Удосконалення маркетингової політики розподілу підприємства в умовах цифровізації ринку (на матеріалах ТОВ «Альянс Клімат», м. Черкаси)

Смітюх, Дар’я Миколаївна

Будь ласка, використовуйте цей ідентифікатор, щоб цитувати або посилатися на цей матеріал: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/10000

Назва:	Удосконалення маркетингової політики розподілу підприємства в умовах цифровізації ринку (на матеріалах ТОВ «Альянс Клімат», м. Черкаси)
Автори:	Цьомра, Тетяна Сергіївна Смітюх, Дар’я Миколаївна
Ключові слова:	маркетингова політика розподілу;канали розподілу;збутова діяльність;цифровізація, цифрові технології;електронна комерція;омніканальність;CRM-система;маркетингова аналітика
Дата публікації:	чер-2026
Короткий огляд (реферат):	Кваліфікаційна робота присвячена дослідженню теоретичних і практичних засад формування та вдосконалення маркетингової політики розподілу підприємства в умовах цифровізації ринку. Розкрито сутність маркетингової політики розподілу, охарактеризовано підходи до формування каналів розподілу та визначено особливості їх трансформації під впливом цифрових технологій. Проаналізовано організаційно-економічну діяльність ТОВ «Альянс Клімат», систему збуту та наявні канали розподілу, оцінено використання цифрових інструментів у взаємодії зі споживачами. За результатами дослідження запропоновано напрями вдосконалення маркетингової політики розподілу підприємства, спрямовані на підвищення ефективності збутової діяльності, розвиток цифрових каналів продажу, покращення клієнтського сервісу та зміцнення конкурентних позицій підприємства.
URI (Уніфікований ідентифікатор ресурсу):	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/10000
Розташовується у зібраннях:	075 Маркетинг (Маркетинг)

Файли цього матеріалу:

Файл	Опис	Розмір	Формат
КРБ_Смітюх Д.М..pdf Restricted Access		958.18 kB	Adobe PDF	Переглянути/Відкрити Запит копії

Показати повний опис матеріалу Перегляд статистики

Усі матеріали в архіві електронних ресурсів захищено авторським правом, усі права збережено.

Extracted text

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
Черкаський державний технологічний університет
Факультет економіки та управління
Кафедра маркетингу

ОСВІТНЬО-ПРОФЕСІЙНА ПРОГРАМА «МАРКЕТИНГ»
СПЕЦІАЛЬНІСТЬ 075 «МАРКЕТИНГ»

КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА БАКАЛАВРА
на тему
УДОСКОНАЛЕННЯ МАРКЕТИНГОВОЇ ПОЛІТИКИ
РОЗПОДІЛУ ПІДПРИЄМСТВА В УМОВАХ ЦИФРОВІЗАЦІЇ
РИНКУ (НА МАТЕРІАЛАХ ТОВ «АЛЬЯНС КЛІМАТ»,
М. ЧЕРКАСИ)

Здобувача Смітюк Дар”ї Миколаївни ________________

Науковий керівник: доцент Цьомра Т.С. _______________

Робота допущена до захисту перед
екзаменаційною комісією з атестації
здобувачів вищої освіти (ЕК)

Завідувач кафедри: д.е.н., проф. Васильченко Л.С. _______________

Черкаси 2026

4

ПЛАН

ВСТУП
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ФОРМУВАННЯ
МАРКЕТИНГОВОЇ ПОЛІТИКИ РОЗПОДІЛУ ПІДПРИЄМСТВА
В УМОВАХ ЦИФРОВІЗАЦІЇ РИНКУ 8
1.1. Сутність, цілі та складові маркетингової політики розподілу
підприємства 8
1.2. Теоретичні засади формування та розвитку каналів
розподілу 15
1.3. Трансформація маркетингової політики розподілу в умовах
цифровізації ринку 20
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ МАРКЕТИНГОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ТОВ
«АЛЬЯНС КЛІМАТ» 27
2.1. Організаційно-економічна характеристика діяльності ТОВ
«Альянс Клімат» 27
2.2. Аналіз маркетингового середовища та конкурентних позицій
ТОВ «Альянс Клімат» 33
2.3. Оцінка системи збуту та каналів розподілу підприємства 40
РОЗДІЛ 3. НАПРЯМИ УДОСКОНАЛЕННЯ МАРКЕТИНГОВОЇ
ПОЛІТИКИ РОЗПОДІЛУ ТОВ «АЛЬЯНС КЛІМАТ» 46
3.1. Розробка заходів щодо оптимізації каналів розподілу
підприємства на основі цифрових технологій 46
3.2. Оцінка економічної ефективності запропонованих заходів 55
ВИСНОВКИ 63
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 66
ДОДАТКИ 71

5

ВСТУП

Актуальність теми. У сучасних умовах господарювання ефективність
діяльності підприємств значною мірою визначається здатністю забезпечувати
своєчасне доведення продукції та послуг до кінцевого споживача, швидко
адаптуватися до змін ринкового середовища та використовувати сучасні цифрові
технології для підвищення результативності збутової діяльності. Посилення
конкуренції, стрімкий розвиток електронної комерції, поширення омніканальних
моделей взаємодії зі споживачами та зростання вимог клієнтів до швидкості й
якості обслуговування зумовлюють необхідність постійного вдосконалення
маркетингової політики розподілу підприємств.
Особливого значення проблема формування ефективної системи
розподілу набуває в нинішніх умовах, коли підприємства працюють в умовах
високого рівня конкуренції, залежності від постачальників, необхідністю
забезпечення якісного сервісного обслуговування та оперативного виконання
замовлень. В умовах цифровізації економіки та нестабільності зовнішнього
середовища компанії змушені переглядати традиційні підходи до організації
збутової діяльності, активно впроваджувати цифрові інструменти та інтегрувати
онлайн- і офлайн-канали взаємодії зі споживачами.
Цифровізація ринку відкриває нові можливості для вдосконалення
маркетингової політики розподілу. Використання CRM-систем, електронної
комерції, цифрових платформ, омніканальних моделей продажу, маркетингової
аналітики, соціальних мереж та інструментів автоматизації сприяє підвищенню
ефективності каналів збуту, покращенню якості обслуговування клієнтів,
оптимізації логістичних процесів та зміцненню конкурентних позицій
підприємства. У зв'язку з цим особливої актуальності набуває дослідження
теоретичних і практичних аспектів удосконалення маркетингової політики
розподілу в умовах цифрової трансформації ринку.
6

Метою кваліфікаційної роботи бакалавра є узагальнення теоретико-
методичних засад формування маркетингової політики розподілу підприємства
та розробка практичних рекомендацій щодо її удосконалення в умовах
цифровізації ринку на матеріалах ТОВ «Альянс Клімат».
Відповідно до поставленої мети визначено такі завдання дослідження:
– розкрити сутність, цілі та складові маркетингової політики розподілу
підприємства;
– дослідити теоретичні засади формування та розвитку каналів
розподілу;
– визначити особливості трансформації маркетингової політики
розподілу в умовах цифровізації ринку;
– надати організаційно-економічну характеристику ТОВ «Альянс
Клімат»;
– здійснити оцінювання системи збуту та каналів розподілу
підприємства;
– проаналізувати вплив цифрових технологій на маркетингову політику
розподілу ТОВ «Альянс Клімат»;
– розробити напрями удосконалення маркетингової політики розподілу
підприємства в умовах цифровізації ринку;
– обґрунтувати комплекс заходів щодо підвищення ефективності
каналів розподілу та використання цифрових інструментів збуту.
Об'єктом дослідження є процес формування та реалізації
маркетингової політики розподілу ТОВ «Альянс Клімат» в умовах цифровізації
ринку.
Предметом дослідження є теоретико-методичні та практичні аспекти
удосконалення маркетингової політики розподілу підприємства на основі
використання сучасних цифрових технологій.
Методи дослідження. У процесі виконання кваліфікаційної роботи
використано сукупність загальнонаукових та спеціальних методів дослідження.
Для дослідження теоретичних аспектів маркетингової політики розподілу
7

застосовано методи теоретичного узагальнення, системного аналізу, індукції та
дедукції. Під час аналізу діяльності ТОВ «Альянс Клімат» використано
економіко-статистичні методи, методи порівняльного аналізу, графічний метод
та табличний спосіб подання інформації. Для оцінювання системи збуту та
каналів розподілу застосовано методи структурного аналізу, SWOT-аналіз та
метод експертних оцінок.
Інформаційно-методичною основою дослідження є наукові праці
вітчизняних і зарубіжних учених з питань маркетингової політики розподілу,
логістики, електронної комерції та цифрового маркетингу, нормативно-правові
акти України, статистичні й аналітичні матеріали, фінансова звітність ТОВ
«Альянс Клімат», а також інформація відкритих інформаційних ресурсів,
зокрема сервісів OpenDataBot, Clarity Project та інших офіційних джерел.
Практичне значення одержаних результатів полягає у розробленні
практичних рекомендацій щодо вдосконалення маркетингової політики
розподілу ТОВ «Альянс Клімат» в умовах цифровізації ринку. Запропоновані
заходи можуть бути використані підприємством для підвищення ефективності
збутової діяльності, оптимізації каналів розподілу, покращення взаємодії зі
споживачами, розширення клієнтської бази та зміцнення конкурентних позицій
на ринку кліматичного обладнання.

8

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ФОРМУВАННЯ МАРКЕТИНГОВОЇ
ПОЛІТИКИ РОЗПОДІЛУ ПІДПРИЄМСТВА В УМОВАХ ЦИФРОВІЗАЦІЇ
РИНКУ

1.1. Сутність, цілі та складові маркетингової політики розподілу
підприємства

В сучасних умовах господарювання ефективна діяльність підприємства
значною мірою залежить від здатності забезпечувати своєчасне доведення
продукції та послуг до кінцевого споживача. Зростання конкуренції, зміна
поведінки покупців, розвиток цифрових технологій та розширення можливостей
електронної комерції зумовлюють необхідність постійного вдосконалення
підходів до організації збутової діяльності. У зв'язку з цим особливого значення
набуває маркетингова політика розподілу, яка є важливою складовою комплексу
маркетингу компанії, оскільки визначає способи, форми та механізми доведення
продукції до цільового ринку. Від ефективності її реалізації залежать рівень
доступності товарів для споживачів, швидкість обслуговування, витрати на збут,
конкурентоспроможність підприємства та його ринкові позиції. Формування
результативної політики розподілу потребує врахування особливостей ринку,
характеристик продукції, поведінки споживачів, діяльності посередників та
можливостей використання сучасних цифрових інструментів.
Вибір каналів розподілу та збуту є одним із ключових управлінських
рішень, що безпосередньо впливає на здатність підприємства реалізовувати
поставлені цілі. Під час визначення оптимального каналу розподілу керівництво
має враховувати стратегічні пріоритети компанії, оскільки саме від цього
залежить спосіб просування та реалізації продукції на ринку. Раціонально
обраний канал збуту сприяє розширенню ринкової частки, підвищенню
прибутковості та забезпеченню високого рівня задоволеності споживачів.
Натомість невдалий вибір може зумовити зростання витрат, зниження
9

ефективності діяльності та негативно позначитися на фінансових результатах
підприємства. У зв’язку з цим процес формування каналів розподілу та збуту
потребує стратегічного підходу, що передбачає врахування цілей підприємства,
особливостей ринкового середовища та потреб цільових споживачів для
забезпечення максимально ефективного доведення продукції до кінцевого
покупця [39].
Стратегія дистрибуції являє собою систему рішень і заходів, спрямованих
на забезпечення доступності товарів або послуг для кінцевих споживачів через
відповідні ланки ланцюга постачання. Її основною метою є досягнення
максимальних обсягів реалізації за одночасної оптимізації витрат, пов’язаних із
процесом розподілу. Підприємства можуть організовувати збут продукції як
через власні канали розподілу, так і за допомогою партнерських каналів,
створених у співпраці з іншими суб’єктами господарювання [11].
З огляду на це виникає необхідність детального дослідження сутності
маркетингової політики розподілу, визначення її основних цілей та складових
елементів. Для кращого розуміння її сутності розглянемо основні визначення
науковців.
Так, професор Біловодська О.А. [2] вважає, що маркетингова політика
розподілу підприємства є комплексом заходів і відповідних операцій, що
спрямовані на ефективне планування, організацію, регулювання та контроль
доставки продукції й послуг споживачам із метою задоволення їх потреб та
отримання підприємством прибутку згідно з логістичними правилами та
класифікує сутність маркетингової політики розподілу за трьома напрямами:
- збутовий підхід. У межах цього підходу головна увага приділяється
задоволенню потреб споживачів шляхом забезпечення ефективного доведення
товару до місця продажу та його реалізації. Він охоплює як процес фізичного
переміщення продукції від виробника до покупця, так і організацію збутової
діяльності, спрямованої на досягнення запланованих результатів продажу;
- дистрибуційний підхід. Цей підхід розглядає маркетингову політику
розподілу як систему управлінських заходів, спрямованих на планування,
10

організацію, координацію та контроль руху продукції до кінцевого споживача.
Особлива увага приділяється побудові та функціонуванню каналів розподілу,
через які товар проходить від виробника до покупця за участю різних
посередників;
- логістичний підхід. В основу підходу покладено організацію фізичного
руху товарів відповідно до вимог щодо місця, часу, умов доставки та витрат.
Його метою є забезпечення ефективності логістичних процесів шляхом
оптимізації операцій пакування, зберігання, навантаження, транспортування та
інших складових товароруху, що сприяє зниженню витрат і підвищенню
результативності розподільчої діяльності підприємства.
Бутенко Н.В. дане поняття трактує як діяльність фірми щодо планування,
реалізації та контролю за фізичним переміщенням сировини, матеріалів, готових
виробів від місць їх видобутку та виробництва до місць використання з метою
задоволення попиту і отримання відповідного прибутку [6, с. 63]. Ключовим
моментом маркетингової політики розподілу, на думку автора, є вибір та
конструювання каналів розподілу.
На думку Г.П. Сиваненка [35], маркетингова політика розподілу являє
собою систему принципів, форм і методів товаропостачання, що реалізується
відповідно до заздалегідь визначених умов формування асортименту, цінової
політики, маркетингових комунікацій та післяпродажного обслуговування з
метою втілення маркетингової стратегії підприємства.
Професор С.В. Ковальчук [17] трактує маркетингову політику розподілу
як діяльність підприємства, спрямовану на планування, організацію та контроль
процесу переміщення товарів до кінцевого споживача для задоволення його
потреб і забезпечення прибутковості діяльності.
Представниця дистрибуційного підходу Т.О. Окландер [24] визначає
маркетингову політику розподілу як діяльність підприємства щодо планування,
організації та контролю руху товарів від виробника до кінцевого споживача, що
здійснюється з метою задоволення споживчих потреб та отримання прибутку.
11

З позицій логістичного підходу О.Ф. Оснач, В.П. Пилипчук та Л.П.
Коваленко [25] розглядають маркетингову політику розподілу як сукупність
стратегічних, організаційних, фінансових та інших заходів, інтегрованих у
гнучку систему управління матеріальними, інформаційними та супутніми
потоками на післявиробничому етапі.
Своєю чергою, А.О. Гречуха [7, с. 133] визначає маркетингову політику
розподілу як комплекс заходів маркетингового характеру, спрямованих на
ефективне планування, організацію, координацію та контроль процесів
створення, просування і доставки продукції та послуг споживачам з метою
задоволення їхніх потреб і забезпечення прибутковості підприємства.
Цілі маркетингової політики розподілу та управління ланцюгом
постачання можна розділити на кілька ключових напрямів. Основна її мета
полягає в тому, щоб доставити товари або послуги споживачам у потрібне місце
і час, у належній кількості та з мінімально можливими загальними витратами.
Формування цілей маркетингової політики розподілу повинно
здійснюватися з урахуванням цільових сегментів ринку, необхідного рівня
обслуговування споживачів, а також витрат, пов’язаних із реалізацією та
підтримкою відповідних каналів збуту. В умовах конкурентного середовища
учасники каналів розподілу мають організовувати свою діяльність таким чином,
щоб забезпечити необхідний рівень сервісу за мінімально можливих витрат. З
цією метою підприємства здійснюють сегментацію ринку за критеріями
очікуваного рівня обслуговування та обирають найбільш ефективні канали
розподілу для кожної групи споживачів.
Вибір каналу розподілу значною мірою залежить від уподобань
споживачів, які оцінюють доступність продукції, широту асортименту, цінову
політику та зручність здійснення покупки. При цьому один і той самий споживач
може використовувати різні канали придбання товарів або послуг залежно від
власних потреб, цілей та очікувань. У сучасних умовах цифровізації ринку
споживачі дедалі частіше поєднують традиційні та електронні канали, що
зумовлює необхідність розвитку омніканальних стратегій розподілу.
12

Формування маркетингової політики розподілу також визначається
характеристиками продукції та особливостями процесу її реалізації. Так, товари,
що потребують професійного монтажу, технічного супроводу та
післяпродажного обслуговування, доцільно реалізовувати через власні канали
збуту або мережу авторизованих дилерів. Водночас продукція з високою
вартістю або складними технічними характеристиками потребує активного
залучення торгового персоналу та прямої взаємодії з клієнтами.
Крім того, маркетингова політика розподілу повинна адаптуватися до
змін зовнішнього середовища. Економічна ситуація, рівень розвитку цифрових
технологій, законодавчі обмеження та конкурентне середовище суттєво
впливають на структуру каналів розподілу та збуту та принципи їх
функціонування. За таких умов підприємства прагнуть оптимізувати систему
розподілу, скорочувати витрати та забезпечувати високий рівень доступності
продукції для споживачів, використовуючи як традиційні, так і цифрові канали
взаємодії [43].
Основними цілями системи розподілу є [45]:
1) Управління каналом з якомога нижчими витратами, що досягається
через планування фінансових ресурсів, оптимізацію розподільчих мереж і
маршрутів, ретельний вибір партнерів та контроль продуктивності системи. З
точки зору маркетингу, важливо забезпечити необхідний рівень обслуговування
клієнтів за найнижчої вартості.
2) Підтримка стабільної якості товарів, що розподіляються, та здатність
оперативно реагувати на потреби й бажання споживачів.
3) Максимальний рівень обслуговування клієнтів. Оскільки
підприємство переслідує мету перетворити покупців на «лояльних клієнтів», а
це включає покращення доступності запасів на складі та скорочення часу циклу
замовлення.
4) Забезпечення максимальної гнучкості мережі розподілу навіть у
складних умовах (наприклад, за несприятливих погодних умов) для підтримки
довіри до компанії.
13

5) Дотримання принципу «правильного» продукту. З точки зору
маркетингу, управління ланцюгами постачання прагне забезпечити відповідну
кількість, якість, час і місце доставки, використовуючи всі доступні ресурси
компанії. Це означає доставку правильних продуктів у правильне місце, у
правильний час і за правильною ціною.
Досягнення зазначених цілей значною мірою залежить від раціональної
організації маркетингової політики розподілу. У зв'язку з цим важливого
значення набуває дослідження основних складових маркетингової політики
розподілу підприємства, які можна згрупувати за такими напрямами:
1. Функціональні складові.
Процес розподілу включає управління низкою взаємозалежних потоків,
які забезпечують рух товарів від виробника до покупця:
− фізичний рух (транспортування, доставка та зберігання готової
продукції або послуг);
− право власності (фактична передача прав власності на товар між
учасниками каналу);
− інформаційний потік (збір та передача даних про потенційних
покупців, конкуренцію та попит);
− просування (заходи з маркетингових комунікацій у межах каналу);
− фінансові потоки (оплата рахунків, переговори про ціни та умови);
− управління ризиками (прийняття ризиків, пов'язаних із процесом
розподілу).
2. Структурні складові (Класифікація каналів).
Компанія приймає рішення щодо архітектури своїх каналів розподілу за
двома основними вимірами:
- вертикальна структура - визначає довжину каналу (кількість
рівнів/посередників) та залежності між учасниками;
- горизонтальна структура - визначає кількість та типи посередників
на кожному конкретному рівні (ширина каналу);
14

- тип стратегії охоплення - канал може бути вузьким (невелика кількість
посередників) або широким (максимальна кількість агентів для покриття ринку).
3. Форми організації відносин.
Вибір системи управління та контролю в каналі:
- корпоративна - виробник є власником системи каналу і повністю контролює її;
- контрактна - заснована на договорах (наприклад, франчайзинг);
- традиційна (конвенційна) - співпраця з незалежними посередниками
(оптовиками, роздрібними торгівцями), де кожен спеціалізується на своїй ланці.
4. Вибір типу каналу.
- прямі канали (безрівневі) - прямий контакт виробника зі споживачем
через власну торговельну мережу, пошту, телефон або інтернет. Це дає повний
контроль над цінами та сервісом;
- непрямі канали - використання посередників (дилерів, агентів, брокерів),
що дозволяє глибше проникнути на ринок і знизити витрати на власну збутову
мережу.
5. Функції посередників як елемент політики.
Маркетингова політика розподілу визначає, які функції делегуються
посередникам: транзакційні (ведення переговорів, купівля-продаж, прийняття
ризиків; логістичні (закупівля, зберігання, сортування та транспортування);
підтримуючі (збір ринкової інформації, аналіз попиту та фінансування
транзакцій.
6. Електронні канали розподілу (E-commerce). Сучасна політика
обов'язково враховує розвиток цифрових каналів, які дозволяють працювати у
моделях B2C (бізнес-споживач), B2B (бізнес-бізнес) та інших. Це забезпечує
глобальне охоплення, гнучкість обробки даних та підвищення інноваційності
іміджу компанії.

15

1.2. Теоретичні засади формування та розвитку каналів розподілу

Теоретичний аналіз формування каналів розподілу базується на розумінні
дистрибуції як комплексного процесу, що поєднує наявність торгових
посередників (маркетинговий канал) та фізичне переміщення продукції
(логістику). У класичній теорії маркетингу виділяють десять ключових функцій,
які здійснюють учасники каналу: закупівля, продаж, формування асортименту,
фінансування, зберігання, сортування, класифікація за якістю, транспортування,
збір ринкової інформації та прийняття ризиків.
Виконання зазначених функцій може забезпечуватися різними суб'єктами
ринку, що зумовлює існування різноманітних типів каналів розподілу. Їх
формування залежить від особливостей продукції, характеристик цільового
ринку, кількості посередників, рівня контролю виробника над процесом
реалізації та специфіки взаємодії між учасниками каналу. У зв'язку з цим у теорії
маркетингу сформувалися різні підходи до класифікації каналів розподілу.
Залежно від кількості посередників розрізняють прямі та непрямі канали
розподілу. Прямий канал передбачає безпосередню взаємодію виробника з
кінцевим споживачем без залучення посередницьких структур. Такий підхід
забезпечує високий рівень контролю над процесом збуту, дозволяє оперативно
реагувати на зміни попиту та формувати довгострокові відносини зі
споживачами. Водночас непрямі канали передбачають використання одного або
декількох посередників, що дає змогу розширити ринкове охоплення та
зменшити витрати на організацію власної збутової мережі.
За кількістю рівнів канали розподілу поділяють на безрівневі, однорівневі,
дворівневі та трирівневі. Безрівневий канал передбачає прямий продаж товару
кінцевому споживачеві. Однорівневий канал включає одного посередника,
зазвичай роздрібного продавця. Дворівневий канал охоплює оптового та
роздрібного посередників, а трирівневий – додатково передбачає участь
дрібнооптових посередників, що забезпечує глибше проникнення на ринок (рис.
1.1).
16

Проте, традиційні канали розподілу характеризуються відносно низьким
рівнем координації між їх учасниками, обмеженими можливостями управління
та недостатньою ефективністю функціонування. Крім того, виникнення
суперечностей між окремими ланками каналу нерідко призводить до зниження
результативності їхньої діяльності та негативно впливає на функціонування
системи розподілу в цілому.

Канал Виробник Споживач
нульового рівня

Однорівневий Виробник Роздрібний торговець Споживач
канал

Дворівневий
канал Виробник Гуртовий торгівець Роздрібний Споживач
торгівець

Трьохр івневий
Виробник Гуртовий Дрібнооптовий Роздрібний
канал Споживач
торгівець торгівець торгівець

Рис. 1.3. Класифікація каналів розподілу за кількістю рівнів

У сучасних умовах розвитку ринку традиційні канали поступово
трансформуються у вертикальні маркетингові системи, до складу яких входять
виробники, оптові та роздрібні посередники, що функціонують як єдиний
інтегрований механізм. При цьому один із учасників каналу може здійснювати
контроль над іншими суб'єктами завдяки праву власності, договірним
відносинам або домінуючому впливу, що забезпечує узгодженість їхньої
діяльності.
Провідна роль у вертикальній маркетинговій системі може належати
виробнику, оптовому або роздрібному посереднику. Основною метою створення
вертикальних маркетингових систем є забезпечення ефективної координації
роботи всіх учасників каналу, підвищення результативності розподільчої
діяльності та мінімізація конфліктів між окремими ланками системи.
Схематично вертикальну маркетингову систему наведено на рис. 1.2.

17

Виробник Виробник Виробник

Оптовий Оптовий Оптовий
торгівець торгівець торгівець

Роздрібний Роздрібний Роздрібний

торгівець торгівець торгівець

Споживач Споживач Споживач

Рис. 1.2. Вертикальні маркетингові системи

Розрізняють три основні типи вертикальних маркетингових систем:
корпоративні, договірні та керовані. У кожній з них використовують різні
способи формування системи управління та делегування повноважень усередині
каналу 1.3.
Вертикальні маркетингові
системи
Корпоративні Договірні Керовані
Доровільно створені Кооперативи
системи роздрібних Франчайзингові
роздрібних
торговців під егідою торговців системи
оптовиків
Франшиза між Франшиза між
Франшиза між Франшиза між
виробником і оптовим і
виробником та фірмою з
роздлібним роздлібним
оптовиком обслуговування
торгівцем торгівцем

Рис. 1.3. Типи вертикальних маркетингових систем

18

Як видно з рис. 1.3, вертикальні маркетингові системи забезпечують більш
високий рівень координації діяльності учасників каналу порівняно з
традиційними системами розподілу. Залежно від механізму управління та
характеру взаємодії між учасниками виділяють корпоративні, договірні та
керовані вертикальні маркетингові системи.
У корпоративній вертикальній маркетинговій системі всі рівні каналу
розподілу перебувають у власності одного суб'єкта господарювання, що
забезпечує централізоване управління та ефективний контроль за діяльністю всіх
учасників.
Договірні вертикальні маркетингові системи ґрунтуються на співпраці
незалежних підприємств, взаємовідносини між якими регулюються
відповідними угодами. До найбільш поширених форм таких систем належать
франчайзингові організації, добровільні об'єднання роздрібних торговців та
кооперативні об'єднання. Використання договірних ВМС сприяє досягненню
економії витрат, підвищенню ефективності збутової діяльності та розширенню
ринкового охоплення.
Керовані вертикальні маркетингові системи характеризуються
координацією діяльності учасників каналу завдяки економічній потужності та
ринковому впливу одного з його учасників. Як правило, таку роль виконує
виробник відомої торгової марки або великий посередник, що забезпечує
узгодження дій усіх ланок каналу розподілу.
Вертикальні маркетингові системи дозволяють підвищити ефективність
функціонування каналів розподілу, забезпечити узгодженість дій їх учасників та
мінімізувати конфлікти, що виникають у процесі збутової діяльності.
Сучасний етап розвитку маркетингової політики розподілу
характеризується зростанням усвідомлення стратегічної ролі каналів розподілу
у забезпеченні конкурентних переваг підприємств. Розподіл дедалі більше
розглядається як важливий інструмент формування взаємовідносин між
виробниками та споживачами, що сприяє досягненню стратегічних цілей
компанії. Трансформація каналів розподілу відбувається під впливом
19

економічних, технологічних, соціальних і політичних чинників, що зумовило
появу електронних посередників, інтегрованих каналів та нових форматів
взаємодії на ринку. Унаслідок цього виникла потреба в адаптації традиційних
підходів до управління розподілом та пошуку нових рішень для підтримання
конкурентоспроможності.
Також в умовах цифровізації підприємства активно впроваджують
багатоканальні моделі взаємодії, поєднуючи фізичні та цифрові канали збуту.
Такий підхід забезпечує цілісний досвід споживачів і дає можливість
взаємодіяти з брендом через різні точки контакту, зокрема інтернет-магазини,
мобільні застосунки, соціальні мережі та традиційні торговельні мережі.
Важливим чинником розвитку маркетингової політики розподілу є
інтеграція сучасних цифрових технологій. Використання штучного інтелекту,
аналітики великих даних та технології блокчейн сприяє підвищенню
ефективності управління каналами розподілу. Зокрема, інструменти штучного
інтелекту та аналітичні системи дозволяють прогнозувати поведінку споживачів,
оптимізувати товарні запаси та персоналізувати маркетингові заходи, тоді як
блокчейн забезпечує більшу прозорість і контрольованість ланцюгів постачання.
Таким чином, сучасна маркетингова політика розподілу набуває ознак
динамічної системи, у якій канали розподілу розглядаються як стратегічний
актив підприємства. Цифровізація економіки та технологічний прогрес
трансформують традиційні моделі дистрибуції, обумовлюючи необхідність
постійного впровадження інновацій та підвищення гнучкості управлінських
рішень. У результаті маркетингова політика розподілу постає як складна система
взаємопов’язаних практик, стратегічних рішень і технологічних інструментів,
спрямованих на підвищення ефективності діяльності підприємства та
розширення його ринкових можливостей.
Пристосування маркетингової політики розподілу до змін ринкового
середовища є важливою передумовою підтримання конкурентоспроможності
підприємства та потребує комплексного підходу, що поєднує стратегічне
20

планування, гнучкість каналів збуту та використання сучасних технологій.
Основними напрямами адаптації маркетингової політики розподілу є:
– забезпечення гнучкості каналів розподілу та логістичної інфраструктури,
що дає змогу оперативно реагувати на зміни попиту та забезпечувати
безперебійне постачання продукції;
– прогнозування попиту та координація маркетингової, збутової й
виробничої діяльності з метою своєчасного реагування на ринкові тенденції;
– використання сучасних інформаційних технологій та цифрових систем
управління для підвищення ефективності процесів товароруху й прийняття
управлінських рішень;
– підвищення швидкості та якості обслуговування споживачів, що сприяє
формуванню конкурентних переваг підприємства;
– розвиток довгострокових партнерських відносин з учасниками каналів
розподілу та забезпечення ефективної взаємодії між усіма суб'єктами збутової
мережі;
– урахування особливостей продукції, потреб цільових споживачів,
специфіки ринку та зовнішніх факторів, що впливають на функціонування
каналів збуту.
Отже, успішна адаптація маркетингової політики розподілу передбачає
узгодження маркетингових, логістичних та виробничих процесів, що дозволяє
забезпечити ефективне доведення продукції до кінцевого споживача та
створення додаткової цінності в умовах динамічного ринкового середовища.

1.3. Трансформація маркетингової політики розподілу в умовах
цифровізації ринку

Сучасний етап розвитку економіки характеризується активним
впровадженням цифрових технологій, зростанням конкуренції, зміною
споживчих уподобань та стрімким розвитком електронної комерції. За таких
умов маркетингова політика розподілу, як було зазначено в попередньому
21

підрозділі, зазнає суттєвих змін, що пов’язані з необхідністю підвищення
ефективності збутової діяльності, оптимізації логістичних процесів та
забезпечення більш тісної взаємодії зі споживачами. Унаслідок цього
відбувається трансформація традиційних підходів до управління каналами
розподілу та формування нових моделей взаємодії між учасниками ринку.
Однією з ключових тенденцій трансформації маркетингової політики
розподілу є широке використання інноваційних технологій, які сприяють
підвищенню ефективності функціонування каналів збуту та покращенню якості
обслуговування споживачів. Застосування інструментів аналітики даних,
мобільних додатків, чат-ботів та цифрових платформ дозволяє підприємствам
автоматизувати процеси взаємодії з клієнтами, підвищувати швидкість обробки
замовлень та забезпечувати більш високий рівень персоналізації обслуговування
[36]. Розвиток цифрових технологій сприяє зміщенню акцентів маркетингової
діяльності у бік клієнтоорієнтованого підходу, орієнтованого на максимальне
задоволення потреб споживачів.
Особливе значення в сучасних умовах набуває цифрова трансформація
логістичних процесів. Використання Інтернету речей (IoT), технологій штучного
інтелекту (AI), блокчейну та великих даних (Big Data) забезпечує підвищення
прозорості ланцюгів постачання, оптимізацію транспортних маршрутів,
скорочення витрат та покращення координації між учасниками ринку [3].
Завдяки впровадженню сучасних інформаційних технологій підприємства
отримують можливість оперативно реагувати на зміни зовнішнього середовища
та адаптувати процеси розподілу до вимог ринку.
Сучасні цифрові рішення охоплюють не лише інформаційні, а й
технологічні та управлінські аспекти логістики. Зокрема, поширення
автоматизованих складів, роботизованих систем, безпілотних транспортних
засобів та дронів сприяє підвищенню продуктивності логістичних операцій.
Використання систем управління ресурсами підприємства (ERP), систем
управління взаємовідносинами з клієнтами (CRM) та систем управління
22

ланцюгами постачання (SCM) забезпечує ефективну координацію матеріальних,
інформаційних та фінансових потоків [3].
Застосування цифрових технологій дозволяє підприємствам
підвищувати конкурентоспроможність, покращувати точність планування
поставок та здійснювати моніторинг руху товарів у режимі реального часу.
Важливим напрямом цифровізації логістики є використання цифрових
двійників, які дають можливість моделювати роботу ланцюгів постачання,
прогнозувати потенційні ризики та своєчасно виявляти вузькі місця у процесах
розподілу [27]. Крім того, інструменти штучного інтелекту, інтегровані в ERP-
та CRM-системи, сприяють автоматизації рутинних операцій, оптимізації
складських процесів та прогнозуванню попиту.
Разом із перевагами цифрової трансформації існують і певні обмеження,
пов'язані з необхідністю значних фінансових вкладень, нестачею кваліфікованих
кадрів та недостатнім рівнем готовності окремих підприємств до впровадження
інноваційних рішень. Проте, незважаючи на ці труднощі, цифровізація
залишається одним із ключових чинників підвищення ефективності та
конкурентоспроможності підприємств у сучасних умовах господарювання.
Ще одним важливим напрямом трансформації маркетингової політики
розподілу є розвиток омніканального підходу. Його сутність полягає в інтеграції
всіх каналів взаємодії зі споживачами в єдину систему, що забезпечує
безперервність комунікацій та створення комфортного клієнтського досвіду [1].
Незалежно від способу контакту з підприємством – через вебсайт, мобільний
додаток, соціальні мережі чи офлайн-магазин – споживач отримує однаково
високий рівень сервісу та можливість безперешкодно переходити між різними
каналами.
Впровадження омніканальної моделі позитивно впливає на результати
діяльності підприємства, оскільки сприяє підвищенню лояльності клієнтів,
збільшенню обсягів продажу та формуванню довгострокових відносин зі
споживачам. Крім того, інтеграція каналів взаємодії дозволяє більш ефективно
управляти асортиментом продукції, ціновою політикою та життєвим циклом
23

клієнта. Аналіз поведінки споживачів та персоналізація комунікацій сприяють
залученню нових клієнтів та розширенню ринкової частки підприємства [8].
Важливим напрямом розвитку маркетингової політики розподілу також є
зростання ролі електронної комерції та цифрових каналів збуту. Онлайн-
магазини, маркетплейси, мобільні додатки та соціальні мережі перетворюються
на важливі інструменти взаємодії зі споживачами, забезпечуючи підприємствам
доступ до широкої аудиторії та можливість функціонування на глобальному
ринку [18]. Використання електронних каналів сприяє скороченню витрат,
прискоренню процесів обслуговування та підвищенню доступності товарів і
послуг для споживачів.
Сучасна маркетингова політика розподілу також характеризується
посиленням ролі трейд-маркетингу, поглибленням співпраці між учасниками
каналів збуту, підвищенням уваги до управління конфліктами та адаптацією
каналів розподілу до специфіки окремих сегментів ринку. Особливого значення
набуває оптимізація логістичних процесів, спрямована на зниження витрат,
скорочення часу доставки та підвищення якості обслуговування споживачів.
Узагальнення результатів сучасних досліджень дозволяє виокремити
основні напрями трансформації маркетингової політики розподілу в умовах
цифровізації ринку, які охоплюють підвищення цифрової готовності
підприємств, розвиток електронної комерції, інтеграцію учасників каналів збуту,
формування цифрових екосистем, поширення омніканальних підходів та
цифровізацію логістичних процесів. Систематизацію ключових напрямів
трансформації маркетингової політики розподілу наведено в табл. 1.1.
Таблиця 1.1
Основні напрями трансформації маркетингової політики розподілу в умовах
цифровізації ринку
Напрям Сутність Інструменти Очікувані
трансформації трансформації реалізації результати
Формування
Підвищення
технологічної та CRM, ERP, цифрові
Цифрова готовність ефективності
організаційної бази платформи, хмарні
підприємств управління
для цифровізації технології
розподілом
каналів збуту
24

Продовження табл. 1.1.
Розвиток
партнерських
Покращення
зв'язків між SCM-системи,
координації та
Інтеграція учасників виробниками, електронний
скорочення
каналів розподілу логістичними документообіг,
трансакційних
компаніями та цифрові платформи
витрат
цифровими
платформами
Об'єднання
Підвищення
маркетингових, E-commerce, AI, Big
Формування прозорості та
логістичних та Data, блокчейн,
цифрових екосистем адаптивності каналів
фінансових процесів платіжні системи
розподілу
у єдину систему
Використання
цифрових Зростання
SEO, SMM,
Розвиток цифрового інструментів для впізнаваності бренду
контекстна реклама,
маркетингу підтримки каналів та ефективності
вебаналітика
збуту та взаємодії зі продажів
споживачами
Розширення
Розширення ринкового
Інтернет-магазини,
Розвиток використання охоплення та
маркетплейси,
електронної комерції онлайн-каналів підвищення
мобільні додатки
продажу доступності
продукції
Підвищення
Омніканальна Інтеграція офлайн- та Вебсайт, соціальні
лояльності клієнтів
взаємодія зі онлайн-каналів мережі, месенджери,
та якості
споживачами комунікації та збуту мобільні додатки
обслуговування
Автоматизація
управління IoT, AI, GPS- Оптимізація витрат і
Цифровізація
ланцюгами моніторинг, цифрові скорочення термінів
логістичних процесів
постачання та двійники доставки
доставки
Використання даних Підвищення
Big Data, Business
Розвиток для прогнозування обґрунтованості
Intelligence, штучний
аналітичних систем попиту та оцінки управлінських
інтелект
ефективності каналів рішень
Джерело: складено автором за [44]

Отже, трансформація маркетингової політики розподілу в умовах
цифровізації ринку пов'язана не лише з розвитком електронної комерції та
омніканальних моделей взаємодії зі споживачами, а й із переходом до
інноваційних моделей управління каналами збуту, що забезпечують підвищення
ефективності діяльності підприємств, зміцнення їх ринкових позицій та
формування довгострокових конкурентних переваг.
25

Незважаючи на позитивні тенденції розвитку, функціонування каналів
розподілу супроводжується низкою проблем, які ускладнюють їх ефективну
організацію. Однією з найбільш суттєвих є пошкодження транспортної
інфраструктури та обмежений доступ до окремих територій, що зумовлює
необхідність прокладання довших логістичних маршрутів, уникнення зон
підвищеної небезпеки та, як наслідок, призводить до збільшення тривалості й
вартості доставки. У таких умовах підприємства змушені постійно адаптувати
транспортно-логістичні схеми та шукати альтернативні шляхи постачання [5].
Вагомою проблемою також залишається суттєве зростання логістичних
витрат. Подорожчання пального, збільшення витрат на страхування вантажів,
посилення контролю на блокпостах та необхідність регулярного коригування
маршрутів зумовлюють підвищення витрат на переміщення продукції. У
результаті це негативно впливає на рівень рентабельності підприємств, особливо
тих, діяльність яких характеризується невисокою прибутковістю.
Додатковим фактором, що ускладнює функціонування каналів
розподілу, є необхідність постійної адаптації до змін зовнішнього середовища та
підвищення вимог споживачів щодо швидкості, надійності та якості
обслуговування.
Ще одним негативним чинником стало суттєве порушення структури
регіональних ринків. Внутрішнє переміщення населення, релокація підприємств
та зміна економічної активності окремих регіонів зумовили нерівномірність
попиту та його високу мінливість, що значно ускладнює прогнозування обсягів
продажу, формування товарних запасів і побудову ефективних каналів розподілу
[33]. За таких умов традиційні підходи до планування втрачають свою точність,
а підприємства змушені оперативно коригувати обсяги поставок та формувати
додаткові резерви для забезпечення безперебійного постачання продукції.
Не менш важливою проблемою є дефіцит кваліфікованих працівників
у сфері логістики та управління ланцюгами постачання. Переміщення
підприємств, мобілізаційні процеси та збільшення навантаження на наявний
персонал призвели до нестачі фахівців, здатних ефективно координувати
26

логістичні процеси та швидко реагувати на зміни зовнішнього середовища. Це,
своєю чергою, негативно позначається на взаємодії між учасниками каналів
розподілу та ускладнює впровадження сучасних цифрових і логістичних рішень.
Отже, цифровізація суттєво трансформує маркетингову політику
розподілу підприємств, змінюючи підходи до формування та управління
каналами збуту. Використання сучасних цифрових технологій, омніканальних
моделей взаємодії зі споживачами, електронної комерції, CRM- та SCM-систем
забезпечує підвищення ефективності розподільчих процесів, оптимізацію
логістичних операцій, покращення якості обслуговування клієнтів і зміцнення
конкурентних позицій підприємства. Водночас ефективність цифрової
трансформації залежить від здатності підприємства адаптуватися до змін
ринкового середовища, впроваджувати інноваційні інструменти управління та
розвивати цифрові компетенції персоналу.

27

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ МАРКЕТИНГОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ТОВ «АЛЬЯНС
КЛІМАТ

2.1. Організаційно-економічна характеристика діяльності ТОВ
«Альянс Клімат»

Товариство з обмеженою відповідальністю «Альянс Клімат» є
підприємством, що здійснює діяльність на ринку кліматичного обладнання та
надає комплекс послуг з проєктування, постачання, монтажу і сервісного
обслуговування систем кондиціонування, вентиляції, опалення та теплових
насосів. Основними споживачами продукції та послуг підприємства є як фізичні
особи, так і корпоративні клієнти, що дозволяє компанії працювати одночасно
на сегментах B2C та B2B.
ТОВ «Альянс Клімат» здійснює свою діяльність відповідно до чинного
законодавства України та функціонує у формі товариства з обмеженою
відповідальністю. Основною метою діяльності підприємства є отримання
прибутку шляхом задоволення потреб споживачів у сучасних системах
кліматичного обладнання та супутніх послугах. Компанія реалізує продукцію
провідних світових виробників, забезпечуючи комплексний підхід до
обслуговування клієнтів, що включає консультування, підбір обладнання,
монтаж та післяпродажний сервіс.
Асортимент товарів та послуг ТОВ «Альянс Клімат» охоплює побутові,
напівпромислові та промислові кондиціонери, системи вентиляції, теплові
насоси, системи опалення, а також комплектуючі та витратні матеріали.
Важливою конкурентною перевагою підприємства є надання комплексних
рішень, орієнтованих на індивідуальні потреби замовників.
Діяльність підприємства здійснюється в умовах високої конкуренції та
постійного розвитку цифрових технологій, що зумовлює необхідність адаптації
бізнес-процесів до сучасних вимог ринку. Зокрема, важливого значення набуває
28

використання цифрових каналів комунікації, інтернет-маркетингу, електронної
комерції та CRM-систем для підтримки взаємовідносин із клієнтами.
Ефективність функціонування ТОВ «Альянс Клімат» значною мірою
залежить від здатності підприємства забезпечувати своєчасне постачання
продукції, якісний сервіс та високий рівень задоволеності споживачів. У зв'язку
з цим особливої актуальності набуває вдосконалення маркетингової політики
розподілу, спрямованої на оптимізацію каналів збуту та розширення
використання цифрових інструментів взаємодії зі споживачами.
Реалізація зазначених завдань потребує ефективної координації діяльності
всіх структурних підрозділів підприємства, що значною мірою визначається
особливостями його організаційної структури. У зв'язку з цим доцільно
розглянути організаційну структуру ТОВ «Альянс Клімат», яка має лінійно-
функціональний характер і побудована за принципом розподілу управлінських
функцій між окремими підрозділами, що забезпечує координацію основних
бізнес-процесів підприємства (рис. 2.1.). Підприємство очолює директор, який
здійснює загальне керівництво діяльністю товариства, визначає стратегічні
напрями розвитку, координує роботу структурних підрозділів та приймає
ключові управлінські рішення.
До складу організаційної структури входять комерційний відділ, відділ
маркетингу та логістики, бухгалтерія та сервісний відділ. Комерційний відділ
представлений менеджерами з продажу, основними функціями яких є пошук та
залучення клієнтів, проведення переговорів, укладання договорів, формування
комерційних пропозицій, консультування споживачів щодо асортименту
продукції, а також підтримка довгострокових відносин із замовниками. Відділ
маркетингу та логістики виконує функції, пов’язані з дослідженням ринку,
аналізом конкурентного середовища, формуванням маркетингової політики
підприємства, просуванням продукції та послуг, організацією рекламної
діяльності, управлінням комунікаціями з клієнтами та розвитком цифрових
каналів збуту. Менеджер з постачання та логістики забезпечує організацію
закупівель, взаємодію з постачальниками, планування поставок, контроль
29

запасів і координацію логістичних процесів. Маркетолог відповідає за
проведення маркетингових досліджень, аналіз попиту, реалізацію заходів із
просування продукції та підвищення конкурентоспроможності підприємства.
Бухгалтерія здійснює ведення бухгалтерського та податкового обліку,
формування фінансової звітності, контроль за рухом грошових коштів,
нарахування заробітної плати та забезпечення фінансової дисципліни
підприємства. Сервісний відділ представлений інженером (технічним фахівцем),
який забезпечує монтаж, діагностику, гарантійне та післягарантійне
обслуговування кліматичного обладнання, консультування клієнтів з технічних
питань, а також оперативне усунення несправностей і підтримання належного
рівня сервісу.
Директор
Відділ
Комерційний Сервісний
маркетингу Бухгалтерія
відділ відділ
та логістики
Менеджер з Інженер/
Менеджери з
постачання та Маркетолог Бухгалтер
продажу технічний
логістики фахівець

Рис. 2.1. Організаційна структура ТОВ «Альянс Клімат»
Джерело: складено автором на основі даних ТОВ «Альянс Клімат».

Ефективність функціонування підприємства значною мірою визначається
не лише раціональною організацією управління, а й результативністю його
фінансово-господарської діяльності. Організаційна структура ТОВ «Альянс
Клімат» забезпечує координацію роботи окремих підрозділів, що безпосередньо
впливає на формування доходів, рівень витрат та фінансові результати
підприємства. У зв'язку з цим доцільним є дослідження основних показників
30

фінансового стану ТОВ «Альянс Клімат», що дає змогу оцінити ефективність
його діяльності, рівень фінансової стійкості та виявити тенденції розвитку
підприємства в сучасних умовах господарювання (таблиця 2.1.).
Таблиця 2.1
Основні показники фінансово-господарської діяльності ТОВ «Альянс Клімат» у
2023–2025 рр., тис.грн
Відхилення Відхилення
Показник 2023 2024 2025
2024/2023, ± 2025/2024, ±
Чистий дохід від
реалізації
продукції 0,0 7846,7 10695,6 +7846,7 +2848,9
(товарів, робіт,
послуг)
Інші доходи 0,0 17,7 1004,7 +17,7 +987,0
Сукупний дохід 0,0 7864,4 11700,3 +7864,4 +3835,9
Собівартість
реалізованої
продукції 0,0 7017,9 8740,7 +7017,9 +1722,8
(товарів, робіт,
послуг)
Інші витрати 79,1 704,2 3143,5 +625,1 +2439,3
Сукупні витрати 79,1 7722,1 11884,2 +7643,0 +4162,1
Чистий прибуток
-79,1 142,3 -183,9 +221,4 -326,2
(збиток)
Валюта балансу 1181,3 1335,3 2445,3 +154,0 +1110,0
Власний капітал 814,9 957,2 773,3 +142,3 -183,9
Поточні
366,4 378,1 1016,1 +11,7 +638,0
зобов'язання
Джерело: сформовано автором

Дані табл. 2.1 свідчать про неоднозначну динаміку основних фінансово-
економічних показників діяльності ТОВ «Альянс Клімат» упродовж 2023–2025
рр. У 2024 році підприємство суттєво активізувало свою діяльність, про що
свідчить зростання чистого доходу від реалізації продукції до 7846,7 тис. грн,
тоді як у 2023 році відповідний показник був відсутній. У 2025 році позитивна
тенденція збереглася, внаслідок чого обсяг реалізації збільшився ще на 2848,9
тис. грн і досяг 10695,6 тис. грн.
Аналогічна тенденція спостерігається щодо сукупного доходу, величина
якого у 2025 році становила 11700,3 тис. грн, що на 3835,9 тис. грн більше
порівняно з попереднім роком. При цьому суттєве зростання інших доходів у
31

2025 році, які досягли 1004,7 тис. грн, свідчить про наявність додаткових джерел
надходжень.
Поряд із зростанням доходів спостерігається збільшення витрат
підприємства. Так, собівартість реалізованої продукції у 2025 році становила
8740,7 тис. грн, що на 1722,8 тис. грн більше порівняно з 2024 роком. Особливо
суттєво зросли інші витрати, величина яких у 2025 році досягла 3143,5 тис. грн,
збільшившись на 2439,3 тис. грн. У результаті сукупні витрати зросли до 11884,2
тис. грн, що перевищує аналогічний показник 2024 року на 4162,1 тис. грн.
Зазначені тенденції безпосередньо позначилися на фінансових результатах
діяльності підприємства. Якщо у 2024 році ТОВ «Альянс Клімат» отримало
чистий прибуток у розмірі 142,3 тис. грн, то у 2025 році було зафіксовано чистий
збиток у сумі 183,9 тис. грн, що свідчить про недостатню ефективність контролю
витрат та необхідність удосконалення механізмів управління фінансовими
ресурсами.
Позитивною тенденцією є зростання вартості активів підприємства.
Зокрема, валюта балансу у 2025 році збільшилася на 1110,0 тис. грн і досягла
2445,3 тис. грн, що свідчить про розширення масштабів діяльності підприємства.
Водночас унаслідок отримання збитку власний капітал скоротився на 183,9 тис.
грн і становив 773,3 тис. грн. Крім того, поточні зобов'язання зросли з 378,1 тис.
грн у 2024 році до 1016,1 тис. грн у 2025 році, тобто на 638,0 тис. грн, що вказує
на підвищення залежності підприємства від залучених джерел фінансування.
Отже, незважаючи на зростання обсягів реалізації продукції та розширення
активів, у 2025 році фінансовий стан ТОВ «Альянс Клімат» дещо погіршився
внаслідок суттєвого збільшення витрат, що зумовило отримання збитку та
скорочення власного капіталу. За таких умов особливої актуальності набуває
підвищення ефективності управління витратами, а також удосконалення
маркетингової політики та використання цифрових каналів збуту, що сприятиме
зміцненню конкурентних позицій підприємства та покращенню його фінансових
результатів.
32

Важливу роль у забезпеченні ефективної діяльності ТОВ «Альянс Клімат»
відіграє використання сучасних цифрових технологій та інструментів взаємодії
зі споживачами. З метою розширення ринків збуту, підвищення доступності
інформації про продукцію та послуги, а також забезпечення оперативної
комунікації з клієнтами підприємство використовує власний вебсайт (рис.2.2.),
який виступає одним із ключових елементів системи маркетингової політики
розподілу, забезпечує потенційним споживачам доступ до відомостей про
асортимент продукції, технічні характеристики обладнання, перелік послуг,
контактну інформацію та умови співпраці. Крім того, він виконує функції
електронного каталогу, сприяє формуванню позитивного іміджу компанії та
створює додаткові можливості для залучення нових клієнтів.

Рис. 2.2. Головна сторінка офіційного сайту ТОВ «Альянс Клімат»
Джерело: сформовано автором на основі офіційного сайту ТОВ «Альянс Клімат».

Отже, з проведеного аналізу можна констатувати, що ТОВ «Альянс Клімат»
є підприємством, яке активно розвивається та здійснює діяльність на
конкурентному ринку кліматичного обладнання. Проте, незважаючи на
позитивну динаміку обсягів реалізації та розширення активів, підприємство
потребує подальшого підвищення ефективності своєї діяльності

33

2.2. Аналіз маркетингового середовища та конкурентних позицій ТОВ
«Альянс Клімат»

Юридично ТОВ «Альянс Клімат» зареєстроване у м. Черкаси, де
розташований центральний офіс компанії, проте, підприємство здійснює
діяльність не лише на території Черкаської області, а й має структурні підрозділи
у містах Полтава та Хмельницький, що дозволяє розширювати географію збуту
та забезпечувати оперативне обслуговування клієнтів у різних регіонах України.
Основними ринками збуту є Черкаська, Полтавська та Хмельницька області,
однак завдяки використанню певних цифрових каналів комунікації підприємство
має можливість залучати клієнтів і з інших регіонів країни.
Система збуту ТОВ «Альянс Клімат» характеризується прямим характером
реалізації продукції, комплексним підходом до обслуговування клієнтів,
диверсифікованою клієнтською базою та розширенням географії діяльності.
Використання власних структурних підрозділів і цифрових каналів комунікації
сприяє зміцненню взаємовідносин зі споживачами та забезпечує підприємству
можливість оперативно реагувати на зміни ринкового середовища.
Функціонування системи збуту відбувається під впливом численних внутрішніх
і зовнішніх чинників, які можуть як створювати додаткові можливості для
розвитку, так і формувати певні обмеження та ризики. Тому доцільним є
проведення SWOT-аналізу маркетингової політики розподілу ТОВ «Альянс
Клімат», що дозволить виявити її сильні та слабкі сторони, а також визначити
можливості й загрози зовнішнього середовища (табл. 2.2).
Отримані результати свідчать, що підприємство володіє значним
потенціалом для зміцнення своїх ринкових позицій завдяки комплексному
характеру послуг, кваліфікованому персоналу та власній сервісній підтримці.
Виявлені недоліки, пов'язані з недостатнім рівнем автоматизації бізнес-процесів
та обмеженим використанням цифрових інструментів, зумовлюють необхідність
більш детального дослідження окремих елементів системи збуту.

34

Таблиця 2.2.
SWOT – аналіз ТОВ «Альянс Клімат»
Сильні сторони (Strengths) Слабкі сторони (Weaknesses)
Недостатня автоматизація управління
Комплексний характер послуг (продаж, взаємовідносинами з клієнтами.
проєктування, монтаж і сервісне Обмежене використання цифрових каналів
обслуговування). продажу та онлайн-сервісів.
Широкий асортимент кліматичного Висока залежність від постачальників
обладнання від провідних виробників. імпортного обладнання.
Робота одночасно на ринках B2B і B2C. Недостатня впізнаваність бренду порівняно з
Індивідуальний підхід до клієнтів та великими мережевими компаніями.
післяпродажне обслуговування. Відсутність повноцінної CRM-системи та
Наявність кваліфікованих спеціалістів з автоматизованих бізнес-процесів.
монтажу та сервісу. Сезонність попиту на окремі види
Гнучкість у прийнятті управлінських рішень. обладнання.
Наявність власної сервісної підтримки. Висока залежність від людського фактору
при роботі з клієнтами.
Можливості (Opportunities) Загрози (Threats)
Розвиток електронної комерції та цифрових Посилення конкуренції з боку національних
каналів збуту. торговельних мереж та інтернет-магазинів.
Впровадження CRM-систем і автоматизації Зниження купівельної спроможності
продажів. населення.
Розширення використання омніканальної Коливання валютного курсу та
моделі взаємодії з клієнтами. подорожчання імпортного обладнання.
Активне використання SEO, SMM та Нестабільність економічної ситуації та
контекстної реклами. воєнні ризики.
Зростання попиту на енергоефективні Перебої в логістиці та постачанні
системи кондиціонування та теплові насоси. обладнання.
Співпраця з будівельними компаніями та Зростання вартості енергоресурсів,
девелоперами. логістики та монтажних робіт.
Використання маркетплейсів і власного Дефіцит кваліфікованих технічних
інтернет-магазину. спеціалістів.
Розвиток сервісних контрактів та програм Швидке оновлення технологій і необхідність
лояльності. постійних інвестицій.
Джерело: складено автором

Наступним кроком було проведення PESTEL-аналізу (Political, Economic,
Social, Technological, Environmental, Legal) для ТОВ «Альянс-Клімат», оскільки
він дозволяє оцінити вплив факторів зовнішнього середовища на маркетингову
політику розподілу. Оцінку буде здійснено за п'ятибальною шкалою, де 1 –
незначний вплив, а 5 – дуже сильний вплив. Експертами даної оцінки виступили
працівники ТОВ «Альянс клімат».

35

Таблиця 2.3
PESTEL-аналіз ТОВ «Альянс Клімат»
Оцінка
Фактор Характеристика впливу впливу,
балів
Воєнний стан, державна політика у сфері
енергозбереження, нестабільність зовнішнього 4
Політичні
середовища
(Political)
Державні програми підтримки енергоефективних
3
технологій
Інфляція та коливання валютного курсу 5
Економічні
Зниження купівельної спроможності населення 4
(Economic)
Зростання вартості енергоносіїв, обладнання та логістики 5
Підвищення попиту на комфортні умови проживання та
4
праці
Соціальні
Зростання зацікавленості споживачів в енергоефективних
(Social) 5
технологіях
Дефіцит кваліфікованих технічних спеціалістів 4
Розвиток цифрових каналів збуту та комунікацій 5
Технологічні Поширення CRM-систем та автоматизації бізнес-процесів 4
(Technological) Постійне оновлення кліматичного обладнання та
5
технологій
Посилення вимог до енергоефективності обладнання 4
Екологічні
Популяризація екологічно безпечних технологій
(Environmental) 5
опалення та кондиціонування
Нормативні вимоги до монтажу та експлуатації
4
обладнання
Правові (Legal)
Податкове та митне регулювання імпорту обладнання 4
Законодавчі вимоги щодо захисту прав споживачів 3
Джерело: складено автором

Проведений PESTEL-аналіз дозволив оцінити вплив факторів зовнішнього
середовища на маркетингову політику розподілу ТОВ «Альянс Клімат».
Результати аналізу свідчать, що найбільший вплив на діяльність підприємства
мають економічні та технологічні чинники. Високий рівень інфляції, коливання
валютного курсу та зростання вартості енергоресурсів і логістичних послуг
суттєво впливають на собівартість продукції та рівень цін, що зумовлює
необхідність постійної адаптації збутової політики підприємства до змін
ринкової кон'юнктури.
Значний вплив мають також технологічні фактори, пов'язані з розвитком
цифрових технологій, поширенням електронної комерції та необхідністю
36

впровадження сучасних інструментів автоматизації взаємодії з клієнтами.
Соціальні та екологічні чинники формують передумови для зростання попиту на
енергоефективне кліматичне обладнання та комплексні рішення у сфері
опалення, вентиляції та кондиціонування. Політичні та правові фактори, зокрема
нестабільність зовнішнього середовища, воєнний стан та зміни законодавства,
також створюють додаткові ризики для функціонування підприємства.
Проведений PEST-аналіз дозволив оцінити вплив політичних,
економічних, соціальних та технологічних чинників на діяльність ТОВ «Альянс
Клімат» та виявити основні тенденції розвитку ринку кліматичного обладнання.
Водночас для визначення стратегічної значущості окремих напрямів діяльності
підприємства та оцінки перспектив їх подальшого розвитку доцільно здійснити
аналіз товарного портфеля. З цією метою використано матрицю Бостонської
консалтингової групи (БКГ), яка дає змогу оцінити позиції основних товарних
груп залежно від темпів зростання ринку та їх відносної частки, а також
визначити напрями, що потребують інвестицій, підтримки або оптимізації (рис.
2.3.).
160,00%
80,00%
0 1 2
0,00%
Кондиціонери Назва осі Теплові насоси
Вентиляційні системи Комплектуючі та витратні матеріали
Сервісне обслуговування Зволожувачі повітря
Елементи резервного живлення Рукосушки

Рис. 2.3. Матриця БКГ ТОВ «Альянс Клімат»

Назва осі
37

На основі матриці Бостонської консалтингової групи можна зробити
висновок, що товарний портфель ТОВ «Альянс Клімат» характеризується
наявністю кількох перспективних напрямів діяльності та достатньо
збалансованою структурою. Найбільш сильні ринкові позиції займає категорія
«кондиціонери», які поєднують високу відносну частку ринку та значні темпи
його зростання, що дозволяє віднести дану товарну групу до категорії «зірок».
Подібними характеристиками відзначаються також послуги сервісного
обслуговування, які демонструють стабільне зростання та мають потенціал для
подальшого розвитку.
До категорії перспективних напрямів («знаки питання») можна віднести
комплектуючі та витратні матеріали, які функціонують на ринку, що зростає,
однак поки що не займають вагомої ринкової частки. За умови активізації
маркетингових заходів та розширення асортименту дана товарна група може
зміцнити свої конкурентні позиції.
Водночас теплові насоси, вентиляційні системи та елементи резервного
живлення характеризуються високими темпами розвитку ринку, проте їхня
відносна частка є нижчою, що свідчить про необхідність додаткових інвестицій
та посилення ринкової присутності. Найменш привабливими напрямами є
зволожувачі повітря та рукосушки, які мають незначну частку ринку та низькі
темпи зростання, унаслідок чого можуть бути віднесені до категорії «собак». Для
цих товарних груп доцільно обмежити інвестиції та підтримувати їх переважно
для задоволення супутнього попиту.
Загалом результати матриці БКГ свідчать, що основними джерелами
зростання ТОВ «Альянс Клімат» є сегмент кондиціонерів та сервісних послуг,
тоді як окремі товарні напрями потребують активізації маркетингової діяльності
та перегляду стратегічних пріоритетів з метою підвищення їх
конкурентоспроможності.
Враховуючи особливості зовнішнього середовища та специфіку ринку
кліматичного обладнання, доцільним є дослідження асортиментної політики та
38

аналіз найбільших брендів, з якими співпрацює ТОВ «Альянс Клімат» (табл. 2.4),
що дозволяє оцінити їх роль у формуванні конкурентних переваг підприємства.
Важливим елементом маркетингової політики розподілу ТОВ «Альянс
Клімат» є формування асортиментного портфеля, який представлений
продукцією провідних виробників кліматичного обладнання. Підприємство
реалізує побутові та мультиспліт-системи таких брендів, як Cooper&Hunter,
Midea, AUX, TCL, Samsung, Hisense, Gorenje, Olmo, CHIGO та SkyLux. Співпраця
з кількома виробниками дозволяє задовольняти потреби різних сегментів
споживачів та мінімізувати ризики, пов'язані із залежністю від одного
постачальника.
Таблиця 2.4
Характеристика основних брендів, представлених у асортименті ТОВ
«Альянс Клімат»
Країна Ціновий Конкурентні
Бренд Асортимент
походження сегмент переваги
Cooper& побутові та широкий асортимент,
США середній мультиспліт- висока
Hunter системи енергоефективність
побутові та оптимальне
Midea Китай середній мультиспліт- співвідношення ціни
системи та якості
побутові
AUX Китай бюджетний доступна ціна
кондиціонери
побутові
TCL Китай бюджетний сучасний дизайн
кондиціонери
побутові та
Південна інноваційні
Samsung преміум мультиспліт-
Корея технології
системи
кондиціонери
та надійність,
Hisense Китай середній
мультиспліт- функціональність
системи
Olmo Китай бюджетний кондиціонери доступність
Gorenje Словенія середній кондиціонери відомий бренд
широкий вибір
CHIGO Китай бюджетний кондиціонери
моделей
SkyLux Китай бюджетний кондиціонери цінова доступність
Джерело: складено автором
39

Дані табл.2.4 свідчать, що асортимент ТОВ «Альянс Клімат»
представлений продукцією різних цінових сегментів, що дозволяє підприємству
орієнтуватися як на корпоративних, так і на індивідуальних споживачів, які
мають різну платоспроможність. Найбільш широко представленими є бренди
Cooper&Hunter та Midea, які характеризуються оптимальним співвідношенням
ціни та якості та користуються стабільним попитом на ринку. Наявність
продукції бюджетного, середнього та преміального сегментів сприяє
диверсифікації асортименту та підвищує конкурентоспроможність підприємства.
Для визначення ролі окремих брендів у формуванні асортиментної
пропозиції підприємства та виявлення найбільш значущих нами було проведено
ABC-аналіз, результати якого наведено в табл. 2.5.
Таблиця 2.5
АВС – аналіз кліматичного обладнання, яке реалізується на ТОВ
«Альянс Клімат»
Кількість Накопичена
Бренд Частка, % Група
моделей частка, %
Cooper&Hunter 92 42,0 42,0 A
Midea 51 23,3 65,3 A
AUX 37 16,9 82,2 A
Olmo 14 6,4 88,6 B
Gorenje 9 4,1 92,7 B
CHIGO 8 3,7 96,4 C
Hisense 3 1,4 97,8 C
SkyLux 2 0,9 98,7 C
Samsung 2 0,9 99,6 C
TCL 1 0,4 100,0 C
Джерело: складено автором
Проведений ABC-аналіз асортиментного портфеля ТОВ «Альянс Клімат»
показав, що найбільшу частку асортименту формують бренди Cooper&Hunter,
Midea та AUX, які віднесені до групи А та забезпечують понад 80 %
40

представлених моделей кліматичного обладнання. До групи В належать бренди
Olmo та Gorenje, які відіграють допоміжну роль у формуванні асортименту. Група
С представлена брендами CHIGO, Hisense, SkyLux, Samsung та TCL, частка яких
є незначною. Така структура свідчить про концентрацію асортиментної політики
підприємства на брендах середнього цінового сегмента, що користуються
найбільшим попитом серед споживачів.
Отже, результати ABC-аналізу свідчать, що асортиментна політика ТОВ
«Альянс Клімат» орієнтована переважно на бренди середнього цінового
сегмента, які забезпечують основну частку товарної пропозиції підприємства.
Водночас ефективність маркетингової політики розподілу визначається не лише
структурою асортименту, а й використанням сучасних цифрових каналів
розподілу та збуту.

2.3. Оцінка системи збуту та каналів розподілу підприємства

Система збуту ТОВ «Альянс Клімат» орієнтована на реалізацію
кліматичного обладнання та надання супутніх послуг шляхом безпосередньої
взаємодії зі споживачами, що дозволяє віднести її до системи прямого збуту.
Підприємство самостійно здійснює пошук клієнтів, приймання та обробку
замовлень, постачання обладнання, його монтаж, пусконалагоджувальні роботи
та подальше сервісне обслуговування, не залучаючи посередницькі організації.
Такий підхід забезпечує тісний контакт зі споживачами, оперативне реагування
на їхні потреби та можливість контролю якості на всіх етапах реалізації продукції
та надання послуг.
Особливістю системи збуту ТОВ «Альянс Клімат» є комплексний характер
обслуговування клієнтів. Підприємство пропонує не лише продаж кліматичного
обладнання, а й повний спектр послуг, пов'язаних із проєктуванням, підбором,
доставкою, монтажем, гарантійним та післягарантійним обслуговуванням
систем кондиціонування, вентиляції, опалення та теплових насосів, що сприяє
41

підвищенню рівня задоволеності споживачів та формуванню довгострокових
партнерських відносин.
Клієнтська база ТОВ «Альянс Клімат» представлена двома основними
сегментами – B2B та B2C. До сегмента B2B належать промислові підприємства,
торговельні заклади, офісні центри, заклади громадського харчування, медичні
установи та інші організації, які потребують комплексних рішень у сфері
кліматичних систем. Сегмент B2C представлений фізичними особами, які є
споживачами побутових кондиціонерів, теплових насосів та супутнього
обладнання. Поєднання роботи з корпоративними та індивідуальними клієнтами
забезпечує диверсифікацію джерел доходів та сприяє зміцненню ринкових
позицій підприємства.
У сучасних умовах важливу роль у забезпеченні ефективної взаємодії зі
споживачами та підтримці процесу реалізації продукції відіграють цифрові
канали комунікації. Одним із ключових інструментів цифрової присутності ТОВ
«Альянс Клімат» є офіційний вебсайт підприємства, який виступає важливим
елементом системи збуту та забезпечує потенційним клієнтам доступ до
інформації про продукцію, послуги та умови співпраці. У зв'язку з цим
доцільним є проведення аналізу функціональних можливостей та
інформаційного наповнення офіційного сайту ТОВ «Альянс Клімат».
З метою оцінювання ефективності використання офіційного вебсайту як
одного з елементів системи збуту ТОВ «Альянс Клімат» було проведено аналіз
його відвідуваності за допомогою спеціалізованого онлайн-сервісу Similarweb
(https://www.similarweb.com/), який дозволяє отримувати орієнтовні дані щодо
трафіку вебресурсів, джерел відвідувань та поведінки користувачів. Результати
аналізу наведено в табл. 2.3.

42

Таблиця 2.3
Показники відвідуваності офіційного сайту ТОВ «Альянс Клімат»
у березні–травні 2026 р.
Квітень Травень
Березень
Показник
2026 р.
2026 р. 2026 р.
Загальна кількість відвідувань, осіб. 2840 3215 3878
Унікальні відвідувачі, осіб 2150 2430 2910
Середня тривалість сеансу, хв 2,8 3,1 3,4
Кількість переглянутих сторінок за сеанс,
3,4 3,7 4,1
од.
Показник відмов, % 56,2 52,8 49,3
Частка органічного пошуку, % 48,7 50,9 53,4
Частка прямих переходів, % 31,5 29,8 28,1
Частка переходів із соціальних мереж, % 11,2 12,7 14,9
Частка реферального трафіку, % 8,6 6,6 3,6
Джерело: складено автором

Дані табл. 2.3 свідчать про позитивну динаміку відвідуваності офіційного
сайту ТОВ «Альянс Клімат». Протягом березня–травня 2026 р. кількість
відвідувань зросла з 2840 до 3878, а кількість унікальних користувачів – з 2150
до 2910 осіб. Одночасно спостерігається збільшення середньої тривалості сеансу
та кількості переглянутих сторінок, що свідчить про підвищення зацікавленості
користувачів інформаційним наповненням сайту. Зниження показника відмов із
56,2 % до 49,3 % також є позитивною тенденцією та свідчить про покращення
взаємодії відвідувачів із вебресурсом. Найбільша частка трафіку формується за
рахунок органічного пошуку, що вказує на важливу роль пошукових систем у
залученні потенційних клієнтів. Крім того, спостерігається поступове зростання
частки переходів із соціальних мереж, які також є сьогодні важливим елементом
цифрових комунікацій, вміле використання яких дозволяє компанії
підтримувати взаємодію з клієнтами, інформувати їх про асортимент продукції
та послуг, а також сприяє формуванню позитивного іміджу підприємства.
Проте, не дивлячись на зростання трафіку на сайті підприємства з
соціальних мереж, проведений аналіз показав, що діяльність підприємства в них
є недостатньо активною (Додаток А).
43

Аналіз сторінки ТОВ «Альянс Клімат» у Facebook свідчить, що
підприємство використовує цей канал комунікації обмежено. Публікації мають
нерегулярний характер, відсутній систематичний контент-план, а також
недостатньо використовуються сучасні інструменти цифрового маркетингу для
залучення нових клієнтів та підтримання взаємодії з існуючими споживачами.
Низька активність у соціальних мережах знижує ефективність цифрових
комунікацій та обмежує можливості підприємства щодо розширення клієнтської
бази й підвищення впізнаваності бренду.
Окремим каналом збуту, який може сприяти розширенню клієнтської бази
та залученню корпоративних замовників, є участь у публічних закупівлях. Проте
проведений аналіз показав, що ТОВ «Альянс Клімат» недостатньо використовує
цей напрям реалізації продукції та послуг. За останні три роки підприємство
взяло участь лише у двох конкурентних закупівлях, при цьому рівень успішності
участі становив 50 %, а загальна сума укладених контрактів склала 34,2 тис. грн
(рис. 2.4.).

Рис. 2.4. Участь ТОВ «Альянс Клімат» у тендерних закупівлях в 2023-2026 рр.
Отримані результати свідчать про обмежене використання тендерних
закупівель, а це говорить про наявність невикористаного потенціалу щодо
співпраці з бюджетними установами, комунальними підприємствами та іншими
організаціями, які здійснюють закупівлі через електронну систему Prozorro.
Таким чином, проведена оцінка системи збуту та каналів розподілу ТОВ
«Альянс Клімат» дозволила встановити, що підприємство використовує
переважно прямий канал збуту, активно застосовує власний вебсайт як
44

інструмент взаємодії зі споживачами та забезпечує високий рівень сервісного
обслуговування. Водночас результати аналізу виявили низку проблем, серед
яких недостатня активність у соціальних мережах, відсутність автоматизованої
системи управління взаємовідносинами з клієнтами та обмежене використання
альтернативних каналів збуту, зокрема участі у тендерних закупівлях. Виявлені
недоліки обумовлюють необхідність удосконалення маркетингової політики
розподілу підприємства та впровадження сучасних цифрових інструментів
взаємодії зі споживачами (таблиця 2.4.).
Таблиця 2.4.
Основні проблеми системи збуту та каналів розподілу ТОВ «Альянс Клімат»
Виявлена проблема Вплив на діяльність підприємства
Зниження впізнаваності бренду та
Недостатня активність у соціальних
обмежене охоплення потенційних
мережах
клієнтів
Ускладнення управління
Відсутність CRM-системи
взаємовідносинами з клієнтами
Обмежене використання цифрових Недостатня ефективність
каналів просування маркетингових комунікацій
Втрата потенційних корпоративних
Низька участь у тендерних закупівлях
клієнтів
Недостатня автоматизація бізнес- Зниження ефективності збутової
процесів діяльності
Джерело: складено автором

Таким чином, проведена оцінка системи збуту та каналів розподілу ТОВ
«Альянс Клімат» дозволила встановити, що підприємство використовує
переважно прямий канал збуту, який забезпечує високий рівень контролю за
процесом реалізації продукції та якістю обслуговування споживачів. Водночас
результати аналізу свідчать про наявність низки проблем, пов'язаних із
45

недостатнім використанням цифрових інструментів, низькою активністю у
соціальних мережах, відсутністю CRM-системи та обмеженим застосуванням
тендерних закупівель як каналу збуту. Наявність зазначених проблем зумовлює
необхідність удосконалення маркетингової політики розподілу підприємства
шляхом впровадження сучасних цифрових технологій та розширення каналів
взаємодії зі споживачами.

46

РОЗДІЛ 3. НАПРЯМИ УДОСКОНАЛЕННЯ МАРКЕТИНГОВОЇ
ПОЛІТИКИ РОЗПОДІЛУ ТОВ «АЛЬЯНС КЛІМАТ»

3.1. Розробка заходів щодо оптимізації каналів розподілу підприємства
на основі цифрових технологій

Проведений аналіз маркетингової політики розподілу ТОВ «Альянс
Клімат» показав, що підприємство використовує переважно прямі канали збуту
через власний сайт, офлайн-продажі та персональні контакти з клієнтами. Як
було зазначено в попередніх розділах, сучасні тенденції розвитку ринку
кліматичної техніки свідчать про зростання ролі цифрових технологій у процесах
продажу, комунікації зі споживачами та управління взаємовідносинами з
клієнтами. За умов посилення конкуренції та зміни поведінки споживачів
важливого значення набуває оптимізація каналів розподілу на основі цифрових
інструментів, що дозволяє розширити ринкове охоплення, підвищити
ефективність взаємодії з клієнтами та забезпечити зростання обсягів реалізації
продукції. У зв'язку з цим виникає необхідність розробки комплексу заходів щодо
вдосконалення системи розподілу ТОВ «Альянс Клімат» із використанням
сучасних цифрових технологій.
З метою підвищення стійкості та ефективності каналів розподілу
підприємствам доцільно впроваджувати комплекс заходів, спрямованих на
зміцнення логістичної інфраструктури, цифровізацію процесів та підвищення
адаптивності системи товароруху (рис.3.1.).
1. Одним із пріоритетних напрямів удосконалення каналів розподілу є
розвиток багатоканальних та омніканальних моделей збуту, які базуються на
інтеграції традиційних і цифрових каналів взаємодії зі споживачами.
Використання інтернет-магазину, маркетплейсів, власних вебплатформ та
партнерських служб доставки забезпечує підвищення гнучкості системи
47

розподілу, розширення ринкового охоплення та більш оперативне реагування на
зміни споживчого попиту.

Розвиток багатоканальної та
омніканальної логістики
Впровадження цифрових систем
управління логістикою
Формування резерсних маршрутів і
цифрових логістичнних схем
Розвиток мережі децентралізованих
складі
Партнерство з процесійними
логістичними операторами
Підвищення кадрової компетентності
та розвиток аналітичних навичок
Інвестиціх в ризик-менеджмент і
логістичну безпеку
Розширене використання електронних
закупівель

Рис. 3.1. Основні напрями удосконалення каналів розподілу продукції
підприємства Джерело: складено автором на основі [ 41]
2. Важливе значення має також цифровізація логістичних процесів шляхом
впровадження сучасних систем управління. Застосування CRM-, ERP-, WMS- та
TMS-систем, технологій GPS-моніторингу, а також інструментів аналізу великих
даних (Big Data) сприяє підвищенню ефективності управління товарними
потоками, оптимізації складських запасів, скороченню часу доставки та
мінімізації логістичних ризиків. Новітні цифрові технології дають змогу
підприємствам здійснювати постійний моніторинг процесів розподілу та
оперативно приймати управлінські рішення, що набуває особливого значення в
умовах високої невизначеності зовнішнього середовища.
3. Не менш важливими напрямами удосконалення каналів розподілу є
формування альтернативних логістичних маршрутів і резервних схем
постачання, розвиток мережі децентралізованих складів, поглиблення співпраці
Напрями удосконалення каналів
розподіоу продукції
48

з професійними логістичними операторами, підвищення рівня кваліфікації
персоналу та розвиток аналітичних компетенцій. Крім того, зростає роль ризик-
менеджменту та забезпечення логістичної безпеки, що дозволяє підвищити
стійкість каналів розподілу до впливу зовнішніх факторів і забезпечити
безперервність постачання продукції.
4. Для підвищення стійкості системи розподілу важливого значення
набуває створення альтернативних логістичних маршрутів та резервних схем
постачання. Наявність декількох варіантів транспортування продукції дозволяє
підприємствам оперативно реагувати на можливі транспортні обмеження, зміни
безпекової ситуації чи інші форс-мажорні обставини, забезпечуючи
безперервність товаропотоків навіть у кризових умовах.
5. Одним із перспективних напрямів розвитку системи розподілу є також
формування мережі децентралізованих складських потужностей. Відмова від
надмірної концентрації запасів у межах одного логістичного центру сприяє
зниженню ризиків, скороченню термінів доставки, більш гнучкому управлінню
товарними потоками та підвищенню адаптивності логістичної системи до впливу
зовнішніх чинників. Важливу роль у підвищенні ефективності каналів розподілу
відіграє співпраця з професійними логістичними операторами (3PL та 4PL).
Залучення спеціалізованих компаній забезпечує доступ до сучасної логістичної
інфраструктури, інноваційних технологій та професійного досвіду, що дозволяє
оптимізувати витрати й сконцентрувати ресурси підприємства на основних
напрямах діяльності.
6. Суттєве значення має також розвиток кадрового потенціалу та
вдосконалення аналітичних компетенцій працівників. Підвищення кваліфікації
логістичних менеджерів, опанування сучасних інформаційних систем та
впровадження принципів управління на основі даних сприяють підвищенню
обґрунтованості управлінських рішень та ефективності функціонування системи
розподілу.
7. Важливим напрямом забезпечення стабільності логістичних процесів є
впровадження інструментів ризик-менеджменту та посилення логістичної
49

безпеки. Страхування вантажів, створення захищених складських комплексів,
налагодження взаємодії зі службами безпеки та систематичний моніторинг
потенційних ризиків дозволяють зменшити ймовірність втрат і підтримувати
безперервність постачання продукції.
8. Важливим напрямом удосконалення каналів розподілу є активне
використання системи електронних публічних закупівель як додаткового
цифрового каналу збуту. Участь у тендерах на електронних торговельних
майданчиках, зокрема в системі Prozorro, відкриває підприємству можливості
для розширення клієнтської бази, залучення нових корпоративних і державних
замовників, а також диверсифікації джерел доходів. Використання електронних
закупівель сприяє підвищенню прозорості процесу продажу, розширенню
географії реалізації продукції та зменшенню залежності від традиційних каналів
збуту. Крім того, систематичний моніторинг тендерних пропозицій, формування
типового пакета документів та призначення відповідального працівника за
участь у закупівлях дозволять підприємству підвищити результативність участі в
електронних торгах і зміцнити свої конкурентні позиції на ринку.
Комплексна реалізація зазначених заходів сприяє формуванню гнучкої,
стійкої та адаптивної системи розподілу, здатної забезпечувати ефективне
функціонування підприємств в умовах нестабільного зовнішнього середовища та
зростання рівня невизначеності.
Враховуючи результати проведеного аналізу маркетингової політики
розподілу ТОВ «Альянс Клімат», можна зробити висновок, що підприємство вже
використовує окремі цифрові інструменти у процесі реалізації продукції, зокрема
офіційний вебсайт та сторінки в соціальних мережах. Проте існуюча система
розподілу має потенціал для подальшого вдосконалення шляхом комплексного
впровадження сучасних цифрових технологій. З огляду на специфіку діяльності
підприємства доцільно запропонувати такі заходи щодо оптимізації каналів
розподілу (табл. 3.1).

50

Таблиця 3.1
Заходи щодо оптимізації каналів розподілу ТОВ «Альянс Клімат» в умовах
цифровізації ринку

Запропонований Зміст заходу Очікуваний результат
захід
Активізація участі Систематичний моніторинг тендерів, Розширення каналів збуту,
в електронних підготовка типових пакетів залучення нових
закупівлях документів, призначення корпоративних та державних
(Prozorro) відповідальної особи за супровід замовників, збільшення
тендерних процедур обсягів реалізації
Впровадження Автоматизація роботи з клієнтами, Скорочення часу обробки
CRM-системи облік заявок, ведення історії замовлень, підвищення якості
взаємодії, планування сервісного обслуговування та
обслуговування збільшення повторних
продажів
Розвиток Інтеграція сайту, соціальних мереж, Зростання кількості звернень,
омніканальної телефонного зв'язку та месенджерів у покращення клієнтського
системи збуту єдину систему комунікації з досвіду та підвищення
клієнтами доступності послуг
Автоматизація Використання цифрових сервісів для Скорочення транспортних
планування планування маршрутів доставки та витрат, зменшення часу
логістики та виїздів монтажних бригад виконання замовлень
монтажних робіт
Цифровізація Онлайн-запис на сервісне Підвищення лояльності
післяпродажного обслуговування, автоматичні клієнтів, збільшення
сервісу нагадування про технічне повторних звернень та
обслуговування обладнання продажів сервісних послуг
Використання Впровадження Google Analytics 4, Підвищення ефективності
цифрової аналітики CRM-аналітики, UTM-міток для маркетингових рішень та
каналів збуту оцінювання ефективності каналів оптимізація витрат на
залучення клієнтів просування
Джерело: складено автором

51

Запропоновані в табл. 3.1 заходи спрямовані на вдосконалення
маркетингової політики розподілу ТОВ «Альянс Клімат» шляхом розширення
цифрових каналів збуту, автоматизації процесів взаємодії з клієнтами та
підвищення ефективності логістичного обслуговування. Їх реалізація дозволить
підприємству адаптуватися до сучасних умов цифровізації ринку, підвищити
конкурентоспроможність і забезпечити зростання обсягів реалізації продукції.
Розглянемо особливості впровадження кожного із запропонованих заходів більш
детально.
1. Активізація участі в електронних закупівлях (Prozorro). Проведений аналіз
маркетингової політики розподілу ТОВ «Альянс Клімат» показав, що
підприємство практично не використовує електронні закупівлі як канал збуту,
хоча цей напрям має значний потенціал для розвитку. Зважаючи на те, що
підприємство здійснює постачання, монтаж та сервісне обслуговування
кліматичного обладнання, перспективними замовниками можуть стати заклади
освіти, медичні установи, органи місцевого самоврядування, комунальні
підприємства та інші бюджетні організації.
З цією метою доцільно організувати постійний моніторинг закупівель у
системі Prozorro, сформувати типові пакети тендерної документації та визначити
відповідального працівника за підготовку й супровід тендерних пропозицій.
Реалізація зазначених заходів сприятиме розширенню каналів збуту, збільшенню
обсягів реалізації продукції та підвищенню впізнаваності підприємства на ринку.
2. Впровадження CRM-системи. Одним із пріоритетних напрямів
удосконалення каналів розподілу ТОВ «Альянс Клімат» є впровадження CRM-
системи для автоматизації роботи з клієнтами. Підприємство працює як з
фізичними особами, так і з корпоративними клієнтами, здійснюючи продаж,
монтаж та сервісне обслуговування кліматичного обладнання. Використання
CRM-системи дозволить централізовано зберігати інформацію про клієнтів,
історію звернень і замовлень, автоматизувати процес опрацювання заявок,
52

контролювати виконання робіт та планувати післяпродажне обслуговування.
Крім того, система дасть можливість здійснювати персоналізовані комунікації,
нагадувати клієнтам про необхідність сезонного сервісного обслуговування
кондиціонерів та формувати пропозиції щодо супутніх товарів і послуг.
3. Розвиток омніканальної системи збуту. На сьогодні ТОВ «Альянс
Клімат» використовує власний вебсайт, соціальні мережі та телефонний зв'язок
для взаємодії зі споживачами. Проте ці канали функціонують переважно окремо
один від одного.
З метою підвищення ефективності збуту доцільно інтегрувати офіційний
сайт, сторінки підприємства в соціальних мережах, месенджери (Viber, Telegram)
та телефонні звернення в єдину систему комунікацій. Це забезпечить можливість
клієнту обрати найбільш зручний спосіб зв'язку, швидко отримати консультацію,
оформити замовлення та контролювати його виконання. Такий підхід сприятиме
підвищенню рівня клієнтського сервісу та збільшенню конверсії звернень у
продажі.
4. Автоматизація планування логістики та монтажних робіт. Оскільки
діяльність ТОВ «Альянс Клімат» пов'язана не лише з продажем обладнання, а й
з його доставкою, монтажем та сервісним обслуговуванням, важливим напрямом
є автоматизація планування роботи монтажних бригад. Для цього доцільно
використовувати сучасні цифрові сервіси планування маршрутів та календарі
виконання замовлень. Це дозволить оптимізувати графік виїздів працівників,
скоротити транспортні витрати, зменшити час очікування клієнтів та підвищити
продуктивність роботи персоналу. Крім того, автоматизація логістичних
процесів забезпечить більш ефективне використання ресурсів підприємства.
5. Цифровізація післяпродажного сервісу. Важливою конкурентною
перевагою ТОВ «Альянс Клімат» є надання послуг із монтажу та сервісного
обслуговування кліматичної техніки. Для підвищення ефективності цього
напряму доцільно впровадити систему онлайн-запису на сервісне
53

обслуговування через офіційний сайт підприємства, а також автоматичне
інформування клієнтів про наближення терміну проведення профілактичного
обслуговування обладнання за допомогою SMS, електронної пошти або
месенджерів. Це дозволить покращити якість обслуговування, підвищити рівень
лояльності клієнтів та стимулювати повторні звернення до підприємства.
6. Використання цифрової аналітики каналів збуту. Для прийняття
обґрунтованих управлінських рішень ТОВ «Альянс Клімат» доцільно активніше
використовувати інструменти цифрової аналітики.
Впровадження Google Analytics 4, аналізу джерел трафіку, UTM-міток та
інтеграція аналітики із CRM-системою дозволять визначати найбільш ефективні
канали залучення клієнтів, оцінювати результативність рекламних кампаній і
розраховувати конверсію кожного каналу збуту. На основі отриманих даних
підприємство зможе більш раціонально розподіляти маркетинговий бюджет,
своєчасно коригувати маркетингову політику розподілу та підвищувати
ефективність продажів.
Запропоновані заходи потребують поетапного впровадження, оскільки їх
одночасна реалізація вимагатиме значних організаційних, фінансових та
кадрових ресурсів.
З огляду на це доцільно сформувати механізм їх впровадження, який
визначає послідовність реалізації основних заходів, їх зміст, очікувані результати
та умови успішної реалізації. Запропонований механізм упровадження заходів
щодо оптимізації каналів розподілу ТОВ «Альянс Клімат» в умовах цифровізації
ринку наведено на рис. 3.2.

54

1. Підготовчий 2. Етап 3. Етап 4. Етап 5. Етап оцінки
Етапи
етап (1-2 впровадження інтеграції (6-9 оптимізації (9-12 та розвитку
впровадження
місяці) (3-6 місяців) місяців) місяців) (постійно)

Аналіз поточного Інтеграція всіх Оптимізація процесів Оцінка результатів
Поетапне
стану каналів каналів розподілу в підвищення впровадження та
Зміст етапу впровадження
розподілу, єдину систему та
цифрових інструментів ефективності усунення подальший розвиток
визначення налагодження
та нових каналів збуту вузьких місць каналів збуту
пріоритетів взаємодії між ними

-аналіз існуючих -Інтеграція CRM із - оптимізація маршрутів і - оцінка КРІ каналів
-активізація участі у
каналів розподілу; сайтом,
електронних графіків робіт; збуту;
-визначення месенджерами та -персоналізація -аналіз
цільових сегментів і закупівлях Prozorro; телефонією;
Заходи комунікацій із клієнтами; ефективності
потреб клієнтів; -впровадження -автоматизація -використання аналітики заходів;
-оцінка цифрової CRM-системи; логістики та для покращення -коригування
готовності -розвиток монтажних робіт; продажів; стратегії розподілу;
підприємства; омніанальної -інтеграція сервісного - розширення та
-постійне навчання
- формування плану
системи збуту. обслуговування в розвиток найбільш
персоналу.
впровадження. єдину систему. ефективних каналів.

Сформовано план Запущено нові цифрові Усі канали розподілу Підвищено ефективність
Очікуваний впровадження та
інструменти та канали інтегровано, забезпечено логістики та продажів, Зростання обсягів
визначено
результат зменшено витрати та час реалізації,
праоритетні збуту, розширено єдиний клієнтський підвищення
напрямки розвитку обробки замовлень
охоплення клієнтів досвід лояльності клієнтів
каналів

Підтримуючі Підтримка керівництва підприємства; підвищення кваліфікації персоналу; фінансове забезпечення
фактори впровадження; інформаційна безпека та захист даних; постійний моніторинг та аналітика
Рис. 3.2. Механізм впровадження заходів щодо оптимізації каналів розподілу ТОВ «Альянс клімат» в умовах цифровізації
55

Отже, запропоновані заходи щодо оптимізації каналів розподілу ТОВ
«Альянс Клімат» спрямовані на вдосконалення системи збуту шляхом активного
використання цифрових технологій, розширення каналів реалізації продукції та
підвищення ефективності взаємодії з клієнтами. Їх впровадження сприятиме
збільшенню обсягів продажу, підвищенню якості логістичного та сервісного
обслуговування, зміцненню конкурентних позицій підприємства й забезпеченню
його адаптації до сучасних умов цифровізації ринку. Реалізація запропонованих
заходів потребує відповідного економічного обґрунтування, що дозволить
оцінити доцільність їх упровадження та прогнозований ефект для підприємства.

3.2. Оцінка економічної ефективності запропонованих заходів

У попередньому підрозділі було запропоновано комплекс заходів щодо
оптимізації каналів розподілу ТОВ «Альянс Клімат», спрямованих на
цифровізацію процесів збуту, підвищення ефективності взаємодії зі
споживачами, розширення каналів реалізації продукції та вдосконалення
логістичного обслуговування.
З огляду на результати проведеного аналізу діяльності підприємства,
найбільш перспективними заходами є впровадження CRM-системи, розвиток
омніканальної моделі збуту та активізація участі в електронних закупівлях через
систему Prozorro. Саме ці заходи безпосередньо спрямовані на вдосконалення
маркетингової політики розподілу, оскільки забезпечують автоматизацію
процесів роботи з клієнтами, інтеграцію цифрових каналів комунікації та
розширення можливостей реалізації продукції за рахунок залучення нових
сегментів ринку.
Економічна оцінка здійснюється на основі прогнозного приросту доходу
підприємства внаслідок реалізації кожного заходу, необхідних витрат на їх
упровадження, коефіцієнта економічної ефективності та терміну окупності
інвестицій. Вихідною базою для проведення розрахунків є показники фінансово-
господарської діяльності ТОВ «Альянс Клімат» за 2025 рік, а прогнозні значення
56

приросту доходу визначені з урахуванням очікуваного підвищення ефективності
функціонування каналів розподілу та розширення ринкових можливостей
підприємства.
Одним із пріоритетних напрямів удосконалення маркетингової політики
розподілу ТОВ «Альянс Клімат» є впровадження CRM-системи, яка дозволить
автоматизувати процеси взаємодії з клієнтами, підвищити якість
обслуговування, скоротити час обробки заявок та збільшити кількість повторних
продажів. Використання CRM-системи забезпечить централізоване зберігання
інформації про клієнтів, контроль виконання замовлень, планування
післяпродажного обслуговування, а також здійснення персоналізованих
комунікацій із клієнтами.
Для впровадження CRM-системи підприємству необхідно здійснити
одноразові інвестиції, наведені в таблиці 3.2.
Таблиця 3.2
Витрати на впровадження CRM-системи
Стаття витрат Сума, тис. грн
Придбання та налаштування CRM-
28,0
системи
Інтеграція із сайтом та телефонією 7,0
Навчання персоналу 5,0
Разом 40,0
Джерело: складено автором

Очікується, що завдяки автоматизації роботи з клієнтами, підвищенню
оперативності обробки замовлень та використанню персоналізованих
маркетингових комунікацій обсяг реалізації підприємства збільшиться на 3 %.
Додатковий дохід визначимо за формулою:
ΔД = Д2025 × 3 / 100
де:
ΔД – приріст доходу, тис. грн;
57

Д2025 – чистий дохід підприємства у 2025 році, тис. грн.
ΔД = 10695,6 × 3 / 100 = 320,9 тис. грн
Крім збільшення обсягу реалізації, використання CRM-системи дозволить
скоротити кількість втрачених клієнтів. Завдяки автоматичному контролю
заявок, нагадуванням менеджерам та систематизації клієнтської бази
підприємство зможе додатково зберегти близько 10 замовлень протягом року. За
умови, що середній прибуток від одного замовлення становить 2,0 тис. грн,
додатковий прибуток складе:
ΔП₂ = 10 × 2,0 = 20,0 тис. грн
Ще одним результатом впровадження CRM стане економія робочого часу
менеджерів. Автоматизація процесів оформлення замовлень, формування
комерційних пропозицій та ведення історії взаємодії з клієнтами дозволить
економити приблизно 2 години робочого часу на тиждень.
Річну економію коштів визначимо за формулою:
Еч = t × 52 × Вг
де:
t – кількість заощаджених годин на тиждень;
Вг – вартість однієї години роботи менеджера.
Еч = 2 × 52 × 150 = 15600 грн = 15,6 тис. грн
Таким чином, загальний економічний ефект від впровадження CRM-
системи становитиме:
Езаг = ΔП₁ + ΔП₂ + Еч
Езаг = 25,7 + 20,0 + 15,6 = 61,3 тис. грн
Коефіцієнт економічної ефективності визначається за формулою:
Кеф = Езаг / В
де:
Езаг – загальний економічний ефект;
В – витрати на впровадження заходу.
Кеф = 61,3 / 40,0 = 1,53
Термін окупності інвестицій:
58

Ток = В / Езаг
Ток = 40,0 / 61,3 = 0,65 року або приблизно 8 місяців.
Отже, впровадження CRM-системи є економічно доцільним для ТОВ
«Альянс Клімат». При інвестиціях у розмірі 40 тис. грн підприємство може
отримати 61,3 тис. грн річного економічного ефекту. Коефіцієнт економічної
ефективності становить 1,53, а термін окупності – лише 0,65 року (8 місяців), що
свідчить про високу результативність запропонованого заходу. Крім
фінансового ефекту, впровадження CRM-системи сприятиме підвищенню рівня
обслуговування клієнтів, збільшенню кількості повторних продажів,
покращенню контролю за виконанням замовлень та зміцненню довгострокових
відносин із споживачами.
Ще одним із напрямів удосконалення маркетингової політики розподілу
ТОВ «Альянс Клімат» є цифровізація післяпродажного обслуговування клієнтів.
Враховуючи, що діяльність підприємства не завершується продажем
кліматичного обладнання, а включає його монтаж, гарантійне та післягарантійне
сервісне обслуговування, доцільним є впровадження системи онлайн-запису на
сервісне обслуговування через офіційний сайт підприємства та автоматичного
інформування клієнтів про наближення терміну профілактичного
обслуговування. Такий підхід забезпечить безперервність взаємодії зі
споживачами, підвищить ефективність функціонування каналів розподілу,
сприятиме зростанню повторних звернень, покращенню якості сервісу та
зміцненню лояльності клієнтів. Витрати підприємства на цифровізацію
післяпродажного сервісу навелено в таблиці 3.3
Таблиця 3.3.
Витрати на цифровізацію післяпродажного сервісу
Стаття витрат Сума, тис. грн
Розробка модуля онлайн-запису 15,0
Налаштування автоматичних
6,0
повідомлень
Інтеграція із сайтом підприємства 4,0
Навчання персоналу 2,0
Разом 27,0

59

Таблиця 3.4.
Для розрахунку економічного ефекту приймемо такі припущення
Показник Значення
Середня вартість одного сервісного
2,5 тис. грн
обслуговування
Очікувана кількість додаткових
10 на місяць
сервісних звернень
Кількість місяців у році 12
Рентабельність сервісних послуг 25 %

Річна кількість додаткових сервісних звернень становитиме:
Кз = 10 × 12 = 120 звернень
Додатковий дохід від сервісного обслуговування:
ΔД = 120 × 2,5 = 300,0 тис. грн
Додатковий прибуток:
ΔП₁ = 300,0 × 25 / 100 = 75,0 тис. грн
Крім того, онлайн-запис дозволить зменшити витрати робочого часу
адміністратора або менеджера на приймання дзвінків і ручне формування
графіка сервісного обслуговування. Припустимо, що економія часу становитиме
1 годину на день, середня вартість однієї години роботи працівника — 150 грн, а
кількість робочих днів на рік — 250.
Річна економія витрат часу:
Еч = 1 × 150 × 250 = 37500 грн = 37,5 тис. грн
Загальний економічний ефект:
Езаг = ΔП₁ + Еч
Езаг = 75,0 + 37,5 = 112,5 тис. грн.
Розрахунок економічної ефективності цифровізації післяпродажного сервісу
наведено в табл. 3.5.

60

Таблиця 3.5
Розрахунок економічної ефективності цифровізації післяпродажного сервісу
Показник Значення
Середня вартість одного сервісного обслуговування, тис.
2,5
грн
Додаткова кількість сервісних звернень на місяць 10
Додаткова кількість сервісних звернень на рік 120
Додатковий дохід від сервісного обслуговування, тис. грн 300,0
Рентабельність сервісних послуг, % 25,0
Додатковий прибуток від сервісних звернень, тис. грн 75,0
Економія робочого часу, тис. грн 37,5
Загальний економічний ефект, тис. грн 112,5
Витрати на реалізацію заходу, тис. грн 27,0
Джерело: розраховано автором
Коефіцієнт економічної ефективності:
Кеф = Езаг / В
Кеф = 112,5 / 27,0 = 4,17
Термін окупності:
Ток = В / Езаг
Ток = 27,0 / 112,5 = 0,24 року
або приблизно 3 місяці.
Отже, цифровізація післяпродажного сервісу є економічно доцільним
заходом для ТОВ «Альянс Клімат». За умови витрат у розмірі 27,0 тис. грн
підприємство може отримати 112,5 тис. грн річного економічного ефекту.
Коефіцієнт економічної ефективності становить 4,17, а термін окупності — 0,24
року, тобто близько 3 місяців. Реалізація заходу сприятиме збільшенню
повторних звернень клієнтів, підвищенню якості післяпродажного
обслуговування, скороченню адміністративного навантаження та зміцненню
лояльності споживачів

61

Ще однією з пропозицій є розвиток омніканальної моделі збуту, що
передбачає інтеграцію офіційного сайту, соціальних мереж, месенджерів,
телефонних звернень та інших цифрових каналів комунікації в єдину систему
взаємодії з клієнтами. Для ТОВ «Альянс Клімат» це дозволить підвищити
доступність продукції та послуг для споживачів, збільшити кількість звернень і
забезпечити більш зручний процес оформлення замовлень.
Загальні витрати на реалізацію заходу становлять 80,0 тис. грн, зокрема:
модернізація вебсайту — 35,0 тис. грн, інтеграція цифрових каналів комунікації
— 15,0 тис. грн, SMM-просування — 30,0 тис. грн.
Очікується, що розвиток омніканальної моделі збуту забезпечить приріст
доходу на 5 %.
ΔД = 10695,6 × 5 / 100 = 534,8 тис. грн.
Коефіцієнт економічної ефективності:
Е = 534,8 / 80,0 = 6,69.
Термін окупності:
Ток = 80,0 / 534,8 = 0,15 року, або приблизно 1,8 місяця.
Таблиця 3.6
Економічне обґрунтування розвитку омніканальної моделі збуту
Показник Значення
Витрати на модернізацію вебсайту 35,0 тис. грн
Інтеграція цифрових каналів комунікації 15,0 тис. грн
SMM-просування 30,0 тис. грн
Загальні витрати 80,0 тис. грн
Прогнозне зростання доходу 5 %
Додатковий дохід 534,8 тис. грн
Коефіцієнт економічної ефективності 6,69
Термін окупності 0,15 року

Отже, розвиток омніканальної моделі збуту є ефективним заходом,
оскільки забезпечує найбільший прогнозований приріст доходу серед
62

запропонованих напрямів. Його реалізація дозволить підприємству посилити
цифрову присутність, підвищити зручність взаємодії з клієнтами та збільшити
обсяги реалізації продукції.
Результати проведених розрахунків свідчать, що всі запропоновані заходи
є економічно доцільними та характеризуються коротким терміном окупності.
Найбільший прогнозований приріст доходу забезпечує розвиток омніканальної
моделі збуту, оскільки цей захід спрямований на розширення цифрових каналів
комунікації та збільшення кількості звернень клієнтів. Водночас найвищий
коефіцієнт економічної ефективності має активізація участі в електронних
закупівлях, що пояснюється незначними витратами на впровадження та значним
потенціалом залучення нових замовників.
Отже, реалізація запропонованих заходів дозволить ТОВ «Альянс Клімат»
підвищити ефективність маркетингової політики розподілу, розширити канали
збуту, збільшити обсяги реалізації продукції та послуг, покращити взаємодію зі
споживачами й зміцнити конкурентні позиції підприємства в умовах
цифровізації ринку.

63

ВИСНОВКИ

У кваліфікаційній роботі бакалавра узагальнено теоретичні положення
та розроблено практичні рекомендації щодо удосконалення маркетингової
політики розподілу ТОВ «Альянс Клімат» в умовах цифровізації ринку.
Проведене дослідження дало змогу сформулювати такі висновки.
Дослідження теоретичних підходів до визначення сутності
маркетингової політики розподілу показало, що вона є важливою складовою
комплексу маркетингу підприємства та охоплює сукупність управлінських
рішень щодо формування, організації та управління каналами розподілу з метою
забезпечення своєчасного доведення продукції до кінцевого споживача.
Встановлено, що основними цілями маркетингової політики розподілу є
забезпечення доступності продукції, підвищення рівня обслуговування клієнтів,
оптимізація логістичних витрат, розвиток партнерських відносин та підвищення
конкурентоспроможності підприємства. Узагальнення наукових підходів
дозволило визначити основні складові маркетингової політики розподілу, серед
яких канали розподілу, логістичні процеси, взаємодія з посередниками, цифрові
канали збуту та системи управління взаємовідносинами зі споживачами.
Встановлено, що розвиток цифрової економіки суттєво трансформує
підходи до формування каналів розподілу. Сучасні підприємства дедалі
активніше використовують електронну комерцію, омніканальні моделі збуту,
CRM-системи, цифрові платформи, автоматизовані системи управління
логістикою та аналітичні інструменти. Це дозволяє підвищити швидкість
обслуговування клієнтів, забезпечити персоналізацію взаємодії, оптимізувати
логістичні процеси та підвищити ефективність маркетингової діяльності.
Проведений аналіз діяльності ТОВ «Альянс Клімат» показав, що
підприємство спеціалізується на реалізації, монтажі та сервісному
обслуговуванні кліматичного обладнання та здійснює діяльність на ринку
України через офіс у місті Черкаси та філії у містах Полтава і Хмельницький.
Організаційна структура підприємства є лінійно-функціональною та забезпечує
64

чіткий розподіл функцій між працівниками. Аналіз фінансово-економічних
показників засвідчив позитивну динаміку обсягів реалізації продукції та
збільшення активів підприємства, проте зростання витрат негативно вплинуло на
фінансовий результат, що обумовлює необхідність підвищення ефективності
маркетингової діяльності.
Дослідження маркетингового середовища та конкурентних позицій
підприємства дозволило встановити, що ТОВ «Альянс Клімат» працює в умовах
високої конкуренції, однак має низку конкурентних переваг, серед яких широкий
асортимент продукції, комплексний характер послуг, високий рівень сервісного
обслуговування та наявність власного вебсайту. Проведений SWOT-аналіз
підтвердив, що основними можливостями розвитку підприємства є цифровізація
каналів збуту, зростання попиту на енергоефективне обладнання та розширення
участі в електронних закупівлях, тоді як до основних загроз належать посилення
конкуренції, економічна нестабільність та залежність від імпортної продукції.
Аналіз системи збуту показав, що підприємство використовує
переважно прямі канали розподілу, здійснюючи реалізацію продукції через
власний вебсайт, соціальні мережі, телефонні звернення та особисті продажі.
Водночас встановлено недостатній рівень автоматизації процесів управління
взаємовідносинами з клієнтами, відсутність CRM-системи та недостатнє
використання можливостей електронних закупівель, що знижує потенціал
розвитку каналів розподілу в умовах цифровізації ринку.
З метою вдосконалення маркетингової політики розподілу ТОВ
«Альянс Клімат» запропоновано комплекс практичних заходів, який передбачає
впровадження CRM-системи для автоматизації процесів управління клієнтською
базою, розвиток омніканальної моделі збуту шляхом інтеграції вебсайту із
соціальними мережами та цифровими каналами комунікації, а також активізацію
участі підприємства в системі електронних закупівель Prozorro. Реалізація
запропонованих заходів сприятиме розширенню ринків збуту, підвищенню
якості обслуговування клієнтів, збільшенню обсягів реалізації продукції та
зміцненню конкурентних позицій підприємства.
65

Проведене економічне обґрунтування підтвердило доцільність
упровадження запропонованих заходів. Розрахунки показали, що реалізація
запропонованих рекомендацій забезпечить зростання доходів підприємства,
підвищення ефективності маркетингової діяльності та швидку окупність
інвестицій. Це свідчить про практичну цінність запропонованих рекомендацій та
можливість їх використання у діяльності ТОВ «Альянс Клімат».
Отже, поставлену в роботі мету досягнуто, а визначені завдання
виконано в повному обсязі. Запропоновані рекомендації можуть бути
використані ТОВ «Альянс Клімат» для вдосконалення маркетингової політики
розподілу, підвищення ефективності функціонування каналів збуту, зміцнення
конкурентних позицій та забезпечення сталого розвитку підприємства в умовах
цифровізації ринку.

66

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Бакуліч О. О., Бокий А. В. Омніканальний маркетинг, як ефективний
спосіб взаємодії з споживачем. Вісник Національного транспортного
університету. Серія «Економічні науки». Науковий журнал . 2022. No 2 (52). С.
33–39. DOI: https://doi.org/10.33744/2308-6645-2022-2-52-033-039 (дата
звернення: 01.05.2026).
2. Біловодська О.А. Маркетингова політика розподілу та збуту:
дослідження сутності, ролі та значення. Маркетинг і менеджмент інновацій.
2017. №2. С. 85-97.
3. Боковець В. В., Давидюк Л. П., Пілявоз Т. М. Інноваційні
технології в міжнародній логістичній діяльності. Innovation and sustainability .
2024. Т. 4, No 3. С. 204–212. DOI: https://doi.org/10.31649/ins.2024.3.204.212 (дата
звернення: 21.04.2026)
4. Боковець В. В., Давидюк Л. П., Пілявоз Т. М. Інноваційні
технології в міжнародній логістичній діяльності. Innovation and sustainability .
2024. Т. 4, No 3. С. 204–212. DOI: https://doi.org/10.31649/ins.2024.3.204.212 (дата
звернення: 21.04.2026)
5. Боняр С. М., Грабітченко К. М. Дистрибуція товарів як ключова
галузь ринкової інфраструктури: фактори, функції та етапи її організації. Наукові
інновації та передові технології. 2024. № 6. С. 352-360.
6. Бутенко Н.В. Основи маркетингу: навчальний посібник. – К.:
Видавничополіграфічний центр «Київський університет», 2004. – 140 с.
7. Гречуха А.О. Складові сучасної маркетингової політики розподілу
продукції підприємства. Економіка і суспільство. 2016. № 4. С. 132—137
8. Зозульов О. В., Левченко М. Є. Формування омніканальної збутової
стратегії підприємства. Економічний вісник НТУУ «КПІ». 2016. No 13. С. 361–
368.
9. Коломицева О. В. Маркетингові комунікації підприємства:
стратегічні вектори розвитку в епоху цифрової економіки : монографія / О. В.
67

Коломицева, Л. С. Васильченко, С. М. Пепчук ; М-во освіти і науки України,
Черкас. держ. технол. ун-т. – Черкаси : видавець Гордієнко Є. І., 2022. – 455 с.
10. Коломицева О. В., Васильченко Л. С., Бурцева Т. І. Маркетингові
комунікації як фактори в інтегральному методі дослідження
конкурентоспроможності підприємства. Інтелект XXI: наук. екон. журн. 2020.
№ 2. С. 90–93.
11. Команда MBA Skool. Значення, важливість, типи, фактори та
приклад стратегії дистрибуції. Доступно
онлайн: https://www.mbaskool.com/business-concepts/marketing-and-strategy-
terms/7048-distribution-strategy.html (дата звернення: 20.04 2026 р.).
12. Кузминчук Т.В., Куценко Т.М., Терованесова О.Ю. Теоретико-
методичні аспекти оцінки лояльності споживачів як об’єктивна умова розвитку
підприємництва. Проблеми економіки. 2019. №1 (39). С. 102-108.
13. Кузьменко М. М., Поліщук І. І. Реклама як особливий маркетинговий
інструмент впливу на споживача. Молодий вчений. 2017. № 10 (50). С. 926–929.
14. Лабурцева О. І., Алданькова Г. В. Система маркетингових
комунікацій роздрібної торгівлі. Економіка України. 2018. № 9. С. 139–152.
15. Лучко Г.Й. Управління проєктами підвищення привабливості
споживачів. Бізнес інформ. 2022. №8. С. 173-179.
16. Макарова В.В., Нечипоренко В.В. Лояльність клієнтів як об’єкт
маркетингового управління. Економіка та суспільство. 2021. Вип. 34. С.
DOI: 10.32782/2524-0072/2021-34-34
17. Маркетинг / С.В. Ковальчук, В.Л. Карпенко, Л.М. Коваль, Р.В. Бойко,
Л.А. Бичікова та ін. ; за ред. канд. екон. наук С.В. Ковальчук. Львів : Новий світ-
2000, 2011. 679 с.
18. Маркетингова політика розподілу: навч. посібник / О. І. Зоріна та ін.
Харків : УкрДАЗТ, 2013. 266
19. Маркіна І. А., Вороніна В. Л. Розвиток торгівлі в Україні:
діагностика стану, тенденції та перспективи. Науковий вісник Ужгородського
національного університету. 2018. Вип. 21. Ч. 2. С. 27–33.
68

20. Неткова В.М. Систематизація типів лояльності споживачів продукції
промислових підприємств. Економіка: реалії часу. Науковий журнал. 2016. № 5
(27). С. 38-44.
21. Окландер М. А., Жарська І. О. Поведінка споживача: навч. посіб.
Київ: Центр учбової літ., 2014. 208 с.
22. Окландер М.А. Маркетингові комунікації промислових підприємств
в умовах інформаційної економіки : монографія / М. А. Окландер, І. Л.
Литовченко, М. І. Ботушан. К. : Знання, 2011. 232 с.
23. Окландер М.А., Окландер Т.О., Яшкіна О.І. Тенденції
маркетингових досліджень: онлайн панелі та онлайн спільноти. Маркетинг і
менеджмент інновацій. 2018. №1. С. 118-119 URL:
https://mmi.fem.sumdu.edu.ua/sites/default/files/mmi2018_1_118_129.pdf.
24. Окландер Т.О. Методи досліджень збутових ри зиків промислових
підприємств. Наукові праці Донецького національ ного технічного університету.
Сер.: економічна. 2012. Вип. 41. С. 44—48.
25. Оснач О.Ф. Промисловий маркетинг. / О.Ф. Ос нач, В.П. Пилипчук,
Л.П. Коваленко. К.: Центр учбо вої літератури, 2011. 364 с.
26. Петрішина Т. О., Немировська О.В., Лошенюк О.В. Маркетингові
комунікації в умовах цифровізації: актуальні тенденції використання соціальних
мереж. Міжнародний науковий журнал "Інтернаука". Серія : Економічні науки.
2022. № 12. С. 55-62.
27. Полиняк В. Інноваційні технології в логістиці як фактор модернізації
організаційної культури логістичних підприємств. Економічний аналіз. 2023. Т.
33, No 4. С. 235–244. DOI: https://doi.org/10.35774/econa2023.04.235 (дата
звернення: 02.05.2026)
28. Попко О. В., Філатов В. В. Аналітичний інструментарій управління
лояльністю клієнтів елетротехнічних компаній України. Вісник Національного
університету водного господарства та природокористування. Серія:
Економічні науки. 2023. Випуск 2 (102). С. 161–171.
29. Попко О. В., Філатов В. В. Управління лояльністю клієнтів
69

електротехнічних підприємств на засадах персоналізованого маркетингу.
Проблеми та перспективи розвитку сучасної науки: Збірник тез допові-дей
Міжнародної науково-практичної конференції молодих науковців, аспірантів і
здобувачів вищої освіти. Рівне, 2023. C. 441–444.
30. Попко О.В., Філатов В.В. Методичні підходи до формування
конкурентної маркетингової стратегії шляхом вивчення потреб та очікувань
клієнтів електротехнічних підприємств. Актуальні проблеми теорії і практики
менеджменту в контексті євроінтеграції: збірник матеріалів XІI Міжнародної
науково-практич-ної конференції. Рівне, 2023. C. 169–170.
31. Прокопчук І. Реклама як інструмент впливу на процес прийняття
рішень споживачем. Студентський вісник НУВГП. 2015. № 3. С. 126–128.
32. Райко Д. В. Маркетингові комунікації як інструмент інформаційної
взаємодії між підприємством, партнерами, споживачами. Маркетинг і цифрові
технології. 2017. Т. 1, № 2. С. 102-122.
33. Розумей, С., Ніколаєнко, І., Лелека, О. Формування ефективної
маркетингової політики розподілу продукції підприємств. Економіка та
суспільство. 2023. (48). https://doi.org/10.32782/2524-0072/2023-48-43
34. Романенко О.О. Концептуальні підходи щодо визначення
маркетингових комунікаційних стратегій підприємства. Економічний вісник.
2017. №1. с. 140 – 145.
35. Сиваненко Г.П. Формування каналів розподілу в системі маркетингу
торговельних підприємств: автореферат дис. . канд. екон. наук : 08.00.04 / Г. П.
Сиваненко ; Київ. нац. торг.-екон. ун-т. - К., 2010. - 22 с.
36. Стадніченко В. В. Трейд маркетинг в каналах розподілу. Журнал
стратегічних економічних досліджень. 2024. No 1 (18). С. 100–107. DOI:
https://doi.org/10.30857/2786-5398.2024.1.11 (дата звернення: 02.05.2026).
37. Хмарська І. А. Етапізація процесу формування маркетингових
комунікацій. Економіка і суспільство. 2018. Вип. 14. С. 554–563.
38. Чубукова О. Ю., Марциновський В.В. Інтегровані маркетингові
комунікації: актуальні питання теорії. Формування ринкових відносин в Україні.
70

2019. № 6. С. 62-72.
39. Andrejić, M., Pajić, V., & Kilibarda, M. (2023). Distribution Channel
Selection Using FUCOM-ADAM: A New Approach. Sustainability, 15(19), 14527.
https://doi.org/10.3390/su151914527
40. Boniar, S.M. and Hrabitchenko, K.M. “Distribution of goods as a key
sector of market infrastructure: factors, functions and stages of its organization”,
Naukovi innovatsii ta peredovi tekhnologii, 2024. vol. 6, pp. 352-360.
41. Halliamova, D.V. and Smerichevska, S.V. (2024), “Optimization of the
goods distribution management system in the era of Logistics 4.0”, Biznes, innovatsii,
menedzhment: problemy ta perspektyvy, available at: https://confmanagement-
proc.kpi.ua/article/view/303944 (Accessed 21 April 2026).
42. Mahardhani, A. J.The Role of Public Policy in Fostering Technological
Innovation and Sustainability. Journal of Contemporary Administration and
Management (ADMAN). 2023. 1(2),p. 47–53. https://doi.org/10.61100/adman.v1i2.22
43. Kotler P., Keller K. L. Marketing Management. Global Edition. 16th ed.
Harlow : Pearson Education Limited, 2022. Chapter 15. Designing and Managing
Distribution Channels. 736 p.
44. Kumar A., Sinha A. R., Kumar P. Developing Digital Distribution Strategy
Framework for SMEs: Integrating E-Commerce, Marketing, and Logistics. Journal of
Distribution Science. 2025. Vol. 23, No. 12. P. 39–53. DOI:
https://doi.org/10.15722/jds.23.12.202512.39
45. Serdaris P., Antoniadis I., Tomlekova N. Supply chain management: a
view of the distribution channel. Bulgarian Journal of Agricultural Science. 2014. Vol.
20, No. 2. P. 480–486. DOI: 10.5555/20153129078.

Репозиторій ЧДТУ