Впровадження інноваційних методів управління персоналом (на матеріалах ПАТ КБ «Приват Банк», м.Черкаси)

Тхоржевська, Людмила Миколаївна

Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9429

Full metadata record

DC Field	Value	Language
dc.contributor.advisor	Руденко, Оксана Анатоліївна	-
dc.contributor.author	Тхоржевська, Людмила Миколаївна	-
dc.date.accessioned	2026-04-12T16:17:55Z	-
dc.date.available	2026-04-12T16:17:55Z	-
dc.date.issued	2023	-
dc.identifier.uri	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9429	-
dc.description.abstract	Предметом кваліфікаційної роботи магістра є інноваційні методи персоналу на ПАТ КБ «Приват Банк», м.Черкаси. Об’єктом кваліфікаційної роботи магістра є процес впровадження інноваційних методів управління персоналом. Метою кваліфікційної роботи магістра є розробка заходів із впровадження інноваційних методів управління персоналом, аналіз та удосконалення її формування на прикладі ПАТ КБ «ПриватБанк». Завдання кваліфікаційної роботи магістра: - вивчити підходи до визначення поняття персоналу; - визначити підходи до інноваційних методів; - дослідити сутність стратегічного управління персоналом підприємства; - розкрити засади формування стратегії управління персоналом підприємства; - дати економічну характеристику господарської діяльності банку; - провести моніторинг системи управління персоналом; - проаналізувати передовий зарубіжний досвід стратегічного управління персоналом; - визначити засади формування стратегії управління персоналом; - сформувати стратегію управління персоналом; - оцінити ефективність стратегії управління персоналом. За результатами дослідження сформульовані пропозиції та обґрунтовані наукові положення, практичні рекомендації є підґрунтям для впровадження заходів та підвищення ефективності бізнес-управління на основі людських ресурсів на ПАТ КБ «Приват Банк», м.Черкаси.	uk_UA
dc.language.iso	uk	uk_UA
dc.subject	інноваційні методи управління персоналом, стратегічне управління персоналом, HR-менеджмент, мотивація персоналу, розвиток людських ресурсів	uk_UA
dc.title	Впровадження інноваційних методів управління персоналом (на матеріалах ПАТ КБ «Приват Банк», м.Черкаси)	uk_UA
dc.type	Master Thesis	uk_UA
Appears in Collections:	073 Менеджмент (Бізнес-адміністрування)

Files in This Item:

File	Description	Size	Format
Диплом_Тхоржевська_1.pdf Restricted Access		2.51 MB	Adobe PDF	View/Open Request a copy

Show simple item record

Extracted text

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Факультет економіки та управління
Кафедра менеджменту та бізнес адміністрування

Допущено до захисту
завідувач кафедри
Олеся ФІНАГІНА_______________
____________________________________
«_____»______________________ 2023 р.

ТХОРЖЕВСЬКА ЛЮДМИЛА МИКОЛАЇВНА

КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА МАГІСТРА

ВПРОВАДЖЕННЯ ІННОВАЦІЙНИХ МЕТОДІВ УПРАВЛІННЯ
ПЕРСОНАЛОМ (НА МАТЕРІАЛАХ ПАТ КБ «ПРИВАТБАНК, М.
ЧЕРКАСИ)

Освітнього ступеня «магістр»
Спеціальність 073 «Менеджмент»
«Бізнес-адміністрування»
заочної форми навчання
група ЗБАМ-212

Виконавець роботи:
«____»___________ 2023 р. _______________ Людмила ТХОРЖЕВСЬКА
ім’я та ПРІЗВИЩЕ
(підпис) ( )

Керівник роботи:

(Вчене звання,прізвище, ім’я, по батькові)
«____»__________ 2023 р. _______________ к.е.н., доц. Оксана РУДЕНКО
ім’я та ПРІЗВИЩЕ
(підпис) (Вчене звання, )

Черкаси 2023
2

ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ
КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ ТА БІЗНЕС-АДМІНІСТРУВАННЯ

Галузь знань «07 Управління та адміністрування»
(код, назва)
Спеціальність 073 «Менеджмент»
(код, назва)
Освітня програма Менеджмент
ЗАТВЕРДЖУЮ:
Завідувач кафедри
____________
«_____» __________20___ р.

ЗАВДАННЯ
НА КВАЛІФІКАЦІЙНУ РОБОТУ МАГІСТРА
ЗДОБУВАЧУ ВИЩОЇ ОСВІТИ

Тхоржевська Людмила Миколаївна______
(прізвище, ім’я, по батькові)
1. Тема роботи Впровадження інноваційних методів управління персоналом (на
матеріалах ПАТ КБ «Приват Банк», м.Черкаси)
Керівник роботи к.е.н., доц. Руденко О.А. _____ ____
(прізвище, ім’я, по батькові, науковий ступінь, вчене звання)
затверджені наказом вищого навчального закладу від «_06_» _березня__2023 р. № __50/04____
2. Вихідні дані до роботи Форма №2 «Звіт про фінансові результати (Звіт про сукупний
дохід)» за 2020, 2021, 2022 роки; Форма №1 «Баланс» за 2020, 2021, 2022 роки,
Організаційна структура ПАТ КБ «ПриватБанк».

3. Зміст кваліфікаційної роботи магістра (перелік питань, які потрібно розробити)
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ТА ОСНОВНІ ПІДХОДИ ЩОДО
УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ПІДПРИЄМСТВ
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ПАТ КБ
«ПРИВАТБАНК»
РОЗДІЛ 3. ЗАХОДИ ПО ВПРОВАДЖЕННЮ ІННОВАЦІЙНИХ МЕТОДІВ
УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ПАТ КБ «ПРИВАТБАНК»

4. Консультанти розділів кваліфікаційної роботи магістра
Прізвище, ініціали та посада Підпис, дата
Розділ
консультанта завдання видав завдання прийняв
1 к.е.н., доц. Руденко О.А.
2 к.е.н., доц. Руденко О.А.
3 к.е.н., доц. Руденко О.А.
5. Дата видачі завдання «____» __________ 20 ___ р.

3

КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН

№ Назва етапів Строк виконання
Примітка
з/п кваліфікаційної роботи магістра етапів роботи
1 Вибір напряму дослідження. виконано
Складання попереднього плану 01.03.2023
кваліфікаційної роботи магістра.
2 Опрацювання літературних джерел. виконано
10.03.2023
Підготовка та групування матеріалів.
3 Затвердження плану. Підготовка виконано
15.03.2023
теоретичного розділу.
4 Доопрацювання теоретичного розділу. виконано
Аналіз даних, необхідних для 09.04.2023
написання аналітичногорозділу.
5 Підготовка аналітичного розділу. 30.04.2023 виконано
6 Доопрацювання аналітичного розділу. 05.05.2023 виконано
7 Підготовка та написання виконано
18.05.2023
розрахункового розділу роботи.
8 Розрахунок пропозицій. 20.05.2023 виконано
9 Доопрацювання розрахункового виконано
25.05.2023
розділу.
10 Підготовка висновків по роботі 01.06.2023 виконано
11 Оформлення кваліфікаційної роботи виконано
03.06.2023
магістра
12 Подання завершеної роботи на виконано
06.06.2023
кафедру

Здобувач вищої освіти __________________ ____Людмила ТХОРЖЕВСЬКА____
(підпис) (прізвище та ініціали)
Керівник роботи __________________ _____Оксана РУДЕНКО____
(підпис) (прізвище та ініціали)

4

АНОТАЦІЯ

Кваліфікаційна робота магістра містить 121 сторінка, 19 таблиць, 17
рисунків, список літератури з 97 найменування, 3 додатки.

ВПРОВАДЖЕННЯ ІННОВАЦІЙНИХ МЕТОДІВ УПРАВЛІННЯ
ПЕРСОНАЛОМ (НА МАТЕРІАЛАХ ПАТ КБ «ПРИВАТБАНК, М.
ЧЕРКАСИ)
(великими літерами)
Студентки групи _ЗБАМ-212 Тхоржевська Людмила Миколаївна____
(шифр групи) (прізвище, ім’я, по батькові)

Предметом кваліфікаційної роботи магістра є інноваційні методи персоналу на
ПАТ КБ «Приват Банк», м.Черкаси.
Об’єктом кваліфікаційної роботи магістра є процес впровадження
інноваційних методів управління персоналом.
Метою кваліфікційної роботи магістра є розробка заходів із впровадження
інноваційних методів управління персоналом, аналіз та удосконалення її формування на
прикладі ПАТ КБ «ПриватБанк».
Завдання кваліфікаційної роботи магістра:
- вивчити підходи до визначення поняття персоналу;
- визначити підходи до інноваційних методів;
- дослідити сутність стратегічного управління персоналом підприємства;
- розкрити засади формування стратегії управління персоналом підприємства;
- дати економічну характеристику господарської діяльності банку;
- провести моніторинг системи управління персоналом;
- проаналізувати передовий зарубіжний досвід стратегічного управління
персоналом;
- визначити засади формування стратегії управління персоналом;
- сформувати стратегію управління персоналом;
- оцінити ефективність стратегії управління персоналом.
За результатами дослідження сформульовані пропозиції та обґрунтовані
наукові положення, практичні рекомендації є підґрунтям для впровадження заходів та
підвищення ефективності бізнес-управління на основі людських ресурсів на ПАТ КБ
«Приват Банк», м.Черкаси.
Одержані результати можуть бути використані в тому, що теоретичні
висновки та узагальнення, зроблені у ній, можуть бути використані у процесі управління
та підвищення ефективності бізнес-управління на основі людських ресурсів на ПАТ КБ
«Приват Банк», м.Черкаси.

Рік виконання кваліфікаційної роботи магістра 2023
Рік захисту кваліфікаційної роботи магістра 2023
Підпис студента _______________________
Дата ______________________________

5

ЗМІСТ

ВСТУП……………………………………………………………………………. 6

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ТА ОСНОВНІ ПІДХОДИ ЩОДО
УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ПІДПРИЄМСТВ………………………..…….... 9
1.1. Сутність інноваційних методів управління
персоналом………………….……………………………………………….…….…9
1.2. Управління персоналом у структурі сучасного менеджменту…………….….24
1.3. Методи формування системи управління персоналом……………………......39
Висновки до розділу 1…………………………………..………………..……….....52

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ПАТ КБ
«ПРИВАТБАНК» ......................................................................................................... 54
2.1 Загальна характеристика банку…….……………................................................ 54
2.2 Аналіз основних показників діяльності банку..................................................... 62
2.3 Оцінка персоналу………………............................................................................ 72
Висновки до розділу 2……………………………………………………...….…...…84

РОЗДІЛ 3. ЗАХОДИ ПО ВПРОВАДЖЕННЮ ІННОВАЦІЙНИХ МЕТОДІВ
УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ПАТ КБ «ПРИВАТБАНК» ................................... 86
3.1 Впровадження lean-менеджменту як інноваційного підходу до управління
персоналом .................................................................................................................. 86
3.2 Шляхи вдосконалення системи управління персоналом
....................................................................................................................................... 97
Висновки до розділу 3………………………………………………….…….....…104

ВИСНОВКИ…………………………………………………………………….…..106
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ………………..…………………….…...108
ДОДАТКИ……………………………………………………………..………..….118

6

ВСТУП
Актуальність удосконалення системи інноваційного управління персоналом
обумовлена необхідністю приведення її у відповідність до вимог сучасного
розвитку економіки. Організаційно-економічні умови функціонування сучасних
підприємств відрізняються зростаючою потребою в кваліфікованих і
компетентних фахівцях, посиленням ролі людського фактора як необхідних умов
ефективності виробництва і впровадження інновацій.
Інноваційне управління персоналом стає найважливішою передумовою
формування успішного менеджменту в умовах існуючих вимог забезпечення
розвитку підприємств. Стратегія управління персоналом відбиває довгострокові
інтереси підприємств.
Ефективне функціонування підприємства в сучасних умовах
господарювання визначається адекватною стратегією ефективного використання
та розвитку персоналу, яка є одним з найважливіших інструментів реалізації
основних функцій системного управління.
На думку фахівців, інноваційне управління і концепція управління
персоналом можуть підвищити конкурентоспроможність підприємства, створити
його додаткові цінності, сформувати ефективне, інноваційно зорієноване
управління підприємством.
Проблемам інноваційного управління людськими ресурсами та його
практичному здійсненню присвячені різні дослідження. Стратегічне управління
персоналом всебічно розглянули такі вчені та практики, як: Л.В. Батченко, Є.А.
Бельтюков, Д.П. Богиня, О.А. Грішнова, В.М. Гончаров, Т.С. Максимова, О.Ф.
Новікова, Г.В. Осовська, О.М. Уманський, А.А. Чухно, Л.В. Шаульська, А.П.
Єгоршин, Дж. Ходжсона. Не втрачає своєї актуальності розроблення принципів,
напрямів та методів управління персоналом, формування кадрового потенціалу,
застосування нових методів і систем навчання та підвищення кваліфікації
персоналу, розроблення та реалізації стратегії управління персоналом.
7

Проте проблематика формування стратегії інноваційного управління
персоналом в контексті його розвитку вимагає подальшого дослідження, що і
обумовило вибір теми кваліфікційної роботи магістра.
Предметом кваліфікаційної роботи магістра є інноваційні методи персоналу
на ПАТ КБ «Приват Банк», м.Черкаси.
Об’єктом кваліфікаційної роботи магістра є процес впровадження
інноваційних методів управління персоналом.
Метою кваліфікційної роботи магістра є розробка заходів із впровадження
інноваційних методів управління персоналом, аналіз та удосконалення її
формування на прикладі ПАТ КБ «ПриватБанк».
Виходячи із поставленої мети, основними завданнями дослідження є:
- вивчити підходи до визначення поняття персоналу;
- визначити підходи до інноваційних методів;
- дослідити сутність стратегічного управління персоналом підприємства;
- розкрити засади формування стратегії управління персоналом
підприємства;
- дати економічну характеристику господарської діяльності банку;
- провести моніторинг системи управління персоналом;
- проаналізувати передовий зарубіжний досвід стратегічного управління
персоналом;
- визначити засади формування стратегії управління персоналом;
- сформувати стратегію управління персоналом;
- оцінити ефективність стратегії управління персоналом.
У процесі виконання кваліфікаційної роботи магістра застосовувалася
сукупність загальних та специфічних наукових методів. У процесі дослідження
сучасних поглядів на систему управління персоналом організації застосовувалися:
системний підхід, групування, графічного моделювання. Для отримання
аналітичної інформації були використані дані статистичної звітності, внутрішньої,
зокрема, бухгалтерської звітності ПАТ КБ «ПриватБанк». Для обґрунтування
удосконалення системи управління персоналом підприємства використовувалися:
8

статистичний аналіз показників діяльності підприємства надав можливість
проаналізувати виробничі показники та показники ефективності роботи
персоналу; метод моделювання ситуацій, за допомогою якого розроблено систему
заходів управління підприємством; економіко-математичний метод, який
дозволив визначити ефективність реалізації заходів удосконалення системи
управління персоналом. Результати надано за допомогою методів порівняння
економічних показників та графічного відображення.
Теоретичною основою дослідження є роботи провідних зарубіжних та
вітчизняних вчених, що присвячені питанням інноваційного управління
розвитком сучасного підприємства. Результати проведеного дослідження
дозволять вітчизняним фінансовим підприємствам ефективно формувати систему
управління персоналу завдяки застосування креативних методів у роботі з
персоналом, згуртування їх в одну команду, за допомогою чого в подальшому
підприємство буде досягати своїх цілей.
Практичне значення одержаних результатів. Запропоновані в кваліфікційній
роботі магістра теоретичні, методичні та практичні рекомендації створюють
успішне підґрунтя для формування стратегій управління персоналом в контексті
розвитку персоналу, що дозволить підвищити ефективність діяльності
підприємства.

9

РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ТА ОСНОВНІ ПІДХОДИ ЩОДО
УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ПІДПРИЄМСТВА

1.1. Сутність інноваційних методів управління персоналом

Управління персоналом є дуже поширеним і суспільно значущим соціально-
економічним явищем; є дуже складним, багатогранним, багатоаспектним
феноменом. Дослідження наукової літератури показало, що можна знайти
приклади різного трактування уявлення про управлінні персоналом. У роботах
зарубіжних і вітчизняних економістів представлено безліч визначень даного
поняття, в таблиці 1.1 розглянемо деякі з них.
Таблиця 1.1. - Визначення «управління персоналом» вітчизняними і
зарубіжними економістами
Автори Визначення
1 2
Ситник Н.І. Управління персоналом - це забезпечення організації необхідною
кількістю працівників, що виконують необхідні виробничі функції.
Виноградський М.Д. Управління персоналом – це соціально-економічна система в
організації, основними комплексними завданнями та функціями якої є
планування, прогнозування, маркетинг персоналу, його розвиток,
аналіз засобів мотивації, створення оптимальних умов праці, розробка
організаційної структури управління, регулювання трудових відносин,
облік персоналу, надання юридичних послуг та розвиток соціальної
інфраструктури.
Деслер Г. Управління персоналом - це частина менеджменту, що стосується
працюючих співробітників і їх взаємин в рамках підприємства.
Управління персоналом здійснюється заради реалізації двох великих і
взаємопов’язаних цілей: — підвищення ефективності діяльності
організації; — підвищення якості трудового життя персоналу.
Кибанов А. Я. [ Управління персоналом − це цілеспрямована діяльність керівного
складу організації на розробку концепції, стратегій кадрової політики
і методів управління людськими ресурсами.
Меньшикова М.О. Управління персоналом – це сукупність механізмів, форм і методів
взаємодії при формуванні, розвитку та діяльності персоналу
організації, що реалізується як ряд взаємопов’язаних напрямків та
видів діяльності.

10

Продовження таблиці 1.1
1 2
Пелих А.С. Управлення персоналом − це сукупність логічно пов'язаних дій,
спрямованих на оптимізацію трудових ресурсів підприємства
(персоналу) в аспекті їх діяльності, якісних і кількісних
характеристик, з метою раціонального досягнення поставлених перед
організацією цілей.
Линенко А. В. Управління персоналом – це комплексна система заходів спрямованих
на підвищення професійно-кваліфікаційного рівня, мотивації,
стимулювання персоналу та повне використання його можливостей
задля здійснення управління розвитком підприємства.
Джерело: складено автором [14, 27, 35, 66].
Зазначенні визначення мають безліч відмінностей, вони належать до
найбільш різних аспектах управління персоналом: певна частина авторів
визначає, що управління персоналом – це частина менеджменту, самостійний
вид діяльності і навіть особлива наука; інші говорять про те, що це сукупність
процедур, методів і управлінських заходів.
Інновації – це кінцевий результат інноваційної діяльності, у вигляді
нового чи удосконаленого продукту або технологічного процесу, який
наділено якісними перевагами при використанні та проектуванні, виробництві,
збуті, використовується у практичній діяльності та має суспільну перевагу [42,
69].
Відповідно до Закону України "Про інноваційну діяльність" від
04.07.2002 р. № 40-IV під інноваціями слід розуміти новостворені (застосовані)
і (або) вдосконалені конкурентоспроможні технології, продукція або послуги, а
також організаційно-технічні рішення виробничого, адміністративного,
комерційного або іншого характеру, що істотно поліпшують структуру та
якість виробництва і (або) соціальної сфери [3].
Основною сутністю інноваційного управління персоналом є те, що
працівники розглядаються як цінність компанії, її конкурентна перевага, яку
треба активно розвивати, удосконалювати для досягнення стратегічних цілей
компанії. Синтез досвіду зарубіжних і вітчизняних теоретиків і практиків
дозволяє сформулювати основну мету управління персоналом - створення,
11

розвиток і реалізація з максимальною ефективністю трудового потенціалу
підприємства.
З цієї точки зору інноваційного управління персоналом є сукупністю
принципів, механізмів, методів і форм впливу на створення, розвиток і
використання співробітників компанії, що реалізуються як ряд взаємозалежних
напрямків і видів діяльності. В контексті цього виходить, що управління
персоналом одночасно є системою організації, процесом і структурою,що
надає можливість визначити управління персоналом як цілісною системою, і
як діяльністю по забезпеченню необхідною кількістю співробітників
необхідної компетенції [2, 59, 66].
Початковим етапом проектування і формування системи управління
персоналом організації є формулювання цілей даної системи.
Для різних організацій мети системи управління персоналом
варіюються в залежності від характеру діяльності організації, обсягів
виробництва, стратегічних завдань тощо. Узагальнення досвіду зарубіжних і
вітчизняних організацій дозволяє сформулювати головну мету системи
управління персоналом організації як забезпечення організації персоналом, їх
ефективне використання, професійний і соціальний розвиток. На рис.1.1
показано структура цілей системи управління персоналом організації.
Розглядаючи сукупність організаційних цілей, можна виокремити
наступні категорії цілей організації:
‐ економічні (всі цілі спрямовані на досягнення підвищення кінцевого
прибутку);
‐ науково-технічні (із з підвищенням продуктивності праці за рахунок
впровадження інновацій);
‐ комерційно-виробничі (пов'язана з виробництвом і реалізацією
продукції в обсягах, необхідних для отримання планового рівня прибутку);
‐ соціальні (організація умов праці).

12

Головна мета системи управління персоналом: забезпечення
к адрами, організація їх ефективного використання, професійного та
соціального розвитку, а також досягнення раціонального ступеня
мобільності персоналу.

Цілі другого рівня
Розробка стратегії управління Прогнозування та планування Побудова системи мотивації і
персоналом з урахуванням персоналу соціального забезпечення
зміни зовнішньог о середовища персоналу

Цілі т ретього рівня
Аналіз нових вимог до Аналіз динаміки розвитку Аналіз трудових процесів
фахівців і робочих місць персо нал у Аналіз якості життя
Аналіз потреб організації в Аналіз індивідуальних планів Планування соціального
нових спеціальностях розвитку персоналу розвитку персоналу
Планування персоналу і його
кар'єри

Рис. 1.1. Структура цілей системи управління персоналом організації
Джерело: складено автором на основі [23, 24, 59].
Завдання системи інноваційного управління персоналом, в свою чергу,
полягають в:
‐ забезпечення компанії кваліфікованими співробітниками;
‐ реалізація потенціалу колективу;
‐ підтримка комфортних умов праці;
‐ розвиток у колективу позитивних персональних навичок;
‐ створення умов для кар'єрного зростання співробітників.
Таким чином, функції управління персоналом – це основні напрямки
даного виду діяльності, орієнтовані на задоволення визначених потреб
організації. Перелік основних функцій і відповідних їм завдань, за допомогою
яких відбувається реалізація вказаних функцій в узагальненому виді, наданий
у табл. 1.2.

13

Таблиця 1.2 - Функції управління персоналом
№ Функції управління Завдання
персоналом
1 2 3
1 Функція планування якісної потреби у персоналі;
«визначення вибір методів розрахунку і планування кількісної потреби в
потреби організації в персоналі.
персоналі»
2 одержання й аналіз маркетингової (в області персоналу)
Функція інформації;
«забезпечення розробка і використання інструментарію забезпечення потреби
персоналом» в персоналі;
добір персоналу, його ділова оцінка.
3 .визначення змісту і результатів праці на робочих місцях; •
виробнича соціалізація;
Функція
уведення персоналу, його адаптація в трудовій діяльності;
«використання
упорядкування робочих місць;
персоналу»
забезпечення безпеки праці;
вивільнення персоналу.
4 Функція планування і реалізація кар'єри та службові переміщення;
«розвиток організація і проведення навчання
персоналу»
5 управління змістом і процесом мотивації трудової
поведінки;
Функція
управління конфліктами;
«мотивація
використання монетарних спонукальних систем: оплата праці,
результатів праці та
участь персоналу в прибутках і в капіталі підприємства;
поведінки
використання нематеріальних спонукальних систем: групова
персоналу»
організація і соціальні комунікації, стиль і методи керівництва,
регулювання робочого часу
6 Функція правове регулювання трудових взаємин;
«правове й облік і статистика персоналу;
інформаційне інформування колективу і зовнішніх організацій по кадрових
забезпечення питаннях; розробка кадрової політики.
процесу управління
персоналом»
Джерело: складено автором на основі [5, 8, 17, 25, 39].
Персонал підприємства є основою будь-якого інноваційного процесу, адже
саме працівники підприємства надають інноваційні ідеї та створюють нові
проекти. Через це в організації постає питання того, як же правильно управляти
цим персоналом, для того, щоб вони втілювали свої ідеї у життя та цим
допомагали розвиватися компанії. Система управління персоналом забезпечує
ефективну роботу у галузі кадрів та допомагає усувати недоліки, які можуть
14

виникнути у процесі роботи, або ж виробництва. Упровадження інновацій у
кадровій сфері вимагає від підприємства змін у навчанні та підготовці персоналу,
у найманні на роботу, інформаційному забезпеченні робітників, а також у
психологічній підтримці і мотивації своїх підлеглих. Для вирішення цих завдань і
існують методи управління персоналом.
Методи управління персоналом є способами впливу на працівників, як
окремих, так і загалом на колектив, для здійснення координації їхньої діяльності у
компанії. Існує безліч традиційних методів, які можна поділити на такі групи:
економічні, адміністративні та соціально-психологічні. Такі методи
використовуються і в сучасності, але вони вже не є такими ж дієвими, як
вважалися раніше. Кожне підприємство зорієнтоване на постійний розвиток, тому
потрібно постійно розвивати й вдосконалювати і методи управління персоналу [2,
59].
Цілі управління персоналом досягаються через виконання суб’єктами
загальних і спеціальних функцій. Загальні функції (планування, організація,
мотивування і контроль) виконують усі керівники в межах закріплених за кожним
повноважень. Спеціальні функції з управління персоналом виконують
функціональні підрозділи згідно з покладеними на них функціональними
обов’язками.
В процесі розгляду сутності інноваційного управління персоналом на
підприємстві були розглянуті різні погляди науковців на визначення даного
терміну. Управління персоналом – це інструмент підвищення рівня
функціонування організації. Зазначено, що результатом ефективного управління
персоналом визначено високу організованість, чітке розділення функцій, ієрархію
посад, подолання паралелізму в роботі, посилення виконавчої дисципліни,
врегулювання посадових відносин. В цілому, в найбільш загальному вигляді під
управлінням персоналу слід розуміти виконувану в організації діяльність, сприяє
найбільш ефективному використанню працівників для досягнення організаційних
і особистих цілей.
15

В останні десятиліття надшвидкими темпами відбуваються зміни в
зовнішньому середовищі функціонування підприємств, установ та організацій.
Для швидкої адаптації до мінливих умов конкурентного оточення та
сьогоднішньої готовності до завтрашніх змін підприємства повинні слідкувати не
стільки за рівнем відповідності матеріальних активів вимогам НТП, скільки за
станом та зміною нематеріальних активів. Серед них важливе місце належить
інтелектуальному та соціальному капіталу, носієм яких є персонал організації.
Розглянемо визначення змісту поняття «персонал». Персонал підприємства
формується та змінюється під впливом внутрішніх (характер продукції, технології
та організації виробництва, організаційна культура і т.ін.) і зовнішніх факторів
(демографічні процеси, юридичні та моральні норми суспільства, характер ринку
праці тощо). Вплив останніх конкретизується у таких параметрах
макроекономічного характеру, як чисельність активного (працездатного)
населення, його освітній рівень, пропозиція робочої сили, рівень зайнятості,
потенційний резерв робочої сили. Ці характеристики обумовлюють кількісні та
якісні властивості людських ресурсів.
Як показують дослідження, розрізняють поняття «людські ресурси»,
«персонал» та «кадри» підприємства [24, 89]. Людські ресурси – це частина
працездатного населення, що за своїми віковими, фізичними, освітніми якостями
відповідає тій чи іншій сфері діяльності. Людські ресурси можуть бути як
реальними (ті особи, які вже працюють), так і потенційними (ті, що мають бути
залучені до певної праці в майбутньому періоді). Людські ресурси є одним з
головних об’єктів управління на рівні як макро- (держава, галузь, регіон), так і
мікрорівні (підприємство) [17].
Для характеристики всієї сукупності працівників підприємства
застосовуються терміни «персонал» та «кадри». У більшості випадків термін
«персонал» (англ. personnel, від лат. persona – особа) вживається в англомовній
літературі на відміну від франко- та німецькомовних країн, де використовується
термін «кадри» (фр. cadre – рамка) та його похідні. За одним з найбільш
поширених визначень, персонал – це робоча сила, яка розглядається на
16

рівніпідприємства, або більш детально, персонал підприємства – склад робітників,
включаючи постійних та тимчасових), які перебувають із підприємством як
юридичною особою у відносинах, які регулюються договором наймання [39, с.
61]. Він є колективом працівників з певною структурою, що відповідає науково-
технічному рівню та умовам забезпечення робочою силою виробництва у
відповідності до нормативно-правових вимог. Звичайно під «кадрами» мається на
увазі, як правило, основний (штатний, постійний) кваліфікований склад
працівників підприємства.
За визначенням українських вчених, кадри – це «людський фактор розвитку
суспільного виробництва. Кадри є штатним складом працівників підприємств,
установ, організацій» [35, 17, 19], а персонал – кадрова складова виробництва [17,
6].
Поняття «людські ресурси», яке досить широко вживається у вітчизняній та
закордонній літературі, до сьогодні не має чіткого визначення.
Трактовка змісту поняття «людські ресурси» варіюється в різних регіонах
світу: уявлення про менеджмент людських ресурсів у розумінні американських
вчених суттєво відрізняться від такого у західноєвропейських науковців. Людські
ресурси трактуються як людський компонент (або персонал) ділової організації,
який розглядається як один з найважливіших ресурсів її успішного
функціонування та розвитку, фактор її ефективності та зростання, засіб
досягнення стратегічних цілей [29, 33], або як джерело невикористаних резервів
та найважливіша можливість налагодити більш раціональне планування,
організацію та реалізацію рішень у загальній структурі підприємства [11]. Для
інших авторів перехід до поняття «людські ресурси» означає перехід до нової
стадії роботи із персоналом, яка характеризується зміною принципів роботи із
персоналом [27]: починаючи поступовим переходом від традиційних методів
роботи із персоналом (в стилі традиційного адміністративного управління або
роботи відділу кадрів) через інструментальну діяльність служб персоналу до нової
політики, яка орієнтована на розвиток людських ресурсів та орієнтацію задач
17

управління персоналом на перспективу, пов’язану із стратегією розвитку бізнесу
[27].
Деякі дослідники [23], навпаки, вважають, що термін «людські ресурси»
характеризує механістичний підхід до працівників, який був властивим
менеджменту у першій половині ХХ ст., а сьогодні має місце саме управління на
особистісному рівні – управління персоналом. Відношення до працівників на
макроекономічному рівні, де розглядаються не окремі особистості, а професійно-
кваліфікаційні та соціальні групи, може бути і деперсоніфікованим, і
використовується термін «управління людськими ресурсами», а на рівні
підприємства неминучим є індивідуальний підхід – управління персоналом.
Деякі науковці вважають, що поняття «людські ресурси», «персонал»,
«кадри» є синонімами, однак більшістю вчених визначається, що термін «людські
ресурси» відноситься до стратегічних аспектів проблем персоналу, включаючи
питання соціального розвитку, а термін «персонал» використовується для
характеристики оперативної роботи із кадрами. Термін «людські ресурси»
використовується при розгляді питань праці та зайнятості в макроекономічному
масштабі, а «персонал» – на мікроекономічному рівні.
Перетворення управління персоналом в управління людськими ресурсами
знайшло своє відображення в наступних основних тенденціях кадрового
менеджменту [28]: протягом останніх років у розвинутих країнах спостерігається
відносне і абсолютне зростання числа працівників кадрових служб; підвищився
статус цієї професії: керівники кадрових служб у більшості корпорацій стали
входити до складу правління і навіть до складу рад директорів; різко зросла увага
до рівня професійної підготовки менеджерів по персоналу; в умовах зростаючої
конкуренції (у тому числі і щодо висококваліфікованих кадрів) ізоляція кадрової
політики від загальної бізнесстратегії згубно впливала на успішність діяльності
корпорації в цілому. Мова йде про інтеграцію навколо управлінської «вертикалі»
всіх функцій кадрового менеджменту, що проявилась у виникненні стратегічного
рівня в управлінні людськими ресурсами [28].
18

Критичний аналіз застосування технології управління людськими
ресурсами, незважаючи на багатообіцяючі заяви її прихильників, демонструє
певний розрив між ідеологічними установками та їх практичною реалізацією [28]:
- практика управління людськими ресурсами в різних країнах відображає не
тільки різноманіття національних шкіл і традицій кадрового менеджменту, але й
свідчить про відсутність єдиної концепції; хоча все більша кількість компаній
повідомляє про впровадження;
- новітніх технологій управління людськими ресурсами, практична
реалізація нової стратегії кадрового менеджменту зіштовхується зі значними
труднощами; методи залучення персоналу (участь у прибутках компанії, передача
акцій працівникам тощо), що запозичаються з арсеналу управління людськими
ресурсами, нерідко використовуються менеджерами в якості більш «м’яких»
форм інтенсифікації праці;
- відсутні об’єктивні дані, що свідчать про позитивний вплив
впроваджуваної технології управління людськими ресурсами на морально
психологічний клімат у колективі підприємства [45].
У результаті Т. Базаров та Є. Єрьомін роблять висновок, що, якими б
сумнівними з концептуальної точки зору й амбівалентними в
моральнопсихологічному плані не виглядали результати практичного
застосування технології управління людськими ресурсами, мікрореволюція в
кадровому менеджменті за останні роки набирає темпи у всіх розвинутих країнах
[28].
Розглянемо перспективні напрями розвитку теорії управління персоналом.
Окрім процесів на підприємстві, на персонал підприємств здійснюють вплив
євроінтеграційні процеси. Сучасні загальносвітові тенденції: глобалізація та
підвищення значущості знань, справляють вплив на методи управління
персоналом. Глобалізаційні процеси, перетворення окремих національних ринків
на єдиний загальносвітовий ринок призводять до зменшення вільних ринкових
ніш та зростання конкуренції і вимагають підвищення конкурентоспроможності
[63].
19

Ефективне інноваційне управління персоналом є одним з головних чинників
забезпечення конкурентоспроможності підприємства. Принципи управління
персоналом як основоположні ідеї управлінської діяльності з плином часу
зазнають певних змін. У другій половині ХХ ст. з’явилось чимало шкіл кадрового
менеджменту [29], що ускладнює однозначну класифікацію цих принципів, тому
можна казати про парадигмальну спрямованість зсувів у домінуючих
концептуальних схемах управлінського мислення [28].
Розглянемо сутність розвитку персоналу. На думку Й. Шумпетера, «щоб
мати можливість сформулювати будь-яку проблему, спочатку ми повинні мати
перед собою образ певної взаємопов'язаної сукупності явищ в якості вартого
уваги об'єкта наших аналітичних зусиль» [4, 41] При цьому, „теоретичне
дослідження покликане відкривати нові факти і закономірності, онтологічний
аналіз – виявляти приховані передумови, що лежать в основі відповідних теорій,
відтворювати їх реальний контекст і сенс” [6, 7].
Як показують дослідження, розвиток персоналу є втіленням певних
очікувань щодо його майбутнього стану, які згідно з [17, 36, 37] формують
структури, в нашому випадку – структуру персоналу. Таким чином, розвиток
персоналу можна визначити як процес спрямованих змін його структури.
Спрямованість та перебіг розвитку персоналу підприємства визначаються
внутрішніми та зовнішніми факторами, сукупність останніх – «соціальний та
інституціональний контекст» [28, 44] можна назвати зовнішніми умовами
розвитку. На думку того ж Д. Норта, беззаперечним є твердження, що економіка є
теорією вибору, але економіка „відмовляється від вивчення того контексту, в
якому робиться вибір” [18, 25].
Для аналізу, планування, обліку та управління персоналом на підприємстві
всі працівники підприємства класифікуються за низкою ознак. Залежно від участі
у виробничому процесі весь персонал поділяється на дві великі категорії:
- промислово-виробничий персонал (ППП), до якого належать працівники,
які безпосередньо пов'язані з виробництвом і його обслуговуванням, - це
працівники основних, допоміжних, підсобних і обслуговуючих цехів,
20

заводоуправління з усіма відділами і службами, а також служб капітального та
поточного ремонту обладнання та транспортних засобів свого підприємства.
Сюди ж відносяться працівники конструкторських, технологічних організацій і
лабораторій, що стоять на балансі підприємства; непромисловий персонал, до
якого відносяться: працівники торгівлі та громадського харчування житлово-
комунального господарства, дитячих, освітніх, культурних і медичних установ,
що стоять на балансі підприємства.
У свою чергу промислово-виробничий персонал в залежності від
виконуваних ним функцій поділяється на такі категорії: працівники,
безпосередньо зайняті створенням матеріальних цінностей і наданням
виробничих, транспортних та інших послуг.
Робітники в свою чергу діляться на основних і допоміжних.
Основні робочі безпосередньо створюють товарну (валову) продукцію і
зайняті в технологічних процесах. Допоміжні робочі обслуговують обладнання та
робочі місця у виробничих цехах або працюють у допоміжних цехах і
господарствах; фахівці і керівники - це працівники, що займають посади
керівників підприємств, їх структурних підрозділів, тобто наділені
повноваженнями приймати управлінські рішення і організовувати їх виконання
(наприклад, директор, менеджери, головний бухгалтер, головний механік і т.д.), а
також фахівці, що здійснюють організацію виробничого процесу та керівництво
ним. Фахівці можуть займатися інженерно-технічними та економічними роботами
(інженери, нормувальники, економісти, бухгалтери); службовці - працівники, що
здійснюють підготовку та оформлення документів, а також облік, контроль,
господарське обслуговування та інші операції (касири, обліковці, діловоди,
секретарі і т.п.).
Показник структури кадрів на підприємстві визначається як відношення
кожної категорії працюючих до загальної чисельності працівників. Питома вага
тієї чи іншої категорії встановлюється виходячи з особливостей кожної галузі.
Наприклад, у харчовій промисловості, де висока частка робіт з приймання
сировини, її сортування, складування та транспортування, частка допоміжних
21

робітників буде значно вище, ніж у машинобудуванні. Крім того, структура кадрів
може розглядатися окремо по кожному підрозділу, а також за такими ознаками, як
стать, вік, освіта, професія і т.д.
Під професією розуміють рід діяльності людини, що вимагає особливих
теоретичних знань і практичних навичок, що дозволяють виконувати певний вид
роботи. Наприклад, виділяють професії токаря, слюсаря, економіста. Комплекс
знань в рамках тієї чи іншої професії слюсар-складальник; економісти (професія)
підрозділяються на маркетологів, фінансистів та ін.
Ступінь оволодіння людиною якою-небудь професією або спеціальністю
встановлюється присвоєнням йому відповідної кваліфікації та інноваційногго
розвитку. Рівень кваліфікації робітників характеризується розрядами, які їм
присвоюються залежно від теоретичної та практичної підготовки. Для фахівців і
службовців рівень кваліфікації визначається, як правило, на основі рівня
спеціальної освіти з подальшим коректуванням за підсумками проведених
атестацій. Фахівці діляться за кваліфікаційними категоріями: спеціаліст 1-й, 2-й,
3-ї категорії та без категорії.
Персонал підприємства можна розглядати за різними ознаками.
Організаційна структура – це склад персоналу за структурними
підрозділами підприємства.
Функціональна структура відображає управлінські функції персоналу
підприємства
Компетентно-правова структура характеризує персонал за його
компетентно-правовою участю у творчому процесі господарської діяльності
підприємства.
Соціальна структура характеризує трудовий колектив за соціальними
показниками (стать, вік, професія і кваліфікація, національність, освіта тощо).
Штатна структура визначає склад структурних підрозділів і перелік посад,
розміри посадових окладів і фонду оплати праці.
Отже, цілями управління персоналом підприємства являються [64, 72]:
- підвищення конкурентоспроможності підприємства в ринкових умовах;
22

- підвищення ефективності виробництва та праці, а саме досягнення
максимального прибутку;
- забезпечення високої соціальної ефективності функціонування колективу.
Успішне виконання поставлених цілей потребує виконання таких задач, як:
- забезпечення потреби підприємства в робочій силі в необхідній кількості
та кваліфікації;
- досягнення обґрунтованого співвідношення між організаційно-технічною
структурою виробничого потенціалу та структурою трудового потенціалу;
- повне та ефективне використання потенціалу робітника та виробничого
потенціалу в цілому;
- забезпечення умов для високопродуктивної праці, високого рівня її
організованості, вмотивованості, самодисципліни, виробітки у робітника звички
до взаємодії та співробітництва;
- закріплення робітника на підприємстві, формування стабільного колективу
як умова окупності коштів, що тратяться на робочу силу (залучення, розвиток
персоналу);
- забезпечення реалізації бажань, потреб та інтересів працівників по
відношенню до змісту праці, умов праці, виду зайнятості, можливості професійно-
кваліфікаційного та посадового просування;
- узгодження виробничої та соціальних задач (балансування інтересів
підприємства та інтересів працівників, економічної та соціальної ефективності);
- підвищення ефективності управління персоналом, досягнення цілей
управління при скорочення витрат на робочу силу [13, 22].
Ефективність інноваційного управління персоналом та найбільш повна
реалізація поставлених цілей у великій мірі залежать саме від принципів та
методів управління персоналом. Слід зауважити, що чим більшою є компанія та
чим більше підрозділів і філіалів вона має тим більше значення має узгодження
загальних принципів здійснення єдиного управління. Але спочатку давайте
поговоримо про засоби управління, через та за допомогою котрих і відбувається
процес управління персоналом. Існує три групи основних засобів управління:
23

прямі засоби управління, опосередковані та особлива група – квазізасоби
управління, котрі не можна включити до попередніх двох.
Для з'ясування зазначеної специфіки необхідно розкрити зміст та
особливості праці персоналу банку. Важливість останньої полягає в:
обслуговуванні різних сфер суспільного життя; суттєвому впливу на економічні
та соціальні процеси, що відбуваються в Україні; сприянні забезпеченню
ринкового механізму дійовими важелями саморегулювання, наданні державі
інструментів ефективного впливу на економіку. Зміст праці банківського
персоналу визначається безпосередньо їхніми функціональними обов'язками.
Умовно їх можна поділити на три категорії [31, 25]:
1) загально-банківські функції;
2) функції з обслуговування банківського процесу;
3) адміністративно-управлінські функції.
Щодо першої категорії, то на неї припадає біля двох третин всієї праці
персоналу. Дані функції схематично можна зобразити наступним чином (рис. 1.2).
ФУНКЦІЇ БАНКІВСЬКОГО ПЕРСОНАЛУ
Обслуговування Міжбанківські Фінансові операції
клієнтів банку операції
Розрахунково- Кореспондентські
платіжні операції; операції; Фондові операції
Надання кредитів; Кредитні операції (цінні папери);
Управління потоками на міжбанківському Кредитні (грошові
готівки; ринку. ресурси);
Депозитні операції; Валютні операції на
Емісійні операції; ринку.
Інвестиційні операції;
Лізингові операції;
Факторингові
операції;
Страхові послуги;
Брокерські послуги;
Трастові послуги.

Рис. 1.2 Функції банківського персоналу
Джерело: складено автором на основі [5, 23, 24].
24

З рис. 1.2 зрозумілим є наявність великого спектру робіт, пов’язаних з
обслуговуванням клієнтів банку. В той час як міжбанківські та фінансові операції
займають значно менше часу. Що говорить про важливість зазначеної функції та
пріоритетність її по відношенню до інших загально-банківських функцій.
Досвід роботи вітчизняних комерційних банків свідчить, що близько 25%
змісту праці банківського персоналу займає обслуговування клієнтів, 45% –
приходиться на планування, аналіз, обробку поточної банківської документації,
10% – на обслуговування та вдосконалення банківської технології, 20% – на
здійснення адміністративно-управлінської діяльності (в тому числі – роботу з
кадрами, стимулювання та розвиток персоналу, тощо) [36, 32].

1.2. Управління персоналом у структурі сучасного менеджменті

Інноваційне правління персоналом в структурі сучасного менеджменту
може характеризуватися як одна з ряду найважливіших частин цієї системи,
оскільки в організаційному відношенні управління персоналом охоплює всіх
працівників і всі структурні підрозділи в організації, які несуть
відповідальність за роботу з персоналом.
Структура сучасного менеджменту враховує взаємозв'язок між окремими
аспектами управління персоналом і виражається в розробці кінцевих цілей,
визначенні шляхів їхнього досягнення, створення відповідного механізму
управління (рис. 1.3).
Отже, управління персоналом в системі менеджменту спрямоване більше
на практичні дії, ніж на концептуальні процедури і правила. Спираючись на
теоретичні основи сучасного менеджменту організації, можна визначити, що
процес управління персоналом включає сукупність методів, процедур і
програм впливу організації на своїх співробітників з метою максимального
використання їхнього потенціалу.
Організаційно-функціональна модель управління персоналом
демонструє, що управління персоналом виступає одночасно і як система
25

організації, і як процес, і як структура. В контексті цього можна зробити
висновок, що управління персоналом в структурі сучасного менеджменту
представляє сукупність механізмів, принципів, форм і методів впливу на
формування, розвиток і використання персоналу організації, реалізованих як
низка взаємозалежних напрямків і видів діяльності.
Результативність господарювання на підприємстві великою мірою
залежать від якості чинної системи управління персоналом. Під системою
управління розуміють багатовекторну діяльність відповідних відділів
підприємства, галузевих органів та органів центральної виконавчої влади, вона
охоплює низку функціональних підсистем.
Організаційно-функціональна модель управління персоналом надана у
табл. 1.3.
Таблиця 1.3. - Організаційно-функціональна модель управління персоналом
Забезпечення організації кадрами, їх ефективне використання,
Цілі управління
професійний і соціальний розвиток
1. Розробка стратегії, прогнозування і
планування персоналу
2. Підбір, оцінювання і навчання персоналу
Функції управління 3. Організація, мотивація і адаптація працівників
(укрупнені блоки) 4. Використання і розвиток персоналу, управління діловою
кар’єрою.
5. Правове і інформаційне забезпечення процесу управління
персоналом
Структурно-функціональні ланки управління персоналом
організації:
Структура управління
а) лінійні і функціональні керівники;
б) апарат служби управління персоналом
• організаційно-розпорядчі;
Методи • економічні;
• соціально-психологічні
предмет засоби праці праця
праці
Процес управління
інформація комп’ютери, засоби зберігання, керівники, спеціалісти,
передачі і надання інформації технічні виконавці
Джерело: [21, 64].
Функціональні підсистеми управління персоналом на підприємстві
представлено на рис. 1.3.
26

Умови праці: Трудові відносини: Оформлення та облік
- виконання умов - охорона праці і техніка кадрів:
психофізіології, управління конфліктами; - оформлення та облік
ергономіки та особистих - інформаційне забезпечення; робочого часу;
взаємовідносин; безпеки, ситуаціями; - проходження
- відносини - професійна орієнтація; інстуктажу з техніки
керівництва, - забезпечення зайнятості. безпеки.
переведення;
- оформлення та
приймання,
звільнення і технічної
естетики праці; СИСТЕМА УПРАВЛІННЯ
- охорона довкілля – ПЕРСОНАЛОМ
соціально-
психологічна
діагностика.
Стимулювання праці:
Маркетинг, прогнозування і Розвиток трудового
- нормування та
планування персоналу: персоналу:
- Розробка стратегії управління - Робота з кадровим тарифікація праці;
забезпечення персоналом; резервом; - розробка системи
- Прогнозування потреби; - Аналіз ринку праці; оплати та морального
- Планування ділової кар’єри; - Оцінка персоналу. заохочення праці;
- Зв’язок із зовнішніми - застосування форм
участі у
джерелами забезпечення.
прибутках та капіталі;
Вибір та застосування - управління трудовою
організаційних структур мотивацією.
Створення необхідної соціальної
управління:
інфраструктури:
- аналіз існуючої
- організація громадського
і проектування
харчування;
найбільш придатної для
- управління житлово-
даного підприємства
побутовим обслуговуванням;
оргструктури
забезпечення належних умов
управління;
охорони здоров’я та відпочинку.
- розробка штатного
розпису.

Рис. 1.3. Функціональні підсистеми управління персоналом
Джерело: складено автором на основі [11, 67, 69].
До інноваційних методів управління персоналом можна віднести такі
методи:
1. підбір персоналу – це ретельний відбір претендентів на запропоновану
посаду, для того, щоб отримати кращих працівників, які допоможуть
розвинутися компанії;
2. оцінка діяльності – це процес встановлення рівнозначності між вимогами
посади та характеристиками працівника;
27

3. навчання персоналу – це підвищення за допомогою тренінгів та семінарів
кваліфікації персоналу;
4. система винагород – це мотивація персоналу за допомогою заохочень та
винагород;
5. управління кар`єрою – досягнення цілей у кар`єрному зростанні.
Найбільший успіх господарювання досягається тоді, коли всі функціональні
підсистеми управління персоналом узгоджені в часі та просторі і застосовуються
одночасно.
Таблиця 1.4. - Трансформація принципів управління персоналом в системі
сучасного менеджменту
Традиційні принципи Сучасні принципи
Максимізація прибутку як єдина мета Прибуток є головною метою, але зростає
усвідомлення соціальних цілей.
багатоцільова задоволеність
Універсальний упор на вигідні і ефективні Упор на вигідність, ефективність і задоволення
економічні досягнення учасників

Організація підприємства як закритої Організація підприємства як відкритої системи,
системи яка взаємодіє з навколишнім середовищем
Реакція тільки на ринок і конкурентне Реакція на багато зацікавлені групи і соціальні
середовище сили
Необмежене використання науки і техніки. Усвідомлення межі науки і техніки. Визнання
Погляд на науку з позицій невтручання і необхідності контролю над прикладним
детермінізму використанням техніки
Зведення суспільних очікувань від Суспільство чекає від підприємства звернення
підприємства до виробництва матеріальних до проблем якості життя в більш широкому сенсі
цінностей і послуг
Вимірювання досягнень підприємства Оцінка підприємства по прибутку і
прибутком показниками соціальних результатів
Система винагород Зростання мотивованості у працівників до
створення нових проектів, підвищення рівня
задоволеності працею.
Управління кар’єрою Підвищення зацікавленості сферою діяльності
підприємства; зниження плинності кадрів.
Джерело: складено автором на основі [18].
У сучасній науці і практиці менеджменту, відбувається постійний процес
вдосконалення, оновлення та пошуку нових підходів, концепцій, ідей в галузі
управління персоналом як ключовим і стратегічним ресурсом ділових організацій
28

(табл. 1.4). Важливою особливістю сучасного менеджменту стає єдине і
комплексний вплив на весь персонал в цілому. У зв'язку з цим складається
система управління персоналом, яка інтегрує управління персоналом в загальну
систему менеджменту, пов'язує його зі стратегічними установками і
корпоративною культурою, а також з плануванням виробництва, збуту,
підвищення якості тощо.
Загальна сучасна тенденція, характерна для практики підприємств в ринковій
економіці, полягає в орієнтації на комплексний, системний підхід в управлінні
персоналом, в спробах здійснення цілісного охоплення різних сфер, аспектів,
функцій, що в свою чергу передбачає органічну ув'язку політики в області праці з
перспективними планами організації.
Таким чином, управління персоналом в структурі сучасного менеджменту
набуває особливого значення, є однією з найбільш важливих функціональних
сфер в організації, яка може забезпечити багаторазове підвищення ефективності її
роботи.
Зміни в економічній і політичній система України надають широкі
можливості й водночас становлять серйозні загрози для кожної
особистості, сталості її існування, вносять суттєвий рівень невизначеності в
життя практично кожної людини.
Менеджмент персоналу в такій ситуації набуває особливого значення,
оскільки дає змогу реалізувати, узагальнити цілий спектр питань адаптації
індивіда до зовнішніх умов.
Загалом аналіз сучасної економічної літератури свідчить, що поняття
«управління персоналом» не має єдиного підходу, тобто вважаємо за необхідне
розглянути основні найпоширеніші його визначення (табл. 1.5).
Як бачимо, ноднозначні тлумачення самого поняття «управління
персоналом», одні автори оперують метою і методами, за допомогою яких можна
досягти цілі, тобто акцентують увагу на організаційній стороні управління, інші
наголошують на змістовній частині, яка відображає функціональну сторону
управління.
29

Таблиця 1.5 - Наукові підходи до трактування поняття управління персоналом
Автори Визначення

Галенко В.П. Управління персоналом - це комплекс взаємопов’язаних
економічних, організаційних і соціально-психологічних методів, що
забезпечують ефективність трудової діяльності і
конкурентоспроможності підприємства [23, c. 66].
Крушельницька О.В. Управління персоналом - це наука і мистецтво ефективного
управління людьми в умовах їх професійної діяльності.
Балабанова Л.В. Управлінням персоналом - це процес планування, підбору,
підготовки, оцінки, навчання та мотивації персоналу, спрямований
на ефективне його використання та досягнення цілей підприємства і
працівників [36, c. 70].
Меньшикова М.О. Управління персоналом - це сукупність механізмів, принципів, форм
і методів взаємодії при формуванні, розвитку та діяльності
персоналу організації, що реалізується як низка взаємопов’язаних
напрямів та видів діяльності [53, c. 44].
Бєляєва С.В., Управління персоналом – це соціально-економічна система в
Шкапова О.М., організації, основними комплексними завданнями та функціями якої
Виноградський М.Д. є планування, прогнозування, маркетинг персоналу, його розвиток.
Джерело: [45, 41].
Узагальнюючи наведені визначення, поділяємр точку зору, що управління
персоналом - це цілеспрямована діяльність керівного складу підприємства щодо
розробки концепції, стратегій кадрової політики і методів управління людськими
ресурсами, це системний, планомірно організований вплив через систему
взаємопов’язаних, організаційно економічних і соціальних заходів, спрямованих
на створення умов нормального розвитку й використання потенціалу робочої
сили на рівні підприємства [44].
Виходячи з вищезазначеного, основними компонентами управлінської
системи є: підбір персоналу; адаптація персоналу; оплата праці; оцінка
ефективності персоналу; корпоративна культура; наукова організація праці; –
організаційне проектування; кадрове діловодство.
Загалом стратегія – це довгостроковий курс розвитку підприємства,
спосіб досягнення цілей, який воно визначає для себе, керуючись власними
міркуваннями [49, с. 67]. Система стратегічного управління будь-якого
підприємства включає в себе цілі, стратегії, ресурси на вході системи, зовнішні
фактори та результати. Окрім матеріальних ресурсів, вагому роль у розвитку
30

підприємств відіграють трудові ресурси, які забезпечують їх ефективну
діяльність.
Як показують дослідження, поняття «стратегія управління персоналом»
виникло у країнах Західної Європи внаслідок погіршення економічної ситуації на
підприємствах цих країн на початку 80-х рр. ХХ сторіччя. Це, в свою чергу,
обумовило необхідність розробки нового стратегічного підходу до управління
персоналом, його розвитку і впровадження у діяльність підприємств.
Стратегію інноваційного управління персоналом В. Г. Щербак визначає
як пріоритетний якісно і кількісно визначений напрям дій у зовнішньому та
внутрішньому середовищі підприємства, необхідний для досягнення
довгострокових цілей зі створення високопрофесійного, відповідального і
згуртованого колективу з урахуванням стратегічних цілей розвитку підприємства
і його ресурсних можливостей [88].
Стратегічна мета системи управління персоналом полягає в забезпеченні
розвитку підприємств за рахунок ефективного використання людського капіталу.
При формуванні стратегії управління персоналом основним завданням стає
визначення й облік майбутніх змін і тенденцій, обґрунтування змін, що сприяють
стійкому розвитку.
Стратегія управління персоналом – найважливіша підсистема загальної
стратегії організації, подана у вигляді довгострокової програми конкретних дій з
реалізації концепції використання і розвитку потенціалу персоналу організації з
метою забезпечення її стратегічної конкурентної переваги [54, 33].
Узагальнюючи наукові підходи, визначемо принципи на яких має
ґрунтуватися кадрова стратегія організації:
- організація розглядає персонал як людський ресурс, здатний забезпечити
їй конкурентні переваги і досягнення лідерських позицій за умови планування і
забезпечення його оптимального використання, розвитку і якості;
- управління персоналом організації ґрунтується, в першу чергу, на
переважанні економічних і соціально-психологічних методів і складає одну із
31

найважливіших функцій управління організацією на усіх ієрархічних рівнях
управління.
При цьому лінійне керівництво здійснює управління персоналом, а служби
управління персоналом методично забезпечують процес управління персоналом,
координують усю роботу з управління персоналом і виступають у ролі
внутрішнього консультанта лінійних керівників; персонал організації
розглядається як капітал, придбаний у ході конкурентної боротьби, а витрати на
персонал – як довгострокові інвестиції в розвиток організації; персонал
організації є носієм її корпоративної культури та цінностей і багато в чому
сприяє створенню позитивного узагальненого образу організації, який сприяє
створенню потенціалу, ідентифікації та підтримки, атмосфери довіри,
прийнятності й «прихильності» суспільства до діяльності організації на
регіональному, державному та міжнародному рівнях; організація як
роботодавець і персонал виступають як соціальні партнери, що розділяють цілі
виробництва і способи їх досягнення, що визначаються стратегією і політикою
організації.
Організація забезпечує своєму персоналу задоволення соціальних,
духовних і матеріальних потреб відповідно до вкладу кожного із співробітників
у досягнення цілей і завдань організації; організація орієнтується на
встановлення довготривалих трудових відносин з кожним співробітником,
заснованих на дотриманні вимог трудового законодавства і таких, що
дозволяють співробітникові повністю реалізовувати наявний рівень професійної
компетентності, а також вдосконалювати його в напрямах, які визначаються
потребами організації та рівнем посадової компетенції співробітника; стратегія
управління персоналом організації має бути реально інтегрована в загально
корпоративну стратегію. Керівництво служб управління персоналом має
приймати активну участь і у процесі підготовки корпоративної стратегії, а не
тільки в її реалізації.
У кожному конкретному випадку стратегія управління персоналом може
охоплювати не всі, а тільки окремі її складові, причому набір цих складових буде
32

різним у залежності від цілей і стратегії організації загалом та цілей і стратегії
управління безпосередньо персоналом. Як наслідок, менеджер має гнучкий вибір
для формування стратегії персоналу. Стратегія управління персоналом необхідна
у випадку коли треба структурувати роботу з персоналом компанії, перейти від
вирішення поточних задач до планомірної і орієнтованої на результат діяльності
з урахуванням пріоритетів і розрахунком інвестицій.
Інноваційні методи управління персоналом, повинні будуватися на трьох
принципах: самостійність, професіоналізм і цілеспрямованість. А це має на увазі
принципово нові відносини між керівником і підлеглим, засновані на бажанні
працівника брати участь у нових проектах. Ефективні інноваційні методи
зарубіжних компаній представлені в таблиці 1.6
Таблиця 1.6. - Інноваційні методи зарубіжних компаній
Метод Компанії, які щорічно оголошують періоди по кілька днів, протягом
«День яких потрібно в робочий час займатися чим завгодно, тільки не
самостійності» роботою.
Елегантні трюки, оригінальні вироби і т.п. наприкінці кожного дня
обговорюються на дуже шумних і
розкутих загальних зборах. За словами керівництва, подібні «дні повної
самостійності» допомагають створити чимале число нових програм, які
в іншій обстановці могли б і не з'явитися.

Метод Фіксована кількість годин робочого тижня підтримує застарілий
використання менталітет. В той час як для ефективності виробництва від працівника
гнучкого графіку потрібно вимагати тільки результат, а не «відбування» на робочому
роботи персоналу місці протягом визначеного часу.

Програма Інструменти цієї програми забезпечують управління співробітниками і
«Мегаплан» корпоративними комунікаціями. З їх допомогою можна створити
єдиний інформаційний простір і контролювати хід реалізації проектів.

Метод Суть методу полягає в тому, що в фірмі не бояться ставити новачків на
«Робота на межі відповідальні посади і, досвід показав, що метод є ефективний
можливостей» раціонально ставлячи перед своїми співробітниками настільки важкі і
деколи нездійсненні завдання, фірма дає можливість людині розкритися
і показати весь свій потенціал.
Джерело: [18, 65, 71].
Отже, застосування інноваційних підходів в системі управління
персоналом в умовах розвитку соціальних систем в даний час набуває
першочергового значення; соціальні функції системи управління персоналом на
сучасному етапі розвитку суспільства не повинні бути обмежені лише
прагматичної завданням управління, а враховувати соціальні потреби персоналу.
33

У наукових підходах в межах концепції стратегічної нейтральності
зосереджено увагу винятково на стратегічних напрямах, рішеннях і цілях роботи
персоналом без урахування їх зв’язку із загальнокорпоративним стратегічним
управлінням, що не є раціональним.
Існуючі концепції стратегічного управління персоналом доцільно
об'єднати у чотири групи (табл. 1.7).
Таблиця 1.7 - Систематизація концептуальних поглядів щодо стратегічного
управління персоналом
Автор Наукові концепції, підходи
Концепція стратегічної субординації
Кібанов А.Я. Стратегія управління персоналом – це плани, напрямки дій,
послідовність рішень, що приймаються, і методи, що дозволяють дати
їм оцінку, провести аналіз і розробити ефективну систему впливу на
персонал для реалізації стратегії розвитку організації [24, 33].
Базаров Т.Ю., Стратегія управління персоналом – специфічний набір основних
Єрьомін Б.Л. принципів, правил і цілей роботи з персоналом, що конкретизований з
урахуванням типів організаційної стратегії, організаційного і кадрового
потенціалу, а також типу кадрової політики [51, 23].
Родіонова Стратегія керівництва співробітниками фірми – генеральний напрямок
Н.В., дій керівництва фірми по відношенню до співробітників, що включає
Еріашвілі сукупність критеріїв, принципів, методів і форм організаційної
Н.Д., Ципкін поведінки, спрямованих на втілення у життя стратегії розвитку фірми
Ю.А. [71, 55].
Іванцевич Дж.М. Стратегія управління персоналом - це те, чого хотіли б досягти вищі
керівники фірми протягом тривалого період .
Іщенко І. Г. Кадрова стратегія - це набір основних принципів роботи з персоналом,
що конкретизовані з урахуванням типу організації, а також типу
кадрової політики [88, 35].
Джерело: [12, 16, 43, 49, 65, 71].
Існують також і концепції, в межах яких стратегія управління персоналом
визначається з декількох позицій. Наприклад, у підході Дуракової І.Б. [7, 42, 68]
вона розглядається з трьох сторін (у залежності від ступеня зв’язку з бізнес-
стратегією):
- як стратегічний менеджмент персоналу (кадрова стратегія як самостійна
функціональна стратегія);
- як менеджмент персоналу, що орієнтований на стратегію (відгалужена
стратегія персоналу);
34

- як стратегічно орієнтований менеджмент персоналу (стратегія персоналу,
орієнтована на ресурси).
На даний час найбільш розповсюдженими і розробленими є концепції
стратегічної субординації, що демонструють залежність стратегічного
управління персоналом від загальнокорпоративного стратегічного управління.
Цю особливість можна вважати позитивною рисою даної групи концепцій.
Поряд з цим, в окремих наукових підходах (Базарова Т.Ю., Єрьоміна Б.Л.,
Іщенко І.Г., Богдана Н.Н., Могилевкіна Є.А.) підкреслено підпорядкованість
стратегії управління персоналом його політиці, що є недоречним, оскільки
розроблена стратегія повинна виступати основою для формування HR-політики.
Ідея домінування стратегії управління персоналом, що властива
концепціям стратегічного домінування, підкреслює роль людських ресурсів, що
в останні роки значно підвищується, актуалізує питання, пов’язані зі
стратегічним управлінням персоналом. Проте, домінування стратегічного
управління персоналом над загальнокорпоративним стратегічним управлінням
не можна вважати логічним.
Найбільш повними, а також такими, що відповідають сучасним умовам
господарювання вітчизняних підприємств, слід вважати концепцію стратегічного
паритету, згідно з якою акцентується увага на об'єднанні загальних цілей
підприємства і цілей в сфері управління персоналом.
Нині в теорії і практиці управління підприємствами персонал починає
розглядатися як основний ресурс підприємства, що визначає, у першу чергу, успіх
діяльності всього підприємства.
До типових стратегій управління персоналом відносять:
1) стратегію добору і навчання (добір і навчання персоналу; організація
безперервного навчання та ін.);
2) стратегію винагороди і мотивації (формування корпоративних
цінностей, оцінювання персонального внеску в загальні результати та ін.);
3) стратегію формування трудових відносин (участь персоналу в
управлінні; відносини із профспілками та ін.);
35

4) стратегію управління персоналом (план добору, найму, навчання,
перекваліфікації) [17, 8].
В межах стратегічного управління людський потенціал організації можна
виміряти здатністю або компетенцією працівника, що визначають результат, і
мотивацією до праці, досягнення ж мети визначає мотив і поведінка працівника.
Розробка і реалізація стратегії інноваційного управління персоналом
повинна враховувати напрямки змін і здійснюватися з використанням нових
управлінських технологій [12, 23].
До розробки і втілення стратегії пред'являються наступні вимоги:
- визначення пріоритетних внутрішніх процесів забезпечення успішної
реалізації стратегії; втілення у реальність цілей внутрішніх процесів через
створення вартості, управління;
- чітке формулювання і поінформованість співробітників;
- приведення у відповідність з виробленими стратегіями ресурсів
підприємства з метою отримання найбільшої віддачі; визначення і вирішення
проблем реалізації стратегії [6].
У напрямку забезпечення стійкого розвитку підприємства по відношенню
до персоналу підприємствами використовуються стратегії інвестування,
стимулювання, залучення.
Впровадження стратегічного управління персоналом у практичну
діяльність сучасних підприємств зіштовхується з низкою проблем, це:
недостатній рівень підготовки персоналу у сфері стратегічного управління, опір
стратегічним змінам та інноваціям, нестача фінансових ресурсів, недосконалість
системи мотивації персоналу, приниження ролі персоналу на підприємстві,
недосконалість законодавчої бази щодо управління персоналом [53, 44].
Для зниження рівня ризику під час використання стратегічного підходу до
управління персоналом на підприємствах необхідно систематично здійснювати
дослідження системи стратегічного управління персоналом і розробляти та
впроваджувати в діяльність відповідні коригувальні заходи, спрямовані на
зміцнення конкурентної позиції підприємства.
36

Виходячи з того, що управління підприємствами здійснюється в умовах
глобалізації ринкових відносин підвищення конкуренції і змін, розвиток
підприємства може здійснюватися лише на основі стратегічного управління. В
даному випадку, персонал розглядається як об’єкт стратегічного управління,
адже людський капітал може утворювати додаткову цінність підприємства і
конкурентні переваги. Людський потенціал організації можна виміряти
здатністю, компетенцією працівника і мотивацією до праці.
Стратегія управління персоналом виробляється з урахуванням як інтересів
керівництва організації, так і інтересів її персоналу. Стратегія управління
персоналом передбачає: визначення цілей управління персоналом, тобто при
прийнятті рішень у сфері управління персоналом повинні бути враховані як
економічні аспекти, так і потреби та інтереси працівників; формування ідеології
та принципів кадрової роботи.
Стратегія управління персоналом ефективна настільки, наскільки успішно
співробітники організації використовують свій потенціал для реалізації
поставлених перед нею цілей і наскільки ці цілі є досягнутими.
Найпоширенішими й активно впровадженими в управлінні персоналом
визнано [4, 38, 29]:
– японські методи ощадливого виробництва: 5 S (упорядкування), VSM
(карти потоку створення цінності), Just-in-time (точно вчасно), Kanban (карткова
система передавання інформації), SMED (швидке переналагоджування
устаткування), Jidoka (правило зупинки процесу за неякісної роботи), TPM
(всезагальний догляд за обладнанням), 5 W (техніка вирішення проблем), Poka-
Yoke (засоби захисту від помилок), Andon (техніка візуалізації оперативного
управління), SOP (карти стандартних операцій), Kaizen (представлення
пропозицій з удосконалень);
– американські методи ощадливого виробництва: Just-in-time (точно
вчасно), Visual Management (техніка візуалізації оперативного управління).
Така класифікація методів lean-менеджменту є виправданою, оскільки
враховує досвід країни щодо розроблення і дослідження створеного методу із
37

забезпечення раціонального результату зі зменшення/усунення/уникнення
прихованих втрат [1, 13].
Так, метод 5 S розглядається як технологія створення ефективного робочого
місця на системній основі, що сприяє наведенню порядку і чистоти і зміцненню
дисципліни через організованість (усвідомлене відокремлення непотрібного з
подальшою ліквідацією), акуратність (потрібне має бути на своєму місці), чистоту
(підтримання порядку і дотримання чистоти), стандартизацію (регулярне й
обов’язкове виконання попередніх процедур), дисциплінованість (набуття
навичок дотримання встановлених правил і процедур із персональною
відповідальністю).
Як результат, забезпечення переваг, серед яких доцільно виділити основні:
покращення правил виконання виробничого процесу і створення першочергових
умов запровадження інших методів концепції ощадливого виробництва,
збільшення продуктивності праці, зменшення втрат, браку та травматизму без
додаткових капітальних вкладень, єдність персоналу щодо постійного
вдосконалення. Водночас можна розглядати такі основні недоліки в ході
реалізації 5 S: часткове залучення працівників; неуважність під час сортування;
часткове охоплення виробничих, адміністративних, допоміжних приміщень;
відсутність стандартних правил облаштування робочих місць, місць зберігання
ресурсів та засобів безпеки [4, 39].
Специфічною особливістю банківських установ є виключно важливе
значення людських ресурсів для успішного їх функціонування. Якщо в банку є
ефективно діючий персонал, то він зможе залучити й фінансові кошти, отримати
необхідну інформацію, і такий банк буде процвітати. Якщо ні - не допоможуть
ніякі фінансові вливання.
На сьогоднішній день заходи підвищення ефективності праці банківського
персоналу орієнтуються саме на людський фактор, а не тільки на робочу силу. Це
свідчить про те, що ставлення до людських ресурсів у забезпеченні якості
банківських продуктів, прибуткової діяльності банку та конкурентоспроможності
значно змінилося [28, 38].
38

Сучасні інноваційні системи управління персоналом у більшості банків
характеризуються активним використанням нових інноваційних підходів,
урахуванням зовнішніх і внутрішніх чинників, стратегічною спрямованістю.
Основною метою управлінських персонал-технологій є оптимізація та
підвищення результативності управлінського процесу щодо роботи з персоналом,
що досягається через пошук та застосування більш ефективних методів
управління персоналом, які сприяють раціоналізації процесу управління шляхом
виключення окремих видів діяльності чи операцій, зокрема тих, які не є
необхідними для досягнення поставленої мети та вирішення управлінських
завдань [32, 10].
У інноваційній системі управління персоналом, що стрімко розвивається на
основі інформаційно-комунікаційних технологій, можна виділити наступні
проекти [46, 67, 19]:
1) «Корпоративний університет» – система навчання персоналу фірми.
Полягає в застосуванні традиційних та нетрадиційних форм бізнес-освіти,
узагальненні досвіду знань та інновацій, які є інтелектуальною власністю фірми;
2) «Кар’єрний портал» – Інтернет-Ресурс, інтегрований із соціальними
мережами. Потенційний кандидат на перспективні позиції в організації
використовує інформаційні портали, блоги, веб-тести і веб-ігри;
3) «Віртуальна школа» – внутрішній портал організації. Надає можливість
будь-якому співробітнику у режимі «онлайн» знайомитися з лекціями фахівців у
досліджуваній сфері, навчатися за дистанційними програмами західних бізнес-
шкіл, брати участь у дистанційних ділових іграх і веб-семінарах;
4) «Соціальна карта співробітника» – програма «немонетарної мотивації»
співробітників. Полягає у формуванні віртуальних рахунків співробітників у
«соціальному бюджеті» фірми, вибір пільг за заздалегідь встановленою
диференціацією їх вартості та ін.;
5) «Гейміфікація» – це новітня бізнес-концепція, що базується на
застосуванні підходів, характерних для комп’ютерних ігор у програмних
інструментах для неігрових процесів і використанні кращих ідей програм
39

лояльності, ігрових механік і поведінкової економіки у реальних бізнес-процесах.
Фактично, гейміфікація – це пошук нестандартних рішень, які допомагають
зробити будь-яку роботу цікавіше,. Як і будь-яка нова технологія «гейміфіковані»
інструменти мають вартість не самі по собі, а за рахунок тієї нової
функціональності, яку вони здатні забезпечити для механізму управління і
реалізації конкурентних переваг.
Виконуючи свою роботу персонал забезпечує ефективну діяльність всього
підприємства. Безпосереднє управління персоналом з метою забезпечення
максимальної продуктивності їх праці є одним з обов’язків менеджера. З
розвитком підприємництва виникла необхідність розвивати сферу управління і
запроваджувати нові методи управління персоналом. Сприймаючи персонал як
стратегічний ресурс увага менеджерів приділяється мотивації, заохоченню до
навчання та розвитку професійних навичок. Застосування нововведень збільшує
ефективність діяльності підприємства, підвищує конкурентоспроможність та
забезпечує можливість подальшого розвитку персоналу.

1.3. Методи формування системи управління персоналом

Управління персоналом як специфічна діяльність здійснюється за
допомогою різних методів (способів) впливу на співробітників. Методи
інноваційного управління - це способи впливу на персонал з метою досягнення
певних управлінських цілей, необхідних для функціонування компанії в
цілому.
При цьому треба мати на увазі, що на практиці мають місце різні
класифікації таких методів.
Аналіз наукової літератури демонструє, що у залежності від характеру
впливу на людину вітчизняні вченні виокремлюють такі методи як:
- методи стимулювання, зв'язані з задоволенням визначених потреб
співробітника;
40

- методи інформування, що припускають передачу співробітнику
відомостей, які дозволять йому самостійно будувати свою організаційну
поведінку; методи переконання, тобто безпосереднього цілеспрямованого
впливу на внутрішній світ, систему цінностей людини;
- методи (адміністративного) примушування, засновані на погрозі чи
застосуванні санкцій.
Наука і практика менеджменту виробили три групи методів управління
персоналом організації (рис.1.4).
МЕТОДИ УПРАВЛІННЯ ПЕСОНАЛОМ
АДМІНІСТРАТИВНІ ЕКОНОМІЧНІ СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНІ
- Ієрархія - Авторитет з - Лідерство та
управління використанням партнерство
- Персональна матеріальних стимулів - Прихильність
залежність - Мотивація - Віртуальна або
- Вузька - Групова діяльність мережева організація
спеціалізація - Ініціатива - Творчість
- Виконання - Колективний - Самоконтроль
- Зовнішній контроль
контроль

Рис. 1.4. Особливості методів управління персоналом
Джерело: складено автором [14, 27, 33]
В основі адміністративних, або організаційно-розпорядчих методах
лежить застосування влади і нормативне забезпечення трудової діяльності
співробітників. Зазвичай реалізуються у вигляді наказів, розпоряджень,
вказівок і орієнтовані на такі мотиви людської поведінки, як почуття обов'язку,
усвідомлення необхідності дотримання трудової дисципліни, прагнення
працювати в певній організації. Адміністративні метоли мають прямий
характер впливу - будь-який наказ чи розпорядження керівництва повинні бути
обов'язково виконані.
Основна причина необхідності виділення управлінських інновацій як
окремої категорії інновацій – соціальність інновацій подібного типу, що
обумовлює наявність специфічної для даного типу інновацій сукупності
41

аспектів, які повинні одночасно враховуватися при впровадженні та оцінці
такої інновації. До таких аспектів можна віднести:
- техніко-економічний;
- організаційно-економічний;
- правовий;
- соціально-психологічний;
- педагогічний і ін.
При оцінці будь-якого управлінської інновації необхідний облік
синергетичного ефекту. Управлінська інновація впливає в першу чергу на
нематеріальні аспекти діяльності компанії і слабо пов'язана з вартісними
результатами діяльності організації.
У сучасній практиці роботи з людськими ресурсами все більше останнє
місце посідають інноваційні методи, які показують високий ступінь
ефективності використання на практиці. В інноваційну стадію розвитку
вступає світова економіка і першорядну важливість набувають інтелектуальні
ресурси. Будь-яка організація, яка хоче вижити в умовах жорстокої
конкуренції, повинна шукати нові шляхи удосконалення методів управління в
своїй діяльності, вміти грамотно розпорядитися ресурсами, від чого і буде
залежати успіх розвитку компаній. Існує безліч новітніх методів в області
управління персоналом та щоб вибрати з них найкращий необхідно вивчити
зарубіжні методи, які впливають на роботу співробітників найкращим чином.
Сам процес створення інноваційних підходів не менш важливий, ніж
технологічні інновації, так як підвищити продуктивність вже неможливо лише
збільшенням кількісних показників.
Управлінською інновацією вважають будь-організоване рішення,
систему, процедуру або метод управління, що значно відрізняється від
ситуації, в організації практики і вперше нею використовується [7]. У великих
корпораціях існують окремі відділи професійного розвитку, очолювані
фахівцями в цій галузі, мають великий досвід розвитку людських ресурсів.
42

Вивчаючи методи управління в зарубіжних компаніях, хочеться
відзначити досвід видавничої фірми Game Land. Директор фірми стверджує,
що «Щоб видавати високі професійні результати і виконувати намічені цілі,
люди повинні добре відпочивати». [8] У співробітників даної компанії всього
лише семигодинний робочий день, який також включає в себе перерву на обід.
Але при цьому перед працівниками ставляться складні і великі завдання, з
якими вони неодмінно справляються.
До економічних методів відносять всі методи матеріальної стимуляції
персоналу. Основний економічний метод – це заробітна плата, а також
отримання частки прибутку, система заохочень за якість праці і його
ефективність, система покарань у вигляді відрахувань і штрафів. У цю ж групу
входять деякі елементи соціального забезпечення персанолу - оплата
харчування, проїзду, надання медичного страхування. Застосування
економічних методів базується на їх окупності. Інвестування коштів в
матеріальне стимулювання має мати віддачу у вигляді прибутку за рахунок
підвищення якості роботи.
Соціально-психологічні методи засновані на законах психології і
соціології. Один з найбільш важливих результатів застосування психологічних
метолу - мінімізація особистісних конфліктів. Крім того, з їх допомогою можна
управляти кар'єрою кожного працівника, формувати корпоративну культуру на
основі образу ідеального співробітника. Соціологічні методи допомагають
визначити місце кожного в колективі, виявити неформальних лідерів,
вирішити виробничі конфлікти.
Розглядаючи більш детально зміст і характер методів, треба мати на
увазі, що адміністративні методи відрізняються прямим характером впливу;
вони обов'язкові для виконання, не допускають волі вибору співробітників і
припускають санкції за невиконання розпоряджень. Економічні та
соціальнопсихологічні методи мають непрямий характер впливу, відсутність
чітко визначеного часу й обов'язковості цього впливу. Вони допускають у
відомих межах волю індивідуального вибору і поведінки, багато в чому
43

залежать від індивідуальних особливостей працівників. Точно установити силу
і кінцевий ефект впливу зазначених методів досить важко, але в цілому дані
способи управління, особливо економічні, займають ведуче місце в управлінні
персоналом, виступаючи як би фундаментом управлінського впливу.
Технології управління – це своєрідний інструмент впливу, який
використовує спеціальну систему методів, способів і цілей.
Всі розроблені технології можна розділити на кілька груп залежно від
кінцевої мети, масштабів застосування або походження. Остання класифікація
є найбільш поширеною в системі управління персоналом. Відповідно до неї
технології управління персоналом можна розділити на чотири великі групи
(табл. 1.8).
Таблиця 1.8. - Технології управління персоналом
Технологія Характеристика
Традиційні Використовуються в будь-якої організаційної структури. Частково
технології вони є результатом професійного успадкування, частково закріплені
законодавчо.
Галузеві Застосовуються в діяльності спеціалізованих галузевих служ. При
технології використанні галузевих технологій управління розробляється
спеціальне технологічне супроводження діяльності галузі, що
стосується кадрових питань..
Професійні. Технології цієї групи створюються за спеціальним замовленням
компанії консалтинговими агентствами. Їх перевагою є можливість
врахувати специфіку конкретної організації і особливість періоду, для
якого створюється технологія. Мінуси - висока собівартість і
відсутність універсальності: сфера їх застосування дуже вузька
Інноваційні Створюються для вирішення актуальних проблем. Для того щоб
розробити і впровадити в компанії подібні технології, необхідна
висока кваліфікація фахівців HR-відділу
Джерело: складено автором.
Вибір тієї чи іншої технології управління розвитком персоналу має
спиратися на розуміння того, якими ресурсами володіє компанія і які базові
завдання. Фахівці рекомендують використовувати на практиці кілька
технологій, щоб підвищити ефективність управління персоналом. Наприклад,
поєднання традиційних та інноваційних підходів в сфері підбору кадрів
44

допомагає точніше виявити перспективних кандидатів на посаду, визначити
лідерські якості претендентів.
Економічна ефективність у сфері управління персоналом означає
досягнення цілей організації шляхом використання співробітників за
принципом економічної витрати обмежених ресурсів. Цей принцип
реалізується при найбільш сприятливому співвідношенні між результатом
праці і масштабом його використання (продуктивність праці) і відповідно при
найбільш сприятливому співвідношенні між результатом праці персоналу і
витратами на персонал (економічність праці).
Традиційний підхід до економічної ефективності в сфері управління
персоналом аналізує співвідношення результатів праці персоналу і витрат на
персонал (рис.1.5).
ЕФЕКТИВНІСТЬ В СИСТЕМІ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ
РЕЗУЛЬТАТИ ПРАЦІ ВИТРАТИ НА ПЕРСОНАЛ
- обсяг випуску продукції - витрати на заробітну плату;
- випуск продукції - - прибуток здійснюються як
соціальні витрати фірми, що на підставі законів,
витрачаються; тарифних договорів, так і за власною
- витрати, не зв'язані з ініціативою;
грошовими стимулами - витрати на роботу з персоналом
ФАКТОРИ ВПЛИВУ НА ЕФЕКТИВНІСТЬ ПРАЦІ
- здатність працівників до
зміни тарифних договорів - мінімально припустимий
результативності або соціального рівень умови праці (технологія,
законодавства, у заробітної плати; організація і
- мотивуюча складова, в координація - витрати на соціальні
результаті яких міняється визначає заходи. трудового процесу).
прагнення до трудового процесу;

Рис. 1.5 Фактори впливу на ефективність у сфері управління персоналом
Джерело: складено автором на основі [12]
45

Фактори ефективності управління персоналом може виступати
потужним важелем зростання результативності всього управлінського
процесу. В контексті проблеми порівняння витрат і результатів праці,
економічна ефективність вимагає конкретизації, перш за все необхідно
з’ясувати, що слід оцінювати:
– досягнення певного результату діяльності за допомогою спеціально
підібраного, навченого та мотивованого колективу підприємства,
сформованого в результаті реалізації вибраної кадрової політики;
– досягнення цілей, поставлених перед управлінням персоналом, з
мінімальними витратами коштів;
– вибір найефективніших методів управління, що забезпечують
результативність самого процесу управління.
Проте не можна визначити ефективність управління персоналом тільки
за допомогою зіставлення тих чи інших показників, адже потрібні перш за все
критерії, що дають змогу це зробити, а їх вибір залежить від точки відліку
(діяльність конкретного працівника, трудові показники або особливості
колективу загалом).
Існує багато методів вимірювання ефективності управління персоналом,
критеріїв, кількісних та якісних показників, метою яких є найточніше
вимірювання якості роботи персоналу та віддачі, яку має підприємство від
персоналу. Сьогодні відбувається трансформація розуміння того, що кращим
та стабільнішим буде не те підприємство, де від персоналу вимагають
постійного збільшення обсягів виробництва, а те, де для персоналу створюють
найбільш комфортні та прийнятні умови роботи, завдяки чому він сам починає
прагнути віддячити своєму підприємству найбільш корисливішою працею та
відданістю [12].

46

Таблиця 1.9. - Підходи до оцінки ефективності системи управління персоналом

Підхід Критерії оцінки Приклади показників Переваги підходу Недоліки підходу
1 2 3 4 5
Результативний Результати Обсяг реалізованої Наявність Залежність
діяльності продукції, якість зв'язку результатів
організації продукції, прибуток, з кінцевими діяльності не
рентабельність, результатами тільки від
собівартість продукції, діяльності результативності
термін окупності персоналу
організації
капітальних вкладень (наприклад, від

тощо впровадження
інноваційних
технологій)
Функціональний Функціонал Забезпечення потреби в Простота і відсутність
ьні персоналі; доступність відповідальності за
підсистеми організація праці та використання результат. низька
системи мотивація; розвиток можливість зацікавленість
управління персоналу; оцінка використання персоналу
персоналом персоналу в кінцевому
результаті
Порівняльний, або Витрати і Витрати на персонал на Визначення свого Висока вартість
еталонний доходи, одного співробітника, положення щодо через залучення
(Бенчмаркінг) пов'язані з виручка на одного конкурентів. консультантів.
персоналом співробітника Визначення Складність
слабких місць в зіставлення через
управлені суттєвої різниці в
персоналом діяльності компаній.
Ресурсний Результатив Продуктивність праці, Враховуються Не враховується
ність і якість питома вага оплати відмінності у ринкова
праці праці в собівартості праці по компонента
продукції, трудомісткість продукції, що діяльності

продукції, випускається і організації
фондоозброєність праці, видам робіт
втрати робочого часу
Підхід на основі Успішність Продуктивність на Враховується Складність оцінки
інтегральних діяльності одиницю сировини, внесок окремо взятих
показників організації: витрати по управлінню персоналу в критеріальних
конкурентоз персоналом на одного успішність показників через
датність співробітника, діяльності відсутність
продукції, укомплектованість штату компанії достовірних
організації тощо. вихідних даннях.
Інноваційний Успішність Продуктивність праці, Враховується Постійність окремо
діяльності іннвоаційність інноваційний взятих
організації на продукції, внесок критеріальних
основі втрати робочого персоналу в інноваційного
інноваційного часу з інноваційний успішність показників.
розвитку підходом та на основі діяльності
організації lean-менеджменту компанії
Джерело: складено автором.
47

Опрацювання наукової літератури в галузі менеджменту дало змогу
визначити, що управління персоналом в контексті ефективності слід
розглядати як безперервний процес, спрямований на залучення
висококваліфікованих працівників та їх закріплення на підприємстві задля
отримання максимальної віддачі [7].
На сьогоднішній день відсутня єдина методика оцінки ефективності
системи управлення персоналом.
У табл. 1.9 представлені існуючі підходи до оцінки.
З позиції різноманіття систем управління персоналом єдиний підхід до
оцінки їхньої ефективності повинен припускати наявність загальних для всіх
систем параметрів. Таким загальним параметром є збіг цілей організації і
системи управління персоналом. Система управління персоналом є
убудованою частиною системи управління підприємством і її ефективність у
кінцевому рахунку визначається кінцевим результатом діяльності організації.
Отже, ефективною треба визнати таку систему управління персоналом
організації, яка є конкурентоздатною з позиції продукції, що випускається,
(послуг), самої організації і роботи в ній.
Формуванні стратегії управління персоналом підприємства передбачає
визначення й урахування майбутніх змін і тенденцій розвитку персоналу. В
практичному аспекті стратегія управління персоналом підприємства дає змогу
пов'язати численні аспекти управління персоналом з метою оптимізації їх впливу
на персонал підприємства, в першу чергу на трудову мотивацію працівників та їх
освітньо-професійні характеристики.
Як показують дослідження, основними характеристиками стратегії
управління персоналом підприємства є:
- довгостроковий характер, що пояснюється її спрямованістю на
розроблення і зміну психологічних установок, мотивації, структури персоналу,
всієї системи управління персоналом або її окремих елементів;
48

- цілі стратегічного управління персоналом мають відповідати загальній
стратегії розвитку підприємства; вони пмають бути спрямовані на досягнення
цілей економічного розвитку підприємства, а не суперечити їм;
- стратегічне управління персоналом повинне враховувати дію чинників
зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства, що може викликати
необхідність коректування загальної стратегії розвитку підприємства, а
відповідно і змін структури та чисельності персоналу, його навичок і
кваліфікації, стилю і методів управління персоналом [4].
Поняття стратегії управління персоналом підприємства ґрунтується на
концептуальних засадах стратегічного управління підприємством в цілому.
Основні цілі й шляхи стратегії управління персоналом наведено на рис. 1.6.
Основні цілі й шляхи реалізації стратегічного
управління персоналом
- Досягнення короткострокового - Захисні дії проти конкурентів;
і довгострокового прибутку; - Вирішення специфічних для
підприємства завдань управління;
- Посилення довгострокової
- Пошук нових галузей, ринків,
конкурентної позиції; шляхів диверсифікації;
- Вихід на нові ринки, розробка - Дії щодо закріплення нових
нового товару. можливостей: НДДКР, об’єднання,
придбання.

Рис. 1.6. Шляхи реалізації стратегічного управління персоналом
Джерело: складено автором на основі [23, 24].
Стратегічні цілі з управління персоналом мають бути узгоджені не лише з
місією підприємства, його загальними та функціональними стратегічними
цілями, але й відповідати конкурентній позиції підприємства, оскільки саме
персонал є основним джерелом підвищення конкурентоспроможності
підприємства. Стратегічний підхід до управління персоналом передбачає, перш
за все, якісні зміни в сфері роботи з персоналом. Об'єднуючись із стратегічними
технологіями, планування потреби в персоналі, відбір, оцінка, навчання,
49

виступають як складові стратегії управління персоналом [25, с. 46]. Формування
стратегії управління персоналом пердбачає основні етапи (рис 1.7).
1 ЕТАП. Стратегічне планування персоналом.
2 ЕТАП. Стратегічна організація персоналу.
3 ЕТАП. Стратегічний контроль персоналу.

Рис. 1.7. Етапи стратегічного управління персоналом
Джерело: складено автором на основі [21, 29].
Стратегічне планування персоналом підприємства є одним з найважливіших
етапів стратегічного управління персоналом, оскільки саме на цьому етапі
встановлюються цільові орієнтири в сфері управління персоналом на
довгостроковий період, вибирається кадрова стратегія підприємства,
організаційне забезпечення досягнення встановлених стратегічних цілей з
управління персоналом [73, с. 18].
Стратегічний підхід до управління персоналом передбачає, перш за все,
якісні зміни в сфері роботи з персоналом. Вони полягають у тому, що в рамках
традиційних напрямів кадрової роботи все більшого значення набувають
стратегічні аспекти. Об'єднуючись із стратегічними технологіями, планування
потреби в персоналі, відбір, оцінка, навчання, виступають як складові стратегії
управління персоналом, набувають нову якість і єдину цільову спрямованість на
досягнення стратегічних цілей розвитку підприємства [19, с. 169]. Основні
елементи стратегічного управління персоналом у зіставленні з принципами
традиційного управління персоналом наведені в табл. 1.10.

50

Таблиця 1.10. - Основні елементи стратегічного управління персоналом
підприємства
Елементи системи Зміст елементів при Зміст елементів при
управління класичному підході до стратегічному управлінні
персоналом управління персоналом персоналом

Ресурси підприємства Фізичний капітал, грошовий Фізичний капітал, грошовий
капітал капітал, кадровий потенціал
Витрати на персонал Прямі витрати Довгострокові інвестиції
Залучення персоналу Грошовий стимул Активний пошук, реклама,
соціальні заходи
Витрати на навчання Мінімальні Визначаються за критерієм
«витрати-результат»
Соціальна Відсутні Формуються окремі компоненти
інфраструктура за критерієм «витрати-результат»
Стиль управління Авторитарний Визначається ситуацією
Організація праці Індивідуальна Індивідуальна, групова
Регламентація Жорстка Різний ступінь свободи
виконавця
Мотивація праці Матеріальна Поєднання економічних і
матеріально-психологічних
стимулів, використання різних
мотивів діяльності
Функції кадрових Переважно облікові Переважно аналітичні і
служб організаційні
Джерело: [15, 64].
Відмінності традиційного управління персоналом підприємства
проявляються в усіх елементах системи управління персоналом підприємства –
від залучення персоналу до функцій кадрових служб підприємства.
Зарубіжний досвід теорії і практики менеджменту свідчить, що перехід від
поточного внутрішньофірмового планування до довгострокового, а потім і до
стратегічного зумовлений прискоренням темпів науково-технічного і соціально-
економічного розвитку, посиленням елементів невизначеності і
непередбачуваності в зовнішніх відносинах.
Необхідність зміни загальної парадигми управління персоналом дає
можливість зробити висновок про те, що вирішення найважливіших завдань
кадрової політики (відбір, підготовка працівників, оплата праці) в сучасних
умовах неможливе в рамках традиційних уявлень. Концепція стратегічного
51

менеджменту персоналу передбачає управління колективом підприємства, яке
спирається на людський потенціал як основу розвитку підприємства.
Інноваційне управління персоналом підприємства формується з
урахуванням стратегічних цілей розвитку, особливостями дії чинників
зовнішнього середовища і тенденціями розвитку ринку праці, можливостями
ресурсного забезпечення кадрових заходів. Цілі стратегічного управління
персоналом, у свою чергу, впливають на реалізацію заходів кадрової політики
підприємства [61, 19, 30].
Запровадження нових напрямів діяльності, зміна курсу організації,
виходячи з її внутрішніх ресурсів, вимагає в стратегії розвитку персоналу
головні акценти змістити на опанування працівниками нових знань, умінь і
навичок. Професійна перепідготовка та підвищення кваліфікації набувають
особливого значення для реалізації стратегії зміни курсу [55, 21, 23].
Інноваційне управління персоналом дає змогу формувати необхідний
кадровий персонал, орієнтує виробничу діяльність чи надання послуг відповідно
до попиту споживача, здійснює гнучке регулювання та своєчасні зміни в
організації, які відповідають виклику оточення і дають змогу досягти певних
конкурентних переваг. Стратегічне управління дає можливість організації
зміцнити своє становище на ринку завдяки реалізації поставлених цілей.
Інноваційне управління персоналом підприємства як функціональна
стратегія має формуватися з урахуванням стратегічних цілей розвитку
підприємства. При цьому формування стратегічних цілей управління персоналом
визначається організаційним оточенням, особливостями дії чинників
зовнішнього середовища і тенденціями розвитку ринку праці, можливостями
ресурсного забезпечення кадрових заходів. Цілі стратегії управління персоналом,
у свою чергу, впливають на реалізацію заходів кадрової політики підприємства.
До передумов підвищення ефективності використання персоналу в системі
управління підприємством необхідно відносити ефективне застосування
інтелектуального, організаторського, творчого потенціалу персоналу за
допомогою покращення змісту праці, її гуманізації, виключення монотонності та
52

беззмістовності праці; забезпечення безпеки та надійності виробничих процесів;
забезпечення нормальних умов праці, раціональних режимів праці та відпочинку;
визначення здібностей працівника, встановлення характеристик, які
безпосередньо або опосередковано впливають на ефективність праці [6, 14].
Формування інноваційної стратегії управління персоналом підприємства
базується на оцінці досягнутого стратегічного рівня управління підприємства. На
основі аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства
визначаються критерії бажаного стану підприємства, який знаходить своє
вираження в системі стратегічних цілей управління персоналом підприємства і
формуванні на їх основі стратегічних напрямів управління персоналом
підприємства [79, 27].
Стратегічне управління персоналом є програмним способом мислення і
управління, що забезпечує узгодження цілей, можливостей підприємства й
інтересів працівників підприємства. Воно передбачає не тільки визначення
генерального курсу діяльності підприємства, але і підвищення мотивації,
зацікавленості всіх працівників у його реалізації.

Висновки до розділу 1

Інноваційне управління персоналом є сукупністю принципів, механізмів,
методів і форм впливу на створення, розвиток і використання співробітників
компанії, що реалізуються як ряд взаємозалежних напрямків і видів діяльності.
В контексті цього виходить, що управління персоналом одночасно є системою
організації, процесом і структурою.
Управління персоналом в структурі сучасного менеджменту набуває
особливого значення, є однією з найбільш важливих функціональних сфер в
організації, яка може забезпечити багаторазове підвищення ефективності її
роботи. У сучасній науці і практиці менеджменту, відбувається постійний
процес вдосконалення, оновлення та пошуку нових підходів, концепцій, ідей в
галузі управління персоналом як ключовим і стратегічним ресурсом
53

організацій. Важливою особливістю сучасного менеджменту стає комплексний
вплив на весь персонал в цілому. У зв'язку з цим складається система
управління персоналом, яка інтегрує управління персоналом в загальну
систему менеджменту, пов'язує його зі стратегічними установками і
корпоративною культурою, а також з плануванням виробництва, збуту,
підвищення якості тощо.
Інноваційне управління персоналом здійснюється за допомогою різних
методів (способів) впливу на співробітників та технологій. Виокремлено три
групи методів управління персоналом організації: адміністративні, економічні
та соціально-психологічні. Всі розроблені технології розділено на кілька груп
(традиційні, галузеві, професійні та інноваційні) залежно від кінцевої мети,
масштабів застосування або походження.
Економічна ефективність у сфері інноваційного управління персоналом
означає досягнення цілей організації шляхом використання співробітників за
принципом економічної витрати обмежених ресурсів. Цей принцип
реалізується при найбільш сприятливому співвідношенні між результатом
праці і масштабом його використання (продуктивність праці) і відповідно при
найбільш сприятливому співвідношенні між результатом праці персоналу і
витратами на персонал (економічність праці).

54

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ПАТ КБ
«ПРИВАТБАНК»
2.1 Загальна характеристика банку

ПАТ КБ «Приватбанк» на сьогодні найбільший український універсальний
комерційний банк, орієнтований на обслуговування приватних осіб і
корпоративних клієнтів всіх форм власності, що входить до складу семи
системних банків України, що має один з найбільших обсягів капіталу і чистих
активів [97].
У своїй роботі банк керується Законами України «Про банки і банківську
діяльність», «Про господарські товариства», іншими законодавчими актами
України, нормативними актами Національного банку України, єдиними
правилами бухгалтерського обліку в банках на базі комплексної автоматизації та
комп’ютеризації.
ПАТ КБ «ПриватБанк» заснований у 1992 році. 1993 рік – банк один з
організаторів створення і активний учасник незалежної системи
кореспондентських рахунків – Клірингової Палати «Експрес». Активно
розвивається філіальна мережа банку. Банк виступає ініціатором проведення
щорічних Ялтинских міжбанківських конференцій [97].
1994 рік – підключення до міжнародної банківської системи S.W.I.F.T.
дозволило значно розширити спектр надання послуг і прискорити взаємо-
розрахунки з іноземними банками. Банк починає здійснювати усі види операцій з
цінними паперами. Створюється Вексельний центр КБ «ПриватБанк».
1995 рік – банк розпочав кредитування дрібного і середнього бізнесу по
лінії ЄБРР. Реалізовано програму альянсу слов’янських банків: «Приват-Банк»,
«Москомприватбанк». Він виступає як кліринговий центр по розрахунках із
країнами ближнього зарубіжжя [97].
1996 рік – банк вступає в Асоціацію клірингових банків Центральної і
Східної Європи, першим в Україні стає дійсним членом міжнародної платіжної
системи VISA International і приступає до масової емісії пластикових карт.
Відбувається структурна перебудова банку, упроваджуються нові інформаційні
технології, створюється єдина корпоративна мережа, що дозволяє об’єднати всі
55

регіональні підрозділи банку в режимі «on-line».
1997 рік – банк першим серед українських банків одержує рейтинговий
висновок від міжнародного рейтингового агентства Thomson BankWatch, стає
дійсним членом платіжної системи Europay, підписує агентську угоду з American
Express, приступає до реалізації зарплатних проектів і масової емісії карт «VISA-
DOMESTIC». Банкомати КБ «ПриватБанк» першими були сертифіковані VISA
International по роботі з міжнародними картками. У грудні «ПриватБанк» одержує
від 12 європейських і азіатських банків (Credit Suisse First Boston - організатор
проекту) синдикований незв’язаний міжбанківський кредит на суму 20 млн.
доларів.
2000 рік – банк організував 184 пункти прийому платежів за системою
MoneyGram. У травні цього ж року постановою Кабінету Міністрів України КБ
«ПриватБанк» призначено банком, уповноваженим по обслуговуванню пенсійних
рахунків. В рамках програми з розвитку споживчого кредитування КБ
«ПриватБанк» спільно з рядом ріелторських фірм пропонує нову послугу -
купівлю житла в кредит. Банк вводить новий універсальний платіжний інструмент
платіжну картку «STARCARD». «STARCARD» – спільна картка ПриватБанку і
компанії «Київстар Дж.Ес.Ем».
За підсумками 2002 р. КБ «ПриватБанк» визнано лідером у рейтингу
реєстраторів України, який організується і проводиться Професійною асоціацією
реєстраторів і депозитаріїв. 2003 рік – на щорічній конференції Агентів -
партнерів Western Union з країн Європейського Союзу, Східної Європи та країн
СНД, яка відбулася з 7 по 10 червня у Відні (Австрія), український ПриватБанк
був визнаний кращим банком за рівнем якості обслуговування клієнтів Western
Union (POS Service Excellence Winning Agent 2003) [97].
У 2004 році КБ «ПриватБанк» обслуговує понад 5,5 мільйонів рахунків
українських громадян. Банк протягом року запропонував індивідуальним
клієнтам багато нових, унікальних продуктів і послуг, серед яких миттєві
пластикові карти, кредитні пластикові карти, карта «Найкращий подарунок»,
депозитні програми «Капітал», «Комбі» і ін.
56

2005 рік – в рамках рейтингу Best Bank Award журналу Global Finance
визнав КБ «ПриватБанк» третій рік підряд «Кращим банком в Україні». Global
Finance також в черговий раз визнав КБ «ПриватБанк» кращим банком України за
підсумками щорічного рейтингу Best Emerging Market Banks 2005 [97].
2006 рік - Global Finance визнає КБ «ПриватБанк» кращим банком в Україні
по рейтингу World’s Best Foreign Exchange Banks 2006. Відомий міжнародний
фінансово-аналітичний журнал «The Banker» за підсумками проведених в 2000 і
2002 роках дослідженнях, присвоїв КБ «ПриватБанк» звання «The Bank of Year».
2007 рік – Global Finance також четвертий рік поспіль визнає КБ
«ПриватБанк» кращим банком в Україні за рейтингом Wоrlds Best Foreign
Exchange Banks 2007. У процесі дослідження ринку банківських послуг,
проведеного компанією GFK-USM, 19,8% опитаних жителів України назвали КБ
«ПриватБанк» найбільш привабливим для себе українським банком. КБ
«ПриватБанк» також має найбільш високий рівень впізнавання серед населення та
найвищий показник привабливості: більше 26% опитаних, які знають бренд КБ
«ПриватБанк», вважають його послуги і якість обслуговування найбільш
привабливим. КБ «ПриватБанк» також є лідером серед українських комерційних
банків за кількістю клієнтів: його послугами користується понад 16% населення
України.
2019 рік – банк впровадив інтерактивну SMS-систему контролю якості
обслуговування. Кожному відділенню, касі, банкомату банку були присвоєні свої
унікальні номери. Цей номер бачить кожен клієнт в офісі банку, і, якщо йому
доводиться чекати надання послуги або його не влаштовує якість обслуговування,
клієнтові достатньо надіслати SMS із кодом відділення на спеціальний номер.
Через кілька секунд це SMS-повідомлення читає керівник банківського відділення
і може вжити заходів для вирішення проблем клієнта. Якщо ж проблему не
вдалося вирішити на місці, повторні SMS зі скаргами клієнтів отримують вже топ-
менеджери банку [97].
На 1 січня 2012 року розмір чистих активів українського ПАТ КБ
«ПриватБанк» становив 145,12 млрд. грн. Власний капітал банку становить 15,54
млрд грн., кредитний портфель – 118,75 млрд грн. Чистий прибуток ПАТ КБ
57

«ПриватБанк» за 2021 рік склав 1,42 млрд грн. КБ «ПриватБанк» також є лідером
серед українських комерційних банків за кількістю клієнтів: його послугами
користується більше третини населення України [97].
Банківська мережа нараховує 3394 відділень і філіалів, 8113 банкоматів,
4512 терміналів самообслуговування і більше 70 тис. POS-терміналів. Тільки за
2012р. банк відкрив 266 нових відділень. Сьогодні банк щоденно обслуговує 2,5
млн.осіб, з них кожний третій користується інноваційним сервісом через Інтернет,
банкомати і термінали самообслуговування банку. В Україні банк обслуговує 22,4
млн. активних платіжних карт, в т.ч.3,8 млн. зарплатних, 2,6 млн. пенсійних, 12,5
особистих універсальних платіжних карт. За 2012 рік кількість операцій в
банкоматній мережі збільшилась майже в 1,5 рази, в т.ч. число клієнтів, які
поповнювали через банкомати Приват мобільні телефони - на 79,2%. Питома вага
цього виду послуг досягла 13% всіх операцій, які проводяться клієнтами через
банкомати Приватбанку [97].
На сьогоднішній день банк обслуговує 334 тисячі корпоративних клієнтів,
314 тисяч приватних підприємців та понад 12,5 мільйонів рахунків фізичних осіб.
Журнал Global Finance, в рамках всесвітнього конкурсу кращих банків на ринках
Центральної та Східної Європи, що розвиваються, визнав ПАТ КБ «ПриватБанк»
«Кращим банком України 2021». Критеріями вибору переможця були зростання
активів банку, прибутковість, рівень обслуговування клієнтів, конкурентні ціни та
інноваційні продукції.
ПАТ КБ «ПриватБанк» – найбільший універсальний міжрегіональний банк
України, орієнтований перш за все на платіжні операції для населення і
юридичних осіб усіх форм власності. На підставі ліцензії Національного банку
України №22 від 04.12.01р., банк здійснює наступні операції: приймання вкладів
(депозитів) від юридичних і фізичних осіб; відкриття та ведення поточних
рахунків клієнтів і банків-кореспондентів, у тому числі переказ грошових коштів з
цих рахунків за допомогою платіжних інструментів та зарахування коштів на них;
розміщення залучених коштів від свого імені на власних умовах та на власний
ризик [97].
58

Крім перелічених операцій, банк має право здійснювати ще й такі операції
та угоди: надання гарантій і поручительств та інших зобов’язань від третіх осіб,
які передбачають їх виконання у грошовій формі; лізинг; послуги з
відповідального зберігання та надання в оренду сейфів для зберігання цінностей
та документів; випуск, купівлю, продаж і обслуговування чеків, векселів та інших
оборотних платіжних інструментів; випуск банківських платіжних карток і
здійснення операцій з використанням цих карток [13].
Стратегічна мета банку бути лідером в Україні з надання населенню і
юридичним особам усіх форм власності платіжних та інших банківських послуг,
маючи показники дохідності, прибутковості і надійності найкращі серед
найбільших банків країни. Згідно з даними Асоціації українських банків ПАТ КБ
«ПриватБанк» є безумовним лідером серед всіх українських банків за розміром
капіталу, чистих активів, зобов’язань, фінансових результатів діяльності.
Функціонування банку забезпечує гнучка організаційна структура управління
(рис. 2.1).
Організаційна структура управління ПАТ КБ «ПриватБанк» є однією з
найбільш прогресивних як серед банків України, так і банків Східної Європи. По
суті вона є комбінованою так як має ознаки широко розповсюджених у світовій
практиці видів структур: горизонтальна (площинна), оскільки в ній виділено лише
3 рівні управління: – вищий – Head-office (Головний офіс); – середній – Middle-
office (Головні регіональні управління, Регіональні управління, Самостійні філії);
– нижчий – Front-office (відділення); – лінійно-функціонально-штабна, тому що в
ОСУ сформовано штаби при Голові Правління, при Директорах ГРУ, РУ та філій;
-– дивізіональна клієнто- і функціонально-орієнтована, тому що виділено
підтримуючі й бізнесові дивізіони (напрямки), які зорієнтовані на комплексне
обслуговування певних груп клієнтів або виконання комплексу однорідних
функцій; - дивізіональна продуктова, тому що в межах окремих бізнесів
виділяються підрозділи, що спеціалізуються на розробці.
- дивізіональна регіональна, оскільки регіональна мережа структурних
підрозділів банку представлена у всіх адміністративно-територіальних центрах
України, підрозділи банку функціонують також у всіх містах обласного
59

підпорядкування, районних центрах та в найбільш перспективних населених
пунктах.
- мережна – наявність пов’язаних (дочірніх) банків і компаній;
- проектно-матрична, тому що в межах ОСУ банку часто створюються
тимчасові проектні групи для реалізації конкретного проекту або робочі групи для
вирішення важливих завдань [97].
Розглянемо основні показники діяльності ПАТ КБ «ПриватБанк» за останні
три роки і проведемо їх аналіз (табл. 2.1). Аналіз табл. 2.1 показав, що активи
банку протягом 2021 р. у порівнянні 2019 р. збільшились на 31,8% і становили
113,44 млрд. грн, а в 2021 р. у порівнянні з 2020 р. збільшилися на 27,9% і склали
145,12 млрд. грн. Така зміна відбулась за рахунок виваженої політики топ-
менеджерів задля втілення стратегічної мети та утримання досягнутих рубежів.
Таким змінам у 2021 р. сприяли:
«кредити та заборгованість клієнтів» склали з урахуванням резерву 122,92
млрд. грн. За звітний рік вони збільшились більш як на 37 млрд. грн..
«грошові кошти та їх еквіваленти» збільшились на 2,04 млрд. грн. і
складають 21,77 млрд. грн.;
- «кошти в інших банках», з урахуванням резерву зменшились на 0,70 млрд.
грн. і складають 1,12 млрд. грн. Такий рух коштів є наслідком розміщення
ресурсів в інших банках, в межах встановлених діючим законодавством та
нормативними документами банку лімітів.
Власний капітал ПАТ КБ «ПриватБанк» у 2020 р. в порівнянні з 2019 р.
на 15,7% і склав 11,88 млрд. грн.,а в 2021р. в порівнянні з 2020р. зріс на 41,0% та
склав 16,75 млрд,. грн.,
Нерозподілений прибуток від діяльності банку за 2020 р. склав 1,50 млрд.
грн., що на 31,2% більше, ніж у попередньому році, а в 2021р. - 1,61 млрд.грн, що
на 7,3% більше 2020 року.
Проведемо аналіз динаміки фінансових результатів банку (табл. 2.1).

60

Таблиця 2.1 - Динаміка фінансових результатів ПАТ БК «ПриватБанк»
Показники Роки Абсолютне Відносне
відхилення, відхилення, %
тис.грн.
2020 2021 2022 10р./09р. 11р./10р 10р./09р 11р./10р
Чистий 7371324 5802636 7940832 -1568688 2138196 -21,3 36,8
процентний дохід
Процентні доходи 14325629 14232444 16786915 -93185 2554471 -0,65 17,9
Процентні -6954305 -8429808 -8846283 -1475503 -416475 21,2 4,9
витрати
Комісійні доходи 2514474 3360171 4513887 845697 1153716 33,6 34,3
Комісійні витрати -642336 -551192 -672479 91144 -121287 -14,2 22,0
Чистий прибуток 1050489 1370180 1425816 319691 55636 30,4 4,1
Джерело: складено автором [97].

Як свідчать наведені дані, прибуток банку протягом періоду дослідження
збільшився. За період дослідження доходи ПАТ КБ «ПриватБанк» мали таку
динаміку: чистий процентний дохід у 2020 р. у порівнянні з 2019 р. зменшився на
21,3%, а в 2021р. проти 2020р. збільшився на 36,8%, в т.ч. процентні доходи
збільшились на 17,9%, а комісійні – на 34,3%. Основним джерелом доходів банку
за аналізований період був процентний дохід (45,34 млрд.грн.за 2020-2022 роки).
Витрати ПАТ КБ «Приватбанк» мали таку динаміку: процентні витрати
зросли з 6,95 млрд.грн. в 2020р. до 16,79 млрд.грн. в 2021р., а комісійні витрати
зросли відповідно з 0,55 до о,67 млрд.грн. на 23,2%. Основною статтею витрат
банку у 2018-2022 рр. були процентні витрати.
Щодо чистого прибутку ПАТ КБ «ПриватБанк», то за 2020-2022 рр. він зріс з
1,05 млрд. грн. в 2020р. до 1,42 млрд.грн. в 2021 році.
Проаналізуємо показники фінансової стійкості банку (табл. 2.2).

61

Таблиця 2.2 – Показники фінансової стійкості ПАТ КБ «ПриватБанк»
Коефіцієнт Формула 2020 р. 2021 р. 2022 р. Оптимальне
Коефіцієнт надійності Вк /Зал кошти 5,21 9,58 7,69 >зн5а%че ння
Коефіцієнт фінансового важеля З / К 8,87 7,66 8,68 1:20
Коефіцієнт участі власного К/Заг А 10,22 10,19 10,76 >10%
Ккаопеіфтаіцліує нут ф зоархмищувеаннонсіт аі квтлиавсінво го Капіталізовані А / 0,18 0,13 0,15 -
кКаопеіфтаіцліує нт захищеності дохідних В(КК-Н едохідні А-З) / -0,05 -0,12 -0,10 -
аКкотеифвііцві єнт мультиплікатора ЗДаогх Аід н/ іК А 9,78 9,01 9,29 12,00
к апіталу
Джерело: складено автором [97]

Аналізуючи фінансову стійкість банку, можна зробити висновок, що:
протягом 3-х років коефіцієнт надійності зріс і на 2021 р. становив 7,69%, якого
банк дотримується, адже норматив більше 5%. Коефіцієнт участі власного
капіталу у формуванні активів також зростає протягом останніх 2019-2021рр., і в
останньому році становить 10,76%. Банк також дотримується даного коефіцієнта,
оскільки перевищує допустиму норму, яка становить 10%. Коефіцієнт
захищеності власного капіталу на 2021р.. знизився в порівнянні з 2019р., проте в
порівнянні з 2020р. дещо збільшився.
Однак це характеризує, що лише 15% власного капіталу розміщено в
нерухомість або майно. У ПАТ КБ «ПриватБанк» спеціально створений комітет
по управлінню активами та пасивами банку. Це самостійний колегіальний орган
банку, який наділений правами та повноваженнями, пов’язаними з визначенням та
реалізацією поточної та довгострокової політики в частині управління активами
та пасивами, а також ризиками банку.
Серед основних завдань ПАТ КБ «Приватбанк» є організація управління
активами та пасивами шляхом управління структурою балансу, ризиками, на які
наражається банк у своїй діяльності, аналіз тенденцій ринку відносно процентних
ставок, оцінка тенденцій зміни основних показників діяльності банку з метою
забезпечення достатнього рівня ліквідності та прибутковості. Основними
62

завданнями банківського менеджменту є: забезпечення прибуткової діяльності;
задоволення потреб клієнтів; контроль за банківськими ризиками.
ПАТ КБ «ПриватБанк» є першим з українських банків, що отримав статус
«Загальновідомого». За результатами дослідження ринку банківських послуг, що
здійснювались компанією GFK Ukraine, банк зайняв лідируючі позиції серед
українських банків (рівень знання бренду без підказки сягнув 73%, з підказкою
91%) [97].

2.2. Аналіз основних показників діяльності банку

Аналіз структури банківського капіталу поділяють на якісний і кількісний.
Якісний аналіз дає можливість виявити за рахунок яких джерел сформований
капітал банку. При цьому при формуванні статутного капіталу дається оцінка
дотримання банком вимог Закону України «Про банки і банківську діяльність»,
іншого законодавства України та установчих документів.
Формування та збільшення статутного капіталу банку може здійснюватися
виключно шляхом грошових внесків. Статутний капітал банку не повинен
формуватися з непідтверджених джерел. Банк має право збільшувати статутний
капітал після того, як усі учасники повністю виконали свої зобов’язання щодо
оплати паїв або акцій і попередньо оголошений підписаний капітал повністю
оплачено.
Стан капіталу банку (як і будь-якої установи або фірми) характеризується
його розміром, структурою (відносними частками його складових) і темпами
зростання як капіталу в цілому, так і окремих його складових.
Найбільшу частку в сумі капіталу комерційного банку становить статутний
капітал. Показник статутного капіталу - один з основних показників розвитку
банку. Ефективність використання статутного капіталу та його значення в
діяльності комерційного банку визначається за допомогою таких показників:
розмір прибутку на 1 грн. статутного капіталу;
розмір прибутку на одну акцію;
63

питома вага статутного капіталу в загальній сумі капіталу;
Проаналізуємо дані показники, ґрунтуючись на даних табл. 2.3.
1. Розмір прибутку на 1 грн статутного капіталу:
2020 р.: 1050489/7810866 = 0,13;
2021 р.: 1370180/8860202 = 0,15
2022 р.1425816/13564881 = 0,10.
Розмір прибутку на одну акцію;
2020 р.: 1050489/48491 = 21,7;
2021 р.: 1370180/48491 = 28,6.
2022 р.: 142516/64634 = 22,06;
Питома вага статутного капіталу в загальній сумі капіталу:
2020 р.: 13564881/16746979 = 0,76;
2021 р.: 8860202/11879968 = 0,75.
2022 р.: 5684882/8195683 = 0,81.
Структура власного капіталу ПАТ КБ «ПриватБанк» представлена на рис.
2.1.
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
2020 рік 2021 рік 2022 рік
Статутний капітал
Нерозподілений прибуток (непокритий збиток)
Резервні та інші фонди банку

Рис 2.1. Структура власного капіталу ПАТ КБ «Приватбанк» за 2020-2022 рр,
%
Джерело: складено автором.
64

Власний капітал ПАТ КБ «ПриватБанк» зріс у 2021 р. на 15,67% значною
мірою завдяки збільшенню статутного капіталу банку на 13,43% за рахунок
внесків акціонерів банку. У 2021 р. ці показники становили відповідно 40,97% і
52,88%. Статутний капітал становив в 2022р. 13,54 млрд.грн., що на 73,4% більше
від рівня 2021 р. Протягом 2020-2021рр. ПАТ КБ «ПриватБанк» не викуповував
власних акцій. Зростання статутного капіталу протягом досліджуваного періоду
відбувалося у формі внесків за акціями нового випуску, капіталізації дивідендів
акціонерів.
Зріс також нерозподілений прибуток банку з 1142,98 млн.грн. у 2019р.
до1572,31 млн.грн. до 1609,79 млн.грн. у 2021р. або на 40,8%. Динаміка показника
свідчить, що банк частину прибутку не розподіляв на виплату дивідендів
акціонерам, а утримував з метою реінвестування в свою діяльність.
Резервні та інші фонди зросли на 292,91 млн. грн. або на 22,2%. Резервні
фонди формувалися банком у відповідності до статуту та чинного законодавства.
Резерви під втрати за активними операціями є достатніми і покривають можливі
збитки. У результаті проведеного аналізу капіталу банку не встановлено фактів,
які свідчили б про недотримання ПАТ КБ «ПриватБанк» порядку формування
резервів і фондів відповідно до вимог нормативно-правових актів Національного
банку. Зростання обсягу резервних фондів було пов’язано з підвищенням
нормативних вимог НБУ до рівня ризиковості банківської діяльності. Тому, в
досліджуваний період значно скоротились доходні операції банку на користь
збільшення недоходних операцій, що відбилось на показниках доходності та
ефективності діяльності в сторону їх зниження. В загальному обсяг власного
капіталу банку збільшився на 6476,26 млн.грн., або на 63,6% і досягнув у 2021р.
16746,98 млн.грн.
В цілому ПАТ КБ «ПриватБанк» постійно нарощував свій капітал -
створював міцну базу для розширення обсягів послуг, що надаються, та які в
майбутньому будуть надаватися [97].
Одним з найважливіших показників діяльності банків є регулятивний
капітал, основним призначенням якого є покриття негативних наслідків
65

різноманітних ризиків, які беруть банки на себе в процесі своєї діяльності та
забезпечення захисту вкладів, фінансової стійкості й стабільної діяльності банків.
Регулятивний капітал банку складається з основного (1-го рівня) капіталу та
додаткового (2-го рівня) капіталу. Загальна сума регулятивного капіталу
розраховується так:
К = К1 -(ОЗ - К1), (2.1)
де (ОЗ - К1) - розмір перевищення ОЗ над К1 (якщо ОЗ > К1, до розрахунку
приймається різниця ОЗ - К1, в інших випадках до розрахунку приймається нуль);
К1 - сума капіталу, невідкоригована на основні засоби розраховується за
формулою:
К1 = ОК1 + ДК - В, (2.2)
де ОК1 - основний капітал, зменшений на суму недосформованого резерву на
можливі втрати за кредитними операціями комерційних банків;
ДК - додатковий капітал;
В - відвернення.
Основний капітал (ОК) включає оплачений та зареєстрований статутний
капітал і розкриті резерви, які створені або збільшені за рахунок нерозподіленого
прибутку, надбавок до курсу акцій і додаткових внесків акціонерів у капітал,
загальний фонд покриття ризиків, що створюється під невизначений ризик при
проведенні банківських операцій, за винятком збитків за поточний рік і
нематеріальних активів. Розкриті резерви включають і інші фонди такої самої
якості, які повинні відповідати таким критеріям: відрахування до фондів мають
здійснюватися з прибутку після оподаткування або з прибутку до оподаткування,
скоригованого на всі потенційні податкові зобов’язання; фонди і рух коштів до
них та з них повинні окремо розкриватись у опублікованих звітах банку; фонди
повинні бути у розпорядженні банку для покриття збитків із метою необмеженого
і негайного використання у разі появи збитків; збитки не можуть безпосередньо
покриватися з фондів, а повинні проводитися через рахунок прибутків та збитків.
Основний капітал, зменшений на суму недосформованих резервів за
активними операціями комерційних банків, розраховується за формулою:
66

ОК1 = ОК - (РР - ФР), (2.3)
де РР - розрахункова сума резерву, що має бути сформована протягом
поточного кварталу;
ФР - фактично сформований резерв на можливі втрати за кредитними
операціями комерційних банків.
(РР - ФР) - розмір недосформованого резерву, який вираховується з
основного капіталу.
У випадку перевищення фактично сформованого резерву над його
розрахунковою сумою до розрахунку приймається нуль.
Додатковий капітал (ДК) банку, за умови затвердження НБУ може включати:
нерозкриті резерви; резерви переоцінки; гібридні (борг / капітал) капітальні
інструменти; субординований борг (звичайні незабезпечені боргові капітальні
інструменти, які за умовою контракту не можуть бути забрані з банку раніше
п’яти років, а у випадку банкрутства чи ліквідації повертаються інвестору після
погашення претензій всіх інших кредиторів). Додатковий капітал не може бути
більшим 100% основного капіталу.
При розрахунку суми капіталу банку необхідно враховувати відвернення
капіталу і вкладення капіталу в операційні основні засоби банку.
До відвернень (В) включаються цінні папери в портфелі банку на інвестиції
та вкладення в асоційовані й дочірні установи. Після урахування (тобто їх
виключення) одержуємо суму капіталу, невідкоригованого на основні засоби.
Зробимо розрахунки регулятивного капіталу ПАТ КБ «ПриватБанк» за 2020-
2022 рр. Сума капіталу, невідкоригована на основні засоби, дорівнює:
К12020 = 7944566 + 1655490 - 797521 = 8802536 тис. грн.
К12021 = 9956456 + 2632863 - 1027194 = 11562125 тис. грн.
К12022 =14730699 + 1869823 -981744 = 15618778 тис. грн.
Тоді регулятивний капітал банку становитиме:
К2020 = 8802536 - (0) = 8802536 тис. грн.;
К2021 = 11562125 - (0) = 11562125 тис. грн.
К12022 = 15618778 - (0) = 15618778 тис. грн.
67

Аналіз структури регулятивного капіталу ПАТ КБ «ПриватБанк» подано в
табл. 2.4.
Регулятивний капітал, розрахований за методикою Національного банку,
збільшився у 2020 р. на 14,7% та становив 8,80 млрд. грн., у 2021 р. - на 31,3% і
складав 11,56 млрд. грн., в 2022 р.- на 35,1% і склав 15,62 млрд.грн., який був
достатнім для виконання нормативних та ліцензійних вимог НБУ, для здійснення
існуючого обсягу операцій.
Таблиця 2.3 – Аналіз структури регулятивного капіталу ПАТ КБ «ПриватБанк» за
2020-2022 рр., тис. грн.
Статті 2020 р. 2021 р. 2022 р. Відхилення, %
2020/2019 2021/2020
1 2 3 4 5 6
Основний капітал (1 рівня) 7944566 9956456 14730699 25,3 48,0
Зареєстрований статутний капітал 7810866 8860202 13545172 13,4 52,9
Загальні резерви 3497 3649 5286 4,3 44,9
Резервні фонди 1052814 1101467 1171851 4,6 6,9
Нематеріальні активи -8445 -12257 -16896 45,1 37,8
Знос нематеріальних активів 4157 3881 6051 -6,6 55,9
Капітальні інвестиції за -385 -487 -474 26,5 -2,7
нематеріальними активами
Збиток поточного року (з -917947 0 0 -100 -
урахуванням нарахованих відсотків),
в т.ч.:
- прибуток поточного року; 1050378 0 0 -100 -
- нараховані доходи за активними -1968325 0 0 -100 -
операціями
Додатковий капітал (2 рівня) 1655490 2632863 1869823 59,0 -29,0
Прибуток минулих років 92492 129799 146446 40,3 12,8
Результати переоцінки основних 206674 117339 99337 -43,2 -15,4
засобів, на які отримано дозвіл на
включення до капіталу
Резерви під стандартну 5363 121789 49185 у 22,7 раз -59,6
заборгованість інших банків більше
Резерви під стандартну 10895 8845 7365 -18,8 -16,7
заборгованість за
кореспондентськими рахунками
бРаензекрівв и під стандартну 130134 486920 263019 у 3,7 раз -46,0
заборгованість за кредитами більше
Резерви під стандартну 0 0 0 - -
заборгованість за позабалансовими
рахунками
Акції та інші ЦП, випущені банками, 30 0 -30 -100 -
у портфелі на продаж
Джерело: складено автором.
68

Додатковий капітал у 2021 р. зменшився в порівнянні з 2022 р. на 22,9%.
Причиною цього було: зменшення прибутку минулих років на 0,44 млрд. грн. в
зв’язку з його перерозподілом; отримання прибутку поточного року в обсязі 1,05
млрд. грн.; зменшення обсягу резервів під стандартну заборгованість на 0,10
млрд.грн., зменшення результатів переоцінки основних засобів в результаті їх
вибуття на 0,07 млрд. грн.; збільшення обсягу субординованого капіталу на 0,43
млрд. грн. (в зв’язку з врахуванням з 11.02.2021 р. субординованого боргу,
залученого в іноземній валюті, до регулятивного капіталу за курсом на звітну дату
згідно постанови Правління НБУ №49 від 05.02.09 р.). У 2021 р. він зріс на 59,0%,
за рахунок: збільшення прибутку поточного року (з урахуванням нарахованих
доходів) в обсязі 0,57 млрд. грн., за рахунок отримання прибутку поточного року
в обсязі 1,37 млрд. грн і зменшення обсягу нарахованих доходів, які зменшують
результат поточного року, на 1,17 млрд. грн.; збільшення обсягу резервів під
стандартну заборгованість на 0, 47 млрд. грн.; збільшення прибутку минулих
років на 0,04 млрд. грн. в зв’язку із вибуттям раніше переоцінених основних
засобів, а також його перерозподілом; внаслідок вибуття основних засобів,
зменшено результати їх переоцінки на 0,09 млрд. грн. та в результаті амортизації
субординованого капіталу, зменшення обсягу якого склало на 0,02 млрд. грн. У
2021р. додатковий капітал зменшився на 29% або на 0,76 млрд.грн. Зменшення в
основному відбулося за рахунок зменшення резервів під стандартну
заборгованість інших банків (-59,6%), резервів під заборгованість за кредитами (-
46%) [97].
Обсяг відрахувань у 2019 р. в порівнянні з 2018 р. зріс на 0,23 млрд. грн. або
41,1%, у 2020 р. - на 0,23 млрд. грн. (28,8%), в основному за рахунок вкладень у
дочірні банки та компанії, а в 2021р. він зменшився на 4,4%.
Отже, протягом 2019-2021 рр. структура капіталу не містила ознак загрози
фінансової стійкості, а його абсолютний розмір відповідав нормативним вимогам
щодо його розміру. Існуючий обсяг капіталу дозволяв банку виконувати всі
нормативні вимоги НБУ щодо ризиків і достатності капіталу, а принципи
формування резервів та регулятивний капітал відповідали нормативним вимогам
69

Національного банку України.
Важливе значення для здійснення діяльності банку має обґрунтована оцінка
достатності капіталу. Банку необхідно мати достатній капітал для забезпечення
обсягу і характеру своїх комерційних договорів (угод). Інакше кажучи,
достатність капіталу забезпечує надійність банку, а отже і віру в нього
вкладників, кредиторів і клієнтів.
Достатність банківського капіталу - це здатність банку захистити інтереси
своїх кредиторів та власників від незапланованих збитків, розмір яких залежить
від обсягу ризиків, що виникають у результаті виконання банком активних
операцій.
Оцінка і контроль достатності капіталу банку здійснюються за допомогою
економічних нормативів:
Н1 - нормативу мінімального розміру регулятивного капіталу;
Н2 - норматив адекватності регулятивного капіталу;
Н3 - норматив співвідношення регулятивного капіталу до сукупних активів.
Норматив адекватності капіталу (платоспроможності) (Н2) відображає
здатність банку своєчасно і в повному обсязі розрахуватися за своїми
зобов’язаннями, що випливають із торговельних, кредитних або інших операцій
грошового характеру. Чим вище значення показника адекватності регулятивного
капіталу, тим більша частка ризику, що її беруть на себе власники банку; і
навпаки: чим нижче значення показника, тим більша частка ризику, що її беруть
на себе кредитори та вкладники банку. Норматив адекватності регулятивного
капіталу встановлюється для запобігання надмірному перекладанню банком
кредитного ризику та ризику неповернення банківських активів на кредиторів та
вкладників банку [97].
Здійснимо розрахунок адекватності регулятивного капіталу (Н2) ПАТ КБ
«ПриватБанк» за 2019-2021 роки:
р.: Н2 =8802536/76690509 = 11,48%
р.: Н2 =11562125/103401413= 11,18% .
р.: Н2 =15618778/111452715 = 14,01%
70

Нормативне значення нормативу Н2 діючих банків має бути не менше, ніж
10%. Як бачимо ПАТ КБ «ПриватБанк» дотримувався встановленого НБУ
нормативу адекватності регулятивного капіталу.
Здійснимо розрахунок нормативу співвідношення регулятивного капіталу до
сукупних активів у (Н3) ПАТ КБ «ПриватБанк» за 2019-2021 роки.
р.: Н3 = 8802536/86066131= 10,23%;
р.: Н3 = 11562125/113437222 = 10,19%;
р.: Н3 = 15618778/145118473= 10,76%
Нормативне значення нормативу Н3 діючих банків має бути не менше, ніж
9%. Як бачимо з розрахунків, ПАТ КБ «ПриватБанк» протягом трьох
аналізованих років дотримувався значення встановленого нормативу. Результати
порівняння фактичних рівнів нормативів капіталу ПАТ КБ «ПриватБанк» з їх
нормативним значенням наводяться у табл. 2.4.
Таблиця 2.4 – Аналіз дотримання ПАТ КБ «ПриватБанк» нормативів
капіталу за 2020-2022 роки
Нормативний 2020 рік 2021 рік 2022 рік
показник
1. Норматив 120 млн. 8802 8682 11562 11442 15619 15499
мінімального розміру грн.
регулятивного капіталу
банку (Н1), тис. грн.
2. Норматив не менше 11,48 +1,48 11,18 +1,18 14,01 +4,01
адекватності 10%
регулятивного капіталу
банку, (Н2) %
3. Норматив не менше 10,23 +1,23 10,19 +1,19 10,76 +1,76
співвідношення 9%
регулятивного капіталу
до сукупних активів
(Н3), %
Джерело: складено автором.

Дані табл. 2.4 свідчать, що протягом. 2020-2022 рр. показники ПАТ КБ
Нормативне
значення
Фактичний
рівень, тис. грн.,
%
Відхилення від
нормативу (+, -)
Фактичний
рівень, тис. грн.,
%
Відхилення від
нормативу (+, -)
Фактичний
рівень, тис. грн.,
%
Відхилення від
нормативу (+, -)
71

«ПриватБанк» були вищими значень нормативів капіталу, встановлених
Національним банком України. Крім того, протягом аналізованого періоду банк
мав достатньо капіталу для проведення активних операцій з урахуванням ризиків.
Головною метою політики ПАТ КБ «ПриватБанк» щодо управління
капіталом є забезпечення стабільної діяльності банку, формування регулятивного
капіталу відповідно до вимог Національного банку України, визначення
адекватного розміру капіталу з урахуванням ризиків.
Ринкова економіка, в якій здійснює свою діяльність компанія ПАТ КБ
«ПриватБанк», має на увазі існування такого свого невід’ємного атрибуту, як
конкуренція. Для оцінки конкурентоспроможності аналізованого підприємства
обрано три компанії-конкурента з найближчим виробничим профілем та
розмірами:
1) ПАТ «УкрСиббанк» (м. Черкаси);
2) Альфа-Банк (м. Черкаси);
3) А-Банк (м. Черкаси).
Порівняння компанії ПАТ КБ «ПриватБанк» з конкурентами проведено за
чотирма елементами комплексу маркетингу 4P, що розглядаються, -
ціноутворенню, дистрибуції, просуванню і товарній політиці. Крім того,
розглянуто такі показники як масштаб виробництва та технологічність
виробництва. Кожне підприємство було оцінено нами за п’ятибальною шкалою на
основі експертних оцінок, наданих співробітниками компанії ПАТ КБ
«ПриватБанк». Результати порівняння наведені як павутиння Портера (Рис. 2.2).
72

Рис. 2.2 Павутина конкурентоспроможності М.Портера
Джерело: [64].
Компанія ПАТ КБ «ПриватБанк» за рядом показників займає лідируючі
позиції в конкурентній боротьбі, поступаючись за небагатьма позиціями, зокрема,
за масштабом банку STAHLER (м. Київ). При цьому в столиці цілком справедливо
займає лідируючі позиції. Таким чином, в організації склалися всі передумови для
зростання, нарощування обсягу продажу та охоплення нових ринкових сегментів.

2.3 Оцінка персоналу

У відповідності з нашими дослідженнями в даній області можна виділити
наступні фактори конкурентних переваг(у міру убування їх значущості): якість
обслуговування і професіоналізм персоналу; прийнятність цін (тарифів на
послуги);технологічний рівень; різноманітність послуг; імідж банку.
Досліджування здійснювалось, за даними відкритих джерел та рейтингів та
офіційних сайтів банків. Параметри оцінювалась балами 1-3, високий рівень,
середній та низький, та розраховувалась середня оцінка.
Конкурентна спроможність ПАТ КБ «ПриватБанк» складає 32 бали з 42
можливих. Максимальну оцінку мають наступні показники: надійність та імідж
73

банку, частка банку на ринку, наявність мережі філій, середній розмір депозиту,
спектр депозитних послуг, мінімальна оцінка: структура депозитного портфеля.
Для визначення шляхів забезпечення конкурентних переваг проведемо
зведений SWOT-аналіз ПАТ КБ «ПриватБанк» у таблиці 2.5.
Таблиця 2.5 – Зведений SWOT-аналіз ПАТ КБ «ПриватБанк»
СИЛЬНІ СТОРОНИ МОЖЛИВОСТІ ЗАГРОЗИ
1. Професійна система 1. Поліпшення 1. Складність повернення
управління банком; інвестиційного клімату в прострочених кредитів;
2. Надійність банку; України; 2. Вихід на ринок нових
3. Низька вартість послуг; 2. Недостатньо освоєні види конкурентів;
4. Концентрація на певних обслуговування; 3. Зміна переваг клієнтів;
продуктах і послугах; 3. Зростання попиту на 4. Мінімальний час і пакет
5. Наявність досвіду у окремі банківські продукти; документів для оформлення
залученні й утриманні 4. Наявність маркетингової кредиту у конкурентів;
клієнтів; стратегії; 5. Брак якісних
6. Індивідуальне 5. Наявність мотивації позичальників
обслуговування клієнтів; персоналу; 6. Кар’єрне зростання
7. Якість обслуговування на 6. Вигідніші умови 7. Неформальна освіта
високому рівні кредитування;
7. Відсутність у конкурентів
багатьох видів кредитування;
8. Отримання кредиту з
мінімальними витратами;
9. Наявність великої
клієнтської бази
Джерело: розроблено автором.
Банк має ряд сильних сторін які зможуть збільшити можливості та
нейтралізувати загрози. Збільшити можливості рекомендовано наступними
способами:
- впроваджувати нові інформаційні технології дозволять впровадити
технології самообслуговування;
- розширити коло потенційних клієнтів;
- підвищити ефективність регіональної мережі;
- контроль над витратами банку;
- розширити продуктову лінійку. За допомогою сильних сторін можлива
нейтралізація загроз наступним чином:
- відстеження переваг клієнтів;
- посилення робіт по створенню привабливого образу;
74

- нестача капіталу можна заповнювати залученням грошових коштів шляхом
емісії акцій і облігацій;
- впровадження системи інноваційного навчання та мотивації персоналу.
Результативність (ефективність) господарювання в банку великою (якщо не
вирішальною) мірою залежить від якості чинної системи управління персоналом.
Персонал підприємства - це сукупність постійних працівників, що отримали
необхідну професійну підготовку та (або) мають досвід практичної діяльності, а
під системою управління розуміють багатовекторну діяльність відповідних
відділів (служб), галузевих органів та органів центральної виконавчої влади.
Найбільший успіх господарювання досягається тоді, коли всі функціональні
підсистеми управління персоналом узгоджені в часі та просторі й застосовуються
одночасно.
У кадровій політиці ПАТ КБ «ПриватБанк» керується принципом:
«Найкращі фахівці повинні посісти найкращі позиції!». Тому віддається перевага
висококваліфікованим професіоналам, налаштованим на постійне
самовдосконалення. Динамічний розвиток ПАТ КБ «ПриватБанк» у різноманітних
напрямках діяльності створює широкі можливості самореалізації як для
досвідчених керівників, так і для молодих і талановитих фахівців банківської
справи.
Робота в ПАТ КБ «ПриватБанк» надає очевидні переваги:
1. Можливості професійного розвитку та кар'єрного зростання у
міжнародній банківській групі. Більшість керівників ПАТ КБ «ПриватБанк» –
молоді менеджери, які розпочали свою банківську кар’єру декілька років тому на
позиціях рядових фахівців банку.
2. Широкий спектр розвиваючих тренінгових програм, всебічні підтримка та
заохочення самонавчання і самовдосконалення працівників. Корпоративні
програми розвитку та навчання персоналу, розраховані на працівників всіх
напрямів діяльності та рівнів управління. Через постійні інвестиції в розвиток
своїх працівників, називають «машиною з навчання персоналу». Так, згідно
стандартів банку на одного співробітника припадає 3-4 учбових днів на рік [97].
75

Передбачається навчання за рахунок Банку, стажування у Центральному
офісі у Києві та у банках групи BNP Paribas у Центральній та Східній Європі
тощо.
3. Правова захищеність. Дотримання норм та вимог чинного трудового
законодавства щодо умов та режиму праці, прозорість у виплаті заробітної плати,
довгострокові зобов'язання по відношенню до працівників.
4. Робота у великій команді професіоналів. Банк налічує понад 6200
працівників по всій Україні, з них більше 700 працює у Центральному офісі.
5. Активне життя за межами роботи. Дружній колектив ПАТ КБ
«ПриватБанк» стає ще більш згуртованим не тільки у процесі спільної праці, але й
під час різноманітних корпоративних заходів: спортивних змагань,
загальнобанківських конкурсів, туристичних поїздок, вечірок тощо.
6. Цікава, інноваційна, захоплююча, напружена робота. Кожен працівник
отримує можливість продемонструвати всі свої найкращі професійні та
особистісні якості.
7. Можливість реально впливати на розвиток банку через інновації,
новаторство, нестандартне мислення, які втілюються у нових продуктах,
технологіях, вдосконаленні процесів.
8. Гідне матеріальне заохочення, орієнтоване на достойну винагороду за
відмінні результати.
9. Гарні умови праці – робочі місця, облаштовані сучасною комп'ютерною та
офісною технікою, меблями, престижне розташування офісів банку.
Система управління персоналом ПАТ КБ «ПриватБанк» базується на
зазначених наукових принципах. Основна ідеологічна спрямованість кадрового
менеджменту ПАТ КБ «ПриватБанк» – вкладення в людські ресурси – є
довготерміновим фактором його надійності, стабільності та
конкурентоспроможності.
Протягом періоду діяльності постійно вдосконалювалися система кадрової
роботи та організаційна структура банку. Банк зробив революційний перехід від
громіздкої трирівневої системи управління до дворівневої. Це дало змогу відчути
76

пульс банківського життя на місцях, завдяки розширенню повноважень установ
банку оперативно вирішувати складні питання, знизити операційні витрати,
оптимізувати грошово-інформаційні потоки й чисельність працівників.
Система управління персоналом ПАТ КБ «ПриватБанк» формувалася як
єдине ціле з його стратегією та організаційною структурою. Зміни, які відбувалися
в стратегії та організаційній структурі ПАТ КБ «ПриватБанк», відображалися в
методах планування, підготовки і підбору персоналу, способах його розстановки,
зміні психології банківського персоналу.
Чільне місце в стратегії розвитку ПАТ КБ «ПриватБанк» в умовах
загострення конкуренції та подальшого поділу ринку банківського капіталу
приділяється науково обґрунтованим формам роботи з персоналом, серед яких:
планування, підготовка і перепідготовка кадрів; стажування провідних
спеціалістів; переміщення спеціалістів по горизонталі й вертикалі; удосконалення
системи матеріального стимулювання; морально-психологічні аспекти в роботі з
персоналом.
Початковим елементом циклу управління персоналом є планування кадрової
роботи і підбір працівників. Планування включає: науково обґрунтоване
визначення перспективної та поточної потреби в кадрах необхідних
спеціальностей і кваліфікації; визначення ефективності використання кадрів,
форм і видів їх підготовки і підвищення кваліфікації; визначення оптимальної
розстановки, переміщення і висунення керівних працівників і спеціалістів;
проведення організаційно-виховної роботи в трудових колективах.
Стадії планування кадрової роботи передує прогнозування, яке є основою
підготовки планових рішень. Прогнозування застосовується для передбачення
змін структури і динаміки кадрової роботи на основі аналізу минулого й
сучасного.
Досвід роботи з управління персоналом в ПАТ КБ «ПриватБанк» показав,
що роль соціально-психологічних методів постійно зростає. Це обумовлено
трьома моментами:
77

а) підвищенням освітнього й культурного рівня працівників, що викликає з
їх боку очікування в застосуванні методів управління їхньою діяльністю,
заснованих на врахуванні їхніх інтересів, інтересів колективів, у яких вони
працюють, методів, які не придушують їх як особистість, викликають ріст їхньої
творчої активності;
б) розвитком демократичних початків у управлінні;
в) значна частина колективів банку є не тільки найманими робітниками, але
й акціонерами банку, що викликає необхідність деякого насичення організаційних
(адміністративно-правових) і економічних методів - методами соціально-
психологічного впливу. Мова йде не про посилення одного методу за рахунок
ослаблення іншого, а про підкріплення одного методу іншим. Це означає,
наприклад, що економічні методи, пов'язані з розробкою систем матеріального
стимулювання праці працівників, повинні максимально враховувати соціально -
психологічні фактори, які зложилися в колективі.
У досліджуваному банку виділяють наступні форми контролю: атестація
керівників і фахівців; комп'ютерне тестування; прийняття працівником особистого
творчого плану й звіт про його виконання; самоконтроль; внутрішньобанківський
аудит, завданнями якого є оцінка результатів роботи підрозділів і перевірка якості
професійної підготовки фахівців.
На мотивацію співробітників ПАТ КБ «ПриватБанк» впливають наступні
фактори:
Безпосередньо впливають:
1. Кожний співробітник усвідомлює важливість гарного клімату в робочій
групі, також вони прекрасно розуміють свою залежність від фінансового стану
банку, його клієнтів, іміджу.
2. Комп'ютерні технології постійно обновляються, нові програми
скорочують час багатьох банківських операцій, але викликають проблему
навчання співробітників старшого віку.
3. Рівень всіх співробітників банку надзвичайно високий, вся їхня робота в
якомусь ступені пов'язана з ризиками, а їхні наслідки позначаються на банку в
78

цілому, тому менеджери ПАТ КБ «ПриватБанк» намагаються стимулювати
зацікавленість у максимально можливому безпомилковому проведенні операцій і
зваженому прийнятті рішень, крім того заохочується прийняття позитивне
результативних рішень.
4. На характер, зміст і якість діяльності працівників особливо впливають
специфічні (особливі) фактори в процесі праці. Так, на питання «чи часто Ви
відчуваєте негативні психічні стани (стрес, сильне стомлення, дратівливість і т.д.),
пов'язані з Вашою роботою?» відповідь «досить часто» дали кожний третій
операціонист і керівник, та кожний п'ятий фахівець відділу. Негативні психічні
стани найменш властиві фахівцям (практично ніколи їх не відчувають 8,33%
опитаних). Причина такого показника в тому, що робота фахівця відділу менше
пов'язана із прийняттям відповідальних рішень (у порівнянні з керівниками); і в
меншому ступені має місце робота з людьми, з готівкою й т.д. Дані опитування
дозволяють уточнити причини таких негативних станів.
З негативних факторів у фахівців на першому місці (21,22%) - нерівномірна
завантаженість протягом дня (місяця, року); наприклад, у період здачі звітності й
підведення фінансових і економічних підсумків робота фахівців більше
інтенсивна, чим протягом року. Високий ступінь відповідальності має місце в
роботі кожного п'ятого керівника вищої й середньої ланки управління. Із
загальних для всіх категорій працівників факторів превалюють тривала робота на
комп'ютері, монотонність і ін. Операціоністи часто працюють у режимі
понаднормового часу, типові й традиційні переробки: "виключити комп'ютер"
можна лише підвівши всі підсумки, звівши баланси своєї ділянки роботи. У деякі
дні, коли банк працює в режимі "аврал", робочий день може збільшуватися на
кілька годин, якщо це необхідно для закінчення операційного дня.
Клієнти нерідко у звичайних операціоністах бачать головних виконавців і
ініціаторів всіх лих. Це виражається й в агресії стосовно операціоністів,
вираженні незадоволеності їхньою роботою, і в негативному настрої в цілому.
Крім специфічних факторів, пов'язаних з роботою, на банківських працівників
діють й наслідки звичайних, загальних стресових явищ. Це – погроза втратити
79

роботу, зростання вартості життя, правова й соціальна незахищеність, небезпека,
пов'язана з підвищеною кримінальною ситуацією в країні (нальоти, грабежі) і т.д.
Звідси непродуктивна психічна напруженість, емоційні зриви, нетерпимість,
прагнення будь-яким способом знизити силу, що травмує, напруженості. Це часто
призводить до передчасного стомлення, зниження уваги, погіршенню показників
самопочуття, активності, і, як наслідок, до збільшення числа помилок, погіршення
якості роботи й інших небажаних явищ.
Дія специфічних факторів, що приводить до виникнення в суб'єктів праці
негативних психічних станів, негативно позначається на ефективності й
надійності діяльності. Компенсація негативного впливу негативних
функціональних станів, що мають місце в діяльності персоналу комерційних
банків, здійснюється суб'єктами праці за рахунок вольових зусиль із
підключенням резервних можливостей. Діяльність керівників вищої й середньої
ланки управління відбувається в екстремальних умовах, що характеризуються
постійною й інтенсивною дією специфічних факторів. Останні можуть становити
потенційну небезпеку для керівників. Негативні функціональні стани виражені
сильно, і робота в цих умовах вимагає відновлення.
Діяльність фахівців і операціоністів, сполучена з епізодичною, непостійною
дією специфічних факторів, може бути віднесена до особливих умов, після яких
необхідний відпочинок. Побічно впливають:
1. Високий ступінь зацікавленості всіх працівників у якісному
обслуговуванні клієнтів банку, у підвищенні конкурентоспроможності банку, а,
отже, і в поліпшенні свого власного добробуту.
2. Підтримуються горизонтальні зв'язки між відділами й підрозділами банку,
які носять як формальний, так і неформальний характер, це заповнює недолік
інформації й сприяє взаємозбагаченню знаннями про загальну ситуацію в банку.
Відбувається регулярний обмін аналітичними й прогностичними матеріалами між
підрозділами [97].
У ПАТ КБ «ПриватБанк» увага приділяється питанням розробки
перспективних планів потреби в спеціалістах. Використовується
80

випереджувальний принцип підбору, підготовки і розстановки персоналу.
Концепція розробки перспективних планів зводиться до прогнозу ряду основних
фінансових показників діяльності банку з використанням економіко-математичних
методів. Насамперед визначається загальна чисельність працівників банку,
виходячи з тенденцій попереднього періоду, прогнозу величини валюти балансу,
кредитного портфеля, ресурсного потенціалу. Потім прогнозується чисельність
працівників, які вивільняються (без урахування працівників пенсійного віку).
Чисельність працівників, які досягнуть пенсійного віку в перспективі,
визначається з наявної у банку інформації. Слід зазначити, що динаміка
чисельності працівників ПАТ КБ «ПриватБанк», які досягнуть пенсійного віку в
2020-2022 рр., має тенденцію зниження. Невід'ємною процедурою прогнозування
є аналіз тенденцій попереднього періоду. Залежно від рівня реалізації стратегії,
розвитку системи кадрового менеджменту, діяльність ПАТ КБ «ПриватБанк»
забезпечувала різна кількість персоналу. Проаналізуємо загальну чисельність
працівників ПАТ КБ «ПриватБанк» (табл. 2.6).
Таблиця 2.6 – Аналіз загальної чисельності працівників ПАТ КБ
«ПриватБанк»
Категорії Роки Адсолютне Відхилення
персоналу 2020 2021 2022 відхилення, структури, %
чол.
чол. % чол. % чол. % 2017 2018 2017 2018
до до до до
2016 2017 2016 2017
Всього 5929 100 6249 100 6265 100 320 16 0 0
персоналу, чол.,
в тому числі
Спеціалістів, в 4014 67,7 3993 63,9 3997 63,8 -21 4 -3,8 -0,1
тому числі
економістів 1625 27,4 1419 22,7 1385 22,1 -206 -34 -4,7 -0,6
бухгалтерів 1962 33,1 1918 30,7 1754 28 -44 -164 -2,4 -2,7
інженерів 338 5,7 444 7,1 507 8,1 106 64 1,4 1
юристів 53 0,9 50 0,8 75 1,2 -3 25 -0,1 0,4
Працівників 36 0,6 31 0,5 44 0,7 -4 13 -0,1 0,2
роботи з
персоналом
Касирів 1156 19,5 1450 23,2 1497 23,9 294 48 3,7 0,7
Обслуговуючого 753 12,7 806 12,9 771 12,3 53 -36 0,2 -0,6
персоналу
Джерело: складено автором.
81

Аналізуючи отримані результати можна зробити висновки, що в порівнянні
з 2020 роком в 2021 році спостерігається зростання персоналу на 320 чол. У
порівнянні з 2021 роком в 2022 році персонал ПАТ КБ «ПриватБанк» зріс на 16
чол. В структурі персоналу за 2020 рік основну питому вагу складають
спеціалісти – 67,7 %. В 2021 році основну питому вагу також складають
спеціалісти – 63,9 %. В порівнянні з 2016 роком вона незначно знизилась. В 2022
році спостерігаються такі зміни: питома вага спеціалістів у порівняні з 2021 роком
знижується до 63,8 %, хоча їх кількість зростає на 4 чол.
Позитивна тенденція спостерігається щодо чисельності касирів: в 2021 році
в порівнянні з 2020 роком їх чисельність зросла на 294 чол., а питома вага до 23,2
%. В 2022 році позитивна тенденція зберігається: чисельність касирів зросла на 48
чол. і складає 23,9 % всього персоналу ПАТ КБ «ПриватБанк».
Динаміка зміни чисельності окремих категорій персоналу ПАТ КБ
«ПриватБанк» наведена на рис. 2.3.
4500
4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
2020 рік 2021 рік 2022 рік
Спеціалісти Касири Обслуговуючий персонал

Рис. 2.3 Динаміка зміни чисельності окремих категорій персоналу ПАТ КБ
«ПриватБанк»
Джерело: складено автором.

82

Традиційним показником статистики людських ресурсів являється середній
вік, який розраховується як сума віку всіх співробітників, поділена на число
зайнятих в організації. Також продуктивним є представлення вікової структури
шляхом групування (табл. 2.7).
Таблиця 2.7 – Вікова структура персоналу ПАТ КБ «ПриватБанк»
Вікова Роки
категорія 2020 2021 2022
чол. % чол. % чол. %
До 30 2674 45,1 2762 44,2 2888 46,1
31-40 1619 27,3 1775 28,4 1748 27,9
41-50 901 15,2 1006 16,1 959 15,3
Більше 50 735 12,4 706 11,3 670 10,7
Всього 5929 100 6249 100 6265 100
Джерело: складено автором.
Аналізуючи отримані результати можна зробити висновки, що найбільшу
питому вагу у віковій структурі займають працівники віком до 30 років. За
даними відділу кадрів середній вік працівників підприємства складає 35 років.
Прослідковується зростання питомої ваги молодих працівників віком до 30 років.
Зростання питомої ваги цієї категорії свідчить про підвищення потенціалу
"людських ресурсів" в даному банку. Одночасно продовжує скорочуватись доля
групи старше 50 років.
Проаналізуємо склад робочої сили за рівнем отриманої освіти. Освітня
структура персоналу ПАТ КБ «ПриватБанк» наведена в таблиці 2.8.
Таблиця 2.8 – Освітня структура персоналу ПАТ КБ «ПриватБанк»
Рівень освіти Роки
2020 2021 2022
чол. % чол. % чол. %
Неповна та базова вища освіта 1909 32,2 1650 26,4 1648 26,3
Вища освіта 4020 67,8 4599 73,6 4617 73,7
Разом 5929 100 6249 100 6265 100
Джерело: складено автором.
Розраховані показники, наведені в таблиці 2.11, показують, що рівень освіти
на підприємстві повільно, але постійно зростає за рахунок скорочення частки
співробітників з неповною та базовою вищою освітою. Доля працівників з вищою
освітою росте і в 2022 році складає 73,7 %.
Статева структура організації – це процентне співвідношення чоловіків і
83

жінок - є ще одним традиційним показником, що аналізується. Проте практична
користь цього показника обмежена тими випадками, коли по законодавству жінки
мають певні пільги, як додаткова компенсація чи скорочений робочий день.
Статева структура персоналу ПАТ КБ «ПриватБанк» наведена в таблиці 2.9.
Таблиця 2.9 – Аналіз статевої структури персоналу ПАТ КБ «ПриватБанк»
Стать Роки
2020 2021 2022
к-сть % к-сть % К-сть %
Чоловіки 1565 26,4 1568 25,1 1560 24,9
Жінки 4364 73,6 4681 74,9 4705 75,1
Разом 5929 100 6249 100 6265 100
Джерело: складено автором.
Аналіз статевої структури персоналу ПАТ КБ «ПриватБанк» показує, що
більшу питому вагу в загальній чисельності персоналу складають жінки, частка
яких в 2018 році значно зростає і складає 73,3 %. Це можна пояснити особливістю
банківської діяльності та поширеністю економічної освіти серед жіночої статі
[97].
Динаміка зміни статевої структури персоналу ПАТ КБ «ПриватБанк»
наведена на рис. 2.4.
5000
4500
4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
2020 рік 2021 рік 2022 рік
Чоловіки Жінки

Рис. 2.4 Динаміка зміни статевої структури персоналу ПАТ КБ
«ПриватБанк»
Джерело: складено автором.

84

Проведений аналіз показує основні напрямки пошуку резервів підвищення
ефективності управління персоналом.
Отже, об’єктом дослідження обрана система управління персоналом ПАТ
КБ «ПриватБанк». Основними пріоритетами ПАТ КБ «ПриватБанк» є
продовження розвитку діяльності та суттєве покращення операційної
ефективності діяльності [97].
Банк має ефективну структуру управління, побудовану на чіткому розподілі
на бізнес-лінії та вертикалі підтримки ПАТ КБ «ПриватБанк», створені на рівні
Центрального офісу та регіональних управлінь банку. Як і всі міжнародні банки,
ПАТ КБ «ПриватБанк» має чітке розмежування функцій фронт-офісу та бек-
офісу, що підвищує якість обслуговування клієнтів та сприяє зменшенню ризиків.
Проаналізована система управління персоналом в банку, ефективність
використання персоналу, результати яких показує основні напрямки пошуку
резервів підвищення ефективності управління персоналом.

Висновки до Розділу 2

Західні бізнесмени вважають, що поки підприємець працює, він повинен
учитися. Фінансово-кредитні організації виключенням не є. Постійно
розширюється сфера банківських послуг, змінюються організаційні структури у
зв'язку з кон'юнктурою ринку, банк інвестує різні галузі господарства,
впроваджується нова техніка, використовуються нові інтернет-технології. Все це
створює передумови для постійного підвищення кваліфікації працівників. У
західних країнах витрати на підвищення кваліфікації коливаються від 7 до 12%
від суми заробітної плати персоналу. Великі банки, як правило, організують
підвищення кваліфікації самостійно або з допомогою залучених викладачів для
роботи усередині організації з відривом або без відриву від роботи. Більш дрібні
банки користуються послугами централізованих курсів підвищення кваліфікації.
Підвищення кваліфікації в банках західних країн престижно й прямо пов'язано з
діловою кар'єрою. Після закінчення навчання працівників підвищують у посаді
85

або підвищують їм заробітну плату.
На жаль, українські банки у своїй більшості не мають стратегічних планів
перепідготовки співробітників, відсутня необхідна мотивація й об'єктивна оцінка
результатів навчання. Організація подібного навчання – одне з найважливіших
завдань служб по управлінню персоналом.
Отже, специфіка визначення управління персоналом комерційних банків
полягає у врахуванні комплексу особливостей змісту праці банківських
працівників. Досвід роботи вітчизняних комерційних банків свідчить, що близько
25% змісту праці банківського персоналу займає обслуговування клієнтів, 45% –
приходиться на планування, аналіз, обробку поточної банківської документації,
10% – на обслуговування та вдосконалення банківської технології, 20% – на
здійснення адміністративно-управлінської діяльності (в тому числі – роботу з
кадрами, стимулювання та розвиток персоналу, тощо).
В управлінні персоналом розрізняють дві групи методів управління
персоналом: традиційні та інноваційні.
Кожна компанія використовує свою систему інноваційних методів
управління персоналом, яка обумовлена сферою її діяльності. Інноваційні підходи
до управління зменшують витрати підприємця, збільшують продуктивність праці,
створюють мобільні та компактні умови праці.
Провівши аналіз основних економічних показників діяльності ПАТ КБ
«ПриватБанк» за 2020-2022 рр., можна побачити, що загальна величина активів
ПАТ КБ «ПриватБанк» у 2021 році у порівнянні з 2020 р. збільшилася на 744473
тис. грн., в 2022 році в порівнянні з 2021 роком – на 5901019 тис. грн.
Аналіз показників фінансової стійкості ПАТ КБ «ПриватБанк» свідчить, що
фінансова стійкість ПАТ КБ «ПриватБанк» достатньо забезпечена його капіталом
і останній може захищати банк від імовірних ризикованих втрат сьогодні і в
близькому майбутньому.
Проаналізована система управління персоналом ПАТ КБ «ПриватБанк», а
також динаміка зміни чисельності персоналу банку та різні характеристики
персоналу: вікова, освітня, статева структури.
86

РОЗДІЛ 3. ЗАХОДИ ПО ВПРОВАДЖЕННЮ ІННОВАЦІЙНИХ МЕТОДІВ
УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ПАТ КБ «ПРИВАТБАНК»

3.1 Впровадження lean-менеджменту як інноваційного підходу до управління
персоналом ПАТ КБ «ПриватБанк»

Lean-менеджмент є сучасною концепцією управління, спрямованою на
підвищення ефективності діяльності організації шляхом мінімізації втрат,
оптимізації бізнес-процесів та максимальної орієнтації на цінність для клієнта. У
контексті управління персоналом у ПАТ КБ «ПриватБанк» впровадження lean-
підходу дозволяє підвищити продуктивність праці, покращити якість внутрішніх
процесів та сформувати культуру постійного вдосконалення.
Основною метою впровадження lean-менеджменту є створення ефективної
системи управління людськими ресурсами, яка забезпечує швидке прийняття
рішень, усунення зайвих адміністративних процедур та підвищення мотивації
працівників. Особливу увагу приділяють виявленню та усуненню втрат у
процесах підбору, навчання, адаптації та оцінювання персоналу.
У рамках впровадження lean-підходу в банку доцільно реалізувати такі
напрями:
 оптимізація процесів рекрутингу та скорочення часу закриття вакансій;
 автоматизація HR-процесів (електронний документообіг, цифрові HR-
платформи);
 впровадження системи безперервного навчання та розвитку персоналу;
 формування культури «кайдзен» — постійного вдосконалення;
 підвищення залученості працівників через командну роботу та
ініціативність.
Очікуваними результатами впровадження lean-менеджменту у ПАТ КБ
«ПриватБанк» є зменшення витрат часу на виконання операцій, підвищення
ефективності використання трудових ресурсів, покращення якості обслуговування
клієнтів та зростання конкурентоспроможності банку на фінансовому ринку.
87

Таким чином, lean-менеджмент виступає дієвим інструментом інноваційного
розвитку системи управління персоналом, що забезпечує довгострокову
ефективність діяльності банківської установи.
Lean-management являє собою систему, яка складається з певних елементів.
Не всі елементи lean-management можуть бути застосовані для банку. Lean-
технології одержали активний розвиток в банківській сфері. Потенціал
застосування цих методик у фінансовому секторі величезний [21].
Впровадження lean-management включає в себе проходження чотирьох
етапів:
1-й етап - формування команди та створення візуальної дошки lean.
Його цілі:
1. покращити роботу співробітників;
2. стимулювати команду та її членів до постійного вдосконалення;
підвищити мотивацію команди;
3. покращити ключові показники (Продуктивність, Servise level(на скільки
клієнти задоволені обслуговуванням), KPI (наші прямі обов’язки, для контакт
центру - норма по прийнятих дзвінках та норма по продажах), Дозвон (який
відсоток людей за день/місяць/ рік додзвонились до оператора та отримали
консультацію).
Якщо на виробництві/ в офісі достатньо велика кількість співробітників (20
і більше) тоді співробітників поділяють на команди по 10-12 чол. і
менеджер(керівник команди).
На даному етапі починає свій розвиток візуальний менеджмент - дошка lean.
Дошку створює команда загальним обговоренням де кожен може висловити свою
ідею до відображення того чи іншого інструменту, процесу.
Також команда менеджерів ПАТ КБ «ПриватБанк» знайомиться з таким
поняттям як «Постійне вдосконалення», що дозволяє співробітникам
підтримувати та покращувати результати виконаних задач.
На дошці обов’язково повинні бути присутні наступні елементи:
88

1. Ідентифікація кожного з членів команди це може бути фото(як кожного
окремо так і колективно)або ім’я кожного учасника команди.
2. KPI – зазвичай обирають продажі та дзвінки.
3. Дозвон.
4. PDCA (Plan-Do-Check Action) – це інструмент за допомогою якого члени
команди можуть впливати на особисті показники так і на командні.
На дошці схематично (рис. 3.1) має бути зображено схема. Якщо є проблема,
співробітник пише на папірці наступне:
1. Своє ім’я.
2. Проблема.
3. KPI до(проблемний) та після(бажаний).
4. Методи вирішення.
5. Термін вирішення.

Рис. 3.1 PDCA, як інструмент за допомогою якого члени команди можуть
впливати на особисті показники так і на командні
Джерело: [14, 64].
І папірець стартує на етап Plan (тобто співробітник планує вирішити цю
проблему), далі як починається вирішення проблеми(перевіряємо по термінах)
папірець переміщається на Do (співробітник робить конкретні дії для вирішення
проблеми). Коли термін вирішення добігає до кінця папірець переходить на Check
89

(підбивають підсумки чи досягла людина запланованої цілі чи ні) Якщо
запланована ціль досягнута папірець переходить на Act і про це розповідається
всій команді(якщо команда це схвалює-використовують всі) [33, с. 203].
Якщо проблема не була вирішена то переписується папірець з іншим
методом вирішення і знову проходять всі етапи PDCA
1. Зона комунікації, яка може включати: нові робочі інструкції/ накази;
важливі події для команди/ підприємства;
2. План зустрічей-розклад тем для команди на регулярних зустрічах.
Все інше команда сама вирішує додавати чи ні: новини; місія команди;
плани роботи команди [42, с. 13].
2-й етап організація – робочого простору (фізичного та цифрового).
На цьому етапі члени команди збирають всі паперові носії інформації і
разом обговорюють наступним чином
Кожен піднімає в гору документ (пам’ятку, схему) та розповідає коротко що
це, далі команда вирішує: це потрібно залишити чи викинути. Якщо приймається
рішення – залишити, то проводиться подальше обговорення про те, в якому
форматі це буде існувати (на папері чи в електронному форматі). Якщо з
паперового формату необхідно буде перенести в електронний, то визначається
відповідальна за цю дію людина. Також обговорюється як часто цей документ
використовується (обговорюється місце збереження документу.
Наприклад: документи які використовуються по декілька разів на день
мають зберігатись в органайзері (папці) на робочому місці, якщо це цифровий
варіант – так, щоб його можливо було відкрити за допомогою 3-5 кліків мишкою.
Якщо документ використовується раз в тиждень або раз у декілька тижнів – місце
такого документу в шухляді або щоб його можливо було відкрити за допомогою 6-
8 кліків. У разі, якщо документ використовується раз в місяць або рідше подібні
документи зберігають в папці біля lean-дошки – один на свою команду або в 9-11
кліках від робочого столу) та оновлюється (якщо документ оновлюється часто –
приймається рішення про зберігання в електронному варіанті).
90

Після того, як всі документи були розглянуті, співробітники (кожен окремо)
перевіряють наступне: робочий стіл (групують схожу інформацію в папки (файли
для зручного користування) і очищають електронну пошту (створюють папки для
сортування листів, індикатори уваги(щоб листи які були відправлені від
менеджерів та функціональних керівників підсвічувались певним кольором і їх
важко було пропустити). Співробітники, які були призначені або проявили
ініціативу за створення або оновлення документів, приступають до цього або
самостійно або невеликими командами 2-3 чол. [19, с.28].
3-й етап – «Стандартизація».
Створення та використання стандартів (послідовність дій, вигляд робочого
столу, закладки у браузері і т.д.)для вирішення проблеми та/або досягнення
конкретної мети.
Стандарт – це найпростіший спосіб щоб виконати поставлену задачу.
Основні принципи стандарту:
- єдиний – має бути тільки найкращий варіант стандарту у всіх членів
команди;
- простий – розуміти стандарт має і новий співробітник і керівництво;
- візуальний – використовувати схеми/картинки де це можливо. текст має
використовуватись як додаток до візуальних елементів;
- доступний – він має знаходитись в зоні доступу для кожного
співробітника;
- об’єктивний – не мати подвійної інтерпретації.
Вся команда збирається в окремому кабінеті і обговорюють (приклад для
контакт-центру) конкретні питання і їх рішення для клієнта. Якщо рішення всі
члени команди озвучують вірне – процес не потребує стандартизації, якщо є
розбіжності в консультації – команда складає послідовність дій, яких мають
дотримуватись всі оператори.
Далі члени команди обирають робоче місце, на якому буде проводитись
стандартизація фізичного та електронного простору (разом колеги вирішують де
91

буде знаходитись та інша пам’ятка, особиста зона співробітника, як виглядатиме
робочий стіл, які мають бути папки електронної пошти та закладки в браузері)
І обов’язкове дотримання порядку на робочих місцях та стандарту
створеного командою. Так як кожні 2 тижні в команді буде проводитись аудит
(менеджер друкує всі стандарти і підходить до кожного співробітника і перевіряє
на дотримання стандарту). Якщо 75 відсотків команди дотримується стандарту –
на дошці розміщується зелений папірець з зауваженнями, якщо менше 75
відсотків – розміщується червоний папірець із вказаними зонами розвитку.
Також з’являється на даному етапі такий інструмент як SDCA (він також
розміщується на візуальній дошці):
S – стандартизація (для виконуваної операції/дії створити стандарт);
D – робити (після створення стандарту-використовувати його);
C – перевірка (чи приносить користь зроблений стандарт );
A – дія (якщо в стандарті немає недопрацювань або похибок і стандарт під
час перевірки надав хороший результат, тобто: скоротив тривалість розмови з
клієнтом; допоміг в оперативному пошуку відповіді на питання. Тоді стандартом
користується вся команда (відділ).
Якщо ж стандарт не надав ніякого результату тоді його переробляють і
проходить знову процес аж доки результат не буде позитивним).
Після створення стандарту і його випробування команда вирішує де вона
буде розміщувати цей стандарт [4, с. 391].
4-й етап – вирішення проблем, які виникають в роботі.
Не завжди робочий процес відбувається без проблем, є певні зони розвитку.
За допомогою інструменту « Чому?» можливо знайти причину виникнення цієї
проблеми (корінь проблеми).
Наприклад, виникла проблема: велика кількість звернень клієнтів з
проханням озвучити баланс.
1. Чому клієнт звертається саме до нас? Відповідь – клієнт не знає, яким
чином ще можлива перевірка балансу.
92

2. Чому клієнт не знає альтернативні канали для перевірки балансу?
Відповідь – оператори не озвучують цю інформацію.
3. Чому оператори не озвучують цю інформацію? Відповідь – щоб не
виникало додаткових питань у клієнта.
4. Чому оператор не хоче відповідати на додаткові питання клієнта?
Відповідь – оператор не знає цієї інформації.
5. Чому оператор не знає цієї інформації? Відповідь – не було окремого
навчання по альтернативних каналах(це ї є корінь проблеми). Провівши навчання
по альтернативних каналах оператор буде ознайомлений з їх наявністю і буде
готовий надати відповіді на додаткові питання клієнтів. Це і допоможе вирішити
проблему.
Проблеми обирають члени команди залежно від їх вагомості в роботі.
Також на візуальній дошці з’являються декілька елементів, що допомагають
у вирішенні та ідентифікації втрат.
На дошці має знаходитись поле куди колеги записуватимуть ідеї та
проблеми які виникають в роботі, так звана «парковка ідей».
Вона працює наступним чином: спочатку ідея/проблема потрапляє на
«Парковку» там чекає свого втілення/шляхів вирішення. Як тільки вони
з’являються тоді ідея/проблема переходить на вище згаданий елемент PDCA де її
тестує один максимум троє співробітників при успішному тестуванні вона
переходить на SDCA, де створюється стандарт і та сама кількість співробітників
його тестує. Якщо дане рішення чи стандарт не вирішує проблему чи не досягає
позитивного результату то ідея/ проблема повертається на «парковку» і процес
починається знову і знову доки проблема не буде вирішено а ідею втілено.
Ці 4 етапи мають пройти всі співробітники команди/підрозділу, у разі якщо
новий співробітник потрапляє в команду коли вже пройдено всі або декілька
етапів то наставник обов’язково пояснює та допомагає на етапі організації
робочого місця. Також раз в місяць проводиться обмін досвідом між командами:
менеджер обирає одного члена команди(кожен місяць іншого) збирається до 15-ти
представників різних команд і підходять до кожної з візуальних дощок і
93

відповідальний розповідає про дошку; організацію робочого місця; стандарти.
Таким чином проводиться обмін досвідом між командами [1, с.15].
В ПАТ КБ «ПриватБанк» lean-менеджмент за допомогою проходження
кожним співробітником чотирьох етапів надав можливість вдосконалити майже
всі недоліки в робочому процесі та після завершення всіх етапів банк отримує
співробітника з lean-мисленням, адже lean-менеджмент не знаходиться поза
роботою – він і є роботою, дякуючи якому кожен співробітник може
вдосконалювати продукти, процеси та системи роботи в банку.
Lean менеджмент надає відповіді та допомагає в вирішенні основних
питань:
- Для чого існує ваша організація?
- Чи кожен співробітник розуміє це?
- Чи є скоординованими дії на всіх рівнях для досягнення актуальних цілей?
- Які проблеми клієнта вирішує ваш продукт?
- Чи хочуть ваші клієнти більшого?
- Чи створений ваш продукт таким, щоб його виробництво було
ефективним?
- Чи виконується робота ефективно і з необхідним результатом?
- Чи удосконалюються процеси на постійній основі?
- Чи створене середовище, в якому кожен співробітник розвиває свої
навички та розкриває свій творчий потенціал?
- Чи існують в організації налагоджені системи, що дозволяють
підтримувати необхідну поведінку співробітників для безперервного
вдосконалення?
- Які переконання лежать в основі прийняття рішень?
- Які цінності необхідно закріпити для переходу на новий рівень роботи?
- Які переконання є застарілими та потребують зміни?
Розглянемо етапи впровадження lean-management ПАТ КБ «ПриватБанк»:
Етап 1 – до команди було донесено:
- основні цілі та інструменти етапу;
94

- необхідність введення постійного вдосконалення;
- суть PDCA та його вплив на роботу.
Команда зробила візуальну дошку та проводила регулярні зустрічі.
Дякуючи даному етапу команда розуміє та спостерігає зміни по власних
показниках на візуальній дошці і з PDCA-вдосконалює робочі процеси.
Етап 2 – команда створила для себе зручний цифровий та фізичний простір,
що надає перевагу у швидкості пошуку необхідної інформації, працівник може не
перевіряти знайдену інформацію на актуальність – вона завжди буде актуальна,
що також позитивно впливає на достовірність консультації.
Було адаптовано електронний робочий стіл, умовно розділивши його на 4
частини (рис. 3.2):
- зона 1 (програми розташовані у верхньому лівому куті) програми якими
найчастіше користуємось.(визначено 8 програм);
- зона 2 (файли розташовані у правому верхньому куті) ті файли які ми
щоденно використовуємо(визначено 2 папки та 2 файла);
- зона 3 (розташовані в правому нижньому куті) в цю зону співробітник
може додавати ті файли, папки та програми які саме йому необхідні для виконання
своїх службових обов’язків;
- зона 4 (лівий нижній кут) містить програми які ми не використовуємо в
щоденному робочому процесі.
Також в кожного співробітника є 2 дошки: одна з дощок оформлюється на
бажання співробітника(його особисті фото, записи і т.д.) а інша дошка для
робочого процесу. На «робочій дошці» має знаходитись :
- пам'ятка розміром А3 (де вказана вся основна інформація про роботу
відділень, ідентифікація, ліміти та телефонний довідник);
- схема голосового меню;
- зона, де співробітник закріпляє або відмічає запити в роботі, передзвон
клієнту.
95

Рис. 3.2 Схематичне зображення розташування зон на робочому столі,
рекомдована для ПАТ КБ «ПриватБанк»
Джерело: [64, 41].

Ще було розподілено місце в шухлядах (в верхньому ящику знаходяться
особисті речі, центральний ящик-робочі документи, нижній – канцелярія).
Також були впорядковані закладки в браузерах Google Chrome i Internet
Explorer.
Команда позбулась непотрібних документів та матеріалів. Тримає робочий
стіл (як електронний так і фізичний) в порядку, завжди відсортована електронна
пошта, та кореневі папки комп’ютера.
Етап 3 – команда розробила для власного використання ряд стандартів,
нагадувань що підвищило ефективність консультації та знизило середню
тривалість розмови з клієнтом. Було розроблено наступні стандарти:
- стандарт по зміні ліміту по карті ( зарплатній, кредитній та корпоративній
картах);
- стандарт пропозиції системи Ukrsibonline;
- стандарт по реєстрації нового ключа для Star Access;
- стандарт по відправці запитів на електронну пошту;
- стандарт по блокуванню картки;
- стандарт по відправці смс з кодовим словом.
96

Етап 4. За допомогою цього етапу команда вирішила проблему продажів
клієнтам продуктів банку(пошук проблеми команда здійснювала по показниках за
останній тиждень роботи)
Після обговорення команда вирішила впровадити лотерею, менеджером
було написано на окремому папірці кількість та продукт наприклад 5 СМС, всі
папірці з майбутніми продажами поміщались до коробки. Кожен співробітник до
початку робочого дня самостійно підходив до коробки і діставав будь-який
папірець, і за цей день пропонував або конкретний продукт або той який зможе
його замінити і допоможе набрати більшу кількість балів.
Сучасний ПАТ КБ «ПриватБанк» запровадив багато інноваційних
технології, серед яких є: Інтернет-банкінг, мобільний банкінг, NFC-технологій,
використання чат-ботів, створення банків без відділень та багато інших сучасних
технології.
Також можна відмітити, що основними проблемами інноваційного розвитку
банківської діяльності в Україні є [9]:
– недостатній ступінь захисту вітчизняних каналів зв’язку, в наслідок чого
збільшується ризики утрати або пошкодження даних споживачів від шахраїв;
– низький рівень правової регулювання банківських інноваційних
технології, що спонукає до створення ризикових обставин та зменшує
прихильність споживачів до дистанційного обслуговування;
відсутність постійного доступу до мережі сеті Інтернет та постійного зв’язку у
багатьох населених пунктах;
– збільшується вартість запровадження інноваційних рішень, які
використовується при сучасному розвитку банків, а також збільшується ступінь
ризиків,які при цьому створюються;
– низький рівень технологічного розвитку українських банків, що
стримують впровадження інноваційних технології;
– низький рівень підготовки персоналу банків та дефіцит кваліфікованих
кадрів;
– недостатній рівень інформаційної обізнаності населення.
97

Таким чином, банківські інноваційні технології спонукають до створення
перспектив, відносно прогресивного розвитку банківської діяльності, проте
інноваційний розвиток банків збільшує конкуренцію, що потребує формування та
втілення нестандартних інноваційних рішень, що стануть безперечною умовою
для інноваційної стратегії розвитку банків. Банківські організації зобов’язані
поліпшувати послуги та продукти, які вони надають, запроваджувати найбільш
ефективне управління банківськими організаціями, що давали б змогу більш
мінливо реагувати на будь-які зміни у зовнішньому середовищі, які б гарантували
високу якість банківської діяльності, ефективне управління та контроль витрат та
забезпечення ефективності діяльності - ці заходи дозволять не втрачати
конкурентні переваги банків на фінансовому ринку. Запровадження банківських
інноваційних технології дає змогу збільшувати продуктивність праці, зменшувати
витрати, ефективно управляти ресурсами банків, збільшити прибуток від
діяльності, що в кінцеву чергу, дасть змогу збільшити конкурентоспроможність
банківської інноваційної діяльності та гарантувати сталий розвиток банківської
діяльності на глобальному банківському ринку та в економічному оточенні.

3.2 Шляхи вдосконалення системи управління персоналом

Для автоматизації виробничих процесів управління персоналом та кадрової
служби в банку використовується інтегрована система управління персоналу
«ІРБІС». Розглянемо характеристику її основних функцій.
«Персонал» (чи "Управління кадрами") є повною системою управління
персоналом – Human Resources (HR) систему, пропоновану як складова частина
комплексної інтегрованої системи управління банком ІРБІС.
Система «Персонал» забезпечує:
1. Усі технологічні процеси по управлінню персоналом, в т.ч. організацію
документообігу і формування звітної документації:
- ведення і моделювання організаційної банківської структури будь-якої
складності, включаючи наявність декількох діючих структур (холдинги; установи,
98

що мають філіальну мережу відділень), із збереженням історії змін організаційної
структури;
- зберігання штатних розкладів (діючого і будь-якої кількості проектних) і
посадових інструкцій; підтримка процесу реорганізації організаційно-штатної
структури установи за допомогою введення проекту організаційно-штатної
структури, є можливість попередньої підготовки до реорганізації і своєчасному
формуванню усіх кадрових наказів по персоналу;
- облік і зберігання особистих справ, як співробітників банку, так і
претендентів на вакансії (персональні дані, освіта, попередні місця роботи,
навички і уміння, знання мов і тому подібне);
- наочний і оперативний доступ керівництва банку до особистих справ
співробітників і пов'язаних персон банку для вирішення питань підбору кадрів,
переведення і скорочення; отримання потрібних відомостей по структурі
підприємства, штатному розкладу, вакансіям;
- автоматичне відстежування вакантних посад;
- автоматизований облік робочого часу (табельний облік);
- інформаційна взаємодія із завданнями суміжних напрямів - з системою
"Заробітна плата", "Матеріальний облік господарської діяльності банку" і ін.;
2. Підтримку відповідності законодавчій базі України і супровід змін
Законодавства в області обліку кадрів;
3. Підтримку централізованої роботи кадрової служби установи (може бути
налагоджена одна центральна БД, на якій працюють кадрові служби усіх
підрозділів банку будь-якого рівня ієрархії);
4. Аналіз якісного і кількісного складу персоналу, аналіз витрат банку на
зміст персоналу, аналіз вкладу кожного співробітника в отриманні прибутку або
понесення збитку банком;
5. Планування оптимального складу персоналу з метою організації якісних
технологічних процесів в банківській діяльності при мінімальних витратах на їх
виконання;
6. Надання оперативної інформації для аналізу ефективності використання
99

кадрів відділами і управліннями банку (кредитовим, акціонерним, планово-
економічним);
7. Проведення штатної політики на основі наказів і підтримка кадрового
документообігу;
8. Зберігання структури оплати праці, що повністю настроюється, в банку
для підтримки ухвалення рішень по стимулюванню співробітників (можливе
визначення довільних додаткових виплат співробітникам і посадовцям банку);
9. Усі функції оперативного кадрового обліку;
10. Можливість корпоративної аналітичної і статистичної обробки
предметної інформації в різних зрізах (генерація як стандартних звітних форм, так
довільних форм звітності - за допомогою генератора звітів).
Окрім цього, в системі реалізована така сучасна технологія, як управління
потоками бізнес-операцій, що підтримує цілеспрямовану поетапну передачу
інформації в інтегрованому середовищі без багатократного введення даних, аналіз
і відстежування статусу обробки інформації, наочне і відповідне робочому місцю
представлення відкритих і підлягаючих виконанню дій. Об'єднання окремих
функцій в єдині процеси дозволяє оптимізувати витрати на координацію дій, а
також скоротити тимчасові витрати на виконання операцій.
Ми пропонуємо розробити функції, що забезпечать: планування навчання
персоналу і підвищення його професійної підготовки, підбір персоналу відповідно
до розроблених вимог, оцінку персоналу (різні методи оцінки персоналу).
Впровадження даних функцій дозволить банку отримати організаційні і
економічні ефекти.
Організаційні ефекти полягають в наступному:
- скороченні часу ухвалення рішень на усіх рівнях управління банком;
вирішенні проблеми вузьких місць в технологічних схемах обробки інформації;
- підвищенні якості кадрових рішень;
- оперативності підготовки звітності для органів державного управління
відповідно до українських законодавчих і нормативних вимог.
У свою чергу, вплив економічних ефектів від впровадження системи
100

управління персоналом дозволить:
- понизити витрати на управління персоналом;
- підвищити продуктивність праці персоналу і, в першу чергу, кадрових
працівників; менеджери по персоналу за допомогою такої системи позбавляються
від виконання рутинних операцій при роботі з кадрами, при підготовці і обліку
наказів (існують оцінки, що тільки на роботу з документацією по персоналу
кадровики витрачають до 60% свого робочого часу);
- оптимально використовувати професійні якості конкретного співробітника
банку.
Сплануємо створення єдиної бази даних про навчання і розвиток
співробітників банку і надання зручного доступу до неї. Даний блок буде
включати:
1. Навчання співробітників відділень єдиним процесам і стандартам роботи.
2. Інформаційна і учбова підтримка проектів.
3. Розповсюдження корпоративної культури.
4. Оцінка результатів діяльності і рівня розвитку персоналу.
При цьому мають бути автоматизовані наступні бізнес-процесси:
- облік внутрішнього і зовнішнього навчання всіх форм і видів;
- менеджмент учбових ресурсів: зали, устаткування, тренера;
- створення планів навчання і розвитку і контроль їх виконання;
- створення і облік програм змішаного навчання;
- збір і аналіз потреб в навчанні;
- збір і аналіз відгуків і оцінок по учбових заходах, електронному навчанні;
- облік, контроль і планування учбових бюджетів;
- оцінка рівня знань співробітників;
- внутрішня атестація;
- оцінка по цілях і компетенціях;
- управління кадровим резервом;
- критеріями успішності даного впровадження на етапі планування є:
- доступ до порталу навчання і розвитку для всіх співробітників, що мають
101

доступ до корпоративної мережі;
- використання співробітниками банку порталу, як єдиної точки доступу до
всіх можливостей і сервісів, які надає дана система навчання;
- детальний і всебічний облік інформації про навчання і розвиток в банку;
- можливість швидкої доставки нових знань працівникам (від 2-х тижнів до
1 місяця);
- скорочення часу виконання менеджерами по навчанню рутинних операцій:
збір і обробка документів, формування груп, розсилка інформації, створення
звітів і т.д;
- можливість оперативного задоволення запитів бізнес-ліній про поточні
об'єми навчання, витратам, запланованому навчанню;
- наявність персональних профілів кожного співробітника, що включають
інформацію про очне і електронне навчання, тестування, оцінку по цілях і
компетенціях.
Для впровадження даного проекту необхідне вивчення ІТ і організаційної
інфраструктури банку, аналіз учбової аудиторії. Необхідно провести зустрічі з
представниками бізнес-ліній, ІТ і HR були зібрані бізнес-вимоги по банку [74, 79,
85].
Реалізація нашого проекту передбачає такі етапи:
1. Визначення ключових ролей і формування проектної команди
2. Аналіз початкової ситуації
3. Визначення бізнес-вимог
4. Розробка вимог до функціональних можливостей системи.
5. Створення технічного завдання.
6. Установка і інтеграція системи.
6. Пілотний запуск системи в Центральному офісі банку і 2-х регіональних
управліннях.
При створенні даної системи можуть виникнути деякі обмеження ІТ-
інфраструктури, наприклад слабкі канали зв'язку, сувора політика інформаційної
безпеки, велика кількість ПК із застарілою конфігурацією.
102

Дана система буде використовувати внутрішню розробку контента, який
повністю задовольняє потреби банку. Буде побудована гнучка схема внутрішньої
розробки електронних курсів, яка дозволить застосувати спектр технологічних і
методичних рішень залежно від учбових завдань, а також вимог, висунутих
бізнес-лініями. Будуть створені внутрішні регламентні документи і стандарти
розробки.
Ми пропонуємо впровадити курси електронного навчання з різних тематик:
банківські продукти і процеси, ПО, безпеку, адаптація нових працівників і т.д.
Крім курсів презентаційного типу, можна створити також симуляції роботи в ПЗ,
учбові діалоги, квести.
Для контролю знань працівників, а також проведення внутрішньої атестації,
створюючи тести. У створенні тестів беруть участь експерти бізнес-ліній, а також
методист відділу, які стежить за коректністю тестових завдань, відповідності їх
цілям, а також визначає параметри тесту і правила проведення тестування.
Для підтримки і розвитку даної системи створюється відділ електронного
навчання, до складу якого входять: начальник відділу, розробник курсів та
методист. Введенням даних в систему будуть займаються менеджери по
навчанню.
Завдяки налагодженій технології внутрішньої розробки контента, витрати
на зовнішню розробку і закупівлю відсутні. Гнучкість схеми і широкий арсенал
використовуваних методичних прийомів дозволить оперативно реагувати на
запити бізнес-ліній і максимально точно реалізовувати їх побажання.
Завдяки впровадженій системі мотивації до навчання, можна досягти
високого відсоток завершення електронних курсів - понад 95%. Це дасть змогу
скоротити об'єм паперових документів, прискорити процедуру узгодження
оцінки, створити єдину базу оцінок.
Економічна ефективність впровадження даного проекту проявиться в
скорочені часу на проведення навчання і відповідно скоротяться витрати на
відрядження та проживання учасників семінарів.
За рахунок електронного навчання касирів по розрахунково-касових і
103

валюто-обмінних операціях, а також постійній доступності актуальної довідкової
інформації на учбовому порталі, зменшилася кількість помилок, а також
штрафних санкцій з боку Національного Банку України.
У сфері проектного навчання відбудеться відмова від схеми того, що
каскадує інформації на користь електронного навчання. Це підвищить швидкість
розповсюдження знань і, відповідно, впровадження позитивних змін в бізнесі.
Електронне навчання стане невід'ємною частиною системи навчання і розвитку
персоналу в банку.
Ця система буде дуже цінною для співробітників відділень: касирів,
менеджерів базових продуктів, менеджерів МСБ, кредитних інспекторів, так як їх
професійна діяльність пов'язана з необхідністю точного виконання нормативних
документів і інструкцій, які міняються регулярно і часто. Саме дана категорія і є
основною цільовою групою.
Таким чином, ПАТ КБ «ПриватБанк» все частіше використовують
інструмент штучного інтелекту, який дозволяє використовувати більш
інноваційні технології, за рахунок чого, компанії максимально можуть знизити
витрати і підвищити якість послуг, що надаються.
Також, можна відмітити що виокремленні особливості характеризують
інноваційні моделі розвитку банків, як з позитивної, так із ризикової сторони,
однак в цілому вони дають змогу створювати нові методи ведення банківського
діяльності, вони утворюють нові цінності для споживачів та забезпечують зріст
конкурентоспроможності банку на фінансовому ринку.
На сьогодні процесу запровадження інноваційних технології в банківську
діяльність обмежують такі фактори, які породжені загальними закономірностями
розвитку фінансового ринку, такі як: змінність цін, які спостерігаються у
більшості сегментів ринку; недостатність інформаційної обізнаності;
збільшується вартість інноваційних рішень; недовіра клієнтів до інновацій;
неозначений строк запровадження інновацій; податкові різності; збільшується
рівень ризиків; низький рівень розвитку інноваційної інфраструктури; низький
ступінь розвитку правового регламенту та фінансового права та ін. [4].
104

Нововведення які використовуються у ПАТ КБ «ПриватБанк» пов’язано з
великою частиною ризиків, до яких характерно такі особливості:
– такі ризики як кредитний, ринковий, процентний, інноваційних, та
ліквідності являють собою головними об’єктивними ризиками, які впливають на
розвиток інноваційних технології;
– необхідність у використанні ризик-менеджменту, які розглядаються як
сукупність інструментів по страхуванню ризиків покладається, як на споживачів,
так і на банки, які запровадили інновацій;
– для складення угод між контрагентами розглядається інформація, щодо
прогнозування поведінки на ринку, інвестиційні можливості, відношення до
ризику та рівень ризику [10].

Висновки до Розділу 3

Отже, застосування інноваційних підходів для ПАТ КБ «ПриватБанк» в
системі управління персоналом в умовах розвитку соціальних систем в даний
час набуває першочергового значення; соціальні функції системи управління
персоналом на сучасному етапі розвитку суспільства не повинні бути обмежені
лише прагматичної завданням управління, а враховувати соціальні потреби
персоналу. В роботі ми пропонуємо впровадити курси електронного навчання з
різних тематик: банківські продукти і процеси, ПО, безпеку, адаптація нових
працівників і т.д. Крім курсів презентаційного типу, можна створити також
симуляції роботи в ПЗ, учбові діалоги, квести.
Таким чином, ПАТ КБ «ПриватБанк» все частіше використовують
інструмент штучного інтелекту, який дозволяє використовувати більш
інноваційні технології, за рахунок чого, компанії максимально можуть знизити
витрати і підвищити якість послуг, що надаються.
Також, можна відмітити що виокремленні особливості характеризують
інноваційні моделі розвитку банків, як з позитивної, так із ризикової сторони,
однак в цілому вони дають змогу створювати нові методи ведення банківського
105

діяльності, вони утворюють нові цінності для споживачів та забезпечують зріст
конкурентоспроможності банку на фінансовому ринку.
Сучасний ПАТ КБ «ПриватБанк» запровадив багато інноваційних
технології, серед яких є: Інтернет-банкінг, мобільний банкінг, NFC-технологій,
використання чат-ботів, створення банків без відділень та багато інших сучасних
технології.

106

ВИСНОВКИ

Сучасна економіка України відстає у своєму розвитку в багатьох
тенденціях, зокрема і в управлінні персоналом підприємства. Підприємства не
тільки не займаються створенням інноваційних рішень в цій сфері, але і не
впроваджують уже розроблені методи управління, що досить поширені в світовій
практиці. Арсенал управління персоналом багатий на інноваційні методи, які, на
жаль, мало застосовуються в практиці українських підприємств. Щороку
передові компанії світу створюють нові інструменти управління персоналом, які
необхідно досліджувати та застосовувати на українських підприємствах, що
робить цей напрямок одним з найперспективніших для розгляду.
Специфіка визначення управління персоналом комерційних банків полягає
у врахуванні комплексу особливостей змісту праці банківських працівників.
Досвід роботи вітчизняних комерційних банків свідчить, що близько 25% змісту
праці банківського персоналу займає обслуговування клієнтів, 45% –
приходиться на планування, аналіз, обробку поточної банківської документації,
10% – на обслуговування та вдосконалення банківської технології, 20% – на
здійснення адміністративно-управлінської діяльності (в тому числі – роботу з
кадрами, стимулювання та розвиток персоналу, тощо).
В управлінні персоналом розрізняють дві групи методів управління
персоналом: традиційні та інноваційні. В сучасній практиці використовують такі
інноваційні інструменти для управління персоналом: аутсорсинг, аутстафінг,
менторство, мотивація, впровадження віртуального офісу та інші. Ще один
інноваційний метод управління персоналом - lean-менеджмент, який дозволяє на
практиці побачити ефективність роботи в команді та вигоди для клієнта та
керівника.
Кожна компанія використовує свою систему інноваційних методів
управління персоналом, яка обумовлена сферою її діяльності. Інноваційні
підходи до управління зменшують витрати підприємця, збільшують
продуктивність праці, створюють мобільні та компактні умови праці.
107

В ході проведеного дослідження можливих заходів по впровадженню
інноваційних методів управління персоналом ПАТ КБ «ПриватБанк», в
кваліфікаційній роботі магістра розглянуто впровадження lean-менеджменту як
інноваційного підходу до управління персоналом ПАТ КБ «ПриватБанк». Були
розглянуті основні етапи впровадження lean-менеджмента та завдяки
впровадженню lean-менеджмента шляхом проходження кожним співробітником
чотирьох етапів виявлена можливість вдосконалити майже всі недоліки в
робочому процесі та після завершення всіх етапів банк отримує співробітника з
lean-мисленням.
Було адаптовано електронний робочий стіл, умовно розділивши його на 4
частини. Також визначена різниця до впровадження третього етапу та після
впровадження на таких показниках як середня тривалість дзвінка та кількість
прийнятих дзвінків на команду з 9 співробітників. Завдяки впровадженому
четвертому етапу продажі зросли більш ніж в 3 рази.
Також було розглянуто можливості застосування автоматизованої системи
управління персоналом «Персонал» (чи «Управління кадрами») як складової
частини комплексної інтегрованої системи управління банком ІРБІС.
Чистий дисконтований ефект (економія) від впровадження даної системи за
п’ять років в межах одного без балансового відділення становитиме 165099 грн.
Індекс дохідності проекту 3,23. Термін окупності витрат на реалізацію проекту
0,33 роки чи 4 місяці. Розрахунок внутрішньої норми дохідності свідчить про
дотримання відповідних нормативів для інноваційних проектів і навіть значно їх
перевищує.
Отже, запропоновані заходи є обґрунтованими і ефективними.
Результати реалізації даного заходу можуть бути розповсюджені на всю
мережу відділень і ефект збільшиться відповідно до кількості осіб, що
використовують систему. В умовах кризи така економія виправдовує себе,
оскільки дозволяє уникнути збільшення чисельності персоналу, забезпечити
якісне виконання персоналом своїх функціональних обов’язків, збільшити
продуктивність праці.
108

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Аакер А. Д. Бізнес-стратегія. Від вивчення ринкового середовища до
вироблення безпрограшних рішень Д. А. Аакер «Ексмо», 2007. 464 с.
2. Авдєєва У.В. Світова проблема безробіття та економічний добробут
України. Актуальні проблеми комунікативної та професійної компетенції: мовний
та соціокультурний аспекти : матеріали Х регіональної наукової конференції
студентів, магістрантів, аспірантів (м. Полтава, 12 листопада 2015 року). за ред.
О.А. Кононенко Полтава : ПУЕТ, 2015. C. 64-66).
3. Адлер О. О. Діагностика конкурентного середовища підприємства
[Електронний ресурс]. Економічна діагностика. 2018. Режим доступу до ресурсу:
https://web.posibnyky.vntu.edu.ua/fmib/3adler_ekonomichna_diagnostika/p 4.html.
4. Авдєєва У.В. Сутність управління інноваціями. Актуальні проблеми
комунікативної та професійної компетенції: мовний та соціокультурний аспекти :
матеріали ХІ регіональної наукової конференції студентів, магістрантів, аспірантів
(м. Полтава, 10 листопада 2016 року) / за ред. О.А. Кононенко Полтава : ПУЕТ,
2016. C. 46-48).
5. Артеменко Л. П. Конкурентоспроможніть підприємства та фактори її
підвищення. Київ, 2018. 53 с.
6. Байкарова О. О. Інформаційні технології – засіб оптимізації діяльності
підприємств. О. О. Байкарова, Л. М. Тарасюк. Комп’ютерно-інтегровані технології
: освіта, наука, виробництво. 2013. №11. С. 177 – 182.
7. Бек О.М., Петецький І. LEAN-менеджмент як інноваційний підхід до
управління виробництвом. Вісник Національного університету «Львівська
політехніка». Серія: Логістика. 2017. № 863. С. 12-16.
8. Берднікова Т.Б. Аналіз і діагностика фінансово-господарської діяльності
підприємства: навч. посібник. К.: Інфра-М, 2007. 224 с.
9. Брич В.Я., Борисяк О.В. Інноваційні технології формування персоналу
підприємств в умовах оптимізаційного розвитку. Науковий вісник Ужгородського
університету. Серія Економіка. 2017. Вип. 2 (50). С. 172-179.
109

10. Брич В.Я., Ткач У.В. Інноваційні підходи в управлінні персоналом
підприємств. Бізнес Інформ. 2018. №10. С. 404-409.
11. Білик М. Д. Сутність і оцінка фінансового стану підприємств [Текст] :
навч. посіб. М. Д. Білик. Фінанси України, 2005. 328 с.
12. Біленький О. Ю. Аналіз конкурентних стратегій ТНК в умовах
глобалізації економічної діяльності [Текст] / О. Ю. Біленький // Економічний
аналіз : зб. наук. праць / Тернопільський національний економічний університет;
редкол. : В. А. Дерій (голов. ред.) та ін. – Тернопіль : Видавничо-поліграфічний
центр Тернопільського національного економічного університету «Економічна
думка», 2015. Том 21. № 2. 129 С. 36-41.
13. Бакуменко В.Д. Формування державно-управлінських рішень: проблеми
теорії, методології, практики: Монографія. К.:УАДУ, 2000. 320 с.
14. Бондаренко Л. А. Ризик-менеджмент кредитної діяльності комерційного
банку: автореф. дис. на здоб. наук. ступ. к.е.н.: спец 08.00.08 «Гроші, фінанси і
кредит» / Л. А. Бондаренко. – К.: КНЕУ, 2007. – 23 с.
15. Відносні показники ділової активності [Електронний ресурс] //
Finalon.com. 2020. Режим доступу до ресурсу: https://www.finalon.com/metodyka-
rozrakhunku/103-vidnosni-pokaznykydilovoi-aktyvnosti.
16. Ватченко О. Б., Шаранов Р. С. Генезис поняття «криза» у розвитку
соціально-економічних систем. Науково-виробничий журнал «Бізнес-навігатор».
2019. Випуск 6.1-1 (56). С. 147-153.
17. Вергун В.А., Ступницький В.І. Сучасні інноваційні зміни системи
управління персоналом фірми. Науковий вісник Мукачівського державного
університет. Серія Економіка. 2015. Вип. 2(4). Ч. 1. С. 96-100.
18. Гавриш О.А. Технології управління персоналом: монографія / О.А.
Гавриш, Л.Є.Довгань, І.М. Крейдич, Н.В. Семенченко. Київ: НТУУ «КПІ імені
Ігоря Сікорського», 2017. 528 с.
19. Гармаш С.В. Інновації у кадровому менеджменті. Вісник НТУ «ХПІ».
2012. № 25 (931). С. 146-150.
110

20. Гетьман В.В., Білодід А.О. Інноваційні методи розвитку персоналу.
Глобальні та національні проблеми економіки. 2017. Вип. 17. С. 556-561.
21. Горбунов Д., В’язовий С. Антикризова діяльність банку в менеджменті
персоналу як спосіб забезпечення стабільності банку. Електронний збірник
наукових праць «Молодіжний науковий диспут». 2018. №2. URL:
http://ysd.khibs.ubs.edu.ua/index.php/ysd/article/view/444 (дата звернення:
12.12.2019).
22. Давидов Г. М. Облікова політика. [Текст] : навчальний посібник. / Г. М.
Давидов. К. : Знання, 2010 р. 479 с.
23. Делія О. Ефективна комунікація в управлінні персоналом. Соціально-
економічні проблеми і держава. 2012. Вип. 1 (6). С. 36–40.
24. Дослідження Агентства фінансових ініціатив «Аналіз систем ризик-
менеджменту в банках України» [Електронний ресурс]. – Режим доступа:
http://www.аfі.соm.uа.
25. Дашко І.М. Розвиток інноваційних технологій управління персоналом на
підприємствах у сучасних умовах господарювання. Міжнародні економічні
відносини та світове господарство. 2016. № 9. С. 37-41.
26. Денисенко М.П., Будякова О.Ю. Кадрова політика як основа формування
інноваційної стратегії управління персоналом підприємств. Вчені записки
університету КРОК. Серія: Економіка. 2018. №4. С. 231-238.
27. Денисенко М.П., Будякова О.Ю., Волощук Ю.В. Зарубіжний досвід
управління персоналом. Вчені записки Університету «КРОК». 2019. №2 (54). С.
137-144.
28. Дяків О.П., Островерхов В.М. Управління персоналом: навчально-
методичний посібник (видання друге, переробл. і доповнено). Тернопіль : ТНЕУ,
2018. 288 с.
29. Документ Базельського комітету з питань банківського нагляду
“Посилення корпоративного управління банківських установ” (матеріали БКБН,
вересень 1999 року): [Електронний ресурс]. – Режим доступу:
http://www.bіs.оrg/bсbs/іndex.htm.
111

30. Захарова О.В. Система управління персоналом підприємства як
інструмент забезпечення розвитку його трудового потенціалу. Теорія та практика
менеджменту та бізнес-адміністрування: зб. наук. пр. магістрантів. 2018. С. 72-
79.
31. Захарчин Г.М., Поплавська Ж.В. Управління персоналом в контексті
сучасних викликів. Актуальні проблеми економіки. 2017. №4. С. 125-133.
32. Збрицька Т.П., Савченко Г.О., Татаревська М.С. Управління розвитком
персоналу : навчальний посібник. Одеса : Атлант, 2013. 427 с.
33. Касич А.О., Бурба О.А. Інноваційні підходи в практиці управління
персоналом конкурентоспроможного підприємства. Науковий вісник
Ужгородського національного університету. Серія: Міжнародні економічні
відносини та світове господарство. 2017. №16 (1). С. 130-134.
34. Кичко І.І. Інновації в управлінні персоналом та сучасний ринок праці:
аспекти взаємодії. Проблеми і перспективи економіки та управління. 2017. № 1
(9). С. 7-14.
35. Коровіна О.В. Lean-production в системі управління промисловим
підприємством. International Journal of Innovative Technologies in Economy. 2018.
№1.6 (18).
36. Кузьменко А.О. Соціально-психологічні методи мотивації персоналу
банківської установи. Економічна теорія та історія економічної думки. 2018. №
93.
37. Кучинський В.А., Горшкова О.О. Застосування сучасних технологій
управління персоналом для підвищення ефективності використання людського
капіталу. Труди. 2019. № 28.
38. Кучинський В.А. Складові ефективного управління підприємством і його
персоналом в умовах інноваційного розвитку. Вісник НТУ «ХПІ». 2018. № 20
(1296). С. 121-124.
39. Коефіцієнт плинності кадрів: як рахувати і роль в бізнесі [Електронний
ресурс] // HR Security. 2019. Режим доступу до ресурсу: https://hr-
security.ua/ua/koefitsient-plinnosti-kadriv-yak-rahuvatj-rol-vbiznesi.
112

40. Кількість українських користувачів мережі Інтернет [Електронний
ресурс]. 2019. Режим доступу до ресурсу:
https://gordonua.com/news/society/kolichestvo-ukrainskih-polzovateleyfacebook-
dostiglo-11-mln-228544.html.
41. Лелі Ю.Г. Інноваційні підходи до управління персоналом підприємства в
сучасних умовах: автореф. дис. канд. екон. наук. Запоріжжя, 2016. 20 с.
42. Лизунова О.М., Іщенко Я.Г., Кондрашова Г.В. Використання
інноваційних методів управління персоналом підприємства. Економіка і
суспільство. 2018. № 14. С.448-457.
43. Мазило Т.В. Актуальні питання управління персоналом комерційного
банку в умовах кризи. Вісник Української академії банківської справи. 2009. № 2.
С. 36-42.
44. Манаєнко І.М., Прудкий В.В. Інноваційні підходи до управління
персоналом підприємства. Актуальні проблеми економіки та управління. 2017. №
11.
45. Мартиненко М. М. Стратегічний менеджмент [Текст]: підручник. Режим
доступу до ресурсу: https://msn.khnu.km.ua/mod/page/view.php?id=8839&lang=es.
46. Островерхов В. Підвищення конкурентоспроможності управління
персоналом як напрям інноваційної діяльності підприємства. Регіональні аспекти
розвитку продуктивних сил України. 2017. № 19. С. 101-111.
47. Панасюк В.М. Персонал фінансової установи як об’єкт аналізу і
управління. Науковий вісник Ужгородського національного університету. 2019.
Вип. 27. Ч. 2. С.24-27.
48. Погорєлова Т.О. Інноваційні технології в управлінні персоналом на
сучасному підприємстві. Вісник НТУ «ХПІ». 2018. № 15 (1291). С.101-104.
49. Платонова М. О. Планування діяльності підприємства. [Текст] :
Навчальний посібник. К. : Видавництво «Справа і Сервіс», 2019 р. 432 с.
50. Поддєрьогін А. М. Фінанси підприємства. [Текст] : Навчальний
посібник. А. М. Поддєрьогін, М. Д. Білик, Л. Д. Буряк, С. О. Булгакова, А. П.
Куліш. К. : КНЕУ, 2010 р. 552 с.
113

51. Пріб К. А. Діагностика в системі управління [текст] : навч. посіб. К. А.
Пріб,. Н. І. Патика. К. : «Центр учбової літератури», 2016. 432 с.
52. Савенкова Т.І. Маркетинг персоналу в інноваційно-інвестиційному
середовищі. Проблеми теорії й практики управління. 2013. № 11. С.108-116.
53. Снігур Х.А. Впровадження інноваційних технологій в систему
управління персоналом готельного закладу. Бізнес Інформ. 2014. № 10. C. 143-147.
54. Сушко Н.М. Менеджмент персоналу в банках: навч. пос. Київ: Центр
учбової літератури, 2008. 146 с.
55. Таран Д. Характеристика системи управління персоналом в АТ КБ
«Приватбанк». Електронний збірник наукових праць «Молодіжний науковий
диспут». 2019. № 1. URL: http://ysd.khibs.ubs.edu.ua/
index.php/ysd/article/view/421/98 (дата звернення: 24.12.2019).
56. Ткаченко А.М. Інноваційні підходи до управління трудовим потенціалом
суб’єкта господарювання – основа формування антикризового менеджменту.
Теоретичні і практичні аспекти економіки та інтелектуальної власності. 2015.
Вип. 1(1). С. 53-59.
57. Третяк О.П. Сучасні персонал-технології у системі управління
персоналом на підприємстві. Науковий вісник НЛТУ України. 2014. № 24(4). С.
389-396.
58. ТНК у системі міжнародних відносин [Електронний ресурс] //
Хмельницький національний університет. 2014. Режим доступу:
http://dn.khnu.km.ua/dn/k_default.aspx?M=k0599&T=03&lng=1&st=0
59. Турченюк М. О. Маркетинг : підручник. М. О. Турченюк, М. Д. Швець.
Київ : Знання, 2011. 318 с.
60. Термін «Індекс Герфіндаля-Гіршмана» [Електронний ресурс] // Верховна
Рада України. 2016. Режим доступу до ресурсу:
https://zakon.rada.gov.ua/rada/term/11091.
61. Тямушева В.М. Ризики маркетинга в економічній системі [Електронний
ресурс]. Вінницький національний технічний університет. 2010. Режим доступу:
https://conferences.vntu.edu.ua/index.php/all-fm/all-fm2018/paper/download/5344/4360
114

62. Реутов В.Е. Управління конкурентоспроможністю : монографія В.Е.
Реутов, Н.Э. Вельгош. Сімферополь : Таврія, 2005. 200 с.
63. Фінанси підприємств [Текст] : підручник / А. М. Поддерьогін, Л. Д.
Буряк, Г. Г. Нам, А. М. Павліковський, О. В. Павловська, В. 3. Потій, А. П. Куліш,
О. О. Терещенко. К. : КНЕУ, 2000. 460 с.
64. Фінансовий словник-довідник [Текст] / М. Я. Демʼяненко, Ю. Я. Лузан,
П. Т. Саблук, В. М. Скупий. К. : ІАЕУААН, 2003. 507 с.
65. Хромов Л. М. Рекламна діяльність: мистецтво, теорія, практика. [Текст] :
Навчальний посібник. Віниця : Фоліум, 2010. 540 с.
66. Хамініч В. І. Удосконалення маркетингової діяльності
торговопосередницьких підприємств України [Електронний ресурс] / ДНУ імені
Олеся Гончара. 2015. Режим доступу до ресурсу:
http://vestnikdnu.com.ua/archive/201264/haminich.html.
67. Цілі, завдання і функції реклами. [Електронний ресурс] Режим доступу :
http://marketing-helping.com. Назва з екрану
68. Управління персоналом : навчальний посібник / Т. І. Балановська [та ін.].
Київ : ЦП "Компринт", 2015. 417 с.
69. Управління інноваційною діяльністю: магістерський курс (основи
інноваційного менеджменту) : підручник за заг. ред. д.е.н., проф. С.М. Ілляшенка.
Суми : ВТД «Університетська книга», 2013. 858 с.
70. Чернявський А. Д. Антикризове управління підприємством [Текст] :
навч. посіб. А. Д. Чернявський. К. : МАУП, 2006. 256 с.
71. Шварц І. В. Механізм забезпечення ефективності антикризового
управління підприємством [Текст] : навчальний посібник. Хмельницький : ХНТУ,
2008. 167 с.
72. Шиліпук О.Я Сучасні маркетингові інструменти підприємств в умовах
Євроінтеграції. Збірник тез доповідей Міжнародної науково-практичної
конференції «Тенденції розвитку економіки у 2018 році: аналітичний та
теоретико-методологічний аспекти». Київ, 1 грудня 2018 року. С. 236.
115

73. Червінська Л. П. Управління інноваційною діяльністю персоналу:
монографія. Київ : КНЕУ, 2014. 194 с.
74. Шабурова А.В., Самойлюк Т.А. Управление человеческими ресурсами
организаций с позиции «Бережливого менеджмента». Интерэкспо Гео-Сибирь.
2017. № 3. С. 12-15.
75. Шаманська О. І. Стратегічне управління персоналом підприємства в
сучасних умовах. Економіка та держава. 2019. № 12. С. 66-70.
76. Яцковий Д. Сучасні методики оцінки конкурентоспроможності
підприємства. Вісник соціально-економічних досліджень 2013. Вип. 4 (51). С.
183–188.].
77. SMM [Електронний ресурс] iGroup. 2018. Режим доступу до ресурсу:
http://igroup.com.ua/seo-articles/smm/.
78. SWOT-аналіз як основний інструмент стратегічного управління, його
переваги і недоліки [Електронний ресурс] // Криворізький економічний інститут
ДВНЗ. 2019. Режим доступу до ресурсу:
http://www.rusnauka.com/3_SND_2010/Economics/58123.doc.htm.
79. Larysa Shaulska, Oleksandra Laktionova, Tetyana Nagornyak and Hanna
Sereda (2021). Performance management at Ukrainian university: A case of the KPIs
use. Problems and Perspectives in Management, 19(1), 78-89.
doi:10.21511/ppm.19(1).2021.07 (Scopus)
80. Shaulska, O. Doronina, M. Naumova, N. Honcharuk, O. Tomchuk. Cross-
country clustering of labor and education markets in the system of strategic economic.
REICE Revista Electrónica de Investigación en Ciencias Económicas 8(16):166-196
DOI: 10.5377/reice.v8i16.10681 (Web of Science)
81. Шаульська Л.В., Томчук О.В. Чому люди обирають міста: поведінкові
моделі в контексті розвитку людського потенціалу. Ефективна економіка. 2020. №
12. URL: http://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=8516. DOI: 10.32702/2307-
2105-2020.12.18
82. Шаульська Л.В., Кримова М.О. HR-аналітика як інструмент
управління бізнесом в новій економіці. Збірник наукових праць Таврійського
116

державного агротехнологічного університету імені Дмитра Моторного (економічні
науки). №1 (41), 2020. С.20-26
83. Шаульська Л., Несвіт К., Бойченко В. Стратегічні засади розвитку
промисловоорієнтованих територій на основі модернізації соціального
середовища. European Journal of Economics and Management. 2020. Vol.6. Iss. 1. P.
59-70
84. Maryna Savchenko, Larysa Shaulska, Olga Shkurenko and Larysa
Sarkisyan (2019). Improving the methodology for assessing labour potential in socio-
economic systems based on the organizational and methodological model.
https://www.shs-conferences.org/articles/shsconf/pdf/2019/08/shsconf_NTI-
UkrSURT2019_06045.pdf (Web of Science)
85. Larysa Shaulska, Hanna Bei. Formation of the competences market in the
conditions of digitalization of economy: the role of employment service. European
journal of economics and management. Volume 5. Issue 1. 2019. C. 192-200
86. Shaulska, L, Hrynkevych , R. Ensuring fair remuneration of staff at the
level of institutional regulation and HR-management. Bulletin of Sumy National
Agrarian University, 2019 (4 (82)), p. 123-128
87. Serhii Kozlovskyi, Larysa Shaulska, Andrii Butyrskyi, Natalia Burkina and
Yurii Popovskyi (2018). The marketing strategy for making optimal managerial
decisions by means of smart analytics. Innovative Marketing, 14, 1-18.
doi:10.21511/im.14(4).2018.01 (Scopus)
88. Шаульська Л.В., Якимова Н.С. Напрями підвищення
конкурентоспроможності молоді в контексті забезпечення ефективності державної
соціальної політики. Вісник Донецького національного університету економіки і
торгівлі імені Михайла Туган-Барановського. Серія «Економічні науки». 2018. №1
(68). С. 119-127
89. Шаульська Л.В., Карпенко А.В. Соціальна політика як передумова
розвитку інтелектуальних складових людського потенціалу. Менеджмент та
підприємництво: тренди розвитку. Електронне наукове періодичне видання. 2018.
117

№ 2 (04). С. 33-44. URL: https://management-journal.org.ua/index.php/
journal/issue/view/4
90. Шаульська Л.В., Кримова М.О. Стан ринку праці в контексті стратегії
розвитку людського капіталу регіону. Ринок праці та зайнятість населення. 2018.
№2 (55). С. 23-32
91. Шаульська Л.В. Людські ресурси нової економіки: ключові
компоненти та ефективність регулювання. Економіка і організація управління.
2018. № 4 (32). С. 7-16
92. Шаульська Л.В., Якимова Н.С. Проблеми тіньової зайнятості в
контексті структурних трансформацій ринку праці. Схід. 2017. №2 (148). С. 28-35
93. Л.В. Шаульська, О.А. Лактіонова. Аналіз інвестиційної і фінансової
спроможності міста як передумова реалізації стратегії розвитку. Збірник наукових
праць Таврійського державного агротехнологічного університету (економічні
науки). Мелітополь, 2017. №3(35). С. 154-167
94. Шаульська Л. В., Сидорова А.В. Соціально-демографічний і трудовий
потенціал міста Вінниця в системі пріоритетів розвитку. Економіка і організація
управління. 2017. Вип. 3. С. 6-16
95. Шаульська Л.В., Бей Г.В. Розвиток освітньо-професійного потенціалу
в системі чинників забезпечення якості життя. Збірник наукових праць
Таврійського державного агротехнологічного університету (економічні науки).
2016. №3 (32). С. 217-223
96. Шаульська Л.В., Кабаченко Г.С. Розвиток соціального підприємництва
як напрям державного регулювання ринку праці. Економіка і організація
управління: Збірник наукових праць. – Вінниця: ДонНУ, 2016. №2(22). С.299-308
97. Сайт ПриватБанк [Електронний ресурс] https://privatbank.ua/

118

ДОДАТКИ

119

Додаток А
Профіль оцінки конкурентної спроможності ПАТ КБ «ПриватБанк»
Назва показника Кількість балів
3 2 1
1 2 3 4
Надійність та імідж Банк надійний, має Банк має непогану Виникають сумніви
банку бездоганну репутацію щодо надійності
репутацію банку

Обсяги діяльності
Частка банку на Від 20% і вище 10-20% Менше ніж 10%
ринку
Наявність мережі Банк має Банк має відділення в Банк має незначну
філій розгалужену мережу кожному кількість філій і
філій регіональному центрі відділень

Зростання обсягу Приріст понад 20% Приріст від 5 до 20% Приріст менше ніж
депозитів 5%
Структура Питома вага Питома вага Питома вага
депозитного строкових депозитів строкових депозитів строкових депозитів
портфеля понад 80% 60-80% менше ніж 60%
Середній розмір Понад 5 тис. Грн Від 1 до 5 тис. Грн Менше ніж 1 тис. Грн
депозиту
Продуктова політика банку
Спектр депозитних Широкий спектр Банк пропонує Портфель
послуг депозитних клієнтам повний пропонованих банком
продуктів, який спектр “класичних” депозитних продуктів
постійно депозитних продуктів неповний
оновлюється
Унікальні Клієнти банку мають Клієнти банку мають Клієнти банку не
характеристики значні переваги незначні переваги мають жодних
депозитів порівняно з порівняно з переваг порівняно з
клієнтами банків- клієнтами банків- клієнтами банків-
конкурентів конкурентів конкурентів
Наявність інновацій, Банк швидко Банк впроваджує нові Банк повільно
інформаційна впроваджує нові продукти, що впроваджує інновації
складова, нові продукти (у т.ч. пропонуються або не впроваджує
технології власні розробки), конкурентами, взагалі, відсутність
наявність недостатнє відповідного
технологічних технологічне технічного
новинок забезпечення забезпечення
Швидкість Банк регулярно Банк дотримується Банк не узгоджує свої
реагування банку на переглядає процентні середнього рівня процентні ставки з
зміну процентних ставки та оперативно процентних ставок за ринковими умовами
ставок за депозитами реагує на зміну депозитами
(про-центна політика) ринкових умов
Технологічне Високий рівень Середній рівень Низький рівень
супроводження технологічного технологічного технологічного
супроводження супроводження супроводження
депозитних операцій депозитних операцій депозитних операцій
120

Сервісні умови
Якість Високий рівень Задовільний рівень Незадовільний рівень
обслуговування обслуговування обслуговування обслуговування
(індивідуальний клієнтів клієнтів
підхід до клієнтів)
Додаткові послуги Банк активно Банк розробляє та Банк не надає
розробляє та планує додаткових послуг
впроваджує додаткові впроваджувати
послуги додаткові послуги
Рекламна кампанія Банк активно Реклама депозитних Банк не рекламує
рекламує на ринку продуктів ведеться в депозитні продукти
депозитні продукти межах загальної
реклами банку
Рівень кваліфікації Позитивний імідж Працівники Недостатній рівень
персоналу керівництва банку, підвищують свій професіоналізму
високий рівень професійний рівень працівників
професіоналізму
працівників

121

Додаток Б

Додаток В

ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets