Підходи до розвитку кадрового потенціалу Державної прикордонної служби України

Леонов, Станіслав Владиславович
Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/10027
Title:	Підходи до розвитку кадрового потенціалу Державної прикордонної служби України
Authors:	Ільченко, Наталія Вікторівна Леонов, Станіслав Владиславович
Keywords:	державна прикордонна служба;кадри;кадровий потенціал;кадровий менеджмент;мотивація;професійний розвиток
Issue Date:	2020
Abstract:	Кваліфікаційна робота магістра містить 108 сторінок, 8 таблиць, 10 рисунків, список використаних джерел з 73 найменувань. Об’єктом дослідження є кадровий потенціал. Предмет дослідження — управління кадровим потенціалом в прикордонних службах. Метою кваліфікаційної роботи магістра є пошук напрямів розвитку кадрового потенціалу Державної прикордонної служби України. Завданнями кваліфікаційної роботи магістра є: дослідити поняття, сутність та складові кадрового потенціалу; вивчити стратегічні аспекти кадрового менеджменту в прикордонних службах; проаналізувати стан та напрями розвитку кадрового менеджменту Державної прикордонної служби України; вивчення напрямів удосконалення особистісно-професійного розвитку працівників прикордонної служби; пошук напрямів підвищення мотивації працівників прикордонних служб; вивчення напрямів посилання кадрової складової ДПСУ в контексті зниження корупційних ризиків. За результатами дослідження сформульовані рекомендації щодо удосконалення системи кадрового менеджменту Державної прикордонної служби України. Одержані результати можуть бути використані для удосконалення системи кадрового менеджменту Державної прикордонної служби України.
URI:	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/10027
Appears in Collections:	281 Публічне управління та адміністрування (Публічне управління та адміністрування)
Files in This Item:
File	Description	Size	Format
Леонов.pdf Restricted Access		1.03 MB	Adobe PDF	View/Open Request a copy
Show full item record
Extracted text
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ 
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ 
 ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ 
КАФЕДРА ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ 
 
 
 
 
 
 
 
ПОЯСНЮВАЛЬНА ЗАПИСКА 
 
 до кваліфікаційної роботи 
магістра 
 
 
на тему: «Підходи до розвитку кадрового потенціалу Державної 
прикордонної служби України» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Виконав: студент  2 курсу, групи ПУАМ-019 
Спеціальності 281 Публічне управління та 
адміністрування 
                                                                ________________Леонов С. В.__________ 
(прізвище та ініціали) 
                                                          Керівник  _____Ільченко Н. В.___________ 
(прізвище та ініціали) 
                                                              Рецензент _________________________________ 
(прізвище та ініціали) 
 
 
 
 
Черкаси 2020 року 
 
  
 4 
 
ЗМІСТ 
 
ВСТУП……………………………………………………………………. 5 
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ФОРМУВАННЯ ТА  
РОЗВИТКУ КАДРОВОГО ПОТЕНЦІАЛУ ДЕРЖАВНОЇ  
ПРИКОРДОННОЇ СЛУЖБИ УКРАЇНИ………………………………. 7 
1.1 Кадровий потенціал: поняття, сутність, складові…………………. 7 
1.2 Стратегічні аспекти кадрового менеджменту в прикордонних  
службах…………………………………………………………………… 16 
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ СТАНУ ТА НАПРЯМІВ РОЗВИТКУ  
КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТУ ДЕРЖАВНОЇ ПРИКОРДОННОЇ  
СЛУЖБИ УКРАЇНИ……………………………………………………..    26 
2.1 Нормативно-правове забезпечення кадрового менеджменту  
ДПСУ…………………………………………………………………….. 26 
2.2 Організаційне забезпечення кадрового менеджменту ДПСУ……. 32 
2.3  Розвиток кадрів ДПСУ в контексті переходу до концепції  
інтегрованого управління кордонами…………………………………... 42 
РОЗДІЛ 3 НАПРЯМИ ПІДВИЩЕННЯ КАДРОВОГО  
ПОТЕНЦІАЛУ ДЕРЖАВНОЇ ПРИКОРДОННОЇ СЛУЖБИ  
УКРАЇНИ………………………………………………………………… 49 
3.1 Напрями удосконалення особистісно-професійного розвитку  
працівників прикордонної служби……………………………………… 49 
3.2 Напрями підвищення мотивації працівників прикордонних служб 59 
3.3 Посилення кадрової складової ДПСУ в контексті зниження  
корупційних ризиків…………………………………………………… 78 
ВИСНОВКИ……………………………………………………………… 96 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ……………………………….. 100 
  
 
  
5 
 
ВСТУП 
 
Забезпечення та підвищення якості кадрового потенціалу є одним з 
основних завдань будь-якої організації, в тому числі і Державної прикордонної 
служби України, оскільки саме це є головною передумовою ефективності її 
діяльності. Для виконання надзвичайно важливого завдання щодо 
забезпечення недоторканості державного кордону та охорони суверенних прав 
України, що покладена на Державну прикордонну служби України, необхідно, 
в першу чергу, розробити саме ефективну систему кадрового менеджменту, 
яка б дозволила досягти якомога якіснішого виконання зазначеного завдання.   
Низка вітчизняних та зарубіжних науковців займається дослідженням 
проблем, пов’язаних з формуванням та розвитком кадрового потенціалу 
Державної прикордонної служби України, серед яких: А. Балендр, Т. Бунєєв, 
С.Сінкевич, Н. Волинець, П. Горбатюк, С. Дейнеко, В. Довгань, Д. Арзянцева, 
Н. Захаркевич, В. Залож, В. Тарасов, А. Мальцев, І. Качуровський, Є. Орлов, 
В. Зьолка, Д. Іщенко, Д. Карпілянский, О. Кіреєв, О. Краснов, М. Литвин, Г. 
Магась, Ю. Максимюк, М. Маланчій, В. Матвєєв, А. Мул, В. Половніков, І. 
Савенко та інші. 
Метою дослідження є пошук напрямів розвитку кадрового потенціалу 
Державної прикордонної служби України. 
Завдання магістерського дослідження: 
− дослідити поняття, сутність та складові кадрового потенціалу; 
− вивчити стратегічні аспекти кадрового менеджменту в 
прикордонних службах; 
− проаналізувати стан та напрями розвитку кадрового менеджменту 
Державної прикордонної служби України; 
− вивчення напрямів удосконалення особистісно-професійного 
розвитку працівників прикордонної служби; 
6 
 
− пошук напрямів підвищення мотивації працівників прикордонних 
служб; 
− вивчення напрямів посилання кадрової складової ДПСУ в контексті 
зниження корупційних ризиків. 
Об’єкт дослідження – кадровий потенціал. 
Предмет дослідження – управління кадровим потенціалом в 
прикордонних службах. 
Методи дослідження – аналізу, синтезу, порівняння, моделювання, 
спостереження. 
Наукова новизна одержаних результатів полягає в здійсненні 
комплексного дослідження стану та напрямів розвитку кадрового потенціалу 
Державної прикордонної служби України. 
Практичне значення одержаних результатів полягає у тому, що його 
результати можуть бути використані для удосконалення системи кадрового 
менеджменту Державної прикордонної служби України. 
Структура та обсяг роботи.  Кваліфікаційна магістерська робота 
складається зі вступу, трьох розділів, висновків, списку використаних джерел 
та додатків. Повний обсяг роботи становить  108 сторінок. Список 
використаних джерел складається з 73 найменувань, 8 таблиць, 10  рисунків. 
 
 
 
 
 
  
7 
 
РОЗДІЛ 1 
ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ФОРМУВАННЯ ТА РОЗВИТКУ 
КАДРОВОГО ПОТЕНЦІАЛУ ДЕРЖАВНОЇ ПРИКОРДОННОЇ 
СЛУЖБИ УКРАЇНИ 
 
 
1.1 Кадровий потенціал: поняття, сутність, складові  
 
Безперечно, кадри є вирішальною ланкою в організації суспільства, 
його функціонування й подальшого розвитку [15]. Відповідно, формування 
кадрового потенціалу – це важлива функція роботи будь-якої державної 
установи, організації, підприємства [55]. Кадровий потенціал є стратегічним 
ресурсом у забезпеченні конкурентоспроможності на ринку [7]. 
Наведемо декілька визначень кадрового потенціалу, щоб з’ясувати 
сутність даного поняття, його основні складові, а також сформувати основні 
напрями щодо підвищення ефективності кадрового потенціалу. 
Л. Михайлевська визначає «кадровий потенціал», по-перше, як 
сукупність здатностей, прихованих можливостей фахівця, розкриття яких надає 
йому можливість реалізуватися в професійній сфері; по-друге, як 
поліфункціональне поняття, що характеризує закладені та набуті (у минулому) 
здібності особистості (психологічні, фізіологічні, професійні, соціальні, 
управлінські тощо), можливості виконання тих чи інших функцій при 
сприятливому розвитку здібностей, задатків, доведених їх до вмінь, навичок 
[55]. 
Науковець також дає визначення кадрового потенціалу державного 
службовця та державної служби в цілому. Зокрема, «кадровий потенціал 
державного службовця» – це здатність (приховані якості) кадрів, яка зумовлена 
певними функціями державного управління щодо формування та реалізації 
державної політики та характеризує специфічні риси, притаманні державному 
управлінцю, специфічні задатки, навички, уміння, досвід, що потрібні під час 
8 
 
виконання завдань державного управління та можуть бути розкриті за певних 
обставин. А кадровий потенціал державної служби – це сукупність потенційних 
можливостей державних службовців та інституційних характеристик системи 
державної служби, що забезпечують нарощування та реалізацію кадрового 
потенціалу державних службовців [55]. 
О. Ковальова, Д. Скрипка пропонують таке визначення кадрового 
потенціалу: кадровий потенціал – це використовувані сьогодні та передбачувані 
трудові можливості, які визначаються кількістю, віковою структурою, 
професійними, кваліфікаційними та іншими характеристиками персоналу 
підприємства, що здатні забезпечувати досягнення цілей довгострокового 
(перспективного) розвитку підприємства [36]. 
Безсмертна В.В. визначає кадровий потенціал, як сукупність якісних і 
кількісних характеристик персоналу організації, які включають чисельність, 
склад і структуру, фізичні і психологічні можливості працівників, їхні 
інтелектуальні і креативні здібності, професійні знання і кваліфікаційні 
навички, комунікабельність і здібність до співпраці, відношення до праці та 
інші якісні характеристики [11]. 
Турчинов А. І. вважає, що кадровий потенціал є персоніфікованою 
робочою силою, взятою в сукупності кількісних і якісних характеристик, 
реалізованих у певних соціально-економічних, організаційно-технічних, 
природно-біологічних, історичних і духовних умовах виробництва [69]. 
Федонін О. С., Рєпіна І. М., Олексюк О. І наголошують, що кадровий 
потенціал – це існуючі сьогодні та передбачувані трудові можливості, які 
визначаються чисельністю, віковою структурою, професійними та іншими 
характеристиками персоналу підприємства [71]. 
Маслов Е.В. визначає кадровий потенціал як сукупну трудову 
дієздатність його колективу, ресурсні можливості у сфері праці облікового 
складу підприємства, виходячи з їх віку, фізичних можливостей, знань і 
професійно-кваліфікаційних навичок [53]. 
9 
 
Кадровий потенціал — це загальна (кількісна та якісна) характеристика 
персоналу як одного з видів ресурсів, пов’язана з виконанням покладених на 
нього функцій і досягненням цілей перспективного розвитку підприємства; це 
наявні та потенційні можливості працівників як цілісної системи (колективу), 
які використовуються і можуть бути використані в певний момент часу [18]. 
О. Арзамасова виділяє три основних підходи, які застосовуються для 
визначення даної категорії:  
1. Ресурсний, відповідно до якого, кадровий потенціал 
характеризується як ресурси праці. 
2. Факторний, відповідно до якого кадровий потенціал є формою 
втілення особистого чинника виробництва. 
3. Ресурсно-факторний (інтегральний), відповідно до якого кадровий 
потенціал є потенціалом самої праці [7]. 
Погоджуємося з думками науковців, що «кадровий потенціал» не є 
ідентичним поняттю «кадри», оскільки включає не тільки сукупність 
працівників різних професій, та спеціальностей, рівень їх підготовки та освіти, 
але й певний рівень сумісних можливостей кадрів для досягнення заданих цілей 
[7]. 
Відповідно, кадровий потенціал можна описати низкою кількісних та 
якісних характеристик (рис.1.1). 
Характеристики кадрового потенціалу можна розглядати в ракурсі 
окремих індивідів і колективу в цілому (табл.1.1). 
З огляду на зазначені вище характеристики кадровий потенціал – це не 
стала категорія, а така, що постійно змінюється під впливом зовнішнього та 
внутрішнього середовища будь-якої організації.  
Зміна величини кадрового потенціалу можлива за рахунок [42, c. 117]: 
– руху кадрів (звільнення, додаткового прийому працівників); 
– зміни кваліфікації як через її підвищення, так і через зниження 
(застарівання знань, втрати вмінь); 
– зміни (підвищення або зниження) мотивації працівників; 
10 
 
– створення умов, що сприяють прояву індивідуально-кваліфікаційного 
потенціалу і професійних характеристик працівника; 
– виникнення конфліктних ситуацій у колективі тощо. 
Відповідно виникає необхідність побудови ефективної системи 
управління кадровим потенціалом в будь-якій організації з метою найкращого 
досягнення її цілей та завдань. 
 
 
Показники кадрового потенціалу 
 
 
Кількісні показники Якісні показники 
 
 Чисельність працівників Індивідуально-кваліфікаційний 
потенціал кожного працівника 
 
Професійно-кваліфікаційний 
 Індивідуальні професійні 
склад кадрів 
характеристики 
 
Статевовіковий склад 
 Соціально-психологічні й 
організаційні параметри 
 Середній вік працівників групової динаміки 
 
Стаж роботи на підприємстві в Групова згуртованість 
 цілому й у певній посаді 
 Соціально-психологічний 
Рівень ротації (руху) кадрів клімат 
 
 Організаційна культура 
Укомплектованість кадрами 
 
Рисунок 1.1 – Основні показники кадрового потенціалу 
Джерело: розроблено автором на основі [7] 
 
 
 
 
11 
 
Таблиця 1.1 – Характеристики кадрового потенціалу в ракурсі 
окремих індивідів і колективу в цілому 
Характеристики кадрового потенціалу 
У ракурсі окремого індивіду У ракурсі колективу як цілісного 
утворення 
здоров’я; організація праці 
моральність і вміння працювати в система мотивів і стимулів до якісної праці 
колективі; 
творчий потенціал умови праці, технологічний рівень 
виробництва 
активність можливості кар’єрного зростання 
організованість і асертивність розвиток власності працівників 
освіта демократизація управління 
професіоналізм суперечності і конфлікти 
ресурси робочого часу організаційна культура 
 
Джерело: [55] 
 
Об’єктом управління кадровим потенціалом є окремий працівник, а 
також їх сукупність, що постає як трудовий колектив. Сукупність працівників 
може включати як усі кадри підприємства, на які поширюються управлінські 
вирішення загального характеру, так і кадри структурного підрозділу, відділу, 
цеху. Об’єктами управління кадрового потенціалу є такі аспекти 
господарської діяльності:  
– визначення раціональної структури персоналу;  
− підвищення ефективності використання живої праці;  
− удосконалення якісного складу персоналу, тощо.  
Як суб’єкти управління кадровим потенціалом постають керівники і 
фахівці кадрових служб установ, підприємств та організацій, а також керівники 
всіх рівнів, що виконують функцію управління стосовно своїх підлеглих [55]. 
Основні заходи щодо розвитку кадрового потенціалу тісно взаємодіють 
з цілями організації (рис.1.2). 
 
 
 
 
12 
 
 
Цілі організації 
 
 
Управління кадровим потенціалом 
 
 
Аналіз кадрового Аналіз зовнішніх та Розробка стратегії 
 
потенціалу внутрішніх факторів управління кадровим 
 потенціалом 
 
 Основні заходи щодо розвитку 
кадрового потенціалу 
 
Рисунок 1.2 – Схема взаємодії цілей підприємства та кадрового 
потенціалу 
Джерело: [37]  
І. Дашко було виділено компоненти, які, забезпечують розвиток 
кадрового потенціалу підприємства (рис.1.3). 
 
Організаційне забезпечення Інформаційне забезпечення 
 
 
 
Розвиток кадрового потенціалу 
 організації 
 
 Фінансове  забезпечення Науково-методичне 
забезпечення 
 
 
 Мотиваційне забезпечення 
 
Рисунок 1.3 – Складові забезпечення розвитку кадрового потенціалу 
організації 
Джерело: [18] 
13 
 
Система організаційного забезпечення являє собою взаємозалежну 
сукупність внутрішніх структурних служб і підрозділів підприємства, що 
забезпечують розробку й прийняття управлінських рішень по окремих аспектах 
його кадрової діяльності, і несуть відповідальність за результати цих рішень 
[12]. Основу цього забезпечення становить чинна в організації структура управ-
ління його кадровою діяльністю, елементами якої є окремі менеджери, служби, 
відділи та інші організаційні підрозділи управлінського апарату [12].   
Фінансове забезпечення може бути представлене у вигляді сукупних 
коштів, які спрямовуються на фінансування кадрового управління, зокрема 
розвиток професійних якостей співробітників, здійснення мотивуючих виплат 
персоналу тощо [12]. 
Інформаційне забезпечення системи управління та розвитку кадрового 
потенціалу є сукупністю реалізованих управлінських рішень з обсягу, 
розміщення та форм організації інформації, яка циркулює в системі управління 
кадрами та при її функціонуванні. Воно включає оперативну інформацію, 
інформацію щодо планування чисельності кадрів та професійного підбору 
персоналу, нормативно-довідкову інформацію, яка пов’язана із регламентацією 
посадових обов’язків, охороною праці, нормуванням праці, класифікатори 
техніко-економічної інформації та системи документів (уніфікованих та 
спеціальних), пов’язаних із забезпеченням ефективного використання робочого 
часу, застосуванням ефективних систем матеріального і морального 
стимулювання праці тощо [12]. 
Науково-методичне забезпечення полягає у побудові єдиної системи 
документів організаційно-методичного характеру, які визначають норми, 
правила, вимоги, які використовуються для вирішення завдань, пов’язаних із 
розвитком кадрів. Воно спрямоване на забезпечення ефективності процесів 
підвищення кваліфікації і професійної підготовки кадрів організації; науково-
методичний супровід процесів розвитку освіти; впровадження сучасних 
навчальних та управлінських технологій, стимулювання професійного 
зростання кадрів, підвищення їхньої професійної майстерності та 
14 
 
компетентності, зокрема, через ефективне застосування сучасних форм і 
методів навчання [12]. 
Мотиваційні фактори є складовими механізму зацікавленості у 
досягненні максимальних економічних та соціальних результатів діяльності 
[73]. 
Ефективне управління кадровим потенціалом організації спрямоване на 
забезпечення її кадрової безпеки. 
Наприклад, А. Кібанов визначає кадрову безпеку, як генеральний 
напрямок кадрової роботи, сукупність принципів, методів, форм 
організаційного механізму з опрацювання цілей, завдань, спрямованих на 
збереження, зміцнення й розвиток кадрового потенціалу, на створення 
відповідального і високопродуктивного згуртованого колективу, здатного 
вчасно реагувати на постійно мінливі вимоги ринку з урахуванням стратегії 
розвитку організації [34]. 
В. Довгань, Д. Арзянцева, Н. Захаркевич запропонували наступну 
структур кадрової безпеки органів Державної прикордонної служби (рис.1.4). 
Основними властивостями кадрової безпеки органів Державної 
прикордонної служби України визначені наступні:  
1) є функціональною складовою безпеки органів Державної 
прикордонної служби України, оскільки: орієнтована на забезпечення 
стабільного функціонування органів Державної прикордонної служби України, 
тобто на усебічне вирішення завдань, які стоять перед Державною 
прикордонною службою України; формує умови захищеності, тобто 
недопущення, усунення чи мінімізації настання ризиків різної природи у 
процесі реалізації стратегії розвитку Державної прикордонної служби України; 
формує умови для сталого функціонування персоналу органів Державної 
прикордонної служби України; функціонує на основі вихідних принципів 
безпеки як системи;  
 
15 
 
 
Рисунок 1.4 – Структура кадрової безпеки органів Державної 
прикордонної служби України за функціональними елементами 
Джерело: [21] 
2) має власні системні ознаки, що відображені у її: функціональних 
елементах, які покликані підтримувати відповідний стан органів Державної 
прикордонної служби України та їх підсистем; процесах, які виражають 
сутнісні динамічні аспекти даної системи (найм - організація і мотивація роботи 
16 
 
персоналу - координація та регулювання роботи персоналу – контроль роботи 
персоналу - звільнення, а також безпосередня професійна діяльність персоналу 
органів Державної прикордонної служби України); складній суб’єктно-
об’єктній природі, де і суб’єктом і основним об’єктом виступає персонал 
(людина), загрози йому і від нього, а інші ресурси виконують роль об’єктів по 
відношенню до персоналу, його потреб, мотивів, інтересів, орієнтирів у 
поведінці; врахуванні інтересів різних груп суб’єктів та різних рівнів їх 
реалізації; відкритості та динамічності у процесі взаємодії із параметрами 
внутрішнього та зовнішнього середовища; ієрархічності цілей системи, що 
випливає з їх складної природи (об’єктивно-суб’єктивної, просторово-часової, 
екзогенної і ендогенної тощо), де ключова полягає у формуванні таких умов 
діяльності персоналу в структурі органів Державної прикордонної служби 
України, які б забезпечили відчуття захищеності, приналежності, достатності, 
забезпеченості, значущості тощо як основи недопущення настання негативних 
наслідків, а також протидії їм з мінімальними витратами; відповідних функціях 
та принципах, які випливають з її властивостей як системи та ін [21]. 
Отже, основою ефективної діяльності будь-якої організації, в тому числі 
Державної прикордонної служби України, є кадри, людські ресурси, з їх 
знаннями, вміннями та досвідом, здатністю та бажанням працювати та 
виконувати свої професійні обов’язки. Саме здатність керівництва організувати 
процес кадрового забезпечення, розробити ефективну кадрову стратегію, 
підвищувати кадровий потенціал та забезпечити кадрову безпеку визначає 
ефективну діяльність організації, досягнення нею встановлених цілей та 
завдань.  
 
1.2 Стратегічні аспекти кадрового менеджменту в прикордонних 
службах 
 
Треба зазначити, що рівень використання кадрового потенціалу 
залежить не тільки від особистісних характеристик окремого працівника чи 
17 
 
колективу, але й від ефективності системи менеджменту, управління 
персоналом, людськими ресурсами.  
Головний стратегічний принцип управління людськими ресурсами 
полягає в максимальному використанні потенціалу працівників для 
досягнення стійкої конкурентоспроможності. Для реалізації цього принципу 
необхідна чітка і єдина система заходів і програм у роботі з кадрами, а також 
відповідні методи управління персоналом. 
За змістом методи управління персоналом ідентифікуються з функціями 
управління: плануванням, організацією, мотивацією і контролем. Відповідно 
до цього виділяють основні три групи методів управління персоналом: 
організаційно-адміністративні, економічні і соціально-психологічні [48]. 
Організаційно-адміністративні методи управління включають прийоми 
і способи дії суб’єкта управління на об’єкт управління на основі сили і 
авторитету влади, відповідно до Закону України «Про Державну прикордонну 
службу України». 
Організаційно-адміністративне управління здійснюється в наступних 
основних видах:  
а) пряма адміністративна вказівка, яка має обов’язковий характер, 
адресується конкретним керованим об’єктам або особами, впливає на 
конкретну ситуацію;  
б) встановлення правил, що регулюють діяльність підлеглих 
(нормативне регулювання), розробку стандартних процедур адміністративної 
дії; контроль і нагляд за діяльністю організацій і окремих працівників [48]. 
Організаційно-адміністративні методи в основному спираються на 
владу керівника, його права, властиву організації дисципліну і 
відповідальність. У рамках організації можливі наступні форми прояву 
організаційно-адміністративних методів:  
− обов’язковий припис (наказ, заборона тощо);  
− договірні методи (консультація, дозвіл компромісу); 
− рекомендації, побажання (порада, роз’яснення, пропозиція).  
18 
 
До складу організаційно-адміністративних входять дисциплінуючі 
методи. Метод дисциплінарної дії припускає у разі невиконання 
організаційно-адміністративних актів управління, порушення встановлених 
правил і норм поведінки накладення суб’єктом управління на виконавців 
стягнень, передбачених Дисциплінарним статутом Збройних Сил України 
[48]. 
 Економічні методи управління — це способи дії на людей, мотивації, 
що спираються на економічні механізми і стимулювання активної виробничої 
діяльності. Соціально-психологічні методи управління включають специфічні 
прийоми дії на процес формування і розвитку колективу, на процеси, що 
протікають усередині нього [48]. 
Керівник повинен забезпечити розвиток позитивних мотивів у 
співробітників, створити ситуаційне поле, яке спонукатиме кожного робити 
те, що від нього очікують. Для цього потрібно використати методи мотивації 
(способи управлінських впливів на персонал для досягнення цілей організації). 
Найважливішими мотиваційними методами є переконання, спонукання, 
заохочення, метод особистого прикладу, інформування та ін. Кожен з них 
демонструє великі можливості для керівника в управлінні поведінкою і 
свідомістю людей [48].  
Ефективна робота з кадрами вимагає розробки відповідної стратегії, яка 
вкрай важлива для досягнення цілей, які ставить перед собою організація. У 
стратегії повинно бути відображено не тільки уявлення кадрового 
департаменту щодо загального курсу організації, її місії, концепції та 
цінностей, а й конкретні заходи, які цей департамент планує вжити, щоб 
підтримати різні підрозділи організації і тим самим сприяти досягненню 
загальних цілей [62].  
В загальному вигляді процес розробки та реалізації стратегії управління 
кадрами повинен включати шість основних кроків, таких як: 
1) вибір стратегічного курсу; 
2) розробка системи управління людськими ресурсами; 
19 
 
3) розподіл людських ресурсів; 
4) забезпечення необхідними кадрами; 
5) інвестиції в розвиток людських ресурсів і їх ефективну роботу; 
6) оцінку і підтримку загального рівня компетенції і ефективності 
роботи організації [62]. 
Така стратегія управління людськими ресурсами повинна мати такі 
складові: мету, стратегічні задачі, основні індикатори.  Нижче наведемо 
приклад можливої стратегії управління кадровими ресурсами на основі 
керівництва ЄС «Рамкові моделі митниці: на шляху до сучасної митниці» [4]. 
Стратегічна мета управління кадровими ресурсами може бути визначена 
наступним чином: розробити дієву систему управління людськими ресурсами, 
покликану підтримати досягнення прикордонною службою поставлених нею 
цілей на основі і з урахуванням положень національного та міжнародного 
законодавства в області роботи з кадрами, а також на основі чітко вираженого 
принципу, з якого випливає, що люди –  це головна цінність організації. 
Стратегічні завдання: 
− розробка стратегії, політики і системи управління людськими 
ресурсами, в повній мірі доповнюють загальну стратегію прикордонного 
відомства; 
− розробка системи управління людськими ресурсами, яка передбачає 
розподіл функцій, ролей і обов’язків в рамках прикордонного відомства; 
− розробка системи управління людськими ресурсами, яка забезпечує 
дотримання відповідних положень національного та міжнародного 
законодавства в сфері зайнятості; 
− розробка системи управління людськими ресурсами, яка дозволяє 
прикордонному відомству приймати рішення щодо найму, збереження 
співробітників, оцінки та управління ефективністю роботи співробітників, а 
також щодо їх просування по службі та кар’єрного зростання, навчання і 
розвитку професійних навичок, перекладів по службі, завершення трудових 
20 
 
відносин, звільнення, виходу на пенсію і оплати праці, згідно з відповідними 
положеннями законодавства; 
− розробка системи управління людськими ресурсами, яка дозволяє 
прикордонному відомству приймати на роботу, зберігати і розставляти на 
робочих місцях співробітників, кваліфікація яких відповідає цілям і задачам 
організації; 
− розробка системи управління людськими ресурсами, яка мотивує до 
роботи всіх співробітників, ставить за мету забезпечити для них сприятливі, 
комфортні і безпечні умови праці, а також гарантувати дотримання 
персоналом етичних правил поведінки [62]. 
До основних індикаторів можуть бути віднесені наступні: 
1. Стратегічна спрямованість: 
− присутній чіткий зв’язок між системою управління людськими 
ресурсами та загальною стратегією організації; 
− стратегія, політика і система управління людськими ресурсами в 
повній мірі орієнтовані на реалізацію завдань, викладених в загальній стратегії 
організації [62]. 
2. Організаційні основи: 
− всі структури і функції в рамках прикордонного відомства чітко 
визначені; 
− чітко визначені завдання і обов’язки співробітників, що працюють на 
всіх рівнях і на всіх посадах; 
− розроблено посадові обов’язки для всіх категорій робіт у відомстві, 
із зазначенням мінімального рівня необхідних знань, навичок і здібностей [62]. 
− Правові основи: діючі в відомстві правила прийому на роботу не 
суперечать відповідним положенням національного і міжнародного 
законодавства в сфері зайнятості [62]. 
3. Управління персоналом: 
21 
 
− роботу з персоналом покладено на одного з компетентних і 
досвідчених керівників, що має регулярний доступ до вищого керівництва 
відомства та вплив на його рішення; 
− у відомстві діє чітко організована і інтегрована система роботи з 
кадрами, що забезпечує найм працівників, збереження їх на робочих місцях, 
оцінку і управління ефективністю роботи співробітників, їх просування по 
службі і кар’єрне зростання, навчання і розвиток професійних навичок, 
переклад по службі, завершення трудових відносин, звільнення, вихід на 
пенсію, оплату і умови праці; 
− у відомстві сформульована і зафіксована в письмовому вигляді 
відповідна політика по всіх названих компонентів системи управління 
людськими ресурсами. Ці документи поширені серед співробітників, і їх 
положення застосовуються на практиці; 
− у відомстві діє система планування і прогнозування, що дозволяє 
сформулювати потреби в кадрах на перспективу і прийняти відповідні заходи; 
− такі питання, як структура робочих місць, робоче навантаження, 
класифікація робочих місць і шкала заробітної плати, піддаються регулярному 
аудиту з тим, щоб забезпечити їх повну відповідність вимогам; 
− всі елементи системи роботи з кадрами орієнтовані на те, щоб 
максимально сприяти досягненню цілей організації за допомогою прийому на 
роботу і розстановки кадрів необхідної кваліфікації, причому в належний час, 
в належних місцях і з належним вкладенням коштів; 
− у відомстві діє система управління ефективністю роботи 
співробітників, яка дозволяє збирати й оцінювати дані про їхню роботу, а 
потім використовувати ці дані при прийнятті рішень про розстановку кадрів, 
підвищення їх кваліфікації, підвищення і просуванні по службі; 
− керівники конкретних підрозділів безпосередньо відповідають за 
управління ефективністю роботи співробітників в тій мірі, в якій це зачіпає 
ввірене їм підрозділ, і з цією метою проходять відповідне навчання. Всі 
22 
 
елементи системи роботи з кадрами будуються на принципах, зафіксованих в 
етичному коді прикордонних органів; 
− керівники залучають своїх співробітників до вирішення питань, 
пов’язаних з підвищенням якості та ефективності роботи організації [62]. 
4. Мотивація і задоволеність 
− від керівників вищої ланки очікують, і самі вони також вважають 
своїм завданням забезпечення найбільш оптимальної оплати і умов праці для 
всіх співробітників організації; 
− в організації розроблена і активно реалізується політика в галузі 
охорони праці; 
− робоче середовище організована таким чином, щоб воно було 
оснащеному відповідною інфраструктурою і обладнанням; 
− для оцінки рівня задоволеності співробітників серед них регулярно 
поширюються опитувальники, і за результатами формулюються рекомендації 
щодо поліпшення кадрової політики і системи роботи з персоналом; 
− керівники регулярно (щорічно) проводять консультації зі своїми 
співробітниками, щоб вислухати їхні думки і очікування [62]. 
− Однією з ключових дій в галузі управління кадровими ресурсами є 
розробка плану в сфері управління персоналом. Нездатність організації 
налагодити планування у кадровій сфері, як правило, вказує на недоліки 
стратегічного планування в цілому. Щоб правильно планувати кадрові 
потреби, необхідно або створити нову організаційну структуру, або 
реформувати наявну з урахуванням поставлених стратегічних цілей. Але, яка 
б не була структура організації, для її успішної роботи вкрай важливо [62]: 
− мати достатнє фінансування і укомплектованість кадрами; 
− діяти під належним контролем, що гарантує дотримання 
встановлених правил і процедур; 
− мати систему управління персоналом, що забезпечує прийом на 
роботу, навчання і підвищення кваліфікації, а також мати повноваження 
23 
 
позбавлятися від корумпованих і некомпетентних співробітників і не 
допускати їх до роботи в прикордонних органах; 
− діяти в оперативних і кадрових питаннях досить автономно; 
− бути підзвітною в плані виконання поставлених перед організацією 
завдань. 
− Треба зазначити, що планування робочої сили надає низку переваг 
для будь-якої організації [62]: 
− допомагає підготуватися до зростання числа працівників, які будуть 
завершувати трудову діяльність; 
− допомагає виявити розрив між навичками співробітників, які 
працюють в даний час і навичками, які будуть затребувані в майбутньому; 
− допомагає підтримувати або забезпечувати шляхом набору кадрів 
диверсифікований склад працівників; 
− дозволяє оперативно реагувати на зміни у зовнішньому і 
внутрішньому операційному середовищі, які можуть вплинути на кадровий; 
− допомагає заздалегідь підготуватися до розширення, 
реструктурування або скорочення кадрового складу організації. 
Необхідно розробити комплексний план розвитку професійних навичок 
співробітників із зазначенням пріоритетних напрямів навчання з урахуванням 
нинішніх і майбутніх потреб організації в робочій силі. 
Зростаючі і постійно мінливі вимоги до прикордонних органам повинна 
змусити кадрові департаменти звертати особливу увагу на питання навчання 
персоналу. Як очікується, з розвитком інформаційних технологій, 
ускладненням процедур оцінки ризиків, розвитком комунікацій, 
автоматизованих систем і повсюдним застосуванням безконтактного 
апаратури виявлення тощо роль навчання ще більше зросте. Співробітники 
повинні проходити навчання протягом всієї своєї кар’єри. При цьому слід 
передбачити навчання на різних рівнях: базове навчання; індивідуальне 
підвищення кваліфікації; спеціальна підготовка; підготовка керівних кадрів. 
24 
 
Серед передових методів навчання слід назвати: підготовку 
інструкторів, тобто навчання тих, хто надалі буде навчати інших 
співробітників вашої організації; створення спеціалізованих навчальних 
закладів і центрів на національному та міжнародному рівні. 
Питання оплати праці працівників та інші методи стимулювання є 
найважливішими для будь-якого кадрового департаменту. Виплати, 
пропоновані співробітникам, повинні бути достатніми, щоб залучити 
висококваліфікованих кандидатів та утримати їх на робочих місцях.  
Крім цього важливу роль в організації роботи персоналу відграє 
планування кар’єри. Для складання такого плану необхідно проаналізувати всі 
кадрові вимоги організації, результати оцінки роботи співробітників і 
приблизний графік звільнення керівних посад, а потім розробити плани 
кар’єрного росту для конкретних співробітників. При цьому необхідно 
продумати питання підвищення кваліфікації керівних працівників, 
організувати консультування з питань кар’єрного зростання, продумати 
механізми наставництва і організацію навчання методам керівництва [62]. 
Атестація співробітників є елементом системи управління, мета якого - 
оцінити ефективність роботи кожного співробітника в організації. Основними 
цілями атестації є наступні: 
− проаналізувати роботу співробітника в минулому і в даний час, 
виявити його сильні і слабкі боку; 
− в конструктивній формі оцінити якість роботи співробітника; 
− оцінити можливості кар’єрного росту співробітника; 
− оцінити потреби співробітника в навчанні; 
− розробити план розвитку кар’єри співробітника; 
− оцінити індивідуальні здібності і сприяти їх розвитку; 
− сформулювати об’єктивні вихідні дані, на основі яких згодом 
будуть прийматися рішення щодо навчання співробітника і його просування 
по службі;  
25 
 
− надати співробітнику можливість отримати консультації з питань 
професійної діяльності; 
− мотивувати співробітника; 
− чітко роз’яснити співробітникові, чого від нього чекає організація; 
− надати співробітнику можливість задати його питання і висловити 
наявні у нього побоювання і занепокоєння; 
− сформулювати завдання на майбутній період; 
− допомогти співробітникові в системному виконанні поставлених 
індивідуальних завдань і завдань організації; 
− допомогти в складанні плану наступності [62]. 
Отже, стратегія управління кадровими ресурсами ДПСУ, на нашу думку, 
полягає у формуванні ефективної системи, яка покликана підтримати 
досягнення прикордонною службою поставлених перед нею цілей та завдань 
щодо охорони державного кордону, шляхом забезпечення органів охорони 
державного кордону та забезпечення висококваліфікованими фахівцями. 
Ефективне управління людськими ресурсами грає ключову роль в 
загальній системі управління прикордонними службами. Якщо не приділяти 
належну увагу роботі з кадрами, це негативно відіб’ється на всіх аспектах 
діяльності прикордонних органів та не дозволить ефективно виконувати свою 
основну функції з охорони державного кордону. Управління людськими 
ресурсами - багатосторонній процес, що включає підбір і навчання кадрів, 
оплату праці та просування по службі, а також дотримання правил і положень 
про персонал. Це зовсім не легкі завдання, особливо з урахуванням 
обмеженості бюджетних коштів і недостатню гнучкість правил і процедур, що 
діють в державних органах. І все ж складності не повинні перешкоджати 
пошуку нових форм і методів роботи. 
 
  
26 
 
РОЗДІЛ 2 
АНАЛІЗ СТАНУ ТА НАПРЯМІВ РОЗВИТКУ КАДРОВОГО 
МЕНЕДЖМЕНТУ ДЕРЖАВНОЇ ПРИКОРДОННОЇ СЛУЖБИ 
УКРАЇНИ    
 
 
2.1 Нормативно-правове забезпечення кадрового менеджменту 
ДПСУ 
 
Правовою основою законодавства щодо забезпечення прикордонної 
безпеки України є Конституція України. У ст. 17 Конституції України 
проголошено, що захист суверенітету і територіальної цілісності України, 
забезпечення її економічної та інформаційної безпеки є найважливішими 
функціями держави, справою всього Українського народу [38]. Таким чином, 
28 червня 1996 року Конституцією України закріплено конституційну норму 
щодо забезпечення прикордонної безпеки, яка набула конституційно-
правового статусу.  [19]. 
Найважливішим законодавчим актом, що визначає правові основи 
організації та діяльності Державної прикордонної служби України (ДПСУ), її 
загальну структуру, чисельність, функції та повноваження є Закон України 
«Про Державну прикордонну службу України» [22]. 
В зазначеному Законі України визначається, що основними функціями 
Державної прикордонної служби України є: 
− охорона державного кордону України на суші, морі, річках, озерах 
та інших водоймах з метою недопущення незаконної зміни проходження його 
лінії, забезпечення дотримання режиму державного кордону та 
прикордонного режиму; 
− здійснення в установленому порядку прикордонного контролю і 
пропуску через державний кордон України та до тимчасово окупованої 
27 
 
території і з неї осіб, транспортних засобів, вантажів, а також виявлення і 
припинення випадків незаконного їх переміщення; 
− охорона суверенних прав України в її виключній (морській) 
економічній зоні та контроль за реалізацією прав і виконанням зобов’язань у 
цій зоні інших держав, українських та іноземних юридичних і фізичних осіб, 
міжнародних організацій; 
− ведення розвідувальної, інформаційно-аналітичної та оперативно-
розшукової діяльності в інтересах забезпечення захисту державного кордону 
України згідно із законами України «Про розвідувальні органи 
України» та «Про оперативно-розшукову діяльність»; 
− участь у боротьбі з організованою злочинністю та протидія 
незаконній міграції на державному кордоні України та в межах 
контрольованих прикордонних районів; 
− участь у заходах, спрямованих на боротьбу з тероризмом, а також 
припинення діяльності незаконних воєнізованих або збройних формувань 
(груп), організованих груп та злочинних організацій, що порушили порядок 
перетинання державного кордону України; 
− участь у здійсненні державної охорони місць постійного і 
тимчасового перебування Президента України та посадових осіб, визначених 
у Законі України «Про державну охорону органів державної влади України та 
посадових осіб»; 
− охорона закордонних дипломатичних установ України; 
− координація діяльності військових формувань та відповідних 
правоохоронних органів, пов’язаної із захистом державного кордону України 
та пропуску до тимчасово окупованої території і з неї, а також діяльності 
державних органів, що здійснюють різні види контролю при перетинанні 
державного кордону України та пропуску до тимчасово окупованої території і 
з неї або беруть участь у забезпеченні режиму державного кордону, 
28 
 
прикордонного режиму і режиму в пунктах пропуску через державний кордон 
України та в контрольних пунктах в’їзду – виїзду [22]. 
В ст.6 Закону України «Про державну прикордонну службу України» 
визначено, що загальна чисельність Державної прикордонної служби України 
становить 53000 осіб, у тому числі 45000 військовослужбовців [22], і що 
правоохоронний орган спеціального призначення має наступну загальну 
структур:  
− центральний орган виконавчої влади, що реалізує державну 
політику у сфері охорони державного кордону; 
− територіальні органи центрального органу виконавчої влади, що 
реалізує державну політику у сфері охорони державного кордону; 
− Морська охорона, яка складається із загонів морської охорони; 
− органи охорони державного кордону - прикордонні загони, окремі 
контрольно-пропускні пункти, авіаційні частини; 
− розвідувальний орган центрального органу виконавчої влади, що 
реалізує державну політику у сфері охорони державного кордону [22]. 
У системі Державної прикордонної служби України є також навчальні 
заклади, науково-дослідні установи, підрозділи спеціального призначення та 
органи забезпечення. 
В ІІІ розділі визначається особовий склад ДПСУ, до якого входять 
військовослужбовці та працівники Державної прикордонної служби України. 
Особи, які претендують на службу в Державній прикордонній службі України, 
за їх письмовою згодою проводиться спеціальна перевірка в порядку, 
встановленому Законом України «Про запобігання корупції». На службу в 
Державній прикордонній службі України не може бути прийнята особа, яка 
має не погашену або не зняту судимість за вчинення злочину, крім 
реабілітованої, або на яку протягом останнього року накладалося 
адміністративне стягнення за вчинення правопорушення, пов’язаного з 
корупцією [22]. 
29 
 
Комплектування Державної прикордонної служби України 
військовослужбовцями і проходження ними військової служби здійснюються 
на підставі Закону України «Про військовий обов’язок і військову службу». 
Уповноважені посадові особи Державної прикордонної служби України 
попередньо вивчають склад призовників та здійснюють їх добір у військових 
комісаріатах. 
Трудові відносини працівників Державної прикордонної служби 
України регулюються законодавством про працю, державну службу та 
укладеними трудовими договорами (контрактами). Перелік посад працівників 
Державної прикордонної служби України, які відповідно до їх службових 
повноважень можуть залучатися до оперативно-службової діяльності, 
визначається Головою Державної прикордонної служби України. 
Організацію й порядок обліку військовослужбовців і працівників 
Державної прикордонної служби України (особовий склад) в Адміністрації 
Державної прикордонної служби України, регіональних управліннях, загонах 
морської охорони, прикордонних загонах, окремих контрольно-пропускних 
пунктах, авіаційних частинах, навчальних закладах, науково-дослідній 
установі, органах забезпечення, підрозділах спеціального призначення, 
підрозділах, на кораблях та катерах морської охорони органів 
Держприкордонслужби в мирний час і в особливий період здійснюють 
відповідно до Інструкції з організації обліку особового складу ДПСУ, 
затвердженої Наказом Міністерства внутрішніх справ України №468 від 
06.06.2017 року [58].  
Основними завданнями обліку особового складу є: 
− документальне відображення проходження військової служби 
військовослужбовцями, а також трудової діяльності працівників Державної 
прикордонної служби України; 
− забезпечення командирів (начальників) довідковими відомостями 
стосовно особового складу, необхідними для прийняття обґрунтованих рішень 
щодо його службового використання; 
30 
 
− створення, ведення, поповнення і систематизація бази 
персональних даних та інформації стосовно особового складу; 
− забезпечення командирів (начальників) даними про штатну й 
облікову чисельність особового складу органів Держприкордонслужби для 
прийняття рішень щодо їх укомплектованості; 
− ведення довідкової роботи з питань проходження військової служби 
і трудової діяльності особовим складом і розшуку військовослужбовців; 
− сповіщення сімей або близьких родичів померлих (загиблих) осіб 
особового складу про місце, дату, причину (обставини) їх загибелі або смерті, 
видача документів, необхідних для порушення клопотання щодо призначення 
пенсії (допомоги) і для надання пільг, установлених законодавством України 
[58]. 
Умови грошового забезпечення військовослужбовців та оплати праці 
працівників Державної прикордонної служби України визначаються 
законодавством (ст.16 Закону України «Про Державну прикордонну служби 
України» [22]. 
Згідно ст.17 відповідного Закону підготовка, перепідготовка, 
підвищення кваліфікації особового складу Державної прикордонної служби 
України проводяться у навчальних закладах Державної прикордонної служби 
України та в інших навчальних закладах [22]. 
Правовий та соціальний захист особового складу ДПСУ регулюється V 
розділом Закону України «Про Державну прикордонну службу».  
При прийнятті на посаду працівника, до  функціональних обов’язків 
якого належить здійснення управління кордонами,  він знайомиться  з 
Кодексом поведінки працівників,  про  що  робиться відмітка в його особовій 
справі [60]. Дотримання  працівником  норм цього Кодексу враховується при  
проведенні щорічної оцінки, атестації, зарахуванні до кадрового резерву, 
призначенні  на нову посаду,  наданні характеристики чи рекомендації. 
31 
 
Стратегія розвитку Державної прикордонної служби [65] одним з 
важливих завдань передбачає удосконалення системи підготовки, 
комплектування, роботи з особовим складом Держприкордонслужби, його 
соціального захисту, зокрема шляхом: 
− реалізації екстериторіального і територіального принципів 
комплектування особового складу; 
− децентралізації системи управління особовим складом; 
− створення та запровадження системи професійної компетентності; 
− розроблення механізму підготовки спеціалістів за державним 
замовленням у навчальних закладах Міноборони, МВС та СБУ, а також 
навчальних закладах Держприкордонслужби; 
− забезпечення підготовки особового складу 
Держприкордонслужби у навчальних закладах Держприкордонслужби з 
урахуванням загроз прикордонній безпеці; 
− задоволення кадрових потреб органів та підрозділів 
Держприкордонслужби в правоохоронній сфері, сферах телекомунікації, 
психології та кінології; 
− запровадження методики вивчення особистості та формування 
психологічної готовності до дій у кризових ситуаціях; 
− розроблення механізму соціально-психологічної та фізичної 
реабілітації військовослужбовців Держприкордонслужби, надання допомоги 
їм і членам їх сімей; 
− впровадження європейських стандартів у систему підготовки та 
роботи з особовим складом Держприкордонслужби, забезпечення обміну 
досвідом з навчальними закладами правоохоронних органів України та держав 
- членів Європейського Союзу; 
− розроблення механізму протидії негативному інформаційному 
впливу на особовий склад Держприкордонслужби та удосконалення 
професійної підготовки у сфері інформаційної безпеки; 
32 
 
− поліпшення фінансового забезпечення особового складу 
Держприкордонслужби [65]. 
 
2.2 Організаційне забезпечення кадрового менеджменту ДПСУ 
 
Центральним органом виконавчої влади є Адміністрація Державної 
прикордонної служби України, діяльність якого спрямовується і 
координується Кабінетом Міністрів України через Міністра внутрішніх справ 
і який реалізує державну політику у сфері захисту державного кордону та 
охорони суверенних прав України в її виключній (морській) економічній зоні. 
Керується Конституцією та законами України, указами Президента України та 
постановами Верховної Ради України. До основних завдань Адміністрації 
відносяться наступні: 
− реалізація державної політики у сфері охорони державного кордону, 
здійснення управління у сфері охорони державного кордону; 
− внесення на розгляд Міністра внутрішніх справ пропозицій щодо 
забезпечення формування державної політики у зазначеній сфері; 
− участь у розробленні та реалізації загальних принципів правового 
оформлення і забезпечення недоторканності державного кордону та охорони 
суверенних прав України в її виключній (морській) економічній зоні; 
− здійснення управління територіальними органами - регіональними 
управліннями, Морською охороною, органами охорони державного кордону, 
органами забезпечення, навчальними закладами та науково-дослідними 
установами. 
На виконання поставлених завдань сформовано організаційну структуру 
Адміністрації (рис.2.1).  
 
 
 
33 
 
 Голова Державної прикордонної служби України 
 
 
П ерший Заступник Голови Заступник Голови 
заступник Голови Державної Державної 
Д ержавної прикордонної прикордонної 
прикордонної служби України служби України 
 
служби України 
 
 
Управління 
 Управління Управління Режимно-
апаратної роботи кадрового юридичного секретне 
 менеджменту забезпечення управління 
 
Фінансово- Управління Управління Департамент 
ек ономічне внутрішнього внутрішньої та охорони 
управління аудиту власної безпеки державного 
 кордону 
 
Департамент Департамент Департамент Департамент 
ор ганізації оперативно- персоналу матеріально-
роботи, розшукової 
 технічного 
планування та діяльності забезпечення 
к онтролю 
 
Рисунок 2.1 – Організаційна структура Адміністрації Державної 
прикордонної служби України 
Джерело: розроблено автором на основі [20] 
 
Треба зазначити, що в структурі Державної прикордонної служби 
України є Управління кадрового менеджменту, основними завданнями якого 
є: 
− забезпечення реалізації державної кадрової політики та державної 
політики з питань управління особовим складом у Держприкордонслужбі; 
− організація добору громадян України на військову службу за 
контрактом на всі категорії військових посад; 
34 
 
− документальне оформлення вступу громадян України на військову 
(державну) службу (роботу), проходження та її припинення, встановлення, 
зміни та припинення трудових відносин відповідних категорій особового 
складу; 
− організація та здійснення визначених законодавством заходів 
кадрового забезпечення охорони закордонних дипломатичних установ 
України; 
− організація обліку особового складу в Держприкордонслужбі; 
− забезпечення своєчасного, якісного та організованого добору та 
вивчення призовних ресурсів у військових комісаріатах України [20]. 
А також Департамент персоналу, до основних завдань якого відносяться 
наступні: 
− реалізація у Держприкордонслужбі державної політики у  сфері 
охорони здоров’я, санітарного та епідемічного благополуччя, в галузі охорони 
праці, гуманітарній сфері, організація виконання законодавства у сфері 
пожежної безпеки, а також з питань доступу громадян до публічної інформації 
(в тому числі публічної інформації з обмеженим доступом), роботи зі 
зверненнями громадян; 
− консолідація особового складу Держприкордонслужби навколо 
ідеї свідомого, відданого служіння Україні, відданості українському народові, 
вірності Військовій присязі; 
− організація медичного забезпечення оперативно-службової 
діяльності Держприкордонслужби; 
− спрямування заходів на створення правових, економічних та 
управлінських механізмів реалізації конституційних прав особового складу, 
ветеранів Держприкордонслужби, членів їхніх сімей та інших визначених 
категорій громадян відповідно до чинного законодавства України на охорону 
здоров’я та медичну допомогу; 
35 
 
− організація та методичне забезпечення підготовки, перепідготовки 
та підвищення кваліфікації військовослужбовців Держприкордонслужби; 
− організація підготовки військовослужбовців та окремих 
підрозділів в органах Держприкордонслужби з метою досягнення їх 
готовності до виконання завдань за призначенням; 
− організація та координація бойової підготовки підрозділів та 
органів Держприкордонслужби; 
− організація фізичної підготовки в Держприкордонслужбі; 
− організація роботи щодо забезпечення належного рівня 
правопорядку і дисципліни, морально-психологічного стану особового складу, 
інформаційно-роз’яснювальної та профілактичної роботи із запобігання 
кримінальним правопорушенням, взаємодії з місцевим населенням 
контрольованих прикордонних районів, органами державної влади, місцевого 
самоврядування, громадськими та релігійними організаціями в інтересах 
виконання завдань з охорони державного кордону, забезпечення високого 
авторитету Держприкордонслужби, престижу прикордонної служби у 
суспільстві; 
− організація роботи щодо запобігання порушень антикорупційного 
законодавства особовим складом Держприкордонслужби; 
− реалізація положень Закону України «Про запобігання корупції»; 
− реалізація положень Закону України «Про запобігання корупції»; 
− організація та здійснення контролю за виконанням законодавства 
України з охорони праці та пожежної безпеки в Держприкордонслужбі [20]. 
Перманентним пріоритетом кадрового менеджменту є подальший 
розвиток системи підготовки особового складу. Освітню та наукову діяльність 
в сфері прикордонної служби забезпечують такі заклади, як Національна 
академія Державної прикордонної служби України імені Б.Хмельницького, 
Головний центр підготовки особового складу Державної прикордонної 
служби України імені генерал-майора Ігоря Момота, Кінологічний, 
36 
 
Навчальний центр морської піхоти. Актуальними завданнями на сьогодні є 
реформування навчальних закладів та вдосконалення матеріально-технічної 
бази. Триває модернізація системи підготовки персоналу відомства: створено 
Інститут підвищення кваліфікації у складі Національної академії Державної 
прикордонної служби України; до штату Національної академії та відомчих 
навчальних закладів введено гарнізонні госпіталі. На постійній основі 
запроваджено курси підготовки начальників відділів прикордонної служби, 
проходження яких є обов’язковою умовою призначення на посаду. На 
виконання рішення Колегії Адміністрації № 2 запроваджено обов’язкову 
підготовку у відомчих навчальних центрах військовослужбовців, прийнятих 
на військову службу за контрактом безпосередньо до органів Державної 
прикордонної служби України [49]. 
ДПСУ України запущено проєкт «Нове обличчя кордону» [20], який 
реалізується за підтримки Посольства США та представництва Міжнародної 
організації з міграції в Україні. Це програма, спрямована на підвищення 
кваліфікації, укомплектованості та мотивації співробітників прикордонної 
служби, які безпосередньо працюють на пунктах пропуску.  
За три роки роботи програми на основі відкритого конкурсу успішно 
пройшли всі етапи відбору понад дві тисячі спеціалістів базової ланки 
прикордонної служби. Прикметно, що відбір відбувся з дотриманням 
принципу гендерної неупередженості, жінки не мали жодних додаткових 
бар’єрів або переваг під час працевлаштування і у підсумку склали значну 
частку нових працівників. 
У 2019 році ідея «нового обличчя» пішла далі, і було запущено проєкт 
«Нове обличчя керівного складу» (НОКС) – перший в історії вітчизняної 
прикордонної служби публічний конкурс на керівні посади [39]. 
Наразі вже проведено 5 етапів відбору кандидатів на посади начальників 
прикордонних загонів, авіаційних та морських частин Держприкордонслужби, 
а також їх перших заступників та заступників. У них взяли участь 162 
учасники. У результаті прозорого та об’єктивного оцінювання сформований 
37 
 
рейтинг, з якого 33 учасники з найвищими балами уже призначені на керівні 
посади, 113 – внесені у кадровий резерв [1]. 
Відмічається, що за останні роки робота з персоналом у ДПСУ 
розвинулась у кадрову політику. Вищі органи ОДК проводять кадрову 
політику на всіх рівнях системи ОДК. Але це доволі складне завдання, 
оскільки виходячи з правоохоронної сутності органів ОДК, особливого 
службового становища і відповідальності персоналу, права й обов’язки якого 
визначені правовим статусом посадових осіб органів ОДК України, 
випливають деякі особливості проведення кадрової політики. Основна з них 
обумовлена бюрократизмом із його багаточисельними правилами та 
приписами, які є обов’язковими на будь-якій державній службі. Співробітники 
органів ОДК повинні слідувати чітким процедурам, дотримуватись безлічі 
обмежень. І саме через них та через розгалужену ієрархічну структуру системи 
ОДК усі зміни відбуваються в ній надзвичайно повільно [47]. 
Наступна особливість кадрової політики в прикордонній службі є 
наслідком зазначеної вище — усі її напрями розробляються винятково на 
верхніх щаблях ієрархії, а саме в Адміністрації ДПСУ. Нижчі рівні системи 
ОДК мають право внесення своїх пропозицій, але ще дуже великим є розрив 
між теоретиками і практиками в структурі органів ОДК [47]. 
Робота з персоналом у ДПСУ потребує постійного вдосконалення, 
оскільки саме в цьому закладено великі потенційні можливості підвищення 
ефективності роботи співробітника органу ОДК, а отже досягнення ним 
високої професійної майстерності і, як наслідок, більш високого рівня на 
службових сходах. Але оскільки директиви за більшістю напрямів діяльності 
органів ОДК надходять із Адміністрації ДПСУ, важко говорити про 
вдосконалення роботи з персоналом в окремо взятому органі ОДК. Цей процес 
знаходиться в прямій залежності від вдосконалення кадрової політики в 
системі ОДК у цілому [47]. 
Треба зазначити, що з початку реформування прикордонної служби було 
здійснено досить значна кількість перетворень. Зокрема, відбулася 
38 
 
оптимізація структури Державної прикордонної служби за основним 
критерієм «ефективність-вартість» спрямована на створення чотирьохрівневої 
системи управління: Адміністрація – регіональне управління – орган охорони 
кордону – відділ прикордонної служби. Проте залишається ще багато роботи, 
спрямованої на вдосконалення організаційної структури прикордонної служби 
України [68]. 
Загалом, основними цілями та завданнями оптимальної організації 
прикордонної служби визначають наступні:  
− здійснення ефективної кадрової політики у сфері прикордонної 
служби;  
− науково обґрунтоване планування та прогнозування розвитку 
персоналу прикордонної служби;  
− систематичний аналіз стану та ефективності функціонування 
прикордонної служби;  
− нормативно-правове та організаційне забезпечення 
комплектування персоналу органів прикордонної служби з урахуванням 
здібностей, професійних досягнень, особистісних і моральних якостей 
службовців;  
− створення та ведення реєстру посад в прикордонній службі;  
− розробка і запровадження сучасних типових схем управління та їх 
методичного забезпечення;  
− визначення, унормування і моніторинг професійно-
кваліфікаційних характеристик посад прикордонної служби;  
− визначення кваліфікаційних вимог до працівників прикордонної 
служби;  
− формування сучасної інформаційно-аналітичної мережі, яка б 
містила інформацію про систему нормативних актів прикордонної служби, 
забезпечувала облік і аналіз персонального складу працівників, моніторинг 
ефективності діяльності органів прикордонної служби тощо;  
39 
 
− організація та методичне керівництво професійною підготовкою, 
перепідготовкою, підвищенням кваліфікації та стажуванням працівників;  
− створення і запровадження правових механізмів захисту прав та 
інтересів працівників;  
− інформування громадськості про діяльність органів прикордонної 
служби та її кадрового складу;  
− контроль за дотриманням законодавства прикордонної служби та 
діяльністю її персоналу [68].  
Концептуальних змін потребує характер діяльності структурних 
підрозділів органів прикордонної служби. Він має бути переорієнтований на 
виконання провідних функцій — аналізу, прогнозування, оцінки ефективності 
діяльності органу та його структурних підрозділів, професійної діяльності 
працівників тощо [68]. 
Нова структура прикордонної служби України вимагатиме розробки 
нових типових схем управління. При цьому мають бути забезпечені як їх певна 
достатня прозорість, так і спрощення процедур управління, що дасть 
можливість визначити оптимальну чисельність персоналу, забезпечить чітку 
ієрархію та уніфікацію завдань, функцій і повноважень органів прикордонної 
служби та їхніх структурних підрозділів, їхніх назв, уніфікацію та 
стандартизацію професійно-кваліфікаційних характеристик посад тощо [68]. 
Одним з напрямів реформування системи кадрового менеджменту 
ДПСУ є децентралізація, тобто надання ширших повноважень керівникам на 
місцевому рівні. На сьогодні, вже скасовано необхідність погодження з 
Адміністрацією ДПС України питань: прийняття на військову службу за 
контрактом із запасу; призначення начальників відділів прикордонної служби 
номенклатури регіонального управління; погодження призначення персоналу 
номенклатури начальника органу та регіонального управління з відповідними 
департаментами та управліннями Адміністрації ДПС України за напрямками 
діяльності.  Науковці вважають за доцільне розширити повноваження 
40 
 
керівників нижчого рівня управління щодо використання підлеглого 
персоналу, зокрема у присвоєнні чергових звань надати начальникам 
регіональних управлінь та ректору Академії присвоювати чергові військові 
звання до підполковника включно, а начальникам органів охорони кордону — 
до капітана включно; надати право укладання контракту та призначення на 
посаду; приймати рішення щодо звільнення з військової служби. Ці зміни 
нададуть керівникам широкі повноваження у використанні кадрового ресурсу, 
усунуть перепони щодо оперативності прийняття кадрових рішень. Проте 
розширення повноважень у процесі делегування призводить до підвищення 
відповідальності за їх реалізацію [52]. 
В зв’язку зі складною ситуацією на кордонах України, а також значним 
відтоком персоналу, доцільним є удосконалення механізму комплектування 
підрозділів охорони кордону та резервів Голови ДПС України з  метою 
підтримання бойової готовності підрозділів охорони кордону, в тому числі 
резервів Голови ДПС України. У зв’язку з цим науковцями пропонується 
змінити кадрову стратегію ДПС України з орієнтиром на першочергове 
заповнення вакантних посад у підрозділах охорони державного кордону. Крім 
того, доцільним є впровадження альтернативного підходу до підвищення рівня 
бойової готовності підрозділів за рахунок впровадження служби у 
військовому резерві [52]. 
З метою подальшого вдосконалення роботи з кадрами, приведення її у 
відповідність до Концепції розвитку сектору безпеки і оборони України 
стратегічними напрямами розвитку кадрового потенціалу Державної 
прикордонної служби України пропонується вважати:  
– подальше вдосконалення нормативно-правової бази бойової та 
мобілізаційної готовності та виконання завдань за призначенням;  
– удосконалення організації комплектування кадрами шляхом широкого 
запровадження активних методів добору та цілеспрямованої підготовки 
фахівців оперативно-стратегічного та оперативно-тактичного рівнів, 
забезпечення стабілізації особового складу, поетапної підготовки кандидатів 
41 
 
для висунення на вищі керівні посади, стажування на керівних посадах, 
удосконалення організаційно-фінансових, матеріальних і морально-
психологічних стимулів з метою запобігання професійній деформації 
особового складу, застосування кадрового моніторингу ефективності 
діяльності за допомогою системи збалансованих показників;  
– подальшу реалізацію антикорупційних заходів з метою оздоровлення, 
профілактики та недопущення втягування в протиправну діяльність;  
– забезпечення соціальних гарантій особовому складу;  
– підвищення рівня навчально-методичного, матеріально-технічного 
забезпечення кадрового менеджменту та вдосконалення інформаційної бази 
обліку кадрів; – запровадження соціологічного моніторингу стану соціального 
самопочуття особового складу, посилення аналітичної та статистичної роботи 
щодо оцінювання кадрового потенціалу;  
– підвищення персональної відповідальності керівників усіх ланок 
управління за стан організації роботи з підлеглими кадрами, ефективність 
використання кадрового потенціалу в інтересах забезпечення державної 
безпеки та виконання завдань за призначенням.  
Отже, серед основних завдань кадрового менеджменту Державної 
прикордонної служби України можна визначити такі: виявлення існуючих 
проблем у державному та військовому кадровому менеджменті; встановлення 
відповідності кадрового менеджменту вимогам законодавства; забезпечення 
відповідності результатів обсягу і напрямам впливів у сфері кадрової політики 
держави та довгострокових цілей Державної прикордонної служби, 
визначених у Стратегії розвитку Державної прикордонної служби України; 
сприяння впровадженню ефективних методів здійснення кадрового 
менеджменту; інтегрованість елементів кадрового аудиту в діяльність 
структурних підрозділів Державної прикордонної служби України [52]. 
 
 
42 
 
2.3  Розвиток кадрів ДПСУ в контексті переходу до концепції 
інтегрованого управління кордонами 
 
Термін «інтегроване управління кордонами» (Integrated Border 
Management) бере свій початок від середини 90-х рр. двадцятого століття. На 
сьогодні він є найпоширенішою ключовою складовою численних проектів у 
галузі безпеки кордонів [43]. Зазначена концепція розроблена в 
Європейському Союзі, метою якої є попередження   транскордонної   
злочинності,   разом   із  забезпеченням  прав  людини.  Її  сутністю  є  
забезпечення  координації  та співробітництва між усіма органами, що беруть 
участь в охороні кордону на національному та міжнародному рівнях, з метою 
забезпечення ефективного та скоординованого управління кордонами (задля 
забезпечення відкритих, але контрольованих і надійних кордонів) [41]. 
Основними компонентами інтегрованого управління кордонами є: 
− прикордонний контроль (огляд та нагляд), зокрема аналіз ризиків та 
поліцейська розвідка; 
− виявлення та розслідування транскордонних злочинів у координації 
з усіма правоохоронними органами; 
− координація й узгодження діяльності держав-членів, організацій та 
інших органів ЄС; 
− міжвідомча співпраця з управління кордонами, що здійснюються 
всіма компетентними органами; 
− чотирирівнева модель управління доступом – заходи в третіх 
країнах, співпраця із сусідніми країнами, прикордонний контроль, заходи 
контролю в зонах вільного переміщення осіб; 
− співпраця на рівні ЄС через FRONTEX [40]. 
Починаючи   з   2010   року,   Україна   впроваджує   концепцію 
інтегрованого  управління  кордонами  відповідно  до  стандартів  ЄС  та його  
консультативної  підтримки.  Ця  Концепція  закладена  в  таких базових 
43 
 
міжнародних документах, як План дій з візової лібералізації та Угода  про  
Асоціацію  між  Україною  та  ЄС [41]. Пріоритетами у сфері управління  
кордонами для України є імплементація європейських стандартів, посилення 
міжвідомчої  та міжнародної співпраці, упровадження  спільного  контролю  
та  патрулювання  на  кордоні, чотирирівневої системи контролю за в’їздом і 
перебуванням іноземців, імплементація угод про реадмісію  та завершення  
оформлення кордонів. Упровадження системи інтегрованого управління 
кордонами є одним з напрямів  Угоди  про  асоціацію  між Україною  та  ЄС  
[70].  
Основна мета запровадження інтегрованої системи охорони державного 
кордону полягає у створенні інтелектуального кордону, тобто формування 
системи його охорони на основі новітніх технологій збирання та опрацювання 
інформації, технічних засобів дистанційного контролю і спостереження, 
активного застосування малої авіації, нових форм та способів несення служби. 
Суть концепції інтелектуального кордону полягає у створенні сучасної 
інтегрованої системи, яка охоплює:  
− підсистему дистанційного контролю та спостереження; 
− підсистему висвітлення надводної обстановки;  
− підсистему інформатизації прикордонного контролю;  
− сили та засоби мобільного спостереження, зокрема повітряного; 
− мережу центрів опрацювання оперативної інформації та 
управління;  
− мережу центрів аналітичної підтримки управління кордоном; 
−  засоби передачі, опрацювання та збереження даних [43]. 
У результаті застосування таких підходів Уряд України восени 2010 р. 
схвалив програмний документ, основною метою якого було визначення 
основних засад і напрямів державної політики у сфері інтегрованого 
управління кордонами [67]. 
44 
 
Мета Концепції була сформульована як визначення основних  засад  і  
напрямів державної політики у сфері інтегрованого управління кордонами 
[67]. 
Основними завданнями Концепції було визначено спрямування зусиль 
суб’єктів інтегрованого управління кордонами на [67]:  
− удосконалення системи правового регулювання у сфері 
інтегрованого управління кордонами,  охорони державного кордону та 
механізму забезпечення співпраці у протидії транскордонній і 
транснаціональній організованій злочинності;  
− створення чотирирівневої системи контролю за в’їздом та 
перебуванням в Україні іноземців та осіб без громадянства з урахуванням 
європейських стандартів;  
− створення єдиного інформаційного простору;  
− упровадження європейських стандартів здійснення 
прикордонного, митного та інших видів контролю;  
− визначення механізму сприяння зовнішньоекономічній діяльності 
та розвитку  міжнародної торгівлі, підвищення рівня  транзитної спроможності 
держави;  
− запровадження нових підходів до удосконалення системи митного 
адміністрування та підвищення якості митного регулювання.  
В 2019 році було схвалено Стратегію інтегрованого управління 
кордонами на період до 2025 року [66]. 
Дана Стратегія визначає основні напрями системного формування 
державної політики розвитку та ефективного управління державним кордоном 
на період до 2025 року. Метою Стратегії є забезпечення розвитку 
зовнішньоекономічних зв’язків та міжнародної торгівлі, сприяння 
переміщенню осіб і товарів через державний кордон та належна його 
захищеність. Стратегія передбачає скоординований розвиток та реалізацію 
функцій суб’єктів інтегрованого управління кордонами, що разом діють і на 
45 
 
державному кордоні, і всередині держави, оптимально використовуючи 
національні ресурси. Стратегія спрямована на вирішення низки проблем 
управління кордонами, зокрема: 
− невідповідність інфраструктури пунктів пропуску та під’їзних 
шляхів зростаючим потребам щодо пропускних спроможностей; 
− періодичні ускладнення в роботі існуючих пунктів пропуску через 
кордон у зв’язку із сезонними та іншими змінами транскордонних 
транспортних потоків; 
− неналежний стан сервісних зон та відсутність комфортних умов 
для осіб, які подорожують; 
− застарілість технічних засобів контролю; 
− низька мотивація та недостатній рівень підготовки персоналу 
суб’єктів інтегрованого управління кордонами, його неготовність протидіяти 
корупційним викликам тощо. 
Як бачимо, однією з проблем визначено саме низький потенціал 
персоналу суб’єктів інтегрованого управління кордонами, в тому числі 
державної прикордонної служби. В Стратегії зазначено, що у розрізі розвитку 
персоналу система професійної підготовки в цілому відповідає потребам 
суб’єктів інтегрованого управління кордонами щодо забезпечення 
кваліфікованими спеціалістами. Але динамічні зміни операційного 
середовища, необхідність використання сучасних технічних засобів та 
запровадження європейських стандартів потребують постійного 
удосконалення та приведення рівня підготовки персоналу у відповідність з 
вимогами сучасності.  
В таблиці 2.1 наведено основні стратегічні цілі та завдання, визначені в 
Стратегії. 
 
 
 
46 
 
Таблиця 2.1 – Стратегічні цілі та завдання з реалізації державної 
політики у сфері інтегрованого управління кордонами 
Стратегічні цілі Завдання Показники виконання цілі 
1. Оптимізація Завдання 1. Запровадження кращих запровадження порядку проведення 
контрольних європейських та світових практик контрольних процедур на основі 
процедур на під час проведення контрольних кращих європейських практик, який 
кордоні із процедур дає змогу забезпечити безпеку 
забезпеченням Завдання 2. Підвищення рівня перетинання кордонів, спростити 
належного рівня контрольних процедур під час прикордонні формальності, сприяє 
безпеки перетинання державного кордону зростанню обсягів торгівлі та 
Завдання 3. Запровадження транскордонних зв’язків, 
сучасних ІТ-рішень під час забезпеченню впровадження 
проведення контрольних процедур принципів “розумного кордону” і 
Завдання 4. Сприяння запровадженню сучасних 
транскордонному співробітництву технологій 
2. Оперативне Завдання 1. Модернізація системи створення системи оперативного 
реагування на охорони кордону поза пунктами реагування прикордонних 
правопорушення пропуску через державний кордон підрозділів та інших суб’єктів 
на державному Завдання 2. Створення механізму інтегрованого управління 
кордоні поза ефективної взаємодії в інтересах кордонами на зміни в обстановці, 
пунктами охорони кордону поза пунктами яка забезпечує запобігання, 
пропуску пропуску виявлення та припинення 
Завдання 3. Протидія використанню правопорушень у контрольованих 
безпілотних літальних апаратів з прикордонних районах. 
протиправною метою 
Завдання 4. Створення уздовж 
державного кордону суцільної зони 
ультракороткохвильового 
радіопокриття 
3. Контроль за Завдання 1. Забезпечення розвитку забезпечення контролю над зоною 
морською спроможності системи висвітлення національних інтересів і готовності 
обстановкою, що морської обстановки до контролю тимчасово окупованих 
забезпечує Завдання 2. Скорочення часу територій в акваторії Чорного та 
оперативне реагування Азовського морів (за внутрішніми 
реагування на її Завдання 3. Проведення ефективних морськими водами, територіальним 
зміни спільних міжвідомчих і морем, прилеглою зоною та 
міжнародних заходів та операцій виключною (морською) 
економічною зоною), безпеки 
мореплавства, охорони людського 
життя на морі і рятування людей, 
майна та суден. 
4. Здійснення Завдання 1. Підвищення потенціалу удосконалення системи 
вибіркового контрольних служб з аналізу аналізу та оцінки ризиків, що 
контролю на ризиків забезпечує безперешкодне або 
основі аналізу та Завдання 2. Забезпечення розвитку максимально спрощене і швидке 
оцінки ризиків, системи взаємодії суб’єктів проходження формальностей для 
що забезпечує інтегрованого управління осіб, товарів і транспортних засобів, 
мінімізацію загроз кордонами з питань аналізу ризиків які законно переміщуються через 
на кордоні державний кордон, та ефективне 
припинення правопорушень. 
 
 
 
47 
 
Продовження таблиці 2.1 
Стратегічні цілі Завдання Показники виконання цілі 
5. Запровадження Завдання 1. Удосконалення визначені шляхи, сформовані 
механізму механізму координації діяльності та загальні механізми і способи 
координації забезпечення високого рівня координації діяльності та взаємодії 
діяльності співпраці суб’єктів інтегрованого між суб’єктами інтегрованого 
суб’єктів управління кордонами управління кордонами, які 
інтегрованого Завдання 2. Вдосконалення забезпечують ефективне виконання 
управління міжвідомчого ІТ-обміну ними завдань в інтересах 
кордонами, що інформацією прикордонного менеджменту та 
забезпечує їх Завдання 3. Забезпечення досягнення визначених цілей за 
ефективну технічного, криптографічного та умови мінімальних витрат ресурсів, 
співпрацю кібернетичного захисту інформації в вирішення проблемних питань у 
інформаційно-телекомунікаційних сфері інтегрованого управління 
системах кордонами 
Завдання 4. Підвищення рівня 
обізнаності представників суб’єктів 
інтегрованого управління 
кордонами у сфері дотримання прав 
людини з урахуванням принципу 
гендерної рівності 
Завдання 5. Адаптація підходів до 
підготовки персоналу до 
операційного середовища, яке 
швидко змінюється з урахуванням 
кращих європейських практик 
Завдання 6. Підвищення 
ефективності управління 
персоналом 
6. Запровадження Завдання 1. Проведення спільних налагоджена ефективна співпраця з 
ефективного заходів із забезпечення прикордонними, правоохоронними, 
механізму прикордонної безпеки міграційними та митними органами 
міжнародного Завдання 2. Забезпечення сприяння іноземних держав, міжнародними 
співробітництва міжнародній торгівлі організаціями та інституціями ЄС та 
для розвитку НАТО для забезпечення дієвих 
інтегрованого міжнародних гарантій безпеки 
управління України та ефективного управління 
кордонами в кордоном 
Україні 
7. Забезпечення Завдання 1. Забезпечення спільної забезпечення реалізації принципу 
ефективної діяльності правоохоронних органів невідворотності покарання та 
протидії щодо запобігання, виявлення та забезпечення безпеки особи, 
транскордонній розкриття транскордонних злочинів суспільства та держави у результаті 
злочинності Завдання 2. Удосконалення спільної діяльності правоохоронних 
правоохоронними нормативної бази органів із застосуванням повного 
органами Завдання 3. Підвищення комплексу правових механізмів 
спроможності правоохоронних 
органів 
 
 
 
 
48 
 
Закінчення таблиці 2.1 
Стратегічні цілі Завдання Показники виконання цілі 
8. Виявлення Завдання 1. Удосконалення налагоджений механізм 
незаконних механізму повернення незаконних міжвідомчого контролю міграційної 
мігрантів та мігрантів ситуації, який забезпечує своєчасне 
повернення їх до Завдання 2. Забезпечення прав та виявлення незаконних мігрантів, їх 
держав свобод під час процедур надання ідентифікацію і повернення до 
походження захисту і тримання в Україні держав походження (прибуття) та 
збільшення частки незаконних 
мігрантів, які добровільно залишили 
Україну до тих, що були примусово 
повернуті або видворені 
9. Запровадження Завдання 1. Запровадження забезпечення можливості 
системи оцінки, механізмів оцінки виконання своєчасного виявлення прогалин в 
яка визначає завдань інтегрованого управління реалізації процесів інтегрованого 
реальний стан кордонами, управління кордонами та ефективне 
виконання завдань Завдання 2. Створення системи коригування діяльності суб’єктів 
інтегрованого оцінки виконання завдань інтегрованого управління 
управління інтегрованого управління кордонами. 
кордонами кордонами 
Джерело: [66] 
 
Зважаючи на те, що управління новим кордоном потребуватиме нової 
якості персоналу, триває робота з реформування системи добору та підготовки 
останнього. Так, у Національній академії Державної прикордонної служби 
України створені нові навчальні дисципліни й нові кафедри, а саме 
«Інтегрованого управління кордонами» та «Прикордоннології». Видано 
підручник «Інтегроване управління кордонами», основним завданням якого є 
формування системних знань про:  
− теорію, закономірності та механізми підтримання прикордонної 
безпеки в сучасних умовах; 
− природу і зміст інтегрованого управління кордонами;  
− характерні риси управління діяльністю з охорони кордону; 
− розширення професійної ерудиції персоналу; 
− вироблення наукового та управлінського світогляду керівничого 
складу [44]. 
 
 
49 
 
РОЗДІЛ 3 
НАПРЯМИ ПІДВИЩЕННЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦІАЛУ ДЕРЖАВНОЇ 
ПРИКОРДОННОЇ СЛУЖБИ УКРАЇНИ 
 
 
3.1 Напрями удосконалення особистісно-професійного розвитку 
працівників прикордонної служби 
 
Розвиток професіоналізму діяльності і особистості проявляється в 
різноманітті характеристик, представлених на схемі (рис. 3.1). 
Науковці серед важливих умов, що оптимізують особово-професійне 
зростання посадових осіб прикордонної служби, визначають підвищення 
престижу діяльності у прикордонній службі, підвищення соціального статусу 
прикордонників. В даний час склалася ситуація, коли не відчувається суспільна 
потреба в професіоналах високого класу, працюючих у прикордонній службі. 
Засоби масової інформації формують негативні установки щодо державних 
службовців. Відповідно є необхідність розробки державної програми  з підняття 
престижу держслужбовців, в тому числі і прикордонників [50]. Зокрема, існує 
потреба у наступному: 
− створення позитивного клімату та морально-психологічного стану 
у прикордонному відомстві;  
− зміцнення військової дисципліни та правопорядку в органах і 
підрозділах ДПСУ;  
− формування почуття гордості за належність до прикордонного 
відомства у персоналу ДПСУ;  
− формування позитивного ставлення в персоналу ДПСУ до 
керівників прикордонного відомства;  
− формування відданості прикордонному відомству та професійного 
ставлення до виконання своїх службових обов’язків; 
50 
 
 
 
 Підвищення кваліфікації 
 Підвищення компетентності 
 
Розвиток професіоналізму Удосконалення професійних навичок та 
 
діяльності вмінь  
 
Засвоєння нових високоефективних 
 алгоритмів і технологій рішення   
 
Засвоєння нових способів прийняття 
 управлінських рішень   
 
Засвоєння нових технічних засобів, що 
 підвищують ефективність роботи   
 
Розвиток акмеологічних інваріант 
 професіоналізму   
 
Розвиток особистісно-ділових якостей   
Ро звиток професіоналізму 
особистості 
 
Розвиток професійно важливих якостей   
 
 Підвищення потреби в самоактуалізації, 
зміни в мотиваційній сфері   
 
 Розширення світогляду   
 
Рисунок 3.1 – Напрями розвитку професіоналізму прикордонників 
Джерело: [50] 
 
− формування позитивного враження про персонал прикордонного 
відомства у суспільстві;  
− підвищення престижу та авторитету прикордонного відомства у 
суспільстві;  
− формування позитивних взаємостосунків з громадськістю; 
51 
 
− формування, контроль і надання соціальному середовищу та 
засобам масової інформації повідомлень щодо професійної діяльності 
прикордонного відомства;  
− формування позитивного ставлення у цільової аудиторії до 
прикордонного відомства – професійно-орієнтаційна робота (збільшення 
кількості людей, котрі бажають служити за контрактом, та запобігання 
ухиленню від військової служби) [13]. 
Не менш важливим моментом є підвищення професійної компетентності 
прикордонників і вдосконалення професійних умінь. Дана умова може бути 
виконана за рахунок вдосконалення системи навчання, підвищення 
кваліфікації і перепідготовки кадрів держслужби. Основними елементами 
системи професійної підготовки кадрів для правоохоронних органів є: 
початкова підготовка, поточна службова підготовка, перепідготовка, 
підвищення кваліфікації. У кожній країні існує своя унікальна національна 
система підготовки кадрів для правоохоронних органів, яка сформувалася під 
впливом територіальних, історичних, політичних, економічних чинників та 
особливостей національних правових систем. В одних країнах навчальні 
заклади правоохоронних органів перебувають у межах загальнодержавної 
системи освіти, підготовка кадрів здійснюється на підставі загальних 
державних стандартів професійної освіти. В інших країнах навчальні центри 
підготовки службовців для правоохоронних органів не входять до системи 
вищої освіти. Після закінчення навчання в них службовці отримують відомчі 
документи про освіту [35]. 
Залежно від територіального й адміністративного устрою країни, 
організації правоохоронних органів, а також місця місцевого самоврядування в 
системі органів влади держави та системі управління системи підготовки кадрів 
для правоохоронних органів підрозділяються на централізовані, 
напівцентралізовані і децентралізовані. Централізовані системи 
характеризуються наявністю єдиної багаторівневої системи освітніх установ із 
центральним вищим навчальним закладом (від початкової підготовки до 
52 
 
підготовки керівників), єдиною системою управління навчальними закладами, 
у якій основна роль з управління ними приділяється відповідному 
правоохоронному відомству або міністерству, однаковими вимогами до 
процесу навчання. Напівцентралізовані системи характеризуються наявністю 
навчальних закладів регіонального значення, що здійснюють початкову 
підготовку, спеціальну підготовку та підвищення кваліфікації відповідно до 
вимог і під загальним наглядом Міністерства внутрішніх справ або 
виконуючого його функції органу державної влади, керованих відповідними 
службами цих регіонів разом із місцевими органами влади. У цій системі 
відсутні єдині навчальні плани, обов’язкові для всіх навчальних закладів. 
Підготовка керівних кадрів здійснюється єдиним центром державного рівня. 
Вважається, що напівцентралізована система є найбільш прийнятною для 
федеративної держави, оскільки поєднує в собі централізоване та місцеве 
управління в організації підготовки кадрів. Децентралізована система 
характеризується відносною або повною автономією регіональних навчальних 
закладів, які здійснюють підготовку кадрів на всіх рівнях від початкової 
підготовки до підготовки керівників. 
Централізовані системи підготовки фахівців для правоохоронних 
органів існують у Болгарії, Польщі, Румунії, Словаччині [35].  
В Європі одним з головних напрямів розвитку професійної діяльності 
прикордонників є розробка та впровадження галузевої рамки кваліфікацій 
(ГРК) для підготовки прикордонників.  
Розробку галузевої рамки кваліфікації з питань прикордонної служби 
започаткувала Агенція FRONTEX внаслідок зростаючої потреби у гармонізації 
та порівнянні підготовки та кваліфікації прикордонників у межах 
Європейського Союзу, враховуючи виникаючі глобальні виклики безпеці 
кордонів у контексті спільного фону Шенгенської нормативної бази, яка лежить 
в основі діяльності з контролю за кордонами в професійному секторі.  
Робота прикордонника за своєю природою є  роботою, що вимагає 
співпраці та координація між державами-членами, асоційованими державами 
53 
 
Шенгенської конвенції (SAC) та органами ЄС / міжнародними агенціями, що 
діють у сфері прикордонного контролю та міграції. Одним із механізмів 
досягнення цього є забезпечення того, щоб європейські прикордонники 
проходили навчання відповідно до тих самих принципів та цінностей, на основі 
однакових процедур та навчання. ГРК мав на меті забезпечити інструмент, що 
сприяє національній інтеграції загальних стандартів ЄС у сфері прикордонної 
служби (спільні основні навчальні програми та стандарти навчання), а також 
сприяти передовій практиці у розробці навчальних курсів для прикордонників, 
забезпечуючи, щоб усе навчання в прикордонній службі було оперативно 
доречним та конкретно адаптованим до професійних потреб. ГРК також мав на 
меті створити можливість розробляти програми обміну та мобільності [5]. 
ГРК є рамковим документом, з результатами навчання високого рівня, 
які відображають увесь процес навчання необхідний для оволодіння усіма 
видами прикордонної діяльності в країнах-членах ЄС. Вона також охоплює усі 
кваліфікаційні рівні, яких прикордонник може досягти під час професійної 
підготовки або отримання академічної освіти в галузі охорони кордонів. ГРК 
стосується виключно професійної прикордонної сфери і повинна 
співвідноситись з кваліфікаційними системами і рамками різних країн навколо 
єдиної європейської системи. ГРК не має диктувати вимоги до навчання чи 
підготовки ні окремим особам, ні країнам, ані організаціям з прикордонними 
сферами відповідальності, але вона повинна всебічно відображати весь обсяг 
навчання в прикордонній сфері для всіх країн-членів ЄС [10]. 
ГРК для підготовки прикордонників ЄС за професійними ознаками 
складається з 5 циклів підготовки, які в свою чергу, містять відповідні 
складники. Цикл підготовки «Загальна прикордонна підготовка» містить такі 
розділи: фундаментальні права; етика, різноманітність та професійні 
стандарти; право, основні принципи, правила і процедури; співробітництво з 
національними, європейськими та міжнародними партнерами; комунікація;  
управління інформацією і даними; прикордонний контекст; формування 
уміння вчитися тощо. У циклі підготовки «Прикордонний контроль» 
54 
 
розглянуто: сприяння руху через кордон; охорона кордону; перевірки на 
кордоні; технічні засоби прикордонного контролю; управління охороною 
кордону та перевірками на кордоні; управління ризиками; управління 
кризовими ситуаціями; безпека кордону Цикл підготовки «Транскордонні 
розслідування та розвідка» охоплює: розслідування пов’язані з охороною 
кордону; збір розвідувальних даних пов’язаних з охороною кордону. До циклу 
підготовки «Здійснення нагляду, управління, керівництво» включено: 
здійснення нагляду та керівництво; стратегія та планування; управління 
ресурсами тощо. Цикл підготовки «Спеціалізовані сфери діяльності в галузі 
охорони кордону (необов’язкові)» містить спеціалізовані та підвищеної 
складності сфери діяльності [10]. 
Умови сьогодення вимагають від персоналу ДПСУ відповідати 
стандартам професійної підготовки в країнах ЄС. Основними перевагами 
процесу інтеграції уніфікованих освітніх стандартів підготовки 
прикордонників країн ЄС в національні системи професійної підготовки є: 
розробка актуальних навчальних курсів за сучасними підходами; акредитація 
навчальних курсів на національному рівні; корекція професійних 
компетентностей; забезпечення економічної ефективності; посилення 
оперативної сумісності з іншими прикордонними відомствами країн ЄС; 
сприяння мобільності прикордонників. У той же час, найбільш 
проблематичними питаннями процесу інтеграції уніфікованих освітніх 
стандартів вважаються: труднощі інтеграції нових освітніх підходів в 
національні системи підготовки прикордонників; створення платформи 
дистанційного навчання, для навчання без відриву від виконання службових 
обов’язків; використання ГРК для визнання попереднього навчання  [3]. 
Впровадження розроблених провідними фахівцями прикордонних 
відомств країн ЄС та за участі Агенції FRONTEX профілів професійних  
компетентностей  відповідно до стандартів ГРК для підготовки 
прикордонників країн ЄС сприятиме гармонізацій системи підготовки 
фахівців з охорони кордонів різних країн, а особливо–України, та 
55 
 
забезпечуватиме відповідність системи професійної підготовки ДПСУ 
сучасним вимогам. Це надасть можливість створювати навчальні курси 
прикордонного спрямування за стандартами провідних країн Європи [9]. 
На початку XXI століття в країнах ЄС сформувалась система 
неперервного навчання персоналу прикордонних відомств. Сучасними видами 
підготовки фахівців з охорони кордону в країнах ЄС сьогодні вважаються: 
формальна освіта (в університетах, академіях, коледжах, відомчих центрах 
підготовки); неформальна освіта; інформальна освіта; дистанційна освіта; 
самостійне навчання; професійна підготовка персоналу; підвищення 
кваліфікації; навчання під час несення служби; тренінги, навчальні курси. 
Відповідно до вимог Уніфікованих програм підготовки (базового, 
середнього та вищого рівнів) підготовка фахівців з охорони кордону в ЄС 
об’єднується у три фази: фаза самостійного навчання (Individual Learning 
Phase); фаза контактного навчання (Contact Learning Phase); фаза досвідного 
навчання (Experiential Learning Phase) [8].  
Основними перевагами процесу інтеграції неформальної й інформальної 
моделей освіти в систему професійної підготовки українського прикордонного 
відомства є: можливість акредитації навчальних курсів на національному та 
європейському рівні; забезпечення економічної ефективності; посилення 
інтероперабельності з персоналом інших прикордонних відомств країн ЄС; 
сприяння мобільності прикордонників [8]. 
Відбір форм і методів підвищення кваліфікації і перепідготовки фахівців 
визначається їх початковим рівнем, специфікою діяльності. Особливої 
важливості, як показав досвід роботи, набувають інформаційно-освітні 
семінари з актуальних проблем діяльності на державній службі. У їх основі 
лежать різноманітні активні форми навчання, де поєднуються лекційні й 
семінарські заняття, розбір конкретних ситуацій, індивідуальне 
консультування на основі диференціального підходу до тих, що навчаються. 
Крім того, позитивні результати дає використання ділових ігор, дискусій, 
занять типу «кейс-стаді», тобто аналіз конкретної управлінської ситуації, з 
56 
 
виробленням алгоритмів управлінських рішень. До перспективних активних 
форм можна віднести стажування в інших системах управління, виїзні заняття. 
Дані методи підвищення професійної компетентності прикордонників 
доцільно поєднувати і з іншими, також успішно апробованими [50].  
Службова діяльність особового складу Державної прикордонної служби 
України здійснюється в складних, часто в екстремальних умовах, що часто 
призводить до професійної деформації працівників, погіршання їх 
психологічного стану, професійного вигорання. Тому в сучасних умовах 
діяльності Держприкордонслужби все більш актуальною стає проблема 
моральної та психологічної готовності прикордонників до виконання 
службових завдань. Це вимагає розробки та запровадження моделі 
психологічної профілактики працівників ДПСУ. 
В багатьох провідних країнах світу в збройних силах активно 
розробляються та впроваджуються заходи психологічного забезпечення 
благополуччя військових. Так, у збройних силах США керівники несуть 
значну відповідальність за благополуччя їх солдатів і впроваджуються різні 
програми інтервенції, спрямовані на зміну, розвиток, підтримку та збереження 
особистісного благополуччя: програма підготовки та розвитку духовного 
лідерства ескадри атаки вертольотів Apache Longbow на Ft. Hood, Texas 
спрямована на розвиток навичок лідерства та духовного виживання та 
створення ціннісної конгруентності на стратегічному та індивідуальному 
рівнях, а також підвищення рівня організаційної відповідальності, 
продуктивності та благополуччя пілотів; комплексна програма фітнесу для 
солдат. Яка складається з трьох компонентів: глобальна оцінка переживань 
солдатів, курси самовдосконалення емоційних, соціальних, сімейних та 
духовних аспектів життя, спрямовані на розвиток стійкості солдатів, а також 
навчання і позитивний тренінг спрямований на навчання майстерності 
життєстійкості солдатів; навчальні курси з подолання стресів у чотирьох 
сферах життя пов’язаних зі стратегіями і ресурсами, які використовують 
57 
 
військовий персонал, щоб впоратись із стресами: життя-алкоголь, соціальна 
підтримка, сім’я та лідерство [14]. 
До професійно-орієнтованих заходів психологічного забезпечення 
особистісного благополуччя персоналу ДПС України відносяться:  
1) психолого-професійний відбір кандидатів на посади ДПС України 
відповідно до вимог виконання службових завдань та відповідно навчання 
(отримання базової освіти, підвищення кваліфікації, перекваліфікації, 
стажування);  
2) забезпечення належної психологічної підготовки та мотивації 
персоналу ДПС України для виконання службових завдань за призначенням;  
3) здійснення психологічного супроводу та просвіти персоналу ДПС 
України з питань підвищення його особистісної активності, участі та 
відповідальності стосовно профілактики професійних деформацій, стресових 
розладів, депресії, збереження та відновлення психічного та психологічного 
здоров’я, відновлення та підтримки психологічної готовності та спроможності 
виконувати службові обов’язки, розвитку професійного потенціалу;  
4) запровадження у процес професійної психологічної підготовки 
персоналу ДПС України спеціальних короткострокових програм з набуття 
ними навичок, знань та умінь стосовно саморегуляції та оптимізації психічних 
станів і негативних переживань, що базуються на використанні різних 
прийомів дихання, впливу на біологічно активні точки тіла, самопереконанні, 
використанні найпростіших психотропних засобів, зміні м’язового тонусу 
тощо; навичок активізації власних зусиль, особистісного та професійного 
потенціалу персоналу на виконання професійних завдань, розвиток позитивної 
та оптимістичної установки на виконання завдань службової діяльності тощо 
[14]. 
Технологія покращення, підвищення та збереження особистісного 
благополуччя персоналу Державної прикордонної служби України в 
прикордонному відомстві може реалізовуватися у наступних формах:  
58 
 
- профілактичні навчальні програми покращення, підвищення та 
збереження особистісного благополуччя для персоналу ДПС України різних 
структурних підрозділів прикордонного відомства, а також для керівників 
органів охорони кордону та інших фахівців з управління персоналом;  
- індивідуальна та групова корекційна робота з персоналом ДПС України 
з низьким рівнем особистісного благополуччя;  
- групові колективні семінари спрямовані на зростання знань, вмінь та 
навичок персоналу ДПС України з питань поглиблення усвідомлення 
особистісної здійсненності життя, особистісної самоефективності та гармонії, 
професійної компетентності та самореалізації, професійноорганізаційної 
мотивації, професійного зростання та досягнень;  
- орієнтація персоналу ДПС України на динамічну, творчу, 
відповідальну позицію в процесі здійсненні професійної діяльності, на 
готовність до ризику, експериментування, новаторства та інновацій;  
- організація професійної діяльності персоналу ДПС України із 
врахуванням й інших аспектів їхнього життя: особистісних інтересів та інших 
видів діяльності, сім’ї, соціального оточення тощо як способу збереження 
гармонії між їхнім особистим життям і кар’єрою;  
- організація соціокультурної діяльності в прикордонному відомстві в 
контексті популяризації особистісного благополуччя персоналу ДПС України;  
- організація дозвілля, туризму та відпочинку з урахуванням потреб і 
побажань персоналу ДПС України;  
- підготовка і підвищення компетентності психологів прикордонного 
відомства керівників органів охорони кордону та інших фахівців з  управління 
персоналом з питань покращення, підвищення та збереження особистісного 
благополуччя для персоналу ДПС України [14]. 
Фахівці також визначають потребу у розробці Концепції державної 
політики у сфері морально-психологічного забезпечення охорони та захисту 
державного кордону, яка б містила: 
59 
 
− систему національних цінностей, чільне місце серед яких повинні 
зайняти ідеї щодо цілісності, незалежності та територіальної недоторканності 
нашої держави та її кордонів; 
− механізми пропагування їх не тільки серед персоналу 
прикордонного відомства, а й серед широкого загалу нашого суспільства із 
залученням до цього процесу усіх ресурсів засобів масової інформації;  
− шляхи запровадження сучасних технологій, ресурсів та фахівців з 
метою підтримки і розвитку професійно необхідних психологічних якостей у 
захисників кордону;  
− запроваджувала загальнодержавну систему моніторингу чинників, 
які негативно впливають на морально-психологічний стан персоналу 
прикордонного відомства та членів їх сімей, та організаційно-правовий 
механізм оперативного реагування з метою мінімізації їх впливу; 
− напрями вирішення кадрових проблем у сфері морально-
психологічного забезпечення діяльності Держприкордонслужби шляхом 
створення відомчої системи підготовки фахівців та можливістю їх навчання у 
освітніх закладах прикордонних відомств Європейського Союзу [28]. 
 
3.2 Напрями підвищення мотивації працівників прикордонних 
служб 
 
Як зазначалося вище, одним з важливих напрямів підвищення кадрового 
потенціалу є підвищення мотивації персоналу.  
На сучасному етапі розвитку Держприкордонслужби керівництвом 
прикордонного відомства приділяється дуже багато уваги мотивації 
персоналу. Зокрема, розроблено цілу низку наукових праць і документів, у 
яких розглядаються питання мотивації персоналу у сфері інтегрованого 
управління кордонами і які передбачають такі напрями:  
60 
 
− розвиток системи комплектування особового складу та кадрового 
забезпечення;  
− удосконалення морально-психологічного забезпечення діяльності 
особового складу;  
− забезпечення соціального захисту військовослужбовців і членів їх 
сімей, працівників Держприкордонслужби України тощо [25].  
Разом з тим виявлено цілу низку негативних (об’єктивних і 
суб’єктивних) факторів, вплив яких знижує мотивацію персоналу до служби і 
створює перешкоди та труднощі на шляху здійснення керівниками мотивації 
персоналу. Основними з них є:  
1. Високий рівень узагальнення, властивий документам такого 
характеру, відсутність конкретних заходів, практичних механізмів щодо 
мотивації персоналу. Указані в документах шляхи розв’язання проблем 
мотивації персоналу скоріше відповідають завданням кадрового, 
психологічного та виховного забезпечення, а не мотивації персоналу.  
2. Недосконале знання сучасних мотиваційних теорій, відмова окремих 
керівників від мотивації персоналу. Зазначений факт знижує можливості 
керівників щодо ефективного керівництва персоналом. І навпаки, опанування 
сучасних моделей мотивації значно розширює можливості керівника щодо 
залучення висококваліфікованого персоналу до досягнення мети організації. 
Слід пам’ятати, що поведінка людини постійно вмотивована. Якщо керівник 
не мотивує персонал на досягнення визначеної мети, він це зробить 
самостійно, відповідно до своїх життєвих цінностей.  
3. Нездатність відмовитись від застарілих стереотипів оцінки 
результатів і винагород. Досі деякі з керівників вважають, що сутність 
мотивації полягає у використанні методу «батога та пряника». У більшості 
випадків керівники вважають найбільш ефективними економічні методи 
стимулювання, хоча дослідження показують, що на теперішньому етапі 
розвитку суспільства пріоритети змінились. 
61 
 
4. Неналежне задоволення первинних потреб персоналу відомства 
(грошове забезпечення, забезпечення житлом). Це, у свою чергу, відволікає 
його від виконання функціональних обов’язків, підштовхує на пошук 
додаткового заробітку (дуже часто незаконного).  
5. Незадовільний соціальний захист персоналу відомства та членів його 
сімей (відсутність страхування, різноманітних пільг тощо) становить 
невпевненість у завтрашньому дні і також знижує мотивацію.  
6. Недовіра до підлеглих, неефективний розподіл повноважень 
призводить до підміни керівників нижчого рівня управління керівниками 
вищого рівня, що, у свою чергу, не дозволяє відповідним керівникам 
використати свій потенціал, виявити самостійність, творчість, ініціативу й 
креативність, брати на себе відповідальність за прийняті рішення.  
7. Велике службове навантаження призводить до того, що персонал не 
має часу на саморозвиток, самоосвіту.  
8. Недосконале наставництво в органах Держприкордонслужби 
призводить до того, що практичні навички офіцерів залишаються на рівні, що 
отриманий під час навчання в академії.  
9. Велика плинність кадрів призводить до невизначеності під час 
планування кар’єри персоналу відомства, що також негативно впливає на 
мотивацію до служби.  
10. Деякі керівники допускають щодо офіцерів нетактовну поведінку, 
іноді грубість, гострі жарти, ризиковані порівняння, свідомі ущипливі слова, 
що визиває відповідну ланцюгову реакцію [25]. 
Все це призводить до демотивації персоналу, невизначеності під час 
планування кар’єри, великої плинності кадрів, а іноді до прийняття 
персоналом рішення щодо звільнення з лав ДПСУ  [27]. 
Спеціалісти відзначають три основні етапи зниження мотивації 
персоналу. На першому етапі демотивації у персоналу з’являється «легкий 
стрес». Він трохи розгублений, намагається з’ясувати причини свого 
дискомфорту. Прояви зниження мотивації на цій стадії практично непомітні: 
62 
 
співробітники, як і раніше легко контактує з керівництвом і колегами. На 
другому етапі починає проявлятися відкрите невдоволення персоналу. Серед 
характерних ознак – демонстративна агресивність, ігнорування рекомендацій 
керівництва, неусвідомлене ухилення від виконання завдань, використовуючи 
для цього різні приводи. Під час третього етапу демотивації йде процес 
повного «відчуження» персоналу від керівництва і органу ДПСУ загалом. На 
цьому етапі персонал більше не намагається відновити втрачений інтерес до 
служби [27]. 
В зв’язку з цим, дуже важливо вміти визначати саме початкові стадії 
демотивації персоналу, з метою визначення основних причин, які вплинули на 
таку ситуацію, а також пошуку найбільш продуктивних шляхів виходу з неї. 
Оскільки, виходом із ситуації в разі настання третього етапу, є або зміна місця 
проходження служби, або перехід на іншу роботу. В першому випадку, 
кадровий потенціал частково залишається, але в другому випадку – повністю 
втрачається для прикордонної служби, що є негативним моментом, оскільки 
роботу можуть залишити висококваліфіковані спеціалісти із значним 
практичним досвідом і навичками. 
В таблиці 3.1 представлено основні групи причин демотивації персоналу 
ДПСУ. 
Таблиця 3.1 – Фактори демотивації персоналу ДПСУ 
Група Зміст Напрями зниження негативного 
факторів впливу  
Системні Відсутність чіткої Чітке відпрацювання положень про 
фактори структуризації повноважень в структурні підрозділи та посадових 
організації інструкцій, де прописані відповідні 
взаємозв’язки в організаційній 
структурі організації 
Управлінські Стиль роботи керівника, Налагодження ефективної комунікації 
фактори навички управління, між керівником та персоналом 
відношення до персоналу, що 
не відповідає управлінській 
ситуації 
 
 
 
63 
 
Продовження таблиці 3.1 
Група Зміст Напрями зниження негативного 
факторів впливу  
Організаційні Недостатність інформації При прийомі на службу необхідно 
фактори щодо умов діяльності при якомога повніше і чесно описувати 
вступі на службу крім існуюче становище організації, не 
офіційно прописаних в вводити в оману потенційних 
контракті  співробітників, розписуючи тільки 
Наявність неформальних груп позитивні сторони організації 
Відсутність перспектив для Покращення ресурсного забезпечення 
особистого росту 
Формальне та поверхневе 
навчання 
Низьке забезпечення 
ресурсами 
Внутрішні Відсутність можливості для Збір інформації про підлеглих, 
фактори розвитку персоналу спостереження за професійною 
Емоційна виснаженість діяльністю, використання різних 
Неефективне співвідношення навичок, забезпечення саморозвитку 
складності завдання і рівня персоналу  
професіоналізму, кваліфікації Залучення персоналу до управління 
співробітника, який його Дотримання оптимального 
виконує співвідношення завдань та 
кваліфікації, постановка складних, але 
досяжних цілей та завдань 
 
Джерело: розроблено автором на основі [27] 
 
Отже, серед найбільш значущих чинників, які перешкоджають 
результативній роботі персоналу ДПСУ, можна відмітити такі:  
− відсутність залежності оплати праці від фактичних результатів; 
−  низький рівень матеріально-технічного забезпечення робочого 
місця;  
− відсутність дієвого механізму посадового зростання;  
− покладення додаткових функціональних обов’язків, понаднормові 
навантаження [47]. 
Отже, керівництву необхідно розуміти основні мотиваційні фактори, та 
яким чином їх задовольняти (табл.3.2).  
 
 
64 
 
Таблиця 3.2 – Фактори мотивації працівників організації 
Мотиваційний фактор Ступінь задоволеності 
Висока заробітна плата та матеріальне Потреба мати високу заробітну плату, 
заохочення матеріальні винагороди, набір пільг та 
надбавок 
Комфортні фізичні умови праці Потреба мати задовільні умови праці та 
комфортне зовнішнє середовище 
Структурування роботи Потреба мати чітко структуровану роботу, 
встановлені правила та дерективи її 
виконання 
Соціальні контакти: на рівні легкого Потреба спілкуватися з широким колом 
спілкування з широким колом людей людей, мати тісні стосунки з колегами 
Стійкі взаємовідносини: тісні стосунки з Потреба формувати та підтримувати 
невеликим колом людей довгострокові стабільні стосунки з 
невеликим колом колег 
Визнання заслуг Потреба в тому, щоб оточуючі цінували 
досягнення та успіхи індивідуума 
Прагнення до досягнень Потреба ставити для себе складні цілі та 
досягати їх 
Влада і впливовість Прагнення керувати іншими, прагнення до 
конкуренції та впливовості 
Різноманітність і зміни Потреба в постійних змінах, бажання 
постійно бути готовому до дій 
Креативність Бажання бути постійно думаючим 
працівником, відкритим до нових ідей 
Самовдосконалення Потреба в самовдосконаленні та розвитку 
як особистості 
Цікава та корисна робота Потреба мати суспільно корисну роботу 
Джерело: [72] 
В зв’язку з цим існують різноманітні мотиваційні методи, оптимальне 
поєднання і повне застосування яких дозволить сформувати ефективну 
систему мотивації праці прикордонників (рис.3.3). 
Зрозуміло, що рівень грошового стимулювання відграє найважливішу 
роль у формуванні високої мотивації персоналу, серед яких можна виділити 
основне грошове забезпечення (посадовий оклад; оклад за військовим 
званням; надбавки за вислугу років та за кваліфікацію тощо) і винагороди 
(премії). В таблиці 3.3 наведено види та завдання грошової складової системи 
стимулювання. 
 
 
 
65 
 
 
 
 
 Група методів системи мотивації 
 
 
Соціально-економічні Адміністративні 
Ст ворення гнучкої системи Координація діяльності 
стимулювання працівників за допомогою 
Ро зробка науково обґрунтованої комплексу організаційно-
системи тарифних ставок і розпорядчих і нормативних 
по садових окладів; документів (наказів, розпоряджень, 
Узгодження системи оплати праці інструкцій, положень тощо) 
 
з кінцевими результатами 
ді яльності, напруженістю та 
складністю праці Організаційні 
 Створення сприятливих умов для 
трудової діяльності, сприяють 
 Інформаційно-роз’яснювальні продуктивній та результативній 
Підвищення рівня інформованості праці, викликають позитивні емоції 
 
працівників щодо різних аспектів 
пр офесійної діяльності, соціальної 
та культурної складової Правові 
 Система правил, дотримання яких 
повинно гарантуватися правовими 
  Соціально-психологічні нормами, що містять відомості про 
Створення сприятливого клімату в посадову, дозволену, стимулюючу, 
 
колективі, знання потреб, заохочувальну чи заборонну 
ін тересів людей та вміння поведінку працівників 
впливати на них 
 
Рисунок 3.3 – Методи мотивації праці 
Джерело: [45]  
 
На рис.3.4 представлено класифікація методів стимулювання персоналу. 
 
 
 
 
 
 
66 
 
 
 
 
Класифікація методів стимулювання персоналу 
 
 
За об’єктом стимулювання Залежно від стимулів 
 
 
- методи, спрямовані на колектив;  - економічні (заробітна плата, 
- мет оди, спрямовані на окремих премії, матеріальна допомога, 
співробітників;  позики, участь у прибутку, 
- мет оди, спрямовані на жінок;  грошові винагороди); 
- методи, спрямовані на  - організаційні (участь у справах 
 
співробітників-початківців; організації, мотивацію 
 - методи, спрямовані на перспективою, делегування 
 
досвідчених фахівців завдань і повноважень,.)  
 - морально-психологічні 
(похвала, схвалення, підтримка) 
 
За видами потреб 
 Згідно з теорію підкріплення 
- нат уральні;  
- гро шові;  - позитивного підкріплення; 
- моральні;   - негативного підкріплення;  
- соц іальні;  - гасіння дій;  
- організаційні;  - покарання 
- уча сть в управлінні;  
- творчі 
 
 
Рисунок 3.4 – Класифікація методів стимулювання персоналу 
Джерело: [56] 
 
Таблиця 3.3 – Грошова складова системи стимулювання ДПСУ та їх 
завдання 
Завдання системи мотивування Грошева складова 
Залучення та збереження цінного для органу Основне грошове забезпечення 
Держприкордонслужби персоналу 
Забезпечення ефективної роботи на посаді Премія 
Мотивування до креативності та Премія 
інноваційності 
Мотивування до понаднормативної діяльності Премія 
 
67 
 
Продовження таблиці 3.3 
Завдання системи мотивування Грошева складова 
Заохочення до взяття на себе більшої Основне грошове забезпечення, премія 
відповідальності 
Заохочення до розвитку кваліфікації, Основне грошове забезпечення 
просування по службі 
Заохочення до чесності та лояльності щодо Основна заробітна платня 
органу Держприкордонслужби 
Реалізація цілей органу Премія 
Держприкордонслужби 
Джерело: [26]  
 
Науковці відзначають, що основне грошове забезпечення 
характеризується незначною мотиваційною цінністю, а підвищення 
винагородження мотивує лише на короткий час. Тому найсуттєвішу 
мотивуючу роль відіграє керівник органу Держприкордонслужби та методи 
управління, а важливим елементом підвищення грошового забезпечення має 
бути очевидний зв’язок між винагородою та дією, котра до неї призводить. 
Дослідження підтверджують, що додатковий фінансовий чинник втрачає своє 
значення у випадку, якщо персонал отримує достатньо високе основне 
грошове забезпечення. Отже, преміями, без зміни їх форми, періодичності чи 
розміру, не вдасться підтримувати зацікавленість персоналу у реалізації цілей 
протягом тривалого періоду [26]. 
Хочемо зазначити, що грошове забезпечення працівників ДПСУ 
гарантується статтею 9 Закону України «Про соціальний і правовий захист 
військовослужбовців та членів їх сімей»: держава гарантує 
військовослужбовцям достатнє матеріальне, грошове та інші види 
забезпечення в обсязі, що відповідає умовам військової служби, стимулює 
закріплення кваліфікованих військових кадрів [23].  
Виплата грошового забезпечення здійснюється відповідно до постанови 
Кабінету Міністрів України від 30.08.2017 р. № 704 «Про грошове 
забезпечення військовослужбовців, осіб рядового і начальницького складу та 
деяких інших осіб», якою затверджено:  
68 
 
− тарифну сітку розрядів і коефіцієнтів посадових окладів 
військовослужбовців з числа осіб рядового, сержантського і старшинського 
складу, офіцерського складу (крім військовослужбовців строкової військової 
служби), осіб рядового і начальницького складу; схему тарифних розрядів за 
основними типовими посадами осіб офіцерського складу Збройних Сил, 
Національної гвардії, Державної прикордонної служби та Державної 
спеціальної служби транспорту;  
− тарифну сітку розрядів і коефіцієнтів посадових окладів 
військовослужбовців строкової військової служби;  
− схему тарифних коефіцієнтів за військовим (спеціальним) званням 
військовослужбовців (крім військовослужбовців строкової військової 
служби), осіб рядового і начальницького складу;  
− додаткові види грошового забезпечення військовослужбовців, осіб 
рядового і начальницького складу в розмірах; розміри надбавки за вислугу 
років військовослужбовцям (крім військовослужбовців строкової військової 
служби), особам рядового і начальницького складу [64]. 
Порядок виплати грошового забезпечення здійснюється  відповідно до 
Наказу Міністерства внутрішніх справ України від 25.06.2018 р. № 558 «Про 
затвердження Інструкції про порядок виплати грошового забезпечення 
військовослужбовцям Державної прикордонної служби» [59].  
Відповідно до зазначеної інструкції грошове забезпечення працівників 
Державної прикордонної служби України складається із: 
− посадового окладу; 
− окладу за військовим званням; 
− щомісячних додаткових видів грошового забезпечення 
(підвищення посадового окладу, надбавки, доплати, винагороди, які мають 
постійний характер, премії); 
− одноразових додаткових видів грошового забезпечення [59]. 
Місячне грошове забезпечення складається із: 
69 
 
− основних видів грошового забезпечення (посадовий оклад, оклад 
за військовим званням); 
− щомісячних додаткових видів грошового забезпечення 
(підвищення посадового окладу, надбавки, доплати, премія) [59]. 
Розмір окладу за військовим званням військовослужбовцям (крім 
військовослужбовців строкової військової служби) визначається шляхом 
множення прожиткового мінімуму для працездатних осіб на відповідний 
тарифний коефіцієнт (табл.3.4). 
 
Таблиця 3.4 – Схема тарифних тарифних коефіцієнтів за військовим 
(спеціальним) званням військовослужбовців (крім військовослужбовців 
строкової військової служби), осіб рядового і начальницького складу 
Військові (спеціальні) звання Тарифний 
коефіцієнт 
Генерал, адмірал, генерал служби цивільного захисту 1 
Генерал-лейтенант, віце-адмірал, генерал-полковник служби цивільного 0,96 
захисту, генерал-полковник внутрішньої служби, генерал-полковник 
податкової міліції 
Генерал-майор, контр-адмірал, генерал-лейтенант служби цивільного 0,92 
захисту, генерал-лейтенант внутрішньої служби, генерал-лейтенант 
податкової міліції 
Бригадний генерал, коммодор, генерал-майор служби цивільного захисту, 0,88 
генерал-майор внутрішньої служби, генерал-майор податкової міліції 
Полковник, капітан 1 рангу, полковник служби цивільного захисту, 0,84 
полковник внутрішньої служби, полковник податкової міліції 
Підполковник, капітан 2 рангу, підполковник служби цивільного захисту, 0,8 
підполковник внутрішньої служби, підполковник податкової міліції 
Майор, капітан 3 рангу, майор служби цивільного захисту, майор 0,76 
внутрішньої служби, майор податкової міліції 
Капітан, капітан-лейтенант, капітан служби цивільного захисту, капітан 0,72 
внутрішньої служби, капітан податкової міліції 
Старший лейтенант, старший лейтенант служби цивільного захисту, 0,68 
старший лейтенант внутрішньої служби, старший лейтенант податкової 
міліції 
Лейтенант, лейтенант служби цивільного захисту, лейтенант внутрішньої 0,64 
служби, лейтенант податкової міліції 
Молодший лейтенант, молодший лейтенант служби цивільного захисту, 0,62 
молодший лейтенант внутрішньої служби 
Головний майстер-сержант, головний майстер-старшина 0,6 
Старший майстер-сержант, старший майстер-старшина 0,59 
 
70 
 
Продовження таблиці 3.4 
Військові (спеціальні) звання Тарифний 
коефіцієнт 
Майстер-сержант, майстер-старшина, старший прапорщик  служби 0,58 
цивільного захисту, старший прапорщик внутрішньої служби, старший 
прапорщик податкової міліції 
Штаб-сержант, штаб-старшина, прапорщик служби цивільного захисту, 0,54 
прапорщик внутрішньої служби, прапорщик  податкової міліції 
Головний сержант, головний корабельний старшина, старшина служби 0,5 
цивільного захисту, старшина внутрішньої служби 
Старший сержант, головний старшина, старший сержант служби 0,46 
цивільного захисту, старший сержант внутрішньої служби 
Сержант, старшина 1 статті, сержант служби цивільного захисту, сержант 0,42 
внутрішньої служби 
Молодший сержант, старшина 2 статті, молодший сержант служби 0,38 
цивільного захисту, молодший сержант внутрішньої служби 
Старший солдат, старший матрос 0,34 
Солдат, матрос, рядовий служби цивільного захисту, рядовий внутрішньої 0,3 
служби, рядовий податкової міліції 
Рекрут 0,25 
Джерело: [64]. 
 
Постановою «Про грошове забезпечення військовослужбовців, осіб 
рядового і начальницького складу та деяких інших осіб» передбачені наступні 
види додаткових грошових виплат [64]: 
1. Надбавка за вислугу років, яка виплачується особам офіцерського 
складу особам офіцерського складу, особам рядового, сержантського і 
старшинського складу, які проходять військову службу за контрактом, за 
наявності вислуги років на військовій службі виплачується надбавка за 
вислугу років у відсотках до посадового окладу з урахуванням окладу за 
військовим званням у таких розмірах на місяць: від 1 до 5 років - 25%; від 5 до 
10 років - 30%; від 10 до 15 років - 35%; від 15 до 20 років - 40%; від 20 до 25 
років - 45%; 25 і більше років - 50%. 
2. Надбавка за особливості проходження служби 
військовослужбовцями (крім військовослужбовців строкової військової 
служби) в розмірі до 100 відсотків посадового окладу з урахуванням окладу за 
військовим званням та надбавки за вислугу років. В деяких органах 
71 
 
Держприкордонслужби, за рішенням начальників (командирів) дозволяється 
збільшувати мінімальний розмір надбавки за особливості проходження 
служби військовослужбовцям залежно від якості, складності та важливості 
виконуваних ними обов’язків за посадами. 
3. Доплата за науковий ступінь. Військовослужбовцям (крім 
військовослужбовців строкової військової служби), які мають науковий 
ступінь доктора філософії (кандидата наук) або доктора наук з відповідної 
спеціальності, якщо діяльність за профілем відповідає їх науковому ступеню, 
виплачується доплата за науковий ступінь доктора філософії (кандидата наук) 
у розмірі 5 відсотків посадового окладу, доктора наук у розмірі 10 відсотків 
посадового окладу. 
4. Доплата за вчене звання. Військовослужбовцям (крім 
військовослужбовців строкової військової служби), які мають вчене звання та 
займають у навчальних закладах посади, пов’язані з педагогічною або 
науковою діяльністю, виплачується доплата за вчене звання доцента 
(старшого наукового співробітника) у розмірі 5 відсотків посадового окладу, 
професора - 10 відсотків посадового окладу. 
5. Надбавка за спортивні звання. Військовослужбовцям (крім 
військовослужбовців строкової військової служби), які мають спортивні 
звання, виплачується надбавка за спортивні звання в таких розмірах: 
«заслужений тренер», «заслужений майстер спорту», «майстер спорту 
міжнародного класу» - 10 відсотків посадового окладу; «майстер спорту» - 5 
відсотків посадового окладу. 
6. Надбавка за почесні звання. Військовослужбовцям (крім 
військовослужбовців строкової військової служби), які мають почесне звання 
України, СРСР, союзних республік СРСР, якщо виконання ними службових 
обов’язків за посадами (у тому числі посадами, які виконуються тимчасово) 
збігається за профілем з наявним почесним званням «заслужений» і 
«народний», виплачується надбавка в розмірі відповідно 10 і 15 відсотків 
посадового окладу. 
72 
 
7. Надбавка за виконання функцій державного експерта з питань 
таємниць та фахівцям, які залучаються до підготовки рішень і висновків 
державних експертів з питань таємниць. Надбавка за виконання функцій 
державного експерта з питань таємниць виплачується особам офіцерського 
складу, які займають посади, визначені Переліком посадових осіб, на яких 
покладається виконання функцій державного експерта з питань таємниць, 
затвердженим Указом Президента України від 01 грудня 2009 року № 987, в 
розмірі до 20 відсотків посадового окладу. 
8. Надбавка за службу в умовах режимних обмежень. 
Військовослужбовцям, які займають посади в структурних підрозділах органів 
(підрозділів) Держприкордонслужби, визначених положеннями (наказами) 
про ці підрозділи як режимно-секретні органи органів (підрозділів) 
Держприкордонслужби, які є суб’єктами режимно-секретної діяльності та 
мають отримані відповідно до законодавства спеціальні дозволи на 
провадження діяльності, пов’язаної з державною таємницею, виплачується 
надбавка до посадових окладів залежно від ступеня секретності інформації у 
таких розмірах: відомості та їх носії, що мають ступінь секретності «особливої 
важливості», -  60 відсотків; відомості та їх носії, що мають ступінь секретності 
«цілком таємно», - 50 відсотків; відомості та їх носії, що мають ступінь 
секретності «таємно», - 30 відсотків. Іншим військовослужбовцям, які 
виконують обов’язки за посадами в умовах режимних обмежень, виплачується 
надбавка до посадових окладів залежно від ступеня секретності інформації: 
відомості та їх носії, що мають ступінь секретності «особливої важливості»,- 
20 відсотків; відомості та їх носії, що мають ступінь секретності «цілком 
таємно»,- 15 відсотків; відомості та їх носії, що мають ступінь секретності 
«таємно»,- 10 відсотків. 
9. Надбавка за безперервний стаж на шифрувальній роботі. 
Військовослужбовцям, безпосередньо зайнятим на шифрувальній роботі на 
штатних посадах в органах спеціального зв’язку, відповідно до постанови 
Кабінету Міністрів України від 22 грудня 1995 року № 1037 «Про надбавки до 
73 
 
посадового окладу працівників, зайнятих на шифрувальній роботі» за 
безперервний стаж на шифрувальній роботі виплачується щомісячна надбавка 
за безперервний стаж на шифрувальній роботі в таких розмірах: від 1 до 3 
років - 10 відсотків посадового окладу; від 3 до 5 років - 15 відсотків 
посадового окладу; понад 5 років - 20 відсотків посадового окладу. 
10. Надбавка за кваліфікацію. Особам офіцерського складу (крім осіб 
офіцерського складу, які проходять службу на посадах льотного складу і 
виконують польоти в складі екіпажів повітряних суден як льотчики і 
штурмани), особам рядового, сержантського і старшинського складу, які 
проходять військову службу за контрактом, які мають клас, присвоєний у 
встановленому порядку, виплачується надбавка за кваліфікацію в таких 
розмірах: другий клас - 3 відсотки посадового окладу; перший клас - 5 
відсотків посадового окладу; клас майстра - 7 відсотків посадового окладу. 
Військовослужбовцям строкової військової служби, які мають другий клас, 
виплачується надбавка за кваліфікацію у розмірі 5 відсотків посадового 
окладу, перший клас - 10 відсотків посадового окладу. Особам офіцерського 
складу, які проходять службу на посадах льотного складу і виконують польоти 
в складі екіпажів повітряних суден як льотчики і штурмани, які мають клас, 
присвоєний у встановленому порядку, виплачується надбавка за кваліфікацію: 
другий клас - 5 відсотків посадового окладу, перший клас - 7 відсотків 
посадового окладу, клас снайпера - 9 відсотків посадового окладу. 
11. Надбавка за кваліфікаційну категорію військовослужбовцям 
медичного і фармацевтичного складу. 
12. Курсантська посадова надбавка. Курсантам (крім курсантів з числа 
осіб рядового, сержантського та старшинського складу, які проходять 
військову службу за контрактом) академії, призначеним наказом ректора 
академії за стройовим розподілом на посади чи допущеним до виконання 
обов’язків за вакантними посадами, із дня видання наказу про призначення на 
посаду (вступу до тимчасового виконання обов’язків за вакантними посадами) 
виплачується курсантська посадова надбавка в таких розмірах: командира 
74 
 
відділення - 10 відсотків посадового окладу; головного сержанта взводу 
(командира групи) - 15 відсотків посадового окладу; головного старшини 
(старшини) роти (батареї), курсу, командира взводу - 20 відсотків посадового 
окладу [64]. 
Крім зазначеного передбачається підвищення посадових окладів за 
військову службу на території гірських населених пунктів (на 25%) та на 
острові Зміїний (на 50%) [64]. 
В ДПСУ передбачене преміювання осіб офіцерського складу, осіб 
рядового, сержантського і старшинського складу, які проходять військову 
службу за контрактом. Начальники (командири) органів 
Держприкордонслужби мають право преміювати військовослужбовців (крім 
військовослужбовців строкової військової служби, курсантів з числа осіб, які 
не проходили до зарахування на навчання військової служби) відповідно до їх 
особистого внеску в загальний результат служби в межах фонду преміювання, 
утвореного в розмірі не менше ніж 10 відсотків посадових окладів, та економії 
фонду грошового забезпечення. Розміри премії для відповідних категорій 
військовослужбовців органів Держприкордонслужби щороку встановлюються 
Адміністрацією Держприкордонслужби виходячи з наявного фонду 
грошового забезпечення, передбаченого в кошторисі [64]. Так, з 1 січня 2019 
року розміри премії були збільшені, зокрема премія нараховується від 
посадового окладу та її конкретний розмір залежить від розміру посадового 
окладу військовослужбовця. На сьогодні розміри виплати премії варіюються в 
таких межах: для військовослужбовців, які проходять військову службу на 
посадах офіцерського складу від 25 % до 250 %, для інших 
військовослужбовців контрактної служби від 100 % до 280 %. Окрім цього, 
середня частка основних видів в грошовому забезпеченні складає приблизно 
40 %, щомісячних додаткових виплат – 60 % [54]. 
Крім зазначеного вище, передбачено низку одноразових додаткових 
видів грошового забезпечення, серед яких морська винагорода, винагорода за 
стрибки з парашутом, за бойове чергування (бойову службу), за водолазні 
75 
 
роботи, грошова допомога військовослужбовцям після укладання ними 
першого контракту, матеріальна допомога для вирішення соціально-
побутових питань, допомога для оздоровлення [64]. 
Отже, як бачимо, в ДПСУ розроблено досить ефективну систему 
грошового забезпечення.  
Треба зазначити, що важливим у підвищенні зарплати має бути зв’язок 
між зростанням зарплати та дією, яка до неї призводить. На практиці 
прикордонної служби використовують декілька видів підвищення, виходячи з 
таких критеріїв:  
– підвищення, пов’язане з проходженням кваліфікації через відповідні 
відомчі навчальні заклади, тобто задіяний процес професійного розвитку 
офіцера (нові уміння та удосконалення знань розглядаються як додана вартість 
до потенціалу прикордонної служби);  
– підвищення, пов’язане з термінами служби та відповідно зростанням 
професіоналізму (в прикордонній службі відсутня пропорція зростання 
заробітної плати зі збільшенням термінів служби, які повинні розглядатися з 
наявним чи відсутнім рівнем професіоналізму офіцера в підсумку 
ефективності виконання ним посадових обов’язків);  
– підвищення, пов’язане з результативністю прикордонної діяльності 
офіцера (недоцільно використовувати і враховувати непостійні та 
короткотермінові результати діяльності, діяльність офіцера-прикордонника 
повинна підлягати оцінці за період, не менший ніж один-два роки, з часу 
останнього підвищення – це найбільш вмотивована система підвищення);  
– підвищення, які враховують рівень заробітної плати у регіоні або на 
ринку тотожних структур (митниця, СБУ, прокуратура, ЗСУ) застосовується у 
випадку посад, які визнаються ключовими для розвитку органу охорони 
державного кордону (командир, начальник штабу, керівник ВПС), рішення 
приймається керівництвом ДПСУ, яке для збереження найважливіших 
спеціалістів, повинно прийняти рішення про збільшення винагородження 
керівних кадрів); 
76 
 
– підвищення заробітної плати, пов’язане з вертикально-горизонтальним 
кар’єрним ростом, необхідною ротацією (по вертикалі, горизонталі) [57]. 
В той же час, науковці наголошують, що лише одне грошове 
забезпечення не завжди ефективно мотивує до продуктивної діяльності. 
Значну роль також відіграють і негрошові стимули, які також поділяють  на 
дві групи: матеріальні і нематеріальні.  
Особлива роль у групі матеріальних мотиваторів належить навчанню та 
розвитку персоналу.  
У групі негрошевих мотиваторів нематеріального характеру особливе 
значення має робоче місце як джерело стабільних доходів; кар’єрний зріст; 
добра організація процесу службової діяльності (праці) персоналу; 
самостійність особового складу; можливість виконання завдань, що 
вимагають творчості та інноваційності; доступ до інформації; атмосфера, 
добрі стосунки та доброзичливість у робочому середовищі, комфортний 
клімат, хороші міжособистісні стосунки; імідж та престиж органу 
Держприкордонслужби; формальні заохочення, такі як відзнаки, дипломи, 
розміщення фотографії заохочуваного персоналу у загальнодоступному місці; 
ефективна система комунікації; можливість офіційно висловлюватися на теми, 
пов’язані з діяльністю органу Держприкордонслужби; можливість працювати 
із найновішою технікою та технологіями, піклування про комфорт та безпеку 
персоналу тощо [26]. 
Також персонал можна зацікавити і іншими формами мотивації:  
− реструктуризація роботи (перегляд завдань усередині органів 
(підрозділів) з метою аналізу і чіткого визначення необхідних та зайвих 
посад);  
− розширення посадових обов’язків (ідентифікація специфічних 
завдань для конкретних співробітників, з метою утвердження їх позиції та 
надання можливості для самореалізації і самооцінки за допомогою 
делегування повноважень);  
77 
 
− насичення службової діяльності (безпосередньо пов’язано з 
реструктуризацією роботи і розширенням посадових обов'язків. Ідентифікація 
спеціальних проектів із метою розширення індивідуальної сфери 
відповідальності та виявлення нових ролей);  
− ротація (переміщення) кадрів. Проводиться з метою ліквідації 
монотонності й інформування персоналу про спільні завдання і функції;  
− вирішення проблем органів (підрозділів, колективів) складом 
робочих груп (формування багатофункціональних робочих груп для 
виявлення повсякденних проблем на місцях та вирішення процедурних 
питань);  
− навчання дією (розширення формату діяльності робочих груп 
шляхом проведення курсів (занять) мультиплікації для проведення семінарів з 
обміну ідеями та вироблення рішень власних проблем);  
− структура посад та її оцінка (перегляд системи грошового 
забезпечення в довготривалій перспективі, орієнтація структури управління на 
якісні показники з використанням структури компетенцій з метою адресної 
виплати премій);  
− індивідуальний розвиток і додаткова підготовка (надання 
можливості персоналу щодо вдосконалення власної кваліфікації та потенціалу 
кар’єрного зростання) [46].  
Для того щоб використати викладені вище можливості підвищення 
мотивації персоналу ДПСУ до ефективної службової діяльності, доцільно 
використовувати такі структури і механізми:  
− робочі групи з вирішення проблем (формування робочих груп зі 
змішаними функціями з метою виявлення і вирішення інтегрованих проблем); 
− гнучкі умови діяльності (служби) персоналу. Розробка та 
впровадження системи щодо гнучкого управління робочим часом для 
задоволення потреб різних категорій персоналу ДПС);  
78 
 
− семінари щодо реструктуризації роботи (використання методики 
робочих груп для перегляду посадових інструкцій);  
− аналіз посадових інструкцій (аналіз і перегляд посадових 
інструкцій відповідно до процесів реструктуризації ДПСУ та перевірка 
інструментів зміни змісту роботи);  
− дослідження ступеня задоволеності персоналу (проведення 
регулярного дослідження, що надає можливість виявити зміни організаційної 
культури, моралі в колективі та мотивації персоналу);  
− система внесення пропозицій персоналом (створення механізмів, 
за допомогою яких персонал може вносити неформальні пропозиції щодо 
удосконалення оперативно-службової діяльності);  
− суспільні та культурні заходи (виявлення бажань персоналу та 
організація відповідних заходів);  
− медичне обслуговування та інші послуги (створення системи 
управління всіма пільгами з метою більш ефективного розповсюдження 
інформації тощо) [46].  
Треба розуміти, що потреби постійно змінюються, тому не можна 
розраховувати, що мотивація, яка спрацювала один раз, знову виявиться 
ефективною. З розвитком особистості розширюються можливості, потреби у 
самовираженні. Отже, процес мотивації шляхом задоволення потреб є 
нескінченним [46]. 
 
3.3 Посилення кадрової складової ДПСУ в контексті зниження 
корупційних ризиків 
 
Робота в прикордонній службі пов’язана із значними корупційними 
ризиками.  Зокрема, в Україні ідентифікують наступні корупційні ризики у 
діяльності Державної прикордонної служби (табл.3.5). 
 
79 
 
Таблиця 3.5 – Види корупційних ризиків у діяльності Державної 
прикордонної служби 
 
Група ризику Види ризику 
Управління Можливе завищення потреби матеріальних ресурсах 
матеріальними Можливе використання матеріальних ресурсів не за призначенням або 
ресурсами у завищених обсягах 
Можливе безпідставне списання матеріальних ресурсів 
Дискреційні повноваження щодо визначення постачальників товарів, 
робіт та послуг при здійсненні допорогових закупівель 
Управління Необґрунтоване внесення змін до розпису та кошторису 
фінансами Навмисне завищення або заниження розрахункових показників при 
плануванні бюджету 
Викривлення даних фінансової, бюджетної та іншої звітності, їх 
невідповідність обліковим даним бухгалтерського обліку 
Публічні Встановлення  критеріїв відбору, що дають перевагу конкретному 
закупівлі рішенню або постачальнику  
Дискреційні повноваження щодо визначення постачальників товарів, 
робіт та послуг при здійсненні допорогових закупівель. Можливість 
поділу товару з метою здійснення закупівель без застосування системи 
ProZorro 
Завищення очікуваної вартості будівельних матеріалів, товарів і 
послуг, що використовуються при спорудженні об’єктів будівництва, 
за рахунок застосування найдорожчих матеріалів (виробів) при 
опрацюванні проектів та надалі подальшому застосування більш 
дешевших матеріалів (виробів) під час фактичного виконання 
будівельних робіт 
Кадровий Вплив з боку посадових або інших осіб з метою сприяння прийняттю на 
менеджмент державну службу близьких їм осіб, неповідомлення членам комісії з 
відбору кандидатів на посаду про конфлікт інтересів 
Вплив з боку посадових або інших осіб з метою сприяння прийняттю на 
державну службу близьких їм осіб, неповідомлення членам комісії з 
відбору кандидатів на посаду про конфлікт інтересів 
Оперативно- Недостатня врегульованість антикорупційної складової процедури 
службова здійснення прикордонного контролю осіб та транспортних засобів 
діяльність Отримання посадовою особою неправомірної вигоди за неврахування 
результатів здійснення прикордонного контролю осіб та транспортних 
засобів 
Отримання неправомірної вигоди за непритягнення до 
адміністративної відповідальності 
Виток інформації з обмеженим доступом з питань організації участі 
Держприкордонслужби в операціях Збройних Сил України з відсічі 
збройної агресії проти України, ліквідації збройних конфліктів та 
виконанні завдань  територіальної оборони України 
 
 
80 
 
Продовження таблиці 3.5 
Група ризику Види ризику 
 Легалізація іноземних громадян в Україні шляхом незаконного 
проставлення відміток ДПСУ в паспортних документах та фіктивного 
внесення інформації щодо осіб у відомчі бази даних 
Створення штучних умов для вимагання грошей шляхом загрози 
закриття кордону особам, які слідують на в'їзд або виїзд з України, під 
будь-яким приводом (шахрайство) 
Незаконний пропуск через державний кордон громадян, щодо яких 
доручення уповноважених державних органів, яким заборонений в’їзд 
чи виїзд з території України 
Пропуск громадян через державний кордон за підробленими, 
недійсними документами або документами, що не дають право на 
перетинання державного кордону 
Невнесення або внесення недостовірних відомостей до відомчої бази 
даних про осіб і транспортні засоби, що перетинають державний 
кордон 
Пропуску на виїзд з території України неповнолітніх громадян за 
відсутності законних на те підстав (присутність обох батьків чи 
відповідних нотаріальних документів) 
Свідоме невжиття заходів по припиненню правопорушень на кордоні 
Надання інформації про час і місце розміщення прикордонних нарядів, 
самовільна зміна маршрутів або свідоме залишення місць несення 
служби, що дозволяє переправляти нелегальних мігрантів і 
контрабандні товари 
Розголошення третім особам даних з відомчих баз даних про перетин 
державного кордону людьми і транспортними засобами, в тому числі і 
особами, які ховаються від слідства 
Внутрішній Неповідомлення посадовою особою про наявність конфлікту інтересів 
контроль та при проведенні аудиту 
аудит Використання посадовою особою службового становища для 
створення особливо сприятливих умов для осіб, стосунки з якими 
спричиняють виникнення у посадової особи приватного інтересу 
Неправомірне використання посадовою особою в особистих цілях 
службової інформації отриманої під час виконання службових 
обов’язків 
Джерело: [61] 
 
Залежно від того чи іншого виду корупційного ризику можуть виникати 
наступні наслідки: 
− отримання/надання власної або на користь третіх осіб неправомірної 
вигоди; 
−  втрата матеріальних ресурсів, нанесення збитків (матеріальної 
шкоди); 
81 
 
−  настання кримінальної, дисциплінарної та/або цивільно-правової 
відповідальності; 
− погіршення іміджу державного органу, репутаційні втрати; 
− неефективне використання бюджетних  коштів; 
− викривлення даних фінансової, бюджетної та іншої звітності; 
− судові процеси проти державного органу; 
− можливе перетинання  у пунктах пропуску (контрольних пунктах 
в’їзду-виїзду) осіб, які ухиляються від адміністративної відповідальності; 
− пропуск осіб, яким встановлено обмеження; 
− розголошення конфіденційної інформації; 
− можливе переміщення контрабандних товарів, нелегальних 
мігрантів тощо. 
Звичайно, що основною причиною виникнення корупційних ризиків є 
людський фактор (наявність приватного інтересу особи до отримання певної 
вигоди, недоброчесність посадових осіб), а також створені можливості для для 
їх виникнення, зокрема через недостатній контроль за діяльністю військової 
посадової особи, відсутність належної системи контролю за дотриманням 
законодавчих, нормативно-правових актів, розпорядчих документів, 
невиконання посадових інструкцій та функціональних обов’язків, недостаню 
обізнаність посадових осіб щодо вимог антикорупційного законодавства 
тощо. 
В зв’язку з цим, в Антикорупційній програмі Державної прикордонної 
служби України на 2020-2022 роки передбачено проведення наступних 
заходів, метою яких є посилення кадрової складової і усунення корупційних 
ризиків: 
1. Проведення навчальних закладів та заходів з поширення 
інформації щодо Антикорупційної програми ДПСУ: 
− доведення до персоналу ДПСУ змісту Антикорупційної програми 
Державної прикордонної служби України на 2020-2022 роки; 
82 
 
− проведення навчально-методичних зборів з персоналом 
регіональних уповноважених підрозділів з питань запобігання та виявлення 
корупції ДПСУ на базі відомчих навчальних закладів ДПСУ; 
− підвищення кваліфікації персоналу уповноважених підрозділів з 
питань запобігання та виявлення корупції шляхом проведення семінарів, 
тренінгів, рольових ігор, майстер-класів тощо; 
− розроблення методичних рекомендацій з проведення тренінгових 
вправ, рольових ігор, семінарів тощо з метою їх подальшого використання у 
процесі підвищення професійного рівня персоналу регіональних уповноважених 
підрозділів з питань запобігання та виявлення корупції; 
− проведення обов’язкового інструктажу працівником 
уповноваженого підрозділу з питань запобігання та виявлення корупції щодо 
основних положень антикорупційного законодавства (обмежень, заборон), а 
також правил етичної поведінки для новопризначеного особового складу – 
суб’єктів, на які поширюється дія Закону України «Про запобігання корупції»; 
− проведення навчання персоналу Державної прикордонної служби 
України – суб’єктів декларування щодо заповнення декларації особи, 
уповноваженої на виконання функцій держави або місцевого самоврядування; 
− проведення навчання персоналу Державної прикордонної служби 
України із роз’ясненням вимог антикорупційного законодавства за темами: 
«Запобігання та врегулювання конфлікту інтересів», «Обмеження спільної 
роботи близьких осіб»; «Обмеження щодо сумісництва та суміщення з іншими 
видами діяльності», «Обмеження після припинення діяльності, пов’язаної з 
виконанням функцій держави, місцевого самоврядування»; «Обмеження щодо 
одержання подарунків», «Запобігання одержанню неправомірної вигоди або 
подарунка та поводження з ними»; 
− розроблення та видання методичних рекомендацій «Виявлення, 
запобігання, врегулювання та усунення конфлікту інтересів у діяльності ДПСУ» 
з описом типових прикладів виникнення конфлікту інтересів та шляхів його 
усунення за напрямами оперативно-службової діяльності ДПСУ; 
83 
 
− проведення уповноваженим підрозділом моніторингу відповідності 
змісту робочих навчальних програм, навчально-тематичних планів потоків 
підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації персоналу ДПСУ у 
НАДПСУ на предмет актуальності із урахуванням змін у антикорупційному 
законодавству, достатності виділених навчальних годин на вивчення 
антикорупційного законодавства тощо; 
− організація та проведення науково-практичної конференції 
«Актуальні проблеми запобігання та протидії корупції в Державній прикордонній 
службі України»; 
− впровадження в освітній процес курсів підвищення кваліфікації для 
осіб офіцерського складу з основ антикорупційного законодавства у формі 
дистанційного навчання. 
2. Здійснення заходів щодо дотримання вимог фінансового 
контролю, запобігання та врегулювання конфлікту інтересів 
− удосконалення системи кадрового менеджменту, мінімізація 
корупційних ризиків при прийнятті кадрових рішень; 
− забезпечення доброчесності особового складу ДПСУ, формування 
в особового складу нетерпимості до проявів корупції, підвищення рівня 
правової свідомості [6]. 
Зниження рівня корупції в органах Державної прикордонної служби 
необхідно здійснювати шляхом виконання заходів у сфері антикорупційної 
політики за такими пріоритетними напрямами:  
– забезпечення системного підходу до запобігання і протидії корупції; 
 – реалізація антикорупційної політики в кадровому менеджменті, 
формування негативного ставлення до корупції, навчання та заходи з 
поширення інформації щодо програм антикорупційного спрямування;  
– здійснення заходів щодо дотримання вимог фінансового контролю, 
запобігання та врегулювання конфлікту інтересів;  
84 
 
– запобігання корупції у сфері публічних закупівель, удосконалення 
системи внутрішнього контролю в органах Державної прикордонної служби 
України;  
– створення умов для повідомлень про факти порушення вимог 
антикорупційного законодавства, надання допомоги особам, які повідомляють 
про порушення вимог антикорупційного законодавства;  
– забезпечення відкритості та прозорості, залучення громадськості до 
здійснення антикорупційних заходів, міжнародна діяльність [6]. 
В Стратегії розвитку Державної прикордонної служби [65] приділяється 
увага питанню підвищенню ефективності системи запобігання та протидії 
корупції, що передбачає: 
− розроблення та впровадження методики проведення оцінки 
корупційних ризиків у діяльності Держприкордонслужби, визначення 
корупційних факторів, що їх зумовлюють; 
− удосконалення системи запобігання проявам корупції та 
запровадження комплексних технологій протидії корупції в оперативно-
службовій діяльності Держприкордонслужби; 
− формування в особового складу Держприкордонслужби 
нетерпимості до корупції, підвищення рівня правової свідомості; 
− створення мотиваційних передумов для зменшення корупційних 
проявів; 
− дослідження ефективності запроваджених механізмів виявлення і 
запобігання проявам корупції; 
− удосконалення механізму поширення інформації про протидію 
корупції; 
− залучення громадськості до формування, реалізації та проведення 
моніторингу антикорупційної політики в Держприкордонслужбі; 
85 
 
− організацію взаємодії з іншими державними органами та 
підрозділами прикордонних органів суміжних держав щодо боротьби з 
корупцією [65]. 
Хочемо навести декілька антикорупційних заходів, які рекомендуються 
застосовуватися для прикордонників в країнах Європейського Союзу. В першу 
чергу, треба зазначити, що національні закони та інституційні норми, що 
регулюють діяльність прикордонників, сильно розрізняються в країнах ЄС в 
тому, як вони вирішують проблеми корупції, в залежності від сприйняття 
корупції в прикордонних службах. Деякі країни-члени прийняли підхід 
нульової терпимості до корупції в правоохоронних органах в цілому, що 
відображено в нормативній базі, яка застосовується також і до прикордонників 
[2]. 
Ці країни вважають важливим, щоб всі співробітники знали і розуміли 
етичні кодекси і стандарти. У таких країнах більшість порушень, пов’язаних з 
корупцією, відбуваються через незнання або необізнаність про існуючі 
правила і політики. Наступні фактори визначають ступінь і обмеженість 
антикорупційної стратегії держав-членів ЄС і відповідної правової бази: 
− сприйняття ризиків і загрози; 
− видимість проблеми; 
− кількість виявлених і розслідуваних випадків корупції/масштаб 
проблеми; 
− зовнішньополітичний тиск (наприклад, з боку інших держав-членів 
ЄС); 
− внутрішній політичний чи економічний тиск; 
− поліцейська культура [2]. 
Не всі держави-члени ЄС мають антикорупційні стратегії та політики, 
розроблені спеціально для прикордонників (табл.3.6). Питання протидії 
корупції в значній мірі розуміються як невід’ємний компонент підготовки і 
навчання співробітників поліції і державних службовців в міністерствах 
86 
 
внутрішніх справ в цілому. Відсутність конкретної політики, пов’язаної з 
прикордонною службою, компенсується загальним антикорупційним ефектом 
етичних кодексів, кодексів поведінки, кримінальної політики та інших 
законодавчих актів у відповідних державах-членах. Більшість цих кодексів 
поведінки писалися не так спеціально для прикордонників, а для поліції, 
незважаючи на значну різницю в задачах [2]. 
Таблиця 3.6 –  Антикорупційні документи стратегічного рівня держав-
членів ЄС 
Тип Антикорупційна Національна антикорупційна Корупція 
нормативної політика / плани стратегія / план дій / інше розглядається 
бази дій / настанови антикорупційне законодавство для в етичному 
специфічні для державного управління / поліції кодексі / 
прикордонників кодексі 
поведінки 
поліції / в 
іншому 
законодавстві 
(кримінальний 
кодекс тощо) 
Країна Латвія Польща Німеччина Фінляндія 
Литва Угорщина Великобританія Швеція 
Румунія Чеська Нідерланди Данія 
Болгарія Республіка Франція Італія 
Словенія Іспанія 
Словаччина Греція 
Естонія Мальта 
Люксембург 
Джерело: [2] 
 
Лише деякі держави-члени, переважно країни вздовж східного кордону 
ЄС, мають стратегічні антикорупційні плани, які містять положення, що 
стосуються конкретно корупції у прикордонній службі. У 2010 році Державна 
прикордонна служба Литви розробила власну антикорупційну програму, 
засновану на національній антикорупційній стратегії Литви. Цей документ 
заснований на попередньому аналізі ситуації в прикордонній службі за період 
2006-2010 років. В ході аналізу було виявлено кілька сфер ризику, в яких 
литовські прикордонники вразливі до корупції. Крім того, прикордонна 
служба Литви щороку розробляє пункти дій та плани реалізації 
87 
 
антикорупційної програми. План дій розглядає такі питання, як 
антикорупційне навчання, забезпечення програми повірки, правила 
державних закупівель та ротація офіцерів [2]. 
Також є вказівки для прикордонників про неприйняття хабарів. Крім 
того, Державна прикордонна служба Литви щороку звітує перед 
Міністерством внутрішніх справ про хід виконання кожного завдання. 
Латвія має дуже подібну стратегічну програму. Таким чином, ці дві 
країни мають найбільш вичерпні стратегічні антикорупційні рамки для 
прикордонників у межах ЄС. У Румунії та Болгарії прикордонна поліція готує 
щорічні плани дій щодо реалізації національних антикорупційних стратегій, 
як частина вимоги, яка стосується всього державного управління. 
Прикордонна поліція Румунії також подає щоквартальні та щорічні звіти про 
прогрес у виконанні та запобіганні цілям [2]. 
Ряд держав-членів (PL, HU, EE, SI, SK і CZ) мають або національні плани 
дій щодо боротьби з корупцією, або широкі антикорупційні стратегії, які 
застосовуються до всіх установ державного сектору. Більшість із цих країн 
доклали значних зусиль для забезпечення запобіжних антикорупційних 
заходів у державній адміністрації через тиск з боку інституцій ЄС на нові 
держави-члени у цьому відношенні. Однак рівень успіху в реалізації таких 
амбіційних антикорупційних програм відрізняється від країни до країни, а 
існування надійної правової бази саме по собі не гарантує ефективного 
зменшення корупції серед прикордонників [2]. 
В інших державах-членах існують стратегічні документи, які 
стосуються поліції та/або службовців державного сектору в цілому. 
Наприклад, у Німеччині існують настанови для всієї Федеральної 
адміністрації, які стосуються також Федеральної поліції. Крім того, є 
невеликий спеціальний розділ, який стосується лише Федеральної поліції 
(Bundespolizei), органу, якому доручено виконувати функції прикордонної 
поліції [2]. 
88 
 
Деякі країни не мають спеціальних антикорупційних стратегій чи 
нормативних актів через низький ризик корупції у прикордонників або в 
поліції загалом [2]. 
Навіть за відсутності стратегічних документів, що стосуються корупції, 
в деяких країнах (FI, SE, DK та EL) питання протидії корупції опосередковано 
розглядаються в інших документах. Наприклад: національне законодавство, 
внутрішні адміністративні правила, інструкції щодо фінансових та 
адміністративних процедур, які також впливають на запобігання корупції у 
державному секторі (наприклад, дисциплінарні кодекси, кодекс поведінки 
державних службовців, політика щодо подарунків та пожертв, правила 
гостинності) [2]. 
Оперативні заходи, що застосовуються адміністраціями прикордонних 
служб по всьому ЄС, включають ротацію в різних формах, принцип «чотирьох 
очей» (обов’язкові команди для двох осіб), технічний нагляд, випадкові 
інспекції та моніторинг (рис.3.5). У кількох державах-членах існують 
обмеження щодо деяких категорій офіцерів або робочих місць щодо 
використання мобільних телефонів під час служби, а також обмеження на 
перевезення готівки. Ці заходи не обов’язково використовуються для 
запобігання корупції, а скоріше базуються на загальних міркуваннях безпеки.  
Одним із найбільш часто застосовуваних оперативних заходів є 
ротація офіцерів та обов’язків, що включає: 
− випадкові зміни розподілу та тривалості змін; 
− довільна ротація офіцерів щодо щоденного чергування; 
− ротація членів команди; 
− ротація офіцерів на певних посадах [2]. 
 
 
 
 
89 
 
 
1
Аудіозапис 3 19
Обмеження використання / носіння 0
15
мобільних телефонів на роботі 5
1
Моніторинг офіцерів з групи ризику 7 11
0
Випадкова тривалість зміни 6 12
0
Відеозапис 6 9
Випадкова ротація офіцерів на різні денні 0
7
обов'язки 7
1
Ротація 4 6
0
Команда з двох осіб 4
7
0 5 10 15 20
Немає інформації Не застосовується
Обмежене використання Широко розповсюджено
 
Рисунок 3.5 – Попереджувальні оперативні заходи, які застосовуються 
державами-членами ЄС на прикордонній  службі 
Джерело: [2] 
 
Оскільки ротація офіцерів між різними обов’язками може бути 
неефективною, у деяких країнах для ротації чергувань використовується 
комп’ютерний графік. Тому співробітник прикордонної служби ніколи точно 
не знає, скільки часу він/вона може працювати в певну зміну: зміна може 
становити від 30 хвилин до 4 годин. Це ускладнює контрабандистам 
планування проїзду, коли певна охорона перебуває на зміні. У поєднанні з 
обмеженнями на використання мобільних телефонів це може стати 
ефективним інструментом запобігання складнішим корупційним схемам [2]. 
 Існують обмеження щодо використання заходів спостереження. 
Національне законодавство деяких держав-членів дозволяє аудіо- та 
відеозйомку лише у випадках підозри у корупції або в рамках розслідування 
та вимагає дозволу суду. Тому несанкціоноване відео- та аудіоспостереження 
90 
 
мало корисно для запобігання корупції, оскільки суди не визнають доказів із 
записів спостереження. Тим не менше, деякі опитані виявили, що існування 
електронного спостереження виявилось дуже корисним під час розслідувань, 
або навіть може служити доказом у суді [2]. 
Командна з двох осіб або так званий принцип «чотирьох очей» є одним 
із найбільш часто застосовуваних заходів боротьби з корупцією в ЄС. 
Співробітник другої черги повинен бути присутнім разом із прикордонником 
першої черги в пунктах контролю документів (порти та аеропорти). 
Працівники інших підрозділів чи установ (митниці чи поліції) можуть бути 
включені в підрозділи спостереження під час міжвідомчих операцій [2]. 
Випадкові фізичні огляди пунктів пропуску внутрішніми або 
зовнішніми підрозділами контролю або наглядовими органами можуть 
включати огляд особистих речей, автомобіля або робочого простору. Мета 
полягає у виявленні надмірних сум готівки, імовірно отриманих на підкупі. 
Національне законодавство деяких держав-членів забороняє оглядати 
автомобілі офіцерів [2]. 
Інша форма контролю передбачає опитування випадково вибраних 
пасажирів щодо послуги, яку вони отримали під час проходження кордону. У 
країнах, де існує масштабна дрібна корупція, це потенційно ефективний захід. 
Наприклад, у Болгарії це робилося на спеціальній основі, особливо протягом 
літніх місяців, коли через країну проходить велика кількість громадян третіх 
країн. На Мальті, коли виникають підозри у неналежній поведінці поліції, 
пасажири, яких перевіряють співробітники прикордонної поліції, можуть бути 
допитані щодо їх досвіду у пункті в’їзду [2]. 
В країнах ЄС застосовується низка адміністративних антикорупційних 
заходів. В першу чергу, розроблено певні обмеження щодо пожертв та 
подарунків. 
Пожертви та подарунки мають різну форму і можуть пропонуватися як 
установами, так і приватними особами. Наприклад, установа може 
пожертвувати гроші чи обладнання державному відомству або інституційній 
91 
 
благодійній організації; або окрема особа може побажати дати окремому 
офіцерові гроші або інший подарунок в знак подяки за послугу, яку він / вона 
зробив. У державах-членах, де можна приймати пожертви та подарунки, існує 
механізм перегляду та затвердження, який забезпечує прозорість та контроль 
за спонсорською діяльністю приватних компаній чи приватних осіб. У 
більшості випадків пожертви реєструються та проходять затвердження на 
центральному рівні спеціальною призначеною комісією або комісією з 
розгляду [2]. 
У державах-членах, де дозволені пожертви, повідомлялося про такі 
заходи щодо запобігання корупції та конфлікту інтересів: 
− обмеження вартості, форми та використання пожертв; 
− загальнодоступний / онлайн-список донорів; 
− обмеження участі донорів у публічних тендерах; 
− пожертви можуть прийматися лише через поліцію або незалежну 
благодійну організацію для конкретних соціальних потреб; 
− пожертви повинні бути включені до річного бюджету та 
фінансового планування [2]. 
Деякі держави-члени розрізняють організаційне спонсорство та 
безоплатну допомогу окремим офіцерам і по-різному обробляють ці дві 
категорії. Деякі держави-члени забороняють приймати такі пожертви, як 
комп’ютери чи зброя. В інших державах-членах ситуація протилежна: 
державні установи можуть приймати подарунки / пожертви, такі як гроші та 
обладнання. Однак існує вимога, згідно з якою пожертва повинна 
використовуватися для юридичних завдань та відповідальності агентства [2]. 
Що стосується особистих подарунків, було повідомлено про три 
підходи: 
− подарунки заборонені взагалі, і якщо їх прийняти, вони стають 
предметом дисциплінарного стягнення. Може бути заборона на прийняття 
співробітниками поліції грошей або інших подарунків за виконання своїх 
92 
 
функцій, або заборона на всі види подарунків незалежно від того, чому вони 
пропонуються; 
− подарунки дозволені, але з обмеженнями у вартості (ліміт 
коливається від 25 до 50 €), форми (наприклад, лише різдвяні подарунки чи 
квіти) та цілей. Навіть якщо подарунки взагалі заборонені, дрібні жести у 
вигляді пляшки вина або пачки сигарет «не вважаються корупцією, якщо 
офіцер не виявляє переваги до особи, від якої він отримав подарунок»; 
− немає конкретних обмежень щодо прийому подарунків [2]. 
Частиною антикорупційної інфраструктури, яка має значний 
антикорупційний ефект є державні закупівлі.  У деяких країнах 
прикордонники не беруть участі в процесі державних закупівель, яким 
зазвичай керують на центральному / національному рівні прикордонних 
установ, або окремими підрозділами поліції. Крім того, існують механізми 
контролю за проведенням публічних торгів, що гарантують, що кожна 
закупівля, що перевищує певну суму, проходить незалежний розгляд та 
затвердження іншими установами (наприклад, міністерством фінансів або 
незалежними комісіями) [2]. 
Більшість держав-членів ЄС мають широкі заходи з контролю за ІТ для 
запобігання корупції та зловживанню владою. Такі заходи забезпечують 
доступ до інформації лише службовцям, які її потребують; несанкціонований 
доступ або нерегулярні способи діяльності (наприклад, доступ до приватної 
інформації або частий доступ до певних типів інформації) попереджають 
керівників або підрозділи з боротьби з корупцією; будь-яке використання 
інформації реєструється та може бути переглянуте в ході розслідування або 
внутрішнього аудиту [2]. 
Одним з найкращих антикорупційних заходів є чітко регламентована та 
чітко визначена система управління людськими ресурсами. Зазвичай це 
передбачає сувору систему розподілу роботи: прозорі та послідовні правила 
просування, засновані на об’єктивній процедурі оцінки ефективності; 
високотехнологічна система інформації про персонал; та ефективні захисні 
93 
 
засоби, що захищають загальну систему від кумівства та політичного впливу. 
Проте навіть у таких системах є можливості для корупції, і тому слід зазначити 
низку окремих заходів, які застосовуються в країнах ЄС [2]. 
Зокрема, фонові перевірки для нових співробітників проводяться майже 
у всіх державах-членах, але вони відрізняються за обсягом та глибиною. 
Наприклад, у Франції, крім традиційних перевірок контактів між 
потенційними новобранцями та особами чи середовищем з високим ризиком, 
перевірки можуть включати інтерв’ю з батьками та родичами кандидата з 
метою формування більш чіткого морального профілю. Прикордонне 
агентство Великобританії має суворі процедури набору та перевірки/ 
оформлення персоналу, що значно знижує ризик корупції; заявники до UKBA 
повинні довести, що вони мають добрий фінансовий досвід. Литовська 
прикордонна служба проводить перевірку всіх, хто хоче стати 
прикордонником. Сюди входять перевірки попередньої діяльності заявника з 
метою виявлення підозрілих зв’язків із злочинцями. У Словенії проблеми, 
пов’язані з корупцією, розкриті під час перевірки справ, мають значний вплив 
на рішення про працевлаштування. Перевірки безпеки в Нідерландах 
повторюються для всього персоналу кожні п’ять років. Однак у віддалених 
районах майже неможливо набрати офіцерів поза колом місцевих жителів. Як 
результат, неформальні стосунки між кандидатами та місцевою громадою 
продовжують існувати, навіть коли не всі вони бажані [2]. 
В країнах ЄС методи перевірки доброчесності зазвичай 
використовуються під час розслідувань, а не для запобігання корупції або в 
якості постійної заходи моніторингу. Тести на доброчесність можуть бути 
виконані наступними методами, в залежності від рівня втручання в особисте 
життя цільового офіцера: 
− перевірка біографічних даних / безпеки потенційних співробітників; 
− тести на поліграфі (детектор брехні); 
− тести на наркотики і алкоголь; 
94 
 
− моніторинг особистого способу життя, порівняння розкритих 
доходів з витратами, оцінка боргу; 
− вибіркові або цільові перевірки робочих місць або транспортних 
засобів офіцерів, документальні перевірки, моніторинг особистих / кадрових 
файлів офіцерів; 
− пропонування хабаря офіцерам, створюючи для них можливість 
брати участь в корупції [2]. 
На відміну від операційної ротації, описаної вище, ротація робочих 
місць прагне запобігти встановленню довготривалих корупційних мереж або 
особистих стосунків з місцевими громадами, які можуть впливати на 
судження офіцера. Було представлено ряд підходів: 
− ротація персоналу застосовується особливо у прикордонних районах 
із високим ризиком або там, де посада офіцерів ставить їх під загрозу і 
призначення обмежується п’ятьма роками; 
− новобранці можуть бути направлені «далеко» від місця проживання 
на певний період; 
− ротація може стосуватися лише офіцерів високого рівня та 
керівників станцій на термін до п’яти років, або вони можуть бути виключені 
з ротації [2]. 
Основним обмеженням ротації робочих місць є те, що це дорого (переїзд 
офіцера повинен фінансуватися), може знадобитися додаткове навчання 
(наприклад, якщо переїхати із зеленого кордону в аеропорт). У країнах з 
малими силами прикордонної охорони та кількома пунктами пропуску ротація 
обмежена, оскільки це неможливо і може порушити нормальне 
функціонування прикордонної адміністрації. 
Крім зазначеного вище в європейських країнах відбувається спеціальне 
антикорупційне навчання. У деяких державах-членах антикорупційне 
навчання обмежується питаннями, пов’язаними з кодексами поведінки поліції, 
питаннями етики та доброчесності, а також освітою з кримінального 
95 
 
законодавства. Питання боротьби з корупцією також розглядаються під час 
початкової підготовки прикордонників, але не завжди супроводжується будь-
якою постійною практичною підготовкою (наприклад, у Фінляндії). Але в 
більшості країн антикорупційна освіта є постійним процесом. Антикорупційні 
тренінги можуть проводитися для нових офіцерів, практичні кейси та 
приклади неналежної поведінки надаються відділами внутрішніх справ [2]. 
Як покарання та штрафні санкції з приводу корупційних діянь, в країнах 
ЄС подаються кримінальні справи за корупцію. Найсуворішим покаранням в 
деяких країнах є звільнення офіцерів, оскільки вони втрачають не лише 
звичайний дохід, але й соціальні виплати та пенсію. Дрібна корупція карається 
низкою дисциплінарних стягнень, таких як переміщення та зниження рангу. 
Переселення вважається ефективним способом «вилучити когось із 
корумпованого середовища». Переселення також використовується, коли 
недостатньо доказів для пред’явлення звинувачень [2].  
Отже, проблема корупційних ризиків в прикордонній службі існує як у 
вітчизняній так і зарубіжній практиці і вимагає пошуку оптимальних шляхів 
щодо їх максимального нівелювання.  
 
 
 
 
 
 
 
  
96 
 
ВИСНОВКИ 
 
 
Доведено, що основою ефективної діяльності будь-якої організації, в 
тому числі Державної прикордонної служби України, є кадри, людські ресурси, 
з їх знаннями, вміннями та досвідом, здатністю та бажанням працювати та 
виконувати свої професійні обов’язки. «Кадровий потенціал» не є ідентичним 
поняттю «кадри», оскільки включає не тільки сукупність працівників різних 
професій, та спеціальностей, рівень їх підготовки та освіти, але й певний рівень 
сумісних можливостей кадрів для досягнення заданих цілей. Кадровий 
потенціал – це не стала категорія, а така, що постійно змінюється під впливом 
зовнішнього та внутрішнього середовища будь-якої організації. Основними 
складовими забезпечення розвитку кадрового потенціалу організації є 
організаційне, інформаційне, фінансове, науково-методичне та мотиваційне 
забезпечення. Ефективне управління кадровим потенціалом організації 
спрямоване на забезпечення її кадрової безпеки. 
Ефективна робота з кадрами вимагає розробки відповідної стратегії, яка 
вкрай важлива для досягнення цілей, які ставить перед собою організація. В 
загальному вигляді процес розробки та реалізації стратегії управління кадрами 
повинен включати шість основних кроків, таких як: вибір стратегічного курсу; 
розробка системи управління людськими ресурсами; розподіл людських 
ресурсів; забезпечення необхідними кадрами; інвестиції в розвиток людських 
ресурсів і їх ефективну роботу; оцінку і підтримку загального рівня 
компетенції і ефективності роботи організації. 
Ефективне управління людськими ресурсами грає ключову роль в 
загальній системі управління прикордонними службами. Управління 
людськими ресурсами - багатосторонній процес, що включає підбір і навчання 
кадрів, оплату праці та просування по службі, а також дотримання правил і 
положень про персонал.  
97 
 
Найважливішим законодавчим актом, що визначає правові основи 
організації та діяльності Державної прикордонної служби України (ДПСУ), її 
загальну структуру, чисельність, функції та повноваження є Закон України 
«Про Державну прикордонну службу України». Комплектування Державної 
прикордонної служби України військовослужбовцями і проходження ними 
військової служби здійснюються на підставі Закону України «Про військовий 
обов’язок і військову службу». Стратегія розвитку Державної прикордонної 
служби одним з важливих завдань передбачає удосконалення системи 
підготовки, комплектування, роботи з особовим складом 
Держприкордонслужби, його соціального захисту. 
Центральним органом виконавчої влади є Адміністрація Державної 
прикордонної служби України. В структурі Державної прикордонної служби 
України є Управління кадрового менеджменту, Департамент персоналу, 
освітню та наукову діяльність в сфері прикордонної служби забезпечують такі 
заклади, як Національна академія Державної прикордонної служби України 
імені Б.Хмельницького, Головний центр підготовки особового складу 
Державної прикордонної служби України імені генерал-майора Ігоря Момота, 
Кінологічний, Навчальний центр морської піхоти, Інститут підвищення 
кваліфікації у складі Національної академії Державної прикордонної служби 
України.  
Стратегічними напрямами розвитку кадрового потенціалу Державної 
прикордонної служби України пропонується вважати: подальше 
вдосконалення нормативно-правової бази бойової та мобілізаційної готовності 
та виконання завдань за призначенням; удосконалення організації 
комплектування кадрами шляхом широкого запровадження активних методів 
добору та цілеспрямованої підготовки фахівців оперативно-стратегічного та 
оперативно-тактичного рівнів, забезпечення стабілізації особового складу, 
поетапної підготовки кандидатів для висунення на вищі керівні посади, 
стажування на керівних посадах, удосконалення організаційно-фінансових, 
матеріальних і морально-психологічних стимулів з метою запобігання 
98 
 
професійній деформації особового складу, застосування кадрового 
моніторингу ефективності діяльності за допомогою системи збалансованих 
показників; подальшу реалізацію антикорупційних заходів з метою 
оздоровлення, профілактики та недопущення втягування в протиправну 
діяльність;  забезпечення соціальних гарантій особовому складу; підвищення 
рівня навчально-методичного, матеріально-технічного забезпечення 
кадрового менеджменту та вдосконалення інформаційної бази обліку кадрів; 
– запровадження соціологічного моніторингу стану соціального самопочуття 
особового складу, посилення аналітичної та статистичної роботи щодо 
оцінювання кадрового потенціалу; підвищення персональної відповідальності 
керівників усіх ланок управління за стан організації роботи з підлеглими 
кадрами, ефективність використання кадрового потенціалу в інтересах 
забезпечення державної безпеки та виконання завдань за призначенням тощо. 
Починаючи   з   2010   року,   Україна   впроваджує   концепцію 
інтегрованого  управління  кордонами  відповідно  до  стандартів  ЄС  та його  
консультативної  підтримки. Стратегія інтегрованого управління кордонами 
на період до 2025 року визначає необхідність постійного удосконалення та 
приведення рівня підготовки персоналу у відповідність з вимогами сучасності. 
З’ясовано, що до основних напрямів удосконалення особистісно-
професійного розвитку працівників прикордонної служби відносяться 
наступні: підвищення кваліфікації, підвищення компетентності, 
удосконалення професійних навичок і вмінь, засвоєння нових 
високоефективних алгоритмів і технологій рішень, засвоєння нових способів 
прийняття управлінських рішень, засвоєння нових технічних засобів, що 
підвищують ефективність роботи, розвиток особисто-ділових якостей тощо. 
До важливих умов, що оптимізують особово-професійне зростання 
посадових осіб прикордонної служби, відносять підвищення престижу 
діяльності у прикордонній службі, підвищення соціального статусу 
прикордонників. Основними елементами системи професійної підготовки 
кадрів для правоохоронних органів є: початкова підготовка, поточна службова 
99 
 
підготовка, перепідготовка, підвищення кваліфікації. Умови сьогодення 
вимагають від персоналу ДПСУ відповідати стандартам професійної 
підготовки в країнах ЄС, зокрема запроваджувати уніфікованих освітніх 
стандартів підготовки прикордонників країн ЄС в національні системи 
професійної підготовки. 
Службова діяльність особового складу Державної прикордонної служби 
України здійснюється в складних, часто в екстремальних умовах, що часто 
призводить до професійної деформації працівників, погіршання їх 
психологічного стану, професійного вигорання. Тому в сучасних умовах 
діяльності Держприкордонслужби все більш актуальною стає проблема 
моральної та психологічної готовності прикордонників до виконання 
службових завдань. Це вимагає розробки та запровадження моделі 
психологічної профілактики працівників ДПСУ. 
Одним з важливих напрямів підвищення кадрового потенціалу є 
підвищення мотивації персоналу. З метою підвищення мотивації персоналу 
ДПСУ до ефективної службової діяльності, доцільно використовувати такі 
структури і механізми: робочі групи з вирішення проблем; гнучкі умови 
діяльності (служби) персоналу; аналіз посадових інструкцій; дослідження 
ступеня задоволеності персоналу тощо. Розробка ефективної системи 
мотивації передбачає включення до неї як грошових, так і негрошових 
мотиваторів. 
Робота в прикордонній службі пов’язана із значними корупційними 
ризиками.   Підвищення ефективності діяльності персоналу ДПСУ можливе за 
рахунок розробки та впровадження заходів, пов’язаних із зниженням рівня 
корупції. 
 
 
 
 
 
100 
 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 
 
 
1. «Нове обличчя керівного складу»: Прикордонники презентували 
парламентарям впровадження кращих практик прикордонного менеджменту. 
URL: https://www.kmu.gov.ua/news/nove-oblichchya-kerivnogo-skladu-
prikordonniki-prezentuvali-parlamentaryam-vprovadzhennya-krashchih-praktik-
prikordonnogo-menedzhmentu. 
2. Anti-corruption measures in EU border control. CENTER FOR THE 
STUDY OF DEMOCRACY. URL: 
https://frontex.europa.eu/assets/Publications/Research/AntiCorruption_Measures_i
n_EU_Border_Control.pdf 
3. Balendr A. Modern experience of unified border guards’ training in 
Romania, Poland and Latvia. Paradigm of Knowledge № 1(33), 2019. 
URL:  http://oaji.net/articles/2019/1739-1555420108.pdf 
4. Customs Blueprints: Pathways to modern customs. European 
Commission, 2007. URL: https://ec.europa.eu/taxation_customs/eu-
training/customs-blueprints-pathways-better-customs_en 
5. Peres A., Norris J. Sectoral Qualifications Framework for Border 
Guarding – the way towards harmonisation of border guard qualifications across 
EU? URL:  https://bulletin.cepol.europa.eu/index.php/bulletin/article/view/289/235 
6. Антикорупційна програма Державної прикордонної служби 
України на 2020-2022 роки. URL: https://dpsu.gov.ua/ua/1581931209-
Antikorupciyna-programa-Derzhavnoi-prikordonnoi-sluzhbi-Ukraini-na-2020-
2022-roki/ 
7. Арзамасова О. В. Дефініція «кадровий потенціал»: дослідження 
сутності. Миколаївський національний університет імені В.О. 
Сухомлинського. 2015. Випуск 4. URL : http://global-national.in.ua/archive/4-
2015/22.pdf 
101 
 
8. Балендр А. В. Неформальна й інформальна освіта фахівців з 
охорони кордону в країнах Європейського Союзу. Журнал науковий огляд. 
2019. № 6(59) 
9. Балендр А. Характеристика профілів компетентностей галузевої 
рамки кваліфікацій для підготовки прикордонників країн європейського 
союзу. Молодь і ринок. №9 (152). 2017. 
URL:  https://journals.indexcopernicus.com/api/file/viewByFileId/370281.pdf. 
10. Балендр А. В. Структура галузевої рамки кваліфікацій для 
підготовки прикордонників країн Європейського Союзу. URL:  http://znp-
vo.nuou.org.ua/article/view/163096/165393 
11. Безсмертна В. В. Стратегія управління кадровим потенціалом 
підприємства. Экономика и управление: Научно-практический журнал. 2007.  
№ 3. С. 48 – 53. 
12. Білорус Т. В. Стратегічне управління кадровим потенціалом 
підприємства: монографія. Ірпінь: Національна академія ДПС України, 2007. 
174 с. 
13. Бунєєв Т., Сінкевич С. Імідж державної прикордонної служби 
України: сутність та основні функції. Збірник наукових праць національної 
академії державної прикордонної служби України. Серія: педагогічні науки. 
№ 5(7). 2016. С.19-27. 
14. Волинець Н. В. Рекомендації прикордонному відомству щодо 
психологічного забезпечення особистісного благополуччя персоналу 
державної прикордонної служби України. URL:  
http://www.appsychology.org.ua/data/jrn/v7/i46/6.pdf 
15. Воронько О. А. Керівні кадри: державна політика та система 
управління. К. : Вид-во УАДУ, 2000. 156 с. 
16. Горбатюк П. Організація службової діяльності підрозділів 
кадрового забезпечення у Державній прикордонній службі України. Вісник 
Національної академії Державної прикордонної служби України, 2019. Випуск 
1. 
102 
 
17.  Гурський М. М. Концептуальні питання переведення Державної 
прикордонної служби України на комплектування посад солдатів (матросів), 
сержантів і старшин військовослужбовцями військової служби за контрактом. 
Науковий вісник Державної прикордонної служби. 2004. № 3. С. 41–43.  
18. Дашко І. М. Кадровий потенціал: сутність та фактори його 
розвитку. Економiка та держава. 2017. № 1. URL :  
http://www.economy.in.ua/pdf/1_2017/16.pdf  
19. Дейнеко С. В. Правове регулювання розвитку політики у сфері 
інтегрованого управління державним кордоном України. Інвестиції: практика 
та досвід. 2020. № 19-20. URL: http://www.investplan.com.ua/pdf/19-
20_2020/29.pdf 
20. Державна прикордонна служба України. Офіційний сайт. URL: 
https://dpsu.gov.ua/ 
21. Довгань В., Арзянцева Д., Захаркевич Н. Сутність та структура 
кадрової безпеки органів державної прикордонної служби України. Вісник 
Національної академії Державної прикордонної служби України. 2019. Випуск 
1. URL : https://nadpsu.edu.ua/wp-content/uploads/2019/06/visnuk_1_2019_du.pdf 
22. Закон України «Про Державну прикордонну службу України». 
URL: https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/661-15#Text. 
23. Закон України «Про соціальний і правовий захист 
військовослужбовців та членів їх сімей» від 20 грудня 1991 року № 2011-XII. 
Відомості Верховної Ради України 1992. № 15. 
24. Закон України «Про військовий обов’язок і військову службу». 
URL: https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/2232-12#Text 
25. Залож В. В., Тарасов В. М. Мотивація персоналу 
Держприкордонслужби як функція інтегрованого управління кордонами. 
Збірник наукових праць Національної академії Державної прикордонної 
служби України. Серія: військові та технічні науки. 2013. № 1(59). С.117-125. 
26. Залож В., Мальцев А.,  Качуровський І. Підвищення 
результативності діяльності органів державної прикордонної служби за 
103 
 
рахунок побудови ефективної системи мотивації. Вісник Національної 
академії Державної прикордонної служби України. 2018. Випуск 1. URL: 
https://nadpsu.edu.ua/wp-content/uploads/2018/11/visnik_1_2018_du.pdf. 
27. Залож В., Мальцев А., Орлов Є. Аналіз причин демотивації 
персоналу Державної прикордонної служби України та можливі способи їх 
усунення. Вісник Національної академії Державної прикордонної служби 
України. 2019. Випуск 1. URL: https://nadpsu.edu.ua/wp-
content/uploads/2019/06/visnuk_1_2019_du.pdf. 
28. Зьолка В. Л. Актуальні напрямки удосконалення морально-
психологічного забезпечення персоналу державної прикордонної служби 
України. URL:  https://www.researchgate.net/publication/322088617_Actual_ 
improvement_trends_of_moral_and_psychological_support_of_personnel_of_the_
state_border_guard_service_of_Ukraine 
29.  Іщенко Д. В. Методологічні підходи до підготовки та прийняття 
управлінських рішень у кадровому менеджменті. Науковий вісник Державної 
прикордонної служби. 2006. № 2. С. 50–54.  
30.  Іщенко Д. В. Стратегія кадрової роботи у Прикордонних військах 
України. Науковий вісник Прикордонних військ. 2003. № 1. С. 3–5.  
31.  Іщенко Д. В. Удосконалення системи комплектування та 
проходження служби рядовим і сержантським складом у Державній 
прикордонній службі України. Науковий вісник Державної прикордонної 
служби. 2009. № 3. С. 3–6.  
32.  Іщенко Д. В. Шляхи удосконалення кадрової роботи органів 
управління Державної прикордонної служби. Науковий вісник Державної 
прикордонної служби. 2003. № 4. С. 8–11.  
33.  Карпілянський Д. А. Концептуальні підходи до організації 
професійного психологічного відбору кандидатів для служби у підрозділах 
охорони державного кордону. Науковий вісник Державної прикордонної 
служби. 2004. № 4. С. 49–51.  
104 
 
34. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. Москва : 
ИНФРА-М, 2002. 638 с. 
35. Кіреєв О. М. Професійна підготовка прикордонників 
Європейського Союзу (на прикладі прикордонної варти республіки Польща). 
Вісник Національної академії Державної прикордонної служби України. 2011. 
№5. 
36. Ковальова О. М., Скрипка Д. О. Сутність кадрового потенціалу та 
напрями підвищення ефективності його використання. Приазовський 
економічний вісник. 2018. Випуск 5(10). URL : 
http://pev.kpu.zp.ua/journals/2018/5_10_uk/39.pdf 
37. Ковальська А. І. Економічна сутність кадрового потенціалу та 
його роль у забезпеченні конкурентоспроможності підприємства. Ефективна 
економіка 2015. № 12. URL : http://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=4675 
38. Конституція України. URL: http//zakon3.rada. 
gov.ua/laws/show/254k/96вр 
39. Кравчук П.,  Сушко І. Більше прозорості: як зробити український 
кордон зручним, проте надійним. «Європа без бар’єрів». URL: 
https://www.eurointegration.com.ua/experts/2020/01/31/7105792/ 
40. Краснов О. В. Інтегроване управління кордонами як основа участі 
державної прикордонної служби України в протидії транскордонної 
злочинності. URL: http://www.nvppp.in.ua/vip/2018/3/tom_2/27.pdf 
41. Краснов О. В. Проблемні питання впровадження концепції 
інтегрованого управління кордонами в Україні. Вісник ЛДУВС ім. Е.О. 
Дідоренка. 2019 . Вип. 2 (86). URL: https://doi.org/10.33766/2524-0323.86.282-
293 
42. Краснокутська Н. С. Потенціал підприємства: формування та 
оцінка [Текст] : навчальний посібник. К. : Центр навчальної літератури, 2007.  
352 с. 
43. Литвин М. Концептуальні засади інтегрованого управління 
кордонами. Досвід упровадження в Україні. Наука і оборона. 2014. №1. C.3-7 
105 
 
44.  Литвин М. М. Проблемні питання реформування Державної 
прикордонної служби України. Проблеми теорії та практики реалізації 
правоохоронних функцій в охороні державного кордону : матеріали п’ятої 
Всеукраїнської наук.-практ. конф. (Хмельницький, 22–23 жовтня 2007 р.). 
Хмельницький : Вид-во НАДПСУ, 2009. С. 4–10. 
45. Лівошко Т. В., Ткачук Н. Ю. Складові системи мотивації праці 
персоналу на підприємстві. URL: http://www.zgia.zp.ua/gazeta/evzdia_4_059.pdf 
46. Магась Г. А. Методика застосування мотивації як механізму 
управління персоналом у сфері прикордонної служби. Інвестиції: практика та 
досвід. 2013. № 7. URL: http://www.investplan.com.ua/pdf/7_2013/28.pdf 
47. Магась Г. А. Особливості мотивації персоналу у сфері охорони 
державного кордону. Економiка та держава. 2013. № 4.  URL: 
http://www.economy.in.ua/pdf/4_2013/29.pdf 
48. Максимюк Ю. О. Методи управління персоналом державної 
прикордонної служби України. Інвестиції: практика та досвід. 2011. № 17. 
URL : http://www.investplan.com.ua/pdf/17_2011/27.pdf 
49. Маланчій М. Стратегія розвитку кадрового менеджменту 
державної прикордонної служби України. Державне управління та місцеве 
самоврядування. 2018. Вип. 4(39). URL: 
http://www.dridu.dp.ua/vidavnictvo/2018/2018_04(39)/23.pdf 
50. Маланчій М. Удосконалення особистісно-професійного розвитку 
посадових осіб прикордонної служби. Актуальні проблеми державного 
управління. 2013. Вип. 4. С. 167-172. 
URL: http://nbuv.gov.ua/UJRN/apdyo_2013_4_50 
51. Маланчій М. Чинники вдосконалення управління персоналом 
державної прикордонної служби України. Державне управління та місцеве 
самоврядування. 2018. Вип. 3(38). URL: 
http://www.dridu.dp.ua/vidavnictvo/2018/2018_03(38)/14.pdf 
52. Маланчій М. О. Концептуальні засади розвитку системи 
кадрового менеджменту державної прикордонної служби України. 
106 
 
Університетські наукові записки. 2017. № 62. с. 183-194. URL: 
http://www.univer.km.ua/visnyk/1727.pdf 
53. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное 
пособие. М. : ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. – 312 с. 
54. Матвєєв В. Деякі питання правового регулювання грошового 
забезпечення Державної прикордонної служби України. Вісник Національної 
академії Державної прикордонної служби України. 2019. Випуск 1. URL: 
https://nadpsu.edu.ua/wp-content/uploads/2019/06/visnuk_1_2019_du.pdf 
55. Михалевська Л. Б. Кадровий потенціал органів державної влади як 
об’єкт наукових досліджень. Теорія та практика державного управління і 
місцевого самоврядування. 2015. № 1. URL : http://el-zbirn-
du.at.ua/2015_1/5.pdf. 
56. Мізіна О. В.,  Амельницька О. В., Терефюк А. І. Заходи щодо 
формування ефективної системи оцінки і стимулювання персоналу на 
підприємстві. URL: http://www.economy.nayka.com.ua/pdf/5_2019/58.pdf 
57. Мул А. Мотивація як передумова психології готовності до 
професійної діяльності прикордонника. Наукові записки Національного 
університету «Острозька академія». Серія «Психологія і педагогіка». Випуск 
30. URL: https://psj.oa.edu.ua/articles/2014/n30-ua/Mul_NZ_Vyp_30.pdf 
58. Наказ Міністерства Внутрішніх справ України від 06.06.2017 
№468 «Про затвердження Інструкції з організації обліку особового складу 
Державної прикордонної служби України. URL: 
https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/z1011-17#Text 
59. Наказ Міністерства внутрішніх справ України від 25.06.2018 року 
№ 558 «Про затвердження Інструкції про порядок виплати грошового 
забезпечення військовослужбовцям Державної прикордонної служби». 
Офіційний вісник України. 2018. № 61. URL: 
https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/z0854-18#n7 
60. Наказ Міністерства внутрішніх справ України, Міністерства 
закордонних справ України, Міністерства фінансів України, Адміністрації 
107 
 
Державної прикордонної служби України, Головного управління державної 
служби України 05.07.2011 № 330/151/809/434/146 «Про затвердження 
Кодексу поведінки працівників, до функціональних обов’язків яких належить 
здійснення управління кордонами». URL: 
https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/z0922-11#Text 
61. Опис ідентифікованих корупційних ризиків у діяльності 
Державної прикордонної служби України, чинники корупційних ризиків та 
можливі наслідки корупційного правопорушення чи правопорушення, 
пов’язаного з корупцією. URL: https://dpsu.gov.ua/ua/Opis-identifikovanih-
korupciynih-rizikiv-u-diyalnosti-Derzhavnoi-prikordonnoi-sluzhbi-Ukraini-
chinniki-korupciynih-rizikiv-ta-mozhlivi-naslidki-korupciynogo-
pravoporushennya-chi-pravoporushennya-povyazanogo-z-korupciyu/ 
62. Передовая практика на пунктах пересечения границы: содействие 
торговле и транспорту Справочник ОБСЕ-ЕЭК ООН. URL : 
https://unece.org/fileadmin/DAM/trans/bcf/publications/OSCE-
UNECE_Handbook_russian.pdf 
63. Половніков В. В. До питання про зміст та особливості управління 
персоналом Державної прикордонної служби України. Вісник Національної 
академії Державної прикордонної служби України. 2012. № 4. 
64. Постанова Кабінету Міністрів України від 30 серпня 2017 року № 
704 «Про грошове забезпечення військовослужбовців, осіб рядового і 
начальницького складу та деяких інших осіб». Офіційний вісник України. 
2017. № 77 
65. Розпорядження Кабінету Міністрів України від 23 листопада 2015 
р. № 1189-р «Про схвалення Стратегії розвитку Державної прикордонної 
служби». URL: https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/1189-2015-%D1%80#Text 
66. Розпорядження Кабінету Міністрів України від 24 липня 2019 
№687-р «Про схвалення Стратегії інтегрованого управління кордонами на 
період до 2025 року». URL: https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/687-2019-
%D1%80#Text. 
108 
 
67. Розпорядження Кабінету Міністрів України від 27 жовтня 2010 р. 
N 2031-р «Про схвалення Концепції інтегрованого управління кордонами» 
URL: https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/2031-2010-%D1%80#Text 
68. Савенко І. М. Покращення організаційної структури прикордонної 
служби України. Аспекти публічного управління. 2015. № 7-8 (21-22).  С.5-11. 
69. Турчинов А. И. Управление персоналом: учебник . 2-е изд., доп. и 
перераб. М.: Изд-во РАГС, 2008. 608 с. 
70. Угода  про  асоціацію  між  Україною,  з  однієї  сторони,  та  
Європейським Союзом,  Європейським  співтовариством  з  атомної  енергії  і  
їхніми  державами-членами, з іншої сторони. Офіційний вісник України . 2014. 
No 75. том 1. С.83. URL: https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/984_011. 
71. Федонін О. С.,  Рєпіна І. М., Олексюк О. І. Потенціал 
підприємства: формування та оцінка: Навчальний посібник. К. : КНЕУ, 2004. 
316 с. 
72. Чебан А. А. Ефективна система мотивації праці як елемент 
підвищення конкурентоспроможності підприємства. «Молодий вчений». 
2015.№ 11 (26). URL: http://molodyvcheny.in.ua/files/journal/2015/11/125.pdf. 
73. Чернишова Л. І. Тропанець М. В., Гайтанжий В. В. Забезпечення 
розвитку кадрового потенціалу підприємства. / IV Міжнародна інтернет-
конференція «Актуальні проблеми теорії та практики менеджменту» 
(Одеський національний політехнічний університет. Одеса, 21-22 травня 
2015).  Одеса: ОНПУ, 2015.  С. 205-208.
ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets
