Методи та інструменти HR- менеджменту в ІТ-компаніях (на  матеріалах ТОВ «Андерсенлаб», м.Черкаси)

Низенко, Владислав Юрійович
Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9782
Full metadata record
DC Field	Value	Language
dc.contributor.advisor	Пригодюк , Олена Миколаївна	-
dc.contributor.author	Низенко, Владислав Юрійович	-
dc.date.accessioned	2026-07-02T11:12:30Z	-
dc.date.available	2026-07-02T11:12:30Z	-
dc.date.issued	2026	-
dc.identifier.uri	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9782	-
dc.description.abstract	Предметом дослідження є сучасні методи, інструменти та підходи до управління людськими ресурсами в ІТ-компаніях. Об’єктом дослідження є система HR-менеджменту в діяльності підприємств ІТ-сфери на прикладі ТОВ «АндерсенЛаб», м. Черкаси. Метою кваліфікаційної роботи бакалавра є систематизація сучасних методів, стратегій та інструментів HR-менеджменту для визначення оптимального підходу до управління людськими ресурсами в ІТ-компаніях. Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити такі завдання: дослідити теоретичні основи HR-менеджменту та його роль у сучасних організаціях; проаналізувати сучасні підходи до адаптації персоналу; дослідити методи мотивації працівників у системі HR-менеджменту; визначити особливості управління змінами та інноваціями в ІТкомпаніях; здійснити аналіз HR-процесів у ТОВ «АндерсенЛаб»; розробити рекомендації щодо вдосконалення системи адаптації, мотивації та професійного розвитку персоналу. За результатами проведеного дослідження було: досліджено теоретичні основи HR-менеджменту та визначено його роль у діяльності сучасних ІТкомпаній; проаналізовано сучасні методи управління персоналом, зокрема процеси адаптації, мотивації та професійного розвитку працівників; проведено аналіз діяльності ТОВ «АндерсенЛаб» та досліджено особливості HR-процесів підприємства; виявлено основні проблеми системи адаптації персоналу та необхідність удосконалення HR-процесів компанії; визначено важливість використання сучасних методів мотивації персоналу для підвищення ефективності роботи працівників та зниження плинності кадрів; запропоновано удосконалення системи адаптації персоналу шляхом впровадження структурованої програми адаптації та системи наставництва; розроблено рекомендації щодо впровадження системи контролю за професійним розвитком працівників як засобу підвищення їх мотивації та ефективності праці; обґрунтовано доцільність використання сучасних HR-технологій та інноваційних підходів до управління персоналом в ІТ-компаніях.	uk_UA
dc.language.iso	uk	uk_UA
dc.subject	HR-менеджмент, управління персоналом, ІТ-компанія, мотивація працівників, розвиток персоналу	uk_UA
dc.title	Методи та інструменти HR- менеджменту в ІТ-компаніях (на матеріалах ТОВ «Андерсенлаб», м.Черкаси)	uk_UA
dc.type	Bachelor Thesis	uk_UA
Appears in Collections:	073 Менеджмент (Менеджмент)
Files in This Item:
File	Description	Size	Format
Низенко.pdf Restricted Access		2.77 MB	Adobe PDF	View/Open Request a copy
Show simple item record
Extracted text
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ 
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ 
Факультет економіки та управління 
Кафедра менеджменту та бізнес-адміністрування 
 
 
 
Допущено до захисту 
завідувач кафедри  
Олександр Білик 
____________________________________ 
«_____»________________________ 2026 р. 
 
 
 
 
КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА БАКАЛАВРА 
НА ТЕМУ: 
МЕТОДИ ТА ІНСТРУМЕНТИ HR-МЕНЕДЖМЕНТУ В ІТ-КОМПАНІЯХ 
(НА МАТЕРІАЛАХ ТОВ «АНДЕРСЕНЛАБ», М. ЧЕРКАСИ) 
 
Галузь знань: 07 Управління та адміністрування 
Спеціальність: 073 Менеджмент 
Освітня програма: Менеджмент 
Рівень вищої освіти: перший (бакалаврський) 
Форма здобуття освіти: денна 
Група ЗМ-222 
 
Виконавець роботи:                           
 «____»___________ 2026 р.       ________________         Владислав НИЗЕНКО 
                                                                                             (підпис)                                        (ім’я та ПРІЗВИЩЕ)                          
   
Керівник роботи: 
                              
 
 «____»___________ 2026 р.        ________________              Олена ПРИГОДЮК   
                                                                                                (підпис)                               (ім’я та ПРІЗВИЩЕ)   
 
 
 
 
 
 
 
Черкаси 2026 
 
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ 
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ  
КАФЕДРА  МЕНЕДЖМЕНТУ ТА БІЗНЕС-АДМІНІСТРУВАННЯ 
 
Галузь знань   «07 Управління та адміністрування»   
       (код, назва) 
Спеціальність     073 «Менеджмент»                         
(код, назва) 
Освітня програма   Менеджмент                        
ЗАТВЕРДЖУЮ: 
Завідувач кафедри  
____________  
«_____» __________2026___ р. 
ЗАВДАННЯ 
НА КВАЛІФІКАЦІЙНУ РОБОТУ БАКАЛАВРА 
 ЗДОБУВАЧУ ВИЩОЇ ОСВІТИ 
 
_________________ Низенку Владиславу Юрійовичу __________________ 
(прізвище, ім’я,  по батькові) 
1. Тема роботи МЕТОДИ ТА ІНСТРУМЕНТИ HR-МЕНЕДЖМЕНТУ В ІТ-
КОМПАНІЯХ (НА МАТЕРІАЛАХ ТОВ «АНДЕРСЕНЛАБ», М. ЧЕРКАСИ) 
керівник роботи к.е.н., доц. Пригодюк Олена Миколаївна,  
( прізвище, ім’я, по батькові, науковий ступінь, вчене звання) 
затверджені наказом від «17» 03 2026 року №62/03-03 
2. Вихідні дані до роботи ТОВ «АНДЕРСЕНЛАБ» за 2023-2025 рр.; періодичні 
видання та друковані літературні джерела 
3. Зміст кваліфікаційної роботи (перелік питань, які потрібно розробити) 
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТЧНІ АСПЕКТИ ТА ОСНОВНІ МЕТОДИ HR-
МЕНЕДЖЕМЕНТУ РОЗДІЛ 2 ДОСЛІДЖЕННЯ РОЛІ ТА ЕФЕКТИВНОСТІ 
ДІЯЛЬНОСТІ HR-МЕНЕДЖМЕНТУ В IT КОМПАНІЯХ НА ПРИКЛАДІ ТОВ 
«АНДЕРСЕНЛАБ» РОЗДІЛ 3 ОПТИМІЗАЦІЯ ТА УДОСКОНАЛЕННЯ HR-
ПРОЦЕСІВ НА ПІДПРИЄМСТВІ ТОВ «АНДЕРСЕНЛАБ» 
4. Консультанти розділів кваліфікаційної роботи бакалавра 
Прізвище, ініціали та посада Підпис, дата 
Розділ 
керівника завдання видав завдання прийняв 
1 К.е.н., доцент. Пригодюк О.М.   
2 К.е.н., доцент. Пригодюк О.М.   
3 К.е.н., доцент. Пригодюк О.М.   
 
5. Дата видачі 
завдання___________23.02.2026___________________________________ 
 
 
 
 
 
 
 
КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН 
 
Строк 
№ Назва етапів підготовки 
виконання Примітка  
з/п кваліфікаційної роботи бакалавра 
етапів роботи 
Вибір напряму дослідження. Складання попереднього 
1 23.02.2026  
плану випускної роботи. 
Опрацювання літературних джерел. Підготовка та 
2 02.03.2026  
групування матеріалів. 
3 Затвердження плану. Підготовка теоретичного розділу. 05.03.2026  
Доопрацювання теоретичного розділу. Аналіз даних, 
4 9.04.2026  
необхідних для написання аналітичного розділу. 
5 Підготовка аналітичного розділу. 30.04.2026  
6 Доопрацювання аналітичного розділу. 5.05.2026  
7 Підготовка та написання розрахункового розділу 18.05.2026  
роботи. 
8 Розрахунок пропозицій. 20.05.2026  
9 Доопрацювання розрахункового розділу. 25.05.2026  
10 Підготовка висновків по роботі. 27.05.2026  
11 Оформлення випускної роботи. 1.06.2026  
12 Подання завершеної роботи на кафедру 4.06.2026  
 
 
 
 
Здобувач вищої освіти       ______      Владислав НИЗЕНКО   
                                               ( підпис )                      (ім’я та ПРІЗВИЩЕ) 
Керівник роботи                _______          Олена ПРИГОДЮК              
                                                                          ( підпис )                     (ім’я та ПРІЗВИЩЕ) 
 
 
  
 
АНОТАЦІЯ 
Кваліфікаційна робота бакалавра містить 87 сторінок, 14 таблиць, 20 
рисунків, список використаних джерел з 62 найменувань, 2 додатки. 
 
МЕТОДИ ТА ІНСТРУМЕНТИ HR-МЕНЕДЖМЕНТУ В ІТ-КОМПАНІЯХ 
(НА МАТЕРІАЛАХ ТОВ «АНДЕРСЕНЛАБ», М. ЧЕРКАСИ)» 
Предметом дослідження є сучасні методи, інструменти та підходи до 
управління людськими ресурсами в ІТ-компаніях. 
Об’єктом дослідження є система HR-менеджменту в діяльності 
підприємств ІТ-сфери на прикладі ТОВ «АндерсенЛаб», м. Черкаси. 
Метою кваліфікаційної роботи бакалавра є систематизація сучасних 
методів, стратегій та інструментів HR-менеджменту для визначення 
оптимального підходу до управління людськими ресурсами в ІТ-компаніях. 
Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити такі завдання: 
дослідити теоретичні основи HR-менеджменту та його роль у сучасних 
організаціях; 
проаналізувати сучасні підходи до адаптації персоналу; 
дослідити методи мотивації працівників у системі HR-менеджменту; 
визначити особливості управління змінами та інноваціями в ІТ-
компаніях; 
здійснити аналіз HR-процесів у ТОВ «АндерсенЛаб»; 
розробити рекомендації щодо вдосконалення системи адаптації, мотивації 
та професійного розвитку персоналу. 
За результатами проведеного дослідження було: досліджено теоретичні 
основи HR-менеджменту та визначено його роль у діяльності сучасних ІТ-
компаній; проаналізовано сучасні методи управління персоналом, зокрема 
процеси адаптації, мотивації та професійного розвитку працівників; проведено 
аналіз діяльності ТОВ «АндерсенЛаб» та досліджено особливості HR-процесів 
підприємства; виявлено основні проблеми системи адаптації персоналу та 
необхідність удосконалення HR-процесів компанії; визначено важливість 
використання сучасних методів мотивації персоналу для підвищення 
ефективності роботи працівників та зниження плинності кадрів; запропоновано 
удосконалення системи адаптації персоналу шляхом впровадження 
структурованої програми адаптації та системи наставництва; розроблено 
рекомендації щодо впровадження системи контролю за професійним розвитком 
працівників як засобу підвищення їх мотивації та ефективності праці; 
обґрунтовано доцільність використання сучасних HR-технологій та 
інноваційних підходів до управління персоналом в ІТ-компаніях. 
 
Ключові слова: HR-менеджмент, управління персоналом, ІТ-компанія, 
мотивація працівників, розвиток персоналу. 
 
Рік захисту кваліфікаційної роботи бакалавра: 2026 р. 
Підпис здобувача вищої освіти ____________________ 
Дата ___________________________________________ 
 
 
ABSTRACT 
The bachelor's qualification work contains 86 pages, 14 tables, 20 figures, a list 
of used sources with 62 titles, 2 appendices. 
 
METHODS AND TOOLS OF HR MANAGEMENT IN IT COMPANIES 
(BASED ON MATERIALS OF ANDERSENLAB LLC, CHERKASY)" 
The subject of the study is modern methods, tools and approaches to human 
resources management in IT companies. 
The object of the study is the HR management system in the activities of IT 
enterprises using the example of AndersenLab LLC, Cherkasy. 
The purpose of the bachelor's qualification work is to systematize modern 
methods, strategies and tools of HR management to determine the optimal approach 
to human resources management in IT companies. 
To achieve the goal, it is necessary to solve the following tasks: 
to study the theoretical foundations of HR management and its role in modern 
organizations; 
to analyze modern approaches to personnel adaptation; 
to study methods of employee motivation in the HR management system; 
to determine the features of change and innovation management in IT 
companies; 
to analyze HR processes in AndersenLab LLC; 
to develop recommendations for improving the system of adaptation, 
motivation and professional development of personnel. 
According to the results of the study: the theoretical foundations of HR 
management were studied and its role in the activities of modern IT companies was 
determined; modern methods of personnel management were analyzed, in particular, 
the processes of adaptation, motivation and professional development of employees; 
the activities of AndersenLab LLC were analyzed and the features of the enterprise's 
HR processes were studied; the main problems of the personnel adaptation system 
and the need to improve the company's HR processes were identified; the importance 
of using modern methods of personnel motivation to increase employee efficiency 
and reduce staff turnover was determined; proposed to improve the personnel 
adaptation system by implementing a structured adaptation program and a mentoring 
system; developed recommendations for implementing a system of monitoring the 
professional development of employees as a means of increasing their motivation and 
work efficiency; substantiated the feasibility of using modern HR technologies and 
innovative approaches to personnel management in IT companies. 
 
Keywords: HR management, personnel management, IT company, employee 
motivation, personnel development. 
 
Year of defense of the bachelor's qualification work: 2026 
Signature of the higher education applicant ____________________ 
Date ___________________________________________ 
 
 
 6 
ЗМІСТ 
ВСТУП 7 
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТЧНІ АСПЕКТИ ТА ОСНОВНІ МЕТОДИ HR- 11 
МЕНЕДЖЕМЕНТУ 
1.1 Основи управління персоналом: роль та значення HR- 11 
менеджменту 
1.2 Оптимізація процесу адаптації персоналу: теорія, практика, 19 
перспективи 
1.3 Сучасні тенденції системи мотивації в контексті HR- 20 
менеджменту 
1.4 Управління змінами та інноваціями в HR-менеджменті ІТ- 32 
компаній 
РОЗДІЛ 2 ДОСЛІДЖЕННЯ РОЛІ ТА ЕФЕКТИВНОСТІ 36 
ДІЯЛЬНОСТІ HR-МЕНЕДЖМЕНТУ В IT КОМПАНІЯХ НА 
ПРИКЛАДІ ТОВ «АНДЕРСЕНЛАБ» 
2.1 Оцінка ефективності діяльності підприємства: загальна 36 
характеристика та аналіз рентабельності 
2.2 Аналіз структури персоналу  та системи адаптації працівників 45 
підприємства в контексті класифікації X, Y, Z 
2.3 Аналіз внутрішніх і зовнішніх факторів діяльності HR- 62 
менеджера на підприємстві ТОВ «Андерсенлаб» 
РОЗДІЛ 3 ОПТИМІЗАЦІЯ ТА УДОСКОНАЛЕННЯ HR-ПРОЦЕСІВ 68 
НА ПІДПРИЄМСТВІ ТОВ «АНДЕРСЕНЛАБ» 
3.1 Інноваційні підходи до модернізації системи адаптації персоналу 68 
3.2 Розробка імплементації системи контролю за особистим 76 
професійним розвитком як засобу підвищення мотивації 
співробітників 
ВИСНОВКИ 86 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 88 
Додатки 95 
 7 
ВСТУП 
 
У сучасних умовах глобалізації, цифровізації економіки та стрімкого 
розвитку інформаційних технологій людський капітал стає одним із ключових 
факторів забезпечення конкурентоспроможності підприємства. Особливо 
актуальним це питання є для ІТ-компаній, діяльність яких безпосередньо 
залежить від професійних компетентностей, творчого потенціалу та мотивації 
працівників. Саме тому HR-менеджмент сьогодні розглядається не лише як 
функція кадрового забезпечення, а як стратегічний напрям управління 
організацією, спрямований на формування, розвиток і ефективне використання 
людських ресурсів. 
Сучасні ІТ-компанії функціонують у динамічному середовищі, що 
характеризується високою конкуренцією за кваліфікованих фахівців, швидкою 
зміною технологій, необхідністю постійного професійного розвитку персоналу 
та адаптації до інновацій. За таких умов особливого значення набувають 
ефективні методи та інструменти HR-менеджменту, які забезпечують 
формування сприятливого соціально-психологічного клімату, підвищення 
мотивації працівників, розвиток корпоративної культури та утримання 
висококваліфікованих кадрів. 
Теоретичні та практичні аспекти управління людськими ресурсами 
досліджували багато зарубіжних і вітчизняних науковців. Значний внесок у 
розвиток концепції стратегічного HR-менеджменту зробив Дейв Ульріх [58], 
який обґрунтував роль HR-служби як стратегічного партнера бізнесу та 
визначив ключові функції сучасного HR-менеджера. У своїх працях науковець 
доводив, що ефективне управління персоналом є одним із головних чинників 
підвищення результативності діяльності організації та забезпечення її 
конкурентних переваг. 
Проблематику управління талантами, професійного розвитку працівників 
та особливостей сучасного ринку праці досліджував Пітер Каппеллі [59]. У 
своїх роботах він акцентував увагу на необхідності створення ефективних 
 8 
механізмів залучення, адаптації та утримання персоналу, особливо в умовах 
нестабільності ринку праці та високої конкуренції за кваліфікованих 
спеціалістів. 
Вагомий внесок у дослідження ефективності HR-практик зробив Браян 
Беккер [60], який розглядав взаємозв’язок між кадровими стратегіями та 
фінансовими результатами діяльності підприємства. Науковець розробив 
підходи до оцінювання ефективності HR-менеджменту через систему 
показників результативності та HR-аналітики. 
Важливе значення для розвитку сучасної теорії управління персоналом 
мають праці Майкла Армстронга, який досліджував HR-менеджмент як цілісну 
систему управління людським капіталом, а також Гарі Десслера [61], котрий 
розглядав практичні аспекти підбору, адаптації, мотивації та оцінювання 
персоналу в організаціях. 
Серед українських науковців значний внесок у розвиток теорії та 
практики управління персоналом зробили О. А. Грішнова [54], А. М. Колот 
[55], Л. І. Балабанова [56], Г. В. Щокін [57], В. М. Данюк, С. В. Мочерний та 
інші. У своїх працях вони досліджували проблеми розвитку людського 
капіталу, мотивації праці, формування кадрової політики, управління трудовим 
потенціалом та підвищення ефективності діяльності персоналу. 
Так, О. А. Грішнова приділяла значну увагу питанням розвитку 
людського капіталу, продуктивності праці та формування сучасної системи 
мотивації працівників [54]. А. М. Колот досліджував соціально-трудові 
відносини, мотиваційні механізми та проблеми розвитку персоналу в умовах 
трансформації економіки [55]. Л. І. Балабанова вивчала питання кадрового 
менеджменту, організації роботи персоналу та управління трудовими 
ресурсами підприємства [56]. Праці Г. В. Щокіна присвячені проблемам 
кадрової політики, психології управління та формування ефективної системи 
управління персоналом [57]. 
Незважаючи на значну кількість наукових досліджень у сфері HR-
менеджменту, питання використання сучасних HR-інструментів в ІТ-компаніях 
 9 
залишаються актуальними та потребують подальшого дослідження. Особливої 
уваги потребують проблеми адаптації персоналу, формування системи 
мотивації, розвитку корпоративної культури, професійного розвитку 
працівників та впровадження інноваційних HR-технологій. 
Актуальність теми кваліфікаційної роботи зумовлена необхідністю 
вдосконалення системи HR-менеджменту в ІТ-компаніях з урахуванням 
сучасних викликів ринку праці, розвитку цифрових технологій та підвищення 
вимог до професійних компетентностей працівників. 
Метою кваліфікаційної роботи бакалавра є систематизація сучасних 
методів, стратегій та інструментів HR-менеджменту для визначення 
оптимального підходу до управління людськими ресурсами в ІТ-компаніях. 
Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити такі завдання: 
дослідити теоретичні основи HR-менеджменту та його роль у сучасних 
організаціях; 
проаналізувати сучасні підходи до адаптації персоналу; 
дослідити методи мотивації працівників у системі HR-менеджменту; 
визначити особливості управління змінами та інноваціями в ІТ-
компаніях; 
здійснити аналіз HR-процесів у ТОВ «АндерсенЛаб»; 
розробити рекомендації щодо вдосконалення системи адаптації, мотивації 
та професійного розвитку персоналу. 
Об’єктом дослідження є система HR-менеджменту в діяльності 
підприємств ІТ-сфери на прикладі ТОВ «АндерсенЛаб», м. Черкаси. 
Предметом дослідження є сучасні методи, інструменти та підходи до 
управління людськими ресурсами в ІТ-компаніях. 
Практичне значення отриманих результатів полягає у можливості 
використання запропонованих рекомендацій для вдосконалення системи HR-
менеджменту, підвищення ефективності адаптації персоналу, посилення 
мотивації працівників та забезпечення професійного розвитку співробітників 
ІТ-компанії. 
 10 
Апробація результатів дослідження. Основні результати дослідження 
були представлені на X Всеукраїнській науково-практичній конференції 
«Сучасні теорія і практика менеджменту та бізнес-адміністрування» у доповіді 
на тему: «Синергетичний ефект взаємодії маркетингового та HR-менеджменту 
в розвитку підприємства». 
 
  
  
 11 
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТЧНІ АСПЕКТИ ТА ОСНОВНІ МЕТОДИ HR-
МЕНЕДЖЕМЕНТУ  
 
1.1 Основи управління персоналом: роль та значення HR-менеджменту 
 
В умовах розвитку сучасного бізнесу управління підприємством включає 
управління всіма його основними елементами: виробництвом, фінансами, 
персоналом і якістю продукції чи послуг. Управління бізнесом – це складний 
процес, який передбачає координацію діяльності різних систем, які потребують 
зв’язку та регулювання. Діяльність будь-якої організації багато в чому 
визначається рівнем розвитку її персоналу. Враховуючи це, зростає важливість 
управління людськими ресурсами порівняно з іншими процесами управління. 
Питання управління персоналом все частіше постає перед керівниками 
підприємств, оскільки ефективність управління персоналом безпосередньо 
залежить від продуктивності праці та корпоративних показників діяльності 
підприємства. 
Поняття «HR-менеджмент» (від англійського слова «human resources»  
людські ресурси) означає один із напрямів управління підприємством, що 
забезпечує участь працівників необхідної кваліфікації в організації, управлінні 
діяльністю та майбутнім потенціал організації [8]. 
Персонал (від латинського слова «persona»  особистість)  це сукупність 
усіх працівників підприємства як постійних, так і тимчасових, як 
продуктивних, так і управлінських, що виконують функції та завдання, 
покладені на користувача дорученої праці. 
Основним завданням HR-менеджменту є забезпечення максимально 
ефективного використання навичок і знань персоналу відповідно до 
стратегічних цілей бізнесу. Управління персоналом має організовувати 
економічні та соціальні заходи, спрямовані на створення умов для нормального 
функціонування та розвитку трудового потенціалу на рівні підприємства. 
 12 
Отже, основною аудиторією управління персоналом є співробітники 
конкретної компанії. Основні напрямки управління людськими ресурсами 
припускають наявність у менеджерів достатнього рівня компетенції, в тому 
числі професійної, методологічної (здатність системно мислити), соціальної 
(уміння працювати в команді) і часу (уміння правильно використовувати час) 
[38, с.10]. 
До основних методів управління персоналом належать:  
– Економічні методи в управлінні персоналом. Прийоми і засоби 
впливу на працівників шляхом конкретних порівнянь витрат і результатів праці, 
в тому числі матеріального стимулювання і дестимулювання, заробітної плати, 
витрат, прибутку, відпускних цін;  
– Організаційно-розпорядчі методи в управлінні персоналом. Методи, 
які безпосередньо впливають на персонал, мають директивний і обов’язковий 
характер;  
– Психосоціальні підходи в управлінні людськими ресурсами. 
Мотивація, моральні стимули, психосоціальне планування тощо. 
Функції управління персоналом поділяються на 2 основні групи:  
Загальні, виконуються всіма членами колективу та керівниками 
незалежно від займаної посади. Вони передбачають організацію, планування, 
контроль і мотивацію. До них належать: 
– Організація. Функції організації включають структурування 
робочих процесів, визначення ролей і обов’язків співробітників, а також 
забезпечення ефективного спілкування між ними. Усі члени команди та 
менеджери мають сприяти створенню продуктивного робочого середовища, де 
кожен працівник знає свої обов’язки та відповідальність.  
– Планування. Ця функція є важливим елементом загальної функції 
управління персоналом. Це включає прогнозування потреб у персоналі та 
розробку кадрових планів і стратегій для досягнення короткострокових і 
довгострокових цілей компанії. Усі рівні управління повинні брати участь у 
процесі планування, щоб забезпечити узгодженість дій і ресурсів. 
 13 
– Контроль. Функція контролінгу передбачає контроль за виконанням 
завдань і оцінку результатів роботи співробітників. Це включає регулярні 
перевірки продуктивності, оцінку ефективності та забезпечення дотримання 
стандартів якості. Для підтримки високого рівня професіоналізму до процесу 
контролю залучені всі керівники та члени команди. 
– Мотивація. Функція мотивації спрямована на підвищення рівня 
відданості та задоволеності працівників. Це включає розробку та впровадження 
систем винагороди, заохочення професійного розвитку та підтримку позитивної 
культури праці. Усі члени команди та менеджери повинні активно працювати 
над мотивацією своїх колег [9]. 
Специфічні, що визначається розподілом праці за функціями між 
структурними частинами та виконавцями. До них належать:  
– Наймання та відбір. Ця функція передбачає пошук, залучення та 
відбір кваліфікованих кандидатів для заміщення відкритих посад у компанії. 
Служби підбору персоналу спеціалізуються на проведенні співбесід, оцінці 
навичок і прийнятті рішень про наймання. 
– Навчання та розвиток. Функції навчання та розвитку спрямовані на 
підвищення кваліфікації співробітників та розвиток кар’єри. Це включає 
розробку навчальних програм, організацію тренінгів і семінарів, а також оцінку 
ефективності навчання. 
– Управління компенсаціями та пільгами. Спеціальна функція, яка 
включає розробку систем винагороди, бонусів та інших форм фінансового 
заохочення. Фахівці, відповідальні за цю функцію, проводять аналіз ринку 
праці, забезпечують конкурентоспроможні плани оплати праці та керують 
виплатами працівникам. 
– Управління трудовими відносинами. Ця функція включає 
підтримку позитивних стосунків між працівниками та керівництвом, вирішення 
конфліктів і дотримання трудового законодавства. Спеціалізовані відділи 
беруть участь у розробці політики та процедур, що регулюють трудові 
відносини та консультують працівників з питань трудових прав та обов’язків. 
 14 
– Забезпечення безпеки та гігієни праці. Функції щодо створення 
безпечних умов праці, попередження професійних захворювань та нещасних 
випадків на виробництві. Фахівці несуть відповідальність за розробку та 
реалізацію програм з охорони праці, навчання з техніки безпеки та контроль за 
дотриманням нормативних вимог.  
Серед основних цілей – підвищення конкурентоспроможності, 
забезпечення соціальної ефективності роботи групи, підвищення 
продуктивності праці та досягнення максимального прибутку. 
Управління людськими ресурсами організації ґрунтується на формальних 
і неформальних стосунках між керівником та працівниками, які підкреслюють 
психологічні якості керівників. Однією з таких якостей є харизма – здатність 
залучати людей, викликаючи позитивні емоції. Основними якостями менеджера 
є чесність, порядність, відповідальність, справедливість, доброта та повага. 
Також важливі емпатія, толерантність, рішучість і здатність відокремлювати 
факти від думок. Необхідні знання психології людини, особистісних та 
індивідуальних особливостей працівників і методів впливу на них [10]. 
Сучасному менеджеру потрібна ефективна мотивація та стимулювання 
персоналу, якісна децентралізація, а також креативне, стратегічне та критичне 
мислення співробітників, у тому числі психосоціальні аспекти управління 
персоналом. Ці аспекти вимагають нових інструментів для використання 
потенціалу кожного працівника. Ефективні психологічні методи в управлінні 
персоналом і грамотна мотивація є запорукою успішного розвитку і 
використання потенціалу співробітників [43]. 
Структура будь-якої особистості характеризується загальними якостями 
(інтелектом, увагою тощо), специфічними властивостями (здатністю до певного 
виду діяльності), здібностями (уміннями, кваліфікацією тощо), спрямованістю 
(орієнтація на досягнення цілей), характером особистості та біологічними 
особливостями (темперамент). Детального розгляду заслуговують психологічні 
властивості особистості. Дослідники виділяють здібності, пов’язані з певною 
сферою чи видом діяльності, які поділяються на два тиди: інтерсоціальні і 
 15 
конструктивні. Інтерсоціальний тип спрямований на організацію взаємодії між 
людьми і підходить для роботи, пов’язаної з рекламою, маркетингом і 
комунікаціями. Конструктивний тип спрямований на створення конкретних 
об’єктів у різних сферах діяльності, таких як інженерія чи природа, і не вимагає 
глибокого контакту з іншими людьми. Іншою важливою психологічною 
характеристикою є спрямованість, яка визначає поведінку людини незалежно 
від ситуації, її мотивів і цілей. Спрямованість особистості визначається за 
допомогою тестів, які допомагають зрозуміти правильний підхід до 
співробітників і полегшують роботу менеджера [11]. Розрізняють три типи 
орієнтацій особистості: на себе, на завдання та на взаємодію що наведено в 
таблиці 1.1. 
Таблиця 1.1  Типи орієнтацій особистості 
Типи орієнтацій Характеристика 
особистості 
Орієнтація на Людина прагне до співпраці з колегами, підтримує добрі 
взаємодію/спілкування стосунки та разом вирішує конкретні завдання. 
Орієнтація Людина зосереджена на досягненні цілей, таких як успішне 
особистості на вирішення завдань, досягнення відчутних результатів, 
завдання опанування новими знаннями та навичками, демонстрація розуму 
тощо. 
Орієнтація на себе Людина зосереджена на вирішенні власних проблем, прагне до 
/особиста орієнтація особистого щастя і престижу, іноді за рахунок інших. 
Джерело: створено автором на основі [6] 
 
Типи особистості мають значний вплив на поведінку працівників і 
продуктивність у робочому середовищі. Виявлення та розуміння цих типів 
дозволяє керівникам краще керувати командами, знаходити індивідуальні 
підходи до кожного співробітника та підвищувати ефективність роботи. У 
таблиці 1.2 представлені основні типи характерів, їх відмінні риси та вплив на 
професійну діяльність, що допоможе організувати більш гармонійну та 
ефективну робочу атмосферу. 
 
 
 
 
 16 
Таблиця 1.2  Типи характеру особистості 
Типи характеру Характеристика 
Гіперактивний Комунікабельні, ініціативні, динамічні, легко ставляться до 
труднощів і невдач. Однак вони мають поверхневий характер, їм 
важко зосередитися і виконувати рутинні, монотонні завдання. Ці 
люди краще виконують функції організації, якщо немає 
конфліктних ситуацій. 
Аутистичний Замкнуті, некомунікабельні, неконтактні, тримаються осторонь. Їм 
притаманна суха офіційна манера поведінки. Загалом вони чудові 
дослідники та експерти. 
Лабільноциклоїдний У них непостійний настрій, рівень активності та працездатності. 
Вони часто створюють конфлікти через дрібниці. Таким 
представникам підійдуть такі посади, як програміст, архіваріус або 
бібліотекар. 
Демонстративний Прагнуть до успіху будь якою ціною. Вони вміють 
пристосовуватися до інших та маніпулювати ними. За такими 
людьми необхідно постійно спостерігати. 
Застрягаючий Егоїсти, нетерплячі до критики, вперті, довго тримають образу. До 
них слід ставитися толерантно, оскільки вони чесні та відкриті. 
Психоостентичні Сумлінні та пунктуальні, мають компетентні знання та розумний 
підхід, проте не рішучі.  
Конформний Досягають успіху завдяки підтримці оточуючих, тому що вони 
несамостійні, зручні і повільні в складних ситуаціях. 
Нестійкий Ці люди мають природну схильність до ніжного спілкування, що 
допомагає їм завойовувати симпатії оточуючих. Тому для них 
найбільше підійде та робота, яка передбачає спілкування та 
можливість змінювати форми діяльності, але має бути ретельно 
контрольованою. 
Джерело: створено автором на основі [7] 
 
Очевидно, що люди мають різні реакції, потреби та поведінку. Тому 
ефективним менеджерам важливо добре розуміти своїх співробітників. Кожен 
працівник впливає на колектив і є частиною суспільства, а це впливає на його 
професійну діяльність. Щоб розкрити потенціал співробітника, необхідно 
зрозуміти психологію керівника. Це наука, яка вивчає роль людського фактору 
в управлінні, оптимальний розподіл ролей у групах, лідерські здібності, 
процеси взаємодії та психологічні аспекти у прийнятті управлінських рішень. 
Соціальна психологія, як частина експериментальної традиції, досягла 
значних успіхів у вивченні міжособистісних стосунків, засобів спілкування та 
структур малих груп. Сучасна соціальна психологія вивчає спілкування та 
взаємодію індивідів, враховуючи суспільні та міжособистісні відносини, 
характеристики малих і великих соціальних груп, питання лідерства та 
 17 
лідерства особистості, прийняття колективних рішень, а також психосоціальні 
аспекти управління та спілкування. Усе це є важливими елементами для 
вдосконалення систем управління соціальними процесами та становить основну 
частину організаційної теорії. 
Стабільність чи нестійкість поведінки людини може багато сказати про її 
особистість. Моделі поведінки та спрямованість визначають темперамент 
людини, який є сукупністю її психічних особливостей. Темперамент впливає на 
особистість працівника, його стосунки з іншими та стиль роботи. В таблиці 1.3 
продемонстровано типи темпераменту та їх характеристику.  
 
Таблиця 1.3  Типи темпераменту особистості 
Тип темпераменту Характеристика 
Сангвінічний Сангвініки активні, ініціативні та сповнені енергії. Вони можуть 
виконувати розумову роботу в поєднанні з помірними фізичними 
навантаженнями, спілкуванням і взаємодією з іншими. Завдяки 
високій працездатності вони легко пристосовуються до різних видів 
діяльності, встановлюють контакти з різними людьми і швидко 
приймають рішення, але можуть бути дещо непослідовними і 
недостатньо чутливими до зовнішніх змін. 
Флегматичний Флегматики серйозні, спокійні, виконавчі і терплячі. Мають високу 
працездатність, але важко перемикаються з одного виду діяльності на 
інший, тому в стабільних ситуаціях працюють ефективно і 
почуваються впевнено. Вони чудові виконавці за умови необмеженого 
часу. Представники цього типу потребують постійного руху, фізичної 
праці, яскравих вражень, здатних їх схвилювати. 
Холеричний Холерики  творчі, емоційні і нетерплячі люди, вони не витрачають 
багато часу на обдумування рішень і ґрунтовний підхід до проблем. 
Вони швидко орієнтуються в незнайомих ситуаціях і легко 
переключаються з одного виду діяльності на інший, часто не доводять 
розпочату справу до кінця і часто дратуються одноманітністю роботи. 
Неврівноваженість створює труднощі у стосунках з оточуючими. 
Меланхолічний Меланхоліки замкнуті, малокомунікабельні, обмежені в енергії, їх 
настрій залежить від ситуації. У ситуаціях із жорстким регламентом і 
монотонною особистою роботою вони можуть показувати високу 
продуктивність, оскільки дуже чутливі до навколишнього 
середовища. 
Джерело: створено автором на основі [1, c. 36] 
Темперамент визначає особливості поведінки людини та впливає на її 
взаємодію з іншими та на її ефективність у різних ситуаціях. Сангвініки  
активні й товариські, флегматики  стійкі й виконавчі, холерики  активні й 
 18 
творчі, а меланхоліки  чутливі й ефективно працюють у керованих умовах. 
Розуміння темпераментів співробітників дозволяє більш ефективно 
організувати робочі процеси та забезпечити гармонійні стосунки в 
колективі.Приблизно половина людей володіє одним типом характеру, а інша 
половина – змішаним. 
В основі класифікації методів управління персоналом лежать закони 
соціальної психології. Психологія вивчає людську поведінку, зміни в людських 
діях і методи визначення умов, які впливають на людину. Соціологія розширює 
індивідуальне розуміння, об’єднуючи багатьох людей в єдиний колектив. 
Психосоціальний метод в управлінні персоналом – це метод впливу, 
заснований на використанні психосоціальних факторів. Ці фактори включають:  
– Формування робочої групи;  
– Встановлення соціальних норм поведінки;  
– Застосування системи соціальних регуляцій; 
– Соціальне стимулювання; 
– Реагування на соціальні потреби; 
– Створення та підтримка сприятливого психосоціального 
середовища.   
Ці методи дуже тісно інтегровані з іншими людськими ресурсами методи 
управління, включаючи моральні стимули, соціальне планування, переконання, 
навіювання та особисте дзеркало [12].  
Основна мета соціально-психологічних методів в управлінні людськими 
ресурсами полягає у вивченні та застосуванні закономірностей психічної 
діяльності людини з метою оптимізації психологічних явищ і процесів на благо 
суспільства та особистості. Варто відзначити розрізнення соціального та 
психологічного підходів. Соціальний підхід спрямований на контроль стосунків 
у групах і між ними, тоді як психологічний підхід зосереджується на 
індивідуальній поведінці та міжособистісних стосунках у групі. 
Поняття «людський фактор» відображає сукупність умінь, якостей і 
властивостей індивіда, які можуть позитивно чи негативно впливати на різні 
 19 
виробничі процеси. Побудова стратегії компанії у сфері інформаційних 
технологій повинна враховувати особливості людського фактору. Проте в 
управлінській практиці увага приділяється в основному фінансам, виробництву 
або продажам продукції без належного вдосконалення управління людськими 
ресурсами для забезпечення ефективності роботи організації. 
 
1.2 Оптимізація процесу адаптації персоналу: теорія, практика, перспективи 
 
Коли людина починає працювати в організації, вона буде брати участь у 
системі внутрішньо-організаційних відносин, обіймаючи одночасно багато 
посад. Кожна з цих посад має власні вимоги, стандарти та кодекси поведінки, 
які визначають соціальну роль працівника, колеги, підлеглого, менеджера чи 
члена організації. Кожна названа посада вимагає відповідної поведінки. 
Працевлаштовуючись, людина має певні цілі, потреби та стандарти поведінки, 
відповідно до яких висуває вимоги до організації, умов праці та мотивації. 
У зв’язку з цим необхідно організувати процес адаптації. 
Адаптація – це процес звикання підлеглих до умов зовнішнього та 
внутрішнього середовища [13]. Термін «адаптація» широко використовується в 
багатьох наукових галузях. У соціології й психології розрізняють соціальну та 
виробничу адаптацію. Хоча ці два типи адаптації певною мірою перетинаються, 
кожен має свою сферу: соціальна діяльність не обмежується виробництвом, а 
промислова адаптація включає технічні, біологічні аспекти та суспільство. З 
точки зору управління персоналом, налагодження виробництва має велике 
значення, оскільки воно створює основу для вирішення таких завдань, як 
формування необхідного рівня продуктивності і якості праці в короткі терміни.  
Багато причин можуть призвести до зміни умов праці: переїзд на нове 
робоче місце, зміна відділу або посади, прийняття нових методів організації 
праці, нових систем винагороди та застосування нових технологій Залежно від 
кожної з цих змін необхідна адаптивна реакція людини. Адаптація – це процес 
взаємопристосування працівників та умов праці в організації, заснований на 
 20 
поступовому оволодінні новими професійними, соціальними та 
організаційними аспектами праці. 
Успішна адаптація працівника до роботи та організації в цілому залежить 
від того, як працівник швидко розпізнає та приймає нові норми та цінності 
групи, а також знаходить своє місце та роль у команді. Існує два основних 
напрямки адаптації:  
Первинний, що зосереджений на адаптації молодих працівників без 
досвіду роботи, таких як випускники середньої школи та університети. 
Вторинний, а саме орієнтація, що зосереджена на адаптації працівника 
під час переходу на нове робоче місце, посаду чи об’єкт. В умовах сучасного 
ринку праці все більшого значення набуває вторинна адаптація [14].  
Промислову адаптацію, яка є складним явищем, можна розглядати з 
різних точок зору, включаючи фізіологічні, кар’єрні, психосоціальні, 
економічні та  організаційні аспекти. Кожен із цих аспектів має свої 
особливості, цілі та критерії ефективності, що продемонстровано в таблиці 1.4. 
 
Таблиця 1.4  Види промислової адаптації 
Вид адаптації Характеристика 
Фізіологічна Пристосування до нових фізичних умов праці 
Кар’єрна Адаптація до нових професійних вимог роботи та розвиток 
кар’єри 
Психосоціальна Передбачає адаптацію до нових психологічних і соціальних 
аспектів робочого середовища 
Економічна Включає адаптацію до нових рівнів доходу та засобів їх 
досягнення 
Організаційно- Включає адаптацію до нових ситуацій зайнятості, нових систем 
адміністративна управління та нових організаційних структур компанії 
Джерело: створено автором на основі [4] 
 
Під фізіологічною адаптацією розуміється пристосування людини до 
нових фізичних і психологічних навантажень, а також нових умов праці. Це 
стосується умов праці, що включає багато різних елементів виробничого 
середовища, які мають великий вплив на здоров’я, настрій і працездатність 
працівників. При тривалому впливі таких умов здоров’я може погіршитися, що 
призведе до хвороб, травм і втоми. 
 21 
Кар’єрна адаптація передбачає опанування нової професії та повне 
засвоєння її особливостей та вимог. Під даною адаптацією розуміється 
звикання до специфіки роботи, її умов та організаційних моментів. Якість 
кар’єрної адаптації багато в чому залежить від того, наскільки робоче місце 
відповідає соціально-кар’єрним уподобанням працівника. 
Психосоціальна адаптація – це пристосування людини до нової 
продуктивної та колективної діяльності. Це включає в себе знання традицій і 
неписаних норм колективу, а також особливостей лідерства. Даний процес 
включає рівноправність працівника в групі, та його прийняття всіма членами 
колективу. 
Економічна адаптація працівника в організації включає адаптацію до 
рівня та способу отримання доходу. Цей процес включає знання механізмів 
економічного управління, матеріального стимулювання, організаційних 
стандартів. 
Організаційно-адміністративна адаптація передбачає прийняття 
співробітником нової посади, нового режиму праці та відпочинку, системи 
управління та бізнес-структур. Цей підхід також включає знання специфіки 
відділу, в якому працює співробітник, і вимог до його посади. Крім того, 
керівник пояснює роль посади в загальній діяльності компанії. У рамках 
організаційно-адміністративної адаптації також визначається готовність 
працівників прийняти технічні та організаційні зміни [15]. 
Новому працівнику властива потреба у взаємодії з колективом. Соціологи 
виділяють кілька етапів соціально-психологічної адаптації, які відрізняються 
ступенем пристосованості особистості до групи. 
На першому етапі, який називається початковим, відбувається зовнішня 
переорієнтація, коли співробітники ще не прийняли цінності даної команди. 
Навіть якщо співробітник має галузеву освіту і досвід роботи в подібних 
структурах, нова організація познайомить його з різноманітною зовнішньою 
інфраструктурою, новою командою і технологією роботи, створивши для нього 
незнайоме середовище. 
 22 
Другий етап – це коли новий працівник і команда взаємно приймають 
систему норм поведінки один одного, але не змінюють своїх поглядів. Цей етап 
включає орієнтацію на робочому місці, тобто практичне ознайомлення 
працівника з його функціями та вимогами, які до нього пред’являються. До цієї 
роботи залучаються як безпосереднє керівництво, так і відділ управління 
персоналом. 
На третьому етапі новий працівнік приймає систему цінностей групи, а 
група також змінює свою систему цінностей під впливом нового працівника. 
Цей крок включає адаптацію нового співробітника до його статусу та 
інтеграцію його в міжособистісні стосунки з колегами. Цей аспект адаптації 
вважається суттєвим, оскільки від нього залежить, як нового працівника 
приймуть на робочому місці. У цей період важливо надати співробітнику 
максимальну психологічну підтримку, регулярно спілкуватися і оцінювати його 
роботу на новому робочому місці. 
Четвертий етап завершальний етап адаптації. На цьому етапі адаптація 
нового співробітника в організації завершена. Даний етап характеризується 
поступовим вирішенням професійних і особистих проблем і переходом до 
стабільної зайнятості. Якщо процес адаптації в організації добре організований, 
час адаптації буде скорочений, що приносить значну користь як організації, так 
і співробітникам. [5, c. 256-264] 
Працівники зацікавлені в швидкому проходженні процесу адаптації, 
оскільки це дозволяє уникнути моральних і матеріальних втрат, пов’язаних зі 
страхом невдачі або зниження зарплати в період адаптації. 
Організаційна адаптація включає усвідомлення ролі й положення 
робочого місця та підрозділів у загальній організаційній структурі, а також 
розуміння специфіки організаційно-економічних механізмів управління 
підприємством. 
Рішення кадрових проблем в організації багато в чому залежить від усіх 
аспектів адаптації до виробництва. Наприклад, при створенні колективу 
важливо враховувати стабільність персоналу, тому що його розвиток в 
 23 
більшості випадків залежить від результатів адаптації. Ефективність адаптації 
визначається низкою факторів, серед яких:  
– якість профорієнтації потенційних працівників;  
– об’єктивність процесу оцінки персоналу (під час відбору та під час 
адаптації до роботи);  
– престижність і привабливість робочих місць за фахом в організації; 
– організаційні аспекти сприяють мотивації співробітників;  
– гнучкість системи навчання персоналу;  
– характеристики соціально-психологічного середовища в групі;  
– особистісні якості співробітників, такі як вік, сімейний стан, 
особистість. 
Ключовою умовою успішної адаптації є розробка організаційних 
механізмів управління цим процесом [14]. Відсутність такого механізму 
вважається однією з головних причин декларативності адаптивного 
менеджменту в українських організаціях, тоді як насправді адаптація 
залишається переважно на словах, а не на практиці. Успіх адаптації залежить 
від характеру підприємства, його середовища і самих працівників. Чим 
складніше середовище від звичного середовища на попередньому робочому 
місці, тим складніше процес адаптації. Адаптація, як процес, має певну 
тривалість і, звичайно, відбувається від початку до кінця. 
З організаційної точки зору можна виділити кілька етапів адаптації. По-
перше, це фаза знайомства, яка триває близько місяця. У цей період 
співробітники мають можливість продемонструвати свої здібності, бажання та 
стійкість. Друга фаза – це фаза оцінювання, яка триває до року, протягом якої 
досягається взаємна підтримка з групою. На третій фазі відбувається поступова 
інтеграція в організацію. 
Важливу роль в ефективній адаптації до нового співробітника відіграє 
керівник, який проводить з ним попередню співбесіду, щоб команда прийняла 
нового співробітника, призначила наставника і оцінила фізичні умови праці. 
 24 
Протягом першого тижня керівник повинен проводити щоденні зустрічі з 
новим співробітником, цікавлячись його успіхами та труднощами. Це 
дозволить менеджеру протягом місяця отримувати інформацію про сильні та 
слабкі сторони нового співробітника, динаміку його взаємовідносин у колективі 
та зовнішній вигляд. Крім того, щоб допомогти працівникам адаптуватися до 
робочого місця, важливо підібрати роботу до характеристик конкретної 
людини. Це включає такі аспекти, як: 
– організація робочого місця відповідно до ергономічних принципів;  
– гнучкість графіка та часу роботи;  
– створення організаційної структури та розподіл робочих завданнь 
та конкретних завдання з урахуванням можливостей та особливостей 
працівників;  
– персоналізація динамічних систем. 
У перші дні на новій роботі більшість людей відчувають страх не 
впоратися з новими завданнями та посадами, а також страх виявити свою 
некомпетентність [16]. Вони переживають через те, що не зможуть 
спілкуватися з колегами та керівниками, а також можуть втратити роботу чи 
кар’єрні перспективи. Тому перші завдання нового співробітника повинні бути 
досить простими, щоб він міг їх успішно виконати і почуватися задоволеним, 
але в той же час не настільки простими, щоб не викликати нудьгу. На 
початковому етапі новим співробітникам важливо: 
– спокійно оцінити ситуацію, зрозуміти розподіл сил і вивчити 
неформальні стосунки, психологічне оточення та особисті цілі колег і 
керівників;  
– уникати конфліктів;  
– вибирати відповідний тон у спілкуванні з оточуючими; 
– активно питати та виконувати роботу грамотно і вчасно. 
Для молодого фахівця період адаптації ускладниться, якщо його перший 
керівник виявиться некомпетентним і буде створювати перешкоди, а не 
допомагати. Особливо складна психосоціальна адаптація керівників, оскільки їх 
 25 
рівень не завжди відповідає рівню нових підлеглих. Якщо лідер піднімається 
вище рівня команди, співробітники можуть не прийняти його авторитет. В 
іншому випадку співробітники  можуть відчути брак лідерства.  Процес 
адаптації ускладниться, якщо старий керівник залишиться в команді на 
найвищому рівні. Спочатку може бути важко знайти спільну мову з новими 
підлеглими через їх недовіру. Команда не знає, як сприймати нового керівника, 
і їй потрібен час, щоб з ним познайомитися. 
Підлеглих також цікавить багато аспектів нового керівника, наприклад:  
– плани на майбутнє в компанії; 
– людські якості; 
– стиль спілкування, професійний; 
– досвід і методи, за допомогою яких він досяг своєї посади. 
При розробці програми адаптації важливо уникати поширених помилок. 
Одна з основних помилок – намагання надати новачкові надмірну кількість 
інформації в перші дні роботи. Часто новим співробітникам доводиться 
опрацьовувати велику кількість нормативних документів, технічної 
документації та освоювати програмне забезпечення, що використовується в 
організації. Крім того, їх можуть спрямовувати на адаптаційні тренінги з 
численними презентаціями, які стосуються діяльності компанії. Хоча це може 
частково допомогти подолати інформаційний бар’єр, надмірне навантаження 
інформацією може призвести до того, що людина перестане сприймати будь-
яку інформацію. У такому випадку керівнику слід дозувати інформацію, а не 
намагатися передати все в перші дні. 
Другою типовою помилкою є надання інформації без супровідних 
зображень, тобто без використання рекламних матеріалів і другорядних 
пам’яток. Слід зазначити, що всі люди поділяються на три типи: аудіальні, 
візуальні та кінестетичні, і якщо одні люди легше сприймають інформацію на 
слух, то іншим доводиться її візуалізувати. Крім того, відомо, що завдяки 
зоровому сприйняттю людина точно запам’ятовує до 90% інформації [17]. 
 26 
Наступна помилка – відсутність документації процесів адаптації та 
фіксації метрик співробітників на проміжних етапах адаптації. Без цього в кінці 
адаптаційного періоду неможливо буде зрозуміти, на якому етапі у працівника 
виникають найбільші труднощі. Ще однією помилкою є перекладання більшої 
частини операційної відповідальності з працівника на наставника. Наставник 
повинен допомагати новачкові, консультувати його, інформувати про технічні 
моменти, але не виконувати його роботу. 
Остання поширена помилка в процесі адаптації пов’язана з відсутністю 
жорсткого контролю з боку відділу кадрів. Без належного нагляду робочий 
адаптація може стати формалізованою або взагалі скасованою через 
нерозуміння керівництвом її важливості. 
 
1.3 Сучасні тенденції системи мотивації в контексті HR-менеджменту 
 
У сучасних умовах люди є вирішальним ресурсом будь-якої компанії. 
Незалежно від логіки та цінності управлінських рішень, вони можуть бути 
успішними лише за умови їх успішного виконання працівниками компанії. 
Цього можна досягти лише в тому випадку, якщо працівники відчувають 
зацікавленість у досягненні своїх результатів. Це головний момент мотивації 
співробітників [18]. 
У сфері управління виділяють декілька видів мотивації:  
– Пряма мотивація безпосередньо впливає на особистість працівника 
та її цінності, використовуючи переконання, психологію впливу, агітацію, 
демонстрацію прикладом та інші методи; 
– В основі мотивації домінування (примусу) лежить ризик втрати 
задоволення потреб працівника у разі невиконання встановлених вимог; 
– Стимулювання роботи, як метод мотивації, передбачає надання 
працівникам права вибирати між різними варіантами поведінки на основі їхніх 
уподобань. 
До основних цілей мотивації працівників відносяться:  
 27 
– залучення працівників до участі в організаційних заходах; 
– забезпечення адміністративної ефективності та простоти 
впровадження мотиваційних заходів; 
– утримування співробітників в організації та зміцнення їх 
лояльності; 
– контроль витрат праці; 
– стимулювання високоефективної поведінки співробітників. 
Розглядаючи основні цілі мотивації співробітників, було сформовано  
класифікацію методів мотивації співробітників в організаційному середовищі. 
Економічні стимули базуються на очікуванні того, що працівники 
отримають певні переваги, які можуть бути прямими чи непрямими, і 
сприятимуть їхньому матеріальному добробуту. До форм прямої економічної 
мотивації належать:  
– основна заробітна плата, визначена в грошовому еквіваленті 
вартості праці; 
– додаткова оплата праці з урахуванням складності та рівня роботи, 
кар’єрне нарахування, надурочна робота та соціальні гарантії; 
– оплата праці, котра оцінює внесок окремого працівника в загальні 
результати виробництва за конкретні періоди; 
– винагороди, що пов’язують продуктивність структурного 
підрозділу або окремого співробітника з ключовими критеріями успіху 
організації, такими як прибутковість; 
– різні типи пільг, включаючи транспортні пільги, поетапні пенсійні 
виплати та додаткові пенсійні виплати. [3, c. 130] 
Перераховані методи мотивації забезпечують стабільне матеріальне 
стимулювання працівників і сприяють підвищенню їх продуктивності. До 
непрямих економічних стимулів належать заходи, спрямовані на поліпшення 
матеріального становища працівника без надання прямої матеріальної 
винагороди. До них належать:  
 28 
– пакет пільг для працівників, що пропонує додаткові пільги та 
програми пільг для працівників, такі як медичне страхування, пенсійні внески, 
програми відпусток компанії тощо; 
– розвиток кар’єри, а саме можливості кар’єрного зростання та 
розвитку, включаючи курси, тренінги та семінари, а також планування кар’єри 
в організації; 
– гнучкий графік роботи, що надає можливість працювати гнучко, 
дистанційно або з додатковими перервами, що дозволяє співробітникам краще 
збалансувати роботу та особисте життя; 
– поліпшення умов праці, що забезпечує комфортне та безпечне 
робоче середовище, покращує якість обладнання та робочої інфраструктури. 
Ці методи допомагають підвищити задоволеність працівників своєю 
роботою, підвищити їхню мотивацію та відданість організації, тим самим 
позитивно впливаючи на їх продуктивність і відданість компанії. Згідно з 
думкою  експертів, зовнішня мотивація впливає на професійну діяльність 
персоналу на різних рівнях. Ці рівні наведено в таблиці 1.5 
 
Таблиця 1.5  Рівні мотивації зовнішнього впливу на професійну діяльність 
персоналу 
Рівень Характеристика 
Екстернальна регуляція Зовнішні фактори, такі як винагороди і покарання. 
Інтрокерована Самооцінка, що залежить від успішності діяльності, її 
регуляція залученість 
Ідентифікована Усвідомлення важливості цілей, цінностей і принципів, які 
регуляція керують діяльністю. 
Інтегрована регуляція Відповідність між цілями, цінностями та регулятивними 
принципами суб’єкта. 
Джерело: створено автором 
 
На рівні екстернальної регуляції поведінка працівника визначається 
обіцянкою винагороди та бажанням уникнути покарань [19]. Цей рівень 
характеризується відсутністю почуття волі, оскільки поведінка контролюється 
зовнішніми, насамперед матеріальними, стимулами, заохоченнями та 
санкціями. 
 29 
На рівні інтрокерованої саморегуляції поведінка працівника визначається 
частково засвоєними правилами чи вимогами, які спонукають діяти певним 
чином. Співробітники здійснюють діяльність під впливом внутрішніх причин, 
однак вони носять керуючий і міжособистісний характер.Вони також 
працюють, щоб уникнути провини та сорому та підтримати самооцінку. 
Третій рівень саморегуляції це ідентифікована регуляція. Дана 
саморегуляція відбувається тоді, коли суб’єкт сприймає діяльність як результат 
власного вибору, приймає зовнішні цілі і цінності, які раніше визначали її 
реалізацію, і ідентифікується з ними. На цьому рівні мотивація не 
контролюється, але має помірний ступінь автономії. 
Четвертий рівень – інтеграційна регуляція, передбачає ототожнення 
суб’єкта з цінністю виконуваної діяльності, яка стає частиною його «Я» та 
природної діяльності. На цьому рівні регулювання робота вважається 
«кар’єрою». Дана регуляціє є найбільш автономною  і самовизначеною формою 
зовнішньої мотивації. 
Визначальною характеристикою внутрішньої мотивації є бажання 
суб’єкта виконувати діяльність для власної користі та отримувати задоволення 
від виконання цієї діяльності [20].  
Відповідно до теорії самодетермінації, основним рушієм внутрішньої 
мотивації та психологічного здоров’я є задоволення базових психологічних 
потреб в автономії, компетентності та зв’язку з іншими членами групи. Ці 
потреби є вродженими і властивими кожній людині, питання стосується не 
ступеня індивідуальних відмінностей у тому, як кожна потреба виражається, а 
скоріше ступеня, в якому вони задовольняються найближчим оточенням, 
освітою, професійною діяльністю або сім’єю. Потреба в автономії означає 
прагнення самостійно контролювати свої дії та поведінку, стати незалежним 
ініціатором своїх дій, відчувати свободу вибору та визначення власної 
поведінки. Почуття автономії не означає індивідуалізм чи повну незалежність 
від інших, а означає, що дії не є примусовими чи нав’язаними ззовні, а 
 30 
обираються самим суб’єктом. У контексті внутрішньої мотивації є ще дві 
важливі потреби:  
– Потреба в компетентності та потреба в зв’язку з іншими членами 
команди, що передбачає бажання відчувати себе ефективним і компетентним 
виконавцем, успішно вирішуючим завдання виконуваної діяльності; 
– Потреба в спілкуванні з іншими членами групи, що має  бажання 
мати довірчі зв’язки з важливими людьми, бути зрозумілим і прийнятим ними 
та мати емоційно теплі стосунки. 
Різні теорії мотивації праці організаційного персоналу по-різному 
пояснюють визначення мотивації як економічної категорії. Загалом під 
мотивацією розуміють активні сили, що визначають поведінку людини. Тому 
найбільш змістовним є наступне визначення: Мотивація – внутрішній стан 
людини, викликаний зовнішніми чи внутрішніми впливами, пов’язаний із 
потребами людини, і спрямовує його дії на поставлену мету [21]. 
Виявлення факторів, котрі впливають на поведінку людини, є досить 
складною проблемою, оскільки аналіз методів визначення мотивації показує, 
що різні вчені виділяють різні компоненти сили мотивації. У багатьох країнах 
застосовуються заходи заохочення іноземних працівників, але вони не завжди 
ефективні, оскільки будь-яка система стимулювання повинна бути адаптована 
до організаційних особливостей конкретного підприємства та особливостей 
національних ринкових умов. Тому, застосовуючи зарубіжний досвід, 
необхідно створити дієвий механізм стимулювання, відповідний умовам країни. 
У таблиці 1.6 представлені сучасні методи стимулювання професійної 
діяльності персоналу. 
Таблиця 1.6 Сучасні підходи до стимулювання та мотивації працівників, 
які використовуються зарубіжними компаніями. 
Підходи Характеристика 
Страхування, що Страхування забезпечує фінансовий захист життя і здоров’я 
надається компанією співробітників компанії, а також членів їх сімей. 
своїм працівникам Цей метод мотивації працівників сприяє:  
– підвищенню лояльності співробітників до організації;  
– забезпеченню довгострокової мотивації працівників;  
– зміцненню трудової дисципліни;  
 31 
Підходи Характеристика 
– стимулює професійний розвиток співробітників. 
Програма соціального В межах цього методу мотивації та стимулювання персоналу на 
забезпечення картку кожного працівника (в залежності від посади) буде 
перераховано суму, яка може бути використана для оплати 
різних послуг, а саме:  
– разова грошова допомога;  
– дні додаткової оплачуваної відпустки;  
– премії до днів народження, виходу на пенсію та інших 
важливих подій;  
– медичні та оздоровчі послуги 
Заохочення працівників Застосування цього методу на підприємстві сприяє:  
до здорового способу – покращенню здоров’я працівників;  
життя – сприятливому соціальному середовищу всередині 
організації;  
– підвищенню ефективності бізнесу. 
Цей метод передбачає персональне матеріальне заохочення 
працівників за ведення здорового способу життя, наприклад, 
відмова від куріння, заняття спортом, відсутність лікарняних 
протягом року тощо. 
Ігрові методи Цей метод стимулювання заснований на ігровому підході. Під 
стимулювання час реалізації системи стимулювання персоналу на 
підприємстві організовуються різноманітні ділові ігри, які 
можуть виражатися у вигляді значків (досягнень), рівнів, звань 
і нагород. 
Такий мотиваційний підхід сприяє створенню доброзичливої 
атмосфери в колективі, знижує психологічну напругу серед 
співробітників і значно підвищує їх мотивацію до ефективного 
виконання поставлених завдань. 
«Робота на підлозі» Цей метод мотивації співробітників, поширений у практиці 
зарубіжних мережевих магазинів, заснований на ідеї, що кожен 
співробітник, в тому числі і керівник, може побудувати свою 
кар’єру, почавши роботу у відділі продажів простим 
співробітником, поступово пройшовши всі рівні управління. 
Такий підхід базується на принципах солідарності та рівності 
груп, що позитивно впливає на співробітників організації. 
Джерело: створено автором 
 
У сучасному менеджменті корпоративна культура організації вважається 
одним із ключових факторів мотивації персоналу. Зазвичай особистість і 
світогляд керівника визначають стиль відносин між співробітниками. В 
організаційній культурі управління в основному займається механізмом свого 
впливу на поведінку та роботу членів організації. Дослідження в галузі 
менеджменту показують, що організації з відмінною корпоративною культурою 
досягають високих результатів в управлінні людськими ресурсами. 
 
 32 
1.4 Управління змінами та інноваціями в HR-менеджменті ІТ-компаній 
 
У сучасному світі інформаційні технології відіграють ключову роль у 
розвитку економіки та суспільства. ІТ-індустрія є однією з найдинамічніших і 
швидкозростаючих галузей, яка постійно стикається з новими викликами та 
можливостями. У таких умовах ефективне управління людськими ресурсами 
стає важливим для забезпечення конкурентоспроможності та успіху бізнесу. 
Управління змінами та впровадження інноваційних кадрових практик 
дозволяє організаціям адаптуватися до швидких змін, підтримуючи високий 
рівень продуктивності та задоволеності працівників. HR-менеджмент реагує на 
швидкі зміни в ІТ-індустрії та забезпечує гнучкість і адаптивність 
співробітників.  
ІТ-сектор характеризується швидкими темпами змін, викликаними 
новими технологіями, зростаючими вимогами клієнтів і розвитком ринку [23]. 
Щоб залишатися конкурентоспроможними, ІТ-компанії повинні постійно 
адаптуватися до цих змін. Ключова роль у цьому процесі належить HR-
менеджерам, які повинні швидко реагувати на зміни та забезпечувати гнучкість 
співробітників. Ключові аспекти реагування на швидкі зміни включають:  
– постійний моніторинг нових тенденцій і технологій; 
– оцінка потреби компанії та співробітників у нових навичках і 
знаннях; 
– швидка адаптація стратегії управління людськими ресурсами до 
нових умов. 
Реагування на стрімкий розвиток ІТ-сектору є однією з ключових функцій 
управління людськими ресурсами, оскільки цей сектор економіки 
характеризується надзвичайною динамічністю. Технологічний прогрес, швидке 
впровадження нових програмних засобів і рішень, а також зростаючі вимоги 
клієнтів створюють середовище, у якому зміни відбуваються майже щодня. У 
таких умовах компанії повинні вміти швидко адаптуватися до нових викликів і 
роль HR-менеджерів в цьому процесі надзвичайно важлива. 
 33 
Перш за все, HR-менеджери повинні постійно стежити за новими 
тенденціями та технологіями. Це включає в себе аналіз ринку праці, щоб 
зрозуміти, які навички та компетенції користуються все більшим попитом, а 
також відвідування професійних конференцій і семінарів, на яких 
обговорюються останні розробки та тенденції у сфері ІТ. 
Співпраця з торговими асоціаціями та участь у галузевій спільноті також 
допомагає HR-менеджерам бути в курсі останніх змін та інновацій. Після 
визначення нових тенденцій і технологій наступним кроком є оцінка потреб 
бізнесу та працівників. Це означає, що HR-менеджери повинні оцінити поточні 
навички своїх співробітників і визначити, які навички та знання необхідно 
оновити або розвинути. Далі слідують плани розвитку та навчання, які 
допомагають працівникам адаптуватися до нових вимог і технологій.  
Також важливо спрогнозувати майбутні потреби компанії в персоналі, 
щоб підготуватися до ринкових змін. Одним із найважливіших факторів 
реагування на зміни є швидка адаптація стратегій управління людськими 
ресурсами. Це передбачає використання гнучких методів підбору персоналу, 
які дозволяють швидко знаходити та залучати необхідних спеціалістів. 
Впровадження гнучкої схеми роботи, наприклад дистанційної роботи та 
гнучкого робочого дня, підвищить продуктивність і задоволеність працівників. 
Крім того, сучасні системи HRM допомагають автоматизувати щоденні 
завдання та підвищити ефективність управління людськими ресурсами [24]. 
Реагування на зміни також передбачає активну підтримку культури постійного 
навчання в компанії. Це можна зробити за допомогою програм наставництва та 
тренінгів, які допомагають співробітникам швидше отримувати нові навички та 
знання.  
Надання доступу до ресурсів безперервної освіти та навчання також 
сприяє професійному розвитку працівників. Важливим аспектом є 
повідомлення про зміни. Співробітники повинні бути проінформовані про 
майбутні зміни та їх вплив на роботу компанії. Відкритість і прозорість у 
спілкуванні допомагають знизити рівень стресу та опір змінам. Залучення 
 34 
працівників до процесу змін за допомогою опитувань, фокус-груп та інших 
методів зворотного зв’язку може надати цінну інформацію та підвищити 
залученість працівників. 
Приклади успішного реагування на зміни в ІТ-індустрії: 
Компанія Google відома своєю здатністю швидко адаптуватися до нових 
технологій і умов ринку. Компанія активно використовує аналітику даних для 
прогнозування потреб у персоналі та впроваджує новітні кадрові заходи для 
підтримки високої продуктивності та задоволеності співробітників. Google 
також вкладає значні ресурси в навчання та розвиток своїх співробітників, 
надаючи їм знання та навички, необхідні для роботи з новими технологіями 
[25]. 
Компанія Microsoft демонструє успішний приклад адаптації до змін через 
активну підтримку культури постійного навчання. Компанія проводить 
менторські та коучингові програми та надає співробітникам доступ до 
різноманітних освітніх ресурсів. Крім того, Microsoft активно використовує 
аналітику для оцінки ефективності кадрової політики та прийняття рішень на 
основі даних [26]. 
Таким чином, реагування на швидкі зміни в ІТ-індустрії є складним 
процесом, який включає постійний моніторинг нових тенденцій, оцінку потреб 
бізнесу та співробітників, швидке коригування стратегії управління 
персоналом, підтримку культури постійного навчання та ефективного 
спілкування зміни. Успішне управління цими процесами дозволяє компаніям 
залишатися конкурентоспроможними та ефективними в умовах, що швидко 
змінюються. 
Управління змінами та їх вплив на працівників є наступним важливим 
аспектом після роздумів про те, як реагувати на швидкі зміни в ІТ-секторі. 
Процес управління змінами включає планування, впровадження та оцінку змін, 
які відбуваються в організації. Одним із найважливіших аспектів ефективного 
управління змінами є комунікація. Ключові елементи ефективної комунікації 
щодо змін включають:  
 35 
– Прозорість. Це включає в себе регулярне інформування 
співробітників про цілі, обґрунтування та очікувані результати змін. Це можна 
зробити через внутрішні інформаційні портали, зустрічі, електронні листи та 
інші канали; 
– Чесність. Варто відкрито обговорювати потенційні проблеми та 
труднощі, з якими компанія може зіткнутися під час впровадження змін; 
– Діалог. Важливе створення платформи зворотного зв’язку, де 
співробітники можуть висловлювати свої думки, занепокоєння та пропонувати 
зміни. 
Ще одним важливим аспектом є надання співробітникам ресурсів і знань 
для адаптації до змін. Це включає в себе організацію програм навчання та 
навчання, щоб допомогти співробітникам отримати нові навички та знання. 
Підтримка досвідчених колег і керівників через наставництво та коучинг також 
сприяє адаптації [27]. Важливо забезпечити доступ до необхідних 
інформаційних та освітніх ресурсів. 
Оцінка впливу змін на продуктивність і задоволеність працівників 
допомагає швидко виявляти проблеми та коригувати стратегії впровадження 
змін. Це можна зробити, відстежуючи ключові показники ефективності до та 
після впровадження змін, проводячи регулярні опитування, щоб оцінити 
задоволеність працівників, і збираючи відгуки через регулярні зустрічі та інші 
канали зв’язку. 
Таким чином, управління змінами та їхнім впливом на персонал є 
складним процесом, який включає прозору та відкриту комунікацію, залучення 
працівників до процесу змін, надання їм необхідних ресурсів та знань, а також 
регулярну оцінку впливу змін. Такий підхід допомагає мінімізувати негативні 
наслідки змін, підвищити залученість співробітників і забезпечити успішне 
впровадження інновацій, сприяючи ефективному функціонуванню ІТ-компанії 
в певній динаміці. 
 
 
 36 
РОЗДІЛ 2 ДОСЛІДЖЕННЯ РОЛІ ТА ЕФЕКТИВНОСТІ ДІЯЛЬНОСТІ HR-
МЕНЕДЖМЕНТУ В IT КОМПАНІЯХ НА ПРИКЛАДІ ТОВ «АНДЕРСЕНЛАБ» 
 
2.1 Оцінка ефективності діяльності підприємства: загальна характеристика та 
аналіз рентабельності 
 
«Andersen Lab» було засновано в 2007 році, щоб допомогти розробити та 
розгорнути програмне забезпечення, яке змінює світ. Штаб-квартира компанії 
знаходиться у Варшаві, Польща [29]. З моменту заснування у 2007 році 
компанія має понад 20 представництв у 15 країнах та понад 500 
висококваліфікованих спеціалістів з України. 
Будучи провідною компанією в сфері IT, компанія успішно реалізує 
проекти для великих компаній і співпрацює з провідними світовими 
розробниками програмного забезпечення, які мають глибокий досвід і навички 
в сфері IT, а саме:  
– розробка програмного забезпечення для системи планування 
підприємства (ERP), корпоративний інформаційний портал (EIP), управління 
життєвим циклом продукту (PLM);  
– система управління взаємовідносинами з клієнтами (CRM), Система 
управління знаннями (KMS), Сервер інтеграції додатків (EAI), Система 
управління вмістом (CMS);  
– розробка додатків для сервісно-орієнтованої архітектури (SOA);  
– створення корпоративних порталів з найновішими інструментами 
аналізу баз даних;  
– аналіз та управління джерел інформації та  проектування бізнес-
процесів;  
– інтеграція аналітичних рішень і систем CRM, ERP, SCM і PLM [30]. 
Високий професіоналізм експертів і ретельно продумані процеси 
розробки дозволяють Andersen Lab надавати клієнтам ефективні ІТ-рішення. 
Компанія використовує Agile-підхід до розробки проектів, надаючи клієнтам 
 37 
необмежений доступ до всіх сервісів і розміщених додатків, створених у 
власних лабораторіях. 
Також доступний повний аутсорсинг розробки продукту та управління 
проектами в Україні. 
Andersen Lab співпрацює з багатьма провідними компаніями, ретельно 
вивчаючи ризики та складності, пов’язані з інтелектуальною власністю, 
забезпечуючи повну безпеку, надійність інфраструктури та відповідність 
суворим технічним стандартам. Це дозволяє їй утримувати таких клієнтів, як 
Siemens, S&P Global, Ryanair, IHS Markit, Tui, Johnson & Johnson та інші. 
Компанія об’єднує понад 500 висококваліфікованих українських IT-
спеціалістів, серед яких керівники проектів, програмісти, бізнес-аналітики, 
архітектори, спеціалісти з якості програмного забезпечення та дизайнери [31]. 
Структура управління підприємством представлена на рисунку 2.1. 
 
Рис. 2.1 Організаційна структура управління підприємством Andersenlab 
Джерело: розроблено автором за матеріалами, наданими на підприємстві 
 38 
Компанію очолюють генеральний директор Олександр Хомич і технічний 
директор Олександр Орлов. Вони організовують всю основну роботу компанії і 
несуть повну відповідальність за роботу Andersen Lab. Їм підпорядковуються 
фінансові директори, ресурсні директори, галузеві директори та директори з 
маркетингу. Структура управління компанії Andersen Lab є лінійно-
функціональною. 
У такій структурі менеджери безпосередньо беруть участь в управлінні та 
прийнятті рішень, а функціональний персонал відповідає за консультації, збір 
інформації, координацію та планування господарської діяльності. Цей підхід 
включає в себе лінійний принцип роботи, при якому функціональний керівник 
одночасно виступає в якості наглядача за підлеглими співробітниками. 
Основні органи управління: 
CEO (Chief Executive Officer) Олександр Хомич – особа з найвищою 
посадою на підприємстві (генеральний директор, голова ради директорів, 
президент, керівник). Визначає загальну стратегію компанії, приймає рішення 
на рівні, виконує представницькі функції. Йому підпорядковуються такі 
посади:  
– DD (Delivery Director) – Олександр Григорьєв, Олександр Педан, 
Віталій Василенко. Це представники вищого керівництва компанії. Виконують 
функцію побудови та реалізації стратегії та розвитку всієї компанії; 
– DM (Delivery Manager)  –  це співробітники з хорошими 
лідерськими та діловими навичками, з досвідом, близьким до досвіду 
архітектора, з одного боку, та управління програмами, з іншого. Delivery 
Manager’и підпорядковується безпосередньо Delivery Director’ам; 
– Deputy CEO – Володимир Нечипорович. Заступник генерального 
директора Олександра Хомича. Керує відділами рекрутингу (керівник відділу 
рекрутингу – Олена Шарнікова) та відділом сейлз-менеджменту (керівник 
відділу сейлз-менеджменту – Валентин Кузьменко); 
CTO (Chief Technical Officer або Chief Technology Officer) Олександр 
Орлов. Це технічний директор, один із керівників корпорації, який відповідає за 
 39 
розробку та освоєння нових продуктів; під його контролем вся частина 
технології виробництва в цілому. В його підпорядкуванню такі посади:  
– Director of PMO(Project Manager Office) – це офіс управління 
портфелем проектів (PMO), підрозділ компанії, відповідальний за координацію 
проектів, збір і розповсюдження інформації про проект, моніторинг, бюджет, 
графік, питання комунікації команди, координацію роботи всіх зацікавлених у 
проекті сторін, а також стандартизація якості; 
– Director of QA (Quality Assurance) – це експерт, який стежить за 
відповідністю вимогам до продукту: контролює інженерів із забезпечення 
якості, які, у свою чергу, проводять випробування та застосовують інші методи 
для перевірки якості продукту; 
– Director of DEVOPS – відповідальний за відділ DEVOPS Engineers; 
– Director of BA – відповідальний за відділ системного аналізу та 
бізнес-аналізу; 
– Director of UI/UX Designer – відповідальний за відділ UI/UX 
Designer; 
– SRM (Senior Resource Manager) of Java є експертом, який відповідає 
за допомогу співробітникам у вирішенні конфліктів та виходити зі складних 
ситуацій. Відповідає за відділа Java Engineers та Oracle SCALA Engineers; 
– SRM of PHP – відповідальний за відділ Backend Engineers; 
– SRM of Python/Ruby/Go – відповідальний за відділ Backend 
Engineers; 
– SRM of Mobile – відповідає за відділи iOS Engineer та Android 
Engineers; 
– SRM of .NET – відповідальний за відділ .NET Engineers; 
– SRM of JS  – відповідає за відділи  JS Engineers, HTML і CSS. 
Прибуток — це кінцевий результат у вигляді фінансової компенсації 
діяльності підприємства. Це критерій оцінки ефективності товарної орієнтації 
та виробничих потужностей підприємства. Основним внутрішнім показником 
формування матеріальних ресурсів підприємства є прибуток. Чим вищий 
 40 
прибуток компанії, тим менше вона потребує використання зовнішніх джерел 
фінансування. Незважаючи на те, що інші внутрішні джерела також складають 
фінансові ресурси організації, прибуток залишається постійним і 
повторюваним джерелом. 
Основним джерелом прибутку підприємства Andersen Lab в 2023-2025 
роках виступали прибутки від реалізації послуг, а зменшення частки доходу 
досягли завдяки позареалізаційним витратам. Намрямки використання доходу 
визначаються після отримання організацією прибутку, це можуть бути платежі 
до бюджета, нарахування в резервні фонди, інвестиції.  
Звичайно, прибуток це головне джерело завдяки якому зростає ринкова 
вартість компанії. Здатність підприємства до примноження капіталу може 
забезпечуватися шляхом капіталізації частки отриманого організацією 
прибутку, яка може бути спрямована на зріст активів. Якщо сума і рівень 
капіталізації прибутку компанії висока, то й буде більше рости ціна його 
активів, а відповідно й ринкова вартість організації. Основні джерела даних 
щоб провести аналіз прибутку діяльності компанії являється фінансова 
звітність компанії: бухгалтерський баланс; звіти прибутків та збитків.  
Основним джерелом доходу Andersen Lab у період 2023-2025 років є 
дохід від реалізації  послуг, і частка доходу зменшилася через непокриття 
витрат [32]. Напрями використання доходу визначаються після отримання 
прибутку і можуть включати платежі до бюджету, резервні фонди та інвестиції. 
Основним джерелом підвищення ринкової вартості компанії є прибуток. 
Здатність примножувати капітал бізнесу забезпечується шляхом капіталізації 
прибутку з метою збільшення активів. Вищий розмір і ступінь капіталізації 
прибутку призведе до збільшення вартості активів і, отже, ринкової вартості 
компанії. Основним джерелом даних для аналізу прибутковості компанії є 
фінансова звітність (таблиця 2.1), включаючи баланс і звіт про прибутки та 
зобов’язання. 
 
 
 41 
Таблиця 2.1  Аналіз фінансових показників компанії 
Показник 2023 рік, 2024 рік, 2025 Абсолютне відхилення Відносне відхилення 
грн. грн. рік, грн. 2023/2024 2024/2025 2023/2024 2024/2025 
Дохід 10177500 14765800 2274700  +4588300 -12491100 45 -84,6 
Активи 1067900 2542600 2447900 +1474700 -94700 138 -3,7 
Зобов’яза 0 1020600 888200 +1020600 -132400 0 -13 
н 
ня 
Джерело: створено автором на основі [33] 
 
Динаміку доходу підприємства зображено на рисунку 2.2. 
 
Дохід
20000000
15000000
10000000
5000000
0
2023 2024 2025
 
 
Рис. 2.2 Динаміка доходу підприємства за 2023-2025 роки 
Джерело: створено автором на основі [33] 
У 2024 році дохід компанії зріс на 45% порівняно з 2023 роком, що 
означає значне покращення фінансових результатів. Це зростання може бути 
результатом успішного запуску нових проектів, розширення клієнтської бази, 
впровадження інноваційних рішень або вдосконалення маркетингових 
стратегій. Збільшення доходів також відображає ефективне управління та 
оптимізацію внутрішніх процесів, допомагаючи компанії підвищити 
продуктивність і скоротити витрати [33]. 
Однак у 2025 році дохід компанії різко скоротився на 84,6% порівняно з 
2024 роком. Таке значне зниження відбулося через політичну ситуацію в 
лютому 2025 року, через яку компанія припинила співпрацю з країнами СНД. 
Втрата цього ринку понесла серйозні фінансові наслідки для компанії, оскільки 
ці країни становили значну частину клієнтської бази.  
Динаміку активів продемонстровано на рисунку 2.3. 
 42 
Активи
3000000
2500000
2000000
1500000
1000000
500000
0
2023 2024 2025
 
 
Рис. 2.3 Динаміка активів підприємства за 2023-2025 роки 
Джерело: створено автором на основі [33] 
 
У 2024 році активи Andersen Lab зросли на 138% порівняно з 2023 роком, 
демонструючи позитивні аспекти діяльності компанії. Таке значне збільшення 
активів може бути результатом успішного розширення бізнесу. Компанія може 
придбати нові офіси, збільшити кількість пристроїв або розширити ІТ-
інфраструктуру, що дозволить більш ефективно обслуговувати клієнтів. Крім 
того, Andersen Lab може зробити значні інвестиції в розвиток своїх технологій, 
продуктів і послуг, що підвищить її довгострокову конкурентоспроможність. 
Успішне залучення додаткового капіталу від інвесторів або кредитних установ 
також може допомогти фінансувати розширення та інші капіталомісткі 
проекти. Збільшення активів також може відображати збільшення обсягу робіт і 
послуг, що надаються компанією, шляхом укладення нових контрактів або 
розширення співпраці з існуючими клієнтами. 
Однак у 2025 році активи компанії дещо скоротилися на 3,7% порівняно з 
2024 роком. Це зменшення може свідчити про новий рівень стабілізації активів 
після значного зростання або невеликих збитків, пов’язаних з економічною 
ситуацією чи конкретними ринковими умовами. Можливі збитки можуть 
включати амортизацію обладнання, продаж активів або витрати, пов’язані з 
 43 
адаптацією до нових ринкових умов. Політична ситуація в лютому 2025 року і 
припинення співпраці з країнами СНД також вплинули на активи компанії, 
спричинивши збитки через скорочення клієнтської бази та необхідність 
переорієнтації на нові ринки. 
Крім того, компанія здійснила внутрішню реструктуризацію для 
підвищення ефективності та скорочення витрат, що призвело до незначного 
зниження загальної вартості активів. Загалом ріст активів у 2024 році становить 
138%, що свідчить про успішну реалізацію стратегічних планів компанії, 
інвестування в розвиток та розширення бізнесу. Незначне зниження активів на 
3,7% у 2025 році може свідчити про нові рівні стабілізації або про вплив 
внутрішніх і зовнішніх факторів. 
Це зниження не є значним, але вказує на необхідність подальшого 
моніторингу та коригування стратегії компанії.Щоб забезпечити зростання та 
стабільність бізнесу, важливо продовжувати інвестувати в розвиток технологій, 
розширення ринків збуту та ефективне управління активами для підтримки 
конкурентоспроможності та підвищення довгострокової фінансової 
стабільності. 
Динаміку зобов’язань зображено на рисунку 2.4. 
Зобов’язання компанії
1000000
900000
800000
700000
600000
500000
400000
300000
200000
100000
0
2023 2024 2025
 
Рис. 2.4 Динаміка зобов’язань компанії за 2023-2025 роки 
Джерело: створено автором на основі [33] 
 
 44 
У 2024 році компанія Andersen Lab вперше взяла зобов’язання на суму 1 
020 600 грн. Це може бути пов’язано з потребою в додатковому фінансуванні 
для розширення бізнесу, інвестування в нові проекти або покращення існуючої 
інфраструктури. Це зобов’язання демонструє впевненість керівництва в 
майбутньому зростанні компанії та здатності генерувати достатній прибуток 
для погашення боргу. За 2025 рік зобов’язання підприємства зменшилися на 
13% до 888 200 грн. Таке зменшення свідчить про позитивні процеси у 
фінансовій діяльності підприємства. 
По-перше, зменшення зобов’язань може свідчити про те, що компанія 
активно виплачує борги. Це позитивний знак, який свідчить про здатність 
компанії генерувати достатній грошовий потік для виконання своїх фінансових 
зобов’язань, тим самим покращуючи її фінансовий стан і зменшуючи борговий 
тягар. 
По-друге, компанія може рефінансувати частину своїх зобов’язань на 
більш вигідних умовах, наприклад, запозичивши кошти під нижчі відсотки або 
збільшивши термін погашення. Рефінансування допомагає зменшити фінансове 
навантаження та покращити умови погашення боргу. 
По-третє, зменшення зобов’язань може бути результатом загального 
покращення фінансового становища компанії. Успішна діяльність, зростання 
доходів і ефективне управління витратами допомогли компанії зменшити 
рівень заборгованості. 
Нарешті, компанія може зменшити свою залежність від зовнішнього 
фінансування шляхом збільшення власних грошових резервів. Цього можна 
досягти шляхом підвищення ефективності роботи, збільшення прибутку або 
залучення додаткових інвестицій. Загалом, взяття зобов’язань у 2024 році 
означає стратегічні рішення щодо розширення бізнесу та інвестування для 
розвитку. 
Зменшення зобов’язань у 2025 році до 888,2 тис. грн є позитивним 
сигналом спроможності компанії ефективно управляти боргом. Погашення 
заборгованості, рефінансування на більш вигідних умовах, покращення 
 45 
фінансового стану та зменшення потреби у зовнішньому фінансуванні є 
свідченням стабільного розвитку компанії Andersen Lab. Ці зміни підвищують 
фінансову стійкість компанії та зміцнюють її позиції на ринку. 
 
2.2 Аналіз структури персоналу  та системи адаптації працівників підприємства 
в контексті класифікації X, Y, Z 
 
Для аналізу структури персоналу та системи адаптації працівників 
підприємства в контексті класифікації поколінь X, Y, Z було розроблено 
спеціальну анкету (див. Додаток А). В анкетуванні взяли участь 200 
працівників компанії з різних регіонів України, які представляють різні статі, 
спеціальності та вікові групи. Респонденти надали інформацію про свої 
особливості адаптації в компанії Andersen Lab. 
Метою цього дослідження є детальне вивчення показників, 
запропонованих в анкеті, з метою отримання глибшого розуміння процесів 
адаптації та їхніх особливостей для різних поколінь співробітників. Першим 
показником, який буде проаналізовано, є стать працівників. Результати цього 
аспекту опитування представлені в таблиці 2.2, що дозволяє оцінити гендерний 
розподіл серед працівників, які взяли участь у дослідженні. 
 
Таблиця 2.2  Оцінка людського ресурсу за статтю 
Стать Загальна Працівники Працівники Працівники 
кількість покоління Х покоління Y покоління Z 
 Чол. % Чол. % Чол. % Чол. % 
Чоловік 111 55,5 38 34,3 53 47,7 20 18 
Жінка 89 44,5 22 24,7 46 51,7 21 23,6 
Джерело: створено автором на основі соціального опитування (Додаток Б) 
 
На рисунку 2.5 схематично представлено кількісний склад працівників 
компанії за статевою ознакою, що дозволяє візуально оцінити гендерний 
розподіл серед співробітників, надаючи чітке уявлення про співвідношення 
чоловіків і жінок у колективі. Завдяки цьому можна зробити висновки щодо 
 46 
рівня гендерної рівності та виявити потенційні дисбаланси, які можуть 
впливати на внутрішню структуру та динаміку роботи компанії. 
 
Аналіз працівників за статтю
Чоловіки Жінки
 
Рис. 2.5 Аналіз опитаних працівників за статтю 
Джерело: створено автором на основі соціального опитування (Додаток Б) 
 
На даний момент серед усіх працівників, які взяли участь в анкетуванні, 
переважну більшість становлять чоловіки. На рисунку 2.6 наочно представлено 
гендерний склад респондентів у розрізі різних поколінь, зокрема покоління X, 
Y та Z. Цей рисунок дозволяє краще зрозуміти, як гендерні характеристики 
розподіляються серед працівників різних вікових категорій, що допомагає 
виявити певні тенденції та особливості гендерного складу в контексті вікових 
груп. Також він може бути корисним для аналізу впливу вікових та гендерних 
факторів на процеси адаптації та інтеграції працівників у компанії, а також для 
розробки ефективних HR-стратегій, спрямованих на забезпечення рівних 
можливостей для всіх працівників незалежно від їх статі та віку. 
В результаті проведеного аналізу виявлено, що найбільша кількість 
чоловіків та жінок належить до покоління Y. Серед чоловіків на другому місці 
за чисельністю представників знаходиться покоління X, а на третьому 
покоління Z. Щодо жінок, то кількість представниць поколінь X та Z є 
приблизно однаковою. 
 47 
Гендерний показник за класифікацією пололіннь X, Y та Z 
60
50
40
30
20
10
0
Чоловіки Жінки
Покоління X Покоління Y Покоління Z
 
Рис. 2.6 Аналіз гендерного показника в контексті класифікації за різними 
поколіннями (X, Y, Z) 
Джерело: створено автором на основі соціального опитування (Додаток Б) 
 
Наступний показник, який буде розглянуто, це ступінь освіти 
працівників. В рамках даного опитування респонденти мали можливість 
зазначити один з наступних ступенів освіти: вчений ступінь, дві вищі (і 
більше), вища, незакінчена вища, середня спеціальна, середня і неповна 
середня. Ця класифікація дозволяє отримати більш детальну картину освітнього 
рівня працівників та зрозуміти, як він розподіляється серед різних категорій 
персоналу. Результати опитування щодо ступеня освіти наведені в таблиці 2.3, 
що надає можливість детально проаналізувати освітній склад співробітників 
компанії. 
Таблиця 2.3  Результати опитування працівників компанії Andersen Lab за 
ступенем освіти 
Освіта Загальна Працівники Працівники Працівники 
кількість покоління Х покоління Y покоління Z 
 Чол. % Чол. % Чол. % Чол. % 
Вчений 9 4,5 7 77,7 2 22,2 0 - 
ступінь 
Дві вищі (і 40 20 25 62,5 15 37,5 0 - 
більше) 
 48 
Освіта Загальна Працівники Працівники Працівники 
кількість покоління Х покоління Y покоління Z 
 Чол. % Чол. % Чол. % Чол. % 
Вища 127 63,5 18 14,2 78 61,4 31 24,4 
Незакінчена 3 1,5 0 - 0 - 3 100 
вища 
Середня 21 10,5 10 47,6 4 19 7 33,3 
спеціальна 
Середня  0 - 0 - 0 - 0 - 
Неповна 0 - 0 - 0 - 0 - 
середня 
Джерело: створено автором на основі соціального опитування (Додаток Б) 
 
На рисунку 2.7 схематично представлено розподіл працівників компанії 
Andersen Lab за ступенями освіти, що наочно демонструє, яким ступеням освіти 
надають перевагу співробітники компанії. Завдяки цьому можна отримати 
детальне уявлення про рівень освіченості персоналу, що є важливим для 
розуміння кваліфікаційного складу колективу. Аналіз цих даних дозволяє 
виявити, які освітні рівні є найбільш поширеними серед працівників, а також 
визначити можливі напрямки для подальшого професійного розвитку та 
навчання.  
 
Аналіз опитаних працівників компанії Andersen Lab
ступенем освіти
Вчений ступінь Дві вищі (і більше) Вища Незакінчена вища
Середня спеціальна Середня Неповна середня
 
Рис. 2.7 Аналіз опитаних працівників компанії Andersen Lab за ступенем освіти 
Джерело: створено автором на основі соціального опитування (Додаток Б) 
 
 49 
Таким чином, серед працівників, які пройшли анкетування, переважають 
особи з вищою освітою. Другу позицію займають співробітники з декількома 
вищими освітами, за ними йдуть ті, хто має вчений ступінь, і завершують цей 
перелік працівники з середньою освітою. Дана статистика вказує на те, що 
серед опитаних переважна більшість мають вищу освіту, що підкреслює 
високий рівень кваліфікації та професіоналізму персоналу компанії Andersen 
Lab. 
Далі проаналізуємо, якому ступеню освіти надають перевагу працівники 
кожного покоління. Почнемо з покоління X. Загальна кількість осіб цього 
покоління, які взяли участь в опитуванні, дорівнює 60. На рисунку 2.8 
схематично представлено, який ступінь освіти переважає серед працівників 
покоління X. Цей аналіз дозволяє отримати більш глибоке розуміння освітніх 
характеристик даної вікової групи, що є важливим для розробки ефективних 
стратегій управління персоналом та розвитку співробітників. 
Ступінь освіти серед працівників покоління X
Вчений ступінь Дві вищі (і більше) Вища Незакінчена вища
Середня спеціальна Середня Неповна середня
 
Рис. 2.8 Ступінь освіти серед працівників покоління X 
Джерело: створено автором на основі соціального опитування (Додаток А) 
 
З наведених даних на рисунку 2.8 можна зробити висновок, що серед 
працівників покоління X переважають особи з вищою освітою. Наступну за 
чисельністю групу становлять працівники з двома вищими освітами, а також ті, 
 50 
хто має середню спеціальну освіту та вчений ступінь. Варто зазначити, що 
серед представників цього покоління немає працівників із середньою та 
неповною середньою освітою. Ця інформація свідчить про високий рівень 
освіченості та професіоналізму працівників покоління X, що є важливим 
фактором для компанії. 
Наступним кроком є аналіз освіти працівників покоління Y. Загальна 
кількість осіб цього покоління, які взяли участь в опитуванні, становить 99. На 
рисунку 2.9 схематично представлено, який ступінь освіти переважає серед 
працівників покоління Y. Цей аналіз дозволяє отримати більш глибоке 
розуміння освітніх характеристик даної вікової групи, що є важливим для 
розробки ефективних стратегій управління персоналом та розвитку 
співробітників. 
 
Ступінь освіти серед працівників покоління Y
Вчений ступінь Дві вищі (і більше) Вища Незакінчена вища
Середня спеціальна Середня Неповна середня
 
Рис. 2.9 Ступінь освіти серед працівників покоління Y 
Джерело: створено автором на основі соціального опитування (Додаток Б) 
 
З даних, наведених на рисунку 2.9, можна зробити висновок, що серед 
працівників покоління Y переважають особи з двома вищими освітами. 
Наступну за чисельністю групу становлять працівники з вищою освітою, за 
ними йдуть ті, хто має вчений ступінь та середню спеціальну освіту. Серед 
 51 
представників цього покоління немає працівників із середньою та неповною 
середньою освітою, що вказує на високий рівень освіченості та академічної 
підготовки працівників покоління Y, що є важливим фактором для ефективного 
виконання їхніх професійних обов’язків.  
На рисунку 2.10 схематично представлено, який ступінь освіти переважає 
серед працівників покоління Z. Загальна кількість осіб цього покоління, які 
взяли участь в опитуванні, становить 41. Цей аналіз дозволяє отримати 
детальне уявлення про освітній рівень молодших працівників компанії та 
допоможе в розробці стратегій для їх подальшого професійного розвитку та 
інтеграції в організацію. 
Ступінь освіти серед працівників покоління X
Вчений ступінь Дві вищі (і більше) Вища Незакінчена вища
Середня спеціальна Середня Неповна середня
 
Рис. 2.10 Ступінь освіти серед працівників покоління Z 
Джерело: створено автором на основі соціального опитування (Додаток Б) 
 
З даних, які представлені на рисунку 2.10, можна зробити висновок, що 
серед працівників покоління Z переважають особи з вищою освітою, далі з 
середньою спеціальною та незакінченою вищою. Відсутність працівників із 
вченим ступенем, двома вищими (і більше), а також середньою та неповною 
середньою освітою свідчить про те, що серед даного покоління переважають 
люди з високим освітнім рівнем, що може вплинути на їхню професійну 
ефективність та можливості для кар’єрного зростання. 
 52 
Наступним показником для аналізу є сфера діяльності працівників. Для 
проведення опитування було обрано 7 сфер діяльності: програмування, дизайн, 
управління проектами, тестування, системне адміністрування, маркетинг та 
рекрутинг. Результати цього опитування наведені у таблиці 2.4. Аналіз цих 
даних дозволить визначити, які сфери діяльності є найпопулярнішими серед 
працівників компанії та в яких з них може бути необхідно підвищення 
кваліфікації або додаткове навчання. 
Таблиця 2.4  Результати опитування працівників компанії Andersen за 
сферою діяльності 
Сфера  Загальна Працівники Працівники Працівники 
діяльності кількість покоління Х покоління Y покоління Z 
 Чол. % Чол. % Чол. % Чол. % 
Програмування 80 40 23 28,75 40 50 17 21,25 
Дизайн 7 3,5 1 14,3 2 28,6 4 57,1 
Управління 8 4 2 25 6 75 0 - 
проектами 
Тестування  75 37,5 8 10,6 35 44,6 32 42,6 
Системне 7 3,5 4 57,1 2 28,6 1 14,3 
адміністрування 
Маркетинг 14 7 4 28,6 7 50 3 21,4 
Рекрутинг 9 4,5 2 22,2 3 33,3 4 44,4 
Джерело: створено автором на основі соціального опитування (Додаток Б) 
 
Діаграма, яка зображена на рисунку 2.11, ілюструє розподіл видів 
діяльності серед працівників, які взяли участь у опитуванні та надає чітке 
уявлення про те, які галузі є пріоритетними серед персоналу компанії. 
Інтерпретація цієї діаграми дозволяє виявити ключові сфери діяльності, що 
мають найбільше представництво серед співробітників. 
Отримані дані мають велике значення для різних аспектів управління 
персоналом. Наприклад, вони можуть бути використані для розробки 
навчальних програм, які будуть адаптовані до потреб конкретних професійних 
напрямків, а також для формування кар’єрних шляхів співробітників, 
спрямованих на розвиток їхніх навичок і компетенцій у відповідності з 
вимогами компанії. 
 53 
Більше того, ці дані можуть слугувати основою для подальшого аналізу 
структури персоналу. Розуміння того, які галузі мають найбільше 
представництво, дозволяє виявити сильні та слабкі сторони організації в 
контексті її людських ресурсів. Це в свою чергу відкриває можливості для 
розробки ефективних стратегій управління персоналом, спрямованих на 
оптимізацію робочих процесів та досягнення стратегічних цілей компанії. 
Результати опитуванння працівників компанії 
Andersen за сферою діяльності
Програмування Дизайн Управління проектами
Тестування Системне адміністрування Маркетинг
Рекрутинг
 
Рис. 2.11 Результати опитування працівників компанії Andersen за 
сферою діяльності 
Джерело: створено автором на основі соціального опитування (Додаток Б) 
 
З діаграми, представленої на рисунку 2.11, випливає, що серед опитаних 
працівників переважають такі сфери діяльності, як програмування та 
тестування. На другому місці за кількістю співробітників - сфера маркетингу, 
після чого йдуть сфери дизайну, управління проектами, системного 
адміністрування та рекрутингу, що мають приблизно однакове представництво. 
Нижче наведено більш детальний аналіз, який визначає, які сфери 
діяльності найбільше приваблюють працівників різних поколінь. Спочатку 
 54 
звернемо увагу на покоління X. На рисунку 2.12 зображено схематично, які 
види діяльності переважають серед працівників цього покоління. 
Вид сфери діяльності серед працівників покоління X 
Програмування Дизайн Управління проектами
Тестування Системне адміністрування Маркетинг
Рекрутинг
 
Рис. 2.12 Вид сфери діяльності серед працівників покоління  X  
Джерело: створено автором на основі соціального опитування (Додаток Б) 
 
З діаграми, показаної на рисунку 2.12, можна визначити, що серед 
працівників покоління X велика увага приділяється сфері програмування, за 
якою слідує тестування. У порівнянні з іншими сферами, такими як системне 
адміністрування, маркетинг, управління проектами, дизайн та рекрутинг, ці дві 
галузі мають найбільше представництво серед працівників покоління X. 
Далі, проведено аналіз того, які сфери діяльності віддають перевагу 
працівники покоління Y. Як вказано на рисунку 2.13, на цьому етапі здійснено 
оцінку того, який вид сфери діяльності переважає серед працівників покоління 
Y. Цей аналіз дозволить з’ясувати, чи існують різниці в професійних 
вподобаннях між різними поколіннями та як ці відмінності можуть вплинути на 
стратегії управління персоналом в організації. 
 55 
Вид сфери діяльності серед працівників покоління Y
Програмування Дизайн Управління проектами
Тестування Системне адміністрування Маркетинг
Рекрутинг
 
Рис. 2.13  Вид сфери діяльності  серед працівників покоління Y 
Джерело: створено автором на основі соціального опитування (Додаток Б) 
 
З рисунка 2.13 видно, що серед працівників покоління Y домінують такі 
сфери діяльності, як програмування та тестування. Ці сфери займають 
найбільшу частку серед працівників цього покоління, що свідчить про їхню 
популярність та затребуваність. Меншу частку займають сфери управління 
проектами, маркетингу, рекрутингу, системного адміністрування та дизайну. Це 
може свідчити про те, що представники покоління Y надають перевагу 
технічним і практичним навичкам, які безпосередньо впливають на розробку та 
якість програмного забезпечення. 
Для більш повного розуміння переваг різних поколінь у сфері діяльності, 
проаналізуємо, якій сфері діяльності надають перевагу працівники покоління Z. 
На рисунку 2.14 схематично зображено, які види діяльності переважають серед 
працівників покоління Z. 
 56 
Вид сфери діяльності серед працівників покоління Z
Програмування Дизайн Управління проектами
Тестування Системне адміністрування Маркетинг
Рекрутинг
 
Рис. 2.14  Вид сфери діяльності  серед працівників покоління Z 
Джерело: створено автором на основі соціального опитування (Додаток Б) 
 
З рисунка 2.14 видно, що серед працівників покоління Z найбільша 
перевага надається сфері тестування. За нею йде програмування, а меншу 
частку займають сфери дизайну, рекрутингу, маркетингу та системного 
адміністрування. Варто зазначити, що серед цього покоління відсутні 
працівники у сфері управління проектами. 
Далі розглянемо показники, що стосуються адаптації нових працівників у 
компанії. В опитуванні були представлені різні варіанти відповідей на 
запитання, що є найбільш складним протягом періоду адаптації. Серед них: 
1. знайомство з компанією; 
1) розуміння власних обов’язків; 
2) знайомство з новим керівником; 
3) знайомство з командою та мікроклімат всередині колективу; 
4) пристосування до умов праці; 
5) відсутність зв’язку між різними ієрархічними ланками; 
6) неcтача зворотного зв’язку від керівника; 
 57 
7) рішення одночасно декількох рівнозначних завдань; 
8) зміна обов’язків або вимог до завдання; 
9) комфорт за робочим місцем; 
10) невідповідність очікувань політики та цінностей компанії. 
Результати опитування, що відображають складнощі, з якими 
стикаються працівники під час адаптаційного періоду, продемонстровані в 
таблиці 2.5. Цей аналіз допоможе краще зрозуміти, які аспекти 
адаптаційного процесу потребують вдосконалення та на які елементи слід 
звернути особливу увагу для полегшення входження нових співробітників у 
робочий процес. 
 
Таблиця 2.5  Результати опитування працівників компанії Andersen за 
чинником адаптації 
Тип  Загальна Працівники Працівники Працівники 
адаптації кількість покоління покоління  покоління 
 Х Y Z 
Знайомство з компанією 51 23 17 11 
Розуміння власних обов’язків 33 10 7 16 
Знайомство з новим керівником 45 14 11 20 
Знайомство з командою та 40 10 15 15 
мікроклімат всередині колективу 
Пристосування до умов праці 60 20 20 20 
Відсутність зв’язку між різними 6 3 3 0 
ієрархічними ланками 
Неcтача зворотного зв’язку від 8 2 2 4 
керівника 
Рішення одночасно декількох 9 3 4 2 
рівнозначних завдань 
Зміна обов’язків або вимог до 9 3 3 3 
завдання 
Комфорт за робочим місцем 14 7 4 3 
Невідповідність очікувань 0 0 0 0 
політики та цінностей компанії 
Джерело: створено автором на основі соціального опитування (Додаток Б) 
 
Результати опитування за загальною кількістю відповідей 
продемонстровано на рис 2.15.  
 58 
Кількість загальних відповійдей за результатами опитування 
стосовно адаптації працівників у компанії Andersen
70
60
50
40
30
20
10
0
Кількість загальних відповійдей за результатами опитування стосовно адаптації працівників у компанії 
Andersen
 
Рис. 2.15 Кількість загальних відповідей за результатами опитування стосовно 
адаптації працівників у компанії Andersen 
Джерело: створено автором на основі соціального опитування (Додаток Б) 
 
Таким чином, серед результатів опитування, найбільш поширеною 
відповіддю на питання про труднощі адаптації виявилося «пристосування до 
умов праці», що отримало 60 відповідей. Наступною за поширеністю є 
відповідь «знайомство з компанією» з 51 відповіддю, а також «знайомство з 
новим керівником», яке набрало 45 відповідей. Варто зазначити, що жоден з 
опитуваних не вказав на «невідповідність очікувань політики та цінностей 
компанії» як на проблему, що свідчить про високий рівень дотримання 
компанією своїх цінностей та політики. 
Далі показано, які труднощі виникали під час адаптації у працівників 
покоління X. На рисунку 2.16 зображено детальний аналіз цих труднощів, що 
 59 
дозволить краще зрозуміти специфіку адаптаційного процесу для цієї вікової 
групи. 
 
Адаптація персоналу покоління X у компанії
Знайомство з компанією
Розуміння власних обов’язків
Знайомство з новим керівником
Знайомство з командою та мікроклімат всередині колективу
Пристосування до умов праці
Відсутність зв’язку між різними ієрархічними ланками
Неcтача зворотного зв’язку від керівника
Рішення одночасно декількох рівнозначних завдань
Зміна обов'язків або вимог до завдання
Комфорт за робочим місцем
Невідповідність очікувань політики та цінностей компанії
 
Рис. 2.16 Адаптація персоналу покоління X у компанії 
Джерело: створено автором на основі соціального опитування (Додаток Б) 
 
На даному рисунку наведено різноманітні труднощі, які можуть 
виникнути під час процесу адаптації працівників у компанії. Для представників 
покоління X особливою складністю виявилися аспекти, такі як ознайомлення з 
компанією, знайомство з новим керівником та адаптація до робочих умов. 
Проте найменшими труднощами були такі фактори, як відсутність комунікації 
між різними рівнями управління, зміна обов’язків та вимог до завдань, 
 60 
одночасне виконання декількох рівнозначних завдань та відсутність зворотного 
зв’язку від керівника. 
Наступним кроком є аналіз труднощів, з якими стикаються працівники 
покоління Y під час адаптації. На рисунку 2.17 представлено детальний розгляд 
цих аспектів, що допомагає зрозуміти специфіку процесу адаптації для цієї 
вікової групи працівників. 
 
Адаптація персоналу покоління Y у компанії
Знайомство з компанією
Розуміння власних обов’язків
Знайомство з новим керівником
Знайомство з командою та мікроклімат всередині колективу
Пристосування до умов праці
Відсутність зв’язку між різними ієрархічними ланками
Неcтача зворотного зв’язку від керівника
Рішення одночасно декількох рівнозначних завдань
Зміна обов'язків або вимог до завдання
Комфорт за робочим місцем
 
Рис. 2.17 Адаптація персоналу покоління Y у компанії 
Джерело: створено автором на основі соціального опитування (Додаток Б) 
 
На цьому рисунку висвітлені можливі труднощі, з якими могли 
стикнутися працівники під час адаптації у компанії. Для працівників цього 
покоління особливо важкими виявилися аспекти адаптаційного процесу, такі як 
 61 
пристосування до умов праці, ознайомлення з компанією, знайомство з 
командою та мікрокліматом, а також знайомство з керівником. Проте 
найменшими труднощами виявилися такі фактори, як відсутність зворотного 
зв’язку від керівника, відсутність комунікації між різними рівнями управління, 
зміна обов’язків та вимог до завдань, а також одночасне виконання декількох 
рівнозначних завдань. 
Наступним етапом є аналіз труднощів адаптації працівників покоління Z. 
На рисунку 2.18 подано докладний розгляд цих аспектів, що сприятиме 
кращому розумінню специфіки адаптаційного процесу для цієї вікової групи 
працівників. 
Адаптація персоналу покоління Z у компанії
Знайомство з компанією
Розуміння власних обов’язків
Знайомство з новим керівником
Знайомство з командою та мікроклімат всередині колективу
Пристосування до умов праці
Відсутність зв’язку між різними ієрархічними ланками
Неcтача зворотного зв’язку від керівника
Рішення одночасно декількох рівнозначних завдань
Зміна обов'язків або вимог до завдання
Комфорт за робочим місцем
Невідповідність очікувань політики та цінностей компанії
 
Рис. 2.18 Адаптація персоналу покоління Z у компанії 
Джерело: створено автором на основі соціального опитування (Додаток Б) 
 62 
На даному рисунку зображено варіанти труднощів, які могли виникнути 
під час адаптації у компанії, таким чином даному поколінню найважчим було 
під час адаптації пристосування до умов праці, знайомство з новим керівником 
знайомство з компанією, знайомство з командою та мікроклімат, розуміння 
власних обов’язків, найменш важким є рішення одночасно декількох 
рівнозначних завдань, нестача зворотного зв’язку від керівника, відсутність 
зв’язку між ієрархічними ланками, зміна обов’язків та вимог до завдання, та 
нестача зворотного зв’язку від керівника. 
Таким чином, даний аналіз відображає різні вимоги та очікування 
кожного покоління у процесі адаптації до робочого середовища. Покоління X, 
які відзначаються більшою технологічною освіченістю, виявили складності в 
адаптації до умов праці та нового керівництва. Покоління Y, яке вже більш 
адаптоване до сучасних технологій, виявило складності у встановленні 
комунікації з командою та новими керівниками. У свою чергу, покоління Z, що 
вже зросло в умовах постійної технологічної інтеграції, стикається з 
труднощами в пристосуванні до мікроклімату та організаційної культури. 
Отже, для ефективного управління персоналом та забезпечення успішної 
адаптації працівників важливо розробляти індивідуалізовані стратегії, які 
враховують потреби та особливості кожного покоління. Тільки такий підхід 
дозволить створити сприятливе робоче середовище, де кожен працівник може 
розкрити свій потенціал та внести максимальний вклад у розвиток 
підприємства. 
 
2.3 Аналіз внутрішніх і зовнішніх факторів діяльності HR-менеджера на 
підприємстві ТОВ «Андерсенлаб» 
 
Проведення аналізу внутрішніх і зовнішніх факторів діяльності HR-
менеджера в ІТ-секторі компанії за методом SWOT є важливим етапом 
стратегічного управління персоналом, оскільки дозволяє системно оцінювати 
сильні і слабкі сторони, а також визначення можливостей і загроз, які 
 63 
впливають на роботу відділу кадрів у контексті ІТ-середовища. Класифікація 
показників аналізу за методикою SWOT діяльності HR-менеджменту на 
підприємстві ТОВ «Андерсенлаб» продемонстровано у таблиці 2.6. 
Таблиця 2.6  Аналіз внутрішніх і зовнішніх факторів діяльності HR-
менеджменту на підприємстві ТОВ «Андерсенлаб» 
Strengths Weaknesses 
Професійний склад команди HR  Недостатня автоматизація 
Гнучкість і адаптивність Неоднорідність процесів 
Ефективна система оцінки та розвитку Відсутність достатнього фокусу на розвиток 
персоналу культури компанії 
Opportunities Threats 
Ринок праці Конкуренція на ринку праці 
Технологічні інновації Зміни в законодавстві 
Глобальна рекрутингова база Ризики даних 
Джерело: створено автором   
Strengths: Професійний склад команди HR є надважливою складовою 
організації, оскільки складається з висококваліфікованих працівників з 
компетентною освітою та професійними навичками. Багаторічний робочий 
досвід у напрямку управління людськими ресурсами дозволяє ефективно 
вирішувати різні завдання пов’язані з адаптацією нового персоналу, та 
комфортного перебування у компанії досвідчених працівників. Результативне 
управління командою є важливою складовою роботи HR. Завдяки аналітичним 
навичкам, HR-менеджери можуть робити аналіз ключових показників 
продуктивності та рівень вдоволеності працівників, а також контролювати 
розвиток галузевих вмінь та забезпечувати компетентне наставництво. 
Розвинуті навички з комунікації дозволяють їм чути і спілкуватися з 
працівниками та допомагають у вирішенні конфліктів.  
Гнучкість і адаптивність є важливими факторами, які створюють успіх 
для команди HR. Ці компоненти визначають здатність команди реагувати на 
швидкі зміни на ринку праці. Команда кадрів підтримує сприятливу 
корпоративну культуру, сприяє повазі до організаційних цінностей та 
забезпечує етику та відповідальність у роботі, що підвищує 
конкурентоспроможність та привабливість компанії як роботодавця. Загалом, 
гнучкість і адаптивність команди кадрів дозволяє команді кадрів ефективно 
 64 
реагувати на зміни внутрішніх і зовнішніх умов, забезпечуючи тим самим 
стабільність і успіх компанії в сучасному динамічному бізнес-середовищі. 
Ефективна система розвитку та оцінки персоналу є ключовим фактором 
успіху організації, оскільки вона забезпечує структурований підхід до оцінки 
ефективності співробітників, включаючи чіткі критерії, регулярне оцінювання 
та конструктивний зворотний зв’язок. Ця система виявляє проблеми та 
дозволяє своєчасно їх виправляти, тим самим підвищуючи продуктивність та 
ефективність організації. Інтеграція результатів оцінювання в особисті плани 
розвитку допомагає співробітникам визначити шляхи кар’єри, а регулярне 
навчання та наставництво забезпечують безперервний професійний розвиток. 
Програми заохочення та винагороди, засновані на результативності, 
допомагають залучати та утримувати талановитих працівників, створюючи 
позитивне робоче середовище, де кожен відчуває себе цінним і має можливість 
розвиватися, підвищуючи конкурентоспроможність своєї організації. 
Weaknesses: Високі витрати на навчання та розвиток становлять значну 
фінансову проблему для ІТ-компаній через постійну потребу в підвищенні 
кваліфікації співробітників через швидкі темпи розвитку технологій. Це 
вимагає значних інвестицій у навчання, сертифікацію, семінари та конференції. 
Під час економічної невизначеності ці витрати можуть створити навантаження 
на бюджет компанії, що може зашкодити конкурентоспроможності через 
зниження кваліфікації працівників. Крім того, часте навчання може відволікати 
працівників від їх основних завдань, знижувати продуктивність і створювати 
стресові ситуації, впливаючи на їхню задоволеність роботою та, можливо, 
сприяючи збільшенню плинності кадрів.  
Питання утримання талантів є серйозним викликом для ІТ-компаній через 
високу конкуренцію на ринку праці, специфічні вимоги до технічних 
спеціалістів і швидкий технологічний розвиток. Високий попит на 
висококваліфікованих спеціалістів призводить до конкуренції між компаніями, 
і більша кількість співробітників отримує більш привабливі пропозиції, що 
створює ризик втрати ключового персоналу. Важливість професійного та 
 65 
кар’єрного розвитку в ІТ означає, що брак можливостей для навчання та 
розвитку може призвести до демотивації співробітників. Корпоративна 
культура та робоче середовище також відіграють важливу роль: негативні 
аспекти, такі як відсутність підтримки з боку керівництва, відсутність 
прозорості в прийнятті рішень і відсутність балансу між роботою та особистим 
життям. Щоб ефективно утримувати таланти, команда HR-менеджерів має 
впливати на чіткі плани розвитку кар’єри, підтримувати здорову корпоративну 
культуру та створювати сприятливе робоче середовище. 
Відсутність гнучкості в кадровій політиці створює велику проблему для 
ІТ-компаній, обмежуючи їх здатність залучати та утримувати таланти. Жорстка 
кадрова політика перешкоджає швидкому реагуванню на зміни ринку праці та 
адаптації до нових технологій, бюрократичні процеси уповільнюють 
реагування на індивідуальні потреби співробітників, а жорсткі підходи 
обмежують можливості для інновацій та зростання. Щоб подолати цю 
проблему, HR-менеджерам необхідно запровадити гнучкі методи управління 
персоналом, такі як гнучкий графік роботи, можливість працювати віддалено, 
швидкі процеси прийняття рішень та підтримка інноваційної діяльності, сприяє 
підвищенню задоволеності працівників, мотивації та здатності до швидкої 
адаптації до змін. 
Opportunities: Зростаючий попит на ІТ-фахівців відкриває значні 
можливості для компанії, що спонукає на глобальну цифровізацію і розвиток 
технологій, та створює попит на висококваліфікованих спеціалістів. 
Впровадження HR-менеджерами цифрових рішень у різних секторах створює 
багато можливостей для компанії. Зростання віддаленої роботи допомагає 
залучати таланти з усього світу, тим самим зменшуючи витрати на наймання та 
утримання персоналу. Крім того, освітні програми, спрямовані на навчання 
співробітників, забезпечують постійний потік нових талантів. Це дозволяє 
розширювати свій бізнес, виходити на нові ринки та покращувати умови праці, 
щоб утримувати таланти, забезпечуючи стійке зростання та 
конкурентоспроможність. 
 66 
Інновації в HR-технологіях значно підвищують ефективність управління 
людськими ресурсами в IT-компанії, сприяючи автоматизації рутинних 
процесів, підвищуючи гнучкість і забезпечуючи більш стратегічний підхід у 
роботі з персоналом. Сучасні системи управління (HRIS) автоматизують 
рутинні процеси, тим самим зменшуючи навантаження на відділ кадрів. 
Аналітика великих даних надає цінну інформацію для прийняття 
обґрунтованих рішень, а рекрутингові платформи на основі ШІ покращать 
процес найму. Інноваційні навчальні платформи, такі як онлайн-навчання та 
віртуальна реальність, роблять навчання ефективним та персоналізованим, а 
інструменти управління ефективністю допомагають створити культуру 
постійного вдосконалення. Впровадження цих технологій допомагає 
оптимізувати HR процеси, забезпечити стратегічний розвиток компанії, 
залучити та утримати таланти та зміцнити конкурентні позиції на ринку. 
Розвиток бренду компанії має вирішальне значення для успіху компанії 
на сучасному ринку та включає стратегічні заходи, спрямовані на створення 
позитивного іміджу, який відображає її цінності, місію та унікальні переваги 
компанії. Ефективна комунікаційна стратегія є ключовим елементом розвитку 
бренду, яка використовує різні канали для створення позитивного іміджу через 
репутацію, соціальну відповідальність і якість обслуговування. Цей 
комплексний процес забезпечує визнання компанії, зміцнює її позиції на ринку 
та створює довгострокові відносини з клієнтами, забезпечуючи довгостроковий 
успіх і конкурентоспроможність. 
Threats: Конкуренція на ринку праці є серйозною загрозою для HR-
менеджерів з  через брак висококваліфікованих спеціалістів, що ускладнює 
процес підбору персоналу та змушує їх конкурувати за таланти, пропонуючи 
вищу оплату праці та кращі умови праці. Компанії, які не пропонують 
можливості розвитку кар’єри, ризикують втратити співробітників на користь 
конкурентів. Віддалена робота та глобалізація посилюють конкуренцію, 
особливо з іноземними компаніями, які часто пропонують більш привабливі 
умови. Негативні аспекти корпоративної культури та бюрократичних процесів 
 67 
також можуть сприяти плинності кадрів. Економічні кризи можуть ускладнити 
ситуацію, обмежити витрати на розвиток людських ресурсів і знизити 
кваліфікацію працівників. 
Законодавчі зміни становлять значну загрозу для діяльності HR-
менеджерів в ІТ-секторі компанії, оскільки можуть вимагати перегляду 
кадрових політик і процесів. Нове законодавство, наприклад законодавство про 
працю, захист даних або податкову реформу, може змінити умови праці та 
бізнес-вимоги. Це може вимагати зміни контрактів із працівниками, 
впровадження нових процесів збору та обробки даних або модифікації 
податкової системи. Такі зміни можуть створити додаткове навантаження на 
внутрішні ресурси компанії та вплинути на фінансові показники компанії. Крім 
того, недотримання нових вимог може призвести до штрафів або кримінального 
переслідування, що може загрожувати репутації та фінансовому становищу 
компанії. Тому для HR-менеджерам важливо постійно стежити за розвитком 
законодавства та своєчасно адаптувати політику та процедури компанії до 
нових вимог. 
Ризики даних, пов’язані зі зростанням кіберзагроз і порушень безпеки, 
становлять серйозну загрозу для роботи HR-менеджерів. Небезпека полягає в 
тому, що зловмисники можуть проникнути в системи компанії та незаконно 
отримати доступ до конфіденційної інформації про персонал. Це може 
призвести до витоку особистих даних співробітників, порушення їх 
конфіденційності та використання цих даних для шахрайських цілей, таких як 
викрадення особистих даних або фінансове шахрайство. Крім того, порушення 
даних може призвести до втрати важливої кадрової інформації, такої як резюме, 
контактні дані, інформація про зарплату тощо, що може серйозно підірвати 
довіру співробітників до компанії та вплинути на репутацію компанії. Тому 
HR-менеджерам важливо постійно контролювати та покращувати заходи 
безпеки даних, розробляти та впроваджувати стратегії кібербезпеки для захисту 
конфіденційності та цілісності даних співробітників. 
 
 68 
РОЗДІЛ 3 ОПТИМІЗАЦІЯ ТА УДОСКОНАЛЕННЯ HR-ПРОЦЕСІВ НА 
ПІДПРИЄМСТВІ ТОВ «АНДЕРСЕНЛАБ» 
 
3.1 Інноваційні підходи до модернізації системи адаптації персоналу 
 
У сучасному динамічному діловому світі, де технологічні та культурні 
зміни створюють все більші виклики для бізнесу, здатність ефективно 
адаптуватися до нових умов стає важливим аспектом успішної діяльності. 
Одним із ключових елементів цієї адаптації є система адаптації персоналу, яка 
відіграє важливу роль у забезпеченні залученості, мотивації та продуктивності 
співробітників [35]. 
У зв’язку зі збільшенням темпів і масштабів змін у сучасному бізнес-
середовищі, стала очевидною необхідність вироблення інноваційних підходів 
до модернізації HR-адаптивних систем. В таблиці 3.1 наведено основні 
інноваційні підходи щодо модернізації системи адаптації персоналу у компанії 
«Andersen Lab». 
Таблиця 3.1  Інноваційні підходи до модернізації системи адаптації 
персоналу 
Інноваційний підхід Результат 
Впровадження інтерактивних Дозволить вивчати інформацію про компанію, її 
онлайн-платформ для адаптації культуру та процеси роботи у зручний час і темп 
нових співробітників 
Організація інноваційних програм Сприятиме швидкій адаптації до специфіки робочого 
індивідуального навчання та середовища 
розвитку для нових працівників 
Створення спеціалізованих Досвідчені співробітники будуть надавати підтримку 
менторських програм та консультації новим працівникам, що полегшить 
час періоду адаптації 
Розробка системи постійного Покращить програму адаптації та модифікацію 
зворотного зв’язку між відповідно до змін в організаційному середовищі 
керівництвом та персоналом 
Використання інноваційних Забезпечить персоналізацію процесу адаптації та 
технологій, таких як штучний створення індивідуалізованих програм для кожного 
інтелект і аналітика даних працівника з урахуванням його потреб і навичок 
Залучення працівників до процесу Дозволить забезпечити відповідність цих програм 
розробки та вдосконалення потребам і очікуванням персоналу 
програм адаптації 
Постійне вдосконалення системи Впровадить інноваційні зміни на основі отриманих 
адаптації шляхом моніторингу та результатів та відгуків працівників. 
 69 
Інноваційний підхід Результат 
оцінки її ефективності 
Джерело: створено автором 
 
Одним з інноваційних підходів, що використовуються для досягнення цієї 
мети, є впровадження інтерактивних онлайн-платформ. Ці платформи створені 
з метою забезпечення новим співробітникам можливості ознайомитися з 
компанією, її цінностями, культурою та процесами роботи у зручний для них 
час та темп [44]. Використання таких платформ дозволяє ефективно 
здійснювати процес адаптації, забезпечуючи співробітникам необхідну 
інформацію та ресурси для успішної інтеграції в робоче середовище та 
максимальної продуктивності. 
Впровадження інтерактивних онлайн-платформ для адаптації нових 
співробітників є перспективним інноваційним підходом, спрямованим на 
полегшення та збільшення ефективності процесу адаптації персоналу в 
сучасному корпоративному середовищі. Ці платформи створюються з метою 
надання новим працівникам можливості ознайомитися з компанією, її 
цінностями, культурою та процесами роботи у зручний для них час та темп та 
включають в себе:  
1) Відео-презентації та віртуальні тури по офісу. Даний інноваційний 
підхід, спрямований на створення максимально іммерсивного та 
інформативного досвіду для нових працівників. Ці відео-екскурсії надають 
можливість новим співробітникам віртуально оглянути офісні приміщення, 
робочі зони та загальні облаштування компанії. Це дозволяє їм зазирнути у 
робоче середовище ще до першого робочого дня, ознайомитися зі структурою 
приміщень, розміщенням відділів та робочих груп, а також визначити 
маршрути до основних рабочих зон та зон відпочинку. Крім того, на платформі 
можуть бути розміщені спеціальні відео-презентації від керівництва компанії, 
де вони розкривають ключові аспекти роботи організації. Ці презентації можуть 
містити інформацію про місію, цінності та стратегічні цілі компанії, а також 
надати важливі вказівки та рекомендації новим співробітникам щодо їхньої 
 70 
ролі та очікувань. Такий підхід допомагає зблизити нових працівників з вищим 
керівництвом, створюючи відчуття спільноти та сприяючи їхній ідентифікації з 
місією та цілями компанії. 
2) Інтерактивні курси та навчальні матеріали. Дані ресурси надають 
новим працівникам можливість здобувати необхідні знання та навички, що 
допоможуть їм успішно інтегруватися в робочу команду та виконувати свої 
обов’язки з високою ефективністю. На інтерактивних курсах співробітники 
можуть вивчати різні аспекти роботи в компанії, включаючи процеси роботи, 
стандарти та процедури, використовувані інструменти та програмні системи. Ці 
курси можуть бути створені спеціально для конкретної компанії та включати 
матеріали, розроблені з урахуванням її особливостей та потреб.Крім того, вони 
можуть містити інтерактивні завдання, тести та вправи, які допоможуть 
співробітникам закріпити отримані знання та вміння. Навчальні матеріали 
також можуть включати в себе відео-інструкції, онлайн-практикуми, 
підручники та інші ресурси, які допоможуть новим працівникам ознайомитися 
з процесами роботи та отримати необхідну інформацію для ефективного 
виконання своїх обов’язків. Використання цих навчальних ресурсів дозволяє 
забезпечити стандартизацію процесу навчання, а також забезпечує доступ до 
актуальної та оновлюваної інформації про робочі процедури та інструменти. 
3) Онлайн-тести та оцінювання знань. Ці інструменти дозволяють не 
лише перевірити рівень засвоєння матеріалів, але й забезпечують об’єктивну 
оцінку рівня знань та розуміння новими працівниками ключових концепцій, 
процедур та інструментів, які вони повинні володіти для ефективної роботи в 
компанії. Онлайн-тести та завдання можуть бути розроблені з урахуванням 
конкретних потреб та вимог компанії, включати як загальні тестові завдання, 
так і спеціалізовані завдання, що відображають конкретні аспекти роботи та 
діяльності організації. Вони можуть включати в себе різноманітні типи питань, 
такі як одноразові відповіді, множинний вибір, відкриті питання, завдання на 
співвіднесення та інші. Окрім тестів, платформа може також надавати 
можливість проведення інтерактивних вправ та завдань, які дозволять новим 
 71 
працівникам застосувати свої знання на практиці та продемонструвати їхні 
навички у віртуальному середовищі. Це допомагає підвищити активність та 
зацікавленість співробітників у процесі навчання, а також дозволяє отримати 
більш повний образ їхнього рівня підготовки та готовності до роботи. Такий 
підхід також дозволяє компанії отримати об’єктивні дані про ефективність 
своєї програми навчання та адаптації, що дозволяє вчасно вносити корективи та 
покращення у процесі. 
4) Модуль з відстеженням прогресу. Даний інструмент дозволяє 
керівництву та тренерам з легкістю відслідковувати прогрес кожного нового 
працівника у проходженні адаптаційних курсів та завдань, визначати їхні 
сильні та слабкі сторони, а також вчасно реагувати на будь-які труднощі чи 
неуспішні моменти. Цей модуль може включати в себе різноманітні 
інструменти та функції. Наприклад, система може автоматично відстежувати 
прогрес пройдених курсів та завдань кожного співробітника, записуючи дату 
початку та закінчення кожного етапу.  
Керівництво може переглядати статистику та звіти про прогрес кожного 
співробітника, включаючи кількість пройдених завдань, результати тестів, а 
також час, витрачений на кожну частину навчальної програми. Крім того, 
модуль відстеження прогресу може включати інтерактивні засоби зворотного 
зв’язку, такі як опитування та оцінювання знань, щоб кожен співробітник міг 
оцінити свої власні знання та розуміння тем, що вивчаються. Це допомагає 
стимулювати самостійну роботу та саморозвиток, а також надає можливість 
керівництву виявити будь-які проблемні моменти та неврегульовані питання, 
що потребують уваги та вдосконалення. 
Впровадження таких інтерактивних онлайн-платформ сприяє зменшенню 
часу, необхідного для адаптації нових працівників, підвищує їхню залученість 
та продуктивність, а також сприяє створенню сприятливого корпоративного 
середовища [36]. 
Другий підхід це організація інноваційних програм індивідуального 
навчання та розвитку для нових працівників, що являється ключовим 
 72 
елементом успішної стратегії адаптації та інтеграції в робоче середовище. Ці 
програми спрямовані на створення персоналізованого та ефективного підходу 
до навчання, що дозволяє новим працівникам здобувати необхідні знання та 
навички швидко та ефективно. 
Інноваційні програми індивідуального навчання можуть включати в себе 
різноманітні елементи, спрямовані на розвиток різних аспектів робочої 
діяльності. Наприклад, це можуть бути інтерактивні онлайн-курси, вебінари, 
тренінги, керовані проекти або менторські програми. Кожна програма може 
бути адаптована під конкретні потреби та вимоги нового працівника, його ролі 
та функцій в компанії. 
Ключовою перевагою індивідуального навчання є можливість 
забезпечення персоналізованого підходу до кожного працівника, враховуючи 
його поточні знання, навички, досвід та індивідуальні потреби. Це дозволяє 
ефективно адаптувати навчальну програму до рівня засвоєння та темпу 
навчання кожного нового працівника, що сприяє швидкій адаптації до 
специфіки робочого середовища [45]. 
Більше того, інноваційні програми індивідуального навчання можуть 
включати в себе елементи автоматизації та використання новітніх технологій, 
таких як штучний інтелект, віртуальна реальність або аналітика даних, що 
допомагають створити більш ефективні та інноваційні підходи до навчання та 
розвитку персоналу. 
Третій підхід це створення спеціалізованих менторських програм, що є 
важливою складовою стратегії адаптації та розвитку нових працівників у 
компанії. Ці програми передбачають встановлення взаємовідносини між 
досвідченим співробітником (ментором) та новим працівником, яка спрямована 
на передачу знань, навичок та досвіду для успішної адаптації та професійного 
зростання. 
Спеціалізовані менторські програми можуть мати різноманітні форми та 
структури, в залежності від конкретних потреб та характеристик компанії. 
Зазвичай вони передбачають відбір та навчання досвідчених співробітників, які 
 73 
відповідатимуть за надання менторської підтримки новим працівникам. 
Ментори можуть бути обрані на основі їхнього досвіду, компетенцій, а також 
здатності до ефективної комунікації та взаємодії з іншими. 
У менторських програмах зазвичай передбачається індивідуальне 
консультування та підтримка, а також можливість участі у спільних проектах та 
завданнях. Ментори надають новачкам корисні поради, діляться своїм досвідом 
та знаннями, допомагають з розумінням організаційної культури та процесів, а 
також стимулюють їх професійний розвиток. 
Однією з важливих переваг таких програм є можливість індивідуальної 
адаптації до потреб та особливостей кожного нового працівника. Крім того, 
менторські відносини сприяють побудові довгострокових професійних зв’язків, 
розвитку внутрішньої мережі співробітників та підвищенню рівня 
задоволеності та залученості персоналу. Такі програми також допомагають 
зменшити час, необхідний для адаптації нових працівників, та сприяють 
їхньому швидкому включенню в робочий процес. 
Четвертим підходом є використання інноваційних технологій, таких як 
штучний інтелект (ШІ) і аналітика даних, може значно підвищити ефективність 
процесу адаптації нових працівників у компанії. Ці технології дозволяють 
автоматизувати та персоналізувати програми адаптації, забезпечуючи 
індивідуалізований підхід до кожного співробітника з урахуванням його 
унікальних потреб, навичок та вмінь [46]. 
Штучний інтелект може бути використаний для аналізу великого обсягу 
даних щодо професійного досвіду, освіти, навичок та інших параметрів нового 
співробітника. На основі цього аналізу ШІ може рекомендувати 
індивідуалізовані навчальні курси, тренінги, проекти або завдання, які 
найбільше відповідають потребам та інтересам конкретного працівника. 
Наприклад, якщо співробітник показує великий інтерес до певної технології або 
методології, система може автоматично надати йому доступ до відповідних 
навчальних ресурсів. 
 74 
Аналітика даних допомагає виявляти тенденції та патерни в поведінці та 
процесі адаптації працівників. На основі цих аналітичних висновків можуть 
бути розроблені стратегії та програми, спрямовані на оптимізацію процесу 
адаптації та підвищення його ефективності. Наприклад, якщо певний тип 
навчального контенту частіше сприймається працівниками, програми адаптації 
можуть бути персоналізовані з урахуванням цього фактора для кращого 
засвоєння інформації. 
Загалом, використання інноваційних технологій у процесі адаптації нових 
працівників дозволяє підвищити ефективність та ефективність цього процесу, 
забезпечуючи індивідуалізований та персоналізований підхід до кожного 
співробітника. Це сприяє покращенню задоволеності працівників, збільшенню 
їхньої продуктивності та підвищенню рівня залученості до компанії. 
П’ятий підхід це залучення працівників до процесу розробки та 
вдосконалення програм адаптації через участь у робочих групах та 
обговореннях, що є ключовим елементом створення ефективних та адаптивних 
стратегій управління персоналом. Цей підхід забезпечує відповідність програм 
адаптації реальним потребам та очікуванням персоналу, а також стимулює 
активну участь співробітників у формуванні корпоративної культури. 
Участь у робочих групах та обговореннях дозволяє працівникам 
висловлювати свої ідеї, пропозиції та побажання щодо програм адаптації. Це 
може бути здійснено через проведення регулярних зустрічей, фокус-груп або 
онлайн-платформ для обговорення. Процес відкритого обміну інформацією 
стимулює розвиток інноваційних ідей та сприяє залученню співробітників до 
спільної розробки стратегій адаптації. 
Крім того, участь у робочих групах дозволяє працівникам відчути свою 
важливість у формуванні корпоративної культури та поліпшенні робочого 
середовища. Вони можуть відчути себе частиною команди, яка активно впливає 
на процеси прийняття рішень в організації. Це сприяє підвищенню мотивації, 
залученості та відчуття приналежності до компанії серед працівників. 
 75 
Отже, залучення працівників до процесу розробки та вдосконалення 
програм адаптації через участь у робочих групах та обговореннях є важливим 
кроком у створенні ефективних та адаптивних стратегій управління 
персоналом. Цей підхід дозволяє забезпечити відповідність програм адаптації 
реальним потребам та очікуванням персоналу, підвищує мотивацію та 
залученість співробітників, а також сприяє формуванню позитивної 
корпоративної культури. 
Постійне вдосконалення системи адаптації персоналу є ключовим 
аспектом успішного управління людськими ресурсами в сучасних організаціях 
[47]. Цей процес включає моніторинг та оцінку ефективності існуючих програм 
адаптації з метою виявлення сильних та слабких сторін, а також впровадження 
інноваційних змін на основі отриманих результатів та зворотного зв’язку від 
працівників. 
Моніторинг та оцінка ефективності системи адаптації включає в себе 
ретельний аналіз таких параметрів, як час до повного адаптування нових 
працівників, їхній рівень задоволеності програмами адаптації, зміни у 
продуктивності та ефективності роботи. Для збору даних можуть 
використовуватися анкети, спеціальні платформи для оцінки задоволеності, а 
також інтерв’ю з працівниками та керівництвом. 
На основі отриманих результатів та відгуків працівників розробляються 
інноваційні зміни в програмах адаптації. Ці зміни можуть включати в себе 
впровадження нових методів навчання, модифікацію процесів адаптації з 
урахуванням індивідуальних потреб та переваг працівників, а також 
вдосконалення комунікаційних стратегій між керівництвом та новими 
співробітниками. 
Завдяки постійному вдосконаленню системи адаптації на основі 
моніторингу та оцінки ефективності, організація може забезпечити оптимальне 
використання своїх людських ресурсів, підвищити рівень задоволеності та 
залученості працівників, а також забезпечити високий рівень продуктивності та 
ефективності роботи. 
 76 
3.2 Розробка імплементації системи контролю за особистим професійним 
розвитком як засобу підвищення мотивації співробітників 
 
У сучасному інформаційному суспільстві, де технологічні інновації 
постійно змінюють бізнес-процеси та робоче середовище, ключовим фактором 
успіху підприємств ІТ-сфери стає не лише наявність технічних знань, але й 
готовність співробітників до постійного розвитку та самовдосконалення. 
Розробка імплементації системи контролю за особистим професійним 
розвитком стає важливим аспектом управління людськими ресурсами в ІТ-
компаніях. Ця система не лише сприяє удосконаленню навичок персоналу та 
адаптації до змін, але й є ефективним засобом підвищення мотивації 
співробітників. У контексті дослідження особливостей HR-менеджменту в 
діяльності підприємств ІТ-сфери на прикладі ТОВ «Андерсен Лаб», аналіз та 
розробка такої системи набуває особливої важливості для забезпечення 
конкурентоспроможності та успішності організації. На рисунку 3.1 зображено 
переваги системи контролю за особистим професійним розвитком [37, c. 34-39]. 
 
Рис 3.1 Переваги системи контролю за особистим професійним розвитком 
Джерело: створено автором 
 77 
В таблиці 3.2 наведено пропозиції щодо розробки та імплементації 
системи контролю за особистим професійним розвитком на підприємстві ТОВ 
«Andersen Lab». 
 
Таблиця 3.2 – Пропозиції щодо розробки розробки та імплементації системи 
контролю за особистим професійним розвитком у компанії «Andersen Lab» 
Пропозиції Результат 
Аналіз потреб працівників Виявлення областей, де вони бажають отримати 
підтримку та допомогу. 
Розробка персоналізованих Створення індивідуальних планів розвитку для кожного 
планів розвитку співробітника з врахуванням його цілей, потреб та 
можливостей. 
Впровадження системи Створення системи або платформи надасть можливість 
відстеження прогресу співробітникам відстежувати свій особистий 
професійний розвиток, фіксувати досягнуті успіхи та 
визначати наступні кроки. 
Підтримка та навчання Забезпечення доступу до навчальних ресурсів, тренінгів 
та менторської підтримки для співробітників полегшить 
процес професійного зростання. 
Мотиваційні заходи Встановлення системи поощрень та винагород для 
працівників, які досягли успіхів у своєму професійному 
розвитку, що сприятиме підвищенню мотивації та 
зацікавленості у власному зростанні. 
Оцінка ефективності Проведення регулярних оцінок ефективності системи 
контролю за особистим професійним розвитком для 
визначить результативність професійного зростання. 
Джерело: створено автором на основі [41, c. 130] 
 
Однією з пропозицій є аналіз потреб працівників, що стає ключовим 
етапом в управлінні людськими ресурсами, оскільки дозволяє виявити, які саме 
ресурси та підтримка необхідні співробітникам для їхнього успішного розвитку 
в організації. [40] Проведення опитувань та обговорень з працівниками 
відображає прагнення керівництва зрозуміти і задовольнити потреби свого 
персоналу. Опитування може охоплювати різноманітні аспекти, такі як інтереси 
працівників у певних напрямках розвитку, їхній рівень задоволеності 
поточними можливостями навчання та розвитку, а також конкретні навички або 
знання, які вони бажають розвивати. Під час обговорень з працівниками 
важливо враховувати індивідуальні особливості кожного співробітника. Це 
може включати їхні професійні цілі, сильні та слабкі сторони, а також 
 78 
перешкоди, з якими вони можуть зіткнутися у процесі розвитку кар’єри. 
Виявлення областей, де працівники бажають отримати підтримку та допомогу, 
допомагає організації зосередитися на найбільш важливих аспектах їхнього 
розвитку. Це може стосуватися як професійних навичок, так і аспектів 
особистісного зростання, таких як комунікаційні вміння, управління стресом 
або розвиток лідерських якостей. Такий аналіз дозволяє створити 
персоналізовані плани розвитку для кожного працівника, що сприяє 
підвищенню їхньої мотивації, ефективності та залученості до роботи. Крім 
того, це також допомагає організації розробляти стратегії для збереження та 
розвитку талановитих співробітників, що стає важливим фактором 
конкурентоспроможності на ринку праці [48]. 
Другою пропозицією є розробка персоналізованих планів розвитку, що 
стає ключовим етапом в управлінні людськими ресурсами, оскільки дозволяє 
максимально врахувати індивідуальні потреби та можливості кожного 
співробітника. На основі отриманих даних під час аналізу потреб працівників 
створюються індивідуальні плани розвитку, які націлені на досягнення їхніх 
професійних та особистих цілей. Спочатку важливо проаналізувати 
інформацію, зібрану в результаті опитувань, обговорень та інших методів збору 
даних. Це дозволяє зрозуміти, в яких конкретно областях кожен співробітник 
прагне розвиватися, які цілі він ставить перед собою, а також виявити інші 
фактори, що впливають на його професійний розвиток. На основі цієї 
інформації розробляються індивідуальні плани розвитку, які враховують 
унікальні потреби та можливості кожного співробітника. Ці плани можуть 
включати в себе такі елементи, як конкретні навчальні заходи, тренінги, 
проекти або завдання, а також підтримку від менторів або керівників. Крім 
того, персоналізовані плани розвитку можуть бути постійно кориговані та 
адаптовані відповідно до змін у потребах співробітників, їхніх успіхів та 
прогресу у досягненні поставлених цілей. Це дозволяє забезпечити ефективне 
та індивідуалізоване керівництво розвитком кожного члена команди, що сприяє 
підвищенню їхньої мотивації, задоволеності роботою та продуктивності. 
 79 
Третьою пропозицією є впровадження системи відстеження прогресу. Ця 
система або платформа дає можливість працівникам активно контролювати 
свій особистий професійний розвиток, а також фіксувати досягнуті успіхи і 
визначати наступні кроки у своєму кар’єрному зростанні. Перш за все, така 
система надає співробітникам можливість встановити конкретні цілі і завдання 
для свого професійного розвитку, які відповідають їхнім потребам та амбіціям. 
Вони можуть визначити свої прагнення, навички, які хочуть розвинути, та 
професійні досягнення, які планують отримати. Система відстеження прогресу 
дозволяє співробітникам систематично вносити дані про свої досягнення, 
навчальні заходи, тренінги, сертифікації, участь у проектах тощо. Це допомагає 
створити повну картину про їхній розвиток та прогрес. Крім того, така система 
може включати інструменти для оцінки прогресу, наприклад, показники 
продуктивності, результати навчання, отримані сертифікати або звіти про 
виконані завдання. Це дозволяє як працівникам, так і керівництву отримувати 
об’єктивну інформацію про стан розвитку кожного співробітника. Завдяки 
впровадженню такої системи в організації, співробітники можуть постійно 
вдосконалювати свої навички, відслідковувати свій прогрес і відчувати себе 
більш контрольованими та мотивованими у своєму професійному зростанні. 
Такий підхід також сприяє збереженню талановитих кадрів в організації, 
підвищує їхню відданість компанії та впливає на загальну продуктивність 
колективу [49]. 
Наступною пропозицією є підтримка та навчання, що відіграють 
критичну роль у професійному розвитку співробітників та в загальній 
ефективності організації. Забезпечення доступу до навчальних ресурсів, 
тренінгів та менторської підтримки стає важливим кроком у створенні 
стимулюючого та розвиваючого середовища. Перш за все, навчальні ресурси 
можуть включати в себе різноманітні онлайн-курси, вебінари, електронні книги 
та журнали, які дозволяють співробітникам вдосконалювати свої навички та 
розширювати свій професійний багаж [39]. Ці ресурси можуть охоплювати 
різні сфери, від технічних навичок до м’яких навичок управління та 
 80 
спілкування. Тренінги є ще одним важливим елементом підтримки та навчання, 
оскільки вони дозволяють співробітникам отримати практичні знання та 
навички у конкретних областях. Ці тренінги можуть бути проведені як 
внутрішніми експертами, так і залученими зовнішніми тренерами, 
забезпечуючи різноманітність та глибину навчального досвіду. 
П’ятою пропозицією є менторська підтримка, котра відіграє важливу роль 
у вдосконаленні та розвитку співробітників. Досвідчені колеги або керівники 
можуть допомагати новим працівникам у вирішенні проблем, навчанні нових 
навичок та орієнтації в організаційній культурі. Цей вид підтримки є особливо 
цінним для співробітників на початковому етапі своєї кар’єри або у разі 
внесення змін у їхній професійний шлях. Загалом, підтримка та навчання 
створюють умови для постійного зростання та розвитку співробітників, 
сприяючи їхній успішності та відданості організації. Це також допомагає 
забезпечити конкурентоспроможність компанії через набуття співробітниками 
нових знань та навичок, необхідних для досягнення стратегічних цілей 
організації. 
Шостою пропозицією є мотиваційні заходи. Встановлення системи 
заохочення та винагород за досягнення успіхів у професійному розвитку 
відображається на зростанні ефективності та продуктивності працівників, а 
також сприяє створенню стимулюючого та задовільного робочого середовища. 
Система заохочення може включати різноманітні елементи, такі як 
фінансові премії, бонуси, преміум-програми, а також нематеріальні стимули, 
такі як словесні визнання, високі оцінки, можливості кар’єрного зростання 
тощо. Ці заходи можуть бути спрямовані на підтримку конкретних досягнень 
або відзначення високої рівні виконання завдань та досягнення цілей. Важливо, 
щоб система заохочення була справедливою та прозорою, щоб кожен 
співробітник мав рівні можливості для отримання винагороди за свої 
досягнення. Також важливо, щоб вона була взаємоузгодженою з цілями та 
стратегіями компанії, сприяючи досягненню загальних корпоративних цілей. 
Послідовне впровадження мотиваційних заходів може позитивно впливати на 
 81 
організаційну культуру, підвищуючи ефективність та задоволення 
співробітників від своєї роботи. Крім того, вона може стимулювати бажання 
працівників самостійно розвиватися та підвищувати свої навички, що сприяє не 
лише їхньому особистому зростанню, але й успіхам компанії в цілому. 
Останньою пропозицією є оцінка ефективності системи контролю за 
особистим професійним розвитком, що вважається важливим етапом у 
забезпеченні результативності та визначенні подальших напрямків 
удосконалення. Цей процес передбачає проведення регулярних аналізів та 
оцінок, спрямованих на визначення того, наскільки ефективно система 
відповідає потребам співробітників і організації в цілому. Під час оцінки 
ефективності системи важливо враховувати різноманітні аспекти, такі як 
задоволеність співробітників, їхній рівень заангажованості, результативність 
навчання та розвитку, а також досягнення поставлених цілей і об’єктивність 
процесів оцінки. Це може включати збір фідбеку від співробітників, аналіз 
даних про використання навчальних ресурсів, спостереження за змінами у рівні 
компетентності та продуктивності працівників [50]. 
Одним із ключових аспектів оцінки є визначення результативності 
системи у досягненні стратегічних цілей організації. Це може включати аналіз 
того, як ефективно система допомагає працівникам розвивати навички та 
компетентності, які відповідають потребам ринку праці та стратегічним цілям 
компанії. Після оцінки результатів системи контролю за особистим 
професійним розвитком можуть бути визначені подальші кроки для її 
вдосконалення. Це може включати корекцію навчальних програм, 
удосконалення методів оцінки та відстеження прогресу, а також розробку 
додаткових можливостей для розвитку працівників. Забезпечення постійного 
моніторингу та оцінки ефективності допомагає зберігати систему узгодженою з 
потребами організації та сприяє її успішному функціонуванню. Багато 
досліджень показали, що такі фактори, як несприятлива психологічна 
обстановка в колективі, відсутність кар’єрного зросту та почуття причетності 
до досягнення цілей компанії, є одними з поширених причин звільнення після 
 82 
незадоволення зарплатою. Тому не можна ігнорувати невидиму мотивацію. Для 
створення оптимальної системи нематеріальної мотивації необхідно 
дотримуватися наступних правил:  
– вибрані стимули повинні вирішувати конкретні завдання і бути 
сформульовані відповідно до бізнес-цілей організації; 
– мотивація повинна торкатися всіх працівників, а не лише тих, чиї 
відділи генерують значну частину прибутку; 
– варто враховувати етапи організаційного розвитку: те, що підходить 
для великої компанії, не завжди підходить для малих і середніх компаній; 
– перед вибором мотиваційного методу необхідно вивчити реальні 
потреби співробітників; 
– стимули не повинні стати буденністю. 
Хоча матеріальне заохочення є найбільш надійним і перевіреним 
способом мотивації співробітників, їхня потреба у фінансових ресурсах зросте 
до певної межі. Після досягнення цієї межі гроші стануть лише умовою 
підтримки стабільного психологічного стану та збереження людської гідності. 
У таких випадках пріоритет може бути наданий іншим групам потреб, 
пов’язаних із творчими успіхами, досягенні цілей тощо. Тому мотивація 
співробітників повинна розроблятися індивідуально для кожної працівника з 
урахуванням сфери діяльності, соціальних потреб тощо. Для вибору 
оптимального методу необхідно враховувати тип особистості працівника, його 
темперамент, особливості та прагнення [42]. Нижче представлені основні кроки 
з розробки ефективної системи мотивації працівників: 
Першим кроком варто оголосити план підвищення мотивації 
співробітників. Для цього необхідно підготувати ґрунт і заявити про намір 
підвищити мотивацію працівників до виконання своєї роботи. На даному етапі 
важливо ретельно розглянути різні варіанти під час загальних зборів. Зазвичай 
у великих компаніях організація таких зустрічей стає складним завданням. 
Тому для вирішення цієї проблеми можна надіслати лист від імені генерального 
директора з детальним описом заходів. 
 83 
Другим кроком важливо дослідити та створити портрет співробітників. 
Для цього необхідно знати рівень досвіду, вік, знання та освіту співробітників, 
а також відрізняти тих, хто працює на результат, і тих, хто виконує лише 
рутинні завдання. Щоб ефективно мотивувати співробітників, важливо 
розуміти їхні потреби. Це можна зробити при наймі нових співробітників. 
Опитування слід проводити серед діючих співробітників, ставлячи питання про 
їхні потреби та задоволеність компанією. Анкета може містити поля для 
позначення індивідуальних побажань. Анонімність анкети дозволяє отримати 
більш чесні відповіді [51]. 
Третім кроком варто провести аналіз механізмів мотивації в інших 
компаніях. Доцільно вивчити системи управління мотивацією персоналу в 
інших компаніях, визначити заробітну плату, премії та винагороди, розглянути 
різні методи мотивації співробітників і виявити найбільш поширені методи 
серед конкурентів. За результатами цього аналізу можна проводити аналогічні 
перевірки та підбирати оптимальні методи мотивації. 
Четвертим кроком важливо впровадити динамічну систему. Перед 
впровадженням нової системи мотивації необхідно проінформувати персонал 
про плановані зміни, пояснити терміни впровадження нововведень, врахувати 
можливі зміни в роботі організації та позитивний вплив цих змін на роботу 
організації процеси. 
Щодо нематеріальної мотивації працівників можна виділити: 
– чітко визначені загальні цілі роботи;  
– наставництво;  
– організація конкурсів та змагань;  
– забезпечення додаткової відповідальності;  
– створення вільного або творчого простору для співробітників;  
– подарунки;  
– програми навчання та ін. 
Застосування цих заходів допоможе досягти значних економічних і 
соціальних ефектів, а саме:  
 84 
– зниження рівня плинності працівників, що призведе до зменшення 
витрат, пов’язаних з пошуком та навчанням нових працівників; 
– підвищення продуктивності праці, тому що співробітники будуть 
ставити перед собою високі цілі та прагнути досягти їх у своїй трудовій 
діяльності, пам’ятаючи про відповідні винагороди від організації; 
– стабільне соціальне середовище в команді зробить робоче місце не 
лише робочим місцем, а й комфортним середовищем, яке сприятиме 
підвищенню ефективності роботи. 
Не менш важливо приділити увагу конкурсам і змаганням. Дана система 
заохочуватиме співробітників отримувати визнання з боку організації та 
керівництва, щоб вони відчували себе цінними та потрібними. Також це 
призведе до видачі різноманітних винагород, таких як сертифікати, звання, 
нагороди тощо. Надання працівникам моральної підтримки та механізмів 
самоствердження передбачатиме ефективне досягнення необхідної мотивації за 
допомогою зворотного зв’язку. Основними завданнями конкурсів будуть:  
– заохочення працівників до досягнення найкращих результатів;  
– формувати позитивне ставлення до виконання посадових 
обов’язків;  
– розвивати почуття відповідальності за результати праці;  
– зберігайти гордість за свою професію та організацію. 
На підставі плану впровадження заходів нематеріального заохочення HR-
менеджер проводить для цього попереднє та остаточне планування витрат [52, 
с.110]. Відповідно до виділеного бюджету та затверджених програм 
визначаються планові витрати, призначаються можливі постачальники з 
урахуванням існуючих пропозицій на ринку. Проведиться аналіз наявних 
заходів та їх пріоритетність, оцінено ймовірні витрати. Витрати вважаються 
затвердженими після схвалення плану заходів вищим керівництвом організації. 
Варто відзначити соціальний ефект від впровадження запропонованих заходів 
системи невидимого стимулювання:  
 85 
– зменшення кількості конфліктів, що допомагає спільно вирішувати 
виробничі завдання та підвищує ефективність прийняття рішень;  
– працівники почуваються комфортніше на роботі, сприяючи 
покращенню етичної атмосфери, етики, психології та підвищенню рівня 
позитивного настрою під час роботи.виконувати професійні обов’язки;  
– співробітники сприймають систему цінностей з позитивним 
ставленням, що спонукає їх давати відгуки про турботу організації та керівника 
про них як про людей, які мають особисті інтереси, а не просто засіб отримання 
прибутку. 
Таким чином, переваги нематеріальної мотивації співробітників 
продемонстровано на рисунку 3.2. 
 
Рис 3.2 Переваги нематеріальної мотивації співробітників 
Серед недоліків невидимої системи мотивації є акцент на перевагах 
співробітників і оскільки неможливо догодити кожному окремо, необхідно 
проаналізувати дані про підлеглих, уподобання, інтереси, сімейний стан та  
розробляти стратегії, спрямовані на маси. Але існує ризик низької 
продуктивності з боку співробітників. Тому важлива думка співробітників про 
компанію та її цінності [53]. 
 
 86 
ВИСНОВКИ 
 
HR-менеджмент є важливим аспектом діяльності ІТ-компаній, таких як 
ТОВ «АНДЕРСЕНЛАБ» у м. Черкаси. Ефективне управління персоналом 
забезпечує не тільки залучення та утримання талантів, але й сприяє 
підвищенню загальної продуктивності та конкурентоспроможності 
підприємства. 
В ІТ-компаніях HR-менеджмент відіграє ключову роль у формуванні 
успішної команди. Основні функції HR-менеджерів включають рекрутинг, 
адаптацію нових співробітників, розвиток їхніх професійних навичок, 
мотивацію та утримання кадрів. Завдяки цим функціям, компанія може 
підтримувати високий рівень продуктивності та досягати своїх стратегічних 
цілей. 
Процес адаптації нових співробітників є критично важливим для їхньої 
швидкої інтеграції в колектив та початку ефективної роботи. Використання 
таких методів, як менторство, навчальні програми та індивідуальні плани 
розвитку, дозволяє новачкам швидко освоїтися та розпочати продуктивну 
діяльність, що сприяє загальному успіху компанії. 
Система мотивації є ще одним важливим аспектом HR-менеджменту. В 
ТОВ «АНДЕРСЕНЛАБ» велика увага приділяється як матеріальним, так і 
нематеріальним стимулам. Це включає гнучкий графік роботи, можливість 
віддаленої роботи, професійний розвиток, соціальні пільги та бонуси. Такий 
підхід сприяє залученню та утриманню висококваліфікованих фахівців. 
Управління змінами та інноваціями є невід’ємною частиною роботи HR-
менеджерів у ТОВ «АНДЕРСЕНЛАБ». Постійне впровадження нових 
технологій та змін в організаційній структурі вимагає стратегічного планування 
та гнучкості. HR-менеджери забезпечують ефективне впровадження цих змін, 
що сприяє розвитку компанії. 
Дослідження показує, що ефективний HR-менеджмент у ТОВ 
«АНДЕРСЕНЛАБ» значно впливає на загальний успіх підприємства. 
 87 
Оптимізація процесів рекрутингу, адаптації, мотивації та розвитку персоналу, а 
також аналіз внутрішніх і зовнішніх факторів діяльності компанії, позитивно 
впливають на її ефективність. 
Інноваційні підходи до адаптації та професійного розвитку співробітників 
є важливим аспектом успішного HR-менеджменту. Впровадження систем 
контролю за професійним розвитком сприяє не лише підвищенню кваліфікації 
працівників, але й їхньому довготривалому утриманню в компанії. 
Оптимізація HR-процесів, таких як рекрутинг, адаптація, мотивація та 
розвиток персоналу, дозволяє підвищити загальну ефективність компанії. 
Використання сучасних технологій та підходів робить ці процеси більш 
прозорими та ефективними, що позитивно впливає на загальний розвиток 
підприємства. 
Отже, HR-менеджмент у ТОВ «АНДЕРСЕНЛАБ» м. Черкаси є ключовим 
фактором успіху, який забезпечує ефективне управління персоналом, сприяє 
розвитку компанії та її конкурентоспроможності на ринку. 
  
 88 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 
 
1. Основи психології : навчальний посібник / Григорій Петрович 
Васянович– К. : Педагогічна думка , 2012. – 36 с. ; 
2. Орбан-Лембрик Л. Е. Психологія управління : навч. посібник / 
Орбан-Лембрик Л. Е. – К. : Академвидав, 2003. – 568 с. ;  
3. Ходаківський Є. І. Психологія управління : підручник / 
Ходаківський Є. І., Богоявленська Ю. В., Грабар Т. П. – К. : Центр учбової 
літератури, 2019. – 130 с. ;  
4. Прищак М. Д. Психологія управління в організації : навч. посібник / 
М. Д. Прищак, О. Й. Лесько. – Вінниця : ВНТУ, 2013. – 53 с. ;  
5. Балабанова Л.В., Сардак О.В. Управління персоналом: Підручник.– 
К.: Центр учбової літератури, 2011. – 256-264 с. ; 
6. І.В. Яворська-Вєтрова Види cпрямованості особистості:аналіз 
особливостей. [Електронний ресурс]. – Режим доступу: 
http://ekhsuir.kspu.edu/bitstream/handle/123456789/15353/%D0%AF%D0%B2%D0
%BE%D1%80%D1%81%D1%8C%D0%BA%D0%B0-
%D0%92%D1%94%D1%82%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B0_%D0%A2%D
0%B5%D0%B7%D0%B8.pdf?sequence=3&isAllowed=y ; 
7. Прищак М. Д. Психологія: навч. Посібник.                                 
[Електронний ресурс]. – Режим доступу: 
https://web.posibnyky.vntu.edu.ua/icgn/3prishak_psihologiya_ch1/1253.html ; 
8. Сайт IT.UA «Human Resources Management, HRM» [Електронний 
ресурс]. – Режим доступу: https://www.it.ua/knowledge-base/technology-
innovation/human-resources-management-hrm ; 
9. Бурківська К.Є ФУНКЦІЇ ТА ЗАВДАННЯ СИСТЕМИ 
УПРАВЛІННЯ ТРУДОВИМ ПОТЕНЦІАЛОМ ПІДПРИЄМСТВ. [Електронний 
ресурс]. – Режим доступу: https://conf.ztu.edu.ua/wp-content/uploads/2023/12/70-
1.pdf ; 
 89 
10. Зайченко О. І., Кузнецова В. І. Управління людськими ресурсами: 
навч. пос. /за наук. ред. О. І. Зайченко. – Івано Франківськ, «Лілея НВ», – 2015. 
– 232 с. ; 
11. Новікова М. М. HR-менеджмент / М. М. Новікова, А. Б. Швед ; 
Харків. нац. ун-т міськ. госп-ва ім. О. М. Бекетова. – Харків : ХНУМГ ім. О. М. 
Бекетова, 2025. – 111 с. ; 
12. Інтернет-ресурс Osvita.ua Соціально-психологічні методи 
управління персоналом підприємства. [Електронний ресурс]. – Режим доступу: 
https://osvita.ua/vnz/reports/management/14628/ ; 
13. Інтернет-ресурс Бібліотека економіста  «Управління персоналом» 
Електронний ресурс]. – Режим доступу: https://library.if.ua/book/45/3095.html ; 
14. Система електронного забезпечення навчання ЗНУ                             
[Електронний ресурс]. – Режим доступу: 
https://moodle.znu.edu.ua/pluginfile.php/290009/mod_resource/content/3/%D0%A2
%D0%B5%D0%BC%D0%B0%204.PDF ; 
15. Інтернет-ресурс CleverStaff «Адаптація персоналу» [Електронний 
ресурс]. – Режим доступу: https://cleverstaff.net/blog/uk/adaptatsiya-personalu/ ; 
16. «Поради психологів: як подолати страх перед новою» [Електронний 
ресурс]. – Режим доступу: https://stsaltiv.gov.ua/useful-info/poradi-psihologiv-yak-
podolati-strah-pered-novoyu-robotoyu ; 
17. Секрети від професіоналів «Скільки відсотків інформації людина 
сприймає очима?» [Електронний ресурс]. – Режим доступу: 
https://happiness.zapisi.cx.ua/ukraincyam/skilki-vidsotkiv-informacii-lyudina-
spriymaie-ochima.html  ; 
18. Галинська А. В. Управління психологічними аспектами мотивації 
персоналу як чинника підвищення ефективності системи управління 
організацією [Електронний ресурс]. – Режим доступу: 
http://baltijapublishing.lv/omp/index.php/bp/catalog/download/347/9549/19915-
1?inline=1 ; 
 90 
19. Загальна психологія [Електронний ресурс]. – Режим доступу: 
http://194.44.152.155/elib/local/pv/2378.pdf ; 
20. Климчук В.О. Психологічні детермінанти розвитку внутрішньої 
мотивації студентів у навчальній діяльності [Електронний ресурс]. – Режим 
доступу: https://enpuir.npu.edu.ua/bitstream/handle/123456789/42482/ ; 
21. Кадровик, Ай Ті Сістем Юкрейн «Різновиди мотивації персоналу 
діяльності» [Електронний ресурс]. – Режим доступу: 
https://kadrovik.isu.net.ua/news/557718-riznovydy-motyvatsiyi-personalu ; 
22. М.І. Небава, О.Г. Ратушняк Менеджмент організацій і 
адміністрування [Електронний ресурс]. – Режим доступу: 
https://web.posibnyky.vntu.edu.ua/fmib/2nebava_menedzhment_organizacij_adminis
tuvannya_ch2/index_3.htm ; 
23. «Технологічні тенденції для корпоративної ІТ-інфраструктури» 
[Електронний ресурс]. – Режим доступу: https://itukraine.org.ua/tehnologichni-
tendentsiyi-dlya-korporativnoyi-it-infrastrukturi/ ; 
24. PeopleForce «Функції та завдання HRM системи управління 
персоналом» [Електронний ресурс]. – Режим доступу: 
https://peopleforce.io/uk/blog/shho-take-hrm-i-navishho-potribna-optimizatsiya-hr-
protsesiv ; 
25. Києво-Могилянська Бізнес Школа (KMBS)  «Робота рулить! 
Інсайти від компанії Google» [Електронний ресурс]. – Режим доступу: 
https://kmbs.ua/ua/article/robota-rulit-insajti-vid-kompaniji-google ; 
26. Інтерфакс-Україна «ІТ-індустрія в Україні зростає в п'ять разів 
швидше загальносвітових темпів - голова Microsoft в Україні» [Електронний 
ресурс]. – Режим доступу: https://interfax.com.ua/news/interview/644432.html ; 
27. Корпоративна система коучингу і наставництва в сучасних умовах » 
[Електронний ресурс]. – Режим доступу: https://work.lviv.ua/hr-
tehnologiyi/korporatyvna-systema-kouchyngu-i-nastavnycztva-v-suchasnyh-umovah/  
28. Andersen Software «Andersen у Польщі» [Електронний ресурс]. – 
Режим доступу: https://people.andersenlab.com/ua/andersen-offices/poland-krakow 
 91 
29. DOU «Andersen» [Електронний ресурс]. – Режим доступу: 
https://jobs.dou.ua/companies/andersen/ ; 
30. Youcontrol – повне досьє на кожну компанію України                  
[Електронний ресурс]. – Режим доступу: 
https://youcontrol.com.ua/catalog/company_details/39396214/ ; 
31. Andersen Inc. [Електронний ресурс]. – Режим доступу: 
https://andersenlab.com/ ; 
32. VKURSI ТОВ "АНДЕРСЕНЛАБ" – Фінансові показники 
[Електронний ресурс]. – Режим доступу: https://vkursi.pro/ua/card/tov-
andersenlab-39396214 ; 
33. Фінансовий звіт ТОВ «АндерсенЛаб» за 2023-2025 рр. ; 
34. HRM. Практикум : навчальний посібник для студентів вищих 
навчальних закладів / Ю.Є. Петруня, С.П. Коляда, Н.С. Ковтун ; Міністерство 
освіти і науки України, Університет митної справи та фінансів. - 
Дніпропетровськ : [Університет митної справи та фінансів], 2023. - 130 с. ; 
35. Дослідження Future of work 2030 Як підготуватись до змін в Україні 
[Електронний ресурс]. – Режим доступу: https://careerhub.in.ua/wp-
content/uploads/future-of-work-research-ukr.pdf ; 
36. Матеріали міжнародної науково-практичної конференції 19 квітня 
2026 року «європейська інтеграція та трансформація публічного врядування в 
Україні» [Електронний ресурс]. – Режим доступу: 
https://lpnu.ua/sites/default/files/2023/pages/22148/iadu-19042026-0905.pdf ; 
37. Дяків О. П. HRM : навч.-метод. посібник / О. П. Дяків, В. М. 
Островерхов. − видання друге, переробл. і доповнено. – Тернопіль : ТНЕУ, 
2018. – 288 с. ; 
38. Виноградський М. Д. Управління персоналом. : навч. посібник / 
Виноградський М. Д. , Виноградська А. М., Шканова А. М. – К. : Центр учбової 
літератури, 2019. – 502 с. ; 
 92 
39. Залюбінська Л. М. HRM : підручник у 2 ч. Ч. 1 / Л. М. Залюбінська, 
М. Л. Скорик. – Одеса : Одеський національній університет імені І. І. 
Мечникова, 2016. – 252 с. ; 
40. Палеха Ю. І. Менеджмент персоналу : навчальний посібник для 
студентів вищих навчальних закладів / Ю. І. Палеха ; Міністерство освіти і 
науки України. – Київ : Ліра-К, 2016. – 336 с. ; 
41. Михайлова Л. І. Управління персоналом : навч. посібник / Л. І. 
Михайлова. – Київ : Центр учбової літератури, 2007. – 248 с. ; 
42. Буленко Т. В., Мушкевич М. I., Федоренко Р. П. Дiагностика 
особистостi в практичнiй дiяльностi психолога: Наук.-метод. посiбник. — 
Луцьк: Вежа, 1996. — 311 с. ; 
43. Агрокебети «Мотивація персоналу як інструмент управління якістю 
праці» [Електронний ресурс]. – Режим доступу: 
fhttps://blog.agrokebety.com/motyvatsiya-personalu-yak-instrument-upravlinnya-
yakistyu-pratsi ; 
44. LMS Collaborator «Ефективний онбординг без рутини. Як траєкторії 
навчання допомагають підвищити результативність навчання новачків» 
[Електронний ресурс]. – Режим доступу: https://collaborator.biz/blog/effective-
onboarding-without-routine-through-learningpaths/ ; 
45. Моркун Н. В. «Модель персоналізованого навчання студентів на 
базі технології формуючого оцінювання» [Електронний ресурс]. – Режим 
доступу: https://www.slideshare.net/slideshow/ss-242321597/242321597 ; 
46. PeopleForce [HOW TO ...] Як автоматизувати онбординг за 30 
хвилин: 5 кроків від PeopleForce [Електронний ресурс]. – Режим доступу: 
https://peopleforce.io/uk/blog/yak-avtomatizuvati-onbording-za-30-hvilin ; 
47. Продіус О.І., Афанасенко М.А., Лемешко М.А., 2026 Напрями 
удосконалення системи управління персоналом в умовах воєнного стану 
[Електронний ресурс]. – Режим доступу: 
https://economyandsociety.in.ua/index.php/journal/article/download/3812/3732/ ; 
 93 
48. Західноукраїнський національний університет «Управління 
знаннями в організації, яка самонавчається» [Електронний ресурс]. – Режим 
доступу: https://www.wunu.edu.ua/pdf/rob/1-8.pdf ; 
49. CДВУ Корпоративний дух на підприємстві «Наскільки важливий 
фактор? [Електронний ресурс]. – Режим доступу: 
https://sdvu.ua/index.php?route=blog/blog&blog_root_id=00&blog_id=41&lang=ua; 
50. Лемещук Р. В., Табачук А. Я., Вейдер Т. М. Аналіз інструментів 
оцінки ефективності системи адаптації персоналу в українському бізнесі 
[Електронний ресурс]. – Режим доступу: https://www.business-
inform.net/export_pdf/business-inform-2023-12_0-pages-404_411.pdf ; 
51. PeopleForce «12 помилок, що заважають провести якісне 
опитування залучення персоналу» [Електронний ресурс]. – Режим доступу: 
https://peopleforce.io/uk/blog/12-pomylok-shho-zavazhajut-provesti-jakisne-
opituvannja-zaluchennja-personalu ; 
52. Дяків О. П., Островерхов В. М. Управління персоналом : 
навчальнометодичний посібник (видання друге, переробл. і доповнено). – 
Тернопіль : ТНЕУ, 2018. – 288 с. ; 
53. BakerTilly «Цінності компанії: для чого вони потрібні?» 
[Електронний ресурс]. – Режим доступу: https://bakertilly.ua/id45241/ . 
54. Грішнова О. А. Людський капітал: формування в системі освіти і 
професійної підготовки. Київ : Знання, 2001. 254 с. 
55. Колот А. М. Мотивація персоналу. Київ : КНЕУ, 2002. 337 с. 
56. Балабанова Л. В., Сардак О. В. Управління персоналом. Київ : Центр 
учбової літератури, 2011. 468 с. 
57. Щокін Г. В. Теорія кадрової політики. Київ : МАУП, 2004. 576 с. 
58. Ulrich D. Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding 
Value and Delivering Results. Boston : Harvard Business School Press, 1997. 304 p.  
59. Cappelli P. Talent on Demand: Managing Talent in an Age of 
Uncertainty. Boston : Harvard Business Press, 2008. 288 p.  
 94 
60. Becker B. E., Huselid M. A., Ulrich D. The HR Scorecard: Linking 
People, Strategy, and Performance. Boston : Harvard Business School Press, 2001. 
235 p.  
61. Dessler G. Human Resource Management. 16th ed. New York : Pearson 
Education, 2020. 720 p. 
62. Пригодюк О., Низенко В., Гусєв А. СИНЕРГЕТИЧНИЙ ЕФЕКТ 
ВЗАЄМОДІЇ МАРКЕТИНГОВОГО ТА HR-МЕНЕДЖМЕНТУ В РОЗВИТКУ 
ПІДПРИЄМСТВА. Збірник тез доповідей X Всеукраїнської науково-практичної 
конференції «Сучасні теорія і практика менеджменту та бізнес-
адміністрування» : 24 квіт. 2026 р., м. Черкаси [Електронний ресурс] / упоряд. : 
Л. В. Проданова, О. А. Білик; М-во освіти і науки України, Черкас. держ. 
технол. ун-т. – Черкаси : ЧДТУ, 2026. С. 257-258. 
 
 
  
 95 
ДОДАТОК А 
УДК 658.3:331.101.3]:005.332.4 
Пригодюк Олена Миколаївна 
Кандидат економічних наук, доцент, 
доцент кафедри менеджменту та бізнес-адміністрування 
Низенко Владислав Юрійович 
Здобувач вищої освіти першого (бакалаврського) рівня, 
спеціальності 073 Менеджмент 
Гусєв Андрій Анатолійович 
Здобувач вищої освіти першого (бакалаврського) рівня, 
спеціальності 073 Менеджмент 
Черкаський державний технологічний університет, Черкаси, Україна 
 
СИНЕРГЕТИЧНИЙ ЕФЕКТ ВЗАЄМОДІЇ МАРКЕТИНГОВОГО ТА 
HR-МЕНЕДЖМЕНТУ В РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА 
 
У сучасному бізнес-середовищі, що характеризується високим рівнем 
конкуренції, цифровізацією та швидкою зміною споживчих очікувань, 
підприємства дедалі частіше стикаються з необхідністю пошуку нових підходів 
до управління. У центрі цієї трансформації опиняються дві ключові функції – 
маркетинговий менеджмент та HR-менеджмент. Ще донедавна вони існували 
переважно як автономні напрями: маркетинг відповідав за зовнішній ринок, а 
HR – за внутрішнє середовище організації. Проте сучасна практика 
переконливо доводить: саме їх інтеграція створює додаткову вартість і формує 
синергетичний ефект, який стає рушійною силою розвитку підприємства [3]. 
Маркетинговий менеджмент традиційно асоціюється з аналізом ринку, 
формуванням попиту та побудовою відносин із клієнтами. Водночас HR-
менеджмент фокусується на людському капіталі – розвитку, мотивації та 
ефективному використанні персоналу [1, 2]. 
Однак у сучасній парадигмі управління ці функції дедалі більше 
переплітаються. Адже саме персонал є тим інструментом, через який 
реалізується маркетингова стратегія. Якість обслуговування клієнтів, 
інноваційність продуктів, гнучкість бізнесу – усе це безпосередньо залежить від 
людей, які працюють в організації. Таким чином, маркетинг визначає «що 
потрібно ринку», а HR – «хто і як це забезпечить». 
Поняття синергії передбачає, що взаємодія елементів системи дає більший 
результат, ніж проста сума їхніх окремих ефектів. У випадку маркетингового та 
HR-менеджменту ця взаємодія створює нову якість управління. 
Синергетичний ефект проявляється насамперед у таких аспектах [1,2]: 
 єдність зовнішнього та внутрішнього бренду: компанія, яка формує 
сильний бренд для клієнтів, водночас стає привабливим роботодавцем;  
 узгодженість стратегій: маркетингові цілі підкріплюються відповідними 
кадровими рішеннями;  
 96 
 підвищення якості клієнтського досвіду: мотивований персонал створює 
позитивний імідж компанії;  
 зростання інноваційності: залучені працівники активніше генерують нові 
ідеї.  
На практиці синергія маркетингового та HR-менеджменту проявляється у 
конкретних управлінських рішеннях. 
По-перше, це формування бренду роботодавця. Компанії, які активно 
використовують маркетингові інструменти для залучення персоналу, 
отримують доступ до більш кваліфікованих кадрів. 
По-друге, це розвиток клієнтоорієнтованої корпоративної культури. Коли 
цінності організації орієнтовані на клієнта, це відображається у поведінці 
працівників і підвищує рівень задоволеності споживачів. 
По-третє, це використання HR-аналітики та маркетингових досліджень для 
прийняття управлінських рішень. Дані про поведінку клієнтів і працівників 
дозволяють формувати більш точні стратегії розвитку. 
Попри очевидні переваги, інтеграція маркетингового та HR-менеджменту в 
свою чергу стикається з низкою викликів, таких як організаційна роз’єднаність 
підрозділів, відсутність спільної стратегії, недостатній рівень цифровізації, опір 
змінам з боку персоналу. Водночас саме подолання цих бар’єрів відкриває нові 
можливості для розвитку. У майбутньому очікується посилення ролі цифрових 
технологій, аналітики даних та персоналізованих підходів до управління як 
клієнтами, так і працівниками [1, 3]. 
Синергетичний ефект взаємодії маркетингового та HR-менеджменту є 
важливим фактором розвитку сучасного підприємства. Його сутність полягає у 
створенні додаткової вартості через інтеграцію управлінських функцій і 
узгодження їхніх цілей. У сучасних умовах саме така інтеграція дозволяє 
підприємствам не лише ефективно функціонувати, а й формувати стійкі 
конкурентні переваги. Отже, майбутнє управління підприємствами стоїть за 
комплексними, міжфункціональними підходами, де маркетинг і HR виступають 
не окремими напрямами, а взаємодоповнюючими елементами єдиної системи 
розвитку. 
 
Список використаних джерел 
 
1. БАКСАЛОВА, О., ЧОРНА, Л., & КОСІЮК, О. (2025). ФОРМУВАННЯ 
HR-СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ ПЕРСОНАЛУ ЯК ЧИННИК ПІДВИЩЕННЯ 
КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА. MODELING THE 
DEVELOPMENT OF THE ECONOMIC SYSTEMS, (4), 449–456. 
https://doi.org/10.31891/mdes/2025-18-56 
2. Поліщук, С., & Вітченко, Є. (2021). МАРКЕТИНГОВИЙ 
МЕНЕДЖМЕНТ НА ФОНІ ПІДПРИЄМНИЦЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ В 
УКРАЇНІ. Економіка та суспільство, (24). https://doi.org/10.32782/2524-
0072/2021-24-8 
3. КОРЮГІН, А., & МАТВЕЄВ, М. (2024). МАРКЕТИНГОВИЙ 
МЕНЕДЖМЕНТ АГРАРНОГО БІЗНЕСУ: ВИКЛИКИ ЦИФРОВІЗАЦІЇ. Herald 
 97 
of Khmelnytskyi National University. Economic Sciences, 328(2), 32-
38. https://doi.org/10.31891/2307-5740-2024-328-4 
 
 
 
ДОДАТОК Б 
Анкета опитування працівників 
 
Питання 1   
Укажіть   Чоловік  
вашу стать  
  Жінка  
Питання 2    18-27  
 
Укажіть ваш   28-39  
вік  
  40 і більше  
Питання 3   Вчений ступінь  
 
Укажіть ваш   Дві вищі (і більше)  
ступінь 
  Вища  
освіти  
  Незакінчена вища  
  Середня спеціальна  
  Середня  
  Неповна середня  
 98 
Питання 4   Програмування  
 
Укажіть   Дизайн  
вашу сферу 
  Управління проектами  
діяльності  
  Тестування  
  Системне адміністрування  
  Маркетинг  
  Рекрутинг  
Питання 5   Знайомство з компанією  
 
Що найбільш   Розуміння власних обов’язків  
складним 
  Знайомство з новим керівником  
виявилось 
протягом   Знайомство з командою та мікроклімат всередині 
періоду колективу  
адаптації  
  Пристосування до умов праці  
(варіантів 
відровіді   Відсутність зв’язку між різними ієрархічними 
може бути ланками  
декілька)  
  Неcтача зворотного зв’язку від керівника  
  Рішення одночасно декількох рівнозначних завдань  
  Зміна обов’язків або вимог до завдання  
  Комфорт за робочим місцем  
  Невідповідність очікувань політики та цінностей 
 99 
компанії
ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets
