Формування команди в ІТ-сфері: проєктний менеджмент (на матеріалах ТОВ «Андерсенлаб», м.Черкаси)

Пізняк, Віталій Васильович

Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9816

Full metadata record

DC Field	Value	Language
dc.contributor.advisor	Мильніченко, Сергій Михайлович	-
dc.contributor.author	Пізняк, Віталій Васильович	-
dc.date.accessioned	2026-07-04T19:30:24Z	-
dc.date.available	2026-07-04T19:30:24Z	-
dc.date.issued	2026	-
dc.identifier.uri	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9816	-
dc.description.abstract	Предметом дослідження є сукупність теоретичних, методичних та практичних засад управління проєктами з питань формування ІТ-команди. Об’єкт дослідження – процес формування проєктної команди на підприємствах ІТ-сфери. Мета дослідження полягає в розробці методики формування проєктної команди в сфері інформаційних технологій з урахуванням проєктування робочих місць, що дасть змогу на етапі планування описати особливості роботи в проєкті, рівні взаємодії всередині команди, і посприяє легкому перепроєктуванню робочих місць під час змін у команді в процесі реалізації управління проєктами. Для досягнення поставленої мети необхідне виконання низки завдань: вивчити теоретичні основи управління проєктами; розглянути теорію управління проєктами з питань формування проєктних команд (особливості команд в сфері ІТ; поняття ефективної команди); розглянути інструменти проєктного управління в частині структури команд, які можна застосувати в ІТ-проєктах; сформулювати основні характеристики робочого місця співробітника ІТ-проєкту; вивчити господарську діяльність ТОВ «АНДЕРСЕНЛАБ»; здійснити аналіз основних показників економічної діяльності ТОВ «АНДЕРСЕНЛАБ»; провести дослідження на придатність характеристик робіт для проєктних команд і проєктів у сфері ІТ; виявити і описати особливості проєктування робочих місць для ІТ- команди; розробити методику формування проєктної команди з урахуванням функціональних особливостей та характеристик робіт. В першому розділі наведені теоретико – методичні аспекти управління проєктами з питань формування ІТ-команди. В розділі 2 здійснений аналіз виробничогосподарської діяльності ТОВ «АНДЕРСЕНЛАБ», в розділі 3 запропонована методика формування проєктної команди з урахуванням функціональних особливостей та характеристик робіт. При написанні роботи використовувалися метод порівняння, угруповань, аналізу та синтезу, факторного аналізу, систематизації спостережень, економіко-математичні та інші методи, анкетування. Одержані результати можуть бути використані в діяльності ТОВ «АНДЕРСЕНЛАБ».	uk_UA
dc.language.iso	uk	uk_UA
dc.subject	УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ, ФОРМУВАННЯ КОМАНДИ, ІТ-СФЕРА, ПРОЄКТНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ, ПРОЄКТУВАННЯ РОБОЧИХ МІСЦЬ	uk_UA
dc.title	Формування команди в ІТ-сфері: проєктний менеджмент (на матеріалах ТОВ «Андерсенлаб», м.Черкаси)	uk_UA
dc.type	Master Thesis	uk_UA
Appears in Collections:	073 Менеджмент (Бізнес-адміністрування)

Files in This Item:

File	Description	Size	Format
Диплом Пізняк.pdf Restricted Access		2.33 MB	Adobe PDF	View/Open Request a copy

Show simple item record

Extracted text

ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Факультет економіки та управління
Кафедра менеджменту та бізнес-адміністрування

Допущено до захисту
завідувач кафедри
менеджменту та бізнес-адміністрування
Олександр БІЛИК
____________________________________
«_____»______________________ 2026 р.

КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА МАГІСТРА
НА ТЕМУ:

ФОРМУВАННЯ КОМАНДИ В ІТ-СФЕРІ: ПРОЄКТНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
(НА МАТЕРІАЛАХ ТОВ «АНДЕРСЕНЛАБ», М.ЧЕРКАСИ)

Галузь знань: 07 Управління та адміністрування
Спеціальність: 073 Менеджмент
Освітня програма: «Бізнес-адміністрування»
Рівень вищої освіти: другий (магістерський)
Форма здобуття освіти: денна
Група БАМ-24

Виконавець роботи:
«____»___________ 2026 р. ___________ Віталій ПІЗНЯК
(підпис) (ім’я та ПРІЗВИЩЕ)

Керівник роботи :

«____»________ 2026 р. _________ Сергій МИЛЬНІЧЕНКО
(підпис) (ім’я та ПРІЗВИЩЕ)

Черкаси 2026 р.

2
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ
КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ ТА БІЗНЕС-АДМІНІСТРУВАННЯ

Галузь знань «07 Управління та адміністрування»
(код, назва)
Спеціальність 073 «Менеджмент»
(код, назва)
Освітня програма Бізнес-адміністрування
ЗАТВЕРДЖУЮ:
Завідувач кафедри
____________
«_____» __________20___ р.
ЗАВДАННЯ
НА КВАЛІФІКАЦІЙНУ РОБОТУ МАГІСТРА
ЗДОБУВАЧУ ВИЩОЇ ОСВІТИ
Пізняк Віталій Васильович
(прізвище, ім’я, по батькові)
1. Тема роботи ФОРМУВАННЯ КОМАНДИ В ІТ-СФЕРІ: ПРОЄКТНИЙ
МЕНЕДЖМЕНТ (НА МАТЕРІАЛАХ ТОВ «АНДЕРСЕНЛАБ», М.ЧЕРКАСИ
керівник роботи____к.е.н., доц. Мильніченко Сергій Михайлович__________,
( прізвище, ім’я, по батькові, науковий ступінь, вчене звання)
затверджені наказом від «11»_03_2026 року №_55/03-03_
2. Вихідні дані до роботи фінансові документи ТОВ «АНДЕРСЕНЛАБ» за 2020-
2025 рр.; періодичні видання та друковані літературні джерела.
3. Зміст розрахунково-пояснювальної записки (перелік питань, які потрібно
розробити)
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ТА МЕТОДИЧНІ ЗАСАДИ
КОМАНДОФОРМУВАННЯ В УПРАВЛІННІ ПРОЄКТАМИ ІТ-СФЕРИ;
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ ІНСТРУМЕНТІВ ФОРМУВАННЯ КОМАНДИ В
УПРАВЛІННІ ПРОЄКТАМИ ТОВ «АНДЕРСЕНЛАБ»; РОЗДІЛ 3 ПРОПОЗИЦІЇ
ЩОДО ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ФОРМУВАННЯ ПРОЄКТНОЇ
КОМАНДИ ТОВ «АНДЕРСЕНЛАБ»
4. Консультанти розділів кваліфікаційної роботи магістра:
Підпис, дата
Прізвище, ініціали та посада
Розділ завдання завдання
керівника
видав прийняв
1 К.е.н., доц. Мильніченко С.М.
2 К.е.н., доц. Мильніченко С.М.
3 К.е.н., доц. Мильніченко С.М.
5. Дата видачі завдання _____________________________________

3
КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН

№ Назва етапів підготовки Строк виконання Примітка
п/п кваліфікаційної роботи магістра етапів роботи
Вибір напряму дослідження. виконано
1 Складання попереднього плану 23.02.2026
роботи.
Опрацювання літературних джерел. виконано
2 07.03.2026
Підготовка та групування матеріалів.
Затвердження плану. Підготовка виконано
3 15.03.2026
теоретичного розділу.
Доопрацювання теоретичного розділу. виконано
4 Аналіз даних, необхідних для 9.04.2026
написання аналітичного розділу.
5 Підготовка аналітичного розділу. 30.04.2026 виконано
6 Доопрацювання аналітичного розділу. 5.05.2026 виконано
Підготовка та написання виконано
7 18.05.2026
розрахункового розділу роботи.
8 Розрахунок пропозицій. 20.05.2026 виконано
Доопрацювання розрахункового виконано
9 25.05.2026
розділу.
10 Підготовка висновків по роботі 29.05.2026 виконано
11 Оформлення роботи 05.06.2026 виконано
Подання завершеної роботи на виконано
12 12.06.2026
кафедру

Здобувач вищої освіти ______ Віталій ПІЗНЯК
( підпис ) (ім’я та ПРІЗВИЩЕ)
Керівник роботи _______ Сергій МИЛЬНІЧЕНКО
( підпис ) (ім’я та ПРІЗВИЩЕ)

4
АНОТАЦІЯ
Кваліфікаційна робота магістра містить 97 сторінок, 19 таблиць, 11 рисунків, список
використаної літератури з 61 найменування, 2 додатки.

ФОРМУВАННЯ КОМАНДИ В ІТ-СФЕРІ: ПРОЄКТНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ (НА
МАТЕРІАЛАХ ТОВ «АНДЕРСЕНЛАБ», М.ЧЕРКАСИ)

Предметом дослідження є сукупність теоретичних, методичних та практичних
засад управління проєктами з питань формування ІТ-команди.
Об’єкт дослідження – процес формування проєктної команди на
підприємствах ІТ-сфери.
Мета дослідження полягає в розробці методики формування проєктної
команди в сфері інформаційних технологій з урахуванням проєктування робочих
місць, що дасть змогу на етапі планування описати особливості роботи в проєкті,
рівні взаємодії всередині команди, і посприяє легкому перепроєктуванню робочих
місць під час змін у команді в процесі реалізації управління проєктами.
Для досягнення поставленої мети необхідне виконання низки завдань:
вивчити теоретичні основи управління проєктами; розглянути теорію управління
проєктами з питань формування проєктних команд (особливості команд в сфері ІТ;
поняття ефективної команди); розглянути інструменти проєктного управління в
частині структури команд, які можна застосувати в ІТ-проєктах; сформулювати
основні характеристики робочого місця співробітника ІТ-проєкту; вивчити
господарську діяльність ТОВ «АНДЕРСЕНЛАБ»; здійснити аналіз основних
показників економічної діяльності ТОВ «АНДЕРСЕНЛАБ»; провести дослідження на
придатність характеристик робіт для проєктних команд і проєктів у сфері ІТ; виявити
і описати особливості проєктування робочих місць для ІТ- команди; розробити
методику формування проєктної команди з урахуванням функціональних
особливостей та характеристик робіт.
В першому розділі наведені теоретико – методичні аспекти управління
проєктами з питань формування ІТ-команди. В розділі 2 здійснений аналіз виробничо-
господарської діяльності ТОВ «АНДЕРСЕНЛАБ», в розділі 3 запропонована методика
формування проєктної команди з урахуванням функціональних особливостей та
характеристик робіт. При написанні роботи використовувалися метод порівняння,
угруповань, аналізу та синтезу, факторного аналізу, систематизації спостережень,
економіко-математичні та інші методи, анкетування. Одержані результати можуть
бути використані в діяльності ТОВ «АНДЕРСЕНЛАБ».

КЛЮЧОВІ СЛОВА: УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ,
ФОРМУВАННЯ КОМАНДИ, ІТ-СФЕРА, ПРОЄКТНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ,
ПРОЄКТУВАННЯ РОБОЧИХ МІСЦЬ

Рік захисту кваліфікаційної роботи магістра – 2026
Підпис здобувача вищої освіти _____________
Дата _________________________________

5
ABSTRACT

The master's thesis contains 97 pages, 19 tables, 11 figures, a list of used
literature with 61 titles, 1 appendix.

TEAM FORMATION IN THE IT BUSINESS: PROJECT MANAGEMENT
(BASED ON MATERIALS OF ANDERSENLAB LLC, M.CHERKASY)

The subject of the study is a set of theoretical, methodological and practical
principles of project management on the formation of an IT team.
The object of the study is the process of forming a project team at IT enterprises.
The purpose of the study is to develop a methodology for forming a project team
in the field of information technology, taking into account the design of workplaces,
which will allow at the planning stage to describe the features of work in the project,
the levels of interaction within the team, and will contribute to easy redesign of
workplaces during changes in the team in the process of implementing project
management.
To achieve the goal, it is necessary to perform a number of tasks: study the
theoretical foundations of project management; consider the theory of project
management on the formation of project teams (features of teams in the IT sector; the
concept of an effective team); consider project management tools in terms of team
structure that can be applied in IT projects; formulate the main characteristics of the
workplace of an IT project employee; study the economic activities of
ANDERSENLAB LLC; analyze the main indicators of economic activity of
ANDERSENLAB LLC; conduct a study on the suitability of job characteristics for
project teams and projects in the IT sector; identify and describe the features of
designing jobs for the IT team; develop a methodology for forming a project team
taking into account functional features and characteristics of work.
The first section presents theoretical and methodological aspects of project
management on the formation of an IT team. In section 2, an analysis of the production
and economic activities of ANDERSENLAB LLC is carried out, in section 3, a
methodology for forming a project team is proposed, taking into account the functional
features and characteristics of the work. When writing the work, the method of
comparison, grouping, analysis and synthesis, factor analysis, systematization of
observations, economic and mathematical and other methods, and questionnaires were
used. The results obtained can be used in the activities of ANDERSENLAB LLC.

KEYWORDS: IMPROVEMENT OF THE MANAGEMENT SYSTEM,
TEAM FORMATION, IT BUSINESS, PROJECT MANAGEMENT, WORKPLACE
DESIGN

Year of defense of the master's thesis – 2026
Signature of the higher education applicant _____________
Date _________________________________

6
ЗМІСТ

ВСТУП 7
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ТА МЕТОДИЧНІ ЗАСАДИ 10
КОМАНДОФОРМУВАННЯ В УПРАВЛІННІ ПРОЄКТАМИ ІТ-
СФЕРИ
1.1 Теоретичні засади управління проєктами 10
1.2 Теорія управління з питань формування проєктних команд 21
1.3 Структури і моделі проєктних команд 29
1.4 Основні характеристики робочого місця співробітника ІТ-проєкту 34
Висновок до розділу 1 41
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ ІНСТРУМЕНТІВ ФОРМУВАННЯ КОМАНДИ В 42
УПРАВЛІННІ ПРОЄКТАМИ ТОВ «АНДЕРСЕНЛАБ»
2.1 Організаційна характеристика підприємства 42
2.2 Аналіз основних показників економічної діяльності 47
2.3 Результати дослідження інструментів проєктування робочого 67
місця співробітника для ІТ-проєктів
Висновок до розділу 2 75
РОЗДІЛ 3 ПРОПОЗИЦІЇ ЩОДО ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ 77
ФОРМУВАННЯ ПРОЄКТНОЇ КОМАНДИ ТОВ «АНДЕРСЕНЛАБ»
3.1 Визначення особливостей проєктування робочого місця в команді 77
3.2 Побудова методики формування проєктної команди 82
3.3 Регламент формування проєктної команди 90
Висновок до розділу 3 92
ВИСНОВКИ ТА РЕКОМЕНДАЦІЇ 93
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 96
ДОДАТКИ 101

7
ВСТУП

Актуальність теми дослідження. У багатьох компаніях, котрі
використовують управління проєктами, присутні високі ризики збитків через
припинення проєкту. Наслідки припинення проєкту можуть бути різними:
недостатній рівень кінцевого продукту, припинення фінансування, вихід за
часові межі проєкту тощо, але переважно виною є людський чинник.
Найяскравіше ці проблеми видно в сфері інформаційних технологій (далі
ІТ), для якої управління проєктами є складовою частиною роботи організації.
Переважно ІТ-проєкти складно спланувати, зокрема стосовно складу проєктної
команди, оскільки до початку проєкту відсутня точна інформація про кількість
та обсяг робіт, які необхідно виконати. Коригувати план доводиться перед
початком наступного етапу, для цього вносяться зміни до складу команди та в
її структуру, що може негативно позначитися на виконанні проєкту і призведе
до зростання ризиків.
Найчастіше процесу формування команди приділяється незначна увага,
до складу попередньої команди входять поточні співробітники компанії, а в
процесі виконання проєкту, за необхідності, підбираються нові фахівці. Через
це виникають проблеми в організації робочих місць, відповідно зростає
кількість ризиків проєкту, пов’язаних безпосередньо з командою проєкту.
Найкритичніші та найчастіші ризики обумовлені людським чинником, якщо ж
процесу формування проєктної команди приділити більше уваги, то багатьох
ризиків можливо уникнути.
Предметом дослідження є сукупність теоретичних, методичних та
практичних засад управління проєктами з питань формування ІТ-команди.
Об’єкт дослідження – процес формування проєктної команди на
підприємствах ІТ-сфери.
Мета дослідження полягає в розробці методики формування проєктної
команди в сфері інформаційних технологій з урахуванням проєктування
робочих місць, що дасть змогу на етапі планування описати особливості роботи
в проєкті, рівні взаємодії всередині команди, і посприяє легкому

8
перепроєктуванню робочих місць під час змін у команді в процесі реалізації
управління проєктами.
Для досягнення поставленої мети необхідне виконання низки завдань:
вивчити теоретичні основи управління проєктами; розглянути теорію управління
проєктами з питань формування проєктних команд (особливості команд в сфері
ІТ; поняття ефективної команди); розглянути інструменти проєктного
управління в частині структури команд, які можна застосувати в ІТ-проєктах;
сформулювати основні характеристики робочого місця співробітника ІТ-
проєкту; вивчити господарську діяльність ТОВ «АНДЕРСЕНЛАБ»; здійснити
аналіз основних показників економічної діяльності ТОВ «АНДЕРСЕНЛАБ»;
провести дослідження на придатність характеристик робіт для проєктних команд
і проєктів у сфері ІТ; виявити і описати особливості проєктування робочих місць
для ІТ-команди; розробити методику формування проєктної команди з
урахуванням функціональних особливостей та характеристик робіт.
Дослідження ґрунтується на використанні системного підходу,
заснованого на аналізі різних наукових робіт і пропозицій за вказаною темою.
Також дослідження включає метод моделювання, за допомогою нього
побудована гіпотетична модель формування проєктної команди з урахуванням
проєктування робочих місць.
Оскільки моделювання процесу формування проєктної команди і опису
змісту робіт має суб’єктивний характер і є індивідуальним для кожного
підприємства, і команди зокрема, тому додатково використано метод
анкетування співробітників ІТ-компанії для виявлення сприйняття
характеристик робочого місця (чинників). Практична значимість
кваліфікаційної роботи полягає в можливості застосування розробленої
методики в проєктах сфери інформаційних технологій. На етапі формування
проєктної команди це дасть змогу спроєктувати робочі місця для кожного
потенційного учасника проєктної команди або проєктної ролі і, при підборі
кандидатів, перевірити на відповідність проєктним роботам не лише за його
функціональними особливостями, а й психологічними критеріями, готовністю

9
до спланованої роботи, її умов тощо. На етапі виконання проєкту ця методика
дає змогу оцінити поточний стан команди, виявити сильні і слабкі сторони
організації робочих місць і, при необхідності, легко перепроєктувати їх.
Структурно робота складається з трьох розділів. У першому з них
представлено аналіз предметної області, розкрито основні поняття, такі як
проєктний менеджмент, проєкт, команда, ефективна команда, модель команди
з урахуванням сфери інформаційних технологій. Також наведені поняття
робота, робоче місце, проєктування робочого місця. Другий розділ присвячено
основним теоретичним дослідженням стосовно характеристик робіт,
проаналізовано роботи, де розглядалося проєктування робочих місць у
процесній діяльності підприємств. Наведено опис характеристик робіт в ІТ-
команді, застосування їх при формуванні проєктної команди. Для виявлення
застосовності описаних характеристик робіт у проєктних командах ІТ сфери
була адаптована анкета під проєктну діяльність і проведено дослідження на
діючих ІТ-командах. Третя глава містить опис особливостей проєктування ІТ-
команд, опис методики формування проєктних команд в ІТ сфері з
урахуванням проєктування робочих місць. Описано спосіб аналізу
спроєктованих робочих місць і можливість їх перепроєктування.
Апробація реультатів дослідження викладена в конференції «Білик, О.;
Пізняк, В.; Ясир, Р. Інтеграція інструментів бізнес-інжинірингу в проєктний
менеджмент. Сучасний менеджмент організації: витоки, реалії та перспективи
розвитку, Україна, бер. 2026. Доступно за
адресою: https://conf.krok.edu.ua/MMO/MMO-2026/paper/view/3299.

10
РОЗДІЛ 1
ТЕОРЕТИЧНІ ТА МЕТОДИЧНІ ЗАСАДИ КОМАНДОФОРМУВАННЯ В
УПРАВЛІННІ ПРОЄКТАМИ ІТ-СФЕРИ

1.1 Теоретичні засади управління проєктами.

Необхідність управління проєктами, а саме необхідність координації
використання людських та матеріальних ресурсів протягом життєвого циклу
проєкту за допомогою сучасних методів і техніки управління для досягнення
відповідного рівня прибутків учасників проєкту, високої якості продукції,
пов'язана з масовим ростом масштабів і складності проєктів, зростанням вимог
до термінів їх здійсне ння, якості виконуваних робіт.На сьогодні управління
проєктами – це визнана у всьому світі методологія вирішення організаційно-
технічних проблем, це філософія керівництва проєктами. Умови ринку стають
більш вибагливими, підвищуються темпи змін, що відбуваються.
В результаті комплексних економічних перетворень, які відбуваються в
Україні, створюються нові, впроваджуються існуючі моделі та механізми
побудови сучасних економічних відносин як у державі, так і на підприємстві.
Відповідно, будь-який підприємниць розуміє , що для подальшої прибуткової
діяльності, насамперед, необхідно досконало управляти виробничо-
господарською діяльністю. Важливе місце при цьому належить управлінню
проєктами, а саме , необхідності розв'язання таких питань: як спланувати та
скоординувати реалізацію проєкту; як залучити кошти із зовнішніх джерел
фінансування для реалізації проєкту; як краще розпорядитись власними
коштами; як досягти максимальних прибутків за мінімальних витрат; як
створити команду працівників для реалізації проєкту; як мотивувати персонал до
ефективної діяльності; як уникати конфлікту в команді проєкту [51].
Розв'язуючи всі перелічені питання, ми стикаємося з проблемою
управління проєктами, тобто з особливим мистецтвом, яке можна виокремити і
вивчити.
Розглянемо сутність управління проєктами. Управління проєктами –

11
область знань з планування, організації та управління ресурсами з метою
успішного досягнення цілей та завершення завдань проєкту. Іноді
ототожнюється з управлінням програмами, але програма – це фактично більш
високий рівень: група пов'язаних та взаємозалежних проєктів [17, 26].
Термін «проєкт» (від латинського «кинутий вперед») спеціалісти
трактували донедавна як креслення, пояснювальна записка і кошториси, на
основі яких можна збудувати літак, споруду чи завод; або це текст, що передує
документу – плану, договору, угоді. Наведемо ще кілька варіантів визначення
поняття «проєкт», які зустрічаються в літературі: Проєкт – це окреме
підприємство з конкретними цілями, які часто включають вимоги до часу,
вартості та якості результатів, що досягаються; Проєкт – це певне завдання з
визначеними вихідними даними й встановленими результатами (цілями), що
обумовлюють спосіб його вирішення [7].
Поняття «проєкт» за Економічною енциклопедією – «задум, ідея, образ,
втілені у формі опису, схем, креслень, розрахунків, обґрунтувань, числових
показників» [29, 41], поєднує різноманітні види діяльності. Незважаючи на всю
розмаїтість результатів, масштабів, характеру витрат і термінів реалізації,
проєкти мають кілька загальних характеристик: спрямованість на досягнення
конкретних цілей, тобто проєкт є разовим явищем, що містить послідовність
взаємопов'язаних дій, які здійснюються протягом обмеженого часу і націлені на
досягнення чітко визначеного результату; неповторність, унікальність кожного
проєкту; поєднаність зі змінами та координоване виконання численних
взаємопов'язаних дій; обмежений термін реалізації з визначеними початком і
закінченням; результативність та ефективність і соціальна значимість проєкту
[38; 15].
Наведене означення враховує основні відмітні риси проєкту в сучасному
розумінні. До них належить створення цінності в рамках конкретної місії
конкретної соціально-економічної системи (рис.1.1). Слід розуміти, що цінність
створює не сам продукт проєкту, а його унікальні властивості, які проявляються
в процесі використання продукту.

12
Інноваційна бізнес-ідея

Проєкт

Цінність

Унікальні властивості

Місія

Продукт проєкту
Рисунок 1.1 – Проєкт та його відмінні риси
Джерело: складено на основі [17; 20]

Системою може виступати як окрема людина, так і група людей, громада,
організація, місто, район, регіон, держава тощо. Вони існують в зовнішньому
середовищі, яке постійно змінюється. При цьому зміни відбуваються динамічно
і дуже часто непередбачено. Тому сьогодні реалізація проєктів та використання
їхніх продуктів відбувається в умовах невизначеності. Це зумовлено насамперед
тим, що цивілізація перебуває на постіндустріальному етапі свого розвитку, який
означено як епоха знань [24; 27]. Головним завданням управління проєктами є
досягнення всіх цілей та виконання завдань проєкту, одночасно виконуючи
зобов'язання щодо наперед визначених обмежень проєкту. Типовими
обмеженнями є межі та зміст проєкту, час, бюджет. Другорядним завданням, але
амбіційнішим, є оптимізація, розподілення та інтеграція завдань, необхідних для
досягнення наперед визначених цілей [10; 35].
Проєкт має ряд лише йому властивих ознак, наявність яких допоможе
здійснити ефективну реалізацію проєкту. Основними ознаками проєкту є: ·зміна
стану проєкту задля досягнення його мети; обмеженість у часі; обмеженість
ресурсів; неповторність.

13
Досвід з управління проєктами неможливо застосовувати «наосліп»,
переносячи від одних проєктів до інших, тому доцільно мати класифікацію
проєктів. Будь-яка класифікація дозволяє формувати системний погляд на ті або
інші об'єкти (проблеми, процеси тощо) [27-34].
До основних властивостей проєкту, які випливають із його ознак та за
якими вони можуть бути класифіковані на типи, належать: масштаб проєкту,
його розмір, кількість учасників та ступінь впливу на навколишнє середовище
(табл.1.1).
Таблиця 1.1 – Класифікація проєктів
Класифікаційна ознака Види проєктів
комерційні;
Мета й характер діяльності
некомерційні.
промислові;
організаційні;
Характер та сфера діяльності економічні;
соціальні;
дослідницькі.
великі;
Масштаб та розмір проєкту середні;
малі.
прості;
Ступінь складності складні;
дуже складні.
моно проєкти;
Склад і структура проєкту мультипроєкти;
мегапроєкти.
взаємовиключні;
альтернативні по капіталу;
Рівень альтернативності незалежні;
взаємовпливаючі;
взаємодоповнюючі.
короткострокові;
Тривалість проєкту середньострокові;
довгострокові.
Джерело: складено на основі [17; 20; 31; 47; 58]
Середні проєкти – включають роботи з проєктування і будівництва

14
підприємств, освоєння й облаштування невеликих родовищ корисних копалин
(нафтових, газових, вугільних), якщо їх проєктування ведеться на основі типових
проєктних рішень, а будівництво здійснюється комплектно-блочним методом.
Великі проєкти виконуються за цільовими народногосподарськими програмами
і містять у собі багато мультипроєктів, об'єднаних загальною ціллю,
використовуваними ресурсами і єдиним планом-графіком розробки й реалізації.
Такі програми можуть бути національними, міжнародними, регіональними,
галузевими, міжгалузевими і т. ін. Вони формуються й координуються на
макрорівні, як правило, за участю держави. Великі проєкти характеризуються
великими витратами, наприклад, в американській практиці – понад 1 млрд. дол.,
різними джерелами фінансування, великою трудомісткістю розробки проєкту
(більше 2 млн. людино-годин) і будівництва (15-20 млн. людино-годин). Термін
реалізації великого проєкту виходить за межі 5-7 років.
До великих проєктів, наприклад, можна віднести проєкти створення
магістральних трубопроводів, будівництва атомних електростанцій,
комплексного освоєння великих родовищ корисних копалин тощо.
За ступенем складності розрізняють проєкти прості, складні та дуже
складні.
За класом проєкту (складом і структурою самого проєкту та його
предметної галузі) існують такі проєкти: монопроєкти – це окремі проєкти різних
типів, видів та масштабів; мультипроєкти – комплексні проєкти, що складаються
з ряду монопроєктів і потребують застосування багатопроєктного менеджменту;
мегапроєкти – цільові програми розвитку регіонів, галузей та інших утворень,
які включають ряд моно– і мультипроєктів [15, 18]. Як правило, мега- та
мультипроєкти належать до складних чи дуже складних проєктів. Крім того,
проєкти поділяються на:
– взаємовиключні (альтернативні) проєкти – це проєкти, які здійснюються,
якщо неможливим або неціленаправленим є здійснення інших проєктів;
– альтернативні по капіталу – проєкти, які здійснюються в тому випадку,
коли кожен із них не може бути здійсненим без використання фінансових

15
засобів, необхідних для здійснення інших проєктів;
– незалежні проєкти – проєкти, які здійснюються в тому випадку, коли
результати реалізації одного не впливають на результати реалізації інших, і будь-
яка інформація про параметри одного не змінює інформацію про результати
інших;
– взаємовпливаючі – проєкти, які здійснюються в тому випадку, якщо при
їх спільній реалізації виникають допоміжні (системні, синергетичні,
емерджентні) позитивні або негативні ефекти, але не виявляються при реалізації
кожного із проєктів окремо;
– взаємодоповнюючі – це проєкти, які здійснюються в тому випадку, якщо
за яких-небудь причин вони можуть бути прийняті чи відкинуті тільки
одночасно[15, 19].
За тривалістю проєкту або за термінами реалізації розрізняють:
короткострокові проєкти (до 3 років); середньострокові (від 3 до 5 років);
довгострокові (понад 5 років). В залежності від мети проєкту (отримання
прибутків чи соціального ефекту) розрізняють комерційні та некомерційні
проєкти. За характером і сферою діяльності проєкти поділяються на економічні,
промислові, соціальні, організаційні та дослідницькі. Але кожен із даних видів
проєктів має загальні ознаки. Це точно окреслені й сформульовані цілі,
послідовне їх дослідження, унікальність, умови обмеженості, координоване
використання взаємозалежних дій тощо. При цьому слід визначити сутність
проєктного менеджменту.
Проєктний менеджмент – це синтетична дисципліна, що об'єднує
спеціальні та надпрофесійні знання. Спеціальні знання відбивають особливості
тієї сфери діяльності, до якої належать проєкти (будівельні, інноваційні,
екологічні, дослідницькі, організаційні тощо). Це випливає з таких особливостей
проєктної діяльності: значного періоду від початку реалізації проєкту до його
завершення; великої кількості учасників; складного характеру проєктної
діяльності, що становить сукупність простіших, «елементарних» форм
(технічної, наукової, комерційної, виробничої, будівельної, фінансової тощо).

16
З огляду на наведене пропонуємо таке визначення поняття «управління
проєктом»: це діяльність, спрямована на реалізацію проєкту з максимально
можливою ефективністю при заданих обмеженнях щодо часу, коштів (ресурсів)
і якості кінцевих результатів.
Фахівці Інституту управління проєктами (США) запропонували таке
трактування терміна «управління проєктами»: це мистецтво керувати й
координувати людські та матеріальні ресурси протягом життєвого циклу
проєкту, застосовувати системи сучасних методів і техніки управління та
мінімізації ризиків для досягнення визначених у проєкті результатів за складом і
обсягами робіт, вартістю, часом, якістю та задоволенням учасників [11, 36].
На сьогодні управління проєктами – це визнана у всьому світі методологія
вирішення організаційно-технічних проблем, це філософія керівництва
проєктами. Умови ринку стають більш вибагливими, підвищуються темпи змін,
що відбуваються. Таким чином, визначаємо, що управління проєктами – це
процес управління командою, ресурсами проєкту за допомогою спеціальних
методів та прийомів з метою успішного досягнення поставленої мети.
При цьому основні принципи побудови ефективної системи контролю
проєктної діяльності включають: систему інформування про стан проєкту, чіткі
плани і звіти, системи аналізу фактичних показників і тенденцій, системи
негайного реагування. Ефективність реалізації проєкту багато в чому залежить
від членів проєктної команди, від їхньої взаємодії як усередині свого колективу,
так і з навколишнім середовищем.
В проєктній діяльності можна виділити дві мети.
Перша пов'язана безпосередньо з проєктом як цілісною діяльністю, друга
– з управлінням проєктом як частиною вищезазначеної цілісної діяльності.
Управління проєктами – це діяльність, метою якої є прийняття
управлінських рішень. Вона випливає з означення поняття управління проєктам.
Продуктом управління проєктами є передані для реалізації управлінські рішення,
які є інформаційним забезпеченням втілення скоординованої продуктно-
технологічної діяльності. А результатом управління проєктами є результативне

17
та ефективне отримання продукту проєкту з унікальними властивостями за
показниками цінності, якості, часу, вартості та задоволеності зацікавлених
сторін. Як бачимо, результат управління проєктами є тотожним продукту
проєкту. Поряд з загальними характеристиками проєктів слід виділити і
принципи управління проєктами, які визначають їх спрямованість.
Принципами управління проєктами є [12, 28]:
– цілеспрямованість – визначається цільовою орієнтацією проєктів, що
є однією з загальних їх характеристик. Пояснюється це тим, що кожен з проєктів
є тимчасовим заходом і визначений очікуваний кінцевий результат дозволяє
забезпечити вектор його спрямування;
– системність – передбачає розподіл проєкту на окремі підсистеми, до
яких застосовується системний підхід, тобто досліджуються їх взаємозв'язки та
взаємовплив;
– комплексність – передбачає спільне застосування різних форм та
методів управління проєктами у взаємоузгодженості з цілями проєкту;
– забезпеченість – включає забезпеченість проєкту всіма необхідними
ресурсами, які допоможуть досягнути поставлені цілі;
– пріоритетність – оскільки проєкт приймається на основі аналізування
різних варіантів вирішення проблеми чи поставленого завдання, даний принцип
базується на виділенні серед низки альтернативних варіантів найбільш
оптимальних для організації проєктів, що дозволяє зосереджувати зусилля
команди проєкту саме на їх реалізації;
– економічна безпека заходів, що плануються – перед тим, як прийняти
рішення щодо затвердження проєктів, їх слід обов'язково перевірити на ризик
втрати очікуваних прибутків, невиконання поставлених завдань тощо;
– екологічна безпека – останнім часом все більшої актуальності набуває
питання екологічної безпеки. Тому будь-який проєкт, який має вплив на
екологію прямо або опосередковано, повинен враховувати всі заходи щодо
охорони навколишнього середовища;
– ·легітимність – усі проєкти, що здійснюються на рівні держав,

18
підприємств чи окремих виконавців, повинні ґрунтуватися як на вітчизняному,
так на міжнародному законодавстві, дотримуватися їх основних норм та
принципів;
– соціальна спрямованість – оскільки кожен з проєктів спрямований на
певні зміни, то слід зазначити, що діяльність будь-якого підприємства повинна
бути насамперед спрямована на задоволення потреб певних зацікавлених груп
впливу. Тому і проєкти слід спрямовувати на забезпечення їх добробуту [18, 38].
Специфіка методики управління проєктами викликає необхідність
виокремлення основних функцій, тобто тих задач, які розв'язуються проєкт-
менеджерами в процесі реалізації проєкту, а саме:
– прогнозування та планування проєктної діяльності;
– організацію роботи;
– координацію й регулювання процесів розробки і реалізації проєкту;
– активізацію і стимулювання праці виконавців;
– облік, контроль і аналіз ходу розробки і реалізації проєкту.
Основними функціями управління проєктами, які визначені
Американським Інститутом управління проєктами та спрямовані на управління
цілями є: управління обсягом робіт, якістю, витратами, часом [33, 48].
Оскільки цілі, завдання, роботи, їх обсяг змінюється, то виникає
необхідність управління предметною сферою проєкту або його обсягом. Інколи
цю функцію називають «управління результатами», «управління роботами або
обсягами». Для проєкту повинні бути встановлені вимоги та стандарти якості
результатів, по яких оцінюється успішність проєкту. Це забезпечує виконання
такої функції як управління якістю. Функція управління витратами це
фінансовий контроль завдяки накопиченню, аналізу та складанню звітів по
витратах проєкту. В кожному проєкті встановлюється період часу та терміни
виконання проєкту. Управління часом – передбачає планування, складання
календарних графіків та їх контроль для забезпечення вчасного виконання
проєкту. Кожний проєкт має також встановлений бюджет, але для того, щоб він
був здійснений в рамках бюджету необхідне управління вартістю.

19
Взаємозв'язок фаз, функцій та підсистем управління проєктом
представлений на рис.1.2. Саме поєднання даних функцій та інструментів їх
реалізації забезпечує реалізацію проєкту, дозволяє досягнути бажаного
результату.

Рисунок 1.2 – Взаємозв'язок фаз, функцій та підсистем управління проєктом
Джерело: складено на основі [49; 55; 61; 67]

Таким чином, робимо висновки, незалежно від різноманітності тлумачень
поняття «проєкт», усі вони зводяться до єдиного розуміння сутності цієї категорії
управління, а саме: в основу проєкту покладено ідею, для реалізації якої
розробляється низка заходів, які є взаємопов'язані між собою з чітким
визначенням дати їх початку та завершення з метою одержання неповторного,
однак очікуваного результату, який призведе до значних або недуже змін. Кожен
з проєктів характеризується одноразовістю виконання, тимчасовістю,
результативністю, неповторністю та впливом на довкілля, спричиняючи певні
зміни. Розуміння сутності проєктів дасть змогу керівникам компаній частіше
використовувати в своїй діяльності Проєктний підхід, який значно підвищить
рівень ефективності їх виробничо-господарської та управлінської діяльності.
Сьогодні низка міжнародних та національних організацій займається саме
питаннями синтезу проєктного підходу у діяльність компаній різних галузей.
Подальші дослідження будуть спрямовуватися в напрямку розроблення

20
класифікації проєктів та аналізування його основних інструментів у розрізі
виконання основних функцій менеджменту, важливою із яких є функція
контролю. Контроль – процес, при якому керівник проєкту встановлює, чи
досягаються поставлені цілі, виявляє причини, які негативно впливають на хід
роботи, та приймає управлінські рішення, які коригують виконання завдань для
запобігання зривів виконання проєкту (зрив термінів, перевищення
використання ресурсів, вартості, низька якість і т. ін.).
В основі процесу контролю лежить збір та розгляд даних про просування
проєкту. Предметом контролю є факти та події, перевірка виконання конкретних
рішень, виявлення причин відхилень, оцінка ситуації, прогнозування наслідків.
Проєктний менеджер повинен вчасно фіксувати свої помилки та виправляти їх
до того, як вони нашкодять проєкту. Для цього необхідно здійснювати такі види
контролю: попередній; ·поточний; заключний.
Заключний контроль проводиться на стадії завершення проєкту для
обґрунтування та прийняття рішень по управлінню часом, вартістю, ресурсами
та якістю виконуваних робіт. Контроль виконання, як процес постійного
вимірювання параметрів проєкту та встановлення відхилень, проводиться по всіх
параметрах проєкту. Процес контролю можна поділити на основні й допоміжні
процеси. До основного процесу контролю можна віднести сам контроль
виконання плану проєкту, а до допоміжних:
– підтвердження досягнення цілей – постійна оцінка виконання проєкту
з метою підтвердження відповідності окресленим цілям;
– підтвердження якості – постійна оцінка виконання проєкту з метою
підтвердження відповідності прийнятим стандартам якості;
– контроль та моніторинг ризиків – контроль ризиків, контроль
виконання запланованих заходів по запобіганню виникнення ризиків;
– контроль контрактів – контроль виконання контрактів
постачальниками та підрядчиками.
Сучасна методика управління проєктами характеризується інтегрованим,
структурованим підходом до управління, планування й контролю. Тотальна

21
інтеграція управління проєктами передбачає інтеграцію планування та
контролю, інтеграцію календарного планування, ресурсів і витрат, інтеграцію із
організацією, інтеграцію інформаційних систем проєкту, загальну інтеграцію з
системою управління персоналом.

1.2 Теорія управління з питань формування проєктних команд

Проєктний менеджмент останнім часом набирає інтерес як
найефективніша управлінська культура реалізації проєктів. Для дослідження
предметної області управління проєктами, особливо на етапі формування
проєктної команди і наступних пов’язаних з нею стадіях, необхідно розглянути
існуючі поняття, пов’язані з проєктом, командою, моделлю команди та
способах і особливостях її формування, розкрити проблему, без яких
неможливо досліджувати процес формування проєктної команди.
Поняття проєкту посідає центральне місце в проєктному менеджменті.
Термін «проєкт» трактують різними способами: один з найвідоміших і часто
використовуваних ґрунтується на наборі існуючих ознак з обмеженим
значенням (бюджет, часові рамки, функціональність), а інші ґрунтуються на
зміні будь-якої системи за допомогою цілеспрямованої організаційної роботи.
Поняття «проєкт» має характерні ознаки: зміна, часове обмеження,
часова обмеженість мети, власний бюджет, виділені ресурси, неповторність /
унікальність, новизна, розмежування тощо. Одним з найпоширеніших
визначень є: «Проєкт – тимчасове підприємство, спрямоване на створення
унікального продукту, послуги або результату» [29]. Основа для управління
проєктами у будь-якій сфері є базовою і єдиною, але для різних сфер діяльності
існують своя специфіка і правила [10]. Так, наприклад, сфера інформаційних
технологій, де практично відсутня процесна діяльність, має низку відмінностей
і особливостей порівняно з іншими сферами.
ІТ-проєкти охоплюють різні сфери діяльності, але спрямовані на
створення інформаційних систем, інфраструктур, технологій [5; 6]. Проєкти в
сфері ІТ співвідносяться із загальним поняттям проєкту, але, виходячи із

22
специфічності таких проєктів, можна виокремити низку їх особливостей:
1. Неповна інформація до початку проєкту про обсяг і зміст роботи, яку
необхідно виконати для досягнення результату. В ході реалізації проєкту
відбуваються уточнення і коригування вимог замовника.
2. Пріоритети проєкту і його функціоналу постійно коригуються.
3. Поділ на замовника і виконавця: замовником, зазвичай, є бізнес, а
виконавцем – команда ІТ. Складнощі у виявленні потреб і очікувань
замовника, формулювання і «пошук» вимог, складання технічного завдання,
налагодження каналу комунікацій.
4. Відповідальність за успіх проєкту прямо не стосується виконавця. В
ІТ- проєктах будуються умови взаємодії сторін: як замовник, так і виконавець у
рівних співвідношеннях відповідальні за виконання проєкту.
5. Робота ІТ-проєкту часто призводить до зміни організаційної
структури підприємства.
6. Залучення множини підрозділів підприємства, як замовника, так і
виконавця.
7. Багато ІТ-проєктів реалізуються з величезним бюджетом, при цьому
на їхню подальшу підтримку і вдосконалення витрачаються не менші кошти.
8. Час і якість виконання роботи часто залежить від безпосередніх
виконавців та їх комунікацій, при підборі виконавців невідповідність за рівнем
темпераменту практично означає те, що якась частина проєкту буде
нестабільною.
9. Будь-який виконавець проєкту одночасно може бути задіяним
відразу в декількох проєктах.
10. Відсутні єдині стандарти і вимоги при плануванні діяльності
учасників.
11. Протягом всього часу проєкту зберігається високий рівень ризику.
12. Неперервне вдосконалення технологій реалізації тих чи інших робіт.
Важливою складовою проєкту є група осіб, яка його виконує і веде до
поставлених цілей – проєктна команда. Під «командою» будемо розуміти

23
групу людей, що мають кваліфікацію в певній галузі, об’єднаних загальною
метою діяльності організації, для досягнення якої вони діють спільно, взаємно
погоджуючи свою роботу.
Перед тим, як прийняти рішення про формування команди, важливо
розуміти, потрібна команда чи можна обійтися без неї. Є декілька критеріїв, за
якими можна визначити, коли потрібна команда: для вирішення складних
завдань або проблем; для прийняття рішення необхідний консенсус; присутня
невизначеність і безліч варіантів вирішення; необхідна висока самовіддача;
потрібен широкий діапазон компетентності; організація передбачає
використовувати результати командної роботи для розробки стратегії і
бачення; необхідний різносторонній підхід.
Для успішного виконання проєкту потрібна ефективна команда. У
табл.1.2 представлені чинники, за якими можна визначити: команда ефективна
чи ні.

Таблиця 1.2 – Чинники ефективності команди
Ефективна команда Неефективна команда
(командний підхід)
1. Задоволення індивідуальних 1. Відсутній хоча б один чинник
потреб членів команди. ефективності з даної таблиці.
2. Успішна взаємодія в команді. 2. Команди можуть вибирати загальноприйняті, а
3. Рішення поставлених перед не оптимальні варіантив ирішення проблем.
командою завдань. 3. Різна ступінь інноваційного мислення членів
команди.
4. На вироблення командного рішення
потрібно більше часу, ніж на прийняття
індивідуального.
Джерело: складено на основі [ 5; 6; 31; 51; 68]

Чисельність і професійна структура команди залежить від проєктних
особливостей. Для кожного учасника команди встановлені його функціональні
особливості, повноваження, визначена міра і зона відповідальності. Реалізація
успішного проєкту – це, насамперед, праця і злагоджена робота всієї команди,
яка спільно йде до поставленої мети.

24
Існують кілька принципів формування проєктних команд для управління
проєктом: створення власних груп (група від замовника і група від виконавця)
або створення єдиної команди [3].
Для формування самої команди виділяють чотири основні підходи:
1. Цілевизначальний підхід – спирається на цілі проєкту, в якості мети
може бути стратегічна чи оперативна мета, такий підхід дає змогу гнучко
орієнтуватися при виборі групової мети.
2. Рольовий підхід – заснований на переговорах, дискусіях серед членів
команди, на яких приймається зважене рішення щодо ролей.
3. Проблемно-орієнтований підхід – ґрунтується на досягненні бажаної
мети через рішення виявленої проблеми або низки проблем.
4. Міжособистісний підхід – сфокусований на поліпшенні
міжособистісних відносин усередині команди.
Для команд у сфері інформаційних технологій притаманний підхід, який
об’єднує всі чотири види формування команди, саме так вдається виділити
рольовий склад проєкту, визначити їхні функціональні зони, зони
відповідальності та положення в проєкті для досягнення поставлених цілей.
Для формування ІТ- команди важливо при формуванні проєктної команди
виділити існуючі проблеми [1; 26; 32], які необхідно вирішити, і рівень
невизначеності на початок проєкту.
При формуванні внутріорганізаційного проєкту, часто і насамперед,
розглядають співробітників зі штату підприємства. Для цього потрібно
провести аналіз кадрового складу, завантаженості співробітників,
сформованих відносин всередині компанії (відділів). Якщо необхідно
сформувати команду для виконання проєкту, що реалізується силами кількох
організацій, то належить вивчити потреби в рівні компетенцій, професійні
характеристики, психологічний портрет, а також оцінити ролі учасників, їхню
кількість і професійний рівень. Виокремлюють п’ять дій (етапів) для
формування команди проєкту [17; 24]:
1. Визначення завдань – відбувається декомпозиція робіт проєкту,

25
визначається чорновий варіант плану проєкту, приблизне розуміння етапів
роботи і завдань на ньому. Складання рольової моделі команди – за виділеними
на першому етапі завданнями формується розуміння того, якими навичками та
знаннями повинні володіти потенційні члени команди, в якій кількості і з якою
кваліфікацією. Вибір моделі, за якою буде відбуватися взаємодія команди.
2. Узгодження – обговорення та затвердження рольової моделі,
визначеної на другому етапі.
3. Визначення умов і ресурсів – виявлення місць і умов роботи команди,
розподіл ресурсів, визначення рамок.
4. Формування команди – вивчення потенційних кандидатів на виділені
ролі: функціональні вимоги, психологічний портрет тощо. Команда може
формуватися з існуючого штату або шукають нових кандидатів. Також цей етап
містить створення сприятливих міжособистісних відносин, згуртування,
взаємодія, навчання.
Для успішного виконання проєкту необхідно сформувати команду,
максимально відповідну поняттю «ефективна команда» (рис.1.4). Існують
характерні властивості та особливості, якими можна описати ефективну
команду:
1. Професійна ефективність – командна націленість на досягнення
кінцевого результату проєкту, творчий підхід та ініціатива команди на
виконання роботи.
2. Організаційно-психологічна ефективність – клімат, в якому присутня
неформальна атмосфера, взаєморозуміння, члени команди прислухаються
один до одного, висловлюють свої інтереси, ідеї, проблеми, конфлікти
вирішуються навколо ідей і методів, а не особистостей, рішення приймають на
підставі обговорення і узгодження рішення , а не за думкою більшості.
Робота над формуванням проєктної команди (в ІТ-команді) не
закінчується після затвердженого складу команди, протягом усього проєктного
циклу ведуться роботи зі складом команди: уточняється опис змістів робіт, зон
відповідальності, взаємодії, склад тощо (рис. 1.4).

26

Рисунок 1.4 – Модель формування ефективної команди проєкту
Джерело: складено на основі [17; 24; 56]

Після закінчення проєкту його команда розформовується. Навіть якщо
надалі особистісний склад команди буде ідентичний, це вже буде інша команда
зі своїм змістом роботи, зоною відповідальністю, рівнем взаємодії і т.д.
Для створення якісного ІТ-продукту необхідно за допомогою наданих
ресурсів провести певні дії, щоб вийшов необхідний результат – продукт. Який
продукт вийде і чи буде він відповідати тому, що вимагалося, залежить від
багатьох чинників і умов. Однією з основних умов є те, як виконувалися певні

27
роботи кожним членом команди, чи були їхні дії спрямовані на отримання
загального результату.
Для отримання визначення поняття роботи, потрібно відповісти на питання
– «як робити?», «кому робити?», а також «з ким?», «коли?» і «навіщо?». У
процесній діяльності робота має різні властивості та характеристики, тому
виокремлюють наступну класифікацію видів роботи:
1. Виконання робіт за регламентом – принцип виконання робіт описаний
в інструкціях і регламентах, реалізується за допомогою технологій.
Виконавець не вносить в її виконання ніякої новизни і особистого вкладу.
Результати легко оцінити.
2. Виконання робіт за спрямованістю на результат – результати роботи
спрямовані на створення продукту, на зміну діяльності організації.
3. Виконання повторюваних (однотипних) робіт – робота пов’язана з
виконанням однотипних завдань, досягнення одних і тих же результатів.
4. Виконання взаємопов’язаних робіт – робота може бути
індивідуальною (без взаємодії, результат залежить безпосередньо від одного
виконавця) або груповою (виконується з максимальним ступенем взаємодії з
співробітниками, результат залежить від ступеня згуртованості та взаємодії).
Якщо розглядати роботу з точки зору проєктної діяльності, то цю
класифікацію можна опустити, оскільки робота завжди неповторна за своїм
змістом, спрямована на отримання унікального результату і залежить від
результатів робіт інших членів команди. Тобто робота в проєктній діяльності
складається з декількох частин: виконання функціональних і змістовних дій,
націленість на результат, у всьому цьому виявляються навички та вміння
співробітника, його здатність і взаємодія з іншими членами команди,
відповідальність за загальний результат. У класичному розумінні термін
«проєктування робочих місць» [45] складається з двох частин:
 організація та умови праці, при яких виконується робота – її
описова частина;
 специфікація роботи – опис необхідних навичок і знань, досвіду і

28
кваліфікації для виконання роботи на певному робочому місці.
У сучасному трактуванні поняття «проєктування робочого місця» в
проєктній діяльності складається з наступних частин і орієнтоване на
досягнення поставленої мети: аналіз, проєктування, опис і специфікація.
1. Аналіз роботи – опис особливостей роботи, умов, обов’язків
співробітника. Аналіз роботи допомагає виявити відповідність її цілям і
завданням, визначити яку частину вона становить від усіх робіт і наскільки
значима на шляху до поставленої мети. На цьому етапі виявляються залежності
та взаємини з іншими видами робіт, встановлюються рівні підпорядкування та
взаємодії при роботі.
2. Проєктування роботи – створення специфікацій завдань під
конкретний проєкт і конкретного співробітника (проєктну роль), послідовність
рішень з урахуванням відносин в роботі та зв’язку з іншими завданнями. Існує
два підходи до проєктування роботи: 1) під спроєктовану роботу підбирається
співробітник, відповідний за описом; 2) під відомі особистісні якості та
функціональні характеристики співробітника підбирається найвідповідніший
вид роботи, таким чином, робота підбирається для нього за інтересами і
можливостям.
3. Опис роботи – описує змістовну частину роботи, які функції
виконуються, який результат приносить і умови, в яких дана робота
виконується. Опис роботи виконується для подальшої специфікації роботи.
4. Специфікація роботи – описує набір параметрів і характеристик
співробітника, відповідного для даного виду роботи: досвід, освіта, риси
характеру, особливості. Ці специфікації дадуть змогу найточніше підібрати
відповідного за описом виконавця, від цього буде залежати якість роботи та її
результат. При наступних етапах може відбуватися перепроєктування роботи
(перегляд, зміна опису або специфікації роботи), оцінка і випуск документації.
Виконання роботи ІТ-проєкту можна представити як процес з отримання
результату шляхом здійснення певних дій, що здійснюються послідовно і
різними групами осіб, використовуючи необхідні технології та методи. Робота в

29
ІТ-компанії найчастіше представлена вигляді проєкту і має циклічний характер
(ітераційний). Ітераційна модель життєвого циклу не вимагає перед початком
робіт чітких специфікацій, натомість розробка продукту починається з
невеликої частини функціоналу, яка з кожною наступною ітерацією
уточняється і доопрацьовується.

1.3 Структури і моделі проєктних команд

Структура проєктної команди залежить від розміру проєкту, методу
управління та особливості мети. Виокремлюють кілька видів структур
проєктних команд, кожній з яких має свої плюси і мінуси:Ізоморфна структура
– команда рівних, легко контрольована, роботи ведуться паралельно, учасники
команди здатні обмінюватися досвідом і ресурсами. Слабкими сторонами цієї
структури є те, що така структура не може бути застосована (складно
застосовна) в сильно інтегрованих проєктах.
1. Експертна структура – характеризується великою самостійністю
команди, що розвантажує менеджера проєкту. З мінусів: нечіткий розподіл
відповідальності між членами команди, нерівномірність навантаження.
2. Колегіальна структура – характеризується сильною інтенсивністю
інформаційного обміну між рольовими групами, згуртованістю, об’єднанням
знань і зусиль. З слабких сторін такої структури можна виділити відсутність
лідерства, перевантаження інформацією членів команди.
3. Хірургічна структура – характеризується високою інтеграцією,
розподілом проєкту на дрібніші, взаємопов’язані проєкти, така структура добре
керована. З мінусів – сильна залежність від керівника проєкту, висока
ймовірність виникнення конфліктів та інформаційна перевантаженість.
Для ІТ-проєктів також характерні наступні види команд:
 «In-House» – єдине територіальне розташування всієї команди;
зазвичай, в єдиному офісі, де якому команда виконує свою роботу, в рамках
«живого спілкування» обговорює рішення / проблеми;
 «Розподілена команда» – різний територіальний розподіл

30
учасників команди або робота з дому. Учасники команди можуть бути не
співробітниками організації, в межах якої виконується проєкт, а можуть бути
найняті за аутсорсингом.
Розподілений вид команди все частіше використовується останнім часом
за умов війни, такі команди також можуть бути ефективними. У табл.1.3
представлені переваги та недоліки таких команд.

Таблиця 1.3 – Особливості команд «In-House» і «Розподілена команда»

In-House Розподілена команда
+ Швидкі комунікації + Спеціалісти з регіонів, працюючі з дому
+/– Спілкування в команді, в т.ч. – дешевша оплата праці
неформальне спілкування +/– Специфічна налаштування
+/– Швидке поширення інформації, всі в процесів
курсі подій – Різні часові пояси
+ Контроль за командою і процесами – Відсутня спільна корпоративна/
командна культура, складніше
передбачити командні цінності
Джерело: складено на основі [5;17; 26]

Для розробки програмних проєктів використовують різні методи.
Розрізняються вони за структурою (каскадні, інкрементні, ітеративні,
спіралеподібні, гнучкі) і особливостями розробки. Вибір їх залежить від
багатьох чинників, наприклад, строків, бюджетування, специфікацій проєкту,
переваг керівника тощо.
В ІТ-сфері використовують два основних підходи до управління
командою проєкту: Waterfall і Agile.
Підхід Waterfall придуманий в 1970-х рр. Вінстоном Райсом. Це підхід
до управління командою (найчастіше в ІТ-сфері), заснований на послідовному,
лінійному циклі розробки. Його ключові особливості:
 детальне планування строків і ресурсів;
 поетапна робота над проєктом / продуктом.

31
 чіткі послідовності дій: не можна перейти до наступного етапу, поки
не закінчений попередній; не можна повернутися на етап назад, не запускаючи
процес спочатку і т.п.
Представлемо алгоритм виконання проєкту, етапи чітко зафіксовані і
неможливо змінити послідовність етапів або виключити будь-якого з них.
Наприклад, якщо виявиться помилка на етапі розробки системи, то весь
алгоритм починається заново з етапу концепту (ідеї) для перегляду і виявлення
джерела помилки. Алгоритм дій в Waterfall включає: ідею, ініціацію, аналіз,
дизайн, розробка, тестування, запуск продукту, експлуатація.
Ідея – формується концепція продукту та визначається його основна мета.
Ініціація – визначаються цілі проєкту, ресурси та ключові учасники.
Аналіз – збираються та уточнюються вимоги до майбутнього продукту.
Дизайн – розробляється архітектура, структура та інтерфейс продукту.
Розробка – здійснюється програмування та створення функціоналу
продукту.
Тестування – перевіряється якість роботи продукту та усуваються
помилки.
Запуск продукту – готовий продукт впроваджується та стає доступним
користувачам.
Експлуатація – забезпечується підтримка, оновлення та вдосконалення
продукту після запуску.
Із застосуванням цієї моделі в ІТ-проєктах, вона зазнала коригування
– її зробили ітераційною. З’явилися підетапи для кожного етапу – етап перевірки
етапу. На сьогодні вважається, що підхід Waterfall «відмирає» або не
використовується на практиці, але це не так. У межах роботи проєктної
команди можна використовувати Agile-підходи (описані нижче), але при
спілкуванні з замовником (інвестором) і представленні йому проєкту важливо
знати і працювати за Waterfall, оскільки замовник може запитати плани
проєкту, проєктну документацію, впровадження та технічну підтримку
продукту.

32
Наступний підхід до управління командою в ІТ-сфері – це гнучкий підхід
Agile. Він заснований на гнучкості та ітераціях розвитку (розробки) продукту /
проєкту. Його ключові особливості:
 постійне отримання feedback від замовника / користувачів;
 зміна продукту на кожній ітерації по feedback;
 підсумками кожної ітерації є робочий продукт.
Ключові цінності:
Індивідуальність і ітеративність завжди важливіші процесів та інструментів.
Індивідуальність і ітеративність важливіші за процеси та інструменти. Agile
акцентує увагу на ефективній взаємодії між членами команди, адже саме люди
створюють цінність для проєкту. Робота організовується короткими ітераціями,
що дозволяє швидко отримувати результати та враховувати нові потреби.
Працююче програмне забезпечення важливіше за документацію. Основним
показником успіху є створення продукту, який реально виконує поставлені
функції та приносить користь замовнику. Документація залишається важливою,
розробка не повинна уповільнювати процес.
Постійна робота із замовником або користувачем. Замовник активно бере
участь у процесі розробки, надаючи зворотний зв’язок на кожному етапі проєкту.
Така співпраця допомагає краще зрозуміти потреби користувачів і своєчасно
коригувати функціонал продукту.
Внесення змін «на льоту» важливіше за проходження плану. Agile
передбачає готовність команди швидко реагувати на зміни вимог, ринку чи
технологій. Завдяки цьому продукт залишається актуальним і максимально
відповідає очікуванням замовника навіть за умов невизначеності.
В табл.1.4. представлені основні особливості методів Agile і Waterfall, а
також поняття, коли і за яких умов необхідно застосовувати ту чи іншу
методику для виконання проєкту.
При формуванні проєктної команди для ІТ-проєкту більшість моделей
команд ґрунтуються на функціональному підході, що передбачає рольової
принцип [34] поділу учасників проєкту та взаємодії між ними [37]. Оцінювання

33
особистісного і психологічного підходу застосовують лише для керівної ланки,
для визначення здібностей лідера.
Проєктна діяльність – це одна з найслабіше мотивованих діяльностей,
оскільки загальний результат досяжний лише при закінченні проєкту, а якщо
строки у проєкту зсуваються, то мотивація у команди прямує до нульової
позначки, що призводить до виникнення різних ризиків проєкту.

Таблиця 1.4 – Порівняння методів Agile і Waterfall

Agile Waterfall
 Гнучкість  Послідовність
 Легко вносити зміни  Чіткі вимоги
 Продукт розвивається під час  Жорсткі процеси
розробки  Хороший продукт
 Хороший продукт
Коли використовувати Agile? Коли використовувати Waterfall?
 Немає чітких вимог до  На зрозумілих продуктах з
конечному продукту чіткими вимогами
 Замовники будуть часто  Замовники знають, що хочуть.
прагнути вносити зміни Команда працює з продуктом, який уже
 Ключове завдання – швидке робили.
отримання працюючого продукту  Команда працює з фіксованою
оплатою по результату. Бюджет
строго обмежений.
Джерело: складено автором

Аналізуючи предметну область дослідження, з’ясувалося, що лише 28%
ІТ- проєктів завершилися успішно [48], інші зазнали провалу, або завершилися
з порушеннями. У більшості проєктів виною послужили обставини і ризики
безпосередньо або побічно пов’язані з людським чинником, уникнути яких
можна було б, коли етапу формування проєктної команди приділили більшу
увагу, а саме функціональній відповідності, рівню його розвитку на протязі
проєкту, особистісним якостям учасників, умовам виконання, мотивації та
персональним цілям. Усі ці характеристики об’єднуються в понятті «робочого

34
місця». Таким чином, можна зробити висновок про те, що при створенні моделі
команди не враховується зміст робочого місця, де буде здійснюватися розробка
проєкту. Необхідно розглянути ці поняття і виявити їхню застосовність в
проєктній діяльності.

1.4 Основні характеристики робочого місця співробітника ІТ-проєкту

Найчастіше підбір кандидатів здійснюється суб’єктивно, проводиться
оцінювання їх функціональних і психологічних можливостей, потрібних для
конкретної проєктної ролі. Для успішного виконання проєкту цього
виявляється недостатньо, про що свідчить статистика кількості провальних
проєктів (20% усіх проєктів виявляються провальними, близько 52%
виконуються з порушеннями [48]), коли невдачі трапилися саме через
некоректні дії команди: зрив строків, незадоволення вимогам, недостатній
досвід, компетенції тощо [12; 13].
Причини і джерела проблем шукають шляхом оцінювання робочих
місць, намагаючись усунути або вирішити їх. У цю оцінку входять раніше
виявлені функціональні та психологічні особливості фахівця [2; 4; 14], а також
оцінка видів діяльності (умов праці, перелік завдань, обладнання та матеріали,
з якими працює співробітник) і внутрігрупові відносини. Після аналізу
приймається рішення про проєктування або перепроєктування робочого місця
фахівця. На це витрачається час і кошти проєкту, що не може не позначитися
на успішності.
У цьому розділі проведено аналіз робіт, а також оцінювання і
застосовність проєктування робочих місць у проєктної діяльності в сфері
інформаційних технологій. Наукові дослідження [43; 44; 28], пов’язані з
виявленням та оцінюванням характеристик змісту роботи, насамперед
спрямовані на вивчення мотивації співробітників: які характеристики роботи
впливають на мотивацію [15], як поліпшити зміст роботи і за допомогою цього
підвищити мотивацію співробітників тощо.

35
У роботі Ф. Герцберга «Теорія мотивації» зазначалося, що позитивну
мотивуючу дію на співробітника здійснюють чинники, безпосередньо
пов’язані з роботою (сама робота, відповідальність, просування по кар’єрних
сходах, визнання, підвищення кваліфікації, нові знання тощо), а не умови, в
яких виконується робота (відносини в колективі, зарплата, розпорядок, фізичні
умови і т.д.).
Дослідження, проведені Р. Хакменом і Г. Олдхемом, визначили новий
напрямок для перепроєктування роботи – названий «Теорією характеристик
роботи». За допомогою цієї теорії можна виявити суб’єктивні чинники,
оцінювані самими працівниками, які внутрішньо їх мотивують. Ці чинники
пов’язані не з роботою, а її змістом, в теорії виокремлюють п’ять їх видів:
1. Різноманітність роботи – визначення наскільки різноманітні дії при
виконанні роботи, якими різноманітними (однотипними) навичками повинен
володіти виконавець.
2. Завершеність роботи – визначення, наскільки робота має закінчений
вигляд, чи можна її оцінити і побачити результат, або вона є зв’язкою для
наступних (попередніх) робіт.
3. Значимість роботи – визначення, наскільки результати роботи
впливають на наступні або на інших членів команди, проєкт, компанію і т.д.
4. Автономність в роботі – визначення, наскільки виконавець
автономний у своїй роботі при виборі графіку, способів і методів виконання
роботи.
5. Зворотній зв’язок від роботи – визначення, наскільки інформативна
робота, чи здатний виконавець оцінити самостійно, наскільки він добре
виконує роботу і як швидко він зможе це дізнатися від самої роботи.
Таким чином, робота Р. Хакмена і Г. Олдхема спрямована на оцінювання
мотиваційного потенціалу роботи, визначення наскільки робота мотивує її
виконавця і як (за допомогою яких характеристик) підвищити її мотиваційний
потенціал. Основною відмінністю роботи Р. Хакмена і Г. Олдхема від
попередніх досліджень є те, що оцінювання робіт є об’єктивним – ґрунтується

36
на опитуванні співробітників і їхніх оцінках. На думку авторів, значний вплив
на зміст роботи надають умови, в яких виконується робота, а саме:
 задоволеність працівника умовами роботи і робочим оточенням;
 наявність потреби зростання у працівника, прагнення до
самореалізації;
 рівень знань, умінь і навичок працівника.
У праці «Мотивація роботою в організації» досліджуються принципи
оцінювання характеристик робіт, запропоновані Р. Хакменом і Г. Олдхемом.
На основі цього будуються і доводяться гіпотези про те, що мотивація роботою
і взаємодія виконавця і самої роботи впливають на її зміст. На підставі чого, на
додаток до мотиваційному потенціалу Хакмена, додаються такі оцінки змісту
роботи (табл.1.5):

Таблиця 1.5 – Основні показники оцінювання змісту робочого місця

Елемент взаємодії працівника і Концепція мотивації Показник
роботи роботою
1 Зміст роботи і її сприйняття Теорія характеристик МПБ
працівником робіт
2 Вплив роботи на дії працівника Активація роботою РАР
3 Вплив працівника на зміст Вплив на роботу ПВР
роботи
4 Працівник і його уміння Володіння роботою СВР
виконати роботу
Джерело: складено на основі [5;17; 26]

1. Вплив роботи на дії працівника – при виконанні роботи виконавцем
виконувана робота буде активувати його на виконання певних дій
(самомотивувати). Такий стан спричиняють чинники: несподіванка, новизна,
конфліктність, складність тощо.
2. Вплив працівника на утримання роботи – здатність працівника
змінювати зміст роботи шляхом відчуття мети роботи, спадкоємність
особистих цілей самого виконавця, зміни процесу виконання роботи,

37
можливість змінюватися, набуваючи нового досвіду, сприйняття одержуваного
результату, спонукання нових цілей і можливостей.
3. Працівник і його вміння виконати роботу – здатність володіти
роботою і управляти її процесами, вирішувати проблеми, що виникають при її
виконанні та домагатися легкості, проявляти інтерес при її виконанні.
На основі вказаних показників оцінювання змісту роботи була проведена
низка досліджень і за допомогою них перепроєктовано роботи в багатьох
організаціях. Це доводить їх працездатність і придатність на практиці. За
допомогою цих показників можна оцінити поточну діяльність (роботи) проєкту
і спроєктувати майбутні роботи нових проєктів. Таким чином, використовуючи
цю теорію, можна описати зміст роботи того чи іншого працівника (групи
працівників) [22]. У роботі [22] були описані основні показники оцінювання
робочого місця, тобто оцінка поточного стану. Нами будуть детально
розглянуті ці показники і адаптовані під сферу інформаційних технологій. Для
цього необхідно: Провести опис і деталізацію кожного показника оцінювання
робочого місця. З’ясувати, чи описані показники актуальні та придатні для
оцінювання робочого місця в ІТ-команді, для цього необхідно провести
анкетування діючих команд. Сформулювати основні результати проведеного
дослідження. Нами розглядалися різні методи розробки програмних проєктів і
різні моделі команд. Щоб абстрагуватися від особливостей проєкту і проєктних
команд, а також від принципів їх роботи і методів, за якими вони виконують
проєкт, нами буде розглянуто ранжування учасників за функціональними
ознаками: керівник проєкту, група розробки, група аналітики, група
тестування, група дизайну. Під групою розуміються як і штатні співробітники,
так і керівники групи, наприклад, група розробки буде включати і керівника
групи розробки та штатних співробітників бек- і фронт-розробників.
Для загального проєктування робочого місця кожної виділеної ролі
використовується оцінювання за п’ятьма блокам: загальні відомості, зміст
роботи, умови роботи, вибір роботи. Оскільки в проєктній команді важлива
взаємодія між учасниками, тому введемо ще один блок – особистісні

38
особливості. Розглянемо кожен блок детальніше:
Блок 1 – «Загальні відомості». Передбачає збір даних, загальних
відомостей про співробітника. Складання його «портрета»: стать, вік, освіта,
посада, стаж, досвід роботи, навички, вміння, сфера інтересів. В цьому блоці
необхідно зрозуміти функціональну придатність кандидата. Для кожного
проєкту, ролі проєкту і для кожного учасника цей набір особливостей і
можливостей буде унікальний. Якщо кандидата розглядають вперше, до цього
блоку входить тестове завдання, подібне до тієї роботи, на яку розглядають
кандидата.
Блок 2 – «Особистісні особливості». Блок містить оцінку психологічних
особливостей людини і його прагнень і очікувань від роботи [7; 8]:
 командна роль (Белбін, Майерс-Бріггс, Хоні-Мамфорд і т.п.);
 особистісні особливості;
 ставлення до роботи.
Блок 3 – «Зміст роботи». Цей блок містить опис сприйняття змісту роботи.
Відповідно до робіт Хакмена, для того, щоб співробітникові було комфортно
працювати, і робота створювала внутрішню мотивацію, необхідно, щоб
співробітник:
 знав результат роботи, яку виконує;
 відчував відповідальність за одержуваний результат;
 сприймав свою роботу, як важливу і необхідну для досягнення
основної мети проєкту.
Блок 4 – «Умови роботи». Для вимірювання умов, необхідних і достатніх
для виконання роботи, введені додаткові показники:
 задоволеність умовами роботи – включає в себе опис робочої
обстановки робочого місця і оцінку рівня пропонованої оплати праці;
 задоволеність управлінням роботою – описується стиль управління
рольової групою, діючі правила;
 задоволеність робочим оточенням – відносини в команді та оснащення
робочого місця необхідним обладнанням.

39
Блок 5 – «Вибір роботи». Цей блок призначений для оцінювання
можливості та потреби зростання у співробітника:
 ініціативна поведінка (ступінь самостійності дій при виконанні
роботи і пошук можливостей / рішень);
 реалізація здібностей і розвиток навичок;
 прийняття рішень і виклики в роботі.
Наведені умови носять психологічний характер і прямо не пов’язані з
проєктуванням роботи. Тому, пропонується оцінювати дані характеристики за
п’яти чинниками змісту роботи і її сприйняття працівником: різноманітність
роботи, закінченість, значимість, автономність і зворотний зв’язок (п.1
табл.1.6).
Робота – це не тільки те, що виконує співробітник, або описові інструкції,
яких він дотримується, а щось більше. Пункт 2 в табл.1.6 «Вплив роботи на
дію співробітника» описує чинники, які дають змогу активувати співробітника,
тобто викликати відчуття необхідності діяти: складність, новизна,
конфліктність, несподіванка, невизначеність.
Ще одним із різновидів змісту роботи є те, що працівник може впливати
на її зміст: виконувати роботу привабливіше, змістовніше, брати на себе
цікавіші завдання, просуватися по кар’єрних сходинках, де його чекають
цікавіші завдання тощо. До цих чинників належать: прийнятність мети, зміна
процесу роботи, навчання в роботі, задоволення від результату і потреба в
нових діях.
Результат в роботі залежить від багатьох аспектів, у т.ч. і від того, що
знаходиться поза сферою діяльності співробітника і навіть організації.
«Неволодіння» роботою свідчить про те, що випадковості починають заважати
роботі, а працівник не може контролювати хід подій, намагаючись знайти
виправдання низького результату. Четвертий різновид змісту роботи –
володіння роботою, відображає здатність і вміння володіти роботою. До неї
належать: володіння початком роботи, процесом виконання роботи,
завершенням роботи, вирішенням проблем і легкістю виконання роботи.

40

Таблиця 1.6 – Чинники змісту робочого місця

Чинник Пояснення
1. Зміст роботи і її сприйняття працівником
Різноманіття навичок Різноманіття видів діяльності при виконанні роботи,
використання різних навичок і умінь.
Завершеність роботи Ступінь завершеності циклу роботи с видимим результатом.
Значимість роботи Вплив роботи на наступні дії, загальний результат, інших
членів команди і т.д.
Автономія Ступінь свободи і незалежності при плануванні своєї
роботи.
Зворотний зв’язок Забезпечення інформацією від роботи про її ступінь
виконання і якість виконання.
2. Вплив роботи на дії працівника
Складність роботи Зв’язок різних видів діяльності для виконання роботи і
складність її виконання.
Новизна роботи Ступінь обновлення змісту і характеру роботи, яку
необхідно виконати, залежно від проєкту, технологій і т.д.
Несподіваність в роботі Можливість/неможливість прогнозування ходу виконання
роботи, прогнозування перешкод і проблем при її виконання.
Невизначеність Ступінь знань ходу і циклу виконання роботи.
Конфліктність в роботі Зміст протирічь роботи, зв’язаних з виконанням завдань і
зв’язаних робіт.
3. Вплив працівника на зміст роботи
Сприйнятливість мети Прояв загальної мети як власної і особистої
Покращення самого Можливість вносити зміни в роботу, виходити за рамки
процесу роботи запланованих дій, для покращення результату.
Навчання в процесі роботи Можливість набуття нових навичок і знань при виконанні
роботи.
Задоволеність результатом Ступінь задоволеності виконуваною роботою.
Спонукання результатом Можливість постановки нових цілей при отриманні
результату, а не припинення дій
4. Працівник і його уміння виконувати роботу
Володіння початком Можливість планування виконання роботи і визначення її
роботи пріоритетів самим виконавцем.
Володіння процесом Ступінь володіння процесом роботи, технологією,
виконання роботи обладнанням і здатність взаємодії з іншими членами
команди при виконанні роботи.
Володіння завершенням Можливість володінням завершення виконання роботи.
роботи
Рішення в роботі проблем Можливість вирішення виникаючих проблем, зв’язаних з
виконанням роботи.
Легкість виконання Ступінь володіння роботою, при якій робота виконується
роботи легко и не вимагає емоційного навантаження.
Джерело: складено на основі [2; 15;22; 31]

41
Висновок до розділу 1

В розділі розглянуті теоретичні засади управління проєктами. Визначено,
що управління проєктами характеризують як тип менеджменту, як метод
управління, або як організаційну структуру для розробки та реалізації проєктів і
програм. Усі названі підходи відбивають різні аспекти трактування цього
багатогранного поняття. Сутнісні характеристики, відмінні риси, головні
завданням управління проєктами. Розглянута сутність, основні ознаки, основні
властивості, класифікація проєктів. Визначені принципи та функції управління
проєктами. Визначено взаємозв'язок мети, продукту і результату управління
проєктами. Сформовано бачення взаємозв'язку фаз, функцій та підсистем
управління проєктом.
Визначено, що структура проєктної команди залежить від розміру
проєкту, методу управління та особливості мети. Для команд у сфері
інформаційних технологій притаманний підхід, який об’єднує різні види
формування команди, завдяки чому вдається виділити рольовий склад проєкту,
визначити їхні функціональні зони, зони відповідальності та положення в
проєкті для досягнення поставлених цілей.
Зясовано, що проєктування робочого місця в ІТ-проєкті на етапі
формування проєктної команди буде неповним або неточним, оскільки
заздалегідь невідомі необхідні дії та перелік робіт і функціональні можливості
виконавця, а тому крім первинного проєктування робочих місць необхідно
закласти і можливість коригування та перепроєктування цих місць. Для цього
проведений аналіз робіт стосовно проєктування робочих місць процесної
діяльності, розглянуто можливість адаптації методів у проєктну діяльність з
врахуванням особливості проєктів у сфері інформаційних технологій.

42
РОЗДІЛ 2
АНАЛІЗ ІНСТРУМЕНТІВ ФОРМУВАННЯ КОМАНДИ В УПРАВЛІННІ
ПРОЄКТАМИ ТОВ «АНДЕРСЕНЛАБ»

2.1 Організаційна характеристика підприємства

ТОВ «АНДЕРСЕНЛАБ» – міжнародна IT-компанія, зі штаб-квартирою в
Польщі, заснована в 2007 році і об’єднує понад 3,5 тисячі співробітників (в
Україні біля 800 співробітників).

Рисунок 2.1 – Світові локації офісів ТОВ «АНДЕРСЕНЛАБ»
Джерело: складено на основі [31]

В ТОВ «АНДЕРСЕНЛАБ» можливо працювати над проєктами світових
брендів: Samsung, Johnson & Johnson, Ryanair, Europcar та багато інших (рис.2.2).

43

Рисунок 2.2 – Світові бренди, з якими співпрацює компанія ТОВ
«АНДЕРСЕНЛАБ»
Джерело: складено на основі [31]

Компанія дотримується позиції «Можна щодня вчитися чомусь новому». І
якщо співробітники бажають змінити домен чи технологію – компанія
допомагає. Адже в ТОВ «АНДЕРСЕНЛАБ» зібрано величезну базу знань та
сформовано сильний інститут ресурсного менеджменту.
Співробітники компанії працюють із будь-якої точки світу: з офісів
компанії, вдома або поєднують ці формати так, як зручно. Можливий варіант
коворкінгу з компенсацією.
Компанія ТОВ «АНДЕРСЕНЛАБ» дотримується позиції, що члени
колективо мають бути вмотивовані до роботи в першу чергу фінансово.
Співробітники отримують стабільну конкурентну зарплату, прив’язану до курсу
долара, користуються великим соцпакетом і, за бажання, можуть збільшити свій
дохід додатковими активностями.
Для початківців в ІТ, компанія створила Andersen Trainee Program. Це
навчальна лабораторія з менторами та наближеними до реальних проєктами,
після успішного завершення якої компанія запропонує роботу.
Офіси ТОВ «АНДЕРСЕНЛАБ» :
м. Київ, вул. Жилянська 75, поверх 3, Бізнес-центр Євразія
м. Чернігів, пр. Миру 42а м. Черкаси, вул. О. Дашковича 3
м. Харків, вул.Сумська 39
м. Одеса, Французький бульвар 66/1
м. Дніпро, вул. Глінки, 2, офіс 403, бізнес-центр «Міст»

44
м. Львів, вул. Наукова 7д, каб. 309
Блог: andersenlab.com/company/articles
Офіси: andersenlab.com/about-us
Instagram: www.instagram.com/andersencompany
Тwitter: twitter.com/AndersenLabs
Linkedin: www.linkedin.com/company/andersen-lab
Youtube: www.youtube.com/.../UCArhbOpuDP4aCCj8KyQyBoA
ТОВ «АНДЕРСЕНЛАБ» увійшов до Топ-10 найкращих ІТ-компаній за
версією Clutch. Це означає, що робота компанії з розробки та вдосконалення
програмного забезпечення, впізнаваності бренду та просування бренду в
соціальних мережах високо оцінена. Потрапити туди – великий здобуток, адже
за це боролися сотні найбільших міжнародних ІТ-компаній. Clutch оцінював
претендентів за кількома параметрами: 1. спектр послуг; 2. розмір; 3. відгуки
клієнтів у мережі; 4. масштаб та обсяг проєктів; 5. соціальна активність.
Компанія систематично проводить опитування щодо задоволення
співробітників умовами праці. Оцінка компанії в 2022 році складає 99/100.
Проголосувало 226 співробітників, складові рейтингу:
1. Компенсація 98%
2. Умови праці 99%
3. Кар’єра 98%
4. Проєкт 99%
5. Компанія 98%
6. Лояльність 98%
Наведемо рейтинги компанії ТОВ «АНДЕРСЕНЛАБ» у 2025 році: Top
Software Development Companies від відомого ресурсу «99 firms». Увійшов
в топ-40 кращіх розробників програмного забезпечення в світі за версією
Goodfirms. Топ-3 основних IT-компаній Великобританії за версією The
Manifest. Топ-7 основних IT-консультантів Німеччини за версією Clutch.
Увійшли в десятку кращіх IT Consultants Німеччини. Краща компаніā з
розробки програмного забезпечення в Сан-Франциско за версією Expertise.

45
Провели сертифікації на найвідомішій площадці з роботодавців у Польщі
Great Place to Work
У 2022 в Andersen з'явилося 7 нових офісів: Варшава, Польща; Будапешт,
Угорщина; Львів, Україна; Тбілісі, Грузія; Батумі, Грузія; Алмати, Казахстан;
Вільнюс, Литва. План Андерсен на 2025 рік: Вроцлав, Польща
Навчання відділу рекрутингу 2024 здійснюється за наступними
напрямками: Бібліотека HR. Практики; Бізнес-тайм-менеджмент; Жорсткі
переговори; Як вибрати співробітника (В.Коппек); Як презентувати компані
(Recruiters); Комунікаріа з кандидатом; Копірайтинг для HR; Основна граматика
англійської (повний курс для A1 - B2); Планування Делегування Контроль
(Фрідман); Презентація Job Offer'a кандидату; Продажі в рекрутингу та робота з
лійкою (Майк Притула); Проведення співбесід; Совєаніані з допомоги
фасилітації; Зцілення за Objective and Key Results (OKR); Business
Correspondence; English for IT; HR бізнес-партнер; Intermediate-Advanced
intensive spoken English; Master Native English: Speaking Skills, Grammar, and
More; Time Management.
Стосовно найму співробітників для реалізації проєктів в 2020-2025 р.р.
продемонстровано на рис.2.3. та 2.4
2020 2021 2022 2023 2024 2025

Рисунок 2.3 – Статистика найму співробітників для реалізації проєктів
Джерело: розраховано за даними [31]

46
1 квартал 2 квартал 3 квартал 4 квартал
1 квартал 2 квартал 3 квартал 4 квартал

Рисунок 2.4 – Статистика найму співробітників за кварталами 2025 р.
Джерело: розраховано за даними [31]

Світові бренди, з якими були підписані контракти ТОВ
«АНДЕРСЕНЛАБ», на 2024-2025 р.р. відображено на рис. 2.5

Рисунок 2.5 – Світові бренди, з якими були підписані контракти ТОВ
«АНДЕРСЕНЛАБ», на 2024-2025.
Джерело: складено на основі [31]

Компанія ТОВ «АНДЕРСЕНЛАБ» дуже активно розвиває локації в усьому

47
світі (рис. 2.6)

Рисунок 2.6 – Світові локації ТОВ «АНДЕРСЕНЛАБ», на 2024-2025.
Джерело: складено на основі [31]

2.2 Аналіз основних показників економічної діяльності

Економічний аналіз господарської діяльності як наука – це система знань
про методи дослідження господарської діяльності, економічних явищ і процесів
у їх взаємозалежності за даними обліку, звітності та іншої економічної
інформації. Економічний аналіз є багатоцільовою функцією і охоплює всі
сторони підприємницької діяльності. Він повинен передувати ухваленню
науково-обґрунтованих рішень. Адже суть економічного аналізу на
підприємстві полягає в зборі інформації, аналізі даних і на основі результатів
аналізу – ухвалення рішень щодо підвищення ефективності діяльності
підприємства з метою забезпечення виконання основних цілей підприємства і
національної економіки в цілому.
При здійсненні економічного аналізу діяльності підприємства необхідно

48
особливу увагу звертати на збір даних, дослідження економічних показників,
починаючи від організації і формування підприємства і протягом всього асу
функціонування підприємства. Цим і обґрунтовується актуальність і
необхідності вивчення економічного аналізу господарської діяльності ТОВ
«АНДЕРСЕНЛАБ».
На кожному конкретному підприємстві склад і структура оборотних
активів є різними і залежать від типу виробництва, складу витрат на виробництво
продукції що виготовляється, матеріально – технічного постачання тощо. Стан,
склад та структура оборотних активів є важливим індикатором комерційної
діяльності підприємства. Організація оборотних активів справляє значний вплив
на ефективність роботи підприємства.
Структура оборотних коштів має значні коливання в окремих галузях
господарства. Вона залежить від складу і структури витрат на виробництво, умов
поставок матеріальних цінностей, умов реалізації продукції (виконаних робіт,
наданих послуг), проведення розрахунків. Якщо розглядати структуру
оборотних коштів в окремих галузях промисловості, то слід зазначити, що у
вугільній промисловості значну питому вагу займають витрати майбутніх
періодів. Це пояснюється відносно великими підготовчими витратами, що
передують видобутку корисних копалин (планування майбутніх розробок,
розкривні роботи, облаштування шахт та інші).
Підвищення частки дебіторської заборгованості свідчить про поліпшення
збуту продукції, прискорення обертання оборотного капіталу. Але такі зміни є
негативними, якщо вони відбуваються на фоні скорочення матеріальних запасів,
тобто на фоні скорочення обсягу виробництва. Зменшення залишків коштів
свідчить не стільки про високий рівень управління грошовими потоками на
підприємствах, скільки про гострий дефіцит цих коштів, зумовлений інфляцією,
кризою неплатежів, недосконалою податковою політикою. Стан і використання
оборотного капіталу окремого підприємства залежать від стану економіки

49
держави в цілому.
Аналіз доходів. Функціонування підприємства, незалежно від виду його
діяльності й форм власності, в умовах ринку визначається його здатністю
приносити достатній прибуток. Прибуток − це кінцевий результат діяльності
підприємства, що характеризує абсолютну ефективність його роботи.
Розрахунок показника прибутку включає визначення наступних його складових:
− чистого доходу від реалізації продукції;
− валового прибутку (збитку);
− фінансового результату від операційної діяльності;
− фінансового результату від звичайної діяльності до оподаткування;
− чистого прибутку (збитку) звітного періоду;
− чистого прибутку (збитку) звітного періоду.
Проаналізувавши показники прибутку, маємо такі дані: чистий дохід
(виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) у 2023 році – 1435548
тис.грн., що бiльше попереднього року на 374523тис.грн. Чистий дохiд у 2024
роцi складає 1359778тис.грн., що менше попереднього року на 75770 тис.грн.,
який складав 1435548тис.грн.
Протягом 2025 року підприємство отримало чистий прибуток у розмiрi 4
080тис.грн. вiд здiйснення звичайної дiяльностi. Валовий прибуток у 2023 році
на кiнець перiоду складає 92903тис.грн., що бiльше нiж у попередньому перiодi
на 33510тис.грн, а у 2024 році - 56913 тис.грн., що менше нiж у попередньому
перiодi на 35990тис.грн., який складав 92903тис.грн.
Аналіз рентабельності та витрат на виробництво. Рентабельність – це
відносний показник ефективності роботи підприємства, який у загальній формі
обчислюється як відношення прибутку до витрат. Показники рентабельності
можна об’єднати в кілька груп:
1. Показники, що характеризують рентабельність (окупність) витрат
виробництва й інвестиційних проєктів;
2. Показники, що характеризують рентабельність продажів.
Рентабельність можна розрахувати на основі валового прибутку, прибутку
від операційної діяльності, прибутку від звичайної діяльності до оподаткування

50
й чистого прибутку.
До основних показників рентабельності, які використаємо для аналізу
фінансового стану підприємства, належать:
1. Рентабельність сукупних активів (Р активів) характеризує рівень
прибутку, генерована всіма активами підприємства, що перебувають у його
використанні за балансом. Даний показник розрахуємо за формулою [51]:

Прибуток від звичайної діяльності до оподаткування
Р активів =  0 , (2.8)
Валюта баланса
33610
2023рік: Р активів =  0 ,
478754
Р активів = 0,07
9450
2024рік: Р активів =  0 ,
488842
Р активів = 0,02
18649
2025 рік: Р активів =  0 ,
498204
Р активів = 0,04
де: прибуток від звичайної діяльності до оподаткування, грн. (Ф.2: р.170);
валюта балансу, грн. (Ф.1: р.280)
2. Рентабельність власного капіталу (Р власного капіталу) характеризує рівень
прибутковості власного капіталу, вкладеного в дане підприємство, є одним з
основних показників інвестиційної привабливості підприємства, тому що його
рівень показує верхню межу дивідендних виплат [51]:
Чистий прибуток
Р власного капіталу = , (2.9)
Власний капітал
18191
2023 рік: Рвласного капіталу =  0,07
259394
4353
2024 рік: Рвласного капіталу =  0,02
255407
4080
2025 рік: Рвласного капіталу =  0,2
254058

51
де: чистий прибуток, грн. (Ф.2: р.220);
власний капітал, грн. (Ф.1: р.380)
3 Рентабельність продажів показує, наскільки ефективно й прибутково
підприємство веде свою операційну діяльність і розраховується відношенням
суми прибутку до виторгу від реалізації продукції. Залежно від використаного
в розрахунках показника прибутку виділяють валову, операційну й чисту
рентабельність продажів.
Валова рентабельність (Р валова) продажів показує ефективність виробничої
діяльності й цінової політики підприємства, розраховується за формулою [51]:
Валовий прибуток
Р валова = , (2.10)
Виручка від реалізації продукції
56913
2023 рік: Р валова =  0,03
1435548
30794
2024 рік: Р валова =  0,02
1359778
78543
2025 рік: Р валова =  0,06
1325512
де: валовий прибуток, грн. (Ф.2: р.050);
виручка від реалізації продукції, грн. (Ф.2: р.035)
Показник операційної рентабельності (Р операційна) характеризує здатність
підприємства генерувати прибуток від діяльності до відрахування витрат, що не
має відносин до операційної ефективності. Формула для розрахунку має вигляд
[51]:
Операційний прибуток
Р операційна = , (2.11)
Виручка від реалізації продукції
33915
2023 рік: Р операційна =  0,2
1435548
9434
2024 рік: Р операційна =  0,007
1359778
18649
2025 рік: Р операційна =  0,015
1325512
де: операційний прибуток, грн. (Ф.2: р.100);

52
виручка від реалізації продукції, грн. (Ф.2: р.035)
Чиста рентабельність (Р чиста) продажів характеризує ефективність всіх
видів діяльності підприємства: операційної, інвестиційної та фінансової. Цей
показник відображає повний вплив структури капіталу й фінансування
підприємства на його рентабельність. Він розраховується за формулою [51]:
Чистий прибуток
Р чиста = , (2.12)
Виручка від реалізації продукції
18191
2023 рік: Р чиста =  0,01
1435548
4353
2024 рік: Р чиста =  0,003
1359778
4080
2025 рік: Р чиста =  0,003
1325512
де: чистий прибуток, грн. (Ф.2: р.220);
виручка від реалізації продукції, грн. (Ф.2: р.035)
Коефіцієнт витрат виробництва (К витрат виробництва) розраховується шляхом
ділення суми собівартості реалізованої продукції на чистий доход (виручку) від
реалізації продукції [51]:
Собівартість реалізованої продукції
К витрат виробництва = , (2.13)
Чистий доход (виручка) від реалізації продукції
1378635
2023 рік: К витрат виробництва = =0,96
1435548
1328984
2024 рік: К витрат виробництва = =0,97
1359778
1246969
2025 рік: К витрат виробництва = =0,94
1325512
де: собівартість реалізованої продукції, грн. (Ф.2: р.040);
чистий доход (виручка) від реалізації продукції, грн. (Ф.2: р.035)
Для оцінки адміністративних витрат використовується коефіцієнт
адміністративних витрат (К адміністративних витрат ), який розраховується як
відношення цих витрат до суми чистого доходу [51]:
Адміністративні витрати
К адміністративних витрат = , (2.14)
Чистий доход (виручка) від реалізації продукції

53
19053
2023 рік: К адміністративних витрат = = 0,1
1435548
22687
2024 рік: К адміністративних витрат = = 0,02
1359778
24635
2025 рік: К адміністративних витрат = = 0,02
1325512
де: адміністративні витрати, грн. (Ф.2: р.070);
чистий доход (виручка) від реалізації продукції, грн. (Ф.2: р.035).
Результати розрахунків занесемо в таблицю 2.3.

Таблиця 2.3 – Зведена таблиця показників рентабельності та витрат
підприємства
Абсолютне відхилення
Показник 2022р. 2023р. 2024р. 2025р.
2025- 2025- 2024-
2022 2024 рр. 2023 рр.
Рентабельність активів, % 0,08 0,07 0, 2 0,04 10,04 -0,16 0,13
Рентабельність власного
0,01 0,07 0,02 0,2 0,01 0,18 -0,05
капіталу, %
Валова рентабельність
0,06 0,03 0,02 0,06 0,0 0,04 -0,01
продажів
Операційна рентабельність
0,012 0,2 0,007 0,015 0,003 0,008 -0,193
продажів, %
Чиста рентабельність
0,004 0,01 0,003 0,003 -0,001 0 -0,007
продажів, %
Коефіцієнт витрат
0,93 0,96 0,97 0,94 0,01 -0,03 0,01
виробництва
Коефіцієнт
0,02 0,1 0,02 0,02 0,0 0 -0,08
адміністративних витрат
Джерело: розраховано за даними [31]

54

Аналізуючи показники рентабельності, бачимо, що рентабельність активів
збільшилась у 2024році на 0,13, але потім знову зменшилася на 0,16.
Рентабельність власного капіталу збільшилась у 2025 порівняно з попередніми
на 0,18, це говорить про те, що величина прибутку, яку отримає підприємство
(організація) на одиницю вартості власного капіталу зросла. Валова
рентабельність продажів мала тенденцію зменшуватись, але у 2025році зросла на
0,04 це говорить про збільшення частки валового прибутку в обсязі продаж
підприємства.
Операційна рентабельність продажів зменшилася у 2024 р. на 0,193
порівняно з 2023 та зросла у 2025 році, так як і чиста рентабельність продажів,
це свідчить про зменшення фінансових витрат. Підвищився коефіцієнт витрат,
так у 2024 році він був найвищим – 0,97, але у 2025 показник нормалізувався і
становив 0,94 тож підприємство стало менш затратним. Адмiнiстративнi витрати
це – витрати пов'язані з управлінням підприємством як цілісним комплексом.У
2025-2024рр. показники зменшилия і становили 0,2, зокрема у 2024 році
становлять 22867тис.грн., якi бiльше попереднього року на 3814тис.грн., якi
складали 19053тис.грн. Але загалом, можна вважати, що показники
рентабельності є позитивними.
5 Аналіз фінансової стійкості підприємства. Фінансова стабільність
підприємства є однією з найважливіших характеристик фінансового стану
підприємства. Вона залежить від структури зобов’язань підприємства і
характеризується співвідношенням власного і залученого капіталу.
Фінансова стійкість передбачає те, що ресурси, вкладені у підприємницьку
діяльність, повинні окупитись за рахунок грошових надходжень від
господарювання, а одержаний прибуток забезпечувати самофінансування і
незалежність підприємства від зовнішніх залучених джерел формування майна
(активів). Фінансова стійкість – це стан активів підприємства, що гарантує йому
постійну платоспроможність. Фінансова стабільність підприємства залежить як

55
від складу джерел фінансування так і від напрямків розміщення коштів в активах
підприємства.
Важливим показником фінансової стабільності є коефіцієнт автономії
(К автономії ) [51].
Власнийкапітал
Кавтономії  0,5; (2.15)
Сумаактивівпідприємства
259394
2023 рік: Кавтономії  0,5;
478754
Кавтономії 0,54  0,5;
255407
2024 рік: Кавтономії   0,4;
488842
Кавтономії 0,52  0,5;
254058
2025 рік: Кавтономії  0,5;
498204
Кавтономії 0,51 0,5;
де: власний капітал, грн.. (Ф.1: ряд. 380);
сума активів підприємства, грн. (Ф.1: ряд. 640).
Рекомендоване значення цього показника складає 0,5.
Для визначення мобільності використання власних коштів підприємства
обчислюється коефіцієнт маневреності (К маневреності), який характеризує питому
вагу власних оборотних коштів у загальному обсязі власного капіталу [51].
Власніоборотнікошти
Кманевреності   0,2 0,4; (2.16)
Сумавласнихкоштів
- 79944
2023 рік: Кманевреності   0,2  0,4;
259394
Кманевреності  0,3  0,2  0,4;
-135780
2024 рік: Кманевреності   0,2  0,4;
255407
Кманевреності  0,5  0,2  0,4;

56
- 55570
2025 рік: Кманевреності   0,2  0,4;
254058
Кманевреності  0,2  0,2  0,4;

де: власні оборотні кошти, грн.. (Ф.1: ряд. 380 – ряд. 80);
сума власних коштів, грн..(Ф.1: ряд. 380)
Знак «плюс» у розрахунках вказує на достатність власних оборотних
коштів, який має тенденцію до щорічного збільшення. Це є позитивним для
підприємства.
Зворотним показником коефіцієнта автономії буде коефіцієнт фінансової
залежності (К фін. залежності). Він показує, яка сума загальної вартості активів
підприємства припадає на 1 грн. власних коштів [51].
Загальна сума активів
Кфін. залежності  ; (2.18)
Власнийкапітал
478754
2023 рік: Кфін. залежності  1,8
259394
488842
2024 рік: Кфін. залежності  1,9
255407
498204
2025 рік: Кфін. залежності   2
254058
де: загальна сума активів, грн. (Ф.1: ряд. 280);
власний капітал, грн. (Ф.1: ряд. 380).
Важливим показником для визначення фінансової стійкості підприємства є
коефіцієнт фінансової стабільності (К фін. стабільності), який характеризує
співвідношення власних та позикових коштів та обчислюється шляхом ділення
власного капіталу на залучений капітал [51].
Власний капітал
Кфін. стабільності  1; (2.19)
Залученийкапітал
259394
2023 рік: Кфін. стабільності  1,2 1;
217138

57
255407
2024 рік: Кфін. стабільності  1,7 1;
150398
254058
2025 рік: Кфін. стабільності  11;
240806
де: власний капітал, грн..(Ф.1: ряд. 380);
залучений капітал, грн.. (Ф.1: ряд. 480 + ряд. 620).
Результати розрахунків занесемо в табл.2.4.

Таблиця 2.4 – Зведена таблиця показників фінансової стійкості підприємства
Абсолютне відхилення
Показник нормат 2023р. 2024р. 2025р. 2025- 2024-
2025-
2024 2023
норм.
рр рр.
Коефіцієнт
0,5 0,54 0,52 0,51 0 -0,01 -0,02
автономії
Коефіцієнт
0,2-0,4 -0,3 -0,5 -0,2 - -0,3 0,2
маневреності
Коефіцієнт
фінансової - 1,8 1,9 2 - 0,1 0,01
залежності
Коефіцієнт
фінансової 1 1,2 1,7 1 0 -0,7 0,5
стабільності
Джерело: розраховано за даними [31]

Порівнявши показники фінансової стійкості підприємства, бачимо, що
коефіцієнт автономії у 2024 році складав 0,52, а у 2025 році – 0,51, тобто частка
власного капіталу у загальних вкладеннях знизилась на 0,01. Коефіцієнт
маневреності у 2024 був найнижчим та становив – 0,5, при цьому а у 2025 році
він складав – 0,2, тобто мобільність використання власних коштів зменшилась
на 0,2.це відбулося за рахунок зниження здатності підприємства підтримувати
рівень власного оборотного капіталу й поповнювати оборотні кошти в разі

58
потреби за рахунок власних джерел. Коефіцієнт фінансової залежності у 2024
році складав 1,9, а у 2025 р. – 2, це означає збільшення долі позикових коштів у
фінансуванні підприємства на 50%. Щодо коефіцієнта фінансової стабільності,
то у 2024 році він становив 1,7, а у 2025 р. – 1, тобто зменшився на 0,7. За рахунок
погіршення стану та динаміки забезпеченості виробничого процесу фінансовими
ресурсами.
6 Аналіз ліквідності та платоспроможності. Здатність підприємства
своєчасно повертати кошти кредиторам оцінюється шляхом аналізу балансу на
ліквідність. Платоспроможністю підприємства називається можливість
своєчасно здійснювати платежі кредиторам. Для оцінки платоспроможності
використовують такі показники: коефіцієнт покриття (платоспроможності),
коефіцієнт швидкої ліквідності, коефіцієнт незалежної ліквідності, коефіцієнт
абсолютної ліквідності.
Коефіцієнт покриття характеризує здатність підприємства забезпечити
свої короткострокові зобов’язання з найбільш легко реалізованої частини активів
– оборотних коштів обчислюється як відношення оборотних активів до поточних
зобов’язань. Якщо на покриття зобов’язань підприємство передбачає
мобілізувати оборотні активи в частині грошових коштів і коштів в розрахунках,
то можна одержати коефіцієнт швидкої ліквідності.
Коефіцієнт покриття (К покриття) характеризує здатність підприємства
забезпечити свої короткострокові зобов’язання з найбільш легко реалізованої
частини активів – оборотних коштів обчислюється як відношення оборотних
активів (р. 260 Активу Балансу) до поточних зобов’язань (р. 620) Пасиву
Балансу), показує платіжні можливості підприємства при умові своєчасних
розрахунків з дебіторами, продажу матеріальних обігових коштів і характеризує
кратність покриття короткострокової заборгованості оборотними активами
[51]:
Поточні активи
Кпокриття  1,5 2,5; (2.20)
Поточнізобовязання

59
139416
2023 рік: Кпокриття  1,5 2,5;
217138
Кпокриття  0,64 1,5 2,5;
97466
2024 рік: Кпокриття  1,5 2,5;
141451
Кпокриття  0,68 1,5 2,5;
188576
2025 рік: Кпокриття  1,5 2,5;
240573
Кпокриття  0,78 1,5 2,5;
де: поточні активи, грн. (Ф.1: р.260);
поточні зобов’язання, грн. (Ф.1: р.620).
Якщо на покриття зобов’язань підприємство передбачає мобілізувати
оборотні активи в частині грошових коштів і коштів в розрахунках, то можна
одержати коефіцієнт швидкої ліквідності (К шв. ліквідності). Він дорівнює частці від
ділення цієї частини оборотних активів на суму поточних зобов’язань
підприємства [51].
Грошові активи  ДЗ
Кшв. ліквідності   0,5; (2.21)
Поточнізобовязання
244640
2023 рік: Кшв. ліквідності   0,5;
217138
Кшв. ліквідності 1,1 0,5;
125505
2024 рік: Кшв. ліквідності   0,5;
141451
Кшв. ліквідності  0,9 0,5;
150009
2025 рік: Кшв. ліквідності   0,5;
240573
Кшв. ліквідності  0,6  0,5;
де: грошові активи і дебіторська заборгованість, грн. (Ф.1: сума р.150-
250);
поточні зобов’язання, грн. (Ф.1 р.620).

60
Для точної характеристики поточного стану підприємства необхідним є
розрахунок частки грошових засобів та короткострокових цінних паперів на
поточному активі. Це співвідношення, характеризує коефіцієнт абсолютної
ліквідності (К абсол. ліквідності) [51].
Гроші  Цінні папери
Кабсол. ліквідності   0,2; (2.22)
Поточнізобовязання
4460
2023рік: Кабсол. ліквідності   0,2;
217138
Кабсол. ліквідності  0,02  0,2;
462
2024рік: Кабсол. ліквідності   0,2;
141451
Кабсол. ліквідності  0,003 0,2;
7149
2025 рік: Кабсол. ліквідності   0,2;
240573
Кабсол. ліквідності  0,03 0,2;
де: гроші в національній валюті, грн. (Ф.1: р.230);
гроші в іноземній валюті, грн. (Ф.1: р.240);
поточні зобов’язання, грн. (Ф.1: р.620).
Розрахуємо частку оборотних виробничих фондів в обігових коштах
підприємства (Ч о.в.ф.) [51].
Ч о.в.ф. = Оборотні виробничіфонди , (2.23)
Оборотні активи
19366
2023 рік: Ч о.в.ф. =  0,1
139416
20120
2024 рік Ч о.в.ф. =  0,2
97655
39094
2025 рік: Ч о.в.ф. =  0,2
188576
де: оборотні виробничі фонди, грн. (Ф1: р.100+120+270);
оборотні активи, грн. (Ф1: р.260+270).
Частку основних фондів в активах (Ч осн.ф.) знаходимо за формулою [51]:

61
Залишкова вартістьосновних засобів
Ч осн.ф = , (2.24)
Активи
315659
2023 рік: Ч осн.ф =  0,6
478754
294423
2024 рік: Ч осн.ф =  0,6
488842
288114
2025 рік: Ч осн.ф =  0,6 ,
498204
де: залишкова вартість основних виробничих засобів, грн. (Ф1: р.030);
активи, грн. (Ф1: р.280).
Результати розрахунків занесемо в табл. 2.5.

Таблиця 2.5 – Зведена таблиця показників ліквідності та платоспроможності
Абсолютне відхилення
Показник нормат 2023 р. 2024р. 2025р. 2025- 2025-2024 2024-2023
норм. рр рр.
Коефіцієнт
1,5-2,5 0,64 0,68 0,78 -0,72 0,1 0,02
покриття
Коефіцієнт
швидкої 0,5 1,1 0,9 0,6 0,1 -0,3 -0,2
ліквідності
Коефіцієнт
абсолютної 0,2 0,02 0,003 0,03 -0,17 0,027 -0,017
ліквідності
Частка
оборотних
виробничих - 0,1 0,2 0,2 - 0 0,1
фондів в
обігових коштах
Частка основних
- 0,6 0,6 0,6 - 0 0
фондів в активах
Джерело: розраховано за даними [31]

Аналізуючи показники ліквідності та платоспроможності підприємства
бачимо, що коефіцієнт покриття у 2024 році становив 0,68, а у 2025 р. – 0,78,

62
тобто цей показник збільшився на 87%. Ми спостерігаємо відхилення цього
показника від нормативного значення, а це означає, що підприємство
максимально ефективно використовує свій власний капітал, тобто на кожну 1
гривню поточних зобов’язань (боргів) підприємство має 2,3 (-0,78) грн. поточних
активів.
Коефіцієнт абсолютної ліквідності у 2024 році становив 0,003, а у 2025 році
– 0,03, що на – 0,027 більше, тобто спроможність підприємства негайно погасити
свою короткотермінову кредиторську заборгованість зросла. Частка оборотних
виробничих фондів в обігових коштах у 2024-2025рр. порівняно з 2023 р. зросла
на 0,1, отже збільшилася частка обігових коштів у виробничій сфері. Стабільною
була частка оборотних виробничих фондів в оборотних активах, що позитивно
характеризує майновий стан підприємства.
7 Аналіз дебіторської та кредиторської заборгованості. Виникнення
дебіторської та кредиторської заборгованості обумовлено не співпаданням
моменту відвантаження готової продукції, виконання робіт, послуг, одержання
товарно-матеріальних цінностей, нарахування зарплати і платежів з моменту їх
оплати. Значні розміри дебіторської та кредиторської заборгованості призводять
до перерозподілу обігових коштів.
Показники оборотності дебіторської заборгованості корисно порівнювати
з оборотністю кредиторської заборгованості. Для цього необхідно визначити
коефіцієнт оборотності й строк обороту дебіторської й кредиторської
заборгованості за товарними операціями.
Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості (Коб. деб. заб) показує,
скільки разів за рік обернулися кошти, вкладені в розрахунки [51]:
Обсяг реалізації за рік
Коб. деб. заб = , (2.25)
Середньорічна сума дебіторської заборгованісті
1435548
2023 рік: Коб. деб. заб =  10,5
135975
1359778
2024 рік: Коб. деб. заб =  13,3
102427

63
2025 рік: К 1325512
об. деб. заб = 10,5
125770,5
де: обсяг реалізації за рік, грн.(Ф.2: р.035);
дебіторська заборгованість, грн.(Ф.1: сума р.150-160 + р.170-210 на
початок та кінець звітного періоду).
Період інкасації (Пі), тобто час, протягом якого дебіторська заборгованість
обернеться в грошові кошти. Для цього розділимо тривалість аналізованого
періоду на коефіцієнт оборотності за розрахунками [51]:
360
Пі = , (2.26)
Коефіцієнт оборотності
дебіторської заборгованості
360
2023 рік: Пі = =34,3
10,5
360
2024 рік: Пі = =27
13,3
360
2025 рік: Пі = =34,3
10,5
Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості (Коб. .кред. заб) показує
розширення або зниження комерційного кредиту, наданого підприємству.
Розрахуємо його за формулою [51]:
Обсяг реалізації за рік
Коб. кред. заб = , (2.27)
Середньорічна сума кредиторської заборгованісті
1435548
2023 рік: Коб. кред. заб =  3,2
453834
1359778
2024 рік: Коб. кред. заб =  3,6
380645
1325512
2025 рік: Коб. кред. заб =  8,3
159249,5
де: обсяг реалізації за рік, грн.(Ф.2: р.035);
кредиторська заборгованість, грн.(Ф.1: сума р.520-р.600 на початок та
кінець звітного періоду).
Період обороту кредиторської заборгованості визначається як частка від
розподілу тривалості аналізованого періоду на коефіцієнт оборотності

64
кредиторської заборгованості (По) [51]:
360
По = , (2.28)
Коефіцієнтоборотності
кредиторської заборгованості
360
2023 рік: По = 112,5
3,2
360
2024 рік: По = 100
3,6
360
2025 рік: По =  43
8,3
Результати розрахунків занесемо в табл. 2.6.).
У процесі господарської діяльності підприємство дає товарний кредит для
споживачів своєї продукції, тобто існує розрив у часі між продажем товару й
надходженням оплати за нього, у результаті чого виникає дебіторська
заборгованість. Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості показує,
скільки разів за рік обернулися кошти, вкладені в розрахунки.

Таблиця 2.6 – Зведена таблиця показників дебіторської та кредиторської
заборгованості підприємства
Абсолютне відхилення
Показник 2022р 2023 р. 2024р 2025р. 2025- 2025- 2024-
2022рр 2024 рр 2023 рр.
Коефіцієнт
оборотності
9,7 10,5 13,3 10,5 0,8 -2,8 2,8
дебіторської
заборгованості
Період інкасації
дебіторської 35,5 34,1 27 34,3 -1,2 7,3 -7,1
заборгованості
Коефіцієнт
оборотності
4,9 3,2 3,6 8,3 -3,4 4,7 0,4
кредиторської
заборгованості
Період обороту
кредиторської 113,7 112,5 100 43 -70,7 57 -12,5
заборгованості
Джерело: розраховано за даними [31]

Порівнявши показники дебіторської та кредиторської заборгованості, ми

65
бачимо, що цей коефіцієнт у 2024 році становив 13,3, а у 2025 р. – 110,5, тобто
відбулося зменшення цього показника на 2,8, а це означає, що підприємство
стало повільніше отримувати оплату за рахунками. Зауважую, що в 2023
спостерігалося падіння цього показника, коефіцієнт оборотності становив 10,5, і
в період з 2023-2024рр. швидше отримували оплату за рахунками. Період
інкасації дебіторської заборгованості у 2025 році збільшився, порівняно з 2024 р.
на 7,3 що є негативним в роботі підприємства. Коефіцієнт оборотності
кредиторської заборгованості – показує розширення або зниження комерційного
кредиту, наданого підприємству. Зростання коефіцієнта означає збільшення
швидкості оплати заборгованості підприємства, зниження – ріст покупок у
кредит. У 2025 р., порівняно з 2024 р. цей показник зріс на 4,7, а період обороту
кредиторської заборгованості у 2025р. зменшився на 57.
У 2.2 розділі ми зробили узагальнену оцінку економічного стану
підприємства, використовуючи тільки її відкриту фінансову звітність. На основі
цього можна зробити наступні висновки про економічний стан підприємства.
Аналізуючи показники майнового стану, ми бачимо,що матеріально-технічна
база підприємства не погіршилась, тобто незмінними були коефіцієнти
оновлення, вибуття, коефіцієнти зносу і мобільності.
Порівнявши показники фондовіддачі, фондомісткості, фондоозброєності
підприємства, ми бачимо, що фондовіддача збільшилася, що є позитивним, тому
що відбулося збільшення суми чистого доходу підприємства з 1 гривні коштів,
вкладених в основні засоби, фондомісткість та фондоозброєність збільшилась,
тобто зріс ступінь забезпеченості підприємства основними засобами.
Проаналізувавши показники прибутку за звітній період, можна сказати, що
фінансовий стан підприємства погіршився, так як майже всі показники є
негативними.
Зокрема, чистий прибуток ТОВ «АНДЕРСЕНЛАБ» в І півріччі 2024 р.
зменшився в 12,6 разів та склав 3 млн 512 тис. грн проти прибутку у розмірі 44
млн 503 тис. грн за аналогічний період роком раніше. Про це повідомляє система

66
розкриття інформації Національної комісії з цінних паперів і фондового ринку
(НКЦПФР).
Чистий дохід від реалізації продукції у 2024році виріс на 19,7% і склав 756
млн 267 тис. грн проти 631 млн 342 тис. грн за аналогічний період 2023 р.,
валовий прибуток зменшився в 4,3 разу до 15 млн 546 тис. грн проти 68 млн 200
тис. грн у І півріччі 2023 р. Крім того, прибуток від операційної діяльності склав
4 млн 17 тис. грн, що в 13,9 разу менше, ніж у відповідний період 2023 р. (55 млн
949 тис. грн).
Що стосується 2025 року, тут Товариство мало непокритий збиток у сумi
224 805 тис.грн. Протягом 2025 року Товариство отримало чистий прибуток у
розмiрi 4 080 тис.грн. вiд здiйснення звичайної діяльності.
В цiлому чистий рух коштiв по Товариству за 2025рік склав 10 374тис.грн.
Залишок грошових коштiв становить: станом на 31.12.2024 року 7 149тис.грн.,
станом на 31.12.2025 року 17 523тис.грн. Станом на 31.12.2025р. сума резервного
капiталу складає 9 849тис.грн.
ІТ-компанія ТОВ «АНДЕРСЕНЛАБ» в січні-червні 2025 року за
міжнародними стандартами фінансової звітності (МСФЗ) збільшила чистий
прибуток в 6,4 рази (на 16863000 грн) порівняно з аналогічним періодом
минулого року до 19979000 грн. Чистий дохід ТОВ «АНДЕРСЕНЛАБ» від
реалізації продукції у 2025році скоротився на 12,7% (на 95804000 грн) до 660
463 000 грн, а валовий прибуток збільшився в 3,4 рази (на 37790000 грн) до
53336000 грн. У квітні-червні 2025 року ТОВ «АНДЕРСЕНЛАБ»» скоротило
чистий прибуток, порівняно з аналогічним періодом 2024 року, на 25% (на
1873000 грн) до 5617000 грн. При цьому чистий дохід від реалізації продукції
зріс на 10,56% (на 27362000 грн) до 286 377 000 грн, а валовий прибуток
збільшився на 91,34% (на 13992000 грн), до 29310000 грн.
Аналізуючи показники рентабельності та витрат підприємства, можна
сказати, що прибутковість підприємства зменшилася, так як більшість
показників рентабельності (окрім коефіцієнта витрат виробництва) зменшилися.

67
Порівнявши показники фінансової стійкості підприємства, бачимо, що
фінансовий стан підприємства покращився – збільшились коефіцієнти автономії,
фінансової стабільності,фінансової залежності і зменшився коефіцієнт
маневреності
Аналізуючи показники ліквідності та платоспроможності підприємства
бачимо, що підприємство не ефективно використовує свій власний капітал і не
готове негайно ліквідувати короткострокову заборгованість. Порівнявши
показники дебіторської та кредиторської заборгованості, ми бачимо, що
підприємство стало повільніше отримувати оплату за рахунками. Період
інкасації дебіторської заборгованості збільшився що є негативним. Загалом стан
підприємства є прийнятним, але існує багато негативних аспектів, які
потребують якомога швидшого втручання.

2.3 Результати дослідження інструментів проєктування робочого місця
співробітника для ІТ-проєктів

Для аналізу виявлених показників оцінювання змісту роботи і
підтвердження їх впливу на виконання проєкту було проведено дослідження в
форматі анкетування. З цією метою була розроблена анкета на основі
рекомендацій [27]. Ця анкета допомагає визначити, як найкращим чином
спроєктувати роботу за допомогою виявленої інформації виходячи з того, як
люди реагують на різні характеристики своєї роботи.
Мета проведення даного дослідження полягає в тому, щоб довести
придатність виділених характеристик робіт у сфері ІТ-проєктів і виявити
особливості робочих місць учасників проєктних команд.
Питання цієї анкети (див. Додаток Б) були адаптовані під ІТ-сферу [23], і
розділені на блоки, описаним в попередньому розділі:
Блок 1 – «Загальні відомості» – блок складається питань, відповідь на які
дається за шкалою від 1 до 7, відповідно до опису.

68
1. Умови роботи – блок складається з шести питань, в яких потрібно
вказати відповідь, що найточніше відповідає опису.
2. Вибір роботи – блок складається з шести питань, для кожного
питання вказано два варіанти роботи, необхідно зазначити ту роботу, яку воліли
б вибрати.
3. Ставлення до роботи – блок складається з трьох питань, необхідно
вказати ту, що найточніше відповідає опису.
Для досягнення мети опитування важливим було дізнатися, чи анкета
придатна для фахівців ІТ-сфери, а визначені особливості та чинники роботи
зрозумілі та важливі в їхній професійній сфері.
Для того, щоб апробувати анкету і з’ясувати, що її можна застосувати
при формуванні команди, було опитано учасники двох діючих ІТ-проєктів.
Обидва проєкти позиціонують себе як середні проєкти, що розробляють
інформаційні системи для підприємств, за часовими рамками короткострокові
– від одного до трьох років (не включаючи підтримку).
Було опитано 10 учасників проєктних команд. Для розуміння
застосовності характеристик роботи цієї кількості респондентів достатньо. Від
кожного опитаного учасники отримали зворотний зв’язок з їх думкою про
питання і важливість в їхній діяльності.
Короткі характеристики респондентів: вид освіти: вища (технічна або
економічна); посада – учасники проєкту поділені за функціональними ролями:
керівник проєкту, розробник, аналітик, тестувальник, дизайнер, стаж роботи: не
менше півтора року. Результати дослідження. Для підрахунку результатів змісту
роботи в поточних проєктах використовувалися виведені формули Хакмана і
Олдхема, а також Пономарьова.
Для обчислення мотиваційного потенційного балу (МБП) була
використана формула (2.29). Результати (середнє значення і рекомендована
середня оцінка), представлені в табл.1.6, розбиті за функціональними групами
учасників [17].

69

(РР+ЗВР+ЗНР)
МБП = × АР × ЗЗР , (2.29)
3
де РР – різноманіття роботи; ЗВР – завершеність роботи; ЗНР – значимість
роботи; АР – автономність роботи;
ЗЗР – зворотній зв’язок від роботи.
Таблиця 2.6 – Результати дослідження «Мотиваційний потенційний бал»

Значення середніх показників
Керівник Група Група Група Група Середнє
проєкту аналітики розробки тестування дизайну
Різноманіття 6 4,3 5,5 5 6 5,2
роботи
Завершеність 3 4,3 4,5 5 2 4
роботи
Автономність в 3,5 4,3 4,5 5,5 2 4,2
роботі
Значимість 7 6,3 6,5 7 7 6,7
роботи
Зворотний 7 6 5,5 5,5 4 5,8
зв’язок
МПБ 130 130 136 170 40 129
Джерело: розраховано автором за результатом опитування

Середній мотиваційний бал дорівнює 129. Це свідчить, що учасники
проєктних команд виявляють недостатній інтерес до змісту роботи і мають
низький рівень мотивації.
Для виявлення рівня активації роботою (РАР) була використана формула
(2.30). Результати, розбиті за функціональними групами учасників,
представлені в табл.2.7 і показують середнє значення дослідження, а також
рекомендовану середню оцінку [17].
Таблиця 2.7 – Результати дослідження «Рівень активації роботою»

Значення середніх показників
Керівник Група Група Група Група Середнє
проєкту аналітики розробки тестування дизайну
Складність 6,5 4 5 5 5 5
роботи
Новизна 6,5 4,6 5,5 3,5 7 5,2
роботи

70
Несподіваність 5,5 4,6 6 6 4 5,3
в роботі
Невизначеність 5 3,6 5 6 5 4,8
в роботі
Конфліктність 3 2,6 3 2 2 2,6
в роботі
РАР 585 182,5 431,3 285 275 327,6
Джерело: розраховано автором за результатом опитування

НР+НСР НВР+КР
РАР = × × СКР , (2.30)
2 2
де НР – новизна роботи;
НСР – несподіваність в роботі;
НВР – невизначеність в роботі;
КР – конфліктність в роботі;
СКР – складність роботи [17].
Середній рівень активації роботою – 327,6 демонструє, що робота в
проєкті досить складна, учасникам проєкту потрібно проявляти ініціативу,
сама робота відповідно змушує їх діяти і приймати рішення. Для обчислення
показника впливу на роботу (ПВР) була використана формула (2.31).
Результати, які містять середнє значення і рекомендовану середню оцінку,
представлені в табл.2.8 і розбиті за функціональними групами учасників [17].

ПКР+НР ЗДР+СР
ПВР = × × ПЦ , (2.31)
2 2
де ПКР – покращення роботи;
НР – навчання в роботі;
ЗДР – задоволення від результату; СР – спонукання результатом; ПЦ –
прийнятливість цілей.

Таблиця 2.8 – Результати дослідження «Показник впливу на роботу»

Значення середніх показників
Керівник Група Група Група Група Середнє
проєкту аналітики розробки тестування дизайну
Прийнятливість 6,5 3 3,5 3,5 4 4
цілей

71
Покращення 6,5 4,7 5,5 6,5 6 5,7
роботи
Навчання в 6,5 4,6 5 4,5 6 6,2
роботі
Задоволеність 7 5,7 6,5 5,5 7 6,2
від результатів
Спонукання 7 5 5,5 3,5 6 5,3
результатом
ПВР 2070 396 370 656 1008 716
Джерело: розраховано автором за результатом опитування

72
Високий показник впливу на роботу (716) показує те, що робота над
проєктом п ідвладна впливу з боку працівника. Однак, якщо дивитися оцінки в
розбивці по групах, то найвищий показник з боку керівника проєкту, тоді як
функціональні групи (аналітики, розробки) мають середній показник (396,
370). Це свідчить про те, що в «робочих» групах переважає чисто
функціональний підхід – є робота і її необхідно виконувати.
Для обчислення ступеня володіння роботою (СВР) була використана
формула (2.32). Результати представлені в табл.2.9 і розбиті по функціональних
групах учасників [17].
ВПР+ВП+ВЗР
СВР = × РП × ЛВ , (2.32)

де ВПР – володіння початком роботи;
ВП – володіння процесом;
ВЗР – володіння завершенням роботи;
РП – вирішення проблем;
ЛВ – легкість виконання.

Таблиця 2.9 – Результати дослідження «Ступінь володіння роботою»

Значення середніх показників
Керівни Група Група Група Група Середнє
к аналітики розробки тестуванн дизайну
проєкту я
Володіння 5,5 4 5,5 5,5 2 4,7
початком
роботи
Володіння 6,5 5,3 6 5,5 5 5,7
процесом
Володіння 7 7 7 7 7 7
завершенням
роботи
Вирішення 5 5,3 5 5,5 3 5
проблем
Легкість 4,5 5,3 5,5 4,5 5 5
виконання
СВР 142 154,8 148,5 169,6 70 145
Джерело: розраховано автором за результатом опитування

73
Відносно низький ступінь володіння роботою свідчить про те, що в
проєкті високий ступінь невизначеності в роботі, часто роботу доводиться
виконувати поза графіком, спонтанно і в короткі строки. Результати чотирьох
характеристик змісту роботи показали, що робота над поточним проєктом
неідеальна, як вимагають рекомендовані показники. Деякі оцінки були дуже
низькими, тобто робота погано спроєктована в цих командах. Варто зазначити,
що відсутні великі розриви в середніх оцінках за групами учасників, а це вказує
на те, що виявлені проблеми і особливості дійсно існують. Винятком став
показник впливу на роботу, обумовлений різними повноваженнями у виділених
груп на вплив роботою.
Другим блоком аналізу проєктних груп є показники, що розкривають
задоволеність умовами роботи, кар’єрне зростання, відносини в колективі
тощо. Для обчислення рівня задоволеності умовами роботи (ЗУР) була
використана формула (2.33). Результати представлені в табл. 2.10 і розбиті за
функціональними групами учасників [17].
(2.33)
де З – рівень зарплати; СК – стиль керівництва; НП – норми і правила;
ВК – відносини в колективі; СО – стан обладнання.

Таблиця 2.10 – Результати дослідження «Умови роботи»

Значення середніх показників
Керівник Група Група Група Група Середнє
проєкту аналітики розробки тестування дизайну
Умови роботи 3,5 2,6 4 2,5 2 3
Рівень 5 3 4 2,5 3 3,5
зарплати
Стиль 4 6,3 6,5 6 5 5,7
керівництва
Норми і 3,5 4 4,5 4 3 3,9
правила
Відносини в 6 6 6 6,5 6 6,1
колективі
Стан 5 4,6 6 5 5 5,1
обладнання
ЗУР 87 78 71 132 55 87,36
Джерело: розраховано автором за результатом опитування

74
Низький рівень задоволеності умовами роботи говорить про відсутність
відповідних умов, які відволікають від виконання роботи, і перешкоджають
сприйняттю змісту роботи.
Для обчислення потреби зростання працівників (ПЗП) була використана
формула (2.34). Результати представлені в табл. 2.11. [17]

ПМ+СД РН+РЗ ПРР+ВР
ПЗП = × × , (2.34)
2 2 2

де ПМ – пошук можливостей;
СД – самостійність дій;
РН – розвиток навичок;
РЗ – реалізація здібностей;
ППР – прийняття рішень;
ВР – виклик в роботі.
Таблиця 2.11 – Результати дослідження «Потреба в зростанні»
Значення середніх показників
Керівник Група Група Група Група Середнє
проєкту аналітики розробки тестування дизайну
Пошук 3,5 3 3 3,5 4 3,3
можливостей
Самостійність 1,5 2 3,5 3 1 2,3
дій
Розвиток 1,5 1,6 2,5 2 1 1,8
навичок
Реалізація 2,5 4 4 4 3 3,6
здібностей
Прийняття 2 2,3 1,5 3 2 2,2
рішень
Виклик в 3 3 2 3,5 3 2,9
роботі
ПЗП 12,5 18,9 31,7 18,5 12,5 19,3
Джерело: розраховано автором за результатом опитування

Потреба зростання у співробітників перебуває на високому рівні, тобто
існують задоволені соціальні потреби учасників проєктних команд.
Співробітники воліють приймати рішення, краще виконувати свою роботу і т.д.

75
Для обчислення рівня ставлення до роботи (СДР) була використана
формула (2.35). Результати представлені в табл.2.12 і розбиті за
функціональними групами учасників [17].

СДР = СДРД × СДПР × СДКР , (2.35)

де СДРД – ставлення до роботи як до діяльності; СДПР – ставлення до
процесу роботи;
СДКР – ставлення до конкретної роботи.
Середній рівень ставлення до роботи свідчить про те, що учасники
проєкту мають позитивне ставлення до роботи і створюють необхідний
споживачам продукт.
Як показали результати, існують слабкі моменти в частині змісту роботи
і умов роботи, що говорить про неопрацьовані моменти при управлінні
командою, її діяльністю, слабким проєктуванням роботи.

Таблиця 2.12 – Результати дослідження «Ставлення до роботи»

Значення середніх показників
Керівник Група Група Група Група Середнє
проєкту аналітики розробки тестування дизайну
Ставлення до 3 2,7 2 2 3 2,5
роботи як до
діяльності
Ставлення до 3 3 3 3 3 3
процесу
роботи
Ставлення до 1,5 2,3 2 1,5 2 1,9
конкретної
роботи
СДР 13,5 18,7 12 9 18 14,25
Складено автором за результатом опитування

У ході дослідження робіт «Теорія характеристик робіт» і «Мотивації
роботою» вдалося виявити, що ці показники можна використовувати при
формуванні проєктної команди і адаптувати під особливості ІТ-сфери, а тому
мету дослідження можна вважати досягнутою. Про це свідчать приблизно рівні

76
оцінки по групах і проєктної команді загалом. Якщо розриви і були присутні,
то вони обумовлені рівнями компетенції та нормами в команді.
Всі респонденти дали позитивну оцінку анкеті, акцентували увагу на
тому, що підняті моменти є слабо опрацьованими і критичними в їхній
діяльності. Також при зборі даних зворотного зв’язку від проведеного
анкетування було підтверджено, що запропоновані пункти анкети є
актуальними і цікавими, зачіпають весь процес роботи над проєктом: взаємодії
між учасниками проєкту, самостійна (одиночна) робота і її частка в проєкті,
опис самої роботи, її значимість, умови роботи.

Висновок до розділу 2

ТОВ «АНДЕРСЕНЛАБ» – міжнародна IT-компанія, зі штаб-квартирою в
Польщі, заснована в 2007 році і об’єднує понад 3,5 тисячі співробітників (в
Україні біля 800 співробітників). ТОВ «АНДЕРСЕНЛАБ» увійшов до Топ-10
найкращих ІТ-компаній за версією Clutch. Це означає, що робота компанії з
розробки та вдосконалення програмного забезпечення, впізнаваності бренду та
просування бренду в соціальних мережах високо оцінена. Потрапити туди –
великий здобуток, адже за це боролися сотні найбільших міжнародних ІТ-
компаній. Clutch оцінював претендентів за кількома параметрами:1. спектр
послуг; 2. розмір; 3. відгуки клієнтів у мережі; 4. масштаб та обсяг проєктів; 5.
соціальна активність. Компанія систематично проводить опитування щодо
задоволення співробітників умовами праці. Оцінка компанії в 2022 році складає
99/100. Проголосувало 226 співробітників, складові рейтингу:
Аналізуючи показники рентабельності та витрат підприємства, можна
сказати, що прибутковість підприємства зменшилася, так як більшість
показників рентабельності (окрім коефіцієнта витрат виробництва) зменшилися.
Порівнявши показники фінансової стійкості підприємства, бачимо, що
фінансовий стан підприємства покращився – збільшились коефіцієнти автономії,
фінансової стабільності, фінансової залежності і зменшився коефіцієнт
маневреності.

77
Аналізуючи показники ліквідності та платоспроможності підприємства
бачимо, що підприємство не ефективно використовує свій власний капітал і не
готове негайно ліквідувати короткострокову заборгованість. Порівнявши
показники дебіторської та кредиторської заборгованості, ми бачимо, що
підприємство стало повільніше отримувати оплату за рахунками. Період
інкасації дебіторської заборгованості збільшився що є негативним. Загалом стан
підприємства є прийнятним, але існує багато негативних аспектів, які
потребують якомога швидшого втручання.
Детально розглянуті основні показники оцінювання робочого місця, тобто
його поточного стану, й адаптовано ці показники під сферу інформаційних
технологій. З’ясовано, котрі показники є актуальними та придатними для
оцінювання робочого місця в ІТ-команді, для чого проведено анкетування
діючих команд на основі розробленої анкети. Сформульовано результати
проведеного дослідження по кожному з блоків показників. Оскільки
проєктування робочих місць покращить рівень сформованої команди і
спростить процес переформування команди, надалі необхідно описати
методику, яка буде ґрунтуватися на проєктуванні робочого місця для кожної
ролі та зробити її адаптивною для будь-якої ІТ-компанії та її проєктів.

78
РОЗДІЛ 3
ПРОПОЗИЦІЇ ЩОДО ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ФОРМУВАННЯ
ПРОЄКТНОЇ КОМАНДИ ТОВ «АНДЕРСЕНЛАБ

3.1 Виявлення особливостей проєктування робочого місця в команді

Характеристики роботи, які будуть застосовуватися в методиці
формування проєктної команди з урахуванням проєктування робочих місць,
були описані в п.1.3, де також доведена їх застосовність для проєктних команд
у ІТ- сфері. Для опису методики необхідно:
1. Визначити особливості проєктування робочого місця в ІТ-команді.
2. Описати модель формування проєктної команди з урахуванням
проєктування робочих місць і особливостей ІТ-сфери.
3. Описати способи контролю робочих місць учасників команди при
виконанні роботи і способах перепроєктування робочих місць.
У першому розділі роботи було вказано, що однією з основних і
відмінних рис ІТ-проєктів є те, що рівень невизначеності робіт і постійна зміна
вимог позначається на реалізації проєкту.
Щоб мінімізувати виникнення ризиків, пов’язаних з цими
особливостями, необхідно велику увагу приділити команді проєкту,
починаючи від її формування до того, які чинники впливають на кожного
учасника в ході виконання своєї роботи. Важливо не просто спланувати робоче
місце учасника, а й підтримувати його на необхідному рівні.
Під робочим місцем розумітимемо не фізичну приналежність до місця
роботи, а щось більше і абстрактне, що охоплює аспекти аналізу роботи, її
проєктування, опису діяльності та умов, в яких ця робота виконується, а також
її специфікації (характеристики виконавця, який здатний виконати цю роботу).
Під проєктуванням робочого місця будемо розуміти сплановані дії,
умови роботи учасників проєкту, взаємодію роботи та її виконавців.
Проєктування робочого місця буде складатися з декількох частин:

79
1. Проєктування функціональних здібностей учасників – опис
найпотрібніших параметрів кандидата, таких як рівень освіти, навички і
знання, досвід роботи тощо.
2. Проєктування особистісних особливостей учасників та їх сумісність
– опис найвідповідніших рис характеру для виконання тієї чи іншої роботи, що
дають змогу виконувати роботу в певному оточенні та умовах.
3. Проєктування змісту роботи – опис для кожного учасника (групи
учасників) характеристик змісту роботи і бажаний рівень володіння ними.
4. Проєктування умов роботи – опис найвідповідніших умов роботи, які
будуть сприятливо впливати на хід виконання проєкту.
5. Проєктування вибору роботи – опис перспектив учасників проєктної
команди при виконанні проєкту.
Функціональні вимоги команди безпосередньо залежать від проєкту, для
якого дана команда підбирається: знання і навички мов програмування,
предметної області, досвід роботи в аналогічних проєктах (або навпаки його
відсутність) тощо. Все це необхідно охарактеризувати для учасника (групи
учасників). Для виявлення функціональних вимог досить знати попередній
досвід роботи або вивчити його, застосувавши тестове завдання або провести
співбесіду, конкурс. У табл.3.1 представлені основні характеристики учасників
проєктних груп і їхня відповідність типам особистості за Майерсом-Брігсом
[14; 16; 18]. Ці характеристики розглядаються при проєктуванні робочих місць
в команді. Зазначені якості та розподіл за типами особистості несуть
рекомендаційний характер, на практиці вони можуть бути доповнені або
змінені.
Якщо командна робота спланована і спроєктована правильно, то вона
суттєво може підвищити ефективність діяльності команди і компанії, в рамках
якої виконується проєкт. У попередніх розділах роботи було вказано, що для
успішного виконання проєкту необхідні не лише функціональні можливості
учасників, а й їхні психологічна сумісність і придатність до займаної позиції в
команді.

80
Таблиця 3.1 – Характеристики проєктних ролей

Функціо- Якості Несумісні якості Тип особистості
нальна роль (Майєрс-Брігс)
Керівник Працездатний, Замкнутість, часта Реаліст, адміністратор,
проєкту товариський, завжди дратівливість, керівник (ESTJ);
відчуває необхідність схильність до Командир, підприємець
довести справу до кінця одиночної роботи (ENTJ);
в зазначений сирок, Непосида, маршал,
схильний до планування, реаліст (ESTP);
любить гучні компанії,
може бути різким і
запальним
Аналітик Глибоко вникає в Схильний до Реаліст, адміністратор,
роботу, аналізуючи односпрямованої керівник (ESTJ);
інформацію з різних роботи – якщо Переконувач,
сторін, схильний до бачить варіант наставник (ENFJ);
прояву широкого рішення, то Аналітик, провидець,
спектру емоцій, міміки і відразу реалізує натхненник (INTJ);
красномовства, бурхлива його, без пошуку Виконавець, хранитель,
фантазія, здатний інших способів захисник (ISFJ);
надавати емоційний вирішення Винахідник, шукач,
вплив на інших людей, завдання, мрійник (ENTP);
при цьому добре ладити малорухливий Архітектор, критик,
з ними, чітке практичне аналітик (INTP);
мислення
Тестувальник Хороша інтуїція, Емоційний, не Організатор, інспектор
акуратний, схильний до може всидіти на (ISTJ);
повного порядку, легко одному місці, Натхненник,
пристосовується і необхідна часта консультант, порадник,
адаптується до нового зміна діяльності гуманіст (INFJ);
місця, легко переходить
до нових методів роботи
Розробник Технічний склад розуму, Вузьке мислення, Організатор, інспектор
любить працювати здатність (ISTJ);
руками, схильний концентруватися Виконавець, хранитель,
укладатися в задані тільки на своєму захисник (ISFJ);
строки і позначені рамки завданні, не Майстер, умілець
(обмеження), перш ніж думаючи про (ISTP);
приступити до справи можливі наслідки
схильний все добре в інших частинах,
продумати, а не кидатися надмірно
в бій, передбачуваний емоційний
Дизайнер Любить творчу роботу, Малорухливий, не Переконувач,
не переносить вміє чітко наставник (ENFJ);
самотності і рутину, формулювати свої Натхненник,
любить і відчуває людей думки, не консультант, порадник,
уважний до гуманіст (INFJ);
оточення Медіатор, чемпіон
(ENFP);
Джерело: складено на основі [15; 31;47; 51]

81
Для виявлення психологічних особливостей та емоційної ролі в команді
існують різні методики, наприклад, «Тест на тип особистості Майерса-
Брігса», «Командоутворення за Белбіном» [47] і т.д. Результати цих досліджень
можуть підказати, чи готова людина до даного місця в проєкті, чи варто її
залучити до іншого виду роботи.
Для проєктування змісту роботи необхідно врахувати чинники, які
розглядалися у розділі 2 даного дослідження і склали основу для анкети. Для
того, щоб зміст роботи позитивно впливав на хід виконання проєкту, необхідно
утримувати основні показники не нижче середнього, проте, для деяких
показників надто високий результат не вплине позитивно, а лише може
погіршити результат.
Проєктування змісту роботи переважно є завданням для етапу планування
проєкту, але при підборі команди потрібно враховувати всі ці особливості,
наприклад, чинник – різноманітність роботи. Необхідно протягом усього
проєкту надати можливість учаснику займатися різними видами робіт,
безпосередньо не пов’язаними один з одним або різного ступеня складності.
Однак, при підборі учасника (групи учасників) необхідно розуміти, що він
готовий і буде здатний виконати ряд поставлених завдань, або навчитися цьому
не витрачаючи на навчання великої кількості часу. Важливо дати учасникам
проєкту можливість не просто виконувати роботу, а й керувати нею – вибирати
тип роботи, вибирати способи виконання, строки початку / закінчення /
тривалості роботи, можливість змінити процес виконання роботи тощо.
При проєктуванні робочого місця варто враховувати положення учасників
команди та способи їх взаємодії. Найчастіше учасники ІТ-команди можуть
перебувати в різних містах, часових поясах і не знати один одного особисто.
При проєктуванні умов роботи варто враховувати особливості організації
проєктної команди.
Під умовами роботи необхідно розуміти комфортний стан навколишнього
середовища виконавця при виконанні своєї роботи. Поширений тип роботи для

82
ІТ галузі – це віддалений доступ, коли співробітнику зручніше і звичніше
працювати вдома, а не їхати в офіс. Навіть звичайна відсутність кондиціонера чи
недостатнє освітлення робочого місця може негативно позначатися на виконанні
проєкту. При формуванні команди необхідно виявити комфортні умови роботи
для кожного члена команди і передбачити оптимально-можливі умови.
Рівень заробітної плати – основний проблемний момент для всіх
співробітників і всіх галузей. При підборі команди необхідно обговорити всі
умови, запропонувати систему преміювання або заохочення при завершенні
етапів або проєкту загалом.
У сфері ІТ застарілі та все рідше використовуються на практиці такі
поняття як «регламент», «статут» і т.д. Однак, необхідно позначити основні
норми і правила, які будуть діяти в команді, та ознайомити всіх учасників
команди з ними [38, 39].
Тема згуртованості команди тісно пов’язана з пунктом, на основі якого
виявляються особистісні якості учасників, якість і швидкість виконання проєкту
безпосередньо буде пов’язана з відносинами в колективі. Тому підтримання
робочої та дружньої атмосфери є важливим моментом, не менш важливо
забезпечити такі відносини. Наприклад, якщо команда є розподіленою, то ці
взаємини можуть бути порушені через різні часові пояси, відповідно й графіки
робочого часу.
Якщо такі члени команди повинні спільно приймати рішення по проєкту,
то швидше за все їм буде складно підтримувати комунікації між собою. А якщо
ці виконавці є керівником і підлеглим або виконавцем і контролюючим, то
налагодити комунікації їм буде простіше, так як процес роботи можна
вибудувати таким чином, що не буде розривів і очікувань.
Також необхідно спроєктувати вибір роботи, закласти зростання кожного
з учасників команди, щоб при виконанні проєкту він отримав особистий досвід
і розвинув свої навички. Для цього важливо розуміти стратегію виконавця, його
цілі і плани розвитку, а також бачити його потенціал і прагнення.

83
3.2 Побудова методики формування проєктної команди

У попередніх розділах були описані показники оцінювання робочого
місця, які були адаптовані під сферу інформаційних технологій. На даному етапі
дослідження необхідно змоделювати процес формування проєктної команди з
урахуванням проєктування робочих місць [49].
Для побудови моделі необхідно виділити «кроки» / етапи [36; 37]:
1. Структурування та формування вимог.
2. Проєктування робочого місця з урахуванням виділених характеристик.
3. Формування складу команди, враховуючи первинне проєктування
робочих місць.
4. Коригування робочих місць з урахуванням особливостей учасників
проєктної команди.
5. Організація спільної діяльності.
6. Аналіз робочих місць і їх перепроєктування.
Графічно етапи формування проєктної команди зображені на рис.3.1.
Після того, як було прийнято рішення про виконання проєкту і
необхідності створення проєктної команди, першим етапом необхідно провести
попередню підготовку формування команди. На цьому етапі відбувається
структурування даних про проєкт, попереднє оцінювання часу проєкту, плану
робіт, функціональних вимог до учасників та оцінювання кількості учасників
проєкту.
Для оцінювання кількості учасників проєкту необхідно [38]:
1. Розділити обсяг роботи на функціональні блоки – виділити рольової
склад учасників.
2. Визначити, чи всю намічену роботу виконуватиме команда проєкту,
чи вигідніше віддати певну роботу на аутсорсинг або сторонній організації.
3. Визначити «вузькі» місця в роботі. Робота, яка вимагає
вузькоспрямованих знань і навичок, чи будуть її виконувати учасники проєкту,
чи є потреба в експертах. Найчастіше така робота потрібна протягом короткого

84
періоду, тому необхідно оцінити, запросити фахівця вузької спеціалізації, чи
підключити його до проєкту як експерта.

Рисунок 3.1 – Етапи формування проєктної команди

Джерело: складено на основі [15; 31; 47; 51]

4. Розподілити типи робіт і виділені проєктні ролі.
5. Визначити можливість об’єднання деяких ролей одним виконавцем
(див. матрицю сумісності ролей в табл.3.2).
6. Оцінити оптимальну кількість людей для проєкту, яка кількість людей
буде гальмувати проєкт.

85
7. Провести оцінювання за загальною кількістю учасників загалом і за
функціональними ролями.

Таблиця 3.2 – Матриця сумісності ролей

Керівник Група Група Група Група
проєкту розробки аналітики тестування дизайну
Керівник Заборонено Не бажано Не бажано Не бажано
проєкту
Група Заборонено Заборонено Заборонено Заборонено
розробки
Група Не бажано Заборонено Не бажано Не бажано
аналітики
Група Не бажано Заборонено Не бажано Не бажано
тестування
Група Не бажано Заборонено Не бажано Не бажано
дизайну
Джерело: складено автором

Наступним етапом формування проєктної команди є проєктування
робочого місця під виділені проєктні ролі та оптимальну кількість учасників.
Проєктувати робоче місце потрібно для кожної ролі (учасника) окремо, так як
робочі місця для них будуть відрізнятися, як у змістовній частині, так і за
показником ступеня володіння тією чи іншою характеристикою роботи. Так,
наприклад, для керівника проєкту ступінь володіння роботи повинна бути
вищою, ніж у виконавця групи розробки. В табл.3.3 представлені
характеристики робіт з описом того, що необхідно запланувати і виділити для
первинного проєктування робочого місця.
Первинно-спроєктовані дані допоможуть підібрати і оцінити кандидатів
на ці місця, які максимально точно будуть підходити під опис і зможуть
ефективно виконувати роботу над проєктом. Опис характеристик має
рекомендаційний характер, може бути доповненим і зміненим при
проєктуванні робочого місця під конкретний проєкт.

86
Таблиця 3.3 – Зміст характеристик робіт для проєктування робочого місця

Характеристика Опис
1 2
Мотиваційний потенційний бал
Різноманіття - для кожної рольової групи заложити різноманітні види діяльності на
роботи протязі проєкту;
Завершеність - виділити роботи, які мають чіткі межі початку і закінчення роботи
роботи для кожної ролі (групи ролей);
Значимість - визначити значимість кожної роботи (частини роботи) для кожного
роботи виконавця;
- виділити точки взаємодії кожної роботи (частини роботи) з
потенційними виконавцями;
Автономність в - виділити частини в роботах, якими буде керувати сам виконавець:
роботі вибір методу, початку виконання, послідовність і т.п.
Зворотний - забезпечити зворотний зв’язок від роботи: методи отримання
зв’язок в роботі інформації про результати роботи та її ефективності;
Рівень активації роботою
Складність роботи - розподілити роботу по потенційних кандидатах так, щоб виконавець
відчував складність і виклик від роботи (і був здатним її виконати),
отримував відчуття власних можливостей;
Новизна роботи - розподілити види робіт по потенційних кандидатах так, щоб ця
робота була їм в новинку, а не була привичною і повторювала їх
попередній досвід.
Невизначеність Цей пункт завжди буде присутнім в ІТ-проєктах, в силу специфіки
в роботі галузі.
- виділити частини в роботах, які є незрозумілими і неясними, як їх
виконувати. Розподілити, за можливістю, на проєктні ролі.
Конфліктність - виділити конфліктуючі частини в роботі, які протирічать один
в роботі одному;
Характеристика Опис
- виявити рольові групи, які можуть стикнутися з цими конфліктами;
Показник впливу на роботу
Покращення - виділити ті процеси в роботі, які не підлягають зміні (виконуються в
роботи строгій послідовності і за чіткими правилами) – зафіксувати ці правила в
інструкції;
- для інших процесів не розробляти інструкції, допускаються лише
рекомендації;
- в подальшому, всі спроби змінювати процес роботи заохочувати, а не
припиняти;
Навчання в Пункт пов’язаний з «Новизною роботи».
роботі - розглянути детальніше цей пункт після формування команди при
коригування робочих місць. Щоб ті нові знання і навички, які були
закладені спочатку, збігалися з очікуванням і бажанням учасника
проєкту;
Ступінь володіння роботою
Володіння - виділити періоди робіт, за які вони мають бути виконані, але без
початком роботи чітких дат і часу завершення робіт, даючи можливість учаснику
самостійно планувати свою діяльність;
Володіння - розробити карти взаємодії між учасниками проєкту і рольовими
процесом групами;
роботи

87
Продовження таблиці 3.3.
1 2
Володіння - виділити періоди робіт, за які вони мають бути виконані, але без
завершенням чітких дат і часу завершення робіт, даючи можливість учаснику
роботи самостійно планувати свою діяльність;
Легкість - розподіл роботи по потенційних кандидатах так, щоб вони знали
виконання предметну область, методи, за допомогою яких буде виконуватися
робота, для того щоб виконавцю було легко виконувати основну
частину роботи, сконцентрувавшись на інших складніших речах
(описаних в пункті «новизна роботи»)
Задоволеність умовами роботи
Умови роботи - розробити і визначити умови, в яких буде виконуватися робота
(віддаленість, місце розташування, комфорт і т.п.);
Рівень зарплати - встановити прийнятний рівень заробітної палати для кожного
потенційного кандидата;
- розробити систему преміювання;
Стиль керівництва - стиль керівництва;
Норми і правила - зафіксувати норми і правила, встановлені в команді;
Стан обладнання - перелік обладнання для виконання проєкту, їх характеристики;
(програмного - програмне забезпечення;
забезпечення) - програмні модулі, сторонні компоненти тощо.
Потреба зростання
Самостійність дій - визначити рівень самостійності, точки контролю для кожного
виду роботи і рольової групи;
Реалізація - встановити бажаний (обов’язковий) досвід роботи потенційних
здатностей кандидатів, врахувати їх при розподілі роботи;
Прийняття рішень - зафіксувати рівень компетенцій, при яких виконавці матимуть
можливість приймати рішення;
Виклик в роботі - створити конкуренцію в проєкті (не для керівників команди і
рольових груп, а між рівними виконавцями)
Джерело: складено на основі [15;31; 47; 51]

Третім етапом необхідно за первинно-спроєктованими робочими місцями
сформувати склад команди. При підборі кандидатів необхідно провести
оцінювання їх функціональних здібностей, особистісних якостей (відповідність
їх проєктним ролям див. п.3.1).
І їх сумісність зі спроєктованим робочим місцем. Також необхідно
закласти функціональний розвиток кожного з учасників, щоб проєкт приніс їм
нові знання і навички, ініціював кар’єрний ріст. Тут же необхідно виявити
потреби і бажання учасників згідно з чинниками робочого місця.
Далі необхідно провести коригування спроєктованих робочих місць
згідно з сформованою командою, виявленим потребам і бажанням.

88
Коригування, насамперед, повинно торкнутися таких характеристиках як умови
роботи, реалізація здібностей, новизна роботи, самостійність дій тощо. З
виявлених умов допроєктувати робоче місце для кожного учасника проєкту
(територіальне місцезнаходження, графік роботи, необхідне обладнання і т.д.).
Після того, як команда повністю укомплектована, необхідно провести ряд
заходів для організації спільної діяльності: знайомство, визначення рівня
відповідальності учасників, знайомство з проєктом, картою взаємодії, етапів
роботи, ознайомлення з нормами і правилами.
Перераховані вище етапи формування проєктної команди є
узагальненими і на практиці можуть бути змінені чи доповнені. Будь-який етап
можна виключити або виконати раніше / пізніше за інших. Дотримуючись даної
схеми, можна сформувати проєктну команду, яка буде враховувати
проєктування робочого місця всіх членів команди і надалі легко управляти і
підтримувати його.
У методику формування проєктної команди також включаються етапи з
аналізу робочих місць і способів їх перепроєктування при реалізації проєкту,
так щоб не підключати додаткові ресурси та час, і враховувати початкове їх
проєктування. Однією з відмінних рис ІТ-проєктів від інших сфер є коригування
вимог проєкту в ході його виконання. Через це коригується план робіт, строки і
ресурси.
Щоб внесені зміни негативно не вплинули на проєкт, команді доводиться
підлаштовуватися під ці зміни, що може негативно позначатися на його
реалізації. Більшість розглянутих ризиків проєкту прямо або побічно пов’язані
з проєктною командою і з управлінням проєкту. Щоб мінімізувати кількість
ризиків і запобігти їх появі, потрібно підтримувати роботу проєктної команди, а
саме підтримувати спроєктовані робочі місця учасників команди в тому вигляді,
в якому спочатку вони закладалися. Або з легкістю перепроєктувати робочі
місця.
Як показало проведене дослідження, в ході виконання проєкту, а саме на

89
етапі розробки і на етапі завершення проєкту, в команді відбуваються
невдоволення, пов’язані з умовами роботи і ставленням до роботи.
Розроблена методика формування проєктної команди також включає
частину з підтримкою працездатності команди і її перепроєктування на стадії
реалізації проєкту.
Випадки, коли необхідно провести аналіз поточної діяльності проєктної
команди, представлені нижче:
 відставання від графіка проєкту, заплановані завдання не
виконуються в строк. Причини відставання і невиконання в строк роботи
незрозумілі або не встановлені;
 помічені невдоволення учасників проєкту поточною діяльністю
або відношенням всередині команди, приватні конфлікти;
 звільнення співробітників;
 неефективний розподіл ресурсів у команді.
Для виявлення поточного стану робочих місць проєктної команди
необхідно провести анкетування учасників проєктної команди (анкета
представлена в Додатку A). Після проведення опитування необхідно
розрахувати результати дослідження за формулами, представленим в п.2.3 і
зіставити результати з табл.3.4.
Трактування результатів розділене за характеристиками робочого місця:
мотиваційний потенційний бал, рівень активації роботою, показник впливу
на роботу, ступінь володіння роботою, задоволення умовами роботи, потреба
зростання і ставлення до роботи. У стовпці «Опис» приведена інформація про
межі значень, на що будуть впливати нижні, середні та верхні межі. Далі
наведені середні значення характеристик, що менше цих значень, буде
вважатися нижньою межею, що більше – верхньою межею.
Аналізувати значення необхідно розділяючи керівників в проєкті
(керівника проєкту, керівників груп і т.д.), оскільки середні значення і ставлення
до роботи у таких учасників проєктних команд різні.

90
Таблиця 3.4 – Трактування результатів анкетування

Середні межі значень
Характеристи Опис Керівник Спеціаліст Сере
ка днє
Мотиваційни Чим вищий показник, тим робота буде 140-160 130-160 135-
й викликати більш сильну мотивацію. 160
потенційний Однак, якщо одна з характеристик МПБ
бал (МПБ) буде значно нижче, то це може значно
знизити цей показник.
Рівень Якщо дана характеристика буде мати 400-460 300-390 450-
активації високе значення, то це призведе до 430
роботою високої активації роботою, що з теорії
(РАР) активації роботою знизить
результативність і зменшить
задоволеність роботою. Низьке значення
характеристики може призвести до
зниження інтересу до роботи, така
робота не буде викликати реакції у
виконавця. Таким чином, середній
показник характеристики
найсприятливіший для отримання
високого результату.
Показник Високі показники цієї характеристики 900-1500 400-470 600-
впливу на означають, що виконавець може 1100
роботу (ПВР) впливати на роботу і її зміст. Середні
значення призведуть до кращих
результатів у роботі. А низьке значення
впливу на роботу показує, що
виконавець не має можливості або
бажання впливати на її утримання, що
буде знижувати можливість досягнення
високого результату роботи.
Ступінь Чим вище показник, тим робота буде 150-180 120-160 135-
володіння приносити більше задоволення 170
роботою виконавцю, що позитивно позначиться
(СВР) на її виконанні.
Задоволеніст Чим вище показник, тим робота буде 120-145 125-150 125-
ь умовами позитивно позначатися на її виконанні. 150
роботи (ЗУР)
Потреба Чим вище показник, тим робота буде 15-20 26-32 22-27
зростання (ПЗ) позитивно позначатися на її виконанні.
Ставлення Показує ступінь ставлення до роботи і 10-15 8-12 9-13
до роботи говорить про те, що доброго ставлення до
(СДР) роботи не буває без одночасно доброго
ставлення до роботи, як виду
діяльності, процесу виконання роботи і
конкретної роботи.
Джерело: складено автором

Середні значення цих характеристик говорять про те, що робочі місця в
проєктній команді знаходяться в нормі, робота протікає в позитивній атмосфері.

91
У перепроєктуванні чи глобальних змінах усередині проєкту немає
необхідності, це може негативно позначитися на поточному положенні
команди. Нижні межі характеристик свідчать про проблему в команді та їх
робочих місцях, служать попереджуючим сигналом до того, що потрібно
переглянути відповідності з самого початку спроєктованими робочими місцями
і поточними, вжити заходів щодо перепроєктування робочих місць або інших
заходів, здатних поліпшити проблемні зони. Верхні межі для деяких
характеристик можуть говорити про проблеми в робочих місця (РАР), а для
деяких позначатися сприятливо (все, крім РАР).

3.3 Регламент формування проєктної команди

Мета регламенту – сформувати проєктну команду відповідно до
специфіки проєкту, її мети та завдань, для успішної реалізації проєкту в строк з
мінімальнимир изиками.
Завдання регламенту:
1. Мінімізація кількість ризиків проєкту, пов’язаних з людським
чинником.
2. Своєчасний аналіз поточної проєктної діяльності всередині команди і
учасників окремо.
3. Діагностика чинників, що знижують швидкість виконання проєкту і
вжиття заходів щодо їх запобігання.
Область застосування: ІТ-проєкти. Етап ініціації проєкту, підетапів
формування проєктної команди, а також етапи виконання проєкту для
діагностикип оточної ситуації проєкту.
Етапи проєктування робочого місця
1. Структурування та формування вимог проєкту: виявлення
функціональних ролей учасників і їхньої кількості.
2. Проєктування функціональних особливостей команди: необхідний
досвід, знання і навички для кожної проєктної ролі / учасника проєкту.

92
3. Проєктування особистісних особливостей учасників та їхньої
командної сумісності (табл.3.1).
4. Проєктування змісту роботи (табл.3.3).
5. Проєктування умов роботи, в яких будуть виконуватися проєкт для
кожної ролі / учасника проєкту.
6. Проєктування вибору роботи (табл.3.3).
7. Формування складу команди з урахуванням проєктування робочих
місць (тести на рольову відповідність, тестові завдання для виявлення
функціональної відповідності, вимоги до умов роботи і т.д.). Допускається
неповна відповідність кандидата і первинно-спроєктованого робочого місця
учасника проєкту. Особливу увагу приділити психологічної придатності
кандидата до робочого місця, функціональний рівень може бути нижче заданого
і т.д.
8. Коригування робочих місць з урахуванням особливостей
затверджених учасників проєктної команди.
9. Організація спільної діяльності.
Етапи аналізу робочих місць в ході виконання проєкту У випадку, якщо в
проєктній команді помічено:
 відставання від графіка проєкту, заплановані завдання не
виконуються в строк; причини відставання і невиконання в строк роботи
незрозумілі або невстановлені.
 помічені невдоволення учасників проєкту поточною діяльністю або
відношенням всередині команди, приватні конфлікти;
 звільнення співробітників;
 неефективний розподіл ресурсів у команді.
Якщо є необхідність в оцінці поточної діяльності, то необхідно:
1. Провести анкетування учасників проєкту (анкету див. в Додатку A).
2. Розрахувати результати по кожному учаснику окремо, ролях,
проєктній команді в цілому (формули п.2.3.).
3. Зіставити результати з рекомендованою таблицею (табл.3.4).

93
4. Розробити план змін у роботі проєктної групи, за необхідності внести
зміни в робочі місця проєктної команди.

Висновок до розділу 3

Запропоновано, що проєктування робочого місця складається з декількох
частин: проєктування функціональних здібностей учасників; проєктування
особистісних особливостей учасників та їх сумісність; проєктування змісту
роботи; проєктування умов роботи; проєктування вибору роботи.
Розроблено методику формування проєктної команди з урахуванням
проєктування робочих місць, що складається з шести етапів: структурування та
формування вимог, проєктування робочих місць, формування складу команди,
коригування робочих місць, організація спільної діяльності, аналіз робочих
місць і їх перепроєктування (за необхідності).
Вказана методика дасть змогу налаштуватися під будь-які методи
розробки програмного забезпечення, як класичні, так і гнучкі. Попередні методи
для підбору проєктної команди використовували лише функціональний підхід.
Використовуючи розроблену методику, можна знизити ризики проєкту,
пов’язані з людським чинником, завдяки тому, що підібрана команда відповідає
робочим місцям не лише за функціональними характеристиками, а й за
психологічними. Таким чином, розроблена методика дає змогу на етапі
формування проєктної команди спроєктувати робочі місця, аналізувати і
підтримувати їх на необхідному рівні при виконанні проєкту, а також за
необхідності легко перепроєктувати їх. Ця методика може бути застосована в
ІТ-компанії для великих і середніх проєктів.

94
ВИСНОВКИ ТА РЕКОМЕНДАЦІЇ

1. В 1 розділі розглянуті теоретичні засади проєктного менеджменту.
Визначено, що управління проєктами характеризують як тип менеджменту, як
метод управління, або як організаційну структуру для розробки та реалізації
проєктів і програм. Усі названі підходи відбивають різні аспекти трактування
цього багатогранного поняття. Сутнісні характеристики, відмінні риси, головні
завданням управління проєктами. Розглянута сутність, основні ознаки, основні
властивості, класифікація проєктів. Визначені принципи та функції управління
проєктами. Визначено взаємозв'язок мети, продукту і результату управління
проєктами. Сформовано бачення взаємозв'язку фаз, функцій та підсистем
управління проєктом.
2. Визначено, що структура проєктної команди залежить від розміру
проєкту, методу управління та особливості мети. Для команд у сфері
інформаційних технологій притаманний підхід, який об’єднує різні види
формування команди, завдяки чому вдається виділити рольовий склад проєкту,
визначити їхні функціональні зони, зони відповідальності та положення в
проєкті для досягнення поставлених цілей.
3. З’ясовано, що проєктування робочого місця в ІТ-проєкті на етапі
формування проєктної команди буде неповним або неточним, оскільки
заздалегідь невідомі необхідні дії та перелік робіт і функціональні можливості
виконавця, а тому крім первинного проєктування робочих місць необхідно
закласти і можливість коригування та перепроєктування цих місць. Для цього
проведений аналіз робіт стосовно проєктування робочих місць процесної
діяльності, розглянуто можливість адаптації методів у проєктну діяльність з
врахуванням особливості проєктів у сфері інформаційних технологій.
4. В 2 розділі роботи вивчено господарську діяльність ТОВ
«АНДЕРСЕНЛАБ», міжнародної IT-компанії, зі штаб-квартирою в Польщі,
заснована в 2007 році що об’єднує понад 3,5 тисячі співробітників (в Україні біля
800 співробітників). ТОВ «АНДЕРСЕНЛАБ» увійшов до Топ-10 найкращих ІТ-

95
компаній за версією Clutch. Це означає, що робота компанії з розробки та
вдосконалення програмного забезпечення, впізнаваності бренду та просування
бренду в соціальних мережах високо оцінена.
5. Здійснено аналіз основних показників економічної діяльності ТОВ
«АНДЕРСЕНЛАБ». Аналізуючи показники рентабельності та витрат
підприємства, можна сказати, що прибутковість підприємства зменшилася, так
як більшість показників рентабельності (окрім коефіцієнта витрат виробництва)
зменшилися. Порівнявши показники фінансової стійкості підприємства,
бачимо, що фінансовий стан підприємства покращився – збільшились
коефіцієнти автономії, фінансової стабільності, фінансової залежності і
зменшився коефіцієнт маневреності. Аналізуючи показники ліквідності та
платоспроможності підприємства бачимо, що підприємство не ефективно
використовує свій власний капітал і не готове негайно ліквідувати
короткострокову заборгованість. Порівнявши показники дебіторської та
кредиторської заборгованості, ми бачимо, що підприємство стало повільніше
отримувати оплату за рахунками. Період інкасації дебіторської заборгованості
збільшився що є негативним. Загалом стан підприємства є прийнятним, але
існує багато негативних аспектів, які потребують якомога швидшого втручання.
6. Детально розглянуті основні показники оцінювання робочого місця,
тобто його поточного стану, й адаптовано ці показники під сферу
інформаційних технологій. З’ясовано, які показники є актуальними та
придатними для оцінювання робочого місця в ІТ-команді (такі як мотиваційний
потенційний бал, рівень активації роботою, показник впливу на роботу, ступінь
володіння роботою, задоволення умов роботи і потреба зростання), для чого
проведено анкетування діючих команд на основі розробленої анкети.
Сформульовано результати проведеного дослідження по кожному з блоків
показників. На основі аналізу способів і особливостей формування команд ІТ-
проєктів було виявлено низку проблем, які в подальшому призводять до
негативних змін проєкту і збільшують ймовірність виникнення ризиків. До
таких проблем можна віднести: неготовність виконавця виконувати роботу

96
(психологічна чи функціональна непридатність до робочого місця),
невдоволення команди умовами роботи, через що сповільнюється процес
виконання, тощо. Оскільки проєктування робочих місць покращить рівень
сформованої команди і спростить процес переформування команди, в 3 розділі
необхідно описати методику, яка буде ґрунтуватися на проєктуванні робочого
місця для кожної ролі та зробити її адаптивною для будь-якої ІТ-компанії та її
проєктів.
7. В 3 розділі запропоновано, що проєктування робочого місця
складається з декількох частин: проєктування функціональних здібностей
учасників; проєктування особистісних особливостей учасників та їх сумісність;
проєктування змісту роботи; проєктування умов роботи; проєктування вибору
роботи.
8. Побудовано методику формування проєктної команди з урахуванням
проєктування робочих місць, яка охоплює наступні етапи:
 структурування та формування вимог;
 проєктування робочого місця з урахуванням виділених характеристик;
 нормування складу команди, враховуючи первинне проєктування
робочих місць;
 оригування робочих місць з урахуванням особливостей учасників
проєктної команди;
 організація спільної діяльності;
 аналіз робочих місць і їх перепроєктування.
9. Розроблено Регламент формування проєктної команди.
Запропонований Регламент слугує напрямком дій і послідовностей для
формування проєктної команди для ІТ-проєктів, а також оцінювання і способів
перепроєктування проєктних команд при виконанні проєкту.

97
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Аверін А. В., Орлик В. М. Актуальні проблеми формування та розвитку
проєктних команд. Конкурентоспроможність у глобальному світі: економіка, наука,
технології. 2017. №7-2 (54). С.3-7.
2. Адизес І. На порозі управлінської революції. URL:
http://www.retailer./item/id/140717.
3. Батенко Л. П. Управління проєктами : навч. посібник / Л. П. Батенко, О.
А. Загородніх, В. В. Ліщинська. – К. : КНЕУ, 2003. – 231 с.
4. Бойко В. В., Ковалев А. Г., Панферов В. И. Соціально-психологічний
клімат колективу та особистість. К: Думка, 2003. 207 с.
5. Бондаренко А. Чому проєктні групи ефективніше звичайних
співробітників? URL: http://www.top-personal.ua/issue.html?3305.
6. Ганза І. В. Специфіка формування проєктної команди: управлінський
аспект. Ефективна економіка. 2015. №7.
7. Гергерт Д. В. Сучасні підходи щодо визначення провалу проєкту.
Регіональна промислова політика як база якісного неоіндустріального підйому
продуктивності праці та інноваційної конкурентоспроможності корпорацій. Х: ХАІ,
2014. С.249-256.
8. Гладій Г. М., Гірший Ю. С., Зубик А. С., Снайчук В. В. Гібридні команди
сучасних проєктів. Сучасні виклики і актуальні проблеми науки, освіти та
виробництва: міжгалузеві диспути. Матеріали XXII Міжнародної науково-
практичної конференції. Київ. 2021. С.313-316.
9. Гонтарева І. В. Управління проєктами : підручник / І. В. Гонтарева ;
Харк. нац. екон. ун-т. – Х. : Вид-во ХНЕУ, 2011. – 444 с.
10. Гудзь О. Є. Мистецтво бізнесу або управління бізнесовими проєктами :
навч. посіб. / О. Є. Гудзь, В. С. Рубцов. – К. : Планета людей, 2006. – 159 с.
11. Євтушенко Г. І. Формування команди проєкту та організація її
ефективної роботи (теоретичний аспект). Східна Європа: економіка, бізнес та
управління. Дніпро. 2019. Вип.4 (21). С.77–82.
12. Жуков Ю. М., Павлова А. В. Технологія командоформування. Харків:

98
АсПресс, 2008. 320 с.
13. Жукова Т. В. Організація проєктної діяльності та формування команди
проєкту: навчальний посібник . К:, 2014. 158 с.
14. Ильїн О., Песоцка Є. Визначення ролей учасників проєктної команди.
URL: http://www.pmprofy/content/33/337-article.asp
15. Керівництво до збірки знань з управління проєктами ( PMBOK). Шосте
видання. Project Management Institute, 2017. 756 с.
16. Клаус Ф. Створення команди. Харків: Генезис, 2008. 388 с.
17. Кобиляцький Л.С. Управління проєктами : навч. посібник / Л. С.
Кобиляцький – К. : МАУП, 2002. – 200 с.
18. Константинов О. А. Особливості формування проєктних команд та
оцінки ефективності їх діяльності. Економіка та управління у XXI столітті: тенденції
розвитку . 2011. №9. С.145-151.
19. Колот А. М. Цимбалюк С. О. Мотивація персоналу: підручник. Київ:
КНЕУ, 2012. 397 с.
20. Кононенко І., Сушко Г. Формування команди проєкту з розробки
21. Леонова С. В. Основні принципи формування ефективної команди
менеджменту проєкту. Сучасні проблеми економіки і менеджменту: Тези доповідей
міжнародної науково-практичної конференції, 2011. С.302–303.
22. Лєбєдєва І. Ю. Методика формування команди проєкту. URL:
https://www.sworld.com.ua/simpoz8/103.pdf
23. Маковій О. П. Особливості формування проєктної команди. URL:
http://www.ua.com/8_NMIV_2013/Economics/6_131678.doc.htm.
24. Марцінковська О. Сучасні підходи до управління командами в контексті
реалізації проєкту. Регіональні аспекти розвитку продуктивних сил України. 2016.
Вип.21. С.102–108.
25. Методичні рекомендації до виконання дипломної роботи з освітньо-
професійної програми «Управління проєктами» спеціальності 122 «Комп’ютерні
науки» за другим (магістерським) рівнем вищої освіти / Васильків Н. М., Гладій Г.
М., Саченко А. О., Яцків Н. Г. Тернопіль: ТНЕУ, 2018. 32 с.
26. Монастирський Г. Л. Теорія організації: підручник. 2-е вид. Тернопіль:

99
Крок, 2019. 368 с.
27. Москаленко В. О. Сучасні підходи до формування команди проєкту.
Бізнес та інтелектуальний капітал. 2014. №5. С.78–86.
28. Ноздріна Л. В. Управління проєктами : підручник / Л. В. Ноздріна, В. І.
Ящук, О. І. Полотай ; за заг. ред. Л. В. Ноздріної. – К. : ЦНЛ, 2010. – 432 с.
29. Нужина Н. І. Порівняння технологій формування організаційно-
психологічноого клімату в проєктних командах. European Research. 2016. №2 (13).
С.81–82.
30. Оленіч А. В., Шацька З. Я. Формування і розвиток проєктної команди в
сучасних умовах. Економіка та управління підприємствами. 2012. №10. С.136–142.
31. Офіційний сайт ТОВ «Андерсенлаб» URL:
https://people.andersenlab.com/
32. Павлова С. І. Формування і розвиток проєктної команди. URL:
http://eztuir.ztu.edu.ua/bitstream/handle/123456789/625/325.pdf?sequence=1&isAllow
ed=y
33. Пономарев І. П. Вплив факторів змісту роботи на мотивацію працівника
сучасної організації: дис. ... канд. екон. наук: 08.00.05: Львів, 2001. 180 c.
34. Пономарев І. П. Мотивація в організації. Львів: 2004. 224 с.
35. Продіус О. І. Формування та управління командою проєкту. Вісник
OНУ ім. І. І. Мечникова. 2016. Т21. Вип.10 (52). С.51–55.
36. Проєктний менеджмент : просто про складне : навч. посібник / В. А.
Верба, Л. П. Батенко, О. М. Гребешкова та ін. ; за заг. ред. В. А. Верби. – К. : КНЕУ,
2009. – 299 с.
37. Рач В. А. Управління проєктами : практичні аспекти реалізації стратегій
регіонального розвитку : навч. посіб. / В. А. Рач, О. В. Россошанська, О. М.
Медведєва ; за ред. В. А. Рача. – К. : «К.І.С.», 2010. – 276 с.
38. Снайчук В. В. Особливості проєктування робочого місця в команді.
Інформаційне суспільство: технологічні, економічні та технічні аспекти
становлення (випуск 63). Міжнародна наукова інтернет-конференція. Тернопіль.
2021. С.53-55.
39. Тарасюк Г. М. Управління проєктами : навч. посібник для студентів ВНЗ

100
/ Г. М. Тарасюк. – 4-те вид. – К. : Каравела, 2012. – 320 с.
40. Тян Р. Б. Управління проєктами : підручник / Р. Б. Тян, Б. І. Холод, В. А.
Ткаченко. – К. : ЦНЛ, 2003. – 224 с.
41. Умови, чинники і критерії успішної реалізації проєкту. Критерії
успішності проєкту. Критерії успіхів і невдач в управлінні проєктами. URL:
https://prowines/uk/business-ideas/usloviya-faktory-i-kriterii-uspeshnoi-realizacii-
proekta-kriterii.html
42. Управління проєктами : навч. посібник / за ред. О. В. Ульянченка, П. Ф.
Цигікала. – Х. : ХНАУ ім. В. В. Докучаєва, 2010. – 522 с
43. Управління роботою проєктних команд: навчально-метод. матеріали /
Н. Н. Григорьєва. Х: ХАТ, 2007. 36 с.
44. Устіловська А. С. Мотивація персоналу як один з основних інструментів
успішного управління персоналом. Молодий вчений. 2017. №4.4 (44.4). С.112–115.
45. Філатов А. С. Особливості формування крос-функціональних команд
для управління інноваційними проєктами. URL:
http://www.pmdp.org.ua/images/Journal/35/10fasuip.pdf..
46. Фінансовий аналіз. Навчальний посібник / М. Р. Лучко, С. М. Жукевич,
А. І. Фаріон – Тернопіль:, ТНЕУ, – 2016 – 304 с.
47. Фланнес Л. Навички роботи з людьми для менеджерів проєктів К:
Технології управління, 2004. 380 с.
48. Що визначає успіх та невдачу проєкту? URL:
https://uk.itpedia.nl/2021/01/06/what-defines-project-success-and-failure/
49. Чупахина Е.І., Чупахин І. А., Ломакин В. В. Функціональна схема
процесу підбору учасників команди ІТ-проєкту. IV Міжнародна науково-практична
конференція «Науково-технічний прогрес: актуальні та перспективні напрямки
майбутнього. К: Либідь, 2016. С. 89-91.
50. Щучкін Г. В. Проблеми формування високоефективної команди –
команди успіху. Нормування та оплата праці в промисловості. 2012. №6. С.62-66.
51. Arthur M. Whitehill «Japanese Management: Tradition and transition»:
Routledge, London, 2001. – 240 р.
52. Begyuli F. Project management, London 2012. 208 с.

101
53. Finagina O.V., Pavlovska A.S., Horohova L.P., Prygodiuk O.M. Directions
of cross-cultural communications development in the conditions of changes in the business
environment and building the potential of knowledge management. International Scientific
Periodical Journal “SWorldJournal”. Issue 11. Part 4. January2022. P.84-95.
DOI:10.30888/2663-5712.2022-11-04. ISSN 2663-5712 DOI: 10.30888/2663-5712
54. Licorish S. Supporting agile team composition: A prototype tool for
identifying personality (In) compatibilities. Proceedings of the 2009 ICSE Workshop on
Cooperative and Human Aspects on Software Engineering. IEEE Computer Society, 2009.
Р.66-73.
55. Mickan S., Rodger S. Characteristics of effective teams: a literature review.
Australian Health Review. 2000. vol.23, no.3.
56. Oldman G. Hackman J. Motivation through the design of work: Test of a
theory. Organization Behavior and Human Performance. 1990. No.16. P.250-279.
57. Standish Group 2015 Chaos Report - Q&A with Jennifer Lynch. URL:
https://www.infoq.com/articles/standish-chaos-2015
58. The Motivation to Work. 2nd ed. / Herzberg F. et al. New York: John Wiley,
1959.
59. Vroom V. H. Work and motivation. New York: Wiley, 1964. 260 p.
60. Ward Howell. URL: https://wardhowell.com/upload/iblock/89b/12-vypusk-
razvitie-komand-idei-i-opyt- mirovykh-ekspertov.pdf.
61. Wright D. The Myths and Realities of Teamwork. Bookboon, 2013. 137 p.

102
Додаток А
Білик Олександр Анатолійович,
К.і.н., доцент, завідувач кафедри менеджменту та бізнес-адміністрування,
Черкаський державий технологічний університет, м.Черкаси, Україна,
e-mail: [email protected]
ORCID: https://orcid.org/0000-0001-6793-325X
Пізняк Віталій Васильович
здобувач освітньої програми Бізнес-адміністрування,
Черкаський державий технологічний університет, м.Черкаси, Україна,
[email protected]
Ясир Роман Станіславович
здобувач освітньої програми Бізнес-адміністрування,
Черкаський державий технологічний університет, м.Черкаси, Україна,
[email protected]

ІНТЕГРАЦІЯ ІНСТРУМЕНТІВ БІЗНЕС-ІНЖИНІРИНГУ В ПРОЄКТНИЙ
МЕНЕДЖМЕНТ

У сучасних умовах трансформації економічних систем, цифровізації бізнес-процесів та
посилення глобальної конкуренції особливої актуальності набуває підвищення ефективності
управління проєктами. Одним із ключових напрямів удосконалення проєктного менеджменту
є інтеграція інструментів бізнес-інжинірингу, що дозволяє забезпечити системність,
адаптивність та інноваційність управлінських рішень. В умовах нестабільного зовнішнього
середовища підприємства потребують не лише якісного планування проєктів, але й гнучких
механізмів їх реалізації, що обумовлює необхідність використання сучасних інструментів
бізнес-інжинірингу.
Бізнес-інжиніринг, як концепція управління, орієнтований на моделювання,
оптимізацію та реінжиніринг бізнес-процесів із метою підвищення ефективності діяльності
організації. Його інструментарій включає:
процесне моделювання;
управління бізнес-архітектурою;
аналіз ціннісних ланцюгів;
використання інформаційних систем підтримки прийняття рішень;
впровадження методологій безперервного вдосконалення.
Інтеграція зазначених інструментів у проєктний менеджмент дозволяє забезпечити
більш глибоке розуміння внутрішніх і зовнішніх взаємозв’язків, що впливають на реалізацію
проєктів. Проєктний менеджмент традиційно базується на таких підходах, як планування
ресурсів, управління термінами, бюджетом та ризиками. Однак у сучасних умовах цього
недостатньо для досягнення стратегічних цілей організації. Впровадження інструментів
бізнес-інжинірингу сприяє переходу від функціонального до процесно-орієнтованого
управління проєктами, що дозволяє підвищити їх результативність. Зокрема, моделювання
бізнес-процесів на етапі ініціації проєкту дає змогу ідентифікувати вузькі місця, визначити
ключові точки створення цінності та сформувати ефективну структуру проєкту.
Важливим аспектом інтеграції є використання методів реінжинірингу бізнес-процесів
(BPR), які дозволяють кардинально переглянути існуючі підходи до реалізації проєктів. Це
особливо актуально для інноваційних та ІТ-проєктів, де швидкість змін є визначальним
фактором успіху. Застосування BPR у поєднанні з методологіями гнучкого управління
проєктами (Agile, Scrum) сприяє підвищенню гнучкості організації та її здатності швидко
адаптуватися до змін середовища. Вітчизняна науковиця Тарасюк Г. М. підкреслює
важливість «основних методологій проєктного менеджменту, які використовуються в
сучасному бізнесі: Waterfall («каскадна модель»), Agile («гнучко управління»), SCRUM і
Kanban [1].

103
Крім того, інтеграція інструментів бізнес-інжинірингу забезпечує підвищення якості
управлінських рішень завдяки використанню сучасних інформаційно-аналітичних систем.
Зокрема, системи бізнес-аналітики (BI) дозволяють здійснювати моніторинг виконання
проєктів у режимі реального часу, аналізувати ключові показники ефективності та своєчасно
реагувати на відхилення. Це створює передумови для формування проактивного підходу до
управління проєктами. Юрша О. М., Мельник Л. М. акцентують увагу на тому що «вибір
методології управління проєктами є стратегічним рішенням, яке визначає ефективність
реалізації стратегії підприємства, забезпечує конкурентні переваги та сприяє сталому
розвитку» [2].
Не менш важливим є аспект інтеграції бізнес-архітектури в проєктний менеджмент.
Визначення стратегічних цілей організації, узгодження їх із портфелем проєктів та
забезпечення відповідності бізнес-процесів загальній стратегії розвитку дозволяє підвищити
узгодженість управлінських рішень. Таким чином, проєкт розглядається не як ізольована
ініціатива, а як складова єдиної системи створення цінності.
У міжнародній практиці інтеграція інструментів бізнес-інжинірингу в проєктний
менеджмент розглядається як ключовий чинник підвищення ефективності організаційної
діяльності, особливо в умовах цифрової трансформації. Провідні компанії та організації
активно застосовують процесно-орієнтовані підходи, бізнес-архітектуру та інструменти
реінжинірингу бізнес-процесів для забезпечення узгодженості між стратегією, операційною
діяльністю та проєктними ініціативами.
Зокрема, у країнах Європейського Союзу широко використовується концепція Business
Process Management (BPM) як основа інтеграції бізнес-інжинірингу в управління проєктами.
Компанії, що працюють у сфері фінансів, телекомунікацій та державного управління,
застосовують BPM-платформи для моделювання, автоматизації та оптимізації бізнес-процесів
у межах проєктів. Це дозволяє підвищити прозорість процесів, скоротити витрати та
забезпечити контроль над виконанням проєктних завдань у режимі реального часу [3].
У США значного поширення набув підхід інтеграції бізнес-архітектури з управлінням
портфелем проєктів. Організації використовують такі фреймворки, як TOGAF (The Open
Group Architecture Framework), для узгодження ІТ-архітектури, бізнес-процесів і стратегічних
цілей. Це сприяє формуванню єдиного інформаційного простору управління, де кожен проєкт
оцінюється з позицій створення бізнес-цінності. Крім того, активно застосовуються
методології Agile у поєднанні з інструментами бізнес-інжинірингу, що забезпечує гнучкість і
швидку адаптацію до змін ринку.
У Японії та Південній Кореї інтеграція інструментів бізнес-інжинірингу базується на
принципах безперервного вдосконалення (Kaizen) та ощадливого виробництва (Lean). У
межах проєктного менеджменту ці підходи дозволяють мінімізувати втрати, оптимізувати
ресурси та підвищити якість результатів. Особливістю є тісна інтеграція між операційними
процесами та проєктною діяльністю, що забезпечує високу ефективність реалізації
інноваційних проєктів [3].
Досвід міжнародних ІТ-компаній (таких як IBM, Microsoft, SAP) демонструє
ефективність використання цифрових інструментів бізнес-інжинірингу в управлінні
проєктами. Зокрема, застосування систем бізнес-аналітики (BI), управління бізнес-процесами
(BPM) та платформ для управління проєктами дозволяє інтегрувати дані з різних джерел,
автоматизувати процеси прийняття рішень і забезпечити високий рівень контролю над
виконанням проєктів. У таких компаніях проєктний менеджмент розглядається як частина
загальної екосистеми управління бізнесом, що базується на даних і цифрових технологіях.
Важливим напрямом є також використання підходів Design Thinking у поєднанні з бізнес-
інжинірингом, що широко застосовується в країнах Західної Європи та США. Це дозволяє
орієнтувати проєкти на потреби клієнтів і створювати інноваційні рішення з високою доданою
вартістю. Інтеграція цього підходу з процесним моделюванням забезпечує більш глибоке
розуміння споживчої цінності та підвищує ефективність реалізації проєктів [4].
Таким чином, міжнародний досвід свідчить про те, що інтеграція інструментів бізнес-

104
інжинірингу в проєктний менеджмент є комплексним процесом, який включає поєднання
процесного підходу, бізнес-архітектури, цифрових технологій та гнучких методологій
управління. Це дозволяє організаціям підвищити адаптивність, ефективність та
конкурентоспроможність у глобальному середовищі.
Разом із тим, впровадження зазначених інструментів пов’язане з певними викликами.
Серед них можна виділити опір змінам з боку персоналу, недостатній рівень цифрової
компетентності, а також складність інтеграції нових підходів у вже існуючі організаційні
структури. Подолання цих бар’єрів потребує комплексного підходу, що включає навчання
персоналу, розвиток корпоративної культури та впровадження сучасних інформаційних
технологій.
Отже, інтеграція інструментів бізнес-інжинірингу в проєктний менеджмент є важливим
напрямом підвищення ефективності управління організацією в умовах динамічного
середовища. Використання процесного підходу, реінжинірингу бізнес-процесів,
інформаційно-аналітичних систем та бізнес-архітектури дозволяє забезпечити комплексний
підхід до реалізації проєктів, підвищити їх результативність та конкурентоспроможність
підприємства. Перспективи подальших досліджень у цьому напрямі пов’язані з розробкою
інтегрованих моделей управління проєктами, що поєднують інструменти бізнес-інжинірингу
з сучасними цифровими технологіями.

Ключові слова: бізнес-інжиніринг; проєктний менеджмент;
конкурентоспроможність підприємства; адаптивність та інноваційність; динамічне
середовище
Список використаних джерел

1. Тарасюк Г. М. Розвиток проєктного менеджменту: основні методології та
тренди. Економіка, управління та адміністрування. 2023. № 4 (106). С. 26–32. DOI:
10.26642/ema-2023-4(106)-26-32.
2. Юрша О. М., Мельник Л. М. Методології управління проєктами як інструменти
реалізації стратегії підприємства. Галицький економічний вісник. 2025. Т. 96, № 5. С. 193–202.
URL: http://elartu.tntu.edu.ua/handle/lib/51520 (дата звернення: 30.03.2026).
3. Enterprise Europe Network: офіційний сайт. URL: https://een.ec.europa.eu (дата
звернення: 30.03.2026).
4. Мартиняк І., Бакушевич І. Гібридні моделі управління проєктами в умовах
сталого розвитку та цифрової економіки. Сталий розвиток економіки. 2024. № 3 (50). С. 21–
26. DOI: https://doi.org/10.32782/2308-1988/2024-50-4.

105
Додаток Б

Блок 1 – «Загальні відомості».
Передбачає збір даних, загальних відомостей про співробітника.
Складання його «портрета»: стать, вік, освіта, посада, стаж, досвід роботи,
навички, вміння, сфера інтересів.
В цьому блоці необхідно зрозуміти функціональну придатність
кандидата. Для кожного проєкту, ролі проєкту і для кожного учасника цей набір
особливостей і можливостей буде унікальний. Якщо кандидата розглядають
вперше, до цього блоку входить тестове завдання, подібне до тієї роботи, на яку
розглядають кандидата.
Блок 2 – «Особистісні особливості».
Блок містить оцінку особистісних і психологічних особливостей людини
і його прагнень і очікувань від роботи :
 командна роль (Белбін, Майерс-Бріггс, Хоні-Мамфорд і т.п.);
 особистісні особливості;
 ставлення до роботи.
Блок 3 – «Зміст роботи».
Цей блок містить опис сприйняття змісту роботи.
Відповідно до робіт Хакмена, для того, щоб співробітникові було
комфортно працювати, і робота створювала внутрішню мотивацію, необхідно,
щоб співробітник:
– знав результат роботи, яку виконує;
– відчував відповідальність за одержуваний результат;
– сприймав свою роботу, як важливу і необхідну для досягнення
основної мети проєкту.
Блок 4 – «Умови роботи».
Для вимірювання умов, необхідних і достатніх для виконання роботи,
введені додаткові показники:
 задоволеність умовами роботи – включає в себе опис робочої

106
обстановки робочого місця і оцінку рівня пропонованої оплати праці;
 задоволеність управлінням роботою – описується стиль управління
рольової групою, діючі правила;
 задоволеність робочим оточенням – відносини в команді та
оснащення робочого місця необхідним обладнанням.
Блок 5 – «Вибір роботи».
Цей блок призначений для оцінювання можливості та потреби зростання
у співробітника.
 ініціативна поведінка (ступінь самостійності дій при виконанні
роботи і пошук можливостей / рішень);
 реалізація здібностей і розвиток навичок;
 прийняття рішень і виклики в роботі.

ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets