Формування стратегії сервісного обслуговування підприємства з урахуванням стандартів лідерів ринку (на матеріалах ПСП «Ньютон», м. Черкаси)

Кулініч, Михайло Володимирович
Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9976
Full metadata record
DC Field	Value	Language
dc.contributor.advisor	Бородай , Олександр Андрійович	-
dc.contributor.author	Кулініч, Михайло Володимирович	-
dc.date.accessioned	2026-09-03T11:51:40Z	-
dc.date.available	2026-09-03T11:51:40Z	-
dc.date.issued	2026-06	-
dc.identifier.uri	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9976	-
dc.description.abstract	В кваліфікаційній роботі бакалавра було розглянуто сутність сервісного обслуговування та його роль у формуванні логістичного продукту. Розглянуто класифікацію і стандарти якості логістичного сервісу в сучасних умовах. Визначено підходи адаптації найкращих практик сервісного обслуговування в діяльність логістичних підприємств. Проведено аналіз маркетингової діяльності та стану сервісного обслуговування ПСП «Ньютон». Досліджено зовнішнє маркетингове середовище підприємства та його конкурентної позиції. Запропоновано заходи впровадження стратегії сервісного обслуговування ПСП «Ньютон» та обґрунтовано ефективність запропонованих маркетингових рішень.	uk_UA
dc.language.iso	uk	uk_UA
dc.subject	сервісне обслуговування	uk_UA
dc.subject	логістичний сервіс	uk_UA
dc.subject	адаптація досвіду лідерів	uk_UA
dc.title	Формування стратегії сервісного обслуговування підприємства з урахуванням стандартів лідерів ринку (на матеріалах ПСП «Ньютон», м. Черкаси)	uk_UA
dc.type	Bachelor Thesis	uk_UA
Appears in Collections:	075 Маркетинг (Маркетинг)
Files in This Item:
File	Description	Size	Format
КРБ_Кулініч М.В..pdf Restricted Access		1.65 MB	Adobe PDF	View/Open Request a copy
Show simple item record
Extracted text
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ 
Черкаський державний технологічний університет 
Факультет економіки та управління 
Кафедра маркетингу  
 
ОСВІТНЬО-ПРОФЕСІЙНА ПРОГРАМА «МАРКЕТИНГ» 
СПЕЦІАЛЬНІСТЬ 075 «МАРКЕТИНГ 
 
 КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА БАКАЛАВРА 
на тему: 
«ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЇ СЕРВІСНОГО ОБСЛУГОВУВАННЯ 
ПІДПРИЄМСТВА З УРАХУВАННЯМ СТАНДАРТІВ ЛІДЕРІВ 
РИНКУ», ( НА МАТЕРІАЛАХ ПСП «НЬЮТОН», М. ЧЕРКАСИ)» 
      
 
 Здобувача   Кулініча Михайла Володимировича            _____________ 
                                                                                                                                 
 
 Науковий керівник PhD Бородай О.А.                           ______________ 
 
 
 Робота допущена  до захисту перед 
екзаменаційною комісією з атестації здобувачів 
вищої освіти (ЕК) 
                 
              Завідувач кафедри: д.е.н., проф. Васильченко Л.С. _______________ 
 
 
 
Черкаси  2026 р. 
2 
 
ЗМІСТ 
ВСТУП………………...………………...………………...………………........ 5 
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ЗАСАДИ ФОРМУВАННЯ  
СТРАТЕГІЇ СЕРВІСНОГО ОБСЛУГОВУВАННЯ ЛОГІСТИЧНОГО  
ПІДПРИЄМСТВА…………......................................................................... 8 
1.1. Сутність сервісного обслуговування та його роль у формуванні  
логістичного продукту ……………..………………...……………….............. 8 
1.2. Класифікація і стандарти якості логістичного сервісу в сучасних  
умовах …………..……….............................................................................. 14 
1.3. Методичні засади адаптації найкращих практик сервісного  
обслуговування в діяльність логістичних підприємств.…...……………….. 25 
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ МАРКЕТИНГОВОГО СЕРЕДОВИЩА ТА  
СТАНУ СЕРВІСНОГО ОБСЛУГОВУВАННЯ ПСП «НЬЮТОН»........ 32 
2.1. Організаційно-економічна характеристика підприємства та  
комплексний аналіз його маркетингового інструментарію ………………… 32 
2.2. Дослідження зовнішнього маркетингового середовища підприємства  
та його конкурентних позицій ………………………………………………... 49 
2.3. Порівняльний аналіз параметрів логістичного сервісу підприємства та  
галузевих лідерів ………………………………………………………………. 65 
РОЗДІЛ 3 НАПРЯМИ УДОСКОНАЛЕННЯ СТРАТЕГІЇ  
СЕРВІСНОГО ОБСЛУГОВУВАННЯ ПСП «НЬЮТОН»………………. 71 
3.1. Розробка заходів впровадження стратегії сервісного обслуговування  
підприємства………………………................................................................ 71 
3.2. Обґрунтування ефективності запропонованих маркетингових  
рішень…………………………………………………………………………… 79 
ВИСНОВКИ…………………………………………………………………… 91 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ…………………………………... 96 
ДОДАТКИ  
 
 
3 
 
ВСТУП 
 
Сучасний етап розвитку економіки України, що функціонує в умовах 
макроекономічної нестабільності, логістичних обмежень та 
євроінтеграційних процесів, вимагає від підприємств оперативного 
реагування на виклики ринкового середовища. Особливого значення це 
набуває для сфери логістики, яка виступає інтегратором ланцюгів постачання 
та забезпечує життєдіяльність критично важливих секторів економіки.  
В умовах глобальної цифровізації та загострення конкуренції на ринку 
3PL-логістики, сервісне обслуговування перетворюється з допоміжної 
функції на ключовий чинник диференціації бізнесу. Сучасні компанії більше 
не конкурують суто квадратними метрами складів чи кількістю транспорту 
— клієнти обирають швидкість, гнучкість, надійність та інформаційну 
прозорість ланцюгів постачання. Традиційні моделі логістики стають 
малоприбутковими через тиск інфляції та зростання собівартості. Саме тому 
виникає гостра необхідність розробки комплексної сервісної стратегії, яка 
дозволяє систематизувати логістичні процеси через жорсткі стандарти, 
інтегрувати цифрові рішення та впроваджувати прибуткові послуги. 
Стратегічний підхід до логістичного сервісу підвищує капітал 
логістичного бренду, трансформує випадкових замовників у лояльну 
аудиторію та забезпечує фінансову стійкість підприємства, захищаючи 
регіональних гравців від експансії національних лідерів. 
Метою кваліфікаційної роботи бакалавра є теоретичне 
обґрунтування та розробка практичних рекомендацій щодо формування 
стратегії сервісного обслуговування підприємства з урахуванням стандартів 
лідерів ринку для підвищення його конкурентних переваг на регіональному і 
національному ринках. 
Для досягнення поставленої мети визначено такі завдання: 
 дослідити сутність сервісного обслуговування та його роль у 
формуванні логістичного продукту; 
4 
 
 розглянути класифікацію і стандарти якості логістичного сервісу 
в сучасних умовах; 
 вивчити методичні підходи адаптації найкращих практик 
сервісного обслуговування в діяльність логістичних підприємств; 
 розглянути організаційно-економічну характеристику ПСП 
«Ньютон» та здійснити комплексний аналіз його маркетингового 
інструментарію; 
 дослідити зовнішнє маркетингове середовище ПСП «Ньютон» та 
його конкурентних позицій; 
 провести порівняльний аналіз параметрів логістичного сервісу 
ПСП «Ньютон» та галузевих лідерів; 
 розробити заходи впровадження стратегії сервісного 
обслуговування ПСП «Ньютон»; 
 обґрунтувати доцільність впровадження запропонованих 
маркетингових рішень в практику діяльності ПСП «Ньютон». 
Об’єктом кваліфікаційної роботи є процес формування стратегії 
сервісного обслуговування ПСП «Ньютон» з урахуванням стандартів лідерів 
ринку. 
Предметом дослідження кваліфікаційної роботи є теоретико-
методологічні та прикладні аспекти впровадження стандартів сервісного 
обслуговування та їх просування як чинників підвищення 
конкурентоспроможності ПСП «Ньютон». 
Методи дослідження. Методологічну основу кваліфікаційної роботи 
становлять загальнонаукові та спеціальні методи пізнання. Вивчення 
теоретико-методичних аспектів сервісного обслуговування з урахуванням 
досвіду лідерів ринку здійснювалось з використанням методів теоретичного 
узагальнення. Методи економіко-статистичного аналізу були використані 
при дослідженні фінансово-економічних показників ПСП «Ньютон». В 
процесі дослідження використано метод системного та порівняльного аналізу 
5 
 
для оцінки сервісних можливостей конкурентів; метод бальних оцінок для 
побудови багатокутника конкурентоспроможності; SWOT-аналіз для 
визначення внутрішніх можливостей та зовнішніх загроз; методи фінансово-
економічного аналізу, моделювання та математичного розрахунку показників 
для визначення економічного ефекту та ефективності запропонованих 
заходів. 
Інформаційною базою дослідження слугували законодавчі та 
нормативно-правові акти України з питань регулювання транспортно-
логістичної діяльності, наукові праці вітчизняних і зарубіжних вчених з 
маркетингу відносин та логістики, офіційні матеріали фінансової та 
статистичної звітності ПСП «Ньютон», внутрішні регламенти підприємства, 
аналітичні звіти лідерів ринку складської логістики України, а також власні 
розрахунки та спостереження. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6 
 
 
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ЗАСАДИ ФОРМУВАННЯ 
СТРАТЕГІЇ СЕРВІСНОГО ОБСЛУГОВУВАННЯ ЛОГІСТИЧНОГО 
ПІДПРИЄМСТВА 
 
1.1. Сутність сервісного обслуговування та його роль у формуванні 
логістичного продукту 
 
Трансформація ринку логістики у «ринок споживача» змушує 
транспортні компанії переглядати свої маркетингові стратегії, зміщуючи 
акцент з кількісних показників перевезень на якісні параметри 
обслуговування. Сервісна політика в цьому контексті виступає ядром 
маркетингового комплексу, що визначає цінність пропозиції підприємства 
для кінцевого споживача. 
Сервіс – це нематеріальний продукт, сутність якого у наданні певних 
послуг або підтримки клієнтів, та основна мета якого полягає в задоволенні 
потреб та очікувань клієнтів і забезпечення їм високого рівня комфорту та 
задоволення [1]. Проте на початку поняття сервісу асоціювалося з ремонтно-
побутовим сервісом та автосервісом. Еволюція сервісу від «технічного 
ремонту» до «маркетингу взаємовідносин» відбулася через трансформацію 
розуміння ролі клієнта: від одноразового покупця, якому потрібно 
відремонтувати товар, до довгострокового партнера. Цей шлях був 
спричинений високим рівнем конкуренції, розвитком технологій та 
необхідністю утримувати клієнтів, а не просто залучати нових [2]. 
На першому етапі переходу, сервіс сприймався як післяпродажне 
обслуговування, тобто ремонт, монтаж і постачання запчастин. Цей етап 
«технічного ремонту» фокусувався на швидкості та якості лагодження того, 
що вийшло з ладу. Взаємодія з клієнтом носила реактивний характер - клієнт 
звертається лише тоді, коли виникає проблема, і головна мета компанії, що 
надає сервіс - відновлення працездатності товару. 
7 
 
Згодом компанії почали розуміти, що якісний сервіс допомагає 
продавати краще, ніж це роблять конкуренти. Тому сервіс став сприйматися 
як конкурентна перевага. Компанії стали запроваджувати проактивний 
підхід, за якого головним фокусом стало попередження поломок, регулярне 
технічне обслуговування та консультації. У ринковій взаємодії починається 
етап створення баз клієнтів. 
Маркетинг взаємовідносин сприяв започаткуванню реляційного 
підходу, за якого сервіс стає частиною маркетингу [3]. Головна мета 
компаній за цього підходу - створення цінності для споживача та 
встановлення довготривалих, взаємовигідних стосунків. Так, Лук’янець Т. І. 
визначає, що сервісне обслуговування товару – це сукупність функцій і видів 
діяльності підприємства, які забезпечують зв’язок «підприємство – 
споживач» та є необхідною складовою маркетингової комунікаційної 
політики підприємства [4]. Компанії прагнуть утримувати клієнта, 
підвищувати його лояльність, емоційний зв'язок та створювати 
персоналізацію. Взаємодія з клієнтом стає постійною і проактивною, за якої 
клієнт розглядається як повноцінна особистість, а головними інструментами 
стають програми лояльності, CRM-системи та емейл-маркетинг.  
Таким чином, перехід сервісу від «технічного ремонту» до «маркетингу 
взаємовідносин» відбувся через економічну доцільність, за якої утримання 
існуючого клієнта коштує дешевше, ніж залучення нового. Також таким 
змінам сприяв технологічний розвиток, адже інтернет та CRM дозволяють 
відстежувати історію кожного клієнта та комунікувати з ним індивідуально. 
Маркетинг взаємовідносин вплинув на зміну парадигми, що характеризує 
перехід від транзакційної моделі (одноразовий продажу) до реляційної, 
спрямованої на довготривалу співпрацю з клієнтом [5]. Сьогодні сервіс — це 
не просто лагодження, це створення цінності, де довіра та лояльність є 
основними активами [6].   
У перекладі з англійської на українську мову слово «service» означає 
послугу, працю чи обслуговування [7]. Саме тому в англомовній літературі 
8 
 
дефініція слова «сервіс» розглядається як послуга. Так, Lehtinen U.  визначає, 
що послуга, а точніше маркетингово представлена як сервісна сутність, є 
об’єктом обміну, що надає вигоду; це більшою чи меншою мірою абстрактна 
діяльність або процес діяльностей, які за своєю суттю створюються, 
просуваються на ринку та споживаються в умовах одночасної взаємодії [8]. 
Ведмідь Н. І. стверджує, що сфера послуг (service) — це частина 
економіки, у якій створюються блага, цінність яких проявляється 
безпосередньо в процесі їх надання. На думку автора, виробництво 
економічних (обмежених) благ поділяється на дві сфери — матеріального 
виробництва та послуг. У першій споживання продукту відбувається окремо 
від його створення, тоді як у другій ці процеси збігаються. У такому 
розумінні терміни «послуга» і «сервіс» фактично є тотожними [9]. 
Котлер Ф. описує ключову специфіку послуг через їх відмінність від 
товарів. На його думку, сервіс (послуги) - будь-яка діяльність, яку одна 
сторона може запропонувати інший; невловима дія, що не призводить до 
володіння чимось. Надання послуг може бути пов'язане чи пов'язані з 
матеріальними продуктами [10]. Таким чином, Котлер Ф. стверджує, що 
сервіс - це дія або процес, а не річ. Також автор підкреслює нематеріальність 
послуги, яку не можна заздалегідь побачити, спробувати чи зберігати як 
товар. Її цінність проявляється лише під час отримання. 
Як зазначено Котлером Ф., послуги можуть бути пов’язані з 
матеріальними продуктами. Тобто часто вони доповнюють товар: наприклад, 
гарантійне обслуговування техніки, доставка їжі або консультація при 
купівлі. У таких випадках продукт і сервіс працюють разом, формуючи 
загальну цінність для споживача. 
Угоднікова О. І., на відміну від Котлера Ф., пропонує розглядати сервіс 
як продукт, що не має матеріальної основи, і який полягає у наданні певних 
послуг або підтримки клієнтів. На думку автора, основна мета сервісу 
полягає в тому, щоб задовольнити потреби та очікування клієнтів та 
забезпечити їм високий рівень комфорту та задоволення [1]. 
9 
 
Розгляд сервісу як діяльності, пов’язаної із виробництвом послуги з 
метою продажу (товару чи послуги) і спрямованої на задоволення потреб 
споживачів пропонує Ведмідь Н. І. [9]. Таке визначення підкреслює, що 
сервіс - це не просто «обслуговування», а цілеспрямована діяльність у 
бізнесі. Ця діяльність пов’язана з виробництвом послуги, тобто сервіс сам по 
собі є продуктом, який створюється як і товар, тільки у нематеріальній формі. 
Більшість авторів стверджують, що сервіс може продаватися як окрема 
послуга, або допомагати продавати інший товар чи послугу. Але ключовий 
акцент створення сервісу на задоволенні потреб споживачів, тобто сервіс має 
цінність лише тоді, коли він вирішує проблему клієнта або покращує його 
досвід. 
Проте існує погляд, що сервіс є загальним випадком і спільним 
знаменником процесу обміну — саме сервіс завжди є тим, що обмінюється. 
Товари ж, коли вони використовуються, виконують допоміжну роль у 
процесі надання сервісу [11]. Таким чином, Stephen L. Vargo і Robert F. Lusch 
стверджують саме поняття «сервіс» є центральним у сучасному маркетингу 
та економічному обміні, а товари — це лише інструменти сервісу. Автори 
прямо підкреслюють, що сервіс є «серцем створення цінності, обміну та 
маркетингу». 
Сучасний погляд на сервіс у практиці компаній – це весь досвід 
взаємодії клієнта з компанією: від першого контакту до того моменту, коли 
покупець вирішить (або не вирішить) повернутися. Головна мета – 
допомогти покупцям отримати максимум користі від вашої пропозиції та 
здобути приємний досвід взаємодії з компанією [12]. 
У словнику української мови і культури надається тлумачення поняття 
«сервісу» як обслуговування населення, забезпечення його побутових потреб 
[13]. На думку Сюти Г., «обслуговування» і «сервіс» розглядаються як 
близькі за значенням слова, що означають виконання дій, спрямованих на 
задоволення потреб і запитів людей. Цими поняттями також позначають 
10 
 
сукупність установ і організацій, діяльність яких спрямована на забезпечення 
побутового комфорту населення та задоволення його щоденних потреб [14]. 
У мовній практиці слово «обслуговування» має стійкі поєднання, 
зокрема: сфера обслуговування, система обслуговування, заклад 
громадського обслуговування. Воно природно поєднується з різними 
прикметниками, такими як побутове, масове, громадське, технічне, 
інтелектуальне, гарантійне, післягарантійне, якісне. Такі словосполучення 
активно використовуються в публіцистичному, офіційно-діловому та 
художньому стилях сучасної української мови [14]. 
У нашому дослідженні нами використано поняття «сервісне 
обслуговування», що вказує на більш вузький спектр дій, пов'язаних з 
виробництвом послуг, які спрямовані на якісне задоволення потреб 
споживача. Виникає питання: чи коректним є віднесення поняття «сервісне 
обслуговування» тільки до етапу післяпродажного обслуговування товарів, 
як це часто вживається у літературних джерелах? Так, Жовновач Р. І. 
характеризує поняття фірмове сервісне обслуговування продукції як 
сукупність видів діяльності, що передбачає активну взаємодію виробника та 
споживача в процесі виробництва та доведення до кінцевого споживача 
товарів, забезпечуючи при цьому ефективне функціонування процесу на всіх 
його стадіях та створюючи додаткові конкурентні переваги виробників 
продукції у довгостроковій перспективі [15]. 
На нашу думку, слово «обслуговування» у понятті, що розглядається, 
необхідно трактувати як процес взаємодії між виконавцем і споживачем, 
який має певні етапи (контакт, надання послуги, завершення, після 
продажний сервіс). При цьому важливим є не тільки «що зроблено», а як 
відбувається взаємодія. 
На думку Гораль Л.Т., Шийко В.І. та Бакай М.Л., поняття 
обслуговування охоплює нематеріальну та матеріальну сферу, містить 
послугу, яку надає конкретна особа, і матеріал – чим надає певну послугу, за 
11 
 
допомогою чого надає відповідну послугу [16]. Тобто, обслуговування 
інтегрує і взаємопов’язує речовий світ і не речовий (рис. 1.1). 
Послуга 
Обслуговування 
Матеріал 
 
Рис. 1.1. Формування категорії «обслуговування» 
Побудовано на основі [16] 
 
Як розглядалося нами раніше, сервіс є продуктом, який створюється у 
нематеріальній формі, тобто послугою. У разі логістичного сервісу,  за 
визначенням Окландера М.А., він являє собою комплекс послуг, що 
надаються споживачеві [17]. У сфері логістики, матеріальна складова послуг 
є невід’ємною частиною логістичного процесу, тому обслуговування слід 
розглядати як маркетинговий інструмент, спрямований на якісне задоволення 
потреб споживача, створення конкурентних переваг і цінності для клієнта. 
Тобто сервісне обслуговування повинно формувати досвід клієнта, впливати 
на його лояльність і допомагати продавати послугу. 
З цього випливає, що роль сервісного обслуговування полягає у 
забезпеченні позитивного клієнтського досвіду, задоволенні потреб 
споживачів до, під час і після покупки, що формує лояльність та забезпечує 
повторні продажі.  
Таким чином, сервісне обслуговування - це цілеспрямована, 
організована діяльність підприємства, що включає сукупність процесів і 
взаємодій із клієнтом до, під час і після придбання товару чи послуги, 
12 
 
спрямована на створення додаткової цінності, задоволення потреб споживача 
та формування його позитивного досвіду і лояльності. При цьому сервіс 
трансформує функціональний продукт у цінність, виступаючи ключовим 
диференціюючим фактором у конкурентному середовищі. 
Погляд на сервісне обслуговування не як на «додаток» до продукту, а 
як на інструмент, що забезпечує створення додаткової цінності і формує 
конкурентні переваги, дає змогу розглядати це поняття як повноцінний 
елемент маркетингової стратегії, який прямо впливає на 
конкурентоспроможність і фінансові результати підприємства. На відміну від 
продукту або ціни, сервіс складніше скопіювати, базується на людському 
факторі і накопичується як досвід компанії, що робить його стратегічним 
активом. 
Через сервіс компанія створює додаткову споживчу цінність і часто 
саме сервіс, а не сам продукт, стає причиною споживчого вибору. Якісне 
сервісне обслуговування підвищує задоволеність споживача, стимулює 
повторні покупки і формує довгострокові відносини, що у стратегічному 
плані є економічно доцільним, оскільки утримання клієнта дешевше, ніж 
залучення нового. 
 
1.2. Класифікація і стандарти якості логістичного сервісу в 
сучасних умовах 
 
Розуміння сервісу як ключового елементу маркетингової стратегії 
потребує детального розгляду його структурних елементів. Оскільки рівень 
задоволеності клієнта ПСП «Ньютон-Транс» прямо залежить від дотримання 
галузевих стандартів, доцільно перейти до класифікації логістичних послуг 
та аналізу сучасних вимог до їхньої якості. 
Логістична діяльність передбачає надання споживачу матеріального 
потоку різноманітних логістичних послуг, які об’єднані у єдине поняття – 
логістичний сервіс. Логістичний сервіс – це важлива складова процесу 
13 
 
обслуговування, яка дає можливість забезпечити необхідний рівень 
задоволення потреб споживачів за умови підтримки ефективного рівня 
витрат у ланцюзі постачань [18]. Логістичний сервіс нерозривно пов'язаний з 
процесом розподілу і є комплексом послуг, що надаються в процесі поставки 
товарів споживачеві [19]. При цьому логістичне сервісне обслуговування 
споживачів може забезпечуватися безпосередньо виробником, торгово-
посередницькими організаціями або спеціалізованими транспортно-
експедиційними компаніями. Вибір того, хто саме здійснює ці функції, 
визначається типом логістичної системи, рівнем вимог клієнтів і стратегією 
постачальника (виробника або посередника). 
Класифікація логістичного сервісу - це поділ сукупності 
нематеріальних послуг, що надаються при постачанні, за різними ознаками, 
основною метою якого є пошук шляхів підвищення конкурентоспроможності 
компанії.  В таблиці 1.1 представлена узагальнена класифікація робіт і 
операцій у сфері логістичного сервісу. 
Таблиця 1.1 
Класифікація типів логістичного сервісу 
Ознака Тип логістичної Характеристика 
послуги 
1. За часом Передпродажні дії, спрямовані на формування попиту на 
надання послуги логістичне обслуговування; включають 
консультування, демонстрації, а інколи й 
пробне використання. 
Послуги в процесі здійснюються під час продажу товарів: 
реалізації забезпечення наявності запасів, підбір і 
комплектування партій, пакування, маркування, 
формування вантажних одиниць, інформування 
про рух вантажів, забезпечення надійності 
постачань. 
Післяпродажні охоплюють гарантійне обслуговування, 
послуги забезпечення запасними частинами, роботу з 
претензіями клієнтів, організацію зворотних 
потоків і обміну продукції 
2. За змістом Жорсткий сервіс послуги, що гарантують працездатність, 
надійність і відповідність технічним 
параметрам товару 
М’який сервіс послуги, які сприяють більш ефективному 
використанню продукції та розширенню сфер її 
застосування 
14 
 
 
Продовження таблиці 1.1 
3. За Прямий сервіс безпосередньо орієнтований на клієнта. 
спрямованістю Непрямий сервіс не має прямого контакту зі споживачем, але 
на споживача опосередковано впливає на якість 
обслуговування. 
4. За сферою Сервіс споживчого послуги, що супроводжують поставку 
застосування попиту 
Виробничий сервіс спрямований на ефективне використання 
продукції 
Інформаційний забезпечує клієнтів інформацією про продукцію 
сервіс та обслуговування 
Фінансово- пропонує варіанти оплати та фінансування 
кредитний сервіс 
5. За характером Матеріальні безпосередньо пов’язані з рухом товарно-
послуг матеріальних потоків 
Нематеріальні включають управління потоками, консультації 
та інші інтелектуальні послуги 
6. За рівнем Стандартизований типовий набір послуг, що відповідає 
адаптації до сервіс найпоширенішим потребам 
потреб клієнта Індивідуалізований передбачає глибоке врахування особливостей 
сервіс клієнта та гнучкі рішення 
7. За Децентралізований здійснюється власними ресурсами компанії 
організацією сервіс 
Самообслуговування клієнт сам організовує сервіс за власний 
рахунок 
Джерело: побудовано на основі [20] 
 
Крім зазначених в таблиці 1.1 типів, розрізняють логістичний сервіс за 
масштабом охоплення. Локальний логістичний сервіс здійснюється в межах 
підприємства або локального ринку. Регіональний - в межах окремого 
регіону, національний - на рівні країни, міжнародний - у глобальному 
середовищі. 
Логістичний сервіс також класифікують за типом продукції на сервіс 
товарів споживчого призначення і сервіс продукції виробничо-технічного 
призначення. 
Важливим фактором є розгляд типів логістичного сервісу у 
стратегічному аспекті, зокрема, за метою надання послуг. Логістичний 
сервіс, що надається для залучення нових клієнтів, має на меті сформувати їх 
інтерес і переконати спробувати співпрацю. Сервіс для утримання існуючих 
15 
 
передбачає збереження відносин, підвищення лояльності і стимулювання 
повторних покупок. Тому з метою залучення нових клієнтів логістичний 
сервіс фокусується на привабливості пропозиції - швидкість доставки, 
вигідні умови, зручність замовлення та ін. Проте для утримання клієнта  
сервіс акцентує увагу на стабільності і надійності, наприклад, дотримання 
термінів, відсутність збоїв, тощо. 
Відмінною також є роль цих типів сервісу у маркетинговій стратегії. 
Логістичний сервіс, спрямований на залучення нових клієнтів, працює як 
інструмент конкуренції і диференціації бізнесу, а сервіс, спрямований на 
утримання, - як інструмент лояльності і довгострокової цінності клієнта. 
Стандартизація процесу надання логістичних послуг забезпечує 
конкурентоспроможність, надійність та якість доставки. Міжнародні 
стандарти логістичного сервісу, Державні стандарти України 
Міжнародні стандарти управління якістю (ISO) є фундаментом 
логістичної діяльності, що регулює вимоги до якості послуг, включаючи 
логістику (складування, транспортування, обслуговування клієнтів). Навіть 
якщо компанія не має сертифіката, вона повинна орієнтуватися на ці 
принципи. 
International Organization for Standardization 9001 — це міжнародно 
визнаний стандарт у сфері управління якістю, який застосовується 
організаціями різних масштабів і галузей діяльності. Він спрямований на 
підвищення ефективності роботи підприємства, задоволення потреб клієнтів 
та підтвердження орієнтації компанії на якість. Стандарт містить вимоги 
щодо розроблення, впровадження, підтримки та безперервного 
вдосконалення системи управління якістю. У межах сімейства стандартів ISO 
9000, що базується на семи принципах менеджменту якості, зокрема 
клієнтоорієнтованості та постійного покращення, саме ISO 9001 є 
стандартом, за яким організація може пройти сертифікацію [21]. 
ISO 9001:2015 –це міжнародний стандарт, який можна застосовувати у 
великих і малих компаніях, організаціях державного сектору та неурядових 
16 
 
організаціях, а також у будь-якій галузі. Цей cтандарт базується на 
процесному підході та постійному вдосконаленні. У логістиці це означає 
чітку фіксацію кожної операції — від прийняття заявки до вивантаження. 
ISO 14001 - міжнародний стандарт, що встановлює вимоги до системи 
екологічного менеджменту (СЕМ). На теперішній час цей стандарт - тренд 
«зеленої логістики», який допомагає організаціям зменшувати негативний 
вплив на довкілля, дотримуватися екологічних норм, економити ресурси та 
підвищувати ефективність. Стандарт базується на моделі PDCA (Плануй – 
Виконуй – Перевіряй - Дій) і є добровільним для впровадження, а його 
дотримання може стати вектором розвитку. 
 Підвищенню конкурентоспроможності процесу надання логістичних 
послуг сприяє дотримання галузевих стандартів та конвенцій. Якщо 
підприємство займається міжнародними перевезеннями, важливим є 
проходження сертифікації за конвенцією МДП (TIR Convention), яка є 
стандартом безпеки та спрощення митних процедур. Це є критичним для 
логістичного сервісу, оскільки дозволяє швидше проходити кордони. 
Перевагою міжнародної системи TIR (Transports Internationaux Routiers) 
для глобальної торгівлі, логістики та митного контролю є те, що ця система 
спрощує міжнародні перевезення вантажів завдяки використанню єдиних 
митних процедур і взаємному визнанню митного контролю між країнами. 
TIR дозволяє суттєво скоротити час проходження кордонів і транспортні 
витрати. За даними IRU, система здатна зменшувати час перевезень до 80% і 
витрати до 38%, оскільки вантажі перевіряються переважно в країні 
відправлення, а на кордонах контролюється лише цілісність митних пломб 
[22]. 
Крім того, система TIR забезпечує захист вантажів від втручання під 
час транспортування, а також гарантує митним органам сплату митних 
платежів у разі порушень. Скорочення затримок на кордонах зменшує черги 
вантажівок, що сприяє зниженню викидів CO₂ та підвищенню ефективності 
міжнародних логістичних ланцюгів. 
17 
 
До галузевих стандартів і конвенцій також належить конвенція КДПВ 
(CMR), яка визначає стандарти відповідальності перевізника за збереження 
вантажу - це базовий показник якості сервісу. 
Перевізники та експедитори керуються цим документом  на протязі, 
більш ніж 50 років. Цей документ має велике значення у випадках, коли 
необхідно встановити винуватців завданих збитків, спричинених під час 
перевезення вантажу його володарю чи іншій особі [23]. 
Норми КДПВ мають обов’язковий для виконання характер. Конвенція 
передбачає використання єдиного стандартизованого перевізного документа 
— міжнародної товарно-транспортної накладної CMR (Convention 
Merchandise Road). Цей документ підтверджує факт укладення договору 
перевезення, містить його умови та засвідчує прийняття вантажу 
перевізником. 
Водночас КДПВ не охоплює всіх аспектів взаємовідносин між 
перевізником і відправником під час міжнародних автомобільних перевезень 
вантажів. Особливістю Конвенції є те, що вона є єдиною міжнародною 
угодою, яка передбачає відповідальність не лише перевізника, а й 
відповідальність перед ним, тоді як в інших міжнародних угодах 
відповідальність покладається виключно на перевізника. 
Якщо компанія планує перевозити фармпрепарати або продукти, вона 
повинна дотримуватися стандартами якості дистрибуції GDP (Good 
Distribution Practice). GDP - затверджений центральним органом виконавчої 
влади, що забезпечує формування та реалізує державну політику у сфері 
охорони здоров’я, галузевий стандарт, адаптований до законодавства 
Європейського Союзу, який визначає сукупність організаційно-технічних 
заходів, що є частиною забезпечення якості, та гарантує, що якість 
лікарських засобів підтримується на усіх ділянках ланцюга постачання від 
виробничої дільниці до аптеки або особи, яка має дозвіл чи призначена 
постачати лікарські засоби населенню [24]. 
18 
 
Контроль за дотриманням стандартів GDP здійснюється за допомогою 
комплексу регуляторних заходів. У разі порушення вимог можуть 
застосовуватися значні штрафні санкції, розмір яких інколи досягає 
мільйонів доларів. За систематичне недотримання стандартів можливе 
тимчасове призупинення або повне анулювання ліцензії дистриб’ютора чи 
аптечного закладу. Крім того, у випадках порушення умов транспортування 
або зберігання лікарських засобів регуляторні органи можуть ініціювати 
примусове вилучення продукції з ринку. 
Джерелом конкурентоспроможності також є національні стандарти 
(ДСТУ), серед яких варто згадати ДСТУ ISO 9000/9001 та ДСТУ EN 12507. 
ДСТУ ISO 9000/9001 - це адаптовані в Україні міжнародні стандарти у сфері 
управління якістю. Вони встановлюють основні принципи, терміни та вимоги 
до системи менеджменту якості підприємства. Стандарт ISO 9000 містить 
базові поняття та принципи управління якістю, тоді як ISO 9001 визначає 
конкретні вимоги до створення, впровадження й удосконалення системи 
управління якістю. Їх застосування сприяє підвищенню ефективності 
діяльності компанії, задоволенню потреб споживачів і забезпеченню 
стабільної якості продукції чи послуг. 
ДСТУ EN 12507 — це стандарт, який містить рекомендації щодо 
застосування системи управління якістю International Organization for 
Standardization ISO 9001 у сфері транспортних послуг. Його положення 
поширюються на автомобільні та залізничні вантажні перевезення, складське 
господарство, дистрибуцію та логістичну діяльність. Стандарт спрямований 
на підвищення якості транспортно-логістичних послуг, забезпечення 
надійності перевезень, задоволення потреб клієнтів і вдосконалення 
управлінських процесів у логістиці. 
Розглянуті стандарти і конвенції покликані забезпечувати якість 
логістичного сервісу. Для оцінки його рівня важливим етапом є розгляд 
вимірювання якості логістичного сервісу. 
19 
 
Ключові показники ефективності (KPI) є основними інструментами для 
моніторингу та оцінки ефективності логістичних операцій на підприємстві. 
Вони дозволяють оцінити продуктивність логістичної діяльності, виявити 
проблемні зони, здійснити коригування процесів та забезпечити конкурентні 
переваги на ринку [25]. 
KPI логістичної компанії дають змогу оцінити рівень досягнення 
поставлених цілей, зменшити негативні фактори, виявити позитивну 
динаміку і в процесі роботи покращувати її [26]. 
Тарасюк Г. і Рудківський О. серед загальних КРІ для підприємства 
пропонують використовувати такі, які відображають спрямування його 
логістичної стратегії [27]: 
– загальні логістичні витрати; 
– якість логістичного сервісу; 
– тривалість логістичних циклів; 
– продуктивність; 
– повернення на інвестиції в логістичну інфраструктуру. 
На думку Чорнописької Н.В, показники ефективності логістичної 
системи характеризують здатність приносити ефект, результативність 
процесу, проекту тощо і визначаються за формулою 1.1 [28]. 
 
         
                  1.1 
                                   
 
Мироненко О. пропонує сучасний підхід до оцінювання ефективності 
логістичної діяльності та вдосконалення роботи логістичного ланцюга 
базується на аналізі структури логістичних процесів. Він передбачає 
розроблення карт процесів, які відображають усі етапи руху потоків — від 
отримання замовлення клієнта до доставки продукції споживачу [29]. 
Відповідно до підходу, що базується на розрізненні часу, який «додає 
цінність» (створює перевагу для покупця), і часу, який «не додає цінність» 
20 
 
(час, який може бути уникнутий без втрати переваг для покупця), 
ефективність логістичного ланцюга може бути визначена за формулою 1.2. 
 
                       
                                  =   1.2 
                                   
 
Вивчаючи проблему оцінювання рівня логістичного сервісу 
підприємств, Мартін Крістофер пропонує оцінювати логістичний сервіс через 
показники виконання замовлень і задоволення клієнта за формулою 1.3 [30]:  
  
                1.3 
  
 де LS - рівень логістичного сервісу;  
Qf  - кількість виконаних замовлень;  
Qt — загальна кількість замовлень. 
 
Схожий підхід до оцінювання приводить Скіцько В. І., який зараховує 
показник оцінювання рівня логістичного сервісу до показників «корисності».  
Автор також рівень логістичного сервісу розглядає через призму оцінювання 
рівня задоволення потреб споживачів за формулою 1.4 [31]. 
 
            1.4 
 
де  s – рівень логістичного сервісу: 
l – кількісна характеристика теоретично можливого обсягу 
логістичного сервісу; 
L -  кількісна оцінка фактично здійсненого обсягу логістичного сервісу. 
 
Bowersox D і Closs D. запропонували інтегральний підхід до оцінки 
сервісу через комплекс показників [32]: 
 точність поставки; 
 доступність запасів; 
 швидкість доставки; 
 стабільність виконання замовлень. 
21 
 
Інтегральний показник оцінки: 
    ∑ 
              1.5 
де CS - інтегральний показник рівня сервісу;  
wi — вагомість показника;  
xi — значення окремого параметра сервісу. 
 
Автори концепції «ідеального замовлення» Harrison A. і van Hoek R. 
пропонують оцінювати сервіс через частку замовлень, виконаних без 
помилок, за формулою 1.6 [33] . 
                   1.6 
 
де PO - ідеальне замовлення;  
OT - своєчасність доставки;  
IF - повнота поставки;  
DD - відсутність пошкоджень;  
AC - точність документації. 
 
Franceschini F. і Rafele C. запропонували систему показників якості 
логістичних послуг і кількісне оцінювання через систему KPI логістичного 
сервісу [34].  Перелік основних показників, що використовуються для оцінки 
логістичної послуги наведені в таблиці 1.2.  
Таблиця 1.2 
Показники оцінки логістичних послуг 
Індикатори Значення 
Час виконання Час, що минув від надходження замовлення клієнта до отримання товару, включає 
такі дії: 
- передача замовлення 
- обробка замовлення: офіційний контроль замовлення, контроль платоспроможності 
клієнта, контроль наявності товару на складі, підготовка відвантажувальних 
документів, планування поставок 
- складання замовлення: відбір матеріалів на склад, упаковка, складання з іншими 
замовленнями 
- передача замовлення на виробничий завод 
- виробництво виробу 
- доставка на склад 
- остаточна доставка клієнту 
 
22 
 
Продовження таблиці 1.2 
Регулярність                                                       
                                      
     
                                        
Надійність                                                         
     
                                                
Повнота                                                        
     
                                                            
Гнучкість                                                               
     
                                                     
Правильність                                                             
     
                                                       
Шкідливість                                                              
     
                                                       
Продуктивність                                                                
     
                            
Побудовано на основі [34].   
 
Після визначення ключових показників оцінювання логістичних 
послуг, автори [34] радять співвіднести їх із чинниками, що впливають на 
якість надання сервісу. До таких чинників належать: 
 Матеріальні елементи — стан і зовнішній вигляд приміщень, 
обладнання, персоналу та засобів комунікації; 
 Надійність — здатність компанії стабільно та точно виконувати 
заявлені послуги; 
 Оперативність (чутливість) — готовність персоналу швидко 
реагувати на потреби клієнтів і забезпечувати своєчасне обслуговування; 
 Компетентність і впевненість — професійні знання, ввічливість 
працівників та їхня здатність викликати довіру у споживачів; 
 Емпатія — уважне та індивідуалізоване ставлення до клієнтів з 
урахуванням їхніх потреб. 
Таким чином, можна підсумувати, що найчастіше оцінювання 
логістичного сервісу здійснюється через показники рівня сервісу, надійності 
поставок, часу виконання замовлення, доступності продукції, точності 
поставок та інтегрованих індексів якості обслуговування. Основна тенденція 
сучасних досліджень - перехід від оцінки окремих показників до 
комплексних інтегрованих моделей логістичного сервісу. 
23 
 
1.3. Методичні засади адаптації найкращих практик сервісного 
обслуговування в діяльність логістичних підприємств 
 
Адаптація досвіду лідерів ринку відіграє важливу роль у розвитку 
сучасних підприємств, оскільки дозволяє переймати ефективні управлінські, 
технологічні та сервісні практики, які вже довели свою результативність. Для 
компаній це є способом зниження ризиків, прискорення впровадження 
інновацій і підвищення конкурентоспроможності без необхідності проходити 
всі етапи пошуку оптимальних рішень самостійно. 
Особливо важливим це є для підприємств складського сервісу, 
діяльність яких значною мірою залежить від швидкості, надійності, рівня 
сервісу та ефективності логістичних процесів. Адаптація досвіду ринкових 
лідерів у складській сфері дає можливість: 
 удосконалювати системи управління перевезеннями; 
 оптимізувати маршрути та витрати; 
 впроваджувати цифрові технології моніторингу вантажів; 
 покращувати якість логістичного сервісу; 
 підвищувати швидкість обробки замовлень; 
 забезпечувати вищий рівень клієнтоорієнтованості. 
Крім того, вивчення практик провідних міжнародних логістичних 
компаній сприяє інтеграції сучасних стандартів безпеки, екологічності та 
управління якістю. Наприклад, використання систем GPS-моніторингу, 
електронного документообігу, автоматизованого планування доставки чи 
CRM-систем стало поширеним саме завдяки запозиченню успішного досвіду 
глобальних операторів. 
Водночас адаптація не дорівнює простому копіюванню. Для 
логісничних підприємств важливо враховувати особливості локального 
ринку, інфраструктури, законодавства, потреб клієнтів і фінансових 
можливостей компанії. Тому ефективною є саме адаптована модель, коли 
24 
 
найкращі практики трансформуються відповідно до умов діяльності 
конкретного підприємства. 
Для характеристики процесу адаптації досвіду лідерів ринку також 
використовується термін «бенчмаркінг», як систематичний, безперервний 
пошук та дослідження кращої практики конкурентів і ведучих підприємств у 
схожих галузях [35]. Проте термін «бенчмаркінг» має ширше значення, а 
процес адаптації досвіду лідерів ринку є одним з його етапів (табл. 1.3). 
Таблиця 1.3 
Процес бенчмаркінгу 
Етап Характеристика 
Планування включає визначення ключових факторів успіху, вибір 
напряму бенчмаркінгу, опис і документування процесів, 
а також формування системи показників оцінювання 
Визначення параметрів параметри, за якими проводитиметься порівняння 
Спостереження та збір збираються дані як про власне підприємство, так і про 
інформації компанії-партнери з бенчмаркінгу 
Аналіз отриманих матеріалів інформацію систематизують, класифікують, обирають 
методи аналізу та оцінюють рівень досягнення 
поставлених цілей і чинники, що впливають на 
результат 
Адаптація відбір найефективніших практик і їх пристосування до 
умов функціонування власного підприємства, а також 
впровадження необхідних змін 
Удосконалення впровадження таких елементів, методів і схем роботи, 
які забезпечують постійне покращення діяльності 
підприємства та підтримують реалізацію стратегії 
безперервного розвитку на світовому продовольчому 
ринку 
Побудовано на основі [36] 
 
Визначення алгоритму, за яким компанія повинна вивчати та 
впроваджувати кращі ринкові практики, є важливим організаційним 
фактором, що сприяє більш ефективній реалізації процесу адаптації. 
Практика бенчмаркінгу пропонує чотири етапи процесу адаптації досвіду 
лідерів (рис. 1.2). 
25 
 
І. Ідентифікація об'єктів для порівняння 
(критерії вибору лідерів) 
ІІ. Визначення сфер для запозичення  
(вибір конкретних бізнес-процесів) 
 
ІІІ. Збір та аналіз інформації  
(використання відкритих джерел, «таємного покупця», аналіз 
сайтів та мобільних додатків конкурентів) 
 
ІV. Порівняльний аналіз  
(виявлення розривів між показниками лідерів та підприємства) 
 
Рис. 1.2. Етапи процесу адаптації досвіду лідерів 
Джерело: побудовано автором  
У літературних джерелах науковці розрізняють наступні способи 
переймання досвіду лідерів ринку, які можна охарактеризувати поняттям 
«стратегії»: 
 Пряме копіювання, тобто точне відтворення технології або 
стандарту лідера. 
 Адаптація, що передбачає пристосування ідеї лідера до 
специфічних умов свого ринку або ресурсів. 
 Творча імітація, або поєднання ідей декількох лідерів для 
створення нового, кращого стандарту. 
 Перенесення, тобто використання досвіду лідера для того, щоб 
перестрибнути через один етап розвитку. 
На думку Карась О., бенчмаркінг фактично є альтернативним методом 
стратегічного планування, де завдання визначаються не від досягнутого, а від 
проаналізованих показників конкурентів. Технологія бенчмаркінгу дає змогу 
об’єднати всі складові системи розробки стратегії, процесів галузевого 
аналізу та аналізу досвіду конкурентів [37]. 
Для обґрунтування напрямів розвитку підприємства доцільно 
використовувати матрицю вибору стратегії адаптації досвіду лідерів ринку 
26 
 
(рис. 1.3). Її метою є визначення оптимального рівня запозичення та 
впровадження найкращих практик залежно від внутрішніх можливостей 
підприємства та рівня змін у зовнішньому середовищі. 
В основу матриці пропонується покласти два критерії: рівень 
готовності підприємства до змін і ступінь інноваційності та конкурентної 
переваги практик лідерів ринку. Вибір критеріїв обумовлений сучасними 
концепціями управління змінами та поширенням інновацій. Згідно з теорією 
організаційної готовності до змін Weiner B., ефективність впровадження 
нових практик безпосередньо залежить від внутрішніх ресурсів, мотивації та 
організаційних можливостей підприємства [38]. Водночас теорія дифузії 
інновацій Rogers E. доводить, що швидкість і результативність адаптації 
визначаються характеристиками самих інновацій, зокрема їх складністю, 
сумісністю та відносною перевагою [39]. Таким чином, поєднання цих двох 
критеріїв дозволяє комплексно оцінити як внутрішню готовність 
підприємства до змін, так і рівень складності зовнішніх практик, що 
адаптуються. 
 Рівень інноваційності практик 
Низький рівень Високий рівень інноваційності 
інноваційності 
Стратегія часткового Стратегія обережної 
запозичення адаптації 
Впровадження Пілотне тестування нових 
Низька 
окремих елементів технологій і процесів з 
готовність до 
сервісу чи логістичних мінімальними ризиками та 
змін 
рішень без суттєвої поступовим масштабуванням. 
зміни структури 
підприємства 
Стратегія Стратегія 
прискореної трансформаційного 
інтеграції розвитку 
Висока Швидке впровадження Комплексне впровадження 
готовність до перевірених практик інноваційних моделей 
змін лідерів з адаптацією управління, цифровізації та 
до особливостей сервісних рішень для 
підприємства формування довгострокових 
конкурентних переваг 
Рис. 1.3. Матриця вибору стратегії адаптації досвіду лідерів 
Побудовано автором на основі [38], [39].   
Рівень готовності підприємства 
27 
 
Надамо характеристику стратегій, включених у матрицю.  
1. Стратегія часткового запозичення. Цю стратегію слід застосовувати 
підприємствам з обмеженими ресурсами або низькою організаційною 
готовністю до змін. Передбачає використання окремих елементів досвіду 
лідерів: покращення стандартів обслуговування, оптимізацію документообігу 
і впровадження базових KPI логістичного сервісу. 
2. Стратегія обережної адаптації орієнтована на поступове освоєння 
нових рішень через тестування та локальне впровадження. Вона включає такі 
заходи як впровадження пілотних логістичних проєктів, тестування CRM-
систем та автоматизацію окремих процесів. 
3. Стратегія прискореної інтеграції передбачає швидке перенесення 
успішних практик конкурентів, а саме: цифровізацію логістики і 
стандартизацію сервісних процесів. Також підприємства можуть запозичати 
практику інтеграції систем моніторингу перевезень. Ця стратегія найчастіше 
використовується підприємствами, які прагнуть швидко підвищити 
конкурентоспроможність. 
4. Стратегія трансформаційного розвитку. Ця стратегія передбачає 
найбільш комплексний підхід, наприклад, повну перебудову логістичної 
системи, впровадження клієнтоорієнтованої моделі сервісу, впровадження 
міжнародних стандартів якості або розвиток цифрової екосистеми 
підприємства. Така стратегія характерна для компаній, які прагнуть стати 
лідерами ринку. 
Для підприємств складського сервісу використання такої матриці є 
особливо актуальним, оскільки дає змогу адаптувати міжнародний досвід до 
умов національного ринку, підвищити якість логістичного обслуговування та 
забезпечити підприємству довгострокову конкурентоспроможність. 
Вивчаючи переваги адаптації досвіду лідерів ринку для досягнення 
підприємством стратегічних цілей слід визначити, що не все, що роблять 
лідери, підходить для впровадження середньому бізнесу. Далі розглянемо 
28 
 
фільтри, через які треба пропускати ідеї, тобто критерії оцінки передового 
досвіду. 
Перший критерій - економічна доцільність, яка дає відповідь на 
запитання - чи окупиться впровадження запозиченої ідеї? Економічна 
доцільність є комплексним обґрунтуванням того, що певна дія принесе 
позитивний економічний результат економічну ефективність підприємства. 
Одним з основних її показників – показник економічної ефективності, який 
можна охарактеризувати як кількісне відображення співвідношення 
отриманого результату від ведення господарської діяльності за певний період 
та витрачених ресурсів на ведення цієї діяльності [39]. 
Другий критерій - технічна можливість, яка показує чи дозволяють 
наявні складські потужності та програмне забезпечення впровадити такий 
сервіс.  
Третій критерій - відповідність потребам клієнтів, яка характеризує 
наскільки продукт вирішує реальні проблеми, приносячи їм цінність. Це не 
статичний показник, а процес, який вимагає постійного аналізу зворотного 
зв'язку. Ключовими показниками відповідності є вимірювання лояльності та 
емоційної задоволеності, а також рівня відтоку та утримання. Аналіз 
зворотного зв'язку також свідчить наскільки легко клієнту користуватися 
продуктом (послугою). 
Як вже згадувалось, адаптація досвіду лідерів - це не просто 
«копіювання успіху», а складний трансформаційний процес, який може 
наштовхнутися на серйозний опір, тобто на внутрішні або зовнішні 
перешкоди, які заважають компанії почати або завершити процес 
впровадження нових практик і стандартів. 
Такими перешкодами можуть ставати небажання керівництва 
визнавати, що чужий досвід може бути корисним. Також суттєвою 
перешкодою може стати ресурсний бар’єр і відсутність фінансування або 
технологічної бази для відтворення стандартів лідерів. Крім того, 
перешкодою може виявитися внутрішній спротив персоналу змінам. Для 
29 
 
логістики це часто проявляється у водіїв або диспетчерів, які не хочуть 
переходити на цифрові методи звітності. 
Процес адаптації досвіду лідерів може стикнутися дефіцитом 
достовірних даних про «внутрішню роботу» лідерів ринку, оскільки ключові 
бізнес-процеси є комерційною таємницею.   
Крім перешкод, процес адаптації досвіду може нести потенційні 
негативні наслідки, які можуть виникнути навіть у разі успішного 
впровадження чужого досвіду. Так, ризик стратегічної невідповідності може 
проявитися в тому, що те, що працює для гіганта, може бути надлишковим і 
збитковим для середнього підприємства. Ризик втрати автентичності може 
проявитися у тому, що компанія стане «блідою копією» лідера, втрачаючи 
свою унікальну ідентичність. 
Таким чином, методичний підхід до адаптації досвіду лідерів ринку 
полягає не у механічному копіюванні функцій, а у виявленні успішних 
закономірностей сервісної політики та їхній творчій трансформації 
відповідно до ресурсного потенціалу та стратегічних цілей підприємства. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
30 
 
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ МАРКЕТИНГОВОГО СЕРЕДОВИЩА ТА 
СТАНУ СЕРВІСНОГО ОБСЛУГОВУВАННЯ ПСП «НЬЮТОН» 
 
2.1. Організаційно-економічна характеристика підприємства та 
комплексний аналіз його маркетингового інструментарію 
 
Приватне сервісне підприємство «Ньютон» (ПСП «Ньютон») за 
організаційно-правовою формою є приватним підприємством, розташоване 
за адресою: 18008, Україна, Черкаська обл., місто Черкаси, вулиця 
Смілянська, будинок 131. Підприємство засновано 14.06.1996, засновник – 
Котолуп Ю.Ю. Розмір статутного капіталу становить 1 408 946 грн. 
Основний вид діяльності ПСП «Ньютон» згідно КВЕД - 46.39 
«Неспеціалізована оптова торгівля продуктами харчування, напоями та 
тютюновими виробами». 
Інші види діяльності підприємства: 
45.11 Торгівля автомобілями та легковими автотранспортними 
засобами 
45.19 Торгівля іншими автотранспортними засобами 
45.20 Технічне обслуговування та ремонт автотранспортних засобів та 
ін. 
ПСП «Ньютон» – це логістичний провайдер, що має великий 
2
складський комплекс площею 10000 м , котрий розташований  у напрямку 
великої транспортної розв’язки обласного центру. 
ПСП «Ньютон» пройшло шлях від технічного сервісу до надання 
комплексних послуг формату 3PL (Third Party Logistics). На початку своєї 
діяльності підприємство функціонувало як потужний сервісний центр для 
вантажівок. Фокусуючись на технічному обслуговуванні вантажного 
транспорту, ПСП «Ньютон» почало розбудовувати свою базу в промисловій 
зоні міста Черкаси, що мало стратегічне значення завдяки зручній 
транспортній розв'язці. У середині 2000-х років, зі зростанням попиту на 
31 
 
якісне зберігання товарів, керівництво на чолі з Юрієм Котолупом прийняло 
рішення про диверсифікацію бізнесу, й було розпочато зведення сучасних 
складських приміщень класу «А» та «В».  
Згодом ПСП «НЬЮТОН» перейшло від простої оренди площ до 
управління запасами клієнтів і стало одним з перших у регіоні, хто 
запропонував комплексні логістичні рішення для великих дистриб'юторів та 
виробників. 
 В період 2010–2020 рр. ПСП «НЬЮТОН» остаточно закріпилося як 
лідер логістичного ринку Черкащини. Поступово на підприємстві 
здійснювалося технологічне оновлення: впровадження систем керування 
складом (WMS), автоматизація обліку та запуск сучасних систем крос-
докінгу. Крім того,  ПСП «НЬЮТОН» стало партнером для відомих брендів у 
сферах FMCG, агросекторі та промислових товарів, забезпечуючи повний 
цикл - від приймання вантажу до його доставки кінцевому споживачу через 
підрозділ ПСП «НЬЮТОН-ТРАНС». В цей період на підприємстві відбулося 
формування унікальної структури, де поєднуються склад (ПСП «НЬЮТОН»), 
транспорт (ПСП «НЬЮТОН-ТРАНС») і технічна база (TIR-сервіс). 
Починаючи з 2022 року повномасштабне вторгнення змінило 
логістичну карту України, і ПСП «НЬЮТОН» стало відігравати важливу 
роль у підтримці ланцюгів постачання, адже місто Черкаси стали важливим 
транзитним та гуманітарним хабом. Підприємство адаптувало свої 
потужності для потреб воєнного часу, забезпечуючи зберігання критично 
важливих товарів. 
ПСП «Ньютон» має лінійно-функціональну організаційну структуру 
управління, яка поєднує пряме підпорядкування з підтримкою 
спеціалізованих підрозділів (Додаток А). Вона забезпечує єдиноначальність, 
при якій лінійні керівники приймають рішення, а штабні підрозділи готують 
плани, аналізи і звіти. 
Між складським і транспортним відділами існує прямий 
інформаційний зв'язок. Функціональна взаємодія проявляється у випадку, 
32 
 
коли складський відділ готує дані для диспетчерської служби транспортного 
відділу для формування черги на завантаження. 
Наявність власного TIR-сервісу в структурі транспортного відділу 
забезпечує безперебійність перевезень і мінімізацію простоїв через поломки. 
Генеральний директор здійснює стратегічне планування, тоді як 
виконавчий директор фокусується на операційному управлінні всіма 
підрозділами та забезпеченні швидкості відвантаження і завантаження 
автопарку. 
Основне завдання начальника складського комплексу - забезпечення 
безперебійної комунікації між клієнтом та оперативними підрозділами - 
складом і транспортом. Також начальник здійснює збір та аналіз відгуків 
клієнтів, несе відповідальність за швидкість реакції на запит та повноту 
наданої інформації. 
У свою чергу адміністратор служби WMS-адміністрування відповідає 
за швидкість та точність складських операцій. Його основною метою є 
керування цифровим двійником складу та оптимізація розміщення вантажів. 
Крім цього, в обов’язки адміністратора входить оптимізація маршрутів збору 
замовлень для скорочення часу комплектації і забезпечення точності 
залишків у системі. 
Дільниця прийому та крос-докінгу - це «вхідні ворота» 3PL-комплексу 
ПСП «Ньютон». Її специфіка полягає у високій інтенсивності процесів, при 
якій вантаж не затримується на стелажах, а максимально швидко 
перенаправляється на відвантаження або в зону зберігання. Дільниця виконує 
вхідний контроль, здійснює перевірку цілісності пломб, тари та пакування, 
звірку фактичної кількості вантажу з супровідними документами. 
Безпосередньо крос-докінг здійснюється шляхом приймання вантажу з 
одного транспортного засобу та його негайне перевантаження в інше авто 
для доставки кінцевому споживачу, минаючи стадію тривалого зберігання. 
Відділ комплектації та стікерування здійснює розформування великих 
партій товару на дрібні замовлення або об'єднання вантажів від різних 
33 
 
постачальників в одну машину. Також відділ проводить маркування і 
стікерування, а також забезпечує приведення вантажу у відповідність до 
вимог замовника. 
Для забезпечення безперебійної роботи дільниць, відділів і служб в 
ПСП «Ньютон» залучені різні категорії персоналу: оператор WMS, комірник-
приймальник, водій навантажувача або штабелера, вантажники-
комплектувальники. 
Таким чином, організаційна структура управління ПСП «Ньютон» має 
чіткий функціональний розподіл обов'язків, спрямований на підтримку 
високих стандартів 3PL-сервісу. Проте, з огляду на досвід лідерів ринку, 
доцільним є впровадження додаткових компетенцій у сфері цифровізації для 
менеджерів середньої ланки, що дозволить підвищити загальну 
інформативність логістичного процесу. 
Особливістю представленої нами в Додатку А організаційної структури 
управління ПСП «Ньютон» є інтеграція складської, транспортної та 
інформаційної логістики в єдину систему управління, що відповідає сучасній 
концепції 3PL-сервісу. Така структура забезпечує оперативність виконання 
логістичних операцій, контроль руху товарів у режимі реального часу та 
високий рівень клієнтоорієнтованості. 
Слід зазначити, що ПСП «Ньютон» та ПСП «Ньютон-транс» - це 
споріднені структури, які фактично утворюють єдиний логістичний вузол у 
місті Черкаси. Їхній зв'язок базується на спільній інфраструктурі і локації за 
однією адресою. Важливим фактором є спільне управління зазначених 
підприємств і власність. Компанії мають спільного засновника, який є 
бенефіціаром ПСП «Ньютон-транс», що дозволяє підприємствам працювати 
як єдиний холдинг, де транспортний підрозділ обслуговує складські потреби 
клієнтів і навпаки.  
Взаємозв'язок між підприємствами утворює функціональний розподіл 
ролей. Так, основна спеціалізація ПСП «Ньютон» - складська логістика 
(3PL), що забезпечує зберігання, пакування, WMS-облік і крос-докінг. ПСП 
34 
 
«Ньютон-транс» спеціалізується на транспортній логістиці, тобто доставці 
вантажів, TIR-сервісу, технічному обслуговуванні транспорту. Це дозволяє 
впроваджувати комплексний сервіс: клієнт може зберігати товар на складах 
ПСП «Ньютон» і одразу замовляти доставку через ПСП «Ньютон-транс». 
Тобто, ПСП «Ньютон-транс» можна розглядати як транспортно-технічне 
ядро логістичної групи ПСП «Ньютон», що дозволяє забезпечувати 
замкнений цикл обслуговування клієнтів. 
Важливим етапом дослідження внутрішнього середовища ПСП 
«Ньютон» є аналіз динаміки основних показників його діяльності. 
Розглянемо динаміку одного з найважливіших показників ефективності 
діяльності підприємства – показника доходу (рис. 2.1). 
 
600000
500000
400000
300000
200000
100000
0
2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 
прогноз 
роки 
 
Рис. 2.1. Динаміка доходів ПСП «Ньютон» у 2020–2025 рр. 
 
З рисунку 2.1 видно, що починаючи з 2021 року доходи ПСП «Ньютон» 
стрімко зростають, що вказує на стійку тенденцію до зростання обсягів 
реалізації послуг і пояснюється завершенням ключового етапу формування 
логістичного хабу та залученням великих дистриб'юторів, які шукали надійні 
складські площі в центральній Україні. 
тис.грн 
35 
 
Позитивний нахил лінії тренду підтверджує високу адаптивність ПСП 
«Ньютон» до ринкових умов та закладає підґрунтя для подальшого зростання 
доходу у 2026 році до рівня понад 500 млн.грн. Наявність невеликих 
відхилень фактичних значень від лінії тренду, зокрема, у 2025 р., вказує на 
етап якісної трансформації бізнес-процесів. 
Навіть при наявності позитивної тенденції зростання доходів, постає 
необхідність їх порівняння з динамікою прибутку та іншими фінансово-
економічними показниками, що формують потенціал підприємства до 
майбутніх змін (табл. 2.1). 
  Таблиця 2.1 
Динаміка основних фінансово-економічних показників ПСП «Ньютон» 
Показник Роки Відхилення Відхилення 
2024/2023 2025/2024 
2023 2024 2025 +/- % +/- % 
Дохід, 
382282,0 476842,0 459574,0 94560,0 125 -17268,0 96 
тис.грн 
Чистий 
прибуток, 770,0 2801,0 4067,0 2031,0 3,64 1266,0 145 
тис.грн 
Рентабельніс
0,2% 0,59% 0,88% 0,39 в.п. - 0,29 в.п. - 
ть, % 
Активи, 
254 924,0 288 272,0 326 251,0 33348,0 113 37979,0 113 
тис.грн 
Зобов'язання, 
189 849,0 214 936,0 241 361,0 25087,0 113 26425,0 112 
тис.грн 
Середня 
зарплата до 
6441,0 7726,0 10486 ,0 1285,0 120 2760,0 136 
оподаткуван
ня, грн 
Кількість 
працівників, 207 215 192 8 104 -23 89 
чол. 
Дохід на 
працівника, 1846 773 2217 870 2 393615 371097,0 120 175745,0 108 
грн 
 Джерело: побудовано автором на основі [40], [41] 
Аналіз фінансово-економічних показників ПСП «Ньютон» в період 
2023–2025 рр. показав, що  у 2024 році відбувся стрімкий стрибок доходів на 
476,8 млн.грн, тобто на 25%, порівняно з 2023 роком, проте у 2025 році 
спостерігається невелике їх зниження до 459,6 млн.грн., тобто на 4%. 
36 
 
Попри коливання доходів, чистий прибуток демонструє значне 
зростання. За три роки він збільшився з 770 тис. грн до понад 4 млн.грн. 
Лише за 2024 рік прибуток зріс на 2031,0 тис. грн., тобто у 3,64 рази. 
Показник рентабельності зріс у 4,4 раза (з 0,2% до 0,88%). Це свідчить 
про те, що компанія навчилася генерувати більше прибутку з кожної гривні 
обороту, що є важливим для логістичного бізнесу. 
Також ПСП «Ньютон» демонструє зріст ефективності використання 
ресурсів. Так, дохід на одного працівника стабільно зростає, досягнувши 2,39 
млн. грн. у 2025 році, що свідчить про підвищення продуктивності праці. У 
досліджуваний період підприємство здійснило оптимізацію штату. У 2025 
році кількість працівників скоротилася на 23 особи, тобто на 11%. Водночас 
середня зарплата зросла на 36% за останній рік, що свідчить про заміну 
низькокваліфікованої праці автоматизацією та залучення більш 
продуктивних фахівців. На зменшення кількості працівників також вплинув 
процес мобілізації, оскільки більшість працівників на підприємстві – 
чоловіки.  
Як свідчать дані таблиці 2.1, вартість активів стабільно зростає, на 13% 
щорічно, що пов’язане з постійним інвестуванням в інфраструктуру, а саме 
склади і техніку. Темпи зростання зобов'язань відповідають темпам 
зростання активів, що свідчить про збалансовану кредитну політику. 
Таким чином,  ПСП «Ньютон» демонструє високу життєздатність. 
Зростання прибутку на тлі скорочення персоналу та незначного зниження 
доходу свідчить про успішну оптимізацію витрат та впровадження 
ефективних управлінських рішень. 
Далі проаналізуємо ті показники фінансового стану ПСП «НЬЮТОН», 
які дозволяють оцінити його здатність управляти великими грошовими і 
товарними потоками (табл. 2.2). 
 
 
37 
 
Таблиця 2.2 
Показники фінансового стану ПСП «Ньютон» у 2025 р. 
Група Показник Значення 
Показники оцінки стану Частка основних засобів в активах 
4,41 
основних засобів підприємства, % 
Ліквідність Коефіцієнт поточної (загальної) ліквідності 1,29 
Коефіцієнт фінансової залежності 9,21 
Оцінка фінансової Коефіцієнт співвідношення позикових та 
8,21 
стійкості власних коштів 
Поточна платоспроможність, грн -289904,0 
Оцінка рентабельності Рентабельність продукції, % 27,86 
Джерело: побудовано автором на основі [40] 
Як свідчать дані таблиці 2.2, частка основних засобів в активах ПСП 
«Ньютон» становить 4,41%, що є дуже низьким показником, але характерним 
для логістичного аутсорсингу, і свідчить про те, що підприємство 
використовує орендовані потужності. 
Коефіцієнт поточної ліквідності знаходиться в межах норми і свідчить 
про те, що підприємство здатне вчасно розраховуватися за своїми поточними 
зобов'язаннями. Поточна платоспроможність ПСП «Ньютон» має від’ємне 
значення (-289904,0 грн.), що вказує на дефіцит грошових коштів у 
конкретний момент часу для миттєвого закриття всіх боргів. Коефіцієнти 
фінансової залежності та співвідношення позикових і власних коштів є 
високими, що свідчить про значне зовнішнє фінансування. Це вказує на 
негативну тенденцію в діяльності підприємства, оскільки будь-яка криза на 
ринку може стати для нього критичною. 
Рентабельність продукції має дуже високий показник ефективності і 
свідчить про те, що безпосередньо процес надання послуг є надзвичайно 
вигідною діяльністю для підприємства. При низькій рентабельності бізнесу 
це, пояснюється тим, що величезна частина прибутку від послуг витрачається 
на обслуговування боргів та адміністративні витрати. 
Наступний етап дослідження внутрішнього середовища ПСП 
«Ньютон» - аналіз товарної, цінової, збутової та комунікаційної політики 
підприємства. 
38 
 
Основу товарної політики ПСП «Ньютон» становлять логістичні 
послуги, види і структура яких представлена на рисунку 2.2. 
9% 
35% 
Тривале зберігання товарів 
11% 
Крос-докінг 
Адресне зберігання вантажів 
Комплектація, формування та 
обробка вантажу 
Управління запасами 
18% 
Облік запасів та їх контроль 
15% 
12% 
 
Рис. 2.2. Структура складських послуг ПСП «Ньютон» 
Джерело: побудовано автором 
 
Найбільшу частку послуг ПСП «Ньютон» складає послуга тривалого 
зберігання товарів, яка надається в якості оренди палето-місць на стелажах і 
приносить підприємству основний стабільний дохід. Для стабільності 
грошових потоків ПСП «Ньютон» використовує свої площі класу «А» та «В» 
як основу для утримання великих клієнтів. 
Також значну частину послуг (18%) становлять послуги комплектації, 
формування та обробки вантажу, які забезпечують відбір товарів, пакування і 
стікерування. Це високоприбуткові послуги, за рахунок яких  ПСП «Ньютон» 
активно заробляє на операційних процесах. 15% всього обсягу послуг 
складають послуги крос-докінгу, які передбачають швидке перевантаження 
без розміщення в зоні зберігання. Майже в рівних частинах всього обсягу 
послуг займають адресне зберігання вантажів - послуга з точного розміщення 
та оперативного пошуку товарів (12%) і послуга управління запасами (11%), 
що являє собою аутсорсинг прийняття рішень щодо поповнення та 
39 
 
оптимізації залишків. Найменшу частку в структурі послуг (8%) займають 
послуги з обліку запасів та їх контроль, які передбачають регулярні 
інвентаризації, WMS-адміністрування, звітність та ін. Сумарні 19% послуг з 
обліку та управління запасами показують високу довіру клієнтів, які 
передають IT-складову свого бізнесу на аутсорсинг ПСП «Ньютон». 
В цілому, аналіз показав, що саме в сегментах крос-докінгу та 
комплектації (сумарно 33%) існує найбільший потенціал для впровадження 
досвіду світових лідерів, що дозволить скоротити час обробки замовлення та 
ще більше підвищити прибутковість підприємства. 
Важливим аспектом аналізу товарної політики ПСП «Ньютон» є 
вивчення життєвого циклу послуг підприємства, який обумовлений 
специфікою роботи 3PL-оператора. Слід зазначити, що кожен напрям послуг 
знаходиться на різній стадії зрілості відповідно до ринкових потреб 
Черкаського регіону та технічного оснащення підприємства. 
На стадії зрілості знаходяться послуги тривалого зберігання товарів та 
адресного зберігання вантажів. Тривале зберігання товарів - це базова 
послуга, що забезпечує стабільний грошовий потік завдяки використанню 
площ складів класів «А» та «В». На цій стадії послуга досягла максимуму 
свого розвитку за рахунок стабілізації ринку і сформованій клієнтській базі, 
що складається переважно з агросектору і ритейлу. Основним завданням 
ПСП «Ньютон» на цій стадії є утримання лояльності клієнтів та підтримка 
високої якості інфраструктури. 
Послуга адресного зберігання вантажів також знаходиться на стадії 
зрілості і передбачає технологічне розміщення вантажу за допомогою WMS-
системи. Оскільки ця послуга є стабільною частиною технологічного 
процесу,  на стадії зрілості вона забезпечує точність обліку та мінімізацію 
помилок, що є стандартом для 3PL-оператора рівня ПСП «Ньютон». 
На стадії зростання перебувають послуги крос-докінгу і послуги 
комплектації, формування та обробки вантажу. Як вже згадувалось в 
кваліфікаційній роботі, послуги крос-докінгу передбачають швидке 
40 
 
перевантаження без тривалого зберігання. Ця послуга знаходиться у фазі 
активного підйому, оскільки місто Черкаси виконують роль транзитного 
хабу. Вона є стратегічно важливою для реалізації моделі «Just-in-Time», 
проте її потенціал ще не вичерпаний і потребує впровадження кращих 
світових практик для скорочення часу обробки. 
Зростаюча фаза послуг комплектації, формування та обробки вантажу 
знайшла підтвердження у збільшенні їх частки до 18%. Це свідчить про те, 
що клієнти все частіше передають операційні процеси на аутсорсинг. 
Оскільки це найбільш динамічний сегмент, послуга потребує подальших 
інвестицій у підвищення продуктивності персоналу. 
Послуги обліку запасів та управління запасами перебувають на межі 
стадій впровадження і раннього зростання. Обидві послуги пов’язані з 
аутсорсингом прийняття рішень щодо поповнення та IT-контролю залишків. 
Ці інтелектуальні послуги лише починають бути масово затребуваними 
клієнтами і мають найвищий потенціал для подальшої адаптації досвіду 
світових лідерів, оскільки дозволяють перетворити звичайний логістичний 
склад на інтелектуальний логістичний центр. 
Цінова політика ПСП «Ньютон» базується на принципах ринкового 
ціноутворення з елементами витратного методу, що дозволяє підприємству 
підтримувати конкурентоспроможність у Черкаському регіоні, де воно є 
одним із провідних логістичних хабів.  
З огляду на розглянуті вище фінансові показники в період 2023–2025 
рр., стратегія компанії спрямована на поступове підвищення обсягу послуг, 
що є більш прибутковими. Реалізація такої стратегії потребує виваженої 
цінової політики, тому слід розглянути фактори, що впливають на її 
формування і формування цін (рис. 2.3) 
 
41 
 
ФАКТОРИ ФОРМУВАННЯ ЦІНОВОЇ ПОЛІТИКИ ПСП «НЬЮТОН» 
Масштаб Собівартість Фінансова Регіональне 
операцій ресурсів структура лідерство 
 
Рис. 2.3. Основні фактори формування цінової політики ПСП 
«Ньютон» 
Джерело: розроблено автором 
Вказані на рисунку 2.3 фактори мають як позитивний, так і негативний 
вплив на формування цінової політики досліджуваного підприємства. Так, 
масштаб операцій чинить позитивний вплив, оскільки високий обсяг 
реалізації послуг, понад 450 млн.грн на рік, дозволяє ПСП «Ньютон» 
пропонувати гнучкі знижки для великих мережевих клієнтів. Натомість 
підвищення середньої зарплати працівників є негативним фактором, оскільки 
веде до підвищення собівартості ресурсів і безпосередньо впливає на 
перегляд тарифів з ручної обробки вантажів. 
Фінансова структура, в якій присутня висока частка залучених коштів, 
також є негативним фактором у формуванні цінової політики, позитивним 
фактором впливу є регіональне лідерство ПСП «Ньютон», зумовлене 
зручним розташуванням та наявністю власного TIR-сервісу. 
Далі розглянемо методику формування цін на складські послуги ПСП 
«Ньютон». Формування тарифів на підприємстві відбувається за 
багатокомпонентною моделлю, де кожна операція має свою базу тарифікації: 
1. У формуванні вартості послуг зберігання товарів (тривале і адресне) 
за основу покладається вартість одного палето-місця за добу. При розрахунку 
тарифу використовується комбінований підхід, за якого він повинен 
покривати умовно-постійні витрати на утримання складських площ та 
активів, вартість яких на 2025 рік зросла до 326,2 млн грн. 
42 
 
2. Вартість послуг приймання та відвантаження (в т.ч. крос-докінг), 
тарифікується за кожну оброблену палету або тонну вантажу. Ціна на ці 
послуги формується на основі нормо-годин роботи персоналу дільниці 
прийому (комірників, водіїв навантажувачів) та амортизації складської 
техніки. 
3. Ціна на послуги комплектації та додаткові послуги містить вартість 
за одиницю (коробку, штуку) або за операцію (стікерування, обмотка 
плівкою). При цьому застосовується метод цінової диференціації залежно від 
складності замовлення та терміновості. 
4. Фіксована абонентська плата та відсоток від вартості обробленого 
вантажу встановлюється для надання послуг з управління та обліку запасів. 
При формуванні тарифу враховуються витрати на підтримку IT-
інфраструктури (система WMS) та адміністрування. 
Тенденція зміни цін на послуги ПСП «Ньютон» у період 2023–2025 рр. 
характеризується переходом від зменшення тарифів для захоплення частки 
ринку до їх поступової оптимізації відповідно до зростаючих витрат та якості 
сервісу. Через стрімке зростання середньої заробітної плати персоналу з 
6441,0 грн. у 2023 році до 10486,0 грн. у 2025 році, підприємство було 
змушене переглянути ціни на послуги з високою часткою ручної праці, такі 
як комплектація, стікерування та формування вантажів. Цінова політика 
підприємства стала більш орієнтованою на складні, комплексні послуги, які 
мають вищу додану вартість для клієнта. 
В цілому, можна відмітити, що цінова політика ПСП «Ньютон» 
еволюціонує від простого відшкодування витрат до стратегічного 
ціноутворення, орієнтованого на цінність послуг для клієнта. 
Збутова політика ПСП «Ньютон» в період 2023–2025 рр. базується на 
принципах активного просування комплексного 3PL-сервісу та стратегічного 
партнерства з великими корпоративними клієнтами. Основним вектором 
збуту є перехід підприємства з регіонального складу в потужний логістичний 
хаб центральної України. 
43 
 
Основним каналом реалізації послуг ПСП «Ньютон» є прямий їх збут  
В2B-клієнтам. Основна частка замовлень залучається через прямі переговори 
з великими дистриб'юторами, агрохолдингами та ритейлерами. 
Також підприємство активно впроваджує кросселлінг, тобто 
перехресний продаж, згідно якого клієнтам, які використовують TIR-сервіс, 
пропонуються послуги складського зберігання, а орендарям площ - послуги з 
комплектації та доставки. 
Останнім часом ПСП «Ньютон» використовує WMS-систему як 
інструменту збуту, що дозволяє підприємству перетворити внутрішню IT-
інфраструктуру на вагому конкурентну перевагу, що стимулює продаж 
складських послуг. Мінімізація помилок при інвентаризації, яку забезпечує 
WMS-система, стає головним аргументом у переговорах з великими 
ритейлерами.  
Для підвищенні ефективності збутової політики ПСП «Ньютон» 
реалізовує різні збутові стратегії, в залежності від типу послуги. Розглянемо 
основні з них та проаналізуємо доцільність їх реалізації: 
- Оскільки послуга тривалого зберігання забезпечує 35% загального 
обсягу складських послуг та стабільний потік виторгу, підприємство 
впроваджує стратегію утримання клієнта, згідно якої фокус підприємства 
спрямований на довгострокові контракти для забезпечення стабільного 
заповнення площ. 
- Як вже було розглянуто вище, послуги комплектації та додаткові 
послуги перебувають на стадії активного зростання і забезпечують високу 
рентабельність продукції, тому ПСП «Ньютон» реалізовує стратегію 
диференціації шляхом пропозиції індивідуальних рішень щодо пакування та 
стікерування під вимоги конкретних торгових мереж. 
- Послуги крос-докінгу орієнтовані на транзитні вантажопотоки 
Черкаського регіону і мають потребу у швидкості складських операцій. 
Таким чином, збутова політика ПСП «Ньютон» орієнтована на 
активний продаж комплексних логістичних рішень, що дозволяє 
44 
 
підприємству зберігати лідерство в регіоні та підвищувати фінансову 
стійкість. 
Комунікаційна політика ПСП «Ньютон» орієнтована на формування 
репутації надійного транспортно-логістичного партнера та підтримку 
довгострокових відносин з клієнтами. Основними інструментами комунікації 
підприємства є офіційний вебсайт, прямі контакти з клієнтами, онлайн-
форми зворотного зв’язку, телефонні консультації та персоналізовані 
комерційні пропозиції. 
Важливу роль у комунікаційній політиці підприємства відіграє 
офіційний сайт ПСП «Ньютон», який виконує одночасно інформаційну, 
іміджеву та комунікаційну функції (рис. 2.4).  
 
 
Рис. 2.4. Головна сторінка офіційного сайту ПСП «Ньютон» [42] 
 
На сайті ПСП «Ньютон» представлено перелік логістичних послуг, 
опис автопарку та складського комплексу, переваги співпраці, контактні дані, 
форми швидкого зворотного зв’язку та етапи організації співпраці з клієнтом. 
З точки зору маркетингових комунікацій, така структура сайту 
свідчить, що підприємство орієнтується, насамперед, на формування довіри, 
демонстрацію професійної компетентності, підтримку ділової репутації і 
спрощення процесу прийняття рішення для B2B-клієнтів. 
45 
 
Аналіз політики просування ПСП «Ньютон» показав, що підприємство 
активно використовує елементи B2B-комунікації, характерні для 
логістичного ринку. В таблиці 2.3 наведено основні інструменти просування 
послуг ПСП «Ньютон» та переваги їх використання для підприємства. 
Таблиця 2.3 
Основні інструменти просування послуг ПСП «Ньютон» та їх переваги 
Інструменти Переваги Обґрунтування 
Дозволяють адаптувати тарифи та умови 
зберігання під специфічні потреби великих 
Гнучкість умов 
дистриб'юторів, що важливо для утримання 
 
клієнтів у сегментах з тривалим терміном 
Персональні 
зберігання 
переговори та 
Висока Пряма взаємодія з особами, які приймають 
прямі продажі 
конверсія рішення, сприяє залученню великих партнерів, 
 що забезпечує зростання доходу підприємства 
Особистий контакт є фундаментом 
Побудова довіри 
довгострокового партнерства 
Дозволяють детально розписати цінність 
Обґрунтування 
складних операцій, обґрунтовуючи високу 
Індивідуальні вартості 
рентабельність продукції 
комерційні 
Підприємство може пропонувати специфічні 
пропозиції 
Таргетованість рішення для різних ніш, що підвищує 
ефективність збутової політики 
Постійний супровід мінімізує ризик відтоку 
Підвищення 
клієнтів, що критично важливо для підтримки 
лояльності 
Сервісний супровід стабільного заповнення складських площ 
клієнтів Джерело Дозволяє оперативно виявляти потреби 
зворотного замовників у нових послугах 
зв'язку 
Використання WMS-системи надає клієнту 
онлайн-доступ до залишків, що знімає 
Прозорість як 
інформаційні бар'єри та стає ключовим 
перевага 
Демонстрація аргументом для переходу клієнта до ПСП 
технологічних «Ньютон» 
переваг (GPS, Контроль складських процесів гарантує точність 
Підтвердження 
WMS, контроль обліку, що дозволяє підприємству 
якості 
процесів) позиціонувати себе як високотехнологічний хаб 
Демонстрація можливостей GPS-моніторингу та 
Операційна 
швидкого крос-докінгу залучає клієнтів, для 
швидкість 
яких пріоритетом є стратегія «Just-in-Time» 
Джерело: складено автором 
Важливим елементом комунікаційної політики ПСП «Ньютон» є 
акцент на довірі та прозорості співпраці. Для цього у своїх комунікаціях 
підприємство акцентує увагу на наявності обов’язкового страхування 
46 
 
вантажів, GPS-контролю транспорту, системи відеоспостереження, фізичної 
охорони складів, контролю логістичних операцій у режимі реального часу. 
Комунікаційна політика ПСП «Ньютон» спрямована на залучення B2B-
сегмента транспортно-логістичного ринку. По-перше, підприємство чітко 
позиціонує себе як комплексний 3PL-оператор, акцентуючи увагу на 
професіоналізмі, технологічності та безпеці логістичних послуг. По-друге, 
сайт ПСП «Ньютон» має практичну структуру та містить ключову 
інформацію для потенційних партнерів, що спрощує процес комунікації та 
замовлення послуг. По-третє, комунікаційна політика підтримує 
клієнтоорієнтований підхід, оскільки підприємство наголошує на 
індивідуальному обслуговуванні та готовності адаптувати логістичні рішення 
під потреби замовників. 
Водночас комунікаційна політика ПСП «Ньютон» має переважно 
інформаційний характер і меншою мірою використовує інструменти 
емоційного брендингу та digital-комунікацій. Це обмежує впізнаваність 
бренду в онлайн-середовищі та звужує можливості активного залучення 
нових клієнтів через контент-маркетинг, соціальні мережі та професійні 
digital-канали. 
Аналіз комунікаційної політики  ПСП «Ньютон» дозволив виявити 
певні обмеження, які стримують подальше масштабування бізнесу.  
1. Недостатня активність у соціальних мережах обмежує присутність 
бренду в інформаційному просторі потенційних клієнтів, які використовують 
LinkedIn або Facebook для пошуку партнерів. В результаті підприємство 
втрачає можливість формувати лояльну спільноту та демонструвати «життя» 
логістичного хабу в реальному часі. Оскільки ПСП «Ньютон», як було 
виявлено раніше, має високу фінансову залежність, розвиток соцмереж міг 
би допомогти диверсифікувати клієнтську базу та знизити ризики за рахунок 
нових сегментів. 
2. Обмежене використання digital-маркетингу і відсутність активної 
контекстної реклами або SEO-оптимізації звужує воронку продажів до 
47 
 
прямих контактів та рекомендацій. Це робить процес залучення нових 
клієнтів дорожчим і довшим. 
3. Відсутність розвинутого контент-маркетингу веде до ситуації, коли 
клієнти не отримують корисної експертної інформації, яка б підтверджувала 
статус експерта. Це ускладнює продаж інтелектуальних послуг, таких як 
управління запасами, де замовнику важливо бачити глибину компетенцій 
3PL-оператора. 
4. Невелика кількість публічних кейсів і професійних публікацій. 
Відсутність задокументованих успіхів ускладнює процес переконання нових 
партнерів, а без публічних доказів ефективності використання WMS-системи 
як інструменту збуту, потенційним клієнтам важче оцінити переваги роботи з 
ПСП «Ньютон». Це стримує подальше зростання чистої рентабельності, 
оскільки саме публічна експертність дозволяє встановлювати вищу премію 
до ціни. 
Подолання цих обмежень через адаптацію досвіду світових лідерів 
дозволить підприємству посилити свій бренд і зробити збутову політику 
більш незалежною від персональних зв'язків. 
Отже, комунікаційна політика ПСП «Ньютон» є достатньо ефективною 
з позиції підтримки ділової репутації та залучення корпоративних клієнтів, 
однак має потенціал для подальшого розвитку у сфері цифрових 
маркетингових комунікацій. 
 
2.2. Дослідження зовнішнього маркетингового середовища 
підприємства та його конкурентних позицій 
 
Складська логістика – це вид логістики, що керує комплексом 
взаємопов'язаних операцій, які забезпечують рух матеріальних і супутніх 
потоків в процесі приймання, розміщення, зберігання, обліку товарів і 
організації продажу споживачам при мінімальних витратах на організацію 
48 
 
складського господарства, розрахунок оптимальної кількості складів та місця 
їх розташування [43]. 
Складська логістика безпосередньо залежить від умов зовнішнього 
середовища, оскільки ефективність управління матеріальними потоками, 
організації складського господарства та вибору місця розташування складів 
визначається впливом економічних, політичних, технологічних і соціальних 
факторів. Саме тому дослідження макросередовища є важливою 
передумовою формування ефективної системи складської логістики. 
Оскільки складська логістика охоплює процеси приймання, 
розміщення, зберігання, обліку товарів і організації їх руху до споживача при 
мінімізації витрат, підприємство повинно враховувати зміни у зовнішньому 
середовищі, які можуть впливати на логістичні процеси. Зокрема, економічні 
фактори визначають рівень витрат на оренду складів, енергоносії, транспорт 
та персонал. Політичні й правові чинники впливають на митне регулювання, 
безпекові умови та правила функціонування логістичної інфраструктури. 
Технологічне середовище визначає можливості автоматизації 
складських процесів, впровадження WMS-систем, RFID-технологій, 
цифрового моніторингу та сучасних методів управління запасами. Соціальні 
фактори, своєю чергою, впливають на споживчий попит, швидкість доставки 
та очікування клієнтів щодо рівня логістичного сервісу. 
Аналіз макросередовища дозволяє підприємству адаптувати логістичні 
процеси до ринкових умов, мінімізувати ризики, підвищувати ефективність 
складських операцій і забезпечувати конкурентоспроможність логістичного 
сервісу. 
З огляду на вищезгадане, визначимо фактори макросередовища ПСП 
«Ньютон» та вектор їх впливу, використовуючи метод PEST-аналізу (табл. 
2.4). 
 
 
 
49 
 
Таблиця 2.4 
PEST-аналіз ПСП «Ньютон» 
Фактори Опис та специфіка прояву Вектор Обґрунтування впливу на підприємство 
зовнішнього для ПСП «НЬЮТОН» впливу 
середовища 
Політико-правові (P) 
Зміна та блокування Негативний вплив (–): загальні безпекові 
традиційних логістичних ризики для інфраструктури.  
1. Дія воєнного маршрутів (портів), Позитивний вплив (+): м.Черкаси стали 
+ / – 
стану переорієнтація безпечнішим центральним хабом, куди 
вантажопотоків усередині релокувався бізнес, що сприяло 
країни збільшенню доходів підприємства 
Впровадження Стимулює попит на послуги митного 
2. Інтеграція 
європейських митних оформлення та транзитного крос-докінгу 
до митного + 
стандартів, спрощення 
простору ЄС 
транзиту 
Посилення контролю за Створює додаткове адміністративне 
3. Податкове 
адмініструванням ПДВ, – навантаження та ризики тимчасового 
регулювання 
блокування накладних заморожування обігових коштів. 
Економічні (E) 
Подорожчання паливно- Безпосередньо впливає на собівартість 
1. Інфляція та 
мастильних матеріалів, послуг 
зростання – 
запчастин для транспорту 
витрат 
та СТО 
Загальноринкова Змусив ПСП «НЬЮТОН» підняти 
2. Зростання 
тенденція підвищення середню зарплату, що призвело до 
ринкових – 
оплати праці через необхідності скорочення штату 
зарплат 
дефіцит кадрів 
Високі відсоткові ставки Критичний фактор для підприємства, 
3. Доступність 
за комерційними – оскільки бізнес залежить від вартості 
кредитування 
кредитами в Україні позикового капіталу 
Соціально-демографічні (S) 
1. Дефіцит Гостра нестача Обмежує розширення бізнесу. 
кадрів кваліфікованих водіїв, Підприємство змушене підвищувати 
– 
(міграція, логістів, операторів продуктивність наявного персоналу 
мобілізація) навантажувачів 
Прагнення виробників та Стратегічна вигода для підприємства. 
2. Розвиток ритейлерів позбутися Стимулює попит на комплексні 3PL-
культури власних складів і + послуги 
аутсорсингу передати логістику 
професіоналам. 
Технологічні (T) 
Поява нових хмарних Виступає головним інструментом збуту 
1. Розумні 
рішень для автоматизації підприємства. Демонстрація клієнтам 
WMS та TMS + 
складів та оптимізації можливостей адресної системи та GPS-
системи 
маршрутів транспорту. моніторингу 
Перехід ринку на Скорочує час обробки транзитних 
2. Тренд на електронні товарно- вантажів у зоні крос-докінгу та 
електронний транспортні накладні та + пришвидшує взаєморозрахунки з 
документообіг цифрові звіти. клієнтами, частково вирішуючи проблему 
касових розривів. 
Джерело: побудовано автором 
50 
 
Як показав PEST-аналіз, серед політико-правових факторів найбільший 
негативний вплив на діяльність ПСП «Ньютон» чинять зміни у податковому 
регулюванні логістичної галузі. Інтеграція до митного простору ЄС відкриває 
можливості для підприємства, а воєнний стан несе загальні безпекові ризики 
для інфраструктури, але позитивно впливає на локальні логістичні маршрути.  
Аналіз впливу економічних факторів показав негативну тенденцію 
інфляційних процесів на вартість паливно-мастильних матеріалів та динаміку 
заробітних плат, що відобразилося у зростанні витрат підприємства на 
персонал. Критичний вплив на діяльність підприємства чинить фактор 
доступності кредитування, оскільки економічний стан ПСП «Ньютон» має 
залежність від позикового капіталу. 
Серед соціально-демографічних факторів негативний вплив на 
діяльність ПСП «Ньютон» чинить дефіцит кваліфікованих кадрів, що 
призводить до необхідності оптимізації штату та підвищення продуктивності 
праці, проте розвиток культури аутсорсингу надає можливості підприємству 
розширювати бізнес. 
Технологічні фактори чинять позитивний вплив на розвиток систем 
автоматизації та цифровізації ланцюгів постачання, що є ключовим 
інструментом збуту ПСП «Ньютон». 
Узагальнюючи результати PEST-аналізу зовнішнього маркетингового 
середовища ПСП «Ньютон», можна зробити висновок, що підприємство 
працює в умовах високої турбулентності. Головними стримуючими 
факторами є макроекономічний тиск та соціальний дефіцит персоналу. 
Проте, технологічні чинники та зростання ринкового попиту на аутсорсинг 
складських процесів компенсують ці загрози. Вектор розвитку ПСП 
«Ньютон» повинен бути спрямований на інтенсивну цифровізацію та 
автоматизацію, що дозволить підприємству утримувати достатній рівень 
рентабельності продукції навіть за мінімальної кількості персоналу. 
Наступним етапом дослідження зовнішнього маркетингового 
середовища підприємства є аналіз мікросередовища та стану галузевої 
51 
 
конкуренції. Вивченню об’єктів мікросередовища передує розгляд 
логістичного ринку Черкаського регіону, який містить оцінку місткості ринку 
складської нерухомості класів «А» та «В». 
Сукупна виручка компаній Черкаської області за напрямком 
«Транспорт і логістика» за 2025 рік становить 18928339803 грн, що 
відображає обсяг локального попиту [44]. Логістичний ринок Черкаського 
регіону характеризується поступовим розвитком складської інфраструктури, 
що пов’язано з вигідним географічним розташуванням області у центральній 
частині України, на перетині важливих транспортних маршрутів між Києвом, 
Дніпром, Одесою та західними регіонами країни. Регіон виконує функцію 
транзитного та розподільчого вузла для агропромислової продукції, товарів 
FMCG, будівельних матеріалів і дистрибуційних вантажів. 
Основу логістичного ринку області формують транспортно-логістичні 
оператори, агропромислові холдинги, дистрибуційні компанії, регіональні 
складські комплекси і 3PL-оператори. 
Особливістю ринку є висока частка складських приміщень, 
орієнтованих на аграрний сектор, оскільки Черкаська область є одним із 
потужних агропромислових регіонів України. 
Дослідження місткості ринку складської нерухомості класів «А» та «В» 
показало, що ринок професійної складської нерухомості Черкаського регіону 
залишається менш розвиненим, порівняно з Київським, Львівським чи 
Одеським логістичними вузлами, однак демонструє стабільний попит на 
сучасні складські площі. 
До класу «А» належать сучасні логістичні комплекси з високими 
стелажними системами, автоматизованим обліком, WMS-системами, 
професійною системою безпеки, якісною транспортною доступністю і 
сучасними рампами та інженерною інфраструктурою. У Черкаському регіоні 
сегмент класу «А» представлений обмежено, а основна частина таких 
об’єктів зосереджена у місті Черкаси, поблизу міжнародних трас та у 
логістичних комплексах великих дистриб’юторів і агрохолдингів. 
52 
 
Частка професійних складів класу «А» у структурі регіонального ринку 
становить близько 20–30% від загального обсягу сучасної складської 
нерухомості. Попит на цей сегмент підтримується розвитком e-commerce, 
потребами національних дистриб’юторів, зростанням вимог до логістичного 
сервісу та інтеграцією в європейські логістичні ланцюги. 
Сегмент класу «В» є найбільш поширеним у Черкаській області, частка 
складів цього класу у Черкаському регіоні оцінюється приблизно у 60–70% 
сучасного складського фонду. Склади класу «В» мають базову логістичну 
інфраструктуру, часткову механізацію процесів, середній рівень технічного 
оснащення і адаптовані або реконструйовані виробничі приміщення. Саме 
цей сегмент формує основну місткість регіонального ринку складської 
нерухомості. Його популярність пояснюється нижчою вартістю оренди і 
доступністю для середнього бізнесу. Крім того, враховуючи спеціалізацію 
регіону, цей сегмент складів відрізняється орієнтацією на аграрний сектор і 
локальну дистрибуцію. 
Водночас розвитку логістичного ринку Черкаського регіону 
перешкоджають певні обмеження. Так, в області недостатня кількість 
сучасних складських комплексів класу «А», що критично відчувається при 
стрімкому зростанні попиту на логістику та масовій релокації бізнесу. Також 
логістичний ринок Черкаського регіону відчуває обмежений обсяг інвестицій 
у логістичну інфраструктуру, що впливає на можливість використання 
сучасної техніки. Крім зазначеного раніше впливу воєнних ризиків, в області 
існує нерівномірний розвиток транспортної інфраструктури, що поглиблює 
економічну та соціальну нерівність між регіонами, провокуючи відтік 
населення з ізольованих територій та надмірне перевантаження міст. 
Попри це, центральне розташування Черкаської області та зростання 
ролі регіональної логістики створюють передумови для подальшого розвитку 
складської нерухомості й збільшення місткості логістичного ринку. 
Підсумовуючи, можна визначити, що логістичний ринок Черкаського 
регіону характеризується поступовим розвитком складської інфраструктури, 
53 
 
зростанням попиту на професійні 3PL-послуги та посиленням вимог до 
якості логістичного сервісу. Водночас обмежена кількість сучасних 
складських комплексів класу «А» і домінування об’єктів класу «В» 
формують специфічні умови конкуренції між регіональними логістичними 
операторами. 
ПСП «Ньютон», діяльність якого пов’язана з наданням транспортно-
логістичних і складських послуг, функціонує у зазначених ринкових умовах. 
Тому для визначення конкурентних переваг підприємства, його позицій на 
регіональному ринку та перспектив розвитку доцільно здійснити аналіз 
конкурентного середовища компанії і зумовлює необхідність дослідження 
конкурентного середовища підприємства та оцінки його ринкових позицій. 
Ідентифікація та порівняльний аналіз конкурентів є критично важливими і 
показують, де саме ПСП «Ньютон» має переваги на локальному рівні. 
Конкурентне середовище ПСП «Ньютон» слід розглядати двох рівнях: 
 Локальні конкуренти (Черкаський регіон) - підприємства, що здають 
склади в оренду або надають базові транспортні послуги. 
 Національні 3PL-оператори (Україна) включає великих гравців, які 
задають стандарти технологічності та сервісу, і на які ПСП «Ньютон» 
орієнтується у своїй стратегії розвитку. 
Конкурентне середовище ПСП «Ньютон» на регіональному рівні 
представлено прямими конкурентами а саме: локальні транспортно-
логістичні компанії, оператори складської логістики класів «А» та «В», а 
також компанії, що надають комплексні 3PL-послуги у центральному регіоні 
України. 
До групи локальних транспортно-логістичних компаній, які є 
головними географічними конкурентами, належать підприємства, що 
здійснюють автомобільні перевезення, експедиційне обслуговування, 
регіональну дистрибуцію та частково складські операції в межах Черкаської 
області та центрального регіону України. До них відносяться логістичні та 
складські комплекси в районі вул. Смілянської і залізничного вокзалу міста 
54 
 
Черкаси. У цьому районі зосереджено кілька великих складських масивів із 
залізничними коліями та рампами. Вони пропонують значні площі для 
зберігання, проте працюють переважно за моделлю 2PL (проста оренда та 
навантажувально-розвантажувальні роботи), поступаючись ПСП «Ньютон» в 
автоматизації. 
Також конкуренцію ПСП «Ньютон» становлять локальні складські 
комплекси, розташовані у промисловій зоні ПрАТ «Азот». Це великі 
промислові склади та ангари класу «С», які складають конкуренцію в 
сегменті тривалого зберігання сировини, тари, будматеріалів та 
великогабаритних вантажів, де клієнтам потрібна лише низька ціна за 
квадратний метр, а не адресний облік. 
З ПСП «Ньютон» також конкурують за клієнтів з аграрного сектору 
приміські логістичні зони, які часто обирають агропідприємства через 
зручний виїзд на регіональні траси. 
На відміну від ПСП «Ньютон», яке функціонує як комплексний 3PL-
оператор з оборотом понад 450 млн.грн, локальні конкуренти Черкащини 
здебільшого представляють застарілу або вузькоспеціалізовану модель 
логістичного бізнесу. Їх маркетинговий профіль можна охарактеризувати за 
наступними ключовими напрямами: 
1. Вузький асортимент послуг, оскільки більшість місцевих 
конкурентів пропонують лише пасивну оренду квадратних метрів.  
2. Низька якість інфраструктури, оскільки діяльність конкурентів 
базується на майнових комплексах колишніх радянських підприємств, 
гуртових баз або овочесховищ класу «С» і «D». 
3. На відміну від ПСП «Ньютон», яке має власний TIR-сервіс та 
авторизоване СТО, локальні конкуренти не надають технічної підтримки 
транспорту клієнтів «на місці». 
4. Цінова політика конкурентів побудована на демпінговій стратегії. 
Головна та єдина маркетингова перевага локальних складів — низька ціна 
оренди. Через відсутність витрат на сучасне обладнання, системи 
55 
 
пожежогасіння та ліцензійне програмне забезпечення, вони пропонують 
мінімальні тарифні ставки за квадратний метр. Тарифікація зазвичай 
прив'язана до загальної площі, що невигідно для динамічного ритейлу, який 
має сезонні коливання залишків. 
5. Продаж послуг конкурентів відбувається через класичні дошки 
оголошень або за рахунок старих зв'язків. Активний пошук клієнтів на 
національному рівні відсутній, практично не використовуються професійні 
WMS-системи. Облік ведеться вручну, за допомогою паперових журналів або 
в базових версіях 1С. Це унеможливлює впровадження адресного зберігання 
та інтеграцію з IT-системами сучасних торговельних мереж 
У більшості місцевих операторів відсутні сучасні веб-сайти і профілі у 
професійних мережах. Бренд як такий не формується, а комунікація 
спрямована на дрібних місцевих підприємців, приватних осіб або компанії, 
для яких якість і точність обліку вантажу не є критично важливими. 
Основними конкурентними перевагами локальних транспортно-
логістичних компаній є гнучкість у роботі з клієнтами, регіональна 
спеціалізація, оперативність доставки та нижчі витрати на логістичні 
операції. 
Інша категорія конкурентів - оператори складської логістики класів 
«А» та «В», до яких належать компанії, які забезпечують професійне 
складське зберігання, відповідальне зберігання вантажів, комплектацію, 
крос-докінг та управління складськими процесами, а саме: ТОВ «Заммлер 
Україна»,  ТОВ «УВК Україна», ТОВ «Рабен Україна», ДП «Кюне і Нагель». 
Характерними особливостями цієї групи конкурентів є наявність у них 
сучасних складських комплексів, WMS-системи і автоматизації логістичних 
процесів, високого рівня сервісу. Деякі з цих підприємств інтегровані в 
міжнародні логістичні мережі. 
Оператори складської логістики класу «В» представлені регіональними 
складськими комплексами в Черкаської області і локальними 
дистрибуційними центрами. Конкуренцію ПСП «Ньютон» також складають 
56 
 
адаптовані складські приміщення торговельних та виробничих підприємств. 
Для цього сегмента характерні середній рівень технічного оснащення, 
часткова автоматизація, нижча вартість послуг і орієнтація на локальних 
клієнтів. 
До групи компаній, що надають комплексні 3PL-послуги у 
центральному регіоні України, входять оператори, які забезпечують повний 
цикл логістичного обслуговування: транспортування, складську логістику, 
управління запасами, фулфілмент, інформаційний супровід, та дистрибуцію. 
Основними конкурентами ПСП «Ньютон» цієї групи є: ТОВ «Заммлер 
Україна», ТОВ «УВК Україна», ТОВ «Рабен Україна», ДП «Шенкер 
Україна», ТОВ «Нова пошта». 
Конкурентними перевагами цих компаній є комплексність логістичного 
сервісу, масштабна мережа, цифровізація процесів, високий рівень 
автоматизації, міжнародні стандарти якості і значні інвестиційні можливості. 
Для визначення конкурентних позицій ПСП «Ньютон» нами було 
проведено аналіз конкурентного профілю за допомогою багатокутника 
конкурентоспроможності. Цей підхід передбачає використання методу 
бальної оцінки і дозволяє перевести якісні характеристики логістичного 
сервісу у кількісні. 
Оцінка здійснювалась за 5-бальною шкалою, де: 5 балів — еталонний 
рівень, що відповідає передовим міжнародним та національним стандартам; 4 
бали - високий рівень, що свідчить про значну перевагу на ринку і системне 
використання; 3 бали – середній рівень, тобто базова відповідність ринковим 
вимогам; 2 бали — задовільний рівень і наявність серйозних технічних чи 
операційних обмежень; 1 бал – критично низький рівень, що означає про 
відсутність функції або сервісу. 
Для надання аналізу наукової обґрунтованості, нами було введено 
коефіцієнт вагомості (значущості) для кожного критерію оцінки. Сума всіх 
коефіцієнтів вагомості дорівнює 1,00. Підсумковий показник 
57 
 
конкурентоспроможності розраховується як середня зважена величина за 
формулою 3.1: 
                ∑           (3.1) 
 
де Bі - бал, присвоєний конкретному учаснику за i-м критерієм,  
Kі - коефіцієнт вагомості цього критерію 
 
Для проведення аналізу конкурентоспроможності обрано три групи 
гравців: об’єкт дослідження ПСП «Ньютон», локальні конкуренти 
Черкаського регіону (промислово-складські бази та ангари класу «С» і «D») 
та національні 3PL-оператори України (табл. 2.5). 
Таблиця 2.5 
Аналіз конкурентоспроможності  ПСП «Ньютон» (у балах) 
Критерії оцінки Вага ПСП Зважена Локальні Зважена Національні Зважен
(Сервісні «Ньюто оцінка склади (м. оцінка 3PL- а оцінка 
можливості) н» Черкаси) оператори 
1. Якість 
складської 0,20 4 0,8 2 0,4 5 1,0 
інфраструктури 
2. Автоматизація 
0,15 4 0,6 1 0,15 5 0,75 
та IT-інтеграція 
3. Спектр 
0,15 4 0,6 2 0,3 5 0,75 
додаткових послуг  
4. Швидкість 
обробки (крос- 0,15 4 0,6 2 0,3 5 0,75 
докінг) 
5. Наявність 
0,10 5 0,5 1 0,1 3 0,3 
супутніх сервісів 
6. Операційна 
0,10 5 0,5 3 0,3 3 0,3 
гнучкість та сервіс 
7. Масштаб та 
фінансова 0,15 2 0,3 3 0,45 5 0,75 
стійкість 
ЗАГАЛЬНИЙ 
1,00 28 3,9 14 2,0 31 4,6 
БАЛ (середній) 
Джерело: розроблено автором 
 
Розрахунок зваженої оцінки підтвердив, що ПСП «Ньютон» з 
показником 3,9 балів займає стійку проміжну позицію, демонструючи 
значний відрив від локальних конкурентів Черкаського регіону (2,0 бали). 
58 
 
Проте зважений аналіз чіткіше окреслив відставання від національних 3PL-
операторів (4,6 бали). Це зумовлено тим, що найбільшу вагомість у сучасній 
логістиці мають базова інфраструктура (вага 0,2) та фінансова потужність 
бізнесу (вага 0,15) - параметри, де топ-гравці ринку мають суттєві 
масштабовані переваги. 
Для наочної демонстрації ринкової позиції ПСП «Ньютон» 
скористаємось графічним методом «Багатокутник конкурентоспроможності» 
(рис. 2.5).  
 
Якість 
складської 
інфраструктури 
1
Масштаб та 0,8
Автоматизація 
фінансова 0,6 та IT-інтеграція 
стійкість 
0,4 ПСП "Ньютон" 
0,2
Локальні склади (м. 
0
Операційна Спектр Черкаси) 
гнучкість та додаткових 
Національні 3PL-
сервіс послуг  
оператори 
Наявність Швидкість 
супутніх обробки (Крос-
сервісів докінг) 
 
Рис. 2.5. Аналіз конкурентних позицій ПСП «Ньютон» 
Джерело: побудовано автором 
 
Аналіз конкурентних позицій ПСП «Ньютон» показав, що національні 
оператори мають склади виключно класів «А+» та «А». ПСП «Ньютон» 
оперує сучасними класами «А» та «В», а місцеві бази - застарілими цехами 
класу «С» і«D» без клімат-контролю. 
ПСП «Ньютон» впровадив WMS-систему (адресне зберігання) та GPS-
мониторинг. Національні лідери використовують ШІ та інтегровані ERP, тоді 
як локальні бази ведуть облік у Excel і 1С. 
59 
 
ПСП «Ньютон» активно розвиває маркування, копакінг та 
стікерування, тоді як локальні бази надають лише просте навантаження. 
Завдяки WMS-реєстрації у ПСП «Ньютон» налагоджено крос-докінг, а 
місцеві конкуренти не мають обладнання та процесів для транзиту «з коліс».  
За рахунок власного TIR-сервісу та авторизованого вантажного СТО на 
території хабу ПСП «Ньютон» має абсолютну перевагу. У всіх конкурентів ці 
послуги роз’єднані. Також ПСП «Ньютон» має перевагу за рахунок 
індивідуальних комерційних пропозицій та швидкої адаптації під замовника. 
Національні гравці, в цьому випадку, обмежені жорсткими корпоративними 
стандартами. 
Слабким місцем ПСП «Ньютон» є критично високий коефіцієнт 
фінансової залежності, тоді як національні оператори мають потужну 
диверсифікацію. 
Отримані результати зваженої оцінки доводять, що для збереження 
конкурентоспроможності ПСП «Ньютон» має нівелювати слабкі фінансові 
сторони за рахунок максимального використання своїх сильних сторін - 
унікального поєднання супутніх сервісів (TIR і СТО) та гнучкості 
обслуговування. 
Наступним етапом дослідження зовнішнього маркетингового 
середовища підприємства є аналіз споживачів, який дозволяє структурувати 
клієнтську базу ПСП «Ньютон» та зрозуміти, які саме групи замовників 
забезпечують стабільність фінансових потоків та високу операційну 
рентабельність послуг. 
Клієнтський портфель ПСП «Ньютон» як 3PL-оператора повністю 
зосереджений у сегменті B2B і ділиться на чотири ключові стратегічні 
сегменти (рис. 2.6). 
60 
 
14% 
Сегмент FMCG і продуктовий 
ритейл 
40% 
Агрохолдинги та 
16% постачальники 
Національні логістичні 
оператори та електронна 
комерція 
Промислові підприємства та 
виробники тари/будматеріалів 
30% 
 
Рис. 2.6. Клієнтський портфель ПСП «Ньютон» 
Джерело: побудовано автором 
 
Найбільш динамічним сегментом, який вимагає високої швидкості та 
точності обробки вантажів є сегмент клієнтів, що займаються реалізацією 
товарів повсякденного попиту (FMCG) та продуктовий ритейл. До них 
відносяться національні та регіональні торговельні мережі, дистриб’ютори 
продуктів харчування, побутової хімії та косметики. Основними потребами 
цього сегменту є швидкий обіг товарів, тотальний контроль термінів 
придатності, маркування та ко-пакінг. Основними послугами, що споживає 
сегмент FMCG і продуктовий ритейл, є крос-докінг для швидкого постачання 
в магазини «з коліс», комплектація та обробка для формування збірних палет 
під різні торгові точки, а також адресне зберігання. Для ПСП «Ньютон» цей 
сегмент є надзвичайно вигідним, оскільки забезпечує високу оборотність 
складу та генерує основний обсяг додаткових послуг, які мають найвищу 
маржинальність. 
Другим за обсягом реалізації послуг сегментом споживачів ПСП 
«Ньютон» є аграрний сектор, що представлений агрохолдингами та 
постачальниками агропродукції, а саме: виробниками та дистриб'юторами 
61 
 
насіння, засобів захисту рослин, мінеральних добрив, імпортерами 
сільськогосподарської техніки та запчастин. Це специфічний сегмент, 
зумовлений потужним розвитком сільського господарства в Черкаській 
області, представники якого мають потребу у послугах тривалого зберігання 
продукції у період міжсезоння, обліку та управління запасами для точного 
контролю партій під час посівної компанії. Обслуговування аграрного 
сегменту вимагає від ПСП «Ньютон» забезпечення умов для сезонного 
накопичення великих обсягів продукції, дотримання суворих вимог до 
температурного режиму та вологості на складі, надійність та безпека. При 
цьому обслуговування цього сегменту, в свою чергу, забезпечує ПСП 
«Ньютон» гарантоване завантаження площ класів «А» та «В» у періоди спаду 
активності в інших галузях. Клієнти цього сегмента готові платити премію за 
високу якість інфраструктури хабу. 
Третій за обсягом сегмент споживачів послуг ПСП «Ньютон» - сегмент 
партнерської логістики, де досліджуване підприємство виступає в ролі 
регіонального субпідрядника. Це великі логістичні компанії України, яким 
потрібен опорний хаб у центральній частині України, а також великі 
інтернет-магазини, що масштабують доставку в регіони. Основними їх 
вимогами до ПСП «Ньютон» є повна інтеграція IT-систем з WMS-системою 
підприємства, миттєвий обмін статусами замовлень і наявність 
інфраструктури для вантажівок. Великі національні логістичні компанії 
України споживають послуги з крос-докінгу, адресного зберігання, а також 
сервіси TIR та вантажного СТО для обслуговування магістральних фур. Цей 
сегмент підтверджує статус підприємства як сильного регіонального 
партнера, залучає великі обсяги транзитних вантажів і стимулює 
технологічний розвиток ПСП «Ньютон». 
Найменшим за обсягом сегментом ПСП «Ньютон» є промислові 
підприємства та виробники тари і будматеріалів. Цей сегмент можна 
охарактеризувати як консервативний, орієнтований на стабільність та 
мінімізацію логістичних витрат. Основні споживачі цієї цільової групи - 
62 
 
місцеві промислові заводи, виробники пакування, пластику і будівельних 
сумішей, тому потребують великих площ для зберігання сировини або 
готової продукції перед відправкою, низьких тарифів і механізованого 
навантаження. Обслуговування цього сегменту споживачів створює для ПСП 
«Ньютон» стабільний рівень доходу, проте має низьку питому вагу в 
споживанні інтелектуальних та додаткових послуг. 
Зведена характеристика цільових ринків ПСП «Ньютон» та ключові 
інструменти утримання з боку підприємства наведені в таблиці 2.6. 
Таблиця 2.6 
Зведена характеристика сегментів споживачів ПСП «Ньютон» 
Сегмент Частка у Пріоритетні вимоги Ключовий інструмент 
споживачів портфелі клієнта утримання з боку ПСП 
«Ньютон» 
FMCG та ритейл Висока Швидкість, WMS-система, індивідуальні 
точність відбору, комерційні пропозиції 
ЕДО 
Агросектор Висока Якість складу (Клас Сервісний супровід, 
А/В), безпека надійність інфраструктури 
Національні Середня Транзитна Крос-докінг, наявність TIR-
логістичні швидкість, IT- сервісу та СТО 
оператори інтеграція 
Промисловість Середня/Низь Об'єм площ, низька Гнучкі тарифні сітки за 
ка ціна зберігання тривале зберігання 
Джерело: побудовано автором 
 
Аналіз споживачів дозволив виявити, що ПСП «Ньютон» має 
збалансовану клієнтську базу. Орієнтація на високотехнологічні сегменти 
дозволяє компанії максимізувати дохід на одного працівника, тоді як 
співпраця з агросектором та промисловістю гарантує стабільне використання 
складських площ протягом усього року. 
Для визначення стратегічних напрямів розвитку ПСП «Ньютон» 
виявимо тенденції розвитку ринку складської логістики. Як показують 
дослідження розвитку галузі, українська логістична сфера змогла 
пристосуватися до сучасних викликів і продовжує ефективно працювати в 
умовах воєнного стану. Галузь поступово відновлюється та інтегрується до 
63 
 
європейської й світової транспортно-логістичної системи. Значну роль у 
розвитку логістики відіграють українські агропромислові холдинги, 
торговельно-виробничі підприємства та девелоперські компанії. Незважаючи 
на складну ситуацію, в країні триває будівництво нових перевантажувальних 
комплексів, оновлюються складські хаби та модернізується автомобільний 
парк [44]. 
У 2026 році складська логістика України демонструє високу 
адаптивність, фокусуючись на швидкій обробці вантажів та автоматизації для 
e-commerce та FMCG. Після значних руйнувань складів у 2022 році, ринок 
відновлюється через розвиток нових комплексів класу А, впровадження 
робототехніки та зростання ролі 3PL-операторів. 
У галузі спостерігається зростання попиту на послуги аутсорсингу 
логістики, які пропонують повний комплекс — від митного оформлення до 
доставки кінцевому споживачу. Основні виклики - брак кадрів, тобто: 
дефіцит кваліфікованого персоналу через військові дії. 
Зростання цін на паливо та енергоносії підвищує вартість складських 
послуг. Ринок активно використовує інновації та інвестиції, включаючи 
гранти, для модернізації складського господарства. 
 
2.3. Порівняльний аналіз параметрів логістичного сервісу 
підприємства та галузевих лідерів 
 
Порівняльний аналіз стандартів сервісу є важливим елементом 
розробки маркетингової стратегії, оскільки дозволяє оцінити конкурентні 
позиції підприємства, визначити сильні та слабкі сторони його 
обслуговування, а також виявити напрями підвищення цінності для клієнтів. 
Насамперед такий аналіз дає змогу встановити, наскільки рівень 
сервісу підприємства відповідає ринковим вимогам і практикам лідерів 
галузі. Для підприємств логістичної галузі, зокрема ПСП «Ньютон», роль 
такого аналізу є особливо важливою, оскільки якість сервісу часто стає 
64 
 
ключовим фактором вибору логістичного партнера. Для оцінки рівня сервісу 
доцільно порівняти стандарти обслуговування ПСП «Ньютон» з практиками 
провідних операторів складської логістики та сучасними міжнародними 
підходами до 3PL-сервісу, що представлені в таблиці 2.7. 
Таблиця 2.7 
Провідні оператори складської логістики 
Група Ключові лідери ринку Характеристика 
Володіє великими логістичними 
Raben Ukraine центрами класу «А» (зокрема в 
ТОВ «Рабен Україна» Київській обл. та в регіонах) з повним 
спектром послуг 
Транснаціональні та Надає в Україні комплексні 3PL-
європейські лідери з послуги найвищого міжнародного 
DB Schenker (ДСВ «Роад») 
потужною рівня для великих транснаціональних 
присутністю в Україні корпорацій 
Один зі світових лідерів у сфері 
Kühne + Nagel (ДП «Кюне і контрактної логістики, що оперує 
Нагель») високотехнологічними складськими 
площами в Україні 
Компанія оперує великою мережею 
складських комплексів класу «А» у 
Zammler Group (ТОВ "Заммлер 
Київській, Львівській та інших 
Україна") 
областях, забезпечуючи повний цикл 
логістичного аутсорсингу 
Логістичний підрозділ Fozzy Group, 
який розвинувся у потужного 
Fozzy Logistics / Logistics Plus самостійного гравця ринку, що надає 
3PL-послуги не лише для власного 
рітейлу, а й для зовнішніх клієнтів 
Провідні національні Потужний оператор, який 
3PL-оператори та спеціалізується на складській логістиці 
логістичні компанії для секторів FMCG, рітейлу, 
FM Logistic Ukraine 
косметики та фармацевтики, 
володіючи величезними 
автоматизованими платформами 
Лідер у сегменті фулфілменту та 
складської логістики для електронної 
комерції. Оперує інноваційними 
ТОВ «Логістик НП» сортувальними та фулфілмент-
центрами по всій Україні, 
забезпечуючи максимальну швидкість 
обробки посилок та замовлень 
Володіє мережею найбільших 
Dragon Capital (СПТОВ 
індустріальних та логістичних парків, 
«Драгон Капітал» 
Спеціалізовані та де орендує площі великих  операторів 
інфраструктурні Один із найбільших та найсучасніших 
лідери логістичних комплексів класу «А» в 
ТОВ «МЛП -Чайка» 
Україні, що задає стандарти 
складського будівництва 
Джерело: складено автором 
65 
 
Порівняльний аналіз стандартів сервісу дозволяє визначити 
конкурентний розрив між ПСП «Ньютон» і лідерами ринку, виявити 
перспективні напрями вдосконалення логістичного обслуговування та 
сформувати обґрунтовані стратегічні рішення щодо підвищення 
конкурентоспроможності (табл. 2.8). Саме тому результати такого аналізу 
виступають інформаційною основою для розробки маркетингової стратегії 
розвитку ПСП «Ньютон». 
Таблиця 2.8 
Порівняльний аналіз стандартів сервісу ПСП «Ньютон» з лідерами 
ринку складської логістики 
Критерій ПСП «Ньютон» Лідери ринку складської логістики 
сервісу 
WMS- Використання сучасної WMS Інтегровані WMS-, TMS-, ERP-
система для контролю товарних платформи з AI-аналітикою та real-time 
потоків KPI 
Контроль Облік і відстеження товару на Автоматизований контроль SLA, 
складських всіх етапах зберігання цифрові двійники складу, мобільне 
операцій сканування, API-інтеграції 
Безпека Відеоспостереження, фізична Комплексні системи безпеки, RFID-
складу охорона, пропускна система контроль, автоматизований моніторинг 
ризиків 
Рівень Часткова автоматизація Високий рівень автоматизації, 
автоматизації складських процесів роботизовані системи відбору та AI-
оптимізація маршрутів 
Клієнтський Індивідуальний підхід і Self-service портали, online tracking, 
сервіс швидкий зворотний зв’язок автоматичні повідомлення клієнтам 
Масштаб Регіональний 3PL-оператор Національні та міжнародні логістичні 
логістики мережі 
Гнучкість Різні формати зберігання та Multi-client management, кастомізовані 
сервісу крос-докінг SLA, омніканальна логістика 
Транспортна Власний автопарк та Інтелектуальне маршрутизування, 
інтеграція дистрибуція GPS/GSM-моніторинг, PoD-системи 
Джерело: складено автором 
Проведений аналіз стандартів сервісу свідчить, що ПСП «Ньютон» вже 
використовує базові стандарти сучасного складського сервісу, характерні для 
професійних 3PL-операторів, а саме: WMS-управління, контроль складських 
потоків, забезпечення безпеки, комплексність логістичних послуг, а також 
власну транспортну складову. 
66 
 
Водночас, у порівнянні з лідерами ринку, компанія має нижчий рівень 
цифровізації та автоматизації процесів. Провідні оператори складської 
логістики активно впроваджують AI-аналітику, інтегровані WMS/TMS/ERP-
системи, self-service сервіси для клієнтів, API-інтеграції, роботизовані 
складські рішення, прогнозування навантаження та KPI у режимі реального 
часу. 
Разом з тим, конкурентною перевагою ПСП «Ньютон» є регіональна 
гнучкість і адаптація сервісу до локальних клієнтів, комплексність 3PL-
послуг, наявність власного автопарку та вигідне розташування у центральній 
частині України. 
Результати аналізу свідчать, що стандарти сервісу ПСП «Ньютон» 
загалом відповідають базовим вимогам сучасного ринку складської 
логістики, однак для посилення конкурентних позицій підприємству 
доцільно активізувати цифрову трансформацію, автоматизацію складських 
процесів та розвиток клієнтських онлайн-сервісів. 
На основі проведеного аналізу нами було сформовано матрицю SWOT-
аналізу для ПСП «Ньютон» (табл. 2.9). SWOT-аналіз дозволяє 
систематизувати внутрішні чинники підприємства, його сильні та слабкі 
сторони, та зіставити їх із зовнішніми ринковими умовами - можливостями 
та загрозами. 
Таблиця 2.9 
SWOT-аналіз ПСП «Ньютон» 
Сильні сторони Слабкі сторони 
 Статус провідного логістичного хабу та  Критична фінансова залежність 
3PL-оператора в Черкаському регіоні.  Низька чиста рентабельність 
 Наявність дефіцитних для місцевого  Недостатня активність у соціальних мережах 
ринку сучасних складських комплексів та обмежене використання інструментів 
класів «А» та «В». digital-маркетингу. 
 Високий рівень рентабельності продукції .  Відсутність розвиненого контент-маркетингу 
 Успішне впровадження WMS-системи та практичних кейсів ефективності для 
(адресне зберігання) та GPS-мониторингу залучення клієнтів. 
транспорту  Залежність від кадрового дефіциту 
 Поєднання складських послуг з власним 
TIR-сервісом та вантажним СТО на одній 
території. 
 
67 
 
Продовження таблиці 2.9 
Можливості Загрози 
 Зростання прагнення українського бізнесу  Ризик виходу великих всеукраїнських 
передавати логістику на 3PL для зниження 3PL-операторів у Черкаський регіон. 
власних витрат.  Подальше зростання вартості палива, 
 Масштабування крос-докінгу. запчастин та енергоносії. 
Впровадження та просування послуг з  Подальший дефіцит кваліфікованих 
управління запасами. працівників через міграційні та 
Залучення середнього бізнесу та інтернет- мобілізаційні процеси. 
магазинів через активізацію цифрових каналів  Високі відсоткові ставки за кредитами. 
просування. 
 Впровадження систем контент-маркетингу та 
оптимізації операційних витрат за зразком 
лідерів ринку. 
Джерело: складено автором 
На основі проведеного SWOT-аналізу можна зробити висновок, що 
ПСП «Ньютон» займає сильні позиції на регіональному ринку складської та 
транспортної логістики завдяки наявності сучасної складської 
інфраструктури, статусу одного з провідних 3PL-операторів Черкаської 
області та високому рівню технологічного забезпечення логістичних 
процесів. Впровадження WMS-системи, GPS-моніторингу транспорту, а 
також поєднання складського комплексу, TIR-сервісу та вантажного СТО на 
одній території створюють суттєві конкурентні переваги та дозволяють 
формувати комплексну логістичну пропозицію для клієнтів. 
Водночас результати аналізу свідчать про наявність низки внутрішніх 
проблем, які можуть стримувати подальший розвиток підприємства. 
Найбільш суттєвими серед них є критична фінансова залежність, низький 
рівень чистої рентабельності та недостатня маркетингова активність у 
цифровому середовищі. Обмежене використання інструментів digital-
маркетингу, відсутність контент-маркетингу та практичних кейсів успішної 
співпраці знижують потенціал залучення нових клієнтів, особливо в сегменті 
малого та середнього бізнесу. 
Зовнішнє середовище створює для підприємства значні можливості для 
подальшого розвитку. Зростання попиту на послуги 3PL-операторів серед 
українських компаній, розширення практики аутсорсингу логістичних 
функцій, розвиток крос-докінгу та управління запасами відкривають 
68 
 
перспективи збільшення клієнтської бази та розширення спектра послуг. 
Додатковим джерелом зростання може стати активізація цифрових каналів 
комунікації та адаптація маркетингових практик провідних логістичних 
операторів. 
Разом із тим підприємство функціонує в умовах високого рівня 
зовнішніх ризиків. Найбільш вагомими загрозами є можливий вихід великих 
національних 3PL-операторів на ринок Черкаської області, зростання 
вартості палива та енергоносіїв, дефіцит кваліфікованого персоналу, а також 
обмежений доступ до фінансових ресурсів через високі кредитні ставки. 
Сукупність цих факторів може негативно впливати як на рівень витрат 
підприємства, так і на його конкурентоспроможність. 
Результати SWOT-аналізу свідчать, що стратегічний розвиток ПСП 
«Ньютон» доцільно орієнтувати на використання наявних інфраструктурних 
і технологічних переваг для розширення спектра логістичних послуг, 
одночасно зосередивши увагу на підвищенні ефективності маркетингових 
комунікацій, цифровізації взаємодії з клієнтами, зміцненні фінансової 
стійкості та адаптації найкращих практик лідерів ринку складської логістики. 
Це дозволить підприємству не лише зміцнити свої позиції у Черкаському 
регіоні, а й створити передумови для подальшого зростання в умовах 
посилення конкуренції на ринку логістичних послуг. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
69 
 
РОЗДІЛ 3 НАПРЯМИ УДОСКОНАЛЕННЯ СТРАТЕГІЇ 
СЕРВІСНОГО ОБСЛУГОВУВАННЯ ПСП «НЬЮТОН» 
 
3.1. Розробка заходів впровадження стратегії сервісного 
обслуговування підприємства 
 
Високий рівень обслуговування базується на фундаментальних 
правилах, які характеризуються як стандарти клієнтського сервісу. Сучасні 
покупці звикли до стандартів, які задають світові гіганти, і будь-яке 
відставання від цих норм веде до втрати клієнта. Більш того, в умовах цінової 
паритетності на базові послуги, саме якісний сервіс стає головною 
конкурентною перевагою та стимулює повторні продажі. 
Розвиток штучного інтелекту, автоматизації та систем керування 
складами дозволяє підняти планку швидкості та точності сервісного 
обслуговування. Компанії, що не впроваджують сервісні інновації, поступово 
втрачають ефективність. 
Виявлені в результаті аналізу проблемні аспекти діяльності ПСП 
«Ньютон», дозволили визначити, що підприємству, в адаптації досвіду 
лідерів ринку, необхідно впроваджувати стратегію трансформаційного 
розвитку, розвиваючи наступні напрями стратегії сервісного обслуговування: 
 ПСП «Ньютон» необхідно використовувати свою 
інфраструктурну перевагу та WMS-автоматизацію для агресивного 
перехоплення клієнтів, які відмовляються від власних складів на користь 
аутсорсингу. Підприємству необхідно максимізувати частку крос-докінгу як 
найбільш технологічної послуги. 
 Для захисту від експансії національних операторів підприємству 
необхідно опиратися на своє унікальне регіональне позиціонування та 
наявність вантажного СТО- і TIR-сервісу, що дозволить створити закриту 
екосистему для перевізників, яку важко скопіювати стороннім гравцям. 
70 
 
 Перехід до активного digital-маркетингу та публікація успішних 
кейсів автоматизації дозволить компанії вийти на нові більш прибуткові 
сегменти (e-Commerce, FMCG), що допоможе наростити чисту 
рентабельність. 
 За умов критичної фінансової залежності та загрози дорогих 
кредитів, підприємству життєво необхідно оптимізувати внутрішні бізнес-
процеси. Подальший кадровий дефіцит має компенсуватися не розширенням 
штату, а підвищенням продуктивності праці через глибшу WMS-
автоматизацію складського простору. 
Для підвищення чистої рентабельності та подолання обмежень 
комунікаційної політики, ПСП «Ньютон» необхідно впроваджувати 
інноваційні стандарти клієнтського сервісу. Орієнтиром для цього повинен 
стати досвід лідерів національного та міжнародного ринку 3PL-логістики. 
Розробляючи пропозиції з впровадження стратегії клієнтського сервісу 
та інноваційних сервісних стандартів нами було враховано наукові висновки 
Боковець В.В. та  Безсмертної О.В., згідно яких при виборі системи 
інноваційного управління складом важливо звернути увагу на такі 
особливості [45]: можливість швидкого запуску та масштабування до нових 
об’єктів; наявність підтримки рішення у вигляді локальної команди 
інтеграторів; підтримка варіацій топології об'єкта та можливість надання 
логістичних послуг стороннім особам; розгортання рішення як на серверах, 
так і в хмарі при необхідності; вміння працювати з різними видами 
обладнання (термінали, сканери, принтери); підтримка голосової технології 
та інших важливих процесів, які мінімізують помилки при виконанні 
складських операцій. 
Запропонована нами система інноваційних сервісних стандартів 
адаптована під специфіку потужностей та фінансової моделі підприємства і 
включає наступні пропозиції: 
1. Впровадження концепції «Control Tower». Оскільки сучасні лідери 
ринку конкурують не квадратними метрами, а швидкістю та точністю 
71 
 
передачі даних, ПСП «Ньютон» пропонується забезпечити цифрову 
прозорість операцій та впроваджувати концепцію «Control Tower», яка є 
одним із сучасних інструментів управління логістичними ланцюгами, що 
активно використовується такими міжнародними логістичними операторами, 
як Raben Group та DB Schenker. Її сутність полягає у створенні єдиного 
центру управління логістичними процесами, який забезпечує збір, обробку, 
аналіз та візуалізацію інформації про всі етапи руху товарних потоків у 
режимі реального часу. 
На практиці «Control Tower» об’єднує дані з транспортних і складських 
систем, GPS-моніторингу, ERP-систем, клієнтських замовлень та інших 
інформаційних джерел в єдину інформаційну платформу. Це дозволяє 
оперативно контролювати місцезнаходження вантажів, завантаженість 
складів, виконання замовлень, дотримання термінів доставки та рівень 
логістичного сервісу. 
В компанії Raben Ukraine концепція «Control Tower» застосовується як 
єдиний інтегрований центр управління всіма процесами ланцюга постачання. 
Це ядро послуг 4PL, де компанія виступає незалежним координатором та 
керує всіма логістичними потоками від імені клієнта. Основні функції 
«Control Tower» в Raben Ukraine включають [43]: 
 Відстеження руху вантажів у реальному часі на всіх етапах: від 
постачальника сировини до кінцевого споживача; 
 Координація роботи різних транспортних компаній, складів та митних 
брокерів (навіть якщо вони не належать до групи Raben Ukraine); 
 Збір даних, прогнозування ризиків, контроль за дотриманням KPI та 
постійне удосконалення маршрутів чи складських процесів для 
зниження витрат.  
 Проактивне виявлення збоїв у ланцюзі постачання (затримки на 
кордоні, погодні умови) та оперативне прийняття рішень для їх 
усунення. 
72 
 
 Єдина точка контакту, коли замовник має справу з єдиним центром 
управління, який бере на себе всю відповідальність за операційну 
діяльність. 
Для ПСП «Ньютон» впровадження концепції «Control Tower» повинен 
стати одним з ключових напрямів адаптації досвіду лідерів ринку складської 
логістики. Підприємство вже має певну технологічну базу для реалізації 
такого проєкту, оскільки використовує WMS-систему адресного зберігання 
та GPS-моніторинг транспорту. 
Запропонована модель впровадження концепції «Control Tower» у ПСП 
«Ньютон» включає 5 етапів (рис. 3.1). 
Етап 1. Інтеграція наявних інформаційних систем 
Етап 2. Створення центру логістичного моніторингу 
 
 
Етап 3. Формування системи KPI  
 
Етап 4. Запровадження клієнтського порталу  
 
 Етап 5. Аналітичний модуль прогнозування 
  
Рис. 3.1. Модель впровадження концепції «Control Tower» у ПСП 
«Ньютон» 
Джерело: побудовано автором 
 
На першому етапі ПСП «Ньютон» доцільно здійснити інтеграцію 
наявних інформаційних систем, а саме, об’єднати WMS-систему складського 
комплексу, GPS-моніторинг автотранспорту, систему управління 
замовленнями т бухгалтерську та управлінську звітність. 
В результаті такої інтеграції керівництво отримає єдину інформаційну 
панель управління логістичними процесами. 
73 
 
На другому етапі впровадження моделі необхідно сформувати 
диспетчерський центр, який буде відслідковувати завантаженість складів, 
статус замовлень, місцезнаходження транспортних засобів, час прибуття 
вантажів, використання складських площ та показники логістичного сервісу. 
Для контролю якості сервісу на третьому етапі доцільно запровадити 
показники ефективності: 
На четвертому етапі, за аналогією з міжнародними 3PL-операторами, 
пропонується створити особистий кабінет клієнта на основі інтеграції 
наявного програмного комплексу WMS з хмарним веб-інтерфейсом для 
замовників. Використовуючи особистий кабінет, клієнт у режимі реального 
часу 24/7 може побачити актуальні залишки на складі, статус збирання 
замовлення (комплектації) і терміни придатності (контроль FEFO/FIFO), а 
також переглядати історію перевезень, формувати заявки онлайн й 
отримувати автоматичні повідомлення про рух вантажу. 
На п’ятому етапі ПСП «Ньютон» пропонується створити аналітичний 
модуль прогнозування, за допомогою якого система може доповнюватися 
інструментами прогнозування для визначення сезонних навантажень складу, 
потреби у транспорті, обсягів запасів клієнтів і ризиків затримок поставок. 
Впровадження концепції «Control Tower» дозволить ПСП «Ньютон» 
підвищити прозорість логістичних операцій, скоротити час обробки 
замовлень на 10–20%, знизити кількість логістичних помилок, підвищити 
завантаженість складських площ, покращити використання автопарку і, як 
слідство, збільшити рівень задоволеності клієнтів. Крім того, формування 
єдиного інтегрованого центру управління всіма логістичними процесами 
дозволять ПСП «Ньютон» сформувати додаткову конкурентну перевагу, 
порівняно з регіональними логістичними операторами. 
Для ПСП «Ньютон» впровадження концепції «Control Tower» є 
особливо актуальною, оскільки підприємство вже має складський комплекс 
класів «А» та «В», власний транспортний підрозділ, TIR-сервіс, вантажне 
СТО та WMS-систему. Фактично компанія володіє більшістю необхідних 
74 
 
елементів для створення регіонального логістичного «Control Tower», тому 
основним завданням є інтеграція наявних інформаційних потоків в єдину 
систему управління та клієнтського сервісу. Такий стратегічний напрям 
повинен стати одним з центральних заходів маркетингової стратегії 
підвищення рівня клієнтського сервісу підприємства на найближчі роки. 
2. Стандартизація угоди про рівень сервісу (SLA). Угода про рівень 
сервісу - це індивідуальний комерційний договір, який компанія укладає з 
кожним клієнтом. Він визначає офіційні гарантії, KPI та фінансову 
відповідальність за дотримання стандартів зберігання, обробки, комплектації 
та доставки вантажів. Враховуючи досвід компаній – лідерів ринку Zammler 
Group та FM Logistic [46, 47], для залучення великих національних брендів та 
відходу від персональних зв’язків у збуті ПСП «Ньютон» необхідно 
перевести сервіс у площину чітких математичних ключових показників 
ефективності (KPI).  
Для фіксації жорстких сервісних показників, у договорах з клієнтами 
ПСП «Ньютон»  пропонується прописувати європейські стандарти логістики: 
 Рівень вчасності та повноти відвантаження замовлень (On-Time In-
Full (OTIF)), який потрібно встановити не нижче 99,5%; 
 Точність інвентаризації за допомогою адресного зберігання WMS 
(Inventory Accuracy (IA)) повинен бути не менше 99,9%; 
 Lead Time – максимальний час від моменту подання заявки в 
систему до повної готовності палети в зоні крос-докінгу - до 2 
годин. 
Лідерський стандарт передбачає, що 3PL-оператор несе пряму 
матеріальну відповідальність за порушення погоджених лімітів SLA. 
Впровадження стандартизації угоди про рівень сервісу стане потужним 
аргументом для маркетингових комунікацій компанії, доводячи надійність 
ПСП «Ньютон»  як системного партнера. 
3. Сервіс доданої вартості «VAS» (на основі досвіду логістичної 
компанії «FM Logistic») [47]. Впровадження послуг ко-пакінгу та маркування 
75 
 
нададуть можливості виходу ПСП «Ньютон» на міжнародні компанії, які 
мають жорсткі корпоративні вимоги до сталого розвитку та екологічності 
ланцюгів постачання. Слід зазначити, що послуги ко-пакінгу та маркування 
вже займають 18% в обсязі послуг підприємства, проте запропонований 
інноваційний підхід полягає у перетворенні складської зони на «фінал 
виробничої лінії» клієнта. 
Концепція «VAS» передбачає перехід від простого, пасивного 
пакування та перерахування вантажу до повної інтеграції логістичного хабу 
до фінальної стадії ланцюга створення вартості клієнта. Сервіс містить три 
ключові інноваційні блоки (рис. 3.2). 
Формування метро-юнітів та промо-
БЛОК А наборів 
Комплексний ко-пакінг 
та промо-моделювання 
Локальна адаптація імпорту 
БЛОК Б  Комплектація під технологічні процеси 
 
Інтелектуальний Kitting  
Контроль партійності та сертифікації 
БЛОК В Менеджмент зворотної тари 
Оптимізація тари 
Еко-пакування 
 
Рис. 3.2. Сервіс доданої вартості «VAS» ПСП «Ньютон» 
Джерело: розроблено автором 
У блоці А сервісу доданої вартості пропонується впроваджувати 
комплексний ко-пакінг та промо-моделювання з ориентацією на FMCG-
рітейл. 
Формування метро-юнітів та промо-наборів передбачає створення 
часових або сезонних зон пакування, де за алгоритмами WMS-системи 
формуються збірні промо-пакети для супермаркетів (акційні набори «1+1=3», 
брендовані стійки-дисплеї з продукцією, подарункові бокси до свят). 
76 
 
Також пропонується впроваджувати локальну адаптацію імпорту, а 
саме: стікерування імпортних товарів (алкоголь, косметика, побутова хімія) 
контретикетками з українським перекладом, інструкціями та нанесенням 
внутрішніх штрих-кодів торговельних мереж. 
У блоці Б сервісу доданої вартості ПСП «Ньютон» пропонується 
розвивати інтелектуальний кітінг з орієнтацією на агросектор та 
промисловість. Суть цього логістичного процесу полягає у завчасному 
групуванні взаємопов’язаних товарів в один пакунок з новим штрихкодом ще 
до надходження замовлення, що радикально скорочує витрати та оптимізує 
ланцюги постачання. Інтелектуальний кітінг ПСП «Ньютон» передбачає 
використання технологій штучного інтелекту та цифрових систем для 
комплектації індивідуальних замовлень «під ключ» для аграрних 
підприємств. Замість відвантаження окремо насіння та окремо засобів 
захисту рослин, склад формує комплексні єдині палети на кожне конкретне 
поле чи бригаду відповідно до технологічної картки клієнта. 
Також пропонується використовувати інтелектуальний кітінг для 
контролю партійності та сертифікації, яке здійснюється шляхом 
автоматичного вкладання у кожну відправку завірених копій сертифікатів 
відповідності та митних документів через систему ЕДО. 
У блоці В сервісу доданої вартості ПСП «Ньютон» пропонується 
запровадити менеджмент зворотної тари, що полягає у переході на 
багаторазові пластикові бокси для локального крос-докінгу. Сутність 
менеджменту в тому, що підприємство повинно забезпечити повний сервіс - 
від прийому брудної пластикової тари з магазинів, її дезінфекції на території 
власного СТО до повторного введення в обіг. 
Також у сервіс доданої вартості пропонується додати оптимізацію тари 
шляхом впровадження еко-пакування. Заміна традиційного первинного 
пластику на біорозкладну стретч-плівку дозволить залучати великих 
європейських контрагентів із суворими ESG-стандартами. 
77 
 
4. Інноваційна екосистема, як власна унікальна торгова пропозиція 
ПСП «Ньютон», заснована на досвіді лідерських практик. Інноваційна 
екосистема - це поєднання складу, транспортної логістики та власного TIR-
сервісу і вантажного СТО, використання якої дозволить підприємству 
створити унікальну синергію. В рамках екосистеми пропонується 
впровадження стандарту для водіїв партнерів, згідно якого під час 
розвантаження чи очікування в зоні кросс-докінгу водій сторонньої компанії 
або клієнта отримує комплексний сервіс, а саме: 
 Безкоштовна експрес-діагностика ходової частини вантажівки на 
власному СТО під час технологічної паузи. 
 Комфортна зона очікування з доступом до Wi-Fi, душової та гарячих 
напоїв. 
Такий захід сприятиме підвищенню лояльності до бренду на рівні 
операційного персоналу клієнтів (водіїв та експедиторів), що стане захистом 
від експансії національних конкурентів у Черкаський регіон. Впровадження 
цих стандартів дозволить обґрунтувати вищу вартість послуг та управління 
запасами, піднімаючи рентабельність підприємства. 
Оскільки однією із слабких сторін ПСП «Ньютон» є брак контент-
маркетингу та професійних публікацій, запуск кожного з цих стандартів має 
супроводжуватися активним PR. 
 
3.2. Обґрунтування ефективності запропонованих маркетингових 
рішень 
 
Для успішної реалізації стратегії сервісного обслуговування та його 
інноваційних стандартів на ПСП «Ньютон» потрібен чіткий графік дій, тому 
нами було складено план впровадження запропонованих заходів та 
комунікації. Враховуючи слабке місце підприємства - пасивну комунікаційну 
політику та брак digital-маркетингу, - цей план поєднує технічну реалізацію 
процесів з потужною PR-кампанією для залучення нових клієнтів. 
78 
 
Впровадження концепції «Control Tower» передбачає перехід від 
базового використання WMS до побудови наскрізної системи управління 
ланцюгами постачання. Захід передбачає повну цифровізацію взаємодії з 
клієнтами та автоматизацію складських операцій. 
Для реалізації концепції «Control Tower» ПСП «Ньютон» потрібно 
застосувати наступний механізм: 
 Придбати безстрокові корпоративні ліцензії на WMS-систему 
нового покоління з підтримкою ШІ-модулів. 
 Закупити та встановити власний сервер комплексу на території 
підприємства для забезпечення безперебійної роботи 24/7 та захисту 
комерційних даних. 
 Закупити 50 нових промислових терміналів збору даних Zebra для 
складського персоналу та інтегрувати їх з системою адресного 
зберігання. 
 Розробити та інтегрувати захищений Web-API шлюз («Особистий 
кабінет»), де клієнти FMCG та агросектору в реальному часі бачать 
рух своїх товарів, аналітику залишків та прогноз FEFO/FIFO. 
Фінансування реалізації концепції «Control Tower» включають витрати 
на оплату послуг сторонніх ІТ-розробників та інтеграторів програмного 
забезпечення, закупівлю серверних потужностей та ін. 
Для реалізації стандартизації Угоди про рівень сервісу (SLA) і 
переходу на європейські стандарти логістичного аутсорсингу із закріпленням 
жорстких KPI та фінансової відповідальності перед B2B-клієнтами ПСП 
«Ньютон» пропонується створення жорсткої системи контролю виконання 
Угоди без залучення людського фактора, що гарантує клієнтам точність 
обліку на рівні 99,9% та швидкість крос-докінгу. 
Реалізацію SLA пропонується з використанням наступних заходів: 
 Створити ситуаційний центр з облаштуванням диспетчерської 
кімнати з інтерактивними моніторами, де в реальному часі 
відображається KPI кожної складської зони. 
79 
 
 Впровадити системи кубатури та зважування. Для цього закупити та 
здійснити монтаж на рампі автоматичних воріт динамічного 
вимірювання ваги та габаритів палет. Це виключатиме помилки під 
час приймання вантажу від національних операторів. 
 Інтегрувати у WMS-модуль системи автоматичного нарахування 
диференційованих знижок або штрафних санкцій залежно від 
виконання нормативу OTIF. 
Фінансування реалізації SLA включає, крім інвестицій у закупівлю 
обладнання, оплату послуг корпоративного юриста за розробку правових 
інструментів та витрати на внутрішній аудит сервісних процесів. 
Для створення і реалізації сервісу доданої вартості «VAS» ПСП 
«Ньютон» необхідно впровадити капітальне будівництво та обладнання 
дільниці «VAS». Це найбільша стаття витрат, що спрямована на створення 
потужного автоматизованого цеху передпродажної підготовки товарів, що 
дозволить трансформувати малоприбуткове зберігання у високотехнологічну 
обробку вантажів. 
Механізм реалізації сервісу доданої вартості «VAS» для ПСП 
«Ньютон» включає: 
 Проведення будівельних робіт всередині складів класу «А» для 
ізоляції та кліматизації зони ко-пакінг, підтримання в ній постійної 
температури та вологості. 
 Закупівля та монтаж автоматичних стрічкових конвеєрів для 
формування промо-наборів та метро-юнітів. 
 Встановлення двох автоматичних роботів-палетайзерів для обмотки 
вантажів екологічною плівкою та автоматичних аплікаторів 
промислового стікерування імпорту. 
 Організація промислової дільниці для автоматичного миття, 
сушіння та дезінфекції зворотної пластикової тари в межах 
інноваційної екосистеми. 
80 
 
Реалізація сервісу доданої вартості «VAS» потребує капітальних 
інвестицій у виробничо-складське обладнання, закупівлю стартових 
витратних матеріалів та модернізацію робочих місць. 
Створення інноваційної екосистеми для максимізації синергетичного 
ефекту від унікального поєднання потужностей ПСП «Ньютон» - складу, 
логістики та власного TIR-сервісу із вантажним СТО потребує перетворення 
території підприємства на закриту інфраструктурну екосистему для 
вантажного транспорту. Запропонований захід капіталізує головну унікальну 
перевагу підприємства (наявність власного TIR-сервісу та СТО) та 
передбачає реалізацію наступних заходів: 
 Закупівля німецького діагностичного обладнання для вантажних 
авто (комп'ютерні стенди розвалу-сходження, гідравлічні 
підйомники під фури вагою до 40 тонн, шиномонтажні верстати). 
 Побудова на території хабу окремої двоповерхової будівлі 
інфраструктурного сервісу для водіїв: міні-готель на 10 номерів для 
відпочинку під час довготривалих рейсів, сучасний душовий 
комплекс, пральня, їдальня та лаунж-зона з Wi-Fi. 
 Укладання нового надміцного бетонного покриття на TIR-паркінгу, 
розширення його місткості до 80 фур одночасно, встановлення 
інтелектуальних систем відеоаналітики та розпізнавання номерів. 
Важливим етапом реалізації заходів удосконалення стратегії сервісного 
обслуговування ПСП «Ньютон» є внутрішній запуск процесів, що включає 
навчання персоналу. Оскільки штат було скорочено на 23 особи у 2025 році, 
наявних працівників необхідно навчити суміщенню професій  для 
підвищення продуктивності. Крім того, підприємству потрібно здійснити 
тестування нових стандартів SLA та зони ко-пакінгу на одному з поточних 
клієнтів сегменту FMCG протягом 30 днів для усунення операційних 
помилок. 
Важливим етапом реалізації стратегії сервісного обслуговування ПСП 
«Ньютон»  повинна стати активна комунікація та запуск медіа кампанії. 
81 
 
Оскільки підприємство має слабку сторону у вигляді «інформаційного 
вакууму», комунікаційна стратегія повинна бути спрямована на агресивне 
B2B-просування в Інтернет-середовищі. Основними напрямами 
комунікаційної стратегії є: 
 брендинг сервісного обслуговування та розробка елементів 
брендування; 
 побудова цифрової екосистеми ПСП «Ньютон», що включає розробку 
нового корпоративного сайту з інтеграцією кабінету клієнта і 
верифікація професійних сторінок у LinkedIn та Facebook; 
 генерація контенту з підготовкою кейсів, зйомки відеоекскурсій щодо 
роботи адресної системи зберігання. 
Для ПСП «Ньютон» важливим елементом маркетингової стратегії 
повинен стати брендинг сервісного обслуговування, оскільки на ринку 
логістичних послуг конкуренція дедалі частіше відбувається не лише за 
ціною і технічними можливостями, а й за рівнем клієнтського досвіду та 
довіри до бренду. 
Враховуючи конкурентні переваги, які набуватиме ПСП «Ньютон» у 
ході реалізації маркетингової стратегії, вважаємо доцільним сформувати 
бренд логістичного сервісу навколо ідеї: «Ньютон – логістика під контролем» 
На теперішній час ПСП «Ньютон» позиціонує себе як 3PL-оператор у 
Центральній Україні. Основою бренду має стати позиціонування 
підприємства як надійного логістичного партнера, який забезпечує не просто 
зберігання чи перевезення вантажів, а й повний контроль за рухом товарів та 
прогнозованість логістичних процесів. Тому бренд-обіцянка повинна бути 
сформульована наступним чином: 
«Ми забезпечуємо безпечне зберігання, своєчасну доставку та повну 
прозорість логістичних операцій на кожному етапі співпраці». 
Крім корпоративного слогана пропонуємо використання окремих 
сервісних меседжів: 
 «Контролюємо кожен метр логістичного шляху». 
82 
 
 «Ваш вантаж під надійним контролем». 
 «Від складу до клієнта – без лишніх ризиків». 
Приклад комерційної пропозиції для В2В клієнтів наведено на рисунку 
3.3. 
 
Рис. 3.3. Візуалізація комерційної пропозиції для В2В клієнтів 
Джерело: розроблено автором 
 
Для просування бренду логістичного сервісу ПСП «Ньютон» необхідно 
посилити візуалізацію сервісу. Дя посилення візуального впливу пропонуємо 
додати елементи фото- та відеоконтенту: карту логістичних маршрутів, 
демонстрацію роботи WMS, інфографіку логістичного циклу і 
відеоекскурсію складським комплексом. 
У рамках концепції Control Tower пропонуємо створити брендований 
цифровий сервіс «Newton Control», який виконуватиме функції відстеження 
замовлень, контроля залишків, аналітики логістичних операцій та 
автоматичного повідомлення, запропоновані в кваліфікаційній роботі. 
Суттєвим недоліком поточної комунікаційної політики ПСП «Ньютон» 
є відсутність доказової бази ефективності. Тому на офіційному сайті 
підприємства доцільно створити розділ «Історії успіху клієнтів» з описом 
проблеми клієнта, логістичного рішення та отриманого результату. 
83 
 
В таблиці 3.1 представлено медіаплан реалізації маркетингових 
комунікаційних заходів на рік. 
Таблиця 3.1 
Медіаплан реалізації маркетингових комунікацій ПСП «Ньютон» 
Період Канали комунікації Захід та формат контенту Цільова аудиторія 
(квартал) 
І Квартал Корпоративний Запуск оновленого сайту з Директори з 
сайт, LinkedIn клієнтським порталом. логістики, керівники 
Публікація іміджевих дописів мереж постачання 
про перехід на європейські FMCG-мереж 
стандарти SLA 
ІІ Квартал Facebook, YouTube, Відео-репортажі «Зсередини Імпортери, 
Профільні B2B- хабу Ньютон» з дистриб’ютори, водії 
спільноти демонстрацією роботи WMS магістрального 
та зони еко-пакування «VAS». транспорту, власники 
Популяризація сервісу e-commerce. 
інноваційної екосистеми серед 
логістичних компаній. 
ІІІ Квартал Профільні Публікація реальних Топ-менеджмент 
логістичні ЗМІ цифрових кейсів ефективності  великих компаній, 
(Logist.FM, агрохолдинги. 
Trans.info, Mintrans, 
журнал «Транспорт 
і Логістика»), 
LinkedIn 
IV Квартал Email-маркетинг, Цільова розсилка Керівники 
Контекстна індивідуальних комерційних комерційних відділів 
реклама Google пропозицій з інтегрованими торгових марок та 
калькуляторами окупності брендів України. 
послуг «VAS» та кросс-
докінгу. 
Джерело: складено автором 
Для ПСП «Ньютон» у ІІІ кварталі доцільно змістити акцент 
маркетингових комунікацій з прямої реклами на контент-маркетинг та 
експертне позиціонування, оскільки саме в цей період логістичні компанії 
активно планують осінній сезон перевезень, формують складські запаси та 
шукають партнерів для аутсорсингу логістики. Профільні медіа дозволяють 
охопити цільову аудиторію B2B-сегменту - виробничі підприємства, 
агрохолдинги, дистриб’юторів, ритейлерів та експедиторів. Особливо 
цінними є галузеві ресурси Logist.FM та Trans.INFO Україна, які 
спеціалізуються на транспорті, логістиці і управлінні ланцюгами постачання 
84 
 
та мають професійну аудиторію логістів і менеджерів з закупівель (табл.. 
3.2). 
Таблиця 3.2 
Генерація контенту у профільних логістичних ЗМІ 
Публікація Тематика статей Формат статті 
Публікація Складська логістика Центральної Аналітична стаття з 
експертної статті України в умовах війни: досвід ПСП використанням 
на Logist.FM «Ньютон»: статистичних даних та 
 Розвиток складської коментарів керівництва 
інфраструктури Черкаського підприємства 
регіону; 
 Особливості роботи складів класу 
"А" та "В"; 
 Використання WMS-системи 
адресного зберігання; 
 Вплив цифровізації на якість 
логістичного сервісу; 
 Переваги передачі логістики на 
аутсорсинг 3PL-операторам 
Кейсова Як впровадження WMS та GPS- Особливий акцент варто 
публікація на моніторингу підвищило ефективність зробити на цифрових 
Trans.INFO логістичних операцій ПСП «Ньютон» технологіях та автоматизації 
логістики 
Інтерв'ю Регіональна логістика після 2025 року: Акцент на позиціонуванні 
керівника ПСП виклики та можливості для керівництва як експертів 
«Ньютон» для українських 3PL-операторів галузі 
Mintrans 
Спецпроект у ПСП «Ньютон» - регіональний Іміджевий корпоративний 
журналі логістичний хаб нового покоління: кейс із високим рівнем 
«Транспорт і  історія розвитку компанії; візуалізації 
логістика»  огляд складського комплексу; 
 опис TIR-сервісу; 
 презентація вантажного СТО; 
 плани впровадження концепції 
Control Tower; 
 фото складських приміщень та 
автопарку. 
Джерело: складено автором 
Реалізація зазначених заходів дозволить сформувати для ПСП 
«Ньютон» образ надійного технологічного 3PL-оператора, підвищити 
впізнаваність бренду серед професійної логістичної спільноти, посилити 
довіру потенційних клієнтів та створити інформаційне підґрунтя для 
залучення нових замовників послуг складської логістики, крос-докінгу та 
управління запасами. За умови системного поширення контенту можна 
85 
 
очікувати зростання кількості B2B-звернень на 10–15 % та посилення 
конкурентних позицій підприємства на ринку Центральної України. 
Для обґрунтування економічної ефективності запропонованих 
маркетингових рішень було визначено фінансування та кошторис інвестицій 
у запропоновані в кваліфікаційній роботі заходи (табл. 3.3). 
Таблиця 3.3 
Кошторис інвестицій у реалізацію заходів удосконалення стратегії 
сервісного обслуговування ПСП «Ньютон» 
№ Назва заходу Обґрунтування витрат Сума, Питома 
тис.грн вага 
1 Впровадження Капітальний викуп довічних ліцензій на 4012,5 15% 
концепції «Control WMS нового покоління; закупівля 
Tower» та IT- власного серверного обладнання; 
інфраструктури впровадження ШІ-модулів для 
прогнозування запасів; закупівля 
терміналів збору даних для кожного 
працівника. 
2 Стандартизація  SLA Створення внутрішнього ситуаційного 1337,5 5% 
та автоматизація аналітичного центру  з інтерактивними 
контролю екранами для моніторингу затримок; 
інтеграція систем автоматичного 
зважування та обміру вантажів у зоні 
приймання. 
3 Капітальне Закупівля автоматичних конвеєрних 9362,5 35% 
будівництво та ліній пакування; промислових 
обладнання дільниці термозбіжних магістралей високої 
«VAS» потужності; автоматизованих роботів-
пакувальників; запуск власного цеху з 
виготовлення брендованого еко-
пакування. 
4 Створення Повне переоснащення вантажного СТО 5350,0 20% 
інноваційної новим діагностичним обладнанням; 
екосистеми  розширення території TIR-паркінгу; 
будівництво міні-готелю для 
відпочинку водіїв. 
5 Масштабна Річний контракт з провідним 4012,5 15% 
комунікаційна та маркетинговим агентством України; 
маркетингова кампанія масштабна контекстна та медійна 
реклама; спонсорство на національних 
логістичних форумах; створення 3D-
турів по підприємству для сайту. 
6 Резервний фонд Фінансовий буфер на випадок зміни 2675,0 10% 
проєкту (10%) вартості обладнання чи будівельних 
матеріалів під час реалізації. 
Загальний обсяг фінансування 26750,0 100% 
Джерело: складено автором 
86 
 
Отже, загальні інвестиції в реалізацію заходів становить 26750,0 тис. 
грн. Враховуючи, що сума є значною для підприємства, фінансування 
реалізації стратегії сервісного обслуговування пропонується здійснювати за 
комбінованою схемою: 20% — власні кошти, 50% — довгостроковий 
інвестиційний кредит під державну програму підтримки бізнесу, 30% — 
залучення стратегічного інвестиційного партнера. 
Для розрахунку економічної ефективності запропонованих заходів 
використано фінансові результати ПСП «Ньютон» за 2025 рік, а саме: 
загальний дохід — 459,547 млн. грн, чистий прибуток — 4,067 млн грн.  
Впровадження цифрової прозорості «Control Tower» та розширеного 
ко-пакінгу «VAS» дозволить залучити високомаржинальних клієнтів FMCG і 
ритейлу, покращуючи структуру послуг. Поточна частка послуг обробки і 
маркування складає 18% з базовою рентабельністю операцій 27,86% (табл. 
2.2). Очікується, що при впровадженні запропонованих заходів, приріст 
частки інтелектуальних VAS-послуг у портфелі компанії зросте на 10% - з 
18% до 28%. Отже, приріст доходу від впровадження «Control Tower» та 
«VAS» становитиме: 
ΔДохід = 459,547млн.грн  * 10% = 45,96 млн. грн 
 
Для розрахунку додаткового прибутку було враховано базову 
рентабельність операцій - 27,86%. При цьому додатковий чистий прибуток 
від впровадження «Control Tower» і надання послуг «VAS» становитиме: 
 
ΔПрибуток = 45,96 млн. грн * 27,86% = 12,8 млн. грн 
 
При обґрунтуванні економічної ефективності запропонованих заходів 
також необхідно врахувати маркетинговий ефект від реалізації медіаплану. 
Комунікаційна кампанія не просто супроводжує впровадження послуг, а 
виступає прямим інструментом генерації лідів у залученні нових замовників. 
87 
 
Так, у розрахунку додаткових доходів від комунікаційної кампанії було 
визначено, що у сфері B2B-логістики запуск системного digital-маркетингу та 
лідогенерації, згідно досвіду лідерів ринку, забезпечує конверсію на рівні 2–
3% від охопленої аудиторії. 
Тому для визначення вихідних маркетингових параметрів для ПСП 
«Ньютон» були визначені наступні: 
 Цільова база для комунікації – 500 великих компаній України 
(FMCG, e-commerce, агрохолдинги, дистриб'ютори). 
 Конверсія (укладання довгострокових договорів) - 2% від бази, 
тобто 10 нових клієнтів за рік. 
 Середній чек одного B2B-клієнта середнього масштабу на рік - 1,5 
млн.грн доходу. 
Додатковий дохід від залучення нових клієнтів завдяки PR та рекламі 
становитиме: 
ΔДохід = 10 клієнтів * 1,5 млн.грн = 15,00 млн.грн/рік 
 
 З урахуванням середньої рентабельності послуг підприємства 
(27,86%), додатковий чистий прибуток від маркетингового ефекту 
становитиме: 
ΔПрибуток = 15,00 млн.грн * 27,86% = 4,18 млн.грн 
 
Економію від впровадження менеджменту зворотної тари у межах 
інноваційної екосистеми, згідно ринкових досліджень, встановлено на рівні 
1,20 млн.грн/рік. 
Загальний додатковий чистий прибуток від впровадження 
запропонованих заходів становить: 
 
ΔЕ(заг) = 12,8 + 4,18 +1,20 = 18,18 млн.грн 
 
88 
 
Ефективність запропонованих в кваліфікаційній роботі заходів 
визначимо шляхом розрахунку коефіцієнту ефективності (ROI) за базовою 
формулою: 
 
ROI = (чистий прибуток / інвестиції)*100% = (18,18/26,750)*100% = 
67,96% 
 
Коефіцієнт (ROI) 67,96% для логістичної галузі є високим та свідчить 
про значну прибутковість запропонованих заходів і дозволить вивести ПСП 
«Ньютон» у категорію стабільно прибуткових та фінансово захищених 
регіональних операторів, а накопичений чистий прибуток дозволить 
підприємству поступово знижувати коефіцієнт фінансової залежності. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
89 
 
ВИСНОВКИ 
 
Під час виконання кваліфікаційної роботи бакалавра було здійснено 
комплексний теоретичний аналіз сутності, еволюції та ролі сервісного 
обслуговування в маркетинговій стратегії сучасного підприємства. Доведено, 
що сучасний сервіс характеризується переходом від транзакційної моделі, 
орієнтованої на одноразовий продаж, до реляційної моделі, спрямованої на 
формування довгострокового партнерства, капіталізацію довіри та утримання 
клієнтів. 
Запропоновано розглядати сервісне обслуговування як цілеспрямовану, 
стратегічно організовану діяльність підприємства, що охоплює сукупність 
процесів та взаємодій з клієнтом до, під час і після придбання блага, та 
спрямована на створення додаткової споживчої цінності, задоволення потреб 
споживача, а також формування його позитивного досвіду й лояльності. 
Доведено, що дотримання міжнародних та національних стандартів є 
базовою умовою функціонування 3PL-операторів. Фундаментом управління 
процесами виступає стандарт ISO 9001:2015, який регламентує процесну 
модель та постійне вдосконалення операцій.  
Доведено, що адаптація досвіду лідерів ринку є інструментом 
стратегічного управління, який дозволяє мінімізувати операційні ризики, 
прискорити впровадження сервісних інновацій та підвищити 
конкурентоспроможність 3PL-операторів. Запропоновано використання 
матриці вибору стратегії адаптації досвіду лідерів ринку для обґрунтування 
напрямів розвитку підприємства.  
У другому розділі кваліфікаційної роботи бакалавра було проведено 
аналіз маркетингового середовища та визначено стан сервісного 
обслуговування ПСП «Ньютон». Визначено, що ПСП «Ньютон» та ПСП 
«Ньютон-транс» функціонують як єдиний інтегрований логістичний холдинг 
під спільним бенефіціарним управлінням, де синергія складу, транспорту та 
технічної бази дозволяє забезпечувати замкнений цикл обслуговування 
90 
 
клієнтів. Лінійно-функціональна структура управління та автоматизація 
операцій за допомогою WMS-системи забезпечують високу швидкість крос-
докінгу та адресного зберігання. 
На основі аналізу динаміки фінансово-економічних показників за 2023–
2025 рр. виявлено високу життєздатність та адаптивність підприємства до 
умов воєнного часу. Попри незначне коливання загального доходу у 2025 
році, чистий прибуток підприємства зріс майже у 4 рази, рентабельність 
послуг і продуктивність праці зросли, що підтверджує успішну оптимізацію 
витрат і проведення автоматизації. Виявлено також критичні фінансові 
загрози - низька частка власних основних засобів в активах, а також 
надвисокі коефіцієнти фінансової залежності вказують на надмірну 
закредитованість. Висока рентабельність безпосередньо логістичних послуг 
нівелюється витратами на обслуговування цих боргів. 
Встановлено, що товарний портфель ПСП «Ньютон» є збалансованим. 
Основу складає тривале зберігання, тоді як найбільший потенціал зростання 
та маржинальності мають послуги комплектації, обробки та крос-докінгу. 
Управління та облік запасів через WMS перебувають на стадії раннього 
зростання. Цінова політика еволюціонує від витратного методу до 
стратегічного ціноутворення, орієнтованого на цінність. Через зростання 
вартості ручної праці підприємство здійснило диференціацію тарифів, 
максимізуючи дохід у сегментах з високою доданою вартістю. 
Стратегія збуту базується на прямому В2B-маркетингу, крос-селлінгу 
та використанні WMS-системи як інструменту переконання клієнтів. 
Комунікаційна політика реалізується через офіційний вебсайт та персональні 
продажі. Вона спрямована на трансляцію ключових повідомлень: надійність, 
технологічність, безпека та оперативність. 
Встановлено, що ПСП «Ньютон» функціонує в умовах високої 
макроекономічної та геополітичної турбулентності. Воєнний стан та 
руйнування традиційних ланцюгів постачання несуть інфраструктурні 
91 
 
ризики, але водночас перетворили географічно вигідне м. Черкаси на 
безпечніший центральноукраїнський транзитний хаб. 
На основі розрахунку зваженої багатобальної оцінки визначено, що 
ПСП «Ньютон» займає стійку, монопольну проміжну позицію в регіоні. 
Підприємство демонструє тотальний відрив від локальних конкурентів 
Черкащини, які оперують застарілими ангарами класів «С» і «D». Водночас 
зафіксовано відставання ПСП «Ньютон» від топ-лідерів — національних 
3PL-операторів, що зумовлено масштабами їхньої фінансової стійкості та 
наявністю складів виключно класів «А» та «А+». Доведено, що абсолютною 
конкурентною перевагою ПСП «Ньютон» є унікальна внутрішня інтеграція в 
межах одного хабу складського сервісу, транспортного підрозділу («Ньютон-
Транс»), власного TIR-сервісу та авторизованого вантажного СТО, що 
забезпечує максимальну операційну гнучкість, недоступну великим 
національним гравцям. 
Клієнтський портфель ПСП «Ньютон» сформований переважно з 
великих та середніх виробничих підприємств, агрохолдингів, дистриб'юторів 
та рітейлерів Центральної України, з особливим фокусом на Черкаський 
регіон. Ключове ядро контрагентів складають компанії сегментів FMCG та 
електронної комерції, які залучають потужності підприємства для 
комплексного 3PL-аутсорсингу - від адресного зберігання класу «А» до 
інтелектуальних послуг кросс-докінгу та маркування вантажів. 
Порівняльний аналіз ПСП «Ньютон» з лідерами ринку показав, що 
стандарти обслуговування підприємства в цільму відповідають базовим 
вимогам сучасного B2B-ринку контрактної логістики. Проте виявлено 
суттєвий конкурентний розрив у сфері цифрової оснащеності, порівняно з 
лідерами ринку. Клієнтський сервіс ПСП «Ньютон» досі спирається на 
індивідуальні комерційні пропозиції та ручний телефонно-електронний 
супровід менеджерами середньої ланки. 
За результатами SWOT-аналізу встановлено, що ПСП «Ньютон» має 
сильні конкурентні позиції завдяки статусу провідного 3PL-оператора 
92 
 
регіону, наявності сучасних складських комплексів класів «А» та «В», 
власного автопарку та розвиненої логістичної інфраструктури. Водночас 
діяльність підприємства стримується високою фінансовою залежністю, 
низькою чистою рентабельністю та недостатньою активністю у сфері 
цифрового маркетингу. Основними можливостями для розвитку є зростання 
попиту на логістичний аутсорсинг, розширення послуг кросс-докінгу та 
управління запасами, а також залучення нових клієнтів через цифрові канали 
комунікації. Серед ключових загроз виділено посилення конкуренції з боку 
національних 3PL-операторів. 
Визначено, що ПСП «Ньютон», в адаптації досвіду лідерів ринку, 
необхідно впроваджувати стратегію трансформаційного розвитку. 
Спираючись на досвід транснаціонального лідера Raben Ukraine для ПСП 
«Ньютон» запроновано 5-етапну модель інтегрованого центру управління 
логістичними процесами в режимі реального часу. Вона передбачає 
об'єднання діючої WMS-системи, GPS-мониторингу транспорту, модулів 
управління замовленнями в єдину інформаційну панель. Ключовим 
елементом визначено запуск «Особистого кабінету клієнта» з хмарним веб-
інтерфейсом. 
З метою залучення великих національних брендів FMCG-сегменту та 
переведення системи збуту на прозорі математичні KPI (за прикладом 
Zammler Group та FM Logistic), запропоновано закріпити у договорах з 
контрагентами жорсткі європейські стандарти логістичної відповідальності. 
На основі досвіду логістичної компанії FM Logistic запропоновано три 
напрями розвитку високомаржинальних логістичних послуг, які 
трансформують складську зону на фінальну стадію виробничого ланцюга 
клієнта. Блок А забезпечує комплекс послуг для FMCG-рітейлу: ко-пакінгу, 
формування промо-наборів, стікерування контретикетками та нанесення 
штрих-кодів торговельних мереж. Блок Б забезпечує комплекс послуг для 
агросектору та промисловості. Для цього пропонується впровадження 
інтелектуального кітінгу - завчасного групування та комплектації 
93 
 
індивідуальних замовлень «під ключ». Блок В - запуск циклу управління 
зворотною пластиковою тарою (збір з магазинів, дезінфекція на території 
підприємства, повторне введення в обіг) та впровадження біорозкладної 
стретч-плівки для клієнтів із суворими ESG-стандартами. 
Для диференціації ПСП «Ньютон» на ринку і забезпечення лояльності 
клієнтів запропоновано заходи щодо територіального поєднання складу, 
транспорту, TIR-сервісу та вантажного СТО - сервісний стандарт для водіїв-
партнерів (експрес-діагностика ходової частини вантажівок під час 
технологічного очікування в зоні кросс-докінгу, надання комфортних зон із 
Wi-Fi та душовими). 
За результатами проведених розрахунків та прогнозного моделювання 
сформовано висновки, що загальна потреба у капітальних інвестиціях для 
реалізації сервісних інновацій становить 26 750,0 тис. грн. З метою зниження 
фінансового тиску на підприємство обґрунтовано комбіновану схему 
фінансування: 20% – власні кошти, 50% – довгостроковий державний 
інвестиційний кредит, 30% – кошти стратегічного партнера. 
Завдяки автоматизації та впровадженню інтелектуального кітінгу та ко-
пакінгу очікується приріст частки високомаржинальних VAS-послуг у 
портфелі компанії на 10%. За базовою рентабельністю операцій 27,86%, 
додатковий чистий прибуток складе 12,80 млн.грн. 
Запропоновані заходи комунікаційної політики дозволить конвертувати 
2% цільової аудиторії і забезпечить 4,18 млн.грн. чистого прибутку.  Запуск 
замкнутого циклу менеджменту зворотної пластикової тари та оптимізації 
еко-пакування згенерує пряму економію витрат у розмірі 1,20 млн.грн . 
Розрахований коефіцієнт рентабельності маркетингових інвестицій 
становить 67,96%, що суттєво перевищує середньогалузеві індикатори для 
сектору 3PL-логістики в Україні. Це доводить високу економічну доцільність 
запропонованих заходів формування стратегії сервісного обслуговування, 
реалізація яких дозволить ліквідувати критичні слабкі сторони ПСП 
«Ньютон» і підвищити конкурентоспроможність підприємства. 
94 
 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 
 
1. Угоднікова О. І. Організація сервісної діяльності : конспект 
лекцій для здобувачів другого (магістерського) рівня вищої освіти всіх форм 
навчання зі спеціальності 073 – Менеджмент / О. І. Угоднікова ; Харків. нац. 
ун-т міськ.госп-ва ім. О. М. Бекетова. – Харків : ХНУМГ ім. О. М. Бекетова, 
2023. – 90 с. URL: 
https://eprints.kname.edu.ua/63428/1/2021%20%D0%BF%D0%B5%D1%87.%20
175%D0%9B%20%D0%A3%D0%B3%D0%BE%D0%B4%D0%BD%D0%B8%
D0%BA%D0%BE%D0%B2%D0%B0%20%D0%9E%D0%86.pdf 
2. Handbook of Relationship Marketing. Edited by: Jagdish N. Sheth & 
Atul Parvatiyar. SAGE Publications, Inc., 2000. URL:  
https://sk.sagepub.com/hnbk/edvol/handbook-of-relationship-
marketing/chpt/evolution-relationship-marketing#_ 
3. Мороз Л. А. Маркетинг відносин: проблеми понятійного апарату 
/ Л. А. Мороз, Ю. М. Князик // Вісник Національного університету 
"Львівська політехніка". – 2007. – № 605 : Менеджмент та підприємництво в 
Україні: етапи становлення і проблеми розвитку. – С. 96–103. URL:  
https://ena.lpnu.ua/handle/ntb/336 
4. Лук’янець Т. І. Маркетингова політика комунікацій : навч. посіб. – 2-
ге вид., доп. і перероб. – К. : КНЕУ, 2003. – 524 с. 
5. Гакова М.В. Роль маркетингу відносин в системі інтерактивного 
середовища. Науково-виробничий журнал «Бізнес-навігатор». Випуск 3 (70) 
2022. С. 51-55. URL:   
http://dgu.com.ua/bitstream/123456789/1149/1/Hakova_Role%20of%20relationshi
p%20marketing.pdf 
6. Кириленко І.І. Застосування концепції маркетингу 
взаємовідносин в діяльності ПАТ «Оболонь». URL:  
https://dspace.nuft.edu.ua/server/api/core/bitstreams/b0c311c3-dd3a-4575-8bee-
2c939c688de2/content 
95 
 
7. Онлайн зошит-словник. URL: 
https://vocabulary.com.ua/vocabulary/service 
8. Lehtinen, U. (1984). On Defining Service. In C. Grönroos, & E. 
Gummesson (Eds.), Services Marketing: Nordic School Perspectives: Proceedings 
of the XIIth Annual Conference of the European Marketing Academy. URL:  
https://doi.org/10.1108/09564231211260387 
9. Ведмідь Н. І. Термінологічні підходи до визначення категорії 
«сервіс» та його роль в економіці країн. Економічний часопис – ХХІ. 2012. 
№3-4. С. 49-52. URL:   
https://nasplib.isofts.kiev.ua/server/api/core/bitstreams/fc0e7d3e-5577-487b-842c-
0831ded9e465/content 
10. Котлер Ф., Келлер К. Л., Павленко А. Ф., Співаковський С. 
Маркетинговий менеджмент : навч. посіб. Перше українське адаптоване 
видання. Київ : Хімджест, 2008. 288 с. URL: 
https://www.researchgate.net/publication/330986235_MARKETINGOVIJ_MENE
DZMENT_Perse_ukrainske_adaptovane_vidanna_MARKETING_MANAGEME
NT_First_Ukrainian_Adapted_Edition 
11. Stephen L. Vargo & Robert F. Lusch. Why ―service‖? J. of the Acad. 
Mark. Sci. (2008) 36:25–38. URL: 
https://www.researchgate.net/publication/225531719_Why_service 
12. Шатаєва Т. Що таке клієнтський сервіс і як правильно його 
побудувати? URL: https://helpcrunch.com/blog/uk/kliientskyi-servis/ 
13. Сайт порталу української мови та культури. URL: 
https://slovnyk.ua/index.php?swrd=%D1%81%D0%B5%D1%80%D0%B2%D1%
96%D1%81 
14. Сюта Г. Обслуговування — сервіс. Інформаційно-довідкова система 
«Культура мови на щодень» Інституту української мови НАН України. URL: 
http://kulturamovy.univ.kiev.ua/KM/pdfs/Magazine60-43.pdf 
15. Жовновач Р. І. Сервісне обслуговування як умова забезпечення 
конкурентоспроможності підприємств сільськогосподарського 
96 
 
машинобудування. Наукові праці Кіровоградського національного технічного 
університету. Економічні науки. 2015. Вип. 28. С. 206-215. URL: 
http://nbuv.gov.ua/UJRN/Npkntu_e_2015_28_25 
16. Гораль Л. Т. Евентологія понять «обслуговування» та «сервіс». 
Економічний аналіз . 2016. Том 23. № 2. С. 27-36. URL: 
http://nbuv.gov.ua/UJRN/ecan_2016_23%282%29__6 
17. Окландер М.А. Логістика: Підручник. – К.: Центр учбової 
літератури, 2008. – 346 с. URL: 
http://moodle.nati.org.ua/mod/resource/view.php?id=6448 
18. Лазечко Х. Логістичний сервіс та його видова характеристика. V 
Всеукраїнська студентська науково - технічна конференція «Природничі та 
гуманітарні науки. актуальні питання». 2015. URL: 
https://elartu.tntu.edu.ua/bitstream/123456789/13689/2/VseukrStud_20121v2_Laz
echko_Kh-Lohistychnyi_servis_ta_yoho_58.pdf 
19. Янковська, В., Кононов, І., & Янковський, С. Логістичний сервіс як 
комплекс об’єднаних послуг. Економіка та суспільство, №63. 2024. URL: 
https://doi.org/10.32782/2524-0072/2024-63-98. 
20. Резнік Н. П., Півень А. В., Волошина О. П. Особливості 
логістичного сервісу. Вісник Хмельницького національного університету 
2021, № 3. DOI: 10.31891/2307-5740-2021-294-3-50 
21. Сайт міжнародної організації ISO. URL: 
https://www.iso.org/standard/62085.html 
22. Алблас Я. Глобальні переваги TIR. Офіційний сайт – це всесвітньої 
організації автомобільного транспорту ІRU. URL: https://www.iru.org/what-
we-do/facilitating-trade-and-transit/tir/global-benefits-tir 
23. Градовська О.П. CMR Конвенція – настільна книга перевізника. 
URL: https://go-advocate.com/cmr-konventsiya-nastilna-knyha-pereviznyka/ 
24. Термінологія законодавства. Офіційний сайт Верховної Ради 
України. URL: https://zakon.rada.gov.ua/laws/term/57231 
97 
 
25. Панько О., Турлакова С. Ключові показники економічної 
ефективності для моніторингу логістичної діяльності підприємства. XVІІI 
Міжнародна науково-практична конференція «Моделювання та 
прогнозування економічних процесів». Том 18. № 1. 2024.  URL: 
https://mpeproc.fmm.kpi.ua/article/view/334131 
26. Костецький В.З., Дудкін П.Д. Використання ключових показників 
ефективності в транспортній логістиці. Економіка та суспільство. Випуск 
70. 2024. DOI: https://doi.org/10.32782/2524-0072/2024-70-140 
27. Тарасюк Г. Ключові показники ефективності та оцінка логістичної 
стратегії підприємства. Соціально-економічні проблеми і держава. Вип. 2 (9). 
2013. с. 223-231. URL: 
http://sepd.tntu.edu.ua/images/stories/pdf/2013/13thmlsp.pdf. 
28. Чорнописка Н. В. Методичні підходи оцінювання логістичної 
діяльності підприємства. Вісник Національного університету «Львівська 
політехніка». № 623: Логістика. 2008. с. 265-271. URL: 
https://ena.lpnu.ua/handle/ntb/815 
29. Мироненко О. Оцінка ефективності логістичних систем: 
методологія та практика. URL: https://cargofy.ua/uk/blog/ocinka-efektivnosti-
logistichnih-sistem-metodologiya-ta-praktika 
30. Christopher M. Logistics and Supply Chain Management. Pearson 
Education, 2016. URL: 
https://rudyct.com/supchn/Christopher%20Logistics%20and%20Supply%20Chain
%20Management%204th%20txtbk.pdf 
31. Скіцько В. І.  Моделювання в оцінюванні рівня логістичного 
сервісу. Проблеми економіки № 3. 2014. URL: 
https://www.problecon.com/export_pdf/problems-of-economy-2014-3_0-pages-
357_362.pdf 
32. Bowersox D., Closs D., Cooper M. Supply Chain Logistics 
Management. McGraw-Hill, 2013. URL: 
98 
 
https://www.mheducation.com/unitas/highered/sample-
chapters/9780078096648.pdf 
33. Harrison A., van Hoek R. Logistics Management and Strategy. Pearson, 
2011. URL: https://ftp.idu.ac.id/wp-
content/uploads/ebook/ip/LOGISTIK%20MANAGEMENT/Logistics%20Manage
ment%20and%20Strategy%20(%20PDFDrive%20).pdf 
34. Franceschini F., Rafele C. Quality Evaluation in Logistic Services. 
International Journal of Agile Management Systems 2(1). 2000. р.49-54 URL: 
https://www.researchgate.net/publication/235296496_Quality_evaluation_in_logist
ic_services 
35. Довгань Л.Є, Каракай Ю.В., Артеменко Л.П. Стратегічне 
управління: навчальний посібник. Київ: Центр учбової літератури, 2009. 440 
с. 
36. Шебаніна О.В., Н.І. Галунець. Бенчмаркінг як інструмент 
управління процесом адаптації аграрних підприємств до умов світового 
продовольчого ринку. Економіка АПК, 2014, №6. URL: 
https://eapk.com.ua/web/uploads/pdf/Vol.%2021,%20No.%206,%202014_apk-38-
44.pdf 
37. Карась О. Бенчмаркінг – інструмент розвитку конкурентних 
переваг. Журнал європейської економіки. Том 15 (4). Грудень 2016. С. 468-
475. URL: https://api.dspace.wunu.edu.ua/api/core/bitstreams/9b08948f-fa3e-
4425-a729-ffecbc8ba6db/content 
38. Weiner B. A Theory of Organizational Readiness for Change. 
Implementation Science, 2009. DOI: 10.1186/1748-5908-4-67 
39. Петков О.І. Методичні підходи до оцінювання економічної 
ефективності підприємств харчової галузі України. Причорноморські 
економічні студії. Випуск 42. 2019. С.35-39. URL: 
https://bses.in.ua/journals/2019/42_2019/8.pdf 
40. Сайт українського сервісу моніторингу державних відкритих даних 
та судового реєстру. URL: https://opendatabot.ua/c/24354040 
99 
 
41. Сайт сервісу з надання хостингу  та реєстрації доменних імен. 
URL: https://www.ukraine.com.ua/egrpou/24354040/ 
42. Офіційний сайт ПСП «Ньютон» . URL:  https://www.newton.com.ua 
43. Офіційний сайт Raben Ukraine URL:  https://ukraine.raben-
group.com/en/services/4pl 
44. Гусєв Ю. Потенціал логістичної галузі. Галузеві тренди. Стан 
логістичної галузі в Україні: тренди та особливості. URL: 
https://hub.kyivstar.ua/articles/galuzevi-trendi-stan-logistichnoyi-galuzi-v-
ukrayini-trendi-ta-osoblivosti 
45. Боковець В. В., Безсмертна О. В., Шварц І. В. Складська логістика 
України під час війни: проблеми та інноваційні рішення. Innovation and 
Sustainability. 2024. № 2. С. 127-133. DOI: 
https://doi.org/10.31649/ins.2024.2.127.133 
46. Офіційний сайт Zammler Group. URL: https://www.zammler.com.ua/ 
47. Офіційний сайт FM Logistic Ukraine URL: 
https://www.fmlogistic.ua/%D1%80%D1%96%D1%88%D0%B5%D0%BD%D0
%BD%D1%8F/kopakinh/ 
48. Буняк Н. М. Суть і процес вибору маркетингової стратегії 
підприємства. Економіка і суспільство. 2020. № 22. С. 145–151. 
49. Касьянова, Н. В., Загоруйко, О. О. Маркетингова стратегія 
підприємства на віртуальному ринку в умовах цифрової економіки. 
Економіка та суспільство. 2022. № 46. С. 28–34. 
50. Коломицева, О. В., Васильченко, Л. С. Сучасні підходи до розробки 
маркетингової комунікаційної стратегії підприємства. Економіка та 
суспільство. 2020. № 20. С. 112–117. 
51. Котлер Ф. Маркетинг 4.0. Від традиційного до цифрового / Ф. 
Котлер, Г. Катарджая, Ї. Сетьяван / пер. з англ. К. Куницької та О. Замаєвої. 
Київ : Вид. група КМ-БУКС, 2018. 208 с. 
52. Крамар І. Ю. Стратегічний маркетинг : навч. посіб. — Львів : 
Львівський національний університет імені Івана Франка, 2022. — 148 с. 
100 
 
53. Куценко Т. М., Ковіна Т. О., Кучугурна Т. С. Маркетингова 
стратегія забезпечення конкурентоспроможності підприємства в контексті 
глобалізаційних трансформаційних викликів. Вісник економіки транспорту і 
промисловості. – Харків, 2024. 
54. Маркетингові комунікації в умовах воєнного періоду. О. М. 
Витвицька, С. Г. Суворова, А. В. Корюгін. Економіка та суспільство. 2022. 
№ 40. С. 112–118. 
55. Маркетингові комунікації в системі стратегічного управління 
підприємством. Український журнал прикладної економіки. 2024. № 3. С. 58–
65. 
56. Міронова Ю.В., Кагляк О.О., Пітик О.В. Науково-теоретичні 
основи дослідження маркетингових комунікаційних процесів на 
підприємстві. Вісник Хмельницького Національного Університету. 
Економічні науки. 2016. №1. С.207-214. 
57. Новикова Н.В., Черненко С.В. Організація інтегрованих 
маркетингових комунікацій. Економіка. Менеджмент. Бізнес: збірник 
наукових праць. 2014. №1(9). С. 130. 
58. Сенишин О. С., Кривешко О. В. Маркетинг : навч. посіб. — Львів : 
ЛНУ ім. І. Франка, 2020. — 284 с. 
59. Темченко О., Зікрач М. Формування маркетингових стратегій 
промислових підприємств в умовах загострення конкурентної боротьби. 
Економіка і регіон . 2025. № 1(96). С. 147–155. 
60. Шостак Л.В., Ліпич Л.Г., Морохова В.О., Миронова Н.С. 
Особливості формування маркетингової стратегії розвитку підприємства в 
умовах цифрової трансформації, економіко-політичних змін та воєнного 
часу. Трансформаційна економіка. 2023, № 4(15). 
 
 
 
 
101 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ДОДАТКИ
ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets
