Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/1789
Title: Розроблення стратегій підвищення прибутковості підприємницької діяльності (на матеріалах ТОВ «Сервіс-Авто-2005», м. Черкаси)
Authors: Одінцов, Олег Михайлович
Семеняка, Владислав Віталійович
Keywords: стратегія підприємства;основні фонди;прибутковість;капітал;ЕФЕКТИВНІСТЬ;СТИМУЛ
Issue Date: Dec-2020
Abstract: АНОТАЦІЯ на кваліфікаційну роботу магістра на тему: РОЗРОБЛЕННЯ СТРАТЕГІЙ ПІДВИЩЕННЯ ПРИБУТКОВОСТІ ПІДПРИЄМНИЦЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ (НА МАТЕРІАЛАХ ТОВ «СЕРВІС-АВТО-2005» М. ЧЕРКАСИ) Студента групи ЕПм-019 Семеняка Владислава Віталійовича (шифр групи) (прізвище, ім’я, по батькові факультету економіки та управління денної форми навчання спеціальності 076 – Підприємництво, торгівля та біржова діяльність Магістерська дипломна робота містить 87 сторінок, 19 таблиць, 5 рисунків, список використаних джерел з 40 найменувань, 8 додатків. Предметом дослідження є теоретичні та методичні основи оцінки конкурентоспроможності підприємств, а також інструментарій формування конкурентних стратегій та їх розвитку. Об'єктом дослідження виступає ТОВ «Сервіс-Авто-2005» і його конкурентна стратегія. Метою дослідження є розробка конкурентної стратегії компанії ТОВ «Сервіс-Авто-2005», плану заходів щодо реалізації конкурентної стратегії підприємства та економічне обґрунтування ефективності її реалізації. Для досягнення мети дослідження були поставлені і вирішені наступні завдання: - розкрити сутність конкурентної стратегії, визначити види конкурентних стратегій, вказати фактори зовнішнього і внутрішнього середовища, що впливають на її формування - вивчити сучасні підходи до аналізу, і оцінці стратегії організації; - привести методи аналізу стратегії конкурентної стратегії організації і описати методику їх застосування; - описати етапи реалізації стратегії підприємства; - провести аналіз конкурентної стратегії ТОВ «Сервіс-Авто-2005»; - розробити конкурентну стратегію з метою підвищення конкурентного становища компанії ТОВ «Сервіс-Авто-2005»; - запропонувати план заходів щодо реалізації конкурентної стратегії підприємства і дати економічне обґрунтування ефективності її реалізації. Теоретико-методичною основою дослідження послужили наукові праці вітчизняних і зарубіжних вчених та фахівців з економіки, що зачіпають проблеми конкурентоспроможності та стратегічного управління на мікрорівні. Інструментарно-методичний апарат дослідження включає загальнонаукові методи пізнання, системний, порівняльний та економіко-статистичний методи аналізу. В ході дослідження застосовувалися методи експертних оцінок. Інформаційну і емпіричну базу дослідження склали матеріали монографічних досліджень вітчизняних і зарубіжних авторів; бухгалтерська звітність, електронні ресурси Internet. Рік виконання кваліфікаційної роботи 2020 Рік захисту кваліфікаційної роботи 2020 Підпис студента ____________________ \ SUMMARY for a master's qualification work at the subject “Development of strategies to increase the profitability at the entrepreneurial activity (as exemplified LLC “Service-Auto - 2005”, Cherkasy)” Student of the group EPM – 019 Semeniaka Vladyslav Faculty of the Economics and Management, full-time education Specialty 076 Entrepreneurship, trade and stock exchange activities Qualification work consists of: 87 pages, 19 tables, 5 drawings, list of references of the 40 names, 8 applications. The subject of research is theoretical and methodological bases for assessing the competitiveness of the enterprises, as well as tools for the formation of the competitive strategies and their development. The object of the study is LLC “Service-Auto – 2005” and its competitive strategy. The purpose of the qualification work is development of the competitive strategy of the company LLC "Service-Auto-2005", the action plan for the implementation of the competitive strategy of the enterprise, and economic justification of the effectiveness of its implementation. The tasks of the work are: - to reveal the essence of competitive strategy, to define types of competitive strategies, to specify the factors of the external and internal environment influencing its formation; - to study modern approaches to the analysis, and estimation of the strategy at the organization; - to give methods the analysis of the strategy of competitive strategy the organization and describe the method of their application; - to describe the stages of the implementation the support strategy; - to analyze the competitive strategy of LLC "Service-Auto-2005”; - to offer a plan the measures for the implementation of the competitive strategy at the enterprise and to give an economic justification for the effectiveness of its implementation. The instrumental and methodical apparatus of the research includes general scientific methods of cognition, systemic, comparative, and economic-statistical methods of the analysis. Expert assessment methods were used during the study. The information and empirical basis of the study consisted of the materials the monographic studies of domestic and foreign authors; accounting, electronic resources Internet. Year of completion of a master's qualification work – 2020 Year of the protection of the master's qualification work – 2020 Signature __________ Data ______________
URI: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/1789
Appears in Collections:076 Підприємництво, торгівля і біржова діяльність/Підприємство та торгівля (ОП Підприємництво та економіка підприємства)

Files in This Item:
File Description SizeFormat 
ДИПЛОМ.docx
  Restricted Access
354.42 kBMicrosoft Word XMLView/Open Request a copy


Items in DSpace are protected by copyright, with all rights reserved, unless otherwise indicated.

Extracted text
18
мІніСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
Черкаський державний технологічний університет
 ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ
КАФЕДРА ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ







Пояснювальна записка
 до кваліфікаційної роботи магістра


на тему: Розроблення стратегій підвищення прибутковості підприємницької діяльності (на матеріалах ТОВ «Сервіс-Авто-2005» м. Черкаси)









Виконав: студент 2 курсу, групи ЕПм-019
Спеціальності 076 Підприємництво, торгівля та біржова діяльність   
                                                                                                                    Семеняк В.В..         
(прізвище та ініціали)
                                                          Керівник                 д.е.н.,проф Одінцов О.М.
(прізвище та ініціали)

                                                      Рецензент













Черкаси 2020 року

ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ 
Факультет економіки та управління
Кафедра економіки та управління
Освітній рівень: магістр
Спеціальність: 076 Підприємництво, торгівля та біржова діяльність
ЗАТВЕРДЖУЮ
Завідувач кафедри                                  економіки та управління
_______ проф. Манн Р.В.
«____» ____________ 2020 р.
З А В Д А Н Н Я
на кваліфікаційну роботу магістра студенту
				Семеняк Владислав Віталійович				
(прізвище, ім’я, по батькові)
1. Тема роботи: Розроблення стратегій підвищення прибутковості підприємницької діяльності (на матеріалах ТОВ «Сервіс-Авто-2005» м. Черкаси)
 Керівник роботи:   д.е.н., професор  Одінцов О.М.			
(прізвище, ім’я, по батькові, науковий ступінь, вчене звання)
затверджені наказом вищого навчального закладу від «02» _вересня_ 2020 р. № 243/01
2. Строк подання студентом роботи «____» __________ 2020 р.
3. Вихідні дані до роботи: законодавчі акти України, нормативно-правові акти, наукові праці провідних вітчизняних та зарубіжних учених-економістів, публікації  в фахових та періодичних виданнях, статистичні дані та дані фінансової та податкової звітності ТОВ «Сервіс-Авто-2005» м. Черкаси;
4. Зміст магістерської дипломної роботи (перелік питань, які потрібно розробити): 
РОЗДІЛ 1. ОСОБЛИВОСТІ РОЗРОБКИ КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ ОРГАНІЗАЦІЇ
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ ТОВ «СЕРВІС-АВТО-2005»
РОЗДІЛ 3. РОЗРОБКА КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ ОРГАНІЗАЦІЇ ТОВ «СЕРВІС-АВТО-2005» Перелік графічного матеріалу (з точним зазначенням обов’язкових креслень, плакатів)
Основні компоненти стратегії компанії, Основних чинники, які впливають на вибір стратегії, Основні показники фінансово-господарської діяльності ТОВ «Сервіс-Авто-2005» за 2017-2019 роки, Зміна показників валового доходу, собівартості та виручки від реалізації ТОВ «Сервіс-Авто-2005» за 2017-2019 роки, Характеристика керівних документів ТОВ «Сервіс-Авто-2005», Кількість прийнятих і вставлених на доопрацювання звітів, Процентне співвідношення витрат до загальної вартості товару, Портрет покупця компанії ТОВ «Сервіс-Авто-2005», PEST-аналіз, Оцінка конкурентів на місцевому ринку, Діюча стратегія на підприємстві та пропозиції щодо її вдосконалення, План-графік відкриття автосервісного підприємства, розвитку нового напряму - покупка і доставка товарів з Японської барахолці Yahoo, Традиційні види робіт і комплекс послуг автосервісу ТОВ «Сервіс-Авто-2005», Спеціалізовані види послуг автосервісу ТОВ «Сервіс-Авто-2005», Кошторис витрат на просування автосервісу ТОВ «Сервіс-Авто-2005», Штатний розклад автосервісу ТОВ «Сервіс-Авто-2005», Розрахунок витрат на обладнання автосервісу ТОВ «Сервіс-Авто-2005», Прогноз продажів автосервісу ТОВ «Сервіс-Авто-2005», Прогноз виручки від реалізації автосервісу ТОВ «Сервіс-Авто-2005», План постійних і змінних витрат на організацію проекту на 2021 рік, План надходження прибутку від реалізації автосервісу ТОВ «Сервіс-Авто-2005», тис. грн., Чиста поточна вартість проекту, тис. грн., Об’єм продаж для першого року, Обсяг продажів для другого і третього року.
								6. Консультанти розділів роботи


Розділ	Прізвище, ініціали та посада 	консультанта	Підпис, дата
		завдання видав	завдання 	прийняв
1	д.е.н., професор Одінцов О.М.	10.09.2020 р.	10.09.2020 р.
2	д.е.н., професор Одінцов О.М.	05.10.2020 р	05.10.2020 р
3	д.е.н., професор Одінцов О.М.	01.11.2020 р	01.11.2020 р


7. Дата видачі завдання  10.09.2020                

                              
КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН
№	з/п	Назва етапів магістерської роботи	Строк виконання	етапів роботи	Примітки
	Підбір літератури, її вивчення і обробка. Укладання бібліографії по основним джерелам	15.09.2020	виконано
	Укладання плану (змісту) магістерської роботи і погодження його з керівником	26.09.2020	виконано
	Розробка і подання на перевірку першого розділу	01.10.2020	виконано
	Збір, систематизація та аналіз практичних матеріалів	15.10. 2020	виконано
	Розробка і подання другого розділу	31.10.2020	виконано
	Розробка і подання третього розділу	31.10.2020	виконано
	Погодження з керівником висновків і пропозицій	07.11.2020	виконано
	Переробка (доопрацювання) магістерської роботи у відповідності  з зауваженнями і подання її на кафедру	21.11.2020	виконано
	Нормоконтроль	25.11.2020	виконано
	Збір документів (відгук, рецензія)	29.11.2020	виконано
	Подача на підпис до завідувача кафедри	10.12.2020	виконано
	Розробка тез доповіді для захисту	11.12.2020	виконано




                           Студент      ____________________                      Семеняк В.В.          
			                              (підпис)			               (прізвище та ініціали)   
	   

   Керівник роботи ____________________   д.е.н., професор Одінцов О.М.
                                                                                                                        (підпис)	                               (прізвище та ініціали)  
РЕФЕРАТ

Магістерська  дипломна  робота містить 87 сторінок, 19 таблиць,   5 рисунків, список використаних джерел з 40 найменувань, 8 додатків.

РОЗРОБЛЕННЯ СТРАТЕГІЙ ПІДВИЩЕННЯ ПРИБУТКОВОСТІ ПІДПРИЄМНИЦЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ (НА МАТЕРІАЛАХ ТОВ «СЕРВІС-АВТО-2005» М. ЧЕРКАСИ)

Предметом дослідження є теоретичні та методичні основи оцінки конкурентоспроможності підприємств, а також інструментарій формування конкурентних стратегій та їх розвитку.
Об'єктом дослідження виступає ТОВ «Сервіс-Авто-2005» і його конкурентна стратегія.
Метою дослідження є розробка конкурентної стратегії компанії ТОВ «Сервіс-Авто-2005», плану заходів щодо реалізації конкурентної стратегії підприємства та економічне обґрунтування ефективності її реалізації.
Для досягнення мети дослідження були поставлені і вирішені наступні завдання:
 - розкрити сутність конкурентної стратегії, визначити види конкурентних стратегій, вказати фактори зовнішнього і внутрішнього середовища, що впливають на її формування
 - вивчити сучасні підходи до аналізу, і оцінці стратегії організації;
 - привести методи аналізу стратегії конкурентної стратегії організації і описати методику їх застосування;
 - описати етапи реалізації стратегії підприємства;
 - провести аналіз конкурентної стратегії ТОВ «Сервіс-Авто-2005»;
 - розробити конкурентну стратегію з метою підвищення конкурентного становища компанії ТОВ «Сервіс-Авто-2005»;
 - запропонувати план заходів щодо реалізації конкурентної стратегії підприємства і дати економічне обґрунтування ефективності її реалізації.
Теоретико-методичною основою дослідження послужили наукові праці вітчизняних і зарубіжних вчених та фахівців з економіки, що зачіпають проблеми конкурентоспроможності та стратегічного управління на мікрорівні.
Інструментарно-методичний апарат дослідження включає загальнонаукові методи пізнання, системний, порівняльний та економіко-статистичний методи аналізу. В ході дослідження застосовувалися методи експертних оцінок.
Інформаційну і емпіричну базу дослідження склали матеріали монографічних досліджень вітчизняних і зарубіжних авторів;  бухгалтерська звітність, електронні ресурси Internet.
Рік виконання магістерської дипломної роботи 2020
Рік захисту магістерської дипломної роботи 2020

Підпис студента ____________________
Дата ______________________________




ABSTRACT 
Qualification work consists of:  87 pages, 19 tables, 5 drawings, list of references of the 40 names, 8 applications.
Development of strategies to increase the profitability at the entrepreneurial activity (as exemplified LLC “Service-Auto - 2005”, Cherkasy)”

The subject of research is theoretical and methodological bases for assessing the competitiveness of the enterprises, as well as tools for the formation of the competitive strategies and their development.
The object of the study is LLC “Service-Auto – 2005” and its competitive strategy.
The purpose of the qualification work is development of the competitive strategy of the company LLC "Service-Auto-2005", the action plan for the implementation of the competitive strategy of the enterprise, and economic justification of the effectiveness of its implementation.	
The tasks of the work are:
to reveal the essence of competitive strategy, to define types of competitive strategies, to specify the factors of the external and internal environment influencing its formation;
to study modern approaches to the analysis, and estimation of the strategy at the organization;
to give methods the analysis of the strategy of competitive strategy the organization and describe the method of their application;
to describe the stages of the implementation the support strategy;
 to analyze the competitive strategy of LLC "Service-Auto-2005”;
to offer a plan the measures for the implementation of the competitive strategy at the enterprise and to give an economic justification for the effectiveness of its implementation.

The instrumental and methodical apparatus of the research includes general scientific methods of cognition, systemic, comparative, and economic-statistical methods of the analysis. Expert assessment methods were used during the study.
The information and empirical basis of the study consisted of the materials the monographic studies of domestic and foreign authors; accounting, electronic resources Internet.
           Year of completion of a master's qualification work – 2020
           Year of the protection of the master's qualification work – 2020

Signature __________
Data ______________



ЗМІСТ

ВСТУП...................................................................................................................2
РОЗДІЛ 1. ОСОБЛИВОСТІ РОЗРОБКИ КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ ОРГАНІЗАЦІЇ........................................................................................................4
1.1 Поняття конкурентної стратегії організації і фактори, що впливають на її формування.............................................................................................................4
1.2. Етапи та методи розробки стратегії підвищення прибутковості........................................................................................................12
1.3 Реалізація конкурентної стратегії організації...............................................16
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ ТОВ «СЕРВІС-АВТО-2005»……………………………………………….…………………………….21
2.1 Характеристика діяльності підприємства ТОВ «Сервіс-Авто-2005»................. ....................................................................................................21
2.2 Аналіз середовища діяльності підприємства ТОВ «Сервіс-Авто-2005»......................................................................................................................37
2.3 Оцінка конкурентного становища ТОВ «Сервіс-Авто-2005».......................................................................................................................46
РОЗДІЛ 3. РОЗРОБКА КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ ОРГАНІЗАЦІЇ ТОВ «СЕРВІС-АВТО-2005» .......................................................................................49
3.1 Розробка конкурентної стратегії в цілях підвищення конкурентного становища компанії ТОВ «Сервіс-Авто-2005»………………………….........49
3.2 План заходів щодо реалізації конкурентної стратегії підприємства……54
3.3 Економічне обґрунтування запропонованих заходів…………………….60
ВИСНОВКИ ........................................................................................................67
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ ..........................................................69
ДОДАТКИ


ВСТУП

Вирішальний фактор комерційного успіху товару на конкурентному ринку - його конкурентоспроможність. Оскільки конкурентоспроможність - це ключ до ринкового успіху підприємства, а рішення проблеми конкурентоспроможності - найскладніше завдання в діяльності будь-якої фірми-товаровиробника, що вимагає узгодженої, цілеспрямованої роботи всіх підрозділів при лідируючій ролі служби маркетингу, особливим напрямком діяльності фірми є розробка стратегічних підходів до вирішення цієї проблеми.
Особливу увагу при розробці стратегій конкурентоспроможності приділяється створенню конкурентних переваг.  Інший важливий напрям в стратегії конкурентоспроможності - досягнення економічної переваги над конкурентами за допомогою зниження витрат виробництва, збуту, транспортування продуктів, підвищення ефективності проведених НДДКР, реклами, маркетингової діяльності в цілому.
Вищевикладене пояснює актуальність теми справжнього дипломного проекту «Розробка конкурентної стратегії організації на прикладі компанії ТОВ «Сервіс-Авто-2005».
Метою дослідження є розробка конкурентної стратегії компанії ТОВ «Сервіс-Авто-2005», плану заходів щодо реалізації конкурентної стратегії підприємства та економічне обґрунтування ефективності її реалізації.
Для досягнення мети дослідження були поставлені і вирішені наступні завдання:
 - розкрити сутність конкурентної стратегії, визначити види конкурентних стратегій, вказати фактори зовнішнього і внутрішнього середовища, що впливають на її формування
 - вивчити сучасні підходи до аналізу, і оцінці стратегії організації;
 - привести методи аналізу стратегії конкурентної стратегії організації і описати методику їх застосування;
 - описати етапи реалізації стратегії підприємства;
 - провести аналіз конкурентної стратегії ТОВ «Сервіс-Авто-2005»;
 - розробити конкурентну стратегію з метою підвищення конкурентного становища компанії ТОВ «Сервіс-Авто-2005»;
 - запропонувати план заходів щодо реалізації конкурентної стратегії підприємства і дати економічне обґрунтування ефективності її реалізації.
Предметом дослідження є теоретичні та методичні основи оцінки конкурентоспроможності підприємств, а також інструментарій формування конкурентних стратегій та їх розвитку.
Об'єктом дослідження виступає ТОВ «Сервіс-Авто-2005» і його конкурентна стратегія.
Теоретико-методичною основою дослідження послужили наукові праці вітчизняних і зарубіжних вчених та фахівців з економіки, що зачіпають проблеми конкурентоспроможності та стратегічного управління на мікрорівні.
Інструментарно-методичний апарат дослідження включає загальнонаукові методи пізнання, системний, порівняльний та економіко-статистичний методи аналізу. В ході дослідження застосовувалися методи експертних оцінок.
Інформаційну і емпіричну базу дослідження склали матеріали монографічних досліджень вітчизняних і зарубіжних авторів;  бухгалтерська звітність, електронні ресурси Internet.


РОЗДІЛ 1
 ОСОБЛИВОСТІ РОЗРОБКИ КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ ОРГАНІЗАЦІЇ

1.1 Поняття конкурентної стратегії організації і фактори, що впливають на її формування

Існує два протилежні погляди на розуміння стратегії.  У першому випадку стратегія - це конкретний довгостроковий план досягнення певної мети, а вироблення стратегії - це процес знаходження певної мети і складання довгострокового плану. Такий підхід ґрунтується на тому, що всі виникаючі зміни передбачувані, що відбуваються в середовищі процеси носять детермінований характер і піддаються повному контролю і управління.
У другому випадку під стратегією розуміється довгостроковий якісно визначений напрямок розвитку підприємства, що стосується сфери, засобів і форми її діяльності, системи внутрішньовиробничих відносин, а також позицій підприємства у навколишньому середовищі.  При такому розумінні стратегію в загальному вигляді можна охарактеризувати як обраний напрям діяльності, функціонування в.  рамках якого має привести організацію до досягнення поставлених перед нею цілей.  Прикладом стратегії першого типу може служити довгостроковий план виробництва певної продукції, в якому зафіксовані обсяг і асортимент випуску по кожному тимчасовому проміжку.
До числа стратегій другого типу можна віднести наступні:
збільшити частку обсягу продажів на ринку до 35% (умовно) без зниження ціни;
проникнути в мережі розподілу, контрольовані конкурентами [7, с.  78].
У діловому житті під стратегією розуміється загальна концепція того, як досягаються цілі організації, вирішуються стоять перед нею проблеми і розподіляються необхідні для цього обмежені ресурси.  Така концепція (відповідає стратегії другого типу) включає в себе кілька елементів
Перш за все до них відноситься система цілей, що включає місію, загальноорганізаційні і специфічні цілі.  Інший елемент стратегії - політика, або сукупність конкретних правил організаційних дій, спрямованих на досягнення поставлених цілей.
Нарешті, третім елементом стратегії є плани, тобто  система конкретних дій по реалізації прийнятої політики, покликана вирішувати завдання розподілу ресурсів.  Так, ресурси можна спрямовувати в першу чергу на вирішення найбільш важливих і насущних для підприємства проблем або виділяти пропорційно потребам, або надавати всім підрозділам порівну, якщо вони будуть близькі за розмірами і займаються подібними видами діяльності.  Перший із зазначених підходів більшою мірою доцільний в переломні моменти діяльності підприємства, коли виникає необхідність в концентрації сил на вирішальних напрямах діяльності.  Другий і третій - в період спокійного розвитку.
Зазвичай стратегія розробляється на кілька років вперед, конкретизується в різні роду проектах, програмах, практичних діях і реалізується в процесі їх виконання.  Значні витрати праці і часу багатьох людей, необхідні для створення стратегії підприємства, не дозволяють її часто міняти або серйозно коригувати.  Тому вона формулюється в досить загальних виразах.  Це - передбачувана стратегія.
Разом з тим як всередині організації, так і поза нею з'являються нові непередбачені обставини, які не вкладаються в первісну концепцію стратегії.  Вони можуть, наприклад, відкрити нові перспективи розвитку та можливості для поліпшення існуючого стану справ або, навпаки, змусити відмовитися від передбачуваної політики та плану дій.  В останньому випадку первісна стратегія стає нездійсненною і підприємство переходить до розгляду і формулювання невідкладних стратегічних завдань.
Досить давно ведуться суперечки про те, що є сутністю стратегії - визначеність або гнучкість.  З одного боку, стратегія передбачає певні зобов'язання, а тому приймайте рішення обачно.  Стратегія дійсно передбачає прийняття певних зобов'язань, але сенсу в цій рекомендації стільки ж, скільки в раді «купуй дешевше, продавай дорожче».  Тут немає відповіді на питання, як забезпечити обачність рішень.
Генрі Мінцберг (університет Мак-Джилл, Монреаль, 1987) висунув ідею про те, що термін «стратегія» практикується неоднозначно. Він запропонував своє визначення стратегії в рамках «п'яти П».  На його думку, стратегія включає:
1) План - це поняття, під яким розуміють заздалегідь намічені дії, хід яких контролюється від початку до кінця.  Укладачі планів розробляють внутрішню документацію, яка в деталях прописує хід діяльності компанії на певний період часу;
2) Прийом як тактичний хід - означає короткострокову стратегію, яка характеризується дуже обмеженими цілями і в разі необхідності може бути змінена.  Минцберг описує прийом, тобто  тактичний хід, як «маневр з метою переграти свого супротивника або конкурента».  Він зазначає, що деякі компанії застосовують цю стратегію в якості загрози.  З метою дестабілізації конкурентів компанія може, скажімо, заявити про зниження ціни на свою продукцію, не маючи наміру в дійсності це робити.  Керівник може пригрозити звільнити службовця, якщо він не впорається з роботою, не тому, що він дійсно має намір виконати свою погрозу, а тому, що передбачає домогтися поліпшення роботи;
3) Поведінкову модель (стратегія поведінкової моделі) - це стратегія змін шляхом проходження прийнятій формі поведінки.  На відміну від планів і тактичних прийомів, поведінкові моделі виявляються як результат послідовного поведінки.  Подібні моделі поведінки часто є неусвідомленими, тобто  спонтанними.  Якщо ж вони виявляються вдалими, то в таких випадках кажуть, що послідовна поведінка спонтанно призвело до успіху.  Така модель є прямим протиставленням плановому поведінки;
4) Позицію по відношенню до інших, або позиційну стратегію - буде доречна в тому випадку, коли для організації важлива її позиція по відношенню до конкурентів або її позиція на ринку;
5) Перспективу або стратегію перспектив - це курс, націлений на зміну культури (системи переконань і сприйняття, системи поглядів на світ) певної групи людей, зазвичай членів самої організації.  Деякі компанії хочуть, щоб їх службовці мислили в певному напрямку, вважаючи це складової для досягнення успіху.  Подібні стратегії застосовуються такими релігійними організаціями, як, наприклад, Англіканська церква.  Вона має набір базових теологічних положень і схиляє своїх членів брати їх за основу своїх переконань. Проповіді, вчення, богослужіння та інші культові практики спрямовані да глибоке навіювання християнських віровчень в свідомість віруючих. Успіх приходить в тому випадку, якщо члени організації є однодумцями, тобто  вони вірять в головні доктрини і практично реалізують їх у своїй щоденній роботі і житті [32].
Стратегія - образ організаційних дій і керуючих підходів, що використовуються для досягнення організаційних завдань і цілей організації.
Визначення сфери бізнесу, цілепокладання, визначення короткострокових і довгострокових завдань (програм), визначення стратегії досягнення мети утворить стратегічний план.  Основні компоненти стратегії компанії показані на малюнку 1.1.

Рис. 1.1 Основні компоненти стратегії компанії
Стратегія розглядає найбільш довготривалі організаційні причини, мети, рішення і дії.  Всі підприємства (і все організації) потребують наявності ясного усвідомлення причин свого існування, основну мету існування, основних завдань і (в найбільш фундаментальному вигляді) шляхів досягнення своїх цілей і завдань.
Стратегія визначає основні шляхи, за допомогою яких підприємство зможе створити і підтримувати свою конкурентоспроможність: стратегія визначає вид або види діяльності підприємства і в тому числі і ті, в яких воно конкурує з іншими;
В умовах вільної ринкової економіки, багато фірм будуть конкурувати за отримання можливості задовольнити потреби і потреби клієнтів, але зазвичай тільки деякі з них будуть процвітаючими.  Це в основному ті фірми, які найбільш ретельно вибрали вид, (види) бізнесу, яким слід займатися, а так само мали чітке уявлення про те, яким чином зацікавити клієнта.  Стратегія - це найбільш фундаментальна складова конкурентоспроможної позиції і перспектив.
Компанії в усьому світі використовують різноманітні засоби по залученню покупців, завойовуючи їхню довіру на повторних продажах, випереджаючи конкурентів і утримуючи своє місце на ринку.  З тих пір як керівництво компанії стало поєднувати короткострокові і довгострокові маневри для приведення у відповідність специфічної ситуації компанії і ринкового середовища, існує незліченна безліч варіантів і нюансів стратегії.  Розглянемо загальні стратегії конкуренції.
Стратегія лідерства за витратами.  Основою конкурентної переваги для лідерів по витратах є більш низькі повні витрати виробництва в порівнянні з конкурентами.  Успішно діючим компаніям - лідерам по витратах - виключно легко вдається знаходити шляхи зниження витрат у своєму бізнесі.
Для досягнення переваг по витратах загальні витрати виробництва фірми по всьому ланцюжку цінностей повинні бути менше сукупних витрат конкурентів.  Є два шляхи досягнення цього:
1) Робити роботу краще, ніж конкуренти, ефективно здійснюючи операції у внутрішній ланцюжку цінностей і керуючи факторами, що визначають рівень витрат в ланцюжку цінностей;
2) Виправити ланцюжок цінностей компанії аж до об'єднання операцій або відмови від високозатратних дій в ланцюжку цінностей [31].
Стратегія диференціації.  Ця стратегія стає привабливим конкурентним підходом у міру того, як споживчі запити і переваги стають різноманітними і не можуть більше задовольнятися стандартними товарами.
Суть стратегії диференціації полягає в тому, щоб знаходити шляхи бути єдиним, хто пропонує покупцям додаткові риси товару, які вони хочуть, і постійно підтримувати цю перевагу.
Успішна диференціація дозволяє фірмі:
 - встановити підвищену ціну на товар / послугу;
 - збільшити обсяг продажів (тому що велика кількість покупців залучається за рахунок відмінних характеристик товару);
 - завоювати лояльність покупців до своєї товарної марки (оскільки деякі покупці стають дуже прив'язаними до додаткових характеристик продукції).
Ключем до успіху стратегії диференціації є створення купівельної цінності відмінним від конкурентів чином.  Існують три підходи до створення купівельної цінності.  Один з них полягає в тому, щоб розробити такі характеристики і особливості товару, які сприяють зниженню сукупних витрат покупця по використанню продукції компанії.
Другий підхід полягає в створенні таких особливостей товару, щоб підвищувалася результативність його застосування споживачем.  Третій підхід передбачає надання товару рис, що підвищують ступінь задоволення споживачів, але не за рахунок економії, а яким-небудь іншим чином [31].
Стратегія оптимальних витрат.  Дана стратегія орієнтована на надання покупцям більше цінностей за їхні гроші.  Це має на увазі стратегічну орієнтацію на низькі витрати з одночасним наданням покупцю трохи більшого, ніж мінімально прийнятні якість, обслуговування, характеристики і привабливість товару.  Ідея полягає у створенні підвищеної цінності, що відповідає або перевищує купівельні очікування в шкалі «якість - обслуговування - характеристики - зовнішня привабливість товару», і одночасно в переконанні покупців у розумності ціни.
Стратегічна мета полягає в тому, щоб стати виробником товару / послуги з низькими витратами і відмітними характеристиками від гарних до чудових, а потім, використовуючи перевагу по витратах, знижувати ціну в порівнянні з аналогічними товарами, виробленими конкурентами.
Стратегія оптимальних витрат має найбільшу привабливість з точки зору можливості конкурентного маневрування.  Вона надає можливість створити виняткову цінність для покупця, балансуючи між стратегіями низьких витрат і диференціації.
Сфокусовані стратегії низьких витрат і диференціації.  На відміну від стратегій диференціації і лідерства по витратах сфокусовані стратегії орієнтовані на вузьку частину ринку.  Цільовий сегмент, або ніша, можуть бути визначені, виходячи з географічної унікальності, особливих вимог до використання товару або особливих характеристик товару, які привабливі тільки для даного сегмента.  Мета полягає в тому, щоб краще виконувати роботу з обслуговування покупців цільового сегмента.  У даній стратегії можна досягти переваги, якщо мати більш низькі, ніж у конкурентів, витрати на заданій ринковій ніші, мати можливість запропонувати споживачам даного сегмента щось відмінне від конкурентів.
Сфокусована стратегія низьких витрат пов'язана з ринковим сегментом, на якому вимоги покупців до витрат (а отже, і до ціни) істотні на відміну від решти ринкового простору.  Сфокусована стратегія диференціації залежить від купівельного сегмента, який вимагає унікальних характеристик і атрибутів товару.
Використання сфокусованої стратегії для змагання по витратах - досить типовий підхід для бізнесу.  Виробники виробів з індивідуальної товарною маркою знижують свої витрати по маркетингу, розподілу і рекламі, концентруючись на прямих продажах в роздрібну мережу та мережу магазинів, що продають товари без надмірностей, зі знижкою, але з товарною маркою виробника.
Розглянемо фактори, що визначають вибір тієї чи іншої стратегії конкурентоспроможності.
До основних чинників, які впливають на вибір стратегії, слід віднести наступні:











Рис. 1.2 Основних чинники, які впливають на вибір стратегії

Як висновок зазначимо таке: Стратегія - образ організаційних дій і керуючих підходів, що використовуються для досягнення організаційних завдань і цілей організації.  Стратегія розглядає найбільш довготривалі організаційні причини, мети, рішення і дії.  Фактори, що визначають вибір тієї чи іншої стратегії конкурентоспроможності поділяється на зовнішні (соціально-економічні та організаційні відносини, що дозволяють підприємству / галузі створити продукцію, яка за ціновими і нецінових характеристиках більш приваблива для споживачів) і внутрішні (науково-технічний потенціал, фінансово-економічний потенціал  , кадровий потенціал, ефективність реклами, умови зберігання, транспортування, упаковки продукції, рівень сервісного і гарантійного обслуговування і т.д.).

1.2. Етапи та методи розробки стратегії підвищення прибутковості

Розвиток ринкових відносин у суспільстві різко змінює умови функціонування підприємств як на макро- так і на мікроекономічному рівні. Зміни форм власності, ринкові відносини, конкуренція, економічна самостійність підприємств вимагають, щоб новим економічний вимогам підпорядковувалась діяльність всіх структур та служб підприємства. Адже для того, щоб забезпечити ефективну діяльність підприємства, необхідно кваліфіковано орієнтуватися у кон'юктурі ринку, передбачити дії конкурентів, грамотно оцінювати своє положення на ринку і здійснювати ефективний відбір варіантів проектних, технічих, господарських та управлінських рішень.
Умови ринку позбавляють керівників підприємств привілеїв стратегічної безвідповідальності за свої дії. Це означає, що тепер кожному підприємству, незалежно від форм власності, потрібно самостійно розв'язувати проблеми, які раніше або не виникали, або розв'язувалися іншими способами на іншому рівні. Кожен керівник повинен самостійно, враховуючи економічну ситуацію, законодавчі та нормативні акти, що обумовлюють правила ведення виробничої діяльності, а також кон'юктуру ринку, приймати вирішальні, довготермінові стратегічні рішення. При цьому він несе повну відповідальність перед самим собою, трудовим колективом, а також перед законом за всі економічні, юридичні, соціальні, екологічні та інші наслідки стратегічних рішень, що приймаються.
У загальному розумінні, стратегія – це план діяльності підприємства, спрямований на укріплення його позицій, задоволення потреб споживачів і досягнення поставлених цілей.
Як кажуть здавна: «Правильно господарювати – означає передбачати». Іншими словами це означає планувати, прогнозувати. Дійсно, вчасно і правильно застосовані стратегічні заходи дозволяють людині впливати на хід передбачених подій і спрямувати зусилля у бажаному напрямі.
Стратегії розробляються для того, щоб визначити, у якому напрямку буде розвиватися підприємство, і приймати обгрунтовані рішення при виборі способу дії. Вибір керівниками конкретної стратегії означає, що із усіх можливих шляхів розвитку і способів дій, що відкриваються перед підприємствами, вирішено вибрати один напрямок, у якому воно і буде розвиватися. Без стратегії у керівника немає продуманого плану дій, немає путівника у сфері бізнесу, немає єдиної програми досягнення єдиної програми досягнення бажаних результатів.
Вищеназвані умови і були реальною причиною виникнення зацікавленості До розроблення відкритої стратегії, адже такі "військові дії" вимагали теоретичного забезпечення. Тоді стратегія замінила те, що раніше ретичного забезпечення. Тоді стратегія замінила те, що раніше називалось політикою, або діловою політикою підприємства.
Економічна стратегія – це комплексна програма дій, спрямована на ефективну виробничу, науково-дослідну, комерційну, фінансову та іншу  діяльність, реалізація якої забезпечить здійснення місії та досягнення цілей підприємства.
Тобто стратегія – це планування усіх найважливіших дій(підприємницьких, функціональних), які потрібно реалізувати, щоб забезпечити тривалий успіх підприємству [16].
Доцільність розроблення стратегії полягає в тому, що вона:
- дає визначення головних напрямків і шляхів досягнення цілей та забезпечення виживання підприємству в довгостроковій перспективі на основі концентрації зусиль на певних пріоритетах;
- є способом встановлення взаємодії підприємства із зовнішнім середовищем;
- є інструментом координації, допомагає здійснювати діагностику діяльності підприємства, визначаючи причини відхилень між цілями та результатами й у випадку виникнення конфліктів чи протиріч сприяє досягненню компромісів;
- підвищує готовність підприємства реагувати на непередбачені зміни, демонструє зв'язок між функціями посадових осіб, сприяє обгрунтованому управлінню [24].
Однак стратегія:
- формується на основі дуже узагальненої, неповної та недостатньо точної інформації;
- постійно уточнюється у процесі діяльності, чому має сприяти добре  налагоджений зворотній зв'язок;
- через багатоцільовий характер діяльності підприємство має складну внутрішню структуру, тому формуються системи стратегій у вигляді "стратегічного набору";
- є основою для створення планів, проектів і програм, які є системною характеристикою напрямків росту підприємства тощо.
Стратегія завжди є багатооб'єктною. Зокрема, об'єктами стратегії можуть бути продукція, капітал, максимізація прибутку, поведінка на ринку, конкурентоспроможність, технологія та інші елементи ринкової системи господарювання [38].
У кінцевому підсумку основа добре сформульованої стратегії полягає у захопленні на ринку сильної позиції й побудові такої організації, яка могла б успішно працювати не дивлячись на непередбачені обставини, сильну конкуренцію і внутрішні проблеми.
Сучасний економічний стан підприємств України можна охарактеризувати як стан, коли підприємствам потрібно вести боротьбу за виживання. Кращим засобом виживання підприємства є формування його власної стратегії щодо зміцнення його становища на ринку, пожвавлення господарської діяльності і одержання прибутку. Умовами виходу із кризи є виробництво продукції, яка користується попитом у населення, з урахуванням техніко-технологічних та організаційних можливостей підприємства та впровадженням різного роду інновацій.
На практиці використовують різні підходи до розвитку стратегії, такі як схеми аналізу галузевої прибутковості, конкурентне позиціонування, виявлення базових виробничих можливостей, ресурсів, стратегічних намірів і розробка сценаріїв майбутнього розвитку.
Марний будь-який принцип, якщо його використовують для підтвердження застиглих переконань. Завжди потрібно прагнути до нового розуміння, до розвитку нових перспектив і ідей. Обережність не перешкодить і при зіткненні з новітніми модними підходами до осмислення стратегії. Вони можуть виявитися досить корисними, але є небезпека, що модна ідея приведе до того, що всі суперники виберуть схожий стиль конкуренції і забудуть про необхідність триматися власного стилю. Сутність конкурентної переваги полягає в тім, щоб конкурувати інакше – бути націленим на особливі групи споживачів, використовувати унікальні методи виробництва, маркетингу ін.
У міру загострення світової конкуренції однією з задач за узгодженням різних напрямків діяльності і підпорядкуванню їхнім стратегічним цілям компанії стає вибір, де на земній кулі розвертати ту або іншу діяльність і як здійснювати координацію дій у просторі. Необхідність одержувати вигоду від масштабу виробництва, вводити діаграми змін і жорстко координувати рішення підштовхує до концентрації діяльності, а не до розмазування її по глобусі.
Оцінка стратегії не зводиться до оцінки окремих її результатів. Метою є стійкість позицій, тому, скажемо, висока прибутковість інвестицій не може бути досить надійним критерієм успіху. Деякі компанії, що мають спочатку блискучі успіхи, через п'ять або шість років починають зазнавати збитків. 




1.3 Реалізація конкурентної стратегії організації

Всю послідовність формування стратегічного поводження підприємства [5] можна представити у вигляді чотирьох етапів:
«Аналіз» - оцінка зовнішнього і внутрішнього оточення, визначення місії, формулювання цілей;
«Планування» - планування стратегії, постановка завдань;
 «Реалізація» - розробка планів, проведення структурних змін, формування бюджетів;
«Контроль» - оперативне управління, оцінка і контроль.
З урахуванням отриманих в ході стратегічного «аналізу» результатів здійснюється «планування» стратегії.
Сполучною ланкою між етапами «планування» і «реалізація» служить «постановка завдань».  Роль цього кроку в загальному процесі стратегічного управління слід посилити.  Йдеться про те, що при необхідності внесення коректив в стратегічну поведінку, що не вимагають перегляду місії і проведення аналізу внутрішнього середовища, процес управління доцільно обмежити постановкою додаткових (коригувальних) задач.
Блок «реалізація» в процесі стратегічного управління є по своїй суті підготовчими сприяє ефективному досягненню обраних цілей.  А етап «оцінки і контролю» замикає процес стратегічного управління в безперервний цикл.
Таким чином, коротко розглянувши послідовність процесу формування стратегії, зупинимося докладніше на етапі реалізації стратегії як на одному з ключових етапів стратегічного управління підприємством.
Етап реалізації дозволяє відповісти на питання: за допомогою яких ресурсів, ким, коли і яким чином можуть бути виконані цілі, поставлені організацією?  Характер дій, що забезпечують ефективність досягнення заданих цільових параметрів, залежить від особливостей управління того чи іншого підприємства і може тим чи іншим чином варіюватися.  Але в основному існує наступна послідовність реалізації стратегії: розробка планів - проведення структурних змін - формування бюджетів.
Система планів організації є своєрідною формою матеріалізації планової діяльності, тому як складання планів передбачає їх ретельне техніко-економічне обґрунтування [14, с.  22].
Базовий стратегічний план.  Він описує основний напрямок діяльності підприємства і включає в себе корпоративну стратегію на довгострокове майбутнє.  Залежно від умов функціонування підприємства цей план розробляється на період від 3 до 5 (10) років.  Він служить орієнтиром для всіх інших планів. Одночасно будучи обмеженням при прийнятті рішень стратегічними бізнес-одиницями (СБО) (від англ. Strategic Business Units - SBU), що стосуються основних напрямків діяльності, з тим, щоб не допустити протиставлення цілей окремих підрозділів загальним цілям розвитку підприємства;
Тактичні плани розвитку конкретних напрямків бізнесу окремих СБО. Їх головним змістом є ділові стратегії, спрямовані на зростання, збереження стабільності та посилення конкурентоспроможності, а також ліквідацію окремих неперспективних галузей господарювання.  Такі плани складаються на термін від 1 року до 3 (5) років і оформляються, як правило, у формі бізнес-планів;
Оперативні плани.  Вони регламентують поточну діяльність відділів і служб по досягненню корпоративної стратегії підприємства в цілому і ділової стратегії СБО, до складу якої ці відділи входять.  Для більш ефективного контролю і оцінки виконання такі плани складаються строком від 1 місяця до року;
Програми і плани-проекти.  Ця група має цільовий характер і включає приблизно такі програми, як розробка нової продукції, проникнення на нові ринки, проведення масштабної рекламної кампанії, зниження витрат на виробництво, модернізація виробництва, економія енергоресурсів і т.п.  Програми, в свою чергу, підкріплюються конкретними проектами, що характеризуються конкретними витратами і визначеною інвестиційною привабливістю.
Як бачимо, система планів організації носить комплексний, послідовний, взаємозалежний і, одночасно, індивідуальний характер.  Кожне підприємство може самостійно визначати структуру, зміст, форму планів, а також основні підходи і методи по їх розробці та реалізації, тому як єдиним їх споживачем є саме підприємство.
Однак однією розробки системи планів для ефективної реалізації стратегічного управління вважається недостатнім.  Тут може виникнути проблема роз'єднаності системи планів і системи управління.  Зокрема розширення сфери господарської діяльності та вихід на нові ринки, вимагає залучення додаткового персоналу.  І, навпаки, відхід з неперспективних зон господарювання і закриття нерентабельних виробництв, призводить до скорочення кадрів.  Звідси виникає необхідність успішного об'єднання загальної стратегії бізнесу і способів організаційного управління людськими ресурсами.  Іншими словами, тут слід встановити взаємозв'язок і знайти підпорядкованість між стратегією і основними відповідальними виконавцями розробленої системи планів.
Узгодження стратегії бізнесу і організаційного управління несе в собі наступне призначення:
1) Внесення структурних змін внаслідок зростання (злиття, поглинання, об'єднання, впровадження) або скорочення (часткове зупинення діяльності, тимчасове закриття, повна ліквідація) окремих СБО;
2) Підвищення ефективності оцінки і контролю над досягненням поставлених цілей і завдань;
3) Узгодження по ресурсами і виконавцями планів, програм і планів-проектів;
4) Недопущення протиставлення і дублювання окремих функцій.
Наступним кроком на шляху «реалізації стратегії» є «формування бюджетів».  Тут основні підходи і принципи, що застосовуються до розробки бюджетів, збігаються з принципами побудови організаційного управління.  Бюджети всіх рівнів повинні бути підпорядковані загальній меті розвитку підприємства і не допустити протиставлення і невідповідності фінансового забезпечення одних підрозділів іншим планам.
 «Формування бюджетів» завершує етап «реалізації стратегії».
Підводячи підсумки, можна зробити висновок, що сутність формування стратегічного управління на підприємства полягає у визначенні напрямку розвитку, розробці системи заходів щодо ефективного наближення до обраному орієнтиру, а також оцінці і контролі процесу реалізації обраної стратегії.  При цьому, основне значення має поведінка підприємства на ринку.
І, як показує практика, ті підприємства, які здійснюють комплексне стратегічне планування і управління, працюють більш успішно і домагаються підвищення ефективності діяльності в усіх напрямках бізнесу.
Основні узагальнюючі висновки до розділу
1. Конкурентна стратегія розглядає найбільш довготривалі організаційні причини, мети, рішення і дії.  Фактори, що визначають вибір тієї чи іншої конкурентної стратегії підрозділяється на зовнішні (соціально-економічні та організаційні відносини, що дозволяють підприємству / галузі створити продукцію, яка за ціновими і нецінових характеристиках більш приваблива для споживачів) і внутрішні (науково-технічний потенціал, фінансово-економічний потенціал  , кадровий потенціал, ефективність реклами, умови зберігання, транспортування, упаковки продукції, рівень сервісного і гарантійного обслуговування і т.д.).
2. Визначення сфери бізнесу, цілепокладання, визначення короткострокових і довгострокових завдань (програм), визначення стратегії становлять стратегічний план компанії.
3. Стратегічний план повинен містити: дії зі зміни стратегії, її точної підстроювання до ситуації, з пошуку і закріпленню нових можливостей для фірми, щодо вдосконалення діяльності фірми, поліпшення конкурентних позицій і впливу на галузеві умови.
4. Стратегія залежить від зовнішніх і внутрішніх умов роботи фірми.  Головними зовнішніми факторами є: соціальні, політичні, законодавство, вплив суспільства, привабливість галузі, ринкові загрози і сприятливі можливості компанії.


РОЗДІЛ 2
АНАЛІЗ КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ ТОВ «СЕРВІС-АВТО-2005»


2.1 Характеристика діяльності підприємства ТОВ «Сервіс-Авто-2005»

Організаційно-правова форма компанії «Сервіс-Авто-2005» - товариство з обмеженою відповідальністю.  Статутний капітал в розмірі 10000 гривень ТОВ «Сервіс-Авто-2005» був повністю оплачений на момент державної реєстрації.
Територіально ТОВ «Сервіс-Авто-2005»знаходиться в м. Черкаси вул. Благовісна, в одному з центральних спальних районів міста, в безпосередній близькості від основних транспортних магістралей.
Компанія розташовується в виробничому приміщенні колишнього сантехнічного заводу, їй належить 1,3 виробничих приміщень загальною площею 1500 м2, з яких 340 м2 займають офіси компанії, тут розташовані - складальний цех, приміщення ремонту ДВС і паливної апаратури, автоелектрик, станція заміни масла, бокси  кузовного ремонту (так само ведеться будівництво додаткових офісних приміщень площею 300м2), перед фасадом будівлі зручно розташована автомобільна стоянка ТОВ «Сервіс-Авто-2005» загальною площею 1500 м2.
На сьогоднішній день ТОВ «Сервіс-Авто-2005» пропонує наступні послуги:
 - покупка автомобілів, мотоциклів і спецтехніки на Японських аукціонах без посередників.
 - доставка автомобілів, спецтехніки, катерів по Японії до порту Фукуї.
 - поставка автомобілів, спецтехніки, конструкторів, передніх половин автомобілів, катерів з Японії до України через порт.
 - розбір / розпил автомобілів, зберігання вантажу до відправки з Японії.
 - митне оформлення в Україні.
 - складання куплених автомобілів.
 - придбання і доставка будь-яких лотів на аукціоні Yahoo.
 - пошук і заміна будь-яких запасних частин.
Організаційна структура ТОВ «Сервіс-Авто-2005» представлена в Додатку А.
Дана структура є лінійно-функціональною.
Переваги лінійно-функціональної структури ТОВ «Сервіс-Авто-2005»:
 - висока компетентність функціональних керівників;
 - зменшення дублювання зусиль і споживання матеріальних ресурсів у функціональних областях;
 - поліпшення координації в функціональних областях;
 - висока ефективність при невеликому різноманітності продукції і ринків;
 - максимальна адаптація до диверсифікації виробництва;
 - формалізація і стандартизація процесів;
 - високий рівень використання потужностей.
Недоліки структури ТОВ «Сервіс-Авто-2005»:
 - надмірна зацікавленість керівників в результатах діяльності «своїх» підрозділів.  Відповідальність за загальні результати тільки на вищому рівні;
 - проблеми міжфункціональних координації;
 - надмірна централізація;
 - збільшення часу прийняття рішень через необхідність погоджень;
 - реакція на зміни ринку надзвичайно уповільнена;
 - обмежені масштаби підприємництва та інновацій.
Основні функції фахівців ТОВ «Сервіс-Авто-2005» закріплені в посадових інструкціях. Так, обов'язком генерального директора є управління і контроль за діяльністю підприємства.
У посадові обов'язки начальника відділу продажів входить проведення переговорів з контрагентами, підготовка зовнішньоторговельних контрактів та інших комерційних документів, необхідних для здійснення імпортних операцій, ведення угоди на всіх її етапах.
Менеджери з продажу займаються пошуком нових клієнтів, а також займаються безпосередньо укладенням угод.
У посадові обов'язки логіста-декларанта входить проходження митних процедур імпортованих товарів, проведення митних оглядів, вирішення транспортних питань.
Водії відповідають за доставку і експедирування товарів по Україні.
Головний бухгалтер здійснює контроль за веденням бухгалтерського обліку на підприємстві, складати форми бухгалтерської звітності, вести розрахунки з банками, постачальниками і покупцями, відкривати, вести, змінювати і закривати паспорта угод, надавати уповноваженому банку підтверджуючі документи і т.д.
ТОВ «Сервіс-Авто-2005» веде бухгалтерський облік і представляє в податкові органи фінансову звітність в порядку з Податковим кодексом України і іншими правовими актами. Відповідальність за організацію, стан і достовірність бухгалтерського обліку, щорічного звіту і надання іншої фінансової звітності у відповідні органи несе Генеральний директор ТОВ «Сервіс-Авто-2005» відповідно до закону «Про товариства з обмеженою відповідальністю».
ТОВ «Сервіс-Авто-2005» являється одним з найбільших постачальників автомобільної індустрії. ТОВ «Сервіс-Авто-2005» розробляє новітні технології та послуги, пов’язані із мобільністю людей, пропонує безпечні, ефективні, розумні та доступні рішення для транспортних засобів. В компанії працює понад 240 тисяч працівників в більше ніж 50 країнах світу. З того часу, як фірма ТОВ «Сервіс-Авто-2005» була заснована, вона мала юридичну форму акціонерної корпорації. З 24 вересня 2012 року акції компанії включені до найважливішого німецького індексу акцій (DAX) [30]. В 2019 році дохід компанії становивив 44,5 млрд євро. 
ТОВ «Сервіс-Авто-2005» включає в себе пять бізнес напрямків, в які входить 24 продукти (бізнес-одиниць). Бізнес напрями компанії ми можемо бачити на рисунку 2.1.
Рис. 2.1. Бізнес напрямки ТОВ «Сервіс-Авто-2005»
Коротко розглянемо сферу гумових виробів. Вона охоплює такі підрозділи як, технічні системи КонтіТех (ContiTech) та Тайрс (Tires). 
КонтіТех (ContiTech), або технічні системи від ТОВ «Сервіс-Авто-2005» вважається одним з провідних постачальників, що розробляє та виробляє функціональні деталі, компоненти та системи для машинобудівної, гірничої, автомобільної промисловості та інших важливих галузей.
Тайрс (Tires) - частина фірми, яка являється провідним виробником шин для легкових та вантажних автомобілів в Європі, та являється четвертою по величині виробників шин у світі.
Автомобільні технології ми розглянемо більш детально. Завдяки цьому підрозділу компанія є світовим постачальником автомобільної галузі у сферах безпеки руху, керування автомобілем та комфорту. З придбанням фірми що виробляє гальма «Альфред Тавес ГмбХ» у 1998 р. та виробником автомобільної електроніки Темік (Temic), цей підрозділ перевершив виробництво шин і став опорою компанії.
Підрозділ автономної мобільності та безпеки розробляє, виробляє та інтегрує активні та пасивні технології безпеки автомобілів, та опановує динаміку транспортних засобів. Продуктовий асортимент варіюється від електронних та гідравлічних систем управління гальмами та ходової частини до датчиків (сенсорів), систем допомоги водіям, електроніки та датчиків подушок безпеки до систем очищення лобового скла та фар.
Бренди підрозділу Автомобільні технології (Continental Automotive Systems):
АТЕ (ATE), незалежний ринок продажу автозапчастин;
Барум (Barum), незалежний ринок продажу автозапчастин;
Темік, електроніка, управління двигуном, управління коробкою передач, електродвигуни);
Тестери, гальмові системи, системи управління шасі;
ВДО (VDO).
Бізнес-одиниці трьох підпрозділів автомобільних технологій можна побачити на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Бізнес-одининиці автомобільних технологій ТОВ «Сервіс-Авто-2005»
Фірма «ADC Automotive Distance Control Systems GmbH» («Автомобільні системи дистанційного керування»), належить до підрозділу «Автономної безпеки та мобільності», а саме до бізнес-одиниці «Розширені системи допомоги водіям (ADAS)».
Основні принципи управління охоплюють, кодекс поведінки, принципи корпоративного управління, принципи соціальної відповідальності. Як німецька фондова компанія, корпорація ТОВ «Сервіс-Авто-2005» має подвійну систему управління, яка характеризується розділенням персоналу між правлінням як керівництвом та наглядовою радою як органом моніторингу. Головне завдання правління фірми є стабільність розвитку підприємства,  що є предметом постійних звітів ради директорів для наглядової ради, щодо розвитку підприємства. Раз на рік проводиться стратегічне засідання наглядової ради. Ревізійна комісія наглядової ради, бере тісну участь в управлінні дотримання норм та управлінні ризиками. Три головні цінності фірми ми можемо бачити на рис. 2.3.

Рис. 2.3. Головні цінності фірми ТОВ «Сервіс-Авто-2005»
Завдяки інноваціям найкращі ідеї стають товарними продуктами, системами, функціями та рішеннями; вони сприймаються як провідні технологічні лідери, виникають нові бізнес-моделі. Завдяки продуктивності можливо ефективно реалізовувати інновації, завдяки чому досягаються найкращі результати. Швидко та гнучко реагуючи на постійні зміни вимог та запитів клієнтів, фірма забезпечує тим самим прибутковий ріст.
Сім стратегічних сфер діяльності компанії:
збільшення акційної вартості : компанія постійно збільшує вартість бізнесу;
регіональний баланс продажів: компанія розподіляє свої продажі по всьому світу збалансовано, щоб зменшити залежність від будь-якого регіону;
висока позиція на ринку : у сферах орієнтації на споживача, якості та відсоткової долі на ринку компанія завжди перебуває серед трьох провідних світових постачальників;
збалансоване портфоліо клієнтів :  компанія розвивається в бізнесі разом  виробниками автомобілів та іншими постачальниками мобільності;
технологічний баланс : компанія розширює ассортимент продукції;
корпоративна культура : компанія використовує цей принцип для створення передумов для нових ідей та ініціатив, плідного обміну та співпраці з підвищенням цінності в світовій команді;
 «На ринку для ринку» : компанія розробляє численні додатки для продуктів, що виробляє клієнт.
Окрім технологій орієнтованих на майбутнє, таких як автоматизоване та автономне водіння, розумні інформаційні розваги чи легка конструкція, на галузь впливають фундаментальні тенденції: оцифрування, стійкість, ефективність економії коштів, все це є частиною автомобільної галузі. 
До технологій майбутньої мобільності відносять:
Автоматизоване водіння
В майбутньому мережа інтелектуальних технологій забезпечить те, що завдання водія перейме електроніка автомобілів. Керівний принцип «Майбутнє в русі»,  що значить детальна робота над тим, щоб поступово зробити це бачення реальністю для всіх класів транспортних засобів. 
Електромобільність
Зробити транспортні засоби ще ефективнішими завдяки розвиненій мережі електрифікації та чинних приводних технологій, за допомогою програмного забезпечення та інтелектуальної суміші матеріалів.
Безпека
Тема безпеки в автомобільній промисловості займає велику долю, саме тому електронні системи допомоги гальмування водіїв мають в собі запобіжну дію та втручаються у кермове управління, гальмування та динаміку руху в надзвичайних ситуаціях, можливі ризики аварій зводяться до мінімуму на основі сучасних шин. 
Мережа (мережеві роботи)
Окрім динаміки руху та споживання палива, важливу роль відіграє штучний  інтелект та комфорт автомобіля. Автомобіль стає досить розумним, щоб навіть читати прохання водія з очей. Сюди входить, інтеграція сучасних функцій смартфонів із низьким рівнем відволікання у всіх класах транспортних засобів. ТОВ «Сервіс-Авто-2005» постійно працює над інноваційними технологіями зі сфери інформації та розваг з метою цілісного діалогу людина-машина. 
Сільськогосподарська техніка
Сільськогосподарський сектор змінюється: зростальна урбанізація та населення світу, що постійно росте, потребують заходів для забезпечення продовольством та життєдіяльністю нинішніх та майбутніх поколінь. Цифрові та мережеві рішення —  це добриво для ефективного, безпечного та сталого сільського господарства. 
Легка конструкція
Незалежно від того, легкова машина чи комерційна – легка конструкція все ще залишається актуальною темою для автомобільної галузі. З вагомих причин: кожен заощаджений грам призводить до зменшення споживання матеріалу та відповідно меншої кількості викидів, зниження експлуатаційних витрат та збільшення корисного навантаження. Пластмасові вироби замінюють раніше використовувані матеріали, такі як сталь або алюміній.
Майбутнє особистої чи загальної мобільності стикається з багатьма проблемами, наприклад: близько 1,3 мільйона людей щорічно гинуть у транспортних аваріях по всьому світу; понад 1,2 мільярда людей проводять більше ніж 50 хвилин на день у своєму транспортному засобі — більшість часу в пробках. Так компанія ТОВ «Сервіс-Авто-2005» планує автоматизувати, тобто зробити автономним рух автомобілю. Розумні, електричні та загальнодоступні концепції руху повинні зменшити щільність руху в містах. Навіть у сільській місцевості будуть переваги завдяки доступності транспорту. Ці райони стануть краще інтегрованими у транспортну мережу, а отже, будуть більш приєднані до найближчих великих міст. Майбутня мобільність повинна адаптуватися до індивідуальних потреб людини, починаючи з безперебійної взаємодії різних пропозицій і концепцій мобільності. Головна мета фірми зробити мобільність максимально безпечною, легкою та екологічною для кожного учасника дорожнього руху. Для автоматизації транспорту фірма розробляє та випускає різноманітну автомобільну продукію, таку камера, радар, тощо. Більш детально продукцію компанії можна побачити в додатку А, таблиця А.1 – Основна продукція фірми «Автомобільні системи дистанційного керування».
Охорона навколишнього середовища є невід’ємною частиною корпоративної політики фірми «Continental AG». Охорона навколишнього середовища та енергоефективність лежать в основі екологічної стратегії компанії. У виробництві регулярно зменшується енерго- та водоспоживання, викиди СО2 та відходи, а також впроваджуються стратегії, щодо збільшення рівню перероблювання експлуатаційних відходів. Саме тому екологічний-менеджмент ТОВ «Сервіс-Авто-2005» містить в собі весь життєвий цикл своєї продукції, починаючи від досліджень та розробок до закупівлі, логістики та виробництва до використання та перероблювання. Метою є розробка продуктів, які використовують менше енергії та збереження природних ресурсів з огляду на дефіцит сировини — як у виробництві, так і у використанні продукції фірми.
Слід розглянути детально витрати підприємства ТОВ «Сервіс-Авто-2005» та систему управління ними, для повного розуміння економічного стану компанії та виявленню проблем в системах витрат.
Фінансові результати діяльності ТОВ «Сервіс-Авто-2005» наведені в таблиці 2.1.
Таблиця 2.1 
Основні показники фінансово-господарської діяльності ТОВ «Сервіс-Авто-2005» за 2017-2019 роки
	2019	2018	2017	Абсолютне відхилення	Відносне відхилення
				2019/	2018	2018/	2017	2019/	2018	2018/2017
Бухгалтерський баланс				
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Необоротні активи	Млн. грн	24.724,5	23.658,7	22.038,4	1.065,80	1.620,30	104,5	107,4
Оборотні активи	Млн. грн	17.843,7	16.786,7	15.402,1	1.057,00	1.384,60	106,3	108,98
Баланс	Млн.Євр	42.568,2	40.445,4	37.440,5	2.122,80	3.004,90	105,2	108,0
Власний капітал (без 3 сторони)	Млн. грн	15.395,3	17.850,4	15.828,4	-2.455,10	2.022,00	86,2	112,8
Інвестиції	Млн. грн	3.308,6	3.124,4	2.854,4	184,20	270,00	105,9	109,5
Фінансовий борг	Млн. грн	4.071,7	1.661,3	2.047,6	2.410,40	-386,30	245,1	81,1
Прибуток та збиток						0,00	 	 
Виручка від реалізації	Млн. грн	44.478,4	44.404,4	44.009,5	74,00	394,90	100,2	100,9
Собівартість реалізованої продукції	Млн. грн	33.893,4	33.299,5	32.635,0	593,90	664,50	101,8	102,0
Валовий дохід	Млн. грн	10.585,0	11.104,9	11.374,5	-519,90	-269,6	95,3	97,62
Витрати на виробництво	%	76,2	75,0	74,2	1,20	0,80	101,6	101,1



Продовження таблиці 2.1
Витрати на дослідження та розробку	%	7,6	7,2	7,1	0,40	0,10	105,6	101,4
Витрати на продаж та логістику	%	6,1	5,6	5,5	0,50	0,10	108,9	101,8
Загальні адміністративні витрати 	%	1.110,2	1.149,0	1.945,3	-38,80	-796,3	96,6	59,1

Чистий дохід (EBITDA)	Млн. грн	4.977,2	6.235,7	6.678,9	-1.258,5	-443,2	79,8	93,4
Витрати на персонал	Млн. грн	11.750,0	11.125,3	10.687,3	624,7	438,0	105,6	104,1
Амортизація	Млн. грн	5.245,5	2.208,0	2.117,4	3.037,5	90,60	237,6	104,3
Дивіденди та прибуток/ на одну акцію
Девіденди за фінансовий рік	Млн. грн	800,0	950,0	900,0	-150	50	84,2	105,6
Кількість акцій станом на 31.12	Млн. грн	200,0	200,0	200,0	0	0	100	100
Співробітники
Всередньому 
за рік	Тис.	244,1	242,8	230,7	1,3	12.1	100,5	105,2

Як ми бачимо виторг від продажу продукції збільшився у 2019 році у порівнянні з аналогічним періодом попереднього року на 74,0 млн. грн або на 0,7% до 44.478,4 млн. грн (попередній рік: 44.404,4 млн. грн). Водночас підприємство має збиток у 2019, що стосується власного капіталу. В 2019 році сума складає 15.875,7 млн. грн, що на 2.457,6 млн. грн нижче, ніж у попередньому році. Показники погіршились з 9,1% до 25,6%. Коефіцієнт власного капіталу впав до 37,3% (попередній рік 45,3%).
Валовий дохід зменшився на 519,9 млн. грн у порівнянні з 2018 роком, та на 789,5 у порівнянні з 2017 роком. Валовий прибуток характеризує ефективність діяльності виробничих підрозділів. Зміну показників валового доходу, виручки від реалізації та собівартості реалізованої продукції можна спостерігати на рисунку 2.4.
Рис. 2.4. Зміна показників валового доходу, собівартості та виручки від реалізації ТОВ «Сервіс-Авто-2005» за 2017-2019 роки
Виходячи із загальних цілей підприємства, метою служби збуту є вироблення рекомендацій щодо формування і проведення виробничо-збутової політики підприємства, а також координація діяльності в цій галузі всіх підрозділів підприємства.  Рекомендації управління по ринкової орієнтації виробничо-господарської і збутової діяльності підприємства після затвердження керівництвом підприємства обов'язкові для відповідних відділів, зайнятих зазначеними видами діяльності.
Відділ продажів не підміняє інші підрозділи, а орієнтує діяльність інших підрозділів на ринок і корелює їх роботу зі спільними для всього підприємства цілями ринкової діяльності.
Відділ продажна ТОВ «Сервіс-Авто-2005» була створена через три місяці після створення підприємства.  Коли підприємство розпочала свою виробничу діяльність в повну силу.
Відділ продажів включає в себе заступника директора зі збуту і фахівців з продажу в кількості 5 чоловік.
Існують три групи функцій служби збуту ТОВ «Сервіс-Авто-2005» на основі маркетингової орієнтації: планування;  організація;  контроль і регулювання.  Кожна з цих груп функцій, в свою чергу, складається з ряду конкретних функцій (робіт), що відображають специфіку кожної групи.
Планування передбачає виконання таких функцій:
 аналіз і оцінка кон'юнктури ринку;
 формування асортиментного плану виробництва по замовленнях покупців;
 вибір каналів розподілу і руху товару.
До організації збуту відносяться такі функції:
1) Організація складського і тарного господарства для готової продукції;
2) Організація продажів і доставка продукції споживачам;
До функцій контролю і регулювання відносяться такі:
- оцінка результатів збутової діяльності;
- контроль за виконанням планів збуту;
- статистичний бухгалтерський і оперативний облік і звітність збутової діяльності.
Метою відділу продажів є вироблення рекомендацій щодо формування і проведення виробничо-збутової політики підприємства, а також координація діяльності в цій галузі всіх підрозділів підприємства.  Його рекомендації по ринкової орієнтації виробничо-господарської і збутової діяльності підприємства після затвердження керівництвом підприємства обов'язкові для відповідних служб, зайнятих зазначеними видами діяльності.
Рішення, що впливають на ринкову орієнтацію підприємства, всі підрозділи підприємства беруть на основі рекомендацій і за погодженням зі службою збуту.  Всі підрозділи підприємства зобов'язані надавати службі збуту будь-яку інформацію про характер і результати своєї діяльності.  У свою чергу відділ продажів зобов'язана надавати всім іншим підрозділам підприємства інформацію, необхідну для ринкової орієнтації їх діяльності.
Головні завдання служби збуту:
оцінка кон'юнктури ринку;
 спільно з іншими підрозділами підприємства та керівництвом підприємства вироблення цілей і стратегій ринкової діяльності підприємства на внутрішньому і зовнішньому ринках;
 розробка для підприємства в цілому і окремих товарних груп довгострокових та поточних планів маркетингу і координація у цій галузі діяльності підрозділів підприємства;
 оперативне інформаційне забезпечення маркетингової діяльності всього підприємства і його підрозділів;
 вироблення, виходячи з орієнтації на ринкову діяльність, рекомендацій щодо підвищення ефективності роботи підприємства і т.п .;
 вироблення рекомендацій щодо встановлення контактів із зовнішніми організаціями;
 створення іміджу процвітаючої і надійної фірми.
Відділ продажів взаємодіє з іншими підрозділами ТОВ «Сервіс-Авто-2005» (внутрішнє середовище маркетингу):
з виробничим відділом;
з відділом логістики.
Таким чином, для забезпечення ефективності збутової діяльності на підприємстві створені всі необхідні умови: відділ повністю укомплектований відповідними фахівцями, які мають можливість співпрацювати з іншими службами підприємства для отримання необхідної інформації, а також безперервно підвищувати свою кваліфікацію.
Підприємство знаходить клієнтів наступними способами:
 - розповсюдження каталогів на виставках;
 - розсилка листів потенційним покупцям по електронній пошті або по факсу;
надходження заявок на поставку продукції від клієнтів.
Наведемо основні напрямки підвищення ефективності збутової стратегії ТОВ «Сервіс-Авто-2005»
Стратегією ТОВ «Сервіс-Авто-2005» є збільшення обсягу продажів шляхом розширення ринків збуту і збільшення частки підприємства на займаних ринках збуту за рахунок гнучкого реагування на зміну кон'юнктури ринку, освоєння нових послуг, зокрема авторемонт, вироблення і впровадження ефективної маркетингової політики.
Підприємство планує перейти до реалізації нової стратегії збуту продукції і методів продажів, що передбачають:
створення дилерської мережі;
аналіз рівня платоспроможного попиту на товар;
професійно-орієнтована рекламна діяльність.
Вибір такої стратегії дозволить реалізувати завдання розширення існуючих ринків і проникнення на нові ринки збуту, забезпечення беззбиткової реалізації товарів.
Таким чином, ТОВ «Сервіс-Авто-2005», як і будь-яке підприємство відчуває певні труднощі в здійсненні маркетингової діяльності, обумовлені, як суб'єктивними факторами, наприклад, недосконалістю організаційної структури Управління маркетингу, так і об'єктивними факторами, наприклад, посиленням конкуренції на зовнішніх ринках збуту продукції.
Аналіз керівних документів ТОВ «Сервіс-Авто-2005» представлено в таблиці 2.2.
Таблиця 2.2 
Характеристика керівних документів ТОВ «Сервіс-Авто-2005»
Вид регламенту	Зміст і характеристика
1.загальносистемні	Статут являє собою комплексний документ, призначений для закріплення статусу організації.  - Правила внутрішнього розпорядку - це локальний нормативний акт організації, що регламентує відповідно до Трудового кодексу та іншими законами: порядок прийому і звільнення працівників;  основні права, обов'язки і відповідальність сторін трудового договору;  режим роботи;  час відпочинку;  застосовувані до працівників заходи заохочення і стягнення;  а також інші питання регулювання трудових відносин в організації.
2. елементні	посадова інструкція - документ, що регламентує виробничі повноваження та обов'язки працівника;  - технічний регламент про вимоги пожежної безпеки;  - санітарні правила;  - положення про відділ - правовий акт, що встановлює статус, функції, права, обов'язки і відповідальність структурних підрозділів.

Заключний контроль здійснюється безпосередньо після того, як робота виконана. Або відразу після завершення контрольованій діяльності, або після закінчення певного заздалегідь періоду часу фактично отримані результату порівнюються з необхідними. Тут відбувається порівняння запланованого розміру прибутку з отриманим, плинності кадрів і т.д.
Керівництво ТОВ «Сервіс-Авто-2005» проводить аналіз фактично отриманих і потрібних результатів і оцінює, наскільки реалістично були складені їм плани. Ця процедура дозволяє також отримати інформацію про виниклі проблеми і сформулювати нові плани так, щоб уникнути цих проблем у майбутньому (у чому і полягає функція аналізу).
Друга функція заключного контролю полягає в тому, щоб сприяти мотивації, так як заробітна плата більшості працівників безпосередньо залежить від результатів діяльності організації.
Наприклад, у відділі аналізу кредитних ризиків він представлений наданому співробітниками звітів про виконану роботу.  Потім ці звіти аналізуються і дають керівництву інформацію для прогнозів.
Розглянемо кількість прийнятих звітів і відправлених на доопрацювання в 2018-2019 рр. в таблиці 2.3.
Таблиця 2.3
Кількість прийнятих і вставлених на доопрацювання звітів
Відділи	2018	2019	Відхилення
	Прийнято з першого разу	Відправлено на доопрацювання	Прийнято з першого разу	Відправлено на доопрацювання	По кількості прийнятих	По кількості відправлених на доопрацювання
Бухгалтерія	390	26	401	38	11	12
Відділ маркетингу	150	5	120	4	-30	-1
Виробничий відділ	201	14	240	29	39	15
ВСЬОГО	959	94	984	127	25	33


З таблиці 2.3 видно, що в 2018 р. зростання відправлених на доопрацювання звітів вище, ніж зростання прийнятих за такими відділам як бухгалтерія - на 12 од., Відділ реалізації - на 7 од.  і на 5 од.  відповідно.  Можна зробити висновок, що контроль посилився.
Необхідною для вдосконалення функції контролю в організації є побудова схеми прийняття рішень в підрозділі на основі виявлених недоліків і виконання бажаних умов для удосконалення процедури формування звіту та реалізації системи управління, для подальшого використання з'явилися вільних функціональних можливостей в структурі розподілу обов'язків.

2.2 Аналіз середовища діяльності підприємства ТОВ «Сервіс-Авто-2005»

Внутрішню структуру організації називають ще внутрішнім середовищем. До неї відносяться функціональні структури фірми, що забезпечують управління, розробку і тестування нових товарів, просування товарів до покупців, збут, обслуговування, взаємини з постачальниками і іншими зовнішніми органами.  У поняття внутрішнього середовища так само входять кваліфікація персоналу, система передачі інформації і т.д.
Структура продажів.  ТОВ «Сервіс-Авто-2005» імпортує товари з Японії і Кореї.  При цьому в географічній структурі поставок переважають товари з Японії, але в 2018-2019 році зросла частка товарів з Кореї.
Питома вага поставок з Японії скоротився з 95% в 2017 році до 71% у 2011 році за рахунок виходу в Україні технічного регламенту, який встановлює більш жорсткі вимоги до характеристик автомобілів, а також за рахунок зростання мит на старі імпортні автомобілі. Зростання поставок з Кореї обумовлений також тим, що південно-корейський автопром в останні роки збільшив темпи виробництва і посилив вимоги до якості своєї продукції.
У товарній структурі переважають легкові автомобілі, в 2017році вони становили 84% від усього обсягу імпорту, але в 2019 році їх питома вага скоротилася до 59% за рахунок зростання імпорту вантажних автомобілів і спецтехніки
Персонал. Загальна кількість працівників ТОВ «Сервіс-Авто-2005» включаючи керівництво - 52 людини.
Персоналу ТОВ «Сервіс-Авто-2005» старі кадри мають досвід роботи в компанії від 3-х років і вище, колектив стабільний (конфлікти виникають рідко, в разі їх виникнення вирішуються із залученням керівництва).
При прийомі на роботу до претендентів, в залежності від того, на яку посаду вони претендують, пред'являються певні вимоги.
Наприклад, основними вимогами, що пред'являються до бухгалтеру, є наявність вищої профільної освіти, досвід роботи в даній професії не менше 3 років і знання 1С.
З усіма працівниками укладаються трудові договори. Трудовий договір є не що інше, як угода між роботодавцем та працівником, відповідно до якого у сторін виникають взаємні обов'язки.
Правове становище працівника в ТОВ «Сервіс-Авто-2005» регламентується посадовою інструкцією.  Цей документ встановлює функції, права, посадові обов'язки та відповідальність працівників організації.
В даний час в ТОВ «Сервіс-Авто-2005» всі працівники мають посадові інструкції, що відповідають їх професії, з усіма працівниками укладені трудові договори.
Всі працівники отримують оклад, тобто  фіксовану, обумовлену в трудовому договорі заробітну плату.
На основну заробітну плату нараховуються далекосхідний коефіцієнт і далекосхідна надбавка.  Далекосхідний коефіцієнт нараховується в розмірі 20% від суми нарахованої заробітної плати, а далекосхідна надбавка встановлена диференційовано і нараховується тільки постійним працівникам.
Таким чином, заробітна плата працівників ТОВ «Сервіс-Авто-2005» складається з основної заробітної плати і надбавок.
За результатами року в кінці грудня виплачується так звана «тринадцята зарплата».
Декларанти ТОВ «Сервіс-Авто-2005» беруть участь у проведених семінарах, що сприяє підвищенню їх професійних навичок.
Ціноутворення.  Основою для формування відпускної ціни товару є імпортна ціна.
Основою для формування імпортної ціни служить отримана інформація і ціна пропозиції конкретних експортерів. ТОВ «Сервіс-Авто-2005» прораховує всі можливі варіанти імпорту товару і вибирає той, при якому собівартість товару буде мінімальною.
При формуванні продажної ціни враховуються всі витрати, які понесло ТОВ «Сервіс-Авто-2005»  при імпорті товарів, включаючи накладні витрати:
Витрати за кордоном (Японія, Корея):
ціна товару (автомобіля) в Японії або Кореї;
 оформлення експортних документів, митне очищення;
аукціонні збори;
 доставка по Японії (Кореї);
 фрахт до України;
 комісія закордонного партнера;
 комісія банку за переказ грошових коштів в розмірі 0,2%.
Витрати по Україні:
 мито;
комісія банку;
 договір;
 послуги складу тимчасового зберігання;
послуги митного брокера;
 транзити;
 послуги експедиторів ТОВ «Сервіс-Авто-2005»;
 комісія ТОВ «Сервіс-Авто-2005».
Таким чином, ТОВ «Сервіс-Авто-2005» використовує витратний метод ціноутворення, застосовуючи схему «витрати плюс планований прибуток».
Наведемо таблицю 2.4, в якій розглянемо процес ціноутворення в ТОВ «Сервіс-Авто-2005».
Таблиця 2.4
Процентне співвідношення витрат до загальної вартості товару
Категорії затрат	Питома вага в загальній вартості товару, %
Ціна автомобіля в Японії	57
Підготовка експортних документів, митне очищення	>1
аукціонні збори	>1
Доставка по Японії	>1
Фрахт до України	>1
Комісія японського партнера	>1
мито	29
Комісія банка	>1
договір	>1
Склад тимчасового зберігання	>1
послуги брокера	>1
транзити	<1
Послуги експедиторів компанії	>1


Замовлення і доставка автомобіля з закордонного аукціону - досить трудомісткий і тривалий процес, який включає в себе велику кількість дій з різних специфікацій.  Саме тому досить актуально використання в цьому випадку компанії ТОВ «Сервіс-Авто-2005». Комісія, яку бере сама компанія, становить всього близько 2%, що досить незначно, якщо взяти до уваги те, що всю роботу і відповідальність вона бере на себе.  Хоча, звичайно, деякі дії доводиться здійснювати самому клієнту.  Так, наприклад, він повинен внести аванс.  У ТОВ «Сервіс-Авто-2005»це фіксована сума в розмірі 30000 гривень, яка в кінці угоди зараховується в рахунок оплати кінцевої вартості автомобіля.  А також клієнт повинен заповнити та підписати деякі документи, такі, як:
 договір з компанією ТОВ «Сервіс-Авто-2005» про надання послуг;
 договір купівлі-продажу;
 акт.
Головним напрямком компанії ТОВ «Сервіс-Авто-2005» був і залишається підбір машини за бажанням клієнта з автомобільних аукціонів Японії, на цю сферу діяльності працюють майже всі напрямки компанії в тій чи іншій мірі.
Всім відомо, що вже немає необхідності в покупці машин особисто в Японії зі стоянок.  Більш цивілізований спосіб - це покупка машин за допомогою Інтернету з автоаукціонів.  На сьогоднішній день компанія ТОВ «Сервіс-Авто-2005» має доступ на всі основні японські аукціони.  Домогтися цього було непросто, японці висували ряд серйозних вимог, аж до реєстрації в Японії фірми, покупки нерухомості, але компанія ТОВ «Сервіс-Авто-2005» всі умови виконала, тим самим завоювавши довіру у своїх партнерів в Японії.  Тепер ТОВ «Сервіс-Авто-2005» працює безпосередньо без посередників, гарантуючи тим самим якість машини, відповідність її всім вимогам клієнта.  Прийнятної ціни за послуги вдалося домогтися ще й за рахунок того, що безпосередньо компанія фрахтує пароплави і тільки руками власного персоналу здійснює всі технічні роботи з автомобілями, що зменшує ризик пошкодження вантажу, його розкрадання і сприяє своєчасному виявленню «шлюбу».
У результаті часто виходить так, що машина, придбана через ТОВ «Сервіс-Авто-2005», коштує дешевше, ніж на ринках, але при цьому якість її гарантовано.  Немає такої автотехніки, спецтехніки пропонованої на внутрішньому ринку Японії яку Ви не могли б купити разом з ТОВ «Сервіс-Авто-2005» і привести до України.  Це стосується машин і з правим, і з лівим кермом, негабаритних машин і водної техніки.
Оплата вартості машини, обраній на японських автоаукціонах в компанії ТОВ «Сервіс-Авто-2005» відбувається не відразу, що так само зручно для клієнта.  Етап оплати покупки здійснюється в три етапи:
передоплата
оплата вартості авто і витрат на доставку до України після покупки в Японії
повна оплата митного збору і послуг компанії безпосередньо при отриманні автомобіля.
Для повної зручності клієнтів в компанії відкрито напрям «Автокредитування», воно не є сферою заробітку компанії, тому його оформлення в офісі «ТОВ «Сервіс-Авто-2005» додаткових витрат (крім банківських зборів) не вимагає.
Є ще один важливий момент, який відразу викликає довіру у клієнтів.  Офіс компанії розташований в тому ж місці, де компанія розгортає свою діяльність.  У вікнах головного офісу відразу можна побачити стоянку з уже привезеними автомобілями, тут же знаходиться цех зі збирання конструкторів, ремонтні бокси - все в одному місці.  Тут завжди можна побачити, як працюють майстри компанії.  
Головний офіс компанії ТОВ «Сервіс-Авто-2005» знаходиться у Черкасах по вулиці Благовісній, однак сфера його діяльності поширюється далеко за межі.  Сюди приходять замовлення через представництва компанії в інших регіонах.  Люди в інших містах отримують таку ж повну інформацію про машинах, які їм пропонують, як і ті, що знаходяться у Черкасах ближче до головного офісу, а головне, що отримують таку ж гарантію на доставку замовлення.
У компанії ТОВ «Сервіс-Авто-2005» спочатку робиться ставка на масові покупки.  Чи не завищуючи вартість послуг, надаючи повні гарантії, знаходячи індивідуальний підхід до клієнта, в компанії знають, що тим самим заробляють довіру клієнтів, які і за наступною покупкою звернуться саме сюди, порекомендують компанію своїм друзям, колегам.  Саме тому в компанії ТОВ «Сервіс-Авто-2005» велике коло постійних оптових клієнтів, який щодня розширюється.
Портрет покупця компанії представлений в таблиці 2.5.




Таблиця 2.5
Портрет покупця компанії ТОВ «Сервіс-Авто-2005»
Портрет покупця авто-мото, вантажний і спец техніки		ділової активний чоловік у віці 30-45 років, добре розбирається в техніці, цілеспрямовано орієнтований на покупку з внутрішнього ринку Японії як для власних потреб, своїх знайомих, так само для подальшого перепродажу або поставки в ін. регіони.
Портрет споживача послуг авто ремонту	70% чоловік 25-38 років знає мав досвід обслуговування компанією, яка знає про основні переваги компанії (якість кузовних-малярних робіт, реальні строки оплати, ввічливий персонал, знижки постійних клієнтів до 20%) -30% жінка 30-40 років самостійна (цінує  час і гроші) бажає перекласти максимум турбот з поточного ремонту та обслуговування на фахівців компанії


Далі проаналізуємо зовнішнє середовище підприємства.
ТОВ «Сервіс-Авто-2005» здійснює свою основну діяльність в м. Черкаси. У 2017 р аналітики агентства ТОВ «Сервіс-Авто-2005» вивчили 170 міст з населенням понад 100 тисяч чоловік.  Вони проаналізували структуру автопарку за роком випуску, за основними брендам.
Результати аналітичного дослідження, проведеного агентством ТОВ «Сервіс-Авто-2005», свідчать про те, що автопарк України на 48,7% складається з автомобілів марки Toyota.
Також, за даними аналітиків агентства, другий за популярністю маркою тут є Nissan (15% автомобільного парку), а третій - Mitsubishi (7% парку).  Решту місць в групі лідерів розподілені між японськими Mazda (4,1%), Suzuki (2,4%), Subaru (2,1%) і Isuzu (1,6%).
Так в автопарку України частка іномарок склала 89,7%.
Кількісні показники явно не на користь українських марок, частка автомобілів яких не перевищує 11% від загального числа.  Найбільш популярними є автомобілі Lada (4,4%), а на другому місці - «Москвич» (2,3%).  Далі йдуть «Запорожці», «УАЗи» і «ГАЗи».  Всі інші марки (європейські, американські та південнокорейські), займають всього три відсотки місцевого автопарку.
Далі проведемо PEST-аналіз.  Основна мета PEST-аналізу полягає у виявленні та відстеження змін за чотирма основними напрямками.  Оцінка зазначених факторів дана в таблиці 2.6.
Таблиця 2.6
PEST-аналіз
PEST-фактори	Вплив:
P - політичні	Cтабілізація політичної ситуації в країні.  Це дає можливість почати планомірно вибудовувати систем зв'язків підприємства із зовнішнім середовищем.  Позитивна сторона діяльності держави (для суспільства в цілому) - зміцнення позицій гривні, контроль за доброякісністю товарів, створення служб по стандартизації і сертифікації продукції.  Негативна сторона: обмеження на ввезення праворульних автомобілів, просування лівого керма
PEST-факторыи	Вплив:
Е - економічні	Основними факторами, які негативно позначаються на виробничому зростанні, є: - зростання цін на комплектуючі.  - вимоги персоналу про підвищення заробітної плати.  - зростання цін на енергоносії.  Деяка стабілізація економіки дає можливість переходити від заходів екстреного планування (довгострокових закупівель сировини орієнтацію на «одномоментного» покупця, зменшення вільних коштів) до складання довгострокових планів, укладання договорів, як з споживачами, так і з постачальниками і фінансовими організаціями.  Позитивними економічними факторами є: - підвищення доступності кредитів (зниження вимог до позичальників, скорочення процентних ставок, укорочений термін отримання схвалення заявки та видачі грошей).  - підвищення рівня доходів населення, змішання попиту з дешевих товарів (старі автомобілі) на якісні (нові автомобілі з автосалонів).
S-соціокультурні	Немає можливості забезпечити працівникам ту зарплату, яку вони гідні.  Велика частина автомобілістів не проявляє інтересу до з'являтимуться новинок на ринку через відсутність фінансової можливості купити новий автомобіль.
Т-технологічні	Загальна ускладнення конструкції автомобілів вимагає все більшої кваліфікації персоналу та витрат часу на роботу.  Жорсткість норм по токсичності вихлопних газів автомобілів як у всьому світі, так і в Україні.  Це робить неможливим обслуговування і ремонт без застосування дорогих приладів


На ринку існує позитивна економічна обстановка, що сприяє розвитку бізнес, яка дає можливість переходити від заходів екстреного планування до складання довгострокових планів.  Негативний вплив на підприємство багатодітній родині і фактори технологічної групи.  Вони повинні обов'язково враховуватися при розробці стратегії.  Деякий негативний вплив становлять фактори політичної та соціальної груп.  Всі вони мало передбачувані, однак повинні бути обов'язково враховані при розробці стратегічних альтернатив.
Наступним етапом аналізу є аналіз конкурентів.
Основними конкурентами ТОВ «Сервіс-Авто-2005» на автомобільному ринку є:
 ТОВ «Альтаїр-Авто»;
ТОВ «Авторитет-Авто»;
ТОВ «Гранд Моторз»
Постачальники.  Основними постачальниками ТОВ «Сервіс-Авто-2005» є:
 MihairuCo LTD Japan,
мережу японських аукціонів Aauc, USS, TAU, HirohamaCo LTD.
У стратегічному управлінні найчастіше використовується метод аналізу середовища організації, який отримав назву SWOT-аналіз.  Застосовуючи цей метод, вдається встановити лінії зв'язку між силою і слабкістю і зовнішніми загрозами і можливостями.  Такі зв'язку надалі використовуються для розробки стратегії.
У процесі вироблення стратегії необхідно враховувати, що можливості і загрози можуть переходити в свої протилежності.
Для успішного застосування SWOT-аналізу оточення організації важливо вміти не тільки розкрити загрози і можливості, але і спробувати оцінити їх з точки зору того, наскільки важливим для організації є врахування в стратегії своєї поведінки кожної з виявлених загроз і можливостей.
Для такої оцінки найчастіше застосовують метод позиціонування на матрицях можливостей і загроз.
Для компанії ТОВ «Сервіс-Авто-2005» після проведеного аналізу найбільш значущими та ймовірними виявилися можливості розширення частки ринку, розширення асортименту і розробка нового напрямку з продажу супутніх товарів (аксесуарів для автомобілів), а так само розвиток такого напрямку як авторемонт.
Після позиціонування загроз було виявлено, що:
 до критичного стану фірму можуть привести або вихід в галузь великого числа конкурентів і корінну зміну смаків споживачів;
до руйнування компанії або її виходу з галузі може привести обмежувальна політика державних органів, наприклад, ще більше збільшення митних зборів і мит, збільшення транспортних тарифів, зміна правил торгівлі.

2.3 Оцінка конкурентного становища ТОВ «Сервіс-Авто-2005»

Слід зазначити, що конкуренція на даному ринку дуже жорстка.  Подібного роду послуги надає велику кількість, як малих, так і великих підприємств.
Конкуренти оцінюються за п'ятибальною системою.
Вага факторів:
Ціна - 0,3
Якість - 0,3
Асортимент - 0,2
Термін поставки - 0,1
Місцезнаходження - 0,05
Популярність - 0,05
Для оцінки конкурентів вибірково проведено дослідження по основним конкурентам, відібраним для вивчення внаслідок того, що у цих компаній схожий асортимент.







Таблиця 2.7
Оцінка конкурентів на місцевому ринку
Фактори	«Гранд Моторз»	«Альтаір-Авто»	«Сервіс-Авто-2005»	«Авторитет-Авто»
1. Ціна	1	1	5	5
2. Якість	4	5	5	5
3. Ассортимент	3	4	5	5
4. Срок поставки	5	5	2	2
5. Знаходження	5	5	5	2
6. Популярність	5	5	5	1
Коефіцієнт конкурентоспроможності	0,517	0,6	0,78	0,725


«Гранд Моторз» = 1 × 0,3 + 0,3 × 4 + 0,2 × 3 + 0,1 × 5+ 0,05 × 5 + 0,05 × 5 = (0,3 + 1,2 + 0,6 + 0,5 + 0,25 + 0,25) / 6 = 0,517
«Альтаир-Авто» = (0,3 × 1 + 0,3 × 5 + 0,2 × 4 + 0,1 × 5 + 0,05× 5 + 0,05 × 5) / 6= (0,3 + 1,5 + 0,8 + 0,5 + 0,25 + 0,25) / 6 = 0,6
«Сервіс-Авто-2005» = (5×0,3 + 5×0,3 + 0,2 × 5 + 0,1 × 2+ 0,05 × 5+ 0,05 × 5) /6 = (0,9 + 1,2 + 0,8 + 0,5 + 0,25 + 0,25) / 6 = 0,78
«Авторитет-Авто» = (5 × 0,3 + 5× 0,3 + 5 ×0,2 + 2 × 0,1 + 0,05 × 2 + 0,05 × 1) / 6 = (1,5 + 1,5 + 1 + 0,2 + 0,1 + 0,05) / 6 = 0,725
З вищенаведених розрахунків видно, що тільки за фактором «Термін поставки» «Сервіс-Авто-2005 програє конкурентам. Однак, за ціною і якістю, тобто показниками, які мають більшу вагу, підприємство значно виграє.  В результаті оцінки показників конкурентоспроможності ТОВ «Сервіс-Авто-2005 набрало 0,78 балів, що значно більше, ніж у конкурентів.
На основі аналізу, оцінки конкурентного середовища, було зроблено висновок, що жодне з досліджуваних підприємств не в змозі конкурувати з ТОВ «Сервіс-Авто-2005 як за якістю послуг, кількості, асортименту, так і за цінами.  В силу того, що потреба цього ринку в якісних послугах дуже велика і не задовольняється повністю, ТОВ «Сервіс-Авто-2005 може багаторазово збільшувати обсяг реалізації своїх виробів в даному регіоні.
Для підвищення конкурентоспроможності продукції ТОВ «Сервіс-Авто-2005» повинна активно використовувати маркетингові інструменти: рекламу, знижки і т.д., розширювати ринок, ринки збуту.


РОЗДІЛ 3
РОЗРОБКА КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ ОРГАНІЗАЦІЇ ТОВ «СЕРВІС-АВТО-2005»

3.1 Розробка конкурентної стратегії в цілях підвищення конкурентного становища компанії ТОВ «Сервіс-Авто-2005»

Компанія ТОВ «Сервіс-Авто-2005» починала розвиватися з середини 90-х років, тоді її засновники возили легкові і вантажні автомобілі в своє користування, знайомим, з метою подальшого перепродажу і запчастини для продажу які купувалися на автомобільних стоянках в портах заходу українських судів.  З 2002 року в результаті постійно зростаючого попиту на дешеву і якісну б/у авто-мото, побутову техніку, запасні частини, кранові установки, автомобільну гуму продажу компанії починають носити регулярний характер, з'являються постійні клієнти компанії, формується попит, створюються передумови для формування капіталу  .
Основні стратегічні завдання на той період:
укрупнення бізнесу (зростання компанії);
розширення послуг, що надаються;
поліпшення якості товару, що поставляється і послуг, що надаються;
придбання нерухомості (з виробничими приміщеннями) для розміщення компанії.
До 2003 року діяльність компанії являє середню по відношенню до конкурентів компанію добре стоїть на ногах, має партнерів в Японії у вигляді декількох утилізаційних підприємств компанії (скраб).  В Японії ТОВ «Сервіс-Авто-2005» представлено логістичним відділенням (5-7 чоловік) розташованим безпосередній близькості від Японських партнерів, орендована майданчик в порту Фукуї (склад тимчасового зберігання) дозволяли самостійно формувати партії до відправки в Україну (розбирати, пиляти на запчастини, здійснювати перегін і  доставки автотехніки), приймати і описувати автомобілі і техніку при підготовці до відправки, стежити за здійсненням доставок товарів японськими партнерами по Японії, готувати вантажні документи, що само по собі було значною перевагою перед конкурентами.  Комплекс в Україні ТОВ «Сервіс-Авто-2005» розвинуло два основних (на той момент направлення):
стоянку з продажу вантажної і спеціальної техніки, кранових установок, вантажних запчастин;
авторемонт легкових автомобілів (на базі якого здійснювався косметичний ремонт автомобілів, що імпортуються, передпродажна підготовка, а також усунення механічних дефектів).
У той же час починається динамічно розвиватися такий напрямок автомобільного бізнесу як імпорт автомобілів в вигляді автозапчастин першої комплектності двигунів і кузовів з подальшим збором (заміною на застарілих авто агрегатів).  З 2003-2008 роки цей напрямок діяльності ставати для компанії основним.  У 2004 році Компанія отримує Акредитацію і реєструється на внутрішніх Японських аукціонах до яких перш за іноземні громадяни та компанії не мали доступу, відповідно автомобілі на цих аукціонах призначалися для перепродажу з подальшим використанням на внутрішньому ринку Японії, мали особливу систему оцінки дозволяє формувати уявлення про стан придбаного авто.  Доступ до аукціонів дозволив однією з перших компаній ввести нову послугу для своїх клієнтів - купівля автомобілів під замовлення, формується відділ з менеджерів зі знанням Японського мови.  Обсяг угод з надання послуги з «придбання автомобіля з аукціону в Японії і поставки до України на склад компанії »зростає з геометричною прогресією щомісяця.  Поступово фірма розросталася до великого комплексу послуг:
 - продаж автомобілів зі складу компанії
 - купівля автомобілів на Японських аукціонах без посередників
 - доставка автомобілів, спецтехніки, катерів, вантажів по Японії
 - зберігання вантажу до відправки з Японії.
- поставка автомобілів, спецтехніки, конструкторів, передніх половин автомобілів
 - розбір / розпил автомобілів.
 - митне оформлення 
- збірка куплених автомобілів (конструкторів)
Не всі напрямки діяльності компанії розвивалися динамічно, компанія мала намір розвиватися і формувати свою пропозицію відповідно до змін купівельного попиту.  Такі напрямки діяльності як авторемонт, поставка і продаж автозапчастин існували паралельно, здійснюючи допоміжні функції до основного виду діяльності компанії, а такі види як - продаж автомобілів зі складу компанії, покупка поставка і продаж водної техніки стали носити локальний характер.
Як конкурентної стратегії для ТОВ «Сервіс-Авто-2005» пропонується стратегія диференціації.  Ця стратегія стає привабливим конкурентним підходом у міру того, як споживчі запити і переваги стають різноманітними і не можуть більше задовольнятися стандартними товарами.
Суть стратегії диференціації полягає в тому, щоб знаходити шляхи бути єдиним, хто пропонує покупцям додаткові риси товару, які вони хочуть, і постійно підтримувати цю перевагу.
Для того щоб стратегія диференціації була успішною, компанія повинна вивчати запити і поведінку покупців, знати, чому вони віддають перевагу, що думають про цінності товару і за що готові платити.  Після цього компанія пропонує одну, а може бути, і кілька відмінних характеристик товару / послуги відповідно до запитів покупців, причому ці пропозиції повинні бути відчутними і такими, що запам'ятовуються.
Конкурентна перевага з'являється, коли значна кількість покупців стане зацікавлена ​​в пропонованих диференційованих атрибутах і характеристиках товару.  Чим більше зацікавленість покупців у різноманітних характеристиках пропонованої продукції, тим сильніше конкурентна перевага компанії.  Успішна диференціація дозволяє фірмі:
- встановити підвищену ціну на товар / послугу;
- збільшити обсяг продажів (тому що велика кількість покупців залучається за рахунок відмінних характеристик товару);
 - завоювати лояльність покупців до своєї товарної марки (оскільки деякі покупці стають дуже прив'язаними до додаткових характеристик продукції).
Диференціація проходить успішно, якщо витрати по її проведенню покриваються за рахунок збільшення ціни на оновлений і змінений товар.  Диференціація зазнає невдачі в разі, коли покупці не бачать ніякої цінності в унікальності товарної марки, щоб купити цей товар замість товару конкурентів, і / або якщо підхід компанії до диференціації може бути легко скопійований і застосований конкурентами.
Ключем до успіху стратегії диференціації є створення купівельної цінності відмінним від конкурентів чином.  Існують три підходи до створення купівельної цінності.  Один з них полягає в тому, щоб розробити такі характеристики і особливості товару, які сприяють зниженню сукупних витрат покупця по використанню продукції компанії.  Другий підхід полягає в створенні таких особливостей товару, щоб підвищувалася результативність його застосування споживачем.  Третій підхід передбачає надання товару рис, що підвищують ступінь задоволення споживачів, але не за рахунок економії, а яким-небудь іншим чином.
Основою диференціації при завоюванні конкурентної переваги є товар, характеристики якого істотно відрізняються від характеристик товарів, вироблених конкурентами.
Як правило, диференціація забезпечує тривале і більш прибуткове конкурентну перевагу, коли вона базується на:
- технічну досконалість;
- якість виробів;
- чудовому обслуговуванні клієнтів.
Такі відмітні характеристики широко усвідомлюються покупцями і мають цінність.
В рамках конкурентної стратегії ТОВ «Сервіс-Авто-2005»  пропонується розвиток такого напрямку як авторемонт.  Оскільки потужності компанії, спеціалізація, кадровий потенціал, партнери, наявність обладнання, спеціального інструменту і техніки сприяє розвитку діяльності саме в цьому напрямку.
Даний вибір обумовлений тим, що при втраті ринку в 2017 р., ринок реструктуризувався - кооперація з цілими авто зменшилася і як наслідок збільшився попит на запасні частини та послуги з ремонту.
Конкуруючі компанії в галузі виробили переорієнтацію на спеціалізацію (надання однієї послуги):
 - торгівля новими запчастинами,
 - торгівля запчастинами б.у. (Розбирання),
-  торгівля супутніми товарами (автохімія, аксесуари),
- тільки привіз авто.
Відбулося зростання доходів у сфері надання послуг з ремонту і обслуговування так само як якість послуг, що надаються не збільшилася.
Всі компанії змушені були зіткнутися зі зменшенням числа працівників, крім ТОВ «Сервіс-Авто-2005»  через велику клієнтської бази переважно оптових клієнтів.









Таблиця 3.1
Діюча стратегія на підприємстві та пропозиції щодо її вдосконалення
Застосовувана стратегія - «Сфокусована»
Характеристика стратегії	Заходи застосовувані компанією в рамках реалізації даної стратегії	
Сфокусована стратегія полягає в орієнтації лише на якийсь сегмент або нішу ринку, які можуть бути визначені виходячи з географічних параметрів, рівня доходу споживачів і т.д.  При цьому мета підприємства полягає в тому, щоб найкращим чином обслужити покупця на даному ринковому сегменті.	збільшення бізнесу (зростання компанії);	розширення послуг, що надаються;	покращення якості товару, що поставляється і послуг, що надаються;  - придбання нерухомості (з виробничими приміщеннями) для розміщення компанії.
Запропонована стратегія - «Сервісна диференціація»
Диференціація передбачає досягнення конкурентної переваги шляхом створення продуктів або послуг, які сприймаються споживачами як унікальні.  Стратегія реалізується коли споживчі запити і переваги неможливо задовольнити стандартними товарами або колишнім складом продавців.  сервісна диференціація - це пропозиція більш високого і різноманітного рівня супутніх послуг	цілеспрямоване залучення клієнтів - знайомих, партнерів компанії в авторемонт - розвивати новий напрямок - покупка і доставка товарів з Японської барахолці Yahoo.


Таким чином, ТОВ «Сервіс-Авто-2005»  має використовувати цілеспрямоване залучення клієнтів - знайомих, партнерів компанії в авторемонт, а так само розвивати новий напрямок - покупка і доставка товарів з Японської барахолки Yahoo.

3.2 План заходів щодо реалізації конкурентної стратегії підприємства

Розробимо план заходів по відкриттю автосервісу.




Таблиця 3.1 
План-графік відкриття автосервісного підприємства, розвитку нового напряму - покупка і доставка товарів з Японської барахолці Yahoo
Найменування заходу	Відповідальний, посаду	Срок
Збір і оформлення документів	Директор підприємства	10.02.2021-02.02.2021
Підбір і найм персоналу	Директор підприємства	10.02.2021-02.02.2021
Закупівля обладнання	Начальник виробничого відділу	10.02.2021-15.02.2021
Відкриття автосервісу, відкриття нового напрямку послуг		10.03.2021
Збір і оформлення документів	Директор підприємства	10.02.2021-02.02.2021


Особливу увагу передбачається приділити підбору персоналу, який має здійснюватися по можливості з чоловіків у віці до 35-45 років з досвідом роботи в даній галузі не менше 5 років, які мають освіту не менше середньої спеціальної, оскільки монтаж і освоєння нового обладнання передбачається здійснити силами персоналу фірми.  Важливими є також такі якості працівників, як здатність до навчання і творчості, здатність до психологічної адаптації в колективі, товариськість, і т. д., оскільки кадровий фактор є досить вагомим у забезпеченні конкурентоспроможності фірми.
Таблиця 3.2 
Традиційні види робіт і комплекс послуг автосервісу ТОВ «Сервіс-Авто-2005»
Види робіт	Комплекс послуг з технічного обслуговування автомобілів
Мастильно-заправні	Діагностика
Контрольно-діагностичні	Шиномонтаж і балансування
Електротехнічні	Ремонт вузлів, систем і агрегатів
Шиномонтажні і балансувальні	Кузовні роботи (зварювальні, шпалерні, фарбувальні) і ін.
Монтажно-демонтажні	Ремонт і заправка кондиціонера
Жерстяно-зварювальні	Відновлення робочої поверхні гальмівного диска (проточка диска з двох сторін)



Продовження таблиці 3.2
Ремонт рульового управління	Промивка інжектора, чистка форсунок
Ремонт рульового управління	Заміна масла
Ремонт рульової системи	Розвал-сходження
Ремонт двигунів	Ремонт гальмівних дисків
Ремонт і зарядка акумуляторів	Кузовний ремонт, кузовні роботи
Фарбування	Фарбування авто
	Ремонт пластикових бамперів
	Заправка автокондиціонера
	Установка парктроніка
	Комп'ютерна діагностика автомобіля
	Тонування стекол автомобіля
	Бронювання стекол автомобіля


Крім цього, підприємство буде надавати спеціалізовані послуги, не представлені у конкурентів.
Таблиця 3.3 
Спеціалізовані види послуг автосервісу ТОВ «Сервіс-Авто-2005»
Види робіт	Комплекс послуг з технічного обслуговування автомобілів
Тюнінг двигуна	Заміна розпредвалу, заміна шатуна поршневий групи, доробка готування блоку циліндрів
Тюнінг коробки передач	Заміна головної пари, заміна лав, установка блокування
Тюнінг підвіски	Заміна штатних амортизаторів і пружин, заміна вузлів підвіски


Запчастини будуть закуповуватися під замовлення і потреби кожного клієнта, тільки запчастини з низькою закупівельною вартістю і недорогі витратні матеріали будуть в наявності у підприємства.
Прибутковість автосервісу ТОВ «Сервіс-Авто-2005» можна підвищити за рахунок збільшення потоку клієнтів і зниження витрат.  Для цього будуть вживатися такі кроки:
розширення спектр надаваних компанією послуг у другій і третій рік реалізації проекту;
мінімізація витрат на придбання обладнання (за рахунок розміщення замовлень на здійснення тих чи інших робіт в спеціалізованих компаніях);
скорочення орендних платежів;
використання реклами тільки в короткостроковому періоді, а потім переключиться на «повзучий маркетинг» - новий клієнт приходить за рекомендацією старого (це планується зробити на 3 рік реалізації проекту.
Основним методом залучення покупців нашої послуги ми вважаємо (звичайно, поряд з її оптимальною ціною і якістю) грамотну організацію сервісу, що включає в себе:
надання сервісних гарантій не менше 6 міс.  з дня надання послуги,
надання можливості у разі потреби доставки а / м до місця ремонту,
застосування гнучкої системи знижок для споживачів, які постійно користуються послугами нашої фірми,
можливість надання послуг за прямими договорами з транспортними підприємствами,
максимальне забезпечення необхідних споживачеві термінів ремонту,
систематична оцінка якості сервісу через анкетування (можливо, «Книги відгуків» і іншої форми «зворотного зв'язку» із споживачами послуг),
забезпечення постійного вдосконалення засобів і методів обслуговування споживачів,
широка рекламна діяльність.
Останній пункт передбачає поширення рекламних та нерекламних статей в місцевій пресі, що висвітлюють рівень і якість вироблених автосервісу ТОВ «Сервіс-Авто-2005» послуг і гарантій, виготовлення 4-5-рекламних щитів, рекламні оголошення в транспорті.  Особлива увага при цьому планується приділити ретельно продуманим тексту звернення до споживачів, невластивому оформлення, залучає увагу і підкреслює ділові якості і переваги фірми.  Важливе значення для залучення уваги споживачів грають також особисті контакти з споживачами.  Можливо, цей захід виявиться не менш ефективною, ніж реклама.  Виходячи з перерахованих вище критеріїв, для досягнення поставлених цілей було обрано такі види просування:
 - установка вивіски;
 - придбання для персоналу фірмового одягу;
- оголошення в газеті;
 - розміщення рекламних оголошень на зупинках та інших місцях скупчення людей.
Незважаючи на те, що дані заходи зажадають додаткових фінансових витрат, вони будуть мати цільову спрямованість, забезпечать підприємству необхідну популярність і дозволять сформувати попит у потенційних клієнтів, поки що не використовуються послугами автосервісу.
Кошторис витрат на реалізацію даних заходів представлена в таблиці 3.4.
Таблиця 3.4
Кошторис витрат на просування автосервісу ТОВ «Сервіс-Авто-2005»
Захід	Сумма, грн.
Виготовлення та розміщення чорно-білих оголошень (формат А4)	2 000
Виготовлення та розміщення вивіски	7 500
Реклама в друкованих виданнях	5 000
Пошиття фірмового одягу для персоналу	9 х 1 200 = 10 800
Разом	25 300

Кількість коштів, що витрачаються на просування послуги (рекламну діяльність) необхідно коригувати щомісяця на підставі порівняння кількість споживачів, залучених кожним з вищевказаних способів.
Планована чисельність персоналу фірми - 7 осіб.  Склад персоналу, а також плановані витрати на оплату праці відображені в таблиці 3.5.







Таблиця 3.5
Штатний розклад автосервісу ТОВ «Сервіс-Авто-2005»
Посада	кількість	Оклад, тыс. грн.	Соц. відрахування (34%), тыс. грн.	ФОТ в рік, тис.грн.	ФОТ з відрах. В тис. грн.
Бухгалтер-касир	22	7,48	264	353,76	22
Головний механік	23	7,82	276	369,84	23
Механік дільниці діагностики - електрик	19,1	6,494	229,2	307,44	19,1
Слюсар ремонтної дільниці	20	6,8	240	321,6	20
Механік дільниці вулканізації	20	6,8	240	321,6	20
Технік ділянки забарвлення	20	6,8	240	321,6	20
прибиральник території	6,5	2,21	78	104,52	6,5
Разом		52,904	1867,2	2502,36	


Таким чином, щомісячні витрати на оплату праці становлять 165,5 тис. грн., В рік оплата праці з відрахуваннями складе 2502,36 тис. грн.  Запланований графік роботи автосервісу ТОВ «Сервіс-Авто-2005» з 9:00 до 21:00, 7 днів на тиждень, 365 днів на рік.  Графік роботи персоналу основного технологічного персоналу день через день.  Графік роботи управлінського персоналу 5 днів в тиждень з 10 до 17 годин.  Графік роботи прибиральника 5 днів в тиждень з 10 до 17 годин.  У таблиці 3.6 представлений розрахунок фінансових вкладень в реалізацію проекту з придбання комплексу обладнання.
Таблиця 3.6
Розрахунок витрат на обладнання автосервісу ТОВ «Сервіс-Авто-2005»
Назва	Вартість, тис. грн.
3 підйомника ПР-3	Підйомники ПР-5 вантажопідйомністю 5 тн	210
Стенд розвал-сходження АМД-520	HuntekPSP400 електронний 3D стенд	500
Фарбувально-сушильна камера Etman .	Lutro (Італія) модель PSPBT	1500
Діагностичний комплекс АМ1-М	Bosh (Німеччина) FSA 750.	700
Устаткування для ремонту кузова WelPe	CAR Bench (Італія) модель Pirarha S130.	1500
Інше	«Евросіт»	3000
Разом		8410

Витрати на доставку, монтаж і навчання персоналу становлять 15% від вартості обладнання: 8410 × 15% = 1261,5 тис. грн.
Загальна вартість обладнання складе 8410 + 1261,5 = 9671,5 тис. грн.

3.3 Економічне обґрунтування запропонованих заходів

У таблиці 3.7 представлений прогноз обсягу продажів автосервісу ТОВ «Сервіс-Авто-2005» на 3 роки роботи.  Ґрунтуючись на досвіді конкурентів і загальних закономірностей реакції споживачів на маркетингові зусилля, більш вірогідним є оптимістичний варіант прогнозу, тому всі подальші розрахунки будуть зроблені на його основі.
Таблиця 3.7 
Прогноз продажів автосервісу ТОВ «Сервіс-Авто-2005»
Найменування показника	2021 рік поквартально	2021 рік всього	2022	2023
	1	2	3	4			
Песимістичний прогноз обсягу наданих послуг, шт.	50	200	267	279	796	890	990
Реалістичний прогноз обсягу наданих послуг, шт.	67	300	331	399	1097	1445	1656

Виходячи з представлених в додатку цін на послуги підприємства середня 1 комплексу послуг автосервісу складе 5500 грн.  Потрібно відзначити той факт, що ціни на дрібні витратні матеріали будуть закладені у вартість послуги клієнта в розмірі 20% в середньому, а оплату дорогих запчастин клієнт буде здійснювати окремо.
Складемо прогноз виручки від реалізації даних напрямів роботи автосервісу ТОВ «Сервіс-Авто-2005».  Прогноз виручки від реалізації виглядає наступним чином (таблиця 3.8).
Як видно з даних таблиці 3.8, прогнозований обсяг реалізації послуг на 2021 р. становить 6 033 500 грн.
Протягом наступних двох років підприємство планує послідовно збільшувати обсяг реалізації своїх послуг на 20% і 51%.  Досягнення подібних показників цілком реально, оскільки за цей час компанія зможе заявити про себе на ринку побутових послуг, сформувати попит з боку організацій та підприємств, а також придбати постійних клієнтів.
Таблиця 3.8
Прогноз виручки від реалізації автосервісу ТОВ «Сервіс-Авто-2005»
Найменування показника	2021 рік поквартально	2021 рік всього	2022	2023
	1	2	3	4			
Обсяг наданих послуг, шт.	67	300	331	399	1097	1445	1656
Середня ціна за одиницю послуги, грн.	5500	5500	5500	5500	5500	5000	5500
Виручка за все.  грн.	368 500	1 650 000	1 820 500	2 194 500	6 033 500	7 225 000	9 108 000


Далі перейдемо до складання плану постійних і змінних витрат на організацію роботи автосервісу ТОВ «Сервіс-Авто-2005».  Розрахунок також проводився на підставі середніх цін на ті чи інші товари та послуги у 2021 році і представлений в таблиці 3.9.
Таблиця 3.9
План постійних і змінних витрат на організацію проекту на 2021 рік
Найменування статті витрат	Сума, тис. грн.
Змінні витрати	3510,36
Сировина і матеріали (витрати на дрібні запчастини і витратні матеріали)	1008
Заробітна плата з відрахуваннями	2502,36
Постійні витрати	2110
Амортизація	1682
Інші витрати (оренда, комунальні платежі, транспортні витрати)	402,7
Комерційні і управлінські витрати (канцтовари, зв'язок)	25,3
Повна собівартість з ПДВ	5620,36
Постійні витрати	1 693,70
Змінні витрати	3 951,96


Таким чином, повна собівартість послуг автосервісу ТОВ «Сервіс-Авто-2005» в 2021 році складе 5620,36 тис. грн., В тому числі постійні витрати в собівартості будуть дорівнюють 2 110 тис. грн., а змінні 3510,36 тис. грн.
У наступні два роки повна собівартість з урахуванням інфляції зросте на 10 - 25% і становитиме 6210 - 7057 тис. грн.
Основне технологічне обладнання з урахуванням пусконалагоджувальних витрат вартістю 9671,5 грн.  буде взято в кредит у банку «Аваль».
Грунтуючись на раніше розрахованих даних, складемо прогноз надходження прибутку від реалізації на планований період (таблиця 3.10).
Таблиця 3.10
План надходження прибутку від реалізації автосервісу ТОВ «Сервіс-Авто-2005», тис. грн.
Найменування показника	2021 год поквартально	2021 всього	2022	2023
	1	2	3	4			
Виручка від реалізації	368 500	1 650 000	1 820 500	2 194 500	6 033 500	7 225	9 108 000
Повна собівартість	1 405 090	1 405 090	1 405 090	1405 090	5 620 360	6 210 000	7 057 000
Прибуток від реалізації	-1 036 590	244 910	415 410	789 410	413 140	1 015 000	2 051 000
Податки	0	36 736,5	62 311,5	118 411,5	61 917	152 250	307 650
Чистий прибуток	-1 036 590	208 174	353 099	670 999	351 169	862 750	1 743 350
Рентабельність продажів, %	0	12,62	19,40	30,58	5,82	11,94	19,14


Рентабельність продажів до кінця першого року складе 5,82%, в наступні два роки вона зросте до 11,94% і 19,14% відповідно.
Зробимо розрахунок критичного річного обсягу виробництва c допомогою наступного рівняння:
P х Q = FC + VC,
де Q - критичний обсяг продажів, од .;
P - відпускна ціна, грн .;
FC - постійні витрати, грн .;
VC - змінні витрати, грн. / Од.
Виходячи з цього критичний обсяг продажів послуг «Богданов Мотор» протягом першого року роботи, розрахуємо грунтуючись на наступних даних:
ціна одиниці послуг - 5500 грн .;
змінні витрати на одиницю продукції - 3600 грн .;
постійні витрати - 1693700 грн.
Виходячи з цього, критичний обсяг надання послуг в місяць (Q) складе:
Q = 1693700+ 3600 Q
Q -3600 Q = 1900
Q = 1693700
Q = 1693700/1900
Q = 892,42 (од)
Таким чином, критичний обсяг послуг автосервісу становить 892,42 одиниць.  З огляду на, що планований середній обсяг продажів дорівнює 1097 одиниці, то критичний обсяг продажів становить 81% від даного обсягу.  Отже, запас фінансової міцності запланованого проекту становить (100% -81%) 29%.  Це дозволяє підприємству в разі недосягнення запланованого обсягу продажів знизити обсяг виробництва приблизно на 30%.  Надалі фінансова міцність підприємства зросте, оскільки прогнозується збільшення щомісячного обсягу.
Вважається, що для різного класу інвестицій можуть вибиратися різні значення нормативу дисконтування.  Зокрема, вкладення, пов'язані з підтриманням ринкових позицій підприємства, оцінюються за нормативом 6%, інвестиції в оновлення основних фондів - 12%, вкладення з метою економії поточних витрат - 15%, вкладення з метою збільшення доходів підприємства - 20%, ризикові капіталовкладення -  25%.  Так як проект відкриття автосервісу передбачає інвестиції в оновлення основних фондів, то відповідно до наведеної рекомендації обраний коефіцієнт дисконтування - 12%.  В умовах інфляції норматив дисконтування повинен враховувати відсоток інфляції.
Скоригований коефіцієнт дисконтування дорівнює:
r = (1 + r) × (1 + i) - 1,
де i - темп інфляції;  r - ставка дисконтування.
r = (1 + 0,12) × (1 + 0,07) - 1 = 0,20 або 20% в рік.
Чиста приведена вартість інвестицій розраховується за скоригованим коефіцієнтом дисконтування 20%.
Термін реалізації проекту - 3 роки.
Розрахунок чистого дисконтованого доходу представлений в таблиці 3.11.
Індекс рентабельності проекту: = 18742213,30 / 9671500 = 1,93
Простий термін окупності проекту:
PP = 9671500 / (18742213,30 / 3) = 1,54 року.
Дисконтований термін окупності проекту:
DPP = 9671500 / (12832137/3) = 2,26 року.
Таблиця 3.11
Чиста поточна вартість проекту, тис. грн.
Період	Інвестиції	Економічний ефект	Коефіцієнт дисконтування	Дисконтований чистий прибуток	Чиста поточна вартість
Роки	0	9671500	0	1	0	-9671500
	1	0	5 048083	0,8333333	4206736	4206736
	2	0	6 052819	0,694444	4203344	4203344
	3	0	7 641 310	0,578704	4422057	4422057
Всього	9671500	18 742 213,30	-	12832137	3160637


Отже, розрахункові дані дозволяють зробити висновок про те, що проект досить ефективний і дозволить підприємству отримувати постійну додатковий прибуток.
У ціновій стратегії в основі буде виділено метод «проходження за лідером» (нейтральна стратегія).  При цій стратегії наша фірма буде орієнтуватися на ціни і діяльність конкурентів, які на даному ринку є більш розвиненими, мають більшу кількість покупців і досвіду в роботі з ними.  Тому нам необхідно на початковому рівні діяльності, на цьому сегменті, бути схожими на лідируючих конкурентів, вивчати їх, і в подальшому, на основі інформації про їх недоліки, формувати наші переваги.



Таблиця 3.12
Об’єм продаж для першого року
Об’єм продаж тис. грн.	1 рік
	січень	лютий (+0,5%)	березень(+1%)	квітень (+1,5%)	травень(+1%)	червень(+0,5%)	липень (+0,5%)	серпень (+0,5%)	вересень (+1%)	жовтень (+1,5%)	листопад (+1,5%)	грудень (+0,5%)
первинний ринок	670	673,4	680,1	690,2	696,9	700,3	703,4	706,7	713,4	723,5	733,6	738
вторинний ринок	630	633,2	639,5	649	655,3	658,5	661,7	664,9	671,2	680,7	690,2	693,4

Так само нам необхідно буде враховувати попит, витрати на загальну собівартість придбаного товару, обсяг продажів, і інші фактори індивідуальні для нашої фірми, які впливають на встановлення цін на товари.
Далі розрахуємо економічну ефективність відкриття нового напряму послуг - покупка товарів на японському аукціоні.
До другого року очікується збільшення обсягів продажів, по відношенню до початку першого на 10%, по засобам маркетингової і рекламної діяльності.  До третього року очікується збільшити обсяг продажів ще на 7%.  Протягом третього року - на 5%.
Таблиця 3.13
Обсяг продажів для другого і третього року
Обсяг продажів тис. грн.	2 рік	3 рік (+5%)
	1 квартал (+1,5%)	2 квартал (+2%)	3 квартал (+1,5%)	4 квартал (+2%)	
Первинний ринок	2247,21	2291,49	2324,7	2369	9949,8
Вторинний ринок	2111,4	2153	2184,2	2225,8	9345,8

Стратегія реклами буде грунтуватися на залученні потенційних покупців і формуванні іміджу нашого магазину автозапчастин за рахунок тих рекламних методів, які будуть охоплювати більшу кількість необхідної нам аудиторії.
Для залучення покупців і створення іміджу нашої фірми будуть використовуватися такі методи інформування як:
Банер розташований на рекламному щиті розміром 3 × 6.  Сам рекламний щит буде розміщений поблизу від нашого магазину безпосередньо поруч із жвавим ділянкою автомобільної дороги.  Таким чином, ми охопимо досить широке коло автолюбителів, які будуть знати, де розташований наш магазин.


ВИСНОВКИ

У даній роботі було розглянуто формування конкурентної стратегії підприємства ТОВ «Сервіс-Авто-2005». 
Відповідно до поставленої у роботі мети та окреслених завданнь було отримано наступні результати:
а) досліджено економічний зміст конкуренції та поняття конкурентоспроможності. Конкуренція – це сукупність об’єктивних відносин,
перш за все, економічних, між господарюючими суб’єктами в умовах ринку, що носять динамічний характер постійного суперництва товаровиробників за прихильність споживачів на основі певних переваг своєї продукції (послуг).
Під конкурентоспроможністю продукції (робіт, послуг) розуміють можливість продукції (робіт, послуг) бути виділеними покупцями з інших аналогічних груп, які пропонуються підприємствами конкурентами, завдяки більш високим споживчим властивостям і економічним параметрам, нижчим цінам на їх придбання та нижчим витратам на їх споживання;
б) вивчено сутність та класифікацію маркетингових конкурентних стратегій. У науковій економічній літературі запропоновано безліч різноманітних визначень конкурентної стратегії. Усі ці визначення об'єднує одна спільна мета – оптимізація діяльності компанії по відношенню до інших в одному й тому ж конкурентному середовищі. Добре продумана, правильно сформульована стратегія окреслює найраціональніший шлях, найпродуктивніші способи досягнення мети, забезпечує підприємству вибір перспективних видів діяльності, високий попит на його продукцію (послуги), вигідну, нерідко унікальну позицію на ринку. Кожне підприємство розробляє власну стратегію з огляду на свою мету та особливості ринку; 
в) розглянено процес формування конкурентної стратегії підприємства. Основні етапи формування конкурентної стратегії підприємства: на першому етапі проводиться аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища діяльності підприємства, оцінюється кожна складова внутрішнього потенціалу підприємства на відповідність її меті конкурентного розвитку із визначенням переваг та недоліків з метою подальшого її корегування; наступним кроком є визначення цілей і завдань конкурентного розвитку на основі встановленого конкурентного статусу, дослідження внутрішнього потенціалу та зовнішнього середовища; на наступному етапі відбувається формування чи коригування обраної стратегії конкурентного розвитку у відповідності до цілей діяльності підприємства та внутрішніми можливостями;
г) проведений PEST – аналіз факторів зовнішнього впливу на розвиток автомобільної промисловості України засвідчує, що існуючі загрози щодо політичних, економічних, соціальних та технологічних факторів не сприяють розвитку автомобільної промисловості в Україні, у тому числі як єдиної, цілісної, збалансованої, інтегрованої системи;
д) здійснено аналіз рівня конкуренції в автомобільній промисловості України;
е) проведено характеристику маркетингової діяльності ТОВ «Сервіс-Авто-2005». Відсутність конкуретної стратегії негативним чином позначається на діяльності невеликих компаній;
ж) надано обґрунтування вибору конкурентної стратегії;
з) проведено оцінку ефективності запропонованої конкурентної стратегії ТОВ «Сервіс-Авто-2005». 


СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Агапова Т. А. Макроекономіка / Т.А. Агапова, С.Ф. Серегіна. – М. : 2011. – 343 с.
2. Шарко М. В. Економіка підприємства : навч. посіб. / М. В. Шарко, Н. В. Мєшкова-Кравченко, О. М. Радкевич. – Херсон : Олді-плюс, 2014. – 436 с.
3. Шевченко Л. С. Економіка підприємства [Текст] : навч. посіб. / Л. С. Шевченко. – К. : Ліра-К, 2014. – 208 с.
4. Швайка Л. А. Планування діяльності підприємства [Текст] / Л. А. Швайка. – К. : Ліра-К, 2014. – 268 с
5. Афанасьєв М.В., Гончаров А.Б. Економіка підприємства : навчально-методичний посібник для самост. вивчення дисципліни / за редакцією проф. М.В. Афанасьєва. Х. : ВД “ІНЖЕК”, 2003. – 410 с.
6. Бержанір І. А. Рентабельність як основний показник оцінки діяльності підприємства / І. А. Бержанір, Ю. В. Улянич, Н. І. Гвоздєй // Вісник ХНДАУ. – 2015. – № 1. – С. 261–265.
7. Білошапка В.А. Резерви зростання результативності бізнесу в умовах економічного спаду / В.А. Білошапка // Актуальні проблеми економіки. – 2011. – №1(155). – С. 115–117.
8. Бойчик І.М. Економіка підприємства : підручник. / І. М. Бойчик. – К. Кондор-Видавництво, 2016. – 378 с.
9. Варналій З.С. Основи підприємництва : навч. посіб. – 2-ге вид., випр. І доп. – К. : Знання - Прес, 2009. 285 с.
10. Бондар Н.М. Економіка підприємства : навч. посіб. – К.: Видавництво А.С.К., 2014. – 400 с.
11. Булавенко С.Д. Основи економіки. 10–11 кл.: розробки уроків. / С.Д. Булавенко. – Х. : Веста; Ранок, 2007. – 430 с. 
12. Петрович Й. М. Економіка і фінанси підприємства : навч. посіб. / Й. М. Петрович, Л. М. Прокопишин-Рашкевич. – Л. : Магнолія, 2014. – 408 с.
13. Петрович Й.М. Економіка підприємства : підручник. / Й.М. Петрович, А.Ф. Кіт, Г.М. Захарчин та ін. Вид. 2-ге, виправл. – Л. : Магнолія плюс, 2006. – 580 с.
14.	Пилипенко А. А. Формування обліково-аналітичного забезпечення управління витратами підприємств та їх об'єднань : монографія / А. А. Пилипенко, І. П. Дзьобко, О. В. Писарчук; за заг. ред. докт. екон. наук, доцента А. А. Пилипенка. – Х. : Вид. ХНЕУ, 2011. – 344 с.
15.	Менеджмент аграрних підприємств , Дем’яненко С.І. Навч. посібник. — К.: КНЕУ, 2005. — 347 с.
16.	Партин Г.О. Управління витратами підприємства: концептуальні засади, методи та інструментарій: монографія. – К.: Вид-во УБСНБУ, 2008. – 219 с.Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент/ Філіп Котлер: Пер. с англ. – СПб: Питер-Ком, 2000. – 896 с.
17.	Менеджмент : Навч. Посібю для стужентів, авспірантів, викладачів ВНЗ. Рекомендовано МОН / Дикань Н.В., Борисенко І.І – К., 2008. – 389 с.
18.	Хорнгрен Ч. Управленческий учет, изд. 10-е / Ч. Хорнгрен, Дж. Фостер, Ш. Датар; Пер. с англ. – Спб.: Питер, 2005. – 1008 с
19.	С.І. Чимшит Особливості системи «директ-костинг» в процесі здійснення управлінської діяльності підприємницького кластера // Економіка і регіон № 1 (32). - 2012 
20.	Вітвіновський А.А. Система управління витратами на підприємстві [Електронний ресурс] / Вітвіновський А.А. – Режим доступу до ресурсу: https://lubbook.org/book_486.html 
21.	Турило А. М. Управління витратами підприємства : навч. посіб. / Турило А. М., Кравчук Ю. Б., Турило А. А. –К. : Центр навч. літератури, 2006. – 120 с.
22.	Грещак М. Г. Управління витратами : навч.-метод. посіб. для самост. вивч. дисц. / М. Г. Грещак,О. С. Коцюба. – К. : КНЕУ, 2002. – 131 с.
23.	Давидович І. Є. Управління витратами : навч. посібн. / І.Є. Давидович. – Вид. 2-ге, [перероб. тадоп.].–Тернопіль:Вид-во "Економічна думка", 2004. – 228 с.
24.	 Череп А.В. Управління витратами суб'єктів господарювання. – Ч. 1 : монографія / А.В. Череп. – Вид. 2-ге, [стереотип.]. – Х.: ВД "ІНЖЕК", 2007. – 368 с. // Електронний журнал «Ефективна економіка  № 12, 2011» Режим доступу: http://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&amp;z=846
25.	Дем'яненко С.І. Менеджмент аграрних підприємств : навч. посібн. / С.І. Дем'яненко. – К. : Вид-во КНЕУ, 2005. – 347 с. // Електронний журнал «Ефективна економіка  № 12, 2011», Режим доступу: http://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&amp;z=846
26.	Маренич, Т. Методи обліку витрат і калькулювання собівартості продукції/ Т. Маренич // Бухгалтерський облік і аудит. – 2006. – № 12. – С. 19-25.
27.	Белоусова, І. А. Методи обліку витрат і калькулювання собівартості продукції / І. А. Белоусова // Бухгалтерський облік й аудит. – 2006. – № 9. – С. 3-5.\ 
28.	Атамас, П. Й. Управлінський облік [Електронний ресурс] / П. Й. Атамас. – Режим доступу: http://ukrprog.com/index.php?productID=1310
29.	Die Kraftfahrzeugindustrie in der Europäischen Union. (Memento vom 21. November 2006 im Internet Archive)
30.	Бодрова Н.Е, Булатков К.П. Аналіз світових тенденцій розвитку автомобільної промисловості Бізнес Інформ. Науковий журнал. -2012, № 1 
31.	 Кобилецький В. Р., Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості / В. Р. Кобилецький // Онлайн-журнал «Financial Analysis online» [Електронний ресурс] – Режим доступу: https://www.finalon.com/slovnik-ekonomichnikh-pokaznikiv/299-pokaznik-oborotnosti-debitorskoji-zaborgovanosti 
32.	Косинська О. В. Оптимізація витрат як засіб підвищення прибутковості підприємств [Електронний ресурс] / О. В. Косинська // Формування ринкових відносин в Україні. —  2011. — № 7(122). — с. 106-110. —  Режим доступу до ресурсу: http://nbuv.gov.ua/j-pdf/frvu_2011_7_25.pdf
33.	Григор'єв, М. М. Логістика: підручник для бакалаврів / М. Н. Григор'єв. - 4-е изд., Испр. і доп. - М.: Издательство Юрайт, 2017. - 836 с. - (Серія: Бакалавр. Академічний курс). - ISBN 978-5-9916-2731-3.
34.	Бережливе виробництво: філософія успіху. [Електронний ресурс]. – 2016. – Режим доступу до ресурсу: https://msb.aval.ua/news/?id=25030.
35.	  Пустова І.В. Методи управління витратами в сучасних умовах: ефективність застосування, переваги, недоліки / І.В. Пустова // Інвестиції: практика та досвід. – 2013. – № 11. – С. 39–42. 
36.	Качмарик Я.Д. Витрати підприємства та шляхи їх оптимізації / Я. Качмарик, О. Верещинська // науковий вісник НЛТУ :збірник науково-технічних праць. — Львів, 2007. — 17.4. — С.174-177
37.	https://www.continental.com/de
38.	Попович Г.В. Оптимізація витрат підприємства, як важливий фактор підвищення конкурентоспроможності [Електронний ресурс] / Г.В. Попович // материалы конференции «Актуальные проблемы современных наук». —  2011. —  Режим доступу до ресурсу: http://www.rusnauka.com/15_APSN_2011/Economics/14_87797.doc.htm
39.	Леонов Я.В. Система управління витратами як фактор підвищення конкурентоспроможності / Я. Леонов, Ю. Герасименко // бюлетень міжнародного нобелівського економічного форуму. – 2010. – № 1. Том 2. – С.175-183.
40.	Маліновська І. Оптимізація структури витрат як фактор підвищення конкурентоспроможності підприємства [Електронний ресурс] / Ірина Маліновська // матеріали конференції «Ефективність бізнесу в умовах трансформації економіки», 29.04.2011. — Режим доступу до ресурсу: http://conf-cv.at.ua/forum/50-415-1.


Додаток А
Додаток 1
до Національного положення (стандарту) бухгалтерського обліку 
1 «Загальні вимоги до фінансової звітності»

	КОДИ
Дата (рік, місяць, число)	17	12	31
Підприємство ________ ТОВ «Сервіс-Авто-2005»___________________________	за ЄДРПОУ	22909745
Територія ___________ ___________________________________	за КОАТУУ	214
Організаційно-правова форма господарювання_____ управління с/г___________ 	за КОПФГ	10
Вид економічної діяльності _____________________________________________	за КВЕД	01.11.0
Середня кількість працівників1 _______________________________________________________________
Адреса, телефон  _____м. Черкаси__________________________
Одиниця виміру: тис. грн. без десяткового знака (окрім  розділу IV Звіту про фінансові результати (Звіту 
про  сукупний  дохід)  (форма  N  2),  грошові   показники   якого наводяться в гривнях з копійками)	Складено (зробити позначку «v» у відповідній клітинці):за положеннями (стандартами) бухгалтерського облікуза міжнародними стандартами фінансової звітності
Баланс (Звіт про фінансовий стан)	Січень-грудень 2017 р.	Форма № 1Код за ДКУД1801001

Актив	Код рядка	На початок звітного періоду	На кінець звітного періоду
1	2	3	4
I. Необоротні активи			
Нематеріальні активи	1000 		
первісна вартість	1001		
накопичена амортизація	1002		
Незавершені капітальні інвестиції	1005	2237	1961
Основні засоби	1010	10043,5	10169
первісна вартість	1011	20926	20079
знос	1012	(10882,5)	(9910)
Інвестиційна нерухомість	1015		
Довгострокові біологічні активи	1020	359	329
Довгострокові фінансові інвестиції:	які обліковуються за методом участі в капіталі інших підприємств	1030	 		
інші фінансові інвестиції	1035		
Довгострокова дебіторська заборгованість	1040		
Відстрочені податкові активи	1045		
Інші необоротні активи	1090		
Усього за розділом I	1095	12639,5	12459
II. Оборотні активи			
Запаси	1100 	10612	10418
Поточні біологічні активи	1110	6294,5	1016
Дебіторська заборгованість за продукцію, товари, роботи, послуги	1125	6455,5	8549
Дебіторська заборгованість за розрахунками:	за виданими авансами	1130	1536,5	1836


з бюджетом	1135	54,5	21



Продовження додатку А
у тому числі з податку на прибуток	1136		
Інша поточна дебіторська заборгованість	1155	2961,5	200
Гроші та їх еквіваленти	1165	11211,5	17851
Витрати майбутніх періодів	1170		
Інші оборотні активи	1190	1348	1079
Усього за розділом II	1195	40474	40970
III. Необоротні активи, утримувані для продажу, та групи вибуття	1200		
Баланс	1300	53113,5	53429
 	 	 	 
Пасив	Код
рядка	На початок звітного періоду	На кінець звітного періоду
1	2	3	4
I. Власний капітал			
Зареєстрований (пайовий) капітал	 1400	29	29
Капітал у дооцінках	1405		
Додатковий капітал	1410	10096	10096
Резервний капітал	1415		
Нерозподілений прибуток (непокритий збиток)	1420	(54462)	(54291)
Неоплачений капітал	1425		
Вилучений капітал	1430		
Усього за розділом I	1495	(44337)	(44166)
II. Довгострокові зобов'язання і забезпечення			
Відстрочені податкові зобов'язання	 1500		
Довгострокові кредити банків	1510	82283,50	81513,00
Інші довгострокові зобов'язання	1515		
Довгострокові забезпечення	1520		
Цільове фінансування	1525		
Усього за розділом II	1595	82283,5	81513
IІІ. Поточні зобов'язання і забезпечення			
Короткострокові кредити банків	1600	123,5	185
Поточна кредиторська заборгованість за:	 		
довгостроковими зобов'язаннями	1610		
товари, роботи, послуги	1615	2778,5	3204
розрахунками з бюджетом	1620		
у тому числі з податку на прибуток	1621		
розрахунками зі страхування	1625		
розрахунками з оплати праці	1630	83	149
Поточні забезпечення	1660		
Доходи майбутніх періодів	1665		
Інші поточні зобов'язання	1690	12182	12544
Усього за розділом IІІ	1695	15167	16082
ІV. Зобов'язання, пов'язані з необоротними активами,	1700		
утримуваними для продажу, та групами вибуття	 		
Баланс	1900	53113,5	53429

Додаток Б
	КОДИ
Дата (рік, місяць, число)	18	01	01
Підприємство ____________ ТОВ «Сервіс-Авто-2005»___________ 
                                                                      (найменування)	за ЄДРПОУ	22909745

Звіт про фінансові результати (Звіт про сукупний дохід)
за 2017 рік
Форма № 2	Код за ДКУД	1801003

І. ФІНАНСОВІ РЕЗУЛЬТАТИ
Стаття 	Код 
рядка	За звітний 
період 	За 
аналогічний
період    попереднього року
1 	2 	3 	4 
Чистий дохід від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) 	2000	44407,0	44625,0
Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг) 	2050	(     22547,0   )	(     22725,5   )
Валовий:  	     прибуток 	2090	14421,0	10310,17
     збиток 	2095	(                     )	(                         )
Інші операційні доходи 	2120	6117,0	11633,5
Адміністративні витрати 	2130	(      1454,0    )	(          3225,0        )
Витрати на збут	2150	(         889,0     )	(           1494,0       )
Інші операційні витрати 	2180	(       3252,0     )	(          4225,0        )
Фінансовий результат від операційної діяльності:  	     прибуток 	2190	14943,0	12999,17
     збиток  	2195	(                     )	(                           )
Дохід від участі в капіталі 	2200		
Інші фінансові доходи 	2220	316,0	371,5
Інші доходи	2240	2,0	4,5
Фінансові витрати 	2250	(      11247 ,0   )	(       11536,0         )
Втрати від участі в капіталі 	2255	(                      )	(                            )
Інші витрати 	2270	(          2,0        )	(            3,5           )
Фінансовий результат до оподаткування:	прибуток 	2290		4012,0	
збиток 	2295	(                      )	(          171            )
Витрати (дохід) з податку на прибуток	2300		
Прибуток (збиток) від  припиненої діяльності після оподаткування 	2305		
Чистий фінансовий результат:  	     прибуток 	2350		4012,0	



Продовження додатку Б
     збиток 	2355	(                      )	(       171 ,0            )

II. СУКУПНИЙ ДОХІД
Стаття 	Код 
рядка	За звітний 
період 	За 
аналогічний
період    попереднього року
1 	2 	3 	4 
Дооцінка (уцінка) необоротних активів	2400		
Дооцінка (уцінка) фінансових інструментів	2405		
Накопичені курсові різниці	2410		
Частка іншого сукупного доходу асоційованих та спільних підприємств	2415		
Інший сукупний дохід	2445		
Інший сукупний дохід до оподаткування	2450		
Податок на прибуток, пов’язаний з іншим сукупним доходом	2455		
Інший сукупний дохід після оподаткування	2460		
Сукупний дохід (сума рядків 2350, 2355 та 2460)	2465		

III. ЕЛЕМЕНТИ ОПЕРАЦІЙНИХ ВИТРАТ
Назва статті 	Код 
рядка	За звітний 
період 	За 
аналогічний
період    попереднього року
1 	2 	3 	4 
Матеріальні затрати	2500	19775	18394
Витрати на оплату праці	2505	3819	4217
Відрахування на соціальні заходи	2510	1364	1320,5
Амортизація	2515	2312	2140
Інші операційні витрати	2520	11264	13963,5
Разом	2550	38534	40035

ІV.  РОЗРАХУНОК ПОКАЗНИКІВ ПРИБУТКОВОСТІ АКЦІЙ
Назва статті 	Код 
рядка	За звітний 
період 	За 
аналогічний
період    попереднього року
1 	2 	3 	4 
Середньорічна кількість простих акцій 	2600	  	  
Скоригована середньорічна кількість простих акцій 	2605	  	  
Чистий прибуток (збиток) на одну просту акцію 	2610	  	  
Скоригований чистий прибуток (збиток) на одну просту акцію 	2615	  	  
Дивіденди на одну просту акцію 	2650	  	  


Керівник_________________________________
Головний бухгалтер____________________________


Додаток В
Додаток 1
до Національного положення (стандарту) бухгалтерського обліку 
1 «Загальні вимоги до фінансової звітності»
	КОДИ
Дата (рік, місяць, число)	19	01	01
Підприємство ________ ТОВ «Сервіс-Авто-2005»___________________________	за ЄДРПОУ	22909745
Територія ______________________________________________	за КОАТУУ	214
Організаційно-правова форма господарювання_____ управління с/г___________ 	за КОПФГ	10
Вид економічної діяльності _____________________________________________	за КВЕД	01.11.0
Середня кількість працівників1 _______________________________________________________________
Адреса, телефон  _____м. Черкаси __________________________
Одиниця виміру: тис. грн. без десяткового знака (окрім  розділу IV Звіту про фінансові результати (Звіту 
про  сукупний  дохід)  (форма  N  2),  грошові   показники   якого наводяться в гривнях з копійками)	Складено (зробити позначку «v» у відповідній клітинці):за положеннями (стандартами) бухгалтерського облікуза міжнародними стандартами фінансової звітності
Баланс (Звіт про фінансовий стан)	Січень-грудень 2018 р.	Форма № 1Код за ДКУД1801001

Актив	Код рядка	На початок звітного періоду	На кінець звітного періоду
1	2	3	4
I. Необоротні активи			
Нематеріальні активи	 1000		
первісна вартість	1001		
накопичена амортизація	1002		
Незавершені капітальні інвестиції	1005	1961	2513
Основні засоби	1010	10169	9918
первісна вартість	1011	20079	21773
знос	1012	-9910	-11855
Інвестиційна нерухомість	1015		
Довгострокові біологічні активи	1020	329	389
Довгострокові фінансові інвестиції:	які обліковуються за методом участі в капіталі інших підприємств	1030	 		
інші фінансові інвестиції	1035		
Довгострокова дебіторська заборгованість	1040		
Відстрочені податкові активи	1045		

Інші необоротні активи	1090		
Усього за розділом I	1095	12459	12820
II. Оборотні активи			
Запаси	1100 	10418	10806
Поточні біологічні активи	1110	1016	11573
Дебіторська заборгованість за продукцію, товари, роботи, послуги	1125	8549	4362
Дебіторська заборгованість за розрахунками:			
за виданими авансами	 1130	1836	1237
з бюджетом	1135	21	88
у тому числі з податку на прибуток	1136		

Інша поточна дебіторська заборгованість	1155	200	5723
Гроші та їх еквіваленти	1165	17851	4572
Витрати майбутніх періодів	1170		
Інші оборотні активи	1190	1079	1617,00
Усього за розділом II	1195	40970	39978



Продовження додатку В
III. Необоротні активи, утримувані для продажу, та групи вибуття	1200		
Баланс	1300	53429	52798
 	 		
Пасив	Код
рядка		
1	2		
I. Власний капітал			
Зареєстрований (пайовий) капітал	 1400	29	29
Капітал у дооцінках	1405		
Додатковий капітал	1410	10096	10096
Резервний капітал	1415		
Нерозподілений прибуток (непокритий збиток)	1420	-54291	-54633
Неоплачений капітал	1425		
Вилучений капітал	1430		
Усього за розділом I	1495	-44166	-44508
II. Довгострокові зобов'язання і забезпечення	1500		
Довгострокові кредити банків	1510	81513	83054
Інші довгострокові зобов'язання	1515		
Довгострокові забезпечення	1520		
Цільове фінансування	1525		
Усього за розділом II	1595	81513	83054
IІІ. Поточні зобов'язання і забезпечення			
Короткострокові кредити банків	1600 	185	62
Поточна кредиторська заборгованість за:	 		
довгостроковими зобов'язаннями	1610		
товари, роботи, послуги	1615	2982	2294
розрахунками з бюджетом	1620	136	23
у тому числі з податку на прибуток	1621		
розрахунками зі страхування	1625	53	2
розрахунками з оплати праці	1630	149	17
Поточні забезпечення	1660	33	34
Доходи майбутніх періодів	1665		
Інші поточні зобов'язання	1690	12544	11820
Усього за розділом IІІ	1695	16082	14252
ІV. Зобов'язання, пов'язані з необоротними активами,	утримуваними для продажу, та групами вибуття	1700	 		
Баланс	1900	53429	52798


Керівник

Головний бухгалтер

Додаток Г
	КОДИ
Дата (рік, місяць, число)	19	01	01
Підприємство ____________ ТОВ «Сервіс-Авто-2005»___________ 
                                                                      (найменування)	за ЄДРПОУ	22909745

Звіт про фінансові результати (Звіт про сукупний дохід)
за 2018 рік
Форма № 2	Код за ДКУД	1801003

І. ФІНАНСОВІ РЕЗУЛЬТАТИ
Стаття 	Код 
рядка	За звітний 
період 	За 
аналогічний
період    попереднього року
1 	2 	3 	4 
Чистий дохід від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) 	2000	44843,0	44407,0
Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг) 	2050	(     22958,0    )	(     22547,0    )
Валовий:  	     прибуток 	2090	6199,3	14421,0
     збиток 	2095	(                     )	(                         )
Інші операційні доходи 	2120	17150,0	6117,0
Адміністративні витрати 	2130	(         4996,0   )	(           1454, 0    )
Витрати на збут	2150	(      2100,0      )	(           889,0        )
Інші операційні витрати 	2180	(       5168,0    )	(          3252,0        )
Фінансовий результат від операційної діяльності:  	     прибуток 	2190	11055,34	14943,0
     збиток  	2195	(                     )	(                           )
Дохід від участі в капіталі 	2200		
Інші фінансові доходи 	2220	427,0	316,0
Інші доходи	2240	7,0	2,0
Фінансові витрати 	2250	(     11825,0     )	(       11247,0         )
Втрати від участі в капіталі 	2255	(                      )	(                            )
Інші витрати 	2270	(          5,0        )	(            2,0           )
Фінансовий результат до оподаткування:	прибуток 	2290		4012
збиток 	2295	(     342,0         )	(                          )
Витрати (дохід) з податку на прибуток	2300		
Прибуток (збиток) від  припиненої діяльності після оподаткування 	2305		
Чистий фінансовий результат:  	     прибуток 	2350		4012,0



Продовження Додатку Г
     збиток 	2355	(      342,0       )	(                        )

II. СУКУПНИЙ ДОХІД
Стаття 	Код 
рядка	За звітний 
період 	За 
аналогічний
період    попереднього року
1 	2 	3 	4 
Дооцінка (уцінка) необоротних активів	2400		
Дооцінка (уцінка) фінансових інструментів	2405		
Накопичені курсові різниці	2410		
Частка іншого сукупного доходу асоційованих та спільних підприємств	2415		
Інший сукупний дохід	2445		
Інший сукупний дохід до оподаткування	2450		
Податок на прибуток, пов’язаний з іншим сукупним доходом	2455		
Інший сукупний дохід після оподаткування	2460		
Сукупний дохід (сума рядків 2350, 2355 та 2460)	2465		

III. ЕЛЕМЕНТИ ОПЕРАЦІЙНИХ ВИТРАТ
Назва статті 	Код 
рядка	За звітний 
період 	За 
аналогічний
період    попереднього року
1 	2 	3 	4 
Матеріальні затрати	2500	17013	19775
Витрати на оплату праці	2505	4615	3819
Відрахування на соціальні заходи	2510	1277	1364
Амортизація	2515	1968	2312
Інші операційні витрати	2520	16663	11264
Разом	2550	41536	38534

ІV.  РОЗРАХУНОК ПОКАЗНИКІВ ПРИБУТКОВОСТІ АКЦІЙ
Назва статті 	Код 
рядка	За звітний 
період 	За 
аналогічний
період    попереднього року
1 	2 	3 	4 
Середньорічна кількість простих акцій 	2600	  	  
Скоригована середньорічна кількість простих акцій 	2605	  	  
Чистий прибуток (збиток) на одну просту акцію 	2610	  	  
Скоригований чистий прибуток (збиток) на одну просту акцію 	2615	  	  
Дивіденди на одну просту акцію 	2650	  	  


Керівник

Головний бухгалтер

Додаток Ж
	КОДИ
Дата (рік, місяць, число)	20	01	01
Підприємство ________ ТОВ «Сервіс-Авто-2005»___________________________	за ЄДРПОУ	22909745
Територія ______________________________________________	за КОАТУУ	214
Організаційно-правова форма господарювання________________ 	за КОПФГ	10
Вид економічної діяльності _____________________________________________	за КВЕД	01.11.0
Середня кількість працівників1 _______________________________________________________________
Адреса, телефон  _____м. Черкаси __________________________
Одиниця виміру: тис. грн. без десяткового знака (окрім  розділу IV Звіту про фінансові результати (Звіту 
про  сукупний  дохід)  (форма  N  2),  грошові   показники   якого наводяться в гривнях з копійками)		Складено (зробити позначку «v» у відповідній клітинці):за положеннями (стандартами) бухгалтерського облікуза міжнародними стандартами фінансової звітності
	Баланс (Звіт про фінансовий стан)	Січень-грудень 2019 р.	Форма № 1Код за ДКУД1801001

 Актив	Код рядка	На початок звітного періоду	На кінець звітного періоду
1	2	3	4
I. Необоротні активи	1000	0,00	45,00
Нематеріальні активи	 	 	 
первісна вартість	1001	 	 
накопичена амортизація	1002	 	 
Незавершені капітальні інвестиції	1005	2513,00	2648,00
Основні засоби	1010	9918,00	10524,00
первісна вартість	1011	21773,00	24486,00
знос	1012	-11855,00	-13962,00
Інвестиційна нерухомість	1015	 	 
Довгострокові біологічні активи	1020	389,00	211,00
Довгострокові фінансові інвестиції:	1030	 	 
які обліковуються за методом участі в капіталі інших підприємств	 	 	 
інші фінансові інвестиції	1035	 	 
Довгострокова дебіторська заборгованість	1040	 	 
Відстрочені податкові активи	1045	 	 
Інші необоротні активи	1090	 	 
Усього за розділом I	1095	12820,00	13428,00
II. Оборотні активи	1100	10806,00	12697,00
Запаси	 	 	 
Поточні біологічні активи	1110	11573,00	1834,00
Дебіторська заборгованість за продукцію, товари, роботи, послуги	1125	4362,00	9084,00
Дебіторська заборгованість за розрахунками:	1130	1237,00	165,00
за виданими авансами	 	 	 
з бюджетом	1135	88,00	165,00
у тому числі з податку на прибуток	1136	 	 
Інша поточна дебіторська заборгованість	1155	5723,00	426,00

Продовження Додатку Ж
Гроші та їх еквіваленти	1165	4572,00	6622,00
Витрати майбутніх періодів	1170	 	 
Інші оборотні активи	1190	1617,00	2494,00
Усього за розділом II	1195	39978,00	33797,00
III. Необоротні активи, утримувані для продажу, та групи вибуття	1200	 	 
Баланс	1300	52798,00	47225,00
 	 	 	 
Пасив	Код
рядка	На початок звітного періоду	На кінець звітного періоду
1	2	3	4
I. Власний капітал	1400	29,00	29,00
Зареєстрований (пайовий) капітал	 	 	 
Капітал у дооцінках	1405	 	 
Додатковий капітал	1410	96,00	10096,00
Резервний капітал	1415	 	 
Нерозподілений прибуток (непокритий збиток)	1420	-55633,00	-78660,00
Неоплачений капітал	1425	(              )	(              )
Вилучений капітал	1430	(              )	(              )
Усього за розділом I	1495	-44508,00	-68535,00
II. Довгострокові зобов'язання і забезпечення	1500	 	 
Відстрочені податкові зобов'язання	 	 	 
Довгострокові кредити банків	1510	83054,00	88092,00
Інші довгострокові зобов'язання	1515	 	 
Довгострокові забезпечення	1520	 	 
Цільове фінансування	1525	 	 
Усього за розділом II	1595	83054,00	88092,00
IІІ. Поточні зобов'язання і забезпечення	1600	62,00	7314,00
Короткострокові кредити банків	 	 	 
Поточна кредиторська заборгованість за:	 	 	 
довгостроковими зобов'язаннями	1610	 	 
товари, роботи, послуги	1615	2353,00	1934,00
розрахунками з бюджетом	1620	 	 
у тому числі з податку на прибуток	1621	 	 
розрахунками зі страхування	1625	 	 
розрахунками з оплати праці	1630	17,00	10,00
Поточні забезпечення	1660	 	 
Доходи майбутніх періодів	1665	 	 
Інші поточні зобов'язання	1690	11820,00	18410,00
Усього за розділом IІІ	1695	14252,00	27668,00
ІV. Зобов'язання, пов'язані з необоротними активами,	1700	 	 
утримуваними для продажу, та групами вибуття	 	 	 
Баланс	1900	52798,00	47225,00

Керівник
Головний бухгалтер

Додаток З
	КОДИ
Дата (рік, місяць, число)	20	01	01
Підприємство ____________ ТОВ «Сервіс-Авто-2005»___________ 
                                                                      (найменування)	за ЄДРПОУ	22909745


Звіт про фінансові результати (Звіт про сукупний дохід)
за січень-грудень 2019 р. 

І. ФІНАНСОВІ РЕЗУЛЬТАТИ

Стаття 	Код 
рядка	За звітний 
період 	За 
аналогічний
період    попереднього року
1 	2 	3 	4 
Чистий дохід від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) 	2000	27 937	44843
Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг) 	2050	(  18210 )	( 22958 )
Валовий:  	     прибуток 	2090	4934,94	6199,34
     збиток 	2095	(                    )	(                   )
Інші операційні доходи 	2120	6192,00	17150,00
Адміністративні витрати 	2130	( 2831,00 )	(  4996,00   )
Витрати на збут	2150	( 535 )	(  2100,00  )
Інші операційні витрати 	2180	( 17438,00  )	(   5198,00  )
Фінансовий результат від операційної діяльності:  	     прибуток 	2190		11055,34
     збиток  	2195	(    9677,06    )	(                   )
Дохід від участі в капіталі 	2200		
Інші фінансові доходи 	2220	14,00	427,00
Інші доходи	2240	1,00	7,00
Фінансові витрати 	2250	(  12280,00   )	(     11825,00  )
Втрати від участі в капіталі 	2255	(                    )	(                    )
Інші витрати 	2270	(      8,00      )	(    5,00   )
Фінансовий результат до оподаткування:	прибуток 	2290		
збиток 	2295	(    24026,06  )	(    342,00   )
Витрати (дохід) з податку на прибуток	2300		
Прибуток (збиток) від  припиненої діяльності після оподаткування 	2305		
Чистий фінансовий результат:  	     прибуток 	2350		
     збиток 	2355	(  24026,06  )	(    342,00     )



Продовження Додатку З

II. СУКУПНИЙ ДОХІД

Стаття 	Код 
рядка	За звітний 
період 	За 
аналогічний
період    попереднього року
1 	2 	3 	4 
Дооцінка (уцінка) необоротних активів	2400		
Дооцінка (уцінка) фінансових інструментів	2405		
Накопичені курсові різниці	2410		
Частка іншого сукупного доходу асоційованих та спільних підприємств	2415		
Інший сукупний дохід	2445		
Інший сукупний дохід до оподаткування	2450		
Податок на прибуток, пов’язаний з іншим сукупним доходом	2455		
Інший сукупний дохід після оподаткування	2460		
Сукупний дохід (сума рядків 2350, 2355 та 2460)	2465		


III. ЕЛЕМЕНТИ ОПЕРАЦІЙНИХ ВИТРАТ

Назва статті 	Код 
рядка	За звітний 
період 	За 
аналогічний
період    попереднього року
1 	2 	3 	4 
Матеріальні затрати	2500	  1536,00	17013,00  
Витрати на оплату праці	2505	  2783,00	  4615,00
Відрахування на соціальні заходи	2510	1018,00  	  1277,00
Амортизація	2515	  1796,00	  1968,00
Інші операційні витрати	2520	  5793,00	  16663,00
Разом	2550	26750,00	41536,00



ІV.  РОЗРАХУНОК ПОКАЗНИКІВ ПРИБУТКОВОСТІ АКЦІЙ

Назва статті 	Код 
рядка	За звітний 
період 	За 
аналогічний
період    попереднього року
1 	2 	3 	4 
Середньорічна кількість простих акцій 	2600	  	  
Скоригована середньорічна кількість простих акцій 	2605	  	  
Чистий прибуток (збиток) на одну просту акцію 	2610	  	  
Скоригований чистий прибуток (збиток) на одну просту акцію 	2615	  	  
Дивіденди на одну просту акцію 	2650	  	  


Керівник

Головний бухгалтер


ДОДАТОК К
Горизонтальний та вертикальний аналіз активів та пасивів
Актив	2018	2019	відхилення	питома вага,%	відхилення за 	2018-2019рр,+/-
			Абс,+/-	2018-2019	Динаміка,%	2018-2019	Темп приросту,+/-2018-2019	2018	2019	
І.Необоротні активи	12820,00	13428,00	608,00	104,74	4,74	24,28	28,43	4,15
ІІ.Оборотні активи	39978,00	33797,00	-6181,00	84,54	-15,46	75,72	71,57	-4,15
у т.ч. - 2.1 запаси	22379,00	14531,00	-7848,00	64,93	-35,07	42,39	30,77	-11,62
2.2 векселі одержані	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
2.3дебіторська заборгованість за товари роботи і послуги	4362,00	9084,00	4722,00	208,25	108,25	8,26	19,24	27,50
2.4дебіторська заборгованість за розрахунками та іншим	7048,00	1066,00	-5982,00	15,12	-84,88	13,35	2,26	-11,09
2.5 грошові кошти та їх еквіваленти	4572,00	6622,00	2050,00	144,84	44,84	8,66	14,02	22,68
2.6 інше	1617,00	2494,00	877,00	154,24	54,24	3,06	5,28	8,34
ІІІ.Витрати майбутніх періодів	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
БАЛАНС	52798,00	47225,00	-5573,00	89,44	-10,56	100,00	100,00	**
								
Пасив	2018	2019	відхилення	питома вага,%	відхилення за 	2018-2019рр,+/-
			Абс,+/-	2018-2019	Динаміка,%	2018-2019	Темп приросту,+/-2018-2019	2018	2019	
І Власний капітал	-44508,00	-68535,00	-113043,00	153,98	53,98	84,2986	-145,12	-229,42
ІІ. Забезпечення наступних витрат і платежів	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
ІІІ. Довгост. зобовязання	83054,00	88092,00	5038,00	106,07	6,07	157,305	186,54	29,23

Продовження Додатку К
ІV. Поточні зобовязання	14252,00	27668,00	13416,00	194,13	94,13	26,99	58,59	31,59
у т.ч.   4.1 короткострокові кредити банків	62,00	7314,00	7252,00	11796,77	11696,77	0,12	15,49	15,37
4.2поточна заборгованість за поточними зобовязаннями	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
4.3 виданні векселі	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
4.4 кредиторська заборгованість за товари роботи і послуги	2294,00	1730,00	-564,00	75,41	-24,59	4,34	3,66	-0,68
4.5 поточні зобовязання за розрахунками та іншим	11896,00	18624,00	6728,00	156,56	56,56	22,53	39,44	16,91
V. Доходи майбутніх періодів	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
БАЛАНС	52798,00	47225,00	-5573,00	89,44	-10,56	100	100	




Додаток Л
Організаційна структура ТОВ «Сервіс-Авто-2005»