Please use this identifier to cite or link to this item:
https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/1768| Title: | Побудова ефективної системи стимулювання працівників на підприємствах в умовах сучасного розвитку (на матеріалах ТОВ «Даймонд Холл», м. Черкаси) |
| Authors: | Березюк-Рибак , Ірина Романівна Цюрмаста, Олександра Сергіївна |
| Keywords: | ПРАЦЯ;ІНСТРМЕНТИ;МОТИВАЦІЯ,;ПРОДАЖІ;ЕФЕКТИВНІСТЬ;СТИМУЛ;ЗАРОБІТНЯ ПЛАТА;КВАЛІФІКАЦІЯ |
| Issue Date: | Dec-2020 |
| Abstract: | Кваліфікаційна робота містить 95 сторінок, 26 таблиць, 10 рисунків, список використаних джерел з 46 найменувань, 6 додатків.
Предметом роботи визначаються умови оподаткування сільгосппідприємства методика сплати, шляхи та перспективи розвитку оподаткування в Україні.
Об’єктом дослідження вважається практика функціонування податків на матеріалах сільськогосподарського підприємства ПрАТ «Укрзерноімпекс»,а саме функціонування: фіксованого сільськогосподарського податку, ПДВ та інші податків з сільськогосподарського підприємства.
Метою дипломної роботи є: аналіз впливу податків на фінансово-господарську діяльність сільськогосподарських підприємств, виявлення основних закономірностей механізму стягнення податків та розробка напрямів вдосконалення податкової політики.
Завданнями роботи є:
– охарактеризувати особливості становлення та сутність оподаткування сільськогосподарських підприємств України;
– ознайомитись з загальними умовами оподаткування сільгоспвиробників та їх нормативно-правовим забезпеченням, а також з методикою справляння податків;
– дослідити зарубіжний досвід оподаткування сільськогосподарських підприємств;
– проаналізувати техніко-економічний стан аналізованого підприємства;
– вказати перспективні напрями реформування податкової політики сільськогосподарських підприємств на Україні та розрахувати економічний ефект від запропонованої пропозиції.
За результатами дослідження сформульовані напрями покращення податкової політики підприємства ПрАТ «Укрзерноімпекс»
Одержані результати можуть бути використані під час формування фінансової стратегії та тактики сільськогосподарських підприємств України з метою підвищення ефективності їх діяльності, забезпечення стійкого фінансового стану та податкової політики. Work to take revenge on 97 pages, 11 tables, 1 figure, 1 diagrams, a list of 60 letters, 4 additional Title of the work topic «Promoting an effective system and stimulation of workers at the enterprise in the minds of the modern development of the market» (on materials of TOV «Diamond Hall» Cherkasy) Object of study the process of motivation of workers at TOV «Diamond Hall» and the efficiency of the economic efficiency in the current minds of the development of the enterprise. The subject of advancing theoretical and practical ambush is the detailed payment of work and polishing motivation of workers at TOV « Diamond Hall». By using work a more sophisticated mechanism for the formulation of the payment system and the strengthening of the motivation of workers in the minds of the development of enterprises. The main staff members are: 1. Criticize the understanding of the motivation of work; 2. Describe the current methods, types and motivations for personnel at a particular enterprise; 3. Analysis of the development of payment for the given stage of the enterprise; 4. To study the implementation of foreign experience motivation of staff at Ukrainian enterprises; 5. Consider an effective system of work motivation as an element promotion of the competitiveness of the enterprise; 6. Organizational preliminaries - economical characteristics of preliminaries; 7. Conduct an assessment of the system and motivation of the enterprise; 8. Conduct an analysis of the economic activity of the enterprise; 9. Observe the way to improve the efficiency of the economic efficiency of the enterprise; 10. Suggest come in now for a thorough understanding of the motivation for work at the enterprise; The following research methods were used in the work: observation, comparison, abstraction, system approach Based on the results of the research, a motivational training for employees of TOV «Diamond Hall» was developed and conducted. The obtained results can be used in practice TOV «Diamond Hall». |
| URI: | https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/1768 |
| Appears in Collections: | 076 Підприємництво, торгівля і біржова діяльність/Підприємство та торгівля (ОП Підприємництво та економіка підприємства) |
Files in This Item:
| File | Description | Size | Format | |
|---|---|---|---|---|
| Цюрмаста Олександра Сергіївна.pdf Restricted Access | 1.44 MB | Adobe PDF | View/Open Request a copy |
Items in DSpace are protected by copyright, with all rights reserved, unless otherwise indicated.
Extracted text
1
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ
КАФЕДРА ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ
Пояснювальна записка
до кваліфікаційної роботи магістра
на тему:
«ПОБУДОВА ЕФЕКТИВНОЇ СИСТЕМИ
СТИМУЛЮВАННЯ ПРАЦІВНИКІВ НА ПІДПРИЄМСТВІ
В УМОВАХ СУЧАСНОГО РОЗВИТКУ РИНКУ
(на матеріалах ТОВ «Даймонд Холл»», м. Черкаси)»
Виконала: студентка 2 курсу, групи ЕПМ-019
Спеціальності 076 Підприємництво, торгівля
та біржова діяльність
Цюрмаста Олександра Сергіївна
Керівник:к.е.н, доц. Березюк-Рибак І.Р.
Рецензент: Норченко В.А.
Черкаси 2020 року
2
РЕФЕРАТ
магістерської роботи на тему:
«Побудова ефективної системи стимулювання працівників на
підприємстві в умовах сучасного розвитку ринку»
(на матеріалах ТОВ «Даймонд Холл» м. Черкаси)
Робота містить 97 сторінок , 11 таблиць, 1 рисунок, 1 діаграму, список
літератури з 60 найменувань, 4 додатки.
Об’єкт дослідження: процес мотивації праці працівників у ТОВ
«Даймонд Холл» та ефективності його зовнішньоекономічної діяльності в
сучасних умовах розвитку підприємства.
Предметом дослідження є теоретичні і практичні засади
удосконалення оплати праці та поліпшення мотивації працівників у ТОВ
«Даймонд Холл».
Метою роботи є удосконалення механізму формування системи оплати
праці та посилення мотивації працівників в умовах сучасного розвитку
підприємств.
Основними завданнями дослідження є наступні:
1. Розкрити сутність поняття мотивації праці;
2. Охарактеризувати сучасні методи, типи мотивації персоналу на
конкретному підприємстві;
3. Аналіз розвитку оплати праці на даному етапі підприємства;
4. Вивчити впровадження зарубіжного досвіду мотивації праці персоналу
на підприємствах України;
5. Розглянути ефективну систему мотивації праці як елемент
підвищення конкурентоспроможності підприємства;
3
6. Дослідити організаційно - економічну характеристика досліджуваного
підприємства;
7. Провести оцінку системи мотивації праці підприємства;
8. Провести аналіз зовнішньоекономічної діяльності підприємства;
9. Обгрунтувати шляхи підвищення ефективності зовнішньоекономічної
діяльності підприємства;
10. Запропонувати заходи щодо вдосконалення мотивації праці на
підприємстві;
За результатами дослідження було розроблено та проведено
мотивуючий тренінг для робітників підприємства ТОВ «Даймонд Холл».
Одержані результати можуть бути використані в практичній
діяльності підприємства ТОВ «Даймонд Холл».
КЛЮЧОВІ СЛОВА: МОТИВАЦІЯ, ПРОДАЖІ, ЕФЕКТИВНІСТЬ,
СТИМУЛ, МЕТОД, ЗАРОБІТНЯ ПЛАТА, ПРАЦІВНИК, ПОТРЕБИ,
МОДЕЛІ, ПРАЦЯ, ФАКТОР, МЕХАНІЗМИ, ІНСТРМЕНТИ,
КВАЛІФІКАЦІЯ.
4
ЗМІСТ
ВСТУП …………………………………………………………………….....6
РОЗДІЛ КОНЦЕПТУАЛЬНІ ЗАСАДИ ПОБУДОВИ ЕФЕКТИВНОЇ
1 СИСТЕМИ СТИМУЛЮВАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ……..….9
1.1 Сутність та теорії мотивації праці…………………………….......9
1.2 Підходи до побудови системи стимулювання праці………...…13
1.3 Сучасні методи та інструменти підвищення мотивації
працівників…………………………………………………...…....23
РОЗДІЛ АНАЛІЗ ЕФЕКТИВНОСТІ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ ПРАЦІ НА
2 ТОВ «ДАЙМОНД ХОЛЛ»……………………………….............34
2.1 Організаційно-економічна характеристика підприємства…......34
2.2 Інформаційне забезпечення аналізу фінансового стану
підприємства……………………………………………………....39
2.3 Аналіз ефективності існуючої системи мотивації
підприємства…………………………………………………....…41
РОЗДІЛ ОБҐРУНТУВАННЯ НАПРЯМІВ ПІДВИЩЕННЯ
3 ЕФЕКТИВНОСТІ СИСТЕМИ СТИМУЛЮВАННЯ НА ТОВ
«ДАЙМОНД ХОЛЛ»………………………………………..…....47
3.1 Напрями підвищення мотивації персоналу організації…....…...47
3.2 Економічна ефективність запропонованих заходів………...…..52
3.3 Розроблення тренінгу удосконалення мотивації праці
працівників…………………………………………………….......60
ВИСНОВКИ…………………………………………………………………....71
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ………………………………..……74
ДОДАТКИ……………………………………………………………………...80
5
ВСТУП
На сучасному етапі розвитку нашої країни вирішення задач, які стоять
перед підприємством, можливе лише за умови створення належної
мотиваційної основи, здатної спонукати персонал підприємств до ефективної
діяльності. Одним із головних факторів, що забезпечує розвиток
підприємства, в сучасних умовах стає оптимізація системи мотивації праці
персоналу. Саме орієнтація на людський фактор дозволяє отримати
зростання ефективності праці, сприяє підвищенню рівня капіталізації
організації.
В практиці вітчизняних підприємств переважають традиційні
матеріальні стимули, здійснюється механічне перенесення елементів
американських та західноєвропейських систем мотивації, що в цілому
формує недостатньо ефективні системи мотивації. Тому проблеми, пов’язані
із розвитком та удосконаленням систем мотивації праці, набувають в
сучасних умовах особливої актуальності.
Побудова ефективної системи стимулювання працівників у сучасних
умовах розвитку економіки повинна забезпечити результативність
використання трудових ресурсів, здібностей, кваліфікації та навичок. Оплата
праці та мотивація в Україні формує умови стимулювання персоналу
підприємства та здійснює прямий вплив на чисельність
висококваліфікованого персоналу, якість та вчасність виконання всіх робіт та
завдань тощо.
Основною метою процесу стимулювання є отримання максимальної
віддачі, знань, навичок від наявного персоналу, що дозволяє підвищити
загальну результативність діяльності підприємства. Разом з тим, досягти
зазначеного достатньо складно, адже, вимоги сьогодення висувають
необхідність застосування персоніфікованого підходу до управління
персоналом, його мотивацією, розвитком. Необхідним є знання професійних
6
та особистісних рис та особливостей кожного працівника, його потреби та
потенціал. Лише за цих умов є можливим застосувати результативні засоби
стимулювання зокрема, та сформувати ефективну систему мотивації в
цілому.
Проблема дослідження даного питання завжди знаходилася в центрі
уваги вітчизняних науковців, які зуміли визначити специфіку рішення
актуальних питань незважаючи на сторіччя: В. Врум, А. Маслоу, Джон Локк,
Ф. Герцберг, П.Амстронг, Д. Макклелланд, П. Капеллі, Ф. Кочлінг, М.
Рімзер, Е.Чой, А. Грішнова, Г. Дмитренко, М. Дороніна, О.Кузнєцова,
Г.Купалова, Е.Лібанова, Л.Мармуль, П.Макаренка, Б.Надточій, Лещенко Л.О,
Лазарев С.В., Рукасов С.В, Рощин С.Ю., Д. Мак-Грегор, Калина А.В, Колот
А. М., Капосльоз Г. В, Горбунова Г.А.
Метою дослідження є удосконалення механізму формування системи
оплати праці та посилення мотивації працівників в умовах сучасного
розвитку підприємств.
Для досягнення цієї мети в роботі вирішувались наступні завдання:
11. Розкрити сутність поняття мотивації праці;
12. Охарактеризувати сучасні методи, типи мотивації персоналу на
конкретному підприємстві;
13. Аналіз розвитку оплати праці на даному етапі підприємства;
14. Вивчити впровадження зарубіжного досвіду мотивації праці
персоналу на підприємствах України;
15. Розглянути ефективну систему мотивації праці як елемент
підвищення конкурентоспроможності підприємства;
16. Дослідити організаційно - економічну характеристика
досліджуваного підприємства;
17. Провести оцінку системи мотивації праці підприємства;
18. Провести аналіз зовнішньоекономічної діяльності підприємства;
19. Обґрунтувати шляхи підвищення ефективності
зовнішньоекономічної діяльності підприємства;
7
20. Запропонувати заходи щодо вдосконалення мотивації праці на
підприємстві;
Об’єкт пізнання: аналіз мотивації праці працівників;
Предметом пізнання: працівники з низькою мотиваційною
діяльністю;
Об’єктом дослідження є процес мотивації праці працівників у
ТОВ «Даймонд Холл» та ефективності його зовнішньоекономічної діяльності
в сучасних умовах розвитку підприємства.
Предметом дослідження є теоретичні і практичні засади
удосконалення оплати праці та поліпшення мотивації працівників у ТОВ
«Даймонд Холл».
Методи дослідження. Методичними засадами магістерської роботи є
положення економічної теорії, наукові праці вітчизняних і зарубіжних
вчених-економістів, а також вчених-психологів, які стосуються
проблематики мотивації праці на підприємстві. У роботі використано
наступні методи дослідження: логічно-теоретичний (при дослідженні
сутності мотивації праці); системного аналізу і синтезу, узагальнення (при
дослідженні проблемних аспектів підвищення мотивації праці в
досліджуваному підприємстві), розрахунково-конструктивний (розробка
логічного моделювання системи мотивації), експериментальний (розробка
системи показників, що впливають на критерії та рівень життя робітників у
взаємозв'язку з реалізацією моделі соціальної мотивації праці) та інші.
8
РОЗДІЛ 1
КОНЦЕПТУАЛЬНІ ЗАСАДИ ПОБУДОВИ ЕФЕКТИВНОЇ СИСТЕМИ
СТИМУЛЮВАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ
1.1. Сутність та теорії мотивації праці
Класичне визначення дефініції мотивація досліджено Маллінсом, який
говорить, що мотивація є «рушійною силою», завдяки якій люди прагнуть
досягти своїх цілей і задовольнити потребу або відстояти цінність.
Важливими словами тут є «потреби», «цінності» та «цілі», і це основи
мотивації, що призводять до дій: потреби є основними вимогами до
виживання і можуть бути фізичними чи психологічними; наприклад, голод,
спрага, любов чи дружба. Цінності - це те, що ми вважаємо найважливішим;
наприклад, сім’я, здоров’я чи багатство. Цілі - це результати, над якими ми
працюємо. Опис мотивації як «рушійної сили» передбачає, що в нас
створюється багато енергії, яка рухає нас до дії.Ви, мабуть, стикалися з цим,
коли траплялося щось, чого ви справді хотіли, наприклад, виграти гонку,
виграти матч, скласти іспит або наполегливо попрацювати на те, що ви
дійсно хотіли придбати [1].
Наші потреби, цінності та цілі повністю індивідуальні: у двох людей
може бути одна і та сама мета, яку вони хочуть виконати, але різні потреби
чи цінності. Наприклад, під час перегонів людина може захотіти перемогти,
щоб почувати себе добре (потреба в самооцінці) або тому, що вона вважає
виграш відповідним своїм цінностям (значення полягає в тому, що успіх
важливий).На всіх підприємствах, приватних чи державних, мотивація
відіграє ключову роль у спонуканні працівників до досягнення своїх цілей,
організаційних цілей і певною мірою мрій своїх країн [2].
Існує три основні категорії теорії, а саме теорії змісту, теорії процесів
та сучасні теорії. Взагалі кажучи, ці теорії включають ієрархію потреб
Маслоу, теорію мотиватора-гігієни або двофакторну Герцберга, теорію
9
існування, спорідненості та росту Альдерфера та теорію потреб
Макклелланда.
Теорії мотивації можуть бути класифіковані відповідно до їх визначень
та цілей, але критичний аналіз показує, що всі вони пов'язані між собою,
вони призводять до задоволення служіння працівників. Використання теорій
змісту та процесів має бути застосовано на практиці для ефективної
мотивації працівників. При зовнішній мотивації фактори (гігієни), що
задовольняють потреби нижчого рівня, відрізняються від факторів
(мотиватори), які задовольняють або частково задовольняють потреби
вищого рівня. Якщо гігієнічні фактори (фактори, що не належать до самої
роботи, такі як умови праці, заробітна плата та заохочувальна винагорода) є
недостатніми, працівники стають незадоволеними. Замість того, щоб
покладатися на гігієну, менеджер, зацікавлений у створенні самомотивованої
робочої сили, повинен наголошувати на змісті роботи чи факторах мотивації.
Керівники роблять це, збагачуючи робочі місця, щоб вони були більш
складними, а також забезпечуючи зворотний зв'язок та визнання. Нагороди
як головний фактор мотивації можуть також заохочувати збереження в
організації, а більш широкі трудові відносини та соціальний обмін є
важливими. Вся ідея мотивації полягає в тому, щоб забезпечити
співробітників гарантіями безпеки роботи, гарного робочого стану,
лояльності та належності до підприємства, а також робочої сили, яка має
певні проблеми.
Локк визначив мотивацію як «приємний або позитивний емоційний
стан, що виникає в результаті оцінки досвіду роботи». Це визначення звертає
увагу на два аспекти, зокрема, а саме на емоційну прихильність працівника
до своєї роботи та навмисний огляд роботою працівника роботодавцем [4]. За
словами Девіда та Андерзея, мотивацію можна розуміти як когнітивне
прийняття рішень, при якому намір полягає у здійсненні поведінки,
спрямованої на досягнення певної мети за допомогою ініціації та
моніторингу [5]. На робочих місцях огляди проводяться з використанням
10
оцінок, а оцінки на роботі мають заздалегідь визначені стандарти, і їх
результат може викликати емоційну реакцію працівника, і ця реакція
визначатиме, наскільки задоволений чи незадоволений працівник. Хороші
оцінки в відгуках можуть відображати, що працівник задоволений, а погані -
навпаки. У кожного працівника мотивація, можливо, через те, що сторонні
фактори (зовнішні), такі як винагорода або всередині людини (внутрішні),
прагнуть досягти кращого результату.
Згідно теорії Маслоу той факт, що люди хочуть збільшити те, чого
вони хочуть досягти в житті, і їх потреби визначаються пріоритетними
відповідно до їх важливості. Виходячи з ієрархії потреб Маслоу, теорії змісту
задоволеності роботою обертаються навколо потреб працівників та факторів,
що приносять їм розумний ступінь задоволення [6].
Спираючись на основні фізичні, біологічні, соціальні та психологічні
потреби людей, Маслоу висунув п'ятиступеневу теорію, яка розміщує
потреби людини у різних категоріях та надає пріоритет їх досягненню. Ці
категорії в порядку зменшення пріоритету: фізіологічні потреби (їжа,
притулок, одяг); потреби в безпеці (фізичний захист); соціальні потреби
(спілкування з іншими);потреби в повазі (отримання підтвердження від
інших); і потреби у самореалізації (бажання досягти чи залишити позаду
спадщину). Ієрархія потреб Маслоу лежить в основі теорій, які намагаються
пояснити задоволеність роботою [6].
Двофакторна теорія Герцберга, також відома як мотиватор-гігієна,
походить із дослідження, проведеного серед бухгалтерів та інженерів, щоб
визначити, що змушує людину почуватись добре чи погано в роботі (Saif et
al., 2012). Щодо «задовільників», Герцберг зазначив, що існує п'ять
особливостей роботи, які викликають задоволення, а саме досягнення,
визнання, сама робота, відповідальність та просування [7]. На іншому кінці
спектру Герцберг визначив інституційну політику, підхід управління, нагляд,
оплату праці, відносини на роботі та умови праці як фактори, які можуть
деморалізувати працівників. Гольшан, Касвурі, Агашахі, стверджують, що
11
організації все частіше застосовують теорію Герцберга для створення
можливостей для «особистісного зростання, збагачення та визнання» серед
своїх працівників [5].
Співробітники повинні отримувати підвищення після завершення
певних етапів своєї кар'єри та отримувати визнання за особливі досягнення -
наприклад, коли вони дають виняткові результати у своїх предметних
областях; на більш базовому рівні їм також слід покласти відповідальність за
визначення способів вирішення завдань, що стосуються їх роботи. Однак
двофакторна теорія висловила свою частку критики. Гольшан зазначає, що не
вдається розрізнити фізичний та психологічний аспекти та точно пояснити,
що таке мотиватори та чим вони відрізняються від гігієнічних факторів; він
також не може виразити ступінь задоволення та невдоволення як міру замість
використання цифр. Ще одна критика на його адресу полягає в тому, що він
робить припущення, що кожна людина реагуватиме однаково в подібній
ситуації [5].
Теорія досягнення потреб Мак-Клелланда постулює, що деякі люди
рухаються до успіху шляхом пошуку «особистих досягнень, а не
винагородження себе». Ця теорія легко застосовується в академічному
середовищі та пояснює, чому деякі вчителі мають високі успіхи, незважаючи
на труднощі, з якими вони стикаються: вони ставлять перед собою високі
цілі, і досягнення цих цілей є тим, що рухає ними[8].
Теорія Амстронга пов'язана з ієрархією потреб Маслоу, але зводить
п'ять категорій потреби Маслоу до трьох; а саме, буття спорідненості (повага
/ соціальні потреби), потім буття зростання (самоактуалізація) та існування,
яке є (безпека / фізіологічні потреби)[9].
Економіст з Массачусетського технологічного інституту Лестер Туров
зауважив більше десяти років тому, що успішні компанії будуть конкурувати
в майбутньому головним чином на якості як їх технологій, так і людських
ресурсів. Мотивована робоча сила стає критично важливим стратегічним
завданням активу в такій конкуренції. Можна стверджувати, що минуле
12
десятиліття зазначило більші зміни на робочому. Компанії зменшуються і
розширюються (часто на в той же час, у різних підрозділах або рівнях
ієрархії). Робоча сила характеризується збільшенням різноманітності з
різними потребами та потребами. Інформаційні технології часто змінювали
обидва способи та місце роботи.
Нові організаційні форми (наприклад, ті, що зустрічаються в
електронній комерції) зараз є звичним явищем. Команди також
переосмислюють поняття ієрархії традиційні розподіли потужності.
Використання контингент робітників зростає. Управління працівники знань
продовжують бентежити досвідчених менеджерів у різних галузях
промисловості. І глобалізація та проблеми управління через кордон зараз є
нормою, а не винятком.
Дані зміни можуть мати глибокий вплив про те, як компанії
намагаються залучити, утримати та мотивувати своїх співробітників. Проте
нам бракує нових моделей, здатних керувати управлінською поведінкою. Як
зазначає Каппеллі, «Більшість спостерігачі від корпоративного світу
вважають, що традиційні відносини між роботодавцем і працівник зник, але
мало розуміння того, чому це закінчилося, і ще менше про те, що є
замінюючи ці стосунки»[10].
1.2. Підходи до побудови системи стимулювання праці
На нашу думку потрібно починати з мети, якщо не буде встановлено
мету стратегії стимулювання праці, то така побудова буде не ефективна.
Найголовнішою ціллю стратегії формування структури заробітної плати є
створення певної концепції, яка була б конструктивною як з позицій
працівників, так і роботодавця підприємства . Таким чином, пропонується
розглянути декілька моделей сучасних систем оплати праці. Наприклад,
перша модель - це безтарифна модель організації заробітної плати, яка
включає кваліфікацію працівників, особисті здібності, професії, посади і т. д.
13
З урахуванням цього потім відбувається розподіл фонду оплати праці,
призначені на оплату праці між працівниками. Даний підхід дозволяє
визначити, яку частку єдиного фонду оплати праці повинен отримати
конкретний працівник згідно з його кваліфікаційним рівнем і якістю праці
[11,c.45].
Можна умовно виділити два етапи розробки та впровадження такої
системи оплати праці на підприємстві. Перший етап – видання наказу по
підприємству про підготовку до переходу на нову модель оплати праці, де
викладаються суть і переваги новообраної системи стимулювання. Другий
етап – розробка положення про модель оплати праці на підприємстві,
показників співвідношення в оплаті праці різної якості, інших нормативних
документів [11,c.67].
Вирішуючи ці завдання, слід, звичайно, враховувати, в першу чергу,
особливості і специфіку підприємства. Можна використовувати деякі
нормативні документи нині діючої тарифної системи: тарифно-кваліфікаційні
довідники, тарифні сітки, схеми посадових окладів та ін. Крім того,
необхідно враховувати сформовані пропорції розмірів заробітків між різними
категоріями працівників. Досить відповідальною є справа вибору крайніх
співвідношень сітки, щоб визначити розрив між мінімальною і
максимальною оплатою праці на підприємстві, а також діапазон «вилок», що
впливає на міру диференціації розмірів заробітної плати різних
кваліфікаційних груп працівників. Це вимагає зваженого підходу і наукового
обґрунтування, від якого буде залежати не тільки дієвість організації оплати
праці, а й стан мікроклімату в колективі [12,c.18].
Розширення самостійності підприємств у визначенні розмірів
заробітної плати, а також коштів, що спрямовуються на споживання, в тому
числі на оплату праці, створює додаткові реальні можливості та умови для
підвищення стимулюючої ролі безтарифної організації праці у зростанні
результативності виробництва і максимальної реалізації здібностей
працівників. Великим плюсом такої системи є те, що члени колективу,
14
зацікавлені в підвищенні заробітної плати, а значить, праця стає більш
ефективною, але при цьому необхідно уважно оцінювати вклад кожного
учасника трудової групи. Для стимулювання найбільш цінних можна
використовувати спосіб мотивації шляхом участі в капіталі, тобто придбання
акцій підприємства. Це забезпечує причетність робітників до справ фірми,
тому вони прямо зацікавлені в підвищенні виручки чи прибутку організації,
але є один мінус – між винагородою та індивідуальним вкладом працівника
не існує чіткого зв’язку, розмір винагороди залежить від факторів, на які
робітники не можуть впливати (фактори зовнішнього середовища) [11,c.112].
Наступна модель – це премії за виконання (перевиконання)
фінансового плану нараховуються, як правило, за підсумками кварталу або
року, рідше щомісячно. Їхній розмір залежить від ступеня перевиконання
плану і може коливатися в межах від 15 до 150 % розміру окладу. Загальний
розмір всіх премій, виплачених протягом року, іноді досягає 2-14
щомісячних окладів. Відмітною рисою компаній, що використовують таку
форму нарахування заробітної плати, є чітке й постійне фінансове
планування, що відноситься до одного з ключових моментів діяльності.
Здійснюється воно зазвичай за схемою »знизу (формування
фінансових показників) – вверх (узгодження й затвердження фінансових
показників) – вниз (виконання фінансових показників, звітність)», що
дозволяє управляти дохідною частиною бюджету, як окремого співробітника,
так і компанії в цілому. Компаніям, які вже пройшли етап становлення на
ринку, можна використовувати таку систему фінансових взаємовідносин зі
співробітниками, які безпосередньо відповідають за продукування бізнесу.
Відносно іншого персоналу найдоцільніше використовувати інші форми
оплати праці [13,с.68].
Модель бонусної системи включає в себе нарахування заробітної плати
в більшій або меншій мірі поєднує всі чотири форми і, отже, повторює їхні
переваги й недоліки. Використовується вона для матеріального заохочення
топ-менеджменту компаній. Крім преміальної виплати, у сукупний бонусний
15
пакет можуть входити: компенсація витрат на бензин і амортизацію власного
автомобіля, надання службового стільникового телефону або компенсація
витрат на нього, медична страховка, службовий автомобіль, представницькі
видатки і т.д. Іноді, якщо керівника очікує робота на «виїзді», однією із
складових пакета може стати покупка або оренда житлоплощі (для нього і
його родини) і надання суми на облаштування. Додаткові привілеї й виплати
понад встановлений оклад останнім часом використовуються все частіше.
Вітчизняні підприємства переймають позитивний досвід західних колег у
формуванні системи матеріальної мотивації персоналу. Тим самим вони
вдосконалюють всю систему керування людськими ресурсами й підвищують
потенціал розвитку компанії в цілому [13,с.70].
Пайова участь ще одна модель нарахування заробітної плати, основана
на виплаті частки (відсотків) прибутку по договорах продажів за звітний
період, використовується в сучасних компаніях відносно не часто. І навіть в
тих організаціях, де вона застосовується, заробітна плата тільки незначної
частини співробітників формується за зазначеною схемою. В основному‚ це
персонал, що реально здійснює продаж товарів (продукції, послуг). За
результатами їхньої діяльності за звітний період (найчастіше один рік), тобто
реального прибутку, який конкретний співробітник або підрозділ принесли
компанії, розраховується частка, що відводиться на оплату праці. Вона може
досягати 20 і більше відсотків від прибутку. Подібні розрахунки зі
співробітниками, хоча й не користуються великою популярністю, але мають
певні переваги в порівнянні з іншими формами. По-перше, те ж пряме
стимулювання персоналу в підвищенні фінансової результативності своєї
роботи. По-друге, націленість співробітника на зменшення видатків
діяльності, що може бути досить актуальним для деяких компаній. І, по-
третє, досить сильна прив'язка людини до організації, принаймні, до
закінчення звітного періоду. Але для самих співробітників подібні фінансові
взаємовідносини з компанією носять трохи нестабільний характер. На
практиці ця форма може використовуватися для будь-яких категорій
16
співробітників, в яких компанія найбільш зацікавлена, шляхом введення їх до
складу засновників (нехай навіть з мінімальною часткою акцій) [13,с.78].
Таким чином, наведені системи оплати праці дозволяють підприємству
зберегти мотивацію до інтенсивної роботи робочих та значно зменшити
витрати на організацію оплати праці. Використання сучасних систем оплати
праці . Використання сучасних систем оплати праці з урахуванням
зарубіжного досвіду дозволить суттєво підвищити ефективність діяльності
персоналу, і як наслідок, підвищити ефективність діяльності усього
підприємства в цілому.
Існує також три типи спрямованості особистості (на себе, на
спілкування і на діло), які можливо визначити за допомогою спеціально
розробленого тесту (додаток Б). Інший опитувальник, що дозволяє виявити
деякі стійкі тенденції особистості, в тому числі і її творчу активність, подано
у додатку В. Слід зазначити, що творча праця значно збільшує привабливість
роботи (в Україні за даними досліджень 1-ше місце серед інших факторів, в
США – 5-те місце) і дещо стимулює працювати інтенсивніше (в Україні – 6-
те, в США – 10-те місце)[14,с.209].
До сукупності мотивів, що спонукають людину до творчої праці,
відносять особисті потреби, інтереси і прагнення працівників, характер і
зміст творчої праці; відповідність завдань особистим можливостям;
можливість і високу ймовірність кар’єрного росту; забезпечення розвитку
інтелектуальних, професійних, фізичних, технічних, особистісних, духовних,
моральних чи соціальних можливостей і здібностей; збільшення заробітку,
визнання і схвалення гарно виконаної роботи; стосунки між ініціаторами,
організаторами творчої праці, керівниками і персоналом; відповідальність і
самостійність у роботі. Їх структура має істотні відмінності у працівників
різного віку. Творчий потенціал людини реалізується при певному рівні її
активності, однак виконувати її можуть як люди з підвищеними здібностями
(талантом), так і з середніми. Для творчої праці важливою є інтуїція людини,
17
яка являє собою спресований значний обсяг логічної, етичної чи сенсорної
інформації)[14,с.220].
До творчої праці більш схильними є люди віку найбільшої сексуальної
активності. На погляд автора, це можна пояснити одночасним накопиченням
знань, досвіду та міцним здоров’ям. З. Фрейд пояснює це сублімацією
сексуальної енергії, тобто спрямуванням енергії потягів при неприйнятності
для суспільства безпосереднього їх прояву на більш високі цілі, зокрема
творчість. Особливо схильними до самомотивованої творчої праці є люди з
достатнім заробітком і без безпосередньої мотивації творчої праці. При
цьому часто вони прагнуть завдяки творчій праці відчути свою
компетентність, зрости за кар’єрою, розвинути свої розумові чи інші
можливості тощо (хоча все це будує перспективу підвищення заробітку у
майбутньому). В той же час для незабезпеченої людини більш важливою є
матеріальна мотивація. Незабезпечені схильні до творчої праці люди
робитимуть те, за що отримають матеріальну винагороду (і не обов’язково це
буде творча праця), хоча при відчутті перспективи росту заробітку завдяки
творчій праці – теж можуть виконувати її без матеріального стимулювання
[14, с.240].
Беручи до уваги використання соціально-психологічних методів
стимулювання персоналу, необхідно зазначити, що дуже важливою умовою
успішності такої стратегії стимулювання служить відкритість у відносинах
між керівництвом і працівниками: постійне і точне інформування про
виробничоекономічну ситуації, що складаються на підприємстві, про
очікувані перспективи, намічувані дії, успішності їх реалізації [58]. Крім
того, підприємству ТОВ «Даймонд Холл» необхідно більше приділяти уваги
інформованості працівників щодо того, які переваги, крім заробітної плати,
вони можуть отримувати. За допомогою зборів, та нарад можна
контролювати працівників. Це породжує інтерес до роботи підпримства,
інтерес до інформації, що виходить за межі робочого місця, звідси
виникнення мислення і діяльності з позиції інтересів підприємства. Отже,
18
потрібне вдосконалення застосовуваних соціально-психологічних методів і
концепцій управління персоналом на підприємстві. Можна виділити три
основні напрямки удосконалення використання соціально-психологічних
методів в стимулюванні та мотивації персоналу[51]:
- підтримання сприятливого психологічного клімату в колективі;
- розвиток системи управління конфліктами;
- формування та розвиток організаційної культури.
Важливий фактор це комфортний психологічний клімат, який
налаштовує відповідну обстановку, коли всі зайняті цікавою для себе
справою, кожен знає своє місце в ієрархії організації і задоволений ним, коли
компетенції співробітників не перетинаються і, отже, не виникають гострі
розбіжності, в організації існує атмосфера взаємодопомоги [51].
Нормальний психологічний клімат не створюється в один день, він
вимагає величезних зусиль. Порушити його може будь-яка дрібниця, тому
його треба постійно підтримувати [51]. Управлінському персоналу при
розбудові системи управління конфліктами особливо важливо орієнтуватися
на те, що, незважаючи на неминучість конфліктів, необхідно прагнути
уникати деструктивних конфліктів.
Деструктивний конфлікт призводить до зниження особистої
задоволеності членів трудового колективу, зменшенню групового
співробітництва і ефективності організації. У разі виникнення
деструктивного конфлікту для виходу з нього необхідно вирішити конфлікт
по суті (знайти причину і по можливості ліквідувати її, досягти певного
компромісу), намагаючись при цьому згладити дисфункціональні наслідки
конфлікту. Для цього використовуються такі групи методів [52]:
- Обмеження взаємодії конфліктуючих сторін, застосування
координаційних механізмів (наприклад, розмежування повноважень між
підлеглими), що призводять до ліквідації основних причин конфлікту і
об'єднують колектив.
19
- Методи, що об'єднують конфліктуючі сторони, що задають їм
загальні цілі. Наприклад, встановлення загально організаційних
комплексних, спільних цілей. - Методи, що стимулюють співробітників до
самостійного виходу з конфлікту або сприяють його вирішення: створення
системи винагород та стимулювання безконфліктної поведінки, сприяння
залагодженню наявного конфлікту, і т.д. Розглянемо методи формування та
підтримки організаційної культури на підприємства в таблиці 1.1[53].
Таблиця 1.1 – Основні методи формування та підтримки організаційної
культури, які можуть бути використані на підприємстві ТОВ «Даймонд
Холл»
Назва Опис методу
методу
Поведінка Безумовно, керівнику слід почати з себе. Давно доведено,
керівника що люди найкраще засвоюють нові для себе зразки
поведінки через наслідування. Керівник повинен стати
прикладом, рольовою моделлю, показуючи приклад такого
ставлення до справи, такої поведінки, яку потрібно
закріпляти та розвивати у працівників.
Навчання Навчання і підвищення кваліфікації персоналу покликане
персоналу не тільки передавати працівникам необхідні знання і
розвивати у них професійні навички, але навчання є
найважливішим інструментом пропаганди і закріплення
бажаного ставлення до справи, до організації та
роз'яснення того, яку поведінку організація очікує від своїх
працівників, яка поведінка буде заохочуватися, вітатися.
Розвиток Принципи побудови системи стимулювання та її основна
системи спрямованість повинні підтримувати саме ту поведінку,
саме те ставлення до справи, ті норми поведінки і робочі
результати.
Критерії Яких працівників підприємство хоче бачити в своїй
відбору до організації: професіоналів, що володіють необхідними
організації знаннями та досвідом, або нового працівника готового
прийняти цінності і норми поведінки.
20
Продовження таблиці 1.1
Організаційні Порядку, наприклад, якщо раптом з якихось
традиції і порядки причин керівництво один-другий раз не змогло
провести щомісячне підведення підсумків
роботи з привітанням і нагородженням кращих
працівників, це не тільки порушує встановлені
правила, а й показує неготовність керівництва
розділяти декларовані цінності, що, природно,
знижує ентузіазм і бажання персоналу
«викладатися» на роботі
Для багатьох сильним мотиватором стає приналежність до команди.
Часто цей фактор не тільки утримує працівників від пошуку нової роботи, а й
формує його прагнення підвищити ефективність. Тут можна виділити кілька
інструментів [58]: - створення згуртованої команди, наприклад, для
працівників можна організовувати екстрім-ігри, змагання на природі. Як
показує практика, люди починають заради перемоги ділитися на лідерів і
виконавців незалежно від посади, починають винаходити шляхи вирішення
поставлених завдань. У співробітників, крім незабутніх відчуттів,
з'являються нові міцні контакти. Проблема працівників ТОВ «Даймонд
Холл», що вони є достатньо закритими для таких заходів.
Формування механізмів двостороннього зв'язку всередині компанії.
Працівникові необхідно дати відчути, що компанія прислухається до його
думки, цінує ідеї та пропозиції. Зворотній зв'язок повинен бути посилений.
Проблемою підприємства є те, що працівники часто дізнаються тільки про
негативні результати своєї роботи. У таких випадках люди часто перестають
реагувати на критичний зворотній зв'язок. Однак, якщо чергувати негативну і
позитивну критику, то інформація про невдачі буде сприйнята цілком.
Важливо, щоб зворотний зв'язок був правдивим, точним, докладним і
здійснювався негайно. Повідомлення про погане виконання роботи тільки де
21
мотивує працівника. Якщо ж вказати, що саме було зроблено неправильно,
чому це трапилося, як виправити ситуацію, і при цьому не забути торкнутися.
Визначимо ефективні засоби мотивації, яка повинна бути перш за все
системою, що відповідає наступним характеристикам:
- гармонічно збалансована та забезпечена фінансовими та людськими
ресурсами;
- чесна та послідовна (правила мають стосуватись усіх працівників без
винятків); - залежить від досягнення чітко усвідомлених цілей;
- поєднана із загальною стратегією організації;
- застосовується комбінація фінансових та не фінансових стимулів;
- передбачає регулярні, систематичні огляди результатів та оцінку
впливу на діяльність організації;
- поєднана з елементами управління якістю, адже вони працюють з
однією метою;
- менеджери (або ті хто виконують їх функції) чітко розуміють вплив
різних інструментів на вмотивованість та лояльність працівників.
Впровадження інновацій у діяльність підприємств, розвиток ринкових
відносин обумовлюють зміну змісту і характеру роботи працівників, а також
зміни в професійно-кваліфікаційному складі персоналу.
Науково-технічний прогрес обумовлює ліквідацію вузької спеціалізації
багатьох професій, потребує збільшення чисельності працівників вищої
кваліфікації. Разом з тим, в сучасних умовах зростає роль спеціальних знань і
умінь, зменшується питома вага операцій, що вимагають важкої фізичної і
некваліфікованої праці, підвищується значення творчого підходу до роботи,
креативності, самостійності в прийнятті рішень, ініціативності тощо.
Компетентність – це ступінь кваліфікації працівника, яка дозволяє
успішно вирішувати задачі, що стоять перед ним. Вона визначає здатність
працівника якісно і безпомилково виконувати свої функції як у звичайних,
так і в екстремальних умовах, успішно освоювати нове і швидко
адаптуватися до умов, що змінюються.
22
1.3. Сучасні методи та інструменти підвищення мотивації
працівників
Аналізуючи підприємство, було визначено, що старіння трудових
ресурсів вимагає від підприємства сучасних, інноваційних, нестандартних
підходів, які будуть з кожним роком інакшими не схожими на систему
вироблену роками. Одним із найбільш ефективних інструментів планування
та підготовки до нового етапу в виборі персоналу на підприємстві є аналіз
вікової структури, розроблений у Німеччині у 2001 р. Теоретичною основою
цього підходу є організаційна демографія, тобто напрям організаційної
теорії, що вивчає розподіл робочої сили за ключовими показниками, зокрема
статтю, віком, освітою, соціально-економічним статусом, терміном
перебування на посаді, розроблений американськими вченими. До того ж
близько 70% підприємств Німеччини застосовує стратегічні інструменти
демографічного аналізу [15, с. 235].
Аналіз вікової структури персоналу (далі – АВС) дає змогу оцінити
поточну вікову структуру персоналу, своєчасно визначити поточні та
потенційні ризики демографічної ситуації на підприємстві, підвищити
обізнаність керівництва. АВС є системою раннього оповіщення про
майбутній дефіцит кадрів та потребу у кваліфікаціях. АВС, орієнтований на
майбутнє управління персоналом, не тільки має спиратися на внутрішній
аналіз і прогноз вікової структури персоналу підприємства, але й
враховувати вплив факторів зовнішнього середовища. Зовнішній аналіз має
враховувати демографічний розвиток бізнес-регіону та брати до уваги такі
показники, як кількість населення регіону, кількість випускників шкіл та
студентів ВНЗ, обсяги міграції населення. Важливо також дослідити
розвиток регіонального ринку праці, оцінити трудовий потенціал регіону,
визначити основних роботодавців.
23
Демографічні показники зовнішнього середовища дають змогу не
тільки прогнозувати пропозицію робочої сили, але й передбачати майбутній
профіль клієнтів компанії, припускати зміни структури їхніх потреб та
адаптуватись до них. Зовнішній аналіз передбачає використання даних
державних органів статистики та інших офіційних джерел. Окрім
демографічних показників регіону, варто вивчити поточні технологічні,
економічні та соціальні тенденції, проаналізувати поведінку клієнтів [15, с.
235].
У разі відсутності в складі компанії відповідних фахівців виконання
цього виду аналізу можна замовити у маркетингових компаній та
консалтингових агенцій [16, с. 52]. АВС складається з декількох етапів, таких
як підготовка, збір інформації, фази аналізу даних та розрахунку ключових
показників, оцінка реальної ситуації та прогнозу вікової структури на 5–10
років уперед, розробка стратегії управління персоналом відповідно до
результатів прогнозу. Розглянемо етапи методики детальніше. На
підготовчому етапі визначаються відповідальні особи за проведення
демографічного аналізу, формується робоча група. Плануються кроки
роботи, встановлюються часові рамки проекту.
На етапі збору даних рекомендується зібрати дані про персонал, а саме:
- соціально-демографічні (вік, стать, сімейний стан, стаж на
підприємстві);
- функціональні (поточна посада, сфера діяльності, професія);
- структурні (відділ підприємства, потенціал розвитку);
- дані кваліфікацій (освіта та формальні кваліфікації, поточні
компетенції);
- індивідуальні (бажання в розвитку, кар’єрні цілі) [17, с. 50].
Окрему увагу варто приділити питанню стану працездатності в розрізі
вікових категорій. Бажано окремо проаналізувати дані про працівників, що
тривало хворіють (більше 6 тижнів), за показником кількості лікарняних днів
протягом року. Важливою є інформація стосовно професійного розвитку
24
працівника, а саме щодо підвищення кваліфікації, кількості днів навчання,
отриманих компетенцій.
Залежно від домінування частки персоналу певного віку виділяють 4
типи вікових структур підприємства, а саме:
- молодіжно-центровану;
- збалансовану;
- стислу;
- віко-центровану.
Кожній структурі притаманний певний рівень ризиків, недоліки, а
також переваги. Тип вікової структури зумовлює подальший розвиток та
напрями кадрової політики. У молодіжно-центрованій віковій структурі
домінує непропорційно велика частка працівників віком 19–35 років
порівняно з персоналом середнього та старшого віку. Ця структура є
характерною для двох типів підприємств, а саме компаній нової економіки,
сфери IT, роздрібної торгівлі та послуг, дизайну та компаній, які зазнали
реструктуризації та скорочення робочих місць. У разі реструктуризації
насамперед були звільнені працівники пенсійного та передпенсійного віку, а
середній вік решти на підприємстві становить 30–35 років. Ризиками такої
вікової структури може бути втрата знань у разі масового виходу на пенсію
літніх людей без своєчасного трансферу знань та їхнього утримання в
компанії [18, с. 117]. Крім того, існує ймовірність дефіциту компетенцій,
іманентних літнім співробітникам. Літніх працівників (якщо вони ще
залишились) часто недооцінюють в молодіжній корпоративній культурі.
Можливі прояви ейджизму та негативних вікових стереотипів, конфлікт
поколінь може призвести до розчарування та звільнення останніх з компанії.
Позитивними аспектами молодіжно-центрованої вікової структури є
динамічність і гнучкість корпоративної культури, висока продуктивність та
потенціал інновацій, низька оплата праці порівняно з працівниками старшого
віку. В середньостроковій перспективі така структура може змінитися в бік
чисельної переваги персоналу середнього віку за умови відсутності припливу
25
молоді завдяки демографічним тенденціям. Така структура пропонує
можливість своєчасної підготовки робочої сили для більш тривалого
трудового шляху [18, с. 124].
У віко-центрованій структурі домінує частка працівників 35–50 років і
старше 50 років. Представлений тип вікової ланки має значно високі ризики
для підприємства, спричинені масовим виходом на пенсію та втратою знань і
компетенцій. З віком зростає вартість оплати праці, а отже, старші
працівники є дорожчими для підприємства. Хронічні хвороби та погіршення
здоров’я працівників старше 50 років збільшують витрати підприємства,
знижують його продуктивність та ефективність. Зауважимо, що віко-
центрованій структурі притаманні не тільки недоліки. Як правило, вона
передбачає можливості для інновацій за умови необхідних коригувань
робочих процесів, які враховують потреби літніх співробітників. Для
молодих працівників наявні можливості кар’єрного зростання в разі
звільнення колег старшого віку [19, с. 68].
У зв’язку з наближенням скорочення штату необхідно забезпечити
збереження та трансфер знань, підтримувати працездатність літніх
працівників завдяки заходам зміцнення здоров’я на робочому місці та його
адаптації до специфічних потреб, обумовлених віком. Доцільно утримувати
на роботі якомога довше ключових кваліфікованих працівників, пропонуючи
їм гнучкі графіки та варіанти скорочення трудового навантаження [19, с. 75].
Рекомендується своєчасно наймати молодих співробітників (до 35
років) для забезпечення наступності. У збалансованій віковій структурі
робоча сила представлена досить рівномірно розподіленими всіма віковими
групами. Частка працівників старше 55 років і група до 25 років зазвичай є
менш чисельними. На перший погляд, збалансована вікова структура не
потребує гострої необхідності в діях. Однак у довгостроковій перспективі і в
стратегічному плані на ранньому етапі слід забезпечити підтримку та
збереження цієї структури, у якій сильні сторони всіх вікових груп є
особливо ефективними. У скороченій віковій структурі переважає частка
26
працівників середнього віку. Це відбувається через вихід на пенсію літніх
працівників під час скорочення робочої сили. Водночас прийом на роботу
молодших працівників обмежений через недостатні обсяги потрібності
людей на підприємство [17, с. 30].
Результатом є «колективне старіння» робочої сили, що викликає
проблеми під час одночасного наближення працівників до пенсійного віку.
Стисла вікова структура має високий ризик для підприємства. В разі
недостатнього представництва молодших вікових груп в досяжному
майбутньому ця структура трансформується у віко-центровану з
переважанням співробітників старше 50 років, що загрожує масовим виходом
на пенсію та втратою корпоративних знань [20, с. 112].
Перевагами цієї структури є достатній рівень професіоналізму
персоналу та відсутність конфлікту поколінь. У перспективі важливо
контролювати її склад і своєчасно наймати молодших працівників,
забезпечуючи їхнє навчання і трансфер знань від старшого покоління.
Зауважимо, що висока частка працівників похилого віку в окремих відділах
або загалом на підприємстві є попереджувальним сигналом про необхідність
розробки заходів підготовки до наслідків масового виходу на пенсію
працівників. Моделі менторства та наступництва дають змогу зберегти
знання та підготувати молоді кадри до заміщення вакантних посад.
Планування наступництва передбачає вибір талановитих та мотивованих
молодих кадрів із числа персоналу організації, їхню підготовку, навчання та
розвиток для нових позицій. Також проблемами, пов’язаними зі зростанням
середнього віку персоналу, є потенційний ризик погіршення стану їхнього
здоров’я, хронічні захворювання та втрата працездатності, що погіршуватиме
загальну ефективність організації та збільшуватиме витрати [20, с. 123].
Отже, варто своєчасно подбати про корпоративні програми укріплення
здоров’я. Визначення вікової структури підприємства дає змогу виявити
потенційні ризики підприємства на даний момент. Однак демографічна
ситуація підприємства змінюється, а на її зміну впливають не тільки
27
внутрішні й зовнішні чинники, але й юридичні обмеження. Стратегічне
планування кадрової стратегії вимагає знання тенденцій розвитку складу
персоналу на найближчі роки. Інструментом оцінювання та планування
навичок і кваліфікацій є аналіз дефіциту кваліфікацій (АДК). АДК дає змогу
виявити поточні та майбутні потреби компанії в кваліфікаціях, оцінити брак
навичок, визначити здатних до розвитку працівників. З одного боку, цей
інструмент визначає кваліфікаційні вимоги компанії, необхідні для
оптимального функціонування всіх процесів. З іншого боку, він оцінює вже
наявні навички, знання й потенціал співробітників. Потреба в кваліфікаціях
визначається як різниця між бажаним рівнем кваліфікації та фактичною
кваліфікацією співробітників на даний момент. За певних обставин аналіз
також виявляє наявні, ще не використані навички співробітників [21, с. 33].
Кваліфікаційна матриця – це інструмент, спрямований на визначення
потреб персоналу та підприємства в навичках. Її використовують у багатьох
компаніях для чіткого уявлення бажаного та поточного кваліфікаційного
статусу працівників. На першому етапі визначають бажаний стан навичок і
кваліфікацій співробітників на певному робочому місці. З цією метою
необхідно створити повний опис робочих інструкцій та вимог до кожного
робочого місця. На наступному етапі визначається фактичний стан, тобто
проводиться інвентаризація фактичних кваліфікацій.
Для стимулювання зайнятості фінансуються державні програми
зайнятості громадян старше 55 років в Японії, США, Кореї [23; 21]. Для
працівників, які мають хронічні хвороби та інвалідність, створено державні
системи реабілітації та повернення до роботи, прийнято законодавство з
працевлаштування людей з інвалідністю [23, с. 150]. Для підвищення шансів
на ринку праці відбувається вжиття державних заходів у сфері навчання та
підвищення кваліфікації, а саме впроваджуються державні системи
легалізації знань, отриманих у ході неформального навчання [23, с. 167],
субсидується навчання шляхом ваучерів або застосування податкових
інструментів. У багатьох країнах законодавством передбачені схеми гнучких
28
пенсій (phased retirement, flexible retirement), що дають змогу поступово
скорочувати робоче навантаження та поетапно виходити на пенсію (Е14).
Створено центри зайнятості для безробітних старше 50 років,
впроваджуються схеми консультацій з кар’єрного планування та
особистісного розвитку громадян старшого віку.
В Україні також зроблено низку кроків у бік продовження трудового
шляху громадян, а саме підвищено пенсійний вік, прийнято законодавство
проти дискримінації за віком, встановлено квоти для підприємств щодо
найму громадян передпенсійного віку. Відзначимо, що ці заходи є
інструментами примусу. Проте створення можливостей для зайнятості в
пенсійному віці є досить обмеженим. Так, можливість застосування ваучерів
для перенавчання та підвищення кваліфікації для осіб старше 45 років, що
надають центри зайнятості, є обмеженою для пенсіонерів. Участь пенсіонерів
у системі пошуку роботи в системі центрів зайнятості не передбачена
законодавством.
Поінформованість широкого суспільства та бізнесу щодо наслідків
демографічного старіння є обмеженою через відсутність інформаційних
кампаній та інструментів поширення успішних практик. Проте досягнення
мети підвищення рівня зайнятості людей старшого віку передбачає не тільки
вжиття примусових заходів, але й створення можливостей. У цьому контексті
доцільними є вивчення, узагальнення та адаптація зарубіжного досвіду до
національних умов. Поєднання інструментів примусу одночасно зі
створенням можливостей на ринку праці, поширення успішних практик та
пропаганда необхідності адаптації до демографічних змін є необхідними
умовами успішної підготовки до наслідків старіння робочої сили [24].
Таким чином, аналіз вікової структури підприємства є ефективним
інструментом, що визначає тип вікової структури, виявляє поточні та
потенційні ризики демографічного складу організації. Прогноз розвитку
вікової структури з урахуванням внутрішніх чинників та впливу зовнішнього
середовища дає змогу ефективно спланувати управління за напрямами
29
оновлення кадрів, навчання та підвищення кваліфікацій, збереження здоров’я
та працездатності, утримання та трансферу знань.
Завдання ефективної структури системи оплати і стимулювання
працівників на підприємстві полягає в оптимальній диференціації розмірів
винагороди за працю з точки зору виконання нею стимулюючого впливу та
економічного обґрунтування відповідно до цінності даної праці.
Отже, важливим чинником визначення базової оплати праці є її
оцінювання [9, c. 72–73]. Оцінка праці дає можливість вирішити не лише
завдання політики оплати праці, але й у цілому кадрової політики
підприємства через процедури оцінювання кадрового потенціалу, рівня
компетентності працівників, оптимізувати витрати на розвиток персоналу,
посилення мотиваційних чинників та зміцнення трудової дисципліни,
управління якістю праці, організацію зворотного зв’язку працівників та
керівництва. Оцінка праці, у свою чергу, тісно пов’язана з оцінюванням
персоналу підприємства [15]. Відмінності в системах оплати та мотивації
праці персоналу американських та європейських підприємств узагальнено в
табл. 1.3.
У зарубіжних країнах з початку 90-х років спостерігаються певні стійкі
тенденції в галузі оплати праці найманих працівників, зокрема, зростання
масштабів систем перемінної заробітної плати й частки групових форм
оплати праці, а також збільшення їх частки в загальному доході працівників;
широке розповсюдження систем плати за знання та компетенцію; розвиток
гнучких систем пільг працівників
У цілому дані тенденції підвищують стимулюючу роль оплати праці у
досягненні високих кінцевих результатів діяльності працівників підприємств.
Продуктивність праці при цьому виявляється найбільш важливим
обґрунтуванням для систем оплати праці [8].
30
Таблиця 1.2- Моделі політики оплати та мотивації праці на
підприємствах у зарубіжних країнах
Країна Сутність моделі оплати та мотивації праці
США Різні модифікації погодинної системи оплати праці з
нормованими завданнями, доповнені різноманітними
формами преміювання. Поєднання елементів відрядної і
погодинної систем. Залежність підвищення оплати праці не
стільки від виробітку, скільки від зростання кваліфікації і
кількості освоєних професій.
Франція Велика різноманітність економічних впроваджень
включаючи стратегічне планування стимулювання
конкуренції, гнучку систему оподаткування. Індексація
заробітної плати залежно від вартості життя й
індивідуалізація оплати праці. Методика оцінки праці, яка,
як правило, носить багатофакторний характер і
використовувані критерії (на підприємствах застосовується
бальна оцінка ефективності праці працівника), що надає
сильну стимулюючу дію на ефективність і якість праці,
служить фактором саморегулювання розміру фонду оплати
праці, забезпечує широку інформованість працівників про
економічний стан компанії.
Великобританія Дві модифікації системи оплати праці, що залежать від
прибутку: грошова та акціонерна, що передбачає часткову
оплату у вигляді акцій. Передбачається можливість
застосування коливної системи заробітної плати, повністю
залежить від прибутку фірми.
Швеція Модель мотивації праці відрізняється сильною соціальною
політикою, спрямованою на скорочення майнової
нерівності за рахунок перерозподілу національного доходу
на користь менш забезпечених верств населення. Шведські
профспілки не дозволяють господарям низькорентабельних
підприємств знижувати заробітну плату нижче
встановленого на переговорах.
На більшості західноєвропейських фірм формуються преміальні фонди
за створення, освоєння й випуск нової продукції, її питомої ваги в загальному
обсязі виробництва тощо. У відомій компанії Fiat є досвід застосування
31
системи так званих «відкладених» премій, яка знайшла застосування в
різноманітних варіантах на ряді фірм Німеччини, Франції, Англії та інших
країн [1, с. 142]. Для України переважна більшість дослідників зарубіжного
досвіду систем мотивації персоналу рекомендують поєднання елементів
німецької, англійської та французької моделей. Так, суттєві переваги має
французька модель, яка дозволяє підприємству легше переносити
кон’юнктурні коливання, що дуже важливо для українських підприємств.
Водночас зазначається, що дана модель може бути застосована тільки на
великих підприємствах [3, с. 89].
Серед найвідоміших зарубіжних систем матеріальної мотивації
найбільш цікавою є Pay for Performance – «Плата за виконання», яка включає
різні методи стимулювання залежно від специфіки підприємства [4, с. 151].
Така система може бути застосована на підприємствах малого та середнього
бізнесу. ЄС розглядає політику оплати праці як частину макроекономічної
політики, спрямованої на збереження стабільності цін, ефективної зайнятості,
забезпечення людського розвитку. Угодою про асоціацію України з
Європейським Союзом передбачено посилити діалог та співробітництво в
забезпеченні гідної праці, гендерної рівності, боротьби з дискримінацією,
скорочення бідності, посилення можливостей соціальних партнерів. Отже,
використання кращих європейських моделей оплати і мотивації праці дасть
змогу в найближчій перспективі вирішити низку питань, пов’язаних із
підвищенням конкурентоспроможності вітчизняних підприємств та робочої
сили.
Таким чином, сучасні виклики глобалізаційних процесів зумовлюють
необхідність не лише дослідження й запозичення досвіду європейських країн
та підприємств у формуванні політики оплати і мотивації праці, але й
реалізації конкретних кроків до адаптації та ефективного використання
кращих європейських практик. Однією з найважливіших проблем організації
заробітної плати на підприємствах в Україні сьогодні є відсутність дієвого
механізму зацікавленості працівників, що був би здатний забезпечити
32
максимально тісний взаємозв'язок їх заробітної плати з фактичним трудовим
внеском кожного працівника та колективу підприємства в цілому, з одного
боку, та був економічно обґрунтований і відповідав би стратегії розвитку
підприємства – з іншого і водночас не суперечив би ані законам ринкової
економіки, ані принципам соціальної відповідальності бізнесу й соціального
партнерства
33
РОЗДІЛ 2
АНАЛІЗ ЕФЕКТИВНОСТІ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ ПРАЦІ НА
ТОВ «ДАЙМОНД ХОЛЛ»
2.1 Організаційно-економічна характеристика підприємства
Об’єктом дослідження в роботі було обрано ТОВ «Даймонд Холл». За
рівнем глибини опрацювання ринкового продукту це будівельна компанія,
що будує будинки в місті Черкаси. Організаційно-правова форма
підприємства – товариство з обмеженою відповідальністю. Будівельна галузь
є однією з найважливіших галузей народного господарства, від якої залежить
ефективність функціонування всієї системи господарювання в країні.
Важливість цієї галузі полягає в тому, що будівництво, напевне, як ніяка
інша галузь економіки, створює велику кількість робочих місць і споживає
продукцію багатьох галузей народного господарства. Так, для того, щоб воно
було успішним, будівельне підприємство повинно мати досконалу
організаційну структуру.
ТОВ «Даймонд Холл» діє на підставі статуту, який визначає загальні
правові та економічні засади створення, діяльності і припинення Товариства
з обмеженою відповідальністю «Даймонд Холл». Товариство є юридичною
особою, статут який визначений законодавством України та даним статутом.
Метою та предметом діяльності товариства є здійснення виробничої та
комерційної діяльності, задоволення потреб в продукції та послугах з ціллю
одержання прибутку та наступного його розподілу між учасниками.
Товариство досягає своєї мети шляхом здійснення різноманітних видів
господарської діяльності, включаючи але не обмежуючись наступним:
будівництво багатоквартирних житлових будинків, приватних будинків,
офісних, виробничих, відпочинково-оздоровчих об’єктів. Крім цього,
34
підприємство надає кваліфіковану допомогу з питань оформлення технічних
паспортів та права власності на об’єкти нерухомості. За період діяльності
компанією успішно реалізовано ряд проектів в сферах житлового,
промислового, громадського будівництва, зокрема житлові будинки,
приватні будинки, готельні комплекси, виробничі бази. Спираючись на
власні маркетингові дослідження, компанія оперативно реагує на постійно
мінливий попит і пропонує споживачам продукт, відповідний їх очікуванням,
а налагоджені зв’язки із партнерами, постачальниками, службами замовника-
забудовника дозволяють пропонувати нашим клієнтам житло за доступними
цінами і завжди забезпечувати здачу будинків в заплановані терміни. Спектр
пропонованого житла відповідає як державним стандартам так і вимогам
покупця чи замовника та включає в себе будинки з квартирами підвищеної
комфортності, а також проекти елітного житла, що дозволяє задовольнити
потреби самих широких верств населення. Завдяки наявній професійній
матеріально-технічній базі, кваліфікованому персоналу, надійним партнерам
та постачальникам ми досягаємо поставлених цілей та забезпечуємо
будівництво якісного, сучасного комфортного житла та нежитлових об’єктів
[25].
Кадрова ситуація в цій сфері, на перший погляд, не викликає
побоювань, адже фахівців будівельного профілю різної кваліфікації та рівня
освіти досить багато, і здається, що підбір потрібної команди для реалізації
наявних проектів не виявить складнощів в даній ситуації. Тим не менш, це
завдання вирішується не так просто. Причина - кадровий потенціал задіяний
не повною мірою. Такий стан справ частково пояснюється тим, що фахівці-
початківці поки ще не встигають швидко придбати в достатньому обсязі
необхідний практичний досвід, внаслідок чого гостро відчувається дефіцит у
кваліфікованих кадрів.
Слід також визначити, що сьогодні, у зв'язку з кардинальними змінами
в будівельній галузі, що відбулися в пострадянський період, керівники
компаній несуть в значній мірі велику відповідальність перед своїми
35
підлеглими. І в першу чергу - матеріальну. Тому дуже важливо вміти не
тільки знайти потрібного фахівця і повною мірою забезпечити йому всі
необхідні умови як в професійному, соціальному, фінансовому плані, але
також утримати його.
Головним на підприємстві є директор, в його робочі обов’язки входить
визначення, формування, планування, координація та всі види діяльності
підприємства. Директор визначає напрями розвитку підприємства у
формуванні цінової, кредитно-банківської, податкової та страхової політики,
соціальної та зовнішньоекономічної діяльності. Організовує роботу і
ефективну взаємодію виробничих одиниць, цехів та інших структурних
підрозділів підприємства, направляє їх діяльність на досягнення високих
темпів розвитку і удосконалення виробництва та продукції. Забезпечує
відповідність продукції кращим світовим зразкам з метою задоволення
потреб замовників і споживачів у відповідних видах продукції, підвищення
продуктивності праці, ефективності виробництва і якості продукції на основі
широкого запровадження нової техніки і прогресивної технології, організації
праці, виробництва і управління, удосконалення господарського механізму.
Направляє діяльність персоналу на досягнення високих економічних та
фінансових результатів. Забезпечує виконання підприємством програми
оновлення продукції, планів капітального будівництва, обов'язків перед
державним бюджетом, постачальниками, замовниками і банками.
Організовує виробничо-господарську діяльність підприємства на
основі застосування методів обґрунтованого планування, нормативних
матеріалів, фінансових і трудових витрат, широкого розповсюдження
передового досвіду, а також максимальної мобілізації резервів виробництва
шляхом досягнення високих техніко-економічних показників, підвищення
технічного рівня і якості продукції, раціонального і економного витрачання
всіх видів ресурсів. Вживає заходів щодо забезпечення підприємства
кваліфікованими кадрами, найкращого використання безпечних і
сприятливих умов праці, додержання вимог законодавства про охорону
36
навколишнього середовища. Здійснює заходи з соціального розвитку
колективу підприємства, забезпечує розроблення, укладання і виконання
колективного договору, проводить роботу щодо зміцнення трудової і
виробничої дисципліни, сприяє розвитку творчої ініціативи і трудової
активності працівників. Забезпечує сполучення економічних і
адміністративних методів керівництва, матеріальних і моральних стимулів
підвищення ефективності виробництва, а також підсилення відповідальності
кожного працівника за доручену йому справу. Вирішує всі питання в межах
наданих йому прав, доручає виконання окремих організаційно-господарських
функцій іншим посадовим особам: заступникам керівника, керівникам
виробничих підрозділів підприємства. Готує проекти нормативних
документів, що вимагають затвердження загальними зборами акціонерів.
Директор підприємства має право без доручення діяти від імені
підприємства. Представляти інтереси підприємства у взаємовідносинах з
громадянами, юридичними особами та органами державної влади.
Розпоряджатися майном підприємства з дотриманням вимог, визначених
законодавством, Статутом підприємства, іншими нормативними правовими
актами. Відкривати в банківських установах розрахунковий та інші рахунки.
Укладати трудові договори з працівниками.
Приймати рішення за поданням про притягнення працівників, що
порушили виробничу та трудову дисципліну, винних в завданні матеріальної
шкоди підприємству, до матеріальної та дисциплінарної відповідальності;
про моральне та матеріальне заохочення працівників, що відзначилися.
Основні подальші дослідження будуть проводитись на базі відділу з продажу
нерухомості та дослідженні персоналу, що займаються безпосередньо
консультацією з клієнтами.
Також, компанія має самостійний баланс, круглу печатку та кутовий
штамп із своїм найменуванням, фірмові бланки, може мати знаки для товарів
та послуг, промислові зразки та інші засоби візуальної ідентифікації, має
право відкривати поточні, валютні, депозитні та інші рахунки в банківських
37
установах України та закордоном. У разі подальших змін у законодавчих
актах України цей Статут діє в частині, що не суперечить їх імперативним
нормам.
Потенційні споживачі ТОВ «Даймонд Холл» це мешканці великих та
середніх міст. Вони активні та хочуть жити краще, по-новому в сучасних
умовах. Споживачі підприємства знають що хочуть і схильні шукати те, що
відповідає їх вимогам, статусу та запитам. Клієнти «Даймод Холл» амбітні,
сучасні їх хвилює новий мобільний телефон, нове авто і нова сучасна
квартира в новобудові в рідному місті по доступним цінам та акціям.
Проте, в той же час вони шукають стабільність і безпеку, особливо
сьогодні в кризові часи, коли в країні діють карантинні обмеження та клієнт
не знає, що йому чекати завтра. Саме з цієї причини вони віддають перевагу
будівельним компаніям з надійним фінансовим фундаментом, показовою
історією (уникають компаній які вводять в оману своїми послугами) і
беззаперечною якістю послуг тому, що кватира здається під «сірий ключ»
тобто, всі внутрішні роботи в квартирі зроблені та не потребують
корекції. Потенційні споживачі переважно знаходяться у віці, коли вони
створюють або розширюють родину, й тому саме вони потребують нові
просторі квартири. Вони переживають за своїх близьких, а тому віддають
перевагу лише будівлям з найвищою якістю, і відповідними будівельними
матеріалами. Тобто, потенційні споживачі знаходяться у віковій групі від 28
до 45 років.
Дана група характеризується стабільною (відносно стабільною у кризу)
роботою з середнім та вище середнього рівнем доходу. Вона може дозволити
собі придбати квартиру, взявши розстрочку або шляхом перепродажу
квартир з покращенням життєвого рівня (типово для українського ринку).
Вони більш схильні до покупки квартир нового європейського зразка, які
мають оптимально просторо побудовані площі.
38
2.2 Інформаційне забезпечення аналізу фінансового стану
підприємства
Підприємство ТОВ «Даймонд Холл» розпочало свою діяльність
11.08.2020 р. Існують певні чинники, які впливають на вартість нерухомості:
першим чинником, що визначає ціну, є місце розташування житла в місті.
Нерухомість в центрі коштує набагато дорожче, ніж на околиці. Це
пояснюється тим, що в центрі більш розвинена інфраструктура, в більшій
кількості зосереджені значущі об'єкти для населення (магазини, парки, офіси,
кафе, ресторани, адміністративні органи тощо). Наступний чинник – це
вартість іноземної валюти, від якої вирішується вартість будівельного
обладнання, що впливає на ціну за квартиру. Планування квартири і розмір
житлової площі це, мабуть, один із факторів, що визначають ціну. Вартість
квартири індивідуальної та поліпшеного планування набагато вище, ніж на
ті, які побудовані за Кравчука та Кучми. Багатьох потенційних покупців
житла хвилює так само поверховість та наявність ліфта в будинку. Вартість
абсолютно однакових квартир, але розташованих на різних поверхах в
будинку може істотно відрізнятися один від одного. Зазвичай це стосується
квартир першого і останнього поверху. Перші поверхи зазвичай дешевші ніж
останні, тому що останні йдуть з красивим видом на місто та Дніпро.
Ще важливими факторами, що визначають ціну, є побутові зручності, а
так само наявність опалення, сміттєпровід, водопровід, наявність балкона або
лоджії, загальний стан житла, наявність ремонту. Все це, безсумнівно,
впливає на вартість квартири. Вартість квартир в таблиці 2.1. Таким чином,
стартова ціна за квадратний метр квартири стартує від 14.500 тис. грн. З
шостого поверху ціна за квадратний метр квартири стартує від 17 500. З
дванадцятого поверху 18 000. І на 16-17 поверхах квартира за квадратний
метр коштує 18 200. Таким чином, вартість 1 кв. м. загальної площі знову
39
зведеного житла, приймається в розрахунках, дорівнює 14 500 грн., загальна
площа квартири становить 44.37. Собівартість квартири 6.500 за квадратний
метр. Станом на 17.11.2020 кількість покупців по Гоголя 320, вже 28 людей.
Таблиця 2.1 – « Вартість квартир в ЖК «Даймонд Холл»
Квартири Ціна Квадратура Поверх Повна сума
квадратного
метру
3-кімнатна 14 500 100.56 2 1 458 120
2-кімнатна 14 500 76.14 2 1 104 030
1-кімнатна 14 500 44.37 2 643 365
3-кімнатна 15 000 100.56 3 1 508 400
2-кімнатна 15 000 76.14 3 1 142 100
1-кімнатна 15 000 44.37 3 665 550
3-кімнатна 15 800 100.56 4-5 1 588 848
2-кімнатна 15 800 76.14 4-5 1 203 012
1-кімнатна 15 800 44.37 4-5 701 046
3-кімнатна 16 500 100.56 6-11 1 659 240
2-кімнатна 17 000 76.14 6-11 1 294 380
1-кімнатна 17 500 44.37 6-11 776 475
3-кімнатна 17 000 104 12-15 1 768 000
2-кімнатна 17 500 81 12-15 1 417 500
1-кімнатна 18 000 49 12-15 882 000
3-кімнатна 17 200 104 16-17 1 788 800
2-кімнатна 18 000 77 16-17 1 386 000
1-кімнатна 18 200 49 16-17 891 800
Тобто, на баланс підприємства поступило 45 822 243 гривень. Ринкова
вартість витрат на виробництво ремонтних оздоблювальних робіт, зроблених
в квартирі, з них становить 39 113 грн. Тобто з суми 45 822 243 грн., на
даному етапі будівництва виходить 1 877 464 грн. Тобто на балансі
підприємства сума без урахування оздоблення квартири 43 944 779 грн.
Користуються попитом однокімнатні квартири та двокімнатні. Можна
сказати, що динаміка з продажів підприємства збільшується і буде
збільшуватись, адже з 112 квартир продані 28. Тому, що нерухомість
користується попитом, завдяки цьому розвивається бізнес не тільки у
40
забудовників та інвесторів, але і у тих людей які хочуть на цьому заробити
кошти. Початок продажів стартував з 15.09.2020 р. Завершення будівництва
планується на перше півріччя 2022 року.
2.3 Аналіз ефективності існуючої системи мотивації на
підприємстві
У сучасних умовах будь-яка система мотивації працює ефективно та з
максимально можливими результатами для підприємства, якщо це базується
на правильно складеній системі стимулювання працівників. Проблема
мотивації персоналу є однією з головних проблеми управління. У якийсь
момент керівники підприємств стикаються з викликом мотивації працівника,
спрямованого на продуктивне виконання обов’язків працівника. Ключ
питання полягає в тому, щоб знайти точне співвідношення морального та
матеріального заохочення. На ефективність існуючої системи праці
впливають два фактори: матеріальні та моральні стимули. До матеріальних
входять грошові премії, винагороди, бонусні стимули, а на моральні фактори
впливають стосунки з керівництвом, безоцінне ставлення колег один до
одного.
Також на мотивацію робітників впливають інші фактори, а саме
комфортність, працівників мотивує та підсилює жага до праці у зв’язку з
чистотою в приміщенні, просторістю, затишністю робочого місця, в якому
тепло. Але якщо працівнику доводиться працювати у приміщенні, в якому
холодно чи брудно, в якому мало місця шумно і постійно відволікають то
мотивація, а отже, і продуктивність праці падатиме.
Людина – істота соціальна, а тому стабільні відносини з колегами
також відіграють велику роль у ефективності праці . А саме, якщо людину
привести в самісінький центр величезної кімнати з величезною кількістю
людей, то працівнику з іншими у такій обстановці буде некомфортно, бо він
надає перевагу невеликим просторам з обмеженою кількістю приближених
41
до себе людей перевіреними співробітниками, з якими можна деінде
обговорити найважливіше. Не менш важливий фактор мотиву це відчуття
затребуваності працівника.
Значна частина працівників потребують відчуття того, що їх робота
корисна, що вони недаремно працюють, а також має сенс та значення для
інших людей. У працівника від відчуття значущості в його персоні виникає
почуття затребуваності і зростає його ефективність на підприємстві. Можна
також додати до мотивації персоналу фактор, як публічна подяка, психологи
відмічають, що цінність подяки підвищується, коли вона висловлена
співробітнику не тет-а-тет, а в колі колег. Керівник може подякувати
співробітнику або похвалити його за успішне виконання якогось доручення,
використовуючи для цього нараду, планерку або навіть конференцію
трудового колективу.
Якщо ви пригадаєте дитячі ігри в школі, спортивні та математичні
олімпіади то зрозумієте, що для людини відіграє важливий фактор лідерства,
де від всіляких конкурсів, перевіряються лідерські якості. Таким чином у
дорослому житті на підприємстві робітники також прагнуть бути кращими,
бути першими на очах у колег та керівників. І тому фактор конкурсів та
змагань ніхто не відміняв на роботі. Нам вкрай важливо бути найкращими
або першими в своїх очах та очах інших. Але як правило найголовніше, що
це, як і раніше, працює і це можна використовувати в мотивації персоналу.
Переможець може бути нагороджений премією, отримати публічну подяку
або навіть просто жартівливий приз, наприклад коробку цукерок. Адже тут
важлива не сама винагорода, а дух суперництва. Але керівникам потрібно
віднайти такий конкурс який буде цікавим для всіх. Потрібно пам’ятати, що
така форма мотивації підходить владолюбам, тим, хто шукає визнання,
любить різноманітність і ставить складні цілі, але ніяк не тим, хто мріє про
структуровану роботу і намагається побудувати довірчі та стабільні
відносини.
42
І насамкінець співробітника мотивують самі довірчі відносини з
керівником. Керівник повинен дати зрозуміти робітнику, що він завжди
готовий його вислухати та допоможе в будь-якій незрозумілій ситуації. Що
його двері відкриті до спілкування з робітником. Керівник задля
ефективності працівника має заохочувати та ділитись своїм професійним
досвідом. Хорошим жестом вважається дати співробітнику свій номер
мобільного телефону для зв’язку в екстрених питаннях. Адже всі ми з вами
розвиваємося і стаємо кращими через соціалізацію з іншими людьми.
Для ефективності роботи менеджера з продажів використовуються
посадові обов’язки, які впливають на ефективну роботу. Можемо детально
розглянути Відділ продажів м. Черкаси включає 4 людини, з яких двоє
людей - фронт-офіс і двоє - бек-офіс. До співробітників фронт-офісу
підвищені вимоги до зовнішнього вигляду, часу приходу-відходу на роботу,
лексиці спілкування і т.д.
Відділ продажів ділиться на фронт-офіс і бек-офіс. Завдання фронт-
офісу - безпосереднє спілкування з клієнтами, доведення до клієнтів всієї
інформації про об'єкт, підсумком якого є підписання договору. Завдання бек-
офісу - контроль роботи фронт-офісу, забезпечення позитивного іміджу, який
виражається в рекламі, громадській думці, а також робота з клієнтами, які
потребують підвищеної уваги.
Всі клієнти діляться на групи:
1. «Н» - Нові клієнти - від першого приходу в офіс і до здійснення ними
оплати і зарахування їм облігацій.
2. «ТД» - Поточні клієнти
(Т), включаючи і тих, яким треба доплачувати за додаткові метри
(Д) -до моменту, поки у них на рахунку в цінних паперах не буде
необхідного пакета облігацій згідно фактичних обмірів до здачі будинку.
3. «С» - Старі клієнти - починаючи з моменту повного розрахунку ними
за квартиру (включаючи доплату), з моменту, коли вони можуть отримати
документи для реєстрації права власності (техпаспорт, акт прийому -
43
передачі квартири, договір з ЖЕК і т.д .), а також клієнти по зданим
домівках, які обслуговує ЖЕК.
4. «СС» - Скандальні клієнти - клієнти, які категорично не згодні з
затвердженими договорами, порядком дій, необхідністю доплати,
виконаними в квартирі роботами і т.д., яких не влаштовують менеджери
фронт-офісу, вимагають керівництва і т.д. 4. В офісі на всіх столах повинен
бути порядок. Ніяких зайвих паперів, документів, посуду і т.д. Приміщення
відділу продажів і ЖЕКу для зручності умовно поділені на зони (1-6).
вул. Героїв Дніпра , (відділ продажів):
А
А Ан
лександ аст
ра«4» асі
я
5. ЗОНА «1» - робоче місце адміністратора. Тут не повинно бути лотків
з документами для клієнтів, принтерів, сканерів і т.д, тільки монітор і
комп'ютер. Максимально вільне місце для можливості спілкування з
клієнтами. Допускається тільки наявність рекламного матеріалу, планувань
тощо, оскільки ця частина приміщення - перше, що бачить клієнт, зайшовши
в офіс.
6. ЗОНА «2» - Робоче місце менеджера бек-офісу. У співробітника бек-
офісу повинен бути журнал для СС, куди необхідно записувати дату і час
зустрічі зі спірних питань. Такі зустрічі проводяться Головним менеджером
бек-офісу в ЗОНІ «5». ПРИКЛАД: Приходить клієнт - Адміністратор з'ясовує
у нього мета візиту. Виявляється, він відмовляється доплачувати, тому що не
згоден з обмірами квартири (або іншими Непродажний питаннями, і якого
44
можна віднести до категорії СС). Адміністратор спокійно його направляє в
зону «2», де менеджер запише його на зустріч з Головним менеджером на
зручний час, оскільки дане питання не в компетенції фронт-офісу (для
клієнтів - не в компетенції даних менеджерів відділу продажів).
7. ЗОНА «3» - Робоче місце менеджера фронт-офісу, який проводить
переговори з клієнтами категорії «Н» в зоні «4».
8. У ЗОНІ «4» - клієнтська зона для Нових клієнтів - повинні постійно
перебувати: цукерки в вазочці, рекламні матеріали, планування тощо, в
дитячому куточку: розмальовки, підточені олівці і т.д. Відповідальним за
наявність цього є Адміністратор.
9. У відділі продажів повинні бути копії всіх дозвільних документів на
будівництво, статутних документів по забудовнику, інвестору,
генпідряднику, накази за цінами, умови акцій і т.д.
10. Менеджери фронт-офісу спілкуються тільки з Н і ТД в відділі
продажів, клієнти С і СС обслуговуються в приміщенні ЖЕКу.
11. Менеджери фронт-офісу повинні приходити на роботу вчасно і йти
відповідно до режиму роботи. Обов'язково хтось повинен бути присутнім в
офісі постійно. Завжди повинні мати охайний діловий вигляд, посміхатися
клієнти і своїм виглядом вселяти довіру і розташування. Не відповідати
грубістю навіть на самі хамські висловлювання, говорити з клієнтом на мові,
який йому зручніше (російська, українська).
12. Менеджери бек-офісу мають напіввільний режим перебування в
офісі, оскільки їх робота пов'язана і з відвідуванням інших установ,
організацією зустрічей, доставки пошти і т.д.
13. Всі співробітники офісу повинні знати схему взаємодії з клієнтами,
бути ознайомлені з проспектами випусків по кожному об'єкту, знати, де
знаходяться копії документів, накази за цінами, планування і т.д., терміни
здачі об'єктів в експлуатацію, перелік організацій, банків, компаній, з якими
ми працюємо, і з якими клієнт укладає договори, орієнтуватися в тому, які
45
саме обов'язки з обох сторін виникають з того чи іншого договору (Договір
бронювання, покупки-продажу облігацій .
В обов’язки менеджерів входить:
- Безпосередня робота з клієнтами: зустріч клієнта при відвідуванні
відділу продажів, перенаправлення його до вільного менеджеру відповідно
до мети візиту, спілкування по об'єкту (планування, ціни, схема реалізації і
т.д.), збір і перевірка документів клієнта, передача їх в цент. офіс продажів м.
Київ, передача клієнтам оформлених документів, координація клієнтів по
відкриттю рахунків в банку, у зберігача, оплати, надання реквізитів
відкритих рахунків, за забезпечення взаємодії з клієнтами. А також занесення
даних в щоденний звіт, спілкування з ін. Організаціями (банк, торговець) з
питань клієнтів.
- Безпосередня робота з новими і поточними клієнтами: спілкування
по об'єкту (планування, ціни, схема реалізації і т.д.), збір і перевірка
документів клієнта, передача їх в цент. офіс продажів м. Київ, передача
клієнтам оформлених документів, координація клієнтів по відкриття рахунків
в банку, у зберігача, оплати, надання реквізитів відкритих рахунків, за
забезпечення взаємодії з клієнтами.
46
РОЗДІЛ 3
ОБҐРУНТУВАННЯ НАПРЯМІВ ПІДВИЩЕННЯ
ЕФЕКТИВНОСТІ СИСТЕМИ СТИМУЛЮВАННЯ НА ТОВ
«ДАЙМОНД ХОЛЛ»
3.1 Дослідження мотивації персоналу підприємства
Мотивація праці належить до глобальних проблем, вирішенню яких у
світовій практиці завжди приділялася велика увага. Вітчизняна теорія та
практика трудової мотивації доказ цьому. І така система зводиться до оплати
праці, основаної на фіксованих тарифних ставках і посадових окладах, і
малоефективні. При формуванні систем мотивації праці на підприємствах
слід використовувати вже накопичений світовою практикою досвід. Тому,
що на багатьох підприємствах працюють молоді керівники, яким потрібно
опиратись на створені моделі системи мотивації праці задля ефективного
розвитку їх підприємства. І тому з усього розмаїття моделей систем
мотивації праці в ринковій економіці більшості промислово розвинених країн
можна виділити найбільш характерні для даного підприємства: японську,
американську та французьку.
Якщо брати до уваги японську модель, то вона характеризується
великим ростом продуктивності праці стосовно росту рівня життя населення,
в тому числі рівня заробітної плати. З метою заохочення підприємницької
активності держава не вживає серйозних заходів з контролю за майновим
розшаруванням суспільства. Існування такої моделі можливе тільки при
високому розвитку в усіх членів суспільства національної самосвідомості,
пріоритеті інтересів нації над інтересами конкретної людини, готовності
населення йти на певні матеріальні жертви заради добробуту країни. Система
стимулювання праці порівняно з іншими промислово розвиненими країнами
в Японії досить гнучка. Традиційно вона будується на врахуванні трьох
факторів: професійної майстерності, віку й стажу роботи. Оклад робітника,
47
інженера, керівника нижчої та середньої ланок залежно від цих факторів
встановлюється за тарифною сіткою, з допомогою якої визначається умовно-
постійна частина заробітної плати працівника як сума виплат по трьох
розділах: за вік, за стаж роботи, за кваліфікацію й майстерність, що
характеризуються категорією й розрядом. Більшість японських компаній у
політиці матеріального стимулювання використовують синтезовані системи,
що поєднують елементи традиційної (вікової і нової) трудової тарифікації
працівників. У синтезованій системі розмір заробітної плати визначається за
чотирма показниками — вік, стаж, професійний розряд і результативність
праці. Вік і стаж служать базою для традиційної особистої ставки, а
професійний розряд і результативність праці є основою для визначення
величини трудової тарифної ставки, яку називають «ставкою за
кваліфікацію» Отже, використання трудової системи виключає можливість
автоматичного росту заробітної плати поза зв’язком з підвищенням
кваліфікації й трудовим внеском працівника, посилюючи тим самим
мотивацію до праці, яка в такому разі прямо залежить від результатів роботи
підприємства [26,27].
Досліджуючи американську модель, було визначено, що модель
мотивації праці побудована на певних заохоченнях підприємницької
діяльності та активності зі збагаченням найбільш активної частини
населення. Дана модель структурована на соціально-культурних
відмінностях нації, яка орієнтована на досягнення особистісного успіху
кожного робітника та високому рівні економічної ефективності. Серед
найпоширеніших можна виділити погодинну оплату з нормованими
завданнями, доповнені різноманітними формами преміювання. Нині однією з
найпоширеніших у США форм оплати праці як для основних, так і для
допоміжних робітників є оплата, що поєднує елементи відрядної й
погодинної систем. У цьому разі денний заробіток працівника визначається
як годинна тарифна ставка, помножена на кількість годин роботи. При
невиконанні працівником денної норми в натуральному вираженні роботу
48
продовжують до виконання норми. Дана система оплати праці не передбачає
виплату премій, тому що, за твердженням американських економістів, ці
суми вже закладено у високій тарифній ставці робітника й окладі службовця.
Відмітною рисою розглянутої системи є простота нарахування заробітку й
планування витрат на заробітну плату. Однак більшість фірм як у США, так і
в інших країнах схиляються до застосування систем, що поєднують оплату
праці з преміюванням[28,с.83].
У США широко застосовуються колективні системи преміювання. Так,
при системі «Скенлон» між адміністрацією й працівниками заздалегідь
визначається норматив частки заробітної плати в загальній вартості умовно
чистої продукції. У разі прибуткової роботи підприємства й утворення
економії заробітної плати, за рахунок досягнутої економії створюється
преміальний фонд, який розподіляється таким чином: 25% спрямовується в
резервний фонд для покриття можливої перевитрати фонду заробітної плати.
Із суми, що залишилась, 25% йде на преміювання адміністрації підприємства,
75% — на преміювання робітників. Премії виплачуються щомісяця за
результатами минулого місяця пропорційно трудовій участі працівника на
базі основної заробітної плати. Наприкінці року резервний фонд повністю
розподіляється між працівниками підприємства. Використання цієї системи
компанією «Мідленд-Росс» дало змогу на тому ж устаткуванні підвищити
продуктивність праці на 16%, скоротити плинність кадрів з 36 до 2,6%, удвічі
знизити кількість порушників трудової дисципліни[28,с.85].
При застосуванні системи «Раккера» премії нараховуються незалежно
від одержання прибутку за минулий період. Преміальні встановлюються в
певному розмірі від умовно чистої продукції: при цьому 25% фонду
резервується, а частина, що залишилась, розподіляється між робітниками й
адміністрацією. На відміну від «Скенлона», ця система не передбачає
колективного обговорення розподілу премії. Гнучкості системі оплати праці
надають періодичні атестації співробітників, на основі яких установлюється
рівень оплати праці працівників на наступний період. Зарплата
49
переглядається, як правило, у перший рік роботи кожні три місяці, після року
роботи — раз на півроку або рік. На деяких американських підприємствах
застосовується нова система оплати праці, при якій підвищення оплати
залежить не стільки від виробітку, скільки від росту кваліфікації й числа
освоєних професій. Після завершення навчання за однією спеціальністю
робітникові нараховується певна кількість балів. Він може одержати
збільшення до зарплати, набравши відповідну суму балів. При встановленні
розміру заробітної плати визначальними факторами є кількість освоєних
«одиниць кваліфікації», рівень майстерності у кожній з них, кваліфікація за
освоєними спеціальностями [28, с.86].
Основні переваги, виявлені в процесі впровадження оплати праці
залежно від рівня кваліфікації, зводяться до такого: підвищення мобільності
робочої сили всередині підприємства, зростання задоволеності роботою,
усунення проміжних рівнів керування, скорочення загальної чисельності
персоналу, в основному за рахунок робітників і майстрів. При цьому помітно
поліпшуються внутрівиробничі стосунки, підвищується якість роботи. На
думку 72% опитаних менеджерів і робітників, завдяки впровадженню на
підприємствах такої системи зростає рівень виробітку, знижуються витрати й
затрати праці на виготовлення одиниці продукції [28, с.87-88].
Французька модель включає в себе розмаїття економічних інструментів,
включаючи стратегічне планування й стимулювання конкуренції, а також
визначається гнучкою системою оподаткування. Досліджуючи дану модель
визначено, що її відмінна риса це включення стратегічного планування в
ринковий механізм. Ринкові відносини базуються на французькій моделі в яких
є конкуренція, що безпосередньо впливає на якість продукції підприємства та
задоволення потреб населення в товарах і послугах. У політиці оплати праці
французьких фірм спостерігається дві тенденції: індексація заробітної плати
залежно від вартості життя й індивідуалізація оплати праці. Індекси цін на
споживчі товари враховуються в оплаті праці практично на всіх великих
підприємствах, що відбивається в колективних договорах із профспілками [30].
50
Принцип індивідуалізації оплати праці у Франції здійснюється шляхом
урахування рівня професійної кваліфікації, якості виконуваної роботи, кількості
внесених раціоналізаторських пропозицій, рівня мобільності працівника.
Можна виокремити основні підходи, щодо індивідуалізації оплати праці:
1. Для кожного робочого місця, оцінюваного на основі колективної угоди,
визначаються мінімальна заробітна плата й «вилка» окладів. Оцінка праці
кожного працівника здійснюється щодо виконуваної роботи, а не щодо праці
співробітників, зайнятих на інших робочих місцях. Критеріями трудового
внеску працівника є кількість і якість його праці, а також участь у
громадському житті підприємства.
2. Зарплата ділиться на дві частини: постійну, що залежить від займаної
посади або робочого місця, і змінну, що відображає ефективність праці.
Додатково виплачуються премії за високу якість роботи, сумлінне ставлення до
праці тощо. Персонал бере активну участь в обговоренні питань оплати праці в
рамках спеціальних комісій.
3. На підприємствах здійснюються такі форми індивідуалізації заробітної
плати, як участь у прибутках, продаж працівникам акцій підприємства, виплата
премій.
У французькій моделі великим попитом користується методика оцінки
праці (яка зазвичай має багатофакторний характер) і використовувані
критерії. Зміст цієї методики в загальному вигляді зводиться до такого. На
підприємствах застосовується бальна оцінка ефективності праці працівника
(від 0 до 120 балів) за шістьма показниками:
- професійні знання,
- продуктивність праці,
- якість роботи,
- дотримання правил техніки безпеки,
- етика виробництва,
- ініціативність.
Персонал підприємства при цьому ділиться на 5 категорій.
51
До найвищої першої — відносять працівників, які набрали від 100 до
120 балів;
До другої — тих, що набрали від 76 до 99 балів, і т.д.
Одночасно діє низка обмежень: до першої категорії можна віднести не
менше 5 і не більше 10% працівників одного підрозділу й однієї професії,
до другої — від 30 до 40%,
до третьої — від 35 до 45%.
У разі відсутності на роботі від 3 до 5 днів на місяць надбавка
скорочується на 25%, протягом 10 і більше днів — на 100%.
Перевага французької моделі мотивації праці полягає в тому, що вона
відчутно стимулює ефективність і якість праці, слугує фактором
саморегулювання розміру фонду оплати праці. При виникненні тимчасових
труднощів фонд оплати праці автоматично скорочується, завдяки чому
підприємство безболісно реагує на кон’юнктурні зміни. Модель забезпечує
широку поінформованість працівників про економічне становище
компанії[30].
3.2 Економічна ефективність запропонованих заходів
Досліджуючи систему ефективності мотивації людей до роботи
виявлено, що першочерговою важливою потребою було задоволення
найнеобхідніших матеріальних потреб. Але згодом людина стала працювати,
щоб задовольняти свої різні потреби не лише матеріального характеру.
Сучасна людина ХХІ сторіччя працює не тільки для задоволення
першочергових матеріальних інтересів, скільки для комплексного
забезпечення широкого кола власних потреб соціального, культурного,
духовного характеру. За оцінкою спеціалістів в області менеджменту
персоналу, нині в країнах з розвинутою економікою не більше 45% найманих
52
працівників у структурі мотивів першість віддають досягненню матеріальної
винагороди. При цьому за останні роки частка тих, хто віддає перевагу
нематеріальним мотивам, різко зросла. Постійні зміни в структурі, ієрархії
мотивів слід розглядати як об’єктивну закономірність, властиву сучасним
економічним системам [31,с.89]. До чинників трансформаційних процесів,
що відбуваються в мотивації трудової діяльності, належать:
1. Зміни в структурі та якості сукупної робочої сили;
2. Зміни у змісті праці;
3. Зміни в матеріальному стані найманих працівників і в цілому в якості
їхнього життя;
4. Вичерпання резервів підвищення ефективності праці за рахунок
фізичних можливостей людини.
Таким чином, реакцією на зміни в структурі мотивів та їх ієрархії стало
виникнення численних сучасних концепцій, які об’єднують нові принципові
положення, незважаючи на певну різницю між ними. Ці концепції під
назвами теорій «якості трудового життя», «збагачення змісту праці»,
«гуманізації праці», «співучасті» трудящих, декларують необхідність нових
підходів до підвищення соціальної та виробничої активності працівників. Ці
підходи зокрема передбачають розробку та впровадження в господарську
практику: програм гуманізації праці; програм професійно-кваліфікаційного
розвитку робочої сили.
Виходячи з того, сучасна практика зарубіжних і деяких українських
підприємств свідчить про тенденцію до суттєвих змін у системі мотивації
персоналу. Для працівників, перш за все працюючої молоді, характерні інші
ціннісні орієнтації спонукальних мотивів до трудової діяльності. При цьому
на перший план виступає самореалізація і саморозвиток. На перший план
висуваються самореалізація і саморозвиток.
З економічної точки зору, люди є надзвичайно дорогим ресурсом, а,
отже, повинні використовуватися з максимальною ефективністю для
забезпечення економічної безпеки підприємства. Керівник зобов’язаний
53
зрозуміти що існує і моральний чинник. Усе рівно врахувати розходження в
смаках і особистих думках кожного працівника вдасться нечасто, тому
керівник, як правило, прагне до підвищення інтегральної продуктивності.
З приведеними нижче чинниками ідеальної роботи в таблиці 3.2. в
керівника є шанс дістати згоду максимальної кількості свій підлеглих.
Таблиця 3.1 - Характеристика ідеальної роботи
Характеристика ідеальної робота
Цілісність робота повинна приводити до визначеного
результату як окремого працівника, так і
підприємства в цілому.
Оцінка як важлива ланка що заслуговує бути виконаною на
службовцями підприємстві
Приймання повинна бути автономія (в установлених межах)
рішень
Звортній зв’язок оцінюватися залежно від ефективності його праці
Винагорода матеріальна, так і нематеріальна.
Розглянемо загальну характеристику мотиваційної системи
підприємства. Як видно з таблиці 3.2, мотивація персоналу поділяється на
матеріальну та нематеріальну. Матеріальна мотивація є однією з
найважливіших форм мотивації в організаціях і становить процес
формування і використання систем матеріальних стимулів праці та розподілу
з планом згідно з дією закону розподілу за кількістю і якістю праці. Система
матеріальних стимулів праці складається з різноманітних спонукальних
мотивів, які доповнюють один одного і пов’язані єдиним процесом
зацікавленості в трудовій діяльності. Мета системи матеріальних стимулів —
забезпечення співвідношення заробітної плати працівників з кількістю і
якістю праці.
Матеріальна мотивація є формальною оцінкою внеску працівників у
роботу компанії. При цьому їхні особисті якості можуть не враховуватись.
Оскільки значення нематеріальної мотивації праці для забезпечення
54
економічної безпеки підприємства є менш дослідженою пропонуємо
зупинитися на ній більш детально. Нематеріальна мотивація в першу чергу
викликана забезпечити відданість працівників підприємству, сформувати
сприятливі внутрішньо організаційні відносини [32, с 165].
За допомогою нематеріальної мотивації компанія проявляє увагу до
особистих потреб персоналу. Її метою є зробити так, щоб працівники
поділяли загальні цінності і норми відношення до свого підприємства,
гордилися працею на ньому та розуміли значення економічної безпеки
підприємства. Нематеріальна мотивація — це процес спрямований на
немонетарне заохочення та формування корпоративного духу працівників,
що сприяє підвищенню зацікавленості персоналу в якості своєї роботи та
підвищенні економічної безпеки підприємства [33,с.142-145].
Пропонуємо розглянути форми нематеріальної мотивації праці. Однією
з важливих форм мотивації є просування службовими сходами. Кількість
людей, зацікавлених у підвищенні по службі й одержанні пов’язаних з цим
додаткових переваг (як матеріальних, так і нематеріальних) значно
перевищує кількість людей, які не бажають зайняти більш високооплачувану
та престижну посаду. Найчастіше таке просування або його можливість у
перспективі є гарним способом підвищення лояльності до компанії.
Наступною формою нематеріальної мотивації праці є навчання, можливість
підвищення свого професійного рівня. Ці фактори є дійсно важливими для
більшості гарних фахівців.
На даний момент становище на ринку праці в більшості галузей таке,
що співробітник, який не підвищує кваліфікацію, поступово втрачає свою
привабливість для роботодавця, отже, професійне зростання є об’єктивною
необхідністю.
Однак бар’єром для цього найчастіше виступає висока вартість
навчальних курсів, тренінгів і т.п., тому природною є зацікавленість
працівника в підвищенні кваліфікації за рахунок коштів своєї організації
[34,с.58-61]
55
Таблиця 3.2- Вплив мотиваційної політики на підприємство
Мотиваційна політика підприємства
Матеріальна заробітна плата;
мотивація премії;
відсотки з дивідендів, прибутку;
право придбання акцій;
Нематеріальна професійне навчання;
мотивація підвищення кваліфікації;
путівки на відпочинок;
подарунки на свято;
харчування;
просування кар’єрними сходами;
Важливою формою нематеріальної мотивації на підприємстві є
виробниче середовище. До даної форми ми віднесемо комфорт, зручність, а
також «прийняття» робочого місця та стосунки в колективі. Комфортне
оточення може вирішити багато проблем, пов’язаних зі стресом, дії якого
піддається практично будь-який співробітник. Таким чином, у випадку якщо
діяльність фахівця характеризується дуже високим рівнем напруженості та
стресу, відсутність комфортного робочого місця й оточення можуть
негативно вплинути як на нього самого, так і на ефективність його роботи.
Окрім цього, однією з актуальних форм нематеріальної мотивації праці є
незалежність [35, с.178-181].
Свобода або її видимість досить важливі для більшості працівників.
Дане поняття має на увазі можливість вибору тієї або іншої роботи,
чергування завдань у необхідному на погляд фахівця порядку, залежно від
його професійної думки.
Все це в остаточному підсумку забезпечує почуття незалежності, ілюзії
волі прийняття рішень і, отже, відчуття власної значимості. Коректне, як
мінімум, відношення до персоналу також відноситься до форм
нематеріальної мотивації праці. Звичайне керівництво добре розуміє, як
складно найняти гарного фахівця і як дорого може коштувати його перехід в
іншу організацію. Довіра роботодавця є також значимою формою
56
нематеріальної мотивації праці. Дане почуття є досить важливим у процесі
«вирощування» лояльного співробітника. Багатьом співробітникам приємно
почувати свою причетність або наближеність до осіб, що займають високе
становище. Практично кожен співробітник, незалежно від рівня займаної
позиції в корпоративній ієрархії, хоче знати, що він сам і його робота важливі
для компанії [36,с.62- 66].
Похвала є також не менш важливою формою нематеріальної мотивації
праці. Як відомо, є два основних типи особистості й, відповідно, два способи
мотивації або впливу: батіг і пряник. Однак у той час як до батога
співробітники досить швидко звикають, що викликає потребу все в
жорсткіших заходах для того, щоб домогтися бажаних результатів, і в
остаточному підсумку спричиняє масове звільнення співробітників, пряник
гарний тим, що, навіть викликавши звикання, він не вимагає як наступного
логічного кроку для мотивації співробітника. Відсутність звичного
заохочення вже саме по собі є своєрідним покаранням. Причому іноді для
створення або підтримки правильного настрою в колективі в нагороді навіть
немає необхідності, досить просто щиро подякувати співробітникові, який
відмінно виконав свою роботу, не відкладаючи подяку на потім і тим більше
не забуваючи про неї.
Вчасно сказане добре слово керівника цілком може виявитися набагато
вагомішим за будь-які матеріальні винагороди. Не варто приймати похвалу
як єдину форму заохочення співробітників. Іншою формою нематеріальної
мотивації є підтримка. Співробітникам необхідно знати, що є людина, до якої
вони можуть звернутися за порадою, що вони не самотні. Окрім цього
співробітники хочуть пишатися своєю роботою та компанією, у якій вони
працюють, тому що це підвищує їхню власну значимість як професіоналів
[37,с.37-41]. Багатьом людям подобається атмосфера виклику, коли саме від
них (частково або повністю) залежить результат і вони можуть у такий спосіб
показати чи підкреслити свій високий професіоналізм.
57
Отже, іноді в подібних умовах люди проявляють здатність найшвидше
відновлювати сили, проявляти високу активність. Відчуття співробітниками
турботи з боку компанії: відсутність необґрунтованої понаднормової роботи,
що не залишає часу на особисте життя, наявність різних соціальних пакетів,
спрямованих на турботу про здоров’я співробітника, а також різні
компенсаційні пакети, що включають, наприклад, оплату обідів, проїзних
квитків, телефонів, відпусток, лікарняних, надання автомобіля, страховки та
медичних послуг і ін. Відчуття загального, згуртованого колективу. Цьому
можуть сприяти різні корпоративні заходи, спільні святкування днів
народжень, нового року й інших значимих дат, які формують загальні
спогади про приємні моменти та можливість краще дізнатися своїх колег
[38,с.34-38].
Інколи щоб перестроїти життя в колективі допомагає підбір загального
swot-аналізу, як варіант — визначення конкуренція на ринку, але в жодному
разі не всередині колективу. Розглянемо значення застосування форм
нематеріальної мотивації праці для забезпечення економічної безпеки
підприємства:
Форми нематеріальної
мотивації
Просув ання Професійне Сприятливий Відчуття
службовими навчання
мікроклімат згуртованості
сходами
колективу
Відчутт я Коректне
Похвала
турботи ставлення Незалежність
колективу керівництва
Економічна безпека підприємства
Рисунок 3.1- Вплив нематеріальної мотивації праці на забезпечення
економічної безпеки підприємства
58
Як видно з рисунку 3.1, ефективно підібране до кожного працівника
нематеріальне мотивування праці є запорукою економічної безпеку
підприємства. Окрім цього застосування форм нематеріальної мотивації
виступає одним із основних чинників, які безпосередньо впливають на
економічну безпеку підприємства.
Можна визначити певний регламенти роботи відділу продажів на
підприємстві, який сприяє підвищенню ефективності підприємства та самих
працівників. Повинна бути прописана проста і зрозуміла специфіка (тільки
дирекції, не працівникам): як він виглядає, його роль в загальній бізнес-
моделі вашого відділу продажів, його функціональні моделі. Навіть якщо
відділ продажів складається з керівника і одного-двох менеджерів, то все
одно це потрібно спочатку прописувати. Функціональні моделі відділу
продажів: облік і план продажів об'єктів нерухомості, облік і план продажів
ексклюзивних менеджерських послуг. За часту керівники звалюють ці моделі
в купу, це малоефективно, підприємство працюєте вхолосту, не на всю міць
свого потенціалу. Наступне, повинна бути задокументована система
мотивації персоналу - фінансові та нефінансові інструменти мотивації,
положення про преміювання, мотиваційні дошки, публічні звіти і т.д.
Набагато краще заохочувати менеджерів преміями, ніж ставити великий
відсоток від угоди, тому що його потім урізати не можна, а от позбавити
премії можна - і це мотивує.
Необхідні плани продажів: план продажів послуг, план продажів
нерухомості по відділах. Всі плани «розбиті» на менеджерів / лід-
менеджерів, спрощений і оформлений у вигляді простих звітів на кожен день.
«Фішка» в тому що майже всі звіти - публічні, і кожен може бачити що
зробив кожен за день / тиждень / місяць і який внесок (в цифрах) кожен
менеджер вніс у виконання плану продажів послуг і об'єктів. До цих звітів
відносяться і звіти по дзвінках, і звіти по рекламі і т.д. Фіксується і
вимірюються основні показники ефективності роботи вашого відділу
продажів. Назовні «вилазить» вся «таємниця» роботи кожного менеджера в
59
агентстві, це саме по собі мотивує дуже сильно, коли всі бачать якісь
результати бачення світу своїми діями в досягнення спільної мети відділу
продажів.
Таким чином, для кожного конкретного працівників повинна бути
побудована окрема система стимулювання з урахуванням: особистих
якостей, наявністю тих або інших ресурсів в організації, стилем керівництва
в компанії і у відділі. Дієвість запропонованих методів може бути оцінена
лише з часом. Проте, зарубіжний досвід дозволяє стверджувати, що
нематеріальні методи дають можливість успішно застосувати їх для
вирішення задач підвищення ефективності діяльності працівників та
забезпечення економічної безпеки підприємства. На сьогодні в нашій країні
цікавим дослідженням є те, що керівник який заохочує робітників, завжди
вирішує зробити щось максимально економно для нього. І потім виникає
питання чи роздати кошти чи вибрати нематеріальні способи мотивації
персоналу. Дослідники вважають дану теорії надуманою. Якщо брати до
уваги нематеріальну для робітників винагороду, зазвичай це вимагає значних
витрат для підприємства.
3.3. Розроблення програми удосконалення мотивації праці
працівників
Вивчивши весь спектр теорій вчених з мотивації було б логічно
провірити їх на практиці. І тому було вирішено спробувати детально
розглянути деякі методики та провести їх з менеджерами відділу продажів.
Адже, на жаль, не кожна компанія може похвалитися 100% ККД роботи
відділу продажів, тому поліпшення роботи менеджерів з продажу новобудов
- одна з головних завдань керівника підприємства або директора. Адже всім
зрозуміло, що саме від дій цього відділу залежить успішність продажів та
ефективність підприємства і його подальший розвиток. Високий рівень
60
винагороди дає можливість компанії бути конкурентоспроможною на ринку,
привабливою для клієнтів. Адже, в сучасному світі на ринку нерухомості
працюють менеджери, які відрізняються успішністю та якостями
притаманними успішним менеджерам у сфері продажу. Тому, корисним
вбачаємо проведення методики «Методика діагностики особистості на
мотивацію до уникнення невдач», яка прораховує вольові якості менеджерів
на успіх у менеджерів.
Таблиця 3.3 - Результати тестування за методикою «Мотивація до
уникнення невдач» Т. Елерса до проведення тренінгу
Рівень мотивації до Менеджери Опитування менеджерів
захисту
Низький 2 8 балів
Середній 2 12 балів
Помірно високий 1 17 балів
Занадто високий - -
Отримані результати свідчать, що у менеджерів показник низького
рівня мотивації до уникнення невдач 8 балів з 10, у 2 людей на підприємстві.
Середній рівень мотивації до уникнення невдач 12 балів з 16 у 2 працівників.
Помірно високий рівень мотивації до уникнення невдач 17 балів з 20 у 1
менеджера.
Таким чином, було визначено запровадити тренінг під назвою
«Підвищення мотивації у працівників будівельної компанії» аби підвищити
емоційну стійкість перед невдачами, яка впливає на мотивацію менеджера.
Після проведення тренінгу, було проведено повторне опитування
менеджерів будівельної компанії ТОВ «Даймонд Холл» за методикою за
методикою «Мотивація до уникнення невдач» і маємо ось такі результати
показник низького рівня мотивації до уникнення невдач не виявився ні в
жодного менеджера. Середній рівень мотивації до уникнення невдач 15 балів
61
з 16 у 1 працівника. Помірно високий рівень мотивації до уникнення невдач
18 балів з 20 притаманний 3 менеджерам.
Таблиця 3.4 - Результати тестування за методикою «Мотивація до
уникнення невдач» Т. Елерса після проведення тренінгу
Рівень мотивації до Менеджери Опитування менеджерів
захисту
Низький 0 -
Середній 1 15
Помірно високий 3 18
Занадто високий 1 20
Дуже високий рівень мотивації до уникнення невдач 20 з 20 виявився в
1 менеджера. Отже, чим вище мотивація менеджера до успіху – досягнення
мети, тим нижче показник готовності до ризику. Зазначимо, що мотивація до
успіху впливає і на сподівання на успіх: якщо мотивація до успіху сильна,
надія на успіх зазвичай більша. Ті слухачі, які сильно мотивовані на успіх і
мають високу готовність до ризику, рідше потрапляють у незручні ситуації,
ніж ті, що мають високу готовність до ризику, але разом з тим і високу
мотивацію до уникнення невдач. І навпаки, коли у слухача є висока
мотивація до уникнення невдач, це є перешкодою мотиву до успіху –
досягнення мети.
Щоб у співробітників була мотивація до продажів, було вирішено
створити необхідно атмосферу в колективі, яка буде сприяти творчості,
креативу, дасть можливість використовувати нові підходи у продажу
новобудов, проявити сильні особистісні якості. Особливо це важливо на тих
ділянках роботи, які в більшості випадків передбачають однакові дії, тому що
зазвичай робота менеджерів з продажу новобудов достатньо рутинна.
В основі оцінки роботи менеджерів з продажу, а також їх системи
мотивації, лежать, як правило, кількісні показники ефективності (наприклад,
обсяг продажів, конверсія за залученими клієнтам, бронювання квартир
прибуток, зростання клієнтської бази, середній чек і т.д.). Не так багато
62
людей люблять сухі цифри. До того ж, більшість людей, що займають дану
посаду, належать поколінню Y. Їх девіз «Легко, швидко, весело». Тому в
систему нематеріальної мотивації корисно внести елемент гри.
Проаналізувавши видатних вчених, було визначено провести дві методики
серед менеджерів підприємства. Методика №1 має назву - «Методика
діагностики особистості на мотивацію до успіху» Т. Елерса, тобто завдяки
цьому ми зможемо побачити ступінь мотивації персоналу і на якому етапі
знаходиться успішність менеджерів. Та методика під №2, яка має назву -
«Методика діагностики особистості на мотивацію до уникнення невдач», яка
прораховує шанси на успіх у менеджерів та безпосередньо підприємства. При
діагностиці особистості на виявлення мотивації до успіху Елерс виходив з
положення: особистість, у якої переважає мотивація до успіху, вважає за
краще середній або низький рівень ризику. Їй властиво уникати високого
ризику. При сильній мотивації до успіху, надії на успіх зазвичай скромніші,
ніж при слабкій мотивації до успіху, однак такі люди багато працюють для
досягнення успіху, прагнуть до успіху.
Таблиця 3.5– «Інтерпретація результатів з методики»
Від 1 до 10 балів: низький рівень мотивації до успіху.
Від 11 до 16 балів: середній рівень мотивації до успіху.
Від 17 до 20 балів: помірно високий рівень мотивації до успіху.
Понад 21 бал: дуже високий рівень мотивації до успіху.
Таким чином, проаналізувавши 5 анкет фахівців, отримуємо такі
загальні результати, див. табл. 3.5.
Дослідження показали, що менеджери з помірно високою орієнтацією
на успіх надають переваги середньому рівню ризику. Ті ж, хто побоюються
невдач, надають переваги малому чи, навпаки, надто завеликому рівню
ризику. Чим вища мотивація людини до успіху — досягнення мети, тим
нижчий показник готовності до ризику.
63
Таблиця 3.6 – «Результати дослідження працівників за методикою
діагностики особистості на мотивацію до успіху до проведення тренінгу»
Фактор: Менеджери Оцінка:
Низький рівень мотивації до успіху 2 6
Середній рівень мотивації до успіху 1 8
Помірно високий рівень мотивації до успіху 1 7
Дуже високий рівень мотивації до успіху 1 7
По закінченню проведення тренінгу було проведено повторну
методику «Методика діагностики особистості на мотивацію до успіху», яка
діагностувала дані позначені у діаграмі 3.1.
11% Низький рівень мотивації 13%
до успіху
11% Середній рівень мотивації
до успіху
Помірно високий рівень
мотивації до успіху
65% Дуже високий рівень
мотивації до успіху
Діаграма 3.1. «Інтерпретація результатів діагностики особистості на
мотивацію до успіху Т. Елерса на підприємстві ТОВ «Даймонд Холл» у
вигляді діаграми»
Таким чином, мотивація до успіху впливає також і на сподівання на
успіх менеджера, тобто при значній мотивації до успіху, виражаються і надії
на успіх, які зазвичай більші, ніж при слабкій. Можна сказати, що люди, які
більше мотивовані можуть уникати великих ризиків. Визначено, що
менеджерам, які значно мотивовані на успіх притаманний високий ступінь
готовності до ризиків і як правило такі працівники значно рідше входять у
незручні ситуації з клієнтами , за менеджерів у яких високий аспект
64
готовності до ризиків, мають значно не високий рівень до уникнення невдач.
А також, якщо показник виявив у менеджера високу мотиваційну сферу до
уникнення невдач, зазвичай бар’єром мотиву до успіху можна вважати
досягнення цілі. Вибірка серед молодих фахівців будівельної галузі показала
відповідно середній рівень мотивації до успіху та високий рівень мотивації
до уникнення невдач, респонденти віддають перевагу невеликому ризику та
тій невдачі, яка не травмує психологічно менеджера.
Скориставшись «Методикою діагностики особистості на мотивацію до
успіху» Т. Елерса та «Методикою діагностики особистості на мотивацію до
уникнення невдач» Т. Елерса, було опитано 5 фахівців будівельної галузі.
Результати дослідження вказали середній рівень мотивації до успіху у
менеджерів та високий рівень мотивації до уникнення невдач, тобто такі
люди зводять до мінімуму ризики, оскільки існує страх перед неприємними
випадками з клієнтами, які можуть поставити незручні питання. Можна
сказати, що якщо у менеджера рівень мотивації до успіху вищий то рівень
готовності до ризиків значно низький. Але мотивація до успіху впливає і на
сподівання на успіх: при сильній мотивації до успіху надії на успіх зазвичай
більш, ніж при слабкій. До того ж людям, мотивованим на успіх і тим, що
мають великі надії на нього, притаманно уникати великого ризику.
Таким чином, вважаю доцільним проводити з менеджерами тренінг на
підвищення мотивації. Тренінг допоможе менеджерам в підвищенню власної
зацікавленості в особистісному кар’єрному зростанні – свідомій безперервній
роботі з виявлення у себе цінних якостей характеру, силі волі, характерній
гармонійно розвиненій, впевнені у собі особистості, вирішення та корекція
недоліків поведінки негативних рис, та особистісних якостей у роботі з
клієнтами. Для ефективності тренінг рекомендується проводити один раз в 5
місяців.
Підводячи підсумки, з метою усунення слабких місць підприємства в
роботі менеджерів з продажу нерухомості пропонуються певні рекомендації
щодо підвищення мотивації праці робітників. Пропонується додати наступні
65
зміни в систему оплати праці менеджерів з продажу нерухомості ТОВ
«Даймонд Холл». Для нарахування заробітної плати рекомендується
застосовувати KPI. За допомогою KPI можна досягти головної мети
підприємства за рахунок виконання показників діяльності співробітників, а
також контролювати результативність дій. Таким чином, ми пропонуємо
встановити для менеджерів з продажу нерухомості мінімальний постійний
оклад, це необхідно у зв'язку з сезонністю робіт і для утримання постійних
працівників для зниження плинності кадрів. Після, необхідно розраховувати
іншу частину заробітної плати відповідно до досягненням показників по KPI.
Для виконання розрахунків для нарахування решті заробітної плати, потрібно
визначити критерії для посади «менеджер з продажу нерухомості», питома
вага кожного критерію, виходячи з поставлених цілей [50,51].
Критерії для розрахунку: KPI 1 - виконання плану за обсягом продажів
нерухомості,%. Запропоновано наступна формула:, де ОП факт. - фактичний
обсяг продажів; ОП план. - запланований обсяг продажів. Критерії для
розрахунку: KPI 1 - виконання плану за обсягом продажів нерухомості,%.
Запропоновано наступну формулу:, де ОП факт. - фактичний обсяг продажів;
ОП план. - запланований обсяг продажів. KPI 2 - якісне обслуговування
клієнтів, в бальною системою.
Як формули розрахунку запропонований метод опитування клієнтів
(або написання відкликання). KPI 3 - частка нових зареєстрованих клієнтів,%.
Розраховувати за такою формулою:, де до нових - кількість нових реєстрацій
клієнтів; К заг. - загальне число зареєстрованих клієнтів. Також ми
встановили, як на кожен KPI впливає питома вага на іншу частину заробітної
плати.
Далі в таблиці 3.6. показано вплив ключових критеріїв
результативності для посади «експерт з продажу нерухомості» [52,с 76].
Таблиця 3.7 – Коефіцієнти критеріїв в залежності від% виконання
плану
66
№ Критерій Питома вага в%
1. Викона ння плану за обсягом продажів 60
нерухомості (KPI1)
2. Якісне обслуговування клієнтів (KPI2) 20
Продовження таблиці 3.7
3. Залучен ня нових клієнтів в компанію (KPI3) 20
4. Всього : 100
Також необхідно визначити коефіцієнти критеріїв, які будуть залежати
від відсотка виконання плану, ми їх розглянемо в таблиці 3.8.
Таблиця 3.8 Коефіцієнти критеріїв в залежності від % виконання плану
Відсоток Коефіцієнт Значення коефіцієнта
виконання критерію
Виконання плану 0 Дуже низький рівень
менше 50%
Виконання плану 0,5 Низький рівень
менш від 51 до 80%
Виконання плану 1 Хороший рівень
менш від 80%
Виконання плану 1,2 Відмінний рівень
понад 100%
Для розрахунку заробітної плати менеджерів з продажу нерухомості
можна використовувати запропоновану формулу:
ЗП = Постійна частина ЗП (оклад) + Інша частина ЗП, де Постійна
частина ЗП = Планова сума решті частина ЗП (Коефіцієнт KPI1 * Вага KPI1 +
Вага KPI2 * Коефіцієнт KPI2 * Коефіцієнт KPI3 * Вага KPI3).
Далі, потрібно довести до співробітників суть впровадження нової
системи оплати праці, щоб кожен розумів з чого складається його заробітна
плата і як можна її збільшити. За допомогою даної системи, можна
відстежити ефективність роботи, вона буде мотивувати персонал виконувати
67
щомісячні плани, а також впливати на якісне обслуговування клієнтів [55-
54].
Таким чином, вироблені рекомендації щодо застосування KPI дасть
можливість ТОВ «Даймонд Холл» в комплексі оцінювати своє становище на
ринку нерухомості, мотивувати робочий персонал на реалізацію поставлених
планів і намічених цілей. Планується, що дана система буде впроваджена в
діяльність компанії вже на початку 2021 року, завдяки використанню KPI
можна здійснювати контроль співробітників і організації в цілому [55-54].
Також для мотивації співробітників вбачаємо використовувати CRM-
систему, яка за допомогою автоматизації процесів допомагає ефективніше
вибудовувати діалог з покупцем, не допускати помилок в роботі і в підсумку
даний механізм буде діяти на підвищення в фінансовому плані підприємства.
Система допомагає не тільки відслідковувати ефективність роботи
менеджерів, з її допомогою робітник може відслідковувати актуальну
інформацію по об'єктах, а також благонадійності самих покупців і продавців.
Крім того, багато CRM-систем дозволяють автоматично вивантажувати
рекламні оголошення в месенджери і на майданчиках.
Автоматизація рутинних завдань допомагає заощадити самий головний
ресурс будь-якого агентства нерухомості - час. Уявіть, що ваш менеджер
зможе вести основні справи зі свого смартфона. А значить, йому не
доведеться заїжджати в офіс між показами нерухомості, щоб зробити звіт в
Excel або забивати оголошення вручну. Однак не кожна CRM-система має
необхідний набір задач. І тільки попередній грамотний аналіз пропозицій
дозволить вибрати оптимальний не тільки по функціоналу, але і за вартістю
варіант [56, с.90].
CRM-система для будівельної фірми може працювати одночасно і з
комп'ютера, і з мобільного пристрою. У цієї програми гнучкий інтерфейс, з
яким зручно спілкуватися. Рівень доступу до системи встановлюється в
Залежно від посади і виглядає приблизно так:
Керівництво, власники підприємства;
68
Менеджери офісів;
Фахівці (ріелтори).
CRM для відділу продажів враховує специфіку цієї діяльності.
Функціональні розділи, з яких вона складається, включають в себе аналітичні
огляди, інформацію про об'єкти, клієнтів, угоди і т. д. З допомогою CRM
будь-який співробітник, який має до неї доступ, здатний за кілька хвилин
отримати дані про клієнта, кількості вдалих угод з ним і т. д. Йому надається
інтерактивна карта, на якій буде видно не тільки об'єкти нерухомості, але і
вся інфраструктура прилеглого району.
За обсягом і ступенем охоплення CRM-програма для менеджерів - це
майже те ж саме, що і «1С» для бухгалтера. вона володіє багатьма
функціями, здатними помітно полегшити і прискорити роботу фахівця з
нерухомості. Менеджер підприємства в будівельній компанії, що працює в
CRM-системі, може використовувати будь-яку інформацію та зберігати і
одночасно оновлювати базу даних, поповнюючи архів програми
результатами своєї професійної діяльності: створення, підбір, редагування,
оформлення угоди. В CRM для нерухомості вноситься вся історія роботи, що
дозволяє вести аналітичний облік результатів його діяльності [56, с.100].
Агентство нерухомості, що використовує таку CRM програму, помітно
підвищує якість обслуговування клієнтів, зростають показники по
охопленню ринку і кількості успішних угод, обробка отриманої інформації
відбувається набагато швидше. Більш детально основні плюси роботи в CRM
виглядають так:
1. Зростає продуктивність праці співробітників. Менеджери
отримують в руки потужний інструмент, що дозволяє виконувати свої
обов'язки набагато швидше і якісніше.
2. Зростає і ефективність роботи агентства завдяки простоті і зручності
інтерфейсу CRM- програм. Навіть нові співробітники швидко освоюються в
робочому середовищі.
69
3. Активно використовуючи опцію мультилістинга, кілька компаній,
що входять в CRM для агентства нерухомості з базою власників, отримують
доступ до постійно оновлюється актуальним даними і можуть тримати в полі
зору всі активні об'єкти в місті і навіть регіоні.
4. Автоматична вивантаження оголошень в мережу в десятки разів
збільшить охоплення цільової аудиторії. для цього треба лише регулярно
заносити в CRM-систему дані по новим об'єктам і умовами операції.
У співробітника є можливість відправити повідомлення про кожному з
етапів клієнту або менеджеру, скориставшись Telegram або електронною
поштою. Наприклад, від клієнта прийшла оплата замовлення, у відповідь він
отримає лист з подякою та інформацією про способі доставки. Або в систему
потрапило повідомлення про відмову клієнта від покупки. Тоді це завдання
можна перенести в архів[59-60].
70
ВИСНОВКИ
У магістерській роботі проведені дослідження теоретичних та
практичних аспектів щодо удосконалення мотивації праці та підвищення
ефективності зовнішньоекономічної діяльності підприємства дали підставу
зробити наступні висновки. Сталі сучасні методи мотивації, які притаманні
нашій державі, не відповідають певним стандартам працівників
підприємства, можна сказати що навіть суперечать їм. У становленні
трудової поведінки працівників рушійним фактором безумовно є матеріальні
мотиви, але даний фактор не можна вважати головним за нематеріальні
мотиви . Проаналізувавши теорії вчених було виявлено, що на поведінку
людей в становленні їх як фахівців все більший вплив відіграє трудова
мотивація, яка згодом переростає у саму рутинну роботу працівників, де вони
відчувають невмотивованість в буденній рутинній роботі. Виявилось, що
кожний працівник відчуває потребу у цікавій, корисній роботі, де вони
пізнають щодня нове та прагнуть кваліфікованого зростання у свої сфері.
Кваліфікований працівник відчуває самоповагу, самоствердження, коли
результати його роботи оцінюються високо як ним самим, так і суспільством.
Ринкова структура в Україні прогнозує зміну економічних аспектів в
підприємницькій діяльності, що провокує нові зміни у сфері трудової
діяльності та модернізації в системі мотивації праці. Мотивація праці- це
система факторів внутрішнього і зовнішнього впливу, що підштовхують
працівників до активної робочої діяльності для покращення цілей, як
особистісних так і підприємницьких.
Під час спостережень на практиці було виявлено, що для кожного
працівника ТОВ «Даймонд Холл» важливий індивідуальний підхід, тобто має
бути сформована система стимулювання працівників, а так як всі ми різні
було б доречно враховувати людські особистісні якості і тоді можна
спостерігати позитивний результат успішної системи мотивації на
підприємстві. Структура мотивації має бути сформована для різних
71
посадових груп включаючи особистісні якості але при цьому потрібно
зберігати загальну систему цілісності підприємства. Безумовно при
відсутності професійних властивостей у процесі мотивації працівників, їх
продуктивність може призвести до зниження ресурсних аспектів. А тому,
потрібно мати на увазі, що мотивація – це тонка матерія, що від неправильно
впроваджених заходів має дещо руйнівний характер.
Таким чином, система мотивації включає аспекти особливостей , які
пов’язані з прагненням працівників досягти високий кваліфікований рівень і
бути більш компетентним у своїй професії. Базова потреба – це звісно оплата
праці, яка характерна для всіх працівників, але ключовим у розвитку
працівників є можливість нематеріальних стимулів, гнучкий графік роботи,
можливість навчатися в університеті. Більшість працівників в роботі на
тренінгу проговорювали, що їх бездоганна модель мотивації – це гнучкість.
Деякі працівники скаржились, що при пошуку роботи їх потенційні
роботодавці були проти того, що вони будуть відпрошуватись по своїм
справам. Для визначення характеру і ступеня розвиненості мотиваційних
установок різних соціально-професійних груп працівників, особливо у
великих та в середніх підприємствах, необхідно використовувати такі
соціологічні методи як анкетування і експертні оцінки, а також відповідний
ним інструментарій - анкету і лист експертної оцінки.
Отже, особливу увагу варто приділяти формуванню,
нагромадженню і розвитку людського капіталу підприємств та сприяти
умовам для його розвитку. Наприклад, для одержання освіти необхідні
школи, училища, ВНЗ; поліпшення здоров'я – лікарні, санаторії, спортивні
спорудження; трудової діяльності - підприємства й організації. Таким чином,
можна визначити «умови розвитку людського капіталу» як сукупності умов
життєдіяльності людини (об'єктів виробничого і невиробничого
призначення), що сприяють формуванню, нагромадженню і розвитку
людського капіталу. Мотиваційний механізм є комплексом організаційно-
економічних, матеріально-технічних та соціально-психологічних
72
інструментів і методів спонукання до ефективної праці для забезпечення
досягнення мети мотиваційної політики. Розробка ефективного
мотиваційного механізму має стратегічне значення для підприємств.
Розуміння, формування і задоволення потреб персоналу є основою створення
цього механізму, а отже вирішальним кроком до досягнення мети діяльності
підприємства. Запровадження ефективного мотиваційного механізму сприяє
підвищенню конкурентоспроможності, продуктивності і, в кінцевому
результаті, прибутковості підприємства. Також це дозволяє вийти
підприємству на економічно новий рівень розвитку і відкриває можливості
реалізувати свої можливості на світовому рівні.
Розробка і запровадження ефективних мотиваційних моделей сприяє
підвищенню конкурентоспроможності, продуктивності і, в кінцевому
результаті, прибутковості підприємства. Також, це дозволяє вийти
підприємству на економічно новий рівень розвитку і відкриває можливості
реалізувати свої можливості на світовому рівні. Та найголовніше,
використання ефективного мотиваційної моделі на підприємстві свідчить про
уважне і дбайливе ставлення керівництва до власних працівників, а отже, і
про піклування про їх матеріальне і соціальне становище. Імідж будь-якого
підприємства чи організації визначається на сам перед належним
відношенням до всіх членів трудового колективу, а успіх підприємству
гарантовано, якщо є зацікавленість його працівників у підвищенні
продуктивності праці та в повній реалізації свого творчого потенціалу.
Ринкові форми господарювання відкривають широкі можливості для
практичного використання різних методів мотивації і не лише матеріальне
стимулювання. В умовах соціально-орієнтованої ринкової системи
господарювання проблема мотивації праці набуває важливого значення.
Відсутність належних стимулів до праці, неможливість досягнути
поставлених цілей законними методами, нереалізовані мрії про підвищення
рівня життя зумовлюють виникнення незадоволення людини своєю роботою
та своїм становищем у суспільстві.
73
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1.Mullins L. J. Management and organizational behaviour . London :
Pearson, 2007. 860 p.
2.Atkinson, J.W. (1974) «The mainstream of achievement oriented
activity» New York, Halstead, pp. 13-41.
3. Smith, P.J., & Cronje, G.J. Management principles. Kenwyn: Juta & ltd,
1992
4. Locke E. A. Motivation through conscious goal setting
Psychology.1996.Vol. 5. P.117-124.
5.Dessler, G. Human resource management (11th ed.) Upper Saddle River,
NJ: Pearson, Prentice Hall, 2008.
6. Maslow, A. H. 1954. Motivation and personality. New York: Harper &
Row.
7. Герцберг Ф. Двухфакторная теория мотивации. Санкт-Петербург.
Пресс, 1997. 534 с.
8.Makklelland, D. (2007). Motivacija cheloveka. [Motivation of a person].
Petersburg.
9.Армстронг П. Практика управления человеческими ресурсами.
Москва. 2014. 848 с.
10. Cappelli, P. 1999. The new deal at work. Boston: Harvard Business
School Press.
11. Ведерников М. Д. Ринковий механізм регулювання оплати праці
робітників (проблеми теорії і практики): [монографія]. Хмельницький : НВП
«Евріка» ТОВ, 2001. 288 с.
12. Тютюгина С. Г. Экономический интерес наемного работника и
заработная плата как основная форма его реализации : автореф. дис. ... канд.
экон. наук : 08.00.01. Ивановский государственный университет. Иваново,
2009. 21 с
74
13. Корягін С. В. Сучасні системи оплати праці працівників
персонального продажу. Вісник Національного університету «Львівська
політехніка». 2006. №12 (567). С. 68-73
14. Шапиро В.Д. и др. Управление проектами.Санкт-Петербург.1996.
610 с
15. Köchling A. Leitfaden zur Selbstanalyse altersstruktureller Probleme in
Unternehmen. Demographischer Wandel: Herausforderung fȕr die betriebliche
Personal- und Gesundheitspolitik. Zahlen, Daten, Analysen aus allen Branchen der
Wirtschaft / B. Badura, H. Schellschmidt, C. Vetter. Berlin, Heidelberg: Springer-
Verlag, 2003. S. 235-248
16. Rimser M. Generation Resource Management.Nachhaltige HR-Konzepte
im demografischen Wandel. Wiesbaden: Springer Gabler, 2014. 290 s.
17. Deller J., Kern S., Hausmann E. Personalmanagement im
demografischen Wandel. Ein Handbuch für den Veränderungsprozess.
Heidelberg:Springer Medizin Verlag, 2008. 312 s.
18. Domschke J. Die Zukunft sieht alt aus. Herausforderungen des
demografischen Wandels für das Personalmanagement. Wiesbaden:
BetriebswirtschaftlicherVerlag Dr. Th. Gabler, 2007. 218 s.
19. Adenauer S. Instrumente. Leistungsfähigkeit im Betrieb. Kompendium
für den Betriebspraktiker zur Bewältigung des demografischen Wandels / Hrsg.
Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e. V. (ifaa). Berlin, Heidelberg:
Springer-Verlag, 2015. S. 63–88.
20. Strake S., Drews U., Drews J. Wissen, wo Unternehmen und
Beschäftigte stehen: Analyse der Ausgangssituation. Innovation und Personalarbeit
im demografischen Wandel. Ein Handbuch für Unternehmen / F. Nerdinger, P.
Wilke, S. Stracke. Wiesbaden: Springer Gabler, 2016. S. 109-134.
21. Aller guten Dinge sind drei! Altersstrukturanalyse,
Qualifikationsbedarfsanalyse, alter(n)sgerechte Gefährdungsbeurteilung – drei
Werkzeuge für ein demographiefestes Unternehmen. Dortmund: Bundesanstalt für
Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, 2011. 63 s
75
22. Mühlbradt T., Schawilye R. Analyse personalwirtschaftlicher Risiken
und Potenziale. Demografische Analyse und Strategieentwicklung in Unternehmen
hrsg. vom Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e.V. / S. Adenauer. Köln:
Wirtschaftsverlag Bachem, 2005. S. 38-59.
23. Choi E. Older Workers and Federal Work Programs: The Korean Senior
Employment Program (KSEP). Journal of Aging & Social Policy. 2016. Vol. 28.
Issue 4. P. 308–324.
24.Позняк О., Шевчук П. Демографічні перспективи України до 2060
року. Демографія та соціальна економіка. 2014. № 1(21). С. 72-84.
25. ЖК «Перлина Черкас» URL:https://vn.com.ua/complex/zhk-
zhemchuzhina-cherkass (дата звернення: 30.10.2020).
26. Овчаренко Г.М., Дембовська В.В. «Закордонний досвід мотивації
праці»URL:http://ukr.vipreshebnik.ru/upr-presonal/4427-zakordonnihtml
27. Волгин Н.А. Японский опыт решения экономических и социально-
трудовых проблем. Москва: Экономика, 2007. 256 с.
28. Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в
западной Европе и США. Проблемы теории и практики управления. 2012. №
2. С. 83-88.
29. Летягин В. Быстрорастущие компании: зарубежный опыт.
Персонал. 2008. № 7. С. 70-73.
30. Система оплати праці Франції. URL: https://www.salaire-brut-en-
net.fr/smic
31. Слезингер Г. Э. Труд в условиях рыночной экономики. Москва:
ИНФРА-М, 1996. 336 с.
32.Данюк В.М. Менеджмент персоналу: Навч.посіб. Київ: КНЕУ, 2004.
398 с.
33. Дуда С.Т., Кіцак Х.Р. Мотивація та результативність праці
персоналу підприємства: їх сутність та взаємозв’язок. Науковий вісник НЛТУ
України: Збірник науково-технічних праць. 2010 Вип. 20.14 С. 188-193.
76
34. Літинська В.А.Мотиваційні методи кар’єрного просування
персоналу підприємств. Вісник Запорізького національного
університету.2010 №3(7) С.58-61.
35. Співак В.В. Мотивація як засіб ефективного менеджменту
персоналу підприємств. Вісник Хмельницького національного університету.
Економічні науки. 2010. №6. Т. 2. С. 178-181
36. Юкіш В.В. Застосування матеріальних і нематеріальних методів
мотивації лідерства на різних рівнях управління. Інноваційна економіка.
2009. №8. С. 62-66.
37. Тужилкіна О.В. Підвищення вагомості нематеріальних чинників
мотивації праці у формуванні людського капіталу сучасного підприємства в
Україні. Актуальні проблеми економіки. 2010. № 9. С. 37-41.
38. Іванов С.Л. Роль нематеріальних чинників мотивації праці у
формуванні людського капіталу сучасного підприємства в Україні. Наукові
праці НДФІ. 2010. № 5. С. 34-38.
39. Ансофф І. Стратегічне управління. Москва: Економіка, 1989. 358 с.
40. Ильин Е.П. Психология индивидуальных различий. Санкт-
Петербург. 2004. 701 с.
41.Гриньова В.М., Шульга Г.Ю. Економіка праці та соціально-трудові
відносини: Навч. посіб. Харків: ХНЕУ, 2006. – 350с. 2. Экономика США /
Под ред. В.Б. Супян. Питер. 2003. – С. 62.
42. Калина А., Осокина В. Регулирование зарплаты за рубежом
.Персонал. 1995. №1. С. 103 – 119.
43. Колот А.М. Мотивація. Підручник. Київ.: КНЕУ, 2002.337 с.
45. Хлынов В.Н. Японские «секреты» управления персоналом. Москва.:
Изд. фирма «Восточная литература» РАН, 1995. 110 с.
46. Савон Р.Л. Оборотність сукупних активів як фактор ефективності
управління промисловим підприємством (зарубіжний і вітчизняний досвід).
Актуальні проблеми економіки. 2002. №12. С.53-58.
77
47.Мурашка Є. Мотивація і стимулювання трудової діяльності в
управлінні персоналом. Економіка і менеджмент культури . 2013. № 2. С.
50-54. URL: http://nbuv.gov.ua
48. Драч О. І. Стимулювання як чинник підвищення ефективності
виробництва .2010. № 1. С. 368-372. Режим доступу: http://nbuv.gov.ua
49. Вареник О. Ф. Удосконалення системи матеріального
стимулювання праці персоналу підприємства. Вісник Бердянського
університету менеджменту і бізнесу. 2011. № 4 (16). С. 98-50.
50. Медік А. О. Удосконалення організації та стимулювання праці на
підприємстві. Технології та дизайн.2014. № 2. URL: http://nbuv.gov.ua 5
51. Нестерович А. В. Форми мотивації праці в сільському господарстві:
суть та особливості застосування : Агросвіт. 2012. № 3. С. 51-55. 6
52. Грищенко В. Ф. Інноваційні підходи до удосконалення системи
мотивації персоналу малих підприємств України у сучасних умовах
господарювання. Маркетинг і менеджмент інновацій. 2011. № 1. С. 103-112.
Режим доступу: http:nbuv.gov.ua
53. Воробей О. Ю. Розвиток персоналу як засіб забезпечення його
конкурентоспроможності URL: http:knutd.edu.ua
54. Синиціна Ю П. Управління витратами на персонал на основі
системного підходу. Економіка і суспільство. 2017. № 9. С. 636-641.
55. Про оплату праці: Закон України № 108/95-вр від 01.01.2017 р.
Офіційний сайт Верховної Ради України. URL: http:zakon0.rada.gov.ua
56. Івашова, Н. В. Сучасні методи мотивування персоналу. Економічні
проблеми сталого розвитку: матеріали доповідей Міжнародної науково-
практичної конференції, присвяченої 20-річчю наукової діяльності ф-ту
економіки та менеджменту СумДУ, м. Суми, 3-5 квітня 2012 р. Відп. за вип.
О. В. Прокопенко. Суми: СумДУ, 2012. Т.5. С. 35-37.
57. Зеленько Г. І. Мотивація як чинник підвищення ефективності праці
персоналу підприємства .Наукові записки НаУКМА. Економічні науки. 2012.
Т. 133. С. 65-71. URL:: http://nbuv.gov.ua
78
58. Лещенко Л. О. Мотивація праці як фактор підвищення
прибутковості підприємства. Ефективна економіка. 2016. № 4. URL:
www.economy.nayka.com.ua.
59. Суслова Ю. Ю. Показатели оценки материального стимулирования
труда работников с позиций заинтересованных пользователей. Российское
предпринимательство. 2011. № 8. С. 119—124.
60. Белоногова Е. В. Оценка эффективности системы материального
стимулирования работников торговых организаций [Текст] : автореф. дис. на
соискание учен.степ. кандидата экон. наук : 28.05.2012. Байкальский
государственный университет экономики и права. Иркутск, 2012. 27 с
79
Додаток А
МЕТОДИКА «МОТИВАЦІЯ ДО УСПІХУ» (Т. ЕЛЕРСА)
Методика оцінює силу прагнення до досягнення мети, до успіху.
Інструкція. Вам пропонується ряд тверджень. При згоді з твердженням поруч
з його цифровим позначенням ставте на бланку для відповіді знак «+»
(«так»), при незгоді - знак «-» («ні»).
Текст опитувальника:
1. Коли є вибір між двома варіантами, його краще зробити швидше, ніж
відкласти на деякий час.
2. Я легко дратуюся, коли помічаю, що не можу на 100% виконати завдання.
3. Коли я працюю, це виглядає так, ніби я все ставлю на карту.
4. Коли виникає проблемна ситуація, я найчастіше приймаю рішення одним з
останніх.
5. Коли в мене два дні поспіль немає діла, я втрачаю спокій.
6. У деякі дні мої успіхи нижче середніх.
7. По відношенню до себе я більш строгий, ніж по відношенню до інших.
8. Я більш доброзичливий, ніж інші.
9. Коли я відмовляюся від важкого завдання, то потім суворо засуджую себе,
бо знаю, що в ньому я домігся б успіху.
10. У процесі роботи я потребую невеликих паузах для відпочинку.
11. Старанність - це не основна моя риса.
12. Мої досягнення в праці не завжди однакові.
13. Мене більше приваблює інша робота, ніж та, якою я зайнятий.
14. Осуд стимулює мене сильніше, ніж похвала.
15. Я знаю, що мої колеги вважають мене діловою людиною.
16. Перешкоди роблять мої рішення більш твердими.
17. У мене легко викликати честолюбство.
18. Зазвичай помітно, коли я працюю без натхнення.
80
19. При виконанні роботи я не розраховую на допомогу інших.
20. Іноді я відкладаю те, що повинен був зробити зараз.
21. Треба покладатися тільки на самого себе.
22. У житті мало речей, важливіших, ніж гроші.
23. Завжди, коли мені треба буде виконати важливе завдання, я ні про
що інше не думаю.
24. Я менш честолюбний, ніж багато інших.
25. У кінці відпустки я зазвичай радію, що скоро вийду на роботу.
26. Коли я розташований до роботи, я роблю її краще і кваліфікованішими,
ніж інші.
27. Мені простіше і легше спілкуватися з людьми, які можуть завзято
працювати.
28. Коли у мене немає справ, я відчуваю, що мені не по собі.
29. Мені доводиться виконувати відповідальну роботу частіше, ніж іншим.
30. Коли мені доводиться приймати рішення, я намагаюся робити це якомога
краще.
31.Мої друзі іноді вважають мене ледачим.
32. Мої успіхи в якійсь мірі залежать від моїх колег.
33. Безглуздо протидіяти волі керівника.
34. Іноді не знаєш, яку роботу доведеться виконувати.
35. Коли щось не ладиться, я нетерплячий.
36. Я зазвичай звертаю мало уваги на свої досягнення.
37. Коли я працюю разом з іншими, моя робота дає великі результати, ніж
робота інших.
38. Багато чого, за що я беруся, я не доводжу до кінця.
39. Я заздрю людям, які не завантажені роботою.
40. Я не заздрю тим, хто прагне до влади і положенню.
41. Коли я впевнений, що стою на правильному шляху, для доведення своєї
правоти я можу піти й на крайні заходи.
81
Обробка результатів:
По 1 балу проставляється за відповідь «так» за наступними пунктами
опитувальника: 2-5, 7-10,14-17, 21, 22, 25-30, 32, 37, 41;
«Ні»: 6, 13, 18, 20, 24, 31, 36, 38 і 39.
Відповіді по пунктах 1, 11, 12, 19, 23, 33-35 і 40 не враховуються.
Підраховується загальна сума балів.
Висновки. Чим більша сума балів, тим більш виражена у обстеженого
мотивація на досягнення успіху [40].
82
Додаток Б
МЕТОДИКА «МОТИВАЦІЯ ДО УНИКНЕННЯ НЕВДАЧ» (Т.
ЕЛЕРСА)
Інструкція для учасників дослідження. Вам пропонується перелік
слів з 3О рядків по три слова в кожному. В кожному рядку виберіть тільки
одне з трьох слів, яке найбільш точно вас характеризує, і відмідьте його.
Бланк для відповідей
1 Сміливий Пильний Підприємливий
2 Покірливий Боязкий Упертий
3 Обережний Рішучий Песимістичний
4 Непостійний Безцеремонний Уважний
5 Нерозумний Боягузливий Бездумний
6 Спритний Жвавий Передбачливий
7 Холоднокровний Нерішучий Молодецький
8 Стрімкий Легковажний Боязкий
9 Невдумливий Манірний Непередбачливий
10 Оптимістичний Сумлінний Чуйний
11 Меланхолійний Невпевнений Нестійкий
12 Боязкий Недбалий Схвильований
13 Необачний Тихий Боязкий
14 Уважний Нерозсудливий Сміливий
15 Розсудливий Швидкий Мужній
16 Підприємливий Обережний Передбачливий
17 Схвильований Неуважний Боязкий
83
18 Малодушний Необережний Безцеремонний
19 Полохливий Нерішучий Нервовий
20 Старанний Відданий Авантюрний
21 Передбачливий Жвавий Відчайдушний
22 Приборканий Байдужий Недбалий
23 Обережний Безтурботний Терплячий
24 Розумний Дбайливий Хоробрий
25 Передбачливий Безстрашний Сумлінний
26 Поспішний Полохливий Безтурботний
27 Неуважний Необачний Песимістичний
28 Обачний Розсудливий Підприємливий
29 Тихий Неорганізований Боязкий
30 Оптимістичний Пильний Безтурботний
«Ключ»
Ви одержуєте по одному балу за вибірки, наведені в «ключі» (перша
цифра іде перед похилою лінією означає номер рядка, друга цифра після
похилої лінії — номер стовпчика, в якому знаходиться потрібне слово.
Наприклад, 1/2 означає, що слово, яке отримало один бал в першому рядку і
в другому стовпчику — «пильний»). Інші вибірки балів не отримують.
1/2; 2/1; 2/2; 3/1; 3/З; 4/3; 5/2; 6/3; 7/2; 7/3; 8/3; 9/1; 9/2; 10/2; 11/1; 11/2;
12/1; 12/3; 13/2; 13/3; 14/1; 15/1; 16/2; 16/3; 17/3; 18/1; 19/1, 19/2; 20/1; 20/2;
21/1; 22/1; 23/1; 23/3; 24/1; 24/2; 25/1; 26/2; 27/3; 28/1; 28/2; 29/1; 29/3; 30/2.
Обробка та інтерпретація результатів:
Чим більша сума балів, тим вищий рівень мотивації до уникнення
невдач, захисту:
Від 2 до 10 балів — низький рівень мотивації до уникнення невдач.
Від 11 до 16 балів — середній рівень мотивації до уникнення невдач.
Від 17 до 20 балів — високий рівень мотивації до уникнення невдач.
84
Понад 20 балів — дуже високий рівень мотивації до уникнення невдач.
Дослідження показали, що люди з високим рівнем захисту, тобто
страхом перед нещасними випадками, частіше потрапляють в подібні
неприємності, ніж ті, по має високу мотивацію до успіху.
Дослідження також показали, що люди, котрі бояться невдач (високий
рівень захисту) надають переваги малому, або, навпаки, надто великому
ризику, де психіка не загрожує престижу. Установка на захисну поведінку в
роботі залежить від трьох факторів:
• ступеня потенційного ризику;
• переважаючої мотивації;
• досвіду невдач па роботі.
Посилюють установку на захисну поведінку дві обставини:
• коли без ризику вдається отримати бажаний результат;
• коли ризикована поведінка призводить до нещасного випадку.
Досягнення ж безпечного результату при ризикованій поведінці, навпаки,
послаблює установку на захист, тобто мотивацію до уникнення невдач.
85
Додаток В
Тренінг
«Підвищення мотивації у працівників будівельної компанії»
Вправа 1
«Не зійти зі стільця»
Розмір групи: 5-10 чол. Час: 15-30 хвилин. Необхідні матеріали:
відсутні
Цілі і можливості застосування: Вправа має бути легкою та
невимушеною, для того щоб працівники відчували себе більш комфортно.
Така вправа дозволить учасникам включитися в тему тренінгу, а також
усвідомити і творче напрацювання різноманітних мотиваційних ідей. Вправа
забезпечує емоційний підйом учасників і майже завжди проходить в в
атмосфері гумору і сміху.
Опис вправи: У центр кола ставиться стілець, який пропонується
зайняти одному з учасників. Це може бути доброволець або людина, обрана
тренером. У другому випадку тренеру має сенс вибрати учасника з наявністю
демонстративного радикала в характері.
Інструкція людині на стільці: «Ваше завдання - не вставати з цього
стільця до тих пір, поки вам дійсно цього не захочеться».
Інструкція групі: «Ваше завдання - зробити так, щоб ця людина встав
зі стільця. Застосовувати заходи фізичного впливу та висмикувати стілець
забороняється ».
Обговорення: Після завершення аналізується, хто був успішний і
чому. Заслуховується також звіт «людини на стільці» про його бажання і
небажання вставати з місця в відповідь на кожне звернення. Обговорення
вправи слід перевести в обговорення можливостей нематеріального
86
стимулювання співробітників взагалі і обговорення способів мотивування
персоналу, успішно і неуспішно застосовуваних у конкретній практиці
учасників.
Вправа 2
«Може, але не хоче»
Розмір групи: 5-10 чоловік. Час: 45 хвилин Необхідні матеріали:
папір, ручки.
Цілі і можливості застосування: Дана вправа має на меті перевести
теоретичну інформацію в методичну та практичну. Групі зачитується міні-
лекція про існуючу схему класифікації співробітників по принципам «може -
не може, хоче - не хоче». Далі учасники, розділившись на 4 підгрупи,
розробляють комплекс заходів щодо мотивування кожного типу
співробітників.
Опис вправи: Групі прочитується міні-лекція про існуючу
чотирикомпонентної схемою класифікації співробітників по принципам
«може - не може, хоче - не хоче» . Далі учасники, розділившись на 4
підгрупи, розробляють комплекс заходів щодо мотивування кожного типу
співробітників. Час роботи - 15-20 хв. Результати роботи підгрупи виносять у
вигляді доповіді на общегрупповой обговорення.
Обговорення: Обговорюється адекватність сформульованих
пропозицій, їх ефективність і здійсненність. Варіанти. Можна продовжити
вправу. На другому етапі розробляються пропозиції вищому керівництву
щодо реалізації тих заходів, які учасники вважають ефективними, але не
можуть реалізувати на своєму рівні.
Вправа 3
«Види впливу»
Розмір групи: 5-10 чол. Час: 20-30 хв.
87
Цілі і можливості застосування: Вправа проводиться після міні-
лекції про види впливу. Це дозволяє учасникам тренінгу в ігровій формі
освоїти види впливу.
Опис вправи: Ведучий дає групі інструкцію:
«Всі ми - менеджери фабрики з виробництва валянок. Положення
нашої фабрики вельми тяжке. Зарплати дуже маленькі. Перспективи неясні.
Співробітники від рук відбилися, працювати не хочуть. Поділіться, будь
ласка, на 3 підгрупи. Кожна підгрупа повинна підготувати мотивирующее
звернення до підлеглих, в якому буде використаний один з видів впливу: -
емоційний - експертний- владний.Під час виступу представника кожної з
підгруп, всі інші члени групи стають рядовими співробітниками фабрики ».
Обговорення: Група аналізує кожен виступ за допомогою питань: §
Яке звернення було найбільш ефективним?
Хто із виступаючих був переконливішим?
Кому повірили і чому?
За ким готові йти підлеглі?
Варіанти. На корпоративному тренінгу можна працювати над
реальною проблемою конкретної організації.
Вправа 4
«Індивідуальний підхід»
Розмір групи: 5-10 чол. Час: 30-35 хв.
Цілі і можливості застосування: Дана вправа ілюструє
індивідуальний підхід до мотивування. Це дозволить потренувати навик
розуміння чужої мотивації, а також усвідомити свої власні професійні
мотиви. Оптимальний варіант для використання вправи - відкриті тренінги,
на яких присутні співробітники з різних організацій.
Опис вправи: Учасники отримують текст опитувальника і,
розділившись на пари, опитують один одного. Після опитування вони
узагальнюють і аналізують отриманий матеріал для того, щоб підготувати
88
свої пропозиції щодо мотивування партнера на роботу. Пропозиції
оголошуються в колі в формі міні-доповіді.
Обговорення: Аналізуючи вправу, учасники співвідносять
побажання «розробника» з думкою самого «об'єкта мотивування». Крім того,
обговорюються теоретичні аспекти мотивування співробітників.
Текст опитувальника, розмножений за кількістю учасників.
Опитувальник :
1. Чому ви вибрали саме цю роботу?
2. Що спонукає вас приходити вранці в офіс?
3. Що вам найбільше подобається в цій роботі?
4. Що не подобається?
5. Що засмучує вас?
6. Що дає вам можливість відчути свою значимість?
7. Де вам подобалося працювати найбільше і чому?
8. Чого ви очікуєте від роботи?
9. Чого ви хочете від життя через рік? За п'ять років?
Вправа 5
Ділова гра «Мотиваційний клімат в організації»
Розмір групи: 5-10 чол. Час: 1 ,5 години.
Цілі і можливості застосування: Вправа ілюструє ефективність
створення і підтримки єдиного мотиваційного клімату в організації.
Інструкція: «Перед вашою групою поставлено завдання змоделювати
абстрактну організацію. Кожен член групи повинен зайняти одну з
ієрархічних ступенів в цій віртуальній організації, наприклад: генеральний
директор, директор, керівник підрозділу, начальник відділу і т.д. При цьому
ролі рядових співробітників не задіюються. Кожен з вас, отримавши ту чи
іншу керівну посаду, повинен буде розробити систему заходів по мотивації
своїх підлеглих. Далі буде проведено спільну нараду, на якому буде прийнята
єдина концепція мотиваційного клімату в організації ».
89
Обговорення: Можливо обговорення виконаної роботи з наступних
питань: - Які труднощі виникли при розробці такої концепції?
- Які форми мотивування переважають і чому?
- Чи змінюються мотивують методи на різних щаблях ієрархічної
градації? Варіанти. Можливо розгортання вправи в багатоступеневу гру з
координаційними нарадами, консультаціями, доповідями.
Вправа 7
«Стимули»
Розмір групи: 5-10 чол. Час: 15-20 хв.
Цілі і можливості застосування: Вправа дозволяє побачити
різноманітність стимулів, що спонукають людей краще працювати.
Опис вправи: Учасники переглядають список стимулів і
відзначають, який з них годиться для індивідуального застосування, а який -
для групового (щось відноситься до обох варіантів).
Обговорення: Обговорюються стимули, реально використовуються в
даній організації, їх ефективність.
Загальні стимули, які спонукають людей краще працювати:
можливість вчитися наявність премій
можливість зробити кар'єру творча атмосфера
товариські відносини в колективі подяку за понаднормову роботу
визнання заслуг почуття впевненості в собі
винагорода можливість співпраці з іншими людьми
можливість працювати вдома усталений робочий процес
знижки в компанії довіра з боку керівництва
Вправа 8
«Завершення»
90
Час 35 хв.
Ведучий: Сьогодні завершальний етап наших зустрічей. Хотілось би
підбити підсумки. Розкажіть , що ви винесли з наших обговорень для себе?
Які вправи вам сподобались? І чи будете згадувати їх у роботі?
Менеджери діляться враженнями від вправ
Додаток Г
ІНСТРУКЦІЯ
ОПИС РОБОТИ ВІДДІЛУ ПРОДАЖУ
ОСОБЛИВОСТІ РОБОТИ З КЛІЄНТАМИ
1. Відділ продажів м Черкаси включає 4 людини, з яких двоє людей -
фронт-офіс і двоє - бек-офіс. До співробітників фронт-офісу підвищені
вимоги до зовнішнього вигляду, часу приходу-відходу на роботу, лексиці
спілкування і т.д.
2. Відділ продажів ділиться на фронт-офіс і бек-офіс. Завдання фронт-
офісу - безпосереднє спілкування з клієнтами, доведення до клієнтів всієї
інформації про об'єкт, підсумком якого є підписання договору. Завдання бек-
офісу - контроль роботи фронт-офісу, забезпечення позитивного іміджу, який
виражається в рекламі, громадській думці, а також робота з клієнтами, які
потребують підвищеної уваги.
3. Всі клієнти діляться на групи:
1. «Н» - Нові клієнти - від першого приходу в офіс і до здійснення ними
оплати і зарахування їм облігацій.
2. «ТД» - Поточні клієнти (Т), включаючи і тих, яким треба
доплачувати за додаткові метри (Д) -до моменту, поки у них на рахунку в
цінних паперах не буде необхідного пакета облігацій згідно фактичних
обмірів до здачі будинку.
91
3. «С» - Старі клієнти - починаючи з моменту повного розрахунку ними
за квартиру (включаючи доплату), з моменту, коли вони можуть отримати
документи для реєстрації права власності (техпаспорт, акт прийому -
передачі квартири, договір з ЖЕК і т.д .), а також клієнти по зданим
домівках, які обслуговує ЖЕК.
4. «СС» - Скандальні клієнти - клієнти, які категорично не згодні з
затвердженими договорами, порядком дій, необхідністю доплати,
виконаними в квартирі роботами і т.д., яких не влаштовують менеджери
фронт-офісу, вимагають керівництва і т.д. 4. В офісі на всіх столах повинен
бути порядок. Ніяких зайвих паперів, документів, посуду і т.д. Приміщення
відділу продажів і ЖЕКу для зручності умовно поділені на зони (1-6).
Вул. Героїв Дніпра 53/3 (відділ продажу):
1. ЗОНА «1» - робоче місце адміністратора. Тут не повинно бути лотків
з документами для клієнтів, принтерів, сканерів і т.д, тільки монітор і
комп'ютер. Максимально вільне місце для можливості спілкування з
92
клієнтами. Допускається тільки наявність рекламного матеріалу, планувань
тощо, оскільки ця частина приміщення - перше, що бачить клієнт, зайшовши
в офіс.
2. ЗОНА «2» - Робоче місце менеджера бек-офісу. У співробітника бек-
офісу повинен бути журнал для СС, куди необхідно записувати дату і час
зустрічі зі спірних питань. Такі зустрічі проводяться Головним менеджером
бек-офісу в ЗОНІ «5». ПРИКЛАД: Приходить клієнт - Адміністратор з'ясовує
у нього мета візиту. Виявляється, він відмовляється доплачувати, тому що не
згоден з обмірами квартири (або іншими Непродажний питаннями, і якого
можна віднести до категорії СС). Адміністратор спокійно його направляє в
зону «2», де менеджер запише його на зустріч з Головним менеджером на
зручний час, оскільки дане питання не в компетенції фронт-офісу (для
клієнтів - не в компетенції даних менеджерів відділу продажів).
3. ЗОНА «3» - Робоче місце менеджера фронт-офісу, який проводить
переговори з клієнтами категорії «Н» в зоні «4».
В ЗОНІ «4» - клієнтська зона для Нових клієнтів - повинні постійно
перебувати: цукерки в вазочці, рекламні матеріали, планування тощо, в
дитячому куточку: розмальовки, підточені олівці і т.д. Відповідальним за
наявність цього є Адміністратор.
1. У відділі продажів повинні бути копії всіх дозвільних документів на
будівництво, статутних документів по забудовнику, інвестору,
генпідряднику, накази за цінами, умови акцій і т.д.
2. Менеджери фронт-офісу спілкуються тільки з Н і ТД в відділі
продажів, клієнти С і СС обслуговуються в приміщенні ЖЕКу.
3. Менеджери фронт-офісу повинні приходити на роботу вчасно і йти
відповідно до режиму роботи. Обов'язково хтось повинен бути присутнім в
офісі постійно. Завжди повинні мати охайний діловий вигляд, посміхатися
клієнти і своїм виглядом вселяти довіру і розташування. Не відповідати
грубістю навіть на самі хамські висловлювання, говорити з клієнтом на мові,
який йому зручніше (російська, українська).
93
4. Менеджери бек-офісу мають напіввільний режим перебування в
офісі, оскільки їх робота пов'язана і з відвідуванням інших установ,
організацією зустрічей, доставки пошти і т.д.
5. Всі співробітники офісу повинні знати схему взаємодії з клієнтами,
бути ознайомлені з проспектами випусків по кожному об'єкту, знати, де
знаходяться копії документів, накази за цінами, планування і т.д., терміни
здачі об'єктів в експлуатацію, перелік організацій, банків, компаній, з якими
ми працюємо, і з якими клієнт укладає договори, орієнтуватися в тому, які
саме обов'язки з обох сторін виникають з того чи іншого договору (Договір
бронювання, покупки-продажу облігацій ...).
Приклади ПРИХОДА КЛІЄНТІВ В ОФИС І ЇХ ОБСЛУГОВУВАННЯ:
1. Приходить клієнт, його зустрічає Адміністратор, дізнається мета
візиту.
А) Якщо клієнт Н, тоді він запрошується в зону 4 і туди ж підходить
менеджер фронт-офісу; Б) Якщо клієнт ТД, тоді він запрошується в зону 3 і
обслуговується менеджером фронт-офісу там; В) Якщо клієнт С, тоді він
відправляється в зону 5; Г) Якщо клієнт СС, тоді він відправляється в зону 2
для запису зустрічі з Головним менеджером в зоні 5.
2. Приходить 2-й клієнт (за наявності в офісі іншого клієнта), його
зустрічає Адміністратор, дізнається мета візиту. А) Якщо клієнт Н або ТД,
тоді він запрошується в зону 1 та обслуговується менеджером фронт-офісу -
Адміністратором; Б) Якщо клієнт С, тоді він відправляється в зону 5; Г)
Якщо клієнт СС, тоді він відправляється в зону 2 для запису зустрічі з
Головним менеджером в зоні 5.
1. Приходить 3-й клієнт (за наявності в офісі вже 2-х клієнтів)
Адміністратор дізнається мета візиту. А) Якщо клієнт Н або ТД, тоді він
запрошується в зону 3, йому дають рекламний матеріал, планування, і він
очікує, коли звільниться менеджер фронт-офісу, і потім запрошується в зону
4 або зону 1 (хто звільниться першим); Б) Якщо клієнт С, тоді він
94
відправляється в зону 5; Г) Якщо клієнт СС, тоді він відправляється в зону 2
для запису зустрічі з Головним менеджером в зоні 5.
2. Приходить 4-й клієнт (за наявності в офісі вже 3-х клієнтів),
Адміністратор дізнається мета візиту. А) Якщо клієнт Н або ТД, тоді він
запрошується в зону 2, йому дають рекламний матеріал, планування, і він
очікує, коли звільниться менеджер фронт-офісу, і потім запрошується в зону
4 або зону 1 (хто звільниться першим); Б) Якщо клієнт С, тоді він
відправляється в зону 5; Г) Якщо клієнт СС, тоді він відправляється в зону 2
для запису зустрічі з Головним менеджером в зоні 5.
У ВІДДІЛІ ПРОДАЖ ЗАВЖДИ В пріоритеті НОВІ КЛІЄНТИ «Н» !!!
Штат працівників офісу міста Черкаси
№ Обов’язки Підпорядкування
ФІО Посада
п/п
1. Іванченко Директор Робота з клієнтами після Підпорядковується
Микола ЖЕК, Бек- здачі об'єкта, робота з директору і засновникам
офіс відділу проблемними клієнтами, (АС + ПДВ). Може
продажів: робота, пов'язана з отримувати завдання від
Головний функціонуванням ЖЕКу, директора (заст) КУА.
менеджер забезпечення
функціонування відділу
продажів м.Черкаси,
технічні питання, робота з
держорганами, фін.
установами за потребою.
2. Токарєва Бек-офіс Складання планів і Безпосередньо
Марія відділу бачення розвитку офісу, підпорядковується
продажів: проведення рекламної Головному менеджеру
Менеджер з кампанії, підтримку і відділу продажів м
розвитку наповнення сайту Черкаси. Може
Ренесансу, спілкування з отримувати завдання від
пресою, рекламщиками, директора (заст) КУА та
організація зустрічей і засновникам (АС +
проведення переговорів. ПДВ).
Написання статей, звітів.
Також спілкування з
клієнтами як менеджера
бек-офісу. Надання
щоденних звітів по
відвідуванню відділу
95
продажів, і щомісячних (і
на вимогу) звітів аналізу
поточної рекламної
кампанії, роботи фронт-
офісу моніторинг цін і
конкурентів на ринку і
пропозиції подальшого
розвитку.
3. Фронт-офіс Безпосередня робота з Безпосередньо
Марина відділу клієнтами: зустріч клієнта підпорядковується
продажів: при відвідуванні відділу Головному менеджеру
Адміністрато продажів, відділу продажів
р -менеджер перенаправлення його до м.Черкаси та / або поч.
вільного менеджеру відділу продажів в
відповідно до мети візиту, центральному офісі
спілкування по об'єкту м.Київ (Жданова
(планування, ціни, схема Наталя). Може
реалізації і т.д.), збір і отримувати завдання від
перевірка документів засновників (АС + ПДВ),
клієнта, передача їх в директора (заст) КУА.
цент.офіс продажів м.Київ, Постійно взаємодіє з
передача клієнтам Головним менеджером
оформлених документів, відділу продажів.
координація клієнтів по
відкриттю рахунків в
банку, у зберігача, оплати,
надання реквізитів
відкритих рахунків, за
забезпечення взаємодії з
клієнтами. А також
занесення даних в
щоденний звіт,
спілкування з ін.
Організаціями (банк,
хранитель, торговець) з
питань клієнтів
Дм1и. тро ва Фронт-офіс Безпосередня робота з Безпосередньо
Яна відділу новими і поточними підпорядковується
продажів: клієнтами: спілкування по Головному менеджеру
менеджер об'єкту (планування, ціни, відділу продажів
відділу схема реалізації і т.д.), збір м.Черкаси та / або
продажів і перевірка документів нач.отдела продажів в
клієнта, передача їх в центральному офісі
цент.офіс продажів м.Київ, м.Київ (Ждан Людмила).
передача клієнтам Може отримувати
оформлених документів, завдання від засновників
координація клієнтів по (АС + ПДВ), директора
відкриття рахунків в (заст) КУА.
банку, у зберігача, оплати,
надання реквізитів
відкритих рахунків, за
96
забезпечення взаємодії з
клієнтами.
Цюр2м. аст а Фронт-офіс Безпосередня робота з
Олександра відділу клієнтами: зустріч клієнта
Анастасія продажів: при відвідуванні відділу
Грибчук Адміністрато продажів,
р -менеджер перенаправлення його до
вільного менеджеру
відповідно до мети візиту,
спілкування по об'єкту
(планування, ціни, схема
реалізації і т.д.), збір і
перевірка документів
клієнта, передача їх в
цент.офіс продажів м.Київ,
передача клієнтам
оформлених документів,
координація клієнтів по
відкриттю рахунків в
банку, у зберігача, оплати,
надання реквізитів
відкритих рахунків, за
забезпечення взаємодії з
клієнтами. А також
занесення даних в
щоденний звіт,
спілкування з ін.
Організаціями (банк,
хранитель, торговець) з
питань клієнтів
Тищенко Бухгалтер Ведення бухгалтерії Підпорядковується
Ніна АСЦ Ренесансу і ЖЕКу, збір директору і засновникам
«Ренесанс»,Ж всієї первинної інформації, (АС + ПДВ).
ЕКа надання всієї необхідної Безпосередньо в
інформації для звітів до підпорядкуванні
комісії ЦБ, держ.органи, аудиторської компанії.
фін.учрежденія і т.д., Може отримувати
ведення розрахунків завдання від директора
клієнтів по послугах ЖЕКу, директора (заст)
ЖЕКу КУА.
97
Режим роботи офісу продажів м.Черкаси:
Пн-пт З 09-00 до 18-00
Сб-Нд вихідий
Погоджено і схвалено:
_________________________ А.С. Норченко
______________________ Д.В. Парубець