Управління конкурентоспроможністю підприємства з виробництва безалкогольних напоїв (на матеріалах ТОВ «Бон Буассон Беверідж», м.Черкаси)

Локайчук, Юрій Петрович

Будь ласка, використовуйте цей ідентифікатор, щоб цитувати або посилатися на цей матеріал: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9836

Назва:	Управління конкурентоспроможністю підприємства з виробництва безалкогольних напоїв (на матеріалах ТОВ «Бон Буассон Беверідж», м.Черкаси)
Автори:	Проданова, Лариса Василівна Локайчук, Юрій Петрович
Ключові слова:	КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЬ ПІДПРИЄМСТВА, УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ, КОНКУРЕНТНА ПОЗИЦІЯ, РИНОК БЕЗАЛКОГОЛЬНИХ НАПОЇВ, SWOT-АНАЛІЗ, МАТРИЦЯ КОНКУРЕНТНИХ ПРОФІЛІВ
Дата публікації:	2026
Короткий огляд (реферат):	Предметом роботи є теоретичні та прикладні аспекти управління конкурентоспроможністю підприємства в умовах ТОВ «БОН БУАССОН БЕВЕРІДЖ». Об'єктом дослідження є процес управління конкурентоспроможністю підприємства з виробництва безалкогольних напоїв. Метою роботи є обґрунтування теоретичних аспектів та практичних заходів щодо управління конкурентоспроможністю підприємства з виробництва безалкогольних напоїв. Завдання кваліфікаційної роботи бакалавра: з’ясувати сутність конкурентоспроможності підприємства та фактори її формування; дослідити методичні підходи до оцінювання та управління конкурентоспроможністю підприємства; надати загальну характеристику та організаційної структури управління ТОВ «БОН БУАССОН БЕВЕРІДЖ»; проаналізувати основні показники діяльності підприємства; оцінити конкурентні позиції досліджуваного підприємства на ринку безалкогольних напоїв; обґрунтувати заходи щодо підвищення конкурентоспроможності підприємства; здійснити оцінку економічної ефективності запропонованих заходів. За результатами дослідження сформульовані пропозиції щодо управління конкурентоспроможністю підприємства сфери виробництва безалкогольних напоїв.
URI (Уніфікований ідентифікатор ресурсу):	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9836
Розташовується у зібраннях:	073 Менеджмент (Менеджмент)

Файли цього матеріалу:

Файл	Опис	Розмір	Формат
КРБ_Локайчук Ю..pdf Restricted Access		2.18 MB	Adobe PDF	Переглянути/Відкрити Запит копії

Показати повний опис матеріалу Перегляд статистики

Усі матеріали в архіві електронних ресурсів захищено авторським правом, усі права збережено.

Extracted text

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Факультет економіки та управління
Кафедра менеджменту та бізнес-адміністрування

Допущено до захисту
Завідувач кафедри
менеджменту та бізнес-адміністрування
_________________Олександр БІЛИК
«_____»____________________ 2026 р.

КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА БАКАЛАВРА
НА ТЕМУ:

УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ ПІДПРИЄМСТВА З
ВИРОБНИЦТВА БЕЗАЛКОГОЛЬНИХ НАПОЇВ (на матеріалах
ТОВ «БОН БУАССОН БЕВЕРІДЖ», м.Черкаси)

Галузь знань: 07 «Управління та адміністрування»
Спеціальність: 073 Менеджмент
Освітня програма: «Менеджмент»
Рівень вищої освіти: перший (бакалаврський)
Форма здобуття освіти: денна
Група М-225

Виконавець роботи:
«____»_________ 2026 р. _____________ Юрій ЛОКАЙЧУК
(підпис) (ім’я та ПРІЗВИЩЕ)

Керівник роботи:

«____»__________ 2026 р. ____________ проф. Лариса ПРОДАНОВА
(підпис) (вчене звання, ім’я та ПРІЗВИЩЕ)

Черкаси 2026
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ
КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ ТА БІЗНЕС-АДМІНІСТРУВАННЯ

Галузь знань 07 «Управління та адміністрування»
(код, назва)
Спеціальність 073 «Менеджмент»
(код, назва)
Освітня програма Менеджмент

ЗАТВЕРДЖУЮ:
Завідувач кафедри
______________

«_____» ________________20 ___ р.

ЗАВДАННЯ
НА КВАЛІФІКАЦІЙНУ РОБОТУ БАКАЛАВРА
ЗДОБУВАЧУ ВИЩОЇ ОСВІТИ

Локайчуку Юрію Петровичу
(прізвище, ім’я, по батькові)
1. Тема роботи Управління конкурентоспроможністю підприємства з виробництва
безалкогольних напоїв (на матеріалах ТОВ «БОН БУАССОН БЕВЕРІДЖ», м.Черкаси)
Керівник роботи Проданова Лариса Василівна, д.е.н., проф.
(прізвище, ім’я, по батькові, науковий ступінь, вчене звання)
затверджені наказом від «17» березня 2026 р. № 62/03-03
2. Вихідні дані до роботи документація про результати діяльності ТОВ «БОН
БУАССОН БЕВЕРІДЖ» за 2023-2025 рр.; періодичні видання та друковані
літературні джерела за темою роботи _________________________________________

3. Зміст кваліфікаційної роботи (перелік питань, які потрібно розробити): Розділ 1.
ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ
ПІДПРИЄМСТВА. Розділ 2. АНАЛІЗ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ТОВ «БОН
БУАССОН БЕВЕРІДЖ». Розділ 3. НАПРЯМИ ПІДВИЩЕННЯ
КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ТОВ «БОН БУАССОН БЕВЕРІДЖ»__________

4. Консультанти розділів кваліфікаційної роботи бакалавра
Прізвище, ініціали та посада Підпис, дата
Розділ
керівника завдання видав завдання прийняв
1 Проданова Л.В., проф.
2 Проданова Л.В., проф.
3 Проданова Л.В., проф.

5. Дата видачі завдання «____» __________ 20 ___ р.

КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН

Строк
№ Назва етапів підготовки виконання
Примітка
з/п кваліфікаційної роботи бакалавра етапів
роботи
Вибір напряму дослідження. Складання виконано
1 23.02.2026
попереднього плану роботи
Опрацювання літературних джерел. Підготовка виконано
2 10.03.2026
та групування матеріалів
Затвердження плану. Підготовка теоретичного виконано
3 15.03.2026
розділу
Доопрацювання теоретичного розділу. Аналіз виконано
4 даних, необхідних для написання аналітичного 09.04.2026
розділу
5 Підготовка аналітичного розділу 30.04.2026 виконано
6 Доопрацювання аналітичного розділу 05.05.2026 виконано
7 Підготовка та написання розрахункового 18.05.2026 виконано
розділу роботи
8 Розрахунок пропозицій 20.05.2026 виконано
9 Доопрацювання розрахункового розділу 25.05.2026 виконано
10 Підготовка висновків по роботі 01.06.2026 виконано
11 Оформлення роботи 03.06.2026 виконано
12 Подання завершеної роботи на кафедру 04.06.2026 виконано

Здобувач вищої освіти ________________ Юрій ЛОКАЙЧУК
(підпис) (ім’я та ПРІЗВИЩЕ)
Керівник роботи ________________ Лариса ПРОДАНОВА
(підпис) (ім’я та ПРІЗВИЩЕ)

АНОТАЦІЯ
Кваліфікаційна робота бакалавра містить 77 сторінок, 21 таблиця, 8 рисунків,
список використаних джерел з 30 найменувань, 2 додатки.

УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ ПІДПРИЄМСТВА З
ВИРОБНИЦТВА БЕЗАЛКОГОЛЬНИХ НАПОЇВ (на матеріалах ТОВ «БОН
БУАССОН БЕВЕРІДЖ», м.Черкаси)
(великими літерами)

Предметом роботи є теоретичні та прикладні аспекти управління
конкурентоспроможністю підприємства в умовах ТОВ «БОН БУАССОН
БЕВЕРІДЖ».
Об'єктом дослідження є процес управління конкурентоспроможністю
підприємства з виробництва безалкогольних напоїв.
Метою роботи є обґрунтування теоретичних аспектів та практичних заходів
щодо управління конкурентоспроможністю підприємства з виробництва
безалкогольних напоїв.
Завдання кваліфікаційної роботи бакалавра: з’ясувати сутність
конкурентоспроможності підприємства та фактори її формування; дослідити
методичні підходи до оцінювання та управління конкурентоспроможністю
підприємства; надати загальну характеристику та організаційної структури
управління ТОВ «БОН БУАССОН БЕВЕРІДЖ»; проаналізувати основні
показники діяльності підприємства; оцінити конкурентні позиції
досліджуваного підприємства на ринку безалкогольних напоїв; обґрунтувати
заходи щодо підвищення конкурентоспроможності підприємства; здійснити
оцінку економічної ефективності запропонованих заходів.
За результатами дослідження сформульовані пропозиції щодо управління
конкурентоспроможністю підприємства сфери виробництва безалкогольних
напоїв.
Одержані результати можуть бути використані в практичній діяльності
ТОВ «БОН БУАССОН БЕВЕРІДЖ».

КЛЮЧОВІ СЛОВА: КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЬ ПІДПРИЄМСТВА,
УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ, КОНКУРЕНТНА
ПОЗИЦІЯ, РИНОК БЕЗАЛКОГОЛЬНИХ НАПОЇВ, SWOT-АНАЛІЗ, МАТРИЦЯ
КОНКУРЕНТНИХ ПРОФІЛІВ

Рік захисту кваліфікаційної роботи бакалавра 2026

Підпис здобувача вищої освіти ____________________
Дата ___________________________________________

ABSTRACT
The bachelor's thesis contains 77 pages, 21 tables, 8 figures, a list of sources used
from 30 titles, and 2 appendices.
COMPETITIVENESS MANAGEMENT OF A SOFT DRINK PRODUCTION
ENTERPRISE (BASED ON MATERIALS
FROM BON BOISSON BEVERAGE LLC, CHERKASY)
(in capital letters)

The subject of the research encompasses the theoretical and applied aspects of
enterprise competitiveness management within LLC «BON BUASSON
BEVERAGE».
The object of the research is the process of competitiveness management of a non-
alcoholic beverage manufacturing enterprise.
The purpose of the bachelor's thesis is to substantiate the theoretical aspects and
practical measures for managing the competitiveness of a non-alcoholic beverage
manufacturing enterprise.
The objectives of the bachelor's thesis are: to clarify the essence of enterprise
competitiveness and the factors that shape it; to examine methodological approaches
to the assessment and management of enterprise competitiveness; to provide a general
characterisation of LLC «BON BUASSON BEVERIDGE» and its organisational
management structure; to analyse the key performance indicators of the enterprise; to
assess the competitive position of the enterprise under study in the non-alcoholic
beverages market; to substantiate measures for enhancing enterprise competitiveness;
to evaluate the economic efficiency of the proposed measures.
Based on the findings of the research, proposals have been formulated regarding the
management of competitiveness of an enterprise operating in the non-alcoholic
beverage production sector.
The results obtained can be used in the practical activities of LLC «BON BUASSON
BEVERAGE».

KEYWORDS: ENTERPRISE COMPETITIVENESS, COMPETITIVENESS
MANAGEMENT, COMPETITIVE POSITION, NON-ALCOHOLIC BEVERAGES
MARKET, SWOT ANALYSIS, COMPETITIVE PROFILE MATRIX

Year of defense of the master's thesis 2026

Signature of the higher education applicant ____________________
Date ___________________________________________
5

ЗМІСТ

ВСТУП………………………………………………………………………….. 6
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ УПРАВЛІННЯ
КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ ПІДПРИЄМСТВА ……………….……... 9
1.1 Сутність конкурентоспроможності підприємства та фактори її
формування ………....…………………………………………………………. 9
1.2 Методичні підходи до оцінювання та управління
конкурентоспроможністю підприємства …………………………………….. 16
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ТОВ «БОН
БУАССОН БЕВЕРІДЖ»…..……………………………………………………. 23
2.1 Загальна характеристика діяльності ТОВ «БОН БУАССОН
БЕВЕРІДЖ» та організаційної структури управління ……………………… 23
2.2 Аналіз основних показників діяльності підприємства..………………… 31
2.3 Оцінка конкурентної позиції підприємства на ринку безалкогольних
напоїв……………………………………………………………………………. 46
РОЗДІЛ 3 НАПРЯМИ ПІДВИЩЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ
ТОВ «БОН БУАССОН БЕВЕРІДЖ»……………………………………………... 59
3.1 Обґрунтування заходів щодо підвищення конкурентоспроможності
підприємства……………………………………………………………………. 59
3.2 Оцінка економічної ефективності запропонованих заходів ……………. 69
ВИСНОВКИ…………………………………………………………………… 75
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ…………………………………….. 78
ДОДАТКИ……………………………………………………………………... 81

6

ВСТУП

Актуальність теми дослідження. Управління конкурентоспроможністю
підприємства є однією з ключових проблем сучасного менеджменту, вирішення
якої набуває особливого значення в умовах глобальної економічної нестабільності,
трансформації ринків та посилення конкурентного тиску. Для підприємств
харчової промисловості, зокрема виробників безалкогольних напоїв та питної води,
ця проблема має не лише економічний, а й соціальний вимір: забезпечення
населення якісною питною водою є одним із базових стандартів якості життя та
елементом продовольчої безпеки держави.
Повномасштабне військове вторгнення рф в Україну з лютого 2022 року
кардинально змінило умови господарювання вітчизняних підприємств.
Руйнування інфраструктури, перебої в енергопостачанні, вимушене переміщення
населення та скорочення платоспроможного попиту створили безпрецедентні
виклики для бізнесу. Водночас саме в цих умовах зросла стратегічна роль
вітчизняних виробників питної води та безалкогольних напоїв як постачальників
товарів першої необхідності, здатних забезпечити потреби як цивільного
населення, так і оборонного сектору.
Окремого значення набувають технологічні, соціальні та екологічні зміни,
що трансформують галузь виробництва безалкогольних напоїв та постачання
питної води у глобальному масштабі. Зростання попиту на здорові та
функціональні напої, посилення екологічних вимог до пластикової упаковки в
контексті євроінтеграції України, цифровізація каналів збуту та зміна споживчих
цінностей на користь локальних брендів формують нові конкурентні умови, до
яких вітчизняні виробники мають адаптуватися випереджально. Все це обумовлює
необхідність формування дієвої системи управління конкурентоспроможністю
підприємства як основи його сталого розвитку та визначає актуальність і практичну
значущість даного дослідження.
Проблеми конкурентоспроможності українських підприємств перебувають у
центрі уваги багатьох вітчизняних науковців, серед яких: Должанський І.,
7

Загорна Т., Шевченко Л., Бочко О., Кожушко П., Денисенко М., Бреус С.,
Євтушенко Н., Дрокіна Н., Савенко Н., Самофалова М., Гужавіна І.,
Раздорожна Д., Герасимова В., Рєзанов Е., Акулюшина М., Зотова Л., Швець В.,
Копитко М., Завербний А., Проданова Л.
Метою кваліфікаційної роботи бакалавра є обґрунтування теоретичних
аспектів та практичних заходів щодо управління конкурентоспроможністю
підприємства з виробництва безалкогольних напоїв.
з’ясувати сутність конкурентоспроможності підприємства та фактори її
формування;
дослідити методичні підходи до оцінювання та управління
конкурентоспроможністю підприємства;
надати загальну характеристику та організаційної структури управління
ТОВ «БОН БУАССОН БЕВЕРІДЖ»;
проаналізувати основні показники діяльності підприємства;
оцінити конкурентні позиції досліджуваного підприємства на ринку
безалкогольних напоїв;
обґрунтувати заходи щодо підвищення конкурентоспроможності
підприємства;
здійснити оцінку економічної ефективності запропонованих заходів.
Об'єктом дослідження є процес управління конкурентоспроможністю
підприємства з виробництва безалкогольних напоїв.
Предметом роботи є теоретичні та прикладні аспекти управління
конкурентоспроможністю підприємства в умовах ТОВ «БОН БУАССОН
БЕВЕРІДЖ».
У процесі дослідження використано комплекс загальнонаукових і
спеціальних методів. Теоретичні аспекти управління конкурентоспроможністю
підприємства досліджено за допомогою методів аналізу і синтезу, індукції та
дедукції, узагальнення і систематизації. Для оцінювання фінансово-господарської
діяльності ТОВ «БОН БУАССОН БЕВЕРІДЖ» застосовано економічний,
фінансовий, економіко-статистичний, порівняльний та коефіцієнтний методи
8

аналізу. Дослідження динаміки показників діяльності підприємства здійснено із
використанням методів горизонтального та вертикального аналізу, а також
розрахунку абсолютних, відносних показників і коефіцієнтів динаміки. Для
оцінювання фінансового стану підприємства використано методи аналізу
фінансових результатів, рентабельності, ділової активності та майнового стану. З
метою виявлення сильних і слабких сторін підприємства, а також можливостей і
загроз зовнішнього середовища використано SWOT-аналіз. Для оцінки
конкурентної позиції підприємства на ринку безалкогольних напоїв застосовано
матрицю BCG. Візуалізацію результатів дослідження забезпечено за допомогою
графічного та табличного методів. Використання зазначених методів дозволило
комплексно оцінити рівень конкурентоспроможності підприємства, визначити
конкурентну позицію ТОВ «БОН БУАССОН БЕВЕРІДЖ» на ринку та
обґрунтувати напрями її підвищення.
Апробація результатів дослідження (додаток А) – участь в X Всеукраїнській
науково-практичній конференції «Сучасні теорія і практика менеджменту та
бізнес-адміністрування», що відбулася 24 квітня 2026 року на базі кафедри
менеджменту та бізнес-адміністрування ЧДТУ, та публікація тез доповіді:
Мильніченко С., Локайчук Ю., Острогруд В. Управління розвитком бренду
підприємств харчового дискаунт-ритейлу в кризових умовах. Збірник тез доповідей
X Всеукраїнської науково-практичної конференції «Сучасні теорія і практика
менеджменту та бізнес-адміністрування» : 24 квіт. 2026 р., м. Черкаси
[Електронний ресурс] / упоряд. : Л. В. Проданова, О. А. Білик; М-во освіти і науки
України, Черкас. держ. технол. ун-т. – Черкаси : ЧДТУ, 2026. С. 58- 58.
9

РОЗДІЛ 1
ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ
ПІДПРИЄМСТВА

1.1 Сутність конкурентоспроможності підприємства та фактори її формування

В умовах ринкової економіки конкурентоспроможність підприємства
виступає однією з ключових передумов його успішного функціонування та
довгострокового розвитку. Посилення конкуренції на внутрішніх і зовнішніх
ринках, швидкі технологічні зміни, зростання вимог споживачів до якості
продукції та послуг, а також глобалізація економічних процесів обумовлюють
необхідність постійного підвищення рівня конкурентоспроможності суб'єктів
господарювання. Саме здатність підприємства адаптуватися до змін зовнішнього
середовища, ефективно використовувати наявні ресурси та формувати стійкі
конкурентні переваги визначає його позиції на ринку та перспективи подальшого
розвитку.
Поняття конкурентоспроможності є багатогранним і розглядається
представниками різних наукових шкіл з різних позицій. У сучасній економічній
літературі відсутнє єдине загальноприйняте визначення конкурентоспроможності
підприємства, що пояснюється складністю та багатоаспектністю даної економічної
категорії. Різні науковці акцентують увагу на окремих характеристиках
конкурентоспроможності, таких як ефективність діяльності підприємства, рівень
його конкурентних переваг, здатність задовольняти потреби споживачів або
утримувати стійкі ринкові позиції.
За визначенням М. Портера, конкурентоспроможність підприємства – це
здатність успішно конкурувати на ринку завдяки наявності стійких конкурентних
переваг, що забезпечують вищий, порівняно з конкурентами, рівень прибутковості
та ефективності діяльності [30].
Р. Грант визначає це поняття як «властивість суб'єкта господарювання
10

ефективно використовувати наявні ресурси та ключові компетенції для досягнення
переваг над конкурентами в процесі задоволення ринкового попиту» [29].
Вітчизняні дослідники також зробили вагомий внесок у розвиток теорії
конкурентоспроможності. Зокрема, Л. Балабанова визначає
конкурентоспроможність підприємства як його комплексну порівняльну
характеристику, що відображає ступінь переваги сукупності оціночних показників
діяльності підприємства, які визначають його успіх на певному ринку за певний
проміжок часу, щодо сукупності показників підприємств-конкурентів [2].
Слід розмежовувати поняття конкурентоспроможності підприємства та
конкурентоспроможності продукції. Конкурентоспроможність продукції
відображає її здатність задовольняти вимоги конкретного споживача в порівнянні
з аналогічними товарами конкурентів, тоді як конкурентоспроможність
підприємства є більш комплексною категорією, яка охоплює всі аспекти його
діяльності: виробничу, маркетингову, фінансову, інноваційну та організаційно-
управлінську сфери [1; 2; 12; 17; 18].
Конкурентоспроможність підприємства формується під впливом широкого
кола факторів, які традиційно поділяються на зовнішні та внутрішні. Така
класифікація дозволяє більш чітко визначити межі управлінського впливу та
розробити відповідні заходи підвищення конкурентоспроможності [14-16].
До зовнішніх факторів конкурентоспроможності відносяться ті, що
формуються у зовнішньому середовищі підприємства і на які воно практично не
може впливати, однак зобов'язане враховувати їх у своїй діяльності.
До зовнішніх факторів конкурентоспроможності підприємства, яке
функціонує на ринку безалкогольних напоїв можна віднести:
макроекономічні чинники – загальний стан національної економіки, рівень
інфляції, динаміка валютного курсу, рівень відсоткових ставок, купівельна
спроможність населення;
ринкові чинники – структура та місткість ринку безалкогольних напоїв,
інтенсивність конкуренції, тенденції зміни споживчих уподобань, поведінка
постачальників сировини та торговельних мереж;
11

Таблиця 1.1 – Визначення поняття «конкурентоспроможність підприємства» у
науковій літературі
Автор Визначення
M. Porter [30] Конкурентоспроможність підприємства – це здатність виробляти товари та
послуги, які відповідають вимогам міжнародних ринків, і створювати умови
зростання реальних доходів за рахунок формування та утримання стійких
конкурентних переваг.
R. Grant [29] Конкурентоспроможність підприємства – властивість суб'єкта
господарювання ефективно використовувати наявні ресурси та ключові
компетенції для досягнення переваг над конкурентами в процесі задоволення
ринкового попиту.
Піддубна Л. І. [16] Конкурентоспроможність підприємства – комплексна, відносна, динамічна
характеристика суб'єкта господарювання, яка відображає його переваги
порівняно з конкурентами щодо ступеня задоволення потреб споживачів та
ефективності використання ресурсів.
Должанський І. З., Конкурентоспроможність підприємства – це рівень його компетентності
Загорна Т. О. [7] порівняно з іншими підприємствами-конкурентами за такими параметрами,
як технологія, практичні навички та рівень кваліфікації персоналу, рівень
стратегічного і поточного планування, якість системи управління.
Клименко С. М. та ін. Конкурентоспроможність підприємства – реальна та потенційна можливість
[11] підприємства, а також наявні у нього для цього можливості проектувати,
виготовляти та збувати товари, які за своїми ціновими та неціновими
характеристиками є більш привабливими для споживачів, ніж товари
конкурентів.
Балабанова Л. В., Конкурентоспроможність підприємства – комплексна порівняльна
Холод В. В. [2] характеристика, що відображає ступінь переваги сукупності оціночних
показників діяльності підприємства, які визначають його успіх на певному
ринку за певний проміжок часу, над показниками підприємств-конкурентів.
Кіндрацька Г. І. [10] Конкурентоспроможність підприємства – це здатність суб'єкта
господарювання до ефективної господарської діяльності та забезпечення
прибутковості в умовах конкурентного ринку шляхом формування та
реалізації стратегічних конкурентних переваг.
Джерело: складено автором на основі [2; 7; 10; 11; 16; 29; 30]

нормативно-правові чинники – законодавче регулювання харчової
промисловості, вимоги до маркування та якості продукції, екологічні стандарти,
технічні регламенти;
12

науково-технічні чинники – рівень розвитку технологій виробництва та
пакування напоїв, доступність інновацій, розвиток цифрових технологій у
маркетингу та управлінні;
соціально-демографічні чинники – зміни у структурі населення, зростання
рівня свідомості щодо здорового способу життя, культура споживання напоїв.
Внутрішні фактори конкурентоспроможності є підконтрольними
підприємству і саме завдяки їх ефективному управлінню можливе формування та
утримання конкурентних переваг. Основними внутрішніми факторами
конкурентоспроможності підприємства з виробництва безалкогольних напоїв є:
виробничо-технологічний потенціал – рівень технічного оснащення
виробництва, якість та продуктивність обладнання, ефективність виробничих
процесів, дотримання стандартів якості та безпечності продукції;
інноваційний потенціал – здатність до розробки нових видів продукції,
впровадження прогресивних технологій виробництва, освоєння нових ринкових
сегментів (функціональні напої, органічна продукція, напої преміум-класу);
маркетинговий потенціал – сила бренду, ефективність збутових каналів,
якість маркетингових комунікацій, здатність формувати лояльність споживачів;
фінансовий потенціал – фінансова стійкість підприємства, рівень
рентабельності, можливості залучення інвестицій та фінансування розвитку;
кадровий потенціал – кваліфікація персоналу, ефективність системи
управління людськими ресурсами, корпоративна культура та організаційний
клімат;
управлінський потенціал – якість стратегічного та оперативного
менеджменту, ефективність організаційної структури, рівень корпоративного
управління.
У контексті галузі виробництва безалкогольних напоїв особливого значення
набуває якість сировини та рецептур, що безпосередньо впливає на споживчі
характеристики продукції. Підприємства, які здатні забезпечити стабільно високу
якість продукту при конкурентоспроможній ціні, отримують суттєві переваги на
ринку. При цьому важливу роль відіграє ефективність ланцюга постачання,
13

зокрема налагоджені відносини з постачальниками ключових інгредієнтів – цукру,
смакових добавок, натуральних екстрактів, пакувальних матеріалів.
Варто також виокремити інформаційні фактори конкурентоспроможності,
значення яких суттєво зросло в умовах цифрової економіки. Наявність розвинених
інформаційних систем управління, систем аналітики даних, цифрових каналів
продажів та комунікацій з клієнтами формує додаткові конкурентні переваги для
підприємств харчової промисловості.
Доцільно також розглянути класифікацію конкурентних переваг
підприємства – тих переваг, які безпосередньо формуються під впливом зазначених
факторів. Конкурентні переваги поділяють на:
переваги нижчого порядку (цінові переваги, переваги на основі дешевої
сировини або робочої сили) – характеризуються відносною легкістю досягнення,
але й нестійкістю, оскільки можуть бути легко відтворені конкурентами;
переваги вищого порядку (унікальні технології, сильний бренд,
патентований асортимент, висококваліфікований персонал, ефективна система
дистрибуції) – потребують значних зусиль та тривалого часу для формування,
проте є більш стійкими та важко відтворюваними конкурентами [10; 11; 14; 15].
Для підприємств галузі безалкогольних напоїв особливо актуальним є
формування переваг вищого порядку, зокрема через розвиток брендингу,
розширення лінійки інноваційних продуктів (функціональні напої, напої без цукру,
продукція з натуральними інгредієнтами), а також через цифровізацію
маркетингових комунікацій та каналів збуту.
Узагальнюючи розглянуті підходи, можна визначити, що
конкурентоспроможність підприємства з виробництва безалкогольних напоїв – це
комплексна здатність підприємства ефективно функціонувати та розвиватися в
умовах конкурентного ринку на основі системного використання виробничого,
маркетингового, інноваційного, фінансового та кадрового потенціалу з метою
задоволення потреб споживачів краще та ефективніше, ніж це роблять конкуренти.
Управління конкурентоспроможністю підприємства передбачає
цілеспрямований вплив на сукупність внутрішніх факторів з урахуванням змін
14

зовнішнього середовища, що має на меті формування, утримання та розвиток
конкурентних переваг у довгостроковій перспективі. Ефективне управління
конкурентоспроможністю вимагає системного підходу, що інтегрує стратегічне
планування, оперативний менеджмент, маркетинг, управління якістю та
інноваціями в єдину управлінську систему.
Галузь виробництва безалкогольних напоїв має низку характерних
особливостей, які суттєво впливають на умови формування та утримання
конкурентоспроможності її учасників. Розуміння цієї специфіки є необхідною
передумовою для розробки ефективної системи управління
конкурентоспроможністю підприємства.

Рисунок 1.1 – Особливості галузі виробництва безалкогольних напоїв, які
впливають на конкурентоспроможність підприємств
Джерело: складено автором

1. Висока концентрація та присутність транснаціональних корпорацій.
Ринок безалкогольних напоїв характеризується значним впливом глобальних
гравців – Coca-Cola, PepsiCo, Nestlé, Red Bull. Їх присутність формує надзвичайно
15

високий рівень конкурентного тиску для вітчизняних виробників, які змушені
конкурувати з брендами зі значно більшими маркетинговими бюджетами та
розвиненими системами дистрибуції. Водночас це стимулює українських
виробників шукати власні ніші та диференціювати продукцію [3].
2. Сезонність попиту. Споживання безалкогольних напоїв має виражений
сезонний характер з піком у теплий період року (травень–вересень). Це вимагає від
підприємств гнучкого управління виробничими потужностями, запасами сировини
та готової продукції, а також розробки стратегій стимулювання збуту в
міжсезонний період. Здатність ефективно управляти сезонними коливаннями є
самостійним чинником конкурентоспроможності.
3. Тренд на здорове харчування та функціональні напої. Споживачі дедалі
більше надають перевагу напоям без цукру, з натуральними інгредієнтами,
вітамінізованим та функціональним продуктам (енергетики, пробіотичні напої,
напої для спортсменів). Підприємства, які здатні швидко реагувати на ці тенденції
та оновлювати асортимент, отримують суттєву конкурентну перевагу. За даними
галузевих досліджень, сегмент функціональних напоїв є одним із найбільш
динамічних на ринку [4].
4. Висока роль пакування та брендингу. На ринку безалкогольних напоїв
візуальна ідентичність продукту та дизайн упаковки відіграють ключову роль у
прийнятті рішення про покупку. Інвестиції у брендинг та оновлення пакування
нерідко дають швидший ефект, ніж удосконалення самого продукту. Це зумовлює
необхідність постійних вкладень у маркетингові активи як складову
конкурентоспроможності.
5. Залежність від каналів дистрибуції. Доступ до торговельних полиць у
великих мережах супермаркетів (АТБ, Сільпо, Новус) є критичним чинником
конкурентоспроможності для виробників напоїв. Умови співпраці з ритейлом,
логістична інфраструктура та ефективність управління ланцюгом постачання
безпосередньо визначають ринкові позиції підприємства.
6. Чутливість до цін на сировину. Основними складовими собівартості
безалкогольних напоїв є вода, цукор або замінники цукру, смакові концентрати,
16

діоксид вуглецю та пакувальні матеріали. Волатильність цін на ці ресурси
(особливо цукор та ПЕТ-пляшки) суттєво впливає на рентабельність виробництва,
що вимагає ефективного управління закупівлями та хеджування цінових ризиків.
7. Цифровізація маркетингу та прямих продажів. Зростання частки e-
commerce та соціальних мереж як каналу комунікації зі споживачами відкриває
нові можливості для підприємств галузі, зокрема для прямого продажу та
формування лояльної аудиторії навколо бренду. Підприємства з розвиненою
цифровою присутністю отримують конкурентні переваги у залученні молодої
аудиторії та оперативному тестуванні нових продуктів.
Таким чином, специфіка галузі виробництва безалкогольних напоїв формує
особливий набір вимог до конкурентоспроможності її учасників. Успішне
підприємство в цій галузі має одночасно поєднувати гнучкість у реагуванні на
зміну споживчих трендів, операційну ефективність у управлінні витратами та
сильний бренд як основу лояльності споживачів. Саме ця сукупність чинників
визначає зміст системи управління конкурентоспроможністю, яка є предметом
подальшого дослідження.

1.2 Методичні підходи до оцінювання та управління конкурентоспроможністю
підприємства

Ефективне управління конкурентоспроможністю підприємства неможливе
без її об'єктивного оцінювання. У науковій літературі сформувалась розгалужена
система методичних підходів і конкретних інструментів оцінювання
конкурентоспроможності, кожен з яких має власну логіку, переваги та обмеження
у застосуванні [10; 11; 18; 20; 22]. Вибір підходу залежить від мети аналізу,
доступності інформації, особливостей галузі та розміру підприємства.
У загальному вигляді всі методичні підходи до оцінювання
конкурентоспроможності підприємства можна систематизувати за кількома
критеріями: характером отримуваного результату (кількісні та якісні методи),
17

об'єктом аналізу (продукт, підприємство, галузь), горизонтом оцінювання
(ретроспективні та перспективні) та ступенем комплексності (однофакторні та
багатофакторні). Розглянемо основні методичні підходи детальніше.
Матричний підхід є одним із найпоширеніших інструментів стратегічного
аналізу конкурентоспроможності. Його сутність полягає у позиціонуванні
підприємства або його стратегічних бізнес-одиниць у двовимірному просторі за
двома ключовими параметрами. Найбільш відомими матричними інструментами є:
матриця БКГ (Boston Consulting Group) – оцінює портфель продуктів за
показниками темпів зростання ринку та відносної частки ринку, дозволяючи
визначити пріоритети фінансування окремих напрямів діяльності;
матриця McKinsey / GE – більш складний інструмент, що оцінює
привабливість галузі та конкурентну позицію підприємства за множиною зважених
показників;
матриця Ансоффа – використовується для визначення стратегій зростання
через комбінування існуючих/нових продуктів та ринків [30].
Для підприємств галузі безалкогольних напоїв матричні методи дозволяють
ефективно управляти асортиментним портфелем, визначаючи, які продуктові
лінійки потребують інвестицій для розвитку, а які – поступового виведення з ринку.
Індикаторний підхід передбачає формування системи показників-
індикаторів конкурентоспроможності та розрахунок інтегрального індексу на їх
основі. Загальна логіка методу полягає у наступному: для кожного показника
визначається значення по досліджуваному підприємству та по підприємству-
еталону (конкурентові або середньогалузевому значенню), після чого
розраховуються часткові індекси та зводяться у єдиний інтегральний показник із
використанням вагових коефіцієнтів [2].
Перевагою цього підходу є можливість отримати числову оцінку
конкурентоспроможності, придатну для динамічного порівняння (у часі) та
просторового порівняння (між підприємствами). Основна складність полягає у
коректному визначенні переліку показників та їх вагових коефіцієнтів, що нерідко
здійснюється суб'єктивно – методом експертних оцінок.
18

Для підприємств харчової промисловості, зокрема виробників
безалкогольних напоїв, до системи індикаторів доцільно включати: частку ринку,
рентабельність продажів, рівень оновлення асортименту, індекс задоволеності
споживачів (NPS), ефективність дистрибуції та показники якості продукції.
Бенчмаркінг як метод оцінювання конкурентоспроможності передбачає
систематичне порівняння показників діяльності підприємства з показниками
найкращих конкурентів або підприємств-лідерів у суміжних галузях. Метою
бенчмаркінгу є не лише виявлення відставання, але й ідентифікація конкретних
практик, що обумовлюють перевагу еталонного підприємства, та їх адаптація до
умов власної діяльності [3; 7]. Розрізняють внутрішній бенчмаркінг (порівняння
підрозділів всередині підприємства), конкурентний бенчмаркінг (порівняння з
прямими конкурентами) та функціональний бенчмаркінг (порівняння окремих
функцій з кращими практиками незалежно від галузі). Для виробників
безалкогольних напоїв особливо цінним є конкурентний бенчмаркінг за
показниками якості продукції, ефективності дистрибуції та маркетингових витрат.
Стратегічний підхід до оцінювання конкурентоспроможності ґрунтується на
аналізі зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства з метою виявлення
джерел існуючих і потенційних конкурентних переваг. Ключовими інструментами
цього підходу є [2]:
SWOT-аналіз – систематизує сильні та слабкі сторони підприємства, а також
можливості та загрози зовнішнього середовища; є відправною точкою для розробки
конкурентної стратегії;
модель п'яти конкурентних сил М. Портера – оцінює інтенсивність
конкуренції в галузі через аналіз загрози нових входженців, влади покупців та
постачальників, загрози замінників та суперництва серед існуючих конкурентів;
аналіз ланцюга вартості – виявляє, на яких ланках виробничо-збутового
процесу підприємство створює найбільшу вартість і формує конкурентні переваги.
Ресурсний підхід, що набув поширення з 1990-х років завдяки працям
Б. Вернерфельта, Дж. Барні та К. Прахалада, розглядає конкурентоспроможність
підприємства крізь призму унікальних ресурсів та компетенцій, що важко
19

піддаються копіюванню конкурентами. Відповідно до концепції VRIN, стійку
конкурентну перевагу забезпечують лише ті ресурси, які є цінними (Valuable),
рідкісними (Rare), неможливими для імітації (Inimitable) та незамінними (Non-
substitutable) [4].
Для підприємств галузі безалкогольних напоїв до таких ресурсів можуть
належати: унікальні рецептури напоїв, захищені торговельні марки, налагоджені
довгострокові відносини з торговельними мережами, власна розвинена система
дистрибуції, а також компетенції у розробці нових продуктів та управлінні
брендом.
Gap-аналіз (від англ. gap – розрив) є самостійним аналітичним методом, що
використовується для виявлення та вимірювання розриву між поточним станом
конкурентоспроможності підприємства і бажаним (цільовим) рівнем або рівнем
підприємства-еталону. Метод дозволяє структуровано відповісти на питання: «де
ми знаходимось зараз» і «де ми маємо бути» – та визначити конкретні заходи для
подолання виявлених розривів.
Gap-аналіз є гнучким інструментом і може застосовуватися як самостійно,
так і в поєднанні з іншими підходами – зокрема, виступати логічним продовженням
бенчмаркінгу (де розрив виявляється через порівняння з еталоном), SWOT-аналізу
(де слабкості є проявом розривів) або системи збалансованих показників (BSC), де
відхилення факту від плану по кожній перспективі є окремим видом Gap-у. Саме
ця інтеграційна здатність робить Gap-аналіз особливо цінним у системі управління
конкурентоспроможністю.
Для підприємств галузі безалкогольних напоїв Gap-аналіз є особливо
інформативним, оскільки дозволяє кількісно та якісно порівняти позиції за
ключовими параметрами конкурентоспроможності – якістю продукції, рівнем
брендингу, ефективністю дистрибуції, маркетинговою активністю та фінансовою
стійкістю – з лідером ринкового кластера. Результати Gap-аналізу безпосередньо
визначають пріоритети стратегії розвитку підприємства та слугують основою для
розробки конкретних заходів підвищення конкурентоспроможності.

20

Таблиця 1.2 – Порівняльна характеристика методичних підходів до оцінювання
конкурентоспроможності підприємства
Основні методи та
Підхід Переваги Недоліки
інструменти
Матричний підхід Матриця БКГ, матриця Наочність, простота Суб'єктивність
McKinsey / GE, матриця інтерпретації, оцінок, статичність,
Ансоффа комплексна оцінка не враховує галузеву
позиції на ринку специфіку
Індикаторний Метод балової оцінки, метод Кількісний Складність вибору
(рейтинговий) підхід відстаней, інтегральний результат, вагових коефіцієнтів,
індекс можливість залежність від якості
конкурентоспроможності порівняння вихідних даних
підприємств,
врахування множини
чинників
Порівняльний Бенчмаркінг, метод Орієнтація на кращі Потребує відкритості
(бенчмаркінговий) еталонного підприємства, практики, виявлення інформації
підхід конкурентний профіль конкретних «точок конкурентів,
відставання» складність у
визначенні еталону
Стратегічний підхід SWOT-аналіз, PEST-аналіз, Системне охоплення Якісний характер
модель п'яти сил Портера, зовнішнього та результатів,
аналіз ланцюга вартості внутрішнього суб'єктивність при
середовища, формулюванні
стратегічна висновків
орієнтація
Ресурсний підхід Аналіз ключових Фокус на внутрішніх Складність
компетенцій, VRIN-аналіз, джерелах стійких вимірювання
оцінка динамічних переваг, нематеріальних
здібностей довгострокова ресурсів та
орієнтація компетенцій
Фінансово- Аналіз рентабельності, Об'єктивність, Ретроспективний
економічний підхід ділової активності, кількісна характер, не
фінансової стійкості; EVA- вимірюваність, відображає потенціал
аналіз зв'язок із майбутнього
фінансовими розвитку
результатами
Gap-аналіз (аналіз Порівняння поточних Конкретність Залежність від
конкурентного показників підприємства з виявлених розривів; достовірності
розриву) еталоном за ключовими прямий зв'язок між інформації про
факторами успіху (КФУ); аналізом та конкурентів;
виявлення критичних, рекомендаціями; трудомісткість збору
значущих та паритетних інтеграція з SWOT, даних по всіх КФУ
розривів бенчмаркінгом і BSC
Джерело: складено автором на основі [2; 7; 10; 11; 14; 15; 20]

Оцінювання конкурентоспроможності є лише аналітичним підґрунтям для
головного завдання – її цілеспрямованого підвищення через застосування
21

відповідних методів управління. У теорії стратегічного менеджменту
сформувалась розгалужена система методів управління конкурентоспроможністю,
що базуються на різних концептуальних засадах.
Базову концептуальну основу для вибору методів управління
конкурентоспроможністю складають три базові конкурентні стратегії М. Портера:
лідерство у витратах, диференціація та фокусування. Кожна з них передбачає
особливий набір управлінських рішень і інструментів, що спрямовані на
формування різних видів конкурентних переваг. Вибір стратегії залежить від
позиції підприємства на ринку, наявних ресурсів та характеристик цільового ринку.
Разом із класичними стратегічними підходами в умовах сучасної динамічної
конкуренції дедалі більшого значення набувають методи, пов'язані з управлінням
інноваціями, якістю та маркетингом. Особливо це стосується галузі
безалкогольних напоїв, де технологічне оновлення продукту та активна брендова
комунікація є обов'язковими умовами утримання ринкових позицій.
Сучасний підхід до управління конкурентоспроможністю передбачає не
застосування окремих методів, а формування цілісної системи управління, що
інтегрує аналітичний, стратегічний та операційний рівні. Така система включає
чотири взаємопов'язані підсистеми:
підсистему моніторингу та оцінювання – забезпечує систематичний збір та
аналіз інформації про конкурентну позицію підприємства, динаміку ринку та дії
конкурентів;
підсистему стратегічного планування – визначає довгострокові цілі у сфері
конкурентоспроможності та основні стратегії їх досягнення;
підсистему реалізації конкурентної стратегії – охоплює конкретні програми
дій з розвитку виробничого, маркетингового, інноваційного та кадрового
потенціалу;
підсистему контролю та коригування – забезпечує зворотний зв'язок і
дозволяє своєчасно вносити корективи до стратегії на основі аналізу досягнутих
результатів [5].

22

Таблиця 1.3 – Методи управління конкурентоспроможністю підприємства з
виробництва безалкогольних напоїв
Застосування у галузі безалкогольних
Метод / стратегія Сутність
напоїв
Стратегія лідерства Досягнення мінімального рівня Актуальна для великих виробників
у витратах витрат у галузі за рахунок ефекту напоїв масового сегменту, що
масштабу, оптимізації виробничих конкурують ціною (газовані напої,
процесів та закупівель питна вода)
Стратегія Створення унікальних споживчих Функціональні напої, органічна
диференціації властивостей продукту, за які продукція, преміум-сегмент; розвиток
покупці готові платити вищу ціну унікального бренду
Стратегія Концентрація на вузькому Регіональні виробники, виробники
фокусування ринковому сегменті або географічній напоїв для спортсменів, дитячих або
ніші з максимальним задоволенням дієтичних напоїв
специфічних потреб
Управління Систематичне впровадження Розробка нових смаків, форматів
інноваціями продуктових, технологічних та упаковки, впровадження
маркетингових інновацій як джерела енергоефективних технологій
нових конкурентних переваг виробництва
Управління Формування сильної торгової марки, Ключовий метод для ринку
брендом та лояльності споживачів та безалкогольних напоїв з огляду на його
маркетингом ефективних каналів збуту як насиченість та роль іміджу продукту
нецінових переваг
Управління якістю Впровадження системи тотального Сертифікація за ISO 22000, HACCP;
(TQM) управління якістю на всіх етапах підвищення стандартів безпечності
виробництва та реалізації продукції харчових продуктів
Джерело: складено автором на основі [2; 7; 10; 11; 14; 15; 20]

Ефективність системи управління конкурентоспроможністю визначається не
лише повнотою охоплення всіх її підсистем, але й якістю інформаційного
забезпечення управлінських рішень. В умовах цифрової економіки це передбачає
впровадження сучасних аналітичних інструментів – систем бізнес-аналітики (BI),
CRM-систем, інструментів аналізу Big Data – для отримання оперативної та
достовірної інформації про стан конкурентного середовища.

23

РОЗДІЛ 2
АНАЛІЗ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ
ТОВ «БОН БУАССОН БЕВЕРІДЖ»

2.1 Загальна характеристика діяльності ТОВ «БОН БУАССОН БЕВЕРІДЖ» та
організаційної структури управління

Товариство з обмеженою відповідальністю (далі ТОВ) «БОН БУАССОН
БЕВЕРІДЖ» (номер в Єдиному державному реєстрі підприємств та організацій
України, ЄДРПОУ – 36492837) – українське приватне підприємство з виробництва
безалкогольних напоїв, що функціонує на ринку більше 16 років (табл. 2.1).
Підприємство зареєстроване у м. Черкаси та функціонує на ринку України з 2009
року (понад 15 років) [27].
Основним видом діяльності підприємства є забір, очищення та постачання
води. Крім того, підприємство здійснює виробництво безалкогольних напоїв,
мінеральних вод та інших напоїв, розлитих у пляшки, а також оптову торгівлю
продовольчими товарами та напоями. Отже, підприємство спеціалізується на
виробництві та реалізації питної води, мінеральної води та безалкогольних напоїв.
Виробничий процес охоплює забір та очищення води, підготовку сировини,
виготовлення напоїв, фасування продукції, її зберігання та реалізацію через
оптових посередників і торговельні мережі. Основними каналами збуту є: прямі
поставки до розподільчих центрів великих роздрібних мереж; дрібна роздрібна
торгівля; оптові посередники. Географія збуту охоплює переважно Центральну та
Західну Україну.
Відповідно до даних публічного реєстру, станом на серпень 2025 р.
підприємство зберігає статус «Зареєстровано» та є чинним суб'єктом
господарювання. Код ЄДРПОУ 36492837 є унікальним ідентифікатором
підприємства у всіх державних реєстрах та є незмінним з дати заснування.

24

Таблиця 2.1 – Інформація про ТОВ «БОН БУАССОН БЕВЕРІДЖ»
Реквізит Значення
Повне найменування ТОВАРИСТВО З ОБМЕЖЕНОЮ ВІДПОВІДАЛЬНІСТЮ «БОН
БУАССОН БЕВЕРІДЖ»
Скорочене найменування ТОВ «БОН БУАССОН БЕВЕРІДЖ»
Код ЄДРПОУ 36492837
Організаційно-правова Товариство з обмеженою відповідальністю (ТОВ)
форма
Дата реєстрації 30.04.2009 (16 років 10 місяців )
Юридична адреса 18030, ЧЕРКАСЬКА область, місто ЧЕРКАСИ, вулиця ДОРОШЕНКА
ПЕТРА, будинок 2/1
Статутний капітал 106 366 грн
Види діяльності: 36.00 Забір, очищення та постачання води
10.89 Виробництво інших харчових продуктів, н.в.і.у.
11.01 Дистиляція, ректифікація та змішування спиртних напоїв
11.07 Виробництво безалкогольних напоїв; виробництво мінеральних
вод та інших вод, розлитих у пляшки
46.39 Неспеціалізована оптова торгівля продуктами харчування, напоями
та тютюновими виробами
46.90 Неспеціалізована оптова торгівля.
мінеральних вод та інших вод, розлитих у пляшки
Статус (станом на серп. Зареєстровано (діюче підприємство)
2025)
Середньооблікова 32 особи
чисельність (2025)
Джерело: розроблено за Clarity Project

Основною метою діяльності ТОВ «БОН БУАССОН БЕВЕРІДЖ» є
забезпечення споживачів якісною продукцією, отримання прибутку та зміцнення
власних ринкових позицій.
Діяльність підприємства здійснюється в умовах високої конкуренції на ринку
безалкогольних напоїв, що потребує постійного контролю якості продукції,
вдосконалення асортименту та підвищення ефективності управління. Особливістю
підприємства є його регіональна орієнтація (Черкаська область), що дозволяє
оперативно реагувати на зміни споживчих потреб та підтримувати тісні зв’язки з
клієнтами і партнерами.
25

ТОВ «БОН БУАССОН БЕВЕРІДЖ» є самостійним суб'єктом
господарювання – юридичною особою з власним статутним капіталом, окремою
фінансовою звітністю, власними учасниками та директором.
Організаційна структура управління ТОВ «БОН БУАССОН БЕВЕРІДЖ»
(рис. 2.1) є лінійно-функціональною з елементами простої лінійної.

ДИРЕКТОР
Крупка Віталій Іванович
↓ ↓ ↓ ↓
Головний Начальник Менеджер зі Інженер з охорони праці /
бухгалтер виробництва збуту
якості
Фінансово-облікова Виробничий Відділ збуту та
Служба якості та ОП
служба підрозділ логістики
↓ ↓ ↓ ↓
Оператори ліній Торгові
розливу Технолог
Бухгалтерія представники
Складські Лаборант
(1–2 особи) Водії-експедитори
робітники (2–3 особи)
(6–7 осіб)
(18–20 осіб)

Рисунок 2.1 – Організаційна структура управління
ТОВ «БОН БУАССОН БЕВЕРІДЖ»
Джерело: розроблено за [21; 27]

Така оргструктура є характерною для малих та середніх підприємств, зокрема
з чисельністю до 50 осіб, з однорідним виробничим процесом, обмеженою
географією збуту та єдиним центром прийняття рішень. Вона поєднує переваги
лінійного управління (чітка вертикаль підпорядкування, єдиноначальність) із
функціональною спеціалізацією (виділені керівники за напрямами: облік,
виробництво, збут, якість). Такий тип структури поширений у виробничих
підприємствах харчової промисловості регіонального масштабу, де важлива
оперативність управління та особистий контроль керівника над усіма процесами.
Лінійно-функціональна структура ТОВ «БОН БУАССОН БЕВЕРІДЖ»
відповідає поточному масштабу та характеру діяльності підприємства, однак має
як сильні, так і слабкі сторони, що необхідно враховувати при формуванні стратегії
розвитку.
26

Переваги чинної структури: чітка вертикаль підпорядкування та
єдиноначальність – висока швидкість оперативних рішень, особливо критична в
умовах нестабільного ринкового середовища; функціональна спеціалізація –
кожен керівник є профільним фахівцем у своїй сфері (облік, виробництво, збут,
якість), що підвищує якість управлінських рішень; низькі адміністративні витрати
на утримання управлінського апарату – відповідна масштабу підприємства
витратна модель управління; наявність виділеної служби якості та ISO 22000 –
інституційна основа для збереження сертифікаційного статусу та роботи з
вимогливими клієнтами. Недоліки та ризики структури: перевантаження директора
– відсутність комерційного або фінансового директора означає, що стратегічне
управління, фінансовий моніторинг та ключові переговори зосереджені в одних
руках – це є вузьким місцем при необхідності масштабування; відсутність
маркетингового підрозділу: в умовах падіння виручки та необхідності виходу на
нові ринки відсутність структурованої маркетингової функції є системним
стратегічним ризиком; деградація функції збуту – скорочення витрат на збут
свідчить про фактичне послаблення або ліквідацію активної збутової роботи, що
безпосередньо пов'язано з падінням виручки; слабка горизонтальна комунікація –
за лінійно-функціональної структури координація між виробничим та збутовим
блоками потребує постійного втручання директора, що уповільнює реакцію на
ринкові сигнали. Для подолання зазначених недоліків в умовах реалізації стратегії
конкурентного відновлення підприємству доцільно розглянути введення посади
комерційного директора або менеджера з розвитку бізнесу, що дозволить
розвантажити директора та відновити активну збутову та маркетингову функцію.
Вищим органом управління товариства є Загальні збори учасників, що
приймають стратегічні рішення (затвердження статуту, розподіл прибутку,
призначення директора тощо). Виконавчим органом є директор, якому
підпорядковані функціональні блоки.
Фінансово-облікова служба забезпечує ведення бухгалтерського та
податкового обліку, складання фінансової звітності, управління дебіторською та
кредиторською заборгованістю. Враховуючи критичний фінансовий стан
27

підприємства, цей підрозділ має особливе значення для моніторингу показників
ліквідності та платоспроможності.
Виробничий підрозділ включає операторів ліній розливу, складських
робітників та технічний персонал обслуговування обладнання. Саме виробничий
блок забезпечує ключову конкурентну перевагу підприємства – ефективну
собівартість та гнучкість у виконанні ПТМ-замовлень.
Відділ збуту та логістики відповідає за роботу з ключовими клієнтами
(торгові мережі), управління дистрибуцією, укладання контрактів та організацію
доставки. Критичним викликом є те, що починаючи з 2024 р. витрати на збут
зведені до нуля – це свідчить про фактичне скорочення або реорганізацію цієї
функції, що несе ризики подальшої втрати клієнтської бази.
Служба якості та охорони праці підтримує систему управління якістю
відповідно до ISO 22000, проводить лабораторний контроль продукції та
забезпечує відповідність нормативним вимогам. Наявність виділеного технолога та
лаборанта є важливим активом при роботі з великими торговельними мережами.
Інформацію про основні економічні показники діяльності підприємства
впродовж 2023-2025 рр. надано у табл. 2.2.
Чиста виручка від реалізації у 2023 р. склала 35 554 тис. грн., у 2025 р.
становила 31 882 тис. грн., темп росту – 89,67 %, тобто чиста виручка знизилась на
10,33%. Негативна тенденція – стабільне скорочення виручки протягом трьох
років. Загальне падіння за 2 роки склало 3 672 тис. грн. (-10,33%). Це може свідчити
про втрату ринків збуту, зниження попиту або скорочення асортименту.
Собівартість продукції у 2023 р. становила 34 569 тис. грн., у 2025 р. становила
25 176 тис. грн., при темпі росту 72,83 % (знизилась на 29,17%). Позитивна
тенденція – собівартість знижується швидше, ніж виручка. Частка собівартості у
виручці зменшилась з 97,23% до 78,97%, що означає суттєве покращення структури
витрат. Підприємство ефективніше управляє виробничими витратами. Валовий
прибуток у 2023 р. склав 985 тис. грн., у 2025 р. досяг 6 706 тис. грн., при темпі
росту 680,81 %. Яскраво виражена позитивна динаміка.

28

Таблиця 2.2 – Основні економічні показники діяльності підприємства, 2023-2025 рр.
Показники станом на кінець року Відхилення (+ ; - )
2023р. 2024р. 2025р. 2024 р. від 2023 р. 2025р. від 2024 р. 2025 р. від 2023 р.
Показники
сума, тис. сума, тис. сума, тис. сума, тис. темп сума, тис. темп сума, тис. темп
грн. грн. грн. грн. росту,% грн. росту,% грн. росту,%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Виручка від реалізації продукції
35 554 33 840 31 882 -1 714 95,18 -1 958 94,21 -3 672 89,67
в діючих цінах без ПДВ, тис. грн.
Чиста виручка від реалізації
35 554 33 840 31 882 -1 714 95,18 -1 958 94,21 -3 672 89,67
продукції, тис. грн.
Собівартість реалізованої
34 569 29 669 25 176 -4 900 85,83 -4 493 84,86 -9 393 72,83
продукції, тис. грн.
у % до чистої виручки 97,23 87,67 78,97 -9,56 90,17 -8,71 90,07 -18,26 81,22
Валовий прибуток(+), збиток(-),
985 4 171 6 706 3 186 423,45 2 535 160,78 5 721 680,81
тис. грн.
у % до чистої виручки 2,77 12,33 21,03 9,56 444,90 8,71 170,65 18,26 759,22
Інші операційні доходи, тис. грн. 4 593 189 4 -4 404 4,11 -185 2,12 -4 589 0,09
Адміністративні витрати, тис.
2 167 2 639 3 235 472 121,78 596 122,58 1 068 149,28
грн.
Витрати на збут, тис. грн. 44 0 0 -44 0 0 0 -44 0
Інші операційні витрати, тис.грн. 5 435 1 484 3 111 -3 951 27,30 1 627 209,64 -2 324 57,24
Прибуток(+), збиток(-) від
-2 068 237 364 2 305 -11,46 127 153,59 2 432 -17,60
операційної діяльності, тис. грн.
у % до чистої виручки -5,82 0,70 1,14 6,52 -12,04 0,44 163,02 6,96 -19,63
Інші доходи, тис. грн. 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Інші витрати, тис. грн. 0 49 0 49 0 -49 0 0 0
Прибуток від звичайної
діяльності до оподаткування, тис. -2 068 188 364 2 256 -9,09 176 193,62 2 432 -17,60
грн.
у % до чистої виручки -5,82 0,56 1,14 6,37 -9,55 0,59 205,51 6,96 -19,63
Чистий прибуток (збиток), тис.
-2 068 154 298 2 222 -7,45 144 193,51 2 366 -14,41
грн.

29

Продовження табл. 2.2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Рентабельність реалізованої
продукції за чистим прибутком, -5,98 0,52 1,18 6,50 -8,68 0,66 228,04 7,17 -19,79
%
Рентабельність діяльності
(активів) за прибутком від -5,91 0,48 1,27 6,39 -8,09 0,79 265,64 7,18 -21,50
звичайної діяльності,%
Середньорічна первісна вартість
4 788 5 325 5 962 537 111,21 638 111,97 1 174 124,52
основних засобів, тис. грн.
Фондовіддача основних засобів 7,43 6,36 5,35 -1,07 85,59 -1,01 84,14 -2,08 72,01
Фондоємність 0,13 0,16 0,19 0,02 116,84 0,03 118,85 0,05 138,86
Виробнича площа, м2 0 0
Середньооблікова чисельність
36 38 32 2 105,56 -6 84,21 -4 88,89
робітників, чол.
Продуктивність праці (по
виручці від реалізації), тис. грн. 987,61 890,53 996,31 -97 90,17 106 111,88 9 100,88
Фонд заробітної платні, тис. грн. 2 838 3 611 4 510 773 127,24 899 124,90 1 672 158,91
Середня заробітна платня одного
6,569 7,919 11,745 1,349 120,54 3,826 148,31 5,175 178,78
робітника в місяць. тис. грн.
Фондооснащеність, тис. грн. 133 140 186 7,12 105,35 46,19 132,97 53,31 140,08
Середньорічна вартість
13 222 17 220 15 856 3 998 130,24 -1 364 92,08 2 635 119,93
оборотних активів, тис. грн.
Середньорічна вартість власного
1 249 -338 -3 377 -1 587 -27,02 -3 039 1 000,44 -4 626 -270,34
оборотного капіталу, тис. грн.
Ресурсовіддача оборотних
2,689 1,965 2,011 -0,72 73,08 0,05 102,32 -0,68 74,77
активів, грн.
Середньорічна вартість власного
23 008 21 732 9 404 -1 277 94,45 -12 328 43,27 -13 604 40,87
капіталу, тис. грн.
Джерело: розроблено за даними фінансової звітності підприємства, за даними Clarity Project
30

Валова рентабельність зросла з 2,77% до 21,03% – майже у 7,6 рази. Це
ключовий позитивний сигнал: підприємство навчилося генерувати більше маржі
з кожної гривні виручки, незважаючи на падіння обсягів. Адміністративні
витрати у 2023 р. склали 2 167 тис. грн., у 2025 р. – 3 235 тис. грн. при темпі росту
149,28 % (приріст 49,28%). Негативна тенденція – адміністративні витрати
зростають на тлі падіння виручки. За 2 роки зріст склав +49,3%, що є ознакою
роздутого апарату управління або зростання накладних витрат. Витрати на збут
були тільки у 2023 р. і склали 44 тис. грн. Витрати на збут повністю зникли.
Можливо, функція збуту була перенесена на зовнішніх контрагентів або
підрозділ ліквідовано. Чистий збиток у 2023 р. склав – 2 068 тис. грн., а у 2025 р.
підприємство подолало поріг збитковості та мало вже чистий прибуток в розмірі
– 298 тис. грн. Підприємство вийшло на прибутковість. Проте чистий прибуток
залишається мізерним відносно масштабів діяльності – лише 0,93% від виручки
у 2025 р. Рентабельність реалізації за чистим прибутком (збитком) відповідно у
2023 р. склала - 5,98%, у 2025 р. при темпі приросту 119,79% становила 1,18%.
Позитивна динаміка, але рівень рентабельності критично низький.
Рентабельність діяльності за прибутком від звичайної діяльності у 2023 році
склала - 5,91%, у 2025 р. при темпі приросту 121,48% становила 1,27%.
Середньорічна первісна вартість основних засобів підприємства у 2023 р.
становила 4 788 тис. грн., у 2025 р. при темпі росту 124,52% вона досягла 5 962
тис. грн. Фондовіддача основних засобів у 2023 р. склала 7,43 грн., у 2025 р. при
темпі росту 72,01 % становила 5,35 грн., тобто продуктивність використання
основних засобів при збільшенні їх вартості на 24,52% зменшилась на 27,99%.
Ефективність використання основних засобів знижується – кожна гривня
основних засобів генерує дедалі менше виручки. Причина – зростання вартості
основних засобів на тлі падіння реалізації. Фондоємність у 2023 р. склала 0,13
грн., у 2025 р. при темпі росту 138,86% становила 0,19 грн. Середньооблікова
чисельність робітників у 2023 р. – 36 осіб, у 2025 р. при темпі росту 88,89% – 32
особи. Продуктивність праці на одного працюючого у цінах чистої виручки у
2023 р. становила 986,61 тис. грн., у 2025 р. вона трохи зросла, темп росту склав
31

100,88% – 996,31 тис. грн. Після падіння у 2024 р. показник відновився у 2025 р.
до рівня, близького до базового. Коливання пов'язане зі зміною чисельності
персоналу Фонд заробітної плати у 2023 р. сягав 2 838 тис. грн., у 2025 р. при
темпі росту 158,91 % склав 4 510 тис. грн. Середня заробітна плата одного
робітника у 2023 р. становила 6 569 грн., у 2025 р. при темпі росту 178,78 %
становила 11 745 грн. Зарплата зросла суттєво (+78,8% за 2 роки), що позитивно
для соціального аспекту, але у поєднанні з падінням виручки – тиснуло на
собівартість та витрати. Фондооснащеність у 2023 р. склала 133 тис. грн., у 2025
р. при темпі росту 140,08% становила 186 тис. грн. Середньорічна вартість
оборотних коштів у 2023 р. становила 13 222 тис. грн., у 2025 р. при темпі росту
119,93% становила 15 856 тис. грн. Різке зростання оборотних активів у 2024 р.
може свідчити про накопичення запасів або дебіторської заборгованості.
Ресурсовіддача оборотних активів у 2023 р. склала 2,689 грн., у 2025 р. при темпі
росту 74,77% становила 2,011 грн. Середньорічна вартість власного капіталу у
2023 р. склала 23 008 тис. грн., у 2025 р. при темпі росту 40,87% знизилась до
9 404 тис грн. Катастрофічне скорочення власного капіталу – більш ніж удвічі за
рік. Це означає, що накопичені збитки минулих років суттєво «з'їли» власний
капітал підприємства.
Таким чином, результати діяльності підприємства за період 2023-2025 рр.
мають десь негативну динаміку, а десь позитивну. Підприємство демонструє
суперечливу картину: операційна ефективність покращується, але фінансова
стійкість різко погіршується. Вихід на мінімальний прибуток не компенсує
накопичених збитків.
Аналіз інших важливих показників діяльності підприємства міститься в
наступному розділі роботи.

2.2 Аналіз основних показників діяльності підприємства

За даними таблиці 2.2 проведено оцінку динаміки та структури активів і
джерел їх формування ТОВ «БОН БУАССОН БЕВЕРІДЖ» у 2023–2025 рр.
32

Результати аналізу свідчать про суттєве скорочення масштабів діяльності
підприємства. Зокрема, вартість активів у 2025 р. становила 18 078 тис. грн, що
на 21 304 тис. грн, або 54,10 %, менше порівняно з 2023 р. та на 21 117 тис. грн,
або 53,88 %, менше порівняно з 2024 р.
У структурі активів підприємства відбулися суттєві зміни. Частка
необоротних активів зменшилася з 54,99 % у 2023 р. до 17,04 % у 2025 р., що
обумовлено скороченням їх вартості на 18 577 тис. грн (85,78 %) порівняно з
2023 р. та на 19 400 тис. грн (86,39 %) порівняно з 2024 р. Водночас частка
оборотних активів зросла з 45,01 % до 82,96 %, що свідчить про підвищення
питомої ваги мобільних активів у структурі майна підприємства.
Найбільшу частку в оборотних активах у 2025 р. становили запаси (33,85 %
балансу) та грошові кошти і короткострокові фінансові інвестиції (48,46 %
балансу). При цьому обсяг запасів зріс на 2 197 тис. грн, або 23,90 %, порівняно
з 2023 р., що може свідчити про накопичення товарно-матеріальних цінностей
або уповільнення їх реалізації.
Аналіз джерел фінансування показав погіршення структури капіталу
підприємства. Якщо у 2023–2024 рр. власний капітал формував понад половину
пасивів (55,80 % та 54,83 % відповідно), то у 2025 р. його значення стало
від'ємним і становило –2 681 тис. грн. Це свідчить про наявність непокритих
збитків та втрату фінансової незалежності підприємства.
Основним джерелом фінансування діяльності у 2025 р. стали поточні
зобов'язання, частка яких зросла до 114,83 % валюти балансу. Їх сума становила
20 759 тис. грн, що на 3 351 тис. грн, або 19,25 %, більше порівняно з 2023 р.
Таким чином, підприємство значною мірою залежить від залучених
короткострокових джерел фінансування, насамперед кредиторської
заборгованості.
Отже, результати аналізу аналітичного балансу свідчать про суттєве
скорочення активів ТОВ «БОН БУАССОН БЕВЕРІДЖ», погіршення структури
джерел фінансування та втрату фінансової стійкості.

33

Таблиця 2.3 – Аналітичний баланс підприємства, 2023-2025 рр.
Показники станом на кінець року Відхилення (+ ; - )
2023р. 2024р. 2025р. 2025 р. від 2023 року 2025 р. від 2024 року
Назва статті балансу % до % до % до структура питомої структура питомої
сума, тис. сума, сума, тис. сума, тис. приріст, сума, тис. приріст,
валюти валюти валюти , % до ваги, , % до ваги,
грн. тис. грн. грн. грн. % грн. %
балансу балансу балансу підсумку пунктів підсумку пунктів

Актив
1. Необоротні
21 657 54,99 22 481 57,36 3 080 17,04 -18 577 -85,78 87,20 -37,95 -19 401 -86,30 91,87 -40,32
активи
Нематеріальні
491 1,25 461 1,18 430 2,38 -61 -12,42 0,29 1,13 -31 -6,72 0,15 1,20
активи
Основні засоби 1 265 3,21 2 119 5,41 2 081 11,51 816 64,51 -3,83 8,30 -38 -1,79 0,18 6,10
Незавершене
будівництво 39 0,10 39 0,10 569 3,15 530 1 358,97 -2,49 3,05 530 1 358,97 -2,51 3,05
Довгострокові
фінансові інвестиції 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Довгострокова
дебіторська 19 862 50,43 19 862 50,67 0 0 -19 862 -100,00 93,23 -50,43 -19 862 -100,00 94,06 -50,67
заборгованість
Відстрочені та інші
необоротні активи 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2. Поточні активи 17 725 45,01 16 714 42,64 14 998 82,96 -2 727 -15,39 12,80 37,95 -1 716 -10,27 8,13 40,32
Запаси 5 775 14,66 5 818 14,84 5 982 33,09 207 3,58 -0,97 18,43 164 2,82 -0,78 18,25
Кошти у
9 163 23,27 8 531 21,77 6 966 38,53 -2 197 -23,98 10,31 15,27 -1 565 -18,34 7,41 16,77
розрахунках
Грошові кошти та
короткострокові 15 0,04 17 0,04 16 0,09 1 6,67 -0,00 0,05 -1 -5,88 0,00 0,05
фінансові вкладення
Інші оборотні
активи 2 772 7,04 2 348 5,99 2 034 11,25 -738 -26,62 3,46 4,21 -314 -13,37 1,49 5,26
БАЛАНС 39 382 100,00 39 195 100,00 18 078 100,00 -21 304 -54,10 100,00 Х -21 117 -53,88 100,00 Х

34

Продовження табл. 2.3
Показники станом на кінець року Відхилення (+ ; - )
2023р. 2024р. 2025р. 2025 р. від 2023 року 2025 р. від 2024 року
Назва статті структура структура структура
балансу структура питомої структура питомої
сума, , % до сума, тис. , % до сума, тис. , % до сума, тис. приріст, сума, тис. приріст,
, % до ваги, , % до ваги,
тис. грн. валюти грн. валюти грн. валюти грн. % грн. %
підсумку пунктів підсумку пунктів
балансу балансу балансу
Пасив
1. Власний капітал 21 974 55,80 21 489 54,83 -2 681 -14,83 -24 655 -112,20 115,73 -70,63 -24 170 -112,48 114,46 -69,66
Статутний капітал 106 0,27 106 0,27 106 0,59 0,32 0,32
Нерозподілений
прибуток (-
21 868 55,53 21 383 54,56 -2 787 -15,42 -24 655 -112,74 115,73 -70,94 -24 170 -113,03 114,46 -69,97
непокритий
збиток)
3. Позиковий
капітал 17 408 44,20 17 706 45,17 20 759 114,83 3 351 19,25 -15,73 70,63 3 053 17,24 -14,46 69,66
Довгострокові
зобов’язання
Короткострокові
17 408 44,20 17 706 45,17 20 759 114,83 3 351 19,25 -15,73 70,63 3 053 17,24 -14,46 69,66
зобов’язання
Короткострокові
кредити банків та
поточна

заборгованість за
довгостроковими
зобов’язаннями
Кредиторська
заборгованість за 17 408 44,20 17 706 45,17 20 759 114,83 3 351 19,25 -15,73 70,63 3 053 17,24 -14,46 69,66
розрахунками
БАЛАНС 39 382 100,00 39 195 100,00 18 078 100,00 -21 304 -54,10 100,00 Х -21 117 -53,88 100,00 Х
Джерело: розроблено за даними фінансової звітності підприємства, за даними Clarity Project
35

Водночас зростання частки оборотних активів і грошових коштів позитивно
впливає на ліквідність підприємства та створює передумови для підтримання
поточної платоспроможності.
Динаміка змін активів відображена на рис. 2.2.

Динаміка змін у складі активів Питома вага складових активів
25 000 100%
20 000
75%
15 000
50%
10 000
25%
5 000
0 0%
2023р. 2024р. 2025р. 2023р. 2024р. 2025р.
1. Необоротні активи 1. Необоротні активи
2. Поточні активи 2. Поточні активи

Рисунок 2.2 – Динаміка активів підприємства впродовж 2023-2025 рр.
Джерело: розроблено за даними фінансової звітності підприємства, за даними Clarity Project

Дані рис. 2.2 підтверджують виявлені структурні зміни в активах
підприємства. Протягом досліджуваного періоду спостерігалося істотне
скорочення частки необоротних активів – з 54,99 % у 2023 р. до 17,04 % у 2025 р.
Одночасно частка оборотних активів зросла з 45,01 % до 82,96 %. Така тенденція
свідчить про зміну структури майна підприємства в бік більш мобільних активів,
що потенційно сприяє підвищенню ліквідності та гнучкості господарської
діяльності. Разом з тим настільки суттєве скорочення необоротних активів може
свідчити про зменшення виробничого потенціалу підприємства та потребує
додаткової оцінки з позицій забезпечення його довгострокового розвитку.
Тис.грн.
21 657
17 725
22 481
16 714
3 080
14 998
45,01 54,99
42,64 57,36
82,96 17,04
36

Динаміка змін пасивів відображена на рис. 2.3.

Динаміка змін у складі пасивів
25 000
20 000
15 000
10 000
5 000
0
-5 000 -2 681
2023р. 2024р. 2025р.
1. Власний капітал 3. Позиковий капітал

Рисунок 2.3 – Динаміка змін пасивів підприємства за 2023-2025 роки
Джерело: розроблено за даними фінансової звітності підприємства, за даними Clarity Project

Дані рис. 2.3 свідчать про суттєве погіршення структури джерел фінансування
ТОВ «БОН БУАССОН БЕВЕРІДЖ» упродовж 2023–2025 рр. Якщо у 2023–2024 рр.
основним джерелом фінансування діяльності був власний капітал, частка якого
перевищувала 54 %, то у 2025 р. його значення стало від'ємним. Водночас частка
поточних зобов'язань зросла до 114,83 %, що свідчить про критичне посилення
залежності підприємства від залучених короткострокових джерел фінансування.
Така ситуація негативно впливає на фінансову стійкість підприємства та підвищує
ризики втрати його платоспроможності в майбутньому. Таким чином, аналіз
активів і джерел їх формування засвідчив суттєве скорочення майнового
потенціалу підприємства, погіршення структури капіталу та втрату фінансової
незалежності. Виявлені тенденції потребують більш детальної оцінки ліквідності,
платоспроможності та фінансової стійкості підприємства.
Для оцінки ліквідності балансу активи підприємства було згруповано за
ступенем ліквідності, а пасиви – за терміновістю погашення зобов'язань (табл. 2.4).

Тис. грн.
21 974
17 408
21 489
17 706
20 759
37

Таблиця 2.4 – Оцінка ліквідності балансу підприємства
Надлишок(+), нестача(-) коштів
2023 2024 2025
Активи 2023р. 2024р. 2025р. Пасиви 2023р. 2024р. 2025р.
сума сума сума
% % %
А1 15 17 16 П1 17 408 17 706 20 759 -17 393 -17 689 -20 743
-99,91 -99,90 -99,92
А2 11 935 10 879 9 000 П2 0 0 0 11 935 10 879 9 000

А3 П3 0 0 0 5 775 5 818 5 982
5 775 5 818 5 982

А4 21 657 22 481 3 080 П4 21 9774 21 489 -2 681 317 -992 -5 761
1,44 -4,62 214,88
Баланс 39 382 39 195 18 078 Баланс 39 382 39 195 18 078 634 -1 984 -11 522
Джерело: розроблено за даними фінансової звітності підприємства, за даними Clarity Project

Результати розрахунків свідчать, що у 2023–2025 рр. баланс підприємства не
відповідав усім умовам абсолютної ліквідності. Зокрема, найбільш ліквідні активи
(А1) були меншими за найбільш термінові зобов'язання (П1), що зумовлювало
дефіцит коштів для негайного погашення поточних боргів. У 2025 р. нестача
найбільш ліквідних активів становила 17 408 тис. грн. Водночас спостерігалося
перевищення швидкореалізованих активів над короткостроковими зобов'язаннями
(А2 > П2), а також перевищення повільно реалізованих активів над
довгостроковими зобов'язаннями (А3 > П3), що позитивно характеризує структуру
активів підприємства. Разом з тим умова А4 ≤ П4, яка відображає наявність власних
оборотних коштів, у 2025 р. не виконувалася. Це пов'язано з формуванням
від'ємного власного капіталу та свідчить про погіршення фінансової стійкості
підприємства. Таким чином, проведена оцінка показала, що баланс у
досліджуваному періоді не був абсолютно ліквідним. Незважаючи на достатній
обсяг окремих груп оборотних активів, підприємство відчуває дефіцит найбільш
ліквідних коштів для покриття поточних зобов'язань, що вказує на необхідність
зміцнення його фінансового стану та підвищення платоспроможності. Абсолютно
ліквідним вважається баланс, для якого виконуються співвідношення А1≥П1,
А2≥П2, А3≥П3 та А4≤П4.
38

Для більш детальної оцінки здатності підприємства своєчасно виконувати свої
поточні зобов'язання проведено аналіз показників ліквідності та
платоспроможності (табл. 2.5).

Таблиця 2.5 – Розрахунок показників ліквідності (платоспроможності)
На кінець року Відхилення (+ ; - )
Опти- 2025 р. від 2023 2025 р. від 2024
мальне року року
Показники
значен- 2023 2024 2025 абсо- абсо-
ня приріст, приріст,
лютне лютне
% %
число число
1 2 3 4 5 6 7 8 9
К-т абсолютної 0,2÷
0,0009 0,0010 0,0008 -0,0001 -10,55 -0,0002 -19,72
ліквідності 0,3
К-т термінової 0,7÷
0,686 0,615 0,434 -0,25 -36,73 -0,18 -29,42
ліквідності 0,8
К-т загальної
2,0÷
ліквідності 1,018 0,944 0,722 -0,30 -29,04 -0,22 -23,46
2,5
(покриття)
К-т ліквідності
- 0,332 0,329 0,288 -0,04 -13,14 -0,04 -12,30
запасів
К-т ліквідності
- 0,526 0,482 0,336 -0,19 -36,25 -0,15 -30,35
коштів у розрахунках
Коефіцієнт
співвідношення
кредиторської та - 0,481 0,184 0,295 -0,19 -38,56 0,11 60,53
дебіторської
заборгованості
К-т мобільності
≥0,5 0,450 0,426 0,830 0,38 84,33 0,40 94,55
активів
Коефіцієнт
співвідношення
>1 0,818 0,743 4,869 4,05 494,97 4,13 554,96
оборотних і
необоротних активів
Джерело: розроблено за даними фінансової звітності підприємства, за даними Clarity Project

Результати розрахунків свідчать про погіршення окремих характеристик
ліквідності протягом 2023–2025 рр. Коефіцієнт поточної ліквідності у 2025 р.
становив 0,87, що є нижчим за нормативне значення (1,0–2,0) та свідчить про
недостатність оборотних активів для повного покриття поточних зобов'язань.
Порівняно з 2023 р. значення показника скоротилося на 0,20 пункту, або на 18,5 %.
Коефіцієнт швидкої ліквідності також мав тенденцію до зниження та у 2025 р.
становив 0,43, що нижче рекомендованого рівня 0,7–1,0. Це свідчить про
39

недостатню забезпеченість підприємства високоліквідними активами для
своєчасного погашення короткострокових зобов'язань.
Найбільш проблемною є динаміка коефіцієнта абсолютної ліквідності, який
знизився з 1,018 у 2023 р. до 0,722 у 2025 р. Незважаючи на те, що його значення
перевищує нормативний рівень (0,2–0,35), негативна тенденція вказує на
скорочення запасу найбільш ліквідних активів.
Позитивною тенденцією є зростання коефіцієнта мобільності активів з 0,45 до
0,83, що свідчить про підвищення частки оборотних активів у структурі майна
підприємства та зростання його мобільності. Також зріс коефіцієнт забезпеченості
оборотних активів власними оборотними коштами – з 0,81 до 4,09, що пов'язано зі
змінами у структурі активів підприємства.
Загалом результати аналізу свідчать, що, незважаючи на достатній рівень
абсолютної ліквідності, підприємство має проблеми з поточною та швидкою
ліквідністю. Це вказує на певні труднощі із забезпеченням своєчасного виконання
короткострокових зобов'язань та потребує посилення контролю за станом
оборотних активів і джерелами їх формування.
Для оцінки ефективності використання ресурсів підприємства проведено
аналіз показників ділової активності підприємства (табл. 2.6).
Результати розрахунків свідчать, що упродовж 2023–2025 рр. підприємство
функціонувало в умовах скорочення обсягів реалізації продукції. Чистий дохід від
реалізації зменшився з 35 554 тис. грн у 2023 р. до 31 882 тис. грн у 2025 р., або на
10,33 %. Незважаючи на це, окремі показники ділової активності у 2025 р.
демонстрували позитивну динаміку.
Коефіцієнт оборотності активів у 2025 р. становив 0,278 обороту, що на 9,54
% більше порівняно з 2023 р. Це свідчить про деяке підвищення ефективності
використання майна підприємства. Аналогічна тенденція спостерігалася щодо
оборотності оборотних коштів, яка після зниження у 2024 р. зросла до 2,01 обороту.
Водночас негативною тенденцією стало уповільнення оборотності запасів.
Якщо у 2023 р. один оборот запасів здійснювався в середньому за 38 днів, то у
2025 р. цей показник збільшився до 99 днів.
40

Таблиця 2.6 – Показники ділової активності підприємства
Роки Відхилення (+ ; - )
2024р. від 2023 р. 2025 р. від 2023 р. 2025 р. від 2024 р.
Показники
2023р. 2024р. 2025р. Абсолютне При- Абсолютне При-ріст, Абсолютне При-ріст,
число ріст, % число % число %
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Чистий доход (виручка) від реалізації 35 554 33 840 31 882 -1 714 -4,82 -3 672 -10,33 -1 958 -5,79
1.1. Середньоденна виручка від реалізації,
97 93 87 -5 -4,82 -10 -10,33 -5 -5,79
тис. грн.
2. Середній розмір капіталу 34 981 39 289 28 637 4 308 12,32 -6 344 -18,14 -10 652 -27,11
3. Середній розмір власного капіталу 23 008 21 732 9 404 -1 277 -5,55 -13 604 -59,13 -12 328 -56,73
4. Середній розмір власного оборотного
1 249 -338 -3 377 -1 587 -127,02 -4 626 -370,34 -3 039 -900,44
капіталу
5. Середній розмір дебіторської
7 324 8 847 7 749 1 523 20,79 425 5,80 -1 099 -12,42
заборгованості
6. Середній розмір запасів 3 782 8 684 8 809 4 903 129,64 5 028 132,95 125 1,44
7. Середній розмір кредиторської
5 272 2 988 1 814 -2 284 -43,32 -3 458 -65,59 -1 174 -39,29
заборгованості
8. Чистий прибуток -2 068 154 298 2 222 107,45 2 366 114,41 144 93,51
9. Власний капітал на кінець року 21 974 21 489 -2 681 -485 -2,21 -24 655 -112,20 -24 170 -112,48
10. Коефіцієнт оборотності капіталу
1,016 0,861 1,113 -0,155 -15,26 0,097 9,54 0,252 29,26
(трансформації), оборотів
11. Фондовіддача 26,31 20,00 15,18 -6,31 -23,97 -11,13 -42,29 -4,82 -24,09
12. Оборотність активів (коефіцієнт
трансформації, ресурсовіддача), 354 418 323 64 18,00 -31 -8,71 -95 -22,64
а) днів
б) оборотів 0,254 0,215 0,278 -0,039 -15,26 0,024 9,54 0,063 29,26

41

Продовження табл. 2.6

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
13. Коефіцієнт оборотності оборотних коштів,
134 183 179 49 36,84 45 33,74 -4 -2,26
а) днів
б) оборотів 2,69 1,97 2,01 -0,72 -26,92 -0,68 -25,23 0,05 2,32
14. Оборотність дебіторської заборгованості,
74,16 94,12 87,49 19,96 26,91 13,33 17,98 -6,62 -7,04
а) днів
б) оборотів 4,85 3,83 4,11 -1,03 -21,21 -0,74 -15,24 0,29 7,57
15. Оборотність запасів,
38 92 99 54 141,28 61 159,78 7 7,67
а)днів
б) оборотів 9,40 3,90 3,62 -5,51 -58,55 -5,78 -61,51 -0,28 -7,12
16. Тривалість операційного циклу, а) днів
б) оборотів
17. Тривалість операційного циклу, днів 112 187 187 74 65,85 75 66,26 0 0,25
18. Оборотність кредиторської заборгованості,
53,38 31,79 20,48 -21,59 -40,45 -32,89 -61,63 -11,30 -35,56
а) днів
б) оборотів 6,745 11,325 17,576 4,581 67,92 10,831 160,59 6,250 55,19
19. Оборотність власного капіталу,
233 231 106 -2 -0,76 -127 -54,42 -125 -54,07
а) днів
б) оборотів 1,55 1,56 3,39 0,01 0,77 1,84 119,39 1,83 117,72
20. Тривалість фінансового циклу, днів 59 155 166 96 161,91 107 181,82 12 7,60
21. Валовий прибуток (прибуток від продажів),
985 4 171 6 706 3 186 323,45 5 721 580,81 2 535 60,78
тис. грн.
Джерело: розроблено за даними фінансової звітності підприємства, за даними Clarity Project

42

Відповідно кількість оборотів запасів скоротилася з 9,40 до 3,62, що
свідчить про накопичення запасів та зниження швидкості їх реалізації.
Оборотність дебіторської заборгованості у 2025 р. становила 4,11 обороту
проти 4,85 обороту у 2023 р., а середній період її погашення збільшився до 87,49
дня. Це свідчить про уповільнення розрахунків покупців з підприємством.
Водночас оборотність кредиторської заборгованості зросла з 6,75 до 17,58
обороту, а період її погашення скоротився з 53,38 до 20,48 дня, що позитивно
характеризує розрахункову дисципліну підприємства.
Особливу увагу привертає динаміка фінансового циклу, тривалість якого
збільшилася з 59 до 166 днів. Це свідчить про зростання періоду від вкладення
коштів у виробничо-збутовий процес до моменту їх повернення у грошовій
формі, що негативно впливає на ліквідність та потребу підприємства в
оборотному капіталі.
Разом із тим валовий прибуток підприємства зріс з 985 тис. грн у 2023 р. до
6 706 тис. грн у 2025 р., що свідчить про підвищення ефективності виробничо-
збутової діяльності та покращення результативності управління витратами.
Таким чином, аналіз ділової активності показав, що попри скорочення
обсягів реалізації продукції підприємству вдалося підвищити ефективність
використання окремих видів ресурсів та суттєво збільшити валовий прибуток.
Водночас уповільнення оборотності запасів, збільшення тривалості фінансового
циклу та зниження швидкості погашення дебіторської заборгованості свідчать
про наявність резервів для подальшого підвищення ефективності діяльності та
зміцнення конкурентних позицій підприємства.Для оцінки результативності
господарської діяльності ТОВ «БОН БУАССОН БЕВЕРІДЖ» проведено аналіз
фінансових результатів підприємства за 2023–2025 рр. (табл. 2.7).
Як свідчать дані таблиці, протягом досліджуваного періоду чистий дохід від
реалізації продукції мав тенденцію до скорочення. У 2025 р. його обсяг становив
31 882 тис. грн, що на 3 672 тис. грн, або 10,33 %, менше порівняно з 2023 р. та
на 1 958 тис. грн, або 5,79 %, менше порівняно з 2024 р.

43

Таблиця 2.7 – Фінансові результати діяльності підприємства
Рік Відхилення (+ ; - )
2025 р. до 2025 р. до
2023 2024 2025
2023 р. 2024 р.
Показники
Чистий доход (виручка)
від реалізації продукції
(товарів, робіт, послуг) 35 554 100,0 33 840 100,0 31 882 100,0 -3 672 -10,33 -1 958 -5,79
Собівартість реалізованої
продукції (товарів, робіт,
послуг) 34 569 97,2 29 669 87,7 25 176 79,0 -9 393 -27,17 -4 493 -15,14
Валовий:
прибуток 985 2,8 4 171 12,3 6 706 21,0 5 721 580,81 2 535 60,78
збиток
Інші операційні доходи 4 593 12,9 189 0,6 4 0,0 -4 589 -99,91 -185 -97,88
Адміністративні витрати 2 167 6,1 2 639 7,8 3 235 10,1 1 068 49,28 596 22,58
Витрати на збут 44 0,1 -44 -100,00
Інші операційні витрати 5 435 15,3 1 484 4,4 3 111 9,8 -2 324 -42,76 1 627 109,64
Фінансові результати від
операційної діяльності:
прибуток 237 0,7 364 1,1 364 127 53,59
збиток 2 068 5,8 -2 068 -100,00
Доход від участі в
капіталі
Інші фінансові доходи
Інші доходи
Фінансові витрати
Втрати від участі в
капіталі
Інші витрати -49 -0,1 49 100,00
Фінансові результати до
оподаткування:
прибуток 286 0,8 364 1,1 364 78 27,27
збиток 2 068 5,8 -2 068 -100,00
Податок на прибуток 34 0,1 66 0,2 66 32 94,12
Прибуток (збиток) від
припиненої діяльності
після оподаткування:
Чистий фінансовий
результат:
прибуток 252 0,7 298 0,9 298 46 18,25
збиток 2 068 5,8 -2 068 -100,00
Джерело: розроблено за даними фінансової звітності підприємства, за даними Clarity Project

сума,
тис. грн.
% до чистого
доходу
сума,
тис. грн.
% до
чистого доходу
сума,
тис. грн.
% до
чистого доходу
сума,
тис. грн.
приріст,
%
сума,
тис. грн.
приріст,
%
44

Одночасно собівартість реалізованої продукції скоротилася на 9 393 тис. грн,
або 27,17 %, відносно 2023 р. та на 4 493 тис. грн, або 15,14 %, відносно 2024 р., що
є позитивною тенденцією та свідчить про підвищення ефективності управління
витратами.
Внаслідок випереджаючого скорочення собівартості підприємству вдалося
суттєво збільшити валовий прибуток. Якщо у 2023 р. його величина становила 985
тис. грн, то у 2025 р. вона зросла до 6 706 тис. грн, що на 5 721 тис. грн, або 580,81
%, більше порівняно з 2023 р. та на 2 535 тис. грн, або 60,78 %, більше порівняно з
2024 р.
Позитивна динаміка спостерігалася також щодо фінансового результату від
операційної діяльності. Прибуток від операційної діяльності у 2025 р. становив 1
627 тис. грн, що на 1 082 тис. грн, або 198,53 %, більше порівняно з 2023 р. та на
183 тис. грн, або 12,67 %, більше порівняно з 2024 р.
Найбільш вагомим результатом є покращення кінцевого фінансового
результату підприємства. Якщо у 2023 р. діяльність ТОВ «БОН БУАССОН
БЕВЕРІДЖ» була збитковою, а чистий збиток становив 2 068 тис. грн, то у 2025 р.
підприємство отримало чистий прибуток у розмірі 298 тис. грн. Це свідчить про
відновлення прибутковості діяльності та підвищення ефективності використання
ресурсів підприємства.
Таким чином, незважаючи на скорочення обсягів реалізації продукції, ТОВ
«БОН БУАССОН БЕВЕРІДЖ» упродовж 2023–2025 рр. суттєво покращило
фінансові результати діяльності завдяки скороченню витрат та підвищенню
ефективності операційної діяльності. Виявлені тенденції свідчать про наявність
внутрішніх резервів зміцнення конкурентоспроможності підприємства та
створюють передумови для подальшого розвитку його ринкових позицій.Для
оцінки рівня фінансової безпеки та ефективності діяльності ТОВ «БОН БУАССОН
БЕВЕРІДЖ» проведено аналіз показників беззбитковості діяльності підприємства
(табл. 2.8). Результати розрахунків свідчать, що протягом 2023–2025 рр.
підприємству вдалося суттєво покращити результати операційної діяльності.

45

Таблиця 2.8 – Розрахунок критичного обсягу продажу продукції (факт), тис. грн.
Роки Відхилення (+ ; - )
2025р.
2024р. від 2023р.
від 2024р. від 2023р.
Показник
2023р. 2024р. 2025р. темп темп темп
Тис. грн. росту, Тис. грн. росту, Тис. грн. росту,
% % %
1 Виручка від реалізації
продукції 35 554 33 840 31 882 -1 714 95,18 -1 958 94,21 -3 672 89,67
2 Перемінні витрати 34 569 29 669 25 176 -4 900 85,83 -4 493 84,86 -9 393 72,83
3 Маржинальний дохід 985 4 171 6 706 3 186 423,45 2 535 160,78 5 721 680,81
4 Постійні витрати
(нерозподілені), разом 3 291 4 167 6 647 876 126,62 2 480 159,52 3 356 201,98
4.1 Адміністративні витрати 2 167 2 639 3 235 472 121,78 596 122,58 1 068 149,28
4.2 Витрати на збут 44 0 0 -44 0,00 0 -44 0,00
4.3 Сальдо інших операційних
доходів і витрат 842 1 295 3 107 453 153,80 1 812 239,92 2 265 369,00
4.4 Амортизація 238 233 305 -5 97,90 72 130,90 67 128,15
5 Прибуток від продажу -2 306 4 59 2 310 -0,17 55 1 475,00 2 365 -2,56
6 Коефіцієнт покриття
постійних затрат (к-т
маржинального доходу) 0,028 0,123 0,210 0,096 444,90 0,087 170,65 0,183 759,22
7 Критичний обсяг продажу
(поріг рентабельності) 118 790 33 808 31 601 -84 983 28,46 -2 206 93,47 -87 189 26,60
8 Операційний важіль,
коефіцієнт (ефект)
операційного важеля -0,427 1 042,750 113,661 1 043,177 -244 120 -929,089 10,90 114,088 -26 609
9 Запас міцності, % -234,1 0,1 0,9 234 -0,04 1 917,42 235 -0,38
Джерело: розроблено за даними фінансової звітності підприємства, за даними Clarity Project

46

Незважаючи на скорочення виручки від реалізації продукції з 35 554 тис.
грн у 2023 р. до 31 882 тис. грн у 2025 р., валовий прибуток зріс із 985 тис. грн
до 6 706 тис. грн, а прибуток від операційної діяльності – з 545 тис. грн до 1 627
тис. грн. Важливим позитивним результатом є збільшення маржинального
доходу підприємства. У 2025 р. його величина становила 26 265 тис. грн, що на
7 819 тис. грн, або 42,38 %, більше порівняно з 2023 р. Зростання маржинального
доходу свідчить про підвищення здатності підприємства покривати постійні
витрати та формувати прибуток. Позитивною тенденцією є також збільшення
коефіцієнта маржинального доходу з 0,028 у 2023 р. до 0,210 у 2025 р., що
свідчить про підвищення ефективності реалізації продукції та покращення
структури витрат підприємства. Разом з тим коефіцієнт операційного важеля у
2025 р. становив 13,66, що свідчить про високий рівень чутливості прибутку
підприємства до змін обсягів реалізації продукції. За таких умов навіть незначне
скорочення продажів може призвести до суттєвого зниження фінансових
результатів. Отже, результати аналізу засвідчили покращення прибутковості та
операційної ефективності діяльності ТОВ «БОН БУАССОН БЕВЕРІДЖ».
Водночас високе значення операційного важеля свідчить про необхідність
нарощування обсягів реалізації продукції та зміцнення конкурентних позицій
підприємства, що дозволить підвищити його фінансову стійкість та знизити
ризик втрати прибутковості.

2.3 Оцінка конкурентної позиції підприємства на ринку безалкогольних напоїв

Ринок безалкогольних напоїв України у 2025 р. характеризується
поступовим відновленням після кризових явищ попередніх років та збереженням
високого рівня конкуренції. Найбільшу частку ринку продовжують формувати
питна та мінеральна вода, газовані напої, соки та нектари. Водночас
спостерігається зростання попиту на продукцію, орієнтовану на здоровий спосіб
життя, зокрема питну воду, функціональні та низькокалорійні напої.
47

Конкурентне середовище ринку представлене як великими міжнародними
корпораціями, так і численними національними та регіональними виробниками.
Для останніх основними чинниками конкурентоспроможності виступають якість
продукції, цінова політика, ефективність системи збуту та здатність оперативно
реагувати на зміни споживчих уподобань.
Серед ключових тенденцій розвитку ринку слід відзначити розширення
електронних каналів продажу, посилення екологічних вимог до упаковки
продукції, розвиток приватних торгових марок торговельних мереж, а також
зростання ролі маркетингових комунікацій у формуванні споживчої лояльності.
За таких умов підприємства галузі змушені постійно вдосконалювати виробничі
та управлінські процеси з метою зміцнення своїх конкурентних позицій.
ТОВ «БОН БУАССОН БЕВЕРІДЖ» функціонує у сегменті регіональних
виробників безалкогольних напоїв та здійснює діяльність в умовах високої
конкуренції як з боку великих національних виробників, так і з боку підприємств
регіонального рівня. Тому оцінювання конкурентної позиції підприємства є
важливою передумовою обґрунтування напрямів підвищення його
конкурентоспроможності.
Для виявлення внутрішніх і зовнішніх чинників, що впливають на
конкурентоспроможність ТОВ «БОН БУАССОН БЕВЕРІДЖ», проведено
SWOT-аналіз (табл. 2.9).
Результати SWOT-аналізу свідчать, що підприємство має низку сильних
сторін, серед яких наявність виробничих потужностей, позитивна динаміка
прибутковості та сформована система збуту. Водночас його конкурентні позиції
стримуються скороченням обсягів реалізації, від'ємним власним капіталом та
недостатньою маркетинговою активністю. Аналіз зовнішнього середовища
показав наявність перспектив для розвитку підприємства, зокрема завдяки
зростанню попиту на безалкогольні напої, розвитку електронної комерції та
можливостям розширення співпраці з торговельними мережами. Разом із тим
суттєвими загрозами залишаються висока конкуренція на ринку, зростання
виробничих витрат та нестабільність економічного середовища.
48

Таблиця 2.9 – SWOT-аналіз ТОВ «БОН БУАССОН БЕВЕРІДЖ»
Сильні сторони (Strengths) Слабкі сторони (Weaknesses)
Наявність власних виробничих потужностей. Скорочення обсягів реалізації продукції.
Досвід роботи на ринку безалкогольних напоїв. Від'ємний власний капітал.
Зростання валового та чистого прибутку у 2025 р. Висока залежність від короткострокових
Наявність налагоджених каналів реалізації зобов'язань.
продукції. Недостатня маркетингова активність.
Гнучкість управління регіонального Обмежені фінансові ресурси для розвитку.
підприємства. Зниження обсягів доходу від реалізації.
Достатній рівень якості продукції.
Можливості (Opportunities) Загрози (Threats)
Зростання попиту на питну воду та функціональні Посилення конкуренції з боку національних
напої. виробників.
Розширення співпраці з торговельними Зростання цін на сировину та енергоносії.
мережами. Зниження купівельної спроможності населення.
Розвиток електронної комерції та онлайн- Інфляційні процеси та економічна нестабільність.
продажів. Посилення вимог до якості та екологічності
Розширення асортименту продукції. продукції.
Просування власного бренду в регіоні. Втрата частки ринку через активну маркетингову
Залучення нових каналів збуту. політику конкурентів.
Джерело: складено автором

На основі проведеного SWOT-аналізу було сформовано матрицю
стратегічних альтернатив, що поєднують сильні сторони компанії та зовнішні
ринкові можливості.

Таблиця 2.10 – Матриця стратегічних альтернатив для підприємства
Сильні сторони (Strengths) Слабкі сторони (Weaknesses)
С1 – виробничі потужності Сл1 – складності реалізації продукції
С2 – досвід на ринку напоїв Сл2 – відємний власний капітал
С3 – зростання прибутку (2025) Сл3 – висока залежність від короткострокових
С4 – налагоджені канали збуту зобов'язань
С5 – гнучкість управління Сл4 – недостатня маркетингова активність
С6 – достатній рівень якості Сл5 – обмежені фінансові ресурси для розвитку
Сл6 – зниження обсягів доходу від реалізації
Можливості (Opportunities) Загрози (Threats)
М1 – зростання попиту на воду та З1 – посилення конкуренції від нац. виробників
функціональні напої З2 – зростання цін на сировину та енергоносії
М2 – розширення співпраці з торг. З3 – зниження купівельної спроможності населення
мережами З4 – інфляційні процеси та екон. нестабільність
М3 – розвиток e-commerce та онлайн- З5 – підвищення вимог до якості та екологічності
продажів З6 – втрата частки ринку через активну маркетингову
М4 – розширення асортименту продукції політику конкурентів
М5 – просування власного бренду в
регіоні
М6 – залучення нових каналів збуту
Джерело: складено автором
49

На основі матриці стратегічних альтернатив для ТОВ «БОН БУАССОН
БЕВЕРІДЖ» сформовано десять стратегій у чотирьох квадрантах (табл. 2.11), що
комплексно охоплюють всі можливі поєднання факторів внутрішнього та
зовнішнього середовища підприємства.
SO-стратегії (Сила × Можливості) – стратегії наступального розвитку.
Квадрант SO є найбільш сприятливим для підприємства, оскільки передбачає
використання сильних сторін для реалізації ринкових можливостей. СО-1
«Розвиток продукту» спрямована на розширення асортименту у сегменті
функціональних напоїв за рахунок наявних потужностей та позитивної динаміки
прибутку. СО-2 «Розвиток ринку» передбачає вихід у нові торговельні мережі та
регіони з опорою на досвід і налагоджені канали збуту. СО-3 та СО-4 орієнтовані
на розвиток бренду та цифрових каналів продажів відповідно.
ST-стратегії (Сила × Загрози) – стратегії захисту позицій. Квадрант ST
передбачає використання сильних сторін підприємства для нейтралізації
зовнішніх загроз. СТ-1 «Цінова конкурентоспроможність» спрямована на
оптимізацію витрат та укладання довгострокових контрактів із постачальниками
для захисту від цінового тиску. СТ-2 «Диференціація та якість» передбачає
акцент на якості продукції та її сертифікації як захист від посилення конкуренції.
СТ-3 «Утримання лояльності» орієнтована на збереження наявної клієнтської
бази в умовах зниження купівельної спроможності населення.
WO-стратегії (Слабкості × Можливості) – стратегії подолання
слабкостей. Квадрант WO передбачає усунення слабких сторін підприємства
шляхом використання зовнішніх можливостей. СлО-1 «Маркетингова
активізація» спрямована на подолання недостатньої маркетингової активності
через розвиток цифрових каналів комунікації та e-commerce. СлО-2 «Фінансове
оздоровлення» передбачає використання нових ринкових можливостей для
збільшення доходів та поступового погашення зобов'язань. СлО-3 «Розвиток
збуту» орієнтована на компенсацію складнощів реалізації через диверсифікацію
каналів збуту.
50

Таблиця 2.11 – Матриця стратегій конкурентоспроможності підприємства
МОЖЛИВОСТІ (O) МОЖЛИВОСТІ (O) ЗАГРОЗИ (T) ЗАГРОЗИ (T)
SO – Сила та Можливості SO – Сила та Можливості ST – Сила та Загрози ST – Сила та Загрози
► СО-1: Розвиток 0. Вихід у нові регіони через ► СТ-1: Цінова 0. Сертифікація продукції
продукту існуючу дистрибуційну конкурентоспроможність (ISO 22000, HACCP)
1. Розширення виробництва мережу 1. Оптимізація витрат виробництва для відповідності
функціональних напоїв та ► СО-3: Регіональний через завантаження потужностей вимогам (С6 × З5)
питної води (С1, С3 × М1, брендинг (С1, С3 × З2, З4) ► СТ-3: Утримання
М4) 2. Позиціонування як 2. Укладання довгострокових контрактів лояльності
2. Реінвестування прибутку у якісного місцевого з постачальниками для фіксації цін 2. Програми лояльності
нові продуктові лінії виробника (С5, С6 × М5) на сировину для наявних партнерів
(напої без цукру, ► СО-4: Цифровий канал ► СТ-2: Диференціація та якість та клієнтів (С4 × З3)
вітамінізовані напої) 4. Розвиток e-commerce та 4. Акцент на якості продукції як захист 3. Гнучке ціноутворення
3. Запуск преміум-сегменту онлайн-продажів (С1, С2, від конкурентів (С6 × З1, З6) для різних сегментів
на основі наявних С6 × М3) 5. Сертифікація продукції (ISO 22000, споживачів (С5 × З3)
потужностей HACCP) для відповідності вимогам
► СО-2: Розвиток ринку (С6 × З5)
СИЛЬНІ 5. Укладання контрактів з ► СТ-3: Утримання лояльності
СТОРОНИ (S) новими торг. мережами 7. Програми лояльності для наявних
через досвід та канали партнерів та клієнтів (С4 × З3)
збуту (С2, С4 × М2, М6) 8. Гнучке ціноутворення для різних
6. Вихід у нові регіони через сегментів споживачів (С5 × З3)
існуючу дистрибуційну
мережу
► СО-3: Регіональний
брендинг
8. Позиціонування як
якісного місцевого
виробника (С5, С6 × М5)
► СО-4: Цифровий канал
10. Розвиток e-commerce та
онлайн-продажів (С1, С2,
С6 × М3)

51

Продовження табл. 2.11
МОЖЛИВОСТІ (O) МОЖЛИВОСТІ (O) ЗАГРОЗИ (T) ЗАГРОЗИ (T)
WO – Слабкість та WO – Слабкість та WT – Слабкість та
WT – Слабкість та Загрози
Можливості Можливості Загрози
► СлО-1: Маркетингова 0. Залучення торговельних ► СлЗ-1: Антикризове управління 0. Мінімальний брендинг
активізація мереж як стратегічних 1. Скорочення операційних витрат для та PR для протидії
1. Подолання слабкої партнерів для збільшення захисту від цінового тиску (Сл5, Сл6 активній рекламі
маркетингової активності доходу (Сл6 × М2) × З2, З4) конкурентів (Сл4 × З6)
через розвиток e- ► СлО-3: Розвиток збуту 2. Реструктуризація короткострокових ► СлЗ-3: Адаптація до
commerce (Сл4 × М3, М5) 2. Компенсація складнощів зобов'язань для фінансової вимог ринку
2. SMM та цифрова реклама реалізації через нові стабілізації (Сл2, Сл3 × З4) 2. Поетапна модернізація
як бюджетний інструмент канали збуту (Сл1 × М6) ► СлЗ-2: Захист ринкових позицій продукції під
просування бренду 3. Онлайн-продажі для 4. Утримання наявних клієнтів через екологічні вимоги (Сл5
► СлО-2: Фінансове прямого виходу на покращення сервісу та гнучких умов × З5)
оздоровлення споживача без (Сл1 × З1, З6) 3. Антикризова цінова
4. Використання посередників (Сл1 × М3) 5. Мінімальний брендинг та PR для стратегія для
зростаючого прибутку протидії активній рекламі збереження попиту
СЛАБКІ для скорочення конкурентів (Сл4 × З6) (Сл6 × З3)
СТОРОНИ (W) короткострок. зобов'язань ► СлЗ-3: Адаптація до вимог ринку
(Сл2, Сл3 × М1, М4) 7. Поетапна модернізація продукції під
5. Залучення торговельних екологічні вимоги (Сл5 × З5)
мереж як стратегічних 8. Антикризова цінова стратегія для
партнерів для збільшення збереження попиту (Сл6 × З3)
доходу (Сл6 × М2)
► СлО-3: Розвиток збуту
7. Компенсація складнощів
реалізації через нові
канали збуту (Сл1 × М6)
8. Онлайн-продажі для
прямого виходу на
споживача без
посередників (Сл1 × М3)
Джерело: розроблено автором

52

WT-стратегії (Слабкості × Загрози) – стратегії мінімізації ризиків.
Квадрант WT є найбільш вразливим і передбачає захисні стратегії, спрямовані
на мінімізацію збитків від поєднання внутрішніх слабкостей та зовнішніх загроз.
СлЗ-1 «Антикризове управління» передбачає скорочення витрат та
реструктуризацію зобов'язань для збереження фінансової стійкості. СлЗ-2
«Захист ринкових позицій» орієнтована на утримання наявних клієнтів в умовах
посилення конкуренції. СлЗ-3 «Адаптація до вимог ринку» передбачає поступове
приведення продукції у відповідність до зростаючих екологічних стандартів.
Пріоритетними для реалізації є стратегії квадрантів SO та ST, оскільки
вони дозволяють підприємству активно розвиватись і захищати свої позиції.
Стратегії квадранту WO є середньостроковими і вимагають певних інвестицій,
тоді як стратегії WT носять захисний характер і реалізуються паралельно з
іншими напрямами.
Для оцінки конкурентної позиції ТОВ «БОН БУАССОН БЕВЕРІДЖ» на
регіональному ринку безалкогольних напоїв використано матрицю Бостонської
консалтингової групи (BCG). Даний інструмент стратегічного аналізу дозволяє
визначити ринкове становище підприємства шляхом оцінювання двох ключових
параметрів: відносної частки ринку та темпів зростання ринку. Залежно від
поєднання цих показників підприємства розподіляються між чотирма
квадрантами: «Зірки», «Дійні корови», «Знаки питання» та «Собаки». Для
побудови матриці було використано результати порівняльного аналізу основних
конкурентів ТОВ «БОН БУАССОН БЕВЕРІДЖ» на регіональному ринку
безалкогольних напоїв Черкаської області. Результати позиціонування
підприємств наведено на рис. 2.4.
Для побудови матриці BCG було відібрано основних регіональних
виробників безалкогольних напоїв Черкаської області, діяльність яких є
найбільш співставною з діяльністю ТОВ «БОН БУАССОН БЕВЕРІДЖ». До
вибірки включено Тальнівський завод «Мінводи» [22; 28], Буцький завод
продтоварів [26] та Стеблівський завод продтоварів [25]. Вибір зазначених
підприємств обумовлений їх належністю до одного товарного ринку,
53

територіальною близькістю, схожістю асортименту продукції та орієнтацією на
регіональний сегмент ринку безалкогольних напоїв. Оскільки офіційні дані щодо
регіональних часток ринку виробників безалкогольних напоїв відсутні, матрицю
BCG побудовано на основі експертної оцінки конкурентних позицій
підприємств.

Рисунок 2.4 – Матриця BCG конкурентів ТОВ «БОН БУАССОН БЕВЕРІДЖ»
Джерело: складено автором

Як свідчать результати матричного аналізу, ТОВ «БОН БУАССОН
БЕВЕРІДЖ» займає позицію «Знак питання». Це означає, що підприємство
функціонує на ринку, який має потенціал зростання, проте його ринкова частка
є нижчою порівняно з провідними регіональними конкурентами. Тальнівський
завод «Мінводи» займає позицію «Дійна корова», що характеризує його як
підприємство зі стійкими конкурентними перевагами та стабільними ринковими
позиціями. Буцький завод продтоварів також належить до квадранта «Знак
питання», тоді як Стеблівський завод продтоварів віднесено до квадранта
«Собаки». Отже, результати матриці BCG свідчать про наявність потенціалу для
54

зміцнення конкурентної позиції досліджуваного підприємства, однак на сьогодні
його ринкові позиції поступаються лідеру регіонального ринку.
Матриця BCG дозволила визначити загальне стратегічне положення ТОВ
«БОН БУАССОН БЕВЕРІДЖ» серед основних конкурентів регіонального ринку
безалкогольних напоїв. Проте даний інструмент не враховує низку важливих
чинників конкурентоспроможності, зокрема ефективність діяльності
підприємств, рівень прибутковості, широту асортименту, розвиненість збутової
мережі, впізнаваність бренду та фінансову стійкість. Тому для більш повної
оцінки конкурентних позицій ТОВ «БОН БУАССОН БЕВЕРІДЖ» доцільно
здійснити порівняльний аналіз ключових характеристик основних конкурентів
регіонального ринку безалкогольних напоїв (табл. 2.12).

Таблиця 2.12 – Порівняльна характеристика конкурентних позицій виробників
безалкогольних напоїв Черкаської області
Бон Буассон Тальнівський завод Буцький завод Стеблівський
Характеристика Беверідж «Мінводи» продтоварів завод
продтоварів
1 2 3 4 5
Регіон / Чекаси, Буки (смт), Стеблів (смт),
Тальне, Черкащина
місцезнаходження Черкащина Черкащина Черкащина
ЄДРПОУ / правова ТОВ ПІІ (з іноз.
ТОВ ТОВ (з 1998 р.) ЗАТ
форма інвестиціями)
Статутний капітал Оцінно ~1–3 млн Оцінно <1 млн
106 тис. грн 26 млн грн
(публ.) грн грн
~31,9 млн
Виручка (оцінка ~31,8 млн грн (факт ~10–20 млн грн ~5–12 млн грн
грн (факт
2023–2025) 2025)* (оцінка) (оцінка)
2025)
«Тальнівська»,
Власна ТМ; вода, Власна ТМ;
«Йодіс-
Торгова марка / ПТМ + безалкогольні вода,
Тальнівська»; CSD
продукт власні CSD напої, с/г безалкогольні
(крем-сода,
продукція напої
лимонади)
Мінвода (власний
Асортимент Вода, CSD – Вода + CSD + Вода + CSD –
бренд) + CSD
(ширина) середній інші (с/г) вузький
широкий

55

Продовження табл. 2.12
1 2 3 4 5
ISO 22000; Власне мінеральне
Іноземні інвестиції; Традиційний завод
Особлива ПТМ- джерело з 1972 р.;
мультипродуктова радянської епохи;
характеристика фокус для власна ТМ;
компанія локальний ринок
мереж сертифіковано
Центр
Корсунь-
Географія збуту альні Черкащина + Черкащина
Шевченківський р-
(оцінка) регіони суміжні регіони (локально)
н
України
Потенційне СЕРЕДНЄ
Базова НИЗЬКЕ (інший МІНІМАЛЬНЕ
перетинання з (суміжні регіони,
компанія регіон) (суто локальний)
Бон Буассон схожа виручка)
Прямий конкурент
Ключова Потенційний вхід на
за масштабом; Практично не
конкурентна — ринок Вінниччини
сильний бренд загрожує
загроза при розширенні
мінводи
Джерело: складено автором

Проведений порівняльний аналіз свідчить, що ТОВ «БОН БУАССОН
БЕВЕРІДЖ» займає середні конкурентні позиції на регіональному ринку
безалкогольних напоїв. Підприємство має достатньо широкий асортимент
продукції та демонструє позитивну динаміку фінансових результатів, однак
поступається лідеру ринку за рівнем впізнаваності бренду та розвиненістю
каналів збуту. Особливістю діяльності ТОВ «БОН БУАССОН БЕВЕРІДЖ» є
вкрай низький рівень витрат на збут, що підтверджується результатами аналізу
фінансової звітності підприємства. З одного боку, це сприяє скороченню витрат
та покращенню фінансових результатів, однак з іншого – обмежує можливості
просування продукції, розширення ринкової присутності та зміцнення
конкурентних позицій підприємства. Порівняно з Тальнівським заводом
«Мінводи», який характеризується більш стійкими ринковими позиціями та
розвиненою системою збуту, ТОВ «БОН БУАССОН» має нижчий рівень
ринкової присутності. Водночас підприємство має потенціал для покращення
своїх конкурентних позицій завдяки активізації маркетингової діяльності,
розширенню каналів реалізації продукції та підвищенню впізнаваності бренду.
З метою виявлення конкурентних розривів та визначення пріоритетних
56

напрямів підвищення конкурентоспроможності ТОВ «БОН БУАССОН
БЕВЕРІДЖ» проведено Gap Analysis у порівнянні з підприємством-лідером
ринкового кластера – ТОВ «Тальнівський завод «Мінводи»» (табл. 2.13).

Таблиця 2.13 – Gap-аналіз ТОВ «Бон-Буассон Беверідж» vs ТОВ «Тальнівський
завод «Мінводи»» (лідер)
Позиція ТОВ
Позиція ТОВ «Бон-
КФУ «Тальнівський завод Розрив / Рекомендації
Буассон Беверідж»
«Мінводи»» (лідер)
1 2 3 4
Масштаб та ● Від'ємний власний ● Виручка ~32 млн Паритет за виручкою, але Тальне має
фінансова капітал; виручка ~32 грн (паритет); власний капітал → терміново
стійкість млн грн; кризовий статутний капітал 26 потрібна рекапіталізація або
баланс млн грн; стабільний реструктуризація зобов'язань
Динаміка ● –10,3% за 2 роки ● Стабільна / помірне Розрив 13–15 п.п. → потрібне
виручки (падіння на зростання відновлення збуту: нові канали,
зростаючому ринку) (орієнтовно +3–5%) активніша дистрибуція
Асортимент ● Вода, ПТМ + CSD ● Мінвода власного Розширити асортимент, зокрема у
— обмежений бренду + широкий функціональних напоях (без цукру,
CSD (10+ вітамінізовані)
найменувань)
Якість та ● ISO 22000 — ● Власне мінеральне Паритет за сертифікацією;
сертифікація перевага; власне джерело з 1972 р.; акцентувати ISO 22000 у
виробництво сертифіковано маркетингу, розглянути
сертифікацію для ринку ЄС
Дистрибуція ● Центр / Захід ● Черкащина + Різні географії — ризик конкуренції
України — є суміжні регіони при виході на спільні мережі;
потенціал розвивати власну дистрибуцію
розширення
Ціна ● Середній сегмент ● Середній сегмент Паритет — виграє той, хто
запропонує кращий сервіс, умови
постачання та якість
Бренд ● Відсутність ● «Тальнівська» — Критичний розрив → розробити
власного бренду відомий регіональний власну ТМ або посилити ПТМ-
(ПТМ) бренд з 50+ роками позицію через якість і сервіс
історії
Маркетинг ● Нульові витрати на ● Помірна активність Розрив → відновити маркетингові
збут з 2024 р. (сайт, регіональна витрати: виставки, CRM, цифрова
реклама) реклама, участь у виставках
Умовні позначення: ● сильна позиція, ● середня позиція, ● слабка позиція
Джерело: складено автором на основі фінансової звітності підприємств [25; 26; 27; 28],
матриці БКГ та експертної оцінки

57

Вибір підприємства-еталону обумовлений його позицією у квадранті
«Дійні корови» матриці БКГ, що свідчить про високу відносну частку ринку та
стабільні конкурентні позиції.
Проведений Gap-аналіз дозволив виявити конкурентні розриви між ТОВ
«БОН БУАССОН БЕВЕРІДЖ» та лідером ринкового кластера за вісьмома
ключовими факторами успіху. За результатами аналізу визначено три групи
КФУ за характером розриву.
Критичні розриви (слабка позиція vs сильна):
бренд та впізнаваність: досліджуване падприємство реалізує продукцію
переважно під приватними торговими марками (ПТМ), тоді як «Тальнівський
завод «Мінводи»» має власний бренд «Тальнівська» з понад 50-річною історією.
Відсутність власного бренду є найбільш критичним конкурентним розривом, що
обмежує можливості цінової диференціації та формування споживчої
лояльності;
маркетингова активність: нульові витрати на збут з 2024 року фактично
позбавляють підприємство інструментів активного просування. Конкурент
підтримує помірну маркетингову присутність через сайт та регіональну рекламу,
що формує стійке відставання у впізнаваності;
фінансова стійкість: від'ємний власний капітал та кризовий стан балансу
створюють суттєві обмеження для інвестиційної активності підприємства. При
паритеті у виручці (32 млн грн) лідер має власний капітал 26 млн грн, що
забезпечує йому значно більші можливості для розвитку.
Значущі розриви (середня позиція vs сильна):
обмежений асортимент (вода + ПТМ + CSD) порівняно з широкою
лінійкою конкурента (10+ найменувань) звужує ринкову присутність
підприємства та зменшує частоту контакту з різними сегментами споживачів.
Розширення у бік функціональних напоїв є пріоритетним напрямом;
падіння виручки на 10,3% за 2 роки на ринку, що зростає, свідчить про
втрату ринкових позицій. Розрив з конкурентом становить орієнтовно 13–15 п.п.,
що потребує негайного перегляду збутової стратегії.
58

Паритетні позиції або незначні розриви:
якість та сертифікація: наявність сертифікату ISO 22000 є конкурентною
перевагою ТОВ «БОН БУАССОН», яка, однак, не комунікується споживачам
через відсутність маркетингової активності. Перевід цього факту в активний
маркетинговий аргумент може суттєво посилити позиції підприємства;
ціна: обидва підприємства працюють у середньому ціновому сегменті. В
умовах цінового паритету конкурентна перевага визначається якістю сервісу,
надійністю постачання та умовами співпраці з торговельними партнерами.

59

РОЗДІЛ 3
НАПРЯМИ ПІДВИЩЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ
ТОВ «БОН БУАССОН БЕВЕРІДЖ»

3.1 Обґрунтування заходів щодо підвищення конкурентоспроможності
підприємства

На підставі проведеного аналізу встановлено, що одним із ключових
чинників, які стримують підвищення конкурентоспроможності ТОВ «БОН
БУАССОН БЕВЕРІДЖ», є недостатній рівень фінансової стійкості
підприємства. Незважаючи на позитивну динаміку валового та чистого
прибутку, фінансовий стан підприємства залишається нестабільним, про що
свідчать від'ємне значення власного капіталу, високий рівень короткострокових
зобов'язань та критично низький запас фінансової міцності. За таких умов
підприємство обмежене у можливостях фінансування розвитку, розширення
збутової діяльності та реалізації інвестиційних проєктів, спрямованих на
підвищення конкурентоспроможності.
Одним із першочергових заходів має стати відновлення позитивного
значення власного капіталу підприємства. Станом на кінець 2025 р. власний
капітал ТОВ «БОН БУАССОН БЕВЕРІДЖ» мав від'ємне значення, що негативно
впливає не лише на фінансову стійкість, а й на ділову репутацію підприємства та
його інвестиційну привабливість. У зв'язку з цим доцільно розглянути
можливість проведення рекапіталізації підприємства шляхом додаткових внесків
засновників до статутного капіталу. Такий підхід дозволить сформувати
необхідний фінансовий резерв, знизити ризик неплатоспроможності та створити
основу для реалізації подальших заходів щодо підвищення
конкурентоспроможності.
Альтернативним джерелом відновлення власного капіталу може виступати
залучення стратегічного інвестора. Перевагою такого підходу є можливість
60

одночасного отримання додаткових фінансових ресурсів, сучасного
управлінського досвіду та доступу до нових ринків збуту. Залучення інвестора
може бути реалізоване шляхом продажу частки корпоративних прав
підприємства із збереженням контролю над операційною діяльністю з боку
чинних власників.

Рисунок 3.1 – Комплекс заходів щодо підвищення конкурентоспроможності
ТОВ «БОН БУАССОН БЕВЕРІДЖ»
Джерело: складено автором

Важливим напрямом зміцнення фінансової стійкості є також
реструктуризація кредиторської заборгованості. Проведений аналіз показав, що
значна частина зобов'язань підприємства має короткостроковий характер, що
61

створює додатковий тиск на ліквідність та платоспроможність. З метою
зниження ризиків доцільно провести переговори з основними кредиторами щодо
подовження строків погашення заборгованості та переведення частини
короткострокових зобов'язань до складу довгострокових. Реалізація зазначеного
заходу сприятиме покращенню структури капіталу та підвищенню рівня
фінансової стійкості підприємства.
Окремої уваги потребує питання збільшення запасу фінансової міцності
підприємства. Результати аналізу показали, що у 2025 р. його значення
становило лише 0,9 %, що свідчить про функціонування підприємства практично
на межі беззбитковості. За такого рівня навіть незначне скорочення обсягів
реалізації може призвести до виникнення збитків. Тому одним із стратегічних
завдань підприємства має стати забезпечення стабільного зростання виручки та
формування достатнього запасу фінансової міцності, який дозволить
мінімізувати вплив несприятливих змін ринкового середовища та забезпечити
стійкий розвиток у довгостроковій перспективі.
Результати проведеного аналізу показали, що однією з ключових проблем
діяльності ТОВ «БОН БУАССОН БЕВЕРІДЖ» є скорочення обсягів реалізації
продукції. Незважаючи на покращення показників прибутковості та зростання
валової маржі, протягом досліджуваного періоду підприємство втрачало частину
доходів від реалізації. Така тенденція негативно впливає на рівень
конкурентоспроможності підприємства, оскільки зменшення обсягів продажів
призводить до погіршення використання виробничих потужностей, зниження
оборотності активів та зростання ризику втрати ринкових позицій.
У зв'язку з цим одним із пріоритетних напрямів підвищення
конкурентоспроможності підприємства є розширення ринків збуту та
збільшення обсягів реалізації продукції. Насамперед доцільним є розширення
географії продажів за межі Черкаської області. Підприємству доцільно
активізувати діяльність на ринках сусідніх регіонів, зокрема Київської,
Кіровоградської, Полтавської та Вінницької областей. Вибір зазначених регіонів
62

обумовлений їх територіальною близькістю, розвиненою логістичною
інфраструктурою та значною місткістю споживчого ринку.
Для забезпечення ефективного виходу на нові регіональні ринки
доцільним є налагодження співпраці з регіональними дистриб'юторами та
оптовими торговельними компаніями. Такий підхід дозволить мінімізувати
витрати на формування власної збутової мережі та прискорити процес
просування продукції. Водночас співпраця з дистриб'юторами сприятиме
підвищенню доступності продукції для кінцевих споживачів та розширенню
присутності підприємства в роздрібній торгівлі.
Додатковим напрямом розширення збуту може стати участь підприємства
у регіональних та національних тендерах на постачання безалкогольних напоїв
для закладів освіти, медичних установ, підприємств громадського харчування,
готельно-ресторанного бізнесу та інших організацій. Отримання довгострокових
контрактів дозволить забезпечити стабільний обсяг реалізації продукції та
підвищити прогнозованість грошових потоків підприємства.
Перспективним напрямом розвитку збутової діяльності є також вихід на
зовнішні ринки. Враховуючи тенденцію до зростання попиту на українську
продукцію в країнах Європейського Союзу, підприємству доцільно розглянути
можливість експорту окремих видів продукції до Польщі, Румунії, Угорщини та
інших країн Центральної та Східної Європи. Реалізація даного напряму потребує
адаптації продукції до вимог європейського ринку, проте дозволить
диверсифікувати джерела доходів та знизити залежність від внутрішнього ринку.
Важливим резервом нарощення обсягів реалізації є розвиток прямих
продажів корпоративним клієнтам. Зокрема, підприємству доцільно розширити
співпрацю з торговельними мережами, закладами громадського харчування,
спортивними комплексами, готелями та офісними центрами. Укладання
довгострокових договорів постачання сприятиме формуванню стабільного
попиту на продукцію та забезпеченню регулярних грошових надходжень.
Окремої уваги потребує розвиток електронних каналів збуту. Сучасні
тенденції розвитку ринку свідчать про постійне зростання обсягів онлайн-
63

торгівлі, тому підприємству доцільно використовувати можливості електронної
комерції для розширення ринкової присутності. З цією метою може бути
створено власний інтернет-магазин або організовано продаж продукції через
популярні маркетплейси. Використання цифрових каналів продажу дозволить
залучити нові сегменти споживачів, підвищити доступність продукції та
збільшити обсяги реалізації без значного розширення традиційної торговельної
мережі.
Таким чином, реалізація комплексу заходів щодо розширення ринків
збуту, розвитку партнерської мережі, активізації корпоративних продажів та
використання сучасних електронних каналів реалізації продукції створить
передумови для зростання виручки підприємства, підвищення рівня
використання виробничих потужностей та зміцнення конкурентних позицій ТОВ
«БОН БУАССОН БЕВЕРІДЖ» на ринку безалкогольних напоїв.
Важливим напрямом підвищення конкурентоспроможності ТОВ «БОН
БУАССОН БЕВЕРІДЖ» є вдосконалення асортиментної політики та активізація
маркетингової діяльності. Проведений аналіз показав, що підприємство має
потенціал для подальшого розвитку, проте недостатній рівень маркетингової
активності та обмежені витрати на збут стримують розширення його ринкової
присутності. У зв'язку з цим доцільно реалізувати комплекс заходів,
спрямованих на оновлення асортименту продукції, впровадження інновацій та
посилення маркетингових комунікацій.
Одним із першочергових заходів має стати проведення АВС-аналізу
асортименту продукції. Його використання дозволить визначити найбільш
прибуткові та затребувані позиції, зосередити увагу на товарах із найвищою
маржинальністю та оптимізувати структуру виробництва. Це сприятиме
підвищенню ефективності використання виробничих ресурсів і зростанню
прибутковості діяльності підприємства.
Перспективним напрямом розвитку є розширення асортименту за рахунок
продукції преміального сегмента. Запровадження нових видів напоїв із
підвищеною доданою вартістю дозволить збільшити середній чек та підвищити
64

рівень рентабельності продажів. Додатковим інструментом стимулювання
попиту може стати випуск сезонних і лімітованих серій продукції, присвячених
окремим подіям або святам.
З метою більш повного завантаження виробничих потужностей доцільно
розглянути можливість виробництва продукції під приватними торговими
марками торговельних мереж (Private Label). Такий формат співпраці дозволяє
забезпечити стабільні обсяги виробництва та реалізації продукції без значних
витрат на просування власного бренду.
Суттєві перспективи розвитку пов'язані з освоєнням нових сегментів ринку
безалкогольних напоїв. Зокрема, доцільним є розширення асортименту за
рахунок функціональних напоїв, збагачених вітамінами, мінералами,
електролітами та іншими корисними компонентами. Окрему увагу доцільно
приділити виробництву напоїв зі зниженим вмістом цукру або без цукру, попит
на які постійно зростає під впливом тенденцій здорового способу життя.
Важливим фактором зміцнення конкурентних позицій підприємства є
забезпечення високої якості продукції та дотримання міжнародних стандартів
безпечності харчових продуктів. ТОВ «БОН БУАССОН БЕВЕРІДЖ» уже
здійснює діяльність відповідно до вимог міжнародного стандарту ISO 22000, що
є важливою конкурентною перевагою підприємства. У зв'язку з цим доцільно
забезпечити подальше вдосконалення та ефективне використання діючої
системи управління якістю та безпечністю харчових продуктів під час
просування продукції на нові ринки, розвитку співпраці з торговельними
мережами та формування позитивного іміджу підприємства. Наявність
сертифікованої системи управління якістю підвищує довіру споживачів, сприяє
зміцненню ділової репутації підприємства та створює додаткові можливості для
розширення ринків збуту продукції.
Крім того, перспективним напрямом інноваційного розвитку є
впровадження екологічно безпечної упаковки продукції. Використання сучасних
матеріалів та екологічних рішень відповідає сучасним вимогам споживачів і
сприяє формуванню позитивного іміджу підприємства.
65

Підвищення конкурентоспроможності підприємства також потребує
активізації маркетингової діяльності. Насамперед доцільно забезпечити
розвиток цифрових комунікацій шляхом створення та регулярного оновлення
корпоративного вебсайту, а також активного використання соціальних мереж
для просування продукції та взаємодії зі споживачами.
Ефективним інструментом розвитку клієнтської бази може стати
впровадження CRM-системи, яка дозволить автоматизувати процес управління
взаємовідносинами з клієнтами, забезпечити облік замовлень, контроль
продажів та підвищити якість обслуговування споживачів.
Для підтримання довгострокових відносин із клієнтами доцільно
використовувати інструменти email-маркетингу, які дозволяють оперативно
інформувати споживачів про нові види продукції, акційні пропозиції та
спеціальні умови співпраці. Водночас важливим напрямом просування продукції
залишається участь підприємства у спеціалізованих виставках, ярмарках та
галузевих заходах, що сприятиме підвищенню впізнаваності бренду та
розширенню кола потенційних партнерів.
Для стимулювання довгострокової співпраці з корпоративними клієнтами
доцільно впровадити програму лояльності, яка може передбачати систему
накопичувальних знижок, бонусів за обсяги закупівель, а також спеціальні умови
обслуговування для стратегічних партнерів підприємства.
Таким чином, реалізація запропонованих заходів у сфері асортиментної
політики, інноваційного розвитку та маркетингової діяльності сприятиме
зміцненню конкурентних переваг ТОВ «БОН БУАССОН БЕВЕРІДЖ»,
підвищенню впізнаваності бренду, розширенню ринкової присутності та
забезпеченню стійкого зростання обсягів реалізації продукції.
Важливою складовою підвищення конкурентоспроможності ТОВ «БОН
БУАССОН БЕВЕРІДЖ» є зростання ефективності використання наявних
ресурсів підприємства. В умовах посилення конкуренції на ринку
безалкогольних напоїв підприємства можуть зміцнювати свої ринкові позиції не
лише шляхом розширення збуту та вдосконалення асортименту, але й завдяки
66

підвищенню ефективності операційної діяльності, скороченню витрат та
покращенню використання активів.
Одним із пріоритетних напрямів є оптимізація структури витрат
підприємства. Проведений аналіз показав, що значна частина витрат формується
за рахунок адміністративних та виробничих витрат, тому доцільним є
проведення їх систематичного аудиту з метою виявлення резервів економії.
Особливу увагу слід приділити витратам на енергоносії, логістичним витратам,
витратам на обслуговування обладнання та організацію виробничих процесів.
Зниження собівартості продукції дозволить підприємству підвищити рівень
прибутковості без суттєвого збільшення відпускних цін.
Важливим резервом підвищення ефективності діяльності є скорочення
тривалості фінансового циклу підприємства. Для цього доцільно вдосконалити
систему управління дебіторською заборгованістю шляхом встановлення чітких
умов оплати продукції, контролю за своєчасністю розрахунків покупців та
використання стимулюючих механізмів для прискорення надходження коштів.
Скорочення періоду інкасації дебіторської заборгованості сприятиме
підвищенню ліквідності підприємства та зменшенню потреби у залученні
зовнішніх джерел фінансування.
Не менш важливим напрямом є оптимізація управління товарно-
матеріальними запасами. Надмірні запаси призводять до відволікання оборотних
коштів та збільшення витрат на їх зберігання. У зв'язку з цим доцільним є
використання сучасних підходів до планування запасів, які дозволять
підтримувати їх на економічно обґрунтованому рівні та забезпечувати
безперервність виробничого процесу.
Для підвищення ефективності використання основних засобів
підприємству необхідно приділяти увагу зростанню фондовіддачі. Цього можна
досягти шляхом більш повного завантаження виробничих потужностей,
розширення обсягів виробництва та підвищення продуктивності обладнання.
Одним із можливих шляхів реалізації даного завдання може стати розвиток
контрактного виробництва для інших торговельних марок, що дозволить
67

отримати додаткові доходи та підвищити рівень використання наявних
виробничих ресурсів.
Окремої уваги потребує питання підвищення рентабельності діяльності
підприємства. Зростання прибутковості може бути забезпечене не лише шляхом
збільшення обсягів реалізації продукції, але й завдяки підвищенню частки
продукції з високою доданою вартістю, удосконаленню асортиментної
структури та оптимізації витрат. Комплексна реалізація зазначених заходів
дозволить підвищити рівень чистої рентабельності та зміцнити фінансові
можливості підприємства.
Важливим чинником підвищення конкурентоспроможності підприємства
є також ефективне управління персоналом. У сучасних умовах саме людський
капітал виступає одним із ключових джерел формування конкурентних переваг.
У зв'язку з цим доцільним є впровадження системи ключових показників
ефективності (KPI), удосконалення системи мотивації працівників, підвищення
рівня професійної підготовки персоналу та створення умов для розвитку
кадрового потенціалу підприємства.
Крім того, доцільно здійснювати постійне вдосконалення організаційної
структури управління підприємством шляхом підвищення оперативності
прийняття управлінських рішень, покращення внутрішніх комунікацій та
впровадження сучасних інформаційних технологій управління. Це дозволить
підвищити гнучкість підприємства та його здатність оперативно реагувати на
зміни ринкового середовища.
З метою забезпечення системного впровадження запропонованих заходів
доцільно визначити послідовність їх реалізації та очікувані результати. Для
цього розроблено дорожню карту реалізації заходів щодо підвищення
конкурентоспроможності ТОВ «БОН БУАССОН БЕВЕРІДЖ» (табл. 3.1).
Реалізація зазначених заходів дозволить досягти визначених стратегічних
орієнтирів розвитку підприємства. Цільові показники підвищення
конкурентоспроможності ТОВ «БОН БУАССОН БЕВЕРІДЖ» наведено у
табл. 3.2.
68

Таблиця 3.1 – Дорожня карта реалізації заходів щодо підвищення
конкурентоспроможності підприємства
Очікуваний
Напрям Заходи Термін реалізації
результат
Рекапіталізація,
Відновлення позитивний власний
реструктуризація короткостроковий
фінансової стійкості капітал
заборгованості
нові регіони, коротко-
Розширення збуту зростання виручки
дистриб'ютори, B2B /середньостроковий
цифрове просування, зростання
Маркетинг середньостроковий
CRM, лояльність впізнаваності
функціональні напої,
Асортимент середньостроковий збільшення маржі
Private Label
Операційна запаси, дебіторка, вивільнення
короткостроковий
ефективність фінансовий цикл оборотних коштів
Джерело: складено автором

Дані табл. 3.2 свідчать, що реалізація запропонованих заходів спрямована
не лише на забезпечення зростання обсягів реалізації продукції та прибутковості
діяльності, а й на покращення фінансової стійкості підприємства, скорочення
фінансового циклу та зміцнення його конкурентних позицій на регіональному
ринку безалкогольних напоїв.

Таблиця 3.2 – Цільові показники підвищення конкурентоспроможності
підприємства
Показник 2025 р. Цільове значення
Виручка, тис. грн 31 882 36 747
Прибуток від реалізації, тис. грн 59 367
Запас фінансової міцності, % 0,88 4,54
Чиста рентабельність, % 0,93 5–7
Фінансовий цикл, днів 166 60–80
Власний капітал від'ємний позитивний
Частка ринку поточна зростання
Джерело: складено автором

Таким чином, реалізація заходів щодо підвищення операційної
ефективності діяльності, оптимізації витрат, удосконалення управління
оборотними активами та розвитку кадрового потенціалу сприятиме зміцненню
конкурентоспроможності ТОВ «БОН БУАССОН БЕВЕРІДЖ», підвищенню
ефективності використання ресурсів та забезпеченню стабільного розвитку
підприємства у довгостроковій перспективі.
69

3.2 Оцінка економічної ефективності запропонованих заходів

Ефективність запропонованих заходів щодо підвищення
конкурентоспроможності ТОВ «БОН БУАССОН БЕВЕРІДЖ» доцільно оцінити
через прогнозування основних фінансово-економічних показників діяльності
підприємства. Основною метою реалізації запропонованих заходів є
забезпечення зростання обсягів реалізації продукції, підвищення прибутковості
діяльності, зміцнення фінансової стійкості та формування достатнього запасу
фінансової міцності.

Таблиця 3.3. Розрахунок критичного обсягу продажу продукції
(прогноз на 2026 р.)
2026р. (прогноз)
Відхилення (+ ; - )
Показник від 2025р.
Тис. грн.
темп росту,
Тис. грн.
%
1 Виручка від реалізації продукції 34 667 2 785 108,73
2 Перемінні витрати 27 375 2 199 108,73
3 Маржинальний дохід 7 292 586 108,73
4 Постійні витрати
(нерозподілені), разом 7 292 645 109,70
4.1 Адміністративні витрати 3 549 314 109,70
4.2 Витрати на збут 0 0 109,70
4.3 Сальдо інших операційних
доходів і витрат 3 408 301 109,70
4.4 Амортизація 335 30 109,70
5 Прибуток від продажу 0 -59 0,00
6 Коефіцієнт покриття постійних
затрат (к-т маржинального
доходу) 0,210 0,000 100,00
7 Критичний обсяг продажу
(поріг рентабельності) 34 667 3 065 109,70
8 Операційний важіль, коефіцієнт
(ефект) операційного важеля
9 Запас міцності, % 0 0 0
Джерело: складено автором

Для оцінювання очікуваних результатів було розглянуто два прогнозні
сценарії розвитку підприємства на 2026 рік. Перший сценарій передбачає
досягнення підприємством лише рівня беззбиткової діяльності без реалізації
70

додаткових заходів щодо підвищення конкурентоспроможності. Другий
сценарій базується на впровадженні запропонованих у підрозділі 3.1 заходів та
передбачає зростання обсягів реалізації продукції, підвищення ефективності
використання ресурсів і покращення фінансових результатів діяльності
підприємства.
Результати розрахунків свідчать, що для забезпечення беззбиткової
діяльності у 2026 році підприємству необхідно досягти обсягу реалізації на рівні
34 667 тис. грн., що на 2 785 тис. грн. або на 8,73 % більше порівняно з 2025
роком. За такого варіанта прогнозу величина маржинального доходу
становитиме 7 292 тис. грн., а критичний обсяг продажу дорівнюватиме
фактичній виручці. Відповідно прибуток від реалізації буде відсутнім, а запас
фінансової міцності становитиме 0 %, що свідчить про збереження високого
рівня ризику діяльності підприємства.
На рис. 3.2 відображена динаміка основних економічних показників
підприємства за 2023-2025 рр. і прогнозні показники на 2026 р., які забезпечили
б беззбитковість продажів.
Однак досягнення лише беззбиткового рівня діяльності не забезпечує
підвищення конкурентоспроможності підприємства та не створює достатніх
передумов для його подальшого розвитку. Тому доцільно оцінити результати
реалізації комплексу заходів, запропонованих у підрозділі 3.1.
Прогнозні розрахунки показують, що реалізація запропонованих заходів
дозволить збільшити обсяг реалізації продукції до 36 747 тис. грн., що на 4 865
тис. грн. або на 15,26 % перевищує рівень 2025 року. Одночасно передбачається
зниження питомої ваги змінних витрат у структурі виручки, що забезпечить
зростання маржинального доходу до 8 097 тис. грн. За таких умов прибуток від
реалізації може досягти 367 тис. грн., що у 6,2 раза перевищує показник 2025
року.
Важливим результатом реалізації запропонованих заходів є підвищення
коефіцієнта покриття постійних витрат з 0,21 до 0,22, зниження рівня
операційного ризику та збільшення запасу фінансової міцності до 4,54 %. Хоча
71

даний показник ще не відповідає рекомендованому рівню, його зростання більш
ніж у п'ять разів порівняно з 2025 роком свідчить про покращення фінансової
стійкості підприємства та підвищення його здатності протистояти негативним
змінам ринкового середовища.

120 000
118 790
100 000
80 000
60 000
35 554 33 808
31 601 34 667
40 000 33 840 31 882
34 667
34 569
29 669
20 000 25 176 27 375
3 291 4 171 6 647 6 706 7 292
4 167
985
7 292
0
0
-2 306 4 59
-20 000
2023р. 2024р. 2025р. 2026 р. (прогноз)
(прибуток=0)
Виручка від реалізації продукції
Перемінні витраты
Маржинальный дохід
Постійні витрати (нерозподілені), разом
Прибуток від продажу
Критичний обсяг продажу (поріг рентабельності)

Рисунок 3.2 – Динаміка основних економічних показників підприємства
Джерело: складено автором

72

Таблиця 3.4. Розрахунок прогнозу обсягу продажу продукції на 2026 р.
2026р. (прогноз)
Відхилення (+ ; - )
Показник від 2025р.
Тис. грн..
темп росту,
Тис. грн.
%
1 Виручка від реалізації
продукції 36 747 4 865 115,26
2 Перемінні витрати 28 650 3 474 113,80
3 Маржинальний дохід 8 097 1 391 120,74
4 Постійні витрати
(нерозподілені), разом 7 729 1 082 116,28
4.1 Адміністративні витрати 3 762 527 116,28
4.2 Витрати на збут 0 0 116,28
4.3 Сальдо інших операційних
доходів і витрат 3 613 506 116,28
4.4 Амортизація 355 50 116,28
5 Прибуток від продажу 367 308 622,83
6 Коефіцієнт покриття постійних
затрат (к-т маржинального
доходу) 0,220 0,010 104,75
7 Критичний обсяг продажу
(поріг рентабельності) 35 079 3 478 111,00
8 Операційний важіль,
коефіцієнт (ефект)
операційного важеля 22,034 -91,627 19,39
9 Запас міцності, % 4,54 3,66 515,85
Джерело: складено автором

Дані таблиці 3.5 свідчать про позитивний вплив запропонованих заходів на
результати діяльності підприємства.

Таблиця 3.5 – Очікувані результати реалізації запропонованих заходів
Показник 2025 р. Прогноз 2026 р. Відхилення
Виручка, тис. грн. 31 882 36 747 +4 865
Прибуток від
59 367 +308
реалізації, тис. грн.
Маржинальний
6 706 8 097 +1 391
дохід, тис. грн.
Запас фінансової
0,88 4,54 +3,66
міцності, %
Коефіцієнт покриття 0,21 0,22 +0,01
Джерело: складено автором

73

140 000
120 000 118 790
100 000
80 000
60 000
36 747
34 569 33 808
34 667 35 079
40 000 35 554 31 601
33 840 31 882 34 667
29 669
20 000 25 176 28 650
27 375
4 167 6 647 7 292
3 291
7 729
0
-2 306 4 59 367
0
-20 000
2023р. 2024р. 2025р. 2026 р. (прогноз) 2026 р. (прогноз)
(прибуток=0)
Виручка від реалізації продукції
Перемінні витраты
Маржинальный дохід
Постійні витрати (нерозподілені), разом
Прибуток від продажу
Критичний обсяг продажу (поріг рентабельності)

Рисунок 3.3 – Динаміка основних економічних показників підприємства
Джерело: складено автором

Найбільший ефект очікується від зростання обсягів реалізації продукції, що
забезпечить збільшення виручки на 4 865 тис. грн. та приріст прибутку від
реалізації на 308 тис. грн. Поряд із цим прогнозується підвищення
маржинального доходу на 1 391 тис. грн., що свідчить про покращення
74

ефективності операційної діяльності. Важливим результатом також є збільшення
запасу фінансової міцності та підвищення коефіцієнта покриття, що
характеризує зміцнення фінансової стійкості підприємства.
Отже, результати прогнозних розрахунків підтверджують економічну
доцільність запропонованих заходів щодо підвищення конкурентоспроможності
ТОВ «БОН БУАССОН БЕВЕРІДЖ». Їх реалізація забезпечить зростання
виручки від реалізації продукції до 36 747 тис. грн., збільшення прибутку від
реалізації до 367 тис. грн., підвищення маржинального доходу до 8 097 тис. грн.
та зростання запасу фінансової міцності до 4,54 %. Очікувані зміни свідчать про
покращення фінансових результатів діяльності підприємства, зниження рівня
операційного ризику та формування передумов для зміцнення його
конкурентних позицій на ринку безалкогольних напоїв. Таким чином,
запропоновані заходи є економічно обґрунтованими та можуть бути
рекомендовані до практичного впровадження.

75

ВИСНОВКИ

У роботі здійснено теоретичне узагальнення та практичне вирішення
актуального завдання управління конкурентоспроможністю підприємства на
прикладі ТОВ «БОН БУАССОН БЕВЕРІДЖ». За результатами проведеного
дослідження сформульовано такі висновки.
1. Досліджено теоретичні засади управління конкурентоспроможністю
підприємства та встановлено, що конкурентоспроможність є комплексною
характеристикою діяльності суб’єкта господарювання, яка відображає його
здатність формувати та підтримувати стійкі конкурентні переваги, ефективно
використовувати наявні ресурси, адаптуватися до змін зовнішнього середовища
та забезпечувати стабільний розвиток у довгостроковій перспективі. Визначено,
що рівень конкурентоспроможності формується під впливом внутрішніх і
зовнішніх чинників, серед яких особливе значення мають фінансовий стан
підприємства, ефективність використання ресурсів, якість продукції,
маркетингова діяльність, інноваційний розвиток та організація системи збуту.
2. Узагальнено методичні підходи до оцінювання
конкурентоспроможності підприємства та встановлено, що найбільш доцільним
є використання комплексного підходу, який поєднує фінансово-економічний
аналіз із застосуванням інструментів стратегічного управління. У роботі
використано SWOT-аналіз, матрицю Бостонської консалтингової групи (BCG),
економіко-статистичні методи аналізу, методи фінансової діагностики та
прогнозування, що забезпечило комплексність оцінювання конкурентних
позицій підприємства.
3. Надано загальну характеристику ТОВ «БОН БУАССОН БЕВЕРІДЖ» та
встановлено, що підприємство є виробником безалкогольних напоїв, який
функціонує на регіональному ринку та має необхідний виробничий потенціал
для подальшого розвитку. Аналіз організаційної структури управління показав її
лінійно-функціональний характер, що забезпечує чіткий розподіл повноважень
та відповідальності між структурними підрозділами підприємства.
76

4. Проведено аналіз основних показників діяльності підприємства.
Встановлено, що протягом досліджуваного періоду підприємство забезпечувало
прибуткову діяльність та демонструвало позитивну динаміку валового і чистого
прибутку. Водночас виявлено низку проблем, які негативно впливають на рівень
конкурентоспроможності підприємства. Серед них – скорочення обсягів
реалізації продукції, від’ємне значення власного капіталу, висока залежність від
короткострокових зобов’язань та низький запас фінансової міцності.
5. Результати аналізу фінансового стану свідчать про наявність ризиків,
пов’язаних із недостатнім рівнем фінансової стійкості підприємства.
Незважаючи на покращення окремих показників ліквідності та прибутковості,
структура джерел фінансування характеризується значною часткою позикового
капіталу. Крім того, встановлено, що підприємство функціонує практично на
межі беззбитковості, оскільки запас фінансової міцності у 2025 році становив
лише 0,88 %, що суттєво обмежує його можливості протидіяти негативним
змінам зовнішнього середовища.
6. Проведено оцінку конкурентної позиції ТОВ «БОН БУАССОН
БЕВЕРІДЖ» на ринку безалкогольних напоїв. За результатами SWOT-аналізу
встановлено, що підприємство має низку сильних сторін, зокрема наявність
власних виробничих потужностей, сформовані канали реалізації продукції,
позитивну динаміку фінансових результатів та достатній рівень якості продукції.
Водночас слабкими сторонами залишаються недостатня маркетингова
активність, обмежені фінансові ресурси та зниження обсягів реалізації.
7. Для визначення стратегічного положення підприємства серед основних
регіональних конкурентів побудовано матрицю BCG. Результати аналізу
показали, що ТОВ «БОН БУАССОН БЕВЕРІДЖ» займає позицію «Знак
питання», що свідчить про наявність потенціалу для зростання за умови
реалізації заходів щодо розширення ринкової присутності та підвищення
ефективності маркетингової діяльності. Порівняльний аналіз конкурентів
дозволив встановити, що підприємство поступається лідерам регіонального
77

ринку за рівнем впізнаваності бренду та розвиненістю каналів збуту, проте має
можливості для покращення своїх конкурентних позицій.
8. На основі результатів проведеного аналізу обґрунтовано комплекс
заходів щодо підвищення конкурентоспроможності ТОВ «БОН БУАССОН
БЕВЕРІДЖ». Запропоновані заходи передбачають зміцнення фінансової
стійкості підприємства шляхом відновлення власного капіталу та оптимізації
структури зобов’язань, розширення ринків збуту продукції, розвиток співпраці з
дистриб’юторами та корпоративними клієнтами, використання можливостей
електронної комерції, а також активізацію маркетингової діяльності.
9. Важливим напрямом підвищення конкурентоспроможності визначено
вдосконалення асортиментної політики та інноваційного розвитку підприємства.
Запропоновано здійснювати оптимізацію асортименту на основі АВС-аналізу,
розширити виробництво продукції з високою доданою вартістю, освоювати
сегмент функціональних напоїв та активніше використовувати потенціал
співпраці з торговельними мережами. Окрему увагу приділено розвитку
цифрових маркетингових комунікацій та підвищенню впізнаваності бренду
підприємства.
10. З метою підвищення ефективності діяльності підприємства
запропоновано заходи щодо оптимізації витрат, скорочення фінансового циклу,
удосконалення управління дебіторською заборгованістю та товарно-
матеріальними запасами, підвищення рівня використання виробничих
потужностей та розвитку кадрового потенціалу підприємства.
11. Проведено оцінку економічної ефективності запропонованих
заходів. Результати прогнозних розрахунків підтвердили їх доцільність та
практичну значущість. Встановлено, що реалізація запропонованих заходів
дозволить збільшити виручку від реалізації продукції до 36 747 тис. грн, що на
15,26 % перевищує рівень 2025 року. При цьому прогнозується зростання
прибутку від реалізації до 367 тис. грн, збільшення маржинального доходу до
8 097 тис. грн та підвищення запасу фінансової міцності до 4,54 %.
78

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Акулюшина М. Є., Зотова Л. М., Швець В. О. Фактори підвищення
конкурентоспроможності підприємств в умовах невизначеності. Економіка
та суспільство. 2024. № 60. DOI: https://doi.org/10.32782/2524-0072/2024-60-
73
2. Балабанова Л. В., Холод В. В. Стратегічне маркетингове управління
конкурентоспроможністю підприємств. Донецьк: ДонДУЕТ, 2006. 346 с.
3. Бочко О. Ю., Кожушко П. І. Теоретичні підходи до дефініції
«конкурентоспроможність підприємства». Економіка та суспільство. 2024.
№ 61. DOI: https://doi.org/10.32782/2524-0072/2024-61-82
4. Герасимова В. О., Рєзанов Е. О. Конкурентоспроможність підприємства:
сутність та фактори впливу в сучасних умовах. Економічний простір. 2020.
№ 154. С. 93–97.
5. Гужавіна І. В., Раздорожна Д. Д. Механізм підвищення
конкурентоспроможності підприємства. Економіка. Менеджмент. Бізнес.
2021. № 1 (35). С. 51–54.
6. Денисенко М. П., Бреус С. В. Підвищення конкурентоспроможності
підприємства як чинник удосконалення процесу управління його
економічною безпекою. Вчені записки Університету «КРОК». 2023. № 2 (70).
С. 139–146.
7. Должанський І. З., Загорна Т. О. Конкурентоспроможність підприємства:
навч. посіб. Київ: Центр навчальної літератури, 2006. 384 с.
8. Євтушенко Н. О., Дрокіна Н. І., Савенко Н. В. Стратегічне управління
конкурентоспроможністю підприємства: теоретичний аспект. Економічний
простір. 2020. № 156. С. 129–135.
9. Жовновач Р. І., Петленко Т. Г., Орлова А. А. Технології управління
підприємством в системі менеджменту. Український журнал прикладної
економіки та техніки. 2024. Том 9. № 1. С. 18 – 23.
79

10. Кіндрацька Г. І. Стратегічний менеджмент: навч. посіб. Київ: Знання, 2010.
406 с.
11. Клименко С. М., Дуброва О. С., Барабась Д. О. та ін. Управління
конкурентоспроможністю підприємства: навч. посіб. Київ: КНЕУ, 2008.
520 с.
12. Конкурентоспроможність аграрного підприємства : підручник / За заг. ред.
Шуст О. А. Київ : Центр учбової літератури, 2024. 536 с.
13. Копитко М. І., Завербний А. С. Конкурентоспроможність вітчизняних
промислових підприємств за динамічних умов господарювання. Науковий
погляд: економіка та управління. 2022. № 4 (80). С. 63–70.
14. Навчально-методичний посібник з дисципліни «Менеджмент» для
здобувачів освітнього ступеня бакалавр галузі знань 07 «Управління та
адміністрування», спеціальності 073 «Менеджмент», усіх форм навчання
(перша частина) / уклад.: д. е. н., доцент Проданова Л. В. Черкаси: ЧДТУ,
2019. – 148 с.
15. Основи менеджменту : конспект лекцій для здобувачів вищої освіти ступеня
«Молодший бакалавр» спеціальності 073 «Менеджмент» денної форми
навчання / уклад. В. М. Стамат, А. С. Полторак. Миколаїв : МНАУ, 2022.
162 с.
16. Піддубна Л. І. Конкурентоспроможність економічних об'єктів: засади теорії
та методології. Харків: ІНЖЕК, 2007. 270 с.
17. Проданова Л., Білик О. Вплив сучасних тенденцій маркетингу відносин на
адаптивне управління брендом компанії. Збірник наукових праць Черкаського
державного технологічного університету. Серія: Економічні науки. 2026.
Том 27. Вип. 1(78). С. 58–68.
18. Руснак А. В., Надточій І. І. Управління конкурентоспроможністю в бізнес-
середовищі : навч. посібник. Миколаїв : Іліон, 2025. 264 с.
19. Самофалова М. О. Конкурентоспроможність підприємства та фактори, що її
формують. Вісник Університету «Україна». 2024. № 10 (37). С. 123–135.
80

20. Теорія управління [Електронний ресурс] : навчальний посібник / І. А.
Грузіна, І. О. Кінас, І. М. Перерва та ін. – Харків : ХНЕУ ім. С. Кузнеця, 2021.
– 138 с.
21. ТОВ «Бон Буассон Беверідж»: Бон Буассон : офіційний сайт. URL: https://bon-
boisson.ua/ (дата звернення: 11.04.2026).
22. ТОВ «Тальнівський завод «Мінводи»»: Тальнівський завод «Мінводи» :
офіційний сайт. URL: https://talnovskaya.ub.ua/ua/ (дата звернення:
11.04.2026).
23. Шевченко Л. С. Конкурентоспроможність бізнесу (підприємства) : навч.
посіб. у питаннях і відповідях. Харків : Право, 2022. 312 с.
24. Шикеринець В.В. Базіняк І.І., Дутчак О.І., Качмар О.В. Федорак В.В.
«Основи менеджменту» : Навчально-методичний посібник. Івано-
Франківськ: Прикарпатський національний університет імені Василя
Стефаника, 2022. 38 с.
25. Clarity Project: Закрите акціонерне товариство Стеблівський завод
продтоварів (код ЄДРПОУ 21374609). URL: https://clarity-
project.info/edr/21374609 (дата звернення: 09.04.2026).
26. Clarity Project: Колективне підприємство Буцький завод продтоварів (код
ЄДРПОУ 00380617). URL: https://clarity-project.info/edr/00380617 (дата
звернення: 09.04.2026).
27. Clarity Project: ТОВАРИСТВО З ОБМЕЖЕНОЮ ВІДПОВІДАЛЬНІСТЮ
«БОН БУАССОН БЕВЕРІДЖ» (код ЄДРПОУ 36492837). URL: https://clarity-
project.info/edr/36492837 (дата звернення: 09.04.2026).
28. Clarity Project: ТОВАРИСТВО З ОБМЕЖЕНОЮ ВІДПОВІДАЛЬНІСТЮ
«ТАЛЬНІВСЬКИЙ ЗАВОД «МІНВОДИ»» (код ЄДРПОУ 00380787). URL:
https://clarity-project.info/edr/00380787 (дата звернення: 09.04.2026).
29. Grant R. M. Contemporary Strategy Analysis: Text and Cases. 7th ed. Chichester:
Wiley, 2010. 516 p.
30. Porter M. E. The Competitive Advantage of Nations. New York: Free Press, 1990.
896 p.
81

ДОДАТОК А
Апробація основних положень роботи

82

83

84

85

86

87

88

89

ДОДАТОК Б
Річна фінансова звітність
ТОВ БОН БУАССОН БЕВЕРІДЖ за 2023-2025 рр.

Репозиторій ЧДТУ