а саме: існування, зв’язку і росту, що задовольняються у висхідному
порядку. Якщо задоволення вищих потреб не можливе, то посилюється
актуалізація нижчих потреб. Як бачимо, різниця теорій К. Альдерфера і
А. Маслоу полягає в тому, що, по А. Маслоу, рух від однієї потреби до іншої
відбувається тільки знизу вгору, тоді як, К. Альдерфер вважає, що рух
відбувається в обидві сторони: вгору, якщо не задоволена потреба нижчого
рівня, і вниз, якщо не задоволена потреба більш високого рівня (рис. 1.6).
Теорія Альдерфера припускає, що людину можуть мотивувати різні рівні
потреб у будь-який момент часу. Будь-яка потреба, яка має для них високий
пріоритет, може час від часу змінюватися. Іншими словами, пріоритети,
потреби та мотиви людини не є постійними. Вони можуть переходити від
потреб існування до зв’язку, від потреб зв’язку до зростання.
21
Згідно з теорією, якщо працівник не отримує достатньо можливостей для
професійного зростання, він демотивується і розчаровується. Тому замість того,
щоб задовольнити цю потреби, керівник може повернутись до задоволення
потреби нижчого рівня.
Таким чином, теорія К. Альдерфера є джерелом ефективних методів та
форм мотивації працівників, за допомогою яких можна задовольнити потреби
нижчого рівня, коли немає можливості створювати умови задоволення вищого.

Рис. 1.6 Теорія потреб К. Альдерфера*
*Джерело: сформовано автором на основі [38].

Основою теорії набутих потреб, розробленої Девідом Мак-Клелландом, є
специфічні потреби людини, які набуваються з часом і формуються на основі
раннього життєвого досвіду. На думку Мак-Клелланда, більшість людських
потреб та мотивів можна розділити на 4 групи (рис. 1.7).
Перших три групи потреб, а саме: потреба влади, потреба в співучасті,
потреба успіху, що впливають на мотивацію та ефективність людини у певних
трудових функціях та залежать від посади, були викладені в його публікації
1961 року [39].

22

Потреба влади
По треба уникнення Потреба в співучасті
Потреба успіху

Рис. 1.7 Теорія мотивації Девіда Мак-Клелланда*
*Джерело: сформовано автором на основі [39].

Потреба успіху задовольняється процесом доведення роботи до
успішного завершення. Потреба влади проявляється як бажання впливати на
інших людей. Потреба в співучасті проявляється через бажання бути в
дружньому колі, налагодженні товариських відносин, допомоги іншим.
У своїй роботі, опублікованої в 1987 році, Девід Мак-Клелланд додав
четверту потребу – потребу уникнення, яка спонукає людей уникати ситуацій і
людей, з якими вони мають або очікують мати неприємний досвід. Ці мотиви
уникнення включають страх бути відкинутим, страх невдачі, страх успіху та
загальну тривогу [40].
Модель теорії мотивації Фредеріка Герцберга стверджує, що існує дві
групи факторів, які керівництво організації може налаштувати так, щоб
впливати на мотивацію працівників на робочому місці, а саме: гігієнічні та
мотиваційні фактори (рис. 1.8.).
23
М
о т
ив
Де ац
мо ія
ти
ва
ці
я

Рис. 1.8 Теорія мотивації Фредеріка Герцберга*
*Джерело: сформовано автором на основі [41].

Гігієнічні фактори усувають незадоволеність, пов’язані з заробітною
платою, умовами роботи, внутрішніми потребами. Їхня відсутність призведе до
того, що працівники працюватимуть менше.
Мотиваційні фактори, що викликають задоволеність, пов’язані
безпосередньо зі змістом процесу праці: цікавістю роботи, можливістю
розвитку, високим ступенем відповідальності, визнанні успіхів і результатів
праці, просуванні по службі. Їхня наявність мотивує співробітників працювати
більше.
Гігієнічні фактори називають факторами демотивації, які не пов’язані із
задоволеністю змістом процесу праці, але повинні бути присутніми на
робочому місці, щоб запобігти незадоволенню, а мотиваційні – факторами
мотивації, що дозволяють працівникам бути задоволеними своєю роботою і
сприяють їхньому зростанню. Реалізація обох груп факторів вигідна і
працівникам, і керівництву: гігієнічні фактори поліпшують виконання, а
мотиваційні необхідні для досягнення реальних успіхів.
24
Процесуальні теорії мотивації, на відміну від змістовних, вважаються
складнішими, оскільки враховують ще й психологічні аспекти. Так, на думку
вчених, кожна із цих теорій крім того, що мотивує людину до певних дій, ще й
аналізує ситуацію, в якій вона опинилася відповідно до індивідуальних
психологічних особливостей [42]. Однією з них є теорія очікувань Віктора
Врума, яку він представив в 1964 році у своїй роботі «Праця і мотивація». Вона
базується на тому, що не тільки потреби мотивують людину [14; 43]. Основою
теорії очікувань є три взаємозалежні фактори: витрачені зусилля, очікування,
що результати будуть винагородженні та реально отримана винагорода
(рис.1.9).
Цінність
винагороди
Очікувана
винагорода
Витрачені
зусилля

Рис. 1.9 Теорія мотивації Віктора Врума*
*Джерело: сформовано автором на основі [43].

Таким чином, відповідно до цієї теорії керівництво організації повинно
пов’язувати винагороду безпосередньо з результатами роботи та гарантувати,
що нагороди є тими, яких заслуговують та очікують працівники.
Теорія справедливості Джона Стейсі Адамса, що була розроблена в 1963
році, побудована на переконанні, що працівники стають демотивованими, якщо
вони відчувають, що їхня зусилля більші, ніж результати. Вона показує, що
несправедливість (уявна чи реальна) шкодить мотивації працівників.
25
Співробітники, які відчувають, що до них ставляться несправедливо, будуть
емоційно вмотивовані досягти справедливості.
Ігнорування постійної образи співробітників на те, що вони сприймають
як несправедливість на робочому місці, не змусить їхнє занепокоєння зникнути.
Якщо його не вирішити, ці тривалі занепокоєння співробітників в
кінцевому підсумку зашкодять моральному духу та продуктивності
підприємства [14].
Теорія мотивації Портера-Лоулера, розроблена в 1968 році розширює
теорію очікувань Врума, доповнюючи її й іншими аспектами мотивації, що
полягають в задоволенні роботою, сприйнятті внутрішніх і зовнішніх
винагород, здібностей, рис. Вчені вважають, що на зв’язок між зусиллями та
продуктивністю впливають здібності та риси працівників, а також їхнє
сприйняття ролі в організації. За допомогою співвідношення винагороди з
отриманим результатом, автори теорії виділили три основні чинники, які мають
вплив на розмір винагороди:
1) зусилля, витрачені працівником;
2) індивідуальні якості працівника;
3) осмислення працівником своєї ролі в організації.
Теорія мотивації Портера-Лоулера є відходом від традиційного аналізу
співвідношення задоволеності та продуктивності. На практиці ми бачимо, що
мотивація – це не простий причинно-наслідковий зв’язок, а складне явище.
Ця теорія має велике значення для керівників, оскільки, для того, щоб
підтримувати мотивацію своїх співробітників, вона спонукає їх зосередити
свою увагу на таких моментах:
1) встановити відповідність між здібностями та рисами особистості з
вимогами роботи, призначивши потрібну людину на потрібну роботу;
2) уважно пояснити підлеглим їхню роль або те, що вони повинні
зробити, щоб отримати винагороду і переконатися в тому, що вони це
розуміють;
26
3) конкретно вказати реальні рівні продуктивності, які очікуються від
працівників;
4) для досягнення та підтримки мотивації відповідна винагорода має
бути пов’язана з успішним виконанням;
5) переконатися, що отримані працівниками винагороди відповідають
їхнім очікуванням.
Таким чином, врахування теорій мотивації в процесі управління
організацією сприяє вибору дієвих і обґрунтованих методів мотивації, які б
допомагали всебічно аналізувати потреби працівників, покращувати
мікроклімат, зацікавлювати персонал під час виконання певних завдання, а
також досягати особисті цілі та цілі організації на всіх її рівнях. Зрештою,
частиною роботи менеджера є зрозуміти, що мотивує кожного співробітника.
Це не швидке та нелегке завдання, але довгострокові досягнення щасливих
співробітників і підвищення продуктивності переважають час і зусилля,
необхідні для виявлення цих мотивів.

1.3 Рекомендації щодо специфіки застосування мотиваційного менеджменту в
діяльності підприємства

Підприємства, незалежно від галузі та розміру, прагнуть створити міцні
та позитивні відносини зі своїми співробітниками. Однак у співробітників є
різні конкуруючі потреби, які обумовлені різними мотивами. Наприклад, деякі
співробітники мотивуються винагородою, а інші зосереджуються на
досягненнях або безпеці. Тому для підприємства та її керівників важливо
розуміти, що насправді мотивує її співробітників для того, щоб максимізувати
ефективність підприємства.
Намагаючись розробити найбільш ефективний мотиваційний менеджмент
для працівників, дослідники намагаються об’єднати та розвивати традиційні
теорії мотивації шляхом розробки більш комплексної теорії, яка охоплює не
27
лише точки зору менеджменту, людських ресурсів та поведінки організації, а й
інші відповідні теорії.
Певною мірою дієвий мотиваційний менеджмент є похідним від
ефективних методів управління. Щоб постійно його удосконалювати, керівник
повинен ставитися до підлеглих відповідно до їхніх індивідуальних
особливостей, постійно оновлюючи, за необхідності, умови та зміст роботи, її
обсяг, можливості працівника, його участь в діяльності організації та її
управлінні. На рис. 1.10. ми виділили основні рекомендації для побудови
ефективного мотиваційного менеджменту.
Поступово Забезпечити
Виділити
збільшувати ефективну Модернізувати
гнучкі варіанти
можливості систему робочі місця
працівників винагород зайнятості

Рис. 1.10. Основні рекомендації для побудови ефективного мотиваційного
менеджменту*
*Джерело: авторська розробка.

Розглянемо суть кожної з наведених рекомендацій.
1. Поступово збільшуючи можливості працівників на підприємстві, їм
надається автономія, довіра та заохочення до виконання відповідального
завдання.
Намагаючись розширити можливості підлеглих та змінити деякі застарілі
бюрократичні правила, менеджери сприяють розвитку ефективного
мотиваційного менеджменту на підприємстві, заохочуючи співробітників до
реалізації нових ідей та цілей.
2. Забезпечення ефективної системи винагород сприятиме
підвищенню кількості досягнень працівників, а відповідно й виконанню цілей
28
підприємства. Ніщо не працює краще, ніж винагорода, але при цьому слід
пам’ятати, що не варто за кожне реалізоване завдання надавати працівнику
винагороду – слід виділити найбільш істотні чіткі цілі, які мають бути ясними,
конкретними та досяжними.
Менеджер будь-якого підприємства повинен мати у своєму арсеналі два
головних типи винагород: внутрішні та зовнішні. Прикладом внутрішніх
винагород є відчуття працівником власної компетентності, кваліфікованості,
успіху, особистісного розвитку та самоповаги. Прикладом зовнішніх – є
заробітна плата, премії, підвищення кваліфікації, спеціальні доручення,
нагороди, словесна похвала тощо.
Щоб мотивувати працівників, менеджерам необхідно забезпечити
ефективну систему винагород. Ефективна система винагород повинна
відповідати таким критеріям:
1) винагороди повинні задовольняти основні потреби всіх
співробітників;
2) винагороди повинні бути відповідними до тих, які пропонує
конкурентна організація в тій же сфері;
3) винагороди повинні бути доступними для всіх працівників на всіх
посадах і розподілятися справедливо.
Останній критерій є досить важливим, оскільки в багатьох організаціях
працівники отримують винагороди не за результатами успішно виконаних
завдань, а відповідно до посад, які вони займають. Менеджерам таких
організацій необхідно реорганізувати систему винагород і поставити за її
основу рівень кваліфікації співробітника та складність досягнутих ним цілей.
Загальна система винагород має бути багатогранною. Оскільки всі люди
різні, менеджери повинні пропонувати різноманітні винагороди та передбачити
кілька різних способів їхнього отримання.
3. Модернізація робочих місць. Багато людей щодня ходять на роботу
і виконують одні й ті самі дії без будь-якого ентузіазму. Цей стан часто
називають вигоранням. Однак менеджери можуть уникнути цієї ситуації, перш,
29
ніж працівник занудьгує і втратить мотивацію. Рекомендація щодо
модернізації робочих місць вимагає вивчення та аналізу особистих якостей
працівників, пов’язаних із структурою та змістом їхньої роботи для того, щоб
підвищити їхню продуктивність та рівень їхнього задоволення.
4. Виділення гнучких варіантів зайнятості. Сучасні працівники
цінують особистий час. Через сімейні потреби традиційний робочий день з
дев’яти до п’яти може не підходити багатьом працівникам. Таким чином,
гнучкий графік, який дозволяє співробітникам встановлювати і контролювати
свій власний робочий час, є одним із способів, за допомогою якого
підприємства задовольняють потреби своїх співробітників. Ось деякі інші
варіанти гнучкої зайнятості, які підприємства також можуть використовувати:
1) скорочений робочий тиждень. Найпоширенішою його формою є
графік 4/40, який дає співробітникам три вихідних дні на тиждень. Цей розклад
приносить користь людині завдяки більшому вільному часу та меншим
витратам на дорогу. Підприємство повинно отримати вигоду за рахунок
зменшення кількості прогулів і підвищення продуктивності. Звичайно,
небезпека такого планування полягає в можливості появи підвищеної втоми
працівників;
2) поділ роботи, який передбачає, що кожен працівник працює тільки
пів дня. Коли завдання для одного співробітника можна розділити між двома,
то керівництво організації може отримати вигоду, найнявши талановитих
людей, які не змогли б працювати повний робочий день. Іншим прикладом для
необхідності застосування даної форми зайнятості – це працівники-батьки,
малолітніх дітей, які не можуть працювати в офісі цілей день;
3) дистанційна робота – це форма зайнятості, яка дозволяє виконувати
роботу за межами офісу. Вона звільняє працівника від необхідності працювати
за встановленим графіком, носити спеціальний робочий одяг, витримувати
звичайні обмеження поїздок на роботу та мати прямий контакт з керівниками.
Домашні працівники часто демонструють підвищену продуктивність,
повідомляють про меншу кількість відволікаючих факторів, насолоджуються і
30
цінують переваги того, що вони мають більше часу для себе. Однак багато
таких працівників вважають, що працюють занадто багато і відчують себе
ізольованими від сім’ї та друзів, крім того, багато співробітників вважають, що
їхня безпосередня відсутність в офісі може вплинути на кар’єрний ріст.
Вивчення різноманітних особливостей працівників допомагає менеджеру
визначити специфічні особливості мотиваційного менеджменту мотивації праці
в діяльності. Також йому слід пам’ятати, що:
1) формування ефективного мотиваційного менеджменту – це
нескінченний процес. Як люди, ми маємо незліченну кількість бажань і потреб.
Підтримувати постійну вмотивованість працівників, не змінюючи методів, не
легко. Менеджер повинен на постійній основі вивчати й аналізувати зміни
очікувань своїх підлеглих та пропонувати нові для них можливості, які
мотивуватимуть їх до досягнення цілей організації;
2) цілі – потужні мотиватори. Існує помилкова думка, що грошові
виплати та пільги – це єдиний спосіб створити ефективний мотиваційний
менеджмент. Хоча премії та підвищення є непереборними стимулами – вони не
єдині інструменти мотивації працівників у довгостроковій перспективі.
Насправді цілі та завдання можуть бути однаково ефективними, щоб бути
стимулом для продуктивності;
3) страх – це не мотивація. Працівники часто працюють ефективніше,
коли відчувають страх, особливо, коли йде мова про звільнення або зменшення
заробітної плати, але така робота має шкідливі довгострокові наслідки.
Задоволеність роботою, швидше за все, різко впаде, і співробітники можуть
взагалі звільнитись. Менеджер повинен завжди застосовувати у спілкуванні з
підлеглими тільки конструктивну критику та стримувати власні упереджені
емоції;
4) мотивація – це не маніпуляція. Мотивація – це радість або
задоволення, які відчуває людина, коли її потреби задовольняються.
Маніпуляція – це можливість отримати необхідне без бажання іншої людини,
переконуючи її відповідно до своїх ідей та думок. Хороший менеджер повинен
31
знати та розуміти потреби та бажання працівників для того, щоб відшукати
ефективні методи мотивації. Маніпулюючи підлеглими, жоден керівнику не
досягне високого рівня продуктивності своїх співробітників.
Таким чином, менеджер перш, ніж застосовувати різні методи та
інструменти мотивації у своїй організації, повинен зрозуміти, чого хоче його
команда. Щоб мотивувати працівників, необхідно аналізувати та ближче
пізнавати свій колектив.
При побудові мотиваційного менеджменту слід звернути увагу й на тип
особистості кожного працівника, адже, відповідно до того, чи він інтроверт, чи
екстраверт, можна визначити його особливості щодо змісту та виконання
роботи. Наприклад, більш інтровертні співробітники – самостійно та старанно
виконують свою роботу, менше спілкуються чи підказують іншим, але із
задоволенням беруть на себе додаткові обов’язки. Менеджеру, в такому
випадку, слід зосередитись на пошуку інструментів внутрішньої мотивації для
таких працівників, а саме: щоб вони відчували значимість виконуваної роботи,
інтерес до діяльності, розвиваючи таким чином власні вміння та здібності.
Неуважність до проблем внутрішньої мотивації співробітників призводить до
негативних наслідків, перешкоджаючи ефективній роботі організації.
Більш екстравертні співробітники – впевнені в спілкуванні з іншими,
володіють хорошими презентаційними навичками, спілкуються з широким
колом людей, генерують нові ідеї та беруть участь у зміні внутрішнього
середовища організації. Незважаючи на те, що екстраверти мають великий
ентузіазм і енергію в генеруванні нових ідей, погляди і думки інтровертних
співробітників в організації теж потрібно брати до уваги, оскільки протилежні
дії можуть їх демотивувати. В цьому випадку менеджеру слід зосередитись на
інструментах зовнішньої мотивації: заробітній платі, преміям, оскільки таким
працівникам важливіше отримувати винагороду, уникнути покарання чи
досягти цінного результату. Потрібно хвалити і підтримувати їхніх ентузіазм та
пропонувати проєкти і завдання, де потрібні нові та свіжі ідеї.
32
Менеджерам і керівникам важливо враховувати типи особистості
співробітників, щоб доручати їм ті проєкти, в яких вони проявлять себе з
найкращих сторін, а не навпаки. Наприклад, якщо ви хочете, щоб екстраверт
відмінно впорався із завданням, не варто давати йому завдання, яке вимагає
великої уважності до деталей, а для того, щоб заохочувати до активності
інтровертів потрібно стежити за тим, коли вони її проявляють.
Для того, щоб краще розуміти специфіку функціонування мотиваційного
менеджменту в організації важливо зрозуміти переваги вмотивованих
співробітників.
У порівнянні з невмотивованими працівниками, вмотивовані працівники:
1) краще справляються з невизначеністю. Вмотивовані працівники
більш впевнені в собі, тому вони знають, як реагувати у складних ситуаціях;
2) краще вирішують проблеми. Вмотивовані працівники
працюватимуть для цього більше;
3) більш інноваційні та креативні. Коли співробітники вмотивовані,
вони допомагають досягти ефективності діяльності організації;
4) проактивні – активно шукають нові рішення для усунення проблем і
досягнення цілей;
5) більш продуктивні;
6) прагнуть краще зрозуміти місію, бачення та цілі організації і як їхня
робота сприяє загальному успіху організації;
7) працюють для досягнення власних цілей;
8) окрім наполегливої роботи для досягнення власних цілей,
вмотивовані співробітники також піклуються про досягнення цілей команди та
організації;
9) завжди піклуються про задоволення клієнтів;
10) залишаються працювати в організації на довший період часу;
11) працівники з вищим рівнем мотивації більш відкриті до змін;
33
12) оскільки більшість вмотивованих співробітників керуються цілями
та завданнями організації, вони, швидше за все, будуть командними гравцями,
аніж одиночними;
13) добре впливають на інших співробітників;
Незадіяні працівники часто негативно впливають на інших. Крім того, їх
негативність може створити нездорову корпоративну культуру.
14) є амбасадорами бренду.
Отже, існують ключові принципи, що лежать в основі внутрішньої та
зовнішньої мотивації людей, але важко визначити універсальну формулу для
всіх. Бажано обирати мотиваційні засоби, оцінюючи індивідуальні особливості
трудового колективу, покращуючи загальне робоче середовище, усуваючи
фактори, що сприяють відсутності мотивації та перешкоджають повноцінному
залученню до робочого процесу.

34
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ ТА ОЦІНКА МОТИВАЦІЙНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
В ТОВ «ПІІ «БУЦЬКИЙ ЗАВОД ПРОДТОВАРІВ»»

2.1 Загальна характеристика та структура управління підприємством

Товариство з обмеженою відповідальністю «Підприємство з іноземними
інвестиціями «Буцький завод продтоварів»» було засновано в травні 2014 року.
основним видом діяльності ТОВ «ПІІ «Буцький завод продтоварів»» є
перероблення та консервування фруктів і овочів.
Товариство з обмеженою відповідальністю «Підприємство з іноземними
інвестиціями «Буцький завод продтоварів»» зареєстровано за адресою: 20114,
Черкаська область, селище міського типу Буки, Маньківський район, вулиця
Пушкіна, будинок 16.
Керівником ТОВ «ПІІ «Буцький завод продтоварів»», станом на
03.04.2024 є Слюсар Олександр Олексійович. Керівник юридичної особи – Діє
на підставі установчих документів, затверджених засновниками (учасниками).
Для сприяння виходу на високий рівень якості виробленої продукції
підприємством було закуплене нове сучасне обладнання, проведений
капітальний ремонт будівель.
Підприємство в основному займається переробленням та консервуванням
фруктів і овочів.
ТОВ «ПІІ «Буцький завод продтоварів» також здійснює наступні види
діяльності:
 Виробництво олії та тваринних жирів;
 Виробництво макаронних виробів і подібних борошняних виробів;
 Виробництво безалкогольних напоїв;
 Виробництво мінеральних вод та інших вод, розлитих у пляшки;
 Неспеціалізована оптова торгівля продуктами харчування, напоями
та тютюновими виробами;
35
 Роздрібна торгівля в неспеціалізованих магазинах переважно
продуктами харчування, напоями та тютюновими виробами.
Зазначу основні види продукції, які складають більше 5% від загального
обсягу виробленої продукції в грошовому вимірі (таблиця 2.1)
Таблиця 2.1 – Обсяг виробництва основних видів продукції
Обсяг виробництва
у відсотках до всієї
№ Основний вид продукції
у натуральній формі виробленої
продукції
1 2 3 5
Виробництво олії та тваринних
1 60 520 48,6
жирів
Виробництво макаронних
2 42 040 33,7
виробів
Виробництво безалкогольних
3 10 907 8,8
напоїв
4 Виробництво мінеральних вод 7 970 6,4
Виробництво борошняних
5 3 185 2,6
виробів
Всього 124 622 100,0
Джерело: сформовано автором на основі даних підприємства
Обсяг виробництва основних видів продукції у % наведено на рис. 2.1
6% 3% Виробництво олії та тваринних
жирів
9%
Виробництво макаронних
виробів
48% Виробництво безалкогольних
напоїв
Виробництво мінеральних вод
34%
Виробництво борошняних
виробів

Рис. 2.1 Обсяг виробництва основних видів продукції у %
Внутрішню структуру підприємства можна представити у вигляді схем
(Рис. 2.2 та рис. 2.3):
36
Власник

Системний
Генеральний директор Секретар
адміністратор

Директор по Начальник
Директор відділу Головний
роботі з охорони
маркетингу бухгалтер
персоналом

Інженер з Головний Директор з
Начальник АГО
охорони праці інженер виробництва

Рис. 2.2 «Функціональні зв’язки структури управління підприємством»
Джерело: сформовано автором на основі даних підприємства

Економічний відділ є самостійним структурним підрозділом. У своїй
діяльності економічний відділ керується чинним законодавством України,
наказами директора Підприємства. Структуру та штатний розклад
економічного відділу затверджує генеральний директор підприємства із
врахуванням об’єму роботи та особливостей виробництва.

37
Генеральний
директор

Головний бухгалтер

Заступник головного
Бухгалтер Менеджер по
бухгалтера
Розрахунок місячної ЗЕД(брокер)
Облік ТМЦ, облік ОЗ,
заробітної плати, звіти по Оформлення
розрахунок лікарняних
заробітній платі, імпортних і
листів, авансові звіти,
розрахунок собівартості експортних декларацій
каса
Табельщик
Бухгалтер
Табелювання, заповнення
Введення в програму щоденної
персональних
заробітної плати відрядників,
нарядів,розрахунок планової
формування звіту виробництва за
і фактичної норми
зміну і за рік, статистична
виробництва за день і місяць
звітність з праці, виробництва

Рис. 2.3 «Структура економічного відділу»
Джерело: сформовано автором на основі даних підприємства

До складу фінансового департаменту входять: головний бухгалтер,
заступник головного бухгалтера, бухгалтерії, менеджер із зовнішньо –
економічної діяльності та табельник.
Бухгалтер належить до категорії фахівців. Бухгалтер призначається і
звільняється із займаної посади наказом Директора ТОВ «ПІІ «Буцький завод
продтоварів»» за представленням головного бухгалтера. Бухгалтер здійснює
прийом, аналіз і контроль табелів обліку робочого часу і готує їх до лічильної
обробки та видає довідки працівникам підприємства з питань нарахувань
заробітної плати і інших виплат і утримань з них. Здійснює реєстрацію
бухгалтерських проводок та їх рознесення і здійснює нарахування страхових
внесків , заробітних плат робітників і службовців, інших виплат та платежів.
38
Бухгалтер належить до категорії фахівців. Бухгалтер призначається і
звільняється із займаної посади наказом Директора ТОВ «ПІІ «Буцький завод
продтоварів»» за представленням головного бухгалтера. Працівник здійснює
щоденну перевірку та внесення в систему обліку 1С виконання виробничого
завдання, формує специфікації на продукцію, яка виготовляється на
підприємстві. Бухгалтер здійснює перевірку виробничих нарядів та формує
звіти по виробництву.
Менеджер із зовнішньоекономічної діяльності призначається і
звільняється із займаної посади наказом Директора ТОВ «ПІІ «Буцький завод
продтоварів»» .
Менеджер із зовнішньоекономічної діяльності підпорядковується
безпосередньо головному бухгалтеру підприємства.
Працівник оформляє необхідні документи та здійснює митне оформлення
вантажів згідно діючим нормативним актам Державної Митної Служби України
(ДМСУ). Менеджер веде реєстр укладених договорів з власниками вантажів та
надає митним органам на їх вимогу, договори між фірмами, які забезпечують
декларування, та власниками вантажів.
Заступник головного бухгалтера відноситься до категорії спеціалістів,
приймається на посаду та звільняється з неї наказом директора підприємства.
Заступник головного бухгалтера безпосередньо підпорядковується головному
бухгалтеру. Здійснює контроль за роботою з ведення бухгалтерського обліку
зобов'язань і господарських операцій (реалізація послуг, розрахунків з
постачальниками та замовниками за надані послуги, рух грошових коштів на
валютних і гривневих рахунках). Веде оперативний облік надходжень і
платежів грошових коштів, здійснювати обов'язковий продаж частини валютної
виручки, розміщує вільні грошові кошти на банківських депозитних внесках,
складає щомісячні оперативні дані про рух грошових коштів за транзитним і
поточними рахунками підприємства.
Табельник призначається і звільняється із займаної посади наказом
Директора ТОВ «ПІІ «Буцький завод продтоварів»» за представленням
39
головного бухгалтера. Табельник веде табельний облік з метою встановлення
фактичного часу перебування працівників на підприємстві та подає табель,
який містить відомості про час праці, понаднормові години роботи, порушення
трудової дисципліни тощо. Працівник обраховує ФОП по кожному
персональному наряду на роботу та норми виробітку за день по кожному
персональному наряду на роботу.
Головний бухгалтер належить до професійної групи «Керівники».
Призначення на посаду головного бухгалтера та звільнення з неї здійснюється
наказом директора підприємства з дотриманням вимог Кодексу законів про
працю України та чинного законодавства про працю. Головний бухгалтер
безпосередньо підпорядковується директору товариства. Головний бухгалтер
здійснює керівництво працівниками бухгалтерії підприємства. Працівник
забезпечує ведення бухгалтерського обліку та організує роботу бухгалтерської
служби, організує роботу з підготовки пропозицій для керівника підприємства.
Головний бухгалтер керує працівниками бухгалтерського обліку підприємства
та розподіляє між ними посадові завдання та обов'язки. Здійснює контроль за
веденням касових операцій, раціональним та ефективним використанням
матеріальних, трудових та фінансових ресурсів.
Для виконання розрахунків даної роботи та аналізу фінансово –
економічних показників зібрано таку статистичну звітність: форму №1 –
підприємництво «Звіт про основні показники діяльності підприємства», форму
№11 – ОЗ «Звіт про наявність та рух основних засобів, амортизацію (знос)»,
форми 1 – ПВ «Звіт із праці» (місячна, квартальна, річна), форма 3 – ПВ «Звіт
про використання робочого часу», форма 6 – ПВ «Звіт про кількість
працівників, їхній якісний склад та професійне навчання» (річна), форма 1 – Б
«Звіт про фінансові результати і дебіторську та кредиторську заборгованість»
(місячна) тощо.
Для здійснення господарської діяльності кожне підприємство повинно
мати певне майно, яке належить йому на правах власності чи володіння. Усе
40
майно, яке належить підприємству і відображене в його балансі, становить його
активи. Динаміка показників майнового стану наведена в таблиці 2.2.
Таблиця 2.2 – Динаміка показників майнового стану
Абсолютне Темп
Рекомендо Роки відхилення, приросту,
– +/– %
№ Показник
ване 2021 2022
2021/ 2022/
значення 2020 2021 2022 – –
2020 2021
2020 2021
1 2 4 5 6 7 8 9 10 11
Коефіцієнт зносу
1. Зменшення 0,08 0,1 0,9 0,92 0,8 125 900
основних засобів
Коефіцієнт
– – –
2. оновлення Збільшення 0,005 0,002 – 0,94 40
0,003 0,96 470
основних засобів
Коефіцієнт
–
3. придатності Збільшення 0,92 0,9 0,1 – 0,8 98 11
0,02
основних засобів
Джерело: сформовано автором на основі даних підприємства

Як видно з таблиці, коефіцієнт зносу основних засобів характеризує стан
та ступінь зносу основних засобів і розраховується як відношення суми зносу
основних засобів до їхньої первісної вартості. Коефіцієнт зносу основних
фондів збільшується з кожним роком, що негативно впливає на виробництво.
Коефіцієнт оновлення основних засобів показує, яку частину від наявних
на кінець звітного періоду становлять нові основні засоби, і розраховується як
відношення первісної вартості основних засобів, що надійшли за звітний
період, до первісної вартості основних засобів, наявних на балансі
підприємства на кінець звітного періоду. Підприємство має дуже низькі
показники, що негативно впливає на виробництво.
Для характеристики ефективності використання основних засобів
застосовується система показників, що включає в себе узагальнюючі і приватні
(техніко – економічні) показники. Узагальнюючі показники відображають
використання всіх видів основних засобів. Динаміка використання основних
засобів наведена в таблиці 2.3.

41
Таблиця 2.3 – Динаміка використання основних засобів
Абсолютне Темп
Роки відхилення, приросту,
Рекомен –
+/– %
№ Показник доване
2021 2022
значення 2021/ 2022/
2020 2021 2022 – –
2020 2021
2020 2021
1 2 4 5 6 7 8 9 10 11
1. Фондовіддача Збільшення 0,85 0,93 1,76 0,08 0,83 109 189
– –
2. Фондомісткість Зменшення 1,17 1,08 0,57 – 8 – 48
0,09 0,51
3. Фондоозброєність Збільшення 182,5 176,3 92,3 – 6,2 – 84 – 4 – 48
Джерело: сформовано автором на основі даних підприємства
З наведених у таблиці даних можна зробити висновок, що показник
фондовіддачі вказує на те, що в 2020 році кожна гривня вкладена в основні
засоби принесла підприємству 0,85 грн. виручки. В 2021 році ефективність
використання виробничих і збутових основних засобів збільшується на 0,08. В
2022 році відбувається поступове підвищення ефективності використання
основних засобів і на кожну гривню основних засобів, залучену до
операційного процесу підприємства, було виготовлено продукції та надано
послуг на суму 1,76 грн.
Фондомісткість – показник, який характеризує рівень середньорічної
вартості основних виробничих фондів на одиницю вартості виробленої валової
продукції. Фондомісткість має тенденцію до зниження від 8% до 48 %
віщдповідно, що є позитивним результатом. Слід зазначити, що зниження
коефіцієнта фондомісткості на швейній фабриці проходить не за рахунок
зниження вартості основних виробничих фондів та зниження вартості
виробленої валової продукції, а за рахунок більш низьких темпів росту вартості
основних виробничих фондів порівняно з темпами росту вартості валової
продукції, що є дуже важливим при фінансовому аналізі.
Фондоозброєність – показник, що характеризує рівень забезпеченості
основними виробничими фондами промислово – виробничого персоналу
підприємства. За 2021 рік значення зменшилось на 6,2 і становило 176,3.
Тенденція зменшення прослідковується і за 2022, що становить 92,3. Зауважу,
42
що це негативний показник, тому потрібно підвищувати продуктивність праці,
слідкуючи за тим, щоб темпи росту фондоозброєності не випереджали темпи
росту продуктивності праці.
Фінансова стійкість підприємства передбачає, що ресурси, вкладені в
підприємницьку діяльність, повинні окупитись за рахунок грошових
надходжень від господарювання, а отриманий прибуток забезпечувати
самофінансування та незалежність підприємства від зовнішніх залучених
джерел формування активів. Динаміка показників фінансової стійкості
наведена в таблиці 2.4.
Таблиця 2.4 – Динаміка показників фінансової стійкості
Абсолютне
№ Рекомен – Роки відхилення,
Показник
з/п доване + / –

значення 2020/ 2021/
2019 2020 2021
2019 2020
1 2 4 5 6 7 8 9
Коефіцієнт фінансової
1. Зменшення 4,82 11,92 3,86 7,1 – 8,06
залежності
Коефіцієнт фінансової
2. >1 2,14 3,77 2,86 1,63 – 0,91
стабільності
Коефіцієнт концентрації
3. Менше 0,5 0,32 0,21 0,26 – 0,11 0,05
залученого капіталу
Коефіцієнт забезпечення
4. >0,1 0,92 1,04 1,04 0,12 0
власними коштами
5. Коефіцієнт фінансової стійкості 0,85 – 0,9 0,79 0,92 0,74 0,13 – 0,18
6. Фінансовий леверидж Зменшення 0,16 0,16 0 0 – 0,16
7. Коефіцієнт загальної ліквідності 1,0 – 2,0 1,61 3,01 3,32 1,4 0,31
Коефіцієнт термінової
8. 1,0 0,94 1,08 1,08 0,14 0
ліквідності
Коефіцієнт абсолютної
9. >0,2 0,15 0,26 0,36 0,11 0,1
ліквідності
Збільшення
10. Рентабельність діяльності 0,005 0,01 0,01 0,005 0
>0
Джерело: сформовано автором на основі даних підприємства
Як видно з таблиці, на підприємстві спостерігається зростання фінансової
залежності підприємства, що означає збільшення частки позичених коштів у
43
фінансуванні підприємства. Значення цього коефіцієнта 4,82 у 2020 році, це
означає, що в кожній 4,82 грн., вкладеній в активи підприємства, 3,82 коп. –
позикові. У 2021 році це показник зріс до 11,92, а в 2022 впав до 3,86, що
означає про нарощування залежності від позикових коштів.
Перевищення власними коштами позикових свідчить про фінансову
стійкість підприємства. За всі досліджені роки підприємство є фінансово
стійким.
Коефіцієнт концентрації позикового капіталу свідчить про те, скільки
зобов'язань припадає на сукупний обсяг пасивів. В 2020 році на кожну гривню
пасивів припадає 0,32 грн. зобов'язань. В 2021 році 21 % пасивів були
сформовані за рахунок зобов'язань. У 2022 році на кожну гривню фінансових
ресурсів припадає 0,26 грн. зобов'язань.
Коефіцієнт фінансової стійкості враховує не тільки власний капітал, але і
довгострокові зобов'язання і характеризує рівень фінансової стабільності в
перспективі більше 1 року, на рис. 2.4 відображено порівняння його з
рекомендованим значенням.

Рис. 2.4 Значення коефіцієнта фінансової стійкості за 2020 – 2022 рр.
відносно рекомендованого значення
Джерело: сформовано автором на основі даних підприємства

44
В 2020 році 79 % активів фінансувалося за рахунок постійних або
довгострокових джерел фінансування. В 2022 році значення показника
зменшився і в найближчій перспективі присутній ризик недостатності
фінансування для ефективного здійснення діяльності.
Рентабельність активів в 2020 році склала 0,5 %, тобто на кожну гривню
активів підприємство отримало 0,5 копійок чистого прибутку. В 2021 році на
кожну вкладену в активи гривню було отримано 2 копійка чистого прибутку. В
2022 році значення показника рентабельності активів дорівнювало – 0,01 %.
Значення показника ліквідності вище нормативного, тобто підприємство
здатне погасити всі свої зобов'язання протягом року. В 2021 і 2022 роках
ліквідність перевищена і на кожну гривню поточних зобов'язань припадає 3,01
та 3,32 грн. відповідно оборотних активів.
Щодо показника абсолютної ліквідності, то в 2020 році підприємство
могло негайно погасити 0,15 грн. поточних зобов'язань., в 2021 – 0,26 грн.
поточних зобов'язань. В 2022 році значення показника становило 0,36.
Наступним етапом аналізу є вивчення складу, структури, динаміки
активів. Для аналізу використовують горизонтальний методи аналізу
фінансової звітності. За допомогою якого вивчаються абсолютні та відносні
відхилення по розділах, статтях балансу, відповідних групах активів.
Горизонтальний аналіз активів підприємства наведено в таблиці 2.5.
Таблиця 2.5 – Горизонтальний аналіз активів підприємства
Абсолютне Відносне
відхилення, +, – відхилення, %
Показники 2020 2021 2022
2021/ 2022/ 2021/ 2022/
2020 2021 2020 2021
Нематеріальні активи:
– залишкова вартість 1 1 0 0 – 1 0 0
Незавершене будівництво 0 0 0 0 0

Основні засоби:

– залишкова вартість 51159 50027 2951 – 1132 – 47076 – 2,21 – 94,1
– первісна вартість 55700 55829 28734 129 – 27095 0,23 – 48,53
– знос 4541 5802 25783 1261 19981 27,77 444,38
Довгострокові фінансові
0 0 0 0 0
інвестиції:
Необоротні активи 54045 52045 2951 – 2000 – 49094 – 3,7 – 94,33
Виробничі запаси 8605 8012 6181 – 593 – 1831 – 6,89 – 22,85
45
Абсолютне Відносне
відхилення, +, – відхилення, %
Показники 2020 2021 2022
2021/ 2022/ 2021/ 2022/
2020 2021 2020 2021
Абсолютне Відносне
відхилення, +, – відхилення, %
Показники 2020 2021 2022
2021/ 2022/ 2021/ 2022/
2020 2021 2020 2021
Незавершене виробництво 1159 2012 3384 853 1372 73,6 68,19

Готова продукція 1464 1422 2572 – 42 1150 – 2,86 80,87
Товари 9 15 27 6 12 66,6 80
Векселі одержані 0 0 0 0 0

Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги:
– чиста реалізаційна
12190 4245 3051 – 7945 – 1194 – 65,17 – 28,12
вартість
Дебіторська заборгованість за рахунками:
– за бюджетом 59 0 0 – 59 0

– за виданими авансами 904 569 746 – 335 177 – 37,05 31,1
Грошові кошти та їх еквіваленти:
– в національній валюті 2598 1518 1935 – 1080 417 – 41,57 27,47
Інші оборотні активи 131 74 108 – 57 34 – 43,51 45,94
Оборотні активи 27119 17867 18024 – 9252 157 – 34,11 0,87
Баланс 81164 70750 20975 – 10414 – 49775 – 12,83 – 70,35
Джерело: сформовано автором на основі даних підприємства
Більш наглядно динаміка оборотних та необоротних активів
продемонстрована на рис. 2.5.

Рис. 2.5 Динаміка оборотних і необоротних активів за 2020 – 2022 рр.
Джерело: сформовано автором на основі даних підприємства

46
Як видно з таблиці, за першу половину досліджуваного періоду значення
показника вартості нематеріальних активів залишається стабільним. Очевидно,
що підприємство не володіє цим елементом активів періоду дослідження.

2.2 Аналіз показників діяльності підприємства

Для аналізу складу і структури персоналу ТОВ «ПІІ Буцький завод
продтоварів» було використано інформацію з форм статистичної звітності за
2019-2022 рр., табл. 2.1.
Таблиця 2.1 – Середньооблікова чисельність та структура персоналу ТОВ «ПІІ
Буцький завод продтоварів» за період 2019-2022 рр.
Чисельність працівників, осіб
Категорії працівників
2019 р. 2020 р. 2021 р. 2022 р. 2022 р.
Промислово-виробничий
2249 2276 2289 2290 2246
персонал, у т.ч.:
керівники 199 198 198 200 195
фахівці 173 173 173 172 181
службовці 15 19 30 28 28
робітники 1862 1886 1888 1890 1842
Структура персоналу, %
Категорії працівників
2019 р. 2020 р. 2021 р. 2022 р. 2022 р.
Промислово-виробничий
100,0 100,0 100,0 100,0 100,0
персонал, у т.ч.:
керівники 8,8 8,7 8,7 8,7 8,7
фахівці 7,7 7,6 7,6 7,5 8,1
службовці 0,7 0,8 1,3 1,2 1,2
робітники 82,8 82,9 82,5 82,5 82,0
Джерело: сформовано автором на основі даних підприємства
У період з 2019 р. по 2022 р. чисельність та структура промислово-
виробничого персоналу була майже незмінною. Чисельність робітників у
період, що досліджувався зростала з 2249 осіб в 2019 р. до 2290 осіб в
2022 р., але в 2022 р. зменшилась до 2246 осіб, таким чином темп приросту
за період, що досліджувався склав -0,13% (табл. 2.2). Найбільший темп
приросту мала чисельність службовців 86,67%, яка збільшилась з 15 осіб в 2019
р. до 28 осіб в 2022 р. Чисельність фахівців протягом періоду, що
47
досліджувався була незмінна до 2021 р. та складала 173 особи, проте в 2022 р.
їх чисельність склала 181 особа, темп приросту склав 4,62%. Чисельність
керівників протягом періоду, що досліджувався зменшилась з 199 до 195 осіб,
це можна зв’язати зі зменшення чисельності промислово-виробничого
персоналу.
Таблиця 2.2 – Аналіз динаміки чисельності персоналу ТОВ «ПІІ Буцький
завод продтоварів»
Темпи росту, %
Категорії працівників 2019 / 2020 / 2021 / 2022 / 2022 /
2018 рр. 2019 рр. 2020 рр. 2021 рр. 2022 рр.
Промислово-виробничий персонал,
101,2 100,6 100,0 98,1 99,9
у т.ч.:
керівники 99,5 100,0 101,0 97,5 98,0
фахівці 100,0 100,0 99,4 105,2 104,6
службовці 126,7 157,9 93,3 100,0 186,7
робітники 101,3 100,1 100,1 97,5 98,9
Темпи приросту, %
Категорії працівників 2019 / 2020 / 2021 / 2022 / 2022 /
2018 рр. 2019 рр. 2020 рр. 2021 рр. 2022 рр.
Промислово-виробничий персонал,
1,20 0,57 0,04 -1,92 -0,13
у т.ч.:
керівники -0,50 0,00 1,01 -2,50 -2,01
фахівці 0,00 0,00 -0,58 5,23 4,62
службовці 26,27 57,89 -6,67 0,00 86,67
робітники 1,29 0,11 0,11 -2,54 -1,07
Джерело: сформовано автором на основі даних підприємства
У структурі промислово-виробничого персоналу компанії в період
дослідження робітники мали найбільшу питому вагу, яка зменшилась з 82,8%
2019 р. до 82,0% в 2022 р. Питома вага керівників зменшилась на 0,1% у 2020 р.
з 8,8% до 8,7% та до кінця періоду, що досліджувався залишалась незмінною,
але як було зазначено віще їх кількість зменшилась, темп приросту склав -
2,01%. Питома вага фахівців коливалась – від 7,5% в 2021 р. до 8,1% в 2022 р.
Як вже було зазначено найбільшу різницю чисельності в структурі промислово-
виробничого персоналу мали службовці, їх питома вага зросла з 0,7% в 2019 р.
до 1,2% в 2022 р. Більш наглядно структура промислово-виробничого
персоналу представлено на рис. 2.1.
48
На основі даних табл. 2.2 можна зробити висновок, що чисельність
промислово-виробничого персоналу в досліджуваний період мала динаміку
росту до 2022 р. – поступово зростала чисельність робітників та фахівців, але в
2022 р. чисельність зменшилась, тому загальний темп приросту склав -0,13%. В
цілому структура та чисельність категорій працівників в досліджуваний період
не мали суттєвих мін змін, виключенням стала чисельність фахівців.
Для аналізу вікового і освітнього складу працівників ТОВ «ПІІ Буцький
завод продтоварів» було використано інформацію про віковий і освітній склад
працівників протягом 2018-2022 рр., табл. 2.3. Для аналізу розрахуймо
структуру освітнього складу персоналу та темпи приросту численності
працівників по рівням освіти.
1.2
8.1
8.7
82.0
робітники керівники фахівці службовці

Рис. 2.1 Структура промислово-виробничого персоналу ТОВ «ПІІ
Буцький завод продтоварів» за категоріями у 2022 р.
Джерело: сформовано автором на основі даних підприємства
Рівень освіти працівників досліджуваного підприємства не можна
охарактеризувати як постійний, він змінюється за рахунок подальшого розвитку
та з причини плинності кадрів. Серед працівників ТОВ «ПІІ Буцький завод
продтоварів» переважають працівники з середньої та неповною середньою
49
освітою, їх частка складала 52,65% у 2019 р. або 1184 осіб, у 2020 р. – 1198 осіб
або 52,63%, у 2021 р. – 1179 осіб або 51,51%, у 2022 р. – 51,44% або 1178 осіб та у
2022 р. – 1420164 осіб або 50,49%. За період, що досліджувався чисельність таких
працівників зменшилась на 50 осіб або на 4,22%.
Таблиця 2.3 – Аналіз освітньої структури персоналу ТОВ «ПІІ Буцький
завод продтоварів»за період 2019-2022 рр.
Чисельність працівників, осіб
Рівень освіти працівників 2019 р. 2020 р. 2021 р. 2022 р. 2022
р.
Середня та неповна середня 1184 1198 1179 1178 1134
Середня технічна, професійна
701 705 726 723 720
й інші види освіти
Повна вища 364 373 384 389 392
Структура персоналу, %
Рівень освіти працівників 2019 р. 2020 р. 2021 р. 2022 р. 2022
р.
Середня та неповна середня 52,65 52,63 51,51 51,44 50,49
Середня технічна, професійна
31,17 30,98 31,72 31,57 32,06
й інші види освіти
Повна вища 16,18 16,39 16,77 16,99 17,45
Темпи росту, %
2020 / 2021 / 2022 / 2022 / 2022 /
Рівень освіти працівників
2019 рр. 2020 рр. 2021 рр. 2022 рр. 2019
рр.
Середня та неповна середня 101,18 98,41 99,92 96,26 95,78
Середня технічна, професійна
100,57 102,98 99,59 99,59 102,71
й інші види освіти
Повна вища 102,47 102,95 101,30 100,77 107,69
Джерело: сформовано автором на основі даних підприємства
Друга за чисельністю категорія – працівники, що закінчили учбові заклади
I-II рівнів акредитації. Їх частка коливалась від 31,17% у 2019 р. до 32,06% у
2022 р. Тобто за досліджуваний період відбулося зростання чисельності персоналу
даної освітньої групи на 19 осіб або на 2,71%. Працівників, які мають повну вищу
освіту на підприємстві за чисельністю найменше. У 2019 р. таких було 364 особи
або 16,18%, у 2020 р. – 373 осіб або 16,39%, у 2021 р. – 384 осіб або 16,77%, у
2022 р. – 389 осіб або 16,99%, в 2022 р. – 392 особи або 15,48%. Темп приросту
даної категорії персоналу за досліджуваний період 7,69%. Можна зробити
висновок, що за період що досліджувався збільшилась чисельність працівників з
50
професійною та вищою освітою, що є досить позитивною тенденцією
покращення освітньої структури персоналу.
Для аналізу вікової та статевої структури працівників ТОВ «ПІІ Буцький
завод продтоварів» використаймо дані табл. 2.4. У досліджуваному періоді
серед працівників ТОВ «ПІІ Буцький завод продтоварів» чисельність чоловіків
була меншою за чисельність жінок. У 2018 р. чоловіків серед працівників було
969 осіб або 43,09%, у 2020 р. чисельність чоловіків зросла на 25 осіб і
становила 994 особи або 43,67% у загальній структурі персоналу року.
Протягом 2021-2022 рр. чисельність працівників-чоловіків залишалася
незмінною при щорічному незначному скороченні їх питомої ваги у структурі
персоналу. У 2022 р. чисельність працівників чоловічої статі зросла до 959 осіб,
тобто на 15 осіб і досягла у статевій структурі персоналу позначки у 43,41%.
Зворотна тенденція спостерігається із чисельністю працівників жіночої
статі – їх чисельність протягом досліджуваного періоду зросла на 7 осіб, з
1280 осіб у 2019 р. до 1287 осіб у 2022 р. При цьому такі зміни здійснили
суттєвий вплив на статеву структуру персоналу – питома вага працівників-
жінок у 2022 р. становила 57,30%, порівняно з 43,09% у 2019 р. Такі зрушення
відбулися, в першу чергу, через специфіку виробництва медичної продукції, що
є основним продуктом підприємства.
Таблиця 2.4 – Дані для аналізу вікової та статевої структура персоналу ТОВ
«ПІІ Буцький завод продтоварів» протягом 2019-2022 рр.
Чисельність працівників, осіб
Вік 2019 р. 2020 р. 2021 р. 2022 р. 2022 р.
праців- чол чол чол чол чол
всь всь всь всь всь
ників, о- жі- о- жі- о- жі- о- жі- о- жі-
о- о- о- о- о-
років вікі нок вікі нок вікі нок вікі нок вікі нок
го го го го го
в в в в в
15-24 57 12 45 59 12 47 60 12 48 59 12 47 51 9 42
25-34 276 94 182 287 97 190 289 97 192 289 97 192 289 84 205
35-49 989 485 504 991 508 483 996 508 488 998 508 490 988 509 479
50-54 590 298 292 593 281 312 598 281 317 598 281 317 588 271 317
55-59 278 63 215 277 77 200 277 77 200 277 77 200 273 68 205
60 та
59 17 42 69 19 50 69 19 50 69 19 50 57 18 39
більше
Всього 224 128 227 128 228 129 229 129 224 128
969 994 994 994 959
9 0 6 2 9 5 0 6 6 7
Джерело: сформовано автором на основі даних підприємства
51
Для більш детального аналізу розрахуймо вікову та статеву структуру
працівників ТОВ «ПІІ Буцький завод продтоварів» за період, що досліджувався,
табл. 2.5. У періоді, що досліджувався в загальній кількості працівників
основну частку становлять працівники віком від 35 до 49 років – у 2019 р. це
43,98%, у 2020 р. – 43,54%, у 2021 р. – 43,51%, у 2022 р. – 43,58% та 43,99% у
2022 р. При цьому переважну більшість саме у цій віковій категорії займають
чоловіки, за виключенням 2019 р. Їх питома вага коливається від 21,57% у
2019 р. до 22,66% у 2022 р.
Таблиця 2.5 – Вікова та статева структура персоналу ТОВ «ПІІ Буцький
завод продтоварів» протягом 2019-2022 рр.
Чисельність працівників, осіб
Вік 2019 р. 2020 р. 2021 р. 2022 р. 2022 р.
праців- чол чол чол чол чол
всь всь всь всь всь
ників, о- жі- о- жі- о- жі- о- жі- о- жі-
о- о- о- о- о-
років вікі нок вікі нок вікі нок вікі нок вікі нок
го го го го го
в в в в в
15-24 2,5 0,5 2,0 2,5 0,5 2,0 2,6 0,5 2,1 2,5 0,5 2,0 2,2 0,4 1,8
3 3 0 9 3 7 2 2 0 8 2 5 7 0 7
25-34 12, 4,1 8,0 12, 4,2 8,3 12, 4,2 8,3 12, 4,2 8,3 12, 3,7 9,1
27 8 9 61 6 5 63 4 9 62 4 8 87 4 3
35-49 43, 21, 22, 43, 22, 21, 43, 22, 21, 43, 22, 21, 43, 22, 21,
98 57 41 54 32 22 51 19 32 58 18 40 99 66 33
50-54 26, 13, 12, 26, 12, 13, 26, 12, 13, 26, 12, 13, 26, 12, 14,
23 25 98 05 35 71 12 28 85 11 27 84 18 07 11
55-59 12, 2,8 9,5 12, 3,3 8,7 12, 3,3 8,7 12, 3,3 8,7 12, 3,0 9,1
36 0 6 17 8 9 10 6 4 10 6 3 15 3 3
60 та 2,6 0,7 1,8 3,0 0,8 2,2 3,0 0,8 2,1 3,0 0,8 2,1 2,5 0,8 1,7
більше 2 6 7 3 3 0 1 3 8 1 3 8 4 0 4
Всього 100 43, 56, 100 43, 56, 100 43, 56, 100 43, 56, 100 42, 57,
,0 09 91 ,0 67 33 ,0 43 57 ,0 41 59 ,0 70 30
Джерело: сформовано автором на основі даних підприємства
Чисельність найбільш перспективної категорії працівників віком від 15 до
24 років у 2019 р. становила 2,53% або 57 осіб, у 2020 р. – 2,59% або 59 осіб, у
2021 р. – 2,62% або 60 осіб, у 2022 р. – 2,58% або 59 осіб, та у 2022 р. – 2,27%
або 51 особа. Така зміна чисельності молодих працівників свідчить про
достатній рівень омолодження персоналу та стратегічну зорієнтованість
кадрової політики підприємства. Натомість динаміка чисельності осіб літнього
віку є переважно стабільною. Так, чисельність працівників віком від 55 до
59 років у 2019 р. складала 278 осіб або 12,36%, у 2020 р. – 277 осіб або 12,17%,
52
у 2021-2022 рр. – 277 осіб або 12,10%, у 2022 р. – 273 особи або 12,15%, тобто
протягом всього періоду відбулося незначне абсолютне та відносне скорочення
чисельності персоналу. Чисельність працівників у віці 60 років і більше у 20183
р. складала 59 осіб або 2,62%, у 2019 р. – 69 осіб або 3,03%, у 2021-2022 рр. –
69 осіб або 3,01%, у 2022 р. – 57 осіб або 2,54%. Треба відзначити значне
переважання чисельності жінок над чоловіками у двох останніх досліджуваних
вікових категоріях персоналу. Таким чином на підприємстві молоді працівники
змінюють працівників перед пенсійного та пенсійного віку, але їх частка ще
достатньо велика.
У табл. 2.6 представлено інформацію про рух робочої сили на
досліджуваному підприємстві протягом 2019-2022 рр. У 2019 р. на
підприємство було прийнято 221 особу, у 2020 р. – 128 осіб, у 2021 р. –
202 особи, у 2022 р. – 187 осіб, у 2022 р. – 170 осіб. Натомість вибуло з
підприємства в 2019 р. 171 особа, у 2020 р. – 101 особа, у 2021 р. – 189 осіб,
2022 р. – 186 осіб, у 2022 р. вибуло 214 осіб, що стало самим високим
вивільненням та призвело до скорочення персоналу на 44 особи.
Таблиця 2.6 – Вихідні дані для аналізу руху робочої сили на ТОВ «ПІІ
Буцький завод продтоварів» протягом 2019-2022 рр.
Чисельність працівників, осіб
Рівень освіти працівників
2019 р. 2020 р. 2021 р. 2022 р. 2022 р.
Прийнято працівників 221 128 202 187 170
Вибуло працівників, усього, у
171 101 189 186 214
т.ч.:
за власним бажанням 105 79 139 127 143
звільнено за прогул та інші
4 2 9 12 4
порушення трудової дисципліни
пенсія 58 18 34 41 59
по догляду за дитиною 4 2 7 6 8
Структура персоналу, %
Рівень освіти працівників
2019 р. 2020 р. 2021 р. 2022 р. 2022 р.
Вибуло працівників, усього, у
100,0 100,0 100,0 100,0 100,0
т.ч.:
за власним бажанням 61,40 78,22 73,54 68,28 66,82
звільнено за прогул та інші
2,34 1,98 4,76 6,45 1,87
порушення трудової дисципліни
пенсія 33,92 17,82 17,99 22,04 27,57
по догляду за дитиною 2,34 1,98 3,70 3,23 3,74
Абсолютне відхилення, осіб
Рівень освіти працівників
2020/2019 2021/2020 2022/2021 2022/2022 2022/2019
Прийнято працівників -93 74 -15 -17 -51
53
Чисельність працівників, осіб
Рівень освіти працівників
2019 р. 2020 р. 2021 р. 2022 р. 2022 р.
Вибуло працівників, усього, у
-70 88 -3 28 43
т.ч.:
за власним бажанням -26 60 -12 16 38
звільнено за прогул та інші
-2 7 3 -8 0
порушення трудової дисципліни
пенсія -40 16 7 18 1
по догляду за дитиною -2 5 -1 2 4
Протягом усіх досліджуваних років основною причиною уходу
працівників з підприємства було звільнення за власним бажанням,
максимальний абсолютний рівень якого було досягнуто у 2022 р. і становив 143
особи або 66,82% від загального числа звільнених. Натомість найменший
рівень спостерігався за абсолютним значенням у 2020 р. і становив 79 осіб або
78,22%, що за відносним рівнем було найвищим за весь період дослідження.
Чисельність працівників, що вибули з причини виходу на пенсію
протягом всього досліджуваного періоду коливалася з 58 осіб у 2019 р., що
становило 33,92% у структурі вибуття до 59 осіб у 2022 р., що дорівнювало
27,67%. При цьому мінімальний рівень вивільнення за цією причиною
спостерігався у 2020 р. і становив 18 осіб або 17,82% у структурі звільнених з
підприємства працівників.
З інших причин під час періоду, що досліджувався було звільнено
порівняно незначну чисельність працівників – від 4 до 18 осіб. Водночас слід
відмітити, що чисельність працівників, що вибули з причини звільнення за
прогул або інші порушення трудової дисципліни протягом 2019-2022 рр.
коливалася досить суттєво – від 2 осіб або 1,98% від загального числа
звільнених у 2020 р. до 12 осіб або 6,45% від загального числа звільнених у
2022 р. При цьому у звітному році ситуація стабілізувалася та за цією
причиною було вивільнено лише 4 особи або 1,87% від загального числа
звільненого персоналу.
Аналізуючи дані про інтенсивність руху робочої сили на підприємстві
протягом досліджуваного періоду можна стверджувати про те, що найбільш
суттєві зміни у чисельності персоналу відбулися у 2021 р. за всіма показниками
руху персоналу, що пов’язано здебільшого з початком прояву кризових явищ в
54
економіці країни та регіону, що значним чином вплинуло на трудову поведінку
працівників та визначило рівень їх професійної й територіальної мобільності.
Водночас для підприємства такі зрушення несуть як позитивні, так і негативні
наслідки і кінцевий висновок залежить від змін у професійно-кваліфікаційному
складі персоналу, що відбулися у результаті означених тенденцій руху
персоналу.
Інтенсивність процесів руху робочої сили досліджуваного підприємства
представлено у табл. 2.7.
Таблиця 2.7 – Аналіз інтенсивності руху робочої сили ТОВ «ПІІ Буцький
завод продтоварів» протягом 2019-2022 рр.
Темпи росту, %
Рівень освіти працівників 2020 / 2021 / 2022 / 2022 / 2022 /
2019 рр. 2020 рр. 2021 рр. 2022 рр. 2019 рр.
Прийнято працівників 57,92 157,81 92,57 90,91 76,92
Вибуло працівників, усього,
59,06 187,13 98,41 115,05 125,15
у т.ч.:
за власним бажанням 75,24 175,95 91,37 112,60 136,19
звільнено за прогул та інші
порушення трудової 50,00 450,00 133,33 33,33 100,00
дисципліни
пенсія 31,03 188,89 120,59 143,90 101,72
по догляду за дитиною 50,00 350,00 85,71 133,33 200,00
Темпи приросту, %
Рівень освіти працівників 2020 / 2021 / 2022 / 2022 / 2022 /
2019 рр. 2020 рр. 2021 рр. 2022 рр. 2019 рр.
Прийнято працівників -42,08 57,81 -7,43 -9,09 -23,08
Вибуло працівників, усього,
-40,94 87,13 -1,59 15,05 25,15
у т.ч.:
за власним бажанням -24,76 75,95 -8,63 12,60 36,19
звільнено за прогул та інші
порушення трудової -50,00 350,00 33,33 -66,67 0,00
дисципліни
пенсія -68,97 88,89 20,59 43,90 1,72
по догляду за дитиною -50,00 250,00 -14,29 33,33 100,00
Джерело: сформовано автором на основі даних підприємства
Темп приросту 2022 р. порівняно 2019 р. щодо чисельності прийнятих
працівників склав – 23,08%, а всього звільнених 25,15%. Чисельність
звільнених за власним бажанням збільшилася на 36,19%, чисельність
звільнених за прогули та інші порушення трудової дисципліни залишилася
незмінною. Темп приросту кількості звільнених з причин уходу на пенсію
55
становив 1,72%, що є досить позитивною ситуацією, так як і безпосередньо
рівень вивільнення таких працівників не досить сильно зріс, що дозволило
залишити досвідчених працівників на підприємстві та одночасно відбувався
процес омолодження персоналу та передачі нагромаджених знань від
досвідчених працівників молодому поколінню.
Найбільш інтенсивно процеси руху персоналу на підприємстві
відбувалися у 2021 р., коли порівняно із 2020 р. чисельність прийнято
персоналу зросла на 57,81%, а звільненого – на 87,13%, що у загальному
підсумку призвело до скорочення персоналу у цьому році. При цьому слід
відмітити, що найбільш негативним моментом є зростання чисельності осіб,
звільнених за прогули та інші порушення трудової дисципліни – їх чисельність
у 2021 р. зросла на 350,0%.

2.3 Особливості формування та впровадження мотиваційного
менеджменту в діяльність підприємства

Серед різноманітних способів досягнення цілей організації одним із
найважливіших є мотивація працівників. Підвищення продуктивності праці
працівників залежить від правильного вибору форми мотивації та її розумного
використання. Основним завданням менеджера є постійний аналіз потреб своїх
співробітників, адже саме це є необхідною передумовою для того, щоб
допомагати їм досягати власних цілей та цілей і місії організації в цілому.
Для оцінки важливості ролі мотивації для працівника у сучасних
економічних умовах за допомогою спеціально розробленої анкети (Додаток А)
було проведено соціологічне опитування. В процесі дослідження опрацьовано
83 анкети. Серед опитаних респондентів 71,1 % – жінки та 28,9 % – чоловіки
(рис. 2.6).
56

Рис. 2.6. Стать опитаних респондентів*
*Джерело: результати соціологічного опитування.

В опитуванні взяла участь найбільша кількість респондентів віком від 18
до 25 років, а саме – 45,8 % від кількості опитаних (з них 30,1 % – жінки та 15,7
% – чоловіки), віком від 26 до 35 років – 30,1 % (з них 20,5 % – жінки та 9,6 % –
чоловіки), віком від 36 до 45 років – 16,9 % опитаних (з них 15,7 % – жінки та
1,2 % – чоловіки), віком від 46 до 50 років – 6 % (з них 15,7 % – жінки та 1,2 %
– чоловіки) та більше 50 років – тільки 1% (1,2 % – чоловіки) (рис.2.7).

Рис. 2.7 Вік респондентів*
*Джерело: результати соціологічного опитування.

Термін «мотивація», залежно від віку, респонденти розуміють по-різному,
адже їхні відповіді на питання «Що Ви розумієте під поняттям «мотивація»?»
суттєво відрізняються. Наведемо деяких із них у табл. 2.8.

57
Таблиця 2.8 – Розуміння поняття «мотивація» опитаними респондентами*
Вік
Трактування поняття «мотивація»
респондентів
1 2
Мотивація – це хороша заробітна плата та можливість кар’єрного
зростання
Мотивація – це спонукання до дії.
Мотивація – це, те що спонукає нас до чогось, свого роду ефект ейфорії.
Мотивація – це певні чинники, які спонукають людину краще виконувати
свою роботу і ще більше розвиватись у цій сфері.
Мотивація – це річ, що піднімає опущені руки і заставляє рухатися далі
18-25 років Мотивація – це спонукання чи підштовхування людей до певного рівня
виконання роботи задля досягнення цілей.
Мотивація – це стимул (прагнення) робити щось наперекір всім своїм
страхам та невдачам.
Мотивація – це внутрішній двигун людини, що рухає нею, дає сили
вставати зранку і насолоджуватися життям.
Мотивація – це суперсила, за допомогою якої ми підкорюємо будь-які
вершини.
Мотивація – це спонукання до ефективного досягнення поставлених
цілей, те, що рухає вперед.
Мотивація – це ті причини (матеріальні і нематеріальні), що стимулюють
досягати цілей.
Мотивація – це заохочення людей до виконання певної дії.
Мотивація – це фінансова вигода, премії.
26-35 років
Мотивація – це сприятливі умови для розвитку, підтримка в починаннях,
моральний комфорт, фінансове стимулювання.
Мотивація – це, для роботодавця: вміння стимулювати працівника до
продуктивності праці; для працівника: внутрішнє бажання працювати та
віддаватись роботі сповна, завдяки сприятливому мікроклімату,
прозорості в прийнятті управлінських рішень та можливості розвиватись.
Мотивація – це процес спонукання себе чи інших до дії.
36-45 років Мотивація – це готовність людей докладати максимальних зусиль з
метою досягнення організаційних цілей.
Мотивація – це надання можливості працівнику вільно й творчо
працювати, мати можливість саморозвитку, фахового зростання,
кар’єрного справедливого росту, гідного відпочинку й відповідної
36-45 років зарплатні
Мотивація – це натхнення.
Мотивація – це сила руху вперед.
Мотивація – це зацікавленість і заохочення працівника до виконання
46-50 років
завдань
58
Вік
Трактування поняття «мотивація»
респондентів
Мотивація – це розуміння і підтримка працівника з боку керівника
Мотивація – це отримання працівником визнання від керівника.
Мотивація – це внутрішнє і зовнішнє спонукання до дії.
Більше 50 років Мотивація – це грошова винагорода за виконану працю.
*Джерело: результати соціологічного опитування.

Кожна людина має свої потреби та цінності, використання яких може
впливати на її продуктивність та ефективність. Ми запропонували
респондентам обрати свій вид мотивації серед двох: матеріальної і моральної
та поєднання їх обох і отримали такі результати: опитувані віком 18-25 років
вибрали моральну мотивацію: жінки – 1,2%, чоловіки – 1,2%, а матеріальну:
жінки – 1,2%, чоловіки – 4,8%; віком 26-35 років обрали моральну мотивацію –
чоловіки – 1,2%; матеріальну мотивацію: чоловіки – 2,4%, жінки – 2,4%.
Респонденти віком від 36 до 45 років обрали матеріальну мотивацію – чоловіки
– 1,2%. Решта опитуваних (84,3%) обрали відповідь «Обидва варіанти» (рис.
2.8).

Рис. 2.8 Відповіді респондентів на питання: «Якому виду мотивації Ви
віддаєте перевагу?»*
*Джерело: результати соціологічного опитування.
З рис. 2.8 можна зробити висновок, що вибір виду мотивації для того,
щоб працівник ефективно працював, на пряму залежить від його статі та віку,
59
тому перед тим, як розробляти мотиваційний менеджмент слід вивчити та
зробити аналіз потреб, мотивів та стимулів кожного співробітника.
Ми запропонували респондентам обрати три інструменти мотивації, які
мотивують їх найбільше. За результатами можна зробити висновок, що
респондентів в більшості мотивують премії, надбавки за результатами роботи
(85,5%), можливість кар’єрного зростання (73,5%), можливість додаткового
навчання, підвищення кваліфікації (51,8%), встановлення гнучкого графіку
роботи (48,1%), створення додаткових зручностей на роботі (наявність
відпочинкових зон, бібліотеки, настільних ігор тощо) (33,7%), а також усна
похвала на відкритих нарадах (32,5%)
Щоправда відповіді на запитання «Які інструменти мотивації
використовуються на підприємстві (установі, організації), де Ви працюєте?»
відрізняються від попередніх. Найбільш частіше для керівників наших
респондентів інструментами мотивації стають премії, надбавки за результатами
роботи (50,6 %), відзначення кращих працівників на нарадах (усна похвала)
(38,6%), можливість кар’єрного зростання (31,3 %), можливість додаткового
навчання, підвищення кваліфікації (27,7%). Звідси й випливає причина
незадоволення респондентів мотивацією на роботі. Про це також свідчать
відповіді учасників на запитання «На Вашу думку, на підприємстві (установі,
організації), де Ви працюєте розроблений ефективний мотиваційний
менеджмент?». 65,1 % респондентів відповіли на поставлене запитання – «ні»,
25,3 % респондентів – «так», а решта – частково (9,6 %).
Таким чином, можна зробити висновки про те, що керівникам окремих
організацій слід звернути свою увагу на впровадження тих ефективних
мотиваційних методів та інструментів, котрі хоча б задовольняли моральні
потреби їхніх співробітників.
Результати опитування довели, що працівники прагнуть справедливої
варіативної оплати праці, відповідно до своїх результатів роботи. Така
відповідь становить 84,3 % кількості опитуваних, 10,8 % відповіли, що всі
повинні отримувати однакову заробітну плату і тільки по 1,2 % отримали від
60
респондентів відповіді про те, що все залежить від унікальності і неповторності
праці, стажу та кількості залучених клієнтів.
Про незнання системи КРІ працівника також свідчать відповіді на
запитання «Чи Ви знаєте, що таке KPI працівника?» більшість яких становила
відповідь «ні, не знаю» (50,6 %) (рис. 2.9).

Рис. 2.9. Відповіді респондентів на питання: «Чи Ви знаєте, що таке KPI
працівника?»*
*Джерело: результати соціологічного опитування.

Підтверджують цей факт і відповіді на запитання «Чи використовується
KPI працівника на Вашому підприємстві (установі, організації)?» тому що,
більшість респондентів навіть не знає чи використовується вона керівником, чи
ні (50,6 %), і тільки 14,5 % відповіли протилежне (рис. 2.10).

Рис. 2.10. Відповіді респондентів на питання: «Чи використовується KPI
працівника на Вашому підприємстві (установі, організації)?»* *Джерело:
результати соціологічного опитування.
61
Слід зазначити, що більшість опитуваних на запитання «Чи знаєте Ви, що
таке таке MBO (Management by Objectives)?» дали відповідь «ні» (54,2%), а на
питання «Чи використовується MBO на Вашому підприємстві (установі,
організації)?» переважає відповідь «не знаю» (60,2%). Це свідчить про те, що
більшість менеджерів приділяють увагу виконанню цілей і завдань організації
працівниками, постійно тиснучи на них, забуваючи про використання МВО для
більшого залучення співробітників до праці, їхнього бажання робити власний
внесок у розвиток та процвітання підприємства чи організації.
Як впливає розроблений ефективний мотиваційний менеджмент на
покращення продуктивності праці працівника можна побачити на рис. 2.11.
Рис. 2.11 демонструє високий вплив від розробленого ефективного
мотиваційного менеджменту на покращення продуктивності праці працівника.
Зокрема, 33,7 % опитаних респондентів оцінили такий вплив як максимальний
(оцінка 5), 20,5 % і 33,7% – менше максимального (оцінка 3 та 4), 4,8 %
респондентів оцінили вплив менше середнього (оцінка 2) і лише незначний
відсоток опитаних
(3,6 %) відзначили вплив від розробленого мотваційного менеджменту як
низький (оцінка 1), а 3,6 % (3 респонденти із 83) вважають, що такий вплив
відсутній.

Рис. 2.11. Оцінка впливу розробленого ефективного мотиваційного
менеджменту на покращення продуктивності праці працівника (0 – вплив
відсутній, 5 – максимальний)*
*Джерело: результати соціологічного опитування.
62

Респонденти, які оцінили наведену взаємозалежність на низькому рівні
(01 бали) на запитання «На Вашу думку, на підприємстві (установі, організації),
де Ви працюєте розроблений ефективний мотиваційний менеджмент?» дали
негативну відповідь. Це і може бути причиною низької оцінки впливу
ефективного механізму мотивації на результати діяльності людини.
Отже, результати проведеного опитування підтверджують необхідність
формування ефективного мотиваційного менеджменту та можливе
впровадження системи KPI, з використанням МВО, що допоможе уникнути
недоліків та покращити систему оплати праці, що у свою чергу, позитивно
впливатиме на покращення діяльності організації в цілому.

63
РОЗДІЛ 3 ШЛЯХИ УДОСКОНАЛЕННЯ МОТИВАЦІЙНОГО
МЕНЕДЖМЕНТУ В ТОВ ПІІ «БУЦЬКИЙ ЗАВОД ПРОДТОВАРІВ»

3.1 Зарубіжний досвід розробки мотиваційного менеджменту на
підприємстві

Дослідження мотивації праці, а саме її розуміння слід завжди починати з
мотивування в загальному. Для того, щоб найкраще це зрозуміти слід звернути
увагу на закордонний досвід. На нашу думку, він має стати не тільки основою
для створення менеджменту мотивації працівників, але й яскравим прикладом
для наслідування.
Найбільш розвиненими і поширеними в світі моделями мотиваційного
менеджменту є японська, американська, французька, англійська, німецька,
шведська моделі. За кордоном накопичено великий досвід мотивації праці
працівника, шляхом використання партисипативного управління, підвищення
зацікавленості співробітника у результатах праці.
Японська модель характеризується випередженням продуктивності праці
у співвідношенні з зростанням рівня життя працівників, беручи до уваги
заробітну плату. З метою мотивації розвитку бізнесу держава не контролює
майнове розшарування суспільства.
Система мотивації в Японії в порівнянні з іншими країнами досить
гнучка. На її формування впливає шість факторів: вік, стаж, освіта, посада,
професія, обов’язки; умови праці; результати діяльності; пільги на житло, сім’ю
та транспорт; регіональні пільги [49].
Ще однією яскравою характерною особливістю японської системи
мотивації персоналу є врахування життєвих пікових ситуацій, яких може бути
п’ять-шість за життя кожного працівника. Після закінчення університету в 22
роки японець йде на роботу і отримує зарплатний мінімум, який визначений та
передбачений законодавством. Через шість-сім років японець одружується, і
64
його заробіток автоматично збільшується на 5-7%. Наступний життєвий
пік зумовлений появою дитини, у зв’язку з чим влада рекомендує усім
роботодавцям додатково збільшувати заробіток ще на певний відсоток. Така
особливість відображає турботу влади та роботодавців про добробут кожного
працівника.
Крім того, японська модель мотивації праці будується на пожиттєвому
наймі працівників, включаючи навчання і перекваліфікацію персоналу, що
дають змогу організації забезпечити себе висококваліфікованими кадрами, які
віддані їй та вмотивовані досягати особистих, професійних, інтелектуальних та
творчих цілей.
В Японії мотивація персоналу має такі особливості:
1) стаж роботи в даній організації;
2) результат діяльності та належність виконання завдань;
3) непередбачувані життєві ситуації.
Зараз неабиякого значення надають нематеріальній мотивації, бо багато
організацій функціонують в обмежених фінансових можливостях.
До основних методів нематеріального стимулювання, які широко
використовуються в Японії, можна зарахувати активне залучення працівників
до виробничих гуртків та об’єднань, як, наприклад, «За підвищення
продуктивності праці», «За роботу без браку», «Контроль за якістю продукції».
Зазначимо, що головне завдання таких заходів – регулярні збори членів
колективу на добровільних засадах з метою налагодження клімату в колективі,
поєднання працівників за групами інтересів, а також виявлення основних
проблем виробництва та організації трудової діяльності. Вважають, що у
неформальній ситуації люди себе проявляють з іншого боку, що дає змогу
ідентифікувати окремі аспекти незадоволеності працею.
Загалом японська система мотивації формується за допомогою
переконання персоналу, а не на примусах. Основне завдання керівника –
допомагати працівникам взаємодіяти, створювати сприятливий мікроклімат,
підтримувати та допомагати, а не керувати виконання роботи іншими.
65
Американська модель мотивації полягає в досягненні особистого успіху
кожного працівника. Її основою є прагнення громадян до власного добробуту і
економічного процвітання держави загалом. Мотиваційний менеджмент в США
базується на заробітній платі, що поєднує в собі не тільки систему погодинної
оплати праці, а й премії за виконання нестандартизованих завдань, креативних
рішень та ідей, використовуючи систему «Pay for Performance» (плата за
виконання). Стабільна та надійна система PFP використовує таких три
інструменти: комунікацію, підзвітність і систему стандартів, заснованої на
даних організації (рис. 3.1) [46].
Комунікація
Відповідальність
Система
стандартів

Рис. 3.1. Інструменти системи «Pay for Performance»*
*Джерело: сформовано автором на основі [46].

Щодо комунікації, то працівник повинен знати, за що його оцінюють –
його потрібно постійно інформувати про успіхи організації та його власні
внески щодо розвитку. Нехтування цим важливим інструментом призведе до
того, що співробітники почуватимуться розгубленими та зневаженими, а їхня
продуктивність падатиме. Щодо системи винагород, то вона також має бути
чітко визначеною і зрозумілою, адже саме це є ключем до залучення колективу.
66
Щоб система PFP була надійною слід відповідально ставитись до її
формування. Якщо вона буде нестабільною і керівник постійно змінюватиме
систему винагород, то працівник неефективно виконуватиме всі завдання,
оскільки його постійно супроводжуватиме сумнів щодо правильності оцінки
результатів його праці.
Надійні, обґрунтовані та справедливі стандарти роботи є
основоположними для успішної системи PFP. Менеджер повинен розуміти, що
не всі працівники працюють за одними й тими ж стандартами. Єдиний спосіб
дослідити та встановити справедливі стандарти роботи – це зібрати та вивчити
дані співробітників відповідно до їхніх посадових інструкцій.
У компаніях, які користуються PFP, продуктивність праці зростає від 5%
до 49%, а доходи працівників – від 3% до 29%, тобто співробітники, аби
одержати високий дохід, працюють значно ефективніше [46].
На даний момент найпоширенішою формою оплати праці в США є
поєднання обох систем: погодинної та відрядної. Вона не передбачає виплату
премій, оскільки, на думку американських економістів вони вже закладені у
тарифній ставці працівника.
США користуються привілеями в оплаті праці старших керівників. Рівень
їхньої заробітної плати залежить від кваліфікації, результативності,
відповідальності, а також від зарплати на подібних посадах. Для менеджерів
премії дорівнюють 10-50% від основної зарплати, іноді виплачуються у розмірі
100%.
Економічні показники, оцінка працівника та показники якості є
показниками, за які виплачуються премії. Наприклад, в компанії
«UnitedAirlinesIns» з 2000 року розмір премій менеджерів залежить від
задоволеності працею рядових працівників. Зараз у США хочуть ввести премії
вчителям у залежності від успішності їх учнів [50].
В деяких американських організаціях використовують нову систему
оплати праці, при якій її зростання залежить від підвищення класифікації та
67
числа освоєних професій, за що працівнику присвоюються бали, набравши
відповідну суму яких він може отримати надбавку до заробітної плати.
Основні переваги даної системи полягають в зростанні відчуття
задоволеності працею, скорочення загальної чисельності персоналу, збільшення
мобільності персоналу. При цьому мікроклімат в організації помітно
покращується та підвищується якість роботи.
Прикладом застосування успішного менеджменту мотивації праці
персоналу є американська компанія Mcdonald’s. Ресторани цієї мережі
функціонують по одній бізнес-моделі, а проста й ефективна організація роботи
дає змогу молодим і недосвідченим співробітникам швидко знайти власне місце
в колективі.
Компанія Apple також вважає своїх працівників основним цінним
ресурсом, адже постійно надає їм можливість додатково навчатись і купляти
свої товари з урахуванням корпоративної знижки.
А от ключовими цінностями компанії Microsoft являються інновації,
соціальна відповідальність, штучний інтелект, захищені інформаційні системи.
Компанія надає власним працівникам багато послуг – від довготермінової
проплаченої відпустки до добровільного медичного страхування та оплати
занять у фітнес-клубі.
Також прикладом може стати американська компанія Tesla, яка, як
інструмент мотивації, використовує гнучкий графік роботи, мотивуючи
працівників отримати результат своєї роботи раніше завершення робочої зміни
,визначеної графіком [51].
Французька модель мотивації праці характеризується різноманітністю
економічних інструментів: стимулюванням конкуренції, стратегічним
плануванням, гнучкою системою оподаткування [46].
В системі оплати праці прослідковується дві тенденції:
1) заробітна плата, яка залежить від вартості життя, індексу цін на
споживчі товари;
68
2) оплати праці залежно від індивідуальних особливостей, що
відбувається за допомогою врахування якості виконуваної роботи, рівня
професійної кваліфікації, кількості внесених пропозицій.
До реалізації принципу індивідуалізації оплати праці персоналу
застосовують три основні підходи:
1. На основі колективної згоди для кожного робочого місця
визначають мінімальну заробітну плату та посадовий оклад.
2. Заробітна плата поділяється на дві частини: постійну (залежно від
займаної посади чи робочого місця) та змінну, яка відображає ефективність
праці персоналу. За сумлінне виконання обов’язків, високу якість роботи тощо
додатково виплачуються премії.
3. На підприємствах використовується індивідуалізація оплати праці в
формі продаж співробітникам акцій підприємства,
Тільки для управлінського персоналу на підприємствах Франції
здебільшого застосовується індивідуальна система оплата праці. Так,
індивідуалізація в оплаті праці на агропромисловій фірмі «ВSN» заборонена.
Проте, на підприємствах («Hewlett-Packard», «ЗМ», «IBM», «HayFrancs»)
для всіх працівників оплата праці індивідуальна, згідно з тарифною сіткою.
Також на оплату праці позитивно впливають рівень освіти, вік, якість диплому,
стаж роботи [46].
Французька модель зацікавлює і методикою оцінки праці та
використовуваними критеріями. В організаціях Франції застосовують бальну
оцінку (від 0 до 120 балів) ефективності праці співробітника за шістьма
показниками:
1) продуктивність праці;
2) професійні знання;
3) ініціативність;
4) якість роботи;
5) дотримання правил техніки безпеки;
6) 6) етика виробництва.
69
При цьому персонал підприємства ділиться на 5 категорій. До вищої
(першої) відносять працівників, які набрали від 100 до 120 балів; до другої – від
76 до 99 балів і т. д. Одночасно діє ряд обмежень: до першої категорії можна
віднести не менше 5 і не більше 10% працівників одного підрозділу і однієї
професії, до другої – від 30 до 40%, до третьої – від 35 до 45%. У разі
відсутності на роботі від 3 до 5 днів на місяць надбавка скорочується на 25%,
протягом 10 і більше днів – на 100% [51].
У Великобританії особливою рисою мотивації праці є поширення
партнерських взаємовідносин між підприємцями і робітниками. Це
прослідковується в активній участі персоналу у прибутку, власності,
ухваленні рішень на підприємствах. На даний час система оплати праці у
Великобританії існує у двох видах, які залежать від прибутку: грошова форма і
акціонерна, яка допускає часткову оплату (акції). Передбачається також
застосування системи заробітної плати, яка цілком залежить від доходу фірми
[52].
Участь у прибутках, на підприємствах Великобританії, спостерігається
тоді, коли, як доповнення до встановленої заробітної плати, систематично
виплачується належна частка від прибутку, згідно індивідуальної або
колективної угоди.
В обмін на облігації чи акції фірми з використанням частини особистих
заощаджень співробітників на надбання основних фондів та обігових коштів
можлива пайова участь персоналу у капіталі. Вона передбачає передачу
працівникам підприємства частку прибутку (доходу), також у вигляді відсотків
або дивідендів, премій підприємства або виплату допомоги.
Зазначені вище форми об’єднують трудову пайову участь. Дохід
працівник підприємства отримує за трьома напрямками:
1) основна заробітна плата;
2) частка на основі особистої участі в прибутку;
3) частка від доходу на основі вкладеного співробітником капіталу.
70
У Великобританії застосування на практиці даних моделей системи
оплати праці персоналу засвідчило, що дохід співробітників від участі в
доходах в середньому є 3% від базового окладу, і лише в окремих фірмах він
досягнув 10% від окладу.
Застосовуючи дану систему участі можна очікувати помітного
підвищення продуктивності праці. Систему преміювання за кількість виходів
на роботу використовують біля 30% промислових компаній Великобританії.
Результативність такого виду мотивації підтверджує досвід
автомобільних підприємств «GeneralMotors», де за зниження кількості
невиходів у два рази (з 12% до 6%) працівникам виплачується щотижнева
премія у розмірі 50% денної тарифної ставки [53].
Людина є центром німецької моделі мотивації праці. Ринкове
господарство Німеччини вважається соціальним так, як держава створює для
всіх громадян належні умови, не допускає проявів несправедливості та захищає
всіх беззахисних і обділених: хворих, безробітних, людей похилого віку і дітей.
Західні дослідники визнали, що гармонійне поєднання стимулювання
праці і соціальних гарантій є одним з найбільш оптимальних моделей,
визначних в історії економічних теорій. Дана модель забезпечує в однаковій
мірі економічний добробут і соціальні гарантії [54].
Рівень оплати праці у Німеччині визначається державою, профспілками
та представниками підприємств. Справедливість – основна вимога його
визначення. У Німеччині за роботу конкретної якості і кількості, як мінімально
гарантована винагорода розглядають тарифні ставки співробітників та посадові
оклади службовців. Рівень оплати праці співробітників на підприємствах
Німеччини залежить від продуктивності та ступеня складності праці,
кваліфікації працівника. За індивідуальні досягнення та зростання
продуктивності праці працівникам виплачуються бонуси [54].
На підприємствах Німеччини, наприклад, на фірмі «Basf» за рахунок
великої мережі об’єктів соціальної інфраструктури персоналу надаються
71
медичне страхування, послуги з харчування, можливість відвідувати курси за
інтересами, бібліотеки, займатися спортом [55].
Шведська модель мотивації персоналу відрізняється сильною соціальною
політикою, яка спрямована на скорочення майнової нерівності в ході
перерозподілу національного доходу менш забезпеченим верствам населення.
Починаючи з 50-х років, шведськими профспілками проводиться політика
«солідарної заробітної плати», яка ґрунтується на наступних принципах:
скорочення розриву між розмірами мінімальної і максимальної заробітної
плати, рівна оплата за рівну працю.
Політика солідарної заробітної плати вирішує низку завдань. По-перше,
вона стимулює процес постійного оновлення виробництва. При цьому
дотримуючись принципу рівної оплати за рівну працю, який у шведській
інтерпретації означає, що працівники різних підприємств, які мають однакову
кваліфікацію та виконують аналогічну роботу, отримують однакову заробітну
плату незалежно від результатів господарської діяльності підприємства.
Наприклад, якщо з 10 підприємств однієї галузі 3 працюють з високою
рентабельністю, 5 – на середньому рівні, а 2 – зі збитками, то на будь-якому з
цих підприємств працівники отримують однакову заробітну плату за однакову
працю, а саме на середньому рівні, зафіксованому в галузевій угоді [56].
Господарям низькорентабельних підприємств не дозволяється знижувати
заробітну плату нижче загального рівня встановленого на переговорах про
переукладання колективних трудових угод. Цей факт спонукає підприємців до
модернізування виробництва або до закриття підприємства. Таким чином, дана
політика сприяє зростанню рентабельності підприємств.
Наступною характерною рисою солідарної заробітної плати є скорочення
розриву між розмірами мінімальної і максимальної заробітної плати: заробіток
піднімається у низькооплачуваних і затримується у високооплачуваних
працівників.
Також на підприємствах Швеції застосовуються різні преміальні системи,
та тільки 20% з них винагороджують всіх працівників. Преміальні виплати
72
поділяють на щорічні та «відкладені» не менше, ніж на п’ять років, що
стимулює персонал до більш продуктивної праці [57].
У наведених вище зарубіжних моделях мотивації є і схожі, і відмінні
риси. Підведемо підсумок зарубіжних моделі мотивації праці в таблиці 3.1.
Порівнявши американську, західноєвропейську та японську моделі мотивації з
існуючим чинним законодавством України можна відмітити, що законодавча
система мотивації праці в Україні більш наближена до американської моделі
[58].
Таблиця 3.1 – Особливості формування зарубіжних систем мотивації праці*
Основні фактори Особливості мотивації праці
Країна
мотивації праці
1. Професійна 1. Довічний найм.
майстерність. 2. Одноразова допомога при виході на
Японія 2. Вік. пенсію.
3. Стаж.
4. Результати праці
1. Поєднання елементів відрядної і
погодинної систем оплати праці.
1. Заохочення до
2. Участь в прибутку.
підприємницької
3. Технологічні надбавки. 4. Премії за
активності.
США безаварійну роботу, тривалу експлуатацію
2. Якість роботи.
обладнання та інструменту.
3. Висока
5. Дотримання технологічної
кваліфікація.
дисципліни.
6. Система подвійних ставок.
1. Індивідуалізація оплати праці.
2. Бальна оцінка праці працівника з
1. Кваліфікація.
професійної майстерності, продуктивності
2. Якість роботи.
праці, якості роботи, дотримання правил
3. Кількість
Франція техніки безпеки, етики виробництва,
раціоналізаторських
ініціативність.
пропозицій.
3. Додаткові винагороди (на виховання
4. Рівень мобілізації.
дітей, надання автомобіля, фінансове
забезпечення життя людям похилого віку).
1. Участь в прибутку.
Великобританія Дохід 2. Пайова участь в капіталі.
3. Трудова участь.
1. Стимулювання праці.
Німеччина Якість
2. Соціальні гарантії.
1. Диференціація системи податків і
Швеція Солідарна заробітна плата пільг.
2. Сильна соціальна політика.
*Джерело:[50].
73
Але Україна не може повністю відтворити жодної моделі. Їх реалізація
залежить не тільки від побажань керівництва, а й від економічної ситуації в
країні, фінансових можливостей підприємства, менталітету тощо. Найкраще
запозичити деякі елементи цих моделей мотивації. Ми вважаємо, що найбільш
придатними є американська, британська та французька моделі. Це пов’язано з
тим, що вони поєднують в собі різноманітні важелі стимулювання і їх легше
застосовувати у вітчизняних компаніях. Зокрема, впровадження елементів
американської моделі покращить рівень задоволеності та якості роботи та
допоможе значно заощадити виробничі витрати та збільшити виробництво без
шкоди для якості. Однак його впровадження передбачає часті сертифікації та
навчання працівників, що не кожна українська компанія може собі дозволити.
Згідно з британською моделлю, прибуток компаній-учасниць значно підвищить
інтерес працівників до результатів їх діяльності, тим самим збільшуючи
продуктивність та ефективність. Однак вимірювання навантаження кожного
працівника (якщо не виробничої компанії) та його внеску в загальний результат
може бути дещо складним.
Подібно до британської, французька модель також передбачає, що
заробітна плата виплачується відповідно до обсягу виконаної роботи та участі
працівників у прибутках компанії. Перевагою французької моделі є те, що вона
дозволяє компаніям легше витримувати коливання ринку, що дуже важливо для
українських компаній, які змушені працювати в нестабільному ринковому
середовищі. Недоліком цієї моделі є те, що її можна використовувати лише на
великих підприємствах. Крім того, її впровадження може ускладнювати
податкова система України [59].
Використовувати інструменти японської, шведської та німецької моделей
мотивації буде важко, оскільки українські компанії не готові до довічного
працевлаштування, високого соціального забезпечення та домовленостей з
усіма подібними компаніями про однакову зарплату.
Особливістю національної системи мотивації є наявність чітко визначеної
основної заробітної плати в грошовому еквіваленті: встановлення на
74
загальнодержавному рівні мінімальної заробітної плати та повна відсутність
такої ж чіткості при виплаті додаткової заробітної плати, інших заохочувальних
та компенсаційних виплат. Зокрема: додаткова заробітна плата включає в себе
більше 20-ти видів надбавок, доплат, премій і виплат. Однак, жодна з них не
має чітко визначених: критеріїв для оплати; вартісного вираження; формул для
розрахунку тощо [60].
Неможливо повністю скопіювати будь-яку модель іноземного досвіду
мотивації персоналу для України. Адже їх впровадження залежить не тільки від
бажання керівництва, а й від фінансових можливостей підприємства,
менталітету, економічної ситуації в країні. Та доцільно було б запозичити деякі
елементи з наведених вище моделей мотивації персоналу, так як в Україні існує
значна потреба розроблення моделі мотивації праці, в якій будуть враховані
особливості вітчизняної економіки, соціальних надбань українського
суспільства та існуючої політичної ситуації.
У процесі засвоєння досвіду міжнародної мотивації праці необхідно
звертати увагу на сферу управління персоналом в Україні. На цьому етапі при
розробці системи стимулювання бракує матеріального стимулювання.
Керівникам потрібно звертати увагу на оптимальне поєднання матеріальних та
нематеріальних стимулів, щоб всебічно охарактеризувати взаємозв'язок між їх
оптимальною системою та місцевими традиціями управління та корпоративною
культурою.

3.2 Дослідження впливу мотиваційного менеджменту на ефективність
діяльності різних поколінь

Сьогодні активними представниками ринку праці є працівники чотирьох
поколінь, між якими часто виникають конфліктні ситуації щодо цінностей,
переконань та моделей поведінки, що призводить до проблем у колективі. Слід
зауважити ще й те, що нині на ринок праці виходить нове покоління –
покоління Z, що теж певною мірою впливає на загальний мікроклімат будь-
75
яких організацій чи підприємств. Саме тому кожен кваліфікований менеджер
повинен знати та розуміти головні відмінності між поколіннями, щоб створити
справді ефективний менеджмент мотивації праці своїх підлеглих,
використовуючи на правду дієві методи та інструменти для підвищення
продуктивності та ефективності кожного співробітника.
Необхідність використання теорії поколінні в управлінні персоналом для
підвищення ефективності колективу пов’язана з проблемами, з якими
зіткнулися організації під час кризи, пов’язаної з COVID-19, військовим
станом: віддалена робота, виконання завдань точно в термін (just-in-time), нові
навички, які необхідно швидко опанувати співробітникам тощо.
Теорія поколінь створена американськими дослідниками Нейлом Хоувом
та істориком Вільямом Штраусом. Основи цієї теорії були викладені у їхніх
книгах «Покоління» (1991 р.) та «Четверте перетворення: американське
пророцтво» (1997 р.) [61].
М. Денисенко та Н. Давиденко [62], К. Кащук [63], О. Лютак [64], Л.
Щетініна, С. Рудакова та М. Даниляк [65] та інші – українські науковці, які
досліджували питання використання теорії поколінь в процесі управління
персоналом та й у веденні бізнесу загалом. Серед українських вчених є і
критики використання такої теорії, оскільки кількість точних емпіричних даних
про практичне підтвердження висновків її авторів та дослідників є
недостатньою. Наприклад, Н. В. Юдіна вважає, що зазначені покоління в цій
теорії необхідно об’єднати в єдине покоління «І» («Internet Generation») [66].
Проте вже сьогодні теорію поколінь досить широко беруть до уваги
багато фахівців різноманітних сфер діяльності. Маркетологи використовують її
для визначення смаків і вподобань різних груп споживачів, створення товарів,
що задовольнятимуть їхні потреби та при розробці реклами свого товару. Щодо
психологів, то застосування теорії поколінь допомагає їм уникати конфліктів та
швидко їх вирішувати, а також встановлювати ефективну комунікацію та
взаємодію між представниками різних поколінь. Також сьогодні все більше
76
керівників починають застосовувати окремі аспекти цієї теорії в процесі
прийняття управлінських рішень.
Покоління визначають за такими критеріями:
1) приналежність до тієї чи іншої історичної епохи;
2) переконання та загальні моделі поведінки;
3) відчуття уподібнення до цього покоління [61].
Згідно з теорією поколінь, в представників кожного покоління
сформувались певні цінності та моделі поведінки, на які впливали одні й ті ж
історичні, соціальні, економічні чи політичні події. Саме вони визначають їхню
поведінку, методи спілкування та вирішення конфліктів, створення
взаємовідносин тощо [62].
Сьогодні на українському ринку праці науковці виділяють такі основні
чотири покоління (межі між якими досить розмиті, а роки народження у різних
джерелах можуть дещо різнитись і коливаються в межах від 5 до 10 років
залежно від особливостей розвитку певної країни та регіону):
1) покоління бебі-бумерів (Baby Boom Generation) (1943-1962 рр..);
2) покоління Х (Generation Х) або невідоме покоління (1963-1982 рр..);
3) покоління Y (Generation Y) або мілленіали (1983-2002 рр..);
4) покоління Z (Generation Z) або центеніали (2003-по теперішній час).
Для визначення кількості представників різних поколінь на нашому
ринку праці, в процесі соціологічного опитування респонденти відповідали на
запитання: «До якого покоління Ви належите?» (рис. 3.2).
Як свідчить рис. 3.2, сьогодні більшу частину ринку праці становлять
представники поколінь Y (74,7%), значно меншою є частка покоління X (12%),
залишають ринок праці, виходячи на пенсію, бебі-бумери та поступово
збільшується частка молоді, що належить до покоління Z (10,8%).

77

Рис. 3.2. Відповіді респондентів на питання: «До якого покоління Ви
належите?»*
*Джерело: результати соціологічного опитування.
Як було зазначено раніше, HR-менеджери повинні розуміти відмінності
між поколіннями та причини, що їх зумовили для вибору ефективних методів
та інструментів управління з метою підвищення продуктивності персоналу та
досягнення ним цілей і місії організації.
Цінності бебі-бумерів формувались на основі таких подій як: становлення
СРСР, «хрущовської відлиги», «холодної війни», членства в піонерській та
комсомольській організаціях, участі в робітничих бригадах. Основними
цінностями цього покоління є здоров’я, робота, сім’я.
Бебі-бумери – ідеалісти, колективісти, патріоти, їм притаманний
командний дух. Вони є активними, рішучими, готові йти на ризик. У ставленні
до роботи їхніми характерними рисами є працьовитість, відповідальність,
грамотність, спрямованість на досягнення успіху. Покоління бебі-бумерів
сприймає роботу, як свій власний дім, тому, за наявності комфортних умов та
дружніх стосунків у колективі, готові постійно працювати на одному й тому ж
місці до виходу на пенсію. Як свідчить рис. 3.2, частка бебі-бумерів менше 3% і
на даний момент постійно скорочується.
Цінності покоління Х (невідомого покоління) формувались під впливом
періоду застою, аварії на Чорнобильській АЕС, Першої чеченської війни (1994
– 1996 рр..), боротьби за права жінок та темношкірих у світі, поширення
наркотиків та СНІДу, появи та поширення ПК. Представники цього покоління є
78
самодостатніми, працьовитими, націленими на результат і на досягнення
успіху. Вони є підприємницькими, освіченими та незалежними мислителями,
які цінують різноманітність викликів і покладеної на них відповідальності.
Покоління Х насолоджується можливістю проявляти свою творчість та
винахідливість, використовувати технології та соціальні мережі, а також легко
адаптується до змін на робочому місці. Представники цього покоління роблять
значний акцент на встановлені балансу між роботою та часом для сім’ї –
працюють, щоб жити, а не живуть для того, щоб працювати.
Узагальнення рис, що характеризують представників покоління Х та
інструменти і методи їхньої мотивації, що дають можливість підвищити
ефективність їхньої праці, представлені в таблиці 3.2.
Таблиця 3.2 – Інструменти та методи роботи менеджерів з
представниками покоління Х*
Функції Інструменти та методи роботи
1. Переважно традиційні джерела набору: внутрішні (працівники
підприємства та їх друзі, знайомі і родичі) та зовнішні (оголошення в
Рекрутмент
ЗМІ, в мережі Інтернет, розповсюдження рекламних матеріалів, послуги
(набір, відбір
служби зайнятості).
та адаптація
2. Обговорення під час співбесіди з претендентом умов праці,
персоналу)
кар’єрних перспектив та можливостей додаткового навчання.
3. Наставництво як метод адаптації.
Визначення цілей та термінів виконання завдання, розробка ключових
Оцінювання показників ефективності та ознайомлення з ними працівників, надання
персоналу можливості самостійно обирати методи та інструменти досягнення цілей,
контроль та оцінювання по завершенню виконання завдання.
1. Встановити фіксовані оклади (представники покоління
розглядають гроші як гарантію особистої безпеки та безпеки рідних).
2. Постійно ознайомлювати з можливостями щодо додаткового
Мотивація
навчання. 3. Створити належні умови праці (зручне робоче місце,
постійне забезпечення робочими матеріалами).
4. Надавати більше самостійності.
1. Підвищення кваліфікації шляхом участі у сертифікатних
Навчання і програмах та курсах, які дають можливість отримати поглиблені знання
розвиток та здобути ефективні практичні навички у певній сфері (вірять у цінність
персоналу сертифікації).
2. Включення співробітників у програму ротації.
79
Функції Інструменти та методи роботи
1. Надавати стратегічну інформацію щодо цілей компанії, залучати до
Корпоративна
ухвалення управлінських рішень, які стосуються розвитку підприємства.
культура та
2. Контроль за рухом службової інформації з метою упередження
внутрішні
3. Надання можливостей продемонструвати свій професійний досвід та
комунікації
ерудицію.
*Джерело: [67].

На формування цінностей покоління Y (мілленіалів) вплинули такі
історичні події: розпад СРСР, розвиток інформаційних технологій, соціальних
мереж, брендів, швидке старіння інноваційних продуктів, глобалізація, активна
зовнішня міграція, збройні конфлікти, а також гіперопіка батьків у дитинстві.
Представники цього покоління є волелюбними, прагнуть креативності та
самореалізації, їм притаманна висока самооцінка, загострений рівень відчуття
соціальної відповідальності, а також негативне ставлення. Вони постійно в
пошуку нових вражень та задоволень від життя «в моменті». Для представників
покоління Y на першому місці особисте життя, подорожі, проводження часу з
друзями та родиною. Вони, як працівники, креативні, технічно грамотні, здатні
швидко освоювати нову інформацію та можливість застосування новітніх
технологій. Представники покоління Y люблять постійно
самовдосконалюватись та опановувати декілька професій одночасно. Вони
прагнуть швидко та успішно побудувати свою кар’єру. Їм притаманна
можливість активної і швидкої адаптації до змін, особиста незалежність. Вони
не люблять значну бюрократію, більш схильні до вільного стилю спілкування, у
роботі цінують наявність гнучкого графіку. Слід зазначити, що інструменти
управління поколінням Y ще не є чітко сформованими, оскільки менеджери,
особливо старшого віку, ще пристосовуються до особливостей його
представників (табл. 3.3).

80
Таблиця 3.3 – Інструменти та методи роботи менеджерів з представниками
покоління Y*
Функції Інструменти та методи роботи
1. Джерела набору: батьки, викладачі, консультанти; рекомендації
співробітників; оголошення в мережі Інтернет.
2. Максимально реалістичний опис вакансії, чесні бесіди з
претендентами з чітким описом майбутньої роботи та висвітленням
недоліків робочого місця.
Рекрутмент 3. Обговорення найближчих перспектив під час співбесіди з
(набір, відбір та претендентом.
адаптація 4. Надсилання електронних листів від майбутніх колег з розповіддю
персоналу) про себе, традиції та взаємини на робочому місці з метою адаптації
нового працівника.
5. Старанне планування першого робочого дня співробітника.
6. Проведення регулярних (15-20 хв.) обговорень особливостей
роботи з новими співробітниками.
7. Можливість застосування гейміфікованого процесу адаптації.
1. Постійний моніторинг та оцінювання ефективності праці, що
підкреслюватиме значимість цієї роботи для компанії.
Оцінювання 2. Розробка та впровадження бальної системи оцінки праці з метою
персоналу стимулювання духу змагання.
3. Використання інструментів самоконтролю (планів виконання
проєктів, контрольних списків, журналів обліку робочого часу тощо).
1. «Купувати результати праці»: виплачувати премії за виконання
кожного невеликого завдання з кращим за середній результат.
2. Регулярні бесіди з співробітником для розуміння його унікальних
Мотивація потреб і бажань з метою вибору адекватної винагороди.
3. Застосування «батьківського менеджменту»: регулярне
спілкування з співробітником, пояснення незрозумілого, коригування дій,
відслідковування успіхів та винагородження.
1. Наставництво та консультування.
2. Навчити ефективно використовувати робочий час (позбавитись від
«пожирачів часу»).
Навчання і 3. Навчити визначати пріоритетність завдань.
розвиток 4. Включити співробітників у програму ротації.
персоналу 5. Практикувати навчання на робочому місці, внутрішні стажування,
що формують практичні навички та комунікативні вміння.
6. Застосовувати ігрові методики, змішане навчання (майстер-класи,
тренінги, фокус групи) та інфографіку.
1. Формулювання конкретних та чітких очікувань від роботи.
Жорстка регламентація діяльності (цілі, терміни виконання, вимірювані
Корпоративна показники).
культура та 2. Максимально чітке формулювання правил поведінки на робочому
внутрішні місці, щоб співробітники могли сприймати завдання, як завдання в
комунікації інтерактивній відеогрі: якщо ви хочете отримати А, повинні зробити Б.
3. Допомога в усвідомленні працівником його місця і ролі в компанії,
формування відчуття причетності до вирішення глобальних задач.
*Джерело: [68].
81
Покоління Z сформувалось під впливом цифрової революції, можливості
ведення життя у віртуальному світі, зростання кількості політичних і терактів,
нестабільності і насилля, масштабних стихійних лих, що є наслідками
зневажливого ставлення людини до природи. Представники цього покоління
часто є невизначеними і ставлять під сумнів авторитет влади. Вони впевнені у
собі, чесні, незалежні, високо вмотивовані та конкурентоспроможні, зацікавлені
у створенні та розвитку власного іміджу, їм притаманний індивідуалізм,
гіперактивність та практичність. Покоління Z є «цифровими аборигенами», що
легко засвоюють нові технології та інформацію, ведуть життя та роботу онлайн.
Вони є грамотними «веб-економістами», підприємцями і ефективно та
економічно виконують свою роботу. Представники покоління Z цікавляться
проблемами довкілля, є толерантними і ведуть здоровий спосіб життя.
Головною їхньою метою є кар’єра. Рівень технічної складності організації, її
ставлення до суспільства, його етнічності та соціокультурного життя – основні
важелі впливу на їхнє бажання працювати. Представники покоління Z цінують
можливість індивідуально виконувати завдання в цікавих та важливих
проєктах, що розвивають їхню креативність та комунікаційні навички. Вони
вважають, що групові проєкти є більш ризикованими та менш ефективними для
їхньої кар’єри і надають перевагу віддаленій роботі та особистому простору.
Представники покоління Z не можуть довго концентруватись на чомусь одному
і часто змінюють види своєї діяльності. Прагматично ставляться до постановки
цілей і завдань, які прагнуть виконувати якісно та вчасно, за умови наявності
вільного робочого графіку. Для керівників покоління Z звичним є делегування
обов’язків і завдань співробітникам, що справляться з ними краще.
Інструменти та методи роботи менеджерів з представниками покоління Z
систематизовано у таблиці 3.4.

82
Таблиця 3.4 – Інструменти та методи роботи менеджерів з представниками
покоління Z*
Функції Інструменти та методи роботи
1. Активність компанії в Інтернеті (регулярне оновлення сайту,
активність в соцмережах), щоб представники покоління Z звернули на неї
увагу.
2. Методи рекрутингу, що поєднують віртуальні та реальні
інструменти (Job Snap, LinkedIn). Проведення інтерв’ю за допомогою
Skype. Відеорезюме як додаток до звичайного резюме (допоможе
Рекрутмент
роботодавцю скласти більш повне уявлення про кандидата).
(набір, відбір
Використання інформації соціальних мереж для більш повного уявлення
та адаптація
про персональний бренд претендента.
персоналу)
2. Відкрите конструктивне спілкування без намагання прикрасити
дійсність.
3. Створення власної внутрішньої мережі типу Facebooke, де у
кожного є персональна сторінка, що дає можливість новому
співробітнику познайомитися з особистим профілем будь-якого члена
компанії та представити себе
1. Постійний моніторинг дій на робочому місці.
Оцінювання
2. Оцінювання та поширення інформації про ефективність діяльності.
персоналу
3. Аналіз невдач та усвідомлення висновків, щоб невдача не повторилася.
1. Максимальна персоналізація (назв посад, посадових інструкцій,
кар’єрного плану співробітника), що, з одного боку, задовольняє потреби
працівників покоління Z, а, з іншого, дає можливість підприємству
Мотивація
(організації) використовувати їх амбіції і переваги на благо компанії. 2.
При розробці кар’єрних планів слід орієнтуватись на здобуття
конкретних навичок, а не на займання певних посад.
3. Пропонувати участь у різних проєктах, між якими можна вільно
переключатись. Інформувати, як ці проєкти пов’язані із загальним
станом справ у компанії.
4. До компенсаційного пакету включити пільги і компенсації,
пов’язані з охороною здоров’я і здоровим способом життя (привабливі
умови медичного страхування, кімната відпочинку, членство в
місцевому фітнес-клубі, відкриття в компанії тренажерного залу, якість
продуктів в кафетерії та повітря в офісних приміщеннях).
5. Допомога щодо розвитку побічного бізнесу, який не загрожує
компанії роботодавця.
1. Навчання в реальному робочому середовищі, в індивідуальному
порядку та темпі, що поєднує особисте спілкування з інструктором з
використанням технічних засобів та персоналізованих способів подачі
Навчання і інформації (відеолекції, інфографіка тощо).
розвиток 2. Навчання має відбуватись в кілька коротких етапів за моделлю
персоналу «навчання – практика, навчання – практика».
3. Включення співробітників до програм ротації (ефективна зміна
робочих місць на один день).
4. Навчити співробітників перевіряти надійність та адекватність
83
Функції Інструменти та методи роботи
джерел інформації, аналізувати та узагальнювати її, боротися з
відволікаючими чинниками та фокусуватись на головному.
5. Навчити поділяти великі завдання на ряд менших етапів, між
якими співробітники покоління Z зможуть успішно переключатися.
1. Використання цифрової трансформації
(внутрішньокорпоративних блогів, групових чатів Slack, додатків для
Корпоративна групового відеочату Zoom чи Google Hangouts) для зміцнення і
культура та поширення організаційної культури.
внутрішні 2. Створення культури, що стимулюватиме і заохочуватиме
комунікації формування власної думки, переконань, їх обговорення та узгодження з
колегами, що запобігатиме занадто швидкому ухваленню ризикових
рішень.
*Джерело: [69].

Також, слід зазначити те, що і за результатами нашого соціологічного
опитування респонденти, що належать до певного покоління, справді обрали
достатньо різні інструменти мотивації, що демонструє реальний вплив
особливостей різних поколінь на розробку ефективного менеджменту мотивації
(табл. 3.5).
Як бачимо з табл. 3.5 спільним для усіх представників поколінь
інструментом мотивації, що має високу необхідність для використання є премії,
надбавки за результатами роботи, а низьку – виплати соціального характеру
(матеріальна допомога у разі потреби) та отримання нагороди, грамоти.

Таблиця 3.5 – Інструменти мотивації праці працівників різних поколінь
(X, Y, Z)*
Покоління Х Покоління Y Покоління Z
Не 1) премії, надбавки 1) премії, 1) премії, надбавки за
об за результатами роботи; надбавки за результатами роботи;
хі 2) можливість результатами роботи; 2) можливість
дн
кар’єрного зростання; 2) можливість кар’єрного зростання;
іст Висока
3) можливість кар’єрного зростання; 3) можливість
ь додаткового навчання, додаткового навчання,
ви підвищення підвищення
ко кваліфікації. кваліфікації.
ри

84
Покоління Х Покоління Y Покоління Z
1) усна похвала на 1) встановлення 1) подарунки
відкритих гнучкого графіку; 2) (квитки в театр,
нарадах; 2) можливість сертифікати тощо);
встановлення додаткового 2) усна похвала на
гнучкого графіку навчання, підвищення відкритих нарадах;
кваліфікації; 3) додаткові
3) додаткові зручності зручності на
Середня на робочому місці робочому місці
(наявність (наявність
відпочинкових зон, відпочинкових зон,
бібліотеки, бібліотеки,
настільних ігор настільних ігор
тощо); 4) усна тощо).
похвала на відкритих
нарадах.
1) додаткові 1) подарунки (квитки 1) виплати
зручності на робочому в театр, сертифікати соціального характеру
місці тощо); 2) виплати (матеріальна допомога
(наявність соціального у разі потреби);
відпочинкових зон, характеру 2) отримання
бібліотеки, (матеріальна нагороди, грамоти; 3)
настільних ігор допомога у разі встановлення гнучкого
тощо); потреби); 3) графіку.
Низька 2) отримання отримання
нагороди, грамоти; нагороди,
3) подарунки грамоти.
(квитки в театр,
сертифікати тощо);
4) виплати
соціального характеру
(матеріальна допомога у
разі потреби).
*Джерело: сформовано автором на основі результатів соціологічного опитування.

Отже, знання менеджера про теорії покоління та їхні особливості
допомагають не тільки під час формування високоефективних робочих груп,
котрі синергічно працюватимуть використовуючи переваги та вміння один
одного, а ще й забезпечити безперебійну та продуктивну роботу всієї
організації чи підприємства. HR-менеджерам слід знати про відмінності між
поколіннями для того, щоб правильно виконувати свої функції та добирати ті
інструменти і методи мотивації, які допомагатимуть реалізувати потенціал
працівників, котрі належать до певного виду поколінь.
85
3.3 Шляхи удосконалення мотиваційного менеджменту на підприємстві

У сучасному діловому світі головним завданням системи мотивації
організації є створення таких умов праці, які забезпечуватимуть ефективне
досягнення працівниками власних цілей та цілей організації. Підвищення
загальної результативності та прибутковості діяльності організації можна
досягнути лише за допомогою орієнтацій на людський фактор та особисті
якості працівника.
Як показує практика, еволюція мотивації здійснюється в унісон із
суспільним розвитком. Ті форми і методи мотивації, що були ефективними
десятки років назад, є неефективними в сучасних умовах. Зокрема,
американський журналіст, що увійшов до рейтингу п’ятдесяти найкращих
бізнес-аналітиків світу та автор книги «Драйв. Дивовижна правда про те, що
нас мотивує» Д. Пінк, говорить про існування трьох основних видів мотивації
[70]:
1. Мотивація 1.0. Існувала ще за давніх часів, близько п’ятдесяти
тисяч років тому і припускала, що люди є біологічними створіннями і боряться
тільки за виживання. Прості і правдиві мотиви людської поведінки були
основними. Автор також називає її «ранньою операційною системою».
2. Мотивація 2.0. Цей вид мотивації автор уподібнює з теорією
«батога і пряника» та називає «новою і виправленою операційною системою»,
за якої для управління працівниками можна використовувати винагороду чи
покарання. Такий вид мотивації можна ще й досі зустріти на багатьох
підприємствах чи організаціях. Її ще часто називають позитивною чи
негативною мотивацією. До прикладу, продуктивність працівника
супроводжується отримання ним винагороди у будь-якому вигляді. У
протилежному випадку – він отримає покарання у вигляді матеріального чи
дисциплінарного стягнення, пониження в посаді чи навіть звільнення з роботи.
3. Мотивація 3.0. Особливостями цього виду мотивації є внутрішнє
бажання працівника збільшувати результати діяльності організації,
86
партисипативне управління прагнення працівника стати частиною великих
проєктів. Мотивація 3.0. – це моральна мотивація, яка водночас може стати
неефективною, якщо рівень матеріальної мотивації буде низьким.
Підтримка формування організаційної культури, яка є невід’ємною
частиною будь-якої організації і сукупністю духовних і матеріальних
переконань та цінностей, що допомагають сформувати ефективне внутрішнє
середовище організації та вплинути на діяльність працівників та організації в
цілому – основна передумова запровадження Мотивації 3.0. Тому в таблиці 3.6
ми виділили основні важелі формування та підтримки організаційної культури.
Таблиця 3.6 – Основні важелі формування та підтримки організаційної
культури на підприємстві*
Назва Опис
Важливим є підбір на посаду таких працівників, які будуть найкраще
підходити на потрібну вакансію і володіти необхідними навичками
та досвідом. Також слід брати до уваги емоційний інтелект
претендента на посаду для того, щоб йому було легко стати
частиною вже існуючого колективу. До прикладу мережа ресторанів
«KFC» використовує таку методику, основою якої є HR-модуль
Критерії відбору
M.A.R.S., що є багатофункціональною автоматизованою
працівників
рекрутинговою системою і є внутрішньо-корпоративною розробкою.
організації
За допомогою анкетування дана система визначає ступінь
відповідності кандидата певній посаді і пропонує результати,
використовуючи три кольори: зелений – показує високий рівень
відповідності, жовтий – частковий рівень відповідності, червоний –
низький рівень відповідності[5]. Це допомагає значно спростити та
зробити підбір працівників на посаду ефективним.
Кожен керівник будь-якого організаційного рівня повинен бути
Поведінка прикладом для наслідування і закріплювати його у владі, але для
керівника цього він повинен в першу чергу почати із себе, щоб працівники
могли краще засвоювати матеріал, шляхом наслідування.
Керівництво організації повинно сформувати таку систему
мотивації, яка б враховувала всі особливості та потреби працівників.
Формування
Адже для одних працівників основною є матеріальна мотивація, в
мотиваційного
порівнянні з моральною, а для інших – навпаки. Однак все ж таки
менеджменту
більша кількість працівників віддає перевагу поєднанню обох видів
відповідно до
мотивації: використання премій, соціальних виплат, подарункових
потреб працівників
сертифікатів, можливості додаткового навчання та кар’єрного
зростання, визнання та участі у прийнятті управлінських рішень.
87
Назва Опис
Партисипативне управління є сучасним методом менеджменту, що
супроводжується участю працівників в управлінні організацією.
Зокрема, воно полягає у залученні працівників до процесу
Використання
формування, прийнятті тактичних та оперативних управлінських
партисипативного
рішень. Основною ознакою партисипативного управління є те, що
управління
працівники та керівники є партнерами. Основним інструментом
партисипатії є задоволення потреб досягнення, як складової
мотиваційного менеджменту.
Навчання працівників є невід’ємною частиною менеджменту. Під
впливом науково-технічного прогресу умови існування організації
змінюються, з’являються нові види технологій, тому керівництву
Навчання
організації слід забезпечувати навчання та підвищення кваліфікації
працівників
своїх підлеглих, шляхом проведення тренінгів із залученням
зовнішніх чи внутрішніх фахівців, майстер-класів, онлайн-курсів
(наприклад, безкоштовне навчання на платформі Prometheus).
Team building – важливий інструмент успішної комунікації в
колективі та допомога у формуванні ефективної команди. Всі
сучасні організації для формування ефективного колективу, що
Проведення team виконуватиме всі поставлені перед ним завдання, повинні проводити
building team building. Тобто, проводити корпоративи, спільно відпочивати і
виїжджати на навчання, що допоможуть не тільки змоделювати
життя всередині організації, а й згуртувати колектив для спільного
вирішення проблем чи досягнення цілей.
*Джерело: авторська розробка.

За результатами проведення нашого соціологічного опитування було
встановлено, що 84,3 % респондентів віддають перевагу двом видам мотивації
одночасно: матеріальній і моральній, 12 % респондентів віддають перевагу
матеріальній мотивації і тільки 3,6 % (3 із 83 опитаних) – моральній мотивації
(рис. 3.3).
Це є доказом того, що керівнику ТОВ ПІІ «Буцький завод продтоварів»
необхідно сформувати той мотваційний менеджмент працівників, який братиме
до уваги обидва її види: матеріальну і моральну. Варто зазначити, що залучення
працівників до формування візії та місії організації, її стратегічного розвитку,
постійне інформування про поточну ситуацію і перспективи в організації –
важлива умова успішності системи мотивації.

88

Рис. 3.3. Відповіді респондентів на запитання: «Якому виду мотивації Ви
віддаєте перевагу?»*
*Джерело: результати соціологічного опитування.

Як зазначалось в минулому розділі, на питання: «На Вашу думку, усі
працівники на підприємстві (установі, організації) повинні отримувати
однакову оплату праці, займаючи однакові посади чи варіативну відповідно до
своїх результатів роботи?» більшість респондентів (84,3 %) дали відповідь –
варіативну. Дану проблему в ТОВ ПІІ «Буцький завод продтоварів» ми
пропонуємо вирішити за допомогою використання системи КРІ (Key
Performance Indicators) в поєднанні з МВО (Management by Objectives), що
допоможе встановити відсоткове співвідношення оплати праці відповідно до
результатів роботи.
Виходячи із вищенаведеного, сформуємо менеджмент мотивації
працівників ТОВ ПІІ «Буцький завод продтоварів» (рис. 3.4).

89

Рис. 3.4. Мотиваційний менеджмент працівників ТОВ ПІІ «Буцький завод продтоварів»* *Джерело: авторська розробка.
90
Першим етапом після прийняття працівника на роботу є проведення
вхідного анкетування для визначення способів мотивації, які впливають на його
продуктивність та ефективність праці, таким чином можна встановити якому
виду мотивації працівник надає перевагу: матеріальній чи моральній.
Результати такого опитування допоможуть при нарахуванні та встановленні
рівня винагороди за виконання KPI. Відповідно до цього, якщо працівнику
важлива матеріальна мотивація, то винагорода буде у грошовому вигляді, а
якщо ж моральна, то винагородою буде встановлення гнучкого графіку роботи,
залучення таких працівників до прийняття управлінських рішень в організації,
додатковий вихідний, участь в бізнес-сесіях організації, проходження
внутрішньо корпоративних тренінгів тощо.
Наступний етап – створення комфортних умов праці, за належної
підготовки робочого місця. Для того, щоб працівник був ефективним слід
надати йому усі необхідні для роботи предмети та засоби праці, а також
подбати про наявність відпочинкових зон. Використання ефективних
мотиваційних підходів щодо створення найпродуктивнішого робочого місця
спостерігається в таких компаніях, як Google і Facebook. Обидві компанії
пропонують безкоштовне харчування працівників на робочому місці. У
компанії Facebook для цього працює власна команда кухарів, що постійно
удосконалює та оновлює меню, забезпечуючи щоденне трьохразове харчування
протягом п’яти робочих днів. Страви у меню позначаються зеленим, жовтим і
червоним кольорами відповідно до здорового харчування. Всередині компанії
також є безкоштовні магазини солодощів та хлібобулочних виробів. Компанія
Google надає своїм працівникам безкоштовні автомобілі, а от компанія
Facebook кожного працівника, який має транспортний засіб забезпечує окремим
паркомісцем. Обидві компанії надають можливість своїм працівникам
безкоштовно відвідувати тренажерні зали і фітнес центри. Окрім того, кожна з
них оснащена окремим волейбольним полем, а в кабінетах деяких працівників
присутні бігові доріжки, що дає їм можливість одночасно поєднувати роботу і
спорт. Працівники Google можуть брати із собою на роботу своїх домашніх
91
улюбленців, що на думку керівництва сприяє більшій відкритості до
спілкування між колегами. В офісах обох компаній функціонують безкоштовні
перукарні, працюють стилісти, штатні лікарі. Офіси компаній оснащені
відпочинковими зонами, як наприклад приміщення з аркадними відеоіграми,
дошки для малювання крейдою тощо [7]. На нашу думку, керівництву ТОВ ПІІ
«Буцький завод продтоварів» необхідно запозичити кращий зарубіжний досвід
та створити в своїй організації такі робочі місця, які б мотивували працівників
краще виконувати свою роботу та досягати високих результатів.
В ТОВ ПІІ «Буцький завод продтоварів» необхідно запровадити практику
закріплення наставника за кожним прийнятим новим працівником з метою
покращення та пришвидшення його адаптації на робочому місці. Постійна
підтримка та консультації наставника допоможуть уникнути йому стресів під
час адаптації.
Наступним етапом є SWOT-аналіз працівника задля визначення його
сильних та слабких сторін, існуючих зовнішніх можливостей і загроз. Даний
аналіз є одним із найпопулярніших серед інструментів стратегічного
планування. В більшій мірі він використовується для аналізу організацій на
початковому етапі формування. Проте, все частіше зустрічається проведення
SWOT-аналізу особистості. SWOT-аналіз слід здійснювати під керівництвом
наставника. Результати такого аналізу допоможуть визначити сильні та слабкі
сторони працівника, використовувати зовнішні його можливості, а також бути
готовими до можливих загроз із його сторони.
Окремим етапом є застосування одного із методів моральної мотивації
працівників – team building. Основними його видами є: корпоративні свята,
бізнес-тренінги, спільний активний відпочинок. Team building необхідно
застосовувати в організації регулярно, змінюючи його види. Головні його
переваги: можливість згуртувати колектив, більш відкритого ставлення
керівників до працівників і навпаки, формування довіри у співробітників,
побудови філософії організації, основою якої є цінності, звичаї та традиції
організації.
92
Ключовим важелем мотиваційного менеджменту в будь-якій організації є
оплата праці. Головною метою працевлаштування є отримання заробітної плати
для задоволення власних потреб. Саме тому, пропонуємо ТОВ ПІІ «Буцький
завод продтоварів» варіативну систему оплати праці, що включає багато
компонентів: фіксовану ставку за відпрацьований певний проміжок часу,
відсоток від виручки, премії та надбавки за виконання КРІ і вислугу років.
Велика кількість організацій давно використовує тільки відрядну форму оплати
праці, відмовившись від застарілої погодинної. Однак, ми думаємо, що кращим
є поєднання обох форм оплати праці, оскільки зайнятість в багатьох
організаціях є сезонною і характеризується «періодом застою», під час якого
працівники не мають можливості отримувати гідну та конкурентну заробітну
плату. Це значно демотивує їх, і, як наслідок, збільшує високу плинність кадрів.
Щодо системи KPI, то вона є однією із найбільш ефективних у сучасному
бізнес-середовищі і дає змогу організації сучасно економічно розвиватись і
забезпечувати свою конкурентоспроможність на ринку. За допомогою KPI
можна закцентувати увагу керівництва організації на ключові напрямки та
сфери, які є критичними для реалізації планів, а також нівелювання її слабких
сторін [71]. Використання даної системи допоможе встановити ті параметри
для працівників організації, які потребують вдосконалення, а також отримання
працівником тієї винагороди, яка є справедливою відповідно до його
результатів та результатів.
Основні переваги використання системи КРІ в ТОВ ПІІ «Буцький завод
продтоварів»:
1) забезпечення справедливості, шляхом встановлення необхідних
критеріїв, які мотивуватимуть працівників під час досягнення цілей;
2) розуміння розроблених напрямів удосконалення організації усіма її
працівниками;
3) зворотній зв’язок – обізнаність усіх працівників щодо результатів
окремого підрозділу.
93
Світова практика показує, що використовуючи систему КРІ, можна
підвищити прибуток організації на 10-30 % відповідно до особистих досягнень
кожного працівника, а також сприяти в підвищенні їхньої мотивації та
лояльності [38].
Алгоритм впровадження системи КРІ в організації, поданий на рис. 3.4,
включає чотири основні етапи.
1. Вибір параметрів KPI для усіх посад в організації. Дані параметри
слід обирати відповідно розробленого стратегічного плану ст розвитку
організації, фокусуючи увагу на важливі напрямки діяльності.
2. Оформлення цілей за допомогою методики SMART, яка передбачає,
що усі цілі мають бути конкретними, вимірюваними, досяжними, релевантними
в співвідношенні з іншими цілями та обмеженими в часі.
3. Встановлення меж винагород за досягнення KPI. Керівнику
організації слід визначити максимальний обсяг винагороди для кожної посади у
випадку застосування матеріальної чи моральної мотивації.
4. Ознайомлення усіх працівників із розробленою методикою KPI.
Для того, щоб забезпечити якомога краще досягнення ключових показників
ефективності, усі працівники організації повинні володіти інформацією про
методику нарахування KPI та передбачені винагороди за їх досягнення.
Таким чином, розроблений нами менеджмент мотивації працівників ТОВ
ПІІ «Буцький завод продтоварів» містить певні мотиваційні важелі, починаючи
від прийняття працівника на роботу та закінчуючи виплатою заробітної плати й
інших бонусів. Ефективність цього менеджменту забезпечується
використанням матеріальної та моральних винагород, а також варіативну
багатокомпонентну систему оплати.

94
ВИСНОВКИ

Мотивація персоналу значною мірою визначає як безпосередньо успіх
діяльності організації, так і економічний розвиток країни, рівень добробуту
людей. Від запровадження ефективних методів мотивації та правильних
інструментів стимулювання праці залежить продуктивність організації та її
місце серед конкурентів. Адже саме персонал є локомотивом та рушійною
силою на шляху до процвітання організації.
В результаті проведеного наукового дослідження нами було виконано
наступні завдання:
– проаналізовано трактування поняття «мотивація» вітчизняними та
зарубіжними вченими;
– узагальнено та обґрунтовано основні теорії мотивації;
– проведено соціологічне опитування оцінки важливості ролі
мотивації для працівника у сучасних економічних умовах та здійснено аналіз
результатів опитування;
– досліджено основні важелі формування і підтримки організаційної
культури в організації;
– досліджено вплив мотивації на ефективність діяльності різних
поколінь; – сформовано менеджмент мотивації працівників у сучасних умовах.
Розглянувши основні теорії мотивації праці працівників, побачили, що
значний вплив на систему управління й досі мають змістовні і процесуальні
теорії мотивації. Тому можемо зробити висновки, що врахування теорій
мотивації в процесі управління організацією сприяє вибору дієвих і
обґрунтованих методів мотивації, які б допомагали всебічно аналізувати
потреби працівників, покращувати мікроклімат, зацікавлювати персонал під час
виконання певних завдання, а також досягати особисті цілі та цілі організації на
всіх її рівнях.
Говорячи про специфіку мотиваційного менеджменту в діяльності
організації, можемо сказати, що певною мірою його дієвість є похідною від
95
ефективних методів управління. Щоб постійно його удосконалювати, керівник
повинен ставитися до підлеглих відповідно до їхніх індивідуальних
особливостей, постійно оновлюючи, за необхідності, умови та зміст роботи, її
обсяг, можливості працівника, його участь в діяльності організації та її
управлінні.
Аналізуючи діяльність ГО «Школи бізнесу і менеджменту, ми здійснили
її SWOT-аналіз, який показав те, що вона має велику кількість можливостей і
сильних сторін, за рахунок яких може уникнути своїх слабких сторін та
ймовірних загроз. А з проведення конкурентного аналізу можна зробити
висновки, що дана організація на ринку має двох конкурентів, яких об’єднує
один недолік – вони орієнтуються тільки на одну вікову категорію, що значно
звужує їхню цільову аудиторію і зменшує кількість клієнтів.
Досліджуючи вплив мотивації на ефективність діяльності різних
поколінь, ми зробили висновки, що знання менеджера про теорії покоління та
їхні особливості допомагають не тільки під час формування високоефективних
робочих груп, котрі синергічно працюватимуть використовуючи переваги та
вміння один одного, а ще й забезпечити безперебійну та продуктивну роботу
всієї організації чи підприємства. HR-менеджерам слід знати про відмінності
між поколіннями для того, щоб правильно виконувати свої функції та добирати
ті інструменти і методи мотивації, які допомагатимуть реалізувати потенціал
працівників, котрі належать до певного виду поколінь.
Для оцінки важливості ролі мотивації для працівника у сучасних
економічних умовах за допомогою спеціально розробленої анкети (Додаток А)
було проведено соціологічне опитування, яке показало, що: термін
«мотивація», залежно від віку, респонденти розуміють по-різному; вибір виду
мотивації для того, щоб працівник ефективно працював, на пряму залежить від
його статі та віку; керівникам окремих організацій слід звернути свою увагу на
впровадження тих ефективних мотиваційних методів та інструментів, котрі
хоча б задовольняли моральні потреби їхніх співробітників; працівники
прагнуть справедливої варіативної оплати праці, відповідно до своїх
96
результатів роботи; більшість респондентів не знають, що таке системи КРІ і
МВО і чи, взагалі, використовуються вони на їхньому підприємстві;
розроблений ефективний менеджмент мотивації праці має високий вплив на
підвищення продуктивності праці персоналу.
Таким чином, результати проведеного опитування підтверджують
необхідність формування ефективного менеджменту мотивації та можливе
впровадження системи KPI, з використанням МВО, що допоможе уникнути
недоліків та покращити систему оплати праці, що у свою чергу, позитивно
впливатиме на покращення діяльності організації в цілому.
Проблему неефективності мотивації в ТОВ ПІІ «Буцький завод
продтоварів» ми пропонуємо вирішити за допомогою використання системи
КРІ в поєднанні з МВО, що допоможе встановити відсоткове співвідношення
оплати праці відповідно до результатів роботи.
Розроблений менеджмент мотивації працівників побудований на
поєднанні обох форм оплати праці, оскільки зайнятість в багатьох організаціях
є сезонною і характеризується «періодом застою», під час якого працівники не
мають можливості отримувати гідну та конкурентну заробітну плату. Це значно
демотивує їх, і, як наслідок, збільшує високу плинність кадрів. Серед усіх
інструментів вирішення такої проблеми ми обрали сучасну систему KPI, що є
ефективним менеджментом для винагородження працівників та врахування
їхніх основних результатів роботи їх основні результати роботи. Більше того,
формування параметрів КРІ відбувається за допомогою ключових напрямків
стратегічного розвитку організації.

97
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Армстронг М. Практика управління людськими ресурсами / М.
Армстронг // Київ, 2010. – 848 с.
2. Данюк В. М. Менеджмент персоналу: навчальний посібник / В. М.
Данюк, В. М. Петюх, С. О. Цимбалюк та ін. // Київ. КНЕУ, 2004. – 398 с.
3. Дафт Р. Л. Менеджмент / Р. Л. Дафт; пер. з англ. В. Вольский; зак.
ред. пер. Ю. Н. Каптуревский. – 2.вид. – Одеса, 2002. – 829 с.
4. Бала В. В. Процес мотивації персоналу підприємства та його
складові / В. В. Бала, А. Г. Мацак // Технологический аудит и резервы
производства. – 2014.– № 3(3). – С. 46-50.
5. Бех І. Д. Норовливість особистості: стратегії становлення / І. Д. Бех
// Ровно : Редакц.-вид. відділ друку, 1991. – 146 с.
6. Богиня Д. П. Продуктивність праці у машинобудуванні як головний
чинник ефективності виробництва (18 років поспіль) / Д. П. Богиня // Вісник
Хмельницького національного університету. Економічні науки. – 2015. – №
4(2). – С. 81-85.
7. Горенко А. І. Теоретичні основи мотивації найманих працівників /
А. І. Горенко // Харківський національний технічний університет сільського
господарства імені Петра Василенка. – 2016. – № 177. – С. 79-91.
8. Гринько І. М. Вдосконалення матеріальної мотивації праці в
системі управління промисловими підприємствами [Електронний ресурс] / І.
М. Гринько – Режим доступу: http://www.nbuv.gov.ua/portal/socgum/znpchdtu/
2009_24/articles/38_Grinko.pdf.
9. Дикань Н. В. Менеджмент: навч. посібник / Н. В. Дикань, І. І.
Борисенко // Київ. Знання, 2008. – 389 с.
10. Занюк С. С. Психологія мотивації / С. С. Занюк // Київ. Ніка-Центр,
2001. – 352 с.
11. Квасній Л. Г. Роль мотивації і стимулювання персоналу в системі
забезпечення розвитку підприємства / Л. Г. Квасній, О. О. Солтисик, В. В.
Федишин // Економіка і суспільство, 2017. – № 11. – С. 233-237.
98
12. Кибанов А. Я. Управління персоналом організації : підр. / під ред.
А. Я. Кибанова. – 4-е вид., доп. та перераб. – К. : ІНФРА-К, 2010. – 695 с.
13. Комлев М. К. Система ключових показників ефективності як
інструмент вдосконалення менеджменту организації / М. К. Комлев // Теорія та
практика загального розвитку. Випуск № 20. – 2015. – С. 107-109.
14. Колот А. М. Мотивація персоналу : підручник / А. М. Колот, С. О.
Цимбалюк // Київ. КНЕУ, 2011. – 397 с.
15. Куліков Г. Т. Детінізація заробітної плати найманих працівників /
Г. Т. Куліков // Ринок праці та зайнятість населення. – 2016. – №4. – С. 13-17. –
Режим доступу: http://nbuv.gov.ua/UJRN/rpzn_2016_4_5.
16. Мескон М. Основи менеджменту / М. Мескон, М. Альберт, Ф.
Хедоурі // Київ, 1997. – 704 с.
17. Лаврененко В. Використання системи ключових показників
ефективності для управління конкурентоспроможністю бізнесу / В. Лаврененко,
Ю. Дідусь, Ю. Сторчак // Інноваційне підприємництво: стан та перспективи
розвитку: зб. матеріалів ІІ Всеукраїнської науково-практичної конференції,
2930 березня 2017 р. – Київ. КНЕУ, 2017. – С. 240-242.
18. Магас М. А. Мотиваційні підходи Facebook і Google до створення
найщасливішого і найпродуктивнішого робочого місця [Електронний ресурс] /
М. А. Магас, О. В. Марценюк. Режим доступу:
file:///C:/Users/Home/Desktop/6710-13476-1-SM.pdf.
19. Маскон І. В. Управління компанією / І.В. Маскон // Київ, 2000. –
570 с.
20. Мочерний С.В. Економічна енциклопедія: в 3 т. / С. В. Мочерний
[та ін.] // Київ-Тернопіль. Академія, 2000. – Т.1. – 864 с.
21. Крушельницька О.В. Управління персоналом: навч. посібник / О. В.
Крушельницька, Д. Л. Мельничук // Київ. Кондор, 2003. – 296 с.
22. Мочерний С. В. Економічний словник – довідник [ред. док. екон.
наук, проф. С.В. Мочерного] / С. В. Мочерний // Київ. Феміна, 1995. – 368 с.
99
23. Мушкін І. Нематеріальна мотивація продуктивності праці / І.
Мушкін // Київ. Персонал, 2009. – С. 44-49.
24. Шильнікова З. М. Мотивація персоналу як складова ефективного
функціонування вітчизняних підприємств в сучасних умовах господарювання /
З. М. Шильнікова // Науковий вісник Херсонського державного університету. –
2015. – № 10. – С. 114-117.
25. Павловська Н. Щодо посилення мотивації до праці / Н. Павловська.
// Україна: аспекти праці. – 2010. – №3. – С. 16-20.
26. Бондарчук Л. В. Особливості антикризового управління персоналом
/ Л. В. Бондарчук, Н. П. Ніколайчук // Актуальні наукові дослідження в
сучасному світі. – 2017. – №5. – С. 77-82.
27. Балабанова Л. В. Управління персоналом / Л. В. Балабанова, О. В.
Сардак // Київ. Центр учбової літератури, 2011. – 468 с.
28. Денисенко М. П. Підвищення індексу людського капіталу –
важлива складова інноваційної кадрової політики підприємств / М. П
Денисенко, О. Ю. Будякова // Економіка та держава. – 2019. – №4. – С. 11-17.
29. Лутай Л.А. Модель «Дерево цілей – дерево ресурсів» в системі
соціального управління персоналом / Л.А. Лутай // Ринок праці та зайнятість
населення: зб. наук. праць ІПК ДСЗУ. – 2017. – №4. – С. 8-12.
30. Монастирський Г.Л. Теорія організації: підруч. / Г. Л.
Монастирський // Тернопіль. ТНЕУ, 2014. – 288 с.
31. Никифоренко В. Г. Управління персоналом: Навчальний посібник.
2-ге видання, виправлене та доповнене. / В. Г. Никифоренко // Одеса. Атлант,
2013. – 275 с.
32. Прудкий В. В. Інноваційні підходи до управління персоналом
підприємства. Актуальні проблеми економіки та управління [Електронний
ресурс] / В. В. Прудкий, І. М. Манаєнко // збірник наукових праць молодих
вчених фак-ту менеджменту та маркетингу КПІ ім. І. Сікорського. – 2017. – №
11. Режим доступу: http: //ape.fmm.kpi.ua/article/view/102783/97866.
100
33. Климчук А. О. Аналіз наукових підходів до проблем управління
персоналом підприємств / А. О. Климчук // Вісник Хмельницького
національного університету. Економічні науки. – 2016. – № 1. – С. 42–45.
34. Громко Л. С. Принципи управління персоналом в умовах
антикризової діяльності підприємства: методологічний аспект. / Л. С. Громко //
Економіка та управління підприємствами. – 2018. – №36. – С. 109-113.
35. Гавриш О. А. Технології управління персоналом: монографія /
О. А. Гавриш та ін. // Київ. НТУУ «КПІ імені Ігоря Сікорського», 2017. – 528 с.
36. Шаповал О. А. Кадрова політика підприємства як інструмент
системи управління персоналом / О. А. Шаповал, А. О. Іваній, А. О. Гальченюк
// Економічний вісник Запорізької державної інженерної академії. – 2018. –
№5 (17). – С. 149-151.
37. Клименко М. П. Мотивація управлінського персоналу в реалізації
загальної стратегії підприємства/ М. П. Клименко, О. О. Філатова // Сталий
розвиток економіки. – 2011 – №5 – С. 81-85.
38. Слободянюк О. Е. Теорії мотивації [Електронний ресурс] / О. Е.
Слободянюк // Матеріали XLVII науково-технічної конференції підрозділів
ВНТУ, Вінниця, 14-23 березня 2018 р. – 2018. – Режим доступу :
https://conferences.vntu.edu.ua/index.php/all-hum/all-hum-2018/paper/view/4124.
39. McClelland D. C. The Achieving society / D. C. McClelland //
Princeton, New York. Van Nostrand, 1961. – 512 р.
40. McClelland, D.C. Human motivation / D. C. McClelland // New York.
University of Cambridge, 1987. – 663 p.
41. Herzberg F. The motivation to work / F. Herzberg, B. Mausner, B.
B. Snyderman // New York. Wiley, 1959. – 157 p.
42. Назарова Г. В. Концептуальна модель мотивованого навчання
персоналу / Г. В. Назарова, І. О. Мартиненко // Вісник соціально-економічних
досліджень. – 2013. – №4. – С.106-111.
43. Маслова С. О. Мотивація як фактор ефективності праці / С. О.
Маслова, К. Є. Кононюк // Вісник ЖДТУ. – 2018. – №2. – С.85-89.
101
44. Сапельнікова Н. Л. Теоретичні основи стратегічного управління
розвитком підприємства / Н. Л. Сапельнікова, М. П. Вознюк // Менеджер. –
2016. – № 3. – С. 90-101. – Режим доступу:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/Nzhm_2016_3_14
45. Шершньова З. Є. Стратегічне управління: навч. посібник / З. Є.
Шершньова, С. В. Оборська – Київ. КНЕУ, 1999. – 384 с.
46. Дряхлов Н. Системи мотивації персоналу в западній Європі та
США / Н. Дряхлов, Е. Купріянов // Проблеми теорії та практики управління. –
2012. – № 2. – С. 83-88.
47. Портер М. Конкурентна стратегія. Техніки аналізу галузей і
конкурентів / М. Портер // Київ. Наш формат, 2020 – 424 с.
48. Василенко С. В. Корпоративна культура як інструмент ефективного
управління персоналом / С. В. Василенко // Миколаїв. Дашков і К, 2009. – 136 с.
49. Криворотько І. О. Дослідження зарубіжного досвіду мотивації
персоналу для використання в українських умовах / І. О. Криворотько //
Держава та регіони. Серія: Економіка та підприємництво. – 2013. – № 2 (71). –
С. 151-154.
50. Стрельбіцький П. А. Світовий досвід мотивації праці та можливість
його впровадження в Україні / П. А. Стрельбіцький, О. П. Стрельбіцька //
Вісник Кам’янець-Подільського національного університету імені Івана
Огієнка. Економічні науки. – 2015. – Вип. 10. – С. 323-333: [Електронний
ресурс] – Режим доступу: http://nbuv.gov.ua/UJRN/vkpnuen_2015_10_60
51. Дядечко Л. П. Мотивація персоналу в системі ефективного
функціонування транснаціональних корпорацій / Л. П. Дядечко, К. С.
Хрипунова // Экономические науки. – 2010. – №3. – С. 5-6.
52. Лисак В. Ю. Управління і мотивація персоналу переробнохарчових
підприємств: зарубіжні інновації та вітчизняна практика / В. Ю. Лисак // Вісник
Сумського національного аграрного університету Серія «Фінанси і кредит». –
2011. – №1. – С. 11-14.
102
53. Рисін И. Е. Економіка участі / И. Е. Рисін, Ю.И. Трещевский // Київ.
Знання, 2010. – 310 с.
54. Шермерорн Дж. Організаційна поведінка [8-е видання; пер. з англ.,
під ред. Е. Г.Молл] / Дж. Шермерорн // Одесса, 2008. – 637 с.
55. Шугаєв А. А. Соціальні програми на підприємствах Германиї / А. А.
Шугаев // Проблеми теорії та практики управління. – 2014. – № 3. – С. 96-101.
56. Животова И. Корпоративна культура: прагнення до досконалості /
И. Животова // Управлення компанією. – 2012. – № 3. – С. 65-70.
57. Летягин В. Швидкозростаючі компанії: зарубіжний досвід / В. Летя-
гин // Персонал. – 2008. – № 7. – С. 70–73.
58. Про оплату праці: Закон України станом на 24 бер. 1995 р., №
108/95 / Верховна Рада України: [Електронний ресурс]. – Режим доступу:
http://zakon2.rada.gov.ua/laws/show/108.
59. Живко З. Б. Анaлiз тa оцiнкa системи мотивaцiї персонaлу як
чинникa безпеки / З. Б. Живко // Демогрaфiя, економiкa прaцi, соцiaльнa
економiкa, полiтикa. – 2009. – №5. – С. 65-73.
60. Про затвердження Інструкції зі статистики заробітної плати: 93
Наказ Держкомстату України станом на 11.12.1995 р., № 323 / Міністерство
статистики України: [Електронний ресурс]. – Режим доступу:
https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/z0465-95.
61. Strauss W. The Fourth Turning: An American Prophecy – What the
Cycles of History Tell Us About America’s Next Rendezvous with Destiny / W.
Strauss, N. Howe // New York. Broadway Books, 1997. – 400 p.
62. Денисенко М. П. Теорія поколінь та який її вплив на сучасний
бізнес / М. П. Денисенко, Н. В. Давиденко // Економіка та держава. – 2020. – №
1. – С. 46-49.
63. Кащук К. М. Особливості управління співробітниками Х, Y та Z
поколінь [Електронний ресурс] / К. М. Кащук // Економіка. Управління.
Інновації. – 2018. – №1(22). Режим доступу:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/eui_2018_1_9
103
64. Лютак О. З. Застосування теорії поколінь у консультуванні
персоналу організації / О. З. Лютак // Збірник наукових праць: психологія.
ДВНЗ «Прикарпатський національний університет ім. В. Стефаника». – 2019. –
№23. – С. 94-101.
65. Щетініна Л. В. Управління персоналом з урахуванням положень
теорії поколінь / Л. В. Щетініна, С. Г. Рудакова, М. І. Даниляк // Проблеми
економіки.– 2017. – №1. – С. 277-283.
66. Юдіна Н. В. Теорія поколінь в умовах інформаційного суспільства /
Н. В. Юдіна // Сучасні тренди поведінки споживачів товарів і послуг: міжнар.
наук.-практ. конф., 15-16 грудня 2017 р. – 2017. – С. 115-117.
67. Коваль Н. В. Використання теорії поколінь в менеджменті
персоналу [Електронний ресурс] / Н. В. Коваль, В. А. Биба // Електронне
наукове фахове видання «Ефективна економіка». – 2020. – №10. – Режим
доступу: http://www.economy.nayka.com.ua/pdf/10_2020/64.pdf
68. Тулган Б. Не всі отримають приз: як керувати поколінням Y /
Б. Тулган // Київ, 2017. –256 с.
69. Стиллман Д. Покоління Z на роботі. Як його зрозуміти та знайти з
ним спільну мову / Д. Стиллман, И. Стиллман // Київ, 2018. – 272 с.
70. Пінк Д. Драйв. Дивовижна правда про те, що нас мотивує / Деніел
Пінк ; пер. з англ. Назарія Агаджаняна // Харків. Книжковий Клуб «Клуб
Сімейного Дозвілля», 2016. – 208 с.
71. Соколенко В. А. Механізм впливу мотивації персоналу на
підвищення рівня продуктивності праці / В. А. Соколенко, А. С. Клиженко //
Вісник НТУ «ХПІ» (Серія «Актуальні проблеми розвитку українського
суспільства»). – Харків : НТУ «ХПІ». – 2013. – № 69 (1042). – С.83-87.

104
Додаток А
АНКЕТА «ОЦІНКА ВАЖЛИВОСТІ РОЛІ МОТИВАЦІЇ ДЛЯ
ПРАЦІВНИКА У СУЧАСНИХ ЕКОНОМІЧНИХ УМОВАХ»

Просимо Вас взяти участь в анонімному опитуванні, яке проводиться в межах дослідження
ЧДТУ «Черкаський державний технологічний університет»
Інформація, отримана в ході опитування, буде використовуватись виключно в наукових цілях.
Просимо відверто відповідати на питання. Заздалегідь дякуємо за співпрацю!

1. Стать:
□ чоловіча;
□ жіноча.

2. Ваш вік:
□ 18-25;
□ 26-35;
□ 36-45;
□ 46-50;
□ більше 50.

3. До якого покоління Ви належите? (у дужках зазначені роки народження;
роки народження у різних джерелах можуть дещо різнитись)
□ покоління бебі бумерів (1943-1962);
□ покоління X (1963-1982);
□ покоління Y (1983-2002);
□ покоління Z (2003-по теперішній час).

4. У якій сфері Ви працюєте?
□ студент;
□ власник бізнесу;
□ учасник громадської організації;
□ працюю на державній роботі;
□ працюю в приватній компанії;
□ тимчасово не працюю;
□ інше _______________________________________________________.
5. Що Ви розумієте під поняттям «мотивація»?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________.

6. Якому виду мотивації Ви віддаєте перевагу?
□ матеріальній;
□ моральній;
□ обидва варіанти.

105
7. Із запропонованого переліку оберіть 3 варіанти мотивації, що мотивують
Вас найбільше:
□ премії, надбавки за результатами роботи;
□ подарунки (квитки в театр, на концерт, сертифікати, абонементи тощо);
□ виплати соціального характеру (матеріальна допомога у разі потреби);
□ усна похвала на відкритих нарадах;
□ отримання нагороди, грамоти;
□ можливість кар’єрного зростання;
□ встановлення гнучкого графіку роботи;
□ можливість додаткового навчання, підвищення кваліфікації;
□ додаткові зручності на робочому місці (наявність відпочинкових зон, бібліотеки,
настільних ігор тощо);
□ інше _______________________________________________________.

8. Які інструменти мотивації використовуються на підприємстві (установі,
організації), де Ви працюєте?
□ премії, надбавки за результатами роботи;
□ подарунки (квитки в театр, на концерт, сертифікати, абонементи тощо);
□ виплати соціального характеру (матеріальна допомога у разі потреби);
□ усна похвала на відкритих нарадах;
□ отримання нагороди, грамоти;
□ можливість кар’єрного зростання;
□ встановлення гнучкого графіку роботи;
□ можливість додаткового навчання, підвищення кваліфікації;
□ додаткові зручності на робочому місці (наявність відпочинкових зон, бібліотеки,
настільних ігор тощо);
□ не застосовуються;
□ інше _______________________________________________________.
9. На Вашу думку, на підприємстві (установі, організації), де Ви працюєте
розроблений ефективний мотиваційний менеджмент?
□ так;
□ ні;
□ інше _______________________________________________________.

10. На Вашу думку, усі працівники на підприємстві (установі, організації)
повинні отримувати однакову оплату праці, займаючи однакові посади чи
варіативну відповідно до своїх результатів роботи?
□ однакову;
□ варіативну, відповідно до своїх результатів роботи;
□ інше _______________________________________________________.

11. Чи Ви знаєте, що таке KPI працівника?
□ так, знаю;
□ ні, не знаю.

106
12. Чи використовується KPI працівника на Вашому підприємстві (установі,
організації)?
□ так;
□ ні;
□ не знаю.

13. Чи знаєте Ви, що таке MBO (Management by Objectives)?
□ так, знаю;
□ ні, не знаю.

14. Чи використовується MBO на Вашому підприємстві (установі,
організації)?
□ так;
□ ні;
□ не знаю.

15. Оцініть вплив розробленого ефективного мотиваційного менеджменту на
покращення продуктивності праці працівника (за 5-бальною шкалою: 0 – вплив
відсутній, 5 – максимальний):
0 1 2 3 4 5
□ □ □ □ □ □
Дякуємо за Ваші відповіді!

ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets