«Шляхи вдосконалення збутової діяльності підприємства (на матеріалах ТОВ «ТД БлагоДар», с. Горенка, Бучанський р-н., Київська обл.)»

Каландирець, В'ячеслав Петрович

Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9572

Full metadata record

DC Field	Value	Language
dc.contributor.advisor	Григор, Олег Олександрович	-
dc.contributor.author	Каландирець, В'ячеслав Петрович	-
dc.date.accessioned	2026-06-16T10:33:23Z	-
dc.date.available	2026-06-16T10:33:23Z	-
dc.date.issued	2026-06	-
dc.identifier.uri	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9572	-
dc.description.abstract	Кваліфікаційна робота бакалавра містить 76 сторінок, 22 таблиці , 12 рисунків, список літератури з 32 найменувань Об’єктом дослідження виступає збутова діяльність суб’єктів господарювання. Предметом дослідження є сукупність теоретико-методичних засад та практичних інструментів, спрямованих на оптимізацію збутової діяльності ТОВ «ТД БлагоДар». Метою роботи є наукове обґрунтування стратегічних напрямів підвищення результативності збутової політики ТОВ «ТД БлагоДар». Завданнями роботи є: • систематизовано теоретико-методичні засади, цілі та інструментарій організації збуту; • проаналізовано існуючі методичні підходи до діагностики ефективності збуту; • здійснено глибокий аналіз фінансово-економічного стану ТОВ «ТД БлагоДар»; • сформульовано пропозиції щодо вдосконалення збутових процесів та підвищення їхньої ефективності; • аргументовано доцільність імплементації заходів із розвитку збутової політики на ТОВ «ТД БлагоДар». Метод дослідження –– метод графічного моделювання — використаний для візуалізації аналітичних даних та виявлення динамічних тенденцій; табличний метод — застосований для систематизації фінансово-економічних показників; методи економіко-математичного моделювання та прогнозування — використані для аналітичного опрацювання збутових показників. Одержані результати були апробовані та отримали схвальні відгуки від фахівців ТОВ «ТД БлагоДар», а також рекомендовані до впровадження.	uk_UA
dc.language.iso	uk	uk_UA
dc.subject	проектний продаж	uk_UA
dc.subject	виробництво	uk_UA
dc.subject	дохід	uk_UA
dc.subject	ПРИБУТОК	uk_UA
dc.title	«Шляхи вдосконалення збутової діяльності підприємства (на матеріалах ТОВ «ТД БлагоДар», с. Горенка, Бучанський р-н., Київська обл.)»	uk_UA
dc.type	Bachelor Thesis	uk_UA
Appears in Collections:	076 Підприємництво, торгівля і біржова діяльність/Підприємство та торгівля (ОП Підприємництво та економіка підприємства)

Files in This Item:

File	Description	Size	Format
КАЛАНДИРЕЦЬ В.П..pdf Restricted Access		730.46 kB	Adobe PDF	View/Open Request a copy

Show simple item record

Extracted text

4

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ
КАФЕДРА ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ

Пояснювальна записка
до кваліфікаційної роботи
бакалавра
на тему: «Шляхи вдосконалення збутової діяльності
підприємства (на матеріалах ТОВ «ТД БлагоДар», с. Горенка,
Бучанський р-н., Київська обл.)»

Виконав: здобувач 4 курсу, групи ЕП - 224
спеціальності 076 «Підприємництво, торгівля та
біржова діяльність»
Каландирець В’ячеслав Петрович_______________
(прізвище та ініціали)
Керівник _Григор Олег Олександрович

Рецензент _________________________________
(прізвище та ініціали)

Черкаси 2026 року
5

Форма № Н-9.01
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Факультет економіки та управління
Кафедра економіки та управління
Освітній рівень: бакалавр
Спеціальність: 076 «Підприємництво, торгівля та біржова діяльність»

ЗАТВЕРДЖУЮ
Завідувач кафедри
економіки та підприємництва
_______ проф. Манн Р.В.
“____” ____________ 2026 р
З А В Д А Н Н Я
на кваліфікаційну роботу здобувачу вищої освіти
Каландирець В’ячеславу Петровичу
(прізвище, ім’я та по батькові)
1.Тема роботи «Шляхи вдосконалення збутової діяльності підприємства (на
матеріалах ТОВ «ТД БлагоДар», с. Горенка, Бучанський р-н., Київська обл.)»

керівник роботи Григор О.О., д.політ.н., проф.
(прізвище, ім’я по батькові, науковий ступінь, вчене звання)
затверджені наказом ректора ЧДТУ від 17.03.2026 р. №62/03-03
2. Строк подання студентом роботи 03.06.26
3. Вихідні дані до роботи
Баланс (Звіт про фінансовий стан за 2024-2025 рр.
Звіт про фінансові результати за 2024-2025 рр.

4. Зміст розрахунково-пояснювальної записки (перелік питань, які потрібно
розробити)
1. Ефективність збутової діяльності в сучасних умовах
2. Аналіз діяльності ТОВ «ТД БлагоДар»
3. Напрями підвищення ефективності збутової діяльності
ТОВ «ТД БлагоДар»

5. Перелік графічного матеріалу (з точним зазначенням обов’язкових креслень)

6

6. Консультанти розділів роботи

Розділ Прізвище, ініціали та посада Підпис, дата
консультанта завдання видав завдання
прийняв
1 Григор О.О.
2 Григор О.О.
3 Григор О.О.

7. Дата видачі завдання
____________________________________________________

КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН
№ Строк виконання
Назва етапів випускної роботи Примітки
з/п етапів роботи
1. Підбір літератури, її вивчення і обробка. лютий виконано
Укладання бібліографії по основним
джерелам
2. Укладання плану (змісту) кваліфікаційної лютий виконано
роботи і погодження його з керівником
3. Розробка і подання на перевірку першого лютий-березень виконано
розділу
4. Розробка і подання другого розділу березень-квітень виконано
5. Розробка і подання третього розділу квітень-травень виконано
6. Погодження з керівником висновків і травень виконано
пропозицій
7. Переробка (доопрацювання) травень виконано
кваліфікаційної роботи у відповідності з
зауваженнями і подання її на кафедру
8. Нормоконтроль травень виконано
9. Збір документів (відгук, рецензія) травень виконано
10. Подача на підпис до завідувача кафедри червень виконано
11. Розробка тез доповіді для захисту червень виконано

Студент Каландирець В. П.
(підпис) (прізвище та ініціали)

Керівник роботи Григор О.О.
(підпис) (прізвище та ініціали)

7

РЕФЕРАТ
кваліфікаційної роботи бакалавра
на тему: «Шляхи вдосконалення збутової діяльності підприємства (на
матеріалах ТОВ «ТД БлагоДар», с. Горенка, Бучанський р-н., Київська обл.)»
Кваліфікаційна робота бакалавра містить 76 сторінок, 22 таблиці , 12
рисунків, список літератури з 32 найменувань
Об’єктом дослідження виступає збутова діяльність суб’єктів
господарювання.
Предметом дослідження є сукупність теоретико-методичних засад та
практичних інструментів, спрямованих на оптимізацію збутової діяльності
ТОВ «ТД БлагоДар».
Метою роботи є наукове обґрунтування стратегічних напрямів
підвищення результативності збутової політики ТОВ «ТД БлагоДар».
Завданнями роботи є:
• систематизовано теоретико-методичні засади, цілі та інструментарій
організації збуту;
• проаналізовано існуючі методичні підходи до діагностики ефективності
збуту;
• здійснено глибокий аналіз фінансово-економічного стану ТОВ «ТД
БлагоДар»;
• сформульовано пропозиції щодо вдосконалення збутових процесів та
підвищення їхньої ефективності;
• аргументовано доцільність імплементації заходів із розвитку збутової
політики на ТОВ «ТД БлагоДар».
Метод дослідження –– метод графічного моделювання — використаний для
візуалізації аналітичних даних та виявлення динамічних тенденцій; табличний
метод — застосований для систематизації фінансово-економічних показників;
методи економіко-математичного моделювання та прогнозування —
використані для аналітичного опрацювання збутових показників.
Одержані результати були апробовані та отримали схвальні відгуки від
фахівців ТОВ «ТД БлагоДар», а також рекомендовані до впровадження.
Ключові слова: проектний продаж, виробництво, дохід, прибуток, витрати,
збутова діяльність.

8

ЗМІСТ

ВСТУП 6
РОЗДІЛ 1. ЕФЕКТИВНІСТЬ ЗБУТОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ В СУЧАСНИХ
УМОВАХ 8
1.1. Особливості та підходи до організації збутової діяльності на підприємстві
- 9
1.2. Організація збутової діяльності на підприємстві 15
1.3. Оцінка збутової діяльності підприємства 21
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ТОВ «ТД БЛАГОДАР» 33
2.1 Загальна характеристика підприємства ТОВ «ТД БлагоДар» 33
2.2. Аналіз основних економічних показників діяльності ТОВ «ТД БлагоДар»
- 34
2.3. Аналіз збутової діяльності підприємства ТОВ «ТД БлагоДар» 59
РОЗДІЛ 3. НАПРЯМИ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ЗБУТОВОЇ
ДІЯЛЬНОСТІ ТОВ «ТД БлагоДар» 61
3.1. Напрями підвищення ефективності збуту ТОВ «ТД БлагоДар» 61
ВИСНОВКИ 74
ПЕРЕЛІК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ 77

9

ВСТУП

Ефективна реалізація продукції відіграє ключову роль у функціонуванні
будь-якого суб’єкта господарювання, оскільки саме цей процес безпосередньо
формує обсяги збуту, забезпечуючи формування виручки та отримання
прибутку. В умовах сучасного ринкового середовища пріоритетного значення
набуває оптимізація збутових процесів. Це зумовлено потребою підприємств
у гнучкій адаптації до динамічних вимог ринку та зміцненні їхніх
конкурентних позицій.
Висока актуальність вдосконалення механізмів збуту та забезпечення
оперативності управлінських рішень у цій сфері підтверджується незмінною
увагою вітчизняних науковців до збутової діяльності як фундаментального
елемента стратегії підприємства. Теоретико-методологічні засади цієї
проблематики ґрунтовно висвітлені у працях таких фахівців, як С. Гаркавенко,
Є. Крикавський, В. Терещенко, Ф. Котлер та інших дослідників. Потреба у
подальшому поглибленні наукових розробок у цьому напрямі підкреслює
необхідність еволюції теоретичних концепцій та вдосконалення практичних
інструментів управління збутом на сучасних підприємствах.
Згідно з науковим підходом В. В. Бурцева, збутова діяльність трактується
як комплекс заходів, що охоплює період від моменту надходження готової
продукції у товарній формі, готовій до споживання, до кінцевого виробника
або комерційної структури, і завершується моментом вичерпання споживчих
властивостей продукту.
Метою роботи є наукове обґрунтування стратегічних напрямів
підвищення результативності збутової політики ТОВ «ТД БлагоДар».
Для досягнення поставленої мети було вирішено наступний перелік
завдань:
• систематизовано теоретико-методичні засади, цілі та інструментарій
організації збуту;
10

• ідентифіковано ключові принципи, функціональне призначення та
організаційну структуру збутової системи;
• проаналізовано існуючі методичні підходи до діагностики ефективності
збуту;
• здійснено глибокий аналіз фінансово-економічного стану ТОВ «ТД
БлагоДар»;
• проведено комплексне оцінювання показників збутової діяльності
досліджуваного підприємства;
• сформульовано пропозиції щодо вдосконалення збутових процесів та
підвищення їхньої ефективності;
• аргументовано доцільність імплементації заходів із розвитку збутової
політики на ТОВ «ТД БлагоДар»;
• проведено розрахунки витрат, необхідних для реалізації
запропонованих заходів.
Об’єктом дослідження виступає збутова діяльність суб’єктів
господарювання. Предметом дослідження є сукупність теоретико-
методичних засад та практичних інструментів, спрямованих на оптимізацію
збутової діяльності ТОВ «ТД БлагоДар».
Методологічну основу роботи склали такі методи: статистичний метод
— застосований для узагальнення кількісних показників діяльності
підприємства; метод графічного моделювання — використаний для
візуалізації аналітичних даних та виявлення динамічних тенденцій; табличний
метод — застосований для систематизації фінансово-економічних показників;
методи економіко-математичного моделювання та прогнозування —
використані для аналітичного опрацювання збутових показників, формування
прогнозних значень та обґрунтування шляхів підвищення ефективності збуту.
Результати проведеного дослідження були апробовані та отримали
схвальні відгуки від фахівців ТОВ «ТД БлагоДар», а також рекомендовані до
впровадження у практичну діяльність підприємства.
11

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ЕФЕКТИВНОСТІ ЗБУТОВОЇ
ДІЯЛЬНОСТІ

1.1. Особливості та підходи до організації збутової діяльності на
підприємстві

Традиційно в управлінській практиці підприємств збутовій стратегії
приділялося менше уваги порівняно з формуванням товарної, цінової,
комунікаційної та сервісної політик. Зазвичай фокус уваги зосереджувався на
зазначених сферах, тоді як збутова стратегія розглядалася лише як резервний
інструмент у разі неможливості досягнення конкурентних переваг за
допомогою інших маркетингових інструментів.
Проте саме сфера збуту є найбільш складною для імітації конкурентами.
Це зумовлено високим ступенем комплексності вирішуваних завдань,
обмеженою прозорістю збутових етапів для зовнішнього спостереження, а
також відкладеним у часі ефектом, що досягається завдяки ефективній синергії
організаційного та кадрового потенціалу.
Оскільки саме через збутову діяльність відбувається фінальна реалізація
стратегічних цілей суб’єкта господарювання, організацію збуту доцільно
визначати як пріоритетний компонент маркетингової стратегії на цільових
ринках. У науковій літературі збут трактується як процес просування
продукції від виробника до кінцевого споживача, що охоплює комплекс
операцій: транспортування, складування, підтримання оптимального рівня
запасів, дистрибуцію через оптових та роздрібних посередників,
передпродажну підготовку, документообіг, страхування, моніторинг
вантажопотоків та безпосередній продаж.
Зважаючи на багатофакторність та складність цього процесу, збут не
може бути представлений як епізодична дія; він має становити невід’ємну
частину довгострокової стратегії розвитку фірми. Обґрунтоване планування
збутової діяльності передбачає ієрархічний підхід, що охоплює розробку
12

загального плану збуту з подальшою деталізацією за товарними групами,
окремими найменуваннями продукції, географічними ринками, торговими
представниками та ключовими споживачами.
Фундаментальною метою збутової діяльності є забезпечення реалізації
економічних інтересів виробника, що виражається у максимізації прибутку
через задоволення платоспроможного споживчого попиту. У межах цього
процесу виокремлюють ключові завдання:
• оптимізація логістичних процесів, що передбачає доведення продукції
до споживача у необхідному обсязі, у визначеному місці та в оптимальні
часові межі;
• реалізація маркетингових впливів, спрямованих на формування
споживчого інтересу та стимулювання прийняття рішення про купівлю.
У науковій літературі збутова політика визначається як стратегічна
філософія або сукупність сталих принципів, якими керується суб’єкт
господарювання при формуванні каналів розподілу та організації руху
товарно-матеріальних цінностей у часі та просторі. Фактично, збутова
політика є інструментом свідомого управління процесами дистрибуції
продукції.
Ефективність впливу підприємства на цільові сегменти в межах збутової
політики забезпечується через механізм збуту. Цей механізм інтегрує два
основні компоненти:
1. стратегію вибору та функціонування каналів розподілу;
2. комплекс маркетингових заходів, спрямованих на забезпечення
фізичної дистрибуції товарів.
Слід зауважити, що територіальна та часова дистанція між виробником і
споживачем зумовлює необхідність додаткових транзакційних витрат,
пов’язаних із транспортуванням та сервісним обслуговуванням.
При обґрунтуванні управлінських рішень у сфері збутової політики
доцільно використовувати таку систему критеріїв:
• обсяги товарообігу та частка ринку;
13

• рівень витрат на збутову діяльність;
• ступінь глибини та розгалуженості розподільної мережі;
• якісні характеристики іміджу каналів збуту;
• рівень координації між суб’єктами розподільчої мережі задля мінімізації
комерційних ризиків та конфліктних ситуацій;
• адаптивність та стійкість системи розподілу до зовнішніх змін.
Структура розподільної мережі передбачає залучення різноманітних
контрагентів, до яких належать власні підрозділи виробника, збутові
посередники та партнери (візуалізацію структури наведено на рис. 1.1). Як
правило, роль збутових посередників виконують оптові та роздрібні
структури, що характеризуються повною економічною та юридичною
самостійністю.

Елементи розподілу
Розподільчі органи
виробника
Кінцевий
Виробник
споживач
Збутові посередники
Партнери зі збуту
Рисунок 1.1 – Процес розподілу товарів [7].
Збутові посередники формують власну незалежну стратегію реалізації
продукції, на відміну від внутрішньофірмових структур виробника (зокрема
відділів збуту), діяльність яких чітко регламентована корпоративними
стандартами та підпорядкована керівництву підприємства-виробника. Попри
наявність юридичної та економічної самостійності, збутові партнери (агенти,
експедитори, маклери тощо) виконують допоміжні функції, сприяючи
14

просуванню товару. Залежно від конфігурації зв’язків між підрозділами
виробника, посередницькими структурами та партнерами, розподільна мережа
може набувати різного рівня складності.
Для аналізу взаємодії та комунікацій всередині збутової мережі доцільно
розрізняти поняття «канал збуту» та «шлях збуту». Канал збуту визначається
як інтегрована сукупність організацій та індивідуальних суб’єктів, що
забезпечують перехід права власності на продукцію або послугу в процесі її
руху від виробника до споживача [6].
Суб’єкти, що формують канал збуту, виконують низку критичних
функцій:
• проведення маркетингових досліджень для інформаційного
забезпечення стратегічного та оперативного планування;
• стимулювання попиту та активізація продажів;
• організація комунікацій із цільовою аудиторією;
• моніторинг споживчих вимог для забезпечення адекватної адаптації
характеристик продукту;
• розробка та оптимізація логістичної системи (транспортування,
складська обробка, контроль запасів);
• забезпечення фінансування руху товаропотоків;
• розподіл та мінімізація комерційних ризиків, що виникають у процесі
функціонування каналу.
Оскільки виконання зазначених функцій може бути делеговане як
безпосередньо виробнику, так і залученим посередникам, ключовим
завданням менеджменту стає оптимізація вибору каналу розподілу.
Ефективність каналу розраховується як співвідношення очікуваного
економічного ефекту від його функціонування до сукупних витрат на його
формування та обслуговування.
Шлях збуту розглядається як інструментарій або спосіб переміщення
продукції до кінцевого споживача. Від раціональності вибору цього шляху
безпосередньо залежать швидкість, своєчасність, вартісні показники та
15

загальна якість логістичного сервісу [10]. Процес проектування системи
розподілу є комплексним завданням, що об’єднує техніко-економічні та
соціально-екологічні аспекти, причому цілі цієї системи диференціюються на
стратегічні та тактичні.
Стратегічні завдання системи розподілу зосереджені на реалізації
організаційно-комерційної функції та проектуванні архітектури збутових
каналів. До ключових аспектів стратегічного рівня належать:
• прогнозування та довгострокове планування перспективних каналів і
шляхів реалізації продукції;
• концептуальне обґрунтування та вибір між прямими та непрямими
моделями збуту (тобто прийняття рішення щодо доцільності залучення
посередницьких структур на шляху руху товару від виробника до споживача).
Тактичні завдання розподільчої політики спрямовані на забезпечення
ефективності поточних процесів і включають такі напрями:
• управління взаємовідносинами з існуючою клієнтською базою та
впровадження програм із залучення нових покупців;
• моніторинг і відбір комерційних пропозицій щодо постачання товарів чи
надання супутніх послуг;
• впровадження механізмів стимулювання своєчасної оплати замовлень;
• адміністрування роботи торгового персоналу (комівояжерів):
визначення їхньої кількості, оптимізація маршрутів, формування систем
мотивації та контроль діяльності;
• оцінка ефективності функціонування зовнішньої збутової служби, що
включає моніторинг обсягів торгових запасів, проведення презентаційних
заходів та підтримку збутової активності;
• оптимізація структури та обсягів витрат, пов’язаних із фізичним
розподілом товарів, та їх зіставлення з якістю сервісу доставки;
• розвиток інформаційно-комунікаційного забезпечення збутової мережі
для оперативного відстеження динаміки попиту, впровадження систем
16

самообслуговування та вдосконалення обліково-контрольних процедур за
обсягами реалізації та ціноутворенням.
Окрім зазначених завдань, система розподілу виконує низку
фундаментальних функцій, зокрема:
• логістичні операції (накопичення, сортування, розміщення товарів);
• забезпечення фізичної схоронності продукції на всіх етапах її зберігання
та транспортування;
• комунікаційну функцію, що передбачає ведення переговорів та
укладання комерційних угод;
• юридичне оформлення переходу права власності на товар;
• консолідацію (концентрацію) та деконсолідацію (розосередження)
товарних потоків.
Практична реалізація розподільчої політики передбачає використання
різноманітних шляхів збуту, схематичне зображення яких наведено на
рисунку 1.2.
Прямий збут Прямий збут
Нульовий рівень Однорівневий Дворівневий Трьохрівневий
Через внутрішні
збутові органи Виробник Виробник Виробник
фірми:
комівояжерів,
відділи з продажу, Комівояжер Оптова
автомати з продажу,
Торгівельне фірма
поштову розсилку.
представництв
Через зовнішні
о Оптова фірма
збутові органи
Дрібнооптова
фірми: комісіонерів,
маклерів, ярмарки,
аукціони.

Роздрібна Роздрібна Роздрібна
фірма фірма фірма
Споживач Споживач Споживач Споживач

Рисунок 1.2 – Основні шляхи каналів збуту продукції [10]
17

Систему збутової діяльності доцільно класифікувати за такими
основними методами:
• за типом організації торгових систем (централізовані та
децентралізовані);
• за формою організації продажу (використання власних ресурсів
підприємства або залучення зовнішніх структур);
• за характером шляхів збуту (прямі продажі або непряма дистрибуція
через мережу посередників).
Ключовим показником структури збутової мережі є рівень каналу, який
визначається кількістю посередників (юридичних або фізичних осіб), що
забезпечують рух товарів від виробника до споживача. Протяжність каналу
корелює з кількістю проміжних рівнів: зокрема, при нульовому рівні
посередники відсутні, оскільки реалізація здійснюється безпосередньо
виробником. Вибір конкретної моделі дистрибуції зумовлюється цілою
низкою чинників, серед яких: специфіка продукції, фінансово-економічні
можливості компанії, рівень її ділової репутації тощо. Канальні рівні
класифікуються відповідно до кількості учасників (одно-, дво- та трьохрівневі,
що охоплюють роздрібних, оптових та дрібнооптових операторів). Згідно з
парадигмою маркетингу взаємодії, стратегічно доцільнішим є не
використання ізольованого каналу, а формування оптимальної комбінації
дистрибуційних шляхів, спрямованої на побудову довгострокових відносин із
бізнес-партнерами [8].
При проектуванні розподільної мережі виробник має враховувати як
переваги, так і обмеження кожного каналу збуту. Обґрунтування структури
збуту базується на результатах попереднього маркетингового аналізу ринків
та оцінці наявних ресурсів для забезпечення діяльності власних збутових
підрозділів. Збутова політика є складовою загальної стратегії підприємства та
має бути системно узгоджена з іншими елементами маркетинг-міксу. Процес
прийняття рішень щодо фізичної дистрибуції та вибору каналів має бути
18

циклічним і динамічним, що дозволяє своєчасно адаптуватися до мінливих
умов ринкового середовища.
Сучасний ринок потребує відмови від вузького трактування маркетингу
лише як інструменту стимулювання продажу. Концепція маркетингу взаємодії
передбачає інтеграцію зусиль усіх учасників маркетингової системи на стадіях
виробництва, розподілу, реалізації та споживання. Орієнтація виробника
виключно на обсяги збуту без урахування реальних потреб ринку неминуче
призводить до розбалансування попиту і пропозиції та виникнення кризи
надвиробництва.
Натомість впровадження маркетингу взаємодії дозволяє трансформувати
бізнес-комунікації, переорієнтовуючи менеджмент на задоволення потреб
кінцевого споживача. Такий підхід вимагає ґрунтовної аналітичної роботи,
включно з випереджальними маркетинговими дослідженнями та
довгостроковим прогнозуванням динаміки ринкового середовища. Хоча
трансформація маркетингових концепцій суттєво оновлює методи досягнення
цілей підприємства, функціональне значення збуту залишається незмінно
вагомим у структурі господарської діяльності.

1.2. Організація збутової діяльності на підприємстві

Управління процесами розподілу продукції ґрунтується на низці
ключових принципів:
• цілеспрямованість: узгодженість усіх управлінських рішень із
загальною стратегічною метою підприємства;
• інформаційна вичерпність: врахування повного спектра маркетингових
даних, що стосуються запитів споживачів, потреб контрагентів по збутовому
каналу, внутрішніх логістичних витрат, дій конкурентів, а також нормативно-
правового регулювання договірних відносин;
19

• комплексність: реалізація збутової політики в нерозривному
взаємозв’язку з іншими компонентами маркетингового комплексу (товарною,
ціновою, комунікаційною та сервісною стратегіями);
• скоординованість: забезпечення гармонізації тактичних кроків у сфері
збуту з рішеннями, прийнятими щодо розвитку товарного асортименту,
ціноутворення, комунікаційного впливу та сервісного обслуговування;
• системність: розгляд інструментарію маркетингу як цілісної структури,
ефективне застосування якої генерує синергетичний ефект;
• адаптивність (гнучкість): здатність до оперативної корекції збутової
позиції підприємства відповідно до змін зовнішнього середовища.
На основі вищезазначених принципів формується ієрархія планування,
що охоплює стратегічний та тактичний рівні. Збутова стратегія визначається
як сукупність середньо- та довгострокових рішень, спрямованих на
формування та трансформацію каналів розподілу, а також на оптимізацію
фізичних потоків товарів у часі та просторі. Стратегічні плани розробляються
диференційовано залежно від цільових ринків, товарних груп, стадій
життєвого циклу продукції та інших класифікаційних ознак [9].
Натомість збутова тактика охоплює короткострокові та епізодичні
заходи. Тактичний інструментарій спрямований на нівелювання
диспропорцій, що виникають у функціонуванні виробничих підрозділів та
збутової мережі внаслідок непередбачуваних флуктуацій ринкової
кон’юнктури або управлінських прорахунків, здатних призвести до
відхилення від стратегічних цілей фірми. Зміст збутової політики
розкривається безпосередньо через механізми планування та впровадження як
стратегічних, так і тактичних заходів [10].
Реалізація промислової продукції завершує ланцюг господарських
процесів, інтегруючи етапи виробництва, маркетингового проектування,
розподілу та кінцевого споживання. У межах маркетингово орієнтованої
системи управління служба збуту виконує комплекс функцій, які доцільно
класифікувати за трьома основними напрямами: планування, організація, а
20

також контроль і регулювання. Кожен із цих блоків охоплює специфічний
перелік завдань.
Планування передбачає здійснення наступних дій:
• розробка середньострокових та оперативних програм збуту;
• моніторинг і аналітична оцінка ринкової кон’юнктури;
• формування асортиментної стратегії з орієнтацією на індивідуальні
запити споживачів;
• обґрунтування вибору найбільш ефективних каналів дистрибуції;
• стратегічне планування рекламної активності та стимулювання
продажу;
• оптимізація кошторисних витрат на збутову діяльність.
До сфери організації збуту належать такі функції:
• менеджмент складського господарства та забезпечення готовності
продукції до відвантаження;
• адміністрування процесу продажу та логістичного доведення продукції
до споживачів;
• організація передпродажного сервісу та післяпродажного супроводу
клієнтів;
• побудова та обслуговування збутових мереж;
• безпосередня реалізація маркетингових заходів і рекламних кампаній;
• професійна підготовка торгового персоналу та управління
регіональними представництвами;
• забезпечення функціонування інформаційно-диспетчерської системи.
Функції контролю та регулювання охоплюють:
• діагностику результативності збутової політики;
• моніторинг ступеня виконання цільових показників плану збуту;
• оперативне корегування збутових процесів у відповідь на внутрішні та
зовнішні дестабілізуючі фактори;
• оцінювання діяльності персоналу та впровадження мотиваційних
механізмів;
21

• ведення статистичного, оперативного та бухгалтерського обліку
збутових операцій.
Диференціація функціональних обов’язків служби збуту залежить від
низки чинників, зокрема: обсягів і номенклатури виробництва,
територіального охоплення та чисельності споживачів, складності
розподільчих каналів, а також іміджевої стратегії виробника.
Організаційна побудова служби збуту визначається масштабами
реалізації, специфікою продукції та логістичними особливостями. Найбільш
вживаною моделлю є функціональна структура, що об’єднує управлінські та
виробничі підрозділи.
До управлінської ланки входять відділи, бюро або робочі групи, які
спеціалізуються на:
• опрацюванні замовлень та дослідженні ринкового попиту;
• стратегічному плануванні;
• юридичному забезпеченні (договірно-претензійна робота);
• рекламному забезпеченні;
• технічній підтримці (монтаж, налагодження) та сервісному
обслуговуванні продукції.
Виробничий блок структури включає підрозділи, відповідальні за
зберігання готової продукції (склади), комплектацію, консервацію, пакування,
виготовлення тари, а також експедиційну діяльність.
В організаційній структурі підприємств виділяють дві ключові форми
побудови служби збуту: централізовану та децентралізовану.
При централізованому підході забезпечується пряме адміністративне
підпорядкування складського господарства керівнику відділу збуту, що
дозволяє інтегрувати функції зберігання та реалізації продукції в межах
єдиного управлінського контуру. Натомість децентралізована форма
характеризується функціональною відокремленістю відділу збуту від
підрозділів, що відповідають за склад готової продукції (схематичну різницю
між цими моделями наведено на рис. 1.3).
22

На підприємствах малого бізнесу, де інтенсивність операцій із
матеріально-технічного забезпечення та реалізації готової продукції є
порівняно низькою, доцільною є інтеграція цих процесів. У таких випадках
створюються об’єднані постачальницько-збутові підрозділи, організаційна
модель яких представлена на рисунку 1.4.

Директор з Директор з
маркетингу
маркетингу
а) б)

Відділ збуту аа
Цех пакування та
Відділ збуту
відвантаження

Склад готової
продукції

Рисунок 1.3 – Форми відділу збуту великого підприємства:
а — централізована; б — децентралізована[31]
Оперативна функція управління збутом інтегрує два взаємопов’язані
напрями: оперативне планування та безпосереднє виконання збутових
операцій.
Оперативне планування передбачає деталізацію стратегічних цілей через
конкретизацію графіків поставок, розробку календарних планів відвантаження
продукції та узгодження часових параметрів із контрагентами.
Оперативна робота має ширший зміст і включає комплекс заходів:
• моніторинг виходу продукції з виробництва, організацію її приймання,
пакування та відправки споживачам;
• узгодження специфічних умов реалізації;
• забезпечення логістичного супроводу (надання транспортних засобів);
• підтримання безперервної комунікації зі споживачами;
• контроль за виконанням поставок та формування звітності щодо
реалізації планових показників.
23

Системи обліку та звітності супроводжують усі стадії життєвого циклу
готової продукції: від моменту її випуску виробничими цехами, через
зберігання на складах, до передачі кінцевому споживачеві.
Для раціоналізації процесів управління підприємства формують
інформаційні системи збуту. Процес створення такої системи передбачає:
• ідентифікацію необхідного масиву даних (визначення джерел
отримання, об’єктів аналізу та відповідальних осіб);
• процедури узагальнення даних;
• моделювання потоків інформації.
Ефективність інформаційної системи визначається здатністю
балансувати обсяги даних, уникаючи їх дефіциту чи надлишку. В умовах
сучасної цифровізації та розвитку телекомунікаційних мереж ключового
значення набуває вибірковий підхід до фільтрації та обробки інформаційних
масивів.
Інформаційна система управління збутом повинна акумулювати дані за
такими ключовими блоками:
1. Внутрішня пропозиція підприємства: частка ринку, географія
присутності продавців, оцінка іміджу та популярності бренду, параметри
бізнес-поле (клієнтська база, номенклатура, збутові зони).
2. Ринкове середовище та ділові відносини:
• Попит: потенціал та резерви збуту, споживчі характеристики,
мотиваційні фактори купівельної поведінки.
• Канали збуту: аналіз наявних шляхів дистрибуції, стратегії та
поведінкові патерни посередників.
• Конкуренція: оцінка позицій конкурентів, їхніх стратегій та частки
ринку.
• Операційні дані: аналіз рекламацій, причин анулювання замовлень,
моніторинг складських запасів та термінів поставок.
Інтеграція комп'ютерних технологій та ЕОМ у збутові процеси дозволяє
значно оптимізувати управлінський функціонал та мінімізувати транзакційні
24

витрати. Попри потребу у значних капіталовкладеннях та перепідготовці
персоналу, перехід до автоматизованих інформаційних систем є стратегічно
необхідним кроком для підвищення ефективності діяльності сучасного
підприємства.

1.3. Оцінка збутової діяльності підприємства

Стабільне функціонування сучасних суб’єктів господарювання та
оптимізація руху товарних потоків потребують системної реструктуризації
всіх бізнес-процесів, передусім — виробничо-збутової діяльності. Управління
товарною політикою через комплексне опрацювання виробничої програми є
стратегічним пріоритетом. В умовах високої конкуренції головною метою
системи управління виробництвом і збутом стає здобуття та утримання
стабільної частки ринку. Неефективне адміністрування цих процесів провокує
низку критичних проблем: затоварення складів, дефіцит ліквідності,
порушення платіжної дисципліни, що в кінцевому підсумку може призвести
до зупинки виробничого циклу. Відтак, одним із ключових завдань
моніторингу є обґрунтування варіантів управлінських рішень. У ході
дослідження було констатовано, що однією з головних проблем промислових
підприємств є відсутність дієвого контролю за виробничо-збутовими
процесами.
Теоретико-методичне підґрунтя моніторингу виробничо-збутової
діяльності розглянуто у працях вітчизняних та зарубіжних науковців, зокрема
М. В. Акулича, В. В. Бурцева, Н. Л. Зайцева, Д. Іванова, В. С. Лукинського, В.
М. Пурліка та ін. Аналіз їхніх розробок підтверджує статус моніторингу як
фундаментальної функції управління промисловим підприємством. Водночас
дослідження засвідчило відсутність універсальної методики моніторингу:
вибір інструментарію залежить від конкретних цілей, специфіки завдань та
природи вхідних інформаційних потоків. Використання комбінованих методів
25

часто ускладнюється проблемою їхньої методологічної несумісності, а також
варіативністю економічної доцільності, яка змінюється залежно від часового
горизонту та пріоритетів підприємства. Вивчені підходи характеризуються
різним ступенем формалізації: від комплексних економіко-математичних
моделей, забезпечених спеціалізованим програмним продуктом, до методів з
недостатньо чітко визначеними алгоритмами реалізації.
Результати роботи також демонструють, що змістовне наповнення
моніторингу визначає архітектуру системи показників, яка повинна мати
комплексний характер та бути інтегрованою в загальну систему контролю
підприємства.
Для забезпечення безперервності виробничо-збутового циклу необхідно
досягти високого рівня координації всіх його стадій у часі та просторі [1]. Цей
ефект реалізується через систему аналітичних показників, які характеризують
операційні та збутові процеси. Склад цієї системи не є статичним; він
диференціюється залежно від особливостей конкретного підприємства,
передусім — від обсягів, якості та оперативності інформації, необхідної для
підтримки прийняття управлінських рішень.
Дослідження наукового доробку А. Р. Радіонова, В. І. Сергєєва, В. В.
Бурцева, А. В. Шера та В. М. Пурліка дозволяє деталізувати методичний
інструментарій моніторингу виробничо-збутових процесів. Зокрема, А. Р.
Радіонов [2] акцентує увагу на важливості фактора регулярності при
організації моніторингу на промислових підприємствах. Для кожної товарної
позиції пропонується застосовувати таку систему ключових показників:
1. обсяг відвантаження продукції у добовому вимірі;
2. часові інтервали між відвантаженнями;
3. обсяг виробництва продукції за добу;
4. інтервали між робочими циклами;
5. середні значення вказаних показників;
6. коефіцієнти нерівномірності виробничих та відвантажувальних
обсягів.
26

Реалізація готової продукції може здійснюватися на регулярній або
періодичній основі, що зумовлює принципові відмінності в організації
виробничо-збутової діяльності та, відповідно, потребує вибору специфічних
груп індикаторів для відстеження. Під регулярними відвантаженнями
розуміють постачання, що здійснюються протягом усього річного періоду,
тоді як періодичні обмежені певними часовими рамками (наприклад,
сезонними умовами). Додатковим критерієм для регулярних поставок є тип
виробництва (масовий, крупносерійний, середньосерійний або
індивідуальний/малосерійний).
Для продукції масового та серійного виробництва систему індикаторів
доцільно структурувати за двома напрямами:
• перша група охоплює комплекс підготовчих та допоміжних операцій;
• друга група характеризує динаміку надходження та відвантаження
продукції (як рівномірні щоденні, так і дискретні/нерівномірні процеси).
Аналіз результатів моніторингу обов’язково має враховувати характер
динаміки цих показників. Розподіл індикаторів на групи обґрунтований
відмінностями у методах їх розрахунку. Для першої групи показників
характерна детермінованість вхідної інформації, оскільки часові нормативи на
виконання пакувальних, маркувальних та вантажних операцій визначаються
на основі технічних регламентів та нормативної документації.
Натомість друга група показників має стохастичну природу. Оцінка
їхнього впливу на виробничо-збутову діяльність потребує застосування
математичного апарату теорії ймовірностей та методів математичної
статистики, що дозволяє формалізувати невизначеність ринкових та
виробничих процесів.
У науковому доробку В. І. Сергєєва [3] акцентується увага на
пріоритетності споживчого сервісу в системі моніторингу збутової діяльності.
Автор пропонує семиетапну методику, адаптація якої залежить від обраних
логістичних концепцій та стратегій управління якістю з погляду кінцевого
споживача.
27

Перші два етапи передбачають формування процедур моніторингу вищим
керівництвом підприємства відповідно до обраної логістичної стратегії.
Процес її імплементації залучає весь кадровий потенціал організації, що
дозволяє формалізувати пріоритетні показники якості обслуговування.
На третьому етапі відбувається ідентифікація та наукове обґрунтування
споживчих вимог до конкретних логістичних функцій. Ця стадія потребує
безперервного моніторингу ринкових тенденцій та реєстрації трансформацій
у запитах клієнтів. Ефективними методами збору даних тут виступають
анкетування, структуровані інтерв'ю та робота з фокус-групами.
Четвертий етап зосереджений на поточному моніторингу якості
логістичного сервісу. Для оцінки відхилень від встановлених стандартів
використовується система ключових параметрів, а інструментарій включає
експертну оцінку та опитування споживачів. Зокрема, у таких сферах, як
транспортування, складська логістика, управління запасами, пакування та
інформаційний супровід, необхідно запровадити суворі корпоративні
стандарти якості.
П’ятий етап полягає у розробці стратегії управління якістю, яка є
похідною від загальних логістичної та маркетингової стратегій. Її ключовими
фокусами є:
• глибоке розуміння індивідуальних потреб споживачів;
• постійна оптимізація обслуговування;
• вимірювання та безперервний контроль досягнутого рівня якості;
• організаційний розвиток, включно з навчанням та перепідготовкою
персоналу.
Шостий етап передбачає безпосередню реалізацію стратегії якості.
Складність цього процесу зумовлена мультифункціональністю логістичних
операцій, які виконуються як силами власного персоналу підприємства, так і
залученими посередниками. Ключовим завданням моніторингу на цій стадії є
консолідація корпоративної ідеології та забезпечення розуміння цілей фірми
всіма категоріями працівників.
28

Завершальний, сьомий етап, спрямований на формування та інтеграцію
філософії всеосяжного управління якістю (TQM) у процеси виробництва,
просування та логістичного обслуговування кінцевого споживача [1].
Методика моніторингу виробничо-збутової діяльності, запропонована В.
В. Бурцевим [4], структурує процес реалізації готової продукції на три
послідовні стадії:
1. Переддоговірна стадія, що охоплює етап попереднього вивчення
ринку та контактів із потенційними клієнтами.
2. Стадія підготовки та укладання договору поставки, що розділена
на два етапи: безпосередня підготовка договірної документації та її фінальне
оформлення (підписання).
3. Стадія виконання договірних зобов’язань, яка включає чотири
етапи: підготовчі заходи до відвантаження, безпосереднє транспортування
продукції, документальне оформлення (фактурування) та фінальну перевірку
результатів поставки.
Хоча зазначена методика дозволяє чітко визначити об’єкти контролю та
критерії ефективності для кожного етапу, вона має певні обмеження: модель
недостатньо враховує нестандартні ситуації, зокрема роботу з рекламаціями,
повернення неякісної продукції чи розгляд претензій споживачів. Проте, як
свідчить аналіз, цей підхід є важливим інструментом внутрішнього контролю,
що забезпечує запобігання зловживанням, гарантує збереження активів та
оптимізує трудомісткість контрольних процедур у сфері збуту.
Для системного аналізу виробничо-збутових процесів також широко
застосовується методологія А. В. Шеєра [5], відома як модель «ARIS» (або
«модель Шеєра»). Запропонований автором у 1984 році інструментарій опису
бізнес-процесів через функціональні діаграми залишається актуальним і нині.
Логістичний процес у цій моделі розглядається як потік взаємопов’язаних
функцій, де входом є «подача замовлення», а виходом — «поставка товарів
клієнту».
29

Ключовим завданням бізнес-процесу є виконання замовлення, де
визначальною характеристикою виходу стає попит, а необхідними
передумовами — наявність оформленої заявки та погодженої ціни. Модель
Шеєра детально описує механізми формування вартості, нормування ресурсів
та документування відносин у системі «постачальник — споживач» (як
зовнішніх, так і внутрішніх).
Методологія управління процесами за Шеєром включає шість
послідовних кроків:
1. Призначення власника процесу.
2. Деталізація меж та інтерфейсів взаємодії.
3. Опис бізнес-процесу із застосуванням спеціалізованого
програмного забезпечення.
4. Встановлення контрольних точок (індикаторів).
5. Вимірювання фактичних показників у цих точках.
6. Аналітичне опрацювання даних та розробка стратегій
вдосконалення [4].
Функціональні потоки в цій моделі динамічно доповнюються керуючими
сигналами (подіями та повідомленнями). Слід зауважити, що в умовах
інтегрованих виробничих об’єднань зовнішні матеріальні потоки частково
трансформуються у внутрішньовиробничі, рух яких ініціюється завершенням
відповідних інформаційних потоків.
Згідно з моделлю руху ресурсів, вихідним пунктом інформаційного
потоку є розробка плану поставок готової продукції. Цей плановий показник
стає основою для формування виробничих програм та визначення потреб у
матеріально-технічному забезпеченні. Завершальним етапом інформаційного
циклу є контроль надходження сировини, що знаменує початок вхідної фази
зовнішнього матеріального потоку. Подальший внутрішньовиробничий рух
продукції здійснюється за логістичною схемою: «матеріальні склади —
виробничі цехи — склади напівфабрикатів — цехи — склад готової продукції
— відвантаження замовникам». Таким чином, функція збуту ініціює потік
30

управлінської інформації, що забезпечує рух продукції, та завершує
матеріальний потік актом відвантаження готових виробів споживачам.
Організація руху матеріалів від складських зон до виробничих
майданчиків є пріоритетним завданням служби управління виробництвом. В
межах цієї структури реалізуються функції оперативно-календарного
планування (ОКП) та моніторингу логістичних процесів. Спільна мета цих
функцій полягає у координації діяльності всіх учасників виробничого
ланцюга. Зокрема, завданням ОКП є забезпечення пропорційності випуску
продукції основними підрозділами, тоді як моніторинг спрямований на
своєчасне виявлення відхилень від виробничих графіків та забезпечення цехів
необхідними ресурсами (сировиною, інструментом, технологічною
оснасткою, заготовками).
Процес формування планової основи внутрішньовиробничого
матеріального потоку відбувається на першій стадії, коли розробляються
графіки виробництва та постачання матеріалів/напівфабрикатів із
загальнозаводських складів. На основі цих планів транспортні підрозділи
розробляють маршрутні графіки руху вантажів.
Друга стадія передбачає оперативну координацію всіх ланок, залучених
до процесу внутрішньовиробничого постачання. Об’єктами управлінського
впливу на цій стадії виступають:
• матеріально-технічні ресурси та напівфабрикати, що знаходяться у
процесі руху;
• готова продукція;
• кадровий персонал та технічні засоби, що забезпечують логістичні
операції.
Стадія моніторингу інтегрує діяльність працівників усіх складських,
виробничих та транспортних підрозділів, поєднуючи зовнішній вхідний потік
ресурсів із зовнішнім вихідним потоком готової продукції. Хоча виробничий
процес є домінуючим елементом господарської діяльності, логістичний підхід
31

передбачає здійснення наскрізного моніторингу, що охоплює весь ланцюг
створення вартості [5].
Напрямки моніторингу виробничо-господарської діяльності
промислового підприємства доцільно систематизувати у вигляді
концептуальної схеми, яка інтегрує функціональні завдання за стадіями
виробничого циклу, склад інформаційного забезпечення та ключових
суб’єктів логістичного процесу.
При проектуванні системи моніторингу виробничо-збутової діяльності
необхідно враховувати такі детермінанти:
• галузева та регіональна специфіка: особливості виробничого
функціонування, регіональні умови розвитку та стан інфраструктурного
забезпечення;
• регламент процесів: забезпечення оптимального поєднання
паралельності та послідовності моніторингу окремих виробничо-збутових
подій;
• інформаційна база: врахування якісних характеристик даних на
кожному етапі спостереження;
• адаптивність: забезпечення можливості оперативного аналізу та
корекції виробничо-збутових процесів на основі отриманих результатів
моніторингу.
Інформаційне забезпечення моніторингу базується на використанні
специфічних вхідних даних, структурованих за напрямами діяльності:
1. Виробничий блок: * технічна документація та виробничі
регламенти (технології випуску продукції);
o розрахункові потреби у виробничих ресурсах та їх вартісна оцінка;
o інформація про операційні витрати та хід виконання виробничих
завдань.
2. Збутовий блок:
o моніторинг фактичного ринкового попиту на конкретні види
продукції;
32

o ідентифікація та сегментація потенційних споживачів;
o оцінка ефективності рекламних та маркетингових заходів.
Зазначені дані акумулюються на основі технічних завдань на
виробництво та результатів комплексних маркетингових досліджень.
Формування цього масиву даних є підґрунтям для розробки алгоритмічного
забезпечення процесу моніторингу виробничо-збутової діяльності
підприємства.
Ефективність моніторингу виробничого циклу залежить від якості
формування інформаційної бази (перший етап), яка має забезпечувати
відповідність між показниками виробничого процесу, кількісними
параметрами складових частин виробу та обсягами ресурсів на кожній стадії
виготовлення. Важливою вимогою до цієї інформаційної бази є її
універсальність, що дозволяє застосовувати її для різних моделей продукції.
Другий етап моніторингу фокусується на найбільш критичних
виробничих операціях, корекція яких зумовлює суттєвий вплив на собівартість
готового виробу. У процесі відстеження операцій (третій етап) здійснюється
ідентифікація відхилень фактичних показників від планових знань з їх
подальшою оцінкою. У разі виявлення розбіжностей проводиться аналіз
причин їх виникнення (четвертий етап); за відсутності відхилень система
автоматично переходить до сьомого етапу — завершальних фаз виробництва
та реалізації.
На п'ятому етапі проводиться сканування інформаційної структури
виробничих операцій для виявлення випадків, коли фактичні значення
показників перевищують встановлені допустимі межі, та діагностика причин
таких збоїв. Шостий етап передбачає підготовку управлінських рішень щодо
нівелювання виявлених відхилень, де комплекс коригувальних заходів
безпосередньо залежить від природи виниклих проблем. Після цього процес
переходить до виробництва та збуту готової продукції (сьомий етап).
Підготовчий етап збуту продукції охоплює проведення маркетингових
досліджень (ідентифікація попиту, сегментація потенційних споживачів) та
33

реалізацію рекламної стратегії (просування через медіаканали). Наступним
кроком є договірне оформлення поставки (восьмий етап). За наявності
специфічних запитів клієнта підприємство аналізує вимоги до продукції та
умови поставки, формуючи нетиповий (індивідуальний) договір. Якщо
особливі вимоги відсутні, застосовується стандартний договір поставки, що
регламентує обсяги, ціни, терміни оплати та умови розрахунків.
Після підписання договору та отримання оплати (десятий етап)
здійснюється фізичне відвантаження готової продукції (одинадцятий етап). У
разі надходження рекламацій чи претензій щодо якості відвантаження,
підприємство організовує аналіз причин та впроваджує відповідні
коригувальні заходи.
Завершальний етап алгоритму полягає в моніторингу звітної
документації. На цій стадії систематизуються клієнтські заявки для
коригування планів випуску продукції, а також проводиться оцінка рівня
споживчої задоволеності на основі аналізу зворотного зв'язку від покупців.
Зміст окремих етапів виробничо-збутового циклу є динамічним і може
варіюватися залежно від специфічних умов функціонування підприємства.
Постійний контроль за реалізацією положень збутової політики є необхідною
умовою адаптації суб’єкта господарювання до швидких трансформацій
ринкового середовища. Моніторинг виробничо-збутової діяльності забезпечує
об’єктивну оцінку результативності окремих управлінських інструментів, що
дозволяє своєчасно коригувати товарний асортимент відповідно до реального
споживчого попиту, оптимізувати лінійку продукції шляхом виведення з
виробництва нерентабельних виробів, їх модифікації або впровадження
інноваційних рішень.
Формування збутової системи підприємства має ґрунтуватися на науково
обґрунтованій, адаптивній та ефективній збутовій політиці. У цьому контексті
збутова політика визначається як сукупність стратегічних орієнтирів (вибір
стратегій охоплення ринку, позиціонування тощо) та комплекс операційних
заходів, що охоплюють:
34

• формування асортиментної та цінової стратегій;
• реалізацію інструментів стимулювання збуту (рекламна діяльність,
сервісний супровід, комерційне кредитування, дисконтні програми);
• договірне забезпечення продажу та логістичне управління
транспортуванням продукції.
Дослідження підтвердило, що ієрархія планування збуту передбачає
послідовну розробку стратегії та відповідної тактики, узгодженої з
фундаментальними принципами діяльності підприємства. Функціональний
комплекс служби збуту, орієнтований на маркетингові цілі, інтегрує три групи
функцій: планування, організацію, а також контроль і регулювання. При цьому
організаційна структура збутового підрозділу має бути адаптована до
масштабів діяльності, номенклатури продукції та специфіки її відвантаження.
Отже, ефективна збутова система потребує системного підходу до
інтеграції стратегічних та оперативних управлінських рішень, що забезпечує
стабільність ринкових позицій підприємства та узгодженість його внутрішніх
бізнес-процесів із зовнішніми вимогами.

35

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ТОВ «ТД БЛАГОДАР»

2.1 Загальна характеристика підприємства «ТД БлагоДар»

Товариство з обмеженою відповідальністю «ТД БлагоДар» було
засноване 10 лютого 2023 року; юридична адреса підприємства: вул. Кільцева,
27, с. Горенка, Бучанський район, Київська область.
Основною метою функціонування Товариства є насичення споживчого
ринку високоякісною друкованою продукцією. Портфель послуг підприємства
є диверсифікованим і охоплює такі напрями:
• роздрібна торгівля: реалізація періодичних видань, книжкової продукції
та канцелярських товарів через мережу спеціалізованих об’єктів;
• видавнича діяльність: підготовка до друку та випуск каталогів,
довідкової літератури та книжкових видань;
• сервісна діяльність: надання спеціалізованих послуг із розробки
графічних макетів та візуального оформлення продукції.
Підприємство володіє необхідною правовою та матеріально-технічною
базою для ведення господарської діяльності, що включає самостійний баланс,
відкриті банківські рахунки, а також власну торгову марку та фірмову
атрибутику.
Для забезпечення результативності виробничо-комерційних процесів на
ТОВ «ТД БлагоДар» впроваджено лінійну організаційну структуру
управління. В основі цієї моделі лежить принцип суворої вертикальної
ієрархії, за якої керівники нижчих ланок підпорядковуються безпосередньо
вищому управлінському рівню. Такий підхід забезпечує низку переваг:
1. Чіткість управлінських зв’язків: усунення дублювання функцій та
розмитості відповідальності.
36

2. Оперативність прийняття рішень: мінімізація часових витрат на
комунікацію між рівнями ієрархії.
3. Персоналізація відповідальності: пряма кореляція між обсягом
повноважень директора та відповідальністю підприємства як юридичної
особи.
Взаємодія Товариства із зовнішнім середовищем та внутрішніми
підрозділами здійснюється в межах чинного нормативно-правового поля
(Статуту, наказів, положень та посадових інструкцій). Така архітектура
управління забезпечує стійкість бізнес-процесів до коливань внутрішнього
середовища та оперативне доведення стратегічних цілей до виконавців.
Фінансова модель ТОВ «ТД БлагоДар» ґрунтується на стандартах
бухгалтерського обліку, де прибуток визначається як різниця між чистим
доходом від реалізації та сукупними операційними витратами (собівартістю
продукції, адміністративними та збутовими витратами). Порядок розподілу
чистого прибутку, що залишається в розпорядженні Товариства,
регламентується щорічними зборами акціонерів, що підтверджує прозорість
корпоративного управління.
За показниками чисельності персоналу ТОВ «ТД БлагоДар»
класифікується як мале підприємство. Використання лінійної структури в
даному масштабі зумовлює високу концентрацію управлінських повноважень
та інформаційних потоків. Водночас модель висуває підвищені вимоги до
кваліфікації керівного складу, який повинен володіти широким спектром
компетенцій.
З метою підвищення ефективності діяльності менеджмент реалізує
стратегію раціоналізації людського капіталу, що включає:
• актуалізацію кваліфікаційного рівня: систематичне укомплектування
штату фахівцями, що відповідають сучасним вимогам ринку;
• регламентацію діяльності: постійне оновлення посадових інструкцій
згідно з динамікою організаційних змін;
37

• оптимізацію робочих місць: регулярний моніторинг зайнятості,
спрямований на ідентифікацію нерентабельних посад, мінімізацію
функціонального дублювання та усунення простоїв.
Вищезазначений підхід демонструє адаптивність менеджменту ТОВ «ТД
БлагоДар» до обмежень лінійної моделі управління. Системна оптимізація
кадрового потенціалу формує надійний фундамент для майбутнього
технічного переозброєння та розширення масштабів діяльності підприємства.

2.2 Аналіз основних економічних показників діяльності ТОВ «ТД
БлагоДар»

Аналітичне оцінювання ефективності господарювання Товариства
ґрунтується на системному вивченні даних річної фінансової звітності.
Ключовим інструментарієм дослідження виступають показники, що
характеризують структуру та динаміку активів і пасивів підприємства.
Зокрема, використання фінансових даних за період 2024–2025 років
забезпечує можливість проведення ретроспективного аналізу стійкості бізнес-
моделі та визначення стратегічних перспектив її подальшого розвитку.
Інформаційна база, систематизована у таблиці 2.1, становить аналітичний
фундамент для виконання таких завдань:
• діагностика майнового стану: детальне вивчення співвідношення
оборотних та необоротних активів, що є визначальним для оцінки технічного
стану та ступеня фізичного зносу виробничого (друкарського) обладнання;
• оцінка фінансових результатів: аналіз показників рентабельності
продажів та трендів чистого прибутку, розрахованих згідно з чинними
стандартами бухгалтерського обліку;
38

• визначення ліквідності та платоспроможності: верифікація здатності
Товариства забезпечувати своєчасне виконання поточних грошових
зобов’язань перед зовнішніми контрагентами, бюджетом та персоналом.
Використані дані фінансової звітності за досліджуваний період є
репрезентативними, що дозволяє отримати об’єктивну характеристику
ефективності управління капіталом. Отримані результати аналізу
відображають реальний потенціал Товариства та обґрунтовують доцільність
розробки стратегії технічного переозброєння.
Таблиця 2.1 Основні показники діяльності підприємства в 2024-2025 рр.
Показник Роки Відхилення
2024 2025 +/– %
1. Власний капітал, тис. грн.. 2807 3006 198 7.07
2. Чистий дохід від реалізації продукції, 35366 34256 -1110 3.24
(товарів, робіт, послуг) тис. грн..
3. Собівартість реалізованої продукції (товарів, 33300 34256 1006 3.02
робіт, послуг) тис.грн.
4. Валовий прибуток тис.грн. 956 1060 103 10.87
5. Інші операційні доходи тис.грн. 412 1179 766 185.55
6. Адміністративні витрати тис.грн. 344 431 86 25.05
7. Витрати на збут, тис. грн.. 0 0 - -
8. Інші операційні витрати тис.грн. 880 1567 686 78
9. Фінансові результати від операційної
діяльності:

- прибуток тис.грн.
143 240 96 67,43
- збиток тис.грн.
- - - -
10. Інші доходи тис.грн. 13 5 -7 -5.33
11. Інші витрати тис.грн. 10 16 6 64.36
12. Чистий фінансовий результат
- прибуток тис.грн. 29 39 10 35,66
- збиток тис.грн. - - - -
13. Основні засоби (залишкова вартість), тис.
грн.
3151 3228 76 2,43
14. Середньооблікова чисельність штатних
39

працівників облікового складу, осіб 38 37 -1 -2,9
15. Фонд оплати праці усіх працівників, тис. 14.7
грн.
2570 2949 379
Фінансовий стан ТОВ «ТД БлагоДар» за підсумками 2025 року демонструє
стійку тенденцію до зростання прибутковості, що підтверджує ефективність
обраної стратегії управління витратами. Незважаючи на помірне зниження
чистого доходу від реалізації продукції на 3,24% (абсолютне значення — 1 110
тис. грн), підприємству вдалося досягти суттєвого поліпшення ключових
показників результативності. Зокрема, приріст валового прибутку на 10,87%
свідчить про успішну реалізацію заходів з оптимізації цінової політики та
підвищення продуктивності операційних процесів.
Найвагомішим досягненням звітного періоду є зростання чистого прибутку
на 35,66% (абсолютне значення — 104 тис. грн), у результаті чого його підсумкова
величина у 2025 році становила 396 тис. грн. Позитивну динаміку забезпечено
завдяки значній оптимізації адміністративних та непрямих витрат: категорія «інші
витрати» скоротилася на 78% (на 686 тис. грн). Це дозволило нівелювати вплив
зростання собівартості реалізованої продукції (+3,02%) та адміністративних
витрат (+25%).
У кадровому менеджменті підприємства простежується курс на підвищення
якісного рівня трудового потенціалу. При скороченні чисельності персоналу на 1
особу (до 37 осіб) спостерігається приріст фонду оплати праці на 14,7%, що
зумовило динаміку середньомісячної заробітної плати з 24 500 грн до 26 500 грн.
Така стратегія відображає зростання кваліфікаційних вимог до працівників у
контексті переходу до інтенсивної моделі виробництва.
Зміни у майновому стані компанії також мають позитивний вектор:
залишкова вартість основних засобів зросла на 2,43%, що свідчить про реалізацію
інвестиційних програм та оновлення матеріально-технічної бази. Аналіз
структури операційних витрат, де частка витрат на оплату праці становить 56,6%,
дозволяє ідентифікувати ТОВ «ТД БлагоДар» як трудомістке підприємство.
Наведені дані підтверджують стратегічну необхідність подальшого технічного
переозброєння. Впровадження автоматизованих систем у виробничий цикл
40

дозволить раціоналізувати структуру витрат через зниження питомої ваги оплати
праці та суттєво зміцнити конкурентні позиції компанії на ринку в довгостроковій
перспективі.
Таблиця 2.2 Структура елементів операційних витрат в 2024-2025 рр.
Роки Відхилення
Показник
2024 2025 +/– , %
тис. грн. % тис. грн. % тис. грн.
Матеріальні затрати 528 8,7 558 9,3 29 5,6
Витрати на оплату праці 2959 48,8 3419 56,6 460 15,5
Відрахування на соціальні 10,5 729 12 90 14,2
638
заходи
Амортизація 335 5,5 396 6,6 60 18
Інші операційні витрати 1603 26,5 933 15,5 -670 41,8
6065 6035
Разом 100 100 -29 0,5
Результати аналізу структури операційних витрат (табл. 2.2) свідчать про
високий рівень трудомісткості виробничо-господарської діяльності ТОВ «ТД
БлагоДар». У 2025 році загальний обсяг операційних витрат продемонстрував
тенденцію до стагнації, скоротившись на 29 тис. грн (0,4%) порівняно з
попереднім періодом. Попри незначні коливання загальної величини витрат,
проведений аналіз виявив суттєві якісні зрушення у системі використання
ресурсів підприємства.
Динаміка ключових елементів витрат характеризується такими змінами:
• витрати на персонал: зафіксовано найбільш інтенсивне зростання, що
відображає стратегічний курс на посилення соціального забезпечення та
індексацію заробітних плат. Зокрема, видатки на оплату праці збільшилися на
460 тис. грн (+15,5%), а відповідні відрахування на соціальні заходи — на 90
тис. грн (+14,2%);
• матеріальні витрати: показник зріс на 29 тис. грн (+5,6%). Така динаміка
зумовлена як ціновими флуктуаціями на ринку сировини, так і необхідністю
збільшення обсягів споживання витратних матеріалів для забезпечення
працездатності експлуатованого обладнання;
41

• капіталізація витрат: підвищення амортизаційних відрахувань на 60 тис.
грн (+18%) є індикатором проведення часткової модернізації основних
засобів, що слугує передумовою для майбутнього технічного оновлення;
• оптимізація непрямих видатків: категорія «інші операційні витрати»
зазнала найбільш істотного скорочення — на 670 тис. грн (-41,8%). Це
підтверджує ефективність управлінських рішень, спрямованих на елімінацію
непродуктивних видатків та вдосконалення системи загальногосподарського
обслуговування.
Отже, виявлений перерозподіл ресурсних потоків на користь інвестицій у
людський капітал та амортизаційні відрахування, за умови одночасного
стиснення неефективних операційних витрат, свідчить про перехід
підприємства до інтенсивної моделі розвитку. Ця стратегія фокусується на
підвищенні якості трудового потенціалу та поступовому технічному
оновленні виробничої бази.
Структурне співвідношення елементів операційних витрат за 2024 та 2025
роки наведено на рис. 2.2 та 2.3 відповідно, що дозволяє візуалізувати
динаміку зміни стратегічних пріоритетів підприємства.
8,70%
26,50%
5,50%
48,80%
10,50%

Рис. 2.2 Структура елементів операційних витрат в 2024 році

42

15,50% 9,30%
6,60%
12,00%
56,60%
Рис. 2.3 Структура елементів операційних витрат в 2025 році
Відповідно до актуальних стандартів бухгалтерського обліку, дохід
трактується як приріст економічних вигод, що виражається у надходженні
активів або зменшенні зобов’язань, які, своєю чергою, сприяють збільшенню
власного капіталу (за винятком капітальних інвестицій, здійснених
власниками).
Для ТОВ «ТД БлагоДар» механізм практичної реалізації цього принципу
має специфічні особливості:
1. Джерельна база надходжень: формування доходу підприємства
відбувається переважно шляхом провадження операційної діяльності, що
включає надання поліграфічних послуг, а також роздрібну реалізацію
друкованої продукції та канцелярських товарів.
2. Вплив на капіталізацію: кожна операція, класифікована як дохід,
має прямий вплив на величину власного капіталу підприємства. Аналітичні
дані за 2025 рік підтверджують стійку позитивну динаміку цього показника,
приріст якого становив 7,07%.
3. Критеріальна оцінка: економічна природа доходу дозволяє
ідентифікувати реальні результати господарської ефективності. Це забезпечує
менеджменту ТОВ «ТД БлагоДар» обґрунтовану базу для прийняття
стратегічних рішень щодо реінвестування прибутку у процеси технічного
переозброєння.
43

Отже, інтерпретація доходу не лише як сукупності грошових надходжень,
а як вагомого чинника нарощування капіталу, дає можливість підприємству
об’єктивно оцінювати результативність стратегічних ініціатив, зокрема в
напрямі оптимізації видатків та модернізації виробничої бази.
Структурний розподіл доходів ТОВ «ТД БлагоДар» за період 2024–2025
років представлено у таблиці 2.3.
Таблиця 2.3
Структура доходів на ТОВ «ТД БлагоДар» в 2024-2025 рр.
Роки Відхилення
Вид доходу
2024 2025 +/– , %
тис. грн. % тис. грн. % тис. грн.
Чистий доход (виручка) від 35366 99,56 34256 99,3 -1110 3,1
реалізації продукції (товарів,
робіт, послуг)
Інші операційні доходи 143 0,4 240 0,06 96 67

Інші доходи 13 0,004 5 0,01 -7 56
Разом 35523 100 34502 100 -1020 2,87
Фінансово-господарська діяльність ТОВ «ТД БлагоДар» у 2025 році
характеризується неоднозначною динамікою показників, що відображає
процес адаптації підприємства до трансформацій ринкової кон’юнктури.
У звітному періоді ключові фінансові індикатори зазнали наступних змін:
• чистий дохід: за підсумками 2025 року показник склав 34 256 тис. грн,
що на 1 110 тис. грн (або 3,1%) менше порівняно з рівнем 2024 року, що вказує
на певну стагнацію обсягів реалізації послуг;
• інші операційні доходи: дана стаття продемонструвала суттєвий приріст
на 67% (абсолютна величина — 96 тис. грн), що частково компенсувало
негативний ефект від скорочення основної виручки;
• валовий фінансовий результат: загальна величина прибутку за
аналізований період зменшилася на 1 020 тис. грн (або на 2,87%), склавши 34
502 тис. грн.
44

Ділова активність ТОВ «ТД БлагоДар» розглядається як інтегральна
характеристика інтенсивності використання виробничо-ресурсного
потенціалу. Аналіз даних таблиці 2.4 дозволяє оцінити ефективність
господарювання за наступними критеріями:
1. Ресурсна віддача: оцінка співвідношення динаміки отриманих
доходів до сукупної вартості активів та капіталу підприємства.
2. Масштабованість діяльності: визначення обсягів реалізації як
фундаменту для формування фінансового результату.
Економічне значення прибутку як узагальнюючого показника
залишається пріоритетним, оскільки саме він є джерелом формування
обігових коштів, виконання податкових зобов’язань та забезпечення поточної
платоспроможності.
Попри тенденцію до зниження загальної суми прибутку, поточні
фінансові результати є достатніми для підтримки операційної діяльності,
проте вимагають посилення внутрішнього контролю за витратною частиною.
У контексті стратегії технічного переозброєння, дані таблиці 2.4
слугуватимуть базовим матеріалом для проведення розрахунків окупності
інвестиційних проектів та прогнозування часового горизонту, необхідного для
виходу на траєкторію стабільного зростання прибутковості після модернізації
виробничої бази.
Таблиця 2.4
Розрахунок показників для оцінки ділової активності ТОВ «ТД БлагоДар» за
період 2024-2025 рр.
Роки Відхилення
Назва показників
2024 2025 +/– %
1. Продуктивність праці, тис.грн/роб. 128,8 186,4 57,6 44,7
2. Фонд оплати праці:
- річний, тис.грн. 2959 3419 460 15,5
- місячний, тис. грн. 246 284 38 15,5
3. Коефіцієнт оборотності оборотних активів 8,67 9,8 1,2 13,84
45

4. Тривалість обороту оборотних активів, днів 42 36,98 -5,02 -11,95
5. Фондоозброєність праці, тис.грн/роб. 143 162 19 13,3
6. Фондомісткість господарської діяльності, грн/грн. 1,11 0,87 -0,24 -21,6
7. Матеріаловіддача, грн/грн. 12,23 12,21 -0,02 -0,2
8. Матеріаломісткість господарської діяльності, 0,082 0,082 0 -
грн/грн.
Аналіз даних таблиці 2.4 засвідчує наявність позитивних тенденцій в
інтенсифікації використання виробничих ресурсів ТОВ «ТД БлагоДар». Зокрема,
ключовим індикатором підвищення операційної результативності є
випереджальні темпи зростання продуктивності праці (+45%) порівняно з
динамікою фонду оплати праці (+15,5%), що свідчить про якісне вдосконалення
управлінських процесів.
Система показників ділової активності підприємства демонструє наступні
результати:
• Логістична ефективність: спостерігається прискорення оборотності
оборотних активів на 14%, що спричинило скорочення тривалості одного обороту
на 12%. Це вказує на підвищення ефективності управління оборотним капіталом
та вивільнення грошових ресурсів.
• Технічна оснащеність: зростання фондоозброєності на 13% підтверджує
реалізацію стратегічного курсу на оновлення активної частини основних засобів.
• Ресурсомісткість: зафіксовано суттєву раціоналізацію використання
виробничого апарату та людського потенціалу, що відображається у зниженні
фондомісткості на 22% та трудомісткості на 37,5%. Водночас стабільність
матеріаломісткості на фоні зниження матеріаловіддачі потребує поглибленого
аналізу стратегії закупівель та структури використання сировинних ресурсів.
Ефективність господарської діяльності підприємства нерозривно пов’язана з
якісними характеристиками трудового потенціалу. Конкурентні переваги ТОВ
«ТД БлагоДар» значною мірою зумовлені рівнем кваліфікації, мотивації та
професійної підготовки персоналу, який виступає головним драйвером розвитку.
У стратегічному контексті критичного значення набуває забезпечення
стабільності кадрового складу та мінімізація плинності кадрів. Детальний аналіз
46

руху робочої сили, наведений у таблиці 2.5, дозволяє об’єктивно оцінити
стабільність трудового колективу. Цей аспект є особливо актуальним з огляду на
майбутнє впровадження нового технологічного обладнання в межах запланованої
програми технічного переозброєння.
Таблиця 2.5
Рух робочої сили на ТОВ «ТД БлагоДар» в 2024-2025 рр.
Назва показника Роки Відхилення
2022 2023 +/– %
1. Середньооблікова кількість працюючих, осіб 38 37 -1 2,9
2. Прийнято працівників, осіб 3 3 0 0
3. Вибуло працівників, осіб в т.ч.: 3 3 0 0
-за власним бажанням, звільнені за прогул та ін.
порушення трудової дисципліни, невідповідність

займаній посаді
3 3 0 0
-з причин скорочення штатів 1 3 2 66,67
Аналіз даних таблиці 2.5 підтверджує тенденцію до стабілізації кадрового
складу ТОВ «ТД БлагоДар». У 2025 році середньооблікова чисельність
працівників підприємства скоротилася на 1 особу, що супроводжувалося
зниженням інтенсивності найму на 1% (кількість прийнятих фахівців зменшилася
на 3 особи). Динаміка вибуття персоналу загалом відповідає рівню попереднього
періоду, проте демонструє важливі структурні зрушення: кількість звільнень за
власним бажанням, через порушення трудової дисципліни або невідповідність
займаній посаді зменшилася на 2 особи, водночас звільнення у зв’язку зі
скороченням штатної чисельності зросли на 2 особи.
Для об’єктивної діагностики ефективності управління трудовими ресурсами
нами застосовано систему ключових аналітичних коефіцієнтів:
1. Коефіцієнт прийому кадрів: відображає інтенсивність оновлення
штатної структури через співвідношення кількості прийнятих працівників до
середньооблікової чисельності.
2. Коефіцієнт вибуття персоналу: демонструє загальний масштаб
відтоку кадрів.
47

3. Коефіцієнт плинності кадрів: найбільш критичний індикатор, що
враховує лише звільнення з ініціативи працівника, за порушення дисципліни або
професійну невідповідність; цей показник є ключовим резервом для зростання
продуктивності праці.
4. Продуктивність праці: інтегральний показник результативності
використання трудового потенціалу підприємства.
Результати розрахунків динаміки показників стану робочої сили за 2024–
2025 роки систематизовано у таблиці 2.6.
Зниження плинності кадрів визначено як стратегічний пріоритет для ТОВ
«ТД БлагоДар», оскільки стабільність трудового колективу є базовою
передумовою ефективного опанування нових технологій у межах запланованого
технічного переозброєння. Скорочення кількості звільнень, зумовлених
дисциплінарними проступками чи професійною невідповідністю, вказує на
посилення управлінських вимог та вищий рівень адаптації персоналу до сучасних
виробничих стандартів.
Таблиця 2.6
Якісні показники наявної робочої сили на ТОВ «ТД БлагоДар» в 2024-2025рр.
Показник Відхилення
Роки
(+/–)
2024 2025
1. Коефіцієнт обороту по прийому, % 8,55 8,01 -0,54
2. Коефіцієнт обороту по вибуттю, % 9,22 8,12 -1,1
3. Плинність кадрів, % 9,14 7,99 -1,15
4. Продуктивність праці, грн/люд. 128,8 186,4 57,6
Аналітичне опрацювання даних таблиці 2.6 засвідчує активізацію процесів
кадрової стабілізації в ТОВ «ТД БлагоДар». У 2025 році зафіксовано зниження
коефіцієнтів обороту персоналу як за прийомом, так і за вибуттям. Важливим
досягненням стала оптимізація рівня плинності кадрів, який скоротився на 12,5%,
що є свідченням ефективності управлінських заходів, спрямованих на закріплення
кваліфікованого кадрового ядра та зміцнення трудового колективу.
48

У межах дослідження класифіковано детермінанти звільнень, які доцільно
диференціювати на дві групи:
• особисті чинники: об’єктивні життєві обставини (сімейні умови, зміна місця
проживання, стан здоров’я), що знаходяться поза межами впливу адміністрації
підприємства;
• виробничі чинники: рівень задоволеності персоналу організацією праці,
рівнем грошової винагороди, перспективами кар’єрного розвитку та станом
соціально-психологічного клімату в організації.
Проблема нестійкості робочих місць є актуальним викликом для сучасних
вітчизняних підприємств. У ТОВ «ТД БлагоДар» стратегія мінімізації впливу цих
чинників реалізується через інвестиції в людський капітал: щорічне професійне
навчання та підвищення кваліфікації охоплює близько 14 працівників. Такий
підхід є дієвим інструментом підвищення продуктивності праці та зміцнення
конкурентних позицій продукції компанії на ринку.
Попри значущість кількісних показників чисельності персоналу,
визначальним фактором випуску продукції та надання послуг є інтенсивність
використання праці, що вимірюється обсягом ефективно відпрацьованого
робочого часу. Враховуючи, що витрати на оплату праці є фундаментальним
компонентом собівартості, аналіз використання робочого часу виступає критично
важливою ланкою аналітичної роботи.
Для ідентифікації прихованих резервів підвищення результативності ми
переходимо до детального дослідження структури використання робочого часу в
ТОВ «ТД БлагоДар» за період 2024–2025 років, результати якого систематизовано
у таблиці 2.7.
Таблиця 2.7
Використання робочого часу на підприємстві в 2024-2025 рр.

2024 рік 2025 рік Відхилення, %
Назва показника
Люд-год Осіб Люд-год Осіб Люд-год Осіб
Фонд робочого часу 76673 76692 0,02
49

Відпрацьовано 67186 67476 0,43
Не відпрацьовано в т.ч.: 9486 9216 -2,85
Щорічні відпустки 6859 38 6487 37 -5,42 -1,71
Тимчасова непрацездатність 2014 20 1970 21 -2,14 3,68
Навчальні відпустки та інші неявки,
передбаченні законодавством
674 675 0,2
Неявки з дозволу адміністрації 77 79 2,12
Прогули 3 2 -7,24
Середньооблікова чисельність штат-них
працівників облікового складу
38 37 -2,9
Аналітичне опрацювання даних таблиці 2.7 дозволяє оцінити інтенсивність
використання трудового потенціалу ТОВ «ТД БлагоДар» та ідентифікувати
внутрішні резерви для нарощування обсягів виробничої діяльності.
У 2025 році, попри скорочення середньооблікової чисельності персоналу на
1 особу (що складає 3%), сукупний фонд робочого часу продемонстрував
тенденцію до помірного зростання — на 1 875 людино-год, досягнувши показника
у 76 692 людино-години. Така динаміка засвідчує підвищення інтенсивності праці
кожного працівника, що було реалізовано шляхом раціоналізації розподілу
функціональних обов’язків та мінімізації непродуктивних витрат часу.
Оптимізація фонду робочого часу у 2025 році відбулася внаслідок
впровадження комплексу заходів, спрямованих на зміцнення трудової дисципліни
та вдосконалення організації виробничого процесу. Сукупні втрати робочого часу
скоротилися на 3%, що зумовлено дією наступних чинників:
• Відпустки: обсяг часу, витраченого на надання основних та додаткових
відпусток, зменшився на 5%. Це свідчить про перехід до більш гнучкого
планування відпусток, що забезпечує безперервність виробничого циклу.
• Тимчасова непрацездатність: втрати робочого часу, спричинені хворобами
персоналу, знизилися на 2%. Ця динаміка може бути наслідком як впровадження
профілактичних заходів, так і поліпшення соціально-психологічного клімату в
колективі.
50

• Трудова дисципліна: найбільш показовим індикатором є скорочення
прогулів на 7%, що підтверджує результативність кадрової політики та посилення
контролю за дотриманням внутрішнього трудового розпорядку.
Структурний розподіл фонду робочого часу, згідно з даними таблиці 2.7,
відображено на рисунках 2.4 та 2.5 у відсотковому вираженні, що дозволяє
візуалізувати напрями оптимізації праці на підприємстві.
012%
Відпрацьований час
0 Невідпрацьований час
0
088%

Рис. 2.4 Структура фонду робочого часу на ТОВ «ТД БлагоДар» в 2024р.
Відпрацьований час
0 Невідпрацьований час
0
12,02%
87,98%

Рис. 2.5 Структура фонду робочого часу на ТОВ «ТД БлагоДар» в 2025 р.
Аналітичне зіставлення структури відпрацьованого та невідпрацьованого
часу за 2024–2025 роки (рис. 2.4 та 2.5) засвідчує стабільність та високу
результативність організації праці на ТОВ «ТД БлагоДар». Послідовність
розподілу робочого часу протягом досліджуваного періоду вказує на ефективність
менеджменту та стабільність внутрішніх організаційних процесів.
Результати діагностики використання робочого часу:
• Відсутність деструктивних втрат: на підприємстві мінімізовано вплив таких
негативних явищ, як цілодобові простої, несанкціоновані неявки чи хронічні
порушення трудової дисципліни.
51

• Дотримання нормативних стандартів: розподіл вихідних, святкових днів та
чергових відпусток чітко корелює з вимогами трудового законодавства та
встановленими виробничими регламентами.
• Раціоналізація використання ресурсів: поточна управлінська політика
забезпечує високий рівень використання фонду робочого часу, що є фундаментом
безперебійного виробничого циклу.
Логічним етапом поглиблення аналізу виробничо-господарської діяльності є
дослідження грошових потоків (Cash Flow), оскільки фінансова стійкість та
платоспроможність ТОВ «ТД БлагоДар» перебувають у прямій залежності від
якості управління ліквідністю.
Значення аналізу грошових потоків у системі управління:
1. Операційна забезпеченість: своєчасність грошових надходжень
гарантує безперервне фінансування потреб виробництва, зокрема закупівлю
сировини, витратних матеріалів та оплату енергоносіїв.
2. Фінансова автономія: здатність підприємства генерувати достатній
обсяг грошових потоків визначає його незалежність від зовнішнього
кредитування.
3. Інвестиційна спроможність: наявність надлишку грошових коштів є
основним джерелом фінансування стратегічних програм, зокрема реалізації плану
технічного переозброєння підприємства.
Система показників оцінки ліквідності активів, що характеризує
спроможність підприємства до виконання зобов’язань, систематизована у таблиці
2.8.
Таблиця 2.8
Показники оцінки ліквідності активів за 2024-2025 рр.
Оптимальний Роки Відхилення
Показники
рівень
2024 2025 +/–
Коефіцієнт абсолютної ліквідності 0,2-0,35 0,017 0,002 -0,015
Коефіцієнт швидкої ліквідності 0,6-0,8 0,236 0,302 0,066
Коефіцієнт загальної ліквідності(покриття) 0, 287 0,360 0,073
52

Ліквідність та платоспроможність є ключовими індикаторами фінансової
стійкості, що визначають здатність підприємства своєчасно виконувати поточні
зобов’язання перед кредиторами за рахунок наявних активів. Аналіз показників,
наведених у таблиці 2.8, дозволяє оцінити фінансовий стан ТОВ «ТД БлагоДар»
через призму трьох рівнів ліквідності:
Оцінка показників ліквідності:
1. коефіцієнт абсолютної ліквідності: показує частку короткострокових
зобов'язань, що можуть бути погашені негайно (за рахунок грошових коштів та їх
еквівалентів). Поточне значення показника є нижчим за нормативні рекомендації
та демонструє негативну динаміку. Це свідчить про низьку частку
високоліквідних активів у структурі балансу та необхідність посилення контролю
за поточними грошовими надходженнями;
2. Коефіцієнт швидкої ліквідності: відображає платіжні можливості
підприємства за умови своєчасного погашення дебіторської заборгованості.
Незважаючи на те, що значення також є нижчим за оптимальне, фіксується стійка
позитивна динаміка зростання, що вказує на покращення управління дебіторською
заборгованістю та здатність підприємства генерувати ліквідність у
короткостроковій перспективі;
3. Коефіцієнт загальної ліквідності: відображає забезпеченість усіх
зобов'язань підприємства його оборотними активами. Динамічне зростання цього
коефіцієнта у 2025 році є найбільш вагомим сигналом покращення загального
фінансового стану, що свідчить про накопичення оборотних ресурсів, достатніх
для покриття поточних та довгострокових боргів.
Попри певний дефіцит високоліквідних засобів, ТОВ «ТД БлагоДар»
демонструє цілеспрямоване покращення фінансової стійкості. Зростання загальної
та швидкої ліквідності вказує на те, що підприємство ефективно нарощує оборотні
ресурси та покращує систему розрахунків.
Для реалізації поточної стратегії технічного переозброєння важливо, щоб ця
позитивна динаміка зберігалася. Це дозволить підприємству забезпечити
53

необхідний рівень платіжних ресурсів для закупівлі нового обладнання за власні
кошти, не ставлячи під загрозу поточні розрахунки з контрагентами.
Показники оцінки прибутковості представленні в таблиці 2.9.
Таблиця 2.9
Показники оцінки прибутковості за 2024-20255 рр.
Оптимальний Роки Відхилення
Показники
рівень
2024 2025 +/–
Коефіцієнт рентабельності активів >0 0,09 0,13 0,04
Коефіцієнт рентабельності продукції >0 0,134 0,140 0,006
Коефіцієнт рентабельності власного капіталу >0 0, 263 0,321 0,058
Коефіцієнт рентабельності діяльності >0 0,06 0,04 -0,02
Рентабельність виступає фундаментальним синтетичним індикатором
ефективності господарювання, що відображає підсумковий результат
використання всього сукупного потенціалу підприємства. Аналітичні дані
таблиці 2.9 демонструють стрімке зростання ефективності використання
капіталу, яке відбувається паралельно з незначним зниженням рентабельності
операційної діяльності.
Оцінка результативності використання ресурсів:
• Рентабельність активів (ROA): приріст показника з 9% до 13% (+4 п.п.)
свідчить про значне підвищення віддачі від інвестованих в активи ресурсів, що
підтверджує обґрунтованість управлінських рішень щодо оптимізації
виробничих процесів.
• Рентабельність продукції: збільшення показника на 0,6% (до рівня 14%)
вказує на зміцнення конкурентних позицій підприємства в межах основної
діяльності та забезпечення дієвого контролю за рівнем собівартості
реалізованих послуг.
• Рентабельність власного капіталу (ROE): досягнення показника 32,1%
(+5,8 п.п. порівняно з 2024 р.) є вагомим свідченням інвестиційної
привабливості Товариства. Цей коефіцієнт демонструє високу ефективність
54

капіталізації коштів та здатність компанії до генерації високого доходу на
вкладений власний капітал.
• Рентабельність діяльності: зниження рівня показника з 6% до 4% (-2
п.п.) відображає наявність ризиків, зумовлених обсягами загальних витрат на
утримання виробничої інфраструктури, що вимагає впровадження додаткових
заходів з боку менеджменту.
Позитивна динаміка ROA, ROE та рентабельності продукції є свідченням
успішної трансформації ТОВ «ТД БлагоДар» у напрямі інтенсифікації
розвитку. Попри незначне зниження загальної рентабельності діяльності,
зростання ефективності використання активів та капіталу формує достатній
фінансовий «запас міцності».
Отримані результати виступають ключовим обґрунтуванням доцільності
реалізації запропонованого проекту технічного переозброєння. Підприємство
володіє достатнім фінансовим потенціалом (ROE 32,1%) для здійснення
капітальних інвестицій у оновлення виробничої бази власними силами,
оскільки висока віддача від капіталу дозволяє прогнозувати швидке
повернення вкладених ресурсів у модернізацію.
Показники, що характеризують динаміку майнового стану підприємства,
систематизовано у таблиці 2.10.
Таблиця 2.10
Показники оцінки майнового стану за 2024-2025 рр.
Оптимальний Роки Відхилення
Показники
рівень
2024 2025 +/–
Коефіцієнт зносу основних засобів зменш. 0,656 0,673 0,017
Коефіцієнт оборотності основних фондів
(фондовіддача)
збільш. 0,9 1,15 0,25
Коефіцієнт відновлення збільш. 0,079 0,094 0,015
Аналіз показників стану та руху основних засобів, наведених у таблиці
2.10, дає змогу оцінити технічну готовність Товариства до реалізації
стратегічних перетворень.
55

• Коефіцієнт зносу основних засобів: станом на 31.12.2025 р. зафіксовано
тенденцію до зниження даного показника. Це свідчить про те, що темпи
оновлення активної частини фондів або їх переоцінки випереджають темпи
накопичення фізичного та морального зносу.
• Коефіцієнт оборотності основних засобів (фондовіддача):
спостерігається стійка позитивна динаміка зростання. Така тенденція є
прямим підтвердженням підвищення продуктивності виробничої
інфраструктури: кожна одиниця капіталу, інвестована в основні засоби,
генерує вищий дохід.
Узагальнюючі висновки за результатами комплексного аналізу
Проведений системний аналіз фінансового стану, показників ділової
активності, ліквідності та рентабельності ТОВ «ТД БлагоДар» дозволяє
констатувати наступне:
Підприємство здійснює діяльність в умовах високої волатильності
ринкового середовища, що вимагає постійного моніторингу та суворого
контролю над витратами. Водночас Товариство демонструє високий рівень
адаптивності, що підтверджується такими характеристиками:
1. Фінансова стійкість: зростання чистого прибутку та рівня
рентабельності власного капіталу (ROE 32,1%) свідчить про наявність
значного внутрішнього потенціалу для подальшого розвитку.
2. Трудовий потенціал: професійна компетентність персоналу та
раціональна організація фонду робочого часу формують фундамент для
успішного впровадження інноваційних рішень.
3. Технологічний вектор: динаміка показників оборотності основних
засобів вказує на перехід підприємства до моделі інтенсивного виробництва.
Оскільки результати дослідження виявили як вагомі внутрішні резерви
(зокрема в напрямі оптимізації трудомісткості та модернізації активів), так і
фінансові виклики (необхідність підтримання балансу ліквідності), подальше
стратегічне управління потребує впровадження науково обґрунтованої
методики розвитку. В її основі має бути закладено технічне переозброєння як
56

головний драйвер зростання, що дозволить конвертувати наявний ресурсний
потенціал у стійку конкурентну перевагу.
Структуру основних засобів підприємства систематизовано у таблиці 2.11
для подальшого аналізу.
Таблиця 2.11 Структура основних засобів підприємства (за залишковою
вартістю)
Найменування основних Роки Відхилення
засобів
2024 2025 +/-, %
тис.грн.
тис.грн. % тис.грн. %
1. Виробничого
призначення:
2606 97,09 3029 98,09 422 16,23
будівлі та споруди 1965 - 2232 - 266 13,58
машини та обладнання 528 - 656 - 127 24,20
транспортні засоби 91 - 91 - 0,6 0,07
інші 20 - 48 - 28 134,74
2. Невиробничого
призначення:
78 2,91 59 1,91 -19 -24,42
будівлі та споруди 75 - 54 - -20 -27,51
машини та обладнання 1 - 1 - 0,03 27,27
транспортні засоби 0,6 - 0,5 - -0,1 -16,67
інші 2 - 4 - 2 64,96
Разом 2684 100 3088 100 403 15,04
Станом на 31 грудня 2025 року первісна вартість основних засобів
Товариства становила 6 384 тис. грн. Важливим індикатором, що відображає
технічний рівень оснащеності виробничих процесів, є коефіцієнт зносу
обладнання, який на звітну дату досяг рівня 51,63%. Цей показник свідчить
про необхідність здійснення виваженої інвестиційної політики щодо
оновлення активної частини виробничих фондів.
Для глибшого аналізу майнового потенціалу підприємства було
досліджено структуру основних засобів (табл. 2.11). Співвідношення
виробничих та невиробничих активів, а також їх частку в загальній структурі
57

засобів, наочно проілюстровано на рисунках 2.6 та 2.7 у відсотковому
вираженні, що дозволяє чітко диференціювати ресурси, безпосередньо задіяні
у створенні вартості, від загального майнового комплексу підприємства.
%
80
2022 рік
70
60 2023 рік
50
40
30
20
10
0
будівлі та споруди машини та обладнання транспортні засоби інші

Рис. 2.6 Структура основних виробничих засобів в 2024-2025 рр.
%
100
2022 рік
90
80 2017 рік
70
60
50
40
30
20
10
0
будівлі та споруди машини та обладнання транспортні засоби інші

Рис. 2.7 Структура основних невиробничих засобів в 2024-2025 рр.
При оцінюванні результативності експлуатації основних засобів критично
важливим є диференціювання факторів, що зумовлюють динаміку вартісних
показників обсягу виробництва. Зокрема, необхідно встановити, чи є приріст
виручки наслідком реального нарощення фізичних обсягів випуску продукції, чи
він спричинений інфляційним коригуванням відпускних цін.
58

Вирішальним інструментом у такій діагностиці виступає детальний аналіз
собівартості реалізованої продукції. Для ідентифікації впливу факторів на
формування фінансових результатів доцільно провести структурований аналіз
собівартості реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг) підприємства за
елементами витрат, результати якого наведено у таблиці 2.12.
Такий підхід дозволяє виокремити вплив цінових та обсягових чинників,
забезпечуючи об’єктивну оцінку операційної ефективності виробничого циклу.
Таблиця 2.12
Аналіз собівартості реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг) в 2024-2025
році

Роки Відхилення
Показник 2024 2025 +/– , %
тис. грн. % тис. грн. %
тис.грн
Собівартість реалізованої
продукції (товарів, робіт,
33300 100 34306 100 1006 3
послуг), в т. ч.:
Собiвартiсть покупної електро- 29040 87,2 29688 86 ,5 648 2,2
енергiї
Енергія зі сторони 247 0,7 233 0,68 -14 5,7
Амортизацiя основних засобiв 386 1,12 317 0,94 -69 19
Оплата працi та нарахування на 3236 9,7 3708 10,8 472 14,6
фонд оплати працi
Сировина i допомiжнi матерiали 229 0,69 203 0,59 -26 11,4
Послуги виробничого 32 0,01 33 0,01 1 1,3
характеру
Іншi витрати 127 0,58 122 0,48 -5 3,7
Аналіз даних таблиці 2.12 підтверджує, що у 2025 році ТОВ «ТД БлагоДар»
зіткнулося з певним зростанням виробничих витрат: собівартість реалізованої
продукції (робіт, послуг) збільшилася на 1 006 тис. грн, що становить 3%
порівняно з 2024 роком.
Для розуміння природи цих витрат ми виділили ключові складові, що
формують собівартість товариства:
• матеріальна складова: вартість сировини, допоміжних матеріалів та
енергоресурсів;
59

• трудова складова: витрати на оплату праці виробничого персоналу та
обов’язкові нарахування на фонд оплати праці (ФОП);
• інфраструктурна складова: амортизаційні відрахування як плата за
знос основного виробничого обладнання;
• інші витрати: сукупність допоміжних операційних видатків,
необхідних для підтримки виробничого циклу.
Для візуалізації структурних змін у витратах ми побудували діаграми, що
відображають розподіл витрат за елементами: рисунок 2.8 — 2.9.
Динаміка витрат: зростання собівартості на 3% на фоні зниження чистого
доходу (як було встановлено раніше) свідчить про посилення тиску витрат на
маржинальність підприємства. Це підтверджує необхідність жорсткого контролю
за використанням сировини та ефективністю праці.
Фактори зростання: порівняння рисунків 2.8 та 2.9 дозволить нам чітко
побачити, який саме елемент (праця чи матеріали) став драйвером здорожчання.
Якщо частка витрат на оплату праці зросла пропорційно — це підтверджує
індексацію окладів, якщо ж зросли матеріальні витрати — це вказує на зміну цін
на ринку ресурсів або зниження норм витрат.
Обґрунтування інвестицій: стабільність або зростання амортизаційних
відрахувань (як елемента собівартості) у структурі витрат 2025 року підкреслює
правильність стратегії переозброєння. Впровадження нового, більш
енергоефективного та продуктивного обладнання дозволить «стиснути» частку
енерговитрат та матеріаломісткості, що знизить загальну собівартість у майбутніх
періодах.
Цей аналіз дозволяє зробити остаточний висновок про те, що зростання
собівартості в 2025 році є керованим процесом, спрямованим на підтримку якості
продукції.
При оцінюванні результативності експлуатації основних засобів критично
важливим є диференціювання факторів, що зумовлюють динаміку вартісних
показників обсягу виробництва. Зокрема, необхідно встановити, чи є приріст
60

виручки наслідком реального нарощення фізичних обсягів випуску продукції, чи
він спричинений інфляційним коригуванням відпускних цін.
Вирішальним інструментом у такій діагностиці виступає детальний аналіз
собівартості реалізованої продукції. Для ідентифікації впливу факторів на
формування фінансових результатів доцільно провести структурований аналіз
собівартості реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг) підприємства за
елементами витрат, результати якого наведено у таблиці 2.12.
Такий підхід дозволяє виокремити вплив цінових та обсягових чинників,
забезпечуючи об’єктивну оцінку операційної ефективності виробничого циклу.

Cобiвартiсть
9,7;0 01,,,60059%18;; 10% Амортизацiя основних засобiв
1,12; 1%
Оплата працi та нарахування на
фонд оплати працi
Сировина i допомiжнi матерiали
87,2; 88%
Послуги виробничого характеру
Іншi витрати

Рис. 2.8 Структура собівартості релізованої продукції в 2024 році
0,01 Cобiвартiсть
0,59 0,48
10,8
0,94
Амортизацiя основних
засобiв
Оплата працi та
нарахування на фонд
оплати працi
86,5 Сировина i допомiжнi
матерiали

61

Рис. 2.9 Структура собівартості релізованої продукції в 2025 році
Для ТОВ «ТД БлагоДар» аналіз собівартості функціонує як інструмент
стратегічного адміністрування, що забезпечує не лише моніторинг поточної
ефективності господарської діяльності, а й ідентифікацію прихованих резервів для
оптимізації витрат. Оскільки підприємство здійснює операції у двох
взаємозалежних сегментах — роздрібній торгівлі друкованою продукцією та
наданні поліграфічних послуг, структура його витрат має дуалістичний характер:
1. Сегмент торговельної діяльності: собівартість реалізації формується
переважно через ціну придбання товарів (газет, періодичних видань) та логістичні
витрати. Основні резерви зниження видатків у цьому секторі зосереджені в
площині оптимізації закупівельних процесів та мінімізації товарних залишків.
2. Сегмент поліграфічних послуг: структуру собівартості визначає
значна частка прямих матеріальних витрат (папір, витратні матеріали,
поліграфічні фарби), витрат на енергоносії та амортизаційні відрахування
обладнання. Саме цей сегмент містить найбільш суттєвий потенціал для зниження
собівартості через модернізацію технічної бази (впровадження енергоефективних
технологій) та раціоналізацію споживання матеріальних ресурсів.
Комплексний характер діяльності ТОВ «ТД БлагоДар» зумовлює потребу в
системному аналізі собівартості, що дає змогу керівництву переходити від
констатації динаміки витрат до прийняття обґрунтованих управлінських рішень.
Виявлені резерви підвищення економічної ефективності є фундаментом для
реалізації програми технічного переозброєння. Це дозволить підприємству
посилити власні конкурентні позиції як у сфері надання поліграфічних послуг, так
і на ринку збуту друкованої продукції.

2.3 Аналіз збутової діяльності підприємства ТОВ «ТД БлагоДар»

62

Збутова діяльність є визначальним компонентом функціонування ТОВ
«ТД БлагоДар», оскільки саме на стадії реалізації формується основний дохід
та фінансовий результат підприємства. В сучасних ринкових умовах збутова
політика Товариства спрямована на гнучку адаптацію до попиту та
забезпечення конкурентних переваг через інтегрований сервіс.
1. Характеристика збутового профілю
Збутова діяльність підприємства функціонує в двох стратегічних
сегментах, що зумовлює складність управління інформаційними та
матеріальними потоками:
• Роздрібний сегмент: реалізація широкої номенклатури друкованої
продукції та канцелярських товарів через власну торговельну мережу.
• Видавничо-поліграфічний сегмент: випуск довідково-каталожної
продукції та надання послуг графічного дизайну.
Організаційна структура управління є лінійною, що забезпечує чітку
вертикаль підпорядкування та оперативність прийняття рішень, проте вимагає
від керівників високого рівня кваліфікації через концентрацію управлінських
функцій.
2. Аналітична оцінка ефективності збуту
Аналіз фінансових результатів за 2024–2025 роки свідчить про перехід
підприємства до інтенсивної моделі розвитку:
• Динаміка прибутковості: незважаючи на скорочення чистого доходу на
3,24% (до 34 256 тис. грн), підприємство продемонструвало зростання чистого
прибутку на 35,66% (до 396 тис. грн). Це досягнуто завдяки жорсткому
контролю за «іншими витратами», які вдалося скоротити на 78%.
• Ресурсна інтенсифікація: спостерігається суттєве підвищення
продуктивності праці (+45%), що значно випереджає темпи зростання фонду
оплати праці. Це прямо вказує на оптимізацію використання робочого часу та
підвищення операційної ефективності збутової діяльності.
• Ліквідність: зростання показників загальної та швидкої ліквідності
свідчить про ефективне управління оборотними активами та дебіторською
63

заборгованістю, що створює фінансове підґрунтя для інвестування в
оновлення основних засобів.
3. Резерви та стратегічні вектори розвитку
На основі проведеного моніторингу виробничо-збутової діяльності нами
виявлено такі резерви:
• Технічне переозброєння: враховуючи високу трудомісткість (56,6%
операційних витрат припадає на оплату праці) та знос обладнання (51,63%),
впровадження нових технологій у поліграфічному сегменті дозволить знизити
собівартість та підвищити маржинальність послуг.
• Оптимізація закупівель: стабілізація матеріаломісткості на фоні
зниження матеріаловіддачі вказує на потребу в перегляді ланцюгів постачання
сировини та витратних матеріалів.
• Розвиток кадрового потенціалу: інвестиції в навчання персоналу (14 осіб
щорічно) є стратегічним інструментом, що мінімізує плинність кадрів і готує
колектив до роботи на модернізованій технічній базі.
Система збуту ТОВ «ТД БлагоДар» демонструє високу адаптивність до
економічних викликів. За рахунок поєднання заходів з оптимізації витрат та
інтенсифікації використання трудового потенціалу, підприємство забезпечує
позитивну динаміку рентабельності капіталу (ROE 32,1%). Подальша
стратегія збутового розвитку повинна фокусуватися на технічному
переозброєнні як основному драйвері конкурентоспроможності, що дозволить
перетворити внутрішні резерви на стабільний приріст ринкової частки.

64

РОЗДІЛ 3. НАПРЯМИ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ
ЗБУТОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ТОВ «ТД БлагоДар»

3.1. Напрями підвищення ефективності збуту ТОВ «ТД БлагоДар»
Одним із пріоритетних напрямів підвищення ефективності господарської
діяльності сучасного підприємства є інтеграція інтернет-технологій,
спрямована на розширення ринків збуту та диверсифікацію клієнтської бази.
Маркетинг у соціальних медіа (Social Media Marketing, SMM) сьогодні
трансформувався у невід’ємний елемент стратегічного маркетингу, який
опановують суб’єкти господарювання незалежно від їхніх масштабів та
галузевої належності. Попри відсутність в науковій літературі єдиного
універсального визначення, SMM можна охарактеризувати як спеціалізований
інструмент інтернет-маркетингу, що передбачає просування бренду, товарів
або послуг через соціальні медіа-платформи. Особливістю цього
інструментарію є активне залучення аудиторії до створення та оновлення
контенту, що запускає механізми вірусного поширення інформації,
підвищуючи рівень охоплення аудиторії та позиції веб-ресурсу в пошукових
системах.
Поширеною помилкою багатьох фахівців є ототожнення основної мети
SMM із безпосереднім стимулюванням продажів. Натомість глибинна
стратегічна мета такого маркетингу полягає у формуванні зацікавленості
споживачів, вибудовуванні позитивного іміджу бренду та ефективному
позиціонуванні компанії на ринку. Першочерговим завданням SMM-стратегії
виступає не миттєва максимізація прибутку, а задоволення потреб споживачів,
здобуття їхньої довіри та довгострокової прихильності.
Унікальність соціальних медіа полягає у створенні середовища для
безпосередньої взаємодії зі споживачами, що позбавлено нав’язливості
традиційних рекламних технологій. Соціальні мережі надають користувачам
65

платформу для публікації відгуків, рекомендацій, фахових оглядів, а також
безпосереднього діалогу з представниками компанії та іншими споживачами.
Будь-який коментар — незалежно від його тональності — виступає вагомим
чинником впливу на прийняття рішень іншими споживачами щодо вибору чи
відмови від послуг бренду.
З метою систематизації сфер практичного застосування SMM-
інструментів, доцільно здійснити класифікацію існуючих видів соціальних
медіа, що представлено на рисунку 3.1.

Рисунок 3.1 – Види соціальних медіа
Взаємодія між користувачами є фундаментальною характеристикою
соціальних мереж як онлайн-ресурсів. Під соціальною мережею в науковому
дискурсі розуміють платформу, що дозволяє індивідам та організаціям
формувати спільноти на основі професійних інтересів, територіальної
приналежності, корпоративної ідентичності чи особистих вподобань. Згідно з
даними «Енциклопедії корисного» [8], близько 80% компаній у світі
інтегрують соціальні мережі у свої HR-стратегії, причому 95% із них для
рекрутингу обирають платформу LinkedIn.
Інші форми соціальних медіа представлені такими категоріями:
66

• Блоги: інтернет-ресурси, на яких контент публікується у вигляді
структурованих журнальних статей, нотаток або релевантних гіперпосилань.
• Мікроблоги: сервіси для оперативного оновлення статусів із жорстким
лімітом на обсяг текстового повідомлення. Наприклад, успішна стратегія
видання The New York Times у мережі Twitter ґрунтується на наданні аудиторії
ексклюзивного доступу до світових новин у режимі реального часу [29].
• Фото- та відеосервіси: платформи для візуального обміну контентом, які
інтегровані з функціоналом соціальних мереж. Показовим є кейс компанії
Blendtec, чий YouTube-канал «Will it blend» станом на вересень 2018 року
акумулював 436 млн переглядів та понад пів мільйона підписників, що
супроводжувалося високою активністю на сторінці у Facebook [10].
• Соціальні вкладки та новини: сервіси для агрегації, зберігання та
поширення посилань на веб-ресурси. У випадку із сайтами соціальних новин
контент ранжується на основі користувацьких оцінок, де найбільш популярні
публікації автоматично транслюються на головну сторінку.
• Підкасти: інноваційний формат трансляції аудіо- та відеоконтенту, що
передбачає можливість автоматичної підписки на стрічки оновлень за
допомогою RSS-технологій [6].
• Веб-форуми: одна з найбільш сталих форм соціальних медіа, призначена
для тематичного обговорення проблем у форматі дискусійних майданчиків.
• Геосоціальні мережі: медіаплатформи, що дозволяють користувачам
здійснювати «чекінги» (позначки місць відвідування) за допомогою мобільних
пристроїв.
Попри широкий спектр наявних сервісів, маркетингова практика
демонструє пріоритетність соціальних мереж, оскільки вони акумулюють
функціональні можливості більшості інших інтернет-платформ. Згідно зі
звітом «2014 Social Media Marketing Industry Report» [28], 94% серед 3800
опитаних глобальних експертів визнають соціальні мережі
високоефективними платформами для трансляції маркетингових повідомлень
кінцевим споживачам.
67

Більш того, 83% респондентів акцентують на важливості соціальних
медіа як інструменту популяризації бренду. Про високий рівень залученості
маркетингового персоналу до цього напряму свідчить той факт, що 77%
фахівців із досвідом роботи у цій сфері від 3 років витрачають на SMM понад
6 годин на тиждень, а 15% усіх респондентів приділяють соціальним
платформам понад 20 годин тижневого робочого часу [28].

Рисунок 3.2 – Переваги соціального медіа маркетингу [28]
Результати емпіричних досліджень [28] засвідчують, що навіть за умови
обмеженого інвестування часових ресурсів, маркетинг у соціальних мережах
(SMM) є вагомим чинником розвитку бізнес-структур. До ключових
результатів впровадження SMM відносять збільшення трафіку на офіційні веб-
ресурси, розширення аудиторії завдяки зовнішнім посиланням, а також
отримання цінної аналітичної інформації про конкурентне середовище та
еволюцію споживчих преференцій. Окрім зазначених переваг, доцільно
виокремити додаткові аспекти, що зумовлюють ефективність SMM:
• Прецизійне таргетування: соціальні мережі надають широкі можливості
для сегментації аудиторії за множинними критеріями — від соціально-
демографічних параметрів до специфічних інтересів та ціннісних орієнтирів.
• Мінімальна нав’язливість: реклама в межах соціальних медіа
сприймається аудиторією як менш інтрузивна порівняно з традиційними
медіаканалами.
68

• Інтеграція з громадськістю та медіа: SMM сприяє побудові
довгострокових комунікацій із блогерами, журналістами та лідерами думок,
що забезпечує органічне поширення інформації про ключові корпоративні
події чи маркетингові акції.
• Клієнтоорієнтована підтримка: соціальні медіа мінімізують дистанцію
між виробником та споживачем, забезпечуючи прямий зворотний зв’язок та
можливість оперативного вирішення претензій або врахування побажань,
зокрема при комунікації з центральним офісом.
• Колаборація зі споживачами: інтерактивна взаємодія дозволяє
отримувати експертні дані для вдосконалення характеристик товарів та
коригування комунікаційних стратегій.
• Нарощування корпоративної лояльності: систематична взаємодія,
спрямована на професійну відповідь на запити споживачів, формує високий
рівень прихильності не лише до бренду, а й до компанії як роботодавця. Базою
для таких відносин можуть виступати ексклюзивні пропозиції для лояльної
аудиторії. За даними дайджесту Юанету [4] за 2021 рік, 72% українських
споживачів (близько 11,2 млн осіб) практикують передпокупочний моніторинг
інформації в мережі, а 38% уточнюють дані про товар безпосередньо в місці
продажу за допомогою мобільних пристроїв.
• Глобалізація ринку: SMM створює умови для швидкого виходу на
міжнародні ринки.
• Економічна ефективність: SMM є одним із найбільш витрато-
оптимальних способів просування бренду у глобальному масштабі.
Водночас впровадження SMM супроводжується низкою викликів та
ризиків:
• Обмеження приватності: існує ймовірність, що в майбутньому
посилення законодавчого регулювання захисту персональних даних суттєво
обмежить доступ маркетологів до профайлів користувачів [18].
69

• Нормативна невизначеність: відсутність в українському правовому полі
регламентів, що чітко регулюють правила публікації та модерації контенту в
соціальних мережах, створює умови для юридичної двозначності.
• Кадровий ризик: відсутність професійних компетенцій у фахівця,
відповідального за SMM, несе загрозу репутаційних втрат та зниження рівня
довіри цільової аудиторії до бренду.
Ключовим імперативом ефективної роботи в соціальних медіа є
прозорість та чесність комунікацій, оскільки саме ці якості формують довіру
аудиторії. У разі виникнення помилок компанія повинна демонструвати
готовність до їх визнання та публічних вибачень. Спроби деструктивного
впливу на думку користувачів чи замовчування критичних зауважень,
притаманні недосвідченим SMM-фахівцям, неминуче призводять до
репутаційних втрат. Окрему увагу слід приділяти контент-стратегії, адже
компанії мають обмежений контроль над тим, як користувачі інтерпретують
та поширюють інформацію про їхні товари [18]. Незважаючи на потенційну
складність початкового етапу діяльності, грамотно побудована SMM-стратегія
стає дієвим механізмом зміцнення бренду.
Дослідження маркетингової агенції Razorfish [25] спростовує тезу про
негативне сприйняття реклами в соціальних мережах: 76% респондентів
лояльно ставляться до присутності комерційних повідомлень у звичних їм
каналах комунікації. Згідно з результатами опитування, 49% споживачів
здійснили покупки на основі рекомендацій, знайдених у соціальних медіа, а
40% — завдяки впливу реклами. Експерти наголошують: оскільки аудиторія
активно шукає інформацію, обов’язком бізнесу є забезпечення її доступності.
Характеристика інтернет-аудиторії України
Аналіз даних Дайджесту Юанету та досліджень GFK Ukraine дозволяє
сформувати профіль українського користувача:
1. Частка регулярних інтернет-користувачів (віком 16+) становить
39%.
70

2. Охоплення працездатного населення (віком 16–59 років) сягає
51,5%.
3. Значна частина аудиторії характеризується середнім (42,1%) або
вище середнього (31,4%) рівнем доходів.
4. Середньотижнева інтенсивність перебування в онлайні складає
близько 20 годин.
5. Щоденний доступ до мережі здійснюють 87% користувачів
(приблизно 13 млн осіб).
6. Починаючи з 2016 року, соціальні мережі закріпилися як
домінантна мета використання інтернету в Україні.
7. Соціальні медіа складають 11 із 20 найбільш відвідуваних
українцями сайтів, контент яких генерується безпосередньо аудиторією [2; 4].
Методологія стратегічного планування SMM (POST-метод)
У науковому та практичному середовищі доцільним для розробки SMM-
стратегії є застосування POST-методу, запропонованого Джошем Бернофом
[9]:
• People (Люди): всебічний аналіз цільової аудиторії, ідентифікація
вподобань споживачів та вибір відповідних соціальних платформ для
взаємодії.
• Objectives (Цілі): чітке формулювання завдань онлайн-активності
(репутаційний менеджмент, підвищення впізнаваності бренду тощо), де
загальною метою є забезпечення ефективної присутності компанії в
медіапросторі.
• Strategy (Стратегія): проектування моделі взаємодії зі споживачами. У
цьому контексті більшість компаній обирають одну з п’яти стратегічних
траєкторій:
1. Вислуховування (Listening): моніторинг зворотного зв’язку
клієнтів щодо продукції та сервісу.
2. Висловлювання (Talking): поширення інформації, цінностей та
думок бренду.
71

3. Стимулювання (Energizing): ідентифікація активних прихильників
бренду та розвиток партнерських відносин.
4. Підтримка (Supporting): формування умов для взаємодопомоги
клієнтів у межах спільноти.
5. Залучення (Embracing): інтеграція клієнтів у бізнес-процеси,
зокрема при розробці дизайну продукції чи оптимізації комунікаційних
каналів.
6. Технологія (Technology): передбачає добір релевантних
інструментів соціальних медіа. Процес формування соціально-медійного
апарату має базуватися на детальному аналізі функціонального призначення
наявних платформ та вивченні споживчих преференцій щодо користування
тими чи іншими мережами [9].
Сучасна маркетингова практика актуалізує питання щодо визначення ролі
та функціоналу маркетолога в умовах SMM. Специфіка цього напряму полягає
в тому, що основна ініціатива просування товарів у спільнотах належить
безпосередньо користувачам. Відтак, функція фахівця з маркетингу
трансформується у фасилітацію цього процесу, його ініціювання та системну
підтримку.
Аналіз діяльності ТОВ «ТД БлагоДар» дозволяє констатувати
необхідність інтеграції інтернет-технологій у систему просування та реалізації
продукції. В умовах сучасної ринкової кон’юнктури, що характеризується
високою динамікою попиту, ціновими коливаннями та посиленням
конкурентного тиску, ключовим завданням менеджменту стає стратегічне
формування та оцінка ресурсних можливостей підприємства. Це є
визначальною умовою забезпечення стабільного функціонування та зміцнення
конкурентних позицій.
Для оптимізації інноваційного потенціалу підприємства пропонується
впровадження комплексної стратегії маркетингу у соціальних медіа (Social
Media Marketing, SMM). В академічному розумінні SMM — це сукупність
заходів, спрямованих на використання соціальних платформ як
72

комунікаційних каналів для просування бренду та вирішення стратегічних
бізнес-завдань. Хоча SMM часто трактують як інструмент залучення цільового
трафіку в обхід пошукових систем, така інтерпретація є недостатньо повною.
Враховуючи комерційну спрямованість бізнесу, ключовою метою SMM-
кампаній виступає трансформація сформованої впізнаваності, позитивного
іміджу та високого рівня залученості аудиторії у реальні продажі товарів чи
послуг.
Стратегічні цілі SMM-просування для ТОВ «ТД БлагоДар»:
1. Підвищення впізнаваності бренду: розширення охоплення
потенційної клієнтської бази, оскільки дефіцит інформації про продукцію та
послуги Товариства є вагомим чинником стагнації продажів.
2. Залучення цільового трафіку: спрямування потоку користувачів
соціальних платформ на релевантні цільові сторінки веб-ресурсу.
3. Лідогенерація: ініціювання первинних контактів з потенційними
споживачами та отримання заявок.
4. Конверсія: забезпечення виконання користувачами цільових дій,
що призводять до здійснення транзакцій.
5. Максимізація залученості: нарощування кількості унікальних
користувачів та стимулювання їхньої активності в межах корпоративних
сторінок.
6. Фінансова оптимізація: збільшення доходу шляхом нарощування
обсягів продажів при одночасному скороченні витрат на традиційні офлайн-
рекламні носії.
У сучасних умовах домінуючим каналом рекламної комунікації стають
спеціалізовані веб-ресурси та соціальні мережі, поступово витісняючи
традиційні друковані та телевізійні медіа. Розвиток глобальної мережі
Інтернет трансформував інформаційний ландшафт, перевівши інші джерела
інформації (за винятком телебачення) у категорію допоміжних.
Специфічна привабливість інтернет-порталів полягає в їхній
інтерактивності: крім ознайомлення з рекламними повідомленнями,
73

користувачі отримують доступ до фахових дискусій, оцінки якості послуг та
відгуків про рівень сервісу персоналу ТОВ «ТД БлагоДар».
Переваги та ризики інтернет-реклами
Серед ключових переваг онлайн-просування для ТОВ «ТД БлагоДар»
варто виокремити:
• Клієнтоорієнтованість та доступність: можливість пошуку інформації та
вибору товарів за заданими критеріями (локація, ціновий сегмент,
номенклатура, сертифікація) у віддаленому режимі.
• Аналітична прозорість: доступ до вивчення споживчого досвіду
(відгуків) щодо діяльності конкурентів.
• Інформаційна насиченість: представлення більш деталізованого
контенту порівняно з іншими видами реклами.
• Таргетованість: фокусування рекламних зусиль безпосередньо на
потенційних споживачах.
• Пролонгований характер дії: цілодобовий доступ до рекламних
повідомлень на тематичних порталах (здоров’я, спорт, здорове харчування)
забезпечує стабільне залучення нових клієнтів за високої економічної
ефективності.
Поряд із перевагами, існують певні обмеження:
• Психологічний бар’єр: недовіра до онлайн-ресурсів серед окремих
демографічних груп, зокрема осіб старшого віку.
• Ризики інтелектуальної власності: висока ймовірність неправомірного
запозичення контенту недобросовісними конкурентами.
74

Рисунок 3.2 Переваги онлайн реклами
Напрями вдосконалення маркетингової стратегії
Поточний стан веб-ресурсу ТОВ «ТД БлагоДар» потребує кардинальної
модернізації, оскільки наявний функціонал не повною мірою відповідає
сучасним вимогам до ефективного просування. Оптимізація сайту під потреби
клієнтів є критичним кроком для посилення позицій компанії.
Окрім реформування веб-інфраструктури, необхідно реалізувати
комплекс маркетингових заходів, спрямованих на експансію товарів ТОВ «ТД
БлагоДар» як на внутрішній, так і на зовнішні ринки. Перелік стратегічних
маркетингових ініціатив на 2026 рік систематизовано у таблиці 3.1.
Таблиця 3.1
Розрахунок мінімального бюджету маркетингових заходів на залучення
нових клієтів
Вид реклами Періодич
Кошторис,
в залежності від ність Вартість
грн.
носіїв виконання
Робота SMM-
1 рік 20000 грн 20000*12=480000
менеджера
Сувенірна Буклети – 15 1000*15=15000;
продукція. Замовлення 1000 шт
грн; 1000*7=7000
75

візитівок, буклетів та
флаєрів (150 аркушів)
Візитівки– 7
1000 шт
грн
Розміщення Розміщення
12 разів на
рекламних публікацій публікації - 12*2000*12=288000
місяць
у соц.мережах 2000 грн
Всього 790 000

Загальний бюджет запланованих маркетингових ініціатив ТОВ «ТД
БлагоДар» становить близько 790 тис. грн. Основною метою даних заходів є
розширення бази потенційних замовників, нарощування обсягів надання
видавничих послуг та диверсифікація асортименту продукції.
Підсумовуючи результати аналізу маркетингового інструментарію, слід
констатувати, що кожен із методів просування має специфічні переваги та
певні обмеження. Проте найвищий потенціал для Товариства демонструє
впровадження спеціалізованої функції SMM-менеджменту. Мистецтво
сучасного соціального медіа маркетингу полягає у створенні контенту, який
органічно інтегрується в інформаційний простір користувача, не викликаючи
відторгнення чи негативних реакцій. Стратегічний успіх SMM-кампаній
базується на принципах ненав’язливої комунікації, точному сегментуванні
цільової аудиторії та концентрації ресурсів на найбільш перспективних групах
споживачів.
Цифрове середовище надає широкий спектр можливостей для реалізації
цих завдань. Інструментарій соціальних мереж дозволяє налаштовувати
рекламні кампанії з високим ступенем деталізації, орієнтуючись на вузькі
сегменти потенційних клієнтів. Технічні налаштування дозволяють
здійснювати таргетинг, враховуючи різноманітні фактори:
• географічне розташування (локалізація в зоні діяльності);
• соціально-демографічні характеристики (профіль передбачуваного
контингенту);
76

• економічні параметри (відповідність цінового діапазону послуг
купівельній спроможності аудиторії).
Таким чином, використання SMM-інструментів забезпечує ТОВ «ТД
БлагоДар» можливість оптимізації витрат на просування при підвищенні
релевантності рекламних повідомлень, що є необхідною умовою для
зміцнення конкурентних позицій на ринку видавничих послуг.

77

ВИСНОВКИ
Збутовій політиці традиційно підприємствами приділялася менша увага
в порівнянні з розробкою товарної, цінової, комунікаційної та сервісної
політик. Лише при неможливості досягнення конкурентних переваг в
перерахованих сферах погляд звертався до збутової політики.
Тим часом, саме в сфері збуту найбільш складно скопіювати успішні
рішення, оскільки це пов'язано з комплексністю розв'язуваних проблем,
відносної «прихованістю» кроків від стороннього погляду і відкладеним у часі
проявом вдалого поєднання організаційних і людських ресурсів.
Збут є сферою діяльності, де в кінцевому підсумку реалізуються цілі
фірми. Тому організацію збуту необхідно розглядати в якості найважливішої
складової маркетингових заходів на обраному ринку. Збут – це процес
просування товару від виробника до споживача, що включає транспортування
товару, складування, зберігання, підтримування запасів на потрібному рівні,
просування до оптовим і роздрібним торговцям, передпродажну підготовку,
оформлення замовлень, документів і страховок, здійснення контролю за рухом
вантажів і продаж товару.
В силу своєї складності процес збуту не може розглядатися як
одноразовий захід, він повинен бути частиною глибоко продуманої
довгострокової стратегії фірми. Відповідно до цілей фірми повинен
розроблятися план по збуту в цілому, потім план по товарних групах і окремих
товарах, план по окремих ринках, план по торговим представникам і, в разі
великих споживачів, – план по споживачах.
Головною метою збуту є реалізація економічного інтересу виробника
(отримання прибутку) на основі задоволення платоспроможного попиту
споживачів.
Попри стабільність функціонування на ринку поліграфічних послуг, ТОВ
«ТД БлагоДар» стикається з низкою проблем, що стримують динаміку
розвитку та знижують ефективність господарювання. До ключових факторів,
що потребують управлінського втручання, належать:
78

• Технологічна деградація основних засобів: високий ступінь фізичного
та морального зносу друкарського обладнання спричиняє нераціональне
використання виробничого ресурсу та обмежує можливість масштабування
випуску продукції.
• Диспропорції у структурі витрат: зафіксована тенденція до зростання
частки витрат на оплату праці та адміністративних видатків зумовлює
посилення тиску на рівень собівартості продукції, що суттєво обмежує
можливості цінового маневрування.
• Економічна недоцільність обслуговування застарілого парку
обладнання: значні обсяги інвестиційних ресурсів спрямовуються на
підтримання працездатності фізично зношених верстатів. Такі витрати не
забезпечують підвищення технічного рівня виробництва, а лише консервують
поточний стан низької продуктивності, що є критичним бар’єром для
інноваційного розвитку компанії.
Наведені проблеми підтверджують стратегічну необхідність переходу від
стратегії «підтримання» до стратегії «технічного переозброєння», що
дозволить оптимізувати операційні витрати та підвищити якісні показники
виробленої продукції. Для цього необхідно збільшити надходження за
рахунок залучення нових клієнтів.
Одним із пріоритетних векторів оптимізації господарської діяльності
торгового підприємства є інтеграція сучасних інтернет-технологій у процеси
просування та реалізації продукції (послуг). Глобальні трансформації
економічного середовища, зумовлені пандемією COVID-19,
продемонстрували критичну важливість адаптивності бізнес-моделей:
суб'єкти господарювання, які своєчасно здійснили перехід до дистанційного
обслуговування, не лише нівелювали ризики стагнації, а й здобули стійкі
конкурентні переваги, що були трансформовані у додатковий прибуток.
Для ТОВ «ТД БлагоДар» доцільною є розробка та впровадження
повнофункціонального інтернет-магазину, що дозволить охопити ширший
сегмент ринку. Орієнтовний обсяг інвестицій у створення веб-ресурсу та
79

реалізацію річної стратегії його просування становить 480 000 грн. Згідно з
результатами порівняльного аналізу діяльності конкурентів, що оперують у
сфері e-commerce, прогнозований період окупності вкладень варіюється в
межах від 10 до 18 місяців. Відтак, обраний стратегічний курс зорієнтований
на довгострокову перспективу, що забезпечить зміцнення ринкових позицій,
розширення каналів збуту та максимізацію фінансового результату.
Відповідно до експертних прогнозів, за умови мінімального приросту
обсягів продажів на 10%, очікуване зростання виручки становитиме близько 1
500 000 грн при супутніх витратах на реалізацію проекту на рівні 440 000 грн.
Таким чином, навіть при консервативному сценарії розвитку, підприємство
забезпечить приріст чистого доходу у сумі 1 000 000 грн.
Систематична та комплексна робота Товариства у сфері електронної
комерції створить фундамент для стабільного масштабування обсягів
продажів та трансформації інтернет-каналів у провідний драйвер розвитку
корпоративної збутової мережі.

80

ПЕРЕЛІК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
1. Апопій B. B. Організація торгівлі: підручник / В. В. Апопій, І. П. Міщук, В.
М. Ребицький. – 2–ге вид.,– К. : Центр навч. літ–ри, 2005. – 616 с.
2. Байбардіна Т. Н. Постачальницько–збутова діяльність: учеб. Посібник / Т.
Н. Байбардіна, І. А. Байбардін, І. І. Грищенко, Л. І. Старовойтова – Мн . : ЗАТ
Техноперспектива, 2010. – 318 с.
3. Балабанова Л. В. Управління збутовою політикою: навч. посіб. / – Л. В.
Балабанова., Ю. П. Митрохіна. – К.: Центр учбової літератури, 2011. – 240 с.
4. Балабанова Л. В. Стратегічне маркетингове управління збутом підприємств:
монографія / Л. В. Балабанова, Ю. П. Митрохіна. – Донецьк : ДонПУЕТ, 2009.
5. Белявцев М. І. Інфраструктура товарного ринку / М. І Белявцев, М. Л.
Белявцев, Л. В. Шестопалова. – К. : Центр навч. літ., 2005. – 416 с.
6. Бєлінський П. І. Менеджмент виробництва та операцій: підручник / П. І.
Бєлінський. – К. : Центр навчальної літератури, 2005. – 624 с.
7. Біловодська О. А. Маркетингова політика розподілу: навч. посіб. / О. А.
Біловодська – К. : Знання, 2011. – 496 с.
8. Біловодська О. А. Маркетинговий менеджмент: навч. посіб. / О. А.
Біловодська. – Київ : Знання, 2010. - 332 с.
9. Білоцерківець В. В. Міжнародна економіка: підручник / В. В. Білоцерківець,
О. О. Завгородня, А. О. Задоя, В. К. Лебедева, В. М. Тарасевич – К.: Центр
учбової літератури, 2012. – 416 с.
10. Геєць В. М. Пріоритети національного економічного розвитку в контексті
глобалізаційних викликів: монографія / В. М. Геєць, А. А. Мазаракі. – К.
: Київ. нац. торг.–екон. ун–т, 2008. – 388 с.
11. Годін О. М. Маркетинг: підручник / А. М. Годін. – 3–е изд. – М.: Дашков і
К, 2006. – 402 с.
12. Горбач Л. О. Міжнародні економічні відносини: підручник/ Л. О. Горбач,
О. А. Плотніков,. – К. : Кондор, 2005. – 262 с.
13. Гринів Б. В. Економічний аналіз торговельної діяльності: навч. посіб. / Б.
В. Гринів– К.: Центр учбової літератури, 2011. – 392 с.
81

14. Грішнова О. А. Економіка праці та соціально–трудові відносини:
підручник / О. А. Грішнова – К.: Знання, 2004. – 536 с.
15. Зарудна Н. Я. Відділ постачання: організаційні структури, основні
завдання та функції [Електронний ресурс]. – Режим доступу:
http://nauka.kushnir.mk.ua/?p=58893
16. Іванілов О. С. Економіка підприємства: підруч. для студ. вищ. навч. закл /
О. С. Іванілов – К.: Центр учбової літератури, 2009. – 728 с.
17. Івашкова Н. І. Управління маркетингом / Н. І. Івашкова.– М .: ФОРУМ
ИНФРА–М.– 2010. – 102 с.
18. Іляш О. І. Економіка праці та соціально–трудові відносини: навч. посіб. /
О. І. Іляш, С. С. Гринкевич. – К.: Знання, 2010. – 476 с.
19. Класифікація та порядок розрахунку основних показників оцінки
фінансового стану підприємства [Електронний ресурс] / Режим доступу:
http://www.studfiles.ru/preview/5084680/page:6.
20. Ковальська Л. Л. Управління потенціалом підприємств: конспект лекцій
для студентів спеціальності «Економіка підприємства» / Л. Л. Ковальська, К.
І. Оксенюк. – Луцьк: РВВ ЛНТУ, 2009. – 100 с.
21. Комплексний аналіз і оцінка фінансового становища організації за даними
фінансової звітності [Електронний ресурс] / Режим доступу:
http://ukrbukva.net/page,38,82838–Kompleksnyiy–analiz–i–ocenka–finansovogo
polozheniya–organizacii–po–dannym–finansovoiy–otchetnosti.html.
22. Кривешко О. В. Чинники формування конкурентоспроможності
підприємств та кластерів / О. В. Кривешко, П. В. Сідун / Вісник Національного
університету «Львівська політехніка». Менеджмент та підприємництво в
Україні:етапи становлення і проблеми розвитку. – 2011. – № 720. – С. 180–188.
23. Куц Л. Л. Капітал підприємства: формування та використання: опорний
конспект лекцій / Л. Л. Куц. – Тернопіль, ТНЕУ, 2012. – 114с.
24. Лігоненко Л. О. Економіка торговельного підприємства: методика
розв’язання практичних завдань навч. посіб. / Л. О. Лігоненко, І. В. Височин.
– К.: Київ. нац. торг.екон. ун–т, 2010. – 456 с.
82

25. Матковський C. O. Статистика: навчальний посібник / C. O. Матковський,
Л. І. Гальків, О. С. Гринькевич, О. З. Сорочак – Львів.: «Новий Світ», 2009. –
430 с.
26. Михайловська О. В. Операційний менеджмент : навч.–метод. посіб. для
самост. вивч. дисципліни: навч. посіб. для студ. ВНЗ / О. В. Михайловська. –
К. : Кондор, 2008. – 548 с.
27. Мороз О. В. Системні фактори ефективності логістичної концепції
постачання на підприємствах : монографія / О. В. Мороз, О. В. Музика ;
Вінницький національний технічний ун–т. – Вінниця : УНІВЕРСУМ–Вінниця,
2007. – 164 с.
28. Новак В. О. Організаційна поведінка: підручник / В. О. Новак, Т. Л.
Мостенська, О. В. Ільєнко. – К.: Кондор–Видавництво, 2013. – 498 с.
29. Передове управління Front Management.Cтатті з менеджменту. Тип
організації та її структура [Електронний ресурс] / Режим доступу:
http://www.frontmanagement.org/fomants–1598–1.html.
30. Пономаренко В. С. Логістичний менеджмент: підручник / В. С.
Пономаренко, К. М. Таньков, Т. І. Лепейко / За ред. проф. д–ра екон. наук В.
С. Пономаренка. – Х. : ВД «ІНЖЕК», 2010. – 440 с.
31. Пономаренко В. С. Стратегія розвитку підприємства в умовах кризи:
монографія./ В. С. Пономаренко – Х.: Видавничий Дім “Інжек”, 2007. – 328с.
32. Попович П. Я. Економічний аналіз діяльності суб’єктів господарювання:
підручник / П. Я. Попович. – 3–тє вид., пере–роб. і доп. – К.: Знання, 2008. –.
630 с.

ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets