Управління ризиками в клієнтській діяльності банків (на матеріалах ПАТ «МТБ БАНК», м.Чорноморськ, Одеська обл.)

Заболотний, Ілля Анатолійович
Будь ласка, використовуйте цей ідентифікатор, щоб цитувати або посилатися на цей матеріал: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9799
Назва:	Управління ризиками в клієнтській діяльності банків (на матеріалах ПАТ «МТБ БАНК», м.Чорноморськ, Одеська обл.)
Автори:	Білик, Олександр Анатолійович Заболотний, Ілля Анатолійович
Ключові слова:	УПРАВЛІННЯ РИЗИКАМИ, РИЗИК-МЕНЕДЖМЕНТ, КЛІЄНТСЬКА ДІЯЛЬНІСТЬ БАНКУ, ПОЛІТИКА БАНКУ, КЛІЄНТООРІЄНТОВАНИЙ ПІДХІД
Дата публікації:	2026
Короткий огляд (реферат):	Предметом дослідження є теоретико-методичні та прикладні аспекти управління ризиками у клієнтській діяльності банків. Об’єктом дослідження виступає процес управління ризиками в межах клієнтської політики банківської установи. Метою роботи є розвиток теоретичних і методичних підходів до управління ризиками у клієнтській діяльності банків як чинника активізації бізнес-процесів, оцінювання ефективності їх діяльності та розробка практичних рекомендацій щодо її підвищення з урахуванням ризик-орієнтованого та клієнтоорієнтованого підходів. Для досягнення поставленої мети визначено такі завдання дослідження: – розкрити сутність ризик-менеджменту в системі клієнтської політики банку; – узагальнити теоретичні засади оцінки економічної ефективності управління клієнтською базою; – удосконалити методичні підходи до застосування ризик-орієнтованого та клієнтоорієнтованого підходів у діяльності банків; – здійснити комплексний аналіз діяльності банку із використанням економіко-математичних методів; – запропонувати напрями вдосконалення організаційного та інформаційного забезпечення системи оцінювання операційних ризиків і розвитку дистанційного обслуговування. При написанні роботи використовувалися метод порівняння, угруповань, аналізу та синтезу, факторного аналізу, систематизації спостережень, економікоматематичні та інші методи. За підсумками проведеного дослідження обґрунтовано напрями вдосконалення системи управління ризиками в межах клієнтської політики банківської установи. Зокрема, запропоновано поліпшення організаційного та інформаційного забезпечення оцінювання ризиків на основі клієнтоорієнтованого підходу. Також розроблено заходи щодо модернізації системи дистанційного обслуговування клієнтів і здійснено розрахунок їх економічної ефективності. Отримані результати можуть бути впроваджені у практичну діяльність ПАТ «МТБ БАНК»
URI (Уніфікований ідентифікатор ресурсу):	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9799
Розташовується у зібраннях:	073 Менеджмент (Менеджмент)
Файли цього матеріалу:
Файл	Опис	Розмір	Формат
Диплом Заболотній Ілля 2026.pdf Restricted Access		2.37 MB	Adobe PDF	Переглянути/Відкрити Запит копії
Показати повний опис матеріалу Перегляд статистики
Усі матеріали в архіві електронних ресурсів захищено авторським правом, усі права збережено.
Extracted text
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ 
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ 
Факультет економіки та управління 
Кафедра менеджменту та бізнес-адміністрування 
 
 
Допущено до захисту 
Завідувач кафедри  
Олександр БІЛИК_____________  
____________________________________ 
«_____»_______________________ 2026  р. 
 
КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА БАКАЛАВРА 
НА ТЕМУ: 
 
УПРАВЛІННЯ РИЗИКАМИ В КЛІЄНТСЬКІЙ ДІЯЛЬНОСТІ БАНКІВ 
(НА МАТЕРІАЛАХ ПАТ «МТБ БАНК», ОДЕСЬКА ОБЛ., 
М.ЧОРНОМОРСЬК) 
 
Галузь знань: 07 Управління та адміністрування 
  Спеціальність: 073 Менеджмент 
Освітня програма: «Менеджмент» 
Рівень вищої освіти: перший (бакалаврський) 
Форма здобуття освіти: денна 
Група М-225 
 
 
Виконавець роботи:  
 «____»___________ 2026 р.       _______________                 Ілля ЗАБОЛОТНИЙ  
                                                                                                      (підпис)                                  (ім’я та ПРІЗВИЩЕ)           
  
Керівник роботи: 
                              
 «____»__________ 2026 р.      _________        К.і.н., доц. Олександр БІЛИК 
                                                                                        (підпис)                         (Вчене звання, ім’я та ПРІЗВИЩЕ)   
 
 
Черкаси 2026 
2 
 
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ 
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ  
КАФЕДРА  МЕНЕДЖМЕНТУ ТА БІЗНЕС-АДМІНІСТРУВАННЯ 
Галузь знань  «07 Управління та адміністрування»   
     (код, назва) 
Спеціальність    073 «Менеджмент»                         
Освітня програма  Менеджмент   
 
ЗАТВЕРДЖУЮ: 
Завідувач кафедри МБА 
____________  
«_____» __________20___ р. 
 
ЗАВДАННЯ 
НА КВАЛІФІКАЦІЙНУ РОБОТУ БАКАЛАВРА 
 ЗДОБУВАЧУ ВИЩОЇ ОСВІТИ 
Заболотний Ілля Анатолійович  
(ім’я та ПРІЗВИЩЕ) 
1. Тема роботи УПРАВЛІННЯ РИЗИКАМИ В КЛІЄНТСЬКІЙ ДІЯЛЬНОСТІ 
БАНКІВ (НА МАТЕРІАЛАХ ПАТ «МТБ БАНК», ОДЕСЬКА ОБЛ, 
М.ЧОРНОМОРСЬК) 
Керівник роботи   К.і.н., доц. Олександр БІЛИК, 
                                                 (Вчене звання, ім’я та ПРІЗВИЩЕ)   
затверджені наказом від «17» _березня_2026 року №_62/03-03 
2. Вихідні дані до роботи: фінансові документи підприємства за 2023-2025 рр.; 
періодичні видання та друковані літературні джерела. 
3. Зміст кваліфікаційної роботи (перелік питань, які потрібно розробити): 
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ УПРАВЛІННЯ РИЗИКАМИ В 
КЛІЄНТСЬКІЙ ДІЯЛЬНОСТІ БАНКІВ; РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ РИЗИК-
МЕНЕДЖМЕНТУ У КЛІЄНТСЬКІЙ ПОЛІТИЦІ ПАТ «МТБ БАНК»; РОЗДІЛ 3 
УДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ РИЗИКАМИ У КЛІЄНТСЬКІЙ ПОЛІТИЦІ 
ПАТ «МТБ БАНК». 
4. Консультанти розділів роботи: 
Підпис, дата 
Прізвище, ініціали та посада 
Розділ завдання завдання 
керівника 
видав прийняв 
1 К.і.н., доц. Білик О.А.    
2 К.і.н., доц. Білик О.А.    
3 К.і.н., доц. Білик О.А.    
5. Дата видачі завдання _____________________________________ 
3 
 
КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН 
 
Строк 
№ Назва етапів підготовки 
виконання Примітка  
з/п кваліфікаційної роботи  
етапів роботи 
Вибір напряму дослідження. Складання виконано 
1 23.02.2026 
попереднього плану роботи. 
Опрацювання літературних джерел. виконано 
2 01.03.2026 
Підготовка та групування матеріалів. 
Затвердження плану. Підготовка виконано 
3 05.04.2026 
теоретичного розділу. 
Доопрацювання теоретичного розділу. виконано 
4 Аналіз даних, необхідних для 10.04.2026 
написання аналітичного розділу. 
5 Підготовка аналітичного розділу. 16.04.2026 виконано 
6 Доопрацювання аналітичного розділу. 20.04.2026 виконано 
Підготовка  та написання виконано 
7 25.04.2026 
розрахункового розділу роботи. 
8 Розрахунок пропозицій. 05.05.2026 виконано 
Доопрацювання розрахункового виконано 
9 15.05.2026 
розділу. 
10 Підготовка висновків по роботі 20.05.2026 виконано 
11 Оформлення роботи 26.05.2026 виконано 
12 Подання завершеної роботи на кафедру 31.05.2026 виконано 
 
 
Здобувач вищої освіти                      ______         Ілля ЗАБОЛОТНИЙ 
                                                              ( підпис )                (ім’я та ПРІЗВИЩЕ) 
Керівник роботи      _______                   К.і.н., доц. Олександр БІЛИК 
                                                          ( підпис )                                                (ім’я та ПРІЗВИЩЕ) 
 
 
  
4 
 
АНОТАЦІЯ 
 
Кваліфікцйна робота бакалавра містить 74 сторінки, 19 таблиць, 19 
рисунків, список використаної літератури з 75 найменувань, 3 додатки.  
УПРАВЛІННЯ РИЗИКАМИ В КЛІЄНТСЬКІЙ ДІЯЛЬНОСТІ БАНКІВ (НА 
МАТЕРІАЛАХ ПАТ «МТБ БАНК», ОДЕСЬКА ОБЛ., М.ЧОРНОМОРСЬК) 
Предметом дослідження є теоретико-методичні та прикладні аспекти 
управління ризиками у клієнтській діяльності банків. 
Об’єктом дослідження виступає процес управління ризиками в межах 
клієнтської політики банківської установи. 
Метою роботи є розвиток теоретичних і методичних підходів до 
управління ризиками у клієнтській діяльності банків як чинника активізації 
бізнес-процесів, оцінювання ефективності їх діяльності та розробка практичних 
рекомендацій щодо її підвищення з урахуванням ризик-орієнтованого та 
клієнтоорієнтованого підходів. 
Для досягнення поставленої мети визначено такі завдання дослідження: 
– розкрити сутність ризик-менеджменту в системі клієнтської політики 
банку; – узагальнити теоретичні засади оцінки економічної ефективності 
управління клієнтською базою; – удосконалити методичні підходи до 
застосування ризик-орієнтованого та клієнтоорієнтованого підходів у діяльності 
банків; – здійснити комплексний аналіз діяльності банку із використанням 
економіко-математичних методів; – запропонувати напрями вдосконалення 
організаційного та інформаційного забезпечення системи оцінювання 
операційних ризиків і розвитку дистанційного обслуговування. 
При написанні роботи використовувалися метод порівняння, угруповань, 
аналізу та синтезу, факторного аналізу, систематизації спостережень, економіко-
математичні та інші методи.  
За підсумками проведеного дослідження обґрунтовано напрями 
вдосконалення системи управління ризиками в межах клієнтської політики 
банківської установи. Зокрема, запропоновано поліпшення організаційного та 
інформаційного забезпечення оцінювання ризиків на основі 
клієнтоорієнтованого підходу. Також розроблено заходи щодо модернізації 
системи дистанційного обслуговування клієнтів і здійснено розрахунок їх 
економічної ефективності. Отримані результати можуть бути впроваджені у 
практичну діяльність ПАТ «МТБ БАНК». 
 
КЛЮЧОВІ СЛОВА: УПРАВЛІННЯ РИЗИКАМИ, РИЗИК-МЕНЕДЖМЕНТ, 
КЛІЄНТСЬКА ДІЯЛЬНІСТЬ БАНКУ, ПОЛІТИКА БАНКУ, 
КЛІЄНТООРІЄНТОВАНИЙ ПІДХІД 
 
Рік захисту кваліфікаційної роботи бакалавра – 2026  
Підпис здобувача вищої освіти _______________   
Дата ________________________ 
 
5 
 
ABSTRACT 
 
The bachelor’s qualification work contains 74 pages, 19 tables, 19 figures, a list of 
used literature with 75 titles, 3 appendices. 
RISK MANAGEMENT IN CLIENT ACTIVITIES OF BANKS (BASED ON 
MATERIALS OF PATENT JOINT STOCK COMPANY "MTB BANK", Odesa 
REGION, CHORNOMORSK CITY) 
The subject of the study is the theoretical, methodological and applied aspects of risk 
management in client activities of banks. 
The object of the study is the process of risk management within the client policy of a 
banking institution. 
The purpose of the work is to develop theoretical and methodological approaches to 
risk management in client activities of banks as a factor in activating business 
processes, assessing the effectiveness of their activities and developing practical 
recommendations for its improvement, taking into account risk-oriented and client-
oriented approaches. 
To achieve the set goal, the following research tasks have been defined: 
– to reveal the essence of risk management in the system of client policy of the bank; 
– to generalize the theoretical principles of assessing the economic efficiency of client 
base management; – to improve methodological approaches to the application of risk-
oriented and customer-oriented approaches in the activities of banks; – to carry out a 
comprehensive analysis of the bank's activities using economic and mathematical 
methods; – to propose directions for improving the organizational and information 
support of the operational risk assessment system and the development of remote 
service. 
When writing the work, the method of comparison, grouping, analysis and synthesis, 
factor analysis, systematization of observations, economic and mathematical and other 
methods were used. 
Based on the results of the study, directions for improving the risk management system 
within the framework of the banking institution's client policy were substantiated. In 
particular, it was proposed to improve the organizational and information support of 
risk assessment based on a customer-oriented approach. Measures were also developed 
to modernize the remote customer service system and their economic efficiency was 
calculated. The results obtained can be implemented in the practical activities of PJSC 
«MTB BANK». 
KEYWORDS: RISK MANAGEMENT, RISK MANAGEMENT, CLIENT 
ACTIVITIES OF THE BANK, BANK POLICY, CLIENT-ORIENTED APPROACH 
Year of defense of the bachelor’s thesis – 2026 
Signature of the higher education applicant _______________  
Date ________________________ 
  
6 
 
ЗМІСТ 
ВСТУП  6 
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ УПРАВЛІННЯ РИЗИКАМИ В 
КЛІЄНТСЬКІЙ ДІЯЛЬНОСТІ БАНКІВ 9 
1.1 Сутність комплексної системи управління клієнтською базою банку, її 
структурні елементи, характеристики 9 
1.2 Формування клієнтської політики в контексті удосконалення бізнес-
процесів банку 11 
1.3 Роль системи ризик-менеджменту в клієнтській політиці банку 16 
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ РИЗИК-МЕНЕДЖМЕНТУ У КЛІЄНТСЬКІЙ 
ПОЛІТИЦІ ПАТ «МТБ БАНК» 23 
2.1 Організаційно-господарська характеристика підприємства 23 
2.2 Аналіз основних показників економічної діяльності підприємства 25 
2.3 Характеристика системи ризик-менеджменту в клієнтській політиці 
банку 30 
2.4 Оцінка розвитку та ефективності функціонування систем 
дистанційного банківського обслуговування 44 
РОЗДІЛ 3 УДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ РИЗИКАМИ У 
КЛІЄНТСЬКІЙ ПОЛІТИЦІ ПАТ «МТБ БАНК» 51 
3.1 Удосконалення організаційного та інформаційного забезпечення 
системи оцінки операційного ризику 51 
3.2 Перспективи розвитку бізнес-процесів банків в контексті концепції 
Банк 3.0 57 
ВИСНОВКИ 72 
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ  75 
ДОДАТКИ 82 
  
7 
 
ВСТУП 
 
Актуальність теми. Наявність ефективної клієнтської політики є 
невід’ємною складовою сучасного банківського бізнесу. Усі її елементи мають 
бути спрямовані на формування стабільної ресурсної бази, забезпечення 
прибутковості та підвищення стійкості банку через розвиток системи ризик-
менеджменту. Клієнтська політика визначає обсяги та якість залучених ресурсів, 
створює передумови для розширення кредитного й інвестиційного портфелів, а 
також впливає на масштаби розрахункових операцій із партнерами-
кореспондентами. Її ефективне формування є важливою умовою досягнення 
основної мети банківської діяльності   отримання прибутку. Водночас 
розширення клієнтської бази сприяє підвищенню фінансової стійкості, 
конкурентоспроможності та зміцненню позицій банку на ринку фінансових 
послуг. 
Особливого значення набувають управлінські рішення, пов’язані з 
розвитком дистанційного банківського обслуговування, мінімізацією 
операційних ризиків та удосконаленням інформаційно-комунікаційних 
технологій. Теоретичні аспекти ефективності банківської діяльності, 
класифікації її видів, а також організації управління клієнтською базою 
висвітлені у працях таких науковців, як П. Друкер, Б. Кінг, Л. Лямін, Дж. Сінкі, 
К. Скіннер, Й. Шумпетер, а також О. Авакуменко, Т. Васильєва, Н. Галайко, І. 
Д’яконова, С. Єгоричева, В. Корнєєв, Г. Крамаренко, М. Крупка, Л. Кузнєцова, 
С. Науменкова, І. Павленко, Н. Пантєлєєва, К. Салига, Б. Самородов, В. 
Сидоренко, Т. Смовженко, Т. Шалига, О. Яременко, В. Шевчук та ін. 
Актуальність зазначених питань і їх практична значущість зумовили вибір теми 
дослідження, визначили його мету та завдання. 
Предметом дослідження є теоретико-методичні та прикладні аспекти 
управління ризиками у клієнтській діяльності банків. 
Об’єктом дослідження виступає процес управління ризиками в межах 
клієнтської політики банківської установи. 
8 
 
Метою роботи є розвиток теоретичних і методичних підходів до 
управління ризиками у клієнтській діяльності банків як чинника активізації 
бізнес-процесів, оцінювання ефективності їх діяльності та розробка практичних 
рекомендацій щодо її підвищення з урахуванням ризик-орієнтованого та 
клієнтоорієнтованого підходів. 
Для досягнення поставленої мети визначено такі завдання дослідження: – 
розкрити сутність ризик-менеджменту в системі клієнтської політики банку; – 
узагальнити теоретичні засади оцінки економічної ефективності управління 
клієнтською базою; – удосконалити методичні підходи до застосування ризик-
орієнтованого та клієнтоорієнтованого підходів у діяльності банків; – здійснити 
комплексний аналіз діяльності банку із використанням економіко-математичних 
методів; – запропонувати напрями вдосконалення організаційного та 
інформаційного забезпечення системи оцінювання операційних ризиків і 
розвитку дистанційного обслуговування. 
Інформаційну базу дослідження становлять нормативно-правові акти, що 
регулюють банківську діяльність в Україні, фінансова звітність банків, матеріали 
Світового банку, Міжнародного валютного фонду та Базельського комітету. 
Використано статистичні збірники, аналітичні огляди, наукові праці вітчизняних 
і зарубіжних учених, а також офіційні інтернет-ресурси. 
Практична значущість роботи полягає у розробленні рекомендацій щодо 
вдосконалення системи управління ризиками у клієнтській політиці банків, 
зокрема шляхом покращення організаційного та інформаційного забезпечення 
оцінки ризиків на основі клієнтоорієнтованого підходу. 
Апробація реультатів дослідження викладена в конференції «Павловська 
Анна, Джавлах Денис, Заболотний Ілля. Ризик-орієнтоване управління доходами 
суб’єктів господарювання». Збірник тез доповідей Міжнародної наукової 
конференції на тему «Глобальна фінансова архітектура: сучасні виклики та 
напрями реформування» (3-4 квітня 2026 р).  Литовська Республіка, 
Університеті Клайпеди, 2026. С. 91-94. 
  
9 
 
РОЗДІЛ 1 
 ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ УПРАВЛІННЯ РИЗИКАМИ В КЛІЄНТСЬКІЙ 
ДІЯЛЬНОСТІ БАНКІВ 
 
1.1 Сутність комплексної системи управління клієнтською базою банку, її 
структурні елементи, характеристики 
 
Значна залежність банківської установи від власної клієнтської бази 
зумовлює необхідність удосконалення підходів до обслуговування різних 
сегментів споживачів, оптимізації структури клієнтів, підвищення якості сервісу 
та рівня їх задоволеності банківськими продуктами. Важливого значення набуває 
формування довгострокових партнерських відносин із клієнтами, що в сучасних 
умовах виступає ключовим фактором конкурентоспроможності банку. 
Реалізація таких заходів потребує системного управлінського впливу в межах 
цілісної клієнтської політики. 
Теоретико-методичні та прикладні аспекти управління клієнтською 
політикою банків досліджувалися у працях як зарубіжних, так і вітчизняних 
учених, серед яких В. Білошапка, Н. Галайко, С. Єгоричева, І. Карчева, І. Лютий, 
А. Охлопков, Л. Примостка та ін. [3, 5, 11, 18, 26, 34, 39]. Запропоновані ними 
підходи та висновки формують підґрунтя для подальших досліджень у цій сфері. 
Водночас створення комплексної системи управління взаємодією банку з 
клієнтами залишається актуальним і потребує подальшого розвитку. 
Процес управління клієнтською політикою банку має системний характер і 
передбачає взаємодію об’єкта управління (клієнтська база) та суб’єкта 
(керівництво і спеціалізовані підрозділи), а також використання відповідних 
інструментів, цілей і механізмів впливу. До основних складових цієї системи 
доцільно віднести організаційно-структурну, функціональну, цільову 
підсистеми та підсистему забезпечення, що формують єдину управлінську 
архітектуру (рис. 1.1). 
 
10 
 
  Об’єкт управління    Суб’єкт управління  
     Організаційно-структурна 
підсистема 
Цільова підсистема 
Цілі та завдання управління 
КОМПЛЕКСНА СИСТЕМА 
УПРАВЛІННЯ КЛІЄНТСЬКОЮ БАЗОЮ 
БАНКУ 
Інструменти Блок забезпечення 
управління процесу управління 
Функціональна Підсистема 
підсистема забезпечення 
 
Рисунок 1.1  Складові елементи комплексної системи управління 
клієнтською політикою банку 
Джерело: складено на основі [5, 18, 30] 
 
Отже, управління клієнтською базою доцільно розглядати з позицій 
системного підходу як складну економічну систему, інтегровану із зовнішнім 
середовищем і представлену сукупністю взаємопов’язаних елементів. 
Основними її компонентами виступають: 
– організаційно-структурна підсистема; 
– цільова підсистема; 
– функціональна підсистема [6, 34]. 
Інструментарій управління клієнтськими сегментами охоплює комплекс 
методів і заходів, спрямованих на аналіз, планування, регулювання та контроль 
клієнтської бази. Важливо, щоб ці процеси здійснювалися систематично, 
комплексно та безперервно, а не обмежувалися окремими етапами стратегічного 
планування [18]. Такий підхід сприяє більш ефективному використанню 
11 
 
потенціалу клієнтів і дозволяє адаптувати політику банку до характеристик 
різних сегментів [5, 18, 30]. 
Серед ключових інструментів сегментації клієнтів варто виокремити: 
– планування процесу сегментації та формування відповідних програм 
(визначення цілей, критеріїв, строків і відповідальних осіб); 
– вибір оптимальних критеріїв і змінних сегментації та їх регулярний 
перегляд; 
– розробку підходів до визначення цільових клієнтських сегментів. 
Підсистема забезпечення включає нормативно-правову базу, інформаційно-
технологічні ресурси та кадрове забезпечення, що створює основу ефективного 
функціонування всієї системи управління клієнтською політикою. 
Таким чином, сформовано ключові теоретичні засади побудови 
комплексної системи управління клієнтською базою банку, уточнено її сутність, 
визначено структурні елементи, цілі та інструменти управління, а також 
окреслено напрями її подальшого розвитку [3, 5, 34]. 
 
1.2 Формування клієнтської політики в контексті удосконалення бізнес-
процесів банку 
 
Головною метою формування клієнтської політики в системі управління 
ресурсами банку є мінімізація невизначеності при прийнятті рішень щодо 
формування та використання ресурсної бази, зокрема поточних пасивів. 
Першим етапом аналізу клієнтської бази є її сегментація за визначеними 
ознаками, що дозволяє ідентифікувати найбільш цінні групи клієнтів та 
підвищити обґрунтованість аналітичних висновків. Для оцінки тенденцій 
доцільно аналізувати динаміку таких показників [20, 30]: 
– загальні залишки коштів клієнтів; 
– залишки найбільших клієнтів; 
– залишки інших клієнтів; 
– рівень диверсифікації. 
12 
 
Структуру клієнтської бази характеризують показники 
Показниками, що характеризують структуру клієнтських рахунків є: 
1. Структура клієнтів за величиною залишків. На підставі розподілу 
рахунків за величиною залишку визначається показник структури за величною 
залишків (СВЗ).  
2.Структура клієнтів за величиною оборотів (СВО). Здійснюється розподіл 
клієнтів за умовними групами відповідно до величини оборотів.  
Для аналізу розвитку клієнтської бази використовуються такі коефіцієнти 
[30]: 
 коефіцієнт плинності клієнтської бази банку: 
Р
Кп = з × 100                                                      (1.1) 
Р
де  Рз  середня кількість закритих рахунків за аналізований період; 
     Р  середня кількість рахунків. 
 коефіцієнт залучення клієнтів: 
Р
К = в
з  × 100%                                        (1.2) 
Р
 
 коефіцієнт сталості клієнтів клієнтської бази банку: 
Кз−К
К п
с = × 100%                            (1.3)  
Кз
Важливим напрямком аналізу клієнтської бази є вивчення показників 
стабільності залишків на рахунках є наступні. 
Середній сумарний залишок на клієнтських рахунках за період. 
Підсумовуючи щоденні залишки за рахунками клієнтів у заданому 
діапазоні, отримують щоденні сумарні залишки для кожної з груп (��= 1,2,3.... n). 
За період, що досліджується, для кожної з �� груп визначаємо середній сумарний 
залишок X�� сер. 
Величина незнижуваного залишку (мінімальне значення сумарного 
залишку X�� мін). 
13 
 
Коефіцієнт стабільності – показник зміни залишків для кожної з виділених 
груп клієнтів (K��) [30]: 
X
K = �� мін
��                                        (1.4)  
X�� сер
За коефіцієнтом стабільності K�� оцінюється стабільність залишку за 
амплітудою його коливань. 
Показник, який характеризує нестабільність залишків, визначаємо 
наступним чином [30]: 
 K’��= 1 – K��                                           (1.5).                                                                                     
Замість показника X�� мін можна використати імовірнісний показник X��a, 
який визначає значення X��, тобто нижче якого залишок не буде з імовірністю а.  
Тоді формула (1.5) набуває вигляду [30]: 
 X
K = ��a
��a                                   (1.6) 
X�� сер
Величина коефіцієнта стабільності для різних видів поточних пасивів 
залежить від різних чинників, найбільш значущими з яких є поточна економічна 
ситуація і ринкова кон’юнктура. 
Показник тривалості зберігання коштів – коефіцієнт, що характеризує 
строк, протягом якого величина залишку на рахунку клієнта не знижується. 
Показник індивідуальної мінливості.  
Для його визначення розглядаються всі клієнти відокремлено в заданому 
діапазоні за період, що аналізується. Для них щоденні залишки xm(t), де 
m=1,2,…Ni – номер в діапазоні; t=T0…T – час. Для кожного m-го клієнта 
визначимо xm сер – середній залишок за період, що аналізується, та xm мін – 
мінімальний залишок за цей самий період. 
Після вказаних обчислень можна розрахувати значення показника, який 
характеризує мінливість для кожного клієнта індивідуально  – коефіцієнт 
індивідуальної мінливості [30]: 
 x
k mмін
m=                    (1.7)   
xmмін 
14 
 
 
За аналогією з X�� мін  в цьому випадку також можна використовувати замість 
показника xm мін імовірнісний показник xma, який характеризує величину xm, 
менше якої індивідуальний залишок не буде з імовірністю a.  
У такому випадку попередня формула набуває наступного вигляду [30]: 
x
k mмін
m =                                                     (1.8) 
x  
mсер
Показник загальної мінливості – обчислюється як відношення середнього 
квадратичного відхилення суми залишків за всіма рахунками до середнього 
значення цієї суми за період: 
 σ ∑n
k = i=1 xbсер
m                                          (1.9)  
axiсер
Рівень осідання або відтоку коштів [30]: 
 X
K =  K− XP
0                                              (1.10)  
H
де XK(P) – відповідно, залишки коштів на кінець та початок періоду; 
 Н – оборот по надходженню коштів на рахунки за період. 
оказник b�� – коефіцієнт синхронності, який характеризує синхронність 
зміни залишків на поточних рахунках клієнтів у кожному з діапазонів ��: 
 k�� сер
b�� =                                                   (1.11)  
K��
Зазначений коефіцієнт дає можливість оцінити, як узгодженість 
(синхронність) та амплітуда коливань залишків коштів впливають на рівень 
ризику їх використання. У процесі дослідження впливу найбільших клієнтів на 
стабільність клієнтської бази, а відповідно і ресурсної бази банку, доцільно 
застосовувати такі показники [30]: – частка найбільших клієнтів (ЧНК) – 
визначається на основі середніх залишків і кредитових оборотів за період (при 
цьому такі клієнти повинні суттєво відрізнятися від середніх значень по групі); 
– частка найбільших клієнтів у загальному обороті (ЧНКОБ); – частка 
найбільших клієнтів у середніх залишках (ЧНКз); – взаємозв’язок змін залишків 
на рахунках найбільших клієнтів і решти клієнтів (ККОР); – наявність майнових 
взаємозв’язків між банком та найбільшими клієнтами (ЧНКІНС). 
15 
 
Загальний підхід до інтерпретації результатів аналізу зазначених 
показників полягає в тому, що зменшення частки найбільших клієнтів є 
позитивною тенденцією. Найбільш сприятливою вважається ситуація, коли 
основна маса залишків формується за рахунок середніх і дрібних клієнтів. 
Водночас негативним є стан, за якого спостерігається висока концентрація 
найбільших клієнтів в обороті та середніх залишках при одночасно низьких 
значеннях їх загальної частки та коефіцієнта кореляції змін залишків між 
великими та іншими клієнтами. Завершальним етапом аналізу клієнтської бази 
банку з позиції її впливу на формування поточних пасивів є прогнозування. Воно 
здійснюється з урахуванням результатів оцінки поточного стану клієнтської бази 
та існуючих тенденцій зміни клієнтських ресурсів. Прогноз формується за двома 
основними напрямами: по-перше, оцінка майбутнього стану за умови 
збереження існуючих тенденцій; по-друге, моделювання можливих змін 
тенденцій із визначенням рівня надійності отриманих прогнозів. 
Використання запропонованої методики дозволяє здійснити оцінювання 
якості кожного клієнтського рахунку та визначити такі узагальнюючі показники: 
середній рівень якості рахунків; середній обсяг залишків із урахуванням їх 
якості; інтегральний показник ефективності клієнтської бази, який 
розраховується як відношення скоригованої (з урахуванням якості) суми 
залишків до їх загального обсягу [5, 30]. Чим вищим є значення цього показника, 
тим більший обсяг клієнтських ресурсів може бути ефективно використаний для 
інвестиційних операцій. 
У процесі роботи із залучення потенційних клієнтів корпоративного 
сегмента (ринку юридичних осіб) можна виділити такі основні етапи [3, 5, 30]: 
1. збір та систематизація інформації про потенційних клієнтів;  
2. відбір найбільш привабливих клієнтів, що передбачає визначення 
критеріїв їх привабливості та формування відповідних груп;  
3. створення комерційної бази (картотеки) потенційних клієнтів;  
4. реалізація заходів із формування позитивного іміджу банку, зокрема: 
розміщення реклами у засобах масової інформації, використання зовнішньої 
16 
 
реклами (бігборди, вказівники, вивіски, світлові конструкції), випуск рекламно-
поліграфічної продукції (буклети, календарі, візитки, каталоги), а також 
здійснення заходів зі зв’язків із громадськістю (привітання, інформаційні 
кампанії, конкурси, спонсорські проєкти);  
5. підготовка сценаріїв переговорів та формування індивідуальних 
комерційних пропозицій для кожного клієнта;  
6. проведення зустрічей із потенційними клієнтами, які є завершальним 
етапом процесу їх залучення [3, 5, 34].  
Зазначені етапи не мають чіткої часової ізольованості, а реалізуються 
паралельно та взаємопов’язано. У системі залучення клієнтів застосовується 
широкий спектр як цінових, так і нецінових методів впливу. При цьому цінові 
інструменти стимулювання, незважаючи на їх високу результативність, водночас 
характеризуються значною вартістю для банківської установи. 
 
1.3 Роль системи ризик-менеджменту в клієнтській політиці банку 
 
Доцільно окремо розглянути систему управління ризиками в банку, яка 
охоплює сукупність методів, суб’єктів і об’єктів управління, інформаційне 
забезпечення та інші елементи. Аналізуючи ризик-менеджмент банку як складне 
економічне явище, насамперед слід визначити його об’єкт. У межах ризик-
менеджменту об’єктом управління зазвичай виступає конкретний майновий або 
немайновий інтерес банку   активи, зобов’язання, ділова репутація тощо, 
результат зміни якого в умовах невизначеності коливається навколо очікуваного 
значення і, зрештою, впливає на фінансові результати установи. Об’єктами 
управління можуть бути грошові ресурси, що перебувають в обігу комерційного 
банку, пов’язані з ними ризики, а також економічні взаємовідносини між банком 
та іншими суб’єктами господарювання. Система управління ризиками включає 
такі основні етапи [5, 11, 47]: ідентифікацію ризиків, їх оцінювання, вплив на 
ризики, а також контроль і моніторинг. 
17 
 
Етап ідентифікації ризиків передбачає виявлення істотних для банку 
ризиків, їх усвідомлення та впровадження відповідних процедур управління. 
Така ідентифікація здійснюється під час розроблення, погодження та 
затвердження внутрішньобанківських документів, що регламентують окремі 
напрями діяльності, зокрема продаж банківських продуктів, надання послуг, 
проведення операцій та інші процеси. Аналізуючи наукові підходи до 
класифікації банківських ризиків, варто підкреслити їх значну багатоманітність. 
До найважливіших критеріїв, покладених в основу класифікації, належать: тип 
банку, сфери впливу або чинники виникнення ризику, склад клієнтів, часовий 
аспект прояву ризику, характер його врахування, методи оцінювання, рівень 
ризику, а також можливість і засоби управління ним [20, 23, 30]. 
У науковій літературі представлено різні підходи до систематизації 
банківських ризиків. На наш погляд, однією з найбільш узагальнених є 
класифікація, запропонована Х. ван Грюнінгом (рис. 1.2) [3, 4, 23]. 
 
Банківські ризики 
   
Фінансові ризики Операційні ризики Ділові ризики Надзвичайні ризики 
Структура балансу, 
структура звіту про Ризик ділової 
прибутки та збитки, стратегії, ризик Ринковий ризик, Політичний ризик, 
достатність внутрішніх систем Юридичний ризик, ризик «ураження» 
капіталу, кредитний та операцій, ризик ділової фінансовою кризою, 
ризик, ризик технологічний політики, ризик банківської 
ліквідності, ризик, помилки фінансова кризи, інші 
процентний ризик, управління та інфраструктура екзогенні ризики 
ринковий ризик, шахрайство 
валютний ризик 
 
Рисунок 1.2  Класифікація банківських ризиків 
Джерело: складено на основі [23;] 
 
Разом із тим Національний банк України у Методичних вказівках з 
інспектування банків «Система оцінки ризиків» для потреб банківського нагляду 
18 
 
виокремлює дев’ять основних категорій ризику: кредитний, ризик ліквідності, 
ризик зміни відсоткової ставки, ринковий, валютний, операційно-технологічний, 
репутаційний, юридичний та стратегічний [23]. 
Отже, виникає потреба в подальшій систематизації банківських ризиків із 
урахуванням сучасних тенденцій розвитку банківської діяльності. Узагальнення 
наявних підходів до їх класифікації дає змогу виділити основні ознаки 
групування, що найчастіше використовуються у банківській практиці, що подано 
в табл. 1.1. 
 
Таблиця 1.1 – Основні класифікаційні ознаки групування банківських ризиків 
Класифікаційна ознака Типове групування банківських ризиків за ознакою 
Вид відношення до внутрішнього Внутрішні ризики 
середовища (або за джерелами Зовнішні ризики 
виникнення) 
Сфера впливу Політичні, соціальні, економічні, форс-мажорні 
Характер об’єкту Ризики основної та допоміжної діяльності 
Ризики активних та пасивних операцій 
Балансові та позабалансові ризики 
Кредитний, депозитний, операційний, валютний, 
відсотковий та ін. 
Специфіка клієнтів банку Ризики, пов’язані з дрібними, середніми та великими 
клієнтами 
Ризики, пов’язані з галузевою структурою клієнтів 
Характер впливу ризику на стійкість Ризик ліквідності, ризик втрати платоспроможності, 
розвитку банку ризик капітальної стабільності 
Розподіл ризику в часі Ретроспективні, поточні та перспективні ризики 
Метод оцінки ризику Комплексні та індивідуальні ризики 
Рівень банківського ризику Низькі, помірні та повні ризики 
Можливість управління Відкриті(контрольовані) та закриті 
банківськими ризиками 
За можливістю передбачення Прогнозовані та непрогнозовані ризики 
За можливістю страхування Ризики, що можуть та які не можуть бути 
застраховані 
Джерело: складено на основі [23, 24] 
 
Разом з тим використання такої класифікації у практичній діяльності 
ускладнюється її надмірною деталізацією, наявністю кількох ієрархічних рівнів 
та недостатньо чітким визначенням допустимого для банку рівня ризику. 
19 
 
Усі фактори впливу доцільно поділяти на зовнішні та внутрішні, оскільки 
саме щодо внутрішніх ризиків банк має найбільші можливості запобігати 
негативним наслідкам завдяки ефективному управлінню (рис. 1.3). Саме такий 
підхід лежить в основі класифікації банківських ризиків за здатністю банку 
контролювати фактори їх виникнення, відповідно до чого ризики поділяються на 
зовнішні (системні) та внутрішні (індивідуальні). 
 
Ризики системних  Ризик ліквідності Стратегічний ризик 
характеристик Технологічний ризик 
Ризик втрати платоспроможності 
Операційний ризик 
Ризики активних Кредитний ризик 
Інвестиційний ризик Документарний ризик 
операцій 
Валютний ризик Ризик транзакцій 
Ризики пасивних Процентний ризик 
Ризик зловживань 
операцій Депозитний ризик 
Фінансові ризики Функціональні ризики 
 
  
Банківські ризики 
  
 
Системний ризик 
Репутаційний  Форс-мажорний 
 Політичний; 
 Соціально-економічний ризик ризик 
 
Рисунок 1.3 – Класифікація банківських ризиків 
Джерело: складено на основі [4, 23] 
 
Наступною стадією процесу управління ризиками в банківській установі є 
їх оцінювання. Вибір конкретних методів оцінки для кожного виду ризику 
визначається внутрішніми нормативними документами банку. При цьому 
перевага, як правило, надається кількісним методам, оскільки вони забезпечують 
більш об’єктивне визначення рівня ризику та дозволяють здійснювати 
порівняння результатів як між різними видами ризиків, так і в динаміці за певні 
часові періоди [4, 23, 30]. 
20 
 
Критичний аналіз існуючих підходів до оцінювання ризиків дає змогу 
виокремити два основні гносеологічні напрями розвитку сучасної ризикології. 
Перший із них зосереджується на невизначеності майбутнього стану, виходячи з 
причин її виникнення. Такий підхід базується на концепції Ф. Найта і тісно 
пов’язаний із теорією прийняття рішень К. Ерроу [4, 23, 49]. У процесі 
формування ефективної системи ризик-менеджменту в банку важливим є 
визначення сукупності факторів, що впливають на її функціонування. Ці фактори 
(рис. 1.4) доцільно поділяти на три групи: методичні, організаційні та зовнішні. 
До методичних факторів належать обрані банком методи управління ризиками, 
аналітичний інструментарій, принципи і критерії прийняття управлінських 
рішень, а також відповідні інструменти впливу на ризики. 
 
 Методи управління 
Орг
ризиками; Функції та завдання; 
аніз
Факт  Аналітичний Система Місце в структурі 
аці
ори інструментарій; управління; 
ризик-  йні
мето  Принципи та Інформаційне 
менеджменту фак
дики критерії прийняття забезпечення; 
тор
рішень; Технічна підтримка 
и 
 Засоби управління 
 Зміна економічної та/або політичної 
ситуації в країні; 
 Форс-мажор; 
 Політика банків-конкурентів 
Фактори зовнішнього впливу 
 
Рисунок 1.4 – Фактори впливу на систему управління ризиками в банку 
Джерело: складено на основі [4, 23] 
 
Наступним етапом у системі ризик-менеджменту є здійснення впливу на 
ризики. Його сутність полягає у впровадженні заходів, спрямованих на 
недопущення перевищення допустимих рівнів ризику. До основних інструментів 
впливу належать: уникнення ризику, відмова від його прийняття, зниження або 
оптимізація рівня ризику, у тому числі через використання пом’якшувальних 
21 
 
факторів або передачу ризику іншим суб’єктам. У зв’язку з цим доцільним є 
розгляд методів мінімізації ключових банківських ризиків (рис. 1.5).  
 
Вид 
Методи оцінки Методи управління в разі прийняття ризику 
ризику 
К Розрахунок ймовірності дефолту 
Лімітування, резервування, розподіл ризику 
р позичальника; модель блукаючого дефолту; 
е  шляхом його трансферу (перекладання) на 
Z-модельАльтмана оцінка 
д кредитоспроможності позичальника; матриця інших учасників економічних відносин у 
и міграції кредитних ризиків; рейтингові процесі кредитування; диверсифікація, 
т оцінки позичальників; методики бальної страхування ризику; лобіювання 
н оцінки кредитів (PARSER і CAMPARІ); корпоративних інтересів; покращення 
и 
множинні моделі ризику портфеля – 
й інформаційного забезпечення; гарантія, 
CreditMetrics, CreditRisk; методи, що 
 застава, поручительство 
пропонуються Базелем 
    Д Розрахунок коефіцієнта варіації обсягів 
е Активізація роботи із залучення клієнтів 
п депозитних рахунків, виявлення часових 
о шляхом розширення та оновлення спектра 
з трендів; застосування коефіцієнтів 
и послуг, впровадження фінансового 
т нестабільності депозитів за обсягом та 
н інжинірингу; матеріального заохочення 
и кількістю депозитів; Індекс відносної сили; 
й співробітників банку 
Стохастичний осцилятор 
Л 
і Управління активами (загального фонду 
к 
в коштів, розподілу активів, метод заміщення 
і метод структури коштів; метод оцінки джерел 
д активів та науковий метод); управління 
н та використання коштів; коефіцієнтний метод 
о пасивами (управління резервною позицією, 
с (метод показників ліквідності) 
метод управління кредитною позицією); 
т 
і управління активами та пасивами 
П 
р GAP-аналіз, метод аналізу дюрації, VAR- Хеджування процентного ризику, 
о 
аналіз, стрес-тестування, математичне встановлення лімітів, використання 
ц. 
% моделювання процентного ризику трансфертного ціноутворення 
 
В Прогнозування змін плаваючих валютних 
а курсів (аналіз часових рядів динаміки курсу 
л валют, технічний аналіз динаміки курсу, 
Аналіз валютної позиції, метод аналізу 
ю фундаментальний аналіз); хеджування; 
дюрації, VAR-аналіз, стрес-тестування, 
т встановлення лімітів; реструктуризація 
н математичне моделювання валютного ризику 
заборгованості; метод самострахування; 
и структурне балансування; метод 
й випередження або відставання 
 
Рисунок 1.5 – Методи оцінки та мінімізації основних банківських ризиків 
Джерело: складено на основі [4, 23] 
 
22 
 
Як свідчить практика, банки застосовують як універсальні підходи   
хеджування, страхування, встановлення лімітів на операції, так і спеціалізовані 
методи, притаманні окремим видам ризиків, що сприяє підвищенню 
ефективності їх діяльності. У сучасних умовах особливої актуальності 
набувають заходи, пов’язані з розвитком дистанційного банківського 
обслуговування, управлінням операційними ризиками, а також удосконаленням 
інформаційно-комунікаційних технологій. За таких умов важливого значення 
набувають дослідження як теоретичних, так і практичних аспектів забезпечення 
ефективності діяльності банків, спрямованих на підвищення прибутковості за 
прийнятного рівня ризику та мінімізацію операційних втрат [3, 5, 51]. 
Доведено, що ключові напрями розвитку клієнтської політики банків 
пов’язані саме з удосконаленням дистанційного обслуговування, управлінням 
операційними ризиками та впровадженням сучасних інформаційних технологій. 
Водночас у більшості українських банків система управління клієнтською 
політикою переважно орієнтована на вирішення поточних завдань, а рівень її 
розвитку не повною мірою відповідає міжнародним стандартам та потребам 
національної банківської системи, зокрема щодо підвищення ефективності, 
конкурентоспроможності та забезпечення стабільності функціонування банків, а 
також посилення їх ролі в інноваційному розвитку економіки. У зв’язку з цим 
особливого значення набуває подальше дослідження питань підвищення 
ефективності управління клієнтською політикою банківських установ. 
Встановлено, що основна мета формування клієнтської політики в системі 
управління ресурсами банку полягає у мінімізації невизначеності, яка 
супроводжує процес прийняття рішень щодо формування та використання 
ресурсної бази, зокрема поточних пасивів. Отже, фактори впливу на систему 
ризик-менеджменту доцільно групувати за трьома основними напрямами: 
зовнішні, організаційні та методичні. При цьому встановлено, що для зниження 
ризиків банки активно використовують такі інструменти, як хеджування, 
страхування, встановлення лімітів, а також спеціалізовані методи, адаптовані до 
конкретних видів ризиків.  
23 
 
РОЗДІЛ 2 
 АНАЛІЗ РИЗИК-МЕНЕДЖМЕНТУ У КЛІЄНТСЬКІЙ ПОЛІТИЦІ ПАТ «МТБ 
БАНК» 
 
2.1 Організаційно-господарська характеристика підприємства 
 
МТБ БАНК це вітчизняна банківська установа, яка була створена 5 
листопада 1993 року під назвою «МАРФІН БАНК» у формі відкритого 
акціонерного товариства. У червні 2023 року відбулася зміна власників, що 
супроводжувалася ребрендингом, у результаті чого банк отримав сучасну назву. 
Статутний капітал установи становить 635 млн грн. 
Банк активно інтегрований у фінансову інфраструктуру та є учасником 
низки професійних об’єднань і міжнародних платіжних систем, зокрема: Фонд 
гарантування вкладів фізичних осіб, MasterCard Worldwide, Visa International, 
UnionPay International, Western Union, S.W.I.F.T., Національний депозитарій 
України та Незалежна асоціація банків України [55]. 
Протягом тривалого часу банк утримує високі позиції за депозитними та 
кредитними рейтингами, присвоєними рейтинговим агентством «Кредит-
Рейтинг». Зокрема, довгостроковий кредитний рейтинг, отриманий ще у 2007 
році, поступово підвищувався і наразі відповідає рівню «uaAA» зі стабільним 
прогнозом. 
До ключових стратегічних пріоритетів розвитку банку належать: 
розширення карткового бізнесу, зокрема продукту «Універсальна»; збільшення 
кількості зарплатних проєктів; спрощення депозитних продуктів; утримання та 
розвиток сегмента малого і середнього бізнесу; активізація роботи з VIP-
клієнтами; оптимізація операційної діяльності; дотримання параметрів ризик-
апетиту; підвищення рівня клієнтської задоволеності та лояльності персоналу. 
Корпоративне управління банку базується на дотриманні комерційних 
інтересів клієнтів, виконанні вимог законодавства та нормативів Національний 
24 
 
банк України, а також гарантуванні прав акціонерів відповідно до чинного 
законодавства [55]. 
Організаційна структура управління банку сформована з урахуванням 
принципів ефективного контролю та включає такі ключові елементи: акціонери, 
Наглядова рада, Правління, Ревізійна комісія та служба внутрішнього аудиту. 
Розподіл функцій і повноважень між цими органами визначений статутними 
документами банку. Структура є гнучкою та адаптивною, що відповідає статусу 
банку як універсальної міжрегіональної фінансової установи з розгалуженою 
мережею відділень. 
Важливим напрямом розвитку є розширення національної мережі 
обслуговування, що безпосередньо впливає на результати діяльності банку та 
його конкурентні позиції на ринку. 
ПАТ «МТБ БАНК» також формує консолідовану фінансову звітність, яка 
відображає фінансовий стан і результати діяльності всієї групи як єдиної 
економічної системи. Така звітність дозволяє оцінити взаємозв’язки між 
материнською структурою та іншими учасниками групи, а також забезпечує 
прозорість фінансової інформації (рис. 2.1) [55]. 
 
Chart Title
Прватбанк Ощадбанк Райффайзен Банк Укрексімбанк
Укрсоцбанк ПУМБ МТБ БАНК Інші
 
 
Рисунок 2.1 − Прибуток найбільших банків України за 2025 рік 
Джерело: складено за даними [55] 
25 
 
Як демонструє рисунок, ПАТ «МТБ БАНК» обіймає 7 місце серед 
найпотужніших банків в Україні. 
 
2.2 Аналіз основних показників економічної діяльності ПАТ «МТБ БАНК» 
 
Економічний аналіз виступає системним процесом дослідження, що 
базується на опрацюванні інформації про фінансовий стан підприємства та 
результати його функціонування у попередніх періодах з метою прогнозування 
майбутніх умов діяльності й визначення перспектив розвитку. Ключовою метою 
проведення такого аналізу є оцінювання підсумків господарської діяльності за 
минулі та поточні роки, встановлення чинників, що мали позитивний або 
негативний вплив на кінцеві результати діяльності, а також прийняття 
обґрунтованих управлінських рішень щодо визнання структури балансу 
прийнятною чи незадовільною та визначення рівня платоспроможності 
підприємства.  
Аналіз активів банківської установи передбачає використання комплексу 
аналітичних методів і прийомів, спрямованих на визначення загального обсягу 
ресурсів, що перебувають у розпорядженні банку, а також оцінювання їх 
структури та змін у динаміці протягом досліджуваного періоду. Загальний підхід 
до аналізу активів ґрунтується на застосуванні методів горизонтального та 
вертикального аналізу (аналогічно до аналізу пасивів), що дозволяють 
розраховувати та інтерпретувати такі показники [7, 18, 21, 41]: часткову питому 
вагу окремих елементів у загальному обсязі активів; абсолютні зміни показників 
у порівнянні з базовим періодом; темпи зростання або приросту відповідних 
величин у межах аналітичного інтервалу. 
Основна мета аналізу активних операцій полягає у встановленні 
структурних пропорцій та їх трансформацій шляхом вертикального аналізу, що 
дає змогу виявити якісні зміни у складі активів і оцінити їх вплив на фінансовий 
стан банку, як це ілюструється у табл. 2.1. 
 
26 
 
Таблиця 2.1 – Аналіз активів ПАТ «МТБ БАНК» в 2023-2025 р.р. 
 2023 2024 2025 Абсолютне Абсолютне Відносне Відносне 
відхилення відхилення відхилен відхилен
2024-2023 2025-2024 ня 2024- ня 2025-
2023 2024 
Власний капітал, 
млрд грн 19,19 19,22 7,35 0,03 -11,87 0,16 -61,76 
Обсяг кредитного 
портфеля, млрд 102,20 142,80 156,30 40,6 13,5 39,7 9,5 
грн. 
Обсяг залучених 
коштів клієнтів, 42,60 68,80 113,60 26,2 44,8 61,5 65,1 
млрд грн. 
Обсяг інших 
залучень, млрд. 49,80 57,20 48,10 7,4 -9,1 14,9 -15,9 
грн. 
Кількість 
банкоматів тис.шт 1 953 2 190 2 392 237 202 12,1 9,2 
Кількість 
торговельних POS 11 465 16 131 19 985 4666 3854 40,7 23,9 
-терміналів тис.шт 
Операції з 
цінними паперами 5 276 4047 5017 -1229 970 -23,3 23,9 
Джерело: складено за даними [55] 
 
Проаналізувавши дані табл. 2.1, можна узагальнити такі тенденції. У 2025 
році, порівняно з 2023 роком, відбулося скорочення обсягу власного капіталу 
банку. Водночас обсяг коштів, розміщених у НБУ, демонстрував зростання 
протягом досліджуваного періоду. Кредитний портфель банку щороку 
збільшувався, що свідчить про активізацію кредитної діяльності. 
Обсяг залучених коштів клієнтів, починаючи з 2023 року, має стабільну 
тенденцію до зростання, яка зберігається і в наступні роки. Інші залучені ресурси 
у 2024 році зросли порівняно з 2023 роком, однак у 2025 році спостерігається їх 
зниження. Кількість банкоматів у 2025 році також збільшилася порівняно з 2023 
роком, що свідчить про розширення інфраструктури банку. Аналогічно, 
кількість торговельних POS-терміналів у 2024–2025 роках зросла відносно 2023 
року. Операції з цінними паперами у 2024 році скоротилися порівняно з 2023 
роком, однак у 2025 році спостерігається їх відновлення. Разом з тим, загальна 
динаміка окремих показників свідчить про певне зниження ефективності 
27 
 
діяльності банку впродовж аналізованого періоду. Це, ймовірно, пов’язано з 
впровадженням управлінських змін та реформ, які супроводжуються 
додатковими витратами. Зниження коефіцієнтів рентабельності власного та 
статутного капіталу підтверджує тенденцію до погіршення ефективності 
використання фінансових ресурсів банку (табл. 2.2). 
 
Таблиця 2.2 – Аналіз показників ефективності використання капіталу ПАТ 
«МТБ БАНК» в період з 2023 по 2025 рр. 
Показник 2023 2024 2025 Абсолютне Абсолютне Відносне Відносне 
відхилення відхилення відхилення відхилення 
2024-2023 2025-2024 2024-2023 2025-2024 
Відношення 18,9 15,5 4,6 -2,4 -10,9 -11,3 -70,3 
власного  
капіталу та 
активів банку, % 
Відношення 91,03 156,7 409, 8,03 253,2 9,7 161,6 
сплаченого 9   
статутного 
капіталу банку 
до власного 
капіталу банку, 
% 
Рентабельність 3,7 -52,1 - 0 -114,71 0 220,17 
власного 166,  
капіталу, % 81 
Рентабельність 4,1 -33,2 -40,7 -0,4 -7,5 -8,9 22,6 
статутного 
капіталу, % 
Джерело: складено за даними [55] 
 
Характер реалізації кредитно-інвестиційної політики безпосередньо 
впливає як на рівень прибутковості банківської установи, так і на її ліквідність. 
Зростання частки кредитно-інвестиційних вкладень у структурі активів свідчить 
про орієнтацію банку на підвищення доходності, що водночас може 
супроводжуватися зниженням ліквідності. Динамічні зміни власного капіталу та 
зобов’язань у загальному обсязі ресурсів банку відображено на рис. 2.2. 
Проведений аналіз власного капіталу банку (рис. 2.2) засвідчив, що у 
період 2023–2024 рр. його обсяг зріс на 0,03 млрд грн (0,16 %), однак у 
наступному періоді (2024–2025 рр.) відбулося суттєве скорочення – на 11,8 млрд 
28 
 
грн (61,76 %). Ефективність використання капіталу ПАТ «МТБ БАНК» доцільно 
оцінювати за допомогою системи відносних показників, наведених у табл. 2.1. 
 
160
140
120
100
80 Власний капітал
Зобов'язання
60
40
20
0
2012/13/ 2   0  1  3                          1  /  12/022041 4                          1   / 1 2/2002155 
 
Рисунок 2.2 – Динаміка власного капіталу та зобов’язань ПАТ «МТБ БАНК» з 
2023 по 2025 р.р., млрд.грн. 
Джерело: складено за даними [55] 
 
Для комплексної оцінки якості активів необхідно враховувати рівень їх 
ризиковості, який визначається структурою розміщення ресурсів. З цією метою 
активи аналізуються з урахуванням коефіцієнтів ризику, що відображають 
ймовірність втрати їх вартості внаслідок здійснення відповідних операцій. 
Залежно від ступеня ризику та можливого знецінення активи банку поділяються 
на п’ять груп, кожній з яких відповідає певний ризиковий коефіцієнт. 
Ліквідність банку розглядається як багаторівнева категорія, що охоплює 
ліквідність банківської системи загалом, окремого банку, його балансу (активів і 
пасивів), а також окремих фінансових інструментів. Зокрема, коефіцієнт 
миттєвої ліквідності визначається як співвідношення грошових коштів на 
29 
 
кореспондентських рахунках і в касі до обсягу залучених коштів на поточних 
рахунках. 
Оцінювання ліквідності здійснюється на основі системи фінансових 
коефіцієнтів, які дозволяють порівняти обсяг ліквідних активів різного рівня з 
поточними зобов’язаннями. До основних показників належать: коефіцієнт 
покриття, коефіцієнт швидкої ліквідності, коефіцієнт абсолютної ліквідності та 
величина чистого оборотного капіталу [22, 39, 55]. 
Коефіцієнт загальної ліквідності (Коефіцієнт покриття);   
 Коефіцієнт поточної ліквідності (Коефіцієнт швидкої ліквідності); 
 Коефіцієнт абсолютної ліквідності ; 
 Чистий оборотний капітал; 
К мл = (К кр +К к ) / К пр * 100%       (2.1), 
де К мл – коефіцієнт миттєвої ліквідності, % ; 
К кр –кошти на кореспондентських рахунках в інших банках, грн. ; 
К к – кошти в касі банку, грн. ; 
К пр – кошти залучені банком на поточні рахунки, грн. 
Коефіцієнт миттєвої ліквідності показує, яку частину залучених на поточні 
рахунки коштів банк може сплатити у терміновому порядку. 
Коефіцієнт співвідношення суми високоліквідних активів і робочих активів 
банку характеризує питому вагу високоліквідних активів банку в робочих 
активах [22, 39; 55]: 
К ВА = ВА / РА * 100%      (2.2), 
де КВА – коефіцієнт співвідношення суми високоліквідних активів і 
робочих активів банку, %; 
ВА – сума високоліквідних активів, грн.; 
РА – сума робочих активів банку, грн. 
Розрахунок показників ліквідності ПАТ «МТБ БАНК»:  
Робочі активи банку включають кошти на кореспондентських рахунках, 
готівкові кошти, інвестиції в матеріальні активи, розміщення в інших банках, 
вкладення в цінні папери, кредитний портфель та інші доходоутворюючі активи. 
30 
 
Аналіз показує, що банк функціонує прибутково, демонструє стабільність за 
ключовими показниками та забезпечує значне зростання строкових депозитів 
фізичних осіб. Це створює передумови для поступового погашення 
заборгованості за кредитами рефінансування Національного банку України. 
Станом на сьогодні вже погашено близько трьох чвертей заборгованості за 
такими кредитами – 16,39 млрд грн. Разом з тим, в Україні спостерігається 
відсутність чітко сформованої стратегії реформування системи банківського 
регулювання та нагляду на макропруденційних засадах. Зокрема, не визначено 
конкретних цілей, завдань, ресурсного забезпечення, етапів реалізації, а також 
системи відповідальності й управління ризиками. Недостатньо чітко окреслені 
пріоритети ключових державних інституцій – Верховної Ради України, Кабінету 
Міністрів України, Міністерства фінансів України, профільних регуляторів та 
самого Національного банку України. 
Практика свідчить, що регулювання окремих учасників банківського 
ринку без урахування системних ризиків є малоефективним. Саме тому 
макропруденційний підхід набуває особливого значення у формуванні стратегії 
розвитку банківської системи. Це потребує узгодженого регулювання 
фінансового ринку та взаємодії між усіма фінансово-кредитними інституціями. 
Особливу увагу необхідно приділити вдосконаленню методичних підходів 
до оцінки стабільності банків на макроекономічному рівні, розвитку системи 
банківського нагляду як на національному, так і на міжнародному рівнях, а також 
аналізу взаємозв’язку мікро- та макрофакторів, що впливають на діяльність 
банків. Це сприятиме забезпеченню стабільного розвитку як окремих банків, так 
і фінансової системи та економіки країни загалом. 
 
2.3 Характеристика системи ризик-менеджменту в клієнтській політіці банку 
 
Переходячи до аналізу системи ризик-менеджменту в клієнтській політиці 
ПАТ «МТБ БАНК», слід зазначити, що стратегічний контроль за ризиками 
спочатку здійснював тимчасовий адміністратор, а з липня 2023 року,  Правління 
31 
 
банку. Для реалізації функцій управління ризиками відповідні повноваження 
були делеговані спеціалізованим колегіальним органам, зокрема: комітету з 
управління активами та пасивами, кредитному комітету, комітету з роботи з 
проблемною заборгованістю та операційному комітету [55]. 
Регламентація процедур ризик-менеджменту здійснюється Правлінням 
банку і включає визначення цілей, методів, організаційної структури та системи 
звітності. Комітет з управління активами та пасивами відповідає за 
ідентифікацію та оцінку всіх видів ризиків, визначаючи їх допустимий рівень 
відповідно до стратегічних цілей банку. 
Операційний комітет забезпечує управління операційними ризиками, 
включаючи ризики, пов’язані з інформаційними технологіями, а також 
контролює процеси автоматизації з метою підвищення ефективності діяльності 
банку та оптимізації витрат. Кредитний ризик залишається одним із ключових, 
тому управління ним покладено на кредитний комітет, який приймає рішення 
щодо кредитування, реструктуризації заборгованості та аналізу кредитних 
заявок клієнтів різних сегментів. 
Комітет з роботи з проблемною заборгованістю здійснює контроль якості 
кредитного портфеля та координує заходи щодо зменшення обсягу проблемних 
активів. Усі зазначені органи функціонують на рівні центрального офісу банку. 
Для забезпечення ефективності ризик-менеджменту на регіональному 
рівні створено додаткові структури, зокрема комітети з проблемної 
заборгованості та кредитні комісії, що сприяють мінімізації ризиків та 
підвищенню якості управлінських рішень. 
Важливу роль у системі ризик-менеджменту відіграє Генеральний 
департамент ризик-менеджменту, який здійснює аналітичну підтримку 
діяльності основних комітетів, контролює дотримання встановлених лімітів та 
надає рекомендації щодо оптимального співвідношення ризику і доходності. 
Банк здійснює оцінку ризиків із використанням методів, що враховують як 
очікувані, так і потенційно можливі втрати. Практикується також моделювання 
кризових сценаріїв, що дозволяє підготуватися до малоймовірних, але критичних 
32 
 
подій. На рис. 2.3 зображене організаційне забезпечення системи ризик-
менеджменту ПАТ «МТБ БАНК». 
 
Рівень управління  Вид ризику 
Тактичний Управління ІТ; 
Внутрішній аудит 
 
Сектор з управління ризиками;  
  
Фронт-офіс банку Правління/Тимчасовий Кредитний; 
 адміністратор Ліквідності; 
Генеральний Департамент ризик-
Оперативний менеджменту;  Процентний; 
КУАП; Валютний; 
 Кредитний комітет Центрального офісу; 
 Комітет по роботи з проблемною Операційний 
 заборгованістю банку;  
Стратегічний Мала Кредитна комісія РУ; 
 Кредитна комісія Центру реструктуризації 
 кредитної заборгованості РУ 
Фронт-офіс банку 
 
Рисунок 2.3 – Організаційне забезпечення ризик-менеджменту ПАТ «МТБ 
БАНК» 
Джерело: складено на основі [55] 
 
Функціонування банківських установ на сучасному етапі розвитку 
нерозривно пов’язане з переходом до інноваційної моделі діяльності, що 
передбачає активне впровадження новітніх банківських технологій і продуктів. 
Такий підхід сприяє підвищенню конкурентних позицій банків, забезпечує 
прискорення темпів технологічного оновлення, розширення спектра 
високотехнологічних послуг і створює передумови для зростання доходів. 
Водночас інноваційна діяльність банківських установ характеризується 
підвищеним рівнем невизначеності та ризикованості порівняно з іншими 
напрямами діяльності. Це обумовлює можливість зниження ефективності 
реалізації інноваційних проєктів. Інноваційний ризик банку трактується як 
існуюча або потенційна загроза для доходів і капіталу, що проявляється у вигляді 
недоотримання очікуваних результатів від впровадження інновацій. Такий ризик 
33 
 
виникає в процесі інвестування ресурсів у розроблення нових банківських 
продуктів, послуг, технологічних рішень, а також управлінських нововведень, 
які можуть не отримати належного попиту на ринку. З урахуванням зазначених 
аспектів, у процесі оцінювання ефективності інноваційної діяльності банків 
важливим є не лише визначення результативності, а й адекватне вимірювання 
ризиків та їх співвідношення з отриманими вигодами. Такий підхід реалізується 
через аналіз взаємозв’язку «прибутковість   ризик», що дозволяє більш 
об’єктивно оцінити доцільність реалізації інноваційних проєктів. У практиці 
фінансового аналізу широкого поширення набув метод оцінювання впливу 
ризиків на фактичну дохідність інвестиційного проєкту, який визначається за 
відповідною формулою [22, 23, 30]. 
I = B ÷ C ∙ Pt ∙ Pc                                                                            (3.1)  
де   І – реальна доходність проекту;   
В – прибуток, який планується отримати;   
С – витрати на проект;   
Pt – ймовірність технологічного успіху;   
Pc  – ймовірність комерційного успіху.  
У процесі дослідження чинників та джерел інноваційного ризику банків до 
ключових належать аспекти, пов’язані із забезпеченням потреб клієнтів та 
належним захистом їх інтересів. Реалізація цих завдань можлива за умови 
поєднання ризик-орієнтованого та клієнтоорієнтованого підходів до управління 
банківською діяльністю (рис. 2.4). Вони орієнтовані переважно на висвітлення 
традиційних напрямів банківської діяльності, таких як мобілізація ресурсів, їх 
розміщення в активні операції, формування резервів під активні операції, а також 
відображення даних щодо кореспондентських відносин між банками тощо. 
Незважаючи на загальновизнаний характер існування інноваційного 
ризику як у наукових дослідженнях, так і в практиці функціонування банків, на 
сучасному етапі він не виділяється як окрема складова у структурі класичних 
банківських ризиків. Зокрема, він не включений до переліку ризиків, визначених 
Базельський комітет банківського нагляду (п’ять базових ризиків), а також не 
34 
 
виокремлений у нормативних документах Національний банк України, зокрема 
у постановах № 361 та № 104, які передбачають дев’ять основних банківських 
ризиків. Фактори та джерела 
Риз ик-орієнтований інноваційного ризику Клієнт-орієнтований 
підхід банків підхід 
 
 
Помилковий вибір Недостатнє Маркетингові Посилення Недостатня 
 
проекту, недостатнє фінансування ризики конкуренції кваліфікація 
врахуван ня інтересів персоналу 
клієнтів 
 
 
Інноваційний ризик 
 
 
Операцій ний Стратегічний Репутаційний Юридичний Ризик 
ризик  ризик ризик ризик ліквідності 
 
 Системні ризики 
 
Рисунок 2.4 – Фактори та джерела інноваційного ризику банків 
Джерело: складено на основі [22, 23, 30] 
 
Разом з тим, впровадження інноваційних рішень не формує принципово 
нових видів ризиків, але істотно трансформує їхню структуру. Зокрема, 
розширюється спектр чинників, що впливають на виникнення ризиків, 
змінюється їх природа та інтенсивність, а також відбувається зміщення 
ризикових профілів, притаманних банківській діяльності. 
Управління інноваційними ризиками має бути спрямоване на 
недопущення зростання сукупного (агрегованого) рівня ризику. Це досягається 
шляхом формування ієрархічної моделі ризиків банку, яка включає три рівні. 
Перший рівень охоплює базові (типові) банківські ризики. Другий рівень 
представлений компонентними ризиками, до складу яких відноситься і 
35 
 
інноваційний ризик, що впливає на характеристики базових ризиків. Третій 
рівень становлять системні ризики, які виникають унаслідок неконтрольованих 
змін у структурі базових ризиків під впливом інноваційної діяльності, що може 
призвести до посилення як окремих ризиків, так і їх сукупності. 
Важливість інтегрованого підходу до управління ризиками підкреслює 
Базельський комітет банківського нагляду [21], який наголошує, що контроль 
ризиків повинен бути невід’ємною складовою загальної системи управління 
банком. Відповідно, виникає необхідність трансформації існуючих систем 
ризик-менеджменту з урахуванням інноваційної складової (табл. 2.5) [21]. 
 
Таблиця 2.5 – Порівняльна характеристика систем управління ризиками 
електронного банкінгу 
Традиційна система управління ризиками Система управління ризиками з 
електронного банкінгу врахуванням вимог Базельського комітету 
Керівництво банку усвідомлює Керівництво банку усвідомлює 
важливість кредитного (формування необхідність інтегрованого підходу до 
резервів), ліквідності, валютного і управління ризиками, пов’язаними з 
процентного ризиків (вплив на надходження впровадженням технологій електронного 
( P&L), капітал) банкінгу, та їх впливу на профіль ризиків, 
характерних для банків 
Тільки аудитори та ризик-менеджери Кожний співробітник, задіяний в 
цікавляться ризиками, пов’язаними з процесі, зацікавлений в контролі ризиків 
впровадженням технологій електронного бізнесу 
банкінгу 
Кожний підрозділ виконує виключно Оцінка і контроль ризиків бізнесу 
свої завдання. Завдання фронт-офісу повинні бути сфокусовані, скоординовані і 
залучити максимально клієнтів, а контроль передбачати контроль з боку вищого 
має виконувати бек-офіс керівництва 
Відсутність політики контролю Впровадження інтегрованої системи 
ризиків, пов’язаних з впровадженням управління і контролю ризиків 
технологій електронного банкінгу 
Необхідно перевіряти діяльність і Необхідно передбачати і упереджати 
виявляти ризики бізнесу, а потім вже на них ризики бізнесу, постійно моніторити 
реагувати, тобто, як такий, відсутній можливі нові джерела ризику 
превентивний контроль 
Безвідповідальність та недостатній Неефективно побудовані процеси – 
професійний рівень співробітників – основна основне джерело ризику 
причина ризиків 
Джерело: складено на основі [4, 22, 23, 30] 
 
36 
 
Слід зазначити, що на сучасному етапі більшість інновацій у банківському 
секторі пов’язана з розвитком технологій дистанційного банкінгу. У зв’язку з 
цим Базельський комітет банківського нагляду сформулював ключові принципи 
управління ризиками в процесі надання електронних банківських послуг. До них 
належать: принципи, що регламентують діяльність ради директорів і правління 
банку; принципи забезпечення належного рівня безпеки інформаційних систем; 
а також принципи підвищення ефективності системи ризик-менеджменту. 
Зазначені базельські принципи виступають методологічною основою для 
формування комплексних систем управління ризиками електронного банкінгу. 
Без їх впровадження подальші етапи ідентифікації, аналізу, оцінювання та 
мінімізації ризиків втрачають свою ефективність. 
Водночас варто підкреслити, що в Україні нормативно-правове 
регулювання не повною мірою відповідає темпам розвитку інноваційних 
банківських технологій. Зокрема, спостерігається відставання регулятивних 
підходів щодо впровадження дистанційного обслуговування клієнтів та 
застосування ризик-орієнтованих підходів у банківській діяльності. 
До ключових ризиків, які виникають у процесі впровадження систем 
електронного банкінгу, відносять операційний, правовий, стратегічний, 
репутаційний, а також ризик ліквідності. При цьому в наукових дослідженнях і 
практиці банківської діяльності домінуючу роль відіграє саме операційний 
ризик, який є причиною близько 60% випадків порушення безперервності бізнес-
процесів. Його структура характеризується таким розподілом: технологічні 
несправності становлять приблизно 20%, недосконалість бізнес-процесів   40%, 
а помилки персоналу   ще 40%. 
У зв’язку з цим в умовах цифровізації та глобалізації фінансового сектору 
діяльність сучасного банку має ґрунтуватися на принципі «знання власних 
технологій». Для банківських установ, що активно впроваджують дистанційне 
банківське обслуговування, включаючи електронні сервіси, важливим 
інструментом є стрес-тестування, яке має охоплювати різні сценарії розвитку 
подій, зокрема: вплив зовнішніх факторів (надзвичайні ситуації, аварії тощо); 
37 
 
перебої у функціонуванні систем енергозабезпечення; випадки внутрішнього та 
зовнішнього шахрайства; помилки персоналу як навмисного, так і випадкового 
характеру; порушення функціонування бізнес-процесів та процесів 
обслуговування клієнтів; збої в роботі телекомунікаційних мереж; а також 
порушення процесів обробки, передачі та зберігання інформації. 
Разом із тим використання технологій електронного банкінгу 
супроводжується появою нових, нетипових для традиційної банківської 
діяльності джерел ризиків, які часто залишаються поза належною увагою. Це 
створює додаткові загрози як для банків, так і для їх клієнтів, оскільки в практиці 
можуть застосовуватися недостатньо протестовані або технологічно недосконалі 
рішення, включаючи автоматизовані банківські системи. 
Серед основних системних чинників, що зумовлюють формування нових 
джерел ризиків, виділяють три ключові групи. По-перше, це поява клієнтів 
нового типу, які в межах дистанційного обслуговування фактично виконують 
частину функцій банківських працівників. Чим ширші можливості надає банк 
клієнтам і чим простіші умови користування сервісами, тим вищою є ймовірність 
виникнення додаткових ризиків. При цьому самі клієнти також залишаються 
вразливими до шахрайських дій та інших загроз. 
По-друге, важливим фактором є залучення третіх сторін   провайдерів 
послуг, що забезпечують функціонування систем дистанційного банкінгу. 
Йдеться про інтернет-провайдерів, операторів мобільного зв’язку, платіжні 
системи та інші організації. Особливістю таких взаємодій є те, що правові 
аспекти співпраці значною мірою залежать від технологічних рішень, тоді як 
фахівці з інформаційних технологій і юристи нерідко мають різні підходи до їх 
інтерпретації. 
По-третє, суттєвим джерелом ризику є можливість несанкціонованого 
доступу до банківських інформаційних систем. У разі наявності вразливостей у 
системах захисту або недосконалого периметра безпеки такі системи стають 
об’єктами кібератак, включаючи вірусні, хакерські та інші втручання. Реалізація 
подібних загроз може спричинити значні втрати та активізацію широкого 
38 
 
спектра банківських ризиків. Таким чином, результативність інноваційної 
діяльності банків значною мірою визначається ефективністю управління 
ризиками, насамперед операційним ризиком. Відповідно до вимог Базель II, 
операційний ризик включає також стратегічний, юридичний та репутаційний 
компоненти і повинен враховуватися при розрахунку нормативу адекватності 
регулятивного капіталу. 
Водночас в Україні чинна нормативно-правова база, зокрема документи 
Національний банк України, не містить чітко визначених вимог щодо кількісної 
оцінки операційного ризику, у тому числі ризиків, пов’язаних із впровадженням 
інноваційних систем. Також відсутні механізми його врахування при визначенні 
нормативу адекватності регулятивного капіталу (Н2), що знижує рівень 
захищеності банківських установ від операційних загроз. 
Необхідність удосконалення системи управління операційним ризиком в 
Україні обумовлена його зростаючим значенням та матеріалізацією у вигляді 
значних фінансових втрат. Це пов’язано як із впровадженням складних 
інноваційних систем дистанційного банкінгу, так і з процесами 
інтернаціоналізації банківської діяльності та функціонуванням у середовищі 
високої невизначеності. 
За оцінками науковців і практиків, частка інноваційної складової у 
структурі операційного ризику становить близько 15–20%. У зв’язку з цим 
особливого значення набуває кількісне вимірювання цього виду ризику. 
Відповідно до рекомендацій Базель II передбачено три основні підходи до оцінки 
операційного ризику, що відрізняються рівнем складності та точності: метод 
базового індикатора (Basic Indicator Approach   BIA), стандартизований підхід 
(The Standardized Approach TSA) та підхід удосконалених вимірювань (Advanced 
Measurement Approach AMA). 
Кожен із зазначених підходів дозволяє визначити обсяг капіталу, 
необхідного для покриття операційного ризику. Вибір конкретного методу 
здійснюється банком самостійно з урахуванням масштабів діяльності та рівня 
ризиків. При цьому для банків, які активно здійснюють міжнародні операції або 
39 
 
характеризуються підвищеним рівнем операційного ризику, доцільним є 
використання більш складних методів, ніж базовий індикатор. Порівняльна 
характеристика зазначених підходів наведена в табл. 2.6. 
У межах застосування методу базового індикатора розрахунок капіталу, 
необхідного для покриття операційного ризику (Operational Risk Capital, ORC), 
здійснюється за відповідною формулою  [4, 22, 23, 30]: 
ORG = α ∙ GI                                                  (3.2)  
де   α = 15 % - фіксоване значення, встановлене Базельським комітетом; GI 
– середньорічний валовий чистий дохід за останніх три роки (валовий чистий 
дохід = (+) процентний дохід; (-) видатки на відсотки; (+)  надходження від зборів 
і комісій; (-)  видатки на збори й комісії, (+) прибуток і/або збиток від фінансової 
діяльності, (+) прибуток від акцій і часток; (+)  інші операційні доходи).  
 
Таблиця 2.6 – Порівняння трьох методів для розрахунку вимог до капіталу під 
операційний ризик 
Стандартизований 
Параметр порівняння ВІА АМА 
підхід 
Необхідність згоди 
регулятора для Не потрібна Не потрібна Необхідна 
використання методу 
Основні вимоги + Основні вимоги + 
Вимоги до управління 
Основні вимоги додаткові для квантитативні вимоги 
операційним ризиком 
TSA для АМА 
Порядок розрахунку 
Визначає Визначає Формують фінансові 
капіталу на покриття 
регулятор регулятор установи 
операційного ризику 
Вимога щодо поділу на 
Немає Так Так 
бізнес-лінії 
Можливість зниження 
вимоги до капіталу на 
Немає Немає Так, за певних умов 
суму страхування 
операційного ризику 
Джерело: складено на основі [4, 22, 23, 30]: 
 
Стандартизований підхід є більш складним і краще відображає реальний 
ризик банку. При використанні цього методу банк поділяє свою діяльність на 
вісім бізнес- ліній. Для кожної бізнес-лінії встановлюються вимоги до капіталу. 
40 
 
Для окремих бізнес-ліній установлені різні коефіцієнти β з врахуванням рівня їх 
ризиковості (табл. 2.7) [4, 22, 23, 30]: 
K 8
STA = ∑i=1 GIi  ∙  βi                                            (3.3)  
де  KSTA− вимога до капіталу на покриття операційного ризику; GI - валовий 
дохід банку з кожної бізнес-лінії; β - бета-коефіцієнт для кожної бізнес-лінії.  
 
Таблиця 2.7 – Розподіл діяльності комерційних банків на бізнес-лінії Вид 
банківської діяльності  Коефіцієнт βi , % 
Вид банківської діяльності Коефіцієнт βі, % 
Інвестиційна діяльність Корпоративні фінанси (Corporate 
18 
банків finance) 
Торгівля і продаж (Trading & Sales) 18 
Роздрібна банківська діяльність (Retail 
12 
banking) 
Комерційна банківська діяльність 
15 
Банківська діяльність (Commercial banking) 
Платежі і розрахунки (Payment and 
18 
settlement) 
Агентські послуги (Agency services) 15 
Управління активами (Asset 
12 
management) 
Інша діяльність 
Роздрібні брокерські послуги (Retail 
12 
brokerage)  
Джерело: складено на основі [4, 22, 23, 30]: 
 
Вимога до капіталу визначається множенням коефіцієнта і валового 
доходу для даної бізнес-лінії. При використанні АМА-моделі (удосконаленого 
методу) для підвищення чутливості до ризику, крім восьми бізнес-ліній, 
застосовується сім видів  збитків при операційному ризику. Комбінуючи бізнес-
лінії й тип збитку, виникає певна матриця.  Окремі автори вважають, що цей 
метод міг би відображати ризик банку якнайкраще. Відповідно до вимог 
Базельського комітету банки, що  займаються міжнародними операціями або 
мають високі ризики, мають застосовувати сучасні методи оцінки операційного 
ризику, тобто в Україні це стосується перш за все банків І групи.  Кожний з цих 
підходів дозволяє визначити капітал, необхідний для покриття операційного 
ризику. При цьому банкам, що активно здійснюють міжнародні операції, а також 
банкам зі значним операційним ризиком рекомендується використовувати  більш 
41 
 
складний варіант, ніж метод базових індикаторів.  Розрахунок розміру капіталу 
за методом ВІА на покриття операційного ризику банків України здійснюється 
за даними фінансової звітності банків. Недоліком методу базових індикаторів і 
стандартизованого підходу є те, що вони передбачають лінійну залежність втрат 
від фактору ризику, тоді, як правило, це нелінійна залежність. Крім того, 
показник ризику спотворюється під впливом бізнес-циклу (під час спаду 
знижується, на підйомі – зростає).  Проведені розрахунки за методом ВІА 
показали, що можливі втрати банківського сектору  України від операційного 
ризику можуть становити  11850 млн.грн., або 6,3% від регулятивного капіталу. 
 
Таблиця 2.8 – Розрахунок капіталу за методом ВІА  на покриття операційного 
ризику банків України, млн.грн. 
Показники 2021 2022 2023 2024 2025 
Процентні доходи 113 334 113 352 117 547 129 932 151 257 
Процентні витрати 61 409 59 506 68 204 80 881 97 171 
Чистий процентний дохід 51 925 53 846 49 343 49 051 54 086 
Комісійні доходи 15 270 18 473 21 161 24 974 28 276 
Комісійні витрати 2 660 3 072 3 080 3 975 4 889 
Чистий комісійний дохід 12 610 15 401 18 081 20 999 23 387 
Результат від 
2 207 3 993 3 231 3 304 15 511 
торговельних операцій 
Валовий чистий дохід 66 742 73 240 70 655 73 354 92 984 
Середній дохід за три   
70 212 72 416 78 998 
останніх роки 
Капітал на покриття   
операційного ризику, 
10 532 10 862 11 850 
розрахований за 
допомогою методу ВІА 
Джерело: складено на основі  [4, 22, 23, 30]: 
 
Відповідно до рекомендацій Базельського комітету наглядовий орган може 
дозволити банку скористатися методом ASA, якщо банк переконає, що цей метод 
дає більш точні результати.  Методика розрахунку капіталу під операційний 
ризик така ж сама, як і для стандартизованої методики (TSA), але включає тільки 
2 види діяльності: комерційне кредитування і роздрібні послуги (операції з 
фізичними особами). За цими бізнес-процесами замість валового чистого доходу, 
як індикатора ризику, використовуються надані кредити (середнє значення за три 
42 
 
роки), помножені на коефіцієнт 0,035, а значення β - коефіцієнтів для цих бізнес-
процесів залишаються таким ж самими, як і для стандартизованої методики.  
Альтернативний стандартизований метод (ASA) є досить простим, 
конкретизованим за видами діяльності і надає стабільні прогнози  протягом 
бізнес- циклу. До того ж для його розрахунку є необхідна інформація у 
фінансовій звітності банків України, що оприлюднюється.  Відрахування 
капіталу на покриття операційного  ризику за методом ASA щодо операцій з 
кредитування юридичних і фізичних осіб розраховується за такою формулою [4, 
22, 23, 30]: 
ORCi = βj ∙ m ∙ Kj                                          (3.4)  
де  ORСі − розмір відрахувань з капіталу на покриття операційного ризику 
за операціями з фізичними  та юридичними особами;  βі − коефіцієнт  для 
кредитних операцій з фізичними  та юридичними особами; Кі − середнє значення 
виданих кредитів за три останніх роки; m = 0,035 − встановлений коефіцієнт.  
Проведені розрахунки для банківського сектору України за методом ASA 
показали, що потреба в капіталі на покриття операційного ризику станом на 2025 
р. становила  5489  млн. грн., тобто в 2,2 рази менше порівняно з  капіталом за 
методом ВІА ( 11850 млн. грн.) (рис. 2.5).   
 
2023                        2024                    2025 
 
Рисунок 2.5 – Оцінка операційного ризику банківського сектору  України за 
методами ВІА і ASA 
Джерело: складено на основі а [4, 22, 23, 30]: 
43 
 
Зауважимо, що валовий чистий дохід, який використовується у ВІА і в 
стандартизованому підході – це тільки показник схильності банку до 
операційного ризику. У банків з низькою маржею/прибутковістю можлива 
недооцінка потреби в капіталі під операційний ризик за методом ВІА, що 
спостерігається в останні роки в Україні, зокрема в банках, які не можуть 
забезпечити ефективного управління активами і пасивами.  Відповідно до Базеля 
ІІ  операційний ризик має враховуватися  при розрахунку нормативу 
адекватності регулятивного капіталу. Здійснені нами розрахунки показали, що 
значення нормативу Н2 для банківської систем, у разі врахування  операційного 
ризику,  знизиться станом на 2025 р. з 15,6 до 14,2%, тобто на 1,4 в.п. (табл. 2.9).  
 
Таблиця 2.9 – Фактичне та розрахункове значення нормативу адекватності 
регулятивного капіталу (Н2) для банківської системи України, в % 
Назва/Роки 2023 2024 2025 
Норматив Н2 відповідно до інструкції 18,06 18,26 15,6 
№368 
Розрахунок значення нормативу Н2 з 16,32 16,65 14,21 
врахуванням операційного ризику 
Джерело: складено на основі [4, 22, 24] 
 
За результатами проведеного дослідження можна зробити висновки, що в 
умовах економічної рецесії  більш об’єктивну оцінку операційної ризику 
дозволяє отримати метод базових індикаторів ВІА, тоді як в умовах високих 
темпів зростання кредитного портфеля – метод ASA. Зауважимо, що при 
розрахунку ефективності впровадження інноваційних систем ДБО прийнято  
враховувати, що   втрати від операційного ризику можуть досягати до 20% від 
загального операційного ризику банку. Результати проведеного аналізу 
дозволяють стверджувати, що  для банківської системи України вони можуть 
становити 2370 млн.грн. Розглянуті підходи мають за мету вимірювання 
операційного ризику з різним ступенем чутливості, а отже покращення 
44 
 
управління цим ризиком. Насправді, операційний ризик може бути ефективно 
контрольованим лише у випадку, якщо він ідентифікований, виміряний, 
оцінений та належним чином управляється. Поряд з цими методами 
вимірювання Базельський комітет розробив принципи управління операційними 
ризиками. Згідно з якими банк повинен мати чітко визначену функцію 
управління операційним ризиком та підрозділ, що відповідає за створення і 
реалізацію системи управління цим ризиком. Ця система повинна бути включена 
до щоденного управління ризиками банку і має бути об’єктом адекватних звітів 
та періодичних аудиторських перевірок.  
Значна увага приділяється контролю концентрації ризиків, яка виникає у 
випадку подібності діяльності контрагентів або їх залежності від однакових 
економічних умов. Для мінімізації таких ризиків застосовується політика 
диверсифікації активів. Таким чином, у банку сформовано комплексну систему 
управління ризиками, яка функціонує на всіх рівнях управління та забезпечує 
ефективне реагування на внутрішні й зовнішні виклики. 
 
2.4 Оцінка розвитку та ефективності функціонування інноваційних систем 
дистанційного банківського обслуговування 
 
Військові дії, знецінення національної валюти, а також політичні, 
економічні й соціальні потрясіння суттєво негативно вплинули на 
функціонування банківської системи України. Банківські установи втратили 
частину клієнтської бази, зазнали значних фінансових втрат і зіткнулися зі 
зниженням рівня довіри з боку вкладників. У таких умовах конкурентні переваги 
отримують ті банки, які активно впроваджують інноваційні рішення, зокрема 
технології дистанційного банківського обслуговування. 
Сучасні тенденції розвитку банківського сектору свідчать про те, що 
ключовим напрямом еволюції комерційних банків є перехід до дистанційного 
банкінгу як домінуючої форми взаємодії з клієнтами. При цьому витрати на 
обслуговування клієнтів у традиційних відділеннях значно перевищують 
45 
 
витрати при використанні дистанційних каналів, за оцінками окремих аналітиків 
– у співвідношенні близько 1:100. Водночас трансформація поведінки 
споживачів фінансових послуг зумовлює необхідність адаптації банків до нових 
умов, інакше виникає розрив між очікуваннями клієнтів та пропозицією банків. 
У результаті частину цього сегмента ринку займають небанківські фінансові 
компанії, такі як PayPal, Square, Apple, Starbucks, а також P2P-кредитні 
платформи, які використовують сучасні технології та не обмежені традиційною 
банківською інфраструктурою. У науковій літературі та практичній діяльності 
виділяють чотири етапи трансформації банківського обслуговування – від 
традиційного до дистанційного  (табл. 2.10).  
 
Таблиця 2.10 – Стадії впровадження інноваційних систем ДБО та  оцінка їх 
ефективності 
Тривалі
Характерні ознаки впровадження Оцінка ефективності інноваційних сть 
Стадії 
систем ДБО систем ДБО періоду, 
роки 
Основним є традиційний банкінг. Показники прибутковості нижчі, 
І 
Доля трансакцій через віддалені оскільки системи ДБО є 1-2 
стадія 
канали складає менше 10% високовитратними 
Освоєння електронних каналів – Показники ефективності продов-
ІІ «банк-клієнт», інтернет-банкінг, жують залишатися нижчими, але 
2-3 
стадія доля трансакцій через віддалені темпи зростання активів банків вищі 
канали складає до 30% 
Багатоканальне обслуговування, Підвищення рівня рентабельності 
включаючи традиційне банків, що впроваджують системи 
ІІІ 
обслуговування. Доля трансакцій ДБО 2-3 
стадія 
через віддалені канали складає 50-
60% 
Домінування ДБО, високо- Фінансові показники банків, що 
технологічне обслуговування використовують ДБО, вищі 
IV 
клієнтів з переведенням до 100% внаслідок додаткового джерела 3-4 
стадія 
трансакцій в режим дистанційного доходів від послуг дистанційного 
обслуговування обслуговування 
Джерело: складено на основі [23, 39; 55] 
 
На третьому етапі впровадження дистанційного банківського 
обслуговування (ДБО) спостерігається підвищення рівня рентабельності банків, 
що впроваджують такі системи. Це досягається, зокрема, за рахунок розширення 
46 
 
клієнтської бази та зростання депозитів. На наступному етапі банки, орієнтовані 
на дистанційні канали, демонструють вищі фінансові результати порівняно з 
традиційними установами, що обумовлено зниженням трансакційних витрат та 
появою нових джерел доходів. 
Міжнародний досвід підтверджує, що банки, які активно впроваджують 
дистанційні сервіси, характеризуються більшими масштабами діяльності, 
вищою прибутковістю, кращою операційною ефективністю та якістю активів. 
Водночас в Україні ринок ДБО поки що відстає від рівня розвитку в Європі та 
США і перебуває переважно на етапі переходу до другої стадії, хоча окремі 
провідні банки вже наближаються до третьої стадії. 
На сьогодні більшість українських банків використовують різні форми 
дистанційного обслуговування, серед яких Інтернет-банкінг, мобільний банкінг, 
SMS-банкінг, телефонний банкінг, термінали самообслуговування та 
комбіновані системи. Зазвичай банки застосовують одночасно декілька таких 
каналів для обслуговування як фізичних, так і юридичних осіб. Незважаючи на 
відмінності між цими системами, вони мають низку спільних переваг перед 
традиційними формами обслуговування [4, 20], серед яких: доступність у будь-
який час і з будь-якого місця за наявності інтернет-з’єднання; зручність 
використання у режимі 24/7; висока швидкість проведення операцій; широкий 
функціонал; а також економічність за рахунок значно нижчих витрат. 
Вищесказане демонструє рис.2.6. У сучасних умовах оцінювання ефективності 
впровадження інноваційних систем ДБО все частіше здійснюється із 
застосуванням ключових показників ефективності (KPI) в рамках систем 
управління ефективністю (Performance Management System), які поступово 
витісняють традиційний підхід управління за цілями (Management by Objectives 
– MBO). Ефективність інноваційної діяльності банків має комплексний характер 
і включає не лише внутрішні результати (ендогенну ефективність), але й 
зовнішні ефекти (екзогенну ефективність), пов’язані з рівнем довіри клієнтів, 
репутацією банку та впливом на економічні процеси. Це проявляється у 
підвищенні економічного потенціалу країни, зростанні ліквідності фінансової 
47 
 
системи, підвищенні гнучкості управління фінансовими потоками, посиленні 
державного контролю та розширенні доступу бізнесу до глобальної фінансової 
інфраструктури [4, 20, 55]. 
 
Зростає Зростає Підвищується Зростає рівень Посилюється Підвищується 
досту пність оборотність гнучкість ліквідності контроль держави за потенціал 
бізнесу до грошових управління економіки податками та розвитку 
глоб а льної коштів фінансовими валютними економіки 
фінансової потоками операціями 
інфраструктури 
 
 
 Вплив на економіку та фінансові 
потоки 
 
 
 Інноваційні системи дистанційного банківського обслуговування 
 
Інтернет- Телефон- SMS- Мобільний Термінал Мобільні Змішані 
 банкінг банкінг банкінг банкінг самообслуговуванн платежі системи 
я 
 
 
 Напрями впливу на ефективність 
діяльності банків і банківської системи 
 
 
 
 Продуктове Технологічне Функціональне Соціальне 
значення значення значення значення 
 
 
Підвищенн Розширенн Підвищення Прискоренн Підвищення Зниження Підвищенн Зручність 
 я якості я продуктивності я ефективності вартості я доступності отриманн
послуг продуктової проведення управління послуг послуг я послуг 
 лінійки операцій 
 
Рисунок 2.6 – Вплив систем дистанційного банківського обслуговування на 
ефективність діяльності банків і банківської системи та розвиток економіки 
Джерело: складено на основі [4, 20] 
48 
 
Послуги, що надаються клієнтам в рамках ДБО, прийнято поділяти на три 
групи (табл. 2.11): інформаційні, операційні, допоміжні.  
 
Таблиця 2.11 – Перелік основних послуг дистанційного банківського 
обслуговування 
Інформаційні послуги Операційні послуги Допоміжні послуги 
Інформація про рух та Переказ коштів: Перехресні продажі: страхові 
залишки коштів на рахунках з внутрішньобанківських, поліси, авіа та залізничні квитки 
можливістю різноманітних міжбанківських, SWIFT 
групувань та графічного 
представлення 
Інформація про актуальні Відкриття, поповнення, Оцінка кредитоспроможності, 
валютні курси та динаміку їх закриття депозитних присвоєння кредитного 
коливань рахунків рейтингу, встановлення 
кредитного ліміту 
Інформація про доступні та Погашення кредитів Налаштування інтерфейсу під 
нові продукти та послуги клієнта: автоматична оплата 
банку рахунків, швидке поповнення 
мобільного телефону 
Надання можливості прийняти Продаж-купівля валюти Програми лояльності, що 
учать у навчальних семінарах стимулюють користування 
або прослухати лекції відомих певними банківськими 
фахівців в режимі онлайн продуктами та технологіями, 
водночас маючи знижки і 
бонуси, наприклад: Mastercard, 
Rewards, Бонус Плюс і т.п. 
Онлайн-чат з можливістю Самостійне відкриття Різноманітні мобільні додатки, 
оцінки оператора, надання рахунків та дистанційне що спрощують користування 
побажань, скарг чи пропозицій замовлення карток банківськими послугами за 
допомогою персональних 
мобільних пристроїв: 
планшетів, смартфонів. 
Джерело: складено на основі [4, 20] 
 
Для оцінки ефективності банківських інновацій використовуються 
різноманітні методичні підходи, серед яких фінансові, якісні, статистичні та 
ймовірнісні методи. Найбільш поширеним є фінансовий підхід, який передбачає 
використання таких показників, як чиста приведена вартість (NPV), внутрішня 
норма дохідності (IRR), період окупності інвестицій (PP), а також рентабельність 
інвестованого капіталу (ROI). 
49 
 
Інноваційна діяльність банків має бути спрямована на максимальне 
спрощення процесу отримання клієнтами банківських послуг, одночасно 
забезпечуючи зростання обсягів продажів, доходів, скорочення витрат, 
зміцнення конкурентних позицій та досягнення оптимального співвідношення 
«прибутковість – ліквідність – ризик» (табл. 2.12). 
 
Таблиця 2.12 – Рейтинги 10 провідних банків України 
Місце за Рейтинги Рейтинг в номінації за 
№ Банки активами розвитку банків розвитком функціоналу 
(2025) 2024 2025 «Інтернет-банкінг» 
1 Приватбанк 1 1 1 1 
2 Укрсоцбанк 6 4 2 3 
3 ПУМБ 12 6 3 2 
4 Укрсиббанк 14 17 4 5 
Не ввійшов в 10 банків в 
5 Ощадбанк 2 5 5 номінації «Інтернет-
банкінг» 
6 Укрексімбанк 3 10 6 6 
7 Сенс Банк 9 11 7 4 
8 ОТП Банк 15 9 8 7 
Не ввійшов в 10 банків в 
9 ПАТ «МТБ БАНК» 7 2 9 номінації «Інтернет-
банкінг» 
Не ввійшов в 10 банків в 
10 Укргазбанк 16 14 10 номінації «Інтернет-
банкінг» 
Джерело: складено за даними [4, 18] 
 
У дослідженні запропоновано використовувати функціонально-
результативний підхід до оцінки ефективності ДБО, який передбачає два етапи: 
на першому оцінюється рівень функціонального розвитку систем ДБО, а на 
другому – аналізуються результати діяльності банку, його 
конкурентоспроможність і фінансова стійкість, досягнуті завдяки впровадженню 
інновацій. Застосування цього підходу показало, що банки з більш розвиненими 
електронними сервісами мають кращі фінансові результати, нижчі трансакційні 
витрати та вищу рентабельність активів. Онлайн-обслуговування дозволяє 
банкам пропонувати більш вигідні умови клієнтам, прискорювати обробку 
інформації та розширювати ринки без необхідності відкриття нових відділень. 
50 
 
Таким чином, розвиток цифрових сервісів забезпечує банкам низку 
конкурентних переваг, зокрема завдяки мультиплікативному ефекту від 
впровадження інновацій, мережевому ефекту та можливості швидкої 
комерціалізації нових продуктів. Аналіз сучасного стану ДБО в Україні дозволяє 
сформулювати рекомендації щодо його подальшого розвитку. 
Ключовим завданням для банків є формування довіри клієнтів до 
дистанційних сервісів. Це передбачає розробку ефективних стратегій 
просування онлайн-послуг, демонстрацію їх переваг, а також забезпечення 
високого рівня інформаційної безпеки. Об’єктом дослідження виступає 
управління клієнтською політикою банку на прикладі ПАТ «МТБ БАНК», який 
було зареєстровано 27 березня 1992 року. Банк обслуговує понад 2,6 млн клієнтів 
та пропонує широкий спектр традиційних і сучасних банківських послуг . 
Встановлено, що ключові напрями вдосконалення клієнтської політики 
включають розвиток дистанційного банкінгу, управління операційними 
ризиками та модернізацію інформаційних технологій. Важливим аспектом 
ризик-менеджменту є контроль концентрації ризиків, що виникають унаслідок 
подібності діяльності контрагентів або впливу однакових економічних факторів. 
Для запобігання надмірній концентрації ризиків у банку впроваджено 
принципи диверсифікації активів, що дозволяє підтримувати стабільність 
фінансової діяльності. У результаті сформовано ефективну систему управління 
ризиками, яка функціонує під керівництвом Правління банку. Водночас одним із 
головних викликів для розвитку Інтернет-банкінгу в Україні залишається 
необхідність підвищення рівня довіри клієнтів, зокрема серед старшого 
покоління. Це потребує не лише вдосконалення технологій, а й підвищення 
фінансової грамотності населення. 
Важливою складовою подальшого розвитку дистанційного банкінгу має 
стати вдосконалення нормативно-правової бази, яка сприятиме ефективному 
функціонуванню та масштабуванню інноваційних банківських сервісів. 
  
51 
 
РОЗДІЛ 3  
УДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ РИЗИКАМИ У КЛІЄНТСЬКІЙ 
ПОЛІТИЦІ ПАТ «МТБ БАНК» 
 
3.1 Удосконалення організаційного та інформаційного забезпечення системи 
оцінки операційного ризику 
Ґрунтуючись на проведеному дослідження системи ризик-менеджменту в 
ПАТ «МТБ БАНК» та рекомендаціях Базеля 2, доцільно значну увагу приділяти 
системі управління операційним ризиком банку. Керівництву ПАТ «МТБ 
БАНК» доцільно звернути увагу на підвищення уваги до управління 
операційними ризиками та створення аналітичної бази даних щодо операційних 
збитків, що дозволить наблизитись до виконання стандартів Базелю 2.  
З метою покращення якості системи управління операційними ризиками 
ПАТ «МТБ БАНК» розроблені рекомендації, які згруповані у два блоки: 
організаційне та інформаційне забезпечення.  
Враховуючи відсутність проведення банком всіх етапів управління 
операційними ризиками, запропоновано у середньостроковій перспективі 
здійснити наступні кроки. 
Перш за все, слід створити у структурі Департаменту з ризик-менеджменту 
на стратегічному рівні банку окремо незалежне Управління операційними 
ризиками, а на тактичному рівні в структурі Сектору управління ризиками – 
окремого ризик-аналітика з питань операційних ризиків та надати йому 
відповідні повноваження (рис. 3.1).  
Значний розмір витрат, понесених на початковій стадії створення 
організаційного забезпечення запропонованої системи, буде в подальшому 
виправданий, а здійснення ідентифікації та оцінки операційних ризиків, а також 
превентивних заходів, дозволить значно зменшити обсяги операційних збитків, 
понесених ПАТ «МТБ БАНК» переважно внаслідок внутрішнього та 
зовнішнього шахрайства, помилок в роботі працівників банку.  
52 
 
Наступним етапом оптимізація обґрунтовано введення ризик-звітів на всіх 
рівнях управління (табл. 3.1).  
 
Рівеньуправління Органи управління 
Управління 
 Правління/Тимчасовий адміністратор операційними 
Генеральний Департамент ризик-  
Стратегічний Внутрішні 
менеджменту; Управління кадрами; 
Сектор безпеки;  ризики 
 
Управління ІТ; Внутрішній аудит 
Тактичний Сектор з управління ризиками; 
Фронт-офіс банку Правління/Тимчасовий Ризик аналітик з 
адміністратор питань 
 
Генеральний Департамент ризик-   операційних 
Оперативний менеджменту; КУАП; Зовнішні 
Кредитний комітет Центрального офісу; 
 Комітет по роботи з проблемною ризики 
 заборгованістю банку;  
 Операційний комітет 
Рисунок 3.1 – Організаційна структура управління операційним ризиком  
ПАТ «МТБ БАНК» 
Джерело: складено за даними [4, 23, 55]: 
 
На нашу думку Управління операційними ризиками слід наділити такими 
повноваженнями: –  здійснення кодифікації процедур управління операційними 
ризиками; – розробка та реалізація методики оцінки операційних ризиків; – 
розробка та реалізація системи ризик-звітності; – розробкастратегії та тактики 
ідентифікації, оцінки, моніторингу та мінімізації, загального профілю 
операційних ризиків; – розробка лімітів за індикаторами операційних ризиків. 
Додатково до організаційного забезпечення важливим елементом 
оптимізація системи управління ризиками обґрунтовано реалізація якісного 
інформаційного забезпечення, яке повинно підвищити результативність роботи 
структурних одиниць, які були розглянуті вище. Варто зазначити, що однією з 
найважливіших передумов ефективного управління операційними ризиками є 
можливість оцінки статистичних даних щодо об’єкта управління. 
53 
 
Таким чином, спробуємо сформувати ключові рекомендації у сфері 
інформаційного забезпечення системи управління операційними ризиками ПАТ 
«МТБ БАНК». 
 
Таблиця 3.1 – Організаційне забезпечення системи управління операційними 
ризиками ПАТ «МТБ БАНК» 
Відправник звіту Функції Адресат 
ризик-звіту 
1. Здійснення кодифікації процедур управління та 
контролю за операційними ризиками. 
2. Розробка та впровадження методики оцінки 
операційних ризиків. 
3. Розробка та впровадження системи ризик-
Управління звітності. Департамент з 
операційними 4. Розробка стратегії ідентифікації, оцінки, ризик-
ризиками  моніторингу та мінімізації, загального профілю менеджменту, 
 операційних ризиків. Правління 
5.Розробка лімітів за індикаторами операційних 
ризиків. 
6. Аналіз, оцінка та моніторинг втрат і впливів, 
дотримання лімітів. 
7. Антикризове управління та планування. 
Здійснення аналізу операційних ризиків, 
Ризик-аналітики на 
моніторингу дотримання лімітів на регіональних 
регіональних рівнях Сектор 
рівнях 
управління 
Управління кадрами  Відповідальне за реалізацію кадрового ризику 
ризиками, 
Управління Відповідальне за реалізацію ITризику та 
Управління 
інформаційних ризикувнутрішніхпроцесів 
операційними 
технологій 
ризиками  
Відповідальна за реалізацію зовнішніх ризиків та 
Служба безпеки 
ризиків карткового бізнесу 
Служба ревізії та Здійснює контроль за операційними ризиками 
контролю 
1. Перевірка процесів управління та систем оцінки 
Правління 
Внутрішній та операційних ризиків. 
зовнішній аудит 2. Перевірка діяльності бізнес-підрозділів та 
Управління операційними ризиками. 
Джерело: складено за даними [55] 
 
Перш за все, слід удосконалити існуючу аналітичну базу даних щодо 
операційних збитків. В організації інформаційного забезпечення слід 
виокремити спеціальні напрямки діяльності, за якими слід відображати види і 
54 
 
розміри операційних збитків. Пропонуємо використовувати напрямки, що 
пропонуються Базелем 2: 
 банківське обслуговування фізичних осіб; 
 банківське обслуговування юридичних осіб; 
 здійснення платежів та розрахунків; 
 агентські послуги; 
 операції та угоди на ринку цінних паперів; 
 надання банківських послуг корпоративним клієнтам, органам 
державної влади та місцевого самоуправління на ринку капіталу; 
 управління активами; 
Аналіз витрат за даними напрямами можливо провести лише на основі 
управлінської звітності. Проте, даний момент є необхідним для повноцінного 
функціонування систему управління операційними ризиками в банку. Ще одним 
елементом оптимізація обґрунтовано необхідність ведення аналітичної бази на 
щоденній основі із її структуруванням: подія – причина – наслідок (табл. 3.2).  
 
Таблиця 3.2 – Удосконалена структура введення даних до аналітичної 
бази щодо операційних збитків ПАТ «МТБ БАНК» 
Елемент Характеристика 
Подія Категорія події, що виникла. 
Дата даної події (реалізації ризику). 
Дата виявлення реалізації операційного ризику. 
Місце виникнення події. 
Помилка чи порушення. 
Причина Характеристика подій, що вплинулина виникнення операційної події. 
Джерела інформації. 
Наслідок Загальний обсяг операційного збитку. 
Обсяг фактичного відшкодування операційного збитку. 
Дії відповідальних осіб. 
Джерело: складено за даними  [55] 
 
Детальний дослідження подій, що призвели до виникнення збитків за 
допомогою даного методу дозволить в повній мірі забезпечити виявлення 
причин втрат. Даний метод допоможе виявити сфери, у яких слід удосконалити 
55 
 
процедури, навчання,  підготовку персоналу, тощо. Крім цього, отримані на такій 
основі інформація є підґрунтям для подальшої статистичної оцінки операційного 
ризику. 
З метою формування бази даних щодо операційних збитків запропоновано 
ПАТ «МТБ БАНК» використовувати наступні джерела інформації: 
– копії документів, щопідтверджують понесення операційних збитків 
(претензії, скарги, судові акти, акти органів регулювання та нагляду, тощо); 
– ризик-звіти від всіх підрозділів банку; 
– інформація Книги скарг та звернення клієнтів; 
– звіти внутрішнього та зовнішнього аудиту. 
Варто зазначити, що ефективно налагоджена система подання ризик-звітів 
дасть змогу покращити якість формування бази даних ПАТ «МТБ БАНК» щодо 
операційних збитків, а її щорічне наповнення дозволить сформувати достатню 
для здійснення майбутньої оцінки операційних ризиків базу історичних даних і  
у свою чергу наблизить банк до виконання нових вимог НБУ та стандартів 
Базелю 2. Останнім етапом управління загалом та операційними ризиками, 
зокрема, є їх моніторинг. Дослідження роботи ПАТ «МТБ БАНК» засвідчило 
повну відсутність даного етапу, що викликало необхідність введення системи 
індикаторів рівня операційного ризику (табл. 3.3).  
При чому кожному індикатору доцільно присвоїти ліміти, що дозволить 
забезпечити виявлення вагомих для ПАТ «МТБ БАНК» операційних ризиків та 
своєчасний адекватний вплив на них. Індикатори операційної діяльності 
відображають найбільш важливі аспекти діяльності банку. Вони дозволяють 
контролювати результативність виконуваних ПАТ «МТБ БАНК» операцій. 
Індикатори якості контролю вказують на кількість помилок, запобігти яким 
дозволила система внутрішнього контролю. 
Формування баз даних доцільно покласти на ризик аналітиків в регіонах, 
що дасть змогу оперативно збирати необхідні інформація. В подальшому 
обґрунтовано за доцільне автоматизувати збір даних та їх первинний 
дослідження, що пришвидшить швидкість реакції на нові виклики. 
56 
 
Таблиця 3.3 – Система індикаторів рівня операційних ризиків 
Періодичність 
Періодичність 
визначення 
Індикатор перегляду 
фактичних 
лімітів 
значень 
Індикатори операційної діяльності 
1. Обсяг понаднормового часу щодекадно щомісяця 
2. Чисельний склад штату щоквартально щорічно 
3. Обсяг поточних операцій щоденно щомісяця 
4. Рівень плинності персоналу щоквартально щорічно 
5. Збої у роботі інформаційно-технологічних систем щоденно щоквартально 
6. Поточні незавершені операції щодекадно щоквартально 
7. Частота виникнення проблем із завершенням щотижня щоквартально 
операції 
8. Рівень некомпетентності персоналу щоденно щорічно 
Індикатори якості контролю 
9. Співвідношення обсягів сум судових позовів, за щомісячно щорічно 
якими здійснені виплати на користь банку та банком 
10. Кількість виправлених помилок щоденно щорічно 
11. Кількість непідтверджених угод щоденно щорічно 
12. Кількість випадків порушення системи безпеки щоденно щорічно 
банку 
Джерело: складено за даними [23, 55] 
 
Отже, запропоновано удосконалити систему організаційного забезпечення 
управління операційним ризиком шляхом введення додаткових органів 
управління та ефективного розподілу повноважень між ними. Систему 
інформаційного забезпечення запропоновано вдосконалити шляхом формування 
бази даних для дослідженняу виникнення ризикових подій за напрямками, що 
рекомендовані Базелем 2. Також на етапі моніторингу доцільно ввести в дію 
індикатори, що дозволять оперативно реагувати на проблемні аспекти діяльності 
банку. Запропоновані напрямки вдосконалення дозволять розпочати ПАТ «МТБ 
БАНК» ефективну організацію системи управління операційними ризиками, і 
спростять у майбутньому перехід банку до виконання нових вимог та стандартів 
Базелю 2. 
Таким чином, була розроблена система дослідженняу якості ризик-
менеджменту в банку, що ґрунтується на оцінці 6 критеріїв: результативність, 
загальна економічність, раціональність і доцільність, надійність та 
57 
 
функціональна адаптивність, відповідність нормам та стандартам, якість 
організаційного та інформаційного забезпечення. Для кожного критерію 
визначені основні індикатори дослідженняу. Оцінка може проводитись як 
окремо за кожним критерієм, так і в загальному по системі. Апробація даної 
методики була проведена на основі відділення ПАТ «МТБ БАНК» 
використовуючи критерій якості організаційного та інформаційного 
забезпечення. В результаті визначено, що якість ризик-менеджменту в банку 
складає 5,91 балів, що відповідає середньому рівню та потребує подальшого 
оптимізація. Значного вдосконалення потребує механізм управління 
операційними ризиками, що практично відсутня на практиці. Як показав 
дослідження, недосконалою є і  механізм управління кредитними ризиками. Дані 
елементи потребують особливої уваги та подальшого вдосконалення. 
 
3.2 Перспективи розвитку бізнес-процесів банків в контексті концепції Банк 3.0 
 
За сучасних умов зростаючої конкуренції, посилення вимог регулятора, 
постійних зовнішніх і внутрішніх загроз, банки зобов’язані безперервно 
реалізовувати нові стратегії розвитку і просування на ринку, які б забезпечили 
результативність, конкурентні переваги, стабільність і підвищення. За таких 
умов ключове завдання інноваційної діяльності зводиться до того, щоб 
перетворити потреби суспільства в нові можливості для прибуткового ведення 
бізнесу.  Саме на активній взаємодії банку і клієнта  будуються стратегії Банк 2.0 
і Банк 3.0, відповідно до яких основними рисами банку майбутнього є орієнтація 
на еволюція високотехнологічних продуктів і послуг, інноваційна інтернет-
направленість, орієнтація на мобільні технології та інтеграція із соціальними 
медіа.  Для визначення тенденцій інноваційного розвитку банків здійснено 
порівняльний комплексний аналіз концепцій традиційного банкінгу, Банк 2.0 і 
Банк 3.0 за такими критеріями: еволюція філій/відділень, призначення 
банкоматів, еволюція самообслуговування, застосування соціальних мереж, 
58 
 
робота з каналами надання банківських послуг, застосування сучасних 
технологій.  
Слід зазначити, що концепція організації банківського бізнесу Банк 2.0  
базується на використанні в роботі сучасних технологій, направлених на 
побудову тісних взаємовідносин з клієнтами. Головним завданням є створення 
довіри, що досягається за допомогою безперервної взаємодії зі споживачами 
банківських послуг, застосування технологій Web 2.0, роботу з соціальних 
мережах.  
Клієнти не прийдуть до банку, якщо банк не буде вивчати їх поведінку  та 
її моделювати.  Слід зазначити, що у літературі деякі автори помилково 
ототожнюють поняття Банк 2.0 і Web 2.0. Концепція  Банк 2.0 хоча і включає 
переваги застосування технологій Web 2.0 (нові підходи та інструменти для 
розробки веб-сайтів, Інтернет-банкінгу, обміну інформацією між банком і 
користувачами, залучення клієнтів до створення контенту), однак не 
обмежується лише перевагами Web 2.0, а навпаки концентрується на 
інноваційних технологіях в цілому (можливості Інтернету, мобільного банкінгу, 
мобільних платежів, терміналів самообслуговування, безконтактних технологій, 
застосування біометрії) та детальному комплексний аналізі поведінки сучасного 
клієнта. Банк 3.0, або цифровий банк  – це сучасний банк, для якого характерні 
такі тенденції [4, 22, 23, 30]:  
1. мобільні комунікації;  
2. соціальні технології;  
3. необмежені пропускні здатності мереж, величезні обсяги зберігання 
даних та їх обробки, завдяки використанню  хмарних сховищ і обчислень, 
здійснення  моделювання грошових потоків і кредитних послуг, обробка Big Data  
(інформаційних масивів великого обсягу з високою швидкістю підвищення);   
4. API-інтерфейси, співробітництво  з конкурентами;   
5. інтелектуальний комплексний аналіз даних це складна обробка даних 
для пошуку зв’язків між різними розрізненими фрагментами даних;   
59 
 
6. застосування нової моделі банківського бізнесу BaaS - Banking as a 
Service, що передбачає перетворення банкінгу в компонентний бізнес, 
конструктор.  
Багатокомпонентний банк − основа BaaS-методу, при якому складні 
банківські додатки існують у вигляді веб-сервісів. Головною особливістю 
концепції  Банк 3.0 є мобільність. Мобільний банкінг − повноцінне фінансове 
обслуговування за допомогою планшетів і смартфонів), включає в себе мобільні 
платежі (спрощення розрахунків),  прямі P2P -платежі, безконтактні платежі за 
допомогою вбудованих NFC-чіпів, геолокацію споживачів і надання пропозицій 
щодо можливих послуг за місцем споживання, мобільні гаманці та інші 
інструменти зберігання коштів,  віртуальні гроші тощо.   
Для сучасного цифрового банку електронний канал обслуговування стає 
спільною  платформою для всіх інших каналів взаємодії: мобільного, по 
телефону, через Інтернет, у відділеннях. Багатоканальність обслуговування 
клієнтів доповнюється омніканальністю. Впроваджується проактивна 
випереджаюча взаємодія з клієнтами в різних життєвих ситуаціях, замість 
реактивного обслуговування у відділення банку. Слід зазначити, що існуючі на 
даному етапі в Україні аналітичне дослідження щодо впровадження інновацій, 
зокрема в рамках концепцій Банк 2.0, Банк 3.0, обмежуються вибірковими 
аналітичне дослідженнями, як правило,  50 найбільшими банками. Проведене 
аналітичне дослідження базується на генеральній сукупності всіх  діючих станом 
на 2025 р. 127 банків в розрізі груп банків за активами  за такими чотирма 
напрямами інноваційного розвитку [4, 22, 23, 30]:  
1. нявність Інтернет-банкінгу;  
2. нявність мобільних додатків для смартфонів та планшетів;  
3. представленість у соціальних мережах та взаємодія через них із 
клієнтами;  
4. наявність автоматизованих відділень, терміналів самообслуговування.  
Станом на 2025 року 49 із 127 банків, що становить 39%, не мають до цього 
часу  систем Інтернет-банкінгу та пропонують клієнтам управляти своїми 
60 
 
рахунками через відділення за допомогою операціоністів і це при тому, що 
станом на вересень 2025 року проникнення Інтернету в Україні досягнуло 58% 
та охопило 21,1 мільйонів чоловік.  
Дані щодо впровадження інтернет-банкінгу банками України в розрізі груп 
показано на рис. 3.2.   
 
Рисунок 3.2 –  Рівень впровадження інтернет-банкінгу банками України 
Джерело: складено за даними [4] 
 
Головною тенденцією розвитку сучасних технологій в світі на даному 
етапі є перехід та широке застосування мобільних пристроїв у повсякденному 
житті. Статистика проникнення смартфонів та планшетів свідчить про те, що 
даний клас пристроїв не тільки доповнює звичайні комп’ютери та ноутбуки, а 
все частіше повністю замінюють їх у повсякденному використанні. На початок 
2025 року в Україні частка користувачів мобільних пристроїв серед звичайних 
користувачів Інтернету складала 31%, а частка користувачів, які використовують 
тільки мобільні пристрої склала 5%. Слід зазначити, що розповсюдження 
смартфонів в Україні серед населення віком 18-51 років у 2025 році досягне 50%, 
і це при тому, що у 2023 році цей показник склав лише 9%. Як раніше 
зазначалося, в основу концепції Банк 3.0  покладено мобільні технології, 
мобільний банкінг. За даними видання Equities, у 2009 році тільки 3% банків в 
США пропонували клієнтами мобільні банківські додатки, тоді як в 2023 році 
мобільні додатки пропонували вже 80% американських банків.  
61 
 
Натомість  в Україні станом на 2025 р. лише 13 із 127 банків, або 10%, 
пропонували  своїм клієнтами мобільні додатки,  через які можливо управляти 
рахунками, здійснювати платежі, керувати депозитами, оплачувати комунальні 
послуги і т.д. Розподіл банків, що вже сьогодні використовують та пропонують 
своїм клієнтам приєднатися до застосування мобільних технологій показано на 
рис. 3.3.   
 
Рисунок 3.3 –Рівень впровадження мобільного банкінгу банками України 
Джерело: складено за даними [4] 
 
Окремо слід виділити ПАТ «МТБ БАНК», який пропонує на даному етапі 
своїм клієнтам не один, а 12 мобільних додатків, пристосувавши їх до певного 
типу користувачів та розподіливши їх за видами банківських та побутових 
операцій. На сьогодні із 28,6 млн. мільйонів клієнтів ПАТ «МТБ БАНК» у – 2,8 
млн.  (приблизно 10%) користуються мобільними  додатками ПАТ «МТБ 
БАНК»у.  У Банк 3.0 соціальні мережі стають ефективним і економним 
інструментом маркетингу, продажів, обслуговування, отримання інформації і 
збереження клієнтської бази.  
Використання соціальних мереж у своїй діяльності має проводитись у 
декількох напрямах: –  маркетинговий канал (реклама у соціальних мережах, 
продажі за допомогою соціальних мереж, відстеження та підтримка репутації);  
–  підтримка клєінтів (проактивне спілкування, консультування, вирішення 
62 
 
проблем клієнтів, допомога з фінансових питань); –  соцільні платежі (платежі за 
допомогою спеціальних додатків до соціальних мереж, що розроблені 
банківською або небанківської фінансовою установою, що дозволяють в режимі 
реального часу здіснювати мікроплатежі між користувачами соціальної мережі); 
–  соціальна CRM система (застосування даних щодо інтересів аудиторії 
спільноти, щоб краще зрозуміти, хто ж насправді є клєінтом банку); –  скорингові 
системи, побудовані на даних із соціальних мереж (оцінка кредитоспроможності, 
що базується на даних профілю в соціальних мережах, репутації користувача, 
рівні довіри інших коритсувачів до даного користувача); –  оціальне 
кредитування та заощадження.  
 
Таблиця 3.5 – Порівняння традиційного банкінгу, Банк 2.0, банк Б.0 за 
критерієм «Використання соціальних мереж» 
Традиційний Банк 2.0 Банк 3.0 
Практично не Присутність банків в Інтеграція соціальних мереж в комерційний і 
використовуються соціальних мережах споживчий досвід 
 Використання соціальних Банк стає частиною соціальних спільнот. 
мереж для підтримки та Підвищення лояльності до бренду – головний 
консультування клієнтів показник успішності банку. 
  Банківська активність в соціальних медіа 
спрямована на створення позитивного 
досвіду взаємодії з клієнтами 
  Соціальний банкінг – надання банківських 
послуг із застосуванням соціальних методів, 
4 категорії: 
1) соціальні гроші і платежі; 
2) віртуальні валюти; 
3) соціальне кредитування та заощадження 
4) соціальне фінансування та інвестування 
Джерело: складено за даними  [4] 
 
Перспективним є застосування інструментів CRM – системи управління 
взаємовідносинами з клієнтами, що  означає перехід від продукторієнтованої до 
клієнтоорієнтованої моделі ведення бізнесу. CRM (Customer Relationship 
Management) – це система роботи із клієнтами банку протягом усього життєвого 
циклу клієнта, спрямована на досягнення основної мети: створення умов для 
безперервного залучення нових клієнтів і збереження існуючих клієнтів.   
63 
 
Посилення боротьби за клієнта зумовили в банківській сфері перехід від 
моделі бізнесу «produсt-based» до «relationship-oriented». Ці якісні зрушення 
стали основою поняття «Банк 2.0», «Банк 3.0». У моделі «produсt-based»  
(продуктоорієнтований підхід) основною цінністю було  для банку «гарний 
продукт», наприклад, кредити з низькими процентними ставками, кращі умови 
за депозитам і т.д. У моделі «relationship-oriented» «гарний продукт» також 
потрібний, але набагато важливішим є побудова з клієнтом стійких, 
довгострокових і довірчих відносин, що ґрунтуються на розумінні потреб 
клієнта, наданні йому якісного і своєчасного обслуговування. Конкурентну 
боротьбу виграє той, хто зможе побудувати з клієнтом більш міцні, 
довгострокові і довірчі відносини, тобто завоює його лояльність. А досягнути 
цих цілей без застосування соціальних медіа банкам практично неможливо.  
Спілкуючись з клієнтами через соціальні мережі, банк стає ближчим, 
доступнішим, прозорішим для клієнта. Створюється враження, що кожен клієнт 
є суттєвим для банку. Таке спілкування висуває підвищені вимоги до банку з т.з. 
відкритості, гнучкості, швидкості реагування, однак надає змогу отримати дуже 
якісний і швидкий зворотний зв’язок від клієнта з будь-якого питання, а також 
значно підвищити його лояльність. Якщо банк не зможе забезпечити таке 
спілкування через соціальні мережі, то ефект буде негативним. Прокомплексний 
аналізувавши ситуацію, що склалася на даному етапі, слід зазначити, що далеко 
не всі банки усвідомлюють важливість і перспективність соціальних мереж. 
Багато банків сприймають соціальні мережі, як інструмент маркетингу, а не як 
вирішення завдання щодо підвищення якості сервісу, боротьби за клієнта. У 
багатьох банків відсутня системна робота з клієнтом через соціальні мережі, 
відсутній контроль за своєчасністю і якістю наданих відповідей. Сьогодні  банки 
більше цікавить, який прибуток принесуть соціальні мережі. Інноваційно 
зоорієнтовані банки мають обов’язково передбачити  в своїй організаційній 
структурі можливості застосування соціальних мереж [7, 18, 55].  
Використання такого інструменту як соціальний CRM надає банку 
можливості ведення ефективного і конкурентоспроможного бізнесу через 
64 
 
соціальні мережі і соціальні медіа, базуючись на законі Парето (80 % прибутку 
приносять 20 % клієнтів), оскільки  соціальний CRM надає змогу:  
1. організувати відстежування та комплексний аналіз значного обсягу 
інформації, пов’язаного з брендом, іміджем, репутацією банку, продуктами та 
послугами, що надає змогу оцінити поточну ситуацію, тенденції та дає 
можливості покращити тактичне і стратегічне управління в банку;  
2. об’єднати інформацію, якою володіє банк, з інформацією, що міститься 
в соціальних мережах, що дозволить покращити результати продажів і 
маркетингу;  
3. збільшити продажі за рахунок застосування нового, дешевого, масового 
каналу продажів;  
4. забезпечити якісну підтримку клієнтів в соціальних мережах за рахунок 
чіткого контролю та оцінки їх діяльності;  
5. знизити витрати на підтримку клієнтів за рахунок залучення в процес 
підтримки сегменту «prosumers» досвідчених клієнтів);  
6. позитивно впливати на клієнтів, реагуючи на їхні потреби в реальному 
часі і здійснюючи підтримку, що сприяє підвищенню лояльності клієнтів через 
залучення їх до взаємодії.  
Наступною інноваційною тенденцією, що вже сьогодні набула 
популярності у світових банків-інноваторів, є наявність автоматизованих 
відділень та терміналів самообслуговування.  
Статистичні джерела показують, що значення відділень банків як каналу 
обслуговування клієнтів безперервно знижується, головною причиною чого є 
еволюція цифрових банків. Дані, що представлені Європейським центральним 
банком, говорять про масове закриття відділень банків, особливо в країнах, де 
введений режим економії, наприклад в Іспанії. Субсидіювання недохідних 
відділень є розкішшю, яку може дозволити собі меншість. Дослідження 
проведені Deutsche Bank доводять, що витрати на утримання мережі відділень 
(оренда приміщень, меблювання та витрати на оплату праці персоналу) 
складають  60% витрат роздрібної банківської мережі.  
65 
 
Можливість ведення банківського бізнесу у форматі дистанційного 
банківського обслуговування  є додатковим стимулом до закриття відділень. На 
думку консультантів McKinsley та Європейської фінансової асоціації 
менеджменту та маркетингу,  такий формат ведення банківського бізнесу до 2025 
року принесе від 15 до 20 млрд. євро додаткових доходів європейським банкам. 
За останні 16 років відвідуваність банківських відділень щорічно знижується на 
4%. Виходячи із цього, набуває неабиякого значення поширення 
автоматизованих відділень та терміналів самообслуговування.  
Одним із основних прогнозів для побудови мережі відділень нового типу є 
рекомендація замінити 80% відділень допоміжними пунктами 
самообслуговуання.  В Україні автоматизовані відділення та мережі терміналів 
самообслуговуваня станом на 01.10.2025 р. пропонують лише 24 із 127 банків, 
що складає 19% банківської системи: 71% банків І групи (10 із 14 банікв), 50% 
банків ІІ групи (7 із 14 банків), 13% банків ІІІ групи (3 із 24 банікв) і лише 5% 
банків  IV групи (4 із 75 банків) [4, 13, 55].  
З чого можна зробити висновок про низький рівень впровадження 
автоматизованих відділень та терміналів самообслуговування в Україні.  Слід 
зазначити, що у період кредитного «буму» 2005-2007 років екстенсивні стратегії 
розвитку бізнесу банків України супроводжувалися активним нарощуванням 
філійної мережі, що забезпечувало високі темпи підвищення банківської системи 
України.  
Однак, в сучасних умовах  вони стають додатковим тягарем і чинником 
зниження ефективності. При цьому процес створення філійної мережі часто 
відбувався стихійно, без належного економічного обґрунтування їх 
обґрунтовано доцільнимсті та ефективності. Результатом такої політики став 
витратний характер діяльності багатьох філій та відділень, що призвело до їх 
закриття. Тенденція  скорочення філійної мережі  банків посилюється під 
впливом активного розвитку дистанційного обслуговування клієнтів, що не 
потребує відвідування клієнтами відділень і філій банків.  
66 
 
Інноваційні концепції розвитку філій/відділень  грунтуються на таких 
принципах:   
  – активний підхід до обслуговування клієнтів («Особлива цінність 
клієнта»), активна взаємодія з клієнтами; – забезпечення швидкого придбання 
стандартних продуктів; – застосування  спонтанних (неочікуваних) контактів 
завдяки можливим зустрічам;  – застосування мультимедійних засобів донесення  
інформації клієнту; – автоматизація та самообслуговування.  
 
Таблиця 3.6 – Порівняння традиційного банкінгу, Банк 2.0, Банк 3.0 за 
критерієм  «Роль філій/відділень у розвитку банків» 
Традиційний Банк 2.0 Банк 3.0 
Клієнт хоче отримувати високоякісне, Відділення стає 
Надання фінансових 
персоніфіковане обслуговування, яке каналом, що обмежує, 
послуг перестало бути 
можливе лише при особистому сповільнює або 
прерогативою лише 
спілкуванні з доброзичливим ускладнює отримання 
відділення 
менеджером відділення банківських послуг 
Основна перевага 
Призначення роздрібного банку Доступність банку в 
(зручність) банку – бути 
визначається ефективністю розподілу режимі 24/7/365 на будь-
доступним онлайн 
грошових коштів через мережу якому пристрої, який має 
цілодобово і без 
відділень вихід в Інтернет 
вихідних 
Зміна функцій та нові Модернізація відділень з 
Розвинута філійна мережа концепції розвитку екосистеми для роботи з 
відділень клієнтами 
Забезпечення якісного 
Відділення виконує функцію 
Оптимізація філійної обслуговування клієнтів 
«єдиного вікна» для роздрібних 
мережі з меншою кількістю 
клієнтів 
відділень 
Джерело: складено за даними [4, 55] 
 
Відповідно до наведених принципів та, приймаючи до уваги тенденції, 
можна виділити  такі інноваційні концепції розвитку філій/відділень [4, 13, 18 ]: 
1. «Щоденна банківська підтримка», орієнтація на індивідуальне 
обслуговування.  
2. «Локальні банківські послуги».  
3. «Зручність отримання банківських послуг».  
4. «Надання високотехнологічних банківських послуг».  
67 
 
За результатами опитування, проведеного Standard Chartered (онлайн- 
опитування) 75% опитаних клієнтів в більш ніж 40 країнах світу відповіли, що в 
першу чергу вони обирають канал дистанційного обслуговування  і керуються 
ним при виборі банку і лише 12% опитаних відповіли, що вибирають відділення 
як основну «точку контакту». Як стверджує, Кріс Скінер, простежується 
обслуговування клієнтів банками з меншою кількістю відділень. Оскільки 
банкінг еволюціонував, відділення поступово втрачають свою перспективність і 
результативність.  Відділення доцільні при незначних розумних витратах, але 
інша справа, коли вони стають економічно невиправданими. Для підтримання 
необхідного балансу потрібно правильно розподіляти витрати, а не відповідати 
моделі  морально застарілої поведінки клієнтів,  залучати сучасних клієнтів, 
одночасно позбавляючись від неефективної, часто інертної мережі.   
Вважається, що банкінг у відділеннях пов’язаний з двома основними 
видами психології споживачів: 1. клієнт хоче отримати високоякісне, 
персоніфіковане обслуговування, яке можливо лише при  особистій взаємодії з 
доброзичливим менеджером місцевого відділення;  2. чим більше у банку 
відділень, тим він надійніший.  
Втім, не завжди спостерігається високоякісне, персоніфіковане 
обслуговування у відділеннях, висока культура обслуговування, а наявність 
широкої мережі ще не є свідченням стабільності банку, доказом є Дельта банк. 
Інноваційні моделі відділень майбутнього  набувають різної форми: «магазини», 
«сервісно-торговими центри», «кафе», виїзні відділення, автоматизовані 
відділення та центри обслуговування  тощо. Спільним для них є те, що простір 
відділення суттєво змінюється. Із місця здійснення трансакцій вони 
перетворюються в місце для спілкування і продажу банківських продуктів і 
послуг. Але одного перейменування відділення у «торговельно-сервісний центр» 
недостатньо. У грудні 2023 р. Сітібанк  відкрив інноваційне відділення −  
сервісно- торговельний центр  в Ньо-Йорку площею 9700  квадратих футів типу 
«Apple Store», яке отримало схвальну оцінку банкірів.  
68 
 
Однак, новий дизайн не забезпечив банку прибуток від роздрібної 
діяльності. Насправді Сітібанк забезпечив притік нових клієнтів і доходів 
завдяки додаткам  для iOS i Android, а не за допомогою нових відділень типу 
сервісно-торгових центрів «Apple Store». Тенденція сучасного банкінгу в більш 
широкому використанні автоматизованих послуг. Банківський досвід клієнтів 
все більше буде інтегруватися з наявними технологіями: RFID (радіочастотна 
ідентифікація) для розпізнавання  клієнтів в той момент, коли вони входять до 
відділення;  застосуванням медіа-стін,  що комплексний аналізують в реальному 
часі та визначають, що краще всього показати  клієнту, який проходить мимо з 
врахуванням його віку, статі тощо. Для цього вони комплексний аналізують 
концентрацію його уваги і купівельну поведінку. Покоління, що виросло на 
Skype, Facebook, Twitter, YouTubе, буде обирати автоматизовані відділення 
(табл. 3.7, 3.8).  
 
Таблиця 3.7 – Порівняння традиційному банкінгу, Банк 2.0, Банк 3.0 За 
критерієм «Робота з каналами банківського обслуговування» 
Традиційний Банк 2.0 Банк 3.0 
Електронний канал обслуговування – 
Розрізнені канали спільний знаменник і платформа для 
Новий канал продажів: 
надання банківських всіх інших каналів взаємодії: 
Інтернет 
послуг мобільного, по телефону, через Інтернет, 
у відділеннях 
 Використання Інтернету Омніканальність. Стратегія omni-
назавжди змінило channel ставить клієнта в центр уваги. 
способи, за допомогою Клієнт може обирати будь-який канал 
яких споживачі банківського обслуговування та форму 
отримують доступ до оплати в будь-якому місці і в будь-який 
своїх рахунків і грошам час 
 Проактивна, випереджаюча взаємодія з 
клієнтами в різних життєвих ситуаціях 
Багатоканальне 
замість реактивного обслуговування в 
обслуговування клієнтів 
точках контакту контакту клієнта з 
банком 
  Мультибрендові підходи, створення 
банківського бренду спеціально для 
конкретного каналу обслуговування 
Джерело: складено на основі [4, 20,  55] 
 
69 
 
За сучасних умов, коли активно починають конкурувати з банками 
небанківські фінансові установи відділення перестануть бути конкурентною 
перевагою для банків.  Банк 3.0 вже не буде надавати касові послуги. Його метою 
стане віддати менш прибуткові послуги  менш дорогим каналам і зосередитися 
на основній цінності – глибоких, ефективних відносинах з клієнтами.  Відповідно 
до концепції  Банк 3.0 майбутні  вдосконалення банкінгу  пов’язують не з 
технологіями, а з поведінкою клієнтів, з їх потребами в продуктах, послугах, що 
дозволить побудувати поведінкові моделі. Змінюються і критерії оцінки. Це вже 
не кількість проданих продуктів або доходність відділення, а критеріями 
виступають частота відвідувань, середня тривалість надання послуги, 
задоволеність клієнта, які стимулюють відвідування відділення клієнтами, 
незалежно від того була покупка чи ні. В результаті покращується імідж банку, 
взаємодія з клієнтами, задоволеність клієнтів і дохід від продажів.   
 
Таблиця 3.8 – Порівняння традиційного банкінгу, Банк 2.0, Банк 3.0 за 
критерієм  «Використання банкоматів,  еволюція самообслуговування та 
застосування Call-центрів» 
Традиційний 
Критерії порівняння Банк 2.0 Банк 3.0 
банкінг 
Банкомат Побудова мереж 
Банкомат стає точкою 
використовується автоматизованих 
поширення 
тільки для видачі та відділень і відділень 
фінансових послуг 
прийняття готівки самообслуговування 
Використання 
 Мультитач і зручність 
банкоматів та 
З’являється банкінг використання стають 
розвиток 
самообслуговування основами банкінгу 
самообслуговування 
самообслуговування 
 Використання 
Початок роботи з 
біометричних даних 
сенсорними екранами 
замість паролів 
Call-центри Повна інтеграція 
Call-центри нового електронної пошти, 
Високовитратні, 
типу – Skype, веб- VoIP/IM, соціальних 
неефективні Call-
чати, відео чати, мереж безпосередньо в 
центри, які можуть 
інструменти контактний центр, 
надавати обмежену 
миттєвого обміну використання єдиної 
інформацію 
повідомленнями панелі моніторингу 
клієнта 
Джерело: складено на основі [4, 20, 55] 
70 
 
Принципова відмінність від традиційної системи обслуговування 
зводиться до того, що банк стає центром екосистеми, яка надає клієнту не тільки 
фінансові, але й нефінансові послуги (прикладом є ПАТ «МТБ БАНК»). Для 
цього банку потрібно  консолідувати певну екосистему, побудувати партнерські 
відносини з провайдерами, партнерами, що надають нефінансові послуги, 
консолідувати клієнтські платежі, щоб проходили через банк, та здійснити 
поступовий перехід  від моделі кредитного бізнесу,  процентних доходів до 
моделі непроцентних транзакційних доходів.   
З переходом на модель «everyday banking» у банку з’являються три важливі 
функції. Перша − це консультант-радник,  коли банк з усіх  існуючих на ринку 
сервісів вибирає саме ті, які для клієнта є найбільш привабливим. Друга – 
організатор доступу до послуг як фінансового так і не фінансового характеру, 
використовуючи всі можливі канали. Третя − банк має стати агрегатором, 
центром формування вартості послуги. Збираючи інформацію про  всілякі 
пропозиції, продукти і сервіси від різних постачальників, банк  може 
пропонувати клієнтам найбільш привабливі умови, дисконтні програми, 
програми лояльності, створюючи для них вигоду.  
Обґрунтовано, що основним ризиком при здійсненні інноваційної 
діяльності є операційний ризик. Проведені аналітичне дослідження   показали, 
що оцінка  операційного ризику в умовах економічного спаду за методом  ВІА є 
більш об’єктивною порівняно з методом ASA. З метою  покращення  управління  
операційним ризиком обґрунтовано доцільним  в чинному законодавстві та 
нормативно-правових актах Національного банку України встановити вимоги 
щодо кількісної оцінки операційного ризику відповідно до міжнародних 
стандартів та врахування його при розрахунку нормативу адекватності 
регулятивного капіталу (Н2), що зробить українські банки більш захищеними від 
операційних ризиків та дозволить підвищити результативність інноваційної 
діяльності.  
Запропоновано інтегрований підхід  до оцінки економічної ефективності  
інноваційної діяльності банків з застосуванням теорії трансакційних витрат, 
71 
 
єдиного інтегрального показника ефективності, економіко-математичних 
методів, який надає змогу комплексно оцінити  результативність інноваційної 
діяльності банків в контексті результативності, конкурентоспроможності,  
розвитку банків. Проведені розрахунки засвідчили про необхідність підвищення 
ефективності інноваційної діяльності банків України. Водночас побудовані 
регресійні моделі та розраховані трансакційні витрати в цілому по банківській 
системі та в розрізі груп банків підтвердили наявність позитивного впливу 
інноваційної діяльності  на результативність та еволюція банків. За допомогою 
економетричної моделі встановлено важливий зв’язок для українських банків, а 
саме:  впровадження інновацій і збільшення банківських послуг сприятиме не 
тільки збільшенню доходів, а й зниженню трансакційних витрат і підвищенню 
ефективності діяльності банків.  
Порівняльний комплексний аналіз концепцій традиційного банкінгу, Банк 
2.0 і Банк 3.0 дозволив визначити такі основні тенденції інноваційного розвитку 
банків в контексті концепції Банк 3.0: мобільні комунікації;  соціальні технології;  
інтелектуальний комплексний аналіз даних;  необмежені пропускні 
спроможності мереж та величезні обсяги зберігання даних та їх обробки, що 
базуються на хмарних структурах та електронному банкінгу, використанні BaaS-
методу.  
Майбутні удосконалення банкінгу пов’язують з впровадженням концепції 
Банк 3.0, які базуються на наданні  високотехнологічних послуг та  активній 
взаємодії з клієнтами в рамках моделі  everyday banking,  сутність якої зводиться 
до того, що банк стає центром екосистеми, яка дає спроможність банку  
підтримувати постійний контакт з клієнтами в режимі 24/7/365 завдяки 
використанню інтернет- технологій, соціальних мереж, мобільного банкінгу та 
задовольняти потреби клієнтів як у фінансових так і не фінансових послугах. В 
результаті покращується імідж банку, задоволеність клієнтів отриманими 
банківськими послугами, підвищиться лояльність клієнтів,  що сприятиме 
підвищенню доходності та результативність діяльності банків.    
  
72 
 
ВИСНОВКИ 
 
У дослідженні поглиблено теоретичні, методичні та прикладні аспекти 
формування системи ризик-менеджменту в межах клієнтської політики 
банківських установ, здійснено оцінювання економічної результативності 
діяльності банку та розроблено практичні рекомендації щодо її підвищення на 
основі поєднання ризик-орієнтованого й клієнтоорієнтованого підходів. 
У результаті проведеного дослідження сформульовано такі висновки та 
пропозиції: 
1. Клієнтська політика банку визначає обсяги та якість залучених 
ресурсів, впливає на можливості розширення кредитного й інвестиційного 
портфелів, а також на обсяг розрахункових операцій, що здійснюються через 
банк. Формування клієнтської бази виступає ключовою передумовою 
досягнення головної мети діяльності банку   отримання прибутку. Її розширення 
сприяє зміцненню фінансової стійкості, підвищенню конкурентоспроможності 
та закріпленню позицій банку на ринку банківських послуг. Таким чином, 
клієнтську базу доцільно розглядати як стратегічний нематеріальний ресурс 
поряд із капіталом, персоналом, матеріально-технічною базою та 
інформаційними ресурсами.  
2. За результатами аналізу діяльності ПАТ «МТБ БАНК» встановлено, 
що банк функціонує як універсальна фінансова установа, яка надає широкий 
спектр послуг як фізичним, так і юридичним особам. Обґрунтовано, що 
підвищення ефективності клієнтської політики в контексті активізації бізнес-
процесів потребує зосередження на розвитку дистанційного обслуговування, 
вдосконаленні системи управління операційними ризиками та модернізації 
інформаційно-комп’ютерних технологій.  
3. Досліджено особливості функціонування системи ризик-
менеджменту в ПАТ «МТБ БАНК». Встановлено, що важливим елементом 
управління ризиками є контроль їх концентрації, яка виникає внаслідок 
подібності діяльності контрагентів, їх географічної локалізації або однакових 
73 
 
економічних характеристик. Зміни зовнішніх умов можуть негативно впливати 
на здатність контрагентів виконувати свої зобов’язання. Для мінімізації таких 
ризиків у банку впроваджено політики та процедури, спрямовані на 
диверсифікацію портфеля. Управління ризиками здійснюється в межах чітко 
визначеної організаційної структури під керівництвом Правління банку.  
4. Обґрунтовано, що ключовим викликом для розвитку інтернет-
банкінгу в Україні є формування довіри клієнтів, зокрема серед старшого 
покоління, а також підвищення рівня їх цифрової грамотності. Банкам доцільно 
розробляти ефективні стратегії просування онлайн-послуг, акцентуючи увагу на 
їх перевагах та забезпеченні високого рівня інформаційної безпеки. Важливим 
напрямом розвитку є також удосконалення нормативно-правової бази, що 
регулює функціонування систем дистанційного банківського обслуговування.  
5. Узагальнення досвіду впровадження інноваційних систем 
дистанційного банкінгу в українських і зарубіжних банках дозволило 
виокремити чотири етапи переходу від традиційного обслуговування до 
цифрового та визначити показники ефективності для кожного з них. 
Встановлено, що більшість українських банків перебувають на початкових 
стадіях цього процесу, тоді як ПАТ «МТБ БАНК» та ПУМБ знаходяться на етапі 
переходу до більш розвинутого рівня, що підтверджується позитивною 
динамікою їх діяльності. Виявлено основні стримуючі фактори розвитку 
дистанційного банкінгу: обмежені фінансові та кадрові ресурси, низький 
інноваційний потенціал, високий рівень ризиків та недосконалість 
законодавчого регулювання.  
6. Для оцінювання ефективності впровадження дистанційного 
банкінгу, окрім традиційних підходів, запропоновано застосовувати 
функціонально-результативний підхід. Він передбачає двоетапну оцінку: на 
першому етапі аналізується рівень розвитку функціональних можливостей 
системи, а на другому   результативні показники діяльності банку. Застосування 
цього підходу засвідчило, що банки з більш розвиненими цифровими сервісами 
демонструють вищу ефективність діяльності.  
74 
 
7. Доведено, що впровадження інновацій у банківській діяльності 
супроводжується зростанням різних видів ризиків, зокрема операційного, 
юридичного, стратегічного, репутаційного та ризику ліквідності. Оцінка 
можливих втрат банків України від операційного ризику показала доцільність 
використання методу базового індикатора (BIA) в умовах нестабільності. 
Водночас більш точні результати забезпечує застосування підходу AMA, який 
дозволяє враховувати ризики за окремими бізнес-процесами.  
8. Запропоновано удосконалити управління клієнтською політикою 
шляхом оптимізації організаційної структури та чіткого розподілу повноважень. 
Рекомендується також розвивати систему інформаційного забезпечення через 
створення баз даних для аналізу ризикових подій відповідно до рекомендацій 
Базель II, а також впровадження системи індикаторів для оперативного 
реагування на проблемні ситуації. Реалізація цих заходів сприятиме формуванню 
ефективної клієнтської політики банку.  
9. Встановлено, що сучасний розвиток банків відбувається в межах 
концепції Bank 3.0, яка передбачає використання багатоканального 
обслуговування, формування цифрових екосистем, впровадження моделі 
everyday bank та активне застосування інтернет- і мобільних технологій. Це 
зумовлює трансформацію банківської інфраструктури, зокрема оптимізацію 
мережі відділень та зміну їх функціонального призначення, орієнтованого на 
підвищення якості взаємодії з клієнтами. 
 
  
75 
 
СПИСОК  ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 
 
1. Андрушків Б. М., Мельник Л. М., Малюта Л. Я. Стратегічне 
управління інноваційним розвитком підприємства : навч. посіб. Тернопіль : 
ТНТУ, 2011. 238 с.  
2. Антонюк Л. Л. Інновації: теорія, механізм розробки та 
комерціалізації : монографія. Київ : КНЕУ, 2023. 394 с.  
3. Білошапка В., Корчан А. Місце інноваційних стратегій у підвищенні 
якості банківських послуг і продуктів. Банківська справа. 2023. № 2. С. 98–103.  
4. Проблеми забезпечення ефективного функціонування та стабільного 
розвитку банківської системи України [Електронний ресурс]. URL: 
http://impo.ubs.gov.ua/?id=593&lang=1  
5. Галайко Н. Р., Турко Р. Ф. Ефективність діяльності банківської 
установи : монографія. Львів : ННВК «АТБ», 2017. 255 с.  
6. Геєць В. М. Стратегічні виклики ХХІ століття суспільству та 
економіці України : у 3 т. Київ : Фенікс, 2024. Т. 2. 564 с.  
7. Гладинець Н. Ю. Оцінка інноваційного розвитку України: проблеми 
та перспективи. Університетські наукові записки. 2023. № 4 (48). С. 525–532.  
8. Глухова С. В. Сучасні підходи до визначення сутності інновацій. 
Економічний аналіз. 2024. Вип. 3 (19). С. 82–84.  
9. Горбатенко В. П. Інноваційний розвиток економіки: політико-
правові аспекти : монографія. Київ : Юридична думка, 2024. 248 с.  
10. Д’яконова І. І. Методологічні засади розвитку банківського 
нагляду… : дис. … д-ра екон. наук : 08.00.08. Суми, 2024. 436 с.  
11. Єгоричева С. Б. Інноваційна діяльність банків: стратегічні аспекти : 
монографія. Полтава : АМІ, 2011. 368 с.  
12. Жихор О. Б., Куценко Т. М. Інноваційний розвиток регіону : 
монографія. Київ : УБС НБУ, 2017. 253 с.  
13. Закон України «Про банки і банківську діяльність». URL: 
https://zakon.rada.gov.ua  
76 
 
14. Закон України «Про інноваційну діяльність» від 04.07.2002 № 40-IV. 
URL: https://zakon.rada.gov.ua  
15. Зянько В. В. Інноваційне підприємництво: сутність, механізми і 
форми розвитку. Вінниця : Універсум, 2017. 397 с.  
16. Інвестиційно-інноваційна діяльність: теорія, практика, досвід : 
монографія / за ред. М. П. Денисенка, Л. І. Михайлової. Суми : Університетська 
книга, 2024. 1050 с.  
17. Інновації у фінансовій сфері : монографія / за ред. В. М. Опаріна. Київ 
: КНЕУ, 2023. 444 с.  
18. Карчева І. Я. Банківські інновації та напрями їх впровадження. 
Матеріали конф. (Суми, 2012). Суми, 2012. С. 78–80.  
19. Карчева І. Я. Інновації – основа стабільного розвитку. Прикладна 
статистика. 2017. С. 305–314.  
20. Касаткіна Т., Плахота А. Аналіз бізнес-моделей банків у рамках 
SREP. НБУ, 2018. URL: https://bank.gov.ua/doccatalog/document?id=69900832  
21. Козьменко С. Н., Васильєва Т. А., Леонов С. В. Маркетинг 
банківських інновацій. Маркетинг і менеджмент інновацій. 2012. № 1. С. 13–28.  
22. Корнєєв В. В. Фінансові інновації банків. Світ фінансів. 2012. № 2. 
С. 74–81.  
23. Кривич Я. М. Банківські інновації та їх класифікація. Проблеми 
розвитку банківської системи. 2017. Вип. 22. С. 104–111.  
24. Крухмаль О. В. Управління інноваційними процесами в банках 
[Електронний ресурс]. URL: 
http://dspace.uabs.edu.ua/jspui/handle/123456789/6331  
25. Кузнєцова А. Я. Фінансування інноваційно-інвестиційної діяльності 
: монографія. Львів, 2024. 320 с.  
26. Лютий І. О., Солодка О. О. Банківський маркетинг : підручник. Київ 
: Центр учбової літератури, 2011. 776 с.  
27. Маркетинг і менеджмент інноваційного розвитку : монографія / за 
ред. С. М. Ілляшенка. Суми : Університетська книга, 2017. 728 с.  
77 
 
28. Медведкін Т. С. Інноваційний розвиток економіки України : автореф. 
дис. Донецьк, 2005. 20 с.  
29. Мельник О. Г. Сутність інновацій. Актуальні проблеми економіки. 
2017. № 12. С. 20–26.  
30. Миськів Г. В. Розвиток кредитного ринку : дис. … д-ра екон. наук. 
Київ, 2016. 533 с.  
31. Могильницька М. П. Ефективність діяльності банківської системи : 
монографія. Київ : УБС НБУ, 2024. 205 с.  
32. Мошинець О. Інноваційні продукти банків. Фінансовий ринок 
України. 2025. № 12. С. 7–8.  
33. Осовська Г. В., Юркевич О. О., Завадський Й. С. Економічний 
словник. Київ : Кондор, 2011. 360 с.  
34. Охлопков А. В. Інновації у банківських послугах : автореф. дис. 
Харків, 2012. 19 с.  
35. Павленко І. А. Економіка інноваційної діяльності : навч. посіб. Київ 
: КНЕУ, 2017. 204 с.  
36. Пантєлєєва Н. М. Управління інноваціями банків. Вісник УБС НБУ. 
2023. № 2. С. 122–128.  
37. Перепечай Н. М. Маркетинг банківських послуг : автореф. дис. 
Харків, 2023.  
38. Пересунько З. М. Теоретичні аспекти інновацій [Електронний 
ресурс]. Ефективна економіка. URL: http://www.economy.nayka.com.ua  
39. Примостка Л. О. Фінансовий менеджмент у банку. Київ : КНЕУ, 
2017. 338 с.  
40. Романчик Т. В. Теорії інновації. Бізнес Інформ. 2024. № 10. С. 138–
142.  
41. Салига К. С. Теорії інноваційного розвитку : монографія. Запоріжжя 
: КПУ, 2017. 216 с.  
42. Удосконалення фінансово-кредитного стимулювання : монографія / 
за ред. Б. І. Пшика. Київ : УБС НБУ, 2011. 263 с.  
78 
 
43. Уманців Г., Карп’юк О. Інноваційні чинники розвитку. Банківська 
справа. 2024. № 3–4. С. 34–40.  
44. Федулова Л. І. Інноваційний розвиток економіки : монографія. Київ 
: Основа, 2025. 552 с.  
45. Фінансове забезпечення інноваційного розвитку : монографія / за 
ред. М. І. Диби. Київ : КНЕУ, 2023. 425 с.  
46. Черваньов Д. М., Нейкова Л. І. Менеджмент інноваційного розвитку. 
Київ : Знання, 2017. 215 с.  
47. Шмігельська З. Банківські інновації. Вісник НБУ. 2024. № 2. С. 34–
41.  
48. Brynjolfsson E., McAfee A. Race Against the Machine. Digital Frontier 
Press, 2017.  
49. Edvinsson L. Intangible capital. Journal of Intellectual Capital. 2017. Vol. 
1. No. 1. P. 12–16.  
50. Hanssen G. K. Software ecosystem study. Journal of Systems and 
Software. 2017. No. 85. P. 1455–1466.  
51. M’Pherson Ph., Pike S. Intellectual capital. Journal of Intellectual Capital. 
2012. Vol. 2. No. 3. P. 246–260.  
52. Roberts P. W., Amit R. Innovative activity. Organization Science. 2023. 
Vol. 14. No. 2. P. 107–122.  
53. Rogers E. M. Diffusion of Innovations. New York, 2017.  
54. URL: https://zakon.rada.gov.ua  
55. URL: https://mtb.ua  
56. Balland P. A., Rigby D. Economic Geography. 2019.  
57. European Commission. European Innovation Scoreboard 2025. URL: 
https://ec.europa.eu/docsroom/documents/45905  
58. Cooke P. European Planning Studies. DOI: 
https://doi.org/10.1080/09654313.2018.1151482  
59. World Bank. Skills for a Modern Ukraine. URL: 
https://openknowledge.worldbank.org  
79 
 
60. Drucker P. The Practice of Management. New York, 1954  
61. RIS3 Madrid. URL: https://www.comunidad.madrid  
62. European Commission. Europe 2025 Strategy.  
63. Saaty T. Decision making. 1993.  
64. Steuer R. Multicriteria optimization. 1992.  
65. URL: http://www.minregion.gov.ua  
66. URL: http://org.ukrgr.net  
67. URL: https://smida.gov.ua  
68. URL: http://www.kabmin.gov.ua  
69. URL: http://www.oda.ck.ua  
70. URL: http://www.president.gov.ua  
71. URL: http://www.rada.gov.ua  
72. URL: http://www.ukrstat.gov.ua  
73. URL: http://ukrexport.gov.ua  
74. URL: http://dt.ua/articles/59267 
  
80 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ДОДАТКИ 
 
 
 
 
 
 
 
81 
 
Додаток А 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
82 
 
Anna Pavlovska, Doctor of Economics, professor 
Cherkasy State Technological University 
Cherkasy, Ukraine 
Dzhavlah Denis, undergraduate student 
Cherkasy State Technological University 
Cherkasy, Ukraine 
Zabolotny Ilya, undergraduate student 
Cherkasy State Technological University 
Cherkasy, Ukraine 
RISK-ORIENTED REVENUE MANAGEMENT OF BUSINESS ENTITIES 
 
РИЗИК-ОРІЄНТОВАНЕ УПРАВЛІННЯ ДОХОДАМИ СУБ’ЄКТІВ 
ГОСПОДАРЮВАННЯ 
 
У сучасних умовах високої невизначеності економічного середовища, 
зумовленої воєнними, фінансовими та ринковими чинниками, особливої 
актуальності набуває впровадження ризик-орієнтованого підходу до управління 
доходами суб’єктів господарювання. Традиційні методи фінансового 
менеджменту, що базуються на детермінованих показниках, поступово 
втрачають ефективність, що обумовлює необхідність інтеграції ризик-
менеджменту у процес формування та оптимізації доходів. Це, у свою чергу, 
вимагає впровадження сучасних аналітичних інструментів та підходів, 
спрямованих на оцінювання невизначеності й підвищення адаптивності 
управлінських рішень. 
Ризик-орієнтоване управління доходами доцільно трактувати як систему 
методів, інструментів і управлінських рішень, спрямованих на ідентифікацію, 
оцінювання та мінімізацію ризиків, що впливають на формування, розподіл і 
використання доходів підприємства з метою забезпечення їх стабільності та 
зростання. Так, Бобиль, В. та Лоскутова, Г. підтверджують, що «ефективне 
ризик-орієнтування управління залежить від належної ідентифікації ризиків» [1]. 
Дуднєва Ю., Зайцева А. розглядають ризик-орієнтоване управління як «чинник 
забезпечення адаптивності та стійкості підприємства в умовах невизначеності 
зовнішнього контексту» [2]. Заїчко І. «визначає сутність і принципи управління 
ризиками, що дозволяють ідентифікувати, оцінювати та мінімізувати 
фінансові загрози» [3]. Вітчизняні науковці Бутенко, В., Байдацький, М в своїх 
дослідженнях пропонують «алгоритм формування системи управління ризиками 
на підприємстві». Тобто, сучасні наукові дослідження свідчать, що основою 
ризик-орієнтованого підходу є ідентифікація ризиків, їх діагностика та інтеграція 
у стратегічне і оперативне планування діяльності підприємства. При цьому 
управління ризиками виступає ключовим елементом забезпечення фінансової 
стійкості та адаптивності суб’єктів господарювання. 
Доходи підприємства формуються під впливом значної кількості ризиків, 
серед яких доцільно виділити: ринкові (зміна попиту, цінова волатильність); 
фінансові (кредитні, валютні, інфляційні); операційні (збої у виробництві, 
83 
 
логістиці); інституційні (податкові зміни, регуляторна нестабільність); 
інвестиційні (неефективність інвестиційних проєктів); кредитні 
(неплатоспроможність контрагентів); репутаційні (втрата ділової репутації). 
Для систематизації впливу ризиків на формування доходів доцільно 
узагальнити їх у вигляді табл. 1. 
 
Таблиця 1. Види ризиків та їх вплив на доходи суб’єкта господарювання 
Вид ризику Механізм впливу на Можливі управлінські 
доходи інструменти 
Ринковий Зниження обсягів Диверсифікація ринків, гнучка 
реалізації, коливання цінова політика 
виручки 
Фінансовий Зменшення чистого Хеджування, управління 
доходу, зростання витрат структурою капіталу 
Операційний Втрата частини доходу Оптимізація процесів, контроль 
через простої або якості 
неякісну продукцію 
Інституційний Зростання податкового Податкове планування, 
навантаження, штрафні юридичний супровід 
санкції 
Інвестиційний Недоотримання Оцінка ефективності проєктів 
запланованих доходів (NPV, IRR), диверсифікація 
Кредитний Втрата доходів через Кредитний контроль, страхування 
дебіторську ризиків 
заборгованість 
Репутаційний Зменшення клієнтської PR-менеджмент, управління 
бази та обсягів реалізації якістю обслуговування 
Джерело: [1;4; 5] 
 
Як видно з таблиці, різні види ризиків мають як прямий, так і 
опосередкований вплив на доходи підприємства, що обумовлює необхідність 
комплексного підходу до їх управління. В умовах ризик-орієнтованого 
управління особливого значення набуває використання сценарного підходу та 
варіативного планування доходів, що передбачає розгляд декількох можливих 
сценаріїв розвитку подій із відповідною оцінкою їх ймовірності. Це дозволяє 
підприємству підвищити якість управлінських рішень та знизити рівень 
невизначеності (рис.1): 
 
 
 
 
 
 
 
84 
 
 Зовнішнє та внутрішнє середовище 
 
 
Ідентифікація ризиків 
 
 Оцінка ризиків 
 
Класифікація  ризиків  
 
Формування сцен аріїв доходів 
 
Вибір управлінських рішень (ди версифікація, хеджування, 
резерви ) 
 
Моніторинг та кон троль доходів 
 
Коригування  стратегії 
 
Рисунок 1. Модель ризик-орієнтованого управління доходами підприємства 
Джерело: [1;3;5] 
 
Важливою складовою ризик-орієнтованого управління доходами є 
інтеграція відповідних інструментів у систему фінансового менеджменту 
підприємства. До таких інструментів належать: бюджетування з урахуванням 
ризиків; аналіз чутливості доходів; побудова матриць ризиків; використання KPI 
(Key Performance Indicators) з урахуванням ризикових параметрів. Як зазначають 
вітчизняні науковці, ефективна система ризик-менеджменту повинна мати 
комплексний характер і охоплювати всі рівні управління підприємством, що 
забезпечує узгодженість стратегічних і оперативних рішень [1;3]. 
Таким чином, впровадження ризик-орієнтованого управління доходами 
дозволяє: підвищити стабільність фінансових результатів; мінімізувати втрати 
від негативних факторів; забезпечити гнучкість та адаптивність підприємства; 
сформувати конкурентні переваги у нестабільному середовищі. Отже, ризик-
орієнтоване управління доходами є невід’ємною складовою сучасного 
фінансового менеджменту, що сприяє підвищенню ефективності діяльності 
суб’єктів господарювання в умовах невизначеності. 
 
Література: 
1. Бобиль В. В., Лоскутова Г. А. Ризик-орієнтоване управління як 
складова фінансово-економічної безпеки підприємства // Review of Transport 
Economics and Management. 2023. № 9 (25). С. 95–104. DOI: 
https://doi.org/10.15802/rtem2023/288918.  
2. Дуднєва Ю. Е., Зайцева А. В. Ризик-орієнтоване управління 
підприємствами в умовах невизначеності зовнішнього контексту // Адаптивне 
85 
 
управління: теорія і практика. Серія «Економіка». 2023. № 15 (30). DOI: 
https://doi.org/10.33296/2707-0654-15(30)-10.  
3. Заїчко І. В. Стратегічний корпоративний ризик-менеджмент як 
основа антикризового фінансового управління підприємством // Економічні 
горизонти. 2025. № 3 (32). С. 144–154. DOI: https://doi.org/10.31499/2616-
5236.3(32).2025.338679.  
4. Бутенко В. В., Байдацький М. О. Теоретичні основи формування 
системи управління ризиками на підприємстві // Економіка та суспільство. 2023. 
№ 50. DOI: https://doi.org/10.32782/2524-0072/2023-50-35.  
5. Finance.ua. URL: https://finance.ua (дата звернення: 26.03.2026). 
  
86 
 
Таблиця Б.1  
Основні завдання колегіальних органів у системі ризик-менеджменту 
Орган банку Основні завдання у сфері управління ризиками 
Правління - визначення стратегії банку та цільові орієнтири розвитку 
банківської діяльності з урахуванням ризику;  
- затвердження політики управління активами і пасивами та 
кредитної політики 
Комітет з - управління фінансовими ризиками (крім кредитного);  
управління - контроль рентабельності операцій банку;  
активами і - формування процентної політики;  
пасивами - затвердження внутрішньобанківських документів щодо оцінки 
фінансових ризиків 
Кредитний - організація розробки та реалізація кредитної політики;  
комітет банку - координація кредитного процесу в банку;  
- визначення методів оцінки кредитних ризиків та встановлення 
лімітів для кредитних продуктів;  
- розробка політики по роботі з проблемною заборгованістю 
за кредитами;  
- оцінка адекватності резервів під можливі втрати за кредитами;  
- затвердження внутрішньобанківських документів щодо оцінки 
кредитоспроможності та інших документів банку щодо організації 
кредитування 
Комітет з - координація роботи з управління операційним ризиком;  
корпоративного - забезпечення умов для ефективної реалізації політики управління 
управління операційним ризиком;  
- затвердження внутрішньобанківських документів з управління 
операційними ризиками 
 
 
 
 
87 
 
Таблиця Б.2  
Зовнішнє нормативне забезпечення організації управління ризиками 
банку в Україні 
Вид джерела Перелік документів 
Нормативне забезпечення складання – «Інструкція про порядок складання та 
звітності банку оприлюднення фінансової звітності банків 
України»[69]; 
– «Правила організації статистичної звітності, що 
подається до Національного банку України»[70]; 
 
Нормативне забезпечення щодо – «Методичні рекомендації щодо організації та 
організації управління ризиками функціонування систем ризик-менеджменту в 
банку банках України» [71]; 
– «Інструкція про порядок регулювання 
діяльності банків в Україні»[72]; 
– Закон України «Про банки і банківську 
діяльність»[73]; 
– «Положення про порядок формування та 
використання банками України резервів для 
відшкодування можливих втрат за активними 
банківськими операціями» [74]; 
– «Методичні вказівки з інспектування банків 
«Система оцінки ризиків»»[75] 
 
  
Додаток В  
Таблиця В.1 
Показники діяльності ПАТ «МТБ БАНК» 
Динаміка та структура зобов’язань банку станом на 2023-2025 р.р. 
на на на 
2023 2024 2025 Абсолютний приріст, тис. грн.. Темп росту, % 
В порівнянні з В порівнянні з За період 
питома питома питома 
попереднім роком попереднім роком аналізу 
вага, вага, вага, За 
сума, % сума, % сума, % На на період на на 
Зобов’язання тис.грн.  тис.грн.  тис.грн.  2023 2024 аналізу 2024 2025 
Кошти банків 8463206 37,73 10055997 45,54 9802148 44,81 1 592 791 -253 849 1338942 118,82 97,48 115,82 
Кошти клієнтів 7781782 34,70 8 000 327 36,23 8 092 438 36,99 218 545 92 111 310 656 102,81 101,15 103,99 
Боргові цінні 
папери емітовані 259 0,00 461 476 2,09 503 008 2,30 461 217 41 532 502 749 178176,06 109,00 194211,58 
банком 
Інші залучені -
4907507 21,88 2 723 663 12,33 2 340 066 10,70 -2 183 844 -383 597 55,50 85,92 47,68 
кошти 2567441 
Відстроченні 
податкові 51177 0,23 395 678 1,79 407 198 1,86 344 501 11 520 356 021 773,16 102,91 795,67 
зобов’язання 
Резерви за 
120043 0,54 3 597 0,02 2 427 0,01 -116 446 -1 170 -117616 3,00 67,47 2,02 
зобов’язаннями 
Інші фінансові 
463180 2,07 64 339 0,29 48 242 0,22 -398 841 -16 097 -414938 13,89 74,98 10,42 
зобов’язання 
Інші зобов’язання 103780 0,46 37 398 0,17 32 481 0,15 -66 382 -4 917 -71 299 36,04 86,85 31,30 
Субординований 
537283 2,40 339 251 1,54 648 958 2,97 -198 032 309 707 111 675 63,14 191,29 120,79 
борг 
Усього 
22428217 100,00 22081726 100,00 21876966 100,00 -346 491 -204 760 -551251 98,46 99,07 97,54 
зобов’язань 
 
89 
 
Таблиця В.2  
Динаміка та структура активів ПАТ «МТБ БАНК» за 2023-2025 роки станом на 1 січня 
Значення показника, станом на Відхилення 2025 р./2024 р. 
2023 2024 2025 
Абсолютне За 
Сума, Питома Сума, Питома Сума, Питома відхилення, структурою, Темп 
Активи тис.грн. вага, % тис.грн. вага, % тис.грн. вага, % тис.грн. % росту, % 
Грошові кошти та їх 
962587 4,20 3434019 14,28 2209606 9,21 1 247 019 5,00 229,55 
еквіваленти 
Торгові цінні папери 423187 1,85 423187 1,76 0 0,00 -423 187 -1,85 0,00 
Кошти в інших банках 327127 1,43 467923 1,95 193106 0,80 -134 021 -0,62 59,03 
Кредити та заборгованість 
19357405 84,50 18544673 77,11 19669718 81,94 312 313 -2,56 101,61 
клієнтів 
Цінні папери у портфелі 
4485 0,02 155244 0,65 98830 0,41 94 345 0,39 2203,57 
банку на продаж 
Інвестиційна нерухомість 0 0,00 63955 0,27 461104 1,92 461 104 1,92 - 
Дебіторська заборгованість 
щодо  поточного податку 0 0,00 0 0,00 2121 0,01 2 121 0,01 - 
на прибуток 
ВПА 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 - 
Основні засоби та 
1582885 6,91 1323531 5,50 1247390 5,20 -335 495 -1,71 78,80 
нематеріальні активи 
Інші фінансові активи 157771 0,69 5536 0,02 21137 0,09 -136 634 -0,60 417,33 
Інші активи 35456 0,15 52292 0,22 58559 0,24 23 103 0,09 1168,52 
Усього активів 22907651 100,00 24051049 100,00 24003823 100,00 1 096 172 0,00 104,79 
  
90 
 
Таблиця В.3  
Динаміка фінансових результатів ПАТ «МТБ БАНК» за 2023-2025 роки 
Абсолютний приріст, тис. грн.. Темп росту, % 
В порівнянні з попереднім В порівнянні з 
за 2023р. за 2024р. за 2025 р. роком За період попереднім роком За період 
Найменуваннястатті тис. грн тис. грн.  тис. грн.. 2023 2024 аналізу 2024 2025 аналізу 
Чистий процентний дохід(витрати) 1377018 395352 804445 -981 666 409 093 -572 573 28,71 203,48 58,42 
Процентні доходи 1923554 1835820 2165829 -87 734 330 009 242 275 95,44 117,98 112,60 
Процентні витрати -546536 -1440468 -1361384 -893 932 79 084 -814 848 263,56 94,51 249,09 
Чистий комісійний дохід 70931 132528 804445 61 597 671 917 733 514 186,84 607,00 1134,12 
Комісійні доходи 119505 144685 146112 25 180 1 427 26 607 121,07 100,99 122,26 
Комісійні витрати -48574 -12157 -30728 36 417 -18 571 17 846 25,03 252,76 63,26 
Результат відторгових операцій з цінних 
4896 0 943 -4 896 943 -3 953 0,00 - 19,26 
паперів в торговому портфелі банку 
Результат від торгівлі іноземною валютою -357 88450 80763 88 807 -7 687 81 120 -24775,91 91,31 -22622,69 
Результат від переоцінки об’єктів 
0 0 0 0 0 0 - - - 
інвестиційної нерухомості 
Результат від переоцінки іноземної валюти -126508 1295 -23672 127 803 -24 967 102 836 -1,02 -1827,95 18,71 
Резерви під заборгованість за кредитами -2190584 -100963 -233616 2 089 621 -132 653 1 956 968 4,61 231,39 10,66 
Знецінення цінних паперів у портфелі 
0 -136409 0 -136 409 136 409 0 - 0,00 - 
банку на продаж 
Результат від продажу цінних паперів в 
0 -9956 0 -9 956 9 956 0 - 0,00 - 
портфелі банку на продаж 
Знецінення цінних паперів у портфелі 
0 0 0 0 0 0 - - - 
банку до погашення 
Резерви за зобов’язаннями 60653 1029 63607 -59 624 62 578 2 954 1,70 6181,44 104,87 
Інші операційні доходи 1550457 169166 864920 -1 381 291 695 754 -685 537 10,91 511,28 55,78 
Адміністративні та інші операційні витрати -739692 -728291 -723010 11 401 5 281 16 682 98,46 99,27 97,74 
Прибуток/(Збиток) до оподаткування 6814 171944 1712993 165 130 1 541 049 1 706 179 2523,39 996,25 25139,32 
Витрати на податок на прибуток -2074 -14494 -66488 -12 420 -51 994 -64 414 698,84 458,73 3205,79 
Чистий прибуток/(збиток) банку 4740 157450 1646505 152 710 1 489 055 1 641 765 3321,73 1045,73 34736,39 
91 
 
 
Таблиця В.4 
Показники ділової активності ПАТ «МТБ БАНК»  за 2023-2025 роки 
відхилення 
Показник 2023 2024 2025 2023-2024 2024-2025 2023-2025 
Коефіцієнти ділової активності пасивів 
Коефіцієнт активності залучення позичених і залучених 
коштів  0,98 0,92 0,91 -0,06 -0,01 -0,07 
Коефіцієнт активності залучення міжбанківських кредитів  0,10 0,11 0,12 0,01 0,01 0,02 
Коефіцієнт активності залучення строкових депозитів  0,01 0,27 0,23 0,26 -0,05 0,22 
Коефіцієнт активності використання залучених і 
запозичених коштів у доходні активи  1,11 1,12 1,07 0,02 -0,05 -0,04 
Коефіцієнт активності використання залучених і 
запозичених коштів у кредитний портфель  0,86 0,84 0,45 -0,02 -0,39 -0,42 
Коефіцієнт активності використання строкових депозитів у 
кредитний портфель  0,01 0,36 0,57 0,34 0,21 0,55 
Коефіцієнти ділової активності активів 
Коефіцієнт рівня доходних активів  0,88 0,82 0,85 -0,07 0,03 -0,03 
Коефіцієнт кредитної активності  0,85 0,77 0,41 -0,07 -0,37 -0,44 
Коефіцієнт проблемних кредитів  0,01 0,03 0,24 0,02 0,21 0,23 
 
 
 
 
 
92 
 
 
Таблиця В.5  
Динаміка показників фінансової стійкості ПАТ «МТБ БАНК» з 2023 р. по 2025 р. 
Відхилення 
Умовні 
  .2023 .2024 2025 
позначення 2023–.2024 2024 –2025 2023 –2025 
Коефіцієнти фінансової стійкості 
Коефіцієнт надійності, % КН 0,02 0,09 0,10 0,07 0,01 0,08 
Коефіцієнт фінансового 
КФВ 
важеля  46,78 11,21 10,29 -35,57 -0,93 -36,49 
Коефіцієнт участі власного 
капіталу у формуванні КУК 
активів  0,02 0,08 0,09 0,06 0,01 0,07 
Коефіцієнт захищеності 
КЗК 
власного капіталу  -0,11 -0,12 -0,07 -0,02 0,05 0,04 
Коефіцієнт 
мультиплікатора КМК 
статутного капіталу  22,26 6,13 6,12 -16,13 -0,01 -16,14 
  
93 
 
 
Таблиця В.6  
Динаміка показників ліквідності ПАТ «МТБ БАНК»  з 2023 р. по 2025 р., % 
Відхилення 
  Умовні позначення 2023 р. 2024 р. 2025 р. 2023р. – 2024р. – 2023р. –
2024р. 2025р. .2025р. 
Коефіцієнт миттєвої 
ліквідності (Н4) КМЛ 23,90 77,85 50,35 53,94 -27,49 26,45 
Коефіцієнт поточної 
ліквідності (Н5) КПЛ 77,04 73,47 43,66 -3,57 -29,81 -33,38 
Коефіцієнт 
короткострокової 
ліквідності (Н6) 
ККЛ 60,40 69,16 65,03 8,76 -4,13 4,63 
Коефіцієнт загальної 
ліквідності КЗЛ 102,14 108,92 109,72 6,78 0,80 7,58 
Коефіцієнт 
співвідношення 
високоліквідних 
активів до робочих 
активів банку 
КВЛА/РА 48,04 48,61 39,99 0,57 -8,62 -8,05
Репозиторій ЧДТУ
