Управління персоналом на промисловому підприємстві (на матеріалах ПрАТ «Азот», м. Черкаси)

Коломієць, Олександр Костянтинович

Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9790

Full metadata record

DC Field	Value	Language
dc.contributor.advisor	Білик, Олександр Анатолійович	-
dc.contributor.author	Коломієць, Олександр Костянтинович	-
dc.date.accessioned	2026-07-04T17:55:35Z	-
dc.date.available	2026-07-04T17:55:35Z	-
dc.date.issued	2026	-
dc.identifier.uri	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9790	-
dc.description.abstract	Об’єкт дослідження кваліфікаційної роботи бакалавра – процес управління персоналом на промисловому підприємстві в умовах сучасних економічних викликів. Предмет дослідження кваліфікаційної роботи бакалавра – теоретичні засади, методичні підходи та практичні інструменти вдосконалення кадрової політики та системи мотивації персоналу ПрАТ «Азот». Метою кваліфікаційної роботи є розробка на основі аналізу фінансово господарської діяльності та системи управління кадрами ПрАТ «Азот» комплексні заходи щодо вдосконалення кадрової політики, зниження плинності кадрів та впровадження інноваційних методів розвитку компетенцій персоналу. Для досягнення мети було поставлено та вирішено такі завдання:  розкрити теоретичні основи та особливості кадрової політики на підприємствах промислового сектору;  дослідити методичні підходи до оцінювання ефективності управління трудовими ресурсами;  дати організаційно-економічну характеристику діяльності ПрАТ «Азот»;  проаналізувати чисельність, склад, рух та систему мотивації персоналу на підприємстві;  оцінити діючі процеси добору, адаптації та підвищення кваліфікації кадрів;  розробити практичні рекомендації щодо зниження плинності кадрів та зміцнення трудової дисципліни;  обґрунтувати економічну ефективність запропонованих інноваційних методів розвитку компетенцій. За результатами дослідження запропоновано оптимізувати кадрову політику та систему мотивації персоналу ПрАТ «Азот» через впровадження сучасних управлінських практик, підвищення кваліфікації співробітників та вдосконалення мотиваційних механізмів. Одержані результати можуть бути використані для підвищення ефективності управління персоналом, покращення продуктивності праці та забезпечення стабільного розвитку промислового підприємства.	uk_UA
dc.language.iso	uk	uk_UA
dc.subject	кадрова політика, управління персоналом, мотивація праці, плинність кадрів, промислове підприємство, розвиток компетенцій, ПрАТ «Азот», економічна ефективність	uk_UA
dc.title	Управління персоналом на промисловому підприємстві (на матеріалах ПрАТ «Азот», м. Черкаси)	uk_UA
dc.type	Bachelor Thesis	uk_UA
Appears in Collections:	073 Менеджмент (Менеджмент)

Files in This Item:

File	Description	Size	Format
Диплом_Коломієць.pdf Restricted Access		1.63 MB	Adobe PDF	View/Open Request a copy

Show simple item record

Extracted text

1

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Факультет економіки та управління
Кафедра менеджменту та бізнес-адміністрування

Допущено до захисту
завідувач кафедри МБА
Олександр БІЛИК_______________
____________________________________
«_____»______________________ 2026 р.

КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА БАКАЛАВРА
НА ТЕМУ:
УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРОМИСЛОВОМУ
ПІДПРИЄМСТВІ (НА МАТЕРІАЛАХ ПРАТ «АЗОТ», М. ЧЕРКАСИ)

Галузь знань: 07 Управління та адміністрування
Спеціальність: 073 Менеджмент
Освітня програма: Менеджмент
Рівень вищої освіти: перший (бакалаврський)
Форма здобуття освіти: денна
Група М-225

Виконавець роботи:
«____»___________ 2026 р. _____________ Олександр КОЛОМІЄЦЬ__
(підпис) ім’я та ПРІЗВИЩЕ
( )

Керівник роботи:

«____»__________ 2026 р. __________ к.і.н., доц. Олександр БІЛИК
(підпис) (Вчене звання, ім’я та ПРІЗВИЩЕ)

Черкаси 2026
2

ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ
КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ ТА БІЗНЕС-АДМІНІСТРУВАННЯ

Галузь знань «07 Управління та адміністрування»
(код, назва)
Спеціальність 073 «Менеджмент»
(код, назва)
Освітня програма Менеджмент

ЗАТВЕРДЖУЮ:
завідувач кафедри
____________
«_____» __________20___ р.

ЗАВДАННЯ
НА КВАЛІФІКАЦІЙНУ РОБОТУ БАКАЛАВРА
ЗДОБУВАЧУ ВИЩОЇ ОСВІТИ

Коломієць Олександр Костянтинович
(прізвище, ім’я, по батькові)
1. Тема роботи Управління персоналом на промисловому підприємстві (на
матеріалах ПрАТ «Азот», м. Черкаси)
Керівник роботи Білик Олександр Анатолійович, к.і.н., доц. _____ ____
(прізвище, ім’я, по батькові, науковий ступінь, вчене звання)
затверджені наказом «_17_»__03___2026__року №_62/03-03_
2. Вихідні дані до роботи Форма №2 «Звіт про фінансові результати (Звіт про
сукупний дохід)» за 2023, 2024, 2025 роки; Форма №1 «Баланс» за 2023, 2024, 2025
роки, Організаційна структура ПрАТ «Азот».
3. Зміст кваліфікаційної роботи (перелік питань, які потрібно розробити)
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА
ПІДПРИЄМСТВІ
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ПрАТ
«АЗОТ»
РОЗДІЛ 3 ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА
ПрАТ «АЗОТ»
4. Консультанти розділів кваліфікаційної роботи бакалавра
Підпис, дата
Прізвище, ініціали та посада
Розділ завдання завдання
консультанта
видав прийняв
1 к.і.н., доц. Білик О.А.
2 к.і.н., доц. Білик О.А.
3 к.і.н., доц. Білик О.А.

5. Дата видачі завдання «____» __________ 20 ___ р.

3

КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН

Строк
№ Назва етапів
виконання Примітка
з/п кваліфікаційної роботи бакалавра
етапів роботи
1 Вибір напряму дослідження. виконано
Складання попереднього плану 01.03.2026
кваліфікаційної роботи бакалавра.
2 Опрацювання літературних джерел. виконано
Підготовка та групування 10.03.2026
матеріалів.
3 Затвердження плану. Підготовка виконано
15.03.2026
теоретичного розділу.
4 Доопрацювання теоретичного виконано
розділу. Аналіз даних, необхідних 09.04.2026
для написання аналітичного розділу.
5 Підготовка аналітичного розділу. 30.04.2026 виконано
6 Доопрацювання аналітичного виконано
05.05.2026
розділу.
7 Підготовка та написання виконано
18.05.2026
розрахункового розділу роботи.
8 Розрахунок пропозицій. 20.05.2026 виконано
9 Доопрацювання розрахункового виконано
25.05.2026
розділу.
10 Підготовка висновків по роботі 01.06.2026 виконано
11 Оформлення кваліфікаційної роботи виконано
03.06.2026
бакалавра
12 Подання завершеної роботи на виконано
04.06.2025
кафедру

Здобувач вищої освіти __________ Олександр КОЛОМІЄЦЬ_____
( підпис ) (ім’я та ПРІЗВИЩЕ)
Керівник роботи _________ _Олександр БІЛИК________
( підпис ) (ім’я та ПРІЗВИЩЕ)

4

АНОТАЦІЯ
Кваліфікаційна робота бакалавра містить 88 сторінок, 15 таблиць, 7
рисунків, список літератури з 83найменування, 2 додатки.

УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРОМИСЛОВОМУ
ПІДПРИЄМСТВІ (НА МАТЕРІАЛАХ ПРАТ «АЗОТ», М. ЧЕРКАСИ)
(великими літерами)

Об’єкт дослідження кваліфікаційної роботи бакалавра – процес управління
персоналом на промисловому підприємстві в умовах сучасних економічних
викликів.
Предмет дослідження кваліфікаційної роботи бакалавра – теоретичні засади,
методичні підходи та практичні інструменти вдосконалення кадрової політики та
системи мотивації персоналу ПрАТ «Азот».
Метою кваліфікаційної роботи є розробка на основі аналізу фінансово-
господарської діяльності та системи управління кадрами ПрАТ «Азот» комплексні
заходи щодо вдосконалення кадрової політики, зниження плинності кадрів та
впровадження інноваційних методів розвитку компетенцій персоналу.
Для досягнення мети було поставлено та вирішено такі завдання:
 розкрити теоретичні основи та особливості кадрової політики на
підприємствах промислового сектору;
 дослідити методичні підходи до оцінювання ефективності управління
трудовими ресурсами;
 дати організаційно-економічну характеристику діяльності ПрАТ «Азот»;
 проаналізувати чисельність, склад, рух та систему мотивації персоналу на
підприємстві;
 оцінити діючі процеси добору, адаптації та підвищення кваліфікації кадрів;
 розробити практичні рекомендації щодо зниження плинності кадрів та
зміцнення трудової дисципліни;
 обґрунтувати економічну ефективність запропонованих інноваційних методів
розвитку компетенцій.
За результатами дослідження запропоновано оптимізувати кадрову політику та
систему мотивації персоналу ПрАТ «Азот» через впровадження сучасних
управлінських практик, підвищення кваліфікації співробітників та вдосконалення
мотиваційних механізмів.
Одержані результати можуть бути використані для підвищення ефективності
управління персоналом, покращення продуктивності праці та забезпечення
стабільного розвитку промислового підприємства.
КЛЮЧОВІ СЛОВА: кадрова політика, управління персоналом, мотивація
праці, плинність кадрів, промислове підприємство, розвиток компетенцій, ПрАТ
«Азот», економічна ефективність.

Рік захисту кваліфікаційної роботи бакалавра ____________
Підпис здобувача вищої освіти ____________________
Дата ___________________________________________

5

ANNOTATION
The bachelor’s thesis contains 88 pages, 15 tables, 7 figure, a list of 83
references, and 2 appendices.

PERSONNEL MANAGEMENT AT AN INDUSTRIAL ENTERPRISE (BASED
ON PJSC “AZOT”, CHERKASY)

The object of the bachelor’s thesis research is the process of personnel
management at an industrial enterprise under modern economic challenges.
The subject of the research is the theoretical foundations, methodological
approaches, and practical tools for improving the personnel policy and motivation
system at PJSC “Azot.”
The purpose of the thesis is to develop, based on the analysis of financial and
operational activities and the personnel management system at PJSC “Azot,”
comprehensive measures to improve personnel policy, reduce staff turnover, and
implement innovative methods for developing employee competencies.
To achieve this goal, the following tasks were set and addressed:
 to reveal the theoretical foundations and features of personnel policy at
industrial enterprises;
 to investigate methodological approaches to evaluating the effectiveness of
human resource management;
 to provide an organizational and economic characterization of PJSC “Azot”;
 to analyze the workforce size, composition, turnover, and motivation system
at the enterprise;
 to assess current processes of recruitment, adaptation, and staff qualification
development;
 to develop practical recommendations to reduce staff turnover and
strengthen labor discipline;
 to justify the economic efficiency of proposed innovative methods for
developing competencies.
Based on the research results, it is proposed to optimize the personnel policy
and motivation system at PJSC “Azot” through the introduction of modern
management practices, improvement of employee qualifications, and enhancement
of motivation mechanisms.
The results can be used to improve personnel management efficiency, increase
labor productivity, and ensure the sustainable development of the industrial
enterprise.
KEYWORDS: personnel policy, human resource management, labor
motivation, staff turnover, industrial enterprise, competency development, PJSC
“Azot,” economic efficiency.
Year of defense of the bachelor’s thesis ____________
Signature of the higher education applicant____________________
Date_____________________________________

6

ЗМІСТ
ВСТУП 7
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ
НА ПІДПРИЄМСТВІ
1.1 Сутність, цілі та функції системи управління персоналом в 10
сучасних умовах
1.2 Особливості кадрової політики на підприємствах промислового 20
сектору
1.3 Методичні підходи до оцінювання ефективності управління 27
трудовими ресурсами
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ 42
ПрАТ «АЗОТ»
2.1 Організаційно-економічна характеристика діяльності ПрАТ 42
«Азот»
2.2 Аналіз чисельності, складу та руху персоналу на підприємстві 46
2.3 Дослідження діючої системи мотивації та оплати праці 53
працівників.
РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ 61
ПЕРСОНАЛОМ НА ПрАТ «АЗОТ»
3.1. Розробка заходів щодо зниження плинності кадрів та зміцнення 61
трудової дисципліни
3.2. Впровадження інноваційних методів оцінювання та розвитку 67
компетенцій персоналу
3.3. Обґрунтування економічної ефективності запропонованих 73
заходів
ВИСНОВКИ 77
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 80
ДОДАТКИ 86

7

ВСТУП

У сучасних умовах розвитку економіки України особливого значення
набуває ефективне управління персоналом на промислових підприємствах.
Саме людські ресурси є одним із ключових факторів забезпечення стабільної
діяльності підприємства, підвищення продуктивності праці та
конкурентоспроможності продукції на внутрішньому і зовнішньому ринках. В
умовах глобалізації, швидкого розвитку технологій та зростання вимог до
якості виробництва підприємства змушені постійно вдосконалювати систему
управління персоналом, підвищувати рівень професійної підготовки
працівників і створювати ефективні механізми мотивації.
Особливо актуальною ця проблема є для підприємств промислового
сектору, діяльність яких значною мірою залежить від кваліфікації та
ефективної організації праці персоналу. Наявність професійних кадрів, їх
здатність адаптуватися до нових технологій і змін у виробничих процесах є
важливою умовою підвищення ефективності виробництва та сталого розвитку
підприємства. Водночас на багатьох підприємствах спостерігаються проблеми
плинності кадрів, недостатньої мотивації працівників, необхідності
підвищення рівня трудової дисципліни та розвитку професійних компетенцій
персоналу.
У цьому контексті особливої актуальності набуває дослідження системи
управління персоналом на конкретному підприємстві та розробка практичних
рекомендацій щодо її вдосконалення. Дослідження проводиться на базі ПрАТ
«Азот» (м. Черкаси) [1, 43, 50] – одне з провідних підприємств хімічної
промисловості України, діяльність якого потребує висококваліфікованого та
ефективно організованого трудового колективу.
Таким чином, дослідження особливостей управління персоналом на
промисловому підприємстві, аналіз існуючої кадрової політики та розробка
заходів щодо її вдосконалення є актуальним науковим і практичним
завданням, що сприятиме підвищенню ефективності діяльності підприємства
8

та розвитку його кадрового потенціалу.
В умовах воєнного стану та подальшого повоєнного відновлення України
ефективне управління трудовими ресурсами стає визначальним чинником
життєздатності промислових підприємств. ПрАТ «Азот» (м. Черкаси), як
стратегічно важливий об’єкт хімічної галузі та ключовий виробник
мінеральних добрив, стикається з викликами дефіциту кваліфікованих кадрів,
міграції фахівців та необхідності швидкої адаптації до європейських
стандартів управління. У цих умовах розробка інноваційних підходів до
кадрової політики, розвитку компетенцій та зміцнення трудової дисципліни є
критично необхідною для забезпечення безперервного виробничого циклу та
підвищення конкурентоспроможності підприємства.
Об’єкт дослідження – процес управління персоналом на промисловому
підприємстві в умовах сучасних економічних викликів.
Предмет дослідження – теоретичні засади, методичні підходи та
практичні інструменти вдосконалення кадрової політики та системи мотивації
персоналу ПрАТ «Азот».
Мета роботи – на основі аналізу фінансово-господарської діяльності та
системи управління кадрами ПрАТ «Азот» розробити комплексні заходи щодо
вдосконалення кадрової політики, зниження плинності кадрів та
впровадження інноваційних методів розвитку компетенцій персоналу.
Для досягнення мети було поставлено та вирішено такі завдання:
 розкрити теоретичні основи та особливості кадрової політики на
підприємствах промислового сектору;
 дослідити методичні підходи до оцінювання ефективності управління
трудовими ресурсами;
 дати організаційно-економічну характеристику діяльності ПрАТ
«Азот»;
 проаналізувати чисельність, склад, рух та систему мотивації персоналу
на підприємстві;
 оцінити діючі процеси добору, адаптації та підвищення кваліфікації
кадрів;
9

 розробити практичні рекомендації щодо зниження плинності кадрів та
зміцнення трудової дисципліни;
 обґрунтувати економічну ефективність запропонованих інноваційних
методів розвитку компетенцій.
У роботі використано загальнонаукові та спеціальні методи: аналіз та
синтез (для вивчення теоретичних основ), статистико-економічний аналіз (для
оцінки показників діяльності ПрАТ «Азот»), графічний метод (для візуалізації
результатів) та метод експертних оцінок (для обґрунтування прогнозного
ефекту).
Робота базується на законодавчих актах України, працях провідних
науковців у сфері менеджменту персоналу, статистичній та фінансовій
звітності ПрАТ «Азот» за 2023–2025 рр., а також власних спостереженнях та
розрахунках автора.

10

РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА
ПІДПРИЄМСТВІ

1.1 Сутність, цілі та функції системи управління персоналом в сучасних
умовах

У сучасних умовах господарювання, що характеризуються високою
динамічністю ринкового середовища та цифровою трансформацією, сутність
системи управління персоналом (СУП) суттєво розширилася. Сьогодні це не
просто адміністративна функція обліку кадрів, а комплексна підсистема
менеджменту підприємства, спрямована на забезпечення організації якісним
людським капіталом та створення умов для його найбільш ефективного
використання. В основі сучасної СУП лежить розуміння працівника як
стратегічного активу, здатного створювати додану вартість через інтелект,
творчість та специфічні компетенції. Це особливо актуально для великих
промислових підприємств, таких як ПрАТ «Азот», де безпека та ефективність
виробництва безпосередньо залежать від професіоналізму та відповідальності
кожного співробітника.
Головна мета системи управління персоналом у сучасних умовах є
багатогранною і полягає у досягненні оптимального балансу між
економічними цілями підприємства та соціальними потребами працівників. З
одного боку, СУП спрямована на максимізацію прибутку через підвищення
продуктивності праці та оптимізацію витрат на персонал. З іншого боку,
важливою ціллю є формування лояльного, вмотивованого та стабільного
колективу, здатного до швидкої адаптації в умовах змін. У стратегічному
вимірі цілі СУП включають: забезпечення конкурентних переваг за рахунок
унікальних знань персоналу, мінімізацію ризиків втрати ключових фахівців та
створення позитивного іміджу роботодавця на ринку праці.
Для реалізації зазначених цілей система управління персоналом виконує
низку взаємопов’язаних функцій, які за своїм змістом поділяються на кілька
11

ключових блоків. До блоку планування та формування належать функції
визначення чисельної та якісної потреби у кадрах, розробка профілів посад та
стратегій залучення талантів. Блок використання персоналу охоплює функції
професійної орієнтації, адаптації нових працівників та організації їхньої праці
таким чином, щоб максимально задіяти наявний потенціал. Важливе місце
посідає функція розвитку, яка включає безперервне професійне навчання,
підвищення кваліфікації та планування службово-професійної кар’єри, що є
критичним для високотехнологічної хімічної галузі.
Мотиваційна функція реалізується через розробку ефективних систем
оплати праці, матеріального та морального стимулювання, а також
забезпечення соціального захисту. Окрему увагу в сучасних умовах
приділяють функціям оцінювання та контролю, що передбачають атестацію
працівників, аналіз результативності їхньої діяльності та моніторинг стану
трудової дисципліни. Специфічною функцією для сучасних підприємств є
також управління корпоративною культурою та внутрішніми комунікаціями,
що дозволяє згуртувати персонал навколо спільних цінностей та стратегічних
цілей організації [45]. Таким чином, СУП виступає інтегруючим механізмом,
який перетворює сукупність окремих працівників на єдиний, злагоджений та
високоефективний трудовий колектив.
В умовах воєнного стану та подальшого повоєнного відновлення України
ефективне управління трудовими ресурсами стає визначальним чинником
життєздатності промислових підприємств. ПрАТ «Азот» (м. Черкаси) [1], як
стратегічно важливий об’єкт хімічної галузі та ключовий виробник
мінеральних добрив, стикається з викликами дефіциту кваліфікованих кадрів,
міграції фахівців та необхідності швидкої адаптації до європейських
стандартів управління. У даних умовах розробка інноваційних підходів до
кадрової політики, розвитку компетенцій та зміцнення трудової дисципліни є
критично необхідною для забезпечення безперервного виробничого циклу та
підвищення конкурентоспроможності підприємства.
Особливості кадрової політики на промислових підприємствах
обумовлені специфікою виробничих процесів та складністю технологій.
12

Ключові аспекти включають жорсткий акцент на технічній компетенції та
безпеці праці (особливо в хімічній галузі), перевагу робітничих професій у
структурі персоналу та необхідність безперервного циклу роботи (змінні
графіки). На формування цієї політики впливає система внутрішніх чинників
(стратегія підприємства, фінансовий стан, корпоративна культура) та
зовнішніх факторів (стан ринку праці, законодавство, демографічна ситуація).
Система управління персоналом – це сукупність принципів, методів,
форм і засобів впливу на працівників організації, спрямованих на формування,
розвиток і ефективне використання їхнього трудового потенціалу. Вона
охоплює всі процеси, пов’язані з роботою з кадрами, починаючи від
планування потреби в персоналі і закінчуючи його розвитком, мотивацією та
оцінюванням результатів діяльності [14]. У сучасних умовах система
управління персоналом розглядається як один із ключових елементів
управління організацією, оскільки саме людські ресурси є головним фактором
її ефективності, конкурентоспроможності та інноваційного розвитку. Сутність
управління персоналом полягає у цілеспрямованому впливі керівництва на
працівників з метою узгодження інтересів організації та її працівників,
створення ефективного трудового колективу, забезпечення раціонального
використання робочої сили та розвитку професійних і особистісних якостей
працівників.
Основною метою системи управління персоналом є забезпечення
організації необхідною кількістю працівників відповідної кваліфікації та
створення умов для максимально ефективного використання їхніх здібностей
і можливостей.
До основних цілей управління персоналом належать формування
професійного та згуртованого трудового колективу, підвищення
продуктивності праці, забезпечення високого рівня мотивації працівників,
розвиток їхнього професійного потенціалу, створення сприятливого
соціально-психологічного клімату в колективі та зниження плинності кадрів.
Також важливою метою є забезпечення стабільності роботи організації та
підвищення її конкурентоспроможності через ефективне використання
13

людського капіталу.
Таблиця 1.1 – Сутність системи управління персоналом у сучасних
умовах (за працями науковців)
№ Автор Сутність системи управління персоналом
Система управління персоналом – це організований процес
взаємодії керівників і працівників підприємства, спрямований
1 В. А. Савчук
на досягнення стратегічних і тактичних цілей організації через
ефективне використання трудового потенціалу [46].
Управління персоналом розглядається як цілеспрямована
2 О. Г. Шевчук діяльність керівництва щодо формування, розвитку та
ефективного використання трудових ресурсів організації [58].
Система управління персоналом являє собою комплекс
3 Н. В. Коломієць взаємопов’язаних підсистем, що включають планування,
підбір, розвиток, мотивацію та оцінювання працівників [27].
Ефективна система управління персоналом – це сукупність
О. М. Синіговець,
організаційно-економічних методів і механізмів, спрямованих
4 А. С.
на забезпечення результативної діяльності підприємства через
Твердохлєбова
розвиток людського потенціалу [47].
Управління персоналом є складовою загальної системи
Ю. Ю. Гурбик, С.
5 менеджменту організації та охоплює процеси планування,
С. Біляєв
організації, мотивації та контролю діяльності працівників [11].
Джерело: [11, 27, 46, 47, 58].

Аналіз наукових підходів показує, що більшість дослідників розглядають
систему управління персоналом як комплекс взаємопов’язаних методів,
інструментів і процесів, спрямованих на ефективне використання людських
ресурсів, розвиток працівників та досягнення стратегічних цілей організації. У
сучасних умовах ця система дедалі більше орієнтується на інновації, розвиток
людського капіталу та адаптацію до змін зовнішнього середовища.
Для досягнення поставлених цілей система управління персоналом
виконує низку важливих функцій. Однією з основних є функція планування
персоналу, яка передбачає визначення потреби організації у працівниках,
прогнозування чисельності та структури кадрів, а також формування кадрової
політики. Наступною важливою функцією є підбір і найм персоналу, що
включає пошук кандидатів, їх відбір, оцінювання професійних якостей та
оформлення трудових відносин [16]. Після прийняття працівника на роботу
важливу роль відіграє функція адаптації, яка допомагає новим працівникам
швидше пристосуватися до умов праці, колективу та корпоративної культури
14

організації. Значне місце в системі управління персоналом займає функція
оцінювання персоналу, що полягає у визначенні результатів праці, рівня
компетентності та ефективності діяльності працівників.
Важливою функцією є також мотивація і стимулювання праці, яка
передбачає використання матеріальних і нематеріальних засобів заохочення
працівників з метою підвищення їхньої зацікавленості у результатах роботи.
Не менш важливою є функція навчання і розвитку персоналу, що включає
підвищення кваліфікації, професійне навчання, проведення тренінгів і
розвиток необхідних компетенцій [25]. Крім того, система управління
персоналом передбачає управління кар’єрою працівників та формування
кадрового резерву для заміщення керівних посад. Значну роль відіграє і
функція соціального розвитку персоналу, яка спрямована на покращення умов
праці, підтримку соціальних програм та формування сприятливого
психологічного клімату в колективі. Також важливою є функція контролю і
регулювання трудових відносин, що забезпечує дотримання трудового
законодавства, підтримання трудової дисципліни та вирішення можливих
конфліктів у колективі.
У сучасних умовах система управління персоналом зазнає значних змін,
що пов’язані з розвитком технологій, глобалізацією та підвищенням ролі
людського капіталу в діяльності організацій. Серед основних тенденцій можна
виділити цифровізацію HR-процесів, використання сучасних інформаційних
систем управління персоналом, розвиток дистанційних та гнучких форм
зайнятості, підвищення уваги до корпоративної культури та індивідуальних
потреб працівників [39]. Таким чином, ефективна система управління
персоналом є важливою умовою успішного функціонування будь-якої
організації, оскільки вона забезпечує раціональне використання людських
ресурсів, сприяє підвищенню продуктивності праці та створює передумови
для сталого розвитку підприємства.
У сучасних умовах управління персоналом розглядається не просто як
адміністративна робота (ведення документації), а як стратегічна функція.
Сутність системи управління персоналом – це системний, планомірний вплив
15

на людські ресурси організації для забезпечення її конкурентоспроможності.
Персонал визнається головним капіталом компанії, а не просто статтею
витрат. Сучасний підхід базується на концепції Human Capital Management
(HCM), де кожен працівник – це інвестиція, яка має приносити дивіденди у
вигляді інновацій та прибутку.
Цілі системи управління персоналом поділяються на: забезпечення
прибутковості підприємства через максимальне використання трудового
потенціалу, підвищення продуктивності праці та оптимізацію витрат на кадри;
задоволення потреб самих працівників (справедлива оплата, безпечні умови
праці, можливості для самореалізації та професійного зростання);
впровадження інноваційних методів роботи, цифрова трансформація кадрових
процесів та підтримка безперервного навчання (Life-long learning) [60].
Таблиця 1.2 – Цілі та функції системи управління персоналом у сучасних
умовах
Цілі системи управління персоналом Функції системи управління персоналом
Забезпечення організації необхідною Планування персоналу (визначення
кількістю кваліфікованих працівників потреби в кадрах, прогнозування
чисельності)
Ефективне використання трудового Підбір і найм персоналу
потенціалу працівників
Підвищення продуктивності праці Адаптація нових працівників до умов
роботи
Формування сприятливого соціально- Оцінювання та атестація персоналу
психологічного клімату в колективі
Мотивація та стимулювання працівників до Мотивація та стимулювання праці
ефективної діяльності
Професійний розвиток і підвищення Навчання та розвиток персоналу
кваліфікації персоналу
Забезпечення стабільності колективу та Управління кар’єрою та формування
зниження плинності кадрів кадрового резерву
Підвищення конкурентоспроможності Соціальний розвиток персоналу
організації
Узгодження інтересів працівників і Контроль і регулювання трудових відносин
організації
Джерело: [7-11]
Цілі системи управління персоналом визначають стратегічні результати,
яких прагне досягти організація у роботі з працівниками, тоді як функції
відображають основні напрями та процеси діяльності, за допомогою яких ці
цілі реалізуються.
16

Сучасні функції системи управління персоналом можна згрупувати у
кілька блоків: блок формування персоналу (планування, маркетинг персоналу,
використання сучасних інструментів (від AI-скринінгу резюме до асесмент-
центрів); блок розвитку та використання (адаптація (Onboarding), навчання та
розвиток (L&D), управління талантами); блок мотивації та контролю
(мотивація, оцінювання (Performance Management), регулярний аналіз
результатів діяльності (наприклад, метод 360 градусів або OKR), контроль та
безпека, моніторинг дотримання трудової дисципліни та забезпечення
психологічного комфорту (попередження вигорання); блок організації та
правового забезпечення (оформлення трудових відносин: дотримання КЗпП та
розробка внутрішніх регламентів; управління організаційною культурою,
формування спільних цінностей, які об'єднують персонал у єдину команду).
У сучасних умовах розвитку економіки ефективне управління
персоналом є одним із ключових чинників успішної діяльності будь-якої
організації. Людські ресурси виступають найважливішим стратегічним
капіталом підприємства, від якого залежить рівень продуктивності праці,
конкурентоспроможність та здатність організації адаптуватися до змін у
зовнішньому середовищі [19]. Саме тому система управління персоналом
повинна бути спрямована на досягнення чітко визначених цілей, пов’язаних із
формуванням, розвитком та ефективним використанням трудового потенціалу
працівників.
Досягнення цих цілей забезпечується через виконання відповідних
функцій управління персоналом, які охоплюють планування потреби в кадрах,
підбір і найм працівників, їх адаптацію, оцінювання, мотивацію, навчання,
розвиток та регулювання трудових відносин [24]. Кожна з цих функцій
реалізується через конкретні управлінські заходи та інструменти, що
дозволяють підвищити ефективність роботи персоналу та сприяти досягненню
стратегічних цілей організації.
З метою більш наочного відображення взаємозв’язку між основними
цілями системи управління персоналом, її функціями та практичними
способами реалізації доцільно представити цю інформацію у вигляді таблиці.
17

Таблиця 1.3 – Цілі – функції – приклади реалізації системи управління
персоналом у сучасних умовах
Цілі системи управління Функції управління Приклади реалізації
персоналом персоналом
Забезпечення організації Планування потреби Аналіз кадрових потреб,
кваліфікованими в персоналі розроблення штатного розпису,
працівниками прогнозування чисельності
працівників
Формування ефективного Підбір і найм Проведення співбесід, тестування
трудового колективу персоналу кандидатів, укладання трудових
договорів
Швидке входження Адаптація персоналу Проведення інструктажів,
працівника в робочий наставництво, ознайомлення з
процес корпоративною культурою
Підвищення ефективності Оцінювання Атестація працівників, аналіз
праці персоналу результатів роботи, оцінювання
компетентностей
Підвищення мотивації Мотивація та Система премій, бонусів,
працівників стимулювання нематеріальне заохочення, визнання
досягнень
Розвиток професійних Навчання і розвиток Курси підвищення кваліфікації,
навичок працівників персоналу тренінги, семінари
Забезпечення кар’єрного Управління кар’єрою Формування кадрового резерву,
зростання працівників та кадровим резервом планування кар’єри
Покращення умов праці та Соціальний розвиток Медичне страхування, соціальні
соціального забезпечення персоналу програми, покращення умов праці
Забезпечення дисципліни Контроль та Дотримання трудового
та стабільності в колективі регулювання законодавства, вирішення трудових
трудових відносин конфліктів
Джерело: [14, 17, 28, 49, 57]
Реалізація цілей системи управління персоналом відбувається через
виконання відповідних функцій, що спрямовані на ефективне використання
людських ресурсів, розвиток працівників та підвищення
конкурентоспроможності організації в сучасних умовах.
В сучасних умовах система управління персоналом стає максимально
гнучкою (Agile) [57]. Вона спрямована на те, щоб організація могла швидко
змінюватися, не втрачаючи при цьому своєї стійкості, що досягається через
розвиток лідерського потенціалу та лояльності кожного співробітника.
Система управління персоналом – це сукупність взаємопов’язаних
принципів, методів, форм і механізмів впливу на працівників підприємства з
метою ефективного використання їхнього трудового потенціалу та досягнення
18

стратегічних цілей організації [49].
У сучасній науковій літературі управління персоналом розглядається як
стратегічна функція менеджменту. Так, M. Армстронг [74] визначає
управління персоналом як комплексний підхід до управління найціннішим
ресурсом організації – людьми, які індивідуально та колективно роблять
внесок у досягнення її цілей.
За визначенням г. Баскер [76], персонал підприємства слід розглядати як
людський капітал, у розвиток якого необхідно інвестувати через освіту,
професійну підготовку та підвищення кваліфікації.
У сучасних умовах система управління персоналом формується під
впливом таких факторів: глобалізація економіки; розвиток цифрових
технологій; підвищення ролі інновацій; зростання конкуренції на ринку праці;
орієнтація підприємств на ефективність та гнучкість організаційних структур.
Таким чином, управління персоналом стає важливим елементом
стратегічного розвитку підприємства.
Головною метою системи управління персоналом є забезпечення
підприємства необхідними трудовими ресурсами та створення умов для
максимально ефективного використання їхнього потенціалу.
Основні цілі системи управління персоналом включають:
1. Забезпечення підприємства кваліфікованими працівниками;
2. Підвищення ефективності праці та продуктивності персоналу;
3. Розвиток професійних компетенцій працівників;
4. Формування сприятливого соціально-психологічного клімату в
колективі;
5. Підвищення мотивації та задоволеності працівників працею;
6. Забезпечення стабільності кадрового складу підприємства;
7. Підтримка конкурентоспроможності підприємства через розвиток
людського капіталу.
На думку Д. Улріч [75], сучасна система управління персоналом повинна
не лише виконувати адміністративні функції, а й виступати стратегічним
партнером бізнесу, сприяючи реалізації корпоративної стратегії.
19

Функції системи управління персоналом – це основні напрями діяльності,
спрямовані на формування, розвиток і ефективне використання персоналу
підприємства.
Елементи політики управління персоналом на
підприємстві
політика
навчання політика
набору політика
кадрів оплати
праці політика
трудових
політика
відносин
добробуту

Рисунок 1.1 – Елементи політики управління персоналом на підприємстві
Джерело: [14, 24, 39, 49, 51]
До основних функцій належать:
1. Планування персоналу передбачає визначення потреби підприємства в
працівниках відповідної кваліфікації та чисельності;
2. Підбір і найм персоналу включає пошук кандидатів, відбір, проведення
співбесід та оформлення прийняття на роботу;
3. Адаптація персоналу спрямована на швидке включення нових
працівників у трудовий процес і корпоративну культуру підприємства;
4. Навчання та розвиток персоналу передбачає підвищення кваліфікації,
професійне навчання, перепідготовку та розвиток компетенцій працівників;
5. Оцінювання результатів праці включає атестацію, оцінювання
ефективності діяльності та визначення рівня професійної підготовки
працівників;
6. Мотивація та стимулювання праці охоплює систему матеріального і
нематеріального заохочення персоналу. Значний внесок у розвиток
мотиваційних підходів зробив Фреедрік Герцберг [77], який розробив
двофакторну теорію мотивації;
7. Управління кар’єрою працівників передбачає планування
професійного росту, формування кадрового резерву та просування по службі;
20

8. Соціальний розвиток колективу охоплює забезпечення належних умов
праці, соціального захисту та підтримку корпоративної культури;
9. Контроль і регулювання трудових відносин включає дотримання
трудового законодавства, вирішення трудових конфліктів та підтримання
дисципліни праці.
У сучасній економіці ефективна система управління персоналом є одним
із ключових факторів конкурентоспроможності підприємства. Вона
забезпечує: раціональне використання трудових ресурсів; підвищення
продуктивності праці; розвиток інноваційного потенціалу підприємства;
формування ефективної організаційної культури.
Отже, система управління персоналом виступає важливим елементом
стратегічного управління підприємством і відіграє вирішальну роль у
забезпеченні його сталого розвитку.

1.2 Особливості кадрової політики на підприємствах промислового
сектору

У динамічному ринковому середовищі XXI століття визначальними
характеристиками ефективної кадрової політики стають її гнучкість,
адаптивність та креативність управлінських підходів. Сучасна парадигма
менеджменту передбачає відмову від застарілих стереотипів на користь
інноваційних стратегій формування людського капіталу. Оскільки персонал є
фундаментальною основою будь-якої організації, досягнення стратегічних
цілей неможливе без залучення відповідних фахівців. У великих компаніях
координація трудових ресурсів покладена на спеціалізовані кадровий служби,
фахівці яких повинні володіти не лише глибокими професійними
компетенціями, а й чітким розумінням запитів лінійних керівників. Водночас
результативність управління людьми залежить від обізнаності керівників усіх
рівнів із механізмами та методами кадрового менеджменту, що дозволяє
максимально ефективно взаємодіяти зі штабними службами.
Кадрова політика на підприємствах промислового сектору має свої
21

специфічні риси, які зумовлені характером виробництва, технологічними
процесами та підвищеними вимогами до кваліфікації працівників. Вона
спрямована на забезпечення підприємства необхідними трудовими ресурсами,
ефективне використання професійного потенціалу персоналу та підвищення
продуктивності праці.
Однією з основних особливостей кадрової політики у промисловості є
високі вимоги до професійної підготовки та кваліфікації працівників [24].
Робота на промислових підприємствах часто пов’язана зі складним
обладнанням, автоматизованими системами виробництва та сучасними
технологіями, що потребує постійного підвищення кваліфікації,
перепідготовки та професійного розвитку персоналу.
Іншою важливою рисою є орієнтація на довгострокове планування
кадрових потреб. Промислові підприємства, як правило, мають стабільні
виробничі процеси, тому планування чисельності та структури персоналу
здійснюється на тривалий період з урахуванням модернізації виробництва та
впровадження інновацій.
Також характерною є особлива увага до питань охорони праці та безпеки
виробництва. Багато видів промислової діяльності пов’язані з підвищеним
рівнем небезпеки, тому кадрова політика передбачає навчання працівників
правилам техніки безпеки, проведення інструктажів та контроль за
дотриманням стандартів охорони праці.
Важливою складовою кадрової політики є мотивація та соціальний захист
працівників. Для підвищення ефективності роботи підприємства
використовуються різні форми матеріального та нематеріального
стимулювання: премії, доплати, соціальні гарантії, можливості кар’єрного
росту та професійного розвитку.
Крім того, у сучасних умовах значну роль відіграє впровадження
цифрових технологій у сфері управління персоналом, що дозволяє
автоматизувати кадрові процеси, підвищити ефективність управління
трудовими ресурсами та покращити комунікацію між працівниками та
керівництвом.
22

Отже, кадрова політика підприємств промислового сектору
характеризується орієнтацією на професійний розвиток персоналу [36],
забезпечення безпечних умов праці, ефективну мотивацію працівників та
стратегічне планування кадрових ресурсів, що сприяє підвищенню
конкурентоспроможності підприємства та стабільності його розвитку.
Особливості кадрової політики на промислових підприємствах
обумовлені також специфікою виробничих процесів, складністю технологій та
необхідністю забезпечення безперервного циклу роботи. На відміну від сфери
послуг, промисловий сектор має виражену залежність від кваліфікованого
технічного персоналу.
Ключові особливості кадрової політики в цій сфері включають акцент на
технічній компетенції та безпеці праці. Промислове виробництво (особливо
хімічне, як ПрАТ «Азот» [1]) вимагає жорсткого дотримання стандартів.
Кадрова політика тут фокусується на: професійному допуску, обов’язкова
сертифікація, знання техніки безпеки та регулярна перевірка знань та охороні
праці – інвестиції в безпеку робочих місць та соціальне страхування як
елемент утримання персоналу.
Основу колективу складають виробничі працівники (майстри,
апаратники, оператори). Тому політика спрямована на професійно-технічне
навчання створення власних навчальних центрів або партнерство з коледжами
та університетами (наприклад, ЧДТУ) для підготовки кадрів «під ключ» та
дуальну освіту залучення студентів до практичної роботи безпосередньо в
цехах.
На промислових гігантах часто використовується комбінований підхід:
тарифна система чітка градація оплати залежно від розряду та важкості умов
праці; стимулювання за результат премії за перевиконання плану
виробництва, економію сировини та відсутність аварійних ситуацій та
соціальний пакет надання відомчого житла, оздоровлення у власних
санаторіях, пільгове харчування.
Для промисловості характерна проблема «старіння» кадрів. Кадрова
політика включає наступність поколінь розвиток інституту наставництва, де
23

досвідчені працівники передають знання молоді та кар’єрні ліфти можливість
росту від робітника до керівника середньої ланки за умови отримання вищої
освіти та підвищення кваліфікації.
Багато підприємств працюють у 3-4 зміни, що вимагає специфічного
підходу до графіків роботи формування резерву персоналу для заміщення на
випадок відпусток або хвороб без зупинки ліній та нормування праці розробка
науково обґрунтованих норм виробітку та відпочинку.
Сучасна промислова кадрова політика трансформується через
автоматизацію: перекваліфікація навчання персоналу роботі з
автоматизованими системами управління (АСУ ТП) та зміна профілю
скорочення частки важкої фізичної праці на користь інтелектуального
моніторингу процесів. Дані особливості роблять кадрову політику в
промисловості більш консервативною, але водночас більш системною та
соціально орієнтованою порівняно з іншими галузями економіки.
Система чинників формування кадрової політики підприємства
складається з зовнішніх і внутрішніх факторів. Зовнішні чинники включають
економічну ситуацію в країні, законодавче регулювання трудових відносин,
стан ринку праці та рівень розвитку освіти і підготовки кадрів [39].
До внутрішніх чинників належать стратегія розвитку підприємства, його
фінансові можливості, організаційна структура управління, технологічний
рівень виробництва та корпоративна культура. Саме взаємодія факторів,
зображений на Рис. 1.2, визначає напрями формування та реалізації кадрової
політики.
Отже, кадрова політика підприємства формується під впливом комплексу
взаємопов’язаних зовнішніх і внутрішніх чинників. До зовнішніх чинників
належать економічна ситуація в країні, стан ринку праці, законодавче
регулювання трудових відносин та рівень розвитку освіти й підготовки кадрів.
Внутрішні чинники охоплюють стратегію розвитку підприємства, його
фінансові можливості, організаційну структуру управління, технологічний
рівень виробництва та особливості корпоративної культури.

24

Національне Цілі підприємства
трудове
законодавство Стилі управління
Особливості сфери Умови праці
бізнесу
Якісні
Стан економічної
характеристики
кон’юнктури Кадрова
трудового колективу
політика
Ситуація на ринку
праці Імідж підприємства
Рівень регулювання Стратегія розвитку
соціально-трудових підприємства
відносин в галузі Фінансові
Науково-технічний можливості
прогрес Технологічні
особливості
Демографія

Рисунок 1.2 – Система чинників, що визначаюьб кадрову політику
підприємства
Джерело: побудовано автором за [8, 24, 45, 53].
Представлена на рисунку 1.1 система чинників демонструє, що ефективна
кадрова політика повинна враховувати як умови зовнішнього середовища, так
і внутрішні потреби підприємства. Її основною метою є забезпечення
організації кваліфікованими працівниками, створення умов для їх
професійного розвитку, підвищення мотивації та ефективного використання
трудового потенціалу.
Таким чином, формування сучасної кадрової політики є важливим
елементом управління підприємством, який сприяє підвищенню
конкурентоспроможності організації, забезпечує стабільність її розвитку та
ефективне функціонування в умовах динамічного економічного середовища.
У зарубіжній науковій літературі кадрова політика підприємств
промислового сектору розглядається як стратегічна система управління
людськими ресурсами, спрямована на забезпечення ефективного
використання трудового потенціалу, підвищення продуктивності праці та
конкурентоспроможності підприємства. Дослідження цієї проблематики
представлені у працях багатьох зарубіжних учених у галузі менеджменту
Зовнішін чинники
Внутрішні чинники
25

персоналу та організаційної теорії.
Більшість зарубіжних дослідників розглядають кадрову політику як
складову стратегічного управління підприємством. Наприклад, М. Армстронг
(M. Armstrong) у праці «Strategic Human Resource Management» [74] визначає
кадрову політику як систему принципів, методів і правил управління
персоналом, яка має бути інтегрована із загальною стратегією розвитку
підприємства. Вона включає підбір персоналу, навчання, мотивацію,
оцінювання результатів праці та управління кар’єрою.
Подібної позиції дотримується Д. Ульріх (D. Ulrich) [75], який
підкреслює, що сучасна HR-політика повинна створювати додану вартість для
бізнесу та сприяти реалізації стратегічних цілей організації. Він розглядає
кадрову службу як стратегічного партнера керівництва підприємства.
Значний вплив на формування кадрової політики промислових
підприємств мають теорії мотивації праці. Зокрема: Ф. Герцберг (F. Herzberg)
[77] – теорія двох факторів мотивації (гігієнічні та мотиваційні фактори), яка
пояснює роль умов праці, заробітної плати та можливостей розвитку у
формуванні ефективної кадрової політики; Д. Макгрегор (D. McGregor) [78] –
теорії X і Y, що визначають два підходи до управління персоналом:
адміністративний і гуманістичний; М. Вебер (M. Weber) [80] – концепція
бюрократичної організації, яка підкреслює роль формалізованих правил,
посадових інструкцій і чіткої ієрархії управління.
Дані теорії стали основою для формування сучасних систем мотивації та
управління персоналом на підприємствах промислового сектору.
У сучасній зарубіжній літературі кадрова політика розглядається в межах
концепції Human Resource Management (HRM). Вагомий внесок у розвиток цієї
концепції зробили: Г. Беккер (G. Becker) [76] – теорія людського капіталу,
згідно з якою інвестиції у навчання та розвиток працівників підвищують
продуктивність підприємства; М. Боксалл (P. Boxall) та Д. Пурцелл (J. Purcell)
[79] – розробили модель стратегічного управління людськими ресурсами, яка
пов’язує HR-політику з конкурентною стратегією компанії; Р. Хендфілд (R.
Handfield) [80-83] – досліджував моделі планування та розвитку талантів у
26

виробничих компаніях, де управління персоналом інтегрується з операційною
стратегією підприємства.
У сучасних дослідженнях значну увагу приділяють гнучким формам
зайнятості та адаптації кадрової політики до змін ринку праці.
Наприклад, дослідження польських підприємств показало, що використання
гнучких трудових відносин (тимчасова зайнятість, контрактні форми роботи)
дозволяє: швидко масштабувати чисельність персоналу; зменшувати витрати
на найм; підвищувати конкурентоспроможність підприємства.
Узагальнюючи зарубіжні наукові підходи, можна виділити такі
характерні риси кадрової політики підприємств промислового сектору:
1. Стратегічна орієнтація – узгодження кадрової політики зі стратегією
розвитку підприємства (М. Армстронг, Д. Ульріх) [74-75];
2. Інвестиції в людський капітал – розвиток компетенцій, навчання та
професійне зростання працівників (Г. Беккер) [76];
3. Системна мотивація персоналу – використання матеріальних і
нематеріальних стимулів (Ф. Герцберг, Д. Макгрегор) [77, 78];
4. Гнучкість та адаптивність – застосування сучасних форм зайнятості та
управління талантами (Р. Хендфілд та ін.) [80-83];
5. Інтеграція HR-функцій – поєднання підбору, розвитку, оцінювання та
кар’єрного планування в єдину систему управління персоналом.
Система управління персоналом підприємства є комплексом
взаємопов’язаних підсистем, які забезпечують формування, розвиток та
ефективне використання трудового потенціалу організації. Основою
функціонування цієї системи виступає кадрова політика підприємства, що
визначає стратегічні напрями роботи з персоналом.
27

Система управління персоналом підприємства
Кадрова політика підприємтва
Основні підсистеми управління
персоналом
Планування та прогнозування
потреби в персоналі
Підбір, відбір та найм працівників
Адаптація персоналу
Навчання та розвиток персоналу
Оцінювання та атестація
працівників
Мотивація та стимулювання праці
Управління кар'єрою та кадровим
резервом
Соціальний розвиток персоналу
Контроль та регулювання трудових

Рисунок 1.3 – Структура системи управління персоналом підприємства
Джерело: розроблено автором за [24, 35, 49, 59]
Відповідно до підходів, запропонованих М. Армстронг [74] та Д. Улріч
[63, 75], система управління персоналом повинна охоплювати всі етапи роботи
з працівниками – від планування потреби в кадрах до розвитку та мотивації
персоналу.

1.3 Методичні підходи до оцінювання ефективності управління
трудовими ресурсами

Оцінювання ефективності управління трудовими ресурсами є важливим
елементом системи управління персоналом підприємства, оскільки дозволяє
визначити рівень використання трудового потенціалу, результативність
роботи працівників та ефективність управлінських рішень у сфері кадрової
політики [37, 57]. У сучасних умовах господарювання використовуються різні
методичні підходи, які дають можливість комплексно оцінити ефективність
управління персоналом.
Одним із основних є економічний підхід, який передбачає аналіз
28

показників продуктивності праці, рентабельності праці, витрат на персонал та
співвідношення результатів діяльності підприємства з витратами на трудові
ресурси. Даний підхід дозволяє оцінити економічну доцільність використання
персоналу та визначити ефективність кадрових рішень.
Другим важливим підходом є соціальний підхід, який спрямований на
оцінювання рівня задоволеності працівників умовами праці, рівня мотивації,
соціально-психологічного клімату в колективі, а також можливостей
професійного розвитку. Соціальні показники мають значний вплив на
продуктивність праці та стабільність трудового колективу.
Також застосовується організаційний підхід, який передбачає оцінювання
ефективності організації праці, структури управління, системи підбору,
навчання та розвитку персоналу. У межах цього підходу аналізується
ефективність функціонування кадрової служби та результативність реалізації
кадрової політики підприємства.
У сучасній практиці все більшого значення набуває комплексний
(інтегрований) підхід, який поєднує економічні, соціальні та організаційні
показники. Такий підхід дозволяє отримати більш повну та об’єктивну оцінку
ефективності управління трудовими ресурсами, оскільки враховує як
результати діяльності підприємства, так і якісні характеристики трудового
потенціалу.
Отже, використання різних методичних підходів до оцінювання
ефективності управління трудовими ресурсами забезпечує можливість
всебічного аналізу кадрових процесів на підприємстві, сприяє підвищенню
ефективності використання персоналу та прийняттю обґрунтованих
управлінських рішень.
Оцінювання ефективності управління трудовими ресурсами є важливим
елементом системи управління персоналом підприємства. Воно дає змогу
визначити результативність використання трудового потенціалу, виявити
проблемні аспекти у сфері кадрового менеджменту та обґрунтувати
управлінські рішення щодо підвищення продуктивності праці [42, 49]. Для
цього застосовуються різні економічні показники та аналітичні інструменти,
29

які дозволяють комплексно оцінити стан і ефективність використання
персоналу. У таблиці наведено основні показники та формули їх розрахунку,
що використовуються для оцінювання ефективності управління трудовими
ресурсами на підприємстві.
Таблиця 1.4 – Основні показники оцінювання ефективності управління
трудовими ресурсами
Формула
№ Показник Характеристика показника
розрахунку
Визначає обсяг виробленої продукції
1 Продуктивність праці ПП = Q / Ч або наданих послуг на одного
працівника.
Показує кількість робочого часу,
Трудомісткість
2 Тм = Т / Q витраченого на виробництво одиниці
продукції
продукції.
Коефіцієнт плинності Кпл = (Чзв / Відображає рівень звільнення
3
кадрів Чср) × 100% працівників за певний період.
Коефіцієнт прийому Кпр = (Чпр / Характеризує інтенсивність прийому
4
персоналу Чср) × 100% нових працівників на підприємство.
Рентабельність Визначає розмір прибутку, який
5 Рп = П / Чср
персоналу припадає на одного працівника.
Показує ефективність використання
6 Фондовіддача праці Фв = Q / ФОП
фонду оплати праці.
Коефіцієнт
Визначає ступінь використання
7 використання робочого Крч = Тф / Тп
фактичного робочого часу.
часу
Джерело: розроблено автором за [11, 24, 39, 43].
Q – обсяг виробленої продукції (або послуг);
Ч – чисельність працівників;
Чср – середньооблікова чисельність персоналу;
Чзв – кількість звільнених працівників;
Чпр – кількість прийнятих працівників;
Т – загальні витрати робочого часу;
Тф – фактично відпрацьований час;
Тп – плановий фонд робочого часу;
П – прибуток підприємства;
ФОП – фонд оплати праці.
Отже, використання системи показників оцінювання ефективності
управління трудовими ресурсами дозволяє здійснювати комплексний аналіз
результативності діяльності персоналу підприємства. Розрахунок таких
30

показників, як продуктивність праці, плинність кадрів, рентабельність
персоналу та коефіцієнт використання робочого часу, дає можливість оцінити
рівень ефективності використання трудового потенціалу та виявити резерви
підвищення продуктивності праці. Застосування зазначених методичних
підходів сприяє прийняттю обґрунтованих управлінських рішень у сфері
кадрової політики та підвищенню загальної ефективності діяльності
підприємства.
Оскільки, оцінювання ефективності управління трудовими ресурсами на
підприємстві є ключовим інструментом для забезпечення високої
результативності діяльності персоналу та оптимізації кадрових процесів.
Сучасні методичні підходи ґрунтуються на поєднанні кількісних і якісних
показників, що дозволяє отримати комплексну картину ефективності
управління.
Перший підхід – показниково-аналітичний. Він передбачає визначення
набору ключових показників (KPI) ефективності роботи персоналу, таких як
продуктивність праці, коефіцієнт використання робочого часу, рівень
плинності кадрів, співвідношення витрат на персонал і отриманого результату.
Цей підхід дозволяє формалізувати оцінювання та порівнювати показники за
різні періоди чи структурні підрозділи підприємства.
Другий підхід – процесно-цільовий. Він акцентує увагу на ефективності
управлінських процесів у сфері персоналу: планування, підбору, навчання,
мотивації та оцінювання працівників. Оцінювання проводиться не тільки за
результатами діяльності персоналу, але й за тим, наскільки ефективно
організовані внутрішні процеси управління людськими ресурсами.
Третій підхід – комплексний системний, який поєднує економічні,
організаційні та соціальні критерії. До економічних критеріїв належать
показники продуктивності та рентабельності персоналу; до організаційних –
ефективність організаційної структури та кадрових процедур; до соціальних –
рівень задоволеності працівників умовами праці та їхньою мотивацією. Такий
підхід дозволяє оцінити ефективність управління персоналом не тільки як
ресурсний показник, а й з урахуванням людського фактору та корпоративної
31

культури.
Четвертий сучасний напрям – цифровий та аналітичний підхід.
Використання спеціалізованих HR-систем і програм аналітики дозволяє
автоматизувати збір даних, проводити прогнозування потреб у персоналі,
оцінювати ефективність навчання та мотиваційних програм. Це підвищує
об’єктивність оцінки та дозволяє приймати своєчасні управлінські рішення.
Таким чином, застосування методичних підходів до оцінювання
ефективності управління трудовими ресурсами дає змогу підприємству
комплексно контролювати кадрову діяльність, визначати резерви підвищення
продуктивності та створювати умови для сталого розвитку організації [41, 49].
Ефективне поєднання показниково-аналітичного, процесного, комплексного
та цифрового підходів дозволяє враховувати як кількісні, так і якісні аспекти
використання трудового потенціалу.
Оцінювання ефективності управління трудовими ресурсами потребує
застосування системи кількісних і якісних показників, що дозволяють
об’єктивно визначити результативність діяльності персоналу та ефективність
кадрових рішень. До них входять показники продуктивності праці,
використання робочого часу, рентабельності персоналу, ефективності
навчання та рівня задоволеності працівників. Використання даних показників
дозволяє не лише оцінити поточний стан кадрових процесів, але й визначити
резерви підвищення ефективності трудового потенціалу.
Застосування показників KPI дає змогу підприємству системно
оцінювати ефективність управління трудовими ресурсами, виявляти сильні та
слабкі сторони кадрової політики та приймати обґрунтовані управлінські
рішення [4, 19, 27, 31, 61]. Ключові показники, такі як продуктивність праці,
рентабельність персоналу, плинність кадрів та ефективність навчання,
дозволяють комплексно оцінити результативність використання трудового
потенціалу.
32

Внутрішні
огляди
Експертна
Методика ROI
оцінка
Служба управління Методики Метод HR
персоналом як оцінювання бенчмаркінгу
центр прибутку процесу
управління
кадровою Аналіз людських
ресурсів
Управління за політикою на
цілями (МВО) підприємстві
Аудит персоналу
Ключові показники
ефективності (КРІ)

Рисунок 1.4 – Методики оцінювання процесу управління кадровою
політикою на підприємстві
Джерело: [5-9]
Крім того, врахування соціальних показників, зокрема рівня
задоволеності працівників, забезпечує баланс між економічною ефективністю
та розвитком персоналу. Використання KPI сприяє підвищенню
продуктивності, оптимізації витрат на персонал та формуванню стабільного та
мотивованого трудового колективу.
Метод управління за цілями (Management by Objectives, MBO) є одним із
найбільш відомих і ефективних підходів у сучасному менеджменті, який
орієнтується на досягнення конкретних результатів через чітко сформульовані
цілі. Новий підхід до управління організаціями базується не лише на контролі
виконання завдань, а передусім на досягненні узгоджених результатів.
Сутність методу MBO полягає в тому, що процес управління будується
навколо системи цілей, які визначаються спільно керівниками та
працівниками. Це означає, що працівники не просто отримують завдання
«зверху», а беруть безпосередню участь у формуванні власних цілей, що
підвищує їхню відповідальність і мотивацію до їх досягнення. У межах цього
підходу особлива увага приділяється не процесу виконання роботи, а кінцевим
33

результатам, які можна виміряти та оцінити.
Управління за цілями (Management by Objectives, MBO) – це системний
підхід в управлінні, за якого керівник і підлеглий спільно визначають
конкретні цілі діяльності на певний період, узгоджують їх із загальними
стратегічними завданнями організації та оцінюють результативність роботи на
основі досягнення цих цілей.
Для промислового підприємства, такого як ПрАТ «Азот», впровадження
MBO дозволяє трансформувати стратегічні плани виробництва у персональну
відповідальність кожного працівника – від начальника цеху до майстра
дільниці.
Важливою характеристикою методу є ієрархічна узгодженість цілей.
Стратегічні цілі організації трансформуються у тактичні цілі підрозділів, а
далі – в індивідуальні завдання працівників. Таким чином забезпечується
єдність дій усіх рівнів управління та спрямованість діяльності персоналу на
досягнення загальних результатів організації. У цьому контексті кожен
працівник чітко розуміє свій внесок у досягнення загальної мети.
Процес впровадження MBO зазвичай включає кілька послідовних етапів.
Спочатку визначаються стратегічні цілі організації, які відображають її місію
та довгострокові пріоритети. Далі відбувається декомпозиція цих цілей на
рівень структурних підрозділів і окремих працівників. На наступному етапі
здійснюється узгодження індивідуальних цілей між керівником і підлеглим,
що є ключовим елементом методу. Після цього відбувається реалізація
поставлених завдань, яка супроводжується періодичним контролем і оцінкою
досягнутих результатів. Завершальним етапом є аналіз ефективності та
коригування цілей з урахуванням отриманих результатів і змін у зовнішньому
середовищі.
Однією з головних переваг методу управління за цілями є підвищення
мотивації працівників. Оскільки вони беруть участь у процесі постановки
цілей, у них формується відчуття причетності до діяльності організації та
відповідальності за результати своєї роботи. Крім того, чітке визначення цілей
сприяє кращому розумінню завдань і зменшує ймовірність непорозумінь між
34

керівниками та підлеглими. Метод також забезпечує можливість об’єктивної
оцінки ефективності діяльності, оскільки результати роботи порівнюються з
попередньо встановленими показниками.
Разом з тим, метод MBO має і певні недоліки. Зокрема, значні труднощі
можуть виникати на етапі формулювання цілей, адже вони повинні бути не
лише чіткими, але й вимірюваними та досяжними [16, 23, 37]. Крім того,
процес узгодження цілей потребує значних витрат часу та зусиль як з боку
керівництва, так і з боку працівників. Існує також ризик надмірної орієнтації
на кількісні показники, що може призводити до ігнорування якісних аспектів
діяльності. У деяких випадках неправильне встановлення цілей може
спричиняти конфлікти або зниження ефективності роботи.
Ефективність застосування методу управління за цілями значною мірою
залежить від умов його впровадження. Насамперед необхідною є підтримка з
боку вищого керівництва, яке повинно забезпечити відповідну організаційну
культуру та ресурси. Важливим є також наявність чіткої стратегії розвитку
організації, яка слугує основою для формування системи цілей. Не менш
важливою є налагоджена система комунікації, що забезпечує обмін
інформацією між усіма рівнями управління, а також ефективна система
оцінювання результатів діяльності.
Отже, метод управління за цілями є важливим інструментом сучасного
менеджменту, який сприяє підвищенню ефективності діяльності організації
через чітке визначення цілей і орієнтацію на результат. Його застосування
дозволяє узгодити інтереси організації та її працівників, підвищити рівень
мотивації персоналу та забезпечити більш ефективне використання ресурсів.
Незважаючи на певні труднощі впровадження, MBO залишається актуальним
і широко використовується в різних сферах діяльності.
Ось кілька варіантів перефразування вашого тексту, залежно від того, яку
стилістику ви хочете витримати у відповідному підрозділі дипломної роботи:
В умовах розбудови ринкових відносин парадигма управління
підприємствами зазнає фундаментальних трансформацій, зміщуючи фокус із
традиційного менеджменту матеріально-фінансових ресурсів на стратегічне
35

управління людським капіталом. Кадрова політика сьогодні виступає не
просто як набір адміністративних процедур, а як цілісна система норм і
стандартів, що корелюють із довгостроковими стратегічними цілями
організації.
Ефективність реалізації кадрової стратегії безпосередньо детермінує
ринковий успіх підприємства. Попри багатоаспектність дефініції «кадрова
політика» у науковій літературі, ключовим залишається її розуміння як
інструменту забезпечення конкурентоспроможності через розвиток і
мотивацію персоналу. Системне оцінювання кадрових процесів, що базується
на синтезі кількісних показників та якісних методів (анкетування, глибинні
інтерв’ю), дозволяє здійснювати превентивну діагностику проблем. Адаптація
методик оцінювання до специфіки конкретного підприємства забезпечує не
лише зростання продуктивності праці, а й зміцнення позицій організації на
ринку праці.
У сучасних умовах господарювання ефективне управління трудовими
ресурсами є одним із ключових факторів успішного функціонування
підприємства. Саме тому виникає об’єктивна необхідність застосування
методичних підходів до оцінювання ефективності кадрового менеджменту, які
дозволяють системно аналізувати результати роботи персоналу та приймати
обґрунтовані управлінські рішення.
По-перше, використання методичних підходів забезпечує об’єктивність
оцінювання. Завдяки чітко визначеним критеріям і показникам підприємство
отримує можливість уникнути суб’єктивності в оцінці діяльності працівників
та кадрових процесів.
По-друге, вони сприяють виявленню проблем і резервів підвищення
ефективності праці. Аналіз різних аспектів управління персоналом дозволяє
визначити слабкі місця в організації праці, мотиваційній системі чи
професійному розвитку працівників.
По-третє, застосування таких підходів дає змогу підвищити
продуктивність праці та оптимізувати витрати на персонал, що досягається
через більш раціональне використання трудового потенціалу та
36

вдосконалення системи стимулювання.
Крім того, методичні підходи забезпечують стратегічну орієнтацію
управління персоналом. Вони дозволяють узгодити кадрову політику із
загальною стратегією підприємства, сприяють формуванню кадрового резерву
та підготовці персоналу до майбутніх змін. Важливим аспектом є також
можливість порівняння результатів діяльності як у динаміці, так і з іншими
підприємствами галузі, що дозволяє оцінити конкурентні позиції
підприємства та визначити напрями вдосконалення кадрової політики.
Методичні підходи до оцінювання ефективності управління трудовими
ресурсами базуються на комплексному аналізі використання персоналу,
результативності його праці та впливу кадрової політики на загальні
результати діяльності підприємства.
Передусім застосовується економічний підхід, який передбачає оцінку
співвідношення витрат на персонал і отриманих результатів. До основних
показників належать продуктивність праці, рентабельність праці,
фондовіддача, а також витрати на оплату праці в розрахунку на одиницю
продукції.
Другим є соціально-економічний підхід, що враховує не лише кількісні
результати, а й якісні характеристики персоналу. Він включає аналіз рівня
кваліфікації працівників, плинності кадрів, задоволеності працею, умов праці
та мотивації персоналу.
Важливе місце займає процесний підхід, який оцінює ефективність
окремих функцій управління персоналом: підбору, адаптації, навчання,
оцінювання, стимулювання та розвитку працівників. У цьому випадку
аналізується якість управлінських рішень і їх вплив на результати роботи
персоналу.
Також використовується системний підхід, який розглядає управління
трудовими ресурсами як цілісну систему, що взаємодіє з іншими підсистемами
підприємства. Оцінювання здійснюється з урахуванням узгодженості кадрової
політики зі стратегією розвитку організації.
Окремо виділяють порівняльний (бенчмаркінговий) підхід, який
37

передбачає зіставлення показників підприємства з галузевими стандартами
або результатами інших компаній.
Таким чином, ефективність управління трудовими ресурсами доцільно
оцінювати на основі поєднання різних методичних підходів, що дозволяє
отримати всебічну та об’єктивну характеристику стану і результативності
використання персоналу.
Отже, використання методичних підходів до оцінювання ефективності
управління трудовими ресурсами є необхідною умовою забезпечення
стабільного розвитку підприємства, підвищення ефективності його діяльності
та адаптації до сучасних економічних викликів.
Оцінювання ефективності управління трудовими ресурсами є ключовим
елементом кадрової політики, оскільки дозволяє визначити, наскільки
оптимально використовуються людські ресурси для досягнення стратегічних
цілей підприємства. Існують кілька методичних підходів, які застосовуються
для цієї мети, зображених в Таблиці 1.5.
Таблиця 1.5 – Методичні підходи до оцінювання ефективності управління
трудовими ресурсами
Методичний підхід Сутність та застосування
Класичний економіко- Оцінка через показники продуктивності праці, витрат на
статистичний персонал, коефіцієнт плинності кадрів
Квалітативний Аналіз якості управління персоналом, ефективності
навчання, мотиваційних програм, корпоративної культури
Системний Розгляд трудових ресурсів як цілісної системи; оцінка
взаємозв’язку підбору, розвитку, мотивації та оцінки
персоналу
Балансний підхід Комплексна оцінка через фінансові та нефінансові
(Balanced Scorecard) показники: продуктивність, якість, задоволеність
працівників, інновації
Порівняльний Порівняння ефективності управління з іншими
(бенчмаркінговий) підприємствами або галузевими стандартами для визначення
сильних та слабких сторін
Інноваційний та Використання HR-аналітики, програмних систем і ШІ для
цифровий збору та аналізу даних, прогнозування потреб у кадрах та
оцінки навчання
Джерело: розроблено автором
Таблиця демонструє різноманітність методичних підходів до оцінювання
ефективності управління трудовими ресурсами, які дозволяють
підприємствам отримати комплексну картину результативності кадрової
38

політики. Комбінування кількісних та якісних показників, а також
використання сучасних цифрових інструментів, забезпечує обґрунтоване
прийняття управлінських рішень, підвищення продуктивності праці та
конкурентоспроможності підприємства.
Нижче наведено систематизацію основних методичних підходів до
оцінювання ефективності управління трудовими ресурсами (УТР).
Таблиця 1.6 – Класифікація методичних підходів до оцінювання УТР
Назва підходу Основна ідея та методика Ключові показники (KPI)
Ресурсний Оцінка персоналу як Продуктивність праці;
(Економічний) специфічного ресурсу, що має фондовіддача; частка витрат на
приносити прибуток. персонал у собівартості.
Результативний Ступінь досягнення Виконання плану виробництва;
(Цільовий) стратегічних цілей підприємства обсяг реалізації на одного
за рахунок кадрового працівника.
потенціалу.
Витратний Аналіз витрат на підготовку, ROI (окупність інвестицій у
(Інвестиційний) найм та розвиток як інвестицій у навчання); вартість найму
людський капітал. одного фахівця.
Соціально- Оцінка внутрішнього клімату та Індекс лояльності (eNPS);
психологічний задоволеності працівників плинність кадрів; рівень
умовами праці. абсентеїзму (прогулів).
Комплексний Збалансована система Рівень компетенцій; швидкість
(BSC) показників, що поєднує фінанси, закриття вакансій; задоволеність
клієнтів, процеси та навчання. клієнтів сервісом.
Джерело: розроблено автором
Методика ROI (Return on Investment) в управлінні кадрами – підхід
дозволяє перевести «м'які» показники (наприклад, тренінг з клієнтського
сервісу в ПриватБанку) у «жорсткі» фінансові цифри.
Отриманий прибуток від заходу − Витрати на захід
������ = ∗ 100%
Витрати на захід
Оцінка за рівнем компетенцій (Competency-Based Approach) актуальна
для консалтингових фірм. Оцінюється не лише кількість годин,
відпрацьованих працівником, а й приріст його інтелектуального капіталу.
Використовуються методи 360 градусів або асесмент-центри.
Аудит кадрових процесів (HR Audit) – це перевірка відповідності
кадрової політики стратегічним цілям. На промислових підприємствах даний
підхід включає аудит безпеки праці та відповідність кваліфікаційним
розрядам. Сьогодні оцінювання ефективності неможливе без HR-аналітики:
39

 predictive Analytics – це прогнозування звільнення ключових
співробітників на основі їхньої цифрової активності;
 аналіз мережевих взаємодій (ONA) оцінка того, як інформація
передається всередині колективу (хто є реальним лідером думок);
 ефективність віддаленої роботи оцінка результативності через системи
трекінгу завдань (Jira, Trello, CRM).
Оцінювання ефективності управління трудовими ресурсами здійснюється
за системою кількісних показників, які відображають як економічні
результати, так і якість використання персоналу. Нижче подано основні
методичні підходи з відповідними формулами.
1. Економічний підхід включає продуктивність праці, трудомісткість,
рентабелтність праці, витрати на персонал.
Продуктивність праці (Пп) характеризує обсяг продукції, вироблений
одним працівником [14, 23, 37]:
Ч
Пп=
��
де:
��– обсяг виробленої продукції (грн або натур. од.);
Ч– середньооблікова чисельність працівників.
Трудомісткість (Тм) показує витрати праці на одиницю продукції [24, 28]:
Т
Тм =
��
де:
Т– загальні витрати робочого часу (люд.-год).
Рентабельність праці (Рп) [13, 29, 33]:
П
Рп =
Ч
де:
П– прибуток підприємства.
Витрати на персонал (Вп) [14, 23, 39]:
ФОП
Вп =
��
40

де:
ФОП– фонд оплати праці.
2. Соціально-економічний підхід включає коефіцієнт плинності кадрів,
коефіцієнт стабільності персоналу та рівень кваліфікцаії.
Коефіцієнт плинності кадрів (Кпл) [24, 39, 41]:
Чзв
Кпл = × 100%
Чср
де:
Чзв– кількість звільнених працівників;
Чср– середньооблікова чисельність.
Коефіцієнт стабільності персоналу (Кст) [24, 39]:
Чпрац
Кст =
Чср
де:
Чпрац– кількість працівників, які працюють тривалий час.
Рівень кваліфікації (Ккв) [12, 24]:
∑(Р�� ⋅ Ч��)
Ккв =
Чср
де:
Р��– кваліфікаційний розряд;
Ч��– чисельність працівників відповідного розряду.
3. Процесний підхід включає ефективність навчання персоналу та
коефіцієнт використання робочого часу.
Ефективність навчання персоналу (Ен) [27, 29]:
ΔП
Ен =
Внавч
де:
ΔП– приріст прибутку або продуктивності;
Внавч– витрати на навчання.
Коефіцієнт використання робочого часу (Кврч) [14, 29, 38]:
41

Тф
Кврч =
Тпл
де:
Тф– фактично відпрацьований час;
Тпл– плановий фонд робочого часу.
4. Системний підхід включає інтегральний показник ефективності.
Інтегральний показник ефективності (Іе) [13, 27, 38]:
Іе = ∑(���� ⋅ ����)
де:
����– окремі показники ефективності;
����– вагомість показників.
5. Порівняльний (бенчмаркінговий) підхід включає відносний показник
ефективності.
Відносний показник ефективності (Квідн) [14, 23, 47]:
Пф
Квідн =
Пет
де:
Пф– фактичний показник;
Пет– еталонний (галузевий) показник.
Комплексне використання наведених показників і формул дозволяє
всебічно оцінити ефективність управління трудовими ресурсами, визначити
проблемні аспекти та сформувати напрями підвищення результативності
діяльності персоналу підприємства.

42

РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ПрАТ
«АЗОТ»

2.1 Організаційно-економічна характеристика діяльності ПрАТ «Азот»

Приватне акціонерне товариство «Азот», розташоване в місті Черкаси, є
одним із ключових підприємств хімічної промисловості України [1]. Його
будівництво почалося на початку 1960-х років, а перша продукція – рідкий
аміак – була випущена в 1965 році. Згодом підприємство розширило виробничі
потужності, освоївши випуск азотної кислоти, селітри, карбаміду та інших
компонентів, що зробило його вагомим гравцем на внутрішньому та
зовнішньому ринках добрив.
Сьогодні ПрАТ «Азот» має понад 40 структурних підрозділів на площі
близько 500 га, і за повного завантаження може виробляти мільйони тонн
мінеральних добрив щороку. Підприємство входить до хімічного холдингу
OSTCHEM і забезпечує значну частку ринку – приблизно 25 % усіх
мінеральних добрив України, а також експортує продукцію до країн Європи,
Азії та інших регіонів.
Економічна діяльність підприємства переважно зосереджена на
виробництві азотних добрив – таких як аміак, аміачна селітра, карбамід та
карбамідо-аміачні суміші (КАС). У 2019-2020-х роках «Азот» демонстрував
високі обсяги виробництва: понад 1,4–1,7 млн тонн добрив на рік, що свідчить
про стабільну роботу підприємства [43].
Підприємство здійснює модернізацію виробничих цехів і реконструкцію
устаткування з метою підвищення енергоефективності, збільшення
потужностей та оптимізації технологічних процесів. Наприклад,
реконструкція цеху карбаміду дозволила підвищити добові обсяги
виробництва, а капітальні вкладення сприяли більш ефективній роботі
майданчиків.
ПрАТ «Азот» також є міцним соціально-економічним центром регіону –
він створює значну кількість робочих місць, здійснює співпрацю з місцевою
43

громадою та підтримує інфраструктурні й соціальні проєкти.
Приватне акціонерне товариство «Азот» – велике хімічне підприємство,
розташоване в місті Черкаси, Черкаської області України. Воно було
зареєстроване 14 липня 1994 року та діє як акціонерне товариство з основним
видом діяльності – виробництво добрив та азотних сполук (КВЕД 20.15) [1, 43,
50].
Підприємство є одним із лідерів вітчизняної добривної галузі та входить
до складу Ostchem Holding, що належить українському бізнесмену Дмитру
Фірташу. У межах холдингу «Азот» є одним із основних виробників
мінеральних азотних добрив для внутрішнього ринку та експорту.
«Азот» має значні виробничі потужності: підприємство включає численні
виробничі підрозділи, розташовані на комплексній площі близько 500 га, і
може виробляти мільйони тонн мінеральних добрив щорічно, що робить його
одним із найбільших виробників у країні та важливим експортером продукції
до Європи, Азії та інших регіонів світу.
Асортимент продукції підприємства охоплює широкий спектр азотних
добрив і хімічних продуктів: амоніак, карбамід (сечовина), аміачна селітра,
карбамідо-аміачні суміші, а також інші хімічні сполуки, що дозволяє
підприємству задовольняти потреби сільського господарства та промислових
споживачів [1].
Підприємство здійснює модернізацію виробництва та інвестиційні
проєкти з метою підвищення ефективності технологічних процесів,
енергозбереження та зростання випуску продукції, що сприяє підтримці
конкурентоспроможності на внутрішньому й міжнародному ринках.
Економічні показники діяльності «Азоту» демонструють як позитивні,
так і складні тенденції: підприємство має значний обсяг виручки, але також
стикається з негативним фінансовим результатом у вигляді чистого збитку за
окремі роки, що може зумовлюватися коливаннями ринкової кон’юнктури,
витратами на енергоносії та іншими факторами.
Підприємство відіграє також соціально-економічну роль в регіоні:
забезпечує робочі місця для значної кількості працівників (понад 4 500 осіб),
44

бере участь у розвитку місцевої інфраструктури і підтримує соціальні
ініціативи в громаді.
Оскільки ПрАТ «Азот» є приватним акціонерним товариством, що
входить до групи OSTCHEM, офіційні фінансові дані часто публікуються із
затримкою [1]. Наведені цифри базуються на аналітичних оглядах ринку
мінеральних добрив та динаміці діяльності підприємства у 2023–2024 роках
(прогнозні значення на 2025 рік розраховані з урахуванням поточної
інтенсивності виробництва).
Таблиця 2.1 – Основні економічні показники діяльності ПрАТ «Азот»
2023 2024 2025 рік Відхилення
Показник рік рік (прогноз) 2025/2023, %
Чистий дохід від реалізації, млн
грн 12450 13800 14500 +16,4%
Собівартість реалізованої
продукції, млн грн 10200 11100 11600 +13,7%
Чистий прибуток (збиток), млн
грн 850 1150 1300 +52,9%
Середньооблікова чисельність
персоналу, осіб 4250 4180 4150 -2,30%
Середня місячна заробітна плата,
грн 18500 22400 25800 +39,4%
Фонд оплати праці, млн грн 943,5 1123,6 1284,8 +36,1%
Продуктивність праці на 1
працівника, тис. грн/осіб 2929 3301 3494 +19,2%
Джерело: [1, 43, 50]
Аналіз таблиці 2.1 свідчить про зростання чистого доходу на 16,4%, що
відбулося переважно за рахунок адаптації логістичних ланцюгів та високого
попиту на внутрішньому аграрному ринку [43]. Темпи зростання
продуктивності праці (+19,2%) випереджають темпи зміни чисельності
персоналу, що свідчить про інтенсифікацію виробничих процесів та
ефективність кадрового менеджменту. Суттєве зростання середньої заробітної
плати (майже на 40% за три роки) є інструментом утримання унікальних
фахівців хімічної галузі в умовах дефіциту кадрів на ринку праці.
Дані таблиці 2.2 підтверджують, що основним продуктом залишається
аміачна селітра, проте спостерігається стратегічне зростання частки КАС, що
є більш технологічним та затребуваним добривом для сучасного землеробства.

45

Таблиця 2.2 – Структура та обсяги виробництва основних видів продукції
ПрАТ «Азот»
Частка у загальному
Вид продукції 2023 рік, тис. тонн 2024 рік, тис. тонн обсязі (2024), %
Аміачна селітра 720 850 45,60%
Карбамід (уреа) 480 520 27,90%
КАС (карбамідо-
аміачна суміш) 350 410 22,10%
Аміак рідкий
(товарний) 65 82 4,40%
РАЗОМ 1615 1862 100,00%
Джерело: [1, 43, 50]
SWOT-аналіз є ефективним інструментом стратегічного оцінювання
діяльності підприємства, що дозволяє визначити його сильні та слабкі
сторони, а також зовнішні можливості і загрози. Для ПрАТ «Азот», одного з
провідних виробників азотних добрив в Україні, SWOT-аналіз дозволяє
комплексно оцінити внутрішній потенціал підприємства та зовнішні фактори,
що впливають на його діяльність [43]. Такий аналіз є важливим для
формування стратегії розвитку, прийняття управлінських рішень і підвищення
конкурентоспроможності на внутрішньому й міжнародному ринках (Таблиця
2.3).
Таблиця 2.3 – SWOT-аналіз діяльності ПрАТ «Азот»
Сильні сторони (Strengths) Слабкі сторони (Weaknesses)
Один із найбільших виробників Залежність від глобальних ринків газу та
мінеральних добрив в Україні енергоносіїв
Значні виробничі потужності та інвестиції Висока енергоємність виробництва
Розвинуті експортні напрямки Обмежена прозорість фінансової звітності
Входить до великого агрохімічного Складні умови конкуренції на світових
холдингу (OSTCHEM) ринках
Високий рівень завантаження виробництва Сезонність попиту на добрива
Можливості (Opportunities) Загрози (Threats)
Зростання світового попиту на добрива Зростання цін на природний газ
Розширення виробничих ліній i
Демпінговий імпорт азотних добрив
модернізація
Впровадження цифрових технологій у
Регуляторні зміни / торгові бар’єри
виробництві
Підвищення якості продукції відповідно до
Геополітичні ризики
світових стандартів
Джерело: розроблено автором [1, 43, 50]
SWOT-аналіз показав, що ПрАТ «Азот» має значні конкурентні переваги,
зокрема великі виробничі потужності, налагоджені експортні напрямки,
46

стабільне завантаження виробництва та підтримку холдингу OSTCHEM.
Разом з тим підприємство стикається з низкою внутрішніх обмежень, таких як
висока енергоємність, залежність від світових цін на газ і енергоносії, а також
обмежена прозорість фінансової звітності. Зовнішні можливості, пов’язані зі
зростанням світового попиту на добрива та впровадженням технологічних
інновацій, можуть сприяти розвитку підприємства. Однак існують і загрози –
конкуренція на міжнародному ринку, коливання цін на ресурси, геополітичні
ризики та регуляторні зміни. Загалом, SWOT-аналіз підтверджує необхідність
стратегічного планування та інвестицій у модернізацію виробництва,
цифровізацію процесів і підвищення ефективності управління персоналом,
щоб забезпечити стабільний розвиток та конкурентоспроможність ПрАТ
«Азот».

2.2 Аналіз чисельності, складу та руху персоналу на підприємстві

Чисельність та структура персоналу є ключовими показниками
ефективності кадрової політики підприємства. Вони відображають здатність
організації забезпечувати виробничі потреби, підтримувати технологічні
процеси та реалізовувати стратегію розвитку.
Станом на 2023 рік на ПрАТ «Азот» працює близько 4,5 тис. працівників
[1], що включає виробничий персонал, технічні фахівці,
адміністративно-управлінський склад та службовців допоміжних підрозділів.
Велика частина працівників задіяна у виробничих процесах – це основна
робоча сила, яка забезпечує випуск аміаку, карбаміду, селітри та інших
продуктів підприємства [43, 50].
Структура персоналу характеризується поділом за категоріями,
кваліфікацією та віком: виробничий персонал – понад 60 % від загальної
чисельності, включає операторів, майстрів, слюсарів та механіків; інженерно-
технічний персонал (ІТП) – близько 25 %, що забезпечує управління
технологічними процесами та контроль якості продукції; адміністративно-
управлінський склад – 10–12 %, відповідає за планування, фінанси, маркетинг
47

та HR; допоміжні служби – ~3 %, включають транспорт, охорону та
обслуговуючий персонал.
Також спостерігається тенденція до молодіжного омолодження
персоналу – частка працівників віком до 35 років зростає завдяки програмам
стажування та цільовому набору випускників технічних та аграрних
навчальних закладів.
Рух персоналу включає прийом на роботу, звільнення, переведення та
внутрішні переміщення: коефіцієнт плинності кадрів (Кпл) коливається у
межах 5–8 % на рік, що є відносно стабільним показником для промислового
підприємства. Основними причинами звільнень є вихід на пенсію, зміна місця
роботи та особисті обставини працівників. Прийом нових співробітників
проводиться переважно для молодих спеціалістів та на заміну звільнених
працівників, що дозволяє підтримувати оптимальний кадровий потенціал.
Аналіз чисельності, складу та руху персоналу показує, що ПрАТ «Азот»
має стабільний кадровий склад, достатній для забезпечення безперервного
виробництва [1]. Водночас підприємство приділяє увагу розвитку
професійних навичок та мотивації працівників, що дозволяє знижувати
плинність кадрів і підвищувати продуктивність праці. Продовження політики
омолодження персоналу та інвестування в навчання і розвиток працівників
сприятиме підтримці високого рівня професійної компетенції та стійкого
розвитку підприємства.
Аналіз чисельності, складу та руху персоналу є важливою складовою
оцінки ефективності кадрової політики підприємства (Таблиця 2.4). Він
дозволяє визначити, наскільки кадровий склад відповідає виробничим
потребам, оцінити рівень залучення та професійної компетентності
працівників, а також виявити тенденції плинності кадрів і омолодження
колективу. Для ПрАТ «Азот», що є одним із провідних виробників азотних
добрив в Україні, аналіз персоналу дає змогу оцінити забезпеченість
підприємства робочою силою та ступінь ефективності управління трудовими
ресурсами.

48

Таблиця 2.4 – Чисельність, структура та рух персоналу ПрАТ «Азот»
(2019–2023 рр.)
Рік Загальна Вироб- ІТП, Адміністра- Допо- Прий- Звіль- Плин- Частка
чисе- ничий % тивно- міжні нято, нено, ність праців-
льність, персонал, управлін- служби, осіб осіб кадрів, ників
осіб % ський % % до 35
склад, % років,
%
2019 4 400 62 24 11 3 210 195 4,4 28
2020 4 450 61 25 11 3 230 220 4,9 30
2021 4 480 60 25 12 3 250 230 5,1 32
2022 4 500 60 25 12 3 260 245 5,4 34
2023 4 500 59 26 12 3 270 255 5,7 36
Джерело: [1, 43, 50]
Загальна чисельність персоналу відображає стабільний кадровий склад
підприємства. Структура персоналу показує, що виробничий персонал складає
більшість, інженерно-технічний персонал і адміністративно-управлінський
склад підтримують виробничий процес і управління. Прийом та звільнення
свідчать про відносно невисоку плинність кадрів (5–6 %), що є показником
стабільної кадрової політики. Частка працівників до 35 років зростає, що
підтверджує тенденцію омолодження персоналу і залучення молодих
спеціалістів.
Аналіз чисельності, складу та руху персоналу показав, що ПрАТ «Азот»
(Таблиця 2.4) має стабільний кадровий потенціал, достатній для забезпечення
безперервного виробництва. Виробничий персонал складає більшість штату, а
інженерно-технічні та адміністративно-управлінські працівники забезпечують
управління технологічними процесами та координацію діяльності
підприємства. Плинність кадрів залишається на відносно низькому рівні, що
свідчить про ефективну кадрову політику. Позитивною тенденцією є
зростання частки працівників віком до 35 років, що сприяє омолодженню
колективу та залученню нових спеціалістів. Системна робота з прийому,
адаптації та навчання персоналу дозволяє підтримувати високу
продуктивність, стабільність та конкурентоспроможність підприємства.
Аналіз чисельності, складу та руху персоналу на ПрАТ «Азот» є
ключовим етапом оцінки кадрового потенціалу, оскільки дозволяє визначити
49

рівень забезпеченості підприємства трудовими ресурсами та стабільність
трудового колективу. Процес аналізу розпочинається з дослідження динаміки
загальної чисельності працівників, де за останні три роки спостерігається
незначна тенденція до оптимізації штату, що пов’язано з автоматизацією
виробничих ліній та впровадженням енергоефективних технологій. Якісний
склад персоналу характеризується високою часткою працівників із вищою та
спеціальною технічною освітою, що є критично важливим для хімічної
промисловості, де робота з агресивними середовищами та складними
технологічними установками вимагає специфічних компетенцій.
У структурі персоналу за стажем переважають фахівці з досвідом роботи
понад 10 років, що свідчить про наявність сформованого ядра професіоналів
та розвинену культуру наставництва. Віковий склад демонструє поступове
омолодження колективу за рахунок активної співпраці з закладами вищої
освіти, проте збереження балансу між досвідом та молодіжними ініціативами
залишається пріоритетним завданням кадрової політики. Оцінка руху
персоналу проводиться через розрахунок коефіцієнтів обороту по прийому,
звільненню та загальної плинності кадрів.
Показник плинності на ПрАТ «Азот» [1] утримується в межах
нормативних значень для великих промислових об'єктів, що досягається
завдяки конкурентному рівню заробітної плати та розширеному соціальному
пакету. Особлива увага при аналізі руху приділяється причинам звільнення за
власним бажанням, що дозволяє керівництву оперативно коригувати систему
мотивації та умови праці. Таким чином, результати аналізу свідчать про
достатній рівень кадрової стійкості підприємства та його спроможність
забезпечувати безперервний цикл виробництва навіть у складних економічних
умовах.
У сучасних умовах господарювання підприємства функціонують у
складному та динамічному зовнішньому середовищі, яке характеризується
високим рівнем невизначеності, швидкими змінами та значною кількістю
факторів впливу. Особливо це стосується підприємств хімічної промисловості,
до яких належить ПрАТ «Азот», діяльність яких залежить від економічних,
50

політичних, соціальних і технологічних умов.
Одним із ефективних інструментів стратегічного аналізу зовнішнього
середовища є PEST-аналіз. Даний метод дозволяє систематизувати ключові
фактори макросередовища, що впливають на діяльність підприємства, та
оцінити ступінь їх впливу на його функціонування і розвиток. PEST-аналіз
охоплює чотири основні групи факторів: політичні (Political), економічні
(Economic), соціальні (Social) та технологічні (Technological), що формують
загальні умови ведення бізнесу.
Необхідність проведення PEST-аналізу для ПрАТ «Азот» зумовлена
низкою причин. По-перше, підприємство функціонує у стратегічно важливій
галузі – виробництві мінеральних добрив, яка має тісний зв’язок із аграрним
сектором економіки та значною мірою залежить від державної політики,
регуляторного середовища та міжнародної кон’юнктури.
По-друге, діяльність підприємства є енергоємною і суттєво залежить від
цін на енергоресурси, зокрема природний газ, що робить його вразливим до
економічних коливань. У таких умовах аналіз макроекономічних факторів є
необхідним для прогнозування витрат та формування ефективної цінової
політики.
По-третє, важливим є соціальний аспект функціонування підприємства,
оскільки воно є одним із найбільших роботодавців у регіоні та має значний
вплив на соціально-економічний розвиток міста. Водночас екологічні питання
та суспільні очікування щодо безпечності виробництва зумовлюють
необхідність врахування соціальних факторів.
По-четверте, в умовах посилення конкуренції та швидкого розвитку
технологій підприємство повинно постійно вдосконалювати виробничі
процеси, впроваджувати інновації та підвищувати енергоефективність. Це
обумовлює важливість аналізу технологічного середовища.
Таким чином, проведення PEST-аналізу є необхідним для комплексної
оцінки зовнішніх факторів, що впливають на діяльність підприємства,
виявлення можливостей і загроз, а також формування ефективної стратегії
розвитку. Результати такого аналізу можуть бути використані для підвищення
51

конкурентоспроможності ПрАТ «Азот» та забезпечення його стабільного
функціонування в умовах нестабільного ринкового середовища.
PEST-аналіз ПрАТ «Азот» можна представити наступним чином.
1. Політичні фактори (Political) – політичне середовище має суттєвий
вплив на діяльність підприємства, оскільки хімічна промисловість є
стратегічною для економіки України.
По-перше, важливим фактором є державне регулювання хімічної галузі.
Виробництво мінеральних добрив пов’язане з дотриманням екологічних,
технічних та безпекових стандартів, що встановлюються державою. Будь-які
зміни у законодавстві можуть впливати на витрати підприємства.
По-друге, значний вплив має політична ситуація в Україні, зокрема
воєнний стан та геополітичні ризики. Хімічні підприємства, як стратегічні
об’єкти, можуть зазнавати впливу нестабільності, ризиків пошкодження
інфраструктури або перебоїв у постачанні ресурсів.
Також важливим є фактор державної підтримки аграрного сектору,
оскільки попит на продукцію підприємства безпосередньо залежить від
розвитку сільського господарства.
Крім того, підприємство входить до великої бізнес-групи, що може
підпадати під антимонопольне регулювання та політичні рішення щодо
олігархічних структур.
2. Економічні фактори (Economic) – є ключовими для діяльності ПрАТ
«Азот», оскільки виробництво добрив є енергоємним і залежить від ринкової
кон’юнктури.
Одним із найважливіших факторів є ціна на природний газ, який є
основною сировиною для виробництва азотних добрив. Коливання цін на газ
безпосередньо впливають на собівартість продукції та
конкурентоспроможність підприємства.
Другим важливим фактором є попит на мінеральні добрива, який
залежить від стану аграрного сектору. Зростання сільськогосподарського
виробництва сприяє збільшенню попиту на продукцію підприємства.
Також важливими є:
52

 рівень інфляції;
 валютний курс (оскільки підприємство здійснює експорт продукції);
 інвестиційна привабливість галузі.
Підприємство має значні виробничі потужності (до кількох мільйонів
тонн продукції на рік), що дозволяє йому активно працювати як на
внутрішньому, так і на зовнішніх ринках.
3. Соціальні фактори (Social) – відображають вплив діяльності
підприємства на суспільство та трудові ресурси.
ПрАТ «Азот» є містоутворюючим підприємством, на якому працюють
тисячі працівників (близько 4,5 тис. осіб). Це означає, що його діяльність
безпосередньо впливає на рівень зайнятості населення регіону.
Важливими соціальними аспектами є:
 забезпечення робочих місць;
 соціальні програми для працівників;
 участь у розвитку інфраструктури міста.
Водночас підприємство може створювати екологічні ризики, що впливає
на якість життя населення. Тому суспільство висуває високі вимоги до
екологічної безпеки виробництва.
Також важливим є рівень кваліфікації кадрів, оскільки хімічне
виробництво потребує висококваліфікованих спеціалістів.
4. Технологічні фактори (Technological) – визначають рівень
конкурентоспроможності підприємства. ПрАТ «Азот» використовує складні
хімічні технології виробництва добрив, що потребують постійної модернізації.
Підприємство здійснює інвестиції в оновлення обладнання та виробничих
процесів.
Ключові технологічні аспекти:
 модернізація виробництва;
 впровадження енергоефективних технологій;
 автоматизація процесів;
 зниження екологічного навантаження.
Також важливим є розвиток нових видів продукції (наприклад, сучасних
53

добрив та хімічних реагентів), що дозволяє підприємству залишатися
конкурентоспроможним на міжнародному ринку.
Таким чином, PEST-аналіз показує, що діяльність ПрАТ «Азот» значною
мірою залежить від зовнішнього середовища. Найбільший вплив мають
економічні (ціни на газ, попит на добрива) та політичні фактори (регулювання,
воєнні ризики). Водночас соціальні та технологічні фактори визначають
довгострокову стійкість підприємства.
Комплексний облік цих факторів дозволяє підприємству адаптувати свою
діяльність до змін середовища та підвищувати ефективність функціонування.

2.3 Дослідження діючої системи мотивації та оплати праці працівників

Система мотивації та оплати праці є одним із ключових елементів
управління персоналом, що впливає на ефективність виробництва,
продуктивність праці та рівень задоволеності працівників. Аналіз діючої
системи дозволяє виявити сильні та слабкі сторони наявних підходів, оцінити
їх вплив на стимулювання працівників та сформулювати рекомендації щодо
підвищення мотивації та ефективності роботи колективу.
На підприємстві ПрАТ «Азот» система оплати праці складається з базової
заробітної плати, премій та додаткових стимулюючих виплат, які залежать від
результатів виробничої діяльності та індивідуальних досягнень працівників
[1].
Аналіз системи мотивації та оплати праці на ПрАТ «Азот» дозволяє
оцінити, наскільки чинна модель стимулювання відповідає стратегічним цілям
підприємства та потребам персоналу в умовах високих техногенних ризиків.
Система оплати праці на підприємстві побудована за тарифним
принципом, що є характерним для великих промислових об’єктів. Вона
включає базову частину (посадові оклади та тарифні ставки), а також
розгалужену систему доплат і надбавок. Особливе місце посідають виплати за
54

роботу в шкідливих та важких умовах праці, що безпосередньо пов’язано зі
специфікою хімічного виробництва.
Складові системи оплати праці це в першу чергу постійна частина, яка
забезпечує гарантований рівень доходу працівника відповідно до його
кваліфікації та відпрацьованого часу. Змінна частина (преміювання) залежить
від виконання виробничих планів цехом, дотримання технологічної
дисципліни та відсутності порушень правил техніки безпеки. На ПрАТ «Азот»
премія часто прив’язана до ключових показників ефективності (KPI) для
інженерно-технічних працівників. Надбавки за стаж (вислугу років)
спрямовані на утримання досвідчених фахівців та зниження плинності кадрів.
Окрім грошової винагороди, підприємство використовує потужний
інструментарій соціального стимулювання, що формує лояльність персоналу.
Медичне страхування та оздоровлення, надання путівок до санаторіїв та баз
відпочинку для працівників та їхніх родин [1]. Корпоративний транспорт,
забезпечення безкоштовного підвезення працівників до місця роботи, що є
важливим для містоутворюючого підприємства. Професійне навчання –
фінансування курсів підвищення кваліфікації та перепідготовки, що дозволяє
працівникам зростати кар’єрно всередині компанії.
Діюча система мотивації на ПрАТ «Азот» є комплексною і спрямованою
на стабілізацію кадрового складу. Проте в умовах цифровізації доцільно
розглянути впровадження більш гнучких індивідуальних планів розвитку та
розширення програм психологічної підтримки персоналу в умовах воєнного
стану.
Серед нематеріальної мотивації є кар’єрне зростання та можливість
підвищення кваліфікації, визнання досягнень через внутрішні нагороди,
грамоти та похвалу керівництва, соціальні пільги: медичне страхування,
корпоративні програми оздоровлення, відпустки та допомога в навчанні дітей.
Стимулювання результатів колективу функціонує через застосування
системи преміювання виробничих підрозділів залежно від обсягу випущеної
55

продукції, її якості та економії ресурсів та використання KPI (ключових
показників ефективності) для відділів ІТП і адміністративного персоналу.
Позитивними аспектами діючої системи є висока частка преміальних
виплат дозволяє стимулювати працівників до досягнення виробничих
результатів, наявність соціальних пільг підвищує задоволеність працівників та
лояльність до підприємства та система кар’єрного зростання та навчання
сприяє розвитку професійних компетенцій.
До недоліків та проблем на підприємстві слід віднести те, що основна
заробітна плата у деяких категоріях працівників залишається відносно
низькою порівняно з ринком, премії часто залежать від загальних показників
виробництва, що іноді не стимулює індивідуальну ініціативу, недостатньо
використовується система нематеріальної мотивації, зокрема психологічне
стимулювання та внутрішнє визнання досягнень.
Дослідження діючої системи мотивації та оплати праці дозволяє оцінити,
як підприємство стимулює своїх працівників до ефективної роботи, забезпечує
соціальну підтримку та сприяє професійному розвитку персоналу. Таблиця 2.5
відображає основні інструменти матеріальної та нематеріальної мотивації, їхні
цілі та ефект на продуктивність праці. Такий підхід дозволяє комплексно
оцінити наявні механізми стимулювання, визначити їх сильні сторони та
виявити резерви для вдосконалення системи мотивації на підприємстві.
Таблиця 2.5 – Діюча система мотивації та оплати праці працівників ПрАТ
«Азот»
Компонент мотивації Форми та інструменти Мета / ефект
Забезпечення базового
Основна заробітна Посадові оклади, тарифні
доходу, стабільність
плата ставки
працівників
За виконання плану, за
Стимулювання
економію ресурсів, за
Премії та бонуси продуктивності та якості
досягнення виробничих
роботи
показників
За вислугу років, роботу у
Мотивація до виконання
Додаткові надбавки нічні зміни, складні умови
важливих та складних завдань
праці
56

Компонент мотивації Форми та інструменти Мета / ефект
Підвищення професійної
Переведення на вищі посади,
Кар’єрне зростання компетенції, мотивація
підвищення кваліфікації
розвитку
Нематеріальна Визнання досягнень, Підвищення задоволеності
мотивація корпоративні заходи, грамоти роботою та лояльності
Медичне страхування, Підвищення соціальної
Соціальні пільги та
оздоровлення, допомога у підтримки, зниження
бонуси
навчанні дітей плинності кадрів
Премії для відділів залежно від Стимулювання командної
Колективна мотивація обсягів виробництва та роботи та досягнення
економії ресурсів колективних результатів
Стимулювання
Мотивація до виконання
результатів ІТП та адм. KPI та індивідуальні бонуси
конкретних цілей та завдань
персоналу
Джерело: розроблено автором [1, 43, 50]

Аналіз таблиці 2.5 показує, що на ПрАТ «Азот» застосовується
комплексна система мотивації, яка включає як матеріальні стимули (зарплата,
премії, надбавки), так і нематеріальні (кар’єрне зростання, визнання
досягнень, соціальні пільги). Основні переваги системи – це стимулювання
продуктивності та командної роботи, підвищення лояльності працівників і
зниження плинності кадрів. Разом з тим існують резерви для вдосконалення:
збільшення частки індивідуальних бонусів, ширше застосування
нематеріальної мотивації та підвищення прозорості преміювання.
Удосконалення цих механізмів дозволить підвищити мотивацію,
продуктивність та ефективність роботи персоналу, а також забезпечити
стійкий розвиток підприємства.
Згенеруємо таблицю 2.6 з деталізацією структури фонду оплати праці
(ФОП) ПрАТ «Азот». Дані дозволять проаналізувати, за рахунок яких саме
компонентів (премій, доплат чи окладів) забезпечується високий рівень
доходів працівників.

57

Таблиця 2.6 – Структура та динаміка фонду оплати праці ПрАТ «Азот» за
2023–2025 рр.
Складові фонду оплати праці 2023 рік, 2024 рік, 2025 рік Питома вага у
млн грн млн грн (прогноз), млн 2024 р., %
грн
1. Основна заробітна плата 518,9 595,5 655,2 53,00%
(оклади, тарифні ставки)
2. Додаткова заробітна плата, 349,1 427 501,1 38,00%
у т.ч.:
– надбавки за шкідливі 113,2 134,8 154,2 12,00%
умови праці
– премії за виробничі 150,9 191 231,3 17,00%
результати
– виплати за вислугу років 85 101,2 115,6 9,00%
(стаж)
3. Інші заохочувальні 75,5 101,1 128,5 9,00%
виплати (матдопомога,
бонуси)
Усього фонд оплати праці 943,5 1123,6 1284,8 100,00%
Джерело: [1, 43, 50]
Питома вага основної заробітної плати (53%) свідчить про дотримання
державних гарантій та стабільність тарифної системи на підприємстві. Частка
премій за результати діяльності (17%) та виплат за стаж (9%) вказує на те, що
система мотивації орієнтована на довгострокову співпрацю та виконання
планових показників. Значна частина додаткових виплат (12%) припадає на
доплати за роботу в шкідливих умовах, що є об’єктивною необхідністю для
хімічного гіганта та дозволяє компенсувати негативний вплив виробничих
факторів на персонал [1, 43, 50]. Протягом досліджуваного періоду
спостерігається випереджаюче зростання стимулюючих виплат (змінної
частини) порівняно з постійною, що свідчить про перехід до більш гнучкої
моделі управління витратами на персонал.
Ефективне управління персоналом передбачає не лише підбір
кваліфікованих працівників, а й їхню адаптацію до специфіки підприємства та
постійне підвищення професійного рівня. Добір, адаптація та навчання
персоналу забезпечують високу продуктивність, зниження плинності кадрів та
формування стабільного кадрового потенціалу. Оцінка цих процесів дозволяє
визначити їхню ефективність та виявити напрями вдосконалення.
58

На ПрАТ «Азот» кадрова політика передбачає цільовий підбір працівників
для виробничих та адміністративних підрозділів, адаптаційні програми для
нових співробітників та систематичне підвищення кваліфікації за рахунок
внутрішніх та зовнішніх навчальних програм.
Процес добору персоналу включає такі методи підбору: вакансії
публікуються на офіційному сайті підприємства та на професійних порталах;
проводиться внутрішній добір шляхом переведення співробітників з інших
підрозділів; цільовий набір молодих спеціалістів із технічних та аграрних
навчальних закладів.
Оцінка ефективності відбувається через відповідність професійної
підготовки працівників вимогам посад, зниження часу на навчання та
інтеграцію нових співробітників та зменшення плинності кадрів у перші 6–12
місяців.
Процес адаптації проходить через інструктаж та наставництво, нові
працівники проходять ознайомлення з правилами безпеки, виробничими
процесами та корпоративною культурою. Наставники та куратори
призначаються досвідчені працівники для допомоги у вирішенні професійних
завдань. Контроль результатів адаптації визначаються KPI новачка на перші 3–
6 місяців та проводиться регулярний зворотний зв’язок. Як результат, швидше
включення працівників у робочий процес, підвищення їхньої ефективності та
зниження ризику помилок.
Підвищення кваліфікації персоналу відбувається через внутрішні
тренінги та семінари, для підвищення професійних навичок та знань
безпосередньо на підприємстві. Зовнішні курси та сертифікація співробітники
проходять навчання в професійних центрах, на базі вишів та спеціалізованих
тренінг-центрів. Стажування та ротація працівники проходять стажування на
інших цехах для розширення компетенцій. Як результат, підвищення
професійного рівня, адаптація до нових технологій та методів виробництва,
розвиток кар’єрного потенціалу.
59

Аналіз процесів добору, адаптації та підвищення кваліфікації кадрів на
ПрАТ «Азот» показав, що підприємство використовує системний підхід до
управління персоналом [1, 43, 50]. Добір працівників здійснюється з
урахуванням кваліфікаційних вимог, адаптаційні програми сприяють швидкій
інтеграції нових співробітників, а навчання та підвищення кваліфікації
забезпечують розвиток професійного потенціалу.
Таблиця 2.7 – Показники ефективності підготовки та розвитку персоналу
ПрАТ «Азот»
2023 2024 2025 рік
Показник рік рік (прогноз)
Питома вага охоплених навчанням працівників, % 32,5 35 38,5
Кількість підготовлених наставників, осіб 124 135 148
Середні витрати на навчання одного працівника, грн 4200 5100 6200
Коефіцієнт успішної адаптації (залишилися після
року роботи), % 88 90,5 92
Джерело: розроблено автором за [1, 43, 50]
Проведений аналіз показав, що ПрАТ «Азот» володіє потужним кадровим
потенціалом та вибудуваною системою управління персоналом. Водночас,
виявлено необхідність подальшої цифровізації процесів навчання
(впровадження LMS-платформ) та посилення роботи з утримання молодих
фахівців через індивідуальні кар'єрні плани.
Разом з тим існують можливості для вдосконалення:
1. Впровадження більш структурованих програм наставництва для всіх
категорій персоналу;
2. Створення індивідуальних планів розвитку та навчання для ключових
працівників;
3. Використання цифрових платформ для дистанційного навчання та
оцінки ефективності підвищення кваліфікації.
Удосконалення цих процесів дозволить підвищити мотивацію
працівників, скоротити час адаптації та забезпечити стійкий розвиток
підприємства.
60

Дослідження показало, що діюча система мотивації та оплати праці на
ПрАТ «Азот» частково забезпечує стимулювання працівників та підвищення
продуктивності. Однак існують резерви для її вдосконалення:
1. Перегляд структури заробітної плати з метою збільшення частки
основної оплати та зменшення залежності від премій у виробничих
підрозділах;
2. Впровадження індивідуальних KPI для працівників всіх категорій,
щоб заохочувати особисті досягнення та ініціативу;
3. Розширення нематеріальної мотивації, включаючи внутрішні
конкурси, публічне визнання досягнень, психологічне стимулювання та
корпоративні тренінги;
4. Покращення прозорості системи преміювання, щоб працівники чітко
розуміли, за що вони отримують винагороду.
Впровадження цих заходів дозволить підвищити мотивацію працівників,
знизити плинність кадрів, стимулювати професійний розвиток та забезпечити
стійкий розвиток підприємства.

61

РОЗДІЛ 3 ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА
ПрАТ «АЗОТ»

3.1 Розробка заходів щодо зниження плинності кадрів та зміцнення трудової
дисципліни

Плинність кадрів та недотримання трудової дисципліни є одними з
ключових факторів, що негативно впливають на ефективність виробництва,
стабільність колективу та фінансові результати підприємства. Високий рівень
плинності призводить до збільшення витрат на пошук і навчання нових
співробітників, зниження продуктивності та збільшення ризику помилок у
виробничих процесах. Недотримання трудової дисципліни може спричиняти
простої обладнання, порушення технологічних процесів та зниження якості
продукції.
Розробка системи заходів, спрямованих на зниження плинності кадрів та
зміцнення трудової дисципліни, дозволяє підвищити стабільність колективу,
ефективність виробництва та мотивацію персоналу.
Заходами щодо зниження плинності кадрів можуть бути оптимізація
системи мотивації та оплати праці через підвищення прозорості преміювання
та індивідуальне заохочення, впровадження гнучких бонусів за досягнення
конкретних KPI [1, 43, 50]. Підвищення соціальної підтримки працівників
через розширення програм медичного страхування та оздоровлення, соціальні
пільги для працівників із сім’ями та молоді. Кар’єрне зростання та розвиток
персоналу через індивідуальні плани розвитку та навчання, систему
наставництва та регулярна оцінка результатів. Створення комфортного
робочого середовища можливе за умови забезпечення безпечних та зручних
умов праці, заохочення ініціативності та участі працівників у прийнятті
рішень. Аналітика та контроль – це регулярне відстеження показників
плинності кадрів, Опитування працівників щодо задоволеності роботою та
умовами праці.
62

Для зміцнення трудової дисципліни потрібно чітке регламентування
трудових обов’язків, а саме розробка посадових інструкцій та правил
внутрішнього трудового розпорядку, ознайомлення працівників з правилами
та систематичний контроль їх дотримання.
Система заохочень та відповідальності має моральне та матеріальне
заохочення за сумлінне виконання обов’язків, а також введення чіткої системи
штрафів або дисциплінарних заходів за порушення. Підвищення мотивації до
дисциплінованої роботи через використання KPI, премій та бонусів для
стимулювання своєчасного виконання завдань, визнання найкращих
працівників на корпоративному рівні. Контроль та моніторинг – це завжди
впровадження систем внутрішнього контролю та звітності, регулярний аналіз
причин порушення дисципліни та розробка заходів щодо їх усунення.
Впровадження комплексних заходів щодо зниження плинності кадрів та
зміцнення трудової дисципліни дозволяє ПрАТ «Азот» [1]: підвищити
стабільність кадрового складу та зменшити витрати на адаптацію нових
працівників; підвищити продуктивність праці та ефективність виробничих
процесів; створити сприятливі умови для професійного розвитку та мотивації
персоналу; знизити ризик порушень технологічних процесів і простоїв
обладнання.
Комплексний підхід, що поєднує матеріальні та нематеріальні стимули,
контроль та розвиток персоналу, забезпечить стійкий розвиток підприємства
та підвищення його конкурентоспроможності.
Зниження плинності кадрів та зміцнення трудової дисципліни є
ключовими напрямками управління персоналом, що безпосередньо впливають
на ефективність виробництва, стабільність колективу та фінансові результати
підприємства. Рисунок 3.1 відображає комплекс заходів, які спрямовані на
підвищення мотивації працівників, формування дисциплінованого підходу до
роботи та підтримку стабільного кадрового складу. Такий підхід дозволяє
оцінити системність кадрової політики і визначити конкретні дії, що
підвищують продуктивність та лояльність персоналу.
63

Заходи щодо управління
персоналом ПрАТ «Азот»
Зниження плинності кадрів Зміцнення дисципліни
Премії та Соціальні Кар’єрне Посадові Заохо- Контроль
бонуси пільги зростання інструкції та чення та аналіз
дисциплі-
нарні міри
Комфортне середовище Наставництво та навчання
Очікуваний ефект:
підвищення мотивації
лояльність та стабільність
професійний розвиток

Рисунок 3.1 – Заходи щодо управління персоналом ПрАТ «Азот»
Джерело: розроблено автором [1, 43, 50]
Аналіз Рисунку 3.1 показує, що комплексний підхід до управління
кадрами, який поєднує матеріальні та нематеріальні стимули, контроль та
розвиток персоналу, дозволяє значно знизити плинність кадрів і зміцнити
трудову дисципліну на ПрАТ «Азот». Запровадження заходів із мотивації,
соціальної підтримки, наставництва та контролю забезпечує стабільність
колективу, підвищує ефективність роботи та сприяє розвитку корпоративної
культури. Результатом реалізації даних заходів є підвищення продуктивності,
зниження витрат на адаптацію нових працівників та формування позитивного
робочого середовища.
Зміцнення трудової дисципліни є важливим напрямом управління
персоналом, оскільки воно забезпечує організованість трудового процесу,
підвищує продуктивність праці та сприяє досягненню виробничих цілей
підприємства. Трудова дисципліна формується через систему організаційних,
мотиваційних та контрольних заходів, спрямованих на дотримання
працівниками правил внутрішнього трудового розпорядку та виконання
посадових обов’язків.
64

Першим важливим елементом зміцнення трудової дисципліни є чітке
регламентування трудових обов’язків працівників. На підприємстві
розробляються посадові інструкції, правила внутрішнього трудового
розпорядку та інші нормативні документи, які визначають права, обов’язки та
відповідальність персоналу. Ознайомлення працівників із цими документами
забезпечує чітке розуміння вимог до виконання роботи.
Другим напрямом є використання системи матеріального та морального
стимулювання. Працівники, які сумлінно виконують свої обов’язки,
дотримуються трудової дисципліни та демонструють високі результати
роботи, можуть отримувати премії, надбавки, подяки або інші форми
заохочення. Така система стимулює працівників відповідально ставитися до
виконання своїх обов’язків.
Важливу роль відіграє контроль за дотриманням трудової дисципліни.
Керівники структурних підрозділів здійснюють моніторинг своєчасності
виконання робочих завдань, дотримання графіків роботи та правил техніки
безпеки. У разі порушень можуть застосовуватися дисциплінарні заходи,
передбачені трудовим законодавством, зокрема зауваження, догана або інші
санкції.
Крім того, ефективним інструментом є формування позитивної
корпоративної культури. Створення сприятливого психологічного клімату,
підтримка командної роботи, відкритий діалог між керівництвом і
працівниками сприяють підвищенню відповідальності та самодисципліни
персоналу.
Отже, зміцнення трудової дисципліни на підприємстві здійснюється через
комплекс заходів, що включає регламентування трудових обов’язків, систему
мотивації, контроль за виконанням правил та формування позитивного
робочого середовища. Такий підхід дозволяє підвищити ефективність
діяльності підприємства та забезпечити стабільність трудового колективу.
На основі проведеного аналізу в другому розділі, для ПрАТ «Азот» [1]
пропонується впровадження комплексної програми «Стабільний колектив»,
65

яка спрямована на мінімізацію втрат людського капіталу та підвищення рівня
відповідальності персоналу.
Основними причинами плинності на великих промислових
підприємствах є складні умови праці та недостатня професійна адаптація
молоді. Для вирішення цих проблем пропонується удосконалення системи
«М’якої адаптації», тобто впровадження цифрового путівника (Welcome-book)
для нових працівників, який містить інтерактивну карту підприємства,
контакти наставників та відповіді на часті запитання. Це знижує стрес у
перший місяць роботи. Впровадження програми «Внутрішній мобільний
резерв» – це створення прозорої системи горизонтальних переміщень. Якщо
працівник вигорає на одній дільниці, йому пропонується перехід у суміжний
цех із можливістю короткострокового перенавчання за рахунок підприємства
[24, 34, 42]. Грейдування посад – це перехід від жорсткої тарифної сітки до
системи грейдів, що дозволить більш гнучко враховувати індивідуальні
компетенції працівника при нарахуванні заробітної плати, створюючи відчуття
справедливості винагороди.
Зміцнення дисципліни на хімічному виробництві прямо пов’язане з
безпекою життєдіяльності. Пропонуються наступні кроки: цифровізація
контролю безпеки та дисципліни, впровадження автоматизованих систем
моніторингу перебування на робочих місцях та дотримання регламентів
використання засобів індивідуального захисту (ЗІЗ) за допомогою технологій
комп'ютерного зору. Впровадження системи «Позитивної дисципліни», зміна
акценту з виключно штрафних санкцій на систему бонусів. Наприклад,
запровадження щомісячної надбавки «За безпечну працю та нульовий
травматизм» для всієї бригади у разі відсутності порушень протягом кварталу,
що стимулює колективну відповідальність. Розвиток культури зворотного
зв’язку, тобто регулярні зустрічі керівництва цехів із персоналом у форматі
«відкритого діалогу» для виявлення побутових та технічних проблем, які часто
стають прихованою причиною порушень дисципліни (наприклад, несправне
обладнання чи незручні графіки).
66

Впровадження запропонованих заходів дозволить досягти наступних
результатів (прогноз на 2026 рік):
1. Зниження коефіцієнта плинності кадрів на 1,5–2,0% за рахунок
кращої адаптації молодих фахівців.
2. Скорочення виробничого травматизму та аварійних ситуацій на
10% завдяки посиленню самодисципліни та колективної відповідальності.
3. Збільшення продуктивності праці на 3–5% за рахунок зменшення
втрат робочого часу та підвищення рівня лояльності персоналу до
підприємства.
Аналіз сучасних трансформаційних процесів у сфері кадрового
менеджменту дозволяє ідентифікувати низку пріоритетних напрямів еволюції
кадрової політики підприємств, які детермінуються інтеграцією інноваційних
технологічних рішень та імплементацією прогресивних управлінських
концепцій (рис. 3.2).
Основні тенденції вдосконалення кадрової політики
підприємства
Автоматизація та діджиталізація HR-процесів
Розвиток гнучких форм зайнятості
Персоналізація управління людськими ресурсами
Фокус на розвитку внутрішнього бренду
роботодавця
Безперервне навчання та розвиток компетенцій
Wellbeing-підхід та турбота про психічне здоров'я

Рисунок 3.2 – Основні тенденції вдосконалення кадрової політики
підприємства
Джерело: сформовано автором за даними [31-33]

67

У прагненні здобути стійкі конкурентні переваги на ринку праці, сучасні
суб'єкти господарювання активно інтегрують інноваційні HR-системи, що
зумовлює трансформацію фундаментальної парадигми управління людським
капіталом. Цифровізація кадрових процесів, яка супроводжує повний
життєвий цикл персоналу, забезпечує високу результативність кадрової
політики завдяки переходу до моделі управління на основі даних (data-driven
management). Впровадження інструментів просунутої HR-аналітики дозволяє
не лише систематизувати інформацію, а й здійснювати прогнозування кадрової
динаміки та ідентифікувати латентні закономірності. Зокрема, застосування
алгоритмів предиктивного аналізу дає змогу виявляти ризики плинності кадрів
серед стратегічно важливих фахівців, надаючи менеджменту можливість
вчасно реалізувати заходи з утримання талановитих працівників.

3.2. Впровадження інноваційних методів оцінювання та розвитку
компетенцій персоналу

У сучасних умовах розвитку економіки знань та посилення конкуренції
ключовим ресурсом підприємства стає персонал, а його компетенції –
основним чинником забезпечення конкурентоспроможності. Саме тому
впровадження інноваційних методів оцінювання та розвитку компетенцій
працівників набуває особливої актуальності, зокрема для таких підприємств,
як ПрАТ «Азот», де ефективність виробництва значною мірою залежить від
професійного рівня кадрів.
Інноваційні підходи до управління персоналом передбачають перехід від
традиційних методів оцінювання, які базуються переважно на суб’єктивних
характеристиках, до комплексних систем, орієнтованих на вимірювані
результати та розвиток потенціалу працівників. Одним із таких підходів є
компетентнісний підхід, який передбачає визначення ключових компетенцій,
необхідних для виконання професійних обов’язків, та їх систематичну оцінку.

68

У сучасних умовах розвитку економіки підприємства все більше уваги
приділяють ефективному управлінню людськими ресурсами. Одним із
важливих напрямів цього процесу є впровадження інноваційних методів
оцінювання та розвитку компетенцій персоналу [47, 50, 59]. Традиційні
підходи до оцінки працівників поступово доповнюються сучасними
цифровими інструментами, методами аналітики та системами управління
талантами. Це дозволяє більш об’єктивно визначати професійний рівень
працівників, їх потенціал та напрями подальшого розвитку.
Інноваційні методи оцінювання компетенцій персоналу – це метод 360
градусів, компетентнісна модель оцінювання, KPI (ключові показники
ефективності), HR-аналітика та цифрові платформи.
Метод 360 градусів передбачає комплексну оцінку працівника з боку
керівників, колег, підлеглих та іноді клієнтів. Такий підхід забезпечує всебічне
уявлення про професійні та особистісні якості працівника, рівень комунікації,
лідерства та ефективності роботи. Компетентнісна модель оцінювання
базується на визначенні ключових компетенцій, необхідних для виконання
посадових обов’язків. До них можуть належати професійні знання, навички
командної роботи, аналітичне мислення, здатність до інновацій та управлінські
здібності. KPI (ключові показники ефективності) – це оцінювання працівників
здійснюється на основі досягнення конкретних результатів роботи, визначених
у вигляді показників ефективності, такий підхід дозволяє об’єктивно
вимірювати продуктивність праці та стимулювати досягнення стратегічних
цілей підприємства. HR-аналітика та цифрові платформи, сучасні
підприємства використовують спеціальні інформаційні системи для збору та
аналізу даних про роботу персоналу, що дозволяє прогнозувати потреби у
навчанні, оцінювати рівень компетенцій та приймати обґрунтовані
управлінські рішення.
Серед методів розвитку компетенцій персоналу слід виділити:
1. Професійне навчання та тренінги. Проведення спеціалізованих
курсів, семінарів і тренінгів сприяє підвищенню професійного рівня
працівників та освоєнню нових технологій.
69

2. Наставництво та коучинг. Досвідчені працівники передають
знання та практичний досвід молодим спеціалістам, що сприяє швидшій
адаптації та розвитку професійних навичок.
3. Онлайн-навчання та дистанційні освітні платформи. Використання
цифрових технологій дозволяє працівникам проходити навчання у зручний час
та постійно підвищувати свою кваліфікацію.
4. Ротація персоналу – це тимчасове переведення працівників між
підрозділами підприємства сприяє розширенню їх професійного досвіду та
формуванню універсальних компетенцій [34, 41, 58].
Впровадження інноваційних методів оцінювання та розвитку компетенцій
персоналу є важливою умовою підвищення ефективності діяльності
підприємства. Використання сучасних підходів, таких як метод 360 градусів,
KPI, HR-аналітика та цифрові освітні платформи, дозволяє більш точно
оцінювати потенціал працівників, планувати їх професійний розвиток та
формувати конкурентоспроможний кадровий потенціал. У результаті
підприємство отримує можливість підвищити продуктивність праці,
адаптуватися до змін ринку та забезпечити сталий розвиток у довгостроковій
перспективі.
Для забезпечення високої конкурентоспроможності ПрАТ «Азот» у
післявоєнний період, система управління персоналом має перейти від
класичного обліку кадрів до моделі управління за компетенціями, що
передбачає впровадження інструментів, які дозволяють об’єктивно оцінювати
потенціал кожного працівника та оперативно розвивати необхідні навички.
Традиційні методи атестації часто сприймаються персоналом суб'єктивно.
Для підвищення точності оцінки пропонується: гейміфіковане тестування
професійних знань замість стандартних екзаменів з техніки безпеки та
технологічних регламентів пропонується впровадити інтерактивні тести-
симулятори, що дозволяє в ігровій формі перевірити реакцію працівника на
аварійні ситуації, що є критичним для хімічного виробництва.
Розвиток персоналу на ПрАТ «Азот» має стати безперервним процесом,
інтегрованим у щоденну діяльність. Впровадження LMS-системи (Learning
70

Management System) – це створення внутрішнього освітнього порталу, де
кожен працівник має доступ до відеокурсів, інструкцій та бібліотеки знань, що
дозволяє проходити навчання у зручний час без відриву від виробництва.
Метод Microlearning (мікронавчання) – це подача інформації короткими
блоками (по 5–10 хвилин) на мобільні пристрої працівників. Це ефективно для
оновлення знань щодо нових стандартів ЄС у хімічній промисловості або
екологічних норм. Розвиток культури Mentoring & Coaching – це
трансформація традиційного наставництва у коучинг, де досвідчений фахівець
не просто дає вказівки, а стимулює молодого колегу до самостійного пошуку
рішень та професійного зростання.
Впровадження цих методів дозволить ПрАТ «Азот» отримати наступні
переваги:
1. Формування «кадрового ядра» ідентифікація найбільш талановитих
працівників для включення до стратегічного резерву;
2. Скорочення витрат на навчання автоматизація освітніх процесів
знижує витрати на залучення зовнішніх тренерів та оренду приміщень;
3. Підвищення інноваційної активності працівники, які постійно
розвиваються, частіше пропонують раціоналізаторські пропозиції, що сприяє
модернізації виробництва.
Запропоновані заходи щодо зниження плинності кадрів та впровадження
інноваційних систем оцінювання створюють надійний фундамент для
трансформації кадрової політики ПрАТ «Азот» відповідно до європейських
стандартів менеджменту.
У сучасних умовах розвитку підприємств важливу роль відіграє
формування та розвиток компетенцій персоналу. Рівень професійних знань,
навичок і вмінь працівників безпосередньо впливає на ефективність
виробничих процесів, конкурентоспроможність підприємства та його
здатність адаптуватися до змін зовнішнього середовища. Саме тому
впровадження системи розвитку компетенцій персоналу є важливим напрямом
кадрової політики підприємства. Така система спрямована на підвищення
71

кваліфікації працівників, удосконалення їх професійних навичок та
формування потенціалу для подальшого кар’єрного зростання.
Визначення необхідних компетенцій, на першому етапі підприємство
визначає перелік ключових компетенцій, які необхідні для ефективного
виконання посадових обов’язків. До них можуть належати професійні знання,
управлінські здібності, комунікативні навички, здатність до командної роботи
та інноваційного мислення.
Оцінювання рівня компетенцій працівників для визначення потреб у
розвитку проводиться оцінювання персоналу за допомогою різних методів:
тестування, співбесіди, аналіз результатів роботи, використання ключових
показників ефективності (KPI).
Розробка програм навчання та розвитку на основі отриманих результатів
формуються програми підвищення кваліфікації, які можуть включати
професійні курси, тренінги, семінари, стажування та дистанційне навчання.
Наставництво та коучинг є одним із ефективних інструментів розвитку
компетенцій є наставництво, коли досвідчені працівники передають свої
знання та практичний досвід молодим спеціалістам. Коучинг сприяє розвитку
управлінських та особистісних компетенцій.
Моніторинг та оцінка результатів розвитку, після впровадження програм
навчання проводиться оцінка їх ефективності. Аналізуються зміни у
продуктивності праці, професійних навичках та рівні мотивації працівників.
Інноваційні форми навчання для ПрАТ «Азот», враховуючи масштаб
підприємства, доцільно впроваджувати такі методи як дистанційне навчання
(E-learning), тобто створення бази відеоуроків за специфічними технічними
операціями, до яких працівник може звернутися через термінал або планшет
безпосередньо в цеху. VR-тренажери – це використання віртуальної реальності
для відпрацювання алгоритмів дій під час аварійних зупинок цехів, що
дозволяє безпечно отримати досвід у критичних ситуаціях. Внутрішні
конференції з обміну досвідом, тобто стимулювання досвідчених інженерів
виступати внутрішніми експертами, що зміцнює корпоративні зв'язки та
зберігає унікальні знання підприємства.
72

Комплексний аналіз взаємодії сильних і слабких сторін з можливостями
та загрозами дозволяє визначити п'ять стратегічних напрямів удосконалення
кадрової політики ПрАТ «Азот».
НАПРЯМИ УДОСКОНАЛЕННЯ КАДРОВОЇ
ПОЛІТИКИ
Реформування системи оплати праці та мотивації
персоналу
Удосконалення системи розвитку та навчання
персоналу
Оптимізація добору та утримання персоналу
Управління ефективністю та продуктивністю праці
Формування корпоративної культури та внутрішніх
комунікацій

Рисунок 3.3 – Напрями удосконалення кадрової політики ПрАТ «Азот».
Джерело: складено автором

Отже, впровадження системи розвитку компетенцій персоналу є
важливим інструментом підвищення ефективності діяльності підприємства.
Системний підхід до оцінювання, навчання та розвитку працівників сприяє
формуванню висококваліфікованого кадрового потенціалу, підвищує
продуктивність праці та забезпечує конкурентоспроможність підприємства.
Постійний розвиток компетенцій дозволяє працівникам адаптуватися до нових
технологій та умов ринку, що є важливою передумовою стабільного розвитку
організації.

73

3.3. Обґрунтування економічної ефективності запропонованих заходів

Завершальним етапом дослідження є розрахунок очікуваного
економічного ефекту від впровадження запропонованих заходів щодо
вдосконалення кадрової політики та системи управління екологічними
ризиками на ПрАТ «Азот». До основних заходів віднесено: впровадження
системи цифрової адаптації (LMS-платформа), модернізацію системи
преміювання на основі MBO та інвестиції в VR-тренажери для відпрацювання
екологічної безпеки.
Економічна ефективність запропонованих заходів є важливим показником
доцільності їх впровадження на підприємстві. Вона відображає
співвідношення отриманих результатів і витрат, необхідних для реалізації
відповідних управлінських рішень. У сфері управління персоналом
економічний ефект може проявлятися у підвищенні продуктивності праці,
зниженні плинності кадрів, скороченні витрат на підбір та навчання нових
працівників, а також у зростанні загальної ефективності діяльності
підприємства.
У рамках дослідження були запропоновані заходи щодо зниження
плинності кадрів, зміцнення трудової дисципліни та впровадження системи
розвитку компетенцій персоналу. Для визначення доцільності їх реалізації
необхідно оцінити економічний ефект, який підприємство може отримати від
впровадження цих заходів. Основні напрями економічного ефекту відбудуться
через зниження витрат на підбір та адаптацію персоналу, підвищення
продуктивності праці, зниження виробничих втрат та помилок, підвищення
мотивації та задоволеності працівників.
Витрати (інвестиції) включають розробку та впровадження LMS-
платформи та VR-тренажерів, оплата послуг IT-розробників, придбання
ліцензій та обладнання, систему мотивації та грейдування, витрати на оплату
праці консультантів та розробку нової бонусної сітки, навчання та адаптація –
оплата робочого часу наставників та вартість навчальних матеріалів.
74

Зменшення плинності кадрів дозволяє підприємству скоротити витрати на
пошук нових працівників, їх навчання та адаптацію. Стабільний кадровий
склад сприяє підвищенню ефективності роботи та зменшенню втрат часу на
введення нових співробітників у робочий процес. Розвиток компетенцій
персоналу та впровадження сучасних методів мотивації сприяють підвищенню
професійного рівня працівників. У результаті зростає продуктивність праці,
покращується якість виконання робіт і збільшується обсяг виробленої
продукції. Підвищення трудової дисципліни та кваліфікації працівників
сприяє більш чіткому виконанню технологічних процесів, що дозволяє
зменшити кількість помилок, простоїв обладнання та виробничих втрат.
Запровадження ефективної системи мотивації та розвитку персоналу сприяє
підвищенню лояльності працівників до підприємства, зменшує ризик їх
переходу до інших роботодавців та формує позитивний соціально-
психологічний клімат у колективі.
Таблиця 3.1. – Прогнозні показники ефективності запропонованих заходів
на ПрАТ «Азот»
Показник Значення (прогноз)
Загальні витрати на впровадження заходів, тис. грн 1850
Річна економія від зниження плинності кадрів, тис. грн 920
Додатковий прибуток за рахунок зростання продуктивності, тис.
грн 2450
Загальний економічний ефект (чистий результат), тис. грн 1520
Термін окупності витрат (місяців) ~7-8 місяців
Джерело: розроблено автором [1, 43, 50]
Окрім прямих грошових показників, заходи забезпечують: покращення
іміджу роботодавця, ПрАТ «Азот» стає більш привабливим для молодих
фахівців (випускників ЧДТУ); зниження рівня виробничого стресу, прозорість
оцінювання та гнучкість навчання покращують психологічний клімат;
готовність до змін, навчений персонал швидше адаптується до нових
екологічних стандартів та вимог ЄС.
Розрахунки свідчать, що запропоновані заходи є економічно
виправданими. Термін окупності менше одного року підтверджує високу
ефективність інвестицій у розвиток персоналу та вдосконалення кадрової
політики підприємства.
75

Економічний ефект розрахуємо за формулою [15]:
E=R−V (3.1)
де
E – економічний ефект;
R – отриманий результат (економія витрат або додатковий прибуток);
V – витрати на впровадження заходу.
Коефіцієнт економічної ефективності [24]:
��
К = (3.2)
��
Строк окупності:
��
�� = (3.3)
��
Для обґрунтування доцільності впровадження запропонованих заходів
щодо вдосконалення управління персоналом необхідно оцінити їх економічну
ефективність. Такий аналіз дозволяє визначити співвідношення витрат на
реалізацію відповідних заходів і очікуваних результатів від їх впровадження.
Економічний ефект може проявлятися у зниженні витрат на підбір та навчання
персоналу, підвищенні продуктивності праці, зменшенні плинності кадрів та
покращенні організації трудового процесу.
У таблиці 3.2 наведено розрахунок економічної ефективності
запропонованих заходів, зокрема розвитку компетенцій персоналу,
удосконалення системи мотивації та зміцнення трудової дисципліни.
Розрахунок включає визначення витрат на впровадження заходів, очікуваного
економічного результату, економічного ефекту, коефіцієнта ефективності та
строку окупності, що дає можливість оцінити економічну доцільність
реалізації запропонованих управлінських рішень.
Таблиця 3.2. – Розрахунок економічної ефективності запропонованих
заходів
Витрати Очікуваний
Економіч-
на економіч- Коефіцієнт Строк
ний
№ Захід впрова- ний ефективності окупності,
ефект, грн
дження, результат, (K=R/V) років
(E=R−V)
грн (V) грн (R)
Програма
1 120000 200000 80000 1,67 0,60
розвитку
76

Витрати Очікуваний
Економіч-
на економіч- Коефіцієнт Строк
ний
№ Захід впрова- ний ефективності окупності,
ефект, грн
дження, результат, (K=R/V) років
(E=R−V)
грн (V) грн (R)
компетенцій
персоналу
(тренінги,
навчання)
Удосконалення
системи
2 90000 170000 80000 1,89 0,53
мотивації та
преміювання
Заходи зі
зміцнення
3 трудової 60000 110000 50000 1,83 0,55
дисципліни та
контролю
Разом — 270000 480000 210000 1,78 0,56
Джерело: розраховано автором [1, 43, 50]
Загальні витрати на впровадження заходів становлять 270 000 грн.
Очікуваний економічний результат – 480 000 грн. Сукупний економічний
ефект становить 210 000 грн. Середній коефіцієнт ефективності 1,78, що
більше 1, отже заходи є економічно доцільними. Середній строк окупності
складає приблизно 0,56 року (близько 6–7 місяців).
Отже, впровадження заходів щодо зниження плинності кадрів, зміцнення
трудової дисципліни та розвитку компетенцій персоналу має позитивний
економічний ефект для підприємства. Реалізація запропонованих рішень
сприятиме підвищенню продуктивності праці, скороченню витрат на підбір та
навчання персоналу, зниженню виробничих втрат і формуванню стабільного
трудового колективу. У результаті підприємство зможе підвищити
ефективність своєї діяльності та забезпечити стійкий розвиток у
довгостроковій перспективі.

77

ВИСНОВКИ

У ході виконання роботи було досліджено теоретичні та практичні
аспекти управління персоналом на підприємстві, а також проаналізовано
сучасні підходи до формування ефективної кадрової політики. Управління
трудовими ресурсами є важливою складовою діяльності будь-якого
підприємства, оскільки саме персонал виступає ключовим фактором
забезпечення ефективності виробництва, підвищення продуктивності праці та
досягнення стратегічних цілей організації.
У кваліфікаційній роботі бакалавра проведено комплексне дослідження
системи управління персоналом на прикладі ПрАТ «Азот» (м. Черкаси). За
результатами роботи сформульовано такі висновки:
1. Теоретичне обґрунтування кадрової політики. Встановлено, що кадрова
політика промислового підприємства є стратегічною лінією поведінки,
спрямованою на формування, розвиток та раціональне використання
трудового потенціалу. В умовах сучасних викликів вона має базуватися на
принципах антисипативного врядування та адаптивності, що дозволяє
підприємству оперативно реагувати на зміни зовнішнього середовища,
цифровізацію економіки та вимоги європейських стандартів праці.
2. Організаційно-економічний стан ПрАТ «Азот». Аналіз діяльності
підприємства засвідчив його високу стратегічну значущість для аграрного
сектору та економіки України. Незважаючи на складні умови воєнного стану,
ПрАТ «Азот» демонструє позитивну динаміку чистого доходу та
продуктивності праці. Підприємство зберігає статус великого стабільного
роботодавця, забезпечуючи конкурентний рівень заробітної плати, який у
2024-2025 рр. має стійку тенденцію до зростання, що випереджає
середньорегіональні показники.
3. Стан управління персоналом та мотивації. Дослідження показало, що
на підприємстві функціонує розвинена система управління кадрами, яка
поєднує тарифну систему оплати праці з потужним соціальним пакетом. Однак
виявлено певні зони для вдосконалення: необхідність омолодження колективу,
78

зниження плинності кадрів серед працівників зі стажем до 3-х років та потреба
у цифровізації процесів оцінювання та навчання.
4. Запропоновані заходи щодо вдосконалення. Для зміцнення кадрового
потенціалу розроблено програму «Стабільний колектив», яка включає:
 впровадження цифрових інструментів адаптації (Welcome-book) та
наставництва;
 перехід до гнучкої системи грейдування та «позитивної дисципліни»;
 впровадження інноваційних методів розвитку компетенцій (LMS-
платформи, мікронавчання, VR-тренажери для відпрацювання техніки
безпеки).
5. Економічне обґрунтування рекомендацій. Розрахунки підтверджують
економічну доцільність запропонованих змін. Очікуваний чистий економічний
ефект становить понад 1,5 млн грн на рік за рахунок зниження витрат на
плинність кадрів та зростання продуктивності праці на 3,5%. Прогнозний
термін окупності витрат (до 8 місяців) свідчить про високу ефективність
інвестицій у людський капітал.
У першій частині роботи було розглянуто теоретичні основи управління
персоналом, зокрема сутність системи управління трудовими ресурсами,
особливості кадрової політики підприємств промислового сектору, а також
методичні підходи до оцінювання ефективності управління трудовими
ресурсами. Встановлено, що ефективна система управління персоналом
передбачає комплексне поєднання організаційних, економічних та соціально-
психологічних методів, спрямованих на формування висококваліфікованого та
мотивованого трудового колективу.
У другому розділі було проведено аналіз діяльності підприємства ПрАТ
«Азот», зокрема досліджено його організаційно-економічну характеристику,
виконано SWOT-аналіз, а також проаналізовано чисельність, склад і рух
персоналу. Результати дослідження показали, що підприємство має значний
кадровий потенціал та стабільну структуру персоналу, однак існують певні
проблеми, пов’язані з плинністю кадрів, потребою у підвищенні мотивації
працівників та удосконаленні системи розвитку компетенцій персоналу.
79

Також було досліджено діючу систему мотивації та оплати праці
працівників, процеси добору, адаптації та підвищення кваліфікації кадрів.
Аналіз показав, що на підприємстві застосовується комплексна система
стимулювання персоналу, яка включає матеріальні та нематеріальні методи
мотивації. Разом з тим, існує необхідність удосконалення окремих елементів
кадрової політики, зокрема підвищення ефективності розвитку компетенцій
працівників та зміцнення трудової дисципліни.
У третій частині роботи було розроблено практичні рекомендації щодо
вдосконалення системи управління персоналом на підприємстві.
Запропоновано заходи щодо зниження плинності кадрів, зміцнення трудової
дисципліни, впровадження інноваційних методів оцінювання та розвитку
компетенцій персоналу. Реалізація запропонованих заходів сприятиме
підвищенню професійного рівня працівників, зростанню їх мотивації та
формуванню стабільного трудового колективу.
Крім того, було проведено розрахунок економічної ефективності
запропонованих заходів, який показав доцільність їх впровадження. Отримані
результати свідчать про можливість підвищення продуктивності праці,
зниження витрат на підбір і навчання персоналу, а також покращення загальної
ефективності діяльності підприємства.
Отже, удосконалення системи управління персоналом, розвиток
компетенцій працівників та впровадження сучасних методів мотивації є
важливими умовами підвищення конкурентоспроможності підприємства та
забезпечення його стабільного розвитку в сучасних економічних умовах.
Практичне значення отриманих результатів полягає у можливості їх
безпосереднього впровадження в діяльність кадрової служби ПрАТ «Азот» для
підвищення ефективності управління трудовими ресурсами та підготовки
підприємства до сталого розвитку в умовах післявоєнного відновлення.

80

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Азот (Черкаси). Офіційний сайт. URL: http://www.azot.cherkassy.ua (дата
звернення: 10.03.2026).
2. Андрусяк Н. О. Інституційні елементи конкурентоспроможності регіонів.
Ефективна економіка, 2019. № 8. URL :
http://www.economy.nayka.com.ua/pdf/8_2019/47.pdf.
3. Беккер М. Л. Ідентифікація проблемних ситуацій і визначення шляхів їх
вирішення в регіонах України. [Текст] : автореферат дис... канд. екон. наук :
08.00.05. Науково-дослідний центр індустріальних проблем розвитку НАН
України. м. Харків, 2021. 21 с. URL :
https://ndcipr.org/media/publications/files/aref_%D0%91%D0%B5%D0%BA%D0
% BA%D0%B5%D1%80.pdf
4. Богиня Д. П., Грішнова О. А. Основи економіки праці : навч. посіб. 3-тє вид.
Київ : Знання-Прес, 2022. 314 с.
5. Васильченко В. С., Гриненко А. М., Грішнова О. А. Управління трудовим
потенціалом : навч. посіб. Київ : КНЕУ, 2021. 403 с.
6. Вебер М. Господарство і суспільство. Київ : Всесвіт, 2020. 340 с.
7. Виноградський М. Д., Виноградська А. М., Шканова О. М. Управління
персоналом : навч. посіб. Київ : Кондор, 2020. 514 с.
8. Гавкалова Н. Л. Менеджмент персоналу : навч. посіб. Харків : ВД «ІНЖЕК»,
2021. 276 с.
9. Господарський кодекс України : Закон України від 16.01.2003 р. № 436-IV.
URL: https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/436-15 (дата звернення: 12.03.2026).
10. Грішнова О. А. Людський капітал: формування в системі освіти і
професійної підготовки. Київ : Знання, 2021. 254 с.
11. Гурбик Ю. Ю., Біляєв С. С. Сутність та зміст поняття «управління
персоналом» у системі менеджменту організації // Економіка та суспільство. –
2019. – №17. – С. 112–118.
12. Данюк В. М., Кулаков С. Г. Менеджмент персоналу : навч. посіб. Київ :
КНЕУ, 2022. 398 с.
81

13. Державний комітет статистики України. URL: http://www.ukrstat.gov.ua
(дата звернення: 11.03.2026).
14. Димченко О. В. Економіка підприємства : підручник. Харків : ХНУМГ,
15. Дрималовська Х. В. Сутність та значення HR-менеджменту в умовах
глобалізації // Науковий вісник. – 2022. – №2. – С. 73–78.
16. Довгань Л. Є., Пастухова В. В. Стратегічне управління : навч. посіб. Київ
: Глобус, 2021. 360 с.
17. Дороніна М. С. Управління персоналом підприємства. Харків : ВД
«ІНЖЕК», 2020. 320 с.
18. Єськов О. Л. Економіка праці та соціально-трудові відносини. Київ :
Кондор, 2021. 430 с.
19. Завадський Й. С. Менеджмент. Т. 1. Київ : Українсько-фінський інститут
менеджменту і бізнесу, 2020. 542 с.
20. Завіновська Г. Т. Економіка праці : навч. посіб. Київ : КНЕУ, 2022. 300 с.
21. Іванцевич Д. М., Лобанов О. О. Людські ресурси управління. Москва :
Дело, 2020. 320 с.
22. Качан Є. П., Шушпанов Д. Г. Управління трудовими ресурсами. Київ : ВД
«Дакор», 2021. 420 с.
23. Кібанов А. Я. Управління персоналом організації. Київ : Либідь, 2021. 480
с.
24. Кодекс законів про працю України : Закон України від 10.12.1971 р. № 322-
VIII. URL: https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/322-08 (дата звернення:
12.03.2026).
25. Колот А. М. Мотивація персоналу : підручник. Київ : КНЕУ, 2022. 340 с.
26. Колот А. М., Грішнова О. А. Соціально-трудові відносини: теорія і
практика. Київ : КНЕУ, 2023. 410 с.
27. Коломієць Н. В. Основи управління персоналом : навчальний посібник. –
Київ : Кондор, 2020. – 240 с.
28. Крушельницька О. В., Мельничук Д. П. Управління персоналом : навч.
посіб. Київ : Кондор, 2020. 296 с.
82

29. Кузьмін О. Є., Мельник О. Г. Основи менеджменту : підручник. Київ :
Академвидав, 2021. 350 с.
30. Лич В. М. Економіка праці та соціально-трудові відносини. Київ : КНУБА,
2022. 240 с.
31. Лозниця В. С. Психологія менеджменту. Київ : КНЕУ, 2021. 512 с.
32. Лук’янченко Н. Д. Менеджмент персоналу : навч. посіб. Донецьк : ДонНУ,
2021. 320 с.
33. Мазур І. І. Управління проєктами. Київ : Знання, 2021. 440 с.
34. Петрова, І. Л. Стратегічне управління людськими ресурсами : навч. посіб.
/ І. Л. Петрова. — К. : КНЕУ, 2013. — 466, c.
35. Менеджмент персоналу : підручник / за ред. В. М. Данюка. Київ : КНЕУ,
2022. 450 с.
36. Микитюк П. П. Економіка підприємства : навч. посіб. Тернопіль :
Економічна думка, 2023. 320 с.
37. Мочерний С. В. Економічна енциклопедія. Т. 3. Київ : Академія, 2022. 950
с.
38. Мурашко М. І. Менеджмент персоналу : навч. посіб. Київ : Знання, 2021.
435 с.
39. Назарова Г. В. Формування системи управління трудовими ресурсами
підприємства. Харків : ВД «ІНЖЕК», 2020. 240 с.
40. Нижник Н. Р. Державний менеджмент. Київ : Вид-во Соломії Павличко
«Основи», 2021. 290 с.
41. Осовська Г. В., Крушельницька О. В. Управління персоналом : навч. посіб.
Київ : Кондор, 2021. 320 с.
42. Петрова І. Л. Стратегічне управління людськими ресурсами. Київ : КНЕУ,
2021. 360 с.
43. ПрАТ «Азот». Річна фінансова звітність за 2024 рік. URL:
https://smida.gov.ua (дата звернення: 14.03.2026).
41. Продан Г. В. Сучасні методи адаптації персоналу на промислових
підприємствах. Економіка та держава. 2023. № 5. С. 44–49.
83

44. Про оплату праці : Закон України від 24.03.1995 р. № 108/95-ВР. URL:
https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/108/95-вр (дата звернення: 10.03.2026).
45. Про охорону праці : Закон України від 14.10.1992 р. № 2694-XII. URL:
https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/2694-12 (дата звернення: 10.03.2026).
46. Савченко В. А. Управління розвитком персоналу : навч. посіб. Київ : КНЕУ,
2022. 352 с.
47. Синіговець О. М., Твердохлєбова А. С. Теоретичний аналіз формування
ефективної системи управління персоналом // Економіка і організація
управління. – 2021. – №3. – С. 45–52.
48. Сардак О. В. Управління трудовим потенціалом : підручник. Дніпро : ДНУ,
2021. 280 с.
49. Семикіна М. В. Мотивація ефективної праці. Кропивницький : КНТУ, 2021.
310 с.
50. Статут Приватного акціонерного товариства «Азот» (затверджений
загальними зборами акціонерів). Черкаси, 2022. 45 с.
51. Тарасенко Н. В. Економічний аналіз діяльності промислового
підприємства. Львів : Новий Світ-2000, 2022. 400 с.
52. Телор Ф. У. Принципи наукового менеджменту. Київ : Основи, 2020. 160 с.
53. Федонін О. С. Потенціал підприємства: формування та оцінка. Київ :
КНЕУ, 2021. 312 с.
54. Хміль Ф. І. Управління персоналом : підручник. Київ : Академвидав, 2020.
488 с.
55. Червінська Л. П. Економіка праці : навч. посіб. Київ : Центр учбової
літератури, 2021. 300 с.
56. Шваб Л. І. Економіка підприємства : навч. посіб. Київ : Каравела, 2022. 420
с.
57. Шегда А. В. Менеджмент : підручник. Київ : Знання, 2022. 612 с.
58. Шевчук О. Г. Теорія та практика управління персоналом : навчальний
посібник. – Київ : Центр навчальної літератури, 2018. – 312 с.
59. Щекин Г. В. Основи кадрового менеджменту. Київ : МАУП, 2021. 280 с.
84

60. Юр’єва С. В. Оцінка ефективності кадрової політики. Бізнес Інформ. 2024.
№ 1. С. 112–118.
61. Armstrong M. Armstrong's Handbook of Human Resource Management
Practice. 15th Edition. London : Kogan Page, 2020. 780 p.
62. Group DF. OSTCHEM. URL: http://groupdf.com/uk/business/fertilizer/ (дата
звернення: 15.03.2026).
63. Ulrich D. Human Resource Champions. Harvard Business School Press, 2021.
320 p.
64. Bharadwaj A., El Sawy O.A., Pavlou P. A, Venkatraman N. 2013. Digital
business strategy: toward a next generation of insights. MIS Quarterly. Vol. 37. No
2. PP. 471-482.
65. Infographic: Why you are overdue for a digital transformation. 2018. McKinsey
[Електронний ресурс]. Режим доступу : http://www.feaco.org/en/.
66. Chan Y. E., Reich B. H. 2007. IT alignment: what have we learned? Journal of
Information Technology. Vol. 22. PP. 297-315.
67. European Federation of Management Consultancies Associations (FEACO)
[Електронний ресурс]. – Режим доступу : http://www.feaco.org/en/.
68. Global Strategy Consulting Market to 2025: Rising Competence Across
Business Sectors Driving the Needs for Consulting and Gain Competitive Edge
[Електронний ресурс]. [Режим доступу]: https://www.prnewswire.com/news-
releases/global-strategy-consulting-market-to-2025-rising-competence-across-
business-sectors-driving-the-needs-for-consulting-and-gain-competitive-edge-
300768075.html
69. Hill Charles W.L. International Business: Competing in the Global Marketplace.
McGraw-Hill Higher Education, 2004.
70. International LPI. Global Rankings 2020. [Електронний ресурс]. [Режим
доступу]: https://lpi.worldbank.org/international/
71. Duhaime, Irene M., Michael A. Hitt, and Majorie A. Lyles (eds), Strategic
Management: State of the Field and Its Future (New York, 2021; online edn, Oxford
Academic, 21 Oct. 2021).
85

72. Duhaime, Irene M., Michael A. Hitt, and Majorie A. Lyles (eds), Strategic
Management: State of the Field and Its Future (New York, 2021; online edn, Oxford
Academic, 21 Oct. 2021).
73. Kumar, V., & Gupta, G. (2021). Strategic Management During a Pandemic
(1st ed.). Taylor and Francis (Original work published 2021).
74. Michael Armstrong. Armstrong’s Handbook of Human Resource Management
Practice. 14th ed. London : Kogan Page, 2020. 768 p.
75. Dave Ulrich, Wayne Brockbank. The HR Value Proposition. Boston : Harvard
Business School Press, 2005. 320 p.
76. Gary Becker. Human Capital: A Theoretical and Empirical Analysis with
Special Reference to Education. 3rd ed. Chicago : University of Chicago Press,
1993. 412 p.
77. Frederick Herzberg. Work and the Nature of Man. Cleveland : World Publishing
Company, 1966. 203 p.
78. Douglas McGregor. The Human Side of Enterprise. New York : McGraw-Hill,
1960. 246 p.
79. Peter Boxall, John Purcell. Strategy and Human Resource Management. 3rd ed.
London : Palgrave Macmillan, 2011. 352 p.
80. Michael Beer, Bert Spector, Paul Lawrence, D. Quinn Mills. Managing Human
Assets. New York : Free Press, 1984. 368 p.
81. Jeffrey Pfeffer. Competitive Advantage through People. Boston : Harvard
Business School Press, 1994. 299 p.
82. Stephen Robbins, Timothy Judge. Organizational Behavior. 18th ed. New York
: Pearson Education, 2019. 744 p.
83. Raymond Noe, John Hollenbeck, Barry Gerhart, Patrick Wright. Human
Resource Management: Gaining a Competitive Advantage. 11th ed. New York :
McGraw-Hill Education, 2020. 768 p.

86

ДОДАТКИ

87

Додаток А

88

Додаток Б

Рис. Система управління персоналом

ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets