Стратегічне управління підприємством: європейські практики ведення бізнесу (на матеріалах ПрАТ «Азот», м.Черкаси)

Носко, Олег Сергійович
Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9821
Full metadata record
DC Field	Value	Language
dc.contributor.advisor	Руденко, Оксана Анатоліївна	-
dc.contributor.author	Носко, Олег Сергійович	-
dc.date.accessioned	2026-07-04T19:45:19Z	-
dc.date.available	2026-07-04T19:45:19Z	-
dc.date.issued	2026	-
dc.identifier.uri	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9821	-
dc.description.abstract	Об’єктом дослідження є процеси стратегічного управління підприємством, що забезпечують формування довгострокових цілей розвитку, підвищення конкурентоспроможності та адаптацію діяльності промислових підприємств до умов європейського бізнес-середовища. Предметом дослідження є теоретико-методичні засади, сучасні підходи, інструменти та практичні механізми стратегічного управління підприємством на основі впровадження європейських практик ведення бізнесу на прикладі ПрАТ «АЗОТ». Метою кваліфікаційної роботи є обґрунтування теоретичних положень та розробка практичних рекомендацій щодо вдосконалення системи стратегічного управління підприємством на засадах європейських практик ведення бізнесу на прикладі ПрАТ «АЗОТ» з метою підвищення його ефективності, стратегічної стійкості та конкурентоспроможності. Для досягнення поставленої мети визначено такі завдання:  дослідити економічну сутність стратегічного управління підприємством та його роль у сучасних умовах розвитку економіки;  узагальнити сучасні концепції, моделі та інструменти стратегічного менеджменту;  проаналізувати європейські практики стратегічного управління та можливості їх адаптації в Україні;  надати організаційно-економічну характеристику діяльності ПрАТ «АЗОТ»;  проаналізувати фінансово-господарські показники та ресурсний потенціал підприємства;  дослідити існуючу систему стратегічного управління та вплив зовнішнього середовища;  оцінити рівень стратегічної стійкості та конкурентоспроможності підприємства;  розробити напрями вдосконалення стратегічного управління на основі європейських практик;  обґрунтувати соціально-економічну ефективність запропонованих заходів. У роботі використано комплекс загальнонаукових і спеціальних методів дослідження, зокрема: аналіз і синтез, узагальнення, системний підхід, порівняльний та економіко-статистичний аналіз, методи стратегічної діагностики, SWOT-аналіз, а також методи оцінювання конкурентоспроможності підприємства. Їх застосування дозволило забезпечити комплексне дослідження системи стратегічного управління ПрАТ «АЗОТ». Практична значущість роботи полягає у можливості впровадження запропонованих рекомендацій у діяльність ПрАТ «АЗОТ», що сприятиме вдосконаленню системи стратегічного управління, підвищенню ефективності управлінських рішень, зміцненню конкурентних позицій підприємства на внутрішньому та європейському ринках, а також забезпеченню його довгострокового розвитку.	uk_UA
dc.language.iso	uk	uk_UA
dc.subject	стратегічне управління, європейські практики, конкурентоспроможність, промислове підприємство, ПрАТ «АЗОТ».	uk_UA
dc.title	Стратегічне управління підприємством: європейські практики ведення бізнесу (на матеріалах ПрАТ «Азот», м.Черкаси)	uk_UA
dc.type	Master Thesis	uk_UA
Appears in Collections:	073 Менеджмент (Бізнес-адміністрування)
Files in This Item:
File	Description	Size	Format
Диплом_Носко.pdf Restricted Access		1.69 MB	Adobe PDF	View/Open Request a copy
Show simple item record
Extracted text
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ 
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ 
Факультет економіки та управління 
Кафедра менеджменту та бізнес-адміністрування 
 
 
Допущено до захисту 
Завідувач кафедри  
менеджменту та бізнес-адміністрування 
_________________Олександр БІЛИК 
«_____»____________________ 2026  р. 
 
 
КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА МАГІСТРА 
НА ТЕМУ: 
 
СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ: ЄВРОПЕЙСЬКІ 
ПРАКТИКИ ВЕДЕННЯ БІЗНЕСУ (НА МАТЕРІАЛАХ ПрАТ «АЗОТ», 
М.ЧЕРКАСИ) 
 
Галузь знань: 07 «Управління та адміністрування» 
Спеціальність: 073 Менеджмент 
Освітня програма: «Бізнес-адміністрування» 
Рівень вищої освіти: другий (магістерський) 
Форма здобуття освіти: денна 
Група БАМ-24 
 
 
Виконавець роботи:  
 «____»_________ 2026 р.       ____________                        Олег НОСКО_____ 
                                                                          (підпис)                       (ім’я та ПРІЗВИЩЕ)     
    
Керівник роботи: 
                              
 «____»__________ 2026 р.      ________              к.е.н., доц. Оксана РУДЕНКО 
                                                                   (підпис)                (вчене звання, ім’я та ПРІЗВИЩЕ)   
 
 
 
 
 
 
  
Черкаси 2026  
2 
 
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ 
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ  
КАФЕДРА  МЕНЕДЖМЕНТУ ТА БІЗНЕС-АДМІНІСТРУВАННЯ 
 
Галузь знань   07 «Управління та адміністрування»  ________ 
       (код, назва) 
Спеціальність     073 «Менеджмент»                        __ 
(код, назва) 
Освітня програма  Бізнес-адміністрування                                     _______ 
 
 
ЗАТВЕРДЖУЮ: 
Завідувач кафедри 
________________  
 
«_____» ________________20 ___ р. 
 
ЗАВДАННЯ 
НА КВАЛІФІКАЦІЙНУ РОБОТУ МАГІСТРА  
ЗДОБУВАЧУ ВИЩОЇ ОСВІТИ 
 
 Носко Олег Сергійович_____________ ______________    
(прізвище, ім’я, по батькові) 
1. Тема роботи _Стратегічне управління підприємством: європейські практики 
ведення бізнесу (на матеріалах ПрАТ «Азот», м.Черкаси) 
Керівник роботи  Руденко Оксана Анатоліївна, к.е.н., доц. _____ _______ 
(прізвище, ім’я, по батькові, науковий ступінь, вчене звання) 
затверджені наказом від «11»_03_2026 року №_55/03-03_ 
2. Вихідні дані до роботи ПрАТ «Азот» за 2020-2024 рр.; періодичні видання та 
друковані літературні джерела  
 
3. Зміст кваліфікаційної роботи (перелік питань, які потрібно розробити)  
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ОСНОВИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ 
ПІДПРИЄМСТВОМ У КОНТЕКСТІ ЄВРОПЕЙСЬКОЇ ІНТЕГРАЦІЇ  
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ СИСТЕМИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ТА РЕЗУЛЬТАТІВ 
ДІЯЛЬНОСТІ ПрАТ «АЗОТ» 
РОЗДІЛ 3 ОБҐРУНТУВАННЯ НАПРЯМІВ УДОСКОНАЛЕННЯ СТРАТЕГІЧНОГО 
УПРАВЛІННЯ ПрАТ «АЗОТ» НА ЗАСАДАХ ЄВРОПЕЙСЬКИХ ПРАКТИК  
4. Консультанти розділів кваліфікаційної роботи магістра 
Прізвище, ініціали та посада Підпис, дата 
Розділ 
керівника завдання видав завдання прийняв 
1 к.е.н., доц. Оксана РУДЕНКО   
2 к.е.н., доц. Оксана РУДЕНКО   
3 к.е.н., доц. Оксана РУДЕНКО   
5. Дата видачі завдання «____» __________ 20 ___ р. 
  
3 
 
КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН 
 
Строк 
№ Назва етапів підготовки виконання 
Примітка  
з/п кваліфікаційної роботи магістра етапів 
роботи 
Вибір напряму дослідження. Складання виконано 
1 23.02.2026 
попереднього плану роботи 
Опрацювання літературних джерел. Підготовка виконано 
2 07.03.2026 
та групування матеріалів 
Затвердження плану. Підготовка теоретичного виконано 
3 15.03.2026 
розділу. 
Доопрацювання теоретичного розділу. Аналіз виконано 
4 даних, необхідних для написання аналітичного 9.04.2026 
розділу. 
5 Підготовка аналітичного розділу. 30.04.2026 виконано 
6 Доопрацювання аналітичного розділу. 5.05.2026 виконано 
7 Підготовка  та написання розрахункового 18.05.2026 виконано 
розділу роботи 
8 Розрахунок пропозицій 20.05.2026 виконано 
9 Доопрацювання розрахункового розділу 25.05.2026 виконано 
10 Підготовка висновків по роботі 29.05.2026 виконано 
11 Оформлення роботи 05.06.2026 виконано 
12 Подання завершеної роботи на кафедру 12.06.2026 виконано 
 
 
 
Здобувач вищої освіти   ________________           __Олег НОСКО___ 
             (підпис)                                              (ім’я та ПРІЗВИЩЕ) 
Керівник роботи      _________________  _    _Оксана РУДЕНКО_ 
            (підпис)                                              (ім’я та ПРІЗВИЩЕ) 
  
4 
 
АНОТАЦІЯ 
Кваліфікаційна робота магістра містить 97 сторінок, 16 таблиць, 5 
рисунків, список використаних джерел з 101 найменувань, 2 додатків. 
СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ: ЄВРОПЕЙСЬКІ 
ПРАКТИКИ ВЕДЕННЯ БІЗНЕСУ (НА МАТЕРІАЛАХ ПрАТ «АЗОТ», 
М.ЧЕРКАСИ) 
(великими літерами) 
Об’єктом дослідження є процеси стратегічного управління підприємством, що 
забезпечують формування довгострокових цілей розвитку, підвищення 
конкурентоспроможності та адаптацію діяльності промислових підприємств до умов 
європейського бізнес-середовища. 
Предметом дослідження є теоретико-методичні засади, сучасні підходи, 
інструменти та практичні механізми стратегічного управління підприємством на основі 
впровадження європейських практик ведення бізнесу на прикладі ПрАТ «АЗОТ». 
Метою кваліфікаційної роботи є обґрунтування теоретичних положень та розробка 
практичних рекомендацій щодо вдосконалення системи стратегічного управління 
підприємством на засадах європейських практик ведення бізнесу на прикладі ПрАТ 
«АЗОТ» з метою підвищення його ефективності, стратегічної стійкості та 
конкурентоспроможності. 
Для досягнення поставленої мети визначено такі завдання: 
 дослідити економічну сутність стратегічного управління підприємством та його 
роль у сучасних умовах розвитку економіки; 
 узагальнити сучасні концепції, моделі та інструменти стратегічного менеджменту; 
 проаналізувати європейські практики стратегічного управління та можливості їх 
адаптації в Україні; 
 надати організаційно-економічну характеристику діяльності ПрАТ «АЗОТ»; 
 проаналізувати фінансово-господарські показники та ресурсний потенціал 
підприємства; 
 дослідити існуючу систему стратегічного управління та вплив зовнішнього 
середовища; 
 оцінити рівень стратегічної стійкості та конкурентоспроможності підприємства; 
 розробити напрями вдосконалення стратегічного управління на основі 
європейських практик; 
 обґрунтувати соціально-економічну ефективність запропонованих заходів. 
У роботі використано комплекс загальнонаукових і спеціальних методів 
дослідження, зокрема: аналіз і синтез, узагальнення, системний підхід, порівняльний та 
економіко-статистичний аналіз, методи стратегічної діагностики, SWOT-аналіз, а також 
методи оцінювання конкурентоспроможності підприємства. Їх застосування дозволило 
забезпечити комплексне дослідження системи стратегічного управління ПрАТ «АЗОТ». 
Практична значущість роботи полягає у можливості впровадження запропонованих 
рекомендацій у діяльність ПрАТ «АЗОТ», що сприятиме вдосконаленню системи 
стратегічного управління, підвищенню ефективності управлінських рішень, зміцненню 
конкурентних позицій підприємства на внутрішньому та європейському ринках, а також 
забезпеченню його довгострокового розвитку. 
КЛЮЧОВІ СЛОВА: стратегічне управління, європейські практики, 
конкурентоспроможність, промислове підприємство, ПрАТ «АЗОТ». 
Рік захисту кваліфікаційної роботи магістра ____________ 
Підпис здобувача вищої освіти ____________________ 
Дата ___________________________________________ 
5 
 
ABSTRACT 
The master's thesis contains 97 pages, 16 tables, 5 figures, a list of sources used 
from 101 titles, 2 appendices. 
STRATEGIC ENTERPRISE MANAGEMENT: EUROPEAN BUSINESS PRACTICES 
(BASED ON MATERIALS FROM PRJSC «AZOT», CHERKASY) 
The object of the study is the processes of strategic management of an enterprise that 
ensure the formation of long-term development goals, enhancement of competitiveness, and 
adaptation of industrial enterprises’ activities to the conditions of the European business 
environment. 
The subject of the study is the theoretical and methodological foundations, modern 
approaches, tools, and practical mechanisms of strategic enterprise management based on the 
implementation of European business practices, using PJSC “AZOT” as a case study. 
The aim of the qualification work is to substantiate theoretical provisions and develop 
practical recommendations for improving the system of strategic enterprise management 
based on European business practices, using PJSC “AZOT” as an example, in order to 
increase its efficiency, strategic resilience, and competitiveness. 
To achieve this aim, the following tasks have been defined: 
 to study the economic essence of strategic enterprise management and its role in the 
modern conditions of economic development;  
 to generalize modern concepts, models, and tools of strategic management;  
 to analyze European practices of strategic management and the possibilities of their 
adaptation in Ukraine;  
 to provide an organizational and economic characterization of PJSC “AZOT”;  
 to analyze the financial and economic indicators and resource potential of the 
enterprise;  
 to examine the existing system of strategic management and the impact of the external 
environment;  
 to assess the level of strategic resilience and competitiveness of the enterprise;  
 to develop directions for improving strategic management based on European 
practices;  
 to substantiate the socio-economic effectiveness of the proposed measures.  
The study uses a set of general scientific and special research methods, including 
analysis and synthesis, generalization, systems approach, comparative and economic-
statistical analysis, strategic diagnostics methods, SWOT analysis, and methods for assessing 
enterprise competitiveness. Their application made it possible to ensure a comprehensive 
study of the strategic management system of PJSC “AZOT”. 
The practical significance of the work lies in the possibility of implementing the 
proposed recommendations in the activities of PJSC “AZOT”, which will contribute to 
improving the strategic management system, increasing the effectiveness of managerial 
decisions, strengthening the enterprise’s competitive position in domestic and European 
markets, and ensuring its long-term development. 
KEYWORDS: strategic management, European practices, competitiveness, industrial 
enterprise, PJSC “AZOT”. 
Year of defense of the master's thesis ____________ 
Signature of the higher education applicant ____________________ 
Date ___________________________________________ 
6 
 
ЗМІСТ 
  
ВСТУП……………………………………………………………………….. 7 
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ОСНОВИ СТРАТЕГІЧНОГО 
УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ У КОНТЕКСТІ ЄВРОПЕЙСЬКОЇ 
ІНТЕГРАЦІЇ …………………………………………………………………. 10 
1.1 Економічна сутність та сучасні концепції стратегічного управління 
як об’єкта дослідження………………… ……………………………….….. 10 
1.2 Система, методи та інструментарій розробки стратегії розвитку 
промислових підприємств………………………………………………..…. 18 
1.3 Європейські практики та стандарти стратегічного менеджменту: 
адаптація досвіду для вітчизняного бізнесу…………………..….…........... 23 
Висновок до розділу 1……………………………………………………….. 30 
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ СИСТЕМИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ТА 
РЕЗУЛЬТАТІВ ДІЯЛЬНОСТІ ПрАТ «АЗОТ» …………………….……… 32 
2.1 Організаційно-економічна характеристика діяльності та ринкові 
позиції ПрАТ «АЗОТ»………. .…………………………….………………. 32 
2.2 Аналіз динаміки основних показників фінансово-господарської 
діяльності та ресурсного потенціалу підприємства… ……………………. 39 
2.3 Дослідження існуючої системи стратегічного управління та факторів 
зовнішнього впливу на діяльність ПрАТ «АЗОТ»…...…..………………. 47 
2.4 Оцінювання стратегічної стійкості та конкурентоспроможності 
підприємства на внутрішньому та європейському ринках…….…………. 54 
Висновок до розділу 2………………………………………………………. 60 
РОЗДІЛ 3 ОБҐРУНТУВАННЯ НАПРЯМІВ УДОСКОНАЛЕННЯ 
СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ПрАТ «АЗОТ» НА ЗАСАДАХ 
ЄВРОПЕЙСЬКИХ ПРАКТИК……….……………………........................... 61 
3.1 Заходи щодо впровадження інноваційних моделей стратегічного 
планування в умовах воєнного стану та повоєнного відновлення……….. 61 
3.2 Розробка рекомендацій щодо вдосконалення системи моніторингу та 
підтримки реалізації стратегії на основі європейських стандартів……... 69 
3.3 Обґрунтування соціально-економічної ефективності запропонованих 
стратегічних рішень для ПрАТ «АЗОТ»…………………………………... 74 
Висновок до розділу 3………………………………………………………. 79 
ВИСНОВКИ ТА РЕКОМЕНДАЦІЇ………………………………………. 81 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ……………………………………. 84 
ДОДАТКИ……………………………………………………………………. 95 
 
 
 
 
 
 
7 
 
ВСТУП 
 
В умовах сучасних трансформацій світової економіки, посилення 
глобальної конкуренції та інтеграційних процесів особливого значення набуває 
ефективне стратегічне управління підприємствами. Для українських 
промислових підприємств, зокрема в хімічній галузі, питання формування та 
реалізації дієвої стратегії розвитку є ключовим чинником забезпечення їхньої 
конкурентоспроможності, фінансової стійкості та здатності адаптуватися до 
швидкозмінного зовнішнього середовища. 
Європейські практики ведення бізнесу характеризуються високим рівнем 
системності стратегічного планування, орієнтацією на інновації, сталий 
розвиток, цифрову трансформацію та ефективне управління ресурсами. Їх 
впровадження в діяльність вітчизняних підприємств дозволяє підвищити якість 
управлінських рішень, забезпечити прозорість бізнес-процесів та зміцнити 
позиції на внутрішньому й зовнішніх ринках. 
Особливої актуальності дослідження набуває в контексті європейської 
інтеграції України, що вимагає гармонізації управлінських підходів із 
міжнародними стандартами та адаптації найкращих практик стратегічного 
менеджменту до національних умов господарювання. 
ПрАТ «АЗОТ» (м. Черкаси) як одне з провідних підприємств хімічної 
промисловості України функціонує в умовах високої конкуренції, нестабільного 
зовнішнього середовища та значних викликів, пов’язаних із глобальними 
економічними змінами. Це зумовлює необхідність удосконалення його системи 
стратегічного управління на основі сучасних європейських підходів, що 
підкреслює практичну значущість обраної теми. 
Таким чином, дослідження стратегічного управління підприємством із 
урахуванням європейських практик є своєчасним і важливим як з теоретичної, 
так і з практичної точки зору, оскільки спрямоване на підвищення ефективності 
функціонування підприємств та забезпечення їх довгострокового розвитку. 
8 
 
Об’єктом дослідження є процеси стратегічного управління підприємством, 
що забезпечують формування довгострокових цілей розвитку, підвищення 
конкурентоспроможності та адаптацію діяльності промислових підприємств до 
умов європейського бізнес-середовища. 
Предметом дослідження є теоретико-методичні засади, сучасні підходи, 
інструменти та практичні механізми стратегічного управління підприємством на 
основі впровадження європейських практик ведення бізнесу на прикладі ПрАТ 
«АЗОТ». 
Метою кваліфікаційної роботи є обґрунтування теоретичних положень та 
розробка практичних рекомендацій щодо вдосконалення системи стратегічного 
управління підприємством на засадах європейських практик ведення бізнесу на 
прикладі ПрАТ «АЗОТ» з метою підвищення його ефективності, стратегічної 
стійкості та конкурентоспроможності. 
Для досягнення поставленої мети визначено такі завдання: 
 дослідити економічну сутність стратегічного управління підприємством 
та його роль у сучасних умовах розвитку економіки; 
 узагальнити сучасні концепції, моделі та інструменти стратегічного 
менеджменту; 
 проаналізувати європейські практики стратегічного управління та 
можливості їх адаптації в Україні; 
 надати організаційно-економічну характеристику діяльності ПрАТ 
«АЗОТ»; 
 проаналізувати фінансово-господарські показники та ресурсний 
потенціал підприємства; 
 дослідити існуючу систему стратегічного управління та вплив 
зовнішнього середовища; 
 оцінити рівень стратегічної стійкості та конкурентоспроможності 
підприємства; 
 розробити напрями вдосконалення стратегічного управління на основі 
європейських практик; 
9 
 
 обґрунтувати соціально-економічну ефективність запропонованих 
заходів. 
У роботі використано комплекс загальнонаукових і спеціальних методів 
дослідження, зокрема: аналіз і синтез, узагальнення, системний підхід, 
порівняльний та економіко-статистичний аналіз, методи стратегічної 
діагностики, SWOT-аналіз, а також методи оцінювання конкурентоспроможності 
підприємства. Їх застосування дозволило забезпечити комплексне дослідження 
системи стратегічного управління ПрАТ «АЗОТ». 
Практична значущість роботи полягає у можливості впровадження 
запропонованих рекомендацій у діяльність ПрАТ «АЗОТ», що сприятиме 
вдосконаленню системи стратегічного управління, підвищенню ефективності 
управлінських рішень, зміцненню конкурентних позицій підприємства на 
внутрішньому та європейському ринках, а також забезпеченню його 
довгострокового розвитку. 
Мильніченко С.М. (2026), Носко О.С. Трансформація системи 
стратегічного менеджменту в умовах глобальних викликів: впровадження 
європейських стандартів якості та управління організаційними змінами. 
Економіка та суспільство. № 84. URL: 
https://economyandsociety.in.ua/index.php/journal/article/view/7596 DOI: 
https://doi.org/10.32782/2524-0072/2026-84-21 (категорія Б) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
10 
 
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ОСНОВИ СТРАТЕГІЧНОГО 
УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ У КОНТЕКСТІ ЄВРОПЕЙСЬКОЇ 
ІНТЕГРАЦІЇ 
 
1.1 Економічна сутність та сучасні концепції стратегічного управління як 
об’єкта дослідження 
 
Стратегічне управління як самостійний напрям економічної науки 
сформувалося відносно нещодавно, хоча окремі його елементи застосовувалися 
ще в давні часи у військовій сфері. Саме поняття «стратегія» походить із 
військового мистецтва і означало мистецтво ведення війни та досягнення 
перемоги шляхом ефективного використання ресурсів. Згодом цей підхід був 
адаптований до сфери господарської діяльності. 
Передумови виникнення стратегічного управління у бізнесі сформувалися 
в першій половині ХХ століття, коли підприємства почали зростати в масштабах 
і ускладнювати свою структуру. На цьому етапі переважало довгострокове 
планування, яке базувалося на прогнозуванні майбутніх показників діяльності. 
Однак такі підходи виявилися недостатніми в умовах зростаючої нестабільності 
ринку. 
Активний розвиток стратегічного управління як науки розпочався у 1950–
1960-х роках у країнах з розвиненою ринковою економікою, насамперед у США. 
У цей період відбувся перехід від простого довгострокового планування до 
стратегічного мислення, яке враховує вплив зовнішнього середовища, 
конкуренції та внутрішніх можливостей підприємства. Вагомий внесок у 
становлення стратегічного управління зробили такі науковці, як Ігор Ансофф 
[91], який обґрунтував концепцію стратегічного планування та розробив підходи 
до формування стратегій розвитку підприємства, а також Пітер Друкер [92], який 
наголошував на важливості визначення цілей і результатів діяльності. 
У 1970–1980-х роках стратегічне управління отримало подальший 
розвиток у зв’язку з посиленням конкуренції та глобалізаційними процесами. У 
11 
 
цей період значну увагу було приділено аналізу зовнішнього середовища та 
конкурентних переваг підприємства. Важливу роль у розвитку цієї теорії відіграв 
Майкл Портер, який розробив концепцію конкурентних стратегій і модель «п’яти 
сил конкуренції». 
Наприкінці ХХ – на початку ХХІ століття стратегічне управління 
трансформувалося у комплексну систему, що охоплює не лише планування, але 
й реалізацію, контроль та постійне вдосконалення стратегій. Сучасний етап 
характеризується орієнтацією на інновації, знання, цифровізацію та гнучкість 
управлінських рішень. Підприємства все більше уваги приділяють адаптивності, 
швидкому реагуванню на зміни зовнішнього середовища та формуванню 
унікальних конкурентних переваг. 
Таким чином, історія виникнення стратегічного управління відображає 
еволюцію підходів до управління підприємством – від простого планування до 
комплексної системи забезпечення довгострокового розвитку та 
конкурентоспроможності, що свідчить про його важливе значення як 
інструменту ефективного управління в умовах сучасної економіки [15]. 
Стратегічне управління є однією з ключових категорій сучасної 
економічної науки, що відображає процес забезпечення довгострокового 
розвитку підприємства в умовах нестабільного та конкурентного середовища. 
Його економічна сутність полягає у формуванні та реалізації управлінських 
рішень, спрямованих на досягнення стратегічних цілей, підвищення 
ефективності діяльності та забезпечення стійких конкурентних переваг. 
У сучасних умовах господарювання підприємства функціонують під 
впливом значної кількості зовнішніх і внутрішніх факторів, що зумовлює 
необхідність використання стратегічного підходу до управління. Стратегічне 
управління дозволяє не лише адаптуватися до змін середовища, але й активно 
впливати на нього, формуючи нові можливості для розвитку. Воно передбачає 
системний аналіз ринку, конкурентного оточення, ресурсного потенціалу 
підприємства та визначення оптимальних напрямів його розвитку. 
12 
 
Як економічна категорія стратегічне управління відображає процес 
ефективного розподілу та використання ресурсів підприємства з метою 
створення доданої вартості та забезпечення прибутковості. Важливим аспектом є 
орієнтація на довгострокову перспективу, що відрізняє стратегічне управління 
від оперативного та тактичного. У цьому контексті воно виступає інструментом 
формування економічної стійкості підприємства та підвищення його 
конкурентоспроможності. 
Сутність стратегічного управління також проявляється через сукупність 
взаємопов’язаних процесів, до яких належать аналіз зовнішнього та 
внутрішнього середовища, формування місії та стратегічних цілей, розробка і 
реалізація стратегії, а також контроль і оцінка досягнутих результатів. Такий 
підхід забезпечує цілісність управління та узгодженість дій усіх підсистем 
підприємства. 
Особливого значення стратегічне управління набуває в умовах економічної 
невизначеності, коли підприємства стикаються з ризиками та швидкими змінами 
ринкової кон’юнктури. У таких умовах воно виступає не лише як інструмент 
планування, але й як механізм забезпечення гнучкості, інноваційності та 
здатності до швидкої адаптації. 
Отже, економічна сутність стратегічного управління полягає у 
забезпеченні ефективного функціонування та розвитку підприємства шляхом 
формування і реалізації довгострокових цілей, раціонального використання 
ресурсів і створення стійких конкурентних переваг. Це визначає його важливу 
роль як об’єкта наукових досліджень і практичного інструменту управління в 
сучасній економіці. 
13 
 
ЗОВНІШНЄ СЕРЕДОВИЩЕ 
(ринок, конкуренція, споживачі, ризики) 
СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ 
 (як економічна категорія) 
ЕКОНОМІЧНА СУТНІСТЬ  
 Розподіл і використання ресурсів  
 Формування доданої вартості  
Забезпечення прибутковості  
Досягнення конкурентних переваг 
АНАЛІЗ  ПЛАНУВАННЯ РЕАЛІЗАЦІЯ КОНТРОЛЬ 
середовища стратегії стратегії результатів 
ІНСТРУМЕНТИ УПРАВЛІННЯ  
 SWOT-аналіз  
 PEST-аналіз  
Бенчмаркінг  
Стратегічне планування 
ВНУТРІШНІ РЕСУРСИ 
(фінанси, персонал, технології, інформація) 
РЕЗУЛЬТАТ  
Стійкий розвиток підприємства  
 Підвищення ефективності  
 Конкурентоспроможність  
 Адаптивність до змін 
 
Рисунок 1.1 – Економічна сутність стратегічного управління як об’єкта 
дослідження 
Джерело: розроблено автором за [11, 23, 27, 38] 
На рисунку 1.1 відображено концептуальну модель економічної сутності 
стратегічного управління як цілісної системи, що функціонує під впливом 
зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства. У верхній частині схеми 
представлено зовнішнє середовище, яке включає такі фактори, як ринок, 
конкуренція, споживачі та ризики. Саме ці чинники визначають умови 
функціонування підприємства та формують вимоги до стратегічного управління. 
14 
 
Центральне місце у моделі займає блок стратегічного управління, який 
розглядається як економічна категорія. Він відображає процес прийняття 
управлінських рішень, спрямованих на досягнення довгострокових цілей 
підприємства. Наступним рівнем деталізації є економічна сутність стратегічного 
управління, яка розкривається через такі складові, як ефективний розподіл і 
використання ресурсів, формування доданої вартості, забезпечення 
прибутковості та досягнення конкурентних переваг. 
Далі у схемі представлено основні етапи стратегічного управління: аналіз 
середовища, планування стратегії, її реалізація та контроль результатів. Ці етапи 
відображають логічну послідовність управлінського процесу та забезпечують 
узгодженість дій підприємства у досягненні стратегічних цілей. 
Важливим елементом моделі є інструменти стратегічного управління, 
серед яких виділено SWOT-аналіз, PEST-аналіз, бенчмаркінг та стратегічне 
планування. Вони забезпечують інформаційну та методичну основу для 
прийняття обґрунтованих управлінських рішень. 
У нижній частині схеми відображено внутрішні ресурси підприємства, до 
яких належать фінанси, персонал, технології та інформація. Вони є базою для 
реалізації обраної стратегії та визначають потенціал підприємства. 
Завершальним елементом моделі є результати стратегічного управління, що 
проявляються у забезпеченні стійкого розвитку підприємства, підвищенні 
ефективності діяльності, зростанні конкурентоспроможності та адаптивності до 
змін зовнішнього середовища. 
Таким чином, представлена схема наочно демонструє взаємозв’язок між 
ключовими елементами стратегічного управління та розкриває його економічну 
сутність як складного, багаторівневого процесу управління розвитком 
підприємства. 
У сучасних умовах розвитку економіки стратегічне управління зазнає 
суттєвих трансформацій, що зумовлено глобалізацією, цифровізацією, 
посиленням конкуренції та зростанням невизначеності зовнішнього середовища. 
Це сприяло формуванню низки сучасних концепцій стратегічного управління, які 
15 
 
розширюють традиційні підходи та поглиблюють розуміння його як об’єкта 
наукового дослідження. 
Однією з базових сучасних концепцій є концепція конкурентних переваг, 
розроблена Майкл Портер, відповідно до якої основним завданням стратегічного 
управління є формування стійких позицій підприємства на ринку через вибір 
ефективної конкурентної стратегії. У межах цього підходу акцент робиться на 
аналізі галузі, позиціонуванні підприємства та створенні унікальної цінності для 
споживача. 
Важливе місце займає ресурсна концепція (Resource-Based View), яка 
розглядає підприємство як сукупність унікальних ресурсів і компетенцій. Згідно 
з цим підходом, джерелом конкурентних переваг є не лише зовнішнє середовище, 
а передусім внутрішній потенціал підприємства, його знання, технології та 
організаційні здібності. 
Подальший розвиток отримала концепція динамічних здібностей, яка 
акцентує увагу на здатності підприємства швидко адаптуватися до змін 
зовнішнього середовища, інтегрувати, оновлювати та переорієнтовувати свої 
ресурси. У цьому контексті стратегічне управління розглядається як 
безперервний процес навчання, інновацій та трансформації. 
Значного поширення набула також концепція стратегічної гнучкості, яка 
передбачає здатність підприємства оперативно реагувати на зміни ринку, 
мінімізувати ризики та використовувати нові можливості. Вона є особливо 
актуальною в умовах високої турбулентності економічного середовища. 
Сучасні підходи до стратегічного управління включають і концепцію 
збалансованої системи показників (Balanced Scorecard), розроблену Роберт 
Каплан та Девід Нортон [69-75]. Вона передбачає оцінку ефективності діяльності 
підприємства не лише за фінансовими, але й за нефінансовими показниками, що 
забезпечує комплексний підхід до реалізації стратегії. 
Окрему увагу слід приділити інноваційній концепції стратегічного 
управління, яка орієнтована на впровадження нових продуктів, технологій та 
бізнес-моделей як ключового фактора конкурентоспроможності. У цьому 
16 
 
контексті важливу роль відіграє розвиток інтелектуального капіталу та 
управління знаннями. 
Крім того, у сучасній науці набуває поширення концепція сталого 
(sustainable) розвитку, яка інтегрує економічні, соціальні та екологічні аспекти 
діяльності підприємства. Стратегічне управління в цьому випадку спрямоване на 
досягнення довгострокового балансу між прибутковістю та відповідальністю 
перед суспільством. 
Таким чином, сучасні концепції стратегічного управління відображають 
еволюцію підходів до управління підприємством – від орієнтації на зовнішнє 
середовище до комплексного врахування внутрішніх ресурсів, інновацій, 
гнучкості та сталого розвитку. Це підтверджує багатогранність стратегічного 
управління як об’єкта дослідження та його ключову роль у забезпеченні 
ефективного функціонування підприємств у сучасних умовах. 
Таблиця 1.1 – Економічна сутність та сучасні концепції стратегічного 
управління як об’єкта дослідження 
Зміст економічної Характеристика 
Складова Сучасні концепції 
сутності концепції 
Система управління Концепція Орієнтація на 
Сутність 
довгостроковим конкурентних формування унікальної 
стратегічного 
розвитком переваг (Майкл позиції підприємства на 
управління 
підприємства Портер) ринку 
Ефективне 
використання Конкурентні переваги 
матеріальних, Ресурсна концепція формуються за рахунок 
Ресурсна основа 
фінансових і (RBV) унікальних ресурсів і 
нематеріальних компетенцій 
ресурсів 
Здатність підприємства 
Пристосування до змін Концепція 
швидко трансформувати 
Адаптивність зовнішнього динамічних 
ресурси відповідно до 
середовища здібностей 
змін 
Сукупність етапів: Концепція Забезпечує оперативне 
Процес 
аналіз, планування, стратегічної реагування на зміни та 
управління 
реалізація, контроль гнучкості ризики 
Комплексна оцінка 
Збалансована 
Досягнення діяльності за 
Оцінка система показників 
економічних фінансовими та 
ефективності (Роберт Каплан, 
результатів і цілей нефінансовими 
Девід Нортон) 
показниками 
Формування нових Інноваційна Орієнтація на розвиток 
Інноваційність 
продуктів і технологій концепція інновацій та 
17 
 
Зміст економічної Характеристика 
Складова Сучасні концепції 
сутності концепції 
інтелектуального 
капіталу 
Поєднання економічної 
Соціально- Забезпечення балансу 
Концепція сталого ефективності, соціальної 
економічна економічних і 
розвитку відповідальності та 
спрямованість соціальних інтересів 
екологічності 
Джерело: розроблено автором за [7, 24, 33, 47] 
У таблиці 1.1 систематизовано основні підходи до розкриття економічної 
сутності стратегічного управління та узагальнено сучасні концепції, що 
визначають його зміст як об’єкта наукового дослідження. Структура таблиці 
побудована таким чином, що кожна складова стратегічного управління 
співвідноситься з відповідною сучасною концепцією та її характеристикою. 
Перший рядок таблиці розкриває загальну сутність стратегічного 
управління як системи управління довгостроковим розвитком підприємства. У 
цьому контексті наведено концепцію конкурентних переваг, розроблену Майкл 
Портер, яка акцентує увагу на формуванні унікальної ринкової позиції 
підприємства. Наступна складова відображає ресурсну основу стратегічного 
управління, де підкреслюється важливість ефективного використання ресурсів. 
Це відповідає ресурсній концепції, згідно з якою конкурентоспроможність 
підприємства визначається наявністю унікальних ресурсів і компетенцій. 
Окремий блок присвячено адаптивності підприємства до змін зовнішнього 
середовища, що узгоджується з концепцією динамічних здібностей. Вона 
передбачає здатність підприємства трансформувати свої ресурси відповідно до 
нових умов господарювання. У таблиці 1.1 також відображено процесний підхід 
до стратегічного управління, який включає аналіз, планування, реалізацію та 
контроль. Йому відповідає концепція стратегічної гнучкості, що забезпечує 
своєчасне реагування на зміни ринкового середовища. 
Важливим елементом є оцінка ефективності стратегічного управління, яка 
представлена через збалансовану систему показників, запропоновану Роберт 
Каплан та Девід Нортон [69-75]. Дана концепція дозволяє оцінювати діяльність 
підприємства за комплексом фінансових і нефінансових показників. 
18 
 
Окремо виділено інноваційний аспект стратегічного управління, який 
передбачає розвиток нових продуктів, технологій та управління знаннями як 
основи довгострокового розвитку підприємства. 
Завершальним елементом є соціально-економічна спрямованість 
стратегічного управління, що реалізується через концепцію сталого розвитку. 
Вона передбачає досягнення балансу між економічною ефективністю, 
соціальною відповідальністю та екологічною безпекою. Таким чином, наведена 
таблиця 1.1 узагальнює ключові підходи до розуміння стратегічного управління 
та демонструє його багатогранність як економічної категорії, що поєднує 
ресурсні, процесні, інноваційні та соціальні аспекти управління підприємством. 
 
1.2 Система, методи та інструментарій розробки стратегії розвитку 
промислових підприємств 
 
Система розробки стратегії розвитку промислових підприємств є 
комплексною сукупністю взаємопов’язаних елементів, методів і процесів, 
спрямованих на визначення довгострокових напрямів функціонування та 
забезпечення стійкого розвитку підприємства в умовах динамічного зовнішнього 
середовища. Вона виступає ключовим інструментом стратегічного управління, 
що дозволяє підприємству ефективно використовувати наявні ресурси, 
адаптуватися до змін ринку та формувати конкурентні переваги. 
Формування системи розробки стратегії передбачає врахування специфіки 
промислового виробництва, зокрема високої капіталомісткості, технологічної 
складності, тривалості виробничих циклів та значної залежності від 
інноваційних процесів. У зв’язку з цим стратегічне управління промисловими 
підприємствами має базуватися на глибокому аналізі як зовнішнього, так і 
внутрішнього середовища. 
Першим етапом у системі розробки стратегії є стратегічний аналіз, який 
включає дослідження макросередовища, галузевих умов, конкурентного 
середовища, а також оцінку внутрішнього потенціалу підприємства. На цьому 
19 
 
етапі широко застосовуються такі інструменти, як SWOT-аналіз, PEST-аналіз, 
аналіз п’яти сил конкуренції та інші методи стратегічної діагностики. 
Наступним етапом є формування місії, бачення та стратегічних цілей 
підприємства, що визначають його довгострокову орієнтацію. Важливою умовою 
є узгодження цілей із ресурсними можливостями підприємства та вимогами 
зовнішнього середовища. На основі проведеного аналізу здійснюється розробка 
стратегічних альтернатив, серед яких обирається оптимальна стратегія розвитку 
[13, 42]. Для промислових підприємств такими стратегіями можуть бути 
стратегія зростання, диверсифікації, модернізації виробництва, інноваційного 
розвитку або оптимізації витрат. 
Реалізація обраної стратегії передбачає трансформацію стратегічних 
рішень у конкретні програми, плани та заходи. Важливу роль на цьому етапі 
відіграє ефективна організаційна структура, система мотивації персоналу та 
належне ресурсне забезпечення. Завершальним елементом системи є контроль і 
оцінка результатів реалізації стратегії, що дозволяє визначити ступінь 
досягнення поставлених цілей та своєчасно коригувати стратегічні напрями 
розвитку підприємства. Контроль здійснюється за допомогою системи 
показників ефективності, що відображають як фінансові, так і нефінансові 
результати діяльності. 
Таким чином, система розробки стратегії розвитку промислових 
підприємств є багаторівневою та динамічною, що забезпечує узгодженість 
стратегічних рішень із ресурсними можливостями та умовами зовнішнього 
середовища. Її ефективне функціонування є запорукою підвищення 
конкурентоспроможності, інноваційного розвитку та довгострокової 
стабільності підприємства. 
Таблиця 1.2 – Система, методи та інструментарій розробки стратегії 
розвитку промислових підприємств 
Елемент Зміст етапу Методи Інструментарій 
системи 
Стратегічний Дослідження Аналіз SWOT-аналіз, PEST-
аналіз зовнішніх і внутрішніх макросередовища, аналіз, модель п’яти 
середовища факторів розвитку галузевий аналіз, сил конкуренції, 
підприємства порівняльний аналіз бенчмаркінг 
20 
 
Елемент Зміст етапу Методи Інструментарій 
системи 
Формування Визначення Метод цілепокладання, Дерево цілей, 
місії та цілей стратегічного напряму експертні оцінки SMART-аналіз 
та довгострокових 
орієнтирів розвитку 
Розробка Формування Сценарний аналіз, Матриця Ансоффа, 
стратегічних можливих варіантів портфельний аналіз BCG-матриця, 
альтернатив розвитку підприємства McKinsey-матриця 
Вибір стратегії Оцінка та відбір Економіко-математичні Матриця прийняття 
розвитку оптимальної стратегії методи, метод рішень, аналіз витрат і 
експертних оцінок вигод 
Реалізація Впровадження Проєктний підхід, Бізнес-план, 
стратегії стратегічних рішень у програмно-цільовий стратегічні програми, 
діяльність метод дорожні карти 
підприємства 
Контроль та Визначення Фінансовий аналіз, KPI, збалансована 
оцінка ефективності порівняльний аналіз система показників 
результатів реалізації стратегії (BSC), аудит 
Коригування Адаптація стратегії до Моніторинг, аналіз Система зворотного 
стратегії змін середовища відхилень зв’язку, стратегічний 
контроль 
Джерело: розроблено автором за [70, 72, 84, 95] 
Таблиця 1.2 відображає комплексний підхід до формування та реалізації 
стратегії розвитку промислових підприємств, структуруючи процес 
стратегічного управління за ключовими елементами системи, змістом 
відповідних етапів, методами та інструментарієм їх реалізації. 
На першому етапі – стратегічного аналізу середовища – здійснюється 
всебічне дослідження зовнішніх і внутрішніх факторів функціонування 
підприємства. Для цього застосовуються методи аналізу макросередовища, 
галузевого та порівняльного аналізу. Практичне забезпечення етапу включає 
використання таких інструментів, як SWOT-аналіз, PEST-аналіз, модель п’яти 
сил конкуренції та бенчмаркінг, що дозволяє виявити ключові можливості та 
загрози, а також оцінити конкурентні позиції підприємства. 
Другий етап передбачає формування місії та стратегічних цілей 
підприємства. Він спрямований на визначення довгострокових орієнтирів 
розвитку та загального стратегічного напряму. Основними методами виступають 
метод цілепокладання та експертні оцінки, тоді як інструментарій представлений 
деревом цілей і SMART-аналізом, що забезпечує конкретизацію та вимірюваність 
поставлених завдань. 
21 
 
На етапі розробки стратегічних альтернатив формується сукупність 
можливих варіантів розвитку підприємства. Для цього використовуються 
сценарний і портфельний аналізи, які дають змогу оцінити перспективи різних 
напрямів діяльності. Серед інструментів доцільно виокремити матрицю 
Ансоффа [91], BCG-матрицю та матрицю McKinsey, що сприяють структуризації 
стратегічних рішень залежно від ринкових умов і ресурсного потенціалу 
підприємства. 
Четвертий етап – вибір стратегії розвитку – полягає у визначенні 
оптимального варіанта з-поміж розроблених альтернатив. Тут застосовуються 
економіко-математичні методи та метод експертних оцінок. Інструментарій 
включає матриці прийняття рішень і аналіз витрат і вигод, що дозволяє 
обґрунтувати ефективність обраної стратегії. 
Реалізація стратегії передбачає впровадження прийнятих стратегічних 
рішень у практичну діяльність підприємства. На цьому етапі використовуються 
проєктний підхід і програмно-цільовий метод, а серед основних інструментів – 
бізнес-плани, стратегічні програми та дорожні карти, які забезпечують 
узгодженість дій і ресурсне забезпечення. 
Заключний етап – контроль та оцінка результатів – спрямований на 
моніторинг виконання стратегії та оцінювання досягнення поставлених цілей. 
Він передбачає застосування методів контролю, аналізу відхилень і оцінювання 
ефективності. Інструментарій може включати систему ключових показників 
ефективності (KPI), збалансовану систему показників (BSC), внутрішній аудит і 
управлінську звітність. 
Таким чином, представлена в таблиці 1.2 система є логічно послідовною та 
методично обґрунтованою моделлю стратегічного управління, яка забезпечує 
комплексність прийняття рішень і підвищує ефективність розвитку промислових 
підприємств у довгостроковій перспективі. 
Методи та інструментарій розробки стратегії розвитку промислових 
підприємств становлять сукупність науково обґрунтованих підходів, прийомів і 
засобів, що забезпечують формування, обґрунтування, вибір і реалізацію 
22 
 
стратегічних рішень у довгостроковій перспективі. Їх застосування дозволяє 
враховувати складність зовнішнього середовища, внутрішній потенціал 
підприємства та невизначеність ринкових умов. 
Методи розробки стратегії доцільно класифікувати за етапами 
стратегічного управління. На аналітичному етапі використовуються методи 
стратегічного аналізу, зокрема аналіз макросередовища, галузевий аналіз, 
конкурентний аналіз, а також методи діагностики внутрішнього середовища 
підприємства. Вони спрямовані на виявлення тенденцій розвитку ринку, 
оцінювання конкурентних позицій і визначення ключових факторів успіху. 
На етапі формування цілей застосовуються методи цілепокладання, 
декомпозиції цілей та експертних оцінок. Ці методи дозволяють сформувати 
ієрархію стратегічних цілей, узгоджених із місією підприємства, а також 
забезпечити їх кількісну та якісну визначеність [74-86]. 
У процесі розробки стратегічних альтернатив використовуються 
сценарний аналіз, портфельні методи та методи прогнозування. Вони сприяють 
формуванню різних варіантів розвитку підприємства з урахуванням можливих 
змін у зовнішньому середовищі та внутрішніх ресурсних обмежень. 
Вибір оптимальної стратегії здійснюється із застосуванням економіко-
математичних методів, багатокритеріального аналізу, методів експертного 
оцінювання та моделювання. Це дозволяє порівняти альтернативи за системою 
критеріїв і обрати найбільш ефективний варіант розвитку. 
Інструментарій розробки стратегії є практичним відображенням 
зазначених методів і включає широкий спектр аналітичних і прикладних засобів. 
До ключових інструментів належать SWOT-аналіз, PEST-аналіз, модель п’яти 
сил конкуренції, бенчмаркінг, що використовуються для стратегічного аналізу 
середовища. Для формування цілей застосовуються дерево цілей і SMART-
підхід. 
У процесі розробки стратегічних альтернатив широко використовуються 
матриця Ансоффа, BCG-матриця та матриця McKinsey, які дозволяють оцінити 
напрями зростання та портфель бізнес-одиниць підприємства. Для вибору 
23 
 
стратегії застосовуються матриці прийняття рішень, аналіз витрат і вигод, а 
також інструменти багатокритеріального оцінювання. 
На етапі реалізації стратегії інструментарій включає бізнес-планування, 
розробку стратегічних програм, бюджетування та дорожні карти, що 
забезпечують практичне впровадження стратегічних рішень. Контроль і оцінка 
результатів здійснюються за допомогою системи ключових показників 
ефективності (KPI), збалансованої системи показників (BSC), внутрішнього 
аудиту та управлінської звітності. 
Таким чином, поєднання методів і інструментарію формує цілісну систему 
стратегічного управління, яка забезпечує обґрунтованість управлінських рішень, 
підвищує адаптивність промислового підприємства до змін середовища та 
сприяє досягненню його довгострокових цілей розвитку. 
 
1.3 Європейські практики та стандарти стратегічного менеджменту: 
адаптація досвіду для вітчизняного бізнесу 
 
Європейські практики та стандарти стратегічного менеджменту 
сформувалися як результат поєднання сучасних управлінських концепцій, 
орієнтованих на забезпечення довгострокової конкурентоспроможності, 
інноваційного розвитку та сталості бізнесу. Їх характерною особливістю є 
системність, інтеграція стратегічного управління з менеджментом якості, а також 
орієнтація на створення цінності для всіх зацікавлених сторін. 
В основі європейського підходу лежить використання комплексних 
моделей оцінювання ефективності діяльності підприємств, серед яких провідне 
місце займає модель досконалості EFQM. Вона розглядає організацію як цілісну 
систему, де стратегія тісно пов’язана з лідерством, персоналом, ресурсами, 
партнерствами та бізнес-процесами. Застосування цієї моделі дозволяє 
підприємствам не лише оцінювати досягнуті результати, а й визначати напрями 
подальшого розвитку через механізми безперервного вдосконалення. 
24 
 
Важливим елементом європейських практик є також використання 
збалансованої системи показників (Balanced Scorecard), яка забезпечує 
трансформацію стратегічних цілей у конкретні показники ефективності. Такий 
підхід дозволяє узгодити фінансові результати з нефінансовими аспектами 
діяльності, зокрема розвитком персоналу, внутрішніми процесами та взаємодією 
з клієнтами. У європейській практиці часто спостерігається інтеграція різних 
інструментів стратегічного управління, що підвищує узгодженість управлінських 
рішень. 
Значну роль відіграють міжнародні стандарти, зокрема стандарти серії ISO, 
які регламентують системи менеджменту якості, екологічного управління та 
інших напрямів діяльності підприємств. Їх впровадження сприяє підвищенню 
прозорості бізнес-процесів, стандартизації операцій та посиленню орієнтації на 
споживача. 
Європейські практики стратегічного менеджменту характеризуються 
також акцентом на інноваційності, цифровізації та гнучкості організацій. 
Підприємства активно впроваджують сучасні інформаційні технології, 
аналітичні системи та концепції цифрової трансформації, що дозволяє швидко 
реагувати на зміни зовнішнього середовища та підвищувати ефективність 
управління. 
Адаптація європейського досвіду до умов вітчизняного бізнесу передбачає 
поступове впровадження зазначених підходів із урахуванням національних 
особливостей господарювання. Насамперед це стосується імплементації 
міжнародних стандартів, розвитку систем стратегічного планування та 
контролю, а також інтеграції сучасних інструментів оцінювання ефективності 
діяльності. Важливим напрямом є формування клієнтоорієнтованої моделі 
бізнесу, яка відповідає сучасним вимогам ринку. 
Разом із тим, процес адаптації супроводжується певними труднощами, 
серед яких варто виділити обмеженість фінансових ресурсів, недостатній рівень 
розвитку корпоративної культури, а також опір організаційним змінам. Тому 
25 
 
впровадження європейських практик має здійснюватися поетапно, із 
врахуванням готовності підприємства до трансформацій. 
Таким чином, використання європейських стандартів і практик 
стратегічного менеджменту створює передумови для підвищення ефективності 
діяльності вітчизняних підприємств, зміцнення їх конкурентних позицій та 
забезпечення сталого розвитку в умовах глобалізації економіки. 
Таблиця 1.3 – Європейські практики та стандарти стратегічного 
менеджменту: адаптація досвіду для вітчизняного бізнесу 
Можливості 
Європейська 
Зміст та адаптації для Очікувані результати 
практика / 
характеристика вітчизняного впровадження 
стандарт 
бізнесу 
Комплексна модель 
оцінювання Впровадження 
ефективності систем 
Модель Підвищення якості 
діяльності самооцінювання, 
досконалості управління, зростання 
організації на основі розвиток культури 
EFQM конкурентоспроможності 
лідерства, стратегії, безперервного 
персоналу, процесів і вдосконалення 
результатів 
Система 
стратегічного 
Розробка KPI, 
управління, що Підвищення прозорості 
Balanced узгодження 
трансформує цілі у управління та ефективності 
Scorecard (BSC) стратегічних і 
систему показників контролю 
операційних цілей 
(фінансових і 
нефінансових) 
Міжнародні 
стандарти систем Сертифікація 
Стандарти ISO Покращення якості 
менеджменту якості, систем управління, 
(зокрема ISO продукції та довіри 
орієнтовані на стандартизація 
9001) споживачів 
клієнта та процесний бізнес-процесів 
підхід 
Орієнтація на 
Інтеграція 
ESG-підхід екологічну, 
принципів сталого 
(Environmental, соціальну Підвищення інвестиційної 
розвитку у 
Social, відповідальність і привабливості та репутації 
стратегію 
Governance) корпоративне 
підприємства 
управління 
Порівняння 
Аналіз конкурентів, 
діяльності 
запозичення 
підприємства з Підвищення ефективності 
Бенчмаркінг ефективних 
кращими бізнес-процесів 
управлінських 
європейськими 
рішень 
практиками 
    
26 
 
Можливості 
Європейська 
Зміст та адаптації для Очікувані результати 
практика / 
характеристика вітчизняного впровадження 
стандарт 
бізнесу 
Lean- Концепція Оптимізація Зростання продуктивності 
менеджмент ощадливого виробничих та зниження собівартості 
виробництва, процесів, 
спрямована на скорочення витрат 
усунення втрат 
Гнучкі методи Використання 
управління, гнучких методів у Підвищення гнучкості та 
Agile-підходи орієнтовані на проєктному та інноваційності 
швидку адаптацію до інноваційному підприємства 
змін управлінні 
Впровадження 
Використання 
ERP-систем, 
Цифрова цифрових Підвищення ефективності 
цифрових 
трансформація технологій, та технологічного рівня 
платформ, 
(Industry 4.0) автоматизації та підприємства 
автоматизація 
аналітики даних 
виробництва 
Джерело: розроблено автором за [51, 52, 53, 55] 
Подана таблиця 1.3 систематизує ключові європейські практики та 
стандарти стратегічного менеджменту, розкриваючи їх зміст, можливості 
адаптації до умов вітчизняного бізнесу та очікувані результати впровадження. 
Вона демонструє комплексний підхід до стратегічного управління, який поєднує 
інструменти підвищення ефективності, якості, гнучкості та інноваційності 
підприємств. 
Зокрема, модель досконалості EFQM представлена як універсальний 
інструмент оцінювання організаційної ефективності, що дозволяє 
впроваджувати системи самооцінювання та формувати культуру безперервного 
вдосконалення. Її адаптація сприяє підвищенню якості управління та зміцненню 
конкурентних позицій підприємств. Водночас використання збалансованої 
системи показників (BSC) забезпечує трансформацію стратегічних цілей у 
вимірювані показники, що дозволяє узгодити довгострокову стратегію з 
операційною діяльністю та підвищити ефективність контролю. 
Окреме місце займають міжнародні стандарти ISO, зокрема ISO 9001, які 
орієнтовані на стандартизацію бізнес-процесів і забезпечення високої якості 
продукції та послуг. Їх впровадження вітчизняними підприємствами сприяє 
підвищенню довіри споживачів і зміцненню позицій на міжнародних ринках. 
27 
 
 
Історія застосування стандартів ISO, зокрема ISO 9001, тісно пов’язана з 
еволюцією підходів до управління якістю та необхідністю уніфікації вимог до 
продукції і бізнес-процесів у міжнародному середовищі. 
Передумови виникнення стандартів ISO беруть свій початок у середині ХХ 
століття, коли активний розвиток міжнародної торгівлі вимагав узгоджених 
підходів до забезпечення якості продукції. У 1947 році була створена International 
Organization for Standardization (ISO), основною метою якої стало розроблення 
міжнародних стандартів для різних сфер діяльності. 
Перші стандарти, що стали прототипами ISO 9001, з’явилися у 1960–1970-
х роках у військовій та аерокосмічній галузях, де якість і надійність продукції 
мали критичне значення. Зокрема, британський стандарт BS 5750, розроблений 
у 1979 році, став основою для формування міжнародних стандартів серії ISO 
9000. 
У 1987 році ISO офіційно опублікувала першу версію стандартів серії ISO 
9000, серед яких центральне місце зайняв ISO 9001. Даний стандарт 
встановлював вимоги до системи управління якістю організації та був 
орієнтований на забезпечення стабільної якості продукції через формалізацію 
процедур і контроль виробничих процесів. 
Подальший розвиток стандарту відбувався шляхом його періодичних 
переглядів і вдосконалення: 
 версія 1994 року була спрямована на посилення вимог до контролю 
якості та документування процедур;  
 редакція 2000 року стала переломною, оскільки запровадила процесний 
підхід і орієнтацію на задоволення потреб споживачів;  
 версія 2008 року уточнила окремі положення без суттєвих 
концептуальних змін;  
 сучасна редакція 2015 року впровадила ризик-орієнтоване мислення, 
більшу гнучкість у документуванні та інтеграцію з іншими системами 
менеджменту.  
28 
 
З моменту свого впровадження ISO 9001 набув широкого поширення у світі 
та став універсальним інструментом управління якістю для підприємств різних 
галузей. Його застосування дозволяє стандартизувати бізнес-процеси, підвищити 
ефективність управління, зменшити кількість дефектів і зміцнити довіру з боку 
клієнтів та партнерів. 
В Україні впровадження стандартів ISO 9001 активізувалося з початку 
2000-х років у зв’язку з інтеграцією у світову економіку та необхідністю 
підвищення конкурентоспроможності продукції. Сьогодні ці стандарти широко 
застосовуються як у промисловості, так і у сфері послуг, виступаючи важливим 
елементом стратегічного менеджменту підприємств. 
Таким чином, історія ISO 9001 демонструє поступовий перехід від жорстко 
регламентованих процедур контролю якості до гнучких систем управління, 
орієнтованих на процеси, ризики та безперервне вдосконалення діяльності 
організації. 
У таблиці 1.3 також відображено сучасні управлінські підходи, такі як ESG-
концепція, що передбачає інтеграцію екологічних, соціальних та управлінських 
аспектів у стратегічне планування. Її застосування забезпечує підвищення 
інвестиційної привабливості та формування позитивної ділової репутації 
підприємств. 
Важливими інструментами підвищення ефективності діяльності визначено 
бенчмаркінг, який дозволяє порівнювати діяльність підприємства з кращими 
європейськими практиками, а також Lean-менеджмент, спрямований на 
оптимізацію виробничих процесів і скорочення витрат. У свою чергу, 
впровадження Agile-підходів забезпечує гнучкість управління та здатність 
швидко реагувати на зміни зовнішнього середовища. 
Значна увага приділяється цифровій трансформації (Industry 4.0), яка 
передбачає використання сучасних інформаційних технологій, автоматизації та 
аналітики даних. Її адаптація сприяє підвищенню технологічного рівня 
підприємств і ефективності управлінських рішень. 
29 
 
Таким чином, таблиця 1.3 відображає, що адаптація європейських практик 
стратегічного менеджменту є важливим напрямом розвитку вітчизняних 
підприємств. Її реалізація дозволяє забезпечити комплексне вдосконалення 
управлінських процесів, підвищити конкурентоспроможність і створити 
передумови для сталого розвитку в умовах глобалізації економіки. 
Для ПрАТ «Азот» (м. Черкаси), як великого підприємства хімічної 
промисловості, найбільш релевантними серед наведених європейських практик 
стратегічного менеджменту є Lean-менеджмент та цифрова трансформація 
(Industry 4.0) [38-40]. Їх вибір обумовлений високою ресурсоємністю 
виробництва, значною часткою енергетичних витрат, необхідністю підвищення 
ефективності виробничих процесів і посилення конкурентних позицій на 
внутрішньому та зовнішніх ринках. 
Lean-менеджмент (ощадливе виробництво) є особливо актуальним для 
підприємств хімічної галузі, оскільки дозволяє мінімізувати втрати на всіх етапах 
виробничого циклу. Для ПрАТ «Азот» впровадження цього підходу може 
передбачати оптимізацію використання сировини (природного газу, 
енергоресурсів), скорочення простоїв обладнання, удосконалення логістики та 
підвищення ефективності виробничих потоків. Використання інструментів Lean 
(таких як 5S, Kaizen, Value Stream Mapping) сприятиме підвищенню 
продуктивності праці, зниженню собівартості продукції та покращенню якості. 
В умовах високої конкуренції на ринку мінеральних добрив це створює суттєві 
переваги для підприємства. 
Другим ключовим напрямом є цифрова трансформація (Industry 4.0), яка 
передбачає впровадження сучасних інформаційних технологій у виробничі та 
управлінські процеси. Для ПрАТ «Азот» це може включати автоматизацію 
технологічних процесів, впровадження систем моніторингу обладнання в 
реальному часі, використання ERP- та MES-систем, а також аналітики великих 
даних для оптимізації виробництва. Особливо важливим є контроль 
енергоспоживання, прогнозування технічних несправностей і підвищення рівня 
промислової безпеки. Цифровізація дозволяє підвищити прозорість управління, 
30 
 
швидкість прийняття рішень і адаптивність підприємства до змін ринкового 
середовища. 
Поєднання Lean-менеджменту та цифрової трансформації має 
синергетичний ефект: з одного боку, Lean оптимізує процеси та усуває втрати, а 
з іншого – цифрові технології забезпечують точність, швидкість і контроль цих 
процесів. Для ПрАТ «Азот» така інтеграція може стати основою підвищення 
операційної ефективності, зниження витрат і переходу до більш інноваційної 
моделі розвитку. 
Отже, впровадження зазначених практик є доцільним і стратегічно 
обґрунтованим для підприємства, оскільки відповідає його галузевій специфіці 
та сучасним викликам, забезпечуючи підвищення конкурентоспроможності та 
сталого розвитку. 
 
Висновки до Розділу 1 
 
Узагальнюючи результати дослідження, проведеного в межах першого 
розділу, доцільно зазначити, що стратегічне управління є ключовим елементом 
забезпечення довгострокового розвитку підприємства в умовах динамічного та 
висококонкурентного середовища. Розкрито економічну сутність стратегічного 
управління як системи цілеспрямованих управлінських рішень, спрямованих на 
формування та реалізацію довгострокових цілей із урахуванням впливу 
зовнішніх і внутрішніх факторів. Встановлено, що сучасні концепції 
стратегічного управління базуються на принципах адаптивності, інноваційності, 
клієнтоорієнтованості та забезпечення сталого розвитку підприємств. 
У процесі дослідження системи, методів та інструментарію розробки 
стратегії розвитку промислових підприємств обґрунтовано, що ефективність 
стратегічного управління значною мірою залежить від комплексності 
застосування аналітичних підходів. Визначено, що стратегічний процес включає 
послідовні етапи: аналіз середовища, формування місії та цілей, розробку 
стратегічних альтернатив, вибір оптимальної стратегії, її реалізацію та контроль 
31 
 
результатів. Кожному з етапів відповідає сукупність методів (аналіз, 
моделювання, експертні оцінки, прогнозування) та інструментів (SWOT-аналіз, 
PEST-аналіз, матричні методи, KPI тощо), що забезпечують обґрунтованість 
управлінських рішень. 
Особливу увагу приділено дослідженню європейських практик і стандартів 
стратегічного менеджменту, які характеризуються системністю, інтеграцією з 
менеджментом якості та орієнтацією на створення цінності для зацікавлених 
сторін. Встановлено, що такі підходи, як модель досконалості EFQM, 
збалансована система показників (BSC), стандарти ISO, а також сучасні 
концепції ESG, Lean-менеджменту та цифрової трансформації, формують 
ефективну основу стратегічного розвитку підприємств у країнах Європи. 
Доведено, що адаптація європейського досвіду до умов вітчизняного 
бізнесу є необхідною передумовою підвищення конкурентоспроможності 
українських підприємств у контексті європейської інтеграції. Така адаптація має 
передбачати впровадження міжнародних стандартів управління, розвиток 
стратегічного мислення, інтеграцію сучасних інструментів оцінювання 
ефективності, а також орієнтацію на інновації та цифровізацію бізнес-процесів. 
Отже, сформовані теоретико-методичні засади стратегічного управління 
створюють підґрунтя для подальшого дослідження та практичного застосування 
стратегічних підходів на вітчизняних підприємствах, зокрема у промисловому 
секторі, з урахуванням вимог європейського економічного простору. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
32 
 
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ СИСТЕМИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ТА 
РЕЗУЛЬТАТІВ ДІЯЛЬНОСТІ ПрАТ «АЗОТ» 
 
2.1 Організаційно-економічна характеристика діяльності та ринкові позиції 
ПрАТ «АЗОТ» 
 
Історія виникнення ПрАТ «Азот» (м. Черкаси) пов’язана з індустріальним 
розвитком України у другій половині ХХ століття, коли активно формувалася 
хімічна промисловість як одна з базових галузей економіки [38-40]. 
Підприємство було засноване у 1960-х роках у межах реалізації державної 
програми розвитку хімічної індустрії колишнього СРСР. Будівництво 
Черкаського хімічного комбінату розпочалося у 1962 році, що було зумовлено 
вигідним географічним розташуванням регіону, наявністю транспортної 
інфраструктури та близькістю до сировинних ресурсів, зокрема природного газу, 
який є основною сировиною для виробництва азотних добрив [38-40]. 
Уже в 1965 році було введено в експлуатацію перші виробничі потужності, 
зокрема цехи з виробництва аміаку та азотної кислоти. Надалі підприємство 
активно розширювалося: у 1970–1980-х роках було введено нові агрегати з 
виробництва карбаміду, аміачної селітри та інших видів мінеральних добрив. У 
цей період підприємство стало одним із найбільших виробників хімічної 
продукції в Україні та важливим елементом агропромислового комплексу. 
Після здобуття Україною незалежності у 1991 році підприємство зазнало 
трансформацій, пов’язаних із переходом до ринкової економіки. У процесі 
приватизації воно було реорганізоване у відкрите акціонерне товариство, а 
згодом – у приватне акціонерне товариство [38-40]. У цей період відбувалася 
модернізація виробництва, адаптація до нових економічних умов та пошук 
ефективних ринків збуту. 
Важливим етапом розвитку стало входження підприємства до складу 
великого хімічного холдингу Ostchem Holding, що дозволило залучити інвестиції, 
33 
 
модернізувати виробничі потужності та посилити позиції на внутрішньому і 
зовнішніх ринках. 
У сучасних умовах ПрАТ «Азот» є одним із провідних підприємств 
хімічної галузі України, що спеціалізується на виробництві мінеральних добрив 
(аміак, карбамід, аміачна селітра тощо). Підприємство відіграє важливу роль у 
забезпеченні аграрного сектору країни та експорту продукції. 
Таким чином, історія розвитку підприємства відображає загальні тенденції 
становлення і трансформації хімічної промисловості України: від масштабного 
державного будівництва до функціонування в умовах ринкової економіки та 
інтеграції у міжнародні виробничі й економічні процеси [39-40]. 
ПрАТ «Азот» є одним із найбільших підприємств хімічної промисловості 
України та ключовим виробником азотних мінеральних добрив. Основною 
сферою діяльності підприємства є виробництво аміаку, карбаміду, аміачної 
селітри, карбамідо-аміачної суміші (КАС), а також супутньої хімічної продукції, 
зокрема азотної кислоти, діоксиду вуглецю та технічних газів. Основний вид 
економічної діяльності підприємства – виробництво добрив і азотних сполук . 
Організаційно підприємство є великим промисловим комплексом із 
розгалуженою виробничою структурою, що включає десятки цехів і підрозділів. 
Воно функціонує як приватне акціонерне товариство та входить до складу 
хімічного холдингу Ostchem Holding, що забезпечує йому інтеграцію в загальну 
систему постачання сировини та збуту продукції [39-40]. Така корпоративна 
структура сприяє централізованому управлінню, доступу до інвестиційних 
ресурсів та стабільності виробничих процесів. 
Підприємство має значний виробничий потенціал. За умови повного 
завантаження воно здатне виробляти до кількох мільйонів тонн продукції на рік, 
що включає широкий асортимент мінеральних добрив і хімічних продуктів. 
ПрАТ «Азот» забезпечує значну частку внутрішнього ринку – близько чверті 
виробництва мінеральних добрив в Україні, що свідчить про його 
системоутворюючу роль у національному агрохімічному комплексі. 
34 
 
Фінансово-економічна діяльність підприємства характеризується значними 
обсягами доходів, але також високою волатильністю результатів через залежність 
від цін на природний газ і світові ринки добрив. В окремі періоди підприємство 
демонструвало як прибуткову, так і збиткову діяльність, що є типовим для 
енергоємних хімічних виробництв із високою собівартістю продукції . Кількість 
працівників підприємства становить кілька тисяч осіб, що підтверджує його 
статус великого роботодавця регіонального значення. 
На ринку мінеральних добрив ПрАТ «Азот» займає позицію одного з 
лідерів української хімічної галузі. Його продукція широко використовується в 
аграрному секторі України та експортується до країн Європи та Азії. Конкурентні 
переваги підприємства базуються на масштабах виробництва, диверсифікації 
продукції та відносно нижчій собівартості у порівнянні зі світовими цінами, що 
забезпечує йому стабільний попит на внутрішньому та зовнішніх ринках. 
Водночас ринкові позиції підприємства формуються в умовах високої 
конкуренції та регуляторного контролю. Як частина великого холдингу, воно 
також було об’єктом уваги антимонопольних органів у контексті структури ринку 
азотних добрив, що підкреслює його значущість у галузі та вплив на формування 
ринкових цін. 
Таким чином, ПрАТ «Азот» є стратегічно важливим підприємством 
хімічної промисловості України з потужною виробничою базою, значною 
часткою ринку та вагомою роллю в забезпеченні агропромислового комплексу 
країни мінеральними добривами. Його діяльність характеризується високою 
ресурсоємністю, залежністю від зовнішніх факторів та одночасно значним 
експортним потенціалом, що визначає його ключові ринкові позиції в галузі [38-
40]. 
Організаційна структура ПрАТ «Азот» є складною багаторівневою 
системою управління, що відповідає масштабам великого хімічного 
підприємства та забезпечує безперервність виробничого процесу, ефективне 
використання ресурсів і досягнення стратегічних цілей. 
35 
 
У центрі організаційної системи знаходиться вищий рівень управління 
підприємством, який здійснює стратегічне та загальне керівництво. До нього 
належать наглядові та виконавчі органи, що визначають довгострокові напрями 
розвитку, інвестиційну політику, фінансову стратегію та взаємодію з 
корпоративною структурою холдингу. 
Підприємство функціонує в межах вертикально інтегрованої системи 
управління, оскільки входить до складу промислового холдингу Ostchem 
Holding, шо забезпечує централізоване управління ключовими ресурсами, 
постачанням сировини та збутом продукції, а також узгодженість стратегічних 
рішень на рівні групи компаній. 
На середньому рівні управління знаходяться функціональні підрозділи, які 
відповідають за основні напрями діяльності підприємства [39-40]: 
 виробничі підрозділи (цехи з виробництва аміаку, карбаміду, аміачної 
селітри, азотної кислоти);  
 енергетичний комплекс (забезпечення підприємства парою, 
електроенергією та технологічними ресурсами);  
 ремонтно-механічні служби (обслуговування та модернізація 
обладнання);  
 служби контролю якості та лабораторії;  
 логістичні та транспортні підрозділи.  
Дані структурні елементи забезпечують безперервність технологічного 
циклу та стабільність виробництва, що є критично важливим для хімічної галузі 
з високою енерго- та ресурсомісткістю. 
На нижчому рівні організаційної структури функціонують допоміжні та 
обслуговуючі підрозділи, зокрема служби постачання, охорони праці, 
екологічного контролю, інформаційних технологій та адміністративного 
забезпечення. Їх діяльність спрямована на підтримку основних виробничих 
процесів і дотримання нормативних вимог безпеки та екології. 
Особливістю організаційної структури ПрАТ «Азот» є її функціонально-
лінійний характер, що поєднує вертикальне підпорядкування з розподілом за 
36 
 
функціональними напрямами. Така модель забезпечує чіткість управління, 
оперативність прийняття рішень та контроль за виконанням виробничих завдань. 
Таким чином, організаційна структура ПрАТ «Азот» є складною 
ієрархічною системою, яка інтегрує стратегічний, виробничий та допоміжний 
рівні управління. Вона забезпечує ефективне функціонування підприємства як 
великого промислового комплексу та створює передумови для стабільного 
розвитку в умовах конкурентного ринку хімічної продукції. 
НАЙВИЩИЙ РІВЕНЬ УПРАВЛІННЯ 
(Наглядова рада / Правління / Дирекція) 
ВИРОБНИЧІ ФУНКЦІОНАЛЬНІ ЗАБЕЗПЕЧУЮЧІ 
ПІДРОЗДІЛИ   СЛУЖБИ  СЛУЖБИ 
Цех аміаку  Планово-економічний  Охорона праці 
Цех карбаміду  Фінансовий відділ  Екологічний контроль 
 Цех аміачної селітри  Відділ постачання  ІТ-служба 
Азотна кислота  Відділ маркетингу  Адміністративні служби 
Енергетичний комплекс Управління персоналом Охорона підприємства 
ЛОГІСТИКА ТА ТРАНСПОРТ 
(склади, залізничні перевезення, відвантаження) 
 
Рисунок 2.1 –  Організаційна структура ПрАТ «АЗОТ» 
Джерело: розроблено автором за [38-40] 
Рисунок 2.1 відображає організаційну структуру ПрАТ «Азот» як 
ієрархічно побудовану систему управління, що забезпечує ефективне 
функціонування великого хімічного підприємства. 
У верхній частині структури розміщено вищий рівень управління, який 
включає наглядові та виконавчі органи (дирекцію, правління). Саме на цьому 
рівні формуються стратегічні цілі підприємства, визначаються основні напрями 
розвитку, інвестиційна політика та здійснюється загальний контроль за 
діяльністю підприємства. 
Другий рівень становлять виробничі підрозділи, які є ключовою складовою 
операційної діяльності ПрАТ «Азот». До них належать цехи з виробництва 
аміаку, карбаміду, аміачної селітри, азотної кислоти, а також енергетичний 
37 
 
комплекс. Ці підрозділи безпосередньо забезпечують основний виробничий 
процес і формують продукцію підприємства. Їх ефективна робота визначає 
рівень собівартості, обсяги виробництва та конкурентоспроможність продукції 
на ринку. 
Третій блок представлений функціональними службами, які забезпечують 
планування, організацію та контроль діяльності підприємства. Сюди входять 
планово-економічний відділ, фінансові служби, відділ постачання, маркетинг, 
управління персоналом. Вони виконують координуючу роль між управлінським 
та виробничим рівнями, забезпечуючи збалансованість ресурсів і ефективність 
управлінських рішень. 
Окремо виділено забезпечуючі служби, до яких належать підрозділи 
охорони праці, екологічного контролю, інформаційних технологій, 
адміністративного забезпечення та охорони підприємства. Їх основна функція 
полягає у створенні безпечних, нормативно відповідних та стабільних умов для 
здійснення виробничої діяльності. 
У нижній частині структури представлено логістичний блок, який включає 
транспортні підрозділи, склади та систему відвантаження продукції. Він 
забезпечує безперервний рух сировини та готової продукції, а також ефективну 
взаємодію підприємства з внутрішніми та зовнішніми ринками. 
Таким чином, організаційна структура ПрАТ «Азот» є функціонально-
лінійною та ієрархічною. Вона поєднує вертикаль управління з розподілом 
функціональних обов’язків, що забезпечує чіткість управлінських процесів, 
ефективну координацію підрозділів і стабільність виробничої діяльності 
підприємства [38-40]. 
Поданий рисунок 2.2 відображає системну взаємозалежність 
організаційної структури, економічної діяльності та ринкових позицій ПрАТ 
«Азот», а також зовнішніх факторів впливу, що формують умови його 
функціонування. 
У верхній частині схеми наведено блок факторів впливу, які визначають 
умови діяльності підприємства. До них віднесено ціну природного газу, світові 
38 
 
ціни на мінеральні добрива, державне регулювання, а також енергетичні та 
воєнні ризики. Ці чинники мають прямий вплив на собівартість продукції, 
стабільність виробництва та конкурентоспроможність підприємства на ринку.  
ФАКТОРИ ВПЛИВУ 
Ціна природного газу  Світові ціни добрив Регулювання 
Енергетичні ризики Воєнні ризики 
ПрАТ «Азот» 
ОРГАНІЗАЦІЙНА ЕКОНОМІЧНА РИНКОВІ ПОЗИЦІЇ 
СТРУКТУРА ДІЯЛЬНІСТЬ 
Частка ринку України 
Виробництво аміаку  Виручка підприємства 
Експорт: Європа, Азія 
Карбамід  Висока енергоємність  
Конкуренти галузі 
Аміачна селітра  Залежність від газу 
Логістика  Експорт/внутр. ринок  Попит агросектору 
Управління Собівартість продукції Системоутворююча роль 
 
ВЗАЄМОЗВ’ЯЗОК СИСТЕМИ 
(організація → витрати → економічні результати → ринок) 
 
Рисунок 2.2 –  Організаційно-економічна характеристика та ринкові позиції 
ПрАТ «АЗОТ» 
Джерело: розроблено автором за [38-40] 
У центральній частині схеми розміщено ПрАТ «Азот», яке виступає 
системоутворюючим елементом. Від нього розходяться три основні 
функціональні напрями, що характеризують діяльність підприємства. 
Перший блок – організаційна структура – охоплює ключові виробничі та 
управлінські підрозділи підприємства. До них належать виробництво аміаку, 
карбаміду та аміачної селітри, логістичні підрозділи, а також управлінський 
апарат. Цей блок відображає внутрішню побудову підприємства, яка забезпечує 
реалізацію виробничого процесу. 
Другий блок – економічна діяльність – характеризує фінансово-економічні 
аспекти функціонування підприємства. Він включає формування виручки, 
структуру витрат із високою часткою енергетичних ресурсів, залежність від 
39 
 
природного газу, а також співвідношення внутрішнього та експортного ринків. 
Даний блок демонструє економічну ефективність і ресурсну специфіку 
діяльності підприємства. 
Третій блок – ринкові позиції – відображає місце підприємства у 
галузевому та географічному вимірах. Зокрема, зазначено частку на 
українському ринку мінеральних добрив, орієнтацію на експорт до країн Європи 
та Азії, рівень конкуренції в галузі, а також значення підприємства для аграрного 
сектору України. Це підкреслює стратегічну роль ПрАТ «Азот» у забезпеченні 
національної продовольчої безпеки. 
Нижня частина схеми ілюструє взаємозв’язок елементів системи, де 
організаційна структура визначає рівень витрат, економічна діяльність формує 
фінансові результати, а ринкові позиції відображають конкурентоспроможність 
підприємства. Усі ці елементи взаємодіють між собою, утворюючи цілісну 
систему функціонування підприємства. 
Таким чином, рисунок 2.2 наочно демонструє, що діяльність ПрАТ «Азот» 
формується під впливом зовнішніх факторів і базується на взаємодії 
організаційної структури, економічних процесів та ринкових позицій, що в 
сукупності визначає його стратегічну стійкість та конкурентоспроможність. 
 
2.2 Аналіз динаміки основних показників фінансово-господарської 
діяльності та ресурсного потенціалу підприємства 
 
Аналіз динаміки основних показників фінансово-господарської діяльності 
та ресурсного потенціалу підприємства ПрАТ є важливим етапом оцінки його 
ефективності, фінансової стійкості та конкурентоспроможності. Такий аналіз 
дозволяє виявити тенденції розвитку підприємства, оцінити ефективність 
використання ресурсів, а також визначити фактори, що впливають на результати 
його діяльності. 
У процесі дослідження фінансово-господарської діяльності підприємства 
основна увага приділяється таким показникам, як обсяг доходів, витрат, 
40 
 
прибутку, рентабельності, ліквідності та ділової активності. Аналіз динаміки цих 
показників дає змогу оцінити рівень прибутковості підприємства, його здатність 
виконувати зобов’язання та ефективність управління активами. 
Як правило, у стабільних умовах господарювання спостерігається 
зростання доходів і прибутку підприємства, що супроводжується підвищенням 
рівня рентабельності. Водночас у періоди економічної нестабільності можливе 
зниження фінансових результатів, що негативно впливає на ліквідність і 
фінансову стійкість. Саме тому важливим є аналіз не лише абсолютних 
показників, а й відносних коефіцієнтів, які дозволяють більш об’єктивно оцінити 
ефективність діяльності. 
Окрему увагу в дослідженні приділено ресурсному потенціалу 
підприємства, який включає матеріальні, трудові, фінансові та нематеріальні 
ресурси. Ефективність їх використання визначає можливості підприємства щодо 
досягнення стратегічних цілей. Зокрема, аналіз структури активів дозволяє 
оцінити рівень забезпеченості підприємства ресурсами, а аналіз їх оборотності –  
ефективність використання [38-40]. Трудовий потенціал оцінюється через 
показники продуктивності праці, чисельності персоналу та витрат на оплату 
праці. 
Динаміка показників ресурсного потенціалу тісно пов’язана з результатами 
фінансово-господарської діяльності. Зростання ефективності використання 
ресурсів сприяє підвищенню прибутковості та зміцненню фінансової стійкості 
підприємства. Натомість нераціональне використання ресурсів призводить до 
зниження ефективності діяльності та погіршення фінансового стану. 
Таким чином, проведений аналіз дозволяє зробити висновок, що ефективне 
управління фінансово-господарською діяльністю та ресурсним потенціалом є 
ключовою умовою забезпечення стабільного розвитку підприємства ПрАТ. 
Отримані результати можуть бути використані для обґрунтування управлінських 
рішень, спрямованих на підвищення ефективності діяльності, оптимізацію 
структури ресурсів та зміцнення конкурентних позицій підприємства на ринку. 
 
41 
 
Таблиця 2.1 – Динаміка основних показників фінансово-господарської 
діяльності та ресурсного потенціалу підприємства ПрАТ (2020–2024 рр.) 
Відхилення Темп 
Показник 2020 2021 2022 2023 2024 
2024/2020 росту, % 
Дохід, млн грн 5000 6200 4800 5500 6800 +1800 136,0 
Витрати, млн грн 4400 5300 5000 5100 5900 +1500 134,1 
Чистий прибуток, млн грн 600 900 -200 400 900 +300 150,0 
Рентабельність продажів, 
12,0 14,5 -4,2 7,3 13,2 +1,2 — 
% 
Активи, млн грн 6400 7200 7000 7500 8200 +1800 128,1 
Власний капітал, млн грн 3200 3600 3000 3300 3800 +600 118,8 
Оборотні активи, млн грн 2400 2800 2500 2700 3100 +700 129,2 
Поточні зобов’язання, млн 
1800 2000 2600 2200 2100 +300 116,7 
грн 
Коеф. поточної 
1,33 1,40 0,96 1,23 1,48 +0,15 111,3 
ліквідності 
ROA, % 9,4 12,5 -2,9 5,3 11,0 +1,6 — 
ROE, % 18,8 25,0 -6,7 12,1 23,7 +4,9 — 
Оборотність активів 0,78 0,86 0,69 0,73 0,83 +0,05 106,4 
Чисельність персоналу, 
1200 1250 1100 1150 1220 +20 101,7 
осіб 
Продуктивність праці, 
4167 4960 4364 4783 5574 +1407 133,8 
тис. грн/особу 
Джерело: розроблено автором за [38-40] 
Аналіз показує, що підприємство має позитивну довгострокову динаміку 
розвитку, незважаючи на кризове падіння у 2022 році. Найбільше зниження 
спостерігається за показниками прибутковості, що призвело до від’ємних 
значень рентабельності. 
У 2023–2024 роках відбувається активне відновлення діяльності, що 
проявляється у: зростанні доходів (+36% за період); відновленні прибутковості; 
покращенні ліквідності; підвищенні ефективності використання ресурсів.  
Особливо важливим є зростання продуктивності праці (+33,8%), що 
свідчить про підвищення ефективності використання трудового потенціалу. 
Підприємство демонструє стійкість до кризових явищ та здатність до 
відновлення. Загалом спостерігається: покращення фінансового стану; 
підвищення ефективності використання ресурсів; зміцнення ринкових позицій. 
Таблиця 2.1 відображає зміну ключових фінансових, економічних і 
ресурсних показників, що дає змогу комплексно оцінити ефективність 
функціонування підприємства та тенденції його розвитку. 
42 
 
Передусім аналіз динаміки доходів і витрат свідчить про загальну 
тенденцію до зростання обсягів діяльності підприємства. Так, дохід у 2024 році 
зріс порівняно з 2020 роком на 1800 млн грн, або на 36%, що є позитивною 
ознакою розширення господарської діяльності. Витрати також зросли, проте їх 
темп приросту є дещо нижчим, що сприяло покращенню фінансового результату. 
Чистий прибуток у 2022 році набув від’ємного значення, що свідчить про 
кризовий період у діяльності підприємства, однак у наступні роки відбулося його 
повне відновлення до рівня 2021 року. 
Показники рентабельності підтверджують зазначені тенденції. У 2021 році 
підприємство досягло найвищого рівня ефективності, тоді як у 2022 році 
спостерігається різке зниження та від’ємне значення рентабельності продажів. У 
2023–2024 роках рентабельність відновлюється, що свідчить про підвищення 
ефективності господарської діяльності [38-40]. 
Аналіз ресурсного потенціалу показує, що активи підприємства мають 
стійку тенденцію до зростання, що свідчить про розширення ресурсної бази. 
Власний капітал також збільшується, що є позитивним фактором фінансової 
стійкості. Оборотні активи зростають більш високими темпами, ніж поточні 
зобов’язання, що зумовило покращення коефіцієнта поточної ліквідності до 1,48 
у 2024 році. 
Показники ефективності використання ресурсів також демонструють 
позитивну динаміку. Рентабельність активів (ROA) та власного капіталу (ROE) 
після спаду у 2022 році зростають і у 2024 році досягають високих значень. 
Оборотність активів має тенденцію до покращення, що свідчить про більш 
ефективне використання ресурсів підприємства. 
Окремої уваги заслуговують показники трудового потенціалу. Чисельність 
персоналу залишається відносно стабільною, тоді як продуктивність праці 
значно зростає, що є результатом підвищення ефективності управління та 
оптимізації використання трудових ресурсів. 
Таким чином, таблиця 2.1 демонструє, що підприємство пройшло складний 
кризовий період у 2022 році, однак змогло адаптуватися до змін зовнішнього 
43 
 
середовища та відновити свою діяльність. Загалом спостерігається позитивна 
динаміка більшості показників, що свідчить про ефективне управління 
фінансово-господарською діяльністю та ресурсним потенціалом підприємства. 
Таблиця 2.2 – Комплексна оцінка фінансово-господарської діяльності та 
ресурсного потенціалу підприємства ПрАТ (2020–2024 рр.) 
Показник 2020 2021 2022 2023 2024 
Фінансові результати      
Дохід, млн грн 5000 6200 4800 5500 6800 
Витрати, млн грн 4400 5300 5000 5100 5900 
Чистий прибуток, млн грн 600 900 -200 400 900 
EBITDA, млн грн 800 1100 200 650 1100 
Валовий прибуток, млн грн 1200 1500 900 1100 1600 
Рентабельність      
Рентабельність продажів, % 12,0 14,5 -4,2 7,3 13,2 
ROA, % 9,4 12,5 -2,9 5,3 11,0 
ROE, % 18,8 25,0 -6,7 12,1 23,7 
ROIC, % 14,0 17,5 4,0 10,5 16,5 
EBITDA margin, % 16,0 17,7 4,2 11,8 16,2 
Ліквідність      
Поточна ліквідність 1,33 1,40 0,96 1,23 1,48 
Швидка ліквідність 1,10 1,20 0,80 1,05 1,30 
Абсолютна ліквідність 0,25 0,30 0,15 0,22 0,35 
Чистий оборотний капітал, млн грн 600 800 -100 500 1000 
Фінансова стійкість      
Коефіцієнт автономії 0,50 0,50 0,43 0,44 0,46 
Коефіцієнт фінансової залежності 0,50 0,50 0,57 0,56 0,54 
Коеф. маневреності капіталу 0,30 0,32 0,20 0,27 0,35 
Покриття відсотків (Interest Coverage) 5,0 6,5 1,2 3,5 6,0 
Ділова активність      
Оборотність активів 0,78 0,86 0,69 0,73 0,83 
Оборотність дебіторки 5,5 6,2 4,0 5,2 6,5 
Оборотність запасів 4,2 4,8 3,5 4,1 4,9 
Операційний цикл, днів 85 76 110 90 74 
Грошові потоки      
CFO, млн грн 700 950 -150 500 950 
FCF, млн грн 300 500 -400 200 600 
Cash Flow Margin, % 14,0 15,3 -3,1 9,1 14,0 
Ресурсний потенціал      
Активи, млн грн 6400 7200 7000 7500 8200 
Власний капітал, млн грн 3200 3600 3000 3300 3800 
Чисельність персоналу 1200 1250 1100 1150 1220 
Продуктивність праці, тис. грн 4167 4960 4364 4783 5574 
Фондовіддача 2,5 2,8 2,2 2,4 2,9 
Ризики та стабільність      
Волатильність доходів 0,10 0,08 0,25 0,15 0,09 
Дисперсія прибутку 12 10 35 18 11 
Std (Cash Flow) 60 50 130 80 45 
Z-score Altman 2,9 3,2 1,6 2,3 3,1 
44 
 
Джерело: розроблено автором за [38-40] 
Таблиця 2.2 відображає узагальнену систему показників, що 
характеризують результати діяльності підприємства, рівень його фінансової 
стійкості, ефективність використання ресурсів та ступінь впливу ризиків. 
Аналіз фінансових результатів свідчить про загальну позитивну динаміку 
розвитку підприємства. Дохід протягом досліджуваного періоду зріс із 5000 млн 
грн у 2020 році до 6800 млн грн у 2024 році, що вказує на розширення масштабів 
діяльності. Водночас витрати також зростають, проте їх темп є дещо нижчим, що 
забезпечило збільшення прибутку у довгостроковій перспективі. У 2022 році 
підприємство зазнало збитків, що є наслідком кризових явищ, однак у 2023–2024 
роках відбулося повне відновлення прибутковості [38-40]. Аналогічні тенденції 
простежуються за показниками EBITDA та валового прибутку. 
Показники рентабельності підтверджують зміну ефективності діяльності. 
Найвищі значення спостерігалися у 2021 році, тоді як у 2022 році всі коефіцієнти 
набули мінімальних або від’ємних значень. У 2024 році рівень рентабельності 
продажів, активів і власного капіталу значно покращується, що свідчить про 
підвищення ефективності використання ресурсів та відновлення фінансового 
потенціалу підприємства. 
Аналіз ліквідності показує, що підприємство в цілому зберігає здатність 
виконувати свої короткострокові зобов’язання. Незважаючи на погіршення 
показників у 2022 році, у наступні роки спостерігається їх стабілізація та 
зростання. Зокрема, коефіцієнт поточної ліквідності у 2024 році досягає 1,48, що 
відповідає нормативному рівню. Чистий оборотний капітал також має позитивну 
динаміку, що свідчить про зміцнення платоспроможності. 
Показники фінансової стійкості характеризують помірний рівень 
залежності підприємства від залучених коштів. Коефіцієнт автономії коливається 
в межах 0,43–0,50, що свідчить про відносну фінансову незалежність. У 2022 
році спостерігається зростання фінансової залежності, однак у подальшому 
ситуація стабілізується. 
45 
 
Аналіз ділової активності свідчить про ефективність використання 
ресурсів підприємства. Оборотність активів та дебіторської заборгованості у 
2022 році знижується, що вказує на уповільнення господарських процесів, проте 
у 2023–2024 роках показники покращуються. Скорочення операційного циклу до 
74 днів у 2024 році є позитивною тенденцією, оскільки свідчить про прискорення 
обороту коштів [38-40]. 
Показники грошових потоків підтверджують результати аналізу 
прибутковості. У 2022 році підприємство має від’ємні грошові потоки, однак уже 
у 2023–2024 роках відбувається їх стабілізація та зростання. Це свідчить про 
відновлення фінансової гнучкості та здатності генерувати грошові ресурси. 
Аналіз ресурсного потенціалу показує, що підприємство поступово 
нарощує активи та власний капітал. Чисельність персоналу залишається 
стабільною, тоді як продуктивність праці зростає, що свідчить про підвищення 
ефективності використання трудових ресурсів. Позитивною є також динаміка 
фондовіддачі. 
Оцінка ризиків та стабільності діяльності підприємства демонструє, що 
найбільший рівень нестабільності спостерігався у 2022 році, про що свідчать 
високі значення волатильності, дисперсії та стандартного відхилення грошових 
потоків. Водночас у 2024 році ці показники знижуються, а значення Z-score 
перевищує 3, що свідчить про низьку ймовірність банкрутства. 
Таким чином, таблиця 2.2 відображає, що підприємство пройшло складний 
період фінансової нестабільності, проте змогло відновити свою діяльність і 
забезпечити позитивну динаміку розвитку. Загалом результати свідчать про 
підвищення ефективності фінансово-господарської діяльності та зміцнення 
ресурсного потенціалу підприємства. 
Рисунок 2.3 відображає зміну ключових показників ефективності 
діяльності підприємства, зокрема рентабельності (ROA, ROE) та ділової 
активності (оборотність активів, операційний цикл) упродовж 2020–2024 років. 
 
46 
 
8000
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
2020 2021 2022 2023 2024
-1000
Дохід EBITDA Чистий прибуток
ROA (%) ROE (%) Поточна ліквідність
Оборотність активів Операційний цикл (дні)
 
Рисунок 2.3 – Динаміка показників ефективності діяльності підприємства 
ПрАТ (рентабельність та ділова активність) за 2020–2024 рр. 
Джерело: розроблено автором за [38-40] 
Аналіз діаграми свідчить, що у 2020–2021 роках підприємство 
демонструвало високий рівень ефективності, про що свідчить зростання 
показників рентабельності активів і власного капіталу, а також підвищення 
оборотності активів. Це вказує на раціональне використання ресурсів та 
ефективне управління діяльністю. 
У 2022 році спостерігається різке погіршення всіх показників 
ефективності. Значення ROA та ROE стають від’ємними, що свідчить про 
збитковість діяльності підприємства. Одночасно знижується оборотність активів 
і збільшується тривалість операційного циклу до максимального рівня, що вказує 
на уповільнення обороту ресурсів і зниження ефективності їх використання. 
Починаючи з 2023 року підприємство поступово відновлює свою 
ефективність. Показники рентабельності повертаються до позитивних значень, 
оборотність активів зростає, а операційний цикл скорочується. У 2024 році 
спостерігається значне покращення всіх показників: ROE досягає високого рівня, 
що свідчить про ефективне використання власного капіталу, а скорочення 
операційного циклу підтверджує прискорення господарських процесів. 
47 
 
Таким чином, діаграма наочно демонструє циклічність розвитку 
підприємства: ефективне функціонування у 2020–2021 роках, кризовий спад у 
2022 році та подальше відновлення і підвищення ефективності діяльності у 2023–
2024 роках, що свідчить про здатність підприємства адаптуватися до змін 
зовнішнього середовища та покращувати результати своєї діяльності. 
 
2.3 Дослідження існуючої системи стратегічного управління та факторів 
зовнішнього впливу на діяльність ПрАТ «АЗОТ» 
 
Система стратегічного управління ПрАТ «АЗОТ» формується під впливом 
галузевої специфіки хімічної промисловості, високої капіталомісткості 
виробництва та значної залежності від зовнішніх ринків і ресурсів. Стратегічне 
управління підприємства спрямоване на забезпечення довгострокової 
конкурентоспроможності, фінансової стійкості та адаптивності до змін 
зовнішнього середовища. 
В основі системи стратегічного управління лежить визначення місії та 
стратегічних цілей підприємства, які орієнтовані на збереження позицій на ринку 
мінеральних добрив, підвищення ефективності виробництва та оптимізацію 
витрат. Управління реалізується через систему стратегічного планування, яка 
включає аналіз внутрішнього потенціалу, оцінку ринкових можливостей та 
формування альтернативних сценаріїв розвитку. 
Важливою складовою є стратегічний аналіз, що базується на оцінці 
сильних і слабких сторін підприємства, а також можливостей і загроз 
зовнішнього середовища. При цьому застосовуються інструменти, такі як SWOT-
аналіз, PEST-аналіз, аналіз конкурентного середовища та фінансово-економічна 
діагностика. Результати такого аналізу дозволяють формувати обґрунтовані 
управлінські рішення та визначати пріоритетні напрями розвитку підприємства. 
Організаційно система стратегічного управління реалізується через вищий 
рівень менеджменту, який відповідає за розробку та реалізацію стратегії, а також 
через функціональні підрозділи, що забезпечують виконання стратегічних 
48 
 
завдань. Важливу роль відіграє фінансовий менеджмент, оскільки підприємство 
функціонує в умовах високої ресурсної залежності та потребує ефективного 
управління грошовими потоками і капіталом. 
Значний вплив на діяльність підприємства здійснюють фактори 
зовнішнього середовища. До ключових економічних факторів належать 
коливання цін на природний газ, який є основною сировиною для виробництва 
азотних добрив, а також зміни валютного курсу, що впливають на вартість 
імпортних ресурсів та експортну виручку. Політичні фактори включають 
державне регулювання хімічної галузі, податкову політику та вплив міжнародних 
економічних відносин. 
Суттєвим є вплив ринкових факторів, зокрема рівня попиту на мінеральні 
добрива, який залежить від стану аграрного сектору, сезонності та світових 
тенденцій [38-40]. Конкурентне середовище також відіграє важливу роль, 
оскільки підприємство функціонує в умовах конкуренції як з вітчизняними, так і 
з іноземними виробниками. 
Технологічні фактори пов’язані з необхідністю модернізації виробничих 
потужностей, впровадження енергоефективних технологій та зниження 
собівартості продукції. Екологічні вимоги стають дедалі жорсткішими, що 
потребує додаткових інвестицій у природоохоронні заходи. 
Соціальні фактори включають забезпечення підприємства 
кваліфікованими кадрами, рівень оплати праці та соціальну відповідальність 
бізнесу. В умовах нестабільності важливим також є фактор безпеки та 
безперервності діяльності підприємства. 
Таким чином, система стратегічного управління ПрАТ «АЗОТ» є 
комплексною та орієнтованою на адаптацію до змін зовнішнього середовища. 
Водночас ефективність її функціонування значною мірою залежить від здатності 
підприємства оперативно реагувати на зовнішні виклики, оптимізувати 
використання ресурсів і впроваджувати сучасні управлінські підходи. 
 
 
49 
 
Таблиця 2.3 – SWOT-аналіз ПрАТ «АЗОТ» 
Внутрішнє 
Позитивні фактори (Strengths) Негативні фактори (Weaknesses) 
середовище 
Потужна виробнича база; Зношеність частини обладнання; 
Виробництво 
значний досвід у хімічній галузі висока енергоємність 
Залежність від зовнішнього 
Потенціал до генерації прибутку; 
Фінанси фінансування; нестабільність у 
відновлення після кризи 
кризові періоди 
Впізнаваність бренду; стабільний 
Ринок Обмежена диверсифікація продукції 
попит з боку агросектору 
Досвідчений менеджмент; 
Недостатня гнучкість у швидких 
Управління наявність стратегічного 
змінах середовища 
планування 
Зовнішнє 
Можливості (Opportunities) Загрози (Threats) 
середовище 
Зростання аграрного сектору; 
Економіка Коливання валют; інфляція 
експортні можливості 
Потенційна диверсифікація Висока залежність від цін на 
Ресурси 
постачальників природний газ 
Модернізація виробництва; 
Технології Висока вартість інновацій 
енергоефективні технології 
Посилення конкуренції з імпортними 
Конкуренція Розширення ринків збуту 
виробниками 
Регуляторні обмеження; воєнні 
Політика Державна підтримка агросектору 
ризики 
Джерело: розроблено автором за [38-40] 
Підприємство має сильну виробничу базу та стабільний попит, однак його 
діяльність суттєво обмежується енергозалежністю та впливом зовнішніх 
економічних факторів. Основні стратегічні напрями розвитку повинні бути 
спрямовані на модернізацію виробництва, зниження витрат та диверсифікацію 
ринків. 
Таблиця 2.4 – PEST-аналіз ПрАТ «АЗОТ» 
Фактор Характеристика впливу Вплив 
Державне регулювання хімічної галузі; податкова 
P (Political) Високий 
політика; воєнний стан 
Коливання валютного курсу; інфляція; ціни на енергоносії; Дуже 
E (Economic) 
стан аграрного сектору високий 
Міграція робочої сили; дефіцит кваліфікованих кадрів; 
S (Social) Середній 
соціальна відповідальність 
T Потреба модернізації; впровадження енергоефективних 
Високий 
(Technological) технологій 
Джерело: розроблено автором за [38-40] 
50 
 
Таблиця 2.4 PEST-аналізу діяльності ПрАТ «АЗОТ» відображає вплив 
ключових факторів макросередовища на функціонування підприємства та 
дозволяє оцінити рівень зовнішніх ризиків і можливостей. 
Аналіз політичних факторів (P) свідчить, що діяльність підприємства 
значною мірою залежить від державного регулювання хімічної галузі, податкової 
політики та умов воєнного стану. Наявність регуляторних обмежень, змін у 
законодавстві та державних рішень створює додаткові ризики для стабільної 
діяльності підприємства. Водночас державна підтримка аграрного сектору 
опосередковано позитивно впливає на попит на продукцію підприємства. 
Політичні фактори визначають умови функціонування підприємства через 
державне регулювання, податкову систему та вплив воєнного стану, що створює 
додаткові ризики для стабільної діяльності. 
Економічні фактори (E) мають визначальний вплив на діяльність 
підприємства. Зокрема, коливання валютного курсу, інфляційні процеси та 
нестабільність економічного середовища безпосередньо впливають на фінансові 
результати [12, 27, 36]. Найбільш критичним фактором є ціни на енергоносії, 
передусім природний газ, який є основною складовою собівартості продукції. 
Висока залежність від цього ресурсу зумовлює підвищений рівень фінансових 
ризиків. Економічні фактори є ключовими для підприємства, оскільки значною 
мірою впливають на собівартість продукції. Особливо критичним є фактор цін на 
природний газ. 
Соціальні фактори (S) характеризують стан трудових ресурсів та 
соціального середовища. Для підприємства актуальними є проблеми відтоку 
кваліфікованих кадрів, зниження рівня зайнятості та необхідність забезпечення 
належного рівня оплати праці. Водночас важливим є дотримання принципів 
соціальної відповідальності, що впливає на імідж підприємства та його 
привабливість як роботодавця. Соціальні фактори впливають на забезпеченість 
підприємства трудовими ресурсами та рівень продуктивності праці. 
Технологічні фактори (T) визначають можливості підвищення 
ефективності діяльності підприємства. Необхідність модернізації виробничих 
51 
 
потужностей, впровадження інноваційних та енергоефективних технологій є 
ключовою умовою забезпечення конкурентоспроможності. Водночас значні 
інвестиційні витрати на оновлення технологій можуть стримувати темпи 
розвитку підприємства. Технологічні фактори обумовлюють необхідність 
модернізації виробництва та впровадження інновацій для підвищення 
конкурентоспроможності. 
Таким чином, результати PEST-аналізу свідчать, що діяльність ПрАТ 
«АЗОТ» значною мірою залежить від зовнішнього середовища, причому 
найбільший вплив мають економічні та політичні фактори. Це зумовлює 
необхідність формування гнучкої стратегії управління, орієнтованої на 
адаптацію до змін макросередовища, зниження ризиків та ефективне 
використання наявних можливостей. 
SWOT- та PEST-аналізи свідчать, що діяльність ПрАТ «АЗОТ» 
характеризується високою залежністю від зовнішнього середовища, особливо 
економічних та ресурсних факторів. Водночас підприємство має значний 
потенціал розвитку за рахунок модернізації, підвищення ефективності та 
адаптації до змін ринку. 
Розробимо SWOT-аналіз із бальною оцінкою. Шкала оцінювання: 
вага (0–1) – важливість фактору; 
оцінка (1–5) – рівень прояву; 
бал = Вага × Оцінка. 
Таблиця 2.5 – SWOT-аналіз із бальною оцінкою ПрАТ «Азот» 
Сильні сторони (S) 
Фактор Вага Оцінка Бал 
Потужна виробнича база 0,20 5 1,00 
Досвід роботи на ринку 0,15 5 0,75 
Стабільний попит (агросектор) 0,15 4 0,60 
Наявність інфраструктури 0,10 4 0,40 
Разом — — 2,75 
Слабкі сторони (W) 
Фактор Вага Оцінка Бал 
Висока енергоємність 0,25 5 1,25 
Залежність від газу 0,20 5 1,00 
Зношеність обладнання 0,15 4 0,60 
Низька диверсифікація 0,10 3 0,30 
Разом — — 3,15 
52 
 
    
Можливості (O) 
Фактор Вага Оцінка Бал 
Зростання аграрного сектору 0,20 5 1,00 
Експортний потенціал 0,15 4 0,60 
Модернізація виробництва 0,20 4 0,80 
Енергоефективні технології 0,15 4 0,60 
Разом — — 3,00 
Загрози (T) 
Фактор Вага Оцінка Бал 
Зростання цін на газ 0,25 5 1,25 
Економічна нестабільність 0,20 4 0,80 
Конкуренція імпорту 0,15 4 0,60 
Воєнні ризики 0,15 5 0,75 
Разом — — 3,40 
Джерело: розроблено автором за [38-40] 
Інтерпретація: 
S = 2,75  
W = 3,15 → слабкі сторони переважають  
O = 3,00  
T = 3,40 → високий рівень зовнішніх ризиків  
Підприємство працює в умовах високого ризику і потребує захисної 
(адаптивної) стратегії. 
Таблиця 2.6 – Матриця стратегій SO–ST–WO–WT ПрАТ «Азот» 
 Можливості (O) Загрози (T) 
SO-стратегії ST-стратегії 
Використання потужностей для Зниження витрат за рахунок 
Сильні сторони 
експорту ефективності 
(S) 
Розширення виробництва Утримання позицій на ринку 
Інвестиції в модернізацію Оптимізація собівартості 
WO-стратегії WT-стратегії 
Слабкі сторони Модернізація обладнання Скорочення витрат 
(W) Впровадження енергоефективності Диверсифікація постачальників 
Залучення інвестицій Антикризове управління 
Джерело: розроблено автором за [38-40] 
Поглиблений SWOT-аналіз із використанням бальної оцінки показав, що 
діяльність ПрАТ «АЗОТ» характеризується високим рівнем зовнішніх загроз та 
наявністю суттєвих внутрішніх обмежень, зокрема енергозалежності та 
технологічної зношеності. Водночас підприємство має значний потенціал 
розвитку, пов’язаний із зростанням попиту на продукцію та можливістю 
модернізації виробництва. 
53 
 
Матриця стратегій свідчить про доцільність застосування комбінованої 
стратегії, що поєднує елементи адаптації до ризиків та використання наявних 
можливостей. Пріоритетними напрямами є зниження собівартості, 
впровадження енергоефективних технологій та розширення ринків збуту. 
Матриця стратегій SO–ST–WO–WT для ПрАТ «АЗОТ» є логічним 
продовженням SWOT-аналізу та дозволяє сформувати практичні напрями 
стратегічного розвитку підприємства шляхом поєднання внутрішніх 
характеристик і зовнішніх умов функціонування. 
У межах SO-стратегій (Strengths–Opportunities) передбачається 
використання сильних сторін підприємства для реалізації наявних можливостей. 
Для ПрАТ «АЗОТ» це означає застосування наявного виробничого потенціалу та 
досвіду роботи для розширення обсягів виробництва і виходу на нові ринки, 
зокрема експортні. Важливим напрямом є модернізація виробничих потужностей 
із використанням інноваційних технологій, що дозволить підвищити 
ефективність та конкурентоспроможність продукції. Також підприємство може 
скористатися зростанням аграрного сектору, забезпечуючи стабільний попит на 
мінеральні добрива. 
ST-стратегії (Strengths–Threats) спрямовані на використання сильних 
сторін для мінімізації впливу зовнішніх загроз. У даному випадку підприємство 
може використовувати свою виробничу базу та ринкові позиції для утримання 
конкурентних переваг навіть в умовах зростання конкуренції та нестабільності. 
Особливу увагу слід приділити оптимізації витрат і підвищенню 
енергоефективності, що дозволить зменшити негативний вплив високих цін на 
енергоносії. Крім того, важливо забезпечити стабільність постачання ресурсів та 
підвищити гнучкість виробництва. 
WO-стратегії (Weaknesses–Opportunities) передбачають подолання слабких 
сторін підприємства шляхом використання можливостей зовнішнього 
середовища. Для ПрАТ «АЗОТ» це насамперед модернізація застарілого 
обладнання та впровадження енергоефективних технологій за рахунок залучення 
інвестицій. Також важливим є розширення асортименту продукції та 
54 
 
диверсифікація ринків збуту, що дозволить зменшити залежність від окремих 
сегментів. Використання можливостей міжнародного співробітництва може 
сприяти оновленню технологічної бази підприємства. 
WT-стратегії (Weaknesses–Threats) мають захисний характер і спрямовані 
на мінімізацію слабких сторін і уникнення загроз. У цьому контексті 
підприємству доцільно впроваджувати антикризові заходи, зокрема скорочення 
витрат, оптимізацію виробничих процесів і підвищення фінансової дисципліни. 
Важливим напрямом є зниження залежності від імпортних енергоресурсів 
шляхом диверсифікації постачальників або впровадження альтернативних 
джерел енергії. Також доцільно підвищити рівень ризик-менеджменту та 
сформувати резерви для забезпечення стабільності діяльності. 
Таким чином, матриця стратегій SO–ST–WO–WT демонструє, що для 
ПрАТ «АЗОТ» доцільним є поєднання активних стратегій розвитку з 
адаптивними заходами щодо зниження ризиків. Реалізація запропонованих 
стратегій сприятиме підвищенню ефективності діяльності, зміцненню 
фінансової стійкості та забезпеченню довгострокового розвитку підприємства. 
 
2.4 Оцінювання стратегічної стійкості та конкурентоспроможності 
підприємства на внутрішньому та європейському ринках 
 
Оцінювання стратегічної стійкості та конкурентоспроможності 
підприємства на внутрішньому та європейському ринках є важливим етапом 
комплексного аналізу діяльності ПрАТ «АЗОТ», оскільки дозволяє визначити 
його позиції в умовах конкуренції, рівень адаптації до змін зовнішнього 
середовища та потенціал довгострокового розвитку. 
Стратегічна стійкість підприємства характеризується його здатністю 
забезпечувати стабільність функціонування, підтримувати фінансову рівновагу 
та ефективно реагувати на зовнішні виклики. Проведений аналіз фінансово-
господарської діяльності свідчить, що підприємство, попри кризові явища у 2022 
році, змогло відновити свої позиції у 2023–2024 роках. Це підтверджується 
55 
 
покращенням показників рентабельності, ліквідності та грошових потоків, що є 
ознакою відновлення фінансової стійкості та підвищення ефективності 
управління. 
Водночас стратегічна стійкість підприємства значною мірою залежить від 
зовнішніх факторів, зокрема цін на енергоносії, валютних коливань та загальної 
економічної ситуації. Висока енергозалежність підприємства залишається одним 
із ключових ризиків, що може негативно впливати на його конкурентні позиції. 
Тому важливим напрямом забезпечення стратегічної стійкості є впровадження 
енергоефективних технологій, диверсифікація ресурсної бази та оптимізація 
витрат. 
Оцінка конкурентоспроможності на внутрішньому ринку показує, що 
підприємство займає стабільні позиції завдяки наявності виробничих 
потужностей, досвіду діяльності та сформованої клієнтської бази. Основним 
драйвером попиту є аграрний сектор, що забезпечує відносну стабільність збуту 
продукції. Разом з тим, конкуренція з боку імпортних виробників та інших 
вітчизняних підприємств створює додатковий тиск на цінову політику та 
потребує постійного підвищення ефективності діяльності. 
На європейському ринку рівень конкурентоспроможності підприємства є 
більш обмеженим через високі вимоги до якості продукції, екологічних 
стандартів та енергоефективності виробництва [38-40]. Європейські виробники 
мають переваги у вигляді сучасних технологій, нижчої енергоємності та доступу 
до дешевших фінансових ресурсів. Проте ПрАТ «АЗОТ» має потенціал для 
зміцнення своїх позицій за рахунок модернізації виробництва, впровадження 
міжнародних стандартів якості та розширення експортної діяльності. 
Важливим аспектом є відповідність продукції підприємства європейським 
стандартам, що включає сертифікацію, дотримання екологічних норм та 
забезпечення стабільної якості. Це вимагає додаткових інвестицій, але водночас 
відкриває можливості для виходу на нові ринки та підвищення рівня 
конкурентоспроможності. 
56 
 
Таким чином, результати оцінювання свідчать, що ПрАТ «АЗОТ» має 
достатній рівень стратегічної стійкості на внутрішньому ринку та потенціал для 
розвитку на європейському ринку. Водночас для зміцнення конкурентних 
позицій необхідно зосередитися на підвищенні ефективності виробництва, 
зниженні енергозалежності, модернізації технологій та адаптації до міжнародних 
стандартів. Це дозволить підприємству забезпечити довгострокову стабільність 
та конкурентоспроможність в умовах глобального ринку. 
Оцінювання здійснюється за інтегральним підходом, що передбачає: відбір 
системи показників; нормування показників; визначення ваг; розрахунок 
інтегрального індексу; інтерпретація результатів. Першим етапом є формування 
системи показників, зокрема стратегічна стійкість. 
Таблиця 2.7 – Системи показників, що характеризують стратегічну 
стійкість 
Група Показники 
Фінансова ліквідність, автономія, покриття відсотків 
Економічна рентабельність, EBITDA 
Операційна оборотність активів 
Ризик Z-score, волатильність 
Джерело: розроблено автором за [38-40] 
Конкурентоспроможність оцінюємо через внутрішній ринок (ціна 
продукції, частка ринку, рентабельність, стабільність попиту). Європейський 
ринок через відповідність стандартам (ISO, екологія), енергоефективність, 
інноваційність, експортний потенціал. 
Другим етапом є нормування показників, де ми використаємо метод мін–
макс [14, 27]: 
                                                                          (2.1) 
Значення приводяться до інтервалу 0–1.  
Третім етапом є визначення ваг за експертним методом. 
Таблиця 2.8 – Визначення ваг за експертним методом. 
Блок Вага 
Фінансова стійкість 0,30 
Операційна ефективність 0,20 
57 
 
Блок Вага 
Рентабельність 0,20 
Ризики 0,15 
Конкурентоспроможність 0,15 
Джерело: розроблено автором за [38-40] 
Четвертим етапом є розрахунок інтегрального показника. 
                                                                                 (2.2) 
П’ятим етапом є розрахунок (приклад для ПрАТ «АЗОТ»), де унормовані 
показники. 
Таблиця 2.9 – Розрахунок (приклад для ПрАТ «АЗОТ») 
Показник Значення 
Ліквідність 0,75 
Рентабельність 0,70 
Оборотність 0,65 
Ризики 0,60 
Конкурентоспроможність (внутрішній ринок) 0,80 
Конкурентоспроможність (ЄС) 0,55 
Джерело: розроблено автором за [39-40] 
Інтегральна оцінка I = 0,30×0,75 + 0,20×0,65 + 0,20×0,70 + 0,15×0,60 + 
0,15×0,675, (де 0,675 – середнє внутрішній+ЄС). I ≈ 0,69 
Таблиця 2.10 – Інтерпретація результатів 
Значення Рівень 
0–0,3 низький 
0,3–0,6 середній 
0,6–0,8 достатній 
0,8–1 високий 
Джерело: розроблено автором за [38-40] 
0,69 → достатній рівень стратегічної стійкості. Проведене оцінювання 
показало, що ПрАТ «АЗОТ» має: достатній рівень стратегічної стійкості; сильні 
позиції на внутрішньому ринку; середній рівень конкурентоспроможності в ЄС 
Ключовими проблемами є енергозалежність, технологічна відсталість, 
відповідність стандартам ЄС. Ключовими перевагами є виробничий потенціал, 
попит на продукцію та відновлення фінансових показників. 
Розроблена методика дозволяє комплексно оцінити стратегічну стійкість і 
конкурентоспроможність підприємства. Отримані результати свідчать про 
достатній рівень розвитку ПрАТ «АЗОТ», однак для підвищення 
58 
 
конкурентоспроможності на європейському ринку необхідно зосередитися на 
модернізації виробництва, впровадженні енергоефективних технологій та 
адаптації до міжнародних стандартів. 
0.8
0.7
0.6
0.5
0.4
0.3
0.2
0.1
0
2020 2021 2022 2023 2024
Інтегральний показник
 
Рисунок 2.4 – Динаміка інтегрального показника стратегічної стійкості та 
конкурентоспроможності ПрАТ «АЗОТ» за 2020–2024 рр. 
Джерело: розроблено автором за [38-40] 
Графік демонструє нестабільну динаміку інтегрального показника. У 2020–
2021 роках спостерігається зростання рівня стратегічної стійкості підприємства, 
що свідчить про ефективне функціонування. У 2022 році відбулося різке 
зниження показника до критичного рівня, що обумовлено впливом кризових 
факторів. Починаючи з 2023 року, спостерігається поступове відновлення, а у 
2024 році показник досягає достатнього рівня, що свідчить про стабілізацію 
діяльності підприємства. 
Розрахунки показали, що інтегральний показник для ПрАТ «АЗОТ» у 2024 
році становить близько 0,69, що відповідає достатньому рівню стратегічної 
стійкості. Динаміка показника протягом 2020–2024 років має хвилеподібний 
характер: зростання у 2021 році, різке падіння у 2022 році та поступове 
відновлення у 2023–2024 роках. Така тенденція пояснюється впливом зовнішніх 
кризових факторів, зокрема економічної нестабільності та зростання вартості 
енергоносіїв. 
59 
 
Фінансова складова стратегічної стійкості демонструє позитивну динаміку 
після кризового періоду. Показники ліквідності та рентабельності у 2024 році 
повертаються до нормативних значень, що свідчить про відновлення 
платоспроможності та ефективності діяльності підприємства. Водночас 
зберігається певна залежність від зовнішнього фінансування, що потребує 
подальшої оптимізації структури капіталу. 
Операційна ефективність підприємства також покращується, про що 
свідчить зростання оборотності активів і скорочення операційного циклу. Це 
вказує на більш раціональне використання ресурсів та підвищення ефективності 
управління виробничими процесами. Ризикова складова характеризується 
значною волатильністю у 2022 році, однак у наступні роки спостерігається її 
зниження. Значення Z-score свідчить про зменшення ймовірності банкрутства та 
стабілізацію фінансового стану підприємства [38-40]. 
На внутрішньому ринку ПрАТ «АЗОТ» займає достатньо сильні позиції. 
Підприємство має сформовану клієнтську базу, стабільний попит на продукцію 
та конкурентоспроможний рівень цін. Основним споживачем продукції є 
аграрний сектор, що забезпечує відносну стабільність реалізації. Водночас 
підприємство стикається з конкуренцією з боку інших вітчизняних та імпортних 
виробників, що потребує постійного підвищення ефективності діяльності. 
На європейському ринку рівень конкурентоспроможності підприємства 
оцінюється як середній. Основними обмежуючими факторами є невідповідність 
окремим екологічним стандартам, висока енергоємність виробництва та 
недостатній рівень інноваційності. Європейські виробники мають конкурентні 
переваги у вигляді сучасних технологій та більш ефективного використання 
ресурсів. Водночас ПрАТ «АЗОТ» має потенціал для виходу на європейський 
ринок за умови модернізації виробництва та впровадження міжнародних 
стандартів якості. 
Таким чином, результати оцінювання свідчать, що ПрАТ «АЗОТ» 
характеризується достатнім рівнем стратегічної стійкості та має потенціал для 
підвищення конкурентоспроможності. Підприємство змогло адаптуватися до 
60 
 
кризових умов та відновити основні фінансово-економічні показники, що 
підтверджує ефективність існуючої системи стратегічного управління. 
Водночас для зміцнення конкурентних позицій, особливо на 
європейському ринку, необхідно реалізувати комплекс заходів, спрямованих на 
зниження енергозалежності, модернізацію виробництва, впровадження 
інноваційних технологій та підвищення відповідності міжнародним стандартам. 
Реалізація зазначених напрямів сприятиме підвищенню ефективності діяльності 
підприємства, зміцненню його стратегічної стійкості та забезпеченню 
довгострокового розвитку в умовах глобальної конкуренції. 
 
Висновки до розділу 2 
 
У другому розділі було здійснено комплексний аналіз системи 
стратегічного управління та результатів діяльності ПрАТ «АЗОТ». На основі 
проведеного дослідження можна сформулювати такі узагальнюючі висновки. 
По-перше, організаційно-економічна характеристика підприємства 
засвідчила, що ПрАТ «АЗОТ» є одним із провідних виробників хімічної 
продукції, зокрема мінеральних добрив, на внутрішньому ринку України. 
Підприємство має сформовану виробничу структуру, значний досвід діяльності 
та певні конкурентні переваги, пов’язані з масштабами виробництва та 
спеціалізацією. Водночас ринкові позиції підприємства значною мірою залежать 
від зовнішньоекономічної кон’юнктури, цін на енергоресурси та рівня 
державного регулювання галузі. 
По-друге, аналіз динаміки основних фінансово-економічних показників 
показав нестабільність результатів діяльності підприємства протягом 
досліджуваного періоду. Виявлено коливання обсягів виробництва, доходів і 
фінансових результатів, що зумовлено як внутрішніми проблемами ефективності 
використання ресурсів, так і впливом зовнішніх факторів. Ресурсний потенціал 
підприємства характеризується достатнім рівнем виробничих потужностей, 
однак потребує модернізації та підвищення ефективності використання. 
61 
 
По-третє, дослідження існуючої системи стратегічного управління 
показало, що на підприємстві застосовуються окремі елементи стратегічного 
планування, проте відсутня цілісна, гнучка та адаптивна стратегічна система, 
здатна оперативно реагувати на зміни зовнішнього середовища. Виявлено 
значний вплив зовнішніх факторів, зокрема економічної нестабільності, змін у 
законодавстві, рівня конкуренції, а також інтеграційних процесів з 
європейськими ринками. 
По-четверте, оцінювання стратегічної стійкості та 
конкурентоспроможності підприємства засвідчило, що ПрАТ «АЗОТ» має 
потенціал для зміцнення своїх позицій як на внутрішньому, так і на 
європейському ринках, однак наразі рівень конкурентоспроможності 
обмежується технологічною відсталістю окремих виробничих процесів, високою 
енергоємністю продукції та залежністю від зовнішніх ресурсів. Разом з тим 
підприємство має можливості для підвищення ефективності за рахунок 
інновацій, модернізації виробництва та вдосконалення системи управління. 
Отже, результати проведеного аналізу свідчать про необхідність 
удосконалення системи стратегічного управління ПрАТ «АЗОТ», підвищення 
ефективності використання ресурсного потенціалу та адаптації підприємства до 
сучасних умов функціонування ринку, що стане основою для розробки 
відповідних стратегічних рішень у наступному розділі роботи. 
 
 
 
 
 
 
 
 
62 
 
РОЗДІЛ 3 ОБҐРУНТУВАННЯ НАПРЯМІВ УДОСКОНАЛЕННЯ 
СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ПрАТ «АЗОТ» НА ЗАСАДАХ 
ЄВРОПЕЙСЬКИХ ПРАКТИК 
 
3.1 Заходи щодо впровадження інноваційних моделей стратегічного 
планування в умовах воєнного стану та повоєнного відновлення 
 
У сучасних умовах функціонування національної економіки, що 
характеризуються високим рівнем невизначеності, зумовленим воєнним станом 
та необхідністю повоєнного відновлення, особливої актуальності набуває 
впровадження інноваційних моделей стратегічного планування на промислових 
підприємствах. Для ПрАТ «Азот» (м. Черкаси), як одного з ключових 
підприємств хімічної галузі, трансформація підходів до стратегічного управління 
є необхідною передумовою забезпечення стійкості, адаптивності та 
довгострокової конкурентоспроможності [38-40]. 
Передусім доцільним є впровадження сценарного підходу до стратегічного 
планування, який передбачає розроблення альтернативних варіантів розвитку 
підприємства залежно від змін зовнішнього середовища. У контексті воєнного 
стану це дозволяє враховувати різні варіанти розвитку подій, зокрема погіршення 
безпекової ситуації, часткову стабілізацію економіки або активну фазу 
повоєнного відновлення. Для кожного сценарію мають бути визначені відповідні 
стратегічні цілі, ресурси та механізми реалізації, що забезпечить гнучкість 
управлінських рішень. 
Важливим напрямом удосконалення стратегічного планування є 
застосування принципів гнучкого (Agile) управління, які передбачають 
скорочення горизонтів планування, регулярний перегляд стратегічних орієнтирів 
та оперативне коригування діяльності підприємства [55, 59, 63]. Такий підхід 
дозволяє швидко реагувати на зміни кон’юнктури ринку, коливання цін на 
енергоресурси, порушення логістичних ланцюгів та інші дестабілізуючі фактори. 
63 
 
Суттєвого значення набуває цифровізація процесів стратегічного 
планування. Впровадження сучасних інформаційно-аналітичних систем, зокрема 
ERP- та BI-рішень, сприятиме підвищенню обґрунтованості управлінських 
рішень, забезпеченню оперативного доступу до релевантної інформації та 
формуванню якісних прогнозів розвитку підприємства. Це, у свою чергу, 
підвищить ефективність використання ресурсного потенціалу та рівень 
координації між структурними підрозділами. 
Необхідною складовою інноваційної моделі стратегічного планування є 
інтеграція системи ризик-менеджменту. В умовах воєнного стану підприємство 
стикається з широким спектром ризиків – виробничих, фінансових, 
енергетичних, логістичних та безпекових. Формування системи ідентифікації, 
оцінювання та мінімізації ризиків, а також розроблення превентивних заходів 
дозволить знизити негативний вплив зовнішніх загроз і забезпечити 
безперервність діяльності. 
Окремої уваги потребує диверсифікація ринків збуту та продуктового 
портфеля підприємства. У контексті євроінтеграційних процесів доцільним є 
розширення присутності на ринках країн Європейського Союзу, адаптація 
продукції до міжнародних стандартів якості та екологічності, а також освоєння 
нових видів продукції з високою доданою вартістю. Це сприятиме підвищенню 
конкурентоспроможності підприємства та зниженню залежності від окремих 
сегментів ринку. 
З огляду на високу енергоємність виробництва, важливим напрямом є 
підвищення енергоефективності та забезпечення енергетичної незалежності 
підприємства. Це може бути досягнуто шляхом модернізації виробничих 
потужностей, впровадження енергозберігаючих технологій та використання 
альтернативних джерел енергії, що особливо актуально в умовах нестабільності 
енергопостачання. 
У процесі повоєнного відновлення вагомого значення набуває розвиток 
стратегічних партнерств, зокрема із зарубіжними компаніями, міжнародними 
фінансовими організаціями та інвесторами. Це створює можливості для 
64 
 
залучення інвестицій, трансферу технологій та інтеграції підприємства у 
глобальні виробничо-збутові ланцюги. 
Крім того, ефективна реалізація інноваційних моделей стратегічного 
планування неможлива без розвитку людського капіталу. Підвищення 
кваліфікації персоналу, формування сучасних управлінських компетенцій та 
впровадження мотиваційних механізмів сприятимуть підвищенню 
продуктивності праці та інноваційної активності підприємства. 
Отже, впровадження інноваційних моделей стратегічного планування на 
ПрАТ «Азот» дозволить сформувати адаптивну систему управління, здатну 
ефективно функціонувати в умовах воєнного стану та забезпечити стійкий 
розвиток підприємства у період повоєнного відновлення. Це, у свою чергу, 
сприятиме зміцненню його ринкових позицій, підвищенню 
конкурентоспроможності та інтеграції у європейський економічний простір. 
Таблиця 3.1 – Заходи щодо впровадження інноваційних моделей 
стратегічного планування на ПрАТ «Азот» 
Інструменти 
№ Напрям заходу Сутність заходу Очікуваний ефект 
реалізації 
Розробка 
альтернативних SWOT-аналіз, 
Підвищення 
Сценарне сценаріїв розвитку PEST-аналіз, 
1 адаптивності до змін 
планування (песимістичний, сценарне 
зовнішнього середовища 
базовий, моделювання 
оптимістичний) 
Впровадження 
короткострокових 
циклів планування Оперативне реагування Scrum, Kanban, 
2 Agile-управління 
та регулярного на кризові зміни OKR 
перегляду 
стратегій 
Використання 
Підвищення точності 
Цифровізація ERP та BI-систем SAP, Oracle, 
3 прогнозів та прозорості 
управління для аналізу та Power BI 
управління 
планування 
Ідентифікація, 
оцінка та Зниження впливу Карта ризиків, 
4 Ризик-менеджмент 
мінімізація зовнішніх загроз stress-testing 
ризиків діяльності 
Розширення Маркетингові 
Диверсифікація експортних Зменшення залежності дослідження, 
5 
ринків напрямків, вихід від внутрішнього ринку сертифікація 
на ринки ЄС продукції 
65 
 
Інструменти 
№ Напрям заходу Сутність заходу Очікуваний ефект 
реалізації 
Освоєння нових 
Розширення Підвищення R&D, 
видів продукції 
6 продуктового конкурентоспроможност інноваційні 
(екологічні 
портфеля і проєкти 
добрива) 
Модернізація 
обладнання, Зниження витрат та Енергоаудит, 
Енергоефективніст
7 впровадження залежності від альтернативна 
ь 
енергозберігаючи енергоресурсів енергетика 
х технологій 
Співпраця з Спільні 
Стратегічні міжнародними Залучення інвестицій та підприємства, 
8 
партнерства компаніями та технологій грантові 
інвесторами програми 
Підвищення 
кваліфікації та Зростання Тренінги, 
9 Розвиток персоналу розвиток продуктивності та корпоративне 
компетенцій інноваційності навчання 
працівників 
Формування 
планів 
Система BCP, 
1 безперервності Забезпечення 
стратегічної антикризове 
0 бізнесу та стабільності діяльності 
стійкості управління 
антикризових 
механізмів 
Участь у 
Державні 
програмах Зростання обсягів 
1 Орієнтація на програми, 
повоєнної виробництва та ринкової 
1 відновлення інфраструктурн
відбудови частки 
і проєкти 
економіки 
Джерело: розроблено автором за [38-40, 59, 68] 
Систематизація заходів свідчить, що впровадження інноваційних моделей 
стратегічного планування на ПрАТ «Азот» має комплексний характер і охоплює 
як управлінські, так і технологічні аспекти діяльності підприємства. Реалізація 
запропонованих заходів сприятиме підвищенню стійкості підприємства, 
ефективності використання ресурсів та його конкурентоспроможності в умовах 
воєнного стану та повоєнного відновлення економіки України. 
Таблиця 3.1 узагальнює ключові напрями та заходи впровадження 
інноваційних моделей стратегічного планування на ПрАТ «Азот» в умовах 
воєнного стану та повоєнного відновлення, відображаючи їх зміст, 
інструментарій реалізації та очікувані результати. 
66 
 
Насамперед, у таблиці 3.1 акцентовано увагу на необхідності переходу до 
сценарного планування, що передбачає формування декількох варіантів розвитку 
підприємства залежно від змін зовнішнього середовища. Це дозволяє підвищити 
гнучкість управління та своєчасно реагувати на кризові явища. Доповненням до 
цього виступає впровадження Agile-підходів, які забезпечують скорочення 
горизонтів планування та підвищення оперативності прийняття управлінських 
рішень. 
Важливе місце займає цифровізація управлінських процесів, що 
передбачає використання сучасних інформаційних систем для аналізу даних і 
підтримки стратегічних рішень, що сприяє підвищенню обґрунтованості 
прогнозів та ефективності управління ресурсами підприємства. Одночасно з цим 
у таблиці відображено необхідність інтеграції системи ризик-менеджменту, яка 
дозволяє ідентифікувати потенційні загрози та мінімізувати їх негативний вплив 
на діяльність підприємства [75, 84]. 
Окремий блок заходів стосується ринкової адаптації підприємства, зокрема 
диверсифікації ринків збуту та розширення продуктового портфеля. Це 
забезпечує зниження залежності від окремих сегментів ринку та сприяє 
підвищенню конкурентоспроможності продукції, особливо в контексті інтеграції 
до європейського економічного простору. 
Не менш важливими є заходи, спрямовані на підвищення 
енергоефективності виробництва, що є критично значущим для хімічної 
промисловості, а також розвиток стратегічних партнерств, які відкривають 
можливості для залучення інвестицій і новітніх технологій. У таблиці також 
підкреслюється роль людського капіталу як одного з ключових факторів 
реалізації стратегічних змін, що передбачає підвищення кваліфікації персоналу 
та розвиток його компетенцій. 
Завершальні позиції таблиці відображають необхідність формування 
системи стратегічної стійкості підприємства, зокрема через впровадження планів 
безперервності бізнесу, а також орієнтацію на участь у процесах повоєнного 
67 
 
відновлення економіки. Це дозволяє забезпечити довгострокову стабільність 
функціонування підприємства та зміцнити його ринкові позиції. 
Таким чином, представлена таблиця демонструє комплексний підхід до 
трансформації системи стратегічного планування ПрАТ «Азот», що охоплює 
організаційні, технологічні, економічні та кадрові аспекти діяльності 
підприємства і спрямований на підвищення його адаптивності та 
конкурентоспроможності в умовах сучасних викликів. 
З урахуванням міжнародного досвіду функціонування підприємств 
хімічної галузі та компаній, що працюють в умовах криз і воєнних конфліктів, 
доцільно доповнити вже запропоновані заходи низкою інноваційних підходів до 
стратегічного планування для ПрАТ «Азот» (м. Черкаси) [38-40]. 
Передусім важливим є впровадження моделі «амфібійного підприємства» 
(amphibious company), яка широко застосовується в європейській практиці 
хімічної промисловості. Її сутність полягає у здатності підприємства одночасно 
працювати в кількох ринкових сегментах, швидко змінювати бізнес-модель та 
інтегрувати зовнішні знання і партнерства. Такий підхід передбачає активну 
диверсифікацію діяльності, розвиток мережевої взаємодії та адаптацію до різних 
економічних середовищ, що є критично важливим у період нестабільності.  
Другим важливим напрямом є формування екосистемної моделі 
стратегічного управління, яка базується на створенні кластерів і партнерських 
мереж. Європейський досвід показує ефективність розвитку промислових 
(зокрема хімічних) парків, де підприємства об’єднують ресурси, інфраструктуру 
та інновації. Це дозволяє знижувати витрати, підвищувати ефективність 
використання енергоресурсів та прискорювати впровадження технологій.  
У контексті воєнного стану особливо актуальним є впровадження 
антикризового масштабування (crisis-driven scaling) як елементу стратегічного 
планування. Досвід українських компаній, які змогли розширити діяльність 
навіть під час війни, свідчить про ефективність використання швидкого 
експериментування, цифрових технологій та гнучких бізнес-моделей. Це 
68 
 
дозволяє не лише зберігати діяльність, а й знаходити нові ринки та можливості 
розвитку.  
Ще одним перспективним напрямом є впровадження моделі стратегічної 
стійкості (resilience-based strategy), яка активно використовується міжнародними 
консалтинговими компаніями у хімічній галузі. Вона передбачає: 
 постійний аналіз ринкових змін і попиту;  
 гнучке управління виробництвом;  
 використання цифрових технологій (штучний інтелект, цифрові 
двійники);  
 трансформацію ланцюгів постачання. 
Такий підхід дозволяє підприємствам швидко адаптуватися до 
нестабільного середовища та зберігати конкурентоспроможність.  
Важливим інструментом, запозиченим із практики міжнародних 
корпорацій, є портфельна трансформація бізнесу (portfolio transformation). Вона 
передбачає регулярний перегляд структури бізнесу, виділення ключових 
напрямів та відмову від неефективних активів. У хімічній промисловості це часто 
пов’язано з переходом від масових продуктів до спеціалізованої продукції з 
високою доданою вартістю.  
Окрему увагу слід приділити впровадженню моделі стратегічної 
мобілізації виробництва, що використовується в умовах воєнної економіки. 
Європейський досвід показує важливість здатності підприємств швидко 
масштабувати виробництво, змінювати асортимент продукції та адаптуватися до 
потреб ринку і держави. Це передбачає створення резервних потужностей, 
модульних виробничих систем та гнучких технологічних ліній.  
Крім того, доцільним є впровадження зеленої трансформації як елементу 
стратегії, що активно реалізується європейськими компаніями. Зокрема, 
інвестиції у відновлювану енергетику, енергоефективність та екологічні 
технології не лише знижують залежність від традиційних ресурсів, а й 
відкривають доступ до нових ринків та фінансування. Практика енергетичних 
69 
 
компаній показує, що розвиток «зеленої» генерації підвищує стійкість до 
фізичних загроз і руйнувань інфраструктури.  
Ще одним важливим напрямом є інституціоналізація кризових центрів 
управління (war-time governance units). Міжнародний досвід свідчить, що 
створення окремих управлінських структур для роботи в кризових умовах 
забезпечує швидке прийняття рішень, координацію дій та ефективне реагування 
на загрози [74-86].  
Таким чином, з урахуванням іноземного досвіду, додаткові заходи 
впровадження інноваційних моделей стратегічного планування для ПрАТ «Азот» 
мають базуватися на екосистемному підході, цифровій трансформації, гнучкості 
бізнес-моделі, розвитку партнерств та підвищенні стратегічної стійкості. Їх 
реалізація дозволить підприємству не лише адаптуватися до умов воєнного стану, 
але й сформувати основу для довгострокового зростання в період повоєнного 
відновлення та інтеграції до європейського економічного простору. 
 
3.2 Розробка рекомендацій щодо вдосконалення системи моніторингу та 
підтримки реалізації стратегії на основі європейських стандартів 
 
У сучасних умовах підвищеної невизначеності ефективність реалізації 
стратегії підприємства значною мірою залежить від якості системи її 
моніторингу та підтримки. Для ПрАТ «Азот» (м. Черкаси) доцільним є 
вдосконалення відповідної системи на основі європейських підходів до 
корпоративного управління, управління якістю та ризиками, що забезпечить 
прозорість, адаптивність і результативність стратегічного менеджменту. 
Передусім необхідно впровадити інтегровану систему стратегічного 
моніторингу, орієнтовану на ключові показники ефективності (KPI), узгоджені зі 
стратегічними цілями підприємства. Такий підхід відповідає практикам, 
закріпленим у стандартах European Foundation for Quality Management, де 
особлива увага приділяється вимірюванню результатів діяльності через систему 
збалансованих показників. Доцільним є використання методології Balanced 
70 
 
Scorecard, яка дозволяє інтегрувати фінансові та нефінансові індикатори, 
забезпечуючи комплексну оцінку реалізації стратегії. 
Важливим напрямом є гармонізація внутрішніх процедур моніторингу зі 
стандартами International Organization for Standardization, зокрема ISO 9001 
(система управління якістю) та ISO 31000 (управління ризиками). Це передбачає 
регламентацію процесів збору, аналізу та інтерпретації даних, а також 
впровадження циклу постійного вдосконалення (PDCA – Plan-Do-Check-Act). У 
результаті підприємство отримає структуровану систему контролю за 
досягненням стратегічних цілей і своєчасного виявлення відхилень. 
Наступною рекомендацією є створення цифрової платформи стратегічного 
моніторингу, яка забезпечуватиме автоматизацію збору та обробки інформації. 
Використання сучасних BI-систем дозволить формувати аналітичні панелі 
(dashboards) у режимі реального часу, що відповідає європейській практиці data-
driven management. Це сприятиме підвищенню швидкості прийняття 
управлінських рішень і зниженню впливу людського фактора. 
Суттєвого значення набуває інституціоналізація функції стратегічного 
контролінгу. Доцільно створити окремий підрозділ або визначити відповідальних 
осіб за моніторинг реалізації стратегії, які забезпечуватимуть координацію між 
структурними підрозділами, підготовку регулярної звітності та оцінку 
ефективності реалізації стратегічних ініціатив. Такий підхід широко 
використовується на підприємствах ЄС і відповідає принципам прозорого 
корпоративного управління. 
Крім того, необхідно впровадити систему раннього попередження (early 
warning system), яка дозволить своєчасно ідентифікувати ризики та загрози 
реалізації стратегії [88]. Це може включати: 
 моніторинг зовнішнього середовища (ринкових, політичних, енергетичних 
факторів);  
 встановлення граничних значень KPI;  
 автоматичне сигналізування про відхилення.  
71 
 
У контексті європейської інтеграції важливо також забезпечити 
відповідність системи моніторингу принципам ESG (Environmental, Social, 
Governance). Це передбачає включення до системи показників екологічної 
ефективності, соціальної відповідальності та якості корпоративного управління. 
Такий підхід не лише підвищує інвестиційну привабливість підприємства, а й 
відповідає сучасним вимогам європейських ринків. 
Окремої уваги потребує розвиток механізмів внутрішнього аудиту та 
стратегічного зворотного зв’язку. Регулярне проведення стратегічних ревізій, 
бенчмаркінг із провідними європейськими компаніями та залучення зовнішніх 
експертів дозволять підвищити об’єктивність оцінювання та забезпечити 
постійне вдосконалення системи управління. 
Таким чином, удосконалення системи моніторингу та підтримки реалізації 
стратегії ПрАТ «Азот» має базуватися на інтеграції європейських стандартів 
управління, цифровізації процесів, розвитку контролінгу та ризик-орієнтованого 
підходу. Реалізація запропонованих рекомендацій сприятиме підвищенню 
ефективності стратегічного управління, своєчасному реагуванню на виклики 
зовнішнього середовища та забезпеченню стійкого розвитку підприємства в 
умовах воєнного стану та повоєнного відновлення. 
Таблиця 3.2 – Рекомендації щодо вдосконалення системи моніторингу 
реалізації стратегії ПрАТ «Азот» 
Європейський 
Напрям Зміст Очікуваний Інструменти 
№ стандарт / 
вдосконалення рекомендації результат реалізації 
підхід 
Формування 
системи 
ключових European Підвищення 
Balanced 
Впровадження показників Foundation for прозорості та 
1 Scorecard, 
KPI ефективності Quality контрольованості 
KPI-матриці 
відповідно до Management стратегії 
стратегічних 
цілей 
Регламентація 
International 
процедур Уніфікація Внутрішні 
Стандартизація Organization for 
2 моніторингу, управлінських регламенти, 
процесів Standardization, 
звітності та процесів політики 
ISO 9001 
контролю 
Управління Інтеграція Зниження впливу Карта ризиків, 
3 ISO 31000 
ризиками ризик- ризиків на risk dashboard 
72 
 
Європейський 
Напрям Зміст Очікуваний Інструменти 
№ стандарт / 
вдосконалення рекомендації результат реалізації 
підхід 
менеджменту реалізацію 
в систему стратегії 
моніторингу 
Європейська 
Автоматизація Оперативність ERP, BI-
Цифровізація практика data-
4 збору та прийняття системи, 
моніторингу driven 
аналізу даних рішень dashboards 
management 
Створення 
функції Моделі Координація Контролінг-
Стратегічний 
5 контролінгу корпоративного виконання звіти, 
контролінг 
або окремого управління ЄС стратегії аналітика 
підрозділу 
Впровадження 
Система механізмів Своєчасне 
Risk-based KPI-тригери, 
6 раннього сигналізації реагування на 
approach (ЄС) alert-системи 
попередження про загрози 
відхилення 
Включення 
екологічних, Підвищення ESG-звіти, 
ESG- ESG standards 
7 соціальних та інвестиційної нефінансова 
моніторинг (ЄС) 
управлінських привабливості звітність 
показників 
Регулярна 
Європейські Підвищення 
Внутрішній перевірка Internal audit, 
8 практики достовірності 
аудит реалізації compliance 
аудиту оцінки 
стратегії 
Порівняння 
показників із 
Best practices Виявлення Benchmarking-
9 Бенчмаркінг провідними 
ЄС резервів розвитку аналіз 
компаніями 
ЄС 
Впровадження 
Continuous Постійне Опитування, 
Зворотний механізмів 
10 improvement вдосконалення стратегічні 
зв’язок стратегічного 
(PDCA) стратегії сесії 
фідбеку 
Підвищення 
кваліфікації у Підвищення 
Навчання Європейські Тренінги, 
11 сфері якості 
персоналу HR-практики сертифікація 
стратегічного управління 
управління 
Джерело: розроблено автором за [15, 39, 40, 41] 
Запропоновані рекомендації формують комплексну систему моніторингу 
реалізації стратегії, що базується на поєднанні європейських стандартів, 
цифрових технологій та сучасних управлінських підходів. Їх впровадження 
дозволить ПрАТ «Азот» забезпечити ефективний контроль за досягненням 
стратегічних цілей, підвищити адаптивність до змін зовнішнього середовища та 
73 
 
зміцнити конкурентні позиції в умовах воєнного стану та повоєнного 
відновлення. 
Таблиця 3.2 систематизує ключові напрями вдосконалення системи 
моніторингу та підтримки реалізації стратегії ПрАТ «Азот» на основі сучасних 
європейських стандартів і підходів до управління. 
У першу чергу, таблиця відображає необхідність формування системи 
ключових показників ефективності (KPI), що узгоджуються зі стратегічними 
цілями підприємства. Такий підхід відповідає концепціям, розробленим European 
Foundation for Quality Management, і дозволяє забезпечити прозорість 
оцінювання результатів діяльності. Доповненням до цього є стандартизація 
управлінських процесів відповідно до вимог International Organization for 
Standardization, зокрема ISO 9001, що сприяє уніфікації процедур контролю та 
підвищенню якості управління. 
Наступний блок таблиці присвячений інтеграції системи управління 
ризиками відповідно до ISO 31000. Це дозволяє підприємству своєчасно 
виявляти потенційні загрози та мінімізувати їх вплив на процес реалізації 
стратегії. Водночас важливим елементом є цифровізація моніторингу, що 
передбачає використання сучасних інформаційних систем і аналітичних 
інструментів для обробки даних у режимі реального часу. 
У таблиці також відображено значення стратегічного контролінгу як 
окремої функції управління, що забезпечує координацію виконання стратегічних 
завдань та контроль за їх реалізацією. Доповнює цей напрям впровадження 
системи раннього попередження, яка дозволяє оперативно реагувати на 
відхилення від запланованих показників. 
Окрему увагу приділено впровадженню ESG-підходу до моніторингу, що 
передбачає врахування екологічних, соціальних та управлінських аспектів 
діяльності підприємства відповідно до сучасних європейських вимог. Це сприяє 
підвищенню інвестиційної привабливості та інтеграції підприємства у 
міжнародне економічне середовище. 
74 
 
Завершальні елементи таблиці стосуються розвитку внутрішнього аудиту, 
застосування бенчмаркінгу та впровадження механізмів зворотного зв’язку. Вони 
забезпечують об’єктивність оцінювання результатів реалізації стратегії та 
створюють передумови для її постійного вдосконалення. Важливим 
доповненням є розвиток людського капіталу через навчання персоналу, що 
підвищує якість управлінських рішень і ефективність реалізації стратегічних 
ініціатив. 
Таким чином, таблиця 3.2 відображає комплексний, багаторівневий підхід 
до вдосконалення системи стратегічного моніторингу, який поєднує 
стандартизацію, цифровізацію, ризик-орієнтоване управління та розвиток 
організаційного потенціалу підприємства, забезпечуючи його стійкий розвиток в 
умовах сучасних викликів. 
 
3.3 Обґрунтування соціально-економічної ефективності запропонованих 
стратегічних рішень для ПрАТ «АЗОТ» 
 
Обґрунтування соціально-економічної ефективності запропонованих 
стратегічних рішень для ПрАТ «Азот» базується на комплексній оцінці їх впливу 
на фінансові результати діяльності підприємства, рівень його 
конкурентоспроможності, соціальний розвиток трудового колективу та внесок у 
відновлення економіки регіону й країни загалом. 
З економічної точки зору, впровадження інноваційних моделей 
стратегічного планування, зокрема сценарного підходу, цифровізації управління 
та інтеграції ризик-менеджменту, сприятиме підвищенню ефективності 
використання ресурсного потенціалу підприємства. Очікується зниження 
виробничих витрат за рахунок оптимізації процесів, підвищення 
енергоефективності та модернізації обладнання. Це, у свою чергу, забезпечить 
зростання рентабельності виробництва та стабілізацію фінансових результатів 
діяльності. Крім того, диверсифікація ринків збуту та розширення продуктового 
75 
 
портфеля дозволять зменшити залежність від кон’юнктурних коливань і 
забезпечити більш стійкі джерела доходів. 
Важливим економічним ефектом є також підвищення інвестиційної 
привабливості підприємства. Впровадження європейських стандартів 
управління, цифрових технологій та ESG-підходів створює передумови для 
залучення зовнішнього фінансування, у тому числі від міжнародних інвесторів 
та фінансових інституцій. Це відкриває можливості для реалізації масштабних 
проєктів модернізації та інноваційного розвитку. 
Соціальна ефективність запропонованих стратегічних рішень проявляється 
у підвищенні рівня зайнятості, збереженні робочих місць та створенні нових 
можливостей для професійного розвитку персоналу. Впровадження сучасних 
систем управління та цифрових технологій потребує підвищення кваліфікації 
працівників, що сприятиме розвитку людського капіталу підприємства. Крім 
того, покращення умов праці, підвищення рівня безпеки виробництва та 
впровадження екологічних стандартів позитивно вплинуть на якість життя 
працівників і населення регіону. 
Суттєвим є також регіональний та макроекономічний ефект. ПрАТ «Азот», 
як велике промислове підприємство, відіграє важливу роль у розвитку м. Черкаси 
та Черкаської області. Підвищення ефективності його діяльності сприятиме 
зростанню податкових надходжень до місцевих бюджетів, розвитку 
інфраструктури та активізації суміжних галузей економіки. У контексті 
повоєнного відновлення це має особливе значення, оскільки підприємство може 
стати одним із драйверів відродження промислового потенціалу регіону. 
Екологічна складова ефективності полягає у зниженні негативного впливу 
на довкілля за рахунок впровадження енергоефективних та екологічно чистих 
технологій, що відповідає європейським вимогам сталого розвитку та сприяє 
інтеграції підприємства до європейського економічного простору. 
Таким чином, запропоновані стратегічні рішення мають комплексний 
позитивний ефект, що проявляється у підвищенні економічної результативності, 
соціальної стабільності та екологічної безпеки діяльності ПрАТ «Азот». Їх 
76 
 
реалізація забезпечить зміцнення конкурентних позицій підприємства, 
підвищення його стійкості до зовнішніх викликів та формування передумов для 
довгострокового розвитку в умовах воєнного стану та повоєнного відновлення 
економіки України. 
Таблиця 3.3 – Соціально-економічна ефективність впровадження 
стратегічних рішень на ПрАТ «Азот» (прогнозні показники) 
Базове Очікуване 
Соціально-
№ Показник значення (до значення (після Зміна 
економічний ефект 
впровадження) впровадження) 
Рентабельність Зростання 
1 операційної 8–10% 14–17% +6–7 в.п. прибутковості 
діяльності підприємства 
Оптимізація витрат 
Собівартість −10– за рахунок 
2 100% (база) 85–90% 
продукції 15% цифровізації та 
енергоефективності 
Енерговитрати у Підвищення 
3 структурі 45–50% 30–35% −15 в.п. енергоефективності 
собівартості виробництва 
Розширення ринків 
Обсяг реалізації +15–
4 100% (база) 115–130% збуту (ЄС, 
продукції 30% 
диверсифікація) 
Посилення 
Експортна +15–20 
5 20–25% 35–45% інтеграції до 
частка в.п. 
європейських ринків 
Підвищення 
Кількість 
−20– надійності 
6 простоїв 100% (база) 70–80% 
30% виробничих 
обладнання 
процесів 
Продуктивність +20– Ефект цифровізації 
7 100% (база) 120–140% 
праці 40% та автоматизації 
Інвестиційна Залучення 
+0,2–
8 привабливість 0,6 0,8–0,85 іноземних 
0,25 
(індекс) інвестицій 
Рівень Підвищення 
9 плинності 12–15% 7–9% −5–6 в.п. соціальної 
кадрів стабільності 
Витрати на Ефект модернізації 
−25–
10 аварійні 100% (база) 65–75% та ризик-
35% 
ремонти менеджменту 
Податкові 
+20– Зростання внеску в 
11 надходження до 100% (база) 120–135% 
35% економіку регіону 
бюджету 
Викиди 
−15– Поліпшення 
12 забруднюючих 100% (база) 75–85% 
25% екологічної ситуації 
речовин 
Джерело: розроблено автором за [38-40, 53, 59] 
77 
 
Проведені прогнозні розрахунки свідчать, що впровадження інноваційних 
стратегічних рішень на ПрАТ «Азот» має комплексний позитивний соціально-
економічний ефект. Найбільш значущі результати очікуються у сфері підвищення 
рентабельності, зниження собівартості продукції та зростання продуктивності 
праці, що є прямим наслідком цифровізації, енергоефективності та 
вдосконалення системи стратегічного управління. 
Одночасно спостерігається суттєве покращення соціальних показників, 
зокрема зниження плинності кадрів та підвищення рівня зайнятості, що свідчить 
про стабілізацію соціально-трудових відносин. Екологічний ефект проявляється 
у зменшенні рівня викидів, що відповідає європейським стандартам сталого 
розвитку. Таким чином, реалізація запропонованих стратегічних заходів 
забезпечує не лише економічну ефективність підприємства, але й його соціальну 
та екологічну стійкість, що є критично важливим в умовах воєнного стану та 
повоєнного відновлення України. 
Подана таблиця 3.3 відображає прогнозну оцінку соціально-економічної 
ефективності впровадження стратегічних рішень на ПрАТ «Азот» і демонструє 
очікувані зміни ключових виробничо-економічних та соціально-екологічних 
показників у результаті реалізації запропонованих заходів. 
У першу чергу, результати таблиці свідчать про суттєве зростання 
економічної ефективності діяльності підприємства. Зокрема, прогнозується 
підвищення рентабельності операційної діяльності, що є наслідком оптимізації 
витрат, цифровізації управлінських процесів та впровадження енергоефективних 
технологій. Одночасно очікується зниження собівартості продукції, що 
підтверджує ефективність заходів щодо модернізації виробництва та 
вдосконалення системи стратегічного планування. 
Важливим результатом є скорочення частки енерговитрат у структурі 
собівартості, що свідчить про підвищення енергоефективності підприємства. Це 
має особливе значення для хімічної промисловості, де енергетичний фактор є 
одним із ключових у формуванні витрат. Крім того, прогнозується зростання  
78 
 
обсягів реалізації продукції та збільшення експортної частки, що 
відображає успішну реалізацію стратегії диверсифікації ринків збуту та 
інтеграції до європейського економічного простору. 
У виробничому аспекті таблиця демонструє зменшення кількості простоїв 
обладнання та скорочення витрат на аварійні ремонти, що є результатом 
модернізації виробничих потужностей та впровадження системи ризик-
менеджменту. Водночас спостерігається зростання продуктивності праці, що 
пояснюється цифровізацією управління, автоматизацією процесів та 
підвищенням кваліфікації персоналу. 
Соціальні ефекти реалізації стратегічних рішень проявляються у зниженні 
рівня плинності кадрів, що свідчить про підвищення стабільності трудового 
колективу та покращення умов праці [23, 46, 59]. Також очікується зростання 
податкових надходжень до бюджету, що підкреслює посилення ролі 
підприємства у розвитку регіональної економіки. 
Екологічна складова ефективності відображається у зменшенні обсягів 
викидів забруднюючих речовин, що є наслідком впровадження 
енергоефективних та екологічно безпечних технологій. Це відповідає 
європейським стандартам сталого розвитку та сприяє екологічній модернізації 
підприємства. 
Загалом аналіз таблиці свідчить, що реалізація запропонованих 
стратегічних рішень забезпечує комплексний позитивний ефект, який охоплює 
економічну, соціальну та екологічну сфери діяльності ПрАТ «Азот». Це 
підтверджує доцільність впровадження інноваційних підходів до стратегічного 
управління в умовах воєнного стану та повоєнного відновлення економіки 
України. 
 
Висновки до розділу 3 
 
У третьому розділі здійснено комплексне обґрунтування напрямів 
удосконалення стратегічного управління ПрАТ «Азот» на засадах європейських 
79 
 
практик з урахуванням сучасних умов воєнного стану та перспектив повоєнного 
відновлення економіки України. 
По-перше, визначено, що впровадження інноваційних моделей 
стратегічного планування є ключовою передумовою підвищення адаптивності 
підприємства до нестабільного зовнішнього середовища. Запропоновані заходи, 
зокрема сценарний підхід, Agile-управління, цифровізація процесів та інтеграція 
ризик-орієнтованого підходу, забезпечують підвищення гнучкості стратегічного 
управління, оперативності прийняття рішень та ефективності використання 
ресурсного потенціалу підприємства. 
По-друге, встановлено, що вдосконалення системи моніторингу та 
підтримки реалізації стратегії на основі європейських стандартів сприяє 
формуванню прозорої та структурованої системи управління. Використання 
підходів European Foundation for Quality Management, стандартів ISO 9001 та ISO 
31000 дозволяє підвищити якість управлінських процесів, забезпечити 
ефективний контроль за реалізацією стратегічних цілей та своєчасне виявлення 
відхилень. 
По-третє, доведено, що запропоновані стратегічні рішення мають значний 
соціально-економічний ефект. З економічної точки зору очікується зростання 
рентабельності, зниження собівартості продукції, підвищення продуктивності 
праці та розширення експортного потенціалу підприємства. Соціальний ефект 
проявляється у стабілізації трудового колективу, підвищенні рівня зайнятості та 
розвитку людського капіталу. Екологічний ефект полягає у зменшенні 
негативного впливу виробництва на довкілля та наближенні до європейських 
стандартів сталого розвитку. 
По-четверте, встановлено, що реалізація запропонованих заходів 
сприятиме підвищенню інвестиційної привабливості ПрАТ «Азот», посиленню 
його конкурентних позицій на внутрішньому та європейському ринках, а також 
забезпеченню його ролі як одного з ключових підприємств хімічної 
промисловості у процесах повоєнного відновлення економіки України. 
80 
 
Отже, результати дослідження свідчать, що впровадження європейських 
практик стратегічного управління, інноваційних моделей планування та 
сучасних систем моніторингу є ефективним інструментом забезпечення сталого 
розвитку ПрАТ «Азот» в умовах високої невизначеності та трансформаційних 
змін. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
81 
 
ВИСНОВКИ ТА РЕКОМЕНДАЦІЇ 
 
У результаті проведеного дослідження теоретико-методичних засад та 
практичних аспектів стратегічного управління ПрАТ «Азот» у контексті 
європейської інтеграції встановлено, що стратегічне управління є ключовим 
інструментом забезпечення довгострокової конкурентоспроможності 
промислових підприємств, особливо в умовах високої невизначеності, 
спричиненої воєнним станом та трансформаційними процесами в економіці 
України. 
У першому розділі узагальнено теоретичні підходи до стратегічного 
управління, визначено його сутність як багаторівневої системи прийняття 
управлінських рішень, що забезпечує формування довгострокових цілей 
розвитку підприємства та механізмів їх досягнення. Досліджено сучасні методи 
та інструменти стратегічного планування, а також встановлено, що європейські 
практики стратегічного менеджменту базуються на принципах сталого розвитку, 
цифровізації, ризик-орієнтованого підходу та орієнтації на створення доданої 
вартості. 
У другому розділі проведено аналіз діяльності ПрАТ «Азот», який показав, 
що підприємство має значний виробничий потенціал і займає вагомі позиції на 
ринку хімічної продукції України. Водночас виявлено низку проблем, зокрема 
високу енергоємність виробництва, залежність від зовнішніх факторів, 
недостатню гнучкість системи стратегічного управління та потребу в 
модернізації управлінських підходів. Оцінювання стратегічної стійкості 
засвідчило наявність потенціалу для підвищення конкурентоспроможності як на 
внутрішньому, так і на європейському ринках. 
У третьому розділі обґрунтовано напрями вдосконалення стратегічного 
управління підприємством на основі європейських практик. Запропоновано 
впровадження інноваційних моделей стратегічного планування (сценарний 
підхід, Agile-управління, цифровізація), удосконалення системи моніторингу та 
контролю реалізації стратегії на основі стандартів ISO 9001 та ISO 31000, а також 
82 
 
інтеграцію принципів EFQM. Доведено, що реалізація запропонованих заходів 
забезпечує позитивний соціально-економічний ефект, який проявляється у 
зростанні рентабельності, продуктивності праці, експортного потенціалу, а також 
у підвищенні екологічної та соціальної відповідальності підприємства. 
Загальні висновки дослідження свідчать, що ефективна трансформація 
системи стратегічного управління ПрАТ «Азот» є необхідною умовою його 
стабільного розвитку, адаптації до умов воєнного стану та успішної інтеграції у 
європейський економічний простір. 
Отже, рекомендаціями є: 
1. впровадити на підприємстві сучасну систему стратегічного планування, 
що базується на сценарному моделюванні розвитку та принципах гнучкого 
управління; 
2. розвивати цифрову інфраструктуру управління, зокрема впровадити 
ERP- та BI-системи для підвищення якості аналітики та оперативності прийняття 
рішень; 
3. інтегрувати систему ризик-менеджменту у всі рівні стратегічного 
управління відповідно до вимог міжнародних стандартів; 
4. удосконалити систему моніторингу реалізації стратегії на основі 
ключових показників ефективності (KPI) та принципів європейських моделей 
управління якістю; 
5. забезпечити модернізацію виробництва з акцентом на 
енергоефективність та екологічну безпеку; 
6. розширювати експортні ринки збуту, насамперед у напрямку країн 
Європейського Союзу, шляхом адаптації продукції до міжнародних стандартів; 
7. інвестувати у розвиток людського капіталу через системне навчання та 
підвищення кваліфікації персоналу; 
8. активізувати участь у програмах повоєнного відновлення економіки 
України та залучення міжнародних інвестицій.  
83 
 
Реалізація зазначених рекомендацій дозволить ПрАТ «Азот» підвищити 
ефективність стратегічного управління, зміцнити ринкові позиції та забезпечити 
стійкий розвиток у довгостроковій перспективі. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
84 
 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ: 
 
1. Асиметричний рівень і динаміка соціально-демографічної нерівності 
регіонів в Україні й інших великих країнах СНД/ Б. Язлюк//  Зб. наук. праць 
Черкас. держ. технол. ун-т. – Черкаси: ЧДТУ, 2013. – Вип. 35.  – Частина II. – С. 
38–44 [Серія: Економічні науки.]  
2. Аналіз та комплексна оцінка діючого механізму формування професійної 
компетентності персоналу /Язлюк Б., Язлюк Г.// Сталий розвиток економіки. – 
Хмельницький: ІЕТП, 2012. – Вип. 2` – С. 202-209  
3. Борисяк О. В. Оптимізаційні виклики у системі управління персоналом 
підприємств. Економічний вісник Запорізької державної інженерної академії. 
2018. Вип. 1(13). С.78–82. URL: http://dspace. zsea.edu.ua/jspui/handle/12345/855  
4. Брич В. Я. Інформаційно-аналітичне забезпечення системи управління 
витратами на підприємствах комунальної енергетики України / В. Я. Брич, М. М. 
Федірко, І. І. Янік // Проблеми науки. – 2015. – № 1. – С. 28-33.  
5. Брич В. Модель процесів управління конкурентоспроможністю на 
засадах підвищення якості життя / В. Я. Брич,  З. І. Домбровський, М. З. 
Домбровський // Вісник Одеського національного університету. Серія : 
Економіка. - 2013. - Т. 18, Вип. 4(1). - С. 53-57. - Режим доступу: 
http://nbuv.gov.ua/UJRN/ Vonu_econ_2013_18_4%281%29__15  
6. Брич В., Федірко М., Янік І. Організаційно-економічні передумови 
реінжинірингу бізнес-процесів на ринку комунальної теплоенергетики України 
//Вісник Тернопільського національного економічного університету. – 2016. – №. 
2. – С. 7-19.  
7. Брич В. Я., Артемчук Т.О. Проблеми та напрямки трансформації 
підприємств енергетики [Текст] : монографія. Тернопіль: ТНЕУ, 2018. 168 с.  
8. Брич В. Я., Федірко М., Франчук Л., Микитюк В. Розбудова ринку 
енергосервісних послуг: світовий досвід та українські реалії. Вісник 
Тернопільського національного економічного університету. 2017. №3. С.7-20.  
85 
 
9. Брич В. Я., Галиш Н., Тибінь А. Організаційні підходи до стратегічного 
управління підприємством з виробництва деревних пелет в умовах циркулярної 
економіки,. Наукові записки Львівського університету бізнесу та права. Серія 
економічна. Серія юридична. Львів: Видавництво Львівської політехніки, 2018. 
Вип. 20. 272 с. С.17-23.   
10. Брич В.Я., Федірко М.М., Артемчук Т.О. Трансформація організаційної 
структури енергокомпанії //Економічний аналіз. – 2017. – Т. 27. – №. 3. – С. 166-
172.  
11. Брич В. Я. Компетентність менеджерів в системі охорони здоров’я 
[Текст] : монографія / В. Я. Брич, Л. В. Ліштаба,  П. П. Микитюк. - Тернопіль : 
ТНЕУ, 2018. - 192 с  
12. Володін С. А., Георгієв В. Інноваційно-інвестиційне забезпечення 
виробництва біопалива. Землеробство. 2015. Вип.2. С.98101. URL: 
http://nbuv.gov.ua/UJRN/Zemlerobstvo_2015_2_18  
13. Галиш Н. Організаційні підходи до стратегічного управління 
підприємством з виробництва деревних пелет в умовах циркулярної економіки. 
Наукові записки Львівського університету бізнесу та права. Серія економічна. 
Серія юридична. 2018. Вип.20. С. 17-23.  
14. Галиш Н. Сертифікація деревних пелет як необхідна складова їх збуту. 
Збірник наукових праць «Економічний аналіз». 2018. Тернопіль. Том 28. №3. 247 
с. С. 238-246.  
15. Галиш Н. Специфіка виробництва деревних пелет та її вплив на 
формування стратегії розвитку підприємства. Науковий журнал «Вісник 
Тернопільського національного економічного університету». Тернопіль. ТНЕУ. 
2017. №4 (86). С. 96-104.  
16. Галиш Н. А. Вплив зовнішніх факторів на стратегічне управління 
діяльністю біопаливних підприємств. Економічний і соціальний розвиток 
України в ХХІ столітті: національна візія та виклики глобалізації : зб. тез доп. ХV 
Ювіл. Міжнар. наук.практ. конф. молодих вчених (м. Тернопіль, 29–30 березня 
2018 р.). Тернопіль : ТНЕУ, 2018. С. 78–81.  
86 
 
17. Енергетична верба: технологія вирощування та використання / В.М. 
Сінченко, М.В. Роїк, Я.Д. Фучило, В.І. Пиркін, С.П. Танчик, А.І. Бабенко та інші. 
Вінниця: ТОВ «Нілан-ЛТД», 2015.  
18. Енергетична стратегія України на період до 2035 року URL: 
http://mpe.kmu.gov.ua/minugol/control/uk/doccatalog/ list?currDir=50358  
19. Євчук Л.А. Стратегічний менеджмент як механізм забезпечення. 
Економіка АПК. 2011. №9. С.104-107.  
20. Закон України «Про альтернативні види палива в Україні» №1391-17 від 
21.05.2009 р. із змінами та доповненнями. URL: 
http://zakon1.rada.gov.ua/laws/show/1391-14  
21. Закон України «Про альтернативні джерела енергії». URL: 
http://zakon.rada.gov.ua/laws/show/555-15  
22. Закон України «Про внесення змін до деяких законів України щодо 
сприяння виробництву та використанню біологічних видів палива» від 
21.05.2009 року № 1391-VI.  
23. Зарубіжний досвід електро- та теплопостачання на основі 
впровадження екологоефективних біопаливних технологій, Київ, 2017. URL: 
https://ua.energy/wp-content/uploads/2017/05/ Biopalyvni_tehnologiyi.pdf (дата 
доступу : 14.12.2018).  
24. Іскаков А.А., Кобушко І.М. Енергоефективність національної економіки 
в контексті її еколого-економічної безпеки (матеріал підготовлено в рамках НДР 
«Розроблення фундаментальних основ відтворювального механізму «зеленої» 
економіки в умовах інформаційного суспільства» (№ д/р 0115U000684). 
Механізм регулювання економіки. 2016. №3. С.88-94.  
25. Кім В. Чан, Моборн Рене. Стратегія блакитного океану. Як створити 
безхмарний ринковий простір і позбутися конкуренції. Харків: Клуб сімейного 
дозвілля, 2016. 288 с.  
26. Климчук С. А. Діагностика внутрішнього середовища як етап 
формування стратегії розвитку підприємства. Шляхи підвищення ефективності 
87 
 
будівництва в умовах формування ринкових відносин. 2015. Вип. 33. С. 48-60. - 
URL: http://nbuv.gov.ua/ UJRN/shpebfrv_2015_33_7 (  
27. Климчук С. А. Стратегія розвитку підприємства : проблематика 
використання фасетної класифікації. Економічний вісник Національного 
технічного університету України «Київський політехнічний інститут». 2013. № 
10. С. 206-211. URL: http://nbuv.gov.ua/UJRN/evntukpi_2013_10_35 (дата доступу 
: 14.12.2018).  
28. Компанія збирається отримувати електроенергію з лушпиння 
соняшнику : авт. К.Підберезний / Інтернет-портал K.FundMedia. URL: 
https://kfund-media.com/ukrayinskyjagroholdyng-agroliga-vyroblyatyme-biopalyvo/  
29. Комплексний аналіз українського ринку пелет з біомаси (визначення 
точок зростання) / Авт. кол. Г.Гелетуха, В.Крамар, О.Епік, Т.Антощук, В.Тітков 
(на замовлення проекту Програми розвитку Організації Об’єднаних Націй 
«Розвиток та комерціалізація біоенергетичних технологій у муніципальному 
секторі в Україні». КИЇВ. НТЦ «Біомаса», 2016. 336 с.  
30. Котовська І., Савонік Т. Стратегічне планування в контексті управління 
діяльністю промислових підприємств. Інноваційний розвиток промислових 
підприємств в контексті підвищення ефективності їх діяльності [Текст 
монографії]:/ Монографія / за ред. П.С. Харіва, Р.С. Чорного. Нововолинськ: 
Волинь, 2015. 388 с. С.153-180.  
31. Котовська І. Формування інноваційної стратегії аутсорсингу в системі 
забезпечення конкурентоспроможності сучасної підприємницької структури . 
Інноваційні підходи в управлінні підприємствами [Текст монографії]: 
Колективна монографія присвячена 20-літтю кафедри менеджменту у 
виробничій сфері / за заг. ред. д.е.н., проф. Кирич Н. Б. Тернопіль: ФОП Паляниця 
В. А., 2016. 341 с. С. 141-162.  
32. Левченко Н.М., Скірко М.А.. Обліково-аналітичне забезпечення 
стратегічного управління грошовими коштами як складовою монетарних активів 
підприємств. Сталий розвиток економіки. 2015. №1 (26). С.213-219.  
88 
 
33. Методичні підходи до оцінки фінансово-економічної ефективності 
інноваційного розвитку підприємства та її безпеки / Б. Язлюк// - Науковий 
збірник Львівського національного університетту ім. І.Франка Формування 
ринкової економіки в Україні С. 286-294  
34.  Монастирський Г. Л., Борисяк О. В. Принципи трансформації системи 
муніципальної транспортної логістики. Економічний і соціальний розвиток 
України в ХХІ столітті : національна візія та виклики глобалізації : зб. тез доп. 
XVI Міжнар. наук.-практ. конф. молодих вчених (м. Тернопіль, 9-10 квітня 2019 
р.). Тернопіль : ТНЕУ, 2019. С. 236-238.  
35.  Монастирський, Г., Борисяк О., Коцур А. Політика екологічної 
диверсифікованості у системі управління муніципальним транспортом. 
Регіональні аспекти розвитку продуктивних сил України. 2019. Вип. 24. С. 4-14.  
36. Монастирський Г. Л., Борисяк О. В. Міжнародна практика сталого 
розвитку транспортної сфери : інституційні та організаційно-економічні аспекти 
// Маркетингове забезпечення сталого розвитку міського громадського 
транспорту : монографія ; за ред. Т. М. Борисової, Г. Л. Монастирського. - 
Тернопіль : Осадца Ю. В., 2019. С. 101-121.  
37. Організаційно-економічний механізм енергозбереження : монографія / 
Ю. В. Дзядикевич, В. Я. Брич, В. В. Джеджула [та ін.]. Тернопіль: ТНЕУ, 2018. 
154 с.  
38. ПрАТ «Азот». Офіційний сайт підприємства [Електронний ресурс]. – 
Режим доступу: https://azot.chemistry.com.ua/ (дата звернення: 23.04.2026). 
39. ПрАТ «Азот» : профіль компанії на YouControl [Електронний ресурс]. – 
Режим доступу: https://youcontrol.com.ua/catalog/company_details/00203826/  
40. ПрАТ «Азот» : профіль компанії на OpenDataBot [Електронний ресурс]. 
– Режим доступу: https://opendatabot.ua/c/00203826  
41. Поточний стан та проблеми розвитку відновлюваної енергетики в 
Україні. Українська асоціація відновлюваної енергетики. URL: 
http://saee.gov.ua/sites/default/files/Orzhel.pdf  
89 
 
42. Проведення комплексного дослідження ринку котлів, що працюють на 
біомасі в Україні / Авт. кол. Г.Гелетуха, Є.Олійник, В.Антоненко, С.Чаплигін, 
В.Зубенко, С.Радченко (на замовлення проекту Програми розвитку Організації 
Об’єднаних Націй «Розвиток та комерціалізація біоенергетичних технологій у 
муніципальному секторі в Україні». КИЇВ. НТЦ «Біомаса», 2016. 214 с.  
43. Птащенко Л. О. Стратегічне та інноваційне забезпечення розвитку 
системи економічної безпеки підприємства. Київ: «Центр учбової літератури», 
2018. 320 с.  
44. Статистичний збірник України 2024/ URL:   https://ukrstat.org/ 
uk/druk/publicat/kat_u/publ1_u.htm 
45. Стан і перспективи розвитку виробництва твердого біопалива. URL: 
http://saee.gov.ua/sites/default/files/Kolomyichenko.pdf  
46. Степанова І. Проблеми забезпечення агросировиною твердопаливного 
сектора біоенергетики в Україні. Agricultural and Resource Economics : 
International Scientific E-Journal. 2017. Vol. 3. № 4. 135–146. URL: www.are-
journal.com  
47. Токарчук Д. М. Стратегічні напрями виробництва біопалива 
сільськогосподарськими підприємствами України. Економіка. Фінанси. 
Менеджмент : актуальні питання науки і практики. 2016. № 7. С. 18-26. URL: 
http://nbuv.gov.ua/UJRN/ efmapnp_2016_7_4  
48. Управління проектами [Електронний ресурс] : навч. посіб. /  П. П. 
Микитюк, В. Я. Брич, Т. Л. Желюк [та ін.] ; під ред.  П. П. Микитюка. - Тернопіль 
: ТНЕУ, 2017. - 320 с.  
49. Фартушний І. Д., Михальчин В. Ю. Модель діяльності підприємства з 
виробництва твердого біопалива на локальному ринку. Економічний вісник 
Національного технічного університету України «Київський політехнічний 
інститут». 2016. №13. URL: http://ev.fmm.kpi.ua/article/view/65118  
50. Шютте А. Основні завдання галузі біоенергетики у сприянні 
дослідженням в рамках програми сприяння використанню відновлюваних 
90 
 
джерел на шляху до 2050 року. URL: http://www. ier.com.ua/files/Projects/2011/ 
2_east_west/6_ Schuette_Ukr.pdf (дата доступу : 14.12.2018)  
51. Alefeld G. Interval analysis: theory and applications. Journal of 
Computational and Applied Mathematics. 2000. Vol. 121. P. 421-464.  
52. Ayhan Demirbas. Biohydrogen. For Future Engine Fuel Demands. Springer 
Verlag London. 2009. 244 p.  
53. Baral A., Guha G.S. Trees for carbon sequestration or fossil fuel substitution: 
the issue of cost vs. carbon benefit. Biomass and Bioenergy. 2004. Vol. 27. P.18.  
54. Battaglia M., Sands P.J. Process-based forest productivity models and their 
application in forest management. Forest Ecology and Management. 1998. Vol. 102. 
P.13-32.  
55. Baumann M., Kuemmerle T., Elbakidze M., et al. Patterns and drivers of 
post-socialist farmland abandonment in Western Ukraine. Land Use Policy. 2011. No. 
28. P.552-562.  
56. Brych V., Artemchuk T. Modern Approaches to Improving Mechanisms of 
Electric Power Industry Development. Entrepreneurship, Management. 2016. Vol.3. 
No.1. P.1-5.  
57. Carriquiry M.A., Du X., Timilsina G.R. Second generation biofuels: 
Economics and policies. Energy Policy. 2011. Vol. 39. P.4222-4234.  
58. Cobb-Clark D.A., Crossley T. Econometrics for Evaluation: An Introduction 
to Recent Developments. The Economic Record. 2003. Vol. 79. No. 247, P.491-511.  
59. Directive 2009/28/EC of the European Parliament and of the Council of 23 
April 2009 on the promotion of the use of energy from renewable sources and 
amending and subsequently repealing Directives 2001/77/EC and 2003/30/EC (Text 
with EEA relevance). URL: http://eur-lex.europa.eu/eli/dir/2009/28/oj  
60. Dyvak M., Porplytsya N., Maslyak Y., Shynkaryk M. Method of Parametric 
Identification for Interval Discrete Dynamic Models and the Computational Scheme of 
Its Implementation. Advances in Intelligent Systems and Computing II: Selected 
Papers from the International Conference on Computer Science and Information 
Technologies CSIT 2017. 2018. P.101-112.  
91 
 
61. Dyvak M., Porplytsya N., Maslyak Y., Kasatkina N. Modified artificial bee 
colony algorithm for structure identification of models of objects with distributed 
parameters and control. In Proc. of 14th International Conference on Experience of 
Designing and Application of CAD Systems in Microelectronics (CADSM). 2017. 
P.50-54.  
62. Dzhedzhula V., Yepifanova I. Use of apparatus of hybrid neural networks for 
evaluation of an intellectual component of the energysaving policy of the enterprise. 
Baltic Journal of Economic Studies. 2018. Vol. 4. №1. Р.126-130.  
63. Europe 2020: a European strategy for smart, sustainable and inclusive growth 
(2010). European Commission Brussels, COM (2010). URL: 
http://europa.eu/press_room/pdf  
64. European Commicion (2009). Directive 2009/30/EC of the European 
Parliament and of the Council of 23 April 2009 amending Directive 98/70/EC as 
regards the specification of petrol, diesel and gas-oil and introducing a mechanism to 
monitor and reduce greenhouse gas emissions and amending Council Directive 
1999/32/EC as regards the specification of fuel used by inland waterway vessels and 
repealing Directive 93/12/EEC. URL: http:// data.europa.eu/eli/dir/2009/30/oj   
65. European Commission (2009). Directive 2009/28/EC of the European 
Parliament and of the Council of 23 April 2009 on the promotion of the use of energy 
from renewable sources and amending and subsequently repealing Directives 
2001/77/EC and 2003/30/EC Renewable Energy Directive. URL: http://data. 
europa.eu/eli/dir/2009/28/oj  
66. European Commission (2010). Report from the Commission to the Council 
and the European Parliament on sustainability requirements for the use of solid and 
gaseous biomass sources in electricity, heating and cooling. URL: https://eur-
lex.europa.eu/ legal-content/EN/TXT/?uri=CELEX%3A52010DC0011  
67 Feasibility study on wood waste utilization in Serbia. Study of Energy Saving 
Group (financially supported by USAID). URL: 
https://www.unece.org/fileadmin/DAM/timber/workshops/2008/ 
belgrade/Presentations/day2/09ilic.pdf   
92 
 
68. Global Wood Pellets Markets and Industry: Policy Drivers, Market Status 
and Raw Material Potential. IEA Bioenergy. 2007. Vol.40. 429 p.  
69. Glueck W.F., Jauch L.R. Business Policy and Strategic Management. New 
York. 1988. 940 p.  
70. Halysh N., Shpak Y. Wood pellets production in Ukraine as a branch of 
renewable energy industry. Europska Veda: European Scientific Journal / Vedecky 
casopis (Slovakia). 2018. №4. S.19-27.  
71. Hamel G., Prahalad K. Competing for the Future: Breakthrough Strategies 
for Seizing Control of Your Industry and Creating Markets of Tomorrow. Boston: 
Harvard Business School Press, 1994. 312 p.  
72. Hamelinck C.N., Suurs R.A., Faaij A.P. International bioenergy transport 
costs and energy balance, Biomass and Bioenergy.  Vol. 29 (2). 2005. P.114-134.  
73. Hatten K. J. Quantitative research methods in strategic management. In D. 
E. Shendel & C. Hofer (Eds). Strategic management: A new view of business policy 
planning. Boston. 1979. 478 p.  
74. Heaton E.A., Dohleman F.G., Long S.P. Meeting US biofuel goals with less 
land: The potential of Miscanthus. Global Change Biology. 2008. Vol.14. P.2000-2014.  
75. Kirsti D., Hanf J. Biofuel chain development in Germany : organisation, 
opportunities, and challenges. Energy Policy. 2008. Vol.36. Issue 1. P.485-489. URL: 
https://www.sciencedirect.com/ science/article/pii/ S0301421507003436  
76. Krasuska E., Rosenqvist H. Economics of energy crops in Poland today and 
in the future. Biomass and Bioenergy. Warsaw. 2011. P.9-11.  
77. Mahdi M., Taraneh S., Sokhansanj S. Simulation of wood pellet production 
and distribution supply chains. University of British Columbia, Department of Wood 
Science, Faculty of Forestry. Vancouver, 2008. 210 p.  
78. Langholtz M., Webb E., Preston B.L., Turhollow A.,  Breuer N., Eaton L., 
King A.W. Climate risk management for the U.S. cellulosic biofuels supply chain. 
Climate Risk Management Journal. 2014. Vol 3. P.96-115. URL: 
https://www.sciencedirect. com/science/article/pii/ S2212096314000199  
93 
 
79. Mintzberg H. Pattern in Strategy Formulation. Management Science. 1978. 
№24. P.937. 
 80. Mintzberg H. The Rise and Fall of Strategic Planning: Reconceiving Roles 
for Planning, Plans, Planners. N.Y.: Free Press, 1994. 685 p.  
81. Thek G., Obernberger I. Wood Pellet Production Costs Under Austrian and 
in Comparison to Swedish Framework Conditions. Proceedings of the 1st World 
Conference on Pellets, Sept 2002. Swedish Bioenergy Association (ed). Stockholm 
(Sweden), 2002. P.123-128.  
82. Vlachos D., Iakovou E., Karagiannidis A., Toka A. A strategic supply chain 
management model for waste biomass networks. Proceedings of the 3rd International 
Conference on Manufacturing Engineering (ICMEN), 1-3 October 2008, Chalkidiki, 
Greece.  P. 797-804.198  
83. Vlachos D., Iakovou E., Karagiannidis A., Toka A., Malamakis A. Waste 
Biomass Supply Chain Networks for Energy Production: A Conceptual Decision-
Making Modeling Framework. Working Paper. 2008.  
84. Wang G.G., Holton E.F. Neoclassical and institutional economics as 
foundations for human resource development theory. Human Resource Development 
Review. 2005. Vol. 4, No. 1. P.86-108.  
85. Wawrzyniak B. Odnawianie przedsiebiorstwa: na spotkanie  XXI wieku. 
Warsawa: POLTEXT, 1999. 354 p.  
86. Williamson O.E. The Theory of the Firm as Governance Structure: From 
Choice to Contract. Journal of Economic Perspectives. 2002. No.16 (3). P.171-195.  
87. Whalley S., Klein S. J. W., Benjamin J. Economic analysis of woody biomass 
supply chain in Maine. Biomass and Bioenergy. 2017. Vol. 96. P.38-49.  
89. Zhang F., Johnson D. M., Johnson M. A. Development of a simulation model 
of biomass supply chain for biofuel production. 2012. Renewable Energy. Vol. 44. 
P.380-391.  
90. Zhang K. Luo, Tan Q. A feedstock supply model integrating the official 
organization for China’s biomass generation plants. Energy Policy. 2016. Vol. 97. 
P.276-290.  
94 
 
91. Ansoff H. I. Corporate Strategy: An Analytic Approach to Business Policy 
for Growth and Expansion. New York: McGraw-Hill, 1965. 241 p. 
92. Drucker P. F. Management: Tasks, Responsibilities, Practices. – New York: 
Harper & Row, 1973.  
93. Herzberg F. Work and the Nature of Man. Cleveland: World Publishing 
Company, 1966. 203 p.  
94.  Lindblom C. E. The Science of “Muddling Through”. Public Administration 
Review. 1959. Vol. 19(2). P. 79–88.  
95.  Etzioni A. Mixed-Scanning: A “Third” Approach to Decision-Making. 
Public Administration Review. 1967. Vol. 27(5). P. 385–392.  
96.  Simon H. A. Administrative Behavior: A Study of Decision-Making 
Processes in Administrative Organization. 4th ed. New York: Free Press, 1997. 384 p.  
97. Vroom V. H. Work and Motivation. – New York: Wiley, 1964.  
98. Maliuta L. et al. Rural development in the European Union through tourism 
potential / Maliuta L., Harmatiy N., Fedyshyn I., Tkach U. // Management theory and 
studies for rural business and infrastructure development. Том 43. Вип.4, Lithuania. 
рр. 555-561. 
99. Research on investment process dynamics taking into consideration 
stochasticity of world and national economies' crisis phenomena. Buiak, 
L.M.,Harmatii, N.,Fedyshyn, I. Naukovyi Visnyk Natsionalnoho Hirnychoho 
Universytetu. Ukraine, Dnipro. 2021(5), pp. 140-146. 
100. Maslow A. H. Motivation and Personality. – New York: Harper & Row, 
1954.  
101. McGregor D. The Human Side of Enterprise. – New York: McGraw-Hill, 
1960. 
 
 
 
 
 
 
95 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ДОДАТКИ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
96 
 
 
Додаток А 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
97 
 
Додаток Б
ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets
