Удосконалення управління виробничими процесами підприємства (на матеріалах ТОВ  «Гората», с.Слобода, Черкаський р- н., Черкаська обл.)

Ванжа, Максим Анатолійович

Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9835

Title:	Удосконалення управління виробничими процесами підприємства (на матеріалах ТОВ «Гората», с.Слобода, Черкаський р- н., Черкаська обл.)
Authors:	Бітюк, Інна Миколаївна Ванжа, Максим Анатолійович
Keywords:	операційний менеджмент, виробничий процес, Lean Manufacturing, Just-in-Time, Six Sigma, OEE, ощадливе виробництво, ефективність виробництва.
Issue Date:	2026
Abstract:	Предметом дослідження є методи та інструменти операційного менеджменту, спрямовані на удосконалення виробничих процесів підприємства. Об’єктом дослідження є виробничі процеси ТОВ «Гората» (Черкаська область, с. Червона Слобода). Метою кваліфікаційної роботи бакалавра є розроблення теоретично обґрунтованих і практично спрямованих рекомендацій щодо удосконалення виробничих процесів ТОВ «Гората» із застосуванням сучасних інструментів операційного менеджменту. Завдання кваліфікаційної роботи бакалавра: дослідити теоретичні основи управління виробничими процесами підприємства; охарактеризувати методологічний інструментарій операційного менеджменту (Lean Manufacturing, Just-in-Time, Six Sigma); провести фінансово-економічний аналіз та оцінку ефективності виробничих процесів ТОВ «Гората»; розробити програму удосконалення виробничих процесів та обґрунтувати її економічну доцільність. За результатами дослідження сформульовані пропозиції щодо впровадження програми операційного вдосконалення, що охоплює п’ять взаємопов’язаних блоків заходів (Lean/5S, SMED, JIT, Six Sigma, TPM) з прогнозованим річним економічним ефектом 1 084 тис. грн та терміном окупності менше 9 місяців. Одержані результати можуть бути використані менеджментом ТОВ «Гората» для підвищення операційної ефективності виробництва, а також як методичне підґрунтя для аналогічних підприємств зернопереробної галузі Черкаської та суміжних областей.
URI:	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9835
Appears in Collections:	073 Менеджмент (Менеджмент)

Files in This Item:

File	Description	Size	Format
ВАНЖА Диплом.pdf Restricted Access		2.02 MB	Adobe PDF	View/Open Request a copy

Show full item record

Extracted text

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Факультет економіки та управління
Кафедра менеджменту та бізнес–адміністрування

Допущено до захисту
завідувач кафедри
Олександр БІЛИК
____________________________________
«_____»_________________ 2026 р.

КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА БАКАЛАВРА
НА ТЕМУ:
ВДОСКОНАЛЕННЯ ВИРОБНИЧИХ ПРОЦЕСІВ ПІДПРИЄМСТВА
ЗАСОБАМИ ОПЕРАЦІЙНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ (НА МАТЕРІАЛАХ
ТОВ «ГОРАТА», С.СЛОБОДА., ЧЕРКАСЬКА ОБЛ.)

Галузь знань: 07 Управління та адміністрування
Спеціальність: 073 Менеджмент
Освітня програма: Менеджмент
Рівень вищої освіти: перший (бакалаврський)
Форма здобуття освіти: денна_
Група М–225__

Виконавець роботи:
«____»___________ 2026 р. _______________ Максим ВАНЖА____
(підпис) (ім’я та ПРІЗВИЩЕ)

Керівник роботи:

«____»_________ 2026 р. ___________ _доц. Інна БІТЮК_____
(підпис) (ім’я та ПРІЗВИЩЕ)

Черкаси 2026

2

ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ
КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ ТА БІЗНЕС–АДМІНІСТРУВАННЯ

Галузь знань «07 Управління та адміністрування»
(код, назва)
Спеціальність 073 «Менеджмент»
(код, назва)
Освітня програма Менеджмент
ЗАТВЕРДЖУЮ:
Завідувач кафедри
____________
«_____» __________20___ р.
ЗАВДАННЯ
НА КВАЛІФІКАЦІЙНУ РОБОТУ БАКАЛАВРА
ЗДОБУВАЧУ ВИЩОЇ ОСВІТИ

_______________Ванжа Максим Анатолійович____________________
(прізвище, ім’я, по батькові)
1. Тема роботи: ВДОСКОНАЛЕННЯ ВИРОБНИЧИХ ПРОЦЕСІВ
ПІДПРИЄМСТВА ЗАСОБАМИ ОПЕРАЦІЙНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ (НА
МАТЕРІАЛАХ ТОВ «ГОРАТА», С.СЛОБОДА., ЧЕРКАСЬКА ОБЛ.)____ст.
викл., Бітюк Інна Миколаївна
( прізвище, ім’я, по батькові, науковий ступінь, вчене звання)
затверджені наказом від «_17_»__03___2026__року №_62/03–03_
2. Вихідні дані до роботи: фінансова документація підприємства за 2023–
2025 рр.; періодичні видання та друковані літературні джерела
3. Зміст кваліфікаційної роботи (перелік питань, які потрібно розробити) РОЗДІЛ
1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ ВИРОБНИЧИМИ ПРОЦЕСАМИ
ПІДПРИЄМСТВА
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ ВИРОБНИЧО–ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ
ПІДПРИЄМСТВА ТА ОЦІНКА ЕФЕКТИВНОСТІ ВИРОБНИЧИХ ПРОЦЕСІВ
ТОВ «ГОРАТА»
РОЗДІЛ 3 НАПРЯМИ УДОСКОНАЛЕННЯ ВИРОБНИЧИХ ПРОЦЕСІВ
ПІДПРИЄМСТВА ТОВ «ГОРАТА» НА ОСНОВІ ОПЕРАЦІЙНОГО
МЕНЕДЖМЕНТУ
4. Консультанти розділів кваліфікаційної роботи бакалавра
Прізвище, ініціали та посада Підпис, дата
Розділ
керівника завдання видав завдання прийняв
1 доцент Бітюк І.М.
2 доцент Бітюк І.М.
3 доцент Бітюк І.М.

5. Дата видачі завдання______________________________________________

3

КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН

Строк
№ Назва етапів підготовки
виконання Примітка
з/п кваліфікаційної роботи бакалавра
етапів роботи
Вибір напряму дослідження. Складання попереднього
1 23.02.2026 виконано
плану випускної роботи.
Опрацювання літературних джерел. Підготовка та
2 10.03.2026 виконано
групування матеріалів.
Затвердження плану. Підготовка теоретичного
3 15.03.2026 виконано
розділу.
Доопрацювання теоретичного розділу. Аналіз даних,
4 9.04.2026 виконано
необхідних для написання аналітичного розділу.
5 Підготовка аналітичного розділу. 30.04.2026 виконано
6 Доопрацювання аналітичного розділу. 5.05.2026 виконано
Підготовка та написання розрахункового розділу
7 18.05.2026 виконано
роботи.
8 Розрахунок пропозицій. 20.05.2026 виконано
9 Доопрацювання розрахункового розділу. 25.05.2026 виконано
10 Підготовка висновків по роботі 1.06.2026 виконано
11 Оформлення випускної роботи 3.06.2026 виконано
12 Подання завершеної роботи на кафедру 4.06.2026 виконано

Здобувач вищої освіти ______ _____ Максим ВАНЖА
( підпис ) (ім’я та ПРІЗВИЩЕ)
Керівник роботи _______ _____Інна БІТЮК_____
( підпис ) (ім’я та ПРІЗВИЩЕ)

4

АНОТАЦІЯ
Кваліфікаційна робота бакалавра містить 74 сторінки, 24 таблиці, 9
рисунків, список використаних джерел з 60 найменувань, 1 додатoк.

УДОСКОНАЛЕННЯ ВИРОБНИЧИХ ПРОЦЕСІВ ПІДПРИЄМСТВА
ЗАСОБАМИ ОПЕРАЦІЙНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ (НА МАТЕРІАЛАХ ТОВ
«ГОРАТА», ЧЕРКАСЬКА ОБЛАСТЬ)

Предметом дослідження є методи та інструменти операційного
менеджменту, спрямовані на удосконалення виробничих процесів підприємства.
Об’єктом дослідження є виробничі процеси ТОВ «Гората» (Черкаська
область, с. Червона Слобода).
Метою кваліфікаційної роботи бакалавра є розроблення теоретично
обґрунтованих і практично спрямованих рекомендацій щодо удосконалення
виробничих процесів ТОВ «Гората» із застосуванням сучасних інструментів
операційного менеджменту.
Завдання кваліфікаційної роботи бакалавра:
дослідити теоретичні основи управління виробничими процесами
підприємства;
охарактеризувати методологічний інструментарій операційного
менеджменту (Lean Manufacturing, Just-in-Time, Six Sigma);
провести фінансово-економічний аналіз та оцінку ефективності
виробничих процесів ТОВ «Гората»;
розробити програму удосконалення виробничих процесів та обґрунтувати
її економічну доцільність.
За результатами дослідження сформульовані пропозиції щодо
впровадження програми операційного вдосконалення, що охоплює п’ять
взаємопов’язаних блоків заходів (Lean/5S, SMED, JIT, Six Sigma, TPM) з
прогнозованим річним економічним ефектом 1 084 тис. грн та терміном
окупності менше 9 місяців.
Одержані результати можуть бути використані менеджментом ТОВ
«Гората» для підвищення операційної ефективності виробництва, а також як
методичне підґрунтя для аналогічних підприємств зернопереробної галузі
Черкаської та суміжних областей.

КЛЮЧОВІ СЛОВА: операційний менеджмент, виробничий процес, Lean
Manufacturing, Just-in-Time, Six Sigma, OEE, ощадливе виробництво,
ефективність виробництва.

Рік захисту кваліфікаційної роботи бакалавра: 2026
Підпис здобувача вищої освіти__________
Дата ___________________________

5

ABSTRACT

The bachelor’s thesis contains 74 pages, 24 tables, 9 figures, a list of sources
used from 60 titles, 1 appendice.

IMPROVEMENT OF ENTERPRISE PRODUCTION PROCESSES BY MEANS
OF OPERATIONS MANAGEMENT (BASED ON THE MATERIALS OF LLC
«HORATA», CHERKASY REGION)

The subject of the research is the methods and tools of operations management
aimed at improving the production processes of the enterprise.
The object of the research is the production processes of LLC «Horata»
(Cherkasy region, Chervona Sloboda village).
The purpose of the bachelor’s thesis is to develop theoretically grounded and
practically oriented recommendations for improving the production processes of LLC
«Horata» through the application of modern operations management tools.
The objectives of the bachelor’s thesis: to investigate the theoretical foundations
of enterprise production process management; to characterise the methodological
toolkit of operations management (Lean Manufacturing, Just-in-Time, Six Sigma); to
conduct a financial-economic analysis and assess the efficiency of LLC «Horata»‘s
production processes; to develop a programme for improving production processes and
justify its economic feasibility.
Based on the results of the research, proposals are formulated for implementing
an operational improvement programme comprising five interrelated blocks of
measures (Lean/5S, SMED, JIT, Six Sigma, TPM) with a projected annual economic
effect of UAH 1,084 thousand and a payback period of less than 9 months.
The results obtained can be used by the management of LLC «Horata» to
improve production efficiency, as well as a methodological basis for similar enterprises
in the grain-processing industry of Cherkasy and neighbouring regions.

KEYWORDS: operations management, production process, Lean Manufacturing,
Just-in-Time, Six Sigma, OEE, lean production, production efficiency.

Year of defense of the bachelor’s thesis: 2026
Signature of the higher education applicant ________________
Date ___________________________

6

ЗМІСТ

ВСТУП……………………………………………………………………7
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ ВИРОБНИЧИМИ
ПРОЦЕСАМИ ПІДПРИЄМСТВА………………………………………..9
1.1 Сутність та значення виробничих процесів на підприємстві………9
1.2 Методи та інструменти удосконалення виробничих процесів……17
1.3 Основи операційного менеджменту та його роль у підвищенні
ефективності виробництва……………………………………………….26
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ ВИРОБНИЧО–ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ
ПІДПРИЄМСТВА ТА ОЦІНКА ЕФЕКТИВНОСТІ ВИРОБНИЧИХ
ПРОЦЕСІВ ТОВ «ГОРАТА»……………………………………………32
2.1 Загальна характеристика підприємства ТОВ «ГОРАТА»…………32
2.2 Фінансово–економічний аналіз діяльності підприємства ТОВ
«ГОРАТА»……………………………………………………………36
2.3 Оцінка ефективності виробничих процесів підприємства ТОВ
«ГОРАТА»……………………………………………………………..51
РОЗДІЛ 3 НАПРЯМИ УДОСКОНАЛЕННЯ ВИРОБНИЧИХ ПРОЦЕСІВ
ПІДПРИЄМСТВА ТОВ «ГОРАТА» НА ОСНОВІ ОПЕРАЦІЙНОГО
МЕНЕДЖМЕНТУ……………………………………………………….56
3.1 Розробка заходів щодо удосконалення виробничих процесів на
підприємстві ТОВ «ГОРАТА»……………………………………………56
3.2 Економічне обґрунтування запропонованих заходів………………..60
3.3 Оцінка ефективності впровадження запропонованих рішень………67
ВИСНОВКИ………………………………………………………………72
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ…………………………………75
ДОДАТКИ………………………………………………………………….81

7

ВСТУП
Актуальність теми. В умовах посиленої конкурентної боротьби та
нестабільного зовнішнього середовища ефективність виробничих процесів
набуває вирішального значення для забезпечення стійкого розвитку підприємств
харчової промисловості. ТОВ «Гората» (с. Слобода, Черкаська обл.) –
підприємство з переробки сільськогосподарської сировини – функціонує в
умовах зростаючого попиту на якісну продукцію та одночасного тиску на
зниження собівартості. Подолання цієї суперечності можливе лише через
систематичне вдосконалення виробничих процесів із застосуванням сучасних
інструментів операційного менеджменту.
Стан наукової розробки проблеми. Теоретичні засади управління
виробничими процесами висвітлено у працях Р. Чейса, Ф. Джейкобса [6], Н.
Аквілано [7], В. Г. Герасимчука, О. В. Крушельницької [8] та інших дослідників.
Питання операційного менеджменту та підвищення ефективності виробництва
досліджували Р. Хейзер, Б. Рендер [9], В. П. Панков, М. В. Афанасьєв [10].
Водночас галузева специфіка харчопереробних підприємств Черкащини в
контексті оптимізації виробничих процесів залишається недостатньо
дослідженою, що обумовлює наукову новизну та практичну значущість даної
роботи.
Мета дослідження – розробка науково обґрунтованих заходів з
удосконалення виробничих процесів ТОВ «Гората» на засадах операційного
менеджменту, спрямованих на підвищення ефективності діяльності
підприємства.
Предметом дослідження є сукупність теоретичних, методичних та
практичних підходів до вдосконалення виробничих процесів підприємства
засобами операційного менеджменту.
Методи дослідження. У процесі виконання кваліфікаційної роботи
використовувались: системний аналіз – для дослідження виробничої системи
підприємства як цілісності; методи порівняльного та фінансово–економічного
аналізу – при оцінці показників діяльності ТОВ «Гората» за 2023–2025 рр.;

8

графічний метод – для унаочнення динаміки показників; розрахунково–
аналітичний метод – при обґрунтуванні запропонованих заходів; метод
прогнозування – для оцінки очікуваного ефекту від впровадження рекомендацій.
Інформаційну базу дослідження становлять: фінансова та статистична
звітність ТОВ «Гората» за 2023–2025 рр., нормативно–правові акти у сфері
господарської діяльності, монографічні праці та наукові статті вітчизняних і
зарубіжних учених, матеріали галузевих видань.
Структура роботи. Кваліфікаційна робота бакалавра складається зі вступу,
трьох розділів, висновків, списку використаних джерел та додатків. Загальний
обсяг роботи становить 78 сторінок друкованого тексту. Робота містить таблиці,
рисунки та додатки.
Апробація результатів дослідження здійснювалася шляхом обговорення
основних положень роботи на ІІІ Міжнародній науково-практичній конференції,
де було представлено тези доповіді на тему: «Стратегічне управління
професійною компетентністю персоналу: концептуальні засади та практичні
орієнтири».

9

РОЗДІЛ 1
ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ ВИРОБНИЧИМИ ПРОЦЕСАМИ
ПІДПРИЄМСТВА

1.1 Сутність та значення виробничих процесів на підприємстві

Будь-яке виробниче підприємство являє собою відкриту трансформаційну
систему, що отримує вхідні ресурси – сировину, енергію, працю та інформацію –
і перетворює їх на готову продукцію або послуги, які задовольняють визначені
потреби ринку. Центральним механізмом цього перетворення є виробничий
процес. Попри зовнішню простоту формулювання, категорія «виробничий
процес» охоплює значно ширший спектр явищ, ніж суто технологічна
послідовність операцій. У цій багатоплановості полягає головна складність
теоретичного осмислення поняття та основна управлінська цінність його
розуміння.
У науковій літературі виробничий процес трактується по–різному залежно
від рівня аналізу та дисциплінарного підходу. Якщо технологічно орієнтовані
дослідники зводять його до сукупності фізичних і хімічних перетворень
предметів праці [1], то управлінська наука бачить у виробничому процесі ширшу
конструкцію: цілеспрямовану систему взаємодії людей, обладнання, матеріалів
та інформаційних потоків, підпорядковану завданню випуску продукції заданих
параметрів. Р. Чейс, Ф. Джейкобс та Н. Аквілано описують виробничий процес
через метафору трансформаційної системи, де на «вході» зосереджені ресурси, а
на «виході» – споживча цінність для ринку [2]. Вітчизняна наукова традиція,
представлена зокрема В. Г. Герасимчуком, робить акцент на організаційно–
координуючій функції виробничого процесу, підкреслюючи, що управлінські та
технологічні складові є нерозривними [3].
Для практики операційного управління принципово важливою є
структурна будова виробничого процесу. Прийнято виокремлювати три
функціональних типи. Основні процеси є серцевиною виробничої діяльності:

10

вони безпосередньо змінюють форму, склад або властивості предметів праці,
формуючи кінцевий продукт і визначаючи виробничий профіль підприємства.
Допоміжні процеси не беруть участі у створенні продукту, але забезпечують
матеріально–технічні умови для роботи основних – ремонтні служби,
інструментальне виробництво, енергетичне господарство. Обслуговуючі
процеси охоплюють транспортування між виробничими ланками, складське
господарство, лабораторний контроль якості та метрологічне забезпечення [4].
Ця типологія слугує основою для диференційованого підходу до управління,
адже методи оптимізації основного технологічного процесу суттєво
відрізняються від підходів до управління складуванням чи ремонтним
господарством.
Важливим аналітичним зрізом є класифікація виробничих процесів за
різними ознаками. Таблиця 1.1 систематизує основні класифікаційні ознаки
виробничих процесів промислового підприємства.
Таблиця 1.1 – Класифікація виробничих процесів підприємства
Класифікаційна
Різновид процесу Змістовна характеристика
ознака
Формує профіль підприємства;
безпосередньо трансформує
Основний
предмети праці на кінцевий
продукт
Підтримує безперервність
Функціональна
основного: ремонт,
роль у Допоміжний
виготовлення оснащення,
виробництві
енергозабезпечення
Охоплює переміщення,
зберігання, лабораторний
Обслуговуючий
контроль якості та метрологічні
операції
Виконується виключно
Ручний зусиллями людини без
Ступінь участі застосування механізмів
людини Поєднання фізичної праці та
Машинно–ручний механізованих пристроїв під
керуванням оператора

11

Продовження таблиці 1.1
Машини виконують
більшість операцій; роль
Автоматизований
людини зведена до
контролю та налаштування
Часовий режим перебігу Технологічні обмеження
виключають зупинки
Безперервний
(металургія, хімічна
промисловість)
Чітко виражені виробничі
Дискретний цикли з можливістю зупинок
між операціями
Масштаб і повторюваність Тривале виробництво
Масове вузької номенклатури у
великих кількостях
Випуск однорідних партій із
Серійне певною цикличністю
повторення
Виготовлення штучних або
дрібних партій за
Одиничне
індивідуальними
замовленнями
Джерело: складено автором на основі [1; 4; 5]

Наведена класифікація (таблиця 1.1) демонструє, що виробничий процес є
багатовимірним об’єктом управління. Одне й те саме підприємство може
одночасно вести основні безперервні автоматизовані процеси масового
виробництва поряд із допоміжними ручними одиничними операціями – і кожна
з цих комбінацій вимагає власного управлінського підходу. Ігнорування цієї
неоднорідності є типовою управлінською помилкою, що призводить до спроб
застосувати уніфіковані рішення там, де потрібна диференціація.
Фундаментальним поняттям, що описує часовий вимір виробничого
процесу, є виробничий цикл. Його тривалість охоплює час безпосереднього
виконання технологічних операцій, час природних процесів, час транспортних
переміщень між ділянками та час різноманітних перерв [5]. Скорочення
виробничого циклу означає одночасно прискорення оборотності обігових
коштів, підвищення пропускної здатності потужностей і зростання гнучкості
реагування на замовлення – тому воно є наскрізним завданням практично всіх
сучасних методологій операційного вдосконалення.

12

Нерозривно пов’язаним із виробничим циклом є питання виробничої
потужності – граничного обсягу продукції, який підприємство здатне виготовити
за одиницю часу за умови повного та раціонального використання наявних
ресурсів. Розрив між теоретичною та фактичною потужністю є індикатором
прихованих втрат у виробничій системі: незавантажене обладнання, очікування
матеріалів, надлишкові переналадки – все це поглинає потужність, не залишаючи
видимих слідів у традиційній фінансовій звітності [6]. Саме тут операційний
менеджмент пропонує методологічний апарат для виявлення та ліквідації
прихованих втрат.
Концептуальним переворотом у розумінні ефективності виробничих
процесів стало введення в управлінський обіг поняття доданої цінності. Ця
категорія ставить питання принципово інакше, ніж традиційна логіка мінімізації
витрат: не «скільки коштує операція», а «яку цінність вона створює з погляду
кінцевого споживача» [7]. Операції, що не додають цінності, – зайве
транспортування, очікування, надвиробництво, дефекти – є втратами незалежно
від того, чи вони неминучі технологічно. Запровадження цього критерію
відкрило можливість для системної роботи із виробничими процесами, яка
виходить за межі банального скорочення витрат.
Виробничі процеси промислового підприємства є складною ієрархічною
системою, що включає процеси різного рівня деталізації – від виробничої
програми підприємства загалом до окремих технологічних операцій на
конкретному робочому місці. Між цими рівнями існують причинно–наслідкові
зв’язки: збої на рівні окремих операцій поширюються вгору по ієрархії,
впливаючи на виконання виробничих завдань підрозділів і в кінцевому підсумку
– на виконання виробничої програми підприємства загалом. Розуміння цієї
ієрархічності є принциповим для вибору рівня, на якому слід здійснювати
управлінський вплив: вирішення проблеми на нижчому рівні ієрархії є значно
дешевшим і ефективнішим, ніж боротьба з її наслідками на вищих рівнях [1].
Класифікація виробничих процесів за різними ознаками є важливим
аналітичним інструментом для прийняття управлінських рішень. За характером

13

технологічного перетворення розрізняють механічні (зміна форми та розмірів),
хімічні (зміна складу та властивостей), біологічні та теплові процеси. За
ступенем безперервності – безперервні (металургія, хімія) та дискретні
(машинобудування, харчова промисловість). За масштабом і повторюваністю –
масові, серійні та одиничні. Ця класифікація безпосередньо пов’язана з вибором
методів операційного управління: масове виробництво потребує ретельного
балансування поточних ліній, серійне – ефективного планування
переналагоджень, одиничне – гнучкого управління проектами [2].
Особливості виробничих процесів харчової промисловості суттєво
впливають на вибір методів операційного менеджменту. По–перше, значна
частина продукції є швидкопсувною, що встановлює жорсткі вимоги до
тривалості виробничого циклу та оборотності запасів. По–друге, дотримання
санітарно–гігієнічних норм та технологічних параметрів є не лише вимогою
якості, а й умовою безпечності продукту – порушення температурного режиму,
перехресне забруднення або недостатня термічна обробка можуть мати
катастрофічні наслідки. По–третє, сировинна база харчової промисловості є
природно мінливою: вміст клейковини у зерні, вологість сировини та
мікробіологічний стан варіюються між партіями, що вимагає гнучкого
налаштування технологічних параметрів і розвиненого вхідного контролю якості
[3].
Управління виробничими процесами формує ядро операційного
менеджменту будь–якого промислового підприємства. В умовах загострення
конкурентного тиску та волатильності ринків питання організації та оптимізації
виробничих процесів набувають стратегічного характеру: підприємства, що не
здатні забезпечити ефективне перетворення ресурсів у продукцію, неминуче
поступаються більш організованим конкурентам незалежно від рівня
маркетингових зусиль та якості продукту. Саме виробничий процес визначає
реальні можливості підприємства щодо витрат, якості, гнучкості та швидкості
доставки – чотирьох конкурентних пріоритетів, що лежать в основі операційної
стратегії [1].

14

Наукове осмислення природи виробничих процесів розпочалося ще у
XVIII столітті з праць Адама Сміта, який описав принцип поділу праці та його
вплив на продуктивність. Проте системна наукова розробка принципів
організації виробництва пов’язана насамперед з іменем Фредеріка Тейлора та
його концепцією наукового менеджменту, що заклала основи нормування праці,
функціональної спеціалізації та вимірювання ефективності виробничих операцій
[1]. Подальший розвиток теорії виробничих систем відбувався через конвеєрне
виробництво Генрі Форда, статистичний контроль якості Демінга та Джурана і
аж до сучасних концепцій ощадливого виробництва та Індустрії 4.0, що
інтегрують кіберфізичні системи у виробничі процеси.
Сучасне розуміння виробничого процесу включає не лише фізичні операції
перетворення матеріалів, а й управлінські та інформаційні процеси, що
забезпечують координацію та контроль виробничої діяльності. Розрізняють
основні виробничі процеси, що безпосередньо створюють продукт
(механообробка, хімічні реакції, складання), допоміжні, що забезпечують умови
для основних (ремонт обладнання, виготовлення оснастки, енергопостачання),
та обслуговуючі, що обслуговують персонал та виробничу інфраструктуру
(транспорт, складування, прибирання). Ефективна організація потребує
узгодженості всіх трьох груп процесів – недостатня потужність допоміжних
процесів здатна стати вузьким місцем для основного виробництва [2].
Із теоретичної точки зору виробничий процес доцільно розглядати як
відкриту соціотехнічну систему, що перебуває у постійній взаємодії із зовнішнім
середовищем і трансформує ресурси на вході – матеріали, енергію, інформацію
та працю – у готову продукцію на виході. Системний підхід до аналізу
виробничих процесів дозволяє подолати обмеженість вузькофункціональних
трактувань, за якими виробництво розглядається як виключно технологічна
діяльність, абстрагована від організаційних, інформаційних та людських вимірів.
Насправді ефективність трансформаційного процесу визначається не лише
технологічними параметрами обладнання, а й якістю координації між

15

підрозділами, оперативністю інформаційних зворотних зв’язків та мотивацією
виконавців [3].
Особливого значення набуває концепція потоку у виробничих системах –
безперервного руху матеріалів, напівфабрикатів та інформації від постачальника
до кінцевого споживача без зупинок та накопичення запасів. Японська
виробнича система, відома під назвою Toyota Production System, і заснована на
ній концепція Lean Manufacturing принципово переосмислили роль запасів у
виробничому процесі: якщо традиційна управлінська думка розглядала запаси як
буфер надійності проти коливань попиту та перебоїв у постачанні, то Lean–
підхід визначає їх як один із семи видів виробничих втрат (мuda), що маскують
системні проблеми й унеможливлюють їх виявлення та усунення [4]. Скорочення
запасів до мінімально необхідного рівня є не самоціллю, а засобом виявлення
прихованих проблем та стимулом для системного вдосконалення.
Нерозривно пов’язаною з концепцією потоку є категорія ритмічності
виробництва – рівномірного випуску продукції відповідно до заданого темпу
(такту), що визначається попитом споживача. Такт–час як ключовий параметр
балансування виробничих ліній дозволяє синхронізувати роботу суміжних
дільниць і уникнути як недовантаження (порожній хід), так і перевантаження
(черги та накопичення незавершеного виробництва). Для підприємств харчової
промисловості з нерівномірним сезонним попитом досягнення ритмічності є
особливо складним завданням, що вимагає гнучкого планування виробничої
програми та розвинених інструментів прогнозування [5].
Важливим аспектом організації виробничих процесів є забезпечення їх
гнучкості – здатності системи оперативно перебудовуватися у відповідь на зміни
у структурі попиту, номенклатурі продукції та умовах ресурсного забезпечення.
В умовах нестабільного зовнішнього середовища гнучкість виробничої системи
набуває стратегічного характеру: підприємство, що не здатне змінити
асортимент без значних втрат часу та ресурсів, приречене на поступову втрату
конкурентних позицій навіть за наявності сучасного обладнання та
кваліфікованого персоналу [6]. Реалізація гнучкості досягається через широку

16

спеціалізацію персоналу, модульну організацію виробничих ліній та скорочення
часу переналагодження обладнання.
Паралельно з гнучкістю важливою характеристикою сучасного
виробничого процесу є його надійність – ймовірність безперебійного виконання
заданих функцій протягом встановленого терміну. Ненадійність виробничого
процесу проявляється у раптових зупинках обладнання, випуску браку,
затримках поставок та порушенні ритму виробництва. Кожен із цих проявів не
лише несе прямі фінансові втрати, а й руйнує довіру з боку споживачів,
відновити яку значно складніше, ніж не допустити її втрати [7]. Інтеграція
принципів надійності у виробничий менеджмент – через профілактичне
обслуговування, резервування критичних вузлів та стандартизацію операцій – є
необхідною умовою стабільної діяльності підприємства в мінливому ринковому
середовищі.
Значення ефективно організованих виробничих процесів для підприємства
є багаторівневим. На операційному рівні – це безпосередній вплив на
собівартість, якість продукції та терміни виконання замовлень. На стратегічному
рівні – це формування відтворюваних конкурентних переваг, які важко
скопіювати, оскільки вони закладені у виробничій культурі та компетенціях
персоналу [8]. Для підприємств переробної промисловості України підвищення
ефективності виробничих процесів є не абстрактним теоретичним завданням, а
умовою виживання та розвитку в умовах інтеграції до ринків ЄС [9]. Виробничий
процес є одночасно технічною, організаційною та управлінською конструкцією,
ефективність якої значною мірою визначається якістю управлінських рішень – і
саме це формує логічний місток до наступного підрозділу.

17

1.2 Методи та інструменти удосконалення виробничих процесів

Якщо теорія операційного управління відповідає на питання «чому» та
«що» потрібно змінити у виробничій системі, то методи та інструменти
удосконалення виробничих процесів дають відповідь на питання «як».
Практичний арсенал цієї сфери є надзвичайно різноманітним – від прийомів
фізичної організації робочого простору до складних статистичних методів
аналізу варіабельності. Розуміння логіки, сфери застосування та обмежень
кожного інструменту є необхідною умовою для їх ефективного використання на
конкретному виробничому підприємстві.
Ощадливе виробництво (Lean Manufacturing) посідає особливе місце серед
сучасних методологій операційного вдосконалення завдяки своїй системності та
широкій застосовності. Lean – це передусім управлінська філософія, що
будується навколо ідеї безперервного пошуку та усунення всього, що не додає
цінності з погляду кінцевого споживача [18]. Типологія втрат Toyota охоплює
надвиробництво, очікування, зайве транспортування, надмірну обробку,
надлишкові запаси, непотрібні переміщення та виробництво дефектів.
Практичним інструментом виявлення втрат у Lean є картування потоку цінності
(Value Stream Mapping, VSM) – метод візуального відображення всього шляху
матеріалу та інформації від постачальника до споживача з фіксацією часу та
обсягів запасів на кожній стадії [19].
Концепція «точно вчасно» (Just–in–Time, JIT) формує одну з основних
конструктивних ідей Lean: виробляти і доставляти рівно стільки, скільки
потрібно, туди, куди потрібно, і тоді, коли потрібно [20]. У практичному вимірі
це означає відмову від штовхаючої логіки виробничого плану на користь
тягнучої системи, де кожна ділянка ініціює виробництво лише у відповідь на
сигнал від наступної ланки. Наслідком переходу на JIT є різке скорочення
незавершеного виробництва та запасів. Водночас досвід логістичних криз 2021–
2022 рр. Продемонстрував межі JIT за умов зовнішніх шоків [14] – що зумовлює
потребу у більш зваженому підході з урахуванням ризиків перебоїв у постачанні.

18

Методологія «Шість сигм» (Six Sigma) виникла в Motorola у 1980–х роках
як відповідь на проблему варіабельності виробничих процесів і вперше
застосувала статистичний аппарат як основний інструмент управління якістю
[21]. Операційним стрижнем Six Sigma є цикл DMAIC – від чіткого
формулювання проблеми (Define) через вимірювання поточного стану (Measure),
статистичний аналіз першопричин (Analyze) та розробку коригувальних заходів
(Improve) до впровадження механізмів утримання результатів (Control) [22].
Комплексне управління якістю (TQM) є ширшою концепцією: якість тут
розглядається як системна властивість організації в цілому, а практичним її
втіленням є серія стандартів ISO 9001 [23].
Метод 5S забезпечує фізичну та організаційну основу для більш складних
покращень: сортування (Seiri), раціональне розміщення (Seiton), систематичне
прибирання (Seiso), стандартизація (Seiketsu) та підтримка дисципліни (Shitsuke)
формують упорядкований виробничий простір [24]. Метод SMED, розроблений
Сіґео Сінго, передбачає максимальне переведення операцій переналадки з
внутрішніх (при зупиненій машині) у зовнішні (паралельно з роботою) – що дає
скорочення часу переналагодження на 50–90% [25]. Показник OEE (Overall
Equipment Effectiveness) інтегрує три складові виробничої ефективності –
доступність, продуктивність та якість, – де 85% є світовим еталоном, тоді як
середньопромисловий рівень становить близько 60% [27].
У таблиці 1.2 наведено порівняльну характеристику провідних підходів
операційного управління, що знайшли широке застосування у виробничих
системах різних типів.
Аналіз таблиці 1.2 підводить до важливого практичного висновку: жоден
із представлених підходів не є панацеєю. Lean найефективніший там, де є
очевидні фізичні втрати та нераціональні потоки; Six Sigma – там, де
варіабельність процесу є основним Джерелом дефектів; JIT – там, де
постачальники достатньо надійні.

19

Таблиця 1.2 – Порівняльна характеристика підходів операційного управління
Критерій Lean
Six Sigma Just–in–Time TQM
порівняння Manufacturing
Нульові запаси
Мінімізація Якість як
Ліквідація всіх при
Стратегічна мета варіабельності цінність
видів втрат безперебійному
процесів організації
виробництві
DMAIC,
Інструментальна VSM, 5S, Тянуча система, PDCA, ISO
контрольні
база Kanban, SMED Kanban 9001, QFD
карти, регресія
Стратегічна
Весь персонал Сертифіковані Виробничі
Рушій змін ініціатива
через Kaizen BB/GB команди
керівництва
Швидкість Відповідність
Предмет Стабільність та Обсяг запасів та
потоку та час очікуванням
оптимізації відтворюваність ритмічність
циклу споживача
Скорочення Зниження Зростання
Вимірюваний До 3,4 дефекти
циклу на 30– запасів на 50– лояльності
результат на млн операцій
50% 90% споживачів
Висока
Складність
Середня Висока (залежить від Середня–висока
впровадження
постачальників)
Джерело: складено автором на основі [7; 18; 20; 21; 26]

На практиці найстійкіших результатів досягають підприємства, що
використовують синтетичні підходи – Lean Six Sigma або інтеграцію JIT з
елементами TQM. Для підприємств переробної промисловості України такий
синтетичний підхід є оптимальним в умовах дефіциту кваліфікованих кадрів,
нестабільності постачань та частково застарілої виробничої бази [17].
Методологія Six Sigma орієнтована на досягнення рівня якості, при якому
кількість дефектів не перевищує 3,4 на мільйон можливостей – що відповідає
шести стандартним відхиленням між середнім значенням процесу та
найближчою межею специфікації. Це надзвичайно амбітна ціль: більшість
виробничих підприємств функціонують на рівні 3–4 Sigma (0,27% – 6,7%
дефектів). Практичне впровадження Six Sigma здійснюється через
структурований проектний підхід DMAIC (Define – Measure – Analyze – Improve

20

– Control), що передбачає послідовне проходження п’яти фаз: визначення
проблеми та меж проекту, вимірювання поточного стану, аналіз кореневих
причин дефектів, розробка та впровадження покращень, встановлення системи
контролю для утримання досягнутих результатів [14].
Lean Six Sigma є синтетичною методологією, що поєднує швидкість та
фокус на потоці методів Lean з аналітичним інструментарієм Six Sigma для
зниження варіабельності. Ця комбінація особливо ефективна на підприємствах,
де одночасно присутні два типи проблем: структурні втрати в організації
процесів (зайві запаси, непотрібні переміщення, очікування – вирішуються Lean)
та нестабільність якості продукту (вирішується Six Sigma). Для підприємств
харчової промисловості обидва типи проблем є характерними, що робить Lean
Six Sigma природним вибором методологічної основи для програм
вдосконалення [17].
Порівняльна характеристика провідних підходів до удосконалення
виробничих процесів виявляє як їх спільні риси, так і суттєві відмінності у
вихідних припущеннях та методологічному інструментарії. Lean Manufacturing
фокусується на усуненні втрат через перебудову потоків та культуру постійного
вдосконалення; Six Sigma – на зниженні варіабельності процесів через
статистичний аналіз та проектний підхід; TOC – на ідентифікації та розширенні
вузьких місць системи; TPM – на максимізації ефективності обладнання через
залучення операторів до його обслуговування. Жоден із цих підходів не є
універсальним панацеєм: вибір між ними або їх комбінацією визначається
специфікою конкретної виробничої системи, домінуючим типом втрат та
наявним управлінським потенціалом [13].
Just–in–Time як виробнича концепція передбачає організацію поставки
матеріалів та компонентів точно в той момент і в тій кількості, коли вони
необхідні у виробничому процесі. На відміну від традиційної системи
виштовхування (push), де кожна стадія виробляє максимально можливий обсяг,
передаючи незавершене виробництво на наступну стадію, JIT реалізує систему
витягування (pull): кожна стадія бере рівно стільки, скільки необхідно для

21

виконання замовлення наступної стадії. Сигналом для виробництва слугують
картки kanban або їх електронні аналоги. В умовах стабільного та відносно
рівномірного попиту JIT дозволяє скоротити запаси незавершеного виробництва
на 50–80% та відповідно вивільнити оборотний капітал [15,7].
Підходи до управління виробничими процесами пройшли суттєву
еволюцію протягом другої половини XX – початку XXI ст. Якщо традиційна
масова виробнича парадигма передбачала велику кількість запасів між
операціями як буфер проти збоїв та досягнення ефекту масштабу через довгі
виробничі серії однотипних виробів, то постфордистська парадигма гнучкого
виробництва вимагає принципово іншого підходу до організації процесів.
Зростання різноманіття споживчих вподобань, скорочення життєвого циклу
продуктів та індивідуалізація попиту перетворили здатність до швидких та
дешевих змін асортименту на критичну конкурентну перевагу – і відповідно
змінили критерії оцінки ефективності виробничих систем [13].
Концепція загального продуктивного обслуговування (TPM – Total
Productive Maintenance) сформувалась як відповідь на проблему надмірних втрат
від непланових простоїв обладнання. Ключовою інновацією TPM є передача
частини функцій з обслуговування обладнання безпосередньо операторам –
принцип автономного обслуговування. Оператор, що щоденно взаємодіє з
обладнанням, здатний виявити ознаки майбутньої несправності значно раніше,
ніж служба планово–попереджувального ремонту. Введення щоденних процедур
огляду, очищення та змащення у виробничий регламент дозволяє підтримувати
обладнання у нормативному стані та суттєво продовжує міжремонтні інтервали.
Досвід підприємств–першопрохідців TPM свідчить про скорочення непланових
простоїв на 60–80% протягом першого року впровадження [17].
Система 5S є фундаментальним інструментом організації виробничого
середовища, що формує базові умови для застосування будь–яких інших методів
операційного вдосконалення. П’ять японських слів – seiri (сортування), seiton
(раціональне розміщення), seiso (прибирання та перевірка), seiketsu
(стандартизація) та shitsuke (формування звички) – утворюють цілісну

22

методологію перетворення хаотичного виробничого середовища на
впорядковане, де все необхідне знаходиться на своєму місці, зайве усунено, а
стан чистоти та порядку підтримується стандартними процедурами, а не
одноразовими кампаніями. Без стабільного фізичного середовища,
забезпеченого 5S, впровадження складніших методів – JIT, SMED, TPM –
неминуче дає значно менший ефект [18].
Серед ключових методологій операційного вдосконалення особливе місце
займає концепція загального менеджменту якості (TQM – Total Quality
Management), яка розглядає якість не як атрибут кінцевого продукту, що
перевіряється на виході, а як властивість, закладену в кожному елементі
виробничого процесу. Принцип «якість закладається в процес, а не
контролюється на виході» кардинально змінює архітектуру системи управління
якістю: замість розгалуженого апарату контролерів та інспекторів
запроваджується культура самоконтролю та відповідальності кожного оператора
за якість власної роботи. TQM передбачає залучення всіх рівнів персоналу до
процесів вдосконалення, що формує синергію між управлінськими ініціативами
та практичними знаннями виконавців [14].
Методологія ощадливого виробництва (Lean Manufacturing) привнесла у
практику операційного менеджменту системний інструментарій ідентифікації та
усунення втрат. Карта потоку створення цінності (VSM – Value Stream Mapping)
є одним із найпотужніших аналітичних інструментів цієї методології: вона
дозволяє відобразити весь ланцюг трансформації від сировини до кінцевого
продукту, включаючи матеріальні та інформаційні потоки, часові параметри
кожного етапу та частку часу, що додає цінність. Практика застосування VSM на
підприємствах переробної промисловості свідчить, що питома вага часу, який
реально додає цінність, рідко перевищує 5–10% загального часу циклу, тоді як
решта поглинається очікуванням, транспортуванням та іншими видами втрат
[15].
Методологія швидкого переналагодження (SMED – Single–Minute
Exchange of Die) вирішує одну з найгостріших проблем дрібносерійного

23

виробництва – надмірний час простою обладнання між партіями різних видів
продукції. Класичний алгоритм SMED передбачає розділення всіх операцій
переналагодження на зовнішні (що виконуються під час роботи обладнання) та
внутрішні (що вимагають зупинки), максимальне перенесення операцій у
зовнішню категорію та стандартизацію технологій з’єднання та налаштування
[16]. Результати впровадження SMED на підприємствах харчової промисловості
демонструють скорочення часу переналагодження на 50–80%, що дозволяє
збільшити кількість переналагоджень на добу без зростання сумарного часу
простою та відповідно підвищити гнучкість виробничої системи [7].
У таблиці 1.3 узагальнено основні інструменти з урахуванням сфери
застосування та передумов результативного впровадження.
Таблиця 1.3 – Характеристика методів та інструментів удосконалення
виробничих процесів
Зниження
Організація
непродуктивних Підтримання стандартів
виробничих та
5S переміщень, на постійній основі всіма
складських
підвищення безпеки рівнями персоналу
приміщень
праці
Переналагодження Скорочення часу Різноманітний
виробничого переналагодження до асортимент, висока
SMED
обладнання при зміні 90% від вихідного частота перемикань між
асортименту рівня продуктами
Запобігання Автономний захист
Стандартизовані та
помилкам оператора від дефектів без
Poka–yoke повторювані
на критичних участі окремих
технологічні операції
операціях контролерів
Комплексний Виявлення та
Наявність системи
моніторинг кількісна оцінка
автоматизованого збору
OEE ефективності прихованих втрат
даних про роботу
використання виробничої
обладнання
обладнання потужності

24

Продовження таблиці 1.3
Інтеграція
Планування Готовність до
матеріальних,
виробництва та цифровізації, достатній
ERP / MES інформаційних та
оперативне рівень підготовки
фінансових потоків
управління ресурсами персоналу
підприємства
Об’єктивне
Доступ до достовірних
Порівняльний аналіз виявлення розривів
зіставних галузевих
Бенчмаркінг власних процесів із між власними та
даних для об’єктивного
галузевими лідерами кращими галузевими
порівняння
показниками
Джерело: складено автором на основі [24; 25; 26; 27; 29]

Узагальнення даних таблиці 1.3 підтверджує, що ефективний вибір
інструментів є самостійним управлінським завданням. Оптимальний підхід –
послідовна «піраміда»: спочатку стабілізація та стандартизація (5S, SOP), потім
оптимізація потоків (VSM, SMED, JIT), потім безперервне вдосконалення
(Kaizen, Six Sigma, TPM). За даними досліджень, проведених в Україні,
підприємства, що системно застосовують Lean–інструменти, досягають
зниження собівартості на 10–20% та зростання продуктивності на 15–30%
протягом двох–трьох років [29].

Рисунок 1.1 – Піраміда інструментів удосконалення виробничих процесів
Джерело: складено автором на основі [4;5;60]

25

Рисунок 1.2 ілюструє ієрархічну логіку застосування інструментів
операційного вдосконалення. Кожен наступний рівень піраміди потребує стійкої
основи з попереднього: без фізичного порядку (5S) неможлива ефективна
тягнуча система (JIT), а без стабільних процесів (Six Sigma) – результативна
TPM. Саме ця логіка покладена в основу рекомендацій, що розробляються для
ТОВ «Гората» у третьому розділі кваліфікаційної роботи бакалавра.

26

1.3 Основи операційного менеджменту та його роль у підвищенні
ефективності виробництва

Операційний менеджмент як окрема управлінська дисципліна
сформувався на перетині промислової інженерії, системного аналізу та теорії
організацій у другій половині ХХ ст. Його предмет – проектування, планування
та вдосконалення операційних систем, що перетворюють ресурси на товари та
послуги [2]. На відміну від суміжних дисциплін, операційний менеджмент
зосереджений не на тому, що виробляти, а на тому, як організувати цей процес
найбільш результативно. Саме ця прагматична орієнтація на практику
управління забезпечує йому центральне місце в управлінській науці та
підготовці фахівців.
Інтелектуальні витоки операційного менеджменту сягають кількох
традицій. Наукове управління Ф. Тейлора [13] заклало принципи нормування
праці та розподілу завдань між виконавцями. Потокове виробництво Г. Форда
[28] продемонструвало, як стандартизація і синхронізація операцій знижують
витрати до раніше недосяжного рівня. Принципово новий вимір внесла
Виробнича система Toyota, розроблена Тайїті Оно: вона показала, що висока
продуктивність і висока якість досягаються через системне усунення втрат, а не
через збільшення ресурсів [10]. Узагальнення досвіду Toyota в концепції
«ощадливого виробництва» [18] відкрило цей підхід для глобального
менеджменту.
Сучасний операційний менеджмент функціонує на трьох ієрархічних
рівнях. Стратегічний рівень охоплює рішення з тривалим горизонтом дії: вибір
технологій, проектування виробничих потужностей, формування мережі
постачання. Тактичний рівень вирішує питання середньострокового планування
– розміщення обладнання, управління запасами, балансування потужностей з
прогнозованим попитом. Оперативний рівень забезпечує щоденне
функціонування: диспетчеризацію завдань, контроль якості у реальному часі,
управління відхиленнями [11]. Зв’язок між рівнями є двостороннім: стратегічні

27

рішення задають межі для тактики, а оперативні збої сигналізують про
необхідність перегляду вищих рівнів планування. Рисунок 1.1 ілюструє цю
ієрархію.

Рисунок 1.2 – Ієрархічні рівні операційного менеджменту підприємства
Джерело: складено автором на основі [2; 11]

Центральним результуючим показником операційного менеджменту є
продуктивність – відношення обсягу виробленої продукції до обсягу витрачених
ресурсів. Зростання продуктивності є фундаментальним механізмом підвищення
реального добробуту як на рівні окремого підприємства, так і на рівні
національної економіки [13]. М. Портер провів чітке розмежування між
операційною ефективністю – здатністю виконувати схожі дії краще за
конкурентів – та стратегічним позиціюванням, яке означає виконання
принципово інших дій [12]. Практичний висновок: операційний менеджмент є
необхідною, але недостатньою умовою стійкої конкурентної переваги.
Управління ланцюгом поставок (SCM) є важливим розширенням операційного

28

менеджменту за межі окремого підприємства – кінцева ефективність залежить
від злагодженості всіх учасників від постачальника до споживача [14]. Цифрова
трансформація відкриває нові горизонти: системи моніторингу на базі Інтернету
речей, великі дані та машинне навчання дозволяють перейти від реактивного
управління до предиктивного [16].
Операційний менеджмент як наукова дисципліна та управлінська практика
охоплює сукупність рішень, що визначають, яким чином підприємство виробляє
свої товари або надає послуги. На відміну від фінансового менеджменту, який
фокусується на управлінні грошовими потоками та капіталом, або маркетингу,
що займається відносинами зі споживачами, операційний менеджмент
безпосередньо відповідає за перетворення вхідних ресурсів у кінцевий продукт.
Ця функція присутня в будь–якій організації – незалежно від галузі, розміру та
форми власності, хоча її назва та організаційне оформлення можуть суттєво
відрізнятися [9].
Стратегічний вимір операційного менеджменту пов’язаний із
формуванням виробничих потужностей та їх просторовим розміщенням,
вибором технологій та обладнання, проектуванням продукту та процесу, а також
визначенням ступеня вертикальної інтеграції та аутсорсингу. Ці рішення є
довгостроковими і важко зворотніми: неправильно обрана технологія або
нераціонально розміщений завод будуть обмежувати конкурентоспроможність
підприємства протягом багатьох років. Саме тому стратегія операцій має бути
узгоджена з конкурентною стратегією підприємства та розроблятися на основі
глибокого розуміння поточних і майбутніх ринкових вимог [10].
Тактичний рівень операційного менеджменту охоплює рішення з
виробничого планування, управління запасами та розміщення обладнання в
межах обраних технологій та потужностей. Агреговане планування виробництва
визначає загальний рівень виробничої активності на горизонті 3–18 місяців,
балансуючи між коливаннями попиту та рівномірністю завантаження
виробничих ресурсів. Вибір стратегії агрегованого планування – стратегія
переслідування попиту, рівномірного виробництва або їх комбінація – суттєво

29

впливає на рівень запасів, потреби в персоналі та операційні витрати. Для
підприємств харчової промисловості з яскраво вираженою сезонністю цей вибір
має особливо важливе значення і потребує ретельного аналізу [11].
Концептуальну основу операційного менеджменту складає уявлення про
підприємство як про сукупність взаємопов’язаних бізнес–процесів, кожен із яких
перетворює певні входи у певні виходи та вносить свій внесок у формування
кінцевої цінності для споживача. Процесний підхід принципово відрізняється від
функціонального: замість вертикальних ієрархічних зв’язків між підрозділами в
центрі уваги опиняються горизонтальні потоки робіт, що перетинають
організаційні кордони. Управлінська відповідальність за наскрізний процес від
замовлення до доставки покладається на власника процесу – роль, яка потребує
крос–функціональних компетенцій та повноважень, що виходять за межі
традиційних посадових інструкцій [10].
Важливою категорією операційного менеджменту є пропускна здатність
системи – максимальний обсяг продукції, який може бути вироблений за
одиницю часу за наявних виробничих потужностей. Теорія обмежень (TOC –
Theory of Constraints), розроблена Еліяху Голдраттом, концентрує увагу
менеджерів на так зваому вузькому місці – елементі системи, який лімітує
загальну пропускну здатність. Ключовий висновок TOC є контрінтуїтивним:
підвищення ефективності роботи будь–якого підрозділу, крім вузького місця, не
збільшує загальну продуктивність системи, а лише нарощує незавершене
виробництво перед вузьким місцем. Натомість концентрація ресурсів на
розширенні саме вузького місця дає системний ефект, непропорційний
локальним витратам [11].
Планування виробничих ресурсів є невід’ємною складовою операційного
менеджменту, що визначає ефективність використання потужностей, рівень
запасів та терміни виконання замовлень. Еволюція підходів до планування
пройшла шлях від простих методів розрахунку потреб у матеріалах (MRP –
Material Requirements Planning) через інтегроване планування виробничих
ресурсів (MRP II) до сучасних систем планування ресурсів підприємства (ERP –

30

Enterprise Resource Planning). Паралельно розвивалися концепції планування,
орієнтовані на попит – Just–in–Time та kanban, – які замінюють централізоване
планування децентралізованими механізмами витягуючого виробництва. Вибір
між цими підходами залежить від структури попиту, різноманітності
асортименту та характеристик виробничих процесів конкретного підприємства
[12].
Оперативне управління виробництвом охоплює щоденні рішення щодо
формування виробничих завдань, диспетчеризації, перерозподілу ресурсів при
відхиленнях від плану та взаємодії з суміжними службами. Якість оперативного
управління значною мірою визначається наявністю достовірної та своєчасної
інформації про хід виробничого процесу: простій, що виник годину тому і не
зафіксований у системі, породжує каскад неправильних рішень щодо планування
суміжних операцій. Традиційні методи збору виробничої інформації – паперові
журнали та усні звіти – не забезпечують необхідної оперативності та точності.
Автоматизовані системи збору даних із виробничого обладнання (SCADA, MES)
кардинально підвищують якість оперативного управління та є першим кроком
до цифрової трансформації виробництва [13].
Цифрова трансформація виробничих систем відкриває якісно новий рівень
можливостей для операційного менеджменту. Впровадження промислового
Інтернету речей (IIoT) дозволяє збирати дані про стан обладнання в режимі
реального часу, що переводить обслуговування із реактивного у предиктивне:
несправність прогнозується до її виникнення, а не усувається після зупинки лінії
[16]. Системи цифрових двійників виробничих процесів дають змогу
моделювати наслідки управлінських рішень без ризику для реального
виробництва, що особливо цінно при плануванні змін у технологічних
маршрутах або розміщенні обладнання. Ці інструменти поступово стають
доступними не лише для великих корпорацій, а й для підприємств середнього
бізнесу, формуючи нові вимоги до компетентностей управлінського персоналу.
Водночас упровадження будь–якого з інструментів операційного
менеджменту потребує не лише технічної готовності, а й організаційної – зміни

31

у корпоративній культурі, системах мотивації та моделях прийняття рішень.
Міжнародний досвід свідчить, що саме організаційний опір змінам є головною
причиною невдач у Lean–трансформаціях, а не брак фінансових ресурсів чи
технологічна відсталість [8]. Управлінська команда підприємства має формувати
культуру безперервного вдосконалення – середовище, в якому кожен працівник
вважає виявлення проблем своїм обов’язком, а не загрозою для власної кар’єри.
Без такого культурного підґрунтя найдосконаліші інструменти залишаються
теоретичними конструкціями, нездатними принести практичний результат.
Для підприємств переробної промисловості України впровадження
принципів операційного менеджменту є особливо актуальним в умовах дефіциту
кваліфікованих кадрів, нестабільності постачань та зношеної виробничої бази
[17]. Більшість вітчизняних підприємств функціонують на обладнанні, яке не
оновлювалося протягом десятиліть, і стикаються з необхідністю оптимізації
наявних процесів без масштабних капітальних інвестицій, що робить
організаційно–управлінські методи підвищення ефективності особливо цінними.
Таким чином, операційний менеджмент є системою управлінських рішень, що
охоплює стратегічний, тактичний та оперативний рівні виробничої діяльності
підприємства і є не теоретичною абстракцією, а цілком конкретним набором
інструментів підвищення конкурентоспроможності.

32

РОЗДІЛ 2
АНАЛІЗ ВИРОБНИЧО–ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА
ТА ОЦІНКА ЕФЕКТИВНОСТІ ВИРОБНИЧИХ ПРОЦЕСІВ ТОВ «ГОРАТА»

2.1 Загальна характеристика підприємства

Товариство з обмеженою відповідальністю «Гората» є виробничим
підприємством, що функціонує в секторі харчової промисловості – зокрема у
сфері виготовлення продуктів переробки зерна та борошняних виробів.
Підприємство розташоване в Черкаській області (с. Червона Слобода, вул.
Чигиринський Шлях, 4) та здійснює свою діяльність відповідно до чинного
законодавства України. Черкаська область є аграрно–промисловим регіоном із
розвиненою інфраструктурою переробки сільськогосподарської сировини, що
визначає природну виробничу нішу для підприємств харчового профілю.
Основними видами продукції ТОВ «Гората» є борошно пшеничне вищого
та першого ґатунку, крупи (перлова, ячна, манна), висівки як побічний продукт
помелу, а також фасована продукція під власною торговельною маркою для
роздрібного ринку. Виробнича потужність підприємства – до 18–20 тонн
переробленого зерна на добу, що дозволяє охоплювати як оптових покупців
(хлібокомбінати, кондитерські підприємства, мережеві ритейлери), так і
дрібнооптову та роздрібну торгівлю в межах Черкаської та суміжних областей.
З точки зору організаційної структури ТОВ «Гората» є підприємством із
лінійно–функціональною структурою управління. Вищим органом управління є
загальні збори учасників. Оперативне керівництво здійснює директор, якому
підпорядковані виробничий, комерційний та фінансово–адміністративний
підрозділи. Виробничий підрозділ включає млинарський цех, цех фасування та
пакування, ділянку технічного обслуговування обладнання і лабораторію якості.
Загальна чисельність персоналу станом на кінець 2024 року – 94 особи, з яких 67
– виробничий персонал.

33

Важливим чинником, що визначає операційний контекст діяльності ТОВ
«Гората», є структура ланцюга постачань підприємства. Основна сировина –
зерно пшениці та жита – закуповується переважно у господарств Черкаської та
суміжних областей, що забезпечує відносно невеликі транспортні витрати та
можливість оперативного реагування на коливання якості сировини. Разом із тим
залежність від сезонного характеру заготівель створює значне навантаження на
систему управління запасами: підприємство змушене підтримувати суттєві
перехідні запаси, що негативно позначається на оборотності оборотних коштів
та потребує відповідних складських потужностей. Оптимізація закупівельної
логістики є одним із резервів підвищення загальної ефективності операційної
діяльності підприємства [38].
Підприємство розташоване у Черкаському районі Черкаської області та
здійснює реалізацію продукції переважно в межах Черкаської, Київської та
Полтавської областей. Географічна концентрація ринку збуту обумовлена
специфікою продукції: борошно та крупи мають відносно низьку питому
цінність і значну вагу, що робить доставку на великі відстані економічно
недоцільною без суттєвої цінової премії. Водночас регіональна концентрація
забезпечує конкурентну перевагу у вигляді коротших термінів доставки та
можливості забезпечення дрібних партій для невеликих пекарень та кафе, які
цінують оперативне поповнення запасів вище економії на масштабі.
ТОВ «Гората» здійснює свою діяльність на виробничих площах загальною
площею близько 3 200 м², розташованих у двох суміжних будівлях на
промисловій ділянці. Основна виробнича будівля вміщує борошномельне
відділення, крупоцех та пакувальне відділення; в допоміжній будівлі
розташовані склад сировини, склад готової продукції та ремонтна майстерня.
Планування виробничих площ сформувалося еволюційно, без системного
проектування технологічних потоків, що призвело до нераціональних маршрутів
переміщення матеріалів між дільницями і є однією з причин надлишкового часу
на транспортні операції. Це підтвердилося при картуванні потоку створення
цінності: сукупний шлях напівфабрикату від прийомки сировини до

34

відвантаження готової продукції становить близько 480 метрів при мінімально
можливому значенні 120–150 метрів при оптимальному плануванні.
Асортиментна матриця ТОВ «Гората» охоплює понад 45 позицій
продукції, що згруповані у чотири категорії: борошно пшеничне (вищий та
перший сорт, близько 55% обсягів реалізації), крупи (гречана, перлова, вівсяна,
близько 25%), макаронні вироби (15%) та висівки кормові (5%). Широкий
асортимент при порівняно невеликих обсягах виробництва обумовлює часті
переналагодження обладнання та підвищену складність виробничого
планування. Аналіз структури продажів за методом ABC виявляє, що 20%
позицій асортименту формують 78% виручки (категорія A), тоді як близько 40%
позицій дають лише 5% виручки (категорія C). Оптимізація асортименту за
рахунок виведення низькомаржинальних позицій групи C є потенційним
резервом підвищення виробничої ефективності без суттєвих інвестицій.[34]
Виробничий профіль ТОВ «Гората» характеризується певним рівнем
вертикальної інтеграції: підприємство самостійно здійснює приймання та
підготовку сировини, технологічну переробку та первинне пакування готової
продукції, тоді як доставка кінцевому споживачу реалізується через оптових
посередників та власний невеликий відділ збуту. Така модель дозволяє
контролювати якість на всіх виробничих етапах, однак позбавляє підприємство
стимулів до інновацій у дистрибуції та обмежує доступ до прямого зворотного
зв’язку від кінцевих споживачів. Потенційним стратегічним напрямом є
розвиток прямих продажів через власні канали – зокрема постачання до
підприємств громадського харчування та роздрібних торговельних мереж
регіону.[45]
Аналіз організаційної структури ТОВ «Гората» засвідчує, що управлінська
вертикаль підприємства є відносно плоскою: директор безпосередньо координує
роботу начальника виробництва, комерційного директора та головного
бухгалтера. Така структура забезпечує оперативність прийняття рішень і
мінімізує бюрократичні затримки, що є суттєвою перевагою в умовах мінливого
попиту. Водночас функція виробничого планування на підприємстві

35

реалізується переважно на основі досвіду менеджерів, а не формалізованих
процедур – це створює ризики при зміні ключового персоналу та обмежує
можливості для систематичного аналізу операційних відхилень. Впровадження
елементів операційного менеджменту дозволяє частково усунути цей недолік
через стандартизацію процесів та візуалізацію ключових показників
ефективності.
Ринок переробки зерна та борошняних виробів у Черкаській області
характеризується помірним рівнем конкуренції. Головними конкурентами ТОВ
«Гората» є кілька потужніших регіональних зернопереробних підприємств, а
також виробники з суміжних областей. Конкурентні переваги підприємства
формуються за рахунок географічної наближеності до сировинної бази,
гнучкості при роботі з малими партіями та налагоджених довгострокових
відносин з постійними клієнтами. Водночас підприємство поступається великим
конкурентам за масштабом виробництва та рівнем автоматизації. Ключовою
стратегічною проблемою залишається фізичне зношення частини обладнання,
що встановлювалося ще в 1990–х роках і лише частково модернізовано, – що
обумовлює доцільність застосування принципів операційного менеджменту для
виявлення та усунення системних неефективностей без масштабних капітальних
вкладень[58].

36

2.2 Фінансово–економічний аналіз діяльності підприємств

Фінансово–економічний аналіз є необхідним інструментом об’єктивної
оцінки господарської діяльності підприємства та виявлення внутрішніх резервів
підвищення ефективності. В межах цього підрозділу проводиться аналіз доходів,
собівартості, прибутковості, структури витрат, стану активів і пасивів,
показників ліквідності, рентабельності та оборотності активів ТОВ «Гората» за
2020–2024 рр.

Таблиця 2.1 – Динаміка доходу (виручки) від реалізації ТОВ «Гората» за 2020–
2024 рр., тис. грн
Показник 2020 2021 2022 2023 2024
Дохід від
12 847 15 312 13 589 18 743 22 416
реалізації, тис. грн
Абсолютний
– +2 465 −1 723 +5 154 +3 673
приріст, тис. грн
Темп росту, % 100,0 119,2 88,7 137,9 119,6
Темп приросту, % – +19,2 −11,3 +37,9 +19,6
Джерело: складено автором за даними фінансової звітності ТОВ «Гората»

Дані таблиці 2.1 свідчать про нерівномірну динаміку доходів підприємства
протягом досліджуваного періоду. У 2021 р. зафіксовано зростання виручки на
19,2% відносно 2020 р. (з 12 847 до 15 312 тис. грн), що пов’язане з розширенням
клієнтської бази у роздрібному сегменті. Однак у 2022 р. підприємство зазнало
суттєвого падіння виручки – на 11,3% (до 13 589 тис. грн) внаслідок
загальноекономічної нестабільності, логістичних ускладнень та тимчасової
втрати кількох великих оптових замовників. У 2023–2024 рр. підприємство
демонструє відновлення та нарощування обсягів реалізації: виручка зросла на
37,9% у 2023 р. та ще на 19,6% у 2024 р., досягши 22 416 тис. грн. Загалом за
п’ять досліджуваних років дохід підприємства зріс у 1,74 рази, однак

37

нерівномірність цього зростання свідчить про структурні слабкості в управлінні
збутом та ризик–менеджменті.

Рисунок 2.1 – Динаміка доходу від реалізації ТОВ «Гората» за 2020–2024 рр.,
тис. грн
Джерело: складено автором за даними фінансової звітності ТОВ «Гората»

Рисунок 2.1 наочно ілюструє «провал» 2022 року на тлі загального
позитивного тренду та подальше прискорене відновлення. Стовпчикова діаграма
чітко демонструє асиметрію: три роки зростання – провал – і потім ще більш
інтенсивне відновлення. Волатильність доходів залишається ознакою незрілої
системи управління ланцюгом поставок та комерційними ризиками, що вимагає
застосування структурних операційних рішень.
Таблиця 2.2 – Динаміка собівартості продукції ТОВ «Гората» за 2020–2024 рр.
Показник 2020 2021 2022 2023 2024
Собівартість, тис.
9 624 11 329 10 872 14 538 17 142
грн
Частка у доході, % 74,9 74,0 80,0 77,6 76,5
Абсолютний
– +1 705 −457 +3 666 +2 604
приріст, тис. грн
Темп росту, % 100,0 117,7 95,9 133,7 117,9
Джерело: складено автором за даними фінансової звітності ТОВ «Гората»

38

Аналіз динаміки собівартості (таблиця 2.2) виявляє кілька значущих
тенденцій. Частка собівартості у структурі доходів залишається стабільно
високою – в діапазоні 74–80%. У 2022 р. питома вага собівартості сягнула
максимуму (80,0%), тоді як абсолютний обсяг реалізації скоротився – тобто
підприємство не змогло пропорційно знизити витрати в умовах падіння
продажів. Це є ознакою значного рівня постійних витрат у структурі собівартості
та недостатньої гнучкості виробничої системи. У 2023–2024 рр. питома вага
собівартості дещо знизилася до 77,6% та 76,5%, однак не досягає бажаного рівня
70–72% для підприємств подібного профілю. Серед основних факторів
підвищеної собівартості – зростання закупівельних цін на зерно, підвищення
вартості енергоносіїв та неоптимальне управління виробничими запасами.
Таблиця 2.3 – Динаміка валового прибутку ТОВ «Гората» за 2020–2024 рр.
Показник 2020 2021 2022 2023 2024
Дохід, тис. грн 12 847 15 312 13 589 18 743 22 416
Собівартість, тис.
9 624 11 329 10 872 14 538 17 142
грн
Валовий прибуток,
3 223 3 983 2 717 4 205 5 274
тис. грн
Валова маржа, % 25,1 26,0 20,0 22,4 23,5
Джерело: Джерело: складено автором на основі [1; 4; 5]

Динаміка валового прибутку (таблиця 2.3) відображає коливання
операційної ефективності виробничого процесу. Валова маржа знизилася з 26,0%
у 2021 р. до критичних 20,0% у 2022 р. внаслідок зростання частки матеріальних
витрат в умовах інфляційного тиску та логістичних збоїв. Відновлення маржі у
2023–2024 рр. (до 22,4% та 23,5%) відбувається, проте вона залишається нижчою
за рівень 2020–2021 рр. Позитивна динаміка абсолютного валового прибутку – з
3 223 тис. грн у 2020 р. до 5 274 тис. грн у 2024 р. – значною мірою забезпечується
зростанням обсягів реалізації, а не підвищенням операційної ефективності. Це є
суттєвим застереженням: підприємство росте, але не стає ефективнішим – а

39

отже, є ризик, що зниження обсягів продажів знову призведе до різкого
погіршення рентабельності.
Таблиця 2.4 – Формування та динаміка чистого прибутку ТОВ «Гората» за
2020–2024 рр.
Показник 2020 2021 2022 2023 2024
Валовий прибуток,
3 223 3 983 2 717 4 205 5 274
тис. грн
Адмін. витрати та
витрати на збут, тис. 1 542 1 876 1 934 2 218 2 587
грн
Операційний
1 681 2 107 783 1 987 2 687
прибуток, тис. грн
Фінансові витрати
214 287 312 398 341
(відсотки), тис. грн
Прибуток до
оподаткування, тис. 1 467 1 820 471 1 589 2 346
грн
Податок на прибуток
264 328 85 286 422
(18%), тис. грн
Чистий прибуток, тис.
1 203 1 492 386 1 303 1 924
грн
Рентабельність за ЧП,
9,4 9,7 2,8 6,9 8,6
%
Джерело: складено автором за даними фінансової звітності ТОВ «Гората»

Критичним є показник 2022 р.: чистий прибуток склав лише 386 тис. грн
при доходах понад 13,5 млн грн – рентабельність впала до 2,8%. Адміністративні
витрати та витрати на збут у 2022 р. зросли до 1 934 тис. грн, незважаючи на
падіння продажів, – тобто фіксовані невиробничі витрати поглинули більшу
частину і без того скороченого валового прибутку. У 2023–2024 рр. чистий
прибуток відновлюється до 1 303 та 1 924 тис. грн відповідно, рентабельність
зростає до 6,9% та 8,6%. Проте навіть у найкращому 2024 р. вона не досягає рівня
2021 р. (9,7%), що свідчить про збереження системних неефективностей у
операційній діяльності підприємства.

40

Рисунок 2.2 – Динаміка чистого прибутку та рентабельності продажів ТОВ
«Гората» за 2020–2024 рр.
Джерело: складено автором за даними фінансової звітності ТОВ «Гората»

Рисунок 2.2 поєднує стовпчикову діаграму чистого прибутку та лінійний
графік рентабельності продажів, що дозволяє одночасно бачити абсолютні та
відносні зміни. Їх синхронне падіння у 2022 р. та поступове відновлення
підтверджує, що підприємство не має достатньої фінансової стійкості для
амортизації зовнішніх шоків. Це є прямим сигналом необхідності структурних
змін у виробничих і управлінських процесах.
Таблиця 2.5 – Структура витрат ТОВ «Гората» за 2022–2024 рр., %
Стаття витрат 2022, % 2023, % 2024, %
Матеріальні витрати (сировина,
46,3 44,8 43,2
матеріали)
Витрати на оплату праці 18,9 20,1 21,4
Відрахування на соціальні
4,2 4,4 4,7
заходи (ЄСВ)
Амортизація основних засобів 6,8 6,2 5,9
Енергоносії та паливо 10,4 11,3 12,1
Адміністративні витрати 7,1 6,8 6,4
Витрати на збут та маркетинг 3,8 4,1 4,2

41

Продовження таблиці 2.5
Інші операційні витрати 2,5 2,3 2,1
РАЗОМ 100,0 100,0 100,0
Джерело: складено автором за даними фінансової звітності ТОВ «Гората»

Аналіз структури витрат (таблиця 2.5) виявляє кілька характерних
тенденцій. Найбільшу питому вагу стабільно займають матеріальні витрати – 43–
46%. Зростання частки витрат на оплату праці (з 18,9% до 21,4%) є наслідком
необхідності підвищення заробітних плат в умовах кадрового дефіциту воєнного
часу. Зростання частки витрат на енергоносії та паливо (до 12,1% у 2024 р.) –
найтривожніший сигнал: ця стаття залежить від стану та ефективності
використання обладнання. Застаріле обладнання та непропорційне споживання
електроенергії через відсутність автоматизованого управління технологічними
режимами є типовими причинами надмірних енергетичних витрат у
зернопереробній галузі.
Матеріальні витрати
(сировина, матеріали)
Витрати на оплату праці
4%2%
7% Відрахування на соціальні
заходи (ЄСВ)
12% Амортизація основних засобів
43%
6% Енергоносії та паливо
5%
Адміністративні витрати
21%
Витрати на збут та маркетинг
Інші операційні витрати

Рисунок 2.3 – Структура витрат ТОВ «Гората» у 2024 р., %
Джерело: Джерело: складено автором на основі [1; 4; 5]

Кругова діаграма (рисунок 2.3) наочно ілюструє структуру витрат
підприємства у 2024 р. Особливо звертає увагу виокремлений сегмент

42

«Енергоносії та паливо» (12,1%), що перевищує середньогалузевий показник для
підприємств аналогічного профілю (8–9%). Цей розрив у 3–4 відсоткових пункти
при загальній сумі витрат підприємства формує додатковий резерв економії в
обсязі 540–720 тис. грн на рік – без зміни обсягів виробництва.
Таблиця 2.6 – Динаміка активів ТОВ «Гората» за 2021–2024 рр., тис. грн
Стаття активів 2021, тис. грн 2022, тис. грн 2023, тис. грн 2024, тис. грн
Запаси (сировина,
незавершене 2 134 2 487 2 918 3 142
виробництво)
Дебіторська
1 876 2 213 2 687 2 934
заборгованість
Грошові кошти та
412 198 534 687
еквіваленти
Інші оборотні активи 243 318 276 312
Всього оборотних
4 665 5 216 6 415 7 075
активів
БАЛАНС (всього
11 675 11 813 13 801 15 388
активів)
І. Необоротні активи
Основні засоби
6 842 6 438 7 214 8 126
(залишкова вартість)
Нематеріальні активи 48 39 52 67
Довгострокові фінансові
120 120 120 120
вкладення
Всього необоротних
7 010 6 597 7 386 8 313
активів
ІІ. Оборотні активи 4 665 5 216 6 415 7 075
Всього оборотних
4 665 5 216 6 415 7 075
активів
БАЛАНС (всього
11 675 11 813 13 801 15 388
активів)
Джерело: Джерело: складено автором на основі [1; 4; 5]

Загальна сума активів зросла з 11 675 тис. грн у 2021 р. до 15 388 тис. грн
у 2024 р. (+31,8%). Водночас викликає занепокоєння динаміка запасів: вони
зросли з 2 134 до 3 142 тис. грн (+47,2%), тобто їх темп зростання перевищує

43

темп зростання доходів за той самий період. Це свідчить про погіршення
управління матеріальними запасами та потенційне накопичення надлишкових
обсягів сировини. Дебіторська заборгованість також демонструє зростання – з 1
876 до 2 934 тис. грн, що збільшує ризик виникнення проблемної заборгованості
та погіршення ліквідності. Грошові кошти відновилися після кризового мінімуму
2022 р. (198 тис. грн) до 687 тис. грн у 2024 р., однак їх рівень залишається
низьким відносно обсягу поточних зобов’язань.

Таблиця 2.7 – Динаміка пасивів ТОВ «Гората» за 2021–2024 рр., тис. грн
Стаття пасивів 2021, тис. грн 2022, тис. грн 2023, тис. грн 2024, тис. грн
І. Власний капітал
ІІ. Довгострокові

зобов’язання
Довгострокові кредити
2 400 2 100 1 900 1 600
банків
ІІІ. Поточні

зобов’язання
Поточна кредиторська
1 834 1 923 2 148 2 317
заборгованість
Заборгованість з оплати
412 487 534 612
праці та ЄСВ
Інші поточні
1 381 1 269 1 882 1 598
зобов’язання
Всього поточних
3 627 3 679 4 564 4 527
зобов’язань
БАЛАНС (всього
11 675 11 813 13 801 15 388
пасивів)
Джерело: Джерело: складено автором на основі [1; 4; 5]

Структура пасивів підприємства демонструє позитивну тенденцію
зростання власного капіталу: з 5 648 тис. грн у 2021 р. до 9 261 тис. грн у 2024 р.
– переважно за рахунок накопичення нерозподіленого прибутку. Частка
власного капіталу у структурі пасивів зросла з 48,4% до 60,2%, що свідчить про
підвищення фінансової незалежності підприємства. Поступове скорочення

44

довгострокових кредитів (з 2 400 до 1 600 тис. грн) знижує боргове
навантаження. Поточні зобов’язання залишаються значними – 4 527 тис. грн у
2024 р., що потребує ретельного управління термінами погашення.

Таблиця 2.8 – Показники ліквідності ТОВ «Гората» за 2020–2024 рр.
Показник 2020 2021 2022 2023 2024
Коефіцієнт загальної
1,24 1,29 1,42 1,41 1,56
ліквідності (Кзл)
Коефіцієнт швидкої
0,68 0,64 0,76 0,71 0,80
ліквідності (Кшл)
Норматив загальної
≥ 2,0 ≥ 2,0 ≥ 2,0 ≥ 2,0 ≥ 2,0
ліквідності
Норматив швидкої
≥ 1,0 ≥ 1,0 ≥ 1,0 ≥ 1,0 ≥ 1,0
ліквідності
Норматив абсолютної
≥ 0,2 ≥ 0,2 ≥ 0,2 ≥ 0,2 ≥ 0,2
ліквідності
Коефіцієнт абсолютної
0,11 0,11 0,05 0,12 0,15
ліквідності (Кал)
Джерело: Джерело: складено автором на основі [1; 4; 5]

Аналіз показників ліквідності (таблиця 2.8) виявляє хронічний розрив між
фактичними показниками та загальноприйнятими нормативами. Коефіцієнт
загальної ліквідності протягом усього аналізованого періоду не досягав
нормативного значення 2,0: найвищий показник зафіксовано у 2024 р. – 1,56.
Критичним залишається коефіцієнт абсолютної ліквідності: у 2022 р. він впав до
0,05 (при нормативі 0,2), тобто підприємство могло негайно погасити лише 5%
поточних зобов’язань за рахунок грошових коштів. З точки зору операційного
менеджменту, ця проблема тісно пов’язана з надмірним рівнем запасів та
дебіторської заборгованості, що заморожують ліквідність: скорочення часу
обороту запасів та прискорення збору дебіторської заборгованості є завданнями
безпосередньо в компетенції операційного управління.

45

Таблиця 2.9 – Показники рентабельності ТОВ «Гората» за 2020–2024 рр., %
Показник 2020 2021 2022 2023 2024
Рентабельність продажів
9,4 9,7 2,8 6,9 8,6
(ROS), %
Рентабельність активів
10,8 12,8 3,3 9,4 12,5
(ROA), %
Рентабельність власного
22,3 26,4 6,4 17,8 20,8
капіталу (ROE), %
Рентабельність
33,5 35,2 25,0 28,9 30,7
виробництва, %
Рентабельність
13,1 13,8 5,8 10,6 12,0
операційної діяльності, %
Джерело: Джерело: складено автором на основі [1; 4; 5]

Комплексний аналіз показників рентабельності (таблиця 2.9) підтверджує
раніше сформульовані висновки. Найбільш показовою є динаміка ROA: падіння
з 12,8% у 2021 р. до 3,3% у 2022 р. та відновлення до 12,5% у 2024 р. демонструє
надмірну чутливість ефективності використання активів до зовнішніх шоків.
ROE коливалася від 6,4% (2022 р.) до 26,4% (2021 р.) – таке широке коливання є
ознакою операційного ризику та недостатньої стабільності виробничої системи.
Системне підвищення рентабельності потребує не лише збільшення обсягів
продажів, але й оптимізації внутрішніх виробничих і адміністративних процесів.

Рисунок 2.4 – Динаміка показників рентабельності ТОВ «Гората» за 2020–2024
рр., %
Джерело: Джерело: складено автором на основі [1; 4; 5]

46

Рисунок 2.4 демонструє синхронне падіння всіх показників рентабельності
у 2022 р. та поступове відновлення у наступні роки – що ілюструє системний
характер операційних проблем підприємства. ROE у 2024 р. (20,8%) ще не
відновилась до рівня 2021 р. (26,4%), що пояснюється зростанням власного
капіталу через накопичення прибутків.

Таблиця 2.10 – Показники оборотності активів ТОВ «Гората» за 2020–2024 рр.
Показник 2020 2021 2022 2023 2024
Оборотність активів (разів) 1,15 1,31 1,15 1,36 1,46
Оборотність оборотних
2,89 3,28 2,61 2,92 3,17
активів (разів)
Оборотність запасів (разів) 5,87 7,18 5,46 6,42 7,13
Час обороту запасів (днів) 62,2 50,8 66,8 56,8 51,2
Оборотність дебіторської
7,34 8,16 6,14 6,97 7,64
заборгованості (разів)
Час обороту дебіторської
49,7 44,7 59,4 52,4 47,8
заборгованості (днів)
Джерело: Джерело: складено автором на основі [1; 4; 5]

Аналіз оборотності активів (таблиця 2.10) виявляє серйозні проблеми в
управлінні оборотним капіталом. Оборотність запасів у 2022 р. впала до 5,46
разів (66,8 дня) – матеріальні запаси перебували на складі більше двох місяців.
У 2024 р. оборотність дещо покращилася (7,13 разів, 51,2 дня), однак
залишається значно вищою за рекомендований рівень для підприємств харчової
промисловості (20–30 днів). Тривалість обороту дебіторської заборгованості у
2022 р. досягала 59,4 дня, у 2024 р. – 47,8 дня при нормі 30–35 днів. Сукупна
тривалість операційного циклу у 2024 р. становить близько 99 днів – значне
відволікання обігових коштів та додатковий чинник низької ліквідності.

47

Рисунок 2.5 – Динаміка оборотності запасів, дебіторської заборгованості та
операційного циклу ТОВ «Гората», днів
Джерело: Джерело: складено автором на основі [1; 4; 5]

Динаміка виручки від реалізації ТОВ «Гората» протягом 2020–2024 рр.
відображає як загальноринкові тенденції, так і специфіку діяльності
підприємства. Зростання виручки з 12 847 тис. грн у 2020 р. до 22 416 тис. грн у
2024 р. відбувалося нерівномірно: падіння на 11,3% у 2022 р. (до 13 589 тис. грн)
стало наслідком руйнівного впливу повномасштабного вторгнення на виробничу
діяльність та канали збуту підприємства, тоді як відновлення 2023–2024 рр.
демонструє виражені темпи зростання (+37,9% та +19,6% відповідно). Ця
динаміка підтверджує стійкість бізнес–моделі підприємства та його здатність до
швидкого відновлення після зовнішніх шоків, що є позитивним сигналом щодо
перспектив реалізації довгострокових інвестиційних програм.
Чистий прибуток ТОВ «Гората» пройшов через глибоку кризу у 2022 р.
(скорочення до 366 тис. грн – найнижче значення за аналізований період) та
відновився до 1 924 тис. грн у 2024 р. Рентабельність продажів зафіксувала
відповідну траєкторію: мінімум 2,8% у 2022 р. та відновлення до 8,6% у 2024 р.,
хоча цей рівень все ще нижчий за значення 2021 р. (9,7%). Декомпозиція
факторів впливу на рентабельність свідчить, що ключовим обмежувачем є рівень

48

собівартості, частка якої у виручці коливається від 74 до 80%. Зниження
собівартості на 2–3 відсоткових пункти – реалістична ціль при системному
впровадженні операційних покращень – дозволить підвищити рентабельність
продажів до 10–12%, що відповідає середньогалузевому рівню.
Аналіз динаміки витрат ТОВ «Гората» виявляє характерну структурну
тенденцію: частка матеріальних витрат у собівартості реалізованої продукції
залишається стабільно високою на рівні 43–46%, що є типовим для переробної
харчової промисловості з відносно низьким рівнем доданої цінності. Більш
тривожною є тенденція до зростання частки витрат на енергоносії – з 10,4% у
2022 р. до 12,1% у 2024 р. – на тлі загального зростання обсягів виробництва.
Нормальна динаміка для ефективно керованого підприємства передбачає
зниження частки енерговитрат при зростанні обсягів за рахунок ефекту
масштабу та кращого завантаження обладнання. Зростання цього показника
свідчить про неоптимальне управління режимами роботи обладнання, значну
частку холостих ходів та технологічних простоїв.
Показники ліквідності ТОВ «Гората» протягом 2020–2024 рр.
демонструють хронічне недотримання нормативних значень, що є структурною
характеристикою підприємства, а не наслідком тимчасових труднощів.
Коефіцієнт загальної ліквідності коливається в діапазоні 1,10–1,26, тоді як
загальноприйнятий мінімум становить 1,5–2,0. Особливо критичним є значення
коефіцієнта абсолютної ліквідності: 0,05–0,15 проти нормативу 0,2–0,3. Це
означає, що підприємство майже постійно функціонує в умовах дефіциту вільних
грошових коштів, вимушено покладаючись на кредиторську заборгованість та
короткострокові кредити для фінансування поточних платежів. Такий режим
функціонування є ризикованим та потребує заходів щодо вивільнення
оборотного капіталу з надлишкових запасів[59].
Рентабельність активів (ROA) ТОВ «Гората» у 2024 р. склала 12,5% –
відновлення після кризового мінімуму 3,3% у 2022 р. Проте цей рівень все ще
нижчий за значення 2021 р. (12,8%), попри більший абсолютний обсяг прибутку.
Причиною є пропорційне зростання активів: підприємство акумулює більше

49

оборотних активів для підтримання зростаючих обсягів виробництва, не
досягаючи при цьому пропорційного зростання прибутковості. Підвищення
ROA вимагає або збільшення маржі прибутку (через зниження собівартості або
підвищення цін), або скорочення активів при збереженні обсягів виробництва
(через оптимізацію запасів та дебіторської заборгованості), або поєднання обох
підходів[48].
Аналіз структури активів ТОВ «Гората» виявляє ряд тенденцій, що
безпосередньо відображають операційні проблеми підприємства. Частка запасів
у структурі оборотних активів становить близько 45–48% протягом 2022–2024
рр., що свідчить про значне відволікання оборотних коштів у складські резерви.
Порівняно з підприємствами аналогічного профілю, де цей показник зазвичай не
перевищує 30–35%, ТОВ «Гората» підтримує надлишковий рівень запасів –
частково через необхідність сезонних заготівель зерна, частково через
відсутність системи управління запасами за принципом just–in–time. Наслідком
є підвищена потреба в оборотному фінансуванні та чутливість до волатильності
відсоткових ставок.
Динаміка дебіторської заборгованості ТОВ «Гората» відображає
специфіку відносин підприємства з покупцями у посткризовий період. Зростання
дебіторської заборгованості з 1 876 тис. грн у 2021 р. до 2 934 тис. грн у 2024 р.
(темп зростання +56,4%) при одночасному зростанні виручки на 72,4% свідчить
про відносне поліпшення управління дебіторською заборгованістю. Проте
середній термін інкасації залишається на рівні 47–50 днів, що перевищує
прийнятний для галузі орієнтир у 30–35 днів. Запровадження системи знижок за
дострокову оплату та посилення контролю за простроченою заборгованістю є
резервами прискорення оборотності дебіторської заборгованості без зміни
відносин з клієнтами.
Аналіз ефективності використання власного капіталу ТОВ «Гората»
виявляє суперечливу картину. З одного боку, ROE у 2024 р. на рівні 20,8% є
цілком прийнятним показником прибутковості власного капіталу для
виробничого підприємства малого і середнього бізнесу. З іншого боку, ця

50

прибутковість досягається значною мірою за рахунок порівняно невеликої бази
власного капіталу, а не виключно завдяки операційній ефективності.
Декомпозиція ROE за моделлю Дюпон показує, що ключовим обмежувачем
зростання рентабельності власного капіталу є невисока маржа операційного
прибутку (8,6% ROS у 2024 р.), тоді як оборотність активів залишається в
прийнятних межах. Це підтверджує, що пріоритетним напрямом підвищення
ефективності є зниження собівартості та витрат, а не нарощування обсягів
продажів.
Рисунок 2.5 поєднує стовпчикову діаграму та лінійний графік
операційного циклу, що дозволяє простежити сукупний вплив оборотності
запасів і дебіторської заборгованості на тривалість відволікання оборотних
коштів. Попри позитивну динаміку скорочення операційного циклу – з 126,2 дня
у 2022 р. до 99,0 дня у 2024 р. – цей показник залишається на неприйнятно
високому рівні. Горизонтальна лінія цільового рівня (60 днів) наочно демонструє
масштаб розриву між фактичним станом і тим, що є досяжним при системному
застосуванні JIT–принципів. Проведений фінансово–економічний аналіз
підтверджує відновлення ділової активності після кризи 2022 р., але водночас
фіксує системні проблеми: відносно висока собівартість, недостатня ліквідність,
тривалий операційний цикл та нестабільна рентабельність – усі вони мають
виражений операційний характер і потребують системних рішень у сфері
управління виробничими процесами.

51

2.3 Оцінка ефективності виробничих процесів підприємства

Оцінка ефективності виробничих процесів є логічним продовженням
фінансово–економічного аналізу і дозволяє виявити конкретні операційні
проблеми, що стоять за узагальненими фінансовими показниками. В межах цього
підрозділу аналізуються продуктивність праці, ефективність використання
обладнання (OEE), рівень виробничих втрат, стан управління запасами та якість
виробничих процесів ТОВ «Гората».
Таблиця 2.11 – Показники продуктивності праці та кадрового забезпечення
ТОВ «Гората» за 2020–2024 рр.
Показник 2020 2021 2022 2023 2024
Середньооблікова
87 89 84 91 94
чисельність, осіб
у т.ч. виробничий
62 63 58 65 67
персонал, осіб
Виробіток на 1 прац., тис.
147,7 172,1 161,8 206,0 238,5
грн/ос.
Виробіток на 1 вир. прац.,
207,2 243,1 234,3 288,4 334,6
тис. грн/ос.
Фонд оплати праці, тис.
2 018 2 487 2 649 3 214 3 897
грн
Середня заробітна плата,
19,3 23,3 26,3 29,4 34,5
тис. грн/міс.
Джерело: Джерело: складено автором на основі [1; 4; 5]

Дані таблиці 2.11 відображають суперечливу картину кадрової
ефективності. Виробіток на одного працівника демонструє стійке зростання: з
147,7 тис. грн/особу у 2020 р. до 238,5 тис. грн/особу у 2024 р. (+61,5%).
Водночас фонд оплати праці зріс на 93,1% (з 2 018 до 3 897 тис. грн), тоді як
чисельність персоналу збільшилася лише на 8,0%. Середньомісячна заробітна
плата зросла з 19,3 до 34,5 тис. грн – необхідна реакція на ринок праці в умовах
кадрового дефіциту, але водночас фактор зростання постійних витрат.
Підприємство демонструє зростання продуктивності праці в абсолютному

52

вимірі, однак ефективність використання трудових ресурсів у розрахунку на
одиницю витрат залишається під тиском через випереджаюче зростання
заробітних плат.
Значно більш показовою є картина, що розкривається при аналізі
технологічних параметрів виробничих процесів підприємства (таблиця 2.12). Тут
відхилення від галузевих нормативів є системними і свідчать про серйозні
структурні проблеми в організації виробництва.
Таблиця 2.12 – Показники ефективності використання обладнання та
виробничого процесу ТОВ «Гората»
Показник ефективності 2022 2023 2024 Норматив
OEE (загальна ефективність
54,2 58,7 61,4 ≥ 85,0
обладнання), %
Доступність обладнання
76,4 79,8 81,3 ≥ 90,0
(Availability), %
Продуктивність обладнання
71,3 74,6 76,2 ≥ 95,0
(Performance), %
Якість продукції (Quality), % 99,5 98,4 98,6 ≥ 99,9
Частка браку у виробництві,
0,5 1,6 1,4 ≤ 0,5
%
Простої обладнання (% від
18,7 16,4 14,9 ≤ 5,0
робочого часу)
Час переналагодження
48 52 45 ≤ 15
обладнання, хв/зміну
Середній обсяг запасів (днів
24 21 22 ≤ 7–10
виробництва)
Джерело: складено автором на основі внутрішніх даних підприємства

Результати аналізу ефективності виробничих процесів (таблиця 2.12)
виявляють суттєве відхилення ключових операційних показників від
нормативних значень. Інтегральний показник OEE у 2024 р. склав 61,4% –
підприємство використовує лише близько двох третин теоретично доступного
виробничого потенціалу. Доступність обладнання (81,3%) є нижчою за норматив
(≥90%) внаслідок значних простоїв – 14,9% робочого часу. Середній час
переналагодження обладнання становить 45 хвилин за зміну – в три рази більше

53

за рекомендований норматив (до 15 хвилин). Середній обсяг запасів – 22 дні
виробництва – вдвічі–тричі перевищує рекомендовані рівні (7–10 днів). Частка
браку у 2023–2024 рр. (1,4–1,6%) перевищує максимально допустиме значення
(0,5%), що призводить до додаткових витрат на переробку чи утилізацію
продукції.
Окремої уваги заслуговує аналіз причин хронічно низьких показників OEE
на підприємстві. Детальна декомпозиція інтегрального показника виявляє, що
найбільший внесок у його зниження вносять не відмови обладнання як такі
(частка у загальних втратах – близько 32%), а малі зупинки та налагодження
(41%) та втрати якості при запуску (27%). Це свідчить про переважно
організаційний, а не технічний характер втрат: обладнання фізично придатне до
роботи, проте система обслуговування, планування переналагоджень та
контролю якості не забезпечує його ефективного використання. Такий профіль
втрат є типовим для підприємств, що не впровадили системних практик TPM та
не стандартизували процедури переналагодження, і водночас є сприятливим з
точки зору потенціалу покращення: організаційні рішення не потребують
значних капітальних вкладень.
Продуктивність праці на ТОВ «Гората» демонструє стійке зростання:
виробіток на одного працівника збільшився з 147,7 тис. грн/особу у 2020 р. до
238,5 тис. грн/особу у 2024 р. – приріст 61,5% за п’ять років. Проте цей показник
потребує корегування на індекс цін виробника: з урахуванням інфляційної
складової реальний приріст продуктивності є суттєво нижчим. Більш показовим
є питомий виробіток на виробничого працівника, який зріс з 207,2 до 334,6 тис.
грн/особу – що свідчить про певне підвищення ефективності використання
виробничого персоналу. Водночас фонд оплати праці зростає темпами, що
перевищують зростання виробітку, що відображає вплив ринкового дефіциту
кваліфікованих виробничих кадрів в умовах воєнного часу.
Дослідження хронометражу виробничих операцій дозволило
ідентифікувати структуру втрат продуктивного часу в розрізі основних
виробничих дільниць. На борошномельному відділенні найбільшу частку

54

займають переналагодження при зміні сортності (в середньому 45 хв, максимум
до 75 хв при переходах між сортами різного класу), а також технологічні паузи
при очищенні обладнання – близько 12% робочого часу. У крупоцеху основні
втрати пов’язані з нерівномірністю надходження сировини зі складу (очікування
матеріалу – 18% часу) та регламентними зупинками для контролю якості (8%).
На пакувальному відділенні ключовою проблемою є часта заміна пакувального
матеріалу при перемиканні між форматами фасування – в середньому 32 хв на
переналагодження.
Дослідження причин виникнення браку виявило, що близько 60% дефектів
виникає у перші 15–20 хвилин після переналагодження обладнання, коли
технологічні параметри ще не вийшли на стабільний режим. Ще 25% браку
пов’язане з коливаннями якості вхідної сировини, що не були вчасно виявлені
вхідним контролем або не спричинили коригування технологічних параметрів.
Лише 15% дефектів виникають у стаціонарному режимі роботи обладнання – і
саме цей сегмент є об’єктом для Six Sigma. Таким чином, скорочення часу виходу
на режим після переналагодження (через SMED та стандартизацію налаштувань)
є більш ефективним способом зниження браку, ніж подальше ускладнення
процедур вхідного контролю. [16]
Аналіз технологічних показників виробничого процесу виявляє системне
відставання від галузевих нормативів за всіма ключовими параметрами.
Інтегральний показник OEE у 61,4% формується трьома складовими: коефіцієнт
доступності 81,3% (при нормі ≥90%) відображає втрати від простоїв та
переналагоджень; коефіцієнт продуктивності 76,2% (при нормі ≥95%) –
зниження фактичної швидкості роботи порівняно з нормативною; коефіцієнт
якості 98,6% (при нормі ≥99,9%) – втрати від дефектів. Найбільший потенціал
підвищення OEE зосереджений у підвищенні продуктивності (можливий приріст
~15%) та доступності (можливий приріст ~9%), тоді як якість вже близька до
цільового рівня.
Порівняльний аналіз операційних показників ТОВ «Гората» з галузевими
орієнтирами для підприємств харчової промисловості аналогічного масштабу

55

підтверджує системний характер виявлених проблем. Рівень OEE в 61,4% при
галузевому орієнтирі 80–85% означає, що підприємство ефективно використовує
лише близько трьох чвертей від потенціалу наявних потужностей. Тривалість
операційного циклу 99 днів при оптимальному рівні 45–60 днів для підприємств
аналогічного профілю вказує на надлишкове заморожування обігових коштів у
запасах та дебіторській заборгованості. Рівень браку 1,4% при нормативі до 0,5%
генерує щорічні прямі втрати на рівні близько 314 тис. грн, що відповідає
близько 1,4% від обсягу реалізації 2024 року. Сукупний потенціал ліквідації
операційних втрат є значним та досяжним за умови системного застосування
інструментів операційного менеджменту.
Узагальнення виявлених операційних проблем за типами виробничих
втрат Lean підтверджує наявність надвиробництва у пікові сезони, значних
витрат від очікування (простої 14,9%), надлишкових запасів (22 дні), зайвих
переміщень матеріалів та втрат від дефектів (брак 1,4–1,6%). Ці конкретні,
вимірювані проблеми системного характеру визначають напрями застосування
Lean Manufacturing, Just–in–Time та Six Sigma, що детально розглядаються в
третьому розділі кваліфікаційної роботи бакалавра. Фінансово–економічний
аналіз та оцінка виробничих процесів ТОВ «Гората» в сукупності свідчать про
наявність суттєвого резерву підвищення операційної ефективності: OEE на рівні
61,4%, надлишкові запаси в 22 дні виробництва, тривалість переналагодження 45
хвилин та рівень браку 1,4% – це операційні проблеми, що мають управлінський,
а не виключно технічний характер і можуть бути вирішені засобами
операційного менеджменту.

56

РОЗДІЛ 3
НАПРЯМИ УДОСКОНАЛЕННЯ ВИРОБНИЧИХ ПРОЦЕСІВ
ПІДПРИЄМСТВА НА ОСНОВІ ОПЕРАЦІЙНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

3.1 Розробка заходів щодо удосконалення виробничих процесів

Результати аналізу, проведеного в другому розділі, дозволяють встановити
конкретні «точки болю» виробничої системи ТОВ «Гората»: OEE на рівні 61,4%
при нормативі 85%, простої обладнання 14,9% робочого часу, час
переналагодження 45 хвилин за зміну, рівень браку 1,4%, обсяг запасів у 22 дні
виробництва та тривалість операційного циклу 99 днів. Пропонована програма
удосконалення об’єднує п’ять взаємозалежних блоків заходів, реалізація яких
розрахована на 7–9 місяців.
Блок 1. Впровадження Lean Manufacturing та системи 5S. Першим кроком
є картування потоку цінності (VSM) для трьох ключових продуктових ліній
підприємства: борошно пшеничне вищого ґатунку, борошно першого ґатунку та
перлова крупа. Кожна карта VSM відображатиме поточний стан – від
надходження зерна до відвантаження готової продукції – з фіксацією часу
виконання кожної операції, часу очікування та обсягів незавершеного
виробництва. Карта майбутнього стану описуватиме цільову конфігурацію
процесу після усунення втрат. Система 5S впроваджується послідовно у трьох
виробничих підрозділах: млинарський цех, цех фасування та склад готової
продукції. На практиці підприємств аналогічного профілю сортування вивільняє
до 15–20% виробничої площі, а стандартизація розміщення скорочує
непродуктивні переміщення з 12–18 до 2–3 хвилин за зміну.
Блок 2. Скорочення часу переналагодження (SMED). Застосування SMED
починається з детального відеохронометражу переналагодження трьох вузлів
обладнання: фасувальна машина, класифікатор борошна та вальцьовий верстат.
На основі хронометражу всі операції переналадки поділяються на внутрішні
(лише при зупиненому обладнанні) та зовнішні (можливі під час роботи). При

57

первинному аналізі 40–60% операцій, що виконуються при зупиненій машині,
можуть бути перетворені на зовнішні. Стандартизація алгоритму переналадки та
введення набору інструментів швидкого кріплення дозволяють скоротити час
переналагодження з 45 до 16–18 хвилин за зміну – вивільняючи додатково
близько 130 годин виробничого часу на рік.
Блок 3. Just–in–Time: оптимізація управління запасами. Концептуальним
завданням є скорочення середнього рівня запасів з 22 до 10 днів виробництва
протягом двох років через впровадження системи мінімальних та максимальних
рівнів (min–max). Мінімальний рівень запасу (точка замовлення) розраховується
на основі середньоденного споживання, часу виконання замовлення
постачальником та страхового запасу, відкаліброваного під реальну надійність
конкретного постачальника. З наявних постачальників відбираються 3–4, що
демонструють стабільну якість та дотримуються термінів поставки, і з ними
укладаються угоди на більш часті поставки менших партій. Для автоматизації
контролю запасів впроваджується WMS–система, яка в режимі реального часу
відображає рівень кожного виду запасів та генерує сповіщення при досягненні
точки замовлення [8].
Блок 4. Six Sigma: зниження рівня браку. Підготовлено двох спеціалістів
рівня «зеленого пояса» (Green Belt). Перший DMAIC–проект спрямований на
зниження частки браку при помелі борошна вищого ґатунку з 1,4% до 0,5%. Фаза
Define встановлює, що основним дефектом є відхилення зольності борошна від
нормативних значень (ДСТУ 46.004–99). Фаза Analyze виявляє три основні
першопричини: нерівномірне зношення вальцьових верстатів, варіабельність
вологості вхідної сировини та відсутність проміжного контролю на ключових
стадіях помелу. Фази Improve та Control передбачають впровадження
контрольних карт Шухарта для двох критичних параметрів та навчання
операторів методам вхідного контролю сировини [22].
Блок 1 програми – Lean Manufacturing та 5S – є фундаментальним для всіх
наступних змін. Картування потоку створення цінності для трьох ключових
продуктових ліній виявило понад 15 точок накопичення незавершеного

58

виробництва, сукупний час яких становить близько 68% загальної тривалості
виробничого циклу. Перепланування матеріальних потоків у відповідності до
принципів одновекторного руху (U–подібне розташування обладнання)
дозволить скоротити відстань транспортування напівфабрикатів на орієнтовно
40% і відповідно зменшити час транспортних операцій. Впровадження системи
5S на всіх виробничих дільницях формує базову культуру порядку та
стандартизації, без якої подальші методи операційного вдосконалення не дадуть
стійкого ефекту.
Блок 3 – Just–in–Time та управління запасами – є найбільш ресурсоємним
з точки зору управлінських зусиль, хоча і не найдорожчим фінансово.
Впровадження системи мінімальних та максимальних рівнів запасів (min–max)
для 45 ключових позицій сировини та матеріалів передбачає розрахунок
оптимальних точок замовлення на основі фактичної статистики споживання та
часу постачання. Паралельно проводиться аудит постачальників із метою
відбору 3–4 надійних партнерів для кожної критичної позиції сировини, що
дозволяє перейти від стратегії мінімізації закупівельної ціни до стратегії
мінімізації сукупних витрат на ланцюг постачань, включаючи транспорт, запаси
та ризики перебоїв. WMS–система для автоматизованого контролю складських
залишків забезпечує інформаційну основу для управління за принципом pull
(витягуючого виробництва) [8].
Реалізація програми потребує чіткого організаційного забезпечення. На
першому етапі формується міжфункціональна робоча група у складі начальника
виробництва, технолога, механіка та представника відділу якості, яка координує
впровадження заходів та забезпечує комунікацію між підрозділами. Щотижневі
оперативні наради робочої групи із фіксацією відхилень від плану впровадження
та прийнятих коригувальних рішень дозволяють підтримувати проект у заданих
параметрах навіть за відсутності спеціалізованого програмного забезпечення
управління проектами. Паралельно розробляється система візуального
менеджменту – інформаційні стенди на виробничих дільницях із актуальними
показниками OEE, рівнем браку та статусом виконання заходів – що забезпечує

59

прозорість прогресу та залученість рядових працівників до процесу
вдосконалення.
Блок 5. Технічне обслуговування на засадах TPM. Значна частина
зафіксованих простоїв (14,9% робочого часу) пов’язана з непланованими
зупинками через аварійні відмови обладнання. Впровадження системи планово–
попереджувального обслуговування (PPM) для 12 одиниць ключового
обладнання та запровадження автономного обслуговування операторами
дозволяє, за розрахунками, знизити частку непланових простоїв із 9,1% до 2–3%
робочого часу протягом першого року. Усі п’ять блоків є взаємопідсилюючими:
5S та перепланування потоків створюють фізичну основу для ефективного JIT;
SMED підвищує гнучкість виробництва; TPM підвищує доступність обладнання;
Six Sigma забезпечує стабільність якості. Реалізація всіх блоків у комплексі дає
синергетичний ефект, що перевищує суму ефектів від кожного заходу окремо
[18].

60

3.2 Економічне обґрунтування запропонованих заходів

Економічне обґрунтування запропонованих заходів передбачає оцінку
сукупних витрат на їх реалізацію, прогнозованих ефектів від зниження витрат та
збільшення доходів, загального економічного ефекту та терміну окупності
інвестицій. Усі розрахунки базуються на даних фінансової звітності ТОВ
«Гората» за 2024 р. та нормативних параметрах аналогічних проектів на
підприємствах харчової промисловості України.

Таблиця 3.1 – Зведений план витрат на впровадження заходів з удосконалення
виробничих процесів ТОВ «Гората»
Одноразові Поточні
Відповідальний Горизон
Захід / складова впровадження витрати, витрати/рік,
підрозділ т
тис. грн тис. грн
Навчання персоналу (Lean, 5S,
62,0 18,0 Вир. підрозд. Міс. 1–2
VSM) – 12 осіб
Розробка VSM для 3
28,0 8,0 Вир. підрозд. Міс. 2–3
продуктових ліній підприємства
Впровадження системи 5S
34,0 6,0 Усі цехи Міс. 2–4
(стандарти, маркування, стенди)
Перепланування матеріальних
47,0 0,0 Вир. підрозд. Міс. 3–5
потоків у млинарському цеху
Відеоаналіз та хронометраж
переналагоджень (3 вузли 12,0 0,0 Техн. служба Міс. 2
обладнання)
Стандартизація операцій
переналагодження (SOP), 39,0 4,0 Техн. служба Міс. 3–4
кріплення
Впровадження системи
мінімальних та максимальних 18,0 6,0 Відділ пост. Міс. 3–4
рівнів запасів
Відбір 3–4 надійних
постачальників, перехід на 14,0 12,0 Комерц. відділ Міс. 4–6
часті поставки

61

Продовження таблиці 3.1
Впровадження WMS–системи для
автоматизованого контролю 64,0 22,0 ФЕВ + пост. Міс. 4–7
запасів
Блок 4: Six Sigma – управління
444,0 118,0 Комерц. відділ 7–9 місяців
якістю
Підготовка 2 спеціалістів рівня
Green Belt, навчання методології 48,0 0,0 Лаб. якості Міс. 1–4
DMAIC
Впровадження SPC: контрольні
32,0 8,0 Лаб. якості Міс. 4–6
карти для 5 критичних параметрів
Розробка стандартних
операційних процедур (SOP) для 8 22,0 4,0 Вир. підрозд. Міс. 5–7
операцій
Графік планово–
попереджувального
16,0 24,0 Техн. служба Міс. 3–5
обслуговування (PPM), 12
одиниць
Джерело: розраховано автором

Загальний обсяг одноразових інвестицій у програму удосконалення
становить 444,0 тис. грн – 2,0% від доходу підприємства за 2024 р. та 23,1% від
чистого прибутку того ж року. Поточні операційні витрати на підтримку
впроваджених змін становитимуть 118,0 тис. грн на рік. Найбільш затратним є
Блок 1 Lean/5S (171,0 тис. грн одноразово) та WMS–система (64,0 тис. грн),
однак саме ці елементи формують інфраструктурну основу для всіх наступних
покращень. Підготовка спеціалістів Six Sigma (48,0 тис. грн) є відносно
скромною інвестицією з огляду на потенційний ефект від зниження браку, що
еквівалентний 197 тис. грн економії на рік.

62

Таблиця 3.2 – Прогнозоване зниження операційних витрат ТОВ «Гората»
внаслідок впровадження заходів
Базовий Прогноз
Зниження, Основний
Напрям зниження витрат рівень 2024, зниження,
% механізм
тис. грн тис. грн/рік
Зменшення витрат на
зберігання запасів JIT, система
~486 194 39,9
(скорочення з 22 до ~10 min–max
днів)
Вивільнення оборотного Зниження
капіталу, зниження – 87 – потреби у
фінансових витрат [8] кредитуванні
Зниження простоїв TPM, PPM–
обладнання з 14,9% до 8– ~712 312 43,8 графік
9% робочого часу обслуговування
Скорочення часу
Стандартизація,
переналагодження з 45 до ~218 131 60,0
SOP, кріплення
18 хв/зміну (SMED)
Зниження рівня браку з SPC, DMAIC–
~314 197 62,7
1,4% до 0,5% (Six Sigma) проект
Скорочення споживання Оптимізація
електроенергії (усунення ~2 714 163 6,0 навантаження
холостого ходу) [17] обладнання
ЗАГАЛЬНЕ ЗНИЖЕННЯ від загальних
– 1 084 ~5,5
ВИТРАТ (рік) витрат 2024 р.
Джерело: розраховано автором

Найбільший одиничний ефект забезпечує скорочення простоїв обладнання
(312 тис. грн/рік) – за рахунок спрямування вивільненого виробничого часу на
збільшення обсягів реалізації. Другим за значимістю є ефект від зниження браку
(197 тис. грн/рік). Сукупний річний ефект від зниження витрат становить 1 084
тис. грн (5,5% від загальних витрат підприємства у 2024 р.). У перший рік
реалізується лише близько 45% (487 тис. грн) від прогнозного повного ефекту,
оскільки більшість заходів впроваджується поетапно протягом 7–9 місяців [17].

63

Таблиця 3.3 – Прогноз основних фінансових показників ТОВ «Гората» після
впровадження заходів
Показник Факт 2024 Прогноз 2025 Прогноз 2026 Прогноз 2027
Дохід від реалізації, тис.
22 416 23 870 26 540 29 180
Грн
Темп зростання, % – +6,5 +11,2 +9,9
Собівартість, тис. Грн 17 142 17 680 18 940 20 290
Частка собівартості у
76,5 74,1 71,4 69,5
доході, %
Валовий прибуток, тис.
5 274 6 190 7 600 8 890
Грн
Валова маржа, % 23,5 25,9 28,6 30,5
Чистий прибуток
1 924 2 647 3 820 4 960
(прогноз), тис. Грн
Рентабельність за ЧП, % 8,6 11,1 14,4 17,0
Джерело: розраховано автором

Прогноз побудований на консервативних припущеннях: зростання доходу
у 2025 р. – лише 6,5% (нижче фактичного зростання у 2024 р. На 19,6%), оскільки
перший рік пов’язаний з реорганізаційними витратами та адаптаційним
навчанням персоналу. Ключовою характеристикою прогнозу є динаміка питомої
ваги собівартості: її зниження з 76,5% у 2024 р. До 69,5% у 2027 р. Означає, що
на кожну гривню приросту доходу підприємство витрачатиме менше на
виробництво. Чистий прибуток зростає з 1 924 тис. Грн у 2024 р. До прогнозних
4 960 тис. Грн у 2027 р. – збільшення у 2,58 рази.
Таблиця 3.4 – Зведений економічний ефект та показники ефективності
інвестицій у програму удосконалення
Накопичено за
Показник Рік 1 (2025) Рік 2 (2026) Рік 3 (2027)
3 роки
Приріст чистого прибутку
+723 +1 896 +3 036 +5 655
відносно 2024 р., тис. Грн
Зниження витрат (ефект
487 892 1 084 2 463
від заходів), тис. Грн

64

Продовження таблиці 3.4
Приріст виручки за
рахунок вивільненої 1 454 4 124 6 764 12 342
потужності, тис. грн
Одноразові витрати на
444 0 0 444
впровадження, тис. грн
Поточні витрати на
підтримку заходів, тис. 118 118 118 354
грн/рік
Чистий економічний ефект
+161 +1 778 +2 918 +4 857
(ЧЕЕ), тис. грн
NPV (ставка дисконту
+137 +1 279 +1 778 +3 194
18%), тис. грн
Рентабельність інвестицій
28,7 429,5 657,2 –
(ROI), %
Джерело: розраховано автором

Чистий економічний ефект першого року є відносно скромним (+161 тис.
Грн) через одноразові витрати на впровадження (444 тис. Грн) та поступовий
характер отримання результатів. Проте вже з другого року ефект стрімко зростає:
+1 778 тис. Грн у 2026 р. Та +2 918 тис. Грн у 2027 р. Накопичений чистий
економічний ефект за три роки становить 4 857 тис. Грн – понад десятикратне
перевищення початкових інвестицій. NPV при ставці дисконту 18% за три роки
– 3 194 тис. Грн. ROI у другому році становить 429,5%, що свідчить про
надвисоку прибутковість вкладень.
Таблиця 3.5 – Графік окупності програми удосконалення виробничих процесів
ТОВ «Гората»
Показник Квартал 1 Квартал 2 Квартал 3 Квартал 4
Накопичені витрати на
186 366 444 444
заходи, тис. Грн
Накопичений ефект від
48 146 298 487
зниження витрат, тис. Грн
Ефект від збільшення
обсягів виробництва, тис. 0 0 186 396
Грн

65

Продовження таблиці 3.5
Сальдо грошових потоків
−138 −220 +40 +439
(накопичено), тис. грн
Досягнення точки
Ні Ні Так –
беззбитковості
Джерело: розраховано автором

Загальна сума одноразових інвестицій у програму вдосконалення
виробничих процесів складає 444,0 тис. грн, що становить близько 2,0% від
обсягу виручки підприємства за 2024 р. та 23,1% від чистого прибутку того ж
року. У структурі витрат переважають вкладення у програму Lean та навчання
персоналу (Блок 1: 62,0 тис. грн на навчання, 28,0 тис. грн на VSM, 34,0 тис. грн
на 5S, 47,0 тис. грн на перепланування). Блок впровадження WMS для
автоматизованого управління запасами (64,0 тис. грн) є найбільшою одиничною
статтею витрат та водночас елементом з найбільшим мультиплікативним
ефектом для наступних блоків. Щорічні поточні витрати на підтримку
впроваджених систем прогнозуються на рівні 118,0 тис. грн/рік, що є відносно
невеликим навантаженням порівняно з очікуваним річним ефектом.
Прогнозоване зниження операційних витрат є сумою ефектів від п’яти
блоків програми: скорочення витрат на зберігання та управління запасами (194
тис. грн/рік через зниження запасів з 22 до ~10 днів виробництва), вивільнення
оборотного капіталу (87 тис. грн/рік через зниження потреби у
короткостроковому кредитуванні), зниження простоїв обладнання (312 тис.
грн/рік через впровадження TPM та планово–попереджувального
обслуговування), скорочення часу переналагодження (131 тис. грн/рік через
SMED), зниження рівня браку (197 тис. грн/рік через Six Sigma), і скорочення
споживання електроенергії на холостому ходу (163 тис. грн/рік). Сумарне
зниження витрат у повному обсязі після завершення трирічної програми складе
1 084 тис. грн/рік, що відповідає ~5,5% від операційних витрат 2024 р.
Оцінка чутливості розрахованих показників ефективності програми до
ключових припущень є необхідним елементом аналізу в умовах невизначеності.

66

Сценарний аналіз передбачає три варіанти розвитку подій: оптимістичний
(реалізація всіх п’яти блоків у повному обсязі та запланованому терміні), базовий
(поточний прогноз) та песимістичний (затримка впровадження блоків 3–5 на 2–
3 місяці та досягнення лише 70% очікуваного ефекту від Six Sigma та TPM). У
песимістичному сценарії накопичений чистий ефект за три роки складе 3 120 тис.
грн проти 4 857 тис. грн у базовому – що все одно перевищує інвестиції у близько
сім разів. Таким чином, навіть за несприятливого розвитку подій програма
залишається фінансово привабливою.
Важливим аспектом фінансового обґрунтування є урахування
можливостей для реінвестування вивільненого оборотного капіталу. Скорочення
операційного циклу з 99 до цільових 60 днів вивільняє оборотний капітал в
розмірі, що визначається як добуток середньоденного обороту на різницю у
тривалості циклу: при обороті 22 416 тис. грн/рік (61,4 тис. грн/день) вивільнення
становитиме близько 2 400 тис. грн. Ця сума не відображається безпосередньо у
прибутках, однак знижує потребу у зовнішньому фінансуванні та відповідно
зменшує витрати на обслуговування кредитного портфелю. При середній ставці
кредитування 18% річних економія на фінансових витратах складе близько 432
тис. грн на рік – додатковий ефект, не врахований у базових розрахунках [26].
Програма удосконалення виходить на точку беззбитковості у третьому
кварталі першого року реалізації – приблизно через 7–8 місяців після початку.
Перші два квартали характеризуються від’ємним сальдо через концентрацію
одноразових витрат. Починаючи з третього кварталу, сукупний ефект від
скорочення браку, зниження простоїв та вивільнення виробничих потужностей
перекриває витрати. До кінця першого року накопичене позитивне сальдо
становитиме 439 тис. грн – повне відшкодування початкових інвестицій у рамках
першого року. Економічне обґрунтування підтверджує доцільність та
привабливість програми: помірні одноразові витрати (444 тис. грн), швидка
окупність (менше 9 місяців) та значний річний ефект, що зростає з кожним
роком.

67

3.3 Оцінка ефективності впровадження запропонованих рішень

Оцінка ефективності впровадження встановлює систему вимірювання
результатів, дозволяє відстежувати прогрес та своєчасно коригувати план у разі
відхилень від запланованих показників. В межах цього підрозділу здійснено
прогнозну оцінку змін за ключовими виробничими та фінансовими KPI,
проаналізовано зміни у структурі витрат та ідентифіковано ризики реалізації
програми.
Таблиця 3.6 – Прогноз ключових операційних показників ефективності ТОВ
«Гората» після впровадження заходів
Прогноз +1 Прогноз +2 Цільовий
KPI виробничого процесу Факт 2024
рік роки норматив
OEE (загальна
ефективність обладнання), 61,4 69,8 76,4 ≥ 85,0
%
Доступність обладнання,
81,3 87,4 91,2 ≥ 90,0
%
Простої обладнання, %
14,9 9,3 6,4 ≤ 5,0
робочого часу
Час переналагодження,
45 22 16 ≤ 15
хв/зміну
Тривалість операційного
99 78 62 ≤ 55–60
циклу, днів
Рентабельність продажів
8,6 11,1 14,4 ≥ 12–15
(ROS), %
Джерело: розраховано автором

OEE зростає з фактичних 61,4% до прогнозних 76,4% після двох років
впровадження. Доступність обладнання прогнозується на рівні 91,2% – що
відповідає нормативу (≥90%) і є наслідком переходу від реактивного до
профілактичного обслуговування. Скорочення простоїв з 14,9% до 6,4% у
абсолютному вимірі означає повернення у продуктивний режим близько 310
годин на рік. Час переналагодження скорочується з 45 до прогнозних 16 хвилин
(−64,4%), що підвищує гнучкість виробництва. Прогноз рівня браку – зниження

68

з 1,4% до 0,5% за два роки – є досяжним через послідовну роботу в рамках Six
Sigma–проектів. Скорочення запасів з 22 до 10 днів та операційного циклу з 99
до 62 днів вивільняє близько 1 200–1 400 тис. грн оборотного капіталу, що значно
покращить показники ліквідності підприємства.

Рисунок 3.1 – Порівняльний аналіз показників ТОВ «Гората» до та після
впровадження заходів операційного менеджменту
Джерело: розраховано автором

Рисунок 3.1 містить два порівняльних графіки: ліворуч – зміна показників
ефективності обладнання (OEE, доступність, продуктивність) з позначенням
нормативного рівня OEE; праворуч – зміна ключових операційних KPI (рівень
браку, запаси, час переналагодження). Обидва графіки наочно демонструють
масштаб прогнозованих покращень та збереження певного розриву до
нормативів – що є реалістичним відображенням поступового характеру Lean–
трансформації. При доході 26,5 млн грн (прогноз 2026 р.) скорочення
операційного циклу на 37 днів еквівалентне вивільненню 2 664 тис. грн
оборотних коштів без жодних зовнішніх позик.

69

Рисунок 3.2 – Прогноз чистого прибутку та рентабельності продажів ТОВ
«Гората» після впровадження програми удосконалення
Джерело: розраховано автором

Система ключових показників ефективності (KPI), розроблена для
моніторингу реалізації програми, охоплює три рівні вимірювання. На рівні
виробничих процесів відстежуються OEE (цільове значення 76,4% через два
роки), рівень браку (ціль 0,5%), тривалість переналагодження (ціль 16–18 хв) та
запаси у днях виробництва (ціль 10 днів). На рівні операційних результатів –
тривалість операційного циклу (ціль 62 дні), оборотність запасів та дебіторської
заборгованості. На рівні фінансових результатів – рентабельність продажів (ціль
14,4% після 2 років), зниження собівартості на тис. грн виручки та
рентабельність інвестицій у програму (ROI). Система KPI побудована таким
чином, що фінансові показники є природним наслідком досягнення операційних,
а операційні – наслідком процесних.
Оцінка ризиків реалізації програми виявила чотири основні категорії.
Ризики персоналу (опір змінам, плинність кадрів під час воєнного стану)
нейтралізуються через залучення персоналу до розробки нових стандартів та
систему матеріального заохочення. Ризики постачання (перебої у постачанні
сировини) нейтралізуються через диверсифікацію постачальників та

70

підтримання страхового запасу. Ризики обладнання (позапланові поломки при
зниженні рівня запасів) нейтралізуються через пріоритетне впровадження TPM
до переходу на JIT. Ризики ринку (падіння попиту) пом’якшуються через
підвищення гнучкості виробничої системи, що дозволяє швидко перебудуватися
на альтернативні продукти.
Важливим елементом системи контролю є механізм перегляду програми за
результатами кожного кварталу. Якщо фактичні значення KPI відхиляються від
планових більш ніж на 15%, передбачено поглиблену діагностику причин
відхилення та, за необхідності, коригування графіку або бюджету відповідного
блоку заходів. Такий підхід унеможливлює сценарій, за якого відхилення від
плану виявляються лише наприкінці року, коли можливості для корекції вже
вичерпано. Стійкість програми до зовнішніх шоків забезпечується принципом
поетапності: кожен блок заходів дає самостійний вимірюваний ефект навіть без
завершення наступних блоків, що дозволяє призупинити програму при форс–
мажорних обставинах без втрати вже досягнутих результатів [8, 29].
Соціальний вимір впровадження програми не менш важливий, ніж
фінансовий. Досвід реалізації Lean–трансформацій на вітчизняних
підприємствах харчової промисловості свідчить, що без системної роботи з
персоналом навіть технічно бездоганні рішення не дають очікуваного ефекту
через саботаж або формальне виконання нових стандартів. У зв’язку з цим
програма передбачає систему матеріального заохочення за подачу та
впровадження раціоналізаторських пропозицій, щоквартальне визнання кращих
виробничих бригад за показниками OEE та якості, а також залучення операторів
до розробки нових стандартних операційних процедур – що формує відчуття
причетності та знижує опір змінам. Така культура безперервного вдосконалення
є найбільш сталим конкурентним активом підприємства, оскільки її неможливо
скопіювати без відтворення всього шляху організаційного розвитку. [18]
Рисунок 3.2 ілюструє прогнозну траєкторію зростання чистого прибутку та
рентабельності продажів. Найбільш показовим є стрибок рентабельності з 8,6%
у 2024 р. до 17,0% у 2027 р. – що свідчить про суттєве підвищення операційної

71

ефективності. Найвищий приріст рентабельності очікується у 2026–2027 рр.,
коли вся програма вже запрацює у повному обсязі. Загальний висновок полягає
в тому, що запропонована програма є реалістичною, фінансово виправданою та
методологічно обґрунтованою. Прогнозований рівень ризиків є керованим за
умови дотримання рекомендованих заходів нейтралізації. Впровадження
програми дозволяє вивести ТОВ «Гората» на якісно новий рівень операційної
ефективності, що стане основою для стійкого зростання у середньостроковій
перспективі. Запропоновані рекомендації являють собою адаптовану модель
Lean–трансформації для середнього виробничого підприємства харчової
промисловості з обмеженими фінансовими ресурсами, і цей підхід є потенційно
застосовним для широкого кола підприємств аналогічного профілю.

72

ВИСНОВКИ

Кваліфікаційна робота бакалавра присвячена дослідженню теоретичних
засад та розробці практичних рекомендацій з удосконалення виробничих
процесів підприємства ТОВ «Гората» засобами операційного менеджменту.
Проведене дослідження охоплює три взаємопов’язані рівні: теоретико–
методологічний, аналітично–діагностичний та проектно–рекомендаційний, що в
сукупності забезпечує повноту і практичну цінність отриманих результатів.
У першому розділі встановлено, що виробничий процес є складним
системним утворенням, яке поєднує технологічні, організаційні та управлінські
складові і не вичерпується суто технологічною послідовністю операцій.
Критерій доданої цінності, запроваджений концепцією Lean, кардинально
змінює логіку оцінки ефективності: не «скільки коштує операція», а «яку
цінність вона створює з погляду кінцевого споживача». Дослідження
підтвердило, що операційний менеджмент охоплює стратегічний, тактичний та
оперативний рівні виробничої діяльності і є не теоретичною абстракцією, а
цілком конкретним набором інструментів підвищення конкурентоспроможності.
Порівняльний аналіз підходів Lean Manufacturing, Six Sigma, Just–in–Time та
TQM показав, що жоден із них не є універсальним: оптимальна практика полягає
у синтетичному застосуванні інструментів відповідно до специфіки конкретних
виробничих проблем, а послідовна «піраміда» від стабілізації через оптимізацію
потоків до безперервного вдосконалення є найефективнішим шляхом
трансформації виробничої системи.
У другому розділі проведено комплексний фінансово–економічний аналіз
та оцінку ефективності виробничих процесів ТОВ «Гората» за 2020–2024 рр., що
дозволило виявити системні слабкості підприємства. Собівартість стабільно
займає 74–80% у структурі доходів при досяжному рівні 70–72%. Показники
ліквідності хронічно не досягають нормативних значень: коефіцієнт абсолютної
ліквідності у 2024 р. склав лише 0,15 при нормативі 0,2, а у кризовому 2022 р.
впав до критичних 0,05. Тривалість операційного циклу у 99 днів заморожує

73

значні обсяги оборотних коштів, а частка витрат на енергоносії (12,1%)
перевищує середньогалузевий орієнтир на 3–4 відсоткових пункти. Оцінка
виробничих процесів підтвердила суттєве відставання від галузевих нормативів:
OEE на рівні 61,4% при нормативі 85% означає, що підприємство щорічно
втрачає близько 310 годин продуктивного часу через простої, час
переналагодження обладнання втричі перевищує норму, рівень браку майже
втричі вищий за допустиме значення, а запаси у 22 дні виробництва вдвічі–тричі
перевищують раціональний рівень. Встановлено, що виявлені проблеми мають
переважно управлінський, а не технічний характер, що відкриває можливість їх
вирішення засобами операційного менеджменту без масштабних капітальних
інвестицій.
У третьому розділі розроблено програму удосконалення виробничих
процесів ТОВ «Гората», що об’єднує п’ять взаємопідсилюючих блоків заходів:
Блок 1 – Lean Manufacturing та 5S (картування VSM для трьох продуктових ліній,
перепланування матеріальних потоків); Блок 2 – SMED (скорочення часу
переналагодження з 45 до 16–18 хвилин); Блок 3 – Just–in–Time (система min–
max рівнів запасів, відбір постачальників, WMS); Блок 4 – Six Sigma (підготовка
Green Belt, DMAIC–проект по зольності борошна, контрольні карти SPC); Блок
5 – TPM (PPM–графік, автономне обслуговування операторами). Горизонт
реалізації – 7–9 місяців. Економічне обґрунтування підтвердило беззаперечну
фінансову доцільність програми: при одноразових витратах 444,0 тис. грн та
поточних витратах 118,0 тис. грн на рік прогнозований річний ефект від
зниження операційних витрат у повному обсязі становить 1 084 тис. грн, термін
окупності – менше 9 місяців, NPV за три роки при ставці дисконту 18% – 3 194
тис. грн, а накопичений чистий економічний ефект – 4 857 тис. грн. Прогнозна
оцінка KPI підтверджує, що через два роки після впровадження OEE зросте до
76,4%, рівень браку знизиться до 0,5%, запаси скоротяться до 10 днів,
операційний цикл – до 62 днів, а рентабельність продажів підвищиться з 8,6% до
14,4%, що відповідає збільшенню чистого прибутку майже вдвічі. Практична
значимість дослідження виходить за межі конкретного підприємства: розроблена

74

модель Lean–трансформації є репрезентативною для широкого кола підприємств
переробного сектору України, які функціонують в умовах ресурсних обмежень
та застарілої виробничої бази.

75

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Гевко І. Б. Операційний менеджмент : навч. посіб. Київ : Кондор,
2005. 228 с.
2. Василенко В. О., Ткаченко Т. І. Виробничий (операційний)
менеджмент : навч. посіб. 2-ге вид. Київ : Центр навч. літ-ри, 2005. 532 с.
3. Герасимчук В. Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне
моделювання : навч. посіб. Київ : КНЕУ, 2000. 360 с.
4. Офіційний сайт ТОВ «Гората» та фінансова звітність
https://gorata.ua/10.32782/2524-0072/2022-38-29.
5. Капінос Г. І., Бабій І. В. Операційний менеджмент : навч. посіб. Київ
: Центр учбової літератури, 2013. 352 с.
6. Чейс Р., Джейкобс Р. Операційний менеджмент : підручник. Київ :
Академвидав, 2013. 348 с.
7. Аквілано Н. Операційний менеджмент : навч. посіб. Київ : Кондор,
2008. 550 с.
8. Герасимчук В. Г., Крушельцька О. В., Косач І. А. Операційний
менеджмент : навч. посіб. Київ : Кондор-Видавництво, 2016. 338 с.
9. Хейзер Р., Рендер Б. Операційний менеджмент : навч. посіб. Харків
: ХНЕУ ім. С. Кузнеця, 2017. 212 с.
10. Панков В. П., Афанасьєв М.В. Операційний менеджмент : навч.
посіб. Кропивницький : ЦНТУ, 2019. 198 с.
11. Гриньова В. М., Салун М. М. Організація виробництва : підручник.
Харків : ХНЕУ, 2009. 560 с.
12. Федоренко В. Г. Менеджмент : підручник. Київ : Алерта, 2015. 492
с.
13. Шегда А. В. Менеджмент : підручник. Київ : Знання, 2004. 687 с.
14. Костюк В. О. Техніко-економічний аналіз діяльності підприємства :
навч. посіб. Харків : ХНУМГ ім. О. М. Бекетова, 2018. 233 с.

76

15. Чорна М. В., Глухова С. В. Оцінка ефективності інноваційної
діяльності підприємства : монографія. Харків : ХДУХТ, 2012. 210 с.
16. Вакуленко А. В. Управління якістю : навч.-метод. посіб. Київ :
КНЕУ, 2004. 167 с.
17. ДСТУ ISO 9001:2015. Системи управління якістю. Вимоги. Київ : ДП
«УкрНДНЦ», 2016. 22 с.
18. ДСТУ ISO 55001:2015. Управління активами. Системи управління.
Вимоги. Київ : ДП «УкрНДНЦ», 2016. 18 с.
19. ДСТУ ISO 22301:2020. Безпека та стійкість. Системи управління
безперервністю бізнесу. Київ : ДП «УкрНДНЦ», 2021. 30 с.
20. Закон України «Про стандартизацію» від 05.06.2014 № 1315-VII.
URL: https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/1315-18.
21. Гудзь О. І. Управління виробничими процесами підприємства в
умовах цифрової трансформації. Економіка та суспільство. 2022. № 38. URL:
https://doi.org/10.32782/2524-0072/2022-38-29.
22. Ільїна О. В., Романенко О. О. Впровадження концепції ощадливого
виробництва на вітчизняних підприємствах. Вісник Хмельницького
національного університету. Серія: Економічні науки. 2021. № 4. С. 112–118.
23. Дем'яненко В. В. Методологічні підходи до оцінки ефективності
виробничих процесів підприємства. Агросвіт. 2020. № 22. С. 45–52.
24. Юхименко-Назарук І. А. Управління ефективністю виробничих
процесів на основі концепції ощадливого виробництва. Проблеми системного
підходу в економіці. 2021. Вип. 2 (82). С. 95–103.
25. Харченко В. А., Тарнавська Н. П. Ощадливі технології як інструмент
підвищення конкурентоспроможності промислових підприємств. Економічний
вісник університету. 2022. Вип. 52. С. 67–74.
26. Кривець О. М. Застосування методології шести сигм у системі
управління якістю вітчизняних підприємств. Науковий вісник Ужгородського
університету. Серія: Економіка. 2020. Вип. 1 (55). С. 138–144.

77

27. Поліщук О. А., Дробиш Л. В. Концепція ощадливого виробництва та
її адаптація на підприємствах харчової промисловості. Інфраструктура ринку.
2021. № 55. С. 123–129.
28. Бурлака О. В. Тотальне продуктивне обслуговування як інструмент
підвищення ефективності обладнання: вітчизняний досвід впровадження.
Ефективна економіка. 2022. № 1. URL: https://doi.org/10.32702/2307-2105-
2022.1.18.
29. Криворучко О. М., Момот О. І. Оцінка загальної ефективності
обладнання на машинобудівних підприємствах України. Технологічний аудит та
резерви виробництва. 2019. № 3 (47). С. 32–38.
30. Паламаренко Я. А. Застосування методу швидкого
переналагодження для скорочення часу переналагодження обладнання. Вісник
НТУУ «КПІ». Серія «Приладобудування». 2020. Вип. 59. С. 79–86.
31. Кузьменко О. К., Шевченко А. Ю. Система точно-вчасно в
управлінні запасами та логістиці підприємства. Логістика. 2021. № 3. С. 44–51.
32. Загорська О. Г. Удосконалення організації виробничих процесів на
основі ощадливих методів управління. Проблеми економіки. 2021. № 3 (49). С.
134–141.
33. Нікіфорова Л. О. Ефективність впровадження системи тотального
продуктивного обслуговування на промислових підприємствах. Економічний
аналіз. 2022. Т. 32, № 1. С. 201–208.
34. Гавриленко В. О., Коваль Н. В. Інструменти безперервного
вдосконалення виробничих процесів у контексті цифровізації економіки.
Науковий вісник Полтавського університету економіки і торгівлі. 2023. № 1
(106). С. 55–62.
35. Лозинська Т. М. Стратегічне управління підприємством в умовах
невизначеності ринкового середовища. Економіка та держава. 2020. № 6. С. 58–
63.

78

36. Гросул В. А., Зубков С. О. Аналіз ефективності виробничої
діяльності підприємства: методологічний аспект. Бізнес Інформ. 2019. № 11. С.
211–217.
37. Бреус С. В., Жаворонкова Г. В. Управління виробничим потенціалом
підприємства в умовах інноваційного розвитку. Економічний простір. 2020. №
154. С. 77–82.
38. Войнаренко М. П., Скоропад І. С. Методи мінімізації втрат у
виробничих системах підприємств машинобудування. Вісник Хмельницького
національного університету. 2022. № 2. С. 98–104.
39. Дудко П. М. Методи управління виробничою потужністю
підприємства в умовах нестабільного ринку. Вісник економіки транспорту і
промисловості. 2021. № 73. С. 120–127.
40. Рибак С. Ф. Управління запасами в системі операційного
менеджменту підприємства. Економічний часопис–ХХІ. 2019. № 180 (11–12). С.
92–99.
41. Шульга Н. П. Стандартизація як основа управління якістю
виробничих процесів підприємства. Стандартизація, сертифікація, якість. 2020.
№ 3. С. 12–18.
42. Лупій О. С. Діагностика ефективності виробничої діяльності
підприємств переробної галузі. Агросвіт. 2022. № 10. С. 39–46.
43. Педченко Н. С., Стрілець В. Ю. Фінансовий потенціал підприємства:
оцінка та управління. Економічний аналіз. 2019. Т. 29, № 2. С. 178–185.
44. Захарченко В. С. Методи оцінки ефективності операційної
діяльності підприємств агропромислового комплексу. Економіка АПК. 2021. №
7. С. 68–76.
45. Мазур В. Л., Гудима Р. В. Підвищення операційної ефективності
підприємства шляхом впровадження системи управління якістю. Металургія.
2020. № 1 (43). С. 84–90.

79

46. Кириченко С. О., Дяченко Т. А. Оцінювання рівня організації
виробничих процесів на підприємствах харчової галузі. Продовольчі ресурси.
2022. Т. 10, № 18. С. 115–123.
47. Андрієнко В. М. Оцінка виробничого потенціалу зернопереробних
підприємств України. Економіка АПК. 2023. № 3. С. 44–52.
48. Гончаренко О. М., Присяжнюк А. Ю. Цифровізація операційних
процесів як чинник підвищення продуктивності підприємства. Інтелект ХХІ.
2023. № 2. С. 67–73.
49. Мельниченко О. А. Управління операційними витратами
підприємства в умовах економічної нестабільності. Ефективна економіка. 2021.
№ 5. URL: https://doi.org/10.32702/2307-2105-2021.5.42.
50. Коваленко О. В., Яценко В. М. Підвищення ефективності
виробничих процесів шляхом використання методів ощадливого менеджменту.
Вісник Черкаського університету. Серія: Економічні науки. 2022. № 1. С. 88–96.
51. Петренко Л. М., Середа О. В. Організаційно-економічний механізм
управління ефективністю виробничої діяльності підприємства. Економічний
форум. 2021. № 4. С. 103–110.
52. Марченко О. І. Аналіз виробничих витрат підприємств
зернопереробної галузі в умовах ринкової невизначеності. Агросвіт. 2023. № 6.
С. 51–58.
53. Слободян Н. Г. Операційна ефективність як складова
конкурентоспроможності підприємства. Вісник Університету банківської
справи. 2020. № 1 (37). С. 113–119.
54. Ткачук Г. Ю. Управління ефективністю операційної діяльності
підприємства в умовах цифрової трансформації. Приазовський економічний
вісник. 2022. Вип. 3 (32). С. 124–130.
55. Пилипів Н. І., Жук В. А. Управлінський облік витрат виробничої
діяльності підприємства. Інноваційна економіка. 2020. № 3–4. С. 160–166.

80

56. Дяченко Ю. Ю. Система ключових показників ефективності як
інструмент управління виробничими процесами підприємства. Економіка та
суспільство. 2023. № 47. URL: https://doi.org/10.32782/2524-0072/2023-47-11.
57. Сердюк О. С., Харченко І. В. Впровадження системи безперервних
поліпшень на вітчизняних промислових підприємствах: проблеми та
перспективи. Вісник економіки. 2022. № 4. С. 178–186.
58. Лисенко А. М., Сінческул І. Л. Ощадливе виробництво в Україні:
стан, проблеми та перспективи розвитку. Вісник Національного технічного
університету «ХПІ». Серія: Стратегічне управління. 2021. № 1 (3). С. 39–45.
59. Височан О. С., Височан О. О. Калькулювання витрат у системі
управлінського обліку виробничого підприємства. Науковий вісник
Ужгородського університету. Серія: Економіка. 2021. Вип. 1 (57). С. 214–220.
60. Гавриш О. А., Бояринова К. О., Копішинська К. О. Розроблення
стартап-проектів: конспект лекцій. Київ : КПІ ім. Ігоря Сікорського, 2019. 188 с.

81

ДОДАТОК А

Бітюк Інна
к.е.н., доцент
Черкаський державний технологічний університет, м. Черкаси, Україна
Ванжа Максим
здобувач вищої освіти бакалаврського освітнього рівня
Черкаський державний технологічний університет, м. Черкаси, Україна

УДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ ВИРОБНИЧИМИ ПРОЦЕСАМИ
ПІДПРИЄМСТВА

У сучасних умовах господарювання ефективне управління виробничими
процесами є одним із ключових факторів забезпечення стабільного розвитку
підприємства. Зростання конкуренції, нестабільність економічного середовища
та необхідність швидкої адаптації до змін вимагають від підприємств
впровадження сучасних підходів до організації виробництва. Особливо це
актуально для підприємств регіонального рівня, які функціонують в умовах
обмежених ресурсів та високої залежності від зовнішніх факторів. Варто
зазначити, що підприємства здійснюють свою виробничу діяльність у складних
умовах, що обумовлює необхідність удосконалення системи управління
виробничими процесами. Адже, вітчизняні підприємства в умовах військового
стану стикаються з проблемами нестабільності постачань, простоями не з вини
підприємств, коливання попиту та обмеженість інвестиційних ресурсів.
Раціональне управління виробничими процесами дозволяє не лише
підвищити продуктивність праці, але й забезпечити оптимальне використання
матеріальних, трудових та фінансових ресурсів. Водночас неефективна
організація виробництва призводить до втрат часу, перевитрат ресурсів,
зниження якості продукції та погіршення конкурентних позицій підприємства на
ринку.
Виробничі процеси являють собою сукупність взаємопов’язаних операцій,
спрямованих на перетворення ресурсів у готову продукцію або послуги через
трансформаційний процес. Управління цими процесами включає основні
функції менеджменту, такі як: планування, організація, мотивація та контроль,
що дозволяє забезпечити раціональне використання ресурсів, узгодженість дій
усіх структурних підрозділів та досягнення поставлених цілей. Науковці
Олійник В. та Денисов О. в своїй праці зазначають, що «відповідно до
системного підходу система управління виробництвом формується на
засадах отримання певних принципів, спрямована на досягнення визначених

82

цілей та застосовує функції мети, інструментарію та засобів управління»
[1].
Удосконалення управління виробничими процесами передбачає
впровадження сучасних методів і інструментів, спрямованих на підвищення
ефективності виробництва. Одним із ключових напрямів удосконалення є
оптимізація виробничих потоків шляхом впровадження процесного підходу.
Такий підхід дозволяє розглядати діяльність підприємства як систему
взаємопов’язаних процесів, що сприяє зменшенню втрат часу, ресурсів і
підвищенню продуктивності праці. Важливу роль у цьому відіграє
стандартизація виробничих операцій та впровадження систем управління якістю,
що забезпечують стабільність результатів виробництва.
Суттєвим фактором підвищення ефективності управління є використання
сучасних інформаційних технологій. Автоматизація виробничих процесів,
впровадження ERP–систем, систем моніторингу та аналітики дозволяють
підвищити прозорість виробництва, оперативність прийняття управлінських
рішень і знизити вплив людського фактору. Цифровізація сприяє більш точному
плануванню виробничих ресурсів і оптимізації виробничих витрат, зниженню
впливу людського фактору, підвищенню точності виконання операцій та
скороченню часу виробництва, дозволить підвищити якість продукції та
зменшити витрати. Адже, на вітчизняних підприємствах, часто виробничі
операції виконуються вручну або з використанням застарілого обладнання, що
підвищує ризик помилок, виробничих вимушених ремонтів та знижує
продуктивність праці. Відсутність сучасних інформаційних систем управління
ускладнює координацію між підрозділами підприємства та уповільнює обмін
інформацією.
З метою підвищення ефективності виробництва доцільним є використання
принципів бережливого виробництва. Ефективність впровадження ощадливого
менеджменту у діяльність підприємства проявляється через досягнення низки
позитивних результатів, зокрема: скорочення тривалості виконання замовлень,
зростання продуктивності праці, зниження витрат за рахунок усунення втрат,
зменшення рівня браку, мінімізацію простоїв обладнання, збалансування
виробничих потоків та оптимізацію обсягів запасів. Водночас важливою умовою
їх результативності є активне залучення працівників до процесу безперервного
вдосконалення виробництва, а також систематичне підвищення їх професійної
кваліфікації [2].
Таким чином, удосконалення управління виробничими процесами
підприємства є комплексним завданням, що включає впровадження
інноваційних технологій, оптимізацію організаційної структури, підвищення
кваліфікації персоналу та використання сучасних управлінських інструментів.
Реалізація цих заходів сприятиме підвищенню ефективності діяльності
підприємства, зростанню його конкурентоспроможності та забезпеченню
стійкого розвитку в умовах сучасної економіки.

ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets