Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/1002
Title: Розробка стратегії розвитку малого бізнесу в сучасних умовах господарювання (на матеріалах ФОП «Скляренко», м. Черкаси)
Authors: Рябоконь, Наталія Петрівна
Скляренко, Руслана Русланівна
Keywords: стратегія підприємства;дерево цілей;місія підприємства;ефективність проекту
Issue Date: 2019
Abstract: Квалiфiкацiйна робота магiстра мiстить 85 сторiнок, 35 таблиць, 6 рисункiв, 2 додатки, 48 джерел. Обєктом роботи є стратегiя розвитку ФОП «Скляренко», яке спецiалiзується на виготовленнi та реалiзацiї корпусних та м’яких меблiв. Предмет дослiдження склали теоретичнi i методичнi основи розроблення стратегiї розвитку малого бiзнесу Мета роботи – розробка стратегiї розвитку малого бiзнесу в сучасних умовах на прикладi пiдприємства. Метод дослiдження – метод порiвнянь, системний аналiз, графiчний, математичний метод. У результатi виконання роботи проведений аналiз виробничо-господарської дiяльностi та ефективностi стратегiї на пiдприємствi. Для розширення ринку збуту пiдприємницької дiяльностi ФОП «Скляренко» запропонована виробничо-операцiйна стратегiя, яка полягає у розвитку нового напрямку дiяльностi - власного виробництва дверей.
Master's qualification work consists of 85 pages, 35 tables, 6 figures, 2 additions, 48 sources. The object of the work is the development strategy of PPE" “Sklyarenko”, which specializes in the manufacture and sale of cabinet and upholstered furniture. The subject of research was theoretical and methodological bases of development of strategy of small business development. The purpose of the work is developing a strategy for the development of the small business in modern conditions on the example at the enterprise. The research method is the method of comparisons, system analysis, graphical, mathematical method. As a result of the work, the analysis of the production and economic activity and efficiency of the strategy at the enterprise was carried out. In order to expand the market for entrepreneurial activity of PPE “Sklyarenko”, a production and operating strategy has been proposed, which consists in the development of a new line of the activity - own door production.
URI: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/1002
Appears in Collections:076 Підприємництво, торгівля і біржова діяльність/Підприємство та торгівля (ОП Підприємництво та економіка підприємства)

Files in This Item:
File Description SizeFormat 
дип Скляренко.pdf
  Restricted Access
1.18 MBAdobe PDFView/Open Request a copy


Items in DSpace are protected by copyright, with all rights reserved, unless otherwise indicated.

Extracted text
1 
МIНIСТЕРСТВО ОСВIТИ I НАУКИ УКРАЇНИ 
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГIЧНИЙ УНIВЕРСИТЕТ 
 ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМIКИ ТА УПРАВЛIННЯ 
КАФЕДРА ЕКОНОМIКИ ТА ПIДПРИЄМНИЦТВА 
 
 
 
 
 
 
 
Пояснювальна записка 
 до квалiфiкацiйної роботи магiстра 
 
 
на тему: «Розробка стратегiї розвитку малого бiзнесу в сучасних 
умовах господарювання (на матерiалах ФОП «Скляренко», 
м. Черкаси)» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Виконала: студентка 2 курсу, групи ЕПМ-018 
Спецiальностi 076 Пiдприємництво, торгiвля та 
бiржова дiяльнiсть    
                                                                           ______ Скляренко Р.Р._________ 
(прiзвище та iнiцiали) 
                                                          Керiвник ____Рябоконь Н.П._________ 
(прiзвище та iнiцiали) 
                                                                    Рецензент _________________________________ 
(прiзвище та iнiцiали) 
 
 
 
 
 
 
 
 
Черкаси 2019 року  
2 
 
ЗМIСТ 
 
ВСТУП 5 
РОЗДIЛ 1. ТЕОРЕТИКО – МЕТОДИЧНI ЗАСАДИ РОЗРОБКИ 8 
СТРАТЕГIЇ РОЗВИТКУ МАЛОГО БIЗНЕСУ 
1.1. Сутнiсть стратегiї та її значення для розвитку пiдприємств  
1.2. Класифiкацiя стратегiї 12 
1.3. Процес формулювання 22 
1.4 Особливостi розробки стратегiї розвитку малого бiзнесу 31 
РОЗДIЛ 2 АНАЛIЗ ЕФЕКТИВНОСТI СТРАТЕГIЇ 32 
ПIДПРИЄМСТВА 
2.1.  Характеристика пiдприємства як суб’єкта господарювання 32 
33 
2.2 Аналiз ефективностi господарювання 41 
2.3 Аналiз середовища дiяльностi пiдприємства 45 
РОЗДIЛ 3 ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГIЇ РОЗВИТКУ 57 
ПIДПРИЄМСТВА 
3.1 Визначення мiсiї та перспективних цiлей дiяльностi ФОП 57 
«Скляренко»  
3.2 Розрахунок ефективностi проекту розширення ринку збуту  64 
ВИСНОВКИ  72 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 74 
ДОДАТКИ 77 
  
3 
ВСТУП 
 
Важливим напрямком економiчних реформ в Українi є створення 
сприятливого середовища для формування та функцiонування суб’єктiв 
малого та середнього пiдприємництва. Малий бiзнес як iнституцiйний сектор 
економiки давно став домiнуючим за чисельнiстю та обсягами виробництва 
у провiдних країнах свiту.  
Малi пiдприємства забезпечують гнучкiсть та стiйкiсть економiчної 
системи, наближують її до потреб конкретних споживачiв, а водночас  
виконують важливу соцiальну роль, надаючи робочi мiсця та забезпечуючи 
джерело доходу для значних прошаркiв населення. Поряд з економiчним 
ефектом сектор малого бiзнесу здiйснює вирiшальний вплив на зайнятiсть i 
добробут громадян, а також динамiку iнновацiйного розвитку економiки 
Значення малого бiзнесу для держави визначає одне з прiоритетних 
завдань державної полiтики — розширення цього сектора економiки. 
Хоча протягом усього перiоду економiчних реформ чимало сказано 
про необхiднiсть розвитку в Українi малого бiзнесу, в дiйсностi стан його 
розвитку залишається незадовiльним. Проблема полягає навiть не в 
кiлькiсних параметрах цiєї сфери, якi поступово полiпшуються, а насамперед 
- у структурi вiтчизняного малого бiзнесу, його зосередженостi на 
посередницьких операцiях, роздробленостi та практичнiй вiдсутностi дiєвої 
спiвпрацi з великими пiдприємствами. 
За умов глобалiзацiї нацiональної економiчної системи та посилення 
конкуренцiї малi пiдприємства постали перед дуже серйозними проблемами. 
Вони опинилися у досить невигiдному становищi в наслiдок зростання 
виробничих обсягiв та їх очевидного програшу за рiзними параметрами 
порiвняно з великими пiдприємствами.  
Негативно позначається їх обмежений доступ до стартового капiталу 
та можливостей залучення фiнансових ресурсiв, до iнформацiї i нових 
технологiй, кадрових ресурсiв. 
4 
Становлення та розвиток нацiональної економiки визначає об’єктивну 
необхiднiсть переосмислення трансформацiйних процесiв виробничо-
комерцiйних систем рiзних рiвнiв. Майже повна вiдсутнiсть комплексних 
наукових розробок, спрямованих на вирiшення проблем управлiння 
розвитком,  не дозволяє вирiшувати проблемнi питання на базi накопиченого 
досвiду, сучасного стану i стратегiчних цiлей дiяльностi суб’єктiв 
господарювання. 
За умов зростання рiвня конкуренцiї на товарних, технологiчних i 
фiнансових ринках набуває особливої актуальностi необхiднiсть розробки 
високоякiсних стратегiй розвитку малих пiдприємств. У наукових працях з 
цiєї проблематики  дослiдження процесiв змiн у виробничо-комерцiйних 
системах пов’язанi з категорiєю “розвиток”. Традицiйно видiляються такi 
прояви загальносистемного феномену розвитку, як “органiзацiйний 
розвиток”, “науково-технiчний розвиток”, “технiко-технологiчний 
розвиток”, “стратегiчний розвиток”, "соцiальний розвиток" й iнше.  
Найбiльш соцiально важливою, перспективною, iнновацiйною i 
демократичною формою ведення бiзнесу визнається мале пiдприємництво, 
що поєднує iндивiдуальнi та суспiльнi економiчнi iнтереси на основi 
використання ринкових механiзмiв. Внутрiшня нестабiльнiсть малих 
пiдприємств як основної форми органiзацiї (реалiзацiї) малого 
пiдприємництва, а також невисока складнiсть економiчних процесiв 
дозволяє найбiльш чiтко iдентифiкувати стадiї та характеристики їх 
розвитку, визначити видовi прояви, розробити ефективнi механiзми 
управлiння процесами такого роду. 
Теоретичною основою наукових дослiджень проблематики розвитку 
пiдприємств стали роботи Л. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. Макгрегора, Л. 
Лайкерта, К. Аджириса, У. Беннiса, Р. Бекхарда, Г. Лiннiта, В. Френча, С. 
Белла, Т. Камiнге, Х. Уорлея, М. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедуорi, Т. 
Норберта, М. Хаммер, Дж. Чампi. Вивченням проблем розвитку саме малих 
пiдприємств займалися такi вченi, як З.С. Варналiй , Н.Ф. Сiрополiс, В.М. 
5 
Колот, Х. Вайнхольд-Штюнци, I. Цвєткова, О.М. Ткачук, Д. Смоллбоун, О.I. 
Микитюк, I.С. Кузнєцова, В.Я. Чевганова, I.А. Брижань, Т.Т. Мiлашенко, Д.I. 
Мельник та iншi.  
Питання стратегiї розвитку малого пiдприємництва в Українi є досить 
актуальним, тому що нинi останнє переживає важкi часи i потребує 
виважених, але рiшучих стратегiчних рiшень для досягнення суттєвих 
успiхiв у подальшому розвитку. 
Метою роботи є розробка стратегiї розвитку малого бiзнесу в сучасних 
умовах господарювання на прикладi пiдприємства. 
Завданням роботи є : 
- аналiз теоретико-методологiчних засад розвитку малого бiзнесу  
- аналiз ефективностi виробничо - господарської дiяльностi 
пiдприємства 
- розробка пропозицiй для впровадження стратегiї розвитку на 
пiдприємствi.  
- обґрунтування доцiльностi запропонованих заходiв. 
Обєктом роботи є стратегiя розвитку «ФОП Скляренко», яке 
спецiалiзується на виготовленнi та реалiзацiї корпусних та мяких меблiв. 
Предмет дослiдження склали теоретичнi i методичнi основи 
розроблення стратегiї розвитку малого бiзнесу. 
У роботi використанi матерiали економiчної i статистичної лiтератури, 
тематичних матерiалiв перiодичних видань, а також матерiали, отриманi в 
процесi практичної роботи автора. 
Для рiшення поставлених задач у роботi застосованi рiзнi математико-
статистичнi методи, а також методи теорiї управлiння: середнi величини, 
графiки, табличний метод, факторний iндексний аналiз. 
  
6 
РОЗДIЛ 1. 
ТЕОРЕТИКО – МЕТОДИЧНI ЗАСАДИ РОЗРОБКИ СТРАТЕГIЇ 
РОЗВИТКУ МАЛОГО БIЗНЕСУ 
 
1.1 Сутнiсть стратегiї та її значення для розвитку пiдприємства 
 
Поняття стратегiї як узагальнюючої моделi дiй, необхiдної для 
досягнення поставлених цiлей, увiйшло до числа управлiнських термiнiв, 
коли проблема реагування органiзацiї на несподiванi змiни в зовнiшньому 
середовищi набула великого значення.  
На сьогоднiшнiй день iснує велика кiлькiсть визначень стратегiї, що 
трактують це поняття залежно вiд об’єкта i предмета дослiджень вiдносно до 
конкретної формальної ситуацiї, 
Розгляд iснуючих концепцiй стратегiї дозволяє видiлити декiлька 
пiдходiв до визначення сутностi стратегiї. 
Класичним пiдходом до визначення стратегiї є її ототожнення iз 
засобом досягнення цiлей пiдприємства. Цей пiдхiд заснований на тому, що 
формулювання стратегiчних цiлей пiдприємства невiд’ємно пов’язане з 
розробкою шляхiв їх досягнення i тому в данному розумiннi стратегiя 
визначається як план або модель дiй.  Представникими цього пiдходу є 
А.Чандлер, Б.Карлофф Д. Куiнн [2,4,5]. 
Другим пiдходом є розумiння стратегiї як набору правил прийняття 
рiшень. Вiн пов’язаний з подальшими дослiдженнями у цiй областi таких 
вчених як: Г. Мiнцберг, I. Ансофф. Проводячи дослiдження стратегiчної 
поведiнки великих корпорацiй на конкурентних ринках, Г. Мiнцберг 
з’ясував, що стратегiя є не тiльки планом, а комплексом рiшень та дiй; i є не 
послiдовнiстю виконання запланованого, а прямо протилежне цьому, це 
вiдправна точка [4].  
7 
I. Ансоф, використовуючи концепцiю стратегiчного менеджменту, 
зазначав, що стратегiя – один з декiлькох наборiв правил прийняття рiшення 
щодо поведiнки органiзацiї, i видiлив чотири групи правил: правила 
встановлення вiдносин пiдприємства iз зовнiшнiм середовищем; правила 
встановлення вiдносин i процесiв всерединi пiдприємства; правила ведення 
щоденних справ; засоби вимiрювання результатiв сьогоденної i майбутньої 
дiяльностi компанiї. Вiн описує стратегiю як сукупнiсть правил для 
прийняття рiшень з метою забезпечення стiйкого зростання i розвитку 
пiдприємства; виокремлюючи двi групи правил: правила взаємовiдносин 
пiдприємства з зовнiшнiм середовищем (стратегiя бiзнесу) i правила 
встановлення рiвноваги мiж власними внутрiшнiми змiнними (органiзацiйна 
концепцiя) [1]. 
Видiляють ще комплексний пiдхiд, згiдно з яким стратегiя – це  
програма функцiонування пiдприємства в зовнiшньому середовищi, взаємодiї 
з конкурентами, задоволення клiєнтiв, реалiзацiї iнтересiв акцiонерiв, 
змiцнення конкурентних позицiй пiдприємства. Представниками цього 
пiдходу є Дж. Джонсон та К. Скулс. Вони розглядають стратегiю як напрям i 
масштаб дiй у довгостроковому планi, що в iдеалi приводить ресурси 
компанiї у вiдповiднiсть до мiнливого середовища функцiонування (ринки, 
споживачi i клiєнти) таким чином, щоб компанiя вiдповiдала очiкуванням 
власникiв часток участi в нiй [4]. 
Сучасне визначення стратегiї важко сформулювати одним реченням. 
Багато вчених пропонували власне бачення змiсту стратегiї, але їхнi 
визначення мають рiзний змiст. .Версiї тлумачення змiсту поняття "стратегiя 
пiдприємства" найбiльш вiдомих авторiв наведенi в табл. 1. 
Проаналiзувавши визначення, наведенi в таблицi 1, змiст - термiну  
"стратегiя" однозначно визначити складно. Розумiння стратегiї, що 
пропонується в учбовiй лiтературi як плану, набору правил [15], засобiв 
[97], системи заходiв [44], напряму i т. д., швидше, свiдчить про 
рiзноманiтнiсть пiдходiв до розумiння стратегiчного управлiння. 
8 
Таблиця 1.1-Сутнiсть поняття стратегiя пiдприємства  
Автор Визначення  Змiст 
I. Ансофф Стратегiя - це набiр правил Мiстить загальнi напрями, просування по 
 для прийняття рiшень, яких забезпечує розвиток i змiцнення 
якими органiзацiя керується позицiй фiрми. Є iнструментом, який 
в своїй дiяльностi може допомогти в умовах нестабiльностi, 
 забезпечує збалансованiсть i загальнi 
напрями зростання" [2] 
М. Мескон, М. Стратегiя являє собою Комплекс заходiв, послiдовне i 
Альберт,  Ф. детальний всебiчний паралельне виконання яких дозволяє 
Хедоурi комплексний план, досягнути мети при вiдсутностi змiн у 
призначений для того, щоб зовнiшнiй i внутрiшньому середовищi 
забезпечити здiйснення 
мiсiї органiзацiї i 
досягнення її цiлей   
В. Стiвенсон Стратегiя - це план Якщо вважати мету органiзацiї пунктом 
досягнення цiлей призначення, то стратегiя буде 
органiзацiї. Тактика - це дорожньою картою, що вказує  шлях до 
методи i дiї, що цього мiсця призначення. Стратегiя буде 
виконуються для фокусом для прийняття виробничого 
здiйснення стратегiї. рiшення. [4] 
Виробнича стратегiя - це 
пiдхiд, витiкаючий iз 
загальної стратегiї [4] 
I.Герчикова Стратегiя - оптимальний Сутнiсть розробки i реалiзацiї стратегiї 
 засiб досягнення цiлей полягає у виборi потрiбного напрямку 
пiдприємства [5] розвитку з безлiчi альтернатив[5] 
А. Томпсон,  Фактично стратегiя - це Стратегiя компанiї вiдповiдає на питання, 
А. Стрiкленд управлiнський план, як розширити бiзнес, як задовольнити 
 направлений на змiцнення споживачiв, як перевершити конкурентiв, 
позицiй органiзацiї, як вiдповiсти на змiни ринкових умов, як 
задоволення потреб її управляти функцiональним пiдроздiлом, 
клiєнтiв i досягнення як досягнути  цiлей [6] 
певних результатiв 
дiяльностi [6] 
П. Дойль Стратегiя визначає напрям, У центрi стратегiї - рiшення в областi 
 в якому рухається компанiя, маркетингу i iнновацiй. Найбiльш 
виконуючи поставленi важливе рiшення   вибiр ринкiв [8] 
задачi  
М. Хамель,  Стратегi як спосiб розвитку Основу конкурентоспроможност) 
ключових конкурентних становлять особливi здатностi фiрми i 
переваг органiзацiї[8] внутрiшнi  ресурси. [8] 
М. Армстронг, Стратегiя компанiї - це Пiдхiд до органiзацiї як до системи 
Д. Сондерс системний пiдхiд до передбачає врахування взаємодiї її 
 рiшення проблем розвитку i складових  
функцiонування, що 
забезпечує збалансованiсть 
її дiяльностi.  
В. Белошапка Стратегiя - це Стосується сфери, засобiв i форми 
М. Загорий довгостроковий якiсний дiяльностi, системи взаємовiдносин 
певний напрям розвитку всерединi органiзацiї, а також позицiї 
органiзацiї [12] органiзацiї в навколишньому середовищi, 
приводить органiзацiю до її цiлей  
9 
Таким чином, стратегiю можна розглядати як взаємопов'язаний 
перспективний план дiй, який розробляє фiрма для досягнення 
довгострокових цiлей з урахуванням власного потенцiалу, а також чинникiв 
зовнiшнього середовища. Проте немає загально прийнятого та узгодженого 
визначення.  
Тут, доречним є вислiв Г. Мiнцберга: «Кожне визначення додає 
важливi елементи до нашого розумiння стратегiї, спонукаючи нас ставити 
фундаментальнi питання про органiзацiї та їхнiй розвиток узагалi».  
З певних позицiй стратегiю можна розглядати як концепцiю досягнення 
успiху, зобов’язання дiяти певним чином, сукупнiсть головних цiлей та 
основних способiв їх досягнення, напрямок розвитку в певний перiод часу, 
симбiоз запланованих дiй та реакцiї на непередбачуванi ситуацiї, 
комплексний план розвитку органiзацiї. 
Вiдповiдно до проведених дослiджень доходимо наступних висновкiв 
вiдносно стратегiї: 
 вона визначає перспективнi напрями i траєкторiю рушення 
органiзацiї у часi i просторi; 
 вона органiзує форми, технологiї, методи, способи i прийоми 
дiяльностi людей; 
 це динамiчна модель доцiльної, системної дiяльностi людей, що 
враховує вплив чинникiв зовнiшньої i внутрiшньої середовища; 
На думку бiльшостi дослiдникiв, взаємозв'язок мiж фiрмою i її 
зовнiшньою середовищем - це головна характеристика стратегiї. Так, Е. 
Боуман розглядає стратегiю як "iнституцiональную сферу, яка має справу 
головним чином з вiдносинами мiж органiзацiєю i її середовищем". X. 
Минцберг пише, що " формування стратегiї включає iнтерпретацiю 
середовища i розвиток послiдовних моделей в потоку органiзацiйних 
рiшень". М. Портер вважає, що основою розробки конкурентної стратегiї є 
спiввiднесення компанiї з її середовищем". 
Отже.  стратегiя — це довгостроковий курс розвитку фiрми, спосiб 
10 
досягнення цiлей, який вона визначає для себе, керуючись власними 
мiркуваннями в межах своєї полiтики. 
 
 
1.1. Класифiкацiя стратегiй 
 
Iснування множинностi стратегiй об’єктивно зумовлює необхiднiсть їх 
класифiкацiй. Питаннями класифiкацiї стратегiй займалося чимало вчених, 
серед яких Г. Мiнцберг, М. Портер, К. Обман, К. Фрiмен, Б. Твiсс, О. 
Водачкова, Б. Санто, В. Савчук та iн.  
Як свiдчить аналiз праць науковцiв, iснує досить багато класифiкацiй 
стратегiї пiдприємств, що вiдрiзняються набором та кiлькiстю 
класифiкацiйних ознак. Так, варто зазначити, що майже всi автори 
видiляють так званi базовi (або еталоннi) стратегiї, однак у деяких 
джерелах вони можуть бути визначенi за класифiкацiєю вiдповiдно до 
життєвого циклу пiдприємства.  
Система класифiкацiї стратегiй пiдприємства включає низку ознак, за 
якими стратегiї подiляються на окремi групи. 
Класифiкацiя стратегiй пiдприємства представлена у таблицi 1. 
Корпоративна стратегiя – це стратегiя найвищого рiвня для компанiї i 
сфер її дiяльностi в цiлому. Вона характерна для диверсифiкованих компанiй, 
вищий менеджмент яких повинен створювати високопродуктивний портфель 
господарських пiдроздiлiв (придбавати iншi фiрми, змiцнювати iснуючi 
позицiї на ринку, виходити з бiзнесу, що не вiдповiдає iснуючим 
стратегiчним планам) i керувати ним; досягати синергiзму серед спорiднених 
господарських пiдроздiлiв i перетворювати його на конкурентну перевагу; 
визначати iнвестицiйнi прiоритети i спрямовувати корпоративнi ресурси у 
найпривабливiшi сектори бiзнесу 
.Дiлова стратегiя – це стратегiя найвищого рiвня для 
вузькоспецiалiзованих компанiй або стратегiя другого рiвня для 
11 
диверсифiкованих компанiй (рiвень окремих господарських пiдроздiлiв). 
Полягає у розробцi заходiв, спрямованих на посилення 
конкурентоспроможностi i збереження конкурентних переваг; формуваннi 
механiзму реагування на зовнiшнi змiни; об'єднаннi стратегiчних дiй 
основних функцiональних пiдроздiлiв; вирiшеннi специфiчних питань i 
проблем, пов'язаних з бiзнесом  
Таблиця 1.2 - Основнi види стратегiй пiдприємства 
Класифiкацiйна ознака Вид стратегiї 
За iєрархiєю в системi Корпоративна 
управлiння Операцiйна 
Дiлова 
Функцiональна 
За функцiональним критерiєм Маркетингова 
Виробнича 
Фiнансова 
Органiзацiйна 
Соцiальна 
За стадiями життєвого циклу Зростання 
Утримання 
Скорочення 
За конкурентною позицiєю на Лiдера 
ринку Претендента 
Послiдовника 
Новачка 
За способом досягнення Мiнiмальних витрат 
конкурентних переваг Диференцiацiї 
Зосередження 
За рiвнем глобалiзацiї бiзнесу Вузької спецiалiзацiї 
Диверсифiкацiї 
За напрямами розвитку Iнтенсивного росту 
Iнтеграцiйного росту 
Диверсифiкованого росту 
За термiнами реалiзацiї Довготермiновi, середньотермiновi, 
короткотермiновi 
 
Функцiональна стратегiя iснує окремо для кожного функцiонального 
напряму дiяльностi диверсифiкованої чи вузькоспецiалiзованої компанiї 
12 
(стратегiя маркетингу, стратегiя фiнансiв тощо). Спрямовується на пiдтримку 
Дiлової стратегiї i досягнення поставлених цiлей. 
Операцiйна стратегiя є вужчою стратегiєю для окремих структурних 
одиниць (заводiв, магазинiв та iн.) та окремих вiддiлiв (всерединi 
функцiональних напрямiв). Повинна вирiшувати специфiчнi проблеми, 
пов'язанi з досягненням поставлених перед окремими пiдроздiлами компанiї 
цiлей. 
За функцiональним критерiєм видiляється цiла низка окремих 
стратегiй, серед яких варто вiдзначити маркетингову, виробничу, фiнансову, 
органiзацiйну та соцiальну. Крiм того, рiзновидами функцiональних стратегiй 
є екологiчна стратегiя, стратегiя НДПКР тощо. Кожна з них вимагає 
окремого дослiдження, але спочатку зупинимося на тих взаємозв'язках, якi 
iснують серед перерахованих функцiональних стратегiй. 
Як свiдчить практика, у ринковому середовищi перше мiсце серед 
iнших посiдає маркетингова стратегiя, яка має найвищий прiоритет i 
розробляється першою. 
Маркетингова стратегiя може бути визначена як загальний план 
узгодження маркетингових цiлей фiрми та її можливостей, дослiдження 
ринкiв та вимог споживачiв, визначення на цiй основi тих товарiв, якi мають 
найбiльшу цiннiсть для споживача i найкращi перспективи збуту. 
Пiсля того, як визначено маркетингову стратегiю, на її основi будують 
виробничу стратегiю. Такий пiдхiд обумовлюється тим, що у ринковiй 
економiцi центральною фiгурою є споживач: кожна фiрма намагається 
знайти свого споживача, вивчити його потреби i смаки, а лише потiм думати 
про виробництво вiдповiдного продукту. 
Виробнича стратегiя – це загальний план нарощування виробничих 
потужностей i матерiально-технiчного забезпечення виробничого процесу 
вiдповiдно до маркетингової стратегiї пiдприємства. 
Фiнансовий аспект дослiджується ще пiзнiше, коли маркетингова i 
виробнича стратегiї в цiлому вже визначенi. Це пов'язано з тим, що ринок 
13 
капiталу (у країнах зi сформованою ринковою економiкою) практично 
завжди є доступним для тих фiрм, якi мають привабливi iдеї щодо 
виробництва i просування того чи iншого продукту. 
Фiнансова стратегiя – це загальний план визначення фiнансових 
результатiв i фiнансових потреб, а також альтернативного вибору джерел 
фiнансування з метою мiнiмiзацiї вартостi капiталу та максимiзацiї прибутку. 
Особливе мiсце серед функцiональних стратегiй посiдають 
органiзацiйна i соцiальна. Перша з них формується пiд впливом потреб 
менеджменту. Вона тiсно пов'язується з маркетинговою, виробничою i 
фiнансовою стратегiями, адаптується та впливає на них. Друга – соцiальна 
стратегiя – розробляється фiрмою пiд впливом суспiльства, його соцiальних 
груп та iнституцiй. Вона також тiсно взаємопов'язана з iншими 
функцiональними стратегiями. 
За стадiями життєвого циклу бiзнесу можна умовно видiлити стратегiї 
зростання, утримання i скорочення вiдповiдно до основних стадiй життєвого 
циклу галузi чи окремого продукту. 
Стратегiя зростання є характерною для тих компанiй, бiзнес яких лише 
починається або розвивається. Ця стратегiя передбачає вибiр цiльових 
сегментiв, посилене iнвестування, науково-дослiднi розробки та iнновацiї. 
Для цiєї стратегiї можна видiлити три основнi рiзновиди: 
 стратегiя iнтенсивного (органiчного) зростання (розширення 
присутностi на ринку, розвиток бiзнесу i товару); 
 стратегiя iнтеграцiйного зростання (об'єднання або поглинання 
iнших пiдприємств – вертикальна чи горизонтальна iнтеграцiя); 
 стратегiя диверсифiкацiї. Пiдприємства намагаються захопити 
найбiльшу частку ринку, iнвестуючи кошти з надiєю отримати у 
майбутньому великi прибутки. 
В економiчнiй лiтературi найбiльш вiдомою є класифiкацiя стратегiй 
М. Портера. Так, за М. Портером пiдприємство для створення власних 
конкурентних переваг має здiйснити стратегiчний вибiр, для чого 
14 
пропонуються три базовi стратегiї, а саме: 
1) лiдерство у зниженнi витрат; 
2) диференцiацiя; 
3) фокусування уваги на конкретному сегментi ринку. 
Використання однiєї з цих стратегiй базується на застосуваннi п'яти 
основних чинникiв: 
 привабливостi цiни (досягається зменшенням витрат, забезпеченням 
певних масштабiв виробництва, пiдвищення квалiфiкацiї персоналу, розвитку 
вертикальної iнтеграцiї тощо); 
 диференцiювання товару за його технiчними параметрами, дизайном, 
характерними особливостями, надiйнiстю, рiвнем сервiсного обслуговування; 
 диференцiювання умов продажу (оплати, надання знижок, 
кредитування, органiзацiї доставки, пiсляпродажного обслуговування);  
 диференцiювання участi персоналу в обслуговуваннi    (ввiчливiсть,  
уважнiсть тощо); 
 формування iмiджу (лояльнiсть споживачiв до торгiвельної марки). 
Стратегiя утримання – це стратегiя компанiй, бiзнес яких досягнув 
зрiлостi. Пiдприємства намагаються захищати свої позицiї вiд конкурентiв, 
знижувати витрати i цiни, шукати новi ринки збуту. Стратегiя утримання 
пов'язана iз здiйсненням вибiркового iнвестування i утриманням балансу мiж 
витратами i доходами. 
Стратегiя скорочення передбачає комплекснi дiї щодо поступового 
згортання бiзнесу, що перейшов у завершальну стадiю життєвого циклу. 
Можливi рiзнi лiнiї поведiнки – зниження цiн i активiзацiя маркетингових 
зусиль з метою продовження життєвого циклу або припинення будь-якого 
iнвестування i реалiзацiя стратегiї «жнив» (отримання максимального 
прибутку вiд продажу продукцiї i активiв). 
За конкурентною позицiєю на ринку розрiзняють стратегiї лiдера, 
претендента, послiдовника i новачка у галузi. 
15 
Стратегiя лiдера передбачає пiдтримання становища на ринку i 
змiцнення конкурентних позицiй. Для лiдерiв у галузi можливi три 
стратегiчнi лiнiї поведiнки: 
стратегiя постiйного наступу (компанiя дотримується концепцiї 
безперервного удосконалення та iнновацiйного розвитку); 
стратегiя захисту i змiцнення позицiй (компанiя намагається 
перешкодити фiрмам-новачкам увiйти до галузi, створюючи штучнi бар'єри, 
а фiрмам-претендентам – отримати конкурентнi переваги); 
стратегiя щодо перетворення фiрм-претендентiв на послiдовникiв 
(компанiя здiйснює конкурентний тиск на фiрми, що претендують на 
лiдерство, з метою змусити їх змiнити агресивну стратегiю на пасивну). 
Стратегiя претендента (на лiдерство) – це, як правило агресивна 
стратегiя, спрямована на створення своїх власних конкурентних переваг, 
таких, яких не має лiдер у галузi (наприклад, зниження витрат i цiн, 
пiдвищення якостi продукцiї та iн.). Дуже рiдко успiх приносить стратегiя 
iмiтування поведiнки лiдера. 
Стратегiя послiдовника (фiрми, яка не є лiдером у галузi, i не прагне 
завоювати цю позицiю) – це, переважно, сукупнiсть дiй, спрямованих на 
фокусуваннi i диференцiацiї. Фiрми-послiдовники не намагаються виграти 
конкурентну боротьбу у лiдера; вони прагнуть лише посiсти тi сфери, на якi у 
лiдерiв не вистачає ресурсiв або якi не належать до сфери їх стратегiчних 
прiоритетiв. Стратегiя послiдовника досить пасивна, «оборонна» стратегiя. 
Стратегiя новачка – фiрми, яка намагається увiйти у новий бiзнес, 
залежить вiд здатностi подолати вхiднi бар'єри галузi (наприклад, високу 
точку беззбитковостi). Якщо пiдприємство-новачок має значнi фiнансовi 
ресурси, воно може реалiзувати стратегiю наступу, концентруючись на 
певних сегментах ринку i цiлеспрямовано добиваючись зниження витрат або 
диференцiацiї продукцiї. Iнодi доцiльно дотримуватися стратегiї наступу за 
рахунок придбання давно iснуючих фiрм i використання набутого ними 
конкурентного потенцiалу у власних цiлях. 
16 
За способом досягнення конкурентних переваг видiляють три основнi 
стратегiї: стратегiю мiнiмальних витрат; стратегiю диференцiацiї; стратегiю 
зосередження. 
Стратегiя мiнiмальних витрат, яка поширилася ще на початку 1970-х 
рокiв, полягає у прагненнi досягти мiнiмуму сукупних витрат на одиницю 
продукцiї i отримати прибуток вище середнього у галузi, незважаючи на 
наявнiсть сильних чинникiв конкуренцiї. Таке становище захищає 
пiдприємство вiд суперництва конкурентiв, оскiльки завдяки низьким 
витратам воно може одержувати прибутки навiть пiсля того, як конкуренти їх 
втратили в процесi боротьби за ринок. 
Стратегiя диференцiацiї полягає у виведеннi на ринок такої продукцiї 
чи послуги, яка сприймається у межах певної галузi як щось унiкальне, 
вiдмiнне вiд iнших пропозицiй. Диференцiацiя є надiйною стратегiєю для 
досягнення прибутковостi вище середньої у галузi, оскiльки гарантує (на 
певний час) захист вiд конкуренцiї завдяки прихильностi покупцiв до певної 
марки товару та, як наслiдок, меншої їх чутливостi до цiни. Диференцiацiя є 
корисною до тих пiр, поки конкурентами не створено аналогiчний товар. 
Стратегiя зосередження може набувати багатьох форм i полягає у 
фокусуваннi уваги на конкретнiй групi покупцiв, сегментi ринку, товарнiй 
номенклатурi або ж на географiчному регiонi. Мета стратегiї зосередження – 
найкраще обслуговувати конкретну цiльову групу i досягти конкурентних 
переваг у вузькому секторi. У бiльшостi випадкiв фiрма, що зосереджується 
на вузькому сегментi, досягає ефекту диференцiацiї та мiнiмальних витрат 
порiвняно з фiрмами, якi обслуговують весь ринок. 
За рiвнем глобалiзацiї бiзнесу розрiзняють стратегiї вузької 
спецiалiзацiї i диверсифiкацiї. 
Стратегiя вузької спецiалiзацiї характерна для бiльшостi компанiй, якi 
розпочинають свiй бiзнес, але залишається актуальною лише для деяких з 
них на стадiї перетворення у великi фiрми. Ця стратегiя має низку корисних 
переваг, пов'язаних з органiзацiєю i управлiнням (спецiалiзацiя, глибокi 
17 
знання галузi, тiснi зв'язки з клiєнтами тощо), але є ризикованою для 
пiдприємства – якщо галузь потрапляє у кризу, пiдприємство потерпає вiд 
збиткiв або банкрутує. 
Стратегiя диверсифiкацiї передбачає розвиток бiзнесу у декiлькох 
сферах чи галузях, пов'язаних одна з одною технологiчно чи непов'язаних. У 
деяких випадках диверсифiкацiя набуває iнших форм, наприклад, 
багатонацiональна диверсифiкацiя (компанiя розвиває бiзнес у рiзних 
країнах). Питання про запровадження стратегiї диверсифiкацiї виникає, як 
правило, у тих компанiях, якi починають думати про глобальне зростання i 
«страхування» свого прибутку. Диверсифiкована компанiя, яка має 
господарськi пiдроздiли, що працюють у рiзних галузях, не дуже вiдчуває 
вплив ринкової кон'юнктури на якомусь окремому ринку – збитки в однiй 
галузi компенсуються прибутками в iнших. 
Якщо пiдприємство займає стiйкi ринковi позицiї, стабiльний розвиток 
i обирає за мету зростання обсягiв збуту, ринкової частки прибутку та 
розширення масштабiв своєї дiяльностi, то iснують три стратегiчнi напрями 
досягнення цiєї мети: iнтенсифiкацiя iснуючих можливостей; об'єднання 
зусиль з iншими пiдприємствами; вихiд в iншi сфери бiзнесу, якi не пов'язанi 
з основною дiяльнiстю пiдприємства. 
Вiдповiдно до цих напрямiв видiляють три основнi види маркетингових 
стратегiй росту (пiд поняттям "рiст" розумiють розширення масштабiв 
дiяльностi, i в кiнцевому пiдсумку — обсягiв збуту та прибутку 
пiдприємства): iнтенсивний (органiчний) рiст; iнтегративний рiст; 
диверсифiкацiйний рiст. 
Таблиця 1.3 -Класифiкацiя стратегiй росту пiдприємства   
Стратегiя росту 
стратегiї iнтенсивного стратегiї iнтеграцiйного  стратегiї диверсифiкацiї 
росту росту 
Поглиблення на ринок Горизонтальна iнтеграцiя  Г'оризонтальна диверсифiкацiя 
Розвиток ринку Пряма iнтеграцiя  Концентрична диверсифiкацiя 
Розвиток товару  Зворотна iнтеграцiя  Конгломеративна 
 Вертикальна iнтеграцiя  диверсифiкацiя 
 
18 
Iнтенсивний (або органiчний) рiст передбачає збiльшення обсягiв 
продажу, ринкової частки та прибутку пiдприємства шляхом iнтенсифiкацiї 
їснуючих ресурсiв. i використовується для визначення процесу експансiї,  
Загальнi рекомендацiї маркетингових рiшень вiдносно стратегiй 
iнтенсивного росту представлено в табл. 1.4. 
Iнтегративний рiст передбачає розширення обсягiв збуту, прибутку 
та/або ринкової частки пiдприємства внаслiдок його об'єднання з 
постачальниками, торговими посередниками або конкурентами. 
Залежно вiд того, з ким об'єднується пiдприємство, видiляють такi види 
стратегiй iнтегративного росту: пряма iнтеграцiя; зворотна iнтеграцiя; 
вертикальна iнтеграцiя; горизонтальна iнтеграцiя. 
Стратегiя прямої iнтеграцiї передбачає об'єднання пiдприємства з 
торговельним посередником. 
Стратегiя зворотної iнтеграцiї передбачає об'єднання пiдприємств з 
постачальником матерiально-технiчних ресурсiв. 
Об'єднання зусиль постачальника виробника i посередника називається 
вертикальною iнтеграцiєю. 
Таблиця 1.4 -Маркетинговi рiшення щодо стратегiй iнтенсивного росту 
Стратегiя Маркетинговi стратегiчнi альтернативи 
Глибоке Пiдвищення рiвня сервiсного обслуговування 
проникнення на Зниження витрат виробництва I збуту 
ринок Активiзацiя рекламної дiяльностi 
Розвиток збутової мережi 
Застосування засобiв стимулювання збуту 
Спонукання споживачiв до збiльшення частотивикористання 
товару 
Спонукання споживачiв до збiльшення обсягiв споживання 
товару 
Розвиток ринку Виявлення нових засобiв використання (застосуваннння) товару 
Виявлення нових сфер використання товару 
Освоєння нових територiальних ринкiр збуту 
Розвиток товару Удосконалення товару 
Розширення функцiональних властивостей товару 
Розширення товарного асортименту 
Створення нових моделей товару 
19 
Диверсифiкацiя — це стратегiя, яка передбачає вихiд пiдприємства в 
новi для нього сфери бiзнесу i тим самим  розширення галузевого дiапазону її 
дiяльностi. 
Концентрична диверсифiкацiя вiдноситься до ситуацiї, коли 
пiдприємство розвивається в напрямi нових, але все-таки схожих з 
традицiйними, сфер товарiв, ринкiв або послуг. Така схожiсть представляє 
ключ до застосування схожих технологiй i каналiв поширення 
Горизонтальна диверсифiкацiя передбачає випуск пiдприємством 
нових товарiв, якi технологiчно не пов'язанi з iснуючими але призначенi для 
iснуючих клiєнтiв (споживачiв) пiдприємства.  Вона полягає в тому, що 
пiдприємство починає займатися певною дiяльнiстю в таких секторах, де 
можна використати канали поширення, що вже є,  рекламу, позицiю на ринку 
для того, щоб забезпечити успiх новим виробам 
Конгломеративна диверсифiкацiя являє собою стратегiю, нацiлену на 
розроблення й виробництво нових товарiв, якi жодним чином не пов'язанi нi 
з iснуючою дiяльнiстю пiдприємства, нi з його ринками збуту.. Вона 
характеризується залученням пiдприємства в господарсько-економiчну 
дiяльнiсть, здiйснювану в нових сферах, з iншою технологiєю виробництва 
Деякi автори виокремлюють операцiйнi стратегiї, якi стосуються 
структурних одиниць у межах функцiональних пiдроздiлiв, таких як завод, 
цех, регiональне представництво, служба. Операцiйнi стратегiї визначають, 
як управляти органiзацiйними ланками та як забезпечити виконання 
стратегiчно важливих оперативних задач (закупка матерiалiв, управлiння 
запасами, ремонт, транспортування). Розробка таких стратегiй характерна 
для компанiй з розгалуженою органiзацiйною структурою [8, с.185]. 
Ефективнiсть реалiзацiї стратегiй усiх рiвнiв бiльшою мiрою залежить 
вiд ефективностi їх розробки. При розробцi стратегiї iснує значна кiлькiсть 
ризикiв, пов’язаних з невиправданiстю прогнозованих показникiв (обсягiв 
продажу, iнфляцiї, змiн параметрiв попиту тощо). 
 
20 
1.3. Процес формулювання стратегiї 
 
Формування стратегiї функцiонування та розвитку пiдприємства є 
складним та багатогранним процесом, що мiстить певний набiр завдань на 
кожному етапi: 
1. Визначення мети, цiлi та мiсiї пiдприємства. 
2. Аналiз зовнiшнього i внутрiшнього середовища пiдприємства. 
3. . Формування стратегiчних альтернатив. 
4.  Вибiр стратегiї.  
5.  Реалiзацiя стратегiї пiдприємства 
Розглянемо послiдовно кожен з наведених етапiв та з'ясуємо їх 
особливостi. 
I етап: визначення мiсiї. Мiсiя - чiтко виражена причина iснування 
органiзацiї на ринку. Мiсiя деталiзує статус фiрми i забезпечує напрям i 
орiєнтири для визначення цiлей i стратегiй на рiзних органiзацiйних рiвнях. 
Формулювання мiсiї повинне мiстити наступне: 
1. Задача фiрми з погляду її основних послуг або виробiв, її основних 
технологiй.  
2. Зовнiшнє середовище по вiдношенню до фiрми, яка визначає робочi 
принципи фiрми. 
3. Культура органiзацiї.  
Значення вiдповiдної мiсiї, яка формально виражена i ефективно 
представлена спiвробiтникам органiзацiї, неможливо перебiльшити. 
Виробленi на її основi цiлi служать як критерiї для всього подальшого 
процесу ухвалення управлiнських рiшень. 
Мiсiя пiдприємства є статичним об'єктом на найближчi 5 рокiв, а тому 
процес створення мiсiї пiдприємства має бути добре органiзованим i 
спланованим; по-друге, мiсiя пiдприємства - це продовження стратегiчної 
роботи на пiдприємствi, i може коригуватися в процесi стратегiчного аналiзу. 
Метою встановлення мiсiї пiдприємства є: 
21 
- внесення цiльової направленостi в роботу пiдприємства; 
- окреслення довгострокового напрямку роботи; 
- надання компанiї iндивiдуальностi; 
- вирiшення: де ми знаходимося зараз, що ми робимо i куди прямуємо? 
Наведемо кiлька прагматичних визначень поняття "мiсiя" [18]. Мiсiя 
пiдприємства - важливий iнструмент керiвникiв пiдприємства та його 
органiзаторiв для визначення довгострокової стратегiчної орiєнтацiї 
пiдприємства 
Органiзатори - це рiзнi групи людей, матерiально зацiкавленi в 
успiшнiй дiяльностi пiдприємства. До них можна вiднести акцiонерiв 
(власникiв), керiвникiв, працiвникiв, постачальникiв, покупцю i тих людей, 
якi живуть неподалiк вiд пiдприємства. Вони повиннi розумiти його мiсiю; 
переваги, передбаченi у мiсiї; основну спецiалiзацiю; плани зростання i 
розширення виробництва, а також систему цiнностей пiдприємства. їх 
схвалення i пiдтримка мiсiї допоможуть досягти поставлених цiлей. 
Мiсiя пiдприємства - це дороговкази, призначенi для того, щоб 
зосередити увагу на основних видах дiяльностi пiдприємства i охопити 
основну спецiалiзацiю пiдприємства стосовно тих ринкiв i покупцiв, якi воно 
обслуговує. 
Мiсiя пiдприємства - це квiнтесенцiя стратегiй i цiлей пiдприємства, 
влучно сформульована не бiльше як двадцятьма п'ятьма словами, що 
проголошує "причину iснування" пiдприємства. 
Науковець В.Баранчеєв [5, 89] запропонував дещо iнший пiдхiд до 
визначення мiсiї пiдприємства.  
Мiсiя-призначення - вузьке, але конкретне розумiння та. позначення 
виду дiяльностi, характеру продукцiї i послуг, кола їх споживачiв; перше 
уявлення про причину виникнення та змiст iснування пiдприємства. 
Мiсiя-орiєнтацiя - широке розгорнуте уявлення про систему цiнностей, 
яких дотримується керiвництво та персонал фiрми, що дозволяє в загальному 
встановити поведiнку фiрми щодо споживачiв, партнерiв. 
22 
Мiсiя-полiтика - концентрацiя головних цiлей i бiльш чiтке уявлення 
про поведiнку фiрми в найближчий перiод i на перспективу, тобто "бачення" 
майбутнього стану пiдприємства. 
Тобто мiсiя пiдприємства повинна вiдображати: 
- завдання пiдприємства з погляду її основних послуг або виробiв, її 
основних ринкiв i основних технологiй; 
- зовнiшнє середовище навколо фiрми; 
- культуру органiзацiї: якого типу робочий клiмат iснує всерединi 
фiрми, якого типу людей притягує цей клiмат. 
Крiм зазначеного, мiсiя має охоплювати бачення того, яким 
пiдприємство хоче стати, чiтке уявлення проте, що пiдприємство намагається 
запропонувати своїм покупцям, i заявляти про ваш намiр обслуговувати 
певний сегмент ринку. 
Мiсiя пiдприємства має бути прив'язана до цiлей пiдприємства. Пiсля 
проведення початкового стратегiчного аналiзу напрямку дiяльностi 
пiдприємства вибудовується пiрамiда цiлей  
Цiлi пiдприємства можна далi розподiлити на операцiйнi завдання та 
цiлi. З них випливають завдання i робочi плани. Пiрамiда цiлей 
трансформується в "дерево цiлей". На основi загальної мiсiї формулюються 
загальний фiрмовi цiлi.  
II етап: встановлення цiлей. Вiдправна точка довгострокового 
планування-встановлення цiльових показникiв. В умовах стабiльної 
економiки вихiдними даними для цього слугують багаторiчний досвiд, 
середнi темпи економiчного розвитку, умови кредитування, вимоги 
акцiонерiв до прибутковостi акцiй, нацiональнi особливостi, конкурентнi 
амбiцiї. В перехiднiй економiцi для збору iнформацiї необхiдно органiзувати 
спецiальнi дослiдження. 
Встановлення цiлей в узагальненому виглядi передбачає проходження 
чотирьох обов'язкових етапiв: 
а) виявлення та аналiз тенденцiй, що можна спостерiгати в оточеннi; 
23 
б) встановлення загальної мети органiзацiї; 
в) побудова iєрархiї цiлей ("дерева цiлей"); 
г) встановлення iндивiдуальних цiлей та завдань як iнструменту 
забезпечення їхнього виконання. 
Причому при встановленнi цiлей мають бути врахованi такi основнi 
характеристики цiлей: 
- конфлiктнiсть цiлей: зв'язок мiж цiлями такий, що досягнення однiєї 
цiлi заважає досягненню iншої. Конфлiктною парою є, наприклад, отримання 
максимального прибутку "сьогоднi" i досягнення максимальної частки ринку 
"завтра"; 
- комплiментарнiсть: досягнення однiєї цiлi полегшує досягнення 
iншої. Наприклад, перетворення пiдприємства у "фiрму якостi" сприяє 
досягненню максимальної частки ринку; 
- iндиферентнiсть: цiлi не впливають одна на одну. Наприклад, цiль 
"фiрма якостi" i цiль "пiдприємство широкого асортименту"; 
- iєрархiя цiлей: пiдпорядкування одних цiлей iншим. Наприклад, цiль 
"визначена частка ринку" пiдпорядкована цiлi "визначена рентабельнiсть 
пiдприємства" [13,67]. 
Цiлi повиннi бути чiтко сформульованi та кiлькiсно вимiрюванi. 
Наприклад, мають бути фiнансовi цiлi, якi можна встановити, визначити, 
оцiнити, задокументувати. Це - частка ринку, обсяг продажу за продуктами i 
послугами, рiвень рентабельностi, прибуток i т.iн. 
Цiльовi показники органiзацiї встановлюються виходячи з її становища 
на ринку i фiнансових результатiв. 
Як приклад можна навести комплекс цiлей пiдприємства: 
- знизити трудозатрати на виробництво продукцiї; 
- стабiлiзувати виробництво i знизити простої; 
- активiзувати персонал; 
- полiпшити сервiс, зменшити помилки при поставках. 
24 
Якщо говорити бiльш конкретно, виробниче пiдприємство може 
встановити таку виробничу цiль: "В межах поточного фiнансового року 
збiльшити обсяги випуску продукцiї на 1259 од. при збереженнi iснуючого 
рiвня рентабельностi 25 % за рахунок бiльш повного використання 
недозавантажених потужностей". 
У такий спосiб визначаються основнi орiєнтири для наступного 
планування бiзнесу органiзацiї. 
III етап: аналiз внутрiшнiх можливостей пiдприємства. Для розробки та 
реалiзацiї власної стратегiї необхiдно володiти необхiдними ресурсами i 
високою економiчною мобiльнiстю. Мобiльнiсть визначаються в першу чергу 
ресурсами пiдприємства. В рiзних сферах економiки вони розрiзняються як 
за обсягом, так i за змiстом.  
Роль ресурсiв у стратегiчному менеджментi принципово важлива не 
лише тому, що без них суб'єкт не досягне стратегiчної мети, а тому, що 
ресурси - це потенцiал органiзацiї. Звiдси, потенцiал органiзацiї - це система 
взаємопов'язаних та до певних меж взаємозамiнних, у певний спосiб 
органiзованих i спрямованих на досягнення поставлених цiлей ресурсiв, якi 
становлять, у свою чергу, окремi виробничi та управлiнськi пiдсистеми 
пiдприємства. 
Можна сформулювати такi напрямки дослiдження внутрiшнiх 
можливостей (потенцiалу) пiдприємства: маркетинг;  виробництво;  фiнанси; 
кадри; органiзацiйна культура. 
 IV етап: аналiз зовнiшнього середовища. Обґрунтований прогноз 
зовнiшнiх перетворень та наслiдкiв їх. впливу на внутрiшнє середовище 
пiдприємства дозволяє його керiвництву пiдготуватися до змiн умов 
господарювання, розробити необхiднi напрямки адаптацiї. Найбiльша 
ефективнiсть використання розроблених способiв адаптацiї досягається при 
своєчасному виявi зовнiшнiх змiн, що потребує створення на пiдприємствi 
системи монiторингу зовнiшнього середовища. 
25 
Система монiторингу зовнiшнього середовища - це комплекс 
взаємопов'язаних централiзованих заходiв, спрямованих на постiйний 
контроль стану факторiв оточення пiдприємства та розробку способiв 
адаптацiї до їх змiн [14,93]. 
Дослiдження стану зовнiшнього оточення пiдприємства спрямоване на 
визначення таких ситуативних характеристик окремих елементiв 
зовнiшнього оточення та їх взаємодiї: 
- взаємопов'язанiсть факторiв зовнiшнього оточення, пiд якою 
розумiють рiвень сили, з якою змiна одного фактора впливає на змiну iнших 
факторiв середовища; 
- складнiсть зовнiшнього середовища, яка визначається кiлькiстю 
факторiв, на змiну яких виробнича система повинна реагувати для 
забезпечення свого виживання, а також рiвень варiацiї кожного фактора; 
- динамiчнiсть зовнiшнього середовища, тобто швидкiсть, з якою 
вiдбуваються змiни в оточеннi пiдприємства. Точкою зору багатьох 
дослiдникiв є теза про зростання швидкостi, а також рiзну швидкiсть змiн в 
окремих галузях та сферах економiки; 
- невизначенiсть зовнiшнього середовища, яка розглядається як 
функцiя вiд кiлькостi iнформацiї стосовно дiї кожного фактору та 
впевненостi в її достовiрностi. 
. Вивчення та узагальнення лiтератури з питань дослiдження 
зовнiшнього середовища дозволяє запропонувати наступну модель оцiнки 
зовнiшнього середовища [14,94]. 
Перший етап - структурування зовнiшнього середовища пiдприємства, 
визначення найбiльш вагомих елементiв (факторiв), що потребують 
дослiдження. При цьому можна сформувати такi групи факторiв: 
- фактори, якi перебувають у прямому взаємозв'язку з дiяльнiстю 
пiдприємства та є найбiльш динамiчними (попит, дiяльнiсть конкурентiв); 
- фактори, характер впливу яких на дiяльнiсть пiдприємств з часом 
суттєво не змiнюється; 
26 
- спецiальнi фактори, дослiдження яких дозволяє оцiнити потенцiйнi 
можливостi розвитку пiдприємства, напрямки диверсифiкацiї дiяльностi в 
iнших галузях та iнших ринках. 
Другий етап - визначення "критичних точок". Число та характер 
"критичних точок" - найбiльш важливих елементiв середовища - є 
iндивiдуальними. Iндивiдуальнiсть визначення зумовлюється розмiрами 
пiдприємства, характером його дiяльностi (спецiалiзацiєю), цiлями та 
умовами розробки стратегiчного плану, часовими обмеженнями дослiдження, 
iншими особливостями. 
Третiй етап - збiр iнформацiї, необхiдної для проведення дослiдження. 
Iнформацiйною базою проведення дослiдження є зведена статистична та 
фiнансова звiтнiсть пiдприємства, макроекономiчнi дослiдження, огляди 
кон'юнктури окремих ринкiв, аналiтичнi огляди спецiальних видань, 
результати вибiркових дослiджень i таке iнше. 
Четвертий етап - визначення методичного iнструментарiю 
дослiдження. В економiчнiй лiтературi розробленi методи згрупованi у такi 
групи: методи прогнозування; методи моделювання; методи оцiнки 
наслiдкiв;  експертнi методи. 
П’ятий етап - проведення дослiдження та узагальнення отриманих 
висновкiв що стосуються перш за все безпосереднього оточення 
пiдприємства - споживачiв, постачальникiв, конкурентiв, регiональних та 
мiсцевих органiв влади. Це впливає на вибiр партнера з бiзнесу i умов 
спiвпрацi з ними, цiнову полiтику, методи конкурентної боротьби i способи 
захисту власних економiчних iнтересiв,. 
V етап розробки стратегiї: аналiз альтернатив та вибiр стратегiї. 
Попереднi стадiї на яких сформована iнформацiя про внутрiшнi 
можливостi та ресурси пiдприємства, а також про дiю факторiв зовнiшнього 
середовища, їх силу, масштабнiсть i значущiсть. є передумовою проведення 
оцiнки та вибору стратегiчних альтернатив. Найбiльш зручним iнструментом 
для цiєї роботи є SWOT-аналiз. Його назва походить вiд початкових букв 
27 
англiйських слiв strengths; weaknesses; opportunities; threats. Такий аналiз 
необхiдно проводити для того, щоб, виявляючи та лiквiдуючи наявнi слабкi 
мiсця, нарощувати потужнiсть та уникати можливих загроз. Одними iз 
ключових етапiв формування стратегiї є вибiр стратегiї з-помiж 
опрацьованих стратегiчних альтернатив. Для вирiшення окресленої задачi 
на сьогоднi iснує досить розвинутий iнструментарiй. Аналiз основних 
методiв оцiнки та вибору стратегiї пiдприємства, їх недолiки та переваги 
наведено в табл. 1.5. 
Таблиця 1. 5 -Порiвняльна характеристика основних методiв оцiнки та вибору 
стратегiї пiдприємства [9-14] 
Група Методи Переваги Недолiки 
Гмреатфоiдчiнвi  Радiальна дiаграма Простота у Не дає змоги 
методи конкурентоспроможност використаннi, визначити значення 
i Багатокутник високий ступiнь узагальненого 
конкурентоспроможност наочностi критерiю конкурен-
i тоспроможностi 
пiдприємства 
Матричнi Рiзнi види матриць: Дозволяє провести Не враховує рiзну 
методи матриця McKisey, Shell, детальну оцiнку вагу факторiв 
А.Ансоффа i т.д. варiантiв стратегiї конкурентоспроможн
розвитку остi 
Iндекснi Аналiз порiвняльних Дозволяє провести Потребує значних 
методи переваг пiдприємств- детальну оцiнку витрат часу, вiдсутня 
конкурентiв варiантiв стратегiї загальноприйнята 
Метод на основi теорiї розвитку з методика оцiнки 
ефективної конкуренцiї урахуванням конкурентоспроможн
Iнтегральний метод комплексного остi пiдприємства 
Метод самооцiнки пiдходу 
 
Матричний метод дозволяє провести детальну оцiнку стратегiї за 
мiнiмальних витрат ресурсiв, з урахуванням рiзноманiтних факторiв 
впливу (залежно вiд розмiрностi матрицi), графiчна iнтерпретацiя дозволяє 
без зайвих складностей порiвняти стратегiчнi альтернативи, є простим i 
наглядним у використаннi. 
Сьогоднi матричний пiдхiд мiцно завоював популярнiсть у захiдних 
дослiдникiв менеджменту й ввважається одним iз найпоширенiших 
методiв оцiнки якостi дiяльностi пiдприємства [15]. Початком появи 
матричного аналiзу можна вважати 1960-тi роки, коли пiдсилилася роль i 
28 
значення стратегiчного аспекту в дiяльностi пiдприємства. Його перевагою 
є те, що вiн дозволяє дослiджувати розвиток конкуренцiї в динамiцi. 
Матриця - це модель, що може бути побудована на основi будь-яких 
показникiв. Найбiльше поширення одержали двовимiрнi матрицi, за 
допомогою яких пiдприємства або продукцiя можуть порiвнюватися один 
iз одним за такими критерiями, як темп зростання продажiв, вiдносна 
конкурентна позицiя, стадiя життєвого циклу, частка ринку, привабливiсть 
галузi й iн. [16]. 
Для обґрунтування базової стратегiї використовуються iнструменти 
матричного аналiзу, що вказують мiсце пiдприємства по вiдношенню до 
основних продуктiв, основних ринкiв, конкурентiв i т.п. 
VI етап: реалiзацiя стратегiї. З iсторiї бiзнесу вiдомо, що успiшнi 
пiдприємства починають стратегiчний наступ для забезпечення стiйкої 
конкурентної переваги, а потiм використовують свою частку ринку, щоб 
досягти найкращих фiнансових результатiв. Енергiйне виконання творчої, 
незвичної стратегiї може вивести фiрму на лiдируючi позицiї, забезпечуючи 
просування її товарiв та послуг до того часу, поки вони не стануть 
стандартом у цiй галузi. 
Завдання реалiзацiї стратегiї полягає в забезпеченнi створення 
стратегiчного потенцiалу успiху з одного боку, i перетворення його в 
стратегiчнi фактори успiху - з iншого. Створення й збереження потенцiалу 
успiху тiсно зв'язане з концепцiєю органiзацiйного навчання. Саме на 
динамiчних ринках здатнiсть до бiльш швидкого, нiж у конкурентiв, 
навчання розглядається як єдине джерело стiйких конкурентних переваг. 
Перетворення стратегiчного потенцiалу в стратегiчнi фактори успiху - 
завдання стратегiчного менеджменту, так як у цьому перетвореннi й полягає 
ключова проблема для багатьох пiдприємств. 
Реалiзацiя обраної стратегiї передбачає дiяльнiсть керiвництва, що 
спрямована на модернiзацiю, в разi необхiдностi, системи управлiння, 
приведення її до вiдповiдностi зi стратегiчними цiлями органiзацiйної 
29 
структури фiрми, видiлення необхiдних ресурсiв, а також пiдготовку 
персоналу  
 
1.4 Особливостi розробки стратегiї розвитку малого бiзнесу 
 
Зростання конкуренцiї, швидкi змiни технологiй i поколiнь технiки, 
методiв органiзацiї виробництва, глобалiзацiя економiчних вiдносин 
знижують ефективнiсть використання традицiйних пiдходiв до управлiння 
розвитком пiдприємств i визначають необхiднiсть пошуку нових концепцiй 
забезпечення довгострокової успiшностi їх пiдприємницької дiяльностi. 
Зростання вимог щодо якостi та ефективностi усiх без винятку бiзнес-
процесiв пiдприємств позначається на поглибленнi внутрiшньофiрмової 
спецiалiзацiї в усiх сферах господарювання, а особливо це стосується 
управлiння.  
Пiдвищення динамiчностi соцiально-економiчних процесiв спричиняє 
неможливiсть формування механiзмiв управлiння, якi б дозволяли 
найкращим чином використовувати обмеженi ресурси для задоволення 
необмежених суспiльних потреб.  
За таких обставин зростає значення малих пiдприємницьких утворень, 
що володiють найвищим рiвнем гнучкостi, найкраще враховують мiнливi 
потреби ринку, найефективнiше використовують iнновацiйнi рiшення у 
пiдприємницькiй дiяльностi.  
Першоосновою розвитку пiдприємств слiд вважати рiзноманiтнi змiни 
(внутрiшнього та зовнiшнього характеру), якi виступають результатом 
взаємодiї економiчних предметiв (об’єктiв), їх рiзних властивостей, рис i 
параметрiв.  
Категорiя “пiдприємництво” має складну органiзацiйно-економiчну, 
соцiально-психологiчну  природу.  Аналiзуючи визначення, можна 
виокремити та узагальнити основнi змiстовнi ознаки пiдприємництва як 
економiчної категорiї, без яких воно не iснує як таке: незалежнiсть, 
30 
iнiцiативнiсть, iндивiдуалiзацiя, суспiльний характер, адаптивнiсть, 
динамiчнiсть, iнновацiйнiсть (креативнiсть), ризикованiсть i майнова 
вiдповiдальнiсть, результативнiсть. 
Класифiкацiя видових проявiв управлiння розвитком на рiвнi 
пiдприємства характеризується наступними  ознаками: 
1. За масштабом змiн у соцiально-економiчнiй системi 
пiдприємства: загально-корпоративний чи внутрiшньо-корпоративний 
(локальний) розвиток. 
2. За якiстю змiн у соцiально-економiчнiй системi пiдприємства: 
прогресивний чи регресивний розвиток. 
3. Залежно вiд об’єкту змiн у соцiально-економiчнiй системi 
пiдприємства: органiзацiйний, технiко-технологiчний, соцiальний, 
економiчний розвиток. 
4. Залежно вiд характеру змiн: спрямований, циклiчний, спiральний 
розвиток. 
5. Залежно вiд типу тренду: лiнiйний чи нелiнiйний розвиток. 
6. Залежно вiд динамiки змiн у соцiально-економiчнiй системi 
пiдприємства: рiвномiрний розвиток (еволюцiйний), нерiвномiрний 
розвиток (революцiйний). 
7. За природою ключового критерiю: абсолютний чи вiдносний 
розвиток. 
8. Залежно вiд рiвня невизначеностi процесiв: прогнозований 
(достовiрний) чи випадковий розвиток. 
9. Залежно вiд основи змiн у соцiально-економiчнiй системi 
пiдприємства: екстенсивний (кiлькiсний ) чи iнтенсивний (якiсний) 
розвиток. 
10.  Залежно вiд можливостi управлiння змiнами: керований чи 
спонтанний розвиток. 
11.  Залежно вiд корпоративної стратегiї: адаптивний, 
реактивний чи випереджаючий (превентивний) розвиток. 
31 
12.  Залежно вiд складностi змiн у соцiально-економiчнiй 
системi пiдприємства: елементний, iнтегральний чи системний розвиток. 
13.  Залежно вiд мети змiн: простий чи розширений розвиток. 
Модель органiзацiї стратегiчного управлiння на малих пiдприємствах 
має враховувати  сучаснi тенденцiї розвитку та iснуючi проблеми в галузi 
залежно вiд рiзноманiтних класифiкацiйних ознак. процес реалiзацiї 
розробленої стратегiї управлiння на пiдприємствах зводиться до наступних 
етапiв:  
1. Формування мiсiї, стратегiчних цiлей i задач пiдприємства i як 
наслiдок стратегiї розвитку в розрiзi напрямiв дiяльностi.  
2. Формування робочих груп, створення атмосфери довiри усерединi 
групи, перегляд внутрiшньої системи звiтностi. Цей етап набуває iстотного 
значення у рамках реалiзацiї стратегiї розвитку, оскiльки весь процес 
стратегiчного управлiння повинен ґрунтуватися на взаємнiй довiрi i загальнiй 
участi всiх спiвробiтникiв пiдприємства, що дозволить згодом пiдвищити 
мотивованiсть працiвникiв в досягненнi розроблених показникiв. Оскiльки 
стратегiчне управлiння iстотно вiдрiзняється вiд оперативного управлiння, на 
пiдприємствах знадобиться перегляд iснуючої внутрiшньої звiтностi. 
Iстотного значення набуває прив’язка оперативних даних звiтностi до 
стратегiчних цiлей пiдприємства.  
3. Визначення горизонтiв планування, ознайомлення з цiлями i 
задачами пiдприємства, розробка показникiв реалiзацiї стратегiї розвитку, 
розробка регламенту перегляду показникiв. 
 4. Каскадування показникiв реалiзацiї стратегiї розвитку на нижнiй 
рiвень управлiння, враховуючи навiть особистi плани визначення структури, 
по якiй вiдбуватиметься каскадування i методiв, якi при цьому 
використовуватимуться. Процес каскадування показникiв проводиться 
вiдповiдно до органiзацiйної структури пiдприємства та практичної 
необхiдностi деталiзацiї стратегiчних показникiв до рiвня кожного 
працiвника.  
32 
5. Перегляд показникiв реалiзацiї стратегiї розвитку у зв'язку з умовами 
функцiонування пiдприємства, що змiнюються.  
Цiлi i задачi пiдприємств мають бути об'єднанi в три групи: 
управлiнська дiяльнiсть, виробнича дiяльнiсть i комерцiйна дiяльнiсть. Це 
об'єднання дозволяє комплексно врахувати результати аналiзу 
конкурентоспроможностi малого пiдприємства та виявити напрями розробки 
стратегiї розвитку меблевого пiдприємства. Вiдповiдно до видiлених груп 
дiяльностi необхiдно розробляти стратегiю розвитку пiдприємства по 
наступних напрямах (пiдстратегiях): управлiнська, виробнича i комерцiйна.  
По кожному елементу пiдстратегiй необхiдно розробити стратегiчний 
алгоритм дiй, який буде сукупнiстю передових зарубiжних i вiтчизняних 
методiв вирiшення проблем пiдприємства i, як наслiдок, сприятиме рiшенню 
його задач.  
В умовах нестiйкого зростання економiки України алгоритми дiй, що 
розробляються, повиннi узгоджуватися з мiсiєю, стратегiчними цiлями i 
задачами меблевого пiдприємства, тобто стратегiя розвитку повинна 
розроблятися для майбутнього, а не для сьогодення. Проте передбачити 
наслiдки кризи на даний момент украй складно. 
 Уся дiяльнiсть по стратегiчному управлiнню носить безперервний 
характер, таким чином, i розробка стратегiї розвитку є iтерацiйним процесом, 
що вимагає постiйного вдосконалення, що служить основою для ефективного 
управлiння пiдприємством.  
  
33 
РОЗДIЛ 2 
АНАЛIЗ ЕФЕКТИВНОСТI СТРАТЕГIЇ ПIДПРИЄМСТВА 
 
2.1 Загальна характеристика пiдприємства як суб’єкта 
господарювання 
 
Пiдприємство «ФОП Скляренко» засноване у 2001 роцi.  Особливiсть 
пiдприємства, полягає в тому, що воно спецiалiзується на виготовленнi 
корпусних меблiв за iндивiдуальним замовленням. 
Пiдприємство розташоване розташоване на вулицi Хоменка 16, де 
орендує складське примiщення та примiщення цехiв. На початку дiяльностi в 
одному з цехiв було встановлено деревообробне обладнання: циркулярна 
пилка для повздовжнього розпилювання деревини, маятникова пилка для 
поперечного розпилювання деревини i стругальний верстат. В другому цеху 
збирали меблевi вироби. Пiдприємство виготовляло кухоннi меблi i м’якi 
куточки, працювало на пiдприємствi 20 чоловiк, праця в основному була 
ручною.  
У 2009 роцi в зв'язку з розширенням виробничих примiщень було 
розширено асортимент продукцiї. Виготовляли м’якi стiльцi, дивани, шкiльнi 
парти, кухоннi столи. У цехах було установлено високопродуктивне 
обладнання: автоматична лiнiя облицювання кромок МФК-1, автоматична 
лiнiя оздоблення щитових деталей МЛН-1 i iн. Це дало змогу збiльшити 
випуск товарної продукцiї. 
Важливою основою господарської дiяльностi пiдприємства є структура 
управлiння, за допомогою якої поєднуються рiзнi боки дiяльностi 
пiдприємства (технiчний, економiчний, виробничий, соцiальний), 
регламентуються внутрiшнi виробничi зв'язки i досягається стiйка система 
службових взаємовiдносин мiж структурними пiдроздiлами i працiвниками 
апарату управлiння. Тобто, вiд структури управлiння значною мiрою 
34 
залежить дiєвiсть усiєї господарської дiяльностi  
Органiзацiйна структура –– це упорядкована сукупнiсть 
взаємопов’язаних елементiв системи, що визначає подiл працi та службових 
зв'язкiв мiж структурними пiдроздiлами. Вона органiзацiйно закрiплює 
функцiї за структурними пiдроздiлами i регламентує потоки iнформацiї на 
пiдприємствi (рис. 1.1.) 
 
 
ФОП Скляренко 
 
 Вiддiл Бухгалтерiя Служба Виробниче 
кадрiв та маркетингу та 
 управлiння 
охорони логiстики 
 працi Цех Цех 
м’яких корпусних 
 меблiв меблiв 
 
Рис. 2.1.- Органiзацiйна структура ФОП Скляренко 
Джерело: складено на основi внутрiшньої звiтностi пiдприємства 
Для виконання функцiї управлiння виробництвом створюється апарат 
управлiння. Структура апарату управлiння виробництвом –– це кiлькiсть i 
склад ланок та ступенiв управлiння, їх пiдлеглiсть i взаємозв’язок. Вона 
активно впливає на процес функцiонування системи управлiння розвитком 
виробництва.  
Структуру управлiння «ФОП Скляренко» зображено на рисунку 1.2. 
Структура є лiнiйно-функцiональною i включає три рiвнi управлiння.  
1. Органи вищої ланки управлiння: директор. Вiн виконує стратегiчнi i 
координацiйнi функцiї, ухвалює головнi виробничо-господарськi i технiчнi 
рiшення, вiдповiдає за ефективне функцiонування ЖКУВП "Бiатрон-3". 
2. Органи середньої ланки управлiння: головний iнженер, головний 
бухгалтер, комерцiйний директор та заступник директора з виробництва. Всi 
окрiм останнього виконують консультативне та iнформацiйне забезпечення 
дiяльностi директора.  
35 
3. Органи нижчої ланки управлiння: майстри цехiв здiйснюють 
безпосереднє керiвництво виробничим процесом.  
 
 
Директор 
 
 
Головний Головний Комерцiйний Заступник директора 
 iнженер  бухгалтер директор з виробництва 
 
Майстер цеху Майстер цеху 
 м’яких меблiв корпусних меблiв 
Рис. 2.2. Структура управлiння «ФОП Скляренко» 
Джерело: складено на основi внутрiшньої звiтностi пiдприємства  
Лiнiйно-функцiональна структура усуває недолiки лiнiйного та 
функцiонального типiв структур управлiння: функцiональнi ланки позбавленi 
права безпосереднього впливу на виконавцiв, вони готують рiшення для 
лiнiйного керiвника, який здiйснює прямий адмiнiстративний вплив на 
виконавцiв. Передбачається, що директору «ФОП Скляренко» та його 
заступнику iз виробництва у виробленнi конкретних питань i пiдготовцi 
вiдповiдних рiшень, програм, планiв допомагає спецiальний апарат, який 
складається з функцiональних пiдроздiлiв (бухгалтерiя, вiддiл кадрiв та 
охорони працi, служба маркетингу та логiстики). 
Роль функцiональних вiддiлiв залежить вiд масштабiв дiяльностi. 
Переваги має лiнiйна органiзацiя, але чим вищий рiвень управлiння, тим 
бiльшу роль вiдiграє функцiональне управлiння. Якщо в межах управлiння 
цехом його роль невелика, то в масштабi пiдприємства ця роль значно 
зростає. Кожен працiвник може одержати при цьому обов’язковi для нього 
вказiвки вiд iнших службових осiб однакового з ним або вищого рангу. Цi 
вказiвки стосуються тiльки технiки, технологiї чи органiзацiї працi, але нi в 
якому разi не можуть стосуватися всiєї дiяльностi працiвника, а також його 
адмiнiстративної (чисто управлiнської) дiяльностi.  
Проте при лiнiйно-функцiональнiй структурi часто виникають 
36 
проблеми взаємовiдносин лiнiйних керiвникiв i спецiалiстiв, зокрема 
безвiдповiдальностi пiд час прийняття та виконання управлiнських рiшень. 
Переваги та недолiки лiнiйно-функцiональної структури наведено в таблицi 
2.1. 
Таблиця 1.1 - Переваги та недолiки лiнiйно-функцiональної структури 
управлiння 
Переваги Недолiки 
1. Висока компетентнiсть спе- 1. Не завжди є гнучкою при вирiшеннi нових завдань. 
цiалiстiв, якi вiдповiдають за 
здiйснення конкретних функцiй. 
2. Вiдповiднiсть структури до 2. Ускладнена мiжфункцiональна координацiя дiяльностi з 
стратегiї. впровадження нових програм 
3. Поєднання принципу спе-цiалiзацiї 3. Ускладнена реалiзацiя внутрiвиробничих конструк-торських, 
управлiння з принци-пом єдностi технологiчних новинок без залучення керiвникiв вищої ланки. 
керiвництва 
 4. Надмiрний розвиток системи взаємодiї по вертикалi. 
Джерело: [19, с. 116] 
Ця структура забезпечує такий розподiл працi при якому лiнiйнi ланки 
приймають рiшення та контролюють, а функцiональнi –– консультують, 
iнформують, органiзовують, планують. Така структура управлiння завдяки 
лiнiйному пiдпорядкуванню забезпечує оперативну реалiзацiю управлiнських 
рiшень, сприяє пiдвищенню ефективностi роботи функцiональних вiддiлiв, 
дає змогу досить швидко маневрувати ресурсами, що вкрай необхiдно на 
етапi змiцнення ринкових позицiй фiрми.  
Аналiз органiзацiйної структури показує, що управлiнськi зв'язки i 
вiдносини мають вертикальний i горизонтальний характер. Основою 
вертикальних управлiнських вiдносин є вiдносини субординацiї мiж вищими 
i нижчими ланками системи управлiння (вертикальнi зв'язки вниз), нижчими 
ланками i вищими (вертикальнi зв'язки вгору) або функцiональнi вiдносини 
мiж функцiональними ланками управлiння i керiвниками середньої ланки. Як 
горизонтальнi зв'язки можуть розглядатися службовi (професiйнi) вiдносини 
мiж ланками (працiвниками) одного рiвня господарської iєрархiї. 
 
37 
Основними видами дiяльностi пiдприємства є: 
 оптова та роздрiбна торгiвля меблями;  
 виготовлення меблiв; 
 ремонт та гарантiйне обслуговування меблiв.  
Слiд зазначити, що провiдним видом дiяльностi є саме торгiвля 
м'якими та корпусними меблями, адже саме цей вид дiяльностi приносить 
найбiльше доходiв. Географiя поставок продукцiї охоплює м. Черкаси та 
Черкаську область. Пiдприємство три роздрiбних торговельних точок для 
збуту своєї продукцiї, якi винаймаються на правах оренди  
Асортимент меблiв, якi пропонує «ФОП Скляренко» є досить широким 
i насиченим. Вiн детально розглянутий в таблицi 2.2, де наведенi основнi 
асортиментнi групи товарiв, якi мiстять у собi певну кiлькiсть видiв меблiв, 
кожен з них має свої рiзновиди.  
Таблиця 1.2 -Характеристика товарного асортименту за показниками 
ширини i глибини 
Ширина = 6 асортиментних груп 
Набори Набори для 
Набори для Меблi 
для Набори для адмiнiстрати М’якi 
передпоко поза 
спальних кухнi в-них меблi 
ю набором 
кiмнат примiщень 
«Соня» «Галактика» «Афiна» "Дебют" «Герда» Шафи 
«Глорiя» «Оля» «Рось» «Сенатор» Тумби 
«Лотос» «Карiна» «Сатурн» Горизонт Лiжка 
«Екстаза» «Тiна» «Толедо» «Габрiела» Столи 
«Кiм» «Агата» «Iспанiя» 
 «Жемчуг» 
Глибина Глибина=6 Глибина=5 Глибина=1 Глибина=4 Глибина=
=6 4 
Джерело: складено на основi внутрiшньої звiтностi пiдприємства  
 
У 2018 р. 60 % реалiзованих меблiв було призначено для групи 
споживачiв iз середнiм достатком, 25 % –– для споживачiв iз низькими 
доходами (меблi поза набором виготовленi iз ДСП, облицьованого 
синтетичним шпоном, комплектованi простою фурнiтурою) i лише 15 % було 
38 
реалiзовано за високими цiнами –– це рiвень дорогих та елiтних меблiв.  
Як уже зазначалося, найбiльшою популярнiстю користуються вироби 
середнього цiнового рiвня, оскiльки товари цiєї групи пропонують покупцям 
компромiс цiни i якостi. На сьогоднiшнiй день пiдприємство пропонує 
споживачам товари широкого вжитку, а саме меблi рiзного функцiонального 
призначення. Це меблi для спальних кiмнат, меблi для вiдпочинку, офiснi, 
кухоннi меблi, столярнi вироби. 
Вiзiю пiдприємства можна коротко сформулювати так: "Доступнi 
вiтчизнянi меблi в кожен дiм". 
Результатом вищенаведеного є наступна мiсiя «ФОП Скляренко» 
експлуатацiйних, ергономiчних та естетичних потреб покупцiв вiтчизняних 
меблiв, пропонуючи якiсний та вiдносно недорогий асортимент м'яких та 
корпусних меблiв". 
Мiсiя пiдприємства конкретизується в його довгострокових цiлях. 
Таким чином, можна визначити наступнi довгостроковi цiлi пiдприємства: 
1. розширення iснуючих ринкiв збуту щорiчно на 0,25-0,5%; 
2. капiталiзацiя 3-5% щорiчного прибутку з метою оновлення 
технологiчного устаткування; 
3. оптимiзацiя процесу фiзичного розподiлу продукцiї; 
4. неперервне оновлення асортименту продукцiї з метою розширення 
цiльових сегментiв потенцiйних споживачiв. 
Отже, основними видами дiяльностi ФОП Скляренко є роздрiбна 
торгiвля меблями i виготовлення меблiв. Провiдним видом дiяльностi є 
торгiвля м'якими та корпусними меблями. Пiдприємство реалiзує свою 
продукцiю через три роздрiбних торговельних пiдприємств, цiльовим 
сегментом є група споживачiв iз середнiм достатком. Мету дiяльностi 
вiдображає його мiсiя: "Задоволення експлуатацiйних, ергономiчних та 
естетичних потреб покупцiв вiтчизняних меблiв, пропонуючи якiсний та 
вiдносно недорогий асортимент м'яких та корпусних меблiв", що 
конкретизується в наведених довгострокових цiлях пiдприємства. 
39 
2.2 Аналiз ефективностi господарювання 
 
Фiнансова робота на «ФОП Скляренко» займає особливе мiсце в 
управлiнськiй дiяльностi пiдприємства. Вiд неї залежить своєчаснiсть та 
повнота фiнансового забезпечення господарської дiяльностi та розвитку 
пiдприємства. Проаналiзуємо ефективностi господарювання з показникiв 
господарської дiяльностi пiдприємства, згрупованих в таблицi 1.3. 
Таблиця 2.3 -Основнi показники господарської дiяльностi ФОП 
«Скляренко» 
Роки 2018 р. 
№ 
Показники Од. вим. 2016 2017 2018 до 2016 
з/п 
р. р. р. р., %  
Обсяг валової продукцiї (валовий тис. грн. 1347,6 1399,3 1639,8 121,7 
1 
дохiд) 
2 Виручка вiд реалiзацiї (чистий дохiд) тис. грн. 1122,9 1166,1 1366,5 121,7 
2 Собiвартiсть реалiзованої продукцiї  тис. грн. 983,7 1045,6 1245,0 126,6 
4 Валовий прибуток  тис. грн. 139,2 120,5 121,5 87,3 
5 Чистий прибуток  тис. грн. 96,5 80,2 75,0 77,7 
10 Середньорiчна вартiсть основних тис. грн 20,1 21,0 22,4 111,4 
фондiв 
11 Середньорiчна вартiсть оборотних тис. грн. 563,2 626,6 526,9 93,6 
фондiв 
12 Фондоємнiсть –– 0,0178 0,0180 0,0163 91,6 
13 Фондовiддача –– 55,9 55,5 61,0 109,1 
15 Коефiцiєнт оборотностi ОЗ –– 2,0 1,9 2,6 130 
16 Перiод обертання ОЗ днiв 182,5 192,1 140,4 76,9 
Джерело: складено на основi внутрiшньої звiтностi пiдприємства 
 
В результатi отриманих розрахункiв прослiдковується тенденцiя до 
зростання собiвартостi продукцiї (на 26,6 %), а як результат, i виручки вiд 
реалiзацiї продукцiї та валового доходу (на 21,7 %). Скорочення показникiв 
валового (на 12,7 %) та чистого (на 22,3 %) прибутку послiдовно 
пiдтверджують вищенаведене.  
Аналiз показникiв ефективностi використання основних засобiв має 
наступнi результати. Можна вiдзначити позитивну динамiку щодо зростання 
середньорiчної вартостi основних фондiв (на 11,4 %) , а також скорочення 
фондоємностi виробництва (на 8,4 %), що є позитивною тенденцiєю. 
40 
Необхiдно звернути увагу на скорочення тривалостi обороту оборотних 
активiв, що в свою чергу призвело до зростання коефiцiєнта оборотностi, 
тобто пришвидшилась господарська дiяльнiсть пiдприємства. Дослiдження 
ефективностi господарювання пiдприємства неможливе без вивчення 
показникiв рентабельностi господарської дiяльностi, наведених в таблицi 1.4.  
Таблиця 2.4 - Показники рентабельностi (прибутковостi) дiяльностi, % 
Роки 2018 р. 
№ 
Показники 2016  2017  2018  до 2016, 
з/п 
+/- 
1 Рентабельнiсть пiдприємства 8,6 6,9 5,5 -3,1 
2 Рентабельнiсть реалiзованої продукцiї 9,7 7,6 5,9 -3,8 
3 Рентабельнiсть виробничих фондiв 16,5 12,4 13,7 -2,8 
4 Рентабельнiсть господарської 
13,0 10,0 7,9 -5,1 
дiяльностi 
5 Чиста рентабельнiсть виручки вiд 
8,6 6,9 5,5 -3,1 
реалiзацiї продукцiї 
6 Рентабельнiсть активiв 16,5 12,4 13,6 -2,9 
7 Адмiнiстративнi витрати на 1 грн. 
собiвартостi реалiзованої продукцiї, 0,004 0,003 0,002 -0,002 
грн. 
Джерело: складено на основi внутрiшньої звiтностi пiдприємства 
 
За результатами наведених розрахункiв прослiдковується тенденцiя 
щодо послiдовного зниження показникiв рентабельностi господарської 
дiяльностi у 2018 р., порiвняно з 2016 р, що спричинене значним зростанням 
собiвартостi продукцiї. Слiд вiдзначити i падiння у 2018 роцi рiвня 
рентабельностi виробничих фондiв та рентабельностi реалiзованої продукцiї 
на 2,8 % та 3,8 % вiдповiдно, що свiдчить про зменшення ступеня 
використання виробничих фондiв. Рентабельнiсть пiдприємства дорiвнює 
чистiй рентабельностi виручки вiд реалiзацiї продукцiї i зменшилась 
порiвняно з 2016 р. на 3,1 %. Зменшення адмiнiстративних витрат на одну 
гривню собiвартостi продукцiї на 0,002 грн. у 2018 р. порiвняно з 2016 р. є 
результатом зменшення питомої ваги адмiнiстративних витрат у повнiй 
собiвартостi продукцiї. 
Факторний аналiз –– методика комплексного та системного вивчення i 
41 
вимiрювання впливу факторiв на величину результативних показникiв. 
Проведемо факторний аналiз фондовiддачi, за наступною методикою: 
I. Обираємо фактори, що впливають на результативний показник та 
визначаємо форму залежностi мiж факторами та результативним показником. 
Результативний показник –– фондовiддача; фактори, що на нього 
впливають –– чистий дохiд i середньорiчна вартiсть основних засобiв. 
Залежнiсть є детермiнованою (зв'язок мiж фондовiддачею, чистим доходом 
та середньорiчною вартiстю основних засобiв має функцiональний характер), 
тобто результативний показник може бути представлений у виглядi 
математичного рiвняння факторiв. 
Групуємо вихiднi данi щодо факторiв, якi впливають на фондовiддачу у 
таблицю 2.5. 
Таблиця 2.5 -Вихiднi данi для факторного аналiзу фондовiддачi 
Минулий Звiтний 
Одиниця Умовне Вiдхилення, 
Показник рiк (2017 рiк 
вимiру позначення +/- 
р.) (2018 р.) 
Чистий дохiд тис. грн. ЧД 1166,1 1366,5 200,4 
Середньорiчна 
вартiсть тис. грн. ОЗ 21,0 22,4 1,4 
основних засобiв 
Фондовiддача –– ФВ 55,5 61,0 5,5 
Джерело: складено на основi внутрiшньої звiтностi пiдприємства 
 
 Формуємо факторну модель розрахунку результативного показника, 
тобто представляємо фондовiддачу у виглядi математичної залежностi 
чистого доходу i середньорiчної вартостi основних засобiв: 
 
         
  0=                
 
Наведена модель є кратною, адже результативний показник 
представляємо у виглядi спiввiдношення факторiв. 
III. Вибираємо спосiб ланцюгових пiдстановок для вимiру впливу 
42 
факторiв у наведенiй моделi. Спосiб ланцюгових пiдстановок базується на 
принципi елiмiнування, який передбачає визначення впливу факторiв за 
умови, що кожен з них змiнюється незалежно один вiд одного. 
Розраховуємо умовнi результати, поступово змiнюючи значення 
кожного фактору з базисного на фактичний: 
 
         
     =                
         
   =                
Розраховуємо прирiст результативного показника за рахунок змiни 
кожного фактору: 
 
     =        0                 
     =                          
 
Визначаємо вiдсоток впливу кожного фактору на результативний 
показник: 
 
                
                        
                        
 
 Будуємо баланс вiдхилень для перевiрки отриманих результатiв: 
 
                                 
 
За результатами факторного аналiзу фондовiддачi можна зробити 
висновок про те, що за рахунок того, що чистий дохiд у 2018 р. зрiс на 200,4 
тис. грн. фондовiддача зросла на 9,4, що у вiдсотковому вiдношеннi 
становить 170,9 %. За рахунок зростання середньорiчної вартостi основних 
43 
засобiв на 1,4 фондовiддача зменшилась на 74,6 %, тобто зростання 
середньорiчної вартостi основних засобiв на 1,4 спричинило зниження 
фондовiддачi на 4,1. 
Отже, в результатi проведеного аналiзу ефективностi господарювання 
ФОП «Скляренко», можна зробити висновок, що дiяльнiсть пiдприємства за 
останнi три роки є прибутковою. А саме, прибуток пiдприємства в 2018 роцi 
склав 75 тис. грн., що хоча i є меншим за попереднi роки (через пiдвищення 
собiвартостi та витрат на збут) все ж є позитивним результатом дiяльностi. 
Слiд вiдзначити позитивну тенденцiю щодо прискорення оборотностi 
оборотних активiв в останнi роки на 30 % та пiдвищення продуктивностi 
дiяльностi в розрахунку на одного працюючого. Водночас потрiбно докласти 
зусиль для повернення попереднього рiвня рентабельностi продукцiї та 
рентабельностi господарської дiяльностi, якi знизились через скорочення 
показникiв валового (на 12,7 %) та чистого (на 22,3 %) прибутку через 
пiдвищення собiвартостi продукцiї. 
 
2.3 Аналiз середовища дiяльностi пiдприємства 
 
Оцiнка змiн у зовнiшньому середовищi є дуже важливою для 
визначення можливостей та загроз дiяльностi пiдприємства.  
Розпочнемо аналiз зовнiшнього середовища ФОП «Скляренко» iз 
факторiв макросередовища. Аналiз макрооточення пiдприємства виконується 
з метою визначення рiвня впливу економiчних, полiтико-правових, ринкових, 
технологiчних, географiчних та соцiально-культурних факторiв на 
перспективи пiдприємницької дiяльностi. 
 Характеристика макросередовища пiдприємства у розрiзi основних 
компонентiв i чинникiв подана в таблицi 2.3. 
З результатiв проведеного аналiзу випливає, що фактори 
макросередовища загалом сприяють пiдвищенню конкурентоспроможностi 
 
44 
Таблиця 2.3 -Дiагностика макросередовища ФОП «Скляренко» 
Характер впливу на 
Чинник Стан чинника Тенденцiї розвитку 
товариство 
Економiчне середовище 
Стабiльнiсть курсу Середня Можливе зниження Зростання собiвартостi 
нацiональної валюти виробленої продукцiї 
Рiвень i темпи Середнiй Прогнозоване зростання Зменшення реальних 
iнфляцiї коштiв пiдприємства 
Умови та ставки Високi ставки Можливе пiдвищення Зменшення власних коштiв 
оподаткування оподаткування на розширення дiяльностi 
пiдприємства 
Наявнiсть та Високi вiдсотки Полiпшення ситуацiї Обмежує розвиток 
доступнiсть на кредити,  пiдприємства 
кредитних засобiв 
Спiввiдношення Пропозицiя Зменшення попиту збiльшення питомої ваги 
попиту i пропозицiї перевищує попит населення; орiєнтацiя реалiзацiї меблiв для 
на меблевому ринку споживачiв на товари споживачiв, орiєнтованих 
нижчого цiнового рiвня на нижнiй цiновий сегмент 
Полiтико-правове середовище 
Полiтична Достатньо Посилення стабiлiзацiї прогнозоване се-редовище 
стабiльнiсть стабiльна для розвитку пiд-приємства 
Стан законодавства Задовiльний Можливе полiпшення Дiє протягом тривалого 
часу 
Державна зру-шення в Тенденцiї не визначенi Не стимулює подальший 
економiчна полiтика еконо-мiцi країни розвиток дiяльностi 
незначнi пiдприємства 
Ринковi фактори 
Демографiчнi змiни Пiдвищення Збiльшення населення Пiдвищення попиту на 
в регiонi народжуваностi країни продукцiю пiдприємства 
Рiвень конкуренцiї в Значний Можливе зростання Утримання частки ринку, 
галузi яку займає пiдприємство 
Технологiчнi фактори 
Рiвень асигнувань в Низький  Можливе пiдвищення Впливає неiстотно  
НДДКР галузi 
Оцiнка рiвня розвит- Середнiй Можливе пiдвищення Посилення модернiзацiї 
ку технологiї устаткування 
Географiчне середовище 
Географiчнi вiдмiн- Розподiл доходу Пiдтримання iснуючої Орiєнтацiя пiдприємства на 
ностi в структурi пропорцiйний тенденцiї зi збiльшенням регiони та населенi пункти з 
розподiлу доходу розподiлу насе- доходу в густонаселених вищою густотою населення 
лення регiонах 
Доступнiсть Достатньо Пiдвищення доступностi Збiльшення потенцiйних 
сировинних ресурсiв доступнi постачальникiв 
Цiни на енергоносiї Задовiльнi Можливе пiдвищення Зростання собiвартостi 
Транспортнi умови Задовiльнi Пiдвищення продукцiї 
транспортних витрат 
Соцiально-культурне середовище 
Ставлення соцiаль- Позитивне Подальша iдеологiчна Iснує протягом тривалого 
них груп до пiдтримка часу 
пiдприємництва 
Рiвень освiти Достатньо Подальше зростання Пiдвищення осiтнього рiвня 
населення високий працiвникiв 
Ставлення людей до Переважає ба- Подальше полiпшення Пiдвищення 
працi жання працю- вiдповiдального ставлення 
вати i творчо до працi 
мислити 
Джерело: складено на основi власних дослiджень 
Дослiдження мiкросередовища ФОП «Скляренко» передбачає аналiз 
45 
п’яти факторiв: конкурентiв, постачальникiв, посередникiв, споживачiв та 
контактних аудиторiй. Нижче охарактеризованi всi учасники 
мiкросередовища та зазначено вплив кожного з них на дiяльнiсть 
пiдприємства. 
Рiвень конкуренцiї в галузi є досить значним. Основними 
конкурентами на ринку меблiв у ФОП «Скляренко» є:  
1. ЗАТ "Новий Стиль" –– меблi для сидiння, офiснi меблi; 
2. ТОВ "Меркс" –– кухоннi меблi, офiснi меблi, меблi для сидiння; 
3. ПАТ "Прогрес" –– кухоннi меблi, офiснi меблi, меблi для сидiння. 
Згаданi виробники є конкурентами в високому та середньому цiнових 
сегментах. Також не слiд забувати про дрiбних приватних пiдприємцiв, що 
самостiйно займаються виготовленням меблiв (конкуренти в низькому 
цiновому сегментi). 
Пiдприємство спiвпрацює з бiлоцеркiвськими постачальниками, а саме, 
меблевою фабрикою "Веста" (м’якi меблi), "Бiлоцеркiвською меблевою 
фабрикою" (корпуснi меблi) та пiдприємством "Модерн" (м’якi та корпуснi 
меблi).  
ФОП «Скляренко» реалiзовує свою продукцiю через посередника, а 
саме, роздрiбну торгiвлю. Тобто використовується однорiвневий канал 
розподiлу, зображений на рисунку 2.4. 
 
Виробник Посередник Споживач 
 
 
Рис. 2.4. Канал розподiлу ФОП «Скляренко» 
Джерело: складено на основi внутрiшньої звiтностi пiдприємства 
 
Слiд вiдзначити ширину даного каналу, яка характеризується числом 
учасникiв каналу розподiлу, що видiляється для кожного рiвня. Загалом 
пiдприємство має 3  посередникiв (роздрiбних торговельних пiдприємств):  
Результати дослiдження факторiв мiкросередовища пiдприємства в 
розрiзi основних чинникiв наведено в таблицi 2.4. 
46 
Таблиця 2.4-Дiагностика мiкросередовища ФОП «Скляренко» 
Заходи, рекомендованi 
Чинник Тенденцiї розвитку  Вплив на товариство 
для товариства  
Конкуренти 
Галузевi конкурен- Зниження цiн на Зниження Розширення 
ти, якi виробляють товар, розширення конкуренто- номенклатури 
аналогiчнi товари асорти-менту, спроможностi продук- продукцiї, гнучка 
на тому ж ринку полiпшення якостi цiї, скорочення цiнова полiтика, пiд-
обсягiв реалiзацiї тримка рiвня якостi 
Потенцiйнi Розширення Послаблення конку- Пошук нових 
конкуренти дiяльностi рентних позицiй на ринкових 
ринку можливостей 
Постачальник 
Гарантiя якостi ма- Удосконалення Забезпечує Налагодження довго-
терiалiв та засобiв механiзму впевненiсть у тривалої спiвпрацi 
спiвпрацi надiйностi та якостi 
використаних 
матерiалiв 
Пунктуальнiсть ви- Пiдтримка ситуацiї на Своєчасне постачання Пролонгацiя угод з 
конання замовлення iснуючому рiвнi призводить до вiдсут- чiткою 
ностi простоїв у регламентацiєю умов 
вироб-ництвi постачання  
Вартiсть матерiалiв Можливе зниження Зниження Перегляд угод щодо 
та засобiв вартостi матерiалiв  собiвартостi вартостi матерiалiв 
виготовленої 
продукцiї 
Посередники 
Роздрiбнi Удосконалення Забезпечення зворот- Розробка програми 
торговель-нi механiзму спiвпрацi ного зв’язку з пiдпри- лояльностi для 
пiдприємства ємством на постiйнiй дилерiв, орiєнтованої 
основi на перспективу 
Вмотивованiсть Пiдвищення Збiльшення обсягiв Використання класич-
посередникiв вмотивованостi продажу продукцiї них пiдходiв в 
менеджментi 
Кобрендинг Збiльшення частоти Економiя фiнансових Продовження прове-
(спiльнi проведення ресурсiв при просу- дення спiльних марке-
маркетинговi ваннi товару тингових заходiв 
заходи) 
Споживачi 
Географiчне Реалiзацiя Збiльшення витрат, Створення роздрiбних 
розмiщення виготовленої ризики, пов'язанi з торговельних 
продукцiї в iнших розширенням ринку пiдприємств 
районах областi 
Демографiчнi Збiльшення кiлькостi Орiєнтацiя на певнi Рекламнi заходи, 
характеристики покупцiв сегменти ринку пропа-ганда, заходи 
стимулю-вання збуту 
Контактнi аудиторiї 
Вiдсутнiсть Пiдтримка ситуацiї на Впливають неiстотно Розмiщувати iнформа-
публiкацiй щодо iснуючому рiвнi цiю щодо дiяльностi 
дiяльностi пiд- пiдприємства на 
приємства в ЗМI правах реклами 
Асоцiацiї Громадська пiдтримка Пiдвищення репутацiї Дотримання 
споживачiв дiяльностi пiдприєм- компанiї в очах потен- iснуючого стилю 
ства цiйних споживачiв поведiнки 
Джерело: складено на основi власних дослiджень  
 
47 
В результатi проведення аналiзу факторiв макро- та мiкросередовища 
пiдприємства було виявлено можливостi та загрози, вказанi в таблицi 2.5. 
Таблиця 2.5 - Можливостi та загрози зовнiшнього середовища ФОП «Скляренко» 
Вид 
Можливостi Загрози 
середовища 
1 2 3 
Доступнiсть сировинних ресурсiв Зниження рiвня зайнятостi населення  
Зростання рiвня освiти населення Недолiки системи оподаткування  
Стабiльнiсть законодавства, що регулює Зростання темпiв iнфляцiї, зниження 
господарську дiяльнiсть курсу нацiональної валюти 
Макро- Змiцнення полiтичної стабiльностi Технологiчне вiдставання 
середовище Сприятливi демографiчнi змiни (збiльшення Змiнюванiсть орiєнтирiв державної 
населення) економiчної полiтики  
Полiпшення ставлення населення до Незбалансована фiнансово-кредитна 
пiдприємництва  полiтика 
Полiпшення ставлення людей до працi  
Розширення ринкiв збуту продукцiї в районах Розширення дiяльностi потенцiйних 
областi конкурентiв 
Збiльшення кiлькостi споживачiв Зростаючий конкурентний тиск 
Зменшення кiлькостi конкурентiв в галузi  Вiдсутнiсть публiкацiй  щодо дiяльностi 
пiдприємства в ЗМI 
Стабiльнiсть потреб споживачiв  
Мiкро- Розширення асортименту продукцiї  
середовище Гарантiя якостi матерiалiв та засобiв,  
дотримання термiнiв їх доставки 
Розробка програми лояльностi для посередникiв  
орiєнтованої на довгострокову перспективу 
Пiдвищення вмотивованостi посередникiв  
(дилерiв) 
Громадська пiдтримка дiяльностi пiдприємства  
Джерело: складено на основi власних дослiджень  
 
Проведений аналiз чинникiв зовнiшнього середовища пiдприємства 
свiдчить про те, що оточення є досить сприятливим, мiстить iстотнi 
можливостi для подальшого його розвитку.  
Серед перелiчених чинникiв негативний вплив справляють: система 
оподаткування, зростання темпiв iнфляцiї та падiння курсу нацiональної 
валюти та змiцнення позицiй галузевих i можлива поява нових конкурентiв.. 
Хоча не слiд iгнорувати вплив i решти загроз: технологiчне вiдставання, 
змiнюванiсть орiєнтирiв державної економiчної полiтики, незбалансованiсть 
фiнансово-кредитної полiтики.  
Отже, умовами ефективного та успiшного функцiонування на ринку 
ФОП «Скляренко» " є вивчення дiяльностi потенцiйних конкурентiв, тому що 
меблевий ринок є достатньо насиченим, та подальше всебiчне врахування 
48 
впливу негативних економiчних тенденцiй на дiяльнiсть пiдприємства. 
Внутрiшнє середовище ФОП «Скляренко» утворює сукупнiсть 
стратегiчних складових пiдприємства: маркетинг, виробництво, фiнанси, 
кадри та органiзацiйна культура. Нижче охарактеризовано згаданi стратегiчнi 
компоненти та виокремлено сильнi i слабкi сторони кожного з них. 
Розпочнемо аналiз iз маркетингової дiяльностi. Ринкова частка 
пiдприємства менша за одиницю, тобто фiрма має слабкi ринковi позицiї. 
Рiвень конкуренцiї в галузi є досить значним.  
Оцiнюючи здiйснення маркетингової дiяльностi ФОП «Скляренко» 
проана-лiзуємо структуру товарних груп продукцiї, яку випускає 
пiдприємство (рис. 2.5). 
 
Набори для спальних кімнат
41%
Набори для кухонь
30%
Набори для передпокою
Набори для адміністративних
5% приміщень
М'які меблі
3% 8%
18%
Меблі поза наборами
 
Рис. 2.5.- Структура товарних груп продукцiї ФОП «Скляренко» ", 2018 рiк  
Джерело: складено на основi внутрiшньої звiтностi пiдприємства 
 
Найбiльшою популярнiстю користуються вироби середнього цiнового 
рiвня, оскiльки товари цiєї групи пропонують покупцям компромiс цiни i 
якостi. На сьогоднiшнiй день пiдприємство пропонує споживачам товари 
широкого вжитку, а саме меблi рiзного функцiонального призначення. Це 
меблi для спальних кiмнат, меблi для вiдпочинку, офiснi, кухоннi меблi, 
столярнi вироби.  
Динамiка товарообiгу за останнi три роки на ФОП «Скляренко» 
наведена в таблицi 2.6.  
49 
Таблиця 2.6 -Динамiка товарообiгу пiдприємства за 2006-2008 рр. 
Абсолютний прирiст Темп зростання, % Темп приросту, % 
Товарообiг, 
Перiод Ланцюго- Ланцюго- Ланцюго-
тис.грн. Базисний Базисний Базисний 
вий вий вий 
2015 1335,5 –– –– –– –– –– –– 
2016 1347,6 12,1 12,1 100,9 100,9 0,9 0,9 
2017 1399,3 63,8 51,7 104,8 103,8 4,8 3,8 
2018 1639,8 304,3 240,5 122,8 117,2 22,8 17,2 
Джерело: складено на основi внутрiшньої звiтностi пiдприємства 
 
За базу порiвняння при проведеннi дослiдження взято 2015 рiк. На 
основi проведеного аналiзу можна видiлити загальну тенденцiю до 
збiльшення товарообiгу за обома способами. А саме, максимальне зростання 
абсолютного приросту зафiксоване в 2018 роцi, за базисним способом воно 
складає 304,3 тис. грн. Тобто темп зростання товарообiгу в 2018 роцi, 
порiвняно з 2015 становить 122,8 % за базисним та 117,2 % за ланцюговим 
способом. Таким чином, темп приросту товарообiгу у ФОП «Скляренко» в 
2018 роцi становить 22,8 % за базисним та 17,2 % за ланцюговим способами. 
Асортимент меблiв, якi пропонує ФОП «Скляренко» є досить широким 
i насиченим. Вiн детально розглянутий на рисунку 2.5, де наведенi основнi 
асортиментнi групи товарiв, якi мiстять у собi певну кiлькiсть видiв меблiв, 
кожен з них має свої рiзновиди.  
Вiдмiннiстю меблiв є сезоннiсть попиту: щорiчно вкiнцi III та у IV 
кварталах (кiнець лiта та восени) обсяги реалiзацiї рiзко зростають, тодi як у I 
та II кварталах (взимку та весною) –– падають. Сезоннiсть попиту 
спостерiгається для всiх без винятку асортиментних груп меблiв. 
ФОП «Скляренко» використовує однорiвневий канал розподiлу 
(рис.2.4.). Географiя збуту продукцiї пiдприємства охоплює Черкаський 
район, а фiрма намагається збiльшувати обсяги збуту. 
Слiд вiдзначити участь пiдприємства у виставцi-ярмарку "Меблi-2016". 
Саме там набори "Соня" i "Глорiя" були нагородженi дипломами. Нажаль у 
2017 та 2018 роках пiдприємство бiльше не брало участi в аналогiчних 
заходах i взагалi не придiляло достатньої уваги засобам стимулювання збуту. 
Отже, проаналiзувавши ефективнiсть застосування маркетингових 
50 
засобiв на ФОП «Скляренко», можна оцiнити її дiяльнiсть як задовiльну. 
Пiдприємству слiд звернути увагу на удосконалення своєї збутової полiтики 
та застосування певних методiв стимулювання збуту. Покращення збуту 
продукцiї пiдприємства дасть змогу пiдвищити деякi важливi показники, що, 
в свою чергу, призведе до пiдвищення прибутковостi фiрми.  
Аналiз виробничої дiяльностi пiдприємства має особливе значення для 
аналiзу сильних i слабких сторiн ФОП «Скляренко». Специфiка виробництва 
полягає в тому, що отриманi у постачальникiв меблевi набори збирають у 
цехах пiдприємства, створюючи таким чином готовi меблi. Пiдприємство 
спiвпрацює з трьома постачальниками: меблевою фабрикою "Веста" (м’якi 
меблi), "Бiлоцеркiвською меблевою фабрикою" (корпуснi меблi) та 
пiдприємством "Модерн" (м’якi та корпуснi меблi). 
Меблi зберiгаються у сухих, чистих, вентильованих примiщеннях при 
температурi не нижче нiж + 2 градуси Цельсiя i вiдноснiй вологостi повiтря 
45-70 %. При зберiганнi меблi розмiщують на вiдстанi 15 –– 20 см. вiд стiн, 1 
м. –– вiд приладiв опалення, не менше нiж 0,5 м. –– вiд джерел електричного 
освiтлення, при ширинi проходiв мiж виробами не менше нiж 1 м. Дзеркала i 
скло зберiгають в окремих закритих вентильованих примiщеннях при 
температурi не нижче нiж + 10 градусiв Цельсiя i вiдноснiй вологостi повiтря 
не бiльше нiж 70 % на полицях, стелажах тощо. Дзеркала, якi мають площу 
2
бiльше нiж 0,1 м , установлюють на торцеву поверхню. Для зберiгання 
меблiв вiд пилу та забруднення їх закривають чохлами з тканини, 
полiетиленовими плiвками. Матраци зберiгаються у горизонтальному 
положеннi на рiвних твердих поверхнях згiдно з розмiрами в кiлькостi не 
бiльше 6 штук один на одному. Матраци, виготовленi з м'яких та еластичних 
наповнювачiв, зберiгаються окремо. Матраци з пружинами зберiгаються без 
складування. 
Можливiсть змiни технологiї у часi досить незначна. Взагалi 
технологiчне обладнання ФОП «Скляренко» є морально застарiлим, крiм 
того спостерiгається значна частка "ручної працi".  
51 
Якiсний фiнансовий аналiз дозволяє визначити ключовi припущення 
про динамiку розвитку пiдприємства в майбутньому. Розпочнемо фiнансовий 
прогнозний аналiз iз показникiв майнового стану пiдприємства, згрупованих 
в таблицi 2.9. 
Згiдно з аналiзом, можна вiдзначити негативну тенденцiю щодо 
скорочення загальної вартостi активiв (на 27,3 %) та частки власного капiталу 
(на 36,9 %) в загальному капiталi пiдприємства. Водночас, слiд вiдзначити 
iстотне скорочення кредиторської (на 24,9 %) та дебiторської (на 21,4 %) 
заборгованостi, що свiдчить про вдале господарювання.  
Таблиця 2.9 -Показники майнового стану пiдприємства, тис. грн. 
№ Роки 2016 р. до 
Показники 
з/п 2016 р. 2017 р. 2018 р. 2018 р., % 
1. Вл асний капiтал 143,0 133,3 91,6 64,1 
2. За лучений капiтал 606,4 413,3 460,3 75,9 
3. Де бiторська заборгованiсть 95,1 14,8 0,8 0,8 
4. Кр едиторська заборгованiсть 586,8 404,7 440,8 75,1 
5. За гальна вартiсть активiв 749,4 547,4 551,9 73,7 
Джерело: складено на основi внутрiшньої звiтностi пiдприємства 
Фiнансовий аналiз дiяльностi пiдприємства неможливий без 
послiдовного вивчення показникiв фiнансової стiйкостi (платоспроможностi), 
наведених в таблицi 2.10. Коефiцiєнт автономiї (концентрацiї власного 
капiталу) та коефiцiєнт фiнансової залежностi послiдовно пiдтверджують 
недостатнiсть власного капiталу на пiдприємствi. 
Таблиця 2.10 -Показники фiнансової стiйкостi ФОП «Скляренко» 
№ Норм Роки 2016 р. до 
Показники 
з/п знач. 2016 р. 2017 р. 2018 р. 2018 р.,  +/- 
1 Коефiцiєнт автономiї  0,5 0,19 0,24 0,17 - 0,02 
2 Маневренiсть робочого капiталу за планом 0,56 0,01 0,03 - 0,53 
3 Коефiцiєнт фiнансової залежностi 0,5 5,1 4,1 6,0 0,9 
4 Коефiцiєнт маневреностi власного капiталу 0,5 0,85 0,84 0,75 - 0,1 
5 Коефiцiєнт концентрацiї залученого 
0,5 0,81 0,76 0,83 0,02 
капiталу 
6 Коефiцiєнт поточних зобов’язань 0,5 1,0 1,0 1,0 –– 
7 Коефiцiєнт спiввiдношення залу-ченого i 
0,1 4,2 3,1 5,0 0,8 
власного капiталу 
8 Коефiцiєнт забезпечення власними 
0,1 0,17 0,21 0,13 - 0,04 
коштами 
9 Коефiцiєнт фiнансової стабiльностi 1,0 0,24 0,32 0,20 - 0,04 
Джерело: складено на основi внутрiшньої звiтностi пiдприємства 
Водночас слiд визнати причиною iснування такої економiчної ситуацiї 
значну кредиторську заборгованiсть ФОП «Скляренко» за сировину та 
52 
товари. Це твердження доводить i значення коефiцiєнтiв концентрацiї 
залученого капiталу, спiввiдношення залученого i власного капiталу та 
поточних зобов’язань.  
Основнi показники господарської дiяльностi та рентабельностi 
охарактеризованi ранiше в першому роздiлi цiєї курсової роботи та 
представленi в таблицях 1.3 i 1.4. 
Отже, узагальнена оцiнка результатiв фiнансового аналiзу 
пiдприємства є задовiльною, оскiльки пiдприємство є прибутковим та 
показники фiнансового стану вiдповiдають нормативним вимогам. 
Аналiз трудового потенцiалу ФОП «Скляренко» передбачає вивчення 
та оцiнку забезпеченостi пiдприємства i його структурних пiдроздiлiв 
трудовими ресурсами, а також визначення та виявлення показникiв 
плинностi кадрiв. Основнi показники використання трудових ресурсiв 
наведенi в таблицi 2.11. 
Таблиця 2.11 -Використання трудових ресурсiв на ФОП «Скляренко» 
Од. Роки 2016 р. до 2019 р. 
№ Показники 
вимiру 2016 р. 2017 р. 2018 р. +/- % 
1 Середньоспискова чисельнiсть чол. 20 22 20 –– –– 
працюючих 
2 Прийнято на пiдприємство чол. 2 4 1 - 1 50 
3 Вибуло з пiдприємства в т.ч.       
– за власним бажанням чол. 1 2 3 2 у 3 рази 
– за порушення трудової чол. –– –– –– –– –– 
дисциплiни 
4 Коефiцiєнти:       
– обороту з прийняття кадрiв –– 0,07 0,13 0,03 - 0,04 –– 
– плинностi кадрiв –– 0,03 0,06 0,10 0,07 –– 
– постiйностi кадрiв –– 0,97 0,94 0,90 - 0,07  
Виручка вiд реалiзацiї (чистий 
5 тис. грн. 1122,9 1166,1 1366,5 243,6 121,7 
дохiд) 
Продуктивнiсть працi тис. 
8 37,4 36,4 45,6 8,2 121,9 
(виручка на 1 працiвника) грн./чол. 
Середньорiчна вартiсть основних 
9 тис. грн. 20,1 21,0 22,4 2,3 111,4 
фондiв 
10 Фондоозброєнiсть –– 0,67 0,66 0,75 0,08 111,9 
Джерело: складено на основi внутрiшньої звiтностi пiдприємства 
53 
За наведеними показниками можна зробити висновки щодо 
використання трудового потенцiалу на дослiджуваному пiдприємствi. Так, 
середньоспискова чисельнiсть працiвникiв залишилась без змiн i становить 
20 осiб. Для бiльш характеристики руху робочої сили використовуємо 
вiдноснi показники використання персоналу. Динамiка коефiцiєнта обороту з 
прийняття кадрiв свiдчить про зменшення прийнятих працiвникiв на ЖКУВП 
ФОП «Скляренко» на 50 % (на 1 особу). В той же час коефiцiєнт плинностi 
кадрiв складає 0,10, тобто на кожнi 10 осiб середньоспискової чисельностi 
вибуло по 1 працюючому. Негативним елементом є зменшення коефiцiєнту 
постiйностi кадрiв (вiдношення кiлькостi працiвникiв, що пропрацювали 
повний рiк до середньоспискової чисельностi працiвникiв) на 0,07 пунктiв.  
Продуктивнiсть працi є показником, який характеризує ефективнiсть 
використання трудових ресурсiв. ФОП «Скляренко» продуктивнiсть працi 
зросла за три роки на 21,9 %, що становить 8,2 тис. грн. на одного 
працюючого. Причиною збiльшення продуктивностi працi є збiльшення 
обсягу виручки вiд реалiзованої продукцiї.  
Фондоозброєнiсть ФОП «Скляренко» свiдчить про рiвень технiчного 
оснащення працi. За три аналiзованих роки показник фондоозброєностi 
зростав, що свiдчить про зростання питомої ваги механiзованої працi, i на 
кiнець 2018року склав 0,67. 
Iнтегрованим показником оцiнки ефективностi використання трудових 
ресурсiв на пiдприємствi в умовах ринкової економiки є показник 
прибутковостi персоналу, який розраховується як вiдношення чистого 
прибутку (ЧП) до середньо-рiчної чисельностi персоналу (КП). Зазначений 
показник для ФОП «Скляренко»  становить: 
 
  
         
    
  = 3,22 тис. грн./чол. 
        
      
          = 2,51 тис. грн./чол. 
        
  
         
    
 = 2,50 тис. грн./чол. 
        
54 
Отже, прибутковiсть персоналу вказує на зменшення прибутку в 
розрахунку на одного робiтника з року в рiк через збiльшення витрат 
пiдприємства. 
Особливiстю оцiнки органiзацiйної культури на ФОП «Скляренко» є 
лише окреслення тих складових загальної культури, якi сприяють розробцi та 
впровадженню стратегiї пiдприємства. Можна стверджувати, що працiвники 
органiзацiї готовi до змiн, що супроводжуються задоволенням їх особистих 
iнтересiв, а також бажають працювати за нових господарських умов. При 
цьому як недолiк спостерiгається невмiння персоналу дiяти за динамiчних 
умов розвитку пiдприємства. Змiнити ситуацiю можна шляхом придiлення 
уваги формуванню образу майбутнього органiзацiї та прийнятних для всього 
колективу цiлей та цiнностей.  
В результатi проведеного аналiзу чинники внутрiшнього середовища 
ФОП «Скляренко»  було розподiлено на двi групи: сильнi та слабкi сторони 
пiдприємства (табл. 2.12).  
Таблиця 2.12 -Сильнi та слабкi сторони ФОП «Скляренко» 
Сильнi сторони Слабкi сторони 
Достатня сировинна база Висока зношенiсть ОВФ  
Висока якiсть продукцiї  Вiдсутнiсть просування продукцiї на ринок 
(реклами, стимулювання збуту) 
Добре розвинена мережа розподiлу (збуту) Незначна вiдносна ринкова частка 
продукцiї 
Широкий та насичений асортимент Зниження чистого прибутку та рентабельностi 
пiдприємства 
Цiни на продукцiю нижчi за конкурентiв Переважання ручної працi, невисока 
фондоозброєнiсть 
Собiвартiсть продукцiї нижча за конкурентiв Низький ступiнь готовностi працiвникiв до змiн 
Квалiфiкований персонал з досвiдом роботи   
Добра репутацiя пiдприємства серед покупцiв  
меблiв 
Задовiльний рiвень фiнансової стiйкостi та  
платоспроможностi 
Висока швидкiсть обороту оборотних активiв  
Достатня система мотивацiї працiвникiв  
Готовнiсть керiвництва до ризику  
Джерело: складено на основi власних дослiджень  
З iнформацiї таблицi 2.12 можна стверджувати, що, незважаючи на 
iснуючi труднощi, ФОП «Скляренко»  має добрий потенцiал для подальшого 
зростання. Вiдповiдно слiд провести заходи щодо модернiзацiї ОВФ, розробки 
стратегiї дiяльностi пiдприємства, розвитку маркетингової комунiкацiйної 
полiтики   
55 
РОЗДIЛ 3 
ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГIЇ РОЗВИТКУ ПIДПРИЄМСТВА 
 
3.1 Визначення мiсiї та перспективних цiлей дiяльностi ФОП 
«Скляренко» 
 
Початковим етапом у розробцi мiсiї i стратегiї пiдприємства є 
визначення цiлей його дiяльностi. Цiлi –– бажанi кiнцевi результати, 
яких керiвництво та трудовий колектив прагне досягти. При 
формулюваннi цiлей беруться до уваги iснуючi проблеми пiдприємства. 
Цiлями ФОП «Скляренко» є: 
1. розширення ринкiв збуту продукцiї;  
2. посилення роботи iз споживачами; 
3. максимально можливе звiльнення вiд дебiторської заборгованостi; 
4. оптимiзацiя процесу розподiлу продукцiї. 
Названi цiлi є основою формування мiсiї пiдприємства. Обмеженiсть 
ресурсiв на пiдприємствi вимагає вибрати прiоритети у роботi та окреслити 
забезпечуючi умови для досягнення кожної конкретної цiлi. Для цього 
побудуємо "дерево цiлей" за допомогою методу забезпечення необхiдних 
умов (забезпечуючих умов). 
Крок I. Формулюємо цiлi. 
Вищеперерахованi цiлi є загальними, а тому необхiдно їх 
конкретизувати. Таким чином, маємо наступнi цiлi: 
1. розширення iснуючих ринкiв збуту продукцiї на 0,25 - 0,5 % 
щорiчно до 2025 р.;  
2. протягом 2020-2025 рр. проводити посилений контроль за 
дебiторською заборгованiстю з метою звiльнення вiд неї ; 
3. оптимiзацiя процесу розподiлу продукцiї шляхом зменшення 
транспортних витрат у 2020-2025 рр. на 2-3 % та розширення 
56 
iнфраструктури. 
Кожна з цих цiлей сприяє забезпеченню мiсiї ФОП «Скляренко», а 
тому може бути представлена за напрямками дiяльностi в таблицi 3.1. 
Таблиця 3.1 -Фактори (умови), що забезпечують досягнення мiсiї 
Фактор Поточний стан пiдприємства Бажаний стан пiдприємства 
Органiзацiя Лiнiйно-функцiональна структура Лiнiйно-функцiональна структура 
управлiння управлiння управлiння 
Органiзацiя Виробництво, зберiгання та реалiзацiя Забезпечити 100 % використання 
виробництва корпусних i м'яких меблiв виробничих потужностей 
Висока платоспроможнiсть пiдпри-ємства, Лiквiдацiя дебiторської заборгованостi. 
Фiнансове 
наявнiсть дебiторської заборгованостi Контроль платоспроможностi 
управлiння 
пiдприємства 
Аналiз споживчих уподобань за Проведення аналiзу споживчих 
результатами обсягiв реалiзованої прiоритетiв через налагодження 
продукцiї постiйного контакту з iснуючими та 
Маркетинг потенцiйними покупцями в роздрiбних 
точках продажу. 
Розширення дилерської мережi зi збуту в 
Житомирськiй областi 
Мiнiмiзацiя збутових витрат Зменшення транспортних витрат. 
Розширення iнфраструктури шляхом 
Логiстика 
побудови розподiльчого центру. 
Лiквiдацiя дебiторської заборгованостi 
Роботи не проводяться Створення нових видiв продукцiї згiдно 
НДДКР 
споживчого попиту  
Джерело: складено на основi власних дослiджень 
Вищенаведенi напрямки дiяльностi ФОП «Скляренко» оцiнюємо за 
прiоритетнiстю їх досягнення та вибираємо з множини альтернативних 
шляхiв оптимальнi. Для цього використаємо таблицю 3.2. 
Таблиця 3.2 -Вибiр та оцiнка забезпечуючи умов 
Фактор Забезпечуюча умова Вага 
Фiнансове Лiквiдацiя дебiторської заборгованостi (Р 1) 1 
управлiння Контроль платоспроможностi пiдприємства (Р 2) 2 
Цiль: протягом 2020-2022 рр. проводити посилений контроль за дебiторською заборгованiстю з 
метою звiльнення вiд неї (С 1) 
Налагодження контакту з покупцями в точках продажу (Р 3) 1 
Маркетинг 
Розширення збутової мережi (Р 4) 2 
Цiль: розширення iснуючих ринкiв збуту продукцiї на 0,25 - 0,5 % щорiчно до 2013 р. (С 2) 
Зменшення транспортних витрат (Р 5) 2 
Логiстика Побудова розподiльчого центру (Р 6) 3 
Лiквiдацiя дебiторської заборгованостi (Р 1) 1 
Цiль: оптимiзацiя процесу розподiлу продукцiї шляхом зменшення транспортних витрат у 2020-
2022 рр. на 2-3 % та розширення iнфраструктури (С 3) 
Джерело: складено на основi власних дослiджень 
57 
Зазначена в таблицi 3.2 за кожним фактором цiль є сталевою цiллю i на 
"деревi цiлей" позначатиметься С 1 –– С 3.  
Стилевi цiлi також потребують встановлення забезпечуючи умов та 
вибору прiоритетностi їх досягнення. На рис. 3.1. "дерева цiлей" пiд 
подвiйною лiнiєю оцiнимо вагу кожної окремої робочої цiлi (Р 1 –– Р 6). 
 
Мiсiя 
С 1 С 3 С 2 
Р 2 Р 1 Р 5 Р 6 Р 3 Р 4 
Ц 12 Ц 11 Ц 31 Ц 32 Ц 21 Ц 22 
 
Рисунок. 3.1. - Схематичне зображення "дерева цiлей" ФОП 
«Скляренко» 
Джерело: складено на основi власних дослiджень 
 
При цьому для сталевих цiлей С 1 i С 3 є спiльна забезпечуючи умова 
(спiльна робоча цiль Р 1), тому на "деревi цiлей" Р 1 має двостороннiй зв'язок. 
Перевiряємо цiлi на позитивнiсть.  
Пiсля графiчної побудови "дерева цiлей" перевiряємо цiлi на 
позитивнiсть. Виявлення негативних наслiдкiв досягнення цiлей полягає у 
встановленнi вiдносин несумiсностi мiж цiлями та умовами, що забезпечують 
їх досягнення.  
Для цього за кожним рiвнем "дерева цiлей" складаємо матрицю "цiлi –– 
забезпечуючi умови", яка в нашому випадку має наступний вигляд на рис. 
3.2. 
 
58 
  
Цiлi 
 С 1 С 2 С 3 
Забезпечуючi  
умови 
Ц 11 + 1  + 1 
Ц 12 + 1   
Ц 31   + 1 
Ц 32   + 1 
Ц 21  + 1  
Ц 22  + 1  
Рисунок 3.2 - Матриця "цiлi –– забезпечуючи умови" для ФОП 
«Скляренко» Джерело: складено на основi власних дослiджень 
 
Всi цiлi та вiдповiднi забезпечуючи умови з їх досягнення позбавленi 
конфлiктностi. Таким чином, "дерево цiлей" позбавлене конфлiктiв i може 
бути базою для встановлення мiсiї ФОП «Скляренко» . 
Формулюємо мiсiю для ФОП «Скляренко» на майбутнє. Iснуюча мiсiя 
пiдприємства є наступною: "Задоволення експлуатацiйних, ергономiчних та 
естетичних потреб покупцiв вiтчизняних меблiв, пропонуючи якiсний та 
вiдносно недорогий асортимент м'яких та корпусних меблiв". Враховуючи 
перспективи розвитку пiдприємства, стилевi та робочi цiлi, доцiльним є 
коригування iснуючої мiсiї.  
Отже, мiсiя ФОП «Скляренко» на майбутнє може бути представлена 
наступним чином: "Задоволення експлуатацiйних, ергономiчних та 
естетичних потреб покупцiв вiтчизняних меблiв, у широкому асортиментi 
м'яких та корпусних меблiв за оптимальним спiввiдношенням "цiна –– 
якiсть". 
В такому випадку "дерево цiлей" для ФОП «Скляренко» матиме 
наступний вигляд (рис. 3.3). 
 
59 
Задоволення експлуатацiйних, ергономiчних та естетичних потреб покупцiв 
вiтчизняних меблiв, пропонуючи широкий асортимент м'яких та корпусних меблiв за 
оптимальним спiввiдношенням "цiна –– якiсть" 
Протягом 2020-2025 рр. Оптимiзацiя процесу розподiлу Розширення 
проводити посилений продукцiї шляхом зменшення iснуючих ринкiв 
контроль за дебiторською транспортних витрат у 2020-2025 рр. збуту продукцiї на 
заборгованiстю з метою на 2-3 % та розширення 0,25 - 0,5 % 
звiльнення вiд неї iнфраструктури щорiчно до 2025 р. 
Контроль Лiквiдацiя Зменшення Побудова Налагодження Розши-
платоспро- дебiторської транспорт- розподiль- контакту з рення 
можностi заборгованостi них витрат чого покупцями в дилер-
пiдприємства центру роздрiбних ської 
точках мережi 
продажу 
Ц 12 Ц 11 Ц 31 Ц 32 Ц 21 Ц 22 
 
Рисунок 3.3. "Дерево цiлей ФОП «Скляренко» 
Джерело: складено на основi власних дослiджень 
 
Для встановлення зв'язкiв мiж можливостями i загрозами зовнiшнього 
середовища та сильними i слабкими сторонами пiдприємства побудуємо 
матрицю SWOT (табл. 3.3). 
Встановивши можливi парнi комбiнацiї: "сильнi сторони — 
можливостi" (СiМ), "слабкi сторони — можливостi" (СлiМ), "сильнi 
сторони — загрози" (СiЗ) i "слабкi сторони — загрози" (СлiЗ), визначимо, 
якi з них слiд враховувати для вибору стратегiї ФОП «Скляренко».  
Найпривабливiшим є поле СiМ матрицi SWOT, яке виступає основою 
для формування оптимiстичного прогнозу, а найнебезпечнiшим — поле 
СлiЗ, тому що таке поєднання сприяє реалiзацiї песимiстичних прогнозiв 
щодо дiяльностi пiдприємства. Ситуацiя з двома iншими полями не є чiтко 
визначеною.  
 
60 
Таблиця 3.3-SWOT-аналiз дiяльностi ФОП «Скляренко» 
 МОЖЛИВОСТI (М) ЗАГРОЗИ (З) 
1. Доступнiсть сировинних ресурсiв 1. Зниження рiвня зайнятостi населення 
2. Зростання рiвня освiти населення 2. Недолiки системи оподаткування 
3. Стабiльнiсть законодавства, що регулює господарську дiяльнiсть 3. Зростання темпiв iнфляцiї, зниження курсу нацiональної 
4. Змiцнення полiтичної стабiльностi валюти 
5. Сприятливi демографiчнi змiни (збiльшення населення) 4. Технологiчне вiдставання 
6. Полiпшення ставлення населення до пiдприємництва 5. Змiнюванiсть орiєнтирiв державної економiчної полiтики 
7. Розширення ринкiв збуту продукцiї в районах Житомирської областi 6. Незбалансована фiнансово-кредитна полiтика 
8. Збiльшення кiлькостi споживачiв 7. Розширення дiяльностi потенцiйних конкурентiв 
9. Зменшення кiлькостi конкурентiв в галузi 8. Зростаючий конкурентний тиск 
10. Стабiльнiсть потреб споживачiв 9. Вiдсутнiсть статей щодо дiяльностi пiдприємства в ЗМI 
11. Розширення асортименту продукцiї 
12. Гарантiя якостi матерiалiв та засобiв, дотримання термiнiв їх доставки 
13. Розробка програми лояльностi, орiєнтованої на довгострокову 
перспективу 
14. Пiдвищення вмотивованостi посередникiв  
15. Громадська пiдтримка дiяльностi пiдприємства 
СИЛЬНI СТОРОНИ (С) ПОЛЕ СiМ (сильнi сторони для реалiзацiї можливостей) ПОЛЕ СiЗ (сильнi сторони для усунення загроз) 
1. Достатня сировинна база Гарантiя якостi матерiалiв та термiнiв їх постачання в сукупностi з Iнфляцiя та зниження курсу гривнi може понизити 
2. Висока якiсть продукцiї квалiфiкованим персоналом та стабiльнiстю споживчих потреб дозволяє прибутковiсть виробництва через ко-ливання цiн на покупнi 
3. Добре розвинена мережа розподiлу створювати продукцiю високої якостi, яка в сукупностi з низькою цiною матерiали, а пiдвищення цiн на матерiали, упаковку може 
(збуту) продукцiї привертають значну частину споживачiв. викликати необхiднiсть пiд-вищення цiн, що вiдсiє значну 
4. Широкий та насичений асортимент Доступнiсть сировинних ресурсiв для виробництва продукцiї пiдприємства частину спожива-чiв. Необхiдно розробити заходи, 
5. Цiни на продукцiю нижчi за дозволяє, виробляючи продукцiю широкого асортименту, витримувати собi- перешкоджаю-чi несприятливiй дiї зростання виробничих вит-
конкурентiв вартiсть на рiвнi нижчому нiж в конкурентiв рат, а також браку резервних коштiв пiдпри- ємства. 
6. Квалiфiкований персонал з досвiдом Стабiльнiсть законодавства, полiтична стабiльнiсть та сприятливi Зниження рiвня зайнятостi може призвести до падiння попиту 
роботи демографiчнi змiни сприяють  доцiльностi iнвестування в розвиток програми на продукцiю середнього цiнового сегменту. 
7. Добра репутацiя пiдпри-ємства лояльностi, орiєнтованої на довгострокову перспективу.  Зростаючий конкурентний тиск та розширен-ня дiяльностi 
серед покупцiв меблiв Пiдвищення вмотивованостi посередникiв та працiвникiв пiдприємства, а потенцiйних конкурентiв може спричинити зменшення 
8. Задовiльний рiвень фiнан-сової також зростання рiвня їх освiти сприяють пiдтриманню гарної репутацiї ринкової частки. 
стiйкостi та платоспро-можностi пiдприємства серед покупцiв, що призводить до громадської пiдтримки Нестабiльна економiчна ситуацiя є перешко-дою для 
9. Висока швидкiсть обороту господарської дiяльностi пiдприємства. iнновацiй.Технологiчне вiдставання спричиняє немож-ливiсть 
оборотних активiв Добре розвинута збутова мережа пiдприємства та прогнозоване зменшення швидкого реагування на змiни та може призвести до втрати 
10. Достатня система мотива-цiї конкурентi в галузi сприяє розширенню ринкiв збуту в й областi. конкурентоспроможностi пiдприємства. 
працiвникiв Висока швидкiсть обороту оборотних активiв сприяє пiдтриманню Високий податковий тиск та складнi умови кредитування 
11. Готовнiсть керiвництва до змiн  задовiльного рiвня фiнансових показникiв пiдприємства. обмежують можливостi розширення дiяльностi пiдприємства. 
СЛАБКI СТОРОНИ (Сл) ПОЛЕ СлiМ (можливостi для мiнiмiзацiї слабких сторiн) ПОЛЕ СлiЗ (мiнiмiзацiя слабких сторiн та загроз) 
1. Висока зношенiсть ОВФ Для уникнення негативного впливу зносу ОВФ на виробничу собiвартiсть Зниження рiвня зайнятостi населення призве-де до зниження 
2. Вiдсутнiсть просування продукцiї на слiд поступово модернiзувати ОВФ пiдприємства, що в результатi пiдвищить платоспроможностi українсько-го споживача i не дають 
ринок (реклами, стимулювання збуту) фондоозброєнiсть та скоротить питому вагу ручної працi. можливостi iстотно пiдвищувати цiну. Розширення дiяльностi 
3. Незначна вiдносна ринкова частка Здiйснення активної маркетингової комунiкацiйної полi-тики керiвництвом потенцiйних конку-рентiв та зростаючий конкурентний тиск 
4. Зниження чистого прибутку та дасть змогу розширити коло потенцiй-них споживачiв та пiдвищити обсяги мо-жуть скоротити ринкову частку. Технологiчне вiдставання, 
рентабельностi пiдприєм-ства реалiзацiї продукцiї. зростання темпiв iнфляцiї, падiння курсу нацiональної валюти 
5. Переважання ручної працi, невисока За рахунок зменшення кiлькостi конкурентiв в галузi та маркетингової та недоступнiсть кредитування унеможливлюють 
фондоозброєнiсть комунiкацiйної полiтики можливо збiльшити незначну ринкову частку, яку модернiзацiю ОВФ пiдприємства. Вiдсутнiсть просування 
6. Низький ступiнь готовностi займає пiдприємство. продукцiї пiдприєм-ства призведе до втрати потенцiйних 
працiвникiв до змiн Модернiзацiя ОВФ дасть змогу знизити виробничi витрати,  покупцiв, та обсягу реалiзованої продукцiї. 
Джерело: складено на основi власних дослiджень  
61 
Отже, проведений SWOT-аналiз свiдчить, що пiдприємство, 
незважаючи на iснуючi на даний момент труднощi, займає досить стабiльну 
позицiю на ринку i має добрi шанси для подальшого розвитку. 
Виходячи iз узагальненої iнформацiї про внутрiшнє i зовнiшнє 
середовище пiдприємства, представленої в матрицi SWOT, маємо можливiсть 
попередньо сформулювати стратегiю розвитку ФОП «Скляренко», 
розраховану до 2025 року. 
Змiст стратегiї: "Модернiзуючи ОВФ пiдприємства та налагоджуючи 
марке-тингову комунiкацiйну полiтику, розширити ринки збуту продукцiї на 
5 %, розробити програму лояльностi, орiєнтовану на довгострокову 
перспективу, а також забезпечити професiоналiзм та добробут працiвникiв 
пiдприємства при високому рiвнi органiзацiйної культури". 
Пiсля того як визначено загальну iдею пiдприємства, тобто окреслено 
логiку майбутнього руху, побудуємо функцiональнi стратегiї реалiзацiї 
загальної iдеї. Для цього деталiзуємо пропоноване рiшення за 
функцiональним напрямками: вироб-ництво, фiнанси, маркетинг, кадри, 
органiзацiйна культура (табл. 3.14). 
Таблиця 3.4 -Набiр функцiональних стратегiй розвитку ФОП «Скляренко» 
Функцiональний Функцiональна стратегiя 
напрямок 
Забезпечення дотримання виготовлення високоякiсної продукцiї з 
Виробництво помiрною собiвартiстю, проведення модернiзацiї ОВФ, пiдвищення 
фондоозброєностi працi та скорочення питомої ваги ручної працi  
Застосування засобiв маркетингової комунiкацiйної полiтики (рек-
лама, стимулювання збуту), подальше розширення каналiв розпо-дiлу, 
Маркетинг (логiстика) 
розробка програми лояльностi для дилерiв, орiєнтованої на 
довгострокову перспективу 
Збiльшення чистого прибутку та рентабельностi пiдприємства, 
Фiнанси дотримання нормативних спiввiдношень коефiцiєнтiв фiнансової 
стiйкостi, позбавлення вiд дебiторської заборгованостi 
Забезпечення випередження темпiв приросту продуктивностi працi 
Кадри 
над рiвнем заробiтної плати, зниження плинностi кадрiв 
Пiдвищити готовнiсть колективу до змiн, проводити роботу iз 
Органiзацiйна культура 
створення та дотримання норм органiзацiйної поведiнки 
НДДКР  Впровадження нових видiв продукцiї 
Джерело: складено на основi власних дослiджень  
Отже, функцiональнi стратегiї лише дозволяють швидше та 
рацiональнiше досягти загальної мети пiдприємства: прибутковостi, високого 
62 
рiвня культури, професiоналiзму управлiння. 
 
3.2 Розрахунок ефективностi проекту розширення ринку збуту  
 
Для розширення ринку збуту ФОП «Скляренко» запропонована 
виробничо-операцiйна стратегiя, яка полягає у розвитку нового напрямку 
власного виробництва – виробництва дверей, тобто ринок збуту меблiв 
пiдприємство має, а виробництво дверей буде для нього розширенням 
основної дiяльностi. 
Для оцiнки ефективностi формування та реалiзацiя стратегiї управлiння 
виробничим потенцiалом пiдприємства розглянемо планованi показники 
розвитку напрямку виробництва. З 06.06.2020 р. планується запуск 
виробництва. З початку виготовляються зразки для вiтрин та презентацiй а 
також пробнi партiї. Загальний обсяг початкових iнвестицiйних потреб 
наведенi у таблицi 3.5: 
Таблиця 3.5 – Обсяг початкових iнвестицiй в проект виробництва дверей  
 
Показники 2020* 
Придбання та встановлення устаткування 1620 
Вкладення в оборотнi активи, в тому числi: 884 
придбання запасiв сировини для виробництва пробної партiї продукцiї по 20  
одиниць кожного виду 785,6 
кошти на виплату заробiтної плати персоналу в перший мiсяць 32,5 
придбання iнвентарю 65,9 
Супутнi витрати (витрати на пошук персоналу, та представницькi витрати) 89,3 
Загальний обсяг початкових iнвестицiй 2593,3 
Примiтка: Розроблено автором 
Таким чином, початковий обсяг iнвестицiй складає 2593,3 тис.грн. 
тривалiсть впровадження виробництва вiд початку робiт до безпосередньо 
запуску виробництва складає 38 днiв. Пiсля проведеного аналiзу умов банкiв, 
було прийнято рiшення про оформлення заявки у «Кредобанку», за умовами 
кредитування «Вигiднi iнвестицiї» для бiзнесу за ставкою 19 %, строком на 5 
рокiв. 
63 
Для визначеннi цiн на продукцiю здiйснюємо обґрунтування по 
кожному виду нової продукцiї. Розрахунок сировини та матерiалiв для 
елiтних вхiдних дверей наведений у табл. 3.6. 
Таблиця 3.6 – Розрахунок сировини та матерiалiв для елiтних вхiдних дверей 
 
Норма Цiна одиницi, 
Найменування сировини та матерiалiв Од. вим Сума, грн. 
витрат грн. 
Листова сталь 2мм 0,098 т 18600 1823 
Масив 0,25 м3 6500 1625 
2 
Утеплювач (базальтовий утеплювач) 2,2 м 106,5 234 
Електроди 4 кг 202 808 
Замок врiзний 1 шт. 3050 3050 
Петлi, ручка, вiчко 1 комп 3000 3000 
Кола вiдрiзнi, шлiфувальнi 1 комп 50 50 
Ґрунтовка 4 кг 80 320 
Розчинник 2 л 70 140 
Фарба 2,087 кг 450 939 
Лак 2 л 250 500 
Вартiсть сировини i матерiалiв на однi    
12489 
дверi 
Примiтка: Розроблено автором 
Таким чином, вартiсть сировини та матерiалiв для елiтних вхiдних 
дверей складає 12489 грн. Розрахунок сировини та матерiалiв для 
протипожежних металевих дверей наведений у табл. 3.7. 
Таблиця 3.7 – Розрахунок сировини та матерiалiв для протипожежних дверей 
 
Норма Цiна одиницi, 
Найменування сировини та матерiалiв Од. вим Сума, грн. 
витрат грн. 
Листова сталь 2мм 0,098 т 18600 1823 
2 
Утеплювач (базальтовий утеплювач) 2,2 м 106,5 234 
Електроди 4 кг 202 808 
Замок врiзний 1 шт. 2035 2035 
Петлi, ручка, вiчко 1 комп 2050 2050 
Кола вiдрiзнi, шлiфувальнi 1 комп 50 50 
Ґрунтовка 4 кг 63 252 
Розчинник 2 л 60 120 
Фарба 2,087 кг 350 730 
Вартiсть сировини i матерiалiв на однi дверi    8102 
Примiтка: Розроблено автором 
64 
Таким чином, вартiсть сировини та матерiалiв для протипожежних 
металевих дверей складає 8102 грн. Розрахунок сировини та матерiалiв для 
дерев’яних мiжкiмнатних дверей наведений у табл. 3.8. 
Таблиця 3.8 – Розрахунок сировини та матерiалiв для дерев’яних 
мiжкiмнатних дверей 
Норма Цiна одиницi, 
Найменування сировини та Од. вим Сума, грн. 
витрат грн. 
матерiалiв 
Масив 0,2 м3 6500 1300 
Алюмiнiєвий профiль для коробки 1,8 м. 700 1260 
Замок врiзний 1 шт. 1200 1200 
Петлi, ручка, вiчко 1 комп. 850 850 
Ґрунтовка 4 кг 63 252 
Розчинник 2 л 60 120 
Фарба 2,05 кг 300 615 
Вартiсть сировини i матерiалiв на однi    5597 
дверi 
Примiтка: Розроблено автором 
Таким чином, вартiсть сировини та матерiалiв для протипожежних 
металевих дверей складає 5597 грн. 
Фiнансування проекту виготовлення дверей направляється у прямi 
iнвестицiї (iнвестицiї в основнi засоби, iнвестицiї в оборотнi кошти). 
Загальний обсяг iнвестицiйних потреб наведенi у таблицi 3.9: 
Таблиця 3.9 – Обсяг iнвестицiй проекту виробництва дверей  
Iнвестицiйна потреба 2020* 2021 Всього 
Придбання та встановлення устаткування 1620 - 1620 
Вкладення в оборотнi активи 884 - 884 
Супутнi витрати 89,3 - 89,3 
Загальний обсяг iнвестицiй 2593,3 - 2593,3 
Джерела фiнансування  - 0 
Кредити банку, тис. грн. 1296 - 1296 
Власнi iнвестованi кошти в устаткування, тис. грн. 324 - 324 
Власнi кошти iнвестованi в оборотнi активи, тис. грн. 973,3 - 973,3 
Загальний обсяг джерел фiнансування iнвестицiй 2593,3 - 2593,3 
Примiтка: * - у 2020р. iнвестицiї здiйснюються на початку року 
З урахуванням даних фактичних обсягiв продаж у 2018 р. складаємо 
збутовий план проектованого виробництва (табл. 3.10). 
65 
Таблиця 3.10 – Збутовий план проектованого виробництва дверей 
Показники 2020 р.* 2021 р. 2022 р. 2023 р. 2024 р. 2025 р. 
Коефiцiєнт завантаження на рiк 50% 65% 80% 95% 100% 100% 
Обсяг виробництва, тон, в тому 675 1053 1296 1539 1620 1620 
числi: 
Елiтнi вхiднi дверi 300 468 576 684 720 720 
Протипожежнi металевi дверi 225 351 432 513 540 540 
Мiжкiмнатнi дверi 150 234 288 342 360 360 
Цiна продажу, грн., в тому числi:       
Елiтнi вхiднi дверi 22000 22220 22442 22666 22893 23122 
Протипожежнi металевi дверi 12000 12120 12241 12363 12487 12612 
Мiжкiмнатнi дверi 8000 8080 8161 8243 8325 8408 
Обсяг реалiзацiї, тис. грн., в т.ч.: 10500 16543,8 20565,1 24664,8 26223 26485,2 
Елiтнi вхiднi дверi 6600 10399 12926,6 15503,5 16483 16647,8 
Протипожежнi металевi дверi 2700 4254,1 5288,1 6342,2 6743 6810,5 
Мiжкiмнатнi дверi 1200 1890,7 2350,4 2819,1 2997 3026,9 
Примiтка: * - у 2020р. пiдприємство працює лише 6 мiсяцiв.  
Процент завантаження виробництва на 2020 рiк запланований 50%, 
на 2021 рiк - 65%, та у подальшому буде зростати.  Прогноз цiни продажу 
розрахований з урахування 1% зростання на рiк. Оскiльки майже вся 
продукцiя виробляється пiд замовлення, обсяг продажу фактично рiвний 
обсягам виробництва. Проектом заплановано зростання оплати працi – 
4,0%; 
З використанням попереднiх даних формуємо план доходiв та витрат i 
фiнансових результатiв проектованого пiдприємства на наступнi 6 рокiв. При 
розробцi плану доходiв та витрат враховано що фiнансування проекту 
здiйснюється за рахунок банкiвського кредиту за ставкою – 19% рiчних. 
Податок на прибуток враховано за ставкою 18 %. План зведених витрат по 
проекту виготовлення дверей наведений у табл. 3.11. 
За даними табл. 3.11 обсяг витрат по проекту виготовлення дверей має 
динамiку до зростання, що вiдбудеться за рахунок зростання цiн на 
сировину та обсягiв виробництва. Значна частка операцiйних витрат це 
витрати на сировину та оплату працi персоналу пiдприємства. 
 
66 
Таблиця 3.11 – План зведених витрат по проекту  
Показники 2020 р.* 2021 р. 2022 р. 2023 р. 2024 р. 2025 р. 
Операцiйнi витрати - всього, в т ч. 7945,7 12743,3 15535,2 18343,8 19335,1 19414,1 
Витрати на оплату працi адмiнiстративного 387 402,5 418,6 435,3 452,7 470,8 
персоналу, тис. грн. 
Витрати на оплату працi працiвникiв 337,5 547,6 700,9 865,5 947,5 985,4 
виробництва тис.грн. 
Нарахування на заробiтну (укрупнено 35% 253,6 332,5 391,8 455,3 490,1 509,7 
вiд фонду оплати працi) плату, тис. грн. 
Вартiсть сировини, 
6409,3 10598,2 13044,1 15489,7 16305 16305 
в тому числi:, тис. грн. 
Елiтнi вхiднi дверi 3746,7 6195,5 7625,3 9055 9531,6 9531,6 
Протипожежнi металевi дверi 1823 3014,4 3710,1 4405,7 4637,6 4637,6 
Мiжкiмнатнi дверi 839,6 1388,3 1708,7 2029 2135,8 2135,8 
Електроенергiя (Додаток Д, табл. Д.4), 
131,3 204,8 252 299,3 315 315 
тис. грн. 
Водопостачання та водовiдведення для       
виробничих потреб (Додаток Д, табл. 13,5 21,5 27 32,7 35,1 35,8 
Д.5), тис. грн. 
Iншi витрати (Додаток Д, табл. Д.5), тис. 
67,5 105,3 129,6 153,9 162 162 
грн. 
Оренда, тис. грн. 160,0 203,5 203,5 203,5 203,5 203,5 
Витрати на рекламу 1 % вiд виручки 105 165,4 205,7 246,6 262,2 264,9 
Амортизацiйнi вiдрахування (Додаток 
81 162 162 162 162 162 
Д, табл. Д.6) , тис. грн. 
* - у 2020р. пiдприємство працює лише 6 мiсяцiв. 
Розрахунок здiйснений автором у табличному редакторi Microsoft Excel 
План доходiв, витрат i фiнансових результатiв проектованого 
пiдприємства наведено у табл. 3.12. 
Таблиця 3.12 – План доходiв, витрат i фiнансових результатiв проекту  
Показники 2020 р.* 2021 р. 2022 р. 2023 р. 2024 р. 2025 р. 
Виручка вiд реалiзацiї 10500 16543,8 20565,1 24664,8 26223 26485,2 
(Таблиця 3.11), тис. грн. 
Операцiйнi витрати ) Таблиця 7945,7 12743,3 15535,2 18343,8 19335,1 19414,1 
3.12), тис. грн. 
Операцiйний прибуток, 2554,3 3800,5 5029,9 6321 6887,9 7071,1 
тис.грн. 
Сплата вiдсоткiв за 123,1 221,6 172,4 123,1 73,9 24,6 
користування iнвестицiйним 
ресурсом  
Прибуток до оподаткування, 2431,2 3578,9 4857,5 6197,9 6814 7046,5 
тис. грн. 
Сума податку на прибуток, 437,6 644,2 874,4 1115,6 1226,5 1268,4 
тис. грн. 
Чистий прибуток, тис. грн. 1993,6 2934,7 3983,1 5082,3 5587,5 5778,1 
* - у 2020р. пiдприємство працює лише 6 мiсяцiв. 
67 
За даними табл. 3.12 прибуток вiд провадження проекту вже у 2020 р. 
складе 1993,6 тис. грн, та у подальшому буде зростати, переважно за 
рахунок зростання обсягiв виробництва та зменшення фiнансових витрат за 
проектом. 
Для того щоб оцiнити ефективнiсть проекту з урахування 
iнвестованих коштiв розглянемо рух фiнансових потокiв вiд провадження 
управлiнських рiшень щодо управлiння виробничим потенцiалом, який 
наведений у табл. 3.13. 
Таблиця 3.13 – Рух фiнансових потокiв по проекту виробництва дверей  
Показник 2020 р.* 2021 р. 2022 р. 2023 р. 2024 р. 2025 р. 
1. Надходження коштiв, тис. грн. в т.ч.: 11877 16705,8 20727,1 24826,8 26385 26647,2 
виручка (таблиця 3.11), тис. грн. 10500 16543,8 20565,1 24664,8 26223 26485,2 
амортизацiйнi вiдрахування 81 162 162 162 162 162 
(таблиця 3.11), тис. грн. 
власнi iнвестованi кошти , тис. 1297 - - - - - 
грн. 
Кредити банку, тис. грн. 1296 - - - - - 
2. Витрачання коштiв, тис.грн. в т.ч.: 10092,6 13225,5 16247,6 19297,4 20399,6 20520,5 
Витрати за проектом, тис.грн., в т.ч.: 1709,3 - - - - - 
придбання обладнання 1620 - - - - - 
будiвельно-ремонтнi роботи 50 - - - - - 
монтаж обладнання 15 - - - - - 
тестовий запуск 3 - - - - - 
оформлення дозвiльних 10 - - - - - 
документiв 
витрати з обслуговування кредиту - - - - - 
(комiсiя - 0,3%, , страхування - 11,3 
0,5% 
Поточнi витрати (таблиця 3.12), 7945,7 12581,3 15373,2 18181,8 19173,1 19252,1 
тис.грн. 
Сума податку на прибуток (таблиця 437,6 644,2 874,4 1115,6 1226,5 1268,4 
3.13), тис. грн. 
3. Грошовi кошти в розпорядженнi 1784,4 3480,3 4479,5 5529,4 5985,4 6126,7 
пiдприємства (1-2), тис. грн. 
4. Загальна сума погашення iнвестицiй 253 481 432 382 333 284 
в тому числi, тис. грн. 
повернення основної суми       
iнвестицiй тис. грн. 130 259,2 259,2 259,2 259,2 259,2 
сплата вiдсоткiв за користування 123,1 221,6 172,4 123,1 73,9 24,6 
iнвестицiями, тис. грн. 
5. Залишок коштiв (3-4), тис. грн. 1531,7 2999,5 4047,9 5147,1 5652,3 5842,9 
Залишок коштiв з наростаючим 1531,7 4531,2 8579,1 13726,2 19378,5 25221,4 
пiдсумком, тис. грн. 
* - у 2020р. пiдприємство працює лише 6 мiсяцiв.  
Розрахунок здiйснений автором у табличному редакторi Microsoft Excel 
68 
Таким чином, за даними табл. 3.14 вже в перший рiк реалiзацiї 
проекту залишок коштiв є позитивним та складає 1531,7 тис. грн., та у 
подальшому навiть з урахуванням повернення iнвестицiй та виплати 
процентiв за користування ними залишок грошових коштiв має динамiку до 
зростання. 
Отже, за показниками проекту пiдприємство за 5 рокiв повнiстю 
розраховується з iнвесторами, та залишок коштiв з наростаючим пiдсумком 
за 6 рокiв реалiзацiї проекту складає 25221,4 тис. грн. За даними плану 
грошових потокiв надходження коштiв з урахуванням амортизацiї 
обладнання буде достатньо для погашення iнвестицiй. 
Далi розраховуємо прогнозованi економiчнi показники ефективностi 
по проекту виробництва дверей. Розрахунок ефективностi проекту 
виробництва дверей наведений у табл. 3.15. 
Таблиця 3.15 – Розрахунок ефективностi проекту виробництва дверей 
За весь 
Показник 2020 р.* 2021 р. 2022 р. 2023 р. 2024 р. 2025 р. перiод 
Сума iнвестицiй, тис. грн. 2593,3 - - - - - - 
Виручка вiд реалiзацiї, тис. 
10500 16543,8 20565,1 24664,8 26223 26485,2 124982 
грн. 
Витрати на експлуатацiю 
8555,0 13706,3 16679,2 19679,7 20732,7 20804,3 100157 
проекту, тис. грн. 
Амортизацiйнi вiдрахування, 
81 162 162 162 162 162 891 
тис. грн. 
Загальний грошовий потiк, тис. 
2026,0 2999,5 4047,9 5147,1 5652,3 5842,9 25715,7 
грн. 
Ставка дисконту, % 19 19 19 19 19 19  
Коефiцiєнт дисконтування 0,84034 0,70616 0,59342 0,49867 0,41905 0,35214  
Дисконтованi грошовi потоки, 
1702,5 2118,1 2402,1 2566,7 2368,6 2057,5 13215,5 
тис. грн. 
Дисконтований грошовий        
потiк з початку експлуатацiї 
1702,5 3820,6 6222,7 8789,4 11158 13215,5 
проекту, тис. грн.( з 
наростаючим пiдсумком) 
Дисконтованi грошовi потоки 
1457,5 1552,5 1507,2 1378,8 1089,3 810,1 7795,4 
за ставкою дисконту 39 %. 
Дисконтованi вигоди, тис. грн. 8823,6 11682,6 12203,7 12299,6 10988,7 9326,5 65324,7 
Дисконтованi витрати, тис. 
7189,1 9678,8 9897,8 9813,7 8688 7326 52593,4 
грн. 
Розрахунок здiйснений автором у табличному редакторi Microsoft Excel 
Сума iнвестицiй у проект становить 2593,3 тис. грн.  Сума дисконтованих 
грошових потокiв в результатi реалiзацiї проекту становитимуть 13215,5 тис. 
69 
грн. Чиста теперiшня вартiсть проекту складає  
 NPV=13215,5-2593,3=10622,2 тис.грн. 
Оскiльки, NPV > 0, iнвестицiйний проект є вигiдним для пiдприємства- 
iнвестора. За роки функцiонування проекту грошовий потiк не лише 
задовольняє очiкування iнвестора у вiдношеннi щодо одержання доходу, а й 
перевищують очiкуванi доходи на 11282,5 тис. грн. Термiн окупностi iнвестицiй 
розраховуємо за формулою : 
 
, 
 
де t0  - номер першого року, у якому досягається умова ;  
CI – сума iнвестицiй у проект, тис. грн.; 
PV – дисконтованi грошовi потоки, 
тис. грн. Отже, для даного проекту: 
 Для розрахунку внутрiшньої норми рентабельностi визначимо NPV, для якої 
ставки дисконту є негативною. Наприклад, при ставцi дисконту 39%, NPV 
дорiвнює 8032,1 тис. грн. 
 
або при ставцi 68 % сумарнi дисконтованi вигоди дорiвнюють сумарним 
дисконтованим витратам. Тобто IRR є ставкою дисконту, при якiй NPV проекту 
дорiвнює нулю. 
Iндекс прибутковостi проекту розраховуємо вiдношенням  
   
Отже, PI > 0 i проект є ефективним. 
Таким чином, проект виготовлення дверей є для ФОП «Скляренко» 
ефективним та прийнятним до iнвестування коштiв. 
  
70 
ВИСНОВКИ 
  
В результатi виконання роботи було опрацьовано теоретико-
методологiчнi пiдходи розробки стратегiї пiдприємства. Автором було 
систематизовано поняття стратегiї пiдприємства та її класифiкацiю З’ясовано 
що процес розробки стратегiї передбачає перш за все визначення факторiв. що 
впливають на визначення стратегiчних прiоритетiв, та аналiзу сильних та 
слабких сторiн.  
У межах аналiзу зовнiшнього середовища пiдприємства особливого 
значення набувають питання аналiзу стратегiчних можливостей, що надає 
макрооточення для досягнення стратегiчних цiлей.  
Аналiз стратегiї розвитку пiдприємницької дiяльностi ФОП «Скляренко», 
що спецiалiзується на оптовiй i роздрiбнiй торгiвлi та виготовленнi меблiв дає 
можливiсть визначити перспективнi напрями дiяльностi. 
В результатi проведеного аналiзу ефективностi господарювання ФОП 
«Скляренко», можна зробити висновок, що дiяльнiсть пiдприємства за останнi 
три роки є прибутковою. А саме, прибуток пiдприємства в 2018 роцi склав 75 
тис. грн., що хоча i є меншим за попереднi роки (через пiдвищення собiвартостi 
та витрат на збут) все ж є позитивним результатом дiяльностi. Слiд вiдзначити 
позитивну тенденцiю щодо прискорення оборотностi оборотних активiв в 
останнi роки на 30 % . 
Водночас потрiбно докласти зусиль для повернення попереднього рiвня 
рентабельностi продукцiї та рентабельностi господарської дiяльностi, якi 
знизились через скорочення показникiв валового (на 12,7 %) та чистого (на 22,3 
%) прибутку через пiдвищення собiвартостi продукцiї. 
Пiдприємство реалiзує свою продукцiю через три роздрiбнi торговельнi 
точки, цiльовим сегментом є група споживачiв iз середнiм достатком. 
Враховуючи перспективи розвитку пiдприємства, стилевi та робочi цiлi, 
доцiльним є коригування iснуючої мiсiї.  
Отже, ФОП «Скляренко» на майбутнє звучить наступним чином: 
"Задоволення експлуатацiйних, ергономiчних та естетичних потреб покупцiв 
71 
вiтчизняних меблiв, шляхом забезпечення широкого асортименту м'яких та 
корпусних меблiв за оптимальним спiввiдношенням "цiна –– якiсть". 
Виходячи iз узагальненої iнформацiї про внутрiшнє i зовнiшнє 
середовище пiдприємства, представленої в матрицi SWOT, стратегiя розвитку 
ФОП «Скляренко» звучить наступним чином: «Модернiзуючи ОВФ 
пiдприємства та налагоджуючи маркетингову комунiкацiйну полiтику, 
розширити ринки збуту продукцiї на 5 %, розробити програму лояльностi, 
орiєнтовану на довгострокову перспективу, також забезпечити професiоналiзм 
та добробут працiвникiв пiдприємства при високому рiвнi органiзацiйної 
культури».  
Загальна стратегiя пiдприємства деталiзується за п’ятьма функцiональним 
напрямками: виробництво, фiнанси, маркетинг, кадри та органiзацiйна культура, 
НДДКР. 
Для розширення ринку збуту пiдприємницької дiяльностi ФОП 
«Скляренко» запропонована виробничо-операцiйна стратегiя, яка полягає у 
розвитку нового напрямку власного виробництва – виробництва дверей: 
мiжкiмнатних, вхiдних металевих дверях, дверних виробах, виконаних з масиву 
дерева, меблевих плит, МДФ, з використанням шпону, а також протипожежних 
та металевих дверях, гаражних воротах. Мета цього напряму дiяльностi: 
створення рентабельного виробництва з виготовлення дверей; завоювання 
частки ринку i вихiд через рiк на повну виробничу потужнiсть. 
Прибуток проектованого напряму дiяльностi вже у 2020 р. складе 1993,6 
тис. грн, та у подальшому буде зростати, переважно за рахунок  зростання 
обсягiв виробництва та зменшення фiнансових витрат за проектом. За 
показниками проекту пiдприємство за 5 рокiв повнiстю розраховується з 
iнвесторами, та залишок коштiв з наростаючим пiдсумком за 6 рокiв реалiзацiї 
проекту складає 25221,4 тис. грн.  
За даними плану грошових потокiв надходження коштiв з урахуванням 
амортизацiї обладнання буде достатньо для погашення iнвестицiй. Проект 
виготовлення дверей є для ФОП «Скляренко» ефективним та прийнятним до 
iнвестування коштiв.  
72 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 
 
1. Аналiз п’яти конкурентних сил М.Портера [Електронний ресурс]. – 
Режим доступу: http://www.aup.ru/books/m205/7_1.htm 
2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф ; пер. с англ. – 
СПб. : Наука, 1991. – 519 с. 
3. Баранiвська, Х. З. Функцiональний пiдхiд до управлiння економiчною 
стiйкiстю пiдприємства [Текст]/ Х. З. Баранiвська, Є. С. Барвiнськi, Р. 
В. Фещур // Науковий вiсник НЛТУ України : зб. наук.-техн. пр. – 
2016. – № 19. – С. 140-150.  
4. Белошапка В.А. Стратегическое управление: принципы и 
международная практика / В.А. Белошапка, Г.В. Загорный. – К. : Вид-
во "Абсолют-В", 1998. 
5. Васильченко В.А. Стратегiчне управлiння : навч. посiбн. / 
В.А.Васильченко, Т.I. Ткаченко. – К. : Вид-во ЦУЛ, 2003. – 236 с.  
6. Види стратегiї розвитку пiдприємства [Електронний ресурс]. - Режим 
доступу: http://otherreferats.allbest.ru/management/00176840_0.html 
7. Виханский О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. 
Наумов. – [4-е изд., пере- раб. и доп.]. - М. : Экономистъ, 2006. – 670 с.  
8. Виханский О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский. – М. : 
Изд-во МГУ, 1995. – 360 с.  
9. Гончарова С. Ю., Отенко I. П. Стратегiчне управлiння. Навчальний 
посiбник. –– Харкiв: Вид. ХДЕУ, 2004. –– 172 с. 
10. Гершун А.М. Анализ внешней среды бизнеса : [Электронный ресурс] / 
А.М. Гершун // Elitarium / Центр дист. обр. – Электрон. текстовые, 
граф. дан. – М., 2007. –Режим доступа: 
http://www.elitarium.ru/2007/12/25/analiz.html. – Загл. с экрана. 
11. Гордiєнко П.Л. Стратегiчний аналiз: навчальний посiбник / П.Л. 
Гордiєнко. – К. :Алерта, 2006. – 404 с. 
73 
12. Гуржий Н.М. Управлiння стратегiчним маркетингом: парадигма, 
iнструментарiй, результативнiсть: монографiя / Н.М. Гуржий. – 
Донецьк : ДонНУЕТ, 2012. – 560 с 
13. Даценко, Г. В. Чинники зовнiшнього та внутрiшнього фiнансового 
середовища пiдприємств безпосереднього i непрямого впливу [Текст] 
/ Г. В. Даценко // Вiсник Хмельницького нацiонального унiверситету. 
– Економiчнi науки. – 2015. – № 6. – С. 198-202. 
14. Дихне Є. Стратегiчний менеджмент в аеропортах / Є. Дихне. – К., 
16.11.2016. 
15. Довгань Л. Є. Стратегiчне управлiння: навч. посiб. / Л. Є. Довгань, Ю. 
В. Каракай, Л. П. Артеменко. - К. : Центр учбової лiтератури, 2009. - 
440 с. 
16. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика / П. Дойль. – СПб. : Изд-
во "Питер", 1999. – 560 с. 
17. Iгнатьєва I.А. Стратегiчний менеджмент : пiдручник / I.А. Iгнатьєва. – 
К. : Вид-во "Каравела", 2008. – 480 с. 14. Котлер Ф. Основы 
маркетинга / Ф. Котлер. – М. : Изд-во "Прогресс", 1990. – 736 с.  
18. Маркетинг для магiстрiв: Навчальний посiбник /За заг. ред. д.е.н., 
проф. М. М. Єрмоленка, д.е.н., доц. С. А. Єрохiна: В 2-х томах, т.2.–– 
К.: Нацiональна академiя управлiння, 2007. –– 544 с 
19. Карлоф Б. Деловая стратегия / Б. Карлоф ; пер. с англ. – М. : 
Экономика, 2011. – 239 с.  
20. Kopiнєв, В. Л. Оцiнювання та планування фiнансової дiяльностi 
пiдприємства [Текст] / В. Л. Корiнєв // Держава та регiони :. 
Економiчний аналiз. 2012 рiк. Випуск 11. Частина 2.Економiка та 
пiдприємництво. – 2015. – № 4. – С. 142-146. 
21. Колпаков В. Концептуальные основы стратегии управления / В. 
Колпаков // Персо- нал. – 2002. – № 3. – С. 38-44.  
22. Конкурентоспособность фирмы, анализ [Электронный ресурс]. – 
Режим доступа:  <http://bizkiev.com/content/view/467/205/>. 
74 
23. Кравченко О. В. Поняття стратегiї розвитку пiдприємства / О. В. 
Кравченко. – [Електронний ресурс]. – Режим доступу : 
http://www.uabs.edu.ua/images/stories/docs/K_BOA/kravchenko_023.pdf. 
24. Куденко, Н. В. Стратегiчний маркетинг [Текст] : навч. посiбник / Н. 
В. Куденко. – К.: КНЕУ, 1998. – 152 с. 
25. Куинн Д. Стратегический процесс. Концепции, проблемы, решения / 
Д. Куинн, Г. Минцберг, С. Гошал. – СПб. : Питер, 2001. – 567 с.  
26. Лутицкая Ж.С. Методы анализа внешней среды и разработка 
антикризисной стратегии взаимодействия предприятия с ее 
элементами / Ж.С. Лутицкая // Бизнес-информ. – 2010. – № 9. – Серия 
«Экономика предприятия. – С. 86–90.  
27. Мельник Л.Г. Фундаментальные основы развития / Л.Г. Мельник. – 
Сумы : ИТД "Университетская книга", 2003. – 288 с. 18. Большая 
экономическая энциклопедия. – М. : Изд-во "Эксмо", 2008. – 816 с.  
28. Минцберг Г. Стратегический процесс / Г. Минцберг, Дж. Куинн ; пер. 
с англ. под ред. Ю. Каптуревского. – СПб. : Питер, 2010. – 688 с.  
29. Осовська Г. В., Фiщук О. Л., Жалiнська I. В. Стратегiчний 
менеджмент: Навчальний посiбник. –– К.: Кондор, 2003. –– 196 с 
30. Пономаренко В.С. Стратегiчне управлiння розвитком пiдприємства : 
навч. посiбн. / В.С. Пономаренко та iн. – Харкiв : Вид-во ХДЕУ, 2002. 
– 639 с.  
31. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого 
результата и обеспечить его устойчивость [Текст] : пер. с англ. / М. 
Портер. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 715 с. 
32. Портер М. Стратегiя конкуренцiї / М. Портер ; пер. з англ. – К. : 
Основи, 1997. – 390 с. 
33. Родионова, Н. В. Антикризисный менеджмент [Текст] / Н. В. 
Родионова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 223 с. 
34. Скiбiцький О. М. Стратегiчний менеджмент: Навчальний посiбник. –– 
К.: Центр навчальної лiтератури, 2006. –– 312 с 
75 
35. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: 
концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. — М.: 
Издательский дом «Вильямс», 2006. —С. 26 
36. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент : учебник [для студ. 
ВУЗов]. – Изд. 2-ое, [перераб. и доп.] / Р.А. Фатхутдинов. – М. : Изд-во 
ИНФРА-М, 2000. – 306 с.  
37. Фатхутдiнов, Р. А. Управлiння конкурентоздатнiстю органiзацiї 
[Текст] : пiдручник / Р. А. Фатхутдiнов, Г. В. Осовська. – К. : Кондор, 
2009. – 470 с.  
38. Чендлер А. Стратегия и структура / А. Чендлер ; пер. с англ. – М. : 
Мир, 1988. – 488с  
39. Шелегеда Б.Г. Стратегiчне управлiння потенцiалом пiдприємства : 
монографiя / Б.Г. Шелегеда, Н.В. Касьянова, А.Я. Берсуцький та iн. – 
Донецьк : Вид-во ДонУЕП, 2006. – 219 с.  
40. Шершньова З. Є. Стратегiчне управлiння: пiдручник / З. Є. Шершньова. 
– [2-ге вид., пе- рероб. i доп.]. - К. : КНЕУ, 2004. - 699с.  
  
76 
ДОДАТКИ 
77 
 
Додаток А 
Таблиця А.1 – Розрахунок витрат на оплату працi 
адмiнiстративного персоналу 
  Середня 
Рiчнi витрати на 
Кiлькiсть мiсячна 
оплату працi, 
ставок заробiтна 
тис.грн. 
плата, грн. 
Начальник виробництва 1 7000 84 
Майстер цеху 1 6000 72 
Менеджер з постачання 1 5000 60 
Технолог 1 5500 66 
Дизайнер 0,5 2500 15 
Рiзноробочий 1 3500 42 
Водiй 1 4000 48 
За рiк 6,5  387 
 
Таблиця А.2-Витрати на оплату працi адмiнiстративного персоналу 
з урахуванням зростання 4 % на рiк 
Показни 2020 2021 2022 2023 2024 2025 
ки 
Фонд оплату працi       
адмiнiстративного 387 402,5 418,6 435,3 452,7 470,8 
персоналу, 
тис.грн. 
Таблиця А.3 – Витрати на оплату працi виробничого персоналу 
 
 2020 2021 2022 2023 2024 2025 
Обсяг виробництва, од 675 1053 1296 1539 1620 1620 
Витрати на оплату працi       
виробничого персоналу на 500 520 540,8 562,4 584,9 608,3 
одиницю готової продукцiї 
Витрати на оплату працi       
працiвникiв виробництва, 337,5 547,6 700,9 865,5 947,5 985,4 
тис. грн. 
 
  
78 
Продовження додатку А 
Таблиця А4 – Витрати на оплату електроенергiї 
 
Показники 2020 2021 2022 2023 2024 2025 
Обсяг споживання, кВт∙год 61529 93176 111311 128354 131152 127332 
Тариф, коп./кВт∙год 213,396 219,798 226,392 233,184 240,18 247,385 
Електроенергiя, тис. грн. 131,3 204,8 252 299,3 315 315 
 
 
Таблиця А.5 – Витрати на оплату водопостачання та водовiдведення 
Показники 2020 2021 2022 2023 2024 2025 
Обсяг споживання (водопостачання та       
водовiдведення), куб.м 872 1348 1643 1933 2014 1994 
Тарифи на водопостачання та       
водовiдведення, грн/куб.м 15,49 15,95 16,43 16,92 17,43 17,95 
Вода на виробничi потреби, тис. грн. 13,5 21,5 27 32,7 35,1 35,8 
ТаблицяА.6 – Iншi витрати 
 
 
Показники 2020 2021 2022 2023 2024 2025 
Обсяг виробництва, од 675 1053 1296 1539 1620 1620 
Iншi витрати, тис.грн. на одиницю 
0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 
продукцiї 
Iншi витрати, тис. грн. 67,5 105,3 129,6 153,9 162 162 
Таблиця А7 – Розрахунок амортизацiї обладнання за прямолiнiйним 
методом 
 
 Амортизацiйнi  Залишкова 
Первiсна 
Рiк експлуатацiї вiдрахування, Знос, вартiсть, 
вартiсть, 
тис.грн. тис.грн. тис.грн. 
тис.грн. 
2020 (2 пiврiччя) 1620 162 81 1539 
2021 1539 162 243 1377 
2022 1377 162 405 1215 
2023 1215 162 567 1053 
2024 1053 162 729 891 
2025 891 162 891 729 
2026 729 162 1053 567 
2027 567 162 1215 405 
2028 405 162 1377 243 
2029 243 162 1539 81 
2030 81 81 0 0 
79 
 
Додаток Б 
Таблиця Б 1 – Графiк погашення кредиту 
 Сума Сума Загальна 
Сума 
Термiн погашення основного вiдсоткiв сума 
кредиту, рiк боргу на за даний виплати платежiв, 
початок перiод, боргу, тис.грн. 
перiоду, тис.грн. тис.грн. 
тис.грн. 
2020 (2 пiврiччя) 1296 123,1 129,6 252,7 
2021 1166,4 221,6 259,2 480,8 
2022 907,2 172,4 259,2 431,6 
2023 648 123,1 259,2 382,3 
2024 388,8 73,9 259,2 333,1 
2025 129,6 24,6 259,2 283,8 
Разом 3240 738,7 1296 2164,3