«Формування збутової політики підприємства (на матеріалах ДП «Черкаський державний центр науки, інновацій та інформатизації», м. Черкаси)

Двуреченський, Олександр Анатолійович

Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/3604

Full metadata record

DC Field	Value	Language
dc.contributor.advisor	Шпильова, Віра Олексіївна	-
dc.contributor.author	Двуреченський, Олександр Анатолійович	-
dc.date.accessioned	2022-01-31T10:20:49Z	-
dc.date.available	2022-01-31T10:20:49Z	-
dc.date.issued	2021-06	-
dc.identifier.uri	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/3604	-
dc.description.abstract	В кваліфікаційній роботі бакалавра було наведено сутність організації збуту і просування продукції на підприємстві. Розглянуто теоретичні основи організації збуту і просування продукції на підприємств. Проаналізовано основні показники діяльності підприємства, здійснено аналіз збутової політики підприємства. Розроблено основні заходи щодо вдосконалення організації збуту і просування продукції та оцінено ефективність запропонованих заходів.	uk_UA
dc.language.iso	uk	uk_UA
dc.subject	Збутова політика	uk_UA
dc.subject	Методи розподілу продукції	uk_UA
dc.subject	Роздрібна торгівля	uk_UA
dc.subject	Багатокутник конкурентоспроможності	uk_UA
dc.title	«Формування збутової політики підприємства (на матеріалах ДП «Черкаський державний центр науки, інновацій та інформатизації», м. Черкаси)	uk_UA
dc.type	Bachelor Thesis	uk_UA
Appears in Collections:	075 Маркетинг (Маркетинг)

Files in This Item:

File	Description	Size	Format
КРБ_ Двуреченський О. А..pdf Restricted Access		962.71 kB	Adobe PDF	View/Open Request a copy

Show simple item record

Extracted text

Черкаський державний технологічний університет
Факультет економіки та управління
Кафедра економічної кібернетики та маркетингу

Пояснювальна записка
до кваліфікаційної роботи бакалавра
бакалавр

(освітньо-кваліфікаційний рівень)

НА ТЕМУ
«Формування збутової політики підприємства (на матеріалах ДП
«Черкаський державний центр науки, інновацій та інформатизації», м.
Черкаси)»

Виконав: студент 4 курсу, групи МКСК-177
спеціальності 075 «Маркетинг»
освітня програма «Маркетинг»
Двуреченський Олександр Анатолійович
Керівник: д.е.н., професор Шпильова В.О.

Черкаси 2021р.

4
ЗМІСТ

ВСТУП 5
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ОРГАНІЗАЦІЇ ЗБУТУ І
ПРОСУВАННЯ ТОВАРІВ НА ПІДПРИЄМСТВІ 8
1.1 Поняття і сутність організації збуту і просування продукції на
підприємстві 8
1.2 Класифікація і способи збуту і просування продукції на підприємстві. 13

1.3 Порівняння вітчизняного із зарубіжним досвідом організації збуту і

просування продукції на підприємстві 24
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ЗБУТУ НА
СУЧАСНОМУ ПІДПРИЄМСТВІ ДП «ЧЕРКАСЬКИЙ
ДЕРЖАВНИЙ ЦЕНТР НАУКИ, ІННОВАЦІЙ ТА
37
ІНФОРМАТИЗАЦІЇ»
2.1 Загальна характеристика підприємства 37
2.2 Аналіз основних показників діяльності підприємства 50
2.3 Аналіз збутової політики підприємства 55
РОЗДІЛ 3. РЕКОМЕНДАЦІЇ ЩОДО ВДОСКОНАЛЕННЯ
ОРГАНІЗАЦІЇ ЗБУТУ І ПРОСУВАННЯ ТОВАРІВ 60
3.1 Виявлені компоненти організації збуту і просування продукції, що
вимагають коректування 60
3.2 Пропозиції щодо вдосконалення організації збуту. Економічна
ефективність запропонованих заходів. 63
ВИСНОВОК 71
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 76
ДОДАТКИ 81

5
ВСТУП

Система збуту продукції є ключовою ланкою діяльності підприємства.
Саме на етапі збуту споживач визнає або не визнає намагання організації
корисними і необхідними для себе та купує або не купує її товари та послуги.
Проблеми збуту вирішуються вже на стадії розробки політики фірми, коли
вибирається найбільш ефективна система, канали і методи збуту стосовно
конкретного ринку. Іншими словами виробництво товарів з самого початку
направлене на виділені форми і методи збуту, які будуть найбільш
ефективними в даних умовах.
Необхідність управління збутом пояснюється і тим, що професійне
вирішення питань збуту дозволяє максимально виконати потреби покупців,
надати додаткові маркетингові переваги, покращити обсяги реалізації, надати
збільшення прибутку не тільки в короткостроковий, але і в довгостроковий
період, що дає можливість підприємству успішно функціонувати на ринку.
Однак в умовах українського ринку підприємства приділяють недостатню
увагу проблемам збуту. Більшість підприємств орієнтується на виробництво, а
не на збут; вибираючи клієнта, основна увага приділяється мінімізації витрат по
збуту, а не максимального задоволення потреб клієнта.
Безліч господарських галузей, в яких здійснюють свою діяльність
підприємства, характеризуються високим ризиком, тому що відсутнє достатнє
знання про поведінку споживачів, позиції конкурентів, про правильний вибір
партнерів, немає постійних джерел отримання економічних та інших даних.
Крім того, у українських менеджерів мало досвіду в керівництві
підприємствами в ринкових умовах.
Директора організацій, які виготовляють кінцеві або проміжні товари,
мають обмеження з боку клієнтського попиту населення і підприємств-
споживачів. Дуже необхідним для підприємств став пошук нових клієнтів,
завоювання нових ринків.

6
Для українських підприємств в складних ринкових умовах управління
збутом має мати важливе значення, так як дозволяє домогтися кращих
економічних результатів і підвищити конкурентоспроможність підприємства.
Все це вказує на актуальність теми дослідження.
Метою дослідження кваліфікаційної роботи бакалавра є обґрунтування
теоретичних засад та практичних рекомендацій щодо розробки рекомендацій
формування збутової політики підприємства..
Дана мета обумовила вирішення наступних завдань:
1) Розглянути теоретичні основи організації збуту і просування продукції
на підприємстві;
2) Аналіз основних показників діяльності підприємства;
3) Аналіз збутової політики підприємства;
4) Розробка основних заходи щодо вдосконалення організації збуту і
просування продукції і оцінити ефективність запропонованих заходів.
Об'єкт дослідження роботи – є процес формування збутової політики
підприємства .
Предмет дослідження - є теоретико-прикладні засади збутової політики і
просування продукції на підприємстві..
Методи дослідження - аналіз, синтез, узагальнення.
Тема управління збутовою діяльності організації розглядається багатьма
вітчизняними і зарубіжними авторами. Так, наприклад, з питань організації
збуту можна виділити роботи наступних авторів: Андрухович Е.Н., Антонов
Г.Д., Іванова О.П., Багиев Г.Л., Болдирєва Н.П., Голова А.Г., Голубкова Е.Н.,
Кононов М.В., Китаєв-Смик А.Л., Масліхіна, Л., Моісеєнко Л.І., Памбухчиянц
О.В., Пустельник Ю., Шкарду В.Д. та інших вчених.
У кваліфікаційній роботі використані матеріали економічної і статистичної
літератури, тематичних матеріалів періодичних видань, а також матеріали,
отримані в процесі безпосереднього функціонування підприємства.

7
Перший розділ кваліфікаційної роботи присвячений дослідженню
теоретичних аспектів управління збутовою діяльністю в організації, в рамках
якого визначено поняття, цілі, завдання збутової діяльності в організації,
охарактеризовано основні елементи управління збутовою діяльністю, виділені
показники ефективності управління збутовою діяльністю.
Другий розділ присвячений аналізу та оцінці ефективності збутової
діяльності в ДП «Черкаський державний центр науки, інновацій та
інформатизації», в рамках якого проводиться аналіз основних напрямків
діяльності підприємства, аналіз техніко-економічних показників діяльності
підприємства, його фінансових результатів і майна, аналізується система
управління підприємством, проводиться аналіз і оцінка ефективності збутової
діяльності, виявляються сильні і слабкі сторони.
Третій розділ включає рекомендації щодо вдосконалення збутової
діяльності в ДП «Черкаський державний центр науки, інновацій та
інформатизації», де визначено основні заходи щодо оптимізації збутової
діяльності. У цьому розділі робиться обґрунтування необхідності реалізації
даних заходів для підвищення ефективності збутової діяльності.

8
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ОРГАНІЗАЦІЇ ЗБУТУ І
ПРОСУВАННЯ ТОВАРІВ НА ПІДПРИЄМСТВІ

1.1 Поняття і сутність організації збуту і просування продукції на
підприємстві

«Збутова політика - це організація процесу поетапного руху товару. Вона
передбачає точний аналіз впливу прийнятих рішень на кожній наступній стадії
руху товарної маси від виробництва до споживання» [13].
При цьому під збутом І.А. Бланк розуміє всю систему зв'язків
виробництва і торгівлі, включаючи оптову та роздрібну продаж,
транспортування, зберігання [10].
На думку О.К. Коренков, «збут - процес виходу товару в сферу
використання; реалізація продукції; поставка з метою купівлі-продажу. Збут, в
більшій мірі, логістична операція, що означає поставку продукції покупцеві
безпосередньо або через збутових посередників» [3].
Близькому за змістом для терміна «збут» є термін «реалізація», який
представляється собою продаж товарів, перетворення їх в грошові кошти.
Реалізації продукції виступає в якості значної частини комерційної
діяльності підприємства. Завдяки реалізації продукції підприємство отримує
певні можливості, а саме [7]:
- можливість реалізації безперервного процесу відтворення;
- регулювання виробничого процесу в повній відповідності з існуючими
потребами ринку / споживачів;
- задоволення купівельних запитів в високоякісної продукції. Деякі вчені
схиляються до думки про те, що термін «збут»
- необхідно визначити в якості процесу реалізації виробленої продукції з
метою перетворення товару в грошові кошти і задоволення запитів споживачів.
Крім того, є така розшифровка поняття «збут» - це сфера діяльності

9
виробничого підприємства, яка має на меті реалізацію продукції на певних
ринках.
Згідно з наведеними визначеннями можливо показати відповідні
визначення збуту [11]:
- виявлення виключно тієї сфери, яка відноситься до функціонування-
підприємства - виробника;
- продаж товарів, що виготовляються, орієнтиром для яких є квідповідний
цільовий сегмент;
- рздійснюється діяльність, пов'язана з створенням каналів розподілу.
Отже термін «збут» є діяльність, що відбувається в сфері товарних
продажів, яка направлена на створення ринкової інфраструктури.
Основне призначення збуту - проведення продажів і здійснення в даному
напрямку процесу переміщення товарів від виробника / продавця до покупця /
споживача. Основною метою цього процесу є максимальне задоволення запитів
клієнтів, і надання отримання прибутку учасників товарного обміну. Отже,
найбільш конкретною проблемою для промислових організацій є здійснення
збуту, так як від ефективності управління і реалізації збуту виробленої
продукції залежить подальше успішне функціонування.
В рамках промислового підприємства збут може бути визначений як
відносин в сфері товарно-грошового обміну між юридично і економічно
вільними суб'єктами ринку збуту, які реалізують комерційні потреби [8].
Суб'єктами ринку збуту визнаються продавці і покупці, а об'єктом є товари з
маркетингової точки зору.
Крім основних учасників ринку, в сфері збуту беруть участь підприємства,
завдяки яким збутові процеси здійснюються з найбільшою ефективністю [12].
Ключове завдання учасників ринку збуту полягають в реалізації
взаємовигідного товарно-грошового обміну між покупцем і продавцем. В
даному випадку ініціатором збутових процесів є підприємство, яке пропонує
товар [20].

10
Промисловим підприємствам для здійснення ефективних збутових
процесів необхідно пропонувати товар, який повністю відповідає споживчим
запитам і очікуванням, що дозволяє конкурувати з іншими виробниками. Крім
того, необхідно повністю враховувати вимоги посередників, які здійснюють
доставку товару в потрібне місце, в необхідній кількості і в необхідний час до
кінцевого споживача або ж сформувати власну збутову систему.
З поняттям збуту тісно пов'язане поняття каналу.
Канали збуту - система взаємопов'язаних компаній, що роблять продукт
або послугу відповідними для споживання або використання [13].
Канали збуту визначаються рівнем інтеграції, шириною, довжиною, а
також відмінностями, обумовленими характером переміщуються і збуваються
товарів.
Структуру каналу збуту визначає кількість рівнів [6].
«Нульовий рівень - канал прямого маркетингу - включає в себе виробника,
що доставляє товар безпосередньо споживачеві.
Канал першого рівня складають три елементи: виробник - посередники -
споживач. В якості посередника можуть виступати торговий агент, брокер або
роздрібний продавець.
Канал другого рівня включає в себе двох посередників. Канал третього
рівня - трьох. Чим «довші» канал, тим більше функцій покладається на
учасників розподілу, але тим менше ступінь контролю над організацією збуту з
боку виробника» [28] (рисунок 1.1).
У вітчизняній практиці підприємств деякі збутові канали становлять
складну ієрархічну ланцюжок, яка виходить за межі третього рівня. Організація
такого розподілу виправдана лише гонитвою за
«Тіньової» прибутком і обумовлена, з одного боку, відсутністю належного
контролю з боку держави, а з іншого - безправністю вітчизняного виробника
[25].

11
Довжина каналу - поняття, що характеризує число незалежних учасників
руху товару. Прямий канал є найкоротшим і називається каналом нульового
рівня, т. Е. Виробник сам збуває свій товар споживачеві.

Рис. 1.1 - Структура каналу розподілу
Ширина каналу задається числом і вмінням незалежних учасників руху
товару. Розширення каналу, а отже, і його «Пропускної спроможності»
збільшує число учасників каналу по етапах руху товару; при звуженні каналу
спостерігається зворотний процес. Щоб зміцнити позиції товару на ринку,
виробник вдається до горизонтальної інтеграції, набуваючи канали подібною
спеціалізації [14].
Діяльність підприємства (компанії, фірми) в області збуту і розподілу
продукції повинна бути підпорядкована певним цілям
«По-перше, забезпечувати доставку вироблених товарів в необхідній
кількості в таке місце і в такий час, які найбільше влаштовують споживачів.
По-друге, сприяти залученню уваги покупців до продукції фірм і всіляко
стимулювати розширення її продажу кінцевим споживачам.» [14].
«Основне завдання каналу - забезпечення зручності часу, місця придбання
товару і переходу прав власності від виробника до споживача. Для того щоб
домогтися вирішення поставленого завдання найбільш ефективним чином,
канал повинен виконувати цілий ряд життєво важливих функцій» [6].

12
Проведення досліджень ринку - збір інформації, необхідної для
планування діяльності з метою забезпечення доступності товару і створення
виробів, найбільш повно відповідають потребам клієнтів.
Стимулювання збуту - привернення уваги споживача та організація
просування на основі демонстрації можливостей пропонованого ринку
продукту [19].
Організація руху товару - послуги з транспортування та складування,
управління матеріальними запасами, включаючи навчання замовника
користуванню товаром, а також післяпродажне технічне супроводження [17].
Фінансування та прийняття ризику - покриття постійних витрат і
прийняття відповідальності за організацію функціонування каналу збуту.
Встановлення цільових контактів - забезпечення довгострокових і
надійних зв'язків з потенційними споживачами, проведення ділових
переговорів для збереження цільової клієнтури в довгостроковій перспективі.
Реалізація представлених функцій відкриває додаткові можливості
позиціонування товару на цільовому ринку: і з фізичної сторони (організація
переміщення), і з психологічного боку (в свідомості споживача). Різноманітні
товари вимагають використання різних систем розподілу, тому в практичних
умовах реалізація повного переліку зазначених функцій зовсім не обов'язкова,
якщо тільки це не відіб'ється на ефективності програми маркетингу.
У таблиці 1.1 наведено класифікацію важливості засобів комунікації для
організації продажів.
Таблиця 1.1
Класифікація важливості засобів комунікації для організації продажів
Вид прискорення Для товарів широкого попиту Для інвестиційних товарів
продажів
Реклама Дуже важливо Важливо
Особистий продаж Важливо Дуже важливо
Стимулювання збуту Дуже важливо Дуже важливо
Пропаганда Важливо Важливо

13
Арсенал засобів, що використовуються підприємствами (компаніями,
фірмами) для стимулювання продажів, дуже різноманітний.
Крім реклами, через засоби масової інформації та цільовою тактики в
нього входять такі методи впливу на покупців, як особисті контакти персоналу
фірми з покупцями, створення сприятливого громадської репутації фірми,
різноманітність виду премій і подарунків, лотереї і конкурси, виставки і т.п.
Для товарів з високою ціною важливим засобом залучення покупців є надання
розстрочки платіжка для виробів тривалого користування - організація їх
післяпродажного обслуговування.

1.2 Класифікація і способи збуту і просування продукції на
підприємстві.

«Керівництво фірми, перш за все, має вибрати стратегію збутової політики
- як саме має бути організована система збуту: через власну або дилерську
мережу; через які типи торгових посередників повинен здійснюватися
товарообіг і т. д.» [23].
При визначенні збутової стратегії розрізняють наступні види збуту [19].
Ексклюзивний збут означає, що продукт продається в одному або
декількох місцях географічно обмеженого ринку. При цьому кількість
посередників обмежується, щоб контролювати розподіл продукції по
заздалегідь визначених ринків збуту.
Інтенсивний - означає проникнення в найбільшу можливу кількість каналів
збуту. Застосовується в основному для товарів широкого споживання.
Посередники залучаються в максимальній кількості, щоб забезпечити
оснащення товарами якомога більше територій.
Селективний збут - поєднує в собі ознаки інтенсивного і ексклюзивного
підходу. Такий підхід використовується, коли продукт має особливе якість.

14
Його використовують виробники, які хочуть контролювати кожен етап
руху товарів з найменшими витратами.
Канали розподілу можуть бути прямі, непрямі і змішані [30].
Прямі канали пов'язані з переміщенням товарів і послуг без участі
посередницьких організацій. Вони найчастіше встановлюються між
виготовлювачами і споживачами, які самі контролюють свою маркетингову
програму і мають обмежені цільові ринки.
Таблиця 1.2
Порівняльна характеристика каналів збуту [16]

Канали руху Непрямі
товарів
Прямі Змішані

Оптові фірми Збутові агенти
Характеристики
Ринок Обсяг Вертикальний Горизонтальний Вертикальний Будь
збуту Невеликий Великий Середній Великий
Контакти з Дуже тісні Незначний Малі Середні
виготовлювача
ми Витрати найвищі Середні найнижчі оптимальні
збуту
Політика цін Дуже гнучка, Гнучка, Недостатньо В цілому гнучка,
швидко враховує оперативно гнучка, вимагає яка задовольнить
кон'юнктуру враховує зміни на узгодження споживача і
ринку ринку зміни цін з виробника
виготовлювачами
Знання предмета Відмінне Задовільне Хороше Оптимальне
збуту
Зона дії Вузька, в Широка, по всьому Вузька, але Найбільш повна
місці ринку кілька агентів
концентрації охоплюють весь
споживачів ринок
Право власності У виробника У посередника У посередника У виробника і
на вироби в посередника
процесі збуту
Норма прибутку Висока Низька Низька Середня
Рівень Висока Низька Високий, Будь яка
стандартизації середній
Якість Висока Низька Сама низька Нормальне
звітності
«Непрямі канали пов'язані з переміщенням товарів і послуг спочатку від
виготовлювача до незнайомого учасника-посередника, а потім від нього - до
споживача. Такі канали звичайно залучають підприємства і фірми, які з метою

15
збільшення своїх ринків і обсягів збуту згодні відмовитися від багатьох
збутових функцій і витрат і відповідно від певної частки контролю над збутом,
а також готові дещо послабити контакти зі споживачами.» [15] Використання
цих каналів придатне для поширення так званої масової продукції, що має
широкого споживача (наприклад, продукти харчування).
Змішані канали об'єднують риси перших двох каналів руху товару. Так,
підприємства не завжди використовують переваги прямих контактів з
споживачами, вони реалізують продукцію через систему посередників.
Виникають і інші державні і комерційні посередницькі організації, і
підприємства, що гарантують значно більший набір постачальницько-збутових
послуг. Порівняльна характеристика каналів наведена в таблиці 1.2.
Вибір стратегії щодо каналу багато в чому обумовлений стратегією
позиціонування і відповідним їй методом розподілу продукції (таблиця 1.3)
[15].
Оцінка стратегії позиціонування здійснюється по ряду параметрів:
- ступінь насичення ринку,
- типу і виду товару,
- контролю каналу,
- рівню навчання [35].
Таблиця 1.3
Методи розподілу продукції [31]

16
Метод інтенсивного розподілу - прагнення максимально збільшити
кількість торгових точок з метою забезпечення масового характеру збуту.
Такий підхід зазвичай використовується для товарів повсякденного попиту в
умовах насиченого ринку.
Метод ексклюзивного розподілу - обмеження кількості торгових
посередників. Відібрані за низкою критеріїв посередники отримують виключне
право на продаж товару. Дана модель призначена для розподілу
спеціалізованих виробів і предметів розкоші в умовах ненасиченого ринку.
Метод виборчого розподілу - пошук золотої середини між інтенсивним і
ексклюзивним підходами.
РАДА ДИРЕКТОРІВ ВІЦЕ-ПРЕЗИДЕНТ ПО
МАРКЕТИНГУ
- канцелярія

- юристи
ПРЕЗИДЕНТ - експерти
(управляючий) страт. Маркет маркет
-внутр.аудит
маркет досл. іннов.

- паблик .
рилейшн
реклама, збут
стимулюв
Віце- Віце- Віце- Віце-президент
президент з президен президент з по діловому
виробництва т зі збуту фінансів АДМ
Виготовлення фінанси
Діловодство
- постачання - маркетинг - бухгалтерія

- відділ персоналу
- склад сировини - склад готово - планування

продукції - безпечність
-НІОКР - калькуляція маркетинг
- роздрібний - ресурси (крім
- виготовлення - кредитування
збут фінансів)

- ремонт - каса
-оптовий збут

--контроль - цінні
- філіали
якості папери НІОКР
- облік
рекламацій - інкасація

Рис. 1.2 - Функціональна структура підприємства [31]

17
«На більшості великих і середніх підприємств-виробників підрозділ збуту
називається відділом збуту. Функції відділу збуту досить різні і часто
визначаються історично склалися на підприємстві виробничими відносинами»
[30].
На рисунку 1.2 показана функціональна модель виробничого підприємства
середнього розміру.
В даному випадку дистрибутивну політику підприємства проводять віце-
президент зі збуту (або директор департаменту збуту). Всі служби, пов'язані зі
збутом, підкоряються одному керівнику (крім транспорту), що є зручним для
оперативного вирішення питань [8].
Транспортна служба може мати подвійне (матричне) підпорядкування:
адміністративно підкорятися начальнику виробництва і функціонально -
директору по збуту. Як видно зі схеми, в структуру збуту входить служба
маркетингу, яка виконує головним чином оперативні дослідження.
На більших підприємствах, стратегічно націлені на нові ринки з новим
продуктом, служба маркетингу трансформується в самостійний структурний
підрозділ [16].
Замість віце-президента зі збуту доцільно ввести посаду віце-президента з
маркетингу, тим самим підкресливши інноваційну політику підприємства. В
цьому випадку маркетингові рішення носять стратегічний характер, а збутова
політика повинна слідувати маркетингової стратегії.
Розглянута структура підприємства з точки зору теорії управління
називається департаментна.
Якщо продукція підприємства диверсифікована або збут організований на
декількох ринках (наприклад, регіональний збут), то підрозділи збуту можуть
бути організовані по дивізійного принципом. Останнє передбачає самостійну
організацію збуту по кожному каналу. Це дозволяє більш професійно
концентруватися на кожен товар, споживачі або географічному регіоні. З
іншого боку, зростають витрати збуту (збільшується число співробітників,
витрати на оренду, охорону і т.д.) [36].

18
При малої рентабельності товару, що може бути викликано як ринковою
кон'юнктурою, так і великими витратами підприємств, збут може бути
організований по матричної структурі управління. Відмінною особливістю є те,
що головними лінійними керівниками стають не начальники підрозділів, а
менеджери, що відповідають за конкретні лінії збуту. Завдання інших
підрозділів забезпечувати лінії бізнесу необхідними ресурсами. Розподіл і
контроль за використанням ресурсів покладається на ресурс-менеджерів.
Розробка і організація продажу нових товарів може бути організована за
проектною схемою. Розробляється план проекту (мета, обсяги ресурсів,
терміни), наймається персонал з числа тимчасово залучених або найнятих за
сумісництвом фахівців, називається керівник проекту і контролер (супервізор).
На рисунку 1.3 представлена схема функціонування відділу збуту на
підприємстві, що здійснює поставки своєї продукції в роздрібну мережу.

Відділ збуту Торгові агенти ПОКУПЦІ

заявки, договори на

звіти поставку

заявки на звіти
БУХГАЛТЕРІЯ
поставку доставка
товару
облік поставок,
інкасація платежі

Звіт про
завантажені договори звіти
на поставку
,запасах

заявки на доставку
СКЛАД ТРАНСПОРТ
Комплектація

Товарів

Рис. 1.3 - Схема функціонування відділу [31]

19
На рисунку 1.3 показано взаємодію відділу збуту з іншими підрозділами
підприємства: бухгалтерією, складом, транспортним відділом.
Встановлення контактів з покупцями, наприклад, з роздрібною торгівлею
(магазинами) відбувається різними способами:
- за допомогою торгових агентів;
- методом телефонного обдзвону торгових точок;
- шляхом розміщення реклами та прийому дзвінків від покупців [29].
Поставка товару здійснюється після укладення договору поставки, який
полягає або на поставку однієї партії товару, або на поставку протягом певного
терміну (наприклад, року) товарів у кількості та асортименті відповідно до
загальної специфікацією, що додається до договору. В останньому випадку,
кожна поставка проводиться по заявці магазина на підставі загального
договору.
Завдання торгових агентів полягає в пошуку покупців, виявленні їх потреб,
організації укладання договорів на поставку, контроль за взаєморозрахунками,
своєчасністю поставки товару в магазини і наявністю їх в торговому залі.
Система управління збутом має передбачати концентрацію всієї інформації про
наявність товарних запасів на складі, фактичних поставках покупцям, стані
платежів за поставлений товар.
Завдання бухгалтерії полягає в обліку і контролі за поставками, прийом
платежів відповідно до укладених договорів. Бухгалтерія веде облік фактичних
збутових витрат і визначає фінансові показники збуту (оборот, прибуток).
Бухгалтерія регулярно проводить звірку своїх даних з даними відділу збуту
[30].
Склад являє відділу збуту інформацію про товарні запаси, що плануються
нові надходження, складської ціною, оборотності кожного найменування
товару, фактично виробленої відвантаженні, повернення товару із зазначенням
причини.
У звіті транспортного відділу вказується кількість доставленого товару,
час доставки, час очікування розвантаження, умови розвантаження, особливості

20
приймання товару магазином і можливі претензії до підприємства-
постачальника. У разі невиконання доставки товару в зазначений термін,
вказується причина і прийняті транспортним відділом заходів.
Управління збутом в сучасних ринкових умовах має власні тенденції,
серед яких виділяють [22]:
- динамічність і постійні зміни у зовнішньому середовищі. Відповідно,
управління збутом має постійно адаптуватися до змін і вдосконалюватися, щоб
завжди відповідати вимогам ринку;
- швидкий розвиток науки і техніки також сприяє прискоренню розвитку
збуту. Так як життєвий цикл виробів в таких умовах стає все коротшим,
компанії вже не в змозі отримувати колишні розміри прибутку, тому збутової
менеджер повинен домагатися прискорення темпів реалізації продукції з
перших етапів її життєвого циклу;
- більшість споживачів втрачає інтерес до вітчизняної продукції і стає
більш «інтернаціоналізованим» - це негативна тенденція для економіки країни,
але вона продиктована умовами ринку;
- помітно посилилася тенденція до заощадження ресурсів, захисту екології,
підвищення соціальної відповідальності організацій. У цьому випадку
менеджер зі збуту повинен приділяти більше уваги підвищенню рівня
інформованості громадськості і споживачів про всіх позитивних діях компанії;
- сфера управління збутом відчуває вплив не тільки національних
економічних проблем, а й міжнародних колапсів і криз, отже, менеджер зі збуту
повинен завжди володіти актуальною і максимально повною інформацією для
прийняття ефективних і комерційно вигідних рішень;
- ринки збуту відчувають вплив глобалізації, тому потрібно знати своїх
можливих конкурентів, вміти правильно оцінити свої сили і бути готовими до
можливих підвищень вимог з боку зовнішніх ринків;
- сучасний покупець віддає перевагу знати про товари максимум, внаслідок
чого його компетентність і вимогливість зростає. Збутової менеджер повинен
розуміти, що якісний товар за доступною ціною отримає додаткові

21
рекомендації з боку покупців, якщо задовольнить їхні вимоги, а не буде
спрямований на разове масове отримання прибутку [28].
Основними методами оцінки ефективності комплексу просування є
наступні [15].
1. Метод кореляції між обсягом реалізації і витратами на комплекс
просування. Його суть в тому, що метод дає можливість розрахувати рівень
довіри до результатів аналізу.
Метод кореляції між обсягом продажів і витратами на комплекс
маркетингових комунікацій має на меті визначення різниці в обсязі продажів в
період рекламної кампанії і в період відсутності реклами. Простий підрахунок
не завжди відображає дійсну ефективність рекламного заходу, оскільки він
тісно пов'язаний з цілями, які ставляться при проведенні цього рекламного
заходу і сумою коштів, виділених на його реалізацію. Якщо ці два поняття
врівноважують один одного, то реклама ефективна. Але підприємство в певний
період часу може не ставити цілі безпосереднього отримання прибутку, тому
кор еляцію між обсягом продажів і витратами на комплекс просування можна
проводити, якщо споживач пройшов через всі стадії купівельної готовності.
Визначити, чи знаходиться споживач в кінцевій стадії готовності
придбання продукції даного підприємства можна шляхом опитування.
2 Метод контактних аудиторій на практиці реалізується в такий спосіб.
Фірма частина інформації про себе, про свої товари приховує, інтригуючи
потенційного клієнта і спонукаючи його звернутися за додатковою
інформацією.
Фірма повинна чітко організувати роботу диспетчерів, які реєструють:
кількість відгуків; їх характер; джерело цієї інформації. В результаті
економічна ефективність буде являти собою кількість відгуків і розмір
контактної аудиторії [24].
3. Метод оцінки ефективності по заходах стимулювання збуту передбачає,
що підприємство для своєї цільової аудиторії реалізує заходи зі стимулювання

22
тривалого збуту (купони, знижки, дисконтні карти, бонусні бали від числа
покупок).
При цьому відзначають проміжок часу, після якого буде оцінюватися
економічна ефективність, і організовують реєстрацію купонів, визначають
кількість покупок зі знижками.
4. Метод визначення ступеня поінформованості про підприємство та його
товари (послуги). Метод визначення ступеня поінформованості про
підприємство та його продукцію зазвичай використовується при іміджевій
рекламі.
Здійснюється методом опитування до проведення рекламної кампанії і
після, коли перевіряється запам'ятовуваність реклами.
Між сприйняттям рекламного послання і конкретного купівельної
поведінки зазвичай проходить певний проміжок часу.
Виділяють наступні показники результатів просування продукції [37]:
- показник ефективності, що дорівнює середньозваженій сумі приватних
показників кожного етапу життєвого циклу просування по відношенню до
еталонного значення цих приватних показників;
- відносний показник витрат на заходи з просування, рівний
середньозваженої сумі приватних показників витрат і їх ваг в процесі
просування;
- показник конкурентоспроможності засобів просування, рівний
відношенню показника ефективності до показника витрат.
Якщо показник конкурентоспроможності засобів просування більше
одиниці, то підприємство ефективно працює в напрямку просування; в іншому
випадку можна розглядати питання про перегляд політики просування або її
модернізації в залежності від етапу життєвого циклу і ряду інших умов.
Очевидно, що, так як процес просування багатогранний і містить різні за
своєю природою процеси, то тому доцільно орієнтуватися не на один, а на
систему показників просування. Причому основною вимогою до даних

23
показниками є їх придатність на практиці для адекватного відображення тієї чи
іншої сторони процесу просування [29].
Під ефективністю просування розуміють співвідношення між ступенем
впливу комунікаційної програми на цільову аудиторію і витратами. Дана оцінка
передбачає опитування цільової аудиторії з метою з'ясування, чи впізнають її
представники або можуть вони пригадати передане повідомлення, скільки разів
вони його бачили або чули, як вони оцінюють дане повідомлення, змінилося
«Чи в результаті маркетингових комунікацій їхнє ставлення до організації
та її продуктів. Необхідно також збирати інформацію про обсяг покупок, про
ступінь задоволеності покупкою [25].
Оцінити ефективність окремих методів просування за кінцевими
результатами, наприклад зростання обсягу продажів, надзвичайно складно.
Тому часто використовується відносна оцінка, коли вартість того чи іншого
методу просування відноситься до числа контактів (дзвінків, візитів, листів-
відповідей і т.д.) споживачів. Адже на кінцевий результат, крім ефективної
комунікаційної кампанії, впливають якість продукту, рівень сервісу і т.д.» [36].
Розглянемо думки авторів, що стосуються формули розрахунку
економічної ефективності процесу просування. Так, Є.Г. Корепанова вважає,
що економічний результат визначається співвідношенням між прибутком від
додаткового товарообігу, отриманого під впливом інтегрованих маркетингових
комунікацій, і витратами на неї. Для розрахунку економічного ефекту вона
пропонує формулу, що представляє собою різницю між вираженим у відсотках
відношенням твори додаткового товарообігу під впливом комплексу
інтегрованих маркетингових комунікацій і торгової надбавки на товар, і сумою
витрат на інтегровані маркетингові комунікації і додаткових витрат по
приросту товарообігу [20].
В.А. Титов для визначення оцінки ефективності руху товару пропонує
розрахунок загальних витрат, за сумою транспортних витрат, постійних і
змінних складських витрат, вартостей замовлень, невиконаних у строк, санкцій
(штрафів) за невиконані замовлення, бонусних витрат дилера, а також

24
комунікаційних витрат на рекламу, проспекти, буклети, сувеніри, телефонний
маркетинг і ін. [32].
На наш погляд, ефективність просування продукції повинна визначатися
на основі критерію максимізації прибутку підприємства від організації процесу
просування продукції при мінімізації витрат на просування і залучення
максимально можливого числа покупців.
Однією з проблем оцінки економічної ефективності збутової політики є те,
що не існує єдиної універсальної формули для її розрахунку, до того ж
практично неможливо відділити одне від одного результати впливу комплексу
просування і результати використання інших інструментів, які застосовує
підприємство для досягнення своїх цілей на ринку.
Елементи комплексу просування можуть бути використані в ті ж періоди
часу, а успіх товару може бути викликаний не тільки останньої рекламною
кампанією, а й тим, що була проведена раніше (ефект тимчасового переносу).

1.3 Порівняння вітчизняного із зарубіжним досвідом організації збуту і
просування продукції на підприємстві

У вітчизняній і зарубіжній практиці устоялися певні організаційні форми
збуту [15].
Прямий збут може набувати таких форм [21]:
- відділи по збуту на підприємстві - поширюють товари поштою;
- комівояжери - службовці підприємства, які займаються пошуком клієнтів
і роботою з ними. Обсяг повноважень, які даються комівояжеру, може бути
різний, але найчастіше роль комівояжера зводиться до налагодження контактів
і до отримання замовлення;
- філії - в правовому відношенні залежні від головного підприємства і
розташовані по всьому регіону;
- торговельні представництва - відрізняються від філій тим, що беруть на
себе ризики фінансової діяльності, але договору укладають від імені виробника;

25
- франчайзингові підприємства - працюють за довгостроковими
договірними відносинами, за якими одна фірма надає іншій право на ведення
торгового бізнесу на обмеженій території, при дотриманні встановлених правил
(фірмовий стиль і організація торгівлі) та під певною торговою маркою [10].
У десятку найпопулярніших франчайзингових підприємств в України
входить знаменита мережа ресторанів Subway (20 тисяч в 75 країнах світу). За
кількістю точок у всьому світі ця мережа фаст-фуду обігнала навіть McDonald's.
Успіх полягає в простоті концепції, яку під силу відтворити будь-якому
підприємцеві. Досить закуповувати у постачальників Subway інгредієнти для
сендвічів (кожнодневна поставка) і мати міні-пекарню для випічки свіжого
хліба. Відкрити Subway можна навіть в житловому будинку, так як в закладі не
передбачена справжня кухня [22].
Для своїх партнерів франчайзі Subway ставить такі умови: перший
франчайзинговий внесок $ 12 000. Приміщення під майбутній ресторан має
бути або нагляду, або вже придбано. Облаштування приміщення обладнанням -
також справа рук самого франчайзі. Перед мережею у партнера є свої
зобов'язання, а саме: перерахування роялті - 8% з обороту, плюс виконання
обов'язкової умови - на локальний маркетинг і рекламу витрачати 3,5% від
обороту [22].
Більшість фірм-виробників змушені користуватися послугами
посередників, оскільки підприємства торгівлі можуть здійснювати збутові
функції з більшою ефективністю і меншими витратами, ніж сам виробник.
Важливу роль посередники відіграють при забезпеченні різноманітності
пропонованих товарів, що дозволяє покупцям, заощаджуючи час, в одній угоді
придбати кілька товарів. Сам же виробник навряд чи може забезпечити
пропозицію гами супутніх товарів.
«Незважаючи на всі незаперечні переваги введення в збутової канал
посередників, виробники хочуть впливати на продаж з багатьох причин. У
числі головних з них варто іміджева політика виробника, яку не завжди готові
підтримувати посередники» [29]. З метою здійснення впливу на посередників

26
виробники йдуть по шляху укладання ліцензійних договорів і френчайзінга, які
вигідні і самим посередникам, оскільки виробник бере на себе організацію
загальнонаціональної реклами, надання необхідної інформації і в деяких
випадках фінансову допомогу.
Використання оптової торгівлі дозволяє скоротити число контактів.
Використання централізованої торгівлі дає більшу ефективність, оскільки
скорочує кількість дій, що забезпечують узгодження пропозиції та попиту.
Оптова торгівля включає в себе будь-яку діяльність з продажу товарів або
послуг тим, хто купує їх з метою перепродажу і професійного використання.
Основні відмінності оптової торгівлі від роздрібної виражаються в наступному:
- оптовик приділяє менше уваги заходам стимулювання збуту, атмосфері і
розташуванню свого торгового підприємства, так як він має справу переважно з
професійними клієнтами, а не з кінцевими споживачами;
- обсяг оптових угод набагато більші роздрібних, а зона торгівлі оптовика
зазвичай більше, ніж у роздрібного торговця;
- щодо права і податків уряд підходить до оптовим і роздрібним торговцям
з різних позицій [35].
Оптова фірма має можливість розподіляти свої витрати за кількома
виробникам, групуючи їх пропозиції разом, що дає скорочення у витратах на
дистрибуцію. За допомогою оптовиків досягається узгодження обсягів
продукції, що випускається з кількістю та обсягами дрібних замовлень, що веде
до зростання витрат. Введення в ланцюжок додаткової ланки дозволяє
адаптуватися до замовлень окремих покупців.
Оптову торгівлю за наявністю у підприємств складських приміщень модно
розділити:
- на пряму - підприємства мають або орендують складські приміщення;
- транзитну - підприємства не мають і не орендують складські приміщення

[35].

«Найважливішими функціями оптової торгівлі є:
- забезпечення збуту при мінімумі контактів виробників із споживачами;

27
- забезпечення підготовленого торгового персоналу;
- маркетингові і технічна підтримка виробника і роздрібного або
комерційного споживача;
- вибір асортименту для споживачів;
- закупівля великими партіями з метою зниження витрат поставки;
- забезпечення матеріальної бази для зберігання і поставок продукції;
- подання фінансової допомоги виробникам (негайна оплата) і споживачам
(кредит);
- вирішення проблем повернення;
- взяття на себе ризику за розкрадання, пошкодження, старіння запасів»

[22].

Розрізняють три основні категорії оптової діяльності [35].
1. Оптова діяльність виробників. Зводиться, як правило, до підприємства
збутової контори або оптового відділення, що спеціалізується на оптових
поставках.
2. Торгова оптова діяльність. Організації купують товар (з набуттям права
власності) для подальшого продажу. На їх частку припадає понад значна
частина торгового обороту.
3. Діяльність агентів і брокерів. Виконують різні оптові функції, але не
беруть право власності на товар. Працюють за комісійну винагороду або
платежі за послуги. Агенти - це представники, виробниками або покупці, що
працюють на постійній основі. Брокер не тримає товарних запасів, не бере
участі у фінансуванні угод, не приймає на себе ніякого ризику. На відміну від
оптовиків роздрібні торговці представляють собою дуже помітний елемент
розподільної ланцюжка.
Роздрібна торгівля включає в себе всю підприємницьку діяльність,
пов'язану з продажем товарів і послуг кінцевим споживачам (ГОСТ 51773- 2001
«Роздрібна торгівля»).
Роздрібна торгівля намагається зробити обсяг збуту якомога більше,
розширюючи доступний асортимент в магазинах, збільшуючи частоту їх

28
відвідування і стимулюючи їх. Роль роздрібної торгівлі в розподілі і збуті
полягає в наступному:
- участь в процесі сортування товару;
- надання інформації споживачам (реклама, вітрини, персонал) і
маркетингової інформації постачальникам;
- здійснення операцій з товарами (зберігання, ціноутворення,
розташування в торгових приміщеннях і т. Д.);
- укладення угод [23].
Види підприємств роздрібної торгівлі представлені в таблиці 1.4.
Таблиця 1.4
Види підприємств роздрібної торгівлі [1]

Катег Особливості
орія
Магазини з
самообслуговуванням
Гіпермаркети Торгова площа понад 1000 м2; розташовані на жвавих трасах,
необов'язково поруч з метро; парковка, велика вивіска;
працюють тільки з виробниками; великі і відомі марки;
отримують знижки від виробників, використовують тільки своє
обладнання; спільна реклама з виробниками; 25 і більше касових
апаратів; постачальники намагаються просунути весь свій
асортимент; клієнти - середній і високий класи
Супермаркети Площа - від 300 до 1000 м2; розташовані в спальних районах або
в районах, де працюють люди; найчастіше поруч з метро;
працюють і з офіційними дистриб'юторами; отримують знижки;
спільна реклама з виробниками; від 7 касових апаратів.
Найчастіше клієнти - середній і високий класи, також мешканці
та працівники цього району
Мінімаркети Від 50 до 300 м2; розташовані в спальних районах або поруч з
метро; невелика парковка; частіше працюють з офіційними
дистриб'юторами; активно розміщують безкоштовні рекламні
матеріали і обладнання постачальників; 2-5 кас; налаштовані на
швидке обслуговування, але не вистачає грошей на кадри.
Постачальники вимагають мінімальну націнку на ходові товари;
планове і імпульсна відвідування із закупівлею на кожен день.
Клієнтом може бути будь-яка людина, в основному це жителі та
працівники цього району

29

Продовження таблиці 1.4

Категорія Особливості
Універмаги Від 100 м2; розташовані в спальних або «робочих» районах,
невелика парковка; найчастіше все відділи здані приватним
підприємцям або фірмам; працюють в основному з великими і
відомими торговими марками; воліють виробників; нестача
приміщення; розміщення безкоштовних рекламних матеріалів і
обладнання постачальників; одна каса на відділ.
постачальниками встановлюють мінімальну націнку на ходові
товари; планове і імпульсна відвідування із закупівлею на кожен
день
Магазини без
самообслуговування
Гастрономи Більше 300 м2; спальні або робочі райони; працюють тільки з
виробниками; великі і відомі марки; спільна реклама або
реклама виробників в торговому залі за гроші; все працює на
швидке обслуговування покупців; одна каса на один відділ.
Найчастіше клієнти - середній клас. Виробники та
постачальники мало приділяють уваги цим магазинам, серед
покупців теж користуються меншим попитом
Середні магазини Від 50 до 300 м2; доставка продукції офіційними
без само дистриб'юторами; активно розміщують безкоштовні рекламні
обслуговування матеріали і обладнання постачальників; настрій на швидке
обслуговування покупців; одна каса на відділ. Планове і
імпульсна відвідування із закупівлею на кожен день. Середній
клас. Постачальники встановлюють мінімальну націнку на
ходові
товари
Павільйони, До 50 м2; розташовані в спальних або робочих районах, між
магазини в будинками або по сторонам основних магістралей; найчастіше
будівлях все відділи здані приватним підприємцям або фірмам;
централізованому замовлення продукції відсутні; працюють і з
офіціальними дистриб'юторами. Клієнти - жителі і працівники
сусідніх будинків
Вуличні намети Від 5 до 15 м2; розташовані в спальних або робочих районах,
між будинками або по сторонам основних магістралей; воліють
працювати з офіційними дистриб'юторами або оптовими
ринками. Постачальники вважають клієнтів не заслуговують на
увагу, проте такі клієнти вважаються відданими. Клієнти -
жителі і працівники сусідніх будинків, середній і нижчий класи

30
Роздрібні торговці повинні враховувати наступне [22].
1. Цільовий ринок. Без нього не можна приймати рішень про товарний
асортимент, оформленні магазину, рекламу рівня цін і т.д. Необхідні
маркетингові дослідження для його вибору.
2. Комплекс послуг. Є одним з вирішальних знарядь нецінової конкуренції.
Сюди можна віднести прийом замовлень по телефону, проведення реклами,
обладнання вітрин, викладення товару.
3. Атмосфера магазину. Враження, яке виробляє магазин, має відповідати
смакам цільового ринку.
4. Ціна. На деякі товари ставляться спеціально низькі ціни з метою
заманювання споживачів в надії, що вони куплять і інші товари з більш
високою націнкою.
5. Стимулювання. Реклама в газетах, журналах, радіо і ТБ. Також може
бути проведення всередині магазинних показів, розіграші призів.
6. Вибір місця розташування магазину. Найбільш підходять, звичайно,
центральні вулиці (центральна область шопінгу). Розташування по сусідству з
центром - звичайне місце для незалежних торговців. Часто вони працюють з
продовженням звичайного годинника торгівлі. Місця далеко від центру, але з
відмінними під'їздами стають місцем розміщення торгових центрів з
численними службами сервісу (стоянки, ресторани, зелена зона і т. Д.).
У 2014 р згідно з рейтингом Planet Retail, «30 найбільших рітейлерів світу
разом заробили 21,1 трлн дол. США, що становить 31% від світової економіки в
цілому. ... гіганти рітейлу прагнуть знизити свою залежність від ситуації на
домашніх ринках і активно займаються експансією »[21]. Великі обсяги
закупівель зумовлюють реальні можливості великих мереж змушувати
виробників виробляти асортимент продукції необхідний для торгівлі і
завоювання лояльності покупців включаючи рівень цін.
У Україні до 1990 р діяла централізовано керована система організації
постачання населення споживчими товарами, представлена державними
торгами України, які охоплюють всю територію промислових і транспортних

31
міністерств, орієнтованими на постачання населення, що працює і проживає в
специфічних умовах; а також системою споживчої кооперації, орієнтованої на
постачання сільського населення [21].
Для торгівлі як виду діяльності основою функціонування була здатність
забезпечувати закупівлі товарів в необхідному асортименті, кількості і якості і
сформувати товарну пропозицію відповідно до попиту населення.
Однак саме проблема товарного забезпечення через відсутність достатньої
пропозиції з боку виробників і монополії зовнішньої торгівлі була основною
проблемою радянської торгівлі у другій половині ХХ століття. Крім того, у
міру зростання рівня життя і доходів населення проблема товарного дефіциту
ускладнювалася низькою конкурентоспроможністю товарів, що випускаються
вітчизняною промисловістю (в основному непродовольчих). Це призводило до
наявності в сфері обігу товарів так званого «обмеженого попиту», які
утворювалися через невідповідність їх вимогам населення як за якістю, так і за
асортиментом.
Проблеми збуту продукції для виробника тепер вирішуються в нових
умовах. А саме:
- всі підприємства стали дуже чутливими до цін і доходу. Гроші відіграють
активну роль у сфері відносин між приватними підприємствами;
- попит підприємств і домашніх господарств жорстко обмежений їх
доходами і накопиченнями;
- жорсткі бюджетні обмеження і сильні стимули до збільшення прибутку
комерційних організацій спонукають виробників працювати ефективно і
враховувати попит споживачів;
- ціни на споживчі товари складаються в результаті горизонтальної
ринкової координації, що досягається шляхом угоди продавців з покупцями, і
містять інформацію про кон'юнктуру ринку;
- за рідкісним винятком скасована система субсидування споживчих цін,
раціональна структура споживання стимулюється шляхом додаткового
оподаткування соціально шкідливих товарів;

32
- скасування монополії зовнішньої торгівлі створює умови, при яких
імпортні товари створюють конкуренцію на споживчому ринку країни за
якістю і ціною;
- змінилася форма власності підприємств - частка приватних підприємств у
торгівлі становить 97%. Реалізація продукції, незатребуваною торгівлею, і
застосування збиткових схем просування продукції практично виключені;
- концентрація капіталів в роздрібній торгівлі і високі темпи розвитку
роздрібних торгових мереж, в тому числі транснаціональних, зумовили
підвищення ринкової сили торгівлі в каналах просування продукції.
Забезпечуються умови для реального впливу торгівлі на виробництво [2].
Форми немагазінной роздрібної торгівлі [1].
Роздрібна торгівля буває також поза магазинною. Торговці цього типу
продають товари поза традиційних торговельних приміщень. Одне з новітніх
винаходів у цій галузі - роздрібний продаж за допомогою комп'ютерів і
кабельного телебачення. Також активно використовуються такі способи
нестаціонарної торгівлі, як телемаркетинг, поштові е замовлення по фірмовим
каталогам, торгові автомати і особистий продаж з доставкою додому.
1. Роздрібна торгівля з замовленням товарів поштою або телефоном.
Торгівля з замовленням за каталогом. Фірми поштових замовлень надають
споживачам широкий вибір товарів, які можна замовити по каталогах і
отримати поштою. Але багато процвітаючі фірми, які надають подібні послуги,
скоріше схожі на спеціалізовані магазини, які продають обмежений набір
товарів. Іноді компанії використовують торгівлю поштою в вигляді підтримки і
доповнення до основного бізнесу - роздрібної торгівлі через магазини. Інші
майже всю свою продукцію продають по поштових замовленнях.
Прямий маркетинг: оголошення в газеті, журналі, на радіо, ТБ з описом
товару, який споживач може замовити по телефону. Для розміщення подібних
оголошень він вибирає ті засоби реклами, які найбільш впливають на
споживача (цільовий ринок). В основному прямий маркетинг використовується
для товарів, таких як книги, касети, невеликі електроприлади.

33
Директ мейл: розсилка поштою листів, листівок, проспектів потенційним
клієнтам, імена яких занесені в розсильні списки найбільш ймовірних покупців
(бази даних). Підходить для продажу книг, журналів і т. Д.
Роздрібна торгівля «по телефону», або телемаркетинг. Багатьом час від
часу телефонують страхові агенти, представники засобів масової інформації,
брокери з продажу нерухомості та представники всіляких некомерційних
організацій, і всі вони намагаються викликати інтерес до своїх товарів або
послуг. Удосконалення засобів телефонного зв'язку частково
«Винне» в зайвому неспокої, що заподіюється абонентам. За допомогою
дешевих телефонних ліній та комп'ютерних систем зв'язку фірми з великою
вигодою для себе можуть передавати свої повідомлення величезній кількості
людей по всій країні.
2. Торговельні автомати.
Одним з найважливіших каналів роздрібного продажу деяких товарів
служать торгові автомати. Це особливо типово для Японії, де через торговельні
автомати продається найширший асортимент товарів. Зазвичай в них
продаються товари повсякденного попиту та імпульсної покупки: мінеральна
вода, кава, цукерки, бутерброди і сигарети. З точки зору покупців головною
цікавою рисою торговельних автоматів є їх зручність: вони «відкриті» 24
години на добу і розташовуються в різноманітних легкодоступних місцях,
наприклад, в університетських гуртожитках, заводах, офісах, метро.
З іншого боку, з торговим автоматом не можна «домовитися» про нижчу
ціну. У зв'язку з тим, що витрати на обслуговування автоматів великі і що їх
досить часто ламають, ціни в них повинні бути відносно високими, щоб
забезпечити фірмам (і власникам автоматів, і виробникам продуктів) достатній
прибуток, таким чином, ціни вище звичайних на 15. ..20 %. До числа недоліків
можна також віднести поломки, дрібні крадіжки і те, що автомати необхідно
поповнювати товарами.
3. Торгівля у рознос відноситься, так само, як і торговельні автомати, до
пересувної торгівлі. У цьому виді роздрібної торгівлі бере участь численна

34
«армія» торгових агентів, які встановлюють контакти безпосередньо зі
споживачами у них вдома або на роботі, демонструють товари, приймають
замовлення і доставляють їх покупцям.
4. Роздрібна торгівля через Інтернет (електронний магазин).
У перспективі цей канал розподілу може сильно потіснити класичну
торгівлю. Переваги електронної комерції: ціна on-line покупки дешевше, ніж
при традиційних продажах; великий асортимент; зручність здійснення покупки;
розважальний аспект.
Перетворення Україну в відкриту економічну систему ставить перед
вітчизняними виробниками ряд завдань, вирішення яких дозволить їм зайняти
своє місце на світовому ринку [4]. Кожному підприємству важливо правильно
оцінити ситуацію, що ринкову обстановку з тим, щоб знайти ефективні способи
просування своєї продукції, а також визначити оптимальний обсяг випуску і
збалансоване вплив на збут всіх внутрішніх і зовнішніх факторів.
Орієнтація виробництва на задоволення споживчого попиту вимагає
вдосконалення методології управління збутом продукції вітчизняних
промислових підприємств з урахуванням сучасних тенденцій розвитку
російської ринкової структури і особливостей конкретного виробництва.
Управління збутом готової продукції вимагає комплексного підходу,
заснованого на маркетингових дослідженнях, так як з переходом до ринкової
системи господарювання перед вітчизняними підприємствами, поряд з іншими
проблемами, з'являється проблема самостійного пошуку споживачів своєї
продукції.
«Об'єктивно виникла необхідність вдосконалення існуючих збутових
систем і розробки економічного механізму, що дозволяє використовувати
ефективні важелі управління збутом продукції на вітчизняних промислових
підприємствах.» [22]
В даний час отримали висвітлення такі проблеми як: прогнозування і
планування збуту на промислових підприємствах, вибір методів найбільш

35
ефективних при вирішенні подібних завдань, розробка процедур здійснювання
планування і прогнозування [4].
Аналіз стану питання побудови планів збуту на підставі даних
прогнозування показав особливу важливість розмежування в застосуванні
методів довгострокового і короткострокового прогнозування.
«Збутова політика, сформована на основі цілей і завдань збуту, повинна
відповідати бізнес - концепції організації (що собою представляє організація,
чим вона сильніша конкурентів, яке бажане нею місце на ринку і т.д.), а також
прийнятого курсу дій (орієнтирів).
Удосконалення системи збуту - це безперервний процес обґрунтування і
реалізації найбільш раціональних форм, методів, способів і шляхів її створення
(реструктурування) і розвитку; раціоналізація її окремих сторін, контроль і
виявлення слабких місць на основі безперервної оцінки відповідності системи
контролю внутрішніх і зовнішніх умов функціонування організації» [7].
У ринкових умовах господарювання необхідною передумовою виживання
комерційної організації є завоювання і збереження нею кращою частки ринку,
на що і спрямована оптимізація планування продажів.
У життєдіяльності підприємства особливу роль відіграє система збуту, яка
забезпечує доставку потрібних споживачеві товарів до місць збуту в точно
визначений час з максимально високим рівнем обслуговування і мінімальними
витратами.
У систему збуту включаються елементи внутрішньої (обробка замовлень,
контроль, упаковка) і зовнішнього середовища (збутові посередники), а також
комплекс комерційних, організаційних і технологічних заходів по доведенню
товару до кінцевого споживача.
Роль системи збуту визначається рядом вирішуваних завдань
(комплексний аналіз клієнтів, формування і розвиток структури каналів
розподілу і системи управління ними, забезпечення ефективного виконання
фінансових завдань збуту, збутової логістики та комплексного сервісу, продаж
товарів, послуг).

36
Особлива роль відводиться процесу формування і функціонування
збутової мережі, яка складається з каналів збуту, що мають прямий, непрямий і
змішаний вид.
На великих і середніх підприємствах-виробниках управлінням збутом
займається відділ збуту, структура якого може мати департаментная,
дивізійний, матричний, проектного вигляду.
З огляду на характер тенденцій розвитку ринкових відносин, виділяють
такі тенденції розвитку системи управління збутом, як адаптація до змін у
зовнішньому середовищі, науці і техніці, врахування інтересів споживачів,
орієнтація на заощадження ресурсів, екологічність, соціальну відповідальність,
облік негативних і позитивних тенденцій у вітчизняній і світовій економіці.

37
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ЗБУТУ НА
СУЧАСНОМУ ПІДПРИЄМСТВІ ДП «ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ
ЦЕНТР НАУКИ, ІННОВАЦІЙ ТА ІНФОРМАТИЗАЦІЇ»

2.1 Загальна характеристика підприємства

Державне підприємство Черкаський державний центр науки, інновацій та
інформатизації та (далі – Центр) є державним підприємством, яке засноване на
державній власності та належить до сфери управління Державного комітету
України з питань науки, інновацій та інформатизації (далі – Комітет).
Підприємство має право розпоряджатися як власними, так і залученими
фінансовими ресурсами, що включають кредити банків, фінансових
організацій, підприємств, установ.
Метою діяльності Центру є:
1. реалізація на регіональному рівні державної інформаційної політики у
сфері наукової, науково-технічної, інноваційної та іншої діяльності,
інформатизації в межах своєї компетенції;
2. всебічне задоволення потреб фізичних та юридичних осіб будь-яких форм
власності та відомчої підпорядкованості в інформації з питань діяльності у
науковій, науково-технічній, економічній, інноваційній сферах, сфері
інформатизації та потреб у іншій інформації, яка необхідна на усіх циклах їх
життєдіяльності;
Цілі ДП «Черкаський державний центр науки, інновацій та
інформатизації»:
- збільшення частки присутності на ринку і закріплення на його провідних
позиціях;
- збільшення асортименту продукції для максимального задоволення
потреб споживачів;

38

- розширення співпраці з приватними марками, поглиблення відносин з
партнерами;
- збільшення прибутковості ДП «Черкаський державний центр науки,
інновацій та інформатизації»
Девіз компанії «Стильно, впевнено, актуально!» має на увазі виробництво і
реалізацію якісної продукції, яка відповідає екологічним і дизайнерським
стандартам.
Основними цілями діяльності ДП «Черкаський державний центр науки,
інновацій та інформатизації» є отримання максимального прибутку в інтересах
засновників, шляхом здійснення власної підприємницької діяльності
підприємства, організацією виробництва і випуску продукції.
Сьогодні філія ДП «Черкаський державний центр науки, інновацій та
інформатизації» пропонує увазі покупця широкий асортимент своїх товарів: це
набори послуг по ремонту комп’ютерної техніки, поліграфічна продукція та
видавнича продукція, торгівля квітами, рослинами, насінням, добривами,
домашніми тваринами та кормами.
Проведемо аналіз організаційної структури управління досліджуваного
підприємства.
Для ДП «Черкаський державний центр науки, інновацій та інформатизації»
характерна лінійно-функціональна організаційна структура. Організаційна
структура розглянутого підприємства представлена на рис. 2.1.
Безпосереднє управління підприємством здійснює директор. Генеральний
директор здійснює оперативне керівництво діяльністю товариства, організовує
виконання рішень ради директорів і наділяється відповідно до законодавства
України всіма необхідними повноваженнями для виконання цього завдання. До
компетенції генерального директора відносяться всі питання керівництва
поточною діяльністю товариства за винятком питань, віднесених до
компетенції ради директорів

39

Рис 2.1 - Організаційна структура підприємства

Розглянемо основні підрозділи ДП «Черкаський державний центр науки,
інновацій та інформатизації».
Виробничо-технічний відділ забезпечує безперервну роботу всіх
необхідних структур у виробництві. Спеціальне положення включає основні
види діяльності, функції, права, завдання та цілі цього підрозділу. Відділ
технічного контролю займається призначенням та основами діяльності
організації. Це самостійний структурний підрозділ, що підкоряється керівнику

40
або особі, яка його замінює. У цій структурі відбувається планування
виробництва і управління всією роботою на підприємстві.
До нього входять такі відділи: заготівельний цех, що обробляє цех,
складальний цех.
Планово-фінансовий відділ. Основними завданнями планово-фінансового
відділу є формування фінансової стратегії підприємства облік і контроль
надходження і витрачання грошових коштів; аналіз фінансових результатів
підприємства.
Служба маркетингу. Служба маркетингу покликана забезпечити виконання
всіх функцій маркетингу в компанії: комплексне вивчення ринку, формування
асортиментної політики підприємства, визначення цінової політики
підприємства і управління ціноутворенням, створення маркетингових каналів і
вибір методів продажу продуктів компанії, розвиток маркетингових
комунікацій.
Всі відділи чітко взаємодіють між собою.
Структура досліджуваної компанії є оптимальною. Переваги лінійної
структури пояснюються простотою застосування. Всі обов'язки та
повноваження тут чітко розподілені, і тому створюються умови для
оперативного процесу прийняття рішень, для підтримки необхідної дисципліни
в колективі. Так як ДП «Черкаський державний центр науки, інновацій та
інформатизації» відноситься до підприємств з повним циклом виробництва, яке
має всі необхідні цеху і служби для виготовлення обладнання. Кожен підрозділ
підприємства являє собою господарський механізм і відображає єдність
виробничої, економічної та організаційної діяльності, результат якої - випуск
продукції.
На підприємстві є два виробничих ділянки: виробничий і допоміжний
ділянку.
Заготівельний цех, отримавши план, забезпечує розкрій і різання заготовок
груповим методом. Робочий-виконавець виробляє розкрій і різання матеріалу
на заготовки по кожній деталі окремо в межах одного сорторазмера послідовно

41
від більш великих розмірів заготовок до більш дрібним. Цим досягається
найбільш раціональне використання матеріалу незалежно від кратності розмірів
заготовки стандартними розмірами прутків або аркушів.
Обробляє цех, який пристосований для штучного і малосерійного
виробництва.
Головними споживачами продукції, що реалізовується є фізичні особи,
покупці міста Черкаси і Черкаської області, а також різні юридичні особи.
Проведемо аналіз споживачів ДП «Черкаський державний центр науки,
інновацій та інформатизації»
Перший сегмент - «економний». До цієї групи належать споживачі з
рівнем доходу до 15 тис. грн. При виборі продукції для споживачів, перш за
все, має значення досить низька ціна, але так, же вони концентрують увагу на
якість товару. Рівень обслуговування майже не має для цього сегмента
значення. Більшу частину сегмента представляють пенсіонери і студенти.
Другий сегмент - «орієнтований на якість товарів». Рівень доходу
споживачів даного сегмента – до 25 тис. грн., А головним для них при виборі
продукції фірми є фактор її якості. Ціна, насиченість асортименту, рівень
обслуговування мають менше значення. За соціально-демографічними
характеристиками споживачі сегмента дещо відрізняються від споживачів
першого сегмента: тут переважають службовці.
Третій сегмент - «вимогливий». Дохід його представників перевищує 45
тис. грн. При відвідуванні підприємства вони звертають пильну увагу на якість
обслуговування, насиченість асортименту і можливість вибору продукції фірми
у відповідності зі своїми смаками.
За даними відділу маркетингу і реклами споживачі продукції ДП
«Черкаський державний центр науки, інновацій та інформатизації»
представлені таким чином, таблиця 2.1.

42

Таблиця 2.1
Споживачі ДП «Черкаський державний центр науки, інновацій та
інформатизації»

Кількість чол. Доля, % відхилення
Тип сегменту
2019 г. 2020 г. 2019 г. 2020 г. +/-, людина
1. Вік, років
До 20 0 0 0 0 0
От 21 до 35 450 550 27,3 29,6 +100
От 35 до 55 1200 1310 72,7 70,4 +110
Разом 1650 1860 100 100 210
2. Дохід, грн.
Низький 700 550 42,4 29,6 - 150
Середній 560 840 39,9 45,2 +280
Високий 500 260 30,3 13,9 - 240
Разом 1650 1860 100 100 670
3. Рід занять
Керівники 52 71 32,5 30,6 +19
Спеціалісти 30 47 18,75 20,3 +17
Служащі 27 44 16,8 19 +17
Робочі 51 70 31,8 30,2 +19
Разом 160 232 100 100 62

Проведемо сегментацію споживачів ДП «Черкаський державний центр
науки, інновацій та інформатизації» за віком, рисунок 2.2.

Рис. 2.2 - Сегментація споживачів за віком
Споживачі розглядають продукцію фірми, як необхідну в повсякденному
житті, яку вони змушені купувати, виходячи з міркувань моди, іміджу.

43
Тенденції зростання сегментів ринку ДП «Черкаський державний центр
науки, інновацій та інформатизації»:
- споживачі відходять від шаблонного споживання. На даний момент в
моду входить незвичайна, нова, не схожа реалізація звичних речей.
Основний стиль роботи ДП «Черкаський державний центр науки,
інновацій та інформатизації»
- персональний підхід до кожного клієнта, розробка ексклюзивних, нових
моделей, часто - виготовлення по ескізах замовник;
- екологічні служби постійно підвищують вимоги до безпеки виробництва і
безпеки продукції. Товари ДП «Черкаський державний центр науки, інновацій
та інформатизації» виготовляється з екологічно чистих матеріалів і не шкодять
здоров'ю.
Таблиця 2.2
Частота користування споживчими послугами ДП «Черкаський державний
центр науки, інновацій та інформатизації»

Поліграфічні Торгівля насінням Дизайнерські
Характеристика послуги рослин послуги
споживачів
1. Вік, років
До 20 + +
От 21 до 35 + + + +
От 35 до 55 + + +
2. Дохід
Низький + + +
Середній + + +
Високий + + +
3. Рід занятть
Керівники + + +
Спеціалист + + +
Служащі + + +
Робочі + + +
часто
помір
но
рідко
часто
помір
но
рідко
часто
помір
но
рідко

44
На даному етапі ДП «Черкаський державний центр науки, інновацій та
інформатизації» не може охопити всіх потенційних споживачів через нестачу
потужностей, хоча експериментальні зразки вже розроблені. При поступовому
збільшенні потужності планується розширення асортименту продукції
книгодрукування.
Розглянемо наскільки часто споживачі різних груп купують продукцію ДП
«Черкаський державний центр науки, інновацій та інформатизації» і
користуються додатковими послугами. Споживачів розглянемо за категоріями,
позначених вище, таблиця 2.2.
ДП «Черкаський державний центр науки, інновацій та інформатизації»
пропонує широкий вибір стилів - від класики і модерну - до авангарду і хай-тек.
Чіткий моніторинг ринку дозволяє дизайнерам ДП «Черкаський державний
центр науки, інновацій та інформатизації» блискавично реагувати на всі зміни в
світі поліграфічної моди і вносити, часом несподівані, але вдалі зміни в
колекції.
Фахівці ДП «Черкаський державний центр науки, інновацій та
інформатизації» беруть участь практично у всіх українських, регіональних і
зарубіжних виставках. Наймодніші тренди негайно з'являються в нових
колекціях, тому клієнти можуть, не турбується - їх товари завжди будуть не
тільки якісними, але і модними.
На сьогоднішній день в Черкасах успішно функціонують більше сотні
дрібних компаній, що займаються подібними товарами. Велика частина з них
орієнтована не на потокове виробництво, а на індивідуальний підхід до клієнта.
Інша частина підприємств може запропонувати клієнту товари для дітей. Але
практично, жодне підприємство не може похвалитися наявністю в своєму
асортименті спеціалізованих товарів для дітей, продуманих до дрібниць.
Складемо профіль конкурентів ДП «Черкаський державний центр науки,
інновацій та інформатизації» з точки зору задоволення потреб клієнтів в
таблиці 2.3.

45
Таблиця 2.3
Основні показники діяльності підприємств-конкурентів

Конкурент 1 Конкурент 2
Назва підприємства ДП «Черкаський
державний центр науки, Копіцентр Прес-Інформ,
інновацій та "Експрес- Друкарня
інформатизації» послуги"

Масове виробництво, Масове
Тип виробництва Масове виробництво
індивідуальне виробництво
замовлення
Без продукції для
Без спеціалізованої
Ассортимент Весь спектр замовлень дітей та
продукції
спеціалізованої
продукції
Ціни Високі Середні Низькі
Рівень обслуговування Високий Середній Високий
Стаціонарне Стаціонарне Стаціонарне
обслуговування, обслуговування, обслуговування
обслуговування з обслуговування з
Форми обслуговування
виїздом на будинок, виїздом на будинок
обслуговування з
використанням
обмінних фондів
Спосіб реалізації Різниця, опт Різниця, опт Різниця, опт
Сроки виповнення 1-2 нед. От 2 нед. 2-3 нед.
Газети, інтернет, радіо Газети, інтернет інтернет, радіо
Вид реклами

Таким чином, найсильнішим конкурентом ДП «Черкаський державний
центр науки, інновацій та інформатизації» є Копіцентр "Експрес-послуги". Він
здійснює великий набір послуг, ціни досить низькі, рівень обслуговування
високий (співробітники організації виїжджають додому до замовника зі
зразками матеріалів). Але основною перевагою в обслуговуванні є
використання обмінних фондів, тобто покупець протягом 3 днів може поміняти
заказ. Компанія так само працює з основними вітчизняними та іноземними
постачальниками матеріалів та їх комплектуючих і володіє широкою мережею
власних представництв в регіонах нашої країни.

46
Друкарня «Прес-Інформ» трохи слабкіше Копіцентр "Експрес-послуги"
(рівень обслуговування - середній, ні використання обмінних фондів,
невеликий асортимент продукції, більш тривалий термін виконання замовлення
і т.д.). Компанія так само працює з основними вітчизняними та іноземними
постачальниками.
Розглянемо сильні і слабкі сторони діяльності цих підприємств, таблиця
2.4.
Таблиця 2.4 - Сильні і слабкі сторони діяльності підприємств конкурентів

Найменування
Слабі сторони Сильні сторони
підприємства
Чи не весь асортимент послуг присутній, Стабільні ціни, різноманітні форми
Копіцентр в рекламі не використовується обслуговування, короткі терміни
"Експрес- телебачення. виконання замовлення.
послуги"
Чи не весь асортимент послуг присутній, Стабільні ціни, короткі терміни
Друкарня в рекламі не використовується виконання замовлення, індивідуальне
«Прес- телебачення і радіо, застосовуються не замовлення.
Інформ» всі форми обслуговування.
ДП «Черкаський Чи не весь асортимент меблів присутній, Стабільні ціни, короткі терміни
державний центр в рекламі не використовується виконання замовлення, індивідуальне
науки, інновацій телебачення, газети і радіо, замовлення, високий рівень
та застосовуються не всі форми обслуговування.
інформатизації» обслуговування, слабкий рівень
обслуговування споживачів.

На підставі були виявлені основні сильні і слабкі сторони конкурентів ДП
«Черкаський державний центр науки, інновацій та інформатизації». В
результаті проведеного аналізу того, чим рухається конкурент, що, він робить, і
що він здатний робити, складається уявлення про те, як він буде вести себе в
конкурентній боротьбі. Використовуючи методику середнього рейтингу,
проведемо оцінку конкурентоспроможності підприємства та визначимо
середній рейтинг досліджуваної компанії. Оцінка проводилася за 10-бальною
шкалою:
1 - дуже погана оцінка, критична;
5 - середня оцінка, допустима (оптимальна);
10 - ідеально.

47

У таблиці 2.5 представлені підсумкові результати оцінки ключових
факторів успіху ДП «Черкаський державний центр науки, інновацій та
інформатизації».

Таблиця 2.5
Аналіз міцності конкурентної позиції

ДП «Черкаський Прес-
Копіцентр державний Інформ,
"Експрес- центр науки, Друкарня
Ключеві фактори
послуги" інновацій та
інформатизації»
Качество обслуговування 0,2 8 1,6 5 1 7 1,4
Робота з інформацією 0,1 6 0,6 6 0,6 4 0,4
Імідж 0,2 6 1,2 8 1,6 8 1,6
Пропонований асортимент 0,1 9 0,9 8 0,8 7 0,7
Додаткові послуги 0,1 7 0,7 8 0,8 7 0,7
Реклама 0,1 8 0,8 7 0,7 8 0,8
Цінова політика 0,2 7 1,4 8 1,6 7 1,4
Разом 1 51 7,2 50 7,1 48 7

Аналіз таблиці показує, що ДП «Черкаський державний центр науки,
інновацій та інформатизації» має хороші показники оцінки
конкурентоспроможності та високий рейтинг. Однак дане підприємство відстає
від деяких конкурентів.
На малюнку 2.3 в порядку убування конкурентної позиції і відповідно
площ багатокутника представлені фірми: ДП «Черкаський державний центр
науки, інновацій та інформатизації», Копіцентр "Експрес-послуги" і друкарня
Прес-Інформ.
Вага критерію
Оцінка,
бал
Зважена
оцінка
Оцінка,
бал
Зважена
оцінка
Оцінка,
бал
Зважена
оцінка

48

Рис. 2.3 - Багатокутник конкурентоспроможності

Основними конкурентними перевагами ДП «Черкаський державний центр
науки, інновацій та інформатизації» є:
- використання нового високопродуктивного обладнання;
- є можливість зниження витрат за рахунок високої продуктивності
устаткування, підвищення якості обслуговування, зниження цін, більш повного
задоволення споживачів за рахунок розширення спектра послуг (монтаж,
доробка виробів під конкретного покупця).
В цілому можна сказати, що ДП «Черкаський державний центр науки,
інновацій та інформатизації» займає стійке положення на ринку хоч і є достатня
конкуренція, необхідно розширювати ринок збуту і асортимент продукції.
SWOT-аналіз ДП «Черкаський державний центр науки, інновацій та
інформатизації» представлено в таблиці 2.6.

49
Таблиця 2.6
Матриця SWOT-аналіз ДП «Черкаський державний центр науки, інновацій
та інформатизації»

Можливості(О) Сильні сторони (S)

Можливості розширення номенклатури товарів і Встановлено стабільні зв'язки з основними
послуг; споживачами;
Можливості розширення збутової мережі. Встановлено стабільні та взаємовигідні
Захоплення більшої частки ринку зв'язки з постачальниками;
Розробка нових товарів. Знання та досвід роботи управлінської
команди підприємства на регіональному
ринку.
Погрози (T) Слабі сторони (W)

Жорстка конкуренція на ринку Мінливість ринків збуту продукції Недостатнє
Обмеженість в фінансові ресурси вдосконалення системи внутрішнього
контролю в організації
До розробки і дотримання колективного
договору застосований формальний підхід
Відсутнє положення про преміювання
працівників

Результатом ринкових відносин є, як відомо, урівноваження інтересів
товаровиробників і споживачів на основі конкуренції у всіх сферах і на всіх
рівнях. Тільки в цьому випадку відбувається вільний рух цін на товари, що
дозволяє визначити їх конкурентоспроможність, споживчі якості і можливість
поліпшення.
Таким чином, спеціалізацією ДП «Черкаський державний центр науки,
інновацій та інформатизації» є постачання в м Черкаси якісної поліграфічної та
друкарської продукції, а також займається створенням дизайнерських проектів
різних стилів і розрахованих на різні вікові категорії.
Взаємне співробітництво технологів, конструкторів і менеджерів дозволяє
дати гарантію якості, надійності і безпеки всієї, виготовленої продукції.
Підприємство працює на сучасному обладнанні, використовуючи новітні
технології. Компанія зайняла свою ринкову нішу і затребувана споживачем.

50
2.2 Аналіз основних показників діяльності підприємства

Аналіз основних техніко-економічних показників є невід'ємною і
головною частиною аналізу виробничої діяльності підприємства, так як саме
він здатний повністю відобразити позитивну і негативну динаміку показників і
на його основі можна сформулювати висновки і запропонувати шляхи
поліпшення використання показників.
Для аналізу показників фінансово-господарської діяльності підприємства
ДП «Черкаський державний центр науки, інновацій та інформатизації»
використовують загальноприйняті прийоми, такі як горизонтальний,
вертикальний, факторний, порівняльний, трендовий аналіз, аналіз фінансових
коефіцієнтів. З метою вивчення майнового стану підприємства проведемо
аналіз балансу ДП «Черкаський державний центр науки, інновацій та
інформатизації», який представлений в таблиці 2.7.
Дані таблиці 2.13 показують, що підсумок балансу збільшився в 2019р. на
98707 тис. грн. або на 259,53%, в 2020р. на 81178 тис. грн. або на 59,37%.
Зростання майна (активу балансу) відбулося за рахунок збільшення обсягу
необоротних і оборотних активів.
Необоротні активи збільшилися за 2018-2019 рр. на 2704 тис. грн. або на
12,04%, за 2019-2020гг. на 41372 тис. грн. або на 164,40%.
Величина оборотних активів в 2018-2019гг. збільшилася на 96003 тис. грн.
або на 616,55%, в 2019-2020гг. на 39806 тис. грн. або на 35,68%.
Протягом трьох років в структурі активів переважну частку займають
оборотні активи, спостерігається зростання питомої ваги цих активів з 40,94 до
69,47%. Разом з тим спостерігається зниження частки необоротних активів з
59,06 до 30,53%. Частка необоротних активів в основному знижується за
рахунок зменшення питомої ваги основних засобів з 51,13 до 29,33%. У складі
оборотних активів присутні дві найбільші групи статей: запаси і дебіторська
заборгованість. Слід зазначити зміни, які відбувалися з дебіторською
заборгованістю. Її частка в 2019р. в порівнянні з 2018р. збільшилася на 20,53%,

51
а в 2020р. в порівнянні з 2018р. на 18,17%. Абсолютний приріст заборгованості
протягом трьох років склав 70438 тис. грн., Що є негативним зміною, так як
частина коштів відволікається з обороту основної діяльності підприємства.

Таблиця 2.7
Аналітичний баланс підприємства ДП «Черкаський державний центр
науки, інновацій та інформатизації» за 2018-2020 рр.

Абсолютні, тис. грн. Відносні , % Темп росту, %
2019-
Показник 2018 2019 2020 2018 2019 2020 2018-
2020
р. р. р. р. р. р. 2019 рр.
рр.
АКТИВ
1. Необоротні
активи 22462 25166 66538 59,06 18,40 30,53 112,04 264,40
- нематеріальні
17 15 13 0,04 0,01 0,01 88,24 86,67
активи
- основні кошти 19445 21370 63909 51,13 15,63 29,33 109,90 299,06
- фінансові
3000 3000 0 7,89 2,19 0,00 100,00 0,00
вклади
- інші ВНА 0 781 2616 0,00 0,57 1,20 0,00 334,96
2. Оборотні активи 15571 111574 151380 40,94 81,60 69,47 716,55 135,68
- запаси 8186 50159 72018 21,52 36,68 33,05 612,74 143,58
- НДС 713 1502 1856 1,87 1,10 0,85 210,66 123,57
- дебиторська
6523 51530 76961 17,15 37,68 35,32 789,97 149,35
Заборгованість
- грошові кошти 149 2417 545 0,39 1,77 0,25 1622,15 22,55
- інші ОА 0 5966 0 0,00 4,36 0,00 0,00 0,00
Баланс 38033 136740 217918 100 100 100 359,53 159,37
ПАССИВ
3. Капітал і резерви 14345 20418 35986 37,72 14,93 16,51 142,34 176,25
4. Довгострокові
7261 0 22 19,09 0,00 0,01 0,00 0,00
зобов'язання
5. Короткострокові
16427 116322 181910 43,19 85,07 83,48 708,11 156,38
зобов'язання
- займи та кредити 2001 8306 32029 5,26 6,07 14,70 415,09 385,61
- кредиторська
14426 108016 149881 37,93 78,99 68,78 748,76 138,76
заборгованість
Баланс 38033 136740 217918 100 100 100 359,53 159,37

Другий значущою складовою є запаси. Частка запасів коливалася в
аналізованому періоді від 21,52 до 33,05%. Грошовий кошти займають досить

52
низька питома вага в складі активів підприємства. З одного боку це свідчить
про нестачу цього активу, з іншого боку, про його ефективне використання.
Таким чином, майнова маса збільшилася, в основному, за рахунок зростання
оборотних коштів, що підтверджується даними про зміни в складі майна
організації.
Аналіз пасивної частини балансу показує, що додатковий приплив коштів
протягом трьох років був пов'язаний зі збільшенням власного капіталу і
короткострокових зобов'язань. Зростання власного капіталу склав за 2018-
2019гг. - 6073 тис. грн. або 42,34%, за 2019-2020г. - 15568 тис. грн. або 76,25%.
У 2018-2020гг. спостерігається зростання короткострокових зобов'язань
підприємства на 165483 тис. грн. або на 56,38%, в основному за рахунок
зростання кредиторської заборгованості. У 2018-2020 рр. відбувається
зниження довгострокових зобов'язань за рахунок погашення кредитів і позик з
7261 до 22 тис. грн. Найбільшу питому вагу в структурі капіталу займає
короткостроковий позиковий капітал, питома вага якого збільшується з 43,19
до 83,48%. Це є негативним чинником, що свідчить про те, що активи
організації більшою мірою формуються за рахунок залучених коштів.
У складі короткострокового позикового капіталу слід відзначити
найбільший питома вага кредиторської заборгованості, який в 2018-2019гг.
збільшується на 41,06%, а в 2019-2020гг. знижується на 10,21%.
Таким чином, попередня оцінка фінансового стану ДП «Черкаський
державний центр науки, інновацій та інформатизації» дозволила зробити
висновок про те, що підсумок балансу збільшився. Зростання майна відбулося
за рахунок збільшення обсягу необоротних і оборотних активів. У структурі
активів переважну частку займають оборотні активи, в структурі капіталу
найбільшу питому вагу становить короткостроковий позиковий капітал.
Структура активів і пасивів представлена на малюнках 2.4 і 2.5.

53
160000 151380

140000
111574
120000

100000
66538
80000

60000
22462
25166
15571
40000

20000 Оборотні активи
2018 р. 2019 р. 2020 р.
0 Пасиви

Рис. 2.4 - Структура активів компанії ДП «ЧДЦНІІ»
За даними малюнка 2.8 видно, що в результаті зростання основних засобів
в 2020р., Спостерігається значне зростання частки необоротних активів в
структурі майна (з 18,40 до 30,53%) і відповідно зниження частки оборотних
активів з 81,60 до 69,47 %.
Структура пасивів компанії ДП «Черкаський державний центр науки,
інновацій та інформатизації» представлена на малюнку 2.9.
Рис. 2.5 - Структура пасивів компанії ДП «Черкаський державний центр
науки, інновацій та інформатизації»

54
За даними рисунка 2.5 видно, що відбувається різке збільшення частки
короткострокового позикового капіталу, що пов'язано більшою мірою зі
значним зростанням позикових коштів в 3,8 рази.
Аналіз показників рентабельності підприємства ДП «ЧДЦНІІ» за 2018-
2020 рр. представлений в таблиці 2.8.
Таблиця 2.8
Система показників рентабельності підприємства ДП «ЧДЦНІІ»
Зміни
Показник 2018 р. 2019 р. 2020 р. 2018-2019 2019-2020
рр. рр.
Рентабельність продажів 3,80 0,82 4,12 -2,98 3,30
рентабельність продукції
4,08 0,85 4,59 -3,23 3,74
(Витрат)
Рентабельність активів 14,20 5,08 8,76 -9,12 3,68
рентабельність необоротних
24,04 27,60 28,70 3,56 1,10
активів
Рентабельність оборотних
34,68 6,22 12,61 -28,46 6,39
активів
Рентабельність власного
37,64 34,01 53,06 -3,63 19,05
капіталу
Аналіз показників таблиці 2.8 показав, що рентабельність продажів з
2018р. по 2020р. збільшилася з 3,80 до 4,12%, що характеризує ефективність
діяльності підприємства і показує, що підприємство має 4,12% чистого
прибутку з гривні продажів.
Показник рентабельності витрат також виріс з 4,08 до 4,59%, що
обумовлено зростанням прибутку і зростанням витрат на виробництво
продукції, що свідчить про зростання цін на продукцію підприємства.
Показники рентабельності необоротних і оборотних активів в 2019р. в
порівнянні з 2018р. знижуються, а в 2020р. в порівнянні з 2019р.
спостерігається їх зростання, що характеризує ефективне використання
необоротних і оборотних активів організацією. Рентабельність власного
капіталу має позитивну динаміку, її зростання склало за три роки 15,42%.
Збільшення рентабельності свідчить про ефективну діяльність
підприємства ДП «Черкаський державний центр науки, інновацій та
інформатизації».

55
2.3 Аналіз збутової політики підприємства

Збутова політика ДП «ЧДЦНІІ» включає в себе організацію оптимальної
збутової мережі для ефективних продажів, вивчення зовнішніх і внутрішніх
умов, визначення основних цілей, розробку прогнозів кон'юнктури і попиту на
продукцію; підготовку прогнозів реалізації товарів, складання планів поставок
продукції, планування оптимальних господарських зв'язків; вибір каналів
розподілу товару, планування додаткових послуг, основних заходів щодо
рекламної діяльності, складання кошторису витрат на управління збутом і
розподілом. Давайте розглянемо яким саме чином це реалізується.
Основними завданнями збутової політики компанії ДП «ЧДЦНІІ» є
вивчення попиту на реалізовану продукцію і встановлення тісних контактів з
кінцевими споживачами продукції; пошук найбільш ефективних каналів збуту і
форм реалізації, що відповідають вимогам споживачів товарів; забезпечення
доставки продукції споживачеві в потрібний час (при покупці товарів);
контроль за ходом реалізації оптової та роздрібної продукції з метою зниження
комерційних витрат і прискорення оборотності оборотних коштів цього
торгового підприємства.
Зміст функцій збутової політики ДП «ЧДЦНІІ», засноване на базі
маркетингу в даний час включає три провідні напрямки: планування
(прогнозування), організацію, контроль і координацію. Кожен з напрямків
складається з ряду функцій, що відповідають специфіці.
З більшістю виробників товару ДП «ЧДЦНІІ» співпрацює безпосередньо.
А товари деяких виробників закуповуються у посередників. Ці два факти
свідчать про те, що на підприємстві ДП «ЧДЦНІІ» застосовуються прямі і
непрямі методи закупівель. Також варто відзначити, що закупівлі товару
відбуваються переважно однією партією, що позитивно позначається на
простоті оформлення документів, можливості отримання торгової знижки,
зменшенні документообігу.

56
Організація збуту складається з наступних елементів: обробка замовлень,
обробка вантажів, організація складського господарства, управління запасами і
транспортування, при цьому, гарантується доставка товару протягом 48 годин,
забезпечується постійна наявність усього асортименту товарів на складі і т.д.
Після закінчення виробничого процесу упаковані товари направляється на
склад готової продукції ДП «ЧДЦНІІ», далі підприємство автомобільним
транспортом здійснює відвантаження продукції по магазинах-салонах.
Власна збутова мережа ДП «ЧДЦНІІ» зорієнтована виключно на
реалізацію продукції свого підприємства. Таким чином, підприємство
безпосередньо контролює хід реалізації своєї стратегії на ринку. Крім того, така
система збуту дозволяє підприємству підтримувати прямий контакт зі
споживачами продукції.
Система збуту продукції ДП «ЧДЦНІІ» вкрай спрощена, тому що
підприємство реалізує свою продукцію через власні магазини-салони і через
дилерів. У якості посередників виступають оптові фірми, дистриб'ютори,
дилери, торгові та збутові агенти.
Переваги використання власної збутової мережі очевидні:
• Організація прямого взаємодії з кінцевими споживачами продукції, що
дозволяє організувати прямий доступ до первинної інформації про потреби і
переваги основних покупців, мотивації клієнтів, тенденціях розвитку ринку -
попиту і пропозиції, діяльності конкурентів на ринку, щодо покупців до
продукції компанії і конкурентів і т. п. Таким чином прямі контакти дозволяють
"відчувати" ринковий попит, мати первинну інформацію, що в кінцевому
рахунку дозволяє формувати оптимальну ринкову стратегію.
• Власна збутова мережа орієнтована на реалізацію тільки продукції
компанії, всіх зусиль менеджерів і агентів по збуту розподілені відповідно до
загальної маркетингової і збутової стратегії компанії.
• Підвищується можливість організації суворої системи обліку і контролю
за рухом товарів продукції, обсягами реалізації, поверненням товару і його
причинами.

57
Але так само є певні витрати.
• Високі початкові витрати на утримання власної збутової мережі
штовхають компанію на використання різних видів незалежних посередників.
• Доцільність їх використання незаперечна у впровадженні фірми на нові
ринки збуту, однак ми бачимо, що на даний момент створення нового ринку
збуту ДП «ЧДЦНІІ» не розглядається. Так само це було б доцільно в тому
випадку, якщо б компанія могла скласти сильну конкуренцію зі збутовими
підрозділами компанії як в силу їхньої фінансової могутності, так і через
хорошого освоєння ринку і наявності тісних контактів із споживачами.
Налагодження зв'язків з незалежними збутовими організаціями може сприяти
витісненню з ринку конкуруючих фірм, які співпрацюють з тими ж агентами на
менш вигідних умовах;
• посилення конкуренції в останні кілька років на ринку, поява великих
виробників продукції;
• нестабільні, постійно зростаючі ціни;
• недостатня інформованість споживачів про достоїнства продукції
підприємства ДП «ЧДЦНІІ»;
В існуючій системі збуту у підприємства є тільки один розподільний центр
- це безпосередньо сам склад готової продукції.
Конкурентною перевагою компанії є і той факт, що ДП «ЧДЦНІІ» працює
в середній ціновій ніші. До того ж підприємство постійно розробляє нові
моделі. Продукція «компанії розподіляється по магазинах-салонах з 25%
націнкою. У свою чергу салони, в залежності від регіону і купівельної
спроможності населення, роблять свою націнку до 20%.
Розглядати політику збуту підприємства, варто почати з вивчення каналів
збуту.
Канал збуту - це система взаємодіючих компаній, що роблять товар
доступним для споживання або використання. В даному конкретному випадку,
потрібно відзначити, що канал збуту ДП «ЧДЦНІІ» є каналом нульового рівня.
Це пояснюється тим, що підприємство продає товар його кінцевому

58
споживачеві. Нульовий рівень каналу так само свідчить про його невеликій
довжині. Канали такої довжини набагато краще контролюються підприємством.
Також, канали збуту ДП «ЧДЦНІІ» характеризуються як оптові. Про це
свідчать великі обсяги поставок товару замовникам. Це зустрічається досить
рідко, коли організація з оптовими каналами збуту, доводить товар до
кінцевого споживача.
Власна збутова мережа ДП «ЧДЦНІІ» зорієнтована виключно на
реалізацію продукції свого підприємства. Таким чином, підприємство
безпосередньо контролює хід реалізації своєї стратегії на ринку. Крім того, така
система збуту дозволяє підприємству підтримувати прямий контакт зі
споживачами продукції.

Рис. 2.6 - Схема руху товару готової продукції
На існуючої стадії розвитку маркетингу доцільно використовувати власну
збутову мережу, а не послуги агентів. Над своїми співробітниками може
здійснюватися кращий контроль, і, якщо необхідно, вони можуть отримувати
підкріплення або перенаправлятися в інші сфери виробництва з кращими
перспективами. Витрати на власний персонал по збуту в цілому нижче, а його
ефективність - вище.
Просування готової продукції ДП «ЧДЦНІІ» до споживача забезпечується
пошуком оптимального варіанту всіх елементів руху товару з урахуванням

59
вимог споживачів. Кожен елемент руху товару займає своє місце в загальній її
системі збуту (рисунок 2.6).
Побудова торгової мережі має суттєвий вплив на витрати, що виникають в
процесі доведення меблів до споживачів, а через них і на кінцеву вартість
реалізованого продукту. Тому для кожного підприємства так важливо грамотно
побудувати свою торгову мережу.
Динаміка продажів по салонах і кварталах представлена в таблиці 2.17. У 2
і 4 кварталах продукція користується великим попитом і обсяги продажів в цей
період збільшуються.

60
РОЗДІЛ 3. РЕКОМЕНДАЦІЇ ЩОДО ВДОСКОНАЛЕННЯ
ОРГАНІЗАЦІЇ ЗБУТУ І ПРОСУВАННЯ ТОВАРІВ

3.1 Виявлені компоненти організації збуту і просування продукції, що
вимагають коректування

Отже, в ході аналізу збутової політики компанії ДП «Черкаський
державний центр науки, інновацій та інформатизації» були виявлені такі
недоліки:
- на підприємстві не сформована єдина збутова політика; не розроблені
внутрішні стандарти (правила) збутової діяльності;
- компанія не тримає курс на розвиток, відсутнє прагнення до відкриття
нових магазинів в других регіонах України, за рахунок чого не збільшується
ринок збуту;
- в ДП «ЧДЦНІІ» належним чином не працює відділ «Маркетингу і
реклами» за рахунок чого в компанії відсутні способи донесення інформації до
кінцевого споживача;
- ведеться недостатня робота по залученню дилерів;
- істотним недоліком є відсутність розширення асортименту, за 2018-2020
рр. в асортимент ДП «ЧДЦНІІ» були додані всього лише 2 позиції.
Система збуту продукції ДП «ЧДЦНІІ» вкрай спрощена, тому що
підприємство реалізує свою продукцію через власні магазини-салони і через
дилерів. В існуючій системі збуту у підприємства є тільки один розподільний
центр - це безпосередньо сам склад готової продукції. З безлічі способів
доведення своєї продукції до кінцевого споживача підприємство, за наявності
власної торговельної мережі, вибрав найпростіший доцільний спосіб.

61
На підставі проведеного вище дослідження і грунтуючись на виявлених
недоліках, для вдосконалення збутової діяльності ДП «ЧДЦНІІ», можна
сформулювати наступні пропозиції:
В першу чергу реорганізувати і включити в роботу компанії відділ
«Маркетингу і реклами». Для відділу маркетингу рекомендується провести
ряд комунікаційних заходів.
Метою комунікаційної політики, в першу чергу, є просування товару на
ринок. Одним з головних складових комунікаційної політики є реклама.
Необхідно пам'ятати, що реклама - одне з найбільш ефективних заходів,
спрямованих на стимулювання попиту. Тому необхідна популяризація
продукції ДП «ЧДЦНІІ» на території м Черкаси і країни в цілому за допомогою
реклами. Так як реклама - дорогий захід, необхідне проведення аналізу того,
наскільки витрати на проведення рекламних акцій будуть виправдані.
З метою підвищення конкурентоспроможності пропонованих товарів
необхідно:
- розміщення зовнішньої реклами - банерна (щитова) реклама з фірмовим
позначенням ДП «ЧДЦНІІ» і торгових залів, адресою знаходження, бажане
розташування їх уздовж жвавих автотрас і в місцях скупчення людей (лідери
медіа-носіїв - компанії "Стрим", "Лінія реклами "- вартість виготовлення банера
від 5000 грн, вартість розміщення - від 1700 грн. в залежності від місця
розміщення);
- періодичне розміщення в газетах кольорових листівок-вкладишів з
інформацією про товари (наприклад, газета "Авізо" - одна з найбільш
популярних газета в м. Черкаси, тираж - 24000 екз., Орієнтовна вартість тиражу
– 15000 грн.);
- розміщення інформації про діяльність і продукцію на сторінках журналів,
затребуваних серед населення, що мають гарну якість поліграфії, а також
розповсюджуються на території Черкас
1. "Черкаський край" - тираж -15000екз., Вартість виготовлення оригінал-
макету - 250 грн., Вартість розміщення - 20 грн. кв.см;

62
2. "Авізо" - тираж - 15000екз., Виготовлення макета – 300 грн., вартість
розміщення - 20 грн. кв. см .;
3. " От і до " - тираж - 20000екз., Вартість виготовлення оригінал-макету -
400 грн., Вартість розміщення - 40 грн. кв. см;
- розробка і випуск в власному агенстві поліграфічної продукції (календарі,
сувеніри) для розміщення їх у торговельних точках. Медіа-носієм доцільно
буде вибрати Агентство "Рекламні технології" (індивідуальний підхід до
кожного клієнта, гнучка система знижок), орієнтовна вартість виготовлення
оригінал-макету - 500 грн, вартість виготовлення в залежності від тиражу
продукції;
- розміщення інформації про підприємство на телебаченні, наприклад,
телеканал "Віка". Можливе проведення бесіди у формі "питання-відповідь", де
телеглядач отримає про оздоблювальні матеріали більше інформації.
Доцільним буде проведення презентацій продукції з залученням ЗМІ.
Реклама продукції буде більш ефективна, якщо вона буде проводитися
масовано, і, крім того, в комплексі.
Не варто забувати про таку важливу складову комунікаційної політики, як
Зв'язки з громадськістю. Вона має на увазі встановлення доброзичливих
відносин з широкою громадськістю, тобто це - проведення семінарів,
благодійна діяльність, презентації, участь у виставках і ярмарках. У зв'язку з
цим, необхідно, при можливості, створення спеціального відділу PR (підвідділу
маркетингу і реклами), співробітникам якого були б поставлені в обов'язки:
контроль інформації про підприємство та його продуктах, що потрапляє в ЗМІ,
відповідальність за зміст інтерв'ю співробітників ДП «ЧДЦНІІ», опублікування
прес-релізів, рекламних матеріалів про підприємство і продукцію, і т.д.
Заходи, спрямовані на підтримання лояльності існуючих клієнтів і
розширення спектру послуг, та товарів.
На сьогоднішній день в перспективі роботи ДП «ЧДЦНІІ» - робота з
різними по достатку мережевими компаніями і дилерами. Обслуговування
таких клієнтів потрібно "ставити на потік".

63

Для цього необхідно:
- розвиток мережі магазинів в регіонах України;
- продовження роботи з даним сегментом, в плані просування за
допомогою "масового маркетингу".
Крім можливих заходів, які слід проводити в рамках
конкурентоспроможності ДП «ЧДЦНІІ», необхідно, в рамках робіт з покупцями
ініціювати комплекс робіт з метою утримання існуючих та залучення
потенційних клієнтів:
- з метою утримання і стимулювання подальшого співробітництва з
підприємством найбільш можлива розробка програми підтримки компаній;
- проведення рекламних акцій з метою залучення покупців (знижки в
період проведення акції). Найкращі терміни проведення - 2 і 4 квартал щорічно.
З метою підвищення якості обслуговування, можливе проведення
опитування споживачів. До того ж в рамках робіт з покупцем ДП «ЧДЦНІІ»
необхідно вести регулярний аналіз фінансових потоків з метою виявлення
потенційних клієнтів і визначення динаміки взаємодії з вже існуючими.

3.2 Пропозиції щодо вдосконалення організації збуту. Економічна
ефективність запропонованих заходів.

Проведення заходів в рамках збутової політики.
- пошук стабільних каналів збуту на ринку, шляхом відкриття філій ДП
«ЧДЦНІІ» на території Черкас і Черкаської області;
- забезпечення довготривалої ринкової стійкості підприємства,
конкурентоспроможності своєї продукції, використовуючи маркетингові
дослідження ринку.

64
Таблиця 3.1
Витрати на організацію відділу «Маркетингу та реклами», очікуваний
прибуток.

Заходи Витрати Очікувана Коментар Підсумковий
виручка прибуток в
Місяць рік 1 рік 3 роки рік.
1.Размещеніе 56 грн. 206 грн. 312 грн. 936 грн. Прогнозований 106 грн.
зовнішньої реклами загальний
(4 місяці) (тис.) приплив
клієнтів 10%
2.Періодіческое 15 грн. 90 грн. 204 грн. 612 грн. Очікуване 114. грн.
розміщення реклами збільшення
в газетах (6 місяців) категорії
(тис.) «Непостійні
клієнти на 14%
на рік
3.Размещеніе 3 грн. 36 грн. 462 грн. 1 386 грн. Збільшення 426 грн.
інформації в бізнес- продажів
журналах (12місяців) дилерам на 24%
(тис.)
4.Випуск 2 грн. 24 грн. 174 грн. 522 грн. Збільшення 150 грн.
поліграфічної обсягу замовлень
продукції (з за рахунок
розрахунку поточної лояльності
кількості клієнтів + клієнтів на 8%
потенційні клієнти)
200 екз.
5.Реклама на 12 грн. 24 грн. 294 грн. 882 грн.. Залучення 270 грн.
телебаченні (2 рази дилерів 7%
на рік)
6.Зарплати 58 грн. 696грн. прибуток буде
співробітників розраховуватися
відділу з ККД відділу

65
- використання методів стимулювання покупки за рахунок ціни, зниження
цін на продукцію в тому випадку, якщо витрати компанії на даний вид
продукції скорочуються.
ДП «ЧДЦНІІ» необхідно активно освоювати потенціал території не тільки
в ширину, збільшуючи продаж продукції, але і в глибину, продаючи
потенційним клієнтам весь спектр своєї продукції, збільшуючи тим самим
отримання прибутку.
Економічний ефект - виражений у вартісній (грошової) формі результат
будь-яких дій (зокрема, перерахованих вище заходів). Таким чином ми
отримуємо чистий прибуток в рік (виходячи з елементарної формули
«прибуток» - «витрати») 1 млн. 446 тис. грн. - 976 тис. грн. = 470 тис. грн.
Вигода реорганізації відділу досить очевидна. При тому, що при більш
ефективній роботі показники прибутку можуть вирости.
Удосконалення збутової політики підприємства
Удосконалення збутової політики організації передбачає розробку
внутрішніх стандартів (правил) і документальне їх закріплення в Положенні
про збутову політику на основі аналізу адекватності раніше встановлених цілей
і завдань організації внутрішніх і зовнішніх умов її функціонування, в тому
числі її можливостям.
Реструктурування збутової політики на початковому етапі має
передбачати:
1. Розробку внутрішніх стандартів (правил) збутової діяльності та
документальне їх закріплення в Положенні про збутову політику ДП
«ЧДЦНІІ».
2. Аналіз відповідності оргструктури відділів, що займаються питаннями
реалізації продукції (відділу збуту, відділу маркетингу) сучасних умов
господарювання; коригування оргструктури для відповідності принципам
ефективності системи внутрішнього контролю і основним вимогам до її
організації. Це необхідно для зниження ризику помилкових рішень керівників і
відповідального за збут персоналу (при плануванні асортименту, обсягів

66
продажів) і зловживань (змова працівників відділу збуту з замовниками,
спотворення звітів про відвантаження).
3. Розробку комплексу організаційно-нормативних документів (Положень
про відділи та посадових інструкцій), що регламентують збутову діяльність
підприємства ДП «ЧДЦНІІ» в ринкових умовах.
4. Розробку формальних процедур контролю збуту готової продукції і
послуг ДП «ЧДЦНІІ» для відповідності системи внутрішнього контролю
вимогу регламентації.
Збутова політика організації повинна служити базою для розробки її
постачальницької, виробничо-технологічної, інноваційної та фінансової
політики. По кожній із них збутової політики є кілька варіантів (альтернатив)
управлінських рішень.
Документальне закріплення збутової політики доцільно з наступних
причин:
1. Формальне встановлення і документальне закріплення стандартів
діяльності по збуту знизить можливість зловживань (змова збувальників з
покупцями) і помилок.
2. Наочно демонструє взаємозв'язок різних аспектів збутової діяльності і
формує єдине бачення збутової роботи і виникаючих проблем усіма
відповідальними працівниками, що змусить їх розуміти проблеми не тільки
свого відділу, а й інших підрозділів підприємства.
3. Сприяє більш чіткої координації зусиль, що зі збуту.
4. Веде до формального встановлення показників збутової діяльності для
контролю.
5. Робить підприємство більш підготовленим до раптових змін.
6. На базі документально закріплених положень збутової політики
функціональні фахівці можуть розробляти свої докладні плани, наприклад,
плани досліджень різних аспектів ринку, плани рекламних заходів, кошторису
витрат на збутову діяльність, плани формування портфеля замовлень.

67
7. Змушує керівників мислити перспективно і більш відповідально
ставитися до своїх рішень. Збутова політика організації повинна служити базою
для розробки її постачальницької, виробничо-технологічної, інноваційної та
фінансової політики. По кожній із них збутової політики є кілька варіантів
(альтернатив) управлінських рішень. У Додатку наочно представлені основні
складові збутової політики ДП «ЧДЦНІІ».
Отже, детально пророблена і документально закріплена збутова політика
стає ефективним інструментом попереднього, поточного і наступного контролю
за результативністю організації та її становищем на ринку будівельної
продукції. Обґрунтоване формування та ефективний контроль за збутовою
діяльністю керівництвом організації забезпечують конкурентоспроможність
підприємства і, отже, саме її існування в сучасних жорстких умовах
конкуренції.
Ефективність збутової політики - це економічна категорія, що відображає
внесок управлінської діяльності системи збуту в кінцевий результат роботи
організації.
Ефективність збутової політики є відносну характеристику
результативності збутової системи, від якої потерпають в різних показниках, як
об'єкта управління, так і власне управлінської діяльності (суб'єкта управління),
причому ці показники бувають як кількісними, так і якісними. На підприємстві
ДП «ЧДЦНІІ» на управління збутовою діяльністю витрачається значна частина
ресурсів. Тому необхідно підвищувати рівень раціональності використання
ресурсів, всіляко скорочувати витрати на них. В економічній теорії розрізняють
два види ефективності: економічну і соціальну.
Розглянемо витрати на розробку і введення в дію Положення про збутову
політику ДП «ЧДЦНІІ», таблиця 3.2.

68
Таблиця 3.2
Витрати на розробку і введення в дію Положення про збутову політику
Заходи щодо вдосконалення збутової діяльності Витрати, грн.
Створення функціональної групи 1300
Розробка Положення 10100
Видання Положення про збутову політику 42600
Презентація Положення 35400
Залучення зовнішніх консультантів для розробки
методології та інструментарію розробки та 120400
впровадження
Положення про збутову політику підприємства
Разом 209800

Таким чином, витрати на розробку і введення в дію Положення про
збутову політику ДП «ЧДЦНІІ» становить 209800 грн.
У таблиці 3.3 зробимо розрахунок загальний витрат.
Таблиця 3.3
Витрати на запропоновані заходи

Заходи щодо вдосконалення збутової Витрати, грн. Виручка, Дохід,
діяльності грн. грн.
Введення торгових представників в
476900
оргструктуру підприємства
Витрати на розробку і введення в дію 2026300 1339600
209800
Положення про збутову політику
Всього 686700

Отже, витрати на запропоновані заходи складуть 686700 грн.
Для оцінки економічної ефективності впровадження заходів з
удосконалення збутової діяльності підприємства ДП «ЧДЦНІІ»,
запропонованих в кваліфікаційному дослідженні, використовуємо такі
показники як оцінка повернення інвестицій (ROI) і термін окупності інвестицій
(Break-even analysis).
До прямих вигод відноситься очікуване підвищення збуту на 10% після
впровадження заходів щодо вдосконалення збутової політики. Тобто, при
реалізації продукції величина виручки за 2020 рік склала 20263,2 тис. грн.,

69
Значить, передбачається зростання збуту продукції на 20263, 2 * 0,1 =
2026,3 тис. грн.
Оцінка повернення інвестицій (ROI) в проект по вдосконаленню збутової
діяльності розраховується шляхом ділення вигод на витрати=2026,3/9649,0= 2,1
Оцінка терміну окупності інвестицій (Break-even analysis) розраховується
наступним чином.
Break-even = витрати / вигоди * 12 місяців = 9649,0 / 2026,3 * 12 = 5,7
(приблизно півроку після закінчення впровадження посади торгових
представників в оргструктуру і впровадження Положення про збутову політику
підприємства проекту щодо вдосконалення збутової політики на підприємстві,
тобто 6 місяців після початку впровадження заходів).
Таким чином, ми можемо сказати, що запропоновані заходи ефективні.
Згідно з планом реалізації запропонованих заходів можна зробити висновок, що
ДП «ЧДЦНІІ» має можливість збільшити власну впізнаваність серед аудиторії
за рахунок запропонованих заходів, і побічно збільшити ефективність
стимулювання збуту продукції за рахунок прийменникових заходів.

Таблиця 3.4
Зведена таблиця по всіх запропонованих заходів.

Найменування Виручка Собівартість Прибуток
заходу
1. Організацію відділу 1 446 грн. 380 грн. 1 066 грн.
«Маркетингу та реклами»
(тис.)
2. Введення 2 026 грн. 687 грн. 1 339 грн.
положення про
збутову політику
Всього: 3 472 грн. 1 067 грн. 2 405 грн.

70
Разом були запропоновані 2 заходи щодо вдосконалення організації збуту
в ДП «ЧДЦНІІ». Собівартість всіх запропонованих заходів склала: 1 млн. 067
тис. грн. В результаті оцінки економічної ефективності запропонованих заходів
була розрахована очікувана виручка компанії. Вона становить 3 млн. 472 тис.
грн. Таким чином ми можемо розрахувати підсумковий прибуток ДП
«ЧДЦНІІ» від проведення зазначених заходів: 2 млн. 405 тис. грн. Таким
чином, ми можемо сказати, що запропоновані заходи ефективні.

71
ВИСНОВОК

Так за результатами проведеного дослідження, можемо зробити наступні
висновки
У систему збуту включаються елементи внутрішньої (обробка замовлень,
контроль, упаковка) і зовнішнього середовища (збутові посередники), а також
комплекс комерційних, організаційних і технологічних заходів по доведенню
товару до кінцевого споживача.
Роль системи збуту визначається рядом вирішуваних завдань
(комплексний аналіз клієнтів, формування і розвиток структури каналів
розподілу і системи управління ними, забезпечення ефективного виконання
фінансових завдань збуту, збутової логістики та комплексного сервісу, продаж
товарів, послуг).
На великих і середніх підприємствах-виробниках управлінням збутом
займається відділ збуту, структура якого може мати департаментная,
дивізійний, матричний, проектного вигляду.
З огляду на характер тенденцій розвитку ринкових відносин, виділяють
такі тенденції розвитку системи управління збутом, як адаптація до змін у
зовнішньому середовищі, науці і техніці, врахування інтересів споживачів,
орієнтація на заощадження ресурсів, екологічність, соціальну відповідальність,
облік негативних і позитивних тенденцій у вітчизняній і світовій економіці.
ДП «Черкаський державний центр науки, інновацій та інформатизації»
заснована в 1992 році і широко відома серед м. Черкаси, як визнаний лідер
поліграфічної, інноваційної і торгової галузі. Спеціалізацією компанії є
постачання своєю продукцією підприємств м. Черкас та його жителів, а також
займається виготовленням поліграфічної та видавничої продукції яка
розрахована на різні вікові категорії.
Основними цілями діяльності ДП «Черкаський державний центр науки,
інновацій та інформатизації» є отримання максимального прибутку в інтересах

72
засновників, шляхом здійснення власної підприємницької діяльності
підприємства, організацією виробництва і випуску продукції.
Сьогодні ДП «Черкаський державний центр науки, інновацій та
інформатизації» пропонує увазі покупця широкий асортимент своїх товарів: це
набори послуг по ремонту комп’ютерної техніки, поліграфічна продукція та
видавнича продукція, торгівля квітами, рослинами, насінням, добривами,
домашніми тваринами та кормами.,
Для ДП «ЧДЦНІІ» характерна лінійно-функціональна організаційна
структура. Безпосереднє управління підприємством здійснює директор. Всі
відділи чітко взаємодіють між собою.
Структура досліджуваної компанії є оптимальною. Переваги лінійної
структури пояснюються простотою застосування. Всі обов'язки та
повноваження тут чітко розподілені, і тому створюються умови для
оперативного процесу прийняття рішень, для підтримки необхідної дисципліни
в колективі.
Чисельність робітників, що забезпечують основну і допоміжну діяльність
на досліджуваному підприємстві - ДП «ЧДЦНІІ», в середньому становить 73
людини.
Головними споживачами продукції, що реалізовується є фізичні особи,
покупці міста Черкаси і Черкаської області, а також різні юридичні особи.
Система збуту продукції ДП «ЧДЦНІІ» вкрай спрощена, тому що
підприємство реалізує свою продукцію через власні магазини-салони і через
дилерів. В існуючій системі збуту у підприємства є тільки один розподільний
центр - це безпосередньо сам склад готової продукції. З безлічі способів
доведення своєї продукції до кінцевого споживача підприємство, за наявності
власної торговельної мережі, вибрав найпростіший доцільний спосіб.
Так як більший попит на поліграфічну продукцію припадає на 2 і 4 кв., То
бюджет маркетингу ДП «ЧДЦНІІ» розподіляється нерівномірно. Найбільша
частка бюджету припадає на дані періоди. Для подальшого зростання необхідно

73
розширювати ринок збуту, відкриваючи магазини в інших містах України;
впроваджувати нові цікаві моделі.
Кількість постійних клієнтів збільшується протягом досліджуваного
періоду з 52,1% в 2018 р, до 54,8% в 2020 р Необхідно відзначити, що
позитивна динаміка збільшення числа постійних партнерів організації
спостерігається в основному за рахунок приросту юридичних осіб, збільшення
відбулося незначно всього на 1,2%, число постійних покупців - фізичних осіб в
свою чергу зменшується - з 55,1% в 2018 р, до 53,9% в 2020 р число
непостійних клієнтів: як юридичних, так і фізичних осіб, постійно
збільшується.
Основним каналом розподілу готової продукції є прямий канал діє до: 2018
р. - 61,6%, 2019 року - 70,4% 2020 року - 57,3%. Це говорить про те, що в
більшій мірі компанія ДП «ЧДЦНІІ» працює без посередників, тобто
безпосередньо поставляє продукцію своїм клієнтам.
Незважаючи на те, що на підприємстві ведеться робота з претензіями,
істотного зменшення їх кількості не спостерігається.
В цілому можна сказати, що ДП «ЧДЦНІІ» займає стійке положення на
ринку хоч і є достатня конкуренція, необхідно розширювати ринок збуту і
асортимент продукції.
Так, в ході аналізу, представленого аналізу в ДП «ЧДЦНІІ» виявлено такі
основні проблеми в збутової діяльності:
1. на підприємстві не сформована єдина збутова політика; не розроблені
внутрішні стандарти (правила) збутової діяльності;
2. компанія не тримає курс на розвиток, відсутнє прагнення до відкриття
нових магазинів в найбільших містах України за рахунок чого не збільшується
ринок збуту;
3. в ДП «ЧДЦНІІ» належним чином не працює відділ маркетингу та
реклами за рахунок чого в компанії відсутні способи донесення інформації до
кінцевого споживача, ведеться недостатня робота по залученню дилерів;

74
4. істотним недоліком є відсутність розширення асортименту, за 2018-2020
рр. в асортимент ДП «ЧДЦНІІ» були додані всього лише 2 позиції.
З метою підвищення ефективності збутової діяльністю в ДП «ЧДЦНІІ»
рекомендується:
1. Розробка Положення про збутову політику.
2. Реорганізація роботи відділу маркетингу і реклами, проведення
комунікаційних заходів з метою залучення нових клієнтів
Витрати на роботу відділу маркетингу і реклами описані нижче і не несуть
великих витрат для ДП «ЧДЦНІІ» - розміщення зовнішньої реклами - банерна
(щитова) реклама з фірмовим позначенням ДП «ЧДЦНІІ» і торгових залів,
адресою знаходження, бажане розташування їх уздовж жвавих автотрас і в
місцях скупчення людей (лідери медіа-носіїв - компанії "Стрим", "Лінія
реклами "- вартість виготовлення банера від 5000 грн. , вартість розміщення -
від 2800 грн. на добу в залежності від місця розміщення);
- періодичне розміщення в газетах кольорових листівок-вкладишів з
інформацією про товари (наприклад, газета "Авізо" - одна з найбільш
популярних газета в Черкасах, тираж - 24000 екз., Орієнтовна вартість тиражу –
15000 грн);
- розміщення інформації про діяльність і продукцію на сторінках журналів,
затребуваних серед населення, що мають гарну якість поліграфії, а також
розповсюджуються на території Черкас.
1. "Черкаський край" - тираж -15000екз., Вартість виготовлення оригінал-
макету - 250 грн., Вартість розміщення - 20 грн. кв.см;
2. "Авізо" - тираж - 15000екз., Виготовлення макета – 300 грн., вартість
розміщення - 20 грн. кв. см .;
3. " От і до " - тираж - 20000екз., Вартість виготовлення оригінал-макету -
400 грн., Вартість розміщення - 40 грн. кв. см;
- розробка і випуск в власному агенстві поліграфічної продукції (календарі,
сувеніри) для розміщення їх у торговельних точках. Медіа-носієм доцільно
буде вибрати Агентство "Рекламні технології" (індивідуальний підхід до

75
кожного клієнта, гнучка система знижок), орієнтовна вартість виготовлення
оригінал-макету - 500 грн, вартість виготовлення в залежності від тиражу
продукції;
- розміщення інформації про підприємство на телебаченні, наприклад,
телеканал "Віка". Можливе проведення бесіди у формі "питання-відповідь", де
телеглядач отримає про оздоблювальні матеріали більше інформації.
Доцільним буде проведення презентацій продукції з обов'язковим
залученням ЗМІ.
Реклама продукції буде більш ефективна, якщо вона буде проводитися
масовано, і, крім того, в комплексі.
Витрати на розробку і введення в дію Положення про збутову політику ДП
«ЧДЦНІІ» становить 209800 грн. Отже, витрати на запропоновані заходи
складуть 686700 грн.
Для оцінки економічної ефективності впровадження заходів з
удосконалення збутової діяльності підприємства ДП «ЧДЦНІІ», в
кваліфікаційнії роботі використовуємо такі показники як оцінка повернення
інвестицій (ROI) і термін окупності інвестицій (Break- even analysis).
Оцінка терміну окупності інвестицій дорівнює 5,7 (приблизно півроку
після закінчення впровадження посади торгових представників в оргструктуру і
впровадження Положення про збутову політику підприємства проекту щодо
вдосконалення збутової політики на підприємстві, тобто 6 місяців після
початку впровадження заходів).
Разом були запропоновані 2 заходи щодо вдосконалення організації збуту
в ДП «ЧДЦНІІ». Собівартість всіх запропонованих заходів склала: 1 млн. 067
тис. грн. В результаті оцінки економічної ефективності запропонованих заходів
була розрахована очікувана виручка компанії. Вона становить 3 млн. 472 тис.
грн. Таким чином ми можемо розрахувати підсумковий прибуток ДП
«ЧДЦНІІ» від проведення зазначених заходів: 2 млн. 405 тис. грн.
Таким чином, ми можемо сказати, що запропоновані заходи ефективні.

76
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Білорус О., Рогач В. Менеджмент : вибір моделі стратегії
підприємства в умовах зростаючої конкуренції // Економіка України. – 1992. -
№4. – с. 47.
2. Будзан Б. Менеджмент в Україні : сучасність і перспективи. – К.:
Основи, 2001.-359с.
3. Варналій З.Сю Основи підприємництва: Навч. посібник. К.: Знання,
2007. – 285 с.
4. Василенко В.О. Антикризове управління підприємством: Навч.
Посібник. – Київ: ЦУЛ, 2006. – 504 с.
5. Вачевський М. Суть і принципи маркетингу в діяльності підприємства
// Економіка України. – 2003. - №12. – с. 34-40.
6. Вербицька Л. В. “Теорія бухгалтерського обліку” Нав. - метот.
посібник . - К. : Логос, 2009р. – 365 с.
7. Віщунова Н.Л., Фаміна Л.Ф. Бухгалтерський облік на підприємствах
різних форм власності – М. 2000р.-24 с.
8. Виноградський М.Д. Менеджмент в організації : Навч. посібник. – К.,
2004. – 596 с.
9. Войчак А.В. Маркетинговий менеджмент : Підручник. – К : КНЕУ,
1998. – 268 с.
10. Воронцова А.Э. Стратегическое управление конкурентоспособным
потенциалом предприятия: диагностика и организация. – Луганськ:
Видавництво Східноукраїнського національного університету, 2004. – 327 с.
11. Гаркавенко С.С. Маркетинг : Підручник. – Києв. : Лібра, 2002.- 712с.
12. Гінгстон П. Найкраща книжка про збут і маркетинг. – Львів., 1996. -
208 с
13. Герасимчук В. Г. Стратегія управління. – К : 2007. – 384 с.
14. Гетьман О.О., Економічне обгрунтування механізму функціонування
підприємств у ринковому ієрархічному просторі// Вісник Дніпропетровського

77
державного фінансово-економічного інституту: Економічні науки. –
Дніпропетровськ., ДДФЕІ. – 2001. - №2(6).
15. Гетьман О.О., Шаповал В.М. Економіка підприємства: навчальний
посібник для студентів вищіх навчальних закладів. – Київ, Центр навчальної
літератури, 2006. – 488 с.
16. Головкіна Н.В. Стимулювання збуту : теорія, практика і перспективи
// Маркетинг в Україні. – 2003. - №2. с. 47-52.
17. Греньов А.В. Оцінка інноваційного потенціалу підприємства //
Проблеми науки, 2006. – №12. – с. 12–15.
18. Гречан А.П. Етапи інноваційного розвитку промислових підприємств
// Проблеми науки – 2005. - №9. с. 6–11.
19. Денисенко М.П. Вплив інновацій на прискорення розвитку економіки.
//Проблеми науки. – 2005. – №2. – с 14–21.
20. Дорогунцов Ю.І., Яцков В.С. Інвестування та інноваційна діяльність
як основа ефективного відтворення економіки України. – //Проблеми науки. –
2006. – №10. – с 16–20.
21. Єрмощенко М.М. Маркетинговий менеджмент : Навч. Посібник. – К.,
2001. – 204 с.
22. Економіка підприємства: Навч. посібник./ За ред. Я.С. Вітвицького –
Івано-Франківськ: ІМЕ, 2002 – 320 с.
23. Економіка підприємства: Навч. посібник./ За ред А.В. Шенеди. - К.:
Знання – Прес, 2001. – 335 с.
24. Економіка підприємства: Підручник/ За заг. ред. С.Ф. Покропивного.
– Вид. 2-ге, перероб. та доп. – К.:КНЕУ, 2000. – 528 с.
25. Економіка і організація інноваційної діяльності: Підручник. /Під ред.
О.І.Волкова, М.П.Денисенко. – К., 2004. – 261 с.
26. Економіка підприємства під. ред. Петровича В. Г. – К: 2006. – 218 с.
27. Євстигнєєв Е.Н. Аналіз фінансової стійкості підприємства. //
Бухгалтерський облік. – К. 2004р. - №9.

78
28. Єдронова В.Н., Мізіковський Е.А. Облік і аналіз фінансових активів. −
М.: Фінанси і статистика, 2005р. – 324 с.
29. Єрмошенко М.М. Комерційна діяльність посередницьких організацій:
Навч. посібник. – 2-ге вид. – К.: Національна академія управління, 2006. –294 с.
30. Єфімова О.В. Аналіз платоспроможності підприємств. //
Бухгалтерський облік. – К. 2003р. - №7.
31. Єфімова О.В. Аналіз показників ліквідності. // Бухгалтерський облік –
К. 2003р. - №6.
32. Зозульов О.В. Система показників рівня попиту на ринку та її зв’язок
з маркетинговою стратегією компанії // Маркетинг в Україні. – 2003. - №2. – с.
22 - 25.
33. Калина А.В. Організація та оплата праці в ринкових умовах. – К.:
МАУП, 2009. – 274 с.
34. Кірейцев Г.Г., Фінансовий менеджмент. Житомир: ЖІТІ, 2001. – 440 с.
35. Крайник О.П., Барвінська Є.С. Економіка підприємства: Навч.
посібник. – Львів. Інтелігент-Захід, 2005. – 295 с.
36. Козін В.С. Організаційна схема збутової мережі торгівельного
підприємства // Маркетинг в Україні. – 2003. - №3. – с. 26-29.
37. Кодацький В.П. Аналіз прибутку підприємства // Фінанси. – М.
2006р.- №12-З.16-19.
38. Коломієць С. Маркетингові дослідження щодо пошуку ринкової ніші :
Підручник. – К., 200. – 240 с.
39. Куценко В.М. Маркетинговий менеджмент : Навч. Посібник. – К.,
МАУП., 2003. -184 с.
40. Лігоненко Л.О., Новікова Н.М. Управління дебіторською
заборгованістю підприємства Навч. пос. К.: Київ. нац. торг.-екон. ун-т, 2007. -
275 с.
41. Лукашевич В.Н. Економіка праці та соціально-трудові відносини:
Навч. посібник – Львів: Новий світ – 2000, 2008. – 261 с.

79
42. Макаров А.С., Мізіковський Е.А. Оцінка структури балансу і
неспроможності підприємства. // Бухгалтерський облік. – К. 2006р. - №3.
43. Медведєва О.В. Аналіз прибутковості підприємства. // Бухгалтерський
облік. – К. 2005р. - №6.
44. Мороз Л.В., Чухрай Н.І. Маркетинг : Підручник. – Львів., 1999. – 244
с.
45. Наріцин Н.І. Маркетингова товарна політика : Підручник. – К.,2003. –
217 с.
46. Примак Т.А. Планирование деятельности предприятий : Конспект
лекций. – К.- : МАУП., 1998.
47. Примак Т.О. Маркетинг : Навч. Посібник. – К.: МАУП., 2001. – 200 с.
48. Примак Т.О. Оцінка ефективності комунікативних компаній //
Маркетинг в Україні. – 2003. - №5 с. 36-39.
49. Святненко В.Ю. Промисловий маркетинг : Навч. посібник. – МАУП. –
К., 2001. – 262 с.
50. Ситай В.О. Маркетингові дослідження для проектування торгового
комплексу // Маркетинг в Україні. – 2003. - №5.- с. 26-30.
51. Ткаченко Л.В. Маркетингові послуги : Підручник. – К.: ЦУЛ., 2003. –
192 с.
52. Хміль Ф.Б. Менеджмент : Підручник. – К.: Вища школа., 1995. – 351 с.
53. Хміль Ф.І. Становлення сучасного менеджменту в Україні. -
Львів,1996.

ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets