Розробка стратегії стимулювання збуту продукції (на матеріалах ПП «Салон «Софт», м.Черкаси)

Купенко, Ірина Василівна

Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/2766

Full metadata record

DC Field	Value	Language
dc.contributor.advisor	Шпильова, Віра Олексіївна	-
dc.contributor.author	Купенко, Ірина Василівна	-
dc.date.accessioned	2021-11-11T08:39:00Z	-
dc.date.available	2021-11-11T08:39:00Z	-
dc.date.issued	2021-06	-
dc.identifier.uri	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/2766	-
dc.description.abstract	В кваліфікаційній роботі обґрунтовано концептуальні основи системи стимулювання збуту, розглянуто організацію збуту продукції та інструментарій його стимулювання. Вивчено методичні аспекти розробки стратегії стимулювання збуту продукції підприємства, здійснено аналіз ефективності стимулювання збуту продукції та послуг підприємства. Оцінено організацію збутової діяльності та заходів зі стимулювання збуту на підприємстві, визначено напрямки удосконалення системи управління маркетингом на підприємстві. Розроблено та обґрунтовано стратегію стимулювання збуту продукції та послуг підприємства, проаналізовано організаційно-економічну характеристику ПП «САЛОН «СОФТ», досліджено зовнішнє середовище маркетингової діяльності ПП «САЛОН «СОФТ». Розроблено напрями удосконалення маркетингової політики ПП «САЛОН «СОФТ».	uk_UA
dc.language.iso	uk	uk_UA
dc.subject	Стратегія	uk_UA
dc.subject	Стимулювання збуту продукції	uk_UA
dc.subject	Розробка стратегії	uk_UA
dc.subject	Продукція	uk_UA
dc.title	Розробка стратегії стимулювання збуту продукції (на матеріалах ПП «Салон «Софт», м.Черкаси)	uk_UA
dc.type	Bachelor Thesis	uk_UA
Appears in Collections:	075 Маркетинг (Маркетинг)

Files in This Item:

File	Description	Size	Format
КРБ_Купенко І.В..pdf Restricted Access		1.08 MB	Adobe PDF	View/Open Request a copy

Show simple item record

Extracted text

Черкаський державний технологічний університет
Факультет економіки та управління
Кафедра економічної кібернетики та маркетингу

Пояснювальна записка
до кваліфікаційної роботи бакалавра
______________________________бакалавр_____________________________
(освітньо-кваліфікаційний рівень)

НА ТЕМУ
РОЗРОБКА СТРАТЕГІЇ СТИМУЛЮВАННЯ ЗБУТУ ПРОДУКЦІЇ (НА
МАТЕРІАЛАХ ПП «САЛОН «СОФТ», М. ЧЕРКАСИ)

Виконла: студентка 4 курсу, групи МК-177
спеціальності 075 «Маркетинг»
освітня програма «Маркетинг»
Купенко Ірина Василівна
Керівник: д.е.н., проф. Шпильова В.О.

Черкаси 2021 р.
4
ЗМІСТ
ВСТУП 5
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ЗАСАДИ РОЗРОБКИ
СТРАТЕГІЇ СТИМУЛЮВАННЯ ЗБУТУ ПРОДУКЦІЇ ПІДПРИЄМСТВА 8
1.1. Концептуальні основи системи стимулювання збуту 8
1.2. Організація збуту продукції та інструментарій його стимулювання 15
1.3. Методичні аспекти розробки стратегії стимулювання збуту
продукції підприємства 21
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ЕФЕКТИВНОСТІ СТИМУЛЮВАННЯ ЗБУТУ
ПРОДУКЦІЇ ТА ПОСЛУГ ПП «САЛОН “СОФТ”» 29
2.1. Організаційно-економічна характеристика підприємства 29
2.2. Організація збутової діяльності та заходів зі стимулювання збуту на 35
підприємстві
2.3. Оцінка ефективності збуту продукції та послуг підприємства 43
РОЗДІЛ 3. РОЗРОБКА СТРАТЕГІЇ СТИМУЛЮВАННЯ ЗБУТУ
ПРОДУКЦІЇ ТА ПОСЛУГ ПП «САЛОН “СОФТ”» 52
3.1. Стратегічний аналіз середовища діяльності підприємства 52
3.2 Напрямки удосконалення системи управління маркетингом на
підприємстві 59
3.3. Обгрунтування стратегії стимулювання збуту продукції та послуг 69
підприємства
ВИСНОВКИ 83
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 87
ДОДАТКИ 93

5
ВСТУП

Актуальність теми. Сучасні умови господарювання пов’язані зі
змінами в інфраструктурі товарного ринку, появою нових форматів
роздрібної та оптової торгівлі, жорсткою конкуренцією та високою
інноваційною активністю підприємств в боротьбі за покупця, відмінності в їх
інтересах, цілях та функціях, що обумовлює необхідність радикальних змін в
механізмах взаємодії учасників маркетингових каналів розподілу. Такі зміни
вимагають від підприємств, що намагаються ефективно діяти у нових
реаліях, перегляду своїх стратегій стимулювання збуту продукції у частині
пошуку додаткових конкурентних переваг, вибудовування довгострокових і
взаємовигідних партнерських відносин між виробниками, дистриб’юторами,
ритейлерами та кінцевими споживачами, заснованих на відносинах бізнес-
співпраці, узгодження цілей і стратегій розвитку, спільному плануванні
маркетингових зусиль.
Сьогодні в суспільному житті відбувається процес відмови від багатьох
укладених стереотипів, відбувається критична переоцінка соціальних
цінностей, здійснюється пошук нової моделі споживчої поведінки. Тому
потреба глибокого дослідження стратегічних напрямків стимулювання збуту
продукції або послуг з точки зору їх практичного втілення в маркетинговий
інструментарій сучасних підприємств є досить актуальною.
Проблемам побудови ефективної системи стимулювання збуту продукції
або послуг підприємства в науковій літературі присвячені численні
дослідження вітчизняних та зарубіжних вчених. Серед іноземних авторів
можна виділити таких науковців, як Б. Джі, Р. Брейлі, С. Майєрс, Ф. Котлер,
М. Керр, М. Боуен та інших. Вагомий внесок у дослідженні цієї
проблематики здійснили у своїх працях такі вітчизняні вчені, як
Л.В. Балабанова, А.Б. Андрушків, З. Л. Бандура, Н. М. Гудзенко,
С.С. Гаркавенко, В. В. Герасимчук, О.В. Голошубов, Н. Лисакова,
Є.В. Попова та інші.
6
Однак, незважаючи на значні досягнення в теорії і практиці
стратегічного розвитку системи стимулювання збуту продукції як фактора
конкурентоспроможності, можна виділити ряд проблем, які продовжують
залишатися предметом дискусій і обговорень вчених-економістів.
Недостатність практичного використання технологій стимулювання збуту
продукції в діяльності вітчизняних підприємств додає актуальності
досліджуваної проблематиці та дозволяє сформулювати основну мету
роботи.
Метою кваліфікаційної роботи бакалавра є обґрунтування теоретико-
методичних засад та формування практичних рекомендацій щодо розробки
стратегії стимулювання збуту продукції на матеріалах ПП «Салон «Софт».
Для досягнення встановленої мети в роботі поставлено і вирішено
наступні завдання:
- обґрунтовати концептуальні основи системи стимулювання збуту;
- розглянути організацію збуту продукції та інструментарій його
стимулювання;
- вивчити методичні аспекти розробки стратегії стимулювання збуту
продукції підприємства;
- здійснити аналіз ефективності стимулювання збуту продукції та
послуг підприємства;
- оцінити організацію збутової діяльності та заходів зі стимулювання
збуту на підприємстві;
- визначити напрямки удосконалення системи управління маркетингом
на підприємстві;
- розробити та обгрунтувати стратегію стимулювання збуту продукції
та послуг підприємства.
Об’єктом дослідження є процес розробки стратегії стимулювання збуту
продукції та послуг ПП «Салон „Софт”».
Предметом дослідження є теоретико-методичні та практичні засади
розробки стратегії стимулювання збуту продукції на підприємстві.
7
Мeтоди досліджeння. В процесі дослідження використано загальні та
спеціальні мeтоди, зокрема статистичний та коефіцієнтний аналіз для оцінки
діяльності підприємства, мeтод графічного аналізу – для візуалізації
отриманих результатів.
Теоретичною базою дослідження виступають фахові джерела та
наукові праці вітчизняних та зарубіжних вчених в сфері маркетингу та
економіки. Інформаційною базою дослідження є нормативно-правові
документи, статистичні звітність підприємства, електронні ресурси,
результати власних досліджень автора.

8
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ЗАСАДИ РОЗРОБКИ
СТРАТЕГІЇ СТИМУЛЮВАННЯ ЗБУТУ ПРОДУКЦІЇ
ПІДПРИЄМСТВА

1.1. Концептуальні основи системи стимулювання збуту
В умовах мінливого ринкового середовища основним результатом
маркетингових зусиль підприємства є збут його продукції або послуг як
індикатор відповідності потребам покупців та фактор формування з їх боку
платоспроможного попиту. Поняття «збут» у науковому дискурсі та
практичному застосуванні є багатоаспектним та варіативним. З економічної
точки зору головна мета збуту полягає у задоволенні підприємницького
інтересу виробника продукції або послуги в отриманні прибутку, а ступінь
реалізації цієї мети підтверджує факт оплати споживачем її вартості. З
позицій маркетингу під збутом слід розуміти певний комплекс процедур
просування товарів або послуг на ринок – формування попиту, відповідну
реакцію виробника та формування відповідної пропозиції, залучення
посередників, доведення цих товарів та послуг до кінцевого споживача,
здійснення розрахунків тощо.
Деякі науковці, зокрема Л. В. Балабанова [6], Б.В. Гринiв [22],
А. Н. Орлов [41], ототожнюють поняття «збут» із фізичним переміщенням
товарів – їх рухом, транспортуванням, розподілом. Інші автори, такі як
А. Кожем’яко [27] – розглядають збут як процес взаємодії продавців та
покупців.
Т. Соколова відзначає, що система збуту забезпечує підприємству
створення таких умов, в яких товар має бути у потрібний час у потрібному
місці, в необхідній кількості та відповідної якості, з мінімальними витратами
[47, с. 337]. Дане визначення відзеркалює логістичний підхід щодо
дослідження збуту продукції, коли збутові операції розглядаються як частина
логістичного ланцюжка з доведення виробленого продукту до кінцевого
споживача.
9
У своєму дослідженні О.М. Ямкова [55] наводить доволі грунтовне
розмежовування понять «продаж», «реалізація» та «збут» продукції, яке
наочно відображене на рис. 1.1.

Пошук Переговори Угода Оплата Доставка Післяпродаж
замовника, товару ний сервіс
м аркетингові
дослідження ПРОДАЖ

РЕАЛІЗАЦІЯ

ЗБУТ

Рис. 1.1. Розмежовування понять «продаж», «реалізація» та «збут»
продукції
Джерело: складено автором за [55]

Як можна побачити на рис. 1.1, О.М. Ямкова окреслює межі «збуту»
продукції від моменту пошука замовника до післяпродажного сервісу, що за
переконанням авторки є дещо ширшим, ніж продаж або реалізація продукції.
Ще більш широке бачення можна відзначити у роботі І. С. Шилько, яка
відзначає, що збутові операції починаються з моменту створення виробу і
закінчуються продажем товару покупцю. При цьому у фахових джерелах
присутнє й більш вузьке трактування збуту, зокрема А. М. Годін відносить до
збутових операцій лише фінальну фазу, тобто безпосереднє спілкування
продавця з покупцем [19, с. 274].
У підручнику за редакцією О.І. Сидоренка та Л.С. Макарової
зазначено, що збутом можна вважати «весь комплекс відносин, включаючи
технологічні, комерційні та юридичні операції» [35, с. 284].
Узагальнюючи наведені наукові позиції, варто відмітити, що поняття
«збут» містить ознаки того, що він є процесом, який охоплює різні складові,
зокрема юридичну, комерційну, транспортну, комунікаційну, та є складовою
збутової діяльності підприємства.
10
У фаховій літературі існує цілий ряд трактувань дотичних категорій,
зокрема «збутова діяльність» та «збутова політика», які систематизовані у
Додатку А.
Проаналізувавши наведені трактування, можна відмітити, що поняття
«збутова політика» є складною комплексною характеристикою, яка
передбачає певну системність дій, засновану на виконанні поставлених цілей
та завдань (тобто способі дій) та відповідних інструментах прийняття
управлінських рішень (тобто моделі поведінки) в умовах сформованого
зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства. При цьому зміст
поняття «збутова діяльність» визначається процесом доведення продукції від
виробника до споживачів у вигляді системи усталених відносин між
суб’єктами всього логістичного ланцюжка з метою задоволення їх
комерційних інтересів.
Отже, система збуту продукції є провідною ланкою маркетингових
зусиль і завершуючим комплексом всієї діяльності підприємства по
створенню, виробництву та реалізації товару споживачеві. Неможливо
уявити функціонування будь-якого ринку без наявності розвинених збутових
мереж, що намагаються максимально наблизити товари до покупців. Тому
для виживання в сучасних умовах підприємствам необхідно спрямовувати
свої зусилля на раціоналізацію технологій та каналів збуту.
Наступною категорією, яка потребує уточнення внаслідок
варіативності її трактувань, є дефініція «стимулювання збуту». Дослідження
фахових наукових джерел дозволило констатувати наявність чотирьох
принципових підходів до визначення зазначеного поняття – стимулювання
збуту визначається як окремий напрямок маркетингової діяльності,
спрямованої на збільшення обсягів продажу продукції, як система заходів
просування товарів на ринку, як форма спонукального психологічного
впливу на покупців щодо здійснення покупки та як елемент маркетингових
комунікацій підприємства (рис. 1.2).
11
1. Стимулювання збуту як елемент маркетингових комунікацій
підприємства.
2. Стимулювання збуту як система заходів просування товарів на
ринку.
3. Стимулювання збуту як форма психологічного впливу на
покупців щодо здійснення покупки, що має спонукальний
характер.
4. Стимулювання збуту як напрямок маркетингової діяльності,
спрямованої на збільшення обсягів продажу продукції.

Рис. 1.2. Наукові підходи до визначення дефініції «стимулювання збуту»

Найбільш поширеним є підхід, згідно з яким «стимулювання збуту» є
одним з елементів маркетингових комунікацій підприємства. Так,
маркетингові комунікації визначаються як «сукупність дій та інструментів з
доведення інформації про товари та послуги до споживачів з відповідним
стимулюванням їх збуту» [37], який об’єднує п’ять основних інструментів
впливу на цільові сегменти ринку: рекламу, стимулювання збуту,
персональні продажі, зв'язки з громадськістю, прямий маркетинг.
Порівняльна характеристики даних інструментів, що наведена в
Додатку Б, свідчить про короткостроковий характер засобів стимулювання
збуту. Так, на думку класика маркетингу Ф. Котлера, стимулювання збуту
являє собою «короткострокові стимули, метою яких є придбання або продаж
товару» [30, с. 256]. При цьому з позицій маркетингового менеджменту
Ф. Котлер конкретизує, що стимулювання збуту полягає у «використанні
різноманітних засобів стимулюючого впливу, покликаних прискорити
реакцію ринку і використовувати короткочасне спонукання, заохочуючи
купівлю або продаж товарів і послуг» [31, с. 198].
Є. Хартман визначає стимулювання збуту як «розробку заходів, які
сприяють прискоренню сприйняття продукту споживачами і підштовхують
Підходи до визначення
«стимулювання збуту»
12
до здійснення покупки» [49]. Т.Г. Діброва розглядає стимулювання збуту як
сукупність короткострокових спонукальних заходів для залучення уваги
покупців до товару і його переконання придбати останній у встановлений
термін» [24].
Згідно з другим підходом, Л.В. Балабанова розглядає стимулювання
збуту як форму просування товарів, у якій виконується функція
інформування, мотивації і підтримки всіх учасників процесу розподілу
товарів для створення незмінного логістичного потоку [4, с. 49].
Для порівняння зазначених підходів слід встановити, в чому ж полягає
принципова різниця між комплексом просування та маркетинговими
комунікаціями. У таблиці 1.1 наведені ті характеристики, які, на думку
автора, визначають різницю в розглянутих поняттях.
Таблиця 1.1
Особливості понять «комплекс просування» і «маркетингові
комунікації» в системі стимулювання збуту
Характеристики Комплекс просування Маркетингові комунікації
Сфокусованість на Спрямованість переважно на Охоплення всієї ієрархії етапів
процесі ухвалення активізацію ухвалення рішення споживчої реакції. Послідовне
рішення про купівлю про купівлю проведення споживача через
товару всі стадії процесу прийняття
рішення про купівлю
Період дії програми Відносно короткостроковий, Довгостроковий, постійний
періодичний
Рівень прийняття Тактичний Стратегічний
рішень
Характер застосування Вибірковий, в залежності від Комплексне застосування всіх
засобів та інструментів ситуації на ринку, встановлених засобів (співвідношення і
цілей та наявних ресурсів розподіл бюджету може
відрізнятися в залежності від
типу ринку і характеру товару)

В дослідженій літературі при визначенні поняття «просування»
ключовим елементом вважається переконання споживача купити товар.
Маркетингові ж комунікації, на думку більшості дослідників, сфокусовані на
донесенні певних сигналів, посилань і повчань до цільової аудиторії, або
розглядаються з позиції досягнення підприємством ряду ефектів, таких як:
13
поінформованість, обізнанність, ставлення, переваги, намір зробити покупку
і т.ін. На основі цього можна зробити висновок, що маркетингові комунікації
створюють обізнаність, забезпечують знання, ставлення, мотивують до
споживання продукції, тоді як просування активізує ухвалення рішення про її
купівлю. Програма маркетингових комунікацій підприємства носить
стратегічний характер, в той час як комплекс просування є тактичним
рішенням, спрямованим на формування бажаних форм поведінки споживачів
протягом відносно короткого періоду часу. Засоби просування, зокрема
стимулювання збуту продукції, спрямовані не стільки на стимулювання
негайної її купівлі, скільки на забезпечення «підштовхування» споживача в
самому процесі ухвалення рішення про покупку.
Однак, помилковим було б вважати зазначені поняття абсолютно
різними. У практичній діяльності просування є своєрідною підсистемою
маркетингових комунікацій, при цьому обидві виконують комунікативну
функцію, забезпечуючи обмін інформацією між цільовими аудиторіями та
підприємствами-виробниками продукції.
Більш того, як просування, так і маркетингові комунікації оперують
одним і тим же набором засобів (реклама, прямий маркетинг, паблік
рілейшенз, стимулювання збуту, а також рядом інших «синтетичних»
інструментів – упаковка, виставкова діяльність, мерчендайзинг і т.ін.). Інше
питання, що розгляд маркетингових комунікацій в реаліях сьогодення все
частіше здійснюється з позицій концепції так званих «інтегрованих
маркетингових комунікацій», яка фактично передбачає повну інтеграцію і
координацію діяльності всіх каналів комунікації підприємства. Тобто сучасні
маркетингові комунікації покликані комплексно використовувати всі
вищевказані засоби, тоді як просування варіативно використовує набір
інструментів в залежності від ситуації на ринку, встановлених цілей і
наявних ресурсів.
Згідно з третім виділеним на рис. 1.2 підходом стимулювання збуту
розглядається як певна форма спонукального психологічного впливу. Так,
14
японські фахівці з маркетингу так визначають концепцію стимулювання
збуту: це діяльність, що здійснюється з метою формування у покупців певних
категорій психологічної реакції погодитися на пропозиції продавця через
передачу їм специфічної інформації про підприємство-продавця або його
продукції, в кінцевому підсумку збільшити виручку підприємства [10].
У свою чергу прихильники маржинального підходу роблять акцент на
тому, що стимулювання збуту – це «зусилля підприємства, спрямовані на
спонукання до покупки в певний відрізок часу за рахунок пропозиції
додаткових цінностей» [47, с. 342].
З позицій четвертого підходу (як напрямку маркетингової діяльності),
під стимулюванням збуту мається на увазі сукупність прийомів, що
вживаються впродовж всього життєвого циклу товару відносно трьох
учасників ринку (споживача, оптового торговця, та роздрібного продавця)
для тимчасового збільшення обсягу збуту, а також збільшення числа нових
покупців (рис. 1.3).
Система стимулювання збуту продукції
Стимулювання Стимулювання оптової Стимулювання власного
споживачів та роздрібної торгівлі торгівельного персоналу

Рис. 1.3. Структура системи стимулювання збуту

Таким чином, система стимулювання збуту продукції, де основним
ініціатором виступає виробник, може включати наступних основних
суб’єктів: власне виробник, канал розподілу (оптові та роздрібні торговці),
споживачі. При цьому споживачі, будучи кінцевою ланкою в системі
стимулювання збуту, відчувають вплив всіх інших суб’єктів в різному
ступені, але, так чи інакше, вони є джерелом прибутку, як для виробника
товару, так і для оптового і роздрібного продавців.
15
1.2. Організація збуту продукції та інструментарій його
стимулювання
З організаційної точки зору виробник може самостійно здійснювати
збут своєї продукції (власна система збуту), або звернутися до посередників
(зв´язана система збуту). При побудові власної систему збуту необхідно
визначити відповідні органи збуту (рис. 1.4).

Рис. 1.4. Схема організації збуту продукції

Організація збуту продукції в більшості випадків проводиться через
посередників, кожний з яких формує відповідний канал розподілу у
відповідності із специфікою ринку та самої продукції. Так, на рис. 1.5.
16
наведена схема побудови основних типів каналів розподілу споживчих
товарів, починаючи від найпростішого – прямого маркетингового каналу, в
якому будь-які посередники відсутні (а); та закінчуючи найскладнішим його
видом, який, крім оптових та роздрібних посередників, включає також інших
функціональних торгівельних посередників (г).
а б в г

Виробник Виробник Виробник Виробник

Агенти
або
брокери

Оптові Оптові
торгівці торгівці

Роздрібні Роздрібні Роздрібні
торгівці торгівці торгівці

Споживачі Споживачі Споживачі Споживачі

Рис. 1.5. Схема побудови основних типів каналів розподілу споживчих
товарів

Незважаючи на те, що канал прямого маркетингу є найпростішим, він
не завжди є найбільш дешевим, зокрема у випадках різноманітності
асортименту продукції, множини та дифереціації ринків збуту, географічних
факторів, економічно більш доцільним буде використання складних типів
каналів розподілу. Декілька залучених посередників можуть більш
ефективно виконувати спеціалізовані функції, знижуючи при цьому витрати,
ніж у випадку, коли один посередник несе повну відповідальність за
реалізацію у декількох регіонах або ринках. З точки зору виробника, чим
17
довшим є канал реалізації, тим складніше контролювати його
функціонування.
На рис. 1.6. наведена схема, що характеризує чотири найбільш
розповсюджених види каналів розподілу продукції виробничого
призначення.

а б в г

Виробник Виробник Виробник Виробник

Агенти

Промислові Промислові
дистрибютери дистрибютери

Покупці Покупці Покупці Покупці
виробничо виробничо виробничо виробничо
-технічної -технічної -технічної -технічної
продукції продукції продукції продукції

Рис. 1.6. Схема побудови основних типів каналів розподілу продукції
виробничого призначення

Порівнюючи обидві схеми, слід зазначити, що для продукції
виробничого призначення канал прямого маркетингу (а) використовується
значно частіше, ніж при торговлі споживчими товарами, особливо при
реалізації складної технічної продукції. З тієї ж причини, що й при
організації продажу споживчих товарів, у даному випадку використовують й
більш складні канали розподілу (б, в, г).
18
Торгівельні посередники, крім безпосередніх продажів, допомогають
складати торгівельні угоди, вибирати асортимент продуктів, що
виробляються, який відповідає вимогам споживачів, організують
накопичення, сортування та зберігання продуктів у місцях, найбільш
вигідних для споживачів, могуть надавати фінансові послуги, навчати
споживачів ефективно використовувати дані продукти з метою зменшення
витрат виробників, надавати необхідну інформацію тощо. Крім того,
торгівельні посередники можуть надавати інформацію виробникам про зміни
попиту споживачів та умов конкуренції.
Для стимулювання збуту продукції чи послуг підприємство застосовує
комплекс інструментів товарної, асортиментної, сервісної та комунікаційної
політики.
Товарна політика включає розробку товару, визначення його
споживчих характеристик та позиціювання на ринку, розробку асортименту
та засобів маркетингової підтримки на різних етапах життєвого циклу. Товар
є одним з елементів комплексу маркетингу. При цьому слід навести
уточнення, що результатом виробничої діяльності виступає категорія
«продукт», який в момент його виведення на ринок переходить в категорію
«товару».
Основне завдання товарної політики збуту – створити такий товар чи
послугу і так ними керувати, щоб інші елементи стимулювання збуту
використовувалися мінімально – як допоміжні для досягнення поставлених
підприємством цілей, здійснивши прорив на ринок, перемогти конкурентів,
отримати високі доходи від їх реалізації та збуту. Цінова політика є
складовою конкурентоспроможності товару, кінцевою метою якої є
визначення цінової стратегії, конкретної ціни товару та умов їх зміни.
Важливим елементом системи збуту продукції є сервісне
обслуговування. Сервісні послуги продавця необхідні як до, так і після
безпосереднього продажу, особливо для інвестиційних товарів (обладнання,
будівництва).
19
Передпродажні сервісні послуги складаються головним чином з
наступних консультаційних послуг:
-консультації при розробці товару;
-розробка альтернативних пропозицій;
-розрахунки економічності;
-гарантійне обслуговування.
Післяпродажне обслуговування здійснює служба післяпродажного
сервісу, щоб гарантувати певне використання придбаного товару, при цьому
необхідно вирішити в якому обсязі та на яких умовах (платно чи
безкоштовно) їх надавати.
Важливим інструментом стимулювання збуту є комунікаційна
політика, яка здійснюється за допомогою відповідних засобів комунікацій
(Додаток Б). Заходи що просування продукції та послуг мають сприяти
реалізації маркетингових цілей, до яких належать виведення на ринок нових
товарів, збільшення обсягів продажу певних видів продукції, завоювання
частки ринку, формування позитивного іміджу фірми через забезпечення
певного рівня поінформованості щодо товару, впізнання марки тощо.
Традиційно переваги надаються засобам або напрямкам, що найбільш
ефективно сприяють збільшенню попита на продукцію. Це реклама у засобах
масової інформації та стимулювання збуту безпосередньо у торгових точках
(демонстрації, оформлення вітрин, ярмарки).
Одним з інструментів стимулювання збуту продукції підприємства є
оптимізація каналів збуту. Зокрема, можна виділити три типи розподілу:
інтенсивний, селективний та ексклюзивний.
Інтенсивний розподіл – метод збуту, при якому підприємство
намагається розподілити запаси своєї продукції у максимально великій
кількості торгівельних точок, щоб зробити її більш доступною для
споживачів у тому місці і у той час, коли у них виникла потреба купувати ці
продукти. Інтенсивний розподіл передбачає використання розвинутої мережі
торгівельних посередників, що обумовлює збільшення збутових витрат.
20
Ексклюзивний розподіл – метод збуту, що заснований на реалізації
продукції виробників через доволі обмежену кількість посередників, яким на
території їх охоплення надається виключне право збуту продуктів виробника.
В цьому випадку створюється імідж ексклюзивності продукту, що
продається. При цьому посередник приймає на себе обов’язок здійснювати
збут лише даного виробника.
Селективний розподіл – метод збуту з реалізації продукції виробників
через обмежену кількість торгівельних точок. Селективний розподіл займає
проміжне місце між інтенсивним та ексклюзивним розподілом, дозволяючи
виробнику досягати достатньо широкого охоплення ринку при більш
жорстокому контролі над ним та з меншими витратами, ніж у випадку
інтенсивного розподілу. Виробник може надавати допомогу у навчанні
персоналу торгівельних посередників, здійсненні спільних акцій з
просування продуктів.
Крім того, інструментарій стимулювання збуту передбачає можливість
застосування ряду заходів маркетингової діяльності підприємства, зокрема
таких:
1) виявлення існуючого потенційного попиту покупців на
продукцію та послуги шляхом комплексного вивчення стану ринку та
перспектив його розвитку;
2) організацію і удосконалення методів і форм реалізації продукції;
3) розробку тари і упаковки, організацію технічного
обслуговування, вибір спеціальних методів реклами та стимулювання збуту;
4) управління асортиментом продукції, координацію та планування
виробництва;
5) розробку системи цін, перевірку її ефективності та удосконалення
по мірі необхідності;
6) організацію науково-дослідницької діяльності підприємства по
засвоєнню виробництва і збуту нових видів продукції, які задовольняють
запити споживачів;
21
7) аналіз економічної ефективності використання сировини,
матеріалів, організацію взаємовідносин з постачальниками і оцінку їх
надійності;
8) формування плану маркетингу;
9) забезпечення контролю та управління функціональним
маркетингом.
На макрорівні маркетинг найбільш ефективно використовує весь
спектр його прийомів та методів по відношенню до головного об’єкту
маркетингових зусиль – сфери розподілу та споживання. Саме на цьому рівні
формується середовище маркетингу, яке визначає напрям та зміст діяльності
системи, та є джерелом основної інформації про доходи споживачів, їх смаки
та переваги, кон’юнктуру ринку та тенденції його розвитку.
Таким чином, система збуту продукції – одна з найважливіших у
виробничій та маркетинговій політиці підприємства. У збутовій політиці
маркетологи вирішують питання вибору методу збуту товару, найбільш
оптимального каналу збуту, що при ефективному використанні забезпечують
зростання попиту споживачів та надають можливості збільшити прибуток
підприємства.

1.3. Методичні аспекти розробки стратегії стимулювання збуту
продукції підприємства
Розробка стратегії стимулювання збуту продукції передбачає
застосування комплексу базових рішень і принципів, які випливають з
оцінки ринкової ситуації і власних можливостей і спрямовані на досягнення
генеральної мети підприємства.
Вибір стратегії стимулювання збуту продукції виходить з поставлених
цілей і спирається на вивчення ринкової ситуації та об’єктивну оцінку
власних можливостей підприємства порівняно зі становищем конкурента.
22
Визначення цілей – це складний процес, який вимагає узгодження
різних елементів маркетингу, чіткого розуміння межі між бажаним і
можливим, з’ясування послідовності дій.
Як генеральну стратегічну мету зазвичай ставлять такі цілі, як
зростання частки ринку даного підприємства або повне захоплення ринку,
збільшення обсягів збуту нового товару, або отримання певного рівня
прибутку.
Традиційно виділяють три типи цілей стимулювання збуту продукції:
- стратегічні – спрямовані на збільшення кількості товарів, що
купуються одним покупцем або певним числом споживачів);
- специфічні – спрямовані на прискорення товарообігу, збуту
надлишків або активізації продажів товару, які переживають стадію
занепаду);
- пов’язані з обставинами (одноразові) – спрямовані на отримання
вигоди з щорічних подій і свят).
Основні елементи стратегії стимулювання збуту продукції підприємства
приведені на рис. 1.7.
Початковий етап стратегічного планування збуту продукції – це
стратегічний аналіз. Процес вироблення стратегії стимулювання збуту
продукції включає аналіз та оцінку факторів зовнішньої та проміжної систем,
а також оцінку внутрішніх можливостей підприємства.

Рис. 1.7. Основні елементи стратегії стимулювання збуту продукції
23
Складність розробки стратегії стимулювання збуту продукції полягає у
великій кількості факторів, що на неї впливають, які доцільно угрупувати
наступним чином (рис. 1.8).

Рис. 1.8. Фактори впливу зовнішнього та внутрішнього середовища на
стратегію стимулювання збуту продукції підприємства

Досить складно розділяти всі фактори зовнішнього середовища на
керовані, напівкеровані та некеровані. Методологічно цей процес повинен
бути передумовою розробки будь-яких тактичних і стратегічних ліній
поведінки підприємства, оскільки він на альтернативній основі дозволяє
вищій ланці управління зупинити свій вибір на більш перспективних для
підприємства ринках. Це будуть ринки, де підприємству простіше
пристосуватися до некерованих факторів, з одного боку, і з меншими
затратами та зусиллями змінити керовані та напівкеровані на свою користь –
з іншого.
Оцінка внутрішньої ефективності стимулювання збуту продукції,
зокрема, передбачає оцінку досягнення цілей збутової діяльності, дозволяє
оцінити ефективність збутових стратегій підприємства та економічну
ефективність збутової діяльності в цілому (рис. 1.9).
24

Рис. 1.9. Напрямки оцінювання внутрішньої ефективності стимулювання
збуту продукції підприємства

Узагальнена модель розробки стратегії стимулювання збуту продукції
зображена на рис. 1.10.
Таким чином, аналіз зовнішньої та проміжної систем – це етап
довгострокової політики на якому вивчаються найбільш дієві фактори
зовнішнього середовища, включаючи дії конкурентів, покупців,
постачальників, державних регулюючих органів та інших суб’єктів. Оцінка
цих взаємозв’язків дає можливість підприємству виявити загальноекономічні
тенденції та напрями розвитку, які в майбутньому можуть вплинути на
виконання планових показників.

25

Збирання
інформації щодо
ринкової ситуації
С тратегічний Інтерпретація Аналітична основа
аналіз інформації стратегії стимулювання збуту

Аналіз і оцінка
маркетингової
ситуації

Визначення місії,
цілей та стратегії

підприємства

Стратегічне Визначення Концепція стратегії
пла нування збуту стратегії стимулювання збуту
продукції маркетингу

Узгодження стратегії
збуту продукції і
загальної стратегії

Планування заходів (етапи,
строки, відповідальність,
Реалізація стратегії бюджет) Результати стратегії

стимулювання стимулювання збуту
збуту продукції продукції
Контроль і оцінка
ефективності виконання
планів

Рис.1.10. Узагальнена модель розробки стратегії стимулювання збуту
продукції підприємства

Маркетингові стратегії стимулювання збуту продукції підприємства
можна класифікувати за різними ознаками, систематизація яких здійснена в
додатку В.
26
Вибрана стратегія стимулювання збуту продукції є найважливішою
передумовою розробки короткострокових маркетингових програм, тобто
конкретних дій з реалізації прийнятої стратегії. Програму складають з
окремих елементів комплексу “marketing – mix”, які добирають до кожного
продукту фірми.
Основні етапи розробки програми маркетингу зображено на рис. 1.11.

Цілі та стратегія маркетингу

Аналіз ринку
- споживачі
- покупці
- конкуренти
- ресурси фірми
- можливості

- загрози тощо

Визначення компонентів структури

Випробування компонентів структури

Формування комплексу marketing-mix

Розподіл ресурсів (формування бюджету)

Реалізація програм маркетингу

Контроль та аналіз виконання програм

Рис. 1.11. Процес планування програм маркетингу

27
Оперативні функціональні плани включають в себе цільові показники
за кожний рік, а також шляхи досягнення цих показників [7, с.30].
На рис. 1.12 зображено тактику маркетингу за умов обсягу продажу
нижчого, ніж заплановано.

Тактика маркетингу
(за умов, коли обсяг продажу нижчий, ніж
планування)

Скоротити потужність виробництва

Посилити рекламу та заходи щодо просування
товару

Перевірити ефективність збутової політики, внести
відповідні корективи

Змінити ціни для стимулювання збуту

Організувати перепідготовку збутового персоналу

Удосконалити систему стимулювання персоналу,
зайнятого збутом

Перевірити якість товару,здійснити необхідні
вдосконалення, активізувати рекламу

Рис. 1.12. Тактика маркетингу

Після реалізації програм маркетингу здійснюється контроль та аналіз
виконання програм.
Для оцінки ступеня досягнення стратегічних і тактичних цілей,
характеристики поточного стану фірми, динаміки її розвитку застосовують
наступні критерії результативності фірми:
28
-дієвість – ступінь досягнення фірмою поставлених перед нею цілей;
-економічність – ступінь використання фірмою ресурсів (зіставлення
кількості ресурсів, запланованих для досягнення цілей і фактично
витрачених);
-якість – ступінь відповідності продукції вимогам, специфікаціям і
сподіванням;
-прибутковість – співвідношення між валовими прибутками і
сумарними витратами;
-продуктивність – відношення кількості продукції, виробленої фірмою
до затрат на виробництво її;
-впровадження новацій – творчий процес пристосування продукту,
послуг до зовнішніх і внутрішніх вимог, запитів.
Контроль виконання маркетингових програм дає змогу вчасно
ліквідувати відхилення, виявляти помилкові дії, коригувати діяльність з
метою досягнення заздалегідь намічених показники виявляти додаткові
резерви підвищення ефективності діяльності.
При формуванні стратегічних маркетингових програм підприємство у
першу чергу має приймати рішення про структуру товарів, що реалізується,
цінову політику, порядок розподілу товарів, рекламну діяльність та
стимулювання збуту. Ця стратегія розробляється головним чином за чотирма
напрямками: продукція; ціна; розподіл; просування.
Успіх у реалізації програми залежить переважно від ефективності її
застосування, що в свою чергу залежить від прийнятої системи контролю та
координації діяльності посередницької організації, досвіду роботи
обслуговуючого персоналу на даному сегменті ринку.

29
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ЕФЕКТИВНОСТІ СТИМУЛЮВАННЯ ЗБУТУ
ПРОДУКЦІЇ ТА ПОСЛУГ ПП «САЛОН “СОФТ”»

2.1. Організаційно-економічна характеристика підприємства
Приватне підприємство «Салон офісної техніки „Софт”» (скорочено –
ПП «Салон „Софт”» було створено 28.03.2006 року згідно з рішенням
засновника Сваткова Сергія Івановича шляхом реорганізації його діяльності
як приватного підприємця та надання статусу юридичної особи. По кількості
Засновників підприємство є унітарним, тобто заснованим на приватній
власності однієї особи. Місцезнаходження підприємства: 18002, м. Черкаси,
вул. М. Грушевського, б. 73.
Основними напрямками діяльності ПП «Салон „Софт”», згідно із
Статутом, є:
- оптова та роздрібна торгівля всіма видами товарів;
- ремонт, налагоджування і обслуговування комп’ютерного обладнання
та офісної техніки;
-поліграфічна діяльність;
-виконання редакційно-видавничих робіт для підприємств і
організацій, в тому числі випуск та реалізація рекламно-інформаційних
матеріалів, тиражування друкованої продукції.
Крім того, Статутом підприємства предметом діяльності ПП «Салон
„Софт”» зазначено:
-організація курсів по навчанню роботі із комп’ютерною технікою,
телекомунікаційними системами та мережами;
- послуги у сфері комп’ютерного програмування та багато інших видів
діяльності.
Управління підприємством ПП «Салон „Софт”» здійснює власник,
який одночасно є і Директором. Організаційна структура управління
показана на рис. 2.1.

30
ДИРЕКТОР

Рис. 2.1. Організаційна структура управління ПП «Салон „Софт”»

Аналізуючи структуру управління ПП «Салон „Софт”» слід зазначити,
що на підприємстві зазтосовано товарно-продуктову структуру, суть якої
зводиться до того, що фірма ділиться на ряд відносно самостійних, але вузько
спеціалізованих виробництв за видами послуг. Таке рішення обумовлене
процесами диверсифікації діяльності.
Повноваження з керівництва виробництвом і збутом будь-якої
продукції або послуги передаються одному керівнику, який відповідає за
даний тип робіт. Така структура дає змогу ПП «Салон „Софт”» приділяти
увагу конкретному типу продукції або послуги, а також швидко реагувати на
зміни технології і споживчого попиту, посилення конкуренції за рахунок
кращої координації робіт.
Комерційні функції на ПП «Салон „Софт”» виконуються під
керівництвом менеджерів відповідних послуг.
Облікові функції, а також ведення звітності, зокрема по кадрах,
реалізуються під керівництвом головного бухгалтера.
Консультанти Начальник відділу
канцтоварів
Менеджери Начальник відділу
з продажу побутової техніки
Менеджери Начальник відділу
з продажу побутової хімії
Транспортне Начальник
господарство транспортного
відділу
Начальник
Сервіс-менеджер сервісного центру
Начальник
Поліграфічний
поліграфічного
відділ
відділу
Головний
Бухгалтерія бухгалтер
31
У процесі дослідження роботи підприємства виявлено, що на ПП
«Салон „Софт”» є певні недоліки в роботі з кадрами, зокрема неефективне
використання робочого часу, наявність порушень трудової дисципліни. На
підприємстві відсутня ефективна система управління, рішення інколи
приймаються з запізненням, що негативно впливає на результати
господарської діяльності.
Виробнича структура поліграфічного відділу ПП «Салон „Софт”»
складається з трьох основних підрозділів: додрукової підготовки,
друкарського і післядрукової підготовки. Додрукові процеси можуть
включати комп'ютерні системи обробки тексту і ілюстрацій, а також
устаткування для виготовлення друкарських форм. До допоміжних
виробництв відносяться: електромеханічний цех, ремонтний, дільниця збору
та пресування паперових відходів, центральний склад паперу.
Виробничий процес ПП «Салон „Софт”» представляє собою сукупність
взаємопов’язаних трудових і технологічних процесів, направлених на
перетворення поліграфічних матеріалів та напівфабрикатів у поліграфічну
продукцію (книги, брошури, бланки, плакати, газети, журнали, етикетки,
листівки тощо). Технічне оснащення сучасної типографії залежить від того,
яку продукцію в ній збираються друкувати. Чим більше задач по виданню
різноманітної продукції стоїть перед організатором поліграфічного
підприємства, тим складніше виглядають варіанти його структури,
організації і оснащення.
Виробнича структура ПП «Салон „Софт”» показана на рис. 2.2.
До складу основного виробництва входять виробничі підрозділи:
- набірний цех: набір на фотонабірній системі, ретуші, монтаж,
виготовлення автополімерних форм;
- фоторепродукційний цех: виготовлення форм, ретуш і
комплектування;
- офсетний цех: виготовлення, друк; фальцовка, сортування та
контроль готової продукції, підготовки паперу; перепльотне виробництво;
32
- цех друку та дільниця перепльотно-брошуровальних процесів;
- відділ технічного контролю (ВТК).

Рис. 2.2. Виробнича структура ПП «Салон „Софт”»

Завданнями організації поліграфічного виробництва на ПП «Салон
„Софт”» є:
- застосування ефективних методів організації основних і допоміжних
процесів на базі сучасної прогресивної технології;
- формування оптимальної організаційно-управлінської та виробничої
структур підприємства і його підрозділів;
- скорочення тривалості виробничого циклу випуску поліграфічної
продукції;
- впровадження потокового виробництва, яке забезпечить найвищу
продуктивність праці при найменших матеріальних витратах;
- створення умов для ритмічної роботи всіх ланок виробництва;
- застосування найбільш раціональної системи управління якістю
продукції;
33
- підвищення рентабельності підприємства та його підрозділів на основі
підвищення організаційно-технічного рівня виробництва.
Сервісний центр ПП «Салон „Софт”» є самостійним структурним
виробничим підрозділом, який здійснює технічне обслуговування офісної
техніки, рециклінг (заправку) картриджів виробництва Brother, Canon, Epson,
Hewlett-Packard, Konica Minolta, Kyocera Mita, OKI, Ricoh, Samsung, Xerox та
інших.
Таким чином, виробнича база ПП «Салон „Софт”» являє собою
універсальну друкарню у м. Черкаси, парк обладнання якої орієнтований на
виробництво переважно багатотиражної поліграфії.
Господарська діяльність ПП «Салон „Софт”» за три останні роки
діяльності підприємства характеризується показниками, що надаються в
табл. 2.1.
Оцінка показників діяльності підприємства доводить, що за
аналізований період відбувалося збільшення обсягу реалізації продукції на
3024,3тис. грн., що складає 3,7% у 2019 році у порівнянні з 2018 роком та на
18565,7 тис. грн., що складає 22,7 % у 2019 році порівняно з 2018 роком,
збільшення чистого доходу від реалізації у 2019 році порівняно з попереднім
роком складає 1674,5 тис.грн., тобто 2,9 %, у 2020 році порівняно з 2019 р
збільшення показника складає 18073,6 тис.грн, тобто 24,7 %.
Збільшення показника собівартості реалізованої продукції у 2019 році
порівняно з 2018 р. складає 3142,9 тис.грн., тобто 5,4 %, у 2020 році у
порівнянні з 2019 роком – на 15546,1 тис.грн., тобто 25,4 %.
У 2019 році у порівянні з 2018 роком спостерігається зменшення
валового прибутку на 1468,4 тис.грн., тобто 11%, у 2020 році показник
збільшився у порівянні з попереднім роком на 2527,5 тис.грн., що складає
21,3 %. У 2019 році спостерігається негативна тенденція зменшення
прибутку від операційної діяльності у порівнянні з 2018 роком на 1389,0
тис.грн., тобто 28,9 %, при цьому у 2020 році зростання прибутку від
34
операційної діяльності складало 2649,1 тис.грн., що складає 77,5 %, що
позитивно характеризує господарську діяльність.
Таблиця 2.1
Основні показники діяльності ПП «Салон „Софт”», 2018 – 2020 рр.
Відхилення у Відхилення у
Значення по роках, тис. грн.
Показник 2019 від 2018 р 2020 від 2019 р
2018 2019 2020 тис.грн % тис.грн %
1. Обсяг реалізації
84653,7 103219,4
продукції з ПДВ 81629,4 +3024,3 +3,7 +18565,7 +22,7
2. Чистий дохід від
71418,6 73093,1 91166,7
реалізації +1674,5 +2,9 +18073,6 +24,7
3. Собівартість
реалізованої 58095,4 61238,3 76784,4 +3142,9 +5,4 +15546,1 +25,4
продукції, тис. грн.
4. Валовий
11854,8 14382,3
прибуток, тис. грн. 13323,2 -1468,4 -11,0 +2527,5 +21,3
5. Прибуток від
операційної діяль- 4805,8 3416,8 6065,9 -1389,0 -28,9 +2649,1 +77,5
ності, тис. грн.
6.Чистий прибуток,
150,9 50,1
тис. грн. 200,3 -49,4 -24,7 -100,8 -66,8
7. Залишкова

вартість основних
5243,4 7812,4
засобів 15439,1 +2569 +49,0 +7626,7 +97,6
8. Вартість запасів 2118,6 3350,5 4342,5 +1231,9 +58,1 +992,0 +29,6
9. Фондорентабель-
ність, % (р.4 / р.7) 250 150 93 -100 -40,0 -57 -38,0
10. Фондовіддача,
грн (р.2 / р.7) 13,6 9,4 5,9 -4,2 -30,9 -3,5 -37,2
11.Період обороту,
днів (360 / р.11)
10,7 16,5 17,1 +5,8 +54,2 +0,6 +3,4
12. Коефіцієнт
оборотності запасів
(р.2 / р.8) 33,7 21,8 21,0 -11,9 -35,3 -0,8 -3,4
13.Рентабельність
продукції, %
(р.4 / р.3) 22,9 19,3 18,7 -3,6 -15,7 -0,6 -3,1
14. Рентабельність
підприємства, %
(р.6 / р.3) 0,3 0,2 0,06 -0,1 -33,3 -0,14 -0,7

У динаміці чистого прибутку спостерігається негативна тенденція: у
2019 році показник зменшився на 49,4 тис.грн., що складає 24,7 %, у 2020
році відбувалося зменшення показника на 100,8 тис.грн., тобто 66,8%
відносно показника попереднього року.
35
У 2019 році порівняно з 2018 роком збільшилась на 2569 тис.грн.
залишкова вартість основних засобів підприємства, що складає 49,0 %, у
2020 році відбувалося збільшення показника на 7626,7 тис.грн., тобто 97,6 %
відносно попереднього року.
За аналізований період спостерігається негативна тенденція зниження
фондовіддачі: на 4,2 грн у 2019 році та на 3,5 грн у 2020 році у порівянні з
попереднім роком. Також негативні зміни відбулися у динаміці показника
фондорентабельності. В цілому слід зазначити, що ефективність
використання основних засобів за останні три роки значно знизилась, що
негативно характеризує діяльність підприємства. Середня вартість запасів у
2019 році збільшилась на 1231,9 тис.грн., тобто 58,1 % порівняно з 2018
роком, у 2020 році – на 992,0 тис.грн., тобто 29,6 % відносно показника 2019
року. Зниження коефіцієнту оборотності запасів у 2019 році – на 11,9
оборотів на рік, що складає 35,3 % та на 0,8 оборотів у 2020 році, негативно
характеризує ефективність використання оборотних коштів підприємства.
За результатами оцінки показників рентабельності слід засвідчити
негативну тенденцію.

2.2. Організація збутової діяльності та заходів зі стимулювання
збуту на підприємстві
ПП «Салон „Софт”» - фінансово стійке підприємство, що
обумовлюється високим попитом на продукцію. Підприємство надає
поліграфічні послуги за індивідуальними замовленнями клієнтів з
використанням таких основних видів технологій і устаткування.
1. Офсетний друк незамінний, коли потрібна поліграфія високої якості,
швидко і дешево. Правда, при деяких умовах: термін 2-7 днів, тираж в
перерахунку на А2 формат не менше 500 аркушів.
Для повнокольорового офсетного друку на ПП «Салон „Софт”»
використовують 4-х секційну друкарську машину:
- мінімальний формат – А3;
36
- макcимальний формат – В2 (52х72см по паперу).
Для друку в 1-2 фарби невеликих тиражів використовується
односекційна офсетна машина:
- мінімальний формат – 10х21см;
- макcимальний формат – А3.
Офсетний спосіб друку застосовується тоді, коли він стає більш
рентабельним в порівнянні з іншими способами друку, що використовуються
в поліграфічному відділі ПП «Салон „Софт”».
Поліграфічна продукція, яка виготовляється офсетним способом всім
відома і характерна для інших способів друку – це плакати і афіші, брошури і
каталоги, візитки великими тиражами, наклейки і стікери, листівки та інші.
Лише друк картонної упаковки можливий виключно офсетом.
2. Широкоформатний друк в друкарні ПП «Салон „Софт”»
здійснюється на 3 сучасних, високопродуктивних плоттерах-Каттер Roland
(Японського виробництва) з максимальною роздільною здатністю до 1440
dpi.
2
Продуктивність обладнання дозволяє друкувати до 400м за добу в
интерьерній якості. Максимальна ширина матеріалу до 1,6 м. ПП «Салон
„Софт”» - одне з небагатьох поліграфічних підприємств, яке може
здійснювати друк білим кольором і метталік на шірокоформаних принтерах.
Все плоттери отпрофіліровани на різні матеріали, що дозволяє отримати
зображення в максимальному наближенні до необхідного. Друк білим
кольором дозволяє друкувати на прозорих матеріалах яскраві зображення, які
відмінно виглядають на будь-яких поверхнях і непрозорі. Друк метталіком
дозволяє реалізувати будь-який задум дизайнера і підкреслити
індивідуальність.
Матеріали, що використовуються для широкоформатного друку: різні
види паперів, самоклейна плівка, банерна тканина, полотно, сітка. Для
захисту готової продукції від агресивного середовища застосовується
широкоформатне холодне ламінування.
37
Широкоформатний друк в останні роки отримав велику популярність
завдяки застосуванню екосольвентних (на основі розчинника) фарб, які
дозволяють отримати стійке зображення як при широкоформатному друку на
папері, так і при широкоформатному друку на плівці.
3. Шовкографія – найстаріший і найпростіший спосіб друку.
Зображення виходить нанесенням фарби через трафарет на шовковій сітці.
Звідси і назви цього способу друку: трафаретний друк і шовкографія.
Для трафаретного друку використовуються спеціальні сольвентні
фарби, які міцно лягають на будь-яку поверхню. Ця обставина дозволяє за
допомогою шовкографії здійснювати друк на металі, друк на пластику, друк
на склі, друк на тканині та інших матеріалах.
Візитки видрукувані шовкографією вигідно відрізняються від візитних
карток, надрукованих будь-яким іншим способом, чіткістю і насиченістю
зображення. Тому представницькі візитки друкують тільки шовкографією.
Трафаретний друк не дозволяє отримати повнокольорове зображення
фотографічної якості. Таким чином, при виборі шовкографії як способу
друку тієї або іншої поліграфічній продукції виходять не з фактора ціни або
часу, а тільки з фактора доцільності.
3. Ризография поєднує в собі якість копіювальних робіт та оперативної
поліграфії. Ризограф (правильна назва – дуплікатор) може копіювати листові
оригінали та оперативно роздруковувати копії з великою швидкістю. На
відміну від ксерокопіювання, ризография друкує не порошком, а спеціальним
чорнилом, що значно зменшує ціну копій.
Ризограф, встановлений в друкарні ПП «Салон „Софт”», дозволяє
друкувати чорнилом різних кольорів: чорним, червоним, синім, зеленим.
Максимальний формат друкарського листа А3. Рентабельно друкувати від 50
до 5000 аркушів цього формату. Ризография можлива тільки на наступних
видах паперів: офсетний, самокопіювальний, газетний.
Продукція, характерна для ризографии: документи, оголошення,
брошури, листівки, афіші та інша дешева поліграфія невеликими тиражами.
38
4. Плотерна різка – інноваційна технологія, введена в перелік послуг
ПП «Салон „Софт”» в 2014 році. Максимальна ширина плоттерного різання в
друкарні ПП «Салон „Софт”» – 1,6 м, довжина – 50 м.
Завдяки інсталяції нового ріжучого плоттера, друкарня тепер може
різати одночасно на трьох плоттерах-каттерах. За рахунок введення даної
інновації ПП «Салон „Софт”» може задовольнити всіх, кому плотерна різка
потрібна терміново і, навіть тих, кому плотерна різка плівки потрібна дуже
терміново і як результат, вартість різання стала обходиться підприємству та
клієнтам дешевше, ніж раніше.
Також поліграфічний відділ ПП «Салон „Софт”» пропонує клієнтам
такі додаткові послуги:
- нанесення на монтажну плівку – процес, що полегшує подальше
перенесення зображення на рекламне поле та дозволяє монтувати їх без
монтажної плівки;
- вибірка зображення – видалення непотрібних фрагментів вінілової
плівки з вирізаного фрагмента;
- нанесення зображення на поверхню - це найвідповідальніший процес,
що полягає у перенесенні зображення з монтажної плівки на рекламне поле.
Універсальність обладнання дозволяє мінімізувати витрати клієнтів не
за рахунок демпінгових цін, а за рахунок підбору оптимальної технології на
виробництво тієї чи іншої продукції.
Практично для будь-якого виду поліграфічної продукції будь то
буклети, календарі, наклейки, візитки та ін., можна використовувати і
офсетний, і широкоформатний друк та різографію, а також інші види друку.
Підприємство реалізує свою продукцію за тарифами та цінами, що
встановлюються на договірній основі з замовниками витратним методом
ціноутворення, на встановлення підприємством прайсу також впливають
ціни конкурентів та їхні ринкові позиції.
Умовно витрати на виготовлення тиражу, наприклад повнокольорових
буклетів формату А4, можна розбити на наступні статті витрат:
39
1. Папір – 13 %,
2. Витратні матеріали (фотоплівки, металізовані офсетні пластини,
фарби, хімікати) – 24 %,
3. До і післядрукарська обробка тиражу, друк – 5 %.,
4. Змінні витрати – 38 %.
Середній прибуток на замовлення становить 30 – 40 %.
Найбільш прибутковим напрямом діяльності, безумовно, є поліграфія.
Досить багато коштів підприємством економиться за рахунок власного
фотовиведення. У багатьох дрібних друкарнях великі кошти витрачаються на
саме ці послуги.
До основних функцій збутової діяльності ПП «Салон „Софт”»
відносяться:
1. Маркетингові дослідження ринку поліграфії та сучасних технологій
виробництва, а також збирання відповідної інформації.
2. Встановлення безпосередніх контактів із споживачами та покупцями
продукції.
3. Стимулювання руху послуг до споживача, проведення рекламних
заходів.
4. Участь у плануванні асортименту послуг.
5. Фінансування витрат на функціонування каналу збуту, фінансування
збутових операцій.
6. Післяпродажне обслуговування.
7. Забезпечення транспортування продукції.
8. Складування та зберігання товару.
9. Прийняття на себе ризику торгових угод.
10. Участь у формуванні ціни на продукцію.
Складові збутової політики ПП «Салон „Софт”» надаються в табл. 2.2.
40
Таблиця 2.2
Елементи збутової політики ПП «Салон „Софт”»
Елементи збутової політики Характеристика елементів
Товарно-асортиментна політика -формування номенклатури випуску продукції
власного виробництва;
-добір асортименту товарів;
-розробка нових видів продукції;
-дослідження попиту на продукцію відповідно до
життєвого циклу товарів.
Маркетингові дослідження -дослідження ринку канцтоварів та поліграфічної
продукції;
-дослідження ринку сучасних технологій;
-дослідження споживачів.
Комунікаційна політика -реклама у ЗМІ;
-відвідування виставок, семінарів, презентація власної
продукції;
-розповсюдження друкованої рекламної продукції.
Сервісна політика -допродажний сервіс;
-післяпродажний сервіс.
Канали реалізації продукції -побудова та підтримка каналів розподілу.

Для оцінки ефективності організації заходів зі стимулювання збуту
розглянемо більш детально інструменти, що застосовуються у ПП «Салон
„Софт”» у межах вищезазначених елементів збутової політики.
Збут продукції ПП «Салон „Софт”» відбувається з використанням
прямих каналів збуту. Продукція основного профілю підприємства є якісною
і відповідає рівням якості міжнародних стандартів. При всій нестабільності
поточної ситуації на ринку поліграфії підприємство залишається успішно
працюючим, здатним постійно підвищувати свою конкурентоспроможність.
Проаналізуємо рівень використання рекламних засобів ПП «Салон
„Софт”». На підприємстві використовується зовнішня реклама, яка має такі
переваги:
1) невелика вартість порівняно з рекламою по телебачення та в пресі;
2) вплив на людину не вдома;
3) можливість охопити аудиторію, яка не схильна присвячувати свій
вільний час телебаченню.
На ПП «Салон „Софт”» застосовуються два види зовнішньої реклами:
41
1) щити (Billboard );
2) реклама на транспорті.
Рекламні щити встановлені на двох основних дорогах при в’їзді в
м.Черкаси. Протягом доби біля кожного щита здійснюють проїзди більш, ніж
1000 автомобілів та автобусів, тобто щодня рекламаційні щити ПП «Салон
„Софт”» бачать близько 5 тисяч потенційних споживачів. Дослідження
показали, що міський транспорт має ефективність 28% - найвищу серед
інших засобів реклами.
Реклама на транспорті застосовується шляхом оренди зовнішньої
поверхні двох тролейбусів різних маршрутів.
Витрати на встановлення та експлуатацію рекламних щитів та рекламу
на транспорті подано в табл. 2.3.
Таблиця 2.3
Витрати на зовнішню рекламу ПП «Салон „Софт”» за 2020 рік
Найменування послуг Ціна, грн Кількість Вартість, грн
Фарбування поверхні тролейбусу 1200 2 2400
Оренда рекламної площі на рік 1867 2 3734
Виготовлення рекламного щита 2000 2 4000
Оренда рекламного щита на рік 14400 2 28800
Загальні витрати на рекламні щити та рекламу на транспорті за рік 38934

Щомісячні затрати на рекламу складатимуть 3244,5грн, що становить
2,5% від загального місячного продажу продукції ПП «Салон „Софт”».
Ефективне застосування реклами забезпечує зростання конкурентних
позицій ПП «Салон „Софт”» в цілому.
Одним із основних засобів просування поліграфічної продукції на
ринок є реклама у друкованих виданнях та участь у спеціалізованих
виставках.
Рекламні розцінки та річні витрати на рекламу у друкованих джерелах
подані у табл. 2.4.
42
Таблиця 2.4
Вартість рекламних оголошень у друкованих джерелах
Частина Розмір, мм. Площа, кв. Періодич- Ціна з ПДВ,
Назва видання полоси см. ність, грн.
раз/рік.
„От и До” 11/32 84*13 1092 12 9070
„Реклама и Дизайн” 11/2 173*124 214,5 12 14800
Всього за рік - - - - 23870

Рекламні розцінки та річні витрати на рекламні ролики на радіо подані
у табл. 2.5.
Таблиця 2.5
Вартість рекламних оголошень у радіоефірі
Радіостанція Вартість Кількість Вартість 1 Тривалість Заг.
виготовлення оголошень у хв., грн..,з ролика, хв. вартість,
місяць ПДВ грн. /рік
„Хіт - FM” 2500 15 520 0,1 9360
„ Ніко” 5000 25 650 0,05 10250
Всього 10500 60 - - 19610

За результатами оцінки збутової політики ПП «Салон „Софт”» слід
зазначити, що підприємство в цілому достатньо ефективно використовує у
своєї діяльності заходи стимулювання збуту, про що свідчать такі факти:
- наявність маркетингової стратегії розвитку підприємства у
відповідності до потреб споживачів;
- ефективне застосування товарно-асортиментної політики, зокрема
засвоєння та впровадження у виробництво нових видів продукції, добір
асортименту відповідно до попиту;
- проведення маркетингових досліджень ринку канцтоварів та
поліграфічної продукції та сучасних технологій;
- стимулювання збуту за допомогою реклами.

43
2.3. Оцінка ефективності збуту продукції та послуг підприємства
ПП «Салон „Софт”» займає вигідне територіальне положення в м.
Черкаси. Розташування в центральній частині, тобто поблизу потенційних
сегментів збуту, робить доступним звернення до послуг підприємства
споживачів всього міста. Відсутність поблизу фірм, що надають послуги
подібного рівня, забезпечує приток всіх потенційних споживачів.
Споживачами послуг ПП «Салон „Софт”» з географічної точки є ринок
рекламної поліграфії та дизайнерських агентств, ринок видавництв
періодичних видань і спеціалізованої літератури, ринок споживачів
паперово-білової продукції Черкаської та Кіровоградської області. Найбільш
поширеними серед замовлень поліграфічної продукції у споживачів є
проспекти, рекламні буклети, плакати, афіші та візитки (рис. 2.3).

Упаковка 7,70%
Банери 7,70%
Анкети 7,70%
POS матеріали 7,70%
Воблери 7,70%
Каталоги 69,2%

Календарі 73,1%
Бланки и фірмові папки 76,9%
Билети и запрошення 76,9%
Наклейки, меню 80,8%
Листівки поздоровчі 80,8%
Візитки 88,5%
Плакати, постери, афіші
88,5%
Рекламні буклети 92,3%
Проспекти, листовки 96,2%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0% 100,0%

Рис. 2.3. Асортимент поліграфічної продукції ПП «Салон „Софт”»
Джерело: розраховано автором за даними опитування

Основними споживачами послуг типографії є:
- підприємці – власники невеликих поліграфічних центрів;
- державні організації - для внутрішнього документообігу (податківці,
поштовики тощо);
- навчальні заклади – для множення методичних матеріалів;
44
- студенти навчальних закладів (виконання проектів, художніх робіт,
демонстраційний матеріал для презентацій);
- банки, торгові фірми (прайс-листи);
- підприємства громадського харчування і виробники (цінники, етикетки,
меню, копії сертифікатів);
- крупні заводи, рекламні PR - агентства (анкети, рекламні листівки,
флаєри) тощо.
Таким чином ПП «Салон „Софт”» надає послуги таким групам
споживачів, як фізичні і юридичні особи.
Основними критеріями вибору споживачами поліграфічних послуг на
черкаському ринку за баловою оцінкою є рекомендації колег, орієнтація
діяльності на клієнта та кваліфікація персоналу (рис. 2.4).

Якість друку 1,23

Дотримання термінів виконання робіт 2,77
Помірні ціни 3,69
Швидкість виконання замовлення 4,24
Сучасні технології и обладнання 4,52
Кваліфікація персоналу 5,61
Орієнтація всієї діяльності на клієнта 5,7
Рекомендації колег, друзів 6,33
0 1 2 3 4 5 6 7

Рис. 2.4. Критерії вибору послуг ПП «Салон „Софт”»
Джерело: розраховано автором за даними опитування

Серед основних недоліків в обслуговуванні покупців під час продажу
послуг оперативної цифрової поліграфії споживачі виділяють недостатню
якість (рис. 2.5).

45

Складність 11,8% розробки макету

Недотримання термінів 23,5%

Високі ціни 29,4%

Недостатня якість 52,9%

Рис. 2.5. Основні недоліки в обслуговуванні споживачів послуг
ПП «Салон „Софт”»
Джерело: розраховано автором за даними опитування

В цілому оцінка діяльності ПП «Салон „Софт”» на ринку поліграфії
цифрового повно кольорового друку м. Черкаси (зміст, якість тощо) має
вигляд: середня оцінка 4,35 по 7-ми бальній шкалі (рис. 2.6).
Оцінка споживачами поліграфічних послуг м. Черкаси

60%
50%
50%
40% 34,6%
30%
20% 15,4%
10% 0% 0% 0% 0%
0%

Відмінна Дуже Непогана Скоріше Не Погана Дуже
непогана непогана погана, погана
і не
хороша

Рис. 2.6. Оцінка ефективності надання послуг ПП «Салон „Софт”»
на ринку поліграфії м. Черкаси
46
Оцінюючи конкурентне середовище продукцыъ та послуг ПП «Салон
„Софт”» слід зазначити, що в Черкасах розташовано досить багато фірм, що
тиражують друковану продукцію. Однак обмежена кількість пропонує
споживачам досить широкий перелік послуг в області кольорового
цифрового друку. Більшість послуг надається низької якості з порушенням
термінів виконання. Типографія «Люкс-Прінт» пропонує тільки високу якість
надання послуг, яку забезпечить висококласне обладнання та професіоналізм
персоналу.
Найбільш відомими виробниками поліграфічної продукції є: ПАТ
«Графія Україна», Янтар-Черкаси, Люкс-Прінт, Флора Прес, ПП Чабаненко,
(рис. 2.7).

ПП "Чабаненко" 38,5%
Флора-Прес 38,5%
Люкс-Прінт 46,2%
Янтар Черкаси 69,2%
Графія Україна 76,9%
0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0%
Рис. 2.7. Оцінка основних операторів поліграфічного ринку м. Черкаси
Джерело: розраховано автором

Виходячи із частоти та обсягів замовлення послуг поліграфії, на ринку
поліграфії можна виділили три типографії, які можна вважати явними
лідерами: Графія Україна, Янтар-Черкаси, Люкс-Прінт (рис. 2.8).

47
80%
69,2%
60%
42,3% 42,3%
40%
26,9%
19,2%
20%
0%
Графія Україна Янтар-Черкаси Люкс-Прінт Флора-Прес ПП "Чабаненко"

Рис. 2.8. Частота замовлення послуг поліграфії на ринку м. Черкаси
Джерело: розраховано автором
Рейтинг лідерів на ринку поліграфії за різними характеристиками
показує, наскільки компанія відповідає певним характеристикам. Методами
дослідження стали експертні оцінки, кабінетне дослідження.
Рейтинги типографій на ринку поліграфічних послуг за 5-ти бальною
шкалою оцінки розраховані у табл. 2.6.
Таблиця 2.6
Рейтинги типографій на ринку поліграфічних послуг м. Черкаси
Критерії
Найменування
типографії
Графія Україна 4,64 4,32 3,36 3,62 4,8 4,4
Янтар-Черкаси 4,55 4,05 3,65 3,83 4,57 4,2
Люкс-Прінт 4,47 4,71 4,1 4,4 4,25 4,45
Флора Прес 4,62 4,62 3,75 4,28 4,5 4,37
ПП Чабаненко 4,5 4,33 3,83 4,16 4,3 3,33

Інтегральний показник наведений у табл. 2.7.

Якість
друку
Дотриманн
я термінів
виконання
робіт
Прийнятні
ціни
Орієнтація
всієї
діяльності
на клієнта
Сучасне
технологіч
не
устаткуван
ня
Висококва
ліфі-
кований
персонал
48
Таблиця 2.7
Інтегральний показник типографій, м. Черкаси
Типографія Місце Інтегральний показник
Графія Україна 1 місце 11,80
Янтар-Черкаси 2 місце 7,52
Люкс-Прінт 3 місце 5,96
Флора Прес 4 місце 3,80
ПП Чабаненко 5 місце 3,41

Наступним етапом дослідження ефективності збуту продукції та послуг
підприємства є аналіз її кількісних показників ПП «Салон „Софт”».
По напрямку – поліграфія (у розрахунку на 1000 екземплярів формату
А4):
Коефіцієнт ринкової частки складає:
ОП 202,3
КРД    0,15
ООПР 1348,66
де ОП – обсягу збуту продукції підприємства;
ООПР – загальний обсяг збуту продукції на ринку.
Коефіцієнт передпродажної підготовки:
ЗПП 96,23
КПП    0,003
ЗПОП 310,41
де ЗПП – сума витрат на передпродажну підготовку;
ЗПОП – сума витрат на виробництво продукту та організацію його
продажу.
Цей показник характеризує зусилля ПП «Салон „Софт”» щодо
стимулювання збуту за рахунок покращання передпродажної підготовки.
Коефіцієнт зміни обсягу продажу:
ОПКЗП 202,3
КЗОП   1,27
ОПНЗП 158,9
де ОПКЗП – обсяг продажу на кінець звітного періоду;
ОПНЗП – обсяг продажу на початок звітного періоду;
Цей коефіцієнт показує зростання або спад збутової активності ПП
«Салон „Софт”» за рахунок фізичного обсягу продажу.
49
За ціною:
Коефіцієнт рівня ціни:
Ц max  Ц min 800  200КРЦ    2
2Ц вф 2 250
де Ц max - максимальна ціна продукції на ринку;
Ц min - мінімальна ціна продукції на ринку;
Ц вф - ціна продукції, встановлена підприємством.
Цей коефіцієнт показує зростання або зниження обсягів реалізації ПП
«Салон „Софт”» за рахунок динаміки ціни на продукт.
За доведенням продукту до споживача:
Коефіцієнт доведення продукту до споживача:
КЗОП  ЗСБ 1,2730,345
КСб  кзп  1,61
ЗСБпзп 23,845
де КЗОП – коефіцієнт зміни обсягу продажу;
ЗСБпзп - сума витрат на функціонування системи збуту на кінець
звітного періоду;
ЗСБпзп - сума витрат на функціонування системи збуту на початок
звітного періоду.
За просуванням продукту на ринок коефіцієнт рекламної діяльності:
КЗОП  ЗРД кзп 1,27 2,023К рвк Д   1,61
ЗРД нзп 1,589
де ЗРД коп - витрати на рекламну діяльність на кінець звітного періоду;
ЗРД ноп - витрати на рекламну діяльність на початок звітного періоду.
Характеризує прагнення ПП «Салон „Софт”» до стимулювання збуту за
рахунок покращання рекламної діяльності.
Коефіцієнт використання персонального продажу:
КЗОП  ЗПТАкзп 1,270,101КВПП   1,62
ЗПТАнзп 0,079
де ЗПТАкзп - сума витрат на оплату праці торгових агентів на кінець
звітного періоду;
50
ЗПТАнзп - сума витрат на оплату праці торгових агентів на початок
звітного періоду.
Цей коефіцієнт показує прагнення ПП «Салон „Софт”» до
стимулювання збуту за рахунок персонального продажу з застосуванням
праці торгових агентів.
Коефіцієнт використання зв’язків з громадськістю:
КЗОП  ЗРкзп 1,27 2,023КВЗГ   1,61
ЗРнзп 1,589
де ЗРкзп - витрати на зв’язки з громадськістю на кінець звітного періоду;
ЗРнзп - витрати на зв’язки з громадськістю на початок звітного
періоду.
Цей коефіцієнт показує прагнення ПП «Салон „Софт”» до
стимулювання збуту за рахунок покращання зв’язків з громадськістю.
Підсумовуючи вищенаведені коефіцієнти та визначивши
середньоарифметичну величину, визначимо підсумковий показник
ефективності стимулювання збуту за формулою:
КРД  КПП  КЗОП  КРЦ  КСб  К рвк Д  КВПП  КВЗГ 9,873
КМТК   1,23
L 8
де L – це загальна кількість показників в числівнику.
Дані розрахунків занесемо в таблицю 2.8.
Таблиця 2.8
Результати розрахунків показників ефективності стимулювання збуту
продукції і послуг ПП «Салон „Софт”»
№ Вид продукції та послуг Інтегральний коефіцієнт ефективності
п/п стимулювання збуту продукції і послуг
1 Поліграфія 1,23
2 Канцтовари 1,05
3 Сервісне обслуговування 1,17
4 Інші види продукції 1,03

51
Здійснимо розрахунок показника, котрий характеризує ефективність збуту
продукції і послуг підприємства з точки зору всіх напрямків діяльності ПП
«Салон „Софт”»:
1,231,051,17 1,03 4,48
К   1,12
4 4
Показник ефективності стимулювання збуту продукції і послуг
підприємства ПП «Салон „Софт”» (більше 1) має позитивну величину
коефіцієнта та свідчить про високу конкурентоспроможність фірми.
52
РОЗДІЛ 3. РОЗРОБКА СТРАТЕГІЇ СТИМУЛЮВАННЯ ЗБУТУ
ПРОДУКЦІЇ ТА ПОСЛУГ ПП «САЛОН “СОФТ”»

3.1. Стратегічний аналіз середовища діяльності підприємства
Задачею стратегічного управління є забезпечення такої взаємодії
підприємства з оточенням, яке б дозволяло йому підтримувати потенціал на
рівні, необхідному для досягнення своєї мети і тим самим надавати
можливість виживати в довгостроковій перспективі.
Навколишнє середовище, в рамках якого здійснюється збут продукції
та послуг ПП «Салон „Софт”», включає фактори, які контролюються вищим
керівництвом фірми, та фактори, які контролюються маркетингом. Для того,
щоб скоординувати їх та створити основи для прийняття рішень, корисно
здійснити стратегічний аналіз середовища діяльності підприємства.
Для маркетингових прогнозів доцільно застосовувати SWOT–аналіз.
Аналіз внутрішніх можливостей фірми вимагає оцінки сильних та слабких
сторін фірми і спрямовується на визначення можливостей і обмежень, які
впливатимуть на досягнення цілей. Для виявлення можливостей та загроз
проаналізуємо фактори зовнішнього середовища та їх вплив на діяльність
підприємства.
Якщо оцінювати торгівельну діяльність ПП «Салон „Софт”», то можна
відзначити наступні особливості зовнішнього середовища маркетингу.
1. Демографічні фактори. Існують негативні тенденції в
демографічному розвитку України, зокрема Черкаської області –
демографічний спад: знижується народжуваність, підвищується смертність
населення. Хоча потенційними споживачами продукції ПП «Салон „Софт”» є
люди різного віку, однак, значну частину клієнтів складає молодь. Таким
чином, існуюча демографічна ситуація має негативний вплив на зміни в
попиті на продукцію підприємства.
2. Економічні фактори. Економічна ситуація в країні має великий
вплив на купівельну спроможність споживача, а отже - на рівень попиту на
53
товари підприємства. Місткість внутрішнього ринку досить низька через
обмеження платоспроможного попиту.
Якщо коротко підсумувати економічні умови в Черкаському регіоні, то
побачимо таку картину:
- рівень доходів основної маси населення в Черкасах порівняно нижчий
ніж в Києві та інших великих містах України, таким чином ціни є порівняно
вищими в Черкасах, якщо співставити із доходами;
- нещодавнє підвищення рівня інфляції в країні спричинило зниження
заробітків населення, які досить повільно адаптуються до підвищення цін на
ринку;
- ринкові умови в Черкасах характеризуються зростанням попиту на
більш дешеву продукцію, якщо порівнювати з регіонами з вищим рівнем
доходів населення.
В світлі економічної ситуації в Україні, зокрема в Черкаському регіоні,
для підприємства дуже важливим є продовження збору інформації по
дослідженню ринку. Так як недостатньо підтримувати свої переваги та
розвивати можливості (адже споживач повинен мати купівельну
спроможність), то доцільніше буде розроблення довгострокової політики з
метою тимчасової адаптації до економічних умов, що склалися, а також
орієнтації на одержання максимального прибутку в майбутньому.
3. Природні фактори. Основними вимогами до сировинних ресурсів
для виробництва продукції як продовольчої, так й непродовольчої групи, є
висока якість та гарантованість екологічно чистої сировини.
4. Науково-технічні фактори. Для ПП «Салон „Софт”», як
виробничо-комерційного підприємства є дуже важливим впровадження
найсучаснішої технології та інновацій, ноу-хау і сучасного світового досвіду
у галузі поліграфічних послуг.
Підприємство постійно вкладає частину коштів в розробку рекламних
компаній щодо сучасних видів продукції та удосконалення виробничих
технологій. Використання найновіших досягнень НТП є невід’ємною
54
частиною виробничої стратегії фірми.
5. Політичні фактори. Політична нестабільність в Україні
обумовлює небезпеку втрати інвестицій внаслідок різкої зміни політичного
курсу. Непередбачуваність державної політики ускладнює довгострокове
планування фірми, а нестабільність правової системи значно ускладнює
інвестиційний процес, збільшує його непевність. Можливі зміни кредитних
умов, замороження рахунків, несплата, в тому числі державою, не
дозволяють здійснювати чіткого стратегічного планування. Негативними
факторами є також великий ступінь вилучення прибутку, нестабільність
державного регулювання, зокрема податкових ставок та правил їх
нарахування.
6. Фактори культурного порядку. Враховуючи той фактор, що
поліграфічні послуги – це дещо нова галузь на Українському ринку, слід
сказати, що ставлення споживачів до діяльності вітчизняних підприємств
викликає позитивне сприйняття. Однак зв’язок із громадськістю та
завоювання популярності серед споживачів є важливою частиною стратегії
НВФ „Принт”, яка допомагає збільшити обсяги реалізації послуг населенню.
Підприємство здійснює ряд програм з метою підвищення популярності своєї
продукції серед населення.
Характеризуючи поліграфічний напрямок діяльності ПП «Салон
„Софт”», можна відмітити наступні особливості динаміки зовнішнього
середовища.
Поліграфія є однією з небагатьох галузей української економіки, в якій
за даними Міністерства статистики України відбувається стійке піднесення в
середньому на 26% в рік, що свідчить про незаповненість ринку
високоякісною поліграфічною продукцією – етикетками, наклейками,
друкованими виданнями, упаковками тощо.
Характеризуючись значною кількістю конкурентоспроможних
типографій, ринок поліграфічної продукції Черкащини може запропонувати
своєму потенційному покупцеві абсолютно весь спектр якісної поліграфії,
55
тобто задовольнити будь-яку потребу, що виникає. Загалом, черкаський
ринок офсетної поліграфії представляє собою ринок чистої конкуренції, з
невеликою кількістю комерційних типографій, які ведуть між собою
конкурентну боротьбу, без яскраво виражених монополістичних тенденцій.
Крупні типографії, маючи в арсеналі парк різноманітних верстатів,
широкий спектр перед- та післядрукарського обладнання, навіть за своєї
небагато чисельності, мають досить велику частку ринку. Можливості
типографій середнього рівня, значно скромніші, але їх набагато більше, і
тому основний сегмент ринку займають саме вони. І нарешті, незначна доля
ринку, залишається багато чисельним дрібним типографіям. Досить важко
сказати, в якому з сегментів конкуренція найбільш гостра, тому що ринок
один, і всі намагаються привабити одного й того ж клієнта. Крупні клієнти
досить вигідні, але великі типографії часто не відмовляються і від невеликих
тиражів. Дрібні типографії, знижуючи ціни, готові братися за крупних
клієнтів, одержуючи прибуток, який для крупних типографій здається зовсім
незначним.
Не дивлячись на сформовані відносини між типографіями, по мірі
напрацювання клієнтської бази, можна спрогнозувати збільшення
конкурентної боротьби, так як основну частку прибутку приносять все ж таки
постійні клієнти, і типографії, які мають незначну кількість подібної
клієнтури, постійно прагнуть її збільшити.
На протязі тривалого часу більш чіткіше складається новий блок
конкурентів – рекламних агентств, які, маючи досить суттєві скидки у
поліграфістів, пропонують замовнику ціну, яка нижча, ніж в прайс-листах
типографій, і дозволяє одержувати агентствам прибуток на різниці.
Переважна більшість клієнтів типографії на даний час відноситься до
наступних сегментів: рекламної поліграфії, книжно-журнальної поліграфії,
паперово-білової продукції.
Фактично, у всіх організацій, які давно працюють в черкаському
регіоні, є свої підрядчики, і перехід давнього клієнта в іншу типографію – це
56
серйозний привід для роздумів. Однак зараз ми починаємо спостерігати
тенденцію, яка достатньо короткий час обіцяє підсилити конкурентну
боротьбу на черкаському поліграфічному ринку.
Надамо характеристику пропозиції основних операторів Черкаського
ринку поліграфічних послуг.
“Графія Україна” (Німеччина) – закінчений видавничий цикл,
орієнтування в роботі тільки на власні потужності.
“Флора-прес” – шовковотрафаретний друк, фотовивід.
“Катаріна стар” – друк офсетної продукції.
Типографія “Республіка” – друк офсетної продукції А3 формату, друк
газет.
“Поліграф Сервіс” – друк офсетної продукції формату А2.
ПП “Прес-Інформ” – фотовивід, друк етикеток на плівці, розробка
макетів.
ПП “Чабаненко” – розробка макетів, рекламної продукції, офсетний
друк.
Таким чином, для ПП «Салон „Софт”» попереду посилення
конкурентної боротьби на поліграфічному ринку. Адже зараз ситуація більш-
менш затишна. Боротьба за клієнта ведеться переважно тільки на першому
етапі, коли клієнт перед замовленням здійснює попередній аналіз виробників.
Багато типографій не тільки конкурують, але й тісно взаємодіють між
собою. Наприклад, багато поліграфічних фірм, не маючи власного
обладнання для фотовиводу, користуються послугами ПП «Салон „Софт”»,
яка має такі виробничі можливості. При цьому постійним клієнтам
надаються пільги на знижки. Разом з цим це забезпечує додатковий
прибуток.
Наступним етапом аналізу стратегічного управління є
мікросередовище функціонування підприємства. - контроль зовнішніх
факторів щодо підприємства для визначення загроз та ключових факторів
успіху діяльності підприємства в певній сфері бізнесу.
57
З точки зору використання бізнес-схем всіх клієнтів типографії можна
сегментувати наступним чином:
-ринок виробників (типографії, виробництва);
-ринок проміжних продавців (рекламні і дизайнерські агентства);
-споживчий ринок (окремі споживачі, представництва, торгові і
виробничі компанії);
-ринок державних закладів;
-міжнародний ринок.
Аналіз факторів впливу зовнішнього середовища діяльність ПП «Салон
„Софт”» надаються в таблиці 3.1.
Таблиця 3.1
Можливості та загрози для ПП «Салон „Софт”»
Фактори Ступінь Ступінь
зовніш нього Позитивний вплив важли Негативний вплив важли
середовища вості вості
Демогра 1. Кваліфікаційні 9 -
фічне середо характеристики робочої
вище сили 6
2. Кількість потенційних
споживачів
3. Традиції і культурні 6
цінності
Економічне 1. Розміри і темпи зміни 9 1. Загальний рівень -9
середо вище розмірів ринку економічного розвитку
2. Розміри і темпи зростання 6 2. Рівень розвитку
сегментів ринку конкурентн. Відносин -9
відповідно до інтересів 3. Система оподат
компанії кування, якість еконо міч.
3. Інвестиційні процеси 9 законодавства -6
Науково- 1. Вимоги до науково- 9 -
технічне технологічного рівня
середо вище виробництва, забез
печуючі конкуренто 6
спроможність
2. Поява «технологічних
проривів»
3. Вимоги до кваліфікації
кадрів 9
Політико- 1. Політика держави в 9 1.Політична стабільність -9
правове підготовці кадрів для 6 2.Характер відношення
середовище галузі держави до галузі -9
2. Практична реалізація 3.Рівень регулюван ня і
законодавства 4 контролю з боку держави -9
4.Закони і нормативні акти -9

58
Опираючись на таблицю 3.1 та використовуючи матрицю різновидів
підприємств залежно від співвідношення характеру маркетингових
можливостей та загроз можна зробити висновок, що підприємство має значні
загрози та значні можливості, а отже входить до зони привабливих
стратегічних господарських підрозділів.
Зведемо чинники мікросередовища підприємства в таблицю 3.2 та
визначимо ступінь їх важливості за десятибальною шкалою.
Таблиця 3.2
Вплив чинників мікросередовища на діяльність ПП «Салон „Софт”»
Чинники Ступінь Ступінь
зовнішнього Позитивний вплив важливо Негативний вплив важливо
середовища сті сті
Клієнтське 1.Ступінь залежності покупця 9 1.Ступінь залежності -9
середовище від продавця продавця від покупця
2.Об'єм закупівель, здійснюваних 9 2.Рівень доходів цільових -6
покупцем груп покупців
3.Рівень інформованості покупця 6 3.Рівень зворотної інтеграції
4.Вартість «переходу» до іншого із споживачами -6
продавця 9 4.Оцінка якості обслуго-
5.Чутливість замовника до ціни вування споживачами -6
6.Готовність покупців до 9 5.Оцінка надійності і
споживання послуг 9 потужності каналів
7.Ступінь впливу послуг на розподілу, доступність -6
якість виробництва або 9 товарів, реакція на рекламу і
споживання клієнтів стимулювання збуту
8.Мотивація покупки
9
Конкурентне 1.Імідж, досвід 9 1. Частка ринку -6
середовище 2.Фінансовий стан 6 2. Гнучкість в пристосу- -6
3.Наявність і рівень розвитку 9 ванні до змін
інформаційно-аналітичних 3.Рівень сервісного -6
підрозділів обслуговування
4.Наявність висококваліфі- 9 4.Види реклами -9
кованих кадрів 5.Рівень планування -9
5.Фінансова стратегія 6.Структура організації -6
6. Організаційна культура 6 7.Типи керівників і стиль -6
7.Системи контролю і 9 керівництва
стимулювання 8.Сформовані уявлення про -9
8.Система бухгалтерського 6 майбутні напрями розвитку
обліку
9
Середовище 1.Оцінка важливості окремих 9
постачаль- ресурсів для галузі
ників 2.Кількість і концентрація
постачальників 9
3.Розмір витрат постачальника
при зміні покупця 6
4.Ступінь спеціалізації покупця в
придбанні сировини 6
59

Докладний аналіз макро- і мікросередовища компанії дозволяє зробити
висновки щодо потенційних загроз і можливостей, які ПП «Салон „Софт”»
повинний враховувати в своїй діяльності.
Таким чином, проведений аналіз середовища діяльності ПП «Салон
„Софт”» в сфері поліграфічних послуг в цілому задовільний з врахуванням
сьогоднішньої навколишньої ситуації. На основі отриманих результатів
розробимо програму вдосконалення в напрямку активізації різних
маркетингових заходів заохочень споживачів до діяльності підприємства.

3.2 Напрямки удосконалення системи управління маркетингом на
підприємстві
В процесі аналізу організації маркетингової діяльності ПП «Салон
„Софт”» було виявлено ряд недоліків, що потребує впровадження заходів з
удосконалення структури управління маркетинговою діяльністю
підприємства. Світова практика доводить, що організаційно-методологічні
принципи маркетинга мають використовуватися на всіх підприємствах,
незалежно від виду об’єкта.
При плануванні заходів з удосконалення маркетингу на ПП «Салон
„Софт”» слід враховувати наступні фактори:
- необхідність навчання та підготовки керівників вищої ланки
керівництва в області маркетингу;
- правильність розуміння сутністі маркетингу;
- потребу у значних ресурсах на перепідготовку персоналу;
- необхідність гнучкого керівництва для попередження конфліктів при
впровадженні нової філософії.
Наявність та характер виявлених недоліків доводить необхідність
глобального впровадження маркетингу в діяльність підприємства. Для
проведення перебудови системи управління необхідні не просто виконавці, а
60
єдинодумці, тому у першу чергу слід враховувати, що реорганізації у
соціальній сфері відбуваються досить повільно.
Стратегічний маркетинг базується на формулюванні концепції
стратегічного розвитку підприємства, тому у першу чергу необхідно
здійснити комплексну оцінку персоналу підприємства з метою встановлення
відповідності кожного працівника стратегічним цілям підприємства та їх
готовності до перебудови.
Рішення щодо стратегічної орієнтації політики в області маркетингу
розробляються на вищому рівні корпоративного керівництва. Подібні
рішення носять загальний та принциповий характер та базуються на
результатах глобального стратегічного аналізу та прогнозу найбільш крупних
зрушень у динаміці та структурі ринкового попиту. Конкретизація глобальної
стратегії, розробка маркетингових програм здійснюється на проміжному
рівні корпоративного керівництва в рамках спеціально створених
організаційних ланок – стратегічних виробничо-збутових одиниць, планова
та управлінська діяльність яких, та кінцеві цілі конкретизують вихідний
стратегічний вибір глобальної ринкової орієнтації та формулюються у
вигляді короткострокових та середньострокових завдань по максимізації
прибутку у рамках певного стратегічного напрямку діяльності. Стратегічний
підрозділ визначає конкретні методи використання ресурсів та конкурентних
переваг компанії на певному ринку, дотримуючись принципових
стратегічних завдань, розроблених вищим керівництвом.
Корпоративна концепція управління підприємством, яка дає змогу у
повному обсязі адекватно зв’язувати всі підрозділи підприємства та
орієнтувати їх на споживача має будуватися на принципах загального
управління якістю. Сукупність цих принципів, уміле послуговування ними
відкриває перспективи для успішного втілення теорії соціально
орієнтованого маркетингу, дає можливість змінити застарілу структуру
підприємства на ту, в якій всі процеси, пов’язані з маркетингом починають
відігравати відповідну їм роль. У цих теоріях основним є принцип
61
верховенства споживача стосовно всіх процесів, з яких складається
діяльність підприємства.
Основні положення тотального управління якістю наступні:
1. Фокусувати всю діяльність підприємства на потреби та уподобання
як зовнішніх, так й внутрішніх споживачів.
2. Забезпечити можливості та реальну участь кожного у процесі
досягнення головної мети – забезпечення потреб споживачів.
3. Зосереджувати увагу на процесах, розглядаючи їх як оптимальну
систему досягнення головної мети – максимізації цінності продукту для
споживача та мінімізація його вартості як для споживача, так й виробника.
4. Постійно і безперервно поліпшувати якість продукту.
5. Підвищення якості послуг підприємства повинно бути єдиною
цілеспрямованою корпоративною ідеєю всих працівників ПП «Салон
„Софт”», починаючи від директора до прибиральниць.
Для споживача важливо не тільки забезпечити свої основні потреби,
але і певною мірою мати додаткову побічну користь від використання ним
товарів чи послуги. Отже, питання «задоволення послугами» на ПП «Салон
„Софт”» залежить від таких основних факторів:
- якість, асортимент, кількість і рівень цін на канцтовари;
- якість та строки виконання поліграфічних послуг;
- рівень тарифів на сервісне обслуговування офісної техніки;
- надійність та компетентність персоналу.
Найважливішим фактором задоволення послугами є персонал
обслуговування і сам споживач. Найбільш високе задоволення від якості
послуг може звестись нанівець при поганому сервісі обслуговування,
недоброзичливості працівника обслуговування.
Складним та відповідальним завданням для підприємства є приведення
організаційної структури у відповідність з його стратегією. Першим кроком
до вирішення даного завдання є з´ясування, які принципи діючої культури є
стратегічно підтримуючими, а які ні.
62
Аналізуючи структуру управління ПП «Салон „Софт”» слід зазначити,
що на підприємстві зазтосовано продуктову структуру, суть якої зводиться
до того, що фірма ділиться на ряд відносно самостійних, але вузько
спеціалізованих виробництв за видами товарів або послуг. Таке рішення
обумовлене процесами диверсифікації діяльності.
Повноваження з керівництва виробництвом і збутом будь-якого
продукту або послуги передаються одному керівнику, який відповідає за
даний тип продукції. Комерційні функції на ПП «Салон „Софт”»
виконуються під керівництвом менеджерів відповідних продуктів або послуг.
Підсумовуючи результати оцінки організаційної структури управління,
зроблено висновки щодо переваг організаційної структури управління ПП
«Салон „Софт”», до яких зокрема відносяться:
-можливість адаптації до ринкових змін за рахунок застосування
продуктового типу побудови структури управління;
-максимально ефективний контроль за реалізацією продукції кожного
напрямку діяльності.
Але дана організаційна структура має ряд недоліків, зокрема:
- продуктові менеджери по групі канцтоварів та поліграфії
підпорядковуються начальникам відповідних відділів, а продуктові
менеджери по іншим групам – безпосередньо керуючому, що вносить
дисбаланс в організаційну структуру;
- виходячи з організаційної структури, директор як управляючий на
підприємстві виконує комерційні функції (йому підпорядковані продуктові
відділи), фінансові функції (йому підпорядковується головний бухгалтер),
адміністративні функції, що призводить до перевантаження даної посади
функціональними обовязками та, в кінцевому підсумку – знижує
ефективність управління.
Для формування ефективної системи управління маркетингом на
підприємстві пропонується обєднати менеджерів окремих товарних груп у
відділ продажів та ввести посаду начальника відділу продажів, якому
63
підпорядкувати всіх менеджерів. Фактично ця посада є на підприємстві –
начальник відділу канцтоварів, начальник сервісного відділу та начальник
відділу побутової хімії. Повноваження цих посад дублюються, що робить
організаційну структуру занадто громіздкою. Введення окремого відділу
продажів надасть можливість розділити функції торгівельних послуг,
поліграфічних та сервісних. На базі вивільнених потужностей пропонується
створити відділ маркетингу, що спеціалізується на пошуку й одержанні
замовлень на виготовлення поліграфічної продукції рекламного характеру
(рекламні щити, буклети і т.д.).
Удосконаленна організаційна структура управління ПП «Салон
„Софт”» показана на рис. 3.1.

ДИРЕКТОР

Начальник Начальник Начальник Начальник Начальник Головний
відділу транспортного сервісного поліграфічно відділу бухгалтер

продажів відділу відділу го відділу маркетингу

Рис. 3.1. Удосконаленна організаційна структура управління
ПП «Салон „Софт”»

Крім того доцільним, на нашу думку, ввести посаду «менеджера з
продажів».
Менеджери
з продажу
Транспортне
господарство
Сервіс-
менеджер
Поліграфічний
відділ
Маркетолог
Бухгалтерія
64
Профіль менеджера з продажів обов'язково повинен відповідати суті
проблеми і специфічним вимогам клієнта. Ми дотримуємося концепції
зарубіжних авторів, згідно з якою менеджер – це людина, що відповідає
наступним чотирьом критеріям.
По-перше, менеджер пропонує і надає те, в чому клієнт має потребу і
бажає придбати в різних сферах знань менеджменту, експертизи, досвіду, чи
ноу-хау. Причому це може бути і вузько специфічне питання, наприклад,
таке як незначний ремонт офісного обладнання або консультація з його
експлуатації, і така широка і багатопланова проблема, як діагностика
інформаційної системи підприємства-замовника.
По-друге, менеджер – це спеціаліст, який знає, як правильно працювати
з клієнтами, та націлений на те, щоб допомогти визначити і вирішити їх
проблеми. Він використовує різні методологічні інструменти, щоб допомогти
клієнту встановити проблему і проаналізувати причини її виникнення,
з'ясувати необхідність змін у компанії, вибрати альтернативний варіант,
подолати психологічні та інші бар'єри, що виникають у процесі підготовки
рішення і приведення його в дію.
По-третє, менеджер – незалежний і об'єктивний радник. Він повинен
говорити клієнту лише правду і давати абсолютно незалежну та
неупереджену думку без боязні про який-небудь результат.
По-четверте, менеджер – це той, чий принцип дотримання професійного
морального кодексу і поведінки. Це може бути офіційний кодекс
консалтингової асоціації, членом якої є консультант, або ж особистий кодекс,
встановлений ним самим. Важливо, щоб між консультантом і клієнтом не
було нерозуміння в інтерпретації цього кодексу поведінки консультанта.
Менеджер з продажів мають багато інших професійних характеристик.
Щоб бути професіоналом, консультант повинен поєднувати наступні риси;
- бути експертом принаймні в одній з галузей;
- мати диплом про вищу освіту;
65
- володіти науковими знаннями у своїй галузі і бути готовим поділитися
ними з клієнтом;
- підтримувати свій рівень знань постійним вивченням спеціальної
літератури і підвищенням кваліфікації;
- бути практиком у тій галузі, якій він себе присвятив, але застосовувати
наукові підходи і методи в своїй роботі;
- володіти могутнім апаратом діагностичних і аналітичних навиків у
поєднанні з творчістю і умінням застосовувати їх на практиці;
- бути товариським, чуйно відгукуватися на зміни, що відбуваються у
сфері соціальних процесів і культурних традицій;
- уміти активно слухати, розуміти невербальну мову, володіти
зрозумілою і адаптованою для слухача мовою;
- не забувати про те, що його бізнес є послугою для клієнта;
- дотримуватися позиції довіри, проявляти неупередженість і
об'єктивність;
- дотримувати інтереси клієнта, оскільки він ним найнятий, але
пам'ятати про більш широкі соціальні відношення.
Головне призначення менеджера – допомогти клієнту прийняти і
реалізувати правильне рішення, а не ухвалювати рішення на користь клієнта.
Професія менеджера сприяє створенню різних моделей сервісного
обслуговування для досягнення основної мети. Ці моделі включають різні
види поведінки консультантів по відношенню до клієнта на різних рівнях
виконання завдання.
З наведеного нижче списку критеріїв привабливості (табл. 3.3) видно,
що основною метою сервісних підприємств, яким є ПП «Салон „Софт”», є
забезпечення доступності їхніх підприємств, яка визначається, як здатність
зв'язатися із сервісним підприємством у будь-який час і з використанням
численних каналів зв'язку.
Шкала оцінок представлена у балах: 1 – критерій згадувався рідко; 3 –
критерій згадувався середню кількість разів; 5 – критерій згадувався часто.
66
Таблиця 3.3
Критерії привабливості сервісних фірм на думку клієнтів
Найбільші критерії, що часто згадуються Середнє значення
критерію
Доступність 4,02
Рівень керівництва 3.87
Відкритість для службовців 3,91
Врахування думки клієнта 3.82
Службовці, здатні вирішувати проблеми в процесі 3,79
обслуговування
Матеріальні компоненти послуг 3.79
Якість обслуговування 3,68
Положення в конкурентній боротьбі 3.72
Послідовність задоволення потреб клієнтів 3.68
Участь управлінського персоналу в забезпеченні якості послуг 3,66
Орієнтація клієнтів 3,66

На рис. 3.2 представлена схема взаємозв'язків всіх елементів, що ведуть
або до забезпечення конкурентної переваги ПП «Салон „Софт”», або до
повної відмови клієнта від послуги.
З наведеної схеми бачимо, що функція маркетингу полягає в
інформуванні клієнтів про те, що обіцяє виконати ПП «Салон „Софт”» як
сервісна фірма послуг, а отже, і відповідає за формування сподівань клієнта
щодо результатів обслуговування. Відповідно, операції спрямовані на
задоволення очікувань клієнта та високу оцінку їм послуги.
Відстеження ходу процесу надання послуг й управління ним засновано
на традиційних управлінських операціях: перерозподіл обов'язків службовців
для того, щоб вони могли реагувати на короткочасні зміни попиту. У
багатьох сервісних фірмах роблять більш доступне спілкування з вищими
керівниками (клієнтам подобається сама ідея, що вони можуть поговорити з
менеджером і, разом з тим, мало хто з них захоче розмовляти з його
заступником).
67

Рис. 3.2. Процес надання, оцінки і регулювання послуг

Коригування процесу надання послуг припускає спеціальну підготовку
співробітників, що працюють безпосередньо з клієнтом, до ефективної й
оперативної реакції на можливі проблеми.
При формуванні маркетингу у сервісних системах традиційно
використовують три підходи.
1. Підхід «офіс /виробництво». У даному підході робляться зусилля
виявити мінімально допустимий ступінь участі покупця і приписати
відповідну діяльність «офісу».
2. Підхід «покупець як робоча сила» - концепція самообслуговування,
яка змінюється в міру розвитку технологій і концепція самообслуговування.
3. Підхід «гнучка робоча сила». У сфері послуг дуже широко
застосовується неповний робочий графік. Це дозволяє компаніям змінювати
свої потужності в залежності від попиту, не містити надлишок робочої сили в
непіковий час.
68
Грошові вкладення в навчання співробітників не виправдуються,
оскільки працює людина усього кілька годин у день, а ймовірність її
звільнення дуже висока. У результаті в процес обслуговування споживачів
зявляється недосвідчений і незацікавлений у своїй праці колектив, що
навряд чи здатний викликати задоволення в клієнта.
Для сервісної системи ПП «Салон „Софт”» доцільно обрати перший
підхід.
Оскільки зберігати послуги неможливо, а зміна потужностей у
відповідності з попитом завжди коштує дорого, часто починаються спроби
контролювати сам попит. Можна «зберігати» покупців, вибудовуючи їх у
чергу чи застосовуючи систему попереднього запису. Частина клієнтури при
цьому губиться – хтось іде з черги, хтось не приходить у призначений час, –
значить надзвичайно актуальним стає не тільки якісне проектування послуг,
але і їх не менш якісне забезпечення.
Розкриваючи питання про культуру маркетингу в сфері послуг, варто
зазначити, що маркетинг – це вже відповідний рівень культури між
продавцем і споживачем, але особливі аспекти тих проблемних питань
проявляються саме у сфері послуг.
Клієнт завжди вимагає до себе належної уваги і ця увага для кожного
окремого клієнта має відрізнятись, щоб у клієнта складалася думка, що йому
приділена належна увага у всіх тих проблемних питаннях, які він бажає
задовольнити, звернувшись за послугами до ПП «Салон „Софт”».
У таких випадках підприємству сфери послуг доцільно орієнтуватися на
свою цільову групу споживачів і своїми силами виконувати бажання і
задовольняти потреби цієї цільової групи, що в кінцевому результаті для
підприємства сформує належну репутацію і імідж серед споживачів.
69
3.3. Обгрунтування стратегії стимулювання збуту продукції та
послуг підприємства
На основі проведеного стратегічного аналізу середовища діяльності ПП
«Салон „Софт”» (див. табл. 3.1 та табл. 3.2) складаємо матрицю SWOT, яка
містить перелік можливостей і погроз, а також сильних і слабких сторін
підприємства.
Таблиця 3.4
Матриця SWOT- аналізу ПП «Салон „Софт”»
Сильні сторони (S) Слабкі сторони (W)
1. Великий досвід в організації 1. Недостатній рівень клієнтського
персональних продаж сервісу
2. Високий рівень організації 2. Недостатній рівень роз
управлінського обліку витку каналів товароруху
3. Наявність 3. Середня позиція в долі
висококваліфікованого ринку
виробничого персоналу 4. Неадекватний стиль
4. Налагоджена система керівництва і організа
поставок сировини, ційної структури ринко
матеріалів і обладнання вій ситуації СП
5. Відсутність системи
стратегічного планування
Можливості (О) SO-стратегія WO-стратегія
1. Розширення ринку 1. Розширення номенклатури пап1е. роСвтов-орення і розпов сюдження
освітніх послуг за білових товарів. безкоштов них рекламно-інформа
рахунок старшого 2. Розвиток системи персональних ційних матеріалів діяльності
покоління продаж для оптових покупців типографії.
2. Зміна суспільних паперово-білової продукції 2. Збільшення ринкової
стереотипів 3. Збільшення виробничих долі типографії за
3. Збільшення купівель потужностей по рахунок створення
ної спроможності виготовленню журнальної нових товарів і
населення продукції завоювання нових
4. Збільшення кількості сегментів ринку.
підприєм. структур
Погрози (Т) ST-стратегія WT-стратегія
1. Уповільнення темпів 1. Створення системи обліку і зн1и.ж еРнонзяш ирення каналів товароруху
економічн. розвитку витрат 2. Створення система
2. Збільшення 2. Застосування сировини з штучної зворотного зв’язку з
податкового тиску целюлози клієнтами компанії
3. Зростання цін на целю 3. Створення системи 3. Розвиток технологій і
лозу, в зв’язку зі скоро електронних продаж продуктів без
чення площі лісів і використання паперової
зміни екоситуації сировини
4. Розвиток технології
електронних
комунікацій
70
Складена матриця SWOT – аналізу дозволяє сформулювати перелік
першочергових стратегічних заходів, які повинні забезпечити для ПП «Салон
„Софт”» підвищення конкурентноздатності на ринку поліграфічних послуг
Черкащини.
З огляду на оцінку існуючої стратегії на підприємстві можна зробити
висновок, що йому слід приділяти більше уваги конкурентній реакції. Для
того, щоб конкурентна реакція була досить ефективною, необхідно
удосконалювати взаємозв’язок виробництва, маркетингу, наукових
досліджень і розробок та управління щодо цього взаємозв’язку.
Зокрема, для досягнення ефективної конкурентної реакції у
виробництві має забезпечуватись компроміс між витратами і реакцією на
коливання попиту, своєчасною реакцією, поточними можливостями тощо.
В сфері управління маркетингом повинна проводитись обґрунтована
політика щодо сприяння збуту, вивчення кон’юнктури ринку, реакції
підприємства на створення нових потреб споживачів тощо. Також управління
повинно базуватись на найбільш по можливості надійній інформаційній базі.
Всі ці фактори у взаємозв’язку забезпечать досконалу конкурентну реакцію
для підприємства.
Для визначення придатності ПП «Салон „Софт”» до сучасних
економічних умов здійснено комплексний аналіз роботи підприємства,
критерієм якого було обрано ефективність структури у ринкових умовах,
зокрема проаналізована діюча система управління, з’ясована необхідність її
реорганізації.
Удосконалена система повинна сприяти досягненню стратегічних цілей
підприємства, а саме: досягнення певного рівня прибутку, стабільний
розвиток підприємства.
Для цього ПП «Салон „Софт”» необхідно мати наступні ознаки:
-існування чітко визначеного напряму розвитку;
-лідерство та підприємництво управлінського персоналу;
-знання мотивації та поведінки споживачів поліграфії;
71
-знання тенденцій ринку і наявних можливостей та загроз;
-формулювання нових ідей та ретельна робота з клієнтами;
-створення планів дій, спрямованих на досягнення фінансових
результатів та підвищення конкурентноздатності;
-орієнтація на конкретний результат, тобто вчасне виконання
субстратегій;
-постійний контроль за виконанням розроблених планів.
На основі вищезазначеного та з урахуванням результатів оцінки
зовнішнього середовища та внутрішніх можливостей підприємства, можна
сформулювати наступні цілі: визначення спектра перспективних
поліграфічних робіт; визначення сегментів споживачів; визначення
конкурентних переваг; визначення та характеристика конкурентів; оцінка
можливостей підприємства; реалізація стратегії підприємства.
ПП «Салон „Софт”» ставить перед собою наступні бізнес-завдання:
-розробка заходів, які направлені на посилення конкурентноздатності і
збереження конкурентних переваг;
-об’єднання стратегічних дій основних функціональних підрозділів;
-зростання частки чистого прибутку, який йде на виробничий розвиток;
-направлення зусиль на вирішення соціальних питань і проблем
підприємства.
До факторів, які дозволять з успіхом це здійснити, можна віднести
наступні напрями подальшого розвитку ПП «Салон „Софт”»:
1. Визначення відповідності між стратегією та організаційною
структурою підприємства та вдосконалення організаційної структури.
На підприємстві не вироблено ефективної системи управління. Рішення
приймаються з запізненням, що негативно впливає на результати
господарської діяльності. Існує подвійна підпорядкованість в процесі
виробництва, звідси – тимчасові простої, перезавантаження в роботі цеху
додрукової підготовки.
72
Проведений аналіз організаційної структури ПП «Салон „Софт”»
показав, що підприємству не вистачає методологічного підходу до
маркетингової концепції діяльності, а саме: відсутність цілеспрямованої
діяльності в області управління маркетингом; недостатня діяльність в області
реклами і стимулювання збуту; відсутність налагодженої системи
“зворотного зв’язку” зі споживачами товарів і послуг типографії; відсутність
єдиної політики в області розвитку і удосконалення товарів і послуг.
Пріоритет, організація і грамотне проведення заходів щодо реклами і
стимулювання збуту дозволить ПП «Салон „Софт”» істотно збільшити
власний валовий дохід, а відділу маркетингу – «виправдати» власну
необхідність і ефективність, і покрити первинні витрати на власне
формування і зміст.
2. Зниження витрат на одиницю продукції. З метою зниження
постійних витрат слід постійно проводити моніторинг цін постачальників
паперу і розхідних матеріалів. Це дозволить мати економію засобів і
відповідно знижувати ціни на продукцію.
Поліграфічна промисловість має ряд особливостей. Ця галузь
відноситься до матеріаломістких, оскільки матеріальні витрати (сировина,
основні і допоміжні матеріали, паливо, енергія) займають в структурі
собівартості товарної продукції найбільшу частку.
3. Забезпечення професійного рівня дизайну послуг. На сьогоднішній
день основним фактором, який забезпечує привабливість абсолютно будь-
якого виду поліграфії, є грамотний, професійний дизайн виробу, починаючи з
фірмового бланку і закінчуючи багато сторінковим кольоровим журналом.
Типографії головну увагу слід приділяти якості розробки дизайн-макетів
продукції. Зокрема орієнтування в роботі не тільки на область поліграфії, але
й на суміжні рекламні області: реклама назовні, сувенірна продукція,
оформлення і розробка виставочних стендів тощо.
По суті, сфера дизайну – це окремий напрямок рекламного бізнесу, що
з успіхом демонструють спеціалізовані дизайн-бюро “Рената”, “Фламінго”,
73
“Дельфін”, “ТRIAL Ltd” тощо. На даний момент підприємство створило собі
професійне ім’я в області дизайн-обробки. Можливість отримати грамотний
дизайн, який практично зразу може бути втілений в реальне видання, не
може не приваблювати клієнтів, які турбуються про імідж своєї фірми. До
речі, це просто зручно.
4. Покращення матеріально-технічної бази підприємства за рахунок
введення в дію нових виробничих потужностей, модернізацію існуючого
обладнання.
5. Підвищення професіоналізму і якості виконуваних робіт. На жаль, в
умовах постійного зростання попиту на якісну поліграфію, наявні потужності
підприємства досить завантажені. Для оперативної роботи велику увагу
приділяється професійній кваліфікації друкувальників, які безпосередньо
працюють на обладнанні для друку.
В процесі подальшого розвитку типографії пропонується застосувати
нові напрями стратегії управління персоналом – в сфері розробки нових
систем підбору кадрів, їх перепідготовки та безперервного підвищення
кваліфікації, матеріальне стимулювання праці шляхом премій.
Основний склад робітників має великий професійний склад в офсетній
поліграфії, що дозволяє максимально знизити час виготовлення будь-якого
тиражу без втрати якості друку. При цьому велика увага приділяється
“радянському принципу навчання нових молодих кадрів”, що дає вельми
непогані результати. Для постійного підвищення якості продукції періодично
закупаються і встановлюються додаткові засоби, що дозволяють не
відставати від крупних, добре оснащених типографій. Адже відомо принцип:
“Якщо клієнт не задоволений якістю нашої продукції – це потенційний
клієнт нашого конкурента”.
6. Удосконалення роботи з клієнтами. Постійний пошук нових клієнтів,
робота з постійними клієнтами дозволить побудувати чіткий графік роботи
типографії, забезпечити максимальне завантаження, отримати максимальний
прибуток без підвищення цін. Постійне слідування принципу оперативності
74
створить переваги перед більшістю черкаських поліграфічних фірм, строк
виготовлення в яких найчастіше в 2-3 рази довше.
7. Стратегія завоювання ринку спеціалізації. Сучасне обладнання ПП
«Салон „Софт”» дозволяє створити продукцію, якій притаманна
ергономічність і лаконічність, що приваблює замовника звертатися саме до
цієї типографії. З метою завоювання якомога більшої частини сегмента ринку
поліграфії, слід проводити безперервну роботу менеджерами підприємства з
потенційними клієнтами, досліджувати можливості розробки і виробництва
нових видів продукції, яка зацікавить споживачів.
Великого значення для створення конкурентного іміджу типографії
надасть власна веб-сторінка в Інтернеті. З розвитком інформаційних
технологій не можна применшувати значення реклами у соціальних мережах.
8. Перспективні напрями. Додатковим видом діяльності підприємства є
можливість поставки розхідних матеріалів для поліграфії власними силами.
Виділивши в окремий напрям цей вид діяльності при грамотній постановці
справи, можна як отримати додаткові оборотні засоби, так і використовувати
у власному друкарському процесі розхідні матеріали, куплені по оптовим
цінам, що дозволить здешевіти продукцію, що випускається. В умовах ПП
«Салон „Софт”» знайти засоби для початкового етапу цього виду діяльності
досить легко.
На даний час формується стійкий попит на комплексні рекламні
послуги. Мається на увазі укладання клієнтом і рекламним агентством, чи
групою рекламних агентств різного спрямування договору про проведення
комплексної реклами підприємства, починаючи з маркетингових досліджень
та PR, закінчуючи тією ж поліграфією.
Комплексні послуги обходяться клієнту на 10-15% дешевше, ніж
замовлення таких послуг у кількох вузькоспеціалізованих фірм. Така
практика вже широко використовується в Києві.
75
9. Визначення ефективності механізмів відстеження результативності
стратегій, що реалізуються, та внесення необхідних коригувань при
виявленні відхилень.
Будь-які перетворення економічної системи підприємства потребують
попередніх розрахунків та ретельного обґрунтування доцільності кожного
заходу.
При плануванні заходів з удосконалення маркетингу на ПП «Салон
„Софт”» слід враховувати наступні фактори:
-необхідність навчання та підготовки керівників вищої ланки
керівництва в області маркетинга;
-потребу у значних ресурсах на перепідготовку персоналу;
-необхідність гнучкого керівництва для попередження конфліктів при
впровадженні нової філософії.
Впровадження відділу маркетингу з розподілом запропонованих
функцій надасть можливість ПП «Салон „Софт”» підвищити річні обсяги
продукції в середньому на 15 – 20 %, що складає 150 – 180 тис. грн.
Тому, незважаючи на те, що кількість працівників не змінюється, у
підприємства є можливість збільшити заробітну плату працівників відділу. Це
надасть можливість не лише підвищити мотивованість працівників, але й
сприятиме попередженню конфліктів при впровадженні концепції
стратегічного маркетингу.
Посадові обов’язки маркетолога повинні передбачати виконання
наступних функцій:
– організація заходів зі стимулювання збуту ПП «Салон „Софт”»
(рекламна діяльність, участь у виставках, тендерах та ін.);
– розробка рекомендацій щодо формування іміджу підприємства;
– здійснення маркетингового стратегічного та тактичного
планування, контролю прибутковості;
76
– здійснення моніторингу і проведення маркетингових досліджень
внутрішнього середовища ПП «Салон „Софт”», ринку, потреб споживачів,
конкурентів, конкурентоспроможності;
– інформаційне забезпечення маркетингової діяльності;
– розробка комплексних програм маркетингової діяльності ПП
«Салон „Софт”».
Кожне поліграфічне підприємство повинно забезпечувати своєчасний
випуск високоякісної продукції в запланованому обсязі при найменших
затратах трудових, матеріальних і фінансових ресурсів. Це завдання можна
вирішити тільки при раціонально організованих виробничих процесах.
Зниження витрат на виготовлення поліграфічної продукції можливо
для ПП «Салон „Софт”» за рахунок наступних заходів (рис. 3.3).

Основні напрями зниження витрат на
випуск поліграфічної продукції
ПП «Салон „Софт”»

Не залежать від діяльності Залежать від діяльності
підприємства підприємства

Стабілізація економіки Запровадження позамовного
метода обліку витрат на
виробництво Стабілізація цін на матеріали,
тарифи на паливо, енергію,
воду Збільшення обсягу випуску
продукції за рахунок
покращення використання Розміщення на типографії виробничих потужностей
державних замовлень

Реклама в Інтернет,
регіональних періодичних
виданнях з поліграфії

Рис. 3.3. Основні напрями зниження витрат на випуск продукції

77
Поліграфічний напрям підприємства ПП «Салон „Софт”» на даний
момент охоплює три види ринків:
-ринок рекламних і дизайнерських агентств;
-ринок видавництв періодичних видань і спеціалізованої літератури;
-ринок споживачів паперово-білової продукції.
Нижче наведемо розрахунок витрат і ефективність проведення
маркетингових заходів на підприємстві. До них ми віднесемо наступні:
1.Розробка безкоштовних зразків рекламно-інформаційного характеру.
2.Рекламна кампанія в спеціалізованих поліграфічних виданнях.
Доцільно буде розробити для типографії і виготовити «портфель
продавця», який повинен містити наступні документи рекламно-
інформаційного характеру:
-каталог зразків друку і післядрукової доробки;
-прайс-листи типографії на до друкову підготовку, друк і післядрукову
доробку з достатнім рівнем технологічної інформації, яка дозволила б
правильно користуватися ними;
-брошури, що містять технологічну інформацію і стандарти управління
та продажу.
По-перше, визначимо концепцію, бюджет кожного документа і
необхідні ресурси для його виготовлення.
Каталог зразків друку і післядрукової доробки повинен бути брошурою
формату А5 (148х210 мм), містити сторінки з наступними видами друку і
післядрукової доробки:
-види лакування поліграфічними лаками;
-види висікань;
-види скріплень поліграфічної продукції.
Прайс-лист на послуги додрукової підготовки – брошура формату А5,
що скріплена двома скобами. Вона повинна містити інформацію по перелік
послуг додрукової підготовки, технологічну інформацію про ці послуги і
власне таблицю з вартістю послуг.
78
Брошури з технологічною інформацією – це внутрішні документи
компанії. Вимоги до якості виконання і зовнішнього вигляду аналогічні
вимогам до службових документів: формат А5, чорно-білий друк, скріплення
скобами. Сукупні витрати на виготовлення безкоштовних зразків складуть:
Взаг = 5 119,15 + 1 950,09 + 766,24 + 192,21 = 8199, 10 грн. (табл. 3.5).
Таблиця 3.5
Бюджет безкоштовних зразків рекламно-інформаційного характеру
ПП «Салон „Софт”», грн.
Найменування документів
Стаття витрат Каталог Прайс-лист на Прайс-лист Брошура з
зразків додрукову на друк і технологічною
доробки підготовку доробку інформацією
1 2 3 4 5
Дизайн і макетування 546,63 273,32 109,30 102,65
Додрукова підготовка 680,96 340,56 170,24 10,12
Папір і матеріали 2 568,91 956,23 207,38 56,32
Виготовлення 1 236,33 356,98 256,32 23,12
Упаковка 86,32 23,00 23,00 0,00
Разом 5 119,15 1 950,09 766,24 192,21
Тираж 1 000 2 500 2 500 100
Вартість 1 документа 5,12 0,78 0,31 1,92

Далі складемо таблицю прогнозованої реакції споживачів і динаміки
цих чинників до і після виготовлення і розповсюдження вище приведених
безкоштовних зразків.
Таблиця прогнозованих відповідей складена на підставі системи
експертних оцінок керівництвом підприємства.
Аналіз чинників дозволяє з’ясувати, що найвагомішим і, в той же
самий час, схильним до впливу з боку підприємства чинником є орієнтація
всієї діяльності компанії на клієнта. Вага даного чинника складає 5,70 балів
по семи бальній шкалі, а значення чинника для ПП «Салон „Софт”» – 3,83
бали. Наступним по значущості виступає чинник кваліфікації персоналу
79
відділів продажів з рейтингом 5,61 балів і показником для ПП «Салон
„Софт”» - 4,2 балів.
Аналіз даних з таблиці 3.6 дозволяє зробити наступний висновок:
виготовлення і розповсюдження безкоштовних зразків дозволяє підвищити
рейтинг лідерства підприємства на 10,4%.
Таблиця 3.6
Вплив наявності безкоштовних зразків на показники ринкового
рейтингу ПП «Салон „Софт”»
До виготовлення Після
Групи показників
виготовлення
Наявність прайс-листів 1,32 4,92
Орієнтація всієї діяльності на клієнта 3,83 4,91
Місце розташування офісу 4,85 4,85
Режим роботи підприємства 4,95 4,95
Устаткування кімнати для відвідувачів 4,60 4,96
Повнота послуг, що надаються 4,87 4,87
Наявність і якість безкоштовних зразків 2,36 4,88
Знання потреб клієнта 4,85 4,85
Рівень кваліфікації персоналу 4,20 4,91
Техніка ведення переговорів 4,95 4,95
Знання конкурентів 4,70 4,70
Рівень технологічних знань 4,12 4,96
Терміни надання розрахунків 4,23 4,88
Знання власного устаткування 4,02 4,95
Правильність оформлення документації 3,56 4,99
Рівень економічної підготовки 3,20 4,97

Наступним заходом, який здатен здійснити вплив на зростання
валового доходу підприємства, є проведення рекламної кампанії в
спеціалізованих виданнях і каталогах. План подачі рекламних об’яв и
рекламних статей повинен відповідати призначення видання (табл. 3.7).
80
Таблиця 3.7
План подання рекламних об’яв и рекламних статей в спеціалізованих
виданнях
№ Найменуван-ня Тираж Періодич- Призначення Характер Вартість
п/п видання шт. ність видання реклами реклами, грн.
виходу
1. Спеціалізова 5 000 1 раз в рік Прайс-лист по 2 стор. 23 778,48
ний каталог поліграфічній обкладинки,
«Поліграфія продукції кольорова
от А до Я» вставка,
рекламна
стаття, 160
прайс-рядків
2. Спеціалізова 5 000 1 раз в рік Аналітичний 3 стор. 15 990,00
ний каталог огляд обкладинки,
«Поліграфія поліграфічного рекламна
України ринка України, стаття
2004» перелік
продукції,
особливості
типографії
3. Журнал 5 000 9 раз в рік Інформаційне 9 подач: 1 79 806,38
«Дзеркало видання про кольорова
реклами» рекламний полоса и
ринок України рекламна
стаття
4. Журнал 5 000 6 раз в рік Науково- 6 подач: 1 31 920,00
«Маркетинг аналітичне кольорова
и реклама» видання про полоса
рекламу
5. Журнал 5 000 6 раз в рік Науково- 6 подач: 1 29 366,40
«Маркетинг аналітичне кольорова
в Україні» видання про полоса
стан і розвиток
маркетингу на
Україні
6. Каталог 1 000 1 раз в рік Перелік 2 стор. 10 635,74
виставки експонентів обкладинки,
«REX 2004» виставки, кольорова
короткий вставка
огляд
діяльності
Всього 191 497,00

Завдяки запропонованим маркетинговим заходам прогнозується
приріст річного валового доходу, який забезпечується завдяки впровадженню
даних господарських рішень, без нарощування виробничих потужностей.
81
Як зміниться конкурентна реакція ПП «Салон „Софт”» після
впровадження в діяльність підприємства запропонованих заходів показує
таблиця 3.8. Оцінка здійснена за десятибальною шкалою.
Таблиця 3.8
Конкурентна реакція ПП «Салон „Софт”» після впровадження заходів щодо
удосконалення розвитку
Оцінка Оцінка
Сфера діяльності Показник існуюча, можлива,
бали бали
1. Виробництво Компроміс між затратами і:
1.1. реакцією на коливання попиту 6 7
1.2. своєчасною реакцією 4 7
1.3. поточними можливостями 5 6
1.4. своєчасною поставкою 7 9
Середня оцінка 5,5 7,5
2. Маркетинг 2.1. компроміс між реакцією на вимоги
ринку і: мінімізацією собівартості 4 9
2.2. реакція на створення потреб 10 10
2.3. сприяння збуту, реклама 6 9
2.4. вивчення кон’юнктури 7 8
2.5. агресивна стратегія 5 5
Середня оцінка 6,4 8,2
3. Наукові 3.1. покращення товарного вигляду
дослідження і продукції 8 9
розробки 3.2. зниження собівартості 7 10
3.3. надійність 9 9
3.4. забезпечення збуту 8 9
Середня оцінка 8 9,25
4. Управління 4.1. господарські підрозділи 6 7
4.2. балансування маркетингу і
виробництва з боку загального
керівництва 6 8
4.3. гнучкі ролі 8 10
4.4. інформаційна система для
управління 3 5
4.5. стимулювання за підвищення
рентабельності 1 5
Середня оцінка 4,8 7
Загальна Середня оцінка по підприємству 6,2 8

При оцінці рівня ефективності управління необхідно аналізувати
результати функціонування системи в цілому за двома напрямками:
82
-за рівнем економічної ефективності виробництва, досягнутому в
результаті виконання функції управління, тобто який ефект надає управління
на виробництво;
-за рівнем витрат на управління, що викликає певний ефект у
виробництві.
Отже, рівень конкурентної реакції значно поліпшився, він може
дорівнювати близько 8 балів по 10-бальній шкалі оцінок. А підвищення
рівня конкурентної реакції підприємства позитивно вплинуло на його
діяльність, зробивши її більш ефективною.

83
ВИСНОВКИ

Система збуту продукції є провідною ланкою маркетингових зусиль і
завершуючим комплексом всієї діяльності підприємства по створенню,
виробництву та реалізації товару споживачеві. Система стимулювання збуту
продукції, де основним ініціатором виступає виробник, може включати
наступних основних суб’єктів: власне виробник, канал розподілу (оптові та
роздрібні торговці), споживачі. При цьому споживачі, будучи кінцевою
ланкою в системі стимулювання збуту, відчувають вплив всіх інших
суб’єктів в різному ступені, виступаючи джерелом прибутку, як для
виробника продукції, так і для оптового і роздрібного продавців.
Для стимулювання збуту продукції чи послуг підприємство застосовує
комплекс інструментів товарної, асортиментної, сервісної та комунікаційної
політики. У збутовій політиці маркетологи вирішують питання вибору
найбільш оптимального каналу збуту, методу збуту товару, що при
ефективному використанні забезпечують зростання попиту споживачів та
надають можливості збільшити прибуток підприємства.
Розробка стратегії стимулювання збуту продукції передбачає
застосування комплексу базових рішень і принципів, які випливають з оцінки
ринкової ситуації і власних можливостей і спрямовані на досягнення
генеральної мети підприємства. Аналіз зовнішньої та проміжної систем – це
етап довгострокової політики на якому вивчаються найбільш дієві фактори
зовнішнього середовища, включаючи дії конкурентів, покупців,
постачальників, державних регулюючих органів та інших суб’єктів. Оцінка
цих взаємозв’язків дає можливість підприємству виявити загальноекономічні
тенденції та напрями розвитку, які в майбутньому можуть вплинути на
виконання планових показників.
Об’єктом дослідження є ПП «Салон „Софт”». За результатами аналізу
слід зазначити, що діяльність підприємства та його майновий стан в цілому є
стабільними, що обумовлюється наявністю значного попиту на поліграфічну
84
продукцію, високим технічним рівнем підприємства, що забезпечується
наявністю іноземних інвестицій, високим ступенем завантаження
виробничих потужностей. Формування комерційних зв’язків ПП «Салон
„Софт”» дозволяє активно випливати як на виробництво, так і на функцію
постачання, виявляти виникаючі невідповідності між попитом та
пропозицією, мінімізувати витрати на всіх стадіях процесу виробництва та
реалізації.
Аналізуючи структуру управління ПП «Салон „Софт”» слід зазначити,
що на підприємстві зазтосовано товарно-продуктову структуру, суть якої
зводиться до того, що фірма ділиться на ряд відносно самостійних, але вузько
спеціалізованих виробництв за видами послуг. Таке рішення обумовлене
процесами диверсифікації діяльності. Повноваження з керівництва
виробництвом і збутом будь-якої послуги передаються одному керівнику,
який відповідає за даний тип робіт.
Діагностика підприємства, його сильних і слабких сторін, а також
можливостей загроз із сторони зовнішнього середовища дозволила
сформувати перелік стратегічних заходів, які повинні забезпечити
підвищення конкурентоспроможності підприємства на ринку поліграфічних
послуг.
Для формування ефективної системи управління маркетингом на
підприємстві пропонується обєднати менеджерів окремих товарних груп у
відділ продажів та ввести посаду начальника відділу продажів, якому
підпорядкувати всіх менеджерів. Введення окремого відділу продажів
надасть можливість розділити функції торгівельних послуг, поліграфічних та
сервісних. На базі вивільнених потужностей пропонується створити відділ
маркетингу. Відділ маркетингу на підприємстві – це виважена та гнучка
стратегія в умовах ринкової економіки та ринкового середовища, яке стрімко
змінюється.
До факторів удосконалення системи управління можна віднести
наступні напрями подальшого розвитку ПП „Салон “Софт”:
85
- зниження витрат на одиницю продукції. З метою зниження постійних
витрат слід постійно проводити моніторинг цін постачальників паперу і
розхідних матеріалів. Це дозволить мати економію засобів і відповідно
знижувати ціни на продукцію.
- забезпечення професійного рівня дизайну послуг. На сьогоднішній
день основним фактором, який забезпечує привабливість абсолютно будь-
якого виду поліграфії, є грамотний, професійний дизайн виробу, починаючи з
фірмового бланку і закінчуючи багато сторінковим кольоровим журналом.
Типографії головну увагу слід приділяти якості розробки дизайн-макетів
продукції. Зокрема орієнтування в роботі не тільки на область поліграфії, але
й на суміжні рекламні області: реклама назовні, сувенірна продукція,
оформлення і розробка виставочних стендів тощо.
- покращення матеріально-технічної бази підприємства за рахунок
введення в дію нових виробничих потужностей, модернізацію існуючого
обладнання.
- підвищення професіоналізму і якості виконуваних робіт. В процесі
подальшого розвитку типографії пропонується застосувати нові напрями
стратегії управління персоналом – в сфері розробки нових систем підбору
кадрів, їх перепідготовки та безперервного підвищення кваліфікації,
матеріальне стимулювання праці шляхом премій.
- удосконалення роботи з клієнтами.
- стратегія завоювання ринку спеціалізації. Великого значення для
створення конкурентного іміджу типографії надасть власна веб-сторінка в
Інтернеті. З розвитком інформаційних технологій не можна применшувати
значення реклами у “всесвітній павутині”.
- перспективні напрями. Додатковим видом діяльності підприємства є
можливість поставки розхідних матеріалів для поліграфії власними силами.
Виділивши в окремий напрям цей вид діяльності при грамотній постановці
справи, можна як отримати додаткові оборотні засоби, так і використовувати
86
у власному друкарському процесі розхідні матеріали, куплені по оптовим
цінам, що дозволить здешевіти продукцію, що випускається.
- визначення ефективності механізмів відстеження результативності
стратегій, що реалізуються, та внесення необхідних коригувань при
виявленні відхилень.
Реалізація даних заходів дозволить суттєво підвисити ефективність
реалізації методів управління, значно покращити рівень конкурентної реакції
підприємства.

87
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Айрапетов О.Р. Проблемы организации и планирования сбытовой
деятельности предприятия // Современные проблемы науки и образования. –
2013. – № 5. – URL: https://www.science-education.ru/ru/article/view?id=9894
2. Андрєєва Н. М. Товарна інноваційна політика: [навчальний
посібник] / Н. М. Андрєєва, О. В. Рулінська; Одес. нац. екон. ун-т. – Одеса:
Апрель, 2015. – 279 c.
3. Байбардина Т. Н. Снабженческо-сбытовая деятельность: учеб.
пособие / Т. Н. Байбардина [и др.]. – Минск: ЗАО «Техноперспектива», 2014.
– 320 с.
4. Балабанова Л.В. Маркетинговый аудит системы сбыта: монография
Л.В. Балабанова, А.В. Балабаниц. – Донецк: ДонГУЭТ им. Туган-
Барановского, 2003.
5. Балабанова Л. В., Германчук А. М. Комерційна діяльність: маркетинг
і логістика: Навч. посіб. – К.: Професіонал, 2007.
6. Балабанова Л.В., Митрохіна Ю.П. Стратегічне маркетингове
управління збутом підприємств: Підручник. – Донецьк: в-во Дон. ДУЕТ,
2009. – 245 с.
7. Балабанова Л.В. Маркетинг: підручник / Л.В. Балабанова. – Вид. 3-
тє, переробл. і доповн. – Київ : КНЕУ, 2011. – 543 с.
8. Бєлявцев М. Стратегічне маркетингове управління збутом
підприємств / М. Бєлявцев, Беспята М. // Маркетинг в Україні. – 2010. –
№ 1. – С. 24 – 26.
9. Березина Е. А. Стимулирование сбыта как источник повышения
экономической эффективности деятельности предприятия / Е. А. Березина //
МНИЖ. – 2015. – №2-3 (33). – С. 16 – 17. – URL: http://
cyberleninka.ru/article/n/stimulirovanie-sbyta-kak-istochnik-povysheniya-
ekonomicheskoy-effektivnosti-deyatelnosti-predpriyatiya.
88
10. Бортнік С.М., Конюх І.М. Інтегровані маркетингові комунікації у
діяльності підприємства та оцінка їх ефективності. URL: http://global-
national.in.ua/archive/14-2016/58.pdf
11. Бутова О. В. Сучасні підходи до організації ефективної збутової
діяльності підприємства / О. В. Бутова // Управління розвитком. – 2013. – №
22(162). – С. 23–29.
12. Висоцький А. Л. Види, чинники та об’єкти управління збутовим
потенціалом машинобудівного підприємства / А. Л. Висоцький // Науковий
вісник Національного лісотехнічного університету України. – 2014. – Вип.
24.7. – С. 315–323.
13. Галлямова Л. М. Управление каналами сбыта на предприятии //
Молодой ученый. – 2015. – №10. – С. 597-600.
14. Гаркавенко С.С. Маркетинг : підруч. / С.С. Гаркавенко. – [5-те вид.,
допов.]. - К. : Лібра, 2007. – 720 с.
15. Гірченко Т.Д., Маркетинг: навчальний посібник, Центр навчальної
літератури – К. – 2013. – 326 с.
16. Глазкова К. О. Проблеми збутової політики сучасних українських
підприємств / К. О. Глазкова // Вісник Київського національного
університету технологій та дизайну. ― 2014. ― № 3. ― С. 102―107.
17. Гнилянська Л. Й. Організація збутової діяльності підприємства
[Електронний ресурс] / Л. Й. Гнилянська, В. Я. Топоровський //
Національний університет «Львівська політехніка». – 2014. – Режим доступу:
http://ena.lp.edu.ua.
18. Годин А. М. Маркетинг: учебник / А. М. Годин. – 5-е изд. – М.:
Дашков и К, 2016. – 412 с.
19. Голошубова В.А. Розвиток соцiально орiєнтованої роздрiбної
торгової мережi / В.А. Голошубова // Вiсник Київського нацiонального
торговельно-економiчного унiверситету. – 2016. – № 5. – С. 45 – 51.
89
20. Гринiв Б.В. Аналiз товарообороту пiдприємств роздрiбної торгiвлi:
навч. посiбник / Б.В. Гринiв. – Львiв: Львiвська комерційна академiя, 2015. –
148 с.
21. Гудзенко Н. М. Роль обліку збуту для забезпечення контролю
процесу реалізації / Н. М. Гудзенко // Науковий вісник Національного
аграрного університету. – 2012. – Вип. 56. – С. 263–265.
22. Діброва Т.Г. Маркетингова політика комунікацій: стратегія,
вітчизняна практика. - Кондор, 2009. – 320 с.
23. Іваннікова М. М. Маркетинг у формуванні конкурентних переваг
підприємства : дис. канд. екон. наук : 08.00.04. Київ, 2016. – 276 с.
24. Кардаш В.Я. Маркетингова товарна політика: підручник /
Кардаш В.Я., Шафалюк О.К., Антонченко М.Ю. – К. : КНЕУ, 2009 – 419 с.
25. Кожемяко А. Принципы организации системы сбыта с позиции
стремления к идеальности / А. Кожемяко // Управление продажами. – 2013. –
№ 3. – С. 134 – 137.
26. Козак І.М. Еволюція збутової служби: актуальні проблеми і кадрове
забезпечення // Актуальні проблеми економіки. – 2009. - № 4. – С. 32 – 39.
27. Коноплянникова А. Відділ збуту в структурі організації:
призначення, функції і завдання // Маркетинг в Україні. – 2013. – №1. –
С 44–49.
28. Котлер Ф. Основи маркетингу / Ф. Котлер, Г. Армстронг. – К.:
Діалектика, 2020. – 880 с.
29. Кузнецов Т. Е. Стимулирование сбыта как элемент комплекса
продвижения товара / Т.Е. Кузнецов // Вестник ВУиТ. – 2013. – №1[27]. – С.
135 – 142. – URL: http:// cyberleninka.ru/article/n/ stimulirovanie-sbyta-kak-
element-kompleksa-prodvizheniya-tovara.
30. Ланкастер Д. Организация сбыта / Д. Ланкастер, Д М. Джоббер ; пер.
с англ. – Мн., 2013. – 384 с.
31. Майбогіна Н.В. Організація і методика аналізу збутової діяльності
промислового підприємства: автореф. дис. на здобуття наук ступеня канд. ек.
90
наук: спец. 08.00.09 "Бухгалтерський облік, аналіз та аудит (за видами
економічної діяльності)" / Н. В. Майбогіна. – К: нац. економічний ун-т ім.
Вадима Гетьмана. – Київ, 2007. – 17 с.
32. Маркетинг: підруч. для студ. вищ. навч. закл. / В. Руделіус, О.М.
Азарян, Н.О. Бабенко, Е.Н. Берковіць ; ред.-упоряд. О.І. Сидоренко, Л.С.
Макарова. – 4-те вид. – Київ : Консорціум із удосконалення менеджмент-
освіти в Україні, 2009. – 646 с.
33. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебное пособие / Под
ред. Н.А. Нагапетьянц. – 2-e изд., перераб. и доп. – М.: Вузовский учебник:
ИНФРА-М, 2019. – 282 с.
34. Маркетингові комунікації: навчально-методичний посібник / уклад.
І. В. Король; МОН України, Уманський державний пед. ун-т імені Павла
Тичини. – Умань : Візаві, 2018. – 191 с.
35. Мріх О. Удосконалення маркетингової стратегії стимулювання збуту
продукції компанії Eat Easy [Електронний ресурс]. – Режим доступу:
http://ekmair.ukma.edu.ua/handle/123456789/19471
36. Орлов П. А. Збутова діяльність промислових підприємств: теорія та
напрями розвитку. Монографія // П. А. Орлов, Г. О. Холодний, М. А.
Борисенко та ін. – Харків: ХНЕУ, 2008. – 232 с.
37. Орлов А. Н. Место стимулирования сбыта в комплексе
маркетинговых коммуникаций [Електронний ресурс] / А. Н. Орлов. ‒ Режим
доступу: http://economy-lib.com/upravlenie-stimulirovaniem-sbyta-
alkogolnoyproduktsii-v-sisteme-marketingovyh-kommunikatsiy
38. Повод В.М. Ринок побутової техніки: шляхи та проблеми розвитку в
Україні: Навчальний посібник: - Суми: Слобожанщина, 2017. – 160 c.
39. Сербова Е. С. Современная модель системы стимулирования сбыта
продукции предприятия / Е. С. Сербова // Социально-экономические явления
и процессы. – 2013. – №5 (051). – С.168 – 172. – URL:
http://cyberleninka.ru/article/n/sovremennaya-model-sistemy-stimulirovaniya-
sbyta-produktsii-predpriyatiya.
91
40. Смолiн I.В. Потужнiсть торговельного пiдприємства та
iнструментарiй її оцiнки / I.В. Смолiн // Вiсник Донецького державного
унiверситету економiки i торгiвлi. Серiя: Економiчнi науки. – 2014. – № 3. –
С. 181 – 189.
41. Смолянинов А. Методи аналізу асортиментного портфеля
підприємства, [Електронний ресурс], Режим доступу: http://www.iteam.ru
/publications /marketing/section_28/article_2963.
42. Соколова Т. Развитие сбыта, или чем сбыт отличается от
тактических продаж / Т. Соколова // Управление продажами. – 2013. – № 6. –
С. 336 – 346.
43. Фейлинг Т.Б. Интегрированные маркетинговые коммуникации:
Учебное пособие / Т. Б. Фейлинг, Е. К. Торосян, Т. В. Каткова,
Д.Х. Сабанчиева. ‒ СПб, 2019. ‒ 92 с.
44. Хартман Е. Формирование стратегии сбыта (распределения)
продукции компании на внешних рынках / Е. Хартман // Управление
продажами. – 2016. – № 1. – С. 44 – 60.
45. Чеглов В.П. Экономика и организация управления розничными
торговыми сетями: Практикум. – М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2018. –
224 с.
46. Шилько И. С. Совершенствование управления системой сбыта
продукции предприятия на основе взаимодействия маркетинга и логистики /
И. С. Шилько // ПНиО. – 2013. – №2. – С.164 – 171. – URL:
http://cyberleninka.ru/article/n/sovershenstvovanie-upravleniya-sistemoy-sbyta-
produktsii-predpriyatiya-na-osnove-vzaimodeystviya-marketinga-i-logistiki.
47. Шимко О. Удосконалення маркетингу на торговельному
пiдприємствi / О. Шимко // Вiсник Київського нацiонального торговельно-
економiчного унiверситету. – 2011. – № 1. – С. 38 – 45.
48. Шпилик С. Управління збутовою діяльністю підприємства /
С. Шпилик // Галицький економічний вісник. – 2012. – № 4(37). – С. 88–95.
92
49. Яковлев А. Сбытовая деятельность торгового предприятия: понятие
и сущность / А. Яковлев // Управление продажами. – 2015. – № 3. – С. 134 –
142.
50. Ямкова О.М. Зміст формування збутової політики виробничих
підприємств / О.М. Ямкова // Економіка і управління. – 2012. – № 2. – C. 52-
59.
51. Янченко В. М. Методи стимулювання збуту послуг / В. М. Янченко
[Електронний ресурс] // Центр дистанційної освіти Elitarium. ‒ Режим
доступу: http://www.elitarium.ru/usluga-stimulirovanie-sbyta-tovarkompanija-
klient-lojalnost-meroprijatie-realizacija-sdelka-sistema/
52. Angulo Luis Fernando. The effect of marketing efficiency, brand equity
and customer satisfaction on firm performance / Luis Fernando Angulo. –
Barcelona: Autonomous University of Barcelona, Business Economics
Department. – 2012. – 21 p.

ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets