1. Repository at ChSTU
  2. Випускні кваліфікаційні роботи
  3. Бакалавр
  4. 075 Маркетинг (Маркетинг)
Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/2673
Title: Управління конкурентним станом підприємства (на матеріалах ТОВ «Кам'янський машинобудівний завод», м. Кам’янка, Черкаська область)
Authors: Боковня, Анжеліка Олегівна
Суддя, Артем Анатолійович
Keywords: Управління;Конкуренція;Підприємство;Управління підприємством
Issue Date: Jun-2020
Abstract: В роботі обґрунтовано умови формування конкурентоспроможності підприємства, узагальнено теоретичні положення щодо управління конкурентним станом підприємства. Розроблено підходи до методів оцінки конкурентного стану підприємства, проаналізовано виробничо-господарську діяльності ТОВ «Кам’янський машинобудівний завод». Оцінено конкурентоспроможність потенціалу ТОВ «Кам’янський машинобудівний завод», сформовано пропозицій щодо підвищення конкурентоспроможності ТОВ «Кам’янський машинобудівний завод». Обґрунтовано економічні пропозиції щодо підвищення ефективності управління конкурентоспроможністю потенціалу ТОВ «Кам’янський машинобудівний завод».
URI: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/2673
Appears in Collections:075 Маркетинг (Маркетинг)

Files in This Item:
File Description SizeFormat 
КРБ_Суддя А.А..pdf
  Restricted Access		1.06 MBAdobe PDFView/Open Request a copy
Show full item record


Items in DSpace are protected by copyright, with all rights reserved, unless otherwise indicated.

Extracted text 
3 
 
Черкаський державний технологічний університет 
Факультет економіки та управління 
 Кафедра економічної кібернетики та маркетингу   
 
 
Пояснювальна записка 
до кваліфікаційної роботи бакалавра 
______________________________бакалавр_____________________________ 
(освітньо-кваліфікаційний рівень) 
 
 
НА ТЕМУ 
«Управління конкурентним станом підприємства (на матеріалах ТОВ 
«Кам’янський машинобудівний завод», м. Кам’янка, Черкаська 
область)» 
 
 
 Виконав: студент 4 курсу, групи МК-167 
спеціальності 075 «Маркетинг»  
освітня програма «Маркетинг» 
Суддя Артем Анатолійович 
Керівник: к.е.н., доцент Боковня А.О. 
 
 
 
 
 
 
 
Черкаси  2020р.  
 4 
ЗМІСТ 
ВСТУП 5 
РОЗДІЛ 1.  ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ  
КОНКУРЕНТНИМ СТАНОМ ПІДПРИЄМСТВА 7 
1.1.  Конкуренція, як форма функціонування товарно-ринкового  
господарювання 7 
1.2.  Сутність та умови формування конкурентоспроможності  
підприємства 15 
1.3.  Підходи до методи оцінки конкурентного стану   
підприємства 20 
РОЗДІЛ 2.   АНАЛІЗ ПОТЕНЦІАЛУ ТОВ «КАМ’ЯНСЬКИЙ   
МАШИНОБУДІВНИЙ ЗАВОД» 26 
2.1. Організаційно- господарська характеристика  ТОВ  
«Кам’янський машинобудівний завод» 26 
2.2.  Аналіз основних економічних показників розвитку  ТОВ  
«Кам’янський машинобудівний завод» 32 
2.3.  Аналіз конкурентного стану ТОВ «Кам’янський    
машинобудівний завод» 41 
РОЗДІЛ  3.  ШЛЯХИ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ  
УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТНИМ СТАНОМ  ТОВ  
«КАМ’ЯНСЬКИЙ МАШИНОБУДІВНИЙ ЗАВОД» 46 
3.1.  Пропозиції щодо зміцнення конкурентоспроможності  
потенціалу  ТОВ «Кам’янський машинобудівний завод» 46 
3.2 Управління конкурентним станом підприємства ТОВ  
«Кам’янський машинобудівний завод» в сучасних умовах 52 
ВИСНОВКИ 58 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 61 
ДОДАТКИ  67 
 
 5 
ВСТУП 
 
Різноманіття публікацій відображає об'єктивну складність предмета 
наукового дослідження. Остання пояснюється тим, що конкурентоспро-
можність визначається безліччю факторів, передусім споживчими влас-
тивостями товарів, мірою маркетингової їх підтримки, характеристиками 
цільових ринків, поведінкою споживачів, потенціалом і ресурсами 
підприємства тощо. Набір факторів, які визначають конкурентос-
проможність підприємства виявляється настільки значимим і своєрідним, 
що неможливо запропонувати єдину методику збирання даних стосовно 
їхньої обробки та ідентифікації для прийняття відповідних рішень. 
Високий рівень конкурентної переваги фірми,  галузі або країни в 
цілому зберігається в тому випадку, якщо джерела конкурентних переваг 
постійно розширюються й удосконалюються. Однак збереження 
конкурентної переваги сполучено з виявленням і відображенням численних 
погроз, що виникають у різних детермінантах. 
Кожна фірма повинна постійно підтримувати на високому рівні свій 
стратегічний потенціал, щоб мати можливість, систематично аналізуючи 
макро- і мікроекономічну ситуацію в країні, досягати необхідного 
конкурентного статусу, тобто  положення (позиції) у галузі, що забезпечує 
тривале процвітання фірми. 
Визначення цілей, стратегічних і тактичних завдань підвищення 
конкурентоспроможності потенціалу підприємства, а також розробка 
конкретних напрямів і заходів  підвищення  конкурентоспроможності 
потребують, насамперед, виявлення принципової основи, конструктивних 
підходів до забезпечення конкурентоспроможності, інакше кажучи, 
необхідне вироблення базових концептуальних підходів до забезпечення 
конкурентоспроможності потенціалу підприємства. А це передбачає 
визначення критеріїв конкурентоспроможності потенціалу підприємства, 
 6 
виявлення вимог до забезпечення конкурентоспроможності, а також 
факторів, що визначають конкурентоспроможність. 
Метою кваліфікаційної роботи бакалавра є обґрунтування теоретико-
методичних основ та практичних рекомендацій щодо управління 
конкурентним станом підприємства на сучасному етапі розвитку країни. 
Завдання  кваліфікаційної роботи бакалавра:  
- узагальнити теоретичні положень щодо управління  конкурентним 
станом  підприємства; 
- розробити підходів до методи оцінки конкурентного стану  
підприємства; 
- обґрунтувати умови формування конкурентоспроможності 
підприємства; 
- проаналізувати виробничо-господарської діяльності ТОВ 
«Кам’янський машинобудівний завод»; 
- оцінити конкурентоспроможність потенціалу ТОВ «Кам’янський 
машинобудівний завод»; 
- сформувати пропозицій щодо підвищення конкурентоспроможності 
ТОВ «Кам’янський машинобудівний завод»; 
- обґрунтувати економічні пропозиції щодо підвищення ефективності 
управління конкурентоспроможністю потенціалу ТОВ «Кам’янський 
машинобудівний завод». 
Об’єктом дослідження кваліфікаційної роботи бакалавра є процес 
управління конкурентним станом підприємства ТОВ «Кам’янський 
машинобудівний завод. 
Предметом  дослідження  є теоретичні, методичні та практичні  аспекти 
управління конкурентним станом підприємства. 
Інформаційною базою дослідження є оперативна звітність 
підприємства, монографії, статті провідних фахівців у сфері дослідження 
конкуренції та конкурентних переваг. 
 7 
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТНИМ 
СТАНОМ ПІДПРИЄМСТВА 
 
1.1  Конкуренція, як форма функціонування товарно-ринкового 
господарювання 
 
Етимологія терміну «Конкуренція» бере свої витоки від латинського 
слова  «concurentia», яке трактується як зіткнення, змагання. Адам Сміт 
розглядав  конкуренцію як  чесне  суперництво, яке відбувається між 
основним агентами ринку тобто продавцями (чи покупцями) за найбільш 
економічно прибуткові умови продажу товару. Американський економіст 
Френк Найт обґрунтовує  конкуренцію  як, при якій безліч незалежних 
індивідуумів мають на ринку справу з безліччю інших індивідуумів, 
вибирають кращі, на їх думку, умови купівлі-продажу товарів. Йозеф 
Шумпетер мав свій погляд на  конкуренцію, яка полягає в  суперництві 
існуючих підходів до бачення світу і виробництва товарів й задоволення 
потреб споживачів та нових технологій і товарів, нових джерел задоволення 
потреб,  виникнення нових типів організацій. Конкуренція дає поштовх для 
розвитку, робить необхідним зменшення витрат виробництва при 
одночасному  підвищенні рівня  якості продукції, впливає на пошук 
специфічних особливостей і конкурентних переваг підприємства.  Відповідно 
до теорії Шумпетера «ефективної конкуренції» взаємодія сил монополії і 
конкуренції, які базуються на  нововведеннях, перетворює ринковий механізм 
в епоху «великого бізнесу» у важіль особливого динамізму економічного 
розвитку. 
Дослідження в області конкуренції мають два напрями наукового 
розвитку. Одна група дослідників вбачає в конкуренції безперервні процеси, 
які пов'язані із придбанням суб'єктами господарювання якихось ексклюзивних 
цінностей і які дають останнім статус лідерства в економічному просторі. 
 8 
Інша група дослідників вбачає у конкуренції певні умови, які 
дозволяють вести мінові відносини суб'єктами господарювання і які 
визначають вектор напряму діяльності суб'єктів господарювання. Виділені 
наукові напрямки в гносеології конкуренції за своєю сутністю є 
суперечливими, формуючи два наукових підходи до дослідження та аналізу 
конкуренції. 
Одним з відомих дослідників сучасності в галузі конкуренції, 
конкурентоспроможності та конкурентних переваг є Майкл Портер, 
представник Західної школи. Результати наукових досліджень в області 
конкуренції викладені в його працях «Конкурентна  перевага», « Конкурентна 
стратегія», «Конкуренція» та «Міжнародна  конкуренція».  М. Портера займає 
питання: «Як країна створює умови, що дозволяють вітчизняним фірмам 
швидше оновлювати  технологію, ніж це роблять закордонні конкуренти?  
Чому країни, що мають  одні й ті ж фактори виробництва, мають  різний успіх 
в міжнародних відносинах?  Що лежить в основі цього успіху?  Чому країни, 
що не мають передумов до  лідерства, тобто не мають факторів виробництва, 
стали успішними в міжнародних відносинах? »  [70, с.  24-29, 39]. 
Для глобалізованої економіки конкуренція має важливе значення, так як 
виконує роль двигуна прогресу, підвищення ефективності всіх сфер 
діяльності. Конкуренція через стихійне регулювання економічних процесів 
країни, впливає на установлення рівноважної ціни на ринку; стимулює на 
процеси зниження собівартості виробництва і реалізації продукції. 
Конкуренція - це багатоплановий динамічний процес, який  не тільки 
стимулює розвиток економіки, а й поглинає ресурси.  В  умовах сучасної 
економіки на це не завжди звертають увагу, але  в більш ранні періоди історії 
людського суспільства ціна конкуренції була дуже високою, оскільки 
припускала військові конфлікти. Конкуренція також є механізм відбору в 
ринковій економіці, призначена для усунення з ринку найменш ефективних  
компаній і розвитку найбільш ефективних і конкурентоспроможних, що  і є 
джерелом ресурсних втрат. 
 9 
 Однак конкуренція передбачає також і перерозподіл ресурсів - від 
найменш ефективних учасників ринку до найбільш ефективним.  Тобто  мова 
йде про перерозподіл ресурсів на основі ринкового  механізму відбору 
ефективних компаній.  Така система сама по собі є витратною: в ринковій 
системі для виявлення кращих компаній  має розоритися не менше 80% із 
загального числа.  За даними GALLUP  [71], протягом 5-ти років з початку 
діяльності розоряються 50% нових компаній.  Як свідчать звіти Міністерства 
Праці США [69], протягом наступних 20-ти років на ринку залишається лише 
20% компаній, решта витісняються з ринку або поглинаються  конкурентами.  
До суб’єктів конкурентних відносин належать  юридичні і фізичні 
особи, які задіяні в  процеси обміну на ринку: виробники, реалізатори 
продукції, споживачі і посередницькі структури, між якими і виникає 
конкуренція  (рис. 1.1).  
Залежно від Юридичні особи 
правового 
статусу Підприємці 
Фізичні особи 
Населення 
Суб’єкти 
конкуренції 
Виробники-продавці 
Залежно від 
відношення до 
товару Торгові посередники 
Покупці-споживачі 
 
Рис. 1.1  Класифікація суб’єктів конкуренції 
 
Соціально-економічні умови, які необхідні для функціонування 
товарного виробництва і формування ринкових відносин полягають в такому: 
(рис. 1.2): 
 суспільний поділ праці і відповідно до цього визначена 
спеціалізація конкретних суб’єктів виробництва, яка полягає в розумінні того, 
що неможливо задоволення потреб виробників, використовуючи  тільки 
 10 
власну продукцію виробництва, об’єктивно необхідним є торгово-ринковий 
обмін; 
 приватна власність, яка захищена державою (одноособова, 
корпоративна, акціонерна) обумовлює вільний вибір кожним суб’єктом 
господарювання та вільне вибудовування комунікацій зі своїми 
стейкхолдерами на ринку, відповідно до ресурсних можливостей і мотивації 
кожного з них в цих взаємовідносинах; 
 відокремленість суб’єктів господарювання. Власні економічні 
інтереси кожної з сторін комунікативних відносин, спрямованні на 
максимізацію прибутків компанії. 
Суспільний поділ Приватна власність 
праці 
Спеціалізація Умови Обмежена економічна 
суб’єктів функціон роль держави 
виробництва 
ування 
Відокремленість 
суб’єктів 
господарювання 
 
Рис.1.2 Умови функціонування товарного виробництва 
 
Конкуренція розглядається в економічній науці на декількох рівнях. Це 
конкурентоспроможність товарів, конкурентоспроможність 
товаровиробників, конкурентоспроможність галузей та країни. Між всіма 
згаданими рівнями прослідковується тісний взаємозв'язок: адже 
конкурентоспроможність між галузями і видами діяльності і 
конкурентоспроможність  країни в цілому  залежать від спроможності 
реальних виробників виробляти конкурентоздатні товари. Конкуренція, на 
думку М. Портера,  характеризується п'ятьма основними силами (рис. 1.3.). У 
суперництві за частину ринку в конкуренції беруть участь не тільки основні  
гравці. Всі можуть бути конкурентами (споживачі, постачальники, нові 
учасники, продукти-замінники) [2]. 
 11 
 
Загроза виходу нових гравців на ринок  
 
 
 
 Конкуренція усередині 
Ринкова влада  галузі Ринкова влада 
 постачальників          споживачів 
 
 
 
Загроза появи товарів-субститутів 
 
 
Рис. 1.3. П'ять сил конкуренції по М. Портеру 
 
Глибокий аналіз і дослідження конкурентних сил в цій сфері дозволяє 
компанії дати відповідь на ряд важливих питань:  
1. Визначити власні слабкі і сильні сторони. 
2. Своєчасно виявити нових учасників. 
3. Установити час виходу на ринок товарів-замінників. 
 У результаті, підприємство зможе своєчасно сформувати  
оптимальну конкурентну стратегію і визначити своє положення в галузі для 
максимізації прибутку компанії, а також зайняти необхідну стратегічну 
захисну позицію з урахуванням позиції конкурентів.  
В  ринковій економіці конкуренція виконує такі функції:  регулювання; 
мотивації;  розподілу;  контролю. 
Розглядаючи  функцію регулювання слід визначити, що вона    
визначає, які продукти повинен  пропонувати підприємець, щоб споживачі 
віддали перевагу саме цим продуктам. Таким чином фактори виробництва 
повинні бути зосереджені в тих галузях, в яких є найбільша потреба. 
Функція мотивації.   Конкуренція для підприємця є одночасно шансом, 
але несе і певні ризики: 
 12 
 підприємства, що пропонують кращу за рівнем якості продукцію, 
збільшуючи її цінність можуть запропонувати також варіант зменшення 
собівартості і витрат, збільшуючи також її цінність і отримуючи винагороду у 
вигляді прибутку;  
 підприємства, які не враховують потреби споживачів і  конкурентні 
переваги своїх конкурентів, отримують негативні результати своєї діяльності 
в вигляді збитків або можуть бути   витіснені з ринку. 
Розглядаючи функцію розподілу слід визначити, що  конкуренція 
стимулює підприємства до підвищення продуктивності, а також дає 
можливість розподіляти доход серед компаній і  домашніх господарств 
відповідно до ефективності їх діяльності. Цей підхід відповідає домінуючому 
в конкурентній боротьбі  правилу винагороди за результатами, які отримані. 
Функція контролю.   Відповідно до цієї функції  контролюється 
економічна діяльність підприємств відповідно до встановлення цін на 
продукцію. Якщо монополіст може визначає єдино можливу ціну, то існуючі 
конкурентні відносини дають покупцеві право вибору серед декількох 
продавців.  
З точки зору філософії, діалектика конкурентної боротьби полягає в 
тому, що процес руйнування (або знищення слабких) суб’єктів ринку 
об'єктивно передбачає нове утворення, заміну старого новим, тобто йде 
вдосконалення виробничих відносин, розвиток і прискорення продуктивних 
сил і НТП, при цьому суспільство рухається вперед, до прогресу. 
Відсутність конкуренції або ослаблення її може призвести до застою 
або кризи, до регресу, повернення до минулого, докапіталістичних способів 
виробництва. Тут діє діалектичний закон єдності і боротьби протилежностей, 
тому всі ці процеси здійснюються в умовах ринкової економіки та у боротьбі 
між слабкими і сильними. Конкуренція також передбачає дію закону 
заперечення-заперечення: коли нове (наприклад: виробництво або технологія) 
заперечує старе, а новітнє заперечує нове (приклад: штучний інтелект 
 13 
заперечує нові технології, а квантовий комп'ютер заперечує модифіковані 
комп'ютери попередніх поколінь тощо). 
Сучасний етап розвитку суспільства характеризується інтенсивним 
прискоренням виникнення інноваційних технологій, особливо в галузі 
інформаційно-комп'ютерних технологій, створення штучного інтелекту, а 
також розширює межі дослідження економічної теорії. Всі ці факти сприяли 
виникненню таких напрямків економічної теорії, які раніше перебували в 
зародковому стані і не могли бути окремим напрямом. Це відноситься 
насамперед до становлення цифрової економіки. В цих умовах з'явилися нові 
можливості в області конкуренції, з одного боку, а з іншого боку – 
розширилися межі конкурентної боротьби і глибини їх проникнення.  
Було узагальнено класифікаційні ознаки, які характеризують 
конкуренцію і визначено їх поділ: залежно від кількості суб’єктів ринку та 
ступеню їх конкурентної сили; належності до галузі; залежно від суб’єкта 
конкуренції; залежно від ступеня взаємозамінності товарів; залежно від 
оголошеного рівня цін. (рис. 1.4).  
Міжгалузева конкуренція у прагненні компаній за найбільшими 
прибутками отримує конфігурації міжгалузевого переливання капіталів, які 
визначаються існуванням закону середньої норми прибутку. 
Товаровиробники  здебільшого не унікальні, тому між ними виникає 
боротьба за покупця. Кожен товаровиробник також і покупцем 
(напівфабрикатів, сировини, матеріалів, різних видів комплектуючих). На 
товарному ринку функціонують також торгові посередники, які закуповують 
великі партії товарів оптом для подальшого перепродажу  або роздрібної 
реалізації їх безпосередньо населенню. Тому конкуренція супроводжує всі 
акти купівлі-продажу товарів та існує одночасно і між продавцями і між 
покупцями. 
 
 14 
Між монополіями та 
Залежно від кількості Досконала аутсайдерами 
суб’єктів ринку та немонополістична Конкуренція в умовах 
ступенем їх чистої монополії  Між монополіями 
конкурентної сили Недосконала Олігополістична 
монополістична конкуренція Внутрішньо 
монопольна 
Залежно від  Внутрішньогалузева конкуренція 
належності до галузі 
Міжгалузева 
- Між виробниками 
- Між торговими 
Залежно від суб’єкта посередниками 
конкуренції - Між покупцями 
- Між виробниками і торговими 
посередниками 
Залежно від ступеня - Функціональна 
взаємозамінності - Видова  
товарів - Предметна 
Залежно від оголошеного - Цінова 
рівня цін - Нецінова 
 
 
 
Рис.1.4 Загальна класифікація форм конкуренції 
 
Конкуренція на рівні товарів представлена у вигляді  функціональної, видової 
та предметної конкуренції. 
Функціональна конкуренція виникає тоді, коли  одна і та сама потреба 
може задовольнятись різними товарами і товарними групами. Видова 
конкуренція виникає тоді, коли існують аналогічні товари у однієї компанії 
або різних компаній. Предметна конкуренція виникає при наявності 
аналогічних товарів різних компаній.  
Конкуренція припускає вільні відносини між учасниками купівлі-
продажу товарів чи послуг. Таким чином, конкуренція виникла, насамперед, 
між товаровиробниками з боку пропозиції. Вона виникла в об’єктивно 
властивих товарному виробництву умовах господарської самостійності 
товаровиробників, її рушійною силою, як і невгасимим стимулом 
виробництва, є економічні інтереси. Тому конкуренція в повсякденному 
 15 
економічному житті проявляється на ринку як протистояння між власниками 
товарів або бажаючими їх придбати. 
 
 1.2 Сутність та умови формування конкурентоспроможності 
підприємства 
 
Особливе місце в діяльності підприємства належить підвищенню  
конкурентоспроможності підприємства.  Оскільки на даний момент  досить 
вагомою є конкурентна боротьба на зовнішніх і внутрішніх ринках, кожне 
підприємство-товаровиробник намагається направити свої зусилля на 
захоплення якомога більшої частки ринку і залучити більшу кількість 
потенційних споживачів.  У сучасному конкурентному середовищі,  при всій 
гостроті і динамізмі конкуренції, виграє той, хто аналізує і  бореться за свої 
конкурентні позиції.  Щоб вижити в цій боротьбі, кожне підприємство має 
поставити перед собою завдання підвищення рівня  конкурентоспроможності 
не тільки своєї продукції, а й підприємства в цілому.   
 Проблема визначення конкурентоспроможності в сучасному світі має 
універсальний характер.  У теорії стратегічного управління найчастіше 
конкурентоспроможність розглядається у двох аспектах. 
1. Конкурентоспроможність товару (продукції) тобто ступінь 
відповідності на певний момент вимогам цільових груп споживачів або 
обраного ринку за найважливішими характеристиками: технічним, 
економічним, екологічним та ін. Під конкурентоспроможністю товару 
розуміють поєднання його споживчих властивостей, що забезпечують йому 
успіх на ринку порівняно з аналогічними товарами інших компаній. 
Конкурентоспроможність товару визначається такими основними 
факторами: ціною, якістю, рівнем після продажного обслуговування, 
ефективністю реклами, системного збуту, термінами і технологією 
виробництва, обсягами продажу [1, с. 200]. 
 16 
2. Конкурентоспроможність організації – це рівень її компетенції щодо 
інших компаній-конкурентів у нагромадженні та використанні робочого 
потенціалу певної спрямованості, а також його окремих складових: 
технології, ресурсів, менеджменту (особливо стратегічного планування), 
навичок і знань персоналу тощо, що знаходить відображення у таких 
підсумкових показниках, як якість продукції, прибутковість, продуктивність 
та інші. 
Конкурентоспроможність підприємства – це можливість 
використовувати свої сильні сторони і концентрувати свої зусилля в тій сфері 
виробництва товарів чи послуг, де воно може зайняти наступальну позицію на 
внутрішньому і зовнішньому ринках. До основних факторів, які визначають 
конкурентоспроможність підприємства, відносять: стратегію фірми, наявність 
матеріальних, трудових і фінансових ресурсів, інноваційний потенціал, частку 
ринку, ефективність менеджменту. 
Між поняттями «конкурентоспроможність» товару і 
«конкурентоспроможність підприємства» існує взаємозалежність. Зрозуміло, 
що підприємство не може бути конкурентоспроможним, якщо її товар не має 
збуту. Проте конкурентоспроможність товару не є вирішальним чинником для 
оцінки рівня конкурентоспроможності підприємства. В ряді випадків 
конкурентоспроможність товару може бути забезпечена за рахунок його 
реалізації за демпінговими цінами, що не компенсує витрат на його 
виробництво і збут і в кінцевому підсумку може призвести до банкрутства 
виробника. Реалізація товару з низьким рівнем конкурентоспроможності 
знижує конкурентну стійкість виробника, який несе додаткові витрати, 
пов'язані з необхідністю стимулювання збуту, складування, зберігання товару, 
збільшенням строків користування кредитами, а іноді й прямі збитки від 
уцінки товару, який не користується попитом [2, с. 256]. 
Формування конкурентної політики підприємств сприяє створення 
розвиненого ринку, включаючи сферу виробництва й товарообміну. Завдяки 
активному інтересу до проблеми освіти і збереження конкурентних переваг, 
 17 
як однієї з складових конкурентної політики підприємств – суб'єктів 
господарювання, з'явилася велика кількість розробок, спрямованих на 
вирішення цієї проблеми. 
Головне завдання у визначенні ефективної конкурентної політики – 
оцінка ступеня достатності розвитку стратегічного потенціалу підприємства і 
умов зовнішнього маркетингового середовища для підтримання на високому 
рівні конкурентного потенціалу підприємства. Для цього повинні бути 
виконані наступні дії: по кожному елементу стратегічного потенціалу повинні 
бути визначені ресурси, які можуть забезпечити досягнення мети компанії на 
тому чи іншому етапі життєвого циклу конкурентного потенціалу 
підприємства. Порівнюючи значення фактичних і необхідних параметрів 
ресурсів, визначають показники відповідності фактичних параметрів тим, які 
потрібні по кожному елементу стратегічного потенціалу, які зводять в 
узагальнюючу оцінку з урахуванням значущості кожного елемента. 
Складність полягає в тому, що умови зовнішнього середовища 
характеризуються високою турбулентністю. Так як швидкість, з якою 
відбуваються зміни, практично непередбачена, залишається одне – постійно 
відслідковувати ці зміни, прогнозувати можливість і чекати моменту їх появи. 
На основі обробки отриманої інформації експертним шляхом визначають, 
наскільки сприятливі зовнішні умови для досягнення фірмою максимального 
значення рівня конкурентоспроможності підприємства на тому чи іншому 
етапі його життєвого циклу [3, с. 29]. 
Одним з бажаних умов формування високого рівня 
конкурентоспроможності підприємства та задоволення відповідних запитів 
покупців є додаткові послуги, пов'язані з специфікою товарів, що 
реалізуються. Окремі етапи життєвого циклу конкурентної переваги – 
становлення, прискорення зростання, обмеження росту, зрілість, спад – 
пов'язуються з рівнем використання ресурсного потенціалу підприємства та 
ефективністю його конкурентної стратегії. 
 18 
Конкурентоспроможність окремого підприємства на певному сегменті 
регіонального ринку виступає як узагальнююча оцінка його конкурентних 
переваг в питаннях формування ресурсного потенціалу, якості задоволення 
споживчого попиту та досягнення завдяки цьому ефективності 
функціонування господарської системи, яка є на даний момент або протягом 
періоду оцінки [3, с. 40]. 
Конкурентоспроможність підприємства показує відмінності даного 
підприємства від його конкурентів за ступенем задоволення своєї продукцією 
потреб покупців, а також по ефективності виробничо-господарської 
діяльності. Одним з інструментів визначення конкурентоспроможності 
підприємства є концепція ланцюжків цінностей. Використання даного 
інструменту необхідно, але цього явно недостатньо.  Потрібна ще глибока 
оцінка конкурентної сили і  конкурентної позиції підприємства.  Перелік 
показників сильних і слабких сторін в конкурентній позиції підприємства був 
запропонований в роботі А. А.  Томпсона і А. Дж. Стріклепда. 
 Ознаки конкурентної сили [4, с.  111]: 
- велика частка на ринку; 
- зростаюча кількість споживачів і підвищення лояльності  покупців до 
підприємства і його продукції; 
- підприємство сприймає тенденції на ринку краще, ніж його  
конкуренти; 
- підприємство входить в стратегічну групу з найбільш успішним 
становищем на ринку; 
- підприємство концентрується на найбільш швидкозростаючих 
сегментах ринку; 
- значно диференційовані товари; 
- більш низькі витрати; 
- рівень прибутку вище, ніж в середньому на ринку; 
- підприємство має технологічні та інноваційні переваги; 
- творчий, готовий до змін менеджмент; 
 19 
- підприємство, готове скористатися сприятливою ситуацією. 
Ознаки конкурентної слабкості підприємства: 
- конкуренти захоплюють частку підприємства на ринку; 
- зростання доходів нижчими темпами, ніж в середньому по ринку; 
- недостатність фінансових ресурсів; 
- репутація підприємства у споживачів погіршується; 
- підприємство входить в стратегічну групу зі становищем, яке 
погіршується на ринку; 
- становище підприємства слабке в найбільш перспективних галузях; 
- високі витрати; 
- підприємство занадто мале, щоб впливати на ринок; 
- підприємство не в силах протистояти загрозі поглинання; 
- низька якість товарів. 
Управління конкурентною політикою - це важлива складова в  системі 
управління підприємством, оскільки вона дає можливість вдало  сформувати 
загальну стратегію, передбачити і прорахувати перспективні напрямки 
розвитку підприємства. Основу конкурентної політики становить конкурентна 
стратегія,  яка описується як оборонні або наступальні дії, спрямовані на 
створення стійкого становища в галузі з метою успішного подолання п'яти 
чинників конкуренції і, отже, забезпечення максимальної віддачі від 
капіталовкладень.   
 З цією метою необхідно удосконалювати конкурентну політику  
підприємства шляхом орієнтації на такі загальні стратегічні напрямки: 
 - найменші сукупні витрати; 
 - диференціація; 
 - зосередження. 
Структура та зміст стратегії залежать від приналежності підприємства 
до певної галузі, характеру виробництва, форми власності, місцезнаходження 
підприємства та рівня управління підприємством. Основна мета будь – якої 
стратегії полягає в тому, щоб урахувавши всі вимоги існуючих стратегій, 
 20 
забезпечити підприємство необхідними сировинними матеріалами, паливом, 
трудовими, фінансовими та інформаційними ресурсами. 
В умовах підвищеної самостійності, підприємства самі відповідають за 
необхідний перелік, кількість та якість ресурсів, потрібних для виробництва 
та ефективного функціонування. А відповідно  визначає поточні і 
перспективні  потреби в ресурсах. 
Для ефективного використання потенціалу компанії, необхідно 
здійснити перехід до формування структурованого виробничого підрозділу з 
якісно новими властивостями його прояву за реалізації певних стратегій 
підприємства.  
 
1.3 Підходи до методи оцінки конкурентного стану  підприємства 
 
Загальний концептуальний підхід до трактування значущості процедури 
оцінки конкурентоспроможності підприємства полягає в необхідності пошуку 
недоліків у діяльності підприємства порівняно з конкурентами і виявлення 
його переваг над конкурентами, визначення основних чинників, які 
впливають на позицію підприємства на ринку та ставлення до нього інших 
суб'єктів ринку [14]. 
В якості теоретичної моделі для проведення оцінки 
конкурентоспроможності підприємства використаний підхід Майкла Портера, 
який виділив у своїх роботах кілька основних видів конкурентних переваг, що 
створюють для організації потрібні переваги над своїми прямими 
конкурентами [15,16]. Ці конкурентні переваги визначають у сукупності 
позицію підприємства в галузі, регіоні і країні. З урахуванням впливу 
сучасних факторів і появи нових вважаємо, що укрупнений перелік 
конкурентних переваг повинен бути доповнений і може бути структурований 
наступним чином (рис. 1.5). 
На рис. 1.5 представлена система конкурентних переваг підприємства, 
які можуть бути більш докладно охарактеризовано слід таким чином. 
 21 
1. Економіко-технологічна група включає такі конкурентні переваги: 
‒ конкурентні переваги економічного характеру (загальноекономічний 
стан ринку; фактори, обумовлені ринковими відносинами, які стимулюють 
попит; потенціал підприємницької структури, рівень фінансування діяльності 
компанії); 
‒ конкурентні переваги структурного характеру (інтеграція процесів 
виробництва, реалізація і після продажне обслуговування  продукції (ремонт, 
постачання запасних частин,  оснащення тощо); 
 - конкурентні переваги інфраструктурного характеру (засоби 
комунікацій,  структура та доступність ресурсів на ринках  праці, капіталу, 
технологій на території як  України, так і зарубіжних країн, розповсюдження 
організацій з надання консалтингових,  інформаційних, лізингових та інших 
послуг,  розвиток між фірмової кооперації і дистриб’юторської мережі тощо); 
 - конкурентні переваги технічного характеру (технологічні 
характеристики виробництва). 
 
• економічні 
Група економіко- • структурні 
технологічних переваг  • інфраструктурні 
• техніко-технологічні 
Група політико-правових • нормативно-правові 
переваг • державно-адміністративні 
• соціальні 
Група соціально- • демографічні 
суспільних переваг • культурно-історичні 
• природно-географічні 
 
Рисунок 1.5 Групування конкурентних переваг підприємства 
 
 
 
 
 22 
2. Політико-правова група включає: 
‒ конкурентні переваги нормативно-правового характеру (політика 
керівництва країни: різні пільги, субсидії, субвенції, платежі у сфері митної 
діяльності, права на інтелектуальну власність, ноу-хау); 
‒ конкурентні переваги адміністративного характеру (чи наявні 
обмеження здійснення бізнес-діяльності, встановлених з боку органів 
державної влади і управління, чи наявні обмеження в отриманні патентів і 
ліцензій, чи наявна системи квотування поставок, складний порядок 
реєстрації організацій, перешкоди у придбанні земельних ділянок в оренду 
приміщень тощо). 
3. Суспільно-соціальна група включає: 
‒ конкурентні переваги соціального характеру (система соціальної 
підтримки працівників підприємств, яка утримує кадри на підприємстві, 
політика соціальної відповідальності підприємств перед суспільством та ін.); 
‒ конкурентні переваги демографічного характеру (структура населення 
за статтю і віком, середній тривалість життя, кількість дітей в сім'ях та ін.); 
‒ конкурентні переваги природно-географічного характеру (протяжність 
території, кліматичні умови, наявність унікальних природних об'єктів 
(родовища корисних копалин) . 
Більшість концептуальних і методичних підходів до оцінки рівня 
конкурентоспроможності підприємства трактує її як здатність підприємства у 
теперішньому часі і в майбутньому (тобто в контексті часу) задовольняти  
потреби споживачів, утримуючи при цьому стійкий рівень 
конкурентоспроможності підприємства в цілому шляхом підтримання або 
посилення лідируючих позицій на ринку товарів і послуг (товарна 
конкурентоспроможність), а також на ринку праці (залучення кращих кадрів у 
галузі, регіоні), на ринку капіталу (залучення інвестицій), на ринку 
постачальників (налагодження партнерських відносин з кращими 
компаніями). Тому часто конкурентоспроможність підприємства оцінюють за 
такими позиціями [17]: 
 23 
‒ період часу (теперішній або майбутній); 
‒ зацікавлені суб'єкти (власники та/або менеджери організації, 
партнери, покупці, постачальники, органи влади і управління, населення і 
суспільство в цілому); 
‒ результати дій підприємства (зростання частки ринку, зростання 
обсягів прибутку, підвищення ринкової капіталізації підприємства тощо); 
‒ форма і сфера конкуренції (цінова/нецінова; різні ринки: товарів і 
послуг, праці, капіталу, постачальників, природних ресурсів тощо). 
Таким чином конкурентоспроможність можна розглянути як сукупну 
характеристику оцінку різного роду факторів, яка поєднує в собі  безліч 
показників і визначає положення підприємства на ринку. 
 На основі традиційно застосовуваного в економічному аналізі 
методичного підходу  SPASE-аналізу [18] стосовно аналізованого в роботі  
машинобудівного підприємства  була розроблена методика і матриця  аналізу 
стратегічних альтернатив розвитку підприємства (матриця Асара) з 
урахуванням його ос основних конкурентних переваг.  
 На основі аналізу сучасних тенденцій  розвитку технологічного укладу 
і представленого раніше групування конкурентних переваг майна підприємств 
були виділені стратегічні альтернативи, що мають значення для  перспектив 
розвитку підприємств в цифровій економіці.  Виділені стратегічні 
альтернативи об'єднані в 4 базові групи по  джерелами формування напрямків 
розвитку: 
 1) стратегічні альтернативи, які визначають технологічні конкурентні 
переваги підприємства (САТКП) (9 позицій); 
 2) стратегічні альтернативи, які визначають фінансове становище 
підприємства  (САФП) (7 позицій); 
 3) стратегічні альтернативи, які визначають стабільність ринкової 
позиції (САСРП)  (9 позицій); 
4) стратегічні альтернативи, які визначають промисловий потенціал 
підприємства (САПП) (6 позицій). 
 24 
 Віднесення тих чи інших альтернатив (факторів розвитку) до 
конкретних груп стратегічних альтернатив, що визначають конкурентну  
перевагу підприємства, пояснюється їх залежністю від галузевих і 
технологічних особливостей діяльності підприємства. 
 Наприклад, показник частки ринку, який традиційно відноситься до 
групи ринкових в класичних економічних теоріях, в теоріях маркетингу, 
менеджменту, в цій  оцінці віднесений до технологічних, оскільки  
можливості підприємства на «захоплення» більшої частки ринку (при 
наявності будь-яких інших факторів, які «покращують» позицію підприємства 
порівняно з конкурентами - банкрутство конкурентів, введення 
протекціоністської політики  держави, формування особливих настроїв  у 
покупців і ін.) визначається в першу  чергу його виробничими потужностями, 
а саме - наскільки підприємство може  збільшити випуск продукції за рахунок 
наявних потужностях, щоб зайняти вільну ринкову  нішу або активізувати 
конкурентну боротьбу  за допомогою інших інструментів (наприклад цін  на 
продукцію).  Оскільки стратегічні можливості збільшення частки ринку у, 
наприклад,  машинобудівного підприємства інші, ніж у  туристичної фірми 
або підприємства в сфері  виробництва харчових продуктів, тому цей 
показник віднесено саме до технологічної  групи. 
 Аналогічна логіка міркування була застосована і щодо інших 
показників (на приклад, показника якості продукції: неможливо забезпечити 
високу якість продукції на застарілому і зношеному обладнанні, з сировиною  
низької якості, при недотриманні робочими технології виготовлення 
продукції).  Таким чином, в даному аналізі якість продукції також віднесено 
до групи показників, як технологічний фактор.  Перелік виділених 
стратегічних альтернатив з їх компонуванням  по групах оцінювання наведено 
в табл.  1.1  
 
 
 
 25 
Таблиця 1.1 
Групування стратегічних альтернатив 
Група Стратегічні альтернативи 
Стратегічні альтернативи, що Якість продукції 
визначають технологічні Частка ринку 
конкурентні переваги Широта номенклатури продукції 
підприємства (САТКП) Лояльність споживачів 
Використання виробничих потужностей 
Ступінь вертикальної інтеграції 
Обсяг випуску інноваційної продукції 
Стратегічні альтернативи, що Прибуток 
визначають фінансове Ефект фінансового важеля 
положення підприємства Ліквідність  
(САФП) Простота виходу з ринку 
Ризикованість бізнесу 
Оборотність запасів продукції 
Стратегічні альтернативи, що Технологічні зміни 
визначають стабільність Темп інфляції 
ринкової позиції підприємства Розкид цін конкуруючих продуктів 
(САСРП) Стабільність попиту 
Вірогідність появи нових конкурентів 
Тиск конкурентів 
Еластичність попиту за ціною 
Тип ринку за видом конкуренції 
Залежність від постачальників 
Стратегічні альтернативи, що Потенціал зростання 
визначають промисловий Потенціальна прибутковість 
потенціал підприємства Капіталоємність  
(САПП) Матеріаловіддача 
Фондовіддача 
Крефіцієнт оновлення 
 
 
На основі кількісної оцінки виділених  альтернатив буде складена 
матриця альтернатив, що дозволяє наочно відобразити 
конкурентоспроможність підприємства та побудувати вектор його розвитку 
при реалізації стратегії  конкурентоспроможності в межах обраних  
альтернатив. 
 
 
 
 
 
 26 
РОЗДІЛ 2  АНАЛІЗ ПОТЕНЦІАЛУ 
ТОВ «КАМ’ЯНСЬКИЙ  МАШИНОБУДІВНИЙ ЗАВОД» 
 
2.1 Організаційно-господарська характеристика ТОВ «Кам’янський 
машинобудівний завод» 
 
Кам’янський машинобудівний завод розташований в м Кам'янка, вул. 
Героїв Майдану, 40, Черкаської області,  був заснований в 1936 році як 
промислове підприємство, яке було орієнтоване на виробництво шестеренних 
насосів. Багаторічна історія заводу - це значний досвід в розробці та створенні 
насосів для виробництва хімічних ниток і волокон, металургії, нафтової та 
інших аналогічних галузей промисловості . 
У 1964 році була придбана ліцензія фірми «Barmag» (Німеччина) на 
виробництво ексклюзивних типів насосів. У 1967 році був запущений в 
роботу термоконстантний цех площею 3680 м2, оснащений високоточним 
унікальним обладнанням (REISHAUER, Швейцарія; VOUMORD, FORTUNA, 
PETER WOLTERS, TRIPET і ін., Німеччина), системою кондиціонування, 
лабораторіями та випробувальними стендами [27]. 
ТОВ "Кам’янський машинобудівний завод" ввів в 2016 році систему 
управління якістю, що відповідає ДСТУ ISO 9001-2009. 
В зв'язку з розвитком промисловості, вироби що випускаються 
удосконалювалися і в 1985 році було розпочато виробництво багато поточних 
насосів високого тиску і насосів для виробництва речовин текстильного і 
допоміжного призначень. Для цього було встановлено новітнє німецьке 
прецизійне обладнання та електронні випробувальні стенди, проведено 
реконструкцію виробничих площ з повною заміною системи 
кондиціонування. 
Жорсткі умови ринкових відносин і нових форм господарської 
діяльності зумовили необхідність розширення асортименту виробів, і в даний 
час ТОВ «Кам’янський машинобудівний завод», володіючи високим 
 27 
технічним потенціалом і унікальною виробничою базою, здійснює розробку, 
впровадження та запуск в серійне виробництво нових виробів для різних 
галузей промисловості (з 2003 року серійно випускаються масляні шестеренні 
насоси типу Г11, насосні агрегати БГ11, на черзі інші типи шестеренних, 
пластинчатих, плунжерних насосів, масляні розподільники, плунжерні пари і 
т.д.). 
Одночасно з освоєнням нових видів продукції виняткове значення 
надається якості виробів, що випускаються. Встановлену програму 
випробувань проходять всі без винятку комплектуючі, а також сам виріб після 
складання. 
Організаційна структура ТОВ «Кам’янський машинобудівний завод» 
складається з основних  цехів, ремонтного, експериментального та 
інструментального цехів  металовиробів, відділу технічного контролю. 
Організаційна структура розглянута на рисунку 2.1. 
 
Директор 
 
 
 
Головний Головний Начальник Начальник 
бухгал тер інженер ПЕВ ВТЛ 
 
 
Бухгалтери 
 Лаборанти 
  
 
 
Головний Інженер по ТБ Головний 
ене ргетик механік 
 
 
Електрик Слюсар Водії Робочі 
     
Рис. 2.1 Організаційна структура ТОВ «Кам’янський машинобудівний 
завод» 
 
 28 
ТОВ «Кам’янський машинобудівний завод»  є виробником обладнання 
для харчової та переробної промисловості, сільського господарства, станцій 
технічного обслуговування, виготовлення обладнання для агропромислового 
комплексу, а також пропонує перелік устаткування по виробництву кормів, по 
випуску  екструдерів, агрегатів для переробної промисловості, одинарних та 
багаторейних циклонів та іншої продукції. Також виробляє металеві деталі 
для теслярських робіт і столярства, верстати, запчастини,  металеві грати та 
комплектуючі.  
Одним із пріоритетів розвитку діяльності ТОВ «Кам’янський 
машинобудівний завод»   є диверсифікація основного виробництва з акцентом 
на вироби загальнопромислового призначення.  Орієнтиром стало досягнення 
частки продукції загальнопромислового призначення в 30% від сумарної 
виручки підприємства до 2020 року і 50% до 2024 р. 
 Найбільш пріоритетним напрямком у створенні нової продукції став 
вибір виготовлення агрегатів та гідророзподільних приладів для 
агропромислового комплексу та переробних підприємств, які знаходять своє 
застосування в агропромисловій сфері.  Особливістю даної продукції стало її 
якість і надійність. Слід визначити, що згадані прибори на графіку життєвого 
циклу товарів знаходяться на стадії зростання (рис. 2.2). 
Етап зростання характеризується швидким зростанням продажів, на 
даному етапі слід приділяти велику увагу розвитку маркетингової стратегії 
просування.  Саме на цьому етапі у продукту з'являються конкуренти. 
 Після переходу товару на ринок зрілості слід зробити технологічну 
зміна або модернізацію продукту.  Головним завданням на етапі зрілості для 
підприємства буде - збереження і розширення своєї частки ринку, 
забезпечення собі більш стійкого положення серед конкурентів. 
 Виходячи з методики п’яти сил конкуренції М. Портера, який 
схематично був представлений в розділі 1, були виставлені бали за кожним 
критерієм оцінювання  і розраховані середні бали по кожній силі, та   
підсумкові дані представлені в таблиці 2.1. 
 
 29 
 
 
 
 
Період 
 зрілості Спад 
попиту 
 
 Розширення 
ринку збуту 
  
 
 
Поява на 
 ринку 
Час 
  
Початок 
 розвитку товару 
Рисунок 2.2 Життєвий цикл агрегатів та гідророзподільних приладів 
ТОВ «Кам’янський машинобудівний завод» 
 
Якщо компанія набрала до 1,5 бала, то це свідчить про низький рівень 
загрози всередині галузевої конкуренції.  1,5-2,5 бала вказують на середній 
рівень загрози внутрішньогалузевої конкуренції.  Від 2,5 балів характеризує 
високий рівень загрози внутрішньогалузевої конкуренції. Аналогічно можна 
говорити  про кожен видів з загроз. 
Виходячи зі значень, отриманих з аналізу п'яти сил конкуренції М. 
Портера, можна зробити висновок, що головними загрозами для діяльності 
ТОВ «Кам’янський машинобудівний завод»   є: 
- вхід нових гравців на ринок виробництва агрегатів та гідророзподільних 
приладів для агропромислового комплексу та переробних підприємств; 
- загроза відмови переходу споживачів на даний вид продукції, так як 
існують більш дешеві товари-субститути; 
- загроза відходу клієнта.  
 
 
Прибутковість 
 30 
Таблиця 2.1 
Рівень конкуренції на ринку 
Загрози Результат Опис 
Загроза внутрішньогалузевої 1,4 Низький рівень загрози 
конкуренції внутрішньогалузевої конкуренції 
Загроза з боку нових 2,1 Середній рівень загрози входу 
гравців нових гравців 
Загроза з боку товарів- 1,75 Середній рівень загрози з боку 
замінників товарів-замінників 
Загроза нестабільності 1,5 Низький рівень загрози компанії 
постачальників з боку постачальників 
Загроза втрати клієнтів 1,5 Середній рівень загрози втрати 
клієнтів 
Всього 8,25  
 
Для зниження рівня даних загроз, в першу чергу потрібен час, так як не всі 
фізичні і юридичні особи обізнані про  переваги використання нових 
гідророзподільників, або мають недостовірні поняття про роботу даного 
обладнання. 
 При запуску нової продукції ТОВ «Кам’янський машинобудівний завод» 
орієнтується на наявний промисловий, ринковий потенціал українських 
виробників та ближнього зарубіжжя, державні програми для стимулювання і 
розвитку бізнесу. ТОВ «Кам’янський машинобудівний завод» має намір 
вступати в партнерські коопераційні зв'язки з іноземними компаніями з метою 
максимізації ефекту від введення нових продуктів на ринок, отримання 
прибутку і нематеріальних вигод. 
ТОВ «Кам’янський машинобудівний завод»  також надає послуги з 
вантажних  автоперевезень та оренди нежитлових приміщень.  
Обладнання підприємства дозволяє на високому рівні сучасних вимог 
забезпечити комплексне вирішення питань транспортування на різні 
дистанції та висоту найрізноманітніших сипучих продуктів – зернових і 
круп’яних, муки, соди, цукру, солі, нехарчових гранульованих речовин. 
 31 
В скрутний економічний час підприємство ТОВ «Кам’янський 
машинобудівний завод»  знайшло нетрадиційні шляхи не тільки не 
допускаючи зупинки підприємства, але й знайшло можливість для 
проектування та виготовлення нових видів обладнання для сільського 
господарства та автосервісу. 
Головним планом створення нового обладнання, є створення 
обладнання, яке буде реалізовуватися в Польщі, Чехії, Білорусії, що 
сприятиме зміцненню конкурентних позицій підприємства.  
Протягом останніх трьох років підприємством освоєно випуск такого 
обладнання: 
- «гідророзподільники типу ВЕ6, ВЕ10 призначені для зміни напрямку 
або пуску і зупинки потоку робочої рідини в гідравлічних системах верстатів, 
пресів та інших машин з тиском до 320 кгс/см2. Залежно від виконання 
гідророзподільники можуть мати різні схеми розподілу потоку робочої рідини 
і застосовуватися з електричним, гідравлічним, пневматичним, ручним і 
механічним видом управління» [27]; 
- «насосні агрегати типу БГ11-1 призначені для нагнітання під 
номінальним тиском 0,5 МПа (5 кгс/см2) постійного по величині і напрямку 
потоку мінерального масла з кінематичною в'язкістю від 17 до 400 мм2/с 
(сСт) при температурі масла від 283 до 328 К (від 10 до 55 °С) в мастильні 
системи верстатів та інших стаціонарних машин» [27] ; 
- «насосні агрегати типу АНШМ призначені для перекачування 
нафтопродуктів (масло, нафта, мазут), а також для подачі мазуту в котельних 
установках, без механічних домішок з кінематичною в'язкістю 75 мм2/С 
(ССТ) ... 1800 мм2/с (сСт) (10 °ВУ ... 250 °ВУ). Температура робочої рідини 
від 10 °С до 70 °С» [27]; 
- «конвеєрів гвинтових ВК, призначених для транспортування у 
горизонтальному направленні або під нахилом 20 градусів до горизонту зерна, 
3
муки та інших сипучих продуктів  з об’ємною масою 250-750 кг/м . 
 32 
Застосовується для роботи у неперервному режимі в технологічних лініях 
млинів, комбікормових заводів та інших зернопереробних  підприємств» [27]; 
Проведені маркетингові дослідження продемонстрували, що існує 
реальна потреба, в конвеєрах даного типу в Україні, вона складає понад 1500 
одиниць. Крім того існує можливість постачання такого виду обладнання до 
сусідніх країн. 
Вивчення досвіду експлуатації гідророзподільних приладів для 
агропромислового комплексу та переробних підприємств вітчизняного та 
зарубіжного виробництва, аналіз існуючого обладнання провідними 
інженерами ТОВ «Кам’янський машинобудівний завод»   дозволило 
розробити надійні зразки приладів, які пристосовані до умов експлуатації в 
різних температурних умовах . ТОВ «Кам’янський машинобудівний завод», 
зокрема випускає агрегати  33НШ-0,3х2К, 33НШ-0,6х2К, 33НШ-1,2х2К 
призначені для нагнітання чистого мінерального масла в гідравлічні системи 
верстатів, підйомників та інших машин, де потрібно нерегульована 
продуктивність і високий тиск. 
Значною  проблемою, яка негативно впливає на діяльність ТОВ 
«Кам’янський машинобудівний завод»  є відсутність оборотних коштів та 
існуючий зависокий податковий тиск. Проблемою є також значна частка 
застарілого обладнання та неможливість отримання кредиту. Керівництвом 
ТОВ «Кам’янський машинобудівний завод» планується провести 
маркетингові дослідження, що уможливить нових напрямків економічного 
розвитку.  
 
2.2 Аналіз основних економічних показників розвитку  ТОВ 
«Кам’янський машинобудівний завод» 
 
Проведем аналіз виробничо-господарської діяльності ТОВ «Кам’янський 
машинобудівний завод». Основні показники діяльності підприємства наведені 
в таблиці 2.2. 
 33 
Таблиця 2.2  
Аналіз основних показників виробничо-господарської діяльності ТОВ 
«Кам’янський машинобудівний завод» (тис. грн.) 
Показники Рік Відхилення 
2018 2019 тис. грн % 
Виручка від реалізації 27347 34567 7220 26,4 
Собівартість 
14650,3 19501,2 4850,9 33,1 
реалізованої продукції 
Валовий прибуток 12696,7 15065,8 2369,1 18,7 
Операційні витрати 6120,8 8308,7 2187,9 35,7 
Прибуток від звичайної 
діяльності до 6575,9 6757,1 181,2 2,8 
оподаткування: 
Чистий прибуток 5392,238 5540,822 148,584 2,8 
Середньомісячна 
заробітна плата одного 5003,4 6238,3 1234,9 24,7 
працівника, грн. 
Середньооблікова 
чисельність штатних 
120 115 -5 -4,2 
працівників облікового 
складу, осіб 
Фонд оплати праці, 
600,4 717,4 117,0 19,5 
тис.грн 
 
З проведеного аналізу видно, що за аналізований період значно 
підвищилась собівартість продукції, що з одного боку є негативним явищем 
ТОВ «Кам’янський машинобудівний завод», з іншого боку – це об’єктивна 
реальність, яка пов’язана із підвищенням цін на комплектуючі вироби. У 2018 
році собівартість продукції становила 14650,3 тис. грн., а у 2019 році – 
19501,2 тис. грн.,  тобто відбулось зростання на 4850,9 тис. грн. або на 33,1 %. 
Як позитивне явище слід вважати зростання середньої заробітної плати на 
1237,9 грн або 24,7%, що відбулось за рахунок скорочення персоналу на 5 осіб 
та підвищення заробітної плати працівників підприємства. Такий стан з 
підвищенням заробітної плати  був спричинений початком процесу 
вивільнення  робітників з підприємства та їх трудової міграції. Підвищення 
заробітних плат призупинило цей процес і дало змогу зберегти кадровий 
склад підприємства. 
 34 
Слід відмітити позитивні зрушення в частині збільшення прибутку 
підприємства, який у 2019 році збільшився на 148, 9 тис. грн. тобто на 2 %. 
Хоча це не є великим збільшенням у межах підприємства, але це 
підвищувальні тренди порівняно з попередніми роками, коли підприємство 
мало збитки на протязі декількох років. На позитивні зрушення щодо 
збільшення обсягів виробництва, реалізації та прибутку вплинув  перехід до 
нових технологій виробництва, що дозволив  знизити технологічні втрати 
(технічні, комерційні); підвищити якість продукції та знизити продуктивність 
праці. 
 
Динаміка зростання виручки від реалізації та собівартості продукції 
представлена на рис. 2.3 
 
40000
35000
30000
25000
Виручка від реалізації, тис.грн 
20000
Собівартість реалізованої 
15000 продукції, тис.грн 
10000
5000
0
2018 рік 2019 рік 
 
Рис. 2.3 Динаміка зміни виручки від реалізації та собівартості продукції 
на ТОВ «Кам’янський машинобудівний завод» у 2018-2019 рр. 
 
 На рис. 2.4 представлена структура асортименту продукції підприємства 
у 2019 році. Як видно з рисунку в 2019 році найбільшу питому вагу в 
 35 
загальному обсязі продукції займають гідро розподільники – 40%, найменшу 
– конвеєри і транспортери – 10%. 
  Як уже було сказано вище, що ТОВ «Кам’янський машинобудівний 
завод» традиційно виробляє устаткування для агропромислового комплексу  
та галузей переробної промисловості. Конструкторський відділ товариства 
постійно займається  розробкою та  удосконаленням виробів, які 
виготовляються на підприємстві.  Але на підприємстві не вистачає  нового 
технологічного обладнання для виготовлення деяких деталей, тому процес 
удосконалення затягується.  
На ПрАТ «Киселівський ремонтно-механічний завод» не обмежилися 
розробкою сільськогосподарського обладнання, був проведений аналіз ринку 
обладнання для станцій технічного обслуговування. В Україні постійно 
збільшується  кількість автомобілів, багато з них далеко не нові. Виникає  
потреба у значній кількості станцій технічного обслуговування. 
 
екструдери 
конвеєри, транспортери 
гідророзподільники 
агрегати насосні 
циклони 
 
Рисунок 2.4 Структура асортименту продукції ТОВ «Кам’янський 
машинобудівний завод» у 2019 р. 
 
 36 
У умовах сучасних змін господарювання великого значення набуває 
поліпшення якості виробленої продукції. Ті підприємства, які не позбулися 
старих стереотипів у роботі, в тому числі нехтували якістю продукції зараз 
зазнали відчутних втрат у конкурентній боротьбі з іноземними виробниками. 
Що стосується  ТОВ «Кам’янський машинобудівний завод», то підприємство 
постійно підвищує якість продукції, але тільки декілька видів обладнання 
відповідають стандарту ISO.       
Незважаючи на те, що машинобудівна промисловість країни є 
важливою для різних галузей виробництва, стан цієї галузі оцінюється 
задовільно. В основу ситуації, що склалася на ринку можна покласти такі 
глобальні причини: 
- заміщення продукції вітчизняного виробництва більш якісною і не 
завжди більш дешевою  імпортною; 
- скорочення державного фінансування, послаблення 
протекціоністських заходів щодо розвитку галузі; 
- скорочення фінансування галузей науки, які можуть бути задіяні у 
підвищенні рівня конкурентоспроможності машинобудівної галузі. 
На рівні підприємства можна виділити наступні чинники, що 
спричиняють  зниження  конкурентоспроможності  машинобудівної 
промисловості в цілому: 
- неефективна реструктуризація підприємств; 
- моральний та фізичний знос обладнання, відсутність нових 
капіталовкладень; 
- відсутність коштів на нові інноваційні розробки, НДДКР; 
- мала кількість інженерно-технічних працівників, що володіють 
високою кваліфікацією, відсутність підготовки і перепідготовки працівників. 
  Пошук шляхів поліпшення конкурентного становища підприємства в 
галузі необхідно починати з комплексної оцінки поточного стану фінансів, 
виробництва, кадрів і зв'язків з клієнтами.  Якісна оцінка трудомістка і 
вимагає багато часу  і ресурсів, однак тільки при виявленні всіх негативних 
 37 
аспектів роботи можливо  впровадження інновацій та оптимізація діяльності. 
Для цілей аналізу пропонується оцінювати підприємство з точки зору 
ефективності бізнес-процесів, потенціалу і ключових показників 
ефективності, після чого підприємство може вибрати відповідні йому методи 
підвищення конкурентоспроможності. 
В ході оцінки потенціалу підприємства як сукупності чинників, що 
відображають здатність підприємства ефективно здійснювати свою поточну 
діяльність і впроваджувати інновації, необхідно особливу увагу приділити 
інформаційному, кадрового і технологічного видів потенціалу.  
Важливе значення у визначенні шляхів розвитку підприємства займає 
оцінка наявної системи бізнес-процесів. Оцінку можна проводити з 
допомогою якісних (візуальний аналіз, ранжування, матричні методи, аналіз 
проблем процесів) та кількісних методів. У рамках кількісних показників 
ефективності використання бізнес-процесів слід виділяти такі групи 
показників: вартісні; показники термінів виконання; технічні; показники 
якості та відповідності вимогам клієнтів. 
Було проведено аналіз потенціалу ТОВ «Кам’янський машинобудівний 
завод» та відповідності його умовам конкурентоспроможності, 
використовуючи такі групи показників: до першої  групи увійшли показники, 
які характеризують ефективність управління виробничим процесом; до другої 
групи – ті показники, що відображають ефективність управління обіговими 
засобами; третя група представлена показниками, які характеризують 
ефективність управління збутом та просуванням товару на ринку за 
допомогою реклами та стимулювання; до четвертої групи входять показники 
конкурентоспроможності товару та його ціна. 
За описаною методикою  представлено аналіз конкурентоспроможності 
потенціалу підприємства ТОВ «Кам’янський машинобудівний завод» в 
таблиці 2.3. 
 
 
 38 
Таблиця 2. 3  
Критерії та показники конкурентоспроможності потенціалу ТОВ 
«Кам’янський машинобудівний завод» 
Критерії та показники Правило розрахунку 2018 2019 
Роль показника в оцінці 
конкурентоспроможності показника рік рік 
1. Показник ефективності виробничої діяльності підприємства (ЕП) 
1.1. Відносний по- Відображає ефективність В = Валові витрати/ Обсяг 
казник витрат на витрат при випуску продукції випуску продукції 0,535 0,564 
одиницю продукції (В) 
1.2. Відносний по- Характеризує ефективність Ф = Обсяг випуску 
казник фондовіддачі використання ОВФ продукції/Середньорічна 0,148 0,176 
(Ф) вартість ОВФ 
1.3. Відносний по- Характеризує ступінь Рт = Прибуток від реалізації 
казник рентабельності прибутковості товару х 100% / собівартість 44,9 34,6 
товару (РТ) продукції 
1.4. Відносний Відображає ступінь ПП = Обсяг випуску 
показник організації виробництва та продукції / 
продуктивності праці використання робочої сили Середньооблікова чисель-
227,9  300,6 
(ПП) ність робітників 
2. Фінансове положення підприємства (ФП) 
2.1. Коефіцієнт автономії Характеризує незалежність КА = Власні засоби 
(КА) підприємства від зовнішніх підприємства / Загальна сума 0,88 0,84 
джерел фінансування джерел фінансування 
2.2.Коефіцієнт Відображає здатність КП= Власний 
платоспроможності (КІ І) підприємства виконувати свої капітал /Загальні 
фінансові зобов'язання та зобов'язання 7,32 5,4 
визначає ймовірність 
банкрутства 
2.3. Коефіцієнт Показує якісний склад КЛ = Грошові засоби та 
абсолютної ліквідності засобів, котрі є джерелами швидкореалізовувані цінні 
(КЛ) покриття поточних папери / Короткострокові 0,026 0,03 
зобов'язань зобов'язання 
2.4. Коефіцієнт обіговості Аналізує ефективність КО = Виручка від реалізації/ 
обігових засобів (КО) використання Середньорічний залишок 
обігових засобів. обігових засобів 
Дорівнює часу, протягом 2,71 2,73 
якого обігові засоби 
проходять всі стадії 
виробництва та обігу 
3. Ефективність організації збуту та просування товару (ЕЗ) 
3.1. Рентабельність Характеризує ступінь РП = Прибуток від 
продаж (РП) прибутковості роботи реалізації * 100% / 19,7 16,0 
підприємства на ринку Обсяг продаж 
3.2. Коефіцієнт Відображає ступінь КЗ = Обсяг нереалізованої 
затовареністю готовою затовареності продукції / Обсяг продаж 
продукцією (КЗ) готовою продукцією. 
0,02 0,08 
Зростання показника 
свідчить про падіння 
попиту 
 
 
 39 
Продовження табл.2.3 
3.3. Коефіцієнт Показує ділову активність KM = Обсяг випуску 
загрузки підприємства, продукції / Виробнича 
Виробничих ефективність роботи потужність 0,65 0,68 
потужностей (KM) служби збуту 
4. Конкурентоспроможність товару (КТ) 
4.1. Якість товару Характеризує Комплексний метод оцінки 
здатність товару 
задовольняти 4 4 
потребу у відповідності з 
його призначенням 
 
У зв'язку з тим, що кожний з цих показників має різну ступінь 
важливості для розрахунку коефіцієнта конкурентоспроможності 
потенціалу (ККП), експертним шляхом були розраховані коефіцієнти 
вагомості кожного критерію та показника. 
Тоді конкурентоспроможність потенціалу визначається методом 
середньозваженої арифметичної: 
ККП = 0,15ЕП + 0,29ФП + 0,23 ЕЗ + 0,33КТ  (2.1) 
де   ККО - коефіцієнт конкурентоспроможності організації; 
ЕП - значення критерію ефективності виробничої діяльності 
організації; 
ФП - значення критерію фінансового положення організації;  
ЕЗ - значення критерію ефективності організації збуту та просування 
товару;  
КТ - значення критерію конкурентоспроможності товару. 
Усі вказані критерії відповідно можуть бути розраховані таким 
чином: 
ЕП = 0,31В + 0,19Ф + 0,4РТ + 0,1П,    (2.2) 
де   В  - відносний показник витрат виробництва на одиницю продукції;  
Ф - відносний показник фондовіддачі;  
РТ - відносний показник рентабельності товару; 
ПП - відносний показник продуктивності праці. 
ФП = 0,29КА + 0,2КП + 0,36КЛ + 0,15КО,   (2.3) 
 40 
де КА — відносний показник автономії організації;  
Кп   - відносний показник платоспроможності організації; 
КЛ — відносний показник ліквідності організації;  
КО - відносний показник оборотних обігових засобів. 
ЕЗ = 0,42РП + 0,29КЗ + 0,29КМ     (2.4) 
де РП - відносний показник рентабельності продаж:;  
КЗ  - відносний показник затовареності готовою продукцією;  
КМ - відносний показник загрузки виробничих потужностей. 
Розрахуємо відповідні показники за цим алгоритмом для ТОВ 
«Кам’янський машинобудівний завод» за два роки: 
ЕП2018 = 0,31*0,535 + 0,19*0,148 + 0,4*44,9 + 0,1*227,9 = 44,94; 
ЕП2019 = 0,31*0,564 + 0,19*0,176 + 0,4*34,6 + 0,1*300,6 = 44,11; 
ФП2018 = 0,29*0,88 + 0,2*7,32 + 0,36*0,026+ 0,15*2,71 = 2,14; 
ФП2019= 0,29*0,84 + 0,2*5,4 + 0,36*0,003+ 0,15*2,73= 1,73; 
ЕЗ2018 = 0,42*19,7 + 0,29*0,02 + 0,29*0,65 = 8,46; 
ЕЗ2019 = 0,42*16,0 + 0,29*0,08 + 0,29*0,68 = 6,94; 
Визначимо узагальнюючий показник конкурентоспроможності ТОВ 
«Кам’янський машинобудівний завод»: 
ККП2018 = 0,15*44,94 + 0,29*2,14 + 0,23*8,46 + 0,33*4 = 10,63 ; 
ККП2019 = 0,15*44,11 + 0,29*1,73 + 0,23*6,94 + 0,33*4 =  10,03. 
Отже, як видно з розрахунків конкурентоспроможність потенціалу  
ТОВ «Кам’янський машинобудівний завод» в 2019 році порівняно з 2018 
роком знизилась на 5,6%, що говорить про необхідність більш ретельних 
управлінських рішень. 
 
 
 
 
 41 
2.3  Аналіз конкурентного стану ТОВ «Кам’янський 
машинобудівний завод» 
 
На основі прийнятого теоретичного підходу до оцінки 
конкурентоспроможності підприємства в цілому, аналізу поточного 
положення підприємства в галузі, відбору стратегічних альтернатив розвитку 
підприємства і розробленої методики їх аналізу була проведена кількісна 
оцінка стратегічних альтернатив розвитку підприємства, розрахована на 
проміжні показники по групам і визначені точки для побудови вектора 
розвитку. Кількісна оцінка проводилася за допомогою  експертних методів, 
експертами виступали провідні фахівці підприємства, до складу яких увійшли 
головний інженер, головний економіст, менеджер підприємства. Кожна з 
виділених альтернатив була оцінена експертами за 5-бальною шкалою, де за 0 
був прийнятий самий низький варіант оцінки, а 5 відповідало найвищим 
балом. В якості експертів виступали співробітники різних служб ТОВ 
«Кам’янський машинобудівний завод», пов'язані як з сферами його діяльності 
(наприклад, служба маркетингу, фахівці фінансово-економічної служби 
підприємства тощо), так і фахівці, пов'язані з розробкою нової продукції і 
удосконаленням існуючої (головний інженер), а також фахівці лабораторій, 
які здійснюють контроль якості сировини і готової продукції. Індивідуальні 
оцінки по кожній стратегічній альтернативі були усереднені значення, 
округлені до цілого числа. Результати оцінки та розрахунок підсумкових 
значення по групі стратегічних альтернатив для побудови графічної моделі 
матриці стратегічних альтернатив розвитку наведені в табл. 2.4 
 
 
 
 
 
 42 
Таблиця 2.4 
Оцінювання стратегічних альтернатив по групах  ТОВ «Кам’янський 
машинобудівний завод» 
Група Стратегічні альтернативи Значення  
Стратегічні Якість продукції 4 
альтернативи, що Частка ринку 4 
визначають Широта номенклатури продукції 4 
технологічні Лояльність споживачів 4 
конкурентні переваги Використання виробничих потужностей 3 
підприємства (САТКП) Рівень інноваційного розвитку 3 
Ступінь вертикальної інтеграції 5 
Обсяг випуску інноваційної продукції 1 
Підсумкове значення по  
групі ��+��+��+��+��+��+��+��САТКП= − �� = −��, ���� 
��
 
Стратегічні Прибуток 3 
альтернативи, що Ефект фінансового важеля 1 
визначають фінансове Ліквідність  1 
положення Простота виходу з ринку 4 
підприємства (САФП) Ризикованість бізнесу 3 
Оборотність запасів продукції 3 
Підсумкове значення по  
групі ��+��+��+��+��+��САФП = = ��, �� 
��
Стратегічні Технологічні зміни 3 
альтернативи, що Темп інфляції 2 
визначають стабільність Розкид цін конкуруючих продуктів 4 
ринкової позиції Стабільність попиту 3 
підприємства (САСРП) Вірогідність появи нових конкурентів 5 
Тиск конкурентів 3 
Еластичність попиту за ціною 4 
Тип ринку за видом конкуренції 4 
Залежність від постачальників 5 
Підсумкове значення по  
групі ��+��+��+��+��+��+��+��+��САСРП= − �� = − ��, ���� 
��
Стратегічні Потенціал зростання 4 
альтернативи, що Потенціальна прибутковість 4 
визначають Капіталоємність  2 
промисловий потенціал Матеріаловіддача 3 
підприємства (САПП) Фондовіддача 4 
Крефіцієнт оновлення 2 
Підсумкове значення по  
групі ��+��+��+��+��+��САПП= = ��, �� 
��
 43 
Після отримання підсумкових оцінок за кожною з групою в рамках 
методичного підходу SPASE-аналізу була побудована матриця аналізу 
стратегічних альтернатив розвитку машинобудівного підприємства (матриця 
АСАР) (рис. 2.5). 
Виходячи з проведених розрахунків побудуємо матрицю аналізу 
стратегічних альтернатив.  
 
 
САФП 
 6 
 
 4 
 2,5 
 2 
0,32;0,17 
 
САТКП -2,88 3,2 САПП 
 
-6 -4 -2 2 4 6 
 
 
-2,33 
 
-4 
 
 -6 
 
САСРП 
 
 
Рисунок 2.5 Графічна інтерпретація результатів матриці аналізу 
стратегічних альтернатив розвитку ТОВ «Кам’янський машинобудівний 
завод» 
 
Як видно з представленого рис. 2.5 «прямокутник 
конкурентоспроможності» підприємства достатньо  рівний, основні елементи 
конкурентоздатності в цілому розподілені рівномірно з невеликим 
 44 
посиленням позиції по групі стратегічних альтернатив, які складають 
промисловий  потенціал підприємства.  
 На основі проведеного аналізу та підсумкових  оцінок по кожній з груп 
стратегічних альтернатив  розвитку підприємства був побудований  вектор 
стратегічного розвитку підприємства, який  також розміщений в площині і в 
системі  координат рис.  2.5 
 Початок вектора знаходиться в точці початку  координат (0; 0).  Кінець 
вектора для поточної ситуації розташовано в точці з координатами: 
 X = САПП + САТКП = 3,2 + (-2,88) = 0,32; 
 Y = САФП + САСРП = 2,5 + (-2,33) = 0,17. 
 Продовження вектора за кінцеву точку дозволяє визначити напрямки 
зусиль в стратегічному плануванні розвитку підприємства з точки зору 
посилення його конкурентоспроможності на товарних ринках і в цілому, у 
відповідності до яких повинні бути розроблені основні заходи в рамках 
конкурентної стратегії підприємства. 
 Як видно з даних Як видно з даних рис.  2.5, основні дії повинні бути 
зосереджені в блоках,  що визначають ринкову конкурентну перевагу  
підприємства і його  промисловий потенціал.  Саме тут зосереджені його  
найбільш сильні сторони, якщо розглядати діяльність підприємства в 
конкурентному середовищі.  Що стосується вибору типу конкурентної 
стратегії, то відповідно до методичних підходів SPASE-аналізу, отриманий в 
результаті аналізу вектор розміщується в квадраті, що характеризує агресивну 
конкурентну стратегію, що в цілому близький до конкурентної політики, яку 
проводить підприємство. 
 З огляду на вищевикладене, можна зробити висновок, що рішення 
актуального завдання підвищення конкурентоспроможності вітчизняних  
підприємств, в тому числі що відносяться до машинобудівного комплексу, 
вимагає розробки і застосування інструментарію оцінки та прогнозування 
розвитку, адекватних сформованим умовам світової економіки і галузевим 
особливостям функціонування підприємств. 
 45 
 В таких умовах стає вже недостатнім  проведення тільки аналізу 
продуктової конкурентоспроможності, а потрібний комплексний  аналіз 
конкурентоспроможності підприємства в  цілому. 
 І якщо методики оцінки конкурентоспроможності окремих видів 
продукції підприємств добре відомі, широко застосовуються в практиці 
аналізу господарської діяльності і стратегічного управління, дають в цілому 
надійну  основу для прийняття управлінських рішень в області модернізації 
виробництва, розвитку бізнес-процесів, оновлення номенклатури продукції, 
що випускається, то питання управління  загальної конкурентоспроможністю 
підприємства  значно складніше.  Кконкурентоспроможність  підприємства в 
цілому залежить від значно більшого числа факторів, ніж окремий продукт.  
Ці фактори постійно змінюються, і часто мають достатньо значний влив.  В 
результаті вплив  всього комплексу чинників на конкурентоспроможність 
машинобудівного підприємства є більш  непередбачуваним і складним, що і 
було враховано в  процесі дослідження при використанні методики аналізу 
стратегічних альтернатив розвитку  підприємства. 
 Перевагами представленої методики є, з одного боку, її 
універсальність,  тобто  можливість застосування для підприємств  будь-який 
сфери діяльності і будь-якого типу, а  з іншого боку - її чітка націленість на 
галузеві особливості функціонування  підприємства, можливість максимально 
повного обліку галузевої (секторальної) специфіки  виробництва і ринку.  Це 
забезпечує більш  повний і достовірний облік факторів зовнішнього  і 
внутрішнього середовища функціонування підприємства, а отже, і кращий 
аналіз ситуації, а також можливість побудови більш точного прогнозу для 
прийняття обґрунтованих управлінських рішень в області стратегічного 
планування діяльності підприємства. 
 
 
 
 
 46 
РОЗДІЛ 3 ШЛЯХИ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ 
УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТНИМ СТАНОМ  ТОВ «КАМ’ЯНСЬКИЙ 
МАШИНОБУДІВНИЙ ЗАВОД» 
 
3.1 Пропозиції щодо зміцнення конкурентоспроможності потенціалу  
ТОВ «Кам’янський машинобудівний завод» 
 
На основі даних стратегічного аналізу поточного стану ТОВ 
«Кам’янський машинобудівний завод»» можна зробити висновок про те, що 
на підприємстві виникає нагальна потреба в застосуванні дещо 
детальнішого розгляду залучення інвестицій в технічне обладнання 
підприємства. Доцільним буде технічне переоснащення підприємства на 
основі закупки нового обладнання, за допомогою якого стає можливий 
випуск нової більш удосконаленої продукції – екструдеру Е-1500, який на 
сьогодні користується більшим попитом та є більш 
конкурентоспроможним на ринку. Вкладання інвестиційних коштів саме у 
виготовлення цього виду продукції дасть можливість ТОВ «Кам’янський 
машинобудівний завод» у майбутньому отримати додаткові конкурентні 
переваги та підвищити конкурентоспроможність потенціалу. 
Екструдери застосовуються для виробництва високоживильних, легко 
засвоюваних, кормів із зернових (пшениці, іржі, ячменю, вівса, кукурудзи) 
і бобів культур (гороху, сої),а також виробництва комбікормів з сухими 
добавками шляхом екструзії, споживаних великою рогатою худобою, 
свинями, вівцями, птицею, а також іншими домашніми тваринами, 
включаючи кішок і собак. В комплекті з шнековими пресами 
використовується для отримання олії з сої.  
В харчовій промисловості екструдер застосовується для виробництва 
кукурудзяних паличок і інших продуктів харчування, технологія яких 
містить процес екструдіціювання.  
 47 
Екструдіціювання - найефективніший спосіб підвищення живильної 
цінності зерна при використовуванні як корм. В гвинтовому робочому 
органі екструдера зерно піддається механічній і баротермічній дії. При 
цьому в ньому відбуваються складні структурно-механічні і хімічні зміни. 
В процесі екструдіціювання крохмаль розпадається на прості цукру, 
шкідлива мікрофлора знезаражується, а в бобах дезактивувалися 
антиживильні речовини. З сої, переробленої на екструдері, на гвинтових 
пресах легко виділяється масло з максимальним виходом.  В екструдерах 
Е-500, Е-1000 і Е-1500 сконцентрований багаторічний конструкторський 
досвід і досвід експлуатації вітчизняних(ЕЗ-210) і зарубіжних (КМЗ-2 
Росія; INSTA-PRО США) екструдерів.  
В даний час об’єднанням освоєно виробництво 3-х моделей: Е-250, Е-
500, Е-1000, продуктивністю відповідно до 150, 250, 500 кг/ч. Екструдер 
марки Е-250 - призначений для екструдіціювання зернових і гороху; 
екструдери Е-500, Е-1000 - для екструдіціювання зернових і гороху, для 
екструдіціювання сої і універсальний. 
Поповнення виробництва модельного ряду екструдерів маркою Е-
1500 дозволить розширити круг споживачів устаткування від дрібних 
фермерів господарств до комбікормових заводів. 
Конструкція робочої частини вказаних екструдерів - одношнековая з 
циліндровою формою шнека з постійним кроком. "конфігурація" робочої 
частини кожної з моделей індивідуальна. Кожна з моделей екструдерів 
забезпечена датчиками температури продукту, що переробляється. 
Причому в екструдері Е-1500 температура контролюється в двох зонах - в 
зоні змішування і в зоні стиснення. 
Відмінністю екструдерів серії Е-1500 є, в першу чергу, є зручність в 
обслуговуванні. Так конструкція робочої частини дозволяє з мінімальними 
витратами часу проводити очищення і заміну всіх її елементів. Стакани 
циліндрової частини мають вбудовані робочі гільзи, що підвищує 
 48 
ремонтопридатність екструдера. Швидкозношувані деталі робочої частини 
виготовляються із спеціального зносостійкого чавуну. 
Екструдери Е-1000 і Е-1500 обладнані системою подачі води, що 
спрощує запуск екструдера при переробці зернових і гороху, а також 
покращує режим роботи, безпосередньо при екструдіціюванні 
роздробленого зерна. 
В порівнянні з моделями Е-250, 500, 1000, в яких живильник 
виконаний у вигляді вибролотка, екструдер Е-1500 оснащений шнековим 
живильником, електропривод якого має частотне регулювання числа 
оборотів. 
Всі екструдери, окрім Е-250, сертифіковані. 
Майже 6-річний досвід експлуатації екструзиційного устаткування: 
-   екструдери в основному використовувалися для переробки 
нероздрібнюваного, неочищеного від мінеральних домішок 
некондиційного зерна. Звідси підвищений знос деталей робочої частини; 
-  низький рівень знань у багатьох споживачів технології 
екструдіціювання і, отже, неправильна експлуатація устаткування; 
-   умови експлуатації не відповідають пред’явленим вимогам в 
частині енергозабезпечення; 
-  споживачем часто не ведеться облік машинного часу роботи 
устаткування. 
Виготовляючи екструдер Е-1500 ТОВ «Кам’янський машинобудівний 
завод» забезпечить отримання  наступних переваг для своїх споживачів:  
- вітчизняні комплектуючі;  
- надійність конструкції і підвищений термін служби деталей, що 
швидко зношуються;  
- термін роботи до першого капітального або середнього ремонту 
10000 годин;  
 49 
- простота монтажу і обслуговування (середній час на проведення 
поточного ремонту 2 години);  
- універсальність і адаптованість до вітчизняних олійновіджимних 
пресів;  
- енергомісткість при експлуатації;  
- невибагливість до умов експлуатації.  
- екструдат з сої може бути використаний на шнекових пресах для 
отримання соєвого масла;  
- можливість виробництва сухих комбікормів безпосередньо в 
господарстві;  
- термін окупності 1,5 року.  
Враховуючи переваги Е-1500 в план 2019 року включили 
виготовлення  12 машин цієї марки. На рисунку 3.1 представлена прогнозна 
структура випуску екструдерів за марками на 2020 рік. Таким чином 
випуск більш удосконаленого виду екструдерів, а саме марки Е-1500, в 
2020 році становить 38% від обсягу випуску екструдерів усіх марок. 
Е-250 17% 
Е-1500 38% 
Е-500 19% 
Е-1000 26%  
Рис. 3.1  Структура випуску екструдерів у загальному плані обсягів 
виробництва обладнання на 2020 рік для сільськогосподарського 
виробництва. 
Для реалізації даного інвестиційного проекту ТОВ «Кам’янський 
машинобудівний завод» необхідно закупити додаткове обладнання на суму 
 50 
8000 тис. грн. (таблиця 3.1). Проектом передбачено встановлення 
обладнання для виготовлення екструдерів Е-1500 в грудні 2014 року, а 
початок виготовлення продукції в І кварталі 2012 року. 
Таблиця 3.1 
Витрати на обладнання для виробництва екструдерів Е-1500 
 
Статті витрат Вартість, тис. грн. 
Установка для виготовлення екструдерів 6000 
Додаткове обладнання 1600 
Набір запчастин 400 
Разом витрати на обладнання 8000 
 
Для впровадження інвестиційного проекту по виготовленню 
екструдерів Е-1500 на ТОВ «Кам’янський машинобудівний завод»  
планується отримати комерційний кредит на суму 8000 тис. грн. терміном 
на 3 роки під 18% річних.  
В таблиці 3.2 представлений розрахунок собівартості виготовлення 
екструдера марки Е-1500.  
Як видно з таблиці собівартість виготовлення одиниці продукції 
становить 2022,6 тис. грн. В ході аналізу цін на дане обладнання 
встановлено, що ринкова ціна екструдера марки Е-1500 становить 2243 тис. 
грн.  
В таблиці 3.3 наведені прогнозні обсяги виробництва з врахуванням 
виробничих потужностей  ТОВ «Кам’янський машинобудівний завод» 
екструдерів Е-1500 на термін реалізації проекту (5 років). 
Таблиця 3.2  
Розрахунок собівартості виготовлення одиниці екструдера Е-1500, тис. грн. 
Показники Сума, тис. грн.  
1. Матеріали, сировина 980,21 
2. Паливо, енергія 360,38 
3. Основна заробітна плата 400,92 
4. Нарахування на заробітну плату 150,14 
 51 
Продовження табл.3.2 
 
5. Витрати на підготовку виробництва виробу 50,55 
6. Загально виробничі витрати 80,4 
Разом виробнича собівартість 2022,6 
 
Як видно з таблиці 3.3 інвестиційним проектом передбачено випуск 
90 шт. екструдерів Е-1500 терміном за 5 років. 
Таблиця 3.3  
Прогнозні обсяги виробництва екструдерів Е-1500 
Роки 
Показник 
1 2 3 4 5 
Обсяг виробництва, шт.  12 15 19 20 24 
 
Аналізуючи витрати на реалізацію проекту, не слід залишати без уваги 
витрати на маркетингові заходи. Адже на сьогоднішній день дуже 
збільшилась роль саме маркетингової політики для будь-якого підприємства. І 
саме завдяки їй виробнича діяльність підприємства стає досконало 
продуманою і ефективною, а продукція легко реалізується і підприємство 
швидко отримує бажаний прибуток. В таблиці 3.4 представлений розрахунок 
витрат «Кам’янський машинобудівний завод» на маркетингові заходи для 
здійснення інвестиційного проекту. 
Таблиця 3.4  
Витрати на маркетингові заходи 
Найменування маркетингових заходів Сума витрат, тис. грн. 
Товарна політика 10,0 
Цінова політика 15,0 
Збутова політика 30,0 
Політика просування 20,0 
Разом 75,0 
 
 52 
Отже, для здійснення маркетингових заходів за проектом 
передбачається щорічно витрачати 75,0 тис. грн.  
 
3.2 Управління конкурентним станом підприємства ТОВ 
«Кам’янський машинобудівний завод» в сучасних умовах 
 
Одним з ключових методів зміцнення конкурентоспроможності 
підприємств в сьогоднішніх умовах розвитку вважається бережливе 
виробництво (LEAN), незважаючи на те, що застосовувати його почали ще в 
1950-х рр. Бережливе виробництво – це система управління виробничим 
підприємством, заснована на постійному прагненні до усунення всіх видів 
втрат. Ощадливе виробництво – не просто набір методів і інструментів для 
зниження витрат і оптимізації виробництва, а культура роботи. В ході 
впровадження LEAN бізнес-процеси та працівники орієнтуються на пошук 
усіх можливих видів втрат та їх ліквідацію. Концепція спрямована на постійне 
підтримання – неможливо усунути втрати один раз, необхідно  стежити за 
роботою кожен день на всіх робочих місцях. 
Бережливе виробництво орієнтується більшою мірою на технологічні 
бізнес-процеси, та для комплексної оптимізації діяльності промислового 
підприємства необхідно впровадження гнучкого управління – Agile, 
спрямованого на досягнення максимальної адаптивності персоналу до потреб 
виробництва та вимог зовнішнього середовища з метою скорочення всіх видів 
витрат. 
Згідно з 13-го щорічного звіту про використання Agile, проведеного 
компанією  VersionOne, 97% опитаних респондентів заявили, що їх 
організація деякою мірою працює відповідно до принципів гнучкого 
управління, причому 95% заявили, що саме Agile став для них ключовим 
фактором успіху [72]. В опитуванні приймали участь підприємства та 
організації з Північної Америки (47% респондентів), Європи (30%), Азії 
(10%), Південної Америки (8%), Австралії і Нової Зеландії (3%) і Африки 
 53 
(2%). При цьому 28% респондентів працюють в організаціях чисельністю від 
20 000 чоловік, 18% – в організаціях чисельністю від 500 до 20 000 чоловік. 
Галузями, в яких Agile приймався найбільш активно, стали 
інформаційні та інші технології (25% респондентів), фінансові послуги (19%), 
консалтинг (10%). 
Згідно з даними звіту, доведеним до конкурентним переваг гнучкого 
управління можна віднести наступні: 
- висока адаптивність до змін у зовнішньому та внутрішньому 
середовищі; 
- відкритість проектів і бізнес-процесів; 
-  підвищення мотивації працівників усіх категорій, їх залучення в 
процеси; 
-  оптимізація логістики; 
-  підвищення продуктивності праці та обладнання; 
- прогнозованість показників проекту або процесу; 
- зниження ризиків; 
- підвищення технічного рівня виробництва і впровадження нових 
інформаційних продуктів; 
- ефективне управління територіально розподіленими командами; 
-  зниження витрат проектів і бізнес-процесів. 
Проблемою впровадження гнучкого управління є масштабованість. 
Безумовно, простіше застосувати адаптивне управління на невеликих 
підприємствах, де працівники зацікавлені у впровадженні інновацій. Однак 
перенесення досвіду гнучкого управління на великі компанії набагато 
складніше зважаючи на ряд труднощів: великого числа підрозділів, видів 
діяльності, бюрократизму, складної внутрішньовиробничої логістики, 
незацікавленість персоналу, опору змінам. 
Важливим елементом успішного впровадження гнучкого управління є 
вмотивованість керівництва, яка зможе змінити організаційну структуру, 
культуру і процеси. Успішність перетворень є результатом роботи лідерів, які 
 54 
просувають інновації та співпрацю по мірі впровадження нових стилів 
роботи. 
Допомогти впровадженню Agile на промислових підприємствах може 
поступовість переходу на новий стиль роботи [14]. Найбільш легко 
перебудуватися на гнучке управління фінансовим департаментам, ІТ-відділів, 
підрозділів НДДКР. При успішності використання методу в кількох 
пов'язаних робочих групах з'являється ланцюговий ефект: всі складнощі 
впровадження вже випробувані, механізм впровадження відпрацьований, і 
іншим відділам простіше увійти в новий ритм роботи і використовувати 
експлуатаційні продукти. 
Ще одним важливим аспектом є необхідність інвестицій у навчання та 
коучинг працівників усіх підрозділів, а також впровадження комплексних 
систем і програмних продуктів управління підприємством. Для успішного 
вирішення цих викликів можна користуватися наступними інструментами і 
методиками: 
SCRUM – метод роботи над проектами з допомогою поділу роботи на 
спринти (відрізки часу, за яке необхідно вирішити конкретну задачу); 
Kanban – система організації виробництва, постачання, проектної 
роботи, дозволяє реалізувати принцип «точно в строк» (як правило, за 
допомогою візуалізації елементів робочого процесу у вигляді спеціальних 
карток); 
SAFe (Scaled Agile Framework) – це фреймворк для управління 
компанією, в якому потрібна координація роботи над певним проектом або 
пов'язаними проектами для 5 або більше команд; 
Agile Release Train (ART) – це команда з декількох груп та інших 
зацікавлених  сторін, яка розробляє управлінські рішення поступово, шляхом 
серії спринтів. ART об'єднує команди в рамках місії підприємства; 
Scrum of Scrums (SoS) – техніка масштабування Scrum для великих 
груп. Суть методу в регулярній синхронізації діяльності різних команд для 
 55 
досягнення загальних цілей, при цьому кожна команда працює над своїм 
завданням окремими спринтами; 
LeSS (Large Scale Scrum) – це фреймворк, як і SoS, орієнтований на 
масштабування  Scrum для кількох команд, але при цьому завдання і спринт у 
цих групи єдині. 
 Оптимізація виробництва – не єдиний аспект підвищення 
конкурентоспроможності. Одним з найважливіших елементів конкурентної 
боротьби є конкурентоспроможність продукції. Крім поліпшення її якості та 
роботи з фідбеком, необхідно застосовувати інструменти діджитал-
маркетингу. Незважаючи на те, що продукція промислових підприємств 
випускається для порівняно вузького кола клієнтів, існує безліч прикладів 
позитивного впливу грамотно побудованого маркетингу на успішність 
бізнесу. В рамках діджитал-маркетингу важливо забезпечити правильне 
позиціонування ТОВ «Кам’янський машинобудівний завод» в мережі. 
Специфіка промисловості передбачає створення позитивного іміджу, перш за 
все, для b2b-бізнесу. 
Так, датська судноплавна компанія Maersk ще в 2013 році хотіла 
просунути в Facebook свої послуги судоперевозок в екстремальних умовах, 
розмістивши пост про те, як вантажні контейнери взимку переміщуються по 
замерзлому Балтійському морю. Вражаючі фото призвели до зростання числа 
клієнтів і вплинули на створення образу прогресивної компанії. Для кожної 
соціальної мережі компанія розробила свою стратегію: 
на LinkedIn публікуються вакансії і статті про тонкощі бізнесу, в 
Instagram компанія закликає передплатників публікувати фотографії судів, 
використовуючи хештег #Maersk. 
Теми для постів придумують всі співробітники, включаючи 
керівництво. Результат: 1,5 млн передплатників у Facebook (близько 15% з 
яких – клієнти компанії), 12 тис. передплатників у Twitter, активні акаунти на 
Instagram, Tumblr, YouTube і Google+.  
 56 
Якщо інтерпретувати вдалий досвід позиціонування підприємства і 
просування його продукції на ТОВ «Кам’янський машинобудівний завод», то 
можна запропонувати наступні інструменти діджитал-маркетингу: 
- оновлення сайту підприємства, інтеграція з іншими платформами; 
- SEO просування, 
- активне ведення профілів в ключових соцмережах (Instagram, LinkedIn, 
YouTube, Twitter); 
- e-mail розсилання. 
Промислове підприємство повинне активно працювати зі своїм сайтом, 
створюючи актуальний контент і виробляючи таким чином позитивний імідж. 
Безумовно, ефективність сайту машинобудівного підприємства значно 
нижчий, ніж у компаній харчової галузі, однак в умовах цифрової економіки 
для багатьох компаній на ринку b2b сучасний сайт є індикатором 
прогресивності управління. 
Наступним важливим інструментом, який можна використовувати як 
для початкового аналізу стану підприємства, так і для подальшої оптимізації 
діяльності є бенчмаркінг. Цей метод давно і активно застосовується в 
консалтингу для виявлення відставання предмета дослідження від еталона. 
Для того щоб застосовувати його якнайефективніше, варто пам'ятати про 
необхідність безперервності порівняння – обравши ключові показники для 
порівняння з конкурентами, можна швидко відстежувати зміни на ринку і 
швидко адаптуватися до них. 
Використовувати кадровий потенціал та нематеріальні активи 
покликано управління знаннями. Менеджмент знань можна назвати 
необхідним умовою для впровадження інновацій, навчання працівників, 
обміну і використання знань та інформації. Концепція передбачає не просто 
створення якоїсь бази даних для навчання та загального доступу працівників – 
управління знаннями направлено на побудову організації, що самонавчається 
(learning organization). Якщо організація вміє керувати своїми ресурсами 
знань, вона може швидше і адекватніше реагувати на зміни на ринку. 
 57 
Здатність співробітників до навчання забезпечує серйозну конкурентну 
перевага в умовах зростаючого ринкового тиску. У цьому контексті 
індивідуальне та групове навчання так само важливо, як документування та 
поширення знань всередині організації. 
Таким чином, дослідивши діяльність підприємства ТОВ «Кам’янський 
машинобудівний завод», слід визначити, що найбільш ефективними 
інструментами для подальшого розвитку і зміцнення 
конкурентоспроможності підприємства можна назвати гнучке управління, 
реінжиніринг бізнес-процесів і впровадження інформаційних технологій. 
  
 58 
 ВИСНОВКИ  
 
Конкурентоспроможність потенціалу підприємства — комплексна 
порівняльна характеристика, яка відображає рівень переважання сукупності 
показників оцінки можливостей підприємства, що визначають його успіх на 
певному ринку за певний проміжок часу стосовно сукупності аналогічних 
показників підприємств-конкурентів. 
В роботі проаналізована виробничо-господарська діяльність ТОВ 
«Кам’янський машинобудівний завод», яке виробляє сільськогосподарську 
техніку. Основним споживачем підприємства є сільські господарства, 
фермерські колективи, комбінати та інші. Чимало сільських господарств стали 
фактичними банкрутами та втратили можливість замовляти обладнання на 
ТОВ «Кам’янський машинобудівний завод». Поряд із тим приватні 
фермерські господарства здебільшого виявилися здатними розташувати свої 
замовлення на підприємстві. 
За  аналізований 2018-2019 рр. значно підвищилась собівартість 
продукції, що з одного боку є негативним явищем ТОВ «Кам’янський 
машинобудівний завод», з іншого боку – це об’єктивна реальність, яка 
пов’язана із підвищенням цін на комплектуючі вироби. У 2018 році 
собівартість продукції становила 14650,3 тис. грн., а у 2019 році – 19501,2 тис. 
грн.,  тобто відбулось зростання на 4850,9 тис. грн. або на 33,1 %. Як 
позитивне явище слід вважати зростання середньої заробітної плати на 1237,9 
грн або 24,7%, що відбулось за рахунок скорочення персоналу на 5 осіб та 
підвищення заробітної плати працівників підприємства. Такий стан з 
підвищенням заробітної плати  був спричинений початком процесу 
вивільнення  робітників з підприємства та їх трудової міграції. Підвищення 
заробітних плат призупинило цей процес і дало змогу зберегти кадровий 
склад підприємства. 
Проаналізовано конкурентний стан підприємства за методикою п'яти 
сил конкуренції М. Портера, що дало можливість зробити висновок, що 
 59 
головними загрозами для діяльності ТОВ «Кам’янський машинобудівний 
завод»   є: 
- вхід нових гравців на ринок виробництва агрегатів та гідророзподільних 
приладів для агропромислового комплексу та переробних підприємств; 
- загроза відмови переходу споживачів на даний вид продукції, так як 
існують більш дешеві товари-субститути; 
- загроза відходу клієнта.  
Було проведено аналіз потенціалу ТОВ «Кам’янський машинобудівний 
завод» та відповідності його умовам конкурентоспроможності, 
використовуючи такі групи показників: до першої  групи увійшли показники, 
які характеризують ефективність управління виробничим процесом; до другої 
групи – ті показники, що відображають ефективність управління обіговими 
засобами; третя група представлена показниками, які характеризують 
ефективність управління збутом та просуванням товару на ринку за 
допомогою реклами та стимулювання; до четвертої групи входять показники 
конкурентоспроможності товару та його ціна. 
Конкурентоспроможність потенціалу  ТОВ «Кам’янський 
машинобудівний завод» в 2019 році порівняно з 2018 роком знизилась на 
5,6%, що говорить про необхідність більш ретельних управлінських 
рішень. 
З метою підвищення конкурентоспроможності потенціалу 
запропоновано технічне переоснащення підприємства на основі закупки 
нового обладнання, за допомогою якого стає можливий випуск нової більш 
удосконаленої продукції – екструдеру Е-1500, який на сьогодні 
користується більшим попитом та є більш конкурентоспроможним на 
ринку. Вкладання інвестиційних коштів саме у виготовлення цього виду 
продукції дасть можливість ТОВ «Кам’янський машинобудівний завод» у 
майбутньому отримати додаткові конкурентні переваги та значно 
покращити ефективність своєї діяльності. 
 60 
Одним з ключових методів зміцнення конкурентоспроможності 
підприємств в сьогоднішніх умовах розвитку вважається бережливе 
виробництво (LEAN), яке представляє собою систему управління виробничим 
підприємством, засновану на постійному прагненні до усунення всіх видів 
втрат. Ощадливе виробництво – не просто набір методів і інструментів для 
зниження витрат і оптимізації виробництва, а культура роботи. В ході 
впровадження LEAN бізнес-процеси та працівники орієнтуються на пошук 
усіх можливих видів втрат та їх ліквідацію. Концепція спрямована на постійне 
підтримання – неможливо усунути втрати один раз, необхідно  стежити за 
роботою кожен день на всіх робочих місцях. 
Якщо інтерпретувати вдалий досвід позиціонування підприємства і 
просування його продукції на ТОВ «Кам’янський машинобудівний завод», то 
можна запропонувати наступні інструменти діджитал-маркетингу: 
- оновлення сайту підприємства, інтеграція з іншими платформами; 
- SEO просування, 
- активне ведення профілів в ключових соцмережах (Instagram, LinkedIn, 
YouTube, Twitter); 
- e-mail розсилання. 
 Дослідивши діяльність підприємства ТОВ «Кам’янський 
машинобудівний завод», слід визначити, що найбільш ефективними 
інструментами для подальшого розвитку і зміцнення 
конкурентоспроможності підприємства можна назвати гнучке управління, 
реінжиніринг бізнес-процесів і впровадження інформаційних технологій. 
 
 
 61 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 
 
 
1. Антонюк О. В. Моделі визначення стратегічного потенціалу 
підприємства. / О. В. Антонюк. – 2009. [Електронний ресурс]. - Режим 
доступу: 
http://www.nbuv.gov.ua/portal/Soc_Gum/Ekpr/2009_28/Statti/14PDF.pdf. 
2. Балабанов И. Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего 
субъекта. – 2-е изд., доп. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 208с. 
3. Бандура А. М., Черняков И. М., Посылкина О. В. Финансово-
економический анализ: Учебник. – Харьков: Ун-т внутр. Дел, 2010. – 
394с. 
4. Бендиков М. Экономическая безопасность промышленного предприятия  
(организационно-методический аспект) // Консультант директора. – 2011. 
– №2. – 30с. 
5.  Бердникова Т. Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной 
деятельности предприятия. Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 
208с. 
6.  Білик М. Удосконалення методичних підходів до аналізу фінансового 
стану підприємства // Економіст. – 2010. – №11. – 40с. 
7.  Войчик А., Комишніков Р. Конкурентні переваги підприємства: 
сутність і класифікація // Маркетинг в Україні. – 2005. – №2.  – 72с.  
8.  Воронкова А. Концепція управління конкурентоспроможним 
потенціалом підприємства // Економіст. – 2007. - №8. – 35с. 
9.  Гарачук Ю. О. Підвищення ефективності діяльності підприємства за 
рахунок управління конкурентоспроможністю // Актуальні проблеми 
економіки. – 2008. - №2. – 85с. 
10.  Герасимчук В. Г.  Розвиток підприємства: діагностика, стратегія, 
ефективність. – К.: Вища школа, 2005. – 320с.  
 62 
11. Гончарук Т. І. Конкуренція: сучасна економічна характеристика та 
особливості // Актуальні проблеми економіки. – 2006. – №2. – 165с. 
12.  Діагностика стану підприємства: теорія і практика: Монографія / За заг. 
ред. проф. Воронкової А. Е. – Х.: ВД „ІНЖЕК“, 2006. – 448с. 
13.  Довбуш Р. А., Зозуля А. Л. Управління конкурентоспроможністю 
підприємств: Підручник. – Х.: Основа, 2008. – 365с. 
14.  Економіка підприємства: Підручник / За ред. С. Ф. Покропивного. – 
Вид. 2-ге, перероб. та допов. – К.: КНЕУ, 2007. – 528с. 
15.  Євдокімов Ф. І., Мізіна О. В., Бородіна О. О. Узагальнююча оцінка 
фінансової складової рівня економічної безпеки підприємства // Наукові 
праці Донецького національного технічного університету. Серія: 
економічна. Випуск 46. – Донецьк, ДонНТУ, 2008. – 216с. 
16. Евдокимов Ф. И. Экономическая безопасность – необходимое звено в 
планировании развития предприятия // Экономика и право. – 2005. - №1. 
– 150с. 
17.  Евдокимов Ф. И., Гаава В. М. Азбука маркетинга: Учебное пособие. – 
Д.: Сталкер, 2001. – 432с. 
18.  Евдокимов Ф.И., Мизина Е.В. Экономическая устойчивость 
предприятия как фактор его безопасности // Наукові праці Донецького 
національного технічного університету. Серія: економічна. Випуск 37. – 
Донецьк, ДонНТУ, 2008. – 216с. 
19. Иванов Ю. Б. Конкурентоспособность предприятия в условиях 
формирования рыночной экономики: Монография. – Х., 2007. – 248с. 
20.  Кам’янський машинобудівний завод. КМЗ. Режим доступу: 
http://www.kammash.com/ua/contacts 
21. Капустин Н. Экономическая безопасность отросли и фирмы // Бізнес- 
информ. – 2009. - № 11-12. – 65с. 
22.  Кардаш В. Я. Маркетингова товарна політика: Навч. – Методичний 
посібник для самот. вивч. диск. – К.: КНЕУ, 2005. – 125с. 
 63 
23.  Кіндрацька Г. І. Основи стратегічного менеджменту: Навч. посібник. – 
Львів.: Канапрі ЛТД, 2009. – 425с. 
24.   Коломієць І. Підвищення рівня конкурентоспроможності підприємства 
в системі факторів інтернаціоналізації // Конкуренція. – 2007. – №3. – 64с.  
25.  Костусєв О. Захист економічної конкуренції в Україні: стан і проблеми 
// Економіка України. – 2003. – №7. – 70с. 
26.  Кудлай В. Г. Розвиток конкуренції на ринку молочної продукції  в 
Україні // Економіка АПК. – 2006. - №6. – 160с. 
27.  Кузьмин О. Є., Мельник О. Г. Основи менеджменту: Підручник. – К.: 
Академвидав, 2003. – 237с. 
28.  Ламбер Ж-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива: 
Перевод с франц. – СПб.: Наука, 2006. – 200с. 
29.  Лучко О. Д. Аналіз показників конкурентоспроможності підприємства 
// Інвестиції: практика та досвід. – 2007. – №23. – 56с. 
30.  Мазур Н.А. Конкурентоспроможність виробництва 
сільськогосподарської продукції та основних напрямків її підвищення // 
Економіка АПК. – 2007. – №2. – 123с. 
31.  Макаренко М. В. Підвищення конкурентоспроможності промислової 
продукції шляхом застосування ефективної маркетингової концепції 
збуту // Актуальні проблеми економіки. – 2008. – №1. – 72с. 
32.  Марцин В. С. Механізм забезпечення конкурентоспроможності товару 
та показники її оцінки // Актуальні проблеми економіки. – 2008. – №1. – 
72с. 
33.  Мунтіян В. І. Економічна безпека України: Підручник. – Видавництво 
КВІСТ. – 2009. – 457с. 
34.  Наливайко А. П. Теорія стратегії підприємства: Сучасний стан та 
напрямки розвитку: Монографія. – К.: КНЕУ, 2005. – 266с. 
35.  Немцов В. Д., Довгань Л. Є. Стратегічний менеджмент: Навч. посібник. 
– К.: КНЕУ, 2002. – 595с. 
 64 
36.  Нефедова О. Т. Прикладний аспект оцінки конкурентоспроможності 
підприємства // Регіональна економіка. – 2007. – №4. – 261с. 
37.  Основы менеджмента и маркетинга / Под общей ред. Седегова Р. С. – 
Минск: Высш. школа, 2005. – 382с. 
38.  Основы экономической безопасности (Государство, регион, 
предприятие, личность) // Под ред. Е. А. Олейникова. – М.: ЗАО Бизнес 
школа „Интел-Синтез“, 2007. – 288с. 
39.  Павлова В. Система реалізації конкурентоорієнтованої стратегії 
підприємства: постановний аспект // Регіональна економіка. – 2006. – №3. 
– 255с. 
40. Портер М. Конкуренция: Учеб. пособие. – М.: Вильямс, 2008. – 495с. 
41.  Потапова Л. И. Анализ критериев надежности при проведении 
подрядных торгов / Экономика строительства. – 2005. – №11. – 155с.  
42.  Про захист економічної конкуренції: Закон України від 11.01.2001 
№2210-ІІІ зі змінами від 16.03.2006 №3486-ІV // zakon 1.rada.gov.ua. 
43.  Про захист від недобросовісної конкуренції: Закон України від 
07.06.1996 №236/96 – ВР зі змінами від 11.06.2003 №762- ІV // zakon 
1.rada.gov.ua. 
44. Пястолов С. М. Аналіз фінансово-хозяйственной деятельности 
предприятия. Ученик. – М.: Майстерство, 2010. – 336с. 
45.  Раздина Е. Коммерческая информация и экономическая безопасность 
предприятия // Бизнесс – информ. – 2007. – №24. – 75с. 
46.  Радіонова Ю. М. Проблеми формування конкурентоспроможного 
вітчизняного виробника молока та молочної продукції // Формування 
ринкових відносин в Україні. – 2007. – №1. – 126с. 
47.  Реген В. Управление конкурентоспособностью компании на основе 
самоорганизации / Экономика и управление. – 2005. – №1. – 176с.  
48.  Савчук В. І., Корж Д. А. Система управління конкурентоспроможністю: 
Підручник. – Х.: Основа, 2003. – 255с. 
 65 
49.  Сухорукова Т. Г.  Концептуальный взгляд на экономическую 
безопасность предприятия // Залізничний транспорт України. – 2008. – № 
2-3. – 55с. 
50. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е 
изд., перераб. и доп. – Минск: ООО „Новое знание“, 2011. – 688с. 
51.  Терещенко О. О. Фінансова санація та банкрутство підприємств. – К.: 
КНЕУ, 2010. – 412с. 
52. Ткаченко А. П. Організація та планування виробництва: Конспект 
лекцій. – Черкаси: ЧДТУ, 2005. – 150с. 
53.  Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, 
управление. – М.: ИНФРА, 2007. – 312с. 
54.  Фатхутдинов Р.А. Стратегия менеджмента: Учебное пособие. – М.: 
ИНФРА, 1997. – 320с. 
55.  Хомяков В. І. Менеджмент підприємства - К.: Кондор, 2009 
56. Хомяков В.І., Бакум І.В. Економіка сучасної України. – Черкаси: ЧДТУ, 
2008 
57.  Чемерис Ю. Методичні підходи до формування стратегії підприємства 
конкурентоспроможності продукції підприємств харчової промисловості 
// Формування ринкових відносин в Україні. – 2006. – №5. – 135с. 
58.  Чернявский А. Д. Антикризисное управление: Учебное пособие. – К.: 
МАУП, 2008. – 208с. 
59.  Шваб Л. І. Економіка підприємства: Підручник. – К.: Каравела, 2004. – 
568с. 
60.  Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика: Учебное пособие. – 2-е 
узд. – М.: Гном-Пресс, 2008. – 155с. 
61. Business Employment Dynamics [Электронный ресурс] – Электрон. дан. – 
[NE Washington]: U.S. Bureau of Labor Statistics, 2016. – Режим доступа: 
https://www.bls.gov/bdm/entrepreneurship/entrepreneurship.htm, свободный. 
– Загл. с экрана  
62. Porter, M. (1990). The Competitive Advantage of Nations. Harvard Business 
 66 
School. 
63. Why So Many New Companies Fail During Their First Five Years 
[Электронный ресурс] – Электрон. дан. – [Washington, D.C.]: GALLUP 
News, 2014. – Режим доступа: 
http://news.gallup.com/businessjournal/178787/why-new-companies-fail-
during-first-fiveyears.aspx, свободный. – Загл. с экрана 
64. State of agile report. [Электронный ресурс]. URL: 
https://www.stateofagile.com/#ufhc473508-state-of-agile-report.