Управління продуктовим портфелем підприємства (на матеріалах ПрАТ«Ватутінський м’ясокомбінат», м. Ватутіно, Черкаська область)

Фещенко, Сергій Володимирович
Будь ласка, використовуйте цей ідентифікатор, щоб цитувати або посилатися на цей матеріал: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/2665
Повний запис метаданих
Поле DC	Значення	Мова
dc.contributor.advisor	Шевченко, Наталія Вікторівна	-
dc.contributor.author	Фещенко, Сергій Володимирович	-
dc.date.accessioned	2021-10-20T08:55:02Z	-
dc.date.available	2021-10-20T08:55:02Z	-
dc.date.issued	2020-06	-
dc.identifier.uri	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/2665	-
dc.description.abstract	Вивчено теоретичні основи процесу управління продуктовим портфелем підприємства, вивчено діяльність досліджуваного підприємства. Проведено дослідження та аналіз продуктового портфеля підприємства ПрАТ «Ватутінський м’ясокомбінат». Розроблено рекомендації щодо вдосконалення продуктового портфеля підприємства.	uk_UA
dc.language.iso	uk	uk_UA
dc.subject	Управління	uk_UA
dc.subject	Підприємство	uk_UA
dc.subject	Продуктовий портфель	uk_UA
dc.title	Управління продуктовим портфелем підприємства (на матеріалах ПрАТ«Ватутінський м’ясокомбінат», м. Ватутіно, Черкаська область)	uk_UA
dc.type	Bachelor Thesis	uk_UA
Розташовується у зібраннях:	075 Маркетинг (Маркетинг)
Файли цього матеріалу:
Файл	Опис	Розмір	Формат
КРБ_Фещенко С.В..pdf Restricted Access		1.09 MB	Adobe PDF	Переглянути/Відкрити Запит копії
Показати базовий опис матеріалу Перегляд статистики
Усі матеріали в архіві електронних ресурсів захищено авторським правом, усі права збережено.
Extracted text
Черкаський державний технологічний університет 
Факультет економіки та управління 
Кафедра економічної кібернетики та маркетингу  
 
 
 
Пояснювальна записка 
до кваліфікаційної роботи бакалавра 
______________________________бакалавр_____________________________ 
(освітньо-кваліфікаційний рівень) 
 
НА ТЕМУ 
«Управління продуктовим портфелем підприємства  (на матеріалах 
ПрАТ «Ватутінський м’ясокомбінат», м. Ватутіне, Черкаська обл.)» 
 
 
 
 Виконав: студент 4 курсу, групи МК-167 
спеціальності 075 «Маркетинг»  
освітньої програми «Маркетинг» 
Фещенко Сергій Володимирович 
Керівник: Шевченко Н.В. 
                                                    
 
 
 
Черкаси  2020р.  
2 
 
ЗМІСТ 
 
ВСТУП 5 
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ УПРАВЛІННЯ 7 
ПРОДУКТОВИМ ПОРТФЕЛЕМ ПІДПРИЄМСТВА 
1.1. Поняття продуктового портфеля, його основні характеристики 7 
1.2. Процес планування і формування продуктового портфеля 13 
1.3. Підходи до аналізу продуктового портфеля підприємства 20 
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ПРОДУКТОВОГО ПОРТФЕЛЯ ПРАТ 27 
«ВАТУТІНСЬКИЙ М’ЯСОКОМБІНАТ» 
2.1. Організаційно-економічна характеристика підприємства 27 
2.2. Оцінка маркетингового середовища підприємства 32 
2.3. Аналіз продуктового портфеля підприємства 43 
РОЗДІЛ 3. ПРОПОЗИЦІЇ ЩОДО УДОСКОНАЛЕННЯ 53 
ПРОДУКТОВОГО ПОРТФЕЛЯ ПРАТ «ВАТУТІНСЬКИЙ 
М’ЯСОКОМБІНАТ» 
3.1. Пропозиції щодо удосконалення технології управління товарною 53 
політикою підприємства 
3.2. Напрямки удосконалення продуктового портфеля підприємства 60 
ВИСНОВКИ 70 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 72 
ДОДАТКИ  
 
 
 
  
3 
 
ВСТУП 
 
Кінцевою метою діяльності фірми є зміцнення її позицій на ринку, перш 
за все за рахунок максимізації прибутку. Мета максимізації прибутку є, 
безумовно, визначальною в умовах конкуренції, коли на ринку діє досить 
фірм, і немає перешкоди для появи нових. Характер цільових установок 
підприємства визначається станом економіки в цілому, тенденціями розвитку, 
у тому числі конкретної галузі, до якої відноситься його діяльність, і 
характером конкуренції в ній, а також стадією циклу життя самого 
підприємства. 
Цикл життя самого підприємства - це певний період часу, протягом 
якого воно є життєздатним на ринку. Оскільки ринковий успіх є критерієм 
оцінки діяльності підприємства, а його ринкові можливості зумовлюються 
правильно розробленою і послідовно здійснюваною асортиментною 
політикою, то саме на основі вивчення ринку і перспектив його розвитку 
підприємство отримує вихідну інформацію для вирішення питань, пов'язаних 
з формуванням, управлінням асортиментом і його вдосконаленням. 
Багато в чому успішність підприємства залежить від проведеної 
асортиментної політики - цілеспрямованої діяльності в області товарного 
забезпечення, заснованої на довгостроковому плануванні і регулюванні.  
Актуальність даної теми обумовлена тим, що для будь-якого 
підприємства розробка асортиментної політики - завдання стратегічне. Воно, 
перш за все, полягає в тому, щоб сформувати найбільш вигідний для компанії 
продуктовий портфель, який дозволить досягти поставлених цілей і 
забезпечити стійке функціонування підприємства в перспективі. 
Асортиментна політика повинна бути спрямована на задоволення 
попиту споживачів з урахуванням оптимізації номенклатури товарів і 
забезпечення рентабельності всієї діяльності. Асортиментна політика 
випливає із загальної маркетингової стратегії підприємства і залежить, перш 
за все, від позиціонування на ринку, а також від розмірів торгових площ, від 
4 
 
обсягів оборотних коштів, якими володіє підприємство і т. д. У будь-якому 
випадку її ефективність визначається економічними показниками роботи 
підприємства та задоволеністю покупців. 
Метою кваліфікаційної роботи бакалавра є обґрунтування 
теоретичних аспектів та розробка практичних рекомендацій щодо управління 
продуктовим портфелем підприємства в сучасних умовах динамічного 
конкурентного середовища. 
Для досягнення мети кваліфікаційної роботи необхідно вирішити 
наступні завдання: 
1. Вивчити теоретичні основи процесу управління продуктовим 
портфелем підприємства; 
2. Вивчити діяльність досліджуваного підприємства; 
3. Провести дослідження та аналіз продуктового портфеля підприємства 
ПрАТ «Ватутінський м’ясокомбінат»; 
4. Розробити рекомендації щодо вдосконалення продуктового портфеля 
підприємства. 
Об’єктом дослідження є процес управління продуктовим портфелем 
підприємства ПрАТ «Ватутінський м’ясокомбінат». 
Предметом кваліфікаційної роботи є теоретико-методичні та 
практичні аспекти дослідження процесу управління продуктовим портфелем 
підприємства.  
Інформаційна база дослідження. При написанні роботи були 
використані наукові статті, концепції видатних вітчизняних та зарубіжних 
учених-економістів з питань маркетингу, дані фінансової та статистичної 
звітності підприємства та спеціальна економічна література.  Для реалізації 
поставлених завдань застосовано ряд методів, зокрема аналіз і синтез, 
загальнонаукові методи, методи систематизації, порівнянь, спостереження, 
абстрактно-логічний метод для узагальнення результатів дослідження і 
формулювання висновків. 
5 
 
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ УПРАВЛІННЯ 
ПРОДУКТОВИМ ПОРТФЕЛЕМ ПІДПРИЄМСТВА 
 
 
1.1. Поняття продуктового портфеля, його основні характеристики 
 
Останнім часом однією з умов сталого розвитку підприємств є 
забезпечення ними найкращого використання доступних виробничих і 
фінансових ресурсів при максимальній відповідності асортименту продукції 
запитам споживачів. 
Такий стан може бути досягнуто за рахунок створення механізму 
формування асортиментної політики, що використовується в практиці 
внутрішньофірмового планування. Однак в умовах, що склалися в 
підприємницьких структурах часом не вистачає внутрішніх ресурсів для 
своєчасного і адекватного реагування на зміни, що відбуваються. 
Дедалі складніші умови сучасного механізму планування вимагають 
постійного розвитку і зміни продуктового портфеля підприємства. 
Для багатопрофільного підприємства для досягнення його стратегічних 
цілей дуже важливим є формування ефективного продуктового портфеля. Від 
його структури залежать результативні показники діяльності підприємства, як 
в короткостроковому, так і в довгостроковому періоду. Аналіз наукової 
літератури дозволив систематизувати погляди на визначення сутності 
продуктового портфеля (табл.1.1) [2; 4; 12; 38]. 
Таблиця 1.1.  
Визначення продуктового портфеля в науковій літературі 
Автор Визначення 
1 2 
Шершньова З.С. “Продуктовий портфель – це різні напрямки діяльності 
підприємства, відособлені в окремих асортиментних 
групах (продуктах) підприємства” 
Гаркавенко С.С. “Продуктовий портфель – це види діяльності і товарів, 
на яких спеціалізується фірма” 
6 
 
Продовження таблиці 1.1 
1 2 
Самогулов О.Б. “Продуктовий портфель – це сукупність стратегічних 
одиниць бізнесу, які належать одному і тому ж 
власнику” 
Ансофф І. “Продуктовий портфель – це сукупність стратегічних 
зон господарювання” 
Боумен К. “Продуктовий портфель – це сукупність різних груп 
господарюючих підрозділів” 
Міщенко А.П. “Продуктовий портфель – це група стратегічних 
господарюючих центрів, які відносяться до однієї 
організації” 
Куденко Н.В. “Продуктовий портфель – це сукупність всіх 
стратегічних господарюючих підрозділів фірми” 
Боброва В.Б. “Продуктовий портфель – це всі виробництва, які 
належать структурі підприємства” 
Котлер Ф. “Продуктовий портфель – це набір видів діяльності і 
товарів, якими займається підприємство” 
 
Таким чином, можна сказати, що продуктовий портфель - це сукупність 
стратегічних бізнес-груп або окремих бізнесів, які існують в рамках однієї 
компанії. Першочергове завдання кожної компанії, що виробляє певні товари 
або займається певним видом діяльності, - створити оптимальний бізнес 
портфель, який максимально відповідає перевагам компанії і може допомогти 
в дослідженні найбільш привабливих для неї галузей або ринків. 
Формування асортиментної політики одне з основних напрямків 
діяльності кожного підприємства, і лідерство в конкурентній боротьбі 
отримують підприємства, які володіють методами, що дозволяють визначити 
ефективну асортиментну політику. Основними завданнями управління 
асортиментної політикою є: задоволення запитів споживачів, завоювання 
нових покупців і оптимізація фінансових результатів підприємства [14, с.35]. 
Одним з комплексних підходів до формування асортименту є створення 
«товарних портфелів» компанії. 
Під поняттям «товарний портфель» слід розуміти сукупність всіх 
товарів (товарних груп, видів і різновидів товару), для випуску яких є 
7 
 
можливості в рамках організаційно-економічних і технологічних умов даного 
виробництва. 
У практиці діяльності підприємств продуктовий портфель являє собою 
сукупність товарів, що характеризуються різним рівнем рентабельності, 
знаходяться на різних етапах життєвого циклу (ЖЦТ) і, як наслідок, мають 
різні перспективи на ринку [12, с.25]. 
Через обмежену тривалості ЖЦТ склад портфеля є величиною змінною 
в часі, що обумовлено зняттям з виробництва старих товарів і освоєнням нових 
(оновленням асортименту). При цьому склад і структура товарного портфеля 
повинні відповідати сукупності цілей різного горизонту планування, які 
ставить перед собою організація. Таким чином, управління структурою 
товарного портфеля є складним процесом і полягає у виборі оптимального 
рішення з урахуванням всіх можливих критеріїв оптимізації і обмежень, що 
мають місце в існуючих і можливих умовах при реалізації різних альтернатив 
розвитку. 
Залежно від виду завдань, на досягнення яких орієнтована структура 
продуктового портфеля підприємства та часового горизонту, в який 
планується досягнення цільових показників, можуть бути виявлені наступні 
типи продуктового портфеля [33]:  
- з точки зору виду використовуваного критерію оптимальності: 
портфель доходу, портфель максимуму обсягу, портфель максимуму частки 
ринку;  
- з точки зору ставлення до можливості зниження ризику: страховий 
портфель; 
- з точки зору типу охоплення сегментів цільового ринку, галузевої 
і технологічної однорідності: спеціалізований і диверсифікований портфелі; 
- з точки зору складу цільового показника: однорідно цільовий і 
багатоцільовий портфелі;  
8 
 
- з точки зору тривалості охоплюваного періоду досягнення 
цільового показника, очікуваної динаміки: портфель максимуму поточного 
результату, портфель зростання. 
Слід відзначити відмінність між поняттями товарного портфеля і бізнес-
портфеля. Друга категорія є більш широкою і включає в себе перелік 
напрямків бізнесу - стратегічних бізнес-одиниць (СБО), які часом мають між 
собою дуже значні відмінності з точки зору технології, цільового ринку. 
Товарний портфель - це асортимент продукції, що випускається в рамках 
окремого провадження - технологічно відособленою СБО. Товарні групи, що 
входять в окремий товарний портфель, мають набагато менший ступінь 
відособленості, ніж СБО, при цьому вирішальною ознакою для віднесення 
певних товарів або товарних груп до одного з товарних портфелів буде 
здійснення їх випуску на обладнанні одного і того ж технологічного парку. В 
іншому випадку слід говорити про товарні портфелі різних СБО [26]. 
Стратегічна бізнес-одиниця (СБО) - це внутріфірмова організаційна 
одиниця, що відповідає за формування стратегії фірми в одному або декількох 
сегментах цільового ринку [36, c.30]. Бізнес-одиниці повинні давати 
можливість охопити всі рішення, шанси і ризики, пов'язані з певним 
«бізнесом», це можуть бути і цілі напрямки діяльності. В ідеальному випадку 
кожна бізнес-одиниця має власну ринкову мета, є самостійним підрозділом 
компанії, має місію, власні товарні лінії, специфічних для неї конкурентів і 
свої ринки збуту. Стратегічному керівництву фірми належить вирішити, які 
СБО підтримувати в першу чергу, за рахунок яких підрозділів черпати кошти 
для такої підтримки, а які СБО оцінювати як неперспективні. 
Всі види діяльності фірми розбиваються на СБО, які повинні: 
обслуговувати ринок, а не працювати на інші підрозділи; мати своїх 
споживачів і конкурентів; керівництво бізнес - одиниці має контролювати 
чинники, що визначають успіх на ринку. 
9 
 
Коли кожний самостійний підрозділ компанії (СБО) має місію, власні 
товарні лінії, специфічних для неї конкурентів і свої ринки збуту, 
використовується портфельний аналіз.  
Аналіз портфеля (портфельний аналіз) - це інструмент, за допомогою 
якого керівництво підприємства виявляє і оцінює свою господарську 
діяльність з метою вкладення коштів в найбільш прибуткові і перспективні її 
напрямки і скорочення (припинення) інвестицій в неефективні проекти. При 
цьому оцінюється відносна привабливість ринків і конкурентоспроможність 
фірми на кожному з цих ринків [14, с.36]. 
Портфель фірми повинен бути збалансований, тобто має бути 
забезпечене правильне поєднання підрозділів або товарів, які мають потребу в 
капіталі для забезпечення зростання, з господарськими одиницями, які 
характеризувалися деяким надлишком капіталу. Для проведення 
портфельного аналізу застосовуються методи, призначення яких в тому, щоб 
зрозуміти бізнес, створити ясну картину формування витрат і прибутків фірми. 
Більшість великих і дрібних компаній з різним асортиментом і комплексом 
послуг використовують методи портфельного аналізу для формування своєї 
стратегії, орієнтованої на довгострокові цілі. 
Портфельний аналіз призначений для вирішення наступних проблем 
[22, с.135]:  узгодження стратегій господарського підрозділу фірми для їх 
рівноваги; розподіл кадрових і фінансових ресурсів між підрозділами; аналіз 
портфельного балансу; встановлення завдань і контроль за їх виконанням. 
Головними перевагами портфельного аналізу є можливість 
відображення стратегічних проблем; визначення СБО фірми, їх положення і 
внесок в корпоративний портфель. Головний недолік портфельного аналізу 
полягає в використанні даних про поточний стан фірми, які не завжди можна 
екстраполювати в майбутнє. 
В даному аспекті роботи важливим видається розгляд питання 
оптимізації продуктового портфеля. Визначення оптимального продуктового 
портфеля зводиться до вибору такого пакету стратегій розвитку основних 
10 
 
підрозділів підприємства, який забезпечить підприємству виконання 
поставлених цілей з найменшими для нього витратами. 
Підвищення економічної ефективності підприємства засобами 
оптимізації продуктового портфеля і підвищення ділової активності 
передбачає відповідне цілепокладання розвитку бізнесу. Для виконання даної 
мети повинні бути поставлені і вирішені наступні завдання: 
1. Розробити методику визначення оптимального портфеля стратегій 
підприємства, призначених для розвитку основних напрямків, адаптованих до 
промислового підприємства. 
2. Визначити ступінь впливу цільових показників розвитку підприємства 
на формування структури і балансу оптимального бізнес-портфеля. 
3. Дослідити залежність структури оптимального портфеля від 
поставленої стратегічної мети. 
На рис. 1.1 представлено алгоритм визначення структури оптимального 
бізнес-портфеля в залежності від поставленої мети [12, с.56]. 
Визначення Вибір ключових 
кількісних факторів успіху Визначення 
показників цілей для оцінки вагових 
(ціль 1, ціль 2, ціль привабливості і коефіцієнтів
3...) конкурентної сили
Здійснення Визначення 
Визначення 
матричного привадливості 
конкурентної сили
аналізу сегменту
Оцінка балансу Результати оцінки Розробка 
портфеля в баланса портфеля практичних 
залежності від відповідно до рекомендацій по 
цілей цілей 1, 2, 3.. вибору портфеля
 
Рис.1.1. Алгоритм визначення оптимального бізнес-портфеля 
 
11 
 
Продуктовий портфель вважається оптимальним і збалансованим при 
обов'язковому виконанні двох умов: портфель вважається збалансованим, 
якщо буде дотримуватися пропорція «золотого перетину» при оцінці його 
структури: 62%: 38%; портфель поєднує співвідношення прибутковості і 
стійкості також в пропорції «золотого перетину»: 62%: 38%. 
Ці два критерії збалансованості будуть служити індикаторами при 
побудові портфеля. Чим ближче будуть пропорції до «золотого перетину», тим 
портфель буде ближче до оптимального. 
 
 
1.2. Процес планування і формування продуктового портфеля 
 
Комерційні цілі підприємства досягаються через виробництво продукції 
і надання послуг. Чим якісніший товар або послуга - тим вищі кінцеві 
показники роботи підприємства. Вирішується це за допомогою якісного 
формування продуктового портфеля. 
При плануванні продуктового портфеля підприємства встановлюють 
види і обсяги виробництва і збуту продукції. В якості альтернативи (майбутніх 
продуктових програм) можна розглядати існуючі або нові продукти на діючих 
або нових ринках. У ролі нових продуктів можуть виступати готові товари, що 
купуються на стороні, вироби, вироблені на основі ліцензійних угод, а також 
продукція, що з'явилася внаслідок зовнішнього розширення підприємства 
(придбання інших підприємств) або є результатом власних НДДКР [14]. 
Планування продуктового портфеля є цілеспрямованою, систематичною 
підготовкою та прийняттям рішення про альтернативні програмах продуктів 
при заданих внутрішніх і зовнішніх умовах (обмеження). 
Основне завдання продуктового планування - скласти план розвитку 
асортименту та підвищення якості товарів і послуг. При плануванні 
продуктового портфеля підприємство переслідує такі цілі: 
1. Досягнення збалансованості виробництва; 
12 
 
2. Зниження ризику, викликаного перепадами попиту на окремі види 
продукції; 
3. Забезпечення цілісності торгової або технологічної політики. 
Головне в продуктовому плануванні - це правильно скласти набір 
виробленої продукції, тобто щоб максимально використовувалися ресурси 
компанії, а її досягнення не залежали від життєвого циклу продукту. 
При продуктовому плануванні встановлюються критерії (параметри) 
продуктової стратегії підприємства (в маркетингу використовується 
спеціальна матриця «товар - ринки»). При цьому можливий вибір таких 
стратегій, як розширення старих, відкриття нових ринків, розробка нових 
продуктів або нових якостей існуючих продуктів, а також диверсифікація. У 
продуктовому плануванні задаються також бажані параметри якості продукції. 
Концепція продукту планується в кілька етапів (пошук і відбір ідей, 
розробка і оцінка продуктових пропозицій). В рамках продуктового 
планування по всім існуючим та новим продуктовим альтернативам необхідно 
відкоригувати або розробити знову криві життєвого циклу товарів. Для 
визначення перспектив продукції важливо знати, на якій стадії життєвого 
циклу знаходиться вироблений товар [24]. 
Планування номенклатури передбачає підбір різних видів продукції в 
рамках єдиного виробничого портфеля підприємства. Як правило, в своїй 
виробничій політиці підприємство орієнтується на випуск кількох різних видів 
продукції (стратегія диверсифікації). Пояснюється це нестабільністю 
внутрішнього ринку, підвищеним ризиком. В таких умовах підприємство 
прагне зменшити свою залежність від поточного попиту на якийсь окремий 
вид продукції. Сьогодні цей продукт приносить прибуток, а завтра відсутність 
попиту на нього поставить під загрозу існування самого підприємства. 
Тому в процесі продуктового планування необхідно вирішити наступні 
питання (рис.1.2.) [8, с.57].: 
 
13 
 
Планування 
продуктового 
портфеля
4. Визначення 
1. Визначення 2. Визначення 3. Визначення рівня 
кількості видів оптимальної взаємозалежност диверсифікації 
продукції, що кількості і між товарними продуктового 
випускається. товарних груп. групами портфеля 
підприємства.
 
Рис.1.2. Завдання планування продуктового портфеля 
 
1) визначити кількість видів продукції, що випускається. Деякі 
підприємства можуть виробляти значну кількість різних видів продукції (іноді 
до тисячі найменувань). Щоб упорядкувати асортимент, продукція 
розбивається на товарні групи або лінії, які об'єднують різні найменування за 
будь-якими ознаками. В одному випадку критерієм розбивки може бути 
загальна технологічна приналежність продукції, в іншому - загальний збут, 
тобто реалізація продукції через одні й ті ж збутові організації (як оптом, так і 
в роздріб). Застосовуються й інші принципи, в основу яких покладено 
сегментація продукції. Наприклад, продукція може бути призначена для 
різних споживчих або географічних сегментів ринку [19]. 
У кожному конкретному випадку використовується свій принцип 
розбивки, який визначається виходячи із загальної стратегії підприємства, яка 
застосовується при складанні програми маркетингу. В результаті вся 
вироблена продукція розбивається на групи (лінії), яких не повинно бути 
занадто багато. Якщо число груп більше десяти, значить, критерій розбивки 
вибраний невірно або підприємство випускає необгрунтовано широкий 
асортимент продукції; 
14 
 
2) визначити оптимальне число товарних груп. Щодо цього також не 
існує спочатку заданих орієнтирів. Кожне підприємство підбирає 
оптимальний склад товарних груп, виходячи з поставлених при виробленні 
стратегії завдань, масштабів своєї діяльності, технологічних особливостей та 
ін. 
При підборі продукції важливо враховувати життєвий цикл товару. 
Матриця Бостонської консультаційної групи передбачає підбір продукції, що 
знаходиться на різних фазах життєвого циклу товару. Таким чином 
досягається збалансованість виробництва в масштабах всього 
диверсифікованого портфеля. Вважається, що продуктовий портфель повинен 
бути складений таким чином, щоб кореляційні залежності між ефективністю 
кожного продукту (або групи) були негативними, тобто зміни виробничих 
показників повинні бути різноспрямованими [3, с.145]. 
Продуктовий портфель підприємства, побудований за правилами 
матриці Бостонської консультаційної групи, повинен бути розбитий на чотири 
групи, що відповідає числу фаз класичної кривої життєвого циклу 
(впровадження, зростання, насичення, зняття з виробництва). Разом з тим, 
використовуючи підходи цієї матриці, можна формувати продуктовий 
портфель підприємства не по різних фаз (або не тільки по ним), а по різних 
модифікаціях кривої життєвого циклу. Тоді один вид продукції буде 
знаходитися не просто на фазі зростання, але йому також буде відповідати 
своя особлива модифікація кривої життєвого циклу, наприклад крива буму, 
крива модифікації та ін .; 
3) визначити взаємозалежність між товарними групами. Більшість 
підприємств підбирає портфель за принципом пов'язаності продукції (збутової 
або технологічної). Економічно це обгрунтовується можливістю отримання 
синергетичного ефекту; 
4) визначити рівень диверсифікації продуктового портфеля 
підприємства. Це важливо для самого підприємства, яке має відслідковувати 
зміну своєї товарної політики. Особливо - для посередницьких фірм, у яких 
15 
 
асортимент виявляється найбільш рухомим і які найбільшою мірою сьогодні 
схильні до ризику. Пропоновані розрахунки можуть проводитися аналітичною 
службою підприємства і використовуються при плануванні зміни 
продуктового профілю підприємства [7; 15]. 
На підставі розробок Т. Коно можна запропонувати таку класифікацію 
підприємств з точки зору рівня диверсифікації. Підприємство не дотримується 
диверсифікації, якщо на частку одного виду продукції припадає понад 95% 
всіх продажів. У цьому випадку ми маємо однопродуктову компанію. Не 
спостерігається диверсифікації і тоді, коли на частку однієї продукції припадає 
менше 95%, але більше 70% загального обсягу продажів. У цьому випадку ми 
маємо компанію з домінуючим продуктом [34]. 
− Говорити про диверсифікований портфель ми можемо, якщо на частку 
одного виду продукції припадає менше 70% загального обсягу продажів. 
Залежно від рівня диверсифікації розрізняють наступні компанії: 
− з продукцією, пов'язаної технологічно: на частку одного продукту 
припадає менше 70% загального обсягу продажів, на частку продукції, 
пов'язаної технологічно, - більше 70%; 
− з продукцією, пов'язаної збутом: на частку одного продукту 
припадає менше 70% загального обсягу продажів, на частку продукції, 
пов'язаної збутом, - більше 70%; 
− з продукцією, пов'язаної збутом і технологією: на частку 
продукції, пов'язаної технологічно, припадає менше 70%, на частку продукції, 
пов'язаної збутом, - менше 70%, а на частку продукції, пов'язаної одночасно і 
збутом, і технологічно, - більше 70% загального обсягу продажів; 
− з незв'язаної продукцією: частка продукції, пов'язаної збутом і 
технологічно, - менше 70% загального обсягу продажів; 
− з абсолютно диверсифікованим портфелем - на частку пов'язаної 
збутом і технологічно продукції припадає менше 25% загального обсягу 
продажів. 
16 
 
Як і інші види планів, продуктовий план підпорядкований певним 
правилам і складається з розділів, які повинні відповісти на найважливіші 
питання, що стосуються асортиментної політики підприємства [39]: 
1. Які цілі переслідує товарна політика підприємства; 
2. Яке місце продуктової політики відводиться в стратегії 
підприємства; 
3. Яким чином визначаються якісні параметри продукції 
Продуктове планування включає в себе наступні розділи: 
1. Формування асортиментної політики з урахуванням життєвого циклу 
товарів (або інших принципів - сегментації, пов'язаності продукції та ін.). 
2. Інтеграція виробничої та збутової політики шляхом розробки 
асортиментних концепцій. Тут оцінюються можливості налагодити збут 
виробленої продукції. 
3. Виявлення невикористаних ресурсів і контроль якості продукції. 
Встановлюються можливості підвищення якості, а також заходи, що 
дозволяють уникнути виникнення бракованої продукції та пред'явлення 
рекламацій. 
4. Розробка стандартів продукції та обслуговування, включаючи 
питання безпеки продукції для споживачів. Продукція підприємства має 
відповідати прийнятим стандартам. 
5. Пристосування технічних характеристик продукції до запитів 
покупців. Характеристики продукції повинні відповідати запитам (смакам) 
споживачів. 
У продуктовому плануванні застосовується концепція (метод) 
управління за цільовими витратами. Найчастіше вона використовується в 
складальних виробництвах і характеризується такими рисами: 
1) орієнтована на ринок формування функцій продукту (функції 
споживання і переваги), а також профілю якості, цін і обсягів виробництва; 
розробка ринкового прототипу; 
17 
 
2) стикування бажаних продуктових функцій з компонентами (вузлами) 
продукту, що реалізують ці функції. Вузли продукту повинні бути далі 
деталізовані. Також може мати місце встановлення взаємозв'язку функції 
продукту з послугами, що надаються підприємством по цьому продукту 
(сервіс); 
3) орієнтована на конкуренцію «зворотна» калькуляція допустимих 
витрат, що забезпечують збереження цільової норми прибутку на одиницю 
продукту; 
4) пряма калькуляція собівартості одиниці продукту на базі 
сформованих фактичних або прогнозованих власних витрат; 
5) зіставлення розрахованих допустимих витрат з фактично склалися або 
прогнозованими і визначення цільових витрат для продукту в цілому, його 
вузлів, деталей і пов'язаних з ним послуг; 
6) переорієнтація планування продуктових концепцій і продуктових 
НДДКР на досягнення бажаних цільових витрат. При необхідності в 
продуктові концепції вносять відповідні корективи; 
7) затвердження розрахованих цільових витрат в якості нового 
нормативу (стандарту) [41]. 
Метод управління за цільовими витратами вже досить тривалий час 
застосовується в продуктовому плануванні на німецьких підприємствах. Так, 
якщо підприємства розробляють модель легкового автомобіля з певним 
профілем якості або варіанти цієї моделі для різних ринків, то складають (з 
урахуванням існуючих на різних географічних  ринках цін і обсягів попиту і 
пропозиції) «зворотну» калькуляцію з орієнтованими на конкуренцію 
витратами по всіх вузлах, деталях та сервісних послугах і порівнюють її з 
власними фактично складеними витратами з урахуванням їх майбутніх змін. 
В ході багаторазово повторюваних обговорень виявляються всі резерви і 
можливості для зниження собівартості майбутнього продукту, і тільки після 
цього остаточно стверджують концепцію продукту і складають його планову 
калькуляцію. 
18 
 
Управління за цільовими витратами має особливо важливе значення в 
великосерійному виробництві, але може застосовуватися і в одиничному, і в 
дрібносерійному виробництві. Метод управління за цільовими витратами 
застосовується для вирішення наступних завдань [26]: 
1) посилення ринкової орієнтації, а саме орієнтації на споживачів, 
конкурентів і постачальників, при продуктовому плануванні окремих сфер 
бізнесу; 
2) здійснення постійного тиску на розробників продукту з метою 
орієнтувати їх на вимоги споживачів, конкуренцію і зниження витрат в процесі 
розробки продукту (вартісний інжиніринг); 
3) примус до здійснення своєчасного контролю власного виробництва, 
постачальників і розробників на всіх етапах виробництва; 
4) примус до постійного аналізу всіх процесів, пов'язаних з 
виробництвом, реалізацією та утилізацією продукту, а також до аналізу їх 
впливу на вартісні показники підприємства. 
 
 
1.3. Підходи до аналізу продуктового портфеля підприємства 
 
Для оцінки продуктового портфеля підприємств використовуються 
інструменти, за допомогою яких керівництво підприємства оцінює свій 
продуктовий портфель з метою вкладення коштів в найбільш прибуткові і 
перспективні напрямки і скорочення або припинення інвестицій у неефективні 
проекти. Також оцінка продуктової політики для підприємств полягає в 
формуванні реального або прогнозованого асортименту максимально 
наближеного до раціонального, для задоволення якомога більшої кількості 
постійно зростаючих різноманітних потреб споживачів і забезпечення більш 
високих темпів розвитку підприємства в порівнянні з конкурентами. Методи 
оцінки продуктового портфеля підприємств представлені на рисунку 1.3. 
 
19 
 
Методи оцінки продуктового портфеля підприємства 
Методи формування Методи оптимізації Методи економічного 
стратегії управління стратегії управління аналізу продуктового 
асортиментом асортиментом портфеля 
АВС-аналіз 
Матриця «продукт- Матриця БКГ 
XYZ – аналіз 
ринок» Ансоффа Матриця МакКінсі 
Метод Дібба-Сімкіна 
Рис.1.3. Методи оцінки продуктового портфеля підприємства [23] 
 
До групи методів, що дозволяють сформулювати альтернативи 
асортиментної стратегії виходячи з цільових установок підприємства, 
відноситься матриця «продукт - ринок» І. Ансоффа. Перевага матриці полягає 
в тому, що вона спрощує процес формування альтернатив асортиментної 
стратегії [1, с. 71]. 
Матриця І. Ансоффа - інструмент для класифікації продукції або послуг 
і ринків в залежності від перспектив продажів і проникнення. Ця матриця 
включає в себе показники інтенсивного росту і диверсифікованого зростання 
і ґрунтується на тому, що найбільш підходяща стратегія для зростання обсягу 
продажів може бути визначена рішенням продавати існуючі або нові продукти 
на існуючих або на нових ринках. 
Далі розглянемо групу методів аналізу продуктового портфеля, які 
дозволяють оптимізувати стратегії управління асортиментом. 
Призначення цієї групи методів - оптимізувати асортимент не тільки по 
відношенню до зовнішнього середовища і цілям підприємства, а й його 
ресурсів і можливостей. До цієї групи методів можна віднести матриці BCG, 
McKinsey. 
Матриця BCG (Boston Consulting Group) - інструмент для стратегічного 
аналізу і планування в маркетингу [12, с.126]. Створена для аналізу 
20 
 
актуальності послуг підприємства, виходячи з їх положення на ринку щодо 
зростання попиту даної послуги та займаної обраної для аналізу підприємства 
частки на ринку. На матриці по осях відображаються темп зростання ринку 
(вісь ординат) і відносна частка ринку (вісь абсцис). Тобто, матриця BCG 
будується за принципами [39; 42]: 
Ось Х: частка в обсязі продажів компанії (розраховується як відношення 
обсягу продажів продукту до обсягу продажів всієї компанії за відповідний 
період); 
Ось Y: темпи зростання продажів продукту по відношенню до 
попереднього періоду (відношення обсягу продажів даного продукту за 
поточний період до обсягу продажів цього ж продукту за попередній період). 
У разі якщо товар не був присутній в асортименті компанії в минулому році, 
рекомендується темпи його зростання приймати за 100%. 
Точка розділу товарів за темпами зростання можна визначити як 
середній темп зростання всіх продуктів компанії за оцінюваний період. Точка 
розділу товарів за величиною частки в обсязі продажів визначається шляхом 
експертної оцінки, після нанесення на матрицю всіх товарів компанії. 
Розмір точки, що позначає товар, відображає внесок даного товару в 
прибуток компанії або, що оптимально, маржинальний дохід на обсяг від 
продажів даного товару. 
Схематично матриця BCG зображена на рисунку 1.4. 
За результатами побудови матриці BCG виділяються чотири групи 
товарів (відповідно до попаданням конкретного товару до відповідного 
квадрант): "зірки", "дійні корови", "знаки питання" (або "дикі кішки"), 
"собаки". Для кожної з цих груп існує пріоритетна стратегія. Так, наприклад, 
товари з низьким темпом росту і великою часткою ринку - "дійні корови", 
відповідно до назви, вимагають мало інвестицій, а приносять багато грошей. 
Тому вони стають джерелом коштів для розвитку фірми. Оптимальна стратегія 
по відношенню до них - "збір врожаю", тобто мінімальні вкладення при 
максимальній віддачі. 
21 
 
 
30 
 „ЗНАКИ „ЗІРКИ” 
ПИТАННЯ” 
  
 
10 
 „СОБАКИ” „ДІЙНІ КОРОВИ” 
  
 
 Відносна  
ринкова частка 
 
0                 1,5 (1)                   
3   
Рис. 1.4. Матриця Бостонської консультативної групи  
 
"Зірки" мають високий темп зростання і приносять багато прибутку. Це 
лідери ринку, але для підтримки їх позиції на ринку потрібні значні інвестиції. 
Однак, "зірки", на увазі їх лідерства приносять значний прибуток, яку можна 
інвестувати в підтримку їх ринкової позиції. У стадії зрілості ці групи товарів 
перетворюються в "дійних корів" [28]. 
"Собаки" або "кульгаві качки" мають малу частку ринку і низькі темпи 
зростання. Як правило, собівартість їх виробництва відносно висока, в 
порівнянні з конкурентами. Якщо це не супутні товари, які потрібні для 
підтримки асортименту, то оптимальним рішенням буде їх видалення з 
асортименту або, як мінімум, повне припинення інвестицій в ці товари. 
І, нарешті, "знаки питання" темпи зростання мають високі, але частка 
ринку маленька. Це сама невизначена позиція. Ці товари можуть збільшити 
свою ринкову частку, так як ринок ще не сформувався остаточно, однак це 
вимагає значних інвестицій. Якщо вони оцінюються як перспективні товари, 
то має сенс вкладати гроші в їх розвиток, для переведення їх в категорію 
"зірок". Якщо ж компанія не має наміру фінансувати кошти на підтримку 
Темпи зростання ринку, % 
22 
 
"диких кішок", то їх зростання поступово сповільниться, і вони перейдуть в 
категорію "собак". 
Матриця McKinsey є однією з широко відомих матриць аналізу портфеля 
бізнесів. Вона була розроблена спільно консультаційною компанією McKinsey 
і фірмою General Electric на початку 1970-х рр. Матриця використовується в 
управлінні продуктом, щоб допомогти підприємству вирішити, які послуги 
слід розвивати, а від яких відмовитися. Даний метод представляє собою 
матрицю, що складається з 9 квадрантів. Кожен товар відображається в 
матриці на основі своєї привабливості ринку і конкурентоспроможності. 
Схематично матрицю зображено на рисунку 1.5. 
  Обмежені інвестиції 
Інвестувати Інвестувати (зміцнення стратегічних 
(зростати) (зростати) позицій) 
 
 Обмежені інвестиції Збір урожаю 
Інвестувати  (використовувати (відмовитися від даного 
(зростати) досягнуте становище й бізнесу) 
захищати його) 
Обмежені інвестиції Збір урожаю Збір урожаю 
(використовувати (відмовитися від даного (відмовитися від даного 
досягнуте становище) бізнесу) бізнесу) 
 
Хороше Середнє Погане 
Стратегічне становище галузі 
 
Рис.1.5. Матриця McKinsey [42]. 
 
Далі перейдемо до групи методів економічного аналізу. До них 
відносяться такі інструменти як АВС-аналіз, XYZ-аналіз, поєднаний АВС / 
XYZ-аналіз і метод Дібба-Сімкіна. Основна ідея цих методів полягає в тому, 
що вони показують необхідність розгляду цілої групи показників ефективності 
асортименту. Склад цих показників і їх вплив на підсумкову оцінку 
відрізняється в залежності від особливостей асортименту, самого 
підприємства і сформованої ринкової кон'юнктури. Тому методики, 
Привабливість ринку 
Низька Середня Висока 
23 
 
розроблені вченими, повинні не тільки вибиратися, але і адаптуватися 
виходячи з поточної ситуації на конкретному підприємстві. 
ABC-аналіз - це інструмент, який дозволяє вивчити асортимент, 
визначити рейтинг товарів з найбільшою економічною значимістю для 
підприємства [3, с. 422]. АВС-аналіз заснований на правилі Парето, згідно з 
яким 20% асортиментних позицій забезпечує 80% прибутку. Асортимент 
зазвичай аналізується за двома параметрами: обсяг продажів і отриманий 
прибуток. 
XYZ-аналіз - це інструмент, що дозволяє аналізувати і прогнозувати 
стабільність продажів окремих груп асортименту і коливання їх рівня 
споживання. Він зазвичай застосовується для ранжування та групування 
послуг за ступенем прогнозованості попиту. Метод даного аналізу полягає в 
розрахунку кожної асортиментної позиції коефіцієнта варіації або коливання 
витрат. Цей коефіцієнт показує відхилення витрат від середнього значення і 
виражається у відсотках. 
Для прийняття рішення про оптимізацію асортименту застосовується 
суміщений ABC/XYZ-аналіз. ABC-аналіз дозволяє оцінити фінансовий внесок 
кожного товару в структуру збуту. XYZ-аналіз дозволяє розділити товари за 
ступенем стабільності продажів. Таким чином, обидва методи доповнюють 
один одного. Перед тим як поєднати показники ABC- і XYZ-аналізів, 
необхідно провести ABC-аналіз за сумою отриманого доходу або за кількістю 
реалізованої продукції за певний період. Потім здійснюється XYZ-аналіз цих 
товарів за цей же період, наприклад, за кількістю щомісячної реалізації за рік. 
Після цього результати поєднуються. 
Ще одним з інструментаріїв, методичним підходом до оцінки 
продуктового портфеля  підприємств є метод Дібба Сімкіна. Отримана в 
результаті даного аналізу класифікація товарів, дозволяє визначити основні 
напрямки розвитку окремих товарних груп, виявити пріоритетні позиції 
асортименту, оцінити ефективність структури асортименту та шляхи її 
оптимізації. Для аналізу використовуються дані про динаміку продажів і 
24 
 
собівартості продукції (що включає тільки змінні витрати, без урахування 
постійних витрат). На основі співвідношення обсягу продажів у вартісному 
вираженні і вкладу в покриття витрат товар відноситься до однієї з 4-груп. 
Фінансовий внесок в покриття витрат (МДО) = виручка від реалізації - змінні 
витрати. 
Класифікація груп: 
А - найбільш значуща для підприємства група; товари, які служити 
еталонами при виборі нового товару для включення в асортимент. Необхідно 
прагнути до збільшення числа товарних позицій в цій групі, так як збільшення 
продажів саме цих товарів має найбільший вплив на прибуток підприємства. 
В1 - слід виявляти шляхи підвищення прибутковості цієї продукції 
(можливості підвищення цін, пошук більш вигідних постачальників для 
зниження собівартості і т.д.), так як за рахунок високих обсягів продажів, 
навіть незначне зростання прибутковості призведе до відчутного зростання 
прибутку підприємства в цілому. 
В2 - необхідно шукати можливості для збільшення продажів продукції 
даної товарної групи (проведення промо-акцій, реклама і т.д.). Завдяки високій 
рентабельності продукції даної групи, темпи зростання прибутку 
підприємства будуть вищими за темпи зростання продажів цих товарів. 
С - найменш цінні для підприємства товари; необхідно розглянути 
можливість заміни ряду товарів з цієї групи, а також оцінити ефективність 
виключення найменш прибуткових товарів. 
Кожна із розглянутих груп методів оцінки продуктового портфеля 
підприємства призначена для прийняття рішень в області асортименту, з 
метою вкладення коштів в найбільш прибуткові і перспективні напрямки і 
скорочення або припинення інвестицій у неефективні проекти, що дозволить 
забезпечити більш високі темпи розвитку підприємства в порівнянні з 
конкурентами. 
 
 
25 
 
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ПРОДУКТОВОГО ПОРТФЕЛЯ ПРАТ 
«ВАТУТІНСЬКИЙ М’ЯСОКОМБІНАТ» 
 
 
2.1. Організаційно-економічна характеристика підприємства 
 
ПрАТ «Ватутінський м'ясокомбінат» - сучасне високоефективне 
підприємство по переробці сільськогосподарської сировини, що 
спеціалізується на виробництві м'яса та високоякісних ковбасних виробів і 
напівфабрикатів. Керівником підприємства є Дідурик Володимир  
Миколайович. 
ПрАТ «Ватутінський м’ясокомбінат» виконує переробку великої рогатої 
худоби, свиней та овець, які постачаються із господарств України. Комбінат 
спеціалізується на виробництві м'яса яловичини і свинини, субпродуктів 1 та 
2 категорії, жирів тваринних топлених харчових, сухих тваринних кормів, 
шкірсировини.  
На підприємстві виготовляються ковбасні вироби твердокопчені, 
напівкопчені, сирокопчені, варені, сосиски, сардельки, копченості, м`ясні 
напівфабрикати. 
Сьогодні м’ясокомбінат входить до складу одного з провідних 
українських агрохолдингів - UkrLandFarming. 
Основними видами діяльності є: 
− 10.13 — Виробництво м’ясних продуктів; 
− 01.41 — Розведення великої рогатої худоби молочних порід; 
− 01.42 — Розведення іншої великої рогатої худоби та буйволів; 
− 10.11 — Виробництво м’яса; 
− 46.23 — Оптова торгівля живими тваринами; 
− 46.32 — Оптова торгівля м’ясом і м’ясними продуктами; 
− 47.11 — Роздрібна торгівля в неспеціалізованих магазинах переважно 
продуктами харчування, напоями та тютюновими виробами. 
26 
 
Однак основним профілем підприємства є виробництво м’ясних 
продуктів. 
ПрАТ «Ватутінський м’ясокомбінат» сьогодні - це сучасне 
підприємство, з налагодженими технологіями виробництва, новітнім 
обладнанням, сформованими каналами збуту і чіткою системою управління. 
Завдяки високій якості продукція підприємства відома і затребувана на 
території Черкаської області. На сьогоднішній день ковбасна і делікатесна 
продукція представлена у всіх цінових сегменти: економ, середній і середній 
«-», преміум. При цьому якість всієї продукції залишається на високому рівні 
в своєму ціновому сегменті. Девіз ПрАТ «Ватутінського м’ясокомбінату»: 
"Обираю справжнє!". Завдання ПрАТ «Ватутінського м’ясокомбінату» в тому, 
щоб забезпечити споживача готовими продуктами харчування на будь-який 
смак, зберігаючи їх від псування, стабільно витримувати рівень якості. 
Досягти високих результатів у роботі неможливо без реконструкції і 
переобладнання виробництва, які постійно ведуться на підприємстві. В 
останні роки значно оновлено технологічне обладнання в ковбасному 
виробництві. Це шпикорізка «Holak», термокамери, обладнання для 
перемішування ковбаси «Nowicki», обладнання для подрібнення м'яса 
«Дзига», вакуумупаковочні лінії «GEA Power Pak» та інші. Також на 
підприємстві встановлені нові енергоекономічні термокамери, сучасні 
пакувальні автомати. Котельня переведена на газове паливо, а також може 
працювати на рідкому паливі. В результаті оновлення виробничих 
потужностей ефективність їх використання збільшилася на 7,1% по ковбасним 
виробам, витрати паливно-енергетичних ресурсів на виробництво продукції 
скоротилися на 12,5%, на 16% скоротився витрата електроенергії.  
Розглянемо основні економічні показники, які комплексно 
характеризують діяльність підприємства за період 2017 – 2019 рр. Дані для 
розрахунків беруться з фінансової звітності підприємства. Результати 
розрахунків оформимо в табличній формі (табл.2.1). 
 
27 
 
Таблиця 2.1  
Основні економічні показники господарської діяльності ПрАТ 
«Ватутінський м'ясокомбінат» за 2017 – 2019 рр. 
Фактично за рік Відхилення 
Показник 
2017, 2018, 2019, 18/17, 19/18, 18/17, 19/18, 
тис.грн тис.грн. тис.грн тис.грн тис.грн % % 
1 2 3 4 5 6 7 8 
Обсяг реалізації 10625 9662 10183 -963 521 -9,06 5,39 
Собівартість 
7886 6747 6238 -1139 -509 -14,44 -7,54 
реалізації 
Валовий прибуток 2366 2538 3603 172 1065 7,27 41,96 
Адміністративні 
863 583 461 -280 -122 -32,44 -20,93 
витрати 
Витрати на збут 275 201 176 -74 -25 -26,91 -12,44 
Прибуток від 
звичайної 1034 1614 2803 580 1189 56,09 73,67 
діяльності 
Чистий прибуток 724 1098 1965 374 867 51,66 78,96 
Чисельність 
355 366 367 11 1 3,1 0,27 
працюючих 
Продуктивність 
29,93 26,40 27,75 -3,53 1,35 -11,8 5,10 
праці 
Фондовіддача 3,06 2,77 3,05 -0,29 0,28 3,06 2,77 
Дебіторська 
1584 1922 1441 338 -481 21,34 -25,03 
заборгованість 
Кредиторська 
148 33 86 -115 53 -77,7 160,61 
заборгованість 
 
На підставі даної таблички можна зробити такі висновки про основні 
економічні показники ПрАТ «Ватутінський м'ясокомбінат». Чистий прибуток 
підприємства в динаміці років збільшився: на 51,7% у 2018 р. та на 78,9% у 
2019 р. Витрати на збут в динаміці років скоротилися майже удвічі, так в 2018 
році вони зменшились на 26,9% (74 тис.грн.), в 2019 році – 12,4% (25 тис.грн.). 
Значно зменшились адміністративні витрати: на 32,4% (280тис.грн.) у 2018 
році відносно 2017 року, та на 20,9% (122 тис.грн.) у 2019 році. Дебіторська 
заборгованість підприємства збільшилась на 21,3% у 2018 році, однак вже в 
28 
 
2019 р. вона значно зменшилась (на 25,03%), що говорить про ефективно 
проведену роботу працівників підприємства з контрагентами. Негативним 
показником проведених розрахунків є скорочення продуктивності праці. Так, 
в 2018 р. порівняно з 2017р., даний показник зменшився на 11,8%, але в 2019 
році відбулося збільшення продуктивності праці на 5,1%. Хоча за весь 
аналізуючий період відбувся спад показника продуктивності праці. 
Відповідно до попереднього показника зменшився і показник обсягу 
реалізованої продукції. Однак таке скорочення відбулося за рахунок 
впровадження нових методів, технологій виробництва, наслідком чого є 
зменшення собівартості продукції. 
Одним із ефективних інструментів аналізу підприємства виступає 
SWOT-аналіз, який широко використовується в зарубіжній практиці 
корпоративного управління. Цей універсальний метод особливо ефективний 
при аналізі переваг і недоліків діяльності підприємства.  На основі результатів 
такого стратегічного аналізу виробляються пріоритети розвитку підприємства, 
а також стратегії протидії негативним факторам. SWOT-аналіз допомагає 
з’ясувати обставини, за яких розвивається підприємство, збалансувати вплив 
внутрішніх переваг і недоліків із впливом сприятливих можливостей і загроз. 
Такий аналіз допомагає визначити не тільки можливості підприємства, а й усі 
доступні переваги над конкурентами [33, с. 83]. 
Скорочення SWOT походить від перших літер англійських слів Strengths 
(сили), Weaknesses (слабкості), Opportunities (можливості), Threats (загрози) 
[14]. В процесі SWOT-аналізу виявляються загрози та можливості, які можуть 
виникнути у зовнішньому середовищі, а також сильні та слабкі сторони, якими 
володіє об’єкт дослідження. SWOТ-аналіз підприємства ПрАТ «Ватутінський 
м'ясокомбінат» наведено в таблиці 2.2. 
 
 
 
 
29 
 
Таблиця 2.2 
SWOТ-аналіз підприємства ПрАТ «Ватутінський м'ясокомбінат» 
Сильні сторони (Strengths): Слабкості (Weaknesses): 
1 2 
1. Відсутність впізнаваної торгівельної 
марки 
1. Досвідчена команда фахівців 2. Вузький асортимент продукції у 
2. Гнучкий підхід до зміни ситуації на порівнянні з конкурентами 
ринку 3. Нестабільна якість варених ковбас в 
3. Висока  якість продукції економ сегменті 
4. Наявність сучасного технологічного 4. Слабке позиціонування у місцях 
обладнання продажу. Логотип не виділяє продукцію на 
полицях магазину, не привертає увагу 
5. Значна питома вага ручної праці. 
Можливості (Opportunities): Загрози (Threats): 
1. Збільшення частки ринку конкурентів 
1.Зростання попиту на ковбасну 2. Підвищення конкурентоздатності 
продукцію підприємств-конкурентів 
2. НТП в галузі, розробка нових 3. Зростання цін на ресурси 
технологій 4. Зменшення попиту у зв’язку з пандемією 
3. Розширення асортименту продукції коронавірусу, зменшенням доходів та 
4. Завоювання нових ринків збуту. іншими чинниками. 
 
 
Відповідно до визначених сильних і слабких сторін, можливостей і 
загроз, формується перелік стратегічних рішень для кожного поля матриці: 
1. Для поля «S-O» (урахування сильних сторін і можливостей) 
доцільним будуть такі стратегічні рішення: 1) навчання співробітників відділів 
продажів і маркетингу (семінари, тренінги по просуванню і продажу); 2) 
встановлення зворотного зв'язку зі споживачем («гаряча лінія», Інтернет-
ресурси (через офіційний сайт компанії, блоги), зустрічі з ключовими 
партнерами); 3) домовитися з ключовими мережами про виділення місць на 
полицях. 
2. Для поля «W-O» (урахування слабких сторін і можливостей) 
доцільним будуть такі стратегічні рішення: 1) досягнення стабільності якості 
продукції за допомогою нових технологій; 2) зміна зовнішнього вигляду – 
зробити більш помітною продукцію на полицях, розбить за сегментами; 3) 
чітке сегментування асортименту, розробка програм просування, 
орієнтованих на відповідний сегмент ринку. Розробка і впровадження 
30 
 
зондичних брендів для економ сегменту; 4) сформувати систему взаємодії 
роботи між відділами. 
3. Для поля «S-T» (урахування сильних сторін і загроз) доцільним 
будуть такі стратегічні рішення: 1) за рахунок випуску продукції високої 
якості утримувати свою частку ринку, не дозволити конкурентам збільшити 
свою частку ринку; 2) за рахунок автоматизації виробництва знизити витрати 
4. Для поля «W-T» (урахування слабких сторін і загроз) доцільним 
будуть такі стратегічні рішення: 1) за рахунок розширення асортименту 
збільшити свою ринкову частку; 2) використання вторинної сировини у 
виробництві, що дозволить зменшити витрати; 3) зростання маркетингової 
підтримки, в тому числі щомісячне проведення акцій типу: «супер ціна», 
«подарунок за покупку», що дозволить зберегти частку ринку. 
 
 
2.2. Оцінка маркетингового середовища підприємства 
 
Оцінку маркетингового середовища почнемо із дослідження 
зовнішнього середовища або маркетингового макросередовища.  
Зовнішнє середовище - це все ті чинники, які знаходяться за межами 
організації і можуть на неї впливати. Зовнішнє середовище, в якому 
доводиться працювати підприємству схильне до змін. Здатність організації 
реагувати і справлятися з цими змінами зовнішнього середовища є однією з 
найбільш важливих складових її успіху. Разом з тим ця здатність є умовою 
здійснення запланованих стратегічних змін. 
Макросередовище - це сукупність факторів, на які керівництво 
підприємства вплинути не може і повинно враховувати для того, щоб 
встановлювати і підтримувати з клієнтами відносини співпраці. Підприємство 
та його мікросередовище функціонують в оточенні більш широкою 
макросередовища, яке або відкриває нові можливості, або загрожує новими 
небезпеками. 
31 
 
До складу макросередовища входять: демографічне середовище, 
науково-технічне середовище, соціально-економічне середовище, політико-
правове середовище, природне середовище, культурне середовище. 
STEP-аналіз визначає фактори зовнішнього середовища, що впливають 
на стан підприємства. STEP - аналіз визначає наступні фактори: соціальні 
чинники; технологічні чинники; економічні фактори; політичні чинники; 
ринок; конкуренти. 
Якісні оцінки для аналізу зовнішнього середовища отримані експертним 
опитуванням і виведена оцінна шкала: 
1 -вплив дуже слабкий; 
3 -вплив слабкий; 
5 - вплив істотний; 
7 -вплив значний; 
9 - вплив сильний. 
Проведемо детальний аналіз факторів зовнішнього середовища ПрАТ 
«Ватутінський м’ясокомбінат» (таблиця 2.2). 
Таблиця 2.2 
STEP – аналіз зовнішнього середовища підприємства 
Фактори  Значимість Вплив Коефіцієнт Результативна 
впливу фактору фактору вагомості оцінка 
1 2 3 4 5 
Соціальні: 
Рівень 5 + 0,04 +0,2 
народжуваності 
Рівень життя 5 + 0,07 +0,35 
населення 
Технологічні: 
Моральний знос 9 - 0,05 -0,45 
обладнання 
Новизна 9 + 0,05 +0,45 
технологій 
Політичні: 
Пільгове 7 + 0,06 +0,42 
оподаткування 
Економічні: 
Зростання рівня 5 - 0,02 -0,1 
інфляції 
32 
 
Продовження таблиці 2.2 
1 2 3 4 5 
Збільшення 7 + 0,09 +0,63 
прожиткового 
рівня населення 
Ринок: 
Ринок покупця 9 - 0,14 -1,26 
Ринок ковбасних 9 + 0,15 +1,35 
виробів 
Черкаської 
області 
відноситься до 
розвинутого 
ринку 
Наявність 3 - 0,08 -0,24 
сезонних 
коливань попиту 
на ковбасу 
Конкуренти 
Тип конкуренції- 9 - 0,15 -1,35 
монополістична 
конкуренція 
Всі конкуренти- 7 + 0,10 +0,7 
регіональні 
виробники 
Всього:   1 +0,7 
 
Таким чином, з таблиці 2.2 бачимо, що зовнішні чинники позитивно 
впливають на підприємство, і на перспективу позитивний вплив зберігається. 
Таким чином, з побудованого профілю зовнішнього середовища можна 
зробити висновок: найбільший позитивний вплив мають такі фактори як: 
розвиненість ринку, конкуренти є регіональними виробниками, і так само 
збільшення прожиткового рівня населення. 
Негативними факторами є: пропозиція перевищує попит, тобто ринок 
споживача, підприємство не може сильно впливати на ціну в галузі, тип 
конкуренції є монополістична конкуренція. 
На Черкаському ковбасному ринку сильно представлені виробники з 
інших регіонів. Основними конкурентами досліджуваного підприємства є 
ТОВ “Глобинський м’ясокомбінат” (Полтавська область), ПрАТ 
“Безлюдівський м’ясокомбінат” (Харківська область), ТДВ “М’ясокомбінат 
33 
 
Ятрань” (м. Кропивницький), ПАТ “Кременчуцький м’ясокомбінат” 
(Полтавська область), ТОВ “Роганський м’ясокомбінат” (Харківська область). 
Провідними виробниками ковбасних виробів для споживачів Черкаської 
області є ТОВ “Глобинський м’ясокомбінат” і ТОВ “Роганський 
м’ясокомбінат”. ТОВ “Глобинський м’ясокомбінат” спеціалізується на 
виробництві недорогою продукції, виробленої за ТУ (варена, варено-копчена, 
делікатеси), в якісній, але не яскравій упаковці. 
ТОВ “Роганський м’ясокомбінат” володіє наступними конкурентними 
перевагами: 
- 640 найменування товару; 
- 270 фірмових магазинів по всій Україні; 
- наявність в асортименті недорогих сирокопчених ковбас; 
- якісна упаковка, що виділяє продукцію на полиці; 
- диференційована цінова політика; 
- яскравий логотип; 
- якісна нарізка. 
Але найбільш близький до досліджуваного підприємства за рівнем 
технічної оснащеності, якості продукції і видам упаковки є ТДВ 
“М’ясокомбінат Ятрань”. При цьому в його асортиментному портфелі 
представлений більш широкий перелік м'ясних делікатесів, а також 
заморожених м'ясних напівфабрикатів. Останнім часом спостерігається 
зниження якості продукції цього виробника. ПрАТ «Ватутінський 
м'ясокомбінат» займає п’яте місце, незначно відстаючи від м'ясокомбінату 
«Ятрань» за обсягами продажів ковбасної і делікатесної продукції. Основним 
конкурентні перевагою м’ясокомбінату є висока якість продукції, що 
випускається по ДСТУ. 
У кваліфікаційній роботі оцінимо конкурентоспроможність продукції 
підприємства, на основі інформації, що відбиває якісні переваги споживачів 
(імідж товарної марки, зручність використання, загальний зовнішній вигляд) 
отримані в ході маркетингових досліджень, шляхом експертного опитування. 
34 
 
Для якісної оцінки подібної інформації використовувалася бальна система з 
наступною спрямованістю: 1-дуже погано, 5-відмінно. Кількість опитаних 
експертів - 10 осіб. Анкета наведена в додатку А. 
Коефіцієнти вагомості властивостей продукції визначаються 
експертним шляхом на основі ранжирування значимості параметрів (1 
найбільш значимий параметр, 2-менш і т.д. в порядку убування значущості 
параметра). Кількість експертів - 10 осіб. 
Таблиця 2.3  
Результати ранжування думок експертів 
Параметри Оцінка значимості параметру ��
товару Номер експерта ∑ ������ 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ��=1
Смак 1 1 2 1 2 1 1 1 1 2 13 
Запах 4 5 4 4 3 4 3 4 4 4 39 
Ціна 2 2 1 2 1 2 2 2 2 1 17 
Імідж 
товарної 5 4 5 6 5 5 5 3 5 5 48 
марки 
Широта 
6 6 6 5 6 6 6 6 6 6 59 
асортименту 
Зовнішній 
вигляд 3 3 3 3 4 3 4 5 3 3 34 
упаковки 
 
Узгодженість думок експертів визначається за визначенням коефіцієнта 
конкордації W. Коефіцієнт розраховується за формулою: 
 
�� �� ��(��+1)12 ∑ (∑ �� − )2��=1 ��=1 ���� 
                �� = 22 2 ,                                  (2.1) ��  ��(�� −1)
 
Де і – номер параметру; 
j – номер експерта; 
n – кількість параметрів; 
m - кількість експертів; 
rij – ранг і-го параметру за думкою j-го експерта. 
m(n+1)/2 = 35 
35 
 
m2 n(n2-1)=21000 
W = 12*((13-35)2+(39-35)2+(17-35)2+(48-35)2+(59-35)2+(34-35)2)/132000 = 
12*(484+16+324+169+576+1)/21000=18840/21000=0,89 
Умова W< 1 виконана. Так само можна сказати, що думки експертів 
узгоджені, так як W > 0,52. 
Вагові коефіцієнти розраховуються за формулою: 
 
2 ∑
��
��=1 ������
                      ���� = (1 − ),                                     (2.2) �� ��(��+1)
 
При цьому ∑����=1 ����=1; 0 < a1 < 1 
Тоді: 
а1 = 0,33*(1-13/70)=0,25 
а2 = 0,33*(1-39/70)=0,135 
а3 = 0,33*(1-17/70)=0,315 
а4 = 0,33*(1-48/70)=0,10 
а5 = 0,33*(1-59/70)=0,05 
а6 = 0,33*(1-34/70)=0,15 
З величин коефіцієнтів вагомості можна зробити висновок, що для 
покупців найбільше значення мають смак, ціна, зовнішній вигляд упаковки. А 
найменше значення мають широта асортименту, імідж товарної марки. 
Показник конкурентоспроможності (К) визначається груповим методом 
за формулою: 
 
��
                                   К = ∑�� �� ����=1 �� 0,                                      (2.3) ����
 
де Р 0і  – значення і-го параметру по базовому товару; 
Рі – значення і-го параметру по досліджуваному товару. 
Вихідні дані для розрахунку конкурентоздатності зведені в таблицю 2.4 
36 
 
КГлобинський МК = (4,2/5)*0,25 + (4,9/5)*0,135 + (4,5/5)*0,315 + (5/5)*0,10 + 
+ (4,6/5)*0,05 + (4,6/5)*0,15 = 0,91 
КРоганський МК = (4,5/5)*0,25 + (4,9/5)*0,135 + (4,5/5)*0,315 + (5/5)*0,10 +    
+ (4,9/5)*0,05 + (4,8/5)*0,15 = 0,93 
КВатутінський МК = (3,8/5)*0,25 + (4,9/5)*0,135 + (4,8/5)*0,315 + (4,5/5)*0,10+ 
+ (4,1/5)*0,05 + (4/5)*0,15 = 0,88 
КМК Ятрань = (3,6/5)*0,25 + (4,9/5)*0,135 + (4,7/5)*0,315 + (3,8/5)*0,10 +       
+ (4/5)*0,05 + (3,5/5)*0,15 = 0,83 
Таблиця 2.4 
Оцінка конкурентоздатності продукції підприємства ПрАТ 
«Ватутінський м'ясокомбінат» 
Параметри Коефіц Значення параметрів по продукції досліджуваних 
товару  ієнт підприємств 
вагомо Базова “Глобинс “Роганськ «Ватутінс “М’ясоко
сті проду ький ий ький мбінат 
кція м’ясоком м’ясоком м'ясокомб Ятрань” 
(етало бінат” бінат” інат» 
нна) 
1 2 3 4 5 6 7 
Смак 0,25 5 4,2 4,5 3,8 3,6 
Запах 0,135 5 4,9 4,9 4,9 4,9 
Ціна 0,315 5 4,5 4,5 4,8 4,7 
Імідж 
товарної 0,10 5 5 5 4,5 3,8 
марки 
Широта 
0,05 5 4,6 4,9 4,1 4 
асортименту 
Зовнішній 
вигляд 0,15 5 4,6 4,8 4 3,5 
упаковки 
Показник 
конкурентозд
1 1 0,91 0,93 0,88 0,83 
атності 
товару 
 
Таким чином за проведеними розрахунками, найбільш 
конкурентоздатним є ТОВ “Роганський м’ясокомбінат”. Досліджуване 
підприємство ПрАТ «Ватутінський м'ясокомбінат» займає третє місце за 
параметрами конкурентоздатності.  
37 
 
В розрізі вивчення маркетингового середовища досліджуваного 
підприємства було досліджено ринок ковбасних виробів. На рисунку 2.1. 
наведено дані щодо річного обсягу споживання м’яса та м’ясопродуктів 
пересічним українцем [22]. 
 
Рис.2.1. Річний обсяг споживання м’яса та м’ясопродуктів пересічним 
українцем (за даними аграрно-політичного сайту України AgroPolit.com) 
 
Так за даними аграрно-політичного сайту AgroPolit кількість 
споживання м’яса на рік однією особою майже не змінилась  за 2017-2018 роки 
і незначно коливається: 2017-й – 48,98кг (4, 08 кг на місяць), 2018-й – 48,45 кг 
(відповідно – 4,04 кг), 2019-й – на місяць в середньому 3,8 кг м'яса. Другою 
тенденцією є те, що загальна структура річного споживання теж стабільна, у 
ній домінує частка м’яса птиці. Саме вона становить половину раціону 
38 
 
пересічних українців і її частка зростає: 2017-й – 24,34 кг на одну особу (49,7% 
всього спожитого за рік), 2018-й – 25,15  кг (51,9%), січень-квітень 2019-й – 
8,24 кг щомісяця (54,3%).  
Також можна стверджувати, що трійка видів м’яса зі щорічного раціону 
українців залишається останні роки практично незмінною. Окрім м’яса птиці 
до неї входять: 2-ге місце – свинина: 2017-й – 13,8 кг (6,76%), 2018-й – 12,6 кг 
(6,1%) і 2019-й – 13 кг (1,97%); 3-тє місце – яловичина: 2017-й – 3,09 кг (6,3%), 
2018-й – 5,4 кг (2,62%) і 2019-й – 4,8  кг (0,73%). 
 Тож можна сказати, що ринок м’яса та м’ясопродуктів залишається 
стабільним для українських споживачів. За прогнозами аналітиків Української 
аграрної асоціації (УАА) попит на свинину в Україні є традиційно високий, а 
це призводить до подальшого росту цін на таку продукцію, що в свою чергу 
разом із відносно недовгим циклом виробництва стимулює виробників до 
нарощування темпів виробництва свинини. З огляду на це, очікується, що 
темпи росту цін на свинину будуть нижчими, ніж на ВРХ, а обсяг пропозиції 
триматиметься у наступні 3 роки в межах 300-330 тис. т на рік, тобто 
орієнтовно на рівні 2016 року, або несуттєво його перевищуватиме. З огляду 
на тенденції розвитку секторів ВРХ та свинарства, слід очікувати у 2020 році 
тимчасового незначного збільшення обсягів виробництва ковбасних виробів 
до 10%. Однак це не призведе до падіння цін на таку продукцію [22]. 
Наступним етапом у дослідженні маркетингового середовища є 
вивчення споживачів. Для моделювання купівельної поведінки, спочатку 
потрібно виділити основні споживчі критерії, за якими і здійснюється купівля. 
Головні споживчі критерії вибору при покупці ковбасних виробів такі: 
1) якість продукції, її візуальна і органолептична привабливість, 
натуральність; 
2) ціна (гідна якість за розумною ціною); 
3) свіжість; 
4) упаковка. 
39 
 
У кваліфікаційній роботі за результатами опитування покупців 
розроблено модель купівельних переваг (таблиця 2.5). Дамо інтерпретацію 
моделі з позицій структури покупців, мотиву покупки, психологічних 
особливостей особистості покупців. 
Таблиця 2.5 
Модель купівельних переваг при виборі ковбасних виробів 
Групи Кількість Ціновий Розподіл покупців, % 
покупців опитаних, сегмент За За частотою покупки 
з % товару ціною 2 раза в 1 раз в 2-3 Всього  
грошовим покупки неділю неділю рази в 
доходом місяць 
Економ 27 12 25 63 100 
Середній «-»  52 17 29 54 100 
Низький 13 Середній 17 11 31 58 100 
Преміум 4 5 12 83 100 
Всього: 100 
Економ 8 45 27 28 100 
Середній «-»  35 23 65 12 100 
Середній 56 Середній 39 25 39 36 100 
Преміум 18 14 30 56 100 
Всього: 100 
Економ 6 62 29 9 100 
Середній «-»  20 34 25 41 100 
Високий 31 Середній 40 40 37 23 100 
Преміум 34 36 42 22 100 
Всього: 100 
Всього: 100       
 
Таким чином, більшість покупців з низьким доходом надають перевагу 
продукції сегменту «Середній мінус», купують ковбасу не частіше 2-3 разів на 
місяць. Покупці із середнім доходом в своїх вподобаннях розділилися, 35% 
надають перевагу ковбасі «Середній мінус» сегмента при цьому купуючи її раз 
на тиждень, і 39% середній, при цьому купуючи ковбасу раз або два в тиждень 
(39% і 36% відповідно). 
Покупці з високим доходом так само в своїх перевагах неоднозначні, 
40% вибирають ковбасу в середньому ціновому сегменті, 34% покупців 
вважають за краще ковбасу преміум класу, так само здійснюючи покупки 2 
рази в тиждень (36% і 42% відповідно). 
Так само в результаті анкетування було виявлено, що найважливішим 
40 
 
фактором при виборі ковбаси є «якість» - 28%, ціна - 22% (рисунок 2.2). 
Таким чином, найважливішими факторами при виборі ковбаси є ціна, 
якість, упаковка. 
 
30% 28%
25%
22%
20%
15%
15% 14%
11%
10%
10%
5%
0%
Якість Ціна Упаковка Попередній Марка Реклама
досвід
 
Рис.2.2. Фактори, які впливають на вибір ковбаси 
 
На завершення аналізу споживачів побудуємо портрет споживача. 
Ринок м’яса орієнтований на масового споживача, тому складно 
виокремити певний портрет аудиторії. Можна сказати, що холостяки частіше 
купують ковбаси і напівфабрикати, а жінки - сире (охолоджене) м'ясо для 
приготування вдома. Хоча напівфабрикати і у жінок у великій пошані, 
оскільки ці продукти вимагають менше часу на підготовку. Також 
напівфабрикати цінуються студентами та пенсіонерами. Люди з низьким 
достатком рідко беруть ковбаси, оскільки для них це занадто дорого. 
М'ясо вибирається за критеріями: 
− смак; 
− ціна; 
− добре знайомий бренд; 
− рекомендації друзів. 
Найчастіше купують вироби середньої ціни: варені, варено-копчені, 
сирокопчені ковбаси, сосиски і сардельки. Майже половина їдців купує м'ясні 
41 
 
продукти в супермаркетах, 38% - в спеціальних магазинах, а 15% 
користуються послугами різних торгових точок і ринків [21]. 
 
 
2.3. Аналіз продуктового портфеля підприємства 
 
ПрАТ «Ватутінський м'ясокомбінат» випускає близько 60 видів 
ковбасних виробів і м'ясних делікатесів. Обсяг виробництва близько 35-40 
тонн продукції на добу. 
Ковбасні вироби випускаються в сегментах: 
1) «Преміум сегмент». 
2) «Середній сегмент». 
3) «Середній «мінус» сегмент». 
4) «Економ». 
До Преміум сегменту належать частина делікатесної продукції, 
сирокопчені та н/к ковбаси, а також варені в натуральній оболонці. 
Конкурентні переваги: 
- продукція тільки з вітчизняної сировини; 
- висока якість; 
- неповторний смак. 
Асортимент Преміум сегменту: буженина, карбонад «Панський», 
ковбаса н/к «Віденська з сиром», ковбаса с/к «Посольська», ковбаса с/к 
«Престиж», ковбаса варена «Лікарська» (натуральна оболонка), ковбаса 
варена «Молочна» (натуральна оболонка), ковбаса варена «Теляча» 
(натуральна оболонка), окіст свинячий «Святковий», свинина по-домашньому. 
До середнього сегмента відноситься велика частина з усього 
асортименту: це делікатеси, варені, н/к, в/к ковбаси зроблені по ДСТУ, рулети, 
сосиски ДСТУ, сардельки, паштети, шинки. І, звичайно, дитяча серія. 
Конкурентні переваги: 
- широкий асортимент; 
42 
 
- продукт виготовлений за ДСТУ; 
- яскрава упаковка; 
- наявність дитячої серії. 
До середнього класу відносяться: 1) делікатеси (Яловичина «Купецька»; 
Корейка «Святкова» без кістки, Окіст «Столичний», Шийка «Традиційна», 
Грудинка «Східна», Ребра «Сієста»; 2) м'ясні рулети (Рулет «Козацький», 
Рулет «Домашній», Рулет «Улюблений»; 3) м'ясні хліба (Хлібець 
«Шинковий», Хліб «Середземноморський»; 4) варено-копчені та напівкопчені 
ковбаси («Делікатесна»; «Московська»; «Сервелат»; «Ватутінська»; 
«Сервелат Європейський; н/к «Брауншвейгська»; н/к «Зерниста»; «Салямі 
Віденська», н/к «Сервелат Мускатний», н/к «Українська смажена»; н/к 
«Краківська»; н/к «Одеська»; н/к «Мисливські ковбаски»; 5) шинки; 6) варені 
ковбаси («Лікарська», «Молочна»,  «Теляча»,  «Любительська»; 7) сосиски, 
сардельки, шпикачки (Сардельки «Яловичі»; Сардельки «Свинячі»; Сосиски 
«Молочні»; Сосиски «Молочні підкопчені», Сосиски «Вершкові»; 8) продукти 
з шпику (Шпик «Угорський»,  Шпик по-домашньому; 9) паштети («Паштет 
печінковий традиційний», «Паштет печінковий традиційний з паприкою»; 
«Паштет печінковий традиційний з грибами»; «Паштет печінковий 
традиційний з цибулею»); 10) дитяча серія («Лікарська дитяча», «Молочна 
Дітям», Сосиски «Молочні Дітям»). 
Сегмент середній мінус. До даного сегмента належать варені і н/к 
ковбаси зроблені по ТУ. Цінова політика цієї продукції значно нижче, ніж у 
Середнього сегмента. 
Конкурентні переваги: 
- доступна ціна; 
- яскрава упаковка; 
- оптимальне співвідношення ціни і якості; 
- збалансований склад; 
- знижений рівень калорійності. 
43 
 
До складу середнього мінус сегмента входять: 1) варено-копчені та 
напівкопчені ковбаси («Салямі Баварська», «Сервелат Міський», «Сервелат 
Екстра», «Кабаноси з сиром»; 2) шинки (Шинка «Екстра»); 3) варені ковбаси 
«(Лікарська»; «Молочна», «Любительська»; 4) сосиски, сардельки, шпикачки 
(Сардельки «Закусочні»; Сосиски «Лікарські»; Сосиски «Ніжні»; Шпикачки 
«До сніданку»). 
Економ сегмент. Конкурентні переваги: 
- смачні ковбаси за найдоступнішою ціною з м'ясної сировини; 
- привабливо яскраві зовнішній вигляд; 
- зручна, практична упаковка; 
- безкоштовна, мобільна доставка продукту; 
- маркетингова підтримка для мотивації торгового персоналу. 
До складу даної серії входять: 1) варені ковбаси («Лікарська 
традиційна», «До сніданку», «Сільська», «Апетитна»); 2) напівкопчені 
ковбаси («Краківська оригінальна», «Часникова», «Польська»); 3) сосиски, 
сардельки, шпикачки (Сардельки «Закусочні», Сосиски «Апетитні», Сосиски 
«Лікарські», Шпикачки «До сніданку»). 
Структура збуту продукції за сегментами за 2019 рік зображена на 
рисунку 2.3.  
Економ Середній «-» Середній Преміум
11% 16%
35%
38%
 
Рис.2.3. Структура збуту продукції за сегментами 
 
44 
 
З наведено рисунку можна зробити висновок, що значну частку збуту 
продукції у натуральному виразі займає продукція сегменту «Середній мінус» 
- 38% та «Середній» - 35%, найменшою часткою характеризується сегмент 
«Преміум» - 11%. 
Далі у кваліфікаційній роботі побудуємо матрицю БКГ для чотирьох 
сегментів: «Преміум» сегмент; «Середній» сегмент; «Середній мінус» 
сегмент; «Економ» сегмент. 
Дані для побудови матриць БКГ наведені в таблиці 2.6 
Таблиця 2.6 
Інформаційна база для побудови матриць БКГ 
Групи Темп Питома Групи Темп Питома 
продукції за зростання вага в продукції за зростання вага в 
сегментом (2019/ загальних сегментом (2019/ загальних 
2018) обсягах 2018) обсягах 
продажу продажу 
1 2 3 4 5 6 
«Преміум» «Середній» 
Буженина Корейка 
47,96 19,59 0,25 0,32 
святкова 
Карбонад Грудинка 
63,2 29,66 75,1 10,54 
«Панський» Східна 
Ковбаса Ребра «Сієста» 
салямі 
23,19 13,39 84,4 8,11 
Віденська з 
сиром 
Ковбаса Рулет 
72,42 6,48 1,36 1,35 
Посольська  козацький 
Ковбаса Рулет домашній 
84,5 10,41 -10 0,92 
«Престиж» 
Окіст Ковбаса 
12,65 13,16 90,1 12,27 
«Святковий» Сервелат 
Свинина по- Ковбаса 
15,94 3,4 21,1 1,42 
українські Брауншвейгська 
«Середній мінус» Ковбаса 
4,5 18,4 
Краківська 
Ковбаса 33,26 15,05 Мисливські 
«Салямі ковбаски 17,28 10,28 
Баварська» 
Ковбаса 1,05 13,34 Ковбаса 
«Сервелат «Лікарська» 12,29 2,33 
плюс» 
Ковбаса -7,01 11,09 Ковбаса 
«Сервелат «Молочна» 2,27 1,67 
Екстра» 
45 
 
Продовження таблиці 2.6 
1 2 3 4 5 6 
Кабаноси з 95,7 4,57 Ковбаса 
-20 3,23 
сиром «Одеська» 
Ковбаса 32,19 8,19 Ковбаса 
96,8 3,07 
свиняча «Елітна» 
Шинка -12,5 3,28 Сардельки 
-16 0,73 
«Екстра» телячі 
Ковбаса -15,0 3,10 Сардельки 
«Лікарська свинячі 
-25 0,41 
по-
українські» 
Ковбаса 47,54 4,28 Сосиски 
1,69 3,04 
«Молочна» молочні 
Ковбаса -13,1 3,88 Паштет 
«Теляча» печінковий 22,92 0,71 
традиційний 
Ковбаса -5,6 7,38 Ковбаса 
«Ліверна» Лікарська 12,31 2,58 
дитяча 
Ковбаса 5,65 6,25 Ковбаса 
-8,5 3,43 
«Престиж» Молочна дітям 
Сосиски 
 6,06 2,56 
молочні дітям 
«Економ» 
Ковбаса «До 6,87 13,33 Сардельки -15,4 5,45 
сніданку» «Закусочні» 
Ковбаса -10,2 14,84 Сосиски 21,65 7,68 
«Сільська» «Лікарські» 
Ковбаса 2,89 13,49 Шпикачки до 6,28 6,41 
«Апетитна» сніданку 
Ковбаса -13,2 1,64 Шпикачки -5,68 1,25 
«Олів’є» «Смачнючі» 
Шинка -2,5 8,92  
«Ніжна» 
 
За даними, наведеними в таблиці 2.6 складаємо матриці БКГ. На рисунку 
2.4. наведена матриця БКГ для сегменту «Преміум».  
З продукції сегменту «Преміум» тільки «Карбонад Панський» 
відноситься до області «Зірки» і є лідером ринку, що зростає, характеризується 
високим темпом зростання продажів, приносять високий прибуток, подальше 
зростання вимагає значних інвестицій. 
46 
 
До «Дійних корів» відноситься також лише один продукт із досліджених 
– «Буженини», є лідером стагнуючого ринку, приносить стабільний прибуток 
компанії. 
До «Знаків питання» відноситься: «Ковбаса Посольська», «Ковбаса 
Престиж», які характеризуються високим темпом продажів, але вимагають 
великих інвестицій. 
Продукти, які відносяться до квадранту «Собаки»: «Ковбаса салямі 
Віденська з сиром», «Окіст Святковий» та «Свинина по-українські». Це товари 
занепадаючого ринку, які характеризуються низькою нормою прибутку і 
обмеженими можливостями по зростанню продажів. Товари, що потрапили в 
групу «Собаки» повинні бути виключені з портфеля в максимально швидкі 
терміни. Ця група тягне компанію вниз, позбавляє вільних грошових коштів, 
з’їдає ресурси. Альтернативою виключення з портфеля може бути оновлення 
і репозиціонування продукту.  
 
100
 90
 80
70
 
60
50  
40  
30
 
20
10  
0  
0 5 10 15 20 25 30 35
Відносна частка ринку, %  
Буженина Карбонад «Панський»  
Ковбаса салямі Віденська з сиром Ковбаса Посольська  
Ковбаса «Престиж» Окіст «Святковий»
 
Свинина по-українські
Рис.2.4. Матриця БКГ для сегменту «Преміум» 
 
Темпи зростання ринку, %
47 
 
 
На рисунку 2.5. наведена матриця БКГ для сегменту «Середній». 
У «Середньому» сегменті до «Дійних корів» відносяться такі продукти 
як: «Ковбаса Краківська» і «Мисливські ковбаски», які приносять компанії 
стабільний прибуток, витрати на утримання позиції нижче ніж одержуваний 
прибуток. 
100
80
60
40
20
0
0 5 10 15 20 25
-20
-40
Відносна частка ринку, %
Корейка святкова Грудинка Східна Ребра «Сієста»
Рулет козацький Рулет домашній Ковбаса Сервелат
Ковбаса Брауншвейгська Ковбаса Брауншвейгська Ковбаса Краківська
Мисливські ковбаски Ковбаса «Лікарська» Ковбаса «Молочна»
Ковбаса «Одеська» Ковбаса «Елітна» Сардельки телячі
Сардельки свинячі Сосиски молочні Паштет печінковий традиційний
Ковбаса Лікарська дитяча Ковбаса Молочна дітям Сосиски молочні дітям
Рис.2.5. Матриця БКГ для сегменту «Середній» 
 
До «Знаків питання» відносяться «Ребра Сієста», «Ковбаса елітна», є 
новими товарами, які характеризуються високим ростом обсягу продажів і 
вимагають великих інвестицій. 
До «Зірок» відносяться такі продукти як: «Грудинка Східна», «Ковбаса 
Сервелат». Компанія повинна підтримувати і зміцнювати дані види продукції, 
а значить не знижувати, а, можливо, і збільшувати інвестиції. Даний вид 
Темпи зростання ринку, %
48 
 
бізнесу є майбутнім стабільним постачальником грошових засобів для 
компанії.  
До «Собак» відноситься вся інша продукція, що випускається в цьому 
сегменті. Дані продукти приносять мало прибутку і є безперспективними для 
компанії. Рекомендована стратегія - скорочення інвестицій, можливе 
припинення виробництва. 
Асортиментний аналіз «Середнього» сегмента показує, що виробництво 
деяких видів продукції неефективне, проте організація продовжує випуск цих 
виробів, прагнучи зберегти номенклатуру продукції, щоб не втратити ринкові 
позиції і не втратити впізнаваність торгової марки. 
На рисунку 2.6. наведена матриця БКГ для сегменту «Середній мінус». 
 
120
 
100
 
80
60  
40  
20  
0  
0 5 10 15 20
-20  
-40
Відносна частка ринку,%  
Ковбаса Салямі Баварська Ковбаса Сервелат плюс  
Ковбаса Сервелат Екстра Кабаноси з сиром  
Ковбаса свиняча Шинка Екстра
 
Ковбаса Лікарська по-українські Ковбаса Молочна
Ковбаса Теляча Ковбаса ліверна  
Ковбаса Престиж
 
Рис. 2.6. Матриця БКГ для сегменту «Середній мінус» 
 
У сегменті «Середній мінус» до «Дійних корів» належать: «Ковбаса 
Салямі Баварська», «Ковбаса Сервелат плюс», «Ковбаса Сервелат Екстра», 
«Ковбаса свиняча». Ці продукти приносять високу норму прибутку 
Темпи зростання ринку, %
49 
 
підприємству і володіють низькими темпами зростання. Товари компанії, 
представлені в даному квадраті матриці БКГ є основними генераторами 
прибутків і грошових коштів. 
До «Знаків питання» відносяться: «Кабаноси з сиром», «Ковбаса 
молочна». Дані продукти характеризуються високими темпами зростання 
продажів, але низькою питомою часткою в загальному обсязі продажів. 
До «Собакам» відносяться: «Шинка Екстра», «Ковбаса лікарська по-
українські», «Ковбаса теляча», «Ковбаса ліверна», «Ковбаса Престиж», для 
яких характерний спад обсягу продажів, низька частка в загальному обсязі 
продажів і низький рівень прибутку. 
На рисунку 2.7. наведена матриця БКГ для сегменту «Економ». 
 
30
 
20
 
10  
0  
0 5 10 15 20
 
-10
 
-20  
-30  
Відносна частка ринку, %
 
Ковбаса «До сніданку» Ковбаса «Сільська»
Ковбаса «Апетитна» Ковбаса «Олів’є»  
Шинка «Ніжна» Сардельки «Закусочні»  
Сосиски «Лікарські» Шпикачки до сніданку
Шпикачки «Смачнючі»  
 
Рис. 2.7. Матриця БКГ для сегменту «Економ» 
 
В економ сегменті портфельний аналіз показує, що до «Дійних корів» 
відносяться: «Ковбаса Сільська», «Шинка Ніжна», «Сосиски Лікарські». 
До «Знаків питання» - «Шпикачки до сніданку». У цьому квадраті 
Темпи зростання ринку, %
50 
 
матриці БКГ знаходяться такі напрямки бізнесу компанії, які представлені в 
швидкозростаючих галузях або сегментах, але мають низьку частку ринку або, 
іншими словами, займають слабке становище на ринку. Такі види діяльності 
вимагають високого рівня інвестицій для того, щоб рости відповідно до ринку 
і зміцнювати становище товару на ринку. 
До «Зірок» - «Ковбаса До сніданку» і «Ковбаса Апетитна». На ці товари 
повинні бути виділені одні з кращих ресурсів компанії (персонал, наукові 
розробки, грошові кошти).  
До «Собак» - «Ковбаса олів’є», «Сардельки закусочні», «Шпикачки 
смачнючі». В даному квадраті матриці БКГ зосереджені види продукції з 
низькою відносною часткою ринку в повільно зростаючих або стагнуючих 
ринках. Така продукція приносить мало прибутку і є безперспективною для 
компанії. Стратегія роботи з даними товарами: скорочення всіх інвестицій, 
можливе закриття бізнесу або його продаж. 
Складаючи новий продуктовий портфель, компанії слід орієнтуватися на 
найбільш перспективні товари. Однак в даному випадку виявляється, що 
більшість товарів компанії відноситься до області «Дійних корів» або «Собак». 
І якщо перші є безсумнівно перспективні, тому що перебувають на швидко 
зростаючих ринках, але їх просування вимагає від компанії великих 
фінансових витрат. То  «Собаки» не приносять суттєвих прибутків і їх випуск 
виправданий тільки в рамках виділеного ринку при відсутності серйозних 
ризиків або в разі, коли випуск цього товару дає компанії додаткові 
конкурентні переваги.  
 
 
 
 
 
 
 
51 
 
РОЗДІЛ 3. ПРОПОЗИЦІЇ ЩОДО УДОСКОНАЛЕННЯ 
ПРОДУКТОВОГО ПОРТФЕЛЯ ПРАТ «ВАТУТІНСЬКИЙ 
М’ЯСОКОМБІНАТ» 
 
 
3.1. Пропозиції щодо удосконалення технології управління 
товарною політикою підприємства 
 
Питання вдосконалення системи управління товарною політикою 
підприємства з урахуванням сучасних вимог функціонування і розвитку 
агропродовольчих ринків є надзвичайно важливим напрямом підвищення 
конкурентоспроможності м'ясопереробних підприємств.  
На ринку м'ясних виробів існує високий рівень конкуренції, тому 
необхідно оцінити існуючу систему вимог до якості товарного асортименту 
м'ясної продукції, проаналізувати методи управління якістю з точки зору 
розвитку галузей АПК і вимог соціально відповідального бізнесу. 
Удосконалення системи управління товарною політикою необхідно для 
зниження ризику, який характерний для сільськогосподарського виробництва, 
а також впровадження інноваційних технологій і сучасних ліній переробки та 
виробництва м'ясних виробів. З огляду на вплив факторів зовнішнього 
середовища на переваги покупців, на постійно зростаючі вимоги до 
екологічності продуктів харчування, актуальною проблемою в управлінні 
підприємством є формування якісного асортименту, оптимальної структури, 
яка повинна містити: 
1) дослідження ринкових чинників, які впливають на формування 
попиту на продукцію, що випускається підприємством; 
2) розгляд цілей фірми і показників фінансової активності підприємства 
для забезпечення випуску продукції, що відповідає вимогам споживачів; 
3) вивчення етичних норм і вимог законодавства в питаннях безпеки 
товарів, що випускаються і безпосереднього здійснення виробничої діяльності 
52 
 
підприємства. 
Обґрунтоване управління продукцією ПрАТ «Ватутінський 
м’ясокомбінат», елементами якого є управління якістю і асортиментом, з 
урахуванням сучасних вимог функціонування і розвитку агропродовольчого 
ринку - запорука стабільної діяльності будь-якого м’ясопереробного 
підприємства. Для вдосконалення системи управління товарною політикою 
підприємства з урахуванням вимог галузевої специфіки і вимог соціально 
відповідального бізнесу необхідно використовувати дані, отримані в ході 
досліджень споживачів м'ясної продукції. 
Основні етапи управління товарною політикою ПрАТ «Ватутінський 
м’ясокомбінат» з урахуванням сучасних вимог конкурентного ринку 
розроблені і представлені на рисунку 3.1.  
Технологія управління - це послідовність операцій і процедур, пов'язана 
з аналізом поточної ринкової ситуації, контролем ефективності прийняття 
рішень, спрямованих на розвиток ринку м'ясної продукції, вона дозволяє 
оцінити умови існуючого ринку, визначити основні вимоги споживачів, 
оцінювати економічну ефективність діяльності підприємства. 
Технологія визначення основних напрямків підвищення ефективності 
підприємства на основі управління якістю і безпекою м'ясних виробів має 
значення в рамках управління конкурентоспроможністю підприємства. У 
зв'язку з цим поняття «якість продукції» розглядається нами як 
найважливіший елемент системи управління підприємством в цілому. 
Дослідження купівельного сприйняття, проведені нами на ринку м'ясної 
продукції, показали, що основними напрямками підвищення 
конкурентоспроможності м'ясної продукції є: активна соціальна політика, 
якість та безпека продукції, контроль і оцінка якості. Ми вважаємо, що одним 
з найважливіших напрямків моніторингу якості і підвищення лояльності 
покупців повинна бути популяризація використання оцінки якості товарів, 
зокрема дослідження продукту лабораторними методами. 
 
53 
 
Управління товарною політикою ПрАТ «Ватутінський м’ясокомбінат» 
Аналіз навколишнього середовища. Стратегічні цілі і пріоритети 
1. СТРАТЕГІЧНИЙ управління товарною політикою 
АНАЛІЗ 
ПОТОЧНОЇ Аналіз споживчого ринку і потреб споживачів 
РИНКОВОЇ 
→ Виявлення конкурентів 
СИТУАЦІЇ 
Аналіз конкурентів → Визначення ринкової частки 
→ Оцінка сильних і слабких сторін 
2. УПРАВЛІННЯ ПРОДУКЦІЄЮ В ПРОЦЕСІ ВИРОБНИЦТВА І ОБСЛУГОВУВАННЯ. АНАЛІЗ ПОРТФЕЛЯ 
ПРОДУКЦІЇ. ПЛАНУВАННЯ АСОРТИМЕНТУ 
Формування базового товарного асортименту 
Оновлення, удосконалення, гармонізація, розширення, скорочення, 
стабілізація товарного асортименту 
3. ВИБІР Опис цільових груп з точки зору сприйняття якості 
НАПРЯМКІВ Оцінка сприйняття факторів соціально відповідального бізнесу 
ТОВАРНОЇ 
ПОЛІТИКИ Опис профілей отриманих цільових сегментів 
4. ФОРМУВАННЯ ОСНОВНИХ НАПРЯМКІВ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА ПРАТ 
«ВАТУТІНСЬКИЙ М’ЯСОКОМБІНАТ» 
Визначення основних складових Визначення основних соціально 
якості продукції значущих факторів 
5. УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ТОВАРНОЮ ПОЛІТИКОЮ ПІДПРИЄМСТВА 
6. ОЦІНКА ЯКОСТІ М’ЯСНИХ ВИРОБІВ І РОЗРОБКА НОВОЇ ПРОДУКЦІЇ 
Органолептична оцінка Оцінка якості за фізико- Виконання вимог 
і сенсорний аналіз хімічними і мікробіологічними соціально 
м’ясних виробів показниками відповідального бізнесу 
Прогнозування частки ринку м’ясопереробних підприємств 
Контроль ефективності прийняття результативного рішення 
7. ОЦІНКА ЕКОНОМІЧНОЇ ЕФЕКТИВНОСТІ РЕАЛІЗАЦІЇ ЗАХОДІВ З УДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ 
ТОВАРНОЮ ПОЛІТИКОЮ 
 
Рис.3.1. Технологія управління товарною політикою підприємства  
 
Такий підхід проведення професійних інструментальних оцінок якості 
продуктів, що випускаються в лабораторних умовах, пошуку сучасних шляхів 
прогнозування нових товарів, розробки їх характеристик з урахуванням 
передбачуваних потреб дозволяє підприємству формувати оптимальний 
54 
 
асортимент товарів, що випускаються з урахуванням як вимог споживачів, так 
і соціально відповідального бізнесу. 
Перевагами запропонованої технології управління є системність, 
урахування галузевої специфіки, розширення числа досліджуваних показників 
і їх багатосторонній аналіз, що дозволяє вибрати конкретні рекомендації для 
керівництва підприємства. 
Також в даному аспекті роботи важливим є завдання сегментування 
ринку.  
Вибір ознак сегментування ринку, заснований на визначенні їх 
значимості (коефіцієнтів вагомості), методично має здійснюватися польовими 
маркетинговими дослідженнями. Ознаки сегментування (в цілому) на вищому 
(нульовому) рівні представляють собою сукупність характеристик 
споживачів. За результатами маркетингових досліджень найбільшу значимість 
для виділення сегментів ринку споживачів ковбасних виробів мають такі 
групи: 
1) економічні ознаки: рівень доходів, структура доходу, рівень 
споживання, наявність підсобного господарства, вартість майна в особистій 
власності; 
2) соціально-демографічні ознаки: релігія, культурні традиції, освіта, 
сімейний стан, характер трудової діяльності, стать, вік, кількість дітей; 
3) психологічні ознаки: тип особистості, ставлення до нового продукту, 
ставлення до покупки. 
Деталізація складу рівнів і груп сегментів споживачів ковбасної 
продукції може здійснюватися по підгрупах: купівельних переваг (смак, 
упаковка, добавки, ціна і рівень якості); географічних ознак (регіон, клімат, 
населений пункт). 
У міру розвитку ринку ковбасної продукції, запити та очікування 
споживачів все більше диференціюються. Для виробників це означає 
роздроблення ринкових сегментів, тобто ринок розподіляється на все більшу 
кількість сегментів і споживачі в кожному з них мають особливі вимоги. 
55 
 
На інструментальному рівні формування асортименту вирішуються такі 
маркетингові задачі: оновлення асортименту, побудова раціональної 
структури виробничого асортименту, регламентація процесу формування 
асортиментної політики. 
У зв'язку з цим ми пропонуємо наступні основні етапи процесу 
прийняття рішення про виведення на ринок нового товару: 
1) вибір стратегії оновлення асортименту; 
2) розробка концепцій нових товарів, як систем, що орієнтують базисні 
уявлення виробника про створюваний товар на основі оцінки ринкових 
можливостей з урахуванням тимчасового чинника; 
3) оцінка ступеня новизни нового товару, з урахуванням потреб 
споживача; 
4) визначення витрат на реалізацію кожного проекту, що включають: 
витрати на розробку, освоєння і просування нового товару; 
5) прогнозування попиту на новий товар, виходячи з визначення ємності 
ринку, кількості виробів та / або їх модифікацій, представлених на ринку на 
момент появи новинки, показника інтенсивності конкуренції, інтегрального 
показника новизни товару, показника інформаційної ефективності заходів з 
просування; 
6) вибір оптимального варіанта оновлення асортименту продукції. 
Завдання побудови оптимальної структури виробничого асортименту 
зводиться до розробки процесу поетапного перетворення інформації про 
споживачів, а сама послідовність буде така: 
1. Перший перехід (перехід від першого етапу до другого) - вибір із усієї 
сукупності споживачів (n) ковбасних виробів окремих типологічних груп 
(сегментування ринку - S), які найбільшою мірою представляють інтерес для 
даного підприємства. Вибір здійснюється з урахуванням обмежень (набір 
ознак сегментування) і способів виділення сегментів; 
56 
 
2. Другий перехід (від другого до третього етапу) - у встановленні 
характеристик споживачів за двома основними параметрами (факторами): 
особливості уподобань і рівня доходів; 
3. Третій перехід (від третього до четвертого етапу) - формування 
асортименту; розробка видів ковбасних виробів для обраної типологічної 
групи споживачів; 
4. Четвертий перехід (від четвертого до п'ятого етапу) – підготовка бази 
даних для товарно-технологічного виробництва; 
5. Товарно-технологічне виробництво (рис. 3.2). 
Сукупність споживачів 
Сегменти ринку 
Інформація про уподобання Інформація про рівень доходів 
споживачів 
Виробничий асортимент для типологічних груп 
споживачів 
 
Товарно-технологічна підготовка до виробництва 
Рис.3.2. Інформаційно-логічна схема гнучкого багатоваріантного 
проектування асортименту продукції 
 
Такий підхід дозволяє отримати цілісне уявлення про послідовності дій 
з проектування асортименту в умовах, коли уподобання споживачів на ринку 
ковбасних виробів постійно змінюються. Для формування ефективної 
асортиментної політики підприємства необхідна чітка структуризація 
функцій, як в маркетингових підрозділах підприємства, так і в виробничих. 
57 
 
Робота по оптимізації асортименту - це спільна робота багатьох фахівців 
підприємства, яка вимагає обов'язкової регламентації як будь-яка 
управлінська діяльність. 
Елементи процесу регламентації робіт з оптимізації асортименту: 
- створення робочих груп (або проведення тематичних нарад). Основна 
мета цієї роботи полягає в тому, щоб за кінцевий результат - ефективну 
асортиментну політику - відповідав один з топ-менеджерів компанії; 
- формування загальних принципів асортиментної політики на певний 
період; 
- визначення методологічних підходів, що використовуються при 
оптимізації асортименту; 
- конкретизація методів і форм збору даних для первинного аналізу; 
- визначення періодичності і термінів проведення оптимізації 
асортименту; 
- складання переліку та короткого опису ситуацій, при яких оптимізація 
асортименту проводиться позапланово (негайно); 
- побудова структури робочих органів, визначення їх прав і обов'язків. 
Вищесказане дозволяє ідентифікувати основні резерви, закладені у 
формування асортиментної політики підприємств. Система формування 
асортиментної політики підприємства повинна розглядатися з позиції 
формування цілей і завдань, урахування основних принципів, етапів розробки, 
стратегічних і тактичних напрямів розвитку асортименту. Концептуально 
визначення асортиментної політики підприємства трактується за такими 
цільовими направленнями: як базова частина розробки бізнес портфеля 
підприємства (мета: забезпечення стратегічних конкурентних переваг); як 
управління асортиментними групами (мета: задоволення цільових сегментів 
ринку); як частина товарної політики підприємства (мета: формування 
найкращого асортиментного комплексу). 
  
58 
 
3.2. Напрямки удосконалення продуктового портфеля підприємства 
 
Основна ідея удосконалення продуктового портфеля ПрАТ 
«Ватутінський м’ясокомбінат» - підвищення обсягу продажів продукції, 
завдяки задоволенню потреб споживачів. Удосконалення існуючого 
продуктового портфеля на підприємстві доцільно почати з розробки товарної 
стратегії. Для практичного вибору товарної стратегії необхідно ретельне 
вивчення продукції, її життєвого циклу, обсягів виробництва і збуту. 
Формування асортименту ковбасних виробів базується на обраних цілях 
і завданнях, визначених керівництвом підприємства. Це визначає 
асортиментну політику підприємства, яка спрямована на задоволення 
різноманітних потреб населення і отримання запланованого прибутку. Для 
реалізації цих цілей вирішується ряд завдань, таких як встановлення потреби 
в даному продукті, оцінка матеріальних можливостей підприємства, 
виявлення товарних джерел продукції, визначення основних напрямків 
формування асортименту. 
Асортимент вироблюваної підприємством продукції становить понад 
120 найменувань і включає поряд з традиційними рецептурами, нові 
розроблені на підприємстві сорти ковбас. В умовах ринкової економіки 
підприємство орієнтоване, перш за все, на споживача, його платоспроможний 
попит. 
Для оптимізації роботи відділу маркетингу, підвищення ефективності 
реалізації товарних стратегій пропонується перейти від лінійної організаційної 
структури відділу маркетингу до продуктової. Продуктова організаційна 
структура служби маркетингу представлена на рисунку 3.3. 
59 
 
Керівник відділу 
маркетингу
Продукт- Продукт-
Продукт-менеджер 
менеджер відділу менеджер відділу 
відділу ковбасної 
м'ясної м'ясних 
продукції та делікатесів 
консервації напівфабрикатів
Дослідження Дослідження Дослідження 
ринку ринку ринку
Планування Планування Планування
Реклама і Реклама і Реклама і 
стимулювання стимулювання стимулювання 
продажів продажів продажів
Збут Збут Збут
Ціноутворення Ціноутворення Ціноутворення
 
Рис.3.3. Продуктова організаційна структура маркетингу 
Ковбасні вироби випускаються в чотирьох сегментах: 
1) Преміум сегмент; 
2) Середній сегмент; 
3) Середній «мінус» сегмент 
4) Економ сегмент. 
У кожному сегменті свої цільові споживачі, конкурентні переваги, тому 
оптимальним буде розробити товарну стратегію для кожного сегмента. 
До Преміум сегмента належать частина делікатесної продукції, 
60 
 
сирокопчені та н/к ковбаси, а також варені ковбаси в натуральній оболонці. 
За результатами побудови матриці БКГ можна зробити висновок що, в 
цій товарній лінії продуктовий портфель не можна вважати збалансованим. 
Так як в даному портфелі містяться два види продукції, як відносяться до 
«Зірок». Також є дві новинки, які стосуються області «Знаки питання», що 
забезпечує стабільність підприємства в майбутньому. До «Собак» відносяться 
три види продукції.  Товарів – «Дійних корів» за даним сегментом немає, а 
отже і немає продукції, яка була б лідером стагнуючого ринку і приносила б 
стабільний прибуток компанії. 
«Середній» сегмент включає в себе найбільшу кількість найменувань 
продукції, що випускається підприємством, і приносить більшу частину 
прибутку в загальному обсязі реалізації. На підставі досліджень даної товарної 
лінії слід застосувати стратегію елімінації до наступної продукції, яка 
відноситься до області «Собак»: корейка «Святкова», рулет «Козацький», 
рулет «Домашній», ковбаса «Брауншвейгська», ковбаса «Лікарська,, ковбаса 
«Молочна», ковбаса «Одеська , сардельки, сосиски «Молочні». Дані продукти 
приносять мало прибутку і є безперспективними для компанії. Рекомендована 
стратегія роботи з даними товарами: скорочення інвестицій, можливе 
припинення виробництва. Даний захід дозволить звільнити виробничі 
потужності для вироблення продукції, яка користується великим попитом і 
знаходиться на стадії зростання. 
Так само, щодо продукції в штучній оболонці, підприємству велику 
увагу слід приділити упаковці і її якості, тобто необхідно провести варіацію 
дизайну товару, зокрема напівкопчених ковбас. Це необхідно для виділення 
продукції підприємства серед товарів конкурентів в роздрібних відділах 
продажів. Варто відзначити, що підприємству слід приділити увагу по 
просуванню свого товарного знаку, так як споживачі віддають перевагу 
відомим маркам. 
У сегменті «Середній мінус», гуртуючись на матрицю БКГ, 
рекомендується застосувати стратегію елімінації по відношенню до таких 
61 
 
продуктів як: шинка «Екстра,, ковбаса «Лікарська по-українськи», ковбаса 
«Теляча», ковбаса «Ліверна», ковбаса «Престиж», для яких характерний спад 
обсягу продажів, низька частка в загальному обсязі продажів і низький рівень 
прибутку. Щодо продуктів: ковбаса «Салямі баварська», ковбаса «Сервелат 
плюс», ковбаса «Сервелат екстра» слід застосувати стратегію варіації, а саме 
модернізувати упаковку, зробити її більш яскравою, що виділить продукцію 
серед конкурентів. 
В економ сегменті для таких продуктів як: ковбаса «Сільська», шинка 
«Ніжна», сосиски «Лікарські» слід застосувати стратегію варіації, а саме 
варіацію дизайну упаковки. 
Отже, основні товарні стратегії, які слід використовувати на ПрАТ 
«Ватутінський м’ясокомбінат» - стратегія варіації і стратегія елімінації. 
Відобразимо стратегії, рекомендовані для кожного сегмента (таблиця 3.1). 
Таблиця 3.1  
Рекомендовані стратегії для цільових сегментів 
Стратегія 
Цільовий сегмент Товарна стратегія Цінова стратегія 
маркетингу 
Стратегія 
Стратегія Стратегія 
Преміум преміального 
диференціації сегментації 
ціноутворення 
Стратегія Стратегія 
Стратегія 
Середній диференціації та нейтрального 
фокусування 
елімінування ціноутворення 
Стратегія Стратегія 
Стратегія 
Середній мінус диференціації та нейтрального 
фокусування 
елімінування ціноутворення 
Стратегія 
Стратегія Стратегія низьких 
Економ диференціації та 
фокусування цін 
елімінування 
 
Таким чином, для підприємства рекомендується стратегія 
диференційованого маркетингу, тому що підприємство випускає продукцію 
різної якості і за різною ціною, відповідно для різних груп споживачів. Отже, 
для кожного сегмента рекомендується стратегія цільового маркетингу. Щодо 
сегмента «Преміум» рекомендується стратегія сегментації, тому що в даному 
сегменті випускається номенклатура товарів, що задовольняє потреби різних 
62 
 
сегментів (тому що в основному продукція «Преміум» класу купується на 
святковий стіл). Для сегментів «Середній», «Середній мінус» і «Економ» 
рекомендується застосувати стратегію варіації дизайну упаковки щодо 
напівкопчених ковбас, а саме зробити упаковку більш яскравою. Такі 
перетворення виділять дану продукцію підприємства серед конкурентів, 
упаковка буде привертати увагу споживачів. Так само в даних сегментах 
присутні товари з постійно зменшуваним обсягом продажів, а також малою 
часткою в загальному обсязі продажів за сегментами, для таких товарів 
рекомендується застосувати стратегію елімінації, що призведе до вивільнення 
виробничих потужностей для випуску продукції, яка користується високим 
попитом. 
В економічному аспекті дані перетворення продуктового портфеля 
повинні забезпечити зростання ефективності діяльності підприємства на 
ринку на основі постійного оновлення і вдосконалення асортименту. 
У зв’язку з тим, що значна кількість продукції підприємства, за БКГ 
аналізом знаходиться в категорії «Собак», пропонуємо розширити асортимент 
продукції, яка користується попитом. 
На сьогоднішній день ринок ковбасних і делікатесних виробів є одним з 
найбільших і динамічних ринків продовольчих товарів. Він має досить стійкі 
традиції, і його стан впливає на інші ринки продуктів харчування. Ковбасу 
можна вважати своєрідним барометром благополуччя населення. В часи 
стабільності і поліпшення економічної ситуації споживання ковбасних 
виробів збільшується; якщо матеріальне становище населення погіршується, 
то знижується і попит на ковбасу. 
За результатами дослідження було виявлено, що на ринку представлена 
продукція всіх товарних груп ковбасних виробів у всіх цінових сегментах. 
Споживають ковбасні вироби близько 90% населення міста, що істотно вище, 
ніж даний показник по сосисках, м'ясних делікатесах і шинках. У загальній 
структурі споживання м’яса на частку ковбасних, в тому числі делікатесних 
виробів, припадає 40%. З них 33% припадає на споживання вареної ковбаси і 
63 
 
30% на споживання сосисок та сардельок. На споживання м’ясних делікатесів 
припадає 7-13% [22]. При цьому, зі зростанням доходів населення, основний 
попит починає акумулюватися в сегменті сирокопчених ковбас, а такі 
делікатеси як шинки, карбонади, гомілки, залишаються затребуваними в 
меншій мірі. Основною умовою збільшення споживання ковбас населенням 
було названо зниження ціни, при цьому близько 30% відповіли, що 
споживають ковбасні вироби в достатньому обсязі, і не будуть споживати 
більше ні за яких умов. 
Переваги споживачів у виборі ковбас значно варіюються в залежності 
від рівня щомісячного доходу, однак серед основних чинників, що визначають 
вибір, були названі ціна, якість і упаковка продукції. Виробники ковбас мають 
лояльну аудиторію покупців, тобто жителі міста купують ковбаси добре 
відомих їм марок, частка випадкових покупок невелика. 
У кваліфікаційній роботі пропонується захід щодо розширення 
асортименту, введення у виробництво продукту - нарізка з сирокопчених і 
напівкопчених ковбас (упакованих під вакуумом). 
Даний вид продукції використовують для сервірування святкового столу 
(так як холодні м'ясні закуски з різних сортів ковбас обов'язково присутні на 
будь-якому святковому столі); в офісах (на обідах); на пікніках (виїздах на 
природу). 
Пропонований варіант ковбасних виробів створює зручності споживача 
при їх використанні: 
- ковбасні вироби нарізані кружальцями певної товщини (0,3-0,5 см) і 
готові до вживання; 
- мають приємний зовнішній вигляд; 
- розкривши упаковку, можна відразу використовувати для сервірування 
столу (економія часу). 
На основі опитування один з п’яти споживачів купує нарізку з ковбаси, 
таким чином, обсяг попиту буде дорівнює 1/5 від загального обсягу попиту. 
Анкета і результати анкетування наведені в Додатку А. 
64 
 
Для нарізки пропонується використання наступних напівкопчених 
ковбас: ковбаса «Посольська», ковбаса «Престиж», ковбаса «Салямі 
Віденська», ковбаса «Брауншвейгська», ковбаса «Сервелат». 
Таблиця 3.2 
Обсяг виробництва нарізки за видами ковбас 
Обсяг виробництва 
Ціна продукції, Запланований обсяг 
Найменування ковбаси 
грн. за кг. виробництва нарізки, кг 
тис.грн. кг 
Ковбаса 271,83 5708 21000 4400 
«Посольська» 
Ковбаса «Престиж» 230,85 6000 26000 5400 
Ковбаса 233,74 4440 19000 3800 
«Брауншвейгська» 
Ковбаса «Салямі 217,22 3900 18000 3600 
Віденська» 
Ковбаса  «Сервелат» 179 4300 24000 4800 
Всього: - 24348 108000 22000 
 
Таким чином, загальний обсяг виробництва нарізки 5 видів ковбас 
становитиме 22000 кг на рік. 
В якості сировини для нарізки буде використовуватися ковбаса власного 
виробництва підприємства, в собівартості якої включені всі статті калькуляції. 
Для виробництва даного виду продукції підприємству необхідно 
придбати обладнання «Cлайсер серії AU300S» - це пристрій, що 
використовується для нарізування певного роду харчових продуктів на 
шматочки заданої товщини. Вартість цього слайсера складає 106000 грн. 
Слайсер дуже компактний і зручний у використанні. Розташування ножа під 
нахилом плюс наявність прозорого захисного екрану забезпечує безпеку і 
комфорт. Призначений для нарізування тонкими скибочками. Складається з 
опорної платформи і дискового ножа, який вільно рухається по рухомій 
майданчику. Ніж приводиться в дію за допомогою електродвигуна. В процесі 
нарізання продукт викладається в лоток. Також можливе постійне 
регулювання товщини нарізки скибочок. 
Термін амортизації обладнання становить 5 років, таким чином, норма 
амортизації становитиме 20% на рік на весь обсяг випуску. 
65 
 
На = 106000 * 0,2 = 21200 грн.. 
Виходячи з обсягу випуску нарізки 22000 кг на рік, норма амортизації на 
один кілограм становить 0,96 грн. 
Для нарізки пропонується інноваційна упаковка: баночки в прозорому 
варіанті, що дозволить поглянути на вміст і тим самим посилити купівельну 
спроможність товару. Якщо ж продукція вже використана (з’їдена), то система 
багаторазового закриття цієї баночки дозволяє в подальшому використовувати 
її в якості ємності для зберігання. Така упаковка дає наступні конкурентні 
переваги: завдяки тому, що упаковку можна закривати, продукція менш 
схильна до зовнішнього впливу і довше зберігає смакові якості; також така 
упаковка більш компактна. Приклад такої упаковки зображено на рисунку 3.4 
 
Рис.3.4. Приклад упаковки нарізки 
 
Вартість упаковки (баночок, місткістю 200гр.) При оптовій закупівлі, 
більше 20000 шт., становить 1,5 грн., З нанесенням зображення і символіки 
підприємства вартість складає 5 грн. за штуку. В такому випадку, вартість 
66 
 
упаковки на весь випуск становитиме 110000 * 5 = 550000 грн. 
Собівартість на кожен вид нарізки представимо у вигляді таблиці 
(таблиця 3.3). 
Таблиця 3.3 
Собівартість на нарізку ковбаси за видами, грн. 
Витрати на весь Витрати на 1 
Стаття витрат Витрати на кг 
випуск упаковку 
На нарізку ковбаси «Посольська» 
Сировина 209,5 921800 41,9 
Амортизація 0,96 4224 0,19 
Заробітна плата 7,3 32120 2,3 
Упаковка 25 110000 5 
Всього: 242,76 1068144 49,39 
На нарізку ковбаси «Брауншвейгська» 
Сировина 177 955800 35,4 
Амортизація 0,96 5184 0,19 
Заробітна плата 7,3 39420 2,3 
Упаковка 25 135000 5 
Всього: 210,26 1135404 42,89 
На нарізку ковбаси «Престиж» 
Сировина 179,8 683240 35,96 
Амортизація 0,96 3648 0,19 
Заробітна плата 7,3 27740 2,3 
Упаковка 25 95000 5 
Всього: 213,06 809628 43,45 
На нарізку ковбаси «Салямі Віденська» 
Сировина 168,6 606960 33,7 
Амортизація 0,96 3456 0,19 
Заробітна плата 7,3 26280 2,3 
Упаковка 25 90000 5 
Всього: 201,86 726696 41,19 
На нарізку ковбаси «Сервелат» 
Сировина 136,5 655200 27,3 
Амортизація 0,96 4608 0,19 
Заробітна плата 7,3 35040 2,3 
Упаковка 25 120000 5 
Всього: 169,76 814848 34,79 
 
Відсоток рентабельності на нарізку становитиме 27%. Виходячи з цього, 
розрахуємо ціну на кожен вид нарізки. Ціна розраховується за методом 
«Витрати +». Розрахунки зведені в таблицю 3.4.  
67 
 
Таблиця 3.4 
Ціна на нарізку 
Найменування Собівартість нарізки, грн. Ціна нарізки, грн. 
нарізки На весь випуск На 1 упак. На весь випуск На 1 упак. 
Ковбаса 
1068144 49,39 1380060 62,73 
«Посольська» 
Ковбаса 
1135404 42,89 1470690 54,47 
«Брауншвейгська» 
Ковбаса 
809628 43,45 1048420 55,18 
«Престиж» 
Ковбаса «Салямі 
726696 41,19 950400 52,8 
Віденська» 
Ковбаса  
814848 34,79 1060800 44,2 
«Сервелат» 
Всього:  4554720 - 5910370 - 
 
Розрахуємо плановану виручку від реалізації нарізки на виробничу 
програму (Таблиця 3.5). 
Таблиця 3.5  
Розрахунок планованої виручки та прибутку 
Виробнича Собівартість 
Найменування Виручка, Прибуток, 
програма, на програму, Ціна, грн. 
нарізки тис.грн. тис.грн. 
шт тис.грн. 
Ковбаса 
22000 1068,14 62,73 1380,06 311,92 
«Посольська» 
Ковбаса 
27000 1135,40 54,47 1470,69 335,29 
«Брауншвейгська» 
Ковбаса 
19000 809,62 55,18 1048,42 238,8 
«Престиж» 
Ковбаса «Салямі 
18000 726,69 52,8 950,40 223,71 
Віденська» 
Ковбаса  
24000 814,84 44,2 1060,80 245,96 
«Сервелат» 
Всього:  110000 4554,72 - 5910,37 1355,65 
 
Таким чином, виручка від реалізації нарізки складе 5910,37 тис.грн., при 
собівартості програми 4554,72 тис.грн. Запланований прибуток від реалізації 
нарізки на виробничу програму складе 1355,65 тис.грн., при собівартості 
продукції 4554,72 тис.грн. і виручці 5910370 грн. Отже, проект є економічно 
вигідним. 
 
68 
 
ВИСНОВКИ 
 
В даній кваліфікаційній роботі було розглянуто проблему управління 
продуктовим портфелем підприємства.  
Під поняттям «продуктовий портфель» слід розуміти сукупність всіх 
товарів (товарних груп, видів і різновидів товару), для випуску яких є 
можливості в рамках організаційно-економічних і технологічних умов даного 
виробництва. 
Визначено, що для ефективного управління продуктовим портфелем 
необхідним є проведення якісного портфельного аналізу. Аналіз портфеля 
(портфельний аналіз) - це інструмент, за допомогою якого керівництво 
підприємства виявляє і оцінює свою господарську діяльність з метою 
вкладення коштів в найбільш прибуткові і перспективні її напрямки і 
скорочення (припинення) інвестицій в неефективні проекти. При цьому 
оцінюється відносна привабливість ринків і конкурентоспроможність фірми 
на кожному з цих ринків. 
Аналіз портфеля передбачає використання різних методів, наприклад: 
АВС-аналіз, матрична оцінка товарного портфеля фірми за допомогою 
матриці БКГ, матриця «привабливість галузі - конкурентна позиція». 
В роботі було досліджено підприємство м’ясопереробної галузі – ПрАТ 
«Ватутінський м’ясокомбінат». Це сучасне високоефективне підприємство по 
переробці сільськогосподарської сировини, що спеціалізується на виробництві 
м'яса та високоякісних ковбасних виробів і напівфабрикатів. 
З метою оцінки діяльності підприємства було проведено аналіз 
економічних показників, які показали, що підприємство є стійким, 
платоспроможним та має перспективи розвитку. Також проведено SWOT – 
аналіз, в результаті якого було визначено сильні і слабкі сторони 
підприємства, можливості розвитку і загрози.  
З побудованого профілю зовнішнього середовища (STEP- аналізу) 
можна зробити висновок: найбільший позитивний вплив мають такі фактори 
69 
 
як: розвиненість ринку, конкуренти є регіональними виробниками, і так само 
збільшення прожиткового рівня населення. 
Основними конкурентами досліджуваного підприємства було визначено 
ТОВ “Глобинський м’ясокомбінат” (Полтавська область), ПрАТ 
“Безлюдівський м’ясокомбінат” (Харківська область), ТДВ “М’ясокомбінат 
Ятрань” (м. Кропивницький), ПАТ “Кременчуцький м’ясокомбінат” 
(Полтавська область), ТОВ “Роганський м’ясокомбінат” (Харківська область). 
За результатами проведеного аналізу конкурентоспроможності 
підприємства, було визначено, що найбільш конкурентоздатним є ТОВ 
“Роганський м’ясокомбінат”. Досліджуване підприємство ПрАТ 
«Ватутінський м'ясокомбінат» займає третє місце за параметрами 
конкурентоздатності.  
Дослідження споживачів виявило, що головними споживчими 
критеріями вибору при покупці ковбасних виробів є такі: 1) якість продукції, 
її візуальна і органолептична привабливість, натуральність; 2) ціна (гідна 
якість за розумною ціною); 3) свіжість; 4) упаковка. 
Аналіз портфельного аналізу було проведено за чотирма сегментами 
ринку ковбасних виробів: «Преміум», «Середній», «Середній мінус», 
«Економ». На основі портфельного аналізу, рекомендовано наступні товарні 
стратегії для кожного із сегментів: для сегменту «Преміум» - стратегія 
сегментація (маркетингова стратегія диференціації), для сегментів 
«Середній», «Середній мінус» та «Економ» - стратегія диференціації та 
елімінування (маркетингова стратегія фокусування). 
Для удосконалення продуктового портфеля було запропоновано 
технологію управління товарною політикою підприємства та розширення 
асортименту підприємства, впровадження у виробництво нарізки із 
напівкопчених ковбас. Дослідження ринку і розрахунки економічної 
ефективності довели доцільність та ефективність запропонованих заходів. 
. 
 
70 
 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 
 
1. Господарський кодекс України № 436-IV, ухвалений Верховною 
Радою України 16 січня 2003 року [Електронний ресурс] – Режим доступу: 
http://www.visnyk.gov.ua 
2. Закон України «Про акціонерні товариства» [Текст] // Вісник 
Верховної Ради України. – 2008. - № 11. – С.30-40. 
3. Закон України «Про господарські товариства» [Текст] // Галицькі 
контракти. – 1996. - № 42. – С.40-50. 
4. Балабанова Л. В. Маркетинг: [Підруч. – 2-ге вид, перероб. і доп.] / 
Балабанова Л. В. – К.: Знання-Прес, 2004. – 644 с. 
5. Балабанова Л. В. Управління збутовою політикою [Навч. посіб.] 
/Балабанова Л. В., Митрохіна Ю. П. - К.: Центр учбової літератури,2011. – 240 
с. 
6. Березін О.В. Стратегія підприємства. [Навчальний поcібник]/ О.В. 
Березін. - К.: Центр навчальної літератури, 2010. – 220 с. 
7. Блайт Дж. Основы маркетинга. / Дж. Блайт. – К.: Знання-Прес, 
2003. –493 с.119 
8. Близнюк С.В. Маркетинг в Україні: проблеми становлення та 
розвитку. [Навчальний посібник]/ С.В. Близнюк. - К.: Центр навчальної 
літератури, 2009. – 384 с. 
9. Блонська В. І. Стратегія збільшення обсягів виробництва та 
реалізації продукції на підприємстві [Текст] / Блонська В. І. // Науковий вісник 
Національного лісотехнічного університету України. Вип.18. – 2008.– С. 275-
278. 
10. Божкова В.В. Методичні підходи до деталізації маркетингових 
стратегій промислових підприємств / В.В. Божкова // Маркетинг і менеджмент 
інновацій. – 2011. - № 1. – С.93-97. 
11. Войчак А.В. Маркетинговий менеджмент : [підручник] / Войчак 
А.В. – К. : КНЕУ, 1998. – 268 с.  
71 
 
12. Гаркавенко С.С. Маркетинг: підручник. / С.С. Гаркавенко. - Лібра, 
2007. – 720 с. 
13. Герасимчук В.Г. Маркетинг: теорія і практика./ В.Г. Герасимчук. – 
К.: Вища школа, 1994. 
14. Довгань Л.Є. Стратегічне управління: [Навчальний посібник, 2-е 
вид.] / Довгань Л. Є., Каракай Ю. В., Артеменко Л. П. — К.: Центр учбової 120 
літератури, 2011. — 440 с. 
15. Дорош О.І. Маркетингова стратегія у системі забезпечення 
конкурентоспроможності підприємства / О.І. Дорош // Вісник Національного 
університету «Львівська політехніка». Серія «Логістика». – 2011. - № 684. – С. 
150-155. 
16. Жук О. І. Сучасні підходи до оцінки ефективності маркетингової 
діяльності підприємства / О.І. Жук // Економіка. Проблеми економічного 
становлення. – 2011. - № 2. – С. 51-55. 
17. Жук О.І. Критерії та показники ефективності маркетингової 
діяльності на підприємствах / О.І. Жук // Вісник Академії праці і соціальних 
відносин ФПУ. – 2008. – № 5. – С. 66 – 69. 
18. Зав’ялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицях : [учеб. 
пос.] / Зав’ялов П.С. – М. : Инфра – М, 2000. – 496 с.  
19. Іляшенко А. Х. Організаційні засади управління маркетинговою 
діяльністю підприємства / А. Х. Ілляшенко //Держава та регіони. Серія:121 
Економіка та підприємництво. – 2009. – № 6. – С. 110-113. 
20. Кардаш В.Я. Маркетингова товарна політика. [Підручник, 2–ге 
видання] / В. Я Кардаш. –Київ, 2002. – 240 с 
21. Карпов В.А. Маркетинг: прогнозування кон’юнктури ринку. / В. 
А. Карпов, В.Р. Кучернко. – К.: Т-во «Знання», КОО, 2001. – 215 с. 
22. Крамаренко В.І. Маркетинг. / В.І. Крамаренко. – Київ: ЦНЛ, 2003. 
– 264 с. 
23. Крикавський Є. В. Промисловий маркетинг: [Підручн.]/ 
Крикавський Є. В., Чухрай Н. І. - Львів, 2001. – 275 с. 
72 
 
24. Куденко Н.В. Маркетингове стратегічне планування: автореф. дис. 
док. екон. наук: спец. 08.06.01 – Економіка, організація і управління 
підприємствами / Н.В. Куденко. – Київський національний економічний 
університет Міністерства освіти і науки України . – К ., 2003. – 38 с. 
25. Маркетинг: Підручник [Текст] / А.О. Старостіна, Н.П. Гончарова, 
Є.В. Крикавський та ін..; за ред. А.О. Старостіної. – К.: Знання, 2009. – 1070 с. 
26. Маркетинг інновацій і інновації в маркетингу: монографія / [за ред. 
д.е.н., проф. С.М. Ілляшенка]. – Суми: Університетська книга, 2008. – 272 с. 
27. Маркетинг: бакалаврський курс: підручник / [за заг. ред. д.е.н., 
проф. С.М. Ілляшенка]. – Суми: Університетська книга, 2009. – 1134, 
28. Маркетинг: принципи і функції: Навч. посіб. для вищих 
навчальних закладів. — 3-є вид., перероб. і доп. / За ред. О. М. Азарян. — 
Харків: Студцентр, 2002. 
29. Ткаченко Н.Б. Маркетингова товарна політика : [навч. посіб.] / 
Ткаченко Н.Б. – К. : КДТЕУ, 2017. – 149 с. 
30. Холодний Г.О. Маркетингова товарна політика : [навч. посіб.] / 
Холодний Г.О. – Харків : Вид. ХНЕУ, 2006. – 324 с. 
  
73 
 
 
 
 
 
 
 
 
ДОДАТКИ 
 
 
 
  
74 
 
Додаток А 
Анкета для дослідження споживачів на ковбасному ринку 
Привіт, шановний покупець! 
1. Критерій вибору продукту, на що звертається максимум уваги: 
 На марку яку знаю / довіряю 
 На зовнішній вигляд (упаковку)  
 На ціну 
 На думку знайомих, друзів, родичів 
2. Скільки разів на тиждень ви купуєте ковбасу? 
 Раз на тиждень 
 2-3 рази на тиждень 
 Кожен день 
3. Якій торгівельній марці надаєте перевагу при виборі ковбаси? 
 ПрАТ «Ватутінський м'ясокомбінат» 
 ТОВ “Глобинський м’ясокомбінат” 
 ТДВ “М’ясокомбінат Ятрань”  
 ТОВ “Роганський м’ясокомбінат” 
 Іншій. 
4. Чи відповідає якість продуктів ПрАТ «Ватутінський м'ясокомбінат» 
його ціні? 
 Так                            Ні                      Не у всієї продукції 
5. Як часто купуєте продукцію «Нарізка»? 
 1-2 рази на тиждень 
 На свята 
6. Стали б ви купувати нарізку виробництва ПрАТ «Ватутінський 
м'ясокомбінат»? 
 Так 
 Важко відповісти 
 Ні 
Дякуємо! 
Результати анкетування 
Зовнішній 
 Марка Зовнішній вигляд Ціна Поради друзів 
вигляд+ціна 
Критерій вибору 5 9 17 2 7 
 1 раз 2-3 рази Кожен день   
Скільки разів на тиждень ви 
4 17 19   
купуєте ковбасу? 
ПрАТ ТДВ 
ТОВ “Роганський ТОВ “Глобинський 
«Ватутінський “М’ясокомбінат 
 м’ясокомбінат” м’ясокомбінат” Іншій 
м'ясокомбінат» Ятрань” 
  
  
Якій торговій марці надаєте 
8 12 9 7 4 
перевагу при виборі ковбаси? 
 Так Ні Не у всієї продукції   
Відповідає якість продукції 
ПрАТ «Ватутінський 
17 5 18   
м'ясокомбінат» 
його ціні 
 1-2 рази в місяць На свята    
Як часто купуєте нарізку із 
29 11    
ковбаси? 
 Так Важко відповісти Ні   
Чи купили б ви «нарізку» 
виробництва ПрАТ 
8 28 4   
«Ватутінський м'ясокомбінат» 
 
 
 
ДОДАТОК Б
Репозиторій ЧДТУ
