Стратегічне управління діяльністю банківської установи (на матеріалах АТ «Ощадбанк», м. Черкаси)

Абрамова, Анастасія Олександрівна

Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9807

Full metadata record

DC Field	Value	Language
dc.contributor.advisor	Пригодюк, Олена Миколаївна	-
dc.contributor.author	Абрамова, Анастасія Олександрівна	-
dc.date.accessioned	2026-07-04T19:03:16Z	-
dc.date.available	2026-07-04T19:03:16Z	-
dc.date.issued	2026	-
dc.identifier.uri	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9807	-
dc.description.abstract	Предметом дослідження є стратегія розвитку підприємства, діяльність підприємства щодо удосконалення його стратегічного управління. Об’єктом дослідження є процес стратегічного управління діяльністю підприємства банківської сфери АТ «Ощадбанк». Метою кваліфікаційної роботи бакалавра є поглиблення та систематизація теоретичних та практичних знань щодо особливостей стратегічного управління діяльністю банківських установ. Завдання кваліфікаційної роботи бакалавра: дослідити економічну сутність поняття «стратегія» та «стратегічне управління»; визначити мету, завдання та принципи стратегічного управління; визначити особливості стратегічного менеджменту діяльності банківської установи; навести загальну характеристику досліджуваного підприємства; проаналізувати основні фінансові показники АТ «Ощадбанк»; здійснити стратегічний аналіз діяльності АТ «Ощадбанк»; дослідити сучасний стан стратегічного менеджменту на підприємстві АТ «Ощадбанк»; визначити напрями розвитку стратегічного менеджменту діяльності АТ «Ощадбанк»; дослідити очікувані результати від покращення стратегічного управління у банку. За результатами дослідження сформульовані пропозиції: створення корисних партнерств, цифровізація та автоматизація бізнес-процесів, ребрендинг банку, участь у соціальних ініціативах, підтримка активності у соціальних мережах, розширення інфраструктури банку, покращення управління клієнтським досвідом, удосконалення операційних процесів. Одержані результати можуть бути використані у діяльності досліджуваного підприємства.	uk_UA
dc.language.iso	uk	uk_UA
dc.subject	стратегія, стратегічне управління, банк, планування, цілі, стратегічний аналіз, маркетингова стратегія.	uk_UA
dc.title	Стратегічне управління діяльністю банківської установи (на матеріалах АТ «Ощадбанк», м. Черкаси)	uk_UA
dc.type	Bachelor Thesis	uk_UA
Appears in Collections:	073 Менеджмент (Менеджмент)

Files in This Item:

File	Description	Size	Format
Абрамова А. Дипломна робота.pdf Restricted Access		1.25 MB	Adobe PDF	View/Open Request a copy

Show simple item record

Extracted text

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Факультет економіки та управління
Кафедра менеджменту та бізнес-адміністрування

Допущено до захисту
Завідувач кафедри
Олександр БІЛИК
______________________________
«_____»______________________ 2026 р.

КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА БАКАЛАВРА
НА ТЕМУ:
«СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ ДІЯЛЬНІСТЮ БАНКІВСЬКОЇ
УСТАНОВИ (НА МАТЕРІАЛАХ АТ «ОЩАДБАНК», М. ЧЕРКАСИ)»

Галузь знань: 07 «Управління та адміністрування»
Спеціальність: 073 Менеджмент
Освітня програма: «Менеджмент»
Рівень вищої освіти: перший (бакалаврський)
Форма здобуття освіти: денна
Група М-225

Виконавець роботи:
«____»_________ 2026 р. _____________ Анастасія АБРАМОВА
(підпис) (ім’я та ПРІЗВИЩЕ)

Керівник роботи:

«____»__________ 2026 р. ____________ к.е.н., доц. Олена ПРИГОДЮК
(підпис) (вчене звання, ім’я та ПРІЗВИЩЕ)

Черкаси 2026
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ
КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ ТА БІЗНЕС-АДМІНІСТРУВАННЯ

Галузь знань «07 Управління та адміністрування»
(код, назва)
Спеціальність 073 «Менеджмент»
(код, назва)
Освітня програма Менеджмент

ЗАТВЕРДЖУЮ:
Завідувач кафедри
______________

«_____» ________________20 ___ р.

ЗАВДАННЯ
НА КВАЛІФІКАЦІЙНУ РОБОТУ БАКАЛАВРА
ЗДОБУВАЧУ ВИЩОЇ ОСВІТИ

Абрамовій Анастасії Олександрівні
(прізвище, ім’я, по батькові)
1. Тема роботи: «СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ ДІЯЛЬНІСТЮ БАНКІВСЬКОЇ
УСТАНОВИ (НА МАТЕРІАЛАХ АТ «ОЩАДБАНК», М. ЧЕРКАСИ)
Керівник роботи: к.е.н., доц. Пригодюк Олена Миколаївна
(прізвище, ім’я, по батькові, науковий ступінь, вчене звання
затверджені наказом від «17» 03 2026 р. № 62/03-03
2. Вихідні дані до роботи: фінансова документація досліджуваного підприємства
за 2021-2024 роки; нормативні документи підприємства, навчально-методичні
посібники за досліджуваною тематикою, наукова література, періодичні наукові
видання, електронні джерела.___________________________________________
3. Зміст кваліфікаційної роботи (перелік питань, які потрібно розробити):
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ
ДІЯЛЬНІСТЮ БАНКІВСЬКОЇ УСТАНОВИ
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ АТ «ОЩАДБАНК»
РОЗДІЛ 3 НАПРЯМИ РОЗВИТКУ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ НА
ПІДПРИЄМСТВІ АТ «ОЩАДБАНК»
4. Консультанти розділів кваліфікаційної роботи бакалавра
Підпис, дата
Прізвище, ініціали та посада
Розділ завдання завдання
керівника
видав прийняв
1 к.е.н., доц. Пригодюк О. М.
2 к.е.н., доц. Пригодюк О. М.
3 к.е.н., доц. Пригодюк О. М.
5. Дата видачі завдання «23» 02 2026 р.
КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН

Строк
№ Назва етапів підготовки виконання
Примітка
з/п кваліфікаційної роботи бакалавра етапів
роботи
Вибір напряму дослідження. Складання
1 23.02.2026 виконано
попереднього плану роботи
Опрацювання літературних джерел. Підготовка
2 10.03.2026 виконано
та групування матеріалів
Затвердження плану. Підготовка теоретичного
3 15.03.2026 виконано
розділу
Доопрацювання теоретичного розділу. Аналіз
4 даних, необхідних для написання аналітичного 9.04.2026 виконано
розділу
5 Підготовка аналітичного розділу. 30.04.2026 виконано
6 Доопрацювання аналітичного розділу. 5.05.2026 виконано
Підготовка та написання розрахункового
7 18.05.2026 виконано
розділу роботи
8 Розрахунок пропозицій 20.05.2026 виконано
9 Доопрацювання розрахункового розділу 25.05.2026 виконано
10 Підготовка висновків по роботі 1.06.2026 виконано
11 Оформлення роботи 3.06.2026 виконано
12 Подання завершеної роботи на кафедру 4.06.2026 виконано

Здобувач вищої освіти ________________ Анастасія АБРАМОВА
(підпис) (ім’я та ПРІЗВИЩЕ)
Керівник роботи __________________ Олена ПРИГОДЮК
(підпис) (ім’я та ПРІЗВИЩЕ)
АНОТАЦІЯ
Кваліфікаційна робота бакалавра містить 68 сторінок, 14 таблиць, 13
рисунків, список використаних джерел з 56 найменувань, 5 додатків.
СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ ДІЯЛЬНІСТЮ БАНКІВСЬКОЇ УСТАНОВИ
(НА МАТЕРІАЛАХ АТ «ОЩАДБАНК», М. ЧЕРКАСИ)
(великими літерами)
Предметом дослідження є стратегія розвитку підприємства, діяльність
підприємства щодо удосконалення його стратегічного управління.
Об’єктом дослідження є процес стратегічного управління діяльністю
підприємства банківської сфери АТ «Ощадбанк».
Метою кваліфікаційної роботи бакалавра є поглиблення та систематизація
теоретичних та практичних знань щодо особливостей стратегічного управління
діяльністю банківських установ.
Завдання кваліфікаційної роботи бакалавра: дослідити економічну
сутність поняття «стратегія» та «стратегічне управління»; визначити мету,
завдання та принципи стратегічного управління; визначити особливості
стратегічного менеджменту діяльності банківської установи; навести загальну
характеристику досліджуваного підприємства; проаналізувати основні фінансові
показники АТ «Ощадбанк»; здійснити стратегічний аналіз діяльності АТ
«Ощадбанк»; дослідити сучасний стан стратегічного менеджменту на
підприємстві АТ «Ощадбанк»; визначити напрями розвитку стратегічного
менеджменту діяльності АТ «Ощадбанк»; дослідити очікувані результати від
покращення стратегічного управління у банку.
За результатами дослідження сформульовані пропозиції: створення
корисних партнерств, цифровізація та автоматизація бізнес-процесів,
ребрендинг банку, участь у соціальних ініціативах, підтримка активності у
соціальних мережах, розширення інфраструктури банку, покращення управління
клієнтським досвідом, удосконалення операційних процесів.
Одержані результати можуть бути використані у діяльності
досліджуваного підприємства.

КЛЮЧОВІ СЛОВА: стратегія, стратегічне управління, банк, планування,
цілі, стратегічний аналіз, маркетингова стратегія.

Рік захисту кваліфікаційної роботи бакалавра: 2026____________

Підпис здобувача вищої освіти ____________________
Дата ___________________________________________
ABSTRACT
The bachelor's thesis contains 68 pages, 14 tables, 13 figures, a list of sources used
from 56 titles, 5 appendices.
STRATEGIC MANAGEMENT OF THE ACTIVITIES OF A BANKING
INSTITUTION (BASED ON MATERIALS FROM JSC «OSCHCHADBANK»,
CHERKASY)
(in capital letters)
The subject of the research is the enterprise development strategy, the enterprise's
activities to improve its strategic management.
The object of the research is the process of strategic management of the banking
sector enterprise JSC «Oschadbank».
The purpose of the master's thesis is to deepen and systematize theoretical and
practical knowledge regarding the features of strategic management of banking
institutions.
The objectives of the master's thesis: to investigate the economic essence of the
concepts of «strategy» and «strategic management»; to determine the purpose,
objectives and principles of strategic management; to determine the features of
strategic management of the activities of a banking institution; to provide a general
characteristic of the enterprise under study; to analyze the main financial indicators of
JSC «Oschadbank»; to conduct a strategic analysis of the activities of JSC
«Oschadbank»; to investigate the current state of strategic management at JSC
«Oschadbank»; to determine the directions of development of strategic management
of JSC «Oschadbank»; to investigate the expected results from improving strategic
management in the bank.
Based on the results of the research, proposals are formulated: creating useful
partnerships, digitalization and automation of business processes, rebranding the bank,
participation in social initiatives, supporting activity in social networks, expanding the
bank's infrastructure, improving customer experience management, and improving
operational processes.
The results obtained can be used in the activities of the studied enterprise.

KEYWORDS: strategy, strategic management, bank, planning, goals, strategic
analysis, marketing strategy.

Year of defense of the master's thesis 2026____________

Signature of the higher education applicant ____________________
Date ___________________________________________

6

ЗМІСТ

ВСТУП……………………………………………………………………………...7
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ
ДІЯЛЬНІСТЮ БАНКІВСЬКОЇ УСТАНОВИ…………………………………...10
1.1 Сутність стратегічного управління, його основні поняття…………………10
1.2 Особливості стратегічного менеджменту діяльності банківської
установи…………………………………………………………………………...19
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ АТ «ОЩАДБАНК»………………………...27
2.1 Загальна характеристика діяльності банку………………………………….27
2.2 Аналіз основних фінансових показників діяльності банківської
установи…………………………………………………………………………...32
2.3 Стратегічний аналіз діяльності АТ «Ощадбанк»…………………………...46
РОЗДІЛ 3 НАПРЯМИ РОЗВИТКУ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ НА
ПІДПРИЄМСТВІ АТ «ОЩАДБАНК»……………………………………………..52
3.1 Сучасний стан стратегічного менеджменту на підприємстві АТ
«Ощадбанк»………………………………………………………………………….52
3.2 Пропозиції щодо покращення стратегічного менеджменту діяльності АТ
«Ощадбанк»………………………………………………………………………….55
3.3 Очікувані результати від покращення стратегічного управління у банку...62
ВИСНОВКИ………………………………………………………………………66
СПИИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ………………………………………69
ДОТАТКИ………………………………………………………………………...76

7

ВСТУП

Актуальність теми. Сьогодні економіка України функціонує в умовах
глобальної нестабільності. Міграція населення, нестача кваліфікованих кадрів,
воєнні дії, високий рівень конкуренції на ринку – усе це наразі гальмує розвиток
вітчизняних підприємств. Для того, щоб компанія існувала та могла розвиватися
необхідно використовувати стратегічне управління, воно забезпечить успіх
підприємства в майбутньому, а також покращить його сьогоднішній стан [1].
Стратегія є орієнтиром діяльності підприємства у сучасних складних
умовах господарювання. Стратегічне управління дозволяє менеджерам
спостерігати за станом зовнішнього та внутрішнього середовища організації і
відповідно до цього приймати рішення щодо вдосконалення діяльності чи зміни
напряму розвитку бізнесу. Використання якісного стратегічного управління має
важливе значення для того, щоб бізнес був успішним протягом довгого часу.
Воно визначає чітку бізнес-стратегію, цілі та допомагає розробити плани, за
якими потрібно рухатися підприємству, щоб здійснити свою місію [2, 3].
В умовах кризи, загострення конкуренції на ринку, підвищення ризиків в
діяльності діяльність банку неможлива без розробки стратегії з чітко
визначеними завданнями та цілями. Саме застосування комплексного
стратегічного менеджменту допомагає банківським установам триматися на
плаву, протистояти викликам сьогодення, реалізовувати нові можливості та
розвиватися [4, с. 146].
Успішність функціонування банку значною мірою залежить від
правильності обраної стратегії розвитку та ефективності управління процесом
втілення її у життя. Застосування певної стратегії забезпечує банківській
установі ефективність діяльності, стійкість та утримання конкурентних позицій
на ринку [5, с. 18].
Ключовими чинниками, що обумовлюють масштаби і динаміку розвитку
стратегії банку, є обсяг і структура ресурсів, якими він володіє. Тож стратегічний
менеджмент банку має організовувати діяльність установи так, щоб вона могла
8

досягнути своєї мети та цілей. Крім того, завдяки правильному застосуванню
комплексу стратегічного менеджменту можна визначити перспективи розвитку
та удосконалити управлінські рішення керівників щодо покращення
функціонування банківської установи [6].
Дослідженню банківського стратегічного управління свої праці
присвятили багато вітчизняних та зарубіжних економістів, зокрема: І. В.
Волошко, В. В, Коваленко, О. В. Крухмаль, Ю. Є. Холодна, К. Ф. Черкашина [6],
О.В. Васюренко, O.A. Кириченко, С.М. Козьменко, В.І. Міщенко [7], Дж. Пірс,
Р. Робінсон [8, с. 33; 9], М. Портер, А. Томпсон та інші [10, с. 10].
Попри велику кількість теоретичних праць науковців, діяльність банків у
сфері стратегічного управління і досі залишається однією з найменш
досліджених тем щодо здійснення банківської діяльності.
Об’єктом дослідження є процес стратегічного управління діяльністю
підприємства банківської сфери АТ «Ощадбанк».
Предметом дослідження є стратегія розвитку підприємства, діяльність
підприємства щодо удосконалення його стратегічного управління.
Мета дослідження полягає в поглибленні та систематизації теоретичних та
практичних знань щодо особливостей стратегічного менеджменту діяльності
банківських установ.
Для досягнення поставленої мети були поставлені та вирішені такі
завдання:
– дослідити економічну сутність поняття «стратегія» та «стратегічне
управління»;
– визначити мету, завдання та принципи стратегічного управління;
– визначити особливості стратегічного менеджменту діяльності
банківської установи;
– навести загальну характеристику досліджуваного підприємства;
– проаналізувати основні фінансові показники АТ «Ощадбанк»;
– здійснити стратегічний аналіз діяльності АТ «Ощадбанк»
9

– дослідити сучасний стан стратегічного менеджменту діяльності АТ
«Ощадбанк»;
– визначити напрями розвитку стратегічного менеджменту діяльності
АТ «Ощадбанк»;
– дослідити очікувані результати від покращення стратегічного
управління у банку.
Апробація результатів дослідження здійснювалася шляхом обговорення
основних положень роботи на ІІІ Міжнародній науково-практичній конференції,
де було представлено тези доповіді на тему: «Стратегічне управління
професійною компетентністю персоналу: концептуальні засади та практичні
орієнтири».

10

РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ
ДІЯЛЬНІСТЮ БАНКІВСЬКОЇ УСТАНОВИ

1.1 Сутність стратегічного управління, його основні поняття

Управління є одним з найважливіших елементів функціонування будь-якої
організації, що забезпечує досягнення поставлених цілей, утримання її
конкурентних позицій на ринку, пристосування до динамічності зовнішнього
середовища та розвиток напрямків діяльності. Стратегічне управління є однією
зі складових системи загального управління компанією [1].
Перш ніж перейти до категорії «стратегічне управління», розберемо
поняття «стратегія».
З давньогрецької мови слово «стратегія» – це «мистецтво воювати», тобто,
таким чином позначається загальний довгостроковий план дій. Подібний зміст
має і переклад з давньокитайської – мистецтво ведення військових дій. У
сучасному світі поняття «стратегія» набуло широкого поширення у 60-х роках
ХХ століття.
На думку І.О. Бланка, стратегія – це формування системи довгострокових
цілей діяльності підприємства і вибору найефективніших шляхів їх досягнення.
Г. Мінцберг вважає, що стратегія – це напрямок або курс дій в майбутньому;
послідовність дій у часі [8, с. 30]. А. Чандлер тлумачить стратегію як метод
встановлення довгострокових цілей організації, програми її дії та пріоритетних
напрямів щодо розміщення ресурсів [10, с. 9]. М. Портер визначає стратегію як
спосіб реакції на зовнішні можливості та загрози, внутрішні сильні та слабкі
сторони. На думку Г.Хамеля, стратегія – засіб розвитку ключових конкурентних
переваг організації. Відповідно до праць А. Томпсона, стратегія – набір дій та
підходів щодо досягнення заданих показників діяльності [10, с. 10].
Г. Мінцберг, Б. Альстранд, Ж. Лампель у своїй книзі «Стратегічне сафарі:
Екскурсія по нетрях стратегічного менеджменту» пропонують визначати
стратегію з п'яти напрямків [10, с. 10]:
11

1. стратегія – це план, орієнтир чи напрямок розвитку підприємства з
сьогодення у майбутнє;
2. стратегія – це принципи чи модель поведінки;
3. стратегія – це позиція;
4. стратегія – це перспектива;
5. стратегія – це прийом, маневр із метою перехитрити суперника.
Попри велику кількість визначень, універсального тлумачення цього
поняття досі немає [8, с. 30].
У господарській діяльності інтерес до стратегії зумовлений тим, що вона
допомагає підприємству скласти чіткий план досягнення бажаних результатів і
таким чином зміцнити свою позицію серед конкурентів; допомагає підприємству
сфокусуватися на пріоритетних напрямках діяльності; позиціонує підприємство
як для персоналу, так і для зовнішніх стейкхолдерів. Також стратегія допомагає
підвищити стабільність діяльності підприємства і, таким чином, зменшити
кількість стресових ситуацій для працівників та керівників [10, с. 9].
Стратегія дає відповіді на такі питання:
1. Яким є наш бізнес сьогодні?
2. Яким повинен стати бізнес завтра?
3. Якими є наші товари, послуги, ринки?
4. Якими повинні бути наші дії, щоб досягти поставлених цілей? [10, с.
11].
Термін «стратегічне управління» почав використовуватися у менеджменті
в 1960-70-х роках для того, щоб відокремити оперативне управління на рівні
виробництва від управління, що здійсняються на вищому рівні [11, с. 10].
У науковій літературі є безліч варіантів тлумачення стратегічного
управління. Вони показують різні погляди авторів на процес управління та
концентрують увагу на різних аспектах управлінського процесу [8, с. 31].

12

Таблиця 1.1 – Визначення сутності стратегічного управління
Автор Сутність поняття
Дж. Пірс і Р. набір рішень і дій щодо формулювання та виконання стратегій,
Робінсон [12] розроблених для досягнення цілі організації
процес визначення та встановлення зв’язку організації з її оточенням,
Д. Шендл і К.
що полягає в реалізації обраних цілей і в спробі досягти бажаного стану
Хатген [13, с.
взаємовідносин з оточенням шляхом розподілу ресурсів, що дозволить
67-62]
ефективно та результативно функціонувати організації та її підрозділам
Дж.Хіггенс процес управління з метою здійснення місії організації шляхом управління
[14, с. 93] взаємодії організації з її оточенням
реалізація концепції, в якій поєднуються цільовий та інтегральний
З.Є. підходи до діяльності підприємства, що дає можливість встановлювати
Шершньова цілі розвитку, порівнювати їх з наявними можливостями (потенціалом)
[15, c. 117] підприємства та приводити їх у відповідність шляхом розробки
та реалізації системи стратегій
Джерело: [8; 9; 12; 13; 14; 15]

Стратегічне управління базується на вивченні взаємозв’язку, між
суб’єктом господарювання та його зовнішнім середовищем, який можна
охарактеризувати за допомогою системи «середовище – організація» [16, с. 8].
Основною метою стратегічного управління є досягнення стійкої
стратегічної конкурентоспроможності підприємства. Цього можливо досягти
завдяки розробці та реалізації певних стратегій, які будуть необхідними саме для
цієї фірми.
Завдання стратегічного управління полягає в забезпеченні ефективної
взаємодії організації з середовищем. Така взаємодія повинна підтримувати
потенціал компанії на рівні, який є необхідним для досягнення її цілей сьогодні
та нормального функціонування в майбутньому. За умови належного виконання
стратегічного управління зростають шанси підприємства на його
довгостроковий успіх у своїй сфері [2].
Виходячи із сутності та завдання стратегічного управління, необхідно
розкрити його основні принципи [16, с. 12].
Принципи стратегічного управління – загальні теоретичні положення,
відповідно до яких формуються основні характеристики (властивості)
стратегічного управління, а також норми поведінки організації загалом та
13

окремих її членів, якими керуються власники та менеджери під час розробки та
реалізації стратегічних рішень [17].

Таблиця 1.2 – Основні принципи стратегічного управління
Принцип Характеристика
Цілеспрямованість Формування будь-якої стратегії має на меті досягнення певного
результату, що передбачає підвищення результативності
діяльності підприємства [1].
Безперервність Стратегічне управління має здійснюватися поетапно та на
постійній основі, забезчечуючи розвиток компанії та її адаптацію
до змін середовища, у якому вона функціонує [1].
Теоретико- Стратегічне управління потребує використання різноманітних
методологічна наукових методичних прийомів та інструментів, які допоможуть
обґрунтованість форм фірмі досягти її цілей. Здійснюється вибір таких форм і методів
і методів застосування управління, які б відповідали умовам функціонування
стратегічного підприємства [17].
управління
Системний, Кожна організація має на меті досягнення різних за змістом та
комплексний підхід до рівнем цілей, а це означає, що для кожної з них можуть
розробки стратегій та розроблятися різні методи з їх досягнення. Усі стратегії, які
системи стратегічного охоплюватимуть комплекс визначених цілей та можливих
управління загалом варіантів їх досягнення, повинні мати характеристики цілісної
системи [17]. Щоб розробити ефективну стратегію необхідно
проаналізувати велику кількість чинників, при чому досліджувати
їх потрібно комплексно з урахуванням важливості та
пріоритетності [16, с. 13].
Циклічність Стратегічне управління передбачає перехід підприємства із
поточного стану до бажаного, тобто усі елементи системи повинні
постійно коригуватися відповідно до змін середовища. Постійна
зміна умов функціонування вимагає від організації повторного
проходження етапів стратегічного управління, тобто циклу. У
процесі цього циклу визначається ефективність обраної стратегії і,
якщо потрібно, застосовується альтернативна [17].
Унікальність систем Застосування однакових систем стратегічного управління для
стратегічного різних організацій є недоцільним. Відмінні риси середовища
управління функціонування суб’єкта господарювання, цілей, векторів
конкретними розвитку та відповідних стратегій вимагають будувати унікальні
підприємствами індивідуальні системи стратегічного управління з урахуванням цих
особливостей [17].
Результативність та Система стратегічного управління підприємством спрямована на
ефективність досягнення високих результатів діяльності – найбільш ефективним
способом [17].
Джерело: розроблено автором на основі [1; 16; 17]

Стратегічне управління спирається на використання людського
потенціалу, який є основним ресурсом організації, тож менеджерам необхідно
14

постійно підвищувати свою компетентність для вирішення будь-яких питань,
пов’язаних з діяльністю та розвитком підприємства [18] (Додаток А). Також
стратегічне управління скеровує виробничу діяльність організації на
задоволення потреб споживачів, оперативно реагує на зміни зовнішнього
середовища та впроваджує своєчасні зміни на підприємстві, що відповідають
викликам та дозволяють домагатися конкурентних переваг [10, с. 11].
Охарактеризуємо основні етапи стратегічного управління підприємством
[19]:
Етап 1. Аналіз середовища
Етап 2. Визначення місії та
цілей організації
Етап 3. Формування і вибір
стратегії
Етап 4. Реалізація стратегії
Етап 5. Оцінка і контроль
виконання стратегії

Рис. 1.1 – Основні етапи стратегічного управління підприємством
Джерело: розроблено автором на основі [19]

1. Аналіз середовища – перша фаза процесу стратегічного
менеджменту, яка є підґрунттям для: визначення цілей та місії підприємства,
створення стратегії. На цьому етапі здійснюється аналіз внутрішнього та
зовнішнього середовища підприємства. Під час такого дослідження потрібно
визначити загрози та можливості розвитку організації, а також її сильні та слабкі
сторони [16, с. 138]. Менеджери повинні добре знати особливості діяльності
15

своєї компанії та ретельно аналізувати зовнішнє середовище, щоб своєчасно
скоригувати обрану стратегію у правильний бік [16, с. 6-7];
2. Визначення місії та цілей організації. Під час цієї стадії стратегічного
управління формується місія підприємства та визначаються основні цілі його
діяльності [1]. Місія визначає головну мету діяльності підприємства, пояснює
причину його існування, а також окреслює межі його діяльності. У рамках місії
визначаються загальні орієнтири та закріплюються основні правила, відповідно
до яких організація веде бізнес. Місія відображає філософію, основні цінності та
характерні особливості організації [20, с. 22];
Сформовані цілі функціонування підприємства перетворюють місію фірми
в чітко визначені короткострокові, середньострокові та довгострокові задачі.
Розробкою цілей займаються менеджери усіх рівнів управління. Задана ціль є
бажаним результатом діяльності організації, досягнення якої вимагає
докладання зусиль. Складні, але досяжні цілі сприяють цілеспрямованій,
внутрішньоупорядкованій роботі, забезпечують збалансованість
функціонування організації [20, с. 22];
3. Формування і вибір стратегії. На даному етапі, згідно з
результатами попереднього аналізу та визначеними напрямами діяльності,
потрібно розробити стратегію діяльності компанії, яка буде спрямована на
вдосконалення її діяльності в майбутньому. Для розробки стратегії необхідно
використовувати спеціальні аналітичні методи, зокрема кількісне
прогнозування, розробку сценаріїв майбутнього розвитку, портфельний аналіз
тощо;
4. Реалізація стратегії. Ця стадія передбачає безпосереднє практичне
виконання розробленої стратегії, що забезпечує досягнення визначених раніше
цілей. На цьому етапі важливо правильно організувати діяльність усіх відділів
підприємства та забезпечити якісне керування діяльністю організації. Відповідно
до цього необхідно правильно розподілити обов’язки між персоналом,
здійснювати контроль та моніторинг виконаних задач [1];
16

5. Оцінка і контроль виконання стратегії. На даному етапі
використовуюся спеціальні методи аналізу доягнутих результатів діяльності.
На підставі отриманих даних визначається ефективність реалізації обраної
стратегії та потреба у розробці подальших стратегій.
Усі ці етапи взаємопов’язані, тому стратегічне управління буде
ефективним лише при дотриманні кожного з них [1].
Стратегічне управління тісно пов’язане із стратегічним плануванням [11,
с. 10].
Планування в сучасних умовах господарювання – це процес, у якому
поєднуються інтелектуальні, інтуїтивні та раціоналістичні прийоми, які
дозволяють об’єднати формальний та неформальний аспекти управлінського
процесу з метою забезпечення впорядкованості заходів щодо реалізації стратегій
для виконання поставлених завдань [16, с. 27].
Процес стратегічного планування займає ключове місце в системі
стратегічного управління. Більшість вітчизняних та іноземних компаній
використовують стратегічне планування для того, щоб зміцнити себе, подолати
кризові ситуації, які виникають зовні та всередині організації [16, с. 28].
Метою стратегічного планування є оптимізація реакції організації на
динаміку ринку та дії конкурентів.
Стратегічне планування передбачає створення системи довго-, середньо- та
короткострокових планів, проєктів і програм, однак найголовнішими при цьому
є довгострокові цілі та стратегії їх досягнення [21, с. 15].
У багатьох компаніях, особливо великих корпораціях, стратегічний план
на наступний рік, розробляється й розповсюджується серед менеджерів і
персоналу, але окремі його положення можуть бути подані узагальнено. В інших
фірмах стратегічний план не показується на загал та існує у вигляді узгоджених
думок і зобов’язань керівників з питань, куди рухатися та з чого починати. При
цьому бізнес-цілі організації є складовою стратегічного плану, що детально
розписується й доводиться до працівників та управлінців [16, с. 27].
17

Реалізація стратегічного управління здійснюється шляхом розробки та
прийняття стратегічних рішень. Під стратегічними рішеннями мають на увазі
управлінські рішення, що визначають ринки, асортимент продукції та канали
збуту, які будуть найбільш пріоритетними для організації в майбутньому [20, с.
25]. Вони спрямовані на перспективу та майбутнє загалом, а також слугують
фундаментом для прийняття рішень у процесі операційної діяльності, які мають
високий рівень невизначеності та певний ризик через необхідність врахування
впливу зовнішнього середовища організації та/або розширення ресурсних
потужностей. До стратегічних рішень належать такі: трансформація
підприємства; впровадження нових форм та умов оплати праці; освоєння нових
ринків збуту; злиття підприємств тощо [10, с. 12].
Впровадження стратегічних змін у межах поточної діяльності компанії є
надскладним завданням. Зазвичай управлінці здійснюють локальні зміни,
зосереджуючи більше уваги та часу на вирішенні проблем оперативної
діяльності, нехтуючи при цьому питаннями стратегічного розвитку. Однак наразі
сучасні керівники починають усвідомлювати, що розвиток бізнесу неможливий
без вирішення стратегічних проблем. У звязку з цим головною запорукою успіху
стратегічних змін є бажання управлінського персоналу їх здійснити [16, с. 10-
11].

Таблиця 1.3 – Порівняння оперативного і стратегічного управління
Характеристика Оперативне управління Стратегічне управління
Місія, призначення Виробництво товарів і надання Забезпечення функціонування та
послуг з метою отримання розвитку організації в
доходу від їх реалізації довгостроковій перспективі
шляхом динамічного балансування
із зовнішнім середовищем
Об’єкт концентрації Зосередження уваги на Зосередження уваги на
уваги менеджменту внутрішньому середовищі зовнішньому середовищі
організації, виявлення шляхів організації, пошук нових
більш ефективного можливостей для зміцнення
використання ресурсів позицій у конкурентній боротьбі,
відслідковування змін у
зовнішньому середовищі і швидка
реакція на них
18

Характеристика Оперативне управління Стратегічне управління
Урахування фактора Орієнтація на короткострокову Орієнтація на довгострокову
часу та середньострокову перспективу
перспективу
Основа побудови Функції й організаційні Персонал, системи інформаційного
системи управління структури, процедури, техніка забезпечення, ринок
і технологія
Підхід до управління Погляд на працівників як на Погляд на працівників як на основу
персоналом ресурс організації, виконавців організації, її головну цінність і
окремих робіт і функцій джерело її добробуту
Критерії Прибутковість і ефективність Оперативність і точність реакцій
ефективності використання виробничого організації на зміни потреб ринку
управління потенціалу та зовнішнього середовища
Джерело: [20, с. 25-26]

Застосування стратегічного управління надає бізнесу ряд переваг, а саме:
 формує об’єктивний погляд на проблему;
 допомагає більш якісно визначити пріоритети розвитку;
 дає можливість мінімізувати наслідки несприятливих для ведення
бізнесу змін;
 поліпшується координація діяльності;
 дає можливість реалізувати усі необхідні заходи для вирішення
поточних проблем [1];
 при прийняті рішень витрачається менше ресурсів та часу та
інше [8, с. 32-33].
Отже, можемо сказати, що реалізація системи стратегічного менеджменту
є основою успішного розвитку будь-якого бізнесу в умовах ринкової економіки.

19

1.2 Особливості стратегічного менеджменту діяльності банківської установи

Стратегічний менеджмент набуває важливого значення для здобуття
конкурентної переваги фінансово-кредитної установи на ринку банківських
послуг. З його допомогою формується стратегія банку, визначаються вектори
його діяльності, пріоритетні цілі, задачі й методи їх реалізації, за рахунок яких
банк ідентифікують, вирізняють серед інших суб’єктів конкурентного
середовища. Стратегія є відправною точкою для прийняття управлінських
рішень, що стосуються виходу на нові ринки, розширення спектра послуг,
удосконалення організаційної структури банківської установи, досягнення
прибутковості і управління портфелем ризиків. Зважаючи на це, можна
стверджувати, що стратегічний менеджмент виступає базою всієї системи
банківського менеджменту, управлінським процесом, який забезпечує
узгодженість між цілями банку і його ресурсними потужностями в умовах
постійних коливань ринку і зміни правил державного регулювання [22, с. 322].
Теоретично та практично доведено, що банк, який розгортає свою
діяльність на ринках, що розвиваються, повинен мати комплексну стратегію
ринкової експансії, яка є достатньо гнучкою, спороможною адаптувати банк до
нестабільних умов зовнішнього економічного та правового середовища. Така
стратегія повинна ґрунтуватися на теоретичних та практичних напрацюваннях,
які вже існують у світі. Перед початком розгляду питання розробки стратегічних
напрямів функціонування банку, важливо визначити фундамент, на якому
банківська установа розвиватиме конкурентоспроможність і забезпечуватиме
результативність своєї діяльності. Цю основу, що підтримує конкурентні позиції
організації, називають головною стратегією або рушійною силою стратегії [7].
Під стратегічним управлінням банку мають на увазі діяльність, спрямовану
на цілеспрямоване досягнення якісних та кількісних показників розвитку банку,
завдяки своєчасній адаптації до змін в організації бізнес-процесів у відповідь на
виклики зовнішнього та внутрішнього середовища з урахуванням його наявних
ресурсних можливостей [6].
20

Функціонування банку забезпечується апаратом управління, до якого
входять суб’єкти управління, які впливають на об'єкт управління. До суб’єктів
стратегічного управління належить керівний склад банку, тобто посадові особи
та колегіальні органи, які наділені повноваженнями контролю за виконаням
управлінських рішень, а також зацікавлені сторони, тобто акціонери банку та
інвестори. Роль об’єкта управління виконує сам комерційний банк, а також
коливання зовнішнього та внутрішнього середовища [6].
У сучасних економічних, політичних, соціальних умовах ефективна
діяльність банківської системи можлива лише за використання нових форм,
методів і принципів управління. Управлінська стратегія є з’єднувальною ланкою
усіх складових системи управління банком. Вона повинна поєднувати в собі
концепцію розвитку та чітку програму дій, тобто практичний план досягнення
цілей [6].
Стратегічний менеджмент передбачає формування та втілення у життя
глобальної бізнес-концепції банківської установи. Головна мета стратегічного
менеджменту визначається як досягнення довготривалого лідерства на ринку,
враховуючи сильні сторони діяльності банківської установи, а також можливості
і ризики, які є у зовнішньому середовищі. Зміст стратегічного аспекту
управління відображає необхідність успішної адаптації банку до коливань
зовнішнього середовища. Стратегічне управління допомагає сформулювати
місію та орієнтири діяльності фінансово-кредитної установи, а також завдяки
йому розробляється план щодо досягнення визначених цілей. Усе це формує
загальну стратегію банку, яка у подальшому декомпозиціонується на низку
функціональних стратегій, таких як фінансова, маркетингова, кадрова,
інвестиційна та ін. Обраний банком стратегічний курс коригує усі сфери його
діяльності: спеціалізація комерційної діяльності, структуру управління банком,
добір кадрів з необхідним рівнем професійної підготовки та корпоративної
етики, визначення взаємодії з клієнтською базою та партнерами, впровадження
інноваційних рішень, формування банківської екосистеми тощо [23].
21

Корпоративна стратегія зазвичай розробляється для всієї кредитно-
фінансової установи як цілісного суб’єкта господарювання на довгострокову
перспекиву і, як правило, не обмежується жорсткими часовими рамками.
Стратегія визначає концептуальні вектори діяльності банку напрямів, її розробка
починається з формування системи стратегічних цілей банківської установи [20].
Головне завдання стратегічного менеджменту зводиться до переведення
банківської установи з її теперішнього стану в бажаний, заздалегідь
змодельований [7].
Цілі стратегічного банківського менеджменту зводяться до розробки,
реалізації та масштабування прогресивних напрямів банківської діяльності і
фінансових продуктів, що здатні забезпечити банку експансію на ринку
банківських послуг та зростання його доходів [22, с. 322; 24]. На сучасному етапі
розвитку економіки найважливішою стратегічною ціллю діяльності фінансово-
кредитних установ є нарощування їх ринкової вартості, яку допоможуть
забезпечити усі вищенаведені заходи [20].
Основними завданнями стратегічного менеджменту в банківському
секторі є:
 безперервне керування рухом банківської установи до стратегічних
цілей (забезпечення стійкого зростання розвитку; зростання
конкурентоспроможності шляхом акумулювання ресурсів на позиціях,
пріоритетних для досягнення мети);
 мінімізація ризиків впливу зовнішнього середовища (забезпечення
затвердження плану дій у різних ситуаціях (нестабільні ринкові умови, зниження
вартості національної валюти відносно іноземних, загострення конкуренції,
скорочення доходів населення, зміни в законодавстві та ін.) завдяки завчасній
підготовці до подібних ситуацій, що дозволяє у випадку кризи діяти за планом,
коригуючи його в оперативному режимі у разі необхідності, а не намагаючись
поспіхом розробити нову тактику).
22

Отже, система стратегічного менеджменту має забезпечувати не тільки
чітке розуміння цілей, але й визначати способи їх досягнення залежно від тих чи
інших факторів, що визначають макросередовище фінансово-кредитної установи
[21, с. 22-23].
Для досягнення довгострокових цілей та ефективного стратегічного
управління керівництво банку має дотримуватись певних принципів. Розглянемо
їх у Таблиці 1.4.

Таблиця 1.4 – Принципи здійснення стратегічного управління в банку
Принцип Значення
Дотримання встановлених правил, норм та відповідність
Рекламність нормативним документам, що упорядковують діяльність
банку
Спеціалізація Розподіл функцій та операцій між відділами банку
Стратегічне управління розраховане на довгостроковий
Перспективність
період, тому важливо уникати стратегічних помилок
Оперативне реагування на зміни зовнішнього і
Інформаційне забезпечення внутрішнього середовища, яке є визначальним фактором
розробки ефективної стратегії
Після визначення стратегії функціональний склад банку
Цілеспрямованість повинен тримати під контролем свою роботу, узгоджувати
свої дії зі стратегічними цілями
Стратегічне управління здійснюється в умовах високої
Гнучкість невизначеності та ризику, тому суб’єкти управління банку
повинні бути готові до внесення корективів
При визначенні довгострокових цілей необхідно зважати
Співставність
на реальні можливості банку
Джерело: [6]

Планування займає ключове місце у всьому процесі управління банком і є
однією з основних функцій банківського менеджменту. Воно розглядається як
багаторівневий процес, що охоплює всі підрозділи банку та визначає поточні і
стратегічні перспективи його подальшого розвитку [25, с. 11].
Планування лежить в основі розвитку внутрішньої системи банку з
урахуванням дії зовнішніх факторів. У процесі планування менеджмент банку
має дати відповіді на такі запитання: «Де перебуває банк зараз? Яким він буде у
майбутньому? Які є шляхи досягнення бажаного результату?» [26].
23

Метою стратегічного планування є визначення головних цілей та
формування стратегії розвитку банку в умовах конкретного ринку. Це процес
формування стратегічного бачення розвитку банківської установи, на основі
якого ухвалюються важливі управлінські рішення щодо бажаного рівня
прибутковості, припустимого рівня ризику, підходів до формування
конкурентоспроможності, можливостей розширення діяльності тощо [27].
Стратегічні плани розробляються на тривалий період і будуються на основі
аналізу сучасних тенденцій економічного розвитку, фінансових ринків, а також
включають елементи прогнозування й визначення ключових принципів
ухвалення управлінських рішень [25, с. 11].
Стратегічні плани не мають детально розписаних положень і фіксованих
строків виконання. Такий план розробляє вище керівництво банку, його основні
положення обов’язково беруться до уваги при постановці планових завдань на
рівні структурних підрозділів [25, с. 11].
Основні завдання, які необхідно вирішити під час розроблення плану
діяльності включають:
 визначення перспективи та майбутнього профілю банку;
 вибір та характеристика сегментів ринку, які банк планує
обслуговувати;
 визначення кількості ресурсів, необхідних для досягнення цілей,
зокрема матеріальних, фінансових та трудових;
 розробка спектра послуг, фінансових продуктів та технологій,
завдяки впровадженню яких банк зможе одержати заплановані результати;
 визначення цільових показників прибутковості банківської
установи;
 організація ефективних систем контролю за виконанням планів [26].
Для того щоб система стратегічного планування ефективно працювала,
необхідно час від часу коригувати стратегічний план відповідно до нових умов
та викликів. Необхідно здійснювати аналіз причин відхилень виконання
24

стратегічного плану та вдаватися до оперативних заходів для реалізації
наступних стратегічних завдань у передбачені строки [7; 28].
Поняття «стратегічне управління» ґрунтується на чотирьох підходах:
процесний, цільовий, системний та комплексний [6].
Підходи до стратегічного
управління банком
Процесний Цільовий Системний Комплексний

Рис. 1.2 – Основні підходи до стратегічного управління банком
Джерело: розроблено автором на основі [6]

Процесний підхід визначає стратегічне управління як процес, що
складається із послідовності взаємопов’язаних дій. При процесному підході
діяльність фінансово-кредитної установи спрямована на контроль результатів
виконання планових заходів [6].
Відповідно до системного підходу, ключові особливості системи
визначаються складом і властивостями її структурних компонентів та
забезпечують врахування усіх чинників, які впливають на ухвалення
управлінських рішень. Зміна характеристик однієї зі складових впливає на
роботу інших. Під час свого розвитку банківська установа проходить різні етапи
життєвого циклу, у ході яких можуть відбуватися розвиток чи занепад. У зв’язку
з цим потрібно постійно контролювати зміни та удосконалювати систему
управління.
Між процесним та системним підходами існує пряма залежність, адже
процес відбувається в межах системи. Системна теорія орієнтується на
дослідження й аналіз параметрів системи, а процесна, у свою чергу, спрямована
на діяльність системи, тобто вивчає лише зміну властивостей [6].
25

Цільовий підхід являє собою визначення цільових показників, досягнення
яких і визначає специфічні риси діяльності фінансово-кредитної установи. Для
цього небхідно окреслити довгострокові та середньострокові цілі розвитку та
методи їх досягнення.
Також можливе комплексне застосування усіх вищезазначених підходів,
що буде більш ефективним для успішного стратегічного управління банком [6].
Стратегічне управління банківськими структурами охоплює різні напрями,
які передбачають розробку певних видів стратегії [29, с. 137; 30].
Класифікація стратегій розвитку банку

Інформаційно- Стратегія
Інноваційна Фінансова Маркетингова
технологічна управління
стратегія стратегія стратегія
стратегія персоналом
Рис. 1.3 – Класифікація стратегій розвитку банку
Джерело: розроблено автором на основі [29; 30]

Інноваційна стратегія передбачає формулювання банком свого розуміння
інновацій; з’ясовування того, які потреби вони задовольняють і яким чином
сприяють досягненню стратегічних цілей кредитного інституту. Вони
включають продукти або послуги, нові методи клієнтського обслуговування,
технологічні нововведення, організаційно-управлінські інновації, маркетингові
інновації тощо [7].
Фінансова стратегія – стратегія, що спрямована на досягнення зростання
ринкової вартості банку, рівня капіталізації, показників рентабельності та ділової
активності тощо.
Маркетингова стратегія забезпечує зростання ринкової частки банку в
певному сегменті надання банківських послуг та здійснення операцій, а також
спрямована на збільшення клієнтської бази тощо.
26

Інформаційно-технологічна стратегія зорієнтована на забезпечення
зростання частки клієнтів, що користуються онлайн банкінгом, збільшення
кількості автоматизованих операцій, запровадження та розвиток цифрових
сервісів.
Стратегія управління персоналом має на меті використання специфічних
методів отримання професійних знань та навичок працівниками, а також
створення належних умов для виконання ними їх професійних обов’язків [29, с.
137-138; 30].
Підводячи підсумок, можемо сказати, що основними характеристиками
стратегічного управління банку виступають:
 реалізація топ-менеджментом банку стратегічних рішень за
погодженням з акціонерами банку;
 визначення людського потенціалу як основного елементу розвитку
банку;
 швидка адаптація до змін зовнішнього та внутрішнього середовища
та прийняття управлінських рішень;
 постійна побудова та вдосконалення стратегії управління;
 визначення основних векторів розвитку банку відповідно до
стратегічних цілей [6].

27

РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ АТ «ОЩАДБАНК»

2.1 Загальна характеристика діяльності банку

Акціонерне товариство «Державний ощадний банк України» (далі – Банк)
є державним банком.
Єдиним акціонером Банку, якому належить 100 відсотків акцій у
статутному капіталі Банку, є держава. Схематичне зображення структури
власності банку наведене у додатку Б.
Банк утворено відповідно до розпорядження Президента України від 20
травня 1999 р. № 106 «Про акціонування Державного спеціалізованого
комерційного ощадного банку України», постанови Кабінету Міністрів України
від 21 травня 1999 р. № 876 «Про деякі питання управління Державним
спеціалізованим комерційним ощадним банком України» (Офіційний вісник
України, 1999 р., № 21, ст. 955) шляхом перетворення Державного
спеціалізованого комерційного ощадного банку України у відкрите акціонерне
товариство «Державний ощадний банк України», тип якого відповідно до Закону
України «Про акціонерні товариства» змінено на публічне акціонерне
товариство відповідно до постанови Кабінету Міністрів України від 6 квітня
2011 р. № 502 «Про внесення змін до постанови Кабінету Міністрів України від
25 лютого 2003 р. № 261» (Офіційний вісник України, 2011 р., № 36, ст. 1485).
Відповідно до постанови Кабінету Міністрів України від 5 червня 2019 р. № 568
«Питання акціонерного товариства «Державний ощадний банк України»
(Офіційний вісник України, 2019 р., № 55, ст. 1908) тип акціонерного товариства
«Державний ощадний банк України» було змінено на приватне [31, с. 1-2].
Банк є правонаступником всіх прав та обов’язків Державного
спеціалізованого комерційного ощадного банку України, зареєстрованого
Національним банком 31 грудня 1991 р. за № 4 (Додаток В).
Банк у своїй діяльності керується Конституцією України, Цивільним
кодексом України, Господарським кодексом України, Законами України «Про
28

банки і банківську діяльність», «Про Національний банк України», «Про
акціонерні товариства», іншими законами України, нормативно-правовими
актами Президента України, Кабінету Міністрів України, Національного банку,
а також державних органів, прийнятими відповідно до визначеної законом їх
компетенції щодо контролю за діяльністю Банку, положеннями свого Статуту, а
також внутрішніми нормативними документами Банку [32, с. 3].
Банк є юридичною особою приватного права, утвореною згідно із
законодавством. Банк як юридична особа має у власності відокремлене майно,
самостійний баланс, відкриває власні рахунки у Національному банку та інших
банках, використовує власні печатки, штампи, фірмові бланки та банківські
реквізити. Банк самостійно відповідає за своїми зобов’язаннями всім своїм
майном та коштами відповідно до законодавства.
Банк є економічно самостійним і повністю незалежним від органів
державної влади і органів місцевого самоврядування в рішеннях та діях,
пов’язаних з його операційною діяльністю [31, с. 2-3].
Організаційна структура АТ «Ощадбанк» наведена у додатку Г. Структура
управління Банком є дворівневою.
Органи управління та контролю АТ «Ощадбанк»
Вищий орган
Наглядова рада Правління
управління

Рис. 2.1 – Органи управління та контролю АТ «Ощадбанк»
Джерело: розроблено автором на основі [32]

– Вищий орган управління – Кабінет Міністрів України, який здійснює
управління корпоративними правами держави в Банку та виконує функції
вищого органу управління Банку;
29

– Наглядова рада – колегіальний орган управління Банку, що в межах
своєї компетенції здійснює стратегічне управління Банком та контролює і
регулює діяльність правління з метою виконання стратегії розвитку Банку.
Наглядова рада не бере участі у поточному управлінні Банком;
– Правління – виконавчий орган, що здійснює поточне управління
його діяльністю [32, с. 7].
Ощадбанк – другий за величиною універсальний банк України, що
присутній в усіх клієнтських сегментах та відіграє ключову роль у підтримці
економіки та суспільства під час війни та продовжуватиме її відігравати після
неї.
Мета діяльності Ощадбанку – сприяння економічному зростанню та
соціальному прогресу в державі в усіх сферах:
– виконання функції ринкового інструмента державної підтримки у
галузях та сегментах економіки;
– участь у формуванні та функціонуванні кредитно-фінансової
системи;
– сприяння загальній доступності фінансування, підтримки та
розвитку мікро-, малого і середнього бізнесу, корпоративного і роздрібного
бізнесу та електронної комерції;
– зміцнення потенціалу підприємств, що мають стратегічне значення
для економіки та безпеки держави;
– збільшення цінності для акціонера, отримання прибутку [33, с. 8].
Предметом діяльності Банку є надання банківських та інших фінансових
послуг, а також провадження інших видів діяльності, не заборонених для банків,
у порядку, визначеному законодавством [31, с. 5].
Банк на підставі банківської ліцензії, наданої Національним банком, може
надавати банківські послуги згідно з переліком, визначеним Законом України
«Про банки і банківську діяльність» [31, с. 5]. Ощадбанк надає банківські та інші
фінансові послуги (крім послуг у сфері страхування, за винятком функцій
30

страхового посередника), а також провадить інші види діяльності в національній
та іноземних валютах [33, с. 8].
Основна діяльність банку полягає у відкритті та веденні банківських
рахунків, залученні депозитів юридичних та фізичних осіб, наданні кредитів,
здійсненні платежів, торгівлі цінними паперами та у здійсненні операцій з
іноземними валютами [33, с. 8]. Види діяльності, що підлягають ліцензуванню
або потребують отримання дозволу на їх провадження, провадяться Банком після
отримання відповідної ліцензії або дозволу [31, с. 5].
Як провідний український банк Ощадбанк продовжує відігравати ключову
роль у підтримці економіки держави. Найбільша серед усіх українських банків
мережа Ощадбанку, що налічує близько 1150 відділень, забезпечує стабільний
доступ до банківських послуг по всій контрольованій території країни. Більше
700 відділень забезпечено альтернативними джерелами електроенергії на
випадок блекаутів. Понад 60% мережі відповідає державним стандартам
інклюзивності, 23 відділення мають статус суперінклюзивних (їх створено за
власним проєктом Ощадбанку). У 2024 році Ощадбанк запустив п’ять мобільних
броньованих підрозділів у прифронтових областях, забезпечивши банківськими
послугами території, де не працює жоден інший банк. Вони курсують в
Донецькій, Сумській, Херсонській, Харківській та Чернігівській областях [33, с.
4].
Банк має право відкривати відокремлені підрозділи (філії, відділення,
представництва тощо) на території України (далі – відокремлені підрозділи
Банку). Відокремлені підрозділи Банку використовують найменування Банку. До
назви відокремленого підрозділу Банку може додаватися найменування
місцезнаходження такого відокремленого підрозділу Банку. Відокремлені
підрозділи Банку можуть мати печатки із своїми офіційними найменуваннями та
штампи [31, с. 4].
Банк зобов’язаний забезпечити відповідність діяльності відокремленого
підрозділу вимогам законів України та нормативно-правових актів
Національного банку України [34]. Відокремлені підрозділи Банку не мають
31

статусу юридичної особи, діють від імені Банку.
Відокремлені підрозділи очолюють керівники, які призначаються на
посаду та звільняються з посади відповідно до законодавства та у порядку,
визначеному правлінням. Керівники відокремлених підрозділів Банку діють на
підставі довіреності, виданої уповноваженою особою Банку. Компетенція,
функції та інші питання діяльності відокремлених підрозділів Банку
визначаються положеннями про відповідний відокремлений підрозділ Банку [31,
с. 37-38].
АТ «Ощадбанк» має розгалужену мережу філій, що охоплює всі області
України, функціонуючи через обласні управління (наприклад, Київське,
Львівське, Дніпропетровське тощо). Вони забезпечують обслуговування
корпоративних та роздрібних клієнтів. Однією з них є філія – Черкаське обласне
управління АТ «Ощадбанк». Ідентифікаційний код підприємства: 02767059.
Філія зареєстрована за адресою: 18010, Черкаська обл., м. Черкаси, б.Шевченка,
буд. 320 (Додаток Д). Філія створена 10 квітня 2007 року. Філія в своїй діяльності
керується Положенням про філію, установчими та іншими документами Банку,
а також чинним законодавством України.
Банк здійснює управління діяльністю філії на підставі наказів,
розпоряджень та інших обов'язкових до виконання внутрішніх документів, що
видаються уповноваженим органом Банку. Банк самостійно визначає банківські
та фінансові послуги, а також іншу діяльність філії та відділень, виходячи з
переліку банківських і фінансових послуг та інших видів діяльності, які має
право здійснювати відповідно до отриманих ним ліцензій та вимог ст. 47 Закону
України «Про банки і банківську діяльність» і які згідно із законодавством
України (у тому числі нормативно-правовими актами Національного банку) має
право здійснювати філія або відділення, з урахуванням наявності технічних та
інших умов, спеціалістів відповідної кваліфікації тощо, потрібних для
забезпечення здійснення цих видів діяльності та їх обліку [35, с. 32-33].

32

2.2 Аналіз основних фінансових показників діяльності АТ «Ощадбанк»

Відповідно до ст. 8 Закону України «Про бухгалтерський облік та
фінансову звітність в Україні», підприємство самостійно може виділяти на
окремий баланс філії, представництва, відділення та інші відокремлені
підрозділи, які зобов'язані вести бухгалтерський облік з наступним включенням
його показників до фінансової звітності підприємства. Тобто філія та
представництво можуть окремо від юридичної особи вести бухгалтерський
облік, але під її контролем.
Консолідована фінансова звітність – фінансова звітність підприємства, яке
здійснює контроль, та підприємств, які ним контролюються, як єдиної
економічної одиниці [36].
Материнський банк включає до консолідованої фінансової звітності
показники річної фінансової звітності всіх учасників консолідованої групи.
Материнський банк складає консолідовану фінансову звітність за методом
повної консолідації шляхом упорядкованого додавання показників фінансової
звітності учасників консолідованої групи до аналогічних показників фінансової
звітності материнського банку [37].
Філія – Черкаське обласне управління АТ «Ощадбанк» має окремий
баланс, але подає свою фінансову звітність у складі консолідованої фінансової
звітності АТ «Ощадбанк».
Отже, розглянемо фінансові результати діяльності АТ «Ощадбанк».
Відповідно до власної бізнес-моделі Ощадбанк є універсальним банком,
який надає пріоритетне значення розширенню роздрібного, мікро-, малого та
середнього бізнесу, утримуючи при цьому міцні позиції в корпоративному
бізнесі [33, с. 6].
За підсумками 2024 року банк досяг рекордного прибутку до
оподаткування в сумі 18,6 млрд грн, причому чистий прибуток становить 7,9
млрд грн навіть з урахуванням підвищеного податкового навантаження [33, с. 4].
33

На рис. 2.2 та рис. 2.3. наведена структура кредитів та строкових депозитів
за 2022-2024 роки.
Частка від чистих кредитів, %
80%
67%
70% 59% 58%
60%
50%
40%
30% 24% 23%
19% 19%
20% 14% 17%
10%
0%
2022 2023 2024
Корпоративний бізнес ММСБ Роздрібний бізнес
Рис. 2.2 – Структура кредитів у 2022-2024 роках
Джерело: [33]

Кредитний портфель Банку у 2024 році представлено насамперед
заборгованістю корпоративних клієнтів (58%), фізичних осіб (19%) та клієнтів
мікро-, малого та середнього бізнесу (23%) [33, с. 6].
За даними рис. 2.2 можемо зробити висновок, що заборгованість
корпоративних клієнтів у 2024 році зменшилася на 1% у порівнянні з 2023 роком,
а також зменшилася у порівнянні з 2022 роком на 9%.
Заборгованість фізичних осіб у 2024 році збільшилася в порівнянні з 2022-
2023 роками на 5% та на 2% – відповідно. Заборгованість клієнтів мікро-, малого
та середнього бізнесу у 2024 році зменшилася на 1% у порівнянні з 2023 роком,
але збільшилася у порівнянні з 2022 роком на 4%.
Портфель строкових депозитів на 79% складається з коштів фізичних осіб,
на 8% – з коштів клієнтів мікро-, малого та середнього бізнесу та на 13% – з
коштів клієнтів корпоративного бізнесу [33, с. 6].

34

Частка від депозитів, %
100% 90%
84%
79%
80%
60%
40%
20% 13%
8% 8%8% 8%
2%
0%
2022 2023 2024
Корпоративний бізнес ММСБ Роздрібний бізнес
Рис. 2.3 – Структура строкових депозитів у 2022-2024 роках
Джерело: [33]

Рівень депозитів з коштів фізичних осіб у 2024 році у порівнянні з 2022 та
2023 роками зменшився на 11% та 5% – відповідно.
Рівень депозитів з коштів клієнтів мікро-, малого та середнього бізнесу у
2024 році не змінився у порівнянні з аналізованими роками.
Рівень депозитів з коштів клієнтів корпоративного бізнесу у 2024 році у
порівнянні з 2022 та 2023 роками збільшився на 5% та на 11% – відповідно.
Проаналізуємо структуру фінансового результату АТ «Ощадбанк» у 2022-
2024 рр., яка наведена на рис. 2.4.
1000 638.34
100
24.318
14.984 18.730
7.475 8.144 8.509 7.893
10 4.734 5.976
3.592 3.442
1.064 1.071
1
2022 2023 2024
Чистий процентний дохід Формування "-"/розформування резервів
Чистий непроцентний дохід Переоцінки
Чистий прибуток

Рис.2.4 – Структура фінансового результату у 2022-2024 рр.
Джерело: складено автором на основі [33; 38]
35

Консолідований чистий прибуток Ощадбанку за результатами 2022 року
становить 638, 34 млн грн. Чистий прибуток Ощадбанку за результатами 2023
року становить 5 976 млн грн. Чистий прибуток Ощадбанку за результатами 2024
року становить 7 893 млн грн.
Позитивний фінансовий результат насамперед забезпечено високою
адаптивністю банку до умов воєнного стану. За рахунок цього чистий
процентний дохід у 2022 році зріс на 1,6 млрд грн порівняно з попереднім роком,
у тому числі за рахунок збільшення процентних доходів на 1,2 млрд грн. Чистий
кредитно-інвестиційний портфель за 2022 рік зріс на 23,2 млрд грн, або на 11,4%
[38, с. 10]. Також чистий процентний дохід зріс і у 2024 році на 5,6 млрд грн
порівняно з попереднім роком, у тому числі за рахунок збільшення процентних
доходів на 11,4 млрд грн. Основною рушійною силою став значний приріст
обсягу коштів на рахунках клієнтів, що сприяло збільшенню чистого кредитно-
інвестиційного портфеля, який за 2024 рік зріс на 76,2 млрд грн, (або на 29%) [33,
с. 10].
Таблиця 2.1 – Структура та динаміка доходів АТ «Ощадбанк» за 2021-
2024 рр., тис. грн
+,- +,- 2024
2022 у 2024 у
2021, 2022, 2023, 2024, 2022 до до
Стаття доходів % до % до
тис.грн тис.грн тис.грн тис.грн 2021, 2023,
2021 2023
тис.грн тис.грн
Чистий
процентний дохід
після
(формування)/
розформування
11 524 3 944 20 093 27 078 -7 579
резерву під 34 6984962 135
410 663 171 133 747
очікувані кредитні
збитки за
активами, за якими
нараховуються
проценти
Чистий
1 124 11 294 10 261 10 170 6 015
непроцентний 4 246 341 1005 242
039 913 852 874 511
дохід
12 648 15 239 24 339 37 339 2 591 13 000
Операційні доходи 120 153
449 576 512 985 127 473
25 296 30 479 48 679 74 679 5 182 26 000
Всього доходів 120 153
898 152 024 970 254 946
Джерело: розроблено автором на основі [33; 38]
36

Можемо зробити висновок, що чистий процентний дохід після
(формування)/розформування резерву під очікувані кредитні збитки за активами,
за якими нараховуються проценти загалом за проаналізовані роки має тенденцію
до збільшення, окрім 2022 року. У 2022 році він зменшився на 7 579 747 тис. грн
або 66% у порівнянні з 2021 роком, натомість у 2024 році цей показник
збільшився на 6 984 962 тис. грн або на 35% у порівнянні з 2023 роком.
Чистий непроцентний дохід зріс у 2022 році на 10 170 874 тис. грн або на
905% порівняно з 2021 роком та у 2024 році на 6 015 511 або на 142% у порівнянні
з 2023 роком.
Операційні доходи у 2022 році збільшилися порівняно з 2021 роком на 2
591 127 тис. грн або на 20%, у 2024 році у порівнянні з 2023 роком показник зріс
на 13 000 473 тис. грн або на 53%.
У 2022 році Банк отримав доходів на 5 182 254 тис. грн або на 20% більше,
ніж у 2021 році. У 2024 році загальні доходи АТ «Ощадбанк» зросли на 26 000
946 тис. грн або на 53% порівняно з 2023 роком.

Таблиця 2.2 – Аналіз витрат АТ «Ощадбанк» за 2021-2024 роки, тис. грн
2022 у 2024 у
+,- 2022 +, -2024
2021 2022 2023 2024 % до % до
Стаття до 2021 до 2023
2021 2023
витрат
тис.
тис. грн тис. грн тис. грн тис. грн % тис. грн %
грн
Процентні 7 989 7 564 13 867 19 639 -424
95 5 771 934 142
витрати 345 688 477 411 657
Комісійні 3 597 3 447 -149
5 375 663 6 157 539 96 781 876 115
витрати 784 839 945
Операційні 11 596 14 608 15 093 18 782 3 011
126 3 689 726 124
витрати 570 138 038 764 568
Відшкодува
10 664
ння податку 2 338 2 357 3 277 200 19 101 7 387 232 325
432
на прибуток
Всього 23 186 25 623 37 613 55 244 2 436 17 630
111 147
витрат 037 022 378 146 985 768
Джерело: розроблено автором на основі [33; 38]
37

За даними таблиці 2.2 бачимо, що процентні та комісійні витрати
зменшилися у 2022 році порівняно з 2021 роком на 424 657 тис. грн та на 149
945 тис. грн – відповідно, або ж на 5% та на 4% – відповідно. У 2024 році
порівняно з 2023 роком процентні витрати збільшилися на 5 771 934 тис. грн або
на 42%, а комісійні – на 781 876 тис. грн або на 15%.
У 2024 році порівняно з 2023 роком відшкодування податку на прибуток
збільшилося на 7 387 232 тис. грн або на 225%, а у 2022 році порівняно з 2021
роком – на 19 тис. грн або на 1%.
У 2022 році загальні витрати Банку зросли на 2 436 985 тис.грн або на 11%
порівняно з 2021 роком. У 2024 році витрати АТ «Ощадбанк» зросли на 17 630
768 тис. грн або на 47% порівняно з 2023 роком.
80,000,000 74,679,970
70,000,000
60,000,000 55,244,146
48,679,024
50,000,000
37,613,378
40,000,000
30,479,152
30,000,000 25,296, 25,623,022
238,91886,037
20,000,000
10,000,000
0
2021 2022 2023 2024
Всього доходів Всього витрат

Рис. 2.5 – Динаміка доходів та витрат АТ «Ощадбанк» за 2021-2024 рр.
Джерело: розроблено автором на основі [33; 38]

Доходи і витрати АТ «Ощадбанк» у період з 2021 по 2024 роки зростають.
Різниця між доходами і витратами, тобто прибуток, у 2021 році склав 2 110
861 тис. грн. У 2022 році прибуток АТ «Ощадбанк» становив 4 856 130 тис. грн,
що на 2 745 269 тис. грн більше, ніж у попередньому році.
Прибуток АТ «Ощадбанк» у 2023 році склав 11 065 646 тис. грн. У 2024
році прибуток Банку становив 19 435 824 тис. грн, що на 8 370 178 тис. грн
більше, ніж у попередньому році.
38

Станом на кінець 2024 року розподіл активів АТ «Ощадбанк» наступний:
53% – інвестиційний портфель; 26% – чистий кредитний портфель; 21% – інші
активи [33, с. 6]. Розглянемо детальніше їх структуру та динаміку за 2021-2024
роки у Таблиці 2.3.

Таблиця 2.3 – Структура та динаміка активів АТ «Ощадбанк» за 2021-
2024 роки, тис. грн
2022 2024
+, -
у % +, - 2024 у %
2021 2022 2023 2024 2022 до
Стаття активу до до 2023 до
2021
2021 2023
тис. грн тис. грн тис. грн тис. грн тис. грн % тис. грн %
Грошові
19 001 28 376 65 850 68 331 9 375
кошти та їх 149 2 481 644 104
319 712 018 662 393
еквіваленти
Кредити,
74 754 83 215 89 109 111 082 8 461 21 973
надані 111 125
086 595 019 518 509 499
клієнтам
128 686 143 398 14 712
Інвестиції – – 111 – –
039 851 812
Інвестиції в 173 447 227 657 54 210
– – – – 131
цінні папери 680 969 289
Інвестиційна
633 099 626 789 542 598 559 117 -6 310 99 16 519 103
нерухомість
Передплата з
податку на 417 175 470 943 62 772 392 53 768 113 -62 380 1
прибуток
Відстрочені
активи з
– – 865 374 – – – – –
податку на
прибуток
Основні 10 208 11 368 -425
6 947 115 6 521 344 94 1 159 886 111
засоби 797 683 771
Нематеріальні 2 465 3 171
2 049 509 2 106 476 56 967 103 706 402 129
активи 154 556
Інші
фінансові 468 886 1 319 773 746 511 591 704 850 887 281 -154 807 79
активи
Інші
3 237 5 825 1 223
нефінансові 2 014 206 3 237 587 161 2 587 532 180
800 332 381
активи
Всього 234 971 269 274 346 535 428 588 34 302
115 8 053 210 124
активів 434 070 723 933 636
Джерело: розроблено автором на основі [33; 38]
39

Загалом бачимо, що показник грошових коштів та їх еквівалентів з кожним
роком зростає. Суми кредитів, наданих клієнтам теж зростають протягом
кожного з аналізованих років.
Показник інвестиційної нерухомості у 2022 році у порівнянні з 2021 роком
знизився на 6 310 тис. грн або ж на 1%. Передплата з податку на прибуток у 2024
році порівняно з 2023 роком знизилася на 62 380 тис. грн або ж на 99%. Показник
основних засобів у 2022 році у порівнянні з 2021 роком знизився на 425 771 тис.
грн або на 6%. Інші фінансові активи у 2024 році порівняно з 2023 роком
знизилися на 154 807 тис. грн або ж на 21%.

500,000,000
400,000,000
300,000,000
200,000,000
100,000,000
0
2021 2022 2023 2024
Грошові кошти та їх еквіваленти Кредити, надані клієнтам
Інвестиції Інвестиції в цінні папери
Інвестиційна нерухомість Передплата з податку на прибуток
Відстрочені активи з податку на прибуток Основні засоби
Нематеріальні активи Інші фінансові активи
Інші нефінансові активи Всього активів

Рис. 2.6 – Динаміка активів АТ «Ощадбанк» за 2021-2024 роки, тис. грн
Джерело: розроблено автором на основі [33; 38]

Загалом активи АТ «Ощадбанк» за 2021-2024 роки мали тенденцію до
зростання. Загальна вартість активів у 2022 році зросла на 34 302 636 тис. грн або
ж на 15% порівняно з 2021 роком. Загальна вартість активів у 2024 році зросла
на 8 053 210 тис. грн або ж на 24 % порівняно з 2023 роком.

40

Таблиця 2.4 – Аналіз зобов’язань АТ «Ощадбанк» за 2021-2024 роки, тис.
грн
2022 2024
+, -
+, - 2022 у % у %
2021 2022 2023 2024 2024 до
Стаття до 2021 до до
2023
зобов’язання 2021 2023
тис. тис. тис.
тис. грн тис. грн % тис. грн %
грн грн грн
7 608 -7 064 -180
Кошти банків 543 326 366 363 185 582 7 51
283 957 781
191 452 233 940 302 944 377 148 42 487 74 204
Рахунки клієнтів 122 124
639 309 010 649 670 639
1 284
Забезпечення 829 107 1 179 977 939 501 350 870 142 345 025 137
526
Інші фінансові 566
534 499 606 965 608 667 72 466 114 -41 926 93
зобов’язання 741
Інші нефінансові 1 450 2 292
880 297 1 290 000 409 703 147 841 514 158
зобов’язання 879 393
Кредиторська
заборгованість за 2 953 2 131 -822
– – – – 72
податком на 486 315 171
прибуток
Інші запозичені 2 818 5 361 8 909 3 547
2 676 153 -142 159 95 166
кошти 312 909 747 838
Випущені 7 908 2 935 1 080 -1 866 -1 854
6 041 534 76 37
євроблігації 096 584 646 562 938
Відстрочені
зобов’язання з 362
173 704 97 833 – -75 871 56 – –
податку на 737
прибуток
Субординований -250
878 960 716 442 250 816 – -162 518 82 –
борг 816
393
Всього 213 083 247 092 317 811 34 008 76 151
962 116 124
зобов’язань 897 539 215 642 121
336
Джерело: розроблено автором на основі [33; 38]

Загалом зобов’язання АТ «Ощадбанк» за досліджуваний період зростають.
Проте, сума коштів банків у 2022 році у порівнянні з 2021 роком зменшилася на
7 064 957 тис. грн або ж на 93%. У 2024 році цей показник зменшився на 180 781
тис. грн або ж на 49%. Це свідчить, що АТ «Ощадбанк» стабільно погашає свою
кредиторську заборгованість перед іншими банками.
Заборгованість АТ «Ощадбанк» по інших фінансових зобов’язаннях у 2022
році зросла на 72 466 тис. грн або на 14% порівняно з 2021 роком, але знизилася
у 2024 році у порівнянні з 2023 роком на 41 926 тис. грн або на 7%.
41

Кредиторської заборгованості за податком на прибуток у АТ «Ощадбанк»
у 2021 та 2022 роках не було. У 2024 році цей показник зменшився на 822 171
тис. грн або на 28% порівняно з 2023 роком.
Заборгованість по інших запозичених коштах зменшилася на 142 159 тис.
грн або на 5% у 2022 році порівняно з 2021 роком; але збільшилася на 3 547 838
тис. грн або на 66% у 2024 році порівняно з 2023 роком.
Заборгованість по випущених євроблігаціях зменшилася у 2022 році
порівняно з 2021 роком на 1 866 562 тис. грн або на 24%; а також зменшилася на
-1 854 938 тис. грн або ж на 63% у 2024 році у порівнянні з 2023 роком.
Сума відстрочених зобов’язань з податку на прибуток у 2022 році
порівняно з 2021 роком зменшилася на 75 871 тис. грн або на 44%. Відстрочених
зобов’язань з податку на прибуток у 2023 році не було, а у 2024 році їх сума
складала 362 737 тис. грн.
Субординований борг зменшився на 162 518 тис. грн або на 18% у 2022
році порівняно з 2021 роком. Сума субординованого боргу у 2023 році складала
250 816 тис. грн, а у 2024 році він був відсутній.
Розглянемо структуру та динаміку власного капіталу АТ «Ощадбанк»
протягом 2021-2024 років у Таблиці 2.5. Можемо побачити, що акціонерний
капітал АТ «Ощадбанк» протягом досліджуваних років не змінювався.
Резерв переоцінки будівель зменшився у 2022 році порівняно з 2021 роком
на 91 022 тис. грн або на 6%; у 2024 році порівняно з 2023 зменшився на 114 043
тис. грн або на 6%.
Резерв переоцінки за борговими фінансовими активами, що оцінюються за
справедливою вартістю через інший сукупний дохід у 2022 році зменшився на
85 195 тис. грн або на 58% порівняно з 2021 роком. Резерв переоцінки за
борговими фінансовими активами, що оцінюються за справедливою вартістю
через інший сукупний дохід у 2023 році складав 9 730 тис. грн, а у 2024 році
взагалі відсутній.

42

Таблиця 2.5 – Структура та динаміка власного капіталу АТ «Ощадбанк»
за 2021-2024 роки, тис. грн
2022
+,- 2024 у
у % +,- 2024
2021 2022 2023 2024 2022 до % до
до до 2023
Стаття капіталу 2021 2023
2021
тис. тис. тис.
тис. грн тис. грн % тис. грн %
грн грн грн
Акціонерний 49 724 49 724 49 724 49 724
0 100 0 100
капітал 980 980 980 980
Резерв
1 564 1 473 1 871 -114
переоцінки 1 985 382 -91 022 94 94
504 482 339 043
будівель
Резерв
переоцінки за
борговими
фінансовими
активами, що
146 089 60 894 9 730 – -85 195 42 – –
оцінюються за
справедливою
вартістю через
інший сукупний
дохід
Резерв
переоцінки
інвестицій в
інструменти
капіталу, що 684 -571
544 219 880 862 309 166 140 382 126 35
оцінюються за 601 696
справедливою
вартістю через
інший сукупний
дохід
Кумулятивна
сума курсових 1 469 2 537 2 701 3 168 1 068 173 467 117
різниць
Непокритий (30 106 (29 777 (23 891 (17 294 (-329 (-6 597
99 72
збиток 919) 746) 423) 223) 173) 200)
Неконтрольована
13 195 12 783 12 276 12 167 -412 97 -109 99
частка участі
Всього власного 21 887 22 181 28 724 34 626 5 902
293 994 101 121
капіталу 573 531 508 597 089
Джерело: розроблено автором на основі [33; 38]

Резерв переоцінки інвестицій в інструменти капіталу, що оцінюються за
справедливою вартістю через інший сукупний дохід у 2022 році збільшився на
140 382 тис. грн або на 26% у порівнянні з 2021 роком та зменшився у 2024 році
на 571 696 тис. грн або на 65% у порівнянні з 2023 роком.
43

Кумулятивна сума курсових різниць збільшилася на 1 068 тис. грн або на
73% у 2022 році у порівнянні з 2021 роком. Також цей показник збільшився на
467 тис. грн або ж на 17% у 2024 році у порівнянні з 2023 роком.
Непокритий збиток зменшився у 2022 році на 329 173 тис. грн або на 1 %
порівняно з 2021 роком, а також зменшився у 2024 році на 6 597 200 тис. грн або
на 28% порівняно з 2023 роком.
Неконтрольована частка участі Банку у 2022 році зменшилася на 412 тис.
грн або на 3% порівняно з 2021 роком, а також зменшилася у 2024 році порівняно
з 2023 роком на 109 тис. грн або на 1%.
Загальний власний капітал у 2022 році збільшився на 293 994 тис. грн або
ж на 1% у порівнянні з попереднім роком, а також у 2024 році збільшився на 5
902 089 тис. грн або ж на 21% у порівнянні з 2023 роком.
500,000,000
428,588,933
393,962,336
400,000,000 346,535,723
317,811,215
300,000,000 269,274,070
234,971,434 247,092,539
213,083,897
200,000,000
100,000,000
21,887,573 22,181,531 28,724,508 34,626,597
0
2021 2022 2023 2024
Активи Зобов'язаня Власний капітал

Рис. 2.7 – Динаміка активів, зобов’язань та власного капіталу АТ
«Ощадбанк» у 2021-2024 рр., тис. грн
Джерело: розроблено автором на основі [33; 38]

Можемо зробити висновок, що власний капітал Банку протягом 2021-
2024 років мав тенденцію до збільшення.
Кредити, надані клієнтам у АТ «Ощадбанк», оцінюються за
амортизованою вартістю та за справедливою вартістю через прибуток або
збиток.
44

У Таблицях 2.6 та 2.7 проаналізовано кредити, які оцінюються за
амортизованою вартістю.
Таблиця 2.6 – Структура та динаміка кредитів АТ «Ощадбанк», які надані
юридичним особам за 2021-2024 роки, тис. грн
2022 у +, - 2024 у
+, - 2022
2021 2022 2023 2024 % до 2024 до % до
до 2021
Стаття кредиту 2021 2023 2023
тис. тис.
тис. грн тис. грн тис. грн % тис. грн %
грн грн
Кредити
корпоративним 48 047 61 416 66 900 84 417 13 369 17 516
128 126
суб'єктам 733 907 664 550 174 886
господарювання
Кредити
органам
державної
11 045 9 841 6 859 5 106 -1 204 -1 752
влади та 89 74
824 080 186 830 744 356
органам
місцевого
самоврядування
Іпотечні
2 075 1 543 601 – -532 74 – –
кредити
Всього
кредитів,
59 095 71 259 73 760 89 524 12 163 15 763
наданих 121 121
632 530 451 380 898 929
юридичним
особам
Джерело: розроблено автором на основі [33; 38]

Сума кредитів, наданих корпоративним суб'єктам господарювання у 2022
році зросла порівняно з 2021 роком на 13 369 174 тис. грн або на 28%; у 2024 році
порівняно з 2023 роком вона теж зросла на 17 516 886 тис. грн або на 26%.
Кредити, надані органам державної влади та органам місцевого
самоврядування у 2022 році зменшилися у порівнянні з 2021 роком на 1 204 744
тис. грн або на 11%; у 2024 році порівняно з 2023 роком вони теж зменшилися
на 1 752 356 тис. грн або на 26%.
Іпотечні кредити, надані юридичним особам у 2022 році зменшилися у
порівнянні з 2021 роком на 532 тис. грн або на 26%.
Сума іпотечних кредитів, наданих юридичним особам у 2023 році складала
601 тис. грн, а у 2024 році іпотечні кредити, надані юридичним особам, відсутні.
45

Таблиця 2.7 – Структура та динаміка кредитів АТ «Ощадбанк», які надані
фізичним особам за 2021-2024 роки, тис. грн
2024
+, - 2022 у
+, - 2024 у %
2021 2022 2023 2024 2022 до % до
Стаття кредиту до 2023 до
2021 2021
2023
тис. грн тис. грн тис. грн тис. грн тис. грн % тис. грн %
Іпотечні 2 532 2 911 6 247 10 573 4 326
379 068 115 169
кредити 587 655 306 495 189
11 087 8 562 8 713 10 504 -2 524 1 791
Інші кредити 77 121
906 991 202 779 915 577
Всього кредитів,
наданих 13 620 11 474 14 960 21 078 -2 145 6 117
84 141
фізичним 493 646 508 274 847 766
особам
Джерело: розроблено автором на основі [33; 38]

За даними таблиці 2.7 можемо зробити висновок, що сума іпотечних
кредитів, наданих фізичним особам у 2022 році збільшилася у порівнянні з 2021
роком на 379 068 тис. грн або на 15%, також вона збільшилися у 2024 році на 4
326 189 тис. грн або на 69% порівняно з 2023 роком.
Сума інших кредитів, наданих фізичним особам у 2022 році порівняно з
2021 роком зменшилася на 2 524 915 тис. грн або на 23%, але збільшилася у 2024
році порівняно з 2023 роком на 1 791 577 тис. грн або на 21%.
100,000,000 89,524,380
80,000,000 71,259,530 73,760,451
59,095,632
60,000,000
40,000,000
21,078,274
20,000,000 13,620,493 11,474,646 14,960,508
0
2021 2022 2023 2024
Кредити, надані юридичним особам Кредити, надані фізичним особам

Рис. 2.8 – Динаміка кредитів, наданих клієнтам АТ «Ощадбанк» у 2021-
2024 рр., тис. грн
Джерело: розроблено автором на основі [33; 38]
Загалом можемо спостерігати, що суми кредитів, надані клієнтам АТ
«Ощадбанк» з кожним роком зростають, окрім 2022 року.
46

2.3 Стратегічний аналіз діяльності АТ «Ощадбанк»

Нестабільність і мінливість бізнес-середовища ринкових суб’єктів, що
зумовлюють невизначеність подій та результатів господарської діяльності,
спонукають підприємців до швидкого реагування на поточні зміни [39]. За таких
умов необхідна діагностика бізнес-середовища підприємства.
У науковій літературі бізнес-середовище підприємства розглядається як
сукупність факторів, умов та суб’єктів, що визначають можливості та обмеження
його функціонування [40]. Недостатня увага до системного аналізу цих факторів
призводить до стратегічних помилок, втрати конкурентних переваг та зниження
ефективності маркетингових рішень. Залежно від рівня впливу виокремлюють:
макросередовище, мікросередовище та внутрішнє середовище підприємства
[39].
У сучасних непередбачуваних і мінливих умовах господарювання
ефективна діяльність підприємств неможлива без застосування методів і
прийомів стратегічного аналізу [41]. Стратегічний аналіз не є автономною
функцією, а взаємопов'язаний з іншими управлінськими процесами, впливаючи
на їх розвиток і вдосконалення. Він виступає методологічною основою
вироблення управлінських рішень, забезпечуючи їх науковість, обґрунтованість
та спрямованість на довгострокову перспективу підприємства. Його завдання
полягає в: оцінці факторів впливу на поточний і майбутній стан підприємства;
зіставленні внутрішнього потенціалу з можливостями зовнішнього середовища;
розробці альтернативних стратегічних рішень; наданні якісної оцінки впливу
управлінських рішень на результативність діяльності. Такий підхід дозволяє
підприємству ефективно адаптуватися до мінливих ринкових умов [42].
Ураховуючи те, що стратегічний аналіз виконується різними людьми на
різних рівнях управління підприємством чи корпорацією – від членів Ради
директорів і менеджерів до безпосередніх виконавців (бухгалтерів-аналітиків,
економістів, працівників відділів стратегічного планування, маркетингу тощо),
його функції суттєво «розподілені» за структурними підрозділами. На рівні
47

вищого керівництва і менеджерів середньої ланки найбільше застосовуються
інструктивно-описові моделі, призначені для прийняття загальних рішень щодо
вибору необхідної стратегії. Прогностичні і розрахунково-аналітичні методи і
моделі більшою мірою застосовують економісти-аналітики [43, с. 79-80].
На вибір методу аналізу зовнішнього середовища впливають наступні
характеристики зовнішнього середовища:
 складність – число чинників, на які підприємству слід реагувати;
 рухливість – темп змін, швидкість, з якою відбуваються зміни в
оточенні підприємства;
 невизначеність – кількість і надійність інформації про конкретні
фактори зовнішнього середовища; чим вища невизначеність, тим з більшою
кількістю проблем доводиться стикатися менеджерам підприємства;
 звичність подій – новизна виникаючих змін [41; 44].
Найбільш поширеними інструментами та методами стратегічного аналізу
є: SWOT-аналіз, PESTEL-аналіз, матриця BCG, матриця GE/McKinsey, ABC-
аналіз, модель «5 сил Портера» та інші. Розглянемо деякі з них детальніше.
Для аналізу макросередовища організації використовують PEST(EL)-
аналіз. Він призначений для виявлення політичних (P – political), економічних (E
– economic), соціальних (S – social) і технологічних (T – technological) аспектів
зовнішнього середовища, які впливають на бізнес компанії [43, с. 80]. Іноді
додаються ще й юридичні/правові (L – legal) та екологічні (E – environmental)
чинники. Системний аналіз макросередовища дозволяє підприємству своєчасно
реагувати на структурні зміни та формувати довгострокові маркетингові
орієнтири [39].

48

Таблиця 2.8 – PESTEL-аналіз діяльності АТ «Ощадбанк»
Політичні чинники: Економічні чинники:
війна (збитки та ризик неповернених нестабільна економічна ситуація в країні;
кредитів); високий рівень інфляції (підвищення відсотків за
зміни законодавства (будь-які зміни депозитами, збільшення операційних витрат
змушують банк адаптуватися до них); банку);
корупція; безробіття населення;
державні програми підтримки коливання валютних курсів (ризик неповернення
(«єОселя», «Доступні кредити 5-7-9%» кредитів у іноземній валюті; коригування
«Національний кешбек», «єРобота», відсоткових ставок);
«Створюй») низька платоспроможність населення (зменшення
податковий тиск держави (надто кількості депозитів, неліквідність майна);
висока ставка податку на прибуток для міжнародна співпраця з іншими банками (грантові
банківських установ – 50%). програми на кредити);
темп зростання ВВП (збільшення кількості
депозитів та кредитів або ж, навпаки, несплачені
кредити).
Соціальні чинники: Технологічні чинники:
масова міграція населення через війну; наявність мобільного банкінгу (додаток
нестача кваліфікованих кадрів; Мобільний Ощад);
можливість працювати в умовах війни автоматизація процесів (перехід до цифрових
(відділення забезпечені технологій);
альтернативними джерелами кібербезпека (потреба в захисті від «телефонних
електроенергії на випадок блекаутів); шахраїв» та захист даних клієнтів);
інклюзивність (програма «Моя прагнення до інноваційного розвитку.
безбар’єрність», інклюзивні
відділення);
благодійна допомога (допомога ЗСУ та
ветеранам, співпраця з благодійними
фондами та організаціями);
зміна уподобань споживачів.
Правові чинники: Екологічні чинники:
жорстке регулювання та контроль екологічна відповідальність (кредитування
діяльності НБУ (здійснення придбання сонячних панелей, вітрових систем та
фінансового моніторингу); ін., фінансування екологічних проєктів).
захист прав споживачів;
дотримання корпоративної етики та
комплаєнсу (дотримання ділових норм
та правил поведінки зі споживачами).
*Джерело: розроблено автором

Можемо зробити висновок, що серед зазначених чинників є і ті, які
позитивно впливають на роботу АТ «Ощадбанк» і ті, які загрожують його
нормальному функціонуванню.
Мікросередовище охоплює безпосередніх учасників ринку: споживачів,
конкурентів, постачальників, посередників та контактні аудиторії. У
49

стратегічному маркетинговому управлінні ключове значення має оцінка
конкурентного середовища. Застосування моделі п’яти сил конкуренції (або
моделі Портера) дає можливість визначити: рівень внутрішньогалузевої
конкуренції, загрозу появи нових конкурентів, силу постачальників, силу
покупців, загрозу товарів-замінників [39].

Таблиця 2.9 – Модель «5 сил Портера» на прикладі АТ «Ощадбанк»
Показник Рівень загрози Опис показника
Конкуренція в галузі Високий АТ «Ощадбанк» має безліч конкурентів
на ринку банківських послуг: ПАТ КБ
«ПриватБанк», АБ «Укргазбанк», АТ
«Райффайзен Банк» та інші.
Потенціал нових учасників галузі Середній Діяльність банківських установ
жорстко регулюється з боку держави та
Національним банком України. Крім
того, на ринку уже присутня висока
конкуренція. Проте нові гравці все ж
таки з’являються, адже функціонують
віртуальні банки (наприклад,
Monobank).
Влада постачальників Низький Вкладники не можуть диктувати свої
умови. АТ «Ощадбанк» є державним
банком, тому має високий рівень довіри
та ліквідності.
Влада споживачів Високий Через вільний доступ до інформації
клієнти можуть самостійно
порівнювати умови банків онлайн та
переходити обслуговуватися до
установ, які пропонують нижчі
відсотки за кредитами, вигідніші
проценти за депозитами, кращий
сервіс.
Загроза появи товарів- Високий Велику кількість традиційних
замінників банківських послуг наразі можна
отримувати у дистанційному режимі
через онлайн-платформи; також уже
з’явилися електронні гаманці, платіжні
системи, криптовалюта, які замінюють
використання готівки
Джерело: розроблено автором

50

З проведеного аналізу можемо зробити висновки, що конкурентне
середовище АТ «Ощадбанк» є досить насиченим, тож установі потрібно
знаходити шляхи для підвищення своєї конкурентної переваги.
Внутрішнє середовище визначає потенціал підприємства щодо реалізації
стратегічних маркетингових цілей (ресурсний потенціал, виробничі можливості,
фінансовий стан, кадровий потенціал, організаційна структура, маркетинговий
потенціал). Особливого значення набуває аналіз маркетингових ресурсів:
бренду, репутації, клієнтської бази, каналів збуту, цифрової складової. Саме
вони формують довгострокову ринкову позицію підприємства [39].
SWOT – поширений інструмент аналізу, визначений як Strengths (сильні
сторони), Weaknesses (слабкі сторони), Opportunities (можливості) і Threats
(загрози). Він дає змогу виявити ті сильні й слабкі сторони, які потребують
найбільшої уваги і зусиль із боку підприємства. Перед початком SWOT-аналізу
комплексно зосереджуються на ймовірних загрозах і можливостях, що постають
перед виробником. Після цього потрібно з’ясувати, які загрози є найбільш
імовірними й які ризики вони здатні спричинити. Саме вони потребують
найбільшої уваги і концентрації зусиль із метою їх усунення. Метою SWOT-
аналізу не є з’ясування всіх сильних і слабких сторін, це надто складно і не
забезпечує досягнення ефективності. Підприємство повинно зосередитися на тих
із них, які можуть стати ключовими чинниками успіху чи провалу, а надто
широкий перелік нівелює те, що є найважливішим [43, с. 80]. SWOT-аналіз
допомагає здійснити комплексну оцінку всіх факторів зовнішнього та
внутрішнього середовища [39].
Отже, розглянемо, як створюється SWOT-аналіз на прикладі підприємства
АТ «Ощадбанк».

51

Таблиця 2.10 – SWOT-аналіз діяльності АТ «Ощадбанк»
Сильні сторони: Слабкі сторони:
велика клієнтська база; комісія за послуги;
гарантія повернення вкладів фізичних осіб у застарілий сервіс;
повному обсязі; високий рівень непрацюючих кредитів;
наявність мобільного банкінгу; надмірний документообіг;
широкий спектр банківських послуг; технічні збої.
підтримка інклюзивності;
активна участь у державних програмах
допомоги;
розгалужена мережа відділень;
благодійність.
Можливості: Загрози:
удосконалення мобільного застосунку; воєнні ризики;
розширення номенклатури банківських економічна нестабільність у державі;
послуг; інфляція;
покращення управління клієнтським девальвація;
досвідом; конкуренція у банківській сфері;
підтримка української економіки; регуляторні зміни.
впровадження інновацій.
Джерело: розроблено автором

З проведеного SWOT-аналізу можемо зробити висновок, що АТ
«Ощадбанк» має багато переваг у провадженні своєї діяльності. Однак, щоб
підвищити свою позицію на ринку банківських послуг, йому потрібно позбутися
своїх недоліків. Важливо, що банк прагне розвиватися та має для цього багато
можливостей, але на шляху до удосконалення потрібно подолати безліч загроз.

52

РОЗДІЛ 3 НАПРЯМИ РОЗВИТКУ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ НА
ПІДПРИЄМСТВІ АТ «ОЩАДБАНК»

3.1 Сучасний стан стратегічного менеджменту на підприємстві АТ «Ощадбанк»

Банківська система України невпинно розвивається, що впливає на
загальну економіку держави, тож у суспільства виникають нові потреби,
відповідно до цього банківським установам необхідно постійно удосконалювати
методи надання своїх послуг та розширювати їх спектр. Це можна зробити за
допомогою втілення маркетингової стратегії у діяльність фінансово-кредитних
установ.
Войтович С., Потапюк І. вважають, що маркетингова стратегія – це
стратегічний напрямок діяльності підприємства, який забезпечує приведення
можливостей підприємства у відповідність до ситуації на ринку і складається зі
спеціальних середньо- або довгострокових рішень щодо цільових сегментів
маркетингу, рівня маркетингових витрат [45; 46, с. 80]. Гаркавенко С. визначає
маркетингову стратегію як детальний всебічний план досягнення маркетингових
цілей [45; 47, с. 191].
Маркетинг у банку визначається як стратегія та філософія бізнесу, які
потребують ретельної підготовки, глибокого та всебічного аналізу, активної
роботи всіх підрозділів банку на всіх рівнях його організаційної структури. При
цьому уточнюється, що маркетинговий підхід припускає першочергову
орієнтацію банку не на створення продукту, а на вивчення реальних потреб
клієнтів банку [48, с. 11; 21, с. 439].
Маркетингова орієнтація передбачає фокусування зусиль і можливостей
банку на виявленні реальних і потенційних запитів всіх суб’єктів економічних
відносин і пошуку способів їх найкращого задоволення, виходячи з фінансових,
кадрових, організаційних, технологічних, законодавчих та інших обмежень [48,
с. 7].
53

Якісна маркетингова стратегія покликана вирішувати нагальні проблеми
діяльності банківської установи, які існують уже сьогодні.
АТ «Ощадбанк» має низку проблем, пов’язаних з реалізацією
маркетингової стратегії, зокрема:
– недостатня видимість банку на цифрових платформах. Ощадбанк
першим серед банків зайшов у TikTok у 2019 році та зняв тренд, який підхопили
інші провідні компанії країни. Банк активно веде й інші соціальні мережі, такі
як: Instagram, Facebook, Twitter X та інші. Попри все, цього недостатньо для
впізнаваності та популяризації бренду;
– незручний онлайн-банкінг та сайт. Банк обслуговує мільйони
клієнтів, маючи близько 7 млн активних карток. Попри це, досі існує стереотипне
мислення, що Ощадбанк – це консервативний банк, переважно для старшого
покоління. Мобільний застосунок Ощадбанку «Мобільний Ощад» має
обмежений функціонал та при його оновленні збиваються усі налаштування.
Більшість операцій, які можна було б провести у ньому, наприклад, оновлення
даних, відкриття рахунку чи випуск або перевипуск картки, зазвичай
проводяться фізично у відділенні банку, що створює незручності і відтік клієнтів
до інших банків, де все відбувається простіше і майже кожну операцію можна
здійснити не виходячи з дому. Крім того, відвідування відділення та очікування
у черзі займає багато часу;
– надмірно закрита інформація про банківську діяльність. Відповідно
до чинного законодавства інформація, яка не є банківською таємницею, має бути
публічною і висвітленою на сайті банку. Банк не виконує свої обов’язки,
внаслідок чого втрачає клієнтів;
– застарілий брендинг. Попри візуальне оновлення багатьох відділень,
деякі з них залишаються зі старим брендингом як зсередини, так і ззовні,
особливо в маленьких містах. Також використовується застаріле обладнання,
постійно виникають технічні проблеми. Крім того, є порушення санітарних
норм. Можемо зробити висновок, що клієнту не захочеться повертатися до
такого відділення;
54

– нерозвинута фізична банківська інфраструктура. Ощадбанк має
найбільшу серед українських банків мережу відділень, яка налічує понад 1100
відділень, при цьому має мало банкоматів, терміналів самообслуговування та кас
у відділеннях. Термінали самообслуговування зазвичай присутні лише у
відділеннях. Клієнту зручніше обслуговуватися у банку, який має більше
технічне забезпечення. Крім того, у селах відсутні відділення банку, а також
банкомати та термінали самообслуговування, хоча у місцевих жителів є картки
Ощадбанку, тож їм доводиться звертатися до відділень АТ «Укрпошта», щоб
отримати пенсію готівкою;
– невміння пристосовуватися до змін на ринку. Ощадбанк не є гнучким
до будь-яких змін та підхоплює їх не одразу, або й взагалі не підхоплює – це
зумовлює його повільний розвиток;
Усі вищеописані проблеми тягнуть за собою ще й проблеми в операційній
діяльності банку, при чому, як для корпоративних клієнтів, так і для фізичних
осіб, що зумовлюють їх відтік і втрату лояльності своживачів. Розглянемо ці
проблеми детальніше:
– переказ коштів з карти Ощадбанку на карту іншого банку, банк
сприймає як підозрілу транзакцію і вимагає підтвердження за допомогою SMS-
коду, що створює незручності постійного відволікання інших співробітників чи
керівництва;
– неналагоджений процес автоматичного зняття коштів за
обслуговування корпоративного рахунку. Власник рахунку змушений
самостійно, за власною ініціативою звертатися до представника банку, щоб той
надав інформацію по заборгованості;
– надмірна перевірка документів різними відділами перед їх підписом
призводить до затримки ухвалення рішення. Це призводить до того, що клієнти
звертаються до інших банків, де ця процедура відбувається набагато швидше;
– стягується додаткова плата за обслуговування зарплатного проєкту,
що призводить до додаткових витрат підприємства. Комісія в інших банках за
зарплатним проєктом відсутня;
55

– незручна та довготривала комунікація з контакт-центром банку.
Хоча підприємство є клієнтом регіонального відділення, по всім питанням
потрібно звертатися до головного офісу Ощадбанку в місті Київ;
– при отриманні виписки у відділенні банку у паперовому вигляді
стягується комісія, при цьому у застосунку Мобільний Ощад вона безкоштовна;
– пластикову картку через мобільний додаток закрити неможливо,
потрібно звертатися до саме того відділення банку, у якому картка була відкрита.
Крім того, рахунок закриється протягом 30-40 днів.
Усі ці проблеми свідчать про те, що АТ «Ощадбанк» має низьку
конкурентоспроможність, надає неякісне обслуговування та є недостатньо
клієнтоорієнтованим. Управління клієнтським досвідом майже відсутнє, рівень
послуг порівняно з банками-конкурентами також достатньо низький, тож довіра
населення до банку поступово зникає. Можемо сказати, що банківська установа
терміново потребує розроблення якісної маркетингової стратегії розвитку.

3.2 Пропозиції щодо покращення стратегічного менеджменту діяльності АТ
«Ощадбанк»

Нині стан ринку банківських послуг в Україні можна охарактеризувати як
висококонкурентний. Це пов’язано з тим, що на ринку функціонують досить
сильні банки. Саме тому для того, щоб залишатися на високій позиції, необхідно
бути максимально гнучким, намагатись запропоновувати більш вигідні умови та
заслужити довіру з боку населення [49, с. 666].
Рішенням наглядової ради від 26 вересня 2024 року (протокол № 29)
затверджено Стратегічну програму на 2024-2028 рр., що розроблена з
урахуванням Основних (стратегічних) напрямів діяльності банків державного
сектору на період дії воєнного стану та післявоєнного відновлення економіки,
схвалених Кабінетом Міністрів України 7 травня 2022 року (розпорядження
№356-р). Вона є дорожньою картою, яка детально визначає шлях, що має пройти
56

Ощадбанк в найближчі роки, аби продовжувати утримувати й посилювати
лідерство в різних сферах банківського ринку [50].
Незалежна членкиня наглядової ради АТ «Ощадбанк» Елізабет Нельсон
зазначає, що до повномасштабного вторгнення основна увага приділялась
комерціалізації та приватизації державних банків. Нова стратегічна програма
продовжує план комерціалізації, що має узгоджуватись із можливою
приватизацією. Стратегічна програма продовжує поточну роботу Ощадбанку,
спрямовану на його перетворення на провідну українську фінансову установу –
стійкий, комерційний, конкурентоспроможний, продуктивний, ефективний та
прибутковий банк. Вона з часом змінює фокус бізнесу, визнаючи роль
Ощадбанку як державного банку, який надає підтримку у воєнний час та
визначає післявоєнний напрямок діяльності, щоб продовжувати сприяти
відновленню та реконструкції в країні, підтримуючи громадян, бізнес та
сприяючи економічному зростанню. Розробка програми відбувалась за
підтримки консультантів із компанії McKinsey. Було проведено оцінку роботи
Ощадбанку зсередини та в контексті українського ринку і ширшого ринкового
аналізу. Досвід і доступ до ринкової інформації та інструментів суттєво
допомогли в обговоренні та розробці стратегічної програми.
Голова наглядової ради АТ «Ощадбанк» Володимир Лавренчук каже, що
за будь-яких прогнозів розвитку політичної та економічної ситуації в Україні,
нова стратегічна програма передбачає активну модернізацію сервісних і
операційних процесів і допоможе суттєво покращити клієнтський досвід та
ефективність роботи АТ «Ощадбанк» і її результатів для всіх стейкхолдерів [50].
Отже, ознайомимося детальніше з цією програмою. Вона фокусується на
трьох стратегічних цілях.
57

Стратегічні цілі діяльності
АТ «Ощадбанк»
Подальша
Ефективність Стійкість
модернізація

Рис. 3.1 – Стратегічні цілі діяльності АТ «Ощадбанк» на 2024-2028 рр.
Джерело: розроблено автором на основі [33]

1. Ефективність. Банк зосередиться на зростанні бізнесу в роздрібному,
мікро-, малому, середньому та корпоративному сегментах (з особливим
акцентом на депозити роздрібних клієнтів з огляду на ринкові перспективи),
розвиваючи найкращий клієнтський досвід, забезпечуючи високу прибутковість,
диверсифіковані доходи та провідні позиції на ринку в усіх сегментах, а також
шляхом оцифровування каналів обслуговування та підвищення ефективності
дистрибуції [33, с. 9].
2. Подальша модернізація. Ощадбанк розбудовуватиме інноваційну
досконалість, щоб отримати конкурентну перевагу в сфері даних, передової
аналітики та цифрових можливостей. Операційна модель, орієнтована на
майбутнє, забезпечить швидкі зміни, оптимізацію процесів та ефективність. Крім
того, Ощадбанк формує кваліфіковану команду, щоби стати провідним банком,
в якому українці хотіли б працювати.
3. Стійкість. Ощадбанк спиратиметься на свої сильні сторони у сфері
безпеки та фінансової стабільності, щоб стати банком, який клієнти обирають за
довіру, стійкість та стабільність. Надаючи соціальну та економічну підтримку,
Ощадбанк буде рушієм економічного відновлення та розвитку, а також лідером
в інклюзивності, сфері ESG (англ. – екологічність, соціальна відповідальність та
корпоративне управління) та підтримці вразливих груп клієнтів [33, с. 9].
58

Зазначені цілі досягатимуться за допомогою 9 стратегічних програм (29
стратегічних ініціатив):
– підвищення клієнтоорієнтованості та якості обслуговування;
– оцифровування каналів дистрибуції та подальша трансформація
ефективності;
– прискорення зростання бізнесу;
– подальша трансформація банку для ефективності використання
даних та аналітики;
– оптимізація та автоматизація процесів;
– розвиток інноваційної корпоративної культури та зміцнення бренду
роботодавця;
– зміцнення фінансової міцності, стійкості та безпеки;
– підтримка економічного відновлення;
– посилення уваги до питань ESG (екологія, соціальна
відповідальність, корпоративне управління) [33, с. 9].
Відповідно до стратегічної програми Ощадбанку визначено такі бізнес-
пріоритети:
 підтримка громадян у частині забезпечення житлом;
 продовження цифровізації сервісів для фізичних осіб;
 утримання пасивів (ресурсів) та комісійних доходів банку;
 безпаперове обслуговування у відділеннях (використання
планшетів);
 електронно-цифровий підпис будь-яких документів у Мобільному
Ощаді;
 онбординг зовнішнього клієнта;
 збільшення компетенцій роздрібного бізнесу в інвестиційних
продуктах для фізичних осіб;
 підтримка підприємств критичної інфраструктури, аграрного
сектору, оперативна підтримка мікро-, - малого та середнього бізнесу [33, с. 9].
59

Зважаючи на проблеми, описані у підпункті 3.1, можемо зробити висновок,
що діяльність АТ «Ощадбанк» у сфері надання банківських послуг не надто
ефективна, а отже і маркетингова стратегія, яку він використовує не забезпечує
досягнення максимальної результативності. Банку необхідно підвищити свою
конкурентоспроможність та клієнтоорієнтованість. Зробити це можна за
допомогою різних заходів. Розглянемо їх детальніше на рисунку 3.2.
Заходи щодо удосконалення
маркетингового стратегічного
управління діяльністю АТ «Ощадбанк»
Корисні Цифровізація бізнес- Ребрендинг
партнерства процесів банку
Участь у Автоматизація бізнес- Активність у
соціальних процесів соуіальних
ініціативах мережах
Розширення Покращення Удосконалення
інфраструктури управління операційних
банку клієнтським досвідом процесів

Рис. 3.2 – Заходи щодо удосконалення маркетингового стратегічного
управління діяльністю АТ «Ощадбанк»
Джерело: розроблено автором

Для підвищення впізнаваності бренду, АТ «Ощадбанк» потрібно створити
корисні партнерства. Гарним прикладом може бути співпраця з відомими
діячами культури та спорту, вони будуть рекламувати послуги банку, тим самим
залучати нових клієнтів. Крім того, можна створити спільні лімітовані продукти
60

та послуги, наприклад, мерч. Співпраця буде вигідною для обох сторін. Така
колаборація приверне увагу до банку, підвищить довіру до нього.
Наразі цифровізація бізнес-процесів визначає рівень розвитку та успіху
бренду, тому важливим чинником для формування позитивного іміджу
банківської установи та розширення її клієнтської бази є наявність зручного
сайту, на якому можна знайти усю актуальну інформацію та наявність
мобільного банкінгу, який забезпечує доступ до послуг банку 24/7, дає
можливість виконати будь-яку операцію за лічені хвилини. Наприклад, споживач
повинен мати змогу самостійно через онлайн-банкінг відкрити чи закрити
картку. Важливо, щоб мобільний застосунок мав простий, зрозумілий та зручний
інтерфейс і максимально розширений функціонал, щоб можна було мінімізувати
очне відвідування банку. Тож АТ «Ощадбанк» потрібно удосконалити свій
Мобільний Ощад. Важливо також удосконалити сайт, оновити інформацію та
додати туди документи, які мають бути у публічному доступі.
Поява нових конкурентів зумовлює потребу у ребрендингу банку.
Можливо АТ «Ощадбанк» варто змінити логотип, гасло, а також подбати про
візуальне оновлення банківських відділень, щоб клієнтам було приємно та
комфортно там знаходитися. Крім того, варто поставити автомати з кавою, тоді
банк буде мати додаткові надходження від власників обладнання; кулери з водою
та облаштувати вбиральню; якщо клієнти приходять з дітьми, варто облаштувати
маленький дитячий куточок, щоб час очікування у черзі здавався не таким
довгим і був проведений з користю.
Створити позитивний імідж банку допоможе організація та участь у різних
соціальних ініціативах, проведення конференцій і т.д. Також АТ «Ощадбанк»
варто розширити та підвищити свою соціальну відповідальність.
Окремим показником успіху банку є його активність та популярність у
соціальних мережах. Банк може висвітлювати свою діяльність та рекламувати
послуги у форматі розважального контенту, підхоплювати тренди та створювати
їх самостійно. Подача інформації у такому форматі краще сприймається як
теперішніми, так і майбутніми клієнтами та сприяє популяризації бренду. Крім
61

того, потрібно проводити очне залучення споживачів, тобто роздавати листівки
на вулиці, при співпраці із субʼєктами господарювання можна агітувати їх
співробітників ставати клієнтами банку.
Ощадбанку необхідно покращити свою фізичну інфраструктуру. У
стаціонарних відділеннях потрібно збільшити кількість кас, щоб не було великих
черг. Якщо у селах та інших віддалених від міста населених пунктах поставити
банкомати та термінали самообслуговування АТ «Ощадбанк», то потенційні
клієнти серед сільської громади будуть відмовлятися від послуг конкурентів і
переходити саме в АТ «Ощадбанк», тому що їм буде зручніше обслуговуватися
на місці. До того ж, можна запровадити обслуговування у мобільних відділеннях,
які будуть приїжджати у сільську місцевість кілька разів на тиждень та надавати
банківські послуги.
Також АТ «Ощадбанк» потрібно навчитися управляти клієнтським
досвідом, для цього потрібно дослухатися до скарг клієнтів, порад та побажань
– це допоможе налагодити контакт зі споживачами, вони відчують себе
потрібними, зрозуміють, що до них прислухаються і захочуть повернутися ще,
задоволені клієнти розповсюдять та розрекламують переваги саме цього банку,
що збільшить клієнтський потік. Це свідчитиме про те, що банк прагне до змін,
стає гнучкішим та більш адаптованим до змін на ринку, а також підвищує рівень
своєї клієнтоорієнтованості.
Банку варто максимально спростити операційні процеси. Доцільно буде
оптимізувати час проходження документів перед підписом по різних відділах,
таким чином зменшиться і час на ухвалення рішення.
Також потрібно встановити більшу порогову суму для переказу коштів на
рахунки інших банків з підтвердженням за допомогою SMS-коду; налагодити
автоматичне виставлення рахунку та зняття коштів за обслуговування рахунків
корпоративних клієнтів. Потрібно зменшити комісію за обслуговування
зарплатних проєктів корпоративних клієнтів та взагалі її прибрати при отриманні
виписки у відділенні банку фізичними особами.
62

Операційні процеси потрібно перевести у онлайн-формат, тобто
автоматизувати – це допоможе банку якісніше надавати свої послуги клієнтам.
Крім того, можна створити чат-підтримку, де менеджери банку будуть
спілкуватися зі споживачами та допомагати вирішувати їхні питання одразу, без
перенаправлення до інших фахівців.
Усі вищеописані заходи допоможуть АТ «Ощадбанк» вийти на певний
рівень, стати більш конкурентоспроможним та удосконалити свої послуги, а
також покращать його маркетингову стратегію.

3.3 Очікувані результати від покращення стратегічного управління у банку

Стратегічне управління відіграє важливу роль у формуванні траєкторії
успіху організацій у сучасному бізнес-середовищі. Воно передбачає оцінку та
контроль стратегії, коли результати реалізації стратегічних планів оцінюються
відповідно до заздалегідь визначених критеріїв. Це може передбачати
моніторинг ключових показників ефективності, проведення регулярних оглядів
прогресу та внесення змін до стратегій у разі потреби. Постійне оцінювання та
адаптація мають важливе значення в постійних змінах бізнес-середовища, щоб
забезпечити конкурентоспроможність організації та її здатність реагувати на
нові можливості та загрози [51, 52].
Оцінка ефективності стратегічного управління організацією зазвичай
проводиться за двома основними напрямками:
 аналіз результатів виконання стратегічних цілей – оцінка ступеня
досягнення цілей, визначених у стратегічному плані. Цей підхід враховує
фінансові показники, ринкові позиції, рівень конкурентоспроможності,
показники задоволеності клієнтів та інші критерії, що відображають досягнення
цілей організації;
 оцінка якості стратегічного процесу – оцінювання, наскільки
ефективно функціонують процеси стратегічного планування та управління. Це
63

може включати аналіз якості прийняття рішень, ефективності комунікацій,
адаптивності до змін, а також взаємодію між різними рівнями управління. Такий
підхід дозволяє оцінити не лише досягнення кінцевих цілей, але й процеси, що
сприяють їхньому досягненню, що є важливим для забезпечення сталого
розвитку організації [53, с. 312].
Ефективність стратегічного управління безпосередньо впливає на ключові
фінансові показники, такі як прибутковість, зростання доходів, ефективність
витрат, використання активів та акціонерна вартість. Одним з основних способів
впливу стратегічного менеджменту на фінансові показники є підвищення
прибутковості. Розробляючи та впроваджуючи стратегії, які використовують
сильні сторони, ринкові можливості та мінімізують слабкі сторони й загрози,
організації можуть покращити свої фінансові показники. Стратегічне управління
дозволяє компаніям оптимізувати асортимент продукції, цінові стратегії та
структуру витрат, тим самим максимізуючи доходи та мінімізуючи витрати.
Наприклад, компанія може зосередитися на високоприбуткових продуктах чи
послугах, вийти на нові ринки з високим потенціалом зростання або
оптимізувати операції, щоб зменшити виробничі витрати – усе це сприяє
підвищенню прибутковості [51, 54].
Стратегічне управління сприяє зростанню прибутків завдяки виявленню та
використанню ринкових можливостей. За допомогою маркетингових
досліджень, конкурентного аналізу та вивчення думок споживачів організації
виявляють незадоволені потреби, нові тенденції та незайняті сегменти, що дає їм
змогу розробляти та просувати на ринок продукти та послуги, які відповідають
потребам їхньої цільової аудиторії. Стратегічний менеджмент також передбачає
стратегічні партнерства, альянси та співпрацю, які розширюють ринок збуту та
канали дистрибуції, що сприяє зростанню прибутку. Узгоджуючи свої стратегії
з ринковим попитом і вподобаннями клієнтів, організації можуть пришвидшити
зростання доходів і отримати конкурентну перевагу.
Ефективність витрат – ще один важливий аспект стратегічного
менеджменту, який впливає на фінансові показники. Стратегічне управління
64

передбачає оптимізацію розподілу ресурсів, оптимізацію робочих процесів і
використання ефекту економії на обсягах для мінімізації витрат і максимізації
ефективності. Організації можуть застосовувати різні стратегії скорочення
витрат, такі як аутсорсинг непрофільних функцій, впровадження ощадливих
практик та технологічних рішень для автоматизації робочих процесів і усунення
відходів. Зменшуючи операційні витрати та підвищуючи продуктивність,
стратегічне управління підвищує економічну ефективність, що призводить до
покращення фінансових показників [51, 55].
Розробляючи та впроваджуючи стратегії, які сприяють зростанню доходів,
прибутковості та ефективності, організації покращують свою привабливість для
інвесторів та стейкхолдерів. Стратегічне управління передбачає ефективну
комунікацію та залучення акціонерів, прозору звітність і механізми підзвітності,
які зміцнюють довіру та впевненість у здатності організації створювати
довгострокову цінність. Постійно демонструючи високі фінансові показники та
стратегічне планування, організації можуть підвищувати акціонерну вартість та
підтримувати конкурентоспроможність на ринку [51, 56].
Стратегічні зміни мають вирішальне значення для адаптації організацій до
мінливої ринкової динаміки, технологічного прогресу та конкурентного
середовища. Такі зміни часто передбачають значні зрушення в процесах,
структурах, корпоративній культурі та стратегіях, які можуть бути
несподіваними та складними для сприйняття [51].
Завдяки заходам, наведеним у пункті 3.2, АТ «Ощадбанк» зможе зміцнити
свою позицію на ринку та відокремитися від конкурентів, персоналізувати свої
послуги під кожного споживача, збільшити частку ринку; а також банк стане
більш гнучким до змін у економіці країни чи поведінці споживачів, адже зможе
підлаштовуватися під ситуацію на ринку.
Ребрендинг, активність у соціальних мережах, корисні партнерства та
розширення фізичної інфраструктури допоможуть банківській установі
розширити клієнтську базу та покращити досвід поточних споживачів. Деякі із
запропонованих заходів допоможуть працівникам краще виконувати свою
65

повсякденну роботу, змотивують їх працювати на кращий результат; дозволять
зрозуміти, ким вони є у даній організації, якою є місія банку та що вони можуть
зробити для її реалізації. Також вони допоможуть згуртувати персонал,
зменшиться кількість конфліктів, адже усі будуть працювати задля спільної
мети. Керівники відділень зможуть виявити свої управлінські помилки та вжити
заходів щодо їх повторення у майбутньому.
Загалом удосконалення стратегії дозволить АТ «Ощадбанк» перейти від
моделі реактивного менеджменту, де фокус діяльності зосереджений на
сьогоденні, до проактивного, де управління орієнтоване на прогнозування,
запобігання проблемам та випередження подій. Також стратегічне управління
забезпечить динамічність змін у банку, створить систему ефективних зовнішніх
та внутрішніх зв’язків, сформує ефективний механізм стимулювання, полегшить
роботу із забезпечення довго- та короткострокової ефективності та
прибутковості [2].

66

ВИСНОВКИ

У процесі вивчення теоретичних та практичних аспектів стратегічного
управління діяльністю банківської установи сформульовані наступні висновки
та пропозиції:
1. Досліджено економічну сутність поняття «стратегія» та «стратегічне
управління». Стратегія – це довгостроковий план розвитку, дотримання якого
забезпечує досягнення поставлених цілей у майбутньому. Під поняттям
«стратегічне управління» розуміють процес управління, спрямований на
попередній аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища організації,
визначення її місії, цілей та розробку стратегії її розвитку з метою досягнення
довгострокового успіху організації.
2. Визначено мету, завдання та принципи стратегічного управління.
Головною метою стратегічного управління є досягнення
конкурентоспроможності підприємства та утримання конкурентних позицій в
умовах мінливого ринку. Завданням стратегічного управління є забезпечення
ефективної взаємодії організації з середовищем. Принципи стратегічного
управління включають: цілеспрямованість; безперервність; теоретико-
методологічну обґрунтованість форм і методів стратегічного управління;
комплексний підхід до розробки стратегій; циклічність; унікальність систем
стратегічного управління; результативність та ефективність.
3. Визначено особливості стратегічного менеджменту діяльності
банківської установи. Стратегічний менеджмент передбачає створення та
реалізацію глобальної бізнес-концепції банку. Він допомагає сформулювати
місію та напрями діяльності банківської установи, а також завдяки йому
розробляється план щодо досягнення визначених цілей. Головною ціллю
стратегічного банківського менеджменту є максимізація ринкової вартості
банку. Основними завданнями стратегічного менеджменту в банківському
секторі є: безперервна реалізація стратегічних цілей банку та адаптація до змін
середовища, у якому функціонує банк шляхом здійснення попередньої
67

підготовки до них. Процес стратегічного управління банком складається з п’яти
етапів: 1) аналіз середовища функціонування банку; 2) визначення місії та цілей
банківської установи; 3) формування і вибір стратегії; 4) реалізація обраної
стратегії; 5) оцінка і контроль виконання стратегії. Основними характеристиками
стратегічного управління банку виступають: швидка адаптація до змін
зовнішнього та внутрішнього середовища; прийняття та реалізація топ-
менеджментом банку стратегічних рішень; визначення основних векторів
розвитку банку відповідно до стратегічних цілей; визначення людського
потенціалу як основного елементу розвитку банку; постійна побудова та
вдосконалення стратегії управління.
4. Наведена загальна характеристика діяльності АТ «Ощадбанк». АТ
«Ощадбанк» – це універсальний банк, що надає послуги роздрібному сектору;
мікро-, малому, середньому бізнесу, а також корпоративним клієнтам у всіх
сегментах ринку. Він перебуває у повній державній власності та відіграє
ключову роль у підтримці банківського сектору, загальної економіки та
суспільства під час війни. Банк має розгалужену мережу відділень, яка налічує
близько 1150 установ, де клієнти можуть отримати повний спектр банківських
послуг.
5. Проаналізовано основні фінансові показники АТ «Ощадбанк».
Прибуток у 2021 році склав 2 110 861 тис. грн., а у 2024 році збільшився до 19
435 824 тис. грн. З 2021 по 2024 роки загальні активи банку зросли з 234 971 434
тис. грн до 428 588 933 тис. грн. Зобов'язання банку також поступово
збільшилися з 213 083 897 тис. грн у 2021 році до 393 962 336 тис. грн у 2024
році. Власний капітал зміцнився та зріс з 21 887 573 тис. грн у 2021 році до 34
626 597 тис. грн у 2024 році. Загалом усі показники протягом проаналізованих
років мають тенденцію до збільшення.
6. Здійснено стратегічний аналіз діяльності АТ «Ощадбанк».
Проаналізовано зовнішнє та внутрішнє середовища, у яких функціонує АТ
«Ощадбанк». Проведено PESTEL-аналіз, який показує вплив політичних,
економічних, соціальних, технологічних, правових та екологічних факторів на
68

діяльність досліджуваного банку. Проведено також SWOT-аналіз, який визначає
сильні та слабкі сторони банку, а також основні загрози та можливості розвитку
банківської установи. Здійснено аналіз діяльності АТ «Ощадбанк» за моделлю
Портера та визначено рівень конкурентоспроможності банківської установи на
ринку.
7. Досліджено сучасний стан стратегічного менеджменту діяльності
АТ «Ощадбанк». Серед основних проблем реалізації маркетингової стратегії
визначено недостатню видимість банку на цифрових платформах; незручний
онлайн-банкінг та сайт; надмірно закрита інформація про банківську діяльність;
застарілий брендинг; нерозвинута фізична банківська інфраструктура; невміння
пристосовуватися до змін на ринку; проблеми операційної діяльності.
8. Визначено напрями розвитку та сформовано пропозиції щодо
удосконалення стратегічного менеджменту на підприємстві АТ «Ощадбанк» з
метою підвищення ефективності його діяльності, зокрема: корисні партнерства,
цифровізація та автоматизація бізнес-процесів, участь у соціальних ініціативах,
ребрендинг банківської установи, активність у соціальних мережах, розширення
інфраструктури банку, покращення управління клієнтським досвідом та
налагодження операційних процесів. Усі ці заходи підкріплюються
Стратегічною програмою розвитку АТ «Ощадбанк» на 2024-2028 рр., яка
зосереджується на трьох стратегічних цілях: ефективність, подальша
модернізація та стійкість.
9. Досліджено очікувані результати від покращення стратегічного
управління у банку. Передбачається, що завдяки реалізації вищевказаних
заходів, АТ «Ощадбанк» зможе підвищити свої прибутки, виокремитися серед
конкурентів, підвищить клієнтоорієнтованість, зможе розширити свою
присутність на ринку, утримувати конкурентні позиції, згуртувати персонал,
адаптуватися до ринкових змін тощо.

69

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Рудницька О., Комаровський А. СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ
ПІДПРИЄМСТВОМ ЯК ВАЖЛИВА СКЛАДОВА СИСТЕМИ
МЕНЕДЖМЕНТУ. Економіка та суспільство, (57). 2023. DOI:
https://doi.org/10.32782/2524-0072/2023-57-128
2. Таран-Лала, О., Сухорук, К. ОСОБЛИВОСТІ СТРАТЕГІЧНОГО
УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ. Економіка та суспільство, (25). 2021. DOI:
https://doi.org/10.32782/2524-0072/2021-25-66
3. Киш Л. М. Стратегічне управління, як основна частина менеджменту
підприємства. Причорноморські економічні студії. 2019. Випуск No 38-1. С. 107–
113.
4. Робул М.О., В.М. Лачкова. Стратегічний менеджмент у банку як
головний чинник ефективної діяльності. ХДУХТ. С. 146. URL:
https://repo.btu.kharkiv.ua/server/api/core/bitstreams/c857e5de-722f-40be-bcdd-
c6b9b558727b/content
5. Васильєва Т. А., Гончаренко Т. П., Мордань Є. Ю. Теоретико-
методичний базис визначення векторів розвитку стратегічного управління банків
та формування їх бізнес-моделей // Вісник Сумського державного університету.
Серія Економіка. 2022. № 3. С. 17−30. DOI: 10.21272/1817-9215.2022.3-02
6. Харченко Т. О., Ковтун А. О. Особливості стратегічного управління
в банківській системі. Ефективна економіка. 2019. № 1. DOI: 10.32702/2307-2105-
2019.1.56
7. Г. Марків. Банківський стратегічний менеджмент: особливості та
напрями розвитку. ЛНАУ. URL:
https://journals.indexcopernicus.com/api/file/viewByFileId/653435
8. Ковальов В.В. Дітковський Д.В. СУТНІСТЬ ТА ПРИНЦИПИ
СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМНИЦЬКОЮ ДІЯЛЬНІСТЮ:
ТЕОРЕТИЧНИЙ АСПЕКТ. DOI: https://doi.org/10.32999/ksu2307-8030/2024-51-4
70

9. Бабій І.В. Аналіз наукових поглядів у формуванні стратегічного
управління підприємством. Вісник Хмельницького національного університету.
Економічні науки. 2016. No 1. С. 7–9. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/Vchnu_ekon_2016_1_3
10. Стратегічне управління: навч. посіб. / Криворучко О. М.,
Шинкаренко В. Г., Гетьман О. О. – Харків: ФОП Панов А. М., 2024. 224 с. URL:
https://kmpa.kh.ua/files/monographies/2024/Stratehichne_upravlinnia_navchalnyi_po
sibnyk_2024.pdf
11. Деміхов О.І., Дегтярьова І.О. Стратегічне управління та управління
змінами: конспект лекцій. Київ: ННІМП УМО. 2023. 128 с. URL:
http://umo.edu.ua/images/content/institutes/imp/struktura/kaf_upravl_proekt/material
/consp_dem_degt.pdf
12. Pearce J.A., Robinson R.B. Strategic Management: Planning for
domestic and Global Competition. 13th edition. Chicago, IL.: R. D. Irwin, Inc., 2012.
1014 p.
13. Schendel D. E., Hattch K. J. (August, 1972) Business Policy or Strategic
Management Boader View for an Emerging Discipline. Academy of Management
Processing, August, 1972. 538 p.
14. Higgins J.M. Organisational Policy and Strategic Management. 2nd
edition. Chicago: The Dryden Press, 1983. 824 р.
15. Шершньова З.Є., Оборська С.В. Стратегічне управління: навч. посіб.
Київ: КНЕУ, 1999. 384 с.
16. Довгань Л. Є., Каракай Ю. В., Артеменко Л. П. Стратегічне
управління. Навч. посіб. 2-ге вид. – К.: Центр учбової літератури, 2011. – 440 с.
URL: http://kk.nau.edu.ua/article/1397
17. 6.2. Стратегічне управління – сучасний варіант реалізації цільового
підходу. URL: https://buklib.net/books/24968/
18. Пригодюк О. М., Бабич Ю. І., Абрамова А. О. СТРАТЕГІЧНЕ
УПРАВЛІННЯ ПРОФЕСІЙНОЮ КОМПЕТЕНТНІСТЮ ПЕРСОНАЛУ:
КОНЦЕПТУАЛЬНІ ЗАСАДИ ТА ПРАКТИЧНІ ОРІЄНТИРИ. Збірник тез
71

доповідей ІІІ Міжнародної науково-практичної конференції «Актуальні
проблеми менеджменту в умовах сучасних викликів» (Івано-Франківськ, 28–29
квітня 2026 року) – ІваноФранківськ : ІФНТУНГ, 2026. с.193-195
19. Баркова К. О. Поняття та етапи стратегічного управління. URL:
http://repository.hneu.edu.ua/bitstream/123456789/21607/1/Тезисы_Баркова.pdf
20. Стратегічне управління: навчальний посібник для студентів
економічних спеціальностей / Н.С. Краснокутська, І.А. Кабанець – Харків: НТУ
«ХПІ», 2017. – 460 с. URL: https://nemk.com.ua/wp-
content/uploads/2024/04/%D0%9A%D1%80%D0%B0%D1%81%D0%BD%D0%B
E%D0%BA%D1%83%D1%82%D1%81%D1%8C%D0%BA%D0%B0-%D0%9D.-
%D0%A1.-
%D0%A1%D1%82%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%B3%D1%96%D1
%87%D0%BD%D0%B5-
%D1%83%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D1%96%D0%BD%D
0%BD%D1%8F.pdf
21. Козьменко С.М., Шпиг Ф.І., Волошко І.В. Стратегічний менеджмент
банку: Навчальний посібник. - Суми: ВТД «Університетська книга», 2003. 734 c.
URL: https://essuir.sumdu.edu.ua/server/api/core/bitstreams/e728924d-a44a-4658-
b594-e89cc9757fac/content
22. П. К. Бечко, Н. В. Бондаренко, О. В. Ролінський, кандидат
економічних наук В. П. Бечко, О. В. Пономаренко. БАНКІВСЬКИЙ
МЕНЕДЖМЕНТ ЯК ОСНОВА ЕФЕКТИВНОГО УПРАВЛІННЯ
КОМЕРЦІЙНИМ БАНКОМ. УНУС. С. 320-329 DOI: 10.31395/2415-8240-2022-
100-2-320-329. URL: https://journal.udau.edu.ua/assets/files/100.2/31.pdf
23. 1.1. Предмет і завдання банківського менеджменту. URL:
https://buklib.net/books/27099/
24. Ігнатієва І. А. Стратегічний менеджмент: підручник. Київ: Каравела.
2008. 480 с.
25. Конспект лекцій з дисципліни «Банківський менеджмент» для
здобувачів вищої освіти другого (магістерського) рівня зі спеціальності 072
72

«Фінанси, банківська справа та страхування» за освітньо-професійною
програмою «Фінанси, банківська справа та страхування» / Укладач: Ганзюк С.М.
Кам’янське: ДДТУ, 2022 р. 120 с. URL: https://www.dstu.dp.ua/Portal/Data/7/36/7-
36-kl31.pdf
26. 1.2. Процес планування в банках. URL: https://buklib.net/books/27237/
27. 2.2 Види планування банківської діяльності. URL:
https://buklib.net/books/30223/
28. Люзняк М. Е. Шляхи підвищення конкурентоспроможності банку на
регіональному ринку / М. Е. Люзняк // Вісник Національного банку України. –
2010. – № 1. – С. 58–63.
29. Черкасова, М. В. Теоретичні засади стратегії та стратегічного
управління у банківській сфері. Вісник соціально-економічних досліджень : зб.
наук. праць. Одеса : Одеський національний економічний університет. 2021. №
3-4 (78-79). С. 132–141. DOI: https://doi.org/10.33987/vsed.3-4(78-79).2021.132-
141
30. Коваленко В. В. Стратегічне управління фінансовою стійкістю
банківської системи: методологія і практика: монографія. Суми: ДВНЗ «УАБС
НБУ», 2010. 228 с.
31. Статут АТ «Ощадбанк» від 29.05.2025 URL:
https://www.oschadbank.ua/ustanovci-vnutrisni-dokumenti-ta-licenzii
32. Принципи (кодекс) корпоративного управління АТ «Ощадбанк»,
2023 рік. URL: https://www.oschadbank.ua/ustanovci-vnutrisni-dokumenti-ta-licenzii
33. Консолідований звіт про управління АТ «Ощадбанк» до
консолідованої фінансової звітності АТ «Ощадбанк» за рік, що закінчився 31
грудня 2024 року. URL: https://www.oschadbank.ua/finansova-zvitnist
34. Закон України «Про банки і банківську діяльність». URL:
https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/2121-14#Text
35. Банківські операції [текст]: навч.посіб./ Н.І.Демчук, О.В. Довгаль,
Ю.П.Владика – Дніпро: Пороги, 2017. – с. 461. URL:
http://dcmaup.com.ua/assets/files/bankivski-operacii.pdf
73

36. Закон України «Про бухгалтерський облік та фінансову звітність в
Україні». URL: https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/996-14#Text
37. Інструкція про порядок складання та оприлюднення фінансової
звітності банків України. URL: https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/z1288-11#n24
38. Консолідований звіт про управління АТ «Ощадбанк» до
консолідованої фінансової звітності АТ «Ощадбанк» за рік, що закінчився 31
грудня 2022 року. URL: https://www.oschadbank.ua/finansova-zvitnist
39. Морохова, В., & Бойко, О. ДІАГНОСТИКА БІЗНЕС-СЕРЕДОВИЩА
ПІДПРИЄМСТВА В СИСТЕМІ СТРАТЕГІЧНОГО МАРКЕТИНГОВОГО
УПРАВЛІННЯ. Економіка та суспільство, (84). 2026. DOI:
https://doi.org/10.32782/2524-0072/2026-84-47
40. Набока Ю. В. Бізнес-середовище : характеристика, структура,
розвиток, діагностика. Економічний про-стір. 2018. No 138. С. 192-200. URL:
https://prostir.pdaba.dp.ua/index.php/journal/article/view/331
41. Артюшок, В. МЕТОДИ ТА МОДЕЛІ СТРАТЕГІЧНОГО АНАЛІЗУ
У СИСТЕМІ БІЗНЕС-ПЛАНУВАННЯ. Економіка та суспільство, (44). 2022.
DOI: https://doi.org/10.32782/2524-0072/2022-44-61
42. Ковальчук, Т., Вергун, А. СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛІЗ В СИСТЕМІ
СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ: ТЕОРІЯ, МЕТОДОЛОГІЯ. Економіка та
суспільство, (70). 2024. DOI: https://doi.org/10.32782/2524-0072/2024-70-78
43. Дикань О. В., Крихтіна Ю. О., Фролова Н. Л. Актуальні методи
стратегічного аналізу бізнес-середовища підприємства. Приазовський
економічний вісник. 2021. Випуск 1 (24). С. 78-81. DOI:
https://doi.org/10.32840/2522-4263/2021-1-13
44. Демиденко С. Л. Особливості стратегічного аналізу середовища
підприємства. Ефективна економіка. 2015. No9. URL:
http://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=4290
45. Струк, Н., Капраль, О. МАРКЕТИНГОВА СТРАТЕГІЯ
ПІДПРИЄМСТВА: СУТЬ І ПРОЦЕС ВИБОРУ. Економіка та суспільство, (55).
2023. DOI: https://doi.org/10.32782/2524-0072/2023-55-75
74

46. Войтович С. Я., Потапюк І. П. Сутність і зміст поняття
«маркетингова стратегія». Економіка і регіон. 2011. No 4(31). С. 77 – 81.
47. Гаркавенко С. С. Маркетинг : підручник. Київ : Лібра, 2010, 720 с.
48. Ткачук В.О. «Маркетинг у банку»: Вид. 2-ге, доп. І перероб.:
Навчальний посібник. – Тернопіль: «ТАЙП», 2010. 270 с. URL:
https://api.dspace.wunu.edu.ua/api/core/bitstreams/f0a09e4b-719f-4288-b665-
41460e02d484/content
49. Тарасевич Н. В., Назлуханян С.С. Сучасні тенденції розвитку
маркетингу в банківській сфері. Економіка і суспільство. Випуск # 10 / 2017. С.
665-669. URL: https://economyandsociety.in.ua/journals/10_ukr/113.pdf
50. Ефективність, подальша модернізація та стійкість – три кити нової
стратегічної програми Ощадбанку до 2028-го (1/2). URL:
https://www.oschadbank.ua/news/efektivnist-podalsa-modernizacia-ta-stijkist-tri-kiti-
novoi-strategicnoi-programi-osadbanku-do-2028-go-12
51. Мельниченко, С. Г. Аналіз стратегічного менеджменту та його вплив
на успішність організацій. Здобутки економіки: перспективи та інновації, (3).
2024. DOI: https://doi.org/10.57125/econp.2024.02.29.02
52. Мохненко А. С., Антонов Р. А. Організаційно-економічний механізм
управління конкурентоспроможністю підприємства. Науковий вісник
Херсонського державного університету. Серія: Економічні науки. 2023.
No 49. С. 25–29. URL: https://ej.journal.kspu.edu/index.php/ej/article/view/815
53. Калініченко С. М. КЛЮЧОВІ ЕЛЕМЕНТИ ЕФЕКТИВНОГО
СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ. Економічний простір.
№ 201, 2025. С. 311-316. DOI: https://doi.org/10.30838/EP.201.311-316
54. Думенко М., Сфдикова В., Прокопенко Є. Збалансована система
показників як засіб стратегічного управління організацією. Збірник наукових
праць Національної академії Державної прикордонної служби України. Серія:
військові та технічні науки. Хмельницький, 2019.No81(3).С.48–64. DOI:
https://doi.org/10.32453/3.v81i3.437
75

55. Шашина М. В., Мосійчук Д. О. Управління плануванням
стратегічного менеджменту на рівні підприємства в умовах економіки війни.
EconomicSynergy. 2022. No4. С.92–103. URL:https://doi.org/10.53920/es-2022-4-7
56. Гордєєва І. О., Калінько І.В. Оцінка релевантності стратегічних цілей
організації та проектної діяльності задля забезпечення адаптації. Review of
transport economics and management. 2020. No 4(20). С. 128–135. DOI:
https://doi.org/10.15802/rtem2020/228816

76

ДОДАТКИ

ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets