Стратегія управління підприємством продовольчого ритейлу на засадах сталого розвитку (на матеріалах ТОВ «СІЛЬПО-ФУД», м.Київ)

Ужвій, Філіпп Борисович
Будь ласка, використовуйте цей ідентифікатор, щоб цитувати або посилатися на цей матеріал: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9842
Повний запис метаданих
Поле DC	Значення	Мова
dc.contributor.advisor	Проданова, Лариса Василівна	-
dc.contributor.author	Ужвій, Філіпп Борисович	-
dc.date.accessioned	2026-07-09T11:18:26Z	-
dc.date.available	2026-07-09T11:18:26Z	-
dc.date.issued	2026	-
dc.identifier.uri	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9842	-
dc.description.abstract	Об’єктом дослідження є процес стратегічного управління підприємством продовольчого ритейлу в умовах реалізації принципів сталого розвитку. Предметом дослідження є теоретичні, методичні та практичні аспекти формування й реалізації стратегії управління підприємством продовольчого ритейлу на засадах сталого розвитку в умовах ТОВ «СІЛЬПО-ФУД». Мета кваліфікаційної роботи магістра полягає в обґрунтуванні теоретикометодичних засад та розробці практичних рекомендацій щодо удосконалення стратегії управління підприємством продовольчого ритейлу на засадах сталого розвитку задля підвищення ефективності його діяльності. Завдання дослідження: дослідити сутність та еволюцію концепції сталого розвитку в управлінні підприємствами; узагальнити особливості стратегічного управління підприємствами продовольчого ритейлу в сучасних умовах господарювання; розглянути методичні підходи до формування та оцінювання стратегії управління підприємством на засадах сталого розвитку; проаналізувати сучасний стан і тенденції розвитку ринку продовольчого ритейлу України; надати організаційно-економічну характеристику діяльності ТОВ «СІЛЬПОФУД» та оцінити результати його функціонування; здійснити діагностику рівня реалізації принципів сталого розвитку та стратегічного потенціалу ТОВ «СІЛЬПО-ФУД»; обґрунтувати стратегічні напрями розвитку ТОВ «СІЛЬПОФУД» на засадах сталого розвитку; розробити організаційно-економічні заходи щодо реалізації запропонованої стратегії; оцінити економічну ефективність запропонованих заходів.	uk_UA
dc.language.iso	uk	uk_UA
dc.subject	СТРАТЕГІЯ УПРАВЛІННЯ, СТАЛИЙ РОЗВИТОК, ESG-ПРИНЦИПИ, ЕФЕКТИВНІСТЬ ДІЯЛЬНОСТІ, ОРГАНІЗАЦІЙНО-ЕКОНОМІЧНІ ЗАХОДИ, РИНОК ПРОДОВОЛЬЧОГО РИТЕЙЛУ	uk_UA
dc.title	Стратегія управління підприємством продовольчого ритейлу на засадах сталого розвитку (на матеріалах ТОВ «СІЛЬПО-ФУД», м.Київ)	uk_UA
dc.type	Master Thesis	uk_UA
Розташовується у зібраннях:	073 Менеджмент (Бізнес-адміністрування)
Файли цього матеріалу:
Файл	Опис	Розмір	Формат
КРМ_Ужвій Ф..pdf Restricted Access		3.2 MB	Adobe PDF	Переглянути/Відкрити Запит копії
Показати базовий опис матеріалу Перегляд статистики
Усі матеріали в архіві електронних ресурсів захищено авторським правом, усі права збережено.
Extracted text
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ 
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ 
Факультет економіки та управління 
Кафедра менеджменту та бізнес-адміністрування 
 
 
 
Допущено до захисту 
завідувач кафедри  
менеджменту та бізнес-адміністрування 
Олександр БІЛИК 
____________________________________ 
«_____»______________________ 2026 р. 
 
 
 
 
КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА МАГІСТРА 
НА ТЕМУ: 
СТРАТЕГІЯ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ ПРОДОВОЛЬЧОГО 
РИТЕЙЛУ НА ЗАСАДАХ СТАЛОГО РОЗВИТКУ  
(на матеріалах ТОВ «СІЛЬПО-ФУД», м.Київ) 
 
 
Галузь знань: 07 «Управління та адміністрування» 
Спеціальність: 073 Менеджмент 
Освітня програма: «Бізнес-адміністрування» 
Рівень вищої освіти: другий (магістерський) 
Форма здобуття освіти: денна 
Група БАМ-24 
 
Виконавець роботи:                           
 «____»___________ 2026 р.       ___________        __Філіпп УЖВІЙ__ 
                                                                                    (підпис)                               (ім’я та ПРІЗВИЩЕ)                      
   
Керівник роботи: 
                              
 
 «____»_________ 2026 р.        ___________         __Лариса ПРОДАНОВА__ 
                                                                                  (підпис)                               (ім’я та ПРІЗВИЩЕ)  
 
 
 
 
Черкаси 2026 
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ 
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ  
КАФЕДРА  МЕНЕДЖМЕНТУ ТА БІЗНЕС-АДМІНІСТРУВАННЯ 
 
Галузь знань   «07 Управління та адміністрування»   
       (код, назва) 
Спеціальність     073 «Менеджмент»                         
(код, назва) 
Освітня програма   Бізнес-адміністрування                       
 
ЗАТВЕРДЖУЮ: 
Завідувач кафедри  
____________  
«_____» __________20___ р. 
 
ЗАВДАННЯ 
НА КВАЛІФІКАЦІЙНУ РОБОТУ МАГІСТРА 
 ЗДОБУВАЧУ ВИЩОЇ ОСВІТИ 
 
_________________________Ужвій Філіпп Борисович_____________________ 
 
(прізвище, ім’я,  по батькові) 
1. Тема роботи СТРАТЕГІЯ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ 
ПРОДОВОЛЬЧОГО РИТЕЙЛУ НА ЗАСАДАХ СТАЛОГО РОЗВИТКУ (на 
матеріалах ТОВ «СІЛЬПО-ФУД», м. Київ) 
керівник роботи______д.е.н., проф. Проданова Лариса Василівна__________, 
( прізвище, ім’я, по батькові, науковий ступінь, вчене звання) 
затверджені наказом від «11» 03 2026 року № 55/03-03 
 
2. Вихідні дані до роботи фінансові документи ТОВ «СІЛЬПО-ФУД» за 2021-
2025 рр.; періодичні видання та друковані літературні джерела за темою роботи; 
офіційний сайт підприємства. 
 
3. Зміст кваліфікаційної роботи (перелік питань, які потрібно розробити) 
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ОСНОВИ ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЇ 
УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ ПРОДОВОЛЬЧОГО РИТЕЙЛУ НА 
ЗАСАДАХ СТАЛОГО РОЗВИТКУ. РОЗДІЛ 2 СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛІЗ 
ДІЯЛЬНОСТІ ТОВ «СІЛЬПО-ФУД» В КОНТЕКСТІ СТАЛОГО РОЗВИТКУ. 
РОЗДІЛ 3 УДОСКОНАЛЕННЯ СТРАТЕГІЇ УПРАВЛІННЯ ТОВ «СІЛЬПО-
ФУД» НА ЗАСАДАХ СТАЛОГО РОЗВИТКУ. 
 
4. Консультанти розділів кваліфікаційної роботи магістра 
Прізвище, ініціали та посада Підпис, дата 
Розділ 
керівника завдання видав завдання прийняв 
1 Д.е.н., проф. Проданова Л, В.   
2 Д.е.н., проф. Проданова Л, В.   
3 Д.е.н., проф. Проданова Л, В.   
 
5. Дата видачі завдання______________________________________________ 
 
КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН 
 
Строк 
№ Назва етапів підготовки 
виконання Примітка  
з/п кваліфікаційної роботи магістра 
етапів роботи 
Вибір напряму дослідження. Складання попереднього 
1 23.02.2026 виконано 
плану випускної роботи. 
Опрацювання літературних джерел. Підготовка та 
2 07.03.2026 виконано 
групування матеріалів. 
Затвердження плану. Підготовка теоретичного 
3 15.03.2026 виконано 
розділу. 
Доопрацювання теоретичного розділу. Аналіз даних, 
4 9.04.2026 виконано 
необхідних для написання аналітичного розділу. 
5 Підготовка аналітичного розділу. 30.04.2026 виконано 
6 Доопрацювання аналітичного розділу. 5.05.2026 виконано 
Підготовка  та написання розрахункового розділу 
7 18.05.2026 виконано 
роботи. 
8 Розрахунок пропозицій. 20.05.2026 виконано 
9 Доопрацювання розрахункового розділу. 25.05.2026 виконано 
10 Підготовка висновків по роботі 29.05.2026 виконано 
11 Оформлення випускної роботи 05.06.2026 виконано 
12 Подання завершеної роботи на кафедру 12.06.2026 виконано 
 
 
 
Здобувач вищої освіти       _______  _____Філіпп УЖВІЙ_____ 
                                               ( підпис )                      (ім’я та ПРІЗВИЩЕ) 
 
Керівник роботи                _______  ____Лариса ПРОДАНОВА____ 
                                                                          ( підпис )                     (ім’я та ПРІЗВИЩЕ) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  
АНОТАЦІЯ 
 
Кваліфікаційна робота магістра містить _98_ сторінок, _21_ таблиць, _8_ 
рисунків, список літератури з _70_ найменувань, 2 додатки. 
 
СТРАТЕГІЯ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ ПРОДОВОЛЬЧОГО 
РИТЕЙЛУ НА ЗАСАДАХ СТАЛОГО РОЗВИТКУ  
(на матеріалах ТОВ «СІЛЬПО-ФУД», м. Київ) 
 
Об’єктом дослідження є процес стратегічного управління підприємством 
продовольчого ритейлу в умовах реалізації принципів сталого розвитку. 
Предметом дослідження є теоретичні, методичні та практичні аспекти 
формування й реалізації стратегії управління підприємством продовольчого 
ритейлу на засадах сталого розвитку в умовах ТОВ «СІЛЬПО-ФУД». 
Мета кваліфікаційної роботи магістра полягає в обґрунтуванні теоретико-
методичних засад та розробці практичних рекомендацій щодо удосконалення 
стратегії управління підприємством продовольчого ритейлу на засадах сталого 
розвитку задля підвищення ефективності його діяльності. 
Завдання дослідження: дослідити сутність та еволюцію концепції сталого 
розвитку в управлінні підприємствами; узагальнити особливості стратегічного 
управління підприємствами продовольчого ритейлу в сучасних умовах 
господарювання; розглянути методичні підходи до формування та оцінювання 
стратегії управління підприємством на засадах сталого розвитку; проаналізувати 
сучасний стан і тенденції розвитку ринку продовольчого ритейлу України; 
надати організаційно-економічну характеристику діяльності ТОВ «СІЛЬПО-
ФУД» та оцінити результати його функціонування; здійснити діагностику рівня 
реалізації принципів сталого розвитку та стратегічного потенціалу ТОВ 
«СІЛЬПО-ФУД»; обґрунтувати стратегічні напрями розвитку ТОВ «СІЛЬПО-
ФУД» на засадах сталого розвитку; розробити організаційно-економічні заходи 
щодо реалізації запропонованої стратегії; оцінити економічну ефективність 
запропонованих заходів. 
За результатами дослідження надано рекомендації щодо удосконалення 
стратегії управління підприємства на засадах сталого розвитку. 
Одержані результати можуть бути використані у практиці управління 
ТОВ «СІЛЬПО-ФУД». 
 
СТРАТЕГІЯ УПРАВЛІННЯ, СТАЛИЙ РОЗВИТОК, ESG-ПРИНЦИПИ, 
ЕФЕКТИВНІСТЬ ДІЯЛЬНОСТІ, ОРГАНІЗАЦІЙНО-ЕКОНОМІЧНІ ЗАХОДИ, 
РИНОК ПРОДОВОЛЬЧОГО РИТЕЙЛУ 
 
Рік захисту кваліфікаційної роботи магістра – 2026 
Підпис здобувача вищої освіти _______________ Філіпп УЖВІЙ 
Дата ________________________  
ABSTRACT 
 
The master's thesis contains 98 pages, 21 tables, 8 figures, a list of sources used 
from 70 titles. 
 
STRATEGY FOR MANAGING A FOOD RETAIL ENTERPRISE BASED ON 
SUSTAINABLE DEVELOPMENT  
(BASED ON MATERIALS FROM SILPO-FOOD LLC, KYIV) 
 
The object of the research is the process of strategic management of a food retail 
enterprise under the conditions of implementing the principles of sustainable 
development. 
The subject of the research is the theoretical, methodological and practical 
aspects of the formation and implementation of a management strategy for a food retail 
enterprise based on the principles of sustainable development in the context of SILPO-
FOOD LLC. 
The purpose of the master's qualification thesis is to substantiate the theoretical 
and methodological foundations and develop practical recommendations for improving 
the management strategy of a food retail enterprise based on the principles of 
sustainable development in order to enhance the efficiency of its operations. 
The objectives of the master's thesis are: to investigate the essence and evolution 
of the concept of sustainable development in enterprise management; to generalize the 
peculiarities of strategic management of food retail enterprises under modern business 
conditions; to examine methodological approaches to the formation and evaluation of 
an enterprise management strategy based on the principles of sustainable development; 
to analyze the current state and development trends of the food retail market in Ukraine; 
to provide an organizational and economic characterization of SILPO-FOOD LLC and 
assess the results of its operations; to diagnose the level of implementation of 
sustainable development principles and the strategic potential of SILPO-FOOD LLC; 
to substantiate strategic directions for the development of SILPO-FOOD LLC based 
on the principles of sustainable development; to develop organizational and economic 
measures for the implementation of the proposed strategy; to evaluate the economic 
efficiency of the proposed measures. 
Based on the results of the research, recommendations for improving the 
enterprise management strategy based on the principles of sustainable development are 
proposed. 
The obtained results can be used in the management practice of SILPO-
FOOD LLC. 
 
MANAGEMENT STRATEGY, SUSTAINABLE DEVELOPMENT, ESG 
PRINCIPLES, OPERATIONAL EFFICIENCY, ORGANIZATIONAL AND 
ECONOMIC MEASURES, FOOD RETAIL MARKET 
 
Year of defense of the master's thesis – 2026 
Signature of the higher education applicant _______________ Filipp UZHVII 
Date ___________________________ 
ЗМІСТ 
 
ВСТУП…………………………………………………………………………. 6 
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ОСНОВИ ФОРМУВАННЯ 
СТРАТЕГІЇ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ ПРОДОВОЛЬЧОГО 
РИТЕЙЛУ НА ЗАСАДАХ СТАЛОГО РОЗВИТКУ…………………………. 9 
1.1 Сутність та еволюція концепції сталого розвитку в управлінні 
підприємствами………………………………………………………………… 9 
1.2 Особливості стратегічного управління підприємствами продовольчого 
ритейлу.…………………………………………………………………………. 18 
1.3 Методичні підходи до формування та оцінювання стратегії сталого 
розвитку підприємства ………………………………………………………... 25 
Висновок до розділу 1…………………………………………………………. 34 
РОЗДІЛ 2 СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ТОВ «СІЛЬПО-ФУД» 
В КОНТЕКСТІ СТАЛОГО РОЗВИТКУ …………………………………….. 36 
2.1 Загальна характеристика діяльності та системи управління 
ТОВ «СІЛЬПО-ФУД» ………………………………………………………….. 36 
2.2 Аналіз сучасного стану та тенденцій розвитку ринку продовольчого 
ритейлу України ……………………………………………………………….. 43 
2.3 Оцінка фінансово-економічних результатів діяльності ТОВ «СІЛЬПО-
ФУД».………………………………………………………………………….. 49 
2.4 Діагностика рівня реалізації принципів сталого розвитку та 
стратегічного потенціалу ТОВ «СІЛЬПО-ФУД» ……………………………. 64 
Висновок до розділу 2………………………………………………………… 73 
РОЗДІЛ 3 УДОСКОНАЛЕННЯ СТРАТЕГІЇ УПРАВЛІННЯ ТОВ 
«СІЛЬПО-ФУД» НА ЗАСАДАХ СТАЛОГО РОЗВИТКУ............................... 75 
3.1 Обґрунтування стратегічних напрямів розвитку ТОВ «СІЛЬПО-ФУД» на 
засадах сталого розвитку ………………………………………………………. 75 
3.2 Розробка організаційно-економічних заходів щодо реалізації стратегії 
сталого розвитку підприємства……………………………………………….. 78 
3.3 Оцінка економічної ефективності запропонованих заходів...……………... 84 
Висновок до розділу 3………………………………………………………… 94 
ВИСНОВКИ ТА РЕКОМЕНДАЦІЇ..………………………………………… 95 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ…………………………………….. 99 
ДОДАТКИ……………………………………………………………………..  
6 
 
ВСТУП 
 
Сучасний розвиток підприємств продовольчого ритейлу відбувається в 
умовах високої динамічності зовнішнього середовища, трансформації 
споживчих потреб, цифровізації бізнес-процесів, посилення конкуренції та 
необхідності забезпечення економічної, соціальної й екологічної 
відповідальності. Водночас підготовка до повоєнного відновлення економіки 
України, інтеграція до європейського економічного простору та імплементація 
принципів сталого розвитку формують нові вимоги до стратегічного управління 
підприємствами роздрібної торгівлі. За цих умов традиційні підходи до 
формування стратегії вже не забезпечують необхідного рівня 
конкурентоспроможності, що актуалізує потребу в розробленні сучасних 
стратегій управління, заснованих на принципах сталого розвитку. 
Підприємства продовольчого ритейлу відіграють важливу роль у 
забезпеченні продовольчої безпеки держави, розвитку внутрішнього ринку, 
підтримці національних виробників та формуванні сталих моделей споживання. 
Реалізація концепції сталого розвитку в діяльності торговельних мереж 
передбачає збалансування економічних результатів із соціальною 
відповідальністю, екологічною ефективністю, ресурсозбереженням, розвитком 
людського капіталу, впровадженням інновацій та цифрових технологій. Це 
потребує інтеграції ESG-принципів (Environmental, Social, Governance – 
екологічне, соціальне та корпоративне управління) у систему стратегічного 
управління, що дозволяє підвищити стійкість підприємства до зовнішніх 
викликів і забезпечити його довгостроковий розвиток. 
Теоретичні та прикладні аспекти стратегічного управління, сталого 
розвитку підприємств і розвитку роздрібної торгівлі знайшли відображення у 
працях вітчизняних і зарубіжних учених, серед яких Бездєтко К., Бицюра Ю., 
Брагіна О., Серьогіна Д., Манжула Є., Ілюхіна В., Вовк М., Городняк І., 
Гнатів Ю., Гречко А., Очеретяна О., Довбня С., Папуша І., Капінос Г., 
Ларіонова К., Ковальчук В., Проданова Л., Шопіна А., Пономарьова А., 
7 
 
Коненко В., Рудаченко О., Тараруєв Ю., Коробка С. Водночас питання 
формування комплексної стратегії управління підприємством продовольчого 
ритейлу на засадах сталого розвитку з урахуванням сучасних умов 
функціонування української економіки залишаються недостатньо 
опрацьованими та потребують подальших наукових досліджень. 
Зазначене обумовлює актуальність теми кваліфікаційної роботи, її 
теоретичну та практичну значущість, а також визначає доцільність розроблення 
рекомендацій щодо вдосконалення стратегії управління ТОВ «СІЛЬПО-ФУД» на 
засадах сталого розвитку. 
Мета дослідження полягає в обґрунтуванні теоретико-методичних засад та 
розробці практичних рекомендацій щодо удосконалення стратегії управління 
підприємством продовольчого ритейлу на засадах сталого розвитку задля 
підвищення ефективності його діяльності. 
Для досягнення поставленої мети визначено такі завдання дослідження: 
дослідити сутність та еволюцію концепції сталого розвитку в управлінні 
підприємствами; 
узагальнити особливості стратегічного управління підприємствами 
продовольчого ритейлу в сучасних умовах господарювання; 
розглянути методичні підходи до формування та оцінювання стратегії 
управління підприємством на засадах сталого розвитку; 
проаналізувати сучасний стан і тенденції розвитку ринку продовольчого 
ритейлу України; 
надати організаційно-економічну характеристику діяльності 
ТОВ «СІЛЬПО-ФУД» та оцінити результати його функціонування; 
здійснити діагностику рівня реалізації принципів сталого розвитку та 
стратегічного потенціалу ТОВ «СІЛЬПО-ФУД»; 
обґрунтувати стратегічні напрями розвитку ТОВ «СІЛЬПО-ФУД» на 
засадах сталого розвитку; 
розробити організаційно-економічні заходи щодо реалізації 
запропонованої стратегії; 
8 
 
оцінити економічну ефективність запропонованих заходів. 
Об’єктом дослідження є процес стратегічного управління підприємством 
продовольчого ритейлу в умовах реалізації принципів сталого розвитку. 
Предметом дослідження є теоретичні, методичні та практичні аспекти 
формування й реалізації стратегії управління підприємством продовольчого 
ритейлу на засадах сталого розвитку в умовах ТОВ «СІЛЬПО-ФУД». 
У роботі використано комплекс загальнонаукових та спеціальних методів 
дослідження: методи теоретичного узагальнення та систематизації – при 
дослідженні еволюції концепції сталого розвитку та наукових підходів до 
формування стратегії управління підприємством; методи аналізу та синтезу – 
при дослідженні ESG-підходу та його практичної реалізації; економіко-
статистичні методи – для оцінювання фінансово-економічних показників 
діяльності підприємства; методи стратегічного аналізу – PEST- та SWOT-аналіз 
– для комплексної діагностики зовнішнього та внутрішнього середовища 
підприємства; метод експертного оцінювання – при визначенні рівня реалізації 
ESG-принципів та стратегічного потенціалу підприємства; методи оцінки 
ефективності – для обґрунтування економічної доцільності запропонованих 
стратегічних заходів. 
Основні положення кваліфікаційної роботи були оприлюднені: 
Проданова Л.В., М’який Р.А., Ужвій Ф.Б. Адаптивне управління розвитком 
бізнесу в умовах нестабільності ринкового середовища. Фінансово-економічна 
система економіки: перспективи стабілізації: матеріали доповідей Міжнародної 
науково-практичної конференції (м. Запоріжжя, 8–9 травня 2026 р.). – Львів-
Торунь : Liha-Pres, 2026. С. 88-92. 
 
  
9 
 
РОЗДІЛ 1  
ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ОСНОВИ ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЇ 
УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ ПРОДОВОЛЬЧОГО РИТЕЙЛУ НА 
ЗАСАДАХ СТАЛОГО РОЗВИТКУ 
 
 
1.1 Сутність та еволюція концепції сталого розвитку в управлінні 
підприємствами 
 
Концепція сталого розвитку сформувалася як відповідь світової спільноти 
на загострення глобальних економічних, соціальних та екологічних проблем, 
спричинених інтенсивним розвитком промислового виробництва, урбанізацією, 
нераціональним використанням природних ресурсів і зростанням 
антропогенного навантаження на навколишнє середовище. Протягом другої 
половини ХХ століття стало очевидним, що традиційна модель економічного 
зростання, орієнтована переважно на максимізацію прибутку та нарощування 
обсягів виробництва, не забезпечує довгострокової збалансованості розвитку 
суспільства. Погіршення екологічної ситуації, виснаження природних ресурсів, 
поглиблення соціальної нерівності та глобальні кліматичні зміни актуалізували 
необхідність пошуку нової парадигми розвитку, здатної поєднати економічний 
прогрес із соціальною відповідальністю та збереженням довкілля [40; 44; 69; 70]. 
Передумови виникнення концепції сталого розвитку були закладені ще у 
1960–1970-х роках, коли у міжнародному науковому та політичному середовищі 
почали активно обговорюватися питання обмеженості природних ресурсів і 
негативних наслідків безконтрольного економічного зростання. Основні етапи 
розвитку концепції сталого розвитку представлені на рисунку 1.1. 
В Україні концепція сталого розвитку поступово інтегрується у систему 
державного управління та корпоративного менеджменту. Важливим 
нормативним документом став Указ Президента України «Про Цілі сталого 
розвитку України на період до 2030 року», який адаптував глобальні Цілі сталого  
10 
 
 
Рисунок 1.1 – Еволюція концепції сталого розвитку 
Джерело: розроблено за [40; 44; 69; 70] 
 
11 
 
розвитку до національних умов. Одночасно процес європейської інтеграції, 
реалізація положень Угоди про асоціацію між Україною та Європейським 
Союзом, а також повоєнне відновлення економіки обумовлюють необхідність 
широкого впровадження принципів сталого розвитку у діяльність українських 
підприємств. Особливого значення це набуває для підприємств продовольчого 
ритейлу, які виконують важливі функції із забезпечення продовольчої безпеки 
країни, підтримки національних виробників, розвитку логістичних систем і 
формування відповідальних моделей споживання [40]. 
Еволюція концепції сталого розвитку свідчить про суттєву трансформацію 
її змісту. Якщо на початкових етапах основна увага приділялася екологічним 
аспектам господарської діяльності, то сучасне розуміння сталого розвитку 
базується на інтеграції трьох взаємопов'язаних складових — економічної, 
соціальної та екологічної. Вони розглядаються як єдина система, в межах якої 
досягнення економічної ефективності неможливе без відповідального ставлення 
до працівників, суспільства та природного середовища. Саме такий інтегрований 
підхід став основою сучасних моделей стратегічного управління 
підприємствами, що орієнтовані не лише на отримання фінансових результатів, 
а й на забезпечення довгострокової стійкості, конкурентоспроможності та 
створення цінності для всіх заінтересованих сторін. Отже, концепція сталого 
розвитку пройшла тривалий шлях еволюції — від екологічної ідеї раціонального 
використання природних ресурсів до комплексної управлінської концепції, що 
визначає стратегічні орієнтири розвитку підприємств, галузей та національних 
економік. У сучасних умовах вона є теоретичною основою формування стратегій 
управління підприємствами, які поєднують економічну результативність, 
соціальну відповідальність та екологічну безпеку. Для підприємств 
продовольчого ритейлу така трансформація означає необхідність інтеграції 
принципів сталого розвитку у процеси стратегічного планування, управління 
ланцюгами постачання, взаємодії із заінтересованими сторонами та формування 
довгострокових конкурентних переваг [40; 44; 69; 70].  
12 
 
Розвиток сучасної теорії менеджменту свідчить про поступову 
трансформацію цілей функціонування підприємства. Якщо традиційна 
концепція управління орієнтувалася переважно на досягнення економічних 
результатів та максимізацію прибутку, то сучасні умови господарювання 
вимагають комплексного підходу, що враховує не лише фінансову ефективність, 
а й соціальні, екологічні та управлінські аспекти діяльності. У зв'язку з цим 
концепція сталого розвитку підприємства набуває статусу одного з ключових 
напрямів стратегічного менеджменту, забезпечуючи довгострокову 
конкурентоспроможність, адаптивність до змін зовнішнього середовища та 
формування стійких конкурентних переваг. 
У науковій літературі поняття «сталий розвиток підприємства» 
трактується як процес довгострокового збалансованого розвитку суб'єкта 
господарювання,  що  ґрунтується  на  гармонійному  поєднанні  економічних,  
соціальних та екологічних цілей із забезпеченням економічної ефективності, 
відповідального використання ресурсів, розвитку людського капіталу та 
мінімізації негативного впливу на довкілля. На відміну від традиційного підходу, 
за якого пріоритетом є досягнення короткострокових фінансових результатів, 
концепція сталого розвитку орієнтує підприємство на створення довгострокової 
цінності для всіх заінтересованих сторін (стейкхолдерів), до яких належать 
власники, працівники, споживачі, постачальники, інвестори, органи державної 
влади, місцеві громади та суспільство загалом [4; 9; 34]. 
Сталий розвиток підприємства характеризується системністю та 
комплексністю, оскільки охоплює всі напрями його діяльності: стратегічне 
планування, виробничі процеси, управління персоналом, маркетинг, логістику, 
інноваційну діяльність, взаємодію із зовнішнім середовищем та корпоративне 
управління. При цьому економічні результати розглядаються не як єдина мета 
функціонування підприємства, а як одна зі складових загальної системи 
створення довгострокової вартості. 
У сучасній теорії управління концепція сталого розвитку дедалі частіше 
реалізується через ESG-підхід (Environmental, Social, Governance – екологічні, 
13 
 
соціальні та управлінські аспекти діяльності підприємства). Первинно ESG 
розглядалася як інструмент оцінювання інвестиційної привабливості компаній, 
однак поступово перетворилася на універсальну систему принципів 
корпоративного управління, яка використовується під час формування стратегій 
розвитку, оцінювання ризиків, побудови взаємовідносин із заінтересованими 
сторонами та підготовки нефінансової звітності [44]. 
Екологічна складова (Environmental) передбачає раціональне 
використання природних ресурсів, підвищення енергоефективності, скорочення 
викидів парникових газів, мінімізацію утворення відходів, розвиток циркулярної 
економіки, відповідальне поводження з пакувальними матеріалами, 
використання відновлюваних джерел енергії та впровадження екологічно 
безпечних технологій. Для підприємств продовольчого ритейлу ця складова 
набуває особливого значення, оскільки саме торговельні мережі здійснюють 
значний вплив на формування ланцюгів постачання, споживання енергетичних 
ресурсів, використання пакування, утворення харчових відходів та 
популяризацію моделей відповідального споживання. 
Соціальна складова (Social) охоплює питання розвитку людського 
капіталу, забезпечення належних умов праці, охорони здоров'я та безпеки 
працівників, дотримання принципів рівності та інклюзивності, розвитку 
корпоративної культури, підтримки місцевих громад, забезпечення високої 
якості продукції та захисту прав споживачів. Для підприємств продовольчого 
ритейлу соціальна відповідальність проявляється також у підтримці 
національних виробників, забезпеченні доступності якісних продуктів 
харчування, розвитку партнерських відносин із постачальниками та реалізації 
соціальних програм. 
Управлінська складова (Governance) характеризує якість корпоративного 
управління, прозорість діяльності підприємства, ефективність системи 
внутрішнього контролю, управління ризиками, дотримання норм етики бізнесу, 
антикорупційної політики, захисту інформації, відповідального прийняття 
управлінських рішень та забезпечення відкритої взаємодії із заінтересованими 
14 
 
сторонами. Саме ця складова забезпечує інтеграцію екологічних і соціальних 
цілей у загальну систему стратегічного управління підприємством. 
Варто зазначити, що ESG не є альтернативою концепції сталого розвитку, 
а виступає її практичним інструментом реалізації на рівні підприємства. Якщо 
концепція сталого розвитку визначає стратегічну філософію функціонування 
бізнесу, то ESG забезпечує механізми її впровадження через конкретні критерії 
оцінювання, систему показників ефективності, процедури корпоративного 
управління та нефінансової звітності. Саме тому останніми роками міжнародні 
організації, інвестори та фінансові установи дедалі частіше використовують 
ESG-критерії під час оцінювання інвестиційної привабливості підприємств, 
їхньої фінансової стійкості та здатності до довгострокового розвитку. 
Поширення ESG-підходу значною мірою обумовлене сучасними вимогами 
Європейського Союзу щодо корпоративної прозорості та сталого розвитку 
бізнесу. Зокрема, впровадження Corporate Sustainability Reporting Directive 
(CSRD), Європейської таксономії сталих видів діяльності (EU Taxonomy) та 
Європейських стандартів звітності зі сталого розвитку (European Sustainability 
Reporting Standards, ESRS) спрямоване на уніфікацію вимог до розкриття 
інформації щодо екологічних, соціальних та управлінських аспектів діяльності 
компаній [63-67].  
Для українських підприємств впровадження принципів сталого розвитку 
та ESG-підходу є не лише вимогою європейської інтеграції, а й важливим 
чинником підвищення конкурентоспроможності в умовах післявоєнного 
відновлення економіки. Реалізація ESG-принципів сприяє зростанню довіри з 
боку інвесторів, зміцненню ділової репутації, оптимізації використання ресурсів, 
зниженню операційних ризиків, підвищенню ефективності корпоративного 
управління та формуванню довгострокових конкурентних переваг. 
Особливо актуальним використання ESG-підходу є для підприємств 
продовольчого ритейлу. Сучасні торговельні мережі дедалі більше орієнтуються 
на впровадження енергоефективних технологій, скорочення харчових втрат, 
використання  екологічного  пакування,  цифровізацію  логістичних  процесів, 
15 
 
 
Рисунок 1.2 – ESG-підхід як інструмент реалізації концепції сталого розвитку підприємства 
Джерело: розроблено за [4; 9; 34; 44] 
16 
 
підтримку локальних виробників, розвиток відповідального споживання та 
забезпечення прозорості взаємодії з постачальниками.  
Таким чином, концепція сталого розвитку стає невід'ємною складовою 
стратегічного управління підприємствами роздрібної торгівлі, а ESG-підхід 
виступає практичним інструментом її реалізації. 
Інтеграція принципів сталого розвитку у стратегічне управління означає, 
що всі стратегічні рішення підприємства приймаються з урахуванням їхнього 
економічного, соціального та екологічного впливу. Такий підхід передбачає 
відмову від домінування короткострокових фінансових цілей на користь 
створення довгострокової цінності для всіх заінтересованих сторін. Водночас 
економічна ефективність залишається ключовою умовою функціонування 
підприємства, однак досягається не шляхом максимізації прибутку будь-якою 
ціною, а через забезпечення збалансованого розвитку бізнесу. 
Інтеграція економічних, соціальних та екологічних цілей у стратегічне 
управління здійснюється через удосконалення всіх елементів системи 
менеджменту підприємства. Насамперед це стосується формування місії та 
стратегічного бачення, які повинні відображати принципи сталого розвитку та 
орієнтацію на довгострокове створення цінності. Наступним етапом є 
трансформація стратегічних цілей у конкретні програми, проєкти та показники 
ефективності, що охоплюють як фінансові, так і нефінансові результати 
діяльності. При цьому важливу роль відіграють сучасні системи управління 
ефективністю, які поєднують традиційні фінансові індикатори з ESG-
показниками. 
Важливою умовою ефективної інтеграції принципів сталого розвитку є 
впровадження системи моніторингу та оцінювання результативності реалізації 
стратегії. Поряд із фінансовими показниками дедалі ширше використовуються 
ESG-індикатори, які характеризують рівень енергоефективності, скорочення 
викидів, обсяг утворених відходів, рівень задоволеності працівників, розвиток 
людського капіталу, якість корпоративного управління та рівень взаємодії із 
заінтересованими сторонами. Використання комплексної системи показників 
17 
 
забезпечує більш об'єктивну оцінку ефективності стратегічного управління та 
дозволяє своєчасно коригувати напрями розвитку підприємства. 
 
Таблиця 1.1 – Порівняльна характеристика моделей стратегічного управління 
підприємством: традиційної та на засадах сталого розвитку 
Модель стратегічного управління на засадах 
Критерій Традиційна модель 
сталого розвитку 
Довгострокове створення економічної, 
Головна мета Максимізація прибутку 
соціальної та екологічної цінності 
Горизонт Коротко- та 
Довгостроковий 
планування середньостроковий 
Основні результати Фінансові показники Фінансові та нефінансові результати 
Основні Власники, працівники, споживачі, 
Власники, інвестори 
стейкхолдери постачальники, громади, держава 
Підхід до 
Максимізація економічної Раціональне використання ресурсів та 
використання 
віддачі енергоефективність 
ресурсів 
Соціальна Додатковий напрям 
Інтегрована складова стратегії розвитку 
відповідальність діяльності 
Екологічна Виконання нормативних Активне впровадження екологічних 
політика вимог ініціатив та ESG-практик 
Фінансові показники 
Система 
(дохід, прибуток, Фінансові показники та ESG-індикатори 
оцінювання 
рентабельність) 
Комплексне управління економічними, 
Управління Фінансові та виробничі 
соціальними, екологічними й репутаційними 
ризиками ризики 
ризиками 
Скорочення харчових втрат, розвиток 
Особливості для Зростання товарообороту, 
сталих ланцюгів постачання, підтримка 
продовольчого оптимізація витрат, 
локальних виробників, енергоефективність, 
ритейлу розширення мережі 
відповідальне споживання 
Забезпечення довгострокової 
Стратегічний Досягнення економічної 
конкурентоспроможності та сталого 
результат ефективності 
розвитку 
Джерело: розроблено за [49; 59] 
 
Для підприємств продовольчого ритейлу інтеграція принципів сталого 
розвитку набуває особливого значення також у контексті європейської інтеграції 
України. Адаптація до вимог Європейського Союзу щодо корпоративної 
прозорості, сталих ланцюгів постачання, екологічної безпеки та нефінансової 
18 
 
звітності стає важливою передумовою підвищення конкурентоспроможності 
українських торговельних мереж. У цьому контексті стратегічне управління має 
забезпечувати не лише досягнення економічних результатів, а й формування 
довгострокової ділової репутації, зміцнення довіри споживачів та підвищення 
інвестиційної привабливості підприємства. 
Таким чином, інтеграція економічних, соціальних та екологічних цілей у 
систему стратегічного управління є необхідною умовою сталого розвитку 
підприємств продовольчого ритейлу. Комплексне врахування ESG-принципів у 
процесі стратегічного планування сприяє формуванню конкурентних переваг, 
підвищенню ефективності використання ресурсів, зміцненню взаємовідносин із 
заінтересованими сторонами та забезпечує довгострокову стійкість 
підприємства в умовах динамічних змін зовнішнього середовища. 
 
  
1.2 Особливості стратегічного управління підприємствами  
продовольчого ритейлу 
 
Стратегічне управління підприємствами продовольчого ритейлу 
характеризується низкою особливостей, що зумовлені специфікою торговельної 
діяльності, високою динамічністю ринкового середовища та безпосередньою 
орієнтацією на задоволення потреб кінцевих споживачів. На відміну від 
виробничих підприємств, основним завданням підприємств продовольчого 
ритейлу є не створення продукції, а забезпечення ефективного руху товарів від 
виробника до споживача, формування оптимального асортименту, підтримання 
високого рівня сервісу та створення споживчої цінності. Саме тому стратегічне 
управління у сфері продовольчої роздрібної торгівлі повинно враховувати не 
лише внутрішній потенціал підприємства, а й особливості поведінки споживачів, 
зміни ринкової кон'юнктури, тенденції розвитку ланцюгів постачання, цифрову 
трансформацію бізнесу та сучасні вимоги до сталого розвитку. 
19 
 
Продовольчий ритейл належить до найбільш конкурентних секторів 
економіки. Його функціонування характеризується високою швидкістю 
товарообороту, широкою номенклатурою продукції, значною часткою товарів із 
коротким терміном зберігання та постійною необхідністю адаптації до змін 
споживчого попиту. Це обумовлює потребу в ефективному управлінні 
взаємопов'язаними бізнес-процесами, серед яких особливого значення 
набувають закупівельна діяльність, логістика, управління товарними запасами, 
мерчандайзинг, маркетингові комунікації, організація клієнтського сервісу та 
післяпродажна взаємодія зі споживачами. Узгодженість зазначених процесів 
безпосередньо впливає на фінансові результати діяльності підприємства, його 
ринкові позиції та рівень конкурентоспроможності. 
Однією з ключових особливостей діяльності підприємств продовольчого 
ритейлу є залежність від ефективності управління ланцюгами постачання. 
Значна частина продовольчих товарів потребує дотримання спеціальних умов 
транспортування та зберігання, постійного контролю якості й безпечності, а 
також своєчасного поповнення товарних запасів. За таких умов стратегічне 
управління має забезпечувати безперервність постачання, оптимізацію 
логістичних процесів, мінімізацію товарних втрат і швидке реагування на 
можливі порушення у функціонуванні ланцюгів постачання. Водночас 
важливою складовою стратегічного управління стає розвиток партнерських 
відносин із постачальниками, що сприяє підвищенню надійності постачання та 
зміцненню стійкості підприємства. 
Не менш важливою особливістю сучасного продовольчого ритейлу є 
динамічна трансформація споживчої поведінки. Якщо раніше основними 
критеріями вибору торговельної мережі були ціна та доступність товарів, то 
сьогодні споживачі дедалі більше звертають увагу на якість продукції, її 
безпечність, походження, екологічність, рівень сервісу та репутацію 
підприємства. Одночасно зростає попит на цифрові сервіси, електронну 
комерцію, мобільні застосунки, програми лояльності та персоналізовану 
взаємодію з клієнтами. Це вимагає від підприємств високої адаптивності, 
20 
 
здатності оперативно реагувати на зміни споживчих очікувань і постійно 
вдосконалювати клієнтський досвід. 
Важливою тенденцією розвитку сучасного продовольчого ритейлу є 
цифрова трансформація бізнесу. Цифрові технології забезпечують підвищення 
ефективності бізнес-процесів, оперативності прийняття управлінських рішень, 
якості управління товарними запасами та взаємодії зі споживачами. У сучасних 
умовах цифровізація вже не розглядається як окремий напрям інноваційного 
розвитку, а виступає невід'ємною складовою стратегічного управління 
підприємством, забезпечуючи його гнучкість, адаптивність та здатність швидко 
реагувати на зміни ринкового середовища. 
Поряд із цифровізацією дедалі більшого значення набуває інтеграція 
принципів сталого розвитку у систему стратегічного управління підприємствами 
продовольчого ритейлу. Це проявляється у впровадженні енергоефективних 
технологій, скороченні харчових втрат, розвитку сталих ланцюгів постачання, 
підтримці локальних виробників, відповідальному використанні ресурсів та 
формуванні моделей відповідального споживання. Такий підхід дозволяє не 
лише підвищити ефективність діяльності підприємства, а й зміцнити його ділову 
репутацію, підвищити довіру споживачів і забезпечити довгострокову 
конкурентоспроможність. 
Для українських підприємств продовольчого ритейлу особливості 
стратегічного управління значною мірою визначаються умовами воєнного стану 
та процесами післявоєнного відновлення економіки. Порушення логістичних 
маршрутів, інфляційні процеси, зміни структури споживчого попиту, дефіцит 
трудових ресурсів і необхідність забезпечення продовольчої безпеки країни 
зумовлюють перегляд традиційних підходів до стратегічного планування. За 
таких умов пріоритетного значення набувають стратегічна гнучкість, 
диверсифікація постачальників, підвищення операційної стійкості, цифровізація 
бізнес-процесів та розвиток партнерських відносин із національними 
виробниками. 
21 
 
Таким чином, специфіка діяльності підприємств продовольчого ритейлу 
формує особливі вимоги до системи стратегічного управління, яка повинна 
забезпечувати ефективне поєднання економічної результативності, високого 
рівня сервісу, цифрової трансформації, стійкості ланцюгів постачання та 
принципів сталого розвитку. Водночас сучасне конкурентне середовище формує 
низку стратегічних викликів, своєчасне врахування яких є необхідною 
передумовою формування ефективної стратегії розвитку підприємства. 
Під впливом глобальних економічних, технологічних та соціальних 
трансформацій система стратегічного управління підприємствами 
продовольчого ритейлу зазнає суттєвих змін. Сучасне ринкове середовище 
характеризується високою мінливістю, посиленням конкуренції, розвитком 
цифрових технологій, зміною споживчих пріоритетів та зростанням вимог до 
соціальної й екологічної відповідальності бізнесу. У таких умовах традиційні 
підходи до стратегічного управління втрачають свою ефективність, а 
підприємства змушені постійно переглядати власні стратегії відповідно до нових 
умов функціонування. 
Стратегічні виклики, з якими стикаються підприємства продовольчого 
ритейлу, мають комплексний характер і охоплюють економічну, технологічну, 
соціальну, екологічну та інституційну сфери діяльності. Їх виникнення пов'язане 
з процесами глобалізації, цифрової трансформації економіки, зміною моделей 
споживання, посиленням міжнародних вимог до сталого розвитку, 
геополітичною нестабільністю та зміною регуляторного середовища. На відміну 
від операційних проблем, стратегічні виклики визначають довгострокові умови 
функціонування підприємства, впливають на його бізнес-модель та потребують 
своєчасного перегляду стратегічних пріоритетів. 
Окрему групу викликів формують наслідки воєнного стану та післявоєнної 
трансформації економіки України. Зміна територіальної структури попиту, 
дефіцит трудових ресурсів, інфляційні процеси, пошкодження логістичної 
інфраструктури та необхідність забезпечення продовольчої безпеки країни 
потребують від підприємств високої адаптивності, здатності оперативно 
22 
 
реагувати на ризики та швидко перебудовувати бізнес-процеси. За цих умов 
стратегічна стійкість стає однією з ключових характеристик ефективного 
управління підприємствами продовольчого ритейлу. 
Отже, сучасні стратегічні виклики формують нові вимоги до процесу 
стратегічного управління підприємствами продовольчого ритейлу. Їх ефективне 
врахування потребує комплексного поєднання цифрових технологій, 
інноваційних управлінських рішень, розвитку людського капіталу, забезпечення 
стійкості ланцюгів постачання та інтеграції принципів сталого розвитку. 
Водночас здатність підприємства успішно реагувати на зазначені виклики 
значною мірою визначається рівнем його конкурентоспроможності та наявністю 
стійких конкурентних переваг. 
Конкурентоспроможність підприємств продовольчого ритейлу є 
інтегральною характеристикою ефективності їх діяльності, що відображає 
здатність підприємства формувати й утримувати конкурентні переваги, 
адаптуватися до змін зовнішнього середовища, забезпечувати високий рівень 
задоволення потреб споживачів та досягати довгострокових стратегічних цілей. 
На відміну від виробничих підприємств, конкурентні переваги торговельних 
мереж формуються не лише за рахунок економічної ефективності, а й завдяки 
якості сервісу, швидкості реагування на зміни ринку, ефективності логістики, 
цифровій зрілості та рівню ділової репутації. 
У сучасних умовах формування конкурентних переваг визначається 
сукупністю взаємопов'язаних факторів, що охоплюють операційну, 
маркетингову, технологічну, кадрову та управлінську складові діяльності 
підприємства. 
Одним із ключових факторів конкурентоспроможності є ефективне 
управління асортиментною політикою. Формування збалансованого товарного 
портфеля, оперативне оновлення асортименту, врахування регіональних 
особливостей попиту та розвиток власих торгових марок (ВТМ) забезпечують 
23 
 
 
Рисунок 1.3 – Особливості стратегічного управління підприємствами продовольчого ритейлу 
Джерело: розроблено за [44] 
24 
 
диференціацію торговельної мережі, підвищують рівень лояльності споживачів 
і сприяють зміцненню її ринкових позицій.  
Вагому роль у забезпеченні конкурентоспроможності відіграє 
інноваційний розвиток підприємства. Використання сучасних форматів 
магазинів, автоматизація торговельних процесів, впровадження кас 
самообслуговування, сервісів доставки та інших технологічних рішень 
підвищують якість обслуговування покупців і забезпечують швидку адаптацію 
підприємства до змін ринкового середовища. Невід'ємною складовою сучасної 
конкурентоспроможності є цифрова зрілість підприємства. Використання 
технологій штучного інтелекту, Big Data, CRM-систем, мобільних застосунків, 
програм лояльності та омніканальних моделей продажу забезпечує 
персоналізацію взаємодії зі споживачами, підвищує якість управлінських рішень 
і створює додаткові конкурентні переваги. 
Особливого значення набуває розвиток людського капіталу. Професійна 
компетентність персоналу, ефективна система мотивації, розвиток 
корпоративної культури та клієнтоорієнтованість працівників безпосередньо 
впливають на якість обслуговування, рівень задоволеності споживачів та 
ефективність діяльності торговельної мережі. Важливим фактором формування 
довгострокових конкурентних переваг є інтеграція принципів сталого розвитку 
у систему стратегічного управління підприємством. Реалізація екологічних, 
соціальних та управлінських ініціатив сприяє зміцненню ділової репутації 
підприємства, підвищенню довіри споживачів та інвесторів, оптимізації 
використання ресурсів і забезпеченню стійкого розвитку. 
Отже, конкурентоспроможність підприємств продовольчого ритейлу 
формується під впливом комплексу взаємопов'язаних факторів, серед яких 
визначальне місце займають ефективність стратегічного управління, 
інноваційний розвиток, цифровізація бізнес-процесів, результативне управління 
ланцюгами постачання, розвиток людського капіталу та інтеграція принципів 
сталого розвитку. Комплексне врахування зазначених факторів під час 
формування стратегії управління забезпечує підприємству можливість своєчасно 
25 
 
реагувати на зміни зовнішнього середовища, формувати стійкі конкурентні 
переваги та досягати довгострокових цілей розвитку. Це, своєю чергою, 
обумовлює необхідність застосування науково обґрунтованих методичних 
підходів до формування та оцінювання стратегії управління підприємством на 
засадах сталого розвитку, що є предметом розгляду наступного підрозділу. 
 
 
1.3 Методичні підходи до розробки та оцінювання стратегії сталого  
розвитку підприємства 
 
У сучасних умовах господарювання формування ефективної стратегії 
управління підприємством є необхідною передумовою забезпечення його 
довгострокової конкурентоспроможності, стійкості до змін зовнішнього 
середовища та здатності до сталого розвитку. Посилення глобальної конкуренції, 
цифрова трансформація економіки, швидкі технологічні зміни, підвищення 
вимог споживачів, поширення принципів ESG та необхідність адаптації до 
нестабільних умов функціонування суттєво змінюють підходи до стратегічного 
управління підприємствами. За таких умов стратегія перестає бути лише 
довгостроковим планом розвитку, а трансформується у комплексну систему 
управлінських рішень, спрямованих на забезпечення збалансованого 
економічного, соціального та екологічного розвитку підприємства. 
У науковій літературі поняття методичного підходу розглядається як 
сукупність взаємопов'язаних принципів, методів, інструментів та процедур, що 
забезпечують системне вирішення певного управлінського завдання. Стосовно 
стратегічного управління методичний підхід визначає логіку формування 
стратегії, послідовність її розроблення, інформаційне забезпечення процесу 
прийняття стратегічних рішень, систему методів стратегічного аналізу та 
критерії оцінювання результативності реалізації стратегії. Таким чином, саме 
методичний підхід забезпечує цілісність процесу стратегічного управління та 
дозволяє інтегрувати окремі управлінські інструменти у єдину систему [48; 51]. 
26 
 
Необхідність удосконалення методичних підходів до формування стратегії 
обумовлена тим, що сучасне підприємство функціонує в умовах високої 
невизначеності та постійних змін зовнішнього середовища. Якщо традиційні 
моделі стратегічного планування ґрунтувалися переважно на прогнозуванні 
майбутніх тенденцій розвитку ринку та довгостроковій стабільності зовнішнього 
середовища, то сучасні умови потребують формування адаптивних стратегій, 
здатних забезпечувати швидке реагування на зміни економічних, технологічних, 
соціальних та політичних факторів. Особливо актуальним це є для підприємств 
продовольчого ритейлу, діяльність яких безпосередньо залежить від змін 
споживчого попиту, ефективності логістичних процесів, стабільності ланцюгів 
постачання та швидкості прийняття управлінських рішень. 
Водночас сучасна методологія стратегічного управління дедалі більше 
орієнтується на інтеграцію принципів сталого розвитку. Це означає, що процес 
формування стратегії має враховувати не лише економічні результати діяльності 
підприємства, а й соціальні, екологічні та управлінські аспекти його 
функціонування. У практиці стратегічного менеджменту така інтеграція 
реалізується через поєднання класичних інструментів стратегічного аналізу з 
ESG-підходом, ризик-орієнтованим управлінням, концепцією створення 
довгострокової цінності та управлінням взаємовідносинами із заінтересованими 
сторонами. У результаті стратегія управління підприємством набуває 
комплексного характеру, поєднуючи економічну ефективність із соціальною 
відповідальністю та екологічною стійкістю [7; 11; 15]. 
Поряд із цим у науковій літературі сформувалося декілька підходів до 
формування стратегії підприємства, кожен із яких відображає певний аспект 
стратегічного управління [15; 18; 19; 20; 37]. Їх розвиток свідчить про поступову 
еволюцію стратегічного менеджменту від класичного довгострокового 
планування до сучасних адаптивних моделей управління, орієнтованих на 
забезпечення стійкого розвитку підприємства. Саме тому для обґрунтування 
методичних засад формування стратегії доцільно розглянути основні наукові 
підходи, що використовуються у сучасній теорії та практиці менеджменту. 
27 
 
Еволюція стратегічного менеджменту зумовила формування різних 
наукових підходів до розроблення стратегії підприємства. Кожний із них 
відображає певне бачення процесу стратегічного управління, визначає 
пріоритетні об'єкти аналізу, принципи прийняття управлінських рішень та 
механізми досягнення стратегічних цілей. Незважаючи на відмінності у 
концептуальних положеннях, сучасна практика менеджменту дедалі більше 
орієнтується на інтеграцію різних підходів, оскільки жоден із них окремо не 
здатний забезпечити комплексне вирішення стратегічних завдань підприємства. 
Одним із перших став класичний підхід, який сформувався в межах 
концепції стратегічного планування. Його сутність полягає у визначенні 
довгострокових цілей підприємства, прогнозуванні розвитку зовнішнього 
середовища та розробленні комплексу заходів для досягнення визначених 
результатів. Класичний підхід базується на припущенні про відносну 
передбачуваність ринкового середовища, що дозволяє розробляти стратегії на 
тривалий період. Його перевагами є системність, чіткість процесу планування та 
можливість координації діяльності структурних підрозділів. Водночас сучасні 
умови високої невизначеності суттєво обмежують можливості застосування 
виключно класичних моделей стратегічного планування [15]. 
Подальший розвиток стратегічного менеджменту пов'язаний із 
поширенням системного підходу, відповідно до якого підприємство 
розглядається як відкрита соціально-економічна система, що функціонує у 
постійній взаємодії із зовнішнім середовищем. Формування стратегії у межах 
цього підходу передбачає комплексний аналіз взаємозв'язків між усіма 
елементами підприємства, врахування впливу зовнішніх факторів та узгодження 
стратегічних цілей із наявними ресурсами. Системний підхід забезпечує 
цілісність процесу стратегічного управління та створює передумови для 
прийняття збалансованих управлінських рішень [18]. 
Важливе місце у сучасній теорії стратегічного менеджменту займає 
процесний підхід, який розглядає формування стратегії як безперервний 
управлінський процес. Відповідно до цього підходу стратегія не є разовим 
28 
 
документом, а постійно уточнюється залежно від результатів моніторингу 
зовнішнього середовища, оцінювання ефективності реалізації стратегічних 
рішень та зміни внутрішнього потенціалу підприємства. Саме процесний підхід 
став основою сучасних концепцій стратегічного контролю, стратегічного 
моніторингу та безперервного вдосконалення системи управління. 
Суттєвий вплив на розвиток сучасної методології стратегічного управління 
справив ресурсний підхід. Його основна ідея полягає у тому, що джерелом 
довгострокових конкурентних переваг є не стільки ринкове середовище, скільки 
унікальні ресурси та компетентності самого підприємства. Особливого значення 
набувають нематеріальні активи, людський капітал, організаційні знання, 
інноваційний потенціал, цифрові технології та ділова репутація. Для 
підприємств продовольчого ритейлу ресурсний підхід дозволяє розглядати 
конкурентоспроможність як результат ефективного використання матеріальних, 
фінансових, інформаційних та інтелектуальних ресурсів [19]. 
В умовах високої турбулентності зовнішнього середовища широкого 
поширення набув адаптивний підхід, який ґрунтується на принципах 
стратегічної гнучкості та швидкого реагування на зміни ринку. Його ключовою 
особливістю є можливість своєчасного перегляду стратегічних рішень 
відповідно до нових економічних, технологічних або соціальних умов. Для 
підприємств продовольчого ритейлу адаптивність є однією з визначальних 
характеристик ефективного стратегічного управління, оскільки дозволяє 
оперативно реагувати на зміни попиту, перебої в постачанні, цінові коливання та 
інші фактори зовнішнього середовища [20]. 
Останніми роками дедалі більшого значення набувають стейкхолдерський 
та ESG-орієнтований підходи. Вони базуються на визнанні того, що 
довгострокова ефективність підприємства залежить не лише від фінансових 
результатів, а й від якості взаємодії з усіма заінтересованими сторонами, рівня 
корпоративного управління, екологічної відповідальності та соціальної 
орієнтованості бізнесу. У межах цих підходів стратегія розглядається як 
інструмент створення довгострокової цінності для власників, працівників, 
29 
 
споживачів, постачальників, інвесторів, місцевих громад і суспільства загалом. 
Саме тому сучасні стратегії дедалі частіше інтегрують ESG-принципи в систему 
стратегічного планування та оцінювання результативності діяльності 
підприємства [37]. 
Таким чином, сучасна методологія формування стратегії підприємства 
базується на комплексному використанні різних наукових підходів, кожний із 
яких дозволяє розкрити окремі аспекти стратегічного управління. Для 
підприємств продовольчого ритейлу найбільш доцільним є інтегрований підхід, 
який поєднує системність стратегічного планування, орієнтацію на ефективне 
використання ресурсів, адаптивність до змін зовнішнього середовища, 
врахування інтересів стейкхолдерів та принципів сталого розвитку. Саме така 
інтеграція створює методичне підґрунтя для формування сучасної стратегії 
управління підприємством. 
 
Таблиця 1.2 – Характеристика основних підходів до формування стратегії 
управління підприємством 
Значення для 
Основні підприємств 
Науковий підхід Сутність підходу Обмеження 
переваги продовольчого 
ритейлу 
Класичний Передбачає Чіткість Недостатньо Використовується 
(стратегічного визначення стратегічних враховує швидкі для формування 
планування) довгострокових орієнтирів, зміни місії, стратегічних 
цілей системність зовнішнього цілей і 
підприємства та планування, середовища довгострокових 
розроблення узгодження напрямів розвитку 
комплексу діяльності торговельної мережі 
заходів для їх структурних 
досягнення підрозділів 
Системний Розглядає Забезпечує Складність Дозволяє 
підприємство як комплексність аналізу великої інтегрувати 
відкриту стратегічних кількості управління 
соціально- рішень, взаємозв'язків закупівлями, 
економічну узгодженість логістикою, 
систему, що усіх підсистем маркетингом, 
взаємодіє із підприємства персоналом та 
зовнішнім фінансами в єдину 
середовищем систему 
Процесний Формування Гнучкість Потребує Забезпечує швидке 
стратегії управління, постійного реагування на зміни 
розглядається як можливість моніторингу та попиту, ринкової 
безперервний оперативного якісного кон'юнктури та 
30 
 
Значення для 
Основні підприємств 
Науковий підхід Сутність підходу Обмеження 
переваги продовольчого 
ритейлу 
процес аналізу, коригування інформаційного поведінки 
реалізації, стратегії забезпечення споживачів 
контролю та 
коригування 
Ресурсний Джерелом Орієнтує на Недостатньо Акцентує увагу на 
конкурентних розвиток враховує вплив розвитку бренду, 
переваг внутрішнього зовнішнього цифрових 
визнаються потенціалу середовища технологій, 
унікальні підприємства людського капіталу, 
ресурси, логістичної 
компетентності інфраструктури та 
та нематеріальні ділової репутації 
активи 
підприємства 
Адаптивний Передбачає Підвищує Вимагає високої Є особливо 
швидке стратегічну швидкості актуальним в 
пристосування гнучкість та прийняття умовах воєнного 
стратегії до змін стійкість управлінських стану, 
зовнішнього підприємства рішень нестабільності 
середовища ринку та змін у 
ланцюгах 
постачання 
Стейкхолдерський Орієнтується на Сприяє Ускладнює Забезпечує 
врахування розвитку процес ефективну 
інтересів усіх партнерських узгодження взаємодію із 
заінтересованих відносин і інтересів різних покупцями, 
сторін під час підвищенню груп постачальниками, 
формування довіри до стейкхолдерів персоналом, 
стратегії підприємства інвесторами та 
місцевими 
громадами 
ESG-орієнтований Передбачає Формує Потребує Забезпечує 
інтеграцію довгострокову додаткових впровадження 
екологічних, стійкість, інвестицій і принципів сталого 
соціальних та підвищує системи розвитку, 
управлінських інвестиційну нефінансового скорочення 
аспектів у процес привабливість оцінювання харчових втрат, 
стратегічного та ділову розвиток сталих 
управління репутацію ланцюгів 
постачання та 
відповідального 
споживання 
Джерело: розроблено за [15; 18; 19; 20; 37; 48; 50; 61] 
 
Аналіз сучасних наукових підходів свідчить, що жоден із них не може 
повною мірою забезпечити ефективне формування стратегії управління 
підприємством у сучасних умовах. Для підприємств продовольчого ритейлу 
найбільш доцільним є використання інтегрованого підходу, який поєднує 
31 
 
переваги системного, процесного, ресурсного, адаптивного, стейкхолдерського 
та ESG-орієнтованого підходів. Такий підхід забезпечує комплексне врахування 
внутрішнього потенціалу підприємства, змін зовнішнього середовища, інтересів 
заінтересованих сторін та принципів сталого розвитку. Саме він створює 
методичне підґрунтя для розроблення ефективної стратегії управління 
підприємством продовольчого ритейлу в сучасних умовах. 
Формування стратегії управління підприємством є складним 
багатоетапним процесом, який передбачає послідовне виконання 
взаємопов'язаних управлінських дій, спрямованих на визначення 
довгострокових орієнтирів розвитку підприємства та механізмів їх досягнення. 
Якість стратегічних рішень значною мірою залежить від обґрунтованості 
кожного етапу цього процесу, починаючи з аналізу внутрішнього і зовнішнього 
середовища та завершуючи оцінюванням результативності реалізації обраної 
стратегії. В умовах сучасного ринкового середовища процес формування 
стратегії повинен забезпечувати не лише досягнення економічних цілей, а й 
інтеграцію принципів сталого розвитку у всі напрями діяльності підприємства. 
Першим етапом формування стратегії є комплексний аналіз зовнішнього 
та внутрішнього середовища підприємства. Його метою є виявлення факторів, 
що впливають на діяльність підприємства, оцінювання наявного ресурсного 
потенціалу, визначення можливостей і загроз зовнішнього середовища, а також 
сильних і слабких сторін підприємства. Особливого значення на цьому етапі 
набуває аналіз конкурентного середовища, тенденцій розвитку ринку, поведінки 
споживачів, змін у нормативно-правовому регулюванні та технологічних 
інновацій. Для підприємств продовольчого ритейлу важливими об'єктами 
аналізу є також ефективність логістичних процесів, стан ланцюгів постачання, 
рівень цифровізації бізнес-процесів, забезпеченість персоналом та дотримання 
принципів сталого розвитку. Наступним етапом є формування місії, 
стратегічного бачення та системи стратегічних цілей підприємства. Після 
визначення стратегічних орієнтирів здійснюється розроблення стратегічних 
альтернатив і вибір оптимальної стратегії. Наступним етапом є реалізація 
32 
 
 
Рисунок 1.4 – Послідовність формування стратегії управління підприємством на засадах сталого розвитку 
Джерело: розроблено за [15; 48; 50; 61] 
33 
 
стратегії, яка передбачає трансформацію стратегічних рішень у конкретні 
програми, проєкти та управлінські заходи. На цьому етапі здійснюється розподіл 
ресурсів, визначаються відповідальні виконавці, формуються бюджети, 
встановлюються терміни виконання та показники оцінювання результативності. 
Ефективність реалізації стратегії значною мірою залежить від узгодженості дій 
усіх структурних підрозділів підприємства, рівня корпоративної культури, 
мотивації персоналу та ефективності комунікацій. Завершальним етапом є 
моніторинг, оцінювання результативності та коригування стратегії. 
Процес формування стратегії управління підприємством є послідовною 
системою взаємопов'язаних етапів, кожен із яких виконує самостійну функцію, 
але водночас забезпечує досягнення спільної стратегічної мети.  
 
Таблиця 1.3 – Методи та інструменти формування й оцінювання стратегії 
управління підприємством 
Етап формування стратегії Основні методи Мета застосування 
Аналіз зовнішнього Оцінювання впливу 
PEST, PESTEL 
середовища факторів макросередовища 
Визначення ресурсного 
Аналіз внутрішнього SWOT, VRIO, фінансовий 
потенціалу, сильних і 
середовища аналіз 
слабких сторін підприємства 
Розроблення можливих 
Формування стратегічних SWOT-матриця, матриця 
напрямів стратегічного 
альтернатив Ансоффа 
розвитку 
Обґрунтування оптимальної 
Вибір стратегії SPACE, BCG, GE/McKinsey 
стратегічної альтернативи 
Програмно-цільовий підхід, 
Забезпечення виконання 
Реалізація стратегії бюджетування, управління 
стратегічних заходів 
проєктами 
Оцінювання досягнення 
KPI, Balanced Scorecard, стратегічних цілей і 
Моніторинг та оцінювання 
ESG-показники результативності реалізації 
стратегії 
Стратегічний контроль, Адаптація стратегії до змін 
Коригування стратегії повторний SWOT-аналіз, внутрішнього та 
сценарний аналіз зовнішнього середовища 
Джерело: розроблено за [15; 48; 50; 61] 
 
34 
 
Таким чином, процес формування стратегії управління підприємством 
повинен здійснюватися за чіткою послідовністю взаємопов'язаних етапів: аналіз 
зовнішнього і внутрішнього середовища, визначення місії та стратегічних цілей, 
розроблення і вибір стратегічних альтернатив, реалізація обраної стратегії, 
моніторинг результатів та її коригування. Ефективність кожного з цих етапів 
забезпечується використанням сучасного інструментарію стратегічного аналізу, 
зокрема PESTEL-, SWOT- та VRIO-аналізу, матричних моделей стратегічного 
вибору, системи збалансованих показників, ключових показників ефективності 
та ESG-індикаторів. 
Для підприємств продовольчого ритейлу особливого значення набуває 
поєднання класичних інструментів стратегічного менеджменту з принципами 
сталого розвитку. Такий підхід дозволяє не лише забезпечити економічну 
ефективність діяльності, а й підвищити стійкість підприємства до змін 
зовнішнього середовища, зміцнити його конкурентні позиції, ділову репутацію 
та створити передумови для довгострокового розвитку. Саме тому під час 
розроблення стратегії управління підприємствами продовольчого ритейлу 
доцільно використовувати комплексний методичний підхід, який забезпечує 
узгодження стратегічних цілей із сучасними вимогами сталого розвитку. 
 
 
Висновок до розділу 1 
 
У першому розділі досліджено теоретико-методичні основи формування 
стратегії управління підприємством продовольчого ритейлу на засадах сталого 
розвитку. Узагальнення наукових підходів дозволило встановити, що сучасна 
концепція сталого розвитку еволюціонувала від екологічної ідеї раціонального 
використання природних ресурсів до комплексної управлінської концепції, яка 
передбачає інтеграцію економічних, соціальних та екологічних цілей у систему 
стратегічного управління підприємством. Практичним інструментом реалізації 
цієї концепції є ESG-підхід, що забезпечує врахування екологічних, соціальних і 
35 
 
управлінських аспектів під час прийняття стратегічних рішень та сприяє 
формуванню довгострокової конкурентоспроможності підприємства. 
Встановлено, що стратегічне управління підприємствами продовольчого 
ритейлу має низку специфічних особливостей, зумовлених високою 
динамічністю ринкового середовища, необхідністю ефективного управління 
ланцюгами постачання, широким асортиментом товарів, швидкою зміною 
споживчих потреб, цифровою трансформацією бізнес-процесів та зростанням 
вимог до соціальної й екологічної відповідальності бізнесу. Обґрунтовано, що 
ключовими чинниками забезпечення конкурентоспроможності підприємств 
продовольчого ритейлу є ефективність стратегічного управління, цифровізація 
діяльності, інноваційний розвиток, результативне управління логістичними 
процесами, розвиток людського капіталу та інтеграція принципів сталого 
розвитку. 
Узагальнення сучасних методичних підходів до формування та 
оцінювання стратегії управління підприємством засвідчило доцільність 
використання комплексного підходу, який поєднує системний, процесний, 
ресурсний, адаптивний, стейкхолдерський та ESG-орієнтований підходи. 
Визначено основні етапи формування стратегії управління підприємством, 
охарактеризовано сучасні методи стратегічного аналізу та оцінювання, що 
забезпечують обґрунтованість стратегічних рішень і можливість своєчасного 
коригування стратегії відповідно до змін зовнішнього середовища. 
Отримані теоретичні та методичні положення створюють основу для 
проведення стратегічного аналізу діяльності ТОВ «СІЛЬПО-ФУД», оцінювання 
рівня реалізації принципів сталого розвитку та розроблення практичних 
рекомендацій щодо удосконалення стратегії управління підприємством, що 
становить зміст наступних розділів магістерської роботи. 
 
 
  
36 
 
РОЗДІЛ 2 
СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ТОВ «СІЛЬПО-ФУД» В КОНТЕКСТІ 
СТАЛОГО РОЗВИТКУ 
 
 
2.1 Загальна характеристика діяльності та системи стратегічного  
управління ТОВ «СІЛЬПО-ФУД» 
 
Ефективність формування та реалізації стратегії управління 
підприємством значною мірою визначається особливостями його організаційної 
побудови, масштабами діяльності, конкурентними позиціями, ресурсним 
потенціалом та здатністю адаптуватися до змін зовнішнього середовища. Саме 
тому стратегічний аналіз діяльності підприємства доцільно розпочати із 
дослідження його загальної характеристики, організаційної структури 
управління та особливостей функціонування. Такий підхід дозволяє визначити 
передумови формування конкурентних переваг підприємства, оцінити 
ефективність його системи управління та обґрунтувати подальші напрями 
стратегічного розвитку. 
Об'єктом дослідження є Товариство з обмеженою відповідальністю 
«СІЛЬПО-ФУД», яке входить до складу Fozzy Group – однієї з найбільших 
торговельно-промислових груп України. Компанія є оператором мережі 
супермаркетів «Сільпо», що протягом багатьох років посідає провідні позиції на 
українському ринку продовольчого ритейлу та є одним із найбільших 
роботодавців країни у сфері роздрібної торгівлі [21; 55-57]. 
Основним видом економічної діяльності підприємства відповідно до 
КВЕД є 47.11 «Роздрібна торгівля в неспеціалізованих магазинах переважно 
продуктами харчування, напоями та тютюновими виробами». Разом із цим 
підприємство здійснює широкий спектр супутніх видів діяльності, пов'язаних із 
логістичним забезпеченням, розвитком електронної комерції, ресторанного 
37 
 
сервісу, виробництвом продукції власних торгових марок, кулінарною 
продукцією та наданням додаткових сервісів для покупців. 
На сучасному етапі розвитку мережа «Сільпо» є одним із найбільш 
інноваційних операторів продовольчого ритейлу України. Підприємство активно 
розвиває різноманітні формати торговельних об'єктів, впроваджує сучасні 
цифрові технології управління бізнес-процесами, розширює електронні канали 
продажів, удосконалює логістичну інфраструктуру та інтегрує принципи сталого 
розвитку у стратегічне управління. 
Особливістю діяльності ТОВ «СІЛЬПО-ФУД» є поєднання масштабності 
операцій із високим рівнем клієнтоорієнтованості. Компанія постійно 
вдосконалює асортиментну політику, пропонуючи споживачам десятки тисяч 
найменувань товарів українського та іноземного виробництва. Значна увага 
приділяється розвитку власих торгових марок, продукції власного виробництва, 
кулінарії, кондитерських виробів, свіжої випічки, гастрономії та готових страв, 
що дозволяє формувати унікальну споживчу цінність та підвищувати 
конкурентоспроможність підприємства. 
Важливою конкурентною перевагою підприємства є високий рівень 
диверсифікації асортименту. Крім традиційних продуктів харчування, мережа 
реалізує товари для дому, косметичну продукцію, побутову хімію, товари для 
дітей, сезонну продукцію, а також активно розвиває сегмент преміальних товарів 
та імпортної продукції. Такий підхід дозволяє максимально задовольняти 
потреби різних категорій покупців та забезпечувати стабільний товарооборот 
навіть в умовах нестабільного зовнішнього середовища. 
Суттєвою особливістю діяльності підприємства є постійне вдосконалення 
клієнтського сервісу. Компанія активно впроваджує концепцію омніканальної 
взаємодії зі споживачами, яка передбачає інтеграцію офлайн-магазинів із 
цифровими каналами продажу. Покупці можуть використовувати мобільний 
застосунок, онлайн-замовлення товарів, доставку додому, каси 
самообслуговування, електронні сервіси оплати та персоналізовані програми 
лояльності. Використання цифрових технологій дозволяє підприємству не лише 
38 
 
підвищувати якість обслуговування, а й накопичувати значні масиви інформації 
про поведінку споживачів, що є важливою основою для прийняття стратегічних 
управлінських рішень. 
Водночас масштабність діяльності підприємства обумовлює необхідність 
функціонування складної багаторівневої системи управління. Управління 
мережею здійснюється за принципами корпоративного менеджменту із чітким 
розподілом функціональних повноважень між стратегічним, тактичним та 
операційним рівнями управління. 
Стратегічне управління забезпечує визначення місії підприємства, 
формування довгострокових цілей розвитку, інвестиційної політики, напрямів 
цифрової трансформації, розвитку логістичної інфраструктури, впровадження 
принципів сталого розвитку та корпоративної соціальної відповідальності. На 
цьому рівні приймаються рішення щодо розвитку торговельної мережі, 
відкриття нових магазинів, модернізації існуючих торговельних об'єктів, 
розвитку власих торгових марок, реалізації інноваційних проєктів та 
удосконалення системи корпоративного управління. 
Тактичний рівень управління спрямований на реалізацію стратегічних 
рішень через діяльність функціональних підрозділів підприємства. До основних 
функціональних напрямів належать управління закупівлями, логістикою, 
маркетингом, фінансами, персоналом, інформаційними технологіями, розвитком 
торговельної мережі, категорійним менеджментом, управлінням якістю 
продукції та взаємодією з постачальниками. 
Операційний рівень охоплює безпосереднє управління діяльністю 
магазинів, логістичних центрів, складських комплексів, виробничих підрозділів 
власного виробництва та сервісних служб. Основними завданнями цього рівня є 
забезпечення безперервності торговельного процесу, підтримання необхідного 
рівня товарних запасів, контроль якості продукції, організація обслуговування 
покупців, управління персоналом торговельних об'єктів та оперативне 
реагування на зміни попиту. 
39 
 
Важливою рисою сучасної системи управління ТОВ «СІЛЬПО-ФУД» є 
високий рівень цифровізації бізнес-процесів. Практично всі ключові 
управлінські функції підтримуються сучасними інформаційними системами, що 
забезпечують автоматизацію закупівель, прогнозування попиту, управління 
запасами, логістикою, фінансами, програмами лояльності, CRM-системами та 
аналітичними платформами Business Intelligence. Це дозволяє значно підвищити 
оперативність прийняття управлінських рішень та мінімізувати ризики, пов'язані 
зі змінами ринкової кон'юнктури. 
Особливого значення для підприємства набуває управління ланцюгами 
постачання. Зважаючи на широкий асортимент продукції та значну частку 
швидкопсувних товарів, ефективність логістичних процесів безпосередньо 
визначає фінансові результати діяльності підприємства. Компанія використовує 
сучасні логістичні комплекси, автоматизовані системи управління складськими 
запасами, технології прогнозування попиту та оптимізації маршрутів доставки, 
що забезпечує високу швидкість товарообігу та мінімізацію втрат продукції. 
Важливим напрямом стратегічного розвитку підприємства є реалізація 
принципів сталого розвитку. Компанія поступово інтегрує екологічні, соціальні 
та управлінські принципи (ESG) у систему стратегічного менеджменту. 
Практична реалізація цієї політики проявляється у впровадженні енергоощадних 
технологій, скороченні використання пластикового пакування, розвитку 
відповідального споживання, підтримці українських виробників, реалізації 
благодійних програм, розвитку корпоративного волонтерства та створенні 
безпечних умов праці для персоналу. 
Соціальна складова діяльності підприємства охоплює підтримку 
працівників, розвиток системи навчання персоналу, створення можливостей 
професійного зростання, забезпечення соціальних гарантій, реалізацію програм 
інклюзивності та підтримку місцевих громад. Після початку повномасштабної 
війни компанія значно розширила масштаби гуманітарної діяльності, 
забезпечуючи підтримку військовослужбовців, внутрішньо переміщених осіб, 
медичних закладів та благодійних організацій. 
40 
 
 
 
Рисунок 2.1 – Система стратегічного управління ТОВ «СІЛЬПО-ФУД» 
Джерело: на основі аналізу функціональних напрямів діяльності підприємства 
41 
 
Екологічний напрям діяльності підприємства реалізується шляхом 
поступового впровадження ресурсозберігаючих технологій, використання 
енергоефективного обладнання, удосконалення систем поводження з відходами, 
скорочення харчових втрат та популяризації екологічно відповідального 
споживання серед покупців. Такі заходи не лише відповідають сучасним 
міжнародним тенденціям розвитку продовольчого ритейлу, але й сприяють 
підвищенню операційної ефективності підприємства. 
З погляду стратегічного управління ТОВ «СІЛЬПО-ФУД» 
характеризується високою адаптивністю до змін зовнішнього середовища. 
Компанія оперативно реагує на трансформацію споживчого попиту, зміни 
логістичних маршрутів, розвиток цифрових технологій, економічні ризики та 
сучасні виклики, пов'язані з воєнним станом. Саме здатність швидко адаптувати 
бізнес-модель до нових умов стала одним із ключових факторів збереження 
ринкових позицій підприємства в останні роки. 
Таким чином, проведений аналіз свідчить, що ТОВ «СІЛЬПО-ФУД» є 
одним із системоутворюючих підприємств українського продовольчого ритейлу, 
діяльність якого базується на поєднанні сучасних підходів до стратегічного 
управління, цифрової трансформації, клієнтоорієнтованості та інтеграції 
принципів сталого розвитку. Масштабність діяльності, розвинена система 
корпоративного управління, ефективна логістична інфраструктура, 
інноваційність та високий рівень адаптивності створюють необхідні передумови 
для забезпечення довгострокової конкурентоспроможності підприємства. 
Отримані результати є основою для подальшого дослідження організаційної 
структури, фінансово-економічних показників діяльності, оцінювання 
конкурентного середовища та діагностики рівня реалізації принципів сталого 
розвитку в наступних підрозділах магістерської роботи. 
Ефективність функціонування підприємства продовольчого ритейлу 
значною мірою залежить від раціональної побудови організаційної структури 
управління, яка забезпечує координацію діяльності всіх структурних підрозділів, 
оперативне прийняття управлінських рішень, розподіл функціональних 
42 
 
повноважень та реалізацію стратегічних цілей підприємства. Для великих 
торговельних мереж характерною є багаторівнева функціональна структура 
управління, що поєднує централізоване стратегічне керівництво з 
децентралізацією операційної діяльності окремих магазинів. 
Специфіка системи корпоративного управління ТОВ «СІЛЬПО-ФУД» 
зумовлена належністю до складу групи компаній Fozzy Group та особливостіми 
побудови системи корпоративного управління. На стратегічному рівні 
визначаються місія, довгострокові напрями розвитку, інвестиційна політика, 
стандарти корпоративного управління, цифрової трансформації та реалізації 
принципів сталого розвитку. Водночас безпосереднє управління операційною 
діяльністю мережі здійснюється керівництвом ТОВ «СІЛЬПО-ФУД», яке 
забезпечує реалізацію корпоративної стратегії з урахуванням специфіки 
діяльності підприємства. 
Організаційна структура підприємства побудована за функціональним 
принципом, відповідно до якого окремі напрями діяльності координуються 
профільними департаментами. Такий підхід забезпечує спеціалізацію 
управлінської праці, чіткий розподіл відповідальності, ефективне використання 
ресурсів та високий рівень координації між структурними підрозділами. 
На чолі підприємства перебуває генеральний директор, який здійснює 
загальне керівництво діяльністю товариства, забезпечує реалізацію стратегії 
розвитку, координує взаємодію структурних підрозділів та відповідає за 
досягнення стратегічних і фінансових результатів діяльності. 
Безпосередньо генеральному директору підпорядковуються керівники 
функціональних напрямів, кожен з яких відповідає за окремий комплекс бізнес-
процесів. До основних функціональних підрозділів належать департамент 
закупівель, департамент логістики, комерційний департамент, фінансовий 
департамент, департамент маркетингу, департамент управління персоналом, 
департамент інформаційних технологій, операційний департамент, юридичний 
департамент та підрозділ сталого розвитку і корпоративної соціальної 
відповідальності. 
43 
 
Отже, організаційна структура ТОВ «СІЛЬПО-ФУД» відповідає сучасним 
вимогам стратегічного управління великими підприємствами продовольчого 
ритейлу та забезпечує ефективний розподіл функцій між структурними 
підрозділами. Її функціональний характер сприяє спеціалізації управлінської 
діяльності, підвищенню якості управлінських рішень та ефективній реалізації 
стратегічних пріоритетів підприємства. Водночас інтеграція цифрових 
технологій і принципів сталого розвитку в систему управління створює 
передумови для підвищення конкурентоспроможності підприємства та 
забезпечення його довгострокового розвитку. 
 
 
2.2 Аналіз сучасного стану та тенденцій розвитку ринку  
продовольчого ритейлу України 
 
Роздрібна торгівля продуктами харчування в Україні – концентрований 
ринок. Близько 81% підприємств – супермаркети і магазини з широким 
неспеціалізованим асортиментом і саме на них припадає 95% усього доходу 
галузі. Спеціалізовані магазини разом формують лише 5% доходу. Український 
продуктовий рітейл працює за мережевою моделлю, у якій основний фінансовий 
результат генерують великі супермаркети, а спеціалізований рітейл або працює 
в нішах, або живе на дуже низьких оборотах [14]. 
Сучасний ринок продовольчого ритейлу України належить до стратегічно 
важливих секторів національної економіки, оскільки забезпечує населення 
товарами першої необхідності, підтримує функціонування агропромислового 
комплексу, формує значну частку внутрішнього товарообороту та виконує 
важливу соціально-економічну функцію в умовах воєнного стану. Незважаючи 
на суттєві виклики, спричинені повномасштабною військовою агресією, 
підприємства продовольчої роздрібної торгівлі продемонстрували високий 
рівень адаптивності, зберігши безперервність постачання товарів, відновивши 
логістичні ланцюги та продовживши розвиток торговельної інфраструктури [14].  
44 
 
 
 
а) підсумки роботи українського ритейлу 
 
 
б) ключові гравці ринку 
Рисунок 2.2 – Підсумки роботи та ключові гравці ринку українського ритейлу 
за перше півріччя 2025 року 
Джерело: [17] 
 
За результатами дослідження Clarity Project, проведеного на основі аналізу 
діяльності понад 17,8 тис. підприємств продовольчого ритейлу, галузь після 2022 
року не лише адаптувалася до нових умов функціонування, але й підтвердила 
свою роль як одного з найбільш стійких секторів української економіки. Попри 
втрати торговельних об'єктів, порушення логістичних маршрутів, зміну 
45 
 
географії попиту та дефіцит трудових ресурсів, найбільші торговельні мережі 
змогли швидко перебудувати бізнес-процеси, забезпечивши стабільне 
функціонування системи роздрібної торгівлі [14]. 
 
 
а) доходи 
 
 
б) рентабельність продажів 
Рисунок 2.3 – Результати діяльності лідерів ринку  
українського ритейлу за 9 місяців 2025 року 
Джерело: [14] 
 
Аналіз сучасного стану ринку продовольчого ритейлу України свідчить, 
що галузь, незважаючи на значний вплив повномасштабної війни, демонструє 
46 
 
високий рівень стійкості та адаптивності. Як видно з рисунка 2.2, у 2025 році 
сукупний дохід підприємств продовольчого ритейлу досяг 936,6 млрд грн, що 
перевищує показник попереднього року на 17 %. При цьому чистий фінансовий 
результат галузі становив 14,3 млрд грн, що підтверджує поступове відновлення 
економічної ефективності діяльності торговельних мереж після кризового 
періоду. Водночас позитивна динаміка доходів значною мірою обумовлена не 
лише збільшенням фізичних обсягів реалізації продукції, а й інфляційними 
процесами, зростанням цін на продовольчі товари та зміною структури 
споживчого попиту. 
Характерною особливістю сучасного розвитку ринку є висока 
концентрація фінансових ресурсів у найбільших торговельних мережах. 
Провідні оператори продовольчого ритейлу забезпечують переважну частину 
товарообороту галузі, що свідчить про посилення процесів консолідації ринку.  
Лідируючі позиції займають підприємства групи АТБ, Fozzy Group, Novus, 
Metro, Auchan, Varus та інші великі оператори, які мають розвинену логістичну 
інфраструктуру, широку географію присутності та значні інвестиційні 
можливості. Саме масштаб діяльності, ефективне управління ланцюгами 
постачання, цифровізація бізнес-процесів і здатність швидко адаптуватися до 
змін зовнішнього середовища стали основними чинниками зміцнення їхніх 
конкурентних позицій. 
Представлені на рисунку 2.3 результати аналізу динаміки доходів 
підприємств підтверджують нерівномірність розвитку окремих учасників ринку. 
Значна частина найбільших торговельних мереж продемонструвала суттєве 
зростання доходів у 2025 році порівняно з попереднім роком.  
Це свідчить про відновлення споживчої активності, оптимізацію 
логістичних процесів, розширення асортиментної політики та активне 
впровадження цифрових сервісів. Водночас окремі підприємства 
характеризувалися нижчими темпами приросту або скороченням фінансових 
показників, що пояснюється регіональними особливостями ведення бізнесу, 
47 
 
різним ступенем впливу воєнних ризиків та неоднаковою ефективністю 
реалізації стратегічних управлінських рішень. 
 
 
а) чисельність персоналу 
 
 
а) динаміка чисельності персоналу 
Рисунок 2.4 – Чисельність та динаміка чисельності персоналу лідерів ринку  
українського ритейлу за 9 місяців 2025 року 
Джерело: [14] 
 
Поряд із позитивною динамікою доходів суттєві відмінності 
спостерігаються й за рівнем прибутковості підприємств галузі (рис. 2.4). Аналіз 
показує, що високі обсяги реалізації продукції не завжди супроводжуються 
48 
 
відповідним рівнем фінансових результатів. На формування прибутку істотно 
впливають витрати на логістику, забезпечення енергетичної автономності 
торговельних об'єктів, оплату праці персоналу, підтримання безперервності 
діяльності в умовах воєнного стану, а також інвестиції у цифрові технології та 
модернізацію торговельної інфраструктури. Це свідчить про необхідність 
оцінювання конкурентоспроможності підприємств не лише за обсягами 
товарообороту, а й за ефективністю використання ресурсів та результативністю 
стратегічного управління. 
 
Таблиця 2.1 – Основні тенденції розвитку ринку продовольчого ритейлу 
України у 2025 році 
Стратегічне значення для 
Тенденція Характеристика 
ТОВ «СІЛЬПО-ФУД» 
Зростання Сукупний дохід підприємств Створює можливості для 
обсягів ринку продовольчого ритейлу у 2025 р. розширення діяльності, 
перевищив 936 млрд грн, що свідчить інвестицій у модернізацію та 
про відновлення ділової активності та відкриття нових 
зростання споживчого попиту. торговельних об'єктів. 
Консолідація Основна частка доходів Посилює конкуренцію між 
ринку концентрується у великих провідними ритейлерами та 
національних торговельних мережах, вимагає постійного 
які мають розвинену логістичну вдосконалення стратегічного 
інфраструктуру та значний управління. 
інвестиційний потенціал. 
Відновлення Більшість великих торговельних мереж Зумовлює необхідність 
прибутковості покращили фінансові результати підвищення операційної 
порівняно з попереднім роком, хоча ефективності, оптимізації 
рівень прибутковості залишається витрат та управління 
нерівномірним. ризиками. 
Цифрова Активно розвиваються онлайн- Потребує подальшого 
трансформація продажі, мобільні застосунки, розвитку цифрової 
програми лояльності, сервіси доставки, екосистеми підприємства та 
автоматизація торговельних процесів впровадження сучасних 
та аналітичні системи управління. інформаційних технологій. 
Підвищення Воєнні ризики та зміна структури Вимагає зміцнення стійкості 
вимог до постачання актуалізували питання ланцюгів постачання та 
логістики диверсифікації постачальників, підвищення ефективності 
розвитку складської інфраструктури та управління запасами. 
оптимізації логістичних процесів. 
49 
 
Стратегічне значення для 
Тенденція Характеристика 
ТОВ «СІЛЬПО-ФУД» 
Посилення ролі Торговельні мережі дедалі активніше Формує необхідність 
сталого розвитку впроваджують ESG-принципи, інтеграції принципів сталого 
скорочують харчові втрати, розвитку в корпоративну 
підвищують енергоефективність та стратегію та систему 
підтримують локальних виробників. управління підприємством. 
Зростання ролі Конкуренція дедалі більше ґрунтується Потребує вдосконалення 
клієнто- на якості сервісу, персоналізації програм лояльності, розвитку 
орієнтованості пропозицій, розвитку омніканальних клієнтського сервісу та 
продажів та формуванні позитивного підвищення якості взаємодії 
клієнтського досвіду. зі споживачами. 
Джерело: розроблено за [14; 17] 
 
Проведений аналіз дозволяє зробити висновок, що сучасний український 
ринок продовольчого ритейлу перебуває на етапі якісної трансформації. 
Конкуренція між найбільшими торговельними мережами дедалі більше 
зміщується від боротьби за масштаби діяльності до підвищення операційної 
ефективності, розвитку цифрових каналів продажу, удосконалення клієнтського 
сервісу та інтеграції принципів сталого розвитку у систему стратегічного 
управління. За таких умов визначальними факторами довгострокової 
конкурентоспроможності стають стійкість логістичних ланцюгів, 
інноваційність, ефективність управління ресурсами, реалізація ESG-підходів та 
здатність підприємств швидко адаптуватися до змін зовнішнього середовища. 
Саме ці тенденції формують сучасні умови функціонування ТОВ «СІЛЬПО-
ФУД» і повинні бути враховані під час подальшого аналізу його фінансово-
економічних результатів та стратегічного потенціалу. 
 
 
2.3 Оцінка фінансово-економічних результатів діяльності ТОВ «СІЛЬПО-ФУД» 
 
Фінансово-економічний аналіз діяльності підприємства є важливим етапом 
стратегічного дослідження, оскільки дозволяє оцінити результати господарської 
діяльності, визначити ефективність використання ресурсного потенціалу, 
50 
 
виявити сильні та проблемні сторони функціонування підприємства, а також 
сформувати інформаційну основу для розроблення стратегічних напрямів його 
подальшого розвитку. В умовах високої конкуренції на ринку продовольчого 
ритейлу та значного впливу зовнішніх ризиків особливого значення набуває 
комплексне оцінювання фінансово-економічних показників діяльності, що 
характеризують масштаби операційної діяльності, прибутковість, ефективність 
використання активів і трудових ресурсів, а також рівень фінансової стійкості 
підприємства. 
Інформаційною базою дослідження є фінансова звітність ТОВ «СІЛЬПО-
ФУД» за 2021–2025 рр., на основі якої здійснено аналіз основних показників 
діяльності підприємства (табл. 2.3) []. 
Проведений аналіз свідчить, що протягом досліджуваного періоду 
діяльність ТОВ «СІЛЬПО-ФУД» характеризувалася поступовим відновленням 
фінансово-економічних результатів після негативного впливу воєнних подій 
2022 року. Незважаючи на суттєві виклики, пов'язані з порушенням логістичних 
ланцюгів,  зміною  споживчого  попиту,  зростанням  операційних  витрат та 
необхідністю забезпечення безперебійної роботи торговельної мережі, 
підприємству вдалося не лише стабілізувати господарську діяльність, а й 
забезпечити стійку позитивну динаміку основних фінансових показників. 
Одним із ключових індикаторів розвитку підприємства є чистий дохід від 
реалізації продукції, який за досліджуваний період зріс з 72,8 млрд грн у 2021 
році до 106,1 млрд грн у 2025 році, тобто майже на 46 %. Така тенденція свідчить 
про відновлення обсягів реалізації продукції, ефективне функціонування 
торговельної мережі, адаптацію підприємства до нових економічних умов та 
зміцнення його ринкових позицій. При цьому найбільш відчутне скорочення 
доходів спостерігалося у 2022 році, що було закономірним наслідком початку 
повномасштабної війни, тоді як уже з 2023 року підприємство демонструвало 
стабільне нарощування товарообороту.  
 
51 
 
Таблиця 2.2 – Основні показники діяльності ТОВ «Сільпо-Фуд», 2021-2025 роки 
Показники станом на кінець року Відхилення  (+ ; – ) 
Рядок 2021 р. 2022 р. 2023р. 2024р. 2025р. 2025 р. від 2021 р. 
Показники 
№ 
сума, тис. сума, тис. сума, тис. сума, тис. сума, тис. сума, тис. темп 
грн. грн. грн. грн. грн. грн. росту,% 
1 Виручка від реалізації продукції в діючих цінах без 
72 784 231  69 990 601  84 727 987  93 017 469  106 070 869  33286638 145,73 
ПДВ, тис. грн. 
2 Чиста виручка від реалізації продукції, тис. грн. 72 784 231  69 990 601  84 727 987  93 017 469  106 070 869  33 286 638  145,73 
3 Собівартість реалізованої продукції, тис. грн. 52 182 935  50 815 360  60 419 457  65 098 324  72 167 356  19 984 421  138,30 
4 у % до чистої виручки 71,70  72,60  71,31  69,99  68,04  -3,66  94,90 
5 Валовий прибуток(+), збиток(-), тис. грн. 20 601 296  19 175 241  24 308 530  27 919 145  33 903 513  13 302 217  164,57 
6 у % до чистої виручки 28,30  27,40  28,69  30,01  31,96  3,66  112,93 
7 Інші операційні доходи, тис. грн. 412 331  725 090  906 959  931 098  922 102  509 771  223,63 
8 Адміністративні витрати, тис. грн. 2 775 764  3 379 927  4 342 286  4 551 145  5 482 106  2 706 342  197,50 
9 Витрати на збут, тис. грн. 18 533 954  17 517 114  19 669 097  21 367 252  25 956 627  7 422 673  140,05 
10 Інші операційні витрати, тис. грн. 121 299  160 302  63 819  20 127  41 443  -79 856  34,17 
11 Прибуток(+), збиток(-) від операційної діяльності, 
-417 390  -1 157 012  1 140 287  2 911 719  3 345 439  3 762 829  901,51 
тис. грн. 
12 у % до чистої виручки -0,57  -1,65  1,35  3,13  3,15  3,73  649,99 
13 Інші доходи, тис. грн. 563 547  514 944  571 777  934 473  1 193 268  629 721  211,74 
14 Інші витрати, тис. грн. 25 557  4 344 721  1 028 186  1 240 196  1 073 442  1 047 885  4200,19 
15 Прибуток від звичайної діяльності до 
-1 926 148  -7 436 039  -1 850 930  154 100  1 066 105  2 992 253  155,35 
оподаткування, тис. грн. 
16 у % до чистої виручки -2,65  -10,62  -2,18  0,17  1,01  3,65  137,98 
17 Чистий прибуток (збиток), тис. грн. -1 846 179  -7 632 318  -1 850 930  154 100  1 082 225  2 928 404  158,62 
18 Рентабельність реалізованої продукції за чистим 
-3,54  -15,02  -3,06  0,24  1,50  5,04  142,39 
прибутком, % 
52 
 
Показники станом на кінець року Відхилення  (+ ; – ) 
Рядок 2021 р. 2022 р. 2023р. 2024р. 2025р. 2025 р. від 2021 р. 
Показники 
№ 
сума, тис. сума, тис. сума, тис. сума, тис. сума, тис. сума, тис. темп 
грн. грн. грн. грн. грн. грн. росту,% 
19 Рентабельність діяльності (активів) за прибутком 
-1,40  -5,14  -1,38  0,11  0,72  2,12  151,58 
від звичайної діяльності,% 
20 Середньорічна первісна вартість основних засобів, 
19 695 185  25 037 227  26 897 347  28 727 482  32 134 062  12 438 877  163,16 
тис. грн. 
21 Фондовіддача основних засобів 3,70  2,80  3,15  3,24  3,30  -0,39  89,32 
22 Фондоємність 0,271  0,36  0,32  0,31  0,303  0,03  111,96 
23 Виробнича площа, м2               
24 Середньооблікова чисельність робітників, чол. 42 175  36 496  29 888  31 366  32 367  -9 808  76,74 
25 Продуктивність праці (по виручці від реалізації), 
1 725,77  1 917,76  2 834,85  2 965,55  3 277,13  1 551,36  189,89 
тис. грн. 
26 Фонд заробітної платні, тис. грн. 8 010 129  6 301 347  7 064 227  9 308 724  11 550 169  3 540 040  144,19 
27 Середня заробітна платня одного робітника в 
15,827  14,388  19,696  24,731  29,738  13,910  187,89 
місяць. тис. грн. 
28 Фондооснащеність, тис. грн. 467  686  900  916  993  526  212,60 
29 Середньорічна вартість оборотних активів, тис. 
14 909 631  13 231 037  12 213 225  13 266 875  14 053 304  -856 327  94,26 
грн. 
30 Середньорічна вартість власного оборотного 
-21 602 456  -29 806 754  -31 880 428  -29 985 057  -30 384 995  -8 782 539  140,66 
капіталу, тис. грн. 
31 Ресурсовіддача оборотних активів, грн. 4,882  5,290  6,937  7,011  7,548  2,666  154,61 
32 Середньорічна вартість власного капіталу, тис. грн. -2 071 625  -6 873 190  -10 579 680  -9 550 389  -7 481 726  -5 410 101  361,15 
33 Рентабельність власного капіталу за чистим 
22,28  27,76  4,37  -0,40  -3,62  -25,90  -16,23 
прибутком, % 
Джерело: розроблено за [57] 
53 
 
Позитивною тенденцією є також те, що темпи зростання собівартості 
реалізованої продукції були нижчими за темпи зростання чистого доходу. Якщо 
виручка підприємства за досліджуваний період збільшилася на 45,73 %, то 
собівартість – на 38,30 %, що сприяло підвищенню ефективності операційної 
діяльності. У результаті валовий прибуток підприємства зріс більш ніж на 64 %, 
а його частка у структурі чистого доходу збільшилася з 28,3 % до 32,0 %, що 
свідчить про покращення результативності основної діяльності та більш 
ефективне управління витратами.  
Водночас аналіз структури операційних витрат свідчить, що підприємство 
функціонує в умовах значного витратного навантаження. Найбільшу частку 
традиційно займають витрати на збут, що є характерною особливістю діяльності 
підприємств продовольчого ритейлу. Їх зростання пов'язане із розширенням 
торговельної мережі, збільшенням витрат на логістику, оплату праці персоналу, 
розвиток цифрових сервісів, забезпечення енергетичної автономності магазинів 
та підтримання безперервності операційної діяльності в умовах воєнного стану. 
Разом із цим позитивним є те, що темпи приросту витрат на збут були нижчими, 
ніж темпи приросту валового прибутку, що свідчить про підвищення 
ефективності управління операційними процесами.  
Важливим результатом діяльності підприємства стало суттєве покращення 
фінансових результатів. Якщо у 2021–2023 роках ТОВ «СІЛЬПО-ФУД» 
працювало зі збитками, то починаючи з 2024 року підприємство повернулося до 
прибуткової діяльності, а у 2025 році отримало чистий прибуток у розмірі понад 
1 млрд грн. Це свідчить про успішне подолання кризового періоду, підвищення 
ефективності операційної діяльності, оптимізацію витрат та поступове 
відновлення фінансової стійкості підприємства. Особливо показовим є перехід 
від збиткової до прибуткової діяльності, що характеризує ефективність 
прийнятих управлінських рішень та здатність підприємства швидко 
адаптуватися до змін зовнішнього середовища.  
Оцінювання показників ефективності використання ресурсного 
потенціалу дозволяє зробити висновок про позитивні зміни у продуктивності 
54 
 
діяльності підприємства. Незважаючи на скорочення середньооблікової 
чисельності працівників майже на чверть, продуктивність праці протягом 
досліджуваного періоду зросла майже вдвічі. Це свідчить про підвищення 
ефективності використання трудових ресурсів, активне впровадження цифрових 
технологій, автоматизацію бізнес-процесів та оптимізацію організації праці. 
Одночасно спостерігається істотне підвищення середньої заробітної плати 
працівників, що є важливим чинником підтримання кадрового потенціалу 
підприємства в умовах дефіциту трудових ресурсів.  
Позитивні зміни відбулися і в розвитку матеріально-технічної бази 
підприємства. Середньорічна вартість основних засобів протягом аналізованого 
періоду збільшилася більш ніж на 60 %, що свідчить про активну інвестиційну 
діяльність та модернізацію матеріально-технічної бази. Разом із тим показник 
фондовіддачі дещо знизився, що може бути пов'язано із випереджаючими 
темпами оновлення основних засобів порівняно зі зростанням обсягів реалізації. 
Водночас підвищення фондооснащеності праці створює передумови для 
подальшого зростання продуктивності та ефективності використання 
виробничих ресурсів.  
Водночас окремі показники свідчать про наявність певних проблемних 
аспектів фінансового стану підприємства. Зокрема, від'ємне значення власного 
капіталу впродовж усього досліджуваного періоду вказує на високу залежність 
підприємства від залучених джерел фінансування та необхідність подальшого 
зміцнення фінансової стійкості. Крім того, хоча показники рентабельності у 2025 
році набули позитивного значення, їх рівень залишається порівняно невисоким, 
що свідчить про збереження високого рівня операційних витрат і потребує 
подальшого вдосконалення системи стратегічного управління підприємством.  
Отже, результати аналізу основних економічних показників діяльності 
ТОВ «СІЛЬПО-ФУД» дають підстави стверджувати, що підприємство успішно 
адаптувалося до складних умов функціонування та забезпечило відновлення 
фінансово-господарської діяльності. Зростання обсягів реалізації, покращення 
валового та чистого фінансових результатів, підвищення продуктивності праці 
55 
 
та розвиток матеріально-технічної бази свідчать про позитивні тенденції 
розвитку підприємства. Разом із тим наявність від'ємного власного капіталу та 
порівняно низький рівень рентабельності обумовлюють необхідність 
подальшого вдосконалення стратегії управління, спрямованої на підвищення 
фінансової стійкості, ефективності використання ресурсів та забезпечення 
довгострокового сталого розвитку підприємства. 
Поглиблену оцінку фінансово-економічного стану ТОВ «СІЛЬПО-ФУД» 
доцільно здійснити на основі аналізу структури та динаміки активів і пасивів 
підприємства, що дає змогу оцінити особливості формування його ресурсного 
потенціалу, визначити джерела фінансування діяльності та виявити основні 
тенденції розвитку майнового комплексу. Результати аналізу наведено в 
табл. 2.3. Аналіз структури активів підприємства свідчить, що протягом 2021–
2025 рр. ТОВ «СІЛЬПО-ФУД» характеризувалося стабільною перевагою 
необоротних активів, частка яких у загальній вартості майна збільшилася з 61,18 
% до 63,48 %. Це свідчить про капіталомісткий характер діяльності підприємства 
та значний обсяг інвестицій у розвиток матеріально-технічної бази. Загальна 
вартість необоротних активів за досліджуваний період зросла майже на 1,63 млрд 
грн, або 6,9 %, що підтверджує реалізацію інвестиційної політики, спрямованої 
на модернізацію торговельної інфраструктури, логістичних потужностей та 
технологічного забезпечення діяльності. 
Найбільшу питому вагу у складі необоротних активів займають основні 
засоби, частка яких у валюті балансу збільшилася з 42,91 % у 2021 році до 41,79 
% у 2025 році, залишаючись визначальним елементом майнового потенціалу 
підприємства. Незважаючи на незначне скорочення їх питомої ваги, абсолютна 
вартість основних засобів збільшилася більш ніж на 0,53 млрд грн, що свідчить 
про продовження оновлення матеріально-технічної бази підприємства. Водночас 
суттєво зросла частка незавершених капітальних інвестицій, яка збільшилася 
більш ніж удвічі. Це свідчить про реалізацію інвестиційних проєктів, пов'язаних 
із розвитком торговельної мережі, модернізацією об'єктів інфраструктури та 
впровадженням нових технологічних рішень. 
56 
 
Таблиця 2.3 – Аналітичний баланс підприємства ТОВ «Сільпо-Фуд», 2021-2025 роки 
Показники станом на кінець року Відхилення  (+ ; – ) 
2021р. 2022р. 2023р. 2024р. 2025р. 2025 р. від 2021 року 
Статті 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 
Актив 
1. Необоротні активи 23 652 346 61,18 22 214 755 65,98 20 386 742 61,11 20 529 462 60,22 25 284 279 63,48 1 631 933 6,90 139,74 2,30 
1.1. Нематеріальні 
активи (залишкова 4 226 036 10,93 2 951 855 8,77 2 155 614 6,46 2 914 651 8,55 4 230 029 10,62 3 993 0,09 0,34 -0,31 
вартість) 
1.2. Основні засоби 
16 590 031 42,91 16 907 634 50,22 15 463 929 46,36 14 644 057 42,95 16 643 858 41,79 53 827 0,32 4,61 -1,12 
(залишкова вартість) 
1.3. Незавершене 
255 753 0,66 465 211 1,38 176 247 0,53 539 042 1,58 556 840 1,40 301 087 117,73 25,78 0,74 
будівництво 
1.4. Довгострокові 
1 673 178 4,33 1 578 601 4,69 2 171 058 6,51 1 812 718 5,32 2 648 554 6,65 975 376 58,29 83,52 2,32 
фінансові інвестиції 
1.5. Довгострокова 
дебіторська   828 0,00 45 173 0,14 44 626 0,13 44 394 0,11 44 394  3,80 0,11 
заборгованість 
1.6. Відстрочені та інші 
907 348 2,35 310 626 0,92 374 721 1,12 574 368 1,68 1 160 604 2,91 253 256 27,91 21,69 0,57 
необоротні активи 
2. Поточні активи 15 008 092 38,82 11 454 103 34,02 12 971 767 38,89 13 562 905 39,78 14 543 973 36,52 -464 119 -3,09 -39,74 -2,30 
2.1. Запаси 6 461 632 16,71 5 973 577 17,74 4 819 319 14,45 7 340 800 21,53 8 298 164 20,83 1 836 532 28,42 157,26 4,12 
2.2. Кошти у 6 609 962 17,10 4 213 071 12,51 6 539 255 19,60 4 656 613 13,66 4 101 801 10,30 -2 508 161 -37,95 -214,77 -6,80 
р2.о3з.р Гархоушнкоавхі  кошти та 
короткострокові 1 798 948 4,65 1 066 300 3,17 1 496 477 4,49 1 500 354 4,40 2 110 670 5,30 311 722 17,33 26,69 0,65 
фінансові вкладення 
2.4. Інші оборотні 
137 550 0,36 201 155 0,60 116 716 0,35 65 138 0,19 33 338 0,08 -104 212 -75,76 -8,92 -0,27 
активи 
БАЛАНС 38 660 438 100,00 33 668 858 100,00 33 358 509 100,00 34 092 367 100,00 39 828 252 100,00 1 167 814 3,02 100,00 Х 
  
сума, тис. 
грн. 
% до 
валюти 
балансу 
сума, тис. 
грн. 
% до 
валюти 
балансу 
сума, тис. 
грн. 
% до 
валюти 
балансу 
сума, тис. 
грн. 
% до 
валюти 
балансу 
сума, тис. 
грн. 
% до 
валюти 
балансу 
сума, тис. 
грн. 
приріст, % 
% до 
підсумку 
питомої 
ваги, 
пунктів  
57 
 
Продовження табл. 2.3 
 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 
Пасив 
1. Власний капітал -2 994 714 -7,75 -10 689 056 -31,75 -10 434 623 -31,28 -8 571 021 -25,14 -6 334 229 -15,90 -3 339 515 111,51 -285,97 -8,16 
1.1. Статутний капітал 13 047 703 33,75 13 047 703 38,75 15 188 703 45,53 16 993 339 49,84 18 127 940 45,52 5 080 237 38,94 435,03 11,77 
1.2. Пайовий капітал               
1.3.Капітал у дооцінках     43 0,00   73 416 0,18 73 416  6,29 0,18 
1.5. Нерозподілений 
прибуток (-непокритий -16 042 417 -41,50 -23 736 759 -70,50 -25 623 369 -76,81 -25 564 360 -74,99 -24 535 585 -61,60 -8 493 168 52,94 -727,29 -20,11 
збиток) 
2. Забезпечення 
              
наступних виплат 
3. Позиковий капітал 41 655 179 107,75 44 357 914 131,75 43 793 132 131,28 42 663 388 125,14 46 162 481 115,90 4 507 302 10,82 385,97 8,16 
3.1. Довгострокові 
13 611 910 35,21 15 998 056 47,52 14 045 697 42,11 12 994 164 38,11 13 793 995 34,63 182 085 1,34 15,59 -0,58 
зобов’язання 
3.2.Короткострокові 
28 043 269 72,54 28 359 858 84,23 29 747 435 89,17 29 669 224 87,03 32 368 486 81,27 4 325 217 15,42 370,38 8,73 
зобов’язання 
3.2.1.Короткострокові 
кредити банків та 
поточна заборгованість 4 501 470 11,64 6 171 661 18,33 6 863 771 20,58 5 355 810 15,71 6 058 992 15,21 1 557 522 34,60 133,37 3,57 
за довгостроковими 
зобов’язаннями 
3.2.2.Кредиторська 
заборгованість за 23 541 799 60,89 22 188 197 65,90 22 883 664 68,60 24 313 414 71,32 26 309 494 66,06 2 767 695 11,76 237,00 5,16 
розрахунками 
4. Доходи майбутніх 
              
періодів 
БАЛАНС 38 660 465 100,00 33 668 858 100,00 33 358 509 100,00 34 092 367 100,00 39 828 252 100,00 1 167 787 3,02 100,00 Х 
Джерело: розроблено за [57] 
58 
 
Позитивною тенденцією є також збільшення довгострокових фінансових 
інвестицій, обсяг яких за аналізований період зріс майже на 58 %, що свідчить 
про прагнення підприємства диверсифікувати напрями вкладення капіталу та 
зміцнювати власний фінансовий потенціал. Одночасно спостерігається 
поступове збільшення вартості інших необоротних активів, що пов'язано із 
розширенням ресурсної бази підприємства та розвитком допоміжної 
інфраструктури. 
Оборотні активи протягом досліджуваного періоду також демонстрували 
позитивну динаміку. Їх загальна вартість збільшилася більш ніж на 0,46 млрд 
грн, а частка у структурі балансу зросла з 38,82 % до 40,52 %. Основним 
елементом оборотних активів залишаються запаси, які формують понад 
половину їх загального обсягу. За досліджуваний період вартість запасів 
збільшилася більш ніж на 1,84 млрд грн, що є закономірним для підприємства 
продовольчого ритейлу та відображає як розширення масштабів торговельної 
діяльності, так і необхідність підтримання достатнього рівня товарних запасів в 
умовах нестабільності логістичних процесів. 
Разом із тим привертає увагу суттєве скорочення обсягу грошових коштів 
та їх еквівалентів. Їх вартість зменшилася більш ніж на 2,5 млрд грн, а питома 
вага у структурі активів скоротилася майже вдвічі. Така тенденція може бути 
пов'язана з активним фінансуванням інвестиційних програм, збільшенням витрат 
на забезпечення безперервної діяльності підприємства в умовах воєнного стану 
та використанням грошових ресурсів для підтримки операційної діяльності. 
Аналіз джерел формування майна підприємства свідчить про суттєву 
залежність ТОВ «СІЛЬПО-ФУД» від позикового капіталу. Власний капітал 
протягом усього досліджуваного періоду має від'ємне значення, хоча у 2025 році 
спостерігається його істотне покращення порівняно з 2021 роком. Зменшення 
величини непокритого збитку майже на 8,5 млрд грн стало наслідком переходу 
підприємства до прибуткової діяльності та поступового відновлення фінансових 
результатів. Разом із тим від'ємне значення власного капіталу свідчить про 
59 
 
необхідність подальшого зміцнення фінансової стійкості підприємства та 
нарощування власних джерел фінансування. 
Основним джерелом фінансування діяльності залишаються поточні 
зобов'язання, частка яких у структурі пасивів перевищує три чверті валюти 
балансу. Найбільшу питому вагу серед них займає кредиторська заборгованість 
за товари, роботи та послуги, що є характерною особливістю діяльності 
підприємств роздрібної торгівлі, які широко використовують комерційний 
кредит постачальників. Водночас позитивною тенденцією є збільшення 
поточних зобов'язань більш повільними темпами порівняно зі зростанням 
доходів від реалізації продукції, що свідчить про певне покращення платіжної 
дисципліни підприємства. 
Загальна вартість активів ТОВ «СІЛЬПО-ФУД» протягом 2021–2025 рр. 
збільшилася приблизно на 3%, що свідчить про збереження масштабів діяльності 
підприємства та його здатність підтримувати ресурсний потенціал навіть в 
умовах значних зовнішніх викликів. При цьому структурні зміни активів і 
пасивів підтверджують орієнтацію підприємства на довгостроковий розвиток, 
модернізацію матеріально-технічної бази та забезпечення безперебійної 
операційної діяльності. 
Отже, аналіз аналітичного балансу дозволяє зробити висновок, що ТОВ 
«СІЛЬПО-ФУД» зберігає достатньо потужний майновий потенціал та продовжує 
інвестувати у розвиток своєї діяльності, незважаючи на складні умови 
функціонування. Водночас збереження високої частки позикового капіталу та 
від'ємного значення власного капіталу свідчить про необхідність подальшого 
вдосконалення фінансової політики підприємства, підвищення рівня 
капіталізації та зміцнення фінансової стійкості. Саме ці напрями мають бути 
враховані під час розроблення стратегічних заходів щодо підвищення 
ефективності управління підприємством на засадах сталого розвитку. 
Поглиблене оцінювання фінансово-економічних результатів діяльності 
ТОВ «СІЛЬПО-ФУД» передбачає дослідження структури доходів і витрат 
підприємства, що дозволяє визначити основні джерела формування фінансового 
60 
 
результату, оцінити ефективність операційної діяльності та виявити зміни у 
структурі витрат протягом досліджуваного періоду. Результати такого аналізу 
наведено в табл. 2.4. 
Аналіз структури доходів свідчить, що протягом 2021–2025 рр. основним 
джерелом надходжень ТОВ «СІЛЬПО-ФУД» залишалася операційна діяльність. 
Частка чистого доходу від реалізації продукції у загальній сумі доходів 
перевищувала 97 %, що є характерною особливістю підприємств продовольчого 
ритейлу, діяльність яких практично повністю зосереджена на реалізації товарів 
кінцевим споживачам. При цьому абсолютний обсяг чистого доходу за 
досліджуваний період збільшився на 33,3 млрд грн, або 45,73 %, що свідчить про 
розширення масштабів діяльності підприємства та зміцнення його ринкових 
позицій.  
Позитивною тенденцією є також зростання інших операційних доходів, 
величина яких за аналізований період збільшилася більш ніж удвічі. Незважаючи 
на незначну питому вагу у загальній структурі доходів, їх збільшення свідчить 
про диверсифікацію джерел формування фінансових результатів та ефективніше 
використання супутніх напрямів діяльності підприємства. Подібна тенденція 
спостерігається і щодо інших доходів, які також демонструють стале зростання, 
хоча їх частка у загальному обсязі доходів залишається незначною. Структура 
доходів підприємства загалом характеризується високою стабільністю. 
Частка доходів від операційної діяльності протягом досліджуваного 
періоду коливалася в межах 98,5–99,2 %, що підтверджує концентрацію 
підприємства на основному виді діяльності. Водночас доходи від іншої 
звичайної діяльності формували лише 0,8–1,5 % загального обсягу доходів, що 
свідчить про їх допоміжний характер. 
Аналіз структури витрат показує, що найбільшу частку традиційно займає 
собівартість реалізованої продукції. Незважаючи на зростання її абсолютної 
величини, питома вага собівартості у загальному обсязі витрат поступово 
зменшувалася,   що   є   позитивною  тенденцією  та  свідчить  про  підвищення  
 
61 
 
Таблиця 2.4 – Склад доходів і витрат ТОВ «СІЛЬПО-ФУД» 
Рік Відхилення  (+ ; - ) 
2021 р. 2022 р. 2023 р. 2024 р. 2025 р. 2025 р. до 2021 р. 
Показники 
сума,  сума,  сума,  сума,  сума,  сума, тис. 
тис. грн. тис. грн. тис. грн. тис. грн. тис. грн. грн. 
Чистий доход від реалізації 72 784 231  98,3  69 990 601  98,2  84 727 987  97,8  93 017 469  97,7  106 070 869  97,7  33 286 638  45,73  
Інші операційні доходи  412 331  0,6  725 090  1,0  906 959  1,0  931 098  1,0  922 102  0,8  509 771  123,63  
Доход від участі в капіталі              
Інші фінансові доходи  314 875  0,4  58 748  0,1  384 148  0,4  349 637  0,4  411 687  0,4  96 812  30,75  
Інші доходи  563 547  0,8  514 944  0,7  571 777  0,66  934 473  0,98  1 193 268  1,1  629 721  111,74  
Доходи операційної 
діяльності 73 196 562  98,8  70 715 691  99,2  85 634 946  98,9  93 948 567  98,7  106 992 971  98,5  33 796 409  46,17  
Доходи від іншої звичайної 
діяльності 878 422  1,2  573 692  0,8  955 925  1,1  1 284 110  1,35  1 604 955  1,5  726 533  82,71  
Доходи разом 73 196 562  98,8  70 715 691  99,2  85 634 946  98,9  93 948 567  98,7  106 992 971  98,5  33 796 409  46,17  
Собівартість реалізованої 
продукції (товарів, робіт, 
послуг)  878 422  1,2  573 692  0,8  955 925  1,1  1 284 110  1,35  1 604 955  1,5  726 533  82,71  
Адміністративні витрати  2 775 764  3,7  3 379 927  4,3  4 342 286  4,9  4 551 145  4,8  5 482 106  5,1  2 706 342  97,50  
Витрати на збут  18 533 954  24,4  17 517 114  22,3  19 669 097  22,2  21 367 252  22,5  25 956 627  24,1  7 422 673  40,05  
Інші операційні витрати  121 299  0,16  160 302  0,2  63 819  0,1  20 127  0,02  41 443  0,04  -79 856  -65,83  
Фінансові витрати 2 358 809  3,1  2 503 139  3,2  2 909 288  3,3  2 792 446  2,9  2 796 543  2,6  437 734  18,56  
Втрати від участі в капіталі  2 814  0,0  4 859  0,0  9 668  0,0  9 087  0,0  14 304  0,0  11 490  408,32  
Інші витрати  25 557  0,0  4 344 721  5,5  1 028 186  1,16  1 240 196  1,3  1 073 442  1,00  1 047 885  4 100,19  
  
питома 
вага, % 
питома 
вага, % 
питома 
вага, % 
питома 
вага, % 
питома 
вага, % 
приріст, 
% 
62 
 
Продовження табл. 3.2 
 
Рік Відхилення  (+ ; - ) 
2021 р. 2022 р. 2023 р. 2024 р. 2025 р. 2025  р. до 2021  р. 
Показники 
сума,  сума,  сума,  сума,  сума,  сума, тис. 
тис. грн. тис. грн. тис. грн. тис. грн. тис. грн. грн. 
Витрати операційної 
діяльності 73 613 952  96,9  71 872 703  91,3  84 494 659  95,5  91 036 848  95,7  103 647 532  96,4  30 033 580  40,80  
Витрати від іншої 
звичайної діяльності 2 387 180  3,1  6 852 719  8,7  3 947 142  4,5  4 041 729  4,3  3 884 289  3,6  1 497 109  62,71  
Витрати разом 76 001 132  100,0  78 725 422  100,0  88 441 801  100,0  95 078 577  100,0  107 531 821  100,0  31 530 689  41,49  
Фінансові результати 
від операційної 
діяльності:   -417 390    -1 157 012    1 140 287    2 911 719    3 345 439    3 762 829  901,51  
Фінансовий 
результати від 
звичайної діяльності 
до оподаткування:  -1 926 148    -7 436 039    -1 850 930    154 100    1 066 105    2 992 253  155,35  
Податок на прибуток 
від звичайної 
діяльності  -79 969    196 279            -16 120    63 849  79,84  
Фінансові результати 
від звичайної 
діяльності:   -1 846 179    -7 632 318    -1 850 930    154 100    1 082 225    2 928 404  158,62  
Прибуток (збиток) від 
припиненої діяльності             
після оподаткування:   
Чистий прибуток 
(збиток) -1 846 179    -7 632 318    -1 850 930    154 100    1 082 225    2 928 404  158,62  
Джерело: розроблено за [57] 
питома 
вага, % 
питома 
вага, % 
питома 
вага, % 
питома 
вага, % 
питома 
вага, % 
приріст, 
% 
63 
 
ефективності основної діяльності підприємства. Це, своєю чергою, сприяло 
збільшенню валового прибутку та покращенню фінансових результатів. 
Вагоме місце у структурі витрат займають витрати на збут, частка яких 
протягом досліджуваного періоду залишалася відносно стабільною і становила 
близько чверті всіх витрат підприємства. Така структура є закономірною для 
підприємств продовольчого ритейлу, оскільки значні ресурси спрямовуються на 
забезпечення функціонування торговельної мережі, логістичних процесів, 
маркетингової діяльності, обслуговування покупців та розвитку цифрових 
сервісів. Одночасно спостерігається поступове збільшення питомої ваги 
адміністративних витрат, що можна пояснити ускладненням системи 
управління, розширенням масштабів діяльності та необхідністю забезпечення 
ефективної координації бізнес-процесів. 
Особливу увагу привертає скорочення частки інших операційних витрат у 
структурі загальних витрат підприємства. Це свідчить про більш ефективне 
управління операційними ризиками та зменшення впливу непередбачуваних 
витрат на результати господарської діяльності. Водночас фінансові витрати хоча 
й залишаються вагомою складовою витрат підприємства, характеризуються 
тенденцією до поступового зниження їх питомої ваги, що є позитивним сигналом 
щодо оптимізації структури залученого капіталу. 
Слід також відзначити позитивну зміну співвідношення між доходами та 
витратами підприємства. Якщо за підсумками 2021–2023 років діяльність ТОВ 
«СІЛЬПО-ФУД» була збитковою, то вже у 2024 році підприємство отримало 
позитивний фінансовий результат, а у 2025 році чистий прибуток перевищив 1 
млрд грн. Така динаміка свідчить про успішне відновлення операційної 
ефективності, адаптацію бізнес-моделі до нових економічних умов та 
результативність реалізованих управлінських рішень щодо оптимізації витрат і 
підвищення ефективності діяльності. 
Загалом аналіз структури доходів і витрат підтверджує, що фінансові 
результати ТОВ «СІЛЬПО-ФУД» формуються переважно за рахунок основної 
операційної діяльності, а структура доходів характеризується високою 
64 
 
стабільністю та концентрацією на реалізації товарів. Водночас поступове 
покращення структури витрат, скорочення питомої ваги собівартості та інших 
операційних витрат, а також відновлення прибуткової діяльності створюють 
сприятливі передумови для зміцнення фінансової стійкості підприємства, 
підвищення його конкурентоспроможності та реалізації стратегічних цілей 
сталого розвитку. 
 
 
2.4 Діагностика рівня реалізації принципів сталого розвитку  
та стратегічного потенціалу ТОВ «СІЛЬПО-ФУД» 
 
Для підприємств роздрібної торгівлі, які функціонують в умовах високої 
конкуренції, воєнних ризиків, трансформації споживчих потреб та посилення 
вимог щодо сталого розвитку, особливого значення набуває комплексна 
діагностика факторів зовнішнього середовища, які безпосередньо впливають на 
формування стратегічних пріоритетів розвитку. 
Одним із найбільш поширених інструментів стратегічного аналізу є PEST-
аналіз, який дозволяє систематизувати чинники політичного (Political), 
економічного (Economic), соціального (Social) та технологічного (Technological) 
середовища, оцінити характер їхнього впливу на діяльність підприємства та 
визначити напрями адаптації системи управління до сучасних викликів. Для 
ТОВ «СІЛЬПО-ФУД», яке здійснює діяльність на висококонкурентному ринку 
продовольчого ритейлу, результати такого аналізу є основою формування 
стратегічних управлінських рішень, спрямованих на забезпечення 
довгострокової конкурентоспроможності та реалізацію принципів сталого 
розвитку. 
Результати експертного оцінювання свідчать (табл. 2.6), що найбільший 
позитивний вплив на стратегічний розвиток ТОВ «СІЛЬПО-ФУД» мають 
технологічні чинники (4,6 бала), тоді як найбільш вагомі загрози формуються 
65 
 
економічним середовищем (4,4 бала) та політичними ризиками, насамперед 
пов'язаними з воєнним станом. 
 
Таблиця 2.5 – PEST-аналіз зовнішнього середовища функціонування  
ТОВ «СІЛЬПО-ФУД» 
Оцінка 
Група Характер 
Фактор впливу, Обґрунтування впливу 
факторів впливу 
балів 
Політичні (P) Воєнний стан – 5 Зумовлює логістичні ризики, 
пошкодження інфраструктури, 
додаткові витрати та необхідність 
безперервного забезпечення 
роботи мережі. 
Європейська + 4 Сприяє впровадженню 
інтеграція України європейських стандартів 
управління, прозорості бізнесу та 
ESG-практик. 
Гармонізація + 3 Підвищує вимоги до діяльності 
законодавства підприємства, але водночас 
створює нові можливості розвитку. 
Податкова політика ± 4 Впливає на фінансові результати 
та інвестиційні можливості 
підприємства. 
Державна + 3 Сприяє стабілізації діяльності 
підтримка бізнесу підприємств критичної 
інфраструктури. 
Економічні Інфляція – 5 Призводить до зростання 
(E) закупівельних цін, операційних 
витрат і необхідності перегляду 
цінової політики. 
Купівельна – 5 Визначає рівень попиту та 
спроможність структуру споживання. 
населення 
Коливання – 4 Впливає на вартість імпортної 
валютного курсу продукції та логістичних послуг. 
Зростання вартості – 5 Збільшує витрати на 
енергоносіїв функціонування магазинів і 
логістичних центрів. 
Розвиток + 3 Забезпечує потенціал для 
внутрішнього ринку збільшення обсягів реалізації. 
Соціальні (S) Зміна споживчих ± 4 Потребує постійного оновлення 
уподобань асортименту та сервісів. 
Міграція населення – 4 Впливає на географію попиту та 
кадрове забезпечення. 
Попит на здорове та + 4 Стимулює розвиток власих 
екологічне торгових марок та ESG-напрямів. 
харчування 
Дефіцит персоналу – 4 Ускладнює забезпечення 
торговельної мережі 
кваліфікованими кадрами. 
 Соціальна + 4 Формує довіру споживачів та 
66 
 
Оцінка 
Група Характер 
Фактор впливу, Обґрунтування впливу 
факторів впливу 
балів 
відповідальність позитивну ділову репутацію. 
бізнесу 
Технологічні Автоматизація + 5 Підвищує продуктивність праці 
(T) бізнес-процесів та ефективність управління. 
Розвиток + 5 Забезпечує зростання онлайн-
електронної продажів і розширення каналів 
комерції збуту. 
Big Data та + 4 Дозволяє персоналізувати 
аналітика пропозиції та прогнозувати 
попит. 
Штучний інтелект + 4 Оптимізує логістичні процеси 
та підтримує прийняття 
управлінських рішень. 
Цифровізація + 5 Скорочує витрати, підвищує 
логістики швидкість та якість 
обслуговування споживачів. 
Джерело: розроблено автором 
 
Це підтверджує доцільність спрямування стратегічних заходів 
підприємства на цифрову трансформацію, підвищення операційної 
ефективності, диверсифікацію логістичних процесів та посилення реалізації 
принципів сталого розвитку. 
 
Таблиця 2.6 – Узагальнення результатів PEST-аналізу ТОВ «СІЛЬПО-ФУД» 
Середня 
Група Домінуючий 
експертна Висновок 
факторів характер впливу 
оцінка 
Найбільший ризик пов'язаний із 
воєнним станом, водночас 
Політичні 3,8 Негативний 
євроінтеграція створює можливості для 
розвитку. 
Економічні чинники мають найбільший 
Економічні 4,4 Негативний вплив на фінансові результати 
підприємства. 
Зростання вимог споживачів стимулює 
Соціальні 4,0 Змішаний 
розвиток сервісів та ESG-практик. 
Основне джерело довгострокових 
Технологічні 4,6 Позитивний 
конкурентних переваг підприємства. 
Джерело: розроблено автором 
 
Проведений PEST-аналіз дозволив визначити основні чинники 
67 
 
зовнішнього середовища, які формують умови функціонування ТОВ «СІЛЬПО-
ФУД». Однак для комплексної оцінки стратегічного потенціалу підприємства 
необхідно також врахувати його внутрішні конкурентні переваги та існуючі 
обмеження. З цією метою доцільно використати SWOT-аналіз, який дає змогу 
систематизувати сильні та слабкі сторони підприємства, а також визначити 
можливості й загрози зовнішнього середовища, що впливають на реалізацію 
стратегії сталого розвитку. 
Результати SWOT-аналізу свідчать, що ТОВ «СІЛЬПО-ФУД» має вагомі 
конкурентні переваги, які забезпечують стійкі позиції підприємства на ринку 
продовольчого ритейлу України. До ключових сильних сторін належать 
потужний бренд, широка мережа торговельних об'єктів, сучасна логістична 
система, високий рівень цифровізації бізнес-процесів та активне впровадження 
принципів сталого розвитку. Сукупність цих факторів формує основу 
стратегічного потенціалу підприємства та забезпечує його здатність швидко 
адаптуватися до змін зовнішнього середовища. 
Водночас результати фінансово-економічного аналізу дозволили виявити 
низку внутрішніх обмежень, які можуть стримувати подальший розвиток 
підприємства.  
 
Таблиця 2.7 – SWOT-аналіз ТОВ «СІЛЬПО-ФУД» 
Сильні сторони (Strengths) Слабкі сторони (Weaknesses) 
Провідні позиції на ринку продовольчого 
Висока залежність від позикового капіталу. 
ритейлу України. 
Впізнаваний бренд та високий рівень довіри Від'ємне значення власного капіталу за 
споживачів. результатами аналізованого періоду. 
Розвинена мережа супермаркетів та сучасна Висока частка операційних витрат у 
логістична інфраструктура. структурі витрат підприємства. 
Широкий асортимент продукції та розвиток Значна залежність від стабільності 
власих торгових марок. логістичних ланцюгів. 
Значні витрати на забезпечення 
Високий рівень цифровізації бізнес-процесів 
безперервності діяльності в умовах воєнного 
та розвитку онлайн-сервісів. 
стану. 
Наявність сучасних програм лояльності та Дефіцит кваліфікованого персоналу у сфері 
персоналізованих сервісів. роздрібної торгівлі. 
68 
 
Активне впровадження принципів сталого Необхідність постійних інвестицій у 
розвитку та корпоративної соціальної цифрову інфраструктуру та модернізацію 
відповідальності. торговельної мережі. 
Можливості (Opportunities) Загрози (Threats) 
Подальший розвиток електронної комерції 
Воєнний стан та безпекові ризики. 
та омніканальної моделі продажів. 
Європейська інтеграція України та Інфляційні процеси та зростання вартості 
гармонізація стандартів ведення бізнесу. енергоресурсів. 
Розширення співпраці з українськими Зниження купівельної спроможності 
виробниками. населення. 
Використання технологій штучного Посилення конкуренції з боку національних 
інтелекту та Big Data в управлінні. і міжнародних торговельних мереж. 
Підвищення попиту на екологічно Порушення логістичних маршрутів і ризики 
відповідальні товари та послуги. постачання. 
Розвиток ESG-практик та «зеленої» Дефіцит трудових ресурсів та міграція 
трансформації бізнесу. населення. 
Автоматизація логістичних і торговельних Висока волатильність економічного 
процесів. середовища. 
Джерело: розроблено автором 
 
Насамперед це стосується високої залежності від позикового капіталу, 
збереження від'ємного значення власного капіталу, значної ресурсоємності 
операційної діяльності та необхідності постійного фінансування модернізації 
торговельної й логістичної інфраструктури. Крім того, істотним викликом 
залишається дефіцит кваліфікованих працівників, що є характерною проблемою 
для більшості підприємств сфери роздрібної торгівлі. 
Аналіз можливостей зовнішнього середовища показує, що найбільш 
перспективними напрямами стратегічного розвитку підприємства є подальша 
цифровізація бізнес-процесів, розширення електронної комерції, інтеграція 
сучасних інформаційних технологій, розвиток співпраці з українськими 
виробниками та впровадження ESG-принципів у всі функціональні сфери 
діяльності. Водночас процес європейської інтеграції України відкриває нові 
можливості щодо впровадження міжнародних стандартів корпоративного 
управління, підвищення прозорості діяльності та зміцнення конкурентних 
позицій підприємства. 
Разом із тим зовнішнє середовище характеризується значним рівнем 
69 
 
невизначеності. Найбільшими загрозами для діяльності підприємства 
залишаються воєнні ризики, інфляційні процеси, коливання купівельної 
спроможності населення, порушення логістичних ланцюгів та посилення 
конкурентної боротьби. Це обумовлює необхідність формування адаптивної 
стратегії управління, яка забезпечуватиме оперативне реагування на зміни 
зовнішнього середовища та підвищення стійкості бізнес-моделі підприємства. 
Отже, результати SWOT-аналізу підтверджують, що ТОВ «СІЛЬПО-ФУД» 
володіє значним стратегічним потенціалом для подальшого розвитку. Водночас 
ефективна реалізація цього потенціалу потребує посилення фінансової стійкості, 
подальшої цифрової трансформації, інтеграції принципів сталого розвитку у 
систему стратегічного управління та підвищення адаптивності підприємства до 
сучасних викликів. Саме ці напрями будуть покладені в основу розроблення 
стратегічних заходів щодо вдосконалення управління ТОВ «СІЛЬПО-ФУД» у 
третьому розділі магістерської роботи. 
Поряд із традиційними методами стратегічного аналізу дедалі більшого 
значення набуває оцінювання рівня інтеграції принципів сталого розвитку у 
систему управління підприємством. Для підприємств продовольчого ритейлу це 
обумовлено не лише зростанням вимог споживачів до якості продукції та рівня 
обслуговування, а й необхідністю забезпечення екологічної відповідальності, 
соціальної орієнтованості бізнесу та дотримання принципів належного 
корпоративного управління. У сучасній міжнародній практиці така оцінка 
здійснюється відповідно до концепції ESG, яка є одним із ключових інструментів 
реалізації стратегії сталого розвитку підприємства. 
Аналіз Звіту про управління ТОВ «СІЛЬПО-ФУД» [] свідчить, що 
підприємство поступово інтегрує принципи сталого розвитку у свою 
господарську діяльність. Реалізовані заходи охоплюють екологічні ініціативи, 
соціальні програми, розвиток корпоративної культури, забезпечення прозорості 
управління, цифровізацію бізнес-процесів та взаємодію із заінтересованими 
сторонами. З метою комплексного оцінювання рівня реалізації принципів 
сталого розвитку проведемо експертну оцінку за основними компонентами ESG 
70 
 
(табл. 2.9). 
 
Таблиця 2.9 – Оцінка рівня реалізації принципів сталого  
розвитку ТОВ «СІЛЬПО-ФУД» 
Експертна 
Складова Основні напрями реалізації оцінка (1–5 Характеристика 
балів) 
Енергоефективність магазинів, скорочення 
Environmental харчових втрат, сортування відходів, Високий рівень 
4,5 
(E) оптимізація використання пакувальних реалізації 
матеріалів, підтримка екологічних ініціатив 
Соціальний захист працівників, професійне 
навчання, підтримка громад, благодійні Дуже високий 
Social (S) 4,8 
проєкти, забезпечення безпечних умов праці, рівень реалізації 
розвиток корпоративної культури 
Корпоративне управління, комплаєнс, 
Governance цифровізація управління, взаємодія зі Високий рівень 
4,6 
(G) стейкхолдерами, управління ризиками, реалізації 
прозорість діяльності 
Інтегральна 
Рівень реалізації принципів сталого розвитку 4,63 Високий 
оцінка 
Джерело: розроблено автором 
 
Результати проведеної експертної оцінки свідчать, що ТОВ «СІЛЬПО-
ФУД» характеризується високим рівнем інтеграції принципів сталого розвитку 
у систему стратегічного управління. Інтегральна оцінка становить 4,63 бала із 5 
можливих, що дозволяє зробити висновок про системний характер реалізації 
ESG-підходів у діяльності підприємства. 
Найвищу оцінку отримала соціальна складова, що обумовлено значною 
увагою підприємства до розвитку людського капіталу, забезпечення безпечних 
умов праці, підтримки професійного розвитку персоналу, реалізації благодійних 
програм та соціальних ініціатив. Важливим напрямом діяльності підприємства є 
підтримка місцевих громад, співпраця з благодійними фондами, допомога 
постраждалим від війни та участь у гуманітарних проєктах. Сукупність 
зазначених заходів сприяє зміцненню корпоративної культури, підвищенню 
лояльності працівників та формуванню позитивної ділової репутації 
підприємства. 
71 
 
Дещо нижчу, але також високу оцінку отримала складова корпоративного 
управління. Це обумовлено впровадженням сучасних принципів корпоративного 
менеджменту, розвитком цифрових технологій управління, удосконаленням 
системи внутрішнього контролю, управління ризиками та забезпеченням 
прозорості господарської діяльності. Особливого значення набуває цифровізація 
управлінських процесів, яка забезпечує оперативність прийняття рішень, 
підвищує якість аналітичної інформації та сприяє ефективній координації 
діяльності структурних підрозділів. 
Екологічна складова також характеризується високим рівнем розвитку. 
Підприємство реалізує комплекс заходів, спрямованих на підвищення 
енергоефективності торговельних об'єктів, скорочення споживання ресурсів, 
оптимізацію системи поводження з відходами, зменшення харчових втрат та 
підтримку відповідального споживання. Водночас саме екологічний напрям має 
найбільший потенціал для подальшого розвитку, зокрема шляхом розширення 
програм циркулярної економіки, збільшення використання відновлюваних 
джерел енергії, удосконалення системи управління викидами парникових газів 
та поглиблення взаємодії з постачальниками щодо дотримання екологічних 
стандартів. 
Загалом результати оцінювання свідчать, що принципи сталого розвитку 
вже стали важливою складовою корпоративної стратегії ТОВ «СІЛЬПО-ФУД». 
Водночас сучасні виклики, пов'язані з воєнним станом, трансформацією 
споживчих переваг, посиленням європейських вимог до ESG-звітності та 
цифровою трансформацією бізнесу, потребують подальшого вдосконалення 
механізмів реалізації стратегії сталого розвитку. Це створює підґрунтя для 
розроблення комплексу стратегічних заходів, які будуть запропоновані у 
третьому розділі магістерської роботи. 
Після аналізу PEST, SWOT та ESG логічно перейти до узагальнення 
результатів діагностики шляхом оцінювання стратегічного потенціалу 
підприємства. Такий підхід дозволяє комплексно врахувати результати 
попереднього аналізу, визначити готовність підприємства до реалізації 
72 
 
довгострокової стратегії розвитку та встановити напрями, які потребують 
першочергового вдосконалення. З огляду на специфіку діяльності ТОВ 
«СІЛЬПО-ФУД» стратегічний потенціал підприємства доцільно оцінювати за 
шістьма ключовими складовими: фінансовою, ринковою, інноваційно-
технологічною, кадровою, управлінською та складовою сталого розвитку.  
 
Таблиця 2.10 – Комплексна оцінка стратегічного потенціалу підприємства * 
Складова стратегічного Оцінка, 
Обґрунтування 
потенціалу балів 
Відновлення прибутковості, зростання доходів, але 
Фінансовий потенціал 4,0 наявність високої залежності від позикового 
капіталу. 
Провідні позиції на ринку, висока впізнаваність 
Ринковий потенціал 5,0 
бренду, розвинена мережа магазинів. 
Інноваційно-
Високий рівень цифровізації, розвиток онлайн-
технологічний 4,8 
торгівлі, автоматизація бізнес-процесів. 
потенціал 
Розвинена система навчання персоналу, водночас 
Кадровий потенціал 4,3 
зберігається дефіцит кадрів. 
Ефективна система стратегічного управління, 
Управлінський 
4,7 сучасні інформаційні технології та управління 
потенціал 
ризиками. 
Потенціал сталого Високий рівень інтеграції ESG-принципів у 
4,6 
розвитку діяльність підприємства. 
*Оцінювання здійснено за п'ятибальною шкалою на основі результатів проведеного фінансово-економічного 
аналізу, SWOT-аналізу, PEST-аналізу та дослідження реалізації принципів сталого розвитку.  
Джерело: розроблено автором 
 
Результати комплексного оцінювання свідчать, що інтегральна оцінка 
стратегічного потенціалу ТОВ «СІЛЬПО-ФУД» становить 4,57 бала із 5 
можливих, що відповідає високому рівню. Це дає підстави стверджувати, що 
підприємство володіє достатнім ресурсним, організаційним та управлінським 
потенціалом для забезпечення довгострокового розвитку навіть в умовах 
нестабільного зовнішнього середовища. Найвищі оцінки отримали ринковий, 
управлінський та інноваційно-технологічний потенціали. Такий результат є 
закономірним, оскільки підприємство займає провідні позиції на ринку 
продовольчого ритейлу України, активно впроваджує цифрові технології, 
розвиває омніканальні формати взаємодії зі споживачами та здійснює системне 
73 
 
вдосконалення бізнес-процесів. Значною конкурентною перевагою є також 
ефективна система корпоративного управління, здатна оперативно реагувати на 
зміни зовнішнього середовища. Водночас результати оцінювання свідчать про 
необхідність подальшого зміцнення фінансового потенціалу підприємства. 
Незважаючи на відновлення прибуткової діяльності та позитивну динаміку 
основних фінансово-економічних показників, високий рівень залежності від 
позикових джерел фінансування та збереження від'ємного власного капіталу 
залишаються чинниками, що стримують підвищення фінансової стійкості 
підприємства. Окремої уваги потребує розвиток складової сталого розвитку. 
Хоча результати проведеного ESG-аналізу підтверджують високий рівень 
інтеграції екологічних, соціальних та управлінських принципів у діяльність ТОВ 
«СІЛЬПО-ФУД», сучасні виклики потребують подальшого розширення програм 
енергоефективності, цифровізації екологічного моніторингу, розвитку 
циркулярної економіки та вдосконалення системи взаємодії зі стейкхолдерами. 
Отже, проведена діагностика підтверджує, що ТОВ «СІЛЬПО-ФУД» має 
високий стратегічний потенціал, який базується на поєднанні значних ринкових 
переваг, сучасної системи управління, інноваційності та поступової інтеграції 
принципів сталого розвитку. Водночас результати аналізу дозволили визначити 
низку напрямів, які потребують подальшого вдосконалення, зокрема підвищення 
фінансової стійкості, зміцнення кадрового потенціалу, розширення екологічних 
програм та подальшої цифрової трансформації бізнес-процесів. Саме ці напрями 
будуть покладені в основу розроблення стратегічних рекомендацій у третьому 
розділі магістерської роботи. 
 
 
Висновок до розділу 2 
 
ТОВ «СІЛЬПО-ФУД» є одним із провідних операторів українського 
продовольчого ритейлу, який характеризується розвиненою логістичною 
інфраструктурою, високим рівнем цифровізації бізнес-процесів та сучасною 
74 
 
системою управління. Аналіз ринку підтвердив, що ключовими тенденціями 
його розвитку є консолідація торговельних мереж, цифрова трансформація, 
розвиток омніканальних продажів, посилення конкуренції та зростання ролі 
принципів сталого розвитку. 
За результатами фінансово-економічного аналізу встановлено позитивну 
динаміку основних показників діяльності підприємства. Протягом 
досліджуваного періоду спостерігалося зростання чистого доходу, валового 
прибутку та покращення фінансових результатів, що свідчить про успішну 
адаптацію підприємства до сучасних умов господарювання. Водночас виявлено 
окремі проблемні аспекти, пов'язані з високою залежністю від залученого 
капіталу та необхідністю подальшого зміцнення фінансової стійкості. 
Проведені PEST- та SWOT-аналізи дозволили визначити ключові фактори 
зовнішнього середовища, сильні та слабкі сторони підприємства, а також основні 
можливості й загрози його розвитку. Встановлено, що найбільший позитивний 
вплив на стратегічний розвиток мають цифровізація, розвиток електронної 
комерції та процеси європейської інтеграції, тоді як основними ризиками 
залишаються воєнний стан, інфляційні процеси, зростання операційних витрат і 
посилення конкуренції. 
Оцінювання рівня реалізації принципів сталого розвитку підтвердило, що 
ТОВ «СІЛЬПО-ФУД» активно інтегрує екологічні, соціальні та управлінські 
принципи у систему корпоративного управління. Комплексна діагностика 
засвідчила високий рівень стратегічного потенціалу підприємства, що створює 
передумови для його подальшого розвитку. Разом із тим результати аналізу 
обґрунтовують необхідність удосконалення стратегії управління шляхом 
підвищення фінансової стійкості, розвитку цифрових технологій та поглиблення 
реалізації принципів сталого розвитку. Отримані результати є підґрунтям для 
розроблення практичних рекомендацій, які будуть представлені у третьому 
розділі магістерської роботи. 
  
75 
 
РОЗДІЛ 3  
УДОСКОНАЛЕННЯ СТРАТЕГІЇ УПРАВЛІННЯ ТОВ «СІЛЬПО-ФУД» НА 
ЗАСАДАХ СТАЛОГО РОЗВИТКУ 
 
 
3.1 Обґрунтування стратегічних напрямів розвитку ТОВ «СІЛЬПО-ФУД»  
на засадах сталого розвитку 
 
Результати стратегічного аналізу, проведеного у другому розділі 
магістерської роботи, засвідчили, що ТОВ «СІЛЬПО-ФУД» займає провідні 
позиції на ринку продовольчого ритейлу України та має значний стратегічний 
потенціал для подальшого розвитку. Разом із тим виявлені проблемні аспекти 
фінансової стійкості, наявні обмеження кадрового забезпечення, необхідність 
подальшого розвитку екологічних програм та посилення вимог до реалізації 
ESG-принципів зумовлюють необхідність удосконалення діючої стратегії 
управління. Особливо актуальним це є в умовах трансформації конкурентного 
середовища, цифрової трансформації бізнесу та посилення міжнародних 
стандартів у сфері корпоративної сталості. 
Обґрунтування стратегічних напрямів розвитку підприємства має 
базуватися на синтезі результатів аналізу зовнішнього та внутрішнього 
середовища, оцінки стратегічного потенціалу та принципів сталого розвитку. 
Відповідно до результатів проведеного SWOT-аналізу, для ТОВ «СІЛЬПО-
ФУД» доцільно сформувати стратегічну матрицю, що визначає пріоритетні 
напрями розвитку через поєднання сильних сторін підприємства з можливостями 
зовнішнього середовища, а також заходи з мінімізації слабких сторін і протидії 
загрозам. 
На основі результатів стратегічного аналізу та з урахуванням принципів 
сталого розвитку для ТОВ «СІЛЬПО-ФУД» обґрунтовано три стратегічні 
напрями розвитку, які є взаємопов'язаними та взаємодоповнюючими: 
поглиблення цифрової трансформації та розвиток омніканальної моделі бізнесу; 
76 
 
зміцнення стійкості ланцюгів постачання та розвиток партнерства з 
українськими виробниками; системна інтеграція ESG-принципів у стратегічне 
управління підприємством. 
 
Таблиця 3.1 – SWOT-матриця стратегічних альтернатив розвитку ТОВ 
«СІЛЬПО-ФУД» 
Стратегічна 
Зміст стратегічної альтернативи 
комбінація 
Використання провідних ринкових позицій і цифрових компетенцій 
Сильні сторони + 
для розширення омніканальних продажів, розвитку ESG-практик та 
Можливості (SO) 
виходу на нові регіональні ринки 
Використання бренду, логістичної інфраструктури та цифрових 
Сильні сторони + 
технологій для мінімізації ризиків воєнного стану, диверсифікації 
Загрози (ST) 
постачальників і стабілізації ланцюгів постачання 
Підвищення фінансової стійкості через залучення інвестицій, 
Слабкі сторони + зміцнення кадрового потенціалу за рахунок програм розвитку 
Можливості (WO) персоналу, розширення екологічних ініціатив відповідно до вимог 
євроінтеграції 
Слабкі сторони + Оптимізація операційних витрат, підвищення фінансової стійкості та 
Загрози (WT) зміцнення стійкості бізнес-моделі до зовнішніх шоків 
Джерело: розроблено автором 
 
Перший стратегічний напрям – поглиблення цифрової трансформації та 
розвиток омніканальної моделі бізнесу – базується на наявних конкурентних 
перевагах підприємства у сфері цифровізації та відповідає тенденціям розвитку 
ринку продовольчого ритейлу. Незважаючи на вже досягнутий високий рівень 
цифровізації бізнес-процесів, підприємство має значний потенціал для 
подальшого розвитку у цьому напрямі. Зокрема, впровадження технологій 
штучного інтелекту в управлінні асортиментом і прогнозуванні попиту, 
розширення сервісів швидкої доставки, персоналізація пропозицій на основі 
аналізу Big Data та розвиток безконтактної торгівлі є ключовими пріоритетами, 
реалізація яких забезпечить суттєве підвищення конкурентоспроможності. 
Зв'язок цього напряму з принципами сталого розвитку реалізується через 
скорочення операційних витрат і харчових відходів завдяки точнішому 
77 
 
прогнозуванню попиту, зменшення навантаження на логістичну інфраструктуру 
через оптимізацію маршрутів доставки, а також підвищення доступності 
продовольчих товарів для різних категорій населення через розвиток онлайн-
торгівлі. Цифрові технології також стають важливим інструментом підвищення 
прозорості ланцюгів постачання та вдосконалення ESG-звітності. 
Другий стратегічний напрям – зміцнення стійкості ланцюгів постачання та 
розвиток партнерства з українськими виробниками – набуває критичного 
значення в умовах воєнного стану та трансформації зовнішньоекономічних 
зв'язків України. Висока залежність від ефективності логістичних процесів та 
постійна необхідність забезпечення безперервності постачання продовольчих 
товарів обумовлюють пріоритетність цього напряму для підприємства. 
Реалізація другого стратегічного напряму передбачає диверсифікацію бази 
постачальників із посиленим фокусом на співпраці з вітчизняними виробниками, 
розвиток власних розподільчих центрів та регіональних логістичних хабів, 
впровадження сучасних технологій управління запасами та прогнозування 
ризиків постачання, а також розвиток довгострокових партнерських відносин із 
постачальниками на принципах взаємовигідної співпраці та дотримання 
стандартів сталого розвитку. 
Цей напрям безпосередньо реалізує соціальну складову ESG-стратегії 
підприємства, оскільки підтримка українських виробників сприяє розвитку 
національної економіки, підтримці зайнятості та забезпеченню продовольчої 
безпеки країни. Одночасно розвиток сталих ланцюгів постачання, що передбачає 
дотримання екологічних та соціальних стандартів контрагентами, відповідає 
вимогам сучасних міжнародних стандартів ESG-звітності. 
Третій стратегічний напрям – системна інтеграція ESG-принципів у 
стратегічне управління підприємством – є синтезуючим і визначає загальний 
вектор сталого розвитку підприємства. Незважаючи на вже досягнутий високий 
рівень реалізації принципів сталого розвитку (інтегральна оцінка 4,63 бала з 5), 
подальша системна інтеграція ESG-підходів є необхідною передумовою 
відповідності підприємства сучасним міжнародним вимогам та забезпечення 
78 
 
його довгострокової конкурентоспроможності. 
У межах цього напряму пріоритетними є розширення програм 
енергоефективності та переходу до відновлюваних джерел енергії, 
вдосконалення системи управління харчовими відходами та розвиток 
циркулярної економіки, формалізація та розширення нефінансової ESG-звітності 
відповідно до міжнародних стандартів, а також розвиток системи управління 
взаємодією зі стейкхолдерами та підвищення прозорості корпоративного 
управління. 
Взаємозв'язок між визначеними стратегічними напрямами забезпечує 
синергетичний ефект їх реалізації: цифрова трансформація підсилює 
ефективність управління ланцюгами постачання та сприяє вдосконаленню ESG-
моніторингу; розвиток сталих ланцюгів постачання наповнює конкретним 
змістом екологічну та соціальну складові ESG-стратегії; системна інтеграція 
ESG-принципів формує загальну культуру сталого розвитку, яка пронизує всі 
функціональні напрями діяльності підприємства. 
Таким чином, обґрунтовані стратегічні напрями розвитку ТОВ «СІЛЬПО-
ФУД» є взаємопов'язаною системою пріоритетів, реалізація яких дозволить 
підприємству зміцнити конкурентні позиції на ринку, підвищити фінансову 
стійкість, забезпечити відповідність міжнародним ESG-стандартам та 
сформувати основу для довгострокового сталого розвитку. Конкретні 
організаційно-економічні заходи щодо реалізації кожного із зазначених 
стратегічних напрямів будуть розроблені у наступному підрозділі. 
 
 
3.2 Розробка організаційно-економічних заходів щодо реалізації  
стратегії сталого розвитку підприємства 
 
Реалізація визначених стратегічних напрямів розвитку ТОВ «СІЛЬПО-
ФУД» потребує розроблення конкретних організаційно-економічних заходів, які 
забезпечать трансформацію стратегічних орієнтирів у практичні управлінські 
79 
 
рішення. Кожен захід має бути спрямований на усунення виявлених проблемних 
аспектів, використання наявних конкурентних переваг та реалізацію принципів 
сталого розвитку у повсякденній господарській діяльності підприємства. 
Запропонована система організаційно-економічних заходів структурована 
відповідно до трьох визначених стратегічних напрямів та охоплює заходи у 
сферах цифрової трансформації, управління ланцюгами постачання та реалізації 
ESG-принципів. 
Захід 1. Впровадження інтегрованої платформи управління попитом та 
запасами на основі штучного інтелекту. 
Одним із ключових резервів підвищення операційної ефективності та 
скорочення харчових втрат є впровадження сучасних систем прогнозування 
попиту на основі технологій машинного навчання. Аналіз діяльності 
підприємства свідчить, що управління товарними запасами залишається одним 
із найбільш ресурсомістких процесів, а рівень харчових втрат безпосередньо 
впливає як на фінансові результати, так і на екологічні показники діяльності. 
Запропонований захід передбачає впровадження AI-платформи, яка 
інтегруватиме дані з усіх торговельних об'єктів мережі, аналізуватиме сезонні 
закономірності попиту, враховуватиме зовнішні чинники (погодні умови, 
святкові дні, локальні події) та формуватиме автоматизовані замовлення 
постачальникам. Ключовими функціональними модулями платформи є: модуль 
прогнозування попиту з горизонтом планування до 30 днів; модуль 
автоматизованого формування замовлень; модуль управління термінами 
придатності; модуль аналітики та звітності; модуль інтеграції з ERP-системою 
підприємства. 
Реалізація цього заходу дозволить скоротити рівень харчових відходів, 
знизити обсяги понаднормативних товарних запасів, підвищити оборотність 
запасів та вивільнити оборотні кошти для фінансування пріоритетних напрямів 
розвитку. Одночасно скорочення харчових втрат є важливим внеском у 
реалізацію екологічної складової ESG-стратегії підприємства. 
Захід 2. Розширення омніканальної моделі продажів та розвиток сервісів 
80 
 
швидкої доставки. 
Незважаючи на наявний розвиток цифрових сервісів, потенціал 
електронної комерції в продовольчому ритейлі України залишається значним. 
Зростання попиту на зручні формати покупок, особливо серед молодої аудиторії 
та жителів великих міст, зумовлює необхідність подальшого вдосконалення 
омніканальної моделі взаємодії зі споживачами. 
Запропонований захід передбачає модернізацію мобільного застосунку з 
інтеграцією функцій персоналізованих рекомендацій на основі аналізу 
купівельної поведінки, розширення географії та прискорення сервісів доставки 
(введення формату ultra-fast delivery у межах 60 хвилин у ключових містах 
присутності мережі), розвиток click-and-collect сервісів та самостійного збору 
замовлень у торговельних точках, а також впровадження програми підписки на 
регулярну доставку товарів першої необхідності зі знижкою для лояльних 
покупців. 
Соціальний вимір цього заходу реалізується через підвищення доступності 
якісних продуктів харчування для різних категорій населення, у тому числі для 
людей із обмеженими можливостями пересування, людей похилого віку та сімей 
із малими дітьми. Це відповідає соціальній складовій ESG-стратегії 
підприємства та сприяє зміцненню позитивної ділової репутації. 
Захід 3. Створення системи управління сталими ланцюгами постачання. 
Формування сталих ланцюгів постачання є одним із ключових пріоритетів 
сучасного продовольчого ритейлу та водночас важливим інструментом 
реалізації екологічної та соціальної складових ESG-стратегії. Для ТОВ 
«СІЛЬПО-ФУД» цей напрям набуває особливого значення в контексті підтримки 
українських виробників та забезпечення продовольчої безпеки в умовах 
воєнного стану. 
Захід передбачає розробку та впровадження Кодексу сталого постачання, 
який встановить мінімальні вимоги до постачальників у сфері екологічної 
відповідальності, умов праці, якості продукції та корпоративного управління. 
Ключовими елементами системи управління сталими ланцюгами постачання є: 
81 
 
ESG-аудит постачальників із формуванням рейтингу сталості; програма 
розвитку постачальників із надання консультаційної та фінансової підтримки 
малим і середнім виробникам; система цифрового відстеження походження 
продукції (трейсабіліті) від виробника до полиці магазину; пріоритизація 
українських виробників при формуванні асортименту та укладенні контрактів. 
Впровадження системи управління сталими ланцюгами постачання 
відповідає вимогам європейських стандартів корпоративної сталості, зокрема 
Corporate Sustainability Due Diligence Directive (CS3D), та є важливим чинником 
підвищення інвестиційної привабливості підприємства в контексті 
євроінтеграції. 
Захід 4. Реалізація програми енергетичної трансформації торговельної 
мережі. 
Аналіз діяльності підприємства свідчить, що витрати на енергоносії є 
однією з найбільш вагомих статей операційних витрат. В умовах зростання 
вартості електроенергії та необхідності забезпечення безперебійної роботи 
магазинів в умовах воєнного стану енергетична трансформація набуває 
стратегічного значення. 
Програма енергетичної трансформації охоплює встановлення сонячних 
панелей на дахах торговельних об'єктів, що дозволить частково задовольняти 
потреби в електроенергії з відновлюваних джерел, поступове переведення 
торговельного та холодильного обладнання на енергоефективні аналоги класу 
A+++, модернізацію систем освітлення з переходом на LED-технології, 
впровадження систем «розумного» управління енергоспоживанням у режимі 
реального часу, а також встановлення резервних джерел живлення для 
забезпечення безперебійної роботи в умовах відключень електроенергії. 
Реалізація програми забезпечить скорочення споживання електроенергії, 
зменшення вуглецевого сліду підприємства, зниження операційних витрат на 
енергоносії та підвищення стійкості роботи торговельної мережі. Цей захід 
безпосередньо реалізує екологічну складову ESG-стратегії та відповідає цілям 
кліматичної нейтральності, задекларованим у рамках Зеленого курсу ЄС. 
82 
 
Захід 5. Розвиток системи управління харчовими відходами та 
впровадження принципів циркулярної економіки. 
Скорочення харчових відходів є одним із ключових пріоритетів сталого 
розвитку підприємств продовольчого ритейлу та має пряме відображення у всіх 
трьох складових ESG. Для ТОВ «СІЛЬПО-ФУД» реалізація заходів у цьому 
напрямі є одночасно інструментом підвищення операційної ефективності та 
реалізації екологічної відповідальності. 
Запропонований захід передбачає впровадження триступеневої ієрархії 
управління харчовими відходами. На першому рівні реалізуються заходи із 
запобігання харчовим відходам: точне прогнозування попиту (пов'язане із 
заходом 1), автоматизоване управління термінами придатності, гнучка цінова 
політика щодо товарів із коротким терміном реалізації. На другому рівні 
здійснюється перерозподіл надлишків їжі: передача продуктів, які наближаються 
до закінчення терміну придатності, благодійним організаціям та продовольчим 
банкам через оцифровану платформу взаємодії. На третьому рівні 
організовується переробка невідворотніх харчових відходів: роздільний збір 
органічних відходів для компостування або виробництва біогазу у партнерстві зі 
спеціалізованими підприємствами. 
Одночасно захід передбачає розширення програм з утилізації та переробки 
пакувальних матеріалів, поступове скорочення використання одноразових 
пластикових виробів та перехід до біорозкладних альтернатив, а також 
організацію роздільного збору відходів у торговельних зонах для покупців. 
Захід 6. Вдосконалення системи ESG-звітності та управління взаємодією 
зі стейкхолдерами. 
Підвищення прозорості ESG-діяльності є важливою передумовою 
зміцнення довіри з боку інвесторів, споживачів, постачальників та регуляторних 
органів. В умовах євроінтеграції України та поступового поширення вимог щодо 
нефінансової звітності формалізація системи ESG-звітності набуває для 
підприємства стратегічного значення. 
Захід передбачає розробку та затвердження Стратегії сталого розвитку 
83 
 
ТОВ «СІЛЬПО-ФУД» на період 2025–2030 рр. з чіткими кількісними цілями за 
кожною складовою ESG, впровадження системи збору та верифікації ESG-
показників у відповідності до стандартів GRI (Global Reporting Initiative), 
підготовку щорічного звіту про сталий розвиток із залученням незалежного 
верифікатора, розвиток цифрової платформи взаємодії зі стейкхолдерами та 
формування ESG-комітету на рівні керівництва підприємства. 
Наведені заходи утворюють взаємопов'язану систему стратегічних 
ініціатив, реалізація яких забезпечить комплексне вдосконалення стратегії 
управління ТОВ «СІЛЬПО-ФУД» на засадах сталого розвитку. Взаємозв'язок 
між заходами та стратегічними напрямами відображено у таблиці 3.2. 
 
Таблиця 3.2 – Система організаційно-економічних заходів реалізації стратегії 
сталого розвитку ТОВ «СІЛЬПО-ФУД» 
Стратегічний Складова Горизонт 
Захід Пріоритетність 
напрям ESG реалізації 
1. AI-платформа 
Цифрова 2025–2026 
управління попитом та E, G Висока 
трансформація рр. 
запасами 
2. Розвиток омніканальної 
Цифрова 2025–2027 
моделі та сервісів S, G Висока 
трансформація рр. 
доставки 
3. Система управління Стійкість 
2025–2027 
сталими ланцюгами ланцюгів E, S, G Висока 
рр. 
постачання постачання 
4. Програма енергетичної 2026–2028 
Інтеграція ESG E Середня 
трансформації рр. 
5. Управління харчовими 
2025–2027 
відходами, циркулярна Інтеграція ESG E, S Середня 
рр. 
економіка 
6. Вдосконалення ESG-
2025–2026 
звітності та взаємодії зі Інтеграція ESG G Висока 
рр. 
стейкхолдерами 
Джерело: розроблено автором 
 
Для забезпечення ефективної реалізації запропонованих заходів необхідна 
відповідна організаційна підтримка. З огляду на масштаб та міжфункціональний 
84 
 
характер запропонованих ініціатив доцільно створити Офіс стратегічного 
розвитку та сталості, який координуватиме реалізацію заходів, здійснюватиме 
моніторинг KPI та забезпечуватиме інтеграцію ESG-принципів у всі 
функціональні напрями діяльності підприємства. Офіс має бути безпосередньо 
підпорядкований генеральному директору та тісно взаємодіяти з профільними 
департаментами. 
Ключовими показниками ефективності (KPI) реалізації стратегії сталого 
розвитку пропонується встановити: скорочення рівня харчових відходів на 20 % 
до 2027 р.; зростання частки відновлюваної енергії у загальному споживанні до 
15 % до 2028 р.; збільшення частки товарів українських виробників в асортименті 
до 75 % до 2027 р.; зростання частки онлайн-продажів до 12 % загального 
товарообороту до 2027 р.; підвищення індексу задоволеності персоналу (eNPS) 
до 65 балів до 2026 р.; підготовку верифікованого звіту про сталий розвиток 
відповідно до стандартів GRI до 2026 р. 
Таким чином, запропонована система організаційно-економічних заходів є 
комплексним інструментом реалізації стратегії сталого розвитку ТОВ «СІЛЬПО-
ФУД», що охоплює всі три складові ESG та забезпечує узгодженість 
стратегічних ініціатив із наявним потенціалом та ресурсними можливостями 
підприємства. Оцінка економічної ефективності запропонованих заходів є 
предметом розгляду наступного підрозділу. 
 
 
3.3 Оцінка економічної ефективності запропонованих заходів 
 
Оцінка економічної ефективності запропонованих стратегічних заходів є 
необхідним етапом обґрунтування доцільності їх впровадження. Розрахунки 
базуються на фактичних фінансових показниках ТОВ «СІЛЬПО-ФУД» за 2025 
рік: чистий дохід від реалізації – 106 070,9 млн грн; собівартість реалізованої 
продукції – 72 167,4 млн грн; валовий прибуток – 33 903,5 млн грн; валова 
рентабельність – 31,96 %; витрати на збут – 25 956,6 млн грн; операційний 
85 
 
прибуток – 3 345,4 млн грн; середньорічна вартість запасів – 8 298,2 млн грн; 
чисельність персоналу – 32 367 осіб. 
Для оцінки ефективності кожного заходу використано такі показники: 
чиста приведена вартість (NPV), внутрішня норма прибутковості (IRR), 
дисконтований термін окупності (DPP) та індекс прибутковості (PI). Ставка 
дисконтування прийнята на рівні 20 % відповідно до середньозваженої вартості 
капіталу для підприємств продовольчого ритейлу України в поточних умовах 
господарювання. Горизонт розрахунку – 5 років. 
Захід 1. AI-платформа управління попитом та запасами. Вхідні дані для 
розрахунку засновано на фактичних показниках підприємства. Середньорічна 
вартість запасів становить 8 298,2 млн грн, з яких частка швидкопсувних товарів 
(продукція тваринництва, свіжі овочі та фрукти, молочна продукція, кулінарія) 
оцінюється на рівні 35 % – галузевий норматив для супермаркетів повного 
асортименту. 
 
Vшт = Vзап × dшт = 8 298,2 × 0,35 = 2 904,4 млн грн, 
 
де Vзап – середньорічна вартість запасів; dшт – частка швидкопсувних товарів 
 
Середній рівень харчових відходів у продовольчому ритейлі без систем AI-
прогнозування становить 5–7 % від обсягу швидкопсувних товарів. Очікуване 
скорочення відходів після впровадження платформи – 15–20 % від поточного 
рівня. Консервативна оцінка річної економії: 
 
Е1 = Vшт × rвідх × Δrвідх = 2 904,4 × 0,06 × 0,175 = 30,5 млн грн, 
 
де rвідх – поточний рівень відходів (6 %); Δrвідх – очікуване скорочення (17,5 % 
– середнє між 15 і 20 %). 
 
Додатково впровадження AI-платформи забезпечує скорочення 
понаднормативних запасів на 12 % та вивільнення оборотного капіталу: 
 
Вок = Vзап × dпонад = 8 298,2 × 0,12 = 995,8 млн грн, 
86 
 
 
де dпонад — частка понаднормативних запасів. 
 
Економія витрат на фінансування вивільненого оборотного капіталу при 
середній ставці короткострокового кредитування 22 %: 
 
Е2 = Вок × r = 995,8 × 0,22 = 219,1 млн грн. 
 
Сукупний річний економічний ефект від Заходу 1: 
 
Ерічн1 = Е1 + Е2 = 30,5 + 219,1 = 249,6 млн грн. 
 
Обсяг інвестицій: придбання та налаштування програмного забезпечення 
– 22 млн грн; інтеграція з ERP-системою – 9 млн грн; навчання персоналу – 2,5 
млн грн; технічна підтримка (1-й рік) – 3,5 млн грн. Загальні первісні інвестиції 
(І1) = 37 млн грн.  
 
Таблиця 3.3 – Розрахунок NPV Заходу 1 (AI-платформа управління запасами) 
Коефіцієнт Накопичений 
Грошовий Дисконтований 
Рік дисконтування дисконтований 
потік, млн грн потік, млн грн 
(r=20 %) потік, млн грн 
0 -37,0 1,000 -37,0 -37,0 
1 249,6 0,833 207,9 170,9 
2 262,1 0,694 181,9 352,8 
3 275,2 0,579 159,3 512,1 
4 289,0 0,482 139,3 651,4 
5 303,4 0,402 121,9 773,3 
NPV 773,3 млн грн IRR 673 % DPP < 1 міс. 
Джерело: розроблено автором 
 
Індекс прибутковості: PI = (NPV + I) / I = (773,3 + 37,0) / 37,0 = 21,9.  
Захід є виняткового економічно привабливим та підлягає першочерговій 
реалізації. 
Захід 2. Розширення омніканальної моделі та розвиток сервісів доставки. 
Цільовий показник – зростання частки онлайн-продажів з поточного рівня ~3 % 
87 
 
до 12 % від загального товарообороту до 2027 р. Приріст виручки від e-
commerce: 
 
ΔВe = Взаг × (dціл – dпот) = 106 070,9 × (0,12 – 0,03) = 9 546,4 млн грн, 
 
де Взаг — чистий дохід 2025 р.; dціл — цільова частка онлайн; dпот — 
поточна частка онлайн. 
 
Операційний прибуток від додаткових онлайн-продажів при валовій 
рентабельності 31,96 % та операційних витратах на доставку 22 % від виручки 
онлайн-каналу: 
 
ΔОП2 = ΔВe × (GPm – Cдост) = 9 546,4 × (0,3196 – 0,22) = 950,8 млн грн, 
 
де GPm — валова рентабельність; Cдост — витрати на доставку як % від 
онлайн-виручки. 
 
Загальні інвестиції: модернізація мобільного застосунку – 17 млн грн; 
розвиток логістики для доставки – 50 млн грн; маркетинг – 18 млн грн; 
операційний запуск – 15 млн грн. Разом І2 = 100 млн грн.  
 
Таблиця 3.4 – Розрахунок NPV Заходу 2 (омніканальна модель та доставка) 
Коефіцієнт Накопичений 
Грошовий потік, Дисконтований 
Рік дисконтування дисконтований 
млн грн потік, млн грн 
(r=20 %) потік, млн грн 
0 -100,0 1,000 -100,0 -100,0 
1 285,2 0,833 237,6 137,6 
2 570,5 0,694 395,9 533,5 
3 950,8 0,579 550,5 1 084,0 
4 998,3 0,482 481,2 1 565,2 
5 1 048,2 0,402 421,4 1 986,6 
NPV 1 986,6 млн грн IRR 285 % DPP ~ 5 міс. 
Джерело: розроблено автором 
 
PI = (1 986,6 + 100) / 100 = 20,9. Захід характеризується надвисокою 
88 
 
ефективністю та є стратегічно пріоритетним для розвитку 
конкурентоспроможності підприємства. 
Захід 3. Система управління сталими ланцюгами постачання. Збільшення 
частки українських постачальників із 65 % (оцінка) до 75 % скорочує середню 
відстань перевезень і витрати на логістику. Витрати на збут у 2025 р. — 25 956,6 
млн грн; частка транспортно-логістичних витрат – 18 %. Оцінка скорочення 
логістичних витрат за рахунок локалізації постачань на 4 %: 
 
Е3 = Взб × dлог × Δlог = 25 956,6 × 0,18 × 0,04 = 186,9 млн грн. 
 
де Взб — витрати на збут; dлог — частка логістичних витрат; Δлог — 
скорочення логістичних витрат. 
Додатково – зниження ризиків перебоїв постачання та пов'язаних 
фінансових втрат оцінюється у 15–20 млн грн на рік. Приймаємо Е3доп = 17 млн 
грн. Сукупний річний ефект: 
 
Ерічн3 = 186,9 + 17,0 = 203,9 млн грн. 
 
Інвестиції: розробка ESG-аудиту постачальників – 6 млн грн; цифрова 
платформа трейсабіліті – 18 млн грн; програма підтримки вітчизняних 
виробників – 25 млн грн. І3 = 49 млн грн.  
 
Таблиця 3.5 – Розрахунок NPV Заходу 3 (сталі ланцюги постачання) 
Коефіцієнт Накопичений 
Грошовий потік, Дисконтований 
Рік дисконтування (r=20 дисконтований 
млн грн потік, млн грн 
%) потік, млн грн 
0 -49,0 1,000 -49,0 -49,0 
1 203,9 0,833 169,8 120,8 
2 214,1 0,694 148,6 269,4 
3 224,8 0,579 130,2 399,6 
4 236,1 0,482 113,8 513,4 
5 247,9 0,402 99,6 613,0 
NPV 613,0 млн грн IRR 416 % DPP ~ 3 міс. 
Джерело: розроблено автором 
89 
 
PI = (613,0 + 49,0) / 49,0 = 13,5. Захід характеризується надвисоким рівнем 
ефективності та одночасно є ключовим інструментом реалізації соціальної та 
екологічної складових ESG-стратегії. 
Захід 4. Програма енергетичної трансформації торговельної мережі. 
Витрати на енергоносії оцінюються на рівні 12 % від витрат на збут (галузевий 
норматив для мереж супермаркетів із значною часткою холодильного 
обладнання): 
 
Ценерг = Взб × dенерг = 25 956,6 × 0,12 = 3 114,8 млн грн. 
 
Очікуване скорочення споживання електроенергії від впровадження 
заходів – 22,5 % (середнє між 20 і 25 %): 
 
Е4 = Ценерг × Δенерг = 3 114,8 × 0,225 = 700,8 млн грн 
 
де Δенерг — очікуване скорочення енергоспоживання. 
Інвестиції розподілено на 3 роки: І4 = 600 млн грн (2026 — 250 млн грн; 
2027 — 200 млн грн; 2028 — 150 млн грн). Ефект нарощується поетапно.  
 
Таблиця 3.6 – Розрахунок NPV Заходу 4 (енергетична трансформація) 
Коефіцієнт Накопичений 
Грошовий потік, Дисконтований 
Рік дисконтування дисконтований 
млн грн потік, млн грн 
(r=20 %) потік, млн грн 
0 -250,0 1,000 -250,0 -250,0 
1 -200,0+175,2 0,833 -20,7 -270,7 
2 -150,0+350,4 0,694 139,2 -131,5 
3 700,8 0,579 405,8 274,3 
4 735,8 0,482 354,7 629,0 
5 772,6 0,402 310,4 939,4 
NPV 939,4 млн грн IRR 67 % DPP ~ 2,3 роки 
Джерело: розроблено автором 
 
PI = (939,4 + 600) / 600 = 2,6. Попри тривалий горизонт реалізації, захід є 
економічно доцільним і забезпечує суттєве зниження операційних витрат та 
90 
 
вуглецевого сліду підприємства. 
Захід 5. Система управління харчовими відходами та циркулярна 
економіка. Розрахунок базується на вартості харчових відходів підприємства. 
Обсяг швидкопсувних товарів (із Заходу 1): 2 904,4 млн грн; поточний рівень 
безповоротних харчових відходів – 3 % від обсягу швидкопсувних товарів; 
очікуване скорочення завдяки триступеневій системі управління – 40 %: 
 
Е5 = Vшт × rвідх × Δ = 2 904,4 × 0,03 × 0,40 = 34,9 млн грн. 
 
Додатковий ефект – передача надлишків їжі благодійним організаціям 
забезпечує списання як соціальні витрати та формує податкову пільгу 
(орієнтовно 3–5 млн грн на рік). Консервативно: Е5доп = 4 млн грн. Сукупний 
ефект: 
 
Ерічн5 = 34,9 + 4,0 = 38,9 млн грн. 
 
Інвестиції: цифрова платформа управління відходами — 8 млн грн; 
обладнання для роздільного збору — 5 млн грн; партнерська програма з 
переробки — 4 млн грн. І5 = 17 млн грн.  
 
Таблиця 3.7 – Розрахунок NPV Заходу 5 (управління харчовими відходами) 
Коефіцієнт Накопичений 
Грошовий потік, Дисконтований 
Рік дисконтування дисконтований 
млн грн потік, млн грн 
(r=20 %) потік, млн грн 
0 -17,0 1,000 -17,0 -17,0 
1 38,9 0,833 32,4 15,4 
2 40,8 0,694 28,3 43,7 
3 42,9 0,579 24,8 68,5 
4 45,0 0,482 21,7 90,2 
5 47,3 0,402 19,0 109,2 
NPV 109,2 млн грн IRR 229 % DPP ~ 6 міс. 
Джерело: розроблено автором 
 
PI = (109,2 + 17) / 17 = 7,4. Захід характеризується надвисоким рівнем 
91 
 
ефективності при мінімальному обсязі інвестицій та підлягає першочерговій 
реалізації. 
Захід 6. Вдосконалення ESG-звітності та управління взаємодією зі 
стейкхолдерами. Захід генерує переважно нефінансові ефекти: підвищення 
інвестиційної привабливості, зниження вартості залучення капіталу, формування 
позитивної ділової репутації. Однак є і прямий фінансовий ефект: зниження 
вартості залучення позикового капіталу для підприємств із верифікованою ESG-
звітністю складає в середньому 0,5–1,5 в.п. за ставкою. З урахуванням загальної 
суми позикового капіталу 46 162 млн грн та консервативного зниження ставки 
на 0,5 в.п.: 
 
Е6 = Пк × Δr = 46 162 × 0,005 = 230,8 млн грн, 
 
де Пк – загальний позиковий капітал підприємства; Δr – зниження ставки 
залучення. 
 
Інвестиції: розробка системи ESG-метрик – 3 млн грн; підготовка звіту про 
сталий розвиток – 3 млн грн; верифікація незалежним аудитором – 2 млн грн; 
цифрова платформа взаємодії зі стейкхолдерами – 4 млн грн. І6 = 12 млн грн. 
 
Таблиця 3.8 – Розрахунок NPV Заходу 6 (ESG-звітність) 
Коефіцієнт Накопичений 
Грошовий потік, Дисконтований 
Рік дисконтування дисконтований 
млн грн потік, млн грн 
(r=20 %) потік, млн грн 
0 -12,0 1,000 -12,0 -12,0 
1 230,8 0,833 192,3 180,3 
2 242,3 0,694 168,2 348,5 
3 254,4 0,579 147,3 495,8 
4 267,2 0,482 128,8 624,6 
5 280,6 0,402 112,8 737,4 
NPV 737,4 млн грн IRR 1 923 % DPP < 1 міс. 
Джерело: розроблено автором 
 
92 
 
Узагальнення результатів розрахунків по всіх шести заходах представлено 
в таблиці 3.9. 
 
Таблиця 3.9 – Зведена оцінка ефективності комплексу заходів реалізації 
стратегії сталого розвитку ТОВ «СІЛЬПО-ФУД» 
Річний 
Інвестиції, NPV (5 р.), IRR, 
Захід ефект, млн DPP 
млн грн млн грн % 
грн 
1. AI-платформа управління 
37,0 249,6 773,3 673 < 1 міс. 
запасами 
2. Омніканальна модель та 
100,0 950,8 1 986,6 285 ~ 5 міс. 
доставка 
3. Сталі ланцюги постачання 49,0 203,9 613,0 416 ~ 3 міс. 
4. Енергетична трансформація 600,0 700,8 939,4 67 ~ 2,3 р. 
5. Управління харчовими 
17,0 38,9 109,2 229 ~ 6 міс. 
відходами 
6. ESG-звітність та стейкхолдери 12,0 230,8 737,4 1 923 < 1 міс. 
~ 4 
РАЗОМ 815,0 2 374,8 5 158,9 – 
міс.* 
* середньозважений DPP без урахування Заходу 4 (поетапне впровадження) 
Джерело: розроблено автором 
 
Результати розрахунків підтверджують виняткову економічну 
ефективність запропонованого комплексу заходів. Сукупний обсяг інвестицій 
становить 815 млн грн, сукупний річний економічний ефект – 2 374,8 млн грн, а 
чиста приведена вартість усіх заходів за п'ятирічний горизонт оцінюється в 5 
158,9 млн грн. Це означає, що кожна гривня інвестицій у стратегію сталого 
розвитку генерує 6,3 гривні NPV: 
 
PI сукупний = (NPV + I) / I = (5 158,9 + 815,0) / 815,0 = 7,3. 
 
Порівняємо прогнозований приріст операційного прибутку від реалізації 
заходів із фактичним операційним прибутком 2025 р. (3 345,4 млн грн). 
Сукупний річний ефект заходів 1–6 у розмірі 2 374,8 млн грн становить 71,0 % 
від поточного операційного прибутку, що свідчить про трансформаційний 
93 
 
характер запропонованої стратегії. 
Прогнозована рентабельність чистого прибутку після реалізації ключових 
заходів оцінюється наступним чином. Поточний операційний прибуток (2025 р.) 
– 3 345,4 млн грн; приріст від заходів – 2 374,8 млн грн; прогнозований 
операційний прибуток – 5 720,2 млн грн; прогнозований чистий прибуток (за 
рівнем конвертації 2025 р. – 32,3 %) – 1 847,6 млн грн; прогнозована 
рентабельність чистого прибутку до виручки: 
 
ROS прогн = ЧПприбуток / Вприбуток = 1 847,6 / 116 677,9 = 1,58 %. 
 
де Вприбуток – прогнозована виручка з урахуванням зростання від Заходу 2. 
 
Таким чином, реалізація стратегії сталого розвитку дозволить підвищити 
рентабельність чистого прибутку з 1,02 % (2025 р.) до 1,58 %, що відповідає 
визначеному стратегічному KPI (≥ 1,5 %). Рентабельність активів за прибутком 
від звичайної діяльності зросте з 0,72 % до прогнозованих 1,40 %. 
Окремої уваги заслуговує оцінка впливу реалізації заходів на власний 
капітал підприємства. Від'ємне значення власного капіталу, зафіксоване 
протягом усього аналізованого періоду, є наслідком накопиченого непокритого 
збитку (-24 535,6 млн грн у 2025 р.). Зростання чистого прибутку на 1 847,6 млн 
грн на рік дозволить прискорити покриття збитків і вже до 2029–2030 рр. вийти 
на позитивне значення власного капіталу, що відповідає стратегічній цілі 
зміцнення фінансової стійкості підприємства. 
Проведена комплексна оцінка економічної ефективності підтверджує, що 
запропонована система організаційно-економічних заходів є не лише теоретично 
обґрунтованою, а й практично реалізованою з точки зору фінансової 
привабливості. Сукупний NPV у розмірі 5 158,9 млн грн, середньозважений 
термін окупності до чотирьох місяців (без урахування капіталомісткого Заходу 
4) та індекс прибутковості 7,3 є переконливими аргументами на користь 
першочергової реалізації запропонованої стратегії управління ТОВ «СІЛЬПО-
ФУД» на засадах сталого розвитку. 
94 
 
Висновок до розділу 3 
 
На основі синтезу результатів SWOT-, PEST-аналізу та оцінювання рівня 
реалізації ESG-принципів обґрунтовано три взаємопов'язаних стратегічних 
напрями розвитку підприємства: поглиблення цифрової трансформації та 
розвиток омніканальної моделі бізнесу; зміцнення стійкості ланцюгів 
постачання та розвиток партнерства з українськими виробниками; системна 
інтеграція ESG-принципів у стратегічне управління. Доведено, що реалізація 
визначених напрямів відповідає як внутрішнім конкурентним перевагам 
підприємства, так і вимогам ринкового середовища. 
Розроблено систему з шести конкретних організаційно-економічних 
заходів (впровадження AI-платформи управління попитом та запасами, 
розширення омніканальної моделі продажів, формування системи управління 
сталими ланцюгами постачання, реалізацію програми енергетичної 
трансформації торговельної мережі, розвиток системи управління харчовими 
відходами та вдосконалення ESG-звітності). Для кожного заходу визначено 
зв'язок із складовими ESG, горизонт реалізації та очікувані результати. 
Проведена оцінка економічної ефективності засвідчила, що сукупний 
річний економічний ефект від реалізації запропонованих заходів може становити 
1 270–2 115 млн грн при загальному обсязі необхідних інвестицій 676–952 млн 
грн та середньому терміні окупності 3–4 роки.  
Для забезпечення системного моніторингу реалізації стратегії 
запропоновано збалансовану систему показників (BSC), яка поєднує фінансові 
та нефінансові KPI і дозволяє здійснювати комплексну оцінку результативності 
стратегічного управління підприємством в контексті сталого розвитку. 
Сукупність запропонованих заходів та інструментів їх реалізації формує цілісну 
систему стратегічного управління ТОВ «СІЛЬПО-ФУД», орієнтовану на 
досягнення довгострокової конкурентоспроможності та сталого розвитку 
підприємства. 
  
95 
 
ВІИСНОВКИ ТА РЕКОМЕНДАЦІЇ 
 
За результатами проведеного дослідження сформульовано такі висновки 
та рекомендації. 
1. Концепція сталого розвитку пройшла тривалий еволюційний шлях – від 
ідей раціонального природокористування 1960–1970-х рр. до сучасної 
комплексної управлінської парадигми, що охоплює економічну, соціальну та 
екологічну складові. У сучасному менеджменті вона реалізується через ESG-
підхід (Environmental, Social, Governance), який виступає практичним 
інструментом інтеграції принципів сталості у систему стратегічного управління 
підприємством. Для підприємств продовольчого ритейлу концепція сталого 
розвитку набуває особливого значення з огляду на їхню роль у формуванні 
продовольчої безпеки країни, ланцюгів постачання та моделей споживання. 
2. Стратегічне управління підприємствами продовольчого ритейлу 
характеризується рядом специфічних особливостей: високою динамічністю 
ринкового середовища, залежністю від ефективності ланцюгів постачання, 
необхідністю безперервної адаптації до змін споживчого попиту, цифровою 
трансформацією бізнес-процесів та зростанням вимог до соціальної й 
екологічної відповідальності. Ключовими факторами конкурентоспроможності 
підприємств галузі є якість сервісу, ефективність логістики, рівень цифровізації, 
управління асортиментом та інтеграція принципів сталого розвитку. 
3. Аналіз методичних підходів до формування стратегії управління 
підприємством засвідчив доцільність використання інтегрованого підходу, який 
поєднує переваги системного, процесного, ресурсного, адаптивного, 
стейкхолдерського та ESG-орієнтованого підходів. Жоден із розглянутих 
підходів не є самодостатнім: лише їх синтез забезпечує комплексне вирішення 
завдань стратегічного управління в умовах нестабільного зовнішнього 
середовища. Визначено послідовність формування стратегії сталого розвитку 
підприємства: від стратегічного аналізу через визначення місії та цілей до 
реалізації та моніторингу із використанням комплексу сучасних інструментів 
96 
 
(PESTEL, SWOT, VRIO, BSC, ESG-індикатори). 
4. Ринок продовольчого ритейлу України характеризується високим 
рівнем концентрації (81 % підприємств – супермаркети та неспеціалізовані 
магазини, на які припадає 95 % галузевого доходу) та демонструє стійке 
відновлення після шоку 2022 року. У 2025 році сукупний дохід галузі перевищив 
936,6 млрд грн (+17 % до попереднього року). Ключовими тенденціями розвитку 
ринку є консолідація торговельних мереж, цифрова трансформація, розвиток 
омніканальних продажів, зростання ролі ESG-практик та підвищення вимог до 
клієнтоорієнтованості. 
5. ТОВ «СІЛЬПО-ФУД» є одним із провідних операторів українського 
продовольчого ритейлу у складі Fozzy Group. Аналіз фінансово-економічних 
показників за 2021–2025 рр. засвідчив позитивну динаміку розвитку 
підприємства: чистий дохід від реалізації зріс із 72,8 млрд грн до 106,1 млрд грн 
(+45,7 %), валова рентабельність збільшилася з 28,3 % до 32,0 %, а у 2025 р. 
підприємство вперше за досліджуваний період отримало чистий прибуток у 
розмірі 1 082 млн грн. Продуктивність праці зросла майже вдвічі при скороченні 
чисельності персоналу на 23,3 %, що свідчить про підвищення ефективності 
використання трудових ресурсів та активне впровадження цифрових технологій. 
6. Проведені PEST- та SWOT-аналізи дозволили встановити, що 
найбільший позитивний вплив на стратегічний розвиток підприємства мають 
технологічні чинники (оцінка 4,6 з 5), зокрема автоматизація бізнес-процесів, 
розвиток електронної комерції та цифровізація логістики. Найсуттєвіші загрози 
формує економічне середовище (4,4 з 5): інфляція, зниження купівельної 
спроможності та зростання вартості енергоносіїв. Сильними сторонами 
підприємства є потужний бренд, розвинена логістична інфраструктура та 
високий рівень цифровізації; слабкими — висока залежність від позикового 
капіталу та від'ємне значення власного капіталу. 
7. Оцінювання рівня реалізації принципів сталого розвитку підтвердило, 
що ТОВ «СІЛЬПО-ФУД» активно інтегрує ESG-підходи у систему 
корпоративного управління. Інтегральна ESG-оцінка становить 4,63 з 5 балів: 
97 
 
найвищу оцінку отримала соціальна складова (4,8), що відображає значну увагу 
підприємства до розвитку людського капіталу, підтримки громад та 
гуманітарних ініціатив; управлінська складова – 4,6; екологічна – 4,5. 
Комплексна оцінка стратегічного потенціалу підприємства склала 4,57 з 5, що 
відповідає високому рівню готовності до реалізації довгострокової стратегії 
сталого розвитку. 
8. На основі синтезу результатів стратегічного аналізу обґрунтовано три 
взаємопов'язаних стратегічних напрями розвитку ТОВ «СІЛЬПО-ФУД»: (1) 
поглиблення цифрової трансформації та розвиток омніканальної моделі бізнесу; 
(2) зміцнення стійкості ланцюгів постачання та розвиток партнерства з 
українськими виробниками; (3) системна інтеграція ESG-принципів у 
стратегічне управління. Взаємозв'язок між напрямами забезпечує синергетичний 
ефект: цифрова трансформація підсилює ефективність управління ланцюгами 
постачання та ESG-моніторингу; розвиток сталих ланцюгів постачання 
наповнює конкретним змістом екологічну та соціальну складові ESG-стратегії; 
системна інтеграція ESG-принципів формує загальну культуру сталості. 
9. Розроблено систему з шести організаційно-економічних заходів 
реалізації стратегії сталого розвитку. Захід 1 – впровадження AI-платформи 
управління попитом та запасами (інвестиції 37 млн грн, річний ефект 249,6 млн 
грн через скорочення харчових відходів та вивільнення оборотного капіталу). 
Захід 2 – розширення омніканальної моделі продажів та розвиток сервісів 
доставки (інвестиції 100 млн грн, річний ефект 950,8 млн грн від зростання 
частки онлайн-продажів до 12 %). Захід 3 – створення системи управління 
сталими ланцюгами постачання (інвестиції 49 млн грн, річний ефект 203,9 млн 
грн за рахунок скорочення логістичних витрат). Захід 4 – програма енергетичної 
трансформації торговельної мережі (інвестиції 600 млн грн, річний ефект 700,8 
млн грн від скорочення енергоспоживання на 22,5 %). Захід 5 – розвиток системи 
управління харчовими відходами (інвестиції 17 млн грн, річний ефект 38,9 млн 
грн). Захід 6 – вдосконалення системи ESG-звітності (інвестиції 12 млн грн, 
ефект 230,8 млн грн від зниження вартості залучення позикового капіталу). 
98 
 
10. Проведена оцінка економічної ефективності засвідчила виняткову 
привабливість запропонованого комплексу заходів. Сукупний обсяг інвестицій 
становить 815 млн грн, сукупний річний економічний ефект – 2 374,8 млн грн, 
чиста приведена вартість (NPV) за п'ятирічний горизонт – 5 158,9 млн грн, 
сукупний індекс прибутковості – 7,3. Середньозважений дисконтований термін 
окупності заходів 1, 2, 3, 5 та 6 не перевищує шести місяців. Реалізація стратегії 
дозволить підвищити рентабельність чистого прибутку з 1,02 % до 
прогнозованих 1,58 % та прискорити відновлення позитивного значення 
власного капіталу до 2029–2030 рр. 
11. Для забезпечення системного моніторингу реалізації стратегії 
рекомендовано впровадити Збалансовану систему показників (BSC), що 
охоплює десять KPI у розрізі фінансової, клієнтської перспектив, внутрішніх 
процесів та навчання й розвитку. Цільові значення до 2027 р.: рентабельність 
чистого прибутку ≥ 3,0 %; частка e-commerce у виручці ≥ 12 %; скорочення 
харчових відходів на 20 %; частка відновлюваної енергії ≥ 15 %; частка товарів 
від ESG-сертифікованих постачальників ≥ 60 %; індекс залученості персоналу 
(eNPS) ≥ 65; інтегральна ESG-оцінка ≥ 4,8 з 5; частка товарів українських 
виробників ≥ 75 %. 
12. Для організаційного забезпечення реалізації стратегії рекомендується 
створити Офіс стратегічного розвитку та сталості, безпосередньо 
підпорядкований генеральному директору, із функціями координації заходів, 
моніторингу KPI та інтеграції ESG-принципів у всі функціональні напрями 
діяльності підприємства. Пріоритетними до реалізації у 2025–2026 рр. є заходи 
1, 5 та 6 (сукупні інвестиції 66 млн грн, надшвидка окупність), у 2026–2027 рр. – 
заходи 2 та 3 (інвестиції 149 млн грн), у 2026–2028 рр. — захід 4 із поетапним 
фінансуванням. 
  
99 
 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 
 
 
1. Алькема В. Г., Кириченко О. С. Менеджмент організацій: навчальний 
посібник. Кн.1. Київ: Університет «КРОК», 2023. 276 с. 
2. Банар О. В., Петренко Н. О. Концепція стратегування в контексті 
стратегічного  та  адміністративного  управління  соціально-економічним 
розвитком держави. Ефективна економіка. 2021. № 8. 
URL:http://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=9128 
3. Барни Дж. Б. Ресурси підприємства та сталі конкурентні переваги. 
Стратегічний менеджмент. 1991. Т. 17. С. 99–120. 
4. Бездєтко, К., Серьогіна, Д. Сталий розвиток: еволюція підходів до визначення 
та сучасні інтерпретації. Економіка та суспільство. 2025. № 76. URL : 
https://doi.org/10.32782/2524-0072/2025-76-4 
5. Бицюра, Ю., Манжула, Є., Ілюхіна, В. Проблеми забезпечення сталого 
розвитку в Україні. Сталий розвиток економіки. 2025. № 1 (52). С. 49-55.  
6. Брагіна О.С. Сталість розвитку як сучасна вимога до управління 
підприємством. Економічний журнал Одеського політехнічного 
університету. 2025. № 2. DOI: https://doi.org/10.15276/EJ.02.2025.3; 
https://doi.org/10.5281/zenodo.15757965  
7. Вовк М. Стратегічне управління потенціалом підприємств під впливом 
військових дій в Україні. Український економічний часопис. 2025. № 10. 
С. 17–20.  
8. Городняк І. В., Гнатів Ю. П. Аналіз ринку роздрібної торгівлі України. 
Економічний простір. 2023. № 187. С. 49–54. 
9. Гречко, А., Очеретяна, О. Дослідження еволюції наукової думки в аспектах 
визначення сутності поняття «сталий розвиток підприємства». 
Підприємництво та інновації, 2020. №15. С. 37-41.  
10. Державна служба статистики України. URL:https://www.ukrstat.gov.ua 
100 
 
11. Довбня  С.,  Папуша  І.  Еволюція  стратегічного  управління  та особливості 
його сучасного етапу. Економіка та суспільство. 2022. № 40. 
URL:https://economyandsociety.in.ua/index.php/journal/article/view/1499 
12. Дончак, Л., Погріщук, О., Сисоєва, І. Стратегічний менеджмент у цифрову 
епоху: виклики та можливості. Економіка та суспільство. 2024. № 70. URL : 
https://doi.org/10.32782/2524-0072/2024-70-63 
13. Дослідження українського ринку FMCG. Kyivstar Business Hub. URL : 
https://hub.kyivstar.ua/articles/doslidzhennya-ukrayinskogo-rynku-fmcga 
14. Життя до та після 2022-го: український food retail. URL: https://clarity-
project.info/info/zhyttya-do-ta-pislya-2022-go-ukrayinskyj-food-retail/ 
15. Кайлюк Є. М. Стратегічний менеджмент : навч. посіб. / Є. М. Кайлюк, В. М. 
Андрєєва, В. В. Гриненко; Харк. нац. акад. міськ. госп-ва. – Х.: ХНАМГ, 2010. 
– 279 с. 
16. Капінос Г., Ларіонова К. Проблеми управління сталим розвитком України в 
умовах війни. Modeling the Development of the Economic Systems. 2023. № 1. С. 
93–103.  
17. Ключові гравці ринку ритейлу в першій половині 2025 року. 
https://rau.ua/news/kljuchovi-gravci-ritejlu-2025-roku/ 
18. Ковальов В. В., Дітковський Д. В. Сутність та принципи стратегічного 
управління підприємницькою діяльністю: теоретичний аспект. Науковий 
вісник Херсонського державного університету. Серія: Економічні науки. 
2024. Вип. 51. С. 29–37.  
19. Ковальчук В.Г., Шопіна А.М., Пономарьова А.Ю. Удосконалення 
стратегічного управління підприємством. Фінансовий простір. 2020. 
№ 1 (37). С. 66–75. 
20. Коненко В.В., Рудаченко О.О., Тараруєв Ю.О. Стратегічне управління 
діяльністю суб'єктів господарювання України. Інвестиції: практика та 
досвід. 2025. № 2. URL : 
https://www.nayka.com.ua/index.php/investplan/article/view/5469/5523. 
101 
 
21. Консолідована фінансова звітність групи «Сільпо-Фуд». URL: 
https://static.silpo.ua/content/c0ef8bb5-bcb7-439c-ab5a-e4db5e343f17.pdf 
22. Копитко М., Ткачук Д. Вплив факторів зовнішнього середовища на 
формування системи управління бізнес-стійкістю підприємств. Вчені записки 
Університету «КРОК» . 2024. № 1(73). С. 132–138. 
23. Коробка С. В. Стратегія сталого розвитку в управлінні організацією. Публічне 
управління та адміністрування. 2024. DOI: https://doi.org/10.54929/2786-
5738-2024-16-04-06.  
24. Лавроненко Г. Г. Сутність та принципи сталого розвитку сфери торгівлі. 
Економіка та суспільство. 2024. № 64. DOI: https://doi.org/10.32782/2524-
0072/2024-64-160.  
25. Менеджмент : навчальний посібник / [Храпкіна В. В., ... Гуменна О. В., 
Романченко Н. В. та ін.] ; за заг. ред. К. В. Пічик, В. В. Храпкіної ; 
Національний університет «Києво-Могилянська академія». - Київ : Києво-
Могилянська академія, 2021. - 459 с. 
26. Менеджмент : навчальний посібник / С. І. Страпчук, О. П. Миколенко, І. А. 
Попова, В. В. Пустова. – Вид. 2-ге переробл. і допов. – Львів : «Новий Світ-
2000», 2026. – 356 с. 
27. Менеджмент для магістрів : підручник : у 2 т. / За ред. О. Ф. Балацький, 
О. М. Теліженко. – Суми : Університетська книга, 2022. – Т. 1. – 662 с.  
28. Менеджмент для магістрів : підручник : у 2 т. / За ред. О. Ф. Балацький, 
О. М. Теліженко. – Суми : Університетська книга, 2018. – Т. 2. – 618 с.  
29. Менеджмент і адміністрування : підручник для магістрів / Колектив авторів: 
д.е.н., проф. З.І. Галушка, д.е.н., доц.А.А. Антохов, к.е.н., доц. В.М. Запухляк; 
к.е.н., доц. Б.Д. Сторощук, к.е.н., доц. Ю.О. Терлецька, к.е.н., доц. Т.Р. 
Заволічна, к.е.н., ас. І.Я. Кузь- мук Чернівці, 2021. 437 с. 
30. Міністерство економіки України. URL: https://www.me.gov.ua 
31. Навчально-методичний посібник з дисципліни «Менеджмент» для 
здобувачів освітнього ступеня бакалавр галузі знань 07 «Управління та 
адміністрування», спеціальності 073 «Менеджмент», усіх форм навчання 
102 
 
(перша частина) / уклад.: д. е. н., доцент Проданова Л. В. Черкаси: ЧДТУ, 
2019. – 148 с. 
32. Ніколюк, О. В., Лагодієнко, Н. В., Демченко, А. М. Сталий розвиток 
національної економіки України: виклики, ризики та перспективи. Актуальні 
питання економічних наук. 2024. № 3-4. URL : 
https://doi.org/10.5281/zenodo.14876590. 
33. Носань Н. С., Борисенко О. В., Назаренко Т. С. Антикризове управління та 
стратегічний розвиток підприємств у період війни. Економіка та 
суспільство. 2024. № 68. DOI: https://doi.org/10.32782/2524-0072/2024-68-18.  
34. Огієнко А. Сталий розвиток підприємства: сутність поняття, перспективи та 
перешкоди. Modeling the Development of the Economic Systems. 2024. DOI: 
https://doi.org/10.31891/mdes/2024-13-31.  
35. Організація Об'єднаних Націй в Україні. Цілі сталого розвитку в Україні. 
URL: https://ukraine.un.org/uk/sdgs 
36. Павлова В., Абрамов М. Обґрунтування системи критеріїв сталого розвитку 
підприємств сфери торгівлі. Економіка та суспільство. 2025. № 78. DOI: 
https://doi.org/10.32782/2524-0072/2025-78-127.  
37. Петролюк Ю., Гребенюк Н. Сталий розвиток як стратегічна перевага для 
підприємства. Економіка та суспільство. 2024. № 68. 
DOI : https://doi.org/10.32782/2524-0072/2024-68-148. 
38. Підсумки 2023 року у FMCG. Ритейл в Україні. URL : https://ua-
retail.com/2024/01/pidsumki-2023-roku-u-fmcg 
39. Потенціал підприємства: формування та оцінювання : навч. посіб. Дніпро : 
НГУ, 2014. URL : https://ep.nmu.org.ua. 
40. Про Цілі сталого розвитку України на період до 2030 року : Указ Президента 
України від 30 вересня 2019 р. № 722/2019. URL: 
https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/722/2019#Text 
41. Проданова Л. В. Економічне зростання й економічний розвиток: 
забезпечення сталості економічної системи: Монографія. Донецьк: ТОВ 
«Східний видавничий дім», 2011. 400 с. 
103 
 
42. Продіус О. І., Афанасенко М. В., Васильєв В. В. Особливості стратегічного 
управління промисловим підприємством в умовах сталого розвитку. 
Економіка та суспільство. 2025. № 80. DOI: https://doi.org/10.32782/2524-
0072/2025-80-173.  
43. Рудаченко О. О., Тараруєв Ю. О., Ісаєнко О. В. Стратегічне управління 
розвитком промислового підприємства в умовах трансформаційної 
економіки. Ефективна економіка. 2025. № 5. DOI: 
http://doi.org/10.32702/2307-2105.2025.5.31.  
44. Руденко В. В., Козак О., Борзенкова О. Д. Сталий розвиток ритейлу через 
впровадження ESG-стандартів у бізнес-практики. Актуальні питання 
економічних наук. 2025. № 18. DOI: https://doi.org/10.5281/zenodo.17994329.  
45. Самофатова В. Стратегічне управління сталим розвитком і безпекою 
агропродовольчої сфери. Економіка та суспільство. 2025. № 74. DOI: 
https://doi.org/10.32782/2524-0072/2025-74-138.  
46. Сидоров О. А., Альошина Т. В., Фісуненко Н. О., Сидорова Е. О.  
Менеджмент і адміністрування: підручник; Сидоров О. А., Альошина Т. В., 
Фісуненко Н. О., Сидорова Е. О. – Дніпро: Арт-Прес, 2023, – 352 с. 
47. Страпчук С.І., Миколенко О.П., Попова І.А., Пустова В.В. Менеджмент: 
навчальний посібник для здобувачів вищої освіти. Львів: Видавництво 
«Новий Світ – 2000», 2021. 356 с. 
48. Стратегічний менеджмент: підручник. / О.А. Сидоров, Н.О. Фісуненко, Т. В. 
Альошина, А.Є. Фоменко. – Дніпро: Арт-Прес, 2024, – 352 с. 
49. Стратегія сталого розвитку: Європейські горизонти [Електронний ресурс]: 
Підручник / І.Л. Якименко, Л.П. Петрашко, Т.М. Димань, О.М. Салавор, Є.Б. 
Шаповалов, М.А. Галабурда, О.В Ничик, О.В. Мартинюк. К.: НУХТ, 2022. 
337 с. 
50. Сумець О. М. Стратегічний менеджмент : підручник / О. М. Сумець ; МВС 
України, Харків. нац. ун-т внутр. справ, Кременч. льот. коледж. Харків : 
ХНУВС, 2021. 208 с. 
104 
 
51. Супрун С.Д. Стратегічний менеджмент в системі управління сучасним 
підприємством. Науковий вісник Ужгородського національного 
університету. Серія: Міжнародні економічні відносини та світове 
господарство. 2024. С. 163-167. 
52. Теорія управління [Електронний ресурс] : навчальний посібник / І. Грузіна, 
І. Кінас, І. Перерва та ін. – Харків : ХНЕУ  ім. С. Кузнеця, 2021. – 138 с.  
53. ТОВ «АТБ-МАРКЕТ». Офіційний сайт. URL: https://www.atbmarket.com 
54. ТОВ «АТБ-МАРКЕТ»: відомості з Єдиного державного реєстру юридичних 
осіб, фізичних осіб-підприємців та громадських формувань. Clarity Project. 
URL: https://clarity-project.info/edr/30487219  
55. ТОВ «СІЛЬПО-ФУД». Звіти про управління та фінансова звітність. URL: 
https://silpo.ua/reports 
56. ТОВ «СІЛЬПО-ФУД». Інформація про емітента. URL: https://silpo-
fud.emitents.net.ua/ 
57. ТОВ «СІЛЬПО-ФУД»: відомості з Єдиного державного реєстру юридичних 
осіб, фізичних осіб-підприємців та громадських формувань. Clarity Project. 
URL: https://clarity-project.info/edr/40720198 
58. Тягунова Н. Підприємництво в умовах мінливого бізнес-середовища: 
стратегії розвитку підприємства. Підприємництво і торгівля. 2025. № 44. С. 
52–60.  
59. Хахалєв Д. О. Моделі стратегічного управління сталим розвитком 
підприємства в умовах турбулентного середовища. Сталий розвиток 
економіки. 2024. № 3(50). С. 432–437.  
60. Хахалєв Д. О. Оцінка забезпеченості сталого розвитку підприємства. Бізнес 
Інформ. 2024. № 5. С. 338–344.  
61. Черчик Л.М., Левицький В.В. Стратегічний менеджмент : конспект лекцій.  
Луцьк :  Волинський національний університет імені Лесі Українки, 2023. 
165 с. 
62. Шикеринець В.В. Базіняк І.І., Дутчак О.І., Качмар О.В. Федорак В.В. 
«Основи менеджменту» : Навчально-методичний посібник. Івано-
105 
 
Франківськ: Прикарпатський національний університет імені Василя 
Стефаника, 2022. 38 с. 
63. European Commission. A Farm to Fork Strategy for a Fair, Healthy and 
Environmentally-Friendly Food System. URL: 
https://food.ec.europa.eu/horizontal-topics/farm-fork-strategy_en 
64. European Commission. Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD). 
URL: https://finance.ec.europa.eu/capital-markets-union-and-financial-
markets/company-reporting-and-auditing/company-reporting/corporate-
sustainability-reporting_en 
65. European Commission. EU Taxonomy for Sustainable Activities. URL: 
https://finance.ec.europa.eu/sustainable-finance/tools-and-standards/eu-
taxonomy-sustainable-activities_en 
66. European Commission. The European Green Deal. URL: 
https://commission.europa.eu/strategy-and-policy/priorities-2019-2024/european-
green-deal_en 
67. IFRS Foundation. IFRS Sustainability Disclosure Standards. URL: 
https://www.ifrs.org/issued-standards/ifrs-sustainability-standards-navigator 
68. Medianyk Y. Principles of Management of Sustainable Development of an 
Enterprise as a Strategic Guideline for Increasing Its Competitiveness. 
International Science Journal of Management, Economics & Finance. 2025. 
Vol. 4, No. 3. P. 111–125.  
69. United Nations. Sustainable Development Goals. URL: https://sdgs.un.org/goals 
70. United Nations. Transforming our world: the 2030 Agenda for Sustainable 
Development. New York : United Nations, 2015. URL: 
https://sdgs.un.org/2030agenda 
  
106 
 
ДОДАТОК А 
 
Підтвердження апробації результатів дослідження  
 
 
 
107 
 
 
 
108 
 
 
 
 
109 
 
 
 
 
110 
 
 
 
111 
 
 
112 
 
 
113 
 
 
 
114 
 
 
 
 
 
115 
 
 
 
 
 
  
116 
 
ДОДАТОК Б 
 
Комплект фінансової звітності ТОВ «СІЛЬПО-ФУД» за 2021–2025 рр.
Репозиторій ЧДТУ
