Формування стратегії диверсифікації діяльності сільськогосподарських підприємств (на матеріалах СТОВ «Неморож», с. Неморож, Звенигородський р-н, Черкаська обл.)

Василів, Назар Миколайович
Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/1788
Title:	Формування стратегії диверсифікації діяльності сільськогосподарських підприємств (на матеріалах СТОВ «Неморож», с. Неморож, Звенигородський р-н, Черкаська обл.)
Authors:	Одінцов, Олег Михайлович Василів, Назар Миколайович
Keywords:	фінансовий стан;стратегія;місія підприємства;економічний потенціал;УПРАВЛІННЯ;ЕФЕКТИВНІСТЬ
Issue Date:	Dec-2020
Abstract:	АНОТАЦІЯ на кваліфікаційну роботу магістра на тему: «ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЇ ДИВЕРСИФІКАЦІЇ ДІЯЛЬНОСТІ СІЛЬСЬКОГОСПОДАРСЬКИХ ПІДПРИЄМСТВ (НА МАТЕРІАЛАХ СТОВ «НЕМОРОЖ», С.НЕМОРОЖ, ЗВЕНИГОРОДСЬКОГО Р-Н, ЧЕРКАСЬКОЇ ОБЛ.)» Студента групи ЕПм-019 Василіва Назара Миколайовича (шифр групи) (прізвище, ім’я, по батькові) факультету економіки та управління денної форми навчання спеціальності 076 – Підприємництво, торгівля та біржова діяльність Кваліфікаційна робота містить 111 сторінок, 28 таблиць, 20 рисунків, список літератури з 51 найменувань, 6 додатків. Предметом дослідження є сукупність теоретико-методологічних і практичних засад стратегії диверсифікації в сільськогосподарських підприємствах. Об’єктом дослідження є сільськогосподарське товариство з обмеженою відповідальністю «Неморож» с. Неморож, Черкаської обл.., Звенигородського району. Метою кваліфікаційної роботи є обґрунтування та розробка методичних підходів і практичних рекомендацій щодо формування та реалізації стратегії диверсифікації сільськогосподарськими підприємствами, спрямованої на підвищення ефективності їх діяльності в умовах динамічного розвитку зовнішнього середовища. Завдання роботи є:  уточнити сутність стратегії диверсифікації, її зміст та класифікацію;  обґрунтувати передумови і цілі впровадження стратегії диверсифікації сільськогосподарськими підприємствами;  конкретизувати проблеми і чинники стратегічного розвитку сільськогосподарських підприємств та обґрунтувати доцільність диверсифікації їх діяльності. За результатами дослідження сформульовані пропозиції щодо вдосконалення напрямів інвестиційної діяльності. Одержані результати можуть бути використані в практичній діяльності СТОВ «Неморож» та на будь-якому іншому підприємстві, що займається аналогічною діяльністю. Рік виконання кваліфікаційної роботи 2020 Рік захисту кваліфікаційної роботи 2020 Підпис студента ____________________ Дата _____________________________ SUMMARY for a master's qualification work at the subject “Formation of the strategy for diversification at the agricultural enterprises (as exemplified LLC “Nemorog”, Nemoro, Zvenigorodsky region, Cherkasy)” Student of the group EPM – 019 Vasyliv Nazar Faculty of the Economics and Management, full-time education Specialty 076 Entrepreneurship, trade and stock exchange activities Qualification work consists of: 111 pages, 28 tables, 20 drawings, list of references of the 51 names, 6 applications. The subject of research is a set of theoretical, methodological, and practical principles of diversification strategy in agricultural enterprises. The object of the study is The purpose of the qualification work is substantiation and development of the methodological approaches and practical recommendations for the formation and implementation of a strategy of diversification by agricultural enterprises, aimed at improving the efficiency of their activities in the dynamic development of the external environment. The task of the work is: - to clarify the essence of the diversification strategy, its content, and classification; - substantiate the preconditions and goals of implementing the strategy of the diversification by agricultural enterprises; - to specify problems and factors of strategic development of the agricultural enterprises and to substantiate expediency of diversification of their activity. According to the results of the research formulated proposals for improving the areas of the investment activity have been formulated. The obtained results can be used in the practical activities of LLC "Nemorozh" and at any other enterprise engaged in similar activities. Year of completion of a master's qualification work – 2020 Year of the protection of the master's qualification work – 2020 Signature __________ Data ______________
URI:	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/1788
Appears in Collections:	076 Підприємництво, торгівля і біржова діяльність/Підприємство та торгівля (ОП Підприємництво та економіка підприємства)
Files in This Item:
File	Description	Size	Format
Василів Н.М..doc Restricted Access		2.35 MB	Microsoft Word	View/Open Request a copy
Show full item record
Extracted text
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ 
Факультет економіки та управління
Кафедра економіки та управління
Освітній рівень: магістр
Спеціальність: 076 Підприємництво, торгівля та біржова діяльність
ЗАТВЕРДЖУЮ
Завідувач кафедри                                  економіки та підприємництва
_______ проф. Манн Р.В.
«____» ____________ 2020 р.
З А В Д А Н Н Я
на кваліфікаційну роботу магістра студенту
Василіва Назара Миколайовича        
(прізвище, ім’я та по батькові)
1.Тема роботи_ Формування стратегії диверсифікації діяльності_____________________
сільськогосподарських підприємств (на прикладі СТОВ «Неморож», с.Неморож, Звенигородського р-н, Черкаської обл..)________
________________________________________________________

	

керівник роботи  д.е.н., професор Одінцов О.М.
                              (прізвище, ім’я  по батькові, науковий ступінь, вчене звання)
затверджені наказом ректора ЧДТУ від .02.09.2020 р. № 243/01
2. Строк подання студентом роботи  10.12.2020
3. Вихідні дані до роботи  законодавчі та нормативні дані з питань діяльності підприємств, аналітичні та статистичні дані відносно діяльності СТОВ «Неморож», підручники, посібники, монографії, статті.
4. Зміст розрахунково-пояснювальної записки (перелік питань, які потрібно розробити)  теоретико-методичні аспекти формування стратегії процесу диверсифікації сільськогосподарського виробництва	, природно-економічні передумови формування стратегії диверсифікації виробництва СТОВ «Неморож», основні напрями формування стратегії диверсифікації виробництва








5. Перелік графічного матеріалу (з точним зазначенням обов’язкових креслень)
Динаміка показників розміру СТОВ «Неморож», структура товарної продукції СТОВ « Неморож », показники економічної ефективності та інтенсивності сільськогосподарського виробництва, виконання плану валових зборів сільськогосподарських культур, Вплив зміни площі і врожайності на показники валового збору у 2019 р., динаміка урожайності і посівних площ і валового збору зернових, рівень товарності виробництва продукції  в СТОВ «Неморож» за 2017-2019 рр., проектні варіанти перспективної структури посівних площ підприємства, ефективність зміни галузевої структури підприємства
6. Консультанти розділів роботи

Розділ	Прізвище, ініціали та посада 
консультанта	Підпис, дата
		завдання видав	завдання 
прийняв
1	д.е.н., професор Одінцов О.М.	10.09.2020 р.	10.09.2020 р.
2	д.е.н., професор Одінцов О.М.	05.10.2020 р	17.10.2020 р
3	д.е.н., професор Одінцов О.М.	01.11.2020 р	25.11.2020 р

7. Дата видачі завдання  10.09.2020                                              
КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН
№
з/п	Назва етапів магістерської роботи	Строк виконанняетапів роботи	Примітки
	Підбір літератури, її вивчення і обробка. Укладання бібліографії по основним джерелам	15.09.2020	виконано
	Укладання плану (змісту) магістерської роботи і погодження його з керівником	26.09.2020	виконано
	Розробка і подання на перевірку першого розділу	01.10.2020	виконано
	Збір, систематизація та аналіз практичних матеріалів	15.10. 2020	виконано
	Розробка і подання другого розділу	31.10.2020	виконано
	Розробка і подання третього розділу	31.10.2020	виконано
	Погодження з керівником висновків і пропозицій	07.11.2020	виконано
	Переробка (доопрацювання) магістерської роботи у відповідності  з зауваженнями і подання її на кафедру	21.11.2020	виконано
	Нормоконтроль	25.11.2020	виконано
	Збір документів (відгук, рецензія)	29.11.2020	виконано
	Подача на підпис до завідувача кафедри	10.12.2020	виконано
	Розробка тез доповіді для захисту	11.12.2020	виконано

                           Студент         __________________                      Василів Н. М.         
			                              (підпис)			               (прізвище та ініціали)   
	
   Керівник роботи ____________________   д.е.н., проф. Одінцов О.М.
                                                                                                                        (підпис)	                               (прізвище та ініціали)  



РЕФЕРАТ
Кваліфікаційна робота містить 111 сторінок, 28 таблиць, 20 рисунків, список літератури з 51 найменувань, 6 додатки.

«ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЇ ДИВЕРСИФІКАЦІЇ ДІЯЛЬНОСТІ СІЛЬСЬКОГОСПОДАРСЬКИХ ПІДПРИЄМСТВ
(НА МАТЕРІАЛАХ СТОВ «НЕМОРОЖ» С.НЕМОРОЖ, ЗВЕНИГОРОДСЬКОГО Р-Н, ЧЕРКАСЬКОЇ ОБЛ.)»

Предметом дослідження є сукупність теоретико-методологічних і практичних засад стратегії диверсифікації в сільськогосподарських підприємствах.

Об’єктом дослідження є сільськогосподарське товариство з обмеженою відповідальністю «Неморож» с. Неморож, Черкаської обл.., Звенигородського району.
Метою кваліфікаційної роботи є обґрунтування та розробка методичних підходів і практичних рекомендацій щодо формування та реалізації стратегії диверсифікації сільськогосподарськими підприємствами, спрямованої на підвищення ефективності їх діяльності в умовах динамічного розвитку зовнішнього середовища.
Завдання роботи є: 
	уточнити сутність стратегії диверсифікації, її зміст та класифікацію;
	обґрунтувати передумови і цілі впровадження стратегії диверсифікації сільськогосподарськими підприємствами;
	конкретизувати проблеми і чинники стратегічного розвитку сільськогосподарських підприємств та обґрунтувати доцільність диверсифікації їх діяльності.
За результатами дослідження сформульовані пропозиції щодо вдосконалення напрямів інвестиційної діяльності.

Одержані результати можуть бути використані в практичній діяльності  СТОВ «Неморож» та на будь-якому іншому підприємстві, що займається аналогічною діяльністю.

Рік виконання кваліфікаційної роботи – 2020
Рік захисту кваліфікаційної роботи – 2020

Підпис студента		 __________
Дата 				__________

ABSTRACT
Qualification work consists of:  111 pages, 28 tables, 20 drawings, list of references of the 51 names, 6 applications.
The subject of research is a set of theoretical, methodological, and practical principles of diversification strategy in agricultural enterprises.
The object of the study is 
The purpose of the qualification work is substantiation and development of the methodological approaches and practical recommendations for the formation and implementation of a strategy of diversification by agricultural enterprises, aimed at improving the efficiency of their activities in the dynamic development of the external environment.
The task of the work is:
-	to clarify the essence of the diversification strategy, its content, and classification;
-	substantiate the preconditions and goals of implementing the strategy of the diversification by agricultural enterprises;
-	to specify problems and factors of strategic development of the agricultural enterprises and to substantiate expediency of diversification of their activity.
According to the results of the research formulated proposals for improving the areas of the investment activity have been formulated.
The obtained results can be used in the practical activities of LLC "Nemorozh" and at any other enterprise engaged in similar activities.
Year of completion of a master's qualification work – 2020
Year of the protection of the master's qualification work – 2020

Signature __________
Data ______________









ЗМІСТ

 TOC \o "1-3" \h \z \u ВСТУП	7
РОЗДІЛ I.  ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ АСПЕКТИ ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЇ ПРОЦЕСУ ДИВЕРСИФІКАЦІЇ СІЛЬСЬКОГОСПОДАРСЬКОГО ВИРОБНИЦТВА	9
1.1. Стратегічна спрямованість діяльності сучасних сільськогосподарських підприємств	9
1.2. Сутність диверсифікації виробництва сільськогосподарських підприємств	20
1.3. Теоретико-методичні положення з визначення стратегії диверсифікації виробництва сільськогосподарських підприємств	33
РОЗДІЛ II. ПРИРОДНО-ЕКОНОМІЧНІ ПЕРЕДУМОВИ ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЇ ДИВЕРСИФІКАЦІЇ ВИРОБНИЦТВА СТОВ «НЕМОРОЖ»	43
2.1. Природно-економічні умови господарювання підприємства	43
2.2. Економічний аналіз рівня господарської діяльності	53
2.3. Організаційно-економічні передумови диверсифікації	63
РОЗДІЛ III. ОСНОВНІ НАПРЯМИ ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЇ ДИВЕРСИФІКАЦІЇ ВИРОБНИЦТВА	67
3.1. Техніко-економічне обґрунтування показників диверсифікованості	67
3.2. Економічна оцінка ефективності диверсифікації сільськогосподарського виробництва	85
3.3. Основні напрями реалізації підприємством стратегії росту	91
ВИСНОВКИ	104
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ	107





ВСТУП

Актуальність теми дослідження. В умовах ринкових трансформацій аграрного сектора економіки України та поглиблення економічних і соціальних проблем сільських територій особливого значення для сільськогосподарських підприємств набуває стратегічне планування та розробка адекватної стратегії їх господарської діяльності. Низький рівень рентабельності виробництва сільськогосподарської продукції, скорочення обсягів бюджетних асигнувань та вичерпність внутрішніх резервів зниження виробничих витрат зумовлюють потребу пошуку сільськогосподарськими підприємствами таких напрямів розвитку, які дозволили б їм утримати конкурентні позиції на ринку та забезпечили б перспективи успішної діяльності в умовах динамічних змін зовнішнього середовища. Однією з таких альтернатив є стратегія диверсифікації. Саме здатність підтримувати фінансову стійкість і платоспроможність та знижувати ризики сільськогосподарського виробництва визначають її актуальність. Разом з тим, зміна напрямів та обсягів діяльності повинна бути обґрунтованою і економічно вигідною для підприємства, що обумовлює необхідність розробки методичних засад впровадження стратегії диверсифікації сільськогосподарськими підприємствами та системи управління нею. 
Фундаментальні теоретичні положення стратегії диверсифікації в контексті стратегічного управління підприємством, збалансування асортиментного портфеля бізнесу розроблені в працях відомих зарубіжних вчених-економістів: І. Ансоффа, П. Друкера, Т. Коно, Ф. Котлера, Б. Мільнера, Г.Мінцберга, М.Портера, А. Стрикленда, А. Томпсона та ін. Вагомі дослідження диверсифікації діяльності сільськогосподарських підприємств здійснили В. Андрійчук, В.Борисова, О. Зоренко, М. Корецький, М. Корінько, Н. Маслак та ін. Окремі аспекти стратегії диверсифікації в контексті підвищення конкурентоспроможності аграрних товаровиробників та розвитку підприємств аграрного сервісу розглянуто В. Довженко, В. Зіновчуком, П. Канінським, Н. Степаненко, В. Ткачуком, Т.Швець, О. Школьним; в контексті розвитку сільських територій – Г. Гриценко, Н. Куцмус. 
Мета – обґрунтування та розробка методичних підходів і практичних рекомендацій щодо формування та реалізації стратегії диверсифікації сільськогосподарськими підприємствами, спрямованої на підвищення ефективності їх діяльності в умовах динамічного розвитку зовнішнього середовища.
Відповідно до поставленої мети в роботі вирішувались такі завдання:
	уточнити сутність стратегії диверсифікації, її зміст та класифікацію;
	обґрунтувати передумови і цілі впровадження стратегії диверсифікації сільськогосподарськими підприємствами;
	конкретизувати проблеми і чинники стратегічного розвитку сільськогосподарських підприємств та обґрунтувати доцільність диверсифікації їх діяльності;
Предметом дослідження є сукупність теоретико-методологічних і практичних засад стратегії диверсифікації в сільськогосподарських підприємствах.
Об’єктом дослідження є сільськогосподарське товариство з обмеженою відповідальністю «Неморож» с. Неморож, Черкаської обл.., Звенигородського району.
Поставлені завдання в практиці вирішувалися за допомогою методів: діалектичного та абстрактно-логічного – при вивченні теоретичних і методологічних узагальнень, визначенні проблем розвитку і ефективного виробництва продукції в сільськогосподарських підприємствах; монографічного – при дослідженні економічної ефективності господарської діяльності сільськогосподарських підприємств; економіко-статистичного з застосуванням аналітичних групувань - при відображенні обсягів виробництва сільськогосподарської продукції, рівня урожайності вирощування різних культур; економіко-математичного - при розробці моделі оптимізації структури посівних площ.
Джерелами дослідження є річні звіти за 2017 – 2019 роки, зокрема:форма № 1 «Баланс», форма № 2 «Звіт про фінансові результати», форма №3 «Звіт про рух грошових коштів», форма №4 «Звіт про власний капітал», форма №5 «Примітка до річної фінансової звітності»,  форма № 50 с-г «Основні економічні показники роботи сільськогосподарських підприємств».
РОЗДІЛ I.  
ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ АСПЕКТИ ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЇ ПРОЦЕСУ ДИВЕРСИФІКАЦІЇ СІЛЬСЬКОГОСПОДАРСЬКОГО ВИРОБНИЦТВА

1.1. Стратегічна спрямованість діяльності сучасних сільськогосподарських підприємств

В умовах сучасного розвитку успішність діяльності організації залежить від її здатності конкурувати за власне місце на ринку. Високий рівень конкурентоспроможності підприємства визначається поєднанням низки факторів, що диктують ефективність його діяльності. 
Наявність якісної технічно-матеріальної бази, відповідність технологій та наукового забезпечення фірми показникам науково-технічного прогресу, а також професіоналізм керівної ланки в диригуванні повноваженнями є складовими що формують потенціал підприємства. 
Проте жодна організація не може існувати без найменшої одиниці організаційної структури – працівника. Сукупність здатності всіх робітників до праці і є трудовою складовою потенціалу підприємства.
 У світовій практиці виокремлюють три основних види стратегій розвитку підприємства, кожний з яких повністю обґрунтований специфікою виробництва: 
1) стратегія зростання (розвитку) відображає намір підприємства збільшувати обсяги продажу, прибутку, капіталовкладень; 
2) стратегія стабілізації (сталості) характеризує прагнення підприємства зберегти досягнуті обсяги виробництва в умовах суттєвої нестабільності обсягів продажу і прибутку; 
3) стратегія виживання – оборонна стратегія в умовах глибокої кризи діяльності підприємства. [2]
Стратегію розвитку можна реалізувати на основі аналізу таких можливостей: інтенсивного розвитку, або інтенсифікації зусиль підприємства в межах його діяльності; інтеграційного розвитку, або розширення діяльності підприємства через контроль чи приєднання до нього інших підприємств; диверсифікації, або розширення сфер діяльності підприємства на ринках нових товарів за межами галузі.
Працююча людина у ролі об’єкта управління завжди перебувала у сфері досліджень науковців. Історичний досвід розвитку людства стосовно індустріалізації суспільства умовно можна поділити на три основні періоди: доіндустріальний, індустріальний і постіндустріальний. На певному етапі розвитку людину, яка мала певні трудові обов’язки, розуміли у ролі носія фізичної сили, котру можна використовувати з метою виробництва благ. Пізніше, з якості елемента устаткування, людина почала сприйматися як розумний верстат, а згодом – як соціальна особистість та основа суспільного багатства, від якої значною мірою залежить ефективність та результативність господарської діяльності підприємства. Відповідно з’являлися різні трактування категорії «персонал» [2, с. 121-122]. 
Прибуток від звичайної діяльності до оподаткування – це алгебраїчна сума прибутку від операційної діяльності, фінансових та інших доходів, фінансових та інших витрат. Отже це прибуток за тими видами діяльності які є характерними для підприємства, та зазвичай вони є постійними протягом звітних періодів. Для визначення прибутку від звичайної діяльності від прибутку від наведеного вище показника віднімають податок на прибуток.
Наприкінці XIX – на початку XX ст. тогочасні науковці визначали робочу силу ключовим засобом виробництва. Починають виникати перші спроби дослідження психологічних аспектів людської поведінки (персоналу, кадрів) під час їх трудової діяльності, помітивши пряму залежність результатів роботи від психологічного стану робітника  [1, с. 145].
З ХХ ст. людину на підприємстві починають сприймати у якості резерву, ресурсу та носія латентних можливостей. У даному сенсі колектив розуміється як єдність особистостей (персон). Пізніше робітників було прирівняно до капіталу (цінного надбання організації) [2, с. 122]. 
Основними стратегічними цілями розвитку сучасних сільськогосподарських підприємств з урахуванням зазначеної мети є: 
1.	Збільшення обсягів виробництва сільськогосподарської продукції для досягнення продовольчої безпеки держави, доведення рівня споживання населенням харчових продуктів до науково обґрунтованих норм та суттєвого нарощення обсягів її експорту.
2.	Розширення виробництва органічної продукції
3.	Збільшення експорту сільськогосподарської продукції.
4.	 Підвищення дохідності сільськогосподарського виробництва
5.	 Підвищення продуктивності та оплати праці в сільському господарстві
Для досягнення стратегічних цілей передбачаються наступні напрями техніко-технологічних та організаційно-економічних перетворень: 
	підвищення продуктивності рослинництва і тваринництва через забезпечення раціонального ведення сільськогосподарського виробництва та запровадження наукових засад землекористування та ведення тваринництва з урахуванням регіональних особливостей; 
	розвиток виробництва альтернативних видів енергії у сільському господарстві з метою зменшення енергетичної залежності держави та підвищення ефективності сільського господарства;
	забезпечення дохідності сільськогосподарського виробництва шляхом удосконалення економічних відносин та ефективного регулювання ринку; 
	забезпечення рівноваги попиту і пропозиції сільського господарства і попиту шляхом підвищення можливостей населення країни щодо придбання продуктів харчування на рівні не нижче фізіологічних норм; 
	завершення земельної реформи шляхом формування ринку земель сільськогосподарського призначення і забезпечення їх раціонального використання та включення вартості землі в економічний оборот як прибуткоутворюючого фактора;
	розвиток форм господарювання та інтеграції виробництва у напрямі формування великотоварних, середніх та малих господарських структур з урахуванням їх можливостей щодо раціонального використання земель та інших засобів виробництва, галузевих та регіональних особливостей ведення сільського господарства
	розвиток сільськогосподарського підприємництва та кооперації через створення сприятливих економічних умов для започаткування і організації діяльності, зокрема державної підтримки формування та поліпшення матеріально-технічної бази кооперативних формувань; 
	техніко-технологічна модернізація агропромислового виробництва шляхом залучення інвестицій з інших галузей національної економіки та прямих іноземних інвестицій, удосконалення форм, напрямів, розмірів і важелів державної підтримки відтворення матеріально-технічної бази сільського господарства; 
	розвиток аграрного ринку для забезпечення доступу сільськогосподарських товаровиробників до організованих каналів збуту продукції з прозорими механізмами ціноутворення, удосконалення ціноутворення на сільськогосподарську продукцію та продовольство на основі забезпечення рівня дохідності сільськогосподарських товаровиробників, достатнього для розширеного відтворення виробництва; 
	формування сприятливого фінансово-кредитного середовища через забезпечення сільськогосподарських товаровиробників необхідними обсягами фінансових ресурсів для розширеного відтворення та інноваційного розвитку, фінансової стабільності та конкурентоспроможності на внутрішньому і зовнішньому ринках;
	інвестиційне забезпечення реформаційних перетворень на селі через розвиток механізмів забезпечення розвитку матеріально-технічної бази сільського господарства, формування власних джерел фінансування інвестицій товаровиробників та їх залучення з інших галузей економіки та зарубіжних країн на фінансових ринках, а також населення; 
	удосконалення інформаційно-аналітичного забезпечення розвитку галузі шляхом створення ефективної системи формування, обробки та передачі (надходження) обліково-аналітичної інформації для своєчасного ухвалення ефективних рішень на всіх рівнях управління розвитком аграрного сектору економіки; 
	реформування управління аграрним сектором, яке передбачає формування організаційно-управлінських структур забезпечення розвитку агропромислового виробництва та раціональне поєднання галузевої і територіально-самоврядної системи управління комплексним розвитком агропромислового виробництва і сільських територій; 
	формування ефективної системи інноваційного забезпечення агропромислового виробництва шляхом створення сприятливих інституційних умов для розвитку інститутів продукування і впровадження інновацій, а також передумов для впровадження інноваційної моделі розвитку галузі;
	розвиток сільських територій шляхом розширення можливостей сільських територіальних громад на основі збільшення ресурсів місцевих бюджетів, в першу чергу за рахунок розвитку підприємництва та залучення інвестицій у виробничу та соціальну сфери; 
	розвиток зовнішньоекономічної діяльності шляхом підтримки експорту, створення сприятливих умов для його розвитку, захисту вітчизняного товаровиробника на світовому ринку.
Основні напрямки стратегічної спрямованості сільськогосподарських підприємств обумовлюється метою, яка є чітко вираженою причиною функціонування підприємства, визначає концепцію його розвитку та основні напрямки діяльності. Мета має такі характеристики:
	Конкретність. Необхідно чітко зазначати, чого намагається досягти підприємство.
	Вимірювання в часі. Потрібно визначити час, необхідний для досягнення мети.
	Досяжність Кожна організація формує мету, виходячи з власних можливостей.
Під головною (кінцевою) метою розуміють чітко встановлені наміри, якими підприємство керується у своїй діяльності. Для досягнення мети слід визначити конкретні завдання, тобто оперативні етапи на шляху досягнення мети, а також визначитися з критеріями, тобто обмеженнями, яким мають відповідати результати.
Виділяють чотири цілі функціонування підприємства, які відрізняються не тільки за змістом, а й за способом їх досягнення [21]:
	фінансова рівновага:
	рентабельність;
	економічне зростання;
	гнучкість (або маневреність);
Слід зазначити, що будь-яка із зазначених цілей включає необхідність маневрування. Основна мета сільськогосподарських підприємств полягає в забезпеченні прибуткової діяльності. 
Засобами досягнення цієї мети можуть бути:
	забезпечення споживачів високоякісними продуктами харчування з урахуванням раціональних норм споживання;
	соціальна підтримка працівників аграрної сфери;
	отримання справедливої норми прибутку.
Оскільки для досягнення своєї основної мети - отримання прибутку - підприємство мас весь час розвиватися, то цілями його розвитку можуть бути:
	розширення існуючого ринку;
	формування нового товару для його продажу на існуючому ринку;
	пошук нового ринку;
	зміна товару та ринку.
Цілі функціонування підприємства ранжуються в залежності від двох факторів - соціально-юридичного статусу підприємства та стадії його розвитку:
	забезпечення оптимального рівня рентабельності господарства (обсяг продажів, рівень рентабельності, якість продукту);
	забезпечення усталеності становища підприємства (технологічна політика, посилення конкурентоспроможності продукції, інвестиційна та кадрова політика);
	визначення нових видів діяльності і напрямків розвитку (формування нової структурної політики).
Життєвий цикл підприємства :
	На стадії виникнення темпи зростання обсягів продало в, як правило, незначні.. 
	На стадії зростання товар визнається покупцями, тому має місце стрімке збільшення попиту. 
	На стадії зрілості ринок насичується, внаслідок чого знижуються темпи зростання обсягів продажів, досягається їх максимум. 
	На стадії старості мас місце стійке зниження попиту , обсягів продажів і прибутку. 
Вибір та ранжування цілей пов’язані з критеріями, яким мають відповідати результати. Критерій є ознакою, на підставі якої здійснюється оцінка. Кожній меті відповідають свої критерії (табл. 1.1).
Таблиця 1.1
Основні критерії загальних цілей фінансової діяльності підприємства
Мета	Критерій
Фінансова рівновага (виживання)	Рівень оборотної о капіталу
	Співвідношення власних та залучених коштів (леверидж)
Рентабельність	Рентабельність
	Співвідношення власних та залучених коштів (леверидж)
Економічне зростання	Темпи росту активів
	Темпи росту обороту
Гнучкість (маневреність)	Норма заборгованості
	Структура постійних та змінних витрат
	Здатність до самофінансування

При виборі мети слід визначити стадію циклу життя підприємства. Також цілі суб’єкта господарювання обумовлюються основними напрямками його стратегічного розвитку, що передбачає вибір стратегії підприємства, а також засоби її реалізації (табл. 1.2)




Таблиця 1.2
Варіанти стратегії діяльності підприємства та засоби її реалізації
Тип
ринку	Мста діяльності підприємства	Стратегія
підприємства	Засоби управління діяльності підприємства
Існуючий/
існуючий	Розширення
ринку	Проникнення на ринок	Зниження цін, активізація діяльності щодо реалізації продукції та іі реклами
Існуючий/
новий	Формування
модифікованого
товару.
збільшення обсягу ринку	Розробка
товару	Поліпшення якості товару, активізація просування товару до споживача
Новий/
існуючий	Пошук нового ринку	Розвиток
ринку	Пошук нових можливостей щодо просування товару Використання маркетингу
Новий/
новий	Забезпечення можливості залишитися на ринку	Розробка товару і розвиток ринку	Випуск якісно нових товарів, пошук нових споживачів, перспективних каналів реалізації, активізація просування товарів

Як видно з табл. 1.2, видами стратегії підприємства є:
	проникнення на ринок;
	розробка товару;
	розробка товару та розвиток ринку.
Стратегія визначає основні напрямки розвитку підприємства (в залежності від мети), вона є способом взаємодії із зовнішнім середовищем, а також забезпечує ефективність управління. Зовнішніми факторами, які впливають на характер стратегії, є:
	потреби клієнтів;
	наявність необхідних ресурсів;
	можливість використання власних і залучених коштів;
	технологічний рівень;
	кадровий потенціал.
Основним завданням підприємств, які мають своє місце на ринку, утримання на ньому, а також пошук нових шляхів реалізації продукції, використовуючи при цьому диверсифікацію як один із напрямків стратегічного розвитку.
Однією з таких альтернатив є стратегія диверсифікації. Саме здатність підтримувати фінансову стійкість і платоспроможність та знижувати ризики сільськогосподарського виробництва визначають її актуальність для вітчизняних аграріїв. Разом з тим, зміна напрямів та обсягів діяльності повинна бути обґрунтованою і економічно вигідною для підприємства, що обумовлює необхідність розробки методичних засад впровадження стратегії диверсифікації сільськогосподарськими підприємствами та системи управління нею. 
Формування стратегії диверсифікації сільськогосподарського підприємства забезпечують три основних елементи: мотиви і цілі диверсифікації, система стратегічного управління та стратегічний потенціал.
Для впровадження стратегії диверсифікації на сільськогосподарському підприємстві, можна запропонувати етапи її реалізації в певній послідовності, представленій у вигляді  укрупненого алгоритму управління стратегіями диверсифікації діяльності підприємств.
1. Аналіз ситуацій на ринку та визначення позицій аналізованого підприємства на ньому.
2. Визначення доцільності диверсифікації діяльності на основі аналізу проблем, які вона допоможе розв’язати. Відповідно до цього формулювання мети і завдань диверсифікації.
3. Визначення найбільш прийнятних стратегій диверсифікації та їх укрупнений аналіз.
4. Вибір методики детального аналізу, критеріїв та їх показників для оцінки стратегій диверсифікації з метою оптимізації їх вибору.
5. Формування інформаційної бази аналізу.
6. Вибір найбільш раціональної для конкретного підприємства у конкретних ринкових умовах (з урахуванням перспектив їх розвитку) стратегії диверсифікації.
7. Деталізація стратегії по цілям, етапам, термінам, результатам.
8. Розробка системи заходів щодо контролю і оцінки результатів.
Розробка стратегії диверсифікації в основному пов’язана з діяльністю сільськогосподарських підприємств обліком впливу ринкових чинників, а також з грамотним аналізом галузі і конкуренції в ній. В процесі реалізації стратегії особливу увагу слід приділити аспектам управління людьми і діловими процесами.
Реалізація нової стратегії підприємства завжди пов’язана з проведенням організаційних змін. Якщо ж цією стратегією є диверсифікація, зміни необхідні в організаційній структурі, в здійсненні управління персоналом, а також в організації виробничого процесу.
Реалізація стратегії є складнішим і більш трудомістким процесом, є її розробка. Саме особливості впровадження стратегії слабо вивчені на вітчизняних підприємствах і не існує чітких правил і конкретних директив для того, щоб можна було впевнено починати діяти. Кожному керівнику необхідно знайти свій підхід з урахуванням конкретної ситуації, спираючись на власний досвід, інтуїцію і використовуючи наявну інформацію.
Система стратегічного управління впливає на мотиваційну складову диверсифікації, що формується під дією ринкових факторів успіху та ключових компетенції підприємства, а також забезпечує реалізацію таких послідовно узгоджених операцій: стратегічного аналізу зовнішнього середовища і внутрішніх можливостей суб’єкта, аналізу портфеля бізнесу, вибору оптимальної стратегії диверсифікації на основі аналізу ризиків та вигод її альтернативних проектів. Масштаб та складність диверсифікації зумовлюється стратегічним потенціалом підприємства. Зазначені детермінанти мають взаємозв’язаний і взаємодоповнюючий характер та визначають напрям і зміст стратегії диверсифікації.
Основними шляхами стратегічного розвитку сучасних сільськогосподарських підприємств має бути: науково обґрунтована система ведення господарства відповідно до природно-кліматичних та економічних умов з урахуванням розвитку на перспективу; створення міцної матеріально-технічної бази відповідно до обсягу і структури виробництва продукції, системи машин для забезпечення комплексної механізації виробничих процесів, переведення виробництва продукції на промислову основу; розроблення раціональної системи хімізації у рільництві; селекція і насінництво, виведення нових і поліпшених районованих сортів культур, проведення робіт для одержання високоякісного насіння сільськогосподарських культур; впровадження науково-обґрунтованих систем землеробства; усунення або максимальне зменшення витрат при збиранні врожаю, транспортуванні, зберіганні, переробці та реалізації продукції; спеціалізація сільськогосподарського виробництва як умова концентрації фінансово-матеріальних і трудових ресурсів на виробництві основних видів продукції; створення інформаційно-обчислювальної системи планування, обліку, звітності та оперативного управління виробництвом на базі сучасної комп’ютеризації.
Впровадження диверсифікації в діяльність сільськогосподарських підприємств є беззаперечно допоміжним, а то й головним фактором забезпечення конкурентоспроможності сільськогосподарського підприємства. Вибір стратегії диверсифікації дає змогу підвищити конкурентоспроможність продукції та підприємства, збільшити її збут завдяки повнішому задоволенню потреб споживачів. 
Нині диверсифікація в аграрному виробництві є об’єктивним процесом, який зумовлений дією багатьох факторів конкурентного середовища. Вона має позитивний характер, оскільки спонукання до інтеграції з вітчизняними переробними підприємствами підвищує рівень їх завантаженості, підвищує рівень їх конкурентоспроможності на внутрішньому та світовому ринку і сприяє забезпеченню економічної та продовольчої безпеки держави










1.2. Сутність диверсифікації виробництва сільськогосподарських підприємств

Робота підприємства не можлива без забезпечення виробничих процесів робочою силою. Ефективність діяльності такої організації залежить не лише від якості трудових ресурсів та здатності працівників вміло виконувати поставлене завдання відповідно до технологічних норм, а й здібностей керівництва раціонально використовувати наявний трудовий потенціал. Необхідність повноцінного контролю загального рівня продуктивності праці на виробництві зумовлює виникнення певної методики оцінювання, результати якої дали б змогу оперативно приймати управлінські рішення по відношенню до управління трудовою складовою потенціалу.
Оцінювання трудового потенціалу базується на основі економічних оцінок здатності певного працівника формувати конкретний дохід. В залежності від продуктивності праці робітника, його навичок, досвіду та професіоналізму змінюється його цінність по відношенню до трудового колективу. Оцінювання ефективності трудової складової базується на основі користі, що приносить працівник, як особисто так і в складі відділу чи підрозділу. За допомогою даної моделі можливо дослідити як внесок працівника впливає на наслідки діяльності підприємства, а також дає змогу вивчити зміну ефективності його діяльності в залежності від втручання з боку організації.[37].
Прибуток від звичайної діяльності до оподаткування – це алгебраїчна сума прибутку від операційної діяльності, фінансових та інших доходів, фінансових та інших витрат. Отже це прибуток за тими видами діяльності які є характерними для підприємства, та зазвичай вони є постійними протягом звітних періодів. Для визначення прибутку від звичайної діяльності від прибутку від наведеного вище показника віднімають податок на прибуток.
Формування прибутку на підприємстві це його створення протягом процесу господарської діяльності підприємства, яка в свою чергу поділяється на операційну, інвестиційну та фінансову діяльність. 
Хоча на виконання операційної діяльності підприємства витрачається найбільша частина капіталу, але ця ж діяльність забезпечує і найбільші прибутки. Тому аналіз діяльності, зокрема і прибутковості, що відноситься до операційної, має відбуватись в першу чергу [17].
Диверсифікація – порівняно нове явище, викликане до життя необхідністю пристосування підприємницьких структур до швидких змін споживчого ринку і посиленням конкурентної боротьби, і існує інструментом використання переваг комбінування, проникнення в нові, більш прибуткові галузі. Завдяки цьому підприємницькі структури, що застосовують диверсифікацію виробництва, більш стійкі і конкурентоспроможні порівняно з вузькоспеціалізованими виробництвами, і мають можливість переливу капіталу в найбільш прибуткові галузі.
З метою оцінювання персоналу використовується метод прихованого спостереження за роботою персоналу (таємний покупець). Дане спостеження здійснює підготовлений фахівець в образі клієнта. Застосування даного методу дозволяє визначать рівень дотримання працівниками правил і норм у виконанні власних професійних обов'язків, дотримання стандартів обслуговування клієнтів, а також оцінити рівень компетентності персоналу [21, с. 278].
Динамічність та розвиток інформаційних технологій суттєво впливає на системі управління персоналом. Інформатизація кадрової роботи допомагає підвищувати ефективність управління персоналом, надаючи повну, оперативну, комплексну та системну інформацію, яка потрібна для прийняття адекватних кадрових рішень. Інформаційні персонал-технології визнаються Автоматизованою інформаційною системою організації персоналу та автоматизацією робочого місця. Їх роль полягає у необхідному технічному та інформаційному забезпеченні. Діяльність щодо формування залученості персоналу, управління їх поведінкою та рівнем культурного розвитку характеризує ступінь встановлення норм та моделей поведінки для персоналу, їх залучення до спільної справи та утримування [25].
Як свідчать зарубіжний досвід та економічні закони ринку, підприємство, яке випускає протягом п’яти років однакову продукцію і не готує випуск нової, втрачає конкурентоспроможність і, в остаточному підсумку, зазнає банкрутства [3].
Диверсифікація виробництва в сільськогосподарських підприємствах – це процес освоєння виробництва нових, або ж розширення номенклатури та асортименту традиційних видів продукції, які виробляються підприємством, що дозволяє більш повно реалізувати наявний природний, біологічний, ресурсний, виробничий потенціал і сприяє зміцненню фінансово-економічної та екологічної безпеки, підвищує конкурентоспроможність і ефективність діяльності суб’єктів господарювання [4].
Диверсифікація як суспільна форма організації виробництва може забезпечити підприємству ряд переваг. 1) зростання продуктивності діяльності підприємства; 
2) забезпечення ефективного навчання і розвитку персоналу; 
3) покращення робочих взаємин у колективі і формування творчого середовища; 
4) покращення якості трудового життя; 
5) стимулювання поширенню креативних ідей працівників; 
6) звільнення менеджерів від виконання рутинних функцій, більше за діяння їх майстерності і здібностей; 
7) зростання рівня адаптивності персоналу до новацій; 
8) досягнення згуртованості колективу; 
9) збалансованість інтересів компанії та потреб співробітника [21, с. 279; 27, с. 36].
Сучасні процеси глобалізації та загострення конкуренції вимагають від підприємств вдосконалення методів управління персоналом. Відбувається процес розвитку та оновлення концепції управління персоналом, удосконалюючи як системи управління персоналом, так і використовувані методи та інструменти. Працівник разом з його особистісними та професійними якостями перетворюється з об'єкта управління у об'єкт вивчення для формування та впровадження технологій, здатних створити найбільш оптимальні умови для реалізації потенціалу кожного працівника. Це й активізує потребу у використанні сучасних персонал-технологій, які задовольняють потреби бізнес-середовища та сприяють підвищенню ефективності управління персоналом підприємства в цілому.
Сутність управління трудовим потенціалом полягає в використання наявних вмінь якими забезпечені трудові ресурсу для отримання найбільш ефективного результату діяльності організації як по окремим параметрам, так і в цілому. На основі цього можна стверджувати, що управління трудовим персоналом складається не лише з управління власне робітниками, надання їм певних цільових установок, а й розуміння та здатність керування всіма навичками притаманними їх власникам. Також не слід забувати про підтримку та розвиток наявного потенціалу працівників, оскільки трудовий потенціал я характеристикою зліченою, а отже має здатність вичерпуватися з часом.
Підвищення ефективності використання трудового потенціалу не можливе без контролю всіх етап його функціонування, включаючи й етап формування трудового потенціалу. Формування трудового потенціалу починається з планування кадрів. Планування кадрів – це визначення необхідного обсягу трудових ресурсів для забезпечення повноцінної діяльності організації. Кадрове планування передбачає аналіз кількісних та якісних показників персоналу, а отже по суті може визначити розміри трудового потенціалу підприємства.
Напрями диверсифікації в Україні:
	послідовне проведення диверсифікації на базі основного виду діяльності, тобто тієї галузевої спеціалізації, яка була основною до проведення диверсифікації з використанням, в більшості своїй, вже освоєної технології та наявних у розпорядженні основних засобів (так звана пов'язана диверсифікація);
	відхід від основної області діяльності і перехід на виробництво нових товарів і послуг та освоєння нових ринків збуту. Цей напрямок включає два види диверсифікації (конгломератної) і горизонтальну.
Диверсифікацію застосовують з метою підвищення ефективності виробництва, отримання економічної вигоди та запобігання банкрутству [5]. Оскільки диверсифікація виробництва є інструментом усунення диспропорцій, відтворення та перерозподілу ресурсів, то вона переслідує різні цілі й визначає напрямок реструктуризації економіки. Цілі диверсифікації напряму залежать від фінансового стану та можливостей підприємства, привабливості галузей, тому що вона різна в короткостроковому та довгостроковому періодах. Фінансові можливості збиткових, середніх та процвітаючих підприємств диктують різні стратегії від “просто вижити” до створення стратегічних альянсів.

Рис. 1.1. Різноманітність поглядів на диверсифікацію [11].

В економічній літературі виділяють такі напрями диверсифікації:
	концентрична — створення нових видів продукції за існуючої технології і на основі тих же матеріалів, сировини, що раніше використовувалися на підприємстві;
	вертикальна — організація виробництва продукції, яку раніше підприємство отримувало від партнерів-постачальників;
	горизонтальна — випуск продукції, для виробництва якої потрібні зміни існуючої технології або розробка нової;
	корпоративна — створення і виробництво принципово нової продукції.
Диверсифікація виробництва в сільському господарстві, з огляду на специфіку даної галузі, має свої істотні особливості, що зумовлює необхідність застосування принципово нового підходу до визначення її напрямів (форм) і видів порівняно з наведеними. 
Виправдано, зокрема, виділяти за критерієм сфери здійснення три форми диверсифікації: виробничу, фінансову і маркетингову (див. рис.1.2).



 
Рис.1.2. Форми і види диверсифікації аграрних підприємств[1].

Робота підприємства не можлива без забезпечення виробничих процесів робочою силою. Ефективність діяльності такої організації залежить не лише від якості трудових ресурсів та здатності працівників вміло виконувати поставлене завдання відповідно до технологічних норм, а й здібностей керівництва раціонально використовувати наявний трудовий потенціал. Необхідність повноцінного контролю загального рівня продуктивності праці на виробництві зумовлює виникнення певної методики оцінювання, результати якої дали б змогу оперативно приймати управлінські рішення по відношенню до управління трудовою складовою потенціалу.
Оцінювання трудового потенціалу базується на основі економічних оцінок здатності певного працівника формувати конкретний дохід. В залежності від продуктивності праці робітника, його навичок, досвіду та професіоналізму змінюється його цінність по відношенню до трудового колективу. Оцінювання ефективності трудової складової базується на основі користі, що приносить працівник, як особисто так і в складі відділу чи підрозділу. За допомогою даної моделі можливо дослідити як внесок працівника впливає на наслідки діяльності підприємства, а також дає змогу вивчити зміну ефективності його діяльності в залежності від втручання з боку організації.[37]
Специфічною особливістю сільськогосподарського виробництва є те, що аграрні підприємства, в тому числі і спеціалізовані (про вузькоспеціалізовані тут не йдеться), повинні розвивати не одну, а декілька галузей сільськогосподарського виробництва. Кількість таких галузей може бути різна. В тому разі, коли аграрне підприємство починає розвивати нові для себе сільськогосподарські галузі, таку галузеву диверсифікацію можна назвати горизонтальною (вузькоспекторною). Наприклад, на підприємстві раніше не займалися вівчарством, але завдяки поліпшенню кон’юнктури ринку і зростанню цін на вовну тут стали розвивати цю галузь з метою одержання додаткового доходу. В аграрних підприємствах вівчарство, як і будь-яка інша галузь рослинництва і тваринництва, відноситься до основного виробництва. Тому виправдано горизонтальну диверсифікацію розглядати як диверсифікацію цього виробництва. 
Можна виділити горизонтально інтегровану і горизонтально не інтегровану диверсифікацію. Горизонтально інтегрована — це така диверсифікація, за якої сільськогосподарська продукція однієї галузі може бути використана на виробниче споживання в інших сільськогосподарських галузях. Наприклад, фуражне зерно як продукція галузі зерновиробництва може бути реалізоване різним споживачам за межі підприємства або ж використане як концентрований корм у відповідних галузях тваринництва. Це ж стосується інших видів кормів, наприклад, сіна.
Горизонтально не інтегрована диверсифікація має місце тоді, коли сільськогосподарські галузі по відношенню одна до одної діють автономно.
Аграрні підприємства, крім сільськогосподарських галузей, часто розвивають і промислові галузі (виробництва). За своїм характером такі виробництва можуть істотно відрізнятися одні від одних. Проте за критерієм цільового призначення кінцевого продукту промислових галузей їх можна об’єднати в дві групи. Перша група — галузі, які переробляють сільськогосподарську сировину. Отриманий від такого виробництва кінцевий продукт — продовольство — реалізується населенню через роздрібну торгівлю. Як бачимо, ці галузі технологічно поєднані із сільським господарством, але це поєднання знаходиться за межами стадії безпосереднього виробництва сільськогосподарської продукції. Таку галузеву диверсифікацію можна назвати вертикально інтегрованою. 
Успіх підприємницької діяльності значним чином визначається рівнем ефективності управління персоналом – однією з основних функціональних підсистем та важливим ресурсом розвитку підприємства. Людський фактор відіграє провідну роль у процесі інтелектуалізації виробництва, оскільки володіє важливими стратегічними та оперативними функціями.
Результативність оцінки ефективності управління персоналом визначається обраним механізмом оцінки (критеріями для оцінки діяльності персоналу; методиками проведення індивідуальних співбесід; професіоналізмом експертів тощо) та додержанням певних вимог, зосереджених на професійному розвитку персонал. Процес оцінювання є досить складним через низку обставин, зокрема: 
– існування цілей, котрі не можливо кількісно оцінити; 
– наявність великої кількості факторів, які мають вплив на кінцеві результати; 
– часова віддаленість кінцевих результатів. 
Прикладом продуктово-асортиментної диверсифікації може бути виробництво ковбасним цехом нових для підприємства сортів ковбас, молоко продуктовим — нових видів молокопродуктів, хлібопекарським цехом — різних хлібобулочних виробів. 
Продуктово-асортиментна диверсифікація може мати два різновиди: класична і специфічна. Класична — це така продуктово-асортиментна диверсифікація, яка здійснюється в межах певної номенклатури продукції. 
При цьому під номенклатурою розуміють перелік найменувань виробів (продуктів), які виробляє підприємство, наприклад молокопродукти, крупи, ковбасні вироби тощо.
Особливістю сільськогосподарського виробництва також є те, що продуктово-асортиментна диверсифікація може здійснюватися в межах його окремих галузей. 
Скажімо, кінцевим продуктом галузі зерновиробництва є зерно. Проте підприємство може диверсифікувати цю галузь, вирощуючи більш широкий, ніж раніше набір зернових і зернобобових культур і завдяки цьому отримувати зерно з різними споживчими характеристиками, що і зумовлює його неоднакове цільове призначення. Таку продуктово-асортиментну диверсифікацію можна назвати специфічною,характерною лише для аграрних підприємств.
Продумана продуктово-асортиментна диверсифікація справляє істотний вплив на економіку підприємства, адже для її здійснення потрібно значно менше коштів порівняно з галузевою диверсифікацією і водночас вона дає змогу підвищити конкурентоспроможність продукції, збільшити її збут завдяки повнішому задоволенню потреб споживачів, здійснювати гнучкішу цінову політику. В результаті підвищується прибутковість виробництва, зміцнюється позиція підприємства на ринку, зростає його конкурентоспроможність.
Потреба у диверсифікації аграрного виробництва викликана також передумовами соціально-економічного характеру, інтенсивним зростанням безробіття у сільській місцевості та зосередженням значної частини економічно активного населення у особистих селянських господарствах [8]. 
Диверсифікація сільськогосподарського виробництва та спричинені нею зміни в соціальній сфері села повинні підвищувати соціально-економічну результативність діяльності суб’єктів господарювання (рис.1.3). 
До галузевих особливостей аграрного сектора, які впливають на процес диверсифікації сільськогосподарських підприємств, належать природно-кліматичні умови, взаємозв’язок між сільськогосподарськими галузями, сезонність діяльності, невеликі площі та різнорідне територіальне розміщення використовуваних земель. 
Науково-методологічні засади диверсифікації виробництва сільськогосподарських підприємств охоплюють такі складові: об’єктивну необхідність впровадження, визначення чинників забезпечення очікуваних результатів, розробку механізму освоєння, системне здійснення, стратегічну спрямованість, перманентність (нескінченність) і замкнену циклічність, моніторинг усіх її етапів, досягнення синергетичної результативності. 
Дослідження класифікації диверсифікаційних напрямів виробництва в сільському господарстві довело доцільність їх поділу на групи: за належністю до сфер бізнесу – на профільну та непрофільну; за рівнем господарювання – на локально-виробничу, між фірмову, галузеву, міжгалузеву, державну, міждержавну; за адміністративно-територіальними масштабами – на здійснювану на рівні суб’єкта господарювання, населеного пункту, району, області, держави, світу; за сферами здійснення – на виробничу, маркетингову, фінансову, невиробничу; за ступенем однорідності – на інваріантну (монопрофільну, концентричну, вертикальну) та корпоративну (конгломератну, прогресивну, горизонтальну). 













Рис. 1.3. Місце диверсифікації у стратегічному розвитку
виробництва в сільському господарстві

Одночасне практичне застосування перелічених диверсифікаційних груп у виробничих процесах суб’єктів господарювання забезпечує їх системний диверсифікаційний розвиток.
Комплексність аналізу диверсифікації виробництва в сільському господарстві забезпечується за умови її розгляду як сукупності трьох ієрархічно вертикальних взаємодіючих складових – процесів диверсифікації в сільському господарстві, напрямів диверсифікації сільськогосподарського виробництва аграрних підприємств і господарств населення, диверсифікаційних змін у соціальній сфері села (рис.1.4.).


Рис. 1.4. Складові елементів диверсифікації виробництва 
в сільському господарстві.
Процеси диверсифікації в сільському господарстві передбачають зміну відносин між державою та сільськогосподарськими підприємствами і господарствами населення. Оцінка напрямів диверсифікації сільськогосподарського виробництва сільськогосподарських підприємств зумовила визначення тенденцій видозмінення ресурсного постачання, змін у структурі виготовлення продукції та урізноманітнення каналів її збуту. Для оцінки урізноманітнення каналів збуту продукції аграрного сектора здійснено їх поділ на три групи: ліквідовані під час трансформації економіки, спільні для сучасної й командно-адміністративної систем управління, нові сформовані в ринкових умовах господарювання. Останній вид – це прояв диверсифікації, складовими якої є використання сільськогосподарської продукції як орендної плати; реалізація торговим посередникам, на аукціонах; експорт; оплатне делегування повноважень на збір урожаю за відсутності власних можливостей тощо. Диверсифікаційні процеси в аграрному секторі та їх напрями суттєво впливають на зміни в соціальній сфері села (рис.1.5.).


Рис.1.5. Диверсифікаційні зміни в соціальній сфері села.
Прояв диверсифікаційних і дедиверсифікаційних змін у соціальній сфері села зумовлений реформуванням сільськогосподарських підприємств, передачею раніше належних їм закладів соціального призначення в комунальну та приватну власність, перерозподілом земельних ресурсів. Аналіз засвідчив двосторонні причинно-наслідкові взаємозв’язки між диверсифікаційними процесами виробництва та соціальної сфери села. 
На основі досліджень диверсифікації виробництва сільськогосподарських підприємств необхідність розгляду її соціального, економічного та екологічного функціонального призначення в розвитку села та функціонуючих у ньому суб’єктів господарювання (рис.1.6.). 

 

Рис.1.6. Функціональне призначення диверсифікації виробництва 
сільськогосподарських підприємств і господарств населення.
Отже, диверсифікація стабілізує діяльність, робить сільськогосподарське підприємство менш вразливим до кризових явищ. Завдяки цьому диверсифіковані підприємства більш стійкі та конкурентоспроможні, ніж вузькоспеціалізовані. Вони мають можливість переливати капітал у найприбутковіші виробництва. 







1.3. Теоретико-методичні положення з визначення стратегії диверсифікації виробництва сільськогосподарських підприємств

Метод хедхантингу полягає у пошуку кадровими агентствами висококваліфікованих спеціалістів вищої ланки, зважаючи на особливості господарської діяльності замовника, існуючі вимоги до кандидатів, наявного робочого середовища, застосовуючи для цього прямі методи пошуку.
Рекрутинг – це метод підбору персоналу, при якому кадрові агентства здійснюють пошук кваліфікованих спеціалістів середнього рангу відповідно до вимог до особистісних та професійних якостей кандидатів за допомогою існуючих баз кандидатів, подаючи оголошення в ЗМІ. [23, с. 182].
Рекрутинг має наступні особливості:
1) кооперативний рекрутинг (всі співробітники компанії є рекрутерами і не бояться пропонувати, рекомендувати своїх кандидатів на робочі місця);
2) пошук можливого кандидата заздалегідь (навіть якщо працівник добре справляється зі своєю роботою, потрібно бути готовим до того, що в будь-який момент він може покинути підприємство);
3) перспектива «перекупу» досвідченого працівника у конкурентних організацій, навіть якщо склад працівників повністю укомплектований;
4) нагорода працівнику-рекрутеру за рекомендацію відмінних кадрів (можливо і матеріальне стимулювання) [24].
Метод підбору допоміжного та обслуговуючого персоналу нижньої ланки кадровими агентствами, зважаючи на формальні характеристики (стать, вік, наявність відповідних освіти та досвіду роботи), називається скринингом. При цьому, кадрові агентства отримують резюме кандидатів та передають їх замовнику, котрий приймає рішення самостійно стосовно відбору персоналу.
Метод «плетіння мереж» та прямого пошуку полягає у використанні консультантом особистих зв'язків з метою пошуку кандидатури. Також бувають випадки визначення підприємства разом з замовниками, в якому може працювати необхідний працівник, визначаючи його імовірну посаду. У такому випадку потенційним кандидатам пропонують робоче місце. 
Реінженіринг передбачає радикальну трансформацію бізнес-процесів підприємства з метою одержання значного ефекту. Використання даного методу може сприяти як зростанню ефективності управління персоналом завдяки удосконаленню даного процесу, так і підвищенню ефективність (продуктивності, якості) праці персоналу підприємства.
З метою порівняння і вибору найкращого варіанту проекту по диверсифікації пропонується використання методу дисконтування грошових потоків (DCF-метод). В якості критеріїв економічної ефективності, згідно DCF-методу, можна використовувати ряд показників:
	чистий дисконтований дохід (ЧДД) від диверсифікації;
	індекс прибутковості (ІД) інвестицій у диверсифікацію;
	внутрішня норма прибутковості (ВНП) проекту по диверсифікації;
	термін окупності інвестицій у диверсифікацію.
Додатково до перерахованих вище показниками або замість них можна розрахувати загальний (сумарний) економічний ефект від диверсифікації організації й показник ефективності диверсифікації.
Сумарний ефект від диверсифікації розраховується як дисконтована в часі сума очікуваних ефектів ОЕt за вирахуванням величини інвестицій на диверсифікацію (ф. 1)
                                               (1.1)
де СОЭ - сумарний очікуваний ефект від проекту по диверсифікації; Е - норма дисконту; ІТ - інвестиції на реалізацію проекту в момент t.
Так як отримується в результаті сумарний ефект від диверсифікації - величина абсолютна, ускладнюється її використання при порівнянні проектів з різними початковими інвестиціями. Тому рекомендується визначати показник ефективності диверсифікації (ЕД) (ф. 2):
,                                                (1.2)
Вибирається проект з більшою величиною ЕД.
2. При розрахунках економічної ефективності пов'язаної і незв'язаної диверсифікації рекомендується використовувати методичні підходи та процедури оцінки комерційної ефективності інвестиційних проектів [4].
Розрахунок комерційної ефективності проектів диверсифікації може бути реалізований у двох варіантах:
	визначається економічна ефективність кожного окремого напрямку диверсифікації з подальшим їх підсумовуванням для організацій в цілому з урахуванням ряду обмежень, як в рамках кожного напрямку, так і для всієї організації, що здійснює впровадження всього комплексу по диверсифікації;
	розраховується економічна ефективність відразу по всьому комплексу диверсифікації організації у формі одного спільного проекту.
Щоб визнати проект ефективним з точки зору інвестора, ЧДД проекту повинен був позитивним. 
3. Одним з варіантів оцінки ефективності незв'язаної диверсифікації є нижчезазначений алгоритм всього процесу ефективності незв'язаної диверсифікації, що проводиться великими господарюючими суб'єктами [1]:
Виявлення та відбір підприємств, які може купити або поглинути велика диверсифікація,  яка проводить диверсифікацію

Розрахунок по приватних значенням середньої рентабельності відібраних для диверсифікації підприємств

Експертна оцінка по кожному з варіантів диверсифікації

Аналітична оцінка ризиків за варіантами з урахуванням дисперсії розкиду приватних значень рентабельності підприємств


Відбір окремих варіантів диверсифікації з урахуванням їх пріоритетності і загального обмеження виділяються на диверсифікацію ресурсів

Відбір окремих варіантів диверсифікації з урахуванням їх пріоритетності і загального обмеження виділяються на диверсифікацію ресурсів

Рис.1.7. Алгоритм, етапи і процедури вибору варіантів диверсифікації
Представлені в алгоритмі етапи і процедури вибору варіантів диверсифікації з урахуванням рентабельності відібраних для диверсифікації організацій можуть бути реалізовані за вже існуючим і відібраних методикам за винятком спеціальної оцінки ризиків за варіантами з урахуванням дисперсії (розкиду) приватних значень рентабельності організацій. 
Для вирішення даного питання рекомендується значення розкиду приватних значень рентабельності визначати шляхом розрахунку середньоквадратичного відхилення (ф. 3):
,                                                                     (1.3)
де Pi - чисте значення рентабельності i-ой організації в частках одиниці; n - число приватних значень рентабельності кожної конкретної організації по окремим періодам її діяльності.
При наявності середньоквадратичних відхилень по рентабельності окремих організацій можна знайти деяке умовне середнє значення рентабельності, за яким вже можна буде визначити пріоритетність YPi (ф. 4):
        ,                                                                   (1.4)
де Pi - середнє значення рентабельності i-ой організації в частках; s - середньоквадратичне відхилення приватних значень одиниці рентабельності; r - імовірність прояву ризиків у випадках, коли вони оцінюються експертами, в долях одиниці.
4. Визначення ефективності стратегії диверсифікації на основі ідентифікації диверсифікованої компанії, визначення ступеня диверсифікованості [6].
На розвинених ринках капіталу ступінь диверсифікації вимірюється кількістю галузей, в яких функціонує компанія. Чим відповідно більше галузей, в яких компанія веде свій бізнес, тим більш диверсифікованою і є ця компанія. Процес визначення ступеня диверсифікації залежить від галузевої класифікаційної системи, за якої відбувається угруповання галузей.
Сутність управління трудовим потенціалом полягає в використання наявних вмінь якими забезпечені трудові ресурсу для отримання найбільш ефективного результату діяльності організації як по окремим параметрам, так і в цілому. На основі цього можна стверджувати, що управління трудовим персоналом складається не лише з управління власне робітниками, надання їм певних цільових установок, а й розуміння та здатність керування всіма навичками притаманними їх власникам. Також не слід забувати про підтримку та розвиток наявного потенціалу працівників, оскільки трудовий потенціал я характеристикою зліченою, а отже має здатність вичерпуватися з часом.
Підвищення ефективності використання трудового потенціалу не можливе без контролю всіх етап його функціонування, включаючи й етап формування трудового потенціалу. Формування трудового потенціалу починається з планування кадрів. Планування кадрів – це визначення необхідного обсягу трудових ресурсів для забезпечення повноцінної діяльності організації. Кадрове планування передбачає аналіз кількісних та якісних показників персоналу, а отже по суті може визначити розміри трудового потенціалу підприємства.
Наприкінці XIX – на початку XX ст. тогочасні науковці визначали робочу силу ключовим засобом виробництва. Починають виникати перші спроби дослідження психологічних аспектів людської поведінки (персоналу, кадрів) під час їх трудової діяльності, помітивши пряму залежність результатів роботи від психологічного стану робітника  [1, с. 145].
Стосовно до вимірювання ступеня диверсифікації, згідно Бері, індекс Херфіндаля-Хіршмана застосовується наступним чином (ф. 5):
           ,                                                      (1.5)
де Н - індекс Херфіндаля-Хіршмана, індекс диверсифікації; pi - частка випуску компаній в i-й галузі по відношенню до сукупного випуску компаній в n галузях.
Значення індексу, що дорівнює 0, говорить про те, що компанія веде свою діяльність лише в одній галузі і прагне до значення 1, коли компанія в рівній мірі веде свою діяльність відразу в кількох галузях економіки.
Ще одним заходом ступеня диверсифікації є використання індексу Ентропії (ф. 6):
,                                                                (1.6)
Керівнику необхідно створювати сприятливий клімат, який призводитиме до працездатності всього колективу
Основними рекомендованими заходами для підвищення ефективного використання трудового потенціалу є:
	Залучення молодих співробітників;
	Удосконалення умов праці;
	Вдосконалення соціально-психологічного клімату підприємства;
	Збільшення мотивації і задоволення працівників підсумками роботи;
	Розвиток системи внутрішньої перепідготовки кадрів.
Створення кадрового резерву дозволить закріпити молодих співробітників, як потенційних професійних робітників. Для налагодження кадрового потенціалу необхідно використовувати: відбір і просування кадрів; підготовку кадрів; прийом працівників за контрактною домовленістю; використовувати заохочення до працю; організацію позитивних умов праці для співробітників підприємства. Важливий вплив на працездатність людини надають умови праці. 
Особливою вимогою організації праці є дотримання діючих норм і рекомендацій до факторів зовнішнього середовища. Фізичними умовами зовнішнього середовища є температура, вогкість, пил і забруднення повітря; виробничий шум і вібрації; світло і забарвлення приміщень, засобів і предметів праці; рівень безпеки праці. 
Для працівників на підприємстві встановлюється режим праці та відпочинку, з чергуванням періодів роботи і відпочинку, в залежності від складності й виду робіт Науково доведено, що використання режиму гарантує значне підвищення працездатності, збереження здоров'я робітників. Режим передбачає точне чергування часу роботи з трудовими паузами і перервами на відпочинок. Трудові це дуже маленькі, тривалістю в кілька секунд, перерви між деякими елементами операції, необхідні для діяльності організму, при переході від одного виду діяльності і до іншого. Одним з методів оцінки ефективності використання трудового потенціалу є розрахунковий метод. 
Цей метод оцінювання дозволяє порівняльно проаналізувати трудовий потенціал щодо середовища підприємства. Перевагою факторного методу є можливість досліджувати не тільки трудовий потенціал організації, але й можливість її подальшого розвитку в цій галузі та області. 
Основним недоліком є обмеженість подальшого застосування отриманої оцінки, оскільки метод є переважно порівняльним і вимагає певних вказівок, стосовно яких проводиться оцінка.
Метод оцінки трудової складової за результатами діяльності підприємства є більш вузьким. Основним завданням цього методу є оцінка трудового потенціалу на основі розрахунків, що характеризують продуктивність праці.
Ефективність формування трудового складової потенціалу можна визначити на наступній стадії, а саме етапі відбору персоналу. Етап відбору передбачає визначення необхідних для підприємства працівників та оцінює якісний та кількісний склад їх особистого трудового потенціалу. Під час відбору відбувається процес порівняння потенційних робітників, їх здатностей та навичок. Результатом процесу відбору є власне працівник, що в подальшому стає частиною трудового колективу та приєднується до діяльності підприємства[41].
Підвищення ефективності формування трудового потенціалу на даній стадії можливе шляхом більш детальної оцінки претендентів. На мою думку, найкращим рішенням буде проведення співбесіди включаючи елементи анкетування та опитування. 
Даний процес, не зважаючи на додаткові часові та матеріальні затрати, не лише допоможе в майбутньому діяльності організації, оскільки в розпорядженні керівництва буде знаходитися більш детальна інформація про наявні трудові ресурси підприємства, а й дасть можливість відібрати найкращих претендентів на необхідні посади.
Найбільш популярним на сьогодні є метод оцінки трудової складової потенціалу за допомогою інтегрального підходу. Даний метод передбачає розрахунок сукупного показника трудового потенціалу підприємства, який включає багаторівневий аналіз різноманітних багатотипних показників. Нормування показників в єдину систему оцінювання відбувається шляхом проведення експертної оцінки, або розрахунків на основі коефіцієнтів. (рис.1.8.). 







                                                                                                                            
                                                                                                                                    Ні
                                                                                                 Так

                                                                                                                                                              Ні
                                                                                           Так

                                                                                                       Так                                   


    Так                                                                                             Так                     

                                                                                              Так    






                                      
                                                                                                   Так


 Рис.1.8. Алгоритм вибору проекту для диверсифікації виробництва

Запропонований підхід до визначення ефективності проекту з урахуванням сумарного ризику дозволить визначати не тільки значення можливого збитку та ймовірної чистої дисконтованої вартості проекту, а й, вибирати найбільш ефективну ідею при різних вихідних і результуючих параметрах, що особливо актуально в умовах обмеженості фінансових ресурсів підприємства. 
Отже, у межах цього методичного підходу доцільно використовувати такий алгоритм для вибору найкращого проекту для диверсифікації виробництва.
Даний підхід дозволяє одночасно підвищувати здібності співробітників, рівень мотивації та формувати можливості для працівників здійснити власний внесок у спільний результат.
На сьогодні важливим є впровадження новітніх (інноваційних) технологій в управлінні персоналом на підприємстві. Дані інновації варто розглядати з двох позицій: 
1) нові прийоми управління персоналом, які підвищують ефективність діяльності підприємства (власне інноваційні технології кадрового менеджменту);
 2) традиційні технології додавання до кадрової роботи підприємства нововведень (традиційні технології впровадження інновацій). 
Прикладом перших є нові прийоми впливу на персонал, других – використання в межах старої процедури нового елемента управління. 
Головними завданнями інноваційності кадрової сфери є наступні: 
1) зростання продуктивності діяльності підприємства; 
2) забезпечення ефективного навчання і розвитку персоналу; 
3) покращення робочих взаємин у колективі і формування творчого середовища; 
4) покращення якості трудового життя; 
5) стимулювання поширенню креативних ідей працівників; 
6) звільнення менеджерів від виконання рутинних функцій, більше за діяння їх майстерності і здібностей; 
7) зростання рівня адаптивності персоналу до новацій; 
8) досягнення згуртованості колективу; 
9) збалансованість інтересів компанії та потреб співробітника [21, с. 279; 27, с. 36].
Сучасні процеси глобалізації та загострення конкуренції вимагають від підприємств вдосконалення методів управління персоналом. 
Відбувається процес розвитку та оновлення концепції управління персоналом, удосконалюючи як системи управління персоналом, так і використовувані методи та інструменти. відповідають цілям диверсифікації. 
Усі вироблені ідеї надходять назад у перший блок, де відбираються проекти, що задовольняють управлінський персонал.


























Рис.1.9. Схема організаційно-економічного механізму управління диверсифікацією виробництва

Таким чином, більшість відомих підходів до оцінки ефективності диверсифікації засновані на використанні методик аналізу інвестиційних проектів, статистичних методів аналізу, а також приватних методик і алгоритмів оцінки ступеня диверсифікованості підприємства. Кожна методика має ряд переваг і недоліків, що обумовлює доцільність комплексного їх використання з метою отримання об'єктивної та повної інформації про ступінь ефективності диверсифікації підприємств.
РОЗДІЛ II. 
ПРИРОДНО-ЕКОНОМІЧНІ ПЕРЕДУМОВИ ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЇ ДИВЕРСИФІКАЦІЇ ВИРОБНИЦТВА СТОВ «НЕМОРОЖ»

2.1. Природно-економічні умови господарювання підприємства

Підприємство СТОВ «Неморож» розташоване за адресою: Черкаська обл., Звенигородського р-н, с. Неморож, вул. 27 Січня. Село Неморож розташоване на правому березі річки Гнилий Тікич в шести кілометрах від райцентру міста Звенигородка, в 24 кілометрах від станції Звенигородка Одеської залізниці та в 117 кілометрах від обласного центру м. Черкаси. Через село протікає невеличка річка Неморозь та проходить шосейна дорога Звенигородка - Київ.
Площа населеного пункту становить 370,5 га Кількість населення складає 830 мешканців.
СТОВ «Неморож» зареєстроване 29 березня 2000 року. Реєстратор –Звенигородська районна державна адміністрація Черкаської області. Форма власності – приватна. Підприємство не має права на зовнішньоекономічну діяльність. Має юридичний статус. Форма фінансування – госпрозрахунок. 
Засновниками (учасниками) товариства з обмеженою відповідальністю, що створилися на базі КСП, стали колишні члени цих підприємств у кількості, як правило, до 15 чоловік. Учасниками товариства, крім фізичних осіб, можуть бути і юридичні особи. Трудова участь учасників CТОВ у його виробничій та інших видах діяльності не є обов’язковою.
Загальна площа сільськогосподарських угідь на підприємстві складає  1322 га, у тому числі рілля –1158 га. 
СТОВ «Неморож» розміщена в зоні степу. Клімат помірно континентальний. Степова зона має найбільші теплові ресурси. Безморозний період триває до 220 днів. Середні липневі температури зростають у південному напрямі від +21,5 °C до +23 °C. Річні суми опадів зменшуються від 550 мм на півночі до 400 мм — на півдні. Характерною особливістю є висока випаровуваність. Рельєф представлений рівниною.  Ґрунти –  глибокі чорноземи з високою родючістю, що дозволяє за найменших затрат отримати високу врожайність сільськогосподарських культур.
СТОВ «Неморож» займається виробництвом продукції як рослинництва, так і тваринництва, однак продукція рослинництва займає більшу частку, ніж продукція тваринництва. 
Вид діяльності СТОВ «Неморож» - це вирощування зернових  культур а саме: пшениця озима, жито, гречка, кукурудза, ячмінь ярий, горох, овес, просо та технічних культур: соняшник, соя, цукрові буряки, а також м’ясне та молочне тваринництво.  
Перелік відстані до міст: Київ — 183 км; Москва — 1027 км; Варшава — 958 км; Прага — 1525 км; Берлін — 1519 км; Відстань до міжнародного аеропорту «Бориспіль» — 205 км. 
Клімат:
• Середня швидкість вітру — 5,5 м/с;
• Середня температура січня: -4°С;
• Середня температура червня: 18 — 20°С;
• Середня літня вологість повітря — 70%;
• Середня зимня вологість повітря — 80%;
• Річні опади — 600-650 мм. 
Населення:
• Район — 46,1 тис. осіб; в т. ч. міське — 17,96 тис. осіб; сільське – 28,19 тис. осіб;
• Кількість працездатного населення у віці ( 15 – 64 років) – 25,83 тис. осіб. 
Трудові ресурси району:
• Кількість чоловіків — 21,25 тис. чол.;
• Кількість жінок — 24,66 тис. чол. 
Нині на підприємстві працюють 115 чоловік. Створюються нові робочі місця, на високому рівні організована робота в усіх виробничих підрозділах.
Протягом багатьох років СТОВ «Неморож» тісно співпрацює з Звенигородським районним центром зайнятості, є активним учасником всіх масових заходів, які проводить служба зайнятості. 
Управління на підприємстві здійснює директор – Алексєєв Юрій Олександрович. Свої розпорядження він безпосередньо кожного дня направляє в різні відділи, які виконують їх і доносять до виробничих одиниць. Також до функцій директора входять: 
	організація та контроль виробництва продукції рослинництва та тваринництва, 
	втілення нових енергозберігаючих технологій вирощування сільськогосподарських культур, 
	формування структури сівозміни, розширення земельного банку підприємства, 
	формування структурних підрозділів,
	правильний підбір та організація роботи спеціалістів, 
	вміла організація партнерських відносин з землевласниками. 
Контроль за діяльністю підприємства та його структурних підрозділів  здійснює директор. Директора призначають засновники СТОВ «Неморож» раз на 5 років, при цьому підписуючи з ним контракт, і у разі задовільної роботи керівника, по закінченню терміну контракту, його може бути продовжено ще на один термін.


Рис. 2.10. – Структура управління СТОВ «Неморож»
Розміри сільськогосподарських товариством тісно пов'язані з процесом концентрації виробництва. У свою чергу, ступінь розвитку концентрації визначається розмірами виробництва. Під концентрацією виробництва в сільськогосподарських підприємствах розуміють процес зосередження засобів виробництва і робочої сили з метою збільшення виробництва сільськогосподарської продукції. 
Розмір сільськогосподарських товариством визначається багатьма показниками, зокрема: обсягом виробництва валової і товарної продукції в натуральному і грошовому вираженнях, земельною площею (сільськогосподарські угіддя, рілля, багаторічні плодово-ягідні насадження, культиваційні споруди), основними виробничими фондами, енергетичними потужностями, наявністю техніки, поголів'ям худоби і птиці, кількістю середньорічних працівників та ін. 
Основним показником розміру сільськогосподарських підприємств та їх виробничих підрозділів є вартість валової продукції, оскільки вона визначає кінцевий результат виробництва. Для об'єктивної оцінки економічних умов виробничої діяльності підприємства доцільно проаналізувати показники його розміру (табл. 2.3).
Таблиця 2.3
Динаміка показників розміру СТОВ «Неморож»
Показники	2017 р.	2018 р.	2019 р.	2019 р.у % до 2017 р.
Валова продукція , тис. грн., у тому числі:	9337,66	10038,94	12037,10	128,91
- рослинництва	4356,77	4955,12	7031,94	161,40
- тваринництва	4 980,89	5 083,82	5 005,17	100,49
Товарна продукція у фактичних цінах реалізації, тис. грн. всього, у тому числі:	10805	9504	14097	130,47
- рослинництва	4885	2999	6854	140,31
- тваринництва	5625	6413	6955	123,64
Сільськогосподарські угіддя, га, у тому числі:	1322	1322	1617	122,31
- рілля, га	1158	1158	1494	129,02
Середньорічна кількість робітників у сільському господарстві, чол., у тому числі:	113	114	115	101,77
- у рослинництві	54	55	52	96,30
- у тваринництві	59	59	63	106,78
Відпрацьовано людино-годин, тис., у тому числі:	197750	200298	202055	102,18
- у рослинництві	94500	96635	91364	96,68
- у тваринництві	103250	103663	110691	107,21
Вироблено валової продукції сільського господарства на 1 середньорічного працівника, тис. грн.	82,63	88,06	104,67	126,67
Середньорічна вартість основних і оборотних засобів, тис. грн. всього, у тому числі:	9661,5	11631,5	13215	136,78
- основні засоби	3888,5	5513,5	6926	178,11
- оборотні активи	5773	6118	6289	108,94
Поголів’я тварин, умов. гол., всього, у тому числі (фізичних голів):	575,6	591,8	563	97,81
- основне стадо молочної худоби	335	335	335	100,00
- тварини на вирощуванні та відгодівлі	240,6	256,8	228	94,76
Аналізуючи дані таблиці, можна побачити, що валова продукція у 2019 р.  порівняно з 2017 р. підвищилась на 28,91 %. що пояснюється зростанням обсягів виробництва продукції. Вартість товарної продукції підвищилась у 2019 р. порівняно з 2017 р. на 30,47 %, це пояснюється зростанням цін реалізації та кількості реалізованої продукції . Середньорічна кількість робітників у с/г збільшилась 1,77 %, Це свідчить про те, що підприємство розвивається, збільшує виробництво своєї продукції, що має позитивний характер, адже це призводить до збільшення прибутку, що є метою будь – якого підприємства. Площа сільськогосподарських угідь у 2019 р. збільшилась у 22,31 %, що пояснюється більшою кількістю залучених земельних паїв до господарської діяльності підприємства. Спостерігається зростання середньорічної вартості основних і оборотних засобів на 36,78 %, зокрема вартість основних засобів зросла на 78,11 %, а вартість оборотних активів - на 8,94%., це пов’язано з оновленням технічної бази. 
Для того щоб визначити виробничий напрямок господарства потрібно спочатку проаналізувати структуру товарної продукції (табл. 2.4.).
Таблиця 2.4.
Структура товарної продукції СТОВ « Неморож »
Показники	2017 рік	2018 рік	2019 рік	2019 р. у % до 2017 р.
	Виручка	%	Виручка	%	Виручка	%	
	тис. грн. 		тис. грн. 		тис. грн. 		
1. Рослинництво
 всього:	4885	46,38	2999	31,86	6854	49,63	140,31
Озима пшениця	1159	11,00	970	10,31	1858	13,45	160,31
Ячмінь	40	0,38	197	2,09	2	1,3	5,00
Горох	83	0,79	-	 	-	-	 
Соняшник	3469	32,93	1693	17,99	4048	29,31	116,69
Овес	-	 	4	0,04	9	0,07	 
Кукурудза на зерно	129	1,22	87	0,92	598	4,33	463,57
Жито	4	0,04	16	0,17	14	0,1	350,00
Соя					246	1,78	
2.Тваринництво 
всього:	5625	53,40	6413	68,14	6955	50,37	123,64
М'ясо ВРХ	1045	9,92	1128	11,98	1677	12,14	160,48
Молоко	4557	43,26	5285	56,15	5278	26,6	115,82
Всього	10533	100,00	9412	100	13809	100	131,10
 
Щоб розрахувати коефіцієнт спеціалізації підприємства необхідно застосувати формулу: 
;                                                                 (2.7.)
де  - питома вага готової продукції;
- порядковий номер.

Розрахувавши коефіцієнт спеціалізації можна сказати, що підприємство має не високий рівень спеціалізації, тобто вважається багатогалузевим
Характеризуючи спеціалізацію підприємства важливо проаналізувати структуру посівних площ на основі даних табл. 2.5.
 Таблиця 2.5. 
Структура посівних плющ
Культури	2017 р.	2018 р.	2019 р.	2019р. у % до 2017р.
	га	%	га	%	га	%	
Зернові та зернобобові, всього:	620	77,50	735	81,22	560	62,22	90,32
пшениця озима	310	38,75	330	36,46	270	30,00	87,10
жито	10	1,25	20	2,21	30	3,33	300,00
гречка	15	1,88	*	*	*	*	*
кукурудза на зерно	80	10,00	70	7,73	90	10,00	112,50
ячмінь ярий	70	8,75	30	3,31	50	5,56	71,43
горох	95	11,88	95	10,50	90	10,00	94,74
овес	20	2,50	5	0,55	15	1,67	75,00
просо	20	2,50	15	1,66	15	1,67	75,00
соняшник	180	22,50	170	18,78	250	27,78	138,89
соя	*	*	*	*	90	10,00	*
Всього посівів	800	100,00	905	100,00	900	100,00	112,50

Структура посівних площ зернових та зернобобових зменшилась у 2019 році порівняно із 2017 р. на 9,68% за рахунок скорочення посівних площ гречки, просо та овес на 25%, ячменю ярого на 28,57%. Зокрема площа посіву жита  збільшилась у 2019 р. у 3 рази. 
Проте негативним явищем у зерновому господарстві є зменшення посівної площі зернобобових культур. Горох, соя, - це ґрунтоутворюючі, азотофіксуючі, високобілкові культури, які сприяють підвищенню родючості ґрунтів, нагромадженню в них біологічно чистого азоту, гумусу та поліпшують їх структуру. 
Скорочення посівів зернобобових культур позбавляє тваринництво високобілкових кормів. Велике і природоохоронне значення зерновобобових культур, оскільки через свою густу кореневу систему вони захищають ґрунти від водної і вітрової ерозії.

Диаграмма1
0	0	0
77.5	81.21546961	62.22222222
38.75	36.4640884	30
1.25	2.209944751	3.333333333
1.875	0	0
10	7.73480663	10
8.75	3.314917127	5.555555556
11.875	10.49723757	10
2.5	0.5524861878	1.666666667
2.5	1.657458564	1.666666667
37.77777778
22.5	18.78453039	27.77777778
0	0	10
100	100	100
Лист1

2014р. до 2012р. у %	
Показники	2,012.р	2,013.р	2,014.р	
Площа с. –г. угідь	1322.00	1322.00	1617.00	122.31	
Валова продукція у порівняльних цінах, тис. грн.	9337.66	10038.94	12037.10	128.91	
Середньорічна кількість працівників, чол.	113.00	114.00	115.00	101.77	
Виручка, тис. грн.	10805.00	9504.00	14097.00	130.47	
Валовий дохід, тис. грн.	3475.00	1726.00	4202.00	120.92	
Валова продукція на 1 середньорічного працівника, тис. грн.	82.63	88.06	104.67	126.67	
   Показники	2012 рік	2013 рік	2014 рік	2014 р. у % до 2012 р.
Виручка	%	Виручка	%	Виручка	%	
тис.грн	тис.грн	тис.грн	
1.Рослинництво всього:	4885.00	7.99	2999.00	31.86	6854.00	49.63	140.31
Озима пшениця	1159.00	1.89	970.00	10.31	1858.00	13.45	160.31
Ячмінь	40.00	0.07	197.00	2.09	2.00	1.30	5.00
Горох	83.00	0.14	-	-	-	-	-
Соняшник	3469.00	5.67	1693.00	17.99	4048.00	29.31	116.69
Овес	4.00	0.04	9.00	0.07	
Кукурудза на зерно	129.00	0.21	87.00	0.92	598.00	4.33	463.57
Жито	4.00	0.01	16.00	0.17	14.00	0.10	350.00
Соя	-	-	246.00	1.78	-
2.Тваринництво всього:	56285.00	92.01	6413.00	68.14	6955.00	50.37	12.36
М'ясо ВРХ	1045.00	1.71	1128.00	11.98	1677.00	12.14	160.48
Молоко	4557.00	7.45	5285.00	56.15	5278.00	26.60	115.82
Всього	61170.00	100.00	9412.00	100.00	13809.00	100.00	22.57
Розмір і структура витрат	
Галузі	тис. грн.	% по господарству	% по галузі	
І. Рослинництво	3617.1	61.55	100	
Зернове господарство	1754.1	29.85	48.5
Виробництво технічних культур	1825.4	31.3	50.47
Плоди	37.6	0.2	1.03
ІІ. Тваринництво	2259.2	38.45	100
Скотарство	1219.2	20.7	53.97
У т.ч. молоко	709.1	12.1	31.39
Свинарство	626	10.7	27.7
Вівчарство	411	7.2	18.19
Мед, кг	0.7	0.011	0.03
Інша продукція бджільництва	0.2	0.003	0.008
Інші галузі	2	0.034	0.09
Всього по господарству	5876.3	100	-
Динаміка урожайності і посівних площ і валового збору зернових в СТОВ "Неморож"	
Культура	посівна площа, га	урожайність, ц з 1 га	Валовий збір, ц	
2013р. (П0)	2014р. (П1)	2013р. (У0)	2014р. (У1)	2013р. (У0П0)	2014р. (У1П1)	умовний, (У0П1)
пшениця озима	330	270	43.18	53.87	14248	14544	11657.45
ячмінь ярий	30	50	22.03	33.44	661	1672	1101.67
кукурудза	70	90	95.09	113.97	6656	10257	8557.71
жито 	20	30	47.90	31.30	958	939	1437.00
горох	95	90	22.57	26.51	2144	2386	2031.16
просо	15	15	17.00	42.53	255	638	255.00
соняшник	170	250	47.65	45.91	8101	11477	11913.24
соя	90	15.37	1383	
овес	5	15	33.20	48.13	166	722	498.00
Разом 	735	900	Х 	Х 	33189	44018	37451.23




Культура 	2012	2013	2014	Культури	Роки	2014 в % до 2012
Площа, га 	% 	Площа, га 	% 	Площа, га 	% 	2012	2013	2014	
Зернові і бобові 	620	70.45	735	39.82	560	31.18	Зібрана площа, га	
Кукурудза на зерно 	80	9.09	70	3.79	90	5.01	Зерно, всього	620	735	560	90.32
Соняшник на зерно 	180	20.45	170	9.21	250	13.92	В т. ч. озима пшениця	310	330	270	87.10
Всього 	880	100	1846	100	1796	100	Ячмінь ярий	70	30	50	71.43
Овес	20	5	15	75.00
Просо	20	15	15	75.00
Горох	95	95	90	94.74
Жито	10	20	30	300.00
Кукурудза	80	70	90	112.50
Соняшник	180	170	250	138.89
Соя	90	
Валові збори, ц	
Зерно, всього	23413	31190	31158	133.08
В т. ч. озима пшениця	10431	14248	14544	139.43
Ячмінь ярий	1708	661	1672	97.89
Овес	635	166	722	113.70
Просо	20	255	638	3190.00
Горох	2276	2144	2386	104.83
Жито	404	958	939	232.43
Кукурудза	7394	6656	10257	138.72
Соняшник	6672	8101	11477	172.02
Соя	1383	
Урожайність, ц/га	
Зерно, всього	37.76	42.44	55.64	147.34
Культура	посівна площа, га	урожайність, ц з 1 га	Валовий збір, ц	В т. ч. озима пшениця	33.65	43.18	53.87	160.09
2013р. (П0)	2014р. (П1)	2013р. (У0)	2014р. (У1)	2013р. (У0П0)	2014р. (У1П1)	умовний, (У0П1)	Ячмінь ярий	24.40	22.03	33.44	137.05
пшениця озима	330	270	43.18	53.87	14248	14544	11657.45	Овес	31.75	33.20	48.13	151.60
ячмінь ярий	30	50	22.03	33.44	661	1672	1101.67	Просо	1.00	17.00	42.53	42.53
кукурудза	70	90	95.09	113.97	6656	10257	8557.71	Горох	23.96	107.20	26.51	110.66
жито 	20	30	47.90	31.30	958	939	1437.00	Жито	40.40	13.69	31.30	77.48
горох	95	90	22.57	26.51	2144	2386	2031.16	Кукурудза	41.08	39.15	113.97	277.44
просо	15	15	17.00	42.53	255	638	255.00	Соняшник	37.07	95.09	127.52	344.03
соняшник	170	250	47.65	45.91	8101	11477	11913.24	Соя	15.37	
соя	90	15.37	1383	
овес	5	15	33.20	48.13	166	722	498.00	
Разом 	735	900	Х 	Х 	33189	44018	37451.23	
Показники	Зернові і зерно бобові	у т.ч.: озима пшениця	соняшник	Продукція	За планом	Фактично	Відхилення (+;-)	У розрахунок планового асортименту	
Площа посіву, га:	Зернові і зернобобові, у т.ч.:	1274	2481	1207	1274	
за планом	735	330	170	- озима пшениця	970	1858	888	970
фактично	560	270	250	 жито	16	14	-2	14
відхилення за планом	-175	-60	115	кукурудза на зерно	87	598	511	87
Урожайність, ц/га:	- ячмінь ярий	197	2	-195	2
за планом	42.44	43.18	47.65	Соняшник	1693	4048	2355	1693
фактично	55.64	53.87	45.91	Соя	246	246
відхилення за планом	13.20	10.69	-1.74	Разом	4237	9247	4764	4286
Валовий збір, ц:	
за планом	31190	14248	8101	
фактично	31158	14544	11477	
відхилення за планом	-32	296	3376	
у т.ч. за рахунок зміни посівної площі	
урожайності	Показники	2,012.р	2,013.р	2,014.р	2014р. у %

 до 2012р.
Вартість валової продукції в порівняльних цінах, всього, тис. грн. 	9337.66	10038.94	12037.10	128.91
в т.ч. рослинництво	4356.77	4955.12	7031.94	161.40
Вихідні дані для розрахунку показників продуктивності праці в рослинництві радгоспу Степовий Миколаївського району	Середньорічна чисельність робітників, зайнятих в сільському господарстві, всього, чол. 	
І період 2000-2001 роки	ІІ період 2002-2003 роки	ІІ період в % до І періоду	Затрати праці в сільському господарстві всього, тис. люд.-год.	
Вартість валової продукції рослинництва в порівняльних цінах 2000р., тис. грн.	144601.64	143164.49	99.01	в т.ч. в рослинництві	
Середньорічна чисельність працівників, зайнятих в рослинництві, чол.	112	124	110.71	Площа ріллі,га	
Виручено від реалізації продукції, тис. грн.	2930.02	2658.05	90.72	Продуктивність праці, всього:	
Собівартість реалізованої продукції, тис. грн.	1463.72	1359.15	92.86	тис. грн./чол.	
Кількість виробленої продукції рослинництва за видами, ц	грн. /люд. год.	
 зернові та зернобобові	96449.83	65483.5	67.89	Продуктивність праці в рослинництві:	
 насіння соняшника	6159.67	16237	263.6	тис. грн./чол.	
 цукрові буряки	17539.67	12145	69.24	грн. /люд. год.	
 овочі відкритого ґрунту	1427.83	403.5	28.26	Трудомісткість 1 грн. валової продукції, люд.-год.	
 кормові коренеплоди та баштанні кормові	1197	1785.5	149.16	в т.ч. рослинництво	
 силосування	95185.67	102298	107.47	Затрати праці на 1 га ріллі в рослинництві люд. –год.	
 сінажування	-	19034	
Затрати праці на виробництво всієї продукції рослинництва за видами, тис. люд.-год.	
 зернові та зернобобові	27.84	14.5	52.09	
 насіння соняшника	15	19	126.67	
 цукрові буряки	37.17	31.5	84.76	
 овочі відкритого ґрунту	10	10	100	
 кормові коренеплоди та баштанні кормові	5.17	10.5	203.29	
 силосування	1.17	2.5	214.59	
 сінажування	0.67	0.5	75.19	
 інша продукція рослинництва	906.84	98.5	10.86	
Всього	1003.83	187	18.63	

















Показники	2,012.р	2,013.р	2,014.р	2014р. у %	

 до 2012р.	
Вартість валової продукції в порівняльних цінах, всього, тис. грн. 	9337.66	10038.94	12037.10	128.91	
в т.ч. рослинництво	4356.77	4955.12	7031.94	161.40	
Середньорічна чисельність робітників, зайнятих в сільському господарстві, всього, чол. 	113.00	114.00	115.00	101.77	
в т.ч. в рослинництві	54.00	55.00	52.00	96.30	
Затрати праці в сільському господарстві всього, тис. люд.-год.	197.75	171.57	202.06	102.18	
в т.ч. в рослинництві	94.50	96.64	91.36	96.68	
Площа ріллі,га	1158.00	1158.00	1494.00	129.02	
Продуктивність праці, всього:	
тис. грн./чол.	82.63	88.06	104.67	126.67	
грн. /люд. год.	47.22	58.51	59.57	126.16	
Продуктивність праці в рослинництві:	
тис. грн./чол.	80.68	90.09	135.23	167.61	
грн. /люд. год.	46.10	51.28	76.97	166.94	
Трудомісткість 1 грн. валової продукції, люд.-год.	0.02	0.02	0.02	79.26	79.26277951
в т.ч. рослинництво	0.02	0.02	0.01	59.90	
Затрати праці на 1 га ріллі в рослинництві люд. –год.	0.08	0.08	0.06	74.94	
79.26277951	
100	
                                                                                                                                                                                                                         Таблиця 2.4	
Структура та динаміка виробничих витрат ПСП «Агрофірма Нападівська»	

Елементи витрат	2,012.р	2,013.р	2,014.р	2014р. у % до 2012р.
тис.	%	тис.	%	тис.	%	

грн.	грн.	грн.	
Оплата праці	556	11.21	495	8.28	652	8.04	117.27
Відрахування на  соц. заходи	207	4.18	184	3.08	242	2.11	116.91
Матеріальні витрати	3547	71.54	4067	68.04	5906	77.27	166.51
Амортизація	141	2.84	302	5.05	405	2.42	287.23
Інші витрати	507	10.23	929	15.54	905	11.05	178.50
Всього	4958	100.00	5977	100.00	8110	100.00	163.57

Види продукції 	2,012.р	2,013.р	2,014.р	
Прибуток, тис.грн 	Собівартість, тис.грн 	Рівень рентабельності, % 	Прибуток, тис.грн 	Собівартість, тис.грн 	Рівень рентабельності, % 	Прибуток, тис.грн 	Собівартість, тис.грн 	Рівень рентабельності, % 
Зернові і зернобобові 	410	1006	40.76	100	1174	8.52	317	2164	682.65
Пшениця 	400	759	52.70	7	963	0.73	500	1358	271.60
Горох 	41	42	97.62	*	*	*	*	*	*
Соняшник	1001	2468	40.56	974	719	135.47	989	3059	309.30
Заходи	
1	2	3	4	5	
Осушення боліт	1	
2.5	
Викорчовування чагарників	1.5	
2	
3	
Розорювання залежів	12	
7	

Лист2

№	Показники	2,012.р	2,013.р	2,014.р
1	Виручка від реалізації продукції рослинництва, тис. грн.	4885	2999	6854
2	Повна собівартість реалізованої продукції рослинництва всього, тис. грн.	3474	1923	5412
3	Прибуток від реалізації, тис. грн.	1411	1076	1442
4	Рівень рентабельності виробництва продукції рослинництва, %	40.62	55.95	26.64
5	Виручка від реалізації продукції тваринництва, тис. грн.	5625.00	6413.00	6955.00
6	Повна собівартість реалізованої продукції тваринництва всього, тис. грн.	6010.00	6608.00	6879.00
7	Прибуток від реалізації продукції тваринництва, тис. грн.	-385.00	-195.00	76.00
8	Рівень рентабельності виробництва тваринництва, %	-6.41	-2.95	1.10
9	Виручка від реалізації продукції всього, тис. грн.	10805	9504	14097
10	Повна собівартість реалізованої продукції всього, тис. грн.	9594	8618	12518
11	Прибуток від реалізації, тис. грн.	1211	886	1579
12	Рівень рентабельності сільськогосподарського виробництва, %	12.62	10.28	12.61
Лист3
                                                                                                                                                                                      Таблиця 1	
Техніко-економічні показники діяльності підприємства	
Показники	Од. виміру	Джерела інформації, розрахунок	Роки	Відхилення	
2000	2001	2002	2002/2000	2002/2001	
Абсо-лютне	Темп зрост., %	Абсо-лютне	Темп зрост., %	
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	
1. Середня вартість сукупного капіталу	Тис. грн. 	½*(ряд 280 гр.3+ ряд 280 гр.4)ф.1	
2. Середня вартість власного капіталу	Тис. грн. 	½*(ряд 380 гр.3+ ряд 380 гр.4)ф.1	
3. Ресурси підприємства	
3.1. Основні засоби:	
3.1.1. За первісною вартістю на кінець року	Тис. грн. 	Ряд.031 гр.4ф.1	
3.1.2. За залишковою вартістю на кінець року	Тис. грн. 	Ряд.030 гр.4ф.1	
3.1.3. Знос на кінець року	Тис. грн. 	Ряд.032 гр.4ф.1	
3.1.4. Середня вартість	Тис. грн. 	½*(ряд 031 гр.3+ ряд 031 гр.4)ф.1	
3.2. Нематеріальні активи:	
3.2.1. За первісною вартістю на кінець року	Тис. грн. 	Ряд. 011 гр.4ф.1	
3.2.2. За залишковою вартістю на кінець року	Тис. грн. 	Ряд. 010 гр.4ф.1	


                                                                                                                                                                         Продовження таблиці 1	
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	
3.2.3. Накопичена амортизація на кінець року	Тис. грн. 	Ряд. 012 гр.4ф.1	
3.2.4. Середня вартість	Тис. грн. 	½*(ряд 011 гр.3+ ряд 011 гр.4)ф.1	
3.3. Оборотні активи:	
3.3.1. Усього на кінець року	Тис. грн. 	ряд 260 гр.4 ф.1	
3.3.2. Дебіторська заборгованість на кінець року	Тис. грн. 	(ряд 150 гр.4+ ряд 160 гр.4+ ряд	
 170 гр.4+ряд 	
180 гр.4+ряд	
 190 гр.4+ряд 	
200 гр.4+ряд	
210 гр.4)	
3.3.3. Середні залишки оборотних засобів	Тис. грн. 	½*(ряд 260 гр.3+ ряд 260 гр.4)ф.1	
3.4.Середньооблікова чисельність:	
3.4.1. працівників	Осіб	Ряд 010 гр.2  ф№1-ПВ	
3.4.2. робітників	Осіб	Оперативна звітність	
3.4.3. персоналу в еквіваленті повної зайнятості	Осіб	Ряд 001 гр.2  ф№1-ПВ	



                                                                                                                                                                                                                         Продовження таблиці 1	
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
4. Економічні показники	
4.1. Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	Тис. грн. 	Ряд.035 гр.3ф.2	
4.2. Обсяг виробництва продукції	Тис. грн. 	Ф.1-підпри-ємництво р.2,ряд 200 гр.1	
4.3. Собівартість виробленої продукції	Тис. грн. 	Ф.1-підпри-ємництво р.2,ряд 200 гр.2	
4.4. Собівартість реалізованої продукції	Тис. грн. 	Ряд. 040 гр.3ф.2	
4.5. Трудовитрати	Люд-год	Ф.1-ПВ ряд 	
.009 гр.2	
5. Фінансові результати	
5.1. Валовий прибуток (збиток)	Тис. грн. 	Ф.2.ряд 050 гр.3 (ряд 055 гр.3)	
5.2. Прибуток (збиток) від операційної діяльності	Тис. грн. 	Ф.2 ряд 100 гр.3 (ряд 105 гр.3)	
5.3 Чистий прибуток (збиток)	Тис. грн. 	Ф.2 ряд 220 гр.3 (ряд 225 гр.3)	
6. Показники ефективності використання ресурсів	
6.1. Продуктивність праці одного працівника         (ПП1 пр.)	Тис. грн. / особу	ПП1 пр. = п.4.2./п.3.4.1.	
6.2. Продуктивність праці одного робітника (ПП1 р.)	Тис. грн. / особу	ПП1 р = п.4.2./п.3.4.2.	

                                                                                                                                                                        Продовження таблиці 1	
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	
6.3. Коефіцієнт зносу основних засобів	Ф.1 ряд  032/ ф.1 ряд  031	
6.4. Коефіцієнт оновлення основних засобів	Ф.5 ряд 260 гр.5/ ф.1 ряд 031 гр.4	
6.5. Коефіцієнт вибуття основних засобів	Ф.5 ряд 260 гр.8/ ф.1 ряд 031 гр.3	
6.6. Фондовіддача	Грн./ грн.	П.4.2./п.3.1.4	
6.7. Фондомісткість	Грн./ грн.	П.3.1.4/п.4.2.	
6.8.Фондоозброєність праці	Тис. грн.. / особу	П.3.1.4/п.3.4.2	
6.9. Коефіцієнт обіговості оборотних засобів	Обо-роти	П.4.1./п.3.3.3	
6.10. Середній період обороту оборотних засобів	Дні	360 дн./п.6.9	
6.11. Коефіцієнт обіговості активів	Обо-роти	П.4.1./п.1	
6.12. Коефіцієнт обіговості дебіторської заборгованості	Обо-роти	035 ф.2/ 1/2*(ряд 160 ф.1 гр.3+ряд 160 ф.1 гр.4)	
6.13. Середній період обороту дебіторської заборгованості	Дні	360 дн./п.6.12	



                                                                                                                                                                                                                         Продовження таблиці 1	
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	
6.14. Коефіцієнт обіговості запасів	Обо-роти	Ряд 035 ф.2/ 1/2*(ряд 100 гр3-ряд 140 ф.1+ гр.4 ряд 100-ряд	
 140 ф.1)	
6.15. Середній період зберігання запасів	Дні	360 дн./п.6.17	
6.16. Тривалість операційного циклу	Дні	П.6.13+п.6.15	
7. Показники рентабельності підприємства	
7.1. Рентабельність сукупного капіталу	%	RROA=ряд 170 ф.2/ п. 1	
7.2. Рентабельність власного капіталу	%	RROE=ряд 220 ф.2/п. 2	
7.3. Валова рентабельність продажу	%	ROPM=ряд 050 ф.2/ ряд 035 ф.2	
7.4.Рентабельність продукції	%	RPR=ряд 050 ф.2/ ряд. 040 ф.2	


Лист4

2012рік	2013рік	2014рік	2014р. у % до 2012р.
Культури	Га	%	га	%	га	%	
Зернові та зернобобові, всього:	620	77.50	735	81.22	560	62.22	90.32
-пшениця озима	310	38.75	330	36.46	270	30.00	87.10
-жито	10	1.25	20	2.21	30	3.33	300.00
-гречка	15	1.88	*	*	*	*	*
-кукурудза на зерно	80	10.00	70	7.73	90	10.00	112.50
-ячмінь ярий	70	8.75	30	3.31	50	5.56	71.43
-горох	95	11.88	95	10.50	90	10.00	94.74
-овес	20	2.50	5	0.55	15	1.67	75.00
-просо	20	2.50	15	1.66	15	1.67	75.00
Технічні культури, всього:	340	37.78	*
-соняшник	180	22.50	170	18.78	250	27.78	138.89
-соя	*	*	*	*	90	10.00	*
Всього посівів	800	100.00	905	100.00	900	100.00	112.50

2,012.р	2,013.р	2,014.р	
Культури	%	%	%	
Зернові та зернобобові- всього:	77.50	81.22	62.22	
-пшениця озима	38.75	36.46	30.00	
-жито	1.25	2.21	3.33	
-гречка	1.88	*	*	
-кукурудза на зерно	10.00	7.73	10.00	
-ячмінь ярий	8.75	3.31	5.56	
-горох	11.88	10.50	10.00	
-овес	2.50	0.55	1.67
-просо	2.50	1.66	1.67
Технічні культури, всього:	37.78
-соняшник	22.50	18.78	27.78
-соя	*	*	10.00
Всього посівів	100.00	100.00	100.00

Рис.2.11. Динаміка посівних площ СТОВ “Неморож” за 2017 – 2019 рр. 
 
Показники економічної ефективності відображують рівень і темпи розвитку підприємств, співвідношення та організаційні форми галузей та структурних підрозділів, ступінь використання вкладень живої і уречевленої праці, суспільну значимість того чи іншого виробництва (табл. 2.6.).
У таблиці 2.6. наведені показники економічної ефективності та інтенсивності сільськогосподарського виробництва. Можна побачити, що урожайність основних сільськогосподарських культур зросла в 2019 р. порівняно з 2017 роком. 

Таблиця 2.6.
Показники економічної ефективності та інтенсивності сільськогосподарського виробництва
Показники	Роки	2019 р. у % 
до 2017 р.
	2 017р.	2 018р.	2 019р.	
1.Урожайність основних культур, ц/га:				
озима пшениця	33,65	43,18	53,87	160,09
Ячмінь ярий	24,4	22,03	33,44	137,05
Овес	31,75	33,2	48,13	151,59
Просо	21,75	17	42,53	195,54
Горох	23,96	107,2	26,51	110,64
Жито	40,4	13,69	31,3	77,48
Кукурудза	41,08	39,15	113,97	277,43
Соняшник	37,07	95,09	45,91	123,85
Соя			15,37	*
2.Продуктивність тварин, ц:				
приріст живій масі ВРХ	2,25	2,20	2,60	115,59
молоко	47,19	47,85	46,28	98,07
3.Вартість валової продукції:	 	 	 	 
на 1 грн. основних засобів, тис. грн.	2,40	1,82	1,74	72,37
на 1 грн. основних та оборотних засобів, тис. грн.	0,97	0,86	0,91	94,25
на 1 середньорічного робітника, тис. грн.	82,63	88,06	104,67	126,67
4. Фондовіддача, грн.	2,78	1,72	2,04	73,25
5. Фондомісткість, грн.	0,36	0,58	0,49	136,52
6. Фондоозброєність, грн.	34,41	48,36	60,23	175,02
7. Прибуток, грн.	1211	886	1579	*
8. Рівень рентабельності, %	31,76	10,65	27,13	85,42
9. Норма прибутку (%)	28,78	7,05	23,37	81,20

Слід відмітити, що всі ці результати, отримані в рослинницькій галузі, досягнуто, перш за все, за рахунок впровадження у виробництво нових прогресивних технологій виробництва сільськогосподарських культур, використання у виробництві нових перспективних сортів та гібридів насіння, комплексного застосування мінеральних добрив та засобів захисту рослин, використання сучасної сільськогосподарської техніки. 
Фондовіддача зменшилась у зв’язку зі значним зростом середньорічної вартості основних засобів і незначним збільшенням обсягу виробництва. 
Слід покращити за рахунок збільшення вартості продукції за рахунок підвищення врожайності і продуктивності худоби, впровадження інтенсивних технологій, оскільки забезпеченість фондами сільськогосподарських підприємств недостатня, то скорочення їх вартості не бажане, а необхідно формувати їх раціональну структуру.
Фондомісткість господарської діяльності визначається як відношення середньорічної вартості основних засобів до чистого доходу. Показник характеризує, яка частка вартості основних виробничих фондів припадає на 1 грн. валового доходу підприємства. 
У 2019 році фондомісткість збільшилась в 36,52% порівняно з 2017 роком через збільшення вартості основних засобів. 
Фондоозброєність визначається як відношення середньорічної вартості основних засобів до середньооблікової чисельності працівників. 
Показник характеризує ступінь озброєності фондами одного працівника і показує, яка частка загальної вартості основних фондів підприємства припадає на одного середньооблікового працівника: Фондоозброєність у 2019 році зросла в 75,02 %  в порівнянні з 2017 роком, що є достатньо високим показником.
Норма прибутку на підприємстві зменшилась на 18,8% в зв’язку із зміною чистого прибутку, вартості основних виробничих та оборотних фондів.
Рівень рентабельності зменшився на 14,58%, у зв’язку із збільшенням собівартості продукції , що робить підприємство менш привабливим.





2.2. Економічний аналіз рівня господарської діяльності

За допомогою аналізу необхідно оцінити досягнутий рівень виробництва продукції, виконання плану валового виробництва і фактори, які його зумовили, а також проаналізувати причини зміни розміру посівної площі та урожайності культур (табл. 2.7.).
Таблиця 2.7. 
Виконання плану валових зборів сільськогосподарських культур
Культури	Роки	2019 в % до 2017
	2017	2018	2019	
Зібрана площа, га
Зерно, всього	620	735	560	90,32
озима пшениця	310	330	270	87,10
Ячмінь ярий	70	30	50	71,43
Овес	20	5	15	75,00
Просо	20	15	15	75,00
Горох	95	95	90	94,74
Жито	10	20	30	300,00
Кукурудза	80	70	90	112,50
Соняшник	180	170	250	138,89
Соя	 	 	90	 
Валові збори, ц
Зерно, всього	23413	31190	31158	133,08
озима пшениця	10431	14248	14544	139,43
Ячмінь ярий	1708	661	1672	97,89
Овес	635	166	722	113,70
Просо	435	255	638	150,12
Горох	2276	2144	2386	104,83
Жито	404	958	939	232,43
Кукурудза	7394	6656	10257

Соняшник	6672	8101	11477	172,02
Соя	 	 	1383	 
Урожайність, ц/га
Зерно, всього	37,76	42,44	55,64	147,34
озима пшениця	33,65	43,18	53,87	160,09
Ячмінь ярий	24,40	22,03	33,44	137,05
Овес	31,75	33,20	48,13	151,60
Просо	21,75	17,00	42,53	195,54
Горох	23,96	107,20	26,51	110,66
Жито	40,40	13,69	31,30	77,48
Кукурудза	41,08	39,15	113,97	277,44
Соняшник	37,07	95,09	45,91	123,84
Соя	 	 	15,37	 

Проаналізувавши таблицю 2.11. можна відмітити, що в динаміці відбулося зростання валових зборів майже всіх культур. Так, відбулось зменшення посівних площ  зернових та зернобобових культурах на 9,68 %, проте валові збори та урожайність зросли на 33,08 % та 37,34 % відповідно.
Лише по пшениці ярій у 2019 р. порівняно з 2017 р. валові збори знизились на 2,11 % за рахунок скорочення площі на 28,57 %, при цьому урожайність збільшилась на 37,05 %. 
Результати вирощування інших зернових культур  показують зростання валових зборів як за рахунок збільшення площ, так і за рахунок зростання урожайності.
Факторами першого рівня, що впливають на валовий збір є посівна площа і урожайність (табл.2.8.). Для виявлення впливу цих факторів на зміну валового збору використаємо спосіб ланцюгових підстановок. 
Таблиця 2.8.
Вплив зміни площі і врожайності на показники валового збору у 2019 р.
Показники	Зернові і зерно бобові	у т.ч.: озима пшениця	Соняшник
Площа посіву, га: 
за планом	735	330	170
Фактично	560	270	250
відхилення за планом	-175	-60	115
Урожайність, ц/га:
за планом	42,44	43,18	47,65
Фактично	55,64	53,87	45,91
відхилення за планом	13,20	10,69	-1,74
Валовий збір, ц:  
за планом	31190	14248	8101
Фактично	31158	14544	11477
відхилення за планом	-32	296	3376
у т.ч. за рахунок зміни посівної площі	-7427 	2590,8 	5479,75 
Урожайності	7392 	 2886,3	435 

Для зернових та зернобобових:
∆ВЗп = (-175) * 42,44 = -7427 (ц)
∆ВЗу = 560 * 13,20 = 7392 (ц)
Для озимої пшениці:
∆ВЗп = (-60) * 43,18= 2590,8 (ц)
∆ВЗу = 270 * 10,69 = 2886,3 (ц)
Для соняшника:
∆ВЗп = 115 * 47,65 = 5479,75 (ц)
∆ВЗу = 250 * (-1,74) = 435 (ц)

Отже, дані таблиці показують, що зменшення валового збору зернових та зернобобових на 887 ц відбулося за рахунок зменшення урожайності на 2,56 ц/га. 
Підвищення валового збору озимої пшениці на 256 ц відбулося за рахунок зменшення посівної площі на 60 га, та зростання урожайності на 10,69 ц/га. По соняшнику відбулося збільшення валових зборів на 3376 ц, відбулося за рахунок збільшення посівної площі 115 га.
Таблиця 2.9.
 Виконання плану виробництва продукції за асортиментом в 2019 р.
Продукція	2018 р.	2019 р.	Відхилення (+;-)	У розрахунок планового асортименту
Зернові і зернобобові, у т.ч.:	1274	2481	1207	1274
- озима пшениця	970	1858	888	970
- жито	16	14	-2	14
кукурудза на зерно	87	598	511	87
- ячмінь ярий	197	2	-195	2
- соняшник	1693	4048	2355	1693
- соя	- 	246	 -	-
Разом	4237	9247	4764	4040

Проаналізувавши таблицю 2.3. можна побачити, що план виробництва продукції за асортиментом перевиконано. Однак є недовиконання плану по таких культурах, як: жито (на 2 ц), ячмінь ярий (на 195 ц), соя (на 30291). 
Коефіцієнт асортиментності:
Ка =4040 : 4237 = 0,953
Диаграмма1
1274	2481
970	1858
16	14
87	598
197	2
1693	4048
0	246
Лист1
 	2013	2014	Ряд 3
Зернові і зернобобові.:	1274	2481	2
озима пшениця	970	1858	2
 жито	16	14	3
кукурудза на зерно	87	598	5
 ячмінь ярий	197	2	
соняшник	1693	4048	
 соя	- 	246	
Для изменения диапазона данных диаграммы перетащите правый нижний угол диапазона.	

Рис.2.12. Динаміка плану виробництва продукції за асортиментом. 

Отже, у 2019 році коефіцієнт асортиментності становив 0,953. Це свідчить про те, що зниження виробництва деяких видів продукції призвело до зменшення коефіцієнта асортиментності.
















Таблиця 2.10.
Динаміка урожайності і посівних площ і валового збору зернових 
Культура
	посівна площа, га	урожайність, ц з 1 га	Валовий збір, ц
	2018р. (П0)	2019р. (П1)	2018р. (У0)	2019р. (У1)	2018р. (У0П0)	2019р. (У1П1)	умовний, (У0П1)
пшениця озима	330	270	43,18	53,87	14248	14544	11657,45
ячмінь ярий	30	50	22,03	33,44	661	1672	1101,67
кукурудза	70	90	95,09	113,97	6656	10257	8557,71
жито 	20	30	47,90	31,30	958	939	1437,00
горох	95	90	22,57	26,51	2144	2386	2031,16
просо	15	15	17,00	42,53	255	638	255,00
соняшник	170	250	47,65	45,91	8101	11477	11913,24
соя	-	90	-	15,37	-	1383	-
овес	5	15	33,20	48,13	166	722	498,00
Разом 	735	900	Х	Х	33189	44018	37451,23
  
          Визначимо індекс валового збору:

           Індекс показує, що валовий збір зерна в звітному періоді збільшився в порівнянні з базисним на 32,63%. 
Зміна валового збору обумовлена зміною посівних площ зерна встановлюється за допомогою індексу урожайності: 
Зміна валового збору обумовлена зміною посівних площ зерна встановлюється за допомогою індексу посівних площ:
Iпл=УП1/УП0=900/735=1,2245 або 122,45 %.
Внаслідок зростання посівних площ валовий збір зерна збільшення на 22,45%.
Вплив фактору зміни урожайності окремих культур встановлюється за наступною формулою:
ІВЗУ =УY1П1/У Y0П1=44018:37451,23=1,1753
Цей індекс показує, що внаслідок збільшення урожайності зерна валовий збір зріс на 33 %.
Структурні зміни в посівних площах безпосередньо впливають на валовий збір:
IВЗУ=УY0П1/УП1:УY0П0/УП0=37451,23/900:33189/735=0,92

Перевірка достовірності розрахунків:
IВЗ=IВЗП* IВЗУ* IВЗС
1,326= 1,2245*1,1753*0,92
1,326=1,326
Абсолютні прирости (зменшення) валового збору встановлюються за рахунок зміни площ (ВЗп), урожайності зерна (ВПу) та структури посівних площ (ВЗс). 
Загальна зміна валового збору:
ВЗ =ΣY1П1-УY0П0=44018 - 33189 = 10829 ц
Валовий збір зернових культур збільшився в звітному році в порівнянні з базисним на 10829 ц. Це збільшення сталось за рахунок посівних площ:
ВЗп=У0(УП1-УП0)=45,16 (900-735) = 7451,4
Збільшення валового збору за рахунок зміни урожайності:
Взу=ΣY1П1- УY0П1= 44018 – 37451,23= 6566,77 ц
Збільшення урожайності зерна призвело до збільшення валового збору на 6566,7  ц. 
Внаслідок зміни структури посівних площ абсолютний приріст валового збору склав:
ВЗс=ΣY0П1 - Y0УП1= 37451,23 – 48,91 * 900 = -6567,77ц

Перевірка правильності розрахунків:
ВЗ= ВЗп* Взу*ВЗс
10829 =7451,4+6566,77-6567,77
10829 = 10829
Далі проведемо аналіз середньої урожайності.
На середню урожайність однорідних культур впливає урожайність окремих культур і структура посівних площ.
Іу= Іуу * Iус
Iу=Y1/Y0= 48,91/45,16=1,0830
Y1=УY1П1/УП1= 44018 : 900 = 48,91 ц/га
Y0=УY0П0/УП0= 33189 :735 = 45,16 ц/га
^У=У1- У0= 3,75 ц/га
Середня урожайність всіх зернових культур зросла в звітному році в порівнянні з базовим на 108,3% або 3,75 ц/га.
Індекс урожайності постійного складу:
Іуу= У1/Уум= 48,91:41,61 = 1,1754
Уум=УY0П1/УП1 = 37451,23: 900 == 41,61 ц/га
^ У = У1- Уум = 48,91-41,61 = 7,3 ц/га
Внаслідок підвищення урожайності окремих культур середня урожайність зернових культур зросла на 17,54% або 7,3 ц/га.
Індекс впливу посівних площ на середню урожайність:
ІУс -Уум/Уо= 41,61: 45,16 =0,9214
^У == Уум- Уо= 41,61 – 45,16= -3,55 ц/га
Перевірка Індексів та абсолютних змін середньої урожайності:
Iу= Іуу * Iус                                                                    ^У= ^Уу-^Ус
1,0830 = 1,1754 0,9214                                                 3,75=7,3-3,55
1,0830=1,0830                                                                    3,75=3,75

У сільському господарстві земля — це головний засіб виробництва, без якого неможливий сам процес виробництва продукції рослинництва і тваринництва. 
Земля одночасно є предметом і засобом праці, а отже, і головним засобом виробництва.
Земля значною мірою визначає темпи розвитку і рівень ефективності сільськогосподарського виробництва. 
Охарактеризуємо валовий збір різних видів продукції, та визначимо рівень товарності .(табл. 2.11).
Таблиця 2.11.
Рівень товарності виробництва продукції  в СТОВ «Неморож» за 2017-2019 рр.
Вид продукції	Валова продукція, ц	Реалізована продукція, ц	Рівень товарності, %
2017 р.
Зернові і зернобобові, у т.ч.: 	23413	10417	44,49
- озима пшениця 	10431	8193	78,54
- кукурудза на зерно	7394	1553	21,00
- ячмінь ярий	1708	263	15,40
Соняшник	6672	8918	133,66
Разом	49618	29344	59,14
Молоко	902	762	84,48
М*ясо	15808	14748	93,29
Разом	16710	15510	92,82
2018 р.
Зернові і зернобобові, у т.ч.: 	31190	10928	35,04
- озима пшениця 	14248	8429	59,16
- кукурудза на зерно	6656	1295	19,46
- ячмінь ярий	661	1064	160,97
Соняшник	8101	6633	81,88
Разом	60856	28349	46,58
Молоко	943	1020	108,17
М*ясо	16030	14856	92,68
Разом	16973	15876	93,54
2019 р.
Зернові і зернобобові, у т.ч.: 	31158	15660	110,52
- озима пшениця 	14544	10419	89,27
- кукурудза на зерно	10257	5122	378,94
- ячмінь ярий	1672	9	0,54
Соняшник	11477	11944	104,07
Соя	1383	446	32,25
Разом	70491	43600	61,85
Молоко	15503	14054	90,65
М*ясо	988	1084	109,72
Разом	16491	15138	91,80

Проаналізувавши рівень товарності СТОВ «Неморож» можна побачити, що найвищий рівень товарності підприємство мало у 2018 р. (93,54%) за рахунок ячніня ярого (160,97%) та молока (93,29%), а найнижчий рівень у 2019 р. (91,80%).
Для оцінки ефективності діяльності підприємства слід розглянути структуру витрат, що відносять на собівартість продукції (табл. 2.12) .
Таблиця 2.12.
 Структура витрат виробництва СТОВ «Неморож»
Елементи затрат	Всього, тис. грн.	% підсумку
2017р.
Оплата праці	1137	7,71
Відрахування на соціальні заходи	423	2,87
Матеріальні витрати, 	7333	49,73
- насіння та посадковий матеріал 	430	2,92
- інша продукція с/г (гній та ін.) 	157	1,06
- мінеральні добрива 	743	5,04
- нафтопродукти 	1353	9,17
- електроенергія 	39	0,26
- запасні частини, ремонтні й будівельні матеріали 	425	2,88
- оплата послуг і робіт, виконаних сторонніми організаціями	782	5,30
Амортизація основних засобів 	141	0,96
Інші витрати 	1784	12,10
Всього витрат 	14747	100,00
2018р.
Оплата праці	1177	7,10
Відрахування на соціальні заходи	437	2,63
Матеріальні витрати, 	7778	46,90
- насіння та посадковий матеріал 	603	3,64
- інша продукція с/г (гній та ін.) 	158	0,95
- мінеральні добрива 	1042	6,28
- нафтопродукти 	1084	6,54
- паливо 	104	0,63
- запасні частини, ремонтні й будівельні матеріали 	821	4,95
- оплата послуг і робіт, виконаних сторонніми організаціями	742	4,47
Амортизація основних засобів 	302	1,82
Інші витрати 	2337	14,09
Всього витрат 	16585	100,00
2019р.
Оплата праці	1479	6,95
Відрахування на соціальні заходи	550	2,58
Матеріальні витрати, 	9895	46,50
- насіння та посадковий матеріал 	1146	5,39
- інша продукція с/г (гній та ін.) 	176	0,83
- мінеральні добрива 	1514	7,11
- нафтопродукти 	1881	8,84
- паливо 	60	0,28
- запасні частини, ремонтні й будівельні матеріали 	536	2,52
- оплата послуг і робіт, виконаних сторонніми організаціями	1270	5,97
Амортизація основних засобів 	406	1,91
Інші витрати 	2366	11,12
Всього витрат 	21279	100,00
Проаналізувавши витрати виробництва та їх структуру у рослинництві можна побачити, що найбільшу частку витрат займають матеріальні витрати (у 2017 р. – 49, 73%, у 2018 р. – 49,90%, у 2019 р. – 46,50%), зокрема серед них найбільш питому вагу займають мінеральні добрива, нафтопродукти та оплата послуг і робіт, виконаних сторонніми організаціями та інші матеріальні витрати. 
Зміни відбулися по затратам на оплату праці працівників та відповідно по сумам щодо відрахування на соціальні заходи. Так, якщо в 2017 році їх питома вага дорівнювала 7,71%, то в 2019 році вона зменшилась до 6,95 %. 
Слід сказати, що це негативне явище, оскільки воно пов’язане із зменшенням розміру оплати праці, що одночасно впливає на зниження рівня соціального захисту населення селян. Темпи росту витрат на оплату праці зменшуються, в той же час, коли загальна сума витрат на виробництво зростає. 
Проведений аналіз свідчить, що в складі витрат на виробництво сільськогосподарської продукції за період дослідження відбулися суттєві зміни. На нашу думку повинна змінювати структуру загальних витрат виробництва в бік збільшення частина, яка направляється на особисте споживання селян, тобто збільшення долі оплати праці. Також повинна відбуватись інтенсифікація виробництва через натуральні фактори впливу, а саме зростання витрат на мінеральні добрива до рівня передових господарств, що дасть змогу вирішити не тільки екологічні проблеми та проблеми стабілізації рівня родючості ґрунтів, а й реально підвищить урожайність сільськогосподарських культур.








2.3. Організаційно-економічні передумови диверсифікації

Диверсифікація потребує аналізу системи показників діяльності підприємства. В залежності від цілей аналізу, використовуються різні економічні показники та їх сукупності, які дають кількісну та якісну характеристику підприємства. Поняття економічного показника використовують для одержання кількісної характеристики економічних явищ, визначення їх інтенсивності, структури та міри розвитку окремих властивостей, оцінки динаміки сили та тісноти зв'язку. Показники, необхідні для аналізу передумов диверсифікації, можна класифікувати наступним чином:
	показники економічного потенціалу;
	показники фінансово-економічної діяльності:
	показники рівня диверсифікації.
До них відносять показники розміру та структури основних фондів, кількості працюючих, обсягу продажів, валового або чистого прибутку. 
Таблиця 2.13.
Показники економічного потенціалу

Показники	2017р.	2018р.	2019р.	2019р. до 2017р. у %
Площа с. –г. угідь	1322,00	1322,00	1617,00	122,31
Основні фонди 	4612	6415	7437	128,91
Кількість працівників, чол.	113,00	114,00	115,00	101,77
Виручка, тис. грн.	10805,00	9504,00	14097,00	130,47
Валовий дохід, тис. грн.	3475,00	1726,00	4202,00	120,92

Використання даних показників при аналізі економічного потенціалу господарства дозволяє виявити фактори впливу на прибуток при диверсифікації. Крім того, прибуткова діяльність дає можливість розширити існуюче виробництво або запровадити новий вид діяльності. Доход від реалізації продукції в цілому по господарству залежить від обсягу реалізації продукції, її структури, собівартості та рівня середніх цін реалізації.

Таблиця 2.14.
Основні економічні показники роботи підприємства
Показники	2017р.	2018 р.	2019 р.	2019р. до 2017р.
Виручка від реалізації продукції рослинництва, тис. грн.	4885	2999	6854	140,31
Повна собівартість реалізованої продукції рослинництва всього, тис. грн.	3474	1923	5412	155,79
Прибуток від реалізації, тис. грн.	1411	1076	1442	102,20
Рівень рентабельності виробництва продукції рослинництва, %	40,62	55,95	26,64	65,60
Виручка від реалізації продукції тваринництва, тис. грн.	5625	6413	6955	123,64
Повна собівартість реалізованої продукції тваринництва всього, тис. грн.	6010	6608	6879	114,46
Прибуток від реалізації продукції тваринництва, тис. грн.	-385	-195	76	-19,74
Рівень рентабельності виробництва тваринництва, %	-6,41	-2,95	1,10	-17,25
Виручка від реалізації продукції всього, тис. грн.	10805	9504	14097	130,47
Повна собівартість реалізованої продукції всього, тис. грн.	9594	8618	12518	130,48
Прибуток від реалізації, тис. грн.	1211	886	1579	130,39
Рівень рентабельності сільськогосподарського виробництва, %	12,62	10,28	12,61	99,93

Виручка від реалізації продукції залежить від обсягу реалізованої продукції, її якості та фактичних цін реалізації. За досліджуваний період виручка від реалізації продукції зросла на 30,47%. Водночас, повна собівартість реалізованої продукції підвищилася на 30,45%.
На нашу думку, при аналізі диверсифікованого виробництва найбільшу увагу слід приділяти впливу структури товарної продукції на прибуток, що може мати як позитивний, так і негативний характер. Якщо збільшується частка більш рентабельних видів продукції у загальному обсязі її реалізації, то сума прибутку збільшується, і навпаки:	при збільшенні частки низькорентабельної або збиткової продукції загальна сума прибутку зменшується.
Відносним показником прибутковості є рівень рентабельності. Рентабельність показує, який розмір прибутку отримало підприємство у розрахунку на одиницю витрат. Показник рівня рентабельності показує можливість ведення розширеного виробництва.
Також проаналізувати ефективність варіантів стратегічного розвитку. До таких показників відносяться показники фінансового стану та економічної ефективності діяльності.
Більшість методик аналізу фінансового стану підприємства передбачають розрахунок таких груп показників:
	платоспроможності;
	кредитоспроможності;
	фінансової стійкості.
Основним показником рівня диверсифікації сільськогосподарського підприємства є структура видів діяльності, що визначається структурою виручки від реалізації продукції основного та диверсифікованого виробництва. На підставі питомої ваги в загальній виручці виділяють головну галузь основного виробництва, а потім визначають спеціалізацію господарства. Інші ж складові виручки можуть надходити як від допоміжних галузей, так і від галузей, не пов'язаних з головною галуззю. 
Додаткові галузі прискорюють обертання капіталу. підвищують ефективність використання земельних ресурсів та основних засобів.
Головною в господарстві можуть бути одна або декілька галузей [36]. Аналіз спеціалізації господарства дозволяє виявити можливі напрямки розвитку господарства шляхом зміни спеціалізації, введення або заміни допоміжних та обслуговуючих галузей, призначення яких - створити умови для розвитку головних та допоміжних галузей, їхнього виходу на рівень товарного виробництва.
Для оцінки диверсифікованого виробництва також слід дослідити види продукції, що дозволить оцінити рівень диверсифікації номенклатури та асортименту продукції.
Дослідивши виконання плану виробництва продукції за асортиментом в 2019р. можна сказати, що , у 2019 році коефіцієнт асортиментності становив 0,953.
Це свідчить про те, що зниження виробництва деяких видів продукції призвело до зменшення коефіцієнта асортиментності.
Стосовно інших видів діяльності і галузей можна сказати, що вони необов'язково мають бути пов'язані з головною галуззю. У неспеціалізованих господарствах можлива наявність універсального виробництва, коли одночасно виробляється велика кількість продукції рослинництва та тваринництва. При цьому важко встановити, які з галузей домінують.
При цьому господарство має найбільш виражену диверсифікацією за умови 
Кг > 0. Даний коефіцієнт дає уявлення про кількість джерел доходу, але диверсифікація необов'язково говорить про високу ефективність виробництва та діяльності.










РОЗДІЛ III. 
ОСНОВНІ НАПРЯМИ ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЇ ДИВЕРСИФІКАЦІЇ ВИРОБНИЦТВА

3.1. Техніко-економічне обґрунтування показників диверсифікованості

Оцінка ефективності диверсифікації виробництва неодномінно пов’язана з ефективністю сільськогосподарського виробництва. Оцінка диверсифікації основного виробництва можна провести у два етапи. На першому етапі, враховуючи ресурсні та фінансові можливості господарства, за допомогою показників виробничого потенціалу слід обґрунтувати напрямок діяльності. При цьому нові галузі можуть бути технологічно пов’язаними з існуючими горизонтально (скорочення поголів’я основного стада великої рогатої худоби та розширення посівних площ) або вертикальною (переробка сільськогосподарської продукції). Найскладнішим при цьому є вибір галузей, для чого використовують наступний методичний прийом.[34]
Заплановані галузі диверсифікації, обрані в результаті маркетингових досліджень ринку. Слід ранжирувати у спадаючому порядку згідно розміру їх валового прибутку( різниця між доходами та змінними витратами) у розрахунку на гектар. Для галузей тваринництва даний показник визначається з урахуванням поголів’я тварин, що припадає на одиницю земельної площі. Далі галузь з першим порядковим номером оцінюється на її відповідність наявним ресурсам(земельним, трудовим, технічним, фінансовим). Якщо ця відповідність є незадовільною, а виправити становище неможливо. То дану галузь виключають, а замість неї оцінюють галузь, що посідає друге місце. Аналіз продовжується до тих пір. Поки не буде знайдена необхідна відповідність. Таким чином диверсифікація полягає у переорієнтації діяльності господарства з урахуванням наявної виробничої бази.[50]
На другому етапі слід скласти частковий фінансовий кошторис, який містить дві частини: активну і пасивну. Якщо сума у пасивній частині часткового фінансового кошторису більше суми в активній частині, то обраний напрям диверсифікації виробництва є економічно доцільним. Збільшення прибутку можна розрахувати через відношення суми пасивної частини до активної. Дана методика дозволяє виявити потенційні можливості отримання додаткового доходу від переорієнтації основного виду діяльності. При цьому також буде доцільною і попередня оцінка ефективності розміщення як існуючого виробництва, так і запропонованого.[55]
В якості прикладу прийняття рішення про диверсифікацію та розрахунку економічної ефективності розглянемо сільськогосподарське товариство з обмеженою відповідальністю «Неморож». 
Аналіз структури товарної продукції рослинництва і тваринництва СТОВ «Неморож» за 2019 рік свідчить про не високий рівень спеціалізації, господарства: у структурі товарної продукції тваринництва молоко займає 26,60%, а рослинництва — зернове господарство 49,63%. Разом з тим керівництво господарства стурбоване, з одного боку, стабільною рентабельністю продукції рослинництва, а з іншого – низькою продуктивністю галузі тваринництва, адже в кінцевому результаті підприємство несе значні втрати прибутку, в той час як продукція даної галузі має перспективи забезпечити стабільний прибуток.
Припустимо, що господарство планує розробити на наступні 3 роки три варіанти оптимальної галузевої структури  господарства, які відрізняються різним поголів’ям корів: перший — 900, другий — 750, третій — 600. За критерій оптимальності обрано максимум прибутку.
Головні обмеження задачі:
	щодо структури посівних площ (зернові й технічні відповідно не більше 57 і 20 %);
	щодо покриття потреби тваринництва в кормах (мінімальні й максимальні межі окремих груп і видів кормів у річних раціонах за статево-віковими групами тварин; урахування вимог зеленого конвеєра);
	фіксовані розміри окремих галузей (4 га посівів картоплі та овочів для задоволення внутрішньогосподарських потреб, поголів’я робочих коней і т.д.).
Таблиця 3.15.
Проектні варіанти перспективної структури посівних площ підприємства
Культури	2021—2023 рр. (факт)	Проект 
900 корів	Проект 
750 корів	Проект 
600 корів
	га	%	га	%	га	%	Га	%
І. Зернові, усього	910	32,5	1120	36,7	1350	44,3	1580	51,8
у тому числі:
озима пшениця	340	12,1	400	13,1	400	13,1	500	16,1
кукурудза на зерно	170	6,0	270	8,9	420	13,7	505	16,4
ячмінь	160	5,7	170	5,6	200	6,6	200	6,6
горох	190	6,8	200	6,6	200	6,6	200	6,6
яра пшениця	20	0,7	50	1,6	100	3,3	100	3,3
овес	15	0,5	15	0,5	15	0,5	15	0,5
гречка	15	0,5	15	0,5	15	0,5	60	2,0
ІІ. Технічні, усього	309	10,9	460	15,0	460	15,0	460	15,0
у тому числі:
цукрові буряки	283	10,0	435	14,2	435	14,2	435	14,2
соняшник	26	0,9	25	0,8	25	0,8	25	0,8
ІІІ. Картопля	2	0,1	2	0,1	2	0,1	2	0,1
Овочі	2	0,1	2	0,1	2	0,1	2	0,1
IV. Кормові, усього	1600	56,6	1466	48,1	1236	40,4	1006	33,0
у тому числі:
кормові коренеплоди	20	0,7	20	0,7	20	0,7	16	0,5
кукурудза, усього	633	22,4	566	18,6	446	14,5	340	11,1
з них: на силос	…	…	331	10,9	242	7,8	180	5,9
зелений корм	…	…	150	4,9	130	4,3	110	3,6
корнаж	…	…	85	2,8	74	2,4	50	1,6
однорічні трави, усього	494	17,5	330	10,8	280	9,2	240	7,9
з них: на сіно	…	…	50	1,6	45	1,5	35	1,1
зелений корм	…	…	180	5,9	145	4,7	125	4,2
озимі на зелений корм	…	…	100	3,3	90	3,0	80	2,6
багаторічні трави, усього	453	16,0	550	18,0	490	16,1	410	13,5
з них: на сіно	…	…	120	3,9	110	3,6	100	3,3
зелений корм і знезводнені	…	…	340	11,1	300	9,9	240	7,9
сінаж	…	…	90	3	80	2,6	70	2,3
Разом	2823	100,0	3050	100,0	3050	100,0	3050	100,0

Володіючи дано. інформацією, керівництво може здійснювати моніторинг фінансово-господарської діяльності підприємства: відстежувати на підприємстві поточні процеси, які проходять в режимі реального часу; формувати оперативні звіти про результати діяльності у найкоротші терміни; порівнювати заплановані цілі з фактично досягнутими. За результатами даного порівняння керівництво може робити висновки про сильні та слабкі сторони діяльності підприємства, динаміку їх зміни, про сприятливі та несприятливі перспективи розвитку зовнішніх умов,

Таблиця 3.16.
Ефективність зміни галузевої структури підприємства
Галузі 
та види 
продукції	2022—2023 р. — факт.	Проект—900 корів	Проект—750 корів	Проект—600 корів
	Виручка	Прибуток (+), зби-
ток (–), тис. грн	Рентабельність, %	Виручка	Прибуток (+), зби-
ток (–), тис. грн	Рентабельність, %	Виручка	Прибуток (+), зби-
ток (–), тис. грн	Рентабельність, %	Виручка	Прибуток (+), зби-
ток (–), тис. грн	Рентабельність, %
	тис. грн	%			тис. грн	%			тис. Грн	%			тис. грн	%		
Зернові	754	10,3	469	164	2336	20,7	1220	109	3061	27,5	1625	113	4067	35,2	2187	116
Цукрові буряки	568	7,7	170	42	2936	26,1	1175	67	2936	26,3	1175	67	2936	25,4	1175	67
Рослинництво, разом	1350	18,4	681	101	5340	47,5	2432	84	6065	54,4	2837	88	7071	61,3	3399	93
М’ясо великої рогатої худоби	589	8,0	–484	–45	1110	9,8	–150	–12	953	8,5	–128	–12	777	6,7	–105	–12
М’ясо свиней	40	0,5	–60	–60	189	1,7	-25	–12	189	1,7	–25	–12	189	1,6	–25	–12
Велика рогата худоба на племінні цілі	—	—	—	—	130	1,2	52	66	130	1,1	52	66	130	1,1	52	66
Молоко	3240	44,1	958	42	4013	35,6	1687	72	3350	30,1	1408	72	2913	25,2	1224	72
Яйця	7	0,1	–10	–58	43	0,3	–9	–17	43	0,4	–9	–17	43	0,4	–9	–17
Тваринництво, разом	3880	52,8	780	25	5485	48,7	1553	39	4665	41,8	1298	38	4054	35,1	1133	38
Промислова продукція*	1971	26,8	678	52	300	2,7	70	30	300	2,7	70	30	300	2,6	70	30
Реалізація іншої продукції, робіт і послуг	143	2,0	–33	–19	120	1,1	–30	–20	120	1,1	–30	–20	120	1,0	–30	–20
Усього	7344	100	2106	40	11270	100	4025	55	11150	100	4175	60	11545	100	4572	65



У разі скорочення поголів’я корів з 900 до 600 питома вага тваринницької продукції в загальній виручці скорочується з 48,7 % до 35,1 %, а рослинницької — підвищується з 47,5 до 61,3 %. При цьому прибуток господарства зростає до 4578 тис. грн, а рентабельність підвищується з 55 до 65 % (табл. 3.16).
Отже, ми одержали три оптимальні плани. Вони різко відрізняються як структурою посівних площ, товарною продукцією, так і за одержаним прибутком та рентабельністю, хоча всі вони є оптимальними. Тому підприємство самостійно повинне прийняти рішення щодо впровадження відповідної зміни галузевої структури. Тваринництво як одна з основних і базових галузей сільського господарства посідає чи не основне місце у розвитку переробної, харчової та легкої промисловості, які забезпечують населення продуктами харчування, одягом, іншими товарами. Від обсягів виробництва, прибутковості галузі залежить рівень забезпеченості населення різноманітною продукцією тваринництва та його переробки. Програмою розвитку тваринництва на 2020 рік передбачено виробництво м*яса всіх видів 5100, молока 20 000 тис.т, а на 2023 рік збільшити виробництво м*яса на 37,3, а молока на 20%.
Основою організації виробництва продукції тваринництва є технологія. В ринкових умовах значного поширення набули потокові технології виробництва продукції тваринництва. Потокові технології передбачають інтенсивне ведення галузей, високий рівень механізації і автоматизації трудомістких процесів, забезпечення поголів’я кормами. Вони забезпечують безперервне ритмічне виробництво. Задля врахування переваг органічного розвитку виробництво повинно бути спрямоване на застосування закритого типу виробничого процесу, а саме розвиток диверсифікаційних процесів та завоювання нового ринку. Така позиція дозволить господарствам зайняти своє місце на ринку, що тільки починає набирати оберти. Закритий тип виробництва надасть можливість зменшити виробничу собівартість за рахунок використання та контролювання власних матеріальних ресурсів, які відповідають всім принципам органічного руху: використання лише органічних добрив, відсутність стимуляторів та біодобавок у кормі тварин. Використання власної лабораторії якості більш удосконалить організацію процесу органічного виробництва. З одного боку недоліком закритої системи організації виробничого процесу являється низька товарність продукції, з іншого боку продукція, що спрямована на власні потреби господарства знижує собівартість виробництва, тим самим підвищуючи показники конкурентоспроможності продукції. Органічне виробництво, при великих витратах на сертифікацію продукції, надає можливість сільськогосподарським підприємствам відмовитись від кредитування у пікові періоди, а при закритому циклі виробництва забезпечуватиме процес вирощування продукції власними матеріальними фондами. Залишається питання щодо розмірів виробництва окремих видів продукції та структури товарної продукції. Дані щодо розмірів виробництва розраховані для сільськогосподарського підприємства, спеціалізація якого є зерно-м’ясною, середній розмір сільськогосподарських угідь дорівнюватиме 5500 га. 
Таблиця 3.17.
Модель розвитку СТОВ «Неморож» при виробництві конкурентоспроможної органічної продукції
Показник 	Проект на 5 років
Валова продукція у порівняльних цінах 2010р., тис. грн.	11180,7
У т. ч. рослинництво	6222
Тваринництво	4958,7
Товарна продукція, тис. грн.	78487,7
У т. ч. рослинництво	47921
Тваринництво	30566,7
Прибуток від реалізації, тис. грн.	21326,1
Кількість робітників, чол.	160
Площа сільськогосподарських угідь, га	5504
У т. ч. рілля	5276
Пасовища	56
Сіножаті	172
Кількість тварин, ум. Голів	1523
Виробництво продукції, ц	
Пшениця	20154,3
Жито	21420
Молоко	11320
Приріст ВРХ	3377,5
Приріст свиней	125
Основним критерієм ефективності управління персоналом підприємства визначено максимізацію рентабельності продажів, при визначенні якої враховано наступні індикатори трудового потенціалу: продуктивність праці, розмір прибутку, що припадає на одного працівника, та фондоозброєність. Результати даних розрахунків дозволять виявити потенційні можливості до збільшення розміру чистого прибутку, що покращує рентабельність підприємства в цілому. Це дозволить СТОВ «Неморож» скерувати одержаний прибуток для самофінансування та підвищити рівень самостійності та незалежність підприємства від залучених джерел фінансування. Отже, рентабельність продажів є цільовою функцією, яка прагне до максимуму. 
Для уникнення ризику втрати ліквідності встановлено обмеження на значення коефіцієнта покриття (більше 1), який є індикатором достатності оборотних активів для задоволення поточних зобов’язань. Для забезпечення зростання ефективності управління персоналом зазначено критерії щодо перевищення значень виробітку та розміру прибутку на одного працівника порівняно з фактичними значеннями 2019 р. (33,26 тис. грн. та 5,01 тис. грн. відповідно).
Володіючи дано. інформацією, керівництво може здійснювати моніторинг фінансово-господарської діяльності підприємства: відстежувати на підприємстві поточні процеси, які проходять в режимі реального часу; формувати оперативні звіти про результати діяльності у найкоротші терміни; порівнювати заплановані цілі з фактично досягнутими. Динамічність зовнішнього і внутрішнього середовищ підприємства формує потребу у перегляді цільових параметрів, зокрема: перевірки оптимальності поставлених завдань у нових умовах; спроможності підприємства, враховуючи зміни, досягнути поставлених фінансових цілей розвитку. За даними зміни цільових параметрів та також прогнозу динаміки сильних і слабких сторін змінюється план дій по досягненню головної мети фінансового розвитку підприємства – зростання рівня показника рентабельності власного капіталу.

Таблиця 3.18 
Оптимальні параметри органічного виробництва у сільськогосподарському підприємстві
№	Види продукції	
		Частка у товарній продукції,%	Структура поголів’я, %	Структура посівних площ. %	Спрямування на власні потреби, грн./ц	Ціна реалізації продукції, грн./ц	Виручка у розрахунку на одиницю ресурсів, грн./га (гол)
1	Жито	25,9	-	11,01	-	950	38569,0
2	М'ясо ВРХ	20,4	53,2	-	-	4750	11874,9
3	Ячмінь	17,3	-	22,2	58,5	950	12837,9
4	Кукурудза	13,9	-	11,1	38,1	420	20627,4
5	Молоко	11,2	26,3	-	3,4	1800	21888,0
6	М'ясо свиней	7,3	20,5	-	-	4150	5311,7
7	Пшениця	2,7	-	22,2	87,3	820	1988,8
8	соняшник	1,3	-	11,1	88,0	1250	1978,6
9	Горох	-	-	11,1	100,0	-	-
10	Коренеплоди	-	-	2,1	95,9	-	-
11	Кукурудза на силос	-	-	-	98,6	-	-
12	Овес	-	-	9,0	99,8	-	-
	Разом	100,0	100,0	100,0	*	*	*

Вище зазначені напрями підвищення ефективності є взаємопов’язаними. Проте, найважливіше значення мають чинники третьої групи, так як їх вони визначають місце реалізації в системі управління підприємством [30].
У зв’язку з цим виникає необхідність конкретизації головних внутрішніх та зовнішніх чинників підвищення ефективності функціонування організації, серед яких виділяють: 
1) Технологію. Ведення нових технологій, загалом нових форм автоматизації та інформаційних технологій, які здійснюють істотний вплив на рівень ефективності виробництва, продуктивності праці тощо. 
2) Обладнання. Обладнання відіграє одну з головних ролей у підвищенні ефективності, насамперед, виробничої діяльності. Продуктивність устаткування залежить не тільки від його технічного рівня, але й від організації ремонтних робіт, належної експлуатації, завантаженості в часі тощо. 
3) Матеріальні ресурси. Оптимізація використання матеріальних ресурсів та енергії позитивно впливають на рівень ефективності діяльності організації. Насамперед їх оптимізація залежить від ресурсозбереженості, зниження матеріаломісткості та енергоємності продукції, раціоналізації системи управління запасами та джерел постачання та ін.
4)  Працівників. Основним джерелом підвищення ефективності підприємства є працівники. Саме від ділових якостей персоналу, їх продуктивності праці залежить мотиваційний механізм та підтримання сприятливого соціального клімату тощо. 
5) Готову продукцію. Продукти праці, їх якість, ціна та зовнішній вигляд також відіграють важливу роль в ефективній діяльності підприємства. Адже продукція повинна створювати для покупця певну цінність, яка повинна корелюватися з ціною виробу. Проте для досягнення високої ефективності, підприємство також має постачати продукцію на ринок в потрібний час, в потрібне місце та за добре визначеною ціною. Тому суб’єкт діяльності повинен постійно стежити за тим, щоб не виникало певних перешкод між виробництвом продукцію та стадіями маркетингової діяльності. 
6) Методи організації праці. Вдосконалення методів організації праці на підприємстві повинно здійснюватися відповідно до особливостей процесів виробництва та передбачати системний аналіз робочих місць та їх атестацію, підвищення кваліфікації персоналу, використання позитивного досвіду інших підприємств тощо.  
7) Організаційну структуру. Належно сформована організаційна структура управління забезпечує раціональне делегування відповідальності, спеціалізацію та координацію управлінських процесів і таким чином – вищий рівень ефективності господарської системи. При цьому організаційна структура повинна бути гнучкою, тобто швидко реагувати на зміни ситуацій на ринку. 

Таблиця 3.19
Конкурентоспроможність підприємства при вирощуванні органічної пшениці
Показники	Інтенсивна технологія	Органічне виробництво	Органічне виробництво порівняно з інтенсивної технологією, %
Площа, га	1180	1055,22	89,4
Виробничі витрати, тис грн.	4130,4	1553,52	37,6
У т. ч. витрати на мінеральні добрива	1682,1	0,00	0,0
Витрати на засоби захисту рослин	67,3	0,00	0,0
Основні витрати, тис грн.	1665,1	1291,3	77,6
Обігові витрати, грн.,ц	62,8	102,5	163,2
Витрати на 1га, грн.	3500,3	1472,2	42,1
Витрати на 1ц, грн.	100,0	77,1	77,1
Затрати праці на 1 га. Люд-год	21,1	20,4	96,7
Затрати праці на вирощування 1 ц продукції. Люд – год	0,6	1,1	183,3
Урожайність, ц/га	35	19,1	54,6
Валовий збір.ц	41300	20154,7	48,8
Товарність, %	95	12,7	13,4
Обсяги реалізації, ц	39235	2559,3	6,5
Ціна реалізації продукції, грн./ц	160	820	512,5
Виручка від реалізації, тис. грн.	6277,6	2098,6	33,4
Повна собівартість, тис грн.	4133,4	347,3	8,4
Прибуток на 1 га, грн.	1817,1	1659,7	91,3
Прибуток на 1 ц реалізованої продукції, грн.	54,7	86,9	158,9
Рентабельність, %	51,9	404,3	779,3
Норма прибутку, %	6,7	44,7	667,2
Індекс якісної продуктивності	0,999	0,790	79,1

Навіть при вирощуванні пшениці 3-4 класу, господарство має можливість отримати прибуток у розмірі 87 грн у розрахунку на один центнер продукції. Дані свідчать, що при реалізації 12,7% продукції, рентабельність органічного виробництва дорівнюватиме 404,3%. В той же час, з причини низької товарності, показники конкурентоспроможності органічної продукції програють порівняно з показниками виробництва за інтенсивною технологією. Прибуток на гектар посівної площі відповідно менший на 157,4 грн, або на 9%. 
Використання пшениці як сировини знижує якісну продуктивність виробництва, тим самим зменшуючи його спроможність на внутрішньому ринку. Розрахунки спростовують той факт, що органічне виробництво високо витратне, та збиткове. Вже при виробництві лише 5000 центнерів прибуток від органічної технології дорівнюватиме 2,3 тис грн, в той час як при інтенсивній технології збитковість виробництва дорівнюватиме 1,2 тис грн. Мінімальний обсяг беззбиткового органічного виробництва дорівнюватиме 180 тон, виробництва за інтенсивної технологією – 1713 тон. 
Реалізація плану дослідження передбачає безпосередню роботу з документацією. Саме на даному етапі здійснюється розрахунок досліджуваних показників.
Аналітичний етап передбачає аналіз одержаних показників. З метою оцінювання ступеня впливу факторів на забезпеченість та ефективність управління персоналом доцільним є побудова моделі максимізації рентабельності продажів для корегування тих складових, які найбільшим чином впливають на результуючий показник.
Етап інтерпретації результатів означає тлумачення змісту одержаних результатів щодо рівня та ефективності управління персоналом, а також факторів впливу. У результаті, варто систематизувати виявлені проблеми управління персоналом підприємства.
Наостанок проводиться розробка рекомендацій стосовно покращення досліджуваних процесів. На даному етапі відбувається висвітлення проблем, виявлених у процесі побудови моделі; визначення потреби трансформації певних індикаторів з метою підвищення ефективності господарської діяльності підприємства.
Виробництво повинно бути спрямоване на застосування закритого типу виробничого процесу, а саме розвиток диверсифікаційних процесів. Використання власної лабораторії якості більш удосконалить організацію процесу органічного виробництва спеціалізація яких є зерно-м’ясною, середній розмір сільськогосподарських угідь дорівнюватиме 5500 га. 
Для забезпечення належного рівня урожайності та повного задоволення у кормах пропонується використовувати 10 польну сівозміну: пар, озима пшениця, коренеплоди, ячмінь, горох, озима пшениця, кукурудза на зерно, ячмінь, соняшник, ярові зернові. Незважаючи на «кормову» спрямованість рослинництва прибуток даного типу господарства буде досягати 21 млн грн, при рентабельності 34%. Майже 45% посівних площ відводиться під вирощування пшениці та ячменю з причини дотримання сівозмін та повного задоволення у потребах кормового раціону. 
Перевагою органічного виробництва є прибутковість вирощування ВРХ, у той час як при звичайному виробництві в країні виробництво яловичини у 2018 та 2019 роках було збитковим. Основною культурою як товарною так і кормовою виступає пшениця. Мінімальний обсяг беззбиткового органічного виробництва пшениці дорівнюватиме 180 тон, виробництва за інтенсивної технологією – 1713 тон.
Основною проблемою диверсифікації є досягнення найменшого ризику в господарській діяльності при найбільшій її ефективності.
Припустимо, що інноваційне розширення господарської активності може відбутися у декілька процесів виробництва. Кожне з таких розширень може привести до підвищення ефективності господарської діяльності підприємства. Цю ефективність будемо визначати через відношення результату (в вартісній формі або прибутковості) від диверсифікації до всіх витрат, що забезпечили диверсифікацію. Величина ефективності є ймовірною, оскільки залежить від багатьох факторів, серед яких можуть бути як очікувані, так і не очікувані. 
Тому надалі будь-яке конкретне значення ефективності господарської діяльності w, яке є результатом диверсифікації виробництва, буде рахуватися реалізацією випадкової величини W. Основна характеристика випадкових величин – це імовірність їх появи р. Оцінити її для будь-якого значення W в ринкових умовах.
Його вирішує для себе кожен керівник підприємства в процесі диверсифікації, використовуючи різноманітні експертні методи. Тому такі імовірності є суб’єктивними, оскільки вони відображають уявлення експерта про правдоподібність реалізації того чи іншого варіанта диверсифікації.
Надалі будуть використані чисельні характеристики, а саме: 
а) математичне сподівання випадкової величини W, що є середньою по всім значенням wi , яка знайдена з урахуванням імовірності рі їх можливого з’явлення
m=M{W}=                     
б) дисперсії  D(W)=M{(W-m)²}=  та стандартного середньоквадратичного відхилу s = D(W) , які характеризують розсіяння значень W відносно математичного сподівання m, 
в) коваріації
v12 = M{(W1 - m1)(W2 -m2 )} двох випадкових величин W1 і W2
Якщо дисперсія ефективності дорівнює нулю – нема невизначеності, а значить, і ризику. Чим більша дисперсія ефективності, тим більше невизначеність і ризик. Мірою ризику надалі будемо вважати середньоквадратичний відхил (СКВ) ефективності s. Якщо є вибір між двома видами проектів диверсифікації, у яких m1 = m2 і s1 >s 2 , перевагу треба віддати другому варіанту, оскільки він менш ризиковий. У загальному випадку, коли
m1 < m2 , s1 <s 2 (або m1 > m2 , s1 >s 2 ),
однозначного розумного розв’язку нема і тому необхідно ввести якісь додаткові умови, які будуть відображати відношення керівництва підприємства до конкретної комбінації m з s. Часто ця умова має вигляд спеціальної функції F(m,s ) на множині очікуваних ефективності та ризику. Ця функція зростає по s для керівників, схильних до ризику, і зменшується по s для керівників, які не схильні до ризику. 
Взагалі вона повиннавідображати систему їх переваг. При цьому керівник, не схильний до ризику, піде на нього лише у випадку очікування більших значень ефективності, а керівник, схильний до ризику, може погодитися з більш високим ризиком, аби не втратити очікуваної ефективності. Функція повинна допомагати знаходити оптимальний варіант проведення диверсифікації виробництва.
Припустимо, що на підприємстві розроблено декілька проектів диверсифікації виробництва, з яких можна сформувати кілька комплексних планів виробничої диверсифікації (КПВД). При цьому x j
так що

Ефективність КПВД Wp визначимо як суму ефективностей Wj усіх варіантів з „ваговими” множниками x j , тобто
Wp=
Згідно з правилами теорії ймовірностей, ефективність КПВД, на яку можна розраховувати, є
mp=M(Wp)= ==
Відхилення від очікуваного значення ефективності КПДВ дорівнює
Wp – mp=
Математичне сподівання квадрату цього відхилення є дисперсія ефективності КПВД
Dp=D(Wp)=M{(Wp=mp)²}= =
Тут величини
Kij=M[(Wi-mi)*(Wj-mj)]
описують коваріації випадкових величин Wi та Wj ; вони складають матрицю і інформують, наскільки сильно впливають одна з випадкових величин на ін. Відомо, що коваріація випадкової величини самої на себе (коли i =j ) дорівнює дисперсії, тобто
kij =M (Wj mj) =σ². 
Надалі розглянемо питання з оптимізації КПВД, під якою розуміється досягнення такої структури КПВД, коли очікувана ефективність буде найвищою з можливих, а очікуваний ризик при цьому буде найменшим з можливих. Розв’язання такої задачі розглянемо на прикладі продуктової диверсифікації, що виникає, коли підприємство вирішує відкрити виробництво декількох не схожих між собою виробів. 
Припустимо, що підприємство планує запустити у виробництво три типи нових види продукції собівартістю відповідно 200, 300 та 400 грошових одиниць за штуку, що потягне за собою реінжиніринг бізнес-процесів. 
Підприємство планує свою діяльність на один рік, на який прогнозується чотири сценарії А1, А2, А3, А4 можливого розвитку подій на ринках з суб’єктивними ймовірностями р1, р2, р3 та р4 відповідно. У кожному випадку прибуток від реалізації продукції буде різним, таким, як показано в табл.3.20.
Таблиця 3.20.
Характеристика можливих ситуацій з реалізацією

Вид продукції, i	Собівартість продукції, Coi	Дохід від реалізації продукції, Hij
		A1
P1=0.4	A2
P2=0.2	A3
P=0.1	A4
P=0.3
Бджільництво	200	206	236	250	216
Рибництво	300	336	312	300	342
Птахівництво	400	420	448	416	500

Визначимо ефективність проекту диверсифікації Wij (у відсотках), пов’язаного з виробництвом і реалізацією продукції виду і в ситуації j A , очікувану прибутковість i m та ризик I , пов’язаний з виробництвом цієї продукції:
Wij=%,
mi=
σ²=


Розрахунки за даними табл.3.20 приводять до результатів, наведених в табл.3.21.
Таблиця 3.21.
Результати розрахунків ефективності диверсифікації

Вид продукції, i	Wij, %	Mi, %	σi, %
	A1P1=0.4	A2P2=0.2	A3P=0.1	A4P=0.3		
Бджільництво	3	18	25	9	10.00	7.43
Рибництво	12	4	20	14	11.80	4.512
Птахівництво	4	15	5	28	17.30	7.85

Припустимо, що керівництво підприємства бажає сформувати КПВД з продуктів двох видів. Можна сформувати три різних КПВД, а саме: перший – з продукцією 1-го і 2-го видів, другий – з продукцією 1-го і 3-го видів, третій – з продукцією 2-го і 3-го видів. Для кожного з цих КПВД можна встановити поведінку очікуваних ефективності mp і ризику σp залежно від структури КПВД. Взагалі очікуваний прибуток КПВД можна визначити за формулою
Mp=
Для перелічених варіантів КПВД його можна знайти за формулою
mp1 =x1m1+ x2m2; mp2 =x1m1+ x3m3; mp3 =x2m2+ x3m3 .
Дисперсія очікуваного прибутку першого варіанту КПВД є:
Dp1=²
Після елементарних перетворювань правої частини цього рівняння отримаємо такий вираз ризику для першого варіанта КПВД:
σp1=x1²σ+x2²σ2²+2x1x2σ12
σ1²=²,  σ2²=²,
σ12=*(W2j-m2)
Аналогічно можна довести, що
Σp2=x1²σ1²+x3²σ3²+2x1x3σ13
Σp3=x2²σ2²+x3²σ2²+2x2x3σ23
Використовуючи дані табл.3,42, з виразів ( можна знайти потрібні величини mp1 , mp2 , mp3 , σp1 , σp2 , σp3 . 
Розрахунки дають змогу дослідити особливості поведінки mp і σp при відповідних змінах в структурах КПВД. Результати таких розрахунків наведені у табл.7.50.
Таблиця 3.22.
Результати розрахунків диверсифікації

Структура КПВД	Очікувані ефективність та ризики варіантів КПВД, %
Доля виробництва одного виду продукції	Доля виробництва другого виду продукції	1 варіант	2 варіант	3 варіант
		mp1	 p1	mp2	 p2	mp3	 p3
1	2	3	4	5	6	7	8
1,0	0,0	10,00	7,43	10,00	7,430	11,80	4,512
0,9	0,1	10,18	6,683	10,23	6,793	11,85	4,186
0,8	0,2	10,36	5,94	10,46	6,291	11,90	4,070
1	2	3	4	5	6	7	8
0,7	0,3	10,54	5,319	10,69	5,953	11,95	4,181
0,6	0,4	10,72	4,739	10,92	5,823	12,00	4,500
0,5	0,5	10,90	4,265	11,15	5,899	12,05	4,957
0,4	0,6	11,08	3,936	11,38	8,180	12,10	5,616
0,3	0,7	11,26	3,789	11,61	6,638	12,15	6,280
0,2	0,8	11,44	3,816	11,84	7,240	12,20	7,093
0,1	0,9	11,62	4,098	12,07	7,954	12,25	7,907
0,0	1,0	11,80	4,512	12,90	8,753	12,30	8,753

Дані цієї таблиці свідчать, що залежно від структури КПВД зріст очікуваної ефективності mp КПВД може супроводжуватися або зростанням, або зменшенням його ризику σp . Для кожного варіанту КПВД можна підібрати таку кількість продукції, при якій ризик σp має мінімальне значення з усіх можливих. Досліджені залежності мають однакові особливості і свідчать, що у кожного КПВД повинна існувати структура, якій буде відповідати мінімальний ризик (виділено жирним шрифтом). 
Серед розглянутих КПВД перший відрізняється мінімумом ризику від інших. Але максимальну ефективність має третій КПВД, у якого ефективність на 0,6% вище порівняно з першим, і ризик при цьому зростає лише на 0,286%. Мінімум ризику можна також знайти за допомогою похідних. 
Щоб спростити цю процедуру, ризик σp або дисперсію Dp доцільно перетворити на функцію однієї залежної змінної, якою може бути доля вартості одного з проектів диверсифікації виробництва в загальній вартості КПВД. Дані такого аналізу зведено в табл. 3.23
Таблиця 3.23. 

Підсумкові результати аналізу диверсифікації

Варіант КПДВ	Структура КПДВ	Мінімальний ризик	Очікувана ефективність
1	Х1=0,278   х2=0,722	3,789	11,26
2	Х1=0,586   х2=0,414	5,823	10,95
3	Х1=0,799   х2=0,201	4,070	11,90

Таким чином, у даному підрозділі висвітлено шлях застосування відомої "портфельної" теорії для вирішення нової проблеми – створення комплексу планів виробничої диверсифікації, що є науковою новиною. 














3.2. Економічна оцінка ефективності диверсифікації сільськогосподарського виробництва

Оцінка ефективності диверсифікації виробництва неодмінно пов'язана ефективністю сільськогосподарського виробництва в цілому, адже переорієнтація діяльності та розширення її видів спрямовані на підвищення доходності.
Під ефективністю виробництва більшість фахівців розуміють співвідношення результату та витрат [17]. Так, ефективність матеріального виробництва являє собою віддачу витрат праці та матеріальних засобів. У першому випадку ефективність визначається рівнем витрат виробництва на одиницю продукції, а в другому відображаються можливості збільшення обсягу виробництва або отримання максимального результату при наявних кількості та якості виробничих ресурсів [25].
У широкому розумінні ефективність виробництва визначається здатністю певної кількості та якості виробничих витрат забезпечити певний результат. На рівні підприємства ефективність може визначатися максимальним збільшенням результату діяльності при використанні певної кількості ресурсів. З точки зору народногосподарського критерію, економічна ефективність сільського господарства полягає у збільшенні продовольчого та сировинного потенціалу країни. При цьому слід зауважити, що сільське господарство зацікавлене не тільки у збільшенні обсягу виробництва продукції, але й у систематичному зниженні витрат праці на основі раціонального використання земельних, матеріальних та трудових ресурсів.
Існує багато точок зору щодо критерію економічної ефективності сільського господарства. Одні в якості критерію приймають валовий доход , інші ж - чистий доход та товарну продукцію. При цьому вчені підходять різнопланово до обґрунтування критеріїв, системи показників, часто не вказуючи на різницю між критерієм та показником економічної ефективності [56]. Багатокритеріальний підхід до оцінки ефективності виробництва є по суті ні чим іншим як змішанням категорії критерію та поняття показника ефективності [79, 82, 105]. Критерій оцінки господарських заходів має бути єдиним, оскільки декілька критеріїв часто характеризують явища з різних боків.
В якості узагальнюючих показників ефективності виробництва пропонується використовувати такі показники, як продуктивність праці, фондовіддача, рентабельність. Що стосується перших двох показників, то необхідно взяти до уваги те, що показник продуктивності праці не враховує ступінь використання виробничих фондів (капіталу), а показником фондовіддачі не враховує витрат праці.
Валовий доход, на нашу думку, має бути основним результативним показником роботи господарства. Співвідношення результату та витрат не може бути основним показником ефективності, оскільки кожен суб'єкт господарювання має певні виробничі можливості. При цьому, у відповідності із законом залежності сукупності факторів та результатів виробництва, останні завжди є адекватними першим.
Зростання ефективності може визначатися максимальним збільшенням коефіцієнта корисної дії (ККД) при використанні виробничих ресурсів [128]. Такий підхід дозволяє порівняти реальний результат диверсифікації з можливим і, таким чином, оцінити виробничо-економічну діяльність господарства. По-друге, цей підхід дозволяє виявити втрачені можливості, їх причину та розробити заходи щодо більш повного використання ресурсів.
Реалізація такого підходу створює умови для об'єктивної порівняльної оцінки роботи господарства поза залежністю від розмірів, спеціалізації та розташування.
Пропонуємо оцінювати ефективність диверсифікації основного виробництва в СТОВ «Неморож» за допомогою показників: 
	показники економічного потенціалу;
	показники фінансово-економічної діяльності;
	показники рівня диверсифікації.


Таблиця 3.24
Показники економічного потенціалу підприємства 2017–2019 рр.
Показник	2017 р. 	2018 р. 	2019р. 
Оцінка майнового стану:			
Коефіцієнт зносу основних засобів	0,72	0,83	0,84
Коефіцієнт мобільності активів	2,03	2,11	2,9
Частка основних засобів в активах	0,33	0,31	0,25
Оцінка фінансового стану:			
Коефіцієнт поточної ліквідності	0,08	0,8	0,81
Коефіцієнт швидкої ліквідності	0,29	0,36	0,42
Коефіцієнт абсолютної ліквідності	0,27	0,035	0,032
Маневреність власних оборотних коштів	1,03	0,96	0,95
Частка власного капіталу в загальній сумі пасивів	0,15	0,09	0,1
Коефіцієнт концентрації позикового капіталу	0,08	0,85	0,87
Коефіцієнт покриття запасів	4,56	4,68	3,10 
Ознаки «хвороби» у звітності:			
Нерозподілений прибуток (непокриті збитки), тис. грн.	285655	(400137)	(341946)

Проаналізуємо наведені в табл.3.24. дані стосовно стану економічного потенціалу 
1. Майновий стан.
1.1. Коефіцієнт зносу основних засобів характеризує рівень фізичного і морального зносу основних засобів. У 2017 р. коефіцієнт становив 0,72 (72%), у 2018-му – 0,83 (83%), а у 2019 р. – 0,84 (84%). Це означає, що рівень фізичного та морального зносу основних засобів підприємства у 2019 р. збільшився проти 2017 р. на 12%, що є негативним явищем. 
1.2. Коефіцієнт мобільності активів показує, скільки оборотних коштів припадає на одну одиницю необоротних коштів, а також свідчить про потенційну можливість перетворення активів у ліквідні засоби. У 2019 р. порівняно із 2018 р. цей показник зменшився, що відбиває негативну тенденцію. 
1.3. Основні засоби становлять незначну частку в загальній сумі активів – в середньому 29% у 2017–2019 рр. 
2. Фінансовий стан.
2.1. Коефіцієнт поточної ліквідності – це відношення поточних активів до короткострокових грошових засобів. У 2017 р. цей коефіцієнт становив 0,08, а у 2018-му – 0,8. Це означає, що у 2018 р. підприємство мало на 0,72% більше коштів для погашення боргів протягом року, ніж у 2017 р. Значення показника у порівнюваних роках дорівнює менше 2 (встановлений норматив), що вказує на зростання ризику неплатоспроможності.
2.2. Коефіцієнт швидкої (миттєвої) ліквідності є проміжним коефіцієнтом покриття і показує, яка частина поточних активів (із відрахуванням запасів і дебіторської заборгованості, сплата якої очікується більш ніж через 12 місяців після звітної дати) покривається поточними зобов’язаннями. Величина цього коефіцієнта є меншим від допустимого значення, що є негативним для підприємства. Якщо ситуація не зміниться, то позитивне значення коефіцієнта швидкої ліквідності підприємство може отримати лише у 2019 р.
2.3. Коефіцієнт абсолютної ліквідності визначається відношенням найбільш ліквідних активів до поточних зобов’язань. Цей коефіцієнт є найбільш жорстким критерієм платоспроможності, він показує, яку частину короткострокової заборгованості підприємство може погасити найближчим часом. Загальноприйнята величина коефіцієнта повинна перевищувати 0,2. У 2017 р. показник абсолютної ліквідності був більшим за встановлений норматив на 7%. Але у 2018-му та 2019-му роках на підприємстві склалася небезпечна ситуація.
2.4. Коефіцієнт маневреності власних оборотних коштів показує здатність підприємства підтримувати рівень власного оборотного капіталу й поповнювати оборотні кошти в разі потреби за рахунок власних джерел. Високі величини коефіцієнта позитивно характеризують фінансовий стан підприємства. Значення, що рекомендується для цього коефіцієнта, – 0,5. Ліквідність активів у власних коштах у 2018 р. була меншою на 7%, ніж у 2017 р., та більшою на 1%, ніж у 2019 р. Але в аналізовані роки коефіцієнт був у межах рекомендованого:  у 2017 р. він перевищував його на 53%, у 2018-му – на 46% та у 2019 р. – на 45%.
2.5. Частка власного капіталу в загальній сумі пасивів. Починаючи з 2017 року, спостерігається зниження питомої ваги власного капіталу в загальній сумі пасивів підприємства.
2.6. Коефіцієнт концентрації позикового капіталу. У 2017 р. показник був низьким, що є позитивним фактом. Але у 2018-му та 2019-му роках він збільшився на 77% і 79% відповідно. На цій підставі робимо висновок, що у ці  роки на одиницю сукупних джерел припадало на 77% та 79% більше позикового капіталу, ніж у 2017 р.
 2.7. Коефіцієнт покриття запасів. У 2017 р. він становив 4,56, а у 2018-му – 4,68. Це свідчить про те, що у 2018 р. на одиницю коштів, що вкладені в  запаси, припадало на 18% більше довго - та короткострокових грошових зобов’язань, ніж у 2017 р., що є позитивною тенденцією. У 2018 р. коефіцієнт покриття запасів дорівнював 4,68, а у 2019-му – 3,10. Тож у 2019 р. на одиницю коштів, вкладених у запаси, припадало на 15,8% менше коштів довго - та короткострокових зобов’язань, ніж у 2018 р., що є негативним явищем.
Таким чином, слід констатувати, що єдина теорія оцінки економічного потенціалу підприємства все ще знаходиться у стадії формування. 
Приклад запропонованої методики пошуку ефективного рішення диверсифікації виробничого процесу сільськогосподарського підприємства за пріоритетними напрямками розвитку показано у табл. 3.25.
Відповідно до розрахованих коефіцієнтів диверсифікації встановлюються вагові коефіцієнти пріоритету напрямку проведення диверсифікації. В нашому випадку розглядаються три пріоритетних напрямки: вартість основних засобів, ефективність діяльності персоналу та прибутковість діяльності підприємства.



Таблиця 3.25
Оцінювання основних показників диверсифікації
Назва показника	Значення	Оцінка згідно шкали	Вагові коефіцієнти по пріоритету вартості основних засобів	Вагові коефіцієнти по пріоритету ефективності персоналу	Вагові коефіцієнти по пріоритету прибутковості
Коефіцієнт диверсифікації прибутковості	0,28	0,4	0,11	0,11	0,4
Коефіцієнт рентабельності диверсифікації виробничого процесу	0,18	1	0,05	0,05	0,11
Коефіцієнт диверсифікації рентабельності основних засобів	0,28	0,4	0,07	0,07	0,07
Коефіцієнт диверсифікації фондовіддачі основних засобів	0,1	0,4	0,05	0,05	0,1
Коефіцієнт диверсифікації вартості основних засобів	-0,0005	0,6	-	-	-
Коефіцієнт диверсифікації амортизаційних відрахувань	0,002	0,8	-	-	-
Коефіцієнт диверсифікації основних засобів	-	1,4	0,35	0,1	0,01
Коефіцієнт диверсифікації рентабельності персоналу	0,22	0,6	-	-	-
Коефіцієнт диверсифікації продуктивності праці	0,1	0,4	-	-	-
Коефіцієнт диверсифікації фондоозброєності	0,14	0,4	-	-	-
Коефіцієнт диверсифікації персоналу	-	1,4	0,18	0,38	0,01
Коефіцієнт диверсифікації абсолютної ліквідності	-0,96	0,2	0,1	0,2	0,15
Коефіцієнт диверсифікації матеріалоємності	-0,09	0,6	0,09	0,04	0,15
Сума :	-	-	1	1	1
Оцінка ефективності диверсифікації за пріоритетом мінімуму витрат на основні засоби	Еоз=0,044+0,05+0,028+0,02+0,49+0,252+0,02+0,054=0,958
Оцінка ефективності диверсифікації за максимізацією ефективного використання персоналу	Еп=0,044+0,05+0,028+0,02+0,14+0,532+0,04+0,024=0,878
Оцінка ефективності диверсифікації за максимізацією прибутковості	Епр=0,16+0,11+0,028+0,04+0,014+0,014+0,03+0,09=0,486

За проведеними розрахунками можна зробити висновок, що запропонований проект диверсифікації значно краще підходить підприємству при мінімальних витратах на закупівлю основних засобів та максимізації використання персоналу.
3.3. Основні напрями реалізації підприємством стратегії росту

Важливість розробки стратегічних планів розвитку сьогодні не викликає сумніву на всіх рівнях управління (http://ua-referat.com/%D0%A3%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D1%96%D0%BD%D0%BD%D1%8F" \o "Управління) господарсько-економічною діяльністю в нашій країні. Причому стратегічне планування (http://ua-referat.com/%D0%A1%D1%82%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%B3%D1%96%D1%87%D0%BD%D0%B5_%D0%BF%D0%BB%D0%B0%D0%BD%D1%83%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%BD%D1%8F" \o "Стратегічне планування) визнається одним з головних напрямків управлінської діяльності фахівців менеджерської ланки. 
Основним є питання, яке полягає в тому, коли саме (http://ua-referat.com/%D0%A1%D0%B0%D0%BC%D0%B5" \o "Саме) звернення до стратегії стає життєво необхідним. Однією з умов є виникнення раптових змін у зовнішньому середовищі підприємства. Їх причиною може стати насичення попиту, великі зміни в технології всередині або поза підприємством, несподіване виникнення численних нових конкурентів. 
У таких ситуаціях (http://ua-referat.com/%D0%A1%D0%B8%D1%82%D1%83%D0%B0%D1%86%D1%96%D1%8F" \o "Ситуація) традиційні принципи і досвід підприємств не відповідають (http://ua-referat.com/%D0%92%D1%96%D0%B4%D0%BF%D0%BE%D0%B2%D1%96%D0%B4%D1%8C" \o "Відповідь) завданням щодо використання нових можливостей і не забезпечують запобігання небезпек. Якщо в підприємстві немає єдиної стратегії, то не виключено, що різні підрозділи вироблять різнорідні, суперечливі та неефективні рішення. 
Опинившись перед лицем подібних складнощів, підприємство (http://ua-referat.com/%D0%A4%D1%96%D1%80%D0%BC%D0%B0" \o "Фірма) повинно вирішити дві надзвичайно важкі проблеми. 
1. Вибрати потрібний напрямок росту з численних альтернатив, які важко піддаються оцінці. 
2. Спрямувати зусилля численного колективу (http://ua-referat.com/%D0%9A%D0%BE%D0%BB%D0%B5%D0%BA%D1%82%D0%B8%D0%B2" \o "Колектив) в потрібне русло.
Визначення стратегії - це не складання плану дій. Визначення стратегії - це прийняття рішення з приводу того (http://ua-referat.com/%D0%A2%D0%BE%D0%B3%D0%BE" \o "Того), що робити (http://ua-referat.com/%D0%A9%D0%BE_%D1%80%D0%BE%D0%B1%D0%B8%D1%82%D0%B8" \o "Що робити) з окремим бізнесом (http://ua-referat.com/%D0%91%D1%96%D0%B7%D0%BD%D0%B5%D1%81" \o "Бізнес) або продуктами, як і в якому напрямку розвиватися підприємству, яке місце займати на ринку і т.п. 
Існує кілька груп базових стратегій розвитку, які зазвичай виділяються експертами в області управління (http://ua-referat.com/%D0%A3%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D1%96%D0%BD%D0%BD%D1%8F" \o "Управління) та активно застосовуються на практиці. Вони відображають три різних підходи до росту фірми і пов'язані зі зміною стану (http://ua-referat.com/%D0%A1%D1%82%D0%B0%D0%BD%D1%83" \o "Стану) одного або декількох наступних елементів: продукт, ринок (http://ua-referat.com/%D0%A0%D0%B8%D0%BD%D0%BE%D0%BA" \o "Ринок), галузь, положення фірми в галузі, технологія.
I.	Стратегії концентрованого зростання. 
Першу групу базисних стратегій складають так звані стратегії концентрованого росту. У цю групу потрапляють ті стратегії, які пов'язані зі зміною продукту і / або ринку і не зачіпають інші елементи. 
II.	Стратегії інтегрованого зростання. 
До другої групи еталонних стратегій прийнято відносити такі стратегії господарської діяльності, які пов'язані з розширенням підприємства шляхом включення до її структури нових організаційно-господарських та економічних підрозділів. 
III.	Стратегії диверсифікаційного зростання. 
Третя група базисних або еталонних стратегій включає до свого складу стратегії диверсифікаційного зростання. 
Формування системи управління персоналом підприємства є важливим процесом, який забезпечує формування стратегічних можливостей його ефективного господарювання за допомогою формування кваліфікованого колективу, потрібного для довготермінової дії конкурентних переваг. Цей процес формується з окремих самостійних елементів, які мають відповідний вплив на забезпечення оптимального та ефективного використання наявного потенціалу. Механізм формування системи управління персоналом підприємства (рис. 3.1) забезпечує встановлення взаємозв’язку між сукупністю процесів, потрібних для забезпечення найбільш повного використання  потенціалу підприємства відповідно до його мети і задач.
Система управління персоналом відіграє важливу роль у реалізації науково-технічних, організаційних та економічних цілей підприємства з метою досягнення запланованих результатів господарської діяльності. Рівень забезпеченості підприємства персоналом та його раціональне використання значною мірою визначає організаційно-технічний рівень виробництва, впливаючи на ступінь використання техніки та технологій у виробництві, формуючи умови конкурентоспроможності та фінансової стійкості підприємства [45].
Рівень кваліфікації персоналу є запорукою високої продуктивності праці. По-перше, зважаючи на високий рівень механізації та автоматизації виробничого процесу управляти ним можуть лише висококваліфіковані кадри. По-друге, рівень використання засобів праці (машин, механізмів, матеріально-енергетичних ресурсів) визначається рівнем кваліфікації персоналу. По-третє, кваліфікація персоналу суттєво впливає на вибір форм і методів організації виробництва [46, с. 183]. В стратегічному управлінні виділяють наступні пʼять функцій:  планування стратегії;  організація виконання стратегічних планів;  координація дій з реалізації стратегічних завдань;  мотивація на досягнення стратегічних результатів;  контроль за процесом виконання стратегії. Стратегічне управління можна визначити як організаційно-економічний процес, який включає всесторонній економічний аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища аграрного підприємства, на основі якого формуються мета діяльності суб’єкта господарювання, яка б забезпечила конкурентоспроможність як підприємства, так і його продукції на внутрішньому і зовнішньому ринках, прибутковість виробничої діяльності та економічний розвиток. Розроблення стратегій у сільському господарстві значною мірою буде визнaчaтися особливостями об’єкта стратегічного управління, тобто аграрного виробництва. 
















Рис. 3.13. – Схема аналізу розриву


Для більш ефективного та прибуткового функціонування аграріям слід мати власне розроблену маркетингову стратегію, яка б дозволила їм, з одного боку нейтралізувати загрози та слабкі сторони, а з іншої — реалізувати всі свої можливості та переваги. Сільське господарство Полтавщини в цілому володіє певними конкурентними превагами, які, в першу чергу, обумовлені станом земельних угідь. Незважаючи на те, що ми в останні десятиліття не по-господарськи відносилися до угідь, слабо використовували органічні добрива та інші засоби інтенсифікації сільського господарства, все-таки зберегли земельні угіддя України на належному рівні. Ці землі придатні для виробництва екологічно чистої продукції, попит на яку в світі починає поступово зростати [3].
Такими заходами можуть бути:
*	за рахунок зростання продуктивності й досягнення бажаних 20 %;
*	за рахунок відмови від більш амбіційних планів на користь 15 %.
При визначенні стратегічних альтернатив, можливих варіантів стратегічного плану використовується метод аналізу динаміки витрат і крива досвіду. Основою цього методу є твердження про те, що подвоєння обсягу виробництва дозволяє зменшити витрати на виготовлення одиниці продукції на 20% (рис.3.14).

















Рис. 3.14. – Крива досвіду
Зниження витрат при збільшенні обсягу виробництва обумовлене комбінацією таких факторів:
1. переваги в технології, що виникають із розширенням виробництва;
2. навчання на досвіді найбільш ефективним способом організації виробництва;
3. ефект економії на масштабі.
У сучасних умовах досягнення лідерства у витратах необов'язково пов'язане зі збільшенням масштабів виробництва. Нинішнє високотехнологічне устаткування розраховане не тільки на великі виробництва, але й на невеликі.
Сьогодні навіть маленьке підприємство може використовувати комп'ютери, модульне устаткування, які забезпечують високу продуктивність і можливості перебудови для розв'язання різних специфічних завдань.
Головним недоліком моделі є урахування тільки однієї із внутрішніх проблем організації й неуважність до зовнішнього середовища (у першу чергу до потреб покупців).
При формуванні стратегії підприємства використовують аналіз динаміки ринку, модель життєвого циклу товару (рис.3.15).



















Рис. 3.15. – Модель життєвого циклу

Елементи, що зображені на схемі відповідають за регулювання процесу розробки, прийняття та виконання управлінських рішень пов’язаних з формуванням розподілом та використанням прибутку.
Внутрішній механізм та система конкретних методів і прийомів здійснення управління прибутком відноситься до внутрішнього середовища підприємства, на них підприємство може та повинно здійснювати вплив. Протилежним за походженням є державно-нормативне та ринкове регулювання, адже ніякого суттєвого впливу підприємство на нього не може здійснити, необхідно лише адаптуватись та намагатись передбачувати зміни [24].
Сам процес управління прибутком на підприємстві можна описати чотирма діями, які повторюються циклічно протягом всього часу існування підприємства.
Оцінка потенціалу технологічного персоналу полягає не лише в оцінці потенціалу окремих робітників, але й їх здатність до праці в колективі, а також можливого ефекту від даної співпраці. Відповідно до цього оцінка даної категорії поділяється на оцінку індивідуальних( особово-кваліфікаційних) показників, колективних та загальних. Це — матриця, що містить класифікацію ринків І продукції на функціонуючі, нові, але пов'язані з функціонуючими та принципово нові (рис. 3.16.).
Продукт
Ринок	Існуючий	Пов'язаний з існуючим	Зовсім новий
Існуючий	Низький ризик		
Новий, пов'язаний з існуючим		
Високий ризик	

Надмірно 
Зовсім новий			високий ризик
Рис. 3.16. – Матриця «ринок-продукт»

Матриця показує рівні ризику та ймовірність успіху за різного поєднання «продукт-ринок». Модель використовується для визначення ймовірності успіху при виборі виду діяльності та формуванні портфеля цінних паперів.
Вибір стратегії залежить від насиченості ринку, можливостей підприємства щодо оновлення асортименту, рівня конкуренції. Оскільки підприємства зорієнтовують свою діяльність в декількох стратегічних зонах господарювання (СЗГ), вони найчастіше формують комбіновані стратегії розвитку. Класичною портфельною моделлю вважається матриця БКГ (Бостонської консалтингової групи).
Матриця вказує на чотири основні позиції бізнесу:
1) висококонкурентний бізнес на швидкозростаючих ринках – ідеальне положення «зірка»;
2) висококонкурентний бізнес на зрілих, насичених, підданих застою ринках (стійкі прибутки, що приносять, «дійні корови», або «грошові мішки») – гарне джерело готівки для фірми;
3) не мають гарних конкурентних позицій, але діють на перспективних ринках. Майбутнє «знаків питання» є невиразним;
4) комбінація слабких конкурентних позицій із ринками, що перебувають у стані застою, – «собаки» – знедолені світу бізнесу.


















Рисунок 3.17. – Портфельна модель БКГ
Отже, з матриці сил видно, що підприємство розвивається в нестабільних умовах та має багато загроз. Постійні економічні проблеми в Україні можуть негативно відобразитись як на фінансовому  стані, так і на іміджі підприємства. Також варто зазначити постійну появу нових учасників на ринку високотехнологічного лабораторного обладнання.
Проте, за останні пів року в Україні відбулись певні зміни, що можуть посприяти розвитку підприємства. Міністерство охорони здоров’я виявило недофінансування в більшості українських лікарень, лабораторій та науково дослідних лабораторій, які потребують оновлення обладнання. Тому прогнозується збільшення клієнтської бази.
За умов наявності постійних клієнтів та можливості появи нових необхідно впровадити інновацію, яка змогла б спростити процес підбору необхідних споживачу товарів та зняти необхідність безпосереднього перебування на торгових площах магазинів, адже в зв’язку з погіршенням санітарно-епідеміологічного стану в країні – це в більшості випадків неможливо. 
Фактор «відносна частка ринку» зріс до поняття «стратегічне положення фірми», що характеризує різні елементи внутрішнього середовища підприємства (табл. 3.26).
Таблиця 3.26 
Фактори, що визначають привабливість ринку й стратегічне положення бізнесу
Привабливість ринку 	Стратегічне становище 
І. Характеристика ринку (галузі) 	
1. Розмір ринку (кількість продажу) 	1. Ваша частка ринку 
2. Розміри ключових сегментів (основних груп покупців) 	2. Ваше охоплення сегментів в ринку 
3. Диверсифікованість ринку 	3. Ваша участь у диверсифікації 
4. Чутливість ринку до цін, змін зовнішніх факторів 	4. Ваш вплив на ринок 
5. Схильність до циклічності 	5. Ваші відносини з постачальниками 
6. Схильність до сезонності 	6. Вплив споживачів на позицію підприємства 
7. Вплив постачальників на характер угод 	  
II. Фактори конкуренції 	
1. Типи конкурентів 	1. Ваша пристосованість до конкуренції в термінах випуску продукції, якості, витратах, продуктивності 
2. Рівень конкуренції 	2. Сегменти ринку, залишені або освоєні 
3. Сегменти ринку, які найбільше реагують на конкуренцію 	3. Ваша відносна частка ринку 
4. Чутливість до товарів – замінників 	4. Ваша вразливість зі сторони нової технології 
5. Сутність і типи інтеграції підприємств у галузі 	5. Ваш власний досвід і рівень інтеграції з іншими підприємствами 
III. Фінансово-економічні фактори 	
І. Границі капіталовкладень у галузі 	І. Ваші границі капіталовкладень 
2. Фактори важеля (структура витрат, величина боргу) 	2. Ваші фактори важеля 
3. Перешкоди на вході і виході в галузь 	3. Перешкоди, які чинять опір Вашому розвитку 
4. Рівень використання виробничих потужностей 	4. Ваш рівень використання виробничих потужностей 
5. Галузевий рівень доходності 	5. Ваш рівень доходності 
6. Галузевий рівень ліквідності 	6. Ваші показники платоспроможності 
IV соціально-психологічні фактори 	
1. Характеристика соціального середовища (рівня освіти, кваліфікації, оплати праці, умов праці і відпочинку) 	1. Ваш імідж 
2. Юридичні обмеження 	2. Внутрішньофірмова культура та етика 
Оскільки ці дві групи працівників відтворюють реальні господарські зв’язки, що відбуваються на підприємстві, то оцінка показників їх трудового потенціалу має відбуватися одночасно. Такий метод дозволить повноцінно відобразити функціонування соціально-економічної системи.

















Рис. 3.18 – Портфельна модель «Мак-Кінсі 7С»

Як видно з матриці (рис. 3.18), верхній лівий кут означає сприятливі перспективи для зростання, діагональ, що розділяє верхній лівий кут і нижній правий кут, – двоїсте положення й обмежене зростання, нижній правий кут – відсутність реальних можливостей майбутнього розвитку.
Модель «Мак-Кінсі 7С» не пропонує готових варіантів стратегії, а є швидше гарним способом осмислення основних внутрішніх факторів організації, що виявляють вплив на її майбутнє. 
До цих факторів належать: стратегія, сума навичок, спільні цінності, структура організації, системи, співробітники фірми, стиль.
Взаємозв'язок основних факторів розвитку показаний на рис. 3.19.


Рис. 3.19. Модель «Мак-Кінсі 7С»
Перед системою управління підприємства стоять такі основні завдання:
1. Визначення основних джерел формування прибутку. 
2. Забезпечення максимізації величини прибутку з урахуванням ресурсного потенціалу підприємства та ринкової кон’юнктури. 
3. Забезпечення оптимального співвідношення між рівнем прибутковості підприємства та допустимим рівнем ризику. 
4. Забезпечення максимізації ринкової вартості підприємства. 
5. Забезпечення ліквідності активів та платоспроможності підприємства. 
6. Забезпечення конкурентоспроможності та інвестиційної привабливості підприємства у довгостроковому періоді тощо [20].
Досягнення зазначених завдань залежить від низки чинників, які можуть змінити розмір та структуру прибутку.

Частка ринку, рівень прибутку фірми визначаються тим, наскільки ефективно вона протидіє таким конкурентним силам (рис. 3.20):















Рис. 3.20 – П’ять сил конкуренції

Організаційне забезпечення полягає в створенні сукупності методів та засобів, котрі будуть регламентувати взаємодію працівників з технічними засобами та між собою у процесі функціонування механізму управління прибутком. В сучасних умовах особливе значення посідає забезпечення сучасним технічним обладнанням (мається на увазі службові пристрої, які дадуть можливість використовувати інформаційні дані та забезпечувати комунікацію між працівниками) [23].
Кадрове забезпечення складається з комплексу дій націлених на пошук, оцінку та становлення відповідних відносин між працівниками задля забезпечення механізму управління прибутком кваліфікованими кадрами. З постійним розвитком НТП стає все складніше вчасно проводити навчання та підготовку персоналу до засвоєння нових методів роботи з даними, тому для підтримки кадрів в потрібному стані необхідно або мати потужний фонд для підвищення їх кваліфікації, або ж залучати персонал через аутстафінгові платформи (або те й інше водночас) [23].
На основі описаної моделі М. Портер виділив три основні стратегії, які мають універсальний характер і можуть застосовуватися до кожної з вищезазначених конкурентних сил: 
І стратегія лідерства, 
II стратегія диференціації, 
III стратегія фокусування (концентрації).
Поряд з перевагами в конкурентній позиції загальні стратегії пов'язані з певним ризиком. Деякі з можливих небезпек перелічено в таблиці 3.27.
Таблиця 3.27
Можливі небезпеки при обраній стратегії
Загальні стратегії	Необхідні ресурси й навички	Вимоги до менеджменту
Перевага у витратах	• Істотні інвестиції й наявність доступу до капіталу
• Інжинірингові навички
• Ефективне нормування робіт
• Зручний, легкий для виготовлення дизайн виробу 
• Низьковитратна система розподілу	• Регулярний контроль над витратами
• Конкретні, детальні звіти про контроль 
• Надійна організаційна структура й система розподілу повноважень
• Стимули для досягнення високої якості
Диференціація	• Сильні навички маркетингової діяльності
• Особлива увага до інжинірингових розробок
• Творчі здібності
• Істотні вкладення в базові дослідження
• Репутація лідера в технології і якості продукту
• Тривалі традиції роботи в галузі
• Наявність унікальних навичок в іншій сфері бізнесу  (для «новачків» у галузі) 
• Наявність міцних зв'язків із каналами розподілу	• Інтенсивна координація-  науково-дослідної та проектно-конструкторської діяльності 
• Пріоритет якісних цілей і суб'єктивної оцінки над кількісними показниками 
• Сприятливі умови діяльності, здатні залучити висококваліфікованих робітників, дослідників, творчих людей 
Фокусування	Наявність усіх згаданих вище елементів організаційної діяльності	Те саме

Таблиця 3.28
Ризик застосування загальних конкурентних стратегій
Перевага у витратах	Диференціація	Фокусування
• Небезпека імітацій (способів технології й методів виробничого процесу) 
• Загроза появи нових технологій 
• Зневага маркетинговими аспектами
• Загроза з боку інфляції витрат, що зводить нанівець досягнення стратегії
• Не сполучається зі стратегією диференціації
• У сумі з фокусуванням дає ще більш низькі витрати	• Небезпека імітацій (унікальних властивостей товару)
• Загроза появи нових технологій 
• Зневага фірми до основного попито визначального фактора - ціни й прихованих за нею витрат
• Зниження значення диференціації для покупців з інших причин (наприклад, унаслідок більшої поінформованості) 
• Не сполучається зі стратегією лідерства у витратах
• У сумі з фокусуванням дає ще більш яскраво виражену диференціацію	• Імітація фокусування іншими фірмами
• Втрата привабливості товару для обраного сегмента через:
- розмивання границь між сегментом і ринком у цілому;
- зникнення попиту на даний товар
• Виділення конкурентами ще більш локального сегмента ринку (субсегмента)


Для практичної реалізації кожна з стратегій повинна бути забезпечена економічними ресурсами і певними управлінськими діями.








ВИСНОВКИ 

Формування стратегії диверсифікації сільськогосподарських підприємств проведено на прикладі СТОВ «Неморож». Підприємство характеризується вдалим розміщенням та родючими ґрунтами, що забезпечує необхідні умови для виробництва сільськогосподарської продукції. 
Проаналізувавши стратегію диверсифікації підприємства отримано такі результати:
	валова продукція у 2019 р.  порівняно з 2017 р. підвищилась на 28,91 %. що пояснюється зростанням обсягів виробництва продукції. Вартість товарної продукції підвищилась у 2019 р. порівняно з 2017 р. на 30,47 %, це пояснюється зростанням цін реалізації та кількості реалізованої продукції . Середньорічна кількість робітників у с/г збільшилась 1,77 %, Це свідчить про те, що підприємство розвивається, збільшує виробництво своєї продукції, що має позитивний характер, адже це призводить до збільшення прибутку, що є метою будь – якого підприємства. Площа сільськогосподарських угідь у 2019 р. збільшилась у 22,31 %, що пояснюється більшою кількістю залучених земельних паїв до господарської діяльності підприємства.
	урожайність основних сільськогосподарських культур зросла в 2019 р. порівняно з 2017 роком. Слід відмітити, що всі ці результати, отримані в рослинницькій галузі, досягнуто, перш за все, за рахунок впровадження у виробництво нових прогресивних технологій виробництва сільськогосподарських культур, використання у виробництві нових перспективних сортів та гібридів насіння, комплексного застосування мінеральних добрив та засобів захисту рослин, використання сучасної сільськогосподарської техніки. 
	зменшення валового збору зернових та зернобобових на 887 ц відбулося за рахунок зменшення урожайності на 2,56 ц/га. Підвищення валового збору озимої пшениці на 256 ц відбулося за рахунок зменшення посівної площі на 60 га, та зростання урожайності на 10,69 ц/га. По соняшнику відбулося збільшення валових зборів на 3376 ц, відбулося за рахунок збільшення посівної площі 115 га.
	Проаналізувавши витрати виробництва та їх структуру у рослинництві можна побачити, що найбільшу частку витрат займають матеріальні витрати (у 2017 р. – 49, 73%, у 2018 р. – 49,90%, у 2019 р. – 46,50%), зокрема серед них найбільш питому вагу займають мінеральні добрива, нафтопродукти та оплата послуг і робіт, виконаних сторонніми організаціями та інші матеріальні витрати. Зміни відбулися по затратам на оплату праці працівників та відповідно по сумам щодо відрахування на соціальні заходи. Так, якщо в 2017 році їх питома вага дорівнювала 7,71%, то в 2019 році вона зменшилась до 6,95 %. Слід сказати, що це негативне явище, оскільки воно пов’язане із зменшенням розміру оплати праці, що одночасно впливає на зниження рівня соціального захисту населення селян. Темпи росту витрат на оплату праці зменшуються, в той же час, коли загальна сума витрат на виробництво зростає. 
Оцінка ефективності диверсифікації виробництва неодномінно пов’язана з ефективністю сільськогосподарського виробництва в цілому, адже переорієнтація діяльності та розширення її видів спрямовані на підвищення доходності.
Аналіз структури товарної продукції рослинництва і тваринництва СТОВ «Неморож» за 2019 рік свідчить про не високий рівень спеціалізації, господарства: у структурі товарної продукції тваринництва молоко займає 26,60%, а рослинництва — зернове господарство 49,63%. Разом з тим керівництво господарства стурбоване, з одного боку, стабільною рентабельністю продукції рослинництва, а з іншого – низькою продуктивністю галузі тваринництва, адже в кінцевому результаті підприємство несе значні втрати прибутку, в той час як продукція даної галузі має перспективи забезпечити стабільний прибуток.
Тому підприємство самостійно повинне прийняти рішення щодо впровадження відповідної зміни галузевої структури. Тваринництво як одна з основних і базових галузей сільського господарства посідає чи не основне місце у розвитку переробної, харчової та легкої промисловості, які забезпечують населення продуктами харчування, одягом, іншими товарами. Від обсягів виробництва, прибутковості галузі залежить рівень забезпеченості населення різноманітною продукцією тваринництва та його переробки.
Основою організації виробництва продукції тваринництва є технологія. В ринкових умовах значного поширення набули потокові технології виробництва продукції тваринництва. Потокові технології передбачають інтенсивне ведення галузей, високий рівень механізації і автоматизації трудомістких процесів, забезпечення поголів’я кормами. Вони забезпечують безперервне ритмічне виробництво. Задля врахування переваг органічного розвитку виробництво повинно бути спрямоване на застосування закритого типу виробничого процесу, а саме розвиток диверсифікаційних процесів та завоювання нового ринку. Така позиція дозволить господарствам зайняти своє місце на ринку, що тільки починає набирати оберти.
Диверсифікації досліджуваного підприємства має на меті впровадження нових видів продукції бджільництва, рибництва, і птахівництва. В даному випадку також вся продукціє є оптимальною для запровадження її у виробництва, проте слід відзначити, що при впровадженні у виробництво продукції бджільництва підприємство отримає мінімум ризику 3,789, але максимальну ефективність має третій вид продукції, а саме птахівництво, у якого ефективність на 0,6%, вище порівняно з першим, і ризик при цьому зростає лише на 0,286%.









СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1.	Андрійчук В.Г. Економіка аграрних підприємств: Підручник.-2-гевид., доп. і перероб./ В. Г. Андрійчук. - К.: КНЕУ, 2015.-с.425;
2.	Бойчик I. М. Економіка підприємства: Навч. посібник. — К.: Атіка, 2014.—480 с.;
3.	Бутинець Ф.Ф. Економічний аналіз: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів спеціальності ’’ Облік і аудит ’’ За ред. Професора Ф.Ф. Бутинця.-Житомир: ПП ’’ Рута ’’.2014.-с.628-641;
4.	Варналій З.С. Основи підприємництва: навч. посіб. – 2-ге вид., випр. і доп. – К.: Знання – Прес, 2014.- 285 с.;
5.	Завіновська Г.О. Економіка праці: Навчальний посібник / Г.О. Завінов-ська. - К: КНЕУ, 2017. - 304с.;
6.	Грішнова O.A. Економіка праці та соціально-трудові відносини: Підручник / O.A. Грішнова. - К.: "Знання", 2019. - 390с.;
7.	Грещак М.Г.Економіка підприємства: підручник/ В.М. Колот, А.П. Наливайко та інші; за ред. С.Ф. Покропивного. – 2-ге вид., перероблене і доповнене. – К.: КНЕУ, 2019. – 528 с.;
8.	Гриньова В. М. Державне регулювання економіки. — Харків: Вид. дім "ІНЖЕК", 2014. — 756 с;
9.	Гриньов А. В. Організація та управління на підприємстві. — Харків: Вид. дім "ІНЖЕК", 2014. — 329 с;
10.	Горбонос Ф.В. Економіка підприємств: підручник - К. : Знання, 2015. - 463 с.;
11.	Долинський В.П. Аналіз господарської діяльності сільськогосподарських підприємств.-К.: Вища школа, 1999.-с.59-67;
12.	Добрянська Н.А., Нікіфорчук А.А. Еволюція диверсифікації виробництва, мотиви та її цілі. / Н. Добрянська// Ефективна економіка. – 2017. - №9. 
13.	Економіка виробничого підприємства: Навч. посібник / За ред. И. М. Петровича. — 2-гс вид., пер. та доп. — К., 2012;
14.	Економіка підприємства. Підручник / За ред. С. Ф. Покропивного. — 2-ге вид., пер. та доп. — К., 2012.;
15.	Економіка підприємства: Навч. посібник / За ред. А. В. Шегди. — К.: Знання, 2015. —431 с.;
16.	Економічний аналіз: Навч. посібник / М. А. Болюх, В. 3. Бурчевський, М. І. Горбатюк; За ред. акад. НАНУ, проф. Чумаченка М. Г.— К.: КНЕУ, 2011. —540 с;
17.	Жаліла Я. А.  Розвиток аграрного виробництва як передумова забезпечення продовольчої безпеки України: аналіт. доп. / за заг. ред. Я. А. Жаліла. – К. : НІСД, 2016. – 104 с.;
18.	Зінчук Т. О. Теоретично-методологічні засади диверсифікації сільської економіки в контексті європейського досвіду / Т. О. Зінчук // Економіка АПК. – 2017. – № 1. – С. 27-33. 
19.	Іваненко В.М., Економічний аналіз: Навч.-метод. посібник для самост. вивч. дисц /Горбатюк М.І., Льовочкін B.C. - К.: КНЕУ, 2015. - 176 с.;
20.	Ізмайлова К.В. Фінансовий аналіз:навч. посіб.- К.: МАУП,2017.-152с.;
21.	Кирейцев П.Б. Фінансовий менеджмент.- К.: Дакор, 2015. - 395-415 с.;
22.	Кобець М.І. Використання сучасних інформаційних технологій в системах сільськогосподарського менеджменту / Проект “АГРАРНА ПОЛІТИКА ДЛЯ ЛЮДСЬКОГО РОЗВИТКУ”, Київ, 2015 – 19 с.;
23.	Козак Ю.Г., Лук'яненко Д.Г., Макогон Ю.В та ін. Міжнародна економіка: Навчальний посібник. - К: Центр навчальної літератури, Видавництво "АртЕк", 2012. - 436с.;
24.	Коробов М. Я. Фінансово-економічний аналіз діяльності підприємств: навч. посіб. – 3-є вид., перероб. и доп. – К.: Т-во “Знання”, КОО, 2011.-294 с.;
25.	Кузьменко О. Б. Принципи ресурсоощадної діяльності аграрних підприємств (http://lib.chdu.edu.ua/pdf/naukpraci/economy/2012/189-177-26.pdf" \t "new) / О. Б. Кузьменко // Наукові праці : науково-методичний журнал. — Т. 189. — Вип. 177 : Економічні науки. — Миколаїв: Вид-во МДГУ ім. П. Могили, 2016. — с. 142—145;
26.	Кулішов В.В. Економіка підприємства: теорія і практика: навчальний посібник. – К.: Ніка-Центр, Ельга, 2011. – 216 с.;
27.	Литвиненко Т.М. Економіка підприємства: навч. посіб. / А.В. Шегда, , М.П. Нахаба та ін.; За ред. А.В. Шегди. – 2 – ге вид., стер. – К.: Знання – Прес, 2010. – 335 с.;
28.	Лихочвор В.В., Петриченко В. Ф., Революційні зміни у технологіях в рослинництві / Зерно - № 7, 2010 – с. 42-48;
29.	Легеза Д. Г. Досвід органічного виробництва у сільськогосподарських підприємствах Пенсільванії / Д. Г. Легеза // Економічні науки : зб. наук. праць Таврійського державного агротехнологічного університету. – 2010. – № 8. – С. 194-201.
30.	Мних Є.В./Буряк П.Ю. Економічний аналіз на промисловому підприємстві. – Львів: Світ, 2017.-238 с.;
31.	Міхаліна І.Г. Диверсифікація агровиробництва – необхідна складова управління ризиками // Вісник Національної академії державного управління при Президентові України: Київ. – 2016р. – №3.
32.	Мельник Н.Б. Диверсифікаційні процеси в аграрному підприємстві/ Н.Б. Мельник // Економіка : проблеми теорії та практики. – Вип. 210 : у 5 т. – 2005. – Т.І. – С.187–195 (0,57друк. арк.).
33.	Немцов В. Д., Довгань Л. С. Стратегічний менеджмент: Навч. посібник. — К.: УВПК Ексоб, 2011. — 560 с.;
34.	Никончук В.М. Формування стратегії розвитку сільськогосподарських підприємств / В.М. Никончук // Агросвіт. – 2017. – № 22. – С. 2-4.
35.	Організація виробництва: Навч. посібник / Онищенко В. О. — К.: Ліб-ро, 2013. —336 с.;
36.	Орлов О. О. Планування діяльності промислового підприємства: Підручник. — К.: Скарби, 2012. — 336 с.;
37.	Осовська Г В. Організаційні структури управління підприємствами // Вісник Житомирський державний технологічний університет. — Житомир: ЖДТУ. 2012. — № 20. — С. 330-343.;
38.	Пастухова В. В. Стратегічне управління підприємством: філософія, політика, ефективність: Монографія / В. В. Пастухова. – К.: Київ. Національний торгово-економічний ун-т., 2015. – 302 с.;
39.	Планування діяльності підприємства: Навч.-метод. посібник для само-ст. вивч. дисц. / Белов М. А., Євдокимова Н. М., Москалюк В Є. та ін.  за заг. ред. Москалика В. Є. — К.: КНЕУ, 2015. — 252 с.;
40.	Поддєрьогін А. М. Фінанси підприємств: підручник - К.: КНТУ, 2018. -546с.;
41.	Покропивний С.Ф./Колот В.М. Підприємництво: навч. посібник. - К.: КНЕУ, 2018.-352с.;
42.	Полякова К. Ф. Економіка підприємств. підручник. – К.: Епіцентр, 2017,- 301 с.;
43.	Примак Т.О. Економіка підприємства. - Київ Вікар 2014р. - 46-57с.;
44.	Романенко О.Р. Фінанси: підручник / О. Р. Романенко. – К. : Центр навчальної літератури, 2015. – 312 с.;
45.	Савицька Г В. Економічний аналіз діяльності підприємства – Навч/ посібник — К., 2014;
46.	Савчук В.К."Аналіз господарської діяльності сільськогосподарських підприємств". Київ, "Урожай", 1995. – 326 c;
47.	Семенов А. Г. Фінансова стратегія в управлінні підприємствами : підручник / А. Г. Семенов, О. О. Єропутова, Т. В. Перекрест, А. В. Линенко. — К. : КПУ, 2018. — 188 с.;
48.	Саблук П.Г. Основні напрям розробки стратегічного розвитку АПК в АПК. – 2017. – № 12. – С. 3-15 
49.	Тарасюк Г. М., Шваб Л. І. Планування діяльності підприємства: Навч. посібник. — Житомир: ЖДТУ, 2014. — 580 с.;
50.	Тимош І.М. Економіка праці: Навч. посібник. - Тернопіль: Астон, 2014. - 347 с.;
51.	Туріло А.М. Методологічні підходи до оцінці фінансової діяльності підприємства : Фінанси України. - 2015. – 100с.


екстенси-
фікація

інтенси-
фікація

диферен-
ціація

диверси-
фікація

коопера-
ція

інтегра-
ція

конгло-
мерація

в сільському 
господарстві

сільськогосподарського 
виробництва

в соціальній 
сфері села

СПЕЦИФІКА ГАЛУЗІ

висока залежність від природно-кліматичних умов

взаємозалежність і взаємодоповнюваність галузей

невідповідність робочого та виробничого періодів


дрібноконтурність земельних ділянок

СТРАТЕГІЧНІ НАПРЯМИ РОЗВИТКУ ВИРОБНИЦТВА В СІЛЬСЬКОМУ ГОСПОДАРСТВІ

Зміни відносин на селі

розвиток орендних відносин

перетворення відно-
син між державою та суб’єктами із контро-
люючо-звітних на регулюючо-самофункціонуючі

урізноманітнення зв’язків між суб’єктами господарювання

Зміни у формах 
господарювання

трансформація
різноукладності

формування суб’єктів господарювання 
ринкового типу

Зміни у формах власності 
на землю та майно

ПРОЦЕСИ ДИВЕРСИФІКАЦІЇ В СІЛЬСЬКОМУ ГОСПОДАРСТВІ

ДИВЕРСИФІКАЦІЙНІ ЗМІНИ В СОЦІАЛЬНІЙ СФЕРІ СЕЛА

НАПРЯМИ ДИВЕРСИФІКАЦІЇ СІЛЬСЬКОГОСПОДАРСЬКОГО 
ВИРОБНИЦТВА 

зміни 
у випуску продукції

урізнома-
нітнення каналів збуту продукції

           видозмі-
нення ресурсного постачання

Скорочення кількості сільського 
населення, зайнятого 
в аграрному секторі

Самостійний пошук шляхів покращання житлово-комунального фонду

Самостійне обслуговування
господарської інфраструктури

Скорочення кількості та занедбання об’єктів соціального призначення

Висока зайнятість в індивідуальному сільськогосподарському секторі

дедиверсифікаційні зміни 

Урізноманітнення джерел доходів 
особистих селянських господарств


Розвиток підприємництва на селі

Освоєння сільськими жителями несільськогосподарського виробництва

Зростання міграційного руху селян

Збільшення джерел інвестування 
сільськогосподарського виробництва

Масштабне самозабезпечення 
продуктами харчування

Фінансування сільськими жителями культурних заходів

диверсифікаційні зміни

СОЦІАЛЬНА СФЕРА СЕЛА

СЕЛЯНИН 


   Задоволення 
    побутових потреб


Умови
ведення 
господарства

Можливість
 самореалізації

С  О  Ц  І  А  Л  Ь  Н  Е

Збільшення кількості робочих місць

Полегшення умов праці населення

Підвищення кваліфікації робітників

Збільшення доходів та покращання добробуту населення

Зниження рівня міграційних процесів

Збільшення кількості жителів

Відчуття власника та господаря

Розвиток соціальної інфраструктури


   Е
      К
         О
            Л
               О
                   Г
                      І
                        Ч
                           Н
                               Е

                                  
                               Е
                            Н
                         Ч
                       І
                   М
                О
             Н
          О
       К
    Е


Збільшення обсягів виробництва 
продукції

Раціональне  використання та прискорене відтворення земельних ресурсів

Нейтралізація негативного впливу процесу виробництва на навколишнє середовище

Освоєння нових напрямів діяльності

Створення умов для соціально-економічного розвитку інших суб’єктів господарювання

НАСЕЛЕННЯ

ГОСПОДАРСТВ

ПІДПРИЄМСТВ І

СІЛЬСЬКОГОСПОДАРСЬКИХ

ВИРОБНИЦТВА

ДИВЕРСИФІКАЦІЯ

Зниження рівня забрудненості через утилізацію відходів

Проект для диверсифікації виробництва

Відібрані ідеї диверсифікованості виробництва


Рішення про проведення диверсифікації

Управління диверсифікацією виробництва

Вироблення ідей

Ідеї

Аналіз запропонованих проектів


Зміна технічних умов для здійснення диверсифікації виробництва

Ресурси

Диверсифіковане виробництво

Зовнішнє середовище

Блок експертних оцінок

Результати виробництва

Директор

Головний економіст

Головний бухгалтер

Головний інженер

Головний агроном

Зоотехнік

Нормувальник

Відділ бухгалтерії

Автопарк

Транспортні бригади

Бригадири бригад

через 
2 роки

через 
4 роки

Стратегічний план

Основний інтерес підприємства

Можливості підприємства

Розрив

сьогодні

Обсяг виробництва, тис. шт.

Витрати,
млн. грн.

25

50

100

150

0

20

40

60

80

100

120

Насичення та занепад

Зрілість

Збут

Збут (обсяг продажів),
 прибуток

 
Народження та впровадження на ринок

Час

Зростання

Прибуток

Темпи 
зростання
ринку

Низький

Зірка

Рівень конкуренто-спроможності (відносна частка ринку)

Високий

Собака

Знак питання

Дійна корова

Високі

Низькі

Інвестувати (зростати)

Обмежені інвестиції (укріплення стратегічних позицій)

Інвестувати (зростати)

Зібрати врожай (відмовитися від цього бізнесу)

Зібрати врожай (відмовитися)

Обмежені інвестиції (використовувати досягнуте положення та захищати його)

Зібрати врожай (відмовитися)

Інвестувати (зростати)

Обмежені інвестиції (використовувати досягнуте положення)

добре

середнє

погане

низька

середня

висока



Привабливість ринку

Стратегічне положення

середнє

погане

Нові 
конкуренти

Конкуренція
у галузі
*
Інтенсивність конкуренції


Постачальники


Клієнти

Товари-замінники
ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets
