Стратегічне управління діяльністю підприємства (на матеріалах ПП «Лубенський хлібозавод», м. Лубни, Полтавська обл.)

Мулліна, Марія Владиславівна
Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9804
Full metadata record
DC Field	Value	Language
dc.contributor.advisor	Бітюк, Інна Миколаївна	-
dc.contributor.author	Мулліна, Марія Владиславівна	-
dc.date.accessioned	2026-07-04T18:44:27Z	-
dc.date.available	2026-07-04T18:44:27Z	-
dc.date.issued	2026	-
dc.identifier.uri	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9804	-
dc.description.abstract	Предметом дослідження є сукупність теоретичних та практичних підходів до формування і реалізації стратегії розвитку підприємства, а також механізми та інструменти стратегічного управління діяльністю ПП «Лубенський хлібозавод». Об’єктом дослідження є процес стратегічного управління діяльністю ПП «Лубенський хлібозавод» в умовах динамічного внутрішнього та зовнішнього середовища. Метою кваліфікаційної роботи бакалавра є дослідження теоретичних і практичних аспектів стратегічного управління діяльністю підприємства, оцінка ефективності існуючої системи стратегічного управління ПП «Лубенський хлібозавод» та розробка рекомендацій щодо її вдосконалення для забезпечення сталого розвитку та підвищення конкурентоспроможності підприємства в сучасних умовах господарювання. Завдання кваліфікаційної роботи бакалавра: дослідити сутність та еволюцію стратегічного управління підприємствами; дослідити стратегічне управління підприємством в умовах воєнного стану; навести загальну характеристику підприємства ПП «Лубенський хлібозавод»; проанaлiзувати основні фінансово-екoнoмiчні пoкaзники дiяльнoстi пiдприємствa ПП «Лубенський хлібозавод» провести оцінку системи стратегічного управління підприємством; сформувати стратегічні напрями розвитку ПП «Лубенський хлібозавод»; сформувати удосконалення системи управління фінансово-економічною діяльністю підприємства; обґрунтувати заходи щодо підвищення конкурентоспроможності та оцінити ефективність запропонованих стратегічних рішень. За результатами дослідження сформовано пріоритетні напрями стратегічного розвитку діяльності підприємства. Практичне значення одержаних результатів полягає у можливості використання розроблених рекомендацій для вдосконалення системи стратегічного управління ПП «Лубенський хлібозавод», підвищення ефективності його діяльності, зміцнення конкурентних позицій на ринку та забезпечення довгострокового розвитку підприємства	uk_UA
dc.language.iso	uk	uk_UA
dc.subject	стратегічне управління, конкурентоспроможність, ефективність, стратегія, конкурентні переваги	uk_UA
dc.title	Стратегічне управління діяльністю підприємства (на матеріалах ПП «Лубенський хлібозавод», м. Лубни, Полтавська обл.)	uk_UA
dc.type	Bachelor Thesis	uk_UA
Appears in Collections:	073 Менеджмент (Менеджмент)
Files in This Item:
File	Description	Size	Format
Мулліна Марія М-225.pdf Restricted Access		1.14 MB	Adobe PDF	View/Open Request a copy
Show simple item record
Extracted text
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ 
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ 
Факультет економіки та управління 
Кафедра менеджменту та бізнес-адміністрування 
 
 
Допущено до захисту 
завідувач кафедри  
Олександр БІЛИК 
___________________________ 
«_____»____________________ 2026  р. 
 
 
 
КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА БАКАЛАВРА 
НА ТЕМУ: 
СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ ДІЯЛЬНІСТЮ ПІДПРИЄМСТВА  (НА 
МАТЕРІАЛАХ ПП «ЛУБЕНСЬКИЙ ХЛІБОЗАВОД», М. ЛУБНИ, 
ПОЛТАВСЬКА ОБЛ.) 
 
 
 
Галузь знань: 07 «Управління та адміністрування» 
Спеціальність: 073 Менеджмент 
Освітня програма: «Менеджмент» 
Рівень вищої освіти: перший (бакалаврський) 
Форма здобуття освіти: денна 
Група___М-225___ 
 
 
 
Виконавець роботи:  
 «____»_________ 2026 р.       _______________     _ Марія МУЛЛІНА_____ 
                                                                   (підпис)                         (ім’я та ПРІЗВИЩЕ)     
  
Керівник роботи: 
                              
 «____»__________ 2026 р.      ____________      _доц. Інна БІТЮК_________ 
                                                                   (підпис)             (вчене звання, ім’я та ПРІЗВИЩЕ)   
 
 
  
 
Черкаси 2026  
2 
 
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ 
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ  
КАФЕДРА  МЕНЕДЖМЕНТУ ТА БІЗНЕС-АДМІНІСТРУВАННЯ 
 
Галузь знань   07 «Управління та адміністрування»   
       (код, назва) 
Спеціальність     073 «Менеджмент»                                 
(код, назва) 
Освітня програма    Менеджмент                                  
 
ЗАТВЕРДЖУЮ: 
Завідувач кафедри 
______________  
 
«_____» ________________20 ___ р. 
 
ЗАВДАННЯ 
НА КВАЛІФІКАЦІЙНУ РОБОТУ БАКАЛАВРА  
ЗДОБУВАЧУ ВИЩОЇ ОСВІТИ 
 
_______________Мулліна Марія Владиславівна _____________ 
(прізвище, ім’я, по батькові) 
1. Тема роботи: СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ ДІЯЛЬНІСТЮ 
ПІДПРИЄМСТВА  (НА МАТЕРІАЛАХ ПП «ЛУБЕНСЬКИЙ 
ХЛІБОЗАВОД», М. ЛУБНИ, ПОЛТАВСЬКА ОБЛ.) 
Керівник роботи  к.е.н., доцент Бітюк Інна Миколаївна      
(прізвище, ім’я, по батькові, науковий ступінь, вчене звання) 
затверджені наказом від «_17_»__03___2026__року №_62/03-03_ 
2. Вихідні дані до роботи __ баланси  та звіти про фінансові результати діяльності 
підприємства; періодичні видання та друковані літературні 
джерела_________________________________________________________________ 
3. Зміст кваліфікаційної роботи (перелік питань, які потрібно розробити)  
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ 
ДІЯЛЬНІСТЮ ПІДПРИЄМСТВА 
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ СИСТЕМИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ 
ДІЯЛЬНІСТЮ ПІДПРИЄМСТВА (НА МАТЕРІАЛАХ ПП «ЛУБЕНСЬКИЙ 
ХЛІБОЗАВОД» 
РОЗДІЛ 3 НАПРЯМИ ВДОСКОНАЛЕННЯ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ 
ДІЯЛЬНІСТЮ ПП «ЛУБЕНСЬКИЙ ХЛІБОЗАВОД» 
4. Консультанти розділів кваліфікаційної роботи бакалавра 
Прізвище, ініціали та посада Підпис, дата 
Розділ 
керівника завдання видав завдання прийняв 
1 доцент Бітюк І.М.   
2 доцент Бітюк І.М.   
3 доцент Бітюк І.М.   
 
5. Дата видачі завдання «____» __________ 20 ___ р. 
3 
 
КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН 
 
Строк 
№ Назва етапів підготовки виконання 
Примітка  
з/п кваліфікаційної роботи бакалавра етапів 
роботи 
Вибір напряму дослідження. Складання виконано 
1 23.02.2026 
попереднього плану роботи 
Опрацювання літературних джерел. Підготовка виконано 
2 11.03.2026 
та групування матеріалів 
Затвердження плану. Підготовка теоретичного виконано 
3 17.03.2026 
розділу. 
Доопрацювання теоретичного розділу. Аналіз виконано 
4 даних, необхідних для написання аналітичного 9.04.2026 
розділу. 
5 Підготовка аналітичного розділу. 30.04.2026 виконано 
6 Доопрацювання аналітичного розділу. 4.05.2026 виконано 
7 Підготовка  та написання розрахункового виконано 
15.05.2026 
розділу роботи 
8 Розрахунок пропозицій 20.05.2026 виконано 
9 Доопрацювання розрахункового розділу 27.05.2026 виконано 
10 Підготовка висновків по роботі 1.06.2026 виконано 
11 Оформлення роботи 2.06.2026 виконано 
12 Подання завершеної роботи на кафедру 4.06.2026 виконано 
 
 
 
Здобувач вищої освіти   ________________    __ Марія МУЛЛІНА_____ 
             (підпис)                                             (ім’я та ПРІЗВИЩЕ) 
Керівник роботи      __________________    __ Інна БІТЮК_______ 
            (підпис)                                              (ім’я та ПРІЗВИЩЕ) 
  
4 
 
АНОТАЦІЯ 
Кваліфікаційна робота бакалавра містить 65 сторінок, 20 таблиць,  
5 рисунків, список використаних джерел з 41 найменувань, 3 додатків. 
 
Предметом дослідження є сукупність теоретичних та практичних підходів 
до формування і реалізації стратегії розвитку підприємства, а також механізми 
та інструменти стратегічного управління діяльністю ПП «Лубенський 
хлібозавод». 
Об’єктом дослідження є процес стратегічного управління діяльністю ПП 
«Лубенський хлібозавод» в умовах динамічного внутрішнього та зовнішнього 
середовища. 
Метою кваліфікаційної роботи бакалавра є дослідження теоретичних і 
практичних аспектів стратегічного управління діяльністю підприємства, оцінка 
ефективності існуючої системи стратегічного управління ПП «Лубенський 
хлібозавод» та розробка рекомендацій щодо її вдосконалення для забезпечення 
сталого розвитку та підвищення конкурентоспроможності підприємства в 
сучасних умовах господарювання. 
Завдання кваліфікаційної роботи бакалавра:  
дослідити сутність та еволюцію стратегічного управління 
підприємствами; 
дослідити стратегічне управління підприємством в умовах воєнного 
стану; 
навести загальну характеристику підприємства ПП «Лубенський 
хлібозавод»; 
проанaлiзувати основні фінансово-екoнoмiчні пoкaзники дiяльнoстi 
пiдприємствa ПП «Лубенський хлібозавод» 
провести оцінку системи стратегічного управління підприємством; 
сформувати стратегічні напрями розвитку ПП «Лубенський хлібозавод»; 
сформувати удосконалення системи управління фінансово-економічною 
діяльністю підприємства; 
обґрунтувати заходи щодо підвищення конкурентоспроможності та 
оцінити ефективність запропонованих стратегічних рішень. 
За результатами дослідження сформовано пріоритетні напрями 
стратегічного розвитку діяльності підприємства. Практичне значення 
одержаних результатів полягає у можливості використання розроблених 
рекомендацій для вдосконалення системи стратегічного управління ПП 
«Лубенський хлібозавод», підвищення ефективності його діяльності, зміцнення 
конкурентних позицій на ринку та забезпечення довгострокового розвитку 
підприємства. 
КЛЮЧОВІ СЛОВА: стратегічне управління, конкурентоспроможність, 
ефективність, стратегія, конкурентні переваги. 
Рік захисту кваліфікаційної роботи бакалавра __2026___ 
Підпис здобувача вищої освіти ____________________ 
Дата ___________________________________________ 
 
5 
 
ABSTRACT 
The bachelor's qualification work contains 65 pages, 20 tables, 5 figures, a list of 
sources used from 41 titles, 3 appendices. 
 
STRATEGIC MANAGEMENT OF ENTERPRISE ACTIVITIES (BASED 
ON MATERIALS FROM PE «LUBENSKYI KHLIBOZAVOD», LUBNY, 
POLTAVA REGION) 
The subject of the study is a set of theoretical and practical approaches to the 
formation and implementation of the enterprise development strategy, as well as 
mechanisms and tools for strategic management of the activities of PE "Lubenskyi 
Khlibozavod". 
The object of the study is the process of strategic management of the 
activities of PE "Lubenskyi Khlibozavod" in a dynamic internal and external 
environment. 
The purpose of the bachelor's qualification work is to study the theoretical 
and practical aspects of strategic management of the enterprise, assess the 
effectiveness of the existing strategic management system of PE "Lubenskyi 
Khlibozavod" and develop recommendations for its improvement to ensure 
sustainable development and increase the competitiveness of the enterprise in 
modern business conditions.The tasks of the bachelor's qualification work: to 
investigate the essence and evolution of strategic management of enterprises; to 
investigate strategic management of an enterprise under martial law; to provide a 
general characteristic of the enterprise PE "Lubenskyi Khlibozavod"; to analyze the 
main financial and economic indicators of the enterprise's activities PE "Lubenskyi 
Khlibozavod" to assess the strategic management system of the enterprise; to form 
strategic directions for the development of PE "Lubenskyi Khlibozavod"; to form an 
improvement in the system of management of the financial and economic activities 
of the enterprise; to justify measures to increase competitiveness and assess the 
effectiveness of the proposed strategic decisions. 
Based on the results of the study, priority areas of strategic development of 
the enterprise's activities were formed. The practical significance of the results 
obtained lies in the possibility of using the developed recommendations to improve 
the strategic management system of PE "Lubenskyi Khlibozavod", increase the 
efficiency of its activities, strengthen competitive positions in the market and ensure 
long-term development of the enterprise. 
KEYWORDS: strategic management, competitiveness, efficiency, strategy, 
competitive advantages. 
Year of defense of the bachelor's thesis ____2026____ 
Signature of the higher education applicant ____________________ 
Date ___________________________________________ 
 
6 
 
ЗМІСТ 
 
ВСТУП………………………………………………………………………….. 7 
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ 
ДІЯЛЬНІСТЮ ПІДПРИЄМСТВА……………………………………………. 10 
1.1 Сутність та еволюція стратегічного управління підприємствами……… 10 
1.2 Стратегічне управління підприємством в умовах воєнного стану……... 16 
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ СИСТЕМИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ 
ДІЯЛЬНІСТЮ ПІДПРИЄМСТВА (НА МАТЕРІАЛАХ 
ПП «ЛУБЕНСЬКИЙ ХЛІБОЗАВОД»………………………………………… 25 
2.1 Загальна характеристика підприємства ПП «Лубенський 
хлібозавод»……………………………………..……………………………… 25 
2.2 Aнaлiз основних фінансово-екoнoмiчних пoкaзникiв дiяльнoстi 
пiдприємствa ПП «Лубенський хлібозавод»…………………………………. 27 
2.3 Оцінка системи стратегічного управління підприємством 
ПП «Лубенський хлібозавод»…………………………………………………. 38 
РОЗДІЛ 3 НАПРЯМИ ВДОСКОНАЛЕННЯ СТРАТЕГІЧНОГО 
УПРАВЛІННЯ ДІЯЛЬНІСТЮ ПП «ЛУБЕНСЬКИЙ ХЛІБОЗАВОД»…….. 45 
3.1 Формування стратегічних напрямів розвитку ПП «Лубенський 
хлібозавод» в сучасних умовах господарювання……………………………. 45 
3.2 Удосконалення системи управління фінансово-економічною 
діяльністю підприємства………………………………………………………. 51 
3.3 Обґрунтування заходів щодо підвищення конкурентоспроможності та 
оцінка ефективності запропонованих стратегічних рішень………………… 54 
ВИСНОВКИ……………………………………………………………………. 61 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ……………………………………… 66 
ДОДАТКИ…………………………………………………………………….... 70 
 
 
 
7 
 
ВСТУП 
 
У сучасних умовах розвитку економіки України підприємства 
функціонують у складному та мінливому середовищі, яке характеризується 
високим рівнем конкуренції, нестабільністю ринкової кон’юнктури, впливом 
глобалізаційних процесів, цифровою трансформацією бізнесу та значними 
соціально-економічними викликами. За таких умов особливої актуальності 
набуває стратегічне управління діяльністю підприємства, яке забезпечує 
формування довгострокових цілей, визначення перспективних напрямів 
розвитку, ефективне використання ресурсів та адаптацію до змін зовнішнього 
середовища. 
Стратегічне управління є важливим елементом системи управління 
сучасним підприємством, оскільки дозволяє не лише реагувати на поточні 
зміни ринку, а й прогнозувати майбутні тенденції, формувати конкурентні 
переваги та забезпечувати стабільний розвиток у довгостроковій перспективі. 
Ефективність діяльності підприємства значною мірою залежить від якості 
розробленої стратегії, механізмів її реалізації та здатності керівництва 
своєчасно коригувати стратегічні рішення відповідно до змін зовнішнього 
середовища. 
Особливого значення стратегічне управління набуває для підприємств 
харчової промисловості, які забезпечують населення продукцією першої 
необхідності та відіграють важливу роль у забезпеченні продовольчої безпеки 
держави. Сучасні хлібопекарські підприємства працюють в умовах зростання 
вартості сировини та енергоносіїв, змін споживчих переваг, посилення 
конкуренції з боку великих виробників та торговельних мереж. Це потребує 
впровадження ефективних стратегій розвитку, спрямованих на підвищення 
конкурентоспроможності, розширення ринків збуту, удосконалення 
виробничих процесів та покращення якості продукції. 
Проблематика стратегічного управління підприємствами є предметом 
дослідження багатьох вітчизняних і зарубіжних науковців. На сьогодні питання 
8 
 
стратегічного управління підприємством розглядається низкою вітчизняних 
дослідників, що свідчить про достатнє розроблення  даного  питання  у  
наукових колах. О. М. Таран-Лала та К. В. Сіхорук проводять  детальний  
теоретичний  аналіз  особливостей  стратегічного  управління  підприємством, 
спираючись на сучасні та класичні дослідження [1]. Окрім  цього,  дане  
питання  розглядає  С.  М.  Савченко, В.Г. Нікітін  аналізуючи  сутність  і  
принципи стратегічного управління підприємством з метою досягнення 
ефективності його діяльності [2]. І. О. Перерва та В. Ю. Єдинак досліджує  
особливості  стратегічного  управління підприємством з точки зору його 
керівництва [3]. Незважаючи на значну кількість наукових праць, питання 
вдосконалення стратегічного управління діяльністю підприємств в умовах 
сучасних економічних викликів залишаються актуальними та потребують 
подальшого дослідження. 
Актуальність теми кваліфікаційної роботи зумовлена необхідністю 
підвищення ефективності стратегічного управління підприємствами 
хлібопекарської галузі, що дозволить забезпечити їхню фінансову стійкість, 
конкурентоспроможність та сталий розвиток. У сучасних умовах 
господарювання підприємства повинні не лише забезпечувати безперебійне 
виробництво якісної продукції, але й формувати ефективні стратегії розвитку, 
здатні забезпечити їх адаптацію до змін ринкового середовища та досягнення 
довгострокових цілей. 
Предметом дослідження є сукупність теоретичних та практичних підходів 
до формування і реалізації стратегії розвитку підприємства, а також механізми 
та інструменти стратегічного управління діяльністю ПП «Лубенський 
хлібозавод». 
Об’єктом дослідження є процес стратегічного управління діяльністю ПП 
«Лубенський хлібозавод» в умовах динамічного внутрішнього та зовнішнього 
середовища. 
Метою кваліфікаційної роботи бакалавра є дослідження теоретичних і 
практичних аспектів стратегічного управління діяльністю підприємства, оцінка 
9 
 
ефективності існуючої системи стратегічного управління ПП «Лубенський 
хлібозавод» та розробка рекомендацій щодо її вдосконалення для забезпечення 
сталого розвитку та підвищення конкурентоспроможності підприємства в 
сучасних умовах господарювання. 
Завдання кваліфікаційної роботи бакалавра:  
дослідити сутність та еволюцію стратегічного управління 
підприємствами; 
дослідити стратегічне управління підприємством в умовах воєнного 
стану; 
навести загальну характеристику підприємства ПП «Лубенський 
хлібозавод»; 
проанaлiзувати основні фінансово-екoнoмiчні пoкaзники дiяльнoстi 
пiдприємствa ПП «Лубенський хлібозавод» 
провести оцінку системи стратегічного управління підприємством; 
сформувати стратегічні напрями розвитку ПП «Лубенський хлібозавод»; 
сформувати удосконалення системи управління фінансово-економічною 
діяльністю підприємства; 
обґрунтувати заходи щодо підвищення конкурентоспроможності та 
оцінити ефективність запропонованих стратегічних рішень. 
Інформаційною базою для написання кваліфікаційної роботи бакалавра є 
законодавчі та нормативні документи, навчально-методична література, 
фінансова звітність підприємства, узагальнення, які отримані під час 
проходження переддипломної практики. 
Апробація результатів дослідження здійснювалася шляхом обговорення 
основних положень роботи на Х Всеукраїнській науково-практичній 
конференції «Сучасні теорія і практика менеджменту та бізнес-
адміністрування», де було представлено тези доповіді на тему: «Управління 
прибутком підприємства в системі стратегічного управління його діяльністю». 
 
 
10 
 
РОЗДІЛ 1 
 ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ 
ДІЯЛЬНІСТЮ ПІДПРИЄМСТВА 
 
1.1 Сутність та еволюція стратегічного управління підприємствами 
 
В умовах військового стану та постійних кризових потрясінь значно 
ускладнюється функціонування вітчизняних підприємств, які змушені 
знаходити нові методи та механізми для збереження позицій на ринку та 
отримання прибутку. Запорукою виживання і розвитку є сформована стратегія 
та її дієве впровадження на підприємстві. Важливість стратегічного управління 
обумовлюється ще й тим, що частота і масштабність змін в оточуючому 
середовищі не завжди відповідають своєчасності здійснюваних коригуючих 
заходів, внаслідок чого підвищується рівень ризикованості діяльності 
підприємств. Тому, метою стратегічного управління підприємств є 
забезпечення їх життєдіяльності у довгостроковій перспективі шляхом 
формування заходів, які спрямовані на своєчасну реакцію суб’єкта 
господарювання на зміни внутрішнього та зовнішнього середовища. 
Термін «стратегічне управління», як сфера наукової діяльності був 
введений у вжиток американськими дослідниками ще у середині ХХ ст. Хоча 
різноманітні моделі управління, також, розглядали ще мислителі і правителі 
давніх часів, зокрема Аристотель, Демокрит, Платон, Лукрецій, Да Вінчі, 
Кампанелла. Аристотель підтверджував актуальність стратегічного управління 
ще своїми працями де зазначав: «Благо завжди залежить від дотримання двох 
умов: правильної постановки кінцевих цілей та знаходження відповідних 
засобів, які ведуть до кінцевої цілі». Вперше термін «стратегія» в 1962 р. 
використав А. Чандлер у книзі «Стратегія і структура: глави з історії 
американських промислових підприємств», ґрунтуючись на фактичних даних 
про результати діяльності великих корпорацій дійшов висновку, який став 
11 
 
основою стратегічного управління: «Структура визначається стратегією» 
(Structure follows Strategy). У випадку, якщо структура не відповідає стратегії, 
тоді підприємство діє неефективно, а зміна стратегії призводить до змін в 
організаційній структурі [37]. І. Ансофф ввів термін «стратегічне управління» у 
1965 р. надрукувавши працю «Корпоративна стратегія», у якій було викладено 
розуміння стратегії як аналітичних процедур, у першу чергу, на основі 
методології так званого аналізу розривів. Учений запропонував під дефініцією 
«розрив» розуміти різницю між тим становищем, де організація перебуває, і 
тим, де організація прагне перебувати [35]. В подальшому І. Ансофф продовжує 
дослідження стратегічного управління у своїх працях «Стратегічний 
менеджмент» (1979 р.) та «Нова корпоративна стратегія» (1988 р.), 
«Імплантація стратегічного Менеджменту» (1990 р.). У 1970–1980 роках І. 
Ансофф характеризує зміст поняття «стратегічне управління» як діяльність, 
пов’язану із постановкою цілей і задач організації та підтриманням ряду 
взаємовідносин між організацією і оточенням, які дають їй змогу досягати свої 
цілі, відповідають її внутрішнім можливостям і дозволяють залишатись 
прийнятним до зовнішніх вимог [35, 40].  
Відправною точкою становлення стратегічного управління вважається 
проведення у травні 1971 р. у Піттсбурзі, США, міжнародної конференції, 
присвяченої питанням стратегічного управління, а 1973 р. вважається початком 
регулярного теоретичного дослідження та практичного впровадження теорії 
стратегічного управління у діяльність компаній [32]. 
М. Портер у своїх фундаментальних працях «Як конкурентні сили 
формують стратегію» (1979 р.), «Конкурентна стратегія» (1980 р.), 
«Конкурентна перевага» (1985 р.), «Від конкурентних переваг до корпоративної 
стратегії» (1987 р.), «Про конкуренцію» (1998 р.) багато присвятив питанням 
стратегічного управління, аналізував конкурентні стратегія, а також сформував 
відому модель «П'ять конкурентних сил Портера». У подальшому ідеї М. 
Портера знайшли відображення у працях Г. Хемела і К. Прахалада, К. Омає, Г. 
12 
 
Мінцберга, П. Друкера, І. Пригожина та інших науковців, які дали новий 
поштовх розвитку теорії та практики стратегічного управління. Кінець ХХ ст. 
ознаменувався переходом від практики стратегічного управління до 
стратегічного менеджменту, положення якого й дотепер проходять 
випробування у діяльності сучасних корпорацій [26].  
В Україні зацікавленість стратегією та стратегічним управлінням у 
вітчизняних підприємств виникла пізніше, на початку 1990-х років. На фоні 
поступової інтеграції країни у світове господарство стратегічна орієнтація стає 
необхідною умовою функціонування усіх підприємств.  
У своєму розвитку стратегічне управління пройшло певні етапи, зокрема 
І. Ансофф виділив чотири етапи [35]:  
І етап – реактивна (чендлерівська) адаптація (1900-х рр.) – після різкої 
зміни умов діяльності фірми був період адаптації стратегії, який тривав 5–10 
років. Потім почалася адаптація самих можливостей фірми, що зазвичай 
включає її структурні зміни, що триває ще 5–10 років. Однак, чендлерівська 
адаптація , яка була досить швидкою для початку ХХ століття, надто повільна 
для сучасності;  
ІІ етап – стратегічне планування (1960-х рр.) – передбачає виникнення 
загроз та можливостей, що спричинені зовнішніми умовами функціонування 
підприємств та потребує розробки стратегії дій у відповідь на їх виникнення;  
ІІІ етап – управління стратегічними можливостями (1970-х рр.) – 
одночасно охоплює стратегію та розвиток можливостей фірми. Прогнозуються 
не тільки майбутні проблеми та можливості, а й властивості, які необхідні фірмі 
для успіху в майбутньому;  
ІV – управління проблемами в реальному масштабі часу (з 1980-х рр.) – 
дозволяє фірмам реагувати на несподівані зміни, які відбуваються дуже 
швидко, щоб бути враховані під час періодичних переглядів стратегічної 
ситуації.  
Д. Аакер виділив дещо іншу періодизацію стратегічного управління, яка 
13 
 
як і попередня (запропонована І. Ансоффом) включає чотири етапи, а саме [40]:  
І етап – бюджетування та контроль (з 1900-х рр.) – контроль за 
відхиленнями та управління складністю. 
Спочатку для різних відділів компанії визначається річний бюджет, а 
керівники організації ретельно аналізують всі відхилення, виявляють їх 
причини і у разі потреби приймають рішення щодо коригування;  
ІІ етап – довгострокове планування (з 1950-х рр.) – прогнозування росту 
та боротьба зі складністю. Крім того, передбачається, що в майбутньому 
продовжуються тенденції, що зародилися в минулому, тобто процес 
планування включає прогнозування з урахуванням ретроспективних даних, і 
минулого досвіду; 
ІІІ етап – стратегічне планування (з 1970-х рр.) – зміна стратегічного 
спрямування та здібностей. Його сутність полягає в наступному: екстраполяція 
минулого неадекватно відображає майбутнє, відхилення від минулих прогнозів 
та нові тенденції потребують стратегічних коригувань. Таким чином, увага 
приділяється не лише прогнозуванню, а й поглибленому вивченню ринку, 
зокрема дослідженням діяльності конкурентів та потреб споживачів;  
ІV – стратегічне ринкове управління (з 1990-х рр.) – подолання проблем, 
пов'язаних зі «стратегічними сюрпризами» та несподіваними загрозами / 
можливостями. Стратегічне ринкове управління має попереджувальний, 
спрямований у майбутнє характер. Стратеги не повинні підкорятися 
середовищу та сприймати його як дане. Вони мають попереджати можливі 
зміни, впливати на внутрішні та зовнішні процеси.  
У сучасних поглядах на стратегію підприємства переважають десять 
концепцій (шкіл), які з’явилися в літературі з менеджменту з 60-х років ХХ ст. 
Кожна школа має свої певні особливості, сприяє розвитку стратегічного 
управління. На нашу думку, більш детально аналіз шкіл (концепцій) 
стратегічного управління розкрито в роботі Г. Мінцберга, Б. Альстренда і Дж. 
Лемпела [40]. Ці школи можна згрупувати за характером досліджень у три 
14 
 
групи у наступній послідовності (Таблиця 1.1):  
І група – входять 3 школи: дизайну, планування та позиціонування. 
Представники цих шкіл звертають увагу на те, як повинні формуватись 
стратегії. Ці школи мають розпорядчий, приписуючий характер;  
Таблиця 1.1 – Існуючі підходи до визначення сутності поняття 
«стратегічне управління» 
Автор, джерело  Стратегічне управління – це… 
 
Аакер Д. [40] дає відповіді на питання, де повинна конкурувати фірма і як це слід 
робити, щоб досягти перемоги 
Ансофф І. [35]  метод визначення основних цілей для корпоративного, ділового та 
функціонального рівнів 
Белошапка В. багатоплановий, формально-поведінковий управлінський процес, який 
А., Загорий Г. В. допомагає формулювати та виконувати ефективні стратегії, що сприяють 
(ред.) [40] балансуванню відносин між організацією, включаючи її окремі частини, 
та зовнішнім середовищем, а також досягненню встановлених цілей  
Василенко В., таке керування організацією, що спирається на людський потенціал, як 
Ткаченко Т. [28]  основу організації, орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, 
здійснює гнучке регулювання і своєчасні зміни в організації, що 
відповідають виклику з боку оточення, і дозволяють організації виживати 
в довгостроковій перспективі 
Зарічна О. В. прогнозне управління, пов’язане з розробкою і концептуалізацією уявлень 
[30] про те, куди прямує організація 
Каплан P., це вибір таких видів діяльності, в яких організація досягне досконалості, 
Нортон Д. [40] створивши стійку конкурентну 
 перевагу на ринку 
Карлоф Б. [40]  це узагальнена модель дій, що необхідні для координації та розподілу 
 ресурсів компанії 
Осовська Г., сукупність специфічних процесів прийняття управлінських рішень щодо 
Фіщук А., формування мети та 
Жилінська І. визначення цілей організації, вибору стратегій її діяльності та 
[31] використання ресурсів у ринковому 
 середовищі, що забезпечують реалізацію цих стратегій 
Пірс Дж., набір рішень та дій щодо формулювання і виконання стратегій, 
Робінсон Р. [39]  розроблених для того, щоб досягти цілі 
 організації 
 
Серто С., тривалий, послідовний та взаємопов’язаний процес, спрямований на 
Пітер П. [36] підтримку діяльності підприємства 
 відповідно до його оточення 
Портер М. [26]  це спосіб реагування компанії на зовнішні можливості і загрози, а також 
 сильні і слабкі сторони 
Томпсон А .А., процес, за допомогою якого менеджери здійснюють довгострокове 
Стрикленд А. керівництво організацією, визначають специфічні цілі діяльності, 
Дж. [40]  розроблюють стратегії для досягнення цих цілей, враховуючи всі 
релевантні (найсуттєвіші) зовнішні та внутрішні умови, а також 
забезпечують виконання розроблених відповідних планів 
15 
 
Продовження таблиці 1.1 
Шендел Д., процес встановлення зв'язку організації з її оточенням, що полягає в 
Гaтер К. [41] реалізації обраних цілей і спробах досягти бажаного стану взаємовідносин 
з оточенням завдяки розподілу ресурсів, що дозволятиме ефективно та 
результативно діяти організації та її підрозділам 
Хіггінс Дж. [38] процес управління з метою здійснення місії організації завдяки 
управлінню взаємодії організації з її оточенням 
Шершньова З., реалізація концепції, в якій поєднуються цільовий та інтегральний 
Оборська С. [34]  підходи до діяльності підприємства, що дає змогу встановлювати цілі 
розвитку, порівнювати їх з наявними можливостями (потенціалом) 
підприємства та приводити їх у відповідність за рахунок розробки та 
реалізації системи стратегії 
*Джерело: складено автором на основі [26, 28, 30, 31, 34, 35, 36, 38, 39, 
40, 41] 
 
ІІ група – входять 6 шкіл: підприємницька, когнітивна (пізнавальна), 
школа навчання, влади (силова), культури і зовнішнього середовища. Науковці 
з цих шкіл розглядали стратегію, як відносно незалежний процес формального 
планування;  
ІІІ група – входить 1 школа: конфігурації. Представники якої 
зосередились не на плануванні стратегії, а на її змісті, крім цього дана школа 
поєднує в собі усі попередні школи. Слід зазначити, що до теперішнього 
моменту не існує єдиного підходу до визначення поняття «стратегічне 
управління», тому більш детально зупинимося на сутності цього поняття.  
Під стратегічним управління розуміють процеси прийняття 
управлінських рішень або набори рішень; управлінський процес; модель дій; 
управління організацією, що ґрунтується на людському потенціалі тощо. 
Однак, на нашу думку під стратегічним управлінням слід розуміти специфічні 
процеси прийняття та реалізації управлінських рішень щодо формування та 
виконання стратегії з метою досягнення встановлених цілей, які ґрунтуються на 
об’єктивній оцінці зовнішніх та внутрішніх умов функціонування підприємства 
[33].  
Підсумовуючи вище написане, можна сказати, що стратегічне управління 
являє собою сферу науковопрактичних знань про стратегічне управління 
підприємством – про суть, еволюцію, принципи та засоби ефективного 
16 
 
досягнення цілей розвитку підприємства в довгостроковій перспективі. 
Стратегічне управління полягає у визначенні виняткової пропозиції на ринку 
товарів і послуг, яка здатна забезпечити конкурентоспроможність підприємства 
не лише у теперішньому, а й у майбутньому періодах [27, 29]. Стратегічне 
управління підприємством передбачає обов’язкове урахування загальної 
стратегії підприємства з урахуванням потенційних можливостей та наявних у 
суб’єкта господарювання ресурсів. Роль і значення стратегічного управління 
протягом останніх десятиліть істотно підвищилися, оскільки стратегічне 
управління довело свою ефективність та дієвість, як концепція управління. 
Результатом такого управління для підприємства є мінімізація негативних 
впливів усіх чинників, як внутрішнього так і зовнішнього середовища, 
забезпечення стійкості системи в цілому 
 
1.2 Стратегічне управління підприємством в умовах воєнного стану 
 
У сучасних умовах воєнних дій функціонування підприємств 
супроводжується значними економічними, соціальними та організаційними 
ризиками. Зростання рівня невизначеності, руйнування виробничої та 
логістичної інфраструктури, обмеження доступу до ресурсів і загрози безпеці 
персоналу вимагають переосмислення традиційних підходів до управління. У 
зв’язку з цим особливої актуальності набуває розробка дієвих стратегій, 
здатних забезпечити стабільність діяльності суб’єктів господарювання та їхню 
адаптацію до кризового середовища. 
Варто зазначити, що повномасштабна війна суттєво змінила умови 
ведення господарської діяльності в Україні. Підприємства змушені 
функціонувати в середовищі, яке характеризується високою мінливістю, 
нестабільністю та численними загрозами. Серед основних проблем можна 
виділити порушення ланцюгів постачання, втрату виробничих потужностей, 
дефіцит трудових ресурсів, обмеження доступу до фінансування та підвищення 
17 
 
ризиків для життя і здоров’я працівників. 
За таких умов особливого значення набуває стратегічне управління, яке 
має забезпечувати не лише поточне функціонування підприємства, а й 
формування передумов для його подальшого розвитку. Сучасні реалії 
вимагають від керівництва здатності швидко реагувати на зміни, приймати 
обґрунтовані рішення в умовах невизначеності та ефективно використовувати 
наявні ресурси [27]. 
Проблеми стратегічного управління підприємствами в умовах 
нестабільного середовища тривалий час перебувають у центрі уваги науковців 
та практиків. Значний внесок у розвиток теорії стратегічного менеджменту 
здійснили зарубіжні дослідники, серед яких І. Ансофф, М. Портер, Г. Мінцберг 
та Т. Сааті [27]. У своїх працях вони розкрили особливості формування 
конкурентних стратегій, механізми управління ризиками та інструменти 
прийняття ефективних управлінських рішень. 
Серед українських учених вагомий внесок у дослідження питань 
антикризового управління та забезпечення стійкості підприємств зробили О. 
Амоша, Л. Федулова, С. Лєонов та інші. Їхні наукові праці присвячені 
проблемам адаптації підприємств до кризових явищ, підвищенню економічної 
безпеки та вдосконаленню механізмів стратегічного планування. 
В  умовах  воєнного  стану  стратегічне  управління  підприємством  
набуває  особливого  значення, оскільки функціонування бізнесу відбувається в 
екстремальних умовах, що супроводжуються порушенням логістичних 
ланцюгів, нестачею ресурсів, загрозами безпеці персоналу та руйнуванням 
інфраструктури. У такій  ситуації  основним  завданням  керівництва  є  не  
лише  забезпечення  виживання  підприємства,  а  й формування стратегії, що 
дозволить зберегти потенціал для відновлення та розвитку в післявоєнний 
період. Воєнний стан в Україні спричинив глибокі зміни в економічному 
середовищі. За даними Світового банку, понад 30% підприємств України 
зіткнулися з повною зупинкою діяльності у 2022 році, ще близько 45% - зі  
18 
 
зменшенням  обсягів виробництва [16].  
 Втрата логістичних  маршрутів,  пошкодження виробничих об’єктів, 
масове переміщення населення, релокація персоналу – все це вимагає 
оперативної перебудови стратегічних пріоритетів. На  цьому  тлі  посилюється  
значення  гнучких  управлінських  підходів.  Підприємства,  які  змогли швидко 
адаптуватися до нових реалій, демонструють вищу стійкість до криз. 
Дослідження Аналітичного центру при Кабінеті Міністрів України показало, 
що серед ключових рішень, які сприяли виживанню бізнесу, домінують:  
диверсифікація  поставок,  релокація  виробництва,  цифровізація  процесів  та  
впровадження антикризового управління [17]. 
Окрему увагу слід приділити зміні підходів до стратегічного планування. 
У мирний час підприємства будують  довгострокові  плани,  орієнтуючись  на  
стабільність  зовнішнього  середовища.  В  умовах  війни доцільним стає 
сценарне планування, яке дозволяє моделювати кілька можливих сценаріїв 
розвитку подій і заздалегідь готуватися до них. Як зазначає Федулова, в умовах 
постійних ризиків найбільш ефективними є стратегії, які передбачають 
багатоваріантність дій та гнучкість у ресурсному забезпеченні [18, с. 13-14]. 
Варто звернути увагу й на роль цифрових технологій. Під час війни саме 
цифровізація дозволяє налагодити дистанційну роботу, управляти логістикою, 
забезпечувати кіберзахист, а також зберігати дані у хмарних сервісах. Як 
показує досвід підприємств легкої промисловості у Західній Україні, 
впровадження ERP-систем дозволило не лише забезпечити безперервність 
операцій, а й прискорити адаптаціюдо змін [19, с. 45-47].  
Не менш важливим елементом стратегії стає соціальна відповідальність. 
У період війни підприємства виступають не лише як суб’єкти економіки, а й як 
учасники гуманітарного фронту. Компанії долучаються до допомоги ЗСУ, 
підтримки тимчасово переміщених осіб, волонтерських ініціатив. Така 
поведінка не лише підвищує довіру до бренду, але й створює умови для 
партнерств з громадським сектором та міжнародними організаціями[20, с. 36]. 
19 
 
Окремий пласт проблем–управління персоналом. Масова мобілізація, 
евакуація родин, психологічне виснаження  працівників – усе  це  знижує  
продуктивність  та  створює  додаткові  ризики.  У  таких  умовах стратегічно  
важливо  зберегти  ядро  кваліфікованого  персоналу,  забезпечити  їм  безпеку,  
психологічну підтримку  та  гнучкі  умови  праці.  Як  відзначає Амоша  О.І., 
стабілізація  людського  капіталу  є  умовою виживання підприємства в 
довгостроковій перспективі[21, с. 21]. 
Таблиця 1.2 – Основні стратегічні напрями адаптації підприємств в 
умовах війни 
Стратегічний напрям Приклади реалізації Очікуваний ефект 
Релокація виробництва Перенесення  Збереження   активів,   
потужностей  на  Захід безперебійне 
України виробництво 
Цифровізація процесів  Впровадження CRM,  Зменшення витрат, 
ERP,  онлайн-продажів гнучкість 
Диверсифікація Альтернативні канали Стабільність ланцюгів 
постачальників імпорту поставок 
Соціальні  ініціативиПідтримка Підвищення довіри, 
працівників, ЗСУ іміджу 
Гнучке планування Сценарне планування, Швидка адаптація до 
SWOT-аналіз змін 
*Джерело: узагальнено автором за [18-20, 27] 
 
Іншим напрямом є взаємодія з державними структурами та 
міжнародними донорами. Підприємства, які активно залучаються до державних 
програм підтримки (наприклад, програм релокації,компенсації за 
працевлаштування ВПО, грантів від USAID, GIZ), демонструють вищу 
адаптаційну здатність. Це підкреслює необхідність інтеграції зовнішнього 
стратегічного партнерства у внутрішні плани підприємства [17]. 
 Під час війни зростає також значення економічної безпеки підприємства 
– захисту фінансових, інформаційних, матеріальних і трудових ресурсів. В 
умовах воєнної загрози це включає резервування коштів, децентралізацію 
систем управління, посилення внутрішнього контролю та ризик-менеджменту. 
20 
 
За словами Сааті Т., прийняття рішень у нестабільному середовищі потребує 
чітко структурованих моделей оцінювання ризиків [22, с. 88-92]. 
На основі вивчених прикладів можна сформулювати узагальнену модель 
стратегічного управління підприємством в умовах війни, яка включає такі 
компоненти:постійний моніторинг зовнішнього середовища (воєнна, 
логістична, енергетична ситуація);адаптацію операційних процесів до 
обмежень;розвиток цифрових компетентностей  команди;побудову  
партнерських  зв'язків  із  державою  та  неурядовими структурами;механізми 
швидкого реагування (кризові комітети, запасні стратегії). 
Досвід українських підприємств свідчить, що інноваційні антикризові 
стратегії дозволяють не лише втримати позиції на ринку, а й забезпечити 
зростання в умовах кризи. Прикладом може бути діяльність АТ «Укрпошта», 
яка, незважаючи на бойові дії, змогла зберегти мережу та розширити спектр 
цифрових послуг. Компанія впровадила мобільні відділення, забезпечила 
логістичне обслуговування в деокупованих регіонах та запустила нові цифрові 
сервіси[23, с. 14]. 
Ще одним прикладом є ПАТ «Електроважмаш» у Харкові, яке зазнало 
пошкоджень, але завдяки релокації  частини  виробничих  потужностей  і  
змінам  в  організації  виробництва  зберегло  замовлення. Частковий перехід на 
контрактне виробництво, переорієнтація на експорт і дистанційна координація 
проєктів дозволили мінімізувати втрати[24, с. 55-56]. 
На макрорівні держава відіграє ключову роль у підтримці бізнесу. 
Наприклад, програми релокації підприємств до Західної України, створення 
індустріальних парків, пільгове кредитування в межах програми «5-7-9%» – усе 
це сприяє формуванню нової архітектури підприємницького середовища в 
умовах війни [25, с.17-19]. 
Разом  з  тим,  успішність  реалізації  стратегій  управління  значною  
мірою  залежить  від наявності ефективної комунікації між керівництвом та 
працівниками. В умовах невизначеності важливо підтримувати прозорість,  
21 
 
довіру  та  чіткість  інформаційних  потоків.  Відкриті  канали  комунікації  
дозволяють  швидко доносити зміни у стратегії, мотивувати команду та 
уникати паніки [26, с. 73-74]. 
Не менш важливим стає стратегічне мислення керівників, які повинні 
вміти діяти в ситуаціях з високим рівнем турбулентності. Сучасні підходи до 
стратегічного управління пропонують використовувати інструменти,  такі  як:  
PEST-аналіз, SWOT-аналіз,  матриця  BCG,  моделі  AHP  та  Porter  Five  
Forces.  Ці інструменти,  адаптовані  до  умов  війни,  дозволяють  здійснити  
глибоку  оцінку  середовища  та  обрати найоптимальніший шлях розвитку [24]. 
Окремим викликом для підприємств є післявоєнна трансформація, що 
вимагає розробки стратегій відновлення.  До  них  належать:модернізація  
виробництва  з  урахуванням  нових  технологій  та 
енергоефективності;реінтеграція переміщеного персоналу;залучення 
інвестицій, у тому числі з міжнародних фондів відбудови;створення нових 
ринків збуту;інституціоналізація ризик-менеджменту та безперервного 
планування [27]. 
За оцінками Світового банку, для повоєнного відновлення економіки 
України знадобиться понад $400млрд інвестицій [16,  с.  3].У  цьому  контексті  
підприємства  повинні  бути  готовими  стати  частиною відбудовчої  економіки  
через  інновації,  локалізацію  виробництва  та  активну  участь  у  відновленні 
інфраструктури. 
Таблиця 1.3 – Модель стратегічного управління підприємством під час та 
після війни 
Етап Стратегічні дії Інструменти 
Війна Антикризове  управління,  Сценарне планування, 
цифровізація, релокація SWOT, ERP 
Перехідний період Відновлення логістики, BCG, AHP, KPI 
кадрова політика, 
партнерства 
Відновлення Модернізація, залучення Roadmap, GAP-аналіз 
інвестицій, нові ринки 
*Джерело: складено автором на основі [21, 24, 27] 
 
22 
 
У межах проведеного дослідження було здійснено всебічний аналіз 
актуальних підходів до розроблення стратегій управління підприємствами в 
умовах воєнного стану, для якого характерні значна невизначеність, порушення 
логістичних процесів, підвищені ризики для персоналу та загрози збереженню 
матеріальних ресурсів. Воєнна агресія проти України суттєво змінила умови 
функціонування суб’єктів господарювання, що зумовило необхідність відмови 
від традиційних моделей управління на користь більш адаптивних, гнучких та 
антикризових механізмів. 
У результаті проведеного дослідження встановлено низку ключових 
проблем стратегічного управління в умовах війни. До найбільш вагомих із них 
належать порушення виробничих і комунікаційних процесів, скорочення або 
втрата ринків збуту, вимушене переміщення виробничих потужностей, нестача 
трудових ресурсів, а також ризики, пов’язані із забезпеченням безпеки 
підприємств і їхніх працівників. 
Узагальнення практичного досвіду українських компаній дало змогу 
визначити найбільш поширені антикризові заходи, серед яких релокація бізнесу 
до безпечніших регіонів, впровадження цифрових технологій в управлінські та 
виробничі процеси, удосконалення внутрішніх комунікацій, застосування 
гнучких форм організації праці, участь у соціальних ініціативах та 
використання можливостей міжнародної підтримки. 
Проведений аналіз підтвердив важливість адаптації стратегічних 
управлінських рішень до кризового середовища. Особливого значення 
набувають інструменти сценарного планування, систематична оцінка ризиків, 
підвищення організаційної гнучкості підприємств і розвиток їхнього 
інноваційного потенціалу. Саме такі підходи забезпечують можливість  
оперативного реагування на зміни зовнішнього середовища та збереження 
конкурентних переваг. 
За результатами дослідження запропоновано напрями вдосконалення 
системи стратегічного управління як у період воєнного стану, так і під час 
23 
 
післявоєнного відновлення. Серед них – впровадження багаторівневих 
механізмів прийняття управлінських рішень, розширення співпраці між 
бізнесом і державними інституціями, посилення інвестицій у розвиток 
людського капіталу, а також активне використання цифрових платформ 
управління. 
Отже, сучасна стратегія управління підприємством повинна бути 
спрямована не лише на подолання поточних викликів воєнного часу, а й на 
створення передумов для довгострокового розвитку. Ефективне 
функціонування підприємств у кризових умовах залежить від їхньої здатності 
поєднувати оперативність управлінських рішень, інноваційність підходів та 
соціальну відповідальність, що забезпечує адаптацію до змін, відновлення 
діяльності та стале економічне зростання у майбутньому [27]. 
Перспективними напрямами подальших наукових досліджень є вивчення 
трансформації сучасних моделей лідерства в умовах підвищеної 
невизначеності, зокрема ролі стратегічного мислення, емоційного інтелекту та 
кризових комунікацій у процесі прийняття управлінських рішень. Не менш 
важливим є створення та вдосконалення цифрових інструментів підтримки 
менеджменту під час надзвичайних ситуацій, включаючи автоматизовані 
системи моніторингу, оцінювання ризиків та оперативного планування. 
Особливої уваги потребує дослідження механізмів державно-приватного 
партнерства, спрямованих на підтримку бізнесу в умовах війни та під час 
післявоєнної відбудови з урахуванням міжнародного досвіду економічного 
відновлення. Доцільним також є проведення оцінювання результативності 
впроваджених антикризових стратегій на основі практичних даних українських 
підприємств різних галузей, масштабів діяльності та форм власності.  
Подальші наукові розробки мають бути спрямовані на формування нових 
підходів до управління персоналом, які враховуватимуть соціально-
психологічні наслідки війни, мобілізаційні процеси та потребу у збереженні 
трудового потенціалу. Крім того, актуальними залишаються питання впливу 
24 
 
міжнародної фінансової допомоги та грантових програм на стабілізацію 
діяльності підприємств, освоєння нових ринків і розвиток інновацій. 
Комплексне дослідження зазначених аспектів сприятиме формуванню 
сучасної концепції стратегічного управління в умовах високої турбулентності 
зовнішнього середовища та створить науково-практичне підґрунтя для 
підвищення стійкості й конкурентоспроможності українських підприємств як 
під час війни, так і в період повоєнного відновлення економіки [27]. 
В  умовах  воєнного  стану  стратегія  управління  підприємством  
повинна  базуватись  на  гнучкості, оперативному реагуванні, цифровізації та 
стійких партнерствах. Найефективнішими являються ті підходи, що 
враховують  мультиваріантність  розвитку  подій,  адаптацію  операційних  
процесів  та  соціальну відповідальність. Успішні підприємства демонструють 
здатність трансформуватись, зберігаючи при цьому ключові ресурси, 
компетенції та  управлінську  цілісність. Сформована в  умовах  війни стратегія 
повинна поступово трансформуватись у стратегію відновлення – з акцентом на 
інновації, конкурентоспроможність і сталий розвиток. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
25 
 
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ СИСТЕМИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ 
ДІЯЛЬНІСТЮ ПІДПРИЄМСТВА (НА МАТЕРІАЛАХ ПП «ЛУБЕНСЬКИЙ 
ХЛІБОЗАВОД» 
 
2.1 Загальна характеристика підприємства ПП «Лубенський хлібозавод» 
 
ПП «Лубенський хлібозавод» є одним із провідних підприємств 
хлібопекарської галузі Полтавської області, що має багаторічний досвід 
виробництва хлібобулочних та кондитерських виробів. Історія підприємства 
розпочалася 30 грудня 1969 року, коли було введено в експлуатацію 
Лубенський хлібозавод, збудований за типовим проєктом хлібозаводів 
потужністю 65 тонн продукції на добу. За роки діяльності підприємство 
зробило вагомий внесок у забезпечення населення хлібобулочною продукцією. 
За період роботи заводом було вироблено понад 631,5 тис. тонн хлібобулочних 
та 6,8 тис. тонн кондитерських виробів. 
Важливим етапом розвитку підприємства стала його реорганізація у 
процесі приватизації державного майна. Відповідно до рішення регіонального 
відділення Фонду державного майна України по Полтавській області від 28 
січня 1997 року № 23-ПР структурний підрозділ обласного державного 
виробничо-торговельного підприємства «Полтавахліб» – Лубенський 
хлібозавод – був перетворений у відкрите акціонерне товариство «Лубенський 
хлібозавод» з правами юридичної особи. Державна реєстрація товариства була 
здійснена виконавчим комітетом Лубенської міської ради 31 січня 1997 року. 
До середини 1990-х років підприємство демонструвало високі обсяги 
виробництва, випускаючи щороку від 10 до 14 тис. тонн хлібобулочної 
продукції. Однак починаючи з 1996 року спостерігалося суттєве скорочення 
обсягів виробництва до близько 5 тис. тон на рік. Основною причиною цього 
стало звуження ринку збуту внаслідок перерозподілу територій обслуговування 
та реконструкції виробничих потужностей Лубенської райспоживспілки. 
У 2005 році ВАТ «Лубенський хлібозавод» припинило свою діяльність. 
26 
 
Наступного року на базі його виробничих потужностей було створено приватне 
підприємство «Лубенський хлібозавод», яке продовжило традиції виробництва 
якісної хлібопекарської продукції та зберегло виробничий потенціал 
підприємства. 
Основним видом діяльності ПП «Лубенський хлібозавод» є виробництво 
хліба, хлібобулочних та кондитерських виробів широкого асортименту. У 
структурі виробництва найбільшу частку займають традиційні сорти хліба, 
зокрема хліб із борошна змішаної валки («Посольський», «Столичний», 
«Український»), частка яких становить близько 50 % загального обсягу 
виробництва хлібобулочних виробів. Значне місце також посідає виробництво 
формового хліба з борошна першого ґатунку, частка якого сягає близько 40 %. 
Серед булочних виробів найбільшою популярністю користуються батони з 
борошна вищого ґатунку («Нарізний», «Медовий», «Жовтневий», 
«Стрілецький»), а також здобні вироби, зокрема булочки та кренделі. 
Реалізація продукції здійснюється через власну торговельну мережу 
підприємства, а також через приватних підприємців та торговельні заклади 
регіону. Значна частина продукції реалізується безпосередньо на території 
міста Лубни та Лубенського району. Окремі обсяги поставляються до сусідніх 
районів Полтавської області, зокрема Оржицького та Чорнухинського. 
Специфікою діяльності підприємства є виробництво продукції з 
обмеженим терміном реалізації, що обумовлює необхідність планування 
обсягів випуску відповідно до поточних замовлень споживачів. Виробничий 
процес значною мірою залежить від своєчасного забезпечення основною 
сировиною – борошном. Так, протягом 2021 року на підприємство було 
поставлено понад 3,6 тис. тонн борошна від 23 постачальників. Водночас 
спостерігалося постійне зростання цін на сировину, що негативно впливало на 
собівартість готової продукції. 
Виробництво хлібобулочних виробів на підприємстві здійснюється із 
використанням печей ФТЛ-2, на яких випікаються формові сорти хліба та 
булочні вироби, а також печей БМ-50, призначених для випікання подового 
27 
 
хліба. Основними енергоносіями є природний газ та електроенергія. 
Протягом тривалого часу Лубенський хлібозавод займав провідні позиції 
на регіональному ринку хлібобулочних виробів. До початку 1990-х років 
підприємство фактично не мало суттєвих конкурентів у своєму сегменті. Проте 
розвиток ринкових відносин, поява нових виробників та посилення конкуренції 
призвели до необхідності адаптації підприємства до нових умов 
господарювання. 
На результати діяльності підприємства впливає низка зовнішніх та 
внутрішніх факторів. Серед основних стримуючих чинників слід виділити 
зростання цін на сировину та енергоносії, високий рівень податкового 
навантаження, обмеженість фінансових ресурсів, низьку купівельну 
спроможність населення та складність залучення кредитних ресурсів через 
високі відсоткові ставки. Основним джерелом фінансування діяльності 
підприємства залишаються власні оборотні кошти, тоді як зовнішні інвестиції 
практично не залучаються. 
Незважаючи на наявні труднощі, ПП «Лубенський хлібозавод» 
продовжує здійснювати виробничу діяльність, забезпечуючи населення якісною 
хлібобулочною продукцією та підтримуючи стабільні позиції на регіональному 
ринку. Подальший розвиток підприємства пов'язаний із модернізацією 
виробництва, удосконаленням системи управління, розширенням асортименту 
продукції та підвищенням рівня конкурентоспроможності.  
 
2.2 Аналіз основних фінансово-економічних показників діяльності 
підприємства ПП «Лубенський хлібозавод» 
 
Ефективність діяльності будь-якого підприємства визначається системою 
фінансово-економічних показників, які характеризують результати 
господарської діяльності, рівень прибутковості, фінансової стійкості, 
ліквідності та ділової активності. Проведення комплексного аналізу фінансово-
економічних показників дозволяє оцінити сучасний стан підприємства, виявити 
28 
 
основні тенденції його розвитку, визначити проблемні аспекти діяльності та 
обґрунтувати напрями підвищення ефективності управління. 
Для аналізу використано дані фінансової звітності ПП «Лубенський 
хлібозавод» за 2023–2025 роки. Проаналізуємо основні фінансові результати 
діяльності підприємства за 2023-2025 роки в Таблиці 2.1. 
Таблиця 2.1 – Динаміка основних фінансових результатів діяльності 
підприємства ПП «Лубенський хлібозавод» у 2023–2025 рр. 
Абсолютне 
Темп росту, 
відхилення 
Показник 2023 р. 2024 р. 2025 р. 2023/2025, 
2023/2025 
% 
(+,-) 
Чистий дохід від 
реалізації, тис. 3742,5 3811,5 4172,7 +430,2 111,5 
грн 
Собівартість 
реалізованої 
3187,8 3546,9 3555,7 +367,9 111,5 
продукції, тис. 
грн 
Інші доходи, тис. 
193,1 451,7 183,0 -10,1 94,8 
грн 
Інші витрати, тис. 
743,4 713,0 794,7 +51,3 106,9 
грн 
Фінансовий 
результат до 
4,4 3,3 5,3 +0,9 120,5 
оподаткування, 
тис. грн 
Чистий прибуток, 
4,4 3,3 5,3 +0,9 120,5 
тис. грн 
*Джерело: складено автором на основі [4] 
 
Проведений аналіз фінансових результатів діяльності ПП «Лубенський 
хлібозавод» свідчить про загалом позитивну динаміку розвитку підприємства 
протягом досліджуваного періоду. Зокрема, чистий дохід від реалізації 
продукції у 2025 році зріс на 430,2 тис. грн або на 11,5 % порівняно з 2023 
роком. Це свідчить про збереження попиту на продукцію підприємства та 
підтримання стабільних позицій на регіональному ринку хлібобулочних 
виробів. 
Одночасно зі зростанням доходів відбулося збільшення собівартості 
реалізованої продукції на 367,9 тис. грн або на 11,5 %, що пов'язано насамперед 
29 
 
зі зростанням цін на борошно, енергоносії, паливо та інші матеріальні ресурси. 
Незважаючи на це, підприємству вдалося забезпечити позитивний фінансовий 
результат протягом усього періоду дослідження. Зобразимо динаміку чистого 
доходу від реалізації продукції підприємства за 2023-2025 роки на Рисунку 2.1. 
Чистий дохід від реалізації, тис. грн
4300
4200 4172.7
4100
4000
3900
3811.5
3800
3742.5
3700
3600
3500
2023 рік 2024 рік 2025 рік
 
Рисунок 2.1. – Динаміка чистого доходу від реалізації підприємства за 
2023-2025 роки 
*Джерело: складено автором на основі [4] 
 
Чистий прибуток у 2025 році становив 5,3 тис. грн, що на 20,5 % більше, 
ніж у 2023 році. Однак його абсолютне значення залишається незначним, що 
свідчить про низький рівень прибутковості виробництва та необхідність 
пошуку резервів для підвищення рентабельності діяльності. Загалом результати 
аналізу підтверджують здатність підприємства працювати прибутково навіть за 
умов високої конкуренції та складної економічної ситуації. 
Проведемо аналіз активів підприємства за 2023-2025 роки за такими 
показниками як: необоротні активи, оборотні активи, валюта балансу в Таблиці 
2.2. 
30 
 
Таблиця 2.2 – Динаміка активів підприємства  
ПП «Лубенський хлібозавод» за 2023–2025 роки 
Абсолютне Абсолютне 
Показник 2023 р. 2024 р. 2025 р. відхилення відхилення 
2023/2025 2024/2025 
Необоротні 
активи, тис. 838,3 768,4 961,8 +123,5 125,17 
грн 
Оборотні 
активи, тис. 1079,0 1012,9 833,8 -245,2 82,32 
грн 
Валюта 
балансу, тис. 1917,3 1781,3 1795,6 -121,7 100,8 
грн 
*Джерело: складено автором на основі [4] 
 
Аналіз складу та структури активів показав, що за досліджуваний період 
підприємство зберегло достатній рівень майнового потенціалу для здійснення 
виробничої діяльності. Незважаючи на скорочення загальної вартості активів на 
121,7 тис. грн порівняно з 2023 роком, підприємству вдалося збільшити обсяг 
необоротних активів до 961,8 тис. грн у 2025 році. В 2025 році спостерігаємо 
зменшення оборотних активів на 245,2 тис. грн. (82,32 %) та зменшення валюти 
балансу на 121,7 тис. грн. в порівнянні з 2023 роком. 
Зростання вартості основних засобів свідчить про проведення заходів 
щодо оновлення виробничої бази та підтримання технічного стану обладнання. 
Це є позитивним фактором, оскільки для підприємств хлібопекарської галузі 
технічне забезпечення безпосередньо впливає на якість продукції та 
продуктивність праці. 
Водночас спостерігається скорочення оборотних активів на 245,2 тис. 
грн, що обумовлено насамперед зменшенням дебіторської заборгованості. Така 
тенденція може розглядатися як позитивна, оскільки сприяє підвищенню 
оборотності коштів та покращенню фінансової дисципліни контрагентів.  
Проведемо аналіз структури оборотних активів підприємства за 2023-
2025 роки за такими показниками як: запаси, дебіторська заборгованість, 
грошові кошти, оборотні активи всього в Таблиці 2.3. 
31 
 
Таблиця 2.3 – Аналіз структури оборотних активів ПП «Лубенський 
хлібозавод» за 2023-2025 роки 
Абсолютне Абсолютне 
відхилення відхилення 
Показник 2023 р. 2024 р. 2025 р. 
2023-2024, 2024-2025, 
тис. грн. тис. грн. 
Запаси, тис. грн 53,5 34,7 53,3 -18,8 18,6 
Дебіторська -18,9 -198,4 
заборгованість, 996,0 977,1 778,7 
тис. грн 
Грошові кошти, -28,4 0,7 
29,5 1,1 1,8 
тис. грн 
Оборотні активи -66,1 -179,1 
1079,0 1012,9 833,8 
всього, тис. грн 
*Джерело: складено автором на основі [4] 
 
Результати аналізу свідчать, що структура оборотних активів 
підприємства характеризується значною концентрацією коштів у дебіторській 
заборгованості. Протягом трьох років її частка перевищувала 90 % загального 
обсягу оборотних активів, що є досить високим показником. 
Запаси, тис. грн
60
53.5 53.3
50
40
34.7
30
20
10
0
2023 рік 2024 рік 2025 рік
 
Рисунок 2.2. – Динаміка запасів підприємства за 2023-2025 роки 
*Джерело: складено автором на основі [4] 
 
Позитивним моментом є поступове скорочення дебіторської 
заборгованості з 996,0 тис. грн у 2023 році до 778,7 тис. грн у 2025 році. Це 
свідчить про покращення роботи підприємства з дебіторами та прискорення 
32 
 
повернення коштів. Зобразимо графічно динаміку дебіторської заборгованості 
за 2023-2025 роки. 
Дебіторська заборгованість, тис. грн
1200
996 977.1
1000
778.7
800
600
400
200
0
2023 рік 2024 рік 2025 рік
 
Рисунок 2.3. – Динаміка дебіторської заборгованості підприємства за 
2023-2025 роки 
*Джерело: складено автором на основі [4] 
 
Разом із тим значний обсяг дебіторської заборгованості продовжує 
негативно впливати на ліквідність та платоспроможність підприємства. Крім 
того, обсяг грошових коштів залишається вкрай низьким, що може створювати 
труднощі при здійсненні поточних платежів. Тому одним із пріоритетних 
напрямів удосконалення фінансового менеджменту підприємства має стати 
посилення контролю за розрахунками з покупцями та прискорення оборотності 
оборотних коштів. 
Проведено аналіз джерел формування майна підприємства за 2023-2025 
роки за такими показниками як: валюта балансу, поточні зобов’язання та 
власний капітал в Таблиці 2.4. Проведений аналіз свідчить про високий рівень 
фінансової незалежності ПП «Лубенський хлібозавод». Основним джерелом 
формування майна підприємства є власний капітал, який протягом 
досліджуваного періоду демонструє тенденцію до поступового зростання. 
 
33 
 
Таблиця 2.4 – Аналіз джерел формування майна підприємства 
ПП «Лубенський хлібозавод» за 2023-2025 роки 
Абсолютне Абсолютне 
відхилення відхилення 
Показник 2023 р. 2024 р. 2025 р. 
2023/2024 2024/2025 
рр. рр. 
Власний капітал, тис. 
1687,2 1690,5 1695,8 3,3 5,3 
грн 
Поточні зобов'язання, 
230,1 90,8 99,8 -139,3 9 
тис. грн 
Валюта балансу, тис. 
1917,3 1781,3 1795,6 -136 14,3 
грн 
*Джерело: складено автором на основі [4] 
 
Частка власного капіталу в структурі джерел фінансування перевищує 90 
%, що значно перевищує нормативні значення та характеризує підприємство як 
фінансово стійке. Це свідчить про низький рівень залежності від зовнішніх 
кредиторів та здатність самостійно фінансувати свою діяльність. 
1795.6
2025 р. 99.8
Валюта балансу, тис. грн
1695.8
1781.3
Поточні зобов'язання, тис. 
2024 р. 90.8
грн
1690.5
1917.3 Власний капітал, тис. грн
2023 р. 230.1
1687.2
0 500 1000 1500 2000 2500
 
Рисунок 2.3 – Динаміка джерел формування майна підприємства ПП 
«Лубенський хлібозавод» за 2023-2025 роки 
*Джерело: складено автором на основі [4] 
 
34 
 
Водночас позитивним фактором є суттєве скорочення поточних 
зобов'язань підприємства більш ніж удвічі. Це свідчить про покращення 
розрахункової дисципліни та зменшення ризику втрати платоспроможності. 
Отже, структура джерел фінансування є раціональною та забезпечує достатній 
рівень фінансової стабільності підприємства.  
Розрахуємо та наведемо показники фінансової стійкості підприємства за 
2023-2025 роки в Таблиці 2.5. Розраховані показники фінансової стійкості 
підтверджують високий рівень фінансової незалежності підприємства протягом 
усього досліджуваного періоду. Значення коефіцієнта автономії перевищує 
нормативний рівень майже вдвічі, що свідчить про переважне використання 
власних джерел фінансування. 
Коефіцієнт фінансової залежності залишається на низькому рівні, що 
підтверджує мінімальну залежність підприємства від залученого капіталу. Така 
ситуація є позитивною з точки зору фінансової безпеки підприємства та його 
стійкості до зовнішніх економічних ризиків. 
Таблиця 2.5 – Показники фінансової стійкості ПП «Лубенський 
хлібозавод» за 2023-2025 роки 
Показник 2023 р. 2024 р. 2025 р. Норматив 
Коефіцієнт 
0,88 0,95 0,94 >0,5 
автономії 
Коефіцієнт 
фінансової 1,14 1,05 1,06 <2,0 
залежності 
Коефіцієнт 
поточної 4,69 11,16 8,35 >1,0 
ліквідності 
Коефіцієнт 
забезпечення 
0,56 0,91 0,88 >0,1 
власними 
коштами 
*Джерело: складено автором на основі [4] 
 
Коефіцієнт поточної ліквідності протягом усього періоду суттєво 
перевищує нормативне значення, що свідчить про здатність підприємства 
своєчасно погашати поточні зобов'язання. Разом із тим надто високі значення 
35 
 
цього показника можуть свідчити про неефективну структуру оборотних 
активів через надмірну концентрацію коштів у дебіторській заборгованості.  
Розрахуємо та наведемо показники рентабельності діяльності 
підприємства за 2023-2025 роки в Таблиці 2.6. 
Таблиця 2.6 – Показники рентабельності діяльності підприємства за 2023-
2025 роки 
Показник 2023 р. 2024 р. 2025 р. 
Рентабельність 
0,12 0,09 0,13 
реалізації, % 
Рентабельність 
0,23 0,19 0,30 
активів, % 
Рентабельність 
0,26 0,20 0,31 
власного капіталу, % 
*Джерело: складено автором на основі [4] 
 
Аналіз показників рентабельності показав, що діяльність ПП 
«Лубенський хлібозавод» є прибутковою, проте рівень прибутковості 
залишається дуже низьким. Рентабельність реалізації протягом досліджуваного 
періоду не перевищувала 0,13 %, що свідчить про отримання мінімального 
прибутку з кожної гривні реалізованої продукції.  
Причинами низької рентабельності є постійне зростання собівартості 
продукції, висока конкуренція на ринку хлібобулочних виробів та обмежені 
можливості підвищення цін на продукцію соціального значення. 
Позитивною тенденцією є поступове зростання всіх показників 
рентабельності у 2025 році порівняно з 2024 роком. Це свідчить про 
підвищення ефективності господарської діяльності та створює передумови для 
подальшого покращення фінансових результатів підприємства. 
Аналіз показників ефективності використання ресурсів підприємства 
свідчить про позитивні зміни у його діяльності. Зокрема, протягом 2023–2025 
років спостерігається зростання показника виручки на одну гривню активів з 
1,95 грн до 2,32 грн, що свідчить про підвищення ефективності використання 
майнового потенціалу підприємства. 
 
36 
 
0.31
2025 р. 0.3
0.13
Рентабельність власного 
0.2 капіталу, %
2024 р. 0.19 Рентабельність активів, %
0.09
Рентабельність реалізації, 
%
0.26
2023 р. 0.23
0.12
0 0.05 0.1 0.15 0.2 0.25 0.3 0.35
 
Рисунок 2.4 – Показники рентабельності діяльності підприємства за 2023-
2025 роки 
*Джерело: складено автором на основі [4] 
 
Проведемо оцінку ефективності діяльності підприємства за 2023-2025 
роки за такими показниками як: виручка на 1 грн. активів, частка власного 
капіталу в балансі та частка поточних зобов’язань в балансі в Таблиці 2.7. 
Таблиця 2.7 – Оцінка ефективності діяльності ПП «Лубенський 
хлібозавод» за 2023-2025 роки 
Показник 2023 р. 2024 р. 2025 р. 
Виручка на 1 грн 
1,95 2,14 2,32 
активів, грн 
Частка власного 
88,0 94,9 94,4 
капіталу в балансі, % 
Частка поточних 
зобов'язань в балансі, 12,0 5,1 5,6 
% 
*Джерело: складено автором на основі [4] 
 
Частка власного капіталу в загальній сумі джерел фінансування 
залишається стабільно високою, що забезпечує фінансову незалежність та 
стійкість підприємства. Водночас частка поточних зобов'язань поступово 
37 
 
зменшується, що позитивно впливає на рівень фінансової безпеки. 
Загалом результати аналізу свідчать про те, що ПП «Лубенський 
хлібозавод» є фінансово стійким підприємством, яке зберігає конкурентні 
позиції на ринку та має потенціал для подальшого розвитку. Основними 
напрямами підвищення ефективності діяльності мають стати збільшення 
прибутковості виробництва, оптимізація витрат, скорочення дебіторської 
заборгованості та підвищення рентабельності реалізації продукції. 
Проведений аналіз фінансово-економічних показників ПП «Лубенський 
хлібозавод» за 2023–2025 роки дозволив встановити, що підприємство 
функціонує стабільно та зберігає прибутковість діяльності навіть в умовах 
складної економічної ситуації. 
Протягом досліджуваного періоду спостерігається позитивна тенденція 
до зростання чистого доходу від реалізації продукції. У 2025 році обсяг 
реалізації зріс на 11,5 % порівняно з 2023 роком. Одночасно підприємству 
вдалося збільшити чистий прибуток до 5,3 тис. грн. 
Позитивними аспектами діяльності є високий рівень фінансової 
незалежності, скорочення кредиторської заборгованості, оновлення основних 
засобів та підвищення ефективності використання активів. Підприємство 
практично не залежить від зовнішніх джерел фінансування та здійснює 
діяльність переважно за рахунок власного капіталу. 
Разом із тим залишаються проблеми, які потребують управлінського 
втручання. Серед них – низький рівень рентабельності, значна частка 
дебіторської заборгованості в структурі оборотних активів, недостатній обсяг 
грошових коштів та висока залежність фінансових результатів від коливань цін 
на сировину та енергоносії. 
Для підвищення ефективності діяльності ПП «Лубенський хлібозавод» 
доцільно посилити контроль за дебіторською заборгованістю, оптимізувати 
витрати виробництва, удосконалити систему стратегічного управління, 
розширити асортимент продукції та активізувати роботу щодо пошуку нових 
ринків збуту. 
38 
 
2.3 Оцінка системи стратегічного управління підприємством ПП 
«Лубенський хлібозавод» 
 
У сучасних умовах господарювання ефективність діяльності 
підприємства значною мірою залежить від якості стратегічного управління. 
Саме стратегічне управління забезпечує визначення довгострокових цілей 
розвитку підприємства, формування конкурентних переваг, адаптацію до змін 
зовнішнього середовища та раціональне використання наявних ресурсів. Для 
підприємств харчової промисловості, які функціонують в умовах постійного 
зростання вартості сировини, енергоносіїв та посилення конкуренції, значення 
стратегічного управління є особливо важливим [9-11]. 
ПП «Лубенський хлібозавод» має багаторічний досвід роботи на ринку 
хлібобулочних виробів та займає важливе місце у забезпеченні населення 
продукцією повсякденного попиту. Підприємство працює в умовах високої 
конкуренції, що вимагає від керівництва постійного вдосконалення 
управлінських процесів та пошуку нових напрямів розвитку. 
Система стратегічного управління підприємства являє собою сукупність 
управлінських рішень та заходів, спрямованих на забезпечення стабільного 
функціонування підприємства, підтримання його конкурентоспроможності та 
досягнення довгострокових цілей. Основними складовими стратегічного 
управління на підприємстві є визначення стратегічних цілей, аналіз 
внутрішнього та зовнішнього середовища, оцінка наявних ресурсів, планування 
виробничої діяльності та контроль результатів господарювання [12-14]. 
Важливою передумовою формування ефективної стратегії розвитку є 
оцінка фінансово-економічного стану підприємства. Як показав проведений 
аналіз, ПП «Лубенський хлібозавод» протягом 2023–2025 років забезпечувало 
прибуткову діяльність. Чистий дохід від реалізації продукції зріс із 3742,5 тис. 
грн у 2023 році до 4172,7 тис. грн у 2025 році. Це свідчить про стабільність 
попиту на продукцію підприємства та збереження його ринкових позицій. 
Разом із тим аналіз фінансових результатів показав, що підприємство 
39 
 
працює з мінімальним рівнем прибутковості. Чистий прибуток у 2025 році 
становив лише 5,3 тис. грн. Такий рівень прибутковості не забезпечує достатніх 
фінансових ресурсів для активного розвитку підприємства та реалізації 
масштабних інвестиційних проєктів. 
Одним із найважливіших елементів стратегічного управління є аналіз 
зовнішнього середовища, яке формує можливості та загрози для розвитку 
підприємства. На діяльність ПП «Лубенський хлібозавод» впливає низка 
факторів макросередовища [15]. 
До економічних факторів належать інфляційні процеси, коливання цін на 
сировину, енергоносії та паливо, зміна рівня доходів населення. Оскільки хліб 
належить до соціально значущих продуктів харчування, підприємство має 
обмежені можливості для підвищення відпускних цін, що негативно впливає на 
рівень прибутковості. 
Соціальні фактори пов’язані зі зміною чисельності населення, його 
купівельної спроможності та споживчих переваг. Останніми роками 
спостерігається тенденція до скорочення споживання традиційних 
хлібобулочних виробів та зростання попиту на продукцію спеціального 
призначення, зокрема цільнозерновий, бездріжджовий та дієтичний хліб. 
Технологічні фактори визначають необхідність модернізації виробничого 
обладнання, впровадження сучасних технологій виробництва та автоматизації 
виробничих процесів. В умовах посилення конкуренції підприємства, які 
використовують сучасні технології, отримують суттєві переваги за рахунок 
зниження витрат та підвищення якості продукції. 
Політико-правові фактори пов'язані зі змінами податкового 
законодавства, державним регулюванням цін на соціально значущі товари та 
вимогами щодо безпечності харчових продуктів. 
Не менш важливим є аналіз внутрішнього середовища підприємства. 
Проведені дослідження показали, що ПП «Лубенський хлібозавод» володіє 
рядом конкурентних переваг. Насамперед це багаторічний досвід роботи на 
ринку, впізнаваність продукції серед споживачів, наявність виробничих 
40 
 
потужностей та стабільна клієнтська база. 
Позитивною характеристикою підприємства є високий рівень фінансової 
незалежності. Коефіцієнт автономії у 2025 році становив 0,94, що майже вдвічі 
перевищує нормативне значення. Це свідчить про здатність підприємства 
здійснювати діяльність переважно за рахунок власних джерел фінансування та 
мінімізувати ризики, пов’язані із залученням позикового капіталу. 
Разом із тим у діяльності підприємства наявні певні недоліки. Однією з 
основних проблем є значний обсяг дебіторської заборгованості. Незважаючи на 
її скорочення протягом останніх років, вона продовжує становити понад 90 % 
оборотних активів. Це негативно впливає на ліквідність підприємства та 
обмежує можливості оперативного використання фінансових ресурсів.  
Крім того, підприємство характеризується низьким рівнем 
рентабельності. Незважаючи на позитивний фінансовий результат, рівень 
прибутковості залишається недостатнім для забезпечення активного розвитку 
та модернізації виробництва. 
Для комплексної оцінки стратегічного становища підприємства доцільно 
використати SWOT-аналіз. SWOT-аналіз використовується широким спектром 
організацій, від малого бізнесу до міжнародних корпорацій. Він застосовується 
в різних контекстах,  включаючи розробку нових продуктів, вхід на нові ринки, 
а також управління змінами та ризиками в організації [5, 8]. 
Доцільність SWOT-аналізу залежить від контексту та специфіки ситуації.  
Він особливо корисний при визначенні стратегічних напрямків в періоди 
значних змін у ринкових умовах або при аналізі нових бізнес-ініціатив. Однак 
його використання може бути менш ефективним у стабільних умовах, де зміни 
не є значними  [6, 8].  
SWOT-аналіз є універсальним інструментом, однак його корисність може 
варіюватися залежно від типу бізнесу та галузі.  Наприклад, у 
високотехнологічних галузях, де швидкість інновацій та технологічні зміни 
високі,  SWOT-аналіз допомагає швидко адаптуватися до нових умов.  У 
традиційних галузях вінможе використовуватися для оптимізації існуючих 
41 
 
процесів та покращення ефективності [7, 8]. 
Результати SWOT-аналізу свідчать про те, що підприємство має достатній 
потенціал для подальшого розвитку. Наявні сильні сторони створюють 
передумови для реалізації стратегічних можливостей та підвищення 
конкурентоспроможності підприємства. 
Проведений SWOT-аналіз дозволив комплексно оцінити внутрішнє та 
зовнішнє середовище функціонування підприємства, визначити його 
конкурентні переваги, проблемні аспекти діяльності, перспективи подальшого 
розвитку та потенційні ризики. 
До основних сильних сторін підприємства належать тривалий досвід 
роботи на ринку, висока впізнаваність продукції серед споживачів, значний 
рівень фінансової стійкості, наявність власної виробничої бази та стабільний 
попит на продукцію. Сукупність зазначених факторів свідчить про сформовані 
конкурентні позиції підприємства, наявність позитивної ділової репутації та 
достатній рівень довіри з боку споживачів. Власна виробнича база забезпечує 
відносну незалежність від сторонніх виробників та дозволяє контролювати 
якість продукції, а фінансова стійкість створює підґрунтя для подальшого 
розвитку та реалізації стратегічних цілей. 
 Разом з тим аналіз виявив низку слабких сторін, які потребують 
особливої уваги керівництва. Насамперед це низька рентабельність діяльності, 
що свідчить про недостатню ефективність використання ресурсів та 
необхідність пошуку резервів підвищення прибутковості. Негативним 
фактором також є значний обсяг дебіторської заборгованості, який може 
погіршувати ліквідність підприємства та обмежувати його фінансові 
можливості. Крім того, недостатність інвестиційних ресурсів стримує 
реалізацію інноваційних проєктів і модернізацію виробництва, а потреба в 
оновленні окремих основних засобів вказує на необхідність технічного 
переоснащення підприємства. Обмежені можливості розширення виробничих 
потужностей також можуть негативно впливати на здатність підприємства 
оперативно реагувати на зростання попиту. 
42 
 
Таблиця 2.8 – SWOT-аналіз ПП «Лубенський хлібозавод» 
 
Сильні сторони Слабкі сторони 
 
Тривалий досвід роботи на ринку Низька рентабельність діяльності 
Висока впізнаваність продукції Значна дебіторська заборгованість 
Висока фінансова стійкість Недостатність інвестиційних ресурсів  
Потреба в оновленні окремих основних 
Наявність власної виробничої бази 
засобів 
Обмежені можливості розширення 
Стабільний попит на продукцію 
виробництва 
 
Можливості Загрози 
 
Розширення асортименту продукції Зростання цін на сировину 
Вихід на нові ринки збуту Посилення конкуренції 
Автоматизація виробництва Зменшення чисельності населення 
Розвиток онлайн-каналів збуту Погіршення економічної ситуації 
Зниження купівельної спроможності 
Співпраця з торговельними мережами 
населення 
*Джерело: складено автором на основі [4] 
 
Зовнішнє середовище створює для підприємства значні можливості для 
розвитку. Серед них особливу увагу слід приділити розширенню асортименту 
продукції, що дозволить задовольнити нові потреби споживачів та збільшити 
ринкову частку. Перспективним напрямом є вихід на нові ринки збуту, який 
сприятиме диверсифікації джерел доходу та зменшенню залежності від 
окремих сегментів ринку. Важливими можливостями також виступають 
автоматизація виробничих процесів, розвиток онлайн-каналів продажу та 
налагодження співпраці з торговельними мережами. Реалізація зазначених 
заходів може забезпечити підвищення ефективності діяльності підприємства, 
зниження витрат та зміцнення його конкурентних позицій. 
Водночас підприємство функціонує в умовах низки зовнішніх загроз. 
Найбільш суттєвими серед них є зростання цін на сировину, що безпосередньо 
впливає на собівартість продукції та рівень прибутковості. Посилення 
конкуренції на ринку потребує постійного вдосконалення продукції та 
маркетингової діяльності. Додатковими ризиками виступають демографічні 
тенденції, пов'язані зі зменшенням чисельності населення, погіршення 
43 
 
економічної ситуації в країні та зниження купівельної спроможності населення, 
що може призвести до скорочення попиту на продукцію підприємства. 
Отже, результати SWOT-аналізу свідчать про наявність у підприємства 
вагомого потенціалу для подальшого розвитку та зміцнення ринкових позицій. 
Для забезпечення довгострокової конкурентоспроможності доцільно 
максимально використовувати наявні сильні сторони та ринкові можливості, 
одночасно вживаючи заходів щодо мінімізації впливу слабких сторін і 
зовнішніх загроз. Пріоритетними напрямами розвитку мають стати 
модернізація виробництва, підвищення рентабельності діяльності, оптимізація 
управління дебіторською заборгованістю, розширення асортименту продукції, 
освоєння нових ринків збуту та впровадження сучасних цифрових технологій у 
виробничі й збутові процеси. 
Для більш детальної оцінки стратегічного положення підприємства 
доцільно провести оцінку конкурентних переваг в Таблиці 2.9. Аналіз 
конкурентних переваг показує, що основними перевагами підприємства є якість 
продукції, позитивна репутація серед споживачів та фінансова стійкість. 
Водночас рівень інноваційної активності та автоматизації виробництва 
потребує подальшого вдосконалення. 
Таблиця 2.9 – Оцінка конкурентних переваг підприємства 
ПП «Лубенський хлібозавод» 
 
Показник Оцінка 
 
Якість продукції Висока 
Репутація підприємства Висока 
Рівень цін Середній 
Асортимент продукції Середній 
Фінансова стійкість Висока 
Інноваційна активність Низька 
Рівень автоматизації виробництва Середній 
*Джерело: складено автором на основі [4] 
 
Отже, проведена оцінка системи стратегічного управління 
ПП «Лубенський хлібозавод» свідчить про те, що підприємство має достатній 
44 
 
потенціал для розвитку та збереження конкурентних позицій на ринку. Разом із 
тим для забезпечення довгострокового зростання необхідним є вдосконалення 
стратегічного управління шляхом підвищення ефективності використання 
ресурсів, модернізації виробництва, скорочення дебіторської заборгованості, 
розширення асортименту продукції та впровадження сучасних методів 
управління. 
За результатами проведеного дослідження встановлено, що система 
стратегічного управління ПП «Лубенський хлібозавод» забезпечує стабільне 
функціонування підприємства в сучасних умовах господарювання. 
Підприємство характеризується високим рівнем фінансової стійкості, 
незалежністю від зовнішніх джерел фінансування та стабільним попитом на 
продукцію. 
Водночас виявлено низку проблемних аспектів, серед яких особливу 
увагу слід приділити низькій рентабельності діяльності, значній дебіторській 
заборгованості та недостатньому рівню інноваційного розвитку. Проведений 
SWOT-аналіз підтвердив наявність значного потенціалу для розвитку 
підприємства та визначив перспективні напрями його стратегічного 
вдосконалення. 
Отримані результати дослідження є основою для розробки практичних 
рекомендацій щодо вдосконалення стратегічного управління діяльністю ПП 
«Лубенський хлібозавод», які будуть представлені у третьому розділі 
кваліфікаційної роботи. 
 
 
 
 
 
 
 
 
45 
 
РОЗДІЛ 3 
НАПРЯМИ ВДОСКОНАЛЕННЯ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ 
ДІЯЛЬНІСТЮ ПП «ЛУБЕНСЬКИЙ ХЛІБОЗАВОД» 
 
3.1 Формування стратегічних напрямів розвитку ПП «Лубенський 
хлібозавод» в сучасних умовах господарювання 
 
У сучасних умовах господарювання стратегічне управління виступає 
одним із найважливіших інструментів забезпечення стабільного розвитку 
підприємства, підвищення його конкурентоспроможності та адаптації до змін 
зовнішнього середовища. Для підприємств хлібопекарської галузі необхідність 
формування ефективної стратегії розвитку обумовлена високим рівнем 
конкуренції, нестабільністю економічного середовища, постійним зростанням 
цін на сировину та енергоносії, змінами споживчих уподобань населення та 
необхідністю впровадження сучасних технологій виробництва. 
Проведений у другому розділі аналіз фінансово-економічного стану ПП 
«Лубенський хлібозавод» дозволив встановити, що підприємство має достатній 
виробничий потенціал, високий рівень фінансової незалежності та стабільні 
позиції на регіональному ринку хлібобулочних виробів. Разом із тим було 
виявлено низку проблем, які стримують подальший розвиток підприємства. До 
них належать низький рівень рентабельності діяльності, значна дебіторська 
заборгованість, обмежені фінансові ресурси для інвестування, необхідність 
модернізації виробничого обладнання та посилення конкурентного тиску на 
ринку. 
У таких умовах стратегічний розвиток ПП «Лубенський хлібозавод» 
повинен бути спрямований на підвищення ефективності використання 
ресурсного потенціалу, зміцнення конкурентних позицій, розширення ринків 
збуту та забезпечення стійкого економічного зростання. Основою формування 
стратегічних напрямів розвитку підприємства є визначення його місії, бачення 
46 
 
та стратегічних цілей. 
Місією ПП «Лубенський хлібозавод» доцільно визначити забезпечення 
населення якісною, безпечною та доступною хлібобулочною продукцією 
шляхом ефективного використання виробничих ресурсів, впровадження 
сучасних технологій та постійного вдосконалення виробничих процесів.  
Стратегічне бачення підприємства полягає у зміцненні позицій на 
регіональному ринку хлібобулочної продукції, підвищенні рівня 
конкурентоспроможності та створенні умов для довгострокового розвитку на 
основі інноваційних підходів до управління та виробництва.  
Враховуючи результати проведеного аналізу, основними стратегічними 
цілями ПП «Лубенський хлібозавод» на середньострокову перспективу можуть 
бути: 
підвищення рівня рентабельності діяльності; 
збільшення обсягів реалізації продукції; 
скорочення дебіторської заборгованості; 
модернізація виробничих потужностей; 
розширення асортименту продукції; 
підвищення ефективності використання ресурсів; 
зміцнення конкурентних переваг підприємства; 
розширення каналів збуту продукції; 
впровадження сучасних інформаційних технологій управління. 
Для досягнення зазначених цілей необхідно сформувати комплекс 
стратегічних напрямів розвитку підприємства. 
Першим стратегічним напрямом є підвищення ефективності виробничої 
діяльності підприємства. Аналіз показав, що собівартість продукції займає 
значну частку у структурі витрат підприємства та безпосередньо впливає на 
фінансовий результат. Тому важливим завданням є оптимізація виробничих 
процесів та зниження витрат без погіршення якості продукції. 
Одним із шляхів вирішення цього завдання є модернізація виробничого 
47 
 
обладнання. Використання сучасних енергоощадних технологій дозволить 
скоротити витрати на електроенергію та природний газ, які займають значну 
частку у структурі собівартості продукції. Крім того, оновлення обладнання 
сприятиме підвищенню продуктивності праці та покращенню якості виробів. 
Важливим напрямом підвищення ефективності діяльності підприємства є 
вдосконалення системи управління виробничими ресурсами. Це передбачає 
оптимізацію використання сировини, скорочення виробничих втрат та 
підвищення рівня контролю за використанням матеріальних ресурсів. Особливу 
увагу доцільно приділити впровадженню сучасних методів обліку та контролю 
витрат. 
Другим стратегічним напрямом розвитку підприємства є розширення 
асортименту продукції. Сучасний ринок хлібобулочних виробів 
характеризується високим рівнем конкуренції та швидкою зміною споживчих 
уподобань. Тому для збереження та зміцнення конкурентних позицій 
підприємству необхідно постійно оновлювати асортимент продукції. 
Перспективним напрямом є освоєння виробництва продукції оздоровчого 
та дієтичного призначення. Зростання популярності здорового способу життя 
сприяє підвищенню попиту на цільнозерновий хліб, бездріжджову продукцію, 
вироби зі зниженим вмістом цукру та продукцію з підвищеною харчовою 
цінністю. Запровадження нових видів продукції дозволить залучити нових 
споживачів та збільшити обсяги реалізації. 
Крім того, доцільним є розширення асортименту кондитерських виробів, 
які характеризуються вищим рівнем рентабельності порівняно з традиційними 
видами хліба. Це сприятиме підвищенню загальної прибутковості діяльності 
підприємства. 
Третім стратегічним напрямом розвитку є вдосконалення системи збуту 
продукції та розширення ринків збуту. В сучасних умовах підприємства 
повинні приділяти особливу увагу маркетинговій діяльності та формуванню 
ефективної збутової політики. 
48 
 
Для ПП «Лубенський хлібозавод» перспективним є розширення співпраці 
з торговельними мережами, закладами громадського харчування, освітніми 
установами та іншими організаціями. Це дозволить збільшити обсяги реалізації 
продукції та зміцнити ринкові позиції підприємства. 
Важливим напрямом також є розвиток власної торговельної мережі та 
використання сучасних цифрових каналів комунікації зі споживачами. 
Створення корпоративного вебсайту, активне використання соціальних мереж 
та онлайн-реклами сприятимуть підвищенню впізнаваності бренду та 
залученню нових клієнтів. 
Четвертим стратегічним напрямом розвитку підприємства є 
вдосконалення фінансового управління. Проведений аналіз показав, що однією 
з основних проблем підприємства є значна дебіторська заборгованість, яка 
негативно впливає на ліквідність та фінансову стійкість підприємства. У зв'язку 
з цим доцільно запровадити більш ефективну систему контролю за 
розрахунками з покупцями, встановити оптимальні строки відстрочення 
платежів та посилити контроль за виконанням договірних зобов'язань 
контрагентами. Скорочення дебіторської заборгованості дозволить прискорити 
оборотність коштів та покращити фінансовий стан підприємства.  
Не менш важливим стратегічним напрямом є розвиток кадрового 
потенціалу підприємства. Ефективність діяльності будь-якого підприємства 
значною мірою залежить від професійного рівня персоналу. Тому важливим 
завданням є підвищення кваліфікації працівників, удосконалення системи 
мотивації праці та формування сприятливого соціально-психологічного клімату 
в колективі. Інвестиції у розвиток персоналу сприятимуть підвищенню 
продуктивності праці, покращенню якості продукції та ефективності 
управлінських процесів. Таким чином, стратегічний розвиток ПП «Лубенський 
хлібозавод» повинен базуватися на комплексному підході, який передбачає 
модернізацію виробництва, удосконалення системи управління ресурсами, 
розширення асортименту продукції, розвиток збутової діяльності, зміцнення 
49 
 
фінансової стійкості та підвищення ефективності використання кадрового 
потенціалу. Реалізація зазначених напрямів сприятиме зміцненню 
конкурентних позицій підприємства та забезпеченню його довгострокового 
розвитку. Для забезпечення ефективної реалізації стратегічних напрямів 
розвитку ПП «Лубенський хлібозавод» доцільно сформувати систему 
стратегічних цілей підприємства на середньострокову перспективу, які 
відобразимо в Таблиці 3.1. 
Таблиця 3.1 – Стратегічні цілі розвитку ПП «Лубенський хлібозавод» на 
2026–2030 роки 
Стратегічна ціль Основні заходи реалізації Очікуваний результат 
Оптимізація витрат, 
Підвищення прибутковості 
удосконалення асортименту Зростання чистого прибутку 
діяльності 
продукції 
Зміцнення конкурентних Розширення ринків збуту, 
Збільшення частки ринку 
позицій маркетингові заходи 
Оновлення обладнання та 
впровадження Скорочення виробничих 
Модернізація виробництва 
енергозберігаючих витрат 
технологій 
Покращення фінансового Скорочення дебіторської 
Підвищення ліквідності 
стану заборгованості 
Розвиток кадрового Навчання та мотивація Зростання продуктивності 
потенціалу персоналу праці 
*Джерело: сформовано автором 
 
Дані таблиці свідчать, що досягнення стратегічних цілей підприємства 
повинно здійснюватися комплексно та охоплювати всі основні сфери його 
діяльності. Особливу увагу необхідно приділити підвищенню ефективності 
виробництва та зміцненню фінансової стійкості підприємства. Важливим 
елементом формування стратегії розвитку є визначення конкретних напрямів 
реалізації стратегічних заходів (Таблиця 3.2).  
Реалізація запропонованих напрямів розвитку дозволить підприємству 
підвищити ефективність використання наявних ресурсів та забезпечити 
стабільне зростання результатів господарської діяльності. 
Зважаючи на результати SWOT-аналізу, проведеного в попередньому 
розділі, одним із ключових напрямів розвитку має стати розширення 
50 
 
асортименту продукції. В умовах посилення конкуренції традиційний 
асортимент хлібобулочних виробів уже не забезпечує достатнього рівня 
прибутковості. Тому доцільним є освоєння нових видів продукції, орієнтованих  
на сучасні потреби споживачів. 
Таблиця 3.2 – Основні напрями стратегічного розвитку ПП «Лубенський 
хлібозавод» 
Напрям розвитку Характеристика 
Модернізація обладнання, впровадження енергоощадних 
Виробничий 
технологій 
Зменшення дебіторської заборгованості, підвищення 
Фінансовий 
рентабельності 
Маркетинговий Розширення асортименту, збільшення обсягів збуту 
Впровадження сучасних технологій управління та 
Інноваційний 
виробництва 
Соціальний Розвиток кадрового потенціалу та системи мотивації 
*Джерело: складено автором на основі [4] 
 
Перспективними напрямами можуть бути виробництво цільнозернового 
хліба, продукції з висівками, бездріжджових виробів, дієтичної продукції та 
кондитерських виробів з покращеними споживчими характеристиками. Такі 
види продукції користуються зростаючим попитом та забезпечують вищий 
рівень рентабельності порівняно з традиційними сортами хліба. 
Важливим напрямом стратегічного розвитку також є цифровізація 
діяльності підприємства. Використання сучасних програмних продуктів для 
управління виробництвом, обліком та збутом дозволить підвищити 
оперативність прийняття управлінських рішень та покращити контроль за 
використанням ресурсів. 
Крім того, доцільним є впровадження елементів стратегічного контролю, 
які дозволять здійснювати постійний моніторинг виконання стратегічних 
планів та своєчасно коригувати управлінські рішення відповідно до змін 
зовнішнього середовища. 
Отже, формування стратегічних напрямів розвитку ПП «Лубенський 
хлібозавод» повинно базуватися на комплексному підході, який передбачає 
підвищення ефективності виробництва, удосконалення фінансового управління, 
51 
 
розширення асортименту продукції, розвиток маркетингової діяльності та 
впровадження сучасних управлінських технологій. Реалізація зазначених 
заходів створить передумови для підвищення конкурентоспроможності 
підприємства та забезпечення його довгострокового розвитку.  
Таким чином, результати проведеного дослідження свідчать про 
необхідність удосконалення стратегічного управління діяльністю ПП 
«Лубенський хлібозавод». Аналіз сучасного стану підприємства дозволив 
визначити основні проблеми його функціонування, серед яких низький рівень 
рентабельності, значний обсяг дебіторської заборгованості та необхідність 
модернізації виробничих потужностей. 
Для забезпечення довгострокового розвитку підприємства запропоновано 
систему стратегічних напрямів, що охоплює виробничу, фінансову, 
маркетингову, інноваційну та кадрову сфери діяльності. Реалізація 
запропонованих заходів сприятиме підвищенню ефективності господарської 
діяльності, зміцненню конкурентних позицій підприємства та покращенню його 
фінансових результатів. 
Сформовані стратегічні напрями розвитку є основою для розроблення 
конкретних заходів щодо вдосконалення фінансово-економічної діяльності 
підприємства, які будуть детально розглянуті в пункті 3.2. 
 
3.2 Удосконалення системи управління фінансово-економічною 
діяльністю підприємства 
 
Ефективність діяльності будь-якого підприємства значною мірою 
залежить від якості управління його фінансово-економічними ресурсами. В 
умовах нестабільного економічного середовища, зростання цін на сировину та 
енергоносії, посилення конкурентної боротьби та зміни споживчих потреб 
особливого значення набуває удосконалення системи управління фінансово-
економічною діяльністю підприємства. 
Проведений у другому розділі аналіз показав, що ПП «Лубенський 
52 
 
хлібозавод» характеризується достатньо високим рівнем фінансової стійкості та 
незалежності від зовнішніх джерел фінансування. Водночас діяльність 
підприємства супроводжується низкою проблем, які негативно впливають на 
його фінансові результати. Основними з них є низька рентабельність 
діяльності, значний обсяг дебіторської заборгованості, недостатній рівень 
оновлення основних засобів та обмежені можливості інвестиційного розвитку.  
Одним із найважливіших напрямів удосконалення фінансово-економічної 
діяльності підприємства є підвищення рівня рентабельності. Аналіз показав, що 
підприємство працює прибутково, проте величина чистого прибутку 
залишається незначною. Це свідчить про необхідність пошуку внутрішніх 
резервів підвищення ефективності господарської діяльності. 
Першочерговим заходом має стати оптимізація структури витрат 
підприємства. Найбільшу частку у собівартості продукції займають витрати на 
сировину, енергоносії та оплату праці. Тому доцільним є впровадження 
системи постійного моніторингу витрат та контролю їх використання. 
Особливу увагу необхідно приділити підвищенню ефективності 
використання сировини. Впровадження сучасних технологій виробництва та 
вдосконалення системи контролю якості дозволить скоротити виробничі втрати 
та знизити собівартість продукції. 
Важливим напрямом удосконалення діяльності підприємства є 
модернізація виробничих потужностей. Виробництво хлібобулочних виробів 
характеризується високою енергоємністю, тому використання сучасного 
енергозберігаючого обладнання дозволить значно скоротити витрати на 
виробництво продукції. Крім того, модернізація обладнання сприятиме 
підвищенню продуктивності праці та покращенню якості готової продукції. 
Наступним напрямом удосконалення фінансово-економічної діяльності є 
підвищення ефективності управління оборотними активами. За результатами 
аналізу було встановлено, що значну частину оборотних активів підприємства 
становить дебіторська заборгованість. Це призводить до відволікання 
фінансових ресурсів з обороту та негативно впливає на ліквідність 
53 
 
підприємства. 
Для вирішення зазначеної проблеми доцільно впровадити комплекс 
заходів щодо вдосконалення політики управління дебіторською 
заборгованістю. Зокрема, необхідно здійснювати постійний контроль за 
своєчасністю розрахунків покупців, застосовувати систему штрафних санкцій 
за прострочення платежів, а також встановлювати індивідуальні умови 
співпраці залежно від рівня платоспроможності контрагентів. 
Одним із перспективних інструментів управління дебіторською 
заборгованістю може стати використання системи рейтингування покупців. Це 
дозволить мінімізувати ризик виникнення простроченої заборгованості та 
підвищити ефективність управління грошовими потоками. 
Не менш важливим напрямом удосконалення діяльності підприємства є 
підвищення ефективності збутової політики. Для забезпечення стабільного 
зростання обсягів реалізації продукції необхідно здійснювати постійний 
моніторинг ринку та враховувати зміни споживчих потреб. 
Перспективним напрямом є розширення співпраці з торговельними 
мережами, закладами освіти, лікарнями, закладами громадського харчування та 
іншими організаціями. Це дозволить збільшити обсяги реалізації продукції та 
зміцнити ринкові позиції підприємства. 
Важливим резервом підвищення ефективності діяльності є розширення 
асортименту продукції. Зростання популярності здорового харчування створює 
додаткові можливості для виробництва нових видів продукції, зокрема 
цільнозернового, бездріжджового та функціонального хліба. Такі вироби 
характеризуються вищою доданою вартістю та забезпечують більший рівень 
прибутковості. 
Значну увагу доцільно приділити цифровізації управлінських процесів.  
Використання сучасних інформаційних систем дозволить автоматизувати 
процеси обліку, планування та контролю діяльності підприємства. Це 
сприятиме підвищенню оперативності прийняття управлінських рішень та 
зменшенню адміністративних витрат. 
54 
 
Одним із важливих напрямів удосконалення фінансово-економічної 
діяльності є розвиток кадрового потенціалу. Підвищення кваліфікації 
працівників, удосконалення системи мотивації праці та створення сприятливих 
умов роботи сприятимуть підвищенню продуктивності праці та якості 
продукції. 
З метою узагальнення запропонованих заходів доцільно сформувати 
таблицю. 
Таблиця 3.3 – Основні заходи щодо вдосконалення фінансово-
економічної діяльності ПП «Лубенський хлібозавод» 
Напрям Заходи 
Виробничий Модернізація обладнання, енергозбереження 
Фінансовий Скорочення дебіторської заборгованості 
Маркетинговий Розширення асортименту продукції 
Збутовий Розвиток каналів реалізації 
Організаційний Цифровізація управління 
Кадровий Підвищення кваліфікації персоналу 
Джерело: складено автором на основі [4] 
 
Отже, реалізація запропонованих заходів дозволить підвищити 
ефективність використання ресурсів підприємства, зміцнити його фінансовий 
стан та забезпечити умови для подальшого розвитку. 
 
3.3 Обґрунтування заходів щодо підвищення конкурентоспроможності та 
оцінка ефективності запропонованих стратегічних рішень 
 
У сучасних умовах господарювання конкурентоспроможність 
підприємства є одним із ключових чинників забезпечення його стабільного 
функціонування та довгострокового розвитку. Для підприємств хлібопекарської 
галузі особливого значення набуває здатність оперативно реагувати на зміни 
ринкового середовища, підвищувати ефективність використання ресурсів та 
впроваджувати сучасні підходи до управління. 
Проведений аналіз діяльності ПП «Лубенський хлібозавод» дозволив 
встановити, що підприємство має достатній рівень фінансової стійкості та 
55 
 
незалежності, однак характеризується низькою прибутковістю діяльності. 
Незважаючи на зростання чистого доходу від реалізації продукції до 4172,7 тис. 
грн у 2025 році, чистий прибуток підприємства становив лише 5,3 тис. грн. Це 
свідчить про необхідність реалізації заходів, спрямованих на підвищення 
ефективності діяльності підприємства. 
З метою вдосконалення стратегічного управління ПП «Лубенський 
хлібозавод» пропонується реалізація таких заходів: 
скорочення дебіторської заборгованості; 
розширення асортименту продукції; 
модернізація виробничого обладнання; 
удосконалення збутової політики; 
впровадження цифрових інструментів управління. 
Одним із найважливіших заходів є скорочення дебіторської 
заборгованості. У 2025 році її величина становила 778,7 тис. грн або понад 93 % 
оборотних активів підприємства. Така ситуація негативно впливає на 
ліквідність та ефективність використання фінансових ресурсів. 
Пропонується впровадити систему контролю платіжної дисципліни 
покупців та встановити диференційовані умови відстрочки платежів залежно 
від рівня надійності контрагентів. У результаті реалізації зазначених заходів 
очікується скорочення дебіторської заборгованості на 15 %. 
Розрахунок можливого скорочення дебіторської заборгованості: 
Сума дебіторської заборгованості у 2025 році становила 778,7 тис. грн. 
Очікуване скорочення: 
778,7 × 15 % = 116,8 тис. грн. 
Таким чином, підприємство може додатково залучити в господарський 
оборот 116,8 тис. грн власних коштів. 
Наступним напрямом є розширення асортименту продукції. В умовах 
зміни споживчих уподобань доцільним є освоєння виробництва 
цільнозернового хліба, виробів із висівками, бездріжджової продукції та 
кондитерських виробів із підвищеною харчовою цінністю. 
56 
 
Очікується, що реалізація зазначеного заходу забезпечить збільшення 
обсягів реалізації продукції на 8 %. 
Розрахунок прогнозного доходу: 
4172,7 × 8 % = 333,8 тис. грн. 
Отже, прогнозний чистий дохід від реалізації продукції становитиме: 
4172,7 + 333,8 = 4506,5 тис. грн. 
Важливим напрямом підвищення конкурентоспроможності є 
модернізація виробничого обладнання. Використання енергоощадних 
технологій дозволить скоротити виробничі витрати та підвищити 
продуктивність праці. 
За оцінками, впровадження енергозберігаючих заходів дозволить 
скоротити виробничі витрати щонайменше на 3 %. 
Собівартість реалізованої продукції у 2025 році становила 3555,7 тис. грн. 
Можлива економія: 
3555,7 × 3 % = 106,7 тис. грн. 
Таким чином, очікуване скорочення витрат становитиме 106,7 тис. грн 
щорічно. Крім того, доцільним є вдосконалення збутової політики шляхом 
розширення співпраці з торговельними мережами Полтавської області, 
розвитку фірмової торгівлі та використання цифрових каналів просування 
продукції. 
Узагальнення запропонованих заходів наведено в таблиці 3.4. 
Таблиця 3.4 – Очікувані результати впровадження стратегічних заходів 
 
Заходи Очікуваний результат 
 
Вивільнення 116,8 тис. грн оборотних 
Скорочення дебіторської заборгованості 
коштів 
Розширення асортименту продукції Зростання доходу на 333,8 тис. грн 
Модернізація обладнання Зменшення витрат на 106,7 тис. грн  
Удосконалення збутової політики Збільшення обсягів реалізації 
Підвищення оперативності прийняття 
Цифровізація управління 
рішень 
*Джерело: складено автором на основі [4] 
 
57 
 
Для оцінки загального економічного ефекту від реалізації 
запропонованих заходів розрахуємо прогнозний фінансовий результат.  
Загальний економічний ефект становитиме: 
 
333,8 + 106,7 = 440,5 тис. грн. 
Враховуючи отриманий у 2025 році чистий прибуток у розмірі 5,3 тис. 
грн, прогнозний фінансовий результат становитиме: 
5,3 + 440,5 = 445,8 тис. грн. 
Прогнозна рентабельність реалізації: 
445,8 / 4506,5 × 100 = 9,89 %. 
Порівняно з фактичною рентабельністю реалізації у 2025 році (0,13 %) 
запропоновані заходи забезпечують суттєве підвищення ефективності 
діяльності підприємства. 
Таблиця 3.5 – Прогноз основних фінансових показників ПП «Лубенський 
хлібозавод» після впровадження заходів 
Показник 2025 рік Прогноз 
Чистий дохід від реалізації, 
4172,7 4506,5 
тис. грн 
Чистий прибуток, тис. грн 5,3 445,8 
Рентабельність реалізації, % 0,13 9,89 
Дебіторська заборгованість, 
778,7 661,9 
тис. грн 
*Джерело: складено автором на основі [4] 
 
Отже, реалізація запропонованих стратегічних рішень сприятиме 
підвищенню конкурентоспроможності ПП «Лубенський хлібозавод», 
покращенню його фінансових результатів, зміцненню ринкових позицій та 
забезпеченню довгострокового розвитку підприємства. 
 
 
 
 
 
58 
 
Таблиця 3.6 – Прогноз зміни фінансових результатів ПП «Лубенський 
хлібозавод» після впровадження запропонованих заходів 
Прогноз після 
2025 рік (факт), тис. 
Показник впровадження Відхилення (+,-) 
грн 
заходів, тис. грн 
Чистий дохід від 
4172,7 4506,5 +333,8 
реалізації 
Собівартість 
реалізованої 3555,7 3449,0 -106,7 
продукції 
Валовий прибуток 617,0 1057,5 +440,5 
Чистий прибуток 5,3 445,8 +440,5 
Дебіторська 
778,7 661,9 -116,8 
заборгованість 
Джерело: складено автором на основі [4] 
 
З наведених розрахунків видно, що найбільший економічний ефект 
підприємство може отримати за рахунок одночасного збільшення обсягів 
реалізації продукції та скорочення виробничих витрат.  
5000 4506.5
4172.7
4500
4000 3555.7 3449
3500
3000
2500
2000
1500 1057.5
1000 617 445.8 778.7 661.9
5.3
500
0
Чистий дохід від Собівартість Валовий Чистий прибуток Дебіторська 
реалізації реалізованої прибуток заборгованість
продукції
 
Рисунок 3.1 – Очікуваний економічний ефект від реалізації стратегічних 
заходів 
Джерело: розраховано автором 
 
Запропоновані заходи дозволяють збільшити чистий прибуток на 440,5 
59 
 
тис. грн порівняно з фактичним результатом 2025 року. Крім того, скорочення 
дебіторської заборгованості забезпечить вивільнення додаткових оборотних 
коштів, які можуть бути спрямовані на фінансування поточної діяльності 
підприємства. 
Таблиця 3.7 – Прогноз зміни показників рентабельності ПП «Лубенський 
хлібозавод» 
Показник 2025 рік Прогноз Відхилення 
Рентабельність реалізації, % 0,13 9,89 +9,76 
Рентабельність активів, % 0,30 24,83 +24,53 
Рентабельність власного 
0,31 26,29 +25,98 
капіталу, % 
Джерело: розраховано автором 
 
Результати розрахунків свідчать про суттєве покращення показників 
прибутковості підприємства. Якщо у 2025 році рентабельність реалізації 
становила лише 0,13 %, то після реалізації запропонованих заходів вона може 
зрости майже до 10 %. Це свідчить про значний резерв підвищення 
ефективності діяльності підприємства за рахунок удосконалення системи 
стратегічного управління. 
Таблиця 3.8 – Очікуваний економічний ефект від реалізації стратегічних 
заходів 
Економічний ефект, 
Захід Очікуваний результат 
тис. грн 
Скорочення дебіторської Вивільнення оборотних 
116,8 
заборгованості на 15 % коштів 
Розширення асортименту продукції Збільшення виручки на 8 % 333,8 
Скорочення собівартості на 3 
Модернізація виробництва 106,7 
% 
Розвиток збутової мережі Зростання обсягів реалізації 40,0 
Зниження адміністративних 
Цифровізація управління 15,0 
витрат 
Загальний економічний ефект  612,3 
Джерело: розраховано автором 
 
З таблиці 3.8 видно, що найбільший вплив на результати діяльності 
підприємства матиме розширення асортименту продукції, яке дозволить 
збільшити виручку на 333,8 тис. грн. Водночас важливе значення матиме 
60 
 
модернізація виробництва та скорочення дебіторської заборгованості, що 
забезпечить покращення ліквідності та фінансової стійкості підприємства. 
Проведене економічне обґрунтування запропонованих стратегічних 
рішень підтвердило їхню доцільність та ефективність для ПП «Лубенський 
хлібозавод». Аналіз результатів діяльності підприємства показав, що 
основними резервами підвищення конкурентоспроможності є вдосконалення 
управління дебіторською заборгованістю, розширення асортименту продукції, 
модернізація виробничого обладнання та розвиток збутової діяльності. 
Розрахунки засвідчили, що впровадження запропонованих заходів 
дозволить збільшити чистий дохід від реалізації продукції до 4506,5 тис. грн, 
підвищити чистий прибуток до 445,8 тис. грн та забезпечити зростання 
рентабельності реалізації до 9,89 %. Крім того, очікується скорочення 
дебіторської заборгованості на 116,8 тис. грн, що позитивно вплине на 
ліквідність та оборотність коштів підприємства. 
Таким чином, реалізація запропонованих стратегічних заходів сприятиме 
підвищенню ефективності господарської діяльності ПП «Лубенський 
хлібозавод», зміцненню його фінансового стану та забезпеченню стабільного 
розвитку в довгостроковій перспективі. Це дозволить підприємству не лише 
зберегти свої позиції на регіональному ринку хлібобулочних виробів, але й 
сформувати додаткові конкурентні переваги в умовах посилення ринкової 
конкуренції. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
61 
 
ВИСНОВКИ 
 
У сучасних умовах господарювання стратегічне управління є одним із 
ключових факторів забезпечення стабільного функціонування та розвитку 
підприємства. Посилення конкуренції, нестабільність економічного 
середовища, зміни споживчих потреб, зростання вартості сировини та 
енергоресурсів зумовлюють необхідність формування ефективної системи 
стратегічного управління, здатної забезпечити довгострокову 
конкурентоспроможність підприємства та підвищення результативності його 
діяльності. 
У процесі виконання кваліфікаційної роботи було досліджено 
теоретичні та практичні аспекти стратегічного управління діяльністю 
підприємства на прикладі ПП «Лубенський хлібозавод». Проведене 
дослідження дозволило досягти поставленої мети роботи та виконати визначені 
завдання щодо аналізу сучасного стану підприємства, оцінки ефективності його 
діяльності та розробки напрямів удосконалення стратегічного управління. 
У першому розділі роботи було розглянуто теоретичні засади 
стратегічного управління діяльністю підприємства. Встановлено, що 
стратегічне управління являє собою безперервний процес формування та 
реалізації управлінських рішень, спрямованих на забезпечення довгострокового 
розвитку підприємства та досягнення його стратегічних цілей. Визначено 
основні принципи, функції та етапи стратегічного управління, а також 
досліджено сучасні підходи до формування стратегій розвитку підприємств. 
Особливу увагу приділено питанням оцінки зовнішнього та внутрішнього 
середовища, визначенню конкурентних переваг та використанню інструментів 
стратегічного аналізу в процесі прийняття управлінських рішень. 
У другому розділі було проведено комплексний аналіз діяльності ПП 
«Лубенський хлібозавод». Дослідження показало, що підприємство має тривалу 
історію розвитку та займає важливе місце на регіональному ринку 
62 
 
хлібобулочних виробів. Незважаючи на складні умови функціонування, 
підприємство продовжує здійснювати виробничу діяльність та забезпечувати 
населення якісною продукцією. 
Аналіз фінансово-економічних показників засвідчив, що протягом 2023–
2025 років підприємство працювало прибутково. Зокрема, чистий дохід від 
реалізації продукції збільшився з 3742,5 тис. грн у 2023 році до 4172,7 тис. грн 
у 2025 році, що свідчить про збереження попиту на продукцію підприємства та 
його стабільні позиції на ринку. Позитивною тенденцією є також зростання 
чистого прибутку до 5,3 тис. грн у 2025 році. 
Водночас результати аналізу показали, що рівень прибутковості 
діяльності підприємства залишається низьким. Показники рентабельності 
реалізації, активів та власного капіталу мають позитивні значення, однак їх 
рівень не забезпечує достатніх можливостей для активного розвитку та 
інвестування у модернізацію виробництва. Основними причинами такої 
ситуації є високий рівень собівартості продукції, постійне зростання цін на 
сировину та енергоносії, а також обмежені можливості підвищення цін на 
продукцію соціального значення. 
Проведений аналіз активів підприємства показав, що ПП «Лубенський 
хлібозавод» зберігає достатній виробничий потенціал для здійснення 
господарської діяльності. Позитивним фактором є збільшення вартості 
необоротних активів, що свідчить про оновлення виробничої бази 
підприємства. Разом із тим було встановлено скорочення оборотних активів, що 
пов'язано переважно зі зменшенням дебіторської заборгованості. 
Особливу увагу в процесі дослідження було приділено аналізу 
структури оборотних активів. Встановлено, що значна частина оборотних 
коштів підприємства зосереджена у дебіторській заборгованості. Незважаючи 
на позитивну тенденцію до її скорочення протягом досліджуваного періоду, її 
частка залишається досить високою. Це негативно впливає на ліквідність 
підприємства та обмежує можливості оперативного використання фінансових 
63 
 
ресурсів. 
Дослідження джерел формування майна підприємства дозволило 
зробити висновок про високий рівень його фінансової незалежності. Частка 
власного капіталу в структурі джерел фінансування перевищує 90 %, що значно 
перевищує нормативні значення. Це свідчить про здатність підприємства 
здійснювати господарську діяльність переважно за рахунок власних ресурсів та 
мінімізувати ризики, пов'язані із залученням зовнішнього капіталу. 
Розраховані показники фінансової стійкості підтвердили стабільне 
фінансове становище ПП «Лубенський хлібозавод». Значення коефіцієнта 
автономії протягом усього досліджуваного періоду суттєво перевищувало 
нормативний рівень, а показники ліквідності свідчили про здатність 
підприємства своєчасно виконувати свої поточні зобов'язання. 
У результаті проведення SWOT-аналізу було визначено сильні та слабкі 
сторони підприємства, а також можливості та загрози зовнішнього середовища. 
До сильних сторін підприємства віднесено тривалий досвід роботи на ринку, 
сформовану виробничу базу, стабільний попит на продукцію та високий рівень 
фінансової незалежності. Серед основних слабких сторін виділено низький 
рівень рентабельності, значний обсяг дебіторської заборгованості, обмежені 
інвестиційні можливості та необхідність модернізації виробничого обладнання. 
У третьому розділі роботи було розроблено напрями вдосконалення 
стратегічного управління діяльністю ПП «Лубенський хлібозавод». 
Встановлено, що подальший розвиток підприємства повинен базуватися на 
комплексному підході до управління, який охоплює виробничу, фінансову, 
маркетингову та організаційну сфери діяльності. 
Серед основних стратегічних напрямів розвитку підприємства 
запропоновано модернізацію виробничих потужностей, впровадження 
енергозберігаючих технологій, розширення асортименту продукції, 
удосконалення збутової політики, цифровізацію управлінських процесів та 
підвищення ефективності управління оборотними активами. 
64 
 
Особливе значення має реалізація заходів щодо скорочення дебіторської 
заборгованості, оскільки це дозволить прискорити оборотність коштів, 
покращити ліквідність та зміцнити фінансову стійкість підприємства. Також 
обґрунтовано необхідність розширення асортименту продукції шляхом 
впровадження нових видів хлібобулочних та кондитерських виробів, 
орієнтованих на сучасні потреби споживачів. 
Проведені розрахунки економічної ефективності підтвердили 
доцільність впровадження запропонованих заходів. Встановлено, що їх 
реалізація дозволить збільшити обсяг реалізації продукції, скоротити виробничі 
витрати, підвищити рівень прибутковості діяльності та покращити показники 
фінансового стану підприємства. Очікується зростання чистого прибутку, 
підвищення рентабельності реалізації та зміцнення конкурентних позицій ПП 
«Лубенський хлібозавод» на ринку. 
Важливо зазначити, що в сучасних умовах господарювання ефективність 
діяльності підприємства значною мірою залежить від здатності керівництва 
своєчасно реагувати на зміни зовнішнього середовища та адаптувати 
стратегічні цілі відповідно до нових викликів ринку. Для підприємств 
хлібопекарської галузі особливого значення набуває забезпечення балансу між 
економічною ефективністю діяльності та виконанням соціально важливої 
функції щодо забезпечення населення якісною продукцією першої 
необхідності. 
Отримані результати дослідження свідчать про те, що подальше 
підвищення ефективності діяльності ПП «Лубенський хлібозавод» потребує 
системного вдосконалення механізмів стратегічного планування та контролю. 
Важливим напрямом є впровадження сучасних методів управління, які 
дозволять оперативно оцінювати вплив зовнішніх і внутрішніх факторів на 
результати діяльності підприємства, своєчасно виявляти потенційні ризики та 
розробляти ефективні заходи щодо їх мінімізації. 
Загалом результати проведеного дослідження підтверджують, що 
65 
 
стратегічне управління є одним із найважливіших інструментів забезпечення 
стабільного функціонування та розвитку підприємства в умовах динамічного 
ринкового середовища. Реалізація запропонованих заходів сприятиме 
підвищенню економічної ефективності діяльності ПП «Лубенський 
хлібозавод», зміцненню його фінансової стійкості, покращенню конкурентних 
позицій та створенню необхідних передумов для довгострокового зростання. 
Таким чином, поставлена у кваліфікаційній роботі мета досягнута, а 
визначені завдання повністю виконані. Проведене дослідження має як 
теоретичне, так і практичне значення, оскільки його результати можуть бути 
використані керівництвом підприємства при формуванні та реалізації 
стратегічних напрямів розвитку, а також у процесі прийняття управлінських 
рішень, спрямованих на підвищення ефективності господарської діяльності та 
забезпечення стійкого розвитку підприємства в перспективі. 
Таким чином, результати проведеного дослідження підтверджують, що 
ПП «Лубенський хлібозавод» має достатній потенціал для подальшого розвитку 
та зміцнення своїх позицій на ринку хлібобулочних виробів. Реалізація 
запропонованих стратегічних рішень сприятиме підвищенню ефективності 
діяльності підприємства, покращенню його фінансових результатів, зміцненню 
конкурентоспроможності та забезпеченню стабільного довгострокового 
розвитку в умовах сучасного ринкового середовища. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
66 
 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 
 
1. Таран-Лала О. М., Сухорук К. В. Особливості стратегічного управління 
підприємством. Економіка та суспільство. 2021. Випуск № 25.  
2. Савченко С. М., Нікітін В. Г. Сутність та принципи стратегічного 
управління ефективністю діяльності підприємства. Ефективна економіка. 2021. 
Випуск № 2.  
3. Перерва І. О., Єдинак В. Ю. Стратегічне управління підприємством як 
основний інструмент в руках сучасного керівника. Innovation and Sustainability. 
2022. Випуск No 3. С. 159–164. 
4. Офіційний сайт Clarity Project. Режим доступу: https://clarity-
project.info/ 
5. Kotler, P., & Keller, K.L. Marketing management (Global Edition, 15th ed.). 
2021. URL: https://www.edugonist.com/wp-content/uploads/2021/09/Marketing-
Management-by-Philip-Kotler-15th-Edition.pdf [іn English]. 
6. Porter, M.E. Towards a dynamic theory of strategy. Strategic Management 
Journal, Winter 1991, 12. DOI:https://doi.org/10.1002/smj.4250121008 [іn English]. 
7. Grant, R.M. (2016). Contemporary strategy analysis: Text and cases edition. 
John Wiley & Sons [іn English]. 
8. Копчак, Ю., Лобунець , Т., & Луковський, Р. SWOT-аналіз як важливий 
інструмент у розробці стратегії бізнесу. Економіка та суспільство. № 61. 2024. 
https://doi.org/10.32782/2524-0072/2024-61-146. 
9. Харченко В. А. Стратегічне управління підприємством. URL: 
https://ea.donntu.edu.ua/bitstream/123456789/26185/1/СТРАТЕГІЧНЕ%20УПРАВ
ЛІННЯ%20ПІДПРИЄМСТВОМ.pdf 
10. Кононова О. Є., Головченко Є. Ю. Сутність та зміст стратегічного 
управління будівельним підприємством, його особливості та переваги. 
Науковий вісник Ужгородського національного університету. 2017. Випуск 16. 
С. 145–149. 
11. Кіндрацька Г. Стратегічний менеджмент : Навч. посібник. Київ : 
67 
 
Знання, 2006. 366 с. 
12. Киш Л. М. Стратегічне управління, як основна частина менеджменту 
підприємства. Причорноморські економічні студії. 2019. Випуск No 38-1. С. 
107–113. 
13. Баркова  К.  О.  Поняття  та  етапи  стратегічного  управління.  URL: 
http://repository.hneu.edu.ua/bitstream/123456789/21607/1/Тези_Баркова.pdf 
14. Копчак Ю. С., Матвеєв М. Е., Пугачов В. М. Трансформація сучасного 
менеджменту в умовах війни. Економіка та суспільство. 2023. Випуск 51.  
15. Рудницька, О., & Комаровський, А. Стратегічне управління 
підприємством як важлива складова системи менеджменту. Економіка та 
суспільство. № 57. 2023. https://doi.org/10.32782/2524-0072/2023-57-128. 
16. Світовий банк. Звіт про відновлення України. Вашингтон, 2023. –72 с. 
17.  Міністерство економіки України. Програма релокації бізнесу в 
Україні [Електронний ресурс]. Режим доступу: https://www.me.gov.ua 
18.  Федулова  Л.  І.  Теоретико-методичні  засади  управління  
підприємствами  в  умовах  війни  / Л.І.Федулова // Наукові записки. –2022. –№ 
6. –32 с. 
19.  Данілов  О.  М.  Особливості  стратегічного  управління  критичною  
інфраструктурою  України  / О.М.Данілов // Державне управління: теорія і 
практика. –2023. –No 1. –С. 44–50. 
20. Лєонов С. В. Соціальна відповідальність бізнесу у період збройної 
агресії / С. В. Лєонов // Вісник економіки транспорту і промисловості. –2023. –
No 4. –С. 35–39. 
21. Амоша О. І. Антикризове управління підприємствами в умовах 
воєнного стану / О. І. Амоша // Економіка та держава. –2023. –No 2. –С. 18–23. 
22. Сааті Т. Прийняття рішень. Метод аналізу ієрархій / Т. Сааті ; пер. з 
англ. –К. : Основи, 2011. –292 с. 
23.  Міністерство цифрової трансформації України. Цифрові інновації в 
умовах війни. Київ, 2023. С. 14. 
24. Дмитренко, О. Кризове управління в українській промисловості. Київ: 
68 
 
Бізнес Прес, 2023. С. 55–56.10. Міністерство економіки України. Програми 
економічної підтримки підприємств. Київ, 2023. С. 17–19. 
25. Котлер, Ф., Картаджая, Х., Сетяван, І. Маркетинг 5.0:Технології для 
людства. Wiley, 2022. С. 73–74. 
26. Porter  M.  E.  What  is  Strategy?  /  M.  E.  Porter  // Harvard  Business  
Review. –2008. –November–December. –P. 61–78. 
27. Ульянченко, Н. стратегія управління підприємством в умовах 
воєнного стану. Herald of Khmelnytskyi National University. Economic 
Sciences, № 342(3(1), 293-297. 2025. DOI: https://doi.org/10.31891/2307-5740-
2025-342-3(1)-41 
28. Василенко В. А. Стратегічне управління / В. А. Василенко, Т. І. 
Ткаченко. – Київ : ЦУЛ, 2003. – 396 с.  
29. Гавловська Н. І. Стратегічне управління підприємством: сучасний 
аспект / Н. І. Гавловська, Є. М. Рудніченко // Наука й економіка. – 2015. – Вип. 
1 (37). – С. 110–114.  
30. Зарічна О. В. Роль стратегічного управління в діяльності підприємства 
в умовах сталого розвитку регіону / О. В. Зарічна // Соц.-ек. проблеми сучас. 
періоду України. – 2014. – Вип. 5(109) – С. 295–302. 
31. Осовська Г. В. Стратегічний менеджмент:теорія і практика / Г. В. 
Осовська, А. Л. Фіщук, І. В. Жилінська. – Київ: Кондор, 2003. – 196 с. 
32. Стратегічне управління : навч. посіб. / В. Л. Дикань, В. О. Зубенко, О. 
В. Маковоз, І. В. Токмакова, О. В. Шраменко – Київ : «Центр учбової 
літератури», 2013. – 272 с.  
33. Стратегічний менеджмент : навч. посіб. / за заг. ред. Бутка М. П. – 
Київ : «Центр учбової літератури», 2016. – 376 с. 
34. Шершньова З. Є. Стратегічне управління / З. Є. Шершньова, С.В. 
Оборська. – Київ : КНЕУ, 1999. – 384 с.  
35. Ansoff H. I. Corporate Strategy: An Analytic Approach to Business Policy 
for Growth and Expansion. New York: McGraw-Hill, 1965. 241 р.  
36. Certo S., Peter P. Strategic management concepts and applications. – 
69 
 
Chicago: Austen Press; Irwin, 1994. 198 p.  
37. Chandler A. D. Strategy and Structure: Chapters in the History of the 
Industrial Enterprise. Cambridge, MA : MIT Press, 1962. 297 р.  
38. Higgins J. M. Organizational Policy and Strategic Management: Textand 
Cases. Chicago: The Drydent Press. 1983. 237 p.  
39. Pearce J. A., Robinson R. B. Strategic Management Strategy Formulation 
and Implementation. – Homewood, Ill, Richard D. Irwin, 1985. 1041 p. 
40. Захарчук Н. Сутність та еволюція стратегічного управління 
підприємствами. Herald of Khmelnytskyi National University. Economic 
Sciences, 312(6(2), 110-114. 2022.  https://doi.org/10.31891/2307-5740-2022-312-
6(2)-20 
41. Schendel D.E., Hatten K.J. Business policy or strategic management: A 
broader view for an emerging discipline. Academy of Management Proceedings 
(August). 2002. Р. 99–102. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
70 
 
Додаток А 
 
Бітюк Інна 
к.е.н., доцент 
Черкаський державний технологічний університет, м. Черкаси, Україна 
Мулліна Марія 
здобувач вищої освіти бакалаврського освітнього рівня 
Черкаський державний технологічний університет, м. Черкаси, Україна  
Рудюк Олексій 
здобувач вищої освіти бакалаврського освітнього рівня 
Черкаський державний технологічний університет, м. Черкаси, Україна  
 
 
УПРАВЛІННЯ ПРИБУТКОМ ПІДПРИЄМСТВА В СИСТЕМІ 
СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ЙОГО ДІЯЛЬНІСТЮ 
 
 
В сучасних умовах господарювання, що характеризуються високим рівнем 
мінливості, невизначеності, динамічністю зовнішнього та внутрішнього 
середовища та посиленням конкурентної боротьби на ринку, особливої 
актуальності набуває проблема ефективного управління прибутком 
підприємства. Прибуток підприємства виступає не лише одним з базових 
фінансових показників діяльності суб’єкта господарювання, але і важливим 
індикатором його конкурентоспроможності, інвестиційної привабливості та 
довгострокової фінансової стійкості. В цьому контексті зростає роль саме 
стратегічного управління, що забезпечує системний підхід до формування, 
використання та розподілу прибутку підприємства. 
Управління прибутком підприємства слід розглядати як комплекс 
взаємопов’язаних управлінських рішень, спрямованих на оптимізацію доходів і 
витрат, максимізацію фінансового результату та забезпечення його стабільності 
в довгостроковій перспективі. Водночас ефективність цього процесу значною 
мірою залежить від узгодженості поточних фінансових рішень зі стратегічними 
цілями розвитку підприємства. Варто погодитись з думкою науковців 
Корбутяк А.Г., Привалов А.О., які в своїй праці зазначають, що «управління 
прибутком – це цілий процес  побудови,  а  також реалізації  найбільш  
фінансово  та  економічно ефективних рішень щодо аспектів формування, 
розподілу та використання прибутку підприємства з подальшою метою  
забезпечення стійкого фінансового стану й ефективної діяльності підприємства 
у майбутньому шляхом розвитку» [1]. 
Стратегічне управління діяльністю підприємства передбачає формування 
довгострокових цілей, визначення напрямів розвитку, адаптацію до змін 
зовнішнього середовища та ефективне використання ресурсного потенціалу. У 
цьому аспекті управління прибутком виступає складовою стратегічного 
менеджменту, що забезпечує фінансове підґрунтя для реалізації обраної 
71 
 
стратегії. Важливим елементом стратегічного підходу до управління прибутком 
є аналіз факторів, що впливають на його формування. На діяльність 
підприємства впливають фактори внутрішнього середовища, на які можна 
вплинути та зовнішнього середовища, на які підприємство вплинути не може, а 
лише пристосуватися. До зовнішніх факторів відносять: кон’юнктура ринку; 
система оподаткування в країні; низька купівельна спроможність споживачів; 
політична ситуація; високий рівень інфляції; недосконале законодавство; 
державне регулювання цін; нестабільна ситуація в країні. До внутрішніх 
факторів відносять: обсяги господарської діяльності; конкуренти на ринку; 
постачальники сировини чи напівфабрикатів; обсяги реалізації; 
фондоозброєність; кваліфікація працівників; конкурентна та рентабельна ціна 
за товари чи послуги; структура витрат; рівень продуктивності праці [2]. 
Врахування цих факторів дозволяє підприємству своєчасно реагувати на 
виклики та використовувати наявні можливості. 
У сучасних умовах особливого значення набуває впровадження 
стратегічних інструментів управління прибутком, серед яких можна виділити 
бюджетування, фінансове планування, контролінг, управління витратами та 
ризиками. Застосування таких інструментів сприяє підвищенню прозорості 
фінансових потоків, оптимізації витрат і забезпеченню досягнення 
запланованих фінансових результатів. Крім того, важливою складовою 
стратегічного управління прибутком є формування його ефективної політики 
розподілу. Рішення щодо реінвестування прибутку, виплати дивідендів в 
акціонерних товариствах, формування резервів повинні прийматися з 
урахуванням довгострокових стратегічних цілей підприємства та потреб його 
розвитку. Раціональний розподіл прибутку сприяє зміцненню фінансової 
стійкості підприємства та підвищенню його ринкової вартості. 
Особливої актуальності набуває стратегічне управління прибутком для 
українських підприємств, які функціонують в умовах економічної 
нестабільності, воєнних викликів та інтеграції до світових ринків. У таких 
умовах забезпечення стабільного рівня прибутковості є не лише економічним, 
але й стратегічним завданням, що визначає можливість виживання та розвитку 
підприємства. 
Отже, управління прибутком підприємства в системі стратегічного 
управління його діяльністю є важливим чинником забезпечення ефективності 
функціонування суб’єкта господарювання. Поєднання стратегічного бачення з 
ефективними інструментами фінансового менеджменту дозволяє підприємству 
не лише досягати високих фінансових результатів, але й забезпечувати стійкий 
розвиток у довгостроковій перспективі. Реалізація стратегічного підходу до 
управління прибутком сприяє підвищенню конкурентоспроможності 
підприємства, його адаптивності до змін зовнішнього середовища та зміцненню 
позицій на ринку. 
 
 
 
 
72 
 
Список використаної літератури 
 
1. Корбутяк А.Г., Привалов А.О. Управління прибутком підприємства в 
сучасних умовах господарювання. Молодий вчений. 2023. № 5 (117). С. 149-153. 
DOI: https://doi.org/10.32839/2304-5809/2023-5-117-29 
2. Августин Р., Демків І. Стратегічне управління прибутком як інструмент 
забезпечення економічної безпеки підприємства. Herald of Khmelnytskyi 
National University. Economic Sciences, (2022). Том 310 № 5 (1). С. 126-130. DOI: 
https://doi.org/10.31891/2307-5740-2022-310-5(1)-20
ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets
